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INTRODUCCIÓN

Una mañana del 8 de octubre de 1996se encontraba el grupo de gerentes de«Quesos Andino S.A.» evaluando losresultados de la situación del merca-do, entregados por Nielsen.

El señor Robert Douglas, Presidentede la Compañía, cuestiona a la Ge-rente de Mercadeo, señora StellaGarcía, sobre el comportamiento dela participación de mercado en el ca-nal tradicional, con respecto a la com-petencia.

Inmediatamente el señor Darío Es-pinosa, Gerente Nacional de Ventas,toma la palabra: «Es muy importan-

QUESOS ANDINO S.A.*CASO DE ESTUDIO

MARTHA LUCÍA ARISTIZÁBAL

LUIS FERNANDO ORTIZ

HÉCTOR FABIO POLANÍA

HERNANDO RAMOSEstudiantes del Programa de Posgrado de Especialización en Mercadeo.

1. Este caso fue preparado por Martha Lucía Aristizábal, Luis Fernando Ortiz, Héctor Fabio Polanía y HernandoRamos, en la Universidad ICESI, como trabajo en el programa de Postgrado de la Especialización enMercadeo. Su asesor fue Silvio Escobar Naranjo. Es propiedad del ICESI. Santiago de Cali, Colombia, 7 dejulio de 2000.

te que usted sepa que la competen-cia ha incrementado su cobertura dedistribución hacia el canal tradicio-nal, mientras que la Compañía con-tinúa con problemas en la calidad dedistribución y con productos muyenfocados hacia el canal de autoser-vicios».

El señor Douglas propone entoncesrealizar un Comité Comercial al díasiguiente, para evaluar las cifras conmás detalles y plantear los objetivosy las estrategias que se desarrolla-rán a nivel de canal y de producto.

Durante 22 años, la empresa produc-tora y comercializadora de quesos,

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«Quesos Andino S.A.», orientó su dis-tribución de ventas hacia el canal deautoservicios, posicionándose comouna de las más importantes a nivelnacional.

ANTECEDENTES

El 15 de enero de 1974 nace en San-tafé de Bogotá la empresa QuesosAndino S.A. fundada por tres profe-sionales americanos que habían lle-gado a Colombia a realizar sus expe-riencias de postgrado, FrankMackenzie, Robert Douglas y JohnSmith, los cuales pusieron en funcio-namiento esta pequeña empresa pro-ductora de quesos, que contaba condiez empleados, una procesadora,una prensa, una mezcladora y unacamioneta de reparto. Un año des-pués ya producían 6.000 libras sema-nales de queso.

Con el liderazgo de Robert Douglas,quien gerenció la empresa desde suscomienzos, paulatinamente se fueronincorporando nuevos accionistas per-tenecientes al sector alimenticio de lazona, lo cual fortaleció la compañíaconvirtiéndose posteriormente enuna Sociedad Anónima cerrada, quemás tarde abrió sus puertas acciona-riamente a sus principales ejecutivos.

Con el paso del tiempo y la asertivi-dad de sus estrategias, QuesosAndino S.A. se ha consolidado en elmercado como una de las más impor-tantes empresas del país y sus pro-ductos son reconocidos como de lamás alta calidad en Colombia.

VISIÓN

Alcanzar en el 2002, el liderazgo delmercado nacional de productos lác-teos de alta calidad e innovación, im-

pulsada por marcas confiables y am-pliamente apetecidas por los consu-midores dinámicos y modernos.

ESTRUCTURA

Se adjunta el organigrama de QuesosAndino S.A. (Ver pág. 69)

EL MERCADO

El mercado de queso en Colombiaestá dividido en cuatro grandes com-pañías, las cuales representan el 80%de participación en el mercado y elrestante está conformado por otraspequeñas empresas productoras dequeso, las cuales representan todasel 20%.

En la actualidad (1996), QuesosAndino S.A. es la segunda empresanacional en participación de merca-do, la cual alcanza el 23%. El líderdel mercado actual es la empresa LosAlpes, cuya participación represen-ta el 33% (Ver Anexo1 ).

En cuanto a imagen de marca, Que-sos Andino es reconocida en el paíspor ser una marca joven, innovadoray dinámica. Por otro lado, Quesos LosAlpes es una marca reconocida porsu tradición, confiabilidad y desarro-llo de productos de alta calidad.

Con respecto a la inversión publici-taria, Quesos Andino destinó para1996, un presupuesto equivalente al1% de las ventas netas, o sea,US$370.000. Se estima que el líderdel mercado, Quesos Los Alpes, des-tinó para este mismo año un presu-puesto de inversión publicitaria del1% de sus ventas netas totales, queequivale a US$530.000. El estimadosurge de un análisis de pautas publi-citarias, medios utilizados, frecuenciade pauta, etc.

