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  • 7/21/2019 Pyme 214 Electronica

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    E D I T O R I A L

    En este mes de febrero abrimos la nueva seccin Pyme Latinoamrica, que ve la luzcon un doble objetivo: acercar, en primer lugar, la realidad empresarial latinoamericanaal contexto mexicano para establecer semejanzas, divergencias, modos, sistemas, paradig-

    mas y planteamientos comunes entre las Pymes nacionales y las del resto del continente.Ello permitir, en segunda instancia, conocer la opinin de un grupo de expertos con am-plio conocimiento del contexto regional y cuya perspectiva de la problemtica Pyme ser,seguramente, ms cercana a la que viven los empresarios mexicanos que las visiones nor-

    teamericanas, japonesas o europeas. En este sentido, nuestra revista se congratula y da la bienvenidaa todos los nuevos autores latinoamericanos, que nos acompaarn a lo largo de los prximos meses,con la esperanza de que esta nueva seccin resulte para nuestros lectores tan apasionante como til.Nos es altamente grato darle la bienvenida a un colaborador y amigo en la direccin de la seccin PymeLatinoamrica, al doctor Enrique Benjamn Franklin Fincowsky, que gracias a sus amplsimas relacio-nes con los lderes de Centro y Sudamrica en materia de administracin, y en especial de Pymes en laregin, se abocar a la seleccin de artculos inditos, con las caractersticas acordes con la misin y vi-

    sin de nuestra revista. Bienvenido doctor Enrique Benjamn Franklin Fincowsky! Esperando que estasexperiencias estn acordes con las expectativas de nuestros lectores.

    Dr. Ricardo A. Varela Jurez

    Director Pyme Adminstrate Hoy

    Pyme Latinoamrica

    A partir de este mes lanzamos la seccin: Mentes Maestras de la Administracin La-tinoamericana, Pyme Latinoamrica, que inicia con la publicacin del artculo de dosprofesionales, autores y acadmicos de la Repblica Argentina. La principal motivacin deesta iniciativa es ampliar la lnea editorial de la revista Pyme Adminstrate Hoy,y acercar-

    nos al fascinante mundo de los empresarios de Amrica Latina en pases como Argentina,Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Repblica Dominicana, Ecuador, El

    Salvador, Guatemala, Hait, Honduras, Mxico, Nicaragua, Panam, Paraguay, Per, Puerto Rico, Uru-guay y Venezuela, con el genuino inters de intercambiar experiencias entre profesionales, empresarios,acadmicos y comunidad, que nos permitan fortalecer una gestin empresarial dinmica con respecto alambiente de negocios de las Pymes latinoamericanas.La participacin de las Pymes en la economa es fundamental para que haya un crecimiento econmicosostenido en un pas. A nivel mundial las Pymes juegan un rol de especial importancia, ya que represen-tan 95% del nmero de empresas y crean aproximadamente 50% del valor agregado total, generando de60 a 90% del empleo en dicha escala. El peso que revisten ha llevado a los diferentes pases a inscribirpolticas de apoyo a este tipo de empresas, en virtud de que sus estrategias de desarrollo tienen una alta

    prioridad en estos segmentos empresariales. El aparato productivo europeo, por ejemplo, descansa enms de 98% en las empresas catalogadas como Pymes, y el norteamericano en 95%.Abrir un foro de especialistas y expertos provenientes de las universidades ms prestigiosas, de cole-gios de profesionales y empresas lderes de la regin latinoamericana permitir orientar los esfuerzosen nuestra regin y compartir elementos de decisin idneos en la materia para necesidades comunescomo capacitacin, fnanciamiento, acceso a la innovacin tecnolgica, asistencia tcnica sobre pro -cesos, sistemas de gestin de calidad y administracin empresarial, as como el acceso a informacinestratgica para mejorar su capacidad competitiva y posibilidades de crecimiento. El reto es maysculo,alinear, a travs de las palabras y las ideas, la visin de la Administracin Latinoamericana.

    Dr. Enrique Benjamn Franklin Fincowsky

    Pyme Latinoamrica

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    Circulacin certificada

    por el Instituto

    Verificador de MediosRegistro No. 252/06

    Presidente del Consejo deAdministracin y Director GeneralC.P. HUGO GASCA BRETN

    EDITORIAL52428925

    REVISTA PYMEDirector tcnicoDr. Ricardo A. Varela Jurez

    Produccin EditorialFelipe vila Reyes

    ProduccinJos Alfredo Perera Toache

    VENTAS52428900018000042722

    Gerente de Ventas y Serviciosa Cadenas ComercialesIng. Edilberto Calvillo SnchezExt.: [email protected]

    Atencin a DistribuidoresDiana Astrid Muoz SnchezExt.: [email protected]

    Espacios PublicitariosMara de la Cruz LoaizaTel.: 5242-8911 / [email protected]

    Suscripciones y Ventas porTelemarketingExt.: 1101

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    Coordinacin de CorreccinMargarita Jimnez Cervantes

    Coordinacin de FormacinMartn Prado Prado

    Ventas:5242-8900Administracin:5242-8925

    2012, DR 2012, Pyme Adminstrate Hoy,Publicacin de Sistemas de InformacinContable y Administrativa Computarizados,S.A. de C.V. lvaro Obregn nm. 121, piso 7,col. Roma, delegacin Cuauhtmoc, Mxico,D.F., C.P. 06700

    4 REVISTA AH

    LDERES

    C.P. Hugo Gasca Bretn

    Dr. Ricardo A. Varela Jurez Mtro. Sergio L. Ibarra Gonzlez

    Adam Siade, Juan AlbertoAlcocer Martnez, Fidel RamnBentez Cueto, GracielaChvez Martnez, GustavoDaz Mondragn, ManuelFeher T., Ferenz

    Flores Chvez, Gibran ErickGmez Alvarado, Juan CarlosGmez Alvarado, Luis AlbertoGonsenheim Paills,

    Eduardo Alvin

    Gonzlez Daz, Gerardo A.Gonzlez Lpez, FernandoGonzlez Snchez, IgnacioGutirrez, FernandoHerrera Avendao, Carlos EduardoHidalgo Solrzano, Jorge Enrique

    Jimnez Garca de Alba, JavierLamas Maupom, LuisLpez Castro, Jess RamnMedina Elizondo, ManuelMndez Martnez, Mariela

    Montao Snchez, Francisco ArturoMorales Macas, AurelioOlivares Ramrez, BernabPirsch Vidal, Ernesto A.Rangel L., Juan ManuelReta Martnez, Miguel ngel

    Rodrguez Contreras, CarlosSnchez Figueroa, Cruz OsbaldoTrillanes Gallardo, Luis CarlosUribe, GabrielZavala Ruiz, Jorge

    C O L A B O R A D O R E S

    CONSEJO EDITORIAL

    PYME-Adminstrate Hoy, revista mensual, Febrero de 2012. Editor responsable: Hugo Gasca Bretn. Nmero de Certificadode Reserva otorgado por el Instituto Nacional del Derecho Autor: 04-2007-052514252100-102. Certificado de Licitud de Ttu-lo nm. 14296. Certificado de Licitud de Contenido nm. 11869. Permiso de publicacin peridica autorizada por SEPOMEXPP09-0381. ISSN 1405-325X. Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial. Domicilio de la publicacin: Avenidalvaro Obregn nm. 121, piso 7, col. Roma, deleg. Cuauhtmoc, C.P. 06700, Mxico D.F. Impresa en CAMSAN Impresores,S.A. de C .V., Lote 15, Manzana 10, col. Bellavista, Cuautitln Izcalli, Estado de Mxico. Distribuida en el D.F. y Zona Metropo-litana por medio de la Unin de Expendedores y Voceadores de Mxico, A.C. Despacho Everardo Flores S., Serapio Rendnnm. 87, col. San Rafael, Mxico, D.F. Distribuida en toda la Repblica Mexicana por Publicaciones Citem, S.A. de C.V., Av.Del Cristo nm. 101, Xocoyahualco, Tlalnepantla, Estado de Mxi co, C.P. 54080. Precio del ejemplar: $50.00 M.N., 5.00 U.S.D.,ms 3.00 U.S.D. de gastos de envo. Nmeros atrasados $60.00 M.N., 6.00 U.S.D. Suscripcin anual en la Repblica Mexicana:$500.00 M.N., 50.00 U.S.D., ms 36.00 U.S.D. de gastos de envo.

    Nota:Esta obra no debe ser reproducida total o parcialmente, sin autorizacin escrita del editor.

    La informacin, opinin, anlisis y contenido de esta publicacin es responsabilidad de los autores que las firmany no necesariamente representan el punto de vista de esta casa editorial.

    Tiene que haber un mercado defnido y unpblico objetivo para que una marca nuevaque busca posicionarse pueda tener xito

    PULSO EMPRESARIAL6 Difcil panorama econmico en 2012 Miguel ngel Reta Martnez

    CONSEJOS PARA...11 Dominar el arte de la persuasin Carlos Segura Ortega

    MERCADOTECNIA13 Las marcas... marcan Construyendo una marca desde su registro MR

    Mauricio Jalife Daher

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    Posicionamiento de marcaEntrevista a Isabel Blasco Ramos,

    directora de Interbrand Mxico

    VENTAS18 ABC del plan de ofertas Administrar saldos, liquidaciones y rebajas Juan Carrasco vila

    20 Territorios de venta y estrategias de mercado Fernando Cruz Salvador

    PLANEACIN ESTRATGICA27 El reto de tomar decisiones estratgicas Diferencia entre decisiones estratgicas y tcticas

    Roberto Ley Borrs

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    Agradecemos el apoyo

    de nuestros patrocinadores

    FEBRERO

    REVISTAPYMEAH214

    Nos interesa mucho su opinin:

    [email protected]

    revistapyme.com.mx

    PLANEACIN ESTRATGICA

    Un contrato de trabajo y otros

    documentos legales de administracin

    laboral, sern la mejor defensa para

    los intereses de la empresa

    Caso prcticode alianzas estratgicasPedro Bayona

    Contratos, contratos, contratos

    en materia de trabajo

    La relacin laboralValente Quintana Pineda

    En el mundo empresarial, una

    concertacin de alianzas resulta ser la

    opcin ms efcaz para salir adelante enun ambiente difcil y competido

    ADMINISTRACIN45 El poder del comprador Gua de compras inteligentes para empresarios

    Marco Antonio Aguilar Gonzlez

    SERVICIO AL CLIENTE48 Claves para multiplicar clientes y beneficios

    Georgina Martnez Gonzlez

    GESTIN EMPRESARIAL52 Los nueve desperdicios en la empresa Arturo Bustamante Domnguez

    CONSULTORIO DE SOLUCIONES PYME55 El poder de Facebook Armar campaas de promocin en redes sociales

    Carlos Eduardo Amezcua

    DESARROLLO ORGANIZACIONAL57 Escuchamos a nuestra empresa? El universo de las opiniones, actitudes y expectativas Aldro lvarez Cruz

