¿Qué te detiene? | miedo al fracaso por Robert Kelsey

$: ¿Qué te detiene? | miedo al fracaso por Robert Kelsey$
© 2016 Leader Summaries - ISSN: 2444-9253. Resumen autorizado de: ¿Qué te detiene? |miedo al fracaso, por Robert Kelsey, © 2012 Empresa Activa.

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Resumen del libro

¿Qué te detiene? | miedoal fracasopor Robert Kelsey

Cómo superar el miedo al fracaso, mejorar la autoestima ydesarrollar una carrera profesional exitosa

Introducción

Millones de personas inteligentes en todo el mundo amenudo no consiguen desarrollar todo su potencial por elmiedo al fracaso. Muchos ni siquiera son conscientes deque tienen este problema. El miedo a fracasar cambianuestra conducta de tal manera que convierte este fracasocasi en una certeza, en una profecía autocumplida. El

miedo paraliza nuestra toma de decisiones, trastoca nuestro buen juicio y destruye nuestracreatividad.

Las malas noticias son que los trastornos como el miedo al fracaso o la autoestima baja son innatos.Una vez infligidos, de la manera que sea, están ahí para quedarse. Las buenas son que podemosaceptarlo y, a pesar de todo, hacer grandes progresos. De hecho, un progreso fuerte y sostenible soloserá posible una vez que hayamos aceptado que nuestros miedos y nuestras conviccionesprimordiales son algo con lo que hemos de acostumbrarnos a vivir. Podemos aprender a vivir conquienes somos, incluyendo nuestras inseguridades. Podemos alcanzar nuestras metas, siempre quesean acertadas.

El éxito no tiene que ver con ser ambiciosos. Lo que separa a los ganadores de los perdedores escómo se enfrentan al fracaso. La capacidad de caerse de bruces sin que esto socave el deseo de seguirintentándolo es la cualidad más importante que poseen esas personas.

Este libro ofrece ayuda a los que se vean paralizados por el miedo al fracaso. Les brinda una manerade avanzar con consejos para enfrentarse a los temores que les asaltan en cada etapa de sus vidas, yexplica por qué y cómo podemos pensar y actuar de una manera diferente con el fin de alcanzar unresultado mejor.

Resumen del libro: ¿Qué te detiene? | miedo al fracaso

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Primera parte: ¿Qué te detiene?

Miedo. El miedo puede iniciarse en nuestra infancia y crecer con nosotros hasta convertirse en unafobia incontrolable que puede paralizarnos mentalmente. También puede alcanzarnos en variasetapas de nuestra profesión, incluso cuando parece que estamos fuera de su alcance o cuando hemosforjado una confianza sólida en un campo en particular.

John W. Atkinson, de la Universidad de Stanford, con su trabajo sobre “motivación para el éxito”llegó a la raíz de por qué tantas personas tienen miedo al fracaso. Atkinson asignó a unos grupos deniños tareas relacionadas con el logro, y observó que las abordaban de una de dos maneras:esperando el éxito o esperando el fracaso. Atkinson llegó a la conclusión de que la actuación de unapersona venía dictada por si tenía un nivel innato alto o bajo de "motivación para el éxito". Observóque, si se les dejaba que eligieran sus tareas, los que tenían una motivación alta para triunfar elegíantareas con un nivel medio de exigencia, porque se centraban en las recompensas del éxito. Por elcontrario, los que la tenían baja, o tenían mucho miedo a fracasar, se ponían nerviosos incluso antetareas de una dificultad intermedia y, en muchos casos, trataban evitarlas por completo.

Otro de los descubrimientos de Atkinson era bastante paradójico: las personas que tenían miedo alfracaso solían intentar tareas consideradas muy difíciles o casi imposibles. Así, mientras los queestaban muy motivados para triunfar elegían tareas exigentes, pero alcanzables, previendo el éxito yla recompensa, los que tenían miedo al fracaso únicamente escogían aquellas tareas que estaban casiseguros de completar o aquellas en las que estaban casi seguros de fracasar. Por ejemplo, Atkinsonhizo participar a los niños en un juego consistente en lanzar anillas a una estaca. Los que estabanmuy motivados para triunfar se colocaban a una distancia atrevida, pero realista de la estaca,mientras que aquellos con mucho miedo al fracaso se situaban o bien encima mismo de la estaca, o atanta distancia que el éxito era casi imposible.

En conclusión: a los que tienen una alta motivación para triunfar no les preocupa la posibilidad defracasar y tienden a sentirse estimulados por situaciones que entrañan un cierto grado de riesgo. Esmás probable que acepten retos donde la probabilidad de éxito solo sea posible, y perciban las tareasfáciles como algo aburrido o indigno de ellos. En cambio, los que tienen miedo a fracasar temen lahumillación pública y, por lo tanto, tratan de evitar lo que encierre un potencial de fracaso. Es másprobable que solo intenten o bien tareas muy simples o bien casi imposibles, sencillamente porquesocialmente las consecuencias del fracaso serían juzgadas con benevolencia debido a que el éxito eramuy improbable y se les reconocería el mérito de haberlo intentado.

