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7/22/2019 Quala+Caso

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Facultad de economía y negocios 1 N

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casos empresariales1

Quala, pasión poralcanzar el éxito1

Michael de Rhodes, mientras disfruta un delicioso

té Darjeeling, sale a la ventana de su ofcina para

despejar las ideas; al contemplar el movimiento de los camiones piensa

en cómo era la empresa en sus inicios y en su actual expansión in-

ternacional.

Quala a través del tiempo

Quala s.a. es una empresa colombiana dedicada a la producción

y comercialización de productos de consumo masivo en cinco

issn 2027-9914

1 Copyright © 2011 Luis Novoa y Universidad Tecnológica de Bolívar. Para ad-quirir copias del caso o la nota de enseñanza favor contactar al autor, al correo

[email protected]. Todos los derechos reservados, prohibida la re-producción total o parcial por ningún medio.

Este caso ha sido construido con los aportes de mis estudiantes Surely Cor-dero, María Salas, Miguel Franco, Federico López, Diana Caicedo, Catalina Me-dina, Kelly Peña y Marcela González. Agradezco el testimonio y contribución aesta publicación de Jaime Castañeda, gerente general de Quala de 1995 al 2000, ya José Antonio Guerrero, gerente de ventas en República Dominicana al momen-to de la internacionalización de la empresa. También agradezco la colaboraciónde Sirly González Vidal, comunicadora social.

Los casos empresariales se desarrollan exclusivamente para servir como

base de discusión en el ámbito educativo; en este sentido no ofrecen respaldo apersonas ni organizaciones, no pretenden ilustrar el manejo eciente o inecientede las organizaciones públicas o privadas, ni deben considerarse fuente primariade información.



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áreas: bebidas, cuidado personal, culinaria, postres y golosinas,

refrescos y congelados. Desde su creación, la empresa se ha con-

vertido en líder de mercado por estar totalmente orientada al

consumidor, por el carácter innovador de sus productos, por la

solidez en el manejo de los canales de distribución y por sus cam-

pañas publicitarias. Esta multinacional opera en seis países lati-

noamericanos, lo que la ha convertido en una empresa multila-

tina. Sus inicios datan alrededor del año 1977, momento en queya su fundador, Michael de Rhodes, tenía la visión de desarro-

llar esta empresa como una de las empresas líderes y de mayor

crecimiento del país. La compañía actualmente cuenta con diez

socios.

La historia de Quala comienza en Colombia, en una bodega delsur de la capital, Bogotá, cuando tres socios se unen con la ilu-

sión de aprovechar el gran potencial del país para producir y co-

mercializar productos alimenticios. La primera idea que desarro-

llaron fue InstaCrem, un polvo-crema para suavizar el café. Al no

contar con los recursos ni la infraestructura necesaria, diseñaron

la estrategia de ofrecer el producto puerta a puerta en las ocinas

de Bogotá, la producción era casera y, en algunos casos, dabancrédito a los clientes para facilitar la compra. Rápidamente, con

este producto lograron en el mercado el liderazgo en dicha cate-

goría.

En los ochenta lanzaron al mercado Baticrema y Batilado, fue

entonces cuando se enfrentaron fuertemente con Nabisco, unamultinacional de gran importancia y con marcas reconocidas en

el mercado nacional como Royal y Chantilly.




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El éxito logrado con estas primeras marcas y la necesidad de

contar con un mayor espacio para desarrollar sus proyectos, los

llevó a trasladarse a la calle 18 con 39, también en la ciudad de

Bogotá. Por eso años lanzaron Quipitos, golosina con la que se

dirigieron por primera vez al mercado de los niños y que signi-

có una experiencia de aprendizaje en el comercio con tiendas.

El mercado de las sopas ofrecía grandes oportunidades, que seconcretaron en la Hogareña y la Sopera, pero constituía tam bién un

gran desafío al ser dominado por dos grandes multinacionales,

Nestlé y Best Foods (hoy Unilever), con sus marcas Knorr y Ma-

ggi. Con sopa de pollo, ahuyama, mazorca tierna, entre otras, la

Hogareña y la Sopera lograron captar una gran participación y

posicionamiento en el mercado, superando a sus competidores,ya que ofrecían productos acordes con la cultura y las necesida-

des del consumidor colombiano.

Para nales de los ochenta, decidieron participar en el mercado

de los refrescos en polvo con Frutiño. Este mercado, que era tra-

dicionalmente dominado por la multinacional Kraft Foods con

sus marcas Fresco Royal y Tang, lo conquistó Quala con produc-tos novedosos que se caracterizan por sus sabores, empaques y la

oportuna estrategia de comunicación —en vísperas del mundial

de fútbol Italia 90, la gura central de la publicidad fue el arque-

ro y gura del fútbol colombiano René Higuita— que desató una

guerra por el control del mercado y en la que Quala logró salir

victoriosa. Este producto permitió duplicar las ventas de Quala yel consumo entre los años de 1989 y 1991, alcanzando el lideraz-

go en el mercado colombiano en tan sólo dos años.




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En los noventa, Quala aprovechó el éxito de sus marcas para for-

talecer su posición con el lanzamiento de gelatina Frutiño (1992)

y NaranYá (1997), «refresco instantáneo en polvo», y tam bién la

Sopera Tres Porciones (1993), para el segmento de pequeñas fa-

milias, con los cuales se enfrentaron nuevamente a Kraft Foods.

Un momento clave para la compañía tuvo lugar en 1996, cuan-

do lanzaron Doña Gallina, un caldo innovador que, a diferenciade la competencia, se caracterizaba por tener menos grasa y sal,

y verdadero sabor a gallina. Dicho segmento tenía un atractivo

mercado, uno de gran tamaño y alta rentabilidad en Colombia.

Una vez más la competencia con este producto fue muy fuerte,

ya que este sector era dominado por Nestlé y Unilever con sus

marcas Maggi, Knorr y Rico. Con este producto Quala innovó enel contenido, en el empaque y la comunicación. Además, el con-

cepto de sabor y sustancia a verdadera gallina criolla generó un

diferencial con respecto a la competencia. Hoy en día es una de

sus marcas más exitosas y con mejor porcentaje de participación

en el mercado.

En octubre de 1998, sacaron al mercado BonIce, un producto in-

novador en su presentación y sabores, con el que buscaban ca-

pitalizar otra oportunidad que había en el mercado y que en ese

momento era atendida únicamente con productos caseros cono-

cidos popularmente en Colombia como Bolis2. Este fue el primer

2 Producto que se vende congelado, es saborizado y viene dentro de bolsitascilíndricas de plástico.




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producto líquido que lanzó la compañía, requería alta tecnología

y un proceso elaborado de pasteurización. BonIce se constituyó

en una de las marcas con mayor recordación entre los clientes

debido a la imagen de los pingüinos y su distribución en la calles

de las principales ciudades.

Para el año 2000, la empresa incursionó con mayor fortaleza en

los mercados internacionales, gracias a la experiencia desarrolla-da en el mercado nacional, especícamente en República Domi-

nicana, a donde comenzó exportaciones en el año 1998.

En el 2000 ingresó a Venezuela, por medio de la constitución de

Qualaven, compañía con la que consolidaron su presencia en el

vecino país con marcas propias como El Criollito, Chupi Plum,Sopa de Fideos El Criollito, BonIce, Ricostilla y Savital.

Por la misma época, en Colombia, ampliaron su línea de produc-

tos a nivel nacional con el lanzamiento de Activade, una bebida

hidratante en polvo que, a pesar de ser innovadora, no alcanzó

los resultados previstos, ya que en Colombia la mayoría de laspersonas que hacen deporte lo practican de manera ocasional y

no preparan su equipo deportivo con tiempo, por lo que pree-

ren una bebida lista. Igualmente incursionaron en el segmento

de condimentos con los productos Del Fogón, sopas y otros pro-

ductos hechos a la manera antigua, con ingredientes naturales,

apelando como característica distintiva al realce del sabor de lascomidas.




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En el 2002, Quala buscó seguir fortaleciendo su liderazgo en el

segmento de los refrescos con el lanzamiento de LightYÁ, una

bebida con sabores a frutas, sin calorías y que no necesita azúcar.

Para el 2003, Quala identicó una gran oportunidad para cre-

cer su operación en Colombia, estableció que las amas de casa,

además de usar caldo en cubo para dar sustancia y sabor a las

comidas, también emplean, con mucha frecuencia, el hueso de

costilla, muy apreciado por tener más sustancia y menos grasa.