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    PYME LATINOAMRICA

    EXPO MEETINGS2012 M XICO

    Ciudad de Mxico

    Centro de NegociosBanamex

    28 y 29 de febrero de 2012

    Organizacin de congresos,convencionesm ferias

    y exposiciones

    IT para TI

    www.itparati.com.mx

    IVO

    www.ivo.com.mx

    Taller a21

    [email protected]

    JURDICO

    En Argentina, encuestas privadas indicanque 85% de las empresas familiares sonPymes, de ese total, 35% no pasaa la segunda generacin y 3%sobrevive hasta la tercera

    Mario J. Krieger, Hctor A. Larocca

    Mentes maestras de la administracin

    latinoamericana

    La pequea y mediana empresa (Argentina)

    INFORMTICA PYME60 Migracin de negocios a la nube digital Ileana del Socorro Vzquez Carrillo

    TECNOLOGA65 Qu son los cdigos QR? Moda, juguete publicitario o estrategia

    de mercado

    Luis Carlos Trillanes Gallardo

    FINANZAS Y DINERO67 Negocios de

    objetivos financieros La lente del administrador financiero Manuel Daz Mondragn

    JURDICO76 El logotipo Hecho en Mxico Fortaleciendo marcas y productos mexicanos Ral Torres Jimnez

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    REVISTA AH

    Las perspectivas econmicas para Mxico no sonnada alentadoras para este 2012 y as lo expresan las

    principales frmas fnancieras, que en sus anlisis pre -

    vn un crecimiento econmico menor al de 2011, uc -

    tuando entre 2.5 y 3.5%. JP Morgan lo ubica en 2.5%,

    Banamex en 3.0%, Deutsche Bank en 3.3% y Banorte-

    IXE en 3.5%. Vale recordar que el Producto InternoBruto(PIB) es el valor nal de todos los bienes y servi -cios producidos dentro de un pas en tiempo determina-do, es el indicador de crecimiento(o decrecimiento) por

    Miguel ngel Reta Martnez

    PULSO EMPRESARIAL

    El freno de la economa mexicana involucra que el sector empre-sarial va a enfrentar diferentes desafos en el ao que comienza:impactos en el consumidor, como la cada de su poder adquisiti-vo, y en el empresario, como la inminente baja en las ventas.

    Difcil panorama

    econmico en 2012excelencia de la produccin de bie-nes y servicios de las empresas de

    cada pas, nicamente dentro de suterritorio.

    La economa de Mxico reducirsu crecimiento este ao afectada por

    un difcil entorno global, el cual podra prolongarsepor cinco aos ms hasta convertirse en la peor crisis delos ltimos aos, dijo recientemente el gobernadordel banco central, Agustn Carstens, quien arm, concierto optimismo, que el PIB podra crecer este ao 3.5%.No debemos olvidar que durante los cinco aos de go -bierno del presidente Caldern, el crecimiento promedioanual ha sido de 1.48%.

    Tasas por ah del 3.5 por ciento lucen bastante bue-nas, cuando el crecimiento del PIB mundial va a estar por

    Reservas internacionales

    Las reservas internacionales funcionancomo un indicador econmico,mostrando los recursos de que dispone unpas para hacer frente a transacciones en elextranjero, en las cuales slo sonaceptables divisas fuertes como medio depago. Estos activos son usados tambin

    por los bancos centrales para dar apoyo alos pasivos, para financiar susimportaciones, dar sustento a la monedalocal emitida o a las reservas depositadaspor los bancos privados, por el gobiernoo por instituciones financieras.

    Entre los pases con mayor cantidad dereservas internacionales, destacan losasiticos:

    China con $3.2 billones de dlares;

    Japn con $1.3 billones; Rusia con

    $526,000 millones; Arabia Sauditacon $525,000 millones;Taiwn con$388,000 millones; Brasil con $352,000millones; Suiza con $347,000 millones;Indiacon $316,000 millones, Coreadel Sur con$311,000 millones,y Hong Kong con $282.000millones.

    Recopilacin anual

    Parametra

    Los temas de 2011

    Parametra, una de las ms reconocidasempresas de estudios de opinin, ofreceuna revisin a los estudios de opininpblica ms relevantes del ao pasado. Losresultados permiten conocer ms laspreferencias, actitudes, opiniones yposiciones de los mexicanos en diversos

    mbitos:

    Seis de cada 10 mexicanos nunca hanaccedido a internety el uso dado a la redse concentra principalmente en labsqueda de entretenimiento y msica.

    Siete de cada 10 personas que conocen

    los narcocorridos creen que stosreflejan la realidad del pas.

    De acuerdo con los estudios de Parametra,ocho de cada 10 mexicanos opinaron quelajusticia en Mxico no se imparta deforma pronta, completa e imparcial.

    Dos de cada tres mexicanos compartieronla opinin de que la llamada guerra de lastelecomunicaciones (entre Telmex,Telcel, Televisa y TV Azteca), era unenfrentamiento que buscaba proteger losintereses de los monopolios en Mxico yno beneficiar, en ningn grado, a los

    consumidores. Algunas de las

    Breves

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    Crisis de 1929en Estados Unidos

    El 24 de octubre de 1929, la bolsa deNueva York quebr, en unacontecimiento denominado comoel jueves negro, iniciando unadcada oscura en la economanorteamericana en su conjunto.Varios de sus sntomasfundamentales: deflacin,incremento del desempleo,cada de las ventas y acumulacinde stock.

    Las secuelas de la complicadasituacin de deuda en algunos pasesde la zona euro y en Estados Unidos podranprolongarse por cinco aos ms

    debajo del 3 por ciento, pero obvia-mente no sucientes para lo que elpas necesita para crear ms em-pleos y abatir la pobreza, dijo Cars-tens en su discurso en la reuninanual de los embajadores y cnsulesmexicanos celebrada en la Ciudadde Mxico. Agreg que la economalocal se sostendr en el consumo in-terno y en la inversin, pero advirtique las exportaciones observarn

    un comportamiento ms voltil, enlnea con el desempeo de EstadosUnidos y Europa. Mxico enva alre-dedor de 80% de sus exportacionesa Estados Unidos, su principal sociocomercial.

    Durante 2011, el crecimiento eco-

    nmico de Estados Unidos y la Unin

    Europea se ralentiz, al grado de reavi-var los temores a nuevas recesiones.

    Las secuelas de la complicada situa-cin de deuda en algunos pases dela zona euro y en Estados Unidos po-dran prolongarse por cinco aos

    modificaciones aprobadas en el Senado dela Repblica referentes a lareformapolticaencontraron amplio respaldoentre los ciudadanos. Tres de lasmodificaciones fueron apoyadas por lamayora de los mexicanos: la consultapopular, las candidaturas independientes yla iniciativa popular; slo la reeleccin

    encontr altos porcentajes de opinionesen contra.

    La mitad de los mexicanos desaprueba eltrabajo que realizan losrepresentantespopulares del Congreso de la Unin.Apenas un tercio de los ciudadanosaprobaba, en alguna medida, eldesempeo de diputados ysenadores.

    Enrique Pea Nietoes el poltico con

    mayor popularidad entre los mexicanos.

    Evaluado como gobernador, la gestin dePea Nieto alcanz 75% de aprobacinentre los mexiquenses.

    Andrs Manuel Lpez Obrador tienealtos niveles de conocimiento pero bajosde opinin, que, sin embargo, vanmejorando.

    Los mexicanos votan ms por

    el candidato (como persona) que

    por el partido poltico que lo impulsa.El partido con el que ms ciudadanos seidentifican (en mucho o poco grado) es elPRI, con 33%, le siguen el PAN con 21% y,en tercer lugar, el PRD con 12%.Por miedo, desconfianza, bajaexpectativa de justicia, y hastadesconocimiento de los procedimientos,

    un tercio de los mexicanos no est

    dispuesto a denunciar la posiblecomisin de delitos.

    El 95% de los mexicanos cree que elpas no es seguro, 44% cree queel gobierno no puede garantizar laintegridad de los turistas, a pesar de ello,siete de cada 10 ciudadanos recomendara

    a Mxico como destino vacacional.

    Rumbo al ltimo ao de su gestin comopresidente de la Repblica, FelipeCaldern recibi la aprobacin de losmexicanos, aun cuando la mayoraconsidera que el pas va por la direccinequivocada.

    Aunque fue ampliamente publicitado, ElBuen Finlogr que slo 14% de losmexicanos aprovecharan alguna de las

    ofertas anunciadas durante el programa.

    ms, motivando el freno de la eco-noma mexicana, sostuvo Carstensante diplomticos mexicanos. Esuna de las crisis ms severas en losltimos 120 aos, sin duda ya estmuy cerca de ser tan grave como laque se vivi en los (aos) treinta delsiglo pasado, manifest el goberna-dor del Banco de Mxico (Banxico),agregando que Europa y EstadosUnidos no van a generar un creci-

    miento econmico sucientementeacelerado para que tengamos unimpulso en el crecimiento que qui-siramos.

    Nuestro autor:

    Miguel ngel Reta Martnezes analista econmico. Direc-tor general de Conasas. Profesor de la Divisin de Posgradode la FCA-UNAM. Coordinador de Consultora del INAP.

    [email protected]

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    Pyme AH: 1. Cmo nace

    una nueva marca y cul

    es su proceso de maduracin?

    IBR: Primero tendramos que ver silas marcas nacen o se hacen. Si vasa los orgenes del concepto de mar-ca, la palabra branding viene delmundo de la ganadera, que era lamarca que le hacan al ganado. Real-mente una marca naci para saber

    los orgenes, quin era el dueo, ydespus eran los productos que em-pezaron a denominarse y diferenciar-se por marcas. La marca nace entiempos antiguos, donde empieza ahaber competencia, y es precisamentesta la que distingue un producto deotro. Ese sera su verdadero origen.

    Mucha gente, cuando piensa enmarca, piensa slo en un nombre y unlogotipo, o su identidad visual. Sin em-

    bargo, marca es ms que eso, detrsde ella existen unos valores, unaestrategia, un posicionamiento, etcte-ra. Las marcas tienen atributos y per-sonalidad, como si fueran personas, yexisten valores emocionales detrs delas marcas. El sello de las marcas seconsolida a travs de muchos aos, al-gunas de las ms conocidas tienenms de cien aos (Coca cola, Shell,Campbell, Mercedes, etctera, y otrasson muy jvenes, veinte o treinta aosa lo mucho (Apple, Blackberry, Tous).

    LDERES

    Revista Pyme

    Entrevista de Diez a Isabel Blasco Ramos, directora de Interbrand Mxico, unade las consultoras de marca ms grandes del mundo, fundada en 1974, encar-gada de crear y gestionar el valor de una marca. En amena conversacin noshabla acerca de la marca, su posicionamiento y los vaivenes de un caprichoso

    mercado de consumo.

    Posicionamientode marca

    Isabel Blasco Ramos,directora de Interbrand Mxico

    Pyme AH: 2. La const ruccin de una marca

    facilita la seleccin de un artculo en el autoservi cio?IBR:Donde el consumidor toma la decisin nal siempre es en el autoservicio,siempre es en el punto de venta. Si la marca no tiene una estrategia denidani unos rasgos distintivos denidos, la eleccin para el comprador se diculta;en este sentido, si la marca est bien denida, esta denicin debe extendersea todos los puntos de contacto relacionados con ella como: pgina web, redessociales, medios impresos, televisin, radio, personal de contacto, carteles, yel propio punto de venta. La empresa debe asegurarse de que el cliente poten-cial reciba toda la informacin necesaria sobre la marca, en todos los puntosestratgicos y de contacto.