El fracaso como experiencia positiva. El fracaso puede ser una experiencia positiva si es asícomo decidimos verlo. Si lo vemos como un hito o lección en el camino al éxito, eso es lo que será. Si,por el contrario, lo vemos como una condena total y definitiva de nuestro carácter, ese será elresultado.

El fracaso de un proyecto puede mellar la reputación, e incluso la autoestima, de los involucrados.Pero en modo alguno hay que entenderlo como una condena definitiva y fatal de las personas, sinosolo del proyecto en sí mismo. Las personas involucradas empiezan de nuevo, un poco magulladas,un poco más sabias, pero ciertamente no son condenadas para siempre.

Si pudiéramos ver el fracaso individual de esta manera, quizá podríamos reducir su aplastanteenormidad y su carácter irrevocable. Aunque no eliminemos el dolor, seguramente podremosdisminuir el grado en que un revés o una serie de reveses confirman nuestra mala opinión de


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nosotros mismos.

Y es que, en la vida, no hay fracasos: solo hay resultados. Si el resultado no era el que queríamos,deberíamos aprender de la experiencia y tomar decisiones mejores en el futuro. Lo importante esaprender del fracaso. Lanzarnos, cometer errores, reconocer el error, aprender y volver a intentarlo.

La clave reside en no buscar el fracaso, pero tampoco temerlo: asumirlo, incluso el fracaso personal,como parte del viaje.

Para los que tienen mucho miedo al fracaso es importante comprender esto. En muchos casos, losreveses no solo se cumplen debido a nuestro miedo al fracaso y a los correspondientes cambios queesto conlleva; cuando ocurren estos reveses debemos condicionarnos para no aceptarlos comodefinitivos. Son "un" resultado, pero no “el” resultado. De hecho, es probable que sigan siendo unbuen resultado cuando aprendamos la lección, reagrupemos nuestras fuerzas y lo hagamos de nuevocon una mayor sabiduría.

Segunda parte: Metas

Actuar. Nuestros propios actos son un factor clave para hacer progresos. No tenemos que esperar aque llegue el caballero de la brillante armadura. Nosotros somos ese caballero. Ser capaces de actuarsobre nosotros mismos significa que no actúan por nosotros. Lo que importa es lo que hacemosnosotros, no lo que hace algún ser superior, "salvador",maestro, jefe o amigo. Tomar la iniciativa es,por lo tanto, un salto de gigante hacia la motivación para el triunfo.

Una vez que hayamos calculado que es necesario actuar y sabemos dónde es posible hacerlo,tenemos que dirigir esa actuación. Cualquier paso es un paso adelante solo si va en la direcciónacertada. Y eso requiere un plan. Sin planes con unos objetivos discernibles, o bien nos quedamosatascados, o bien estamos condenados a caminar en círculos.

Visualización de metas. Fijarnos metas por medio de la visualización es el primer paso paraconvertir nuestro futuro en realidad. El famoso hotelero Conrad Hilton tenía una foto del hotelWaldorf de Nueva York debajo del cristal de su escritorio. La tuvo allí 18 años, hasta que compró elhotel. La foto era un recordatorio visual de su meta, y le daba la concentración que necesitaba paralograrla.

Hay varias versiones de la visualización, dependiendo del número de años que se contemplen. Unavisualización de un periodo de diez años es la ideal, porque contiene muchos detalles y nos permitedividir la extensión de tiempo que tenemos por delante. Nos ofrece toda una década para alcanzarnuestras metas.

Después de la visualización a 10 años, la siguiente tarea importante es visualizar dónde tendríamosque estar dentro de 5 años para que esa meta a 10 años sea alcanzable. Luego, imaginar qué pasaríadentro de 2 años; dónde tendríamos que estar dentro de 24 meses para poder alcanzar esos objetivosa 5 años… así hasta 1 semana, preguntándonos qué se puede hacer mañana para alcanzar nuestrameta en 7 días.

Dinámica hacia una apropiada fijación de metas. Según Brian Tracy, nuestros valores nosdefinen y generan la siguiente dinámica hacia una fijación de metas apropiada:


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• Primero descubrimos nuestros valores.

• Luego determinamos lo que creemos partiendo de esos valores.

• Derivamos nuestra actitud partiendo de lo que creemos.

• Llegamos a nuestras expectativas desde nuestras actitudes.

• Finalmente, fijamos nuestros actos partiendo de nuestras expectativas.

