Quiénes mandanen Portugal

El podermoderno

Política Economía. Banca. España. Centros de Decisión.

El nuevo Primer Ministro dePortugal prometió una “izquierdamoderna” y consiguió para los socialistas su primera mayoríaabsoluta. Las jóvenes elites van a tomar el poder.

JoséSócrates

La nuevageneración se encuentrainvolucradaconPortugal,dispuesta a asumirriesgos y deseosa de acelerarel ritmo del país.

André Carrilho�

Edición Península Press nº 4 - Publirreportaje distribuido por ABC - Realizado por Península Press, único responsable de su contenido

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25 de Abril de 1974. Fue precisamente hace 31 añoscuando la democracia llegó aPortugal, tras una larga dictaduraque cayó aquel día, en unarevolución en la que estuvo a puntode haber derramamiento de sangre.Una revolución que dejó huellassociales, políticas y económicas y a la que sucedió un período de alboroto, que todavía no todoshan superado. Pero a día de hoy,una nueva generación sube alpoder económico y político: es una generación que mira hacia la Revolución de los Claveles y escoge la libertad como suprincipal conquista. Ya no cargacon los estigmas de lasnacionalizaciones, de las injusticiassociales, de la dificultad deafirmación externa. Pero hereda susconsecuencias. Y quiere sanarlaspara siempre. Es una generaciónque creció en democracia, que creeen las situaciones de competencia,que lucha por la innovación, poneen cuestión los modelos dedesarrollo, quiere diferenciarse porsu mirada positiva. Es unageneración orgullosa y que noreniega del pasado ni de los quedesde entonces aún construyen el Portugal de hoy en día. Es esa elite, en un momento en elque una generación pasa el testigo a otra, la que manda en Portugal.

Quiénes mandan en Portugal

Portugueses Vs. Españoles

Transición generacional

s un momento de cambio. No sólo enla política, en la fase económica o enlos designios sociales. Es momentode cambio para las personas, para laélite y en las actitudes. Porque hayuna transición generacional enPortugal. Ocurrió hace 31 años. El 25

de Abril de 1974, la revolución trajo la democracia aPortugal. Trajo la libertad, trajo las elecciones y poesía,pero también injusticia, tumulto social, político y eco-nómico. En el siguiente periodo, en “los años calientes”,se eliminó el sistema de funcionamiento económicoque hasta ese momento había prevalecido, el país estu-vo a punto de transformarse en un régimen comunista,las nacionalizaciones alejaron a los empresarios, des-truyeron un capital acumulado y dejaron a Portugal singrupos económicos fuertes.

Quien entonces tomó el país –y muchos lo hicieroncomprando lo que había sido nacionalizado sin ningu-na indemnización– construyó el régimen democráticoen un ambiente desfavorable y traumatizado. Esa fue lageneración que rehizo la economía, que recibió lasintervenciones del FMI, que se unió a la EuropaComunitaria, que hoy entrega el país con una econo-mía abierta que pasó por un crecimiento acelerado, conlo que ello tiene de bueno y de malo.

Ahora una nueva generación ocupa su lugar. En lapolítica, la economía y los movimientos sociales. Soncaras nuevas, pero son sobre todo, nuevas mentalidades,nuevas formas de trabajar; son aires frescos. El nuevoPrimer-Ministro tiene 47 años y los líderes que se pre-sentan por la derecha son de la misma generación. En lasempresas, la adopción del sistema anglo-sajón de ges-tión a dos, está permitiendo la ascensión de nuevos pre-sidentes ejecutivos, dejando a los “patriarcas” históricosde esas empresas un cómodo puesto de orientaciónestratégica. Se trata de gente que está rompiendo losmodelos proteccionistas del pasado, que ve los competi-dores y la competencia como un valor, como un factorde progreso. Gente con orgullo. Para cambiar Portugal.

COMPETIDORES. SOCIOS. RIVALES. ALIADOS. Las relacionesentre los dos paises más occidentales de Europa sontensas, a veces desconfiadas, con traumas históricos, concomplejos, con indiferencias. Pero, la verdad es que

España y Portugal tienen hoy intensas relacionespolíticas y económicas, y han redescubierto

una identidad ibérica después de haberseintegrado, en el mismo proceso en laUnión Europea. Hoy, España es el mayorsocio comercial de Portugal, enimportaciones y exportaciones. La

inversión directa crece, también,recíprocamente. António Horta Osório,

líder del Grupo Santander en Portugal,explica: “Portugal representa cerca del 20% de

la economía española y eso significa un mercado muyimportante para cualquier empresa que quiera expandirseal exterior. España es un mercado crítico para Portugal enla medida en que una empresa portuguesa que quieraexpandirse hacia Europa debe, naturalmente, empezaren España”. Y esta interdependencia, dice, va a continuaraumentando. “Hay un interés mutuo en que las relacionessean cada vez mejores”. Hay un mercado ibérico.

SÍ, ES UN MERCADO IBÉRICO, pero sin ingenuidades. Losintereses ibéricos son los intereses de España y Portugaly no siempre ganan ambos países. Hay acusacionesconstantes de proteccionismo por parte de los dosestados, recelos de pérdida de soberanía económica yde cesión de poder en sectores estratégicos. Hay variosejemplos, desde la construcción al sector bancario,pasando por los transportes y la energía. Pina Moura, ex-ministro de Economía y Finanzas y actual líder deIberdrola en Portugal, reconoce que “a veces, hayprotestas contra los inversores españoles en Portugal,pero cada vez tiene menor calado y en general encubretendencias y tentaciones proteccionistas”. Optimista,Vítor Martins, presidente de la CGD, el mayor bancoportugués dice que “en Portugal se empieza a mirar a los empresarios españoles no tan sólo comocompetidores, sino también como socios”. Y recomienda que los dos países triangulen operacionescon otras zonas del mundo “especialmente con elCentro y el Este de Europa, América Latina y África”. Si Europa se desplaza hacia el Este, ¿no debe imponersela Fuerza ibérica sobre occidente? Una unión, dentro dela unión – por interés propio.

ECambiar Portugal

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HAY MÁS DE 3000 EMPRESAS

ESPAÑOLAS ENPORTUGAL CONTRA

MENOS DE 400 PORTUGUESAS

EN ESPAÑA. Paseo de la Castellana, 93 4ª planta28006 Madrid - España

Tel.: 91 418 50 32Fax.: 91 418 50 55

Edición: Stella KlauhsTextos: Pedro Santos GuerreiroDiseño: Península Press / Nuno SantosMarketing: Laetitia Saint-Maur; Marco Peralta;José María Conde y Rocío Villacieros

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Poder político Vs. Poder económicoREPENTINAMENTE, la banca se ha convertido en el epi-centro político de las elecciones legislativas. Porque, asíse dijo, fue la poderosa banca la que conspiró para quitaral Gobierno del poder, ya que éste había creado un cercofiscal alrededor de las instituciones financieras. Sí, seacusó a la banca de haber estado por detrás de ladisolución del Parlamento que retiró al gobiernode Pedro Santana Lopes a finales del 2004. Ysí, fue la Derecha la que se hizo incompatiblecon la banca. En Portugal, el mundo político yel económico tienen su sistema nervioso muypróximo el uno del otro. La inestabilidadgobernativa creó un descrédito generalizado enla clase política que fue exacerbado desde elmedio empresarial, quien, con alguna soberbia, seinsinuó mejor que los políticos. Y así, surgieron las iniciati-vas de la sociedad civil. Hace tres años, el Manifiesto delos 40, suscrito por empresarios, gestores y economistas,reivindicaba la defensa de los centros de decisión nacio-nal. Apellidada de proteccionista, esta iniciativa provocóun contra-movimiento, desde una generación más nueva,que pide estabilidad, competencia y liberalización demercados: el Compromiso Portugal.

EL COMPROMISO PORTUGAL se organizó, está activo y flo-rece. Al contrario de lo que sucede con el Manifiesto delos 40, que sucumbió, el Compromiso Portugal está demoda, se volvió políticamente correcto y hay gestores y

empresarios que quieren adherirse a él y buscan“enchufes”. El poder político no puede igno-

rarlo, incluso porque este movimiento estágenerando gobernantes potenciales. “Si el país no ha tenido una buena evolu-ción, la responsabilidad también se lesdebe imputar a los empresarios” dice

José María Ricciardi, del BES Investimento.Por otro lado, Antonio Borges, de Goldman

Sachs, destaca que “la gran contribución deCompromiso Portugal es demostrar que hay muy

buena gente con confianza, movilizada y en disposiciónde actuar”. Además, añade “quizá el triunfo más impor-tante que tiene Portugal es un grupo muy grande dejóvenes dirigentes de empresas con grandes competen-cias y con una actitud completamente diferente en rela-ción a la manera de conducir la economía y los negocios.Es una manera mucho más competitiva, de quien estápreparado para asumir sus responsabilidades.”

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António Borges

El Ás en la manga guardado por la Derecha

El gestor tiene voz creciente en la políticaportuguesa. Se dice que quiere ser PrimerMinistro.

António Borges dice que el mercado iberi-co es un fenomeno “imparable”. Para lasempresas portuguesas, España “es unaoportunidad extraordinaria de expansióny de penetración”; para las españolas,invertir en el país vecino “es absoluta-mente natural”, pues Portugal “es casicomo un añadido” a su gran mercadodomestico. Con una ventaja: puedenentrar en Portugal con un coste marginal.Pero hay otra diferencia: “Los españolestienen más confianza en Portugal que losportugueses”.

Borges sabe de lo que habla: el econo-mista tiene una carrera notable comogestor internacional, es el vicepresidentede la Goldman Sachs y por él ya pasaronmuchas reestructuraciones de sectoresempresariales, algunas a escala ibérica.Pero su influencia creciente en Portugal esen el área política. Es considerado unreserva de calidad del Partido Social de-mocrata y aparece en momentos decisi-vos, teniendo ya garantizado el estatutode deseado. En un momento en que laDerecha esta desgastada e inicia una tra-vesía en la oposición, la posibilidad deBorges avanzar a la vida política regresa ala agenda. Se dice que tiene la ambiciónde ser primer ministro de Portugal. El diceque “Portugal tiene todo lo que necesitapara ser un modelo de éxito económicotal como Irlanda o la propia España”.

Competir en calidad y diferenciación,no basándose en costes bajos-ese es elposicionamiento correcto para Portugal.Es, además lo que debe hacer la UniónEuropea: “No hay posibilidad de competircon China basándose en el bajo coste.Tenemos que evolucionar sistemática yrápidamente hacia industrias de granvalor añadido, de gran sofisticación, degran componente de servicios, muy basa-das en la competencia científica y en lacapacidad comercial de marca que tienenlos europeos”

Es un hombre de la nueva generación yes en la nueva generación donde se iden-tifican los mejores gestores portugueses:Paulo de Azevedo y Carlos Moreira da Silva(ambos del grupo Sonae), Antonio HortaOsório (Grupo Santander) y João Talone(EDP). Solo hace una salvedad para individualizar un gestor de otra genera-ción: Manuel Ferreira de Oliveira, de Unicer. “Portugal tiene gestores muybuenos. No es eso lo que falta”.

· NUEVA GENERACIÓNLos adolescentes de la Revoluciónde los Claveles toman hoy las riendasdel poder económico y político. Van a romper con los modelos existentes y quieren cambiar Portugal.

· NUEVO GOBIERNOPortugal ha tenido cuatro PrimerosMinistros desde el año 2000. Pero únicamente José Sócrates ha obtenido la mayoría absoluta.De él se espera estabilidad.

· PODER EN EUROPAEs un orgullo para los portuguesescontar con Durão Barroso en laPresidencia de la ComisiónEuropea, pero nadie espera quePortugal salga beneficiado.

EL COMPROMISOPORTUGAL RECUSASU POLITIZACIÓN

PERO CADA VEZ TIENE MAYOR

INFLUENCIA. Y LLEGA AL GOBIERNO.

