PUERTOS DEPORTIVOS: REPERCUSIÓN DE SU … · Subsistema de Administración Estratégica. 299 5.-...

UNIVERSIDAD DE MÁLAGA

DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TESIS DOCTORAL

PUERTOS DEPORTIVOS: REPERCUSIÓN DE

SU ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EN EL DESARROLLO DEL TURISMO NÁUTICO.

Estrategias para el caso de la Costa del Sol.

Doctorando:

Antonio Peláez Verdet

Directora:

Doctora. Dña. Inmaculada Martín Rojo.

Málaga, Diciembre de 2002

A Carmela, que siempre lo ha dado todo, de cuyo ejemplo he aprendido los valores que marcan mi rumbo cada día.

Agradecimientos

Al concluirse este trabajo necesito expresar mi más profundo agradecimiento a

las personas que me han ayudado a llevarlo a cabo, ya que, si bien es cierto que ha sido

una empresa agradable y satisfactoria desde el principio, no ha estado exenta, como

cualquier proyecto de su naturaleza, de esos momentos bajos donde la presencia, el

aliento y el apoyo de las personas que nos rodean es necesario para seguir adelante con

la constancia y el rigor que requiere una labor de estas características.

En primer lugar desde hacer expresa mi gratitud a la directora de esta tesis, la

doctora Doña Inmaculada Martín Rojo, por su entrega, su incondicional dedicación y

sus constantes atenciones en cada momento, pues sus consejos y orientaciones han

supuesto la diferencia entre el ser y el no ser de este trabajo, incluso desde antes de que

comenzara a tomar forma y fuera una realidad.

También quiero manifestar desde estas páginas la formidable ayuda prestada por

Ana, mi mujer, quien, incluso durante nuestro primer año de matrimonio, no ha vacilado

en renunciar a todos los proyectos y todo el tiempo necesario para permitir que esta obra

saliera adelante, lo que, aún suponiéndole grandes sacrificios, ha hecho con una valentía

admirable.

Por supuesto, el aliento de mi familia, y en especial el ejemplo de mi madre, ha

supuesto para mí una ayuda más y un respaldo en la difícil renuncia de los placeres

familiares por los deberes académicos, especialmente dolorosa cuando el tiempo, por

desvanecerse, vuelve precioso cada segundo que pasamos junto a nuestros seres

queridos.

Dado que mi vida ha transcurrido entre la empresa y la universidad, y este

proyecto ha sido iniciado en aquélla y concluido en ésta, quiero agradecer igualmente a

los compañeros que he tenido la suerte de tener tanto en una como en otra, lo que de

ellos he aprendido, pues me enorgullece afirmar que, si cada día soy mejor profesional,

PUERTOS DEPORTIVOS:

Repercusión de su administración y gestión en el desarrollo del turismo náutico.


2

en la docencia o en la empresa, en gran medida es por ellos, por su amabilidad, su

apoyo, su orientación, y, en definitiva, su amistad.

En un plano más específico, deseo agradecer su ayuda a los diferentes directores

de puertos deportivos que han colaborado no sólo desinteresadamente, sino con toda

cordialidad, en la realización de esta investigación: D. Ángel Castilla, D. Eduardo

Llorente, D. Jaime Casals, Mr. Peter Holmer, D. Miguel García, D. Juan Oliva, D. Juan

González, Dª. Encarnación Molina, D. Félix Gancedo, D. José Luis Gámez y D.

Fernando Castillo. De todos ellos es el mérito de haber aportado el material, la

información y numerosas facilidades para la investigación en el trabajo de campo e,

incluso, en el análisis de las conclusiones extraídas o en la consecución de bibliografía

difícil de obtener. De igual manera quisiera agradecer su ayuda a las diferentes

personalidades y empresarios de los sectores turístico y náutico con los que he tenido la

oportunidad de conversar, y los cuales me han brindado, con toda gentileza, la

oportunidad de mejorar el análisis y las conclusiones, o proporcionarme puntos de vista

alternativos, especialmente D. Antonio Juárez Mota, los Sres. de la Peña o D. Jorge

García Lahesa. Por último, quisiera agradecer sus atenciones a los expertos y

académicos cuyo consejo y atención nunca han faltado, especialmente el profesor D.

Rafael Esteve Secall y el Sr. D. Gregorio Méndez de la Muela.

ÍNDICE

PRIMERA PARTE

APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE TURISMO

Especial referencia al turismo náutico

CAPÍTULO 1 EL TURISMO: MARCO CONCEPTUAL E HISTÓRICO

Especial enfoque en la Costa del Sol

Introducción. 3

1.- Turismo: Definición y conceptos asociados. 4

1.1.- Conceptos asociados a turismo. 9

2.- Las clases de turismo. 10

2.1.- Turismo en función del origen y del destino. 11

2.2.- Turismo según la motivación del turista. 12

2.3.- Turismo según la organización del viaje. 15

3.- Reseña histórica del turismo. 16

3.1.- El turismo desde sus inicios hasta ser un fenómeno de masas. 16

3.2.- El turismo en España. 20 3.2.1.- Siglo XIX. 21 3.2.2.- Primera mitad del siglo XX. 22 3.2.3.- Segunda Mitad del siglo XX. 26

3.3.- El turismo en la Costa del Sol malagueña. 32 3.3.1.- El litoral malagueño: Resumen histórico-antropológico. 32 3.3.2.- El fenómeno turístico malagueño durante el siglo XX. 36

4.- Importancia y repercusión actual del turismo en la Actividad Nacional. 38

4.1.- Desplazamientos turísticos. 40

4.2.- Alojamientos turísticos. 42

4.3.- Empleo en el sector turístico. 43

4.4.- Balanza de Pagos. 44

Conclusiones. 46

Bibliografía 47

PUERTOS DEPORTIVOS:



II

CAPÍTULO 2 EL TURISMO NÁUTICO.

Especial referencia a los puertos deportivos

Introducción. 51

1.- Turismo Náutico: Definición y clasificación. 52

2.- El turismo de cruceros. 55

2.1.- La oferta de cruceros. 56

2.2.- La demanda de cruceros. 61

3.- El turismo náutico-deportivo. 64

3.1.- Definición de turismo de actividades náutico-deportivas y clasificación. 64

3.2.- Las estaciones náuticas. 68

3.3.- El turismo náutico-deportivo de largo alcance: La navegación deportiva como forma de turismo. 70

4.- Puerto deportivo. Concepto, descripción y gestión. 75

4.1.- Concepto de puerto deportivo y elementos que lo integran. 75

4.2.- La gestión de los puertos deportivos españoles. 79

4.3.- La estructura organizativa de un puerto deportivo. 84

5.- Regulación y creación de los puertos deportivos españoles. 86

5.1.- La legislación sobre puertos deportivos en España. 86

5.2.- La creación de un puerto deportivo. 90

Conclusiones. 100

Bibliografía 102

PUERTOS DEPORTIVOS:



III

SEGUNDA PARTE

ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE LOS PUERTOS DEPORTIVOS

COMO ORGANIZACIÓN

Especial referencia a la Costa del Sol

CAPÍTULO 3 LOS PUERTOS DEPORTIVOS COMO ORGANIZACIÓN

Su gestión y administración

Introducción. 107

1.- La empresa como organización según la teoría general de sistemas. Especial referencia a los puertos deportivos. 109

1.1.- Empresa versus organización. El enfoque de la teoría general de sistemas. 109

1.2.- Los puertos deportivos como organizaciones. 114

2.- Las organizaciones como sistemas complejos y abiertos. 116

2.1.- La disposición de subsistemas en las organizaciones. 116 2.1.1.- El criterio de subsistemas por niveles. 117 2.1.2.- El criterio de los subsistemas funcionales. 119

2.2.- Los subsistemas empresariales: modelo sintético. 121

3.- El puerto deportivo como sistema complejo. 123

3.1.- Subsistema real del puerto deportivo. 123 3.1.1.- Subsistema de aprovisionamiento. 124 3.1.2.- Subsistema de producción. 124 3.1.3.- Subsistema de comercialización. 127

3.2.- Subsistema financiero. 128

3.3.- Subsistema de recursos humanos. 128

3.4.- Subsistema de administración (nivel táctico-operacional). 129 3.4.1.- Subsistema de planificación. 129 3.4.2.- Subsistema de organización. 133 3.4.3.- Subsistema de dirección. 134 3.4.4.- Subsistema de control. 136

4.- El puerto deportivo como sistema abierto. 138

4.1.- La interacción organizacional con el entorno. 138

PUERTOS DEPORTIVOS:



IV

4.2.- Entorno general y específico. 141 4.2.1.- El entorno general. 141 4.2.2.- El entorno específico. 142

5.- Administración estratégica en el puerto deportivo. 150

5.1.- Definición de estrategia y de administración estratégica. 151

5.2.- Análisis estratégico. 155

5.3.- Planificación estratégica. 157

5.4.- Control estratégico. 160

Conclusiones. 162

Bibliografía 164

CAPÍTULO 4 EL TURISMO NÁUTICO-DEPORTIVO EN ESPAÑA

Especial referencia a los puertos deportivos ubicados en la Costa del Sol

Introducción. 173

1.- Las actividades náuticas en España. Especial referencia a los puertos deportivos. 174

1.1.- La situación de las actividades náuticas en España. 174

1.2.- Los puertos deportivos en España. 179

2.- El turismo náutico en la Costa del Sol. 184

2.1.- La Costa del Sol. Situación y descripción. 184

2.2.- Análisis geomorfológico y climático de la Costa del Sol. 185

2.3.- Infraestructura para el desarrollo del turismo en la Provincia de Málaga. 196

2.4.- Posicionamiento de la Costa del Sol como destino turístico. 200

3.- El turismo náutico-deportivo en la Costa del Sol. 204

3.1.- Los puertos deportivos de la Costa del Sol. 205 3.1.1.- Puertos deportivos y localidades en las que se sitúan. 205 3.1.2.- La explotación de los puertos deportivos de Málaga. 208 3.1.3.- Amarres y resto de servicios. 210

3.2.- Los usuarios de los puertos deportivos de Málaga. 211

Conclusiones. 216

Bibliografía 218

PUERTOS DEPORTIVOS:



V

TERCERA PARTE

ESTUDIO EMPÍRICO SOBRE LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE LOS PUERTOS DEPORTIVOS

DE LA COSTA DEL SOL

CAPÍTULO 5 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Introducción. 223

1.- EL PROCESO METODOLÓGICO. 225

2.- Técnicas de observación de los hechos. 228

2.1.- La observación documental. 229

2.2.- La observación directa. 230

2.3.- Las encuestas. 231

2.4.- Entrevistas. 233

3.- Metodología específica de la investigación. 235

3.1.- Observación y recopilación de información. 237

3.2.- Proceso de elaboración de hipótesis de trabajo. 238

3.3.- Verificación de hipótesis: 239

3.4.- Elaboración de previsiones y estrategias para el futuro. 239

4.- Técnicas de observación en la investigación. 241

4.1.- Observación documental. 243

4.2.- Observación directa. 244

4.3.- Entrevistas. 244

4.4.- Encuestas. 245

Cuestionario Gerencia Puertos Deportivos. 246

Conclusiones. 257

Bibliografía 258

PUERTOS DEPORTIVOS:



VI

CAPÍTULO 6 HIPÓTESIS PRELIMINARES Y

RESULTADOS DE LA OBSERVACIÓN

Introducción. 263

1.- Hipótesis de trabajo. 264

2.- Observación directa. 267

2.1.- Elementos relacionados con las instalaciones. 268 2.1.1.- Estado general de las instalaciones. 269 2.1.2.- Planta de las instalaciones. 270 2.1.3.- Seguridad. 272 2.1.4.- Limpieza. 274 2.1.5.- Iluminación 274 2.1.6.- Estética. 275 2.1.7.- Ocupación aparente. 276

2.2.- Elementos del entorno físico del área de servicio. 276 2.2.1.- Accesos al puerto deportivo. 277 2.2.2.- Comunicaciones. 277 2.2.3.- Disponibilidad de aparcamientos 278 2.2.4.- Oferta de restauración, comercial y de ocio. 279

3.- Entrevistas. 279

3.1.- Los entrevistados y el guión de las entrevistas. 280

3.2.- Resultados de las entrevistas. 282

4.- Cuestionarios. 285

4.1.- Subsistema de operaciones. 293

4.2.- Subsistema de recursos humanos. 294

4.3.- Subsistema de administración 296 4.3.1.- Subsistema de administración (Nivel táctico-operacional) 296 4.3.2.- Subsistema de Administración Estratégica. 299

5.- Observación documental. 299

5.1.- Manuales y monografías. 301

5.2.- Estudios e informes de consultorías. 302

5.3.- Documentos de archivos públicos. 302 5.3.1.- Estadísticas y bases de datos. 302 5.3.2.- Registro mercantil. 304

Anexo 1.- Balance de situación de los cuatro principales puertos de la Costa del Sol 317 Anexo 2.- Pérdidas y Ganancias de los cuatro principales puertos de la Costa del Sol 332

PUERTOS DEPORTIVOS:



VII

Conclusiones. 341

Bibliografía 345

CAPÍTULO 7 ANÁLISIS DAFO Y VERIFICACIÓN DE HIPÓTESIS

Introducción. 349

1.- El análisis DAFO. 351

2.- Análisis DAFO de los puertos deportivos de la Costa del Sol. 353

2.1.- Fortalezas de los puertos deportivos de la Costa del Sol. 353 2.1.1.- Buena imagen frente a los usuarios. 355 2.1.2.- Servicios de calidad a precios competitivos. 355 2.1.3.- Situación local de los puertos. 357 2.1.4.- Oferta comercial y de ocio. 357 2.1.5.- Relación cercana con los clientes. 358 2.1.6.- Trabajadores motivados, versátiles y experimentados. 358 2.1.7.- Servicio de seguridad. 360 2.1.8.- Imagen agradable. 360 2.1.9.- Existencia de atractivos turísticos en el entorno. 361 2.1.10.- Buenas comunicaciones y accesos. 361 2.1.11.- Ausencia de complejidad en los procesos operativos. 362

2.2.- Debilidades de los puertos deportivos de la Costa del Sol. 362 2.2.1.- Obsolescencia de algunas instalaciones. 363 2.2.2.- Falta de amarres. 364 2.2.3.- Predominio de la gestión reactiva. 364 2.2.4.- Escasa innovación. 365 2.2.5.- Carencia de políticas comerciales efectivas. 365 2.2.6.- Escasez de ventajas distintivas sólidas frente a los competidores. 365 2.2.7.- Débil visión estratégica. 366 2.2.8.- Escasa rentabilidad. 366 2.2.9.- Bajo asociacionismo. 367 2.2.10.- Sensibilidad a las fluctuaciones de la demanda. 367

2.3.- Oportunidades de los puertos deportivos de la Costa del Sol. 368 2.3.1.- Demanda sobredimensionada. 368 2.3.2.- Nuevos segmentos de mercado. 369 2.3.3.- Prolongación de la temporada alta. 369 2.3.4.- Existencia de otras instalaciones litorales infrautilizadas. 370

2.4.- Amenazas de los puertos deportivos de la Costa del Sol. 370 2.4.1.- Incertidumbre administrativa. 371 2.4.2.- Aparición súbita de destinos competidores. 372

PUERTOS DEPORTIVOS:



VIII

2.4.3.- Desplazamiento de la demanda excedente hacia otros destinos. 372 2.4.4.- Impago de los usuarios. 373

3.- Verificación de hipótesis. 375

3.1.- Hipótesis relacionadas con el entorno. 375

3.2.- Hipótesis específicas relacionadas con el puerto deportivo. 378

3.3.- Interrelación entre la gestión de los puertos deportivos y el desarrollo del turismo náutico en la Costa del Sol. 385

Conclusiones. 392

Bibliografía 397

CAPÍTULO 8 PREVISIONES

Introducción. 407

1.- Previsiones sobre el entorno de los puertos deportivos de la Costa del Sol. 409

2.- Estrategias vinculadas a las competencias de cada puerto. 413

2.1.- Estrategias para potenciar fortalezas. 414 2.1.1.- Proteger e innovar. 415 2.1.2.- Mejorar los servicios básicos. 416 2.1.3.- Difusión de sistemas de calidad. 417 2.1.4.- Mejor aprovechamiento de la promoción genérica pública. 417 2.1.5.- Mantener y potenciar la relación cercana con los clientes. 418 2.1.6.- Mayor vinculación con las fuentes de reclutamiento. 418 2.1.7.- Conservar el estado de las instalaciones. 419 2.1.8.- Incluir en la promoción el factor seguridad. 419 2.1.9.- Aumentar la información turística. 420 2.1.10.- Promocionar las posibilidades de comunicaciones y accesos. 420 2.1.11.- Subcontratar. 420 2.1.12.- Diseño de una imagen corporativa. 420

2.2.- Estrategias para corregir las debilidades. 421 2.2.1.- Establecimiento de un plan estratégico general. 422 2.2.2.- Promover reformas de instalaciones. 423 2.2.3.- Promover y consolidar una gestión proactiva. 424 2.2.4.- Estrategia de comunicación externa. 424 2.2.5.- Diversificación de canales. 426 2.2.6.- Diversificar los servicios. 426 2.2.7.- Mayor participación en la oferta complementaria. 427 2.2.8.- Reconversión de amarres. 428 2.2.9.- Incrementar el margen de los servicios suplementarios. 428 2.2.10.- Crecimiento del número de amarres/puertos. 428

3.- Estrategias vinculadas con el entorno. 429

PUERTOS DEPORTIVOS:



IX

3.1- Estrategias para aprovechar las oportunidades. 429 3.1.1.- Crecimiento dimensionado y bien planificado. 430 3.1.2.- Apoyar el desarrollo del charter náutico. 431 3.1.3.- Revisión tarifaria. 432 3.1.4.- Promover acuerdos para el uso de otras instalaciones. 433

3.2.- Estrategias para afrontar las amenazas. 434 3.2.1.- Fomentar el asociacionismo en el sector. 435 3.2.2.- Realización periódica de encuestas de opinión. 435 3.2.3.- Mayor uso de estudios de mercado e informes de coyuntura. 436 3.2.4.- Salvaguardar el cobro del servicio. 436

Conclusiones. 439

Bibliografía 442

CONCLUSIONES

1.- Conclusiones sobre la primera parte: Aproximación al concepto de turismo: Especial referencia al turismo náutico. 450

2.- Conclusiones sobre la segunda parte: Análisis descriptivo del puerto deportivo como organización: especial referencia a la Costa del Sol. 452

3.- Conclusiones sobre la tercera parte: Estudio empírico sobre la administración y gestión de los puertos deportivos de la Costa del Sol. 454

BIBLIOGRAFÍA 466

PUERTOS DEPORTIVOS:



X

ÍNDICE DE FIGURAS

PUERTOS DEPORTIVOS:



XI

Figura 1.- Evolución de la definición de Turismo. 5 Figura 2.- Porcentaje de turistas que eligieron España entre 1950 y 1964. 27 Figura 3.- Evolución de la entrada de turistas en frontera desde 1995. 41 Figura 4.- Porcentaje de variación Interanual de entrada de Turistas. 42 Figura 5.- Empleo en las empresas turísticas en España. 43 Figura 6.- Relación entre el Saldo de los Servicios turisticos y los demás servicios. 45 Figura 7.- Clasificación del Turismo Náutico 54 Figura 8.- Tráfico de pasajeros de crucero en el Mediterráneo. 63 Figura 9.- Organigrama de un puerto deportivo. 85 Figura 10.- Evolución histórica de la legislación litoral y de puertos deportivos 89 Figura 12.- Proceso de creación de un puerto deportivo en Andalucía. 99 Figura 13.- Orden sistémico según su jerarquía acumulativa. 112 Figura 14.- Niveles de subsistemas según Mélésé y Bueno Campos. 117 Figura 15.- Subsistemas de la empresa. 121 Figura 16.- Fuerzas competitivas en un sector. 144 Figura 17.- Matriz DAFO de un puerto deportivo (Ejemplo). 157 Figura 18.- Evolución del mercado náutico entre 1998 y 2001 en España. 176 Figura 19.- Matriculación de embarcaciones en España 177 Figura 20.- Expedición de títulos náuticos durante 2001. 178 Figura 21.- Distribución de puertos españoles. 180 Figura 22.- Gestión de los puertos deportivos en España 181 Figura 23.- Tipos de puertos deportivos. 183 Figura 24.- Temperaturas en la Costa del Sol. 187 Figura 25.- Temperaturas en la Costa del Sol. 188 Figura 26.- Precipitaciones e insolación en la Costa del Sol 189 Figura 27.- Pluviosidad en la Costa del Sol. 190 Figura 28.- Insolación en la Costa del Sol 191 Figura 29.- Distribución meteorológica en la Costa del Sol (Días/Mes) 192 Figura 30.- Intensidad de las Mareas (Carrera durante 2001) 194 Figura 31.- Rosa de Oleajes en las costas de Málaga. 195 Figura 32.- Distancia en horas de vuelo a los principales aeropuertos emisores. 199 Figura 33.- Cuota turística por provincias en Andalucía en 2000 y en 2001. 200 Figura 34.- Llegadas al Aeropuerto de Málaga por país de procedencia en 2001. 201 Figura 35.- Llegadas mensuales al Aeropuerto de Málaga en 2001. 202 Figura 36.- Llegadas de viajeros mensuales a la estación de tren de Málaga 203 Figura 37.- Puertos Deportivos en la Costa del Sol. 206 Figura 38.- Cronología de los Puertos de la Costa del Sol. 207 Figura 39.- Gestores portuarios de la Costa del Sol. 209 Figura 40.- Distribución de los amarres de los PP.DD. de la Costa del Sol. 210 Figura 41.- Servicios de los Puertos Deportivos en Málaga 211 Figura 42.- Proporción de usuarios por duración de estancia. 213 Figura 43.- Oferta complementaria portuaria en la Costa del Sol. 303 Figura 44.- Tráfico transeúnte en los puertos EPPA. 304 Figura 45.- Precio promedio de alquiler de amarres en diferentes destinos turísticos357 Figura 46.- Resumen esquemático de DAFO de los PP. DD. de la Costa del Sol. 374

PUERTOS DEPORTIVOS:



XII

ÍNDICE DE TABLAS

PUERTOS DEPORTIVOS:



XIII

Tabla 1: Resultados de las preguntas del cuestionario relativas al subsistema de operaciones. .................................................................................................................. 286 Tabla 2: Resultados de las preguntas del cuestionario relativas al subsistema de Recursos Humanos. ...................................................................................................... 287 Tabla 3: Resultados de las preguntas del cuestionario relativas al subsistema de Planificación. ................................................................................................................ 288 Tabla 4: Resultados de las preguntas del cuestionario relativas al subsistema de Organización. ............................................................................................................... 289 Tabla 5: Resultados de las preguntas del cuestionario relativas al subsistema de Dirección. ..................................................................................................................... 290 Tabla 6: Resultados de las preguntas del cuestionario relativas al subsistema de Control. ......................................................................................................................... 291 Tabla 7: Resultados de las preguntas del cuestionario relativas al subsistema de Administración Estratégica. ......................................................................................... 292 Tabla 8.- Síntesis del balance de los puertos deportivos.............................................. 306 Tabla 9.- Ratios y Fondo de Maniobra......................................................................... 309 Tabla 10.- Porcentaje de deudores sobre el Activo Circulante.................................... 310 Tabla 11.- Tabla síntesis de las estrategias propuestas para los puertos deportivos. . 438

PUERTOS DEPORTIVOS:



XIV

Índice de abreviaturas:

ADIN: Asociación de Industrias Náuticas. AENA: Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea. Art.: Artículo. CCAA: Comunidades Autónomas. CLIA: Cruise Line International Association. DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades. ECTA: Encuesta de Coyuntura Turística de Andalucía. EN: Estación Náutica. EPPA: Empresa Pública de Puertos de Andalucía. FAMILITUR: Encuesta de los Movimientos Turísticos de los Españoles. FRONTUR: Encuesta de los Movimientos Turísticos en Frontera. ICCL: International Council of Cruise Lines. IEA: Instituto de Estadística de Andalucía. IET: Instituto de Estudios Turísticos. INE: Instituto Nacional de Estadística. INM: Instituto Nacional de Meteorología. IUOTO: International Union of Official Travel Organizations. LC: Ley de Costas. LPDA: Ley de Puertos Deportivos de Andalucía LPEMM: Ley de Puertos del Estado y Marina Mercante. MIT: Ministerio de Información y Turismo. PIB: Producto Interior Bruto. PICTE: Plan Integral de Calida del Turismo Español. PPDD: Puertos Deportivos. RRHH: Recursos Humanos. SGT: Secretaría General de Turismo. SOPDE: Sociedad de Planificación y Desarrollo. TIR: Tasa Interna de Rentabilidad. VAN: Valor de Actualización Neto. VAP: Visita a Amigos y Parientes. WTO: World Tourism Organization.

PUERTOS DEPORTIVOS:



XV

Introducción.

Dentro de la economía española actual, el turismo sobresale como uno

de los sectores económicos más importantes, ya que ha tenido, desde la difícil

década de los cincuenta y sesenta, efectos enormemente beneficiosos para el

PIB, la Balanza de Pagos, las cifras de empleo, etc. Puede decirse que España

ha sabido capitalizar la oportunidad que el turismo ofrece, en tanto que

representa una fuente de ingresos y un catalizador de la economía, y prueba

de ello es su situación como uno de los principales destinos turísticos

internacionales.

Dentro de los diferentes subsectores turísticos que componen la oferta

española, el turismo náutico se destaca como un producto del mayor interés, ya

que permite obtener importantes beneficios económicos en las localidades

donde se encuentra presente. Estos beneficios, de orden directo como

indirecto, se encuentran asociados al propio perfil del viajero náutico, el cual

generalmente se corresponde con un turista de alto poder adquisitivo.

Por otra parte, la Costa del Sol es un destino donde la oferta tradicional,

de sol y playa, ha sido complementada con varios productos alternativos, como

turismo de golf, turismo de congresos, turismo rural, etc, incluyendo, por

supuesto, el turismo náutico como una de los sectores hacia los cuales se han

dirigido las iniciativas de los promotores turísticos malagueños, los cuales han

comprendido que el litoral costasoleño reúne una serie de elementos que

permiten desarrollar el turismo náutico de forma sostenida, ya que, a la bondad

del clima, se unen una serie de factores infraestructurales, culturales,

económicos, etc, que permiten diseñar una imagen de la Costa del Sol atractiva

para el navegante deportivo.

PUERTOS DEPORTIVOS:



XVI

Desde el punto de vista del turismo náutico en la Costa del Sol, los

diferentes puertos deportivos presentes en el litoral se revelan como las

entidades determinantes para el desarrollo de éste. En su condición de

organizaciones de naturaleza mercantil, su administración y gestión pueden

estudiarse desde el punto de vista de la Economía de la Empresa, centrándose

en esta labor el presente trabajo.

Más específicamente, puede decirse que el objetivo de esta

investigación es analizar la repercusión de la administración y gestión de los

puertos deportivos en el desarrollo del turismo náutico, acotando

geográficamente el estudio a la Costa del Sol.

En base a este objetivo, el presente trabajo de investigación se ha

estructurado en tres partes, las cuales poseen los contenidos que se exponen

seguidamente:

- Primera parte: Aproximación conceptual e histórica al turismo náutico.

Desde un punto de vista general, se pretende situar al lector en la

materia a tratar. Esta parte consta de dos capítulos, el primero de los cuales

trata el turismo fundamentalmente desde una perspectiva conceptual, histórica

y económica, mientras que el segundo se centra en presentar el turismo

náutico, junto con los conceptos que éste implica.

En un primer lugar, es necesario definir el marco conceptual en el que la

investigación se desarrolla, por lo que el primer capítulo se destina a la

presentación del concepto “turismo”, con sus diferentes matices, así como a

una clasificación multicriterio de las diferentes clases de turismo que existen,

tanto en función de los puntos de origen y destino de los desplazamientos,

como la motivación del turista o la forma de organización del viaje. Además, el

primer capítulo incluye una reseña histórica del turismo, centrada en tres

PUERTOS DEPORTIVOS:



XVII

aspectos: en un primer lugar, se estudia la evolución histórica del turismo sobre

una dimensión internacional, para posteriormente centrar el análisis

progresivamente, en la historia turística de España y en la de la Costa del Sol.

Este primer capítulo se concluye con un estudio de la importancia económica

del sector turístico para España, efectuado desde un punto de vista

macroeconómico sobre distintas variables indicativas de su importancia para la

economía nacional, como el número de desplazamientos, la situación de los

alojamientos turísticos, el empleo en el sector o, finalmente, un análisis de los

efectos del turismo en España sobre la Balanza de Pagos.

Para completar el contenido de la primer aparte de la investigación, y

delimitar totalmente el marco conceptual de la misma, en el segundo capítulo

se define el turismo náutico, examinando sus distintas clases y discriminando

explícitamente las particularidades del turismo náutico que va a ser objeto de

estudio en esta investigación, el cual se reduce al turismo náutico-deportivo,

asociado con la práctica de actividades deportivas en el medio acuático, lo que

excluye el estudio de otros tipos de turismo náutico, como el turismo de

cruceros. Los distintos tipos de instalaciones (estaciones náuticas, etc) para la

práctica de estas actividades quedan igualmente definidas, destacando la

definición aportada sobre el principal objeto de la investigación, el puerto

deportivo. Se concluye el capítulo dos con un análisis general de la gestión de

éste, así como una descripción de su entorno legal, por ser éste de especial

trascendencia para la elaboración del análisis posterior.

- Segunda parte: el puerto deportivo como empresa, especial referencia a

la Costa del Sol.

Una vez definido el marco conceptual en lo referente al turismo en

general, y al turismo náutico en particular, es necesario efectuar un análisis

descriptivo de los puertos deportivos desde un enfoque empresarial; es decir,

partiendo de la naturaleza mercantil de las organizaciones portuarias, se ha de

PUERTOS DEPORTIVOS:



XVIII

efectuar, en primer lugar, una descripción de su dinámica empresarial.

Además, se ha de definir el contexto específico en el que estas organizaciones

actúan, todo lo cual se recoge en los dos capítulos que constituyen la segunda

parte del trabajo.

En un primer lugar, la prioridad se centra en identificar los rasgos

empresariales de los puertos deportivos, tratando de definir sus distintas partes

y estableciendo un orden determinado para su estudio, dedicándose a ello el

capítulo tercero. Para ello, se comienza por definir el concepto de organización

y sus características distintivas, tras lo cual se verifica la posibilidad de estudiar

los puertos deportivos como organizaciones empresariales. A partir de este

punto, se describe la empresa portuaria como un sistema, el cual se encuentra

distinguido por los atributos “complejo” y “abierto”, lo que indica que se ha de

estudiar subdividiéndolo en subsistemas funcionales y que, por otra parte,

durante el análisis se ha de tener en cuenta las interacciones de la empresa

con su entorno. Con respecto a la primera característica, se efectúa un análisis

de los diferentes subsistemas que existen dentro de un puerto deportivo:

operaciones, recursos humanos, financiación, y administración. En lo referente

al segundo atributo, se lleva a cabo un estudio de los elementos del entorno

que, desde el punto de vista teórico, pueden afectar a un puerto deportivo. El

capítulo tercero se concluye con la definición de la dimensión estratégica de las

organizaciones, lo cual cierra el marco conceptual que requiere la investigación

posterior.

Por otra parte, dado que el objeto de la investigación es la

administración y gestión de los puertos deportivos de la Costa del Sol, y que

éstos se caracterizan por ser sistemas abiertos, previamente a la investigación

es necesario definir el contexto donde operan las empresas a analizar, por lo

que el capítulo cuarto se destina a describir con detalle la naturaleza del

entorno de los puertos deportivos de la Costa del Sol. Con ese cometido, en

primer lugar se describe la situación general de las actividades náuticas y los

PUERTOS DEPORTIVOS:



XIX

puertos deportivos en España, procediendo seguidamente a analizar el

escenario turístico de la Costa del Sol, tanto en lo referente a sus

características geográficas, geomorfológicas, climáticas y de infraestructuras,

como en lo relativo a su posicionamiento en los mercados turísticos

internacionales. A partir de este punto, ya es posible describir la situación del

turismo náutico-deportivo en la Costa del Sol, concluyendo la segunda parte

con un análisis de los distintos puertos deportivos de Málaga, sus instalaciones,

sus servicios y sus usuarios.

- Tercera parte: Estudio empírico de la administración y gestión de los

puertos deportivos en la Costa del Sol.

En esta última parte del trabajo se expone el trabajo de campo que ha

realizado el investigador, partiendo de una descripción metodológica del

estudio efectuado, para después aportar la información obtenida y las

conclusiones que se extraen de ella. Estas conclusiones sirven como base para

apoyar una serie de previsiones que el investigador efectúa sobre el futuro de

estas organizaciones, lo que, a su vez, permite elaborar una propuesta

estratégica encaminada a mejorar la gestión de los puertos deportivos, de

forma que se sirva mejor al fin último de apoyar el desarrollo del turismo

náutico.

Para ello, el capítulo quinto define el proceso metodológico que sigue la

investigación, que se resume en los siguientes puntos: a) clarificación de los

hechos; b) fijación de hipótesis; c) observación y recopilación de la información

necesaria; c) contraste o verificación de las hipótesis, d) elaboración de

previsiones; el capítulo culmina con una descripción de las técnicas de

observación llevadas a cabo en el transcurso de la investigación –observación

documental, observación directa, encuestas y entrevistas-.

PUERTOS DEPORTIVOS:



XX

Tras esto, el capítulo sexto incluye, en primer lugar, la relación de

hipótesis que la investigación tratará de verificar, incluyendo a continuación

todas las informaciones obtenidas a través de las diferentes técnicas de

observación, algunas de las cuales han de ser elaboradas para poder utilizarse

en el análisis. En este punto, en primer lugar se relaciona la información

suministrada por la observación directa, tanto los elementos relacionados con

las instalaciones (estado de mantenimiento, disposición de la planta, etc) como

los relacionados con el entorno (oferta complementaria, accesos,

aparcamientos, etc); posteriormente se exponen los resultados de las

entrevistas; luego es necesario aportar los resultados que arroja el análisis de

las respuestas de los cuestionarios, y se concluye con una relación de la

información obtenida a través de la observación documental (manuales,

monografías, informes y registros, bases de datos, etc).

Con toda esta información ya es posible elaborar un análisis DAFO de

los puertos deportivos, incluyendo en él sus puntos fuertes y débiles, así como

las amenazas y debilidades que permanecen en el entorno; a ello se dedica

todo el capítulo séptimo. En base a este análisis se establece la verificación de

las hipótesis, las cuales han sido establecidas en dos grupos: hipótesis

generales, o sobre el turismo náutico en la Costa del Sol, e hipótesis

específicas, o relativas a la gestión y administración de los puertos deportivos

analizados. Este capítulo se concluye con una descripción de la relación

existente entre el desarrollo del turismo náutico en la Costa del Sol y la gestión

y administración de los puertos deportivos malagueños, verificándose la

relación existente entre ambas.

Por último, en el capítulo octavo, se establecen una serie de previsiones

basadas en la información recopilada durante la investigación y en el propio

análisis DAFO, así como en las hipótesis verificadas. Estas previsiones

permiten formular varias propuestas estratégicas que pretenden servir de

ayuda a los gestores de los distintos puertos para preparar la gestión que

PUERTOS DEPORTIVOS:



XXI

necesariamente deberán incorporar en el futuro, de cumplirse las previsiones

efectuadas tras el análisis.

El último apartado de la tesis se ha reservado para la síntesis de las

conclusiones de todo el trabajo, las cuales pretenden ir más allá de un mero

ejercicio descriptivo, aspirando a convertirse en una guía operativa y útil que

ayude al desarrollo del turismo náutico, lo que, sin duda, ha de repercutir en la

mejora del sector turístico, la principal fuente de ingresos que posee el litoral de

Málaga y, por tanto, en un beneficio a largo plazo para todos los malagueños.

PRIMERA PARTE

APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE TURISMO

Especial referencia al turismo náutico

PUERTOS DEPORTIVOS:



2

CAPÍTULO 1

EL TURISMO: MARCO CONCEPTUAL E

HISTÓRICO.

Especial enfoque en la Costa del Sol

PUERTOS DEPORTIVOS:



3

Introducción.

El estudio del turismo en general, y del turismo náutico en particular, puede

abordarse desde distintos puntos de vista, y es esa multiplicidad de perspectivas la que

hace necesario un planteamiento previo de la materia a tratar. Este primer capítulo

pretende servir de marco conceptual, aportando una base sobre la que abordar el análisis

que se realizará en los posteriores capítulos.

En primer lugar se definirá el concepto “Turismo”, y se analizarán sus distintas

tipologías, lo que permitirá en los capítulos siguientes hacer referencia a un concepto ya

definido con claridad.

Posteriormente se efectuará un recorrido por la trayectoria del turismo en una

doble vertiente: histórica y geográfica. Se examinarán las circunstancias que a lo largo

de la historia han posibilitado que el turismo llegue a convertirse en la actualidad en una

importante actividad económica, centrándonos progresivamente en la Costa del Sol,

como territorio donde se situará el estudio en los siguientes capítulos.

Por último se realizará un análisis de la importancia que tiene para España la

industria turística, en base al estudio de cuatro variables significativas: los

desplazamientos de viajeros, la ocupación de los alojamientos, el empleo en el sector

turístico y el peso de la actividad turística en la balanza de pagos.

PUERTOS DEPORTIVOS:



4

1.- Turismo: Definición y conceptos asociados.

La necesidad de vencer el espacio ha sido una constante para el ser humano

desde los primeros tiempos de la civilización. Dependiendo de las necesidades de cada

momento se ha movido y se ha comunicado, ha transportado mercancías para comerciar

y ha difundido culturas, informaciones, religiones, tecnologías, y ha emprendido viajes

en busca de recursos y territorios. La naturaleza de los medios de transporte, los

objetivos del viaje o el trayecto a seguir son determinantes para poder distinguir cada

desplazamiento, y poder adoptar el nombre de viaje comercial, peregrinación,

expedición, traslado, excursión, etc.

Desde que las primitivas sociedades abandonaron el nomadismo y se

establecieron en un determinado territorio, se puede hablar del concepto de residencia,

un lugar al cual el individuo se vincula de forma permanente y con cierta vocación de

continuidad. Cuando los individuos necesitan nuevos lugares de residencia ocupan

nuevas tierras para aprovechar sus recursos, desplazándose y fundando nuevas

comunidades que crecen con el tiempo. Este proceso tiene su origen en la búsqueda de

la satisfacción de las necesidades individuales (se coloniza un espacio y se trasladan

personas y mercancías para fundar una economía de intercambio que sirva para proveer

a toda la población de lo necesario para vivir), pero cuando las necesidades elementales

de la persona han sido satisfechas, y se dan ciertas condiciones de desarrollo, el sentido

del viaje cambia, y ya no es necesario que el individuo se desplace en busca de

elementos con los que satisfacer sus necesidades básicas. Surge entonces un nuevo

motivo para viajar, que no es otro que el propio enriquecimiento personal, o la

ocupación del tiempo de ocio en actividades diferentes a las cotidianas. La motivación

del viaje busca un nuevo objetivo: el viaje de placer, donde la persona no busca ya

satisfacer una necesidad básica, sino fundamentalmente enriquecer su vida a través de la

adquisición de experiencias vitales que no puede encontrar residiendo en un mismo

lugar.

PUERTOS DEPORTIVOS:



5

Cuando esta clase de viajeros comienza a demandar cierto tipo de servicios en

sus lugares de destino, y esta actividad comienza a ser objeto de transacción, es decir,

existe una demanda y una oferta en torno a este mercado, se puede hablar entonces de

todos los elementos inherentes a una actividad económica: oferta, demanda, producto o

servicio objeto de la transacción, mercado, industria, etc, siendo tal actividad

susceptible de ser estudiada bajo la denominación de turismo.

A pesar de que el concepto de turismo ha sufrido diversos cambios y

ampliaciones desde sus primeras definiciones, es posible hacer un resumen de las

distintas opiniones que han sido publicadas hasta la fecha y definir qué se acepta por

turismo hoy en día.

Figura 1.- Evolución de la definición de Turismo.

Elaboración propia.

PUERTOS DEPORTIVOS:



6

Como puede observarse en la figura 1, los primeros estudios publicados sobre el

concepto de turismo aparecen entre la primera y la segunda guerra mundial, cuando un

grupo de autores germanos, encuadrados dentro de la denominada Escuela Berlinesa,

empiezan a analizar el fenómeno turístico. Miembros destacados de esta escuela fueron

Glücksmann, Schwink, Bormann o Roscher, entre otros, los cuales proponen las

siguientes definiciones sobre turismo:

� Para Glücksmann, el turismo era un vencimiento del espacio por parte de

personas que afluyen desde donde no tienen residencia fija, es decir, una

corriente de individuos que se desplazan de un lugar a otro.

� Schwink incorpora a la anterior definición un matiz que indicaba que tal

flujo de personas era un fenómeno transitorio, es decir, carente del objetivo

de perpetuarse en el tiempo de manera indefinida.

� Bormann, por su parte, introduce el concepto de "viaje por placer", en el

sentido de que el fenómeno del turismo era consecuencia del movimiento de

los viajeros, y que a su vez éstos se movían motivados por experimentar el

propio placer de viajar. Bormann eliminaba así de la definición otros tipos

de viajes, como, por ejemplo, los viajes de carácter laboral.

� Roscher, Stradner o Morgenroth identifican el turismo con la idea de

“consumo de lujo”, lo que quiere decir que el turismo estaba asociado para

ellos a una imagen de opulencia y que era una actividad propia de personas

poseedoras de altos niveles de renta.

� Finalmente, justo antes de la segunda guerra mundial, Glücksmann y

Benscheidt redefinen el concepto de turismo y centran la definición no sobre

el flujo de personas, sino sobre los efectos que este flujo tiene en los lugares

donde existe. De esta forma cambiaron el enfoque que predominaba hasta

ese momento, y que contemplaba el turismo como un movimiento de

individuos, para centrarse en la idea de las consecuencias que tiene este

movimiento en las áreas por las que estas personas circulan.

PUERTOS DEPORTIVOS:



7

En aquellos años (1937), el Comité de Expertos Estadísticos de la Liga de las

Naciones proponía la definición de "turista internacional" como “cualquiera que visita

un país que no es su lugar de residencia por un periodo superior a 24 horas”, excluyendo

de forma expresa de ésta definición a diversos colectivos muy concretos, tales como

estudiantes, individuos que llegan a incorporarse a un trabajo o a residir en el país,

viajeros que no efectúan parada en el país, etc.

Se observa pues que antes de comenzar los años cuarenta, los investigadores y

científicos aún no habían llegado a un acuerdo firme y expreso sobre qué podía

considerarse "turismo" o "turista" de manera inequívoca.

Son los investigadores Krapf y Hunkinzer, de la Universidad de Berna, los que

proponen en 1942 una definición que empieza a poseer ciertos visos de modernidad,

haciendo referencia a una serie de elementos:

� El turismo es un conjunto de relaciones entre personas.

� Estas relaciones se producen porque existen individuos que permanecen por

un espacio de tiempo en lugares distintos a los que les sirven de residencia

habitual.

� Esta permanencia de la persona en tales lugares no ha de obedecer a motivos

lucrativos para que las relaciones que se produzcan sean consideradas como

turismo.

Más tarde, en 1950, la International Union of Official Travel Organizations

(IUOTO) amplía la definición de "turista" dada por el Comité de Expertos Estadísticos

de la Liga de las Naciones incluyendo en ella a los estudiantes en viaje de estudios,

definiendo además los conceptos de "excursionista internacional" y de "viajero en

tránsito". Varios años más tarde, en la década de los sesenta, las Naciones Unidas

denominarían "visitante" a los viajeros que la IUOTO calificó como "excursionistas", lo

que sentaría las bases que permitirían crear la moderna definición de turismo.

PUERTOS DEPORTIVOS:



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En la Conferencia de Ottawa de 1991 promovida por la World Tourism

Organization (WTO) se puso de manifiesto la problemática que representaba para el

estudio del sector la falta de acuerdo internacional sobre el concepto de turismo, así

como de definiciones asociadas a él, como "turista" y "viajero". Para solucionarlo, la

conferencia elaboró una propuesta de definiciones que fueron sometidas a la Comisión

de Estadística de las Naciones Unidas, que las aceptó el 4 de Marzo de 1993 (McIntosh,

Goeldner y Ritchie, 1999, pp. 26-27). Desde entonces se acepta que por turismo se

entiende “el conjunto de actividades de personas que viajan y permanecen en lugares

ajenos a su ambiente usual durante no más de un año consecutivo con el objetivo de

disfrutar de su tiempo libre, negocios u otros”. Con esta definición se pretende excluir

los viajes frecuentes o habituales de la persona entre su domicilio y el centro de trabajo,

los desplazamientos dentro del área donde resida el individuo u otros movimientos de

carácter habitual que no han de considerarse turismo.

Por otro lado, y con el ánimo de ampliar el espectro de elementos que van a

identificarse con el concepto de turismo para este trabajo, y asentarlo de forma

definitiva, se considerará turismo no sólo el colectivo de personas que se desplazan con

motivaciones turísticas para realizar ésta actividad, pues sería considerar el sector

turístico desde un punto de vista parcial (el de la demanda), sino que siguiendo a

Fernández Fuster (1989, pp. 26-27) se entenderá también por turismo la serie de

fenómenos y relaciones que este colectivo produce a consecuencia de sus viajes.

Dado que este colectivo necesita de ciertos bienes y servicios desde antes de

emprender el viaje hasta su conclusión, se incluirá en este concepto de turismo no sólo

los bienes y servicios que el turista demanda en su lugar de destino, sino también

aquellos que ha de adquirir previamente a la realización del viaje e incluso hasta

después del mismo.

PUERTOS DEPORTIVOS:



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1.1.- Conceptos asociados a turismo.

Una vez definido el concepto de turismo, las Naciones Unidas aprobaron varias

definiciones adicionales que se correspondían con conceptos ligados estrechamente con

tal concepto, y a los que el uso imponía la necesidad de ajustar en una definición

matizada:

a) Viajero: Se define como cualquier persona que viaja entre dos o más países o

entre dos o más localidades dentro de su comunidad o país de residencia.

Este concepto constituye la base de la posterior definición de turista,

pudiéndose decir que, si bien todos los turistas son viajeros, no es posible

afirmar lo contrario, ya que turista es un viajero considerado con unos

matices mucho más restringidos (los lugares de salida y llegada de cualquier

viaje responden a la denominación específica de "origen" y "destino",

respectivamente).

b) Visitante: Entendido como un individuo que viaja a un lugar diferente al cual

pertenece su residencia habitual por un periodo de tiempo no superior a 12

meses. Para ser considerado como tal, el viaje, además, no deberá obedecer

al ejercicio de una actividad remunerada dentro del lugar de visita. Es

posible distinguir en esta categoría dos conceptos distintos: visitantes de al

menos una noche (Overnight visitors) y visitantes de un solo día (One-day

visitors).

• Turistas o visitantes de al menos una noche (Overnight visitors): son

aquellos visitantes que pernoctan en el país visitado al menos durante

una noche. Este tipo de visitantes coincide plenamente con el concepto

de turista en su sentido más estricto. Es decir, un turista será una

persona que, siendo viajero y visitante, es decir, que viaja entre dos o

más localidades ajenas a su lugar de residencia con intenciones

distintas a la del ejercicio de actividades remuneradas, pernocta en su

PUERTOS DEPORTIVOS:



10

destino visitado durante al menos una noche y por un tiempo no

superior a 12 meses. Sus motivaciones podrían ser de muy diversa

índole: esparcimiento, ejercicio de actividades deportivas, culturales o

de ocio, o simplemente la visita a destinos turísticos en busca del

disfrute de sus recursos naturales o paisajísticos.

• Los visitantes de un solo día (One-day visitors): es decir, visitantes que

no pernoctan en el país que visitan, ni en alojamientos privados ni

colectivos. Un ejemplo claro de éste tipo de viajeros son los pasajeros

de los cruceros turísticos, que suelen estar sujetos a estrictos horarios

de amarre-visita-partida, y que zarpan al finalizar la visita comenzada

ese mismo día para pernoctar en el buque y no en el destino visitado.

2.- Las clases de turismo.

El turismo es un fenómeno complejo donde intervienen multitud de variables.

Para poder estudiarlo convenientemente, es necesario establecer una clasificación de los

distintos tipos de turismo que existen. Además, es posible atender a diversos criterios a

la hora de establecer tal clasificación. De esta forma aparecen diferentes clases de

turismo según se atienda a los lugares de origen y destino, a las actividades a efectuar

durante la estancia, a la época del año, etc. En esta investigación se contemplarán los

siguientes criterios para clasificar los tipos de turismo:

• Según los lugares donde se encuentra el origen y el destino del viaje.

• Según la motivación del turista.

• Según la organización del viaje.

PUERTOS DEPORTIVOS:



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2.1.- Turismo en función del origen y del destino.

La relación que existe entre el lugar desde donde cada persona parte para

emprender su actividad turística y el destino elegido es un criterio para determinar el

tipo de turismo que se realiza, y que determina que pueda ser considerado un turista

perteneciente a una de las clases que a continuación mencionaremos.

Un criterio de distinción cuando se considera la relación entre origen y destino

es si ambos pertenecen o no al mismo país. Cuando ambos lugares se encuentran en el

mismo país, los individuos no salen de su propia nación para hacer turismo, y

constituyen el "turismo doméstico", mientras que aquellos turistas que salen de su país

forman lo que se ha denominado "turismo internacional".

A su vez, si se contempla el turismo internacional desde la perspectiva de cada

país, se pueden definir claramente dos clases de magnitudes: aquella formada por el

registro de los individuos que salen del país en un periodo de tiempo, denominado

"turismo de salida" o "turismo emisor", y otra que de forma análoga agrupa a los turistas

que entran en él, denominado "turismo de entrada" o "turismo receptor".

Así pues, en un mismo periodo de tiempo pueden localizarse en un país turistas

nacionales o extranjeros. A tal grupo se le denomina "turismo interno", es decir, los

turistas que comparten durante un espacio de tiempo determinado un mismo destino,

agrupando bajo este concepto tanto a los que poseen origen nacional como foráneo. En

definitiva, es la suma del turismo de entrada y el doméstico.

De igual forma, el turismo de salida también puede sumarse al turismo doméstico para

generar una magnitud turística: el "turismo nacional". Esta clase de turismo refleja el

registro de individuos que realizan actividades turísticas compartiendo todos un mismo

origen nacional, pudiendo ser el destino su propio país o el extranjero. Es el número de

residentes de un país que durante un periodo de tiempo realizan turismo, dentro o fuera

de sus propias fronteras.

PUERTOS DEPORTIVOS:



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2.2.- Turismo según la motivación del turista.

Un turista puede elegir diversas actividades para ser desarrolladas durante su

viaje, sobre todo en función de la motivación que le impulsa a escoger un destino

concreto. Su perfil personal, es decir, sus gustos, aficiones, personalidad, nivel de

aversión o atracción a ciertos atributos del viaje, condiciones personales y familiares,

renta, etc., son los elementos que determinarán su preferencia por un determinado

producto turístico. En un sentido estricto, el individuo se comporta como un cliente que

puede adquirir un producto singular (el producto turístico) escogiendo de entre diversos

tipos de este producto a su alcance. Tal producto viene definido por un conjunto de

elementos, atributos y actividades que, combinados en diferente medida, pretenden

ofrecer un valor diferencial que haga de un destino turístico una oferta adecuada y

competitiva, buscando ser demandado por un número deseable de turistas.

En función de que el individuo escoja un determinado producto turístico, con

unas determinadas características, se puede hablar de clases de turismo según la

motivación del turista. Así, podemos destacar los siguientes tipos de turismo:

Turismo de ocio: El ejercicio de este tipo de turismo implica un deseo de

ruptura con la monotonía de la vida cotidiana de la persona, manifestando este deseo en

la ejecución prolongada durante varios días consecutivos de actividades lúdicas y de

esparcimiento. La relajación y la inversión del tiempo destinado al viaje turístico en este

tipo de actividades predomina en comparación con otros tipos de turismo más

vinculados con un enriquecimiento intelectual o espiritual del viajero, es decir, más

activos. Dentro de esta clase de turismo podemos englobar varias actividades que el

turista de ocio suele buscar, como la visita a complejos enfocados al descanso, la

animación comercial, la animación recreativa, las experiencias gastronómicas, etc.

PUERTOS DEPORTIVOS:



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Turismo de salud: Existen diversas fórmulas para poder conjugar la práctica del

turismo con los beneficios para la salud. Las atenciones relativas no sólo a las

actividades terapéuticas, sino al mantenimiento de una buena salud han sido desde

siempre motivo de visita de infinidad de centros turísticos que permiten al cliente

precisamente mejorar de sus dolencias y potenciar su fortaleza física. Balnearios,

termas, gimnasios, baños, etc., todos ellos son centros e instalaciones que constituyen en

ciertos destinos la oferta del producto turístico de salud.

Turismo deportivo: La práctica de un deporte puede motivar la visita de un

destino turístico. Las posibilidades de éste para poder ofrecer alternativas deportivas

para las cuales exista una demanda, puede ayudar al destino a encontrar su ventaja

competitiva frente a otros destinos turísticos, y al mismo tiempo a afrontar problemas

frecuentes para los destinos turísticos como la estacionalidad, ya que el turismo

deportivo permite utilizar variables controlables como la convocatoria de

competiciones, trofeos, regatas, etc, con lo que la asistencia de turistas que acuden a

estos eventos puede desligarse de los flujos estacionales que de forma natural se

establecen en ciertos lugares, y que, como es el caso de las zonas de turismo de nieve o

los de sol y playa, son especialmente acusados.

Turismo de espectáculos: Buscar la propia recreación en la asistencia a

espectáculos pueden ser motivos igualmente de selección de alternativas turísticas. Los

diferentes destinos ponen a disposición de los turistas una multitud de espectáculos

como forma de atracción del flujo de visitantes, ya que éstos aprecian abiertamente

diversos tipos de escenas o eventos: eventos musicales, deportivos, teatro, etc.

Turismo cultural: En determinadas personas, el factor motivador de la elección

del viaje puede ser la visita a los lugares culturales más representativos del destino en

concreto, o bien la asistencia a determinados certámenes culturales.

PUERTOS DEPORTIVOS:



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Turismo de reuniones profesionales y congresos: la construcción en muchos

lugares de instalaciones denominadas palacios de congresos, centros internacionales de

negocios, palacios de las ciencias, etc, aparte de ser elementos dinamizadores de la vida

cultural de la localidad en la que se construyen, pretenden ser un motor de la actividad

turística igualmente. Por ello, a través del uso de esta instalación como símbolo del

interés cultural del destino, se pretende atraer visitantes que acuden para diversos tipos

de celebraciones (congresos, coloquios, seminarios, reuniones de negocios, etc).

Turismo religioso: En este tipo de turismo la motivación del viaje reside en las

creencias del individuo. La religión puede impulsar al individuo a emprender un viaje,

generalmente una peregrinación hacia un determinado lugar de importancia excepcional

para un creyente. Sin embargo, la perpetuación de tales viajes en el tiempo puede dar

lugar a fenómenos turísticos asociados al propio viaje, por ejemplo generando la

necesidad de disponer de una infraestructura hotelera en una determinada ruta, o bien

incorporando eventos religiosos al conjunto de atractivos turísticos de un destino

concreto.

Turismo VAP: Existe un tipo especial de motivación para el viaje turístico,

especialmente patente en ciertos segmentos del mercado turístico, como es el

denominado VAP (Visita a Amigos y Parientes) por la World Tourism Organization

(WTO, 1997). El turismo VAP, por su especial naturaleza, es un tipo de turismo muy

atractivo para algunas comunidades, dado que los turistas que acuden al destino turístico

obedeciendo a su deseo de permanecer por un tiempo determinado con sus familiares y

amigos manifiestan, por razones obvias, una gran fidelidad hacia ese destino concreto,

siendo turistas difíciles de desviar hacia otros destinos. Además, dado que la duración

media de su estancia es superior a la duración típica de otros tipos de turista, su impacto

económico en la localidad visitada es más positivo.

PUERTOS DEPORTIVOS:



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2.3.- Turismo según la organización del viaje.

La actividad turística combina diferentes elementos durante el transcurso del

viaje con el objetivo de satisfacer las necesidades y expectativas del turista. Por ello, un

turista necesita disponer en el viaje de elementos tales como transporte, alojamiento,

restauración, etc, componiendo el conjunto de tales conceptos el propio paquete

turistico. Algunos de los elementos más básicos que componen el viaje pueden ser

opcionalmente reservados por el turista de forma previa a la partida; en este sentido se

habla de turistas sin reserva y de turistas con reserva, pudiendo haberse efectuado esta

última desde una agencia especializada o directamente por el turista:

� Turismo sin reserva: aquel en el que el turista solicita determinados servicios, como

por ejemplo alojamiento, según surge la necesidad durante el viaje. En este caso el

turista demandará los servicios con poca o ninguna antelación respecto a su

consumo.

� Turismo con reserva directa: principalmente los servicios reservados son el

alojamiento y el transporte. En este caso es el turista el que gestiona directamente

con las empresas que ofrecen estos servicios su propia reserva, de forma que existe

un periodo considerable entre la demanda del servicio y su consumo.

� Turismo con reserva a través de agencia: se caracteriza por el uso por parte del

turista de una agencia de intermediación que se encarga de gestionar las reservas

para el viaje. Tales agencias efectúan sobre todo reservas de alojamiento, transporte,

u otros servicios, llegando a integrar varios elementos para formar paquetes

turísticos comercializados por la propia empresa de intermediación.

PUERTOS DEPORTIVOS:



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3.- Reseña histórica del turismo.

3.1.- El turismo desde sus inicios hasta ser un fenómeno de

masas.

El turismo de masas es un fenómeno de reciente aparición. Las últimas décadas

han bastado para que pudiera desarrollarse, pues se han dado las condiciones

económicas y sociales adecuadas. Sin embargo, el turismo no se ciñe solo a esta

concepción de "actividad de masas", se ha llevado a cabo desde la antigüedad, si bien

no ha sido hasta mediados del siglo XX cuando ha quedado al alcance económico de la

gran mayoría de la población, lo que ha permitido su popularización. Es decir, se puede

encontrar constancia a lo largo de la historia de viajeros y viajes que se ajustan a nuestro

moderno concepto de turismo, aunque efectuaran esta actividad en un contexto muy

distinto al que conocemos actualmente.

En efecto, los viajes en la antigüedad estaban reservados a muy contadas

personas, ya que los desplazamientos eran caros, peligrosos o, más frecuentemente,

ambas cosas, y además las personas no disponían de suficiente cantidad de tiempo de

ocio como para poder emplearlo en largos viajes a otros lugares. Incluso la actual

imagen del viaje como oportunidad para el enriquecimiento, la expansión, el ocio o

incluso el consumo no existía.

Existe constancia de personas que, merced a una posición económica

desahogada, emprendieron viajes de placer, pero son más bien escasos y excepcionales.

Las antiguas culturas que nacieron en Africa, Europa y Asia, se desarrollaron en

unas circunstancias que obligaban a la creación de redes de comunicaciones y

transportes, las cuales servían tanto para fines bélicos (p. ej. desplazamiento de tropas)

como para fines económicos (comercio, cobro de tributos...). Los caminos creados para

este fin, primero en Egipto y luego en Siria y Persia, facilitaban también el movimiento

PUERTOS DEPORTIVOS:



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de los viajeros, e incluso existe constancia de instalaciones y alojamientos construidos

para cubrir las necesidades de éstos.

Posteriormente, dentro de la cuenca del Mediterráneo comienza un proceso de

expansión comercial favorecido por los siguientes motivos:

• Los griegos adoptan y difunden el uso de la moneda, por lo cual el comercio

adquiere mayor rapidez y facilidad, pues la economía monetaria reemplaza al

trueque.

• Además, la adopción del griego como lengua común entre los pueblos

favorece el comercio y las comunicaciones.

• Con el desarrollo de nuevas técnicas de navegación y construcción naval los

viajes por mar ganan seguridad y rapidez. El comercio marítimo se vuelve

más fiable.

Por estas razones, los individuos en la época griega, fundamentalmente los

pertenecientes a clases sociales altas, emprendieron frecuentes viajes de cierta entidad,

siendo a veces el motivo de tal viaje la visita a las grandes urbes, la asistencia a eventos

deportivos o la participación en ocasiones de carácter religioso.

Con el declive del poder griego, y la aparición de Roma como la nueva potencia

mediterránea, comenzó el desarrollo de las comunicaciones terrestres. Tal desarrollo fue

basado en la construcción de calzadas nuevas y la mejora de las existentes. Además, la

"Pax Romana" aseguró las rutas comerciales por el mediterráneo. En tal contexto,

diversas comarcas y ciudades actuaron como auténticos destinos que ofrecían a las

comunidades acomodadas (no sólo la romana, sino también la griega o la hebrea) una

oportunidad de ejercer una primitiva actividad turística.

Durante los periodos de poder griego y romano en el entorno mediterráneo,

diversos viajeros emprendieron desplazamientos considerables para la época,

invirtiendo por lo general diversos años en completar sus viajes. Estos viajeros

PUERTOS DEPORTIVOS:



18

generalmente perseguían glosar sus experiencias y narrar las peculiaridades de su

mundo. Tal es el caso del historiador griego Heródoto de Halicarnaso, que ya en el siglo

V a. C. recorrió Egipto y otras regiones en busca de documentación para sus escritos.

Tucídides y Jenofonte le seguirían como viajeros de los cuales hay constancia escrita, y

que indudablemente se atribuyeron el mérito de contribuir con sus textos a la difusión

de los atractivos que poseían los destinos que visitaron, logrando que sus coetáneos

comenzaran a estar informados de las características y los lugares de interés que podían

esperar al acudir a un determinado destino.

Tras la decadencia del imperio romano, en el siglo V d.C., comienza la Edad

Media en Europa, durante la cual la economía europea se ve sumida en un proceso de

agotamiento que culmina con un empobrecimiento general de la población y una crisis

demográfica. El estancamiento económico y el asentamiento del feudalismo como

nuevo orden social se ven favorecidos sobre todo por las siguientes condiciones

socioeconómicas:

• La caída del imperio romano como elemento de poder cohesionador de los

territorios, garante de una cierta estabilidad económica.

• Condiciones climatológicas adversas durante largos periodos, lo que conduce

a la obtención de malas cosechas y a la escasez de alimentos.

• La aparición de epidemias que reducen la población.

• La presión en sucesivas oleadas de nuevos pueblos como los godos y los

árabes, desde el sur de Europa, y los germanos y daneses por el norte

Dada la recesión económica y social que caracteriza a esta época, es posible

afirmar que la actividad turística registrada no fue representativa. La principal

motivación para emprender un viaje era la comercial, aunque también, en menor

medida, lo militar y lo religioso constituyeron un impulso para que los individuos se

desplazaran. Esta situación se perpetuó hasta finales del siglo XIII, época en la cual la

economía del continente comienza a fortalecerse.

PUERTOS DEPORTIVOS:



19

Desde el Renacimiento, en el siglo XIV, y hasta el siglo XVII, los europeos con

rentas suficientes acostumbraron cada vez con mayor frecuencia a viajar fuera de su

residencia, especialmente efectuando viajes de índole cultural. Estos viajes respondían a

una costumbre cada vez más extendida de viajar como medio de enriquecimiento

cultural y, generalmente, símbolo de status social, dado que generalmente sólo las

familias adineradas podían permitirse el lujo de viajar con una finalidad no lucrativa.

Así Oxford, Cambridge, Roma, París o Frankfurt fueron atrayendo viajeros

progresivamente. Durante este periodo, la aparición de diversos instrumentos

documentales para el pago internacional, como la letra o carta de pago, o la utilización

de un primitivo pasaporte facilitaron el tráfico internacional de viajeros, los cuales

solían ser estudiantes, funcionarios, artistas, aristócratas, etc.

Sin embargo, lo que hacía que el viaje de placer fuera una actividad restringida

aún a colectivos muy determinados, sobre todo los que disponían de rentas altas, era

fundamentalmente el coste económico de realizar un viaje, y el tiempo que había que

invertir, dada la lentitud de los transportes de la época. La gran mayoría de la población

estaba formada por familias que no disponían de suficiente tiempo de ocio como para

poder emprender un costoso viaje que podía durar meses. Por otra parte, el nivel de

renta per cápita de los países preindustriales aún no permitía a las familias el poder

planificar un nivel de gasto como el que los viajes de mediados del siglo XVIII podían

requerir.

Hubo que esperar hasta la primera revolución industrial y la aparición de la

máquina de vapor para poder ofrecer alternativas rápidas y baratas de transporte. Con la

invención de la máquina de vapor, el viaje comenzó a ser rápido y asequible para la

mayoría de la población. Además, la industrialización en las ciudades provocó una

demanda de mano de obra que a su vez desencadenó procesos de éxodo rural hacia las

urbes, las cuales comenzaron a cambiar su estructura social, ya que una nueva clase

media proletaria comenzó a crecer al trabajar en la industria, habitando las periferias de

las grandes urbes. Con el tiempo, el proletariado planteó nuevas necesidades que

desembocarían en el reconocimiento de mejoras en sus condiciones de trabajo. Estas

PUERTOS DEPORTIVOS:



20

mejoras se plasmaron en derechos como la edad mínima para el trabajo, la jornada

laboral de duración limitada, las vacaciones pagadas o los seguros sociales, que

permitieron progresivamente a las familias disponer de mayor tiempo de ocio y un

excedente en las rentas.

La aparición de nuevas costumbres y actividades, unido al mayor tiempo de ocio

y a la existencia de un excedente sobre las rentas de la mayoría de las familias, más el

abaratamiento de los medios de transporte, facilitaron la aparición de un incipiente

turismo que comenzó a desvincularse de las actividades propias de familias con rentas

altas, el cual fue progresivamente adoptado por las clases populares, hasta ser asumido

como un fenómeno de masas. Es decir, el turismo es un fenómeno de masas porque

progresivamente la mayoría de las familias dispuso de una renta excedente que gastar

durante un mayor tiempo de ocio, y el abaratamiento de los medios de transporte

permitió ofrecerles viajar como una alternativa más donde invertirlos.

No obstante, recientemente han aparecido factores que han alterado el perfil del

turista, como el desarrollo de la aviación, que reduce enormemente en términos de coste

y tiempo la distancia que es posible recorrer, o la automatización de la producción, con

la subsiguiente liberación de mano de obra, o incluso las nuevas tecnologías, que han

permitido obtener información y comunicación en unas condiciones de tiempo,

cantidad, calidad y coste mucho más ventajosas que los sistemas anteriores. Todos ellos

han provocado la aparición de un turista de masas selectivo y experto, con una idea

clara de lo que desea comprar cuando adquiere el servicio turístico, y que reclama cada

vez más un servicio de calidad a un precio competitivo, planteando continuos retos a los

agentes que constituyen la oferta turística en destino.

3.2.- El turismo en España.

Los orígenes de la actividad turística en España se sitúan en los comienzos del

siglo XX, si bien durante el siglo XIX España ha sido destino de un gran número de

PUERTOS DEPORTIVOS:



21

viajeros, que, sin embargo, no fueron sino la excepción de la norma predominante en la

época. Durante la primera mitad del siglo XX se sentaron las bases en Europa para que

el turismo floreciera, pero las diversas dificultades sociopolíticas y las tensiones

económicas internacionales que afectaron al continente durante los primeros cincuenta

años provocaron que el turismo no pudiera ser una actividad asequible para la gran

mayoría de la población hasta pasados los cincuenta y principios de los sesenta, años en

los que España encontró progresivamente un lugar cada vez más relevante entre los

destinos turísticos. A finales de los sesenta, España conseguiría encabezar el mercado

del turismo europeo, convirtiéndose en un destino competitivo en relación con otros

países como Francia o Italia, como veremos en los siguientes apartados.

3.2.1.- Siglo XIX.

Si bien desde la antigüedad se tiene constancia de diversos enclaves en el

territorio español donde diversos colectivos han ejercido actividades turísticas, el

turismo, entendido como un fenómeno que involucra a una parte importante de la

población, no ha aparecido hasta mediados del siglo XX, aunque un siglo antes ya

existe constancia de las primeras manifestaciones turísticas en España, aunque muy

limitadas sobre todo por la desventaja socioeconómica frente a países vecinos (Francia,

Inglaterra, Alemania). Tal desventaja se adolecía en España desde fines del siglo XVIII,

lo que se manifestaba aún mediado el siglo XIX en un subdesarrollo de los medios de

transporte y en un atraso generalizado, social y económico, de la población española,

con respecto a otros países del entorno europeo.

Para analizar los principios del turismo como fenómeno de masas en España es

preciso mencionar un conjunto de condiciones que se dieron durante el siglo XIX para

que España pudiera ser visitada con mayor facilidad, tales como las siguientes:

� La restauración de la estabilidad política en el norte del mediterráneo

permitió viajar por Europa con mayor seguridad, favoreciendo los

desplazamientos de los viajeros entre distintos países, entre ellos España.

PUERTOS DEPORTIVOS:



22

� La apertura del Canal de Suez en 1869 atrajo un mayor tráfico marítimo de

pasajeros por el estrecho de Gibraltar, generando la necesidad de hacer

escalas en puerto españoles, y permitiendo a un mayor número de

extranjeros desembarcar en España.

� Durante el siglo XIX se publican varios libros ilustrados en Gran Bretaña,

semejantes a guías de viajes, que divulgan algunos itinerarios por España y

las costumbres del país.

� En 1863 el gobierno de Isabel II suprime la obligación de poseer un

pasaporte interior para los desplazamientos dentro de España, lo que ayuda a

dinamizar los viajes por el país de los propios residentes.

� El cambio en las costumbres y la demanda de actividades de ocio que

comienza a gestarse a finales del siglo XIX permite abrir diferentes centros

de marcado carácter lúdico, como por ejemplo los creados para ofrecer baños

de mar.

� La publicación de varias guías ilustradas sobre España con ocasión del

Cuarto Centenario del Descubrimiento representó una primera iniciativa en

el terreno de la comunicación y la promoción españolas enfocadas al

visitante.

Sin embargo, aunque estas situaciones comenzaron a facilitar los viajes

turísticos de extranjeros y nacionales por España, aún había elementos que debían ser

atendidos, especialmente la escasez de infraestructuras de cierta calidad, sobre todo en

los transportes terrestres por el país. Estas circunstancias limitaban en gran medida las

posibilidades de desarrollo del sector turístico, siendo en España esta actividad aún

incipiente.

3.2.2.- Primera mitad del siglo XX.

Según el Profesor Pellejero (1999, pp. 68-74) existen diversas etapas en la

evolución turística española previa a los años cincuenta, ya que el propio devenir

PUERTOS DEPORTIVOS:



23

sociopolítico del país y el dinámico escenario internacional en el que se desenvolvió

influyeron de forma drástica en tal evolución, y a su vez ésto se combinó con diversos

factores que obedecían a las voluntades tanto públicas como del sector privado en

materia de política de promoción turística, desarrollo de la red de transportes, formación

de la oferta hotelera o de intermediación, etc, dando lugar a las diferentes etapas que a

continuación se describen.

La primera etapa a la que el profesor Pellejero hace referencia es al periodo

comprendido entre 1900 y 1913, llamado de la Belle Époque, por estar caracterizado por

un relativo optimismo social y una cierta bonanza económica. Los principales centros

turísticos españoles de la época fueron, entre otros, los destinos de costa (Málaga, San

Sebastián, Santander, etc) y las grandes ciudades como Madrid y Barcelona. Sin

embargo, mientras que en esta época la creciente burguesía europea y norteamericana

manifiesta unas costumbres cada vez menos conservadoras, y descubre el balnearismo y

los viajes a los destinos de montaña o a entornos de interés cultural, España queda en

gran medida al margen de los circuitos turísticos internacionales, bien por el

desconocimiento que desde el exterior se tenía de los atractivos del país, bien por las

deficiencias del sistema de transporte y alojamiento, o bien por la relativa inestabilidad

militar, política y social de la época.

Desde 1914 a 1918, la Primera Guerra Mundial desvía los recursos de los

estados a sufragar los gastos bélicos, y los particulares reorientan su gasto hacia los

bienes básicos y de primera necesidad. El sector turístico experimenta una caída que, si

bien obedecía a una bajada en la demanda, se vio amplificada por la creciente inflación

presente en la economía española. Los salarios reales cayeron, y con ellos el nivel de

vida de la población, lo que no ayudó a aumentar la escasa demanda turística. El

proteccionismo de los productos españoles promovido por las autoridades fue

imponiéndose y los capitales extranjeros progresivamente dejaron de fluir. Sin embargo,

la economía española comenzó a recuperarse a partir del año 1924. Las mejoras en los

medios de transporte comenzaron a promover las actividades turísticas entre las clases

medias. No obstante, el transporte en España seguiría adoleciendo de cierta debilidad

PUERTOS DEPORTIVOS:



24

hasta bien entrado el siglo, ya que desde la regencia de Isabel II el ancho de vía nacional

para los ferrocarriles dificultaba la comunicación con Europa, pues obligaba a

transbordos en la frontera, y el sector naval se encontraba saliendo de la crisis en la que

le habían sumido primero la pérdida de las colonias españolas, y después la Primera

Guerra Mundial.

En términos generales la recuperación de la industria turística fue razonable,

teniendo en cuenta el escenario europeo de la época. El golpe de estado de 1923 y la

llegada al poder de Primo de Rivera supuso el establecimiento de un cierto orden1

social, económico y militar que tuvo efectos positivos sobre la economía y el turismo.

Se creó el Patronato Nacional de Turismo en Abril de 1928, heredero de la Comisaría

Regia de Turismo, en un intento de reconocer la importancia que representaba el

turismo como fuente de ingresos en la economía de la España primoriverista, dotando a

tal órgano de más recursos de los que hasta el momento contaba y permitiéndole hacerse

cargo de la creación, reforma y mejoras de los alojamientos (Paradores), los transportes

(ferrocarriles y carreteras) y la promoción turística internacional de España.

Sin embargo, el crack bursátil americano de 1929 y sus efectos económicos

negativos en Europa originan una nueva crisis. Las rentas nacionales caen a ambos

lados del Atlántico y el paro comienza a crecer. En España la instauración de la

Segunda República el 14 de Abril de 1931 y su aislamiento internacional le

mantuvieron en un discreto estancamiento con respecto a sus vecinos europeos, los

cuales se encontraban inmersos en unas tensiones políticas cada vez más enervadas,

precedentes de la Segunda Guerra Mundial. Dado que la crisis económica de 1930 había

golpeado fuertemente a los países emisores de turistas como Gran Bretaña, Francia y

Alemania, y que el orden social en España tras la dictadura había dejado paso a unas

circunstancias mucho menos atractivas para el crecimiento del turismo (huelgas, el

intento de golpe de estado de Sanjurjo, etc), el estancamiento de este sector fue

inmediato.

PUERTOS DEPORTIVOS:



25

La Guerra Civil española (1936-1939), y sus correspondientes consecuencias,

fue el inicio de un largo paréntesis en la actividad turística nacional. El aislamiento casi

integral de España como consecuencia del fin de la guerra y el nuevo orden político que

nace de ella repercute de forma profunda en la economía y en la actividad social, siendo

sus dos primeras décadas prácticamente las más duras en términos económicos,

especialmente los primeros quince años del régimen de Francisco Franco.

Estos y otros factores hicieron que en España la recuperación de las dificultades

de la primera mitad de siglo fuera especialmente lenta y difícil, a diferencia de Francia,

Alemania o Inglaterra, países a los que el Plan Marshall llegó mucho antes. Esta

recuperación de los países tradicionalmente emisores de turismo posibilitó una cierta

aceleración de la recuperación económica, que en términos de visitantes no llegó a un

nivel aceptable hasta los años cincuenta, ello a pesar del cierre de las fronteras a casi

toda la inversión2 y al aislamiento impuesto a España, que no comenzó un verdadero

proceso de apertura hasta doce años después del fin de la Guerra Civil.

Esta situación de aislamiento fue cediendo progresivamente, durante los

cuarenta, ante la creciente realidad turística española, y así, el turismo se vio reconocido

como sector económico de primera magnitud al crearse, en 1951, el Ministerio de

Información y Turismo3.

1 Fin de la guerra en Marruecos, control de los nacionalismos catalán y vasco, menor conflictividad socio-

laboral, inicio del crecimiento de la industria española. 2 La Ley de Protección de la Industria Nacional de 24 de Noviembre de 1939 restringía las inversiones de

capital extranjero a zonas muy concretas, y sólo hasta el 25% del capital social de las empresas. Las

nacionalizaciones de empresas extranjeras fueron, por otra parte, una operación que, en opinión de Fernández Fuster, no sobrepasaron las intenciones, limitándose a cambios en las formas sociales, y no en

la titularidad de las empresas. 3 Desde la formación del primer gobierno de Franco, el 30 de Enero de 1938, se crea el Servicio Nacional

de Turismo, primeo dependiendo del Ministerio de Interior y después del de Gobernación, encabezando

tal departamento Luis A. Bolín Bidwell. Al finalizar la Guerra Civil, el S. N. T. se convierte en la

Dirección General de Turismo, con L. A. Bolín como director general. Sus funciones fueron encuadradas dentro del ámbito de la gestión de la planta hotelera nacional, el desarrollo de la comunicación y

promoción turística española, y la inspección del tejido turístico, con una expresa referencia a la ejecución

de las órdenes emanadas del ministerio. Esta Dirección General sería el germen del futuro Ministerio de

Información y Turismo de D. Manuel Fraga.

PUERTOS DEPORTIVOS:



26

3.2.3.- Segunda Mitad del siglo XX.

Al analizar con detenimiento la Tabla 1 podemos observar cómo entre 1950 y

1964 España gana terreno en cuanto al número de visitantes provinentes de los

principales mercados turísticos emisores, es decir, cada año son más los turistas que

deciden en cada país acudir a España para pasar sus vacaciones. En esos años, el

mercado turístico europeo se encontraba polarizado entre los países de la Europa

Nórdica (Suiza, Alemania…), y Francia e Italia, que eran los principales destinos

turísticos de la época. Sin embargo, a la luz de los datos, parece ser que los europeos y

los turistas norteamericanos cada vez conocen mejor España y sus atractivos. Es

entonces cuando comienza el desarrollo de España como destino turístico de masas.