Si invertimos esta cadena, es fácil ver dónde se tuercen las cosas para los que tienen un gran miedo alfracaso. Nuestras expectativas de fracaso hacen que nos fijemos metas inapropiadas porque estamosconvencidos de que somos incapaces de lograr nada. Esta incapacidad se deriva de nuestros valores,que incluyen centrarnos más en no perder la cara que en lograr algo.

Pero digamos que empezamos con unos valores más apropiados, basados en principios, y luego lossometemos a la dinámica de Tracy. Si un valor fundamental fuera centrarnos en un continuadoperfeccionamiento de nosotros mismos, debemos estar convencidos de que ese perfeccionamiento esposible, lo cual tendrá un efecto beneficioso en nuestra actitud hacia el aprendizaje y que nosayudará a vivir según nuestros valores fundamentales. Esta actitud alimenta unas expectativaspositivas respecto al autoperfeccionamiento e impulsa nuestros actos. Así podremos mirar en ladirección adecuada, con valores y principios claros que alcanzar y mantener.

Lenguaje y conducta. No podemos querer alcanzar la motivación para el éxito y continuaractuando dictados por nuestro miedo al fracaso. Si es necesario, tenemos que "fingirlohasta que loconsigamos".

Así, si queremos que nos promocionen, tenemos que actuar como si ya lo hubieran hecho,asumiendo el aire de los altos cargos que nos rodean, adoptando su seriedad, y abandonando elpersonaje de payaso de la oficina que quizá haya sido una máscara para ocultar nuestrasdecepciones. Con el tiempo, esto llegara a ser una costumbre inconsciente, y los cargos que ocupanpuestos más altos en la jerarquía se darán cuenta de ello.

La fijación de metas es un trabajo más duro de lo que parece a primera vista y exige tiempo eintrospección. Existen muchos ejercicios de previsualización que podemos probar si nos cuesta fijarmetas adecuadas.

Según Jim Cairo, autor de Motivation and Goal-Setting,la importancia de fijar unas metascoherentes con nuestra auténtica identidad es vital, ya que esas metas sustentarán nuestramotivación a lo largo del tiempo. Y si tenemos dificultades para determinar cuál es nuestro auténticoyo, Cairo aconseja clasificar los siguientes atributos del 1 al 10 por orden de importancia:

• Seguridad.

• Riqueza.

• Buena salud.

• Relación con la pareja.

• Relación con los hijos.


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• Relación con la familia.

• Fama.

• Trabajo/Profesión.

• Poder.

• Felicidad.

• Amistad.

• Retiro.

• Ser propietarios de nuestro propio negocio.

• Larga vida.

• Viajar.

• Respeto de nuestros iguales.

• Plenitud espiritual.

• Caridad.

Cairo dice que los atributos con una nota más alta deben recibir el 80 % de nuestro tiempo y formarla base de nuestra fijación de metas.

Una vez que hayamos fijado nuestras metas, podemos realizar ejercicios que nos ayudarán a estarseguros de que seguimos en el camino acertado. Paul J. Meyer, el conocido gurú del éxito,recomienda el ejercicio nemotécnico SMART para evaluar nuestra fijación de metas. Según Meyer,nuestros objetivos deben ser los siguientes:

• Specific, específicos. No "perder peso", por ejemplo, sino "perder 5 kilos".

• Measurables, medibles. "Haber perdido 5 kilos para junio".

• Achievable, alcanzables, dentro de los límites de lo posible. No "viajar a Marte", por ejemplo.

• Realistic, realistas (hacer media maratón este año y dejar la maratón completa para el año queviene puede que sea más realista).

• Timed, con una fecha fija ("junio").

Sin embargo, hay que tener cuidado con los objetivos medibles, en especial con los que guardanrelación con el tiempo. Si nuestro objetivo es ser consejero delegado en un año, cambiar de rumbo eldía 365 puede ser contraproducente. Ser demasiado estrictos con los horizontes temporales puedeser negativo.

Cómo fijar unas metas acertadas para quienes se están recuperando de su terror alfracaso. La preocupación de si nuestras metas son las correctas sigue siendo fundamental para laspersonas que tienen mucho miedo a fracasar porque no diferencian bien sus auténticos objetivos alargo plazo de unos inadecuados sueños de "alcanzarlas estrellas".


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Esto lo vemos en el caso de la expedición al Everest, realizada en el año 1996, que acabó con ochopersonas muertas y otras tantas con amputaciones. La expedición era “defectuosa” desde elprincipio, debido precisamente a sus metas, que consistían en que unos montañeros expertosllevaran a un grupo de aventureros con diversos niveles de aptitud, que habían pagado hasta 65 000dólares para estar allí. El cariz comercial de la expedición cambió la dinámica de la ascensión,porque muchos de los escaladores creían que contrataban expertos que se asegurarían de quehicieran realidad su sueño de conquistar la montaña.

