¿Qué nota dan los clientes a los vendedores en España? · 2013-06-27 · gement, autor de 2...

Investigación OW 2008 1

¿Qué nota dan los clientes

a los vendedoresen España?

¡Los clientes suspendena los vendedores!

Investigación OW 2008

Documento2008 13/10/08 14:20 Página 1

Diseño y maquetación cubierta e interioresMonocomp, S. A.


Indice1. La otra crisis empresarial

que deben afrontar las empresas en España .................... 5

2. ¿Cuál ha sido el resultado? ............ 9

3. Desglose de los parámetros y comportamientos analizados ....... 11

4. ANALISIS ESPECIAL del nivel de GESTORES DE BANCOS Y CAJAS

DE AHORRO respecto al resto de vendedores ....................... 37

5. Conclusiones .............................................. 45

6. Ficha técnica ............................................. 49

7. Investigaciones OW anteriores ..... 51

8. Información Corporativa .................. 71



lA oTRA cRISIS

eMPRESARIAL


La otra crisis empresarialque deben afrontar

las empresas en EspañaAnálisis realizado por Paco Muro, vendedor y presidente ejecutivo

de Otto Walter

En los momentos actuales en los que competir se va a ha-cer cada vez más difícil e incluso, en muchos casos, se tra-ta simplemente de sobrevivir, nos encontramos con un fac-tor elemental que está en una grave crisis: el insuficientenivel de los vendedores en España.

Tras varios años de bonanza excepcional en los que habíanegocio para todos, para los que lo hacían bien y para losque vendían mal, parece que la calidad de la venta se re-legó a un segundo término. Pero, como siempre ocurre, tar-de o temprano llega «la prueba del algodón», el momen-to de la verdad de las empresas, el momento de marcardiferencias, cuando la situación económica es adversa yya no se perdona la mediocridad. Es decir, justo en el mo-mento actual.


¿Qué las cosas están difíciles? Pues habrá que vender másy mejor. Pero si la limitación está ya en casa, porque el ni-vel de venta de los comerciales es insuficiente, entonces laempresa está en crisis, y esta es de las que no vale buscarculpables fuera: los costes, el petróleo, los precios, etc. Estacrisis se la ha buscado uno mismo, descuidando una de lasbases esenciales de todo negocio solvente y perdurabledel siglo XXI: garantizar una alta calidad de los vendedoresde la empresa. Porque de ellos depende que el esfuerzode todos los demás componentes de la compañía se trans-forme en negocio, en retorno de dinero, beneficios y esta-bilidad.

En OW hemos querido investigar exactamente qué nota ledan los clientes a los vendedores, y hemos analizado el com-portamiento del colectivo de profesionales de la venta. Paraello, hemos estudiado dos grandes colectivos de comer-ciales, tanto los vendedores de productos y servicios gene-ralistas que requieren «venta asistida», esto es, los que atien-den a clientes en la compra de productos o servicios quenecesitan la intervención de un vendedor (no hemos con-siderado la televenta ni los dependientes de productos bá-sicos), como los gestores que nos atienden en bancos y ca-jas de ahorro cuando precisamos servicios especializados.

En total hemos obtenido 822 encuestas en las que los clien-tes debían evaluar a los vendedores en su percepción ge-neral, sobre su nivel de actuación en 26 aspectos o com-portamientos característicos de una buena atención ygestión comercial.

6 www.ottowalter.com


Las calificaciones se han hecho de 0 (mínimo) a 5 (Exce-lente). De esta forma el baremo de calidad queda segúnla siguiente tabla:

De 3,5 a 5: Nivel Correcto (de bien a excelente). En el ni-vel esperable para un/una profesional de ven-tas con un adecuado desempeño y queaporta valor añadido. Los que están dentrode este baremo son merecedores del presti-gioso título de vendedor profesional. De he-cho, el listón real más exigente supondría es-tar en casi todo por encima de 4.

De 2,0 a 3,5: Nivel Insuficiente (de malo a regular). Por de-bajo del nivel exigido por los clientes y por laempresa. No aporta valor añadido al cliente,al producto, ni a la imagen de la empresa. In-dica un desempeño deficiente de la funcióny comportamientos comerciales. Hay dema-siadas consecuencias y empleos en juego,por tanto requiere mejora radical.

De 0 a 1,9: Nivel Muy malo, fuera del baremo mínimo apli-cable a un comercial. Alguien que esté den-tro de este rango no es que sea un vendedorflojo o que deba mejorar mucho, simplemen-te no es vendedor.



cUÁL hA sIDO

eL rESULTADO


¿Cuál ha sido elresultado?

El resultado cabría calificarlo de decepcionante, o visto deotra forma, lleno de oportunidades de progresar. Tal y comoestá «el patio» económico, detectar claramente un ele-mento de mejora sobre el que sí se puede actuar y que tie-ne una rápida repercusión en la mejora de resultados, sólopuede ser una buena noticia para los empresarios y direc-tivos proactivos que se están planteando acciones para nosólo capear esta crisis, sino salir reforzado de ella.

La nota media global alcanzada es de… ¡tan sólo 2,5!

¿Desastre absoluto?

Por un lado sí, ya que de los 26 parámetros básicos anali-zados ninguno ha superado ni tan siquiera la calificaciónde «3». ¡Ni uno! Esto supone que las mejoras son generali-zadas. Que no hay algunos aspectos que están muy altosy otros muy bajos, sino una falta de nivel global en el estilocomercial y el adecuado uso de los conocimientos y loscomportamientos específicos de la profesión de ventas.

Por otro lado hay un matiz interesante: tampoco hay com-portamientos por debajo de la nota «2», lo que se puedeinterpretar como un halo de esperanza. Nada está fuera


del baremo mínimo del vendedor, y todo parece situarseen un anodino «malo o regular», por lo que una mejora deun punto, perfectamente lograble con la ayuda adecua-da, colocaría a cualquier equipo de ventas dentro de un ni-vel correcto.



Desglose de los parámetros y comportamientos

analizadosVeamos ya el desglose de los diversos aspectos analizados,resultando todos ellos dentro del rango Insuficiente (de Maloa Regular), que determinan las notas medias calificadaspor los clientes que queden entre 2,0 y 3,5.

Nota de 2,0, dada por los clientes

Entre los buenos hábitos más alejados del nivel correcto delos vendedores está el «Notar que tratan de ayudarte y node colocarte algo» y el simple «Tomar notas de lo que diceel cliente».

¿Cuál es la labor del vendedor profesional? ¿Por qué se per-cibe que hay tantos comerciales que no es que olviden susvalores esenciales, sino que se manifiesta que nunca en-tendieron cual es su misión?

Según Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter, con-siderado uno de los mayores expertos españoles en Mana-gement, autor de 2 best-sellers internacionales («El Pez queno quiso evolucionar» e «Ir o no ir») y director de esta inves-


dESGLOSE



tigación asegura que «la excesiva presión por el resultado,por alcanzar una cifra mínima, que sienten muchos co-merciales desde el primer día les aparta de la mejor formade vender cada vez más y mejor, que es ayudar a los clien-tes a comprar bien y olvidarse de “encasquetar” algo paracubrir una cifra objetivo. Es importante tener presente quea casi nadie le gusta que “le vendan”, pero todos necesi-tamos y nos encanta comprar bien».