Francia y Suiza pierden su liderazgo como destinos preferentes de turistas, y Alemania

se especializa en un determinado segmento, el de turismo comercial y de negocios,

quedando en el contexto turístico europeo de los cincuenta Italia como gran

competidora de España, ésta debería esperar hasta mediados de los sesenta para poder

disfrutar de la posición hegemónica en el mercado del turismo frente a los antiguos

destinos líderes, en un proceso que ha sido descrito como el descubrimiento del

Mediterráneo, en referencia al gusto de la mayoría de los turistas nórdicos y

centroeuropeos por el sol y las playas del litoral de España e Italia. El desarrollo de una

red de carreteras moderna y eficaz fue determinante para este fenómeno, ya que el

medio de transporte predominantemente elegido en este periodo es el automóvil, que se

revela como un medio de transporte ágil y barato para el turista.

PUERTOS DEPORTIVOS:



27

País de origen 1950 1955 1960 1964

Francia 17,7 20,8 38,7 53,2

Gran Bretaña 5,2 9,7 12,2 18,7

Alemania 1,7 2,4 3,9 8,2

EEUU 1,8 5,9 8,4 10,5

Figura 2.- Porcentaje de turistas que eligieron España entre 1950 y 1964.

Fuente: Elaboración Propia a partir de Fernández Fúster (1999, pp. 586-588)

Las causas de este despegue de la economía turística española hay que buscarlas

en varias razones que confluyeron en el mismo momento, las cuales contribuyeron a

generar una imagen atractiva de España para los visitantes. En primer lugar existieron

factores externos como la generalización de las vacaciones pagadas y el incremento del

tiempo de ocio en los países emisores de turistas, una vez superadas las dificultades de

la Segunda Guerra Mundial. A esto hemos de añadir que el fin de este conflicto trajo

consigo una expansión de las economías de los países implicados en él, que estaba

asociada al propio proceso de reconstrucción. En cuanto a los factores internos, se

podrían destacar la imagen de cordialidad y simpatía de la cultura española, alejada de

los estereotipos de otros países, pero sobre todo, la estabilidad de los precios y las

condiciones laborales predominantes en la España de los cincuenta, que provocaron que

muchos intermediarios y touroperadores la promovieran como un destino atractivo y

apropiado para turistas que demandaran actividades asequibles. Además, nuestro

patrimonio cultural y natural aún permanecía por explotar y, como último elemento a

tener en cuenta, el régimen de Franco garantizaba una estabilidad política y social, y una

seguridad ciudadana muy apreciadas por muchos turistas, razones por las cuales la

competitividad de España como destino turístico era considerable.

Tal situación permitió generar unas entradas de divisas sin precedentes en la

década de los sesenta y principios de los setenta, reflejada en una tasa acumulativa de

PUERTOS DEPORTIVOS:



28

crecimiento de la economía española del 22,7 %, la cual creció desde su nivel de

soporte de apenas una veintena de millones de dólares hasta los cerca de 3.400 millones

que fueron publicados por el Banco de España en 1975, todo ello a pesar de

circunstancias como la debilidad de la libra esterlina en 1967, o las crisis del precio del

crudo en 1973 y 1975, que afectaron de forma ostensible la tendencia alcista de la

entrada de visitantes. A esta situación contribuyó no sólo el aumento de visitantes, sino

el incremento de variables como la estancia media y el nivel de gasto por visitante.

Sin embargo, ante el optimismo de la situación expuesta hasta ahora, cabe

afirmar que el Ministerio de Información y Turismo, creado precisamente para

promover acciones turísticas encaminadas a incentivar el desarrollo del sector turístico,

adoleció siempre de escasez de recursos, reiteradamente manifestada en la debilidad de

sus asignaciones presupuestarias en relación con otros departamentos estatales. Y dentro

de su estructura, los recursos dedicados a la promoción turística fueron diluidos aún

más, al tener que atender las tareas de Información que primaban sobre las turísticas.

En 1962 D. Manuel Fraga Iribarne se hace cargo del Ministerio de Información

y Turismo, y ostenta el cargo hasta 1969. Su tarea al frente del M.I.T. se resume en la

creación de sendas direcciones generales (de promoción turística y de control y

ordenación de las empresas turísticas, respectivamente), lo que le permitió hasta 1967

promover medidas que reformaron profundamente el sector y promocionaron España en

el exterior con una intensidad desconocida hasta el momento. La potenciación de los

programas de crédito hotelero, destinados a la construcción y mejora de los

alojamientos turísticos, la creación de escuelas de turismo, y la preocupación general del

estado por el control y la intervención en el devenir empresarial marcan esta época

dentro del sector.

Es conveniente hacer referencia a una reglamentación, importante para esta

investigación, que aparece el 26 de Abril 1969: La ley de Puertos Deportivos, que nace

al mismo tiempo que la reglamentación reguladora del litoral (Ley de Costas

Marítimas). El creciente uso hasta la fecha de embarcaciones deportivas para usos

PUERTOS DEPORTIVOS:



29

turísticos de visitantes tanto nacionales como extranjeros motiva la regulación de las

instalaciones previstas para tales visitantes, facultando a la iniciativa privada para

urbanizar el litoral, que mediante la fórmula de la concesión administrativa podía

emprender la construcción de marinas y puertos deportivos, a veces asociadas a una

operación inmobiliaria.

Sin embargo, el optimista paisaje económico del turismo español de los años

sesenta va cediendo ante la realidad del mercado, en especial para un sector que no

había invertido lo suficiente ni en equipamiento ni en formación de su personal, y que

no había sabido ver en la calidad un factor de desarrollo sostenible del proceso turístico.

Antes de acabar los años sesenta, ya comienzan a apreciarse en la demanda turística

ciertas tensiones asociadas al alza de precios que vivía el sector, demasiado preocupado

en su mayoría por la realización de ganancias a corto plazo. La obsolescencia técnica de

muchas instalaciones y la escasa inversión efectuada para su mejora y renovación hizo

perder en parte la imagen atractiva que necesariamente toda instalación turística ha de

mantener, mientras que la calidad en el servicio también caía como consecuencia de la

escasa formación del personal. Además, al concentrarse el turismo sobre todo en el

litoral, esta presión demográfica ocasionó alzas de precios del suelo y una cifra cada vez

mayor de operaciones especulativas, lo que unido a una escasa e ineficaz planificación

urbanística propició una degradación estética y medioambiental en muchos destinos.

Todo ello dio lugar a la primera gran crisis turística en España, que apareció a mediados

de la década de los setenta.

Entre otros factores, las crisis del petróleo de 1974 provocaron un retraimiento

de la afluencia de turistas extranjeros a los destinos españoles, que se tradujo en una

caída de las reservas, hecho que fue mitigado en parte con turismo nacional, pero que

condujo a las pérdidas a muchos establecimientos. Era evidente que la crisis se había

instalado en el sector turístico y que la época de crecimiento “indefinido” que los

empresarios habían experimentado durante casi dos décadas se enfrentaba a un punto de

inflexión.

PUERTOS DEPORTIVOS:



30

A partir de 1976 la reestructuración del sector hotelero se hace evidentemente

necesaria y comienza a impulsarse por el M.I.T., aumentando las partidas destinadas a

los planes de reforma de la planta hotelera. La etapa de incertidumbre política tras la

muerte de Franco y la conversión de España en una democracia finaliza en 1978 con la

aprobación de la Constitución, que respalda y consagra definitivamente los principios

de libertad de empresa, la propiedad privada, la participación ciudadana en la actividad

política y empresarial, la redistribución de la renta, etc. Entre otros proyectos, la

Constitución establecía el camino para la creación de las Autonomías y la transferencia

a las mismas de las competencias en materia turística4, sin perjuicio de las labores que a

tenor del interés general pudieran llevarse a cabo por los órganos competentes de la

Administración Central en ésta materia. Así, los estatutos de autonomía de las

comunidades se fueron creando asumiendo desde el principio tales responsabilidades, a

excepción de las siguientes que el Estado reconoce para sí:

1. Las relaciones internacionales (en las que se vincula a informar a las

Comunidades Autónomas implicadas).

2. La coordinación de la planificación general de las actividades turísticas.

3. Promoción, elaboración y aprobación si procede de la legislación relativa

a intermediación y prestación de los servicios turísticos.

4. Gestión de la promoción y comercialización turística en el extranjero y

establecimiento de la normativa y líneas de actuación de las que realicen

las Comunidades Autónomas.

5. Establecimiento de las condiciones de obtención, expedición y

homologación de los títulos profesionales de turismo.

4 Concretamente en la Comunidad Autónoma Andaluza tales transferencias fueron llevadas a cabo por los

Reales Decretos 698/1979, de 13 de Febrero (BOE de 5 de Abril de 1979), y 3585/1983, de 28 de

Diciembre (BOE de 17 de Abril de 1984).

PUERTOS DEPORTIVOS:



31

Desde el punto de vista de esta investigación, dentro de la actividad del

Gobierno sobre el turismo, recogida en los puntos precedentes, es importante destacar el

nacimiento de la reglamentación que completara aquella Ley de Puertos Deportivos

publicada en 1969, reglamento que vio la luz por el real Decreto 2486/1980, de 26 de

Septiembre, que aclaró numerosos aspectos técnicos, pero que sigue dejando en la

oscuridad aspectos fundamentales de la problemática de los puertos deportivos, como es

el problema de la titularidad de los terrenos ganados al mar para la construcción de un

puerto deportivo y su vertebración con el concepto de “dominio público del litoral”.

Determinadas medidas administrativas vendrían a acompañar tal reglamentación sobre

los turistas náuticos, obligando a la matriculación turística de las embarcaciones de

recreo5, y más tarde creando específicamente los denominados “puestos de control

turístico6” para la gestión aduanera de los turistas náutico-deportivos a su arribada a los

principales puertos deportivos (según el tráfico de embarcaciones de pabellón

extranjero).

A partir de 1978, el proceso de reconversión técnica al que se ve abocado la

economía española marca el inicio de un lento proceso de reajuste que no permitirá

hablar de crecimiento firme hasta cinco años más tarde, una vez firmado el ingreso en

la Comunidad Económica Europea. Tras la crisis de 1975, el peso del turismo en el PIB

de la economía española va incrementándose, con una diferencia de 1,25 puntos entre

1978 y 1985. La economía, a pesar de la nueva crisis de los precios del petróleo en 1979

y 1980 se recupera lentamente, con una clara estabilización en la evolución de la planta

hotelera y una tendencia ascendente y favorable para España en el saldo del flujo de

divisas. De esta forma, la economía turística española entra en un proceso de

normalización y madurez, que encontrará su manifestación durante las siguientes

décadas.

A partir de 1985, la economía española, en líneas generales, ha pasado por

varios ciclos sucesivos de auge y depresión. Así, el optimismo económico de la segunda

5 Real Decreto 2720/1979, de 2 de Noviembre. 6 Resolución de la Subsecretaría de Hacienda de 2 de Septiembre de 1981.

PUERTOS DEPORTIVOS:



32

mitad de la década de los ochenta fue sucedido por una crisis económica entre 1991 y

1994. En 1995 comienza una nueva etapa de crecimiento para la economía.

En el aspecto administrativo, actualmente la Secretaría General de Turismo

depende del Ministerio de Economía, junto con la Secretaría General de Comercio

Exterior y la Secretaría General de Política comercial. Dependiendo de la S.G.T. se

encuentran dos Subdirecciones Generales (Cooperación y Coordinación Turística, y

Competitividad y Desarrollo Turístico, respectivamente), además del I.E.T. (Instituto de

Estudios Turísticos) y TURESPAÑA. Ésta es la entidad gestora de la actividad

administrativa turística estatal, depositaria entre otros objetivos de apoyar la promoción

de la marca España como denominación turística en unos mercados internacionales cada

vez más competitivos, aspecto de absoluta importancia, ya que al ser un sector del que

depende una gran proporción de la actividad económica española, las iniciativas

estatales para el fomento y la promoción turística ocupan un lugar cada vez más

importante dentro del contexto administrativo español.

3.3.- El turismo en la Costa del Sol malagueña.

El litoral malagueño ha sido, desde los tiempos en los que sus primeros

pobladores hacen presencia, un lugar donde las actividades económicas ligadas con el

sector primario predominan, en una situación que se ha sostenido hasta el siglo XX, con

la excepción de un breve periodo durante el siglo XIX en el que Málaga detenta el

liderazgo nacional de producción siderúrgica, hallando con posterioridad en el turismo

el recurso necesario para desarrollar la economía malagueña.

3.3.1.- El litoral malagueño: Resumen histórico-antropológico.

Los primeros pobladores de los que se tiene constancia asentados en la franja

costera de Málaga se remontan al paleolítico, como así lo atestiguan numerosos restos

PUERTOS DEPORTIVOS:



33

encontrados en la Sierra Blanca de Marbella y otros enclaves a lo largo del litoral, como

la Cueva de Nerja, donde se han encontrado restos pertenecientes al Paleolítico,

Epipaloelítico y Neolítico, con importantes restos de poblaciones Cromagnon. Sin

embargo, las primeras señales de actividades económicas y artesanales se encuentran en

los yacimientos de metales explotados por los pueblos púnicos, iberos (por ejemplo el

castro de Suel, en Fuengirola) y fenicios, y en las factorías igualmente fenicias de

salazones de pescado que se extienden a lo largo de toda la costa de la provincia, desde

Torrox hasta Marbella, pasando por Torremolinos y Fuengirola. De hecho, algunos

historiadores afirman que el nombre de la capital, Málaga, proviene del sustantivo

fenicio "Malk", o "factoría", que luego derivó al griego Malaka. Los fenicios estuvieron

presentes en el litoral durante más de dos siglos, hasta que hacia el 550 a.C., con el auge

de Cartago, se retiran del mediterráneo.

En el 218 a.C., tras las guerras púnicas, los romanos se adueñan de los territorios

peninsulares, que pasarían a ser bautizados como Iberia, y en Málaga comienzan las

primeras actividades urbanísticas importantes: el teatro romano, durante el mandato de

Augusto, la construcción del primer puerto, o la calzada que unía Malaca con Gades

(Cádiz). También fue destacable la concesión a Málaga del estatuto romano de ciudad

confederada, evidenciado en la Lex Flavia Malacitana, concedida por Tito Flavio, lo

que supuso una cierta autonomía de la gestión y representación ciudadana frente a la

administración imperial. Sin embargo, tras casi seis siglos de dominación romana, en

los que el comercio aportó cierta opulencia y renombre a la comarca, las invasiones de

pueblos germanos, sobre todo los vándalos en el 411 d.C., destruyen buena parte de la

ciudad y sus localidades adyacentes, poniendo fin a un periodo de estabilidad y

prosperidad. Los restos del imperio romano en Oriente, en una breve operación,

conquistan Málaga de nuevo, pero ésta será cedida a los visigodos, pueblo que regirá los

territorios malagueños hasta la llegada de los árabes en el 711, los cuales toman Málaga

en el 713 y establecen un centro administrativo y militar en ella.

El periodo de dominación árabe está marcado en sus últimos siglos por las

tensiones internas generalizadas, desempeñando Málaga el papel de capital de un Reino

PUERTOS DEPORTIVOS:



34

de Taifas almorávide a partir del siglo XI. Es en esta época cuando la provincia

malagueña comienza a desarrollarse, siendo numerosas las villas y pueblos donde la

agricultura, en el interior, y la pesca, en los asentamientos costeros, fueron los

impulsores de la economía local.

Posteriormente, la expansión cristiana por los territorios musulmanes acarrearía

graves consecuencias económicas para la población, en especial para los habitantes de

la capital, los cuales sufrieron las consecuencias de una larga campaña militar. Los

pueblos de la provincia fueron reconquistados, como Marbella, Fuengirola y

Torremolinos, que fueron tomados en 1485, o Vélez, cuya rendición en 1487 puso fin a

la resistencia morisca en la Axarquía.

Una vez expulsados los árabes, la necesidad de defender las costas malagueñas

de los ataques de los piratas hizo construir diferentes instalaciones y acuartelamientos a

lo largo del litoral para preservar los pueblos y las instalaciones portuarias, con torres

vigía como la Torre de Pimentel, en Torremolinos, o puestos de artillería como el

Castillo de Santa Clara, construido en 1770. Durante este tiempo, el desarrollo urbano y

económico de las ciudades se consolida, aunque se ve interrumpido a veces por hechos

singulares como epidemias o terremotos. La agricultura, la ganadería y la pesca

predominan como actividades económicas, mientras frecuentes revueltas marcan la

historia política en la provincia durante los siglos XVIII y XIX. La aprobación de la

Constitución de 1812 en Cádiz fue el momento que marca en Málaga el inicio de dos

siglos en los que se alternaban la inestabilidad económica con ciertos periodos de

prosperidad y calma social. Muerto Fernando VII en 1835, y ante la ineptitud del

gobierno del Conde de Toreno en Málaga, la actividad revolucionaria toma forma,

manifestándose en los asesinatos de los gobernadores civil y militar y las revueltas de

1843. En 1862 Isabel II visita la ciudad y su provincia, mientras que Alfonso XII hace

lo mismo en 1877. Entre ambos momentos, la instauración de la Primera República

motiva nuevos conflictos en Málaga.

PUERTOS DEPORTIVOS:



35

Durante el siglo XIX, Málaga deja de ser una provincia con una economía

apoyada en el sector primario, y evoluciona hacia la modernidad como una provincia

industrial gracias a la inversión de empresarios como Manuel Agustín Heredia. Los

barrios proletarios característicos del siglo XIX son creados en El Bulto o Huelin para

atender las necesidades de personal de las fundiciones de hierro, y durante décadas,

Málaga se convierte en una de las primeras productoras nacionales de la industria del

hierro y el acero, abriendo factorías para aprovechar los yacimientos de minerales

metálicos que existen, por ejemplo, en Sierra Blanca, hasta que en 1880 la crisis del

sector obliga a cerrar las factorías de fundición, hecho que deprime la economía de la

provincia, dado que la agricultura no puede absorber la mano de obra que queda ociosa,

pues la plaga de filoxera de 1878 ha provocado enormes pérdidas en el campo.

En esa época, por otra parte, los pueblos pesqueros de la provincia malagueña

también se encuentran en crisis económica. En la primera mitad del siglo XIX la

aparición de nuevas artes de pesca desplaza a los que usaban artes tradicionales, al

tiempo que fuerza a los municipios costeros con fuerte dependencia de esta actividad a

soportar migraciones de sus habitantes hacia las almadrabas de las provincias atlánticas,

fundamentalmente Tarifa y Barbate, en busca de sustento, con el consiguiente efecto de

despoblación.

Sin embargo, debido a la crisis económica presente a finales del siglo XIX en el

litoral malagueño, el turismo comienza a revelarse como una fuente alternativa de

ingresos. A partir de los últimos años del siglo XIX diversas iniciativas turísticas tienen

lugar en la Costa del Sol, como la conocida "Sociedad Propagandística del Clima y

Embellecimiento de Málaga", creada en esa época. Sin embargo, las malas

comunicaciones de la provincia no permitieron que el turismo fuera una opción

realmente viable hasta mediados del siglo XX.

PUERTOS DEPORTIVOS:



36

3.3.2.- El fenómeno turístico malagueño durante el siglo XX.

Los atractivos turísticos de Málaga tras la grave crisis económica de fines del

siglo XIX no eran muy numerosos, aunque su clima y sus playas gozaban de cierto

prestigio. Sin embargo, un lento proceso de recuperación económica se inició al

comenzar el siglo XX, una época caracterizada por el balnearismo y los viajes

culturales, y permitieron promover la provincia como un destino turístico cada vez más

conocido en los mercados internacionales.

Existían en Málaga dos balnearios a principios de siglo, La Estrella (femenino) y

Apolo (masculino), los cuales se constituyeron como centros sociales y de salud para

residentes y visitantes. Posteriormente, diversas circunstancias determinaron el inicio

del desarrollo turístico en Málaga, entre otras la mejora de las comunicaciones

provinciales, sobre todo la construcción de carreteras y ferrocarriles litorales, y una

promoción turística cada vez más elaborada, gracias a iniciativas como la Sociedad

Propagandística del Clima y Embellecimiento de Málaga.

A partir de los años treinta la mejora de las comunicaciones aéreas, en las que

Málaga estaba conectada internacionalmente con las líneas aéreas alemanas e italianas

vía Sevilla y Salamanca, igual que Tetuán, Larache y Las Palmas, fue decisiva para la

difusión y el reconocimiento exterior de la provincia. Posteriormente, iniciativas como

la apertura a los turistas del Castillo de Santa Clara, por parte de su propietario Sir

George Langworthy, o la apertura de la finca propiedad de la familia Alexandri como el

Parador de Montemar, ambas durante los años treinta, significan el inicio de los

primeros establecimientos hoteleros de la provincia. En núcleos como Fuengirola, la

tradicional afluencia estival de familias cordobesas, cada año en mayor número,

desempeña el papel de turismo interno que permite plantear en los pueblos la

posibilidad de abrir ese mercado. En los cuarenta se abren los primeros hoteles como La

Roca, o las primeras salas de fiestas como El Remo. Por su parte, la costa este de

Málaga presenta un desarrollo algo menos pronunciado y mucho más enfocado al

turismo nacional. Enclaves como Nerja o Torre del Mar se desarrollaron también como

PUERTOS DEPORTIVOS:



37

plazas turísticas típicas, pero su desarrollo vendría algunos años más tarde con la

afluencia de turistas españoles. Tal crecimiento fue apoyado por decisiones

excepcionales, como el descubrimiento de la Cueva de Nerja en 1956 y su posterior

apertura al público.

La costa de la provincia de Málaga consiguió definitivamente su consolidación

como destino turístico durante los años sesenta. Según se ha descrito, la economía

preturística de los municipios litorales malagueños, a excepción de la relativamente

industrializada capital, estaba caracterizada por un predominio del sector primario. La

pesca y la agricultura sostenían pequeños municipios que apenas intuían su potencial

turístico, pero la disponibilidad de suelo y mano de obra a bajo coste representaba una

oportunidad para los empresarios, que finalmente invirtieron en los primeros

establecimientos turísticos de la Costa del Sol.

Desde principios del siglo XX se observa la construcción de diferentes villas por

toda la franja litoral de la provincia, que servían de alojamiento estival a personalidades

y familias acomodadas, tanto nacionales como extranjeras No obstante, durante los años

sesenta comienza el verdadero proceso de urbanización de la Costa del Sol, cuando una

serie de municipios litorales encabezados por Torremolinos comenzaron la tarea de

acoger y gestionar un caudal cada vez mayor de turistas que acudían buscando sobre

todo sol y playa, en un contexto de estabilidad social y económica (seguridad

ciudadana, tipos de cambio favorables para el visitante, estabilidad monetaria...). Esta

coyuntura seguiría atrayendo cada vez más turistas desencadenando fenómenos tales

como la especulación del suelo (que contribuyó a crecimientos urbanos desequilibrados,

con su consiguiente impacto medioambiental y estético) y la difusión de una filosofía

empresarial de aprovechamiento a corto plazo de los recursos turísticos, desatendiendo

muchas veces necesidades empresariales como la reinversión en instalaciones obsoletas

y mejora de las existentes, o la formación del personal que estaba en contacto directo

con el turista. Este personal se obtenía sobre todo de la mano de obra existente en el

sector primario local, y generalmente abandonaba las tareas agrarias o pesqueras que

PUERTOS DEPORTIVOS:



38

hasta ese momento había desempeñado, incorporándose al servicio de las instalaciones

turísticas, a menudo con insuficiente formación para desempeñar su nuevo puesto.

Progresivamente continuó la expansión del sector, el cual estaba apoyado por el

Ministerio de Información y Turismo, que con diversos instrumentos, como el crédito

hotelero, logra la apertura de cada vez más alojamientos y la ampliación de la oferta

complementaria. El apoyo del M.I.T. en cuanto a promoción exterior también se vio

reflejado en un auge de llegadas de viajeros internacionales y el incremento de la

duración de la estancia. Sin embargo el sector turístico, por definición un sector

intensivo en mano de obra, adolecía de una cierta precariedad laboral desde el principio,

y esto condujo a la existencia de una serie tensiones latentes que en la Costa del Sol

estallaron de forma súbita en el verano de 1977. En este año, el 15 de Agosto, la huelga

que de forma general se extiende por diversos centros turísticos de España concluye en

la Costa del Sol, consiguiendo los trabajadores al concluir la huelga, entre otras

consideraciones, aumentos lineales del salario, que hasta entonces se marcaba por el

Boletín Oficial del Estado, y la promesa de una nueva negociación en primavera.

La etapa de los años ochenta y noventa ha estado caracterizada por una crisis

profunda del sector, donde el abandono estético de algunas plazas y la carencia de una

adecuada oferta formativa de los profesionales, al margen de otras consideraciones, ha

conducido a la obtención por parte de las empresas turísticas de unos resultados más

que discretos. Sin embargo, parece ser que la iniciativa empresarial turística ha

madurado y cada vez se manifiesta más preocupada por la calidad y el crecimiento

sostenible del sector.

4.- Importancia y repercusión actual del turismo en la

Actividad Nacional.

El turismo es, sin duda, una de las principales fuerzas económicas que ayudaron

a la recuperación de la economía española a finales de los sesenta, cubriendo

PUERTOS DEPORTIVOS:



39

importantes déficits de la Balanza de Pagos Española, por lo que el estudio de la misma

aporta información muy valiosa para entender la importancia que tiene este sector para

la economía nacional. Otra medida utilizada para exponer la importancia del turismo es

la entrada de visitantes en el país, y su gasto medio, lo que permite evaluar las entradas

de divisas desde el exterior. Por otra parte, el sector turístico es una industria que agrupa

diferentes tipos de empresas, entre las que se encuentran principalmente las empresas de

transporte, los alojamientos, las de restauración, las de oferta complementaria, y las de

intermediación; es por ello que para estudiar el impacto que el turismo tiene en una

economía es necesario analizar cual es la situación de estas empresas en un periodo

concreto. Además, el hecho de que la mayor parte de las transacciones del sector

correspondan fundamentalmente a la venta de servicios, implica que estas empresas son

intensivas en mano de obra, por lo que es posible afirmar que el turismo representa una

potencial ayuda para reducir el desempleo de una localidad.

En este sentido, por parte de las administraciones públicas y las instituciones

privadas se recogen periódicamente una serie de datos que es posible utilizar para

determinar la importancia que tiene el turismo para la economía española, los cuales se

analizarán agrupados en cuatro aspectos clave:

� Los desplazamientos turísticos registrados.

� La actividad empresarial en los alojamientos del sector.

� El empleo generado por el turismo en España.

� El impacto del sector turístico en la balanza de pagos.

A la luz de los siguientes datos es posible determinar que el sector turístico

español en la actualidad atraviesa por un momento de crecimiento lento. Diferentes

motivos pueden justificar esta situación, como la existencia de destinos turísticos más

competitivos en precio, presentes en un mercado que es cada vez más globalizado, o la

persistencia de un ciclo económico bajo en los países emisores de turismo. Estos

factores pueden justificar que tanto la iniciativa privada como la pública en cualquiera

PUERTOS DEPORTIVOS:



40

de sus niveles (estatal, autonómico, provincial o municipal) se vean empujadas a diseñar

y emprender campañas y acciones de distinta índole para revitalizar este sector.

4.1.- Desplazamientos turísticos.

Cuando se analizan los movimientos de viajeros que han efectuado actividades

turísticas en España, es necesario discriminar entre turistas extranjeros y nacionales. Las

herramientas encargadas de proporcionar información sobre el número de turistas de

ambas clases son las encuestas7 FRONTUR y FAMILITUR, cuyos datos sobre el

ejercicio 2001 cifran en 75.712.210 los turistas extranjeros que visitaron España, e

igualmente elevan a 127.966.815 la cantidad de españoles que hicieron turismo; de entre

éstos últimos casi cuatro millones efectuaron viajes al extranjero, y el resto permaneció

en España. También merece la pena destacar que 81.444.165 de los viajeros nacionales

fueron contabilizados efectuando trayectos cortos a una segunda residencia.

Aun considerando el periodo de estabilización que vive el sector, las tasas

interanuales indican que durante el 2001 acudieron a España un porcentaje adicional de

turistas del 1,7 % en comparación con el ejercicio 2000, mientras que el turismo interior

creció más, un 3,7%.

Sin embargo, aun cuando el crecimiento de turistas extranjeros ha sido muy

inferior al crecimiento del turismo interno, hemos de observar que el gasto medio diario

del turista extranjero (83,4 €) es muy superior al que efectúa el turista nacional (43,1 €),

y que sugiere, por tanto, que el turista extranjero es el que representa mayor interés para

el sector, y que por tanto debería ser un target preferente para el diseño de las acciones

promocionales que se propongan desde la iniciativa privada o pública.

7 Las encuestas FRONTUR y FAMILITUR son periódicamente elaboradas por el Instituto de Estudios

Turísticos.

PUERTOS DEPORTIVOS:



41

Asimismo, retrocediendo en el tiempo, se puede analizar el crecimiento del

número de turistas que visitan España desde 1995, el cual se refleja en la figura 3, donde

se aprecia anualmente el incremento sostenido experimentado por el turismo durante los

últimos siete años, lo que indica que el fenómeno del turismo en España es actualmente

un fenómeno en crecimiento:

0

10000000

20000000

30000000

40000000

50000000

60000000

70000000

80000000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Figura 3.- Evolución de la entrada de turistas en frontera desde 1995.

FUENTE: Instituto Nacional de Estadística (Datos FRONTUR).

No obstante, en la figura 3 puede verse cómo el número de visitantes varía con

un movimiento creciente año tras año, pero si se analizan las tasas de variación

interanual desde el año 1995 al 2001, se comprueba que la tendencia de la cifra de

entradas de turistas en España tiende a estabilizarse, circunstancia que ilustra el escaso

crecimiento del sector desde 1995, tal y como muestra la figura 4, y que explica los

cambios en la composición de la balanza de pagos a los que posteriormente se hará

referencia:

PUERTOS DEPORTIVOS:



42

Tasa Interanual

1.996

1.997 1.998

1.999

2.000

2.001

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

Porcentaje

Tasa Interanual

Figura 4.- Porcentaje de variación Interanual de entrada de Turistas.

FUENTE: Instituto Nacional de Estadística (Datos FRONTUR).

4.2.- Alojamientos turísticos.

Los turistas necesitan alojarse en instalaciones turísticas regladas que pueden

clasificarse por categorías dentro de cada tipo de alojamientos. Los tipos de

alojamientos que contemplaremos en éste apartado, siguiendo las pautas de las

encuestas de ocupación hotelera8, son cuatro: Hoteles, Acampamentos, Apartamentos

turísticos y Alojamientos Turísticos Rurales.

El alojamiento con mayor nivel de ocupación en 2001 han sido los

Apartamentos turísticos (63,5%), seguidos de los hoteles (58%), los acampamentos

(30,9%) y por último los alojamientos rurales (23,5%). No se dispone de datos sobre la

evolución de la ocupación en los alojamientos turísticos rurales ni en los acampamentos,

8 Las encuestas de ocupación hotelera son elaboradas con carácter periódico por el Instituto Nacional de

Estadística.

PUERTOS DEPORTIVOS:



43

pero llama la atención el hecho de que ha habido una variación negativa, aunque tenue,

en el grado de ocupación de los apartamentos y en los hoteles (diferencia de -1,4% y -

0,9%, respectivamente), con respecto al año 2000.

4.3.- Empleo en el sector turístico.

Según el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, durante el ejercicio 2001 las

empresas turísticas españolas registraron los niveles de empleo expuestos en la siguiente

tabla:

Actividad Empleos Variación respecto 2000

Hoteles y otros

alojamientos 222.187 -1,4

Restauración 745.309 -0,2

Agencias de Viajes 44.979 -0,4

TOTAL 1.012.475 -0,3

Figura 5.- Empleo en las empresas turísticas en España.

FUENTE: Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.

El análisis de los datos expuestos en la tabla indica que a lo largo del año en el

sector se ha producido una leve disminución de los puestos de trabajo, considerado de

forma global frente al año anterior, lo cual apoya la afirmación del estancamiento que

vive el turismo en España.

PUERTOS DEPORTIVOS:



44

4.4.- Balanza de Pagos.

A lo largo de este capítulo se ha hecho referencia a las aportaciones que la

balanza de pagos española obtiene por el concepto de servicios relacionados con el

turismo. En este apartado se pondrá de manifiesto la relación existente entre la cobertura

del saldo negativo comercial con los ingresos derivados del sector servicios

Es algo habitual encontrar en la balanza de pagos una partida negativa en

concepto de saldo comercial (España adquiere más mercancías de las que vende) y otra

positiva en concepto de servicios. Además, como puede comprobarse en la figura 6, el

turismo adquiere, cada vez más, mayor peso dentro del sector servicios.

PUERTOS DEPORTIVOS:



45

-5000 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000

Millones de Euros

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

saldo de los servicios turísticos Saldo del resto de servicios

Figura 6.- Relación entre el Saldo de los Servicios turisticos y los demás servicios.

FUENTE: Instituto Nacional de Estadística.

Como puede apreciarse, en el crecimiento de la partida de servicios el saldo

turístico es cada vez mayor. Es de destacar la reducción del saldo negativo en el año

2001 por el concepto “Resto de Servicios”, ya que los saldos negativos de los años 1999

y 2000 son llamativos.

Considerando todo lo expuesto, puede afirmarse que la economía española

depende en gran medida de los ingresos por turismo, por cuanto no existen dentro de la

balanza de pagos partidas con la suficiente entidad como para poder compensar los

saldos negativos de los bienes y del resto de servicios. Por otra parte, el sector turístico

sostiene una importante cantidad de puestos de trabajo, tanto directos como indirectos,

formando un mercado donde participan buena parte de las empresas nacionales, y por

tanto constituyendo una de las principales vías de ingresos en España.

PUERTOS DEPORTIVOS:



46

Conclusiones.

Tras el análisis de la información expuesta en este capítulo, cabe efectuar tres

consideraciones como conclusión:

1. El turismo es un fenómeno social y económico de importancia destacable, en

especial desde la segunda mitad del siglo XX.

2. Durante el último siglo, el turismo se ha desarrollado con fuerza en España, y en

especial en la costa del Sol.

3. Tal actividad ha desempeñado en la economía española un papel destacado,

favoreciendo enormemente el empleo, la inversión y la entrada de divisas.

PUERTOS DEPORTIVOS:



47

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PUERTOS DEPORTIVOS:



50

CAPÍTULO 2

EL TURISMO NÁUTICO.

Especial referencia a

los puertos deportivos.

PUERTOS DEPORTIVOS:



51

Introducción.

El presente capítulo acota el concepto “turismo náutico”, identificando el

alcance de su identidad y estableciendo las diversas formas bajo las que puede

realizarse. Primero se establecerá de forma genérica la definición de turismo náutico, lo

que servirá de apoyo para el tratamiento de los matices que aparecerán al desglosar el

concepto principal en sus correspondientes manifestaciones, pues el turismo náutico

constituye una realidad formada por varias clases distintas de relaciones

socioeconómicas. Estas relaciones son las que se analizarán con posterioridad, tratando

de establecer una visión de conjunto de la situación actual del turismo náutico a nivel

general, en cualquiera de sus facetas.

Por otra parte se hará especial énfasis en el análisis de la identidad y naturaleza

de los puertos deportivos, de extrema importancia no sólo por ser éstos unidades

económicas asociadas de forma directa al turismo náutico, sino también por ser, en

última instancia, los objetos finales de esta investigación. Esta referencia expresa a los

puertos deportivos persigue establecer el marco conceptual necesario para realizar el

posterior análisis científico de la administración de tales unidades. Su estudio se ha

centrado, a manera de análisis específico, en el sistema portuario presente en la

Comunidad Autónoma de Andalucía, pues aunque es necesario definir el marco

conceptual inherente al turismo náutico y a los puertos deportivos, en algunos aspectos,

como por ejemplo la legislación aplicable, una investigación general exigiría un estudio

pormenorizado por cada comunidad autónoma; siendo Andalucía la comunidad donde

este trabajo se sitúa, y concurriendo además la circunstancia del peculiar avance

legislativo de esta comunidad sobre otras.

PUERTOS DEPORTIVOS:



52

1.- Turismo Náutico: Definición y clasificación.

En el capítulo anterior se define el turismo como un conjunto de relaciones que

surgen como consecuencia de un viaje, siempre y cuando éste no dure más de un año.

Es decir, el turista genera estas relaciones en el transcurso de su trayecto, definiendo los

servicios que desea adquirir a lo largo del mismo y demandando recursos en el destino a

cambio de una contraprestación. Sin embargo, el turismo tiene numerosas formas de

realización que se ajustan a esta definición. La organización del viaje, la naturaleza de

las actividades a realizar o la motivación del turista pueden generar diversas clases de

turismo, como también se pudo comprobar en el capítulo anterior.

El turismo náutico es, al igual que el turismo en general, un conjunto de

relaciones entre personas, surgidas al efectuar un viaje de duración inferior a un año,

con la característica de que la principal motivación es la realización de una o varias

actividades náuticas. Estas son aquellas que, con ánimo recreativo o deportivo, se

realizan en grandes masas de agua, como el mar, los ríos, los lagos, etc. Es decir, este

tipo de turismo se distingue de otros tipos en la actividad a realizar durante el viaje

(llevar a cabo actividades náuticas durante el mismo). Aunque estas actividades

representan la razón principal del viaje, normalmente suelen ir asociadas o combinadas

con otras motivaciones secundarias, como por ejemplo la práctica de algún deporte o el

conocimiento del patrimonio cultural de un destino.

En los destinos de interior las actividades náuticas juegan el papel de oferta

turística complementaria, pudiendo realizarse deportes como la pesca deportiva o la vela

en numerosos embalses y pantanos; no obstante, las oportunidades que ofrece el litoral

marítimo para la ejecución de estas actividades les confiere un papel adicional,

pudiendo desempeñar las instalaciones náuticas una labor de recepción directa de

turistas; dado que las actividades náuticas marítimas permiten el desplazamiento de

viajeros a través de distancias mayores que en el interior, incluso entre países, las

PUERTOS DEPORTIVOS:



53

instalaciones litorales dedicadas a la práctica de estas actividades cumplen una doble

función de oferta complementaria y de infraestructura receptiva de viajeros, al igual que

aeropuertos o estaciones de ferrocarril.

El turismo náutico se descompone en dos clases de turismo, atendiendo a la

naturaleza del viaje:

� Turismo de cruceros: caracterizado por el uso de grandes

embarcaciones para el transporte masivo de pasajeros. El uso de un

buque crucerista para hacer turismo convierte al pasajero en un turista

náutico, ya que la navegación en el barco de una compañía de cruceros

turísticos es a todos los efectos una actividad náutica, si bien se distingue

por su enfoque orientado fundamentalmente al ocio y la recreación,

alejado de planteamientos activos como el deportivo.

� Turismo náutico-deportivo: se distingue del anterior en que el turista

realiza el viaje con la motivación principal de realizar actividades

náuticas deportivas, bien sea una vez situado en el destino escogido o a

lo largo de todo el viaje, pudiendo utilizar una embarcación alquilada

(charter náutico) o en propiedad. La característica principal que distingue

a este tipo de turismo del de cruceros es la de que la actividad que realiza

el turista es principalmente deportiva, por lo tanto es un turismo activo,

donde el viajero desea invertir el tiempo del viaje en una práctica

deportiva muy determinada.

Esta clasificación puede ilustrarse en el siguiente esquema, el cual establece una

primera distinción basada en el tipo de actividad náutica que el turista realiza:

PUERTOS DEPORTIVOS:



54

Figura 7.- Clasificación del Turismo Náutico

FUENTE: Elaboración propia

Esta clasificación permite establecer una primera distinción entre los que

efectúan turismo náutico en embarcaciones de crucero y los que practican un turismo

deportivo centrado en las actividades náuticas. Por otro lado, es necesario discriminar

entre los turistas que acuden a un determinado destino animados por la perspectiva de

practicar en él los deportes acuáticos, lo que se ha denominado turismo náutico ligero,

como es el caso de aquellos que acuden a las estaciones náuticas, practicando las

actividades en el entorno del puerto base, y los turistas que efectúan el viaje para

realizar actividades náutico-deportivas de largo alcance, es decir, que implican el uso de

una embarcación con la suficiente entidad y autonomía para poder desplazarse hasta

otros puertos y hacer escalas en ellos, realizando así todo o parte del viaje del turista. En

PUERTOS DEPORTIVOS:



55

el caso del turismo náutico-deportivo el criterio para distinguir el de corto alcance de la

navegación deportiva turística reside en la realización de escalas, ausente en el primero

y necesaria para que la segunda sea considerada turismo náutico-deportivo.

2.- El turismo de cruceros.

El turismo de cruceros consiste en la realización de actividades turísticas

utilizando como medio de transporte principal un buque de cruceros. Estos buques son

embarcaciones de gran tonelaje equipadas para dar servicios de alojamiento,

restauración y ocio al pasaje que transportan; asimismo permiten la visita de distintas

localidades o escalas durante su trayecto. Es una forma de viajar y hacer turismo

actualmente en expansión, en virtud de diversas razones, como se demostrará en los dos

epígrafes siguientes. Como se observará, sus características son muy peculiares, y la

convierten en un producto turístico de fácil comercialización, entre otras razones por las

ventajas que ofrece sobre otros tipos de producto, en especial sobre los viajes donde es

necesario usar distintos hoteles para alojar al turista.

Sin embargo, es una actividad que creció como consecuencia de la decadencia

de otra rama de actividad económica donde igualmente se usaban este tipo de barcos. El

uso de embarcaciones de crucero, con capacidad para miles de personas, entendida

como una opción turística actualmente ofrecida por las compañías navieras, se

desarrolló cuando éstas encontraron en el transporte turístico una salida a la difícil

situación en la que quedaron después de que el auge de la aviación comercial hiciera

perder rentabilidad a las líneas marítimas operadas para tráfico de pasajeros.

Tras la inauguración de los vuelos transoceánicos, a principios de siglo, se inició

la decadencia de los grandes buques transatlánticos destinados al tráfico de pasajeros.

Las compañías navieras poseían grandes inmovilizados que necesitaban rentabilizar,

mientras una parte creciente de los pasajeros utilizaban los nuevos sistemas de

PUERTOS DEPORTIVOS:



56

transporte aéreo. Cuando la demanda de los grandes buques de crucero para transporte

de pasajeros cayó, muchas navieras se vieron obligadas a desguazar muchos cruceros, y

esto condujo a una reducción de la flota mundial de transatlánticos. No obstante, la

alternativa para la supervivencia de las compañías navieras se encontró en el transporte

de turistas, donde los buques podían ofrecer un valor añadido en diversos aspectos

frente a las tradicionales vacaciones, componiendo un producto turístico cada vez más

competitivo, como se expone a continuación.

2.1.- La oferta de cruceros.

El turismo crucerista en la actualidad, combina dos ventajas fundamentales para

lograr su comercialización: por una parte, no se trata de un turismo especialmente

activo; los horarios de excursiones, las comidas, las actividades lúdicas y los

espectáculos programados durante el crucero están orientados hacia la comodidad del

cliente. Por otra parte, la mayoría de los buques actuales navegan fundamentalmente de

noche, actuando así como auténticos hoteles flotantes, reservando las jornadas diurnas

del viaje para la visita de los turistas a las diferentes escalas que se tengan programadas.

La combinación de estancias en tierra y en la nave hacen de este tipo de turismo náutico

una alternativa atrayente en la medida en que permite visitar numerosos destinos sin los

inconvenientes de cambiar de alojamiento ni de soportar las incomodidades de

diferentes medios de transporte. La permanencia de los mismos pasajeros a bordo

durante el transcurso del crucero, en un contexto donde las visitas a distintos destinos se

suceden, pero las personas permanecen en el mismo alojamiento –la nave- durante las

noches e incluso varios días seguidos, acudiendo a las actividades propuestas por la

organización del viaje, ayuda incluso a la celebración de cruceros muy específicos;

según el profesor Esteve Secall (1996, p. 534), las posibilidades que estos barcos

ofrecen para desarrollar a bordo una multiplicidad de eventos pueden dar lugar a

productos muy variados: congresos, gastronomía o presentaciones comerciales son

algunos ejemplos de las temáticas que pueden llevarse a cabo durante el viaje en

crucero.

PUERTOS DEPORTIVOS:



57

Para conseguir un mayor crecimiento de este tipo de turismo, las compañías

actualmente realizan enormes esfuerzos en la consecución de ventajas competitivas que

les permitan atraer clientes; de entre estas ventajas una de las que poseen mayor

importancia es el abaratamiento del precio del billete: la consecución de un menor

precio unitario de los billetes implica que la reducción de los costes sea una constante

dentro de las políticas de estas compañías. Los avances tecnológicos en la construcción

e ingeniería naval se suman a las técnicas de reducción de costes operativos, enfocadas

sobre todo en las partidas de mano de obra y combustible de las embarcaciones, como

se analiza seguidamente. También una forma de conseguir economías de escala por un

aumento de los ingresos por viaje consiste en la construcción de buques cada vez más

grandes, con una capacidad superior a 2.000 pasajeros, llamados en los círculos

crucerísticos megabarcos (Megaships).

En relación con los costes de las compañías navieras dedicadas al tráfico

masivo de pasajeros, se distinguen tres grandes clases de costes a los que una compañía

naviera tiene que hacer frente (Esteve Secall, 1996, pp. 123-139):

� La inversión en capital de las embarcaciones.

� Los costes del combustible.

� Los costes de la mano de obra.

Un buque de crucero representa una inversión muy importante para una

compañía naviera, y ésta necesita mantenerlo en explotación el máximo tiempo posible

para obtener un beneficio con él. Ello obliga a mantenerlo en movimiento el mayor

número de días posible. Al ser buques de gran autonomía, pueden desplazarse de un

lugar a otro del globo en relativamente poco tiempo, eliminando así prácticamente el

problema de la estacionalidad en los destinos turísticos, ya que la compañía puede

vender y realizar los circuitos que se encuentren en temporada alta en cada periodo.

PUERTOS DEPORTIVOS:



58

En cuanto a los costes de combustible y mano de obra, se puede afirmar que

también se tratan de minimizar, contratando tripulaciones baratas, por ejemplo de

nacionalidad griega o filipina, e instalando en los navíos maquinas más modernas y,

aunque menos potentes, de menor consumo. A los efectos de navegación turística, no es

necesario efectuar inversiones en maquinarias demasiado potentes, ya que la velocidad

no es un factor competitivo en los viajes. Los buques construidos a principios del siglo

XX eran diseñados en un contexto donde los combustibles eran baratos y la velocidad la

principal ventaja competitiva de las navieras. Tras las crisis del petróleo y las nuevas

finalidades turísticas de los cruceros, los modernos buques aparejan sistemas de

impulsión que buscan el ahorro. Incluso alguna compañía (P. ej. Windstar Cruises) ha

instalado en sus cruceros aparejos de vela que permiten utilizar el viento como forma

auxiliar de impulsión. También han aparecido mejoras en los materiales de construcción

de los cascos, así como en el diseño de éstos, que persiguen una mejora de las

condiciones de deslizamiento de las embarcaciones y, por tanto, un ahorro de

combustible.

La forma en la que la mayoría de las navieras explotan sus barcos consiste en la

realización de circuitos cerrados con varias escalas, normalmente de una duración

comprendida entre cinco y quince días. Los circuitos turísticos predominantes son los de

El Caribe y Alaska, orientados al turismo norteamericano principalmente, y los del

Mediterráneo, comercializados sobre todo en Europa. También existen cruceros que

realizan circuitos turísticos en el Norte de Europa y en la región de Asia y el Pacífico.

Las características más importantes de este tipo de turismo pueden enumerarse

de la siguiente forma:

� Se efectúa en embarcaciones de gran tonelaje.

� Produce desembarcos masivos en la localidad donde se efectúa la escala.

Para ello las compañías necesitan puertos con un calado suficiente. En su

defecto, pueden utilizarse embarcaciones locales para desembarcar el pasaje.

� Se encuentra sujeto a itinerarios previstos dentro de un circuito regular.

PUERTOS DEPORTIVOS:



59

� Las pernoctaciones se efectúan en el barco.

� Gran parte de la restauración y de la oferta complementaria se comercializa y

lleva a cabo a bordo.

� Las excursiones organizadas en cada escala pueden proponerse y venderse

en la embarcación con anterioridad a la llegada a la respectiva escala.

� El pago único con tarjetas de crédito permite transacciones ágiles y cómodas

que potencian el consumo a bordo.

De lo anterior se deduce que el turismo de cruceros, al no necesitar de

alojamiento para el pasaje en las diferentes escalas, no beneficia en gran medida al

sector hotelero de las localidades visitadas por un crucero, a no ser que ésta coincida

con el puerto que actúa como cabecera del circuito; es decir, la mayoría de pasajeros

pueden necesitar un alojamiento diferente a su camarote antes o después de embarcar,

en el puerto donde se inicia y concluye el circuito. Mientras tanto, los pasajeros utilizan

como alojamiento el propio barco, lo que hace que los hoteles de las localidades donde

se hace escala no registren un mayor nivel ocupación con la visita de buques de crucero

a la ciudad. Sin embargo, son otros los principales beneficiarios de estas visitas, como

por ejemplo las empresas de transporte de la localidad, que han de trasladar a los

pasajeros del crucero durante las excursiones, o las agencias de viaje receptivas, el

sector local de restauración, la oferta complementaria presente en la localidad, etc, los

cuales pueden aprovechar el desembarco súbito de miles de personas, que se adentran

en el casco urbano para visitar la ciudad y consumir en bares, restaurantes y comercios o

realizan excursiones por la región; también los gestores y titulares de los atractivos

turísticos de la localidad se ven beneficiados con la escala de un crucero, y la propia

localidad se ve promocionada en los mercados turísticos, contribuyendo, en definitiva,

al desarrollo y consolidación turística de la localidad donde se efectúa la escala.

Es necesario puntualizar aquí que las compañías navieras realizan el diseño de

sus circuitos de crucero tratando de compatibilizar la demanda turística de visitas a

ciertos destinos con la posibilidad de efectuar escalas que permitan tales visitas. Las

PUERTOS DEPORTIVOS:



60

localidades donde efectuar estas escalas se determinan en función de una serie de

parámetros, como los siguientes:

� Localización marítimo-turística.

� Estacionalidad y complementariedad respecto a otras áreas comerciales.

� Existencia de atractivos turísticos.

� Comodidad de estos atractivos.

� Facilidades portuarias.

� Distancias razonables hasta otros puertos de escala.

� Seguridad de la zona.

� Diversidad de atractivos.

� Aptitud para admitir una ampliación futura de la demanda de buques de

crucero.

� Calidad de los medios de transporte terrestre.

� Facilidades de alojamiento hotelero (para el caso de puertos en los que se

sitúe la cabecera del circuito).

� Costos portuarios de atraque, desatraque y amarre.

La importancia económica para un puerto receptivo de este tipo de turismo es

relevante, como ya se ha indicado. Por ello, es recomendable que las localidades

litorales que aspiren a convertirse en escala de cruceros incluyan en sus planes

estratégicos, fundamentalmente en los apartados vinculados con el desarrollo turístico

local, iniciativas destinadas a mejorar la calidad de los parámetros anteriores. En este

sentido las autoridades portuarias españolas, dependientes del Ministerio de Fomento a

través de la entidad pública Puertos del Estado, pueden adoptar varias estrategias, como

inscribirse en algunas de las entidades internacionales que promocionan los puertos

deportivos al objeto de respaldar su calidad y promover su uso entre las compañías

navieras. También se encuentran en proceso de reforma y promoción varios puertos

estatales que, por su proximidad con zonas turísticas, desempeñan el papel de puertos de

escala para cruceros, como es el caso de Málaga o Barcelona.

PUERTOS DEPORTIVOS:



61

2.2.- La demanda de cruceros.

Las dos asociaciones internacionales que agrupan las principales

empresas dedicadas al sector de los cruceros tienen sus sedes centrales en Estados

Unidos, ya que es en este país donde radican la mayoría de dichas empresas. Sendas

organizaciones son, por un lado, la CLIA (Cruise Line International Association), y por

otro lado el ICCL (International Coundil of Cruise Lines), las cuales elaboran informes

periódicos sobre el estado del mercado turístico de cruceros, estudios que sirven para

ilustrar la situación del sector.

Según un reciente estudio de la CLIA (Cruise Line International Association,

2001) este producto turístico, el cual ha de diseñarse con un conocimiento profundo del

perfil del cliente objetivo, tiene una demanda creciente en todo el mundo. Las

conclusiones que adelanta este estudio son las siguientes:

� Las características más importantes que los clientes valoran de un viaje cuando

programan sus vacaciones son la diversión, la ruptura con la rutina y el stress,

que el viaje sea asequible y que los alojamientos sean de una cierta calidad.

� Las personas que acompañan a los viajeros son en su mayoría sus cónyuges,

seguidos por los amigos, los hijos menores de edad y otros miembros de la

familia.

� Aproximadamente el gasto promedio declarado por persona en unas vacaciones

es de 1.370 euros.

PUERTOS DEPORTIVOS:



62

� Nueve de cada diez encuestados reconocen estar interesados en hacer un crucero

en los próximos cinco años. Los factores más valorados para la toma de decisión

son el destino y el precio, junto con las actividades del viaje.

� Las actividades más demandadas a bordo son, entre otras, las actividades

culturales y educativas, las deportivas y la oferta de estética y salud (Salones de

belleza, Spa's, etc).

� La mayoría (un 70 %) declara que no estaría dispuesto a gastar más de 285 euros

por día en un viaje de crucero. La proporción de encuestados que estaría

dispuesto a gastar 475 euros por día es casi nula.

De esto se deduce que la industria del crucero tiene oportunidades de

crecimiento en el mercado turístico. Esta afirmación está respaldada por la continua

construcción de barcos destinados a esta actividad, cada vez con mayores dimensiones y

con mejores equipamientos.

A este respecto, un estudio similar de la ICCL (International Council of Cruise

Lines, 2001, pp. 20-23) recoge los pedidos de buques en firme publicados por sus

asociados y por los de la CLIA, en un horizonte temporal hasta el 2005, resultando un

total de 49 nuevos buques, los cuales representan una inversión de 15 billones de

dólares y un conjunto de 92.302 camarotes, y que se sumarán a la flota ya existente de

estas compañías, que asciende a 163 barcos con una capacidad combinada de 158.000

camarotes. El incremento de capacidad de la industria de los cruceros que se prevé se

efectuará en gran medida (un 69 % de los camarotes por construir) a través de la

construcción de los llamados "Megabarcos", buques de crucero con capacidad para

2000 camarotes o más. Aunque estas cifras son más propias de un análisis de la oferta

de cruceros, se presentan en este punto debido a que ilustran claramente las perspectivas

de crecimiento del sector, reflejando el nivel de compromiso de las compañías frente a

unos niveles de demanda futura.

PUERTOS DEPORTIVOS:



63

En el caso específico del Mediterráneo, este crecimiento puede demostrarse con

el siguiente gráfico, que muestra el tráfico total de pasajeros de crucero en 66 puertos

del Mediterráneo desde 1992:

Pasajeros

0

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000

5.000.000

6.000.000

7.000.000

8.000.000

9.000.000

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2.000

Figura 8.- Tráfico de pasajeros de crucero en el Mediterráneo.

Fuente: MedCruise.

Como puede apreciarse, el crecimiento en el número de turistas que viajan en

crucero por el Mediterráneo no ha descendido en ningún año desde 1992, lo que

confirma la tendencia que presentan las compañías navieras en sus estudios.

PUERTOS DEPORTIVOS:



64

3.- El turismo náutico-deportivo.

3.1.- Definición de turismo de actividades náutico-deportivas y

clasificación.

El turismo de actividades náutico-deportivas se puede definir como el conjunto

de relaciones turísticas fruto de la realización de actividades en el medio acuático. Es

decir, este turismo se caracteriza por el ejercicio de tales actividades durante el viaje del

turista, constituyendo esto su principal motivación. Las actividades náutico-deportivas

son deportes que implican una relación cercana y directa con el agua, tales como la vela,

la pesca deportiva, la motonáutica, el submarinismo, etc. A menudo la práctica de estos

deportes implica el uso de embarcaciones deportivas; dichas embarcaciones pueden

estar impulsadas a remo, a vela, a motor o ser de propulsión mixta, y representan un

medio de transporte de dimensiones claramente menores en comparación con el turismo

de cruceros, obviamente con un nivel de mecanización motriz mucho menos sofisticado.

Asimismo, esta actividad puede subdividirse en varias clases, en función de las

características de los deportes que el turista ejercite, ya que en algunos de ellos, como el

remo o la pesca deportiva, no es necesario visitar otros destinos, efectuando las

actividades deportivas en el mismo puerto base. En cambio, otros deportes náuticos,

como la vela o la motonáutica, permiten al deportista visitar otras localidades

efectuando escalas en sus puertos; en estas localidades el turista náutico podrá hacer

turismo, e incluso podrá programar un circuito turístico que, en el más desarrollado de

los casos, implicará el uso de una embarcación de recreo para efectuar el total del viaje;

es decir, la realización de un deporte náutico concreto (la navegación deportiva) puede

permitir al individuo viajar y hacer turismo prescindiendo de otros tipos de medios de

transporte, generando una clase de turismo caracterizado por la visita a distintos puertos

PUERTOS DEPORTIVOS:



65

a lo largo del trayecto. Esto permite establecer las clases de turismo náutico-deportivo

que se enumeran a continuación:

� Turismo náutico-deportivo de corto alcance: implica la realización de las

actividades deportivas en el mismo punto del litoral, no existiendo

desplazamiento del turista a otros puertos para hacer allí turismo. En este tipo de

turismo, el viajero se desplaza al destino elegido para realizar algún deporte

náutico siempre en las inmediaciones del puerto base o del punto litoral elegido.

En este caso las actividades náutico-deportivas se caracterizan por la poca

autonomía de las embarcaciones y equipos utilizados. Asimismo, el turista se

aloja en las inmediaciones del puerto base. Un claro ejemplo de este tipo de

turismo es el de Estaciones Náuticas, el cual se tratará con más profundidad en

el siguiente epígrafe.

� Turismo náutico-deportivo de largo alcance: se caracteriza por la práctica de

actividades náuticas en embarcaciones de recreo que permiten al turista que las

realiza su desplazamiento hasta otros puertos, pudiendo realizar actividades allí

donde hace escala. En este sentido, pueden darse dos supuestos, a su vez con dos

casos posibles en cada uno:

1. El turista puede ser el propietario de la embarcación con la que se

desplaza. De ser así, éste es el responsable permanente de la

embarcación, pudiendo residir en la localidad donde se ubica el puerto

base de la nave o fuera de él. En caso de que resida en la localidad base

de la embarcación, no tendrá la consideración de turista en tanto no

efectúe la visita a otros puertos, es decir, no podrá ser considerado turista

náutico si realiza una navegación sin escalas en otros puertos,

limitándose a salir y volver al mismo puerto base tras practicar el deporte

concreto que elija. Si por el contrario reside fuera de la localidad del

puerto base, podrá ser considerado turista náutico en las condiciones ya

PUERTOS DEPORTIVOS:



66

explicadas para el turismo náutico de corto alcance, si es que no efectúa

escalas en otros puertos.

2. El turista puede alquilar la embarcación para su viaje en una empresa de

alquiler de embarcaciones de recreo, también llamadas de Charter

Náutico. En este caso se aplica la misma distinción que en el caso

anterior. Si el viajero no efectúa escalas en otros puertos, y reside en la

misma localidad donde alquila la embarcación, no puede ser considerado

turista náutico, aún a pesar de haber alquilado una embarcación en un

charter. Pues no genera el conjunto de relaciones producto de un

desplazamiento que se exigen al turismo de cualquier índole. Es decir, es

un residente de la localidad haciendo uso de uno de los servicios locales,

y mientras tal uso no genere unas relaciones con otras localidades

(económicas, sociales, culturales, etc) no puede considerársele turista

náutico-deportivo. En el caso de que el viajero náutico-deportivo resida

fuera del puerto base de la embarcación, podrá ser considerado turista

siempre, ya que efectuando una mínima actividad náutica con una

embarcación alquilada localmente, podría ser calificado como turista

náutico-deportivo de corto alcance.

Para la atención y servicio a los turistas que se encuadren en el primer caso de

turismo náutico-deportivo se ha creado recientemente en España un instrumento

denominado Red de Estaciones Náuticas, el cual es analizado a continuación. De igual

manera, al ser el charter náutico una actividad creciente en España, se ha estimado

conveniente una explicación más extensa del mismo, en la sección dedicada al turismo

náutico-deportivo de largo alcance. Por otro lado, el turismo de largo alcance requiere

de un tipo de construcciones y servicios que pueden encontrarse a lo largo del litoral

español: los puertos deportivos, los cuales se presentan de forma más profunda en un

apartado específico, al ser el objeto de estudio principal de este trabajo.

PUERTOS DEPORTIVOS:



67

El turismo náutico-deportivo de largo alcance es susceptible de ser clasificado

de igual manera que el turismo a nivel general. De la misma manera que, según el

criterio de la nacionalidad del turista, existe un turismo emisor, nacional, etc, es posible

exponer una relación paralela en el turismo náutico, donde constan los siguientes

conceptos:

� Turismo náutico-deportivo emisor: Definido por el registro de individuos que

acuden a puertos de otros países para efectuar turismo.

� Turismo náutico-deportivo receptor: Consiste en el número de personas que se

desplazan desde otros países para realizar actividades turísticas en la localidad

considerada.

� Turismo náutico-deportivo internacional: Caracterizado por la visita a puertos de

otras nacionalidades en el transcurso del viaje turístico.

� Turismo náutico-deportivo doméstico: Si el turista náutico-deportivo visita

exclusivamente puertos de su propio país. Registra el número de navegantes

nacionales que efectúan turismo por medio de esta actividad.

� Turismo náutico-deportivo interno: Es el número de turistas náuticos presentes en

el país en un periodo de tiempo determinado, para practicar deportes náuticos con

finalidad turística, sin perjuicio de ser residentes en el país o extranjeros.

� Turismo náutico-deportivo nacional: Es el registro de personas residentes en un

país que durante un periodo de tiempo efectúan turismo náutico-deportivo, bien

visitando destinos nacionales o bien acudiendo a puertos foráneos.

Al ser el turismo náutico-deportivo un concepto tan heterogéneo, es conveniente

profundizar más en la descripción de cada parte integrante del mismo. Por ello, se hace

necesario diferenciar claramente entre turismo náutico-deportivo ligero, o de corto

PUERTOS DEPORTIVOS:



68

alcance, y turismo náutico-deportivo de largo alcance, pormenorizando sus matices y

aportando un marco conceptual para cada uno. Por ello, los siguientes dos epígrafes se

dedican a la descripción y análisis de cada una de estas clases.

3.2.- Las estaciones náuticas.

El turismo náutico de corto alcance se caracteriza por la práctica de deportes

náuticos ligeros en estructuras litorales poco complejas y formaciones naturales,

generalmente playas y riberas. Debido a la poca infraestructura necesaria para la

práctica de estos deportes, y a la multiplicidad de formas que adquieren, se hace

necesario habilitar un sistema de oferta para estos turistas que simplifique los trámites

de reservas en alojamientos, localización de equipos o clubs, etc. Uno de los

instrumentos que, bajo la óptica de la calidad, han surgido recientemente enfocados

hacia estos turistas son las estaciones náuticas. Éstas son sociedades empresariales que

buscan ofrecer de forma conjunta un producto turístico integral como solución

competitiva para el turismo náutico-deportivo ligero.

Estas sociedades se encuentran promovidas por la Administración, y su

concepción se encuentra arraigada en el PICTE (Plan Integral de Calidad del Turismo

Español), donde bajo los principios de calidad, sostenibilidad y desarrollo armónico del

sector turístico, se alienta a la creación de productos de calidad. Las estaciones náuticas

encuentran ahí su origen, naciendo con el objetivo de consolidar una marca comercial

asociada a la calidad. Su vocación en el largo plazo es apoyar la vertebración de la

oferta náutica ligera en la costa española, así como ayudar a conseguir el objetivo de la

desestacionalización típico de los productos de Sol y Playa.

En la actualidad existen tres estaciones náuticas, las cuales operan en la costa

mediterránea española (en las localidades de Tarifa, el Mar Menor y L'Estartit,

respectivamente). Estas estaciones trabajan con la misma marca e imagen ofreciendo un

producto básico, las actividades acuáticas, y otros complementarios, como equitación,

golf, ciclismo y senderismo. Además, la oferta de actividades se completa con otra de

PUERTOS DEPORTIVOS:



69

alojamiento, restauración y comercio, lo que configura un producto único

comercializable bajo una misma marca y denominación. Así, desde el punto de vista de

su gestión, se consiguen cuatro objetivos básicos:

� Poseer una imagen unificada de todos los establecimientos y entidades

asociadas.

� Capacidad de crear y promocionar paquetes turísticos de forma conjunta.

� Facilitar las reservas a los turistas y respaldar sus demandas con

asesoramiento especializado.

� Unión de las fuerzas individuales de los asociados para conseguir sinergias

que faciliten el apoyo de las entidades locales públicas y privadas.

Los asociados a la Estación Náutica han de ser entidades cuya actividad sea la

explotación de actividades náuticas o el alojamiento, lo que constituye el núcleo

principal de la oferta de la estación náutica, denominándose éstos "socios numerarios".

Por otro lado, las empresas que exploten actividades deportivas no náuticas (p. ej.

equitación, ciclismo, etc) reciben el nombre de "socios complementarios". Por último se

encuentran los socios colaboradores y los colectivos, los primeros actuando de

proveedores de oferta lúdica y de restauración (bares, restaurantes, comercios, etc),

mientras que los últimos están constituidos por otras asociaciones del sector que se

vinculan a título colaborador o promotor con la Estación Náutica, tal es el caso de la

Asociación Empresarial “Estación Náutica Gijón Costa Verde”, la cual promueve la

creación de uno de estos centros en el litoral asturiano. En la actualidad existen siete

agrupaciones empresariales promoviendo sus respectivas candidaturas de estaciones

náuticas, como la ya mencionada de Gijón, la E. N. Rias Baixas en Galicia, o la E. N.

Columbretes en la costa levantina.

PUERTOS DEPORTIVOS:



70

3.3.- El turismo náutico-deportivo de largo alcance: La

navegación deportiva como forma de turismo.

Como ya se ha expresado, el turista náutico de largo alcance efectúa actividades

náuticas que van más allá de la estricta práctica náutica en el puerto de destino,

planeando y realizando escalas durante el tiempo de utilización de una embarcación

recreativa. Puede ser que el turista resida en la localidad del puerto base o que se vea

obligado a desplazarse hasta él para recoger la embarcación antes de partir. En cualquier

caso, es una forma de turismo que se practica a lo largo de todo el litoral español,

contando con una larga tradición en algunos destinos como las Islas Baleares, la costa

levantina o la Costa del Sol.

En general, las características principales de este tipo de turismo son las

siguientes:

� Las embarcaciones deportivas no representan un desplazamiento masivo de

pasajeros, limitándose en su mayoría a desplazar menos de doce personas.

� No se encuentran sujetas a itinerarios fijos y regulares, estableciéndose el

itinerario del viaje por los propios turistas de forma potestativa, y siendo

susceptible de ser alterado en todo momento por voluntad de los viajeros.

� Necesita de instalaciones de abrigo y amarre donde desembarcar,

demandando los siguientes bienes y servicios en la localidad de destino:

• Puesto de amarre de la embarcación, en una zona de agua abrigada.

• Oferta de abastecimientos y restauración.

• Oferta complementaria (alquiler de coches, animación nocturna, etc).

• Otros servicios (correo, guías turísticos...)

PUERTOS DEPORTIVOS:



71

El turista náutico-deportivo precisa de diversas instalaciones donde amarrar su

embarcación, abastecerse, visitar el destino, etc. Estos servicios se encuentran

disponibles a lo largo del litoral español en dos clases de instalaciones distintas:

� Los puertos deportivos, que son las instalaciones presentes en el litoral

destinadas principalmente a ofrecer esos servicios a los turistas náuticos y a

la flota deportiva residente. Su misión es la de cubrir la demanda de

servicios a embarcaciones deportivas de recreo en el litoral, sin perjuicio de

servir de plataforma para el establecimiento de otros tipos de comunidades.

Atienden las necesidades de la flota presente en el litoral, tanto si las

embarcaciones son residentes como transeúntes, es decir, tanto si la

embarcación tiene en el puerto deportivo su puerto base como si forma parte

del tráfico de embarcaciones que circula por el litoral.

� Instalaciones menores, o también denominadas ligeras, las cuales

ofrecen una serie de servicios básicos con carácter marcadamente

provisional. En este sentido pueden encontrarse a lo largo de la costa puntos

de amarre de embarcaciones, boyas, embarcaderos, abrigaderos naturales o

artificiales, etc, muchas veces con carácter transitorio, estacional o

desmontable, que tienen como finalidad cubrir emergencias y atender

necesidades menores de las embarcaciones. También se entienden por

instalaciones menores las áreas de playa destinadas a recibir las

embarcaciones capaces de ser ubicadas momentáneamente sobre el litoral.

Estas zonas han de estar convenientemente balizadas y señalizadas, y se

corresponden, en definitiva, con zonas donde introducir y sacar del agua

embarcaciones menores o desembarcar pasajeros de embarcaciones

deportivas.

Así pues, ambos -los puertos deportivos y las instalaciones menores- son las

opciones presentes en la costa española que sirven como plataforma donde amarrar la

flota deportiva y proveerla de los bienes y servicios particulares que ésta demanda.

PUERTOS DEPORTIVOS:



72

En el caso particular de los puertos deportivos funcionan en un doble sentido

emisor y receptor, ya que sirven tanto como puerto base de las embarcaciones que

constituyen en España el turismo náutico emisor como de centros receptivos de turismo

náutico. Además, como se verá seguidamente, desempeñan el papel de centros de

atracción tanto para usuarios como para turistas, pues además de desempeñar funciones

de servicio al mercado náutico, generan en torno a sí un conglomerado de industrias

vinculadas con el turismo, en especial empresas de oferta turística complementaria,

como ocio y restauración.

En cuanto a la titularidad de la embarcación, es posible que el turista náutico-

deportivo sea propietario de su embarcación, aunque también puede ser que la

embarcación se disfrute en régimen de alquiler. En este último caso se hace necesaria la

intervención de un intermediario denominado "Empresa de Charter Náutico".

En este sentido, cuando el turista es el propietario (también denominado

armador) de la embarcación de recreo, son por su cuenta el mantenimiento de la nave y

todos los conceptos inherentes a la titularidad, como por ejemplo el pago de impuestos o

sanciones, la satisfacción de gastos de atraque en el puerto base, el abanderamiento del

barco, los gastos de registro, el mantenimiento periódico, las reparaciones, etc. Por otra

parte, si interviene una compañía de charter náutico, la cual tiene como misión explotar

empresarialmente su flota de embarcaciones, asumiendo los costes de mantener su

parque y generando ingresos por el alquiler de las mismas, el usuario sólo está obligado

a pagar la tarifa de la compañía de charter más los gastos que genere el uso de la

embarcación durante el tiempo que dure el alquiler, tales como amarre, sanciones,

combustible, abastecimientos, etc. En el caso de estas empresas, las tarifas varían en

función del tamaño de la embarcación y de la temporada, siendo usual la posibilidad de

contratar el barco con o si tripulación. Actualmente la oferta del charter náutico se está

abriendo camino de forma progresiva en los mercados turísticos europeos, al ser en

Europa una opción turística relativamente nueva, si bien se conoce en el Caribe desde

los años sesenta.

PUERTOS DEPORTIVOS:



73

La legislación española recoge esta posibilidad y la regula en la Orden 25.917,

de 4 de Diciembre de 1985, la cual constituye la base jurídica sobre la que se asienta el

negocio del charter náutico en España, al estar dirigida a regular el alquiler de

embarcaciones en cualquiera de sus formas (charter, recreación costera, excursiones

náuticas, etc). La Orden encomienda a cada una de las 110 Capitanías Marítimas9 su

aplicación, tramitando las matriculaciones de las embarcaciones y gestionando su

control.

La Ley establece los requisitos a cumplir por las embarcaciones que soliciten la

licencia para el ejercicio del alquiler de embarcaciones; estas exigencias se encuentran

enumeradas a continuación:

� Han de viajar a bordo un máximo de doce personas sin incluir la tripulación.

� Las embarcaciones de hasta 14 metros de eslora deberán enarbolar el pabellón

español de manera obligatoria.

� Deberán cumplir con la normativa internacional vigente en materia de seguridad

en la mar (SOLAS) que les sean de aplicación (Grupo III, clase Q), y con las

normas nacionales vigentes en la misma materia.

� Debe acreditarse la existencia de un seguro de accidentes que cubra a las

personas embarcadas.

� Se debe acreditar que el propietario se encuentra al corriente del pago de los

impuestos que corresponden a la empresa de charter.

9 Creadas por el Real Decreto 1246/1995, de 14 de julio.

PUERTOS DEPORTIVOS:



74

Una vez obtenida la licencia, la embarcación queda matriculada en la lista sexta

del registro de la Capitanía Marítima correspondiente, con el correspondiente permiso

para efectuar la actividad de charter con las atribuciones que la licencia recoge.

El mercado del charter náutico en España está creciendo a un ritmo sostenido en

los últimos años. El Departamento de Estudios de la Fira de Barcelona, con ocasión de

la Edición 2002 de su Salón Náutico, ha hecho público un estudio donde estima que en

el primer semestre de 2002 el incremento de reservas y facturación de las empresas

dedicadas a esta tarea ha sido de un 20% con respecto al mismo periodo de 2001; la

contratación se realiza habitualmente por semanas, con o sin tripulación, y con todos los

servicios demandados.

La mayor demanda se centra en el alquiler sin patrón de embarcaciones durante

una semana, en barcos de vela de 10 a 15 metros de eslora, registrándose la temporada

alta en los meses de verano, y reduciéndose la demanda de invierno al alquiler de

embarcaciones durante los fines de semana y periodos festivos.

Los destinos más visitados en España por medio del charter náutico son el

Mediterráneo y las Baleares, mientras que los principales competidores son Grecia,

Turquía, Croacia y el Caribe; el perfil medio del usuario de charter náutico es un varón

entre 30 y 55 años con nivel económico medio-alto, que alquila un velero con capacidad

entre seis y ocho pasajeros. Por último, es necesario añadir que la gran mayoría de la

oferta de charter náutico se encuentra en las Baleares, careciendo el resto de las costas

turísticas en España de una oferta en la misma línea.

PUERTOS DEPORTIVOS:



75

4.- Puerto deportivo. Concepto, descripción y gestión.

4.1.- Concepto de puerto deportivo y elementos que lo integran.

Un puerto deportivo es un recinto de agua abrigada situado en una ribera, cuya

misión principal es proporcionar soporte y servicios a las embarcaciones deportivas que

lo soliciten, a cambio de una contraprestación exigida a los patrones de las mismas.

Además, a menudo los puertos deportivos se constituyen como una plataforma sobre la

que asentar empresas de comercios, restauración, ocio, etc, orientadas a satisfacer la

demanda no sólo de los usuarios de las instalaciones náuticas, sino de otros turistas y

residentes en la localidad donde se ubica el puerto.

Se puede hablar en dos sentidos de los puertos deportivos:

- Por un lado, pueden entenderse como la explotación náutica propiamente

dicha, que consiste en una serie de construcciones e instalaciones cuyo titular es la

Administración Pública, quien gestiona la explotación directamente, o bien una entidad

con personalidad jurídica distinta no vinculada con la Administración, quien explota,

por medio de una concesión otorgada por la Administración Pública, la demanda de

actividades náuticas proporcionada por el parque de embarcaciones permanentes en el

puerto deportivo y por el tráfico náutico transeúnte, de forma que, pagando un

determinado canon como contraprestación, la entidad concesionaria puede explotar tal

actividad por el periodo de tiempo expresado en su concesión.

- Por otro lado, se puede hablar de puerto deportivo en un sentido amplio cuando

se entiende por tal el conjunto de fenómenos socio-económicos que existe en el entorno

de la explotación náutica-deportiva. El origen de tales fenómenos se sitúa más allá de la

mera explotación del mercado náutico presente en el litoral, y reside en el

PUERTOS DEPORTIVOS:



76

aprovechamiento turístico y comercial del flujo de visitantes que acuden a un puerto

deportivo, sean estos turistas o residentes en la localidad, y accedan a él por vía

marítima o terrestre. Se puede hablar, pues, de una utilidad turística y social del puerto

deportivo, el cual se convierte, mas allá de un mero oferente de bienes y servicios

circunscrito al mercado náutico, en un verdadero centro de atracción de unidades

empresariales (comercio, restauración, etc), las cuales utilizan las instalaciones náuticas

como distinción y escaparate de sí mismas.

Una vez hecha esta distinción, que permite establecer la identidad de los puertos

deportivos, se puede hablar de los principales elementos que los integran, los cuales son

los siguientes:

1. Lámina de agua abrigada: Es una masa de agua que ha de tener una

profundidad suficiente para permitir la circulación de embarcaciones

deportivas, la cual se contiene por medio de un dique de abrigo que la aísla

del entorno en su totalidad, a excepción de una abertura, la bocana, que sirve

a las embarcaciones para la entrada y salida del puerto. Alrededor de esta

lámina de agua se sitúan los distintos elementos que forman el puerto

deportivo.

2. Muelles, pantalanes y amarres: Dentro de la lámina de agua abrigada se

delimitan los puestos de amarre, que son los espacios destinados a emplazar

las embarcaciones de los usuarios. Estos amarres a menudo son de unas

dimensiones definidas, a las que se les asocia una tarifa, por lo que si la

embarcación excede las dimensiones del amarre habrá de ser destinada a otro

mayor, teniendo que pagar su titular un precio más alto. Estos puestos

pueden situarse en muelles o pantalanes. Los primeros se sitúan en los

pretiles de las construcciones primarias del puerto, mientras que los

segundos son elementos secundarios, a menudo desmontables, que, situados

en los muelles, facilitan el acceso de los usuarios a las embarcaciones y

aumentan el número de amarres que el puerto puede ofrecer, aprovechando

PUERTOS DEPORTIVOS:



77

de forma más eficaz la lámina de agua disponible para amarrar

embarcaciones. Asimismo los puertos deportivos poseen un muelle

específico, denominado "de espera", equivalente a la recepción de un hotel,

donde el usuario que ingresa en el puerto puede amarrar provisionalmente su

embarcación mientras se comprueba su documentación y se le asigna un

amarre definitivo.