    Otro factor importante es la experiencia de marca, que los productos queadquiero funcionen. La experiencia en el punto de venta es lo ms importante,es decir, dnde se decide la compra de la marca, debemos asegurarnos que

    IsabelBlascoRamos,

    directoradeInterbrandM

    xico.

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    La falta de consistenciae incoherencia entre lo que se dicey se hace es un factor de peligropara una marca prestigiada

    cuando el comprador llegue a estepunto, ya se encuentre sellado por lamarca. Tambin el precio es un factordenitorio, as como el diseo en elpunto de venta pero, sobre todo, lacongruencia y relevancia en todos lospuntos denitorios, que construyenuna decisin de compra.

    Pyme AH: 3. Podras

    explicarnos el concepto

    de top of mind y si existe elfenmeno de tropicalizacin

    en la identidad de una marca?

    IBR: El top of mindson las primeras

    cinco o diez marcas que te vienen ala cabeza, instantneamente, cuandote preguntan acerca de algn produc-to o servicio. Y muchas veces tecuestionas, por qu has dicho lo quehas dicho?, por qu las has mencio-nado en ese orden? A lo mejor las

    has ordenado con un criterio de expe-riencia directa, o porque lo has escu-chado en la radio o visto en la televi-sin. Este proceso se genera deacuerdo con la experiencia del consu-midor, edad, y canales de exposicinque tiene el comprador potencial.Cada consumidor tiene una historiade experiencia y un grado de exposi-cin a determinadas marcas.

    Hablando, por otro lado, acerca de

    tropicalizacin de marcas, el plan-teamiento es distinto. Existe sin dudael concepto de globalizacin, enton-ces los aspectos locales se vuelvengenerales, y viceversa. Hay en estejuego marcas internacionales y mar-cas locales, ambas tienen que buscarser atractivas para el consumidor, bus-car en resumidas cuentas la anidadcon el mercado local, con los com-pradores de la regin. Campaascomo las de LOral, que es una mar-ca francesa con un tremendo impacto

    internacional, han adoptado patronesde belleza local para buscar identica-cin con los mercados regionales decada pas, razn por la que han esco-gido modelos conocidos a nivel local.Ah es donde se da el fenmeno detropicalizacin de la marca. Los ca-nales de televisin privada tambinlo hacen mediante una estrategia decontenidos, adaptan los formatos an-glosajones o de otros mercados fuer-

    tes de un programa de televisin a es-cenarios latinoamericanos. La comidajaponesa de una franquicia aderezadacon aguacate o con chile mexicano, esun claro ejemplo de tropicalizacin.

    Pyme AH: 4.Representa

    la marca un compromiso

    duradero?, cmo se miden

    los niveles de confianza

    en una marca?

    IBR:Antes de hablar del compromisode matrimonio que se da entre la mar-ca y el hbito del consumidor, te voy ahablar de cadena de valor. Detrs decada marca fuerte hay un posiciona-miento y una proposicin de marca,que es lo que hace que esa marca sedistinga de las dems y sea relevan-te. La marca se percibe con dimen-sin, no es plana, es como si fuerauna persona. El consumidor percibe

    la marca con una personalidad y unosvalores. Tienes que hacer que eso sedifunda y divulgue en todos los pun-tos de contacto del consumidor, todosaquellos lugares fsicos o virtualesdonde la marca tenga contacto con eltarget. Si generas una percepcin demarca positiva, generas demanda,necesidad de consumo, esto es lo quedene una marca generadora de in-gresos, que implica comprar nivelesde conanza y eciencia. Los compro-misos duraderos son proporcionales a

    la cadena de valor, prcticamentematrimonios de largo plazo entreconsumidores y marcas. La faltade consistencia e incoherencia entrelo que se dice y se hace es un factorde peligro para una marca presti-giada. Los compromisos de marca sefundamentan en tres factores prin-cipales: identicacin, aspiracionali-dad y experiencia con la marcaaunque tambin pueden haber otros

    muchos.

    Pyme AH: 5. Existe el

    consumidor de marcas como

    tal?, qu lo hace diferente

    a otros consumidores?

    IBR: El consumidor de marca surge araz de la publicidad y de lo que secomunica en general de la marca, yexiste un enamoramiento del consu-midor por una marca determinada.

    En el caso de los automviles, porponer un ejemplo sencillo, existenfamilias completas que compran unamisma marca de por vida.

    Pyme AH: 6. Qu se

    entiende por posicionamiento

    de marca ?

    IBR: Segn Interbrand, se denecomo el lugar competitivo, relevante ydiferenciador que ocupa la marca en

    su mercado denido. Es importanteenfatizar que tiene que ser un merca-do denido, porque si no ests apun-tando a todos los frentes y, por tanto,con menos posibilidades de xito.Llega un momento en que no puedesser universal, al menos con marcasnuevas, algunas marcas globales tie-nen ms de cien aos en el mercado.Tiene que haber un mercado denidoy pblico objetivo para que una mar-ca nueva que busca posicionarsepueda tener xito.

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    REVISTA AH

    Pyme AH: 7. Cmo puede una pequea omediana empresa posicionar su nueva marca?,

    qu recursos debe tener?

    IBR: Una marca es una marca independientemente deque nazca de una pequea, mediana o gran empresa.El prejuicio es que algunas pequeas o medianas empre -sas piensan que el arte de crear marcas no es para ellos,es para compaas ms grandes. Es un tema de mentali-dad empresarial, la marca que genera la empre-sa puede llegar a ser el activo ms valiosode esta misma. El activo intangible

    ms valioso que t tienes como em-presario es tu marca. Las marcasde las pequeas y medianas em-presas son propiamente su te-soro, es un activo generador devalor en donde deben, s, in-vertir. La construccin de unamarca se debe ver denitiva-mente como una inversin ynunca como un gasto.

    Pyme AH: 8. Hanexistido marcas que han

    sido emblemticas en una

    determinada poca, y despus

    desaparecen, por qu muere una

    marca?

    IBR: Denitivamente los tiempos evolucionan, y hay unalgo que se llama innovacin, todos hablamos de innova-cin, pero pocos lo practican. Y es que si no innovas, sino te adelantas a los tiempos y a las necesidades de tuconsumidor, tu marca no va a sobrevivir en este mercado

    ya tan saturado. Si piensas en tecnologa, por ejemplo,cada da est cambiando. La empresa Olivetti era top ofmind, y qu haca? mquinas de escribir; pero, qupas?, que salieron los ordenadores, las computadoras yla mquina de escribir se qued obsoleta. Entonces, enese momento se quedaron atrs porque no podan con-cebir el mundo sin mquinas de escribir, y pues denitiva-mente sucedi, se gener un mundo sin mquinas deescribir, y ya no se usan. Kodak se qued obsoleta y casiquiebra cuando sali la cmara digital. Caso contrario deApple, que siendo muy joven, se ha adelantado a las ne-cesidades de su consumidor desde un inicio, porque lainnovacin forma parte de su ADN.

    Las marcas de las pequeasy medianas empresas son propiamentesu tesoro, es un activo generador de valoren donde deben invertir

    Pyme AH: 9. Existe una seleccin naturalen materia de marcas?, cules son las que

    sobreviven al tiempo y a las crisis del consumo?

    IBR: Voy a mencionar algunos sectores que evidencian demanera ms clara este aspecto, uno sera el de la tecnolo -ga, donde se debe estar siempre subido en el carro de lainnovacin como mandamiento; otro es el sector automovi-lstico GM, por ejemplo, la ha pasado muy mal en el mercado

    norteamericano, donde existen marcas japonesasde automviles que saben adelantarse a sus

    tiempos, y estar al pendiente de las ne-

    cesidades de su consumidor. La em-presa verde es otra ventaja compe-

    titiva, la sustentabilidad, y el serecofriendly. Vemos lanzamientosde modelos elctricos, recicla-dos, de menor tamao, hbridos.

    El Sector Financiero ha pa-sado (y todava est pasando)por una tremenda crisis. Tam-

    bin muchos bancos han de-saparecido. El servicio que ofre-

    cen ha sido uno de los factores queha podido rescatarlos. Por otra parte,

    muchas marcas de lujo, a pesar del tar-get que manejan, se han fortalecido con la

    crisis porque han diversicado su portafolio enotras categoras, y explotado de una manera muy positivael aspecto aspiracional. Louis Vuitton, por ejemplo, ha sa-cado una lnea de relojes de pulso con un xito tremendo.Las marcas globales exitosas estn adems enfocndoseen pases emergentes y localizando all el poder adquisiti-vo. Si mi marca est bien cimentada, y doy un mensaje

    coherente, mi marca tiene muchas ms posibilidades desalir adelante exitosamente.

    Pyme AH: 10. Hay marcas de cr isis ,

    que suben a raz de un contexto de recesin?

    IBR: Las marcas que han tenido mucho xito en contextosadversos de este tipo son las denominadas marcas blan-cas, denidas tambin como privadas. En todos los paseseste tipo de marca propiaen los supermercados o retailers,ha tenido un xito brutal. Interbrand Madrid, por ejemplo,hizo un anlisis del fenmeno de marca propia de los retai-lers en Espaa, en donde destacaba que su xito provenaprincipalmente de un excelente balance calidad vs.precio.

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    El concepto de persuasin llega aconfundir o hasta misticar a las per-sonas. Como el poder, la persuasinpuede ser una fuerza enorme en tuempresa, ya que puede motivar per-sonas, ejecutar ideas y provocar so-luciones constructivas. Al persuadirse trata de aprender y negociar, notanto de convencer y vender, es unarte que requiere compromiso y prc-

    tica; James Borg, en su libro Persua-sin, nos presenta ocho consejospara inuir sobre las personas:

    1. Escuche. De todos los aspectosde la comunicacin, el escuchar esel ms importante. Escuchar vams all de estar callado cuandoalguien ms est hablando. Hazfrases como: djame claricar loque dijiste, segn entend, dijis-

    te que.2. Mantenga la atencin.La mayorade nosotros tenemos poco lmite de

    concentracin por razones di-versas, la atencin se mantieneslo cuando el inters aumenta.Hay varios distractores como lla-

    madas telefnicas, interrupcionesde la secretaria o asistentes, lla-madas preocupantes y otros, porlo que es difcil mantener la aten-cin si no la hubo desde el princi-pio, ya que la atencin se mantiene

    tpicamente por tres minutos. Es-coge sentarte en una mesa redon-da, algo diferente al territorio habi-tual del jefe detrs del escritorio.

    Evita interrumpir la discusin o supresentacin quitando la vista dela otra persona, buscando pape-les, respondiendo el telfono o sa-cando la calculadora. Informa prio-ritariamente a la audiencia de quse va a tratar el tema y despusexpn el tema, resumiendo al nallo expuesto.

