¿Qué es la Teoría de las Restricciones (TOC)? Por Héctor ...
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¿Qué es la Teoría de las Restricciones (TOC)? Por Héctor Debernardo Fuente: http://www.cimatic.com.ar/index.asp Es muy probable que Ud., estimado lector, ya haya oído hablar de la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints). El libro "La Meta", del Dr. Goldratt, es un best-seller traducido en varios idiomas que se usa como libro de referencia en innumerables programas de grado y de postgrado en universidades y escuelas de negocios de todo el mundo. El objetivo de esta nota es comentar de forma muy sintética qué es TOC y para qué sirve. En nuestros próximos números escribiremos sobre su nacimiento, su evolución, su presente y su futuro. TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos. La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora: Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa Paso 5 - Volver al Paso 1
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¿Qué es la Teoría de las Restricciones (TOC)?
Por Héctor Debernardo
Fuente: http://www.cimatic.com.ar/index.asp
Es muy probable que Ud., estimado lector, ya haya oído hablar de la Teoría de las Restricciones
(TOC - Theory of Constraints). El libro "La Meta", del Dr. Goldratt, es un best-seller traducido en
varios idiomas que se usa como libro de referencia en innumerables programas de grado y de
postgrado en universidades y escuelas de negocios de todo el mundo.
El objetivo de esta nota es comentar de forma muy sintética qué es TOC y para qué sirve. En
nuestros próximos números escribiremos sobre su nacimiento, su evolución, su presente y su futuro.
TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se
basa en las siguientes ideas:
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto
es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una
cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que
le impiden ganar más dinero.
Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de
recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto
desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.
La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática. TOC
propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:
Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa
Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa
Paso 5 - Volver al Paso 1
Como La Meta es ganar dinero, no ahorrarlo, la pregunta fundamental es: "¿Cómo podemos hacer
mucho más, y mejor, con los recursos que tenemos?" en lugar de "¿Cómo podemos hacer con
menos recursos lo mismo que estamos haciendo ahora?".
Quizás en este momento Ud. esté pensando "Mi problema es el Mercado, no tenemos ventas
suficientes. TOC no me sirve porque busca mejorar internamente la empresa". Me he encontrado
con gente que piensa de esa manera.
Debo decirles que este razonamiento no es correcto. Es por ello que resulta tan importante seguir
sistemáticamente los 5 pasos del proceso de gestión y mejora. En el caso citado, la RESTRICCIÓN
es el Mercado y por lo tanto debemos aplicar las herramientas TOC correspondientes para
EXPLOTAR, SUBORDINAR y luego ELEVAR esa restricción. El proceso es siempre el mismo,
independientemente de cuál sea la restricción.
TOC se está aplicando con éxito en muchos países y en todos los aspectos de la actividad
empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management, Gestión de Proyectos,
Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestión Estratégica y Recursos Humanos.
Con la identificación y adecuada gestión de las restricciones se consiguen mejoras significativas en
poco tiempo.
¿Hay alguien que use TOC?
Sí, algunos ejemplos son: 3M Corporation; Lucent Technologies; AT&T; M.W. Kellogg Corporation;
Avery Dennison; National Semiconductor; Bethlehem Steel - Sparrows Point Div.; Nortel; D'Agostino
Supermarkets, Inc.; Northwest Airlines; Delta Airlines; Oregon Freeze Dry; Dupont Engineering;
Philips Semiconductor; Ford Electronic; Pratt & Whitney; General Motors Corportation; Procter &
Gamble; Harris Corporation; Rydell Group; Imperial Oil Ltd.; Samsonite; Intel International; Saturn
Development Company; Israeli Aircraft Wide-Body Directorate; Texas Instruments; Johnson Controls
Inc.; United States Air Force; Lockeed Martin; Western Textile Products; etc.
¿Qué resultados se obtuvieron al aplicar TOC?
Quizás la mejor respuesta a esta pregunta sea el libro de Victoria Mabin y Steven Balderstone
titulado "The World of the Theory Of Constraints". Los autores de este libro recolectaron información
de 82 empresas, entre las que aparecen grandes empresas como Boeing y General Motors,
organizaciones militares como U.S. Air Force y PyMEs.
El resumen de algunos resultados obtenidos es:
Reducción del 50% en el lead time.
Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega
Reducción del 49% en los inventarios.
Incremento del 63% en ventas (Throughput).
Incremento del 40% en las utilidades netas.
Otras fuentes revelan una importante reducción del 47% promedio en gastos indirectos de
manufactura (activación, fletes extraordinarios, horas extras).
No es fácil que las empresas que aplican TOC publiquen sus resultados. Por ejemplo, General
Motors accedió a difundir parte de sus resultados recién este año, en oportunidad del TOC World
2000, siendo que ya llevan más de 10 años usando esta metodología.
¿Tiene TOC soporte académico?
Sí, tales como Auburn University; University Alabama at Birmingham; Colorado State University;
University of Georgia; Drexel University; University of Louisville; E-R Aeronautical University;
University of Manitoba; East Carolina University;University of Maryland; Florida Atlantic University;
University of Memphis; Francis Marion University; University of New Mexico; Grand Valley State
University; University of No. Texas; Iowa State University; University of Pretoria; James Madison
University; University of Richmond; Kansas State University; University of So. California; Midwestern
State University; University of Wisconsin; New Mexico State University; Washington & Lee University;
National Chiao Tung University; Washington State University; North Carolina State University; Wayne
State University; Texas Tech. University; Western Carolina University; etc.
No quiero dejar de mencionar a la Universidad Tecnológica Nacional (Facultad Regional Córdoba)
pionera en este campo a través de la asignatura "Teoría de las Restricciones" que se dicta en el
último año de la carrera de Ingeniería Industrial. Tampoco quiero olvidar a la Escuela de Ingenieros
de la Universidad de Navarra, España, donde se enseña TOC desde hace ya varios años.
Nacimiento y evolución de la Teoría de las Restricciones (TOC)
Por Héctor Debernardo
Esta nota está dedicada a analizar el Pasado: cómo nació y evolucionó TOC.
En próximos números analizaremos cada uno de los elementos que componen esta filosofía de
gestión, cómo deben usarse y cómo evitar los errores más comunes que se suelen cometer al
intentar implementarla. Curiosamente, el tema de esta nota es quizás el aspecto más difícil de
explicar en lo que se refiere a TOC. Como veremos, hay más de una interpretación posible. En este
sentido, estimado lector, me apoyaré en lo que aprendí de mis profesores en la Universidad de
Navarra, en mi paso por el Goldratt Institute y en la cada vez más abundante bibliografía sobre TOC.
Primera interpretación: TOC fue creada por el Dr. Eliyahu Goldratt.
Eliyahu Goldratt, doctor en Física, se interesó por los negocios a principios de los '70, cuando un
pariente le solicitó que le ayudara a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos.
Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revolucionario algoritmo de programación de la
producción que posibilitó un incremento de producción superior al 40% sin necesidad de nuevos
recursos. La cobranza pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la empresa quebró. El
Dr. Goldratt volvió a trabajar a la universidad.
A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarrolló un
software para la programación y control de la producción basado en el algoritmo ya mencionado. El
crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y
General Motors. Ya desde esa época General Motors usa TOC.
La experiencia demostró al Dr. Goldratt que su revolucionario método exigía mucho más que la
implementación de un nuevo software. Exigía cambiar la mayor parte de las políticas y criterios de
decisión que aún existen en las empresas. Nació la idea de escribir "La Meta", novela de negocios
que explica cómo se deben gestionar las Operaciones de una empresa.
El éxito de "La Meta" decidió al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar una nueva
organización, el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misión es generar y diseminar
conocimiento. En ese momento comenzó la investigación que permitió generalizar TOC a todas las
áreas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribución, Abastecimiento, Ventas, Marketing,
Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de Proyectos y Recursos Humanos).
Tambiénse creó un conjunto de herramientas para el análisis y resolución sistémicos de situaciones
problemáticas (Los Procesos de Pensamiento).
Numerosos libros del Dr. Goldratt y de otros autores permiten que actualmente el conocimiento
desarrollado en la década pasada por el AGI esté a disposición del público.
Menos frecuente es encontrar en la bibliografía quiénes lo usan, y CÓMO debe implementarse, ya
que muchas empresas lo consideran una herramienta para la ventaja competitiva.
Siguiendo con General Motors, ahora se puede contar que el sistema de distribución comercial de
Cadillac en USA fue desarrollado por el Goldratt Institute (toda la supply chain, desde la fábrica
hasta los concesionarios).
El hecho de que los trabajos del Dr. Goldratt comenzaran en el área de Operaciones hace que aún
ahora no pocas personas crean que TOC es "... sólo una cosa de Producción".
Segunda interpretación: TOC fue creada por un equipo dirigido por el Dr. Eliyahu Goldratt.
Durante toda su trayectoria, el Dr. Goldratt ha trabajado en equipos que fueron liderados por él
mismo. Es natural pensar que los otros integrantes hayan aportado ideas para el desarrollo de TOC.
Tercera interpretación: TOC fue creada, sin saberlo, por investigadores de todo el mundo.
Revisando la bibliografía especializada sobre Investigación de Operaciones, Matemática e
Ingeniería, podríamos concluir que:
TOC está basada en el Pensamiento Sistémico, que no fue inventado por el Dr. Goldratt.
Las soluciones que propone TOC para Operaciones y Gestión de Proyectos se basan en la
Teoría de Colas y la teoría estadística de la Agregación, que no fueron inventadas por el Dr.
Goldratt.
Los conceptos que propone TOC para la Toma de Decisiones son esencialmente el método
"Direct Costing" llevado a su expresión más pura, que aparece en los libros de gestión de los
años'50, y que no fue inventado por el Dr. Goldratt.
a solución que TOC propone para Distribución es básicamente la aplicación de la teoría de
la Agregación, que no fue inventada por el Dr. Goldratt.
La palabra Throughput aparece en los libros de los años '50, por lo que el concepto tampoco
fue inventado por el Dr. Goldratt.
Los Procesos de Pensamiento de TOC son simplemente la verbalización del sentido común.
Etc.
En definitiva, ni el Dr. Goldratt ni su gente del Goldratt Institute inventaron nada.
Cuarta interpretación: Todas las interpretaciones anteriores son igualmente válidas.
Es cierto, Pensamiento Sistémico, Teoría de Colas, Simulación, "Direct Costing", Teoría de la
Agregación, etc., existían antes de que apareciera TOC.