ESTUDIOSGERENCIALES 69

OR

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.A.

ESTUDIOSGERENCIALES70

Otro aspecto en el cual el líder con-serva una ventaja competitiva fren-te a Quesos Andino, es que son másagresivos en la implementación deestrategias promocionales, buscandosiempre guardar la fidelidad de losclientes a través de programas y con-cursos, destinando mayores recursospara este tipo de actividades.

Quesos Andino S.A. ha sido una em-presa que ha orientado sus ventashacia el canal de autoservicios, ra-zón por la cual sus productos han sidodiseñados específicamente para estecanal.

La compañía también ha incursiona-do en el canal tradicional, pero su es-tructura de ventas y el portafolio deproducto no diferenciado, no han per-mitido aumentar la participación demercado en este canal.

El objetivo de mercadeo para QuesosAndino S.A. al iniciar el 2002, seráalcanzar el 30% de participación enel mercado en volumen, estimandoque el mercado total de la categoríacrezca un 5% para el mismo período,teniendo en cuenta que el mercadode quesos se encuentra en un perío-do de madurez. Para lograr este ob-

jetivo, la Gerente de Mercadeo pla-nea invertir en publicidad US$2,5millones en el período, incrementan-do la inversión de una manera esca-lonada de acuerdo con el comporta-miento de las ventas.

SITUACIÓN DE LA COMPAÑÍA

El 9 de octubre de 1996, se realiza elComité Comercial en la oficina delseñor Robert Douglas, Presidente dela Compañía. Asistieron a la reuniónlas siguientes personas:

• Robert Douglas, Presidente de laCompañía.

• Stella García, Gerente Nacional deMercadeo.

• Darío Espinosa, Gerente Nacionalde Ventas.

• Juan Cardona, Director de VentasCanal Tradicional.

• Pablo Manrique, Director de Ven-tas Canal Autoservicios.

• Claudia Olano, Jefe de ProductoQuesos Blancos.

• Luis Mario Giraldo, Jefe de Pro-ducto Quesos Maduros.

INFORMACIÓN DE MERCADO EN 1996

Los Alpes 53 33 14.000 31

Andino S.A. 37 23 10.000 22

La Montaña 24 15 6.500 14

El Costeño 14 9 4.500 10

Otros 31 20 10.000 22

Total 160 100 45.000 100

Compañía Ventas(US$mm)

Participaciónde mercado

(US$mm) (%)

Volumende ventas

(Ton.)

Participaciónde mercado(Ton.) (%)

Anexo 1

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• Mauricio Hurtado, Gerente de Lo-gística.

El Presidente, Robert Douglas, abrela reunión y dice: «Estoy muy preocu-pado por la situación de las ventas yla participación de mercado que tie-ne la compañía actualmente en elcanal tradicional. Nuestros principa-les competidores están ganando cadadía más participación en este canal,aprovechando nuestra lentitud en eldesarrollo de estrategias dirigidas almismo».

La Gerente de Mercadeo, Stella Gar-cía manifiesta que por la participa-ción interna de ventas han enfocadotodas las actividades estratégicashacia el canal de autoservicios y queal canal tradicional no se le ha apo-yado con publicidad ni con activida-des específicas.

El Director del Canal Tradicional,Juan Cardona, le expresa al Presi-dente que desde mediados de año seha estudiado la necesidad de crearproductos diferenciados para el canaltradicional, ya que por la situacióneconómica del país, el comprador dela tienda tiene menos dinero, lo quehace que compre raciones diarias deproducto.

Informa además, que se han adelan-tado con el Departamento de Merca-deo los análisis que permiten estimarlas proyecciones de ventas y nivelesde participación de mercado que sequieren alcanzar, con el lanzamientode estos productos diferenciados.

Stella García comenta que en el mesde julio le fueron entregados, por par-te de la empresa de investigación demercados contratada, los resultadosen los que se identifican las necesi-

dades de consumo del tendero, el pro-ceso de compra por parte del consu-midor y el tipo de empaque adecuadopara el canal tradicional.

Uno de los aspectos concluyentes enestos estudios es que regularmente laventa de estos productos al tenderose hace en presentaciones de kilo, te-niendo éste que porcionarlos en for-ma manual para venderlos al públi-co, lo cual hace que los productos su-fran alteraciones en la calidad por lamanipulación a la que se ven expues-tos.