    3. Cuida tu lenguaje corporal.La co-municacin es ms que hablar yescuchar. Tambin expresamossentimientos de modo no verbal.

    Evita signos negativos en el len-guaje corporal: brazos cruzados,posicin del sentado, mucho movi-miento, jugar con la pluma y pegarcon el pie en el piso. Cuida el es-pacio vital, es decir, qu tan cerca

    ests de tu interlocutor.4. Buena memoria. Cuando habla-

    mos de los atributos que la mayo-ra de la gente busca, la buena me-moria est entre los primeros de lalista. Una mala memoria es unaamenaza para las relaciones per-sonales, los contactos de negocio,ingresos, salud, etctera. Hazejercicios para desarrollar la me-moria como utilizar asociaciones y

    mnemnicos, codica, recuerdalos nombres, a la gente le encantaque recuerden su nombre, ascia-los con los rostros, ah! y muchocuidado con las promesas: si ha-ces una, cmplela.

    5. Que las palabras trabajen por ti.Selecciona cuidadosamente tuspalabras. No asumas, haz pregun-tas, habla siempre en positivo.

    6. Usa el telfono sabiamente.Acta

    de manera natural al hablar por te-lfono. Generalmente, cuando so-licitas a alguien que haga algo porti, busca empata: s que estmuy ocupado, realmente tengoque hablar con, cuando tengatiempo que me llame. Trata deaveriguar el nombre de la asistentey hblale por su nombre. Recuerdaque a la gente le gusta que le lla -men por su nombre. Cultiva bue-nas maneras al telfono, sonre!,se nota del otro lado de la lnea.

    Carlos Segura Ortega

    CONSEJOS PARA

    El arte de persuadir y convencer es la costura fina e invisible decualquier tipo de negociacin, puede representar la diferenciaentre el xito o fracaso en el mundo dinmico de los negocios.Los empresarios se enfrentan diariamente a momentos crticos

    relacionados con este arte.

    Dominar el artede la persuasin

    Persuasin estructurada

    1.Ganar la atencin

    exponiendo o describiendola necesidad especca detu interlocutor.

    2.Describe sucintamente losresultados que esperas delas decisiones condensadas.

    3.Expn soluciones a losproblemas o obstculosprobables.

    4.Vincula las necesidad de tuinterlocutor con lassoluciones planteadas por ti.

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    Evita signos negativos en el lenguajecorporal: brazos cruzados, posicin del sentado,mucho movimiento, jugar con la plumay pegar con el pie en el piso

    7. N e g o c i a ,busca el bene-

    cio mutuo. Reco-noce que la otra personatiene sus intereses, no impongas

    tu opinin, eso slo ocasiona que la gente se ponga a ladefensiva. Hay que hacer preguntas para saber qu tie-ne la otra persona en mente, y as poder ofrecer unasolucin que benecie a ambas partes. El uso de lastcnicas depende del tipo de situacin:

    Competencia.Es ganar a toda costa, se usa cuandose trabaja con gente poco razonable o cuando setiene toda la razn (al reclamar un producto defec-tuoso, por ejemplo).

    Acomodar-se. Deja que el

    otro gane cuando sequiera ceder por imagen, o

    cuando no haya oportunidad de ganar

    sin poner en peligro otras reas. Compromiso. Cooperacin, por ejemplo, mitad-

    mitad. Cuando se quiere mejorar una relacin, nohay tiempo para ms.

    Evasin.Salirse de la negociacin. No hay tiempo,se calientan los nimos y no hay mayores benecios.

    Colaboracin.Maximiza ganancias para todos, ga-nar-ganar.

    8. Identica las personalidades.Aprende a identicar lapersonalidad de tu interlocutor. Es indispensable para

    establecer el vnculo adecuadamente. Usa la sensibili-dad y la intuicin, observa su comportamiento y escu-cha su lenguaje. Conoce las personalidades difciles:indeciso, explosivo, rgido, importante, no conable,antagonista, extrovertido, aguaestas.

    La capacidad de persuasin es una de las caractersticasque todo buen negociador debe tener. Practica estas tcni-cas y desarrollars una habilidad negociadora superior.

    Nuestro autor:

    Carlos Segura Ortega es ingeniero en electrnica por la UIA con maestra en administra-

    cin por el ITAM. Coachejecutivo certificado y consultor. Autor del libro El lder humano.Tcnicas para el desarrollo del ejecutivo moderno.c. [email protected]

    Qu es la mnemotecnia?

    Se describe como el procedimiento de asociacinmetal para facilitar el recuerdo de algo. Del griegomnemee(memoria) y tchnee(arte), implica elarte de la memoria o de recordar. Uno de losprocedimientos clsicos de la mnemotecnia es laasociacin arbitraria o razonada entre objetos,circunstancias, percepciones, cdigos, letras,nmeros, palabras, y otros.

    Foto:LivFriis-larsen/Dreamstime.com

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    Los avalos de marcas, de modadesde hace por lo menos una d-cada como nueva herramienta de ne-gociacin en la compraventa deempresas, ha desnudado una reali-dad percibida desde hace tiempo,pero que recientemente emerge contodo su ropaje nanciero: las marcas

    concentran, la mayora de las veces,los valores supremos de las corpora-ciones, porque son el medio que lesidentica frente a sus clientes. Lamarca es, para estos efectos, el me-dio de objetivacin de valores empre-sariales.

    Ese hecho plausible ha conducidono slo a revalorar el papel que lossignos distintivos cumplen en eltrco mercantil, sino de manera pre-

    cisa ha llevado a reconsiderar la ma-nera en que las marcas generan,concentran y representan valor. Paravericar esta constante, no es nece-sario citar las cifras voluminosas delos reportes de las grandes valuado-ras de marcas en el mundo, tipoInterbrand,sino que basta recorrer lavista por el mercado local en cada

    ciudad, en cada estado, en cada re-gin, en cada pas o en cada merca-do, para concluir lo inevitable: lasmarcas marcan la diferencia; hacen

    que un producto o servicio se venda,mientras otros no lo logran; ms allde la calidad de unos productos uotros, o de la ubicacin de los esta-blecimientos, las marcas inclinan labalanza para que los consumidoresdenan a quin benecian con sucompra. En esa decisin, como bien

    lo explican los mercadlogos, hay ra-zones de todo tipo y origen; a veceses emocional, a veces es lgica pura,a veces es delidad, las ms, simpleacto de rutina.

    En esos derroteros, la misin deconstruir una marca slida, aun sinpublicidad de por medio, aun sin pre-tensiones internacionales, aun sinafanes monoplicos, se vuelve unasunto vital para todo negocio, sin

    importar su talla, su filiacin o su

    inuencia. Incluso, las frutas de laesquina reclaman y requieren posi-cionamiento, y la marca, en ese te-nor, es el sello redentor del encomia-

    ble esfuerzo de ser alguien para elque paga por esa adquisicin. stasson slo algunas insinuaciones de losmotivos que implican que la protec-cin jurdica de una marca se vuelvaun asunto prioritario para el quehacerempresarial, especialmente en pa-ses de alta incidencia de piratera en

    todas sus formas. En mi experienciahe visto cmo un puesto de barbacoaimita la marca del de al lado, urdiendo

    formas tan sosticadas de competen-cia desleal como en las ms altasesferas de la competitividad interna-cional entre conglomerados. Parad-jicamente, el dao que una marcasufre en sus etapas tempranas deposicionamiento suele ser mayor quelos que sufren las renombradas, lasque, con una campaa de reforza-miento de gran alcance, logran sutu-rar las heridas. Bajo esta estimacin,

    vamos a repensar en las prximas l-neas, en un paseo rpido y demostra-tivo, acerca de qu prcticas e ideasapuntan hacia el mejoramiento de laproteccin legal de sus marcas.

    Conciencia de marcasLa armacin de que una empresapuede no ser consciente de las mar-cas que posee, en una primera ins-tancia puede parecer desmesurada.Si a cualquier empresario se lecuestiona sobre cul es su marca o

    Mauricio Jalife Daher

    MERCADOTECNIA

    L

    a marca es un patrimonio fundamental de la empresa, ya que setrata de su signo distintivo y de autenticidad, que la diferencia ydistingue de otros giros o sectores similares. Es el sello de lacasa y considerado el motivo de distincin de clientes y consu-

    midores.

    Las marcas... marcanConstruyendo una marca desde su registro MR

    Diferencia entre patente ymarca

    La patente sirve para proteger uninvento original, y el registro demarca es para proteger unsignodistintivo,llmese logotipo,slogan, etctera, de acuerdo con elartculo 15 de la Ley de la Propiedad

    Industrial.

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    Muchas empresas, ignorantes del valorque las marcas representan, descuidan suproteccin hasta el punto en que permitena terceros apoderarse libremente de ellas

    marcas, sin duda recordar de memoria las denominaciones que su empresaemplea cotidianamente para distinguir sus productos o servicios, pero haymuchas otras que no resultan fcilmente identicables para un empresario,especialmente por tratarse de marcas grcas o tridimensionales.

    Generalmente es conocido que el diseo especco en que la marca se re -presenta constituye una marca, en cuyo registro se incluyen las formas visua-les e incluso la especca combinacin de colores que se emplea. Hay tam -bin esta conviccin respecto de los llamados logotipos,que son entendidoscomo marca corporativa, o marca de la empresa; sin embargo, como lo co -mentbamos antes, en el caso de etiquetas y empaques es comn encontrarun alto grado de desproteccin, a pesar de que ambos constituyen un trascen-

    dental medio de identicacin de productos. De hecho, son muchos los casosen que la imitacin se presenta respecto de los elementos visuales, y no encuanto a la denominacin de la marca.

    El conjunto grco de tales diseos, incluyendo la combinacin de coloresempleados es materia de registro como marca, y constituye un requisito bsi-co en la consecucin de la adecuada proteccin de marcas de la empresa. Enel mismo orden de ideas, insistimos en que se debe revisar constantemente lapresencia de cambios o modicaciones en los diseos de las marcas y los em-paques, ya que invariablemente el registro debe corresponder a las caracters-ticas actuales, al punto de que cualquier cambio signicativo debe dar lugar arealizar un nuevo registro.

    En relacin con las llamadas marcas tridimensionales, debe sealarse queeste tipo o modalidad de marca constituye uno de los aspectos ms olvidadoso poco conocidos de los signos distintivos protegibles que contempla nuestralegislacin. Desde la promulgacin de la Ley de Fomento y Proteccin de laPropiedad Industrial en 1991,la proteccin especca a las marcas tridimen -sionales se incorpor en reconocimiento al hecho de que los envases y empa-ques de los productos constituyen tambin un medio de distincin de stosfrente al pblico consumidor, por lo que deben ser objeto de tutela cuando pre-senten rasgos originales. La proteccin no se dispensa nicamente a formastridimensionales que consistan en el envase o empaque de los productos, sinoque cualquier otra forma tridimensional que identique a los productos o

    servicios prestados puede ser materia de registro.De la misma manera, la empresa debe cobrar profunda conciencia de quesiendo el empaque del producto protegible como marca, cuando presente ele-mentos originales, el diseo de ciertos productos y sus embalajes debe orien-tarse, en este sentido, como una forma de preservar una importante ventajacompetitiva, as como desarrollar la sensibilidad necesaria para evitar incurriren prcticas de copiado de envases o empaques de terceros, incluyendo laforma de los mismos, para evitar el riesgo derivado de invadir sus derechos.