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El poder político en Portu-gal está en manos de la Iz-quierda. Después de dosGobiernos de coalición dela Derecha durante tresaños, los electores ledieron al Partido Socialistaen Febrero la primeramayoría absoluta de todala historia, en un sufragioen el que los dos partidosque salieron del poder, elSocial-Demócrata y elPopular, obtuvieron entrelos dos, menos de la terce-ra parte de los votos. Con-secuentemente, PedroSantana Lopes y PauloPortas han abandonado elliderazgo de ambos par-tidos. Además, si en losúltimos 12 meses fuerontres los primeros-minis-tros en Portugal, en los úl-timos seis meses los cuatropartidos más importantescambiaron de líder. Ademásde los dos de la Derecha,hubo una sucesión en elPartido Comunista y elmismo Sócrates lidera elPS tan sólo desde Octubre.Este es un retrato deinestabilidad, que comen-zó con la salida de JoséManuel Durão Barroso, enverano, para la presidenciade la Comisión Europea, loque provocó que hubieraque sustituir al gobierno.El Presidente de la Repú-blica, Jorge Sampaio, dio elpoder a un Gobierno desucesión, sin elecciones, loque le supuso fuertescríticas de la izquierda, acuya familia políticapertenece. Cuatro mesesdespués, cayó el Gobiernode Santana Lopes repletode episodios que reflejaninestabilidad e incapacidadde liderazgo, en unambiente agravado por unahipersensibilidad recíprocacon la Comunicaciónsocial. La vuelta de laizquierda al poder empiezaen “estado de gracia”.Q

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caNuevoslíderespolíticos

Poder político

La abultada victoria de Sócrates le ha ga-rantizado su autoridad en el Parlamento,pero también en el Partido, donde se te-mía que fuese rehén de los intereses delaparato. “Quien manda” no es el viejo PS,aunque haya quien mantenga un poderdecisivo en el partido sin haberse desgas-tado por haber participado ya en algúnGobierno. Es el caso de Jorge Coelho y dePina Moura, ex ministros que se mantie-nen en activo en el PS. En el Gobierno,Sócrates tiene como sus hombres fuer-tes, de confianza a António Costa y PedroSilva Pereira. De Manuel Pinho se esperaque tenga un gran poder de intervención,como responsable de un “Programa deAcción” que prevé más de 20 mil millo-nes de euros en inversiones financiadascon participaciones público-privadas.Por su parte, Campos e Cunha tendrá queimponer medidas impopulares paracontrolar el déficit presupuestario, quepueden incluso llevar al aumento de los

impuestos. El Gobernador del Banco dePortugal, Victor Constâncio, socialista degran prestigio y reconocimiento es unavoz activa e influyente. Así como CavacoSilva, ex primer ministro, a quien losportugueses podrían elegir para Pre-sidente de la República, para tener uncontra-poder de Derecha. Los poderes económicos son menosvolátiles. Belmiro de Azevedo es elmayor empresario privado y un críticosevero de la actividad gubernamental.Existe la sensación de que su influenciano es mayor porque no quiere, pero yaha avergonzado a Gobiernos y ha venci-do batallas jurídicas contra el Estado.Ricardo Salgado es más diplomático;líder del Grupo Espíritu Santo, uno delos más influyentes en Portugal y nosólo en lo que se refiere a la banca.Finalmente, António Carrapatoso eAntónio Mexia han ganado protagonis-mo con el Compromiso Portugal.

La izquierda en el poder

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Campos e Cunha, Minis-tro de Estado y de Finan-zas; Jorge Coelho, del PS;Belmiro de Azevedo, Pre-sidente del Grupo Sonae;

António Carrapatoso,Presidente de VodafonePortugal; Cavaco Silva,Profesor Universitario;

Pedro Silva Pereira, Mi-nistro de la Presidencia;Ricardo Salgado, Presi-dente del Grupo EspírituSanto; António Mexia;

António Costa, Ministrodel Estado y de la

Administración Interna;Pina Moura, del PS; VítorConstâncio, Gobernadordel Banco de Portugal; yManuel Pinho, Ministro

de Economía y deInnovación.

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Es contribuir exactamentepara lo contrario. Porque elbeneficio para los dos pue-blos es evidente.

Si el BBVA hiciera una ofer-ta sobre un banco portu-gués, como está haciendoen Italia, ¿qué va a hacer elGobierno portugués? ¿Se vaa oponer, como ocurrió en elcaso Santander – Champa-limaud?Para el Gobierno portuguéstodas las empresas tienenque cumplir la ley, designa-damente las directivas euro-peas. Como ya he comenta-

do, Portugal es un país con una economía abierta quedesea ser competitiva, salvaguardando, como es evi-dente, las reglas de la competencia.

¿Qué significa “izquierda moderna”, una de susbanderas?La izquierda siempre ha sido moderna. El objetivo dela izquierda moderna es transformar el país en un paísmás competitivo, más próspero, más confiado, másintegrado en la comunidad internacional, pero tam-bién más igual, solidario. Se trata, en el fondo, de serfiel a los valores de siempre: progreso, cosmopolitis-mo y justicia social. La izquierda moderna es unaizquierda que se enorgullece del pasado, pero que esnoble en el sentido de querer ir más allá.

¿Cuál es el punto de convergencia de la izquierdaportuguesa con la izquierda española?El Partido Socialista y el PSOE han tenido siempre unabase programática común. Existe hoy una gran coinci-dencia de puntos de vista entre los dos gobiernos.Desde la transición democrática, las relaciones entrePortugal y España han sido siempre independientesde las ideologías de los gobiernos. Pero tengo la espe-ranza de que, al ser dos gobiernos liderados por dossocialistas, esto contribuya a un momento aún mejorde las relaciones Portugal/España.

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Pub

José SócratesE n t r e v i s t a a l P r i m e r M i n i s t r o d e P o r t u g a l

Dijo en una entrevista que sustres prioridades en políticaexterna son “España, Españay España”. Sin embargo el80% de las exportacionesportuguesas ya se hacen paraEuropa, el continente quetiene la tasa de crecimientomás baja. ¿La apuesta nodebería ser diversificada?La expresión que utilicé esuna metáfora. En lo referentea la política externa, Portugaltiene evidentemente variasprioridades. Pero, ¿cuál es laintención de la metáfora“España, España, España,”? Laintención es ésta: España ya esnuestro principal aliado comercial, es la economíaque está creciendo con más pujanza y confianza en laUnión Europea y está al lado de Portugal. Por eso lagran oportunidad para la economía portuguesa esmirar con otros ojos a la economía española.

En la misma entrevista dijo que quiere que el merca-do español se abra. En contrapartida, las empresasespañolas de electricidad se quejan del proteccio-nismo de Portugal con la EDP.Bueno, hay empresas españolas que se quejan dePortugal, hay empresas portuguesas que se quejan deEspaña. Lo que quise decir es que los países gananmás cuanto más se abren. Portugal es un país con unaeconomía muy abierta, hay aquí muchas empresasespañolas trabajando y eso es beneficioso y tengo lacerteza de que el mercado español también se habrábeneficiado con las empresas que se abrieron a lacompetencia.

¿Qué falta entonces? El problema de la dimensión vaa existir siempre.....Cuanto mayor es el mercado, mayor es la oportuni-dad. Y es un mercado que está a nuestro lado, muyaccesible y que está abierto no sólo a las grandesempresas, sino también a las pequeñas y medianasempresas portuguesas.

El hecho de ser muy grande no sólo da mayoresoportunidades. Y muchas empresas, beneficiándosede todo lo que ocurrió en el pasado reciente, sobreto-do con la integración europea y la unión monetariaque eliminó el riesgo cambiario, mirarán con otrosojos a este mercado. El llamamiento de los gobernan-tes incide también en que no es el Estado el que tienenque hacer todo por las empresas. El Estado puedeorientar, dar una señal, apuntar un camino para eléxito de la economía portuguesa. Y si hay una priori-dad en la economía portuguesa es el mercado espa-ñol. Las empresas portuguesas comprenden bien estemensaje. Y todo lo que podamos hacer para apoyar alas empresas portuguesas para que compitan mejoren el mercado español lo haremos, y estoy seguro deque el Estado español mirará con la misma bondad ala expansión de las empresas españolas en Portugal.España también necesita de inversión extranjera y lainversión de las empresas portuguesas en España seve con buenos ojos. Ya acabó el tiempo de las descon-fianzas mutuas.

Pero existen algunas barreras a esa apertura...Manifestaciones de proteccionismo, de resistencia,han existido siempre. Forma parte de la cultura, sonmuchos años, siglos. Tardarán en pasar, pero el deberde los responsables políticos es no contribuir para eso.

Con dos socialistas en los gobiernos, las relacionesPortugal/España pueden mejorar

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El sector bancario es, talvez, el que mayor nivel deinnovación, competencia ydesarrollo tuvo en Portugalen las últimas décadas.Después de haber sidonacionalizado en 1975, vol-vió a tener proyectos priva-dos diez años después yhoy la estatal CGD es líderpero tiene detrás proyectosprivados con una ejecuciónnotable. Con una particu-laridad, rivaliza con lamejor competencia inter-nacional y mantiene la“bandera” portuguesa, loque nunca resulta indife-rente cuando se habla debanca. El Santander es elmayor banco extranjero yel quinto del mercado,donde los jóvenes proyec-tos del BCP y del BPI con-viven con el histórico BES.Santos Silva, del BPI, diceque “la reestructuración enel sector es de las más avan-zadas de Europa. Los ratiosde productividad y eficien-cia son de los mejores, des-pués de los españoles”.Horta Osório, delSantander, explica la ejecu-ción con “la excelencia conla exposición a la compe-tencia desde muy tempra-no.” Hoy, la sucesión estásiendo bien gestionada: el año pasado, Santos Silvapasó, a los 62 años, el testi-go del BPI a su vicepresi-dente, Fernando Ulbrich.Este año, Jardim Gonçalvesdejó, a los 69 años, la presi-dencia ejecutiva del BCP.Ricardo Salgado, 60 años,se mantiene al timón delBES.Q

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Liderazgo,excelencia y éxito

Jorge Jardim Gonçalves

uando, a finales de enero de esteaño, los periodistas llegaron a laconferencia de prensa para la pre-sentación de los resultados deMillenium BCP, nadie esperabaoír lo que Jorge Jardim Gonçalvestenía que decirles. No, no eran

sólo los beneficios de 2004, que se situaban muy porencima de las previsiones, rebasando los 500 millonesde euros. Era la sucesión en la presidencia del mayorbanco privado portugués, liderado desde sus inicios,hace 20 años, por Jardim. Y el ingeniero la gestionó asu estilo: decidiendo cuándo, cómo y eligiendo aquién él quería. El hecho de que el anuncio se produ-jera durante la presentación de unos impresionantesresultados, le permitió destacar que «entregaba» elbanco recuperado de su peor período, en el que tuvoque pagar los excesos invertidos en sectores no finan-cieros y en seguros, con importantes dimisiones en laadministración por divergencias estratégicas.

La trayectoria de Jardim Gonçalves se integra en lade la banca privada de la democracia. Así, en 1985,

construyó desde cero y mediante sucesivas adquisicio-nes el mayor banco privado del país, al tiempo queayudó al sector a convertirse en uno de los más compe-titivos de Portugal. Comenzó como un banco de élite,conquistando nuevos segmentos con nuevas marcas yconceptos. Jardim mandó siempre en el banco, a vecesen contra de los propios accionistas, y defendió en todomomento que el centro de decisiones se mantuviera enPortugal, teniendo que renunciar a su aliado español,el entonces Banco Hispano Americano, cuando éste sefusionó con el Santander.

El sucesor de Jardim asume la gestión ejecutiva deun banco reestructurado y reorientado hacia el creci-miento. Se llama Paulo Teixeira Pinto, tiene 44 años, ynadie lo consideraba como posible candidato a ocu-par uno de los cargos más influyentes de Portugal, talvez porque no nació en el sector financiero. El juristaintegró los Gobiernos socialdemócratas de CavacoSilva, siendo portavoz del Ejecutivo entre 1992 y 1995.Era él quien, con su estilo sobrio y nunca sonriente, seencargaba de realizar el briefing final de los Consejosde Ministros. Cuando abandonó el Gobierno, Paulo

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El banquero de la democracia

ntónio Horta Osório es el presi-dente más joven de una institu-ción financiera en Portugal. Perono es su juventud que hace de élun caso ejemplar en el mundoempresarial portugués: es elcurrículo, el trayecto, los resulta-

dos. Él es el líder del Santander en Portugal y el máximoresponsable por el crecimiento que el banco españolviene haciendo a lo largo de los últimos años. Hoy, es eltercero mayor grupo financiero en Portugal y de lejos elmayor español, consiguiendo aquello que el BBVA noconsiguió. Fue a través de António Horta Osório cuando,hace cuatro años, el Santander hizo la operación expan-sionista más importante de un grupo español enPortugal, adquiriendo parte del imperio financiero deAntonio Champalimaud. Mientras tanto, el banco multi-plicó por dos los beneficios y la actividad. Y fue el únicogrupo financiero que, en esos cuatro años abrió sucursa-les y creando empleo. 2004 fue realmente el mejor añodel grupo Santander en Portugal. Aparte: Horta Osório

AEl joven presidenteque brilla en el grupoSantander

António Horta Osório

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Teixeira Pinto se incorporó en la estructura del BCPhasta llegar a ser su secretario, cargo que ocupó hastasu nueva designación y que le permitió acceder deforma permanente a todas las reuniones de laAsamblea General, del Consejo Superior y delConsejo de Administración del banco.

Según observa el propio Teixeira Pinto, es un suce-sor de continuidad de Jardim. Continuidad en elterreno nacional, continuidad en el desarrollode las operaciones al por menor en Portugal,Polonia y Grecia, continuidad en el objetivode mantener la independencia de lainstitución y un centro de decisio-nes autónomo.

Ahora bien, Jardim Gon-çalves seguirá estando ahí.Deja la presidencia ejecutivadel BCP a los 69 años, peroasume la presidencia delConsejo Superior, un órganoque él creó y que ahora dis-frutará de una mayor relevan-cia en la toma de decisiones estra-tégicas. Jardim Gonçalves renuncia ala gestión del día a día, pero no abandonala dirección del Millenium BCP. Tal ycomo afirmó al anunciar que se retirabade la presidencia: “No tengo en absolutola sensación de pasar página. Vamos aseguir escribiendo la historia del BCP”. Yde la banca en Portugal.