Con los resultados obtenidos en lainvestigación y los niveles de ventasalcanzados con estos productos en elcanal tradicional, se muestra el cua-dro en el que se determina por partede los Gerentes de Mercadeo y Ven-tas cuáles serán los incrementos enventas y participación de mercado quese tendrán para estos productos ennuevos empaques individuales (VerAnexo 2).

El Gerente Nacional de Ventas, DaríoEspinosa, afirma que con la estruc-tura actual es muy difícil mejorar laparticipación interna de ventas del20% en el canal tradicional, al igualque incrementar la distribución nu-mérica del 22% y distribución ponde-rada del 31%, en el mismo canal. Ac-tualmente, el líder de la categoría tie-ne una distribución numérica del 31%y una distribución ponderada del 59%en el canal tradicional.

La Jefe de Producto Quesos Blancos,Claudia Olano, señala que ya ha soli-citado al departamento de I & D, elanálisis de la factibilidad técnica yeconómica de lanzar los productosQueso Cuajada y Queso Campesinoen empaques individuales.

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La Gerente de Mercadeo revela quela estrategia a implementar es lan-zar al mercado los cuatro productosde manera diferenciada y en formaescalonada, apoyados en una agresi-va campaña publicitaria, que permi-ta posicionar la marca más rápido enla mente del consumidor, antes deque la competencia reaccione desa-rrollando productos similares.

El Gerente de Logística, MauricioHurtado, comenta: «Con la tecnolo-gía actual que tenemos en planta esposible desarrollar los productos en45 días, pero necesitaríamos conocerde parte de los Jefes de Producto lacuota de ventas de los tres primerosmeses, para estimar los volúmenesde compra de insumos y materia pri-ma necesarios y planear la progra-mación de producción».

La Gerente de Mercadeo dice quepara lograr promocionar los nuevosproductos de una manera óptima,requiere de un ajuste de la partidapresupuestal de 200 millones de pe-sos para invertir en la campaña delanzamiento de los nuevos productos,en el material POP y en concursosdirigidos a la fuerza de ventas, como

Producto 1993 1994 1995 1996 1997* 1998* 1999* 2000*

Queso Doble Crema 46.660 49.116 50.118 51.668 65.000 66.950 69.628 71.021

Queso Campesino 167.592 176.412 180.013 185.580 206.200 212.386 220.881 225.299

Queso Cuajada 193.438 203.619 207.774 214.200 238.000 245.140 254.946 260.045

Queso Sandwich 170.193 179.150 182.806 188.460 209.400 215.682 224.309 228.795

Total 577.882 608.297 620.711 639.908 718.600 740.158 769.764 785.160

* Estimados

Anexo 2

QUESOS ANDINO S.A.VENTAS EN KILOS POR PRODUCTO

medio motivacional. «Nuestro actualpresupuesto no prevé esta inversiónadicional y de esta manera no podría-mos posicionar rápidamente el pro-ducto en la mente del consumidor»,afirma la señora García.

Los Jefes de Producto contestan queen dos semanas tendrán lista la cuo-ta de ventas por producto y por Dis-trito de Ventas, así como la fecha delanzamiento de cada uno de los pro-ductos. Además, comenzarán a traba-jar con la Agencia de Publicidad enel desarrollo de todo el material pro-mocional y POP que tendrán de losproductos.

El Director de Ventas del Canal Tra-dicional enfatiza la importancia decomenzar el año 1997 con el desarro-llo de los nuevos productos, ya que setiene el tiempo justo para capacitarla fuerza de ventas y a los Gerentesde Distrito, además de salir adelantea las posibles actividades que puedadesarrollar la competencia.

En cuanto a la tecnificación de la fuer-za de ventas, el Gerente Nacional deVentas presenta la estructura actual deeste canal y explica la problemática.

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La estructura actual de ventas delcanal tradicional está compuesta por60 vendedores directos, los cualesvenden en promedio once millones depesos mensualmente. Los vendedo-res se encuentran distribuidos a ni-vel nacional, en ocho distritos de Ven-tas, cada uno de ellos con una am-plia red de distribución propia (VerAnexo 3).

El 40% de la fuerza de ventas es pro-fesional, el 35% se encuentra adelan-tando estudios profesionales o técni-cos y el 25% restante son bachilleres.

venta, el cual consiste en que el ven-dedor toma un pedido del cliente y aldía siguiente dicho cliente está reci-biendo los productos, por parte de unentregador. La ruta del entregadores igual a la ruta del vendedor. Lavisita del vendedor a cada cliente tie-ne una duración entre cinco y sieteminutos en promedio.