Ahora bien:
¿Ud. ha visto que estas herramientas se estén usando en alguna empresa?
¿Le parece que NO son necesarias?
¿No será que la mayor parte de los problemas de una empresa, inclusive la falta de liquidez por una
caída en el Mercado, son consecuencia de no usar estas herramientas correctamente?
Suponga que Ud. decide empezar a usarlas, con todo respeto:
¿Sabría cómo hacerlo de forma que la empresa maximice sus utilidades y retorno de la inversión?.
En mi opinión, estimado lector, TOC es una respuesta a estas preguntas. El mérito del Dr. Goldratt
es haber encontrado una forma para que estas herramientas puedan ser usadas por cualquiera de
nosotros en nuestras empresas, con una alta probabilidad de conseguir excelentes resultados.
Y, aunque muchas personas que trabajaron con el Dr. Goldratt sostienen que es un genio, me es
difícil creer que colaboradores brillantes como Donn Novotny, Dale Houle, Dee Jacobs, Oded Cohen,
etc., hayan sido meros espectadores durante estas dos décadas.
La asignatura pendiente en las organizaciones.
Por Héctor Debernardo
¿Qué Meta persiguen las organizaciones, ganar dinero o ahorrarlo?
En los últimos años, es mucho lo que se ha dicho sobre nuevas filosofías de gestión empresarial.
Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniería, Teoría de las Restricciones y Organizaciones
Inteligentes, son quizá las más conocidas.
Pero... ¿Acaso son realmente nuevas? ¿Difieren tanto entre sí?
En mi opinión, la respuesta a estas preguntas es: "Sí y No".
Usted se preguntará por qué. Pues bien, en la actualidad, y tras largos 50 años de aplicación de la
"Teoría General de los Sistemas", estamos habituados a oír y a utilizar expresiones tales como
"ecosistema", "sistema informático", "sistema eléctrico" y demás. El desarrollo de las disciplinas
científicas que emplean rigurosamente el Pensamiento Sistémico, ha sido espectacular.
Paradójicamente, también se suele afirmar "la empresa es un sistema", aún cuando en el común
denominador de los casos, las estructuras empresariales parecen sustentarse sobre bases opuestas
al Pensamiento Sistémico. En la mayoría de las empresas, las políticas de funcionamiento y
medidas de evaluación de recursos (personas, maquinaría, etc.) están basadas en el Pensamiento
Cartesiano, esto es, la forma de ver el mundo que regía hasta la aparición de la Teoría General de
los Sistemas.
Un ejemplo sencillo nos permitirá deducir la diferencia entre Pensamiento Cartesiano y Pensamiento
Sistémico (ver nota 1 al pié). Supongamos que la producción de nuestra empresa se basa en un
proceso en el que intervienen solamente dos recursos (A y B) y elabora un único producto. Los
clientes están dispuestos a adquirir todo lo que la empresa esté en condiciones de producir.
La materia prima es procesada por el recurso "A" (a una velocidad de 20 unidades por día). En una
segunda operación, el recurso "B" finaliza el proceso de producción, (a una velocidad de 12
unidades por día).
Una vez elaborado, el producto es enviado directamente a los clientes. Por su parte, nuestros
proveedores están en condiciones de entregarnos, en forma instantánea, toda la materia prima
necesaria para la fabricación.
¿A qué velocidad debe funcionar cada recurso para obtener el máximo rendimiento de esta
empresa?
Ambos deben funcionar a un ritmo de 12 unidades por día. Carecería de sentido que "A"
funcione al máximo de su capacidad ya que "B" no podría terminar de procesar el material
elaborado por "A", produciéndose así una situación que conllevaría a la acumulación de
productos semi-elaborados entre ambas operaciones.
¿Cuál es la eficiencia de "A" trabajando a razón de 12 unidades diarias?
Tan sólo 60%.
¿Qué sucederá con "A", al notar el supervisor a cargo, que su eficiencia es tan baja?
Se le "sugerirá" que mejore, que dé lo máximo de sí.
¿Qué consecuencias tendría para la empresa si el recurso "A", aceptando la "sugerencia"
del supervisor, da lo mejor de sí?
Se acumularía trabajo en proceso entre "A" y "B" a razón de 8 unidades diarias, pero no se
vendería ni una sola unidad más.
¿Qué consecuencias tendría para "A" no acatar las órdenes de su supervisor?
¿Qué es lo que está ilustrando este sencillo ejemplo? Nuestra tendencia a medir a cada recurso en
función de lo que es capaz de dar y no en función de lo que es mejor para el sistema en su conjunto.
Solemos partir de la suposición de que el máximo rendimiento del sistema se obtiene cuando todos
sus recursos funcionan al máximo.
Esto es lo que conocemos como Pensamiento Cartesiano, o Paradigma Cartesiano.
Esta era la tendencia predominante en el mundo hasta mediados del siglo veinte. El Pensamiento
Sistémico, o Paradigma Sistémico, en cambio, sostiene que el máximo rendimiento de un sistema
NO se consigue mediante el máximo rendimiento individual de cada uno de los recursos, sino que
sólo unos pocos deberán funcionar al máximo para obtener todo lo esperable del sistema.
Resulta obvio que nuestras organizaciones son sistemas.
También son evidentes y fructíferos los logros obtenidos en otras disciplinas que vienen aplicando
este Paradigma.
¿Por qué entonces no logramos gestionar conforme al Pensamiento Sistémico?
¿Será tal vez porque las organizaciones son sistemas conformados por personas?
¿Qué se necesita para provocar un cambio de pensamiento en una organización?
Cambiar el pensamiento de las personas que lo componen.
Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniería, Teoría de las Restricciones y Organizaciones
Inteligentes están basadas en el Pensamiento Sistémico y pretenden conseguir que nuestras
organizaciones funcionen acorde a este paradigma (ver nota 2 al pie) Cada una de ellas aporta
herramientas para facilitar el cambio de paradigma necesario en la empresa. Herramientas, por lo
general, complementarias entre sí.
En el caso de la Teoría de las Restricciones, su contribución puede dividirse en dos grupos:
El Proceso de Pensamiento: Conjunto de herramientas que facilitan el análisis y búsqueda
de soluciones sistémicas para situaciones problemáticas.
Aplicaciones robustas basadas en el Pensamiento Sistémico y métodos de la Investigación
de Operaciones: Producción, Operaciones, Supply Chain, Gestión de Proyectos, Toma de
Decisiones, etc.
En forma abreviada, podríamos decir que la Teoría de las Restricciones se basa en las siguientes
premisas:
La meta de cualquier empresa con fines de lucro, es ganar dinero en forma sostenida, esto
es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no obtiene
ganancias en forma ilimitada, es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Toda
empresa cuenta con unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.
Hablar de restricciones, no es sinónimo de recursos escasos; es imposible contar con una
cantidad infinita de recursos. Las restricciones, aquello que impide a una organización
alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son políticas erróneas.
La única vía real para mejorar el funcionamiento de una organización, es pues, identificar y
eliminar sus restricciones.
La aplicación de la Teoría de las Restricciones aumenta la capacidad del sistema. La Meta es ganar
dinero, no ahorrarlo. La pregunta, entonces, es cómo lograr más y disponer mejor de los recursos
existentes y no cómo podemos hacer con menos recursos lo mismo que estamos haciendo en la
actualidad.
(Nota 1) Este ejemplo es muy obvio y está diseñado sólo para presentar en forma simple la
diferencia entre Pensamiento Cartesiano y Sistémico. Se sugiere a los lectores resistirse a la
tentación de modificarlo para intentar mejorar el funcionamiento del sistema; esto sería
contraproducente.
(Nota 2) Se alude aquí a los fundamentos de estas metodologías, no a las malas interpretaciones
que se han hecho de ellas. Por ejemplo: Todas hacen hincapié en que la solución no está en el
despido de personal, sin embargo, en muchos casos el despido de gente fue consecuencia de una
mala aplicación de las mismas.
El Proceso de Focalización (Primera Parte)
Por Héctor Debernardo
En la nota anterior se usó un ejemplo sencillo para mostrar la diferencia entre Pensamiento
Cartesiano y Pensamiento Sistémico. Se descubrió, además, que la regla de gestión utilizada en
nuestras empresas "el máximo rendimiento del sistema se obtiene cuando TODOS sus recursos
funcionan al máximo" es una consecuencia de usar el Pensamiento Cartesiano.
Es decir, estimado lector, que la regla "el máximo rendimiento del sistema se obtiene cuando
TODOS sus recursos funcionan al máximo" NO ES una ley de la Naturaleza, o una verdad sagrada,
sino el resultado de nuestra forma de ver el mundo hasta antes de que apareciera la Teoría General
de los Sistemas. Es un ejemplo de hasta que punto el Pensamiento Cartesiano está arraigado en
nosotros.
Si bien se acepta cada vez más el hecho de que nuestras empresas son sistemas, la mayoría de las
reglas formales e informales que usamos para la toma de decisiones de todo tipo (gestión, mejora,
etc.) y nivel (directivo, gerencial, operativo, etc.) está basada en el Pensamiento Cartesiano.
Quizás podamos, entonces, obtener mayor rentabilidad de una empresa cambiando la forma de
"verla" y, en consecuencia, gestionarla. Pero... ¿cómo gestionar una organización según el
Pensamiento Sistémico?
TOC propone un proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora. Este
proceso, conocido como "El Proceso de Focalización", consiste en los siguientes pasos:
Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.
Paso 2 - Decidir como EXPLOTAR las restricciones de la empresa
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior.
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa.
Paso 5 - Volver al Paso 1.
Recordemos que una RESTRICCION es "aquello que le impide a un SISTEMA alcanzar un mejor
desempeño en relación a su META". Por lo tanto, antes de utilizar el Proceso de Focalización
debemos definir cuál es el sistema en estudio y qué meta persigue. En esta nota consideraremos
que el sistema es toda la empresa y que su meta es ganar dinero de forma sostenida, esto es,
satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas.
Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.
Este Paso es, en mi opinión, el más difícil ya que normalmente llamamos "restricción" a los síntomas
de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones:
falta de gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas
macroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks, etc.
La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay
unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o complicado sea.
¿Cómo identificar esos elementos?
Ante todo, estimado lector, restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una
cantidad infinita de recursos. Hay básicamente dos tipos de restricciones:
Físicas: Escasez de materias primas, una máquina muy cargaga, gente con una habilidad
determinada, el Mercado, etc.
Sólo podemos decir que existen restricciones físicas cuando ya han sido eliminadas las
restricciones políticas.