Este segmento, que era menos desarrollado que el de los caldos

de gallina y pollo, fue la razón del lanzamiento de Ricostilla, que

se convirtió en otro de los productos estrella tanto nacional como

internacionalmente.

Entre los años 2004 y 2008, la empresa continuó su proceso de in-

novación, creando marcas propias en los segmentos de gela tinas

con Gelagurt, en el 2004, bebidas refrescantes con Pulpi Fruta, en

el 2005, y yogures con Yogoso, ese mismo año. Esta época tam-

bién marcó la entrada de Quala en la categoría «cuidado perso-

nal», con el lanzamiento de la crema dental Fortident, en el 2006,y con Savital, en el 2007, un shampoo que buscaba convertirse en

el favorito de las mujeres colombianas. También lanzaron Bon-

Frut, un refresco fácil de preparar en licuadora, que puede ser

preparado adjuntándole leche o agua.

En el 2008, la empresa lanzó Ego, el primer shampoo para usoexclusivo de hombres. La campaña publicitaria se encaminó a

explotar esta característica, utilizando una imagen muy varonil,




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por oposición a las características campañas femeninas para el

mismo producto. En el 2009, incursionó en Brasil con Icegurt, con-

tinuando así el plan de conquista del mercado latinoamericano.

También lanzó Boka, una marca moderna consolidada en el mer-

cado de los refrescos en polvo.

El desarrollo de la empresa en Colombia

Lograr posicionarse no fue fácil, sobre todo porque las grandes

multinacionales estaban presentes y tenían todo el mercado. Para

llegarle a un público amplio, Quala trabajó en sus inicios por

medio de un canal convencional, es decir, a través de distribui-dores o mayoristas, que a su vez iban a los tenderos. Aunque este

canal no se estaba manejando de una forma errónea, Quala no

estaba adquiriendo los resultados esperados, ya que el producto

se frenaba en su proceso de aceptación por parte del consumi-

dor. No era un problema del producto, ni con el consumidor, la

distorsión tenía que ver sobre todo con el manejo de los canales,

como lo plantea Jaime Castañeda, «Siempre un canal distorsio-

na los gustos y las necesidades del consumidor, porque es una

barrera».

En el momento en que Quala se enfoca en las tiendas es cuando

logra volverse una de las fuerzas distributivas más importantes

del país; la compañía tenía una barrera de crecimiento y esto se su-

peró en el momento en que logra entender y dominar la tienda.




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Hoy en día Quala ocupa el puesto número veinte dentro del ran-

king de las principales empresas colombianas anunciantes en te-

levisión y cuenta con una sólida estructura de venta por medio

de la cual ha logrado ubicarse dentro de las cinco compañías más

grandes en distribución de Colombia. Además de tener un sólido

manejo de los gustos y preferencias de los consumidores, la em-

presa cubre el territorio nacional desde sus sedes en las principa-

les ciudades: Bogotá, Cali, Pereira, Bucaramanga, Barranquilla yMedellín.

Estrategia

Quala posee un alineamiento estratégico centrado en funciónde las necesidades del mercado, la compañía ofrece productos

de consumo masivo que cubren las necesidades de la base de la

pirámide, eso implica que los productos siempre deben adap-

tarse a los gustos y necesidades de los clientes de bajos recursos

y tener precios acordes con el ingreso del segmento al cual está

dirigido. Esta estrategia tiene implicaciones importantes, ya que,aunque son ofrecidos a los consumidores de escasos recursos, los

productos deben ser innovadores y comunicarse masivamente,

sin excluir a ningún tipo de cliente, además de ser bien diseña-

dos y preparados con una calidad óptima.

Quala logró conciliar la disyuntiva entre innovación (en nombre,empaque, proceso de producción, etc.) y costo. InstaCream es un

producto en que se ve clara esta conciliación, su elaboración in-




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volucraba un proceso manual e innovador e inicialmente las mez-

clas se hacían de manera casera, reduciendo los costos sin per-

der la calidad del producto. Esta operación le abrió las puertas a

Quala para seguir desarrollando productos cumpliendo con las

exigencias de los clientes sin comprometer la calidad.

Quala es una compañía que entiende varios elementos fundamen-

tales. Primero, está totalmente orientada hacia el consumidor, esel mercado el que determina cómo se debe diseñar la organiza-

ción, de afuera hacia adentro. Esto se ha convertido en el principio

fun damental de la empresa, que llevado a la práctica quiere decir

que Quala es una empresa fuerte en mercadeo y en procesos de

investigación y desarrollo, ya que acude primero al cliente. Para

Quala conocer al consumidor es lo primordial, «Quala no lanza unproducto para decir lo mismo que dice su competidor, porque no

le haya valor, se debe entender un elemento diferenciador para

lograr el objetivo de generar una innovación, Quala mueve todas

las variables del marketing para lograr esa innovación», arma

Jaime Castañeda.

Para conocer a sus consumidores, Quala realiza continuamenteinvestigaciones y procesos dinámicos, que le han permitido crear

campañas publicitarias que tienen un alto impacto y recordación

en los seis países donde está presente. Por ejemplo, el uso de es-

trellas de la canción o del deporte le permite estar más cerca del

consumidor nal.

Quala se ha visto obligada a defender su estrategia de investi-

gación al consumidor. Por ejemplo, después de varios estudios




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vés de encuestas y grupos focales (escuchar al consumidor), el

otro 50% se hace en la práctica, es allí donde se involucra a las

fuerzas comerciales. Esto quiere decir que hay un proceso por

medio del cual la organización escucha al consumidor y crea es-

quemas que permiten recoger datos de forma estructurada. Dos

veces al año, todos los empleados de la empresa salen a las calles

a recoger datos y a oír la opinión de distintas personas, toda esa

información valiosa es tenida en cuenta para hacer mejoras en lacompañía y en la creación de productos, el hecho de estar cerca

de las tiendas les permite escuchar al consumidor nal sin inter-

mediarios y ruidos.

Quala es una de las pocas compañías que tiene la cultura de la

investigación constante, las bases sólidas de Quala se formarongracias a dicha estrategia, esto representa una gran ventaja frente

a todos sus competidores, ya que ellos se encuentran aislados del

mercado. Quala llega a la tienda y hace preguntas, indaga a los

consumidores, su fuerza de venta es estar constantemente reco-

lectando datos de los consumidores, de las estrategias de la com-

petencia, con la ayuda de los tenderos en todos los rincones de

los países donde está presente. En esta empresa las premisas delmercadeo están en constante prueba, no se aplican las estrategias

genéricas de la teoría sino que se trabaja con datos reales.

Además, Quala tiene un comité de mercado que se encarga de

estudiar todo tipo de nuevas propuestas de productos, que res-

pondan a los gustos y necesidades de la base de la pirámide, puesla principal variable de mercadeo es ofrecer un producto acorde

con el bolsillo del cliente sin olvidar la calidad.




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Quala y su proceso de internacionalización

En 1998, empezó el proceso de internacionalización de Quala, ya

desde hacía un tiempo existía cierta presión por parte de algunos

miembros de la junta directiva por salir a conquistar nuevos

mercados, sin embargo, había socios que se oponían, estos argu-

mentaban que la internacionalización era un proceso complejo y

que no se podía comenzar a operar por fuera cuando todavía nohabía total solidez ni se estaba operando a un nivel máximo en

Colombia. Para esta época (1998) contaban con recursos econó-

micos y humanos sucientes y decidieron lanzarse a su pri mer

mercado internacional, República Dominicana. Actualmente

cuentan con cinco mil empleados en el mundo.

Antes de entrar a los mercados internacionales, Quala comisionó

a un grupo de directivos a viajar por América Latina durante siete

meses, para descubrir tendencias y gustos, y establecer qué pro-

ductos de la empresa podrían venderse en esos países.

Para incursionar en su primer mercado extranjero, Quala envió

por un año a un equipo especializado en mercadeo para apoyara los locales en el estudio de las prácticas culturales de sus ha-

bitantes, y luego preparar una estrategia que les permitiría entrar

de forma masiva en este mercado.

En ese momento de internacionalización se analizaron variables

importantes para la elaboración de un plan de mercadeo, comolos canales de distribución: cuáles son, cómo son, el acceso que

se pueda tener a estos y el costo que tendría adquirirlos o mane-




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jarlos; igualmente, se analizó la competencia no sólo en cuan-

to a marca, sino también a ubicación, participación actual en el

mercado y proyecciones o movimientos posibles a futuro de sus

competidores.