    Pocas veces se observa una aplicacin tan palpable de la mxima de quenadie sabe lo que tiene hasta que lo pierde, como en el caso de las marcas.Muchas empresas, ignorantes del valor que las marcas representan, descui-dan su proteccin hasta el punto en que permiten a terceros apoderarse libre-mente de ellas. La situacin suele derivar hacia complicados litigios o, en su

    caso, a negociaciones que involucran

    montos importantes para recuperarlo propio; en otros casos, simplemen-te la empresa se resigna a dejar deutilizar su propia marca y tiene queadoptar otra.

    En cualquiera de las hiptesis, de-bemos considerar que la empresa hacometido el grave error de no dar va-lor a aquello que verdaderamente lotiene. Siempre que pensamos en unamarca, evocamos aquella que domi-

    nan los medios de comunicacin, quepor su notoriedad y permanencia pa-recen ser el centro de las miradas y

    las preferencias de los consumidores;sin embargo, hay muchas marcasque no son tan conocidas para elgrueso de los consumidores, peroque son identicadas en su segmen-to relevante de mercado, o bien, queson conocidas en una determinadazona geogrca, representando entodos los casos un alto valor para susposeedores.

    Requisitos bsicos pararegistrar una marca

    Nombre, nacionalidad y domiciliodel solicitante.

    El signo distintivo de la marca,mencionando si es nominativo,innominado, tridimensional omixto.

    La fecha de primer uso de la

    marca, la que no podr sermodificada ulteriormente, o lamencin de que no se ha usado.A falta de indicacin se presumirque no se ha usado la marca.

    Los productos o servicios a los

    que se aplicar la marca. Los dems que prevenga el

    reglamento del artculo 114 de laLey de la Propiedad Industrial.

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    En una forma o en otra, todos percibimos el valor in-calculable que ciertas marcas pueden alcanzar como re-sultado de su difusin, su aceptacin y su permanenciaen el mercado; sin embargo, rara vez se reconoce a lasmarcas el valor que les corresponde como activo intangi-ble y autnomo de las empresas. Bajo esta premisa, esnecesario apuntar que una primera poltica en este temadebe traducirse en reconocer la necesidad de protegerlos intangibles de la empresa, y como una situacin deri -vada, hacer una revisin pormenorizada de los signosdistintivos empleados por la misma para poder denir el

    tipo y grado de proteccin que en cada caso procede.Es recomendable que la empresa, en forma peridica,

    revise los signos distintivos que utiliza en relacin con susproductos, actividades, servicios y establecimientos, conobjeto de procurar la mejor forma de proteccin, tanto enMxico como en los pases en que desarrolle sus activi -dades o considere hacerlo en sus planes futuros.

    Criterios parala eleccin y el diseode marcas

    La eleccin de una marcaes un hecho trascenden-tal, que impacta de mane-ra relevante el futuro deun producto, un servicioo un establecimiento y,por tanto, la decisindebe ser resultado de unprofundo proceso de selec-cin, anlisis y vericacin.Los errores en la eleccin o dise-

    o de marcas suelen pagarse pos-teriormente, a un costo que nor-malmente es muy alto.Exponemos a continua-cin, algunos de los crite-rios y aspectos que de-ben ser tomados enconsideracin y atendi-

    dos, con el objeto de lo-grar marcas que, desdeel punto de vista jurdico,se puedan considerarslidas:

    Evitar inclusin de prejos comnmente empleados yque facilitan la imitacin. Hay una marcada tendencia aregistrar marcas que, con funcin de evocatividad delproducto o servicio distinguido, incluyen un prejoen combinacin con expresiones adicionales. Marcascomo Ultramatic, Technivision, Servilot, Fluorset,

    Artilux, Absorgel, Lamiplast, Flexiderm, Computronica,

    Chocopronto, Microline, Poliform, Reumalin, Multifax,

    Dinamin, Telecom, Fisoderm, Nutrisa, Electrolat,

    Enerplex,ejemplican y dan evidencia del amplio es-pectro de prejos que pueden ser empleados comn-

    mente en materia de marcas. Marcas formadas por una sola palabra. Este principio

    se fundamenta en el hecho de que una marca es msfcil de imitar cuando consta de dos o ms elementosque cuando se forma por uno solo, por virtud de queen el primer supuesto se presenta la alternativa deque un competidor utilice alguno de los trminos de la

    marca, en combinacin con otro elemento, evitandoen muchos casos caer dentro de la hi-

    ptesis de confusin de marcasque prev la ley.

    Disear marcas fantasio-sas. Este tipo de marcas,por antonomasia, evitanuna de las ms comu-nes formas de imitacin,que se presenta por lava de la coincidencia de

    signicados. El aspectoideolgico, tambin cono-

    cido como semntico ode signicado, suele ser el

    menos relevante en el anlisis quese realiza para determinar si una marcaes o no similar en grado de confu-

    sin a otra. Los aspectos predo-minantes en el anlisis son elvisual y el fontico; sin embar-go, la decisin sobre el gradode similitud entre dos marcassuele ser tan problemtico,que el aspecto ideolgico

    puede constituirse en elpunto que desequilibrala balanza.

    La eleccin de una marca es un hechotrascendental, que impacta de manerarelevante el futuro de un producto,un servicio o un establecimiento

    Foto:Haywiremedia/Dreamstim

    e.c

    om

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    El aspecto ideolgico atiendeespeccamente a la idea que lamarca proyecta en la mente del

    consumidor, por el signicado pro-pio del vocablo en nuestro idioma,o por el que ste adquiere por vir-tud de su uso cotidiano. Uno delos casos en que la consideracindel aspecto ideolgico adquieremayor relevancia en el anlisis deconfusin de marcas, es precisa-

    mente cuando se pretende regis-trar como marca una palabra enidioma ingls, cuando la misma pa-labra se encuentre previamente re-gistrada en espaol, o a la inversa.

    Vericacin del signicado de lamarca en diversos idiomas. Esta

    es una recomendacin poco ob-servada, pero que puede evitar elgrave problema de tener que cam-biar o eliminar una marca de cierto

    producto o servicio, porque al pre-tender ser exportada resulta tenerun signicado indeseable en elidioma del pas de destino. Esta re-comendacin, desde luego, debegraduarse de acuerdo con cadaproyecto, con el objeto de vericarlos signicados nicamente en laslenguas ms importantes y, si aca-so, en las de los pases con los quela empresa mantiene o proyecta

    realizar comercio regularmente. Realizar bsqueda de anteceden-tes registrales de la marca. Esta

    es una de las polticas que bajoningn concepto se puede dejarde observar, ya que ello supone lageneracin de enormes e innece-sarios riesgos. Los especialistasen estas materias nos enfrenta-mos, da con da, a muy graves ca-sos derivados precisamente de la

    ligereza con que las empresasadoptan e inician la utilizacin de

    una marca, asumiendo de maneragratuita que no hay derechos pre-viamente concedidos en favor deterceros que puedan entrar en co-lisin. Muchas veces tal suposi-cin parte de la errnea creencia

    de que, por no existir ninguna mar-ca en el mercado que sea del co-nocimiento de quienes disean lanueva marca, ningn problemahabr de generarse.

    Es necesario siempre relativi-zar una conjetura tan ilusoria. Enprimer lugar, porque en muchasocasiones la marca previamente

    concedida puede no estar siendousada, y sin embargo, al no habertranscurrido tres aos de la in-terrupcin en el uso, encontrarsesurtiendo plenos efectos legales.En segunda instancia, por virtudde que, en ocasiones, la marca

    puede estarse utilizando en unademarcacin geogrca muy

    especca y que, por tanto, no seadel conocimiento general, pero enestos casos, atendiendo al hechode que el registro de la marca sur-te efectos en todo el territorio na-cional, el impedimento para lanueva marca ser insuperable.

    Finalmente, no se puede sosla-yar que la proteccin que la legisla-cin otorga a una marca registrada,con el objeto de que no se confun-

    da con otras, comprende tanto aaquellas que sean idnticas, comoa las consideradas confundibles,por lo que el espectro de posiblesobstculos resulta sumamente am-plio. De hecho, hay muchas clasesde productos y servicios en las quees ya muy complicado encontrarmarcas que sean registrables, porvirtud de la alta saturacin queexiste en tales sectores.

    De la misma manera en que esposible determinar las posibilida-des de registro que una marca tie-ne en Mxico, en cada uno de lospases se ofrece esta posibilidad,por lo que, en el caso de marcasque puedan tener por destino mer-cados del exterior, resulta conve-niente vericar su registrabilidaden esos territorios. Tanto en Mxi-co, como en el extranjero, hay

    bancos de marcas de las ocinasde registro, abiertas para su con-sulta gratuita, por lo que con graneciencia y simplicidad es posiblepredecir la procedencia de protec-

    cin legal para una nueva marca. Registrar la marca en todas sus

    modalidades. Habiendo decidido,diseado y vericado las posibili-dades de registro de la marca, pro-cede realizar su inscripcin, con elobjeto de que la empresa obtengael pleno control y propiedad de la

    Qu es una marca colectiva

    Es la marca de una asociacino sociedad de productores,fabricantes, comerciantes

    o prestadores de servicios,legalmente constituidos,para distinguir en el mercadolos productos o serviciosde sus miembros, respecto delos productos o servicios de tercerosque no formen parte de esasasociaciones o sociedades.La marca colectiva no podr sertransmitida a terceras personasy su uso quedar reservado alos miembros de la

    asociacin.

    Hay muchas clases de productos y serviciosen las que es ya muy complicado encontrarmarcas que sean registrables, por virtud de laalta saturacin que existe en tales sectores

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    Definicin

    Marca. Signo visible mediante el cual se distinguen productos o servicios de otrosde su misma especie. Refiere al artculo 88 de la Ley de la Propiedad Industrial. Y seentiende por marca a todo signo visible que distinga productos o servicios de otrosde su misma especie o clase en el mercado.

    misma. Este proceso puede ser conducido directamente por un asesor, an de tener una opinin sobre la mejor manera de proteger la marca; sinembargo, hay algunos aspectos que inevitablemente concurren como ma-

    teria de recomendacin es este punto. Uno de los ms relevantes es que lamarca debe registrarse en sus diversas modalidades, esto es, tanto su di-seo como su expresin nominativa y, si es el caso, en su forma tridimen -sional.