3. Capitanía y dependencias centrales: Edificaciones donde se sitúan entre

otros el despacho del responsable del puerto, el personal de administración,

las instalaciones para el personal, los almacenes, los cuartos de servicio, el

dispensario médico, e incluso las oficinas de la Policía en el puerto. Por

ejemplo, es preceptiva la inspección de la documentación de la embarcación

y de los ocupantes antes de dar permiso para amarrar en el puerto, llevando a

cabo esta tarea el personal de capitanía.

4. Instalaciones náuticas auxiliares: los usuarios del puerto deportivo

necesitan de una serie de servicios que son ofrecidos por departamentos

especializados, como mantenimiento, reparaciones, puesta en seco de la

nave, compra de repuestos o accesorios, abastecimiento de combustible, etc.

El conjunto de departamentos (si es el propio puerto el que los facilita) o de

empresas (si esta actividad está subcontratada) que realizan esta labor

constituyen los servicios náuticos auxiliares o complementarios.

5. Comunidad de propietarios de viviendas: Generalmente la construcción

de un puerto deportivo deja disponibles un conjunto de terrenos no

calificados como área de servicio portuario, los cuales son aprovechados por

promotores inmobiliarios para la construcción y venta de viviendas y locales,

aunque la Ley de Costas restringe bastante las posibilidades de estas

promociones. Estas operaciones sitúan una o varias comunidades de vecinos

en el propio puerto deportivo, los cuales comparten un mismo espacio con

usuarios y transeúntes, lo que a veces hace necesario establecer un

PUERTOS DEPORTIVOS:



78

reglamento de régimen interior del puerto que compatibilice los intereses de

todas las comunidades que comparten el uso de los terrenos.

6. Oferta complementaria: Los puertos deportivos son a menudo referencias

urbanísticas sobre las que se pueden instalar multitud de empresas no

relacionadas directamente con el servicio a los usuarios náuticos de forma

exclusiva, como pueden ser empresas de restauración, comercios, bares y

pubs, discotecas o salas de fiestas, y servicios diversos (guías turísticos,

inmobiliarias, alquiler de coches, venta de excursiones, etc). Esto los

convierte en polos de atracción turística dentro de las comunidades donde se

ubiquen, ayudando a ampliar la oferta de atractivos turísticos de la localidad.

Básicamente éstos son los elementos que dan forma a un puerto deportivo,

siendo comunes a la mayoría de los casos; no obstante es posible encontrar puertos que,

por sus características, carezcan de alguno de ellos, como de oferta complementaria o de

comunidad de propietarios.

Algunos de los elementos que se han descrito responden a la necesidad principal

de ofrecer una serie de servicios para la flota deportiva, tanto residente como transeúnte.

Estos servicios pueden ser clasificados según el acceso que el usuario tenga a ellos, de

la forma siguiente:

� Básicos: Constituyen la razón básica por la que el usuario acude al puerto

deportivo. El servicio básico de los puertos es el de amarre seguro de la

embarcación (entendiéndose seguro al abrigo del mar), el cual puede llevarse

a cabo simplemente amarrando el barco a un muelle o pantalán.

� Periféricos: Son aquellos servicios que, por regla general, no están

disponibles para los usuarios que no utilizan los servicios básicos. Son, por

ejemplo, la electricidad, agua corriente, conexión de teléfono o televisión

para la embarcación, duchas, aseos y vestuarios, mensajería y correo, etc.

PUERTOS DEPORTIVOS:



79

� Derivados: Pueden ser utilizados por los usuarios sin la utilización del

servicio básico, como por ejemplo el servicio de varadero o grúa para sacar

embarcaciones del agua y efectuar reparaciones, o el servicio de estiba de

barcos en marinas secas, dentro de una construcción con estanterías al

efecto, fuera del agua. Además pueden encontrarse otros servicios como

escuelas náuticas, clubs sociales, etc.

� Complementarios: Constituidos por servicios complementarios que

suplementan la oferta del puerto deportivo y pretenden diferenciarla de la

ofrecida por otros puertos competidores. Son servicios complementarios la

lavandería, los restaurantes y bares, los supermercados, los comercios de

efectos navales, etc.

Es necesario puntualizar en este momento que, como más adelante se expondrá,

un puerto deportivo es una entidad muy dinámica que puede adquirir multitud de

formas, en función de sus promotores, de su finalidad, etc. Así pueden encontrarse en

un extremo puertos deportivos creados a partir de la reconversión de un puerto

pesquero, con un limitado atractivo turístico, y en otro extremo puertos deportivos

construidos ad hoc con una clara finalidad lúdica más allá de su vocación de servicio a

la náutica deportiva, y por tanto poseedores de una oferta más desarrollada hacia el

turismo.

4.2.- La gestión de los puertos deportivos españoles.

Según el ordenamiento jurídico vigente, los puertos españoles pueden ser

gestionados de dos formas: gestión directa e indirecta, dependiendo de si la

Administración competente conserva sus facultades de control y las potestades

inherentes a su condición de titular, ejerciendo en este caso una clara gestión directa del

PUERTOS DEPORTIVOS:



80

puerto, o bien delega las facultades que acompañan la posesión de la titularidad en un

tercero, que es quien las recoge y ejerce en su nombre. En cualquiera de los dos casos

existen varias posibilidades, las cuales se describirán seguidamente; no obstante, una

vez explicadas se hará una especial referencia al caso de la Comunidad Autónoma de

Andalucía, por ser la comunidad donde se centra esta investigación.

Así pues, dependiendo de la estructura de la gestión del puerto, y considerando

que la titular primigenia de su gestión es la Administración Pública, pueden distinguirse

dos opciones:

� Gestión directa de los puertos: tiene lugar cuando la Administración

Pública es la titular y, por consiguiente, ejerce las potestades propias de la

titularidad de los puertos deportivos que se encuentren bajo esta forma de

gestión. Sin embargo, es posible encontrar dos posibilidades operativas de

ejercer directamente estas facultades sobre el puerto:

1. Gestión directa centralizada: la gestión es llevada a cabo por la propia

Administración, a través de órganos administrativos que se

responsabilizan de realizarla. Estos órganos están integrados dentro de la

propia Administración, constituyendo departamentos que en ningún caso

poseen personalidad jurídica propia.

2. Gestión directa descentralizada: la Administración titular del puerto

crea e interpone en la gestión un ente con personalidad jurídica propia

para llevar a cabo esa tarea. Este puede ser un organismo autónomo de

carácter administrativo, comercial, industrial o financiero o bien una

empresa pública creada ad hoc.

� Gestión indirecta de los puertos: consiste en otorgar los derechos y

atribuciones derivados de la titularidad a un tercero independiente de la

administración, quien queda vinculado con ella contractualmente. En España

PUERTOS DEPORTIVOS:



81

existen dos clases de fórmulas contractuales para diseñar y habilitar un

sistema de gestión indirecta de puertos deportivos, aunque una de ellas, la

concesión, es la más utilizada, predominando, incluso desde la perspectiva

histórica, sobre todas las demás:

1. Concesión: es un contrato de derecho público, mediante el cual la

Administración titular del servicio público transfiere a un particular su

gestión. El concesionario también adquiere la obligación de asumir los

riesgos financieros. Como en cualquier contrato ha de existir el objeto de

la concesión, el cual es la prestación del servicio a las embarcaciones

deportivas y de recreo. En este caso, la ley española admite como

persona en la cual puede recaer la concesión a las que sean personas

naturales o jurídicas, españolas o extranjeras, que tengan plena capacidad

de obrar y que dispongan de suficiente solvencia económica o financiera,

técnica o profesional.

2. Otras fórmulas no concesionales: comprende un conjunto de varias

fórmulas, alternativas a la concesional, apenas utilizadas, como el

concierto, la gestión interesada, o la sociedad de economía mixta. En el

concierto, la Administración establece un acuerdo con una persona física

o jurídica que viene ejerciendo prestaciones análogas a las del servicio al

parque de embarcaciones de recreo, en virtud del cual el agente

concertado proporciona el servicio. Utilizar un contrato de gestión

interesada implica que la Administración utiliza un gestor particular para

el puerto deportivo, participando ambos de los resultados de la

explotación del servicio en la proporción que se establezca

contractualmente. Por último, una sociedad de economía mixta se

traduce en la concurrencia de una o varias personas y de la

Administración, por sí o por medio de una empresa pública, quienes

explotan a modo de socios las instalaciones. Nada impide la utilización

de este tipo de fórmulas, recogidas en la Ley de Contratos de las

PUERTOS DEPORTIVOS:



82

Administraciones Públicas, para gestionar un puerto deportivo. No

obstante, su utilización implica la titularidad del dominio público

marítimo terrestre, lo cual, para no contravenir la Ley de costas, debe

hacerse por medio de concesión estatal. Es decir, estas fórmulas no hacen

necesario el trámite de otorgar una concesión sobre el servicio, pero sí

obligan implícitamente a la Administración Central a otorgar una

concesión previa para el uso de los terrenos domaniales al particular, sea

este un agente concertado, un gestor o un socio del Estado.

En el caso de la comunidad andaluza, la Ley 8/1988, de 2 de noviembre, a la que

posteriormente se hará referencia más expresa, establece que la Junta de Andalucía

puede gestionar los puertos deportivos de la comunidad directamente o en colaboración

con otras entidades de naturaleza tanto pública como privada. Esto quiere decir que la

Junta de Andalucía se reserva en todo momento el derecho a decidir si un nuevo puerto

deportivo ha de ser entregado a un tercero en concesión o bien ha de recibir tratamiento

de gestión directa por la administración autonómica.

Esto último se ha venido llevando a cabo por la Consejería de Obras Públicas y

Transportes, quien a partir de la Ley de Presupuestos para 1992 (Disposición Adicional

10ª de la Ley 3/1991, de Presupuestos para la Comunidad Autónoma de Andalucía para

1992) fue dotada de un nuevo instrumento para esta gestión: la Empresa Pública de

Puertos de Andalucía (EPPA), destinada a gestionar directamente los puertos de

competencia autonómica andaluza en los que la Junta de Andalucía llevara a cabo

directamente esa tarea. Esta empresa fue efectivamente constituida el 14 de julio de

1992, a través del decreto andaluz 126/1992, el cual constituye la EPPA y aprueba sus

estatutos.

La Empresa Pública de Puertos de Andalucía se constituye como una entidad de

derecho público, con personalidad jurídica efectiva, patrimonio propio y administración

autónoma para el cumplimiento de sus fines. Bajo la dirección del gobierno andaluz,

PUERTOS DEPORTIVOS:



83

habrá de desarrollar y aplicar la política portuaria de éste, en base a los siguientes

objetivos:

� Organización, gestión y planificación de los puertos.

� Organización física del espacio y asignación de usos.

� Gestión financiera y económica del conjunto del sistema portuario

autonómico.

� Investigación en materias relacionadas con la economía.

� Gestión, actividad y obras portuarias.

Según sus propios estatutos, la función de la EPPA es la ejecución de las tareas

técnicas, económicas y administrativas que se le encomienden en relación con el

proyecto, ejecución y conservación de las obras e instalaciones de los puertos de gestión

directa, así como la organización, gestión y administración de los mismos.

Sin embargo, no todos los puertos deportivos de Andalucía se encuentran bajo la

gestión directa de la Junta a través de la EPPA. En la Costa del Sol, por ejemplo, los

puertos que dependen directamente de ella son en realidad escasos, en comparación con

los puertos que se encuentran gestionados por empresas independientes que ostentan

una concesión, las cuales pueden ser de titularidad privada o mixta, siendo frecuente el

caso de las empresas de capital municipal o mixto municipal-privado.

Confirmándolo el caso de Andalucía, se puede subrayar que, de todas las

fórmulas analizadas, la de mayor uso sea la concesional, puesto que representa para el

Estado la ventaja de utilizar el capital privado para la creación de un puerto deportivo.

Esta fórmula, aunque tiene sus limitaciones, ha sido la que ha tenido éxito no sólo en la

Costa del Sol, sino en todo el territorio español.

PUERTOS DEPORTIVOS:



84

4.3.- La estructura organizativa de un puerto deportivo.

Como se ha expuesto, dentro del concepto ampliado de puerto deportivo se

incluyen elementos no vinculados con las actividades náuticas, formando una misma

unidad administrativa que, no obstante, cumple la doble función de servicio a la flota y

atractivo turístico. Por ello, al tratar de establecer un modelo organizativo de la

estructura de un puerto deportivo, se ha de tener en cuenta esta dualidad en su identidad,

pues al hablar de puerto deportivo se hace referencia igualmente a la empresa que

realiza la gestión y explotación portuaria, o al concepto más amplio de conjunto de

sujetos integrados en el concepto "puerto deportivo", pudiendo ser éstos, además de la

propia explotación, concesional o no, el conjunto de comunidades de vecinos, la oferta

turística, las empresas de servicios, las autoridades radicadas en los terrenos del puerto

(por ejemplo, policía), las empresas de servicios náuticos, etc. Para establecer las

relaciones jerárquicas que pueden darse entre los distintos elementos que constituyen un

puerto deportivo, se presenta el siguiente modelo:

PUERTOS DEPORTIVOS:



85

Figura 9.- Organigrama de un puerto deportivo.

Fuente: Adaptado de Martín Rojo, I. 2000.

En la figura 3 puede apreciarse cómo un puerto deportivo es una entidad que

integra bajo el titular (Administración o concesionario) una serie de departamentos y

comunidades subordinados jerárquicamente a la dirección del puerto, la cual figura

como responsable de la propia concesión. Esta dirección ha de procurar, por un lado, un

desarrollo efectivo de las labores del ingeniero-director, encargado de las operaciones

de carácter técnico, y por otro lado del cumplimiento de la regulación relativa a la

policía de costas, la cual encomienda a los cuerpos de seguridad del Estado la tarea de

llevar a cabo labores de vigilancia e inspección del tráfico portuario, pues ésta es una

competencia exclusiva del Estado. Por último, el gerente del puerto deportivo ha de

responsabilizarse directamente de la gestión y, en su caso, la representación del titular

PUERTOS DEPORTIVOS:



86

del puerto frente a las distintas comunidades y departamentos que existen en él y

participan en su desarrollo.

5.- Regulación y creación de los puertos deportivos

españoles.

5.1.- La legislación sobre puertos deportivos en España.

El derecho sobre la ocupación del litoral español y la explotación de los puertos

hunde sus raíces en el Derecho Romano, y más tarde es recogido en las Partidas de

Alfonso X El Sabio, quien proclama que no pueden llevarse a cabo edificaciones en la

ribera del mar que puedan restringir el uso público. Esto asienta una tradición jurídica

que se ve reflejada a través de la historia de España en contratos como el concedido en

1510 por Fernando el Católico al Marqués de Denia, que autoriza a éste a explotar el

puerto de la localidad levantina a cambio de un canon, es decir, en régimen de

concesión. Posteriormente, a lo largo del siglo XIX, durante el cual se llevó a cabo un

gran desarrollo de la legislación de las obras públicas, aparecieron leyes que plasmaron

esta tradición jurídica, siendo la más relevante de todas la Ley General de Obras

Públicas de 1877, a la que seguiría la Ley de Puertos de 1880, reformada parcialmente

en 1928.

Sin embargo, la regulación moderna española sobre puertos deportivos se

remonta a finales de los años sesenta, cuando se publican las primeras regulaciones

específicamente creadas para estas entidades. Concretamente la primera referencia con

contenido explícito a los puertos deportivos se hace en un Decreto de 1966 (Decreto

735/1966, de puertos deportivos), el cual pronto se reveló insuficiente. La primera ley

que en España tiene el objetivo de regular los procedimientos de construcción,

conservación y explotación de este tipo de instalaciones es la Ley de Puertos Deportivos

de 26 de Abril de 1969, aprobada al mismo tiempo que la Ley Reguladora de Costas

PUERTOS DEPORTIVOS:



87

Marítimas, en pleno auge del desarrollismo español. Esta primera Ley de Puertos

Deportivos proclamaba la propiedad privada de los terrenos cedidos al concesionario

del puerto (Esteve Secall, 2000, pp. 181-182), lo cual equivalía a autorizar una serie de

privatizaciones del dominio litoral de todo punto opuestas a la Ley de Costas ya

mencionada. Además, la Ley de Costas carecía de un reglamento que la desarrollara y

estableciera acciones punitivas concretas contra los abusos que comenzaban a cometerse

en el litoral; estos abusos eran principalmente de orden urbanístico y medioambiental,

muy vinculados con el proceso de desarrollo turístico que se produjo en España durante

los sesenta y setenta. Así pues, durante once años no hubo instrumento legal efectivo

que protegiera el litoral, hasta la Ley de Protección de Costas Españolas10 de 1980, que

estableció un régimen sancionador para limitar la progresiva degradación ecológica y

paisajística del litoral español, considerado un bien de dominio público (también

calificado como bien demanial o domanial).

En cuanto a la Ley de Puertos Deportivos de 1969 (Ley 55/1969), ésta fue

desarrollada por un reglamento emitido por vía de Real Decreto11, también en 1980,

donde se plasma una filosofía de cuidado medioambiental y compatibilidad urbanística

entre los puertos deportivos y su entorno, todo ello con gran detalle sobre construcción,

servicios y parámetros técnicos. Con respecto a la problemática de la titularidad de los

terrenos objeto de la concesión, el reglamento declara que bajo ningún concepto podrán

ser privatizados bienes del domino público marítimo-terrestre integrantes de la zona de

servicio del puerto, las playas creadas a partir de la construcción del puerto y también

sus correspondientes accesos.

La nueva Ley de Costas de 198812 evidencia la situación de deterioro de las

costas españolas exponiendo que la antigua ley de 1980 no ha sido suficiente para acotar

los abusos y la degradación urbanística y medioambiental. Por ello refuerza las

restricciones de ésta e introduce, entre otros, cambios que afectan a las concesiones que

el Estado puede otorgar para las explotaciones litorales, reduciendo el límite máximo de

10 Ley 7/1980, de 10 de Marzo, de Protección de Costas Españolas. 11 Real Decreto 2486, de 26 de septiembre de 1980. 12 Ley de Costas de 28 de Julio de 1988.

PUERTOS DEPORTIVOS:



88

la concesión hasta 30 años, tras los cuales las instalaciones y demás componentes

afectos a la explotación deberán revertir al Estado.

Posteriormente, la Ley de Puertos Deportivos de 1969 o su respectivo

reglamento de 1980 fueron derogados al aprobarse la Ley de Puertos del Estado y

Marina Mercante (Ley 27/1992), la cual hizo tabla rasa con toda la normativa portuaria

vigente hasta el momento e introdujo cambios sustanciales en la concepción del puerto

deportivo y en sus mecanismos de creación y gestión. En la misma línea, la aparición de

la Ley de Procedimiento Administrativo de 1992, así como la elaboración de los Reales

Decretos 1471/1989, de 1 de Diciembre, y 112/1992, de 18 de Septiembre, han

introducido algunos cambios en los detalles de la regulación portuaria deportiva. Todo

ello se muestra en el siguiente esquema, que incluye las normas principales que han

tratado de regular esta materia en España.

PUERTOS DEPORTIVOS:



89

Figura 10.- Evolución histórica de la legislación litoral y de puertos deportivos

FUENTE: Elaboración propia.

Además, de forma adicional a la normativa establecida por parte del Estado, las

Comunidades Autónomas han ido asumiendo cada vez mayor conciencia sobre la

importancia de los puertos deportivos y, aunque con mucho retraso, dentro del marco de

sus competencias han empezado a regular diferentes aspectos referidos a la creación y

explotación de los puertos deportivos. Esto se ha visto reflejado en normativas y planes

que han tenido que ser elaborados para que encajaran, a veces de forma un tanto forzada

o artificial, con la legislación estatal previamente explicada. Ello ha supuesto incluso el

elevar hasta el Tribunal Constitucional diferentes reclamaciones sobre algunos artículos

de las correspondientes leyes autonómicas en materia de puertos deportivos, quien ha

decidido acerca de la constitucionalidad de algunos supuestos y cuya jurisprudencia

constituye una fuente más de regulación de esta actividad.

PUERTOS DEPORTIVOS:



90

Todo lo expuesto ha contribuido a perfilar un paisaje jurídico de extraordinaria

complejidad y profundidad, lo que ha provocado que el tratamiento legal que reciben los

puertos deportivos se haya convertido en el aspecto más desarrollado y analizado por

los tratadistas y estudiosos de estas organizaciones. Sin embargo, debido precisamente a

esta complejidad, objeto de múltiples controversias tanto por sus variados matices como

por la pluralidad de puntos oscuros y la existencia de lagunas legales, se prefiere dejar

para otros trabajos más específicos el análisis de la situación concreta, remitiendo a la

investigación de la profesora Zambonino Pulito (Valencia, 1997) para una mayor

comprensión de la situación actual en el ámbito estatal y autonómico. Como se puede

comprobar en esta obra, uno de los aspectos más extensamente regulados es el de la

creación de los puertos deportivos, hecho que justifica el desarrollo del siguiente

epígrafe, puesto que la legislación española vigente sobre puertos deportivos es, en gran

medida, un compendio de instrucciones sobre su creación y desarrollo, habiéndose

dejado, por parte del legislador, para posteriores ocasiones y para las administraciones

autonómicas la creación de un cuerpo regulador de toda la dinámica portuaria no

relativa a la creación, pues si bien es cierto que los concesionarios de puertos deportivos

se encuentran sujetos a otros tipos de regulaciones, como por ejemplo las leyes

mercantiles, en cambio existen aspectos no regulados suficientemente, como, por

ejemplo, el tratamiento de la propiedad de los puestos de amarre, o las situaciones

problemáticas que pueden darse tras el rescate de las concesiones por parte de la

Administración.

5.2.- La creación de un puerto deportivo.

Un puerto deportivo es una compleja unidad económica y social sobre la que

concurre una amplia variedad de competencias y reglamentos, siendo su creación un

caso límite dentro de la legalidad española, no solo por la disparidad de competencias

que intervienen, sino además por la complejidad que caracteriza a los procedimientos

administrativos necesarios. Además, una dificultad adicional es la titularidad de la

explotación, pues en España, como ya se ha indicado, la Administración Pública puede

PUERTOS DEPORTIVOS:



91

explotar directamente un puerto deportivo, si bien lo habitual es el sistema de concesión

a una entidad de capital privado o mixto. En todo caso, la creación de un puerto

deportivo es un ejercicio de coordinación y negociación entre la iniciativa privada y la

Administración Local, Autonómica y Estatal.

En primer lugar, la Ley de Puertos se remite a la Ley de Costas para la creación

de nuevas instalaciones en el litoral, o la ampliación de las existentes, y ésta establece

de forma genérica que la ocupación del bien demanial constituido por el dominio

público marítimo-terrestre, es decir, la franja costera protegida por la ley, no está

permitida salvo en caso de actividades que por su naturaleza no puedan tener otra

ubicación.

En el caso de ocupación por entidades o particulares, la Administración ha de

otorgar la concesión correspondiente al sujeto que ocupará el litoral, donde constará el

plazo de tiempo transcurrido el cual los terrenos habrán de revertir al Estado (plazo de

rescate de la concesión). Este plazo tiene un tope máximo de 30 años, según la Ley de

Costas, a pesar de que la antigua legislación, derogada por aquella, permitía un plazo

máximo de 99 años. En cualquier caso, esta medida no ha tenido carácter retroactivo, y

pueden existir en España concesiones por más de treinta años si fueron concedidas al

amparo de la antigua ley. Además, en los casos en los que el concesionario pruebe

convenientemente la insuficiencia del plazo de 30 años para rentabilizar el puerto

deportivo, podrá permitírsele de forma excepcional la ampliación de la concesión en la

medida que lo necesite.

A pesar de la existencia de un procedimiento estatal para el otorgamiento de

concesiones a particulares para disponer del dominio público marítimo-terrestre, la

creación de los puertos deportivos es una operación donde puede intervenir la

Administración Autonómica. Según el artículo 148.1.6º de la Constitución Española,

"los puertos de refugio, los deportivos y en general los que no desarrollen actividades

comerciales podrán ser asumidos como competencia propia de las comunidades

PUERTOS DEPORTIVOS:



92

autónomas en sus estatutos". De esta forma, la Constitución posibilita a estas últimas a

que soliciten la transferencia de las competencias propias de puertos deportivos para ser

regulados con arreglo a lo que las comunidades dispongan.

Debido a la importancia que tiene para este trabajo el contexto legal específico

de los puertos deportivos andaluces, y por la complejidad inherente a una labor que

describa la problemática de los puertos deportivos en cada comunidad, se ha optado por

analizar de forma específica el caso de la regulación en Andalucía, dado que ésta

constituye el escenario jurídico principal donde se desenvuelven los puertos deportivos

de la Costa del Sol. Esto se fundamenta en el hecho de que el ordenamiento legal

portuario deportivo en Andalucía se encuentra más desarrollado en comparación con

otras comunidades autónomas, de forma que, ante la existencia de esta normativa, los

procedimientos legales estatales antes revisados, de carácter más genérico, se aplican en

Andalucía únicamente de forma subsidiaria, estando la problemática relacionada con los

puertos deportivos en muchos casos a lo dispuesto en la ley andaluza. Por ello, se

analizará seguidamente el contenido de esta ley y sus implicaciones para la creación de

un puerto deportivo en la comunidad andaluza.

En concordancia con el citado artículo 148.1.6º de la Constitución Española, se

puede encontrar en el Estatuto de Autonomía de Andalucía lo siguiente: "la Comunidad

Autónoma de Andalucía tiene competencia exclusiva en materia de puertos, aeropuertos

y helipuertos que no tengan la calificación legal de Interés General del Estado, puertos y

aeropuertos deportivos y en general los que no desarrollen actividades comerciales.

(Art. 13.11 del Estatuto de Autonomía de Andalucía). De esta forma se expresa que la

comunidad andaluza tendrá competencias sobre puertos deportivos y puertos no

clasificados como "de Interés General del Estado". Para definir cuáles son estos últimos

es necesario acudir a la Ley de Puertos del Estado y Marina Mercante, la cual afirma en

su artículo 5.1 que para que un puerto deba ser considerado de Interés General del

Estado ha de concurrir alguno de los siguientes supuestos:

PUERTOS DEPORTIVOS:



93

a) Que se efectúen en él actividades comerciales marítimas internacionales.

b) Que su zona de influencia comercial afecte de forma relevante a más de

una comunidad autónoma.

c) Que sirva a industrias o establecimientos de importancia estratégica para

la economía nacional.

d) Que el volumen anual y las características de sus actividades comerciales

marítimas alcancen niveles relevantes o respondan a necesidades

esenciales de la actividad económica general del Estado.

e) Que por sus especiales condiciones técnicas o geográficas constituya un

elemento esencial para el tráfico marítimo, especialmente en territorios

insulares.

Queda claro, a la luz de estos criterios, que un puerto deportivo, destinado a un

servicio en absoluto estratégico para el estado, y cuyo nivel de actividad comercial es

nulo, pueda ser en ningún momento considerado como "de Interés General para el

Estado". Los principales puertos de Interés General para el Estado dentro de la

comunidad andaluza son los de Algeciras y Málaga, que por su actividad comercial

internacional se hacen acreedores sobradamente a esta calificación. De lo cual ha de

entenderse que los puertos deportivos, al no ser considerados "de Interés General",

quedan bajo la competencia reguladora de la Junta.

Por otro lado, en el Estatuto de Autonomía de Andalucía se hace referencia a los

puertos comerciales, pudiendo constituir ello la razón para la exclusión de un puerto del

amparo de la Junta, bajo la alegación de su finalidad comercial. Para definir lo que es un

PUERTOS DEPORTIVOS:



94

puerto comercial, es necesario revisar nuevamente la LPEMM, la cual, en su artículo

3.4, recoge que los puertos no comerciales son los siguientes:

a) Los puertos pesqueros.

b) Los destinados a proporcionar abrigo suficiente a las embarcaciones en caso

de temporal, salvo que no se realicen en él operaciones comerciales

portuarias o éstas sean esporádicas o de poca importancia.

c) Los destinados a su utilización exclusivamente o principalmente por

embarcaciones deportivas o de recreo.

d) Aquellos en los que se establezca una combinación de los usos referidos en

los apartados anteriores.

La regulación andaluza se ha visto materializada en la Ley 8/1988, de 2 de

noviembre, de Puertos Deportivos de Andalucía, la cual establece los trámites

necesarios para la constitución de estas entidades. Algunos artículos de esta ley han sido

declarados nulos por la Sentencia del Pleno del Tribunal Constitucional 193/1998, de 1

de octubre, y tanto la ley como los efectos que en ella ha tenido esta sentencia se

analizarán más adelante. Sin embargo, la regulación en cuanto puertos deportivos en

Andalucía es, como en el caso de las otras comunidades con competencias en la materia

(que nunca son de carácter exclusivo), una norma que ha de coordinarse con la voluntad

estatal al surgir la necesidad de coordinar las diferentes competencias que existen sobre

el puerto deportivo y la zona marítimo-terrestre sobre la que éste se asienta; es decir,

tanto el Estado como la Comunidad Autónoma poseen competencias sobre el puerto en

concreto, lo que ha obligado al legislador a la inclusión de una figura muy específica,

(la adscripción del bien domanial) como forma de solucionar el conflicto que origina tal

yuxtaposición de facultades.

PUERTOS DEPORTIVOS:



95

Este proceso se origina en la evidente necesidad de instalar un puerto deportivo,

el cual es una competencia manifiesta de la Junta de Andalucía, sobre la franja costera

de la comunidad autónoma, la cual es un bien demanial expresamente protegido por el

Estado a través de la Ley de Costas. En este caso específico, se han articulado diversas

competencias que convergen sobre el mismo sujeto, el puerto deportivo, y las cuales se

sintetizan a continuación:

� Competencias de las comunidades autónomas:

1. La ordenación de su régimen jurídico, en cuanto a los siguientes aspectos:

organización, régimen financiero, criterios de clasificación, etc.

2. Planificación y construcción portuarias, con carácter exclusivo.

3. La gestión del puerto, ámbito en el que le corresponderá la determinación del

régimen de gestión, la utilización del dominio público portuario y la

prestación de servicios portuarios.

� Competencias del estado:

1. Exclusividad respecto al tráfico portuario, iluminación de costas y

señalización marítima, defensa nacional y sanidad exterior.

2. Se reserva las bases para el procedimiento administrativo común, contratos y

concesiones administrativas, y sobre la protección del medio ambiente.

3. Planificación y construcción portuarias, donde le corresponden las bases y

coordinación de la planificación general de la actividad económica y las

facultades derivadas de la titularidad del dominio público marítimo-terrestre,

por la construcción o ampliación del puerto deportivo.

4. La regulación de las condiciones básicas que garanticen la igualdad de todos

los españoles en el ejercicio de los derechos y en el cumplimiento de los

deberes constitucionales.

5. La gestión del puerto en materias de régimen aduanero, lo cual es

competencia exclusiva del Estado sin perjuicio de la titularidad autonómica

del puerto.

PUERTOS DEPORTIVOS:



96

El puerto deportivo, aún existiendo este régimen de distribución de

competencias, no es lo mismo que los terrenos en los que se asienta, muchas veces

ganados al mar, los cuales forman parte del dominio público marítimo terrestre apenas

emergen del agua. Para solucionar el conflicto de titularidad, el legislador ha dispuesto

un sistema que permite a la comunidad autónoma poder ejercer sus competencias en los

terrenos domaniales cuyo titular es el Estado, sin que por ello éste tenga que renunciar a

la titularidad de los mismos; este proceso es denominado "adscripción".

En el artículo 49 de la Ley de Costas la adscripción se define como la forma de

utilización del demanio marítimo por parte de otras administraciones públicas, las

autonomías, distintas de la Administración titular, para la construcción, modificación o

ampliación de los puertos de titularidad autonómica. Esta adscripción se materializa

mediante un informe favorable en el proceso de aprobación de los proyectos de puertos

autonómicos, el cual ha de incluir de forma necesaria los aspectos siguientes:

1. Delimitación del demanio susceptible de ser adscrito.

2. Usos previstos del suelo.

3. Medidas necesarias para la protección del dominio público.

Este informe es un componente fundamental dentro del proceso de creación,

modificación o ampliación de un puerto deportivo en cualquier comunidad autónoma

susceptible de ejercer sus competencias en la materia. En el caso de Andalucía, este

proceso viene recogido en la única ley aprobada al respecto, que ha de ser desarrollada

en un reglamento que aún no ha visto la luz. Esta ley 8/1988 de 2 de noviembre

pretende establecer el proceso de creación de un puerto deportivo andaluz. Para ello, la

ley andaluza establece un procedimiento de otorgamiento de concesiones específico;

según esta norma, la facultad de otorgar concesiones es exclusiva del Consejo de

Gobierno para el caso de puertos deportivos y zonas portuarias náutico-deportivas.

También se designa a la Consejería de Obras Públicas y Transportes para otorgar

concesiones de instalaciones náuticas ligeras, pero este extremo ha sido declarado

PUERTOS DEPORTIVOS:



97

inconstitucional y, por tanto, nulo por la Sentencia del Pleno del Tribunal

Constitucional 193/1998, de 1 de octubre.

El proceso comienza con la solicitud de construcción del puerto deportivo por

parte del interesado, quien debe acudir a la Delegación Provincial de la Consejería de

Obras Públicas y Transportes, donde ha de depositar el proyecto y el documento

acreditativo de haber constituido la fianza provisional correspondiente. Una vez

presentado el proyecto, se ha de proceder a una confrontación del mismo directamente

sobre el terreno, tras lo cual éste queda fijado definitivamente.

Como se ha explicado anteriormente, en este momento ha de solicitarse a la

Administración Estatal un informe sobre el dominio público marítimo-terrestre

afectado, tras lo cual, si el informe es favorable, se entenderá que el domanio queda

adscrito a la Comunidad Autónoma de Andalucía13. Además, han de solicitarse los

informes que reglamentariamente se determinen (aunque el reglamento no ha sido

aprobado aún); en este sentido, uno de los informes más importantes es el municipal, ya

que refleja la opinión del ayuntamiento sobre la conveniencia urbanística del proyecto.

Tras este trámite, el proyecto se someterá a información pública, tras lo cual se

presentará el proyecto de construcción y se constituirá la fianza definitiva. Una vez

realizados estos trámites, las obras quedarán sujetas a la inspección técnica de la

Consejería de Obras Públicas y Transportes, y el otorgamiento de la concesión podrá

llevarse a efecto. En el documento de la concesión se hará constar obligatoriamente los

siguientes conceptos:

13 Según la Sentencia del Pleno del Tribunal Constitucional 193/1998, de 1 de octubre, en lo que respecta

al contenido del artículo 10 de la Ley de Puertos Deportivos de Andalucía, el legislador andaluz se excede

al regular el contenido y ámbito del informe que ha de emitir el estado, pues claramente carece de

competencias al respecto, y además redunda en lo establecido en el art. 49.2 de la Ley de Costas y 16.2 de

la Ley Puertos del Estado y Marina Mercante. Por otro lado, la vigente normativa estatal ha previsto el

plazo de dos meses para que el estado emita su informe, a diferencia del art. 10 Ley Puertos Deportivos de Andalucía, que establece un plazo de tres meses para ello, en base a lo cual el Tribunal Constitucional

declaró nulo el citado art. 10 de esta ley, forzando la observación subsidiaria de las normas contenidas en

el art. 49.2 LC, art. 16.2 de la Ley de Puertos del Estado y Marina Mercante y del Real Decreto

1112/1992, art. único ap. 16 como únicas regulaciones válidas al respecto.

PUERTOS DEPORTIVOS:



98

1. Condiciones de acceso marítimo.

2. Accesos terrestres.

3. Superficie de agua abrigada.

4. Superficie y ordenación de la zona de servicio.

5. Volúmenes, alturas y tipología de la edificación.

6. Equipos de ayuda a la navegación.

Es necesario, por último, poner en relación todo lo expuesto con el artículo 8 de

los estatutos de la EPPA, en el cual se listan las funciones de la entidad en relación con

los puertos de gestión indirecta, una de las cuales es la tramitación de los expedientes

relativos al otorgamiento, modificación, rescate y caducidad de las concesiones de

puertos cuya resolución corresponda a la Junta de Andalucía.

Una vez obtenida la concesión, el concesionario quedará sujeto a las leyes

mercantiles y las demás leyes y reglamentos que regulan las actividades comerciales,

como los de seguridad e higiene, los inherentes a la contratación de personal, las

obligaciones fiscales, etc, como en cualquier empresa en activo.

A partir de este punto, la actividad del puerto deportivo entrará en una fase de

crecimiento, dependiendo de la pericia de los gestores y de las circunstancias del

ambiente, entre otros factores, el éxito empresarial y turístico de las instalaciones, las

cuales se configuran como una organización con vocación empresarial, cuya misión es

el servicio a los usuarios, los navegantes deportivos, los turistas, los visitantes, etc.

Una visión esquemática del proceso de creación de un puerto deportivo andaluz,

según la ley, se recoge en el siguiente esquema:

PUERTOS DEPORTIVOS:



99

Figura 11.- Proceso de creación de un puerto deportivo en Andalucía.


Finalmente, señalar que el puerto deportivo se constituye como una

organización, y es necesario que ésta disponga de un cuerpo gerencial que la administre

con criterios de eficiencia. Se ha estimado necesario elaborar un marco teórico sobre

administración de organizaciones en el siguiente capítulo, lo que, además, permite

sentar una base conceptual para el grueso de los análisis que se presentarán en los

capítulos posteriores de esta investigación.

PUERTOS DEPORTIVOS:



100

Conclusiones.

En el presente capítulo se ha definido el marco conceptual del turismo náutico y

de sus lugares de concurrencia, entre ellos los puertos deportivos, a través del

planteamiento de una serie de datos y descripciones sobre sus clases y características.

Estos datos permiten establecer las siguientes conclusiones:

� El turismo náutico es una actividad muy heterogénea que se encuentra

definida por elementos que la diferencian del resto de las clases de turismo.

Estos elementos son la realización de actividades náuticas recreativas y la

posibilidad de realizar escalas entre diferentes puertos al llevar a cabo estas

actividades.

� El turismo crucerista es un tipo de turismo náutico carente de una

connotación deportiva. Es un sector donde intervienen empresas navieras

con grandes embarcaciones y se caracteriza fundamentalmente por el

desplazamiento de un número elevado de pasajeros. Esta actividad se

encuentra actualmente en crecimiento en todo el mundo, como ponen de

manifiesto las cifras propuestas por las asociaciones del sector.

� El turismo deportivo de corto alcance comienza a ser un producto turístico

de calidad con marcas propias, como la red de estaciones náuticas, lo que

implica una iniciativa enfocada a la calidad y a la propuesta de soluciones

integrales para el turista.

� El turismo náutico de largo alcance se fundamenta en el deporte de la

navegación deportiva en una embarcación de recreo propia o alquilada, la

cual se convierte en vehículo del turista náutico, lo que implica la posibilidad

PUERTOS DEPORTIVOS:



101

de visitar distintos puertos (escalas) donde se llevan a cabo actividades

turísticas.

� Un puerto deportivo puede entenderse como una instalación que ofrece

servicios a la flota deportiva y de recreo, y además, un centro para el ocio y

el esparcimiento, por las posibilidades que ofrece en cuanto a la instalación

de empresas comerciales, hosteleras, de servicios, etc. Esta segunda

concepción del puerto deportivo, más amplia que la primera, respalda la idea

de la utilización del puerto deportivo como integrante de la oferta turística de

la localidad donde se asienta, ampliando las posibilidades turísticas del

municipio en concreto.

� La gestión de un puerto deportivo por parte de la administración competente

puede llevarse a cabo mediante varias fórmulas de gestión directa o

indirecta. En el caso andaluz, aunque existe un ente de gestión directa

descentralizada (EPPA), lo común es el otorgamiento de concesiones a

particulares que explotan las instalaciones náuticas aportando un canon

determinado como contraprestación. Al expirar el plazo de validez de la

concesión, la Administración ha de rescatar ésta, revirtiendo el puerto

deportivo al control de la Junta de Andalucía.

� La legislación que regula los puertos deportivos tiene un alto grado de

complejidad, entre otras razones por la dispersión reguladora que existe en

España sobre esta materia y por la superposición de competencias de las

distintas administraciones públicas, las cuales se ven obligadas a recurrir a

fórmulas artificiales como la adscripción de terrenos para salvar las

diferencias de titularidad competencial.

PUERTOS DEPORTIVOS:



102

Bibliografía

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Comunidades Autónomas”. Ed. Ministerio para las Administraciones Públicas.

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PUERTOS DEPORTIVOS:



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Ley 13/1995, de 18 de mayo, de Contratos de las Administraciones Públicas (B.O.E. 19

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Orden de 8 de noviembre de 1985 (BOE de 19 de noviembre de 1985, nº 227/1985).

PUERTOS DEPORTIVOS:



104

Real decreto 1471/1989, de 1 de diciembre (BOE del 12 diciembre de 1989, nº

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Cruise Lines International Association (CLIA). “Cruise prospect study”. 2002.

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Estadísticas de “The Association of Mediterranean Cruise Ports”

http://www.medcruise.org

PUERTOS DEPORTIVOS:



105

SEGUNDA PARTE

ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE LOS PUERTOS DEPORTIVOS COMO ORGANIZACIÓN

Especial referencia a la Costa del Sol

PUERTOS DEPORTIVOS:



106

CAPÍTULO 3

LOS PUERTOS DEPORTIVOS COMO

ORGANIZACIÓN.

Su gestión y administración.

PUERTOS DEPORTIVOS:



107

Introducción.

Para realizar un análisis de carácter estratégico como el presente, es necesario

tener en cuenta que el objeto de estudio es la organización, entendiendo como tal el

conjunto de personas que trabajan juntas persiguiendo un fin común. Esto se hace

necesario para presentar a los puertos deportivos como organizaciones y, por lo tanto,

empresas, dado que la empresa no es más que un tipo de organización, distinguida,

evidentemente, por un marcado carácter mercantil. Puede decirse, por tanto, que los

puertos deportivos son, en su condición de organizaciones con personalidad mercantil,

empresas, lo que permite estudiarlos como tales, dado que han de poseer los elementos

típicos que forman una empresa.

Una empresa puede estudiarse desde numerosos puntos de vista, por lo que es

necesario definir la perspectiva concreta desde la cual se aborda un análisis,

previamente al mismo; en este caso, la cuestión analizada es la administración y gestión

de los puertos deportivos, ya que, como organizaciones, éstos cuentan con una

administración y gestión que pueden estudiarse para obtener una serie de conclusiones.

Así pues, en este capítulo se desarrolla el esquema teórico desde el que estudiar

estas organizaciones, utilizando para ello, en primer lugar, el enfoque proporcionado por

la teoría general de sistemas, la cual permite contemplar la organización como un

conjunto de elementos sistematizados que pueden analizarse en sí mismos y respecto a

sus relaciones mutuas, definiendo dentro de la compleja trama de una organización

sistemas de mayor simplicidad, lo que facilita el análisis.

Utilizando la teoría general de sistemas pueden identificarse dentro de la

organización cuatro subsistemas: el subsistema real o de operaciones, de financiación,

de recursos humanos y de administración, siendo éste último el más interesante desde el

punto de vista de ésta investigación. En este capítulo se define cada subsistema y se

detallan los distintos procesos que tienen lugar en el seno de cada uno.

PUERTOS DEPORTIVOS:



108

Por otro lado, la investigación también pretende adoptar un enfoque estratégico,

tratando de definir las relaciones a largo plazo entre la organización y su ambiente,

estudiando, en definitiva, lo que se denominará como administración estratégica. Por

todo ello, en un primer lugar se describirá el entorno en el que las organizaciones

estudiadas han de operar, tanto en sentido general como en uno mucho más estricto, lo

que permitirá centrar el estudio en las relaciones del puerto deportivo con el ambiente

en el que opera.

PUERTOS DEPORTIVOS:



109

1.- La empresa como organización según la teoría

general de sistemas. Especial referencia a los puertos

deportivos.

1.1.- Empresa versus organización. El enfoque de la teoría

general de sistemas.

A lo largo de los capítulos anteriores se ha hecho referencia en múltiples

ocasiones a la figura de la empresa, aunque no se ha definido claramente tal concepto.

Por lo tanto, se hace necesario, para proceder adecuadamente al estudio de los puertos

deportivos, establecer claramente el significado y alcance de ciertos conceptos a los que

se recurrirá con cierta insistencia durante el resto de este trabajo.

En un primer lugar se expondrá el concepto de empresa con objeto de

clarificarlo. En este sentido, una primera concepción economicista de la empresa es la

de “unidad económica de producción”, puesto que reúne una serie de elementos que le

permiten crear o aumentar utilidad, entendiendo por utilidad la capacidad de los bienes

para satisfacer las necesidades humanas. Esta definición puede concretarse aún más

añadiendo que, en un contexto capitalista, la empresa cumple la función genérica de

proveer bienes y servicios en condiciones de eficiencia económica, esto es, utilizando la

mínima cantidad de recursos para generar esta producción. Desde este punto de vista,

pueden enumerarse varias características distintivas de la empresa, como las siguientes

(Sánchez Gil, 1964):

� Es una unidad autónoma de producción.

� Esta producción se vende en el mercado, no se utiliza para un consumo

propio.

PUERTOS DEPORTIVOS:



110

� Para generar la producción, además del trabajo del empresario, la

empresa utiliza trabajo ajeno.

� La actividad principal de la empresa está motivada por el lucro.

� Posee capital.

� La actividad empresarial se encuentra sometida a un riesgo.

� Existe innovación.

Por último, en un sentido aún más estricto, las funciones que cumple la empresa

se corresponden con las tres siguientes (Bueno, Cruz y Durán, 2000, p. 29):

� Anticipar las rentas de los factores de producción antes de que se

materialicen los resultados del proceso de producción.

� Como consecuencia de ello, asumir el riesgo de la actividad económica

que desarrolla, ya que la empresa trabaja bajo la expectativa –que puede

cumplirse o no- de vender su producción y cerrar el ciclo empresarial al

cobrar la correspondiente contraprestación.

� Dirigir, coordinar y controlar el proceso de producción.

No obstante, la empresa también posee una dimensión social, dado que

interacciona con la sociedad mediante el intercambio de materiales, información,

servicios, etc, asumiendo una función social al contribuir a la consecución de un mayor

bienestar colectivo.

Toda empresa se compone de una serie de elementos, los cuales se clasifican

seguidamente:

� Elementos humanos o personas: los socios o personas que poseen el

capital social, los administradores o directivos y los trabajadores o

empleados.

PUERTOS DEPORTIVOS:



111

� Elementos materiales: el conjunto de bienes que constituyen el

patrimonio tangible.

� Elementos inmateriales: son los intangibles de la empresa, tales como

los objetivos, la imagen pública, su cultura, su know-how, etc.

Estos elementos se encuentran adscritos a la empresa para que en ésta puedan

tener lugar los fenómenos empresariales que estudia la Economía de Empresa, y, si bien

ésta ha abordado el estudio de tales fenómenos a través de varios programas de

investigación (Martín Rojo, I. 2000. pp. 37-39), la teoría general de sistemas ha

proporcionado la ventaja de poder estudiar estos fenómenos aplicando los principios del

enfoque sistémico a las empresas.

En primer lugar, se entenderá por sistema un conjunto de elementos,

dinámicamente relacionados, que realizan una actividad para alcanzar un objetivo, en

una referencia temporal dada, operando sobre insumos y suministrando unos resultados.

Pueden existir sistemas abiertos o cerrados, según interaccionen con su entorno o no. De

esta forma, la empresa como sistema puede definirse como un conjunto de elementos

ordenados en una estructura organizativa, desempeñando unas funciones específicas

para lograr objetivos comunes fijados en un plan, y que presenta un conjunto de estados

o situaciones en el tiempo. La empresa reúne las características principales de los

sistemas: globalidad (un estímulo sobre un elemento de la empresa repercute en todo el

sistema empresarial), homeóstasis (las empresas poseen una dinámica de

autorregulación o autocontrol) y finalidad (la empresa posee una misión, objetivos y

metas)14. Para subrayar esto, conviene analizar las diferentes clases de sistemas que se

consideran en la teoría, lo que se refleja en la figura siguiente:

14 Para más información acerca de la teoría general de sistemas consultar en Ortigueira Bouzada, M.:

Teoría general de sistemas. Ed. Universidad de Sevilla. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Sevilla. 1985. Mèlèsè, J.: Aproches systémiques des organizatoins. Ed. Hommes et

Techniques. Suresnes. 1979. Kast, F. E., y Rosenzweig, J. E.: Administración de las organizaciones. Un

enfoque de sistemas. Ed. McGraw-Hill. México. 1979. Cleland, D. I., y King, W. R.: Management: a

systems approach. Ed. McGraw-Hill. Nueva York. 1972.

PUERTOS DEPORTIVOS:



112

Figura 12.- Orden sistémico según su jerarquía acumulativa.

FUENTE: Elaboración propia a partir de Ortigueira, 1973.

Según este esquema, la empresa, que tiene memoria, autonomía, y control sobre

los objetivos, es un sistema de cuarto orden o heurístico, a lo que hay que añadir que es

un ente complejo y que se relaciona con el entorno, al igual que casi todas las

organizaciones. En este sentido es conveniente aclarar que el concepto “organización”

es más amplio que el de “empresa”, pues todas las empresas son organizaciones,

mientras que lo contrario no es cierto, Quede claro desde ahora que al aludir en este

trabajo a las organizaciones, se hará referencia a las de naturaleza empresarial. De esta

manera, continuando con el enfoque marcado por esta teoría, cabe definir qué es

organización desde el punto de vista sistémico.

PUERTOS DEPORTIVOS:



113

Una de las primeras definiciones del concepto “organización” proviene de

Barnard (1959), quien afirma que la organización es un “sistema de actividades

conscientemente coordinadas por dos o más personas”. En esta definición Barnard

aborda esta cuestión desde la perspectiva de la Teoría General de Sistemas,

estableciendo que las organizaciones son sistemas de actividades, haciendo énfasis en el

atributo representado por la coordinación consciente. El hecho de existir coordinación

implica la existencia de una estructura entre los elementos de la organización, que son,

junto con las relaciones mutuas que éstos sostienen, los que definen el sistema orgánico.

Posteriormente, Hampton (1991, p. 94) propone que la organización es un

“grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolución,

cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto establecer metas en un ambiente

dinámico”. En esta definición se incluye la idea de evolución, de dinamismo, aplicado

tanto a la estructura de la que participan los individuos como al entorno o suprasistema

donde la organización se encuentra inmersa. Además de la característica de influir y ser

influidas por el entorno, Hampton destaca que las organizaciones se caracterizan por

tener un marcado carácter social (son grupos humanos relativamente permanentes y con

una característica común). También subraya una serie de características internas de las

organizaciones, como la orientación a un fin o meta común, la diferenciación de

actividades y responsabilidades, la existencia de jerarquías de autoridad o la

coordinación de las relaciones deseadas.

En el mismo sentido Stoner, Freeman y Gilbert (1996, p. 7) apoyan la definición

de Hampton, cuando afirman que una organización son “dos o más personas que

trabajan juntas, de manera estructurada, para alcanzar una meta concreta o un conjunto

de metas”. Además, estos autores proponen una definición apropiada para las empresas

que generan servicios: “organizaciones que producen bienes intangibles, los cuales

requieren la participación del consumidor y que no se pueden almacenar” (1996, pp.

585-586). Esta definición será importante con posterioridad al hablar de los puertos

deportivos.

PUERTOS DEPORTIVOS:



114

Así pues, en resumen, cabe concluir que las organizaciones se caracterizan por:

� Ser grupos de personas que trabajan juntas y que se comunican.

� Se pretende conseguir un fin común entre todos los que trabajan en el

grupo.

� Estas personas están dispuestas a contribuir con su trabajo a la

consecución del fin común.

Cabe, además, citar que las organizaciones, por su propia naturaleza, necesitan

estructurar el trabajo de forma que los individuos actúen de forma coordinada y

eficiente. Esto implica que exista una división del trabajo y, en una segunda etapa, una

especialización de las diferentes partes de la empresa. Igualmente, las organizaciones se

encuentran inmersas en un ambiente externo, que las condiciona para desarrollar su

actividad; por ello, la organización tendrá que tener en cuenta las variables exógenas al

hacer planes y proyectos para el futuro.

1.2.- Los puertos deportivos como organizaciones.

Como se expuso en el capítulo 2, el concepto de puerto deportivo responde a dos

acepciones en la práctica, ya que tal concepto puede incluir, por un lado, aquel conjunto

de empresas y entidades aglomeradas alrededor del titular del puerto deportivo o, en

defecto de éste, alrededor de su concesionario; por otra parte, existe otra acepción, la

cual se utilizará durante el resto del presente capítulo, que hace referencia al propio

titular, otorgando un sentido más restringido al concepto de puerto deportivo. En este

sentido se debe entender por aquél la organización que ofrece el servicio principal de

amarre a la flota deportiva. Y si en este extremo al puerto náutico se le atribuye la

naturaleza de organización, no es sino porque coincide plenamente con tal concepto

PUERTOS DEPORTIVOS:



115

dentro de la teoría general de sistemas, ya que el puerto deportivo es un conjunto de

personas que trabajan juntas para la consecución de un fin común, en un entorno

dinámico.

Un puerto deportivo es una empresa, ya que reúne las siguientes características:

� Es una unidad económica de producción, ya que produce servicios que

vende en el mercado náutico.

� Tiene una finalidad lucrativa, por cuanto que persigue maximizar el

beneficio conseguido por medio de la percepción de ingresos al prestar

sus servicios a los usuarios que los demandan.

� Su labor se desarrolla en presencia de un cierto riesgo empresarial,

puesto que una escasa actividad puede conducir a las pérdidas.

� Para conseguir su objetivo, el puerto deportivo necesita disponer de una

serie de elementos, tanto humanos como materiales e inmateriales, que le

permita prestar los servicios y realizar su actividad de forma adecuada.

� El puerto deportivo dispone de capital para reunir los elementos

necesarios ya acometer su actividad.

Así pues, como tal empresa el puerto deportivo puede considerarse,

implícitamente, una organización, puesto que existe en su seno un grupo de personas

que trabajan juntas de forma estable, y que se comunican entre sí, y esto es evidente por

cuanto que el servicio que un puerto deportivo vende es intensivo en mano de obra, de

tal manera que existe la necesidad de contar con grupos humanos que trabajen de forma

ordenada para la consecución del objetivo común, que es vender el servicio de amarre

seguro, o cualquiera de los servicios secundarios. Por lo tanto, el puerto deportivo ha de

considerarse organización. Más aún, ha de considerarse organización de servicios, ya

que si se atiende a la definición facilitada de Stoner, Freeman y Gilbert sobre

organizaciones de servicios, se aprecia que un puerto deportivo coincide con todos los

matices que ésta puede ofrecer; se cumplen en todos los puertos deportivos las dos

condiciones que la definición comentada exige para ser considerado como tal

PUERTOS DEPORTIVOS:



116

organización de servicios: colaboración del usuario o receptor del servicio, y producción

no susceptible de almacenar. Si bien es cierto que el servicio de amarres requiere de la

participación y colaboración del usuario, ya que una embarcación no puede ser

amarrada en el puerto sin previa petición del titular de la misma, no es menos correcto

que un día de amarre vacío sin ser vendido (o, más correctamente, alquilado) no puede,

evidentemente, almacenarse y venderse con posterioridad. Ambos atributos del objeto

de la venta de un puerto deportivo implican que éstos son, en primer lugar,

organizaciones, por concretar más de naturaleza mercantil, y que además venden

servicios a una serie de usuarios muy precisos que han de colaborar para que el servicio

sea realizado.

2.- Las organizaciones como sistemas complejos y

abiertos.

2.1.- La disposición de subsistemas en las organizaciones.

Los subsistemas, o sistemas de orden inferior al que los contiene, son conjuntos

de elementos que, ordenados según cierta estructura, se encuentran orientados a la

consecución de alguno de los fines específicos del sistema en el que se encuentran

operando, especializándose en determinadas tareas orgánicas. De esta manera, distintos

autores han definido numerosos subsistemas en la empresa, atendiendo a diferentes

criterios. Han surgido dos criterios predominantes para establecer los subsistemas de la

empresa: el sistema de niveles y el funcional, los cuales se explican seguidamente.

Posteriormente, ambos criterios serán sintetizados en uno solo, que es el que se seguirá

a lo largo del trabajo.

PUERTOS DEPORTIVOS:



117

2.1.1.- El criterio de subsistemas por niveles.

El criterio de subsistemas por niveles se centra en la naturaleza de la circulación

dentro de ellos, y postula que éstos se disponen de forma imbricada, unos sobre otros,

de la forma en que se muestra en el siguiente esquema, que muestra la comparación

entre los subsistemas propuestos por Mélésé (1976) y Bueno Campos, (1993, pp. 71 -

72):

Figura 13.- Niveles de subsistemas según Mélésé y Bueno Campos.

FUENTE: Mélésé (1976) y Bueno Campos (1993).

Según Mélésé la empresa se compone de cuatro subsistemas que envuelven a un

quinto situado en el núcleo, el sistema físico, formado por los productos y los medios

humanos, técnicos y comerciales. Estos subsistemas son los siguientes.

PUERTOS DEPORTIVOS:



118

1. Subsistema de explotación: Pone en funcionamiento permanente los

factores existentes en el sistema físico.

2. Subsistema de gestión: Fija al nivel de explotación los objetivos a

alcanzar y controla su ejecución.

3. Subsistema de evolución: realiza las labores de management,

administrando y pilotando el sistema.

4. Subsistema de mutación: relaciona la empresa con el entorno y

contempla las decisiones estratégicas de largo alcance.

Por su parte, el profesor Bueno Campos propone otros cuatro subsistemas en

torno a un núcleo físico-económico, en el cual se intercambia valor en unidades físicas,

ya sea entre las diferentes unidades operativas de la empresa o entre ésta y el exterior:

materias, equipos, artículos producidos, etc. En torno a este núcleo, se disponen

adicionalmente los siguientes subsistemas:

1. Subsistema financiero-económico: representa la circulación de

unidades monetarias en el interior de la empresa o con el entorno, como

cobros, préstamos, pagos de factores, etc.

2. Subsistema de acción-información: donde se infiere información de los

datos obtenidos en los niveles inferiores y que se plasma en estadísticas,

balances, etc.

3. Subsistema de comunicación: se ocupa de las corrientes de información

entre los miembros de la organización, con su respectiva

retroalimentación.

4. Subsistema de información-decisión: donde circula información que

sirve a la dirección de la empresa para poder tomar decisiones.

PUERTOS DEPORTIVOS:



119

El criterio de ambos autores es el de establecer las partes de la empresa como

niveles imbricados unos dentro de otros, lo que aporta la ventaja de separar los más

básicos de los más complejos. Sin embargo, existe otra forma de contemplar la empresa,

donde se representan sus distintas partes como órganos separados e interrelacionados

entre sí, no contenidos por otros, desarrollado a continuación.

2.1.2.- El criterio de los subsistemas funcionales.

Mediante este criterio se pretende definir una serie de partes en la empresa

atendiendo a la función que desempeñan dentro del sistema general de la organización.

Ello implica hacer énfasis en la especialización de los distintos órganos de una empresa,

asumiendo cada uno una tarea singular y sometiéndose a la estructura formal de

relaciones sistémicas que existe en la organización.

Dentro de la Economía de la Empresa, diversos autores han establecido sistemas

funcionales. Cuervo García (1999, pp. 33-34) propone un esquema funcional en el que

existen tres subsistemas principales, distribuidos de la siguiente forma:

� Subsistema Real: se corresponde con los procesos de transformación de

insumos en resultados, describiendo un conjunto de operaciones que comienzan

con la entrada de inputs en el sistema real y que concluye con la venta del output

y el servicio postventa pactado con el cliente o el usuario final. Es decir, incluye

las funciones de aprovisionamiento (actividades encaminadas a conseguir los

insumos que necesita la empresa para producir), producción (proceso de

obtención del output gracias a la combinación de los inputs y la capacidad

productiva de la empresa) y comercialización (venta de los productos).

� Subsistema Financiero: que se encarga de captar, administrar y controlar los

recursos financieros de los que dispone la empresa, utilizando diversos criterios

PUERTOS DEPORTIVOS:



120

y procedimientos para la selección de fuentes de financiación y proyectos de

inversión.

� Subsistema Directivo: se ocupa de la toma las decisiones encaminadas a

conseguir los objetivos marcados para la empresa, configurando y controlando la

organización, teniendo en cuenta que ésta debe adaptarse al sistema de orden

superior en la que está inmersa (entorno).

De forma análoga, el profesor Suárez (1991, pp. 30-31) propone la

consideración de cuatro subsistemas:

� Aprovisionamiento, producción y comercialización: que forman el

subsistema real o físico.

� Personal: encargado de la gestión y la administración de los recursos

humanos en la organización.

� Financiero: que incluye los subsistemas de financiación y de inversión,

es decir, de aprovisionamiento de capital para la organización y de

evaluación de diferentes proyectos donde invertir los recursos

financieros, respectivamente.

� Administración: compuesto a su vez por los subsistemas de

planificación, organización, gestión, control e información.

El profesor Suárez indica igualmente que el subsistema administrativo envuelve

a todos los demás sistemas, por lo que se deduce que su enfoque no es puramente

funcional, sino más bien una síntesis de los modelos de subsistemas por niveles y por

funciones. Un modelo de subsistemas empresariales en esta línea, de amplia aplicación

en la Economía de la Empresa, se recoge en el siguiente epígrafe, y será el que se siga a

lo largo de este trabajo.

PUERTOS DEPORTIVOS:



121

2.2.- Los subsistemas empresariales: modelo sintético.

Como se ha indicado, la organización posee varios subsistemas que son

susceptibles de ser clasificados en base a su nivel o según la función en la que se

especializan. Sin embargo, un enfoque ecléctico entre ambos extremos ha sido

ampliamente trabajado por los autores de la Economía de la Empresa, y será el que se

adopte para vertebrar el presente trabajo.

En este modelo se reitera la idea de empresa como sistema complejo y abierto,

definiendo una serie de subsistemas que se esquematizan en la siguiente figura:

Figura 14.- Subsistemas de la empresa.

FUENTE.- Adaptado de Martín Rojo, I. (2000; P. 42).

PUERTOS DEPORTIVOS:



122

En la figura 14 pueden observarse los diferentes subsistemas que componen la

empresa. Es destacable cómo desde el entorno fluyen hacia la empresa diferentes tipos

de factores, mientras que ésta devuelve principalmente bienes y servicios, y además una

serie de elementos que de forma colateral se intercambian con el medioambiente

(información, valores, etc), los cuales posteriormente se analizarán con más

profundidad, al tratar de forma extensa el entorno de las organizaciones.

Por otra parte, pueden observarse dos subsistemas en el interior de la

organización: el subsistema real o físico, encargado de los procesos de

aprovisionamiento, producción y comercialización, y el sistema de financiación, que

recoge la expresión monetaria de los procesos empresariales.

Estos sistemas se encuentran envueltos por el sistema de administración de los

recursos humanos, el cual se ocupa de las funciones relativas a la administración de los

individuos vinculados con la empresa. Esto se traduce en realizar las tareas de

reclutamiento y selección, formación, diseño y asignación de puestos, formación,

capacitación y socialización, compensación, etc.

En un nivel superior se encuentra el subsistema de management, o de

administración a nivel táctico-operacional, cuyo principal elemento es la información, y

que se encarga de tomar decisiones en función de ésta. En este nivel se desarrollan las

tareas relativas a planificación, organización, dirección y control de la organización, en

un proceso que procura coordinar las indicaciones del nivel superior con las actividades

de los niveles inferiores.

Por último, se encuentra el subsistema de administración estratégica, que utiliza

la información sobre el medioambiente en el que la empresa se encuentra inmersa para

poder concebir planes estratégicos que permitan a la empresa adaptarse a las

circunstancias del entorno en el medio y largo plazo, de forma que puedan cumplirse los

objetivos.

PUERTOS DEPORTIVOS:



123

3.- El puerto deportivo como sistema complejo.

El puerto deportivo, como cualquier organización, es un sistema compuesto por

varios subsistemas, los cuales colaboran para alcanzar las metas del puerto deportivo;

estos subsistemas se analizarán de acuerdo con el modelo sintético de organización

propuesto en el epígrafe anterior. Sin embargo, es necesario subrayar aquí la

importancia de tener presente la naturaleza de la producción de estas organizaciones,

pues son fundamentalmente vendedoras de servicios, y como tales hay que

considerarlas. Por esta razón se comenzará por analizar el subsistema real o físico del

puerto deportivo, para posteriormente examinar los demás subsistemas.

3.1.- Subsistema real del puerto deportivo.

La actividad general que desempeña un puerto deportivo es la de proveer las

prestaciones que la flota deportiva demanda. Ello implica el concepto de “venta de

servicios”. Es decir, desde que un usuario accede al puerto deportivo, se convierte en un

demandante de ciertos servicios muy específicos que el puerto puede suministrarle bajo

una contraprestación, tarea que realiza el subsistema de producción. Para ello, los

puertos deportivos necesitan adquirir una serie de bienes y servicios, necesitando un

subsistema de aprovisionamiento. También precisa de un sistema de comercialización

de sus servicios, subsistema que, por la propia naturaleza del producto portuario, actúa

de una forma peculiar, careciendo el puerto deportivo de elementos muy comunes en

otros sectores, como por ejemplo de un canal de distribución representativo, ya que los

servicios se prestan en las propias instalaciones del puerto.

PUERTOS DEPORTIVOS:



124

3.1.1.- Subsistema de aprovisionamiento.

El puerto deportivo necesita aprovisionarse de diferentes bienes y servicios para

acometer la actividad que desempeña. Para ello, el subsistema de aprovisionamiento ha

de elaborar una relación de todos los factores necesarios para realizar el servicio. Estos

factores pueden ser de diferente naturaleza. Para profundizar en ello, los siguientes

puntos tienen como finalidad proporcionar una idea de su naturaleza:

Bienes de equipo y materiales: básicamente son consumibles, repuestos y

herramientas que el personal del puerto necesita para llevar a cabo su labor. El proceso

de producción no es complejo, y su calidad depende básicamente de la bondad de las

instalaciones; por todo ello es necesario que éstas se encuentren en buen estado para

poder ofrecer un servicio adecuado, y esto implica una labor de mantenimiento continuo

de las instalaciones, debido al deterioro por el uso y las condiciones de un medio

especialmente agresivo con los materiales.

Suministros: para poder facilitar el servicio, el puerto deportivo necesita

energía, agua, teléfono, etc. Estos fluidos necesitan de canalizaciones específicas para

ser llevados hasta su punto de consumo, y constituyen uno de los elementos más

importantes para el desarrollo de la actividad ordinaria del puerto.

El subsistema de aprovisionamiento tiene encomendada la tarea de conseguir

estos elementos en condiciones de mínimo coste, manteniendo constante la calidad de

los insumos suministrados.

3.1.2.- Subsistema de producción.

Aunque en el capítulo 2 se han establecido los servicios más comunes que son

demandados en los puertos deportivos, se ha optado por mencionarlos aquí, por

constituir la oferta de un puerto; estos servicios son los siguientes:

PUERTOS DEPORTIVOS:



125

Amarre seguro: Esta prestación consiste en facilitar al usuario un lugar en el

interior de la lámina de agua abrigada para poder fijar su embarcación y desembarcar.

Generalmente los puntos de amarre se encuentran en muelles y pantalanes, pero a veces,

con la finalidad de extraer un mayor rendimiento a la superficie de agua disponible, un

puerto deportivo puede establecer puntos de amarre que carezcan de acceso directo

desde tierra, situados en puntos aislados de la lámina de agua abrigada, y a cuyos

usuarios se les hace necesario utilizar embarcaciones auxiliares para desembarcar.

Suministros a las embarcaciones: las embarcaciones de los navegantes

necesitan de una serie de suministros que han de encontrarse necesariamente a pie de

muelle, o en algún lugar accesible del puerto. Estos son, por ejemplo, electricidad, agua

corriente, conexión de teléfono o toma de televisión. A menudo los suministros más

básicos se incluyen en el precio del amarre; sin embargo, existen algunos susceptibles

de ser facturados como complementos adicionales, como el teléfono o la televisión,

aunque no es normal encontrar puertos deportivos con este tipo de instalaciones más

sofisticadas, sobre todo a raíz de que la difusión de los teléfonos móviles y los canales

por satélite convirtiera la inversión necesaria para dar estos servicios en los atraques en

poco rentable.

Instalaciones para los usuarios: Son aquellos como el correo y la mensajería, o

las duchas, aseos, vestuarios, etc. Los primeros suelen ser facturados como servicios de

valor añadido; por el contrario, las duchas, aseos y vestuarios, usados por navegantes de

embarcaciones menores, ya que las de cierta entidad incorporan sus propias

dependencias a ese efecto, son servicios que se incluyen en el precio del amarre. Dentro

de este apartado también pueden considerarse otros tipos de servicios para los usuarios,

como las lavanderías o los supermercados, que sin embargo generalmente no son

explotados por el puerto deportivo directamente, sino que éste permite que otras

empresas lo presten por él.

PUERTOS DEPORTIVOS:



126

Servicios de mantenimiento y estiba de embarcaciones: comprenden todos los

elementos que necesita un navegante para llevar a cabo el mantenimiento de la nave, las

reparaciones, la puesta en seco, el almacenaje en una marina seca, la compra de

repuestos, etc. Si bien son servicios que el puerto deportivo ha de prestar, en la práctica

se observa cómo existe una tendencia a subcontratar estas tareas a empresas

especializadas, que se instalan en los terrenos del puerto para prestar ese servicio,

aportando lo necesario para ello, como por ejemplo los bienes de equipo necesarios, que

pueden llegar a ser muy costosos, como grúas o estanterías específicas para

embarcaciones en seco.

Para la prestación de estos servicios, el puerto deportivo necesita, en primer

lugar, un soporte físico donde los usuarios puedan acudir, y en segundo lugar una serie

de elementos materiales e inmateriales que le permitan suministrar los servicios de

forma adecuada. Es decir, necesita de unas instalaciones en el litoral con una dimensión

adecuada, para después poder utilizar los recursos de los que dispone: elementos

humanos (marinería, vigilancia, administrativos, seguridad, limpieza, reparaciones, etc),

materiales (vehículos, herramientas, material náutico, material de oficina, recambios

para las instalaciones, etc).

Finalmente es necesario añadir que, para alcanzar el umbral de rentabilidad de

un puerto deportivo cada año, es necesario que a lo largo de éste el nivel de producción

del puerto se sitúe por encima de ciertos límites. Es decir, conviene que el número de

atraques ocupados al final del año se ajuste, como mínimo, al punto muerto o umbral de

rentabilidad. En este sentido, los puertos deportivos priorizan sus clientes, siendo para

ellos más atractivos los clientes de pequeñas embarcaciones que amarran todo el año

que los navegantes de gran porte que permanecen en el puerto apenas unos días. Otra

consideración a efectuar con respecto al nivel de operaciones o de producción es que, al

soportar los puertos deportivos un enorme nivel de costes fijos, por el propio proceso de

amortización de la inversión en instalaciones, su grado de apalancamiento operativo

será inherentemente alto, lo que implica que, una vez rebasado el punto muerto, sus

beneficios crecerán de forma mucho mayor que otras empresas que soporten una

PUERTOS DEPORTIVOS:



127

proporción menor de costes fijos, aunque, evidentemente, su umbral de rentabilidad se

sitúe en cifras de ingresos nada fáciles de conseguir.

3.1.3.- Subsistema de comercialización.

Es el sistema de promoción, comunicación, venta y cobro de los servicios

portuarios. Las labores de venta y cobro son poco complejas, pues se trabaja sobre un

registro de las embarcaciones amarradas en el puerto en un momento determinado,

facturando el puerto deportivo normalmente en función de las dimensiones15 de la

embarcación y del tiempo que permanece haciendo uso de las instalaciones, a lo que

hay que añadir el precio de los servicios complementarios, si es que los hay.

Además, el subsistema comercial ha de establecer planes comerciales para la

venta de los servicios del puerto, lo que implica la realización de estudios de mercado y

la toma de decisiones sobre las variables de marketing: precio, publicidad, producto y

distribución. En relación al precio, al estar en la mayoría de los casos limitado a un

determinado rango tarifario, los puertos deportivos no disponen de margen suficiente

como para que éste pueda ser considerado una variable comercial. Igualmente, la

distribución en el sector servicios no es algo viable, dado que, por la propia naturaleza

de la producción, en la actualidad no existe un canal con entidad considerable. En

conclusión, las variables comerciales que cabe manejar por parte de los administradores

del puerto deportivo son las comprendidas dentro del apartado “producto”, muy

relacionado con la calidad del servicio, y las de “publicidad”, donde se utilizan

instrumentos de comunicación tales como ferias de turismo, exposiciones o salones

15 Las dimensiones de una embarcación reciben las denominaciones de eslora y manga, siendo

equivalentes a la longitud total de la embarcación y a su anchura máxima, respectivamente. Los puertos

deportivos normalmente asignan el puesto de atraque de forma que la embarcación no exceda las medidas

de éste, tanto en eslora como en manga. A veces también han de tenerse en cuenta magnitudes como el calado (profundidad máxima que alcanza la obra viva o estructura sumergida de la nave), el cual debe ser

siempre inferior a la profundidad mínima del lugar de amarre, pues de lo contrario la embarcación podría

dañarse con el fondo del puerto. Todas estas medidas han de ser verificadas sobre la documentación del

barco con anterioridad a asignarle un puesto donde amarrar.

PUERTOS DEPORTIVOS:



128

náuticos, donde se presentan carteles, folletos y demás material de promoción del

puerto.

3.2.- Subsistema financiero.

El sistema financiero de los puertos se desdobla, como en todas las

organizaciones, en dos subsistemas: financiación e inversión. El primero tiene por

objeto la consecución de recursos de capital para que el puerto deportivo pueda

desempeñar su actividad, mientras que el subsistema de inversión se encarga de evaluar

los distintos proyectos en los que aplicar los recursos por los que se financia el puerto.

La plasmación numérica de estos dos subsistemas en un instante determinado es el

balance, el cual representa en un mismo estado la financiación de una empresa –pasivo-

en contraposición con los recursos adscritos a la empresa –activo- en virtud de la

existencia de ese pasivo.

Las principales fuentes de financiación de un puerto deportivo, al estar reguladas

por ley, serán comentadas más adelante, al especificar el entorno legal de los puertos

deportivos.

Los principales proyectos de inversión a los que puede destinar los recursos el

puerto es al mantenimiento y mejora de instalaciones, así como a la provisión de

materiales que permitan una mayor calidad del servicio, como embarcaciones y

vehículos para el personal.

3.3.- Subsistema de recursos humanos.

La mano de obra es el input principal en un puerto deportivo. Al ser una

organización cuyo cometido es la prestación de servicios, la mano de obra resulta ser un

factor intensivo en ella, siendo imprescindible para desarrollar la actividad. Esta mano

de obra es necesaria para llevar a cabo las labores de administración y gestión del

PUERTOS DEPORTIVOS:



129

puerto, para realizar las tareas inherentes al proceso de realización de los servicios, para

comercializar el propio puerto, etc.

El sistema de recursos humanos es el encargado de reclutar, seleccionar, formar

y desarrollar las personas que forman parte de la organización. Además ha de evaluar su

desempeño, procurar su socialización, diseñar los puestos de trabajo, etc. Para estudiar

éste subsistema es útil subdividirlo en tres áreas claramente diferenciadas: afectación de

personas al puerto deportivo (reclutamiento, selección, etc), desarrollo profesional del

trabajador (formación, socialización, evaluación del desempeño, etc) y desafectación de

la persona (retiro, despido, etc).

3.4.- Subsistema de administración (nivel táctico-operacional).

Administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las

personas, trabajando en grupos, alcancen con eficacia metas seleccionadas (Koontz y

Weihrich, 1995, p. 4). Este proceso ha de ser llevado a cabo por los administradores de

la empresa, los cuales son miembros de la empresa encargados de conseguir que los

otros miembros de la organización establezcan y alcancen con eficiencia una serie de

objetivos (Hampton, 1991, p. 22; Stoner, Freeman y Gilbert, 1995, p. 7).

El sistema de administración está compuesto, según la literatura dominante en la

Economía de Empresa, por cuatro subsistemas: planificación, organización, dirección y

control, los cuales forman un ciclo donde cada subsistema tiene sus propias funciones.

3.4.1.- Subsistema de planificación.

El subsistema de planificación es el encargado de establecer las metas y elegir

los medios para alcanzarlas. Ello implica que el proceso de planificación ha de

comenzar por enunciar una jerarquía de planes, entendiendo por éstos diferentes cursos

de acción para la organización.

PUERTOS DEPORTIVOS:



130

El punto de partida de cualquier organización que pretenda planificar

responsablemente es el de dar respuesta a la pregunta ¿Cuál es la misión de la

organización?, es decir, enunciar la finalidad última de la empresa. La misión ha de ser

un enunciado genérico que no ha de referirse exclusivamente a la consecución de

beneficios. Es más, dada la finalidad social de la empresa, es lógico plantear la misión

en términos duales, tanto sociales como económicos. En el caso del puerto deportivo, es

evidente que la misión de éstos puede definirse de dos formas: “la misión de un puerto

deportivo es la de prestar servicios a la comunidad de deportistas náuticos,

respondiendo a valores éticos en todas las manifestaciones fruto de la prestación”, o

bien “la misión del puerto es la de explotar la demanda de servicios existente por el

tráfico náutico-deportivo del litoral donde se encuentra emplazado el puerto”. En ambos

casos la misión organizacional queda plasmada, sin embargo el planteamiento de la

primera denota mayor compromiso social que el de la segunda.