El vendedor toma los pedidos en for-ma manual, en un rutero que tiene

Cada uno de los vendedores atiendeuna zona de ventas, conformada por450 clientes aproximadamente, loscuales son visitados con una frecuen-cia de dos veces por semana.

Las visitas diarias del vendedor sonprogramadas de acuerdo con una rutalógica establecida por el supervisor deventas y el gerente de distrito, lascuales deben ser repetidas semanal-mente.

El sistema de ventas utilizado en elcanal tradicional es el modelo de pre-

Distrito 1996 1997* 1998* 1999*

Bogotá 15 17 20 24

Medellín 7 8 9 11

Cali 8 9 11 13

Pereira 1 1 1 2

Occidente 9 10 12 14

Ibagué 4 5 5 6

Barranquilla 10 11 14 16

Bucaramanga 6 7 8 10

Total 60 68 81 96

*Estimado

Anexo 3

VENDEDORES EN EL CANAL TRADICIONALQUESOS ANDINO S.A.

para cada cliente. Al terminar la jor-nada diaria, el vendedor tiene queasistir a la empresa o comunicarse víatelefónica para dictar los pedidos, loscuales serán facturados en la nochepara ser entregados al día siguiente.

El sistema de remuneración actual dela fuerza de ventas consiste en unsalario básico equivalente al salariomínimo legal vigente más una comi-sión del 3% sobre venta neta, sin in-

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cluir descuentos. Adicionalmente tie-ne una bonificación por cumplimien-to de ventas de $50,000 y una bonifi-cación de $30,000 por devolucionesinferiores al 1% de la venta neta.

La problemática actual de la fuerzade ventas implica una operación muylenta y poco productiva, debido a quese carece de un nivel tecnológico aptopara atender mejor y con mayor fre-cuencia a los clientes. Para el año encurso, se estimó presupuestar unapartida para compra de terminalesportátiles, la cual no fue aprobada porla Junta Directiva debido a su altainversión, que asciende a la suma de300 millones de pesos, incluidas to-das las conexiones de red hacia el sis-tema integrado de información.

Estos equipos permitirían mejorar elnúmero de visitas diarias y la efecti-vidad en la ruta del vendedor (núme-ro de visitas / número de pedidos),además de que los vendedores toma-rían los pedidos en forma automáti-ca y los transmitirían vía módem alos Distritos de Ventas, para luego serfacturados por el sistema integradode información.

Actualmente, la competencia tieneuna estructura de ventas de aproxi-madamente 110 vendedores directospara el canal tradicional, lo que lepermite que internamente este canalalcance el 40% de las ventas de Que-sos Los Alpes. La fuerza de ventas notiene equipos de terminales portáti-les lo cual generaría una oportunidadpara tecnificar nuestra empresa»,dice finalmente el Gerente Nacionalde Ventas.

En ese momento el Presidente tomala palabra: «Darío, la problemática dela fuerza de ventas no es sólo en el

orden tecnológico. En la Junta Direc-tiva se ha evaluado la posibilidad decontratar a la firma Fisher Consul-ting Group, para que comience a im-plementar la tecnificación de la fuer-za de ventas, además de diseñar unmanual de procedimientos del manejode la venta, que le permita evaluarel desempeño real de la fuerza de ven-tas».

Darío responde: «Robert, me pareceque es una gran oportunidad de me-joramiento para la compañía, pero mepreocupa que en otras ocasiones elrumor de la implementación de estetipo de programas torna el ambientelaboral muy tenso, ya que los emplea-dos lo asocian con despidos de perso-nal».

El Presidente replica: «Darío, estaimplementación debe ser comunica-da de forma clara al personal e invo-lucrar en el proceso a algunas perso-nas de tu equipo de trabajo, quelideren el proyecto y transmitan con-fianza a los demás compañeros de tra-bajo».

El Presidente da por concluida la re-unión, no sin antes enfatizar a cadauno de los asistentes acerca de susasignaciones pendientes a desarrollaren equipo.

Como se puede observar en el relatoanterior, la Compañía Quesos AndinoS.A. deberá replantear su estructurade ventas para poder lograr los objeti-vos propuestos en el canal tradicionaly diseñar productos diferenciados paracontar con las herramientas necesa-rias para aumentar la participacióndel canal. Por lo tanto se considera quela alternativa desde el punto de vistade estructura de ventas y diseño denuevos productos debe ser:

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• Identificar cuáles son las necesida-des del cliente en cuanto a produc-to: especificaciones de calidad, di-seño de empaque, volumen.

• Establecer la estructura adecuadade ventas, metodología y procedi-mientos para obtener la tecnifica-ción y la optimización de la logísti-ca de distribución.

