Publicación Equipos Agencia

FFOORRMMAACCIIÓÓNN PPRROOFFEESSIIOONNAALL DDEELL PPAAÍÍSS VVAASSCCOO..

MMEETTOODDOOLLOOGGÍÍAA DDEE

TTRRAABBAAJJOO EENN EEQQUUIIPPOO

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MMEETTOODDOOLLOOGGÍÍAA DDEE

TTRRAABBAAJJOO EENN EEQQUUIIPPOO

IINNDDIICCEE PPRREESSEENNTTAACCIIÓÓNN ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 33 11..-- CCAALLIIDDAADD YY TTRRAABBAAJJOO EENN EEQQUUIIPPOO __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 44

11..11..-- IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 44 11..22..-- CCAALLIIDDAADD YY TTRRAABBAAJJOO EENN EEQQUUIIPPOO ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 77 11..33..-- ¿¿PPOORR QQUUÉÉ FFRRAACCAASSAANN LLOOSS EEQQUUIIPPOOSS?? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 1100 11..44..-- EERRRROORREESS EENN EELL PPRROOCCEESSOO DDEE LLOOSS EEQQUUIIPPOOSS ______________________________________________________________________________________________________________________________________________ 1133 11..55..-- EELL PPRROOCCEESSOO EESSTTÁÁNNDDAARR DDEE LLOOSS EEQQUUIIPPOOSS __________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 1155 11..66..-- LLAASS AACCTTIITTUUDDEESS EENN LLOOSS EEQQUUIIPPOOSS __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 1177

22..-- LLAASS 55 FFAASSEESS DDEE LLOOSS EEQQUUIIPPOOSS ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 1199 22..11..-- LLAA FFAASSEE DDEE IIDDEENNTTIIFFIICCAACCIIÓÓNN DDEE LLAASS MMEEJJOORRAASS __________________________________________________________________________________________________________________________________________ 1199

22..11..11..--EELL EERRRROORR MMÁÁSS FFRREECCUUEENNTTEE.. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 1199 22..11..22..-- CCIIEERRRREE DDEE LLAA FFAASSEE DDEE IIDDEENNTTIIFFIICCAACCIIÓÓNN DDEE MMEEJJOORRAASS __________________________________________________________________________________________________________________ 2244

22..22..--LLAA FFAASSEE DDEE CCOONNSSTTIITTUUCCIIÓÓNN DDEELL EEQQUUIIPPOO ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2255 22..22..22..--EELL EERRRROORR MMÁÁSS FFRREECCUUEENNTTEE.. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2255

22..22..11..11..-- EENNCCAARRGGOO YY PPRROOMMOOTTOORR______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2255 22..22..11..22..-- PPRROOPPÓÓSSIITTOO ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2266 22..22..11..33..-- CCÓÓDDIIGGOO DDEE CCOONNDDUUCCTTAA________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3300 22..22..11..44..-- BBUUEENNAASS PPRRÁÁCCTTIICCAASS ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3333 22..22..11..55..-- PPLLAANN DDEE RREEUUNNIIOONNEESS____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3333 22..22..11..66..-- FFOORRMMAACCIIÓÓNN____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3366

22..22..22..--EELL EERRRROORR MMÁÁSS FFRREECCUUEENNTTEE.. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3377 22..22..22..11..-- CCOONNDDUUCCCCIIÓÓNN DDEE RREEUUNNIIOONNEESS ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3377 22..22..22..22..-- OORRDDEENN DDEELL DDÍÍAA ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3388 22..22..22..33..-- EEVVAALLUUAARR LLAASS RREEUUNNIIOONNEESS__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3399 22..22..22..44..-- AACCTTAASS ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4400 22..22..22..55..-- PPRREEPPAARRAACCIIÓÓNN DDEE LLAA RREEUUNNIIÓÓNN__________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4433 22..22..22..66..-- LLOOSS RROOLLEESS ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4400 22..22..22..77..-- LLOOSS CCOOLLOORREESS DDEE LLAA PPEERRSSOONNAALLIIDDAADD ______________________________________________________________________________________________________________________________________ 4422

22..22..33..-- CCIIEERRRREE DDEE LLAA FFAASSEE DDEE CCOONNSSTTIITTUUCCIIÓÓNN ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4433 22..33..-- LLAA FFAASSEE DDEE AAPPLLIICCAACCIIÓÓNN DDEE LLAA MMEETTOODDOOLLOOGGÍÍAA __________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4455

22..33..11..--EELL EERRRROORR MMÁÁSS FFRREECCUUEENNTTEE.. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4455 22..33..11..11..-- AALLGGUUNNOOSS TTIIPPOOSS DDEE EENNCCAARRGGOOSS YY LLAA MMEETTOODDOOLLOOGGÍÍAA AAPPLLIICCAABBLLEE ____________________________________________________________________________________ 4477