    Registrar la marca en clases de defensa. El derecho al uso exclusivo deuna marca, que se obtiene mediante su registro, es un derecho que se en-cuentra limitado a los productos o servicios para los que fue registrada.Una interpretacin en contrario, es decir, en el sentido de que al registraruna marca quedase amparado todo el universo de productos o serviciosexistentes, en favor de su titular, provocara, en el corto plazo, que el regis-tro se saturara de marcas ociosas que impediran el registro de otras mar-

    cas coincidentes o similares, pero empleadas en productos o serviciosdiferentes a los realmente distinguidos por la marca inicialmente registra-da. Hay clases que comprenden productos y servicios ntimamente liga-dos, las cuales deben ser invariablemente consideradas como alternati -vas de proteccin, al determinar la cobertura que se pretende alcanzar alregistrar una marca; sin embargo, son innumerables los factores que inci-den en la eleccin de los productos o los servicios en relacin con loscuales es conveniente proteger una marca. Fundamentalmente, se atien-de al tipo de mercanca o servicio, la difusin presente o futura de la mar-ca, el tipo de competencia que se enfrenta y la capacidad econmica delsolicitante.

    Registrar marcas en otros pases.Ninguna empresa puede obviar pro-teger su marca, como mnimo, en lospases con los que comerciaen forma directa, luego, con aquellosque en el futuro sern mercados po-tenciales, e incluir tambin aquellosen los que le maquilan o fabricanlos productos correspondientes, an de evitar riesgos graves de pira-tera registral.

    Hay que recordar que hoy internetpermite mostrar una marca en elmundo entero en forma simultnea,potenciando las posibilidades de sercopiada, imitada o usada en contrade la voluntad de la empresa que ladesarroll y usa lealmente. Una estra-tegia progresiva de cobertura, dise-ada por una rma con experiencia,suele garantizar buenos resultados.

    En otra oportunidad comentare-mos sobre los aspectos necesariospara conservar y usar adecuadamen-te las marcas registradas.

    Nuestro autor:

    Mauricio Jalife Daheres doctor en derecho por la UNAM.Especialista en derecho de la propiedad intelectual por laUniversidad Panamericana. rbitro designado por la Orga-

    nizacin Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI), para

    resolver controversias de nombres de dominio y marcas.rbitro del Instituto Nacional del Derecho de Autor (INDA).

    Catedrtico de la materia de patentes y marcas en la Univer-

    sidad Intercontinental. [email protected]

    Internet permite mostrar una marca,potenciando las posibilidades de ser copiada,imitada o usada en contra de la voluntadde la empresa que la usa lealmente

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    Hoy en da mejorar la eciencia operativa de las organiza-

    ciones se ha tornado en algo vital para su sobrevivencia,y el control del inventario es parte esencial de esta priori-

    dad. No se puede olvidar que el almacn es una fuente deliquidez para las empresas, y uno de los elementos queen ocasiones complica su manejo tiene que ver directa -mente con la estacionalidad de las ventas, entendiendoestacionalidad como las uctuaciones o variaciones quetienen la demanda de bienes y servicios en periodos me-nores a un ao, esto es, que la venta de algunos produc -tos tienen picos de alta demanda en algn periodo y mu -cho menos o nada en otros.

    Por ejemplo, la venta de esferas y series navideas ode juguetes infantiles es alta en el ltimo bimestre del aoo principios del ao siguiente, y casi nula o nula en otrosmeses, esto hace que las empresas estn muy atentas aldesenvolvimiento de las ventas en esos picos, debido aque el objetivo es vender todas las existencias en ese pe-riodo, debido a que sera muy costoso almacenarloshasta la siguiente estacionalidad, y muy riesgoso en tr-minos econmicos, costo de oportunidady riesgos latentes, como sinies-tros, obsolescencia, cambios

    en los gustos y preferen-cias de los consumidores,entre otros. A pesar dela alta demanda que seda en la uctuacin, al-gunas empresas no lo-gran colocar todos susproductos y no deseancorrer con los costos y

    riesgos antes menciona-dos; para estas organi-zaciones se proponen lassiguientes opciones:

    Juan Carrasco vila

    VENTAS

    Una estrategia de rebajas y venta de saldos es bsica en la admi-nistracin de inventarios, su xito incrementa el flujo de efec-tivo en una empresa. Integrar una campaa de descuentospara productos de baja rotacin puede considerarse como el

    arte de mover tortugas.

    ABC del plan de ofertasAdministrar saldos, liquidaciones y rebajas

    ABC

    Plan de ofertas AVender parte o la totalidad de los

    excedentes de inventario a personas

    interesadas en adquirirlos, puedenofertarse a travs de internet. Si su

    empresa desea obtener una liquidez relativamente rpi-

    da, forme paquetes con sus excedentes de inventarios oproductos de baja rotacin que ya no desee tener, esta-blezca un precio por cada paquete, se recomienda questos sean de grandes cantidades para que sean el me -nor nmero posible de paquetes; contacte a estas perso-nas que ofrecen adquirir saldos de las tiendas o empre-sas, de esta forma dar salida a ese molesto lastre, y depaso generar un directorio que le permita dar salida encualquier momento a sus productos de baja rotacin ocon algn pequeo defecto. Esta estrategia le permitir,adems de tener una salida ms a sus productos, dejar

    de pensar en prdidas o reducir sus utilidades.

    Plan de ofertas BRebajar los precios en una venta de liquidacin. Estaestrategia se basa en otorgar descuentos atractivos paralos productos de n de temporada. Por ejemplo:

    Supongamos que quedaron 50 chamarras de tempo-rada invernal, cuyo precio original es de $350 por cada

    una, y ha determinado venderlas con 25% dedescuento, esto indica que usted deja-

    ra de percibir $4,375 en total,

    para no perder tiene la opcinde prorratear (distribuir) esaprdida entre productosde alta rotacin (que sevendan frecuentemen-te), y que pertenezcan ala prxima temporada,por ejemplo: playeras y

    shorts. Si usted cuenta ova a contar con esos pro-

    ductos para la prxima tem-porada y seran aproximada-

    mente 250 playeras y 250 shorts,

    Foto:

    SergeyPeterman/Dreamstime.com

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    Los inventarios de fin de temporadano son un lastre, debemos verlos comoun reto a nuestra creatividad y capacidadpara relanzarlos de manera diferente

    dividira $4,375 pesos entre 500 prendas, lo que signicara incrementar elprecio de lista de esos productos en $8.75, si considera que ese incremento eselevado, podra considerar la posibilidad de incluir otro tipo de productos paraampliar la base de recuperacin, y con eso disminuir el peso del incrementodel precio o tambin reducir el porcentaje de descuento para las chamarras.

    Es cierto que hay de cualquier forma prdida de dinero por el simple trans -curso del tiempo, es decir, no es lo mismo $4,375 en diciembre, que en marzoo abril, que es cuando se venden las playeras y shorts. En este caso, a esteimporte le puede aplicar una tasa de inters de referencia o la inacin acumu-lada a tres o cuatro meses (pensando que las playeras y los shorts a ms tar-dar los vendera a nales de abril), y en ese sentido no perdera tentativamen-

    te el poder adquisitivo; de esta forma, el procedimiento es trasladar la gananciaque no pudo obtener en diciembre a abril, a ms tardar, evidentemente asegu-rando que se venda la totalidad de productos (500) afectados por la estrategia.

    A continuacin se sintetiza lo anterior en unas pequeas tablas:

    Producto Saldo lastrePrecio

    normalVentas a

    precio normal

    Ventas condescuento

    de 25%Ingresos no

    logrados

    Chamarra 50 $350 $17,500 $13,125 $4,375

    Opcin sin considerar la prdida de poder adquisitivo del dinero por eltranscurso del tiempo:

    Producto Ingresos no logradosPrendas que

    absorbenIncremento a repartir

    por c/prenda

    Chamarras $4,375 500 $8.75

    Opcin considerando la prdida de poder del dinero por el transcurso deltiempo:

    Producto

    Ingresosno

    logrados

    Inflacinacumulada

    a abril

    Ingresoscon

    inflacin

    Prendasque

    absorben

    Incrementoa repartir por

    c/prenda

    Chamarras $4,375 2% $4,462.50 500 $8.93

    Aqu la pregunta sera qu pasa si no vende las 500 prendas en marzo oen abril. En ese caso repetira el procedimiento para la siguiente temporada.

    Plan de ofertas CEncontrar nuevos usos o formas de utilizar esos productos, aqu la creatividades fundamental, por ejemplo, ropa con alguna rasgadura o manchada, con al -gunos pequeos arreglos podra ser un xito vendindola como disfraz. Hoy

    en da los jvenes se ponen casitodo, o bien, podra ver algunaspelculas de moda, en ocasiones utili-zan atuendos algo extravagantes opoco usuales que bien podran ade-cuarse o combinarse para dar unapropuesta de moda. Es una gran op-cin vender los productos en zonas

    donde son necesarios, hay regionesde nuestro pas en donde permanen-temente hace fro o calor, por tanto,los productos que son de n de tem -porada en una zona, en otra no loson.

    En conclusin podramos decirque no hay que pensar en que los in-ventarios de n de temporada o pocarotacin son un lastre, tenemos queverlos como un reto a nuestra creati-

    vidad y capacidad para relanzarlosde una manera diferente, ya sea com-binndolos con otros, o encontrandonuevas aplicaciones o nuevos usos,de esa manera se convertirn en im-pulsores nancieros para otros pro-yectos.

    Nuestro autor:

    Juan Carrasco vilaes maestro en administracin con es-pecialidad en comercializacin estratgica por la Universi-

    dad del Valle de Mxico, Campus Tlalpan. Profesor de tiem-

    po completo en la misma institucin educativa. [email protected]

    Campaas de descuento

    El principio elemental de unacampaa de descuento es ofrecerleal consumidor una rebaja u ofertaatractiva en su adquisicin,considerando conceptos comorebaja en el aspecto dedisminucin de precio, y ventas deliquidacin duplicando un productopor precio unitario en fin de

    temporada.

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    Anteriormente mencionamos la importancia de evaluar los resultados obte-nidos, as como identicar las acciones e iniciativas que nos funcionaron yaquellas que no nos funcionaronen el ejercicio de ventas.1 Sugerimos un

    Fernando Cruz Salvador

    VENTAS

    Cmo vender? Es uno de los planteamientos esenciales encualquier empresa. Para saber cmo vender, la empresa debedefinir sus territorios de venta, conocer a sus consumidores yadministrar su cartera de clientes considerando hbitos de consu-

    mo, poder adquisitivo e historial de compra.

    Territorios de venta yestrategias de mercado

    Plan Inteligente de Ventas

    Cules son los factores querequieren ser revisados para mejorar las ventas?

    Cules son los procesosinternos que debemos abordar?

    1. El territorio est bien definido y tenemos el tipo y nmero devendedores requerido para penetrarlo.

    a) Anlisis y definicin de territorios;b) Estrategias de salida al mercado;

    c) Diseo y estructura de la fuerza de ventas;d) Tamao de la fuerza de ventas, ye) Asignacin de funciones a la fuerza de ventas.

    2. Tenemos a los vendedores con los valores, habilidades ycompetencias requeridas.

    a) Procesos de atraccin, desarrollo y retencin de talento.

    3. Los vendedores estn equipados con la informacin necesariay las herramientas adecuadas.

    4. Saben cmo utilizar la informacin y las herramientas.

    a) Diseo de procesos de venta;b) Informacin y conocimiento del cliente, yc) Diseo de herramientas de venta.

    5. Los vendedores estn comprometidos y motivados con elproyecto.

    a) Esquemas de compensacin;b) Estilos de liderazgo;c) Programas de motivacin, yd) Trabajo significativo.

