UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

CURSO: FINANZAS DE EMPRESAS ICICLO: VIIITEMA: COSTOS Y LA GESTION GERENCIALINTEGRANTES: JARA ROJAS EVELYN MURIEL ROJAS TUIRO JHOSELYN ROSARIO RUESTA SOTO LUIS HERNAN YARINGAO MORALES MARIA DEL PILAR ZUIGA MARQUINA FRANK RICHARD

2014PUNTO DE EQUILIBRIO Elpunto de equilibrio, es aquel nivel deoperacionesen el que los egresos son iguales en importe a sus correspondientes engastosycostos.

Tambin se puede decir que es elvolumenmnimo deventasque debe lograrse para comenzar a obtener utilidades.

Es la cifra de ventas que se requiere alcanzar para cubrir los gastos y costos dela empresay en consecuencia no obtener niutilidadni perdida.

FACTORES DETERMINANTES

El volumen deproduccinafectara de forma directa a los costos variables, mientras que los costos fijos no son influidos por esteEltiempoafecta al Punto deEquilibriode forma que se puede dar solucin a losproblemasde forma oportunaLos artculos y las lneas de produccin deben tomarse a consideracin para no caer en " Producciones que no generan utilidades"Losdatosreales y presupuestados de losEstados Financieros permitirn determinar las variaciones, analizar qu situacin las provoco, a fin de aplicarsoluciones.LacompetenciaQue se lance unproductosimilar almercado, con un menor preciodeventa/Obliga al reestudio del Punto de Equilibrio.

REQUERIMIENTOS PARA EL PUNTO DE EQUILIBRIO

A fin de realizar un "Anlisispor medio del Punto de Equilibrio", se necesitan una serie de elementos, entre estos figuran:

LosInventarios.- Estos deben ser constantes, o que las variaciones que presentan no sean relevantes durante la operacin de la entidad. LaContabilidad.- Esta debe estar basada en el costeo directo o marginal, en lugar delmtodode costeo absorbente, esto es con el fin depoderidentificar los costos fijos, de los costos variables. Se deber realizar la separacin de los costos fijos y los variables. Se deber determinar la Utilidad o contribucin marginal por unidad de produccin. Determinar el nivel de operaciones que se requieran para cubrir todos los costos. Evaluar larentabilidadrelacionada con diversos niveles de ventas.

PUNTO DE EQUILIBRIO OPERATIVO

El Punto de Equilibrio Operativo de laEmpresa, es el nivel de ventas que se requiere para cubrir todos los costos operativos. En este punto las ganancias antes de intereses eimpuestosson igual a ceroEL primer paso para calcular el Punto de Equilibrio Operativo, consiste en dividir los costos operativos fijos y variables entre elcostode losbienesvendidos y los gastos operativos.Con las variables siguientes, se puede formular la parte operativa delEstado de Resultadosde la Empresa:

P : Precio de Venta por Unidad. Q : Cantidad de ventas en unidades. FC : Costo operativo fijo por periodo. VC : Costo operativo variable por unidad.

PUNTO DE EQUILIBRIO ECONMICO / PEE

Se denomina PEE al volumen de ventas que produce utilidad igual a cero.

Es el mnimo nivel de ventas necesario para recuperar los costosPUNTO DE EQUILIBRIO FINANCIERO/PEF.

Se denomina PEF al mnimo nivel de Ingresos, de modo que elflujo de cajatotal sea igual a cero.

Corresponde al mnimo nivel de Ingresos para que la caja no se vea afectada.PUNTO DE EQUILIBRIO/BREAKEVEN POINT /BP.

Observar el Punto de Equilibrio para realizar un esfuerzo por mejorar es una de las formas ms sencillas de hacer el Analisis de Costo/Beneficio. El Punto de Equilibrio es el tiempo que tomara para que el total de Ingresos incrementados y/o la reduccin de gastos sea igual al Costo Total. Sin embargo, no toma en cuenta elvalordeldineroen el tiempo.

FRMULA GENERAL

El Punto de Equilibrio es un mtodo de anlisis que es obtenido por medio de una serie de "FormulasMatemticas", que van relacionadas una con otra.

ALGUNAS ABREVIATURAS Y TRMINOS

PE :Punto de equilibrioen pesos.-%CM : Porcentaje de contribucin marginal.CF :Costosfijos en pesos.CM : Contribucin marginal en pesos.PV :PreciodeVentasen Pesos.CV : Costosvariablesen pesos. :Utilidaden pesos.V : Ventas en pesos.MS : Margen deseguridad.