22..33..22..--CCIIEERRRREE DDEE LLAA FFAASSEE DDEE AAPPLLIICCAACCIIÓÓNN DDEE LLAA MMEETTOODDOOLLOOGGÍÍAA __________________________________________________________________________________________________________ 4488 22..33..33..-- EELL EENNCCAARRGGOO SSEE RREEFFIIEERREE AALL DDIISSEEÑÑOO YY MMEEJJOORRAA DDEE PPRROOCCEESSOOSS ________________________________________________________________________________________________ 4499

22..33..33..11..-- EENNFFOOQQUUEE DDEE GGEESSTTIIÓÓNN BBAASSAADDOO EENN PPRROOCCEESSOOSS ____________________________________________________________________________________________________________________ 5500 22..33..33..22..-- LLAA SSEECCUUEENNCCIIAA LLÓÓGGIICCAA PPAARRAA DDEESSPPLLEEGGAARR UUNN EENNFFOOQQUUEE BBAASSAADDOO EENN PPRROOCCEESSOOSS.. ______________________________________________________ 5522 22..33..33..33..-- IIDDEENNTTIIFFIICCAACCIIÓÓNN DDEE PPRROOCCEESSOOSS.. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 5533 22..33..33..44..-- DDIISSEEÑÑOO YY DDOOCCUUMMEENNTTAACCIIÓÓNN DDEE PPRROOCCEESSOOSS.. __________________________________________________________________________________________________________________________ 5566 22..33..33..55..-- EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN DDEE PPRROOCCEESSOOSS ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 6622 22..33..33..66..-- MMEEJJOORRAA DDEE PPRROOCCEESSOOSS.. ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 6655 22..33..33..77..-- DDIISSEEÑÑOO DDEE PPLLAANNEESS DDEE MMEEJJOORRAA.. ______________________________________________________________________________________________________________________________________________ 6666

22..33..44..-- EELL EENNCCAARRGGOO SSEE RREEFFIIEERREE AA LLAA IIMMPPLLAANNTTAACCIIÓÓNN DDEE SSIISSTTEEMMAASS ____________________________________________________________________________________________________ 6699 22..33..55..-- EELL EENNCCAARRGGOO SSEE RREEFFIIEERREE AA LLAA RREESSOOLLUUCCIIÓÓNN DDEE PPRROOBBLLEEMMAASS ____________________________________________________________________________________________________ 7700

22..33..55..11..-- LLOOSS SSOOMMBBRREERROOSS DDEE PPEENNSSAARR.. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 7711 22..33..66..-- MMÉÉTTOODDOO SSCCRRAA ((44 PPAASSOOSS)) PPAARRAA LLAA RREESSOOLLUUCCIIÓÓNN DDEE PPRROOBBLLEEMMAASS OOCCAASSIIOONNAALLEESS__________________________________________________________________ 7733 22..33..77..-- MMÉÉTTOODDOO DDEE LLOOSS 77 PPAASSOOSS PPAARRAA LLAA RREESSOOLLUUCCIIÓÓNN DDEE PPRROOBBLLEEMMAASS ____________________________________________________________________________________________ 7744 22..33..88..-- EELL EERRRROORR MMÁÁSS FFRREECCUUEENNTTEE.. ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 7744 22..33..99..--LLOOSS 77 PPAASSOOSS.. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 7755

PPAASSOO 11:: PPRROOBBLLEEMMAA.. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 7755 PPAASSOO 22:: DDAATTOOSS.. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 7777 LLAA MMEEJJOORRAA DDEE RREESSUULLTTAADDOOSS __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 8811 PPAASSOO 33:: CCAAUUSSAASS.. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 8833 NNOO CCOONNFFOORRMMIIDDAADDEESS DDEELL SSIISSTTEEMMAA.. ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 8888

22..44..-- LLAA FFAASSEE DDEE IIMMPPLLAANNTTAACCIIÓÓNN DDEE SSOOLLUUCCIIOONNEESS ______________________________________________________________________________________________________________________________________________ 9900 22..44..11..-- EELL EERRRROORR MMÁÁSS FFRREECCUUEENNTTEE.. ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 9900

PPAASSOO 44:: AACCCCIIOONNEESS.. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 9900 PPRROOYYEECCTTOOSS YY PPLLAANNEESS DDEE AACCCCIIÓÓNN ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 9955 PPAASSOO 55:: EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN..________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 9966 PPAASSOO 66:: EESSTTAANNDDAARRIIZZAACCIIÓÓNN.. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 9988 PPAASSOO 77:: BBAALLAANNCCEE.. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 110000

22..44..22..-- CCIIEERRRREE DDEE LLAA FFAASSEE DDEE SSOOLLUUCCIIOONNEESS.. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ 110033 22..55..--LLAA FFAASSEE DDEE RREECCOONNOOCCIIMMIIEENNTTOO ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 110044