Aquí, los jefes de los vendedores se deben apuntar una par-te importante de este defecto tan nocivo para la efectivi-dad a largo plazo de un comercial y para su propia auto-motivación como vendedor. Es más fácil controlar la cifraque hace cada vendedor que interesarse realmente encómo vende y ayudarle a que venda mejor y esté más mo-tivado. «Para lo primero basta con tener los galones de “jefede equipo” sin más, y ya se está habilitado para ser un “ca-ñero implacable… e inútil”, para lo segundo hace falta li-derar al equipo comercial, y para eso no basta “un jefe congalones” sino un jefe orientado al equipo, a desarrollar ycoordinar al grupo para que logren los mejores resultados,y todo eso no es posible sin un alto nivel de calidad de di-rección de personas por parte de los mandos, empezandopor el Director Comercial», comenta Muro.

Lo de no tomar notas ya no tiene excusa alguna. Cabríaadmitir que en ciertos procesos de venta (por ejemplo enla compra de un coche o un ordenador) no parece que elvendedor tenga ocasión de tomar notas, pero como vere-mos más adelante, con mayor detalle, ¡ni siquiera los ges-



tores de bancos lo hacen correctamente! Lo que parece in-dicar que es un comportamiento no integrado en la ma-yoría de los comerciales, independientemente de si el pro-ceso de venta requeriría anotar las ideas clave del clienteo no.

Nota de 2,1

Dar la cara cuando surgen problemas

Otra prueba inequívoca de la absoluta confusión en la re-lación cliente-vendedor propiciada por la escasa culturacomercial existente y que se evidencia en este estudio.

Toda relación se cimenta y fortalece cuando se superancon éxito los momentos de la verdad, esas situaciones queponen a prueba lo que hay más allá del simple intercam-bio. Ocurre así en las amistades, en las parejas, en el lide-razgo y, por supuesto, en la venta. El momento más críticoante un cliente es cuando le ha surgido un problema, sesiente defraudado, y precisa de la asistencia del vendedor.Saber tratar este momento marcará la diferencia entre per-der un cliente para siempre y dejar en el mercado a alguienque hablará mal de la empresa, o demostrarle que acertócuando decidió ser cliente nuestro.

Porque cuando pasan cosas indeseadas, como ocurre entodas partes, podemos mostrar que aquí sí damos la caray actuamos para solucionar el problema con profesionali-



dad. Salir airoso de esta situación es ganarse al cliente deverdad. Pero la mayoría de los vendedores no llegan a en-tender el regalo que supone que nos encontremos con lasituación en la que, un buen cliente, tenga un problema ycrea que le «hemos fallado en algo», porque es justo ahícuando el destino nos ofrece la oportunidad de que el clien-te perciba el valor añadido que supone trabajar con nos-otros, en un momento de alta sensibilidad emocional. «Di-cho de otra forma, el vendedor profesional sabe bien quesi el cliente cree que hemos hecho algo mal, ¡lo mejor esque llame, aunque sea en plena explosión de frustración yenfado! Porque si no llama no tendremos ninguna oportu-nidad de deshacer el entuerto, simplemente dejará de com-prar o “nos tendrá una guardada” que saltará cuando me-nos te lo esperes», afirma el presidente de Otto Walter.

Contactar contigo para hacer seguimiento de la gestión

Al ver estos datos uno no sabe si desesperarse por ver tan-to fallo en lo básico o alegrarse de lo fácil que está conse-guir una mejora sustancial.

Como se pregunta Paco Muro, «¿Cuántas veces nos ha pa-sado como clientes, que nos hemos interesado por un pro-ducto o servicio y hemos iniciado una gestión en la que nosatendió un comercial, y tardó semanas en darnos respues-ta o presupuesto, e incluso contemplar con estupor quenunca más se supo de aquello?» Y luego dicen que está di-fícil la venta. ¡Cómo no va a estarlo si ni siquiera se hace unseguimiento de la gestión!



En muchos casos, esto es consecuencia del mediocre ser-vicio que se realiza cuando las cosas van bien y el negocioabunda por sí solo. En esos casos, los euros llegan a pesarde cómo se vende, y pocos se preocupan de la calidadde atención o gestión de los clientes. Pero cuando vienenlas vacas flacas, que siempre acaban por llegar, esos ne-gocios mal gestionados comercialmente son los primerosen padecer el recorte de ventas y manifiestan por doquierque la crisis les está dando muy duro. Ya lo creo que sí: ¡Lacrisis de su mediocridad comercial!, la que han tenido siem-pre pero que por fin el mercado ya no la compensa.

Nota de 2,3Hacerte sentir importante

Si el cliente no se siente importante, ¿cómo se siente en-tonces? Se podría estar de acuerdo en que la vieja frasede «el cliente siempre tiene razón» era un exceso, pero loque no tiene réplica es que el cliente siempre se debe sen-tir bien en la relación comercial. Los vendedores viven desu habilidad y capacidad de trato, puesto que no tienenningún poder sobre la decisión del cliente más que el deinfluir por medio de su forma de hacer, y de ese modo ga-narse el sí del cliente. ¿Cómo ganarse eso si no se consiguehacer sentir importante al comprador? Este desbarajustedel concepto «dar servicio», origina que encontremos, amenudo, comerciales que parecen ser serviles y, en la otrapunta, otros que te hacen sentir incómodo hasta el puntode quitarte las ganas de comprar, al menos ahí.



Ser creativo y flexible para encontrar soluciones

Cada cliente es un mundo y no es posible diseñar un pro-ducto para cada individuo. Por eso la imaginación y la cre-atividad son hoy más valiosas que nunca en la venta. Eneste sentido, Paco Muro señala que «si el profesional de laventa no es capaz de dominar su producto y su oferta has-ta el nivel de poder encontrar alternativas y soluciones di-ferentes, en las que el cliente resuelva su inquietud y la em-presa mantenga sus condiciones y márgenes, ¿merecellamarse profesional? ¿Dónde está entonces el valor aña-dido del profesional que nos atiende?» Para dejar un ca-tálogo y enseñar la oferta de productos no hacen falta ven-dedores, ahora eso lo resuelve internet con una buena webde la compañía. Lo que no es capaz de hacer el ordena-dor es buscar alternativas razonables, lograr puntos de en-cuentro, ni crear una nueva forma de disponer las cosasque encaje para todas las partes. Para eso hace falta un ex-perto, un profesional de la venta. Y esto nos lleva justo al si-guiente comportamiento analizado que guarda estrecharelación con éste.

Nota de 2,4

Actuar como asesor y no como un simple despachador

Vemos que el punto anterior tiene su origen en un defectomucho más básico. El vendedor de valor añadido ase-sora al cliente, está también «de su parte» y se concen-tra en resolverle cuestiones, no está pendiente principal-



mente del pedido, sino de ayudar al cliente en lo que ne-cesita.

Todos «nos dejamos vender» a gusto cuando encontra-mos a un verdadero vendedor, alguien experto que nosasesora adecuadamente y nos acompaña y anima en ladecisión de compra, un o una profesional de esos que noparecen «los típicos vendedores charlatanes». De hecho,esto explica porqué muchas empresas de productos téc-nicos (tecnología, mantenimiento, etc.), están descubrien-do un enorme potencial de fuerza comercial en sus equipostécnicos de postventa, porque el cliente no les percibecomo «vendedores», y cuando un técnico da su opinión sele escucha con atención y se considera su propuesta, encambio esa misma idea trasladada por un vendedor depoco nivel suena a «ya están queriendo liarnos para gas-tar más».