El estudio macroeconómico de los países fue otro elemento de

gran relevancia al momento de diseñar la estrategia de entrada,

puesto que el comportamiento de los indicadores macroeconómi-cos orienta sobre qué tan atractivo es un mercado en términos de

tamaño, crecimiento y estabilidad. Dichos aspectos son analiza-

dos a través del registro histórico del producto interno de cada

uno de los países, su balanza comercial no sólo con Colombia

sino también con el mundo entero, la interacción actual que tiene

una economía con las demás del mundo, en cuanto a tratados

comerciales y otros mecanismos establecidos para facilitar el in-tercambio comercial entre países.

Sin embargo, el factor clave del éxito de Quala ha sido concentrar

su esfuerzo en suplir las necesidades del consumidor de cada país,

generando los cambios que sean necesarios en la estrategia y los

productos para entrar de lleno en el mercado.

Como lo expresó su director Michael de Rhodes en una entrevis-

ta realizada en las ocinas de la empresa en Bogotá:

«(…) la gente tiene diferentes modelos de internacionaliza-

ción, el modelo nuestro es entrar con toda, hay otros modelos

que son entrar por el ladito, con un esfuerzo marginal, tra-tando de lograr unas ventas adicionales, nosotros entramos a

tomar unas posiciones importantes en los mercados…».




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Incursión en República Dominicana

Como se dijo, Quala Dominicana S.A. fue la primera experien-

cia de internacionalización de Quala, después de alcanzar un alto

grado de madurez y posicionamiento en Colombia. Al respecto

se expresó José Antonio Guerrero:

«El inicio de la incursión a este mercado se hizo con la ayudade un socio inglés y Álvaro Munévar, antiguo compañero de

trabajo de Rodhes en la empresa Unilever. Munévar poseía

una amplia experiencia en Santo Domingo, ya que había tra-

bajado para la Sociedad Industrial Dominicana (sid), empresa

que producía y comercializaba productos para Unilever en

República Dominicana».

En una primera etapa, Álvaro Munévar (gerente general y director

de mercadeo) y José Antonio Guerrero (director de ventas) re-

copilaron información para la elaboración de un plan estratégico

de mercadeo y ventas para el producto Doña Gallina, un caldo

que no sólo era más bajo en grasa y sal sino que se disolvía más

rápidamente que los caldos de la competencia, así descubrieronla excelente oportunidad de negocio en el mercado de los caldos

de República Dominicana, pues en el momento este país tenía el

mayor consumo de caldo per cápita del mundo.

Efectivamente, para la época el consumo de caldo per cápita de

los dominicanos era de 2.5 kilos por habitante, un mercado conun valor cercano a los sesenta millones de dólares. Ese estudio

permitió, además, establecer que la competencia estaba compar-




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tida entre Maggi (80% del mercado) y Knorr. Los dos compe-

tidores no manejaban una red de distribución propia pues los

tenderos o colmateros, como se les denomina en República Do-

minicana, se surtían de una red de canales de distribución inter-

media, que no obtenía un gran margen a pesar de los volúmenes

que manejaba. También se estableció que estos canales surtían el

mercado de otros productos de la canasta familiar.

La empresa comenzó la venta internacional de Doña Gallina en

junio de 1998, con producto exportado de Colombia. La campa-

ña de publicidad fue agresiva, se utilizaron dos emblemas de la

música dominicana (del merengue) Johnny Ventura y Milly Que-

sada.

Se instauró, a la vez, una estrategia de oferta para los tenderos,

que consistía en entregar un dispensador con un tarrito de plás-

tico interno, que reutilizaban o revendían al terminarse el conte-

nido. El dispensador contenía sesenta cubitos, doce más que la

competencia, por el mismo precio. Dicha estrategia permitía al

colmatero obtener un mayor margen y a Quala una delizacion,sin desatar una guerra de precios con los dos grandes líderes.

Posteriormente surgió la idea de aumentar los volúmenes de

ventas con un dispensador-jarra (120 unidades) que el tendero

podía conservar.

La distribución a los canales detallistas se realizaba, según JoséAntonio Guerrero, a través de cuatro supervisores y veinticuatro

vendedores, estos últimos cubrían aproximadamente el 78% de




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los colmados, de los 38.000 colmados de todo el país; empezaron

con sesenta visitas por día/vendedor, hasta llegar nalmente a

ciento veinte. La fuerza de ventas se pagaba inicialmente con la

modalidad de metas de distribución y no por volúmenes de ven-

tas, este trabajo se realizaba con veinticuatro moto-cargueros y

cuatro camiones.

El cliente nal se beneciaba de los premios y promociones (ge-neralmente televisivas) que ofrecían las caravanas, las cuales

llegaban a los barrios repartiendo electrodomésticos a los con-

sumidores reales del caldo.

Para el 2001, la empresa tenía el 28% del mercado dominicano de

caldos y en el 2004 introdujo dos de sus más fuertes productos enColombia, Frutiño y Ricostilla. El éxito de Doña Gallina también

abrió la puerta para exportar otros como NaranYÁ y Skimice,

que fueron creados para este mercado. Quala decidió, como con-

secuencia de este auge, construir la primera planta de 64.000 mts2

y utilizarla como punta de lanza para Centroamérica y El Caribe,

gracias a su proximidad con esta región.

Quala Venezuela, una alianza

La incursión en este país se inició en 1999, a la cabeza de Santiago

Vélez, como gerente general. Posteriormente, el 6 de abril del 2000,

se registró la empresa en Caracas con el nombre de Qualavens.a., en ese mismo año se iniciaron las ventas en Venezuela con

El Criollito —el mismo Doña Gallina, el cambio de nombre se




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debió a que, después de una investigación en el mercado local,

se llegó a la conclusión de que los venezolanos relacionaban la

gallina con un producto duro y grasoso—. En junio del 2002, se

lanzó al mercado la Sopa de Pollo con Fideos. En el 2003, se lanzó

BonIce y Ricostilla, ese mismo año también se inició la creación

de un centro de distribución propio, que se terminó de construir

en el 2004, y en el cual, actualmente, se ubica todo el personal ad-

ministrativo, de ventas y logística3.

El inicio de la distribución de los productos se hizo a través de

estrategias diferentes a las utilizadas en otros mercados, pues se

realizó una alianza estratégica con Mavesa (líder en Venezuela

en productos como margarinas y mayonesas). Esta empresa se

encargaba de llevar los productos de Quala a los tenderos a tra-vés de su centro de distribución en Venezuela, quedando a cargo

de Quala el proceso de importación, aduana y transporte hacia

las bodegas de Mavesa. A la vez Quala distribuía los productos

de Mavesa en Colombia.

La empresa tuvo después algunos inconvenientes para seguirtrabajando con Mavesa, por lo que se decide darle un giro a la

estrategia, y, a partir de marzo del 2002, se inician las negocia-

ciones con un operador logístico, Sercarga Venezuela, quien se

encargaría de almacenar la mercancía en sus bodegas, ubicadas

en la provincia de Valencia.

3 Página internet de Quala, http: //www.quala.com.co/v2/sections.php?sec_id=33&cty_id=2, vista el 10 de marzo del 2008.




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Con el crecimiento de la empresa empezaron a controlar también

sus propios canales de distribución y a ampliar su conocimiento

del funcionamiento y gustos del mercado. Es así que, en agosto

del 2003, crean su propio centro de distribución en la localidad

de Guarenas, y a partir de mayo del 2004 ubican a su personal

administrativo, de ventas y logística en dicho centro, y al área de

mercadeo y al canal detallista en ocinas propias en Macaracuay.

A pesar de competir con líderes multinacionales de gran trayec-

toria, Quala ha logrado en Venezuela un desarrollo importante y

signicativo debido a la innovación y calidad de sus productos,

es por ello que, a pesar de los continuos desafíos que se han pre-

sentado en el ámbito regulatorio y legislativo del país, continúan

apostándole a ese mercado.

Quala Ecuador

En Ecuador el proceso de internacionalización se realizó de ma-

nera diferente; en un primer momento se hizo por medio de ex-

portaciones que se realizaban sin utilizar un representante inde-

pendiente. Pero en este país el proceso fue más rápido e inaugu-

raron una ocina en menos tiempo que en el resto de los países,

debido al aprendizaje que ya habían acumulado con el intenso

trabajo de posicionamiento en Colombia, República Dominicana

y Venezuela.