Posteriormente, de acuerdo con la misión establecida, la empresa ha de abordar

el establecimiento de unos objetivos (o metas) que han de referirse a un periodo

temporal concreto. Éstos son criterios para medir el desempeño de la organización, y

representan el punto al que la organización aspira llegar, pudiendo estar establecidos en

un nivel explícito de facturación, en una tasa determinada de mercado, en un

rendimiento programado de la explotación, o cualquier otra magnitud susceptible de ser

medida convenientemente. En el caso concreto de los puertos deportivos, los objetivos

pueden plantearse, por ejemplo, en los términos siguientes para un ejercicio anual

cualquiera:

� Alcanzar una determinada tasa de ocupación anual al cerrar el ejercicio.

� Reducir las listas de espera de amarres permanente.

� Alcanzar un cierto margen de beneficio antes de impuestos.

� Alcanzar el nivel cero de reclamaciones.

� Obtener un certificado de calidad.

� Etc.

PUERTOS DEPORTIVOS:



131

Además de la misión y de los objetivos, al subsistema de planificación le

corresponde el desarrollo de las estrategias de la organización, que son planes de acción

a largo plazo para que la organización alcance un estado futuro deseado. Para establecer

una estrategia, el administrador de la empresa ha de tener en cuenta los recursos de los

que dispone, así como las condiciones del ambiente en el que se desenvuelve la

empresa; además debe tener presente la dinámica del entorno, para establecer los

mecanismos que permitan a la empresa adaptarse a los cambios exógenos. En el

siguiente epígrafe se analizará en detalle las implicaciones de este aspecto en los puertos

deportivos.

Una vez que la organización ha definido su estrategia, es útil proporcionar a los

individuos principios generales que les ayuden a actuar; estos principios son

denominados políticas, y pretenden asegurar que diferentes personas en la organización

tomen decisiones similares cuando se encuentren en circunstancias parecidas, de forma

que exista una coherencia en las acciones individuales que tienen lugar en la

organización. Por ejemplo, políticas válidas para los puertos deportivos son las

siguientes:

� Los clientes han de recibir en todo momento un trato amable y cortés por

parte de todos los empleados del puerto.

� Las actividades secundarias del puerto serán subcontratadas a

profesionales especializados, quienes las desempeñarán bajo la

supervisión del personal portuario competente.

� El puerto permite la celebración de eventos deportivos como

competiciones, torneos, regatas, etc, en sus instalaciones.

� Etc.

Finalmente, la planificación debe servir para crear procedimientos (secuencias

cronológicas de acciones para actuar sobre problemáticas muy determinados), y reglas

(instrucciones que ordenan, permiten o prohíben determinadas acciones particulares), de

PUERTOS DEPORTIVOS:



132

forma que la organización pueda crear programas utilizando los objetivos, políticas,

reglas, asignaciones de recursos, etc, los cuales son planes específicos a corto plazo, que

los administradores de la empresa deben elaborar con el objeto de alcanzar metas

determinadas. La expresión monetaria de estos programas se recoge en un documento

de presupuestos, donde se reflejan los recursos que el programa necesita consumir para

lograr los objetivos que persigue.

Dentro de un puerto deportivo han de existir procedimientos como, por ejemplo,

el de admisión de usuarios, el cual se cita seguidamente a título de ejemplo:

� El usuario ha de amarrar la embarcación provisionalmente en el muelle

de espera, e ir a capitanía llevando consigo la documentación del barco.

� El personal de capitanía verificará la identidad del cliente, así como la

concordancia del barco con la documentación aportada. Por su parte, el

personal de seguridad inspeccionará el barco para comprobar que no

porta sustancias peligrosas, prohibidas u obligadas a ser declaradas en la

aduana.

� Tras la inspección de la nave y la documentación, se le asignará el puesto

de atraque disponible más cercano a los accesos del puerto.

� Un marinero acompañará al usuario en la embarcación para ayudarle a

amarrarla y asegurarse de que queda correctamente situada.

De la misma manera, el puerto deportivo puede elaborar programas de

marketing, financieros, etc. Estos han de ser absolutamente coherentes con la misión y

los objetivos generales del puerto, y deben tener en cuenta las políticas existentes, así

como las reglas y las limitaciones de presupuesto. Un ambicioso programa de

marketing, por ejemplo, que contemple la presencia del puerto con un punto propio en

diferentes salones internacionales puede ser coherente con unos objetivos que busquen

incrementar la tasa de ocupación del puerto, pero puede igualmente ser inasequible para

los recursos de la empresa. De igual manera, un programa de crecimiento que implique

un gran endeudamiento puede entrar en conflicto con la política financiera portuaria, si

PUERTOS DEPORTIVOS:



133

ésta se encuentra enfocada hacia una prudente moderación de la deuda en todo

momento.

En definitiva, se concluirá diciendo que la planificación de cada departamento

del puerto deportivo -financiero, comercial, aprovisionamiento, etc.- debe realizarse en

coordinación con el resto de los departamentos, así como en congruencia con la misión

final de la empresa.

3.4.2.- Subsistema de organización.

El término organización tiene varios significados dentro de la Economía de la

Empresa. Bueno, Cruz y Durán (2000, p. 166) le atribuyen tres acepciones distintas:

1. Organización: conjunto de elementos ordenados para la consecución de

un fin común.

2. Organización: acción y efecto de organizar.

3. Organización: conjunto de proposiciones teóricas cuya finalidad es

determinar leyes y principios de validez suficiente para un momento

histórico.

La tercera de éstas definiciones provienen de la teoría de la organización, y lo

que ilustra esta polisemia es la necesidad de definir correctamente el significado que se

le va a dar al término en función del contexto del análisis, ya que al hacer mención a la

organización se puede hacer referencia indistintamente a la entidad como un ente

unitario, o como un grupo social, o a la disposición orgánica de las diferentes partes de

este grupo. Más formalmente, se recogerá aquí la propuesta de Koontz y Weihrich

(1995, p. 244), quienes han formulado la siguiente definición de organización:

estructura intencional y formalizada de papeles o puestos. Esta definición puede

concretarse añadiendo que la organización es la función administrativa que se ocupa de:

PUERTOS DEPORTIVOS:



134

� Identificar y clasificar las actividades requeridas.

� Agrupar las actividades necesarias para lograr los objetivos.

� Asignar a cada grupo un administrador en el que se delegue la autoridad

necesaria para supervisarlo.

� Establecer las medidas para coordinar horizontal y verticalmente a la

estructura organizacional.

Las tres primeras tareas del organizador se resumen en la creación de la

estructura, mientras que la cuarta insiste en la idea de la coordinación de los elementos

estructurales. En palabras de Mintzberg: “La estructura de la organización puede

definirse simplemente como el conjunto en el que se divide el trabajo en tareas distintas,

consiguiendo luego la coordinación de las mismas” (1990, p. 26).

Al haberse abordado ya con anterioridad el aspecto de la organización de los

puertos deportivos, no se incluirá aquí una referencia expresa que redundaría en lo ya

expuesto en el capítulo 2, al tratar el tema de la estructura organizativa de los puertos

deportivos.

3.4.3.- Subsistema de dirección.

La dirección según Koontz y Weihrich (1995, p. 460) es el proceso por el que se

influye sobre las personas para lograr que contribuyan a las metas de la organización y

del grupo. Es una función administrativa muy relacionada con las ciencias sociales, ya

que en este caso el administrador de la organización ha de influir sobre personas,

generando este proceso una problemática específica estudiada por las ciencias sociales

sobre todo.

En este sentido cabe destacar que la existencia de variables como el desempeño

de distintos papeles –roles- por los individuos, la noción de dignidad personal, las

PUERTOS DEPORTIVOS:



135

singularidades que presentan las personas, etc, hacen necesario estructurar el análisis

del sistema de dirección dividiéndolo en diferentes partes en función de las habilidades

que se requieran de la persona para llevar a cabo el proceso de dirección. En

consecuencia, cabe preguntarse qué es lo que permite influir en los individuos para que

colaboren en la consecución de las metas de la empresa. La Economía de Empresa ha

dado respuesta a esta pregunta principalmente estudiando tres procesos: motivación,

liderazgo y comunicación.

Motivación: es un término que designa a toda clase de impulsos, deseos,

necesidades, anhelos y similares que siente el ser humano, y por los que actúa en

consecuencia. Aplicado a la dirección implica que la persona que dirige el grupo ha de

conocer aquello que satisface los deseos e impulsos de los miembros de éste,

utilizándolo para influir en ellos de forma que colaboren a la consecución de las metas

del grupo. De entre los autores que han investigado la motivación cabe destacar

Maslow, Hertzberg, Vroom, etc, proponiendo cada uno diferentes modelos para motivar

a los miembros de la organización. En la actualidad destacan técnicas de motivación

como la de incrementar la participación del trabajador en los procesos de decisión en los

aspectos concernientes a su trabajo, así como el enriquecimiento de puestos de trabajo.

Liderazgo: es el arte o proceso de influir sobre las personas para que se

esfuercen voluntariamente y con entusiasmo en lograr las metas del grupo (Koontz y

Weihrich, 1995, p. 490). La persona colaborará con su esfuerzo de manera voluntaria,

porque así lo ha pedido el líder, que es una persona que, en opinión de Koontz y

Weihrich, reúne cuatro elementos básicos: usa de su poder de un modo responsable y

eficaz, comprende las diferentes fuerzas que motivan a los seres humanos en diferentes

momentos y situaciones, tiene capacidad para inspirar lealtad o deseo, y tiene capacidad

para crear un ambiente de trabajo en el que se fomenta y responde a las motivaciones de

las personas. En otras palabras, la esencia misma del liderazgo es el respaldo

desinteresado que las personas dan al líder, lo que hace que se esfuercen en conseguir

las metas que éste traza. Esto se produce porque el líder les ofrece la oportunidad de

satisfacer sus metas personales, y por ello le siguen. Existen numerosas investigaciones

PUERTOS DEPORTIVOS:



136

y modelos en torno al prolijo campo de investigación del liderazgo en las

organizaciones, siendo destacables dentro de este conjunto los estudios de Likert sobre

líderes y administradores, el modelo del grid gerencial de Blake y Mouton, etc.

Comunicación: el proceso de comunicación personal es aquel mediante el cual

las personas tratan de compartir significados por medio de la transmisión de mensajes

simbólicos (Stoner, Freeman y Gilbert, 1995, p. 575). Es el proceso que permite

transmitir información de unos lugares a otros de la organización. Además, también

tiene la función de despertar sentimientos, mediante la evocación, y de provocar

determinadas reacciones en los empleados. La información circula en la empresa en

virtud del proceso de comunicación, pudiendo fluir entre niveles distintos de la empresa

(comunicación vertical), o entre el mismo nivel (comunicación horizontal). Dentro de la

compañía, la comunicación se encuentra sujeta a una serie de factores que pueden

facilitarla o restringirla, como es el caso de la existencia o inexistencia de canales

formales o informales de comunicación, o la propia naturaleza de la estructura de

autoridad

En este sentido, los miembros de un puerto deportivo no son distintos de los de

cualquier otro grupo social, existiendo para ellos los mismos esquemas motivacionales,

de liderazgo y de comunicación, siendo importante que las personas encargadas de la

dirección presten atención a estos aspectos, ya que es posible aumentar la productividad

del puerto por medio de una adecuada dirección.

3.4.4.- Subsistema de control.

Finalmente, es necesario explicar el subsistema de control, el cual es descrito por

Koontz y Weihrich (1995, p. 570) como la medición y corrección del desempeño con el

fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseñados para

alcanzarlos. Desde el punto de vista sistémico, el control es el subsistema que cierra el

ciclo administrativo y que suministra la información pertinente para replanificar si es

necesario.

PUERTOS DEPORTIVOS:



137

El control representa la retroalimentación del sistema de administración, el cual

consta de tres etapas básicas:

- Establecimiento de estándares: un estándar es un criterio para el desempeño, el

cual cumple la función de suplir la falta de capacidad de los administradores para vigilar

y revisar constantemente todo el proceso empresarial, por lo que se establecen

estándares en ciertos momentos críticos del proceso. Estos estándares son los criterios

con lo que comparar las mediciones que se hagan de las variables a las que se refieren.

Éstas pueden ser variables físicas (por ejemplo, el nivel de ocupación de un puerto

deportivo), de costes, de capital, de ingresos, intangibles (por ejemplo, la atención al

cliente), etc.

- Medición del desempeño: la dinámica empresarial exige tomar medidas del

desempeño de los estándares. Estas medidas pueden ser realizadas de forma inmediata

sobre el estándar, (por ejemplo, el consumo de suministros) o de forma diferida

(utilizando ciertos índices como, por ejemplo, ratios financieros), de forma que de

alguna manera se recojan informaciones sobre los diferentes estándares establecidos que

puedan compararse con la medida ideal de éstos.

- Por último, la corrección de desviaciones puede significar corregir metas,

planes, estrategias, o hasta la propia misión de la empresa, si se estima necesario.

También puede significar una redistribución o alteración de los recursos. En el ejemplo

anterior, la medida correctora podría ser recordar al empleado que es política del puerto

el tratar con cortesía a los navegantes, o bien redistribuir al personal para que los que

tienen mejores dotes de atención al público estén en puestos que requieran una habilidad

especial con las personas.

PUERTOS DEPORTIVOS:



138

4.- El puerto deportivo como sistema abierto.

El modelo de organización por subsistemas responde a la necesidad de

esquematizar de una forma conveniente la compleja realidad de la empresa. Al recurrir a

la noción de sistema, y modelizar la empresa de esta forma, se obtiene un marco

adecuado para abordar el resto del estudio. Por todo ello en adelante se utilizará este

modelo para representar las empresas estudiadas en este trabajo. Sin embargo, al definir

la empresa desde el punto de vista sistémico, se hizo referencia a los atributos de

“sistema complejo” y “sistema abierto”. Si bien se ha abundado en la complejidad de

estas organizaciones, aún no se ha hecho lo mismo con la cualidad de interactuar con el

entorno. Por ello se ha juzgado necesario incluir una explicación más completa del

medioambiente en el que la empresa desempeña sus funciones, para después analizar

con cierta profundidad el nivel estratégico del subsistema administrativo de la

organización, el cual envuelve a todos los demás subsistemas, interactuando con el

medioambiente y, de igual manera, aportando a la organización las líneas maestras de su

actividad en el largo plazo, teniendo en cuenta la evolución prevista de las condiciones

exteriores y las fortalezas y debilidades implícitas en la organización.

4.1.- La interacción organizacional con el entorno.

La empresa, en tanto que es un sistema sociotécnico abierto (Kast y

Rosenzweig, 1987), se encuentra inmersa en un medio con el que interactúa,

intercambiando numerosos elementos, fundamentalmente factores productivos

(insumos) por productos acabados o servicios realizados (producción), lo que tiene una

plasmación financiera en la contraposición costes-ingresos. Este proceso se lleva a cabo

porque existen algunos sujetos en el entorno que venden factores a la empresa, los

proveedores, y otros que compran su producción, los compradores o usuarios; pero

existen más entes de mercado, como por ejemplo el Estado, los grupos de presión

(lobby), las asociaciones de consumidores, etc, quienes han de ser tenidos en cuenta por

parte de la empresa a la hora de planificar sus relaciones con el ambiente y crear las

PUERTOS DEPORTIVOS:



139

estrategias que le permitirán adaptarse a él, teniendo en cuenta que existen en el entorno

variables o factores que la empresa puede controlar hasta cierto punto y otros muchos

que no son controlables en absoluto.

Según Stoner, Freeman y Gilbert (1996, p. 68), el ambiente es el conjunto de

“todos los elementos ajenos a la organización que son relevantes para su

funcionamiento”. Sin embargo, en esta definición no se recoge explícitamente el hecho

de que estos elementos son dinámicos, en el doble sentido de que algunos factores que

en un momento determinado son relevantes para la empresa pueden dejar de serlo en el

futuro, mientras que, además, los elementos que son importantes para la organización

generalmente son dinámicos, y su influencia sobre el desempeño empresarial puede ser

favorable o perjudicial según evolucionen. Por lo tanto, se incluirá aquí la definición de

entorno recogida por el profesor Bueno Campos (1993, p. 183), quien afirma que es “el

conjunto de condiciones sociales y culturales, como costumbres, leyes, lengua, religión,

organización política y económica, que influyen en la vida de un individuo u

organización”. Por lo tanto, al hablar de entorno organizacional se hace referencia a los

elementos externos a la empresa que, en un orden temporal definido, influyen sobre su

desempeño.

El ambiente de la organización puede ser clasificado atendiendo a diversos

criterios. Por una parte, puede hablarse del entorno haciendo referencia a la dimensión

que representa desde el punto de vista de la empresa. En este sentido, Bueno Campos

propone las siguientes dimensiones, las cuales se corresponden con una clase de entorno

determinado:

� Dimensión sociocultural: o conjunto de factores que explican la

estructura social y la cultura del entorno considerado.

� Dimensión económica: o conjunto de factores que definen y explican la

estructura y comportamiento del sistema económico.

PUERTOS DEPORTIVOS:



140

� Dimensión tecnológica: o conjunto de factores que describen la

estructura y desarrollo del sistema de ciencia y tecnología existente en el

entorno de referencia.

� Dimensión político-legal: o conjunto de factores que explican el sistema

y la situación política, así como la relativa a la legislación positiva y su

aplicación a la regulación del entorno.

Por otra parte, en función de su complejidad, su dinamismo y de la rapidez con

la que cambian las variables que lo componen, el entorno puede clasificarse de tres

maneras:

� Entorno estable o plácido: escasamente hostil para la organización.

Ésta se encuentra cómoda en su ambiente, al no existir riesgo de cambios

bruscos de las condiciones ambientales. Además, es un entorno poco

complejo, donde las implicaciones de un cambio por parte de la empresa

son fácilmente previsibles.

� Entorno reactivo-adaptativo: consiste en un ambiente con algo más de

complejidad, relativamente hostil para la empresa y con unas

circunstancias más dinámicas.

� Entorno inestable-turbulento: se caracteriza por los cambios rápidos en

las condiciones ambientales, así como por su gran complejidad y su

hostilidad hacia la organización.

Finalmente, el entorno puede clasificarse en función de su repercusión sobre la

comunidad empresarial. En este aspecto cabe referirse al entorno general y al específico,

dependiendo respectivamente, de si afecta a todas las organizaciones en una sociedad

dada, o si, por el contrario, afecta a organizaciones individuales directamente (Kast y

Rosenzweig, 1979), lo que se analiza más extensamente en los siguientes epígrafes.

PUERTOS DEPORTIVOS:



141

4.2.- Entorno general y específico.

4.2.1.- El entorno general.

Como se ha señalado, el entorno general es el conjunto de elementos que afectan

por igual al conjunto de las organizaciones en un espacio y tiempo dados. Es un amplio

espectro de factores que dibujan el marco general en el que las empresas han de operar.

Estos factores pueden ser concretados en los siguientes ítems:

� Culturales: antecedentes históricos, ideas, valores, normas sociales,

enfoques sobre las relaciones personales, razonamientos, etc.

� Tecnológicos: capacidad de la comunidad científica y tecnológica de

desarrollar conocimientos y aplicarlos.

� Educacionales: nivel, complejidad y especialización educativa de la

población en la que la organización se desenvuelve.

� Políticos: clima político y grado de descentralización del poder en la

sociedad.

� Legales: enunciados constitucionales; grado de severidad del sistema

legal con las organizaciones; complejidad de las distintas competencias

que concurren sobre la organización, etc.

� Recursos naturales: cantidad, calidad y disponibilidad de los recursos

naturales que convienen a la organización.

PUERTOS DEPORTIVOS:



142

� Demográficos: concentración y naturaleza de la población, así como su

distribución por edad, sexo, geografía, etc; tasas de crecimiento

vegetativo; atributos sociales (P. ej. urbanización-ruralización).

� Sociológicos: sistema de clases sociales y dinámica social,

organizaciones e instituciones sociales, etc.

� Económicos: organizaciones económicas dominantes; fortaleza del

sistema financiero; tipos de interés, de cambio y fiscal; políticas

económica, monetaria y fiscal; estímulos a la inversión, etc.

Bajo este punto de vista, el entorno general es un concepto que, por reunir un

amplio número de factores, es muy variable. Para tratar de reducir la incertidumbre que

acompaña a la consideración de múltiples variables, influyendo en la organización con

diferentes sentidos e intensidades, se han desarrollado en los últimos años diversas

técnicas de gestión que pretenden precisamente disminuir la variabilidad de los factores

a considerar para la gestión de las organizaciones, como, por ejemplo, la técnica de los

escenarios, donde se presuponen distintos escenarios futuros para la empresa, ordenados

desde el más optimista al más pesimista, lo que servirá de base para establecer las

estrategias empresariales.

4.2.2.- El entorno específico.

Hace referencia al conjunto de elementos que afectan de forma específica a un

grupo de empresas con características parecidas, suponiendo que la estructura del

mercado condiciona el comportamiento de la empresa. A diferencia del entorno general,

donde las condiciones eran favorables o desfavorables para todas las organizaciones

independientemente de su actividad, el entorno específico condiciona la actividad de las

empresas de un sector concreto. Este entorno puede ser estudiado clasificándolo en dos

áreas parciales que representan los dos elementos que condicionan de manera particular

la actividad de la empresa: en primer lugar, la estructura del mercado, y en segundo, la

PUERTOS DEPORTIVOS:



143

naturaleza de las condiciones físicas y económicas, socio-políticas, legales y

tecnológicas que la empresa debe asumir para alcanzar su cometido.

Entorno específico de acuerdo con la estructura del mercado:

Uno de los principales autores que ha profundizado en la estructura del mercado

ha sido Porter, quien propone un modelo (las cinco fuerzas competitivas) para

determinar las variables específicas esenciales del entorno de la empresa. Este modelo

se encuentra sintetizado en el siguiente esquema:

PUERTOS DEPORTIVOS:



144

Figura 15.- Fuerzas competitivas en un sector.

FUENTE: Adaptado de Porter (1984, p. 6).

Para establecer la correspondencia del análisis competitivo de Porter dentro del

entorno específico del sector de los puertos deportivos, sería necesario concretar los

siguientes puntos:

- Poder negociador de los proveedores: Los proveedores de los puertos

deportivos son, principalmente, empresas de suministros, quienes cobran tarifas fijas

por el consumo de luz, agua y teléfono, siendo las posibilidades de negociación muy

reducidas. Sin embargo, los proveedores de artículos y repuestos náuticos pueden

aceptar negociar los precios y descuentos con el puerto deportivo, a cambio de cierta

PUERTOS DEPORTIVOS:



145

exclusividad en las compras del puerto. Existen otros proveedores, que se encargan de

acometer las grandes obras portuarias de mantenimiento y ampliación, lo que constituye

un servicio prestado por varias empresas que pueden acceder a rebajar el importe de la

obra para hacerse adjudicar la contratación. Cabe concluir que el poder de negociación

con proveedores de un puerto deportivo es amplio, a excepción de los suministros de

energía, agua y teléfono.

- Poder negociador de los clientes: los usuarios de un puerto deportivo disponen

de escaso poder negociador con el puerto, puesto que, aunque pueden escoger acudir a

otro puerto de las inmediaciones para amarrar la nave, en la práctica buena parte de las

naves amarradas en puerto tiene contratos por todo el año, puesto que se encuentran en

su puerto base; en la mayor parte de los casos, estas embarcaciones permanecen en el

puerto durante todo el año dado que el propietario es residente en la zona, lo que

implica que el cambio de puerto base podría acarrear al propietario las molestias

inherentes a acudir a un puerto más lejano para embarcar, por lo que puede no

compensar pagar un precio más alto por permanecer en un puerto cercano16. De esta

forma, la cercanía al domicilio se convierte en una ventaja competitiva para el puerto, lo

que lo sitúa en una situación de superioridad negociadora con respecto al precio. En

relación a los usuarios transeúntes, el poder negociador de precios es mayor, pero a

veces los precios vienen definidos por acuerdos de naturaleza superior, como los precios

de los puertos adscritos a la Empresa Pública de Puertos de Andalucía, los cuales se

encuentran fijados por ésta. Tampoco son descartables otros tipos de acuerdos de

colusión, que pueden existir de forma tácita, pero esto es más difícil, ya que la mayoría

de puertos deportivos tienen fijados por la Administración competente unos niveles

tarifarios mínimos y máximos.

- Amenazas de productos o servicios sustitutivos: dada la naturaleza del servicio

prestado, la existencia en el sector náutico de servicios sustitutivos a los de un puerto

deportivo es prácticamente nula. Los únicos servicios que pueden detentar tal

característica son las instalaciones ligeras presentes en algunos puntos del litoral, pero

16 Conclusiones del estudio “Turismo Náutico en la Costa del Sol”, ed. SOPDE, Málaga, 2002.

PUERTOS DEPORTIVOS:



146

son escasas y carentes de permanencia, lo que convierte al puerto deportivo en el único

proveedor válido de servicios portuarios presente en el litoral.

- Amenazas de nuevos competidores: en el corto plazo no es una amenaza a

tener en cuenta por un puerto deportivo, ya que, como se ha visto, una organización así

implica un trámite largo y sujeto a continuos estudios y análisis. Además, existe la

posibilidad para el puerto de formular una reclamación administrativa durante el

periodo de publicidad de potenciales competidores, lo que le constituye una dificultad

para todo promotor que quiera hacerse con una concesión en las proximidades de un

puerto ya instalado. Por otra parte, un puerto deportivo entraña una enorme inversión de

capital, lo que actúa como barrera de entrada para nuevas empresas al sector, inversión,

además, difícil de rentabilizar en condiciones de demanda inestable o débil. La propia

indivisibilidad de la inversión juega en este sentido el papel de restricción para futuras

empresas del sector, pues la creación de un puerto deportivo adicional en un área

geográfica al límite de su explotación puede abocar al estrangulamiento financiero de

todos los puertos existentes. No obstante, en algunos puntos del litoral español, como

por ejemplo la Costa del Sol o Baleares, diferentes entidades han venido poniendo de

manifiesto la necesidad de disponer de más amarres, dada la escasez de éstos,

especialmente en temporada alta, lo que induce a concluir que existe un exceso de

demanda de amarres de los turistas náutico-deportivos que arriban a estos destinos.

- Grado de rivalidad en el sector: teniendo en cuenta las características del

mercado de atraques náuticos recreativos, puede afirmarse que los principales

competidores del puerto deportivo son, en primer lugar, los puertos más cercanos, y en

segundo lugar, los puertos de destino más atractivos para los turistas náuticos. Esto es

así porque los puertos compiten por los clientes más atractivos para ellos, que son, en

primer lugar, los clientes residenciales, y en segundo lugar, los navegantes transeúntes

de mayor estancia. Sin embargo, el limitado margen que los puertos deportivos tienen

para utilizar variables como precio, que, en el caso de la Costa del Sol ha de ser

revisado por la EPPA, les obliga a competir utilizando variables como la imagen o la

promoción.

PUERTOS DEPORTIVOS:



147

Entorno específico en función de las condiciones físicas y económicas,

sociopolíticas, legales, y tecnológicas:

Un puerto deportivo requiere, evidentemente, de unas determinadas condiciones

físicas para su funcionamiento, ya que ha de estar ubicado en el litoral, en una zona que

permita su construcción y funcionamiento, estando su diseño físico determinado, entre

otros, por factores como la orografía, la profundidad, los accesos, etc. En este sentido,

dentro del sector portuario deportivo, uno de los condicionantes más críticos para la

construcción y desarrollo de los puertos es el de respeto medioambiental, ya que la

construcción de un puerto deportivo implica un enorme impacto en el entorno natural

donde se emplaza, pues al ser construido se altera la dinámica de las corrientes litorales

y se crea un origen de residuos y suciedad, que han de ser correctamente tratados.

Además, el tráfico portuario también implica una degradación medioambiental que

necesita ser controlada. Este condicionante es especialmente relevante por cuanto que

los valores ecologistas y la conciencia medioambiental se han difundido enormemente

en la sociedad moderna.

En lo que respecta al entorno económico, puede decirse que las condiciones

económicas específicas de la localidad donde se ubica el puerto deportivo influyen

sobre él, ya que un entorno próximo favorecido económicamente facilita el éxito de un

puerto deportivo, al existir una mayor posibilidad de obtener visitantes y usuarios que

en localidades donde la economía no permita el desarrollo de un sector de ocio náutico-

deportivo. Por otro lado, se da el efecto contrario, es decir, la presencia de un puerto

deportivo en una localidad es, a priori, un factor que favorece el desarrollo de ésta,

actuando el puerto deportivo como elemento dinamizador de la economía turística local,

potenciando tanto el crecimiento de su propia actividad como el de los sectores

asociados con ella, en concreto el sector náutico, ayudando a la aparición de distintas

empresas, como las de compraventa de embarcaciones (yatch-brokers), las de

reparaciones, las de efectos navales, el charter náutico, las de material deportivo, etc.

PUERTOS DEPORTIVOS:



148

Por otra parte, el sistema sociopolítico, legal y tecnológico particular del sector

implica la obligación de la empresa de tener en cuenta consideraciones tales como la

existencia de un control estatal sobre la industria en concreto, la responsabilidad social

en las empresas del sector, las disposiciones de naturaleza jurídica para operar dentro

del mercado conforme a la norma, o la disponibilidad tecnológica específica para poder

mejorar la productividad o captar información de forma más conveniente para la

organización.

El entorno social inmediato de los puertos deportivos tiene singular importancia,

ya que constituyen a menudo centro de reunión de personas de diferentes

nacionalidades, creencias, idiomas, culturas, etc, lo que constituye un entorno que

necesariamente ha de condicionar la actividad portuaria y, por tanto, su gestión, ya que

los gestores y, por extensión, todo el personal, tienen de tratar con visitantes y usuarios

de toda clase, lo que impone la necesidad de adaptarse a numerosas circunstancias muy

cambiantes, teniendo que hablar a veces en diferentes idiomas, o bien conociendo

distintas costumbres y culturas para relacionarse con los usuarios del puerto.

Por otra parte, el entorno legal específico de los puertos deportivos es, como ya

se ha expuesto, complejo en lo referente a la constitución de éstos. Sin embargo, la

libertad de empresa del concesionario, reconocida por la ley y por diferentes sentencias

del Tribunal Constitucional17, implica que, al ser empresa a todos los efectos, le son de

aplicación las leyes mercantiles vigentes para cualquier empresa de su naturaleza.

Además, los concesionarios tienen una serie de derechos y deberes reconocidos por la

Ley de Contratos con las Administraciones Públicas (arts. 161 y 166), los cuales son

resumidos seguidamente:

� Deberes del concesionario:

• Ejecución de las obras precisas.

• Organización del servicio conforme a lo estipulado en el contrato.

• La prestación del mismo con la continuidad convenida.

17 Sentencias del Tribunal Constitucional 11/81, de 8 de Abril, y 37/87, de 26 de Marzo.

PUERTOS DEPORTIVOS:



149

• Garantizar la prestación del servicio a los usuarios.

• Cobrar las contraprestaciones que hayan sido aprobadas.

• Cuidar del buen orden del servicio, pudiendo dirigir para tal fin.

• Indemnizar los daños a terceros por operaciones del servicio.

• Admitir a cualquier usuario que cumpla con las normas de acceso

al servicio.

• Etc.

� Derechos del concesionario:

• Percepción de las contraprestaciones autorizadas y su revisión.

• Percepción de los ingresos no provinentes de la prestación del

servicio: rentas de activos, subvenciones, empréstitos, préstamos,

importe de multas y sanciones impuestas por el uso de las

instalaciones, y otros ingresos de derecho privado.

• Percibir indemnización desde la Administración si una revisión de

tarifas perjudica el equilibrio financiero presente al otorgar la

concesión.

• Exigir el rescate de la concesión en caso de cambio de precios o

circunstancias que así lo justifiquen.

• Exigir el pago de la tarifa a un usuario por vía de apremio, si la

tiene concedida, o la judicial en caso contrario.

• Etc.

Como se aprecia, el verdadero cuerpo de normas con fuerza de ley que

restringen la actividad del puerto deportivo se encuentran contenidas en la escritura

concesional, donde se deben recoger todos los extremos definitivos de las obligaciones

y derechos del concesionario: condiciones del servicio, extensión de terrenos a ocupar,

duración del contrato, tarifas máximas y mínimas para los usuarios, subvenciones para

el empresario (si las hubiere), canon a satisfacer a la Administración, fianzas, posibles

sanciones por incumplimiento, etc. De lo que se deduce que, a tenor de lo dispuesto en

la Ley de Contratos con las Administraciones Públicas, cada puerto deportivo dispondrá

PUERTOS DEPORTIVOS:



150

de unas circunstancias singulares para el desarrollo de su actividad, negociadas

previamente con la Administración.

En referencia a las circunstancias del entorno específico relativas a la tecnología,

pueden citarse como ejemplo las oportunidades que ofrecen los nuevos sistemas de

información para promocionar el puerto deportivo, confeccionar planes de marketing,

efectuar reservas a través de ellos, etc. Una página web puede incluir contenidos que

cumplen una doble función: en una primera parte muestra el puerto deportivo y puede

actuar como escaparate del mismo; en una segunda función, también puede servir de

entrada de información para el puerto, quien puede construir su base de datos de

posibles clientes, obteniendo perfiles de las personas que visitan la página, registrando

reservas, publicando cuestionarios para ser completados, etc.

Una vez completado el análisis del entorno de un puerto deportivo, se puede

proceder al estudio de su sistema de adaptación al entorno en el largo plazo, lo que se

denomina subsistema de administración estratégica.

5.- Administración estratégica en el puerto deportivo.

Al existir un proceso de interrelación entre la organización y el entorno, reviste

especial importancia conocer cómo los puertos deportivos actúan en función de los

requerimientos ambientales. Para ello, es necesario ilustrar los conceptos de estrategia y

de administración estratégica, ya que sobre ellos se vertebrará el análisis de los aspectos

concernientes al estudio de la intensidad con la que las variables ambientales influyen

en los procesos de planificación a largo plazo de los puertos deportivos. Una vez

expuesto, el siguiente paso es el de estudiar el proceso por el cual las organizaciones

examinan tanto variables internas como externas, y ver cómo utilizan esa información

para adaptarse a las condiciones del ambiente, tanto en el momento presente como en el

futuro.

PUERTOS DEPORTIVOS:



151

5.1.- Definición de estrategia y de administración estratégica.

Como ya se ha analizado, una estrategia es un plan a largo plazo, que debe

obedecer las directrices marcadas por la misión y los objetivos de la organización, y que

debe tener en cuenta las condiciones del entorno. En palabras de Bueno Campos, la

estrategia “permite relacionar las fuerzas comptetitivas que integran el entorno con la

organización” (1996, p. 31).

De entre las distintas definiciones que existen de este vocablo, pueden destacarse

las recogidas por Koontz y Weihrich (1995, p. 169), quienes afirman que los diferentes

usos dados a esta palabra hacen énfasis en: 1) tanto en los puntos extremos (propósito,

misión, metas, objetivos) como en como en los medios para alcanzarlos (políticas y

planes); 2) los medios para alcanzar unos fines dentro del proceso estratégico más que

en los fines en sí mismos; Koontz y Weihrich indican, igualmente, que el término

estrategia se refiere a “la determinación del propósito (o la misión) y los objetivos

básicos a largo plazo de una empresa y a la adopción de cursos de acción, así cono a la

asignación de los recursos necesarios para alcanzar estos propósitos”.

También son igualmente destacables las definiciones siguientes: en primer lugar

la proporcionada por Hampton (1991, p. 183), quien afirma que estrategia es “un plan

unitario, general e integrado, que relaciona las ventajas estratégicas18 de la firma con los

retos del ambiente, y que tiene por objeto garantizar que los objetivos básicos de la

empresa se consigan mediante la realización apropiada por parte de la organización”.

En este mismo sentido se pronuncian Thompson y Strickland (1999, p. 8)

cuando afirman que la estrategia de una organización refleja “las elecciones

administrativas entre las diversas opciones, siendo una señal del compromiso

organizacional con productos, mercados, enfoques competitivos y formas de operar

particulares de la empresa”.

18 Una ventaja estratégica o competitiva es cualquier característica de la empresa que la aísla de la

competencia directa dentro de su sector (Jarillo, 1995, p. 23).

PUERTOS DEPORTIVOS:



152

Por su parte, Jonson y Scholes (2001, p. 10) proponen que la estrategia es “la

dirección y el alcance de la organización a largo plazo; consigue ventajas para la

organización a través de su configuración de los recursos en un entorno cambiante, para

hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir las expectativas de los

stakeholders19”. Es decir, subrayan la idea de la consecución y potenciación de las

ventajas de la organización y asumen que la correcta realización de la empresa se ve

reflejada en una adecuada configuración de los recursos.

A modo de síntesis de las distintas definiciones de estrategia, Martín Rojo

(1994, p. 252) proporciona la siguiente definición: “se podría decir que una estrategia es

un plan de amplio alcance y a largo plazo, consistente en, partiendo de una situación,

ver cómo se podría alcanzar un estado futuro deseable, teniendo en cuenta para ello los

recursos disponibles, el entorno y las posibles actuaciones futuras de los competidores.

Se trata de un proyecto unitario e integrado, orientado al cumplimiento de una misión o

propósito mediante el logro de una serie de metas u objetivos acordes con esta misión o

finalidad mencionada; un conjunto de decisiones y líneas de acción para reunir todas las

potencialidades de una corporación con miras a la consecución de unos objetivos,

jugando a la vez con la existencia de un posible competidor e intentando anticiparnos a

él y descifrar sus intenciones”.

Así pues, una vez delimitado el alcance del término de estrategia, se deduce

porqué al proceso de administrar conforme a la estrategia de la organización (teniendo

en cuenta sus fuerzas internas y las circunstancias del entorno) se le denomina

administración estratégica.

La administración estratégica ha sido un tema de enorme interés, existiendo dos

enfoques principales desde los que se ha abordado su análisis:

19 Los stakeholders son aquellos individuos o grupos que dependen de la organización para satisfacer sus

propios objetivos y que, a su vez, condicionan la consecución de los objetivos de la organización(Johnson

PUERTOS DEPORTIVOS:



153

� Enfoque de la Economía Industrial: en este enfoque se analiza la

estrategia de la empresa partiendo del entorno de la misma. Uno de los

autores que han utilizado este enfoque es Michael E. Porter, quien ha

publicado numerosos estudios sobre la estructura del sector industrial y

la competencia en él, utilizando el concepto de la estrategia competitiva

de las organizaciones.

� Enfoque de la Administración de Empresas: desde este punto de vista

se parte de la empresa como organización, analizando los componentes

de la estrategia de las empresas y enunciando distintos ejes estratégicos.

De entre los autores que han trabajado desde este enfoque destaca Igor

Ansoff, quien utiliza el concepto de diagnóstico estratégico para sus

tesis.

Ambos enfoques son complementarios como postula el profesor Bueno Campos

(1996, p. 18). Por lo tanto, es posible hablar de un cuerpo de teoría íntegro al estudiar la

administración estratégica. Para ello, se partirá de un esquema donde se refleje el

proceso de la administración estratégica, el cual consta de las siguientes etapas

(Thompson y Strickland, 1999, p.3-25):

1. Desarrollar una visión estratégica de lo que será la configuración de la

compañía y de hacia dónde se dirige la organización, con el fin de

proporcionar una dirección a largo plazo.

2. Determinar objetivos, traduciendo la visión estratégica en resultados

específicos del desempeño que habrá de lograr la organización.

3. Crear una estrategia encaminada a conseguir los resultados deseados.

4. Ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva.

y Scholes, 2001, p. 182). Se consideran stakeholders de una organización los accionistas, clientes,

PUERTOS DEPORTIVOS:



154

5. Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, la

dirección a largo plazo, los objetivos o la puesta en práctica, tendiendo

en cuenta la experiencia real, el cambio en las condiciones, las nuevas

ideas y las nuevas oportunidades.

Este proceso parte de la base de que la misión de la compañía ha sido

establecida, y que, en base a esto, la administración ha de partir de esta misma misión,

condicionando cada proceso subsiguiente, o, lo que es lo mismo, a partir del

establecimiento de la visión estratégica, cada avance sobre el proceso debe ser

coherente con ésta, colaborando en su ejecución. Así, los objetivos proporcionarán un

criterio para realizar un seguimiento al desempeño de la empresa, y la estrategia

marcará las acciones y enfoques necesarios para lograr el desempeño que la

organización se ha propuesto. Esto debe hacerse teniendo en cuenta las circunstancias

del entorno, además de los aspectos en los que la organización es fuerte o débil. A todo

este proceso se le denomina de análisis y planificación estratégica. Tras ella es necesario

realizar un control estratégico, por medio de la comparación de los resultados obtenidos

al implementar la estrategia, con los esperados, arrojando esta comparación unas

conclusiones que servirán para promover acciones correctivas, actuando sobre

cualquiera de los puntos anteriores. En esta línea, el proceso de administración

estratégica está constituido por las siguientes tres fases (Guerras, 1995):

� Análisis estratégico.

� Planificación estratégica.

� Control estratégico.

Estas tres fases se exponen a continuación, describiendo un proceso que

comienza por la definición de la misión y los objetivos de la organización, llevando a

cabo las estrategias encaminadas a su consecución, y que concluye con la comprobación

de si se han obtenido los resultados esperados con la estrategia implantada o, por el

proveedores, bancos, empleados, etc.

PUERTOS DEPORTIVOS:



155

contrario, han de realizarse modificaciones o nuevos planteamientos sobre la estrategia

a implantar en el futuro.

5.2.- Análisis estratégico.

El análisis estratégico se corresponde con una etapa inicial del proceso de

administración estratégica en el cual la empresa enuncia su visión estratégica, esto es,

explicita su misión y la traduce en objetivos concretos y mensurables, proporcionando

además un análisis tanto de la situación interna de la organización, como de las

circunstancias del entorno, lo que ha de servir de punto de partida para posteriores

etapas de la planificación estratégica.

El análisis estratégico de la empresa ha de ser elaborado teniendo en cuenta

tanto las oportunidades y amenazas del entorno como las fortalezas y debilidades de la

empresa, de forma que la estrategia de la organización contemple cómo aprovechar las

fortalezas de la empresa para hacer frente a las amenazas y aprovechar las

oportunidades, y cómo evitar que las debilidades de la empresa permitan a agentes

externos perjudicar la consecución de los objetivos. Para llevar a cabo adecuadamente el

análisis de todas las variables se utiliza la matriz DAFO (en inglés SWOT), la cual ha

sido adoptada por numerosos investigadores por su claridad a la hora de exponer la

información que se necesita para crear una estrategia. Esta matriz consta de cuatro

cuadrantes, donde se incluye la información siguiente, en aras de producir un buen

ajuste entre la capacidad de recursos de la compañía y su situación externa:

� Fortalezas: se define como una cualidad o circunstancia en la cual la

organización es competente, o que le proporciona mayor competitividad.

Una fortaleza de la empresa puede ser una habilidad o destreza

importante, o un activo (humano o físico) valioso, una organización

eficaz y cohesionada, etc.

PUERTOS DEPORTIVOS:



156

� Debilidades: es una condición que la sitúa en desventaja frente a la

competencia. Puede ser deficiencias en las habilidades o pericias del

personal, o una escasez de activos humanos, físicos, intangibles u

organizacionales.

� Oportunidades: Son posibilidades, procedentes del entorno empresarial,

de realizar acciones convenientes y favorables para la organización.

� Amenazas: Son circunstancias externas que potencialmente pueden

perjudicar a la empresa.

Para construir la matriz DAFO es necesario plasmar la información sobre un

cuadrante, de la forma en que aparece en la siguiente figura como ejemplo de DAFO

para un puerto deportivo:

PUERTOS DEPORTIVOS:



157

Figura 16.- Matriz DAFO de un puerto deportivo (Ejemplo).


Esta matriz, por tanto, permite establecer con claridad la situación interna y

externa de una organización en un momento dado, para un cierto horizonte temporal.

5.3.- Planificación estratégica.

Como ya se ha explicado, la organización ha de tener en cuenta diversas

variables del entorno cuando planifica y desarrolla su actividad, además de examinar su

propio potencial para aprovechar los recursos de manera eficiente. Una vez estudiadas

las principales variables del análisis interno y externo, los administradores de la

empresa han de confeccionar la estrategia a seguir, elaborando un plan estratégico que

contemple la misión y los objetivos a largo plazo, junto con las acciones en el ámbito

PUERTOS DEPORTIVOS:



158

interno que la estrategia implica. Estos planes estratégicos han de revisarse cuando

aparezcan cambios en el entorno que puedan desvirtuarlos, o nuevas propuestas internas

que merezcan ser incluidas en ellos. Tras ello, la organización ha de poner en práctica la

estrategia que haya diseñado.

Estas estrategias pueden agruparse, según Porter (1980, pp. 55-62), en tres

estrategias competitivas genéricas:

1. Liderazgo general en costos.

2. Diferenciación.

3. Enfoque o alta segmentación.

Estas estrategias tratan de responder a la pregunta: ¿Cómo puede la organización

ser competitiva en este entorno, bajo estas condiciones internas? En un primer lugar,

según Porter, la estrategia de liderazgo de costes requiere una fuerte atención

administrativa sobre los costes de la compañía, de manera que la empresa tenga unos

rendimientos mayores a los normales en su sector, mediante la minimización de sus

costes de producción. Por otro lado, la estrategia de diferenciación consiste en distinguir

el producto propio del de la competencia, de forma que sea percibido en la mente del

usuario como único; esta estrategia va asociada a los conceptos de fidelidad del cliente a

la marca y a la menor sensibilidad al precio. Finalmente, la estrategia de enfoque o de

alta segmentación consiste en concentrar la actividad organizativa sobre un grupo de

usuarios en concreto, o en un mercado geográfico determinado, lo que sirve para la

consecución de objetivos muy concretos dentro de la estrategia de la empresa, quien, al

concentrarse en un grupo muy determinado, es probable que alcance paralelamente una

rebaja en costes y una diferenciación por poder satisfacer mejor las expectativas de los

usuarios.

Evidentemente, Porter establece sus estrategias genéricas para el sector

industrial, pensando en éste al definirlas. Sin embargo, sirven igualmente al hablar de

empresas de servicios como los puertos deportivos, ya que, aunque la producción de

PUERTOS DEPORTIVOS:



159

estas empresas no es susceptible de ser almacenada, ni cada servicio es igual al anterior,

pueden establecerse ciertas pautas básicas de producción en la empresa de servicios

objeto de estudio que es el puerto deportivo. Así pues cabe decir que un puerto

deportivo puede establecer una estrategia de liderazgo de costos, si bien no para atraer

más usuarios, puesto que no podría repercutirlo en las tarifas, para mejorar su tasa de

rentabilidad. Por otra parte, el puerto deportivo puede aplicar una estrategia de

diferenciación en sus servicios, tratando de atraer nuevos deportistas náuticos con un

servicio singular, no disponible en ninguna otra parte; esta estrategia ha dado buenos

resultados en puertos deportivos que, por ejemplo, han promovido una imagen de sí

mismos de lujo y buen gusto, atrayendo navegantes que acuden no por los precios, ni

por la calidad de los servicios, que puede ser similar a otros, sino porque es un puerto

distinto a los demás que operan en la misma franja litoral, con una imagen diferente que

lo convierte en único en la mente del usuario. Finalmente, una estrategia de enfoque en

un segmento concreto puede encontrarse en numerosos puertos de la costa los cuales se

especializan en el servicio de amarre a embarcaciones residentes, dejando un mínimo

porcentaje de puestos para tráfico transeúnte.

Una vez definida la estrategia, es necesario ponerla en práctica, de forma que

pueda ayudar a la empresa a alcanzar los objetivos enunciados en la visión estratégica.

Esta implementación de la estrategia implica efectuar ajustes firmes y coherentes entre

los procesos de implementación y las necesidades que la propia implementación tiene,

es decir, previamente a implementar una estrategia el administrador ha de conocer qué

necesitará para ello; normalmente la estrategia necesitará ser comprendida por todos los

responsables de cada área, teniendo cada uno que aportar lo más conveniente para la

consecución de los objetivos, lo que implicará tal vez cambios, dependiendo de que la

estrategia requiera acciones alejadas de los procedimientos usuales hasta ese momento

en la compañía.

PUERTOS DEPORTIVOS:



160

5.4.- Control estratégico.

Por último, es necesario hablar del control estratégico. Este proceso consta de

tres pasos fundamentales:

Establecimiento de estándares de desempeño: al igual que el subsistema de

control en el nivel administrativo táctico-operacional, el control estratégico implica la

necesidad de conocer la evolución de ciertas variables conforme a lo previsto en la

estrategia. Para obtener esa información, en primer lugar hay que determinar qué

variables van a ser medidas y cuándo, y qué valor han de alcanzar en condiciones

óptimas.

Evaluación del desempeño: para comparar con el estándar, es necesario tener

una medida con la que hacerlo; para ello, los administradores de la organización han de

obtener mediciones de las variables estándar, lo que implica definir cuándo y cómo

medir. Es un proceso que ha de estar recogido en un procedimiento para ser llevado a

cabo de forma sistemática.

Comparación y adopción de acciones correctivas: Si la comparación del

estándar con la medición arroja conclusiones desfavorables, es necesario que los

administradores adopten algún medio para corregir la situación. Dependiendo de las

variables, de la situación y del problema, estas acciones pueden variar desde las más

simples (p.ej. cambiar el procedimiento de control, revisar la asignación de recursos)

hasta las más críticas, como adoptar la decisión de cambiar la misión o revisar los

objetivos propuestos desde la estrategia de la organización.

En conclusión, el proceso de administración estratégica es competencia del

subsistema administrativo de la organización, y su función es establecer el rumbo que la

empresa adoptará en el largo plazo, partiendo de la consideración de sus capacidades

desde el punto de vista interno (fortalezas y debilidades) y de las circunstancias del

entorno (oportunidades y amenazas). Ello permite definir, conjuntamente con la misión

PUERTOS DEPORTIVOS:



161

y los objetivos, una perspectiva real de la situación de la organización para adaptarse a

cambios internos promoviendo de forma interna las acciones más convenientes, ya sea

como reacción a un estímulo ambiental o como proacción ante una oportunidad o

amenaza.

PUERTOS DEPORTIVOS:



162

Conclusiones.

� Los puertos deportivos son organizaciones que pueden estudiarse según

la teoría general de sistemas. Según esta teoría, son sistemas complejos y

abiertos, lo que implica que están compuestos de otros subsistemas de

menor orden y que interactúan con el entorno que les rodea.

� Los puertos deportivos, como cualquier empresa, están compuestos por

cuatro subsistemas: el sistema real, que engloba los sistemas de

aprovisionamiento, producción y comercialización; el subsistema

financiero, que localiza y atrae recursos de capital para luego invertirlos

en diferentes proyectos evaluados según la conveniencia para el puerto

deportivo; el subsistema de recursos humanos, que se ocupa de planificar

y satisfacer las necesidades de mano de obra de la organización,

mediante los procesos de afectación y exclusión de individuos en la

empresa, y desarrollo y evaluación de las personas; y por último, el

subsistema de administración, que en un primer nivel táctico-operacional

recoge las tareas de planificar, organizar, dirigir y controlar la

organización.

� Las organizaciones en general, y los puertos deportivos en particular, por

ser sistemas abiertos se interrelacionan con su entorno. Ello implica la

necesidad de adaptarse a las condiciones exógenas que la organización

ha de afrontar.

PUERTOS DEPORTIVOS:



163

� La elaboración de planes a largo plazo con los que el puerto deportivo

intenta alcanzar los objetivos responde al concepto de planificación

estratégica. El proceso de administración estratégica parte del análisis

interno de la empresa y del estudio de las condiciones externas, para

elaborar, de acuerdo con la misión y los objetivos de la empresa, un plan

estratégico que habrá de revisarse en virtud de un proceso de control.

PUERTOS DEPORTIVOS:



164

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PUERTOS DEPORTIVOS:



172

CAPÍTULO 4

EL TURISMO NÁUTICO-DEPORTIVO

EN ESPAÑA

Especial referencia a los puertos deportivos

ubicados en la Costa del Sol

PUERTOS DEPORTIVOS:



173

Introducción.

La náutica deportiva ha sido tradicionalmente un sector económico minoritario.

Sin embargo, en los últimos años la popularización de las actividades deportivas en

torno al medio acuático, en especial con el uso de embarcaciones, ha permitido un leve

crecimiento del mismo. Esto hace necesaria la presencia de una infraestructura litoral

que albergue a la flota deportiva, tanto local como transeúnte, actuando los puertos

deportivos como prestadores de ese servicio general, el cual comprende otros mucho

más específicos. A lo largo de este capítulo se desarrolla, por tanto, en un primer

momento, la situación de las actividades náuticas en España, destacando la situación del

conjunto de los puertos deportivos en el país.

Posteriormente se analiza el sector turístico en la Costa del Sol, dado que para

poder estudiar un conjunto determinado de puertos deportivos, es necesario situarlos en

su contexto preciso, lo que implica analizar la situación de las áreas geográficas donde

se ubican, lo que se lleva a cabo, para el caso de la Costa del Sol, en este capítulo,

prestando especial atención a factores como la geografía local, las infraestructuras y las

comunicaciones, etc.

A continuación se realiza un análisis del turismo náutico de la Costa del Sol, el

cual se aplica tanto a los puertos deportivos como instalaciones presentes en el litoral,

como a los usuarios que frecuentan éstas, lo que arroja una representación de la

identidad de cada puerto de la Costa del Sol, lo cual es necesario para la comprensión de

los capítulos siguientes.

PUERTOS DEPORTIVOS:



174

1.- Las actividades náuticas en España. Especial

referencia a los puertos deportivos.

En España existe un total de 7.880 kilómetros de litoral, en los que se ubican

254 puertos deportivos que ofertan a los usuarios náuticos 83.853 puntos de amarres. Si

se tiene en cuenta que la flota deportiva española ha experimentado incrementos

sucesivos de más del seis por ciento desde 1999, y que en el 2001 ya existían más de

200.000 embarcaciones matriculadas, se deduce que el sector de los puertos deportivos

atraviesa un momento de falta de oferta, ya que, aunque muchas embarcaciones

permanezcan en marinas secas o en remolques fuera del agua, lo cierto es que los

puertos deportivos españoles no pueden alojar tantas embarcaciones, hecho que se

agrava en los principales puertos receptores de turismo náutico durante la temporada

alta. Para analizar esta situación, se hace necesario examinar primero la actividad

náutica española, lo que facilitará la comprensión del crecimiento de la demanda;

posteriormente se ha de analizar la oferta existente en los puertos deportivos españoles,

lo que ayudará a establecer la imagen actual del sector al comparar tal oferta con su

correspondiente demanda.

1.1.- La situación de las actividades náuticas en España.

La situación de falta de escasez de amarres en la que está sumido el sector

náutico español se encuentra motivada por una popularización progresiva de los

deportes náuticos, la práctica de los cuales se ha extendido por capas sociales cada vez

más extensas, al tiempo que por una total falta de acciones de planificación y control

por parte de la Administración, la cual no ha buscado compaginar la creciente actividad

náutica con un incremento similar de la oferta de amarres. El resultado de tales

fenómenos ha sido una brecha en el mercado náutico que cada año se agrava más por el

crecimiento sostenido que está experimentando la práctica de los deportes náuticos;

PUERTOS DEPORTIVOS:



175

además, el incremento de la oferta de puntos de amarres es mucho más lento que el de la

demanda.

Para demostrar el crecimiento de la práctica náutica se considerarán las

siguientes variables:

� Producción de embarcaciones.

� Importaciones y exportaciones de embarcaciones.

� Matriculaciones en las provincias marítimas20.

� Número de títulos expedidos para gobierno21.

La figura 1 contiene, en miles de euros, las cifras de producción, importación y

exportación de embarcaciones deportivas a vela o a motor entre 1998 y 2001

(excluyendo neumáticas); en ella es posible observar cómo la tendencia ascendente de la

producción es sostenida a lo largo del periodo considerado, siendo sobrepasada en 2000

por la cifra de importaciones, que experimenta un importante auge destinado a cubrir la

demanda interna de embarcaciones no satisfecha por la producción nacional, lo que

viene subrayado por el escaso crecimiento de las exportaciones en todo el periodo, las

cuales apenas llegaron en 2001 al doce por ciento de la cifra conjunta de embarcaciones

producidas e importadas.

20 La Administración Central española articula el control de las cuestiones relativas a la navegación y el

litoral a través de veintinueve capitanías marítimas (de primera categoría, de las cuales dependen otras de

segunda y tercera categoría), creadas por el Real Decreto 1246/1995, de 14 de julio. En esta norma se especifica, entre las funciones de éstas capitanías “la gestión, organización y administración de los

Registros de Buques y Empresas Marítimas en la periferia”, lo que quiere decir que éstos órganos son los

encargados de inscribir, dar de baja y modificar los registros donde se matriculan todas embarcaciones

españolas.

21 Otra de las funciones de las capitanías marítimas que figuran en el Real Decreto 1246/1995, de 14 de

julio es la de “la tramitación de los títulos profesionales o de recreo”, lo que implica que en cada

comunidad autónoma las capitanías han de expedir los diferentes permisos que autorizan a los navegantes

a gobernar los distintos tipos de embarcación.

PUERTOS DEPORTIVOS:



176

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

160.000

1998 1999 2000 2001

Producción Importaciones Exportaciones

Figura 17.- Evolución del mercado náutico entre 1998 y 2001 en España.

FUENTE: Asociación de Industrias Náuticas (ADIN). Informe económico. Nº 18. 2002.

Además, un análisis sobre las embarcaciones matriculadas22 muestra que durante

el año 2001 la matriculación de buques dedicados al charter náutico (exclusivamente en

la lista sexta) ha sido del ciento cincuenta por ciento con respecto al 2000, uniéndose

ello a un crecimiento de las embarcaciones recreativas de particulares, inscritas en la

lista 7ª, tal como muestra la figura 2:

22 Las embarcaciones que circulan en las aguas nacionales bajo pabellón español han de estar obligatoriamente matriculadas en el registro de alguna capitanía marítima. Dependiendo del uso al que

está destinada la embarcación (pesca, recreativo, transporte, etc) la matrícula se inscribe en una lista

distinta, existiendo las listas sexta y séptima en cada capitanía para agrupar las matrículas de las

embarcaciones charter y recreativas (particulares), respectivamente.

PUERTOS DEPORTIVOS:



177

Lista 6ª Lista 7ª Lista 6ª Lista 7ªBaleares 294 1.417 236 1.398

Barcelona 121 1.017 117 810

Palamós 118 1.052 133 1.085

Tarragona 88 401 27 351

Alicante 79 734 93 752

Málaga 50 644 41 524

Cartagena 34 533 31 658

Valencia 25 462 23 486

Otras 192 5.351 289 4.906

Total ESPAÑA 1.001 11.631 1.579 10.384

MatriculacionesEmb. Recreativas 2000 Emb. Recreativas 2001

Figura 18.- Matriculación de embarcaciones en España

FUENTE: Registro Marítimo Central de Buques.

Como puede observarse, el crecimiento de matriculación de embarcaciones

charter pone de manifiesto el crecimiento de la inversión de las empresas dedicadas a

esa actividad, lo que obedece sin duda a una demanda existente que aún no está

cubierta; en otras palabras, las actividades náuticas se hacen realmente asequibles para

la mayoría de la población cuando no es necesario ser el propietario de la embarcación,

sino que basta con alquilarla por unos días, eliminando así los costes de mantener la

embarcación amarrada o varada todo el año, de mantenerla, etc.

Por último, se puede analizar la concesión de títulos que habiliten para el

gobierno de embarcaciones. Estos títulos son, actualmente en España, los siguientes:

1. Patrón de navegación básica: para embarcaciones de hasta ocho metros de

eslora a vela y seis a motor. Puede navegar hasta cuatro millas de la costa.

2. Patrón de embarcaciones de recreo: para barcos de hasta doce metros de

eslora. Puede navegar hasta doce millas e interinsular en archipiélagos.

PUERTOS DEPORTIVOS:



178

3. Patrón de Yate: embarcaciones de hasta 20 metros de eslora. Hasta 60

millas de la costa.

4. Capitán de Yate: Cualquier embarcación. Sin alcance límite.

Los títulos son expedidos por las comunidades autónomas, y a lo largo del año

2001 se ha experimentado un considerable crecimiento de éstos, reflejado en la figura

siguiente, donde se observan tanto los títulos expedidos por las diferentes comunidades

como la proporción de los mismos sobre el total de títulos de cada comunidad:

Figura 19.- Expedición de títulos náuticos durante 2001.

FUENTE: ADIN. Informe económico. Nº 18. 2002.

En definitiva, el sector náutico se encuentra en un momento de fuerte

crecimiento, indicado por una fuerte cantidad de producción e importación de

embarcaciones, así como por unas elevadas cifras de matriculación de las mismas.

Además, la existencia de un creciente número de particulares que deciden obtener el

título para el gobierno de embarcaciones, con el esfuerzo, tiempo y dinero que ello

representa, viene a confirmar el auge del sector. De todo ello hay que inferir la

conclusión de que existe una creciente flota deportiva, buena parte de ella compuesta

por embarcaciones charter, que necesita de un amarre y de los servicios que los puertos

deportivos han de suministrarles. Por todo ello resulta de interés analizar la situación

general de estos puertos en España.

2001 % 2001 % 2001 % 2001 %Cataluña 162 2,2 943 12,9 4.605 63,3 1.567 21,5

Baleares 18 1,4 141 10,7 1.052 79,6 110 8,3

Andalucía 469 23,1 1.457 71,9 97 4,8 4 0,2

País Vasco 161 6,6 299 12,2 1.591 64,9 399 16,3

Valencia 67 2,1 552 17,1 1.986 61,5 622 19,3

Galicia 48 2,6 115 6,1 1.340 71,7 365 19,5

Madrid y otros 247 5,6 590 13,5 2.594 59,5 928 21,3

Total ESPAÑA 734 3,3 2.787 12,6 14.440 65,1 4.218 19,0

P. Nav. Básica P. E. Recreativas Patrón de Yate Capitán de YateTítulo

PUERTOS DEPORTIVOS:



179

1.2.- Los puertos deportivos en España.

En España existen un total de 254 puertos deportivos, los cuales, como ya se

indicó al comienzo del capítulo, poseen en conjunto una capacidad de 83.853 amarres

para embarcaciones de distintas esloras y características. De entre éstos, un alto

porcentaje (cercano al 70%) se encuentra en la vertiente mediterránea, mientras que las

comunidades atlánticas cuentan con una menor cantidad de estas instalaciones.

Las autonomías más favorecidas en cuanto a instalaciones portuarias son

Baleares y Cataluña, por tener, respectivamente, mayor número de puertos deportivos

(62 puertos) y mayor parque de atraques (22.133 amarres). Precisando más, la

distribución de puertos es la que refleja la siguiente figura:

PUERTOS DEPORTIVOS:



180

CC.AA. Puertos Amarres Amarres/ Puerto

Cataluña 43 22.133 515

Valencia 45 15.836 352

Murcia 16 4.076 255

Andalucía 34 11.278 332

Galicia 19 4.232 223

Asturias 8 886 111

Cantabria 8 1.739 217

País Vasco 8 1.280 160

Baleares 62 19.057 307

Canarias 11 3.336 303

Total 254 83.853 330

Figura 20.- Distribución de puertos españoles.

FUENTE: ADIN. Informe económico. Nº 18. 2002..

Según la figura 4, además de Baleares y Cataluña, otras comunidades con cierta

importancia portuaria son Andalucía, Valencia y Galicia. En las dos primeras el número

de amarres por puerto es muy similar, siendo esta una cifra orientativa de la dimensión

promedio de los puertos de la comunidad. Por el contrario, en el caso de Galicia, la

media de amarres por puerto desciende hasta una tercera parte, lo que indica que los

puertos deportivos gallegos nos son, en general, de las dimensiones de los del arco

mediterráneo. Esto es una norma que parece mantenerse a lo largo de toda la cornisa

atlántica, puesto que se aprecia cómo los puertos del Mediterráneo superan en número

de amarres a los del Atlántico, a excepción de los situados en las Canarias.

Con respecto a la forma de explotación, la Administración puede realizarla,

como se analiza en el capítulo 2, al hablar de la gestión de los puertos deportivos, de dos

PUERTOS DEPORTIVOS:



181

formas principalmente: gestión directa o concesión. En los puertos deportivos donde la

Administración Pública gestiona directamente la explotación, pueden encontrarse los

siguientes sujetos de explotación:

� Gestión por parte de una Entidad Portuaria Estatal.

� Gestión por la Comunidad Autónoma o por Consorcio Público.

� Gestión municipal.

En los casos en los que la gestión se encuentre cedida en concesión, ésta puede

estar otorgada bien a una sociedad mercantil, bien a un Club Náutico. Ambos sujetos

pueden devenir concesionarios de la Administración competente, por lo tanto es

necesario matizar esto para analizar la forma de gestión predominante en las

comunidades litorales españolas, lo que se recoge en la siguiente tabla:

Figura 21.- Gestión de los puertos deportivos en España

FUENTE: Asociación Catalana de Puertos Deportivos y Turísticos.

De la figura 5 se deduce que la forma más extendida de gestión de los puertos

españoles es la de concesión a un club náutico, aunque también son numerosos los

gestionados por empresas y, en menor medida, por la Comunidad Autónoma. Es

destacable, de igual manera, la escasez de puertos gestionados por ayuntamientos,

existiendo únicamente dos en toda España.

Ent. Port. Est. Com. Aut. Ayuntam. Club Náutico SociedadAndalucía 10 9 15

Baleares 8 13 30 13

Cataluña 2 1 25 15

Valencia 8 19 18

Murcia 1 3 1 11 1

Galicia 1 13 4

Asturias 1 7

Cantabria 4 4

País Vasco 4 4

Canarias 1 8

Total ESPAÑA 12 47 2 111 82

Forma de GestiónDirecta Concesión

PUERTOS DEPORTIVOS:



182

Por último, es necesario discriminar los puertos deportivos según sus

características, ya que son entidades muy heterogéneas donde bajo un mismo concepto

pueden encontrarse puertos de grandes dimensiones o pequeños fondeaderos y

pantalanes. Por ello es necesario establecer los siguientes tipos de puertos, para poder

establecer una comparación más precisa:

� Clase 1: Dársenas deportivas en Puertos Estatales; son partes específicas de

puertos de interés general del Estado destinadas a la náutica recreativa.

� Clase 2: Dársenas deportivas en Puertos de la Comunidad Autónoma;

consisten en espacios habilitados para albergar embarcaciones deportivas

dentro de puertos cuya titularidad pertenece a la Comunidad Autónoma.

� Clase 3: Fondeaderos y pantalanes de verano; generalmente son

instalaciones no permanentes destinadas a facilitar pequeños servicios a la

navegación en aguas navegables, como pequeños abrigos o puestos

provisionales en el litoral que facilitan el embarque y desembarque de

pasajeros.

� Clase 4: Puertos de promoción privada en la Comunidad Autónoma; esta

clase de instalaciones son las que proveen a la flota deportiva de todos los

servicios que ésta demanda, constituyendo en el litoral unidades urbanísticas

con entidad propia, no incluidas en entidades portuarias de mayor

envergadura. Su construcción y gestión obedece al interés de una sociedad

privada.

� Clase 5: Puertos de promoción pública autonómica o municipal; consisten en

instalaciones portuarias construidas por la Comunidad Autónoma o el

ayuntamiento donde se ubican.

� Clase 6: Puertos en construcción.

� Clase 7: Puertos autorizados pendientes de inicio de obras, en los cuales el

proceso administrativo ha concluido y, una vez obtenidos los permisos

necesarios, el comienzo de la construcción es inminente.

� Clase 8: Puertos o dársenas en tramitación, en los cuales el proceso de

trámites administrativos previos a la construcción se encuentra inacabado.

PUERTOS DEPORTIVOS:



183

Una clasificación de los puertos españoles atendiendo a este criterio puede

encontrarse a continuación:

Clase 1 Clase 2 Clase 3 Clase 4 Clase 5 Clase 6 Clase 7 Clase 8Andalucía 7 11 0 13 3 0 0 0

Baleares 22 15 0 24 0 1 0 4

Cataluña 4 16 0 20 1 1 1 5

Valencia 7 20 0 15 0 3 0 0

Murcia 1 4 1 9 0 0 1 4

Galicia 4 8 0 0 0 4 3 0

Asturias 1 5 1 0 0 0 1 0

Cantabria 4 1 1 2 0 0 0 0

País Vasco 1 5 0 0 0 1 1 0

Canarias 2 0 0 7 0 0 0 0

Total ESPAÑA 53 85 3 90 4 7 13 10

Tipos de instalación naútica

Figura 22.- Tipos de puertos deportivos.

FUENTE: Asociación Catalana de Puertos Deportivos y Turísticos.

De la tabla anterior23 se puede concluir que los puertos deportivos en España son

en gran parte promociones privadas (de clubs náuticos o sociedades mercantiles), o

instalaciones que aprovechan ciertas partes específicas de puertos más grandes como los

estatales o los autonómicos para albergar las embarcaciones, como es el caso de las

dársenas deportivas. Estos cuatro tipos de puertos deportivos representan la práctica

totalidad de los que operan actualmente.

Por otra parte, se encuentran en desarrollo varios puertos que vienen a aliviar la

situación de saturación a la que antes se aludía. De entre éstos, la mayoría en Baleares y

Cataluña, sólo siete se encuentran en proceso de construcción, mientras que el resto aún

no han iniciado las obras. Estos puertos proporcionarán una solución para el problema

de los amarres que existen en numerosos puntos del litoral, sobre todo en los destinos

turísticos más frecuentados por el deportista náutico.

PUERTOS DEPORTIVOS:



184

2.- El turismo náutico en la Costa del Sol.

2.1.- La Costa del Sol. Situación y descripción.

La Costa del Sol es la sección del litoral español que abarca la provincia de

Málaga. Administrativamente se compone de quince municipios costeros incluyendo el

de Málaga capital, los cuales, de forma conjunta, han consolidado su propia marca

turística desde los años sesenta.

El nombre de la Costa del Sol es más antiguo que la orden ministerial que asigna

una denominación a cada costa española. Burgos Madroñero (1979, p. 120) recoge

cómo en 1930 se editó en Motril una guía multidisciplinar para visitantes de Almería,

Granada y Málaga donde recoge la denominación Costa del Sol asociada a este litoral.

Sin embargo, el Sindicato de Iniciativas y Mejoras de levante reclamaba ese mismo año

el mismo nombre para la costa de Denia, publicando un folleto a tal efecto. No obstante,

durante 1937 Gollonet y Morales publican un estudio sobre la historia de Málaga

llamándola inequívocamente Costa del Sol, demostrando que para entonces la

controversia se encontraba resuelta.

A partir de los años sesenta, como ya se expuso en el capítulo 1, se origina y

consolida un fuerte desarrollo turístico en la Costa del Sol, en especial en sus

municipios occidentales, debido a una enorme afluencia de turistas de Sol y Playa. Este

desarrollo se ha mantenido hasta la actualidad tras diversos ciclos de crisis y

recuperación, constituyendo una industria turística costera que ha pasado por diversos

23 Los trece puertos clase 8 (pendientes de tramitación) no han sido considerados para elaborar el registro

de los 254 puertos españoles existentes en la actualidad, ya que hasta que su construcción no sea aprobada

PUERTOS DEPORTIVOS:



185

grados de madurez. En la actualidad se ha consolidado como una marca comercial

promocionada en los mercados turísticos, tratando de competir con otros destinos en los

mercados nacionales e internacionales.

Para ilustrar la situación actual de la Costa del Sol en el mercado turístico, a

continuación se realizarán los siguientes análisis:

1. Análisis geomorfológico y climático de la Costa del Sol.

2. Análisis descriptivo de su geografía turística.

3. Análisis de su actividad turística en los últimos años.

2.2.- Análisis geomorfológico y climático de la Costa del Sol.

La Costa del Sol es una línea litoral que se extiende en la cornisa sur de España

a lo largo de 154 Km. desde el Suroeste hacia el Noreste, situada entre la Costa Tropical

de Granada y la Costa de la Luz en Cádiz, bañada por el mar de Alborán.

Administrativamente, los municipios que se reparten la titularidad del litoral son los

siguientes, ordenados del más oriental al más occidental:

1. Nerja

2. Torrox

3. Velez-Málaga

4. Torre del Mar

5. Rincón de la Victoria

6. Torremolinos

7. Benalmádena

8. Fuengirola

9. Mijas

no se puede conocer con certeza su número de atraques, sus servicios, etc.

PUERTOS DEPORTIVOS:



186

10. Marbella

11. Istán

12. Benahavis

13. Estepona

14. Casares

15. Manilva

La orografía es muy montañosa en el interior de la provincia de Málaga, de

forma que el litoral se ve afectado por las estribaciones meridionales de las siguientes

sierras, que se enumeran de este a oeste:

� Sierra Almijara

� Sierra Tejeda

� Montes de Málaga

� Sierra de Mijas

� Sierra de Alpujarra

� Sierra Blanca

� Sierra de las Nieves

� Serranía de Ronda

� Sierra Bermeja

Estas sierras aíslan en gran medida al litoral malagueño de los vientos fríos del

norte, ayudando a crear un clima de tipo mediterráneo, caracterizado por veranos

calurosos e inviernos suaves. Las precipitaciones no son muy abundantes, y las

temperaturas se mantienen relativamente estables a lo largo del año, como puede

observarse en la siguiente figura, donde “T” es la temperatura media mensual, “TM” es

el promedio de las temperaturas máximas en cada mes y “Tm” es el promedio de las

temperaturas mínimas mensuales:

PUERTOS DEPORTIVOS:



187

MES T TM Tm

ENE 12,20 16,50 7,80

FEB 12,80 17,50 8,10

MAR 14,00 18,90 9,10

ABR 15,70 20,90 10,60

MAY 18,80 23,90 13,50

JUN 22,00 27,20 17,00

JUL 24,80 29,70 19,70

AGO 25,30 30,10 20,50

SEP 23,10 27,80 18,40

OCT 19,10 23,70 14,50

NOV 15,10 19,50 10,80

DIC 12,60 16,90 8,30

ANUAL 18,00 22,70 13,20

Figura 23.- Temperaturas en la Costa del Sol.

Fuente: Instituto Nacional de Meteorología. Años 1960-1990.

Como puede observarse, las temperaturas no experimentan grandes variaciones a

lo largo del año, siendo los meses de mayo a octubre los que se sitúan por encima de la

temperatura media anual. Esto puede observarse con mayor facilidad si se elabora una

gráfica con estos datos, de la siguiente manera:

PUERTOS DEPORTIVOS:



188

Temperaturas en la Costa del Sol

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

30,00

35,00

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Gra

do

s C

en

tíg

rad

os

Media mensual Media máxima mensual Media mínima mensual

Figura 24.- Temperaturas en la Costa del Sol.


Por otro lado, las precipitaciones no son abundantes, y las horas de insolación

de las que se disfruta permiten la realización de actividades al aire libre en mayor

medida que otros destinos. Esto puede comprobarse en las figura 25, donde “H”

significa el porcentaje de humedad relativa del aire en cada mes, “DL” el número de

días de lluvia mensual, e “I” son las horas de insolación registradas en la Costa del Sol:

PUERTOS DEPORTIVOS:



189

MES H DL I

ENE 71 8,0 171

FEB 70 9,0 168

MAR 66 7,8 214

ABR 65 8,2 220

MAY 61 5,4 294

JUN 59 3,1 316

JUL 60 0,7 348

AGO 63 0,9 323

SEP 65 3,0 251

OCT 70 7,0 213

NOV 72 8,5 170

DIC 72 8,5 164

ANUAL 66 70,1 2.852

Figura 25.- Precipitaciones e insolación en la Costa del Sol


Para una mejor claridad, se han introducido seguidamente sendos gráficos que

ayudan a ilustrar tanto las precipitaciones como las horas de sol que constan en la figura

25, dado que estas variables influyen de forma decisiva en la asistencia de turistas a los

destinos de sol y playa, como es el caso que se está analizando:

PUERTOS DEPORTIVOS:



190

Lluvia en la Costa del Sol

0,01,02,03,04,05,06,07,08,09,0

10,0


Días

Pluviosidad mensual

Figura 26.- Pluviosidad en la Costa del Sol.


PUERTOS DEPORTIVOS:



191

Insolación en la Costa del Sol

0

50

100

150

200

250

300

350

400


Horas

Horas de sol

Figura 27.- Insolación en la Costa del Sol


Como puede comprobarse, durante los meses de mayo a septiembre la

pluviosidad desciende, ganando las localidades de la Costa del Sol la posibilidad de

disfrutar de más horas de luz solar. Esto convierte al destino en un enclave privilegiado,

ya que permite al turismo realizar sus actividades sin los inconvenientes de una

pluviosidad excesiva o unas temperaturas poco agradables. El análisis se completa con

un registro de las principales variables climatológicas restantes:

PUERTOS DEPORTIVOS:



192

MES DN DH DT DN DD

ENERO 0.0 0.1 0.9 0.6 6.7

FEBRERO 0.0 0.1 0.6 1.2 5.2

MARZO 0.0 0.0 0.9 0.9 6.4

ABRIL 0.0 0.0 1.3 0.7 5.2

MAYO 0.0 0.0 0.7 0.7 8.2

JUNIO 0.0 0.0 0.7 0.7 12.5

JULIO 0.0 0.0 0.3 1.6 20.6

AGOSTO 0.0 0.0 0.4 0.9 17.1

SEPTIEMBRE 0.0 0.0 1.0 0.5 9.6

OCTUBRE 0.0 0.0 1.3 0.7 7.3

NOVIEMBRE 0.0 0.0 1.4 1.3 6.0

DICIEMBRE 0.0 0.1 1.0 1.4 7.3

ANUAL 0.0 0.3 10.5 11.2 112.1

Figura 28.- Distribución meteorológica en la Costa del Sol (Días/Mes)


Como puede comprobarse en la figura 28, los días registrados con nevadas o

heladas (“DN” y “DH”, respectivamente) son prácticamente nulos en el litoral

malagueño, mientras que hay una cierta proporción de días de tormenta (“DT”) y días

de niebla (“DN”). Por último, cabe destacar el número de días despejados al año

(“DD”), los cuales representan más de un 30 por ciento anual.