Orientarse a los deseos del cliente

¿Quién debe ser el profesional aquí? En la mayoría de los ca-sos el cliente no es un profesional de comprar, es un exper-to de lo suyo, de su trabajo, de su casa o de sus sueños,pero el vendedor sí debe ser un profesional de la influenciay la venta. Por tanto, ¿quién tiene que ser un gran espe-cialista en orientarse a los deseos del otro? Por supuesto queel vendedor, que se supone que conoce a muchos clien-tes, que ha vivido múltiples casos y situaciones, que sabelas mil facetas que ofrecen sus productos para que enca-jen en la idea que el cliente tiene en su cabeza.


Claro que, en opinión del presidente de Otto Walter «con es-casa creatividad y flexibilidad, como veíamos antes, sin to-mar notas de lo que el cliente va comentando y siendopoco asesor… En varias empresas ¡hasta tendrían que darlas gracias a sus clientes por seguir comprando!».

Cuidado de los detalles

Qué poco hace falta para crear una diferencia percepti-ble por el cliente. Ganarse a un cliente es una tarea arduay permanente, ahora bien, «cargárselo» está chupado. Eldetalle está en todo y al alcance de cualquiera que setome la molestia de trabajarlo seriamente.

Un profesional de la venta no es que deba saberlo, quelo sabe, es que no alcanza la categoría de «profesional»hasta que no domina este aspecto, porque es uno de losque se le escapan fácilmente al profano, e incluso es pro-bable que el aprendiz no comprenda al inicio de su rela-ción comercial. «—¿Qué más dará mandar una fotocopiaun poco emborronada?, es sólo un presupuesto» piensanmuchos.

Y eso es lo que da la oportunidad a los que sí cuidan los de-talles, porque el cliente, a veces consciente a veces in-conscientemente, compara con otras experiencias co-merciales, y un mundo donde los productos cada vez sonmás iguales, los pequeños detalles son parte de la diferen-cia, del valor añadido, del placer de sentirse bien cuidadoy de comprar con gusto.



Nota de 2,5

Ser buen comunicador y no un charlatán

En la comunicación comercial intervienen varias facetas.Por un lado está la no verbal, por otro los medios auxiliares(folletos, demostraciones, etc.), también la escucha o losdocumentos escritos (cartas, emails,…), y el gran protago-nista es la palabra hablada. «El vendedor influye con todolo que hace o deja de hacer, y su momento estelar, cuan-do pasa a ejercer toda su persuasión, es cuando habla alcliente. Ser buen comunicador no es hablar mucho, ser ungran vendedor no significa tener verborrea, sino hablar lo jus-to, con precisión, sabiendo y dominando “qué” se dice,“cómo” se dice, “por qué” se dice y en “qué momento” sedice», asevera Paco Muro.

En la venta es más importante y eficaz dirigir el ritmo de laconversación que hablar más. Los clientes han suspendidotambién a los vendedores en una de sus herramientas esen-ciales: ser buenos comunicadores. «Y ser un buen comuni-cador comercial no es ser capaz de dar una conferencia, nicontar chistes graciosos, ni hablar sin parar como los em-baucadores del Oeste que trataban de engatusar a los in-cautos con su elixir milagroso», matiza el reconocido experto.

En la venta cara a cara, el diálogo es básico. Ese diálogoen el que el cliente se siente atendido, comprendido y ase-sorado, y por eso permite que el vendedor le guíe en lacompra, le influya de manera afable y gratificante.




Ser concreto, no divagar (cuando, cuanto, datos,…)

Aquí tenemos una de las consecuencias de la deficientecomunicación. Si los clientes perciben que se divaga es quese ha hecho mal. Es el vendedor el que debe elegir cuán-do es el momento de concretar y qué aspectos le interesadejar claros y cuales abiertos, pero siempre transmitiendoseguridad y sin permitir que el cliente tenga sensación de in-concreción. Cada vez que un vendedor concreta algo, secompromete, es como si hubiera dado su palabra de queeso es así: un plazo de garantía, unas condiciones de pago,un descuento, la cobertura de un seguro, un plazo de en-trega o de ejecución de un trabajo, son ejemplos cotidia-nos en los que «se le verá el plumero» al vendedor insegu-ro que desconoce su producto, no se fía de su propiaempresa, que no maneja adecuadamente la comunica-ción comercial o que simplemente prefiere no mojarse paraevitar futuros desencantos. En todo caso, no es sólo malatécnica de venta, sino un error de más calado: no tener ensu interior los pensamientos y valores correctos, y ese des-orden de criterios origina que buenos vendedores en po-tencia se comporten como comerciales de medio pelo.

No prometer lo que no se puede cumplir (plazos)

Resulta que no hay mucha diligencia en la concreción, perosí se «promete» de más con tal de cerrar la venta. Para eso síse concreta, inoportunamente, aunque sea dando a enten-der que podrá ser lo que el vendedor sabía perfectamenteque no sería posible, o al menos que no podía asegurarlo.



Este defecto es clásico en todo tipo de sectores, desde losmás tecnológicos (telefonía, informática) a los productosfinancieros. En opinión de Paco Muro, «el ansia y la proxi-midad por cerrar la venta hace picar a multitud de co-merciales en el anzuelo de la promesa fácil, de lo incierto.La tentación es grande porque uno nota que con esa pe-queña “mentirijilla” el cliente dará el paso. El vendedor denivel medio no comprende aún que es más importante serhonesto aún corriendo el riesgo de perder alguna opera-ción a corto plazo, que prometer lo imposible para que elcliente oiga lo que quiere oír y cierre la compra».

Mañana esa compra se convertirá en una reclamación gra-ve, no sólo por el consiguiente enfado del cliente al enten-der, con razón, un incumplimiento de lo pactado, sino por eldescrédito que quedará en el vendedor «que engañó» su-giriendo bondades que luego no eran tales. Con el enfadolo más que perderemos será un pedido, con la sensación deengaño lo que se pierde es un cliente, por eso es tan grave.

Es una cuestión de mentalidad; si uno es vendedor de co-ches puede elegir entre querer vender UN coche al clien-te que acaba de entrar, o vender los próximos DIEZ cochesque se compren ese cliente y sus familiares. Si lo que tengoen la cabeza es lo primero arriesgaré lo necesario para quecompre ahora y luego «si te he visto no me acuerdo». Si loque llevo en mi espíritu de vendedor profesional es lo se-gundo, le trataré de la forma adecuada para que no sólocompre un coche, sino que «compre el concesionario» y«me compre a mí» como su vendedor favorito de coches.



Ser puntuales: en citas, devolución de llamadas, etc.

Esto entra dentro de la faceta de comunicación e influen-cia no verbal. ¿Cómo voy a confiar en un vendedor que nisiquiera llega puntual a sus citas? ¿Cómo abrirme a dejar-me influir en un «profesional» que no llama cuando quedóen llamarme? ¿Qué pasará entonces mañana cuando ne-cesite a ese profesional si surge un problema?

Todos estos planteamientos surgen y afectan, al menos deforma inconsciente, en las emociones del comprador, y ha-cen que se pierda prestigio y capacidad de venta ante elcliente. Lo curioso es que normalmente somos más cuida-dosos con los nuevos clientes que con los que ya son habi-tuales. Con el cliente fiel muchos vendedores se relajan yempiezan a descuidar las llamadas o llegar tarde a las ci-tas pensando que lo solucionan con una pequeña bromao la consabida excusa del atasco. Pero olvidan que a esemismo cliente le siguen visitando otros vendedores, y quealguno de ellos sí cuidará los detalles, comunicará mejor yserá más formal, y eso le dará mayor capacidad para influiren «ese cliente cautivo» y dar mejor impresión que la rela-ción en decadencia que ahora le brinda al cliente su ven-dedor habitual, y pronto descubrirá que de cautivo no te-nía nada.