    6. Los vendedores saben lo que se espera de ellos y saben cmose va a monitorear el cumplimiento de sus tareas.

    a) Administracin del desempeo;b) Sistemas de coordinacin;c) Mecanismos de organizacin, seguimiento y control, yd) Mecanismos de comunicacin horizontal y vertical.

    Estos dos elementos nos ayudan a dar respuesta a los siguientes cuestionamientos:

    Cmo saber si donde tenemos planeado operar hay oportunidad de negocio y cmo saber el tamao de esta opor-tunidad?

    Qu tanto podemos penetrar nuestro producto y/o servicio?

    modelo a seguir para el anlisis yevaluacin de la funcin comercial,el cual aborda la funcin de ventascon un enfoque integral. Dentro delprimer rengln del Plan Inteligentede Ventas se enumeran en primera

    instancia los siguientes dos elemen-tos: a)Anlisis y denicin de territo-rios, y b) Estrategias de salida al

    mercado.

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    Territorio de ventas

    La palabra territorio tiene unaconnotacin fsica y geogrfica,aunque en las organizaciones deventas se utiliza para definir unaagrupacin de prospectos y/oclientes de la empresa, que sonasignados a un responsable

    con objetivos definidos.

    La segmentacin puede basarseen criterios demogrficos, hbitos deconsumo y necesidades en relacin condeterminado producto

    Qu tanto el territorio ya est pe-netrado por la competencia y si aunas hay espacio para nosotros?

    Hicimos hincapi en que la deni-cin de territorios, estrategias de pe-netracin y asignacin de recursosson factores crticos en el procesocomercial, y que estas funciones enparticular requieren de un anlisisprofundo y esfuerzos de planeacin.

    Conocimientoy anlisis del territorioPara poder conocer y analizar un terri-torio, debemos tener informacin cuali-tativa y cuantitativa que sea signicati-va para nuestro anlisis. En Mxicohay fuentes conables de informacincomo el INEGI, bibliotecas pblicas,cmaras de comercios o de algnsector en particular. Hay agencias es-

    pecializadas que realizan investigacio-nes de mercado, las cuales estn dis-ponibles al pblico. Estos estudios nosdeben proveer informacin signicati-va que nos ayude a determinar los dife-rentes segmentos de cliente en el terri-torio, sus caractersticas demogrcas,hbitos de consumo y necesidadescon relacin a nuestro producto.

    Segmentacin de clientes

    La segmentacin es un proceso atravs del cual se organiza y dividea un nmero potencial de clientes engrupos con caractersticas similares,de forma que a los clientes se lespueda asignar prioridad, y que los es-fuerzos de venta y marketing seadapten a los segmentos existentes.

    Los clientes varan de diferentesformas, algunos son pequeos yotros grandes; unos buscan el mejorprecio mientras que otros preerenun buen servicio; hay buscadores de

    podemos apoyarnos en telemarke-ting, para un segmento B en internet,redes sociales y distribuidores inde-pendientes, y para un segmento C enuna fuerza de ventas directa.

    Una reconocida marca en la indus-tria de la tecnologa disea, produce ycomercializa un sistema integral para laadministracin de recursos humanos.Sus clientes son pequeas, medianasy grandes empresas. El producto es el

    mismo para los diferentes segmentos,y slo diere en el nmero de mdulosque cada cliente decide adquirir.

    La segmentacin, en este caso,est dada por el tamao de la empresaen funcin del nmero de empleados:

    Las pequeas empresas son con-sideradas aquellas con menos de100 empleados y son atendidas

    por un centro telefnico.

    Las medianas empresas sonaquellas con ms de 100 emplea-dos, y menos de 500 empleados, yson atendidas por distribuidoresindependientes.

    Finalmente, las grandes empresasson aquellas con ms de 500 em-pleados y son atendidas por ejecu-tivos de cuenta.

    Estrategias de salida al

    mercado y proceso de ventaConociendo a nuestro clienteestare-mos en las condiciones de denir lospasos a seguir, las actividades a de-sarrollar, en qu momento del tiempoejecutarlas y quien debera de serresponsable de ejecutarlas, en otraspalabras, nuestro proceso de venta yel canal de venta asignado.

    Los pasos a seguir en el procesode venta deben incluir desde la etapa degeneracin de inters hasta el servi-cio posventa, y la etapa de desarrollo

    innovaciones tecnolgicas y de lo msnovedoso, y otros preeren productosy servicios tradicionales. Hay clientesque buscan muchos productos de unasola marca, y aquellos que slo bus-can un producto de una determinadamarca. Hay clientes que se sienten c-modos haciendo compras por telfo-no, y quienes necesitan tener interac-cin personal para tomar la decisin

    de adquirir un producto o servicio.

    En el caso de clientes corporati-vos, hay empresas que centralizanlas compras en una sola persona odepartamento, y otras donde las com-pras las hace el usuario o el departa-mento dueo del proyecto.

    La segmentacin puede basarseen criterios demogrcos, hbitos deconsumo y necesidades en relacincon determinado producto. El objetivode la segmentacin es que nos per-

    mita conocer a nuestros clientes po-tenciales, y en funcin de este cono-cimiento, denir la mejor estrategiacomercial para abordar a los diferen-tes segmentos. La segmentacin declientes es tambin un factor crticoen la determinacin de la estrategiade salida, ya que a partir de la seg-mentacin vamos a poder determinar

    los tipos de canales ideales para

    abordar cada segmento. Podramos

    determinar que para un segmento A

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    de nuevos negocios. Dentro de cada etapa habr que detallar las actividades especcas y el momento de tiempo en que sedeben ejecutar. Tomemos el siguiente ejemplo de una empresa en la industria de servicios nancieros, especcamente encaptacin de fondos para el segmento de clientes patrimoniales. Aqu se tiene bien denido quin desempea cada funcin.

    Generacin deprospectos Contacto inicial

    Identificacin denecesidades y

    propuesta SeguimientoCierre y

    contratacin

    Objetivo Identificar clientespotenciales ygenerar una cita.

    Confirmar cita yobtener perfil deahorro y riesgo

    del cliente.

    Perfilar al clientede acuerdo con suscaractersticas de

    ahorro y riesgo.

    Mantener el intersdel cliente.

    Firmar contratode inversin.

    Actividades Identificacin deprospectos.

    Llamada telefnicaa prospecto.

    Llamada deconfirmacin.

    Obtencin deinformacin de perfil.

    Preguntas desondeo.

    Escucha activa.Observacin.

    Presentacin dedos propuestas deinversin de fondosexistentes.

    Registro delprospecto ensistema para suseguimiento.

    Llamadas deseguimiento.

    Apoyo en trmiteadministrativo...

    Bienvenida alnuevo cliente.

    Responsable Telemarketing. Especialistafinanciero.

    Especialistafinanciero.

    Telemarketing. Especialistafinanciero.

    Tiempo Preferentementeen das hbilesentre las 12:00 y14:00.

    De conformidadcon agendadisponible delcliente.

    En el da agendado. Una vez cada 15 dasy/o en funcin delconocimientodel cliente.

    De conformidadcon la agendadisponible delcliente.

    Los pasos a seguir en el proceso deventa deben incluir desde la etapa de generacinde inters hasta el servicio posventa, y laetapa de desarrollo de nuevos negocios

    Para llegar a este proceso de venta con asignacin defunciones y responsabilidades, se tuvo que hacer un estu-dio a travs del que se determin una segmentacin delos clientes basada en:

    El perl: nivel de ingresos y excedentes de dinero dis-ponibles para inversin.

    Hbitos de consumo: opciones de inversin que bus-can las personas de este perl, niveles de riesgo acep -tados y valor hacia el servicio personalizado de un pro -fesional.

    Necesidades: ahorro, seguridad y rendimiento.

    Este conocimiento del cliente ayuda a determinar laestrategia de salida, y el proceso de venta para este seg -mento de clientes. El monto de los fondos captados y larentabilidad de este segmento permiten a la empresaasignar recursos especializados para dar servicio y atraerlas inversiones de este segmento.

    REFERENCIA1 Plan de ventas 2012, Pyme Adminstrate Hoy, nmero 213, enero de 2012.

    Nuestro autor:

    Fernando Cruz Salvadores socio de OZER. Soluciones en recursos humanos y ventas. Exper-to en efectividad en ventas, calidad y reingeniera. www.ozer.com.mx, [email protected]

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    Todos nosotros establecemos convenios y alianzas a diario. Pareciera que esuna de las actividades preponderantes del hombre en sociedad; los nios, losjvenes y adultos constantemente llegan a acuerdos y convenios de coopera-cin de manera intuitiva, porque sienten que sin la colaboracin de otros nopodrn hacer las cosas que desean y, en casos extremos, no ser posible so-brevivir.

    En el mundo de las empresas, especialmente en las Pymes, sucede algosimilar: no es posible subsistir sin establecer relaciones con los dems, donde

    la cooperacin y a veces la no agresin son el fundamento del crecimiento, yaque las empresas deben enfrentar exigencias que sobrepasan sus capacida-des, sean econmicas, de produccin o venta.

    La concertacin de alianzas resulta la opcin ms ecaz para salir ade-lante en un ambiente cada vez ms difcil y competitivo. Una alianza no esotra cosa que un convenio de cooperacin o colaboracin con otros, unacuerdo de benecio mutuo, generalmente entre dos partes. As que si comoempresario deseas crear una alianza, debes tener algo qu ofrecer a otra em-presa que le resulte interesante, ya que el resultado beneciar a las dospartes.

    Las alianzas generalmente son muy redituables cuando estn bien plan-

    teadas, con los debidos conocimientos, y pueden ser un total fracaso cuandono tienen en cuenta los elementos bsicos que permiten llevarlas a buen tr-mino.

    De modo que para establecer una alianza exitosa es necesario alinear lossiguientes puntos:

    Qu es lo que ofreces y cul es el benecio que recibir la otra parte? En qu va a consistir la cooperacin de cada una de las partes? A quin la vas a ofrecer? Cmo vas a argumentar y negociar la propuesta de convenio? Cules son las condiciones del convenio y durante cunto tiempo? Cmo le dars seguimiento y continuidad a la alianza? Cmo medirs los resultados nales?

    Pedro Bayona

    PLANEACIN ESTRATGICA

    L

    a capacidad de alianza de una empresa con otra de su especie odiversa puede ser el factor clave de xito. En lugar de provocarcolisiones de intereses y guerra de precios, una coalicin en mer-cados altamente competitivos como son el tecnolgico o infor-

    mtico puede ser altamente efectiva.

    Caso prcticode alianzas estratgicas

    A continuacin presentar un

    caso de la vida real donde se aplictodo lo anterior.