Políticas: Reglas formales o informales erróneas, no alineadas o en conflicto con la meta del
sistema.
¿Qué tipo de restricciones cree Ud. que son más comunes en nuestras empresas: políticas o
físicas? ¿Cuáles cree Ud. que son más fáciles de identificar?
En la mayoría de las empresas las restricciones son POLITICAS. Esto es, reglas formales o
informales que impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su meta.
Como consecuencia de la existencia de restricciones políticas no se puede obtener el máximo
provecho de los escasos recursos de la empresa.
Las afirmaciones del párrafo anterior parecen una exageración pero tienen bastante sentido si
tenemos en cuenta que las organizaciones son sistemas y que no las estamos gestionando como
tales.
El hecho de que existan restricciones políticas es una muy buena noticia ya que si consiguiéramos
identificarlas y eliminarlas podríamos aumentar notablemente la rentabilidad de nuestro sistema sin
inversiones importantes de dinero. Y esto nos recuerda la pregunta aun no respondida:
¿Cómo identificar las restricciones del sistema?
TOC propone construir un ARBOL DE REALIDAD ACTUAL, que es una técnica que permite
explicitar las interdependencias que existen en el sistema en estudio y encontrar los problemas
medulares (O restricciones).
Un error bastante típico en Operaciones (Producción y Servicios) es considerar que la restricción es
el lugar donde se acumulan los stocks dentro del sistema. Esto no es siempre correcto, sino que
depende de las interdependencias que existen. Veamos algunos ejemplos sencillos:
En un hospital un médico tiene la sala llena de pacientes. Se podría pensar,
apresuradamente, que la restricción es el médico. Analizando las interdependencias se
descubrió que, una vez que entra el paciente al consultorio, el médico está varios minutos
esperando que le llegue la historia clínica correspondiente. ¿Cuál es la restricción? ¿Es una
restricción física o política?.
En una fábrica hay mucho stock de producto en proceso delante de la máquina A y el puesto
de ensamble B. Se podría pensar, apresuradamente, que ambos son restricciones.
Analizando las interdependencias se descubrió que la máquina A abastece al puesto B de
uno de los componentes necesarios para realizar la operación de ensamblaje y que delante
de la máquina B hay stock de todos los componentes excepto del proveniente de la máquina
A y de otro componente comprado a un proveedor externo. Compras dice que el proveedor
en cuestión no le entrega el componente por falta de pago. ¿Cuáles son las restricciones del
sistema? ¿Son restricciones físicas o políticas?.
Estos sencillos ejemplos muestran que es fundamental explicitar todas las interdependencias que
existen en un sistema ya que de este modo se puede descubrir cómo impactan las decisiones de un
área o departamento sobre las otras áreas o departamentos. Es fundamental, entonces, hacer el
Arbol de Realidad Actual del sistema.
(Continuará en el número 5)
El Proceso de Focalización (Segunda Parte)
Por Héctor Debernardo
TOC propone el Proceso de Focalización, y un conjunto de herramientas para ponerlo en práctica,
como elemento para facilitar la gestión y mejora sistémica de toda empresa.
En la nota anterior analizamos el Paso 1 de este proceso, definimos los tipos de restricciones que
puede existir y mencionamos al ÁRBOL DE REALIDAD ACTUAL como la herramienta para
identificarlas. Se destacó especialmente que IDENTIFICAR las restricciones de la empresa no es
una tarea tan sencilla como podría parecer.
A continuación analizaremos los pasos siguientes y algunas herramientas para su puesta en
práctica. Los Pasos 2 y 3 tienen como objetivo obtener el máximo provecho de la empresa utilizando
de la mejor manera los recursos con que cuenta en este momento (Gestión). Los Pasos 4 y 5 tienen
como objetivo aumentar la capacidad del sistema (Mejora).
Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones.
Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta (Sea ésta
ganar dinero, cuidar la salud de la población, aumentar el nivel cultural de la Sociedad, etc.). Es
fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a
explotarlas.
Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos métodos para obtener
de ellas el máximo provecho:
- En la abundante bibliografía sobre Investigación de Operaciones pueden encontrarse métodos y
algoritmos que facilitan esta tarea. Se debe tener cuidado, sin embargo, de aplicar estos métodos
sólo en las restricciones y no en todos los recursos.
- En "El Síndrome del Pajar", el Dr. Goldratt presenta un método para explotar una restricción física
interna. En otra sección del mismo libro, se analiza en detalle qué significa EXPLOTAR las
restricciones del sistema en el contexto del área de Producción.
Ejemplos sencillos de cómo explotar una restricción son los siguientes:
- La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios más hábiles, se debería hacer
control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debería evitar las paradas para
almorzar (Rotando a la gente), se debería evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales
(Incorporación de buffers de tiempo), se lo debería dotar de un programa óptimo donde cada minuto
se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc.
- La restricción está en el Mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se
despachan en el plazo comprometido con los clientes. No hay excusa ya que la empresa tiene más
capacidad de producción que la demanda del Mercado. Muchas veces, al bajar la demanda se
reduce la capacidad de producción (Despidos), esto lleva a que no se puedan cumplir los plazos
comprometidos, lo que a su vez reduce aún más las ventas, lo que aumenta los despidos, etc.
- La restricción es una materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de la
empresa): Minimizar el scrap y las pérdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las
se van a vender en el corto plazo, etc.
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior.
Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las
restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por
tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento
respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las
restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso 2.
Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con
éxito la subordinación. Pueden ser de gran ayuda en este paso la NUBE DE CONFLICTO y el
ÁRBOL DE REALIDAD FUTURA.
La SUBORDINACIÓN es quizás el paso más difícil de asimilar para quienes hemos sido educados
en el Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla IDENTIFICAR las restricciones,
intuitivamente sabemos que existen. EXPLOTARLAS significa obtener lo máximo posible de ellas, lo
que tampoco se opone a nuestra forma de pensar tradicional. Pero ... ¿SUBORDINAR todo lo demás
al ritmo que marcan las restricciones? ¿Obligar a la mayoría de los recursos a trabajar menos de lo
que podrían? Eso sí que es exactamente opuesto a nuestro pensamiento tradicional.
Imagínese que Ud., estimado lector, tiene en su empresa una persona que le cuesta $1000/mes
(Sueldo, cargas sociales, etc.). Si esta persona no es restricción, entonces deberíamos obligarla a
no estar ocupada el 100% del tiempo. ¿Qué es lo primero que le viene a la mente? ¿Le parece que
tiene sentido?.
Cuando se analiza en un grupo la situación descripta, generalmente aparece quien dice: "Claro, el
problema es que el sistema está mal balanceado y por ello esa persona debe estar parte del tiempo
improductiva". Dedicaremos una nota a demostrar que ES IMPOSIBLE OBTENER UTILIDADES
CON UN SISTEMA PERFECTAMENTE BALANCEADO EN CAPACIDAD.
En las notas correspondientes analizaremos cómo hacer la subordinación en cada una de las áreas
de la empresa, y entre áreas.
El Proceso de Focalización (Tercera Parte)
Por Héctor Debernardo
Al cumplimentar exitosamente los Pasos 1, 2 y 3, ya se obtiene el máximo provecho del sistema. La
siguiente pregunta es, entonces, ¿cómo podemos seguir mejorando?.
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa.
Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Éste es el
significado de ELEVAR.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:
La compra de una nueva máquina similar a la restricción.
La contratación de más personas con las habilidades adecuadas
La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción
La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento.
En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3.
Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido aún el
máximo provecho del mismo según como estaba definido originalmente.
Dado que, normalmente, el Paso 4 implica acciones que exigen mucho esfuerzo, tiempo y dinero, se
recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se hayan implementado con éxito los
pasos anteriores. Esta forma de proceder ayudará, además, a generar más recursos propios para
afrontar las inversiones necesarias.
Paso 5 - Volver al Paso 1.
En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo tal o si ahora
existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando
nuevamente el Proceso.
Es importante hacer aquí una advertencia: ¡CUIDADO CON LA INERCIA!. En los pasos 1 a 3 hemos
definido las reglas de funcionamiento de la empresa considerando las restricciones existentes en
ese momento. Si las restricciones han cambiado se deberán modificar todas esas reglas.
¿Conoce Ud. alguna regla que no ha sido modificada pese a que las organizaciones (Nuestros
sistemas) han sufrido cambios impresionantes en el último siglo? ¿Qué me dice de "el máximo
rendimiento de la empresa se obtiene cuando TODOS sus recursos funcionan al máximo"? ¿Fueron
tontos aquellos que la idearon? ¿O será que, dada la estructura de las empresas de principios del
siglo XX, esta regla fue muy efectiva, tan efectiva que ya nunca se la cuestionó pese a los profundos
cambios experimentados? ¿Cuánto cree que aumentó la COMPLEJIDAD de las organizaciones en
los últimos 100 años?¿Se da cuenta, estimado lector, por qué CUIDADO CON LA INERCIA está en
MAYÚSCULAS?
¿Está Ud. seguro de que aquel método o regla de funcionamiento que tantos problemas resolvió en
su empresa hace 20 años no se ha convertido en su restricción actual?
En esta época ya no quedan dudas de que toda organización, si quiere sobrevivir, debe embarcarse
en un Proceso de Mejora Continua. La Mejora Continua NO ES GRATIS. El Proceso de Focalización
propuesto por TOC está diseñado para ORIENTAR los esfuerzos de mejora de manera de conseguir
el máximo impacto en cada momento de la vida del sistema.
PRIMERA ACLARACIÓN
Para evitar los cambios constantes en las reglas, políticas, procedimientos, etc., una empresa que
funciona según TOC elige cuál quiere que sea su restricción y trabaja para que siempre se
mantenga allí. Es una decisión estratégica de la máxima importancia y de la cual hablaremos en su
momento.
SEGUNDA ACLARACIÓN
Esta nota se ha escrito suponiendo que las restricciones de la empresa son físicas. Los pasos 2 y 3
no son aplicables cuando existen restricciones políticas ya que no tiene sentido, por ejemplo,
subordinarse a un criterio de decisión erróneo.
En el caso de restricciones políticas, el Proceso de Focalización consta sólo de 4 pasos:
Paso 1 - ¿QUÉ CAMBIAR? (IDENTIFICAR las restricciones de la empresa).
Paso 2 - ¿HACIA QUÉ CAMBIAR? (ELEVAR las restricciones de la empresa, etapa de diseño de
una solución a la situación problemática).