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En marzo del 2003, nació Quala Ecuador, con el lanzamiento de

BonIce, que gracias a su rápida acogida y éxito permitió ir in-

gresando más productos de la empresa, siendo el segundo Doña

Gallina, que continuó con el éxito obtenido en República Domi-

nicana y Colombia. Gracias a la creciente demanda de productos

en muy poco tiempo, se tomó la decisión de construir una planta

de producción propia, la cual se inauguró el 15 de febrero del

2005, en Quito. Actualmente hay ocinas en Guayaquil y otras

sedes en ciudades como Cuenca, Machala, Manta, Santo Domin-

go, Ambato e Ibarra4.

En este mercado, Quala tuvo que enfrentar a Nestlé que copió

su estrategia de publicidad del caldo de gallina Doña Gallina (el

comercial donde el niño hace el aleteo), antes que ellos la imple-mentaran para promocionar su producto Caldo Doña Criollita.

Aunque Quala acudió a instancias legales, tuvo que desarrollar

nuevamente estrategias publicitarias innovadoras para no verse

relegado a un puesto secundario desde el inicio en Ecuador.

Quala México

El atractivo de México para Quala se concentraba principalmen-

te en su alta población (más de ciento cuatro millones de habitan-

tes), con un ingreso per cápita casi tres veces más alto que el de

4 Página internet de Quala Ecuador, http://www.quala.com.co/v2/sections.php?sec_id=33&cty_id=2, vista el 10 de marzo del 2008.




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Colombia, además de ser una de las diez economías del mundo

con amplias oportunidades comerciales gracias a los acuerdos

que ha rmado. Sin embargo, esta madurez del mercado también

signicaba mayores retos por tener una gran cantidad de em-

presas multinacionales presentes en el mismo lugar. En el 2003,

la empresa decide comenzar a participar en el mercado mexicano

con la venta de la franquicia BonIce a la reconocida multinacio-

nal Unilever México.

Con esta estrategia, Quala quería probar qué tanta aprobación

tendría el producto dentro de los consumidores mexicanos, para

así instalar después su propia planta de producción. Es así como,

el 2 de febrero del 2004, se constituye Qualamex s.a. de c.v., con

un equipo de seis operarios colombianos y ubicada en una pe-queña ocina en México DF; se decidió que la planta quedaría

ubicada en Toluca, dando inicio al proyecto el 17 de abril del 2004.

El 12 de julio de ese mismo año, salió el primer lote de produc-

ción; la primera producción fue del exitoso BonIce, lanzado el 28

de julio del mismo año. Desde sus inicios, este producto tuvo un

cambio de imagen pues este nuevo pingüino tenía que ser 100%

regionalista, es por eso que se trabajó la imagen de un pingüinovestido al estilo mexicano.

El segundo producto que se lanzó en este país fue el YogurtIce,

que era básicamente el mismo BonIce pero con Yogurt, este lan-

zamiento se hizo en octubre del 2004.

Quala México cuenta con sesenta mexicanos entre sus emplea-

dos, los cuales, junto con el resto del equipo humano de esta




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compañía, han logrado posicionar a Quala México como una

empresa que ofrece empleo y la oportunidad de crecer5.

La incursión en México no sólo tuvo mucho éxito con el producto

BonIce sino que también signicó establecer relaciones con una

de las tiendas mayoristas más grandes del mundo, Wal-Mart.

BonIce no sólo se distribuye en todo el país, sino que también

hace parte de los productos vendidos por esta gigante multina-cional, lo que le ha permitido a Quala un gran cubrimiento de

mercado.

La entrada a este país no fue un proceso fácil, tuvieron que asi-

milar y entender una nueva cultura, para así poder encontrar

nuevas oportunidades en el mercado, es por eso que, a pesar deque su llegada al país fue en abril del 2003, sólo hasta febrero del

2004 se constituyó Quala México, en Ciudad de México d.f.

Quala Brasil

En el 2009, Quala ingresa a Brasil con un negocio de maquila.

Esta estrategia la realizaron con cierta cautela dado el gran ta-

maño del mercado y sus características culturales, con las cuales

Quala aún no está totalmente familiarizada.

5 Página internet de Quala; http://www.quala.com.co/v2/sections.php?sec_ id=908&cty_id=7, vista el 11 de marzo del 2008




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Explica Andrés González, gerente general de Quala Brasil:6

«Nosotros estamos produciendo un producto que en Colom-

bia se conoce como Yogoso, pero que en Brasil se llama Ice-Gurt,

es un yogurt congelado. Una compañía láctea brasilera nos

lo produce y nosotros después lo empacamos y distribuimos,

bajo nuestro propio esquema de distribución, en Sao Paulo te-

nemos la operación y en Campiña tenemos los maquiladores».

En este mercado la estrategia de penetración aún está en desa-

rrollo y la compañía no tiene planes de entrar con más productos

sino, más bien, posicionar el yogur para ganar reconocimiento y

experiencia.

Quala ha desarrollado su crecimiento internacional basándose

en una curva de aprendizaje adquirida con una rigurosa investi-

gación de los mercados que va a conquistar, una cuidadosa pla-

neación y una impecable ejecución de sus estrategias. Su incur-

sión en diferentes mercados ha sido progresiva y ha utilizado la

acumulación de experiencias y conocimientos de mercados en

los que ya ha tenido éxito, pero ajustando sus estrategias a las

características particulares de cada uno de los países que ingresa,

sin olvidar su cliente de la base de la pirámide y la publicidad. Se

puede decir que Quala «construye sobre lo construido», utilizan-

do factores de éxito en experiencias pasadas pero reformándolas

de acuerdo con las nuevas condiciones que va encontrando.

6 Información tomada de diario La República , Colombia, edición del 10 de diciem- bre del 2009.




o c o p i a

r 2 0

1 1


Más internacionalización

«Por favor, tráenos un café doble», le dice Michael a su secreta-

ria desde la puerta de la sala de juntas, donde se reúne con sus

directores nancieros y de mercadeo para organizar la próxima

reunión de socios. El director de nanzas le recomienda a Mi-

chael mostrar prudencia a sus socios en la internacionalización,

pues considera que la empresa primero debe consolidarse en sus

mercados, contrario a lo que piensa su director de mercadeo, que

tiene listo el envío de un grupo de jóvenes expertos en interna-

cionalización de la empresa, quienes tendrían la misión de en-

contrar la manera de entrar a los mercados de Estados Unidos.




o c o p i a

r 2 0

1 1


Anexos

Ilustración

Principales marcas registradas de Quala por sector



26 Facultad de economía y negocios


B a l a n c e Q

u a l a

1 9 9 8 – 2

0 0 3

1 9 9 8

1

9 9 9

2 0 0 0

2 0 0 1

2 0 0 2

2 0 0 3

1 1 0 5 C a j a

1 0 1 . 8 5 2

3 8 . 4 4 6

1 8 . 2 7 1

1 9 . 4

9 4

1 8 . 7 4 5

2 8 . 2 5 8

1 1 1 0 B a n c o s

3 0 1 . 8 5 5

2 8 6 . 9 2 8

1 . 1 8 8 . 8 5 6

1 . 3 7 3 . 0

0 8

1 . 8 3 0 . 6 1 5

8 9 9 . 4 3 6 , 0 0

1 1 2 0 C u e n

t a s d e a h o r r o

1 2 6 . 6 3 9

7 0 . 6 9 4

3 3 0 . 4 2 2

1 8 1 . 9

8 5

8 0 6 . 4 8 6 , 0 0

4 3 7 . 1 9 6 , 0 0

1 1 2 5 F o n d

o s

1 2 . 6 9 9

3 7 . 8 2 4

2 3 . 0 9 7

4 1 . 3

2 8

4 9 . 1 2 9

5 3 . 9 9 5

1 1 s u b t o t a

l d i s p o n i b l e

5 4 3 . 0 4 5

4 3 3 . 8 9 2

1 . 5 6 0 . 6 4 6

1 . 6 1 5 . 8

1 5

2 . 7 0 4 . 9 7 5

1 . 4 1 8 . 8 8 5

1 2 i n v e r s i o n e s

1 6 0 . 4 3 6

2 3 6 . 2 3 7

3 3 1 . 1 5 1

5 8 0 . 1

3 9

3 . 7 0 8 . 3 8 0

1 . 6 9 8 . 4 8 2

1 3 0 5 C l i e n

t e s

1 3 . 8 6 7 . 6 3 6

1 5 . 3 9 3 . 2 8 5

1 9 . 7 6 3 . 8 4 5

2 6 . 3 0 4 . 4

0 1

4 0 . 2 9 7 . 7 8 7

5 6 . 9 8 8 . 0 3 0

1 3 3 0 A n t i c i p o s y a v a n c e s

6 5 5 . 3 8 2

7 8 3 . 3 5 6

2 . 6 0 2 . 7 0 2

7 0 4 . 4

8 3

8 0 4 . 5 6 7

1 . 5 8 8 . 3 0 7

1 3 5 5 A n t i c . i m p t o s y c o n t r i b . o s a l d o s a f a v o r

2 0 7 . 3 9 9

5 4 4 . 3 5 6

1 6 7 . 0 1 3

2 0 . 3

8 6

1 8 . 7 1 5

8 6 2 . 9 6 1

1 3 6 0 R e c l a m a c i o n e s ( c p )