Debido a la singularidad de la actividad estudiada en el presente trabajo, es

decir, la actividad náutica, es preciso analizar brevemente las características

oceanográficas del entorno marítimo de Málaga. Así, se puede añadir a este análisis tres

variables que influyen sobre las actividades náuticas, al margen de las ya analizadas: la

intensidad de las mareas, la del oleaje y la del viento.

PUERTOS DEPORTIVOS:



193

Con respecto al viento, según las estadísticas del Aeropuerto de Málaga, los

predominantes son los del Noreste y los del Suroeste, siendo característico un

crecimiento de estos últimos durante los meses de verano, pero siempre de intensidad

moderada; la velocidad máxima del viento en la Costa del Sol apenas supera los 25

nudos.

Con respecto a la fuerza de las mareas y del oleaje se incluyen las figuras

siguientes, las cuales tienen como propósito describir la intensidad de estos dos

elementos:

PUERTOS DEPORTIVOS:



194

0

100

200

300

400

500

600

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Málaga Valencia Barcelona Vigo

Gijón Santander

Figura 29.- Intensidad de las Mareas (Carrera durante 2001)

FUENTE: INM.

El tráfico marítimo se ve influido por las mareas, especialmente en las

localidades donde éstas son muy pronunciadas24, ya que determinan movimientos del

agua y diversas corrientes que han de ser tenidas en cuenta por los navegantes, por

ejemplo a la hora de entrar en determinados puertos, o de ejecutar determinadas

maniobras. Como puede apreciarse a la vista del gráfico anterior, la intensidad de las

mareas en Málaga son las típicas de la cuenca mediterránea, algo que puede contrastarse

si se compara la carrera de sus mareas durante el año 2001 con las medidas en Valencia

o Barcelona, mareas que no son tan fuertes como las oceánicas, por lo que el desnivel

existente entre marea alta (pleamar) y marea baja (bajamar) es muy escaso en

comparación con los experimentados por las localidades situadas en litorales oceánicos,

donde la carrera de marea es mucho mayor. Esto facilita el movimiento de

embarcaciones de recreo, en especial de las más grandes, cuya movilidad se ve muy

influida si existen grandes cambios de nivel en las bocanas de los puertos.

24 La medida utilizada para describir la diferencia del nivel del mar entre la pleamar y la bajamar (mareas

alta y baja, respectivamente) es la carrera de la marea, la cual se expresa en centímetros. En localidades

donde la carrera de la marea registrada es mayor, se observa que el desnivel observado entre ambos

momentos es muy pronunciado.

PUERTOS DEPORTIVOS:



195

Por otra parte, la rosa de oleajes siguiente indica que en las costas malagueñas

predomina un oleaje en sentido este-oeste, con una buena proporción de días en los que

las olas adoptan la dirección suroeste. En cualquier caso, se observa cómo el oleaje no

es típico de mares gruesas, pues en gran medida no supera el metro de altura, lo que

ofrece unas condiciones de navegación muy cómodas, al no existir durante el año un

predominio de mar encrespada, con olas que superen el metro de altura y que hagan

dificulten el tráfico turístico por mar.

Figura 30.- Rosa de Oleajes en las costas de Málaga.

FUENTE: Ministerio de Fomento.

PUERTOS DEPORTIVOS:



196

Estas condiciones permiten que la Costa del Sol sea un destino frecuentado por

turistas náuticos, ya que las condiciones de mar y viento son muy favorables a lo largo

del año para la práctica de los deportes náuticos, en especial la navegación deportiva.

Esta idea se subraya si a ello se une que la temperatura media anual del agua del mar es

de 18º centígrados, lo que permite un baño agradable desde mayo hasta noviembre.

Bajo las condiciones sustentadas con estos datos queda demostrada la bonanza

climatológica del litoral analizado, siendo, por tanto, deducible el atractivo que

representa para visitantes de climas más severos.

2.3.- Infraestructura para el desarrollo del turismo en la

Provincia de Málaga.

La provincia de Málaga cuenta con numerosos atractivos turísticos, tanto en el

litoral como en el interior. Con el paso de los años ha configurado una oferta turística

diseñada para numerosas clases de turismo, como el de Sol y Playa, el deportivo, el

cultural, etc. A continuación se analizan brevemente los atractivos que cada tipo de

turismo puede encontrar en la provincia:

� Turismo Cultural: En la provincia de Málaga puede encontrarse una

oferta cultural basada en la visita a museos, monumentos y exposiciones.

Solo en Málaga capital pueden visitarse 35 de éstas instituciones, de las

cuales es necesario destacar la Casa Museo Picasso, la Alcazaba, el

Teatro Romano y el Castillo de Gibralfaro, además de un conjunto de

iglesias y palacios muy visitado, como la Catedral o el Palacio Episcopal.

El resto de la provincia cuenta con una sólida oferta cultural, con un total

de 19 museos, siendo posible citar entre los más importantes los museos

PUERTOS DEPORTIVOS:



197

municipales de Antequera y Ronda. Igualmente existen monumentos de

interés arqueológico e histórico en Ronda, Álora y Antequera.

� Turismo Verde: En Málaga existes varios puntos de interés ecológico

para los practicantes de este tipo de turismo, como el Parque Natural de

los Montes de Málaga o el Torcal de Antequera, al igual que las distintas

sierras, que albergan especies botánicas específicas de alto valor

ecológico, como el Pino Pinsapo de la Sierra de las Nieves. También son

destacables las comarcas de Tejeda, Alhama y Alminara, donde se

enclava el Parque Natural del mismo nombre.

� Oferta de Ocio: En toda la provincia existen diez parques temáticos, la

mayoría en el litoral, complementados con doce atracciones más de

diversa índole, tales como jardines botánicos, casinos o escuelas de arte

ecuestre. Junto a ellos, y como oferta turística complementaria, pueden

encontrarse multitud de bares, pubs, cafeterías y establecimientos

comerciales, concentrados sobre todo en el litoral occidental de la

provincia.

� Turismo deportivo: En la Costa del Sol, este tipo de turismo encuentra

su máximo exponente en el golf, siendo uno de los enclaves mejor

considerados a nivel mundial para la práctica de este deporte, debiéndose

subrayar la existencia de 33 campos de golf en la provincia malagueña,

con un número total de 576 hoyos ofertados, lo que constituye el 55,65%

de la oferta de hoyos de golf en Andalucía. Por otra parte, la oferta

deportiva de la Costa del Sol se completa con otro tipo de instalaciones

deportivas, como centros polideportivos, pistas de tenis y piscinas.

Merece también mención especial la oferta orientada a los llamados

“deportes de aventura”, pudiendo ejercitar, por ejemplo, la práctica del

parapente en el Valle de Abdalajís, la espeleología en la Cueva del Gato,

o submarinismo en cualquiera de los centros de buceo que se encuentran

PUERTOS DEPORTIVOS:



198

abiertos en la costa. La práctica de los deportes náuticos, por ser de

singular importancia para este trabajo, se estudia en un apartado más

amplio a continuación de éste; sin embargo, se adelantará aquí que es

una de las actividades más demandadas en la costa, especialmente en

temporada alta, no solamente en sus formas más llamativas, como la

navegación a vela o la motonáutica, sino bajo la realización de deportes

náuticos más populares como los realizados cerca de la orilla

(atracciones náuticas recreativas, piragüismo, etc).

Estos atractivos turísticos son accesibles fácilmente a través de la red de

comunicaciones terrestres en la provincia. Las localidades litorales se encuentran

comunicadas principalmente por la carretera nacional N-340, y la Autovía del

Mediterráneo une a las localidades entre Nerja y Manilva, en un recorrido paralelo al de

la N-340, mucho más cómodo, encontrándose el aeropuerto internacional en el centro de

esta vía. Por otro lado, existe una autopista de peaje que comunica las localidades

costeras desde Torremolinos hasta Estepona. También existe un ferrocarril de cercanías

con dos líneas, Málaga-Álora y Málaga-Fuengirola, respectivamente.

Con respecto a los accesos desde el exterior, es posible efectuar la llegada por la

red de carreteras, siendo la más utilizada la carretera nacional N-331, que comunica

Málaga por el norte con Sevilla y Granada a través de la A-92, y la propia N-340, que la

une a las localidades de Almería por el este y Algeciras por el oeste. El acceso

ferroviario dispone de una estación término en Málaga capital, con trenes diarios hacia

el resto de España; en este punto merece especial mención la existencia de un tren de

alta velocidad (TALGO 200) que une Málaga con Madrid con una frecuencia mínima

de tres veces al día, haciendo parada en Córdoba y Ciudad Real. El Puerto de Málaga se

encuentra preparado para recibir cruceros de cualquier tamaño y calado, y posee líneas

regulares operadas por Transmediterránea que comunican Málaga con Melilla por Ferry

siete días por semana en verano y seis en invierno. Por último, el aeropuerto

internacional se encuentra en el centro del litoral malagueño, comunicado con los

principales núcleos turísticos a través del tren de cercanías y la N-340; su distancia a los

PUERTOS DEPORTIVOS:



199

distintos países emisores puede medirse en horas de vuelo, las cuales pueden analizarse

en la siguiente representación:

Figura 31.- Distancia en horas de vuelo a los principales aeropuertos emisores.

FUENTE: Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea (AENA).

De todo ello se deduce que la Costa del Sol representa un destino turístico

atractivo y accesible para el turismo, tanto el nacional como el internacional, y que

actualmente desempeña un papel de singular importancia dentro de los mercados

internacionales de turismo, una idea que quedará demostrada en el siguiente epígrafe.

PUERTOS DEPORTIVOS:



200

2.4.- Posicionamiento de la Costa del Sol como destino

turístico.

Desde punto de vista del conjunto de destinos turísticos en España, Andalucía es

una referencia de las de mayor importancia, junto con Baleares, Levante o Canarias. Sin

embargo, dentro de la importancia que tiene la comunidad andaluza entre los principales

destinos turísticos españoles, la provincia con mayor entidad turística en Andalucía es

Málaga, hecho que viene avalado por el porcentaje de turistas que eligen la provincia

como lugar donde permanecer durante sus vacaciones, el cual ha sido durante el 2001

del 37 %, mientras que en 2000 fue del 38%. Estos datos pueden ponerse en relación

con los de las demás provincias andaluzas, ilustrados en la siguiente figura,

representando el anillo interior las cuotas del año 2000 y el exterior las del 2001:

Cuota turística de las provincias andaluzas

37

912

15

4

12

65

38

1010

14

4

12

75

Málaga

Sevilla

Almería

Cádiz

Cordoba

Granada

Huelva

Jaen

Figura 32.- Cuota turística por provincias en Andalucía en 2000 y en 2001.

FUENTE: ECTA, IEA.

PUERTOS DEPORTIVOS:



201

Una vez identificada Málaga como la principal receptora de turistas de la

Comunidad Autónoma, es conveniente establecer la cuantía de viajeros que han llegado

a la Costa del Sol y que han pernoctado en ella. Para ello se utilizarán los datos de

llegadas del Aeropuerto en 2001, así como el índice de ocupación hotelera.

Con respecto al número de turistas que han entrado en la costa del Sol se puede

utilizar como indicador el número de llegadas del aeropuerto, quien ha registrado a lo

largo de 2001 el siguiente movimiento de viajeros en llegadas:

Figura 33.- Llegadas al Aeropuerto de Málaga por país de procedencia en 2001.

FUENTE: AENA.

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1.400.000

1.600.000

1.800.000

2.000.000

REIN

O U

NID

O

ALEM

ANIA

HOLANDA

BELGIC

A

IRLANDA

FRANCIA

SUIZ

A

ITALIA

SUECIA

DIN

AM

ARCA

FIN

LANDIA

OTROS

PUERTOS DEPORTIVOS:



202

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Figura 34.- Llegadas mensuales al Aeropuerto de Málaga en 2001.

FUENTE: AENA.

La estacionalidad en las llegadas es significativa de la llegada de turistas a la

Costa del Sol, teniendo como principal emisor al Reino Unido, seguido de Alemania y

de Holanda. También se observa un gran número de viajeros que han desembarcado en

Málaga procedentes de aeropuertos nacionales, lo que indica una fuere presencia del

destino “Costa del Sol” en los mercados turísticos españoles.

De igual forma es posible analizar la entrada de viajeros por ferrocarril, que

llegan a la estación de Málaga. Si bien es cierto que gran parte de los turistas que llegan

a la Costa del Sol lo hacen a través del Aeropuerto, especialmente en casos de turistas

que llegan desde el extranjero, también es posible la entrada en la Costa del Sol a través

del ferrocarril. Este hecho es aún más relevante por dos razones principales: el turismo

nacional, especialmente provinente desde Madrid y Córdoba representa una proporción

muy importante del turismo costasoleño en general; por otra parte, la existencia del

Talgo 200 entre Madrid y Málaga, haciendo una parada en Córdoba ha ayudado a que

este turismo crezca en la Costa del Sol, y se prevé que con la construcción del nuevo

tren de alta velocidad, aún en proyecto, el turismo nacional encontrará aún más fácil

PUERTOS DEPORTIVOS:



203

elegir la costa malagueña para pasar sus vacaciones. Esta afirmación cobra fuerza al

ilustrarla con datos: a lo largo del periodo 1996-2001 la entrada de viajeros en Málaga

utilizando el tren Talgo 200 ha pasado de 280.286 personas a 554.942, lo que ha

supuesto un incremento de casi un 98 %. Por otra parte, si se considera el número de

viajes mes a mes, se observa cómo las llegadas se producen con un movimiento

estacional típico creciente en la temporada alta, es decir, enntre el primer y el segundo

trimestre, volviendo a bajar en el primero y cuarto, de la forma que indica la siguiente

figura para el año 2001:

Llegadas a Málaga por Talgo 200 en

2001

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

Figura 35.- Llegadas de viajeros mensuales a la estación de tren de Málaga (Nº de viajeros).

FUENTE: Patronato de turismo de Málaga. SOPDE.

Las cifras de llegada de viajeros a la provincia permiten concluir que la costa de

Málaga representa un destino turístico de primera magnitud. Estos turistas encuentran

en la Costa del Sol una oferta adaptada a sus gustos y necesidades, pudiendo acceder a

la práctica de diferentes clases de actividades. Algunas de ellas son las actividades

náuticas, las cuales constituyen una oferta especializada muy heterogénea, pues

PUERTOS DEPORTIVOS:



204

comprende desde el uso de equipos realmente básicos, como por ejemplo una piragua o

una embarcación neumática, hasta la realización de verdaderos viajes de crucero en

embarcaciones muy sofisticadas. La parte relevante de esa oferta para el sector turístico

de la Costa del Sol es el turismo náutico-deportivo, analizado seguidamente.

3.- El turismo náutico-deportivo en la Costa del Sol.

En la legislación andaluza se entiende el puerto deportivo como

"El recinto de agua abrigada, natural o artificialmente, así como la

superficie terrestre contigua e instalaciones y accesos terrestres, que

permiten realizar las operaciones requeridas por la flota deportiva y sus

usuarios, con independencia de otras instalaciones portuarias".25

Esta definición centra el interés del puerto deportivo en el servicio al parque de

embarcaciones que hacen uso de él en un momento determinado. Sin embargo, los

puertos deportivos pueden ser utilizados como polos de atracción turística, generando

un beneficio para la comunidad en la que se localizan. La propia Ley Andaluza de

Puertos Deportivos, ya mencionada, hace referencia a este aspecto en su exposición de

motivos, en la que recoge de forma contundente que “es necesario atender y fomentar la

demanda náutico-deportiva y turística existente en el litoral andaluz, y considerar que

los puertos deportivos pueden operar con demandas inducidas en áreas con fuerte

potencial turístico. Por esta razón, no puede dejar de entenderse el puerto deportivo

como unidad de turismo y ocio, […]). Es decir, los puertos deportivos son elementos

donde conviven el turismo y la satisfacción de las demandas deportivas y de ocio.

Además, la dimensión, distribución sobre el litoral y los servicios y gestión que

caracterizan a cada puerto son distintas, por lo que es necesario explicar las diferencias

25 Ley 8/1988, de 2 de Noviembre, de Puertos Deportivos de la Comunidad Autónoma de Andalucía.

(BOJA número 90, de 8 de Noviembre de 1988).

PUERTOS DEPORTIVOS:



205

existentes en cada uno, de forma que se pueda llegar a una visión de conjunto del sector

portuario deportivo presente en la Costa del Sol. Esto obliga a describir los puertos

deportivos de forma precisa, explicando con claridad su naturaleza y dimensión, de

forma que queden definidos convenientemente antes de proceder a su análisis. Para ello,

es necesario estudiarlos atendiendo a diversos criterios como su localización, los

servicios que componen su oferta, etc, tal y como se expone en el siguiente epígrafe.

3.1.- Los puertos deportivos de la Costa del Sol.

3.1.1.- Puertos deportivos y localidades en las que se sitúan.

El turismo náutico-deportivo en la Costa del Sol se articula en torno a once

puertos deportivos, los cuales agrupan toda la oferta representativa de las actividades

náuticas deportivas en el sector turístico del litoral malagueño. La situación de los

puertos deportivos se expone a continuación, junto con el municipio donde operan:

PUERTOS DEPORTIVOS:



206

PUERTO DEPORTIVO Municipio

Caleta de Vélez Vélez-Málaga

El Candado Málaga

Real Club Mediterráneo Málaga

Benalmádena Benalmádena

Fuengirola Fuengirola

Cabopino Marbella

Marbella Marbella

La Bajadilla Marbella

Puerto Banús Marbella

Estepona Estepona

La Duquesa Manilva

Figura 36.- Puertos Deportivos en la Costa del Sol.

FUENTE: Elaboración Propia.

El nacimiento de estas entidades ha sido fruto de un lento proceso de

crecimiento, tratando de acomodar a los turistas y usuarios náuticos que cada vez en

mayor número, especialmente en los últimos años, han ido llegando a la Costa del Sol.

La cronología de constitución de estos puertos es la siguiente:

PUERTOS DEPORTIVOS:



207

PUERTO DEPORTIVO Año de constitución

Caleta de Vélez ND

El Candado ND

Real Club Mediterráneo 1940

Benalmádena 1982

Fuengirola 1991

Cabopino 1985

Marbella ND

La Bajadilla 2000

Puerto Banús 1967

Estepona 1972

La Duquesa 1997

Figura 37.- Cronología de los Puertos de la Costa del Sol.


Los puertos más antiguos de todos son los adscritos a los clubs deportivos en la

capital malagueña (Real Club Mediterráneo y Club Deportivo El Candado), los cuales

operan desde mediados del siglo XX, mientras que el último en ser construido ha sido el

de La Bajadilla, en Marbella, localidad donde existen hasta cuatro puertos deportivos.

La ubicación de los puertos deportivos sobre la costa malagueña evidencia un

desequilibrio entre el área al este y al oeste de Málaga capital, existiendo apenas un

puerto deportivo en un municipio al oeste de Málaga, mientras que la gran mayoría de

puntos de amarre se concentran en la costa occidental, donde el desarrollo turístico ha

sido mayor, y los puertos deportivos encontraron suficiente demanda.

PUERTOS DEPORTIVOS:



208

3.1.2.- La explotación de los puertos deportivos de Málaga.

Como ya se dijo en el capítulo dos, al hablar de la gestión y explotación

portuaria, ésta puede llevarse a cabo de dos formas principales: por gestión directa o

indirecta. En el caso de Andalucía, es la Administración Autonómica, la Junta de

Andalucía, la que ha devenido en titular de la gestión de tales entidades, por lo que es

ésta la que se encuentra en disposición de otorgar concesiones u optar por gestionar los

puertos directamente, a través de la Empresa Pública de Puertos de Andalucía (EPPA),

la cual depende de la Consejería de Obras Públicas y Transportes. La EPPA se ha

constituye formalmente como una entidad de derecho público que representa el

instrumento de la política portuaria de la Junta de Andalucía, y dentro de sus múltiples

funciones se encuentra la de hacerse cargo de los puertos deportivos de gestión directa,

y marcar las líneas maestras de actuación para los puertos en régimen de concesión,

como es el caso de tarifas a aplicar, tramitación de los expedientes de ampliación de

instalaciones, etc.

En el caso concreto de los puertos de la Costa del Sol se ha de concluir que la

gestión ha sido entregada en concesión a numerosos puertos, siendo el sistema de

explotación directa el menos utilizado dentro de los límites de la provincia de Málaga,

tal como evidencia la siguiente tabla:

PUERTOS DEPORTIVOS:



209

PUERTO DEPORTIVO Concesionario

Caleta de Vélez Gestión Directa EPPA

El Candado Club Deportivo El Candado, S.A.

Real Club Mediterráneo Real Club Mediterráneo

Benalmádena Puerto Deportivo Benalmádena, S.A.M

Fuengirola Puerto Deportivo de Fuengirola, S.A.M.

Cabopino Marinas de Cabopino, S.A.

Marbella Sportclub, S.A.

La Bajadilla Gestión Directa EPPA

Puerto Banús Puerto Jose Banús de Andalucía la Nueva S.A.

Estepona Marinas del Mediterráneo, S.A.

La Duquesa Marina del Mediterráneo Duquesa S.L.

Figura 38.- Gestores portuarios de la Costa del Sol.

FUENTE: Empresa Pública de Puertos de Andalucía (EPPA).

En la tabla 22 se observa cómo apenas dos puertos deportivos se encuentran bajo

la gestión directa de la Junta de Andalucía, mientras que los otros nueve son

concesionarios de la misma, actuando como entidades mercantiles en su mayoría,

aunque sometidos a un control por parte de la Empresa Pública de Puertos de

Andalucía.

Finalmente, como nota añadida a la tabla que antecede, es necesario aclarar la

diferencia entre el gestor del puerto, recogidos en la tabla, y los concesionarios de cada

puerto, ya que si bien estas dos figuras se corresponden con la misma sociedad en casi

todos los puertos, es decir, la empresa gestora es el concesionario, esto no es cierto en

las sociedades anónimas municipales, donde el ayuntamiento, propietario de la totalidad

del capital, es quien figura como concesionario en la escritura otorgada, mientras que la

empresa municipal es su instrumento para gestionar el servicio portuario.

PUERTOS DEPORTIVOS:



210

3.1.3.- Amarres y resto de servicios.

Los once puertos de la Costa del Sol mantienen un parque construido de amarres

de 4.376 plazas, lo que representa el 36,2% de las plazas de amarre en Andalucía y el

5,1% sobre el total español. La distribución de estos amarres es la que aparece en la

figura siguiente, con una referencia al total de amarres en Andalucía:

PUERTO DEPORTIVO Nº Amarres % Málaga % Andalucía

Caleta de Vélez 303 6,92 2,50

El Candado 215 4,91 1,78

Real Club Mediterráneo 25 0,57 0,21

Benalmádena 1.114 25,46 9,21

Fuengirola 226 5,16 1,87

Cabopino 169 3,86 1,40

Marbella 377 8,62 3,12

La Bajadilla 261 5,96 2,16

Puerto Banús 915 20,91 7,56

Estepona 443 10,12 3,66

La Duquesa 328 7,50 2,71

Total 4.376 100 36,174

Figura 39.- Distribución de los amarres de los PP.DD. de la Costa del Sol.

FUENTE: Sociedad de Promoción y Desarrollo (SOPDE).

En general, los puertos no prestan solamente el servicio de amarre. Como

servicios añadidos cabe destacar el agua y la luz en cada atraque, la posibilidad de

repostar combustible, el varadero o el taller, etc. De esta forma, pueden encontrarse a lo

largo de la costa malagueña una serie de servicios presentes en distintos puertos, lo que

se encuentra reflejado en la siguiente figura:

PUERTOS DEPORTIVOS:



211

Agua

Electricidad

Gasolina

Gasoil

Hielo

Telefono

Varadero

Grua

Elevador

Taller

Recam

bios

Caleta de Vélez SI SI SI SI SI SI SI SI SI

El Candado SI SI SI SI SI SI

Real Club Mediterráneo SI SI SI SI SI SI SI

Benalmádena SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Fuengirola SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Cabopino SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Marbella SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI

La Bajadilla SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Puerto Banús SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Estepona SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI

La Duquesa SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Figura 40.- Servicios de los Puertos Deportivos en Málaga


Estos servicios están accesibles para los usuarios del puerto deportivo, y

determinan claramente la calidad de la prestación que el puerto ofrece a los navegantes.

Como puede observarse en la tabla anterior, la dotación de servicios es adecuada para

atender las necesidades de la flota de recreo en casi todos los puertos de Málaga, si bien

es destacable la falta de elementos como una grúa (la cual se suple con un elevador o

una rampa varadero), o una estación para repostar combustible a pie de atraque en

algunos de ellos.

3.2.- Los usuarios de los puertos deportivos de Málaga.

La reciente evolución de las actividades náuticas, cada vez más asequibles para

la amplia mayoría de la población ha significado, como se indica al comienzo de éste

capítulo, una serie de cambios para los puertos deportivos. Entre ellos se encuentra la

aparición de las listas de espera en demanda de atraques para usuarios que no

encuentran un lugar donde amarrar su embarcación. Esto ha provocado que se den con

frecuencia fenómenos de distorsión del precio de las embarcaciones, ya que en los

puertos donde se permite que el atraque se transmita junto con la embarcación se

pueden dar situaciones de especulación, donde la posesión de un puesto de atraque es un

atributo que aporta un alto valor añadido a embarcaciones que, por sí solas, tienen un

valor mucho menor del precio por el que se las transmite. De igual manera, en un puerto

PUERTOS DEPORTIVOS:



212

donde los puestos de atraque no se transmiten junto con la embarcación, puede darse el

efecto contrario, pudiendo verse obligados los vendedores a rebajar el precio por la

dificultad del comprador para encontrar un nuevo puesto donde amarrar.

Esto ilustra la situación en la que se desenvuelven los puertos deportivos en

Málaga. Las especiales características del clima, las comodidades para la navegación

que ofrece la costa, o los atractivos turísticos y deportivos que se encuentran en tierra,

unidos a la situación y comunicaciones que poseen los puertos, permiten que las tasas

de ocupación sean excepcionalmente altas durante todo el año; esto, a su vez, implica

que la afluencia de embarcaciones cuyos propietarios deseen mantenerlas en el agua

durante todo el año sea desmedidamente alta. Prueba de ello son las listas de espera de

varios cientos de embarcaciones que existen en las administraciones de cada puerto

malagueño.

Por lo tanto, actualmente no se puede hablar del usuario típico del puerto

deportivo como de un turista, sino más bien como un residente en la localidad. Esto se

demuestra por la composición de los usuarios de puertos deportivos de la Costa del Sol,

los cuales se distribuyen, en función de la duración de la estancia, según el siguiente

esquema:

PUERTOS DEPORTIVOS:



213

73%

15%

12%

> 6 meses

< 6 meses

NS/NC

Figura 41.- Proporción de usuarios por duración de estancia.

FUENTE: SOPDE (2002).

El perfil de los usuarios de los puertos deportivos ha sido evaluado por la

Sociedad de Planificación y Desarrollo del Patronato de Turismo de la Costa del Sol,

resultando los atributos siguientes:

� Español o ciudadano de la comunidad europea

� Edad entre 40 y 50 años

� Profesional liberal o, en menor medida, empresario

� Eligen el puerto por la cercanía

� Conocen el puerto por propia experiencia o por referencias de amigos o

familiares

PUERTOS DEPORTIVOS:



214

� Presentan un alto grado de fidelización al puerto

� Consideran que es necesario aumentar el número de amarres y la

seguridad de los puertos en general.

La opinión de los usuarios sobre los servicios de cada puerto ha sido analizada

igualmente, formulándoles cuestiones relativas a dieciséis servicios diversos

proporcionados por estas organizaciones. Los cinco servicios mejor valorados son los

siguientes.

1. Recogida de basuras

2. Agua

3. Marinería

4. Electricidad

5. Oficina del puerto

Por otra parte, los cuatro servicios peor valorados son:

1. Información turística a los usuarios

2. Teléfono del puerto

3. Aseos y duchas

4. Parking

En una zona de opiniones intermedias se encuentran la calidad de los amarres, el

muelle de espera, los postes de combustible, la radio del puerto, la cafetería y los

comercios y supermercados..

En lo respectivo a servicios no prestados directamente por el puerto, como bares,

cafeterías y comercios, los usuarios suelen utilizar estos servicios con bastante

asiduidad y, según las encuestas de opinión, los restaurantes y bares se encuentran muy

bien valorados en su conjunto, al igual que la oferta de animación nocturna. De hecho,

PUERTOS DEPORTIVOS:



215

la opinión de los usuarios es muy buena en un porcentaje cercano al setenta por ciento

según las encuestas del Patronato de Turismo de la Costa del Sol.

En resumen, es destacable que el usuario del puerto deportivo en la Costa del

Sol, mayoritariamente, elige el puerto por la cercanía con su domicilio o residencia,

hecho que subraya la alta proporción de usuarios de larga duración y, por tanto, la

fidelización de estos clientes; se valoran positivamente el nivel general de precios y la

oferta complementaria de los diferentes puertos, mientras que consideran como

necesidad prioritaria el aumento de los amarres y la seguridad, y la mejora de los

accesos y comunicaciones de los puertos deportivos. Estos datos reflejan una realidad

contrastable con otras zonas del litoral español, donde existe idéntico exceso de

demanda sobre la oferta de amarres, lo que ha de tenerse en cuenta en cualquier estudio

que se lleve a cabo en estas instalaciones.

PUERTOS DEPORTIVOS:



216

Conclusiones.

� Las actividades náuticas en España se han popularizado durante los

últimos años, lo que ha provocado un crecimiento del sector náutico en

general, con fuertes subidas en la producción e importación de

embarcaciones.

� España dispone de 254 puertos deportivos, más 13 aún en tramitación,

para atender la demanda de instalaciones y servicios náuticos existente

en el litoral. Esto representa un total de 83.853 puntos de amarre,

destinados a albergar embarcaciones de distintas dimensiones.

� La Costa del Sol reúne unos factores muy positivos para ser un destino

turístico de éxito, ya que dispone de elementos atractivos para el turista,

como por ejemplo la bondad del clima, la presencia de numerosos

atractivos turísticos o la disponibilidad de infraestructuras apropiadas.

� Bajo el punto de vista del turismo náutico, las condiciones son óptimas

para su desarrollo, ya que se cuenta con la existencia tanto de una

infraestructura turística específica para el deportista náutico, como de

condiciones climáticas y oceanográficas adecuadas para esta actividad.

� La infraestructura turística portuaria de la provincia de Málaga está

representada por once puertos deportivos de distinta naturaleza y

régimen de gestión. La mayor parte de ellos se encuentran en la costa

occidental de la provincia, ofertando 4.376 amarres en total.

� El fenómeno de la saturación de la oferta es palpable en los puertos

deportivos de la costa, que apenas disponen de plazas para el tráfico

transeúnte; lo general es que la mayor parte de los amarres permanezcan

PUERTOS DEPORTIVOS:



217

ocupados la mayor parte del año por usuarios residentes, o con segunda

residencia, en Málaga.

� Los usuarios de los puertos deportivos de la Costa del Sol encuentran

como principales puntos fuertes de éstos los servicios principales de los

diferentes puertos (amarres, agua, electricidad, recogida de residuos,

suministro de combustible), mientras que aspectos secundarios como el

servicio de parking o los accesos a los distintos puertos son considerados

como mejorables.

� En general, los puertos deportivos de la Costa del Sol mantienen una

buena imagen de cara al usuario final y al visitante, tanto en lo referente

a los servicios náuticos como a la calidad de la oferta complementaria

existente en las instalaciones.

PUERTOS DEPORTIVOS:



218

Bibliografía

Burgos Madroñero, M.: “Málaga : estudio de geografía urbana”. Ed. Universidad de

Málaga, Escuela Universitaria de E.G.B. Málaga. 1979.



Gollonet Mejías, A., y Morales López, J.: “ Más datos para la historia de la guerra civil

española. Ilustraciones fotográficas de Torres Molina”. Ed. Urania. Granada. 1937.



Ley 8/1988, de 2 de noviembre, de Puertos deportivos de la Comunidad Autónoma de

Andalucía.


Real Decreto 1246/1995, de 14 de julio

Méndez de la Muela, G.: “Turismo Náutico”. Ed. TURESPAÑA. Madrid. 1998.

Martín Rojo, I.: "Dirección y Gestión de Empresas del Sector turístico". Ed. Pirámide.

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PUERTOS DEPORTIVOS:



219




Patronato de Turismo de la Costa del Sol: “Informe Resumen 2001”. Ed. SOPDE.

Málaga. 2002.

Patronato de Turismo de la Costa del Sol: “El turismo náutico en la Costa del Sol”. Ed.

SOPDE. Málaga. 2002.

Real Decreto 1246/1995, de 14 de julio


Tirant lo blanch. Valencia. 1997.

Estadísticas y estudios publicados en páginas web oficiales:

Asociación de Industrias Náuticas (ADIN). “La industria náutica en 2001”. Informe

económico Nº 18. 2002.



Servicios de información y estadística del Ministerio de Fomento.

http://www.mfom.es

http://www.puertos.es

http://www.cnig.es

Estadísticas del Instituto Nacional de Meteorología.

http://www.im.es

PUERTOS DEPORTIVOS:



220

Base de datos de la Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea.

http://www.aena.es

Base de datos de la Empresa Pública de Puertos de Andalucía.

http://www.eppa.es

Base de datos de la Asociación Catalana de Puertos Deportivos y Turísticos.

http://www.sertel.es/acpeit

PUERTOS DEPORTIVOS:



221

TERCERA PARTE

ESTUDIO EMPÍRICO SOBRE LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN

DE LOS PUERTOS DEPORTIVOS DE LA COSTA DEL SOL

PUERTOS DEPORTIVOS:



222

CAPÍTULO 5

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.

PUERTOS DEPORTIVOS:



223

Introducción.

Toda investigación científica requiere una planificación ajustada a un

procedimiento que garantice el rigor de ésta. En este caso, dada la naturaleza del objeto

de la investigación, se ha optado por seguir el método utilizado en las ciencias sociales

para llegar al conocimiento, lo que implica una primera tarea centrada en la recopilación

de la información necesaria para, posteriormente, elaborar una serie de hipótesis que

han de ser contrastadas para obtener una base sobre la que emitir juicios y efectuar

previsiones y propuestas estratégicas.

En el presente capítulo se expone, en primer lugar, una serie de consideraciones

de carácter general sobre la metodología, así como una explicación sobre el método

particular de las ciencias sociales. A continuación se describe el procedimiento concreto

ejecutado por el investigador en el transcurso de la investigación, concluyendo con una

explicación pormenorizada de las técnicas utilizadas para la observación de los hechos

objeto del análisis.

Esquemáticamente, se podría presentar el proceso metodológico seguido del

siguiente modo:

1. Observación y recopilación de información sobre la realidad a estudiar.

2. Elaboración de hipótesis.

3. Verificación de hipótesis.

4. Elaboración de previsiones y estrategias de futuro.

Las técnicas empleadas para desarrollar esta metodología son:

� Observación directa.

� Observación documental.

� Entrevistas.

� Encuestas.

PUERTOS DEPORTIVOS:



224

La metodología empleada queda presentada así para ilustrar convenientemente

los siguientes capítulos, en los que se profundizará tanto en los aspectos del trabajo de

campo como en los resultados que arroja y las conclusiones y propuestas que pueden

efectuarse en base a los mismos.

PUERTOS DEPORTIVOS:



225

1.- EL PROCESO METODOLÓGICO.

Para llevar a cabo una investigación científica es necesario seguir una

metodología; este método es definido como "el camino o procedimiento a seguir para

alcanzar una determinada meta o propósito de forma que - para cualquier ciencia - el

método es el procedimiento ordenado que se sigue para establecer lo verdaderamente

esencial y significativo de los hechos y fenómenos estudiados y descubrir la verdad de

sus causas, relaciones, influencias, etc". (Tarragó Sabaté, F.; 1986, pag 181). Es decir,

esta metodología marca tanto la dirección de la investigación como los instrumentos y

técnicas necesarios para alcanzar el objetivo de ésta, el cual no es otro que el

conocimiento científico.

Existen dos niveles dentro de la metodología: el nivel filosófico, fundado en la

metafísica, y el nivel especializado, relacionado con un procedimiento que simplifica y

hace más eficaz el control de un área de la naturaleza (Duverger, 1981). Estos niveles

equivalen a sendas consideraciones del método, bien como un concepto metafísico, o

bien como un instrumento que permite controlar la naturaleza.

Dentro de cualquier ciencia, para llegar al conocimiento hay que cubrir varias

etapas, las cuales han de estar orientadas en una dirección determinada, cuestión

provista por la metodología, la cual define la dirección a tomar, así como las técnicas a

través de las cuales se espera alcanzar el conocimiento científico. La importancia del

método estriba, pues, en el hecho de que el propio planteamiento de los problemas

analizados es fundamental para poder obtener las soluciones a los mismos, pues el

contenido y los límites de cada ciencia vienen definidos por el planteamiento de los

problemas a los que ésta trata de buscar solución.

Como consecuencia e esto último, cabe deducir que, aunque existe un método

científico equivalente a un concepto general, cada disciplina científica posee una

PUERTOS DEPORTIVOS:



226

metodología concreta, adaptada a sus características específicas. Además, dentro de la

misma disciplina, cada fenómeno objeto de investigación requiere de una metodología

apropiada para su estudio. En esta investigación el objeto de estudio son los fenómenos

asociados con el turismo náutico y su influencia sobre la administración de

organizaciones vinculadas con éste, cuestión que puede abordarse utilizando la

metodología empleada por las ciencias sociales.

La finalidad de las ciencias sociales es la de estudiar los fenómenos sociales, es

decir, aquellos hechos constituidos por las relaciones entre individuos y sus

comportamientos. De entre éstas cabe mencionar la sociología, la economía, la

psicología, etc. En este sentido, el turismo y la gestión y administración de empresas, en

su condición de fenómenos económicos y sociales, pueden ser analizados utilizando la

metodología de las ciencias sociales.

El punto de partida de las ciencias sociales está constituido por una serie de

hechos, que hay que localizar y observar, de forma que posteriormente pueda ser

realizado un análisis sistemático de éstos. A este respecto cabe destacar que lo que

caracteriza realmente al método científico es la ulterior clasificación, sistematización y

análisis de los acontecimientos, pues su sola búsqueda y observación no basta para

llevar a cabo el método, siendo necesario tomar éstos como punto de arranque de un

proceso donde se realicen comparaciones o sistematizaciones con ellos.

En este sentido, el objeto de estudio de las ciencias sociales puede ser:

� Describir los hechos

� Buscar las causas de los hechos

� Enjuiciar con cierto sentido crítico los hechos

En el caso concreto de la presente investigación, el objetivo se plantea como la

búsqueda de las causas de determinados hechos relativos a la naturaleza

socioeconómica de la gestión de las organizaciones, a lo que sigue la realización de

PUERTOS DEPORTIVOS:



227

previsiones sobre el futuro de éstas y la propuesta de estrategias concretas que

conduzcan a un cambio, si esto resulta pertinente.

En este sentido, las etapas a seguir en el presente trabajo de investigación serían

las siguientes:

1. Descripción y clasificación de los acontecimientos, junto con una

explicación de los mismos.

2. Definición de hipótesis de trabajo, donde se plantean una serie de

supuestos sobre la materia investigada, destinados a ser contrastados para

verificar su cumplimiento.

3. Verificación de éstas hipótesis, a través de la experimentación o de la

comparación. Dada la relativa imposibilidad de aislar las variables

sociales entre sí, es aconsejable utilizar el método de comparación para el

estudio. Además, hay que tener en cuenta que dichas variables tienen un

comportamiento dinámico, el cual no es estable y unívoco, por lo que las

condiciones que acompañan los fenómenos sociales hacen que éstos

hechos singulares sean reproducibles muy difícilmente, por lo que se

subraya la conveniencia de usar el método comparativo, basado en el

estudio de las diferencias y similitudes de los sujetos sociales para la

extracción de unas conclusiones.

4. Cuantificación de los hechos, utilizando técnicas gráficas y

matemáticas, las cuales permiten asignar valores numéricos a los

fenómenos de índole social, permitiendo la medición de fenómenos

sociales como los económicos o demográficos, y proporcionando la

posibilidad de operar con ellos a nivel cuantitativo y no apenas

cualitativo. Esto ha de facilitar la comparación de datos y la realización

de las previsiones.

PUERTOS DEPORTIVOS:



228

5. Elaboración de previsiones sobre el futuro de las organizaciones

estudiadas, de forma que pueda proporcionarse, para un horizonte

temporal acorde con la naturaleza del entorno de las organizaciones

estudiadas, una serie de propuestas encaminadas a promover el cambio

en ellas.

Para la búsqueda y observación de los hechos conforme al método de las

ciencias sociales, se utilizarán a lo largo de este estudio las siguientes técnicas:

� Observación documental

� Observación directa

� Entrevistas

� Encuestas

La aplicación de estas técnicas supone la obtención por parte de cada una de

información, la cual ha de permitir establecer finalmente las previsiones, propuestas y

conclusiones de la investigación, tal y como se expone seguidamente.

2.- Técnicas de observación de los hechos.

Mediante la presente investigación se pretende analizar la relación entre la

naturaleza de la administración de la empresa y su relación con las características del

entorno. Para ello, es necesario poseer información descriptiva de los hechos que tienen

lugar en la empresa, así como de las especificidades del entorno. De igual manera que

con los demás acontecimientos propios de las ciencias sociales, es posible aprovechar

las posibilidades que ofrecen las siguientes técnicas de observación de los hechos:

PUERTOS DEPORTIVOS:



229

observación documental, observación directa por parte del investigador, entrevistas y

encuestas, las cuales se explican a continuación.

2.1.- La observación documental.

Las ciencias sociales utilizan variadas fuentes documentales, las cuales pueden

clasificarse en tres grandes grupos (Duverger, 1981): documentación escrita (libros,

revistas, peiódicos, etc), documentos de cifras (estasdísticas, censos, directorios, etc) y

documentos que no pueden considerarse adscritos a ninguna de las anteriores clases.

� De entre los documentos escritos cabe destacar los siguientes:

• Archivos públicos, los cuales cumplen funciones de información

pública:

o Archivos de la Administración Pública, como los de los

Ministerios y demás organismos del Estado central, por

ejemplo los del Ministerio de Economía, el de Medio

Ambiente, el de Fomento, etc.

o Los archivos de las Administraciones Autonómicas, como,

por ejemplo, los de las diversas consejerías de la Junta de

Andalucía.

o Archivos locales, como los de las Diputaciones Provinciales o

las Corporaciones Municipales.

o Archivos de organismos conexos con el Estado, como por

ejemplo el Banco de España, o los archivos sindicales.

o Archivos de entidades económicas, por ejemplo los de las

entidades bancarias o las consultorías.

• Archivos privados, de titularidad particular o pertenecientes a

organizaciones, como boletines, notas, correspondencia

PUERTOS DEPORTIVOS:



230

organizativa, circulares, folletos, manuales de uso interno, y otros

documentos escritos a los cuales no se les proporciona acceso

público, por lo que, a pesar de representar muchas veces una

información útil y valiosa, existen ciertas restricciones para su

localización y utilización.

• Prensa: en la que puede encontrarse información sobre los hechos

investigados u otros factores de incidencia indirecta sobre ellos,

además de reflejar consideraciones de opinión pública o de los

grupos de presión existentes.

� En cuanto a los documentos sobre cifras, éstos son compendios que

proporcionan cuantificaciones sobre distintas magnitudes, destacando los

siguientes:

• Censos: recuentos de los elementos sobre los que se pretende

obtener el cómputo.

• Estadísticas: las cuales se realizan operando sobre una muestra

mediante la cual, por extrapolación, pueden inferirse

conclusiones atribuibles al conjunto.

� Otros documentos tales como filmaciones, láminas, fotografías, obras de

arte, decoraciones, etc, ofrecen igualmente oportunidades de extraer

información sobre las organizaciones y su pasado, así como sobre el

entorno en el que se desenvuelven y hasta la manera en la que lo hacen.

2.2.- La observación directa.

PUERTOS DEPORTIVOS:



231

El investigador ha de examinar las manifestaciones de la organización y de los

grupos que en ella se integran, bien participando activamente del desarrollo del trabajo

en el colectivo, bien desde una postura menos intervencionista, adoptando una actitud

de espectador.

La observación cumple, de igual forma, una función de verificación de la

información obtenida por el investigador tras la observación documental, el cual puede

contrastar esa información con la realidad percibida directamente en la organización

observada, a través de la observación de los hechos.

La observación directa de la realidad de una organización permite, de esta

manera, situar la investigación dentro del marco más conveniente, además de

proporcionar hechos sustantivos del fenómeno a analizar.

2.3.- Las encuestas.

Una vez configurado el contexto de los fenómenos a investigar, gracias a la

observación documental y a la observación directa, el investigador podrá especificar con

un mayor nivel de concreción y exactitud los objetivos precisos de la organización, lo

que permitirá determinar las principales áreas de estudio.

Así, cuando han sido determinados los objetivos y áreas de estudio de la

investigación, la forma de obtener datos es llevar a cabo encuestas. Este método de

observación parte de la selección de un grupo de personas significativas del colectivo a

estudiar, interrogándolas después por medio de un cuestionario preparado al efecto. Si

el grupo de estudio no es excesivamente grande, puede pasarse el cuestionario a todos

los miembros del colectivo, en lugar de elegir una muestra.

Si bien el contenido de las preguntas dependerá del campo de investigación y de

la clase de información que se desea obtener, la preparación del cuestionario es una

PUERTOS DEPORTIVOS:



232

tarea compleja, dado que la bondad de las informaciones y la validez de las

conclusiones apoyadas en el cuestionario dependerá en gran medida de la naturaleza de

las preguntas, de su redacción, de su orden, etc. A este respecto, Ortega Martínez (1981)

propone las siguientes reglas para la confección correcta de un cuestionario:

� Utilización de un lenguaje claro y sencillo.

� Empleo de los términos adecuados.

� Procurar preguntas referidas a un pasado próximo, pues en la medida que

la persona tiene que recurrir a su memoria lejana pueden aparecer

inexactitudes.

� Evitar la realización de cálculos mentales.

� Evitar que unas preguntas condicionen o impliquen las respuestas de

otras.

� Evitar las preguntas demasiado largas.

� Formular las preguntas por orden.

� Etc.

Respecto a las clases de preguntas que pueden proponerse, es posible distinguir

los siguientes tipos principalmente:

� En cuanto a la respuesta:

• Preguntas cerradas: sólo pueden ser contestadas con las

alternativas propuestas, las cuales pueden ser excluyentes o no.

• Preguntas abiertas: admiten respuestas en cualquier sentido.

• Preguntas semicerradas o semiabiertas: es una pregunta mixta

entre las dos anteriores, en la cual existen varias alternativas

prefijadas más la posibilidad de dar una respuesta abierta.

PUERTOS DEPORTIVOS:



233

� En cuanto al propósito de la pregunta:

• Preguntas introductivas: se formulan al inicio del cuestionario, y

cumplen la función de interesar a la persona que ha de

proporcionar las respuestas y crear un clima de confianza.

• Preguntas en batería: se realizan a continuación de otras, para

complementar las respuestas de las anteriores sobre la misma área

de investigación.

• Preguntas de evaluación: persiguen obtener una respuesta

subjetiva sobre la jerarquía de unos valores indicados en la

pregunta.

Los resultados de las encuestas se obtienen mediante la aplicación de

determinadas técnicas matemáticas o estadísticas sobre las respuestas contenidas en el

cuestionario, pudiendo encontrarse éstos en cifras brutas o porcentajes, los cuales se

interpretarán para alcanzar el conocimiento deseado y, subsiguientemente, para elaborar

previsiones que apoyen las propuestas de la investigación.

2.4.- Entrevistas.

La entrevista personal es un diálogo o coloquio entre un entrevistador, el cual es

el individuo interesado en la obtención de información, y generalmente el promotor de

la entrevista, y un entrevistado, que es la persona elegida para facilitar los datos. Si bien

es un fenómeno de comunicación interpersonal, la entrevista ha de responder a una

finalidad concreta que implique un encauzamiento que evite que la conversación gire

sobre temas ajenos al objeto de la entrevista, lo que debe cumplirse tanto en

conversaciones informales como en entrevistas dirigidas por un guión previamente

establecido por el investigador.

PUERTOS DEPORTIVOS:



234

En la entrevista se utilizan cuestionarios, al igual que en las encuestas, con la

diferencia de existir una mayor libertad, bien sobre la formulación de preguntas, bien

para las facultades de respuesta. Además, existe una mayor flexibilidad sobre las

preguntas del entrevistador, ya que dentro de la dinámica de una entrevista, el

investigador puede corregir determinados aspectos de las preguntas, reformularlas,

cambiarlas o ampliarlas con otras, algo que es imposible con la utilización de un

cuestionario de encuestas.

Básicamente se pueden distinguir los siguientes tipos de entrevistas:

� Entrevistas estructuradas: se basan en un cuestionario formal elaborado

con anterioridad, aunque es posible la corrección de las cuestiones

durante la entrevista mediante su exclusión, adición o modificación.

� Entrevistas no estructuradas: el entrevistador la dirige basándose en un

cuestionario informal, un guión sencillo o un simple esquema,

formulando las preguntas relativas a los puntos de interés conforme

surgen de las respuestas de las preguntas.

La realización de una entrevista suele ser definida como un arte, por lo que el

entrevistador necesita de experiencia y adiestramiento, para adquirir las destrezas

necesarias que le permitan realizar las entrevistas de manera ágil y provechosa,

manteniendo el interés del entrevistado. Por ello, es conveniente que el entrevistador

utilice algunas de las siguientes técnicas (Martín Rojo, I.; 1993, pp. 445-446):

- Estimular al entrevistado a que hable, procurando limitar las intervenciones del

investigador a las necesarias.

- Crear un clima de confianza y utilizar la empatía para que el interlocutor hable

con mayor libertad, sin incomodidades.

PUERTOS DEPORTIVOS:



235

- Adecuar los términos empleados al nivel cultural del entrevistado, sobre todo

buscando que entienda con claridad lo que se le pregunta.

- El entrevistador ha de evitar emitir juicios personales, pues podría provocar

una menos sinceridad u objetividad del entrevistado en las futuras respuestas.

- Han de evitarse las preguntas directas que puedan provocar que el entrevistado

responda en términos de lo que cree mayoritariamente correcto, y no lo real.

- La diplomacia y suavidad para conseguir respuestas claras han de ser la regla,

tratando de evitar enfrentamientos directos con el entrevistado.

- Han de evitarse preguntas capciosas que puedan influir inconscientemente en

la opinión de la persona que ha de responder, al insinuar la propia pregunta cuál es la

respuesta correcta.

En resumen, la realización de las entrevistas han de responder a unas directrices

básicas encaminadas a obtener la información más ajustada a la realidad posible,

tratando de atraer en todo momento el interés del entrevistado, y procurando crear y

mantener un ambiente que propicie la cordialidad y la sinceridad de quien ha de

proporcionar la información necesaria.

3.- Metodología específica de la investigación.

El estudio de los fenómenos sociales no es susceptible, como en otras ciencias,

de arrojar leyes concretas e inmutables, ya que dependen de una serie de condiciones

dinámicas, lo que hace sumamente difícil el enunciado de leyes de carácter general con

una vigencia al margen de las condiciones que influyen en el objeto social estudiado.

Por ello, esta investigación, más que extraer una ley sobre el objeto del análisis,

PUERTOS DEPORTIVOS:



236

pretende no sólo conocer una realidad socioeconómica en las empresas investigadas,

sino elaborar una previsión de un escenario futuro, utilizando sobre todo el método

descriptivo, apoyando en éste escenario una serie de estrategias que las organizaciones

pueden utilizar como guía para un cambio de la mejor manera posible.

Buscando este objetivo se optado por analizar la gestión de los puertos

deportivos de la costa de la provincia de Málaga, donde, además de un proceso

descriptivo de su situación y de la naturaleza de su entorno, se elaboran una serie de

previsiones para el futuro de éstas empresas y se establecen acciones estratégicas

concretas para el cambio, teniéndose en cuenta su problemática interna y su necesidad

de adaptarse a un ambiente no exento de amenazas. En este sentido, el proceso

metodológico seguido por la investigación se compone de las siguientes etapas:

1. Recopilación de la información necesaria sobre los diferentes aspectos de

la investigación, así como la clasificación, ordenación, valoración e

interpretación de la información recopilada.

2. Enunciado de hipótesis

3. Contraste de hipótesis.

4. Por último, se lleva a cabo una serie de previsiones sobre el escenario

futuro donde habrá de desenvolverse la empresa, al tiempo que se

elaboran unas propuestas sobre posibles actuaciones en caso de

cumplirse estas previsiones.

PUERTOS DEPORTIVOS:



237

3.1.- Observación y recopilación de información.

La investigación arranca de un estudio sobre el entorno de las organizaciones.

Para ello es útil contar con la mayor información posible sobre este aspecto, lo que

permitirá al investigador situarse en el contexto adecuado, al contar con elementos de

conocimiento sobre el ambiente en el que se ha desarrollado la empresa, tanto en su

aspecto social, como económico, político, etc. Esto lo permite el estudio de los trabajos

publicados por instituciones varias, historiadores, economistas, etc, al contener estas

publicaciones una visión global del entorno de la empresa, lo que implica conocer la

evolución sociopolítica y económica de la localidad donde la organización se ha ido

desenvolviendo.

Posteriormente, el investigador necesita obtener información de las condiciones

actuales del entorno que envuelve a las organizaciones estudiadas. Estas condiciones

pueden ser de distinta índole, pudiendo distinguirse, por ejemplo, las condiciones

legales, económicas, climáticas, etc. Esto se lleva a cabo mediante la información

contenida en la documentación al respecto, así como la observación directa del

investigador.

A continuación es necesario estudiar la organización propiamente dicha, para lo

que es útil contactar tanto con personas de importancia singular dentro de las

organizaciones estudiadas, como con personas ajenas a las mismas, pero vinculadas con

el sector náutico, lo que aporta datos de gran valor para el análisis a realizar. Cuando se

trata de entrevistar a éstas últimas, el investigador no puede ceñirse a un guión muy

preparado, teniendo que procurar obtener cualquier información útil del entrevistado a

través de un proceso de entrevista muy flexible y dinámico.

En el proceso de observación de la realidad de la compañía es necesario definir

las áreas de investigación que han de marcar la dirección del trabajo posterior de

PUERTOS DEPORTIVOS:



238

investigación. En este sentido, a pesar de que se ha elegido estudiar con especial

profundidad el subsistema de administración de las organizaciones, la investigación ha

de observar igualmente los demás subsistemas, pues se considera necesario disponer de

una imagen de éstos para ser comparados posteriormente. Para conseguir una

información adecuada sobre los distintos subsistemas de la organización, se ha optado

por la realización de entrevistas estructuradas y cuestionarios, eligiendo cuidadosamente

a las personas que habían de participar en ambos métodos de observación, pues se ha de

procurar que tanto la cumplimentación de los cuestionarios como las respuestas a la

entrevista provengan de una persona conocedora de la realidad empresarial concreta de

la organización. De esta forma, ante la naturaleza de las áreas de investigación

seleccionadas, se hace necesario que sean las personas que ocupan los cargos directivos

los que participen en entrevistas y cuestionarios, ya que así la investigación se asegura,

por una parte, la comprensión de las preguntas formuladas, y por otra, la respuesta de

una persona que, por su condición de directivo, conoce la amplia problemática cubierta

con las preguntas formuladas, ya que éstas han de referirse, además de al subsistema de

administración, al físico, al de recursos humanos y al de financiación de la empresa, de

forma que pueda tenerse, por parte del investigador, una visión lo más completa posible

de la realidad empresarial que ha de observarse.

3.2.- Proceso de elaboración de hipótesis de trabajo.

Una vez recopilada la información pertinente, ya sea por observación

documental y directa, o ya sea por la realización de encuestas y entrevistas, es necesario

ordenar los datos, lo que implicará en algunos casos la utilización de técnicas

estadísticas como herramienta fundamental para ello, eligiendo en todo momento el

procedimiento más adecuado en función de la información de que se disponga y del

sector de la investigación.

La tabulación de datos puede llevarse a cabo en forma de números índices y

demás instrumentos matemáticos, lo que puede realizarse sin problemas con los datos

PUERTOS DEPORTIVOS:



239

de orden cuantitativo. Sin embargo, el proceso de tabulación de datos de carácter

cualitativo no es posible, quedando como único recurso su exposición en una relación

exhaustiva.

Finalmente, tanto la información de carácter cualitativo como la de naturaleza

cuantitativa ha de ser correctamente interpretada para poder elaborar una serie de

hipótesis de trabajo que serán contrastadas.

3.3.- Verificación de hipótesis:

Las hipótesis que permiten aventurar la información recogida por los procesos

de observación anteriores son presentadas y discutidas con las personas que han

colaborado en la realización de las mismas, recogiendo sus opiniones, ideas y

comentarios.

Esto permite, al tiempo que se verifican o rebaten las hipótesis, comprobar que

el investigador ha interpretado correctamente la información recopilada.

3.4.- Elaboración de previsiones y estrategias para el futuro.

Según Serrano Gómez, prever significa “ver con anticipación, conocer o

conjeturar por algunas señales o indicios lo que va a suceder” (Serrano Gómez, 1990, p.

425). Sin embargo, los fenómenos socioeconómicos objeto de estudio en esta

investigación no son susceptibles de prever en un horizonte temporal ilimitado bajo

cualquier condición, sino, más bien, atendiendo al medio plazo y siempre teniendo en

cuenta una serie de condiciones dadas.

Respecto a las clases de previsiones que pueden existir, pueden citarse las

siguientes como más importantes:

PUERTOS DEPORTIVOS:



240

- Previsiones retrospectivas y prospectivas: las primeras se apoyan en el

pasado, considerando que el futuro se encuentra condicionado por éste, estableciendo un

efecto de causa y efecto entre los hechos futuros y los del pasado y el presente; por el

contrario, las previsiones prospectivas no deducen el futuro a partir del pasado, sino que

consideran un proceso de inducción a partir de los posibles estados que alcancen los

distintos ámbitos de la sociedad. Según Serrano Gómez, no se suelen encontrar ninguna

de éstas previsiones por separado, constituyendo más bien sendos componentes de las

previsiones, actuando en distinta medida una u otra según sean éstas.

- Previsiones pasivas y activas: Las primeras son aquéllas que utilizan

generalizaciones y datos con el propósito de contrastar algo, es decir, dicen a qué estado

llegará un sistema en un futuro partiendo de un estado inicial. Por el contrario, las

previsiones activas guían la acción humana, es decir, predicen el estado futuro del

sistema si se ejerce una acción determinada.

En la investigación presente, la previsiones tendrán un componente

fundamentalmente prospectivo, ya que se pretende inducir el estado futuro del

subsistema administrativo de las organizaciones a partir de la evolución de las

condiciones del entorno de las mismas, en la línea del enfoque contingencial bajo el que

se realiza la investigación (la empresa se ve influida por su entorno y se adapta a él).

Además, la investigación posee un marcado carácter activo, en el sentido de que

pretende proponer acciones concretas que impliquen un cambio en la administración

portuaria para poder adaptarse a las nuevas situaciones que han de venir. Ello implica la

realización de una previsión pasiva, la cual, en contraposición con la anterior,

describiría la situación futura en un escenario carente de cualquier acción estratégica.

En este último sentido, la labor investigadora se decanta decididamente por la

adopción, dentro de un enfoque contingencial, de una postura activa de propuesta de

estrategias para situar a la organización en un estado futuro deseable, utilizando para

ello la información recogida tanto sobre el entorno y sus cambios como sobre la propia

organización.

PUERTOS DEPORTIVOS:



241

4.- Técnicas de observación en la investigación.

Una vez expuesto el método específico llevado a cabo en la investigación, es

preciso establecer con claridad las distintas técnicas de observación de los hechos que el

investigador ha utilizado para recopilar la información necesaria.

La investigación persigue evaluar la administración de los puertos deportivos de

la Costa del Sol malagueña, buscando las causas de sus características principales y

estableciendo un vínculo entre esta administración y su entorno, lo que permite

diagnosticar su posición estratégica en virtud tanto de sus puntos fuertes y débiles como

de las oportunidades y amenazas que existen en el entorno. A su vez, esto representa el

apoyo necesario para formular una serie de propuestas de futuro encaminadas a

promover un cambio en estas empresas.

Para acometer la investigación se ha seleccionado la totalidad de los puertos

deportivos de la provincia de Málaga, así como una muestra de profesionales vinculados

con el sector náutico de la Costa del Sol, realizando la investigación en las siguientes

fases:

1. Recopilación de la información necesaria sobre los puertos deportivos de la

Costa del Sol malagueña.

2. Elaboración de hipótesis relacionadas con el mercado náutico en la Costa del Sol

y los puertos deportivos ubicados en la misma. Estas hipótesis giran en torno a

dos temas principales.

A. Situación del turismo náutico en la Costa del Sol.

B. Gestión y administración de los puertos deportivos.

PUERTOS DEPORTIVOS:



242

3. Contraste de hipótesis. Esto significa la realización de entrevistas a personas

relevantes dentro del sector náutico, así como a los directores de los puertos

investigados, consultando su opinión sobre la bondad y corrección de las

conclusiones a las que se ha llegado al culminar la investigación. Esto permite

enunciar la situación en la que se encuentran las organizaciones investigadas,

desde el punto de vista de su gestión y administración, teniendo en cuenta el

contexto en el que desempeñan su actividad; es decir, la enumeración de los

puntos fuertes y débiles de los puertos deportivos, situándolos en relación con

las amenazas y oportunidades del entorno, utilizando el método del DAFO.

4. Por último, se lleva a cabo una serie de previsiones sobre el escenario futuro

donde habrán de desenvolverse estas empresas, al tiempo que se elaboran unas

propuestas estratégicas en caso de cumplirse estas previsiones.

Como ya se ha explicado, las técnicas de observación han sido las siguientes:

� Observación documental

� Observación directa

� Entrevistas

� Encuestas

La utilización de éstas técnicas proporciona información que es necesario tratar

de diferentes maneras, lo que se explicará en el siguiente capítulo al hablar sobre los

resultados del trabajo de campo; sin embargo, en este epígrafe se establecerán con más

detalle los instrumentos y técnicas utilizados para obtener la mayor información posible

sobre el objeto del estudio.

PUERTOS DEPORTIVOS:



243

4.1.- Observación documental.

La documentación escrita permite situar el análisis, ofreciendo información de

tipo general sobre el sector náutico en general, y en particular sobre los puertos

deportivos, así como el entorno de los mismos y la evolución en el tiempo que han

sufrido las variables que les influyen.

Las fuentes documentales se encuentran recogidas en la bibliografía de la

investigación, si bien pueden clasificarse de la siguiente manera:

� Manuales y libros sobre Economía y Administración de Empresas.

� Libros sobre turismo náutico y gestión de puertos deportivos y marinas.

� Libros sobre el sector turístico en general.

� Artículos de revistas especializadas en temas vinculados directa o

indirectamente con el turismo náutico y con la administración de empresas.

� Ponencias presentadas en congresos sobre el tema de la investigación.

� Artículos de prensa de diarios de tirada nacional y provincial.

� Archivos y bases de datos de los Ministerios, la Comunidad Autónoma y los

Ayuntamientos.

� Directorios, censos y estadísticas realizadas y publicadas por el Instituto

Nacional de Estadística, la Cámara Oficial de Comercio, Industria y Navegación

de Málaga, etc.

� Cuentas de Pérdidas y Ganancias, Balances y Memorias de Gestión

proporcionadas por el Registro Mercantil de Málaga.

� Archivos privados de organizaciones y particulares del sector turístico en la

Costa del Sol, como por ejemplo documentos internos ,folletos, notas, informes

de proyectos, presupuestos, etc.

� Informes técnicos de Turespaña, la Sociedad de Planificación y Desarrollo del

Patronato de Turismo, diversos salones náuticos, etc.

� Informes de consultores encargados por las empresas del sector.

PUERTOS DEPORTIVOS:



244

� Documentos de incidencia indirecta sobre la materia, como trabajos publicados

por analistas o distintos especialistas de otras disciplinas.

Estos fondos documentales han sido consultados en distintos soportes, siendo

posible la consulta de muchos de ellos utilizando Internet, ya que se encuentran

automatizados o incluso no están disponibles de forma distinta. La mayor proporción de

obras escritas consultadas en soporte físico son los libros y manuales, mientras que los

informes de consultorías, los distintos artículos y algunas estadísticas se encuentran

contenidas en soporte electrónico.

4.2.- Observación directa.

La observación directa se ha llevado a cabo a través de visitas a todos los

puertos deportivos de la Costa del Sol. En ellos, la información recabada ha permitido

establecer las características físicas del puerto y una primera valoración de los usuarios

existentes en cada instalación.

En primer lugar, el investigador ha observado el entorno físico de cada

instalación portuaria, así como las características de la propia instalación, prestando

especial atención a factores clave como accesos, nivel de servicios, mantenimiento

general de los equipamientos, decoración, limpieza, iluminación, disposición de las

instalaciones, cantidad y calidad de la oferta complementaria, comunicación con otros

centros receptivos de turistas como aeropuertos o estaciones, etc.

4.3.- Entrevistas.

Esta técnica ha supuesto para la investigación una fuente de información muy

valiosa. Se han realizado entrevistas con los gerentes de los Puertos Deportivos de la

Costa del Sol, las cuales se centraban en diferentes aspectos, principalmente acerca de

PUERTOS DEPORTIVOS:



245

la historia del puerto deportivo que dirigían, así como las relaciones que éste en

concreto mantenía con su entorno económico. Además, se incluían preguntas de opinión

sobre la legislación portuaria, así como sobre las relaciones con la Administración.

Además, se han mantenido entrevistas con destacados empresarios del sector

náutico en la Costa del Sol, así como con trabajadores y usuarios de los puertos, los

cuales complementaron la información principal recogida por medio de las entrevistas

realizadas a los gerentes de los distintos puertos deportivos del litoral malagueño.

4.4.- Encuestas.

Tras las entrevistas, se propuso a los gerentes la cumplimentación de un

cuestionario compuesto por cuarenta y siete preguntas cerradas, las cuales se centraban

en los cuatro subsistemas de la empresa, tanto las operaciones, como la financiación, los

recursos humanos y la administración, concediendo, evidentemente, especial amplitud a

éste último, el cual se encontraba desglosado en preguntas referentes a los sistemas de

planificación, organización, dirección y control.

El cuestionario formulado fue el siguiente:

PUERTOS DEPORTIVOS:



246

Cuestionario Gerencia Puertos Deportivos.

Puerto:...................................................................

Fecha:....................................................................

Entrevistado:........................................................... Cargo:...............................................

Cuestiones:

Subsistema Operaciones:

1.- Los criterios con los que se selecciona a los proveedores son los de:

� Precio

� Calidad

� Confianza

2.- La negociación con los proveedores la lleva a cabo:

� Cualquier persona de la organización.

� Solamente personas del departamento de administración.

� Solamente la gerencia.

3.- Las compras se llevan a cabo de forma:

� Centralizada

� Descentralizada

4.- ¿Se asignan cuotas de atraques para usuarios locales y turistas náuticos?

� Sí

� No

PUERTOS DEPORTIVOS:



247

5.- Para comercializar el puerto deportivo, el precio es:

� Muy importante

� Importante

� Poco importante

� Irrelevante

6.- Para comercializar el puerto deportivo, la imagen es:

� Muy importante

� Importante

� Poco importante

� Irrelevante

7.- La forma en que el puerto deportivo se promociona es:

� La publicidad (prensa especializada, etc)

� Salones náuticos

� Aparición en guías náuticas y otros directorios

� Boca a oreja

� Ninguna de las anteriores

8.- ¿El puerto deportivo utiliza estudios de mercado y estima la demanda futura?

� Sí

� No

9.- ¿En relación a los usuarios residentes, el turismo náutico es un segmento interesante

para el puerto deportivo?

� Sí

� No

PUERTOS DEPORTIVOS:



248

10.- ¿Existen acciones concretas para atraer turistas náuticos al puerto deportivo?

� Sí. Cuales?.....................................................................

� No

Subsistema financiación:

11.- ¿Para evaluar los proyectos de inversión se utiliza algunos de los siguientes

criterios?:

� Cash Flow Neto por unidad monetaria invertida

� Pay-back (Plazo de recuperación)

� Indice de rentabilidad

� Umbral de rentabilidad (Punto muerto)

� TIR

� VAN (Valor capital)

12.- ¿Existen sistemas de control de costes?:

� Sí

� No

Subsistema RRHH:

13.- ¿Qué métodos de reclutamiento se utilizan?:

� Presentación espontánea de los candidatos

� Presentación por los propios trabajadores

� Avisos en el tablón de anuncios del puerto

� Charlas y conferencias

� Agencias de reclutamiento

� Contactos con entidades

� Anuncios en prensa

� Agencias de trabajo temporal

PUERTOS DEPORTIVOS:



249

14.- ¿Existen descripciones detalladas de los puestos de trabajo?

� Sí

� No

15.- ¿Qué métodos de selección se utilizan?:

� Test psicotécnicos

� Entrevistas

� Exámenes teóricos o prácticos

16.- ¿Se imparte formación a cargo del puerto deportivo a los trabajadores?:

� Si

� No

17.- ¿Qué tipo de contratación se utiliza más frecuentemente?:

� Temporal

� Fija

18.- La rotación de personal es:

� Alta

� Baja

19.- ¿Tienen los empleados algún beneficio social a cargo de la empresa?:

� Sí

� No

20.- ¿Se evalúa de alguna forma el desempeño de los empleados?

� Sí

� No

PUERTOS DEPORTIVOS:



250

21.- La política salarial contempla:

� Sólo el salario base

� El salario base más un variable por productividad

� El salario base más un complemento (P. ej. Desplazamiento)

� Todo lo anterior

22.- En general, la plantilla tiene una edad de:

� Hasta 35 años

� De 35 a 45 años

� Más de 45

Subsistema Administración (Planificación):

23.- ¿Qué departamentos establecen una planificación al comienzo del ejercicio?:

� Compras

� Producción

� Marketing-Comercial

� Recursos Humanos

� Administración

� Gerencia

24.- Los objetivos del puerto se establecen en función de:

� Cuota de mercado

� Cifra de ventas

� Cifra de ingresos o beneficios

� Rebaja de costes

� Criterios de calidad

PUERTOS DEPORTIVOS:



251

25.- Existen políticas de:

� Precios

� Calidad

� Costes

26.- ¿Existe un manual de procedimientos y reglas?:

� Sí

� No

27.- ¿Existen presupuestos?:

� No

� Sí. Apoyados en el del año anterior

� Sí. Base cero.

Subsistema Administración (Organización):

28.- El puerto deportivo se organiza por:

� Funciones y tareas

� Unidades estratégicas

29.- ¿Existe staff de apoyo?:

� Sí

� No

30.- ¿Cree que los trabajadores tienen la suficiente autoridad para acometer sus

responsabilidades?

� Sí

� No

PUERTOS DEPORTIVOS:



252

31.- Las tareas subcontratadas son:

� Representación jurídica

� Asesoría administrativa y contable

� Asesoría comercial y de marketing

� Otras relativas al servicio

� Otras relativas a la administración

32.- ¿Alguien coordina las políticas del puerto?:

� Sí, un cargo directivo

� Sí, un cargo intermedio

� Sí, un cargo base

� Nadie

33.- ¿Quién toma las decisiones económicamente importantes?:

� El consejo de administración

� El gerente

� Cada director de departamento, en su área correspondiente

� Una comisión interdepartamental creada para cada proyecto

34.- ¿Se observa una organización informal en el puerto deportivo?:

� No

� Levemente

� Existe una organización informal fuerte

Subsistema Administración (Dirección):

35.- ¿Cómo definiría la cultura del puerto deportivo?

� Conservadora (Importancia por las tradiciones, valores inamovibles...)

� Innovadora (Mira hacia el futuro, arriesga...)

PUERTOS DEPORTIVOS:



253

36.- Se trata de motivar al personal mediante:

� Compensaciones económicas

� Participación en la toma de decisiones

� Enriquecimiento de puestos de trabajo

37.- El estilo de dirección se puede considerar:

� Autoritario

� Benevolente

� Consultivo

� Participativo y de grupo

38.- ¿Cree que existe un buena comunicación en la organización?

� Sí, en vertical

� Sí, en horizontal

� Sí, en ambas direcciones

� No

39.- ¿Es importante que un trabajador tenga cualidades para el trato personal?

� Sí

� Solamente los que trabajan frente al público

� No

40.- ¿Es importante el trabajo en equipo en un puerto deportivo?

� Sí

� No

PUERTOS DEPORTIVOS:



254

Subsistema Administración (Control):

41.- En el puerto existen presupuestos de:

� Ingresos y gastos

� Efectivo y liquidez

� Inversiones de capital

� Materiales o tiempo.

42.- ¿Se hacen controles periódicos para corregir desviaciones sobre los presupuestos?

� Sí

� No

43.- ¿Se realizan encuestas de opinión periódicas en alguno de los siguientes colectivos?

� Usuarios

� Residentes en el municipio

� Empresarios adscritos al puerto

� Trabajadores

Subsistema Administración Estratégica:

44.- ¿Se realiza una planificación estratégica a largo plazo?:

� Sí

� No

45.- ¿Quién decide la estrategia a seguir?:

� El consejo de administración

� La gerencia

� Un grupo interdepartamental específico

46.- ¿Existen reuniones periódicas para revisar la estrategia del puerto deportivo?

� Sí, pero no todos los años

PUERTOS DEPORTIVOS:



255

� Sí, más o menos una por año

� Sí, varias cada año

� Rara vez

� Nunca

47.- ¿Existen sistemas de control estratégico?

� Sí

� No

PUERTOS DEPORTIVOS:



256

Los cuestionarios fueron respondidos íntegramente por los gerentes de los

puertos deportivos, haciendo incluso observaciones adicionales subrayando las

respuestas que daban, las cuales fueron registradas y añadidas a las entrevistas como

una fuente más de información para el análisis.

Tras esta labor de recopilación de información, los cuestionarios han de ser

explotados, es decir, la información ha de ser ordenada, clasificada y evaluada, lo que

representa el inicio de otro proceso, del que se incluyen los detalles en el siguiente

capítulo.

PUERTOS DEPORTIVOS:



257

Conclusiones.

� El objeto de estudio de la presente investigación es el comportamiento de los

distintos subsistemas de los puertos deportivos presentes en la Costa del Sol, y la

influencia en ellos de las condiciones ambientales de éstas organizaciones. Ello

implica un enfoque contingencial o situacional de la investigación, estudiando

una serie de fenómenos socioeconómicos presentes en los puertos que han de ser

estudiados de acuerdo con una metodología concreta.

� Dada la naturaleza del objeto de estudio de esta investigación, ésta ha de

abordarse utilizando la metodología utilizada por las ciencias sociales, lo que

implica que es necesario cubrir a lo largo de la investigación cuatro etapas:

recopilación de la información necesaria, elaboración y verificación de hipótesis,

elaboración de previsiones y propuesta de acciones estratégicas para las

organizaciones.

� El hecho de que se trabaje dentro de un planteamiento estratégico subraya la

necesidad de utilizar el análisis no sólo como un mero instrumento descriptivo

de la realidad de los puertos deportivos en la Costa del Sol, sino, con el ánimo

de dar un paso más: prever la futura situación del entorno de estos puertos y

ofrecer determinados cursos de acción útiles para poder ser implementados tras

una serie de decisiones estratégicas en cada puerto deportivo.

PUERTOS DEPORTIVOS:



258

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PUERTOS DEPORTIVOS:



262

CAPÍTULO 6

HIPÓTESIS PRELIMINARES

Y RESULTADOS DE LA OBSERVACIÓN.

PUERTOS DEPORTIVOS:



263

Introducción.

Cualquier investigación de carácter científico ha de plantear una serie de

hipótesis para ser contrastadas con la información recogida consecuentemente. A lo

largo del presente capítulo se establecen tanto las hipótesis de trabajo que la

investigación plantea como la información extraída por los diversos procedimientos de

observación utilizados durante aquélla.

La finalidad del presente trabajo de campo es conocer cómo se están

administrando y gestionando los puertos deportivos de la Costa del Sol, de forma que se

compruebe hasta qué punto estos procesos se llevan a cabo de forma correcta, y si ello

repercute en el desarrollo del turismo náutico.

En este sentido, a lo largo del capítulo se desglosan las hipótesis de partida de la

investigación, tanto las hipótesis generales referentes al mercado turístico náutico en la

Costa del Sol como las hipótesis más específicas, sobre la gestión de los puertos

deportivos en la Costa del Sol, ofreciendo los supuestos de los que la investigación parte

a la hora de recopilar información.

A continuación se describe de forma general la principal información recopilada

por el investigador mediante la observación directa y documental, las entrevistas y los

cuestionarios distribuidos a los diferentes sujetos que han colaborado en la

investigación.

Todo ello se plantea con el objeto de conformar la base sobre la cual han de

verificarse las hipótesis planteadas para, a partir de ahí, realizar una serie de previsiones

y elaborar unas estrategias de futuro en base a éstas, como se expondrá en los capítulos

posteriores.

PUERTOS DEPORTIVOS:



264

1.- Hipótesis de trabajo.

Toda investigación ha de establecer una serie de hipótesis o supuestos sobre la

naturaleza del objeto a conocer, lo que proporciona la referencia con la cual se han de

comparar los resultados de la investigación, de forma que tras un proceso de contraste

puedan extraerse conclusiones sobre la materia analizada y confirmar o rechazar las

hipótesis planteadas. Estas hipótesis han de poder ser traducidas o expresadas mediante

términos y relaciones operativas, dirigidos de forma concreta a fenómenos de naturaleza

observable de forma inmediata, lo que conlleva especificar una serie de unidades de

observación y las variables objeto de la investigación en sus relaciones.