22..55..11..-- EELL EERRRROORR MMÁÁSS FFRREECCUUEENNTTEE ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 110044 22..55..22..-- CCIIEERRRREE DDEE LLAA FFAASSEE DDEE RREECCOONNOOCCIIMMIIEENNTTOO..____________________________________________________________________________________________________________________________________ 110055

33..-- RREECCOOMMEENNDDAACCIIOONNEESS FFIINNAALLEESS..__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 110066

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PRESENTACIÓN DEL ILMO. SR. D. JORGE ARÉVALO TURRILLAS Viceconsejero de Formación Profesional y Aprendizaje Permanente DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN, UNIVERSIDADES E INVESTIGACIÓN La firme decisión, tomada ya hace unos años, de implantar sistemas que mejoren la calidad de la gestión en los centros de Formación Profesional del País Vasco ha entrañado un esfuerzo notable de todo el personal que integra estas organizaciones, pero, debemos manifestarlo con gran satisfacción, el trabajo realizado entre todos nos ha proporcionado unos centros modélicos en la gestión y una Formación Profesional con notables niveles de calidad. En estos momentos, mayo de 2004, en la Comunidad Autónoma del País Vasco tenemos 2 centros que han conseguido los 500 puntos EFQM (Q de Oro), 16 centros que han superado los 400 puntos según el modelo EFQM de excelencia (Q de plata), 35 centros de Formación Profesional han obtenido la certicación ISO 9000, 14 centros han obtenido los 300 puntos EFQM, un centro la ISO 14.000 y 10 están en fase de auditoría para la ISO 14.000 Así mismo, la Viceconsejería de Formación Profesional y Aprendizaje Permanente, en la que se incluyen la Dirección de Formación Profesional, la Dirección de Aprendizaje Permanente, el Instituto Vasco de Cualificaciones y la Agencia Vasca para la Evaluación de la Competencia y la Calidad de la Formación Profesional, ha conseguido la ISO 9001:2000. A lo largo de este recorrido por el camino de la calidad se han mejorado los procesos y procedimientos, se han establecido planes estratégicos y se han mejorado los resultados. Todo ello merced a una visión integral de la gestión de los centros que está haciendo de ellos organizaciones más eficientes y eficaces. Los verdaderos protagonistas de esta enorme y positiva transformación han sido y son las personas. El personal, docente y de administración y servicios, son el mejor activo de estas organizaciones cuya misión principal es la formación y la capacitación en la competencia profesional de las personas. Las grandes y pequeñas decisiones de los centros se toman colectivamente. El trabajo de los equipos cohesiona las organizaciones y añade valor a las estrategias, políticas y decisiones que se toman. La Agencia Vasca para la Evaluación de la Competencia y la Calidad de la Formación Profesional, consciente de la importancia que tienen los equipos en la gestión de los centros, quiere poner a su disposición los grandes principios, la metodología y las herramientas más útiles para el desenvolvimiento más eficaz de dichos equipos. Fruto de la amplia experiencia en la gestión de la calidad de los centros de Formación Profesional y en la constitución de muchos equipos de proyecto así como en su desenvolvimiento y desarrollo es el documento Metodología de Trabajo en Equipo que presentamos en esta publicación. Metodología de Trabajo en Equipo aporta metodologías y herramientas que se han mostrado eficaces para prevenir las causas más habituales de fracaso en los equipos. Se presenta como una guía que muestra el proceso estándar que siguen los equipos y las diversas metodologías aplicables según sea el propósito de cada uno de ellos. Estamos seguros de que los materiales recogidos en este documento serán una herramienta valiosa y de gran utilidad para todas las personas que trabajan en el logro de mejores resultados, ayudándoles en la mejora de la eficiencia y del propio desarrollo de los diferentes equipos.