La culpa del desastre la tuvo la incesante búsqueda del objetivo de conquistar la cima incluso cuandolos experimentados líderes del equipo podrían haber hecho caso de las señales que les advertían deque se estaban quedando sin tiempo para un descenso seguro.

La búsqueda de unas metas insensatas tiene seis características clave, muchas de las cuales lesresultaran familiares a quienes tienen mucho miedo al fracaso:

• Una meta definida restringidamente (llegar a la cima).

• Las expectativas del público (eran gentes ambiciosas preocupadas por cómo se las percibíatanto dentro como fuera del grupo).

• Una conducta para salvar las apariencias (tanto por parte de los escaladores como de loslíderes, que quizá hicieron caso omiso de las señales de peligro a fin de mantener sucredibilidad).

• El sueño de un futuro idealizado (conquistar el Everest).

• La justificación de alcanzar la meta (si la meta se convierte en "todo",se puede utilizar parajustificar las decisiones irracionales, que pueden ser peligrosas).

• Creer en el destino.

Las metas tiran de la gente y nos dan la idea de un propósito definido. Sin embargo, establecer unasmetas que son demasiado ambiciosas o están mal sopesadas respecto a lo que es alcanzable puedehacer que corramos más riesgos y que nos sintamos justificados a ir más allá de las normasaceptadas, lo cual puede llevarnos a una conducta peligrosa o carente de ética.

Es preciso que nos aseguremos de que nuestras metas están en equilibrio con el resto de nuestravida. Si queremos un trabajo que nos exija viajar mucho y tenemos una familia joven, tenemos quereflexionar sobre las consecuencias y ver si estamos dispuestos a pagar el precio. La fijación de metasbasada en la motivación para el éxito tiene que mantenernos durante un periodo que parece irmucho más allá de unos triunfos desesperados a corto plazo, que exigen un nivel de sacrificio tanimportante que acabamos pasando el resto de nuestra vida arrepintiéndonos del día en que loslogramos.


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Tercera parte: Ejecución

Estrategia y tácticas. Una vez fijados los objetivos, tenemos que pasar a la siguiente etapa:establecer nuestra estrategia para su ejecución.

La estrategia es un puente entre nuestras metas y nuestras acciones concretas (tácticas) paraalcanzarlos que garantiza que nos centremos en el cumplimiento de los objetivos.

En tanto que puente entre los objetivos y las tácticas ejecutables, la estrategia es, en consecuencia,vital. Para los planificadores militares que tratan de alcanzar su objetivo (la victoria), una estrategiasería ejecutar "la guerra total": atacar por tierra, mar y aire. Esto puede parecer una estrategia bélicaobvia, pero no lo es. Otras estrategias alternativas podrían ser esperar un ataque enemigo, o poner enmarcha una campaña de guerrillas en territorio hostil.

Debemos elaborar nuestra estrategia a la medida de nuestras virtudes y nuestros defectos,previamente evaluados. Un método útil es un análisis SWOT (Strenghts, weaknesses, opportunities,threaths, en inglés, o fuerzas, debilidades, oportunidades, amenazas, en español). Siguiendo laanalogía bélica, se puede decir que incluso el mejor plan es inútil, a menos que los comandantessepan si sus soldados lo pueden llevar a la práctica o no, para lo cual es necesario tener en cuenta lospuntos fuertes y las limitaciones.

En general, al aplicar el SWOT vemos que la estrategia se aclara, ya que nos dice si estamospreparados para ejecutarla, si conocemos los recursos exigidos y si los tenemos a mano. También nosalerta de los problemas que pueden presentarse para desestabilizarnos, así como las tácticasalternativas que podemos emplear.

Cuando puso en marcha Moorgate, una agencia de relaciones públicas orientada al mundo de labanca, Robert Kelsey hizo un análisis SWOT que le permitió dar con la estrategia obvia para sunegocio.

Puntos fuertes

• Solidos antecedentes en el periodismo financiero y en la redacción periodística.

• "Buena"experiencia en la banca, en especial en la banca corporativa y de inversiones de ReinoUnido y Estados Unidos.

• Muchos contactos en la banca y en el periodismo financiero.

• Algo de experiencia en la puesta en marcha de nuevas empresas.

• Un fuerte deseo de dejar de fracasar.

Puntos débiles

• Ninguna experiencia ni trayectoria reales en relaciones públicas.

• Su experiencia en Estados Unidos significaba que su base de contactos en Londres era antigua.

• La falta de confianza en sí mismo.


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Oportunidades

• Como redactor, a Kelsey le irritaban las campañas de relaciones públicas mal informadas.

• Muchas grandes agencias de relaciones públicas cortejan a los bancos pero descuidan a labanca corporativa, pese al tamaño de ese mercado. Esto se debe, en parte, a su complejidad; suobjetivo son los directores financieros muy expertos.