En el caso de esta investigación, se parte de una serie de supuestos sobre el

mercado en general, las cuales tienen como principal cometido verificar la realidad del

ambiente donde se desenvuelven las organizaciones investigadas. Además, se formulan

otra serie de hipótesis ceñidas a las empresas que se estudian en la investigación, lo que

constituye el objeto de investigación de mayor interés para el investigador. Tanto las

hipótesis de carácter más general como las más específicas se recogen en los siguientes

puntos:

Hipótesis referentes al mercado náutico en la Costa del Sol:

H1 : El mercado náutico español se encuentra en una fase de crecimiento muy

pronunciado, lo que provoca que exista una demanda creciente de puntos de

amarre por parte de cada vez más usuarios.

H2 : La asistencia de turistas náuticos a un destino depende de la calidad de los

servicios de los puertos deportivos.

PUERTOS DEPORTIVOS:



265

H3 : La tarifa del puerto deportivo no es una variable relevante para explicar la

demanda de los servicios portuarios.

H4 : En la Costa del Sol se dan las condiciones climáticas adecuadas y existen

las infraestructuras para que los deportes náuticos se desarrollen de forma

sostenida.

H5 : En la actualidad la oferta de amarres de los puertos deportivos se sitúa por

debajo de la demanda existente en la Costa del Sol.

H6 : El exceso de demanda provoca un empobrecimiento de la gestión de los

puertos deportivos de la Costa del Sol, limitándose éstos a cosechar los

beneficios a corto plazo.

Estas hipótesis se establecen en función de las circunstancias teóricamente

observables en un sector donde existe un exceso pronunciado de demanda, lo que, según

la teoría económica, debe provocar aumentos de precio, entrada de nuevas empresas al

sector, entrada de nuevos productos o servicios sustitutivos, etc, de forma que se

restituya el equilibrio al mercado.

Sin embargo, en un sector como el náutico, donde en el corto plazo la entrada de

nuevos competidores portuarios no es posible, y donde los precios vienen regulados por

ley, cabría esperar otro tipo de efectos colaterales que puedan darse en presencia de una

demanda “cautiva”, como disminuciones de la calidad, empobrecimiento de la gestión

portuaria, fenómenos de colusión, etc. Además, tal y como se expuso en el capítulo

segundo, la creación y gestión de los puertos deportivos españoles está muy

condicionada por el ordenamiento jurídico vigente.

Estas circunstancias particulares incitan a plantear otra serie de de hipótesis más

específicas, relacionadas con la gestión de los puertos deportivos de la Costa del Sol, tal

y como se expone a continuación:

PUERTOS DEPORTIVOS:



266

Hipótesis sobre la gestión de los puertos deportivos de la Costa del Sol:

h1 : En los puertos deportivos de la Costa del Sol se dan situaciones de carencia

de visión estratégica, ya que la situación actual del mercado puede modificarse

en el largo plazo, no existiendo una administración estratégica real por parte de

los responsables de estas organizaciones.

h2 : El turista náutico no se atiende de forma adecuada, centrándose la actividad

de los puertos deportivos en la obtención de beneficios por la prestación de

servicios a la flota residente, dándose el fenómeno de convertirse en puertos

base de casi todas las embarcaciones de la costa, desatendiendo de esta forma al

turismo náutico transeúnte.

h3 : La calidad de los servicios presenta un bajo nivel por el empobrecimiento

general de la gestión portuaria.

h4 : Existe un alza de precios asociado a un incremento de la demanda.

h5 : El subsistema de operaciones no considera la existencia de turistas náuticos,

centrando las actividades portuarias en el servicio a la flota local.

h6 : La financiación de los puertos deportivos se compone en gran medida de los

recursos propios generados por su actividad.

h7 : No se utilizan políticas de recursos humanos consistentes con unas

condiciones competitivas, utilizando el personal justo dentro de plantillas

estables de baja rotación, con poca dinámica formativa.

h8 : No existen planes administrativos a corto o medio plazo, asumiendo la

administración portuaria una postura de “afrontar el día a día” con poca visión

PUERTOS DEPORTIVOS:



267

sobre las condiciones futuras. El cambio viene motivado por las condiciones

presentes, y no por las previsiones futuras.

h9 : Los puertos deportivos se gestionan conforme a modelos tradicionales de

gestión, predominando procedimientos gestores que contemplan organigramas

horizontales donde los empleados disponen de atribuciones laborales muy

concretas, predominando los perfiles profesionales rígidos y una intensa

departamentalización.

h10 : La autoridad se encuentra recogida en la cúspide de los organigramas, lo

que puede originar que los trabajadores no dispongan de la suficiente autoridad

para acometer sus responsabilidades, siendo su función la de acatar las órdenes

que manan de las gerencias o consejos de administración.

h11 : Los controles se establecen en la medida necesaria, pero no existen

sistemas de control sofisticados, pues las circunstancias no obligan a ello.

Como puede apreciarse, éstas hipótesis se plantean desde la perspectiva de la

organización portuaria, tratando de establecer un conjunto de ideas o hechos que serán

confirmados o rechazados por la información recopilada por el investigador, de la forma

en que se expone en los siguientes epígrafes.

2.- Observación directa.

Para llevar a cabo la investigación, la primera fuente de información sobre el

objeto de estudio es la observación directa, lo que permite llevar a cabo una primera

aproximación a los puertos de la Costa del Sol y obtener información que permita situar

al investigador en una posición que ayude a comprobar sobre el terreno la información

obtenida por otras fuentes, como la documental, así como a elaborar bajo un criterio

más adecuado y cercano a la realidad los diferentes instrumentos de observación a

PUERTOS DEPORTIVOS:



268

utilizar posteriormente, como los cuestionarios y las entrevistas, evitando formular

preguntas innecesarias o sobre áreas de información distintas de las que estos

instrumentos han de proveer.

Con esta finalidad, el investigador ha visitado los once puertos deportivos de la

Costa del Sol, tomando nota de los diferentes aspectos externos que se apreciaban en la

visita de acuerdo con una serie de ítem a observar en cada puerto, pudiendo éstos ser

agrupados en dos clases de factores:

� Elementos relacionados con las instalaciones y el área de servicio, lo que

comprende observaciones sobre el estado de las instalaciones, su

disposición, su limpieza y estética, etc.

� Elementos relacionados con el entorno de los terrenos dedicados a la

actividad portuaria, obteniendo información el investigador,

fundamentalmente, sobre los accesos al puerto, sus comunicaciones, la

oferta comercial y de ocio, el entorno natural de los puertos, etc.

La observación y catalogación de estas variables responde a la necesidad de

conocer, con carácter preliminar al grueso de la investigación, el nivel de homogeneidad

de las instalaciones; es decir, tiene la finalidad de acotar la naturaleza de los puertos,

para apoyar una posterior clasificación de los mismos. La observación de los diferentes

factores arrojó los resultados expuestos a continuación.

2.1.- Elementos relacionados con las instalaciones.

En un primer momento la investigación se centra en la observación de la zona de

servicios de los puertos deportivos, donde se producen las prestaciones principales hacia

los usuarios. La importancia de estas observaciones radica en su influencia en la calidad

de los servicios ofrecidos por el puerto, ya que, independientemente de la cuantía de sus

servicios, proporcionada por la observación documental, es evidente que factores como

PUERTOS DEPORTIVOS:



269

la conservación de las instalaciones o la disposición de las mismas, influyen de forma

directa en la calidad percibida por el usuario, así como manifiestan la preocupación del

puerto por la calidad, la imagen, etc, siendo señales evidentes de una gestión centrada

en el usuario o en otras consideraciones.

En este sentido, se han tenido en cuenta por parte del investigador los siguientes

parámetros:

� Estado general de las instalaciones.

� Disposición de éstas sobre la planta del puerto

� Seguridad

� Limpieza

� Iluminación

� Estética

� Ocupación aparente

Las observaciones y apreciaciones recogidas sobre estos aspectos son expuestas

seguidamente:

2.1.1.- Estado general de las instalaciones.

Las instalaciones de los puertos deportivos presentan, salvo raras excepciones,

un buen estado de mantenimiento. Dentro de las diversas clases de instalaciones que

componen los puertos, las que se aprecian como mejor conservadas son las

edificaciones; oficinas de capitanías, torres de control, dependencias de marineros, y en

general todas las edificaciones presentes se encuentran generalmente bien conservadas y

equipadas.

Otro tipo de instalaciones son los diques de abrigo, pantalanes, muelles y puntos

de amarre, los cuales ofrecen, con carácter general, un aspecto cuidado y de buen

mantenimiento. Incluso en los puertos donde estas instalaciones han sido encontradas en

PUERTOS DEPORTIVOS:



270

peor estado, existen actualmente planes de reforma y consolidación de estas

instalaciones, que son el principal activo del puerto para la prestación de su servicio.

Los postes para los suministros a las embarcaciones han sido detenidamente

observados, ofreciendo un buen aspecto general. Es apreciable el mantenimiento del que

son objeto, al no apreciarse en particular señales tales como bornas en mal estado o mal

funcionamiento de las acometidas de agua o luz. La cantidad de postes por número de

amarres es igualmente satisfactoria, ya que pocos puntos de suministro pueden suponer

que el usuario ha de conectar las tomas de la embarcación a una mayor distancia, con

las molestias que ello pueda ocasionar, lo que en la inmensa mayoría de puertos no

ocurre.

Por el contrario, los elementos que se perciben como peor conservados son los

equipos de trabajo para las zonas de servicios, tales como dragas, embarcaciones de uso

portuario o maquinarias diversas, las cuales son, por otra parte, las más difíciles de

conservar en un estado óptimo, ya que su ubicación en un ambiente tan agresivo como

el marino produce una rápida degradación de sus componentes, siendo muchos de ellos

bienes de equipo que representan una inversión económica importante, por lo que los

puertos se ven obligados a prolongar su utilización hasta el máximo posible,

encontrándose en servicio en varios puertos, de esta forma, maquinarias visiblemente

obsoletas.

2.1.2.- Planta de las instalaciones.

Con carácter general, las instalaciones de un puerto deportivo han de estar

dispuestas de forma que el usuario pueda acceder a su amarre tanto por tierra como por

mar sin excesivas molestias ni complicaciones. Del análisis de la disposición de los

puertos malagueños se deduce que esta regla, en lo que al acceso por mar se refiere, se

cumple en casi todos ellos, si bien en algunos de ellos se observa la presencia de áreas

de servicio distintas de las deportivas, como los terrenos dedicados a las embarcaciones

PUERTOS DEPORTIVOS:



271

pesqueras, las cuales generalmente se disponen en áreas específicas que, en algún caso,

dificultan el tráfico de los navegantes deportivos o imposibilitan el crecimiento de la

zona de atraques para éstos, aún cuando es patente la existencia de espacio libre en las

zonas pesqueras que bien pudiera ser aprovechado por la saturada sección deportiva del

puerto.

Por otra parte, la principal característica de la planta de los puertos deportivos es

la disposición de las bocanas, que en casi todos los casos se encuentra hacia el oeste,

permitiendo de esta forma la renovación de las aguas interiores por el efecto de las

corrientes dominantes en la costa. Al lado de las bocanas se encuentran generalmente

los muelles de espera y las torres de control u oficinas de capitanía, las cuales han de

encontrarse preferentemente a la entrada del puerto para ejecutar sus funciones de

control sobre el tráfico de entrada y salida.

En lo que respecta a las edificaciones, éstas no forman pantallas arquitectónicas

desmesuradas, ni los volúmenes construidos son excesivos, encontrándose, no obstante,

los conjuntos urbanísticos a veces demasiado cerca de los amarres, lo que resta espacio

para la circulación de personas y vehículos en muelles y pantalanes, aunque en general

los terrenos de los puertos se encuentran bien utilizados en función de sus posibilidades.

En este sentido cabe destacar una importante preocupación por habilitar el mayor

número posible de amarres en el interior de los puertos, lo que proporciona una cierta

impresión de hacinamiento de embarcaciones en algunos de ellos.

Así pues, aunque existen factores que, desgraciadamente, restringen un mejor

aprovechamiento de los terrenos portuarios, puede decirse que los puertos de la Costa

del Sol poseen una buena distribución de sus instalaciones, lo que los convierte en

entidades cómodas y agradables desde ese punto de vista para visitar y navegar.

PUERTOS DEPORTIVOS:



272

2.1.3.- Seguridad.

La seguridad portuaria ha de entenderse en este punto como las garantías que

ofrece el puerto hacia sus usuarios en relación con la posibilidad de hacer frente a

problemas como robos o acceso de individuos no autorizados a las embarcaciones. Este

atributo es uno de los más importantes elementos de la oferta de un puerto deportivo, ya

que las embarcaciones a menudo poseen equipos costosos que se encuentran en cierta

medida expuestos a ser robados o manipulados sin demasiada corrección. Al ser

frecuentes las ausencias prolongadas de los titulares de las embarcaciones, es evidente

que el puerto deportivo ha de ofrecer unas mínimas garantías de confianza para que

éstos se decidan a amarrar su embarcación y abandonarla quizá por algún tiempo.

La seguridad en los puertos deportivos de la Costa del Sol se lleva a cabo

fundamentalmente a través de dos medios:

� Seguridad pasiva: se corresponde con un conjunto de elementos de

seguridad situados en las instalaciones de los puertos, los cuales tienen

como objeto restringir las posibilidades de que se produzcan robos.

� Seguridad activa: consiste en una serie de acciones de vigilancia y

prevención de sucesos no deseados promovidas por los responsables de

los puertos deportivos.

Los elementos que configuran la seguridad pasiva de los puertos deportivos de

la Costa del Sol son, principalmente, verjas y cierres que imposibilitan el paso de los

visitantes del puerto a los distintos pantalanes, lo que evita que individuos no

autorizados accedan a los amarres y embarcaciones. Aunque estos elementos de

seguridad no se encuentran presentes en todos los puertos, sí se ha observado su

presencia en las instalaciones portuarias de mayor entidad, lo que indica una voluntad

PUERTOS DEPORTIVOS:



273

firme por parte de los distintos responsables de limitar la posibilidad de que este tipo de

problemas puedan presentarse.

Por otra parte, los elementos de seguridad activa que se han observado son la

contratación de los servicios de empresas privadas de seguridad, así como la instalación

en algunos de los puertos de circuitos cerrados de televisión, de forma que los atraques

y embarcaciones, así como los accesos a las diferentes partes del puerto, son vigilados y

controlados sistemáticamente, buscando activamente un determinado nivel de seguridad

que ofrecer a los usuarios. A ello se unen las propias funciones de seguridad que tienen

los marineros de guardia, cuya actividad en todos los puertos de la costa es indicativa no

sólo de la atención que hay que prestar a los navegantes en todo momento, sino también

de un determinado papel de vigilancia y detección de problemas relativos a la seguridad

de las embarcaciones.

Existe otra acepción para el concepto de seguridad, y es la relativa a la vigilancia

prestada por parte de los trabajadores portuarios a las embarcaciones, en prevención de

siniestros y averías. Ello implica el tener que efectuar pequeños trabajos de prevención

de accidentes, ya sea por descuido de los usuarios, como por ejemplo asegurar una

embarcación mal amarrada, o bien por otras circunstancias, como podría ser recuperar

un barco dañado por un temporal en el puerto. En este sentido, cabe decir que cada

puerto de la Costa del Sol dispone de sus propios trabajadores especializados en este

tipo de seguridad, los cuales, trabajando por turnos, llevan a cabo este servicio de forma

ininterrumpida.

Así pues, puede deducirse que, por las observaciones realizadas, la seguridad en

los puertos deportivos es un valor que éstos se preocupan claramente por mantener, ya

sea instalando elementos para evitar robos como disponiendo del personal necesario

para garantizar la seguridad de los usuarios y las instalaciones.

PUERTOS DEPORTIVOS:



274

2.1.4.- Limpieza.

Éste es un factor de desigual cumplimiento en los puertos deportivos de Málaga,

existiendo puertos destacables por la pulcritud de sus instalaciones, y otros menos

atendidos en este aspecto. Durante la observación de los puertos, en lo que atañe a esta

variable, se ha tenido en cuenta tanto el aspecto de limpieza general de las instalaciones

como el de la existencia de elementos relativos a ésta, como la habilitación de papeleras,

contenedores, etc. En general, el aspecto de los puertos deportivos no presenta

evidencias graves de descuido en la limpieza de los mismos, si bien se observa en

muchos de ellos una carencia relativa de lugares donde depositar los desechos, tanto a

nivel de usuarios como de visitantes, existiendo, no obstante, algunos cuyo

equipamiento en este sentido revela una calidad fuera de toda duda.

Asimismo, la observación de la limpieza de los puertos deportivos ha revelado

que no existen graves problemas de suciedad en las aguas de la mayoría de las entidades

estudiadas, al comprobar la inexistencia de grandes depósitos de desechos en las zonas

de depósito habitual de los puertos deportivos, como es el caso del fondo de los muelles

y las demás zonas donde los residuos flotantes suelen concentrarse.

En este sentido cabe concluir, pues, la necesidad de una mayor dotación de

contenedores de residuos en algunos puertos, aunque, por regla general, no pueda

decirse que existan puertos caracterizados por un grave descuido en la limpieza de sus

instalaciones.

2.1.5.- Iluminación

Posiblemente sea éste el punto donde los puertos deportivos de la Costa del Sol

reciban peor valoración por parte del observador, ya que muchos de ellos no disponen

de una iluminación eficaz que permita caminar cómodamente por sus instalaciones, a

pesar de que la que existe se encuentra generalmente en buen estado.

PUERTOS DEPORTIVOS:



275

Durante la observación directa se encontró que nueve de los once puertos

presentan una iluminación insuficiente de las zonas de servicio, no existiendo apenas

puntos de luz, salvo el caso de los postes de suministro de agua y electricidad para las

embarcaciones, los cuales, en cierta medida, disponían de algún tipo de iluminación que

llegaba hasta los muelles y pantalanes.

2.1.6.- Estética.

La estética de los puertos deportivos de la Costa del Sol es un evidente punto

fuerte de los mismos, ya que en buena parte de ellos se han cuidado los detalles hasta

límites extremos.

Es llamativo el caso de los puertos pesqueros reconvertidos en náuticos, los

cuales han encontrado en sus instalaciones existentes una limitación para poder poseer

una estética significativa que los identifique, pues en sus edificaciones prima la

funcionalidad y no el diseño. Sin embargo, en general, en la Costa del Sol pueden

encontrarse puertos deportivos galardonados por su diseño e imagen, las cuales se han

convertido en seña de identidad para el propio destino dentro de los círculos náuticos

internacionales.

El tipo de arquitectura predominante en la Costa del Sol es, evidentemente, la

construcción mediterránea, caracterizada por fachadas blancas y edificaciones de teja

árabe tradicional, de poca altura y con solados de barro u otros materiales sencillos. Este

modelo ha sido utilizado en varios puertos deportivos de la costa, mientras que en otros

el diseño se ha combinado con diferentes elementos y materiales para configurar una

arquitectura original y atractiva.

PUERTOS DEPORTIVOS:



276

2.1.7.- Ocupación aparente.

La observación de los puertos deportivos de la Costa del Sol sugiere de forma

contundente la preocupación de sus responsable por conseguir amarrar el mayor número

posible de embarcaciones dentro del puerto. Esto, que es lógico en unas condiciones de

saturación del mercado de amarres, ha conducido a los puertos deportivos a mantener a

lo largo del año una apariencia de ocupación permanente, siendo muy raro observar

atraques vacíos en los puertos de la costa, independientemente de sus dimensiones, pues

tanto para embarcaciones grandes como para las más pequeñas se observa un nivel de

ocupación portuaria muy importante.

2.2.- Elementos del entorno físico del área de servicio.

El investigador ha registrado igualmente información útil sobre las condiciones

que rodean la zona de servicio de los puertos deportivos de la Costa del Sol, lo que

implica la observación de, principalmente, los siguientes aspectos:

� Acceso al puerto deportivo

� Comunicaciones

� Aparcamientos

� Oferta de restauración, comercial y de ocio

El interés por observar estas variables se debe a que pueden influir en la imagen

del puerto, tanto frente al usuario como a los visitantes, ya que tanto unos como otros

acuden a los puertos motivados por la oferta que éste presenta en cuanto a comercio,

ocio y restauración, entre otros aspectos, siendo necesario, para ello, que el puerto

deportivo disponga de ciertas facilidades como buenos accesos, una serie de

PUERTOS DEPORTIVOS:



277

aparcamientos que satisfagan las necesidades de los que acuden en su vehículo, o unas

comunicaciones adecuadas con otros lugares de interés para los visitantes y usuarios.

2.2.1.- Accesos al puerto deportivo.

Los accesos a los distintos puertos reciben valoraciones muy distintas por parte

del observador, ya que algunos se encuentran en núcleos de población que imponen

ciertas restricciones de entrada y salida, tales como una circulación compleja para

acceder al puerto desde las principales localidades o para salir del mismo hacia los

lugares de interés turístico. No obstante, generalmente hay facilidad para encontrar en el

núcleo turístico varios medios de transporte que comuniquen el puerto deportivo con las

demás localidades turísticas, lo que aporta un valor añadido al servicio portuario.

Por el contrario, los puertos deportivos no situados en el núcleo urbano disponen

de la ventaja de un acceso más rápido, aunque no existe la posibilidad de acceder

directamente a pie a la localidad que alberga el puerto deportivo.

Por lo general, puede afirmarse que en la costa del Sol existen buenos accesos a

los puertos deportivos, los cuales, a pesar de que existan aspectos particulares

mejorables, se encuentran bien señalizados y adecuadamente construidos.

2.2.2.- Comunicaciones.

El puerto deportivo, al ser una entidad que recibe tanto usuarios locales como

turistas náuticos, ha de poseer comunicaciones que permitan a éstos desplazarse hacia

los principales lugares de la provincia, tanto para la visita de los atractivos turísticos

como para establecer las comunicaciones con el entorno.

PUERTOS DEPORTIVOS:



278

La observación directa ha permitido establecer la conclusión de que, con

carácter general, los puertos deportivos de la Costa del Sol se encuentran bien

comunicados tanto con los lugares de interés turísticos del resto de la provincia como

con el aeropuerto internacional y la estación de ferrocarril, existiendo varios tipos de

transporte que los turistas pueden utilizar para poder desplazarse desde el puerto.

2.2.3.- Disponibilidad de aparcamientos

La mayoría de visitantes de un puerto deportivo acude en vehículo propio, por lo

que se ha estimado de interés para la investigación observar si los de la Costa del Sol

disponen de suficientes aparcamientos, y en qué régimen se encuentran.

En este sentido se ha detectado que la disponibilidad de aparcamientos en las

instalaciones portuarias es la suficiente para un nivel de actividad normal de cada puerto

deportivo, si bien en zonas con especial incidencia de actividades comerciales o de ocio,

o bien con motivo de algunos eventos, se aprecia una escasez de aparcamientos con la

asistencia masiva de usuarios.

La forma de gestión del parque de plazas disponibles varía de unos a otros,

siendo la regla general la disponibilidad de aparcamientos de forma libre, aunque, de

forma minoritaria, la utilización de los aparcamientos de algún puerto se encuentra

sujeto al pago de una determinada tarifa.

De esta forma, se puede concluir que la cuantía de aparcamientos es, como

norma general, la suficiente para atender a las necesidades del puerto, aunque la forma

de explotación de éstos sea muy heterogénea entre los distintos puertos.

PUERTOS DEPORTIVOS:



279

2.2.4.- Oferta de restauración, comercial y de ocio.

La oferta de restauración, comercial y de ocio es la que convierte a un puerto

náutico en algo más, en un centro al que acceden tanto usuarios como visitantes, los

cuales se convierten en consumidores de esta oferta compuesta por restaurantes, bares,

cafeterías, comercios, salas de fiestas, discotecas, etc.

Las instalaciones portuarias del litoral malagueño disponen de este tipo de oferta

en desigual proporción, estando concentrada aproximadamente en la mitad de los

puertos deportivos, por ser éstos los ubicados en localidades eminentemente turísticas,

lo que no quiere decir que los demás puertos carezcan de este tipo de oferta, aunque sí

es cierto que su volumen no es comparable con los demás.

Por lo tanto se aprecia que existen claramente dos tipos diferentes de puerto a

este respecto: los bulliciosos puertos deportivos centrados en proyectar una imagen de

alta actividad comercial y de amplia oferta de ocio, y otros puertos de naturaleza menos

activa donde la principal característica observada es la presencia de pocos comercios y

restaurantes, donde se intenta conservar un ambiente apacible y tranquilo. Sendas clases

de puertos se reparten a lo largo de todo el litoral malagueño sin predominar una frente

a la otra, sino más bien coexistiendo mediante la satisfacción, aparentemente, de las

necesidades de dos tipos distintos de usuario.

3.- Entrevistas.

Aparte de la observación directa, la investigación ha utilizado las entrevistas a

distintas personas como forma de obtención de información. Esto ha permitido obtener,

mediante el desarrollo de entrevistas guiadas, una serie de informaciones que, una vez

registradas y ordenadas, atañen a dos áreas principales de la investigación:

PUERTOS DEPORTIVOS:



280

� Entorno específico de los puertos deportivos de la Costa del Sol.

� Naturaleza de la Administración portuaria.

La información extraída de las entrevistas ha permitido elaborar un perfil de la

situación de los puertos deportivos a nivel administrativo, así como una descripción

explícita de los principales puntos a tener en cuenta del entorno próximo de éstos. Para

explicar el desarrollo de las entrevistas, en primer lugar se expondrá una relación de los

entrevistados, junto con el guión de la entrevista, para posteriormente resumir la

información registrada durante el transcurso de las mismas.

3.1.- Los entrevistados y el guión de las entrevistas.

Durante la fase de entrevistas, la investigación se ha centrado en el objetivo de

conseguir, por parte de las personas involucradas en la responsabilidad de administrar

las organizaciones estudiadas, el máximo de información. Para ello, se ha contactado

con los diferentes directores de los puertos deportivos de la Costa del Sol, a los que se

les ha formulado una serie de preguntas sobre la naturaleza de los puertos deportivos

que dirigen, las relaciones que sostienen con el entorno y la problemática de administrar

sus organizaciones. Al mismo tiempo se les ha planteado la posibilidad de un escenario

futuro, pidiéndoles su opinión sobre los posibles cambios que sería necesario introducir

para mejorar la gestión portuaria. De esa forma se pretendía evaluar la capacidad

estratégica de los directivos frente a un cambio del entorno a largo plazo.

En este sentido, el guión de las entrevistas incluía los siguientes puntos:

PUERTOS DEPORTIVOS:



281

Entrevista Gerencia Puertos Deportivos.

� Historia y operativa del puerto deportivo.

1. Fecha de fundación y de inicio de actividades

2. Promotores

3. Cambios de personalidad del concesionario

4. Momentos clave en el desarrollo del PD

5. Principales características de la gestión del puerto

� Entorno del puerto deportivo.

1. Entorno Económico:

i. Relación con los usuarios (Cercana/distante,

familiar/profesional...)

ii. Relación con otros puertos (competencia, contactos...)

iii. Opinión sobre la construcción de nuevos puertos en la

Costa del Sol.

2. Entorno Legal:

i. Opinión sobre la legislación al respecto.

ii. Principales restricciones legales que afecten a la actividad

del PD (P. ej. Tarifas).

3. Entorno Físico:

i. Implicaciones urbanísticas.

ii. Repercusión medioambiental.

4. Entorno tecnológico:

i. Uso de las nuevas tecnologías en el puerto deportivo.

ii. Renovación de bienes de equipo

5. Evolución del entorno del puerto deportivo en los últimos años.

� Diagnóstico del puerto deportivo en particular, dentro del contexto

de la Costa del Sol.

PUERTOS DEPORTIVOS:



282

Por otra parte, se han efectuado entrevistas con destacados empresarios del

sector náutico en Málaga, ya que se estimó oportuno incluir como referencia en la

investigación el punto de vista de estas personas, ajenas a la dinámica portuaria, pero

igualmente afectadas e informadas de la actividad náutica en la provincia. Estos

empresarios aportaron valiosas informaciones y puntos de vista en cuestiones

específicas sobre el apoyo de la administración al sector, o el tratamiento fiscal y legal

de las actividades náuticas en Andalucía.

Por último, una serie de conversaciones informales con numerosos empleados de

los puertos deportivos arrojaron interesantes datos sobre cuestiones muy puntuales,

como por ejemplo las condiciones de trabajo de estos empleados o sus valoraciones

sobre el puerto o los usuarios.

3.2.- Resultados de las entrevistas.

Tras la realización de las entrevistas, se pusieron de manifiesto principalmente

las siguientes informaciones, que se presentan agrupadas según se refieran a la

problemática del puerto deportivo o a su entorno:

- Las informaciones referidas al puerto deportivo fueron, principalmente, las

siguientes:

� Los puertos deportivos son empresas de pequeñas dimensiones, siendo

raro que sobrepasen la veintena de empleados.

� El proceso de prestación de los servicios portuarios es sencillo, por lo

que los procesos desempeñados por cada trabajador no requieren una

especialización alta.

PUERTOS DEPORTIVOS:



283

� El personal de los puertos deportivos ha de ser polivalente, es decir, se

deben conocer la mayoría de las tareas desempeñadas pues se han de

cubrir diferentes puestos en distintos momentos.

� Las acciones comerciales son escasas, dada la actual saturación de los

puertos deportivos, aunque en cierta medida son necesarias para

mantener una imagen en el mercado.

� Dentro del puerto deportivo existen diferentes comunidades, como la de

cesionarios de derechos de amarre o las de viviendas colindantes con las

zonas de servicios, las cuales interactúan con el puerto deportivo.

� La generalidad de los puertos opta por un trato familiar y cercano con los

clientes.

� La representación sindical es muy fuerte en los puertos deportivos.

� En algunos casos las concesiones se rescatan y entregan a nuevos

gestores por la ineficacia de los primeros, casi siempre asociados a los

promotores inmobiliarios originales.

� Debido a la simplicidad de las tareas, la gestión no precisa de

sofisticados equipos informáticos, si bien la innovación se introduce de

forma progresiva, aunque lenta.

� La gestión y administración de un puerto es sencilla en condiciones de

exceso de demanda. Una falta de demanda conduciría necesariamente a

la puesta en práctica de diferentes mecanismos comerciales para

estimular la demanda, lo que a su vez provocaría una competencia dentro

del sector.

PUERTOS DEPORTIVOS:



284

- Por otra parte, las informaciones referidas al entorno de los puertos deportivos

fueron, principalmente, las siguientes:

� Actualmente existe una saturación extrema en el mercado náutico,

existiendo en todos los puertos deportivos listas de espera con cientos de

navegantes esperando amarrar de forma permanente.

� Los usuarios de los amarres no son necesariamente residentes en la

localidad, dándose el caso de usuarios residentes en otras localidades o

incluso en el extranjero y que utilizan el puerto como puerto base.

� La administración provoca cierta incertidumbre sobre el futuro de los

puertos deportivos, al no establecer condiciones claras que permitan

definir “las reglas del juego”.

� La temporada alta es cada vez más larga, dado el cada vez mayor

fraccionamiento de las vacaciones de los usuarios.

� La existencia de otros puertos en la costa no representa, en las

condiciones actuales, competencia. Tampoco lo sería la ampliación de

los mismos, pues se estima demanda suficiente como para que ello no

represente una amenaza.

� Actualmente no existen graves complicaciones relacionadas con la

competencia, ya que la saturación del mercado náutico proporciona

demanda suficiente para cubrir las necesidades de cualquier puerto en la

Costa del Sol. No obstante, en el futuro puede que otros destinos

mediterráneos igualen los atractivos de Málaga, lo que representa una

amenaza.

PUERTOS DEPORTIVOS:



285

� Las repercusiones medioambientales de los puertos se encuentran

controladas por ley, aunque es necesario desarrollar un sentido de mayor

responsabilidad por parte de todos los implicados en el sector náutico de

la Costa del Sol.

� Los puertos deportivos se encuentran en buena medida sujetos a la

autoridad municipal, siendo el equipo de gobierno el que en última

instancia tome las decisiones importantes. En consecuencia, la gestión de

los puertos deportivos no puede considerarse puramente mercantil, al

intervenir una cierta dimensión política en su gestión.

� El charter náutico puede desarrollarse rápidamente en la Costa del Sol,

siempre que no exista un problema con los amarres.

4.- Cuestionarios.

En el mismo momento de la entrevista, los gerentes o directivos de los puertos

fueron requeridos para que rellenaran el cuestionario mostrado en el capítulo anterior. A

lo largo de las cuarenta y siete preguntas se abarcaban los diferentes subsistemas de la

empresa, de forma que el cuestionario aportara respuestas puntuales a diferentes

cuestiones muy precisas e indicativas de la problemática empresarial del puerto

deportivo, las cuales ayudarían a determinar la verificación de las hipótesis de trabajo o,

por el contrario, su rechazo y aceptación de las hipótesis contrarias.

Estos cuestionarios han sido cumplimentados con la colaboración de los

responsables de todos los puertos deportivos de la Costa del Sol, siendo los porcentajes

de las respuestas sobre cada subsistema los siguientes:

PUERTOS DEPORTIVOS:



286

Tabla 1: Resultados de las preguntas del cuestionario relativas al subsistema de

operaciones.

TOTAL %

Precio 0 0,00

Calidad 2 18,18

Relación cal/precio 9 81,82

Confianza 4 36,36

Cualquiera 0 0,00

Administr. 2 18,18

Gerencia 9 81,82

Centralizada 10 90,91

Descentraliz. 1 9,09

Si 0 0,00

No 11 100,00

Muy imp. 0 0,00

Imp. 2 18,18

Poco imp. 8 72,73

Irrelevante 1 9,09

Muy imp. 2 18,18

Imp. 9 81,82

Poco imp. 0 0,00

Irrelevante 0 0,00

Publicidad 0 0,00

Salones 3 27,27

Directorios 4 36,36

Boca a oreja 9 81,82

Ninguna 2 18,18

Si 1 9,09

No 10 90,91

Si 8 72,73

No 3 27,27

Si 0 0,00

No 11 100,00

Estudios de mercado

Turismo náutico

interesante?

Acciones concretas?

Criterios de selección

de proveedores

Negociación con

proveedores

Compras

Cuotas de atraques

Precio para

comercializar

Imagen para

comercializar

Promoción del puerto

deportivo

PUERTOS DEPORTIVOS:



287


Recursos Humanos.

TOTAL %

Pres. Espontánea 2 18,18

Por los trabajad 6 54,55

Tablón anunc. 1 9,09

Charlas y conf. 0 0,00

Agencias recl. 0 0,00

Entidades 4 36,36

Prensa 2 18,18

ETT's 0 0,00

Si 7 63,64

No 4 36,36

Psicotécnicos 0 0,00

Entrevistas 11 100,00

Exámenes T/P 3 27,27

Si 6 54,55

No 5 45,45

Temporal 0 0,00

Fija 11 100,00

Alta 0 0,00

Baja 11 100,00

Si 9 81,82

No 2 18,18

Si 3 27,27

No 7 63,64

Salario base 2 18,18

Var. Product. 0 0,00

Complemento 9 81,82

Todo 1 9,09

Hasta 35 años 2 18,18

35 - 45 años 6 54,55

Más de 45 años 3 27,27

Beneficios sociales

Plantilla

Métodos de

reclutamiento

Descripciones de

los puestos

Evaluación del

desempeño

Política salarial

Métodos de

selección

Formación

Contratación

Rotación

PUERTOS DEPORTIVOS:



288


Planificación.

TOTAL %

Compras 0 0,00

Producción 0 0,00

Mk-Comercial 0 0,00

RRHH 0 0,00

Administracion 6 54,55

Gerencia 5 45,45

Cuota mercado 0 0,00

Cifra ventas 2 18,18

Cifra ingr/Bº 10 90,91

Rebaja costes 0 0,00

Calidad 4 36,36

Precio 1 9,09

Calidad 11 100,00

Costes 3 27,27

Si 5 45,45

No 6 54,55

No 0 0,00

Base año ant. 11 100,00

Base cero 0 0,00

Presupuestos

Dptos. que

establecen

planificación

Objetivos

Políticas

Manual de

proced. y reglas

PUERTOS DEPORTIVOS:



289


Organización.

TOTAL %

Func. y tareas 11 100,00

Unid. Estr. 0 0,00

Si 11 100,00

No 0 0,00

Si 11 100,00

No 0 0,00

Jurídicas 9 81,82

As. Admin. 1 9,09

As. Comercial 0 0,00

Otras servicio 7 63,64

Otras admon. 1 9,09

Directivo 11 100,00

Cargo interm. 0 0,00

Cargo base 0 0,00

Nadie 0 0,00

Cons. Admon 9 81,82

Gerente 2 18,18

Cada dir. dpto. 0 0,00

Comisión 0 0,00

No. 1 9,09

Leve 8 72,73

Fuerte 2 18,18

Alguien coordina las

políticas del puerto?

Quien toma las

decisiones

económicamente

importantes

Org. Informal.

Organizac.

Staff de apoyo

Sufic. autoridad?

Tareas

subcontratadas

PUERTOS DEPORTIVOS:



290


Dirección.

TOTAL %

Conservadora 9 81,82

Innovadora 3 27,27

Comp. Ec. 5 45,45

Participac. Dec. 7 63,64

Enriq. Puesto 1 9,09

Autoritario 1 9,09

Benevolente 1 9,09

Consultivo 8 72,73

Partic./Grupo 1 9,09

En vertical 0 0,00

En horizontal 1 9,09

Ambas 10 90,91

No 0 0,00

Sí 11 100,00

Solo para púb. 0 0,00

No 0 0,00

Si 11 100,00No 0 0,00

Imp. Cualid. para

trato personal

Imp. Trabajo en

equipo

Cultura

Motivación del

personal

Estilo de

dirección

Existe buena

comunicación

PUERTOS DEPORTIVOS:



291


Control.

TOTAL %

Ingr - Gastos 11 100,00

Efectivo y liquidez 10 90,91

Inversiones 5 45,45

Material y Tiempo 2 18,18

Si 3 27,27

No 8 72,73

Si 10 90,91

No 1 9,09

Usuarios 4 36,36

Residentes 0 0,00

Empresarios 0 0,00

Trabajadores 0 0,00

Presupuestos

Controles de

productividad

Controles sobre

presupuestos

Encuestas de

opinión periódicas

PUERTOS DEPORTIVOS:



292


Administración Estratégica.

TOTAL %

Si 3 27,27

No 8 72,73

Cons. Admon 2 18,18

Gerencia 1 9,09

Grupo Específ. 0 0,00

Varias cada

año 0 0,00

Cada año 1 9,09

No cada año 1 9,09

Rara vez 1 9,09

Nunca 0 0,00

Si 1 9,09

No 2 18,18

Planificación

estratégica

Quién la decide

Reuniones

Periódicas de

revisión de la

estrategia?

Existen sistemas

de control estr.

PUERTOS DEPORTIVOS:



293

Las tablas anteriores resumen los resultados de las respuestas obtenidas por los

distintos gerentes y directores de los distintos puertos deportivos, siendo especialmente

útiles en cuanto a revelar la situación de cada subsistema empresarial, con excepción del

de la financiación, cuyas respuestas han sido consideradas como complemento de las

informaciones obtenidas a través de los balances, cuentas de pérdidas y ganancias y

memorias de gestión recientes de los principales puertos de la Costa del Sol,

proporcionados por el Registro Mercantil de Málaga, y cuyas copias, excluyendo la

identificación de cada puerto, figuran en el último epígrafe del presente capítulo,

además de un comentario sobre la información contenida en ellos.

A continuación se procederá a la interpretación de los datos recogidos en estas

tableas, relacionados con el subsistema de operaciones, el subsistema de recursos

humanos y el de administración.

4.1.- Subsistema de operaciones.

Las respuestas dadas a las cuestiones planteadas sobre el subsistema de

operaciones revelan una cierta unanimidad de los puertos deportivos en la cuestión de

sus aprovisionamientos. Si bien es cierto que alguno de ellos no subcontrata las labores

relativas al mantenimiento, hibernaje y reparación de embarcaciones, la realidad indica

que sus proveedores, escasos por otra parte, son seleccionados sobre todo en base a la

relación calidad-precio de sus ofertas, siendo la gerencia la que, en cualquier caso, se

hace cargo de la negociación con los proveedores del puerto deportivo y

responsabilizándose de su elección y cambio, si es necesario, de forma centralizada.

Por otra parte, en lo que respecta a la prestación de servicios, el precio no parece

ser una variable muy determinante para los usuarios, pues el 81,82 % de los encuestados

PUERTOS DEPORTIVOS:



294

lo consideran un motivo de poca importancia o incluso irrelevante entre los que

determinan la elección del puerto deportivo por parte de los usuarios.

La imagen sí parece ser una variable mucho más relevante, habiéndose

destacado como Importante o Muy Importante por la totalidad de las personas que han

respondido al cuestionario.

En relación con la promoción del puerto deportivo, cabe destacar la falta de uso

de promociones u otras herramientas de comercialización del puerto deportivo, lo que

subraya el hecho de que la promoción del puerto se haga “boca a oreja” en primer lugar

(81,82 %), mientras que otras acciones comerciales, como la asistencia a salones o

foros, o la aparición en publicaciones náuticas, sean contempladas por un número

reducido de puertos.

Finalmente, es destacable el hecho de que, pese a afirmar buena parte de los

encuestados que el turismo náutico es un segmento interesante para un puerto deportivo,

apenas se hagan estudios de mercado –sólo una de estas organizaciones afirmó que los

hacía-, y ningún puerto deportivo realice acciones concretas para atraer turistas náuticos

a sus instalaciones, tal vez debido a la alta saturación de los puertos, que no lo hace

necesario actualmente.

4.2.- Subsistema de recursos humanos.

En las preguntas referidas al subsistema de recursos humanos cabe destacar,

como consideración general, una evidente estabilidad de las plantillas de estas

organizaciones, lo que se traduce en una bajísima rotación del personal, y en una alta

estabilidad laboral. La totalidad de los puertos deportivos de la Costa del Sol afirma

poseer trabajadores en su mayoría fijos y con una rotación casi inexistente, en su

mayoría de mediana edad (entre 35 y 45 años en el 63,64 por ciento de los casos), y a

los que se les otorgan diferentes beneficios sociales (81,82 por ciento de los puertos).

Estos trabajadores son reclutados generalmente a través de redes informales, sobre todo

PUERTOS DEPORTIVOS:



295

presentaciones por los propios trabajadores del puerto, y son seleccionados para su

puesto mediante procesos sencillos, destacando el comentario generalizado de que una

entrevista es suficiente para ello.

De igual manera, el desempeño de los trabajadores no se mide por un sistema

concreto en la mayoría de estas instalaciones, probablemente porque la observación

directa del trabajo individual es suficiente, al ser plantillas muy reducidas y existir un

fuerte contacto entre sus miembros.

La política salarial se centra predominantemente en el uso de complementos

salariales como forma de incentivo de los trabajadores, además del otorgamiento de

diferentes beneficios sociales, como pueden ser aportaciones empresariales a planes de

pensiones o seguros médicos.

Destaca, por último, la inexistencia de descripciones de puestos de trabajo en

más de la mitad de los puertos deportivos de la Costa del Sol, lo que indica una escasa

necesidad de delimitación de cometidos y responsabilidades, síntoma de la polivalencia

detectada durante la entrevista.

El aspecto donde existe mayor dispersión de respuestas es la formación de

personal, donde aproximadamente la mitad manifiestan no facilitar ningún tipo de

formación a cargo del puerto deportivo a los trabajadores.

PUERTOS DEPORTIVOS:



296

4.3.- Subsistema de administración

4.3.1.- Subsistema de administración (Nivel táctico-operacional)

4.3.1.1.- Subsistema de planificación.

La principal característica que reflejan las respuestas sobre este subsistema se

resume en una planificación básica, la cual se realiza de forma sencilla y reactiva, sin

prestar atención a la creación de manuales de procedimientos en la amplia mayoría de

puertos ni a la elaboración de presupuestos base cero, siguiendo, en este último aspecto,

un proceso de creación de los presupuestos de cada año basándose en los del año

pasado, y efectuando los cambios pertinentes.

Es significativa la inexistencia de planificación comercial, existiendo un único

plan, el que emana de la administración y, en algunos casos de la propia gerencia, el que

se lleva a cabo en todo el ejercicio.

Por otra parte, es interesante la elaboración de objetivos, principalmente en

función de los ingresos o beneficios esperados, no estableciéndose para otro tipo de

consideraciones, salvo las de calidad, las cuales se establecen explícitamente como

objetivos en casi la mitad de instalaciones portuarias encuestadas.

En relación con la calidad, cabe efectuar un último apunte: la preocupación

manifestada por la calidad del servicio prestado por el puerto es destacable en la

totalidad de las concesiones estudiadas, manifestando todas la existencia de políticas

concretas encaminadas a un sostenimiento y mejora de la calidad de los servicios.

No se detecta la existencia de otros tipos de políticas explícitas en cuanto a

precios o costes, al menos de manera representativa.

PUERTOS DEPORTIVOS:



297

4.3.1.2.- Subsistema de organización.

En lo referente al aspecto organizativo de un puerto deportivo, es posible afirmar

que la totalidad de los analizados poseen una organización por funciones y tareas, donde

existen un reducido staff que apoya a las labores principales relativas a la operativa del

puerto. Las tareas subcontratadas son, sobre todo, las relativas a asesoramiento jurídico,

existiendo una gran proporción de funciones relativas al servicio también contratadas,

como jardinería, limpieza o seguridad.

Por otra parte, las respuestas relativas a la coordinación de las políticas

portuarias (el coordinador es el gerente en la totalidad de los puertos) y a la toma de

decisiones importantes (el consejo de administración en el 81,82 por ciento de los

casos) reflejan que la toma de decisiones se encuentra muy concentrada en la cúspide

del organigrama, si bien se detecta un cierto nivel de consulta con los subordinados.

Este aspecto se vio confirmado durante el desarrollo de la entrevista.

Finalmente, comentar la existencia de una leve organización informal dentro de

los puertos deportivos, los cuales la reconocen sin llegar a afirmar la existencia de

estructuras informales poderosas en el seno de la organización.,

4.3.1.3.- Subsistema de dirección.

En lo que respecta al subsistema de dirección, es de destacar que se reconoce

que el personal se encuentra motivado, existiendo una cierta tendencia general hacia el

uso de técnicas de motivación como las compensaciones económicas y la participación

en la toma de decisiones que influyan en el desempeño del trabajo propio.

PUERTOS DEPORTIVOS:



298

El estilo de dirección de la gerencia se define como consultivo en la mayoría de

los casos, lo que reafirma la idea de una dirección muy volcada sobre los trabajadores y

el desempeño de sus tareas, facilitado ello por la buena comunicación horizontal y

vertical, lo que explica que, aún existiendo una concentración de la autoridad

organizacional en la cúspide de estas organizaciones, la toma de decisiones se apoye

frecuentemente en consultas a los trabajadores, los cuales aportan opiniones y

sugerencias de forma que quien ha de tomar la decisión conozca los diferentes puntos de

vista de las personas a su cargo.

Por otro lado, en el cuestionario se manifiesta la importancia tanto de las

cualidades para el trato personal de cualquier trabajador del puerto deportivo como de

las relativas al trabajo en equipo, lo que viene a confirmar la idea (ya recogida en la

entrevista) de la polivalencia característica de los trabajadores de los puertos deportivos


Sin embargo, destaca el predominio de una cultura conservadora dentro de los

puertos que se han estudiado, donde, generalmente, el cambio es lento y la innovación

no representa un valor predominante en la organización, salvo en determinados casos

donde se observa cómo se está haciendo un esfuerzo continuado por mejorar y

modernizar los procesos y las instalaciones.

4.3.1.4.- Subsistema de control.

Según las respuestas obtenidas sobre este subsistema en los puertos deportivos,

el control se lleva a cabo de forma simple y, a veces, por criterios subjetivos.

Los presupuestos que utilizan principalmente los puertos deportivos son,

evidentemente, los de Ingresos y Gastos y los de Tesorería o Efectivo y Liquidez. El uso

de presupuestos de inversiones se ha detectado apenas en cinco de ellos, y apenas dos

elaboran presupuestos de materiales y tiempo. En la mayor parte de ellos se afirma

PUERTOS DEPORTIVOS:



299

efectuar un seguimiento cercano de los presupuestos elaborados, con revisiones

reiteradas de los mismos.

Por otra parte, la productividad de la mano de obra no cuenta con

procedimientos concretos de control, ya que, bien sea por la dimensión de las plantillas,

bien por la naturaleza de las tareas, se puede realizar el control mediante observación

directa por parte del responsable del trabajador.

Finalmente, cabe destacar la inexistencia de encuestas de opinión periódicas a

los diferentes colectivos presentes en el puerto deportivo, siendo los usuarios los que

son encuestados con cierta periodicidad en apenas cuatro puertos, mientras que otros

colectivos, como residentes, empresarios o trabajadores no son encuestados nunca.

4.3.2.- Subsistema de Administración Estratégica.

El desarrollo de una administración estratégica está presente en tres de los once

puertos deportivos encuestados, de entre los cuales apenas uno afirma reunirse al menos

una vez al año para revisar la estrategia del puerto deportivo. Los otros dos puertos

deportivos han respondido que la revisión de la estrategia se lleva a cabo cada varios

años, no existiendo sistemas de control estratégico en apenas ningún puerto deportivo

en la Costa del Sol. Esto permite afirmar la inexistencia de planes estratégicos a largo

plazo en la inmensa mayoría de los puertos deportivos de la Costa del Sol, lo que induce

a pensar en una visión administrativa orientada hacia el día a día y al servicio del parque

local de embarcaciones.

5.- Observación documental.

La observación documental acerca de las organizaciones estudiadas ha sido

amplia en lo que a bibliografía sobre las instalaciones y servicios de los puertos

deportivos se refiere. No obstante, la información más valiosa para esta investigación no

PUERTOS DEPORTIVOS:



300

se encuentra fácilmente disponible, por lo que se ha recurrido a registros públicos, como

el Registro Mercantil, donde se han podido rescatar los estados financieros de los

principales puertos de la Costa del Sol, o la Cámara de Comercio de Málaga, quien ha

facilitado al investigador información sobre los establecimientos comerciales y de ocio

con los que cuenta cada puerto deportivo de la costa malagueña, y que constituyen la

oferta complementaria de los mismos.

En un primer lugar, la investigación se ha centrado en localizar y recopilar toda

la información posible sobre los puertos deportivos dela Costa del Sol, encontrando

abundante información sobre sus servicios, localización, accesos, comunicaciones,

planta, dimensiones, y otro tipo de variables. Esta información se encuentra sobre todo

en guías, folletos y directorios turísticos de la provincia de Málaga, los cuales, si bien

son abundantes y aportan cierta información sobre la naturaleza portuaria del litoral

malagueño, así como los atractivos turísticos de los diferentes puertos, no aportan

información útil para la investigación, dado que no incluyen datos acerca de la gestión y

administración de los puertos deportivos, así como su entorno legal, físico, económico,

etc, y mucho menos previsiones sobre la evolución del mercado náutico en la Costa del

Sol.

Para localizar este tipo de información el investigador ha recurrido a

monografías sobre la materia, las cuales son escasas y parciales, no habiéndose

localizado apenas manuales donde la gestión portuaria sea tratada de forma extensa y

rigurosa. Esto implica que la investigación ha tenido que basarse en un gran número de

trabajos de visión parcial, los cuales tratan distintos aspectos puntuales en torno a la

temática de los puertos deportivos, como estudios del mercado náutico, tanto a nivel

nacional como centrados en la Costa del Sol, o bien estudios sobre la legislación

específica del sector, problemática ésta muy compleja que aún no ha sido del todo

cubierta por el legislador.

PUERTOS DEPORTIVOS:



301

En este sentido, la observación documental ha podido ayudar a conseguir la

información que se relaciona a continuación, según haya sido obtenida desde manuales,

informes técnicos parciales o desde archivos de diversas instituciones.

5.1.- Manuales y monografías.

La información principal obtenida a través de los manuales o de las obras

monográficas se corresponde con aspectos puntuales de la materia, que apoyan la

investigación proporcionando el contexto general de la misma.

De esta manera, la legislación a la que los puertos deportivos están sometidos es

la principal temática existente en obras sobre puertos deportivos, por ser uno de los

aspectos más complejos y, en algunos extremos, más debatidos dentro del sector. De

esta manera la investigación ha podido establecer el entorno legal de los puertos

deportivos de la Costa del Sol.

Otras obras de carácter monográfico son los libros sobre turismo náutico,

fundamentalmente centradas en el caso de las instalaciones portuarias levantinas y

baleares, las cuales son de gran ayuda para plantear la investigación dentro del contexto

actual del turismo y la náutica.

El cuerpo de literatura más abundante, y donde la investigación ha enfatizado su

labor recopiladora, se ha correspondido con la literatura económica, en especial en lo

referente a la Economía de Empresa, ya que es necesario dotar al presente estudio de un

aparato teórico sólido con objeto de proporcionar una base para los conceptos

empresariales de evidente recurrencia a lo largo de todo el proceso investigador.

Además, el punto de vista claramente empresarial de la investigación requiere que la

observación de los hechos se corresponda con este campo, lo que implica que tanto la

elaboración de cuestionarios y entrevistas, como la búsqueda documental e incluso hasta

la observación directa habían de estar impregnadas de una finalidad de búsqueda de la

realidad empresarial en una primera instancia, dejando que los hechos de naturaleza no

PUERTOS DEPORTIVOS:



302

empresarial fueran los complementos necesarios para una investigación que había de

estar caracterizada precisamente por su perfil económico y empresarial. Por ello, se

hacía necesaria la recopilación de una base teórica que sirviera para identificar y

estructurar los hechos empresariales que se iban a investigar.

5.2.- Estudios e informes de consultorías.

Los documentos de consultorías relacionados con el turismo náutico han

permitido disponer de una visión sobradamente contrastada de la realidad del mercado

náutico, tanto a nivel nacional como en lo que respecta al litoral malagueño. Gracias a

estos estudios se han podido recopilar importantes informaciones sobre el entorno de los

puertos deportivos estudiados.

Destacan los informes relacionados con el mercado náutico español en general,

como los elaborados por Turespaña o por la Asociación de Industrias Náuticas, así

como los dirigidos a la Costa del Sol en particular, en especial los elaborados por la

Sociedad de Planificación y Desarrollo o incluso por algunos puertos deportivos.

5.3.- Documentos de archivos públicos.

5.3.1.- Estadísticas y bases de datos.

La investigación ha recurrido a los archivos de numerosas entidades para la

recolección de información relativa a la materia investigada, siendo destacables las

estadísticas suministradas por el Instituto Nacional de Estadística, el Ministerio de

Fomento, AENA, etc.

PUERTOS DEPORTIVOS:



303

También el investigador acudió a la Cámara de Comercio, Industria y

Navegación de Málaga, donde se requirieron los listados relativos a la oferta

complementaria y de ocio presente en los puertos de la costa malagueña, al objeto de

definir los puertos más importantes en cuanto a esta variable. Con esta información

pudo elaborarse la siguiente tabla, que ayuda a discriminar los puertos del litoral

malagueño según la oferta complementaria presente en el entorno cercano a sus

respectivas zonas de servicio:

Restaurantes Cafeterias Bares Comercios

Caleta de Vélez 4 2

El Candado 2 1

Real Club Mediterráneo 7 5 1

Benalmádena 16 12 9 23

Fuengirola 15 9 12 19

Cabopino 4 1 2 3

Marbella 1 1 2

La Bajadilla 3 3 5

Puerto Banús 15 13 6 20

Estepona 5 2 1 6

La Duquesa 6 3 2 4

Figura 42.- Oferta complementaria portuaria en la Costa del Sol.


Como puede observarse, las localidades donde los puertos concentran mayor

número de oferta comercial son las de Benalmádena, Fuengirola y Marbella. El resto de

entidades portuarias poseen una oferta complementaria de menor dimensión. No

obstante, la oferta de restauración y ocio de los puertos deportivos de la Costa del Sol

es, en general, completa, y posee las condiciones necesarias para poder satisfacer las

demandas del turista náutico.

PUERTOS DEPORTIVOS:



304

Además se requirieron estadísticas del banco de datos de la Empresa Pública de

Puertos de Andalucía, las cuales permitieron establecer la cuantía del tráfico náutico

recreativo en el litoral malagueño que amarra en los puertos gestionados directamente

por la EPPA, información que aparece recogida en la figura siguiente:

1996 1997 1998 1999 2000 2001

Embarcaciones / mes 293,17 270,83 285,50 273,25 299,67 259,00

Embarcaciones / puerto 37,05 40,97 39,13 38,55 36,86 30,22

Figura 43.- Tráfico transeúnte en los puertos EPPA.


De la figura anterior se deduce la tendencia a la baja del número de

embarcaciones en tránsito que amarran en los puertos gestionados por la EPPA, si bien

no existen informaciones sobre los puertos no gestionados por la EPPA que contradigan

esta tendencia.

5.3.2.- Registro mercantil.

Por otra parte, el investigador ha requerido del registro mercantil los últimos

estados financieros de los diferentes puertos de la Costa del Sol, obteniendo de éste los

cuatro cuya reproducción figura como sendos anexos del presente capítulo, a los que se

denominarán los puertos 1, 2, 3 y 4, y que corresponden, en el caso de los puertos 1 y

dos, al ejercicio 2001, mientras que los últimos documentos presentados por los puertos

3 y 4 corresponden al año 2000. La imposibilidad de registrar los balances de la

totalidad de los puertos deportivos estriba en la falta de inscripción registral de éstos, en

algún caso, o, en su mayoría, en la consolidación en los estados de grupos de índole

superior, como la EPPA, diferentes clubs deportivos o incluso municipios, los cuales

integran en sus propias cuentas las cifras de los puertos.

Por todo ello existe únicamente como información financiera accesible para la

investigación la perteneciente a los cuatro puertos cuyo análisis figura a continuación, si

bien las conclusiones de este análisis equivalen a efectuar un diagnóstico financiero

PUERTOS DEPORTIVOS:



305

sobre las cuatro principales concesiones de la Costa del Sol (según su dimensión por el

número de atraques), resultando que entre los cuatro puertos cuyos balances y cuentas

de pérdidas y ganancias se analizan reúnen el 63,99 por ciento del total de amarres de la

provincia.

A la luz, pues, de estos documentos, puede afirmarse que estas empresas

disfrutan en la actualidad de una situación favorecida por la fuerte ocupación de las

instalaciones, lo que conduce a que se presenten las siguientes magnitudes y ratios:

PUERTOS DEPORTIVOS:



306

(Ptas) Puerto 1 Puerto 2 Puerto 3 Puerto 4

Activo fijo 735.879.784 726.953.199 96.841.556 163.991.646

Acc. desembolsos no exigidos

Inmovilizado 735.744.543 726.548.339 87.539.099 157.887.743

Gastos de establecimiento 722

Inmovilizaciones inmateriales 59.546.369 22.756.063 66.660.622 103.355.716

Inmovilizaciones materiales 675.668.675 549.549.574 17.113.442 54.232.027

Inmovilizaciones financieras 528.777 154.242.702 3.765.035 300.000

Acciones propias

Deudores operac. tráfico a largo plazo

Gastos a distr. en varios ejercicios 135.241 404.860 9.302.457 6.103.903

Activo circulante 302.623.036 659.349.870 61.796.478 27.295.820

Realizable Condicionado 5.690.211 111.625.100 45.000 0

Existencias 5.690.211 111.625.100 45.000

Realizable Cierto 272.425.381 505.084.334 57.771.352 17.126.167

Accionistas por desembolsos exigidos

Deudores 138.066.908 317.490.386 41.770.242 16.226.167

Inversiones financieras temporales 134.026.081 187.593.948 16.001.110 900.000

Acciones propias a corto plazo

Ajustes por periodificación 332.392

Disponible 24.507.444 42.640.436 3.980.126 10.169.653

Tesorería 24.507.444 42.640.436 3.980.126 10.169.653

TOTAL ACTIVO 1.038.502.820 1.386.303.069 158.638.034 191.287.466

Pasivo fijo 303.996.170 1.097.767.176 112.852.784 141.547.551

Recursos propios 77.840.939 979.904.640 81.927.872 67.957.377

Fondos propios 77.840.939 979.904.640 81.927.872 39.197.497

Ingresos a distrib. varios ejercicios 28.759.880

Recursos ajenos a largo plazo 226.155.231 117.862.536 30.924.912 73.590.174

Provisiones para riesgos y gastos 10.649.543 97.700.000

Acreedores a largo plazo 215.505.688 20.162.536 30.924.912 73.590.174

Pasivo circulante 734.506.650 288.535.893 45.785.250 49.739.915

Recursos ajenos a corto plazo 734.506.650 288.535.893 45.785.250 49.739.915

Acreedores a corto plazo 734.506.650 288.535.893 45.785.250 49.739.915

Prov. riesgos y gastos a corto plazo

TOTAL PASIVO 1.038.502.820 1.386.303.069 158.638.034 191.287.466

Tabla 8.- Síntesis del balance de los puertos deportivos.


PUERTOS DEPORTIVOS:



307

Para el análisis de los balances, se utilizarán los siguientes ratios:

Plazo Corto a Exigible

DisponibleTesorería de Ratio =


Cierto Realizable Disponible Liquidez de Ratio

+=


Circulante ActivoSolvencia de Ratio =

sPermanenteRecursos

Fijo ActivodoInmoviliza de Ratio =

Propios Fondos

ExigiblentoEndeudamie de Ratio =

El uso de estas magnitudes pretende apoyar el análisis financiero posterior de

estos documentos, siendo necesario su significado preciso el siguiente:

Valores mayores que la unidad indican, en el caso de los ratios de tesorería,

liquidez y solvencia que la empresa es capaz de hacer frente a sus deudas a corto plazo,

respectivamente, con el efectivo disponible en la caja y las cuentas bancarias, o con éste

más las deudas que terceras personas posean con la organización, o, finalmente, con

todo su activo circulante, es decir, las existencias, el efectivo disponible y las deudas de

terceros. Por el contrario, un valor menor que la unidad en alguno de éstos ratios indica

que la organización no es capaz de hacer frente a los pagos a corto plazo bien con su

disponible, bien con la suma de su disponible y su realizable cierto (efectos comerciales

a cobrar, deudores, etc), o bien con el conjunto del disponible más los realizables cierto

y condicionado.

Por otra parte, la relación existente entre el activo fijo de la empresa y sus

recursos permanentes (recursos propios y pasivo a largo plazo) se pone de manifiesto

PUERTOS DEPORTIVOS:



308

utilizando el ratio de inmovilizado, el cual expresa en tantos por uno la proporción de

activo fijo que se encuentra financiado con recursos propios.

De igual manera cabe mencionar el endeudamiento de la empresa como una

medida de su situación financiera. El ratio de endeudamiento es el instrumento que

puede disponerse para tal fin, relacionando todo el exigible de la empresa, es decir, los

recursos que se han obtenido acudiendo al mercado de capitales, con los fondos propios,

bien sea aportaciones de socios o reservas ya constituidas en la empresa; se expresa de

esta forma una proporción entre los recursos propios de la empresa y su financiación

ajena.

Por último se utilizará la noción de fondo de maniobra (working capital) para

evaluar la proporción de activo circulante financiado con deudas a largo plazo en cada

puerto deportivo, ya que cualquier empresa necesita hacer frente a eventuales desfases

entre las corrientes de cobros y pagos generados por el ciclo de explotación (Martín

Rojo, 2000, p. 167); estos desfases pueden conducir a la empresa a situaciones de falta

de liquidez, y una forma de prevenir esto puede ser que, además de financiar el activo

fijo con recursos permanentes, la empresa disponga de un excedente de éstos para

dedicarlo a financiar parte del activo circulante. Por lo tanto, la existencia de un fondo

de maniobra incrementa la seguridad de que la empresa no experimenta dificultades

para el pago puntual de sus gastos.

En el caso de los balances analizados, el resultado de aplicar los diferentes ratios

puede observarse en la tabla siguiente:

PUERTOS DEPORTIVOS:



309

Ratios: Puerto 1 Puerto 2 Puerto 3 Puerto 4

Tesorería 0,033 0,148 0,087 0,204

Liquidez 0,404 1,898 1,349 0,549

Solvencia 0,412 2,285 1,350 0,549

Inmovilizado 2,421 0,662 0,858 1,159

Endeudamiento 12,341 0,415 0,936 3,146

Fondo de Maniobra -431.883.614 370.813.977 16.011.228 -22.444.095

Tabla 9.- Ratios y Fondo de Maniobra.


Como puede comprobarse, los niveles de tesorería, liquidez y solvencia son

mejorables, siendo los puertos 1 y 4, definitivamente, los menos solventes de todos, ya

que sus recursos permanentes no son suficientes para respaldar el pasivo a corto plazo

de los mismos, lo que se encuentra asociado con altas tasas de endeudamiento, una

situación que no se da en los puertos 2 y3.

De igual manera, como nota más importante, se observa un fondo de maniobra

negativo en los puertos 1 y 4, lo que indica que, a pesar de la conveniencia de respaldar

parte del activo circulante con recursos a largo plazo, en éstas concesiones se presenta la

situación contraria, existiendo un excedente de pasivo a corto con el que se financian

incluso activos fijos, una situación inconveniente desde el punto de vista empresarial, ya

que una mala coyuntura económica o una ocupación anormalmente baja puede

determinar que la empresa tenga que realizar parte de su activo fijo para atender deudas

a corto plazo. En los puertos 2 y 3 la situación se presenta saneada, con fondos de

maniobra positivos que indican la presencia de pasivo a largo plazo respaldando el

activo circulante.

Como nota añadida, cabe mencionar la situación de morosidad típica de los

puertos deportivos y que, además de haber sido indicada en las diferentes entrevistas, se

deduce de los balances presentados, la cual queda reflejada en la siguiente tabla, que

PUERTOS DEPORTIVOS:



310

expresa el porcentaje de deudores de la empresa sobre la totalidad de su activo

circulante:

Puerto 1 Puerto 2 Puerto 3 Puerto 4

Deudores / Activo Circulante 46% 48% 68% 59%

Tabla 10.- Porcentaje de deudores sobre el Activo Circulante.


Por otra parte, las cuentas de Pérdidas y Ganancias de los puertos analizados

ofrecen información sobre su estructura de costes actual, así como sus ingresos. Las

cifras ofrecidas por estos documentos permiten elaborar una medidas de la situación de

las organizaciones: el umbral de rentabilidad y el grado de apalancamiento operativo.

- Umbral de rentabilidad (o punto muerto).

En primer lugar, es posible calcular el umbral de rentabilidad, o punto muerto,

que indica a partir de qué nivel de ocupación anual el puerto deportivo ofrecerá

beneficios, cubriendo sus costes fijos. Su expresión matemática es la siguiente:

CVP

CFQ

−=

0

Siendo Q0 el nivel de producción (u ocupación) que el puerto deportivo necesita

obtener en el transcurso del año para, a partir de ahí, obtener ganacias; CF representa

los costes fijos que el puerto soporta, mientras que P y CV son, respectivamente, los

precios y los costes variables de la empresa.

PUERTOS DEPORTIVOS:



311

Esta expresión resulta de aplicación en el supuesto de que la empresa analizada

produzca y venda un solo producto, ya que entonces sólo existirá un precio, un coste

variable, un coste fijo, y, por tanto, un único punto muerto. Sin embargo, la realidad de

las empresas estudiadas en este trabajo no permite efectuar tal simplificación, dado que

los puertos deportivos venden, o, mejor dicho, alquilan, amarres de distintas

dimensiones a distintos precios, lo que obliga a tener en cuenta una producción

compuesta si es que se necesita analizar su umbral de rentabilidad. Por lo tanto, la

expresión que mejor convendrá para obtener en este caso el punto muerto de un puerto

deportivo será la correspondiente a la del umbral de rentabilidad múltiple:

( )∑=

−=

n

i

iiiCVMePa

CFQ

1

0

Siendo Pi y CVMei los precios y costes variables medios de n productos,

respectivamente, que corresponden al ciclo de explotación del puerto deportivo,

mientras que ai se corresponde con la proporción de cada producto –o tipo de amarre-

respecto del punto muerto total, que será la suma de los n niveles de ocupación (amarres

de cada clase al año) que el puerto deportivo necesita conseguir para cubrir los costes

fijos; es decir, el punto muerto de un puerto deportivo será una única cantidad resultado

de sumar las n cantidades parciales correspondientes a cada clase de amarre analizada.

Esta expresión se obtiene de despejar Q0 en el siguiente sistema de ecuaciones:

( )∑=

−=n

i

iiiCVMePQaCF

1

0

0

033

022

011

QaQ

QaQ

QaQ

QaQ

ii=

===

�

PUERTOS DEPORTIVOS:



312

Por lo tanto, para determinar el punto muerto de un puerto deportivo será

necesario conocer los siguientes elementos:

� Los costes fijos del puerto, los cuales aparecen en las cuentas anuales

obtenidas en el correspondiente registro y que son comunes para todos

los amarres.

� Los costes variables medios, que en esta investigación se estiman para

clase de amarre considerada a partir de la cuantía total de los costes

variables en la cuenta de Pérdidas y ganancias.

� Los precios de alquiler de los amarres, los cuales han de homogenizarse

para todo el año, lo que en esta investigación se ha llevado a cabo

obteniendo una media ponderada de todos los precios, teniendo en cuenta

en la ponderación la existencia en cada puerto de una tarifa vigente para

temporada alta (Pa), normalmente de noviembre a mayo, y otra para

temporada baja (Pb), de junio a septiembre, calculándose los precios

considerados de la siguiente forma:

12

75ba

i

PPP

+=

� Por último, el valor del coeficiente ai para cada uno de los n amarres

corresponderá con la proporción de éste respecto a la cuantía total de

amarres en alquiler de cada puerto en concreto.

- Grado de apalancamiento operativo.

El grado de apalancamiento operativo se define como el “tanto por uno de

variación experimentado por el beneficio como resultado de un determinado tanto por

PUERTOS DEPORTIVOS:



313

uno de variación en el volumen de operaciones” (Tarragó, 1986). Es decir, el GAO

permite describir la medida en la que los beneficios de un puerto deportivo aumentan

conforme aumenta su nivel de ocupación, dada una determinada estructura de costes e

ingresos. La expresión que permite su cálculo es la siguiente:

QQ

BBGAO

/

/

∆∆=

Donde GAO es el grado de apalancamiento operativo en tantos por uno, B es el

beneficio de la empresa y Q es el nivel de actividad, o, en este caso, el número de

amarres alquilados por año.

Sin embargo, esta expresión no resulta plenamente operativa para poder calcular

el GAO con la información disponible. Teniendo en cuenta que

( )CFCVMeQQPCTITB +−=−=

Y operando sobre la expresión inicial, el GAO, queda:

( )( ) ( )

( ) CFCVMePQ

CVMePQ

QQ

CFCVMePQ

CVMePQ

QQ

BBGAO

−−−=

∆−−

−∆

=∆∆=

//

/

Como puede observarse, la existencia de altos costes fijos en la empresa

implican un alto grado de apalancamiento operativo, lo que, a su vez, implica que el

punto muerto sea más elevado que en empresas con menores costes fijos. Esta relación

entre el umbral de rentabilidad y el grado de apalancamiento operativo permite afirmar

que las empresas con elevados costes fijos poseerán, en igualdad de condiciones de

precio y coste variable, un punto muerto más elevado que las empresas con unos costes

fijos inferiores, sin embargo, su grado de apalancamiento mayor les conducirá a la

consecución proporcional de mayores beneficios al rebasar su punto muerto –o mayores

PUERTOS DEPORTIVOS:



314

pérdidas en situaciones en las que el umbral de rentabilidad no se alcance-. Al utilizar

ésta expresión sobre la información obtenida de la cuenta de Pérdidas y Ganancias se

obtiene una medida de la variación del beneficio del puerto deportivo en función de la

actividad, lo que es igual, la ocupación de las instalaciones, y además se está en

disposición de evaluar la sensibilidad de los beneficios de los puertos deportivos ante un

cambio en el nivel de ocupación, desde el punto de vista de los beneficios.

- Umbral de rentabilidad y GAO específico de los puertos deportivos.

El umbral de rentabilidad y el grado de apalancamiento operativo que se

deducen de las cuentas de Pérdidas y Ganancias de los puertos deportivos analizados se

encuentran expuestos en la siguiente tabla, donde se consideran, como promedio, tres

distintas clases de atraques disponibles para los usuarios, para embarcaciones de hasta 8

metros, entre 8 y 15 metros , y más de 15 metros de eslora.

En función de esto, y ante la inexistencia de cifras reales sobre los costes

variables reales de los amarres de los puertos deportivos, éstos han sido distribuidos

promediando la proporción de las diferentes clases de atraques entre los cuatro puertos,

estimándose que los amarres de hasta ocho metros representan el 24 por ciento de los

costes variables totales de los puertos deportivos, los de entre ocho y quince metros el

31 por ciento de éstos, y ,finalmente, los destinados a embarcaciones de más de quince

metros de eslora suponen el 45 por cien del total de los costes variables de los puertos

deportivos. Estas cifras han sido calculadas bajo el supuesto de que el servicio a

embarcaciones de menores dimensiones suponen un coste menor que el que necesitan

las de mayor tamaño, ya que éstas necesitan mayores suministros, mano de obra, etc,

mientras que la presencia de embarcaciones de menor tamaño representa un menor coste

para el puerto deportivo.

Así pues, en la tabla siguiente pueden encontrarse las informaciones que

permiten establecer tanto el punto muerto múltiple de cada puerto como el grado de

apalancamiento operativo:

PUERTOS DEPORTIVOS:



315

Beneficio

Ingresos por venta

Coste Total

Coste Fijo

Coste Variable

Hasta 10 m.

Más de 10 m. hasta 15 m.

Más de 15 m.

Coste Variable Medio

Hasta 10 m.


Más de 15 m.

Margen de contribucion

Hasta 10 m.


Más de 15 m.

Amarres % Amarres % Amarres % Amarres %

PUNTO MUERTO 301.107 74% 247.650 74% 90.733 56% 44.678 37%

Hasta 10 m. 70.682 28% 61.913 34% 22.683 30% 11.170 32%

Más de 10 m. hasta 15 m. 95.556 90% 74.295 74% 27.220 36% 13.404 19%

Más de 15 m. 134.617 284% 111.443 223% 40.830 400% 19.955 156%

GAO

Al 80 % de ocupación

Al 90 % de ocupación

4,52 6,77

Puerto 1 Puerto 2 Puerto 3 Puerto 4

Euros / día Euros / día Euros / día Euros / día

5,09 7,62

4,72

5,31 8,74

7,77

911.502

1.093.803

1.640.704

4,97

8,42

9,26

270.730

6.273.912

6.003.182

2.357.174

3.646.009

1,41

4,54

14,32

5,29

Euros /amarre

1.520.243

356.861

482.445

679.662

240.608

2.938.935

2.698.328

1.178.084

111.437

1.119.063

1.007.626

518.538

489.088

122.272

146.726

220.090

26.175

839.702

813.527

195.414

618.113

154.528

185.434

276.078

1,60 4,46

10,86 1,96 2,57

32,81 21,54 21,61

9,54 6,61 3,30

Euros /amarre Euros /amarre Euros /amarre

23,78 13,54 11,83

38,47 8,79 7,54

Como puede apreciarse en la tabla anterior, una vez conocidos los precios, los

costes fijos y los costes variables, puede calcularse el punto muerto y el GAO,

presentando los puertos 1 y 2 umbrales de rentabilidad muy altos, lo que implica una

necesidad de mantener una ocupación alta en todo momento para no obtener pérdidas.

En lo que respecta a los puertos 3 y 4, el punto muerto es inferior, lo que revela una

menor necesidad de mantener ocupaciones altas.

PUERTOS DEPORTIVOS:



316

Por otra parte, a la vista de la tasa de ocupación necesaria para obtener el punto

muerto, ocurre que todos los puertos analizados necesitan más amarres de longitud

superior a los 15 metros para poder obtener la cobertura de costes fijos. Se interpreta de

esta forma que la explotación de los amarres de menor tamaño es quien ha de

proporcionar los ingresos necesarios para cubrir los gastos, estando los puertos, por

tanto, incentivados para construir instalaciones capaces de albergar embarcaciones

mayores, las cuales aportan, en comparación con las de menor entidad, un margen de

beneficios mayor.

Por otra parte, puede afirmarse que estas concesiones son muy sensibles a los

cambios en el nivel de ocupación, ya que el GAO de cada una de ellas es alto; el hecho

de que ninguna de estas instalaciones presente un grado de apalancamiento operativo

menor de 4.52 (tantos por uno) subraya su sensibilidad respecto de los cambios en la

demanda: es decir, en unas condiciones de ocupación del 80 %, cada tanto por uno que

baja la demanda, los beneficios lo harán en más de 4.5 tantos por uno, siendo éste

fenómeno más acusado en los puertos 2 y 4.

PUERTOS DEPORTIVOS:



317

Anexo 1

Balances de situación de los cuatro principales puertos


PUERTOS DEPORTIVOS:



318

PUERTO Nº 1: Hoja 1 de 5 del Balance.

PUERTOS DEPORTIVOS:



319


PUERTOS DEPORTIVOS:



320


PUERTOS DEPORTIVOS:



321


PUERTOS DEPORTIVOS:



322


PUERTOS DEPORTIVOS:



323


PUERTOS DEPORTIVOS:



324


PUERTOS DEPORTIVOS:



325


PUERTOS DEPORTIVOS:



326


PUERTOS DEPORTIVOS:



327


PUERTOS DEPORTIVOS:



328


PUERTOS DEPORTIVOS:



329


PUERTOS DEPORTIVOS:



330


PUERTOS DEPORTIVOS:



331


PUERTOS DEPORTIVOS:



332

Anexo 2

Cuentas de Perdidas y Ganancias de los cuatro

principales puertos de la Costa del Sol.

PUERTOS DEPORTIVOS:



333

PUERTO Nº 1: Hoja 1 de 2 de cuenta de Perdidas y Ganancias

PUERTOS DEPORTIVOS:



334


PUERTOS DEPORTIVOS:



335


PUERTOS DEPORTIVOS:



336


PUERTOS DEPORTIVOS:



337


PUERTOS DEPORTIVOS:



338


PUERTOS DEPORTIVOS:



339


PUERTOS DEPORTIVOS:



340


PUERTOS DEPORTIVOS:



341

Conclusiones.