1.- CALIDAD Y TRABAJO EN EQUIPO 1.1.- INTRODUCCIÓN La calidad ha sido el eje fundamental del proceso de cambio y mejora en el que están inmersos los centros de Formación Profesional del País Vasco y que tan buenos resultados está dando hasta el momento. Sin duda, esta mejora ha sido producto de una decidida orientación del Sistema de Formación Profesional y de los propios Centros a la calidad de la gestión, adoptando y adaptando los métodos y los enfoques de la calidad a nuestra realidad. Sin embargo, el éxito de este proceso es consecuencia del trabajo de las personas. Los procesos de calidad han aportado buenas ideas, nuevos enfoques y posibilidades, nos han dado mayor y mejor perspectiva pero, finalmente, el elemento decisivo para avanzar es el trabajo de las personas, su actitud y su compromiso con la mejora. Y, habitualmente, el trabajo a realizar no es sólo personal sino colectivo, exige ponernos de acuerdo, colaborar y compartir nuestro conocimiento con otras personas, con otros centros, con otras redes de centros y colectivos. Pues bien, cuando se trata de reunirse, compartir, trabajar en equipo, no siempre funcionamos bien. Y es que trabajar en equipo no es fácil porque no consiste sólo en convocar reuniones, juntarse y hablar. Requiere de una metodología y una cierta disciplina en su aplicación y desarrollarla en todos los equipos que trabajan habitualmente en el centro, no sólo en los equipos de mejora que podemos crear en un determinado momento. De hecho, quizás, la aplicación de la metodología científica del trabajo en equipo a los equipos de proceso, es decir, a los equipos que funcionan regularmente en los centros (el equipo directivo, los equipos de departamento, los equipos docentes, los equipos de coordinación, etc.) sea una gran área de mejora. El documento que tiene en sus manos quiere aportar esa metodología a partir de dos referencias fundamentales, un modelo para el trabajo en equipo y un aprendizaje basado en la experiencia de las redes de centros y los equipos de proyecto y mejora que hemos impulsado a lo largo de estos años. Este documento está pensado más como una guía para el líder de equipo que como un texto de formación al uso. Quiere ser una herramienta que pueda ayudar a los equipos en su propio proceso. Se puede recurrir a él en la medida en que el equipo progresa pues apunta un método de trabajo y prevé una secuencia aportando algunas experiencias y recomendaciones para cada paso en el proceso. Es importante tener en cuenta que los equipos de mejora son un elemento importante en el proceso de la calidad pero no son el único. El liderazgo y la implicación de los equipos directivos son esenciales para que los equipos de proceso y mejora compartan una visión de centro y caminen en la misma dirección. Tenemos una cierta tendencia a considerar como equipos sólo aquellos que creamos para desarrollar una determinada mejora o proyecto, es decir equipos que se constituyen con un propósito concreto y que desaparecen una vez que han realizado su trabajo. Pero también son equipos los que forman parte de nuestro organigrama, los que funcionan regularmente, desde el equipo directivo hasta el equipo docente, pasando por los departamentos y otras estructuras del centro. Y, sin duda, el impacto de estos equipos regulares en el centro es mayor que el de los equipos creados ad hoc con una misión concreta. Parece lógico aplicar con mayor rigor la metodología del trabajo en equipo en estas estructuras funcionales y estables. Este es un reto importante porque las tendencias apuntan hacia modelos de organización basados en equipos autogestionados, remando en la misma dirección, que señala un proyecto de centro y un plan compartidos. Con este documento sobre el trabajo en equipo no pretendemos aportar nada que sea excesivamente novedoso, sino métodos y orientaciones sencillas que, muchas veces por evidentes, no tenemos en cuenta o no aplicamos con una mínima disciplina. Por ejemplo, todos nosotros estamos cansados de participar en reuniones que nos parecen ineficaces pero siguen sucediéndose una y otra vez. Así pues, queremos aportar algunas ideas y métodos para que las reuniones y los equipos trabajen sin improvisar, con metodología, que aprendan y experimenten esta metodología y se habitúen a trabajar disciplinadamente. En el documento, y en los cursos de formación basados en él, se trabaja sobre aspectos que deberían ser considerados en el trabajo de los equipos porque condicionan fuertemente su éxito. También se puede

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aprender a utilizar algunas herramientas, sencillas y prácticas, que resultan muy útiles en la conducción de reuniones. A lo largo del documento se recomiendan más de una treintena de herramientas. Son las que, en nuestra opinión resultan más útiles de acuerdo con el objetivo de que se trate y cuyo aspecto se muestra a lo largo del documento con explicaciones sencillas sobre su utilización. En el documento no se han considerado otras herramientas, más bien metodologías, como el Análisis de Valor, Análisis Modal de Fallos y Efectos, las Seis Sigma, Diseño de Experimentos, Quality Funcion Deployment etc. mucho más complejas, pero que no son, en general, necesarios para el desarrollo del trabajo de los equipos en nuestros centros aunque resultan muy apropiados para abordar proyectos y objetivos específicos para los que han sido diseñados. Para el caso de que este documento se utilize como material básico de un curso de formación sobre trabajo en equipo, hemos considerado que podría ser útil aportar, además, algunas sugerencias y actividades. Con este objeto, a lo largo del texto, sugerimos algunos ejercicios que pueden realizarse en el curso. El propósito del curso de equipos y un código de conducta adecuado para un curso de este tipo podrían ser los que figuran en el cuadro que se presenta a continuación. También figura un listado de los objetivos didácticos u objetivos de aprendizaje que podrían servir de referencia para evaluar la efectividad de la acción formativa.