• Este abandono ha hecho que muchos bancos corporativos se encarguen de sus propiasrelaciones públicas. Pero la mayoría de banqueros cree que es una pesadez y no sabe si estánllevando a cabo sus relaciones públicas de forma adecuada, por lo que necesitan ayuda.

Amenazas

• Puede que los rivales se enteren y lo hagan ellos, en especial dado que los futuros clientes deMoorgate tendrán contratadas agencias de relaciones públicas.

• Puede que Kelsey llegue a detestarlo.

De este análisis emergió una estrategia obvia para Kelsey: centrarse en su antiguo campo de bancacorporativa usando sus sólidas aptitudes periodísticas como cebo para los que en el momento actualtienen problemas para poner en práctica sus propias relaciones públicas.

El momento de "saltardel avión". Con nuestra estrategia decidida, podemos avanzar hacia unaejecución táctica: lanzarnos al ataque de la playa X, el mes Y. Investigar el mercado para que laorganización acertada funcione es una táctica, una solicitud de trabajo es una táctica, desarrollar unabase de contactos en un sector dado es una táctica. Las tácticas son nuestras acciones inmediatasdirigidas a alcanzar nuestras metas, con frecuencia agrupadas bajo diversos títulos como forja derelaciones, adquisición de aptitudes o investigación. Para quienes tienen mucho miedo al fracaso, esel equivalente a saltar del avión en paracaídas, y el terror de ese momento es difícil de eliminar.

Aquí la preparación debe ser nuestro mejor aliado. Nos permitirá actuar, sobre todo porque, aldesarrollar nuestra estrategia, los siguientes pasos deberían parecer lógicos, incluso evidentes. Unimportante principio aquí es que debemos hacer lo que nos parece el siguiente paso más lógico. Hayque tener fe en lo que parece obvio hacer porque es, casi con toda seguridad, la siguiente jugadaacertada.

A fin de sustentar nuestra estrategia hemos de fijar una serie de reglas para nuestras tácticas:

• Las tácticas no son más que una serie de movimientos encaminados a cumplir nuestrosobjetivos. Con mucha frecuencia están organizadas de forma lineal (es decir, una después deotra).

• Las tácticas son sobre todo actos concretos: contactar con esta persona, escribir esta carta,hacer esa llamada telefónica, conseguir esa entrevista... Pero también pueden serdesarrollistas: buscar información sobre ese curso, desarrollar esta habilidad.

• Las tácticas deben convertirse en una serie de pequeños pasos que produzcan una serie depequeñas victorias.

• Las tácticas inmediatas deberían centrarse en nuestros puntos fuertes, mientras que lastácticas a medio plazo pueden dirigirse a vencer nuestras debilidades.


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• Si buscamos superar nuestras debilidades deberíamos centrarnos en hacer acopio deinformación o en adquirir conocimientos para los hitos a medio plazo.

• Las tácticas de realización son solo para cuando tenemos la fuerza necesaria para actuar. Lossaltos audaces basados puramente en la jactancia no tienen sentido, son un despilfarro enpotencia y deberían evitarse.

• No debemos ejecutar tácticas en demasiados frentes. Hay que concentrar nuestras energías enun único frente a fin de ganar pequeñas victorias. Y luego seguir adelante.

• Debemos usar nuestro diario para determinar plazos, calcular prioridades, evaluar nuestrosresultados y registrar nuestras pequeñas victorias y reveses.

• Los plazos deberían ser los determinantes clave del orden en el que se abordan los actosconcretos, aunque hemos de asegurarnos de que cada uno nos lleva hacia nuestra meta y deque no estemos pasando por alto otros plazos clave que pueden ser más importantes paranuestros objetivos.

• Hemos de calcular de antemano el coste mental, económico, social y físico de cada táctica yprepararnos para pagarlo. Mostrarnos reacios al coste a mitad de camino es la manera másrápida de hacer descarrilar toda una campaña.

• Hay que ser flexible. Los resultados son imprevisibles. Quizá tengamos que cambiar de tácticarápidamente cuando esos resultados no sean los planeados. Como dijo el mariscal de campoprusiano Helmuth von Moltke: "Ningúnplan sobrevive al contacto con el enemigo”.

• Hemos de ser conscientes de los posibles inconvenientes de cualquier táctica, y hacer planes alrespecto. Pero no hay que dar dichos inconvenientes por sentado.

Cuarta parte: Las personas

La autoestima. Podemos elaborar estrategias y ejecutar tácticas que nos gusten a todos. Antes odespués, tendremos que enfrentarnos a personas. Según Brian Tracy, un 85 % de nuestro éxito en lavida se verá determinado por nuestras aptitudes sociales, por nuestra capacidad para relacionarnospositiva y eficazmente con otros y lograr que cooperen con nosotros para que alcancemos nuestrosobjetivos.