MTODO DEGRFICASDE INSPECCIN VISUAL

En estemtodose trazan los costos totales para cada nivel de actividad sobre una grafica. Los costos se anotan sobre el eje vertical y los niveles de actividad sobre el eje horizontal. De acuerdo con el agrupamiento de estos puntos y de una forma visual, se traza una lnea recta. La pendiente de la lnea se utiliza para estimar los costos variables y el punto donde la lnea cruza el eje vertical se considera elcostofijo estimado.

Ejemplo:

APALANCAMIENTO OPERATIVO

Es la capacidad de lasempresasde emplearcostosfijos de operacinpara aumentar al mximo los efectos de cambios en las ventas sobre utilidades antes de intereses e impuestos."Este tipode apalancamiento sepresenta en compaas con elevados costos fijos y bajos costosvariables, generalmente como consecuencia del establecimiento deprocesosdeProduccinaltamente automatizados.

MEDICION DELGRADODEAPALANCAMIENTOOPERATIVO

Debido a que el apalancamiento operativo mide lautilidadantes de intereses e impuestos, el mismo se concibe como un cambio porcentual en las utilidades generadas en la operacinexcluyendo los cargosporfinanciamientoe impuestos. El grado de apalancamiento operativo que tieneuna empresa, sepuede medir a travs del uso de la frmula siguiente:

DONDE:GAO = Grado de apalancamiento operativoCM = Contribucin marginalCF = Costos fijos COSTOS FIJOS Y APALANCAMIENTO OPERATIVO

Los cambios que las empresas registran en los costos fijos de operacin, afectan de una forma significativa el apalancamiento operativo, ya que ste funciona como un amplificador tanto de las prdidas como de las utilidades. Porlo tanto debe de considerarse que cuanto ms alto es el grado de apalancamiento operativo, mayor es elriesgopara las empresas, debido a que se requiere de una contribucin marginal mayor que permita cubrir los costos fijos. Debe de tomarse en consideracin que cuando unaempresapresenta un grado alto de apalancamiento operativo, aumenta su riesgo, ya que se requiere de una contribucin marginal mayor parapodercubrir sus costos fijos

Se utiliza el trmino apalancamiento operativo porque los costes fijos no financieros ejercen un efecto semejante a una palanca en la relacin entre variacin de las ventas y las modificaciones que como consecuencia se producen en el beneficio operativo o de explotacin.Las empresas pueden elegir entre 2 tipos de estructura de costes: Estructuras econmicas (activo) con grandes inmovilizados, en consecuencia con grandes CF pero pequeos CV. Estructuras con pequeos inmovilizados, pequeos CF y CV relativamente elevados.

Ejemplo: supongamos una editorial que para distribuir tiene dos opciones: Crear su propia red de libreras: los CF seran muy elevados, de forma que el punto muerto sera inalcanzable, a pesar de poseer un margen unitario muy elevado. O pagar una comisin a los distribuidores en base al volumen de venta. Los CF seran mnimos, pero los CV elevados debido a las comisiones.Grado de apalancamiento operativo o coeficiente de apalancamiento es el coeficiente multiplicador en el que aumenta el beneficio de explotacin ante un aumento de las ventas. Si AO = 1,5 y las ventas aumentan un 50% el beneficio de explotacin aumentar un 1,5x50%=75%, si las ventas se reducen en un 40% el beneficio de explotacin se reducir en un 1,5x-40%=-60%En resumen, las empresas que tienen estructuras econmicas basadas en grandes inversiones en inmovilizado, se enfrentan a un riesgo econmico mayor que las que poseen inmovilizados pequeos, aunque esto les suponga costo variable ms elevados. Si las ventas crecen el beneficio operativo aumenta en una proporcin tanto mayor cuanto ms elevados sean los cost fijo (mayor apalancamiento operativo), pero cuando las ventas se reducen, la proporcin de reduccin del BE ser tanto ms elevada cuando lo sean las cargas de estructura, por eso se dice que los CF actan como una palanca, amplificando los efectos de las variaciones de las ventas sobre los beneficios de la empresa.