PROPÓSITO

Compartir nuestra experiencia en la conducción equipos y de reuniones y contrastarla con una metodología estándar a fin de lograr la competencia necesaria para liderar y/o participar activamente en un equipo, definir su propósito y su desarrollo, utilizar herramientas participativas adecuadas y solucionar problemas habituales en los equipos.

CÓDIGO DE CONDUCTA • Seremos puntuales. • Haremos el trabajo que se nos asigna. • Seremos breves y claros.

HABILIDADES QUE QUEREMOS LOGRAR: Describir el proceso general a seguir en un equipo de mejora. Diferenciar encargos según representen un proceso, un problema o una acción. Identificar el proceso a seguir en la fase de análisis de acuerdo con el tipo de encargo. Asignar roles en el equipo y asignar sus funciones. Interpretar un encargo y formular el propósito del equipo. Elaborar el código de conducta de forma participativa. Diseñar y utilizar los instrumentos básicos para ordenar las reuniones (orden día, evaluación de

reuniones, actas). Elaborar el diagrama de flujo de un proceso y documentarlo según un modelo estándar. Elaborar un diagrama de causa-efecto de forma participativa. Utilizar herramientas participativas para obtener ideas del equipo (lluvia ideas, rota folio, post-it). Utilizar herramientas participativas para seleccionar ideas y para la toma de decisiones (afinidad,

votación múltiple, técnica de grupo nominal). Deducir la importancia de considerar la diversidad de personalidades en el equipo (colores). Seleccionar las causas raíz y utilizar criterios de selección. Utilizar el modo adecuado de pensamiento de acuerdo con la tarea del equipo (sombreros). Recoger los datos del aspecto del problema o proceso a mejorar. Considerar los errores más frecuentes en los equipos y actuar preventivamente. Actuar con disciplina en el desarrollo de la metodología de equipos. Planificar las reuniones considerando los métodos a utilizar al abordar cada tema. Adoptar actitudes pro-activas y creativas en el proceso del equipo.

Debemos señalar que lo que presentamos en este documento no es nada extraordinario ni representa ninguna novedad. En realidad, se trata tan sólo de mostrar algunos elementos, métodos, herramientas y referencias que nos han resultado muy útiles, particularmente, en el trabajo que se ha desarrollado con las redes de centros y con los equipos de proyecto y en la organización y conducción de reuniones. Son cosas prácticas y útiles para generar un ambiente positivo y ser más eficaces. Desde luego hay mucha bibliografía y muchos materiales escritos sobre trabajo en equipo, pero lo que nos ha movido a publicar este documento ha sido el facilitar un documento lo más útil y sencillo posible. Como

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es natural la mejor manera de aprender a trabajar en equipo es, precisamente, organizar, participar y liderar los EQUIPOS de los centros, procurando disciplinarnos en aplicar las herramientas y los métodos adecuados. Nuestra experiencia es que, en el trabajo diario, en las reuniones y en los equipos de trabajo habituales de los centros, no suele ser necesario utilizar herramientas muy sofisticadas, resulta mejor no complicarse y elegir herramientas sencillas y adecuadas a lo que se quiere conseguir en cada caso.

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1.2.- CALIDAD Y TRABAJO EN EQUIPO

Seguramente el concepto más moderno asociado a la calidad y más aceptado en los centros, el que encaja con la experiencia de todos nosotros es el de mejora continua, porque en todos los centros se realizan mejoras concretas y se realizaban también, antes de que llegaran los nuevos enfoques y metodologías de la calidad. La idea de mejora continua consiste en tener presente que todas las actividades que realizamos en los centros son susceptibles de ser mejoradas y que hay que poner la voluntad para intentar hacerlo. Pues bien, una cuestión muy importante que hemos aprendido con la calidad es que los logros son mayores cuando hay una orientación de la mejora a los clientes (entendidos como destinatarios de los servicios que damos o de aquello que hacemos) y a los procesos (entendidos como la forma en que hacemos las cosas). Si nuestro cliente es el destinatario del servicio que damos, una cuestión esencial es que ese servicio debe aportarle valor. Lo que hacemos para alguien tiene que serle útil, tiene que aportarle algo. Esta idea tan sencilla entraña una fuerza muy grande para mejorar. Mejoramos si aportamos valor a los destinatarios de los servicios o de las actividades que hacemos. Pero debemos tener cuidado, el alumnado, con ser el destinatario del principal servicio que damos en los centros, el servicio educativo, no es siempre ni es el único destinatario del trabajo que hacemos. Muchas veces son los compañeros de trabajo a los que denominamos clientes internos. Los procesos se refieren a lo que hacemos, la forma en que desarrollamos esos servicios. Si la mejora continua se orienta a mejorar el servicio que damos y a mejorar los procesos o actividades que desarrollamos para dar ese servicio, la eficacia es mucho mayor. En este sentido, en la educación se vive con mucha intensidad, nos obsesionamos y agobiamos por los problemas (fracaso escolar, motivación, disciplina, etc) y se suele olvidar que, a fin de cuentas, lo único que podemos mejorar es la forma en que hacemos las cosas. Esta idea de proceso es muy importante. Los procesos se mejoran con el objeto de aportar valor al destinatario del servicio. La idea de mejora continua suele representarse por un ciclo cerrado, la rueda de Deming o el PDCA. Significa que para mejorar hay que PLANIFICAR primero (Plan), luego desarrollar lo que se planifica, es decir, HACER las cosas previstas (Do), luego hay que evaluar los resultados, y tener un CONTROL sobre el trabajo desplegado y MEDIR los resultados (Check) y, finalmente, ACTUALIZAR (act) o estandarizar esa mejora, es decir, incorporarla a nuestra manera de hacer las cosas, con el fin de consolidarla e iniciar un nuevo ciclo. Esta idea tan sencilla es otro elemento de gran fuerza. Pero lo importante es que se trata de un planteamiento colectivo y no individual, de equipo y no personal. Y este es un elemento clave, ya que el servicio educativo, los cursos y materias, los damos de forma más bien individual, uno o dos profesores con su grupo de alumnos en su aula o taller y, en consecuencia, hay pocas