Tras el estudio realizado en las dos primeras partes de este trabajo de

investigación sobre el turismo náutico y la administración y gestión de los puertos

deportivos con carácter general, en este capítulo se ha procedido a formular una serie de

hipótesis relacionadas con el turismo náutico en general, y con los puertos deportivos en

particular en la Costa del Sol. Para contrastar estas hipótesis, se ha recopilado

información a partir de la observación directa, observación documental, entrevistas y

cuestionarios. De manera sintética, la información obtenida es la siguiente:

La observación directa confirma que los puertos deportivos poseen instalaciones

en general cuidadas, aunque se ha detectado también la presencia puntual de ciertos

equipos obsoletos. Los puertos estudiados, incluso los que han sido reconvertidos en

puertos deportivos a partir de instalaciones pesqueras, presentan una disposición y

estética atractivas y, excepto en algún caso particular, generalmente bastante limpias. Si

bien es cierto que la iluminación de la zona de servicio podría considerarse insuficiente

en algunos casos, se puede destacar una cierta preocupación por la seguridad de los

usuarios de los puertos deportivos, reflejada en los diversos sistemas de seguridad

observados en los diferentes puertos.

La observación documental revela una situación actual en el entorno de los

puertos deportivos que puede puntualizarse en las siguientes ideas: a) en la actualidad

existe un fuerte crecimiento del sector náutico en general, y de la náutica deportiva en

particular; b) esto representa una fuerte demanda de puntos de atraque, lo que ha

conducido a la saturación de numerosos puertos, que no pueden dar cabida a todos los

navegantes que lo demandan; c) la Costa del Sol posee las condiciones necesarias para

acoger un turismo tan específico como el turismo náutico, siendo un sector que aún

puede desarrollarse más; d) la alta saturación de los puertos deportivos les permite en la

actualidad la presentación de estados financieros saneados; e) del análisis de las cuentas

anuales disponibles de los puertos deportivos se deduce una posición financiera muy

PUERTOS DEPORTIVOS:



342

sensible a los cambios en la demanda, ya que el umbral de rentabilidad de estas

instalaciones se encuentra muy alto, lo que se subraya con la detección de un alto grado

de apalancamiento financiero, al existir grandes partidas de costes fijos dentro de sus

cuentas; f) la sensibilidad a los cambios en la demanda se combina con una posición

financiera inconveniente en algunos casos, existiendo el peligro de estrangulamiento en

la liquidez por falta de financiación a largo plazo en dos de los puertos más sensibles a

las alteraciones de la ocupación.

Por otra parte, según las entrevistas sostenidas con personas particulares del

sector, la demanda actualmente excede con mucho a la oferta de amarres en la Costa del

Sol, lo que, unido a la sensibilidad de las concesiones a los cambios en la demanda,

justifica la actual decisión de numerosos puertos de acoger al mayor número de

embarcaciones locales (amarradas durante todo el año) posible, como táctica para

asegurar el nivel de ocupación anual más alto posible, ello en detrimento del turista

náutico, que apenas amarra su embarcación por un breve plazo de tiempo, generalmente

en temporada alta. Otras notas destacables obtenidas durante la entrevista son la

ausencia de procedimientos complejos o sofisticados dentro de la dinámica portuaria,

las pequeñas dimensiones que tienen generalmente las concesiones, y la inexistencia de

plantillas muy amplias, no rebasando habitualmente la cifra de una veintena de

personas.

Las principales conclusiones destacables al analizar los cuestionarios son las

siguientes:

- el precio no parece ser una variable muy determinante para la elección del

puerto deportivo por parte de los usuarios, mientras que la imagen sí parece ser una

variable mucho más relevante, al igual que la calidad de los servicios.

- se constata la falta de promoción u otras herramientas de comercialización del

puerto deportivo.

- apenas se hacen estudios de mercado, y ningún puerto deportivo realiza

acciones concretas para atraer turistas náuticos.

PUERTOS DEPORTIVOS:



343

- se detecta una cierta estabilidad de las plantillas de estas organizaciones, lo que

se traduce en una bajísima rotación del personal, y en una alta estabilidad laboral.

- no existen apenas descripciones de puestos de trabajo, lo que puede guardar

cierta relación con la polivalencia requerida a los trabajadores.

- planificación básica, la cual se realiza de forma sencilla y reactiva.

- inexistencia de planificación comercial.

- la elaboración de objetivos se lleva a cabo principalmente en función de los

ingresos o beneficios esperados, no estableciéndose para otro tipo de consideraciones,

salvo las de calidad.

- la totalidad de los puertos analizados poseen una organización por funciones y

tareas.

- el personal se encuentra motivado, existiendo una cierta tendencia general

hacia el uso de técnicas de motivación como las compensaciones económicas y la

participación en la toma de decisiones.

- el estilo de dirección de la gerencia se define como consultivo en la mayoría de

los casos.

- destaca el predominio de una cultura conservadora

- el control se lleva a cabo de forma simple y, a veces, por criterios subjetivos.

- se manejan sobre todo presupuestos de Ingresos y Gastos y de Tesorería o

Efectivo y Liquidez.

- no se realizan encuestas de opinión periódicas a los diferentes colectivos

presentes en el puerto deportivo de forma significativa.

- no se detecta la existencia de planes estratégicos a largo plazo en la mayoría de

los puertos deportivos de la Costa del Sol, lo que induce a pensar en una visión

administrativa orientada hacia el día a día y al servicio del parque local de

embarcaciones.

Con toda esta información se procederá en el próximo capítulo a la verificación

de las hipótesis planteadas, y se expondrán las principales debilidades , amenazas,

fortalezas y oportunidades de estas organizaciones.

PUERTOS DEPORTIVOS:



344

PUERTOS DEPORTIVOS:



345

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PUERTOS DEPORTIVOS:



348

CAPÍTULO 7

ANÁLISIS DAFO

Y

VERIFICACIÓN DE HIPÓTESIS.

PUERTOS DEPORTIVOS:



349

Introducción.

Tras la elaboración de hipótesis y la recopilación de la información necesaria, se

puede proceder a la verificación de estas hipótesis, lo que ha de apoyarse en un

diagnóstico de la situación de las organizaciones investigadas; esto último se llevará a

cabo utilizando el modelo del análisis DAFO.

En un primer momento se analizará la información extraída tanto de la

observación directa y documental como de las entrevistas y las encuestas, para

posteriormente verificar las hipótesis que se plantean en la investigación. Esto

representa establecer un modelo de verificación donde la información recopilada se

evalúe de forma adecuada para arrojar una serie de conclusiones, las cuales han de

confirmar o rechazar las hipótesis planteadas.

El análisis DAFO permite discriminar aquellos puntos fuertes y débiles que se

han detectado en las organizaciones, de forma que se exponga con criterio claro y

riguroso tanto las armas que las organizaciones poseen para poder hacer frente al

mercado como las posibles debilidades que han de tenerse en cuenta para que las

fuerzas externas no perjudiquen a la compañía.

De la misma forma, el análisis DAFO permite establecer concretamente las

posibilidades que plantea el entorno futuro de la organización, bien como factores que

podrían beneficiarla (oportunidades), bien como variables potencialmente perjudiciales

(amenazas). Ambos conceptos son incluidos en el mismo análisis, de forma que, junto

con las fortalezas y debilidades de la organización, sirvan de base para la propuesta de

acciones estratégicas que incluyan en su diseño tanto el diagnóstico interno de los

puertos como las posibles amenazas y oportunidades que se prevén para el futuro.

PUERTOS DEPORTIVOS:



350

Por último, la información contenida en el análisis DAFO permitirá confirmar o

rechazar las hipótesis planteadas al comienzo de la investigación, lo que servirá de base

para formular las previsiones y propuestas formuladas en el siguiente capítulo.

PUERTOS DEPORTIVOS:



351

1.- El análisis DAFO.

De entre los modelos de análisis estratégico que existen, posiblemente el DAFO

sea el más utilizado, tanto por su sencillez de elaboración como por la visión que

proporciona de las organizaciones donde se aplica.

Este análisis consiste en la observación de las variables empresariales y su

reflejo en dos grandes áreas, de forma que cada una aporte un punto de vista

complementario a la hora de establecer un análisis estratégico en la empresa. Estas dos

áreas pueden ser denominadas de la siguiente forma:

1. Diagnóstico interno de la empresa.

2. Evaluación externa o del entorno empresarial.

Con respecto al diagnóstico interno de la organización, el analista que elabora el

DAFO ha de tener en cuenta tanto los aspectos donde residen las auténticas fortalezas

de la empresa, como los puntos donde ésta es más débil , de forma que ambos puedan

ser tenidos en cuenta para la elaboración de una estrategia a largo plazo. De esta

manera, las competencias estratégicas de las organizaciones son puestas de manifiesto

para poder ser utilizadas a la hora de establecer los cursos de acción futuros.

En este sentido, se definirá una fortaleza como un elemento favorable interno de

la organización, mientras que una debilidad es una limitación, defecto o inconsistencia

de la misma, las cuales actúan respectivamente como elementos que favorecen o

dificultan la consecución de los objetivos y la mejora de la posición competitiva de la

empresa.

Por otra parte, el entorno de la empresa ha de ser tenido en cuenta igualmente,

ya que el elemento ambiental contiene variables de influencia directa sobre la dinámica

PUERTOS DEPORTIVOS:



352

empresarial, tanto en lo que concierne a los aspectos directos de mercado, como en lo

relacionado con los aspectos indirectos de entorno tecnológico, legal, fiscal, etc. Los

cambios claves en el entorno de las organizaciones son identificados así para establecer

una estrategia donde el cambio se promueva utilizando las fortalezas y minorando las

debilidades de la empresa, de forma que las oportunidades sean aprovechadas y la

organización pueda protegerse contra las amenazas.

De la misma manera que se han definido las fortalezas y debilidades, las

oportunidades y amenazas son las circunstancias o situaciones del entorno

potencialmente favorables o desfavorables para la organización, pudiendo consistir, en

el caso de las oportunidades, en áreas del mercado aún no cubiertas por la empresa o

alguna tendencia del entorno que permita a la organización obtener una ventaja

competitiva; en el caso de las amenazas, éstas podrían equivaler a algún movimiento

externo que represente un peligro potencial, como una caída de la demanda prevista, por

ejemplo.

Así pues, puede decirse que el objetivo de la elaboración de un DAFO es

resumir los aspectos clave del entorno de una organización, así como la capacidad

estratégica de una organización.

El análisis DAFO generalmente se refiere a una empresa particular; sin embargo,

éste puede aplicarse igualmente a un colectivo de organizaciones, tal como una pequeña

industria o un sector muy específico de esta. En base a ello, puede establecerse un

análisis DAFO referente al sector náutico en la Costa del Sol, y más concretamente

sobre los puertos deportivos ubicados en la misma.

PUERTOS DEPORTIVOS:



353

2.- Análisis DAFO de los puertos deportivos de la Costa

del Sol.

El litoral de la provincia de Málaga representa un mercado turístico dentro del

cual operan, como se ha comprobado, diferentes puertos deportivos, los cuales ofrecen

una serie de puntos de atraque y gestionan los servicios asociados con los mismos.

Estos puertos deportivos están inmersos en un entorno que presenta diferentes

matices y que influye sobre la gestión portuaria de numerosas formas, por lo que, para

el estudio de ésta, es necesario utilizar un instrumento que permita resumir tanto las

competencias y ventajas competitivas de los puertos como las distintas variables

externas que puedan afectar a su comportamiento. La investigación ha recurrido a la

elaboración de un DAFO, cuyo objetivo es revisar los principales factores internos y

externos que influyan sobre la gestión de los puertos deportivos.

La revisión de la información expuesta previamente permite establecer, de forma

general, una serie de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, de manera que

pueda concretarse el escenario actual y futuro de los puertos de la Costa del Sol.

2.1.- Fortalezas de los puertos deportivos de la Costa del Sol.

Las entidades portuarias malagueñas poseen numerosos puntos fuertes, como se

ha podido comprobar con la información disponible. Entre ellas se encuentran las

siguientes variables:

� Buena imagen frente a los usuarios.

PUERTOS DEPORTIVOS:



354

� Servicios de calidad a precios competitivos.

� Buena localización.

� Oferta comercial y de ocio.

� Relación cercana con los clientes.

� Trabajadores motivados, versátiles y con experiencia.

� Correcto mantenimiento de las instalaciones.

� Preocupación por la seguridad de los usuarios.

� Instalaciones limpias y de estética cuidada.

� Existencia de atractivos turísticos en el entorno cercano.

� Puertos bien comunicados y accesibles.

� Procesos sencillos sin procedimientos operativos complejos.

Estos ítem destacan como principales fortalezas de carácter general para los

puertos deportivos de la Costa del Sol, lo que implica que sus recursos y capacidades

competitivas pueden responder de forma poderosa ante una necesidad de cambio.

Seguidamente se profundiza más en cada uno de estos puntos.

PUERTOS DEPORTIVOS:



355

2.1.1.- Buena imagen frente a los usuarios.

La información recopilada por la investigación indica que la imagen es una de

las variables más valoradas por el turista náutico, con carácter general, el cual se guía en

gran medida por los diferentes atributos que componen la imagen del puerto para elegir

uno u otro.

Esto es especialmente cierto en lo referente a las entidades con una imagen

asociada con la distinción y un tanto exclusiva, lo que implica que la propia

representatividad social que existe en el turismo náutico impulse a los navegantes a

amarrar en puertos donde se proyecta una imagen específica y distinta de la

convencional.

Por otra parte, los puertos deportivos centrados en menor medida en el turismo

náutico, los gestionados por clubes náuticos, deportivos o sociales, poseen buenas

razones para mantener su imagen bajo las numerosas manifestaciones que acompañan a

ésta, ya que la satisfacción de los socios y el status que acompaña a la permanencia al

club obliga a éste a proyectar constantemente una apariencia de prestigio y

exclusividad.

En conclusión, cabe decir que, si bien la imagen es importante frente a los

usuarios y visitantes de los puertos deportivos, éstos se esfuerzan por mantenerla,

siendo este uno de los puntos fuertes de las entidades portuarias presentes en la Costa

del Sol.

2.1.2.- Servicios de calidad a precios competitivos.

Los servicios prestados por los puertos deportivos de la Costa del Sol constituye

otro de sus puntos fuertes, al estar constituidos por una oferta muy completa de

prestaciones destinada a cubrir todas las necesidades de la flota y de los usuarios. De

hecho, durante el 2002 la Bandera Azul de la Unión Europea fue concedida a siete de

PUERTOS DEPORTIVOS:



356

los once puertos de la costa, reconociendo mediante esta distinción al 82 % de los

amarres malagueños su nivel calidad.

Los servicios portuarios se encuentran en general bien valorados, como lo

demuestra tanto la observación directa de los mismos como las distintas encuestas

consultadas por la investigación, siendo los de mejor calidad, en opinión de los

usuarios, los de recogida de basuras, el agua y la luz en los atraques, la marinería y las

oficinas del puerto.

En la actualidad se encuentran en marcha cuatro iniciativas distintas dentro de

los puertos de la Costa del Sol para la obtención de certificados de calidad ISO 9000

(calidad en los procedimientos) e ISO 14000 (calidad medioambiental), lo que denota la

preocupación creciente por atender a la prestación del servicio bajo criterios

estandarizados de calidad.

Además, el alquiler de amares en la Costa del Sol no está sujeto a precios tan

elevados como en otras zonas del litoral. Esto favorece su ocupación durante la mayor

parte del año, aún no representando un atractivo contundente para atraer turismo

náutico, ya que la variable precio no es valorada por este sector de los usuarios, sino

más bien otras consideraciones como la imagen o los atractivos turísticos cercanos. Para

ilustrar este extremo conviene examinar la siguiente tabla, que muestra cómo los precios

promedio de los puertos deportivos de la Costa del Sol son inferiores a los de la mayoría

de los destinos turísticos de la península y las islas:

PUERTOS DEPORTIVOS:



357

Temp. Alta. Temp. Baja. Temp. Alta. Temp. Baja. Temp. Alta. Temp. Baja.

Baleares 29,98 18,09 51,60 36,26 131,58 85,64

Costa Brava 38,21 15,40 57,80 22,41 115,33 46,09

Costa del Azahar 13,97 11,04 26,38 19,85 51,80 45,79

Costa Blanca 15,71 9,56 26,52 17,05 51,27 33,76

Costa del Sol 12,99 5,87 23,98 12,23 46,64 24,70

Costa Norte 16,99 12,21 27,41 20,16 46,88 36,06

Portugal 16,46 9,02 28,40 16,01 55,45 29,79

Hasta 10 metros Entre 10 y 15 metros Más de 15 metros

Precio Amarres (Promedio en Euros)

Figura 44.- Precio promedio del alquiler de amarres en diferentes destinos turísticos.

FUENTE: Elaboración propia sobre tarifas de 67 puertos.

2.1.3.- Situación local de los puertos.

La mayor parte de los puertos deportivos se encuentran relativamente cerca de

los núcleos urbanos y de los complejos hoteleros de las localidades donde se encuentran

ubicados, destacando el caso de varios de ellos situados prácticamente en el centro de

las localidades que los acogen, lo que permite a los usuarios desplazarse a los núcleos

urbanos sin desplazamientos demasiado largos. Esto representa una ventaja que no se

encuentra presente en muchos destinos turísticos distintos de la Costa del Sol, cuyos

puertos se encuentran en áreas alejadas de las principales localidades de interés.

2.1.4.- Oferta comercial y de ocio.

La existencia de marinas cuya única finalidad es la de prestar servicios

exclusivamente náuticos a las embarcaciones es característica de muchas localidades y

destinos turísticos, representando instalaciones sin atractivo para la permanencia de los

navegantes en cuanto a la creación de un ambiente cálido donde disponer del tiempo de

ocio.

PUERTOS DEPORTIVOS:



358

En este sentido, los puertos de la Costa del Sol disponen, como se ha

comprobado, de una amplia variedad de establecimientos de ocio y restauración, los

cuales ofrecen una oferta complementaria que constituye una ventaja sobre otros

puertos donde ésta no existe.

2.1.5.- Relación cercana con los clientes.

Tanto la gerencia como el personal de los puertos conoce a los clientes y sus

necesidades, lo que aporta un valor añadido al servicio que puedan prestar,

capacitándolos para solucionar de una forma mejor los principales problemas que los

usuarios puedan tener cuando hacen uso de las prestaciones portuarias. Este

conocimiento llega a ser muy acusado a veces, dándose casos de puertos deportivos

cuyo conocimiento de los clientes les permite preparar las embarcaciones en su nombre

cuando éstos anuncian su llegada, lo que implica una gran confianza de los usuarios en

el personal del puerto.

Así pues, de lo expuesto anteriormente se deduce que una de las fortalezas de los

puertos es la de la atención cercana y directa a los clientes, en virtud de un gran

conocimiento de los mismos por parte de todo el personal integrante de estas

organizaciones.

2.1.6.- Trabajadores motivados, versátiles y experimentados.

Uno de los principales puntos fuertes de los puertos deportivos es su personal, el

cual está constituido generalmente por personas en su madurez profesional las cuales se

caracterizan por tres cualidades fundamentales:

Motivación: puede afirmarse que el personal se encuentra bastante motivado, ya

que los convenios colectivos, así como los demás complementos definidos por las

PUERTOS DEPORTIVOS:



359

políticas salariales actúan como elemento motivador según se reconoce por los

directivos y los propios trabajadores, ello a pesar de la inexistencia de incentivos por

productividad. Una nota característica de la inmensa mayoría de puertos es la

inexistencia de controles explícitos sobre la productividad de los trabajadores de éstos,

los cuales, además, no desempeñan tareas demasiado rutinarias que creen tensiones

adicionales, si se exceptúan, claro está, las relacionadas con los servicios que es

necesario prestar de forma ininterrumpida, lo que obliga a disponer de turnos de trabajo

que podrían constituir una fuente potencial de desmotivación para los trabajadores, en

especial para la marinería, la cual es la que normalmente lleva a cabo éstas tareas.

La versatilidad es otra de las cualidades que caracterizan a los trabajadores de un

puerto deportivo, en especial de los más pequeños, cuya plantilla no suele exceder las

diez o doce personas. Las tareas se encuentran relativamente definidas, pero su

desempeño ha de ser llevado a cabo por personas realmente versátiles que sean capaces

de resolver problemáticas muy heterogéneas. A pesar de la existencia de especialistas y

técnicos en los puertos, es posible afirmar la necesidad de éstos de disponer de personal

habituado a desempeñar tareas variadas, lo que implica no solo la consecución de las

destrezas, conocimientos y habilidades necesarias, sino una selección activa de personas

que respondan a un perfil dinámico, inquieto y versátil.

Finalmente, la experiencia es uno de los valores fundamentales que caben

exigirse a un buen profesional, hecho que es igualmente o más cierto en el caso de un

puerto deportivo, donde los trabajadores a veces han de disponer de conocimientos

técnicos nada fáciles de encontrar en el mercado de trabajo. Durante buena parte de los

últimos años, los candidatos a la plantilla de los puertos eran sobre todo marineros con

deseos de trabajar en tierra, a menudo con una nutrida experiencia en navegación,

habitualmente pesquera, los cuales eran contratados en los puertos deportivos como

última fase de su carrera profesional. En la actualidad existen personas jóvenes con los

conocimientos necesarios para poder ser contratadas como marineros en los puertos,

hecho que comienza a ser percibido por los usuarios de los mismos, lo que representa la

PUERTOS DEPORTIVOS:



360

ventaja de disponer de trabajadores al comienzo de su vida laboral, a los que es fácil

formar y motivar.

Así pues, como norma general, cabe decir que buena parte del éxito de un puerto

deportivo, como empresa de servicios que es, se debe a su mano de obra, y en el caso de

los puertos de la Costa del Sol, esta mano de obra representa uno de sus puntos fuertes.

2.1.7.- Servicio de seguridad.

Las diferentes medida de seguridad de los puertos deportivos, desde el uso de

áreas restringidas a los usuarios hasta la existencia de circuitos cerrados de televisión,

constituyen un valor añadido de cara al usuario que amarra su embarcación dentro de las

instalaciones portuarias. En este sentido, la existencia de numerosas medidas de

seguridad, tanto pasivas como activas, en los puertos deportivos de la Costa del Sol,

merece ser enumerada como uno de sus puntos fuertes, ya que parte de la calidad del

servicio consiste en garantizar al usuario el disfrute de las instalaciones portuarias sin

problemas como robos o embarque de personas no autorizadas.

2.1.8.- Imagen agradable.

La imagen portuaria es una de las variables más valoradas por los usuarios de

los puertos deportivos, por lo que cabe analizar ésta al elaborar el DAFO del sector. En

este caso, la imagen general delos puertos deportivos de la Costa del Sol es destacada

como una de sus fortalezas, ya que la propia denominación “Costa del Sol” actúa de

paraguas, lo que repercute, de entrada, en una imagen positiva dentro del mercado

turístico-náutico nacional e internacional.

Además, a falta de una promoción más elaborada, los distintos galardones

otorgados a los principales puertos deportivos de la costa, así como la repercusión en los

PUERTOS DEPORTIVOS:



361

medios que implica la llegada de las embarcaciones de numerosas personalidades y

VIPs a estas instalaciones, ha ayudado a la creación de una idea de turismo de alto

standing que ha permitido proyectar internacionalmente una positiva imagen del litoral

malagueño como importante destino turístico-náutico.

2.1.9.- Existencia de atractivos turísticos en el entorno.

La provincia de Málaga posee numerosos atractivos turísticos para el visitante,

especialmente en el litoral, lo que constituye uno de los principales puntos fuertes de las

empresas que se dedican a la explotación de actividades turísticas.

Por ello, los puertos deportivos han de tener en cuenta que su actividad puede

constituir la puerta de entrada de un flujo turístico atraído por algo más que la calidad de

los servicios inmediatos del puerto deportivo, pudiendo y debiendo aprovechar las

diferentes opciones turísticas de la Costa del Sol a la hora de establecer sus estrategias

comerciales.

2.1.10.- Buenas comunicaciones y accesos.

Las comunicaciones y accesos de los puertos deportivos analizados han sido

consideradas un punto fuerte con carácter general, ya que en su mayoría se encuentran

próximos o muy próximos a localidad es turísticas de cierta importancia, lo que aporta

un valor añadido para los usuarios, que no han de desplazarse durante demasiado tiempo

para poder acceder al núcleo de la localidad que acoge al puerto.

Además, las infraestructuras que comunican los puertos deportivos con puntos

clave, como el aeropuerto, la estación de ferrocarril o las principales vías rodadas de la

Comunidad son vías de cierta calidad cuyo uso no representa un coste adicional para el

usuario ( como pago de peajes en autopistas), lo que facilita los desplazamientos

turísticos y las comunicaciones entre los puertos deportivos y los lugares de interés de la

provincia de Málaga.

PUERTOS DEPORTIVOS:



362

2.1.11.- Ausencia de complejidad en los procesos operativos.

El subsistema de operaciones de los puertos deportivos no requiere de personal

cualificado difícil de encontrar en la actualidad. Si bien existen tareas muy específicas

que requieren titulaciones concretas, la realidad portuaria revela una dinámica simple,

cuyo nivel de complejidad estriba en la gestión de un servicio hasta cierto punto

“pasivo”, ya que la intervención de la mano de obra en el servicio principal del puerto

deportivo, el amarre de embarcaciones, no es en absoluto intensivo. Las tareas más

complejas encontradas en la operativa del puerto deportivo se corresponden, en primer

lugar, con el mantenimiento y conservación de las instalaciones, lo que implica el

dominio de conocimientos, destrezas y habilidades técnicas, y por otra parte, la

prestación de servicios habitualmente subcontratados, como los de jardinería, vigilancia,

etc.

2.2.- Debilidades de los puertos deportivos de la Costa del Sol.

Como principales puntos débiles de los puertos del litoral malagueño cabe

enumerar los siguientes:

� Obsolescencia de algunas instalaciones.

� Falta de amarres.

� Predominio de la gestión reactiva.

PUERTOS DEPORTIVOS:



363

� Escasa innovación.

� Carencia de políticas comerciales efectivas.

� Escasez de ventajas distintivas sólidas frente a los competidores.

� Débil visión estratégica.

� Escasa rentabilidad.

� Bajo asociacionismo del sector.

� Sensibilidad a las fluctuaciones de la demanda.

Un análisis más profundo de estos puntos se encuentra realizado a continuación,

el cual ha de entenderse como una referencia a la generalidad de los puertos deportivos


2.2.1.- Obsolescencia de algunas instalaciones.

En general, los puertos deportivos de la Costa del Sol no disponen, salvo algunas

excepciones muy puntuales, de unas instalaciones que permitan afirmar que existe una

cierta calidad general de éstas en cuanto a su mantenimiento. Se comprueba, tanto por

observación directa, como por la opinión recogida de los usuarios, que existen

determinadas instalaciones que han de ser renovadas si se pretende ofrecer un servicio

más acorde con las necesidades de la flota turística, relativamente sensible a esta

variable.

No quiere esto decir que la calidad del servicio sea inferior por ello, ya que

buena parte de las instalaciones obsoletas no intervienen directamente en la prestación

PUERTOS DEPORTIVOS:



364

de los servicios a los usuarios, pero existen equipos que indirectamente repercuten en un

deterioro de la imagen de algunos puertos, al mantenerse en activo cuando es evidente

que se encuentran obsoletos y que deberían haberse retirado del servicio hace tiempo.

2.2.2.- Falta de amarres.

Una de las principales debilidades de los puertos deportivos de la Costa del Sol

es su permanente escasez de amarres, lo que equivale a una “rotura de stocks”

permanente la cual, por la naturaleza del mercado náutico, aún no ha propiciado

movimientos importantes de la demanda, lo cual no es descartable en el largo plazo.

Esta inferioridad de la oferta con respecto a la demanda existente de puntos de

atraque se debe a numerosas causas, como la popularización de los deportes náuticos, o

el atractivo de la costa malagueña para amarrar la propia embarcación.

Pese a ello, el hecho es que los puertos deportivos de la Costa del Sol son

incapaces de ofrecer tantos atraques como se demandan, lo que representa un punto

débil dentro del análisis de sus competencias.

2.2.3.- Predominio de la gestión reactiva.

La gestión que predomina dentro de los puertos promueve el cambio

fundamentalmente ante hechos del entorno que detecta en el momento presente; sin

embargo, una correcta gestión empresarial ha de promover la proactividad, entendiendo

ésta como las acciones que la organización realiza como respuesta ante hechos que se

prevé afectarán en el futuro inmediato al puerto deportivo. Una gestión reactiva

difícilmente puede prever las amenazas que de forma potencial existen en el entorno y,

mucho menos, adoptar las acciones necesarias para evitar los perjuicios que estas

PUERTOS DEPORTIVOS:



365

amenazas podrían representar, por lo que se deduce en ello un punto débil de los puertos

deportivos.

2.2.4.- Escasa innovación.

Los puertos deportivos no se caracterizan por su capacidad de innovación,

adoptando con carácter general una postura reactiva y no proactiva ante la realidad que

les rodea.

La simplicidad del proceso de producción y la pequeña dimensión de estas

empresas, unido a la existencia de una cultura conservadora, además de la optimista

coyuntura actual, motivan que las innovaciones se apliquen de forma lenta.

2.2.5.- Carencia de políticas comerciales efectivas.

Otro efecto de las especiales condiciones actuales del mercado náutico es la

inexistencia de planes comerciales agresivos, puesto que desde el punto de vista de los

puertos deportivos de la Costa del Sol no es necesario establecer acciones comerciales

que atraigan nuevos usuarios a las instalaciones, ya que éstas se encuentran saturadas

por los usuarios residentes.

2.2.6.- Escasez de ventajas distintivas sólidas frente a los competidores.

A pesar de los evidentes puntos fuertes de los puertos deportivos de la Costa del

Sol, éstos no disponen de ventajas competitivas sólidas con las que hacer frente a los

posibles competidores que indudablemente aparecerán en los próximos años.

PUERTOS DEPORTIVOS:



366

Al hacer referencia a las ventajas competitivas se ha de entender por éstas una

serie de puntos fuertes difícilmente imitables por los competidores. En este sentido es

cierto que la imagen de algunos de los puertos deportivos de la Costa del Sol es

difícilmente imitable, así como su reputación o su prestigio dentro del sector del turismo

náutico. Sin embargo, ello no implica que el conjunto de puertos malagueños posea una

característica especial que los diferencie de otros puertos deportivos y que, como tales,

sean especiales en el terreno de las preferencias de los usuarios, lo que justificaría que,

de llegar un tiempo de menor demanda de amarres, los puertos deportivos hayan de

competir casi en igualdad de condiciones con el resto de los puertos mediterráneos.

2.2.7.- Débil visión estratégica.

La propia gestión reactiva de los puertos deportivos está relacionada con la falta

de visión estratégica que se aprecia en numerosos puertos de la Costa del Sol. Aunque

existen proyectos sobre ampliaciones y reformas de puertos, conviene no deducir de ello

la existencia de una estrategia sólida a nivel empresa, ya que en la práctica no se aprecia

una visión estratégica donde se tengan en cuenta la relativa carencia de ventajas

competitivas reales de los puertos deportivos de la Costa del Sol.

2.2.8.- Escasa rentabilidad.

Del análisis de las cuentas anuales se deduce la escasa rentabilidad de este tipo

de empresas, situación a la que contribuyen diferentes factores, como la gran inversión

que requieren, el reducido plazo de explotación, la dificultad para revisar al alza los

precios en caso de que convenga, o las dificultades para el cobro a los usuarios. Todo

ello perfila una situación que obliga a los puertos deportivos a endeudarse más de lo

habitual o a incorporar unidades de negocio alternativas, como el servicio de

mantenimiento de embarcaciones o las marinas secas, persiguiendo una mayor

PUERTOS DEPORTIVOS:



367

rentabilidad de la concesión a través de las actividades relacionadas con la flota náutica

que necesiten para su desarrollo de la zona de servicio adscrita a la concesión.

2.2.9.- Bajo asociacionismo.

La actividad de la Asociación de Puertos Deportivos de la Costa del Sol, en la

actualidad reducida a un pacto de colaboración de algunos de los puertos malagueños en

sus reclamaciones frente a la Administración, es el exponente del escaso nivel de

asociacionismo entre los diferentes puertos deportivos estudiados. Si las asociaciones de

puertos deportivos en otros destinos turísticos igualmente privilegiados, como Baleares

o Cataluña, participan activamente de diversas iniciativas beneficiosas para sus

miembros, no se aprecia lo mismo en los de la Costa del Sol, y es por esto que se

enumera como una de las debilidades de éstos, ya que el asociacionismo siempre

representa una ventaja, no sólo a la hora de defender intereses comunes frente a la

Administración, sino también ayudando a mejorar la posición conjunta de todos los

asociados en el mercado.

2.2.10.- Sensibilidad a las fluctuaciones de la demanda.

Dado el alto grado de apalancamiento operativo de los puertos de la Costa del

Sol, se puede afirmar que su sensibilidad a los cambios en el nivel de ocupación es

grande, dependiendo en gran medida sus beneficios de pequeñas fluctuaciones en la

demanda anual de sus servicios. Ello es debido a una estructura de costes donde los

costes fijos representan una buena parte del total, lo que además implica un umbral de

rentabilidad muy elevado, en algunos casos de forma desmesurada (hasta el 75 por

ciento de la ocupación disponible anual). Todo ello representa una debilidad de estas

instalaciones, las cuales han de utilizar la ocupación como único instrumento de

conseguir aumentar la rentabilidad, ya que los costes variables no pueden ser

modificados sustancialmente y los precios tampoco pueden ser alterados en el corto

plazo, con lo que el margen unitario de contribución al beneficio de los servicios no

puede ampliarse significativamente.

PUERTOS DEPORTIVOS:



368

2.3.- Oportunidades de los puertos deportivos de la Costa del

Sol.

El entorno de los puertos deportivos de la Costa del Sol permite registrar

numerosas oportunidades que pueden ser aprovechadas por éstos para adaptarse al

entorno. De entre ellas, se destacan las siguientes oportunidades:

� Demanda sobredimensionada.

� Nuevos segmentos de mercado.

� Prolongación de la temporada alta.

� Existencia de otras instalaciones litorales infrautilizadas.

2.3.1.- Demanda sobredimensionada.

Actualmente la demanda de amarres y servicios portuarios excede con mucho al

número de los mismos que constituyen el parque total ofrecido por los puertos de la

Costa del Sol, lo que representa una oportunidad, si se tiene en cuenta que en una

situación como la actual, donde la existencia de barreras de entrada a corto plazo para la

competencia conduce a los puertos deportivos a una ocupación prácticamente del cien

por cien durante la mayoría del año. Ello implica que se produce una amortización de

las instalaciones sin gastos adicionales por comercialización del puerto deportivo. Algo

mucho más importante aún es la improbabilidad de llegar a una situación donde el

puerto deportivo se encuentre en niveles bajos de ocupación, lo que haría peligrar su

rentabilidad.

PUERTOS DEPORTIVOS:



369

En base a todo ello hay que deducir que el nivel actual de demanda es una

oportunidad de la éstas empresas se están beneficiando actualmente.

2.3.2.- Nuevos segmentos de mercado.

Dentro del sector náutico existen nuevos tipos de cliente a los que actualmente

no se les presta atención desde los puertos deportivos, dada la actual situación de

saturación, como el mercado charter, donde las oportunidades de alquiler de amarres

son muy atractivas.

Por otra parte, la existencia de países emisores de turismo náutico representa

igualmente una oportunidad, que habría de ser aprovechada en caso de ser necesario en

los distintos puertos.

2.3.3.- Prolongación de la temporada alta.

Una de los fenómenos que constatados en el transcurso de la investigación ha

sido la tendencia actual de los usuarios, reconocida por la mayoría de los directivos y

empresarios entrevistados, de iniciar las vacaciones cada vez con mayor anterioridad y

concluirlas cada vez más tarde, lo que propicia que la temporada alta se inicie un poco

antes cada año, y, de igual forma, se concluya un poco después, en comparación conj el

año anterior. Esto constituye una oportunidad para los puertos deportivos puestos que

representa una tendencia del entorno que, en cualquier caso, les beneficia, siempre y

cuando los procedimientos para rentabilizar ésta oportunidad se puedan disponer con

cierta celeridad, como por ejemplo un acortamiento de la temporada de aplicación de los

precios de temporada baja en la tarifa.

PUERTOS DEPORTIVOS:



370

2.3.4.- Existencia de otras instalaciones litorales infrautilizadas.

Existen instalaciones en el litoral, como diferentes puertos pesqueros, que han

sido reconvertidas en puertos deportivos, ya que la náutica recreativa se considera una

alternativa lógica al desmantelamiento de un puerto pesquero por la escasa actividad de

los usuarios. Por lo tanto, la oportunidad de utilizar puertos, y, en menor medida,

dársenas y pantalanes pesqueros como forma de amarrar la flota local de la Costa del

Sol ha de incluirse en el análisis, puesto que puede ayudar a reducir la saturación de los

puertos deportivos y a reformar las instalaciones eventualmente obsoletas o

infrautilizadas por la flota pesquera de cada localidad, máxime cuando los puertos

deportivos y los pesqueros a menudo comparten instalaciones y la transición de un uso a

otro representa un coste que puede amortizarse con relativa facilidad a través de su uso

recreativo.

2.4.- Amenazas de los puertos deportivos de la Costa del Sol.

Estas empresas, al margen de disfrutar de una situación geográfica privilegiada y

de una demanda más que abundante, con una remota posibilidad de aparición de

competidores en el mismo litoral, han de tener presente la dinámica de los mercados

donde se mueven. En relación con el mercado náutico de la Costa del Sol cabe enumerar

las siguientes amenazas:

� Incertidumbre administrativa.

� Aparición súbita de destinos competidores.

� Desplazamiento de la demanda.

� Impago de los usuarios.

PUERTOS DEPORTIVOS:



371

2.4.1.- Incertidumbre administrativa.

Los puertos deportivos, en tanto se ubican sobre terrenos de dominio público,

han de ser titulares de una concesión que les faculta para ejercer su actividad. Estas

concesiones no se otorgan por tiempo indefinido, pudiendo ser por treinta años (las más

recientes) o por un periodo más largo, si es que fueron otorgadas con anterioridad a la

Ley de Contratos con las Administraciones Públicas. Al caducar el plazo establecido

por la concesión para la explotación del puerto deportivo, los terrenos de dominio

público y las edificaciones que se sitúen sobre ellos pueden ser reclamados por el

estado, al cual revierten si éste no renueva la concesión rescatándola al término de su

vigencia.

En el caso de la Costa del Sol, el primer puerto deportivo en el que caducará la

concesión lo hará relativamente pronto, en el 2.014, lo que implica la incertidumbre

sobre el futuro de la explotación portuaria más allá de este momento.

Esta incertidumbre obliga a los puertos deportivos a plantearse el futuro en

términos relativos, suponiendo un escenario que puede adoptar múltiples formas que

abarcan desde la renovación de su concesión hasta el rescate de ésta, escenarios

radicalmente distintos que pueden determinar las actuaciones del puerto deportivo en un

sentido u otro, en cuestiones tales como la planificación de inversiones o la capacidad

de endeudamiento.

Por ello la incertidumbre administrativa existente en el caso de estas empresas

sobre el futuro de las concesiones representa una amenaza; quizá, en el caso de varias

concesiones, en el muy largo plazo, aunque no es éste el caso de todos, pues hay que

tener en cuenta que en la Costa del Sol existen escrituras de concesión con mucha

antigüedad.

PUERTOS DEPORTIVOS:



372

2.4.2.- Aparición súbita de destinos competidores.

Los competidores reales de los puertos deportivos de la Costa del Sol no son los

propios puertos, pues no existe competencia mutua, ya que sobran los usuarios. La

competencia en la actualidad reside en otros puertos deportivos situados en otros

destinos igualmente turísticos, los cuales, aparte de competir en precio, pueden ofrecer

una calidad de servicios y una oferta complementaria prácticamente similar a las de la

Costa del Sol.

Destinos turísticos actualmente en crecimiento como Turquía, Croacia, y en

menor medida Grecia o Italia, disponen de puertos deportivos lo suficientemente

equipados como para competir con los malagueños, e incluso trabajar bajo criterios de

calidad mucho más exigentes. Ello, unido a la existencia de recursos naturales de

atractivo similar o superior a los del litoral malagueño, representa una amenaza para el

turismo náutico español en general, y para el malagueño en particular.

2.4.3.- Desplazamiento de la demanda excedente hacia otros destinos.

Existe en la actualidad una demanda que no puede ser atendida con los atraques

actualmente construidos en la costa. Estos navegantes han de procurar amarre para sus

embarcaciones en algún lugar donde poder utilizarlas, y si no es posible hacerlo en la

costa de Málaga, se ven obligados a amarrar en otros puertos menos congestionados.

Esto implica un traslado de potenciales usuarios a otros puertos deportivos, lo que

puede conducir a un agotamiento paulatino de la optimista situación presente, e ir

provocando progresivamente una menor demanda sobre los amarres de los puertos al

encontrar los usuarios no atendidos amarre en otros puertos.

Esta situación de presión puede verse igualmente acelerada por la construcción

de nuevos puestos de amarre en la Costa del Sol, dado que existen proyectos para la

construcción de un nuevo puerto, así como para la ampliación de varios de los ya

existentes, lo que aliviará seguramente la presión que se detecta sobre los atraques, pero

PUERTOS DEPORTIVOS:



373

podría provocar, contrariamente a su objetivo, un exceso de amarres si realmente un

incremento desmedido de la oferta se superpone a una huída de la demanda insatisfecha

hacia otros puertos, momento en el que podría incluso temerse por un efecto contrario al

actual, al haber crecido la oferta en función de una demanda de amarres que no se

corresponden con la realidad en el momento de finalizar los nuevos proyectos

portuarios.

2.4.4.- Impago de los usuarios.

El cobro de las tarifas por parte del puerto deportivo es uno de los principales

problemas a los que el sector se enfrenta en la actualidad. La alta proporción de

deudores que los puertos deportivos poseen se materializa en una escasez permanente de

recursos financieros, lo que repercute negativamente en las posibilidades de

mantenimiento o mejora de la calidad de los servicios.

Las circunstancias que se apuntan para este problema son fundamentalmente

dos:

� Lentitud de los procedimientos judiciales que permiten al puerto hacer

líquida la deuda.

� Obsolescencia y escaso valor de las embarcaciones que se embargan para

el pago, pues su estado de conservación tras el proceso judicial no

permite en muchos casos hacer frente a la deuda total del usuario.

En definitiva, dado que una embarcación no puede inmovilizarse, y mucho

menos enajenarse, sin autorización judicial que autorice al puerto para ello, el problema

del impago de la factura perjudica especialmente al puerto en el caso de embarcaciones

deterioradas o en mal estado, las cuales ocupan puestos de atraque por mucho tiempo

sin aportar nada y que, cuando finalmente son concedidas judicialmente al

concesionario como pago de la deuda del usuario, no pueden ser subastadas

precisamente por su estado de conservación.

PUERTOS DEPORTIVOS:



374

Esquemáticamente, este análisis DAFO queda reflejado en el siguiente cuadro:

Figura 45.- Resumen esquemático de DAFO de los PP. DD. de la Costa del Sol.


PUERTOS DEPORTIVOS:



375

3.- Verificación de hipótesis.

Las hipótesis planteadas al principio del capítulo anterior pueden en este

momento ser sometidas a verificación, ya que se dispone de toda la información

relevante para ello.

En un primer momento se procederá con la verificación de las hipótesis de

índole general sobre el turismo náutico en la Costa del Sol, para posteriormente llevar a

cabo la confirmación, si procede, de las hipótesis específicas sobre la gestión de los

puertos deportivos en la provincia de Málaga.

3.1.- Hipótesis relacionadas con el entorno.

Tras el examen de la información recogida mediante los diferentes procesos de

observación, y tras la elaboración del análisis y diagnóstico tanto interno como externo

de las empresas analizadas, es posible contrastar las hipótesis generales de la

investigación, las cuales son las siguientes:

H1 : El mercado náutico se encuentra en una fase de crecimiento muy

pronunciado, lo que provoca que exista una demanda creciente de puntos de

amarre por parte de cada vez más usuarios.

Verificación H1: Queda demostrado que en el mercado náutico en España existe

actualmente una demanda de amarres muy superior a la de la oferta, en términos

generales. Esta hipótesis se confirma combinando el número de amarres

PUERTOS DEPORTIVOS:



376

existente en España con el número de embarcaciones matriculadas, pudiéndose

concluir que en España, para una flota deportiva de 206.916 embarcaciones

(Informe ADIN Nº 18, p. 11) existen un total de 88. 853 amarres, lo que

demuestra la presión de la demanda existente sobre los puntos de amarre en el

litoral español, ya que éstos son realmente escasos en relación con la flota

deportiva existente, cuyos propietarios han de utilizar opciones como las

marinas secas o los remolques para poder conservar las embarcaciones de la

forma apropiada.

H2 : La asistencia de turistas náuticos a un destino depende de la calidad de los

servicios de los puertos deportivos.

Verificación H2: La calidad de los servicios que prestan los puertos deportivos

es indudablemente un factor clave para la asistencia de turistas náuticos a éstos,

ya que el cometido específico de un puerto es el servicio a la flota, y, por tanto,

la calidad dentro de los servicios suministrados en el puerto es un importante

factor de elección de la instalación portuaria que el navegante elige para

amarrar, especialmente en circunstancias de concurrencia de varios puertos con

relativa proximidad en una misma franja litoral. Sobre este respecto se han

pronunciado todos los entrevistados durante la investigación, existiendo práctica

unanimidad en afirmar que la calidad del servicio prestado constituye uno de los

valores más apreciados por los navegantes a la hora de elegir el puerto deportivo

donde amarrar durante un viaje.

H3 : La tarifa del puerto deportivo no es una variable relevante para explicar la

demanda de los servicios portuarios.

Verificación H3: Generalmente los usuarios de los puertos deportivos, y en

especial los turistas náuticos, no basan su elección en la tarifa de los puertos

deportivos, ya que se otorga más importancia a otro tipo de variables como los

atractivos, la cercanía al alojamiento o al domicilio, los servicios, los accesos,

PUERTOS DEPORTIVOS:



377

etc. El 81,82 de los encuestados han manifestado que la tarifa del puerto

deportivo no es importante a la hora de elegir el puerto donde establecer la

embarcación. Por otra parte, esto viene a confirmarse con los datos aportados

por la SOPDE (“El turismo náutico en la Costa del Sol”, 2002, pp.36), quien

puntualiza que apenas el 3 por ciento de los usuarios de los puertos deportivos

manifiestan elegir el puertos deportivo por el precio de sus servicios.

H4 : En la Costa del Sol se dan las condiciones climáticas adecuadas y existen

las infraestructuras para que los deportes náuticos se desarrollen de forma

sostenida.

Verificación H4: La Costa del Sol es un área geográfica privilegiada donde la

práctica de los deportes náuticos puede desarrollarse de forma sostenida, ya que

cuenta con los recursos naturales y las infraestructuras para poder llevar a cabo

un desarrollo sostenible de este tipo de actividades deportivas. Los factores

climáticos estudiados en el capítulo 4, junto con otras consideraciones, como

una infraestructura moderna, una oferta complementaria portuaria sólida, y la

buena calidad de los servicios náuticos percibida por los usuarios (SOPDE; “El

turismo náutico en la Costa del Sol”, 2002, pp.37), permiten afirmar que la

Costa del Sol tiene la posibilidad, como destino turístico, de permitir un

crecimiento sostenido del turismo náutico.

H5 : En la actualidad la oferta de amarres de los puertos deportivos se sitúa por

debajo de la demanda existente en la Costa del Sol.

Verificación H5: Ha quedado demostrado mediante el análisis de toda la

información cómo el parque de amarres construido actualmente en la Costa del

Sol no es capaz de dar cabida a las embarcaciones que demandan éste servicio.

Esta hipótesis se confirma con la existencia de listas de espera en cada puerto

deportivo de la Costa del Sol, cuya longitud está confirmada por los propios

responsables portuarios durante las entrevistas; en el caso de los puertos

PUERTOS DEPORTIVOS:



378

pequeños (hasta 250 amarres, aproximadamente) estas listas pueden incluir hasta

doscientos demandantes de amarres, mientras que, en el caso de los mayores

puertos, la cifra puede exceder las cuatrocientas embarcaciones en espera. Esta

situación viene confirmada por numerosas estimaciones en prensa (Diario SUR,

25 de Marzo de 2002, p. 18), estimándose la necesidad de atraques en la Costa

del Sol en el triple de las actuales.

H6 : El exceso de demanda provoca un empobrecimiento de la gestión de los

puertos deportivos de la Costa del Sol, limitándose éstos a cosechar los

beneficios a corto plazo. Esta incapacidad para gestionar al máximo de las

posibilidades de la organización se manifiesta en cada subsistema de la misma a

través de distintos indicadores que pueden contrastarse.

Verificación H6: esta hipótesis no se confirma, por lo que no puede afirmarse

este extremo, ni en su integridad, ni para la totalidad de los puertos de la Costa

del Sol. Para concretar más los aspectos donde se han observado síntomas de

una gestión insuficiente o por debajo de las posibilidades de los puertos

deportivos es necesario acudir a las hipótesis específicas, las cuales han de

confirmar los aspectos puntuales que permitirán discriminar las áreas donde se

podría mejorar la gestión de los puertos como organizaciones.

3.2.- Hipótesis específicas relacionadas con el puerto

deportivo.

Estas hipótesis, de carácter parcial, son las que han de verificarse para confirmar

los extremos en los que H6 puede contrastarse, lo que ha de proporcionar una visión de

la situación de la gestión portuaria en sus diferentes subsistemas. Para ello, se procede a

la verificación de las siguientes hipótesis:

PUERTOS DEPORTIVOS:



379

h1 : En los puertos deportivos de la Costa del Sol se dan situaciones de carencia

de visión estratégica.

Verificación h1 : en base a la información recopilada, puede decirse que ésta

hipótesis se cumple en la generalidad de los puertos de la Costa del Sol, ya que

la administración estratégica no se encuentra desarrollada como una función más

de las desempeñadas por los gestores portuarios. En los cuestionarios apenas se

recoge la existencia de planes estratégicos en tres de los once puertos deportivos

estudiados, lo que indica la inexistencia, en general, de una visión a largo plazo

de la realidad del sector.

h2 : El turista náutico no se atiende de forma adecuada, centrándose la actividad

de los puertos deportivos en la obtención de beneficios por la prestación de

servicios a la flota residente, dándose el fenómeno de convertirse en puertos

base de casi todas las embarcaciones de la costa, desatendiendo de esta forma al

turismo náutico transeúnte.

Verificación h2 : En primer lugar, no se detectan acciones comerciales concretas

para atraer y desarrollar un turismo náutico de calidad en casi todos los puertos

de la Costa del Sol, lo que implica que la hipótesis se confirma al comprobarse

que casi todos los usuarios de los puertos estudiados son propietarios de

embarcaciones que utilizan las instalaciones como puerto base, lo que deja un

escaso margen para atender al turismo náutico. Ante la inexistencia de datos

globales sobre la realidad en la Costa del Sol, es necesario acudir al único

registro de tráfico existente, el sistema de estadística de la EPPA, que reúne

información sobre el tráfico náutico recreativo que amarra en los puertos

gestionados directamente por la EPPA en Andalucía. Esta estadística recoge

niveles de embarcaciones transeúntes claramente menores cada año, lo que

indica la inexistencia de una política supraportuaria orientada a potenciar este

mercado, registrándose una proporción cada vez mayor de embarcaciones

locales amarradas en el puerto durante todo el año.

PUERTOS DEPORTIVOS:



380

h3 : La calidad de los servicios presenta un bajo nivel por el empobrecimiento

general de la gestión portuaria.

Verificación h3 : la hipótesis específica número 3 no puede verificarse, al

demostrarse que la calidad de los servicios se mantiene aún en el caso de existir

una fuerte demanda. Se ha detectado cómo durante las entrevistas la idea de

servicios de calidad aflora con frecuencia, afirmándose por parte de los

entrevistados la necesidad de mantener un determinado nivel de calidad para los

usuarios, siendo unánime la existencia de políticas explícitas de calidad en los

puertos de la Costa del Sol, según se recoge en los cuestionarios. Esto se

confirma, igualmente, al afirmarse por parte del 36,36 por ciento de los

encuestados la fijación de objetivos concretos con criterios de calidad al inicio

de cada año.

h4 : Existe un alza de precios asociado a un incremento de la demanda.

Verificación h4 : tal como se demuestra al revisar las condiciones legales a las

que están sujetos los puertos deportivos de la Costa del Sol, no existe libertad

tarifaria absoluta, marcando la Administración Autonómica, por medio de la

EPPA, unos topes máximos por encima de los cuales no es posible situar los

precios de los servicios, lo que hace imposible verificar h4. En el supuesto de

una cierta libertad tarifaria por parte de la EPPA hacia los puertos deportivos de

la Costa del Sol, los diferentes directivos entrevistados coinciden en afirmar la

conveniencia o necesidad de revisar al alza los precios, ya que los márgenes

actuales hacen muy difícil rentabilizar los puertos deportivos en los plazos

marcados. Esta conclusión cobra más fuerza al tenerse en cuenta la sensibilidad

de los puertos deportivos a los cambios en la demanda, ya que una moderada

subida de precios mejoraría la contribución unitaria de cada amarre y, por tanto,

la sensibilidad financiera de estas concesiones ante las fluctuaciones del nivel de

ocupación.

PUERTOS DEPORTIVOS:



381

h5 : El subsistema de operaciones no considera la existencia de turistas náuticos,

centrando las actividades portuarias en el servicio a la flota local.

Verificación h5 : esta hipótesis se verifica, ya que no existen cuotas de atraques

reservadas en cierta medida para el tráfico transeúnte más allá de lo impuesto

por la norma. Además, a pesar de que entre los atraques de cada puerto han de

reservarse unos determinados porcentajes para el amarre del tráfico transeúnte,

es común entre los puertos deportivos reducir éstos al mínimo posible,

aumentando la capacidad destinada a usuarios permanentes a costa de la

reservada a los turistas náuticos, lo que es confirmado, además, al responder la

totalidad de los encuestados que no se reservan cuotas de atraques para tráfico

transeúnte más allá de lo estipulado en cada escritura concesional.

h6 : La financiación de los puertos deportivos se compone en gran medida de los

recursos propios generados por su actividad.

Verificación h6 : esta hipótesis no puede verificarse, ya que se comprueba que, a

pesar de una alta ocupación del puerto, y la consecución de unos resultados

bastante buenos, los puertos deportivos cuyos balances han podido ser

analizados poseen en considerables partidas de pasivo a largo plazo, más allá de

los recursos propios, lo que implica tasas de endeudamiento aún altas a pesar de

los recursos que generan. Además, se observa cómo su activo circulante se

encuentra constituido fundamentalmente por deudores por operaciones de

tráfico, lo que viene a confirmar el fenómeno, indicado por la mayoría de

entrevistados, de la existencia de múltiples dificultades que actualmente existen

para el cobro de los servicios portuarios, no existiendo en la práctica un sistema

ágil que permita a los concesionarios el cobro puntual y cierto de los servicios

ya prestados a los usuarios.

PUERTOS DEPORTIVOS:



382

h7 : No se utilizan políticas de recursos humanos consistentes con unas

condiciones competitivas, utilizando el personal justo dentro de plantillas

estables de baja rotación, con poca dinámica formativa.

Verificación h7 : se demuestra que las plantillas son escasas (apenas tres puertos

rebasan la cifra de veinticinco trabajadores directos) y reciben escasa formación,

si bien la información recopilada no permite deducir la inexistencia de políticas

de personal no competitivas, siendo más apropiado decir que se recibe la

formación apropiada dentro de sus necesidades, y que la motivación de los

individuos se encuentra muy afianzada dentro de la gestión de los puertos

deportivos, por lo que no procede la verificación de ésta hipótesis. Esto se

demuestra al verificarse la presencia de factores como el otorgamiento de

beneficios sociales para los trabajadores (81,82 por ciento de los puertos

deportivos), plantillas predominantemente fijas en el 100 por cien de los casos,

en las que la formación se encuentra prudentemente administrada (sólo el 54,55

por ciento de los encuestados afirma facilitar formación al personal). Por lo

tanto, puede afirmarse que, con carácter general, las políticas de personal no

contemplan la formación continua de personal como un valor prioritario,

estableciendo sencillos procesos de reclutamiento, sobre todo presentación de

los candidatos por otros trabajadores (usado en el 54,55, por ciento de los

puertos), y usando procesos poco complejos de selección, mayoritariamente

entrevistas (los exámenes se utilizan apenas en el 27,27 por ciento de los casos

analizados).

h8 : No existen planes administrativos a corto o medio plazo, asumiendo la

administración portuaria una postura de “afrontar el día a día” con poca visión

sobre las condiciones futuras. El cambio viene motivado por las condiciones

presentes, y no por las previsiones futuras.

Verificación h8 : Se demuestra que los únicos planes existentes en los puertos

investigados son los presupuestos de ingresos y gastos y los de y tesorería y, en

PUERTOS DEPORTIVOS:



383

algún caso, la existencia de sistemas de calidad que incluyan algún proceso

planificador adicional, lo que permite verificar la hipótesis, pudiendo decir que

la gestión diaria se lleva a cabo de forma reactiva, sin tener en cuenta una

planificación adicional a medio plazo. Esto se demuestra al afirmar el 90,91 por

ciento de los directivos encuestados que los planes del puerto deportivo se

expresa en función de los ingresos y gastos esperados (presupuestos de

tesorería), no existiendo apenas planificación sobre la cifra de ventas esperada,

cuotas de mercado o procedimientos de rebaja de costes. El único criterio

alternativo que se planifica es la calidad de las instalaciones, entendida en gran

medida como planificación del mantenimiento y conservación de las mismas. De

igual manera, la revisión profunda de las diferentes partidas presupuestarias, o la

elaboración de presupuestos base cero, no se realiza en los puertos analizados,

estableciéndose los presupuestos de cada año sobre las partidas que figuran en el

del año anterior.

h9 : Los puertos deportivos se gestionan conforme a modelos tradicionales de

gestión, predominando procedimientos gestores que contemplan organigramas

horizontales donde los empleados disponen de atribuciones laborales muy

concretas, predominando los perfiles profesionales rígidos y una intensa

departamentalización.

Verificación h9 : se demuestra lo contrario de ésta hipótesis, ya que la

organización de los puertos deportivos requiere de empleados versátiles que sean

capaces de trabajar en equipo y desempeñar tareas de naturaleza muy variada.

Esto se traduce en un organigrama muy flexible, donde la gerencia ha de delegar

en los trabajadores y donde las tareas han de ser acometidas por cualquier

trabajador disponible, de forma que los problemas sean resueltos a la mayor

brevedad. Por lo tanto, es posible afirmar lo opuesto a esta hipótesis. La

polivalencia es una de las principales características de los trabajadores de los

puertos deportivos, reflejado ello en la escasa necesidad de definir claramente

los puestos laborales (apenas existen descripciones escritas y detalladas de los

PUERTOS DEPORTIVOS:



384

puestos en el 36 por ciento de los puertos deportivos). Por otra parte, la opinión

unánime de los directivos entrevistados es la de la necesidad de mantener un

trato flexible con los empleados, lo que viene a subrayar los afirmado.

h10 : La autoridad se encuentra recogida en la cúspide de los organigramas, lo

que puede originar que los trabajadores no dispongan de la suficiente autoridad

para acometer sus responsabilidades, siendo su función la de acatar las órdenes

que manan de las gerencias o consejos de administración.

Verificación h10 : en consecuencia con la no verificación de la hipótesis

anterior, se rechaza igualmente h10, dado que la autoridad se encuentra repartida,

generalmente, a lo largo del organigrama de los puertos deportivos, poseyendo

los trabajadores la autoridad necesaria para ejecutar sus tareas y asumir sus

responsabilidades, detectándose procedimientos de consulta a los trabajadores

por parte de los gestores de estas organizaciones, quienes tiene la

responsabilidad última y, por tanto, la capacidad de decisión. Es posible afirmar

esto, ya que se reconoce por parte del 72,73 por ciento de los directovos el

adoptar un estilo de dirección consultivo, es decir, se suele requerir la opinión de

los subordinados antes de adoptar decisiones que les influyen. Esto se ve

subrayado con el alto porcentaje de puertos deportivos (63,64 por ciento) que

afirman motivar a los empleados sobre todo por medio de la participación en la

toma de decisiones (aunque la persona que decide, una vez escuchadas las

opiniones, sea el responsable último del puerto), en un ejercicio usual de

consulta no vinculante sobre las cuestiones que afectan directamente a los

subordinados.

h11 : Los controles se establecen en la medida necesaria, pero no existen

sistemas de control sofisticados, pues las circunstancias no obligan a ello.

Verificación h11 : se verifica esta hipótesis con carácter general, ya que la

simplicidad de los procesos de prestación del servicio, así como los demás

PUERTOS DEPORTIVOS:



385

subsistemas no precisan de sistemas de control muy elaborados, siendo

suficiente, para una gestión adecuada del puerto, con sistemas de control de

costes y de ocupación. Se detecta, por tanto, la existencia de controles

presupuestarios específicos sobre la evolución de los ingresos y los gastos (100

por cien de puertos), así como la tesorería (90,91), y en menor medida control

sobre las diferentes inversiones que se llevan a cabo en el puerto (45,45 por

ciento), mientras que otros tipos de control se llevan a cabo en una medida

mucho menor, como el de la productividad de los empleados (27,27 por ciento),

o la opinión de los colectivos del entorno del puerto (apenas se hacen encuestas

de opinión a los usuarios en cuatro de los once puertos).

3.3.- Interrelación entre la gestión de los puertos deportivos y el desarrollo del turismo náutico en la Costa del Sol.

La importancia del turismo náutico para la Costa del Sol se encuentra

confirmada por el patronato de turismo de la Costa del Sol, quien afirma que el conjunto

de puertos deportivos genera anualmente una cifra de ingresos de 88 millones de euros,

de los cuales apenas 11 millones corresponden a la facturación de los puertos por

alquiler de amarres a navegantes transeúntes, registrando un gasto medio por turista de

142, 6 euros al día (SOPDE, 2002. p. 61). En su conjunto, el turismo náutico supone un

impacto económico directo de 51,5 millones de euros, los cuales provienen

mayoritariamente de las embarcaciones en tráfico menores de quince metros de eslora.

Sin embargo, como se demuestra al examinar la Figura 43 en el capítulo 6, la

tendencia en el promedio de amarres alquilados a turistas náuticos en puertos andaluces

se muestra claramente a la baja desde 1997, lo que cabe plantear la reflexión acerca de

las posibles soluciones para corregir esta tendencia y volver de nuevo a la senda del

crecimiento en el turismo náutico, lo que implica dar cabida a un mayor número de

navegantes en tránsito en los puertos deportivos, los cuales en la actualidad dedican la

mayor parte de su actividad en dar servicio a las embarcaciones amarradas

permanentemente a puerto.

PUERTOS DEPORTIVOS:



386

Al margen de las actuaciones concernientes a la Administración Pública para

tratar de retomar el crecimiento del turismo náutico, las cuales en parte han de centrarse

en una legislación más flexible para los puertos deportivos, éstos son los agentes

principales que, por la naturaleza del mercado náutico, pueden desarrollar una labor que

permita el crecimiento de este tipo de turismo.

Como ha quedado verificado, los puertos deportivos son organizaciones que

pueden descomponerse en distintos subsistemas para ser estudiados con claridad. La

gestión de los puertos deportivos permite, como en cualquier empresa, orientar la

actividad hacia los segmentos de mercado más interesantes para ella de la forma más

adecuada. Dado que los puertos deportivos son, no sólo las principales organizaciones

en contacto con el turista náutico, sino el nexo que vincula el destino turístico Costa del

Sol con el mercado turístico náutico, la gestión de los puertos cobra importancia vital

para la vertebración de cualquier medida que pretenda promover el crecimiento de este

tipo de turismo.

Dentro del subsistema de administración, la planificación es el primer elemento

que el gestor del puerto deportivo ha de tener en cuenta: como se ha comprobado, en la

Costa del Sol la planificación de los puertos deportivos no contiene criterios que

permitan contrastar la existencia de políticas activas encaminadas a atraer turistas

náuticos; más aún, el objetivo en todos y cada uno de los puertos analizados parece ser

el de conseguir el mayor número de embarcaciones que generen una ocupación anual

del amarre, buscando de esta forma la máxima rentabilidad para la concesión, sabedores

de la saturación que en la actualidad vive el mercado náutico. Sin embargo, en unas

condiciones ligeramente más competitivas, los puertos deportivos se verían obligados a

promover iniciativas comerciales tan agresivas como la situación lo requiera,

apoyándose esta idea en la sensibilidad contrastada de la rentabilidad de los puertos ante

cambios en la demanda (u ocupación). Por lo tanto, la inclusión en la planificación

portuaria de un objetivo del tipo “establecer una comunicación externa que permita

aumentar el nivel de ocupación del puerto mediante la atracción del tráfico transeúnte”

PUERTOS DEPORTIVOS:



387

carece de sentido en unas condiciones como las actuales, ya que no puede pedirse a un

puerto deportivo, en tanto que empresa sujeta a unos criterios de rentabilidad, que

deliberadamente sacrifique parte de su ocupación para intentar atraer turistas náuticos

por el bien del destino en general. Sin embargo, mediante el oportuno proceso de

crecimiento empresarial, cuyos resultados pronto se verán en la costa, pues existen

cuatro proyectos de ampliación portuaria, bien pudiera ser que la competencia volviera

al sector de los puertos deportivos, jugando entonces la planificación un papel mucho

más importante que el actual, pues necesariamente los objetivos de las distintas

concesiones deberían reorientarse hacia la consecución de turistas náuticos.

Por otra parte, queda verificado que la calidad de los servicios y la imagen del

puerto deportivo juegan un papel mucho más importante en la atracción de usuarios que

los precios, los cuales son una variable que determina la demanda en menor grado que

aquéllas. Por ello, la gestión de un puerto deportivo que pretenda conseguir clientes de

entre el tráfico litoral de turistas ha de encaminarse hacia la promoción de una imagen

atractiva y asociada con la calidad, lo que ha de repercutir necesariamente en otros

muchos aspectos, como los siguientes:

El puerto deportivo ha de organizarse de forma algo distinta a lo detectado en la

investigación, asignando las labores comerciales y de diseño de nuevos servicios a

personal cualificado y especializado en esta tarea.

Por otra parte, las instalaciones han de ser inexcusablemente mantenidas en buen

estado, ya que la calidad del servicio se encuentra indisolublemente unida a la imagen

del puerto deportivo y, como tal, a su capacidad de atraer usuarios. De igual manera, la

mejora continua de los servicios, tanto en su aspecto cualitativo como en su

diversificación, ha de marcar la gestión del puerto deportivo.

Además, los recursos humanos han de gestionarse de forma cuidadosa, tratando

de mantener equipos de personas formadas, motivadas, y con una mentalidad constante

hacia el servicio al cliente. La existencia de directivos de formación multidisciplinar es

PUERTOS DEPORTIVOS:



388

necesaria, ya que éstos, además de poseer los conocimientos que les permitan

desempeñar su trabajo en el campo de la gestión empresarial, han de ser competentes en

otras materias, como las de medio ambiente, seguridad e higiene en el trabajo,

mantenimiento de las instalaciones, derecho administrativo, náutica, etc. Dentro de su

labor directiva, han de mantener al personal motivado, a la vez que tratar de mantener

un buen ambiente de trabajo, donde exista una buena comunicación que redunde en un

mejor servicio a los clientes.

En definitiva, desde el punto de vista de la localidad que alberga al puerto

deportivo, la renuncia al turismo náutico representa una pérdida de ingresos turísticos

considerable; sin embargo, desde el punto de vista empresarial, lo más conveniente para

el puerto deportivo es asegurarse la ocupación anual comprometiendo la mayoría de los

amarres con embarcaciones pertenecientes a la flota local, las cuales apenas generan

riqueza para la comunidad, pero ayudan al puerto deportivo a conseguir el estrecho

margen de beneficios que puede obtener en unas condiciones de demanda como las

actuales. Sin embargo, en unas condiciones competitivas, la gestión del puerto

deportivo ha de encaminarse hacia la consecución de clientes, en especial turistas

náuticos, lo que es beneficioso tanto para la concesión como para la localidad que

percibe los ingresos que, de forma indirecta, aporta el turismo náutico.

A modo de resumen del proceso de verificación de hipótesis más las

interrelaciones que existen entre la gestión de los puertos deportivos y el desarrollo del

turismo náutico, se aporta una síntesis de todo ello en los siguientes cuadros:

PUERTOS DEPORTIVOS:



389

PUERTOS DEPORTIVOS:



390

PUERTOS DEPORTIVOS:



391

PUERTOS DEPORTIVOS:



392

Conclusiones.

Tras haber analizado la información recopilada sobre la materia de la

investigación, y después de haber verificado las hipótesis en base al análisis DAFO que

se ha elaborado y presentado previamente, pueden formularse las siguientes

conclusiones, agrupadas según su adscripción al proceso del DAFO o a la verificación

de las hipótesis:

Con respecto al análisis DAFO realizado, las conclusiones son las siguientes.

� Los principales puntos fuertes de los puertos deportivos estudiados son

los siguientes: a) la imagen que poseen en los mercados turísticos, lo que

se complementa con su b) ubicación en un destino turístico de gran

importancia con c) numerosos atractivos. Además, destacan como puntos

fuertes d) el predominio de una relación cercana con los clientes y

usuarios, e) la calidad de los servicios que ofrecen, caracterizada por

unos precios competitivos, f) acoger trabajadores capaces y valiosos, g)

disponer de una amplia oferta comercial y de ocio, h) poseer unas

instalaciones de estética atractiva, al tiempo i) que limpias y en buen

estado de mantenimiento, j) donde existen numerosas medidas de

seguridad. Por último, es necesario subrayar la existencia de otras

fortalezas, como k) instalaciones bien comunicadas y accesibles y l) el

predominio de procedimientos operativos simples en la prestación del

servicio.

� De entre las debilidades que se detectan con carácter general en los

puertos, cabe mencionar: a) la escasez permanente de puntos de amarre,

b) la obsolescencia de algunos bienes de equipo muy concretos, c) el

PUERTOS DEPORTIVOS:



393

predominio de una gestión reactiva generalizada, d) escaso nivel de

innovación, e) la inexistencia de políticas comerciales efectivas, f) la

escasez de ventajas distintivas sólidas que distingan a estos

concesionarios de sus competidores, g) débil o inexistente visión

estratégica, h) una escasa rentabilidad de estas organizaciones, i) el bajo

asociacionismo percibido en el sector, y, por último, j) una elevada

sensibilidad a los cambios en la demanda u ocupación..

� Por otra parte, el entorno de los puertos deportivos de la Costa del Sol

contiene varias oportunidades que éstos pueden aprovechar, como la

existencia de una gran demanda de amarres o la posibilidad de dirigirse a

nuevos segmentos actualmente no explotados, los cuales representan una

demanda potencial a la que dirigirse en caso de ser necesario. Además,

una temporada alta cada vez más larga y la existencia de otras

instalaciones litorales a las que dirigirse para negociar ampliaciones de la

oferta constituyen igualmente oportunidades que los puertos han de

considerar.

� Por otra parte, las amenazas a las que las entidades portuarias han de

enfrentarse son, en primer lugar, una incertidumbre sobre el futuro, la

cual se origina por la ausencia de respuesta de la Administración sobre

las intenciones de rescatar las concesiones o renovarlas; además existen

otras amenazas en el entorno, como la posibilidad de una menor

demanda futura, la aparición de destinos competidores en el mercado

turístico náutico, o el impago de los usuarios.

� Todo ello permite establecer una base sobre la que verificar las hipótesis

planteadas al comienzo de la investigación, las cuales se verifican en lo

referente al entorno de los puertos deportivos, existiendo algunas cuya

evidencia empírica no permite su verificación, permitiendo en general

establecer un diagnóstico general de los puertos deportivos que se

PUERTOS DEPORTIVOS:



394

traduce en una gestión mejorable en los subsistemas de operaciones y de

planificación, no detectado problemas generales significativos en el resto

de los subsistemas de éstas organizaciones. En este sentido, cabe afirmar

que las hipótesis que se verifican son las siguientes: A) el mercado

náutico se encuentra en una fase de crecimiento muy pronunciado, lo que

provoca que exista una demanda creciente de puntos de amarre por parte

de cada vez más usuarios; B) la asistencia de turistas náuticos a un

destino depende de la calidad de los servicios de los puertos deportivos;

C) la tarifa del puerto deportivo no es una variable relevante para

explicar la demanda de los servicios portuarios; D) en la Costa del Sol se

dan las condiciones climáticas adecuadas y existen las infraestructuras

para que los deportes náuticos se desarrollen de forma sostenida, E) en la

actualidad la oferta de amarres de los puertos deportivos se sitúa por

debajo de la demanda existente en la Costa del Sol; F) en los puertos

deportivos de la Costa del Sol se dan situaciones de carencia de visión

estratégica; G) el turista náutico no se atiende de forma adecuada,

centrándose la actividad de los puertos deportivos en la obtención de

beneficios por la prestación de servicios a la flota residente, dándose el

fenómeno de convertirse en puertos base de casi todas las embarcaciones

de la costa, desatendiendo de esta forma al turismo náutico transeúnte;

H) el subsistema de operaciones no considera la existencia de turistas

náuticos, centrando las actividades portuarias en el servicio a la flota

local; I) no se utilizan políticas de recursos humanos consistentes con

unas condiciones competitivas, utilizando el personal justo dentro de

plantillas estables de baja rotación, con poca dinámica formativa; J) no

existen planes administrativos a corto o medio plazo, asumiendo la

administración portuaria una postura de “afrontar el día a día” con poca

visión sobre las condiciones futuras. El cambio viene motivado por las

condiciones presentes, y no por las previsiones futuras; K) los controles

se establecen en la medida necesaria, pero no existen sistemas de control

sofisticados, pues las circunstancias no obligan a ello.

PUERTOS DEPORTIVOS:



395

� Por último, a partir del análisis DAFO y de la verificación de hipótesis se

han destacado seis aspectos de la administración y gestión de los puertos

deportivos que inciden sobre el desarrollo del turismo náutico, ya que los

puertos deportivos son, no sólo las principales organizaciones en

contacto con el turista náutico, sino el nexo que vincula el destino

turístico Costa del Sol con el mercado turístico náutico:

1. La comercialización del puerto deportivo se encuentra

relacionada con el desarrollo del turismo náutico, ya que, en unas

condiciones competitivas, el concesionario ha de atraer usuarios

hacia las instalaciones, de forma que los navegantes deportivos

puedan aumentar la tasa de ocupación portuaria.

2. La calidad de los servicios y la imagen del puerto deportivo

juegan un papel mucho más importante en la atracción de

usuarios que los precios, los cuales son una variable que

determina la demanda en menor grado que aquéllas

3. El puerto deportivo ha de organizarse asignando las labores

comerciales y de diseño de nuevos servicios a personal

cualificado y especializado en esta tarea, lo que implica una

reestructuración del organigrama de numerosos puertos

deportivos, los cuales carecen de una estructura comercial

sustancial.

4. Las instalaciones han de ser inexcusablemente mantenidas en

buen estado, ya que la calidad del servicio prima sobre otras

consideraciones competitivas, como el precio de los puntos de

amarre.

PUERTOS DEPORTIVOS:



396

5. La existencia de equipos de personas formadas, motivadas, y con

una mentalidad constante hacia el servicio al cliente ayuda a

mejorar la imagen de calidad del puerto deportivo, y, por lo tanto,

la ocupación y la asistencia de turistas náuticos.

6. Se hace necesaria la presencia de directivos de formación

multidisciplinar, con amplios conocimientos en materias muy

diversas, para asumir el liderazgo de estas organizaciones.

PUERTOS DEPORTIVOS:



397

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PUERTOS DEPORTIVOS:



406

CAPÍTULO 8

PREVISIONES

Y

PROPUESTAS ESTRATÉGICAS.

PUERTOS DEPORTIVOS:



407

Introducción.

A lo largo de los capítulos precedentes se han verificado una serie de hipótesis

que han contribuido a elaborar un análisis descriptivo de la realidad empresarial de los

puertos deportivos de la Costa del Sol, así como a establecer la vinculación entre la

gestión de estas organizaciones con el desarrollo del turismo náutico. En este capítulo se

establecen una serie de previsiones sobre el turismo náutico en la Costa del Sol, las

cuales configuran los posibles escenarios que pueden preverse para el futuro de este

sector. En base a esta previsiones se propone una serie de estrategias que los puertos

deportivos pueden adoptar buscando el desarrollo y la consolidación del turismo náutico

en Málaga.

Para ello se parte de un breve resumen del contexto previsto para un futuro a

largo plazo, donde la entrada de nuevos competidores, los cambios en los gustos de los

consumidores y el crecimiento general de la oferta portuaria irán introduciendo

progresivamente matices más competitivos en la gestión de los puertos deportivos,

siendo por tanto aconsejable la elaboración de planes estratégicos que permitan sostener

la calidad ofrecida y los niveles de ocupación al conjunto de puertos deportivos

investigados.

La elaboración e implementación de distintas alternativas y propuestas

estratégicas ha de llevarse a cabo teniendo en cuenta las distintas competencias

estratégicas de los distintos puertos, esto es, sus puntos fuertes y débiles, ya analizados

en el capítulo anterior. Por otra parte, es necesario observar, de igual manera, las

oportunidades y amenazas concretas que se encuentran en el entorno de los puertos

deportivos, a las cuales hay que prestar atención si es que se pretende enunciar con

seriedad una serie de propuestas estratégicas.

Así pues, tras quedar verificada la repercusión que ejerce la administración y

gestión de los puertos deportivos en el desarrollo del turismo náutico, y una vez

identificadas las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de los puertos

PUERTOS DEPORTIVOS:



408

deportivos de la Costa del Sol, en este capítulo se formularán una serie de estrategias a

implantar por parte de estas organizaciones para, de este modo, lograr un mejor

posicionamiento de la Costa del Sol como destino para el desarrollo del turismo náutico.

PUERTOS DEPORTIVOS:



409

1.- Previsiones sobre el entorno de los puertos deportivos de la Costa del Sol.