Paso 3 - ¿CÓMO INDUCIR EL CAMBIO? (ELEVAR las restricciones de la empresa, etapa de
implementación).
Paso 4 - Volver al Paso 1.
El ÁRBOL DE REALIDAD ACTUAL es la herramienta creada para llevar a cabo el Paso 1. La NUBE
DE CONFLICTO y el ÁRBOL DE REALIDAD FUTURA son las herramientas creadas para facilitar el
Paso 2. El ÁRBOL DE PRE-REQUISITOS y el ÁRBOL DE TRANSICIÓN son las herramientas
creadas para facilitar el Paso 3. Estas herramientas constituyen los Procesos de Pensamiento de
TOC, de los cuales hablaremos en notas posteriores.
Gestionando las operaciones de una empresa
Por Héctor Debernardo
El objetivo de esta serie de notas es mostrar cómo gestionar las Operaciones de una organización
mediante la Teoría de las Restricciones (TOC).
Creo necesario aclarar especialmente que el producto a obtener puede ser un bien, un servicio o
una combinación de ambos. Si bien hay diferencias, las operaciones son conceptualmente idénticas
en empresas de fabricación y en empresas de servicios:
El "producto" se obtiene luego de realizar "operaciones" a una "entidad". En el caso de un
hospital, los pacientes son "entidades" y las "operaciones" son consulta médica, radiografía,
intervención quirúrgica, etc. En el caso de una fábrica, las materias primas son "entidades" y
las "operaciones" son montaje, torneado, inyección, estampado, fresado, etc.
Las operaciones son realizadas por "recursos". En el caso de un hospital, los "recursos" son
médicos, sala de cirugía, enfermeras, camas, etc. En el caso de una fábrica, son máquinas,
operarios, etc.
Los mismos recursos deben "procesar" una gran variedad y cantidad de entidades. Es decir
que los recursos son compartidos por muchas entidades.
Un ejemplo sencillo nos permitirá entender los dos fenómenos fundamentales que ocurren en el área
de Operaciones de una organización: Sucesos Dependientes y Fluctuaciones Aleatorias.
Supongamos una empresa que fabrica un único producto mediante un proceso que requiere 2
recursos, "A" y "B". Los clientes están dispuestos a adquirir todo lo que la empresa esté en
condiciones de producir.
MATERIAS RECURSO A RECURSO B
PRIMAS --> 6 Unid./Día --> 6 Unid./Día --> CLIENTES
La materia prima es procesada por el recurso "A" (a una velocidad de 6 unidades por día). En una
segunda operación, el recurso "B" finaliza el proceso de producción (a una velocidad de 6 unidades
por día). Nótese que el Gerente de Operaciones de esta empresa, sabiendo que "debe aprovechar al
máximo todos sus recursos", ha asignado tareas a "A" y "B" de manera que los trabajos requieran en
promedio igual cantidad de tiempo en cada operación.
¿Cuál es la capacidad de producción máxima de esta empresa? Obviamente, 6 unidades por día,
¿no?. NO.
Nuestra tendencia natural es usar valores promedio en todos nuestros razonamientos y cálculos. En
mi opinión, este grave error es causa de muchas decisiones equivocadas. No es casual que en
todos sus trabajos el Dr. Deming (Ver nota 1 al pie) haya hecho tanto énfasis en el análisis de la
variabilidad, o Fluctuaciones Aleatorias, que existe en todo proceso real. La variabilidad se puede
reducir, pero NUNCA se podrá eliminar por completo.
Supongamos en nuestro ejemplo que la velocidad de producción de cada recurso, dependiendo del
clima, del voltaje eléctrico, de su humor o de lo que sea, puede ser 3 unidades por día o 9 unidades
por día, con igual probabilidad. Es decir que el valor promedio es 6 unidades por día, pero el 50% de
los días la velocidad es 3 unidades por día y el 50% restante de los días es 9 unidades por día.
1. "A" trabaja a 3 unidades por día y "B" a 3 unidades por día. Se producen 3 unidades por día.
2. "A" trabaja a 3 unidades por día y "B" a 9 unidades por día. Se producen 3 unidades por día.
3. "A" trabaja a 9 unidades por día y "B" a 3 unidades por día. Se producen 3 unidades por día.
4. "A" trabaja a 9 unidades por día y "B" a 9 unidades por día. Se producen 9 unidades por día.
Entonces el promedio es (3+3+3+9) / 4 = 4,5 unidades por día, NO ES 6 unidades por día. ¿Qué
está pasando?
La velocidad real del recurso "B" depende de él mismo y de lo que hace el recurso "A". Es posible
que "B" se levante un día de buen humor y esté dispuesto a trabajar a 9 unidades por día, pero no
podrá hacerlo si "A" trabaja sólo a 3 unidades por día (No tendrá materiales sobre los cuales
trabajar). Esto es lo que se conoce con el nombre de Sucesos Dependientes.
En este sencillo ejemplo, al igual que en las Operaciones de cualquier empresa, la combinación de
fluctuaciones aleatorias y sucesos dependientes hace que NO SEA VÁLIDO usar valores promedio
para tomar decisiones.
TOMAR DECISIONES EN BASE A VALORES PROMEDIO ES MENOS VÁLIDO CUANTO
MAYORES SEAN LA VARIABILIDAD Y LAS INTERDEPENDENCIAS QUE HAY EN LOS
PROCESOS.
No es de extrañar, entonces, que la gestión de operaciones en empresas de servicio sea mucho
más difícil que en empresas de fabricación. La variabilidad es mucho mayor en el primer caso.
¿Cómo podríamos conseguir que el recurso "B" funcione a un promedio de 6 unidades por día?
Necesitamos desacoplar "A" y "B" mediante un pulmón de stock entre ambos. De este modo, "B"
podrá funcionar a 9 unidades por día aunque "A" funcione a 3 unidades por día.
¿De qué tamaño debe ser ese pulmón?
Mediante Teoría de Colas o Simulación Discreta, disciplinas desarrolladas específicamente para
analizar este tipo de situaciones, se puede demostrar que, dado que "A" y "B" tienen igual capacidad
de producción, necesitaríamos un pulmón enorme, tanto que no tendríamos espacio para
almacenarlo ni dinero para adquirir los materiales necesarios.
¿Qué más necesitamos, entonces, para que "B" pueda, en la práctica, funcionar a un promedio de 6
unidades por día?
Necesitamos que "A" tenga una capacidad de producción promedio mayor que "B2, para poder
recuperar el pulmón cuando sea necesario.
Es decir que para conseguir que "B" produzca a un promedio de 6 unidades por día, debemos tener
un pulmón de stock entre "A" y "B", y además "A" debe tener mayor capacidad que "B".
PARA QUE UN RECURSO PUEDA FUNCIONAR AL 100% DE SU CAPACIDAD, NECESITAMOS
QUE LOS OTROS RECURSOS TENGAN MAYOR CAPACIDAD.
¿Y qué pasaría si teniendo "A" mayor capacidad le exigiéramos funcionar permanentemente al
máximo?
Se acumularía cada vez más stock en proceso entre "A" y "B" ¿Hasta cuándo? Hasta que
quebremos.
¿Es necesario, entonces, aprender Teoría de Colas o Simulación Discreta para poder gestionar
correctamente las operaciones de una empresas?
NO, pero ese será el tema de nuestras próximas notas.
Gestionando las operaciones de una empresa (Segunda Parte)
Por Héctor Debernardo
En la nota anterior analizamos los elementos principales a tener en cuenta para la gestión de las
operaciones de una empresa. Estos elementos son la esencia del método que TOC propone,
denominado DBR/BM (Drum-Buffer-Rope / Buffer Management). Antes de describirlo en detalle,
necesitamos definir los indicadores de desempeño que nos permitirán saber cuán bien o mal está
funcionando nuestro sistema productivo.
Hemos dicho que una restricción es aquello que le impide a un sistema alcanzar un mejor
desempeño con relación a su Meta. Implícitamente, entonces, hemos estado hablando de medidas
de evaluación.
Para medir el desempeño de un sistema necesitamos saber cuánto genera, cuánto gasta y cuánto
dinero tiene retenido dentro del mismo. En la metodología TOC, los indicadores fundamentales son:
Thruput (Del inglés Throughput), Inversión y Gastos de Operación. Existe, además, una condición
necesaria: la Liquidez.
THRUPUT (T)
Mide cuánto genera el sistema. Es la velocidad a la cual el sistema genera unidades de la Meta.
En el caso de una empresa con fines de lucro, el Thruput es la velocidad a la cual el sistema genera
dinero. A veces se lo define como la velocidad a la cual el sistema genera dinero a través de las
ventas, haciendo referencia a la principal fuente de thruput de la empresa. Sin embargo, deben
incluirse otros ingresos como intereses cobrados por un plazo fijo, regalías por patentes, etc.
El thruput asociado a un producto se define matemáticamente de la siguiente manera:
T = N x (PV - G1A1)
Siendo:
T : Thruput del producto.
N : Cantidad de unidades cobradas en un periodo.
PV : Precio de venta del producto.
G1A1 : Gastos "uno a uno". Aquellos que aumentan uno a uno con el volumen de ventas, tales como
materias primas y componentes, servicios de terceros, comisiones por ventas, etc.
Nótese que el thruput asociado a un producto es similar al concepto de contribución marginal llevado
a su expresión más pura. La diferencia entre ambos es que EL THRUPUT NO EXISTE HASTA QUE
EL PRODUCTO ES COBRADO.
INVERSIÓN (I)
Es el dinero "almacenado" o "retenido" dentro del sistema. Algunos componentes de la inversión
son: Stocks de materias primas, de material en proceso y de productos terminados, edificios propios,
maquinarias, dinero en efectivo, patentes, cuentas a cobrar, etc. Así definida, la Inversión consiste
en todos aquellos elementos que pueden transformarse en dinero mediante su venta.
TOC sostiene que cualquier valor que se asigne a estos elementos es inexacto ya que sólo cuando
alguien los compra se sabe cuánto valen realmente. Los criterios de valuación de Inversión que usa
TOC están enfocados, al igual que todas las medidas de desempeño definidas en la metodología, a
inducir a las personas de organización a actuar según lo que es bueno para el sistema y a
disuadirlas de actuar según lo que es malo para el sistema.
GASTOS DE OPERACIÓN (GO)
Son todos los gastos que no son uno a uno, es decir los gastos en los que la empresa incurre
aunque no venda. Por ejemplo: sueldos y jornales (semanales, mensuales, etc.), amortizaciones,
alquileres, cuotas de préstamos, etc.