MEJORA CONTINUA

TRABAJO EN EQUIPO

CCAALLIIDDAADD IINNSSTTIITTUUCCIIOONNAALL

CLIENTEPROCESOS

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oportunidades de comunicación entre nosotros mientras hacemos el trabajo. Así pues, el equipo de personas es la clave fundamental para mejorar pero, es necesario que piensen y actúen como un colectivo, trabajando en equipo y no de forma individual. Es la única y mejor manera de que las mejoras que se realizan puedan permanecer y cimentar nuevas mejoras. Es cierto que la mejora de las personas condiciona la mejora institucional, es decir, el centro no mejorará si quienes formamos parte del mismo no mejoramos en nuestro trabajo, en la forma de hacer nuestras actividades. Pero tampoco lo hará si la mejora se aborda de forma individual y no colectiva.

En los centros suelen coexistir dos tipos de equipos. Los que denominamos equipos de proceso (o equipos de trabajo) que son aquellos en los que participamos regularmente y que identificamos con las reuniones habituales a las que asistimos (equipo directivo, departamento, junta académica, tutoría, equipo docente, junta de evaluación, etc.) y los que podemos denominar equipos de mejora, es decir, aquellos equipos que se crean específicamente, con un propósito concreto. La experiencia de estos años nos está alertando, sobre todo, a prestar mayor atención a los equipos de proceso ya que son, precisamente, los marcos de reuniones y equipos habituales los más necesitados de una metodología más eficaz y científica en su trabajo. Cuando se crean equipos de proyecto o de mejora se suele procurar ser más metódico y serio en el funcionamiento pero, en nuestro trabajo habitual, quizá porque hay más confianza tenemos problemas aunque se esté mejorando sensiblemente. Las reuniones se preparan poco y, aunque se va mejorando, funciona un esquema del tipo ¡Preparen, apunten, fuego!, preparamos poco y actuamos mucho y rápido, sin demasiada reflexión porque no hay tiempo –y los equipos directivos son a veces un buen ejemplo de esto-. Si no acertamos volvemos a la carga, esta vez apuntando en otra dirección cuando no disparamos antes de apuntar. A veces, la sensación es que corremos de un lado a otro, de unos temas a otros, cambiando sin cesar y con la sensación de que las cosas no han mejorado sustancialmente. En las reuniones predomina la improvisación, hay poco método de trabajo y la sensación de que se pierde el tiempo en reuniones ineficaces, en las que tampoco sabemos cuál es nuestro papel. Así pues, la pregunta clave que deberíamos hacernos es la siguiente:

• ¿Tenemos un método para trabajar en equipo? O formulada de otro modo:

• ¿Tenemos un sistema eficaz para conducir nuestras reuniones? Lo que pretendemos aportar con este documento es justamente eso, una metodología sencilla y aplicable de trabajo en equipo, sin grandes pretensiones pero con un enfoque claro y práctico. Para presentarla, hemos partido de otra pregunta esencial:

• ¿Por qué fracasan los equipos? Identificados los errores más comunes del trabajo en equipo, se trata de ir presentando la manera de evitar estos errores actuando preventivamente.

EEQQUUIIPPOOSS YY PPDDCCAA

HABITUALMENTE

¡PREPAREN !

¡FUEGO ! ¡APUNTEN!