Normalmente el vendedor que controla y sabe estar aten-to a las pequeñas cosas, sabe igualmente controlar lasgrandes, y eso le hace vender más y mejor con un esfuer-zo semejante en cantidad al que hacen otros. Por eso es



frecuente ver en un equipo comercial que unos pocos des-tacan año tras año en resultados sin que aparentementese vea una diferencia sustancial de esfuerzo o número devisitas. «La calidad y la eficacia en la venta de alto nivelestá en lo intangible, porque el producto y las condicioneseconómicas las tienen exactamente igual todo el equipo deventas», apunta el director del estudio.

Nota de 2,6

Veamos ahora los siguientes tres parámetros calificados to-dos lejos del nivel esperable en un profesional (2,6) y queestán directamente relacionados con los anteriores, siendounos consecuencia de los otros.

Cumplimiento de compromisos

No merece la pena profundizar mucho más. Si se prometelo que no se sabe si se podrá cumplir, parece lógico y na-tural que al final el cliente acabe con la percepción de queno se cumplen los compromisos. Y cabe mencionar que elcliente tomará como parte del «contrato firmado» moral-mente con el vendedor, cualquier insinuación formuladapor éste que diera a entender un compromiso, un extra ounos plazos. Posiblemente, el vendedor recordará que fueun simple comentario de pasada, apenas unas palabrashuecas para dinamizar la venta, pero para el cliente, lo di-cho es deuda, y no cubrir las expectativas que generó elvendedor en el cliente supone defraudarlo.



Transmitir profesionalidad y confianza

¿Y eso como se hace? Pues en el día a día, con cada paso.Para Paco Muro, «cada vez que el cliente piensa que he-mos incumplido en algo… ¡palo a la profesionalidad y laconfianza! Cada vez que no cumplimos un plazo o no lla-mamos cuando quedamos o llegamos tarde a una cita, ono damos la cara cuando surge un problema… ¡más pa-los! La confianza, como el liderazgo, es algo que hay queganarse de los demás por la forma impecable de actuar,y se verifica y se asienta a largo plazo, cada vez que losotros comprueban una y otra vez la coherencia, la rectitudy la profesionalidad del evaluado».

¿Puede un charlatán generar confianza? Seguramente porpoco tiempo. De nuevo la creciente, y lógica, presión porel resultado que sienten los vendedores desde sus jefes, uni-da a la enorme confusión de criterios y valores básicos esen-ciales para un correcto desarrollo profesional de la carrerade vendedor, se transforman en una cultura comercial mu-chas veces más próxima al «coge el dinero y corre» que ala venta de alto nivel, esa tan estimulante que hace de laprofesión de vendedor profesional una de las funciones másatractivas, gratificantes, variadas, dinámicas y encima me-jor pagadas en cualquier empresa.

Dar valor a la compra por su buena forma de atenderte

En las empresas que destacan y que logran superar una yotra vez los entornos difíciles tienen muy claro que el ven-



dedor «forma parte del producto». Paco Muro reflexiona aeste respecto: «¿se han fijado que ningún líder de cualquiersector es el más barato en su campo? Porque saben lo im-portante que es valer esa diferencia de precio, y entre esasdiferencias valiosas está el nivel de sus vendedores, que for-man parte del valor añadido que aportan al cliente. Y losbuenos vendedores no sólo cuestan más porque cobranmás, sino que tienen formación de primer nivel en técnicas,en productos y en comportamientos, y eso también cues-ta dinero, pero si se hace bien, se transforma en valor aña-dido para el cliente que por fin notará que está en buenasmanos y con profesionales que le ayudarán a comprar bieny a resolver sus inquietudes».

Nota de 2,7

Atreverse a cerrar y concretar el próximo paso

¿Para quién vendes? Esta pregunta habría que hacérselaa más de un vendedor. Resulta que logra venderle la ideaal cliente, hacerle ver que tal opción es perfecta para re-solver su necesidad… ¡y deja que salga sin haber cerradonada! ¿Qué ocurre entonces? Pues que el cliente sale con-vencido llevando en su cabeza la idea debidamente in-ducida, y va al siguiente proveedor o recibe unos días des-pués a otro vendedor que pasaba por ahí… ¡y se lo compra!

Es decir, que le vendimos la idea pero no el producto, y elvendedor de la otra empresa se va sorprendido con uno



de los pedidos más fáciles que ha logrado nunca, sin saberque la venta ya se la había hecho un «colega» anónimo.«Cerrar, aunque sea el siguiente paso, es vital en la venta.Hay que cobrar el esfuerzo de asesoramiento realizado, esjusto y coherente, pero no cabe quedarse esperando quesea el cliente el que de el paso por sí mismo, hay que ac-tuar para que así sea» indica Muro.

Las más de las veces los vendedores pierden ventas queestaban maduras por no atreverse a cerrar, por no sabermanejar ese momento emocionalmente delicado. En lasventas de productos complejos o de importantes cantida-des de dinero, el cliente siempre dudará en el último mo-mento porque se va a comprometer en ese instante a pa-gar por cosas que le darán servicio en el futuro: ya sea unpréstamo hipotecario, un coche, una maquinaria para laempresa o una nueva red informática. Lo anecdótico esque también el vendedor sufre ese peculiar estado de ner-viosismo e incertidumbre en el momento del cierre. ¿Quiénes el profesional aquí? Que el paciente esté nervioso antesde la operación parece normal, pero que lo esté el ciruja-no… ¡no fastidies!

Explicación clara y amena del producto que ofrecen

Volvemos a la comunicación, al fin y al cabo es la herra-mienta básica de relación entre cliente y vendedor. ¿Quées más importante en la venta, que el cliente quede apa-bullado por nuestra jerga técnica o que nos entienda? Elexperto en ventas Paco Muro afirma «Si hay dos grandes


principios para el momento en el que el vendedor explicael producto son: no aburras al cliente y consigue que te en-tienda. Si no se hace esto difícilmente se logrará influir deforma adecuada».

Los vendedores muchas veces no se ponen en el lugar delcliente y hablan de sus productos como si fuera obligacióndel cliente seguir su argumento. Cuanto más lejos del espí-ritu comercial está el especialista más jerga técnica utiliza,probablemente para tratar de marcar distancia con el clien-te. Así ocurre a menudo por ejemplo con abogados, mé-dicos o con informáticos: ¡a algunos parece que les en-canta escudarse en su enrevesada jerga especializada paradejar en inferioridad al cliente! Como si eso les diera mayorpoder de convicción. Muchos de estos profesionales nocomprenden que su éxito y su economía dependen tam-bién de su habilidad comercial para captar y ganarse a losclientes, y si fueran capaces de desarrollar mejores hábitosy comportamientos comerciales, sus consultas, bufetes ynegocios progresarían aún más.

«Los verdaderos expertos, los mejores, los que transmitenmucha más confianza y seguridad son los que son capa-ces de explicarse de forma sencilla, con imágenes y formasque el otro comprende con claridad», asevera Muro. El me-jor profesor que todos recordamos siempre es el que mejorexplicaba, al que mejor se le entendía, el que te hacía en-tusiasmarte por su asignatura y hacía parecer más sencillolo complejo, y nunca son los que exhibían sus conocimien-tos con palabrería y conceptos obtusos para el alumno. El



vendedor profesional tiene presente que los clientes no tie-nen porqué ser expertos del producto, lo único que quie-ren es lo que el producto puede hacer por ellos, y por ellolas y los profesionales de la venta sí deben ser expertos enexplicarse bien.