4 8 . 1 5 3

5 6 . 7 4 0

9 1 . 2 5 0

3 2 4 . 6

9 6

2 7 5 . 0 7 8

2 3 7 . 7 5 2

1 3 6 5 C u e n

t a s x c o b r a r a t r a b a j a d o r e s ( c p )

5 0 4 . 7 6 1

5 9 0 . 1 6 1

5 4 9 . 1 7 0

6 6 4 . 2

8 2

9 3 8 . 1 0 5

1 . 5 7 8 . 2 5 7

1 3 7 0 P r é s t a m o s a p a r t i c u l a r e s

—

—

6 . 9 0 5 . 8 9 8

6 . 9 0 7 . 6

9 0

8 8 . 2 1 0

—

1 3 8 0 D e u d o r e s v a r i o s ( c p )

3 . 1 9 7 . 0 0 1

3 . 4 5 5 . 2 2 1

3 . 9 8 9 . 8 7 3

2 7 5 . 6

5 1

2 0 5 . 8 9 5

3 5 2 . 6 9 8

1 3 9 0 D e u d a s d e d i f í c i l c o b r o ( c p )

—

—

1 0 . 2 8 6

—

2 8 1 . 6 6 8

2 6 1 . 8 2 4

1 3 9 9 P r o v

i s i o n e s ( c p )

1 8 . 7 8 0

8 5 . 1 6 7

3 4 0 . 3 7 2

4 1 3 . 0

6 2

4 1 3 . 0 6 2

4 5 9 . 9 8 0

1 3 S u b t o t a l d e u d o r e s c o r t o p l a z o

1 8 . 4 6 1 . 5 5 2

2 0 . 7 3 7 . 9 5 2

3 3 . 7 3 9 . 6 6 5

3 4 . 7 9 3 . 0

2 7

4 2 . 4 9 6 . 9 6 3

6 1 . 4 0 9 . 8 4 9

1 4 0 5 M a t e

r i a s p r i m a s

4 . 4 3 3 . 6 7 6

4 . 2 1 9 . 4 4 8

5 . 2 6 1 . 1 8 8

5 . 0 4 5 . 1 1 2

6 . 4 4 9 . 7 4 8

9 . 0 1 3 . 0 4 1

1 4 1 0 P r o d

u c t o s e n p r o c e s o

2 5 0 . 4 5 5

3 1 9 . 5 4 9

6 3 0 . 0 1 4

1 3 8 . 3

4 9

3 9 0 . 7 6 8

6 5 0 . 8 9 5

1 4 3 0 P r o d

u c t o s t e r m i n a d o s

3 . 3 7 5 . 3 7 6

3 . 3 2 2 . 8 9 1

6 . 4 9 3 . 1 2 5

4 . 1 6 9 . 0

2 0

6 . 1 9 3 . 0 1 4

6 . 9 6 3 . 4 2 1

1 4 5 5 M a t e

r i a l e s r e p u e s t o s y a c c e s o r i o s

—

—

4 5 . 8 7 2

1 5 6 . 9

5 5

4 6 0 . 0 0 0

1 . 1 0 6 . 2 7 0

1 4 6 0 E n v a

s e s y e m p a q u e s

2 . 8 8 2 . 4 9 6

2 . 5 8 0 . 5 0 9

4 . 3 4 9 . 1 4 3

3 . 5 5 1 . 5

8 5

3 . 3 6 9 . 2 7 7

4 . 8 0 5 . 7 7 1

1 4 6 5 I n v e n t a r i o s e n t r á n s i t o

1 . 0 9 4 . 5 2 4

4 2 3 . 4 7 6

3 5 5 . 2 4 7

3 1 8 . 2

8 6

6 1 1 . 8 6 4

9 5 2 . 2 9 8



Facultad de economía y negocios 27


1 4 9 9 P r o v

i s i o n e s

—

2 . 5 9 1 , 0 0

9 . 2 5 1 , 0 0

-

-

2 3 7 . 7 3 0

1 4 S u b t o t a l i n v e n t a r i o s

1 2 . 0 3 6 . 5 2 7

1 0 . 8 6 3 . 2 8 2

1 7 . 1 3 4 . 9 5 0

1 3 . 3 7 9 . 3

0 7

1 7 . 4 7 4 . 6 7 1

2 3 . 2 5 3 . 9 6 6

1 7 0 5 G a s t o s p a g a d o s x a n t i c i p a d o

1 . 1 0 8 . 1 4 7

4 8 1 . 6 0 7

—

—

—

—

1 7 1 0 C a r g

o s d i f e r i d o s

—

—

—

—

—

—

1 7 s u b t o t a l i n v e n t a r i o s

1 . 1 0 8 . 1 4 7

4 8 1 . 6 0 7

—

—

—

—

0 t o t a l a c t i v o c o r r i e n t e

3 2 . 3 0 9 . 7 0 7

3 2 . 7 5 2 . 9 7 0

5 2 . 7 6 6 . 4 1 2

5 0 . 3 6 8 . 2

8 8

6 6 . 3 8 4 . 9 8 9

8 7 . 7 8 1 . 1 8 2


—

—

—

—

—

—

1 3 0 5 C l i e n

t e s ( l p )