A

C D

P

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1.3.- ¿POR QUÉ FRACASAN LOS EQUIPOS? Hay muchas causas que influyen en el fracaso de los equipos. Es conveniente que los equipos las identifiquen y formulen, teniéndolas en cuenta, unas normas de funcionamiento o código de conducta como se muestra más adelante. Para hacerlo podemos utilizar la herramienta más sencilla y eficaz, la lluvia de ideas por turno. Cada miembro del equipo anota todas sus respuestas a la pregunta ¿por qué fracasan los equipos? Luego se hace un listado sobre rota folio o pizarra, aportando las ideas por turno, una a una, hasta agotarlas todas y evitando repeticiones.

La lluvia de ideas es la herramienta de la creatividad. Su eficacia depende de que se formule bien la pregunta que guiará la reflexión. Hay que ponerse de acuerdo sobre esa pregunta que servirá de guía para las aportaciones. Luego, conviene dar tiempo para pensar y para que cada

miembro anote sus propuestas. La lluvia de ideas permite poner sobre la mesa el máximo de ideas en muy poco tiempo.

EJERCICIO: PROBLEMAS EN LOS EQUIPOS Listar en una columna los equipos de trabajo o reuniones en las que participáis que no funcionan bien y en otra los equipos y reuniones con los que habéis quedado más satisfechos. Preguntaos: ¿por qué funcionan mal? y ¿por qué funcionan bien? Formular estas últimas razones en negativo y añadirlas a las anteriores. Aportar las ideas, una a una, por turno y sin repeticiones. Anotar en rota folio hasta agotarlas todas.

En general, se aportan ideas parecidas en todas partes; lo más probable es que se mencionen problemas como los siguientes: equipos sin un propósito claro, en los que no queda claro qué debe hacer cada cuál, faltas de asistencia y puntualidad, la inexistencia o falta de claridad de los objetivos de las reuniones, no hay proyecto común, tendencia a que cada cual tire por su lado, pérdida de tiempo, improvisación y precipitación, demasiadas discusiones y falta de concreción, tendencia a salirse del tema, falta de orden, no saber a qué se va a la reunión, no se preparan las reuniones, no se evalúan, no hay orden del día previo, enfrentamientos, discusiones eternas, hablan pocos, la mayoría no dice nada, no se toman acuerdos, no se encargan ni se revisan las tareas,... A continuación se muestra un ejemplo desarrollado en un curso sobre equipos.

LLUVIA DE IDEAS HHEERRRRAAMMIIEENNTTAASS DDEELL EEQQUUIIPPOO

Buscamos el máximo de ideas ante un reto concreto..

CCOOMMOO HHAACCEERR UUNNAA LLLLUUVVIIAA DDEE IIDDEEAASS

Respondiendo a una pregunta que centre la reflexión del equipo sobre el tema a abordar:

MMééttooddooss:: LLiissttaaddoo eenn rroottaaffoolliioo ((ppoorr ttuurrnnoo oo lliibbrree)).. CCoonn ppoosstt--iitt..

-Programación. -Evaluación. -Actividades aula. -Autoevaluación centro. -Orientación / tutoría. -Acogida alumnos. -Traslado alumnos enfermos. -Control y gestión de faltas. -Acogida de profesores - Autoevaluación de

profesores. - Formación Centros Trabajo.

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En la figura denominada DIFICULTADES EN EQUIPOS mostramos un ejemplo trabajado en un curso de equipos con más de 40 profesores de diferentes Institutos. Lo interesante de este grupo de profesores es que la mayoría eran los responsables de los equipos que se habían organizado en sus centros en el marco del proceso de calidad que estaban desarrollando y el resto eran miembros de dichos equipos. Los responsables de equipo habían recibido una formación muy básica y elemental para echar a andar los equipos pero, enseguida, habían tropezado con dificultades y muchos de ellos se encontraban desorientados. Entonces se decidió realizar un curso práctico centrado en la detección de esos problemas y orientado a compartir posibles soluciones. Los problemas detectados se muestran en la figura.

Se utilizaron dos herramientas sencillas, la lluvia de ideas con post-it y el diagrama de afinidades. Cada asistente anotó todos los problemas que había detectado en su equipo, un problema en cada post-it. Para hacer la afinidad se colocaron todos los post-it en una pared, se eliminaron los repetidos y se integraron los que aportaban ideas muy similares. Finalmente se agruparon por afinidad. Cada bloque se identificó con un título.

En el caso que nos ocupa, se contabilizaron un total de 62 problemas agrupados en 11 afinidades o bloques de problemas:

• Conocimiento. • Roles. • Proceso del equipo. • Actitudes, • Tareas para casa. • Evaluación de

reuniones. • Promotor. • Propósito. • Plan de reuniones. • Desarrollo de reuniones. • Método y herramientas.

¿¿CCUUÁÁLLEESS SSOONN LLOOSS PPRROOBBLLEEMMAASS MMÁÁSS FFRREECCUUEENNTTEESS EENN LLOOSS EEQQUUIIPPOOSS YY RREEUUNNIIOONNEESS EENN LLAASS QQUUEE TTOOMMAAIISS PPAARRTTEE??..