Se deriva de la existencia en la empresa decostos fijosde operacin, que no dependen de la actividad. De esta forma, un aumento de la produccin (que lleva consigo un aumento del nmero de unidades fabricadas) supone un incremento de los costes variables y otros gastos que tambin son operativos para el crecimiento de una empresa, pero no de los costes fijos, por lo que el crecimiento de los costos totales es menor que el de los ingresos obtenidos por la venta de un volumen superior de productos, con lo que el beneficio aumenta de forma mucho mayor a como lo hara si no existiese el apalancamiento (por ser todos los costes variables).El apalancamiento operativo suele determinarse a partir de la divisin entre la tasa de crecimiento del beneficio y la tasa de crecimiento de las ventas.El apalancamiento operativo se refiere a las herramientas que la empresa utiliza para producir y vender, esas "herramientas" son las maquinarias, las personas y la tecnologa. Las maquinarias y las personas estn relacionadas con las ventas, si hay esfuerzo de marketing y demanda entonces se contrata ms personal y se compra ms tecnologa o maquinaria para producir y satisfacer la demanda del mercado.Cuando no existe apalancamiento, se dice que la empresa posee capital inmovilizado, eso quiere decir, activos que no producen dinero.

APALANCAMIENTO FINANCIEROEs el efecto que introduce el endeudamiento sobre la rentabilidad de los capitales propios. La variacin resulta ms que proporcional que la que se produce en la rentabilidad de las inversiones. La condicin necesaria para que se produzca el apalancamiento amplificador es que la rentabilidad de las inversiones sea mayor que el tipo de inters de las deudas. CONCEPTOSe denomina apalancamiento a la posibilidad de financiar determinadas compras de activos sin la necesidad de contar con el dinero de la operacin en el momento presenteEs un indicador del nivel de endeudamiento de una organizacin en relacin con su activo o patrimonio. Consiste en utilizacin de la deuda para aumentar la rentabilidad esperada del capital propio. Se mide como la relacin entre deuda a largo plazo ms capital propio.Se considera como una herramienta, tcnica o habilidad del administrador, para utilizar el Costo por el inters Financieros para maximizar Utilidades netas por efecto de los cambios en las Utilidades de operacin de una empresa.Es decir: los intereses por prstamos actan como una PALANCA, contra la cual las utilidades de operacin trabajan para generar cambios significativos en las utilidades netas de una empresa.En resumen, debemos entender por Apalancamiento Financiera, la Utilizacin de fondos obtenidos por prstamos a un costo fijo mximo, para maximizar utilidades netas de una empresa.CLASIFICACIN DE APALANCAMIENTO FINANCIEROPositivaNegativaNeutra

Apalancamiento Financiero positivo: Cuando la obtencin de fondos proveniente de prstamos es productiva, es decir, cuando la tasa de rendimiento que se alcanza sobre los activos de la empresa, es mayor a la tasa de inters que se paga por los fondos obtenidos en los prstamos.Apalancamiento Financiero Negativo: Cuando la obtencin de fondos provenientes de prstamos es improductiva, es decir, cuando la tasa de rendimiento que se alcanza sobre los activos de la empresa, es menor a la tasa de inters que se paga por los fondos obtenidos en los prstamos.Apalancamiento Financiero Neutro: Cuandola obtencin de fondos provenientes de prstamos llega al punto de indiferencia, es decir, cuando la tasa de rendimiento que se alcanza sobre los activos de la empresa, es igual a la tasa de inters que se paga por los fondos obtenidos en los prstamos.RIESGO FINANCIEROFrente al apalancamiento financiero la empresa se enfrenta al riesgo de no poder cubrir los costos financieros, ya que a medida que aumentas los cargos fijos, tambin aumenta el nivel de utilidad antes de impuestos e intereses para cubrir los costos financieros.El aumento del apalancamiento financiero ocasiona un riesgo creciente, ya que los pagos financieros mayores obligan a la empresa a mantener un nivel alto de utilidades para continuar con la actividad productiva y si la empresa no puede cubrir estos pagos, puede verse obligada a cerrar por aquellos acreedores cuyas reclamaciones estn pendientes de pagoEl administrador financiero tendr que decir cul es el nivel aceptable de riesgo financiero, tomando en cuenta que el incremento de los intereses financieros, est justificado cuando aumenten las utilidades de operacin y utilidades por accin, como resultado de un aumento en las ventas netas.