El grupo Banco Espírito Santo es el tercergrupo financiero más importante dePortugal y el octavo de la PenínsulaIbérica. “Esperamos poder mejorar nues-tra posición en la lista”, observa JoséMaria Ricciardi, presidente del banco deinversión del grupo, el BESI, líder en susegmento. El banco tiene ambicionescomo banco regional y asume un elevadonivel de internacionalización en determi-nados productos y segmentos. Así, porejemplo, project finance y fusiones yadquisiciones son algunos de sus puntosfuertes.

El BES “constituye, sin duda alguna, elgrupo portugués más internacional en elárea financiera”, estando presente en lasprincipales plazas financieras del mundo:Londres, Nueva York, París, Madrid y SãoPaulo. En la banca de inversión, “a partirde 1997 pensamos que debíamos inter-nacionalizarnos y centramos dicho obje-tivo en el ‘triángulo virtuoso’ compuestopor España, Portugal y Brasil”, dondecomenzaba a haber un patrón de nego-cios que llegó a consolidarse. El BESIempezó por comprar la correduría espa-ñola Benito & Monjardín, convirtiéndolaen un verdadero banco de inversión.Después, se estableció en Brasil, en aso-ciación con el Banco Bradesco. «Fuimosdesarrollando las actividades aprove-chando las diversas oportunidades surgi-das entre los tres países. Somos un inter-locutor importante para los inversoresespañoles en Brasil y Portugal», comentaJosé Maria Ricciardi. El BES ofrece unaimagen de tradición. “Llevamos 150 añostrabajando en esta área, desde la segun-da mitad del siglo XIX”. Una tradicióncaracterizada por una gran profesionali-dad, ética, seriedad, responsabilidad ylealtad. «Para nuestra institución, pri-mero son los clientes, luego vienen loscolaboradores, y en tercer lugar están losaccionistas», concluye Ricciardi.

rejuveneció los cuadros del banco y aumentó su produc-tividad, reduciendo de 8.300 a 6.500 el número de traba-jadores al mismo tiempo que creció un 15% el número desucursales. Todo ello en un clima de paz social, inclusoporque las salidas se centraron sobretodo en prejubila-ciones, parcialmente compensadas con el reclutamientode millares de jóvenes. António Borges, vicepresidenteda Goldman Sachs, pone exactamenteel Santander como ejemplo deléxito de las nuevas generacionesen Portugal: “El Santanderllegó a Portugal e produjo unaverdadera revolución en lasempresas en que ha estadoinvirtiendo porque aprove-chó buenos portugueses.Jóvenes modernos, eficaces ycon lógica de competencia.Hizo una verdadera revolucióngracias a ese reclutamiento.Comparando con todos los demás ban-cos extranjeros que están en Portugal la diferencia esta enla capacidad justamente de movilizar esta nueva claseque esta teniendo excelentes resultados.” En un periodoen que la economía portuguesa está deprimida. ¿Cómo?António Horta Osório explica que “fue un trabajo deequipo” por un lado, “privilegiando un estricto controlde costes”, característica del Grupo Santander, y reorga-

nizando lo que el cliente no ve: “fabricas de produtos, sis-temas informáticos, edificios, servicios, productos, bancade inversiones, juntamos todo y con eso conseguimosuna economía de escala muy importante”. Por otro lado,“prestamos mucha atención a la calidad de nuestros acti-vos”, concentrando en segmentos de menor riesgo comoel crédito hipotecario, donde el banco pasó de 10% a más15% de cuota de mercado, y las grandes empresas, mante-

niendo la exposición en las medias empresas constan-te. Finalmente, “nos hemos centrado en el cliente

con muchos productos innovadores, por ejemploen el crédito hipotecario con la oferta-cheque ,yen las tarjetas de crédito con el Light.

António Horta Osório cree que las ya diná-micas relaciones económicas entre Portugal yEspaña se van a intensificar. “Si nuestros clien-

tes son cada vez más globales y están cada vezmás presentes en los dos países, me parece que

es una gran ventaja competitiva poder tener juntasunidades financieras en ambos países cada vez mas

integradas, que es lo que el grupo Santander quiereconseguir. Esa es una ventaja competitiva para nues-tro grupo, en termos europeos y también mundiales.”El Santander tiene en Portugal desde hace cuatro añosuna división ibérica específica “para las empresas delos dos países con presencia en el otro país. Hemosapoyado grandes operaciones de clientes portuguesesen España y viceversa.”

CREADO HACE 20 AÑOS

COMO UN PEQUEÑOPROYECTO DE ÉLITE,EL BCP ES HOY

EL MAYORBANCOPRIVADO

PORTUGUÉS.

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José Maria Ricciardi

Tradición de crecimiento

El BESI “es el único bancode inversiónportuguésverdaderamenteinternacional”.

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TOTTA YSANTANDER

DOBLÓ DIMENSIÓNY BENEFICIOS

EN CUATRO AÑOS,A PESAR DE LA

RECESIÓNECONÓMICA.

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Quién manda en la banca

En abril del año pasado, ArturSantos Silva, de 62 años de edad,abandonó la presidencia ejecutivadel Banco Português deInvestimento, proyecto que lideródesde el principio. Lo sustituyóFernando Ulrich, de 52 años de

edad, que pasó gran parte de los 20 que llevatrabajando en el banco como brazo derecho deSantos Silva, que lo califica como el gestor del sectorfinanciero que más admira. Hombre del norte dePortugal, Santos Silva mantuvo el BPI como el únicobanco todavía establecido en Oporto, ciudad que enotros tiempos fuera el núcleo financiero del país,pero de la que emigraron los centros de poder de losotros bancos que ahí nacieron para instalarse enLisboa.

“Portugal ha sido el país europeo que más cambiosha experimentado en lo que respecta al sistemabancario”, recuerda Santos Silva, lo que define lahistoria del BPI como “un agente permanente decambios en la sociedad portuguesa”. El proyecto seinició en 1985 como un banco de inversión y así semantuvo durante una década. “Contribuimos a lacreación de un mercado de capitales, al resurgimientode un mercado de acciones, de obligaciones, deinstrumentos de deuda, de productos de ahorrosofisticados, de fondos de inversión, de productosbasados en derivados, seguros de capitalización...”. Lasegunda década se destinó a la creación de un bancocomercial, mediante la compra de bancos comercialesobsoletos y poco competitivos, que posteriormente sefusionaron y reestructuraron. Hoy, el BPI “es líder en

la banca de inversión, líder en la gestión de activos ytiene una cuota del 10% de la banca comercial en losprincipales agregados: depósitos, crédito, activos”. EnInternet, y sin inversión publicitaria, “somos elsegundo banco comercial” y “tenemos entre el 15 y el16 por ciento de las operaciones de corretaje”.

Las relaciones con España son buenas, y el BPIsiempre prefirió las asociaciones a una entradadirecta. En la banca comercial, el socio primordial esLa Caixa, teniendo el fondo de pensiones del BPI unaparticipación en el Pastor, de acuerdo con una lógicageográfica de proximidad con Galicia. En la banca deinversión, el BPI trata la península ibérica como unsolo mercado, cubriendo todas las empresas cotizadasen los principales índices de las Bolsas de Lisboa y deMadrid. “También tenemos una plataforma enMadrid para fomentar la colocación en España,además de contactos con las principales empresasespañolas cotizadas. Y organizamos road-shows yvisitas a otros mercados de Europa, Estados Unidos yCanadá, con miras a colocar valores ibéricos y prestarservicios a quien desee invertir en los mismos”.

Ahora, Artur Santos Silva es presidente noejecutivo del BPI y habla del sistema bancarioportugués con orgullo: “Su situación financiera essólida, los bancos son modernos, tienen unposicionamiento moderno, tanto en la bancaautomática y electrónica, como en la banca a distanciay sus distintas modalidades, como la banca telefónicay por Internet. Los bancos portugueses cuentan contoda la tecnología y el posicionamiento de marketingde que disponen los mejores sistemas bancarios deEuropa.”

El banquero con la misión cumplida

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Artur Santos SilvaEl camino consiste en competir por la calidad y no por el precio; en disponer de productos modernos, de primerísimacalidad, de excelente diseño y sustentados en marcas.

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Quién manda en la banca

Desde finales de 2004, Vítor Martins es el presidente dela Caixa Geral de Depósitos, el mayor banco portugués, yestatal. Secretario de Estado de Asuntos Europeos entre1985 y 1995 –los diez años de mayoría absoluta de Cava-co Silva–, Martins fue, hasta que ocupó su nuevo cargo,consultor senior de Schroder Salomon Smith Barney.

¿En qué punto se encuentra la estrategia deexpansión en España de Caixa Geral de Depósitos? Reforzar la presencia en España es, para la Caixa Geralde Depósitos, una prioridad. Entendemos el mercadoespañol como nuestro mercado exterior más importan-te. No puede ser de otro modo, dado que para la econo-mía portuguesa, el mercado español es también el mer-cado externo más importante. Tras varios siglos de unletargo relativo, y en ocasiones de un cierto antagonismo,en los últimos años se ha producido un crecimientoexponencial de las relaciones Portugal/España. Dichocrecimiento no se verá interrumpido, puesto que lasrelaciones bilaterales brindan múltiples oportunidades.

El banco Simeon, marca de la CGD en España, ¿essuficiente?El Banco Simeon es una pieza clave en la estrategia de laCGD, dado que es el banco en España que mejor conocela realidad portuguesa, pudiendo contribuir a la triangu-lación de negocios con otras zonas del mundo en las quela CGD también está presente. Nuestra principal preocu-pación consiste en mejorar la calidad y la eficiencia delbanco, con algún crecimiento orgánico. El BancoSimeon debe ser eficiente, además de constituir un refe-rente de calidad para sus clientes. Hemos apostado poreso, y contamos con un plan para lograr dicho objetivo,

que empezará a ponerse en marcha durante el primertrimestre de 2005. Obviamente, el Banco Simeon noaspira a posicionarse entre los principales bancos espa-ñoles; siempre será un banco de carácter regional, peroestamos permanentemente decididos a aumentar nues-tro negocio en España y, por esta razón, ya sea en el planoorgánico o en el de las adquisiciones, estamos resueltos acrecer. No olvidemos que la CGD intentó adquirirrecientemente el Banco Atlántico a través del BancoSimeon, pero no resultó posible.

La CGD es líder del sector en Portugal. ¿Cuáles son susventajas competitivas?La CGD cuenta con varios ases por lo que respecta a suposicionamiento en el mercado portugués. Para empe-zar, una red que cubre la totalidad del país, con una pre-sencia muy significativa en las diversas regiones portu-guesas. En segundo lugar, una imagen de consistencia,puesto que se trata de una institución financiera muyantigua, que presenta una imagen consolidada de soli-dez y de confianza. En tercer lugar, se trata de un banco100% estatal, pero que funciona totalmente integrado enel ámbito competitivo. La CGD está posicionada entodos los segmentos de la actividad, pero cuenta con dossegmentos particularmente importantes en el negociobancario: el del crédito hipotecario, en el que somos líde-res de mercado, y el de los jóvenes en el negocio de losparticulares. Otro sector en el que la CGD destaca comolíder es el de la banca de inversión. Sin embargo, la CGDtodavía puede crecer en Portugal en el área de las empre-sas. Aunque en algunos sectores no seamos líderes, pre-tendemos serlo, como por ejemplo, en las PYMES.Queremos que la CGD lidere en todos ellos.

La Caixa está resuelta a crecer en España

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Vítor MartinsLa Caixa debe seguir siendo el banco líderen el mercado portugués y aumentar losíndices de eficiencia. Nuestros objetivosconsisten en proporcionar a los accionistasun buen rendimiento, satisfacer lasnecesidades de los clientes en términos de servicios financieros, y garantizar que nuestros colaboradores se sientenorgullosos de formar parte del Grupo.

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Son vecinos, se adoran, seodian. Portugal y Españaya han pasado por nume-rosas fases en sus relacio-nes, que tomaron unnuevo rumbo en 1986,cuando ambos países ini-ciaron de forma conjuntasu integración en la UniónEuropea. Ello representóun incuestionable saltocuantitativo y cualitativoen sus relaciones bilatera-les: a partir de ese momen-to, la Península Ibéricapasó a integrar el mismoespacio político, la mismaalianza militar y, ahora, lamisma zona económica.Las relaciones suelen sertensas en algunos aspec-tos, como las aguas fluvia-les, la pesca y, más recien-temente, la conexiónferroviaria de alta veloci-dad y la electricidad, perolo cierto es que existe unmercado ibérico y unarelación empresarial ycomercial en aumento.Actualmente, España es elmayor socio comercial dePortugal, e incluso lainversión directa extranje-ra se está intensificando,desde Portugal haciaEspaña. No faltan ejem-plos, y muchos son recien-tes. Véanse las iniciativasen el terreno de la energía:EDP sorprendió con lasmayores adquisicionesportuguesas en España(Hidrocantábrico yNaturcorp), mientras queGalp dejó a todos asom-brados ante la posibilidadde que comprara la red depuestos de abastecimientoque Shell vendió el añopasado. Pero hay más. Sonmuchas las empresas por-tuguesas que están cre-ciendo en España: Sonae,Corticeira Amorim,Barbosa & Almeida, CIN,Nutrinveste, etcétera. P

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aLa carretera de la inversiónya es de dossentidos

João Talone

osé Penedos es un socialista del sector ener-gético. Estuvo en la EDP Energias de Por-tugal, fue Secretario de Estado de Industria yEnergía y hoy en día es Presidente de la REN– Rede Eléctrica Nacional. En 2001, los dosGobiernos Ibéricos firmaron el protocolode fundación del mercado ibérico de electri-cidad (Mibel), que por entonces preveía sus

comienzos para enero de 2003. Pero diversos retrasosdebidos a razones políticas demoraron el arranque delproyecto, ahora previsto para el 30 de junio.