Falta de asistencia... Actitudes negativas... No tener claro lo que hay que hacer en la reunión... Falta de claridad en objetivos... Falta de respeto a normas y personas... Descuelgues... Falta de orden en reuniones... No centrarse en los temas... Hablar mucho y concretar poco... Poca preparación de reuniones...

No cumplir con los compromisos... Unos hacen y otros hablan... Falta de método... Falta de tiempo... Puntualidad... Falta de compromiso con decisiones... Enrollarse demasiado... Divagar.... Responsabilidades poco claras en el equipo...

PPOORR QQUUÉÉ FFRRAACCAASSAANN LLOOSS EEQQUUIIPPOOSS

Buscamos agrupar ideas por afinidad. CCOOMMOO HHAACCEERR UUNN DDiiaaggrraammaa ddee aaffiinniiddaadd

Las ideas en post-it se agrupan libremente en columnas según el criterio del equipo. Cada columna es una afinidad con un título. MMééttooddoo:: CCoollooccaarr llooss ppoosstt--iitt ssoobbrree uunnaa ppaarreedd.. OOrrddeennaarrllooss eenn ccoolluummnnaass.. PPoonneerr uunn ttííttuulloo aa ccaaddaa ccoolluummnnaa..

HHEERRRRAAMMIIEENNTTAASS DDEELL EEQQUUIIPPOO

LLUVIA DE IDEAS CON POST-IT DIAGRAMA DE AFINIDAD

11

DIFICULTADES EN LOS EQUIPOS AFINIDAD POST-IT

CONOCIMIENTO

Lenguaje: ¿Qué quiere decir indicador, por ejemplo? Grandes diferencias en el conocimiento de la cultura de la calidad. Niveles de formación muy distintos en los miembros del equipo. Confusión con la terminología que se utiliza. Terminología. Horas de dedicación al tema.

6

ROLES

Asignación de funciones de cada uno de los miembros. Cómo convencer a alguien de que el líder no es quien tiene que hacerlo todo. Roles poco claros. Roles rotativos.

4

PROCESO DEL EQUIPO

Se busca la solución demasiado pronto. Confundir un problema con otra cosa y no saber cómo abordarlo. Los miembros del equipo son muy activos y se me anticipan a los pasos a dar. Se ha pasado a soluciones sin hacer el código de conducta. Se pasa a soluciones sin hacer análisis del proceso.

5

ACTITUDES

Falta de asistencia de dos miembros del equipo justificadas. No se respetan las normas. Gente que se descuelga del equipo. No hemos estado todos en las reuniones. Algunos miembros del equipo solo trabajan por justificar su decisión tomada con antelación. Falta de puntualidad. Un importante equívoco: alguna persona entiende la mejora como toma de medidas disciplinarias. Algún miembro del equipo pone dificultades al funcionamiento por mayorías.

8

TAREAS CASA

No se asumen tareas fuera de las reuniones. Hacer la tarea de casa.

2

EVALUACIÓN DE REUNIONES

Tema autoevaluación. Elaborar las propuestas reales y útiles. Estamos atascados en los previos. Está hecho el diagrama de flujo y sabemos qué queremos alcanzar pero no salimos con una propuesta.

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PROMOTOR

Interferencias externas: ¿Falta de autonomía o reducida autonomía?.

1PROPÓSITO

Hay tantas cosas que se quieren hacer que cuesta tiempo saber por donde empezar para ser más eficaces. Dificultad de concreción de la misión: siendo el tema muy amplio, dificultad para concretar el objetivo. Imposibilidad de que todos adoptemos posturas similares ante un mismo problema (el mismo enfoque). A dónde voy, por dónde voy y qué pretendo. No saber por dónde empezar. Complicación de la tarea elegida. Dificultad en la definición del objetivo (planteamiento inicial una vez conocido el tema.). Dificultad intrínseca de la tarea elegida. Dificultad a la hora de plantear el punto de partida.

9 PLAN REUNIONES

Centrar, ceñirse y concretar las discusiones sobre el problema concreto de trabajo. Los miembros del equipo, a la vez, tenemos otras materias que nos afectan el mismo horario.

2 DESARROLLO REUNIONES

Motivar a los componentes. Falta de precisión en el planteamiento de las tareas y en las reuniones. Comenzar a trabajar en las reuniones. Cierta dispersión al abordar la tarea, similar a la que se suele producir entre los alumnos. El debate se iba a otros temas, nos metemos enseguida en otras áreas. Personas que monopolizan todo el tiempo hablando, gente que se enrolla demasiado, demasiada discusión, se cae en la dinámica de siempre: discusiones excesivamente largas. Controlar las intervenciones. Controlar los tiempos. Centrar los