Al margen de lo bien que hayamos preparado nuestra estrategia para cumplir nuestros objetivos, sino mejoramos nuestro don de gentes no lograremos progresar en la vida. Al perseguir nuestrasmetas no podemos evitar a los demás. En muchos sentidos, los demás son la meta tanto como elmedio para alcanzarla.

Hay una relación directa entre nuestra capacidad de llevarnos bien con los demás y la autoestima.Cuanto más nos consideremos una persona de valía, digna de interés, más pensaremos que losdemás también son personas de valía, dignas de interés. Cuanto más nos aceptemos tal como somos,más aceptaremos a los demás tal como son. Esto tendrá un efecto directo en nuestra capacidad parautilizar el poder de los demás a fin de alcanzar nuestras metas.

Cómo reconstruir la baja autoestima. Los problemas de autoestima se presentan de diferentes


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maneras, y casi todas nos resultan familiares. Entre ellas están las siguientes:

• Sentir agravio por el éxito de otros.

• Sentirnos fracasados.

• Centrarnos en lo negativo de cualquier situación.

• Permitir que incluso las críticas "constructivas"nos desequilibren.

• Hacer cosas solo para gustar o para que nos den su aprobado.

• Nos comparamos constantemente, en detrimento de nuestra persona, con los demás.

• Nos lo tomamos todo personalmente.

• Cedemos a los deseos de los demás.

• Nos esforzamos por alcanzar la perfección, y nos enfurecemos por no satisfacer unasexpectativas poco realistas.

• Nos preocupamos en exceso, pero evitamos buscar ayuda.

• Nos sentimos sin control, incluso presas del pánico.

• Nos retiramos de situaciones sociales o las evitamos.

• Nos volvemos agresivos o excesivamente pasivos.

• Exageramos o, incluso, mentimos directamente para hacernos más interesantes.

Los problemas de autoestima pueden tener un efecto profundo en nuestra capacidad para avanzar enel trabajo. Podemos vernos obstaculizados por nuestras opiniones y percepciones internas hasta elpunto de desarrollar mecanismos de imitación para evitar el sufrimiento; por ejemplo,rechazándonos a nosotros mismos antes que permitir que otros lo hagan. Quizá no nos presentemosa una promoción, convenciéndonos de que sería un paso desacertado. O adoptamos el papel delpayaso de la oficina, o del "buen tipo" nada amenazador, que está más feliz entre la tropa que entrelos oficiales. Y evitamos los enfrentamientos porque no confiamos en nuestras respuestas, internas oexternas.

Nuestra posición por defecto es socavar nuestra confianza en nosotros mismos y así alentar elfracaso. Sin embargo, podemos dar pasos pequeños y progresivos que nos ayuden a crear mejoresrespuestas externas, en especial en cuanto a tratar con los demás.

En Eleve su autoestima, John Caunt nos propone que practiquemos técnicas que redefinen lainformación con que alimentamos nuestro cerebro, ayudándonos a crear unas actitudes y opinionesmás positivas. Con el tiempo y dando pasos positivos y fortalecedores, podremos subir nuestraautoestima.

Entre ellos están los siguientes:

• Reconocer nuestras cualidades positivas. Debemos hacer una lista de todas nuestras buenascualidades y centrarnos en ellas, en vez de en aquellas que percibimos como negativas.


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• Hablar con nosotros mismos positivamente. En lugar de un lenguaje que nos daña, debemosusar palabras positivas o indulgentes.

• Cuestionar nuestras ideas y opiniones. Es preciso que pongamos en tela de juicio nuestravisión de nosotros mismos, es probable que sea ilógica y errónea.

• Relacionarnos con personas positivas. Quienes tienen una autoestima baja pueden encontrarseen un club negativo, en especial en la oficina. Quizá en círculos de fumadores o en el grupo dequejicas de la cafetería. Conviene apartarse de ellos o, al menos, usar el lenguaje positivocuando estemos con ellos.

• Reconocer nuestros logros. Deberíamos llevar una lista de lo que hemos logrado, por pequeñoque sea. Son los pilares que sustentarán nuestros futuros logros.

• Aceptar lo que no podemos cambiar. Aunque haya pocas cosas en nuestra situación que nopodamos cambiar con una buena planificación y un fuerte empeño, tenemos que ser realistas yaceptar lo que no se puede cambiar.

• Distanciarnos. Yoga, mindfulness, deporte, novelas, biografías pueden ser algo positivo quenos lleve a algún otro sitio, evitando las diversiones que ofrecen soluciones rápidas, como elalcohol o las drogas, que únicamente agravarán nuestros sentimientos negativos cuandodesaparezcan sus efectos.

• Cultivar la confianza en nosotros mismos. No debemos buscar una aprobación constante, sinoconfiar en nuestras aptitudes y estar satisfechos de nosotros mismos sin el respaldo externo.