¿Qué balance hace usted del Mibel?Es un proyecto útil para ambas economías que ha expe-rimentado problemas de naturaleza política. Pero sehan hecho muchas cosas que dependen de los organis-mos reguladores y de los operadores de sistema, la RENy la REE, que han estado haciendo su trabajo en cum-plimiento del calendario aprobado tras el primer acuer-do, que ha consistido en el estudio del establecimientode nuevas interconexiones para mejorar la capacidadde transferencia de energía. Si las interconexiones entrePortugal y España fueran insuficientes para la capaci-dad de transporte, no habrá una capacidad real deinfluir sobre las relaciones de poder empresarial encada uno de los mercados. Debe haber por lo menos un10% de la capacidad de transporte instalada en el merca-do menor a nivel de la interconexión.

¿Eso existe ya? Portugal ya está poniendo en práctica esta idea con

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DP Energias de Portugal tiene un des-afío al que enfrentarse: “Ser la empre-sa más productiva, más rentable ymás competitiva del mercado ibéri-co”. João Talone, presidente ejecutivode la compañía, es quien ha fijadoeste objetivo. Y para ello, cuenta

con un vasto equipo “en Lisboa, en Oporto, enOviedo, en Bilbao, en Madrid, en São Paulo,etc.”. EDP es una empresa internacionalizada.

Pero los caminos de EDP no son fáciles.João Talone llegó a la empresa hace tan sólodos años, después de un largo recorrido porla banca. Llegó para implantar el modelo dereestructuración del sector energético queél mismo había diseñado, como consultordel Gobierno de la mayoría de Derechas,liderado en aquel momento por José ManuelDurão Barroso. Mientras tanto, tuvo un fuertecontratiempo: a finales de 2004 el modelo no fueaprobado por la Comisión Europea… irónicamenteliderada por José Manuel Durão Barroso. Bruselasalega problemas de competencia en un modelo en elque se preveía la unión, en EDP, de los negocios del gasnatural y de la electricidad. Entretanto, el nuevo

Gobierno socialista ya ha defendido, también la compe-tencia entre el gas natural y la electricidad, como formade estimular la reducción de los precios de la energíaque, en Portugal, son elevados. O sea, el modelo de JoãoTalone no tiene éxito. Y no se sabe si el nuevo Gobierno

va a mantener la confianza en el gestor.João Talone dice que “inde-pendientemente de aquello

que Bruselas considereaceptable o no, hay un

asunto irreversible en elorigen de la reestructu-ración del sector de laenergía, iniciada for-malmente a principiosdel 2003: es inevitable

que, en paralelo a la libe-ración de la electricidad,

haya una liberación del sec-tor del gas. Es inevitable y es

deseable”.EDP es hoy el segundo operador

de gas en España y juega en varios terrenos. En el abas-tecimiento, “lo que es hoy nuestro abastecimiento degas, es tan sólo una pequeña parte de aquello que será

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José Penedos

El político al serviciode la energía

El líder de una visión ibérica para la energía

EDPCAMBIÓ LA MARCA, EL CONCEPTO, LAS

TIENDAS, LOS PRODUCTOS,LOS SERVICIOS Y AUMENTÓ

SU PRODUCTIVIDAD EN UN 15%, QUEDANDO

POR ENCIMA DE LASESPAÑOLAS.

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dentro de seis años. Esta es un áreaestratégica para nosotros, y si nose puede llevar a cabo con Gas dePortugal, tendremos que hacerlocon otro socio que no sea portu-gués y que funcione con el grupoEDP en un planteamiento ibéri-co”. A nivel de su comercializa-ción, “tengo que ofrecer gas a losclientes eléctricos, tengo quetener capacidad para ofrecerleun conjunto de productos que

satisfagan sus necesidades deenergía. Aportarle un consejotécnico adecuado: para estetipo de uso, la electricidad esmás económica y más racio-nal y para este otro tipo deuso, el gas resulta más eco-nómico y más racional”. Latercera área es la de lasinfraestructuras, en la que

EDP tiene previsto inver-tir 6.300 millones deeuros en los próximostres años, el 85% de ellosen la Península Ibérica,el 10% son infraestructu-ras de gas en España.

EDP se ha desarrollado rápidamente,pasando de empresa estatal, prácticamentemonopolista, a empresa privada, dispersa enBolsa, en un mercado regulado y cada vezmás liberalizado, luchando contra la compe-

tencia española y con la inminen-cia de la creación del Mibel –elMercado Ibérico de laElectricidad. A pesar de los sucesi-vos aplazamientos, “el Mibel esinevitable”, dice João Talone, quejustifica que “la construcción delmercado europeo de la energíanecesita, obligatoriamente, que seconstruyan mercados regionales.Tenemos el mercado nórdico, elinglés, el de Centroeuropa y elIbérico, que presenta una impor-tante separación frente al resto deEuropa: los Pirineos.” Además,Talone indica que en la práctica “elMibel ya ha empezado”. PorqueEDP ya opera en España, “como siel mercado fuese un mercado inte-grado”, después de la compra deHidrocantábrico y de Naturcorp.Esa fuerza que EDP creó entretan-to, hace que sea incómoda; diceTalone: “No quiero parecer arro-gante, pero creo que mis compa-ñeros en las empresas de energíaeléctrica españolas, sin excepcio-nes, estaban interesados en el mer-cado ibérico hace dos o tres años

porque pensaban que EDP sería un agente pasivo en lacompetencia; hoy ninguno de ellos presenta el mismointerés que tenía hace dos años, porque ven en EDP unagente hiperactivo, con un proceso de competitividadque también los va a afectar.

España. Hay un nivel de capacidad de intercambio conEspaña que permite que ambos mercados tengan unarelación de impedimento del poder dominante en unmercado, o al menos el menor de ellos.

¿Estaban justificadas las críticas de los españoles .?Las críticas españolas tenían mucha razón de ser cuandohabía contratos de adquisición de energía entre la REN ylos productores vinculados, que vendían toda la energíaque producían a la REN. Las empresas españolas veíanestos contratos como una dificultad para la entrada deoperadores. El Gobierno portugués presentó enBruselas un proyecto de extinción de dichos contratos yBruselas aprobó aquel modelo. Pero también se dieroncríticas por parte de Portugal al mercado español. Y esascríticas acaban de ser confirmadas por el informe delorganismo regulador español, la CNE, que demuestraque en 2004 se desarrollaron ciertas actividades contra-rias a la transparencia y a las normas de la competencia.Lo que defendemos con el Mibel es un modelo en el que,por la liquidez que se consigue generar en el mercado,por el número de agentes y por las condiciones de regu-lación a las que está sujeto dicho mercado, no será fácil lamanipulación de los precios en el mismo.

¿Es el mercado ibérico el futuro de las relaciones entrelas empresas portuguesas y españolas?Sin duda. Las empresas energéticas de ambos mercadostenderán a intercambiar participaciones o a consolidarposiciones en los mismos, no sólo por razones estratégi-cas empresariales independientes, sino también debidoa las segmentaciones de mercado, ya sea en el sector de laproducción, o en el de la comercialización. Yo estoy con-vencido de que vamos a asistir, durante los próximosdiez años, a grandes modificaciones en la estructuraempresarial energética de la Península Ibérica.

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CASI EL 40% DE LA FACTURACIÓN DE EDP YA SEGENERA FUERA DE PORTUGAL:1.000 millones de euros en Brasily 2.800 millones de euros enEspaña. El factor determinantefue la consolidación deHidrocantábrico, después de quela eléctrica portuguesa hubieraconcretado, a finales del 2004,el refuerzo de su posición hastael 95.7%. Esta adquisición y laNaturcorp representan la mayorinversión jamás realizada poruna empresa portuguesa enEspaña. Ahora, EDP quiere crear“una entidad en el área de laenergía verdaderamente ibérica,en términos organizativos, deliderazgo, de ‘buen gobierno’,del propio funcionamientointegrado de las operaciones”.La empresa creó una plataformaibérica de 200 ejecutivosibéricos, cuadros de EDP,Hidrocantábrico y Naturcorp.

LLEGÓ A LAPRESIDENCIA DE LAREN (REDE ELÉCTRICANACIONAL) en 2001, cuando laempresa estabaenfocada altransporte deelectricidad, encalidad de ‘compradorúnico’ y en la gestiónde la interconexióncon España. Penedosaportó unaargumentación demercado. “Elmonopolio deltransporte, siestuviera biengestionado yregulado, constituiríauna garantía del finde otros monopolios”.

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El país mantiene una relación de amor-odio con él. Diogo Vaz Guedes se convirtió,desde muy pronto, en un representantede la nueva generación empresarial en lasgrandes empresas portuguesas al asumiren 1993 la presidencia ejecutiva de Soma-gue, constructora controlada por la fami-lia. Era en ese momento la quinta en el“ranking” nacional y Vaz Guedes la hizocrecer. En 2003 la cedió a Sacyr Valleher-moso, quedándose con el 5,36% del totaly pasando a ser vicepresidente del grupo.El odio proviene de los proteccionistas,que hablan sobre los centros de decisiónnacional y ven en Vaz Guedes a un gestorvendido a los españoles a cambio de undividendo perpetuo; el amor proviene de

los liberales, que hablan de centros decompetencia y ven a Vaz Guedes como ungestor con visión que ha ganado escalaibérica, mientras que la competenciacontinua siendo incapaz de expandirse enel mercado ibérico. Entre unos y otros, VazGuedes afirma que un año después de laintegración, “tenemos una combinaciónde competencias y de mercados comple-mentarios. Hoy, podemos abordar deforma más seria a algunos países deAmérica Latina en los que Sacyr puedeusar nuestras competencias; podemostener mercados mucho mayores. Y comoestamos en Portugal en un periodo deniveles de inversión pública inferior, nospodemos beneficiar del hecho de queEspaña siga teniendo un ritmo de inver-sión pública muy significativo. Además deeso, Somague ya está trabajando enBilbao, Gijón y se prevé que próximamenteesté trabajando en Galicia y en Canarias.”

En Portugal, Somague es la mayorconstructora, es el agente principal en elárea del medioambiente, tiene una fuerteposición en las concesiones de carreteras,en las energías renovables e importantesintereses inmobiliarios. “El gran desafíoes que seamos capaces de, con nuestrascompetencias, proyectar nuestro creci-miento en países como España, Italia,Irlanda, Grecia, Brasil, México. Son reali-dades para las cuales tenemos compe-tencia, pero no teníamos los mercadosabiertos. Y Sacyr tenía esos mercadospero, probablemente, le faltaba algunacompetencia. Hoy las tiene. Obviamente,se trata de un feliz conjunción.”

Diogo Vaz Guedes

Constructoribérico

El crecimientoestá en losservicios. Proyectopersonal: “abrir 10 ó 12 hoteles en 10 ó 12 años”.

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Portugueses en España

residente de Renova hace diez años, Pereirada Silva cogió una empresa que prosperabadesde la década de los 40, pero que estabalimitada a Portugal. La expandió al sur de

Europa, y consiguió que la marca ganase notoriedaden varios países. “Hacer que una pequeña marca depapel higiénico haga la competencia a las grandes mul-tinacionales es muy interesante”. “Como los accionis-tas de Renova tienen un proyecto que pretende mante-ner la independencia de la empresa, no podíamos que-darnos dentro de Portugal. Nuestra competencia enEspaña y Francia había sido adquirida por las multina-cionales norteamericanas y consideramos que podrí-amos permanecer independientes. Eso implicaríauna revolución dentro de la empresa, un modo deestar diferente y una gran capacidad de innovaciónpara la creación de nuevos productos”, cuenta Pereirada Silva. Renova tiene un equipo de trabajo muy

joven, creativo y ecléctico. Posee dos áreas funda-mentales: el Business Research Group, que inclu-

ye físicos y químicos, “el corazón de la empre-sa”; y “lo que llamamos Fábrica de

Sueños, donde se imaginannuestras campañas y el modo decomunicar la futura Renova”.Esta gestión “algo atípica, des-afiante y radical es la razón por laque conseguimos competir conlas multinacionales”. La empresaestá creciendo mucho enEspaña, donde es líder en la cate-goría de las servilletas de papel.