Nota de 2,8

Calidad de escucha y comprensión de tus necesidades

Si ha aparecido varias veces la comunicación en este es-tudio, estamos ahora frente a la herramienta más impor-tante y crítica de la venta profesional. El vendedor que nocapta ni comprende bien las inquietudes del cliente pier-de un inmenso campo de posibilidades a la hora de podervender más y mejor. ¿Cuántas facetas resuelve cada unode los productos que tiene en su oferta un vendedor? Paracada cliente, una diferente. Mientras unos buscan la tran-quilidad de tener solucionado un tema, otros desean tenerlo que más garantías le de, otros haber sido capaces deaprovechar una oportunidad, otros tener una marca deprestigio, otros ponerse una medalla ante sus jefes, otros ra-pidez,…

¿Cuántas motivaciones, evidentes y ocultas, hay para com-prar algo? ¿Cómo se puede atender a un infinito abanicode necesidades? Sin una alta calidad de escucha no se al-canza la excelencia en la venta, pero eso de escuchar esprobablemente el comportamiento más difícil de desarro-



llar para el ser humano. Porque conlleva ejercer de formaconsciente y precisa una sofisticada combinación de ele-mentos, y en la venta va asociado además a saber usaresa información y expresarse luego conforme a lo proce-sado. «Hace un tiempo escuché una frase que refleja muybien la tendencia natural que tenemos todos: Las personaso hablan, o se preparan para hablar. Eso de escuchar noestá dentro de los hábitos intrínsecos a la naturaleza hu-mana, nos cuesta hacerlo incluso con la gente a la quemás queremos, pues es lógico imaginar la dificultad queentraña ejercerlo a nivel profesional. Escuchar correcta-mente es una virtud, escuchar al nivel que la venta profe-sional exige es un arte, que debe esforzarse en dominar almáximo todo vendedor que se precie», asegura Paco Muro.

Con esta misma calificación encontramos otros tres con-ceptos muy relacionados entre sí:

«Notar que siente y cree en la marca que representa»,«Transmitir entusiasmo por sus productos» y «Hablar de pre-cios con seguridad».

Es sorprendente la baja calificación que se ha obtenido enlos dos primeros conceptos. Cualquier nota por debajo de4,5 debería ser analizada con seriedad y preocupación porparte de la dirección de la empresa que se debería pre-guntar: «¿Por qué los clientes no sienten que mis vendedorescreen en la empresa y por qué no transmiten todo el entu-siasmo por unos productos que en la dirección considera-mos adecuados y competitivos?» Un nota de 2,8 dice muy



poco a favor de uno de los elementos clave capaz de mo-ver montañas, fomentar la automotivación y vender más ymejor: la ilusión y la fe.

Si creo firmemente que lo que vendo es útil para mis clien-tes y que mi empresa es una buena compañía para tra-bajar en ella, y para trabajar con ella (como cliente), nonecesito tanta técnica de venta para transmitirlo. Eso pasadirectamente por los poros de la piel, del corazón del ven-dedor al del cliente. Cuando uno recomienda a unos ami-gos un viaje del que mantiene un recuerdo maravilloso lohace con un brillo especial en los ojos, en el tono de voz,en la forma de acentuar las palabras, en la explicación delas cosas. Y todo ello sin necesidad de aplicar ningún arteespecial, simplemente traslado todo eso positivo que sien-to porque creo sinceramente que mis amigos también po-drían disfrutarlo. Pues ¡eso es vender al máximo nivel! Y nose hace con prácticas teatrales de aparentar entusiasmo,se trata de estar realmente orgulloso de tus productos y detu empresa. De esa forma además se notará que hablasde los precios con seguridad, porque crees que lo vale y lohas visto en multitud de clientes satisfechos a los que haspodido apoyar con tus productos.

¿Por qué tantos vendedores no sienten ese orgullo, hastael punto de que los clientes lo perciban? Por un lado vol-vemos a ese desbarajuste mental que tienen muchos co-merciales originado porque nadie les ha ayudado a orde-nar las ideas y valores en su cabeza, y eso hace quedistorsionen sin querer todo lo que les rodea, y vean incon-



venientes donde no los hay, o se dejen influir por la partenegativa que les llega del mercado en vez de ser ellos lospromotores de la influencia y ser además capaces de vertambién los inputs positivos que ese mismo mercado les ofre-ce. «Por otro lado, apunta el experto, también vemos confrecuencia grandes deficiencias en la formación interna deproducto a los comerciales, que en unos casos es inexis-tente y en otro la hace un “experto”, usando toda la jergatécnica que antes mencionábamos, y sin ninguna orienta-ción y traducción comercial, por lo que el vendedor sale,cuanto menos, con mil dudas sobre el producto en cues-tión y casi preferirá que los clientes no le pregunten sobre esoporque no lo tiene nada claro».

Otros parámetros que también han quedado calificadoscon un 2,8 son:

Tener iniciativa para ofrecerte nuevos productos

La mayoría de los clientes tendemos inconscientemente aubicar a cada proveedor, cada entidad financiera, cadavendedor y cada tienda con la que tratamos en unos pro-ductos concretos. Probablemente porque así nos lo trans-mitió nuestra primera experiencia como cliente con esasempresas. Lo curioso es que pese a estar satisfechos connuestros suministradores y colaboradores habituales, cuan-do necesitamos otra cosa buscamos un nuevo sitio dondecomprarlo por ignorar que eso también lo trabajan los mis-mos proveedores. Con frecuencia nos ocurre que despuésde tratar durante varios años con un vendedor un día des-



cubrimos asombrados que también nos pueden solucionarun montón de cosas, pero nunca nos las ofrecieron. Y en-tonces le comentamos; «¡Ah! ¿Pero también tenéis vosotrosde eso?, no teníamos ni idea».

El vendedor proactivo que busca negocio escucha muchoy ofrece sus servicios sin temor en cuanto ve la oportunidad,en cuanto ha captado una inquietud del cliente. Muchosvendedores esperan reactivos a que el cliente un día lespregunte, perdiendo innumerables ocasiones de haber po-dido vender más y ganarse más al cliente.

Simpatía y empatía

Habría ciertas cosas que, en teoría, son incompatibles,como: «Showman tímido», «Supermodelo bajito» o «levan-tador de pesas flacucho». Entre ellas cualquiera pondría«vendedor antipático», sin embargo todos hemos vivido ex-periencias en las que nos ha atendido un o una comercialde trato desagradable. Y no vale la excusa de que el ven-dedor pasa por muchas situaciones incómodas, y tiene quetragar a muchos clientes inaguantables.

Paco Muro afirma que «la simpatía y la empatía son partedel uniforme de vendedor profesional y debe ser capaz demantenerlo a punto en toda ocasión. En la venta se tratacon personas que te caen bien y que te caen mal, que tegustan y que te desesperan, que saben lo que quieren yque te lían, que te dicen que sí y que te dicen que no, quete hacen ganar dinero y que te hacen perder tiempo». Todo



eso forma parte del juego y de la salsa de la venta, y paraun profesional mantener el buen humor, la sonrisa sincera,no de cursillo, y regalar al cliente, que seguro que se habrácruzado en los últimos días con un montón de gente conmil problemas, una sensación de aire fresco, una persona vi-tal, entusiasta, optimista y simpática que desea compren-derte para ayudarte es algo que siempre es apreciado yaumenta la capacidad de influencia.