—

—

—

—

—

—

1 3 s u b t o t a l d e u d o r e s l a r g o p l a z o

—

—

—

—

—

—

1 5 p r o p i e d

a d e s p l a n t a y e q u i p o n e t o

5 . 9 3 0 . 3 8 6

7 . 9 7 5 . 8 3 3

1 0 . 9 0 6 . 2 2 0

2 7 . 9 4 8 . 4

8 7

2 6 . 6 0 2 . 7 6 5

4 5 . 0 8 6 . 5 4 6

1 6 1 5 P a t e n t e s

2 3 . 3 0 7

2 3 . 3 0 7

2 5 . 0 9 8

2 6 . 8

2 3

2 8 . 7 0 5

3 0 . 4 6 3

1 6 2 5 D e r e

c h o s

5 6 3 . 0 0 7

2 5 . 7 5 0

—

—

4 . 9 9 0 . 2 6 6

— -

1 6 9 8 A m o

r t i z a c i ó n a c u m u l a d a

1 2 4 . 8 5 1

—

—

—

3 3 9 . 2 6 8 , 0 0

3 0 . 4 6 3 , 0 0

1 6 s u b t o t a l i n t a n g i b l e s

4 6 1 . 4 6 3

4 9 . 0 5 7

2 5 . 0 9 8

2 6 . 8

2 3

4 . 6 7 9 . 7 0 3

— -


—

—

8 6 . 4 7 1

1 9 7 . 6

7 4

2 3 8 . 7 9 6

2 7 4 . 0 4 8

1 7 1 0 C a r g


5 . 1 8 2 . 2 2 5

6 . 7 6 9 . 5 4 4

6 . 2 2 7 . 9 1 3

6 0 1 . 4 1 1

1 . 0 8 2 . 6 9 5

1 . 4 1 6 . 1 2 0

1 7 3 0 C a r g

o s p o r c o r r e c . m o n e t . d i f e r i d a

—

—

—

4 7 3 . 3

1 0

4 4 3 . 7 2 8

4 1 4 . 1 4 6

1 7 s u b t o t a l d i f e r i d o s

5 . 1 8 2 . 2 2 5

6 . 7 6 9 . 5 4 4

6 . 3 1 4 . 3 8 4

1 . 2 7 2 . 3

9 5

1 . 7 6 5 . 2 1 9

2 . 1 0 4 . 3 1 4

1 8 0 5 B i e n e s d e a r t e y c u l t u r a

—

—

—

—

—

—

1 8 9 5 D i v e

r s o s

2 4 . 2 9 2

1 1 2 . 3 9 5

9 8 . 5 4 7

6 0 . 5

9 8

4 4 . 4 1 5

4 7 . 2 1 2

1 8 s u b t o t a l o t r o s a c t i v o s

2 4 . 2 9 2

1 1 2 . 3 9 5

9 8 . 5 4 7

6 0 . 5

9 8

4 4 . 4 1 5

4 7 . 2 1 2

1 9 0 5 D e i n

v e r s i o n e s

—

—

—

—

4 . 6 7 6

4 . 6 7 6

1 9 s u b t o t a l v a l o r i z a c i o n e s

8 2 9 . 4 5 0

1 . 0 2 0 . 7 2 3

1 . 0 2 3 . 3 2 4

2 . 9 4 1 . 2

4 0

3 . 7 2 5 . 6 4 7

3 . 9 5 3 . 3 7 0

0 t o t a l a c t i v o n o c o r r i e n t e

1 2 . 4 2 7 . 8 1 6

1 5 . 9 2 7 . 5 5 2

1 8 . 3 6 7 . 5 7 3

3 2 . 2 4 9 . 5

4 3

3 6 . 8 1 7 . 7 4 9

5 1 . 1 9 1 . 4 4 2

0 t o t a l a c t i v o

4 4 . 7 3 7 . 5 2 3

4 8 . 6 8 0 . 5 2 4

7 1 . 1 3 3 . 9 8 5

8 2 . 6 1 7 . 8

3 1

1 0 3 . 2 0 2 . 7 3 8

1 3 8 . 9 7 2 . 6 2 4

8 1 D e r e c h

o s c o n t i n g e n t e s

—

2 6 3 . 0 0 8

—

6 8 . 0 0 0 . 0

0 0

—

—

8 2 D e u d o r a s f s c a l e s

—

3 . 1 8 5 . 4 7 1

1 . 1 7 0 . 5 7 9

1 . 1 7 0 . 5

7 9

1 . 8 7 1 . 4 9 7

4 . 2 3 2 . 3 6 1

8 3 D e u d o r a s d e c o n t r o l

—

—

—

—

—

—





1 9 9 8

1

9 9 9

2 0 0 0

2 0 0 1

2 0 0 2

2 0 0 3

9 C u e n t a s

d e o r d e n a c r e e d o r e s p o r c o n t r a

—

1 . 3 1 1 . 6 0 1

4 5 7 . 3 7 5

7 5 . 9

2 4

6 1 1 . 8 6 5

2 . 6 6 0 . 1 2 5

2 1 o b l i g a c i o n e s f i n a n c i e r a s ( c p )

3 . 6 6 6 . 1 3 1

3 . 6 6 0 . 9 0 2

1 1 . 1 1 1 . 5 5 6

5 . 0 1 3 . 5

0 4

4 . 7 2 7 . 8 7 0

4 . 2 1 2 . 4 9 1

2 2 p r o v e e

d o r e s

7 . 1 5 0 . 7 6 4

7 . 9 2 5 . 0 1 5

1 0 . 3 5 1 . 8 2 7

8 . 8 0 5 . 4

8 9

1 6 . 3 5 6 . 8 1 0

2 4 . 7 0 7 . 4 9 6

2 3 3 5 C o s t o s y g a s t o s x p a g a r

2 . 6 5 8 . 5 9 2

2 . 4 1 7 . 9 7 0

3 . 6 1 5 . 0 4 5

4 . 4 5 4 . 3

0 1

7 . 7 4 7 . 6 3 7

1 4 . 7 5 7 . 6 1 2

2 3 6 0 D i v i d e n d o s o p a r t i c . x p a g a r

—

5 . 5 3 4

5 . 5 3 4

5 . 5

3 4

5 . 5 3 4

5 . 5 3 4

2 3 6 5 R e t e n c i ó n e n l a f u e n t e

1 6 4 . 0 8 1

1 2 2 . 4 7 1

2 3 1 . 8 2 5

3 4 3 . 3

1 0

4 3 7 . 6 3 9

6 2 6 . 5 8 3

2 3 6 7 I m p u e s t o a l a s v e n t a s r e t e n i d o

7 9 . 5 4 8

6 6 . 0 7 8

1 1 9 . 0 4 2

2 0 0 . 3

3 2

7 8 4 . 9 1 2

3 9 1 . 1 3 2

2 3 6 8 I m p u e s t o d e i n d u s t r i a y c o m e r c i o r e t e n i d o

2 2 . 7 1 8

1 6 . 0 3 5

—

—

5 0 . 7 0 5

8 0 . 5 6 1

2 3 7 0 R e t e n c i o n e s y a p o r t e s d e n ó m i n a

1 9 6 . 6 2 7

2 4 . 2 7 8

4 0 3 . 2 6 4

3 6 3 . 7

6 5

2 7 2 . 6 4 6

2 9 9 . 7 8 9

2 3 8 0 A c r e e d o r e s v a r i o s ( c p )

3 5 0 . 4 4 1

3 7 0 . 8 6 8

7 8 2 . 3 1 8

1 . 0 9 3 . 0

7 3

1 7 8 . 8 1 5

4 1 3 . 4 2 1

2 3 s u b t o t a l c u e n t a s p o r p a g a r c o r t o p l a z o

3 . 4 7 2 . 0 0 7

3 . 0 2 3 . 2 3 4

5 . 1 5 7 . 0 2 8

6 . 4 6 0 . 3

1 5

9 . 4 7 7 . 8 8 8

1 6 . 5 7 4 . 6 3 2

2 4 i m p u e s t

o s g r a v á m e n e s y t a s a s

1 3 2 . 5 6 2

8 5 1 . 9 7 6

1 . 7 7 4 . 1 6 6

3 . 2 3 2 . 8

1 9

2 . 7 1 4 . 1 1 5

5 . 3 2 0 . 8 0 1

2 5 o b l i g a c i o n e s l a b o r a l e s c o r t o p l a z o

5 7 4 . 5 0 1

5 7 5 . 1 0 6

9 6 0 . 1 2 8

1 . 0 3 1 . 4

5 0

1 . 2 4 7 . 0 1 8

1 . 4 7 1 . 6 3 8

2 6 0 5 P a r a

c o s t o s y g a s t o s

—

—

—

—

3 0 4 . 3 2 9

1 . 5 3 9 . 7 4 8

2 6 1 5 P a r a

o b l i g a c i o n e s f s c a l e s

—

—

—

—

—

—

2 6 3 5 P a r a

c o n t i n g e n c i a s

—

—

1 1 . 8 0 0

1 1 . 8

0 0

1 1 . 8 0 0

9 . 6 0 0

2 6 s u b t o t a l p a s i v o s e s t i m a d o s y p r o v i s i o n e s

—

—

1 1 . 8 0 0

1 1 . 8

0 0

3 1 6 . 1 2 9

1 . 5 4 9 . 3 4 8

2 7 d i f e r i d

o s c o r t o p l a z o

—

—

—

—

—

—

2 8 0 5 A n t i c i p o s y a v a n c e s r e c i b i d o s ( c p )

—

1 2 . 0 0 1

—

—

—

5 8 2 . 2 1 4

2 8 1 5 I n g r e s o s r e c i b i d o s p a r a t e r c e r o s ( c p )

—

—

9 . 4 1 1

2 3 . 1

4 5

3 2 . 0 3 6

4 5 . 6 2 3

2 8 s u b t o t a l o t r o s p a s i v o s c o r t o p l a z o

—

1 2 . 0 0 1

9 . 4 1 1

2 3 . 1

4 5

3 2 . 0 3 6

6 2 7 . 8 3 7

0 t o t a l p a

s i v o c o r r i e n t e

1 4 . 9 9 5 . 9 6 5

1 6 . 0 4 8 . 2 3 4

2 9 . 3 7 5 . 9 1 6

2 4 . 5 7 8 . 5

2 2

3 4 . 8 7 1 . 8 6 6

5 4 . 4 6 4 . 2 4 3

2 1 o b l i g a c i o n e s f i n a n c i e r a s

2 . 7 8 7 . 1 7 9

3 . 3 8 6 . 6 1 4

8 . 0 2 8 . 9 7 5

8 . 1 4 1 . 0

3 2

5 . 1 7 7 . 7 6 4

7 . 7 9 9 . 4 9 1

2 7 2 0 C r é d

i t o x c o r r e c . m o n e t a r i a d i f e r i d a ( l p )

—

—

—

1 . 2 8 6 . 4

3 0

1 . 2 0 6 . 0 2 8

1 . 1 2 5 . 6 2 7

2 7 2 5 I m p u e s t o s d i f e r i d o s ( l p )