Sentido y Sensibilidad

Miguel Pereira da Silva

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a historia de NovaDelta, la empresa de loscafés Delta está repleta de factores que no tie-nen sentido para los autores de los libros degestión. Un ejemplo: tiene 2.000 trabajadores

pero sabe que produciría lo mismo con sólo 1.500. Mo-tivo: “Todos los días aparece un amigo que pide un tra-bajo para el hijo, entonces se le consigue el empleo.Como tenemos que encontrar algo que pueda hacer esehijo, van apareciendo otros negocios”. Otro ejemplo: elnegocio central, el del café, es rentable y genera el exce-dente de tesorería que soporta otros negocios asumida-

mente deficitarios –como un hotel o un concesionarioautomóvil– tan sólo por una razón: porque hacenfalta a la tierra, a Campo Mayor, donde se construyóeste imperio. De hecho es una empresa diferente. Esprovincial, pero gana los premios de reputación delFinancial Times. Es regional, pero está en España.Se hizo a imagen de un hombre, pero ya tiene suce-sor. Uno y otro se llaman Rui Nabeiro, son abuelo ynieto; el primero empezó de la nada, el segundo vaa darle continuidad a todo. Está garantizado que laempresa mantendrá el cariz familiar, a prueba delapetito de las multinacionales que desde hace

años hacen propuestas para comprar la empresa.“Sabemos hacia donde queremos ir y conocemos el

terreno que estamos trillando”, dice Rui ManuelNabeiro, el nieto que toma los negocios del abuelo des-pués de haber estado un año en formación por todo elmundo. También leyó a los ya referidos autores de ges-tión, pero concilia sus ideas con otras enseñanzasmucho más importantes: las del patriarca Nabeiro.

Rui Nabeiro

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¿QUÉ ES LO QUE COMUNICARENOVA?“Sensibilidad,deseo, seducción,innovación,limpieza y, sobretodo,irreverencia. Nosllamaban locoscuandoempezamos atraer fotógrafosde moda para quehicieran nuestrascampañas. Hoy,hay revistas depublicidad quenos toman comoejemplo. Y hayestudios demarketing en lasUniversidades quehablan denuestrascampañas.”

El aparente contrasentido del éxito

VENERADA EN SUCIUDAD, DELTACAFÉSES UNA EMPRESA DEREFERENCIA ENPORTUGAL, conocidaen España ycodiciada por lasmultinacionales. Laempresa haestablecido enEspaña una alianzacon Café de lasIndias y sieteprovincias,incluyendo Madrid,que aseguran lacobertura comercialde la mitad sur delpaís. Para la zonanorte hay acuerdoscon variosdistribuidores. La cuota de mercadoen España es de3,5%. La ambiciónconsiste enduplicarla en tresaños.

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Portugueses en España

Vasco Pessanha Inapa gana al apostar en la distribución de papel

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El Grupo LuísSimões, operadorde transportes ylogística, creó sufilial en España en1990, después dehaber dado susprimeros pasos enla región en 1984.Posteriormente,abrió delegaciones

por todo el país. En 2001, adquirió laempresa Logística Alimentaria Loal,consolidando, así su posición enEspaña. Actualmente el negocio de laempresa nacional de transportes en elmercado español va más allá de lalogística, extendiéndose, también a lamediación de seguros, equipamientos yservicios técnicos de apoyo altransporte de mercancías por carreteray al alquiler de vehículos pesados. Laempresa, en términos globales, tieneuna flota de 1.200 vehículos, con ochocentros de logística, 10 de operacionesde transporte y 10 plataformasregionales.

A crecer sobre ruedas

Luís Simões

napa conoce bien el mercado español de distribución depapel, mantiene una larga relación comercial con el paísvecino, donde se instaló y compró empresas en la últimadécada. Vasco Pessanha, presidente del grupo, habla de los

buenos resultados obtenidos y los atribuye a dos causas. La prime-ra de ellas, porque Inapa sólo se internacionalizó después deposeer el conocimiento específico del negocio en Portugal; y

segunda, porque es preciso entender España como un país deregiones, lo que hizo que Inapa invirtiese por separado

en Cataluña, Madrid, Bilbao “y poco a pococubrimos el país”. Hoy, Inapa se ha transforma-do en una empresa única en España, InapaEspaña/IDISA, que resulta de la fusión de

todas las otras. España es un mercado quepresenta precios muy bajos en el papel, de10% a 15% más bajo del precio medio deventa de los otros países. Así, es un merca-do menos rentable y es uno de los nuevepaíses donde se ha instalado Inapa, confuertes posiciones en cuatro de ellos. Laestrategia de crecimiento de la empresapasa más por “desarrollar el negocio en lospaíses donde ya está implantado” y menospor expandirse hacia otros nuevos merca-

dos. Esta es una industria madura, donde elcrecimiento se hace sobre todo a través de

fusiones y adquisiciones. “Es más fácil des-arrollar el negocio comprando una fuerza de

ventas o alguna empresa en un país en el que yaestamos, porque vamos a tener sinergias muy

grandes”, concluye Vasco Pessanha.

IHACE CUATROAÑOS, INAPADIRECCIONÓ SUSACTIVIDADES ENLA DISTRIBUCIÓNDE PAPEL,vendiendo el áreade producción:“Concentramoslos esfuerzos en la distribuciónde papel yestamoshaciendo un grupoarticulado,homogéneo,activo, innovador.Estamossatisfechos.”

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ortugalia Airlines ganó en 2004, porcuarta vez consecutiva el premio deSkytrax a la mejor compañía aérearegional europea, de las más de 80que competían por él. No, no se tratade cualquier premio, se trata de untítulo que muchos quieren y João

Ribeiro da Fonseca, el presidente, tiene orgullo enmostrarlo. Explica, con empeño que “la receta es lacalidad y la capacidad de dar respuesta a lo que el mer-cado necesita. Hemos adecuado el producto a cadauno de los mercados hacia los que volamos y a cadahora en la que lo hacemos. En esta casa pensamosmucho en el pasajero, eso es una realidad”.

Ribeiro da Fonseca, militar de profesión, es un hom-bre de Derechas, próximo del CDS-Partido Popular.Temperamental, es exigente con los que le rodean, nole agradan los discursos fáciles y deshace, por ejemplo,el mito de la nueva generación que está tomando lasempresas en Portugal: “Me interesa la calidad. La cali-dad del liderazgo, cultural e intelectual, técnico, eso eslo que me interesa. Que el empresario tenga 35 ó 60años, es secundario.” Es un gestor crítico, que siempreapuntó con el dedo los tratamientos desiguales a favor

de TAP, está contra la construcción de un nuevo aero-puerto internacional en Portugal y tiene muchas reser-vas en relación a la conexión ferroviaria de alta veloci-dad entre Lisboa y Porto, pero ningún recelo a la com-petencia de la conexión Lisboa-Madrid. “El avión con-tinuará siendo el medio de transporte de la globaliza-ción, nadie vendrá a Portugal en tren, a no ser que partade Madrid”.

Ribeiro da Fonseca lidera Portugália Airlines desde1991. Las relaciones con TAP siempre fueron tensas,desde la óptica de la competencia cuando Portugáliadijo muchas veces que era desleal hasta las posibilida-des de fusión de las dos transportadoras que variasveces fue incentivada por los políticos. Ahora, estamosde nuevo en esa situación, pero las negociaciones yavivieron mejores momentos, sobre todo antes de queTAP anunciase su adhesión a Star Alliance, decisiónque sorprendió a Portugália, quien no tardó en reaccio-nar: anunció, a su vez, la adhesión a la alianza Sky Team.

TAP y Portugália también compiten en los vuelosibéricos, mercado en el que Iberia es el tercer vérticecompetitivo. Pero Portugália, que cubre 13 destinos enEspaña tiene aviones más pequeños, de 50 e 100 plazasy se posiciona en el mercado ibérico dando prioridad a

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Portugueses en España

s un caso de amor a segunda vista.Fernando Pinto, brasileño, llegó hacemenos de cinco años a Portugal paraliderar la compañia aérea nacional, queentonces caminaba rápidamente haciael abismo: pérdidas galopantes, la teso-rería en el límite, indicadores de activi-

dad mediocres, trabajadores desmotivados, constante-mente en huelga, imagen social negativa. Hoy, se ha con-seguido la recuperación y TAP Portugal es un caso deestudio en Harvard. Fernando Pinto lidera la comisiónejecutiva, compuesta completamente por brasileños eportugueses, la prensa le mima –el subdirector del“Expresso”, el periódico más leído en Portugal, pidió

metafóricamente que le erigieran una estatua–, sus cole-gas le respetan, se le cita en los medios académicos.

Ha vencido guerras políticas fuera y dentro de la com-pañía, consiguió apaciguar a todos los sindicatos e impli-có a todos los trabajadores. Cuando llegó a Portugal, ladiscusión se centraba en si TAP cerraba o no, debido aunas pérdidas líquidas superiores a los 100 millones deeuros por año; hoy se habla de si la compañía da benefi-cios o no, teniendo en cuenta quelos resultados opera-cionales son positivos desde 2001. Además, con una notade rodapié importante: se ha recuperado en medio delpeor ambiente vivido para el transporte aéreo en los últi-mos años: inseguridad, terrorismo, escalada de los pre-cios del petróleo. Este año, ya en su primer encuentro decuadros, el nuevo presidente de CP – Comboios de

Portugal le pidió a Fernando Pinto que fueseel orador invitado y asumió que que-

rría hacer con la compañia ferro-viaria lo mismo que Pinto

hizo con TAP. ¿Cabemayor elogio?

“En este periodo, de re-cesión, conseguimos, a pesar de

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El héroe nacional que llegó de BrasilLlegó a Portugal y trajo un equipo nuevo, todos brasileños, para la gestión ejecutiva de TAPPortugal. La compañia aérea vivía en medio de un panorama difícil, con pérdidas económicas sin ninguna contención, descapitalización y mal ambiente social. Hoy, ya se habla de beneficios. “Invertimos en lo que era positivo.” Fernando Pinto es, casi, un héroe nacional.

João Ribeiro Ferreira

Fernando Pinto

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Portugália Airlines ganó en 2004, por cuarto año consecutivo, el premio Skytrax a la mejor compañía aérea regional europea, como resultado de una valoración muy seria, real y auditada en el mercado, resalta

João Ribeiro da Fonseca. La compañia regional europea se dirige a los mercados de Portugal, España,Francia e Italia y posee una vasta red de conexiones en Europa y Norte de África.

Hacer de PGA la mejor compañía regional europea

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en los últimos años. Se ha aprobado una nuevaley en Portugal sobre las termas que agiliza lautilización del termalismo como producto lúdicoy esto puede ayudar al desarrollo del sector.Tenemos las Termas de Monfortinho y de Vimeiro,donde ya hemos realizado inversiones conside-rables.

Creemos que todo el sector del bienestar sedesarrollará bastante en los próximos años.Además, lo hemos visto en Europa, principal-mente en Francia y también en España.

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los problemas políticos y económicos a nivel mundial,crecer todos los años. Hemos crecido porque había opor-tunidades y la empresa supo aprovecharlas, abriendolíneas y dando servicio a nuevos mercados que hasta esemomento no se les servía. Empezamos a volar hacia algu-nas regiones de Europa del Este (donde todavía hay másmercado por explotar), Brasil es ejemplo de un fuerte cre-cimiento y aumentamos bastante nuestra presencia enÁfrica” subraya Fernando Pinto. El presidente de TAPdestaca también el buen funcionamiento en el área de lacarga aérea, donde “hemos sido más agresivos.”

La compañía no se durmió a la sombra de los resulta-dos obtenidos. Después de vender la mayoría del capitalde la empresa de “handling” a la española Globalia, TAPentró en el 2005 con disponibilidad para alcanzar unafusión con Portugália Airlines, en lo que podría ser elprincipio de su privatización. Mientras tanto, esta compa-ñía, que además celebra sus 60 años con una nueva ima-gen, se ha aderido a Star Alliance, la mayor alianza a nivelmundial del sector. Según Fernando Pinto, “la gran venta-ja de esta alianza es el aspecto comercial. Conseguimosobtener acceso a otros mercados, mucho mayores, dondeel producto de la compañía estará en un escaparatemucho más grande. Ya he vivido, anteriormente, la expe-riencia de una alianza y las ganancias que se obtienen sonenormes: en la oferta de vuelos en un mundo cada vezmayor, en el ámbito de un sistema en red, con la articula-ción de vuelos, de conexiones, etc…, y principalmentedentro de una red realmente global, que cubre todo elmundo. Además, prosigue el presidente ejecutivo de TAP,Star Alliance origina un mayor movimiento de tráfico ennuestros aviones, ya que transportamos más pasajeroshacia destinos y conexiones por todo el mundo. Y antesno teníamos condiciones para hacerlo.”

Portugueses en España

“garantizar la frecuencia, permitiendo al pasajero queelija horario, y no a la capacidad global”.

“TAP e Iberia con sus grandes aviones tendrán otraestrategia, la nuestra es la de cubrir las bandas horariasdurante el día para ofrecer a nuestro pasajero unaalternativa; tenemos cinco bandas entre Lisboa yMadrid y entre Lisboa y Barcelona. Consideramos queeste concepto es el mejor modo de servir al mercado alcual nos dirigimos: los profesionales, los ejecutivos”detalla Ribeiro da Fonseca. El presidente de Portugáliacree que Portugal tiene mucho que dar a la UniónEuropea – mucho más que el presidente de laComisión Europea, José Manuel Barroso. La principalplus valía que Portugal pueda dar, dice, es la cultural.“Portugal fue el primer país que llevó a cabo la globa-lización. Portugal descubrió el mundo y después loglobalizó económica, humana y culturalmente.Tenemos, incluso actualmente, una actitud tradicio-nal, cultural y humana bastante sui generis en compa-ración con Europa. No somos un socio económica-mente fuerte, no estamos repletos de materias-primas,pero sí somos un socio que puede aportar a la UniónEuropea una contribución cultural y humana impor-tante”, concluye.