GRADO DE APALANCAMIENTO FINANCIEROEs una medida cuantitativa de la sensibilidad de las utilidades por accin de una empresa, el cambio de las utilidades operativas de la empresa es conocida como el GAF. El GAF a un nivel de utilidades operativas en particular es siempre el cambio porcentual en la utilidad operativa que causan el cambio en las utilidades por accinCon frecuencia se sostiene que el financiamiento por acciones preferentes es de menor riesgo que el financiamiento por deuda de la empresa emisora. Quizs esto es verdadero respecto al riego de insolvencia del efectivo pero el GAF dice que la variedad relativa del cambio porcentual en las utilidades por accin (UPA) ser mayor bajo el convenio de acciones preferentes, si todo los dems permanecen igual. Naturalmente esta discusin nos conduce al tema del riego financiero y su relacin con el grado de apalancamiento financiero.En forma similar al apalancamiento de operacin, el grado de Apalancamiento financiera mide el efecto de un cambio en una variable sobre otra variable. El Grado de Apalancamiento Financiero (GAF) se puede definir como el porcentaje de cambio en las utilidades por accin (UPA) como consecuencia de un cambio porcentual en las utilidades antes de impuestos e intereses (UAII)

APALANCAMIENTO TOTALCONCEPTOEs el reflejo en el resultado de los cambios en las ventas sobre las utilidades por accin de la empresa, por el producto del apalancamiento de operacin y financiero.Si una empresa tiene un alto grado de apalancamiento operativo, su punto de equilibro es relativamente alto, y los cambio en el nivel de las ventas tienen un impacto amplificado o Apalancado sobre las utilidades. En tanto que el apalancamiento financiero tiene exactamente el mismo tipo de efecto sobre las utilidades; cuanto ms sea el factor de apalancamiento, ms altos ser el volumen de las ventas del punto de equilibrio y ms grande ser el impacto sobre las utilidades provenientes de un cambio dado en el volumen de las ventas.RIESGO TOTALEs el peligro o inseguridad de no estar en condiciones o capacidad de cubrir el producto del riesgo de operacin y riesgo financiero.Luego entonces, el efecto combinado de los apalancamientos de operacin y financiero, se denomina apalancamiento total, el cual est relacionado con el riesgo total de la empresa.En conclusin, entre mayor sea el apalancamiento operativo y financiero de la empresa mayor ser el nivel de riesgo que esta maneje.GRADO DE APALANCAMIENTO TOTALEl grado de apalancamiento combinado utiliza todo el estado de resultados y muestra el impacto que tienen las ventas o el volumen sobre la partida final de utilidades por accin.

RAZONES DE APALANCAMIENTOLas razones de apalancamiento, que miden las contribuciones de los propietarios comparadas con la financiacin proporcionada por los acreedores de la empresa, tienen algunas consecuencias.Primero, examinan el capital contable, o fondos aportados por los propietarios, para buscar un margen de seguridad. Si los propietarios han aportado slo una pequea proporcin de la financiacin total. Los riesgos de la empresa son asumidos principalmente por los acreedores.Segundo, reuniendo fondos por medio de la deuda, los propietarios obtienen los beneficios de mantener el control de la empresa con una inversin limitada.Tercero, si la empresa gana ms con los fondos tomados a prstamo que lo que paga de inters por ellos, la utilidad de los empresarios es mayor.En el primer caso, cuando el activo gana ms que el costo de las deudas, el apalancamiento es favorable; en el segundo es desfavorable.Las empresas con razones de apalancamiento bajas tienen menos riesgos de perder cuando la economa se encuentra en una recesin, pero tambin son menores las utilidades esperadas cuando la economa est en auge. En otras palabras, las empresas con altas razones de apalancamiento corren el riesgo de grandes prdidas, pero tienen tambin, oportunidad de obtener altas utilidades.Las perspectivas de grandes ganancias son convenientes, pero los inversionistas son reacios en correr riesgos. Las decisiones acerca del uso del equilibrio deben comparar las utilidades esperadas ms altas con el riesgo acrecentado.

En la prctica, el apalancamiento se alcanza de dos modos. Un enfoque consiste en examinar las razones del balance general y determinar el grado con que los fondos pedidos a prstamo han sido usados para financiar la empresa. El otro enfoque mide los riesgos de la deuda por las razones del estado de prdidas y ganancias que determinan el nmero de veces que los cargos fijos estn cubiertos por las utilidades de operacin. Estas series de razones son complementarias y muchos analistas examinan ambos tipos de razones de apalancamiento.