• Dejar de compararnos con los demás. No deberíamos imitar a otros, sino cultivar nuestrascualidades singulares, aunque tomar un modelo positivo de los otros puede ayudar a reducirnuestras actitudes destructivas. Sin embargo, nunca debemos desear ser otra persona que,dado que es imposible, solamente aumentará nuestra frustración.

• Aprender a reírnos de nosotros mismos. Deberíamos reírnos de nuestros defectos; todos lostenemos.

• Aceptar los elogios. Hacerlo con dignidad, pero no rechazarlos. Limitarnos a decir "gracias".

• Centrarnos en las lecciones. Tanto de nuestros éxitos como de nuestros fracasos podemosextraer lecciones. Deberíamos buscarlas y centrarnos en ellas cuando recordemos errorespasados o incluso éxitos actuales.

• Aprender a decir "no".No deberíamos ser alguien que complace a los demás solo porquebuscamos su aprobación. Todos nuestros actos deberían juzgarse respecto a nuestras metas alargo plazo y a la estrategia que hemos decidido, aunque conservar a otros a nuestro ladosiempre será útil mientras persigamos nuestros objetivos.

Cómo progresar como empleado. Para quienes tienen mucho miedo al fracaso, alcanzar susmetas dentro de una gran organización puede tener muchas dificultades. Pero si empezamos a mirara las personas con quienes trabajamos y a la organización para la que trabajamos, y sintonizamoscon sus necesidades, entonces nuestros progresos estarán garantizados o, como mínimo, estaremosen el estado de ánimo adecuado para avanzar, o para marcharnos a otra organización donde elprogreso sea posible.


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La oportunidad llama a nuestras puertas normalmente en forma de crisis. Los problemas de laoficina, o sus crisis, son una gran oportunidad para cualquier trabajador. De repente estamos en ellugar acertado, en el momento acertado, estamos a mano, con la manguera lista para apagar elincendio. Sin embargo, debemos saber cuál es la manguera que necesitamos, y debemos ser capacesde manejarla. De lo contrario, estaremos lejos de estar en el lugar acertado, en el momento acertadoy solo estorbaremos.

En Why Should the Boss Listen to You (¿Por qué tu jefe debe escucharte?), el asesor estratégicoJames Lukaszewski expone los rasgos que nos permiten lograr nuestras metas en cualquierorganización: ser el consejero de confianza de nuestros superiores.

Para triunfar como asesores de nuestros superiores, según Lukaszewski, debemos participar enproyectos que los atraigan, ofreciendo ideas sólidas, así como pequeñas sugerencias. No debemos seregoístas. Nuestro objetivo debería ser ayudarlos, en lugar de favorecer descaradamente nuestraspropias necesidades.

Los pasos clave para que nuestro jefe nos escuche, según Lukaszewski, son entre otros, lossiguientes:

• Ser digno de confianza. A menos que los ejecutivos sepan que somos de fiar, que podemosguardar secretos y tenemos un juicio certero, es improbable que acudan a nosotros en busca deayuda.

• Llegar a ser un visionario verbal. Las palabras son la "especialidad"de un jefe, así que tenemosque usar un lenguaje que cree visión e inspire.

• Desarrollar una perspectiva de gestión. Las situaciones tienen un aspecto muy diferente paraun jefe que mira desde arriba la planta de fabricación. Es preciso que le mostremos que locomprendemos y que podemos adaptar nuestro punto de vista.

• Ser una ventana al futuro. Hemos de centrarnos en el futuro de la compañía, en lo quepodemos hacer hoy para construir el mañana.

• Aconsejar de forma constructiva. La expresión "críticaconstructiva" es un oxímoron, ya que loscomentarios negativos harán que dejen de escucharnos. Tenemos que presentar las críticas entérminos positivos y útiles si queremos que nos oigan, lo cual exige práctica.

Contactos. Un requisito crucial para cualquiera que desee progresar tanto dentro como fuera de supropia organización es crear una buena red de contactos.

Mantenernos apartados en una organización, especialmente si ocupamos un rango menor, no tieneningún sentido. Y muy pocos de los que temen fracasar son distantes o arrogantes (aunque muchosson tímidos, lo cual puede llevar a confusión). Esto significa que ya tenemos la mitad de las aptitudesque necesitamos cuando estamos en cualquier situación de trabajo en una organización, ya quesomos abordables, por lo menos cuando no temblamos de ira o miedo. La otra cosa que necesitamoses la confianza para acercarnos a los demás.

Las oportunidades para establecer redes de contactos son muchas y muy diversas, y deberíamosestar siempre alerta ante su potencial en cualquier situación. En unas oficinas, esto incluye nuestroentorno inmediato, así como la gira de presentación por el departamento. También puede incluirrazones reales o inventadas para visitar otros departamentos, las pausas para ir al lavabo o a la


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máquina de café, reuniones en la sala de juntas, visitas al despacho del director, etc. Todas estascosas pueden rendir resultados.