FICHA PEDAGÓGICA DEL CASOQUESOS ANDINO S.A.SINOPSISQuesos Andino S.A., es una empresaproductora y comercializadora dequeso, que durante 25 años orientósus ventas hacia el canal de Autoser-vicios. Con el tiempo se presentó unagran oportunidad de ventas en unsegmento de mercado, el canal tradi-cional (tiendas de abarrotes), para locual la empresa no tenía un portafo-lio de productos diferenciados, lo queoriginó un gran desarrollo de produc-tos por parte del Departamento deMercadeo, bajo el enfoque empaqueunipersonal.

Sin embargo, no se contaba con unafuerza de ventas especializada en elcanal tradicional ni con la logísticarequerida para cubrirlo eficiente yeficazmente, que le permitiera crecerrápidamente y enfrentar la intensacompetencia en este canal.

En esas condiciones, la compañíabusca asesoría en la empresa «FisherConsulting Group», la cual trasladóun grupo de ejecutivos para hacer se-guimiento y acompañamiento a todala fuerza de ventas, evaluando y co-rrigiendo paso a paso todo el procesode comercialización, definiendo indi-cadores de gestión que permitieranmedir el alto desempeño de la orga-nización.

OBJETIVOS DIDÁCTICOS

• Diseñar productos diferenciadospara contar con las herramientasnecesarias para aumentar la par-ticipación de ventas en el canal tra-dicional.

• Identificar cuáles son las necesida-des del cliente en cuanto a produc-to: especificaciones de calidad, di-seño de empaque, volumen.

• Replantear la estructura de ventasde Quesos Andino S.A. para lograrlos objetivos propuestos en el canaltradicional.

• Establecer la estructura adecuadade ventas, metodología y procedi-mientos para obtener la tecnifica-ción y la optimización de la logísti-ca de distribución.

SOLUCIÓN AL CASODE QUESOS ANDINO S.A.

Con base en estudios Nielsen existen-tes en la empresa y en los objetivosde ventas de la compañía, el Depar-tamento de Mercadeo contrata conuna empresa de investigación de mer-cados un estudio cuantitativo, dirigi-do a tenderos y clientes de este canaltradicional.

De acuerdo con el presupuesto asig-nado en la empresa para este proyec-to, a la cobertura nacional solicitaday al universo de tiendas existentes enel país, la empresa de investigacióndefine un tamaño de muestra que lepermita una confiabilidad del 95% yun 5% de error en los resultados delmismo, valores de referencia reque-ridos por la empresa.

Se diseñó una encuesta dirigida a lostenderos, en la cual se indagan loshábitos de compra, tanto de él comode los clientes finales de quesos. De

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igual manera en algunas de las tien-das seleccionadas en la muestra, seobservó el proceso de compra por par-te del consumidor. Una vez conclui-do este proceso, se solicitaba al com-prador alguna información que per-mitía conocer su nivel de satisfaccióncon respecto a la manera como los fa-bricantes de quesos estaban ofrecien-do tanto la presentación de los mis-mos, como la variedad existente eneste canal.

Según los resultados de la investi-gación de mercados sobre los hábi-tos del tendero, se concluye que enel canal tradicional, la venta de losproductos se hace en presentacionesde kilo, teniendo que porcionarlos enforma manual para venderlos al pú-blico lo cual hace que los productossufran alteraciones en la calidad yen sus propiedades organolépticas,por la manipulación a la que se venexpuestos.

Dicha conclusión llevó a la compañíaa implementar de manera inmedia-ta una estrategia a través de la cualse diseñaran empaques unipersona-les para estos productos, ya que elestilo de vida del consumidor ha cam-biado, orientándose a obtener pro-ductos más prácticos, realizandocompras con frecuencia diaria.

Luego de múltiples análisis, la Ge-rente de Mercadeo cita a una re-unión, en la cual le informa al grupoque los productos diferenciados parael canal tradicional tendrán la deno-minación «Uni-pack», lo cual permi-tirá diferenciarlos de los productosactuales para el canal de autoservi-cios.

Explica además, que la diferencia-ción de los productos en presentación«Uni-Pack», consiste en tener queso

x 50 gramos empacado al vacío, enbolsas de 500 gramos (10 unidades)y 1.000 gramos (20 unidades), deacuerdo con el portafolio de produc-tos que la compañía comercializa ac-tualmente en otras presentaciones enel canal tradicional: Queso Campe-sino, Queso Cuajada, Queso Sand-wich y Queso Doble Crema.

También se determina que el preciode venta de los productos Uni-packserá superior en un 5% al precio deventa de los productos con empaquetradicional, teniendo en cuenta elmayor costo de mano de obra y em-paque.