El vendedor profesional es un especialista del trato y del au-tocontrol de sus emociones en el «campo de batalla», quees cuando el cliente está delante. ¿Se imaginan a un ciru-jano que dijera: «como este me cae mal corto a lo bestia»u «hoy tengo el día un poco atravesado, así que cortaré altun-tun y que salga lo que sea»? De acuerdo que todos te-nemos días buenos y regulares, no somos máquinas, pero uncierto nivel de simpatía y un alto grado de empatía parasaber estar y hacer sentir bien a cualquier interlocutor es im-prescindible, es una característica básica de un vendedor.Si no te gusta la gente… me temo que esta no es tu profe-sión.

Nota 2,9

Cuidar tener un primer contacto positivo

Aunque la nota está por encima de la media sigue lejos delnivel mínimo correcto (a partir de 3,5). «Cuando uno entrapor primera vez como comprador a una empresa, un localo una oficina de un banco, la forma en la que te dice el




comercial que te va a atender “espere un momento, aho-ra estoy con usted” ya puede marcar el 50% del estadoemocional del cliente. Y más de una vez sólo con eso habastado para que nos diéramos la vuelta y nos marchára-mos a buscar otro sitio», comenta Paco Muro. Igual ocurrecon la forma de saludar y con todo lo que pase en los pri-meros instantes, en el primer contacto, ya que determina-rá en gran manera el inicio de la conversación y de la in-fluencia.

Hay una gran cantidad de vendedores que olvidan queaunque para ellos es una gestión más, o la enésima perso-na que atiende este mes, para el cliente es el primer mo-mento, o mejor aún, es el siguiente momento después dehaberse llevado una pobre impresión del último comercialque le atendió. Todo vendedor debe sentir alegría de po-der estar ante otro cliente. Porque si no estamos hablandocon el cliente… me temo que no vendemos. Es como unjoyero sin joyas, un pastor sin ovejas, o un cocinero sin co-mensales, un sinsentido.

Nota 3,0

Ser agradables al teléfono

El experto y autor del estudio Paco Muro señala que «pa-rece curioso que la nota más alta, dentro de que ningunatiene un resultado boyante, sea la del teléfono. Estaría biensi no quedara patente que en las situaciones y cuestionesmás importantes, los vendedores salen peor valorados. Hoy



el teléfono es una herramienta esencial que nos da muchaproductividad a los vendedores y permite mucha más agi-lidad, aunque también se convierte en una excelente ex-cusa para evitar el cara a cara, para que demasiados ven-dedores se conformen con el contacto telefónico como sifuera suficiente para mantener al cliente. El teléfono es solouna herramienta, no la base. La venta de alto nivel requie-re un nivel de comunicación, de interacción y de influenciaen el cliente que el teléfono no es capaz de otorgar, portanto está bien utilizarlo para gestiones rápidas o mantenerel contacto vivo, pero no para eludir o dilatar en exceso elencuentro personal». El teléfono tiene muchas limitacionespara la influencia, no hay casi lenguaje no verbal, no haymirada, no hay control sobre las reacciones del otro, y pre-cisamente por eso el profesional de la venta debe cuidar almáximo la calidad de su comunicación telefónica, ya quetiene mermadas sus capacidades para influir. El tono devoz, la claridad de los mensajes, la sonrisa al teléfono, rigoren la devolución de llamadas, ser y sonar agradable, todoello son buenas prácticas a cuidar cuando se emplea esterecurso, cada vez más extensivo e imprescindible. Hastaaquí se pueden marcar diferencias por la calidad con laque se maneja el teléfono.



Nota media general

Tomar notas de lo que dice el cliente

Notar que tratan de ayudarte y no de colocarte algo



Hacerte sentir importante



Total 0 a 2 2 a 3,5 3,5 a 5

2,0

2,0

2,1

2,1

2,3

2,3

2,4

Tabla de resultados generales

Orientarse a los deseos del cliente 2,4

Cuidado de los detalles 2,4

Ser buen comunicador y no un charlatán 2,5

No prometer lo que no pueden cumplir (plazos,...) 2,5

Ser concreto, no divagar (cuándo, cuánto, datos,...) 2,5

Ser puntuales en citas, devolución de llamadas, etc. 2,5



Nota media general




Explicación clara y amena del producto que ofrecen



Hablar de precios con seguridad

Total 0 a 2 2 a 3,5 3,5 a 5

2,6

2,6

2,6

2,7

2,7

2,8

2,8

Tabla de resultados generales

Transmitir entusiasmo por sus productos 2,8

Simpatía y empatía 2,8

Tener iniciativa para ofrecerte nuevos productos 2,8

Notar que siente y cree en la marca que representa 2,8

Cuidar tener un primer contacto positivo 2,9

Ser agradables al teléfono 3,0

NOTA MEDIA TOTAL 2,5


aNÁLISIS eSPECIAL


ANALISIS ESPECIALdel nivel

de GESTORES DE BANCOSY CAJAS DE AHORROrespecto al resto

de vendedoresComparados con los vendedores de productos y serviciosen general, los comerciales de bancos y cajas (directoresde oficina, gestores, etc.) igualmente se mueven entre el2,0 y el 3,0 en todos los parámetros, muy lejos del lugar quecorrespondería. Paco Muro revela que, «en estos momen-tos en los que es clave captar pasivo, gestionar la morosi-dad con prevención, renegociar, captar y retener a los me-jores clientes, asesorar al cliente entre la complejísimaamalgama de productos financieros existentes, en estosmomentos en los que las entidades financieras deben su-perar un entorno adverso, y en el que hay que olvidarse delpelotazo de las plusvalías y asumir el fin del negocio aso-ciado al ladrillo, la calidad comercial marcará la diferen-cia más contundente entre unas y otras». Ahora hay quevolver al negocio tradicional de los bancos y cajas, a aten-


der a cada cliente, a mejorar la relación con las empresas,sobre todo con las Pymes, que suponen más del 90% delentramado empresarial de este país. Y eso lo deben hacercon productos casi idénticos, en muchos casos incluso com-partidos. La buena noticia es que el listón es tan «mediano»que a nada que se destaque un poco se notará mucho.

Entre los puntos en los que las entidades financieras que-dan 0,3 por debajo de los vendedores de productos gene-ralistas son: «Orientarse a los deseos del cliente», y «Trans-mitir entusiasmo de sus productos».

Por otro lado superan a la media en «Actuar como asesor»,«Comunicar bien», «Cumplimiento de compromisos», «Con-creción», «Atreverse a cerrar y concretar el próximo paso»,y más destacadamente sobresalen en «No prometer lo queno se puede cumplir».

«Sin embargo hay que hacer un análisis crítico de esos re-sultados», señala el director del estudio. «El estar en algunascosas ligeramente por encima del listón de los vendedoresgeneralistas, pero sin alcanzar en ningún aspecto califica-ciones superiores a 3,0, no es ni mucho menos una buenanoticia». Mostrarse conformista con esto es merecedor deaplicar el viejo refrán: «Mal de muchos…”.

Es el momento de la TRANSFORMACIÓN COMERCIAL de lasentidades financieras en España. Se ha mejorado muchoen los últimos años, se ha invertido mucho en informática,en expansión geográfica, en formación comercial, en me-



jora de procesos. Pero el GRAN CAMBIO, la reordenación delos criterios y valores esenciales, la evolución de los com-portamientos de los que tratan con los clientes sigue siendouna asignatura pendiente para la mayoría de los bancos ycajas de ahorro, lo que les da una inmensa oportunidad demejora y un gran margen para maniobrar para progresaren estos años en los que cada paso habrá que ganárseloa base de hacer todo bien.