CASO PRCTICO DE PUNTO DE EQUILIBRIO

El caso

Gino administra Misouvenir.pe, un portal de ventas online de souvernirs tecnolgicos que los oferta a S/.50 cada uno. El manufacturar, promocionar, facturar (va electrnica) y enviar por courier a los clientes estos souvenirs cuesta por unidad unos S/.35 y durante el mes tienecostos fijostotales por (luz, Internet, agua, alquileres, sueldos de administrativos) gasta S/7,500. El mes pasado vendi 1,000 souvenirs con amplias expectativas de crecimiento. Calculemos el punto de equilibrio de la empresa de nuestro amigo.

IT= Ingresos totales CT= Costos totales Pv = Precio de venta unitario Cv= Costo variable unitario CF= Costos fijos X = CF / Pv-Cv = Punto de Equilibrio

Para el caso de anlisisCostos FijosS/.7,500

Costo variable unitarioS/. 35

Precio de venta unitarioS/. 50

Punto de equilibrio500

Para ventas de 500 unidades al mes, la utilidad antes de intereses e impuestos debe ser igual a cero, si produce menos de 500 tiene 'perdida operativa' y si produce y vende mas de 500 unidades va a comenzar a obtener utilidades.

Nuestro amigo Gino reporta ventas de 1,000 souvenirs al mes, por lo que sus ingresos ascienden a S/.50,000 (1,000 souvenir x S/.50), pero sus costos totales ascienden a S/.42,500 (S/.35x1,000 + S/.7,500), es decir obtendra una utilidad operativa antes de impuestos y pago de intereses de deudas de S/.7,500.IngresosTotales = Pv(X) = 1,000 souvenir x S/.50 = S/.50,000Costostotales = Cv(X) + CF = S/.35x1,000 + S/.7,500 = S/.42,500Utilidadoperativa = IT CT = S/.50,000 S/.42,500 = S/.7,500

Lleg la competenciaComo el negocio es tan bueno, la competencia no tard en llegar al segmento donde operaba tranquilamente Gino. Al mes siguiente apareci Turegalitotecnologico.pe, con una campaa muy agresiva y con un costo promedio de souvenirs de S/.40 ms el costo de envo y otras promociones. El impacto se sinti inmediatamente y las ventas de Gino con Misouvenir.pe bajaron a 750 unidades, es decir 25% menos y ms de un cliente le advirti inclusive que los diseos de la competencia eran ms innovadores.

Gino inmediatamente hizo cuentas y determin que sus ingresos en el mes se redujeron de S/.50,000 a S/.37,500 y si bien an operaba por encima del punto de equilibrio y obtena utilidades (S/.3,750), estas se haban reducido en 50% (desde S/.7,500). Qu deba hacer?IngresosTotales = Pv(X) = 750 souvenir x S/.50 = S/.37,500Costostotales = Cv(X) + CF = S/.35x750 + S/.7,500 = S/.33,750Utilidadoperativa = IT CT = S/.37,500 S/.33,750 = S/.3,750

Lo primero que pens Gino es equiparar sus precios con los de la competencia, reducirlos de S/.50 a S/.40 y con ello esperar recuperar a su clientela prdida, es decir lograr nuevamente 1,000 productos vendidos. Veamos como cambian sus ingresos, costos, utilidades y su punto de equilibrio.IngresosTotales = Pv(X) = 1,000 souvenir x S/.40 = S/.40,000Costostotales = Cv(X) + CF = S/.35x1,000 + S/.7,500 = S/.42,500Utilidadoperativa = IT CT = S/.40,000 S/.42,500 = -S/.2,500

Gino se da cuenta que aunque ha recuperado su clientela, ahora obtiene prdidas (-S/.2,500). Calculemos su nuevo punto de equilibrio.Punto de equilibrio: X = CF / Pv-CvCostos FijosS/.7,500

Costo variable unitarioS/. 35

Precio de venta unitarioS/. 40

Punto de equilibrio1,500

El punto de equilibrio de Misouvenir.pe ha aumentado de 500 a 1,500 unidades. Es decir la empresa de Gino tendra que vender ms de 1,500 unidades (500 ms que su venta normal) para conseguir utilidad.Qu hacer?A nuestro amigo le quedan entonces dos caminos inmediatos para no seguir perdiendo ms ventas. Bajar costos sin sacrificar calidad Diferenciar totalmente su producto de la competencia para mantener el precio de S/.50 y evitar que las ventas por lo menos no caigan ms.Como se trata de souvenirs para regalo, la calidad del producto y el tiempo de envo no pueden sacrificarse. Si apuesta a una poltica de reduccin de costos, debe apuntar a lo ms duro de reducir, los costos fijos. Haciendo una rpida revisin de suflujo de cajay el detalle de sus facturas de servicios, ve con mucho esfuerzo puede reducir sus costos fijos en 15%, es decir de S/.7,500 a S/.6,375. Veamos como cambian sus utilidades para ventas proyectadas de 1,000 unidades, a un precio de venta de S/.40 y el nuevo punto de equilibrio.