Manuel Fernando Espírito Santo es un caso clarode evolución generacional en las empresas: es ungestor joven con experiencia y tradición empre-sarial, en el caso del Grupo Espírito Santo. “Paraque seamos competitivos tenemos que teneruna gran profesionalidad. En el grupo EspíritoSanto ha habido un cambio muy grande, hemosaumentado la gestión independiente por profe-sionales, pero con una regla de oro: la ética delos negocios. Esa es una herencia que nos handejado nuestros padres y abuelos”, comenta eladministrador del Espírito Santo Resources, queabarca los negocios del turismo y de la inmobi-liaria del grupo.

¿Cuáles son los pilares de su estrategia?Trabajo, dedicación y seriedad son pilares muyimportantes. Y, obviamente, considero imperati-vo dar la posibilidad a las nuevas generacionesde que evolucionen dentro del grupo.Básicamente, dar un futuro; crear un futuroprometedor no sólo para las nuevas generacio-nes de hombres y mujeres, sino también paralas nuevas generaciones de empresarios.

Ha invertido en otros países, como Brasil. ¿Elpotencial de crecimiento del sector en Portugalestá saturado? Es inevitable que haya una internacionalizacióndel grupo en el Turismo. Consolidamos todanuestra posición en Portugal. Hoy tenemoshoteles de “resort” en el Algarve, de ciudady en Madeira. Pero hay una demanda muygrande del producto Nordeste Brasileño yprincipalmente de Bahía. Tenemos ya pre-sencia en Brasil desde hace muchos perohemos decidido invertir más. Es un com-plemento al negocio del turismo enPortugal.

Están en Sudamérica hace más de 20años, inclusive con empresas enParaguay. ¿Las alianzas con empresasespañolas podrían ser una forma deatacar con fuerza a la América Latina? Por supuesto. Las empresas españolasson grandes inversoras en AméricaLatina. Existe un triángulo PenínsulaIbérica, América del Sur y eventual-mente África que es muy importante yse podrán hacer alianzas entre empre-sas portuguesas y españolas en loreferente a inversión y negocios enSudamérica.

¿Y en el sector de las termas?Es un sector muy importante y en elque el grupo tiene una presencia muyfuerte, con una renovación muy grande

Afirmar el turismo y la inmobiliaria en ungrupo financiero

Manuel FernandoEspírito Santo

Manuel FernandoEspírito Santo asumió en 1996 el área nofinanciera del GrupoEspírito Santo, queentretanto añadió a la

cartera de negociosinmobiliarios

inversionesimportantes en los sectoresdel turismo y de la salud.

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a farmacéutica Alter apuestapor los medicamentos gené-ricos y ya tiene una cuota demercado del 11% en Portu-gal, que de esta manera yasupera el 3% que tiene enEspaña. Antonio Alonso,

Director General de la empresa, explica quelos mercados farmacéuticos portugués y espa-

ñol son “muy similares: en ambos operan lasmismas multinacionales y, localmente, las

empresas tienen características semejantes”. Laregulación del mercado es parecida. La diferen-

cia radica en el sistema de precios de referencia,calculados de diferente manera. “Veo un crecimiento más sostenido en Portugal y

un poco más retardado en España, dice elDirector General de Alter, que explica que laempresa concede una importancia “máxima” a lainvestigación. “Desde el principio Alter apostópor el mercado de los genéricos, no sólo comolaboratorio comercializador, sino tambiéncomo investigador.” Alter tiene como objetivo

ser “el laboratorio ibérico número 1 en el ‘ran-

Si las principales relacioneseconómicas entre Portugaly España son las comercia-les –España es, paraPortugal, el principal desti-no de sus exportaciones yel principal comprador desus importaciones–, tam-bién hay una actividad deinversión cruzada crecien-te. Inversión esta queresulta más evidente en elsentido España-Portugalque en el contrario. Hoy endía, hay más de 3.000empresas españolas enPortugal frente a menos de500 portuguesas enEspaña. Joaquim PinaMora, ex-Ministro deEconomía y Finanzas dePortugal y actual hombrefuerte de Iberdrola en estepaís, explica que “con ladesaparición de las fronte-ras comerciales y moneta-rias entre Portugal yEspaña, así como con lacreciente integración deambas economías, espe-cialmente en las infraes-tructuras rodoviarias,ferroviarias y energéticas,se hace absolutamenteinevitable y deseable queaumente la inversión espa-ñola en Portugal y tambiénque aumente la inversiónportuguesa en España. Nohay restricciones ni barre-ras, y si alguna hubieradebe ser eliminada.” Laenergía es uno de los secto-res que atrae a las grandesempresas españolas, eneste caso a través del mer-cado ibérico de la electrici-dad, que se está constru-yendo. Pero hay otrosmuchos sectores en los quela actividad inversora semanifiesta, desde el turis-mo a la banca. Además, haymuchos españoles que ges-tionan el mercado portu-gués desde Madrid, dondelas multinacionales, deci-den centralizar la opera-ción ibérica.E

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lUn mercadoapetecible al oeste

Pina Moura

Antonio Alonso

oaquim Pina Moura fue compañero de JoséSócrates en el Gobierno que duró hasta2002 y mantiene un poder decisivo en elpartido. El actual primer ministro eraMinistro del Medio Ambiente cuando PinaMoura lo era de la Economía y, después, deFinanzas. Pero la actividad de Pina Moura sereparte desde el verano pasado entre el PS y

la presidencia de Iberdrola Portugal, donde lidera unpequeño equipo: cerca de 20 personas, 15 de lascuales ligadas a la actividad comercial. Peroeste número reducido no desvela laimportancia de Iberdrola en Portugal,que cuenta además con su posición deaccionista en EDP (5,6%, con lo que essu mayor accionista privado) y enGalp Energía (4%, ocupando un lugarno-ejecutivo en el Consejo deAdministración).

Los mercados energéticos español yportugués se encuentran en una fase deevolución diferente. Los mercados espa-ñoles, mucho mayores “están más liberali-zados y abiertos a la competencia”, camino quePina Moura defiende también para Portugal. Eso yaocurre con la comercialización de electricidad, de modoparcial, “pero es una liberalización incompleta, porqueno existe una capacidad de interconexión entre las redesespañola y portuguesa, que permita corrientes de ener-gía eléctrica suficientemente grandes que garanticen lacompetencia en el mercado portugués”. Pero “no existela liberalización ni una competencia significativa en laproducción y en la distribución, como en España, dondesi las hay.” Este desequilibrio condicio-

na el proyecto del Mercado Ibéricode la Electricidad (MIBEL), dice. Iberdrola espera hasta que haya una

definición política para el sector energético,definición que el nuevo gobierno portugués ya está pre-parando, después de que Bruselas no haya permitido lafusión de la electricidad y del gas en aras de la competen-cia. De ello dependerán las inversiones de Iberdrola en ladistribución el gas natural pero no de otros proyectos, yaen marcha, para la producción de energía y comercializa-ción de la electricidad. “Queremos tener en Portugalcapacidad propia para generar energía eléctrica”, tanto deorigen térmico –hay un proyecto para una central de

JDel partido del podera las inversiones de Iberdrola

P á g . 1 6

DESDE 1998,IBERDROLA HA INVERTIDO EN

PORTUGAL MÁS DE MILMILLONES DE EUROS,

EN EDP, GALP YENERGÍAS

RENOVABLES.

Objetivo: ser el líderen los genéricos

L

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ciclo combinado de gas natural, con capacidad instaladade 800 Megavatios– como eólico. En lo que se refiere a lacomercialización de electricidad, “tenemos cerca del 10%del mercado liberalizado de comercialización enPortugal. Son cerca de 900 clientes y hemos contratadopara este año cerca de 900 Gigavatios/año. En las energí-as renovables, Iberdrola está preparada para, sola o conempresas portuguesas, “dar su contribución, conoci-miento, inversión y visión integrada del negocio eólicopara ayudar a resolver un problema de Portugal”, que enel ámbito del Protocolo de Kyoto tiene que instalar, hastael año 2010, un mínimo de 3750 Megavatios operativos deorigen eólica –hoy tiene 400 Megavatios.

P á g . 1 7

king’ de los genéricos” y pretende expandirse, a par-tir de la experiencia en el mercado ibérico, a paísescomo Francia e Italia. “Esperamos iniciarnos en estospaíses en el plazo de un año, y nuestra estrategia va a

ser la misma que hasta ahora, es decir, desarro-llar y producir nuestros productos y

obtener un valor añadido que nospermita ser competitivos en mer-

cados más grandes que el merca-do ibérico”, dice el DirectorGeneral de la empresa. Alter inició su actividad enPortugal hace 55 años.Antonio Alonso vive enPortugal desde hace 12 años y

elogia a los trabajadores por-tugueses que lidera en Alter,

“muy profesionales y con unatremenda ilusión, que han hecho

que nuestra empresa sea conocida adía de hoy por tener productos eficaces y

de calidad, aparte de conseguir que sea una de lasempresas de mayor crecimiento en Portugal duran-te los últimos años.” Hoy en día trabajan en laempresa en Portugal 130 trabajadores –eran sólo 65en 2001, antes del lanzamiento de los genéricos.“Hemos duplicado la plantilla en tan sólo tres años,con visos de incremento paulatino”, subrayaAntonio Alonso. “En la actualidad, contamos en estalínea con 25 productos”.

Constituida en el 2000, la Madridlisboa seconsidera una verdadera empresa luso-española. Se trata de una sociedadde prospección y montaje denegocios, desarrollo de proyec-tos e inversión, cuya área cen-tral de negocio es la parteinmobiliaria. Fernando Andrés,administrador delegado de laempresa, escogió la zona orientalde Lisboa, donde se celebró laExpo 98, y comenzó a consti-tuir empresas, una por cadaproyecto inmobiliario enel que se vio implica-do. Hoy son más de14. “Lo que se hizofue invitar a inver-sores españoles paraque viniesen comosocios de negocio, lla-mados normalmentecompañeros de viaje,para que desarrollára-mos el negocio”, expli-ca Fernando Andrés. LaMadridlisboa está dota-da de medios humanosy técnicos para desarrollartoda la construcción desde el

inicio hasta el fin, cobrando unos honora-rios por el trabajo de gestión.

Es Madridlisboa la que busca las opor-tunidades de negocio partiendo de sus

propios agentes y recurriendo aempresas externas para prospeccio-nes de mercado, de forma a adecuarla oferta. Posteriormente la empresaanaliza el negocio y lo presenta a sus

accionistas, invitándoles ainvertir y asumiendo todo eltrabajo del \ciación, ventas,marketing, fiscalización, etc.“La verdad es que ha sido unéxito, tenemos cada vez más

oportunidades de negocio ytenemos más inversores para

el negocio”, afirma FernandoAndrêz. En este momento,

“estamos con 650 millones deEuros de ventas y rápidamentetendremos 150 millones más”.Estamos analizando dos o tresproyectos más, de gran enver-gadura. Una de las cosas queanalizamos muy bien es sitenemos alguna duda sobre elproyecto. Si existe algunaduda sobre el proyecto, no lo

tocamos.”

Fernando Andrêz

“No conviene ali-mentar ilusionessobre el MIBEL,que depende deque haya dosmercados equi-valentes en com-petitividad y li-beralización, ho-mogeneizaciónen la regulación ylas tarifas yinterconexión.”

LA FARMACÉUTICA ALTER APOSTA

EN LOS MEDICAMENTOSGENÉRICOS Y TIENE UNA

CUOTA DE MERCADO DE 9% EN PORTUGAL,

SUPERIOR AL 6% EN ESPAÑA.

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Inmobiliaria a Oriente

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La discusión obtuvo unnuevo protagonismo hacetres años, cuando un grupode gestores y ejecutivos eco-nómicos portugueses con-sagrados escribió un docu-mento al que llamó“Manifiesto de los 40”. Enél, se defendía la importan-cia de mantener en manosportuguesas los llamadosCentros de DecisiónNacional, o sea, el controlde los principales sectoresempresariales. Aunque sussuscriptores siempre hayaninsistido en que no preten-dían una actitud proteccio-nista del Estado, esa fue lainterpretación que prevale-ció. Como reacción, surgióotro movimiento, de lageneración de gestores másjóvenes, denominado“Compromiso Portugal”,que puso el acento en loscentros de competencia yen la necesidad de competirpor la excelencia y de vencercon argumentos propios.Políticamente incorrecto, el“Manifiesto de los 40” cayóen el olvido. Dinámico, seafirmó el “CompromisoPortugal”. Antonio Borges,de Goldman Sachs, resume:“no es posible tener centrosde decisión, sino un am-biente de competencia. Si seintenta proteger a lasempresas portuguesas deesa competencia extranjera,entonces acabarán pordesaparecer. ” Así es la exce-lencia en la gestión en unambiente de alta competi-ción que determina quéempresas sobrevivan yprosperen. ¿Ejemplos? Lealas próximas páginas. C

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al La competencia

que es competente

Miguel Horta e Costa

ortugal Telecom es una de lasempresas portuguesas que más hacrecido en la última década. Hahecho el recorrido desde empresaestatal y monopolista a compañíainternacionalizada, cotizada y conlos mejores niveles de gestión en

Portugal. No hace muchos años, había quien decíaque el destino de PT no era otro que ser absorbida porTelefónica. Hoy, las dos compañías son aliadas y con-viven en un equilibrio de no agresión que se ha mos-trado estable. PT ha crecido en el mercado domésticoen todos los frentes –fijo, móvil, multimedia, datos ysoluciones empresariales– y se ha expandido a Brasil(participa en la mayor empresa de telecomunicacio-nes móviles de América del Sur, Vivo) y a otros merca-dos en crecimiento, especialmente en África. A finalesde 2004, el Grupo PT daba empleo a 29.483 trabajado-res, 15.107 de ellos en Portugal. Ese año, ha obtenidoun beneficio récord de 500 millones de euros.