—

—

—

7 0 5 . 5

6 1

9 0 2 . 9 6 0

1 . 4 0 1 . 9 1 9

2 7 s u b t o t a l d i f e r i d o s l a r g o p l a z o

—

—

—

1 . 9 9 1 . 9

9 1

2 . 1 0 8 . 9 8 8

2 . 5 2 7 . 5 4 6

0 t o t a l p a

s i v o n o c o r r i e n t e

2 . 7 8 7 . 1 7 9

3 . 3 8 6 . 6 1 4

8 . 0 2 8 . 9 7 5

1 0 . 1 3 3 . 0

2 3

7 . 2 8 6 . 7 5 2

1 0 . 3 2 7 . 0 3 7





2 0 0 4 - 2

0 0 9

2 0 0 4

2

0 0 5

2 0 0 6

2 0 0 7

2 0 0 8

2 0 0 9

1 1 0 5 C a j a

2 5 . 2 1 5

3 8 . 0 2 9

4 5 . 3 3 7

2 4 . 8

9 7

2 7 . 4 5 3

1 8 . 0 5 0

1 1 1 0 B a n c o s

1 . 3 6 1 . 3 5 4

4 . 0 8 0 . 0 2 9

7 . 4 3 6 . 1 6 6

1 6 . 1 0 0 . 5

7 0

9 . 6 9 3 . 6 7 4

6 . 1 4 7 . 2 6 9

1 1 2 0 C u e n

t a s d e a h o r r o

5 4 9 . 7 6 9

3 2 5 . 3 3 0

7 2 . 2 1 3

3 8 . 3

3 1

5 6 . 9 9 9

7 . 3 1 9

1 1 2 5 F o n d

o s

7 1 . 0 2 1

5 9 . 7 7 0

9 2 . 8 0 7

9 4 . 6

9 7

9 6 . 7 1 3

9 1 . 3 6 9

1 1 s u b t o t a

l d i s p o n i b l e

2 . 0 0 7 . 3 5 9

4 . 5 0 3 . 1 5 8

7 . 6 4 6 . 5 2 3

1 6 . 2 5 8 . 4

9 5

9 . 8 7 4 . 8 3 9

6 . 2 6 4 . 0 0 7


1 . 3 8 6 . 8 8 5

5 . 0 1 6 . 5 9 5

1 1 . 6 4 5 . 4 7 1

2 . 6 7 3 . 5

2 9

8 8 5 . 2 6 1

2 . 5 4 2 . 9 6 6

1 3 0 5 C l i e n

t e s

5 4 . 3 9 0 . 2 2 1

4 6 . 1 4 6 . 4 0 3

6 0 . 5 3 4 . 7 1 1

4 5 . 3 5 6 . 5

6 3

8 4 . 7 1 2 . 6 7 5

1 2 7 . 0 9 5 . 7 5 5

1 3 3 0 A n t i c i p o s y a v a n c e s

2 . 5 9 7 . 8 8 1

2 . 4 1 5 . 9 8 0

5 . 1 9 2 . 3 0 7

3 . 0 3 5 . 9

1 5

2 . 0 0 6 . 4 5 0

1 . 6 4 1 . 4 7 8

1 3 5 5 A n t i c . i m p t o s y c o n t r i b o s a l d o s a f a v

o r

1 . 1 8 8 . 7 5 9

7 6 6 . 6 5 2

5 . 6 6 7 . 2 8 0

7 6 9 . 0

0 0

8 8 3 . 8 9 2

8 2 9 . 1 3 7

1 3 6 0 R e c l a m a c i o n e s ( c p )

3 4 . 0 0 9

1 . 3 9 4

1 7 . 3 6 0

1 8 6 . 5

6 5

—

9 1 8 . 4 6 4

1 3 6 5 C u e n

t a s x c o b r a r a t r a b a j a d o r e s ( c p )

2 . 6 3 6 . 6 5 8

3 . 8 8 6 . 4 3 6

4 . 4 2 1 . 9 7 4

4 . 8 8 8 . 1

8 0

7 . 0 3 8 . 4 6 5

5 . 8 9 2 . 1 0 9

1 3 7 0 P r e s t a m o s a p a r t i c u l a r e s

—

—

—

—

—

—

1 3 8 0 D e u d o r e s v a r i o s ( c p )

1 3 9 . 0 2 1

3 8 8 . 4 7 6

1 . 1 3 1 . 3 3 0

8 3 2 . 2

8 8

9 2 2 . 8 2 9

5 6 0 . 5 4 8

1 3 9 0 D e u d a s d e d i f í c i l c o b r o ( c p )

5 9 6 . 3 3 1

6 3 0 . 6 5 9

4 8 6 . 3 8 7

6 4 7 . 3

3 1

2 2 6 . 4 2 1

5 6 3 . 6 4 6

1 3 9 9 P r o v

i s i o n e s ( c p )

6 9 8 . 3 8 2

7 7 4 . 8 0 9

7 0 3 . 1 2 0

1 . 0 0 2 . 7

8 0

8 5 1 . 8 8 8

1 . 4 6 2 . 3 0 7

1 3 s u b t o t a l d e u d o r e s c o r t o p l a z o

6 0 . 8 8 4 . 4 9 8

5 3 . 4 6 1 . 1 9 1

7 6 . 7 4 8 . 2 2 9

5 4 . 7 1 3 . 0

6 1

9 4 . 9 3 8 . 8 4 4

1 3 6 . 0 3 8 . 8 2 9

1 4 0 5 M a t e

r i a s p r i m a s

1 1 . 7 5 0 . 4 8 7

1 4 . 2 1 3 . 8 1 8

1 4 . 7 5 2 . 1 5 0

2 5 . 4 4 8 . 0

7 3

3 3 . 7 2 0 . 7 9 9

2 1 . 3 6 0 . 8 8 4

1 4 1 0 P r o d

u c t o s e n p r o c e s o

6 6 5 . 9 2 5

7 1 8 . 8 5 5

4 0 3 . 2 5 6

5 8 8 . 1

9 2

6 3 8 . 6 6 9

5 5 5 . 8 6 1

1 4 3 0 P r o d

u c t o s t e r m i n a d o s

7 . 9 3 7 . 3 6 5

1 4 . 4 7 6 . 4 2 8

1 6 . 1 4 0 . 1 2 6

1 9 . 3 2 6 . 6

2 3

2 0 . 4 7 3 . 7 0 1

1 5 . 5 9 2 . 1 3 7

1 4 5 5 M a t e

r i a l e s r e p u e s t o s y a c c e s o r i o s

1 . 3 3 3 . 2 5 3

1 . 4 0 8 . 1 2 3

1 . 7 9 9 . 1 8 9

1 . 8 2 2 . 4

3 9

2 . 1 5 9 . 0 0 8

2 . 3 6 3 . 2 4 8

1 4 6 0 E n v a

s e s y e m p a q u e s

4 . 9 8 8 . 3 2 8

5 . 1 2 2 . 6 9 2

7 . 6 7 2 . 1 0 3

1 0 . 5 3 1 . 4

4 0

1 0 . 0 0 5 . 4 4 7

6 . 8 9 9 . 3 8 4

1 4 6 5 I n v e n t a r i o s e n t r á n s i t o

3 . 1 4 7 . 0 2 5

1 . 9 3 0 . 6 4 4

6 . 8 8 8 . 7 5 9

5 . 0 2 9 . 0

4 5

5 . 0 2 0 . 9 2 1

6 . 1 8 6 . 6 1 6

1 4 9 9 P r o v

i s i o n e s

4 1 2 . 7 3 0

5 7 2 . 3 2 2

5 1 4 . 4 7 4

6 3 4 . 5

6 2

2 0 0 . 0 8 4

4 3 2 . 1 3 1

1 4 s u b t o t a l i n v e n t a r i o s

2 9 . 4 0 9 . 6 5 3

3 7 . 2 9 8 . 2 3 8

4 7 . 1 4 1 . 1 0 9

6 2 . 1 1 1 . 2

5 0

7 1 . 8 1 8 . 4 6 1

5 2 . 5 2 5 . 9 9 9



Facultad de economía y negocios 31



—

4 4 8 . 2 7 0

6 3 1 . 2 7 6

3 2 7 . 9

8 1

1 . 1 2 2 . 5 8 3

6 8 5 . 2 7 6

1 7 1 0 C a r g


—

—

—

6 . 3 5 3 . 0

4 4

8 . 8 9 5 . 0 5 4

4 . 4 8 6 . 8 2 2

1 7 s u b t o t a l d i f e r i d o

—

4 4 8 . 2 7 0

6 3 1 . 2 7 6

6 . 6 8 1 . 0

2 5

1 0 . 0 1 7 . 6 3 7

5 . 1 7 2 . 0 9 7

0 t o t a l a c t i v o c o r r i e n t e

9 3 . 6 8 8 . 3 9 5

1 0 0 . 7 2 7 . 4 5 2

1 4 3 . 8 1 2 . 6 0 8

1 4 2 . 4 3 7 . 3

6 0

1 8 7 . 5 3 5 . 0 4 2

2 0 2 . 5 4 3 . 8 9 9


—

—

—

1 7 3 . 1

2 3

1 7 3 . 1 2 3

1 7 3 . 1 2 3

1 3 0 5 C l i e n

t e s ( l p )