Se define que los quesos Cuajada yCampesino serán lanzados en la pre-sentación Uni-pack en el mes de ene-ro de 1997 y en marzo del mismo añolo serán los quesos Sandwich y Do-ble Crema.

La estrategia de comunicación invo-lucra campañas de audio con tomasen barrios populares, material POP,volantes, desarrollo de displays parala exhibición del nuevo producto enla nevera, programación de activida-des promocionales para el tendero,concurso para la fuerza de ventas,degustación de productos en los clien-tes ponderados y programa de neve-ras, las cuales se instalarán a aque-llos clientes ponderados que requie-ran frío para exhibición, con volúme-nes de ventas condicionados y mane-jo de exclusividad de la marca.

Por otra parte, el 1o. de marzo de1997, llega a la empresa QuesosAndino S.A., la firma consultora«Fisher Consulting Group», la cualdesarrollará el proceso de optimi-zación y tecnificación de la fuerzade ventas, para satisfacer cada uno

ESTUDIOSGERENCIALES 77

de los segmentos del mercado del ca-nal tradicional, permitiendo unmejor posicionamiento y consolida-ción en el mercado nacional de tien-das, a través de los procedimientosestablecidos.

La empresa consultora requería queciertas personas de los diferentes de-partamentos hicieran parte de suequipo integrado de trabajo, los cua-les liderarían el proyecto internamen-te en cada una de las áreas y seríanclaves en el éxito e implementacióndel proyecto.

El inicio del proyecto estableció uncronograma el cual requería desarro-llar inicialmente una ficha de controlde actividades por persona, evaluan-do los tiempos por actividad, que deacuerdo con unos porcentajes estable-cidos por Fisher, logran definir cuálera el desempeño óptimo en la ges-tión laboral.

En esta etapa de implementación, serecolectaron datos sobre el flujo deprocesos con el fin de normalizar unmanual de procedimientos. En estafase inicial, se llevaron a cabo entre-vistas con cada uno de los miembroslíderes de las áreas funcionales, loscuales explicaban cómo estaban con-formadas sus estructuras jerárquicas.

La segunda fase del proyecto involu-craba un acompañamiento a la fuer-za de ventas, para verificar así la in-formación adquirida en las entrevis-tas. De esta forma se estudiaron lostiempos y movimientos de cada ven-dedor, su número de clientes y losvolúmenes de ventas para la redis-tribución de las zonas, así como unóptimo sistema de remuneración sa-larial, indicadores de gestión y eva-luación del perfil de los vendedores.

Dentro de la evaluación del proyecto,se eliminaron algunos cargos que es-taban siendo improductivos, esto per-mitió mejorar la eficiencia y produc-tividad de la fuerza de ventas, al igualque en algunas regiones geográficasdel país se mejoró la remuneraciónsalarial.

La oportunidad de la empresa Que-sos Andino S.A. es incrementar suparticipación de ventas y de merca-do en el canal tradicional, a travésde productos diferenciados, aprove-chándose de cambios en el estilo devida de los consumidores y la situa-ción económico del país.

PROGRAMA DE PROYECTOSDE RECONVERSIÓN HACIAEL ALTO DESEMPEÑO

MISIÓN

Atender y satisfacer cada uno de lossegmentos del mercado del canal tra-dicional, permitiéndole a la compa-ñía posicionarse y consolidarse en elmercado nacional de tiendas por me-dio de un excelente servicio a la ven-ta en la colocación de los productosde quesos.

OBJETIVO

Cumplir con los presupuestos de ven-ta, devoluciones, cartera y búsquedade clientes nuevos conforme a los es-tándares de rentabilidad definidospara el canal, a través de la planea-ción, pasos de la venta, reportes degestión, retroalimentación y el efi-ciente seguimiento a las políticas yprocedimientos establecidos.

CONSIDERACIONESPARA LA IMPLEMENTACIÓNDEL SISTEMA DE VENTAS• La aplicación de un sistema de ven-

tas para el canal tradicional, que

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garantizará la perpetuidad del roldel Supervisor y del Vendedor.

• Es necesario que la información dela gestión diaria sea confiable ycompartida por los involucradospara poder retroalimentar y corre-gir las desviaciones a tiempo.

• La participación y seguimiento delDirector, los Coordinadores Nacio-nales del canal y el Gerente delDistrito garantizarán la aplicacióndel sistema y el cumplimiento delas diferentes áreas de la compa-ñía, que sirven a ventas, en susobligaciones para que se cumplacon los objetivos de la empresa.