He aquí algunos consejos para crear una buena relación con otros en cualquiera de las ocasionesanteriores:

• Sonreír. Por forzado que sea, es mejor que un ceño fruncido para que seamos abordables.Deberíamos practicar nuestra sonrisa delante del espejo hasta el punto de que parezca sincera.

• Hacer que ellos sean el centro de atención. La habilidad para escuchar y para "oírde verdad loque alguien dice" tiene más repercusión para el negocio que limitarnos a "recoger información"sobre alguien.

• Tratar de comprender y empatizar. No importa lo que digan ni lo lejos que puedan estar denuestro propio punto de vista; no estamos ahí para discutir, sino para conquistar.

• Llamar a los demás por su nombre de pila.

• Hacer que nuestro contacto se sienta especial. Elogiar a alguien con delicadeza es la mejorherramienta de ventas que se conoce.

• Presentarnos bien. Centrarnos en lo positivo o hacer una broma: "Hola,acabo de empezar engestión de desechos. Un sector que necesita una limpieza a fondo".

• Ser cálido. Nuestra primera frase puede ser cualquier cosa, siempre que la pronunciemos concalidez y hagamos que nuestro interlocutor se sienta cómodo.

• Estrechar la mano. Un apretón moderado está bien; si es demasiado firme pensarán que somosun vendedor principiante.

• Usar el espacio con eficacia. Estar junto a alguien, mirando en la misma dirección, pero con unlenguaje corporal acorde, puede ser a la vez informal y de "intercambio",y es mejor que el caraa cara, más propio de adversarios.

• Revelarnos. También debemos ofrecer algo de nosotros mismos, no solo escuchar o preguntar;de lo contrario, los demás pueden sentirse interrogados.

Conclusión: La elección de servir

¿Qué debemos buscar los que tenemos miedo al fracaso, especialmente una vez que hayamosdominado o, al menos, entendido nuestras emociones, fijado objetivos a largo plazo y establecido unplan para alcanzarlos?

Según Stephen Covey, el autor de El 8.º hábito, "la elección de servir se convierte en la costumbremás inteligente de todas. Podría darse el caso de que el rasgo más debilitador de quien teme fracasarsea su obsesión consigo mismo. Y que la baza más eficaz en contra sea su opuesto: el interés por elotro”. Por lo tanto, Covey nos dice que tratemos de encontrar nuestra voz y ayudar a los demás aencontrar la suya. La voz, en este contexto, es nuestra exclusiva importancia personal, ese elementocalve de nosotros mismos que podemos ofrecer a los demás. Liderar mediante control es raramentesatisfactorio y es una fórmula segura para los conflictos. Abdicar de nuestras responsabilidades


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cuando tratamos con otros es lo más fácil, pero tiene resultados claramente insatisfactorios paranuestro progreso. La única opción sostenible es ayudar a los demás a alcanzar sus metas, haciendoque eso sea de un interés prioritario para nuestros esfuerzos.

Debemos ayudar a otros a calcular sus objetivos a largo plazo y luego ponernos manos a la obra paraayudarlos a conseguirlos. Si lo hacemos de verdad —no como instrumento para nuestras propiasmetas—, podemos crear una mayor capacitación en que todos ganen; es la idea de que nuestropropio progreso está ligado al de aquellos que conocemos, sea en el trabajo, en casa o incluso ennuestra vida social.

Este es un concepto iluminador para quienes tienen mucho miedo a fracasar. Al vincular nuestrasmetas a las de otros, reducimos de forma inmediata un ensimismamiento perjudicial, lo cual nossitúa en la actitud mental adecuada para mejorar radicalmente las aptitudes de nuestra gente.También desbloqueamos los rasgos positivos que tenemos en abundancia quienes sentimos miedo alfracaso. Podemos emplear nuestra creatividad y sensibilidad innatas y nuestro fuerte potencial parael liderazgo de forma positiva y audaz, porque el resultado no tiene que ver con nosotros, sino conellos. Ayudar a otros a alcanzar sus metas, en lugar de convertirnos en unos bienhechores de tres alcuarto, excesivamente ejemplares, puede ser la herramienta más poderosa y liberadora de quienestemen fracasar.

fin del resumen

Robert Kelsey ha trabajado como banquero en la City londinense y comoperiodista de asuntos financieros antes de crear su propia empresa. Se considera unexperto en fracasos, que ha sabido sobrellevar gracias a convertirse en un experto enconocer sus propias limitaciones, aceptarse a sí mismo y saber actuar para cambiar ymejorar todo lo posible.

Ficha técnica

Editorial: Empresa ActivaFecha de publicación: 01/06/2012ISBN: 9788492452941Si has leído el resumen y quieres profundizar máste recomendamos comprar el libro completo aquí

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¿Qué te detiene? | miedo al fracaso por Robert Kelsey

Leadership & Management

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