Miguel Horta e Costa es, desde 2002, presidenteejecutivo de PT. Con una carrera en el mundo finan-

ciero, y también gubernamental –ha sidosecretario de Estado de Comercio

Exterior–, lidera un equipo de gesto-res de la llamada nueva generación

con experiencia y buena reputa-ción. Conocido como un diplo-mático de la economía, Horta eCosta es un conciliador de lasdiversas fuerzas que convergenen PT, incluida las de los mayo-res accionistas, Telefónica y el

Banco Espírito Santo, grupofinanciero al que, por cierto, está

vinculado. “Desde 2002 hasta hoy, Portugal

Telecom ha consolidado, sobre todo, sucarácter de grupo privado de empresa total-

mente orientada a la creación de beneficio para elaccionista y a la satisfacción absoluta de las necesida-des de sus clientes” – manifiesta Horta e Costa -, quienasume que el objetivo que estableció de que PT “seaconsiderada una de las empresas de excelencia de lastelecomunicaciones europeas” ha sido alcanzado.“Hoy se nos considera una de las empresas destacadasde la Unión Europea.”

PT reconoce que no tiene interés estratégico enavanzar hacia España. ¿Por qué? “Porque hemos prefe-rido mercados en los que tenemos ventajas competiti-vas naturales y con una expectativa de crecimientoimportante. Eso es lo que nos hizo dirigirnos a Brasil,y también a Angola; en este momento nuestra miradase dirige hacia Macao.” Además, continúa el líder dePT, “tenemos un alineamiento estratégico conTelefónica y mantenemos una relación que viene des-arrollándose desde hace siete años, y con la que esta-mos bastante satisfechos.”

LA VISIÓN DE MIGUEL HORTA ECOSTA LLEGA LEJOS.¿Tecnología de futuro?“La voz sobre ProtocoloInternet presenta quizás es elescenario más probable de futuro.Lo que la gente desea son servicios decalidad a buen precio. La sensaciónque tenemos hoy día en el campo delas telecomunicaciones es que habráuna convergencia tecnológica. Elmodelo que ha caracterizado la formade cómo hablamos de lastelecomunicaciones, separando deuna manera muy rígida fijo, móvil ycable, es un modelo que tiende aevolucionar hacia la voz, los datos y elvídeo. Este nuevo modelo estará cadavez más presente en la vida diaria, yla voz se podrá dar desde unaplataforma móvil, de cable, fija, IP.Habrá una evolución, una migración, aredes que permitan ofrecer serviciosde gran calidad a preciosextremadamente módicos.”

PEl líderdiplomático

P á g . 1 8

EL SIGLO XXI ES EL SIGLO

“WIRELESS”.NOSOTROS,

POR NUESTRO ACTUALMODO DE VIDA,

RESPIRAMOSMOVILIDAD.

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Ferreira do Amaral Carlos Horta e CostaP á g . 1 9

EL “CHAIRMAN” DE GALPENERGIA PROCEDE DE LAPOLÍTICA, DEL PARTIDO SOCIALDEMÓCRATA, habiendo des-empeñado el cargo de ministrode Obras Públicas en unaépoca en la que se construye-ron en Portugal muchasinfraestructuras, gracias a losestímulos procedentes de laUnión Europea. Fue él quienpropuso el proyecto del Vascoda Gama, el puente de 12kilómetros sobre el río Tajo,que ha significado una innova-ción en los campos de ingenie-ría, del medioambiente yfinanciero. Hoy está en GalpEnergia en un momento deli-cado: tras haber realizado lacompañía un reposicionamien-to ejemplar de la marca, hasido blanco de una privatiza-ción muy disputada, que se hainsertado en un modelo dereestructuración del sectorenergético en Portugal, ahoraen revisión por imposición dela Comisión Europea.

El futuro de Galp Energia está enmarcha, pero con las dudas deri-vadas del “suspenso” de Bruselasal modelo de reestructuración delsector energético en Portugal. En2004, el Estado firmó un contra-to-promesa para enajenar cercadel 40% de Galp a Petrocer, unconsorcio constituido por indus-triales y banqueros portuguesesque ganó un reñido concurso. Nohay seguridad de que esta opera-ción se consolide. Sea comofuere, el resultado de este largo ycapilarizado proceso, Galp parecequerer cumplir su programa deexpansión, “especialmente en elmercado ibérico y, eventualmen-te, en otros mercados, expansiónen la actividad de prospección yexplotación de petróleo y tambiénen algunos países en los quetenemos especiales intereses”,recalca Ferreira do Amaral.

En España, donde está presen-te desde hace 25 años, Galp man-tiene hoy 235 estaciones de servi-cio, pero todavía no ha alcanzadola dimensión que pretende. Haperdido la compra de la red deShell, pero tiene otras alternati-vas mediante el crecimiento nosólo de la red de estaciones sinotambién de la logística. “Vamos aampliar nuestra actividad sus-tancialmente. Nuestra apuestaes, por supuesto, ibérica e inclusomás que ibérica. Apuntamos aotros mercados”, revela Ferreirado Amaral.

Los beneficios de la empresaestán aumentando anualmente yalcanzan valores récord, tras un giroque ha dado como resultado una“gran transformación en la empre-sa”. Ferreira do Amaral afirma quese trata de un caso de gestión.

“Esencialmente, lo que hacambiado ha sido la calidad de lagestión de la empresa. El grancambio ha sido una visión de laempresa de cliente. Estamos en elmercado y, por ello, nuestra obli-gación es que el cliente quedesatisfecho con nosotros. Este hasido un cambio de actitud com-pleto. Hoy tenemos el orgullo dedecir que somos quizás la marcamás popular en Portugal y segu-ramente la marca portuguesamás conocida en España.”

El gestor que prometiócambiar Correos

CARLOS HORTA E COSTA ESTÁ ACABANDO UN MANDATOCOMO PRESIDENTE DE LOS CTT, durante el cual la empresa invirtiósu marcha, consiguiendo benefi-cios. La reducción del número detrabajadores provocó que hubieserelaciones tensas con los sindica-tos, y frente a una red de tiendassobredimensionada, inició un pro-yecto innovador: transfirió granparte de los trabajadores hacialos servicios financieros, consi-guiendo que éste represente, hoyen día, el 80% del trabajo de lastiendas. Actualmente, CTT esmucho más que un servicio decorreo. “Hemos dejado de ser unaempresa de correo, de ser mono-producto hemos pasado a serpoli-producto.” Más todavía:después de haber mantenido laactitud típica de una empresamonopolista, reflejo de lo que hasido CTT durante décadas “hemosdejado la óptica pasiva del utili-zador, actualmente los tratamoscomo Clientes”. Finalmente, “hoy,la empresa es sostenible”.

El presidente de CTT Correos de Portugalpertenece a un clan muy influyente en lavida empresarial portuguesa: los Horta eCosta. Miguel Horta e Costa es el presi-dente de la Comisión Ejecutiva dePortugal Telecom, Rui Horta e Costa esadministrador financiero de EDP Energíasde Portugal, Carlos Horta e Costa es presi-dente de CTT. Una empresa donde entrópara cambiarla, según prometió.Cambiarla porque la empresa pública ibaa tener que enfrentarse a la competencia,porque era deficitaria, porque estabasobredimensionada. Carlos Horta e Costaya ha cambiado los CTT. La compañía seenfrenta a una competencia cada vezmayor, debido a la liberalización progresi-va de los servicios a que se dedica – 2009es la fecha para la liberalización total–, ya la privatización en los próximos años.Consciente de la amenaza de la compe-tencia, sobretodo por parte de los grandesoperadores extranjeros, CTT han diversifi-cado sus negocios y han establecidoalianzas internacionales. Hoy, todo sutráfico internacional, el de Correo expresoy de paquetes se distribuye a nivel mun-dial a través de la red DHL; al mismotiempo, parte de lo que DHL distribuye enPortugal, lo hace recurriendo a CTT. “A misclientes no les interesa saber por quémanos pasan las cosas. Lo que sí necesi-tan es tener confianza en el servicio”.

CTT son mucho más que Correos.Además, el 80% de las gestiones que sehacen en las tiendas de CTT están vincu-ladas a los servicios financieros. “20 milmillones de euros pasan anualmente porel Correo y queremos modernizar esta ver-tiente”, y ello implica que se desarrolle elBanco Postal, que beneficiará de laextensa red de distribución de la compa-ñía. Una red donde, además se está intro-duciendo una nueva modalidad de pro-piedad y gestión: transferencia para losfuncionarios que las lideran.

“Mi mercado es el mercado ibérico”dice Horta e Costa, que, además, realza laimportancia “de las ex-colonias portu-guesas y, eventualmente, Brasil”. En elcaso español “hemos trabajado muchocon Correos”, y además existe un equili-brio entre la correspondencia recibida yenviada a España. “Hay una complemen-tariedad de mercados que justifican mipresencia en España. Puedo llevarlo a ca-bo con mi homónimo español, Correos,pero siento que estamos más avanza-dos…” CTT podrá optar por aumentar supresencia en España a través de la adqui-sición de una empresa local.

“Galp Energia es hoy la marca más popular enPortugal y la marcaportuguesa másconocida enEspaña”.

“Hasta el 2006 nohay privatizaciónde CTT. Eso no me preocupa, hagola gestión de la casacomo si fuera a privatizarse ya.”

Liderar en Portugal creceren el extranjero

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a familia Mello está presente en el sec-tor empresarial portugués hace másde un siglo. Creó un gigante industrialllamado CUF, del que, con motivo dela revolución de 1974, vio todo el patri-monio nacionalizado. Era, en esemomento, la familia con mayor poder

económico en Portugal, dirigia 180 empresas, represen-taba el 4% del PIB portugués y daba empleo a casi 50.000personas. Después del 25 de Abril, los hermanos Jorge yJosé Manuel de Mello –que se repartían el liderazgo delos negocios– salieron de Portugal y “dividieron lascuentas” y aunque posteriormente volvieron a Portugal,y séan amigos continúan separados en los negocios.

José Manuel de Mello, con su holding José de Mello,volvió a empezar en el área financiera, que ha sido sóloel punto de partida, ya que actualmente está reconstru-yendo un imperio (para lo que cuenta con sus nuevehijos), en torno al BCP, el mayor banco privado portu-gués, a BRISA, la mayor concesionaria de autopistas dePortugal, al grupo industrial EFACEC, a los negociosquímicos e industriales, a las operaciones navales, alinmobiliario y a la salud. Uno de sus hijos es Vasco deMello, líder actual del Grupo José de Mello. Él mismoexplica que la gran diferencia estriba en que, en el pasa-do, la familia era socio mayoritario en todas las empresas,mientras que hoy los negocios funcionan a través de par-ticipaciones eventualmente minoritarias, pero que lespermiten controlar la gestión. Este es el caso de Brisa, enel que la participación del 30% resulta suficiente paraliderar la estrategia de la empresa. Brisa fue elegida por elJornal de Negócios como la mejor empresa del año en2004, que “ha estado invirtiendo de 400 a 500 millones

de euros por año y ha enfocado su estrategia en cincoáreas de desarrollo”, detalla Vasco de Mello: desarrollode la red de autopistas, donde actualmente está acaban-do la construcción de la red que tiene actualmente con-cedida; nuevas concesiones, ya que ha participado entodos los concursos, y ganado algunas adjudicaciones;consolidación, debido a que “el mercado portugués esrelativamente pequeño, con un gran númerode operadores, y Brisa está interesada enparticipar en su consolidación”; interna-cionalización, e innovación.

Brisa ha conseguido posiciones enmercados como el brasileño y el español,tiene además, proyectos de expansiónhacia los países del Este. En España, lacompañía posee el 4% de Abertis, que, asu vez, tiene el 10% de Brisa, de modoque hay participación recíproca en susConsejos de Administración. Ambasson concesionarias líderes en sus paí-ses, aunque el mercado español seencuentre más concentrado: Abertistiene una cuota de mercado cercanaal 75%, y la de Brisa es de casi 48%. Losacuerdos entre ambas tienen comoobjetivo “crear condiciones de cola-boración en proyectos específicostodavía por desarrollar, en un procesocontinuo”. En este momento, “estamoscolaborando en algunos proyectos, espe-cialmente, en la compatibilidad en las autopis-tas que unen Portugal a España y estamosabiertos a otro tipo de acuerdos.”