IngresosTotales = Pv(X) = 1,000 souvenir x S/.40 = S/.40,000Costostotales = Cv(X) + CF = S/.35x1,000 + S/.6,375 = S/.41,375Utilidadoperativa = IT CT = S/.40,000 S/.41,375 =-S/.1,375

An seguira reportando perdidas (-S/.1,375). El nuevo punto de equilbrio es: 1,275 unidades, 275 ms de las que vendera normalmente.Punto de equilibrio: X = CF / Pv-CvCostos FijosS/.6,375

Costo variable unitarioS/. 35

Precio de venta unitarioS/. 40

Punto de equilibrio1,275

La nica manera de vender las 1,000 unidades a S/.40 sin ganar ni perder es que los costos fijos se reduzcan de S/.7,500 a S/.5,000 por mes, es decir en la tercera parte.Si opta por la segunda alternativa el diferenciar totalmente el producto implicara elevar el costo variable unitario, pues se estara ofreciendo una mejor calidad e incorporando algn detalle promocional con el envo a cada souvenir. Todo ello con el fin de mantener el precio unitario de S/.50. Veamos qu pasa con el punto de equilibrio si el costo variable sube de S/.35 a S/.45, pero los costos fijos se reducen en 15%, es decir a S/.6.375 mensuales.Punto de equilibrio: X = CF / Pv-CvCostos FijosS/.6,375

Costo variable unitarioS/. 45

Precio de venta unitarioS/. 50

Punto de equilibrio1,275

Se mantendra el mismo nivel requerido de ventas que si solo redujramos los costos fijos y el precio de venta, 1,275, muy lejos de su punto de equilibrio inicial (500 unidades).La solucin finalPero, a estas alturas Gino ha notado que puede reducir sus costos fijos en 15% y que difcilmente puede vender por encima del precio que ofrece la competencia.Por ello, revisa nuevamente su estructura de costos y los procesos y diseos que ha venido lanzando al mercado. Luego de varios das y sus noches de clculos y sesiones creativas, encontr que disear una nueva coleccin (totalmentediferenciadade lo que vende la competencia) con materiales reciclados, podra reducir sus costos variables unitarios de S/.35 a S/.30. Veamos como cambian sus cuentas.

Punto de equilibrio: X = CF / Pv-CvCostos FijosS/.6,375

Costo variable unitarioS/. 30

Precio de venta unitarioS/. 40

Punto de equilibrio638

Gino descubre finalmente que su punto de equilibrio con esta estructura se reduce a 638 unidades y frente a las 1,000 que normalmente tiene en ventas mensuales, podra obtener una utilidad mensual de S/.3,625.00

IngresosTotales = Pv(X) = 1,000 souvenir x S/.40 = S/.40,000Costostotales = Cv(X) + CF = S/.30x1,000 + S/.6,375 = S/.36,375Utilidadoperativa = IT CT = S/.40,000 S/.36,375 = S/.3,625

Esta utilidad es inferior al escenario de cada de ventas en 25% (S/.3,750), pero Gino y Misouvenirs.pe ya equilibr sus precios con la competencia si no lo haca los ingresos seguiran cayendo y ofrecer un producto diferenciado, que le puede dar un mejor margen de ventas incluso que las 1,000 unidades que normalmente reportaba al mes.

CONCLUSIN

El uso apropiado del endeudamiento es una va para conseguir mejorar la rentabilidad sobre los recursos propios de la empresa y, en consecuencia, generar valor para el accionista. Como en tantas otras actividades, la clave est en gestionar con acierto la cantidad de deuda asumida, para lo que es esencial mantener una actitud proactiva que se base en el conocimiento del negocio y en las perspectivas sobre su evolucin futura. Para lograr esta adecuada gestin todo equipo directivo debe analizar y tomar decisiones sobre aspectos tales como: coste real de la deuda, naturaleza del tipo de inters (fijo o variable), naturaleza del endeudamiento (moneda nacional o divisa) y actitud ante el riesgo, y tener muy clara la diferencia que existe entre la especulacin y la gestin empresarial.