Nota media general





Hacerte sentir importante



Total 0 a 2 2 a 3,5 3,5 a 5

2,0

2,0

2,1

2,2

2,2

2,2

2,2

Gestores de BANCOS y CAJAS


Actuar como asesor y no como un simple despachador 2,5

Explicación clara y amena del producto que ofrecen 2,6

Ser buen comunicador y no un charlatán 2,6





Nota media general


Hablar de precios con seguridad



No prometer lo que no pueden cumplir (plazos...)

Ser concreto, no divagar (cuándo, cuánto, datos...)

Simpatía y empatía

Total 0 a 2 2 a 3,5 3,5 a 5

2,6

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

Gestores de BANCOS y CAJAS

Calidad de escucha y comprensión de tus necesidades 2,8

Atreverse a cerrar y concretar el próximo paso 2,8

Notar que siente y cree en la marca que representa 2,8


Tener iniciativa para ofrecerte nuevos productos 2,9





Nota media general






No prometer lo que no pueden cumplir (plazos...)

Ser buen comunicador y no un charlatán

Total 0 a 2 2 a 3,5 3,5 a 5

1,7

2,0

2,0

2,1

2,2

2,2

2,3

Solo vendedores generalistas de productos y servicios


Ser creativo y flexible para encontrar soluciones 2,3

Hacerte sentir importante 2,4

Cumplimiento de compromisos 2,4

Ser concreto, no divagar (cuándo, cuánto, datos...) 2,4




Nota media general





Tener iniciativa para ofrecerte nuevos productos

Notar que siente y cree en la marca que representa


Total 0 a 2 2 a 3,5 3,5 a 5

2,5

2,5

2,5

2,6

2,7

2,7

2,8

Sólo vendedores generalistas de productos y servicios

Explicación clara y amena del producto que ofrecen 2,8

Hablar de precios con seguridad 2,9


Simpatía y empatía 2,9






ConclusionesPaco Muro, director de este estudio, reflexiona sobre los da-tos obtenidos y afima «Seamos positivos y hagamos una lec-tura mirando hacia delante: ¡Todo lo que queda por hacer!¡Cuánto margen de mejora!

Cuando lanzamos este estudio pretendíamos centrar losparámetros que pudieran estar más bajos, diferenciar enqué se estaba bien y en qué se flojeaba. Lo que no espe-rábamos era que ninguno de los aspectos analizados, todosellos básicos y al alcance de cualquier vendedor, salierancalificados de forma tan insuficiente.»

Quizá una de las causas hay que buscarlas en los orígenes.Si hay tres grandes handicaps en la cultura española que pe-nalizan enormemente nuestro desarrollo económico y com-petitivo son:

1. La mala imagen que hay de la figura del «Empresario».Siendo el primer motor de cualquier economía próspe-ra, es algo que habría que cambiar con urgencia. En Es-paña, casi parece que hay que pedir perdón por ser em-presario. No es de extrañar que en las últimas encuestasrealizadas entre universitarios sobre sus aspiraciones de fu-turo, los que contestaron «ser empresario» fueran una ín-fima minoría, frente a una sorprendente mayoría que res-pondía «ser funcionario».


cONCLUSIONES


2. Otra de las grandes carencias que debemos superar esla cultura de la excelencia. En el país líder en la gestiónde la «chapuza salvadora», eso de los procesos, de lacalidad por la calidad y de hacer las cosas de forma ex-celente porque es la única manera que debe enten-derse en los negocios con visión de permanencia, aúnsuena a «cosas de americanos y japoneses». De ahí quepadezcamos los mediocres ratios de productividad quenos impiden alcanzar el verdadero nivel que técnica-mente tenemos como potencia económica.

3. Y la tercera gran faceta es la cultura comercial. Haceunas pocas décadas aún se decía: «el que no sirve, avender». La venta es tomada como una profesión dedignidad menor, especialmente por los jóvenes, quecomo mucho, lo asumen como una etapa transitoria,como un «mal menor» para poder tener experiencia, cu-rrículo y antigüedad necesaria para acceder a otrospuestos. A diferencia de lo que ocurre en otras culturas,con una fuerte orientación profesional al comercio, alcliente y a los negocios, en España eso de ser comercial,de que tu trabajo tenga un importante componente co-mercial no se acaba de asumir como una especialidadmás, que da mayor nivel profesional. Desde Estados Uni-dos a Turquía es fácil ver el afán por la venta y la orien-tación al cliente en cada tienda, en cada comercio o encada empresa.

«Tenemos que superar estos lastres que ralentizan nuestrodesarrollo económico y competitivo. Un buen técnico, sea



arquitecto, médico, abogado, fontanero, economista otransportista, que además de dominar la faceta técnicade su profesión sea buen vendedor se convierte en uno delos profesionales más demandados y valorados, y con undesarrollo de carrera tanto personal como económico muysuperior a los demás. Los que en el colegio y la universidadsacaban las mejores notas pocas veces suelen ser los queacaban en lo más alto del mundo profesional, y frecuen-temente llegan a la veteranía con un cierto cansancio detantos años en el mismo campo. Sin embargo los más pro-activos, los más vendedores, los que han vivido la ventacon entusiasmo y espíritu de aprendiz son los que más se en-cuentran después entre los empresarios y altos directivosde éxito, y entre los profesionales veteranos más dinámi-cos y plenos de energía», apunta el presidente de OttoWalter.

«¿Tiene un gran equipo de ventas? ¿Todos sus vendedorestienen el espíritu del vendedor, dominan la técnica a alto ni-vel y son capaces de poner sus conocimientos y experien-cia al servicio de un comportamiento comercial profesio-nalizado?

Si es así enhorabuena, está en la mejor situación para sacarpartido de la crisis que vivirán los que han vivido de la bo-nanza general de la economía sin haber dado aún el saltocualitativo comercial de sus vendedores.

Si no es así… ¿a qué espera? A pesar de la hostilidad delentorno hay una gran oportunidad de crecer en cuota de




mercado, a lo ancho, ganando con un buen ejercicio dela venta a todos esos clientes de la competencia que nun-ca estuvieron encantados de cómo se les atendía y a losque ahora puede captar con más facilidad si espabila»,concluye Paco Muro.


Ficha técnica de la encuesta

Creación y análisis de la investigación: Paco Muro.

Población: clientes mayores de 21 años tanto como com-pradores particulares como de servicios y productos em-presariales en todo el territorio español.

• Número de encuestas válidas: 822.

• Margen de error: 3,95 para p=q=50, con una Confianzadel 95,5%.

Para más informaciónOTTO WALTER

Paloma JiménezTel. 915 478 300

e-mail: [email protected]


fICHA TÉCNICA


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eSTUDIOS ow


Otto Walter España,líder en desarrollo

del comportamientodirectivo y comercial

Nuestra misión:

«Ganarnos la recomendación de nuestros clientes logran-do que mejoren resultados mediante la transformación, ymejora efectiva de comportamientos de los profesiones cla-ve para movilizar e influir correctamente a los demás: losque dirigen personas y los que venden.»

Nuestra filosofía:

«En Otto Walter creemos que las personas marcan la dife-rencia en las empresas de hoy. Desarrollamos los activosmás importantes de una empresa: la vitalidad, la ilusión yla participación de su gente, a través de los Programas Exe-cutive Otto Walter.