LUn gran imperio con posiciones minoritarias

tefano Saviotti es el líder del Grupo DomPedro, que comenzó sus andaduras comoun hotel en la isla de Madeira y hoy en díaes un grupo con vastos intereses. Pero la

“receta” es la misma desde sus comienzos: el clientees el centro de su atención y de su estrategia. Loshoteles Dom Pedro tienen como valores “el dinamis-mo y la cortesía, el bienestar y la comodidad y, porencima de todo, la preocupación por las necesidadesde nuestros clientes, que van cambiando a lo largodel tiempo”, afirma Stefano Saviotti. Pero el creci-miento no se detiene. El Presidente del Grupo pun-tualiza que “en estos momentos, nuestro proyectomás importante se encuentra en Brasil y prevé laconstrucción de una pequeña ciudad turística quetendrá cerca de 14 mil camas, con ocho unidadeshoteleras, campos de golf, viviendas turísticas, etc.Este proyecto se encuentra en su fase de iniciación yal pie de la ciudad de Fortaleza y se llama AquirarGolf and Beach Villas”. Para Saviotti, Portugal tiene

todo lo necesario para dinamizar su activi-dad turística, empezando por la propiahostelería portuguesa, que “se encuentra

a un nivel de muy alta calidad”. Españaes una de las principales fuentes de

turistas que visitan Portugal, perotodavía queda espacio para aumen-

tar ese número. “Es necesario hacerque se conozca mejor Portugal enEspaña, ya que muchos españoles

no conocen o tienen una imagendistorsionada de Portugal”, esgrime Saviotti.

S

La ambición de consolidar la hostelería

P á g . 2 0

Centros de Decisión Nacional

PARTE DEL ÉXITO DE BRISA, la mayorconcesionaria deautopistas enPortugal, resideen la innovación.La Via Verde, elsistemaautomático depago de peajes,pionero en Europaen los años 90, seutilizaactualmente enotros negocios enel extranjero ycon diversos usos.Ej.: pagosautomáticos engasolineras y enaparcamientosubterráneos.

StefanoSaviotti

EL GRUPO DOMPEDRO nació comoun hotel familiar,se expandió, entróen Bolsa y hoy endía es un grupohotelero conintereses en elsector financiero, através del BancoPrivado Português,así como en eljuego.

Vasco de Mello

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Centros de Decisión NacionalAntónio Nogueira LeiteP á g . 2 1

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Miguel Paes do Amaral

Media Capital dio el salto comogrupo mediático cuando compróla TVI (Televisión independientede Portugal) y la convirtió en lacadena de televisión con mayoraudiencia en dicho país. “En1999, dimos un paso importanteal asumir el control de la TVI.Nos hemos convertido en uno delos principales grupos mediáti-cos portugueses, posición quese vio reforzada con el relanza-miento de la TVI y tras haberseconvertido en líder de audienciaen el ‘prime time’ y el ‘share’ deingresos publicitarios”, explicaMiguel Paes do Amaral, funda-dor y líder de Media Capital. Enla actualidad, la empresa nosólo posee activos en televisión,sino también en radio, Internet,prensa y en el mercado depublicidad (“outdoors”).“Tenemos una gran plataforma,muy completa y poderosa, entérminos editoriales y promo-cionales en Portugal”. La“gigante” Bertelsmann (RTL)posee el 11,55% de la empresa.

Financiero en elmundo de los medios

Economista, profesor universitario y ex-secretario de Estadodel Tesoro y de las Finanzas, Antonio Nogueira Leite esadministrador del Grupo José de Mello, ha liderado lacandidatura del grupo a la adquisición de Galp, proceso quetodavía no se ha cerrado. También es el hombre fuerte de CUF,holding del grupo que actúa en el área de los fertilizantes,fibras y químicos industriales. El área con mayor potencial es“la de los químicos industriales”, asegura Nogueira Leite, que

recuerda que CUF tiene su principal unidad en el norte dePortugal, en Estarreja, y otra, más pequeña, en Pontevedra,Galicia. La empresa suministra a “gigantes” mundiales comoBayer y BASF y está “estudiando la posibilidad de aumentarsignificativamente su producción”. CIF tiene fuertes relacionescon España, pero también al otro lado de los Pirineos.“Queremos ser competitivos entre los que operan en laPenínsula Ibérica, pero vendemos a todo el mundo”.

El gestor versátil

Jorge Rebelo de Almeida

“La relación entre Portugal yEspaña tiene, necesariamente,que ser buena”, dice JorgeRebelo de Almeida, presidentede Vila Galé, uno de los principa-les grupos hoteleros portugue-ses, responsable de la gestión de16 unidades hoteleras, enPortugal y en Brasil, con un totalde 7.500 camas. Tiene variosproyectos expansionistas enci-ma de la mesa. “En la hoteleríaya ha pasado la época en quelos hoteles eran como los médi-cos de medicina general: que eraigual para todos los clientes. Latendencia actual en hoteleríaestá en que haya hoteles másespecializados”. Por ello, VilaGalé está aumentando su ofer-ta, con hoteles light e yoga, parapadres con niños, de negocios,de ocio, de golf… Muchos clien-tes de los hoteles Vila Galé sonespañoles. “El turista españolviene a Portugal en gran partepor razones culturales, paraconocer la realidad local, la gas-tronomía”, explica Rebelo deAlmeida. Quien tiene otro obje-tivo: “Llevar a muchos españolesa nuestros proyectos en Brasil.”

Turismo especializado

Pag_20_21 05/04/17 16:04 Page 3

Infarmed es la entidad reguladora delsector del medicamento y tiene comomisión “garantizar a las personas quelos medicamentos que están disponi-bles en Portugal son medicamentos quegozan de calidad, seguridad y eficacia”,explica Rui Santos Ivo, su Presidente. La

última novedad consiste en el anuncio de que el Go-bierno va a autorizar la venta de fármacos sin necesi-dad de prescripción médica fuera de las farmacias.Pero ha habido más, como la introducción de los gené-ricos, sector en el que “hay un desarrollo notable”,alcanzando una cuota de mercado ya próxima al 10%.

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Outros casos

Paulo Ramos

José Epifâneoda Franca

Objetivo: liderar las tecnologías

Un negocio sincompetidoresRui Santos Ivo

Regulador del medicamento

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António Ramalho

Rumbo al mejorferrocarril ibérico

Paulo Fernandes

Paulo Fernandes dice, repetidamen-te, que su deseo es crear valor. Y esese él que, repetidamente, hace ensus empresas. Empezó por los acti-vos industriales -Vista Alegre, F.Ramada, Atlantis- y, despues, inver-tió en el sector de midia. Hoy, tieneuno de los grupos de ComunicaciónSocial con mayor desarollo, que

inclue periodicos dia-rios como el gene-ralista Correio da

Manhã, el depor-tivo Record y el

economico Jornalde Negócios. Y tam-

bién importantestítulos como las

femininas Vo-gue y Maxima,entre otros. Sujuventud e ire-verencia en losnegocios sonimagenes demarca. Perotambién la ca-lidad de sugestión.

Crear valor en laComunicación Social

Chipidea es una empresaglobal. “No tiene sentidotener en cuenta solamen-te el mercado ibérico, laindustria de semiconduto-res es global.” De ahí quela empresa se haya inter-nacionalizado y, además,especializado. El gestor dela empresa dice que notiene competidores en loque se refiere a la integri-dad de su actividad de“analogue mixing design”,sino que sólo tiene “com-petidores sectoriales”. Laempresa se encuentra en16 países con 180 emple-ados y el año pasado fac-turó 13 millones de euros– un 90% más que en elaño 2003. “La empresa sefue consolidando por lacalidad de su trabajo y desus productos, se fue afir-mando gracias a la capa-cidad de ejecución y decumplimiento de progra-mas y, lo más importante,gracias a la capacidad deapoyar a los clientes”. Encinco años, Chipidea quie-re convertirse en una Linuxy hasta entonces esperasalir en Bolsa.

António Ramalho lidera un jovenequipo de gestión que está modifi-cando una empresa cuya imagenestá envejecida: la empresa CPComboios de Portugal. En pocosmeses, Ramalho ya esparciómuchas semillas de cambio y fijóobjetivos ambiciosos, como acabarcon las pérdidas en cinco años y serel mejor operador ferroviario de laPenínsula Ibérica. “Si CP no fijaraobjetivos ambiciosos, no consegui-ría alcanzar la ambición de partici-par activamente en un mercadocomplejo y en transformación”, através de la liberalización y de laintensificación de los criterios definanciación, explica AntónioRamalho. En unos momentos en losque el proyecto de conexión ibéricade alta velocidad está en marcha,CP quiere crecer en España en eltransporte de mercancías. “Miinterés reside en operar en laPenínsula Ibérica, y la de los opera-dores españoles será la misma”,aclara. “Esperamos poder operarde la manera más inteligente, dise-ñar unas bases coherentes en elmercado ibérico.”

ParaRede se está disputando el liderazgodel mercado de las nuevas tecnologíasen Portugal. Paulo Ramos, su Presidente,asumió la empresa en un momento enque ésta agonizaba. Ahora, “el mercadoconsidera que el vencedor de la guerradel liderazgo en el sector en Portugal seráPararede”, dice. La empresa tiene supunto de mira en Angola y también enEspaña, donde busca un socio con unapresencia relevante “que pudiésemoseventualmente adquirir o en el quepudiésemos participar ”.

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orge Grade Mendes, Presidente de Sopol, seencuentra escéptico con el sector de la construc-ción, condicionado por la inversión pública.Hace mucho que el Presidente de la constructoradefiende que debería darse un compromiso

entre los dos partidos que se alternan el poder en elGobierno “acerca de algunas infraestructuras funda-mentales para el desarrollo del país”. La respuesta puedeencontrarse ahora en la inversión privada, habiendoanunciado ya el Gobierno de Sócrates un plan que prevéinversiones de 20.000 millones de euros, sobre todoen modelos de asociación pública con financiaciónprivada. “En Portugal, siempre que se solicitó unaintervención en ese campo, el sector respondió”,recuerda Grade Mendes, quien dice que el ferro-carril es claramente el sector de mayor creci-miento en la construcción, sobre todo a causade la red de alta velocidad. Sopol es unaconstructora de dimensión media, quetiene una unión firme con Dragados y quequiere crecer. Por su parte, destaca lajuventud entre sus altos cargos – la mediade edad de los técnicos es de 35 años – y unbajo endeudamiento. La empresa quiereconsolidar su actividad principal “para despuéspoder pensar en dos o tres y en diversificarse einternacionalizarse”. Todo ello “Sin esconder queseguimos estando disponibles en el mercado para,en caso de que surgiera alguna oportunidad quenos interesara, contribuir en la concentración delsector en Portugal”, revela Grade Mendes.

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Outros casos

António de Almeida

Negocios ibéricos en la electricidad

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Construir Sopola la imagen deseada

Jorge Grade Mendes

JAntónio Almeida, Presidente delOperador del Mercado Ibérico de Energíaportugués (OMIP), cree que se cumpliráa la fecha pactada para el inicio delmercado ibérico de electricidad(Mibel), el 30 de junio de 2005, peroexpone sus reservas. “El problema esque éste no se limita a regular y aarmonizar”. El Gobierno españolva a publicar un Libro Blancosobre el sector eléctrico enEspaña, que se concluirá enmayo o junio. ¿Cuáles son lasconsecuencias del LibroBlanco? ¿El Gobierno españolva a modificar las normas delsector eléctrico en España?¿Qué consecuencias tendráesto en el Mibel? La fecha del30 de junio podrá cumplirse ono cumplirse. Todo dependeráde las conclusiones del LibroBlanco español”, advierteAntónio de Almeida. El gestorafirma que sería “fundamentalque el regulador portugués y el

OMIP fuesen convocados, ya que corre-mos el riesgo de que se publique un Libro

Blanco que no concuerde con el LibroBlanco portugués. Sería importantearmonizarlos.” Las relaciones entrelos operadores portugués y españolno han sido fáciles, reconoce

António de Almeida, quien,no obstante, prefieregeneralizar: “Deseo quelos hombres de negociosde Portugal y de Españaconsigan vencer ciertasbarreras culturales. Hoyen día, cuando nos-otros, los portugueses,nos desplazamos aEspaña, casi no nosdamos cuenta de que

estamos fuera dePortugal. Sin embargo,

cuando entramos en elmundo de los negocios nos

ponemos a discutir por los cen-tros de decisión nacionales y elejercicio de derecho políticos.”

Raúl Martins

Tradición familiar en elsector inmobiliario

El Grupo Altis mantiene su matriz familiar y en sus activos inmobiliarios ya está trabajando latercera generación. Al Administrador, RaulMartins, hijo del fundador, le gusta tomariniciativas arriesgadas. Un ejemplo de ello loencontramos en la inversión en el desarrolloinmobiliario de Lisboa, con unaurbanización de 1200 viviendas, querecibió un prestigioso premio dearquitectura. La empresa tiene entremanos en estos momentos un proyectoinmobiliario semejante en Lisboa, queabarca 150.000 metros cuadrados deconstrucción sobre el terreno. El proyectose encuentra en fase de aprobación y“espero que dentro de un año estemosconstruyéndolo, quién sabe si con algún vínculocon España”, afirma Raul Martins, quien añadeque, en el sector hotelero, el grupo Altis “no hacrecido tanto como sería deseable” dada lareticencia a crear asociaciones con otrosaccionistas. Eso implica crecer más lentamentepero no estar parado: “Hemos estadomodernizando nuestras instalaciones y tenemosdos nuevos proyectos: Altis Belém, junto al Tajo,con 42 habitaciones, que será un hotel temáticode los Descubrimientos Portugueses y quetendrá SPA; y tenemos un hotel más moderno,cuyo proyecto también se encuentra en fase deaprobación.”

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