JERARQUÍA DE LOS INDICADORES
En las organizaciones con fines de lucro, los tres indicadores (T, I y GO) se miden en las mismas
unidades (dinero) y es por ello que se pueden definir las ecuaciones de la Utilidad Neta (UN) y del
Retorno de la Inversión (ROI):
UN = T - GO
ROI = UN / I
Es imprescindible conocer los tres indicadores para medir el desempeño de una organización. Ahora
bien, ¿existe alguna jerarquía entre ellos? ¿Hay alguno que sea más importante?.
En las organizaciones sin fines de lucro no hay dudas: el más importante es el Thruput, ya que es la
razón misma de su existencia.
La confusión aparece en las organizaciones con fines de lucro ya que, dada la fórmula de la utilidad
neta, pareciera que da igual enfocarse en aumentar el Thruput (Aumentar las ventas) que enfocarse
en reducir Gasto de Operación (o como se dice habitualmente "Apretarse el cinturón").
Los directivos de las empresas sienten más control sobre el Gasto de Operación que sobre el
Thruput y es por ello que existe una tendencia natural a enfocar los esfuerzos de mejora en el
sentido de la reducción de gastos.
TOC sostiene, en cambio, que debido a la feroz competencia de hoy en día, toda empresa que
quiera sobrevivir debe enfocarse principalmente en aumentar el Thruput ya que es el único de los
tres indicadores que no tiene límites naturales (el límite teórico del Gasto de Operación y de la
Inversión es cero, el límite real es por supuesto mucho más alto que cero).
Fe de erratas
En el número anterior cometimos un error que no queremos dejar pasar, en la nota central en la
fórmula de la Utilidad Neta (UN) apareció impreso:
UN = T * GO (Througput * Gasto de Operación)
En lugar del obvio
UN = T - GO (Througput - Gasto de Operación)
Claro que la utilidad neta es el Throughput MENOS los Gastos y no POR los gastos, de lo contrario
todos chochos, aumentemos los gastos nomás que en la fórmula entra como factor...
Lo peor es que Héctor lo escribió bien, el error lo cometimos al pasar el original en Word a formato
texto... y todavía no sabemos cómo. Nuestras disculpas y agradecimiento a los muchos lectores que
se molestaron en escribirnos para señalarnos nuestro error.
Gestionando las operaciones de una empresa (Tercera Parte)
Por Héctor Debernardo
Ya tenemos todos los conceptos necesarios para gestionar las Operaciones según TOC:
- El PROCESO DE FOCALIZACIÓN, explicado detalladamente en los boletines 4 a 6, que permite
enfocarnos en lo importante.
- La necesidad de tener pulmones (BUFFERS) y capacidad adicional en la mayoría de los recursos
(CAPACIDAD DE PROTECCIÓN), según demostramos en el boletín 7, para reducir el impacto
negativo de la combinación entre fluctuaciones aleatorias y sucesos dependientes.
- Las medidas de desempeño alineadas con la Meta de la empresa, que son THRUPUT (T),
INVERSIÓN (I) y GASTOS DE OPERACIÓN (GO), según definimos en el boletín anterior.
La combinación de estos conceptos constituye el método conocido como DBR/BM (Drum-Buffer-
Rope / Buffer Management). Es decir Tambor - Amortiguador - Cuerda / Administración de
Amortiguadores
En su funcionamiento cotidiano, el área de Operaciones debe cumplir con los compromisos
contraídos con los clientes (Impacto sobre T=Througput), con el mínimo de inventario (Impacto sobre
I=Invrsión) y gastos (Impacto sobre GO=Gasto deOperación). Cuando hay incumplimiento, se ve
afectado el Througput actual y futuro de la empresa. La falta de coordinación entre Ventas y
Operaciones es muy peligrosa ya que Ventas es quien toma los compromisos y Operaciones quien
debe cumplirlos. ¿Quiénes se perjudican si luego no se cumplen? Ambos.
Una pregunta fundamental, entonces, es: ¿Cuántos compromisos, y de qué características, se
pueden asumir con alta probabilidad de cumplimiento?.
¿Qué necesitamos para responder a esta pregunta con seguridad? Necesitamos IDENTIFICAR las
restricciones físicas actuales de la empresa.
¿Por qué hablamos de restricciones físicas y no de restricciones de gestión? Porque las
restricciones de gestión pueden llevarnos a pensar erróneamente que no podremos cumplir un
compromiso, y viceversa. Si aplicamos correctamente el método DBR/BM, entonces aparecerán las
restricciones físicas que nos impiden ganar más dinero, y que pueden ser:
De MATERIALES: Nuestros proveedores no son capaces de entregarnos las materias primas,
componentes, insumos, etc., al ritmo que necesitaríamos para producir según indica la demanda.
De CAPACIDAD: La carga de trabajo sobre algunos de nuestros recursos (Maquinarias o personas)
es mayor que su capacidad. De MERCADO: Estamos entregando en tiempo y forma todo lo que nos
pide el Mercado, y aún tenemos capacidad y materiales suficientes como para satisfacer más
pedidos.
Aunque el método DBR/BM puede usarse en empresas de fabricación y de servicios, a partir de este
momento, y al sólo efecto de simplificar la explicación, nos concentraremos en empresas de
fabricación, dejando para futuras notas cómo implementarlo en empresas de servicios.
Para IDENTIFICAR las restricciones físicas de la empresa debemos analizar cuál sería la carga de
trabajo sobre cada recurso, y qué cantidad de cada material se necesitaría, si quisiéramos producir
todo lo que el Mercado está dispuesto a comprarnos. Para ello necesitamos conocer:
Los compromisos contraídos con los clientes (Productos, fechas y cantidades).
Las necesidades de fabricación para reponer los stocks de producto terminado consumidos.
Los materiales e insumos necesarios para fabricar cada producto.
Las rutas de fabricación posibles para cada producto, incluyendo tiempos de procesamiento
y tiempos de puesta a punto de los recursos.
Las características de las máquinas y personal disponibles.
Con estos datos se puede calcular el tiempo que se necesita de cada recurso para satisfacer la
demanda, el cual se debe comparar con la capacidad del mismo durante el horizonte de planificación
(Llamaremos UTILIZACIÓN del recurso al cociente entre el tiempo necesario para satisfacer la
demanda y su capacidad).
Cabe aclarar que la CAPACIDAD de un recurso se define como la cantidad de tiempo que está
disponible para ser programado durante el periodo de tiempo que estamos considerando (llamado
HORIZONTE). La cantidad de unidades, o metros cuadrados, o metros cúbicos, o kilogramos, o
dinero, etc., que se obtendrán en el horizonte de programación, dependerá del mix de productos.
Aquellos recursos cuya utilización sea mayor al 100%, son CUELLOS DE BOTELLA. Esto significa
que se ha vendido más tiempo (bajo la forma de "productos") del que tienen disponible. Una
situación como ésta significa que:
- No se podrá cumplir con los compromisos contraídos, a menos que se aumente la capacidad de
estos recursos en el horizonte de programación (Horas extraordinarias, un nuevo turno, minimización
de pérdidas de tiempo, etc.).
- Quizás sea necesario analizar la coordinación entre Ventas y Producción.
Aquellos recursos cuya utilización sea menor al 100%, pero mayor al 80% (este valor depende de
cada caso en particular), son RESTRICCIONES (RECURSOS CON LIMITACIÓN DE CAPACIDAD,
o RLC). Esto significa que la demanda que se ejerce sobre ellos es menor que su capacidad, pero
que podemos transformarlos en cuellos de botella si no los administramos cuidadosamente.
Aquellos recursos cuya utilización sea menor que 80% (nuevamente, este valor depende de cada
caso en particular), se consideran NO-RESTRICCIONES.
Si de algún material, componente, etc., se dispone de una cantidad menor que la necesaria para
satisfacer la demanda, entonces estos materiales son RESTRICCIÓN y deben tomarse los recaudos
para abastecerse de los mismos o, en su defecto, seleccionar qué productos se fabricarán y cuáles
no. Si la falta es casual, se deberá informar a los clientes del incidente y coordinar una nueva fecha
de entrega. Si la falta es reiterada, será necesario tener en cuenta estos materiales en el paso de
EXPLOTACIÓN del proceso de focalización.
Cuando no existen restricciones de materiales ni de capacidad de recursos, entonces se dice que las
restricciones son de Mercado. En caso de haber imcumplimiento de los compromisos con los
clientes, éste se deberá a restricciones de gestión, no a restricciones físicas.
En la próxima nota analizaremos cómo EXPLOTAR las restricciones identificadas, cómo
SUBORDINAR, cómo orientar los esfuerzos de mejora y cuándo se necesita un software basado en
TOC para realizar este proceso.
Antes de finalizar, y saliéndome del esquema tradicional de estas notas, quisiera compartir con Ud.,
estimado lector, una reflexión que fue objeto de profundo análisis en el curso que dictamos hace sólo
unos días en Buenos Aires.
La interdependencia entre los recursos está definida por las rutas de fabricación de los productos.
Cuanto más productos se fabriquen usando los mismos recursos, más interdependencia habrá entre
los mismos y más necesario será gestionar las Operaciones según el Pensamiento Sistémico. Si
tenemos en cuenta la fuerte tendencia a fabricar cada vez más productos con recursos (Maquinarias
o personas) cada vez más flexibles, entonces el Pensamiento Cartesiano será cada vez menos
válido. De aquí surgen tres conclusiones interesantes:
Será cada vez más necesario gestionar según el Pensamiento Sistémico, lo que significa
que tarde o temprano habrá que provocar el cambio de mentalidad en la empresa.
Cuanto antes cambie una empresa, mayores serán los beneficios que obtendrá.
Cuanto más demore una empresa en realizar el cambio de Pensamiento, menor será su
probabilidad de supervivencia.
(Continuará)
Gestionando las operaciones de una empresa (Cuarta Parte)
Por Héctor Debernardo
En la nota anterior analizamos el significado del Paso 1 del Proceso TOC de Focalización, aplicado
al área de Operaciones de una empresa. A continuación abordaremos los pasos siguientes.
EXPLOTAR las restricciones de la empresa significa responder a las preguntas
-¿Qué compromisos conviene tomar?
- ¿Cómo cumpliremos con los compromisos contraídos?.