Una vez establecidas las principales fortalezas y debilidades de los puertos

deportivos, así como las oportunidades y amenazas del entorno, es posible utilizar la

información disponible para poder elaborar una serie de previsiones que permitan

describir el escenario futuro donde estas organizaciones desarrollarán sus actividades. A

estos efectos, se ha de entender por previsión “los supuestos o pronósticos del futuro y

las condiciones conocidas que afectarán la operación de los planes” (Koontz y

Weihrich, 1995, p. 185). En palabras de estos autores, “la elaboración de previsiones

implica mirar hacia el futuro y prepararse para él”, lo que puede ayudar a descubrir

áreas donde falta el control necesario y, además, a unificar y coordinar los planes.

Las previsiones pueden hacerse a partir de diferentes métodos, tales como los

siguientes (Koontz y Weihrich, 1995, p. 185):

� Método DELPHI: utiliza la opinión de expertos para la elaboración de

pronósticos. Si existe una convergencia de opiniones sobre un

determinado punto, se utiliza como una previsión aceptable.

� Jurado de opinión ejecutiva: se promedian los puntos de vista subjetivos

de los administradores de más alto nivel en la organización.

� Opinión de la fuerza de ventas: muy utilizado en previsiones de ventas.

Combina las opiniones de los vendedores y los gerentes del área sobre

las ventas esperadas.

� Expectativas del usuario: si la organización puede extraer de una buena

muestra de los usuarios el nivel de compra esperada, podrá establecer

con un cierto criterio su cifra de ventas futura.

PUERTOS DEPORTIVOS:



410

� Métodos estadísticos y matemáticos: se analizan tendencias, ciclos y

correlaciones para tratar de establecer una relación entre la variable sobre

la que se desea hacer la previsión y otra que pueda utilizarse de mejor

forma. También se pueden utilizar fórmulas matemáticas para describir

la relación entre diversos factores y la variable a prever.

� Métodos deductivos: es el método que se utilizará en esta investigación,

y que no busca definir claramente un valor concreto de una variable, sino

establecer una serie de conclusiones lógicas y plausibles sobre

determinados hechos y relaciones, de forma que el pronóstico que se

efectúe se apoye en éstos, de forma que, en vez de una expresión

matemática, se obtiene una yuxtaposición de hechos que reflejan una

serie de relaciones lógicas.

En la presente investigación se ha definido, mediante este último procedimiento,

el escenario futuro de los puertos deportivos de la Costa del Sol y del sector turístico

náutico, el cual se resume en los puntos siguientes:

� Entorno económico:

Es previsible que el turismo náutico siga siendo un turismo típico de personas de

alto poder adquisitivo, segmento donde la variable “precio” no es relevante de cara al

desarrollo de una acción comercial agresiva. Es previsible, igualmente, que la demanda

nacional de embarcaciones sigua creciendo, aunque quizá a un ritmo menos

pronunciado de lo que lo ha hecho hasta ahora.

El desmedido exceso de demanda de amarres en la Costa del Sol no ha de

experimentar una reducción drástica, ya que incluso las crisis económicas que

periódicamente experimenta el sector turístico afectan al turismo náutico con menor

intensidad que en otros sectores. Por lo tanto, no se prevén cambios en la demanda de

puntos de amarres, ya que no se prevén cambios sustanciales en las variables que la

PUERTOS DEPORTIVOS:



411

motiva, como un cambio drástico en los gustos de los usuarios náuticos o una

disminución repentina del nivel de renta familiar.

Este exceso de demanda continuado puede provocar que parte de la demanda se

desplace hacia otros destinos turísticos, al no existir posibilidad en la Costa del Sol de

proporcionar los servicios requeridos por estos usuarios. Además, la creación de nuevos

puertos y la ampliación de los existentes puede ayudar a aliviar la presión sobre los

atraques. Por otra parte, el desarrollo del charter náutico como una opción asequible e

interesante puede provocar, incluso, que algunos propietarios de embarcaciones

prefieran alquilarla para pasar sus vacaciones en vez de afrontar los gastos que conlleva

la propiedad durante todo el año. Considerando todo ello en su conjunto, esto puede

ayudar a disminuir o incluso cancelar las listas que existen de usuarios en espera para

obtener un amarre, y ayudar a conseguir una mayor dinámica portuaria general en la

Costa del Sol.

A su vez, esto provocará una mayor competencia de los distintos puertos, que

habrán de buscar alternativas para su comercialización, si quieren mantener los niveles

de ocupación actuales. En este contexto ligeramente más competitivo, cada concesión

habrá que tener en cuenta no sólo a los demás puertos deportivos, sino a otros destinos

turísticos que actualmente comienzan a ofrecer amarres y servicios portuarios,

caracterizados por una alta calidad y unos precios inferiores. Estos nuevos

competidores, como por ejemplo Croacia o Turquía, podrían representar una amenaza

que es necesario prever.

Así pues, es de prever un aumento de la competencia a largo plazo en el sector

náutico de la Costa del Sol, por las razones argumentadas anteriormente. Ello representa

un motivo para el cambio en algunos aspectos de la gestión de los puertos deportivos

que operan en este litoral, lo que implica la adquisición de nuevas habilidades y

estrategias que puedan utilizarse para afrontar con éxito el futuro.

PUERTOS DEPORTIVOS:



412

� Entorno social:

El desarrollo de un puerto deportivo pasa necesariamente por la ocupación

creciente de un área litoral, lo cual representa un fuerte impacto medioambiental para el

municipio donde se ubica. Los valores de respeto al medioambiente y la naturaleza, de

aceptación social cada vez mayor, han de ser tenidos en cuenta a la hora de promover la

creación o ampliación de un puerto. Además, la propia gestión del puerto deportivo ha

de ser lo menos agresiva posible con el medio, lo que implica incluir una variable

adicional en la gestión de los puertos deportivos.

� Entorno legal-político:

No se prevén en el futuro, al menos a medio plazo, cambios sustanciales en la

legislación de puertos deportivos, lo que se implica de hecho una barrera de entrada de

inversores privados al sector, ya que en las actuales condiciones, sin poder explotar otra

instalación que no sea la puramente portuaria, y teniendo apenas treinta años para

rentabilizar la inversión necesaria, la rentabilidad de un puerto deportivo se reduce muy

por debajo de otras alternativas de inversión privada, lo que implica que los nuevos

proyectos han de ser acometidos mediante capitales públicos.

El entorno político de los puertos deportivos seguirá ejerciendo una fuerte

presión sobre los puertos de capital público, ya sea de la Comunidad Autónoma de

Andalucía, o del municipio donde se ubica el puerto, puesto que muchos dependen, para

la aprobación de sus estatutos, del pleno de sus respectivos ayuntamientos o de la

atención especial de la Consejería de Obras Públicas y Transportes. Por ello, es de

prever que futuras tensiones políticas que puedan hacer aparición en el escenario

autonómico o municipal, puedan afectar negativamente, de alguna manera, a la gestión

de algunos de los puertos deportivos de la Costa del Sol. En este sentido cabe destacar

que un escenario políticamente estable es la mejor opción que puede contemplarse

desde el punto de vista de los concesionarios.

PUERTOS DEPORTIVOS:



413

� Entorno tecnológico:

El entorno tecnológico de los puertos deportivos no es tan relevante para su

gestión como podría serlo en otros tipos de empresas, ya que la naturaleza de la

producción, la generación de servicios básicos, no permite la introducción de mejoras

tecnológicas que conduzcan a un incremento de la productividad. En el caso de los

puertos deportivos, donde la innovación es lenta, las opciones tecnológicas para el

futuro se reducen al uso de herramientas informáticas que permitan una mayor

comunicación con los usuarios, lo que representará un mayor valor añadido percibido

por éstos.

El uso de Internet, correo electrónico y páginas web aún no se encuentra muy

extendido dentro de los puertos investigados, sobre todo por su manifiesta inactividad

comercial. Sin embargo, en un entorno ligeramente más competitivo, quizá sería posible

la introducción de estos elementos como una vía más de comercialización del puerto

deportivo, a la vez que como herramientas de comunicación con los usuarios, a través

de las cuales facilitar y reclamar la información que tanto éstos como el puerto

necesiten.

2.- Estrategias vinculadas a las competencias de cada

puerto.

Cada puerto deportivo posee una serie de fortalezas y debilidades que, como se

expuso en el capítulo anterior, han de ser tenidas en cuenta durante la elaboración e

implementación de cualquier plan estratégico. Por consiguiente, las propuestas

enumeradas a continuación tienen como denominador común su referencia a los puntos

fuertes y débiles detectados por los puertos deportivos de la Costa del Sol.

PUERTOS DEPORTIVOS:



414

2.1.- Estrategias para potenciar fortalezas.

Dentro de las principales fortalezas de los puertos deportivos cabe considerar las

siguientes, tal como se expone en el capítulo anterior:

� Buena imagen frente a los usuarios.

� Servicios de calidad a precios competitivos.

� Buena localización.

� Oferta comercial y de ocio.

� Relación cercana con los clientes.

� Trabajadores motivados, versátiles y con experiencia.

� Correcto mantenimiento de las instalaciones.

� Preocupación por la seguridad de los usuarios.

� Instalaciones limpias y de estética cuidada.

� Existencia de atractivos turísticos en el entorno cercano.

� Puertos bien comunicados y accesibles.

� Procesos sencillos sin procedimientos operativos complejos.

Los puntos fuertes de estas organizaciones pueden ser potenciados de diferentes

formas, las cuales constituyen propuestas estratégicas encaminadas a crear nuevas

PUERTOS DEPORTIVOS:



415

fortalezas que ayuden a los puertos deportivos a mejorar su situación desde el punto de

vista de sus competencias, ya que es posible, aún desde una óptica supraportuaria, poder

establecer diferentes directrices que ayuden a estas organizaciones a potenciar sus

puntos fuertes, estableciendo directrices como las siguientes.

2.1.1.- Proteger e innovar.

La principal fortaleza de los puertos deportivos de la Costa del Sol es la imagen

que poseen en los mercados náuticos, ya que entre ellos se encuentran las instalaciones

más galardonadas de Andalucía, algunas de ellas consideradas mejores marinas del

mundo por distintas entidades especializadas. Por todo ello, es necesario, en primer

lugar, proteger esta imagen de puertos de prestigio, lo que obliga a mantener ciertos

estándares de calidad, innovación, servicio, etc. Ello representa establecer una serie de

acciones concretas que sean impulsadas desde las personas que poseen las

responsabilidades de gestión de los principales puertos deportivos de la Costa del Sol,

acciones que han de buscar perseguir un crecimiento más allá del mero sostenimiento de

los niveles operativos (lo que se define como “crecimiento cero”), apoyando procesos

de mejora continua de las distintas manifestaciones en las que se plasma la imagen de

los puertos, lo que implica el establecimiento de una cultura innovadora, a la vez que

una diversificación de los distintos servicios de los puertos.

En lo que respecta a la innovación dentro de los puertos deportivos, desde el

punto de vista de esta investigación sería ingenuo interpretar que la innovación se

consigue a través de medidas como la modernización de los equipos informáticos, o de

una política de reinversión de beneficios que utilice los recursos generados para adquirir

nuevas instalaciones, debiéndose entender por tal un proceso mucho más profundo, el

cual ha de partir de una revisión profunda de los valores presentes en la cultura de estas

organizaciones, a veces muy conservadoras, obteniendo por ello la base ideológica

necesaria para implementar las restantes acciones estratégicas que aquí se proponen. Es

PUERTOS DEPORTIVOS:



416

decir, el primer paso para que las medidas estratégicas que aparecen a continuación

tengan éxito, es su aplicación dentro de un contexto innovador por parte de estas

organizaciones, las cuales han de emprender el camino de la mejora estratégica

comenzando por una revisión de los valores relativamente conservadores que

predominan en su gestión.

2.1.2.- Mejorar los servicios básicos.

Se ha contrastado que la dotación de servicios que poseen los puertos deportivos

de la Costa del Sol se encuentra en la actualidad generalmente bien valorada por parte

de los usuarios de éstos. Sin embargo, existen aún aspectos que es necesario mejorar

para poder ofrecer unos servicios de calidad en los puertos deportivos.

Si se parte de la base de que los puertos deportivos son entidades eminentemente

turísticas, entonces es necesario disponer los servicios apropiados en tal sentido, no

bastando con satisfacer las necesidades náuticas de la flota o poner al alcance de los

usuarios una oferta más o menos completa de ocio o restauración.

Los servicios de información turística, por ejemplo, son esenciales para poder

ofrecer un servicio integral dentro del contexto del turismo náutico, ya que, aparte de ser

uno de los servicios peor valorados de los puertos deportivos, lo cierto es que el turista

náutico necesita de una cierta información turística sobre las localidades y atractivos

malagueños que, si bien es cierto se le proporciona a veces por parte de los puertos

deportivos, no es tan completa como debería ser, correspondiendo la responsabilidad de

proporcionar esta información a la Administración Pública, pues se encuadra dentro de

las funciones de promoción del turismo que han de llevarse a cabo por ésta.

Por ello, los puertos deportivos han de promover una mayor información

turística, aspecto relativamente descuidado actualmente en casi todos.

PUERTOS DEPORTIVOS:



417

2.1.3.- Difusión de sistemas de calidad.

A pesar de que algunos puertos de la Costa del Sol ya disponen de sistemas de

calidad, lo cierto es que éstos aún no disponen de controles rigurosos de calidad,

existiendo únicamente en muchos casos una cierta voluntad de ofrecer el máximo de

calidad posible a los usuarios por parte de los responsables, sin apenas cuestionarse la

calidad de los servicios ofrecidos en la actualidad.

Por ello se estima necesario difundir a través de los puertos diferentes sistemas

de gestión de la calidad, no sólo de los servicios ofrecidos, sino de todo el

funcionamiento de la organización portuaria. Estos sistemas han de permitir a los

administradores de estas empresas verificar en todo momento distintas variables

relativas a la calidad en la prestación de los servicios, los recursos humanos, etc.

A tal efecto sería conveniente la implantación en los puertos que todavía no lo

posean de un sistema de calidad certificada, tipo ISO 9000, en el aspecto operativo, e

ISO 14000, relacionado con la calidad mediambiental.

2.1.4.- Mejor aprovechamiento de la promoción genérica pública.

La Costa del Sol se encuentra adscrita a diferentes políticas de comunicación

patrocinadas por diferentes entidades de carácter público, ya sea la Administración

Autonómica o las Corporaciones Locales, las cuales tratan de sostener y potenciar la

Costa del Sol como destino en el mercado turístico internacional.

Si bien en algunos puertos deportivos se ha detectado una gran participación en

las diferentes campañas de comunicación de cada entidad, una buena parte de ellos

apenas colabora en las distintas acciones que se encuentran a su disposición, y que se

brindan periódicamente por parte de las administraciones, limitándose a responder a

estas invitaciones con aportaciones testimoniales de material promocional.

PUERTOS DEPORTIVOS:



418

El resultado de todo ello es que, ya que la imagen de turismo náutico se

confunde con otros tipos de turismo en el propio destino Costa del Sol, el impacto

turístico de estas campañas sobre el deportista náutico no es suficientemente eficaz,

siendo, por tanto, aconsejable una mayor participación de la imagen del sector dentro de

las iniciativas públicas de comunicación, para lo cual es necesario una acción unificada

de los diferentes puertos, los cuales han de aumentar su participación y presionar para

consolidarse como uno de los principales elementos de las diferentes campañas.

2.1.5.- Mantener y potenciar la relación cercana con los clientes.

EL trato cercano y directo con los clientes es definitivamente valioso en

cualquier empresa, algo especialmente cierto ene le sector turístico, sobre todo cuando

se trabaja con personas que demandan servicios muy específicos y con unos elevados

criterios de calidad.

Por lo tanto, el aspecto de la relación personal con los clientes es, un valor

similar a un activo, el cual los puertos deportivos de la Costa del Sol no pueden

permitirse perder; más aún, han de efectuarse esfuerzos en este sentido, para promover

unas relaciones cálidas y fluidas con los clientes, ya que, en unas condiciones más

competitivas que las actuales, como se prevén en un futuro, una de las herramientas que

permitirá a los puertos deportivos fidelizar a sus clientes será precisamente la capacidad

de generar un clima de confianza y calidez entre la empresa y los usuarios.

2.1.6.- Mayor vinculación con las fuentes de reclutamiento.

Dada la baja rotación de las plantillas de los concesionarios, en el corto plazo no

tiene sentido proponer una política de reclutamiento que se valore más los aspectos

vinculados con el servicio al público y al turista, por encima de los aspectos técnicos de

la tarea de los candidatos.

PUERTOS DEPORTIVOS:



419

Sin embargo, a medio y largo plazo, ya que el personal de los puertos se

encuentra en su madurez profesional, sería aconsejable que los puertos deportivos

incorporaran en sus programas de recursos humanos una selección más encaminada a

obtener personal preparado en aspectos turísticos clave (fundamentalmente el dominio

de varios idiomas y las habilidades interpersonales), como paso previo y necesario para

poder ofrecer un servicio de gran calidad a los navegantes deportivos.

En este sentido los puertos deportivos tienen a su disposición las distintas

herramientas que cualquier empresa turística puede utilizar para poder proveerse de

personal adecuadamente preparado: convenios con centros de formación, becas con la

universidad, etc.

2.1.7.- Conservar el estado de las instalaciones.

El mantenimiento de las instalaciones ha de ser conservado como uno de los

principales elementos que posibilitan la mejora del servicio, o que, al menos, permiten

evitar la obsolescencia de los elementos materiales de la empresa. Por todo ello, parte de

la estrategia futura de los puertos deportivos ha de ir encaminada a conservar estos

activos en buen estado de mantenimiento.

2.1.8.- Incluir en la promoción el factor seguridad.

Ya que la seguridad portuaria es un elemento valorado por la mayoría de los

navegantes deportivos, es aconsejable su inclusión en cualquier actividad promocional

dirigida hacia éstos, ya sea referida a un puerto en singular o a la comunidad de puertos

de la Costa del Sol. Las inversiones que ya se han efectuado en este sentido pueden

servir, de esta forma, como un atributo positivo, que puede ayudar a completar la

imagen portuaria en las distintas campañas que se elaboren en el futuro.

PUERTOS DEPORTIVOS:



420

2.1.9.- Aumentar la información turística.

Una manera de capitalizar al existencia de atractivos turísticos en el entorno del

puerto es la de facilitar información de los mismos a los turistas que lo soliciten. De esta

manera, el puerto deportivo se convierte en un promotor activo del turismo de la

provincia, implicándose positivamente en el desarrollo turístico de las localidades

vecinas. De igual manera, la calidad de sus servicios se ven mejoradas de esta forma, al

proporcionar al navegante la necesaria información sobre cómo aprovechar su estancia

en la Costa del Sol.

2.1.10.- Promocionar las posibilidades de comunicaciones y accesos.

La calidad de las comunicaciones en la provincia son buenas, y existen en la

actualidad diferentes proyectos en marcha para mejorar las comunicaciones (mejoras en

la red de carreteras, tren de alta velocidad) suponen mejoras que implican una mayor

posibilidad de movimiento para el turista, lo que ha de ser recogido y promocionado por

el puerto, incorporándolo a su imagen.

2.1.11.- Subcontratar.

En aquellos puertos donde los procesos operativos más sencillos se llevan aún a

cabo por personal del puerto, convendría externalizar éstas actividades y subcontratarlas

a empresas especializadas. De esta manera, las labores de seguridad, limpieza,

jardinería, asesoría jurídica, etc, pasarían a ser realizadas por subcontratas. Incluso

podría evaluarse la posibilidad de conseguir mejoras en las condiciones negociadas con

el proveedor ofreciendo el servicio de varios puertos en una sola contrata.

2.1.12.- Diseño de una imagen corporativa.

La comunidad de puertos deportivos de la Costa del Sol se encuentra compuesta

por concesionarios e instalaciones de diversa posición financiera, dimensiones y

PUERTOS DEPORTIVOS:



421

personalidad jurídica; ello ha conducido a que en la práctica no exista una imagen

corporativa de los mismos, la cual pueda identificar a todos por igual y permitirles

presentarse en los mercados turísticos con una personalidad positiva, definida y propia.

Por lo tanto, se propone la elaboración de un conjunto de acciones comerciales

promovidas directamente por el conjunto de puertos deportivos de la Costa del Sol,

encaminada a promocionar los atributos más sobresalientes y atractivos de éstos,

tratando de consolidar una imagen corporativa única bajo la que se encuentren todos los

concesionarios.

Esta propuesta busca una mayor eficacia de las diferentes estrategias de

comunicación propuestas aquí, siguiendo los pasos de iniciativas de creación de marcas

comerciales como “Costa del Golf”, lo que representaría la creación de una marca

similar que actúe de paraguas bajo el que se incluyan los puertos de la Costa del Sol,

promoviendo de esta forma no los servicios de un puerto concreto, sino un producto

único de características similares, proyectando una imagen conjunta entre todos los

puertos asociada a una marca propia.

2.2.- Estrategias para corregir las debilidades.

En el capítulo anterior se detectaban las siguientes debilidades de los puertos

deportivos:

� Obsolescencia de algunas instalaciones.

� Falta de amarres.

� Predominio de la gestión reactiva.

� Escasa innovación.

PUERTOS DEPORTIVOS:



422

� Carencia de políticas comerciales efectivas.

� Escasez de ventajas distintivas sólidas frente a los competidores.

� Débil visión estratégica.

� Escasa rentabilidad.

� Bajo asociacionismo del sector.

� Sensibilidad a las fluctuaciones de la demanda.

Las estrategias que se proponen en este capítulo no sólo se han de referir a la

potenciación de las fortalezas de estas empresas. Las debilidades que se han detectado

podrían ser una fuente de dificultades en el futuro, para prevenir las cuales se proponen

ciertas medidas estratégicas encaminadas a corregirlas, que se relacionan a

continuación.

2.2.1.- Establecimiento de un plan estratégico general.

La falta de visión estratégica es una debilidad contrastada de los puertos

deportivos de la Costa del Sol, la cual implica que tanto las oportunidades como las

amenazas no puedan detectarse de forma que estas empresas puedan ser capaces de

adaptarse al cambio, bien a nivel colectivo o general, bien a título singular o por la

propia iniciativa particular de cada puerto.

Esto implica que, de forma general, se estima necesario elaborar un plan

estratégico general que incluya acciones estratégicas concretas, como las que se

PUERTOS DEPORTIVOS:



423

proponen en este capítulo, de forma que con posterioridad puedan declinarse de él

planes operativos parciales para cada puerto, lo que permitiría una acción coordinada

entre todos los puertos, al menos en el largo plazo, con el objetivo de adaptarse a los

cambios que se prevén en el largo plazo.

2.2.2.- Promover reformas de instalaciones.

La obsolescencia de algunas instalaciones es la principal debilidad de algunos de

los puertos, ya que influye en aspecto como la imagen o incluso indirectamente en la

calidad del servicio que se ha de prestar a la flota.

Un adecuado programa de remodelación de instalaciones y renovación de

algunos equipos representaría una inversión quizá no demasiado drástica para algunos

puertos deportivos, lo que ayudaría a mejorar su imagen e incluso la calidad de los

servicios, habiendo llegado ya el momento de relevar antiguos equipos que se

encuentran funcionando in extremis.

No quiera interpretarse en esto una propuesta espuria que no tiene en cuenta el

valor de los equipos a renovar. Es cierto que algunos equipos representan una inversión

considerable, aunque también es cierto que algunos de los principales puertos han

comprendido la importancia de unas instalaciones impecables, y así lo subrayan al

promover un mantenimiento ejemplar, invirtiendo constantemente en nuevos

pantalanes, diques y acometidas de agua o luz.

La función de esta estrategia de reinversión no es más que detener la evidente

depreciación de algunas de las instalaciones que se encuentran presentes en los puertos

estudiados, los cuales han dejado transcurrir los años sin invertir en nuevos equipos o

edificaciones, tras los cuales se encuentran en un estado que exige, en algún caso en

particular, profundas reformas para poder ofrecer un servicio de características similares

a las de los demás puertos.

PUERTOS DEPORTIVOS:



424

2.2.3.- Promover y consolidar una gestión proactiva.

Como ha podido contrastarse, la mayoría de los puertos deportivos adoptan una

postura reactiva ante las circunstancias del entorno, lo que provoca que respondan con

proyectos de distinta índole ante circunstancias que podían haber sido previstas con

anterioridad.

Desde las ampliaciones o reformas proyectadas en distintas concesiones hasta

los pequeños proyectos relativos al mantenimiento no son más que reacciones ante

diversas circunstancias que pretenden corregir distintas situaciones al ser detectadas, lo

que implica que realmente no existan planes consistentes de ampliación conjunta de la

demanda, de mantenimiento, de diversificación de los servicios, etc.

Por todo ello se propone la implementación de sistemas de planificación que

determinen, además de variables como la ocupación o los ingresos, otro tipo de

magnitudes futuras, tales como las necesidades previstas de los usuarios, o los distintos

servicios que pueden ofrecerse para incrementar el valor añadido percibido por los

clientes.

Esta planificación ha de servir como base para la implantación de una cultura

proactiva de gestión, anticipando las dificultades y los problemas concretos de la

operativa portuaria y estableciendo las medidas oportunas con la suficiente anticipación,

de forma que tanto el mantenimiento de los puertos, como la gestión comercial o la

gestión financiera respondan a una planificación seria y concreta.

2.2.4.- Estrategia de comunicación externa.

PUERTOS DEPORTIVOS:



425

En unas circunstancias como las actuales, donde la demanda se encuentra en

niveles muy por encima de las capacidades de la oferta, los puertos deportivos no

encuentran motivo para comercializar sus servicios.

Sin embargo, cabe preguntar por qué se siguen promocionando mediante los

distintos instrumentos que tienen a su alcance, ya que no existe posibilidad de ubicar a

más turistas náuticos aunque se atraigan por una adecuada comercialización; la

respuesta es que en el sector náutico, como en muchos otros sectores, es necesario

conservar una imagen, una actividad promocional que, si bien mínima, sirva para

recordar a todos los agentes del mercado náutico que existen puertos de prestigio y

buena calidad en la Costa del Sol.

Esta consideración lleva a la idea, ya explicada, de que la imagen es una variable

fundamental de cara a conservar un lugar determinado en el orden de los diferentes

puertos que se promocionan en las ferias de turismo. Esta imagen se pretende mantener

utilizando, fundamentalmente, acciones de comunicación como la distribución de

cartelería y folletos en las distintas ferias turísticas a las que la Administración

Autonómica acude con punto de representación propio, de forma que cada puerto aporta

su material para ser distribuido en el stand correspondiente. No obstante, en estas

circunstancias existe un efecto dilución de la acción de comunicación, pues es de prever

que el suministro indiscriminado y aleatorio de información parcial de carácter

comercial no tiene tanto impacto como una acción comercial conjunta donde se venda

un único producto: el amarre en la Costa del Sol.

Por lo tanto, la estrategia de comercialización ha de pasar necesariamente por

acciones más contundentes y continuadas, proponiéndose desde este trabajo dos

acciones concretas:

1. Elaboración de una página web, ya que muchos de los concesionarios no

poseen actualmente un espacio web propio a través del cual canalizar la

comunicación entre la empresa y los usuarios y visitantes, y viceversa.

PUERTOS DEPORTIVOS:



426

2. Diseño de acciones de comunicación más ambiciosas que las actuales,

acudiendo para ello a la ayuda de las diferentes empresas que constituyen

la oferta complementaria del puerto deportivo, las cuales pueden

compartir con el concesionario el coste de las campañas.

2.2.5.- Diversificación de canales.

Los canales a través de los cuales se comercializa el puerto deportivo hasta la

actualidad son más bien inexistentes. Ello implica que no exista actividad alguna de

distribución bajo las actuales circunstancias. Sin embargo, las posibilidades que ofrecen

distintos canales para comercializar nuevos productos o servicios son muy atractivas, lo

que hace aconsejable su uso en unas condiciones de menor demanda.

Las posibilidades que plantea Internet como forma de comercializar servicios

son grandes, ya que el puerto deportivo puede utilizarlo como auténtico escaparate de

sus instalaciones y servicios, haciendo llegar al usuario imágenes, tarifas, detalles,

localización, directorios, etc, además de posibilitar la realización de reservas por el

mismo canal. Asimismo la red puede ser utilizada para formular encuestas de opinión a

los usuarios, mantener en comunicación a los turistas náuticos con el puerto, etc.

2.2.6.- Diversificar los servicios.

Los servicios demandados por los usuarios exceden a veces de los

convencionalmente dispuestos para la flota, situándose a veces más allá de la luz, el

agua, las reparaciones, etc.

PUERTOS DEPORTIVOS:



427

A veces, los usuarios requieren servicios muy específicos que pueden ser

proporcionados por los puertos deportivos como servicios muy por encima de los

básicos o tradicionales, debiéndose entender en esto la propuesta de diversificación de

los servicios portuarios, en tanto en cuanto lo permita la escritura de concesión.

La diversificación de lo servicios significa un mejor ajuste de éstos a las

necesidades de los clientes, ya que, obviamente, no son los mismos servicios los que

pueden ser requeridos por un usuario nacional, residente en la localidad del puerto,

titular de una pequeña embarcación, que por un usuario VIP extranjero cuya

embarcación tiene grandes dimensiones y viaja entre distintos puertos durante la mayor

parte del año. Por ello, aparte de una discriminación tarifaria, el puerto deportivo ha de

centrarse en las necesidades del propio usuario y, apoyándose en el hecho contrastado

de un conocimiento profundo de la clientela, tratar de cumplimentar las necesidades

más allá de la mera prestación náutica se servicios, entrando en juego otro tipo de

consideraciones más turísticas.

Más concretamente, de esta manera podrían crearse diferentes gamas de

servicio, desde las gamas más básicas a las gamas altas, asignando a estas últimas

diferentes prestaciones más allá de los servicios típicamente portuarios, como por

ejemplo la posibilidad de gestionar alquileres de coches o la obtención de entradas a

diferentes espectáculos por la propia administración portuaria, lo que supondría una

diferenciación de los servicios proporcionado por el puerto y una ventaja competitiva

en la medida en que esto no fuera copiado por entidades portuarias competidoras.

2.2.7.- Mayor participación en la oferta complementaria.

La misión del concesionario ha de ser la de prestar el servicio requerido a la

flota deportiva, pero nada impide la realización de actividades secundarias en el entorno

del puerto deportivo, si es que la contribución de estas actividades puede ayudar a

mejorar la escasa rentabilidad de un puerto deportivo.

PUERTOS DEPORTIVOS:



428

Se propone, de esta forma, la consecución de una posición financiera más sólida

para el puerto deportivo mediante su participación en negocios alternativos, vinculados

con la oferta complementaria del puerto. Así, la organización concesionaria puede

explotar otro tipo de negocios dentro de las instalaciones portuarias y aprovechar las

sinergias que afloren para obtener un excedente de recursos para ser aplicados en

diferentes mejoras.

2.2.8.- Reconversión de amarres.

Como ha podido ser comprobado durante el análisis, existen amarres cuya

aportación unitaria al beneficio de la empresa se encuentra por debajo de otros,

pudiendo ser aconsejable la optimización de los amarres de distintos puertos,

reconvirtiendo los de menor aportación unitaria en amarres capaces de albergar

embarcaciones cuya rentabilidad sea mayor. Esto conduciría a una mejor distribución de

los amarres, a un mejor aprovechamiento de los activos fijos del puerto, y por tanto, a

un aumento de la rentabilidad de la lámina de agua abrigada

2.2.9.- Incrementar el margen de los servicios suplementarios.

La rentabilidad del puerto deportivo también puede incrementarse aumentando

el margen de los servicios complementarios que el puerto ofrece, tales como los

servicios de reparación o los de movimiento de embarcaciones. Esto puede conseguirse

tanto tratando de rebajar los costes asociados a estos servicios como revisando al alza

las tarifas a abonar por parte de los usuarios.

2.2.10.- Crecimiento del número de amarres/puertos.

Desde un punto de vista general del sector, una de las debilidades inherentes al

él es la permanente incapacidad de satisfacer la demanda de puestos de amarre, lo que

PUERTOS DEPORTIVOS:



429

obliga a trazar una estrategia de crecimiento general de la oferta, aumentando el número

de amarres de cada puerto o el número de puertos de la Costa.

Si bien algunos de los puertos existentes en la provincia ya han anunciado sus

diferentes proyectos, cabe afirmar que es necesaria una mayor presión para la entrada de

capitales públicos que apoyen estas iniciativas, ya que emprender la ampliación de un

puerto deportivo exige una gran inversión que, incluso en las actuales condiciones de

oferta y demanda, ha de rentabilizarse a través de sistemas alternativos a los

tradicionalmente inmobiliarios, utilizando el puerto deportivo como una entidad que ha

de ser rentable por sí misma, debiendo proporcionar los terrenos cedidos en concesión

una base donde los emprendedores de la provincia puedan crear complejos

empresariales con vocación de servicio a la flota deportiva, al ocio y al turismo.

3.- Estrategias vinculadas con el entorno.

En el entorno de los puertos deportivos el análisis ha detectado una serie de

oportunidades y amenazas que han de ser tenidas en cuenta en las propuestas

estratégicas que se formulan, las cuales se relacionan a continuación, agrupadas según

persigan que la organización aproveche las oportunidades presentes en el entorno o bien

ésta se proteja de las amenazas que, igualmente desde el ambiente de la empresa,

pueden representar dificultades para ésta.

3.1- Estrategias para aprovechar las oportunidades.

El entorno de los puertos deportivos plantea una serie de oportunidades que

pueden ser aprovechadas incluso con carácter inmediato, de forma que es posible

PUERTOS DEPORTIVOS:



430

establecer una serie de propuestas que busquen aprovechar estas oportunidades de la

mejor manera posible.

Como ya se expuso en el capítulo anterior, las oportunidades detectadas en el

entorno de los puertos deportivos de la Costa del Sol son las siguientes:

� Demanda sobredimensionada.

� Nuevos segmentos de mercado.

� Prolongación de la temporada alta.

� Existencia de otras instalaciones litorales infrautilizadas.

Estas oportunidades pueden ser aprovechadas mediante las siguientes acciones

estratégicas:

3.1.1.- Crecimiento dimensionado y bien planificado.

El crecimiento de los puertos deportivos puede entenderse referido a varias

dimensiones:

� Crecimiento del número de puertos deportivos en la Costa del Sol.

� Incremento del número de amarres disponibles en los puertos actuales.

� Crecimiento de la oferta complementaria en los puertos deportivos.

En primer lugar, el crecimiento de los puertos deportivos en Málaga puede estar

referido a la construcción de nuevos puertos, que se añadirían a los que ya operan en el

litoral de la provincia. Aunque en la actualidad existen proyectos sobre nuevas

PUERTOS DEPORTIVOS:



431

instalaciones, fundamentalmente de promoción municipal, lo cierto es que en el corto y

medio plazo el parque de amarres existente en la Costa del Sol es casi invariable. Un

crecimiento de la oferta basado en la creación de nuevos puertos deportivos puede

representar un alivio para la situación de saturación que vive actualmente la Costa el

Sol, además de representar una garantía de rentabilidad a corto y medio plazo para la

construcción de nuevos proyectos.

Por otra parte, la ampliación de los puertos ya existentes es una realidad ya en

tramitación, al menos en dos casos, ya que las circunstancias actuales permiten efectuar

una apuesta por la creación de nuevas instalaciones que den cabida a las embarcaciones

en lista de espera. La ampliación de los puertos deportivos de la Costa del Sol responde,

pues, a un estímulo provinente de la demanda actual, lo que confirma la oportunidad

presente en el entorno.

Por último, el creciente número de visitantes de los puertos deportivos en la

costa demanda cada vez con más intensidad una oferta comercial y de ocio adecuada a

las dimensiones y características de las principales localidades turísticas de la Costa del

Sol. Esta idea se subraya con el crecimiento cada vez más acusado que algunas de estas

áreas están experimentando, lo que confirma la existencia de una oportunidad de

negocio no sólo para el concesionario, sino también para los distintos empresarios que

han ubicado sus establecimientos en el entorno de las zonas de servicio de los puertos

deportivos.

3.1.2.- Apoyar el desarrollo del charter náutico.

El charter náutico aporta recursos muy interesantes para las localidades

turísticas. Por ello, es recomendable que los puertos deportivos comiencen a aportar

soluciones para una de las principales dificultades que éste tiene para desarrollarse en la

Costa del Sol: la falta de amarres.

PUERTOS DEPORTIVOS:



432

A pesar de las interesantes posibilidades del charter náutico, dado el volumen de

negocio que genera en los destinos donde se encuentra implantado, y el desarrollo que

para él se prevé en los distintos destinos turísticos españoles, su crecimiento en la Costa

del Sol aún no se ha realizado, no por falta de capitales ni de emprendedores, sino por

falta de infraestructuras que permitan su desarrollo normal. Es decir, la falta de amarres

restringe las posibilidades de desarrollo de una industria prometedora que podría estar

desarrollándose en la Costa del Sol de igual forma que en otras localidades donde no

existe escasez de amarres para la flota charter.

El atractivo de la solución charter proviene de su condición turística, lo que la

hace interesante para las localidades donde se desarrolla, pues es un factor de atracción

de turistas; al mismo tiempo representa un atractivo para el puerto deportivo, ya que la

flota charter es genera una gran ocupación de las instalaciones durante buena parte del

año, dejando libres los amarres sobre todo en temporada alta, época en la que más se

necesitan por parte del puerto y en la que más rentables son; por último, el charter

representa una solución óptima para el usuario, ya que permite la práctica del turismo

náutico sin el inconveniente de asumir los gastos que implica la propiedad de una

embarcación.

En base a ello, la colaboración de los puertos deportivos al desarrollo del sector

del charter náutico puede ser, precisamente, la liberación de una serie de atraques

destinados a éste con carácter permanente, lo que posibilitaría la introducción y

desarrollo de éstas empresas, las cuales ya se encuentran en crecimiento en otras zonas

litorales de España, repercutiendo de forma positiva, por tanto, en el turismo náutico de

la Costa del Sol..

3.1.3.- Revisión tarifaria.

La situación de las tarifas de los puertos deportivos en la provincia, la cual es de

las más bajas de la península, permite proponer la conveniencia de una revisión al alza

de las tarifas, lo que podría aplicarse a tres elementos de éstas:

PUERTOS DEPORTIVOS:



433

1. Los precios por amarre: los cuales permiten una subida generalizada

para, al menos, equipararlos con el nivel de precios del resto de destinos

turísticos peninsulares. Al quedar verificada la escasa repercusión que

tiene el nivel de precios general en la asistencia de usuarios a los

diferentes puertos, puede decirse que una subida generalizada de éstos no

perjudicaría a la demanda, siendo, en cambio, una medida que permitiría

la mejora financiera de las concesiones.

2. Los descuentos por contratar amarres durante largos periodos de tiempo:

la práctica de otorgar descuentos al usuario al contratarse largos

periodos de amarre conduce al puerto a una disminución desaconsejable

de su financiación, por lo que es recomendable una reducción de éstos

descuentos.

3. Las tarifas de temporada: la tarifa más alta suele cobrarse en temporada

alta (de marzo a septiembre, normalmente), cuando la demanda de

amarres suele experimentar un crecimiento importante; ya que la

temporada alta cada año comienza antes y concluye más tarde, es

recomendable reflejar este proceso en la tarifa, lo que conduciría a la

percepción de tarifas de temporada alta durante más tiempo.

Es necesario puntualizar aquí que la revisión tarifaria de cada concesión ha de

llevarse a cabo previo consenso con la EPPA, quien ha de autorizarlas, lo que obliga a

plantear todo lo explicado como el objetivo principal de una estrategia de presión sobre

la Administración Pública.

3.1.4.- Promover acuerdos para el uso de otras instalaciones.

La existencia de instalaciones portuarias disponibles (fundamentalmente

pesqueras) para el amarre de embarcaciones permite proponer la adopción de una

PUERTOS DEPORTIVOS:



434

estrategia de inicio de negociaciones sobre la forma de aprovechar la parte disponible de

éstas en beneficio de la flota local de embarcaciones.

La ventaja fundamental de estos acuerdos, desde el punto de vista del turismo

náutico, es que parte de los usuarios locales podrían disponer de puntos de amarre con

una cierta cercanía del domicilio, aspecto muy valorado por éstos, aunque en unas

instalaciones concebidas para otro uso; esto ayudaría a aliviar la congestión actual de

puntos de amarre. Además, los gastos del uso de las instalaciones pesqueras habrían de

ser compartidos, en una cierta proporción, por los usuarios náuticos amarrados en la

zona compartida, lo que indudablemente conviene al colectivo de pescadores.

3.2.- Estrategias para afrontar las amenazas.

Finalmente, distintas amenazas han sido detectadas e incluidas en el análisis

estratégico para los puertos deportivos de la Costa del Sol, las cuales se enumeraban en

el capítulo anterior de la siguiente forma:

� Incertidumbre administrativa.

� Aparición súbita de destinos competidores.

� Desplazamiento de la demanda.

� Impago de los clientes.

La consideración de estas amenazas hace posible incluir una serie de propuestas

estratégicas para que las organizaciones puedan hacerles frente, las cuales se detallan

seguidamente:

PUERTOS DEPORTIVOS:



435

3.2.1.- Fomentar el asociacionismo en el sector.

El asociacionismo del sector ha atravesado por momentos mejores que el actual,

ya que, si bien es cierto que existe una Asociación de Puertos Deportivos de la Costa del

Sol, ésta no se encuentra operativa salvo para casos muy excepcionales, como para

reclamaciones judiciales conjuntas, de evidente interés para todos ellos.

A pesar de la heterogeneidad del conjunto de puertos en Málaga, sería útil

utilizar esta asociación como organismo portavoz y actor depositario de la voluntad de

los puertos miembros, ofreciendo múltiples posibilidades. De hecho, la implantación de

numerosas estrategias de las que aquí se proponen se vería muy facilitada por la

existencia de una asociación sectorial fuerte y cohesionada, con voluntad de ponerlas en

práctica.

Los puertos deportivos, como después se explicará, necesitan reunir sus

esfuerzos de forma coordinada para poder acometer proyectos de interés común, bien

sea frente a la Administración, bien ante los diferentes retos que les plantea el futuro.

Una asociación que busque optimizar los recursos de los que disponen y que les

respalde frente a posibles amenazas del entorno ha de ser pieza clave en cualquier plan

estratégico que pretenda establecer unas directrices serias para las acciones futuras de

estas organizaciones.

3.2.2.- Realización periódica de encuestas de opinión.

Dadas las diferencias observadas entre los distintos usuarios de los puertos

analizados, y comparando estos con la gestión portuaria que se realiza de forma general

en el momento presente, cabe concluir que en la actualidad, si bien se busca satisfacer a

los usuarios mediante una atención personalizada, no se asume las diferencias entre los

usuarios hasta el punto de comprender las evidentes necesidades de cada perfil,

ofreciendo un único tipo de producto para cada usuario, independientemente de que éste

sea de un perfil distinto a otro.

PUERTOS DEPORTIVOS:



436

La realización periódica de encuestas de opinión a los usuarios y visitantes del

puertos deportivo puede ayudar a descubrir los principales puntos débiles del servicio,

así como fallos en la calidad de las prestaciones. En la actualidad no existe sistema

alguno que se aplique con cierta periodicidad en los puertos deportivos para extraer

conclusiones sobre el perfil de los usuarios y los cambios en sus gustos y necesidades.

Por lo tanto, si se pretende mejorar la gestión y el servicio de éstos, es necesario

comenzar por la creación de instrumentos como éste.

3.2.3.- Mayor uso de estudios de mercado e informes de coyuntura.

Se ha verificado el escaso uso que se hace de información relativa al mercado

náutico para la gestión de los puertos deportivos de la Costa del Sol. Ello no habría de

ser un problema si las condiciones actuales se perpetúan en el tiempo. Sin embargo, las

previsiones efectuadas al comienzo del presente capítulo apuntan hacia un escenario

algo más competitivo, lo que permite aconsejar el uso de diferentes estudios de marcado

para detectar la aparición de diferentes destinos competidores que puedan representar

una amenaza para los puertos de la Costa del Sol.

En este sentido, cabe proponer el uso tanto de estudios de mercado elaborados

ad hoc por consultorías especializadas como el análisis de los diferentes indicadores del

mercado turístico que se publican periódicamente por parte de diferentes entidades, de

forma que la dirección del puerto deportivo pueda disponer de información actualizada

sobre: a) las tendencias del sector; b) la composición de la oferta de sus competidores;

c) las acciones promocionales de la competencia, detectando posibles amenazas con el

tiempo suficiente para poner en marcha mecanismos que permitan hacerles frente.

3.2.4.- Salvaguardar el cobro del servicio.

La utilización de sistemas de cobro por adelantado se está imponiendo entre los

puertos deportivos de la Costa del Sol, los cuales tratan de mantener una cierta liquidez

PUERTOS DEPORTIVOS:



437

solicitando el pago del amarre previamente a autorizar la entrada de la embarcación en

las instalaciones, otorgando un cierto descuento por pronto pago al usuario. Sin

embargo, a menudo, para el caso de las embarcaciones ya amarradas a puerto cuyas

deudas no son satisfechas, la dirección del puerto deportivo no dispone de otra

alternativa para reclamar el pago que la vía judicial, siendo frecuente que, tras meses o

años de retraso, se le reconozca al puerto el derecho a saldar la deuda mediante la

subasta de la embarcación, siendo su valor, para entonces, muy escaso.

El concesionario dispone de algunos instrumentos para cubrir esta contingencia,

como la suscripción de una póliza que asegure el impago de la deuda, a cobrar como

una prima a todos los amarres, la percepción de una fianza en el momento de asignar

amarre para la embarcación, la custodia del número de tarjeta de crédito del usuario

para respaldar el cobro, etc. Estos procedimientos no se encuentran en la actualidad muy

extendidos entre los puertos deportivos de la Costa del Sol, por lo que es recomendable

su adopción como una medida correctora de los elevados niveles de impago que se

detectan.

Finalmente, a modo de resumen de las diferentes estrategias que se han

propuesto en este capítulo, se incluye el siguiente cuadro de síntesis:

PUERTOS DEPORTIVOS:



438

Tabla 11.- Tabla de síntesis de las estrategias propuestas para los puertos deportivos.


PUERTOS DEPORTIVOS:



439

Conclusiones.

Una vez verificadas las hipótesis de la investigación, y elaborado el análisis

DAFO, se han establecido las diferentes relaciones entre el desarrollo del turismo

náutico y la gestión de los puertos deportivos en la Costa del Sol. Como culminación

del presente trabajo, se han propuesto una serie de estrategias sobre la base del DAFO,

las cuales se encuentran encaminadas a promover una serie de mejoras en los puertos

deportivos de forma que el turismo náutico pueda volver a desarrollarse de forma

sostenida en la Costa del Sol:

En primer lugar, las previsiones para el futuro son las siguientes:

1. Se prevé un aumento de la competencia a largo plazo.

2. La propia gestión del puerto deportivo ha de ser cada vez menos agresiva

con el medio ambiente.

3. No se prevén en el futuro, al menos a medio plazo, cambios sustanciales

en la legislación de puertos deportivos, lo que se implica de hecho una

barrera de entrada de inversores privados al sector.

4. El entorno político de los puertos deportivos seguirá ejerciendo una

fuerte presión sobre los puertos de capital público.

5. El uso de Internet, correo electrónico y páginas web se plantean como

alternativas para la comercialización del puerto deportivo, a la vez que

como herramientas de comunicación con los usuarios y visitantes.

Conjugando el análisis DAFO, y las conclusiones del capítulo anterior, se

proponen las siguientes estrategias para los puertos deportivos:

� Las principales acciones estratégicas propuestas para potenciar las

fortalezas de los puertos deportivos son las siguientes: a) proteger la

PUERTOS DEPORTIVOS:



440

imagen de los puertos deportivos, cuya importancia radica en constituir

una de las principales variables para la elección de puerto por parte de

los usuarios; por otro lado, b) definir estándares claros de calidad y llevar

a cabo una política clara y explícita sobre esta materia, promoviendo al

adquisición de certificados de calidad sobre el servicio y sobre el

medioambiente; c) mejorar los servicios básicos como base para ofrecer

un valor añadido mayor a los usuarios; d) mejorar el aprovechamiento de

la promoción pública turística; e) mantener y potenciar una relación

cercana con los clientes; f) incrementar las relaciones con las fuentes de

reclutamiento más convenientes para el puerto; g) conservar el buen

estado de las instalaciones; h) incluir el factor seguridad en las campañas

de promoción; i) aumentar la información turística que se facilita a los

visitantes; j) promocionar también las ventajas para el turista de los

buenos accesos y comunicaciones existentes; k) subcontratar tareas de

forma eficiente y, finalmente, l) diseñar una imagen corporativa entre

todos los puertos del litoral malagueño.

� La investigación también permite establecer las siguientes propuestas

para corregir los puntos débiles de estas organizaciones: en primer lugar,

a) establecer un plan estratégico consistente con la situación futura de

cada puerto, el cual ha de servir de base para posteriores planes

operativos parciales encaminados a preparar a los puertos para los

cambios del entorno. Igualmente, cabe destacar la importancia de b) la

difusión de una gestión proactiva, lo que ha de contraponerse a la actual

situación de gestión reactiva. Además, cabría proponer las siguientes: c)

una estrategia comercial y de marketing más amplia, ya que si en la

actualidad no es necesario para atraer turismo náutico, se prevé una

situación futura más compleja; d) promover reformas de las instalaciones

obsoletas; e) diversificar los canales; f) diversificar los servicios; g)

incrementar la participación en los negocios de la oferta complementaria;

h) establecer un plan de reconversión de los puntos de amarre; i)

PUERTOS DEPORTIVOS:



441

incrementar el margen delos servicios suplementarios, y, por último, j)

promover el crecimiento tanto del número de amarres como de puertos.

� Desde el punto de vista del aprovechamiento de las oportunidades del

entorno, cabe destacar como principales propuestas la promoción de un

a) crecimiento bien planificado y dimensionado, de forma que la oferta

vaya ajustándose a la demanda de forma adecuada. Además, se debe

destacar la atención que los puertos deportivos han de prestar a b) nuevos

potenciales clientes, como las empresas de charter náutico, cuyas

posibilidades son prometedoras a pesar de encontrar problemas para su

desarrollo en la Costa del Sol; en este sentido, cabe proponer un apoyo

específico de los puertos deportivos a estas empresas, mediante una

asignación preferente de amarres; asimismo, existen otras estrategias,

como c) promover una revisión de las tarifas por los servicios de amarre,

así como d) negociar acuerdos con otras instalaciones litorales, como las

pesqueras, para un mejor aprovechamiento del conjunto del espacio

portuario existente.

� Por último, se enumeran como principales propuestas para afrontar las

amenazas detectadas las siguientes: en primer lugar, a) promover un

mayor asociacionismo del sector, que puede ayudar incluso a reducir la

incertidumbre administrativa y legal en la que se desenvuelven los

puertos deportivos, mediante su representación a través de una

asociación que coordine sus acciones y les ayude a proteger sus

intereses. En segundo lugar se propone b) la realización de consultas y

encuestas de opinión, fundamentalmente a los usuarios, para conocer los

cambios en sus gustos y las presentes en el mercado; de igual manera, se

propone c) la difusión del uso de estudios de mercado e informes de

coyuntura del mercado, así como d) la adopción de medidas que

permitan garantizar en mayor medida el cobro del servicio a los usuarios.

PUERTOS DEPORTIVOS:



442

Bibliografía











1990






PUERTOS DEPORTIVOS:



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Barcelona. 2000

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448





PUERTOS DEPORTIVOS:



449

CONCLUSIONES

PUERTOS DEPORTIVOS:



450

Tras haber tratado con profundidad cada uno de los aspectos que se recogen en

esta investigación sobre la materia objeto de estudio, cabe formular, a modo de

conclusión, las siguientes precisiones, las cuales se formulan como resumen último de

los resultados de la investigación:

1.- Conclusiones sobre la primera parte: Aproximación al concepto de turismo: Especial referencia al turismo náutico.

� El turismo es un fenómeno social y económico de importancia destacable, en

especial desde la segunda mitad del siglo XX.

� Durante el último siglo, el turismo se ha desarrollado con fuerza en España, y en

especial en la costa del Sol.

� Tal actividad ha desempeñado en la economía española un papel destacado,

favoreciendo enormemente el empleo, la inversión y la entrada de divisas.

� El turismo náutico es una actividad muy heterogénea que se encuentra definida

por elementos que la diferencian del resto de las clases de turismo. Estos

elementos son la realización de actividades náuticas recreativas y la posibilidad

de realizar escalas entre diferentes puertos al llevar a cabo estas actividades.

� El turismo crucerista es un tipo de turismo náutico carente de una connotación

deportiva. Es un sector donde intervienen empresas navieras con grandes

embarcaciones y se caracteriza fundamentalmente por el desplazamiento de un

número elevado de pasajeros. Esta actividad se encuentra actualmente en

crecimiento en todo el mundo, como ponen de manifiesto las cifras propuestas

por las asociaciones del sector.

PUERTOS DEPORTIVOS:



451

� El turismo deportivo de corto alcance comienza a ser un producto turístico de

calidad con marcas propias, como la red de estaciones náuticas, lo que implica

una iniciativa enfocada a la calidad y a la propuesta de soluciones integrales para

el turista.

� El turismo náutico de largo alcance se fundamenta en el deporte de la

navegación deportiva en una embarcación de recreo propia o alquilada, la cual

se convierte en vehículo del turista náutico, lo que implica la posibilidad de

visitar distintos puertos (escalas) donde se llevan a cabo actividades turísticas.

� Un puerto deportivo puede entenderse como una instalación que ofrece servicios

a la flota deportiva y de recreo, y además, un centro para el ocio y el

esparcimiento, por las posibilidades que ofrece en cuanto a la instalación de

empresas comerciales, hosteleras, de servicios, etc. Esta segunda concepción del

puerto deportivo, más amplia que la primera, respalda la idea de la utilización

del puerto deportivo como integrante de la oferta turística de la localidad donde

se asienta, ampliando las posibilidades turísticas del municipio en concreto.

� La gestión de un puerto deportivo por parte de la administración competente

puede llevarse a cabo mediante varias fórmulas de gestión directa o indirecta. En

el caso andaluz, aunque existe un ente de gestión directa descentralizada

(EPPA), lo común es el otorgamiento de concesiones a particulares que explotan

las instalaciones náuticas aportando un canon determinado como

contraprestación. Al expirar el plazo de validez de la concesión, la

Administración ha de rescatar ésta, revirtiendo el puerto deportivo al control de

la Junta de Andalucía.

� La legislación que regula los puertos deportivos tiene un alto grado de

complejidad, entre otras razones por la dispersión reguladora que existe en

España sobre esta materia y por la superposición de competencias de las

distintas administraciones públicas, las cuales se ven obligadas a recurrir a

PUERTOS DEPORTIVOS:



452

fórmulas artificiales como la adscripción de terrenos para salvar las diferencias

de titularidad competencial.

2.- Conclusiones sobre la segunda parte: Análisis descriptivo del puerto deportivo como organización. especial referencia a la Costa del Sol.

� Los puertos deportivos son organizaciones que pueden estudiarse según la teoría

general de sistemas. Según esta teoría, son sistemas complejos y abiertos, lo que

implica que están compuestos de otros subsistemas de menor orden y que

interactúan con el entorno que les rodea.

� Los puertos deportivos, como cualquier empresa, están compuestos por cuatro

subsistemas: el sistema real, que engloba los sistemas de aprovisionamiento,

producción y comercialización; el subsistema financiero, que localiza y atrae

recursos de capital para luego invertirlos en diferentes proyectos evaluados

según la conveniencia para el puerto deportivo; el subsistema de recursos

humanos, que se ocupa de planificar y satisfacer las necesidades de mano de

obra de la organización, mediante los procesos de afectación y exclusión de

individuos en la empresa, y desarrollo y evaluación de las personas; y por

último, el subsistema de administración, que en un primer nivel táctico-

operacional recoge las tareas de planificar, organizar, dirigir y controlar la

organización.

� Las organizaciones en general, y los puertos deportivos en particular, por ser

sistemas abiertos se interrelacionan con su entorno. Ello implica la necesidad de

adaptarse a las condiciones exógenas que la organización ha de afrontar.

� La elaboración de planes a largo plazo con los que el puerto deportivo intenta

alcanzar los objetivos responde al concepto de planificación estratégica. El

PUERTOS DEPORTIVOS:



453

proceso de administración estratégica parte del análisis interno de la empresa y

del estudio de las condiciones externas, para elaborar, de acuerdo con la misión

y los objetivos de la empresa, un plan estratégico que habrá de revisarse en

virtud de un proceso de control.

� Las actividades náuticas en España se han popularizado durante los últimos

años, lo que ha provocado un crecimiento del sector náutico en general, con

fuertes subidas en la producción e importación de embarcaciones.

� España dispone de 254 puertos deportivos, más 13 aún en tramitación, para

atender la demanda de instalaciones y servicios náuticos existente en el litoral.

Esto representa un total de 83.853 puntos de amarre, destinados a albergar

embarcaciones de distintas dimensiones.

� La Costa del Sol reúne unos factores muy positivos para ser un destino turístico

de éxito, ya que dispone de elementos atractivos para el turista, como por

ejemplo la bondad del clima, la presencia de numerosos atractivos turísticos o la

disponibilidad de infraestructuras apropiadas.

� Bajo el punto de vista del turismo náutico, las condiciones son óptimas para su

desarrollo, ya que se cuenta con la existencia tanto de una infraestructura

turística específica para el deportista náutico, como de condiciones climáticas y

oceanográficas adecuadas para esta actividad.

� La infraestructura turística portuaria de la provincia de Málaga está representada

por once puertos deportivos de distinta naturaleza y régimen de gestión. La

mayor parte de ellos se encuentran en la costa occidental de la provincia,

ofertando 4.376 amarres en total.

� El fenómeno de la saturación de la oferta es palpable en los puertos deportivos

de la costa, que apenas disponen de plazas para el tráfico transeúnte; lo general

PUERTOS DEPORTIVOS:



454

es que la mayor parte de los amarres permanezcan ocupados la mayor parte del

año por usuarios residentes, o con segunda residencia, en Málaga.

� Los usuarios de los puertos deportivos de la Costa del Sol encuentran como

principales puntos fuertes de éstos los servicios principales de los diferentes

puertos (amarres, agua, electricidad, recogida de residuos, suministro de

combustible), mientras que aspectos secundarios como el servicio de parking o

los accesos a los distintos puertos son considerados como mejorables.

� En general, los puertos deportivos de la Costa del Sol mantienen una buena

imagen de cara al usuario final y al visitante, tanto en lo referente a los servicios

náuticos como a la calidad de la oferta complementaria existente en las

instalaciones.

3.- Conclusiones sobre la tercera parte: Estudio empírico sobre la administración y gestión de los puertos deportivos de la Costa del Sol.

� El objeto de estudio del trabajo de campo de esta investigación es el

comportamiento de los distintos subsistemas de los puertos deportivos presentes

en la Costa del Sol, y la influencia en ellos de las condiciones ambientales de

éstas organizaciones. Ello implica un enfoque contingencial o situacional de la

investigación, estudiando una serie de fenómenos socioeconómicos presentes en

los puertos que han de ser estudiados de acuerdo con una metodología concreta.

� Dada la naturaleza del objeto de estudio de esta investigación, ésta ha de

abordarse utilizando la metodología utilizada por las ciencias sociales, lo que

implica que es necesario cubrir a lo largo de la investigación cuatro etapas:

recopilación de la información necesaria, elaboración y verificación de hipótesis,

PUERTOS DEPORTIVOS:



455

elaboración de previsiones y propuesta de acciones estratégicas para las

organizaciones.

� El hecho de que se trabaje dentro de un planteamiento estratégico subraya la

necesidad de utilizar el análisis no sólo como un mero instrumento descriptivo

de la realidad de los puertos deportivos en la Costa del Sol, sino, con el ánimo

de dar un paso más: prever la futura situación del entorno de estos puertos y

ofrecer determinados cursos de acción útiles para poder ser implementados tras

una serie de decisiones estratégicas en cada puerto deportivo.

� Tras el estudio realizado en las dos primeras partes de este trabajo de

investigación sobre el turismo náutico y la administración y gestión de los

puertos deportivos con carácter general, en este capítulo se ha procedido a

formular una serie de hipótesis relacionadas con el turismo náutico en general, y

con los puertos deportivos en particular en la Costa del Sol. Para contrastar estas

hipótesis, se ha recopilado información a partir de la observación directa,

observación documental, entrevistas y cuestionarios. De manera sintética, la

información obtenida es la siguiente:

� La observación directa confirma que los puertos deportivos poseen instalaciones

en general cuidadas, aunque se ha detectado también la presencia puntual de

ciertos equipos obsoletos. Los puertos estudiados, incluso los que han sido

reconvertidos en puertos deportivos a partir de instalaciones pesqueras,

presentan una disposición y estética atractivas y, excepto en algún caso

particular, generalmente bastante limpias. Si bien es cierto que la iluminación de

la zona de servicio podría considerarse insuficiente en algunos casos, se puede

destacar una cierta preocupación por la seguridad de los usuarios de los puertos

deportivos, reflejada en los diversos sistemas de seguridad observados en los

diferentes puertos.

PUERTOS DEPORTIVOS:



456

� La observación documental revela una situación actual en el entorno de los

puertos deportivos que puede puntualizarse en las siguientes ideas: a) en la

actualidad existe un fuerte crecimiento del sector náutico en general, y de la

náutica deportiva en particular; b) esto representa una fuerte demanda de puntos

de atraque, lo que ha conducido a la saturación de numerosos puertos, que no

pueden dar cabida a todos los navegantes que lo demandan; c) la Costa del Sol

posee las condiciones necesarias para acoger un turismo tan específico como el

turismo náutico, siendo un sector que aún puede desarrollarse más; d) la alta

saturación de los puertos deportivos les permite en la actualidad la presentación

de estados financieros saneados; e) del análisis de las cuentas anuales

disponibles de los puertos deportivos se deduce una posición financiera muy

sensible a los cambios en la demanda, ya que el umbral de rentabilidad de estas

instalaciones se encuentra muy alto, lo que se subraya con la detección de un

alto grado de apalancamiento financiero, al existir grandes partidas de costes

fijos dentro de sus cuentas; f) la sensibilidad a los cambios en la demanda se

combina con una posición financiera inconveniente en algunos casos, existiendo

el peligro de estrangulamiento en la liquidez por falta de financiación a largo

plazo en dos de los puertos más sensibles a las alteraciones de la ocupación.

� Por otra parte, según las entrevistas sostenidas con personas particulares del

sector, la demanda actualmente excede con mucho a la oferta de amarres en la

Costa del Sol, lo que, unido a la sensibilidad de las concesiones a los cambios en

la demanda, justifica la actual decisión de numerosos puertos de acoger al mayor

número de embarcaciones locales (amarradas durante todo el año) posible, como

táctica para asegurar el nivel de ocupación anual más alto posible, ello en

detrimento del turista náutico, que apenas amarra su embarcación por un breve

plazo de tiempo, generalmente en temporada alta. Otras notas destacables

obtenidas durante la entrevista son la ausencia de procedimientos complejos o

sofisticados dentro de la dinámica portuaria, las pequeñas dimensiones que

tienen generalmente las concesiones, y la inexistencia de plantillas muy amplias,

no rebasando habitualmente la cifra de una veintena de personas.

PUERTOS DEPORTIVOS:



457

Las principales conclusiones destacables al analizar los cuestionarios son las

siguientes:

- el precio no parece ser una variable muy determinante para la elección del

puerto deportivo por parte de los usuarios, mientras que la imagen sí parece ser una

variable mucho más relevante, al igual que la calidad de los servicios.

- se constata la falta de promoción u otras herramientas de comercialización del

puerto deportivo.

- apenas se hacen estudios de mercado, y ningún puerto deportivo realiza

acciones concretas para atraer turistas náuticos.

- se detecta una cierta estabilidad de las plantillas de estas organizaciones, lo que

se traduce en una bajísima rotación del personal, y en una alta estabilidad laboral.

- no existen apenas descripciones de puestos de trabajo, lo que puede guardar

cierta relación con la polivalencia requerida a los trabajadores.

- planificación básica, la cual se realiza de forma sencilla y reactiva.

- inexistencia de planificación comercial.

- la elaboración de objetivos se lleva a cabo principalmente en función de los

ingresos o beneficios esperados, no estableciéndose para otro tipo de consideraciones,

salvo las de calidad.

- la totalidad de los puertos analizados poseen una organización por funciones y

tareas.

- el personal se encuentra motivado, existiendo una cierta tendencia general

hacia el uso de técnicas de motivación como las compensaciones económicas y la

participación en la toma de decisiones.

- el estilo de dirección de la gerencia se define como consultivo en la mayoría de

los casos.

- destaca el predominio de una cultura conservadora

- el control se lleva a cabo de forma simple y, a veces, por criterios subjetivos.

- se manejan sobre todo presupuestos de Ingresos y Gastos y de Tesorería o

Efectivo y Liquidez.

PUERTOS DEPORTIVOS:



458

- no se realizan encuestas de opinión periódicas a los diferentes colectivos

presentes en el puerto deportivo de forma significativa.

- no se detecta la existencia de planes estratégicos a largo plazo en la mayoría de

los puertos deportivos de la Costa del Sol, lo que induce a pensar en una visión

administrativa orientada hacia el día a día y al servicio del parque local de

embarcaciones.

Con respecto al análisis DAFO realizado, las conclusiones son las siguientes.

� Los principales puntos fuertes de los puertos deportivos estudiados son

los siguientes: a) la imagen que poseen en los mercados turísticos, lo que

se complementa con su b) ubicación en un destino turístico de gran

importancia con c) numerosos atractivos. Además, destacan como puntos

fuertes d) el predominio de una relación cercana con los clientes y

usuarios, e) la calidad de los servicios que ofrecen, caracterizada por

unos precios competitivos, f) acoger trabajadores capaces y valiosos, g)

disponer de una amplia oferta comercial y de ocio, h) poseer unas

instalaciones de estética atractiva, al tiempo i) que limpias y en buen

estado de mantenimiento, j) donde existen numerosas medidas de

seguridad. Por último, es necesario subrayar la existencia de otras

fortalezas, como k) instalaciones bien comunicadas y accesibles y l) el

predominio de procedimientos operativos simples en la prestación del

servicio.

� De entre las debilidades que se detectan con carácter general en los

puertos, cabe mencionar: a) la escasez permanente de puntos de amarre,

b) la obsolescencia de algunos bienes de equipo muy concretos, c) el

predominio de una gestión reactiva generalizada, d) escaso nivel de

innovación, e) la inexistencia de políticas comerciales efectivas, f) la

escasez de ventajas distintivas sólidas que distingan a estos

concesionarios de sus competidores, g) débil o inexistente visión

PUERTOS DEPORTIVOS:



459

estratégica, h) una escasa rentabilidad de estas organizaciones, i) el bajo

asociacionismo percibido en el sector, y, por último, j) una elevada

sensibilidad a los cambios en la demanda u ocupación..

� Por otra parte, el entorno de los puertos deportivos de la Costa del Sol

contiene varias oportunidades que éstos pueden aprovechar, como la

existencia de una gran demanda de amarres o la posibilidad de dirigirse a

nuevos segmentos actualmente no explotados, los cuales representan una

demanda potencial a la que dirigirse en caso de ser necesario. Además,

una temporada alta cada vez más larga y la existencia de otras

instalaciones litorales a las que dirigirse para negociar ampliaciones de la

oferta constituyen igualmente oportunidades que los puertos han de

considerar.

� Por otra parte, las amenazas a las que las entidades portuarias han de

enfrentarse son, en primer lugar, una incertidumbre sobre el futuro, la

cual se origina por la ausencia de respuesta de la Administración sobre

las intenciones de rescatar las concesiones o renovarlas; además existen

otras amenazas en el entorno, como la posibilidad de una menor

demanda futura, la aparición de destinos competidores en el mercado

turístico náutico, o el impago de los usuarios.

� Todo ello permite establecer una base sobre la que verificar las hipótesis

planteadas al comienzo de la investigación, las cuales se verifican en lo

referente al entorno de los puertos deportivos, existiendo algunas cuya

evidencia empírica no permite su verificación, permitiendo en general

establecer un diagnóstico general de los puertos deportivos que se

traduce en una gestión mejorable en los subsistemas de operaciones y de

planificación, no detectado problemas generales significativos en el resto

de los subsistemas de éstas organizaciones. En este sentido, cabe afirmar

que las hipótesis que se verifican son las siguientes: A) el mercado

PUERTOS DEPORTIVOS:



460

náutico se encuentra en una fase de crecimiento muy pronunciado, lo que

provoca que exista una demanda creciente de puntos de amarre por parte

de cada vez más usuarios; B) la asistencia de turistas náuticos a un

destino depende de la calidad de los servicios de los puertos deportivos;

C) la tarifa del puerto deportivo no es una variable relevante para

explicar la demanda de los servicios portuarios; D) en la Costa del Sol se

dan las condiciones climáticas adecuadas y existen las infraestructuras

para que los deportes náuticos se desarrollen de forma sostenida, E) en la

actualidad la oferta de amarres de los puertos deportivos se sitúa por

debajo de la demanda existente en la Costa del Sol; F) en los puertos

deportivos de la Costa del Sol se dan situaciones de carencia de visión

estratégica; G) el turista náutico no se atiende de forma adecuada,

centrándose la actividad de los puertos deportivos en la obtención de

beneficios por la prestación de servicios a la flota residente, dándose el

fenómeno de convertirse en puertos base de casi todas las embarcaciones

de la costa, desatendiendo de esta forma al turismo náutico transeúnte;

H) el subsistema de operaciones no considera la existencia de turistas

náuticos, centrando las actividades portuarias en el servicio a la flota

local; I) no se utilizan políticas de recursos humanos consistentes con

unas condiciones competitivas, utilizando el personal justo dentro de

plantillas estables de baja rotación, con poca dinámica formativa; J) no

existen planes administrativos a corto o medio plazo, asumiendo la

administración portuaria una postura de “afrontar el día a día” con poca

visión sobre las condiciones futuras. El cambio viene motivado por las

condiciones presentes, y no por las previsiones futuras; K) los controles

se establecen en la medida necesaria, pero no existen sistemas de control

sofisticados, pues las circunstancias no obligan a ello.

� Por último, a partir del análisis DAFO y de la verificación de hipótesis se

han destacado seis aspectos de la administración y gestión de los puertos

deportivos que inciden sobre el desarrollo del turismo náutico, ya que los

PUERTOS DEPORTIVOS:



461

puertos deportivos son, no sólo las principales organizaciones en

contacto con el turista náutico, sino el nexo que vincula el destino

turístico Costa del Sol con el mercado turístico náutico:

1. La comercialización del puerto deportivo se encuentra

relacionada con el desarrollo del turismo náutico, ya que, en unas

condiciones competitivas, el concesionario ha de atraer usuarios

hacia las instalaciones, de forma que los navegantes deportivos

puedan aumentar la tasa de ocupación portuaria.

2. La calidad de los servicios y la imagen del puerto deportivo

juegan un papel mucho más importante en la atracción de

usuarios que los precios, los cuales son una variable que

determina la demanda en menor grado que aquéllas

3. El puerto deportivo ha de organizarse asignando las labores

comerciales y de diseño de nuevos servicios a personal

cualificado y especializado en esta tarea, lo que implica una

reestructuración del organigrama de numerosos puertos

deportivos, los cuales carecen de una estructura comercial

sustancial.

4. Las instalaciones han de ser inexcusablemente mantenidas en

buen estado, ya que la calidad del servicio prima sobre otras

consideraciones competitivas, como el precio de los puntos de

amarre.

5. La existencia de equipos de personas formadas, motivadas, y con

una mentalidad constante hacia el servicio al cliente ayuda a

mejorar la imagen de calidad del puerto deportivo, y, por lo tanto,

la ocupación y la asistencia de turistas náuticos.

PUERTOS DEPORTIVOS:



462

6. Se hace necesaria la presencia de directivos de formación

multidisciplinar, con amplios conocimientos en materias muy

diversas, para asumir el liderazgo de estas organizaciones.

Una vez determinada la interrelación entre la administración y gestión de los

puertos deportivos y el desarrollo del turismo náutico, se han realizado las siguientes

previsiones:

1. Se prevé un aumento de la competencia a largo plazo.

2. La propia gestión del puerto deportivo ha de ser cada vez menos agresiva

con el medio ambiente.

3. No se prevén en el futuro, al menos a medio plazo, cambios sustanciales

en la legislación de puertos deportivos, lo que se implica de hecho una

barrera de entrada de inversores privados al sector.

4. El entorno político de los puertos deportivos seguirá ejerciendo una

fuerte presión sobre los puertos de capital público.

5. El uso de Internet, correo electrónico y páginas web se plantean como

alternativas para la comercialización del puerto deportivo, a la vez que

como herramientas de comunicación con los usuarios y visitantes.

Conjugando el análisis DAFO, y estas previsiones, se proponen las siguientes

estrategias para los puertos deportivos:

� Las principales acciones estratégicas propuestas para potenciar las

fortalezas de los puertos deportivos son las siguientes: a) proteger la

imagen de los puertos deportivos, cuya importancia radica en constituir

una de las principales variables para la elección de puerto por parte de

los usuarios; por otro lado, b) definir estándares claros de calidad y llevar

a cabo una política clara y explícita sobre esta materia, promoviendo al

adquisición de certificados de calidad sobre el servicio y sobre el

PUERTOS DEPORTIVOS:



463

medioambiente; c) mejorar los servicios básicos como base para ofrecer

un valor añadido mayor a los usuarios; d) mejorar el aprovechamiento de

la promoción pública turística; e) mantener y potenciar una relación

cercana con los clientes; f) incrementar las relaciones con las fuentes de

reclutamiento más convenientes para el puerto; g) conservar el buen

estado de las instalaciones; h) incluir el factor seguridad en las campañas

de promoción; i) aumentar la información turística que se facilita a los

visitantes; j) promocionar también las ventajas para el turista de los

buenos accesos y comunicaciones existentes; k) subcontratar tareas de

forma eficiente y, finalmente, l) diseñar una imagen corporativa entre

todos los puertos del litoral malagueño.

� La investigación también permite establecer las siguientes propuestas

para proteger los puntos débiles de estas organizaciones: en primer lugar,

a) establecer un plan estratégico consistente con la situación futura de

cada puerto, el cual ha de servir de base para posteriores planes

operativos parciales encaminados a preparar a los puertos para los

cambios del entorno. Igualmente, cabe destacar la importancia de b) la

difusión de una gestión proactiva, lo que ha de contraponerse a la actual

situación de gestión reactiva. Además, cabría proponer las siguientes: c)

una estrategia comercial y de marketing más amplia, ya que si en la

actualidad no es necesario para atraer turismo náutico, se prevé una

situación futura más compleja; d) promover reformas de las instalaciones

obsoletas; e) diversificar los canales; f) diversificar los servicios; g)

incrementar la participación en los negocios de la oferta complementaria;

h) establecer un plan de reconversión de los puntos de amarre; i)

incrementar el margen delos servicios suplementarios, y, por último, j)

promover el crecimiento tanto del número de amarres como de puertos.

� Desde el punto de vista del aprovechamiento de las oportunidades del

entorno, cabe destacar como principales propuestas la promoción de un

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464

a) crecimiento bien planificado y dimensionado, de forma que la oferta

vaya ajustándose a la demanda de forma adecuada. Además, se debe

destacar la atención que los puertos deportivos han de prestar a b) nuevos

potenciales clientes, como las empresas de charter náutico, cuyas

posibilidades son prometedoras a pesar de encontrar problemas para su

desarrollo en la Costa del Sol; en este sentido, cabe proponer un apoyo

específico de los puertos deportivos a estas empresas, mediante una

asignación preferente de amarres; asimismo, existen otras estrategias,

como c) promover una revisión de las tarifas por los servicios de amarre,

así como d) negociar acuerdos con otras instalaciones litorales, como las

pesqueras, para un mejor aprovechamiento del conjunto del espacio

portuario existente.

� Por último, se enumeran como principales propuestas para afrontar las

amenazas detectadas las siguientes: en primer lugar, a) promover un

mayor asociacionismo del sector, que puede ayudar incluso a reducir la

incertidumbre administrativa y legal en la que se desenvuelven los

puertos deportivos, mediante su representación a través de una

asociación que coordine sus acciones y les ayude a proteger sus

intereses. En segundo lugar se propone b) la realización de consultas y

encuestas de opinión, fundamentalmente a los usuarios, para conocer los

cambios en sus gustos y las presentes en el mercado; de igual manera, se

propone c) la difusión del uso de estudios de mercado e informes de

coyuntura del mercado, así como d) la adopción de medidas que

permitan garantizar en mayor medida el cobro del servicio a los usuarios.

Como comentario final, se destacará la repercusión que la Administración y Gestión de

los puertos deportivos de la Costa del Sol tiene sobre el desarrollo del turismo náutico

de éste destino, ya que de éstas dependen muchas de las variables clave para la atracción

PUERTOS DEPORTIVOS:



465

de navegantes deportivos, tales como la adecuada planificación, el establecimiento de

objetivos de calidad, el cuidado en la gestión de los recursos humanos, etc.

Todos estos factores han de confirmar la necesidad de una profunda revisión

estratégica de los diferentes concesionarios, revisión que ha de darse entre ellos con

desigual profundidad, pero que, en el largo plazo, se hace necesaria para adoptar las

medidas estratégicas oportunas que eviten el decaimiento del turismo náutico en uno de

los principales destinos turísticos españoles, lo que supondría numerosos perjuicios para

éste.

Por lo tanto, cabe proponer aquí la adopción de las medidas propuestas, las

cuales se ofrecen como elementos de reflexión que muevan a los responsables últimos

de estas organizaciones a tener en cuenta el futuro y poner en marcha los mecanismos

que permitan a los puertos deportivos enfrentar las circunstancias previstas, de forma

que tanto sus empresas como la comunidad de la Costa del Sol puedan beneficiarse de

un atractivo flujo de turistas a los que merece la pena recibir con la alegría, el gusto y la

disposición abierta y cálida que siempre ha caracterizado a los residentes en esta tierra.

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