Nuestra Metodología consigue que los directivos realmen-te logren liderar y dirigir mejor y que los comerciales ven-dan más y mejor.»


iNFORMACIÓN

cORPORATIVA


División Empresa:

–A través de OW hemos conseguido romper con una acti-tud de distanciamiento, baja participación e involucra-ción, negatividad y tristeza. Y hemos logrado todo lo con-trario: participación, involucración y actitud positiva

HEINEKEN ESPAÑA

–El Ciclo Otto Walter es un método perfecto, abierto, agra-dable, tangible y objetivo, te enseñan las herramientas pre-cisas que redundan en la consecución de una mejor pla-nificación y elaboración de los objetivos.

ZARDOYA OTIS

–Sinceramente puedo afirmar que la empresa que siga sufilosofía y métodos de trabajo podrá comprobar a cortoplazo sus beneficios. Otto Walter no olvida que las empre-sas están formadas por personas y que estas son el verda-dero valor de las primeras.

SEUR MADRID

–Creía que yo no había «nacido vendedor» y que eso devender era una labor menor. Gracias a OW he descubier-to que sí puedo serlo, que se trataba de aplicar con crite-rio una serie de herramientas tangibles y de cambiar al-gunos pensamientos erróneos. Ya estoy disfrutando de misresultados con una nueva motivación e ilusión. Ahora sí mesiento vendedor y lo más increíble: ¡me encanta vender!

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–OW me ha enseñado a utilizar correctamente todo lo quesabía, a ser más consciente de mi conducta, a disfrutarcon nuevas ilusiones de mi trabajo.

TELEMENSAJE

–Tras implementar en la empresa el Método OW todo fluyecon más armonía, ha habido un claro crecimiento en el li-derazgo y una importante mejora comercial visible en re-sultados.

FUJITSU-ICL



División Entidades Financieras:

–OW es una metodología muy espectacular. Todo el quela prueba afirma: Estos es lo mejor que he hecho en mivida. No hay nada igual a lo que hacen ellos. El métodoes distinto y el producto también. Los casos que proponenestán adaptados a cada empresa.

CAJA CASTILLA LA MANCHA

–El ciclo Otto Walter debiera ser un ciclo a recibir por cual-quier empleado que tenga a su mando un equipo de per-sonas. Aumenta la calidad del trabajo y de atención alcliente. Mejora el clima laboral en la oficina, así como teimpulsa a asumir retos y a tomar iniciativas que antes nocontemplabas.

CAJASOL

–Recomiendo Otto Walter a todos aquellos directivos quegestionen equipos de personas. A través de una serie deherramientas de fácil aplicación, permite una gestión óp-tima y eficaz del equipo así como un mayor grado demotivación, implicación y desarrollo de las personas a sucargo.

KUTXA

–El método Otto Walter es práctico, de aplicación inme-diata; la obtención de resultados es muy a corto plazo. Elcambio positivo a la hora de enfocar la dirección de equi-pos hace que cualquier empresa, cualquier empleado



deba, y enfatizo el deba, asistir, promover y realizar estassesiones logrando una mejora sustancial en su negocio.

CAIXA TERRASSA

–Desde hace tiempo había venido escuchando comenta-rios elogiosos respecto a los Ciclos de Desarrollo DirectivoOtto Walter. Eran una de las pocas acciones de mejora,por no decir la única, de la que prácticamente todos ha-blaban maravillas. Después de haber participado activa-mente en uno de ellos tengo que reconocer que las opi-niones ajenas recibidas se ajustaban totalmente a larealidad.

BANCA MARCH.

–La capacidad para dirigir a otros es más instintiva que me-ditada, y se adquiere, no se sabe muy bien como, a travésde las experiencias de cada día en la vida de uno. Con elciclo Otto Walter te darás cuenta de que el «como» con-siste en aplicar una serie de conceptos lógicos y sencillosque todos tenemos dentro de nuestras cabezas, y que através de las experiencias vividas durante el mismo apren-derás a utilizarlos.

IBERCAJA



Desarrollo del comportamiento: La herramienta de la nueva dirección

El comportamiento eficaz directivo o comercial no es algonatural, que surge de forma espontánea en cuanto ocu-pamos un puesto de dirección o ventas. Requiere una re-ordenación precisa de las conductas, criterios y formas dehacer, y necesita emplear una serie de herramientas con-cretas del comportamiento de manera altamente eficaz ycoordinada. Las habilidades directivas y comerciales efec-tivas requieren procesos de Desarrollo del Comportamien-to directivo y comercial.

Además, esto no se puede enseñar, sólo se puede aprenderpor uno mismo. En OW, mediante los programas de Desa -rrollo del Comportamiento, se logra que los profesionalesexperimentados descubran, por Experiencia Práctica Cons-ciente (EPC), todos los «secretos» para que puedan usarcon eficacia todo lo que ya saben, e incorporar los ele-mentos y herramientas que complementen su estilo de di-rección o ventas, para obtener un comportamiento muchomás eficaz, controlado, equilibrado, consecuente… En de-finitiva, más profesional.



Los procesos de Desarrollo del Comportamiento se realizana través de una metodología altamente especializada, ca-racterizada por ser útil, dinámica, enormemente práctica,realista y transformable en resultados. Dicha propuesta me-todológica supone, de forma simplificada:

PENSAR – PROBAR – DESCUBRIR – CAMBIAR

Cada persona dirige su comportamiento profesional de unaforma inconsciente, como su buen entender le guía, comosu experiencia y su formación le aconseja. Con esta meto-dología, aprovechando todas las experiencias del pasadoy aclarando una serie de conceptos, los participantes co-mienzan a entender por qué funcionan las cosas, empie-zan a «poner las piezas en su sitio» y logran aprender a usarcon eficacia, tanto los nuevos conceptos como los que yasabían.

Los Programas OW de Desarrollo del Comportamiento po-tencian y logran:

• Una dirección basada en la participación e implicaciónde todos los colaboradores.

• Líderes proactivos en lugar de directivos reactivos.

• Un lenguaje corporativo común.

• Equipos más coordinados y motivados.

• Una descarga de energía positiva en la empresa.



• Compromiso de las personas en las decisiones.

• Búsqueda de soluciones creativas.

• Escucha proactiva.

• Gestión eficaz del tiempo y las personas.

• Reuniones productivas.

• Control consciente del comportamiento.

• Mejora de la capacidad de influir.

• Y un largo etcétera…



Programas Clave:• Programa Executive de Desarrollo en Dirección de Per-

sonas.

• Programa Executive de Desarrollo de Comerciales Senior.

Otros Programas:• Programa de Desarrollo del Comportamiento Profesional

para Técnicos.

• Programa de Desarrollo del Comportamiento Comercial.

• Programa de Atención Comercial.

Área de Consultoría:• Medidor de Calidad Estilo de Dirección EVOLUCIONAS.

• Desarrollo personalizado, Coaching OW y División Equipos.



Paco Muro – Presidente Ejecutivo

José Antonio Camacho – Director General

Javier Heredia – Director General Grandes Cuentas

Antonio Trueba – Director General Entidades Financieras

Beatriz García – Directora División Equipos

Oficinas Centrales

Cº Ceudas, 2 b – Ctra. de La Coruña, km. 22,328232 – Las Rozas de MadridTel. +34 915 478 300 – Fax + 34 915 477 701

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¿Qué nota dan los clientes a los vendedores en España? · 2013-06-27 · gement, autor de 2...

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