• Conocimiento previo de los objeti-vos por parte de los involucrados.

• Establecer unos CoordinadoresNacionales que velarán por el cum-plimiento y aplicación del sistema.

PROGRAMA DE ZONIFICACIÓN• Se evalúa la gestión de zonas se-

gún indicadores de gestión.

• Evalúa la eficiencia por zonas «Pe-sos por clientes» y «No clientes vs.tiempo».

• ¿Se debe rezonificar? Se definiránlas áreas de oportunidad para de-sarrollar estudios en aquellas zo-nas que presenten claros detona-dores para aplicar zonificación.

• Revisa la base de datos de clientessegún ABC. Luego de identificarlas oportunidades de cada una delas zonas, se realiza un análisiscliente a cliente para identificar lospromedios de compra y la cantidadexacta de los estratégicos y numé-ricos. De la misma forma se debetener ABC de las devoluciones porclientes para evaluar la verdade-ra rotación de los productos.

• Comparar la labor actual con el díatípico del vendedor. Se debe anali-zar la gestión del vendedor en lo re-ferente a sus tiempos de actividadesoperativas, como desplazamientos,tiempos de atención en cada clientey labores administrativas. Esto secompara con el día típico del vende-dor.

• Segmentar los clientes de acuerdocon su portafolio y frecuencia de vi-sita.

• Ubicación de cada uno de los clien-tes en un mapa.

• Diseñar nueva distribución de zo-nas.

• Considerando el promedio óptimo devisitas diarias por vendedor, la opor-tunidad de crecimiento numérico yponderando en toda el área y lostiempos ideales de atención porcliente. Se plantea la zonificacióncon un perfecto balanceo.

• Revisa y define la nueva zonifica-ción.

• Prepara y justifica la nueva zonifi-cación.

• Elabora el cronograma de entrega yempalmes.

• Inicia plan de zonificación con actasde entregas y recibo.

• Evalúa los resultados de la zonifi-cación.

ANÁLISIS DOFA DEL CASOFORTALEZAS

• Imagen de marca.

• Alto reconocimiento en el canal deautoservicios.

• Optimo nivel de tecnología en el pro-ceso de fabricación.

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• Amplia red de distribución nacional.

• Sistema integrado de información(SII).

• Adecuada estrategia de precios.

DEBILIDADES

• No se cuenta con un portafolio di-ferenciado de productos para cadacanal de ventas.

• Falta de recurso tecnológico en lafuerza de ventas (terminales por-tátiles).

• Carencia de normalización de pro-cesos.

• Bajos niveles de inversión publici-taria.

• Inadecuada estructura de ventas.

OPORTUNIDADES

• Cambios de estilos de vida en elconsumidor.

• Alta rentabilidad en el canal tra-dicional.

• Mercado creciente en el canal tra-dicional.

• Incremento en la frecuencia decompra del producto.

AMENAZAS

• Disminución del ingreso per cápi-ta, que conlleva a la compra de ra-ciones diarias, lo que reduce losvolúmenes de ventas.

• Actividades promocionales de lacompetencia en el canal tradicio-nal.

• Altos índices de desempleo.

• Importación de productos a precioscompetitivos.

• Mejorar estructura de la fuerza deventas en la empresa líder.

ESTRATEGIAS FORTALEZAS -OPORTUNIDADES

• La imagen de marca que poseeQuesos Andino S.A., le da la posi-bilidad de introducir un portafoliodiferenciado, en cuanto a empaquey beneficios organolépticos de pro-ducto, en el canal tradicional.

• Fortalecer la distribución de ven-tas en el canal tradicional, lo quepermite obtener un mayor flujo deefectivo y por ende mayor rentabi-lidad, si se tiene en cuenta que estecanal paga de contado.

• Establecer un diferencial de preciosdel 5% por encima del precio deventa del producto tradicional,para suplir los costos de mano deobra y empaque.

• Desarrollar un producto diferencia-do en corto tiempo, gracias al altonivel tecnológico y capacidad pro-ductiva que posee la compañía.

• Incursionar en el mercado del ca-nal tradicional con productos dife-renciados, a través de una ampliared de distribución y una comuni-cación efectiva con los clientes.

ESTRATEGIAS FORTALEZAS -AMENAZAS

• Fortalecer la estructura nacionalde ventas, lo que permite aumen-tar la distribución numérica y pon-derada de la marca, bloqueando lasactividades de la competencia.

• Mejorar el posicionamiento de lamarca a través de estrategiaspromocionales y de comunicaciónque incrementen las barreras deentrada a productos importados.