—

—

—

1 2 . 7 9 5 . 4

0 5

1 4 . 2 4 8 . 6 6 6

—

1 3 S u b t o t a l d e u d o r e s l a r g o p l a z o

—

—

—

1 2 . 7 9 5 . 4

0 5

1 4 . 2 4 8 . 6 6 6

—

1 5 P r o p i e d

a d e s p l a n t a y e q u i p o n e t o

5 4 . 5 5 5 . 6 2 3

7 0 . 7 1 5 . 3 0 5

7 7 . 1 0 9 . 1 8 8

9 7 . 0 8 6 . 9

5 7

1 0 2 . 3 3 2 . 9 2 5

1 0 2 . 4 8 3 . 4 0 3

1 6 1 5 P a t e n t e s

3 2 . 1 5 3

3 3 . 8 1 7

3 0 1 . 3 6 5

1 . 1 5 3 . 5

1 5

1 . 0 2 3 . 0 7 5

1 . 0 9 4 . 4 3 7

1 6 2 5 D e r e

c h o s

—

—

—

—

— -

—

1 6 9 8 A m o

r t i z a c i ó n a c u m u l a d a

3 2 . 1 5 3

3 3 . 8 1 7

3 5 . 2 2 1

3 5 . 2

2 1

3 5 . 2 2 1

—

1 6 S u b t o t a l i n t a n g i b l e s

—

—

2 6 6 . 1 4 4

1 . 1 1 8 . 2

9 4

9 8 7 . 8 5 4

1 . 0 9 4 . 4 3 7


3 1 6 . 8 9 4

—

—

8 4 . 1 1 7

—

—

1 7 1 0 C a r g


5 . 3 3 4 . 9 2 5

8 . 1 2 0 . 1 1 9

1 5 . 2 9 5 . 8 2 5

7 . 7 8 4 . 2

5 3

8 . 8 1 5 . 5 2 8

7 . 4 7 4 . 6 5 9

1 7 3 0 C a r g

o s p o r c o r r e c . m o n e t . d i f e r i d a

3 8 4 . 5 6 5

3 5 4 . 9 8 3

3 2 5 . 4 0 1

3 2 5 . 4

0 1

3 . 2 9 2 . 5 9 1

2 . 9 3 6 . 3 4 1

1 7 S u b t o t a l d i f e r i d o s

6 . 0 3 6 . 3 8 4

8 . 4 7 5 . 1 0 2

1 5 . 6 2 1 . 2 2 6

8 . 1 9 3 . 7

7 1

1 2 . 1 0 8 . 1 1 9

1 0 . 4 1 1 . 0 0 0

1 8 0 5 B i e n e s d e a r t e y c u l t u r a

—

—

—

9 . 0

0 0

9 . 0 0 0

9 . 0 0 0

1 8 9 5 D i v e

r s o s

1 7 . 4 3 0

1 8 . 3 3 2

2 8 . 1 6 4

5 4 . 1

6 4

1 9 . 1 6 2

4 8 . 6 0 9

1 8 S u b t o t a l o t r o s a c t i v o s

1 7 . 4 3 0

1 8 . 3 3 2

2 8 . 1 6 4

6 3 . 1

6 4

2 8 . 1 6 2

5 7 . 6 0 9

1 9 0 5 D e i n

v e r s i o n e s

4 . 6 7 6

4 . 6 7 6

—

—

—

—

1 9 1 0 D e p

r o p i e d a d e s p l a n t a y e q u i p o

4 . 1 8 2 . 4 5 7

7 . 0 8 7 . 4 5 3

9 . 4 7 7 . 0 2 1

9 . 4 7 7 . 0

2 1

1 4 . 4 3 3 . 6 5 2

3 1 . 4 9 7 . 2 3 7

1 9 S u b t o t a l v a l o r i z a c i o n e s

4 . 1 8 7 . 1 3 3

7 . 0 9 2 . 1 2 9

9 . 4 7 7 . 0 2 1

9 . 4 7 7 . 0

2 1

1 4 . 4 3 3 . 6 5 2

3 1 . 4 9 7 . 2 3 7

0 T o t a l a c

t i v o n o c o r r i e n t e

6 4 . 7 9 6 . 5 7 0

8 6 . 3 0 0 . 8 6 8

1 0 2 . 5 0 1 . 7 4 3

1 2 8 . 9 0 7 . 7

3 5

1 4 4 . 3 1 2 . 5 0 1

1 4 5 . 7 1 6 . 8 0 9

0 T o t a l a c

t i v o

1 5 8 . 4 8 4 . 9 6 5

1 8 7 . 0 2 8 . 3 2 0

2 4 6 . 3 1 4 . 3 5 1

2 7 1 . 3 4 5 . 0

9 5

3 3 1 . 8 4 7 . 5 4 3

3 4 8 . 2 6 0 . 7 0 7

8 1 D e r e c h

o s c o n t i n g e n t e s

—

—

—

—

—

—

8 2 D e u d o r a s f s c a l e s

6 . 6 4 4 . 1 5 4

4 . 1 6 5 . 5 5 1

—

—

—

—

8 3 D e u d o r a s d e c o n t r o l

—

5 . 0 4 4 . 6 0 5

—

—

—

—

9 C u e n t a s

d e o r d e n a c r e e d o r e s p o r c o n t r a

—

—

—

8 . 4 2 0 . 3 2 6





Estadísticas demográfcas, económicas, de lengua y

sistema político de los países en donde Quala está presente

DatosCapital Población Moneda Extensión

Forma de

País gobierno

Brasil Brasilia 185.712.713 Real (R$,brl)

8.511.996 República

km2 federalpresidencial

Colombia Bogotád. c.

45.656.937

Peso colom- 1.141.748 República

biano ($) km2 presidencialista

Ecuador Quito 14 274.912

Dólar esta-

283561 km2

República

dounidenseunitariademocrática

México México, d.f. 112.322.757Peso 1964375 República($, MXN) km2 federal

República Santo10.090.000

Peso oro48422 km²

República

Dominicana Domingo dominicano

Venezuela Caracas 30.102.382 Bolívar (Bs. o 916.445[2] República

Bs.F, VEF) km²

federalpresidencialista



N

o c o p i a

r 2 0

1 1


Perfl Michael de Rhodes

Michael de Rhodes es colombiano de padre inglés y madre che-

ca, es el socio fundador de Quala S.A.

«Después de graduarse de Economía, Michael de Rhodes tra-

bajó por tres años con Roche y otros tres años en Unilever, de

ahí decidió seguir su sueño emprendedor. Inició su vida em-presarial manufacturando puffs. Fundó Quala a la edad de 31

años. Inicialmente, se concentró en el desarrollo de producto,

ventas y estrategias de publicidad, incluyendo el desarrollo

de comerciales de televisión. La visión de Michael fue capitali-

zar las debilidades de las grandes multinacionales que eran su

competencia, las cuales se concentran en crear marcas globales

y dejan de lado las características locales de cada mercado».7

Michael de Rhodes es un hombre emprendedor e innovador, des-

de los inicios de su empresa buscó ubicarla en una posición de

liderazgo en las distintas categorías en que tiene productos. Con

esfuerzo y dedicación logró convertir a Quala en una de las em-

presas multinacionales más importantes de Colombia.

En octubre de 2008, de Rhodes fue condecorado como Empren-

dedor del Año de Colombia, en una ceremonia realizada el 22 de

ese mes, raticando todo el esfuerzo que le ha dedicado a Quala

durante todo este tiempo que lleva en el mercado colombiano y

extranjero.

7 Artículo publicado en la web, por de Leydi Gutiérrez, consultado en diciembredel 2010.

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