La primera pregunta será respondida en futuras notas, cuando analicemos cómo impacta el
Pensamiento Cartesiano sobre las áreas de Finanzas y Medidores, Marketing y Ventas, y cómo
tomar decisiones basadas en el Pensamiento Sistémico. Al efecto de esta nota, supondremos que
se han adquirido los compromisos correctamente por lo que nos concentraremos en dar respuesta a
la segunda pregunta, que podríamos reformularla así:
¿Cómo debemos EXPLOTAR nuestras restricciones para asegurarnos de cumplir con los
compromisos contraídos?
En este contexto, las acciones más usuales para explotar restricciones de Capacidad son:
Definir los tamaños de los lotes de producción mínimos de manera de no convertir las
restricciones en cuellos de botella.
Descargar órdenes de fabricación hacia recursos que no son restricción.
Asegurar que las restricciones procesen piezas que no tengan defectos previos.
Asignar a los recursos que son restricción el personal más capacitado para esos puestos.
Aplicar algoritmos de secuenciamiento que permitan minimizar la pérdida de tiempo en las
restricciones (Muy útiles cuando los tiempos de preparación dependen de la secuencia,
cuando tenemos restricciones que alimentan a otras restricciones, etc.).
Evitar que las restricciones pierdan tiempo por cuestiones sindicales (Almuerzos, descansos,
etc.).
Las acciones más usuales para explotar restricciones de Materiales son:
Reducir la cantidad de preparaciones de máquina en caso de que provoquen pérdida de un
material restricción.
Extremar los cuidados para no provocar defectos que inutilicen en material.
En el caso de restricciones de Mercado, no hay excusa para no cumplir con los compromisos
contraídos con los clientes.
Si el cumplimiento no es 100% es porque existen restricciones de material o de capacidad y se debe
actuar en consecuencia.
Los programas de las restricciones constituyen los DRUMS (Tambores) que marcarán el ritmo al
cuan funcionará la fábrica. Es importante destacar que los DRUMS son los programas de las
restricciones, NO LAS RESTRICCIONES MISMAS. Esto es, para explotar correctamente las
restricciones NO BASTA con que tengan material para procesar, es fundamental que cumplan con el
programa establecido. La falta de cumplimiento del programa debe ser tratada como una situación
gravísima, aunque las restricciones no hayan tenido que ser detenidas (cosa que sería peor aún).
¿Qué significa SUBORDINAR en el contexto de Operaciones?
Significa asegurar que las restricciones no se vean obliga das a incumplir sus programas por
razones ajenas a ellas mismas. Las acciones principales para lograr este objetivo son:
Establecer BUFFERS (Amortiguadores) de tiempo que permitan absorber las fluctuaciones
aleatorias de las operaciones anteriores a la restricción. Existen básicamente tres tipos de buffers de
tiempo:
Interno: Su objetivo es proteger al programa de una restricción de capacidad.
Despacho: Su objetivo es proteger al programa de entregas a los clientes.
Ensamblaje: Su objetivo es asegurar que las piezas ya procesadas por una restricción no
sufran retrasos por piezas que no pasan por ninguna restricción y deben ser ensambladas
con ellas.
El tamaño de cada buffer depende de la magnitud de las fluctuaciones aleatorias y de la capacidad
de protección en los recursos que están en la ruta hacia la restricción.
Establecer ROPES (Cuerdas) de tiempo que permitan sincronizar el flujo de materiales en toda la
fábrica. Al igual que en el caso de los buffers, existen básicamente tres tipos de ropes:
Interna: Su objetivo es sincronizar el lanzamiento de las materias primas a ser procesadas
por las restricciones de capacidad con sus respectivos drums.
Despacho: Su objetivo es sincronizar los programas de las restricciones de capacidad con
los programas de despacho de productos terminados.
Ensamblaje: Su objetivo es sincronizar con los drums el lanzamiento de las materias primas
que no serán procesadas por ninguna restricción de capacidad.
El tamaño de una rope depende del tamaño del buffer correspondiente y de los tiempos de
procesamiento y preparación de la ruta hasta la restricción. Sí, estimado lector, cada cuerda
representa la "longitud del camino" hacia una restricción, considerando los tiempos necesarios y las
posibles fluctuaciones aleatorias.
Priorizar las tareas de mantenimiento preventivo en las restricciones y en aquellos recursos con
menor capacidad de protección.
Instruir a todos los recursos para que funcionen según la regla del CORRECAMINOS, esto es:
Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada.
Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rápido como le sea posible.
Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo que el
mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique otra cosa.
¿Cuál es el proceso de programación de la producción utilizando estos elementos? ¿En qué
consiste exactamente el método DBR (Drum-Buffer-Rope)?
Es un proceso iterativo, que podríamos describir simplificadamente de la siguiente manera:
1. Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de entrega.
2. Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega y las
ropes de despacho.
3. Optimizar los programas de las restricciones de capacidad.
4. Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta los
programas de las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje.
Los detalles del proceso de programación de la producción dependen de cada caso en particular y
deben ser tenidos en cuenta en caso de una implementación manual. En caso de una
implementación apoyada por un software comercial basado en TOC, éste ya contempla la gran
mayoría de las peculiaridades de cada sistema productivo.
Cabe destacar que no se programa toda la planta, sino sólo los puntos críticos mínimos que
asegurarán el control del sistema. Esta forma de proceder tiene varias ventajas, entre ellas:
- Se reduce significativamente el tiempo de programación de las operaciones sin perder el control.
- Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la transmisión de las
fluctuaciones aleatorias.
¿Cómo controlar el sistema? ¿En qué consiste exactamente el método BM (Buffer
Management)?
Consiste en aprovechar los programas de las restricciones y la definición de los buffers para
controlar si los materiales llegan a las restricciones suficiente tiempo antes como para que se pueda
seguir con el programa. Es decir que no se controla toda la planta, sino solamente los buffers.
Periódicamente se observa el contenido real de cada buffer, se lo compara con el contenido que
debiera tener según el plan y se actúa para corregir las desviaciones.
Este método de control es también el mecanismo que permite fijar las prioridades de mantenimiento
correctivo de máquinas, asignar dinámicamente personal a puestos de trabajo, asignar prioridades a
las órdenes de fabricación en una máquina, etc.
En nuestra próxima y última nota sobre gestión de Operaciones analizaremos el significado del Paso
4 del Proceso TOC de Focalización, hablaremos de los tipos de sistemas productivos existentes
(Análisis VATI), analizaremos las ventajas e inconvenientes de usar software basado en TOC para
implementar el método y discutiremos el caso particular en que la restricción es de mano de obra.
Gestionando las operaciones de una empresa (Quinta Parte)
Por Héctor Debernardo
Sólo nos queda analizar el significado del Paso 4 del Proceso TOC de Focalización aplicado a
Operaciones y hablar de los tipos de sistemas productivos existentes (Análisis VATI), las ventajas e
inconvenientes de usar un software basado en TOC para implementar el método y el caso particular
en que la restricción es de mano de obra.
Habiendo cumplimentado correctamente la IDENTFICACIÓN, EXPLOTACIÓN y SUBORDINACIÓN,
ya estamos obteniendo el máximo del sistema en su condición actual. ELEVAR las restricciones
significa, en este contexto, aumentar la capacidad de las restricciones internas de la empresa.
¿Cómo hacerlo? Por ejemplo:
Comprar una nueva máquina similar a la restricción.
Contratar más personas con las habilidades adecuadas.
Construir una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento.
Avanzar en la formación de personal polivalente.
Etc.
ELEVAR implica acciones que exigen esfuerzo, tiempo y dinero, de allí que se recomienda no
llevarlo a cabo hasta estar seguro de haber implementado con éxito los pasos anteriores. Esta forma
de proceder ayudará, además, a generar más recursos propios para afrontar las inversiones
necesarias.
Las empresas TOC, aquellas que han adoptado esta metodología como la base de su
funcionamiento, generalmente han elegido (Sí, entiende bien, "elegido") cuáles quieren que sean sus
restricciones de un modo estratégico. De ahí que, en general, aumentan la capacidad de protección
de los recursos no restricción antes de hacerlo con las propias restricciones.
Este tema, de gran importancia, será desarrollado cuando analicemos cómo hacer una Estrategia
aplicando TOC.
Un aporte extraordinario de TOC, desde mi punto de vista, ha sido la clasificación de los sistemas
productivos: Configuración "V", configuración "A", configuración "T" y configuración "I". Es decir que
cualquier sistema productivo, ya sea que produce bienes o servicios, pertenece a una de estas
cuatro configuraciones. Es sorprendente que tal diversidad de sistemas pueda sintetizarse de esta
manera, pero FUNCIONA.
Sí, estimado lector, su organización también tiene las características de una de estas 4
configuraciones, o es una combinación de ellas.
Configuración "V":
Son sistemas cuyos procesos tienen muy pocos puntos de entrada y muchos puntos de salida.
Un ejemplo es la industria láctea: La leche es la materia prima esencial que se va asignando durante
el proceso productivo para fabricar quesos, yogures de distintos sabores, etc.
La característica principal de esta configuración es la existencia de muchos PUNTOS DE
DIVERGENCIA, que son puntos donde un error puede hacer que un material lanzado con un fin sea
usado con otro fin (Hay desvíos o "robos" de material).
Un problema típico en estos sistemas es la existencia de mucho stock de producto terminado que no
se necesita y, simultáneamente, faltantes de productos que sí se necesitan. Esto conduce a pérdidas
de Troughput (T), aumentos de Gastos de Operación (GO) e Inversión (I).
La Distribución de productos desde una fábrica hasta los consumidores finales también es una
configuración "V".
Configuración "A":
Son sistemas cuyos procesos tienen muchos puntos de entrada y pocos puntos de salida.
Un ejemplo es la fabricación de electrodomésticos: Se necesita una gran cantidad de componentes,
generalmente comprados, para tener terminado un producto.
La característica principal de esta configuración es la existencia de muchos PUNTOS DE
ENSAMBLAJE, donde se necesitan varios componentes o submontajes para realizar las
operaciones correspondientes.
Un problema típico en estas configuraciones es la existencia de horas extra, aún cuando la
utilización de los recursos es bastante baja. La falta de sincronización conduce a grandes érdidas de
tiempo y esto conduce a pérdidas de Trouhgput (T) y aumentos de Gastos de Operación (GO) e
Inversión (I).
Los Proyectos también son ejemplo de sistema productivo "A" (Construcción de un edificio, de un
barco, etc.).
Configuración "T":
Son sistemas con PUNTOS DE ENSAMBLAJE que a su vez son PUNTOS DE DIVERGENCIA. Sí,
los mismos componentes pueden ser usados para diferentes submontajes. Es decir que existen
muchos puntos de entrada, pero también muchos puntos de salida.