    Caso prctico

    Derrota por puntos de venta,qu hacer?Xennex comenz como una empresafamiliar dedicada a importar compo-nentes para computadoras, sus peri-fricos (monitores, teclados, impreso-

    ras, etctera), y consumibles quedistribuan entre minoristas especiali-zados. Gracias a una excelente laborde ventas, la empresa prosper atal grado que vio la convenienciade expandirse a travs de una red detiendas minoristas llamadas Sisco-max que vendan directamente al p-blico, y que representaban una com-petencia moderada a las dems, puesse cuid no iniciar una guerra de pre -cios o caer en prcticas de com-petencia desleal; sin embargo, pronto

    Convenio de colaboracin

    Es un documento suscrito entre

    dos instituciones o empresas en elque manifiestan la voluntad ycompromiso de desarrollar enforma planificada actividades deinters comn. Se consideratambin como la coincidencia dedos o ms voluntades que causanobligacin, con respecto a unobjetivo determinado.

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    En las Pymes no es posiblesubsistir sin establecer relaciones, dondela cooperacin y la no agresin sonel fundamento del crecimiento

    aparecieron cade-nas de tiendas querepresentaban unacompetencia fron-tal, no tanto por losprecios sino por la

    gran cantidad depuntos de ventaque surgieron portoda la ciudad.Ante esta situacin

    las ventas de lastiendas Siscomaxcomenzaron a ba-jar, por lo que sepens en nuevasformas de comer-cializacin.

    La idea queprevaleci fue es-tablecer una alian-za con un negocio

    relacionado de al-guna forma con la computacin, yque tuviera un mercado potencialpara la venta de equipos. Para detec-tar a la posible empresa, se analiza-ron clubes deportivos, escuelas detodos los niveles incluyendo universi-dades, academias de cmputo, sindi-catos y asociaciones profesionales.De todos stos se opt por las aca-demias de cmputo, que por la canti-

    dad de estudiantes y su orientacinpodran representar un buen merca-do. Despus de un cuidadoso anli-sis, seleccionaron dos con las quehubo un vnculo inicial para proponerel convenio, que consista bsica-mente en que a travs de la acade-mia vendieran los equipos a los estu-diantes, con la ventaja de un preciomuy atractivo y garanta de servicio.La academia ganara 25% sobre elprecio de venta y su cooperacinconsistira en prestar un espacio

    establecer alianzas. La otra aca-demia llamada Escuela Libre deCmputo (ELIC), que slo tena dosplanteles acept la propuesta porqueel convenio complementara todo lo

    que la academia no tena, como elservicio de soporte al cliente, posibili-dad de adquirir los equipos a crdito ycostos bajos y adems su coopera-cin sera muy simple. En cuanto a

    Siscomax se complementara con lafuerza de venta que poda tener la es-cuela, adems de que el espacio paraexhibir los productos de Siscomaxera muy amplio en ambos planteles.Finalmente se consider que losalumnos seran clientes de ambasempresas.

    Argumentos de la alianzaestratgicaLa argumentacin para lograr el con-sentimiento de ELIC fue el siguiente:

    para la exhibicin de equipos y la co-branza.

    En las entrevistas que se llevarona cabo, se detect rpidamente queuna academia, con un gran nmerode planteles, representaba demasia-das incompatibilidades tanto por laedad de los directivos como por susideas comerciales y disposicin a

    Acuerdo de beneficio mutuo

    El concepto benecio mutuose encuentra muy vinculado aestructuras de negociacincooperativa donde se llega aun resultado satisfactorio paratodos los involucrados. Lamejor forma de ensamblarlo esreconociendo las necesidades,intereses y recursos de losparticipantes.

    Foto:FranzPfluegl/Dreamstime.c

    om

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    a)Vamos a realizar un buen negocio en donde vendamosmercanca y ustedes (ELIC) obtengan buenas ganan-cias;

    b) Siscomax da el benecio adicional de enviar la mer-canca por menudeo al domicilio del cliente, y le ofrecesoporte tcnico durante una semana;

    c)Siscomax ofrece tener la mercanca en venta en exhi-bidores dentro de los planteles ELIC para comodidadde los compradores, y

    d) Siscomax ofrece todas las garantas de reemplazo yservicio que aseguren la satisfaccin del comprador.

    Objetivo comercialEl objetivo comercial consista en vender los equipos decmputo a los alumnos bajo el nombre de Siscomax conla fuerza de ventas de ELIC (los instructores, la informa -cin de los datos de los alumnos y la distribucin de lapublicidad). La relacin de benecio mutuo quedaba cla-ramente establecida en lo general, aunque se debieronanalizar todos los aspectos comerciales para que la rela -cin se llevara a cabo en las mejores condiciones paraambas organizaciones.

    Los alumnos tendran la facilidad de contar con un cr-dito por parte de ELIC y Siscomax, por su parte, respalda-ra a ELIC nanciando un crdito atractivo. La escuela ad-ministrara su sistema de cobros a los alumnos, ySiscomax, por su parte, deba administrar sus cobros a laescuela. Se acord que no existira relacin de ningunaespecie entre el personal de ambas organizaciones, slopermanecera la relacin entre las aliadas a nivel de los

    Si como empresario deseas crear unaalianza, debes ofrecer algo a otra empresaque le resulte interesante, ya quebeneficiar a las dos partes

    directivos. El personal de cobranza de Siscomax controla-ra los pagos de ELIC y los ingenieros de servicio aten-deran a los clientes cuando as lo requirieran.

    Este es un clsico ejemplo de alianza estratgica don-de dos entidades se ponen de acuerdo para complemen-tar sus carencias e intercambiar tecnologa y mercado,cooperando cada una con algo que nalmente les produ-jera benecios y los hiciera crecer. La situacin era clarapara ambas partes en cuanto a lo que ofrecan y espera -ban recibir. Por un lado, se tena acceso a un mercadoms amplio para el consumo de equipo de cmputo y, por

    el otro, se reciban servicios adicionales en la relacincliente-proveedor, adems de ganar comisiones por ven-tas.

    Se debieron cuidar y negociar todas y cada una de lascondiciones del convenio, especialmente en cuanto al in-cumplimiento por parte de Siscomax en el servicio de so-porte y de atraso en la cobranza de la escuela; y prevertodo lo que pudiera salir mal, como equipos defectuosos,devoluciones, quejas, posibles demandas a la escuelapor venta de productos con fallas, que aunque en ningnmomento la escuela se present como vendedora, s se la

    perciba como intermediaria y, por tanto, responsable dela calidad de lo que venda.

    Convenio de cooperacinEl plan se realiz con base en las clusulas de un conve -nio de cooperacin para que las acciones fueran comple-tamente congruentes con las condiciones establecidas, yfueron las siguientes:

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    1. Se acuerda que ELIC promueva en exclusiva la venta de los equipos de Siscomax con los alumnos y sus familiares, as como con

    los instructores, los empleados y sus familiares.

    2. Se acuerda que Siscomax slo establecer este convenio con ELIC y que no realizar convenios similares con otros durante la

    duracin de esta alianza.

    3. En ningn caso ELIC se ostentar como vendedora, sino que presentar la alianza como un servicio de la escuela a los alumnos

    e instructores.

    4. La publicidad ser labor de Siscomax, quien exhibir sus equipos en un local dentro de las instalaciones de ELIC donde podr

    colocar carteles, distribuir folletos y dar informes sobre las condiciones de venta y servicio.

    5. Siscomax acepta ser la nica responsable ante cualquier queja o demanda derivada de la venta de sus equipos.

    6. Cuando el equipo vendido presente defectos graves ser cambiado por otro, de acuerdo con las condiciones fijadas en el

    contrato de compraventa, y en un plazo de 15 das naturales despus de realizada la venta.7. El importe de la venta, cuando sea al contado, ser pagado en la caja de ELIC. Siscomax, con la copia de la factura y de la nota

    de pago, cobrar el importe de la venta menos la comisin estipulada que ser de 30%, slo en el precio de la computadora.

    8. Cuando se venda a crdito, el contrato firmado por Siscomax y el comprador pasar a ELIC, quien administrar la cobranza.

    9. En caso de incumplimiento por parte del comprador, Siscomax llevar a cabo la gestin de cobro.

    10. Si ELIC compra equipo a Siscomax para su uso en la escuela, podr hacerlo a crdito y con el descuento de 30% del precio de

    venta a los alumnos, es decir, se considerar que la venta fue a los estudiantes y, por tanto, la comisin se mantiene. En este caso,

    Siscomax administrar el crdito.

    11. En caso de incumplimiento por parte Siscomax en otorgar el servicio o de incumplir con la clusula 2, se da por terminado este

    contrato y se transfiere la administracin de los crditos a Siscomax, informando a los compradores de las nuevas condiciones

    de pago.

    12. En caso de cambios sbitos de precios, sea por devaluaciones o cualquier otro imprevisto, Siscomax mantendr los preciosfijados en el contrato de crdito. Los precios subsecuentes sern determinados a criterio de Siscomax.

    13. En caso de que ELIC no cumpliera con cualquiera de las condiciones de venta o administracin de crdito hacia los compradores,

    ELIC asumir como deuda propia el monto de todos los crditos y los pagar directamente a Siscomax, con lo cual se da por

    terminado el contrato.

    14. Las partes convienen en aceptar que ante cualquier otra contingencia no sealada en estas clusulas, podrn enfrentarla a

    travs de un acuerdo mutuo o por la va legal correspondiente.

    15. La duracin del convenio ser de un ao, sin que esto implique que no se pueda renovar por el mismo plazo o cualquier otro

    que se determine de comn acuerdo.

    Las alianzas son redituables cuandoestn bien planteadas con conocimientos,y ser un fracaso cuando no tienenlos elementos bsicos

    El convenio de cooperacin ha sido tan bueno que yalleva ocho aos de vida con resultados ms que satisfac -torios para ambas partes. En una alianza existen las par-tes que intervienen y el objeto del acuerdo (benecio mu-tuo), que en este caso fue la facilidad de adquirir equiposde cmputo por parte de los alumnos y punto de ventaredituable.

    Los pasos clave de la alianza radican en la seleccindel posible aliado, del acercamiento al prospecto y la ne-gociacin que se lleve a cabo. Al seleccionar errnea-mente a la empresa, seguramente la alianza ser un

    fracaso, y si no se negocia pensando en un benecio mu -tuo y equitativo, no se llegar a ningn lado. Finalmente,el seguimiento de la alianza es fundamental, pues estetipo de convenios es susceptible de actitudes negativas;no obstante, si en el convenio se prev todo lo que pudie-ra interferir a la buena marcha de la alianza, seguramentese tendr un xito, a veces mayor que al esperado.

    Nuestro autor:

    Pedro Bayona es arquitecto por la Universidad Autnoma de Guadalajara. Maestra en ad-

    ministracin, educacin y prospectiva. Docente en distintas universidades. Director generaldel Centro Integrado de Asesora.

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    Una de las principales responsabilidades de un empresario es tomar deci-siones; el empresario toma decisiones todos los das y el futuro de su empre-sa depende en gran medida de la calidad de las decisiones que tome; portanto, sera muy lamentable que al tomar decisiones el empresario se confun-diera. Desafortunadamente, hay un error frecuente: confundir decisiones

    estratgicas con decisiones tcticas. Este error no ocurre de manera visible:

    Roberto Ley Borrs

    PLANEACIN ESTRATGICA

    El reto de tomardecisiones estratgicasDiferencia entre decisiones estratgicas y tcticas