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ESTRATEGIAS DEBILIDADES -OPORTUNIDADES

• Diseñar, productos diferenciados,dirigidos a los consumidores delcanal tradicional, los cuales buscanproductos prácticos e innovadoressin alterar sus propiedades físicas.

• Establecer procesos de normaliza-ción en las operaciones de venta yentrega de producto, lo que permi-te a la empresa ser más eficiente yrentable en la gestión de ventas.

• Incrementar la inversión publici-taria hacia el canal tradicional, loque permite obtener mayor parti-cipación de ventas y aumento dela distribución numérica y ponde-rada.

ESTRATEGIAS DEBILIDADES -AMENAZAS

• Diseñar productos diferenciados deempaque uni-personal, los cualesse adaptan a las necesidades decompra diaria que requiere el mer-cado en el canal tradicional.

• Implementar un programa dereconversión de la fuerza de ven-tas hacia el alto desempeño a tra-vés de una normalización de pro-cesos, lo cual la volvería más com-petitiva y tecnificada.

• Suministrar a la fuerza de ventasequipos de terminales portátilesque hagan más eficiente la gestiónde ventas, la logística de entregade productos y los indicadores degestión en el canal tradicional.

• Diseñar estrategias promocionalescon los productos nuevos, dirigidasal canal tradicional, que permitanmejorar el posicionamiento del pro-ducto.

• Desarrollar estrategias publicita-rias que permitan dar a conocer losnuevos productos a través de undireccionamiento del mensaje ha-cia la compra en el canal tradicio-nal. Dicha estrategia debe concen-trarse en medios masivos como laradio, material POP y concursos enel canal.

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COMENTARIO SOBRE EL CASO:Quesos Andino S.A.La crisis económica que afronta Co-lombia ha generado tremendos cam-bios en el mercado, ante los cualesalgunas empresas, aun entre las cla-sificadas como grandes y sólidas, hansucumbido y otras no sólo han sub-sistido sino que han encontrado enla crisis magníficas oportunidades decrecimiento porque han sido sensi-bles a los cambios, confirmando lateoría de Charles Darwin: «No son lasespecies más fuertes las que sobre-viven, ni las más inteligentes, sinoaquellas que son más sensibles yproactivas al cambio».

Este interesante caso presenta, allector analista, la situación experi-mentada por la gerencia de una em-presa colombiana manufacturera dealimentos para consumo masivo, quedebe responder al desafío de un enor-me cambio en el mercado meta,estructurando estrategias de merca-deo con unas proporciones en la mez-cla de factores de mercadeo (marke-ting mix) muy diferente a la utiliza-da para penetrar el mercado y la cualle permitió subsistir rentablementeen el ciclo económico de crecimientoy hasta el inicio de la etapa de decli-nación.

Desafortunadamente por razones deconfidencialidad exigidas por la direc-ción de la empresa, los redactores delcaso tuvieron que cambiar la catego-ría de productos, el nombre y marcasde la empresa que está enfrentandoeste problema. El tipo de productoverdadero tiene una mucho mayorpenetración y proporción de consumoen los estratos socioeconómicos bajoy medio-bajo que el queso.

Para efectos de proponer alternati-vas de solución sugiero que se asu-

ma: un producto alimenticio perece-dero, pero con más larga vida que elqueso fresco y más corta que los que-sos maduros; que la marca tiene unaalta equidad y que el nombre de laempresa puede utilizarse con alta pro-babilidad de acierto para apalancarlos nuevos productos.

La información suministrada en estecaso y la sustentación de opción desolución propuesta como la mejor, ajuicio del analista, permiten y exigenel uso de conceptos y herramientastanto de economía, como de planea-ción estratégica y de mercadeo, talescomo análisis de demanda primariay selectiva, modelos de administra-ción de portafolio, análisis Dofa, lainvestigación de mercados sindicaday primaria, el ciclo de vida del pro-ducto, la matriz de Paradigma deMercadeo, diagnóstico sobre disposi-ción y capacidad de compra de consu-midores y clientes, análisis de proce-sos de decisión, segmentación, posi-cionamiento, matriz de producto/ex-pansión del mercado de Ansoff, etc.

La oportunidad que proporciona eldesplazamiento del consumo de estetipo de alimentos requiere un tremen-do cambio en las políticas y estrate-gias de distribución y promoción, lacompañía tiene gran habilidad en elcanal supermercados y la oportuni-dad de crecimiento se presenta en elcanal de abarrotes «tradicional» (ma-yoristas, graneros, tiendas de barrio)y en los puntos de venta directos defábrica.

Silvio Escobar NaranjoProfesor de tiempo completoDepartamento de Mercadeo

Universidad Icesi