Un ejemplo es la industria automotriz: Se necesita una gran cantidad de componentes y
submontajes para producir un automóvil. Sin embargo, el mismo asiento se puede usar para autos
con distinta cantidad de puertas, colores, motores, etc.
Estas configuraciones son las más difíciles de gestionar debido a que tienen todos los problemas de
los sistemas "V" y también los de los "A". En general, no tienen restricciones internas, sino que la
gestión basada en el paradigma cartesiano (la máxima eficiencia del sistema se obtiene cuando
todos trabajan al máximo de su eficiencia individual) crea la ilusión de que existen muchas
restricciones que están cambiando constantemente.
Configuración "I":
Estas configuraciones son las más simples de gestionar, ya que no tienen puntos de divergencia ni
puntos de ensamblaje de componentes o submontajes fabricados en el mismo sistema.
Un ejemplo es la línea de llenado de botellas: En cada etapa se van agregando elementos a las
botellas (Líquido, tapa, etiqueta, formación del pack, formación del palet, etc.).
Todos estos agregados han sido fabricados en otros sistemas productivos.
En general, el problema de estas configuraciones está en el diseño. Los métodos clásicos de diseño
de líneas de producción sugieren que la línea perfecta es la que tiene holgura cero en todas las
etapas. Es decir que el tiempo que tarda, en promedio, cada producto en cada etapa es el mismo.
Esto conduce a que no exista capacidad de protección y, como ya analizamos extensamente, origina
terribles problemas de gestión.
Desde el punto de vista del Pensamiento Sistémico, se recomienda fuertemente diseñar sistemas
productivos usando Teoría de Colas y Simulación Discreta, buscando equilibrar el FLUJO de
productos con la demanda en vez de buscar equilibrar las CAPACIDADES de producción.
Cambiando de tema, una pregunta que muchas empresas se hacen es cómo implementar DBR/BM
cuando la restricción es la mano de obra. Aquí, desde mi punto de vista, hay dos aspectos:
técnico y psicológico.
Aspecto técnico:
El proceso es exactamente igual que el descripto en estas notas sobre Operaciones. Si la restricción
es la mano de obra (habría que ver específicamente qué mano de obra es la restricción), se debe
programar su tiempo. Ese será el DRUM que marcará el ritmo del sistema. La maquinaria debe
tomarse sólo como un elemento más al igual que los materiales, necesarios para que las personas
restricción realicen las operaciones programadas. Es decir que todo debe subordinarse al programa
hecho para la mano de obra. No hay más misterio.
Aspecto psicológico:
Aquí es donde pueden aparecer los problemas. Una pregunta obligada es ¿Por qué es restricción la
mano de obra? ¿Será que estuvimos haciendo reducciones de personal para reducir Gastos de
Operación?. Si la respuesta es afirmativa, podemos estar en un entorno donde el TORTUGUISMO
(Hacer las cosas más lentamente para ocupar el tiempo) está profundamente arraigado. Si este es el
caso, el proceso de implementación de Pensamiento Sistémico es posible, pero sin duda mucho
más difícil. ¿Cuál fue el resultado de las últimas iniciativas de mejora? ¿Despidos? ¿Y ahora vamos
a pedir a la gente que sigue en la empresa que nos ayude a mejorar?.
Si la restricción de mano de obra no se debe a despidos anteriores, entonces estamos en una
situación muy favorable para implementar Pensamiento Sistémico.
Finalmente, analicemos otro tema importante: La necesidad de software basado en TOC.
Un software de programación y control de la producción tiene la capacidad de identificar y ayudarnos
a explotar restricciones de capacidad y de materiales. La subordinación se realiza usando los
conceptos de buffers y ropes según se describió en estas notas. Los buffers son un dato de entrada
y las ropes son dinámicas, es decir que dependerán de los caminos de cada uno de los productos.
Desde mi punto de vista, un software con estas características es imprescindible CUANDO LA
CAPACIDAD DE CÁLCULO ES UNA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA. Esto sucede frecuentemente
en sistemas con muchos recursos, muchos productos y muchas órdenes de producción en proceso.
En cambio, no será necesario cuando se trate de sistemas productivos simples con pocas máquinas
y productos.
Además de la capacidad para hacer y rehacer la programación y el control de la producción en
segundos, esta herramienta permite simular en tiempo real qué pasaría si se modificaran rutas,
adquirieran máquinas, etc., analizando siempre el impacto que estas decisiones tendrían sobre el
Throughput, la Inversión y los Gastos de Operación. También responder con certeza cuándo se
puede entregar un nuevo pedido de un cliente, basándose en la carga de las restricciones y la
disponibilidad de materiales.
Toma de decisiones gerenciales mediante TOC (Parte I)
Por Héctor Debernardo
Una empresa ideal, pero sin embargo…
Volvamos ahora a considerar una empresa ideal, e irreal, donde no hay variabilidad en los procesos.
Se demostrará que los criterios de decisión basados en el Paradigma Cartesiano conducen a
conclusiones equivocadas inclusive en una situación extremadamente simple y totalmente ideal
como ésta. La Figura muestra esquemáticamente el proceso productivo.
Figura 1. El proceso productivo de nuestra empresa ideal.
El proceso productivo requiere de las personas "A" y "B", las cuales:
- No son intercambiables.
- Trabajan 8 horas por día, 20 días al mes.
- Son totalmente obedientes y no pierden tiempo en tareas no productivas ni personales.
- Nunca faltan al trabajo.
- Cada una cuesta a la empresa $1.500 por mes.
Esta empresa fabrica 2 productos, X e Y. La Tabla 1 muestra los datos correspondientes al proceso
productivo, precios de venta y potenciales de venta.
Producto X Producto Y
Demanda Mensual 400 unidades 300 unidades
Precio de Venta $30 / unid $27 / unid
Costo Materia Prima $15 / unid $15 / unid
Costo Componente - $2 / unid
Tiempo en A 5 min / unid 20 min / unid
Tiempo en B 20 min / unid 10 min / unid
Tabla 1. Datos sobre productos y procesos.
Para fabricar una unidad de X se necesita realizar una operación de 5 minutos en el recurso "A" y
otra de 20 minutos en el recurso "B", mientras que para fabricar una unidad de Y se necesitan 20
minutos en "A" y 10 minutos en "B". Tanto en "A" como en "B", los tiempos de puesta a punto son
cero, es decir no se pierde tiempo cuando pasamos de producir X a producir Y, ni cuando pasamos
de producir Y a producir X.
Ambos productos requieren la misma materia prima en igual cantidad. Gastamos $15 en materia
prima por cada unidad de X o Y que fabricamos. Para fabricar una unidad de Y se necesita, además,
una unidad de un componente que se compra a otro proveedor a $2. Afortunadamente, nuestros
proveedores son capaces de entregar instantáneamente toda la materia prima y componentes que
necesitemos.
La demanda mensual del producto X es 400 unidades. Esto significa que el Mercado está dispuesto
a comprarnos hasta 400 unidades (Si fabricamos 410 unidades en un mes, quedarán 10 unidades
en stock porque no podremos venderlas). El precio de venta de X es $30 por unidad. Como nuestro
ejemplo es totalmente ideal, los clientes pagan de contado, no piden descuento y nunca cambian de
idea.
Con el producto Y ocurre exactamente lo mismo. La demanda mensual es 300 unidades (Si
fabricamos 320 unidades en un mes, quedarán 20 unidades en stock porque no podremos
venderlas). El precio de venta es $27 por unidad, los clientes pagan de contado, no piden descuento
y nunca cambian de idea.
Esta empresa debe pagar $4.500 al final de cada mes en concepto de alquiler del local, cuota de un
crédito y sueldos del personal administrativo y del gerente general (El dueño). Es decir que,
independientemente de qué produzca y venda en el mes, o no lo haga, la empresa debe pagar
$7.500 ($4.500 mencionados en este párrafo y $3.000 correspondientes a los sueldos de las dos
personas requeridas en el proceso productivo).
El dueño quiere saber cuál es la utilidad neta máxima que se puede obtener con esta empresa en un
mes.
Teniendo en cuenta que se puede vender 400 unidades de X y 300 unidades de Y, respectivamente,
la utilidad neta de la empresa será:
Ingresos por X $12.000 (400 unidades x $30/unidad)
Ingresos por Y $8.100 (300 unidades x $27/unidad)
Ingreso Total $20.100
Materiales p/X $-6.000 (400 unidades x $15/unidad)
Materiales p/Y $-5.100 (300 unidades x $17/unidad)
Gasto Operación $-7.500
Utilidad Neta $1.500
Tabla 2. Utilidad Neta produciendo 400 de X y 300 de Y.
Este razonamiento está basado en una suposición muy importante, que no es necesariamente
válida: Se supone que la empresa es capaz de producir todo lo que el mercado está dispuesto a
comprar. Si esta suposición es válida, entonces los cálculos realizados son correctos. De lo
contrario, los cálculos realizados son incorrectos ya que se basan en un supuesto equivocado.
¿Ud. que opina? ¿Es válido este supuesto?
Analicemos la carga de trabajo sobre los recursos "A" y "B" cuando intentamos satisfacer toda la
demanda. La capacidad de cada recurso es 9.600 minutos al mes, ya que trabajan 8 horas por día
durante 20 días. Para fabricar 400 unidades de X se necesitan 2.000 minutos en "A" (400 x 5) y
8.000 minutos en "B" (400 x 20). Para fabricar 300 unidades de X se necesitan 6.000 minutos en "A"
(300 x 20) y 3.000 minutos en "B" (300 x 10). Los resultados aparecen en la Tabla 3.
Recurso X
(Minutos totales)
Y
(Minutos totales)
Carga Total
(minutos)
Capacidad
(Minutos)
A 2000 6000 8000 9600
B 8000 3000 11000 9600
Tabla 3. Necesidad de recursos p/producir 400 X y 300 Y.
Se observa que la carga de trabajo sobre el recurso "B" es mayor que su capacidad de producción.
Por lo tanto "B" no es capaz de producir todo lo que el mercado está dispuesto a comprar. El cálculo
de utilidad neta de la Tabla 2 es, por lo tanto, incorrecto ya que está basado en un supuesto
equivocado.
Al no tener capacidad de producción suficiente para responder a toda la demanda, debemos hacer
una elección. ¿Conviene fabricar todos los X que podamos vender y con el tiempo restante fabricar
todos los Y que alcancemos? ¿Será mejor hacer a la inversa?.
El desafío, estimado lector, es responder a la pregunta:
¿Cuál es la utilidad neta máxima que se puede obtener con esta empresa en un mes?.
(Continuará en el próximo Número)
Toma de decisiones gerenciales mediante TOC (Parte II)
Por Héctor Debernardo
El impacto del Paradigma Cartesiano sobre la rentabilidad de una empresa.
En la nota anterior descubrimos que la carga de trabajo sobre el recurso "B", en nuestra empresa
ideal, es mayor que su capacidad de producción. Por lo tanto "B" no es capaz de producir todo lo
que el mercado está dispuesto a comprar. El cálculo de utilidad neta presentado en la Tabla 2
(podríamos ganar 1.500$ produciendo 400 "X" y 300 "Y") es, por lo tanto, incorrecto ya que está
basado en un supuesto equivocado.
Al no tener capacidad de producción suficiente para responder a toda la demanda, debemos hacer
una elección. ¿Conviene fabricar todos los "X" que podamos vender y con el tiempo restante fabricar
todos los "Y" que alcancemos? ¿Será mejor hacer a la inversa?. De los datos de la Tabla 1 se
deduce que:
1. "X" se vende a $30 por unidad mientras que "Y" sólo a $27 por unidad.
2. "X" requiere $15 en materia prima y componentes mientras que "Y" requiere $17.
3. "X" necesita 25 minutos de mano de obra mientras que "Y" necesita 30 minutos (Recordemos que
"A" y "B" tienen el mismo costo por minuto).
Es decir que "X" se vende más caro, requiere menor gasto en materiales y tiene menor costo de
mano de obra. ¿Cuál de los dos productos es más rentable para la empresa? Todo indica que "X" es
más rentable que "Y".
Según este análisis, conviene fabricar 400 unidades de "X", que demandan 8.000 minutos a "B", y
con el tiempo restante 160 unidades de "Y", que demandan 1.600 minutos a "B". (Recordemos que
el operario "A" tiene capacidad sobrante en relación a la demanda). La Tabla 4 muestra la utilidad
neta que se obtendría con este mix de productos.
Ingresos por "X" 12.000$ (400 unid x $30/unid.)
Ingresos por "Y" 4.320$ (160 unid x $27/unid.)
Ingreso Total 16.320$
Materiales para "X" -6.000$
Materiales para "Y" -2.720$
Gastos de Operación -7.500$
Utilidad Neta 100$
Tabla 4. Utilidad Neta produciendo 400 de "X" y 160 de "Y".
¿Es ésta realmente la utilidad neta máxima que se puede obtener? Luego de hacer los cálculos del
caso anterior descubrimos que estaban basados en un supuesto equivocado. ¿Estamos seguros de
que no existen supuestos equivocados en los cálculos de la Tabla 4?. ¿Qué pasaría si priorizáramos
el producto menos rentable (Y) en vez del más rentable (X)?
Supongamos que decidimos producir 300 unidades de Y, que demandan 3.000 minutos a "B", y 330
unidades de X, que demandan 6.600 minutos a "B" (Recordemos que "A" tiene capacidad suficiente
para producir 400 unidades de X y 300 unidades de Y). La Tabla 5 muestra la utilidad neta que se
obtendría con este mix de productos.
Ingresos por "X" 9.900$ (330 unid x $30/unid.)
Ingresos por "Y" 8.100$ (300 unid x $27/unid.)
Ingreso Total 18.000$
Materiales para "X" -4.950$
Materiales para "Y" -5.100$
Gastos de Operación -7.500$
Utilidad Neta 450$
Tabla 5. Utilidad Neta produciendo 330 de X y 300 de Y.
Comparando los resultados de las tablas 4 y 5 surge inevitablemente una pregunta:
¿Cómo es posible que enfocándonos en el producto menos rentable se obtenga mayor utilidad neta
que si nos enfocamos en el más rentable? ¿No será que el Pensamiento Cartesiano está "jugando"
con nosotros?
Tratemos de deducirlo con algunas preguntas:
¿Tienen los recursos "A" y "B" igual importancia a pesar de que a la empresa le cuestan la
misma cantidad de dinero?
NO, el impacto sobre la empresa de un minuto perdido por "B" es la pérdida de ingresos, mientras
que el impacto de un minuto perdido por "A" no necesariamente representa una pérdida de ingresos.
¿Cuál es el error conceptual que hemos cometido al analizar la rentabilidad de los productos?
En el análisis se han tenido en cuenta todos los elementos que componen el sistema. Sin embargo,
no se han combinado de manera adecuada. Hemos mezclado "peras" con "manzanas". Hemos
sumado minutos de "A" con minutos de "B" porque tenían igual costo, olvidando que "B" es un
recurso escaso y "A" no.
Nuestra tendencia natural es valorar a los recursos en función de cuánto nos han costado o cuánto
nos cuesta mantenerlos, razonamiento típico del Paradigma Cartesiano, en vez de hacerlo a través
del impacto que tienen sobre "La Meta" del sistema. Por ejemplo, "A" y "B" tienen igual importancia
desde el punto de vista de los costos, mientras que "B" es mucho más importante que "A" desde el
punto de vista de la Utilidad Neta de la empresa.
En base a lo expuesto, "B" es quien determina la capacidad de la empresa para generar dinero. Por
lo tanto, debemos tratar de usar "B" de manera de generar la mayor cantidad de dinero por unidad
de tiempo. La Tabla 6 muestra que generamos $1,00 por minuto cuando usamos "B" para fabricar el
producto Y mientras que generamos sólo $0,75 por minuto cuando lo usamos para fabricar el
producto X.
Producto "X" Producto "Y"
Precio de Venta $ 30 / unid. $ 27 / unid.
Costo Materiales $ 15 / unid. $ 17 / unid.
Tiempo en B 20 min. / unid 10 min. / unid
$ por unidad de tiempo $ 0,75 / min. $ 1,00 / min.
Tabla 6. ¿Cuánto dinero genera cada producto por unidad de recurso escaso?
¿Qué producto es más rentable, entonces, para la empresa?
¿"X" o "Y"?.
Sin duda "Y", ya que permite generar la mayor cantidad de dinero por unidad de recurso escaso (que
en este caso es el tiempo de la persona "B"). De ahí que la Utilidad Neta de la empresa sea mayor
con el mix (330 "X"; 300 "Y") que con el mix (400 "X"; 160 "Y").
(Continuará en el próximo Número)
Toma de decisiones gerenciales mediante TOC (Parte III)
Por Héctor Debernardo
Otra vez el Paradigma Cartesiano...
Supóngase ahora que el dueño de nuestra empresa ideal quiere hacer una pequeña modificación al
proceso productivo. Quiere que "A" realice una de las tareas que compone la operación que "B"
efectúa sobre X. "B" tarda en esta tarea 1 minuto por unidad mientras que "A", que es menos
eficiente para la misma, tarda 3 minutos por unidad. La Tabla 7 muestra cómo sería el proceso
modificado según la idea del dueño de la empresa.
Producto "X" Producto "Y"
Demanda Mensual 400 unidades 300 unidades
Precio de venta 30 $/unidad 27 $/unidad
Costo de Materia Prima 15 $/unidad 15 $/unidad
Costo de componente - 2 $/unidad
Tiempo en A 8 min./unidad 20 min./unidad
Tiempo en B 19 min./unidad 10 min./unidad
Tabla 7.Datos sobre productos y procesos (Según modificación sugerida).
¿Aceptamos o no la sugerencia del dueño de la empresa?
Pareciera que la modificación sugerida debiera ser rechazada ya que incrementa el tiempo de
procesamiento de X, de 25 minutos por unidad a 27 minutos por unidad.
La Tabla 8 muestra la carga de trabajo sobre los recursos si quisiéramos satisfacer toda la demanda
de X e Y. Se observa que "B" sigue siendo el recurso limitante.
Recurso A Recurso B
Minutos Totales de X 3.200 7.600
Minutos Totales de Y 6.000 3.000
Carga Total (minutos) 9.200 10.600
Capacidad (minutos) 9.600 9.600
Tabla 8.Necesidad de recursos para producir 400 de X y 300 de Y (Proceso modificado). La Tabla 9
muestra que Y sigue siendo el producto que genera más dinero por unidad de recurso escaso y que
la modificación propuesta incrementa la cantidad de dinero que genera X por unidad de recurso
escaso.
Producto "X" Producto "Y"
Precio de venta 30 $/unidad 27 $/unidad
Costo de Materia Prima 15 $/unidad 15 $/unidad
Costo de componente - 2 $/unidad
Tiempo en B 19 min./unidad 10 min./unidad
$ x minuto en B 0,79 $/min. 1,00 $/min.
Tabla 9. ¿Cuánto dinero genera cada producto por unidad de recurso escaso?
Para fabricar 300 unidades de Y, se necesitan 3.000 minutos de "B". Como "B" tiene 9.600
disponibles, quedan 6.600 minutos para fabricar productos X. Esto significa que se pueden fabricar
347 productos X. La Tabla 10 muestra los resultados que se obtendrían si se pone en práctica la
idea del dueño.
Ingresos por "X" 10.410$ (347 unid x $30/unid.)
Ingresos por "Y" 8.100$ (300 unid x $27/unid.)
Ingreso Total 18.510$
Materiales para "X" -5.205$ (347 unid x $15/unid)
Materiales para "Y" -5.100$ (300 unid x $17/unid)
Gastos de Operación -7.500$
Utilidad Neta 705$
Utilidad Neta Actual 450$
Incremento Util. Neta 255$
Tabla 10. Incremento de Utilidad Neta fabricando 347 de X y 300 de Y.
Es decir que aumenta el tiempo total de procesamiento del producto X, la tarea es asignada al
recurso menos eficiente para realizarla y ... ¡Aumenta la Utilidad Neta un 56%!.
¿Nos sigue pareciendo que la importancia de un minuto depende de cuánto pagamos por los
recursos?>
En los últimos 50 años, la realidad cambió de tal manera que obliga a replantearnos nuestras más
profundas "verdades sagradas". Eso significa pasar del Paradigma Cartesiano al Sistémico.
¿Sigue Ud., estimado lector, pensando que "este asunto" del Pensamiento Sistémico es "pura teoría
sin ninguna aplicación práctica"?
¿Está Ud. tomando las decisiones correctas para su empresa?
¿Cuántas de ellas están basadas en el Paradigma Cartesiano?
(Continuará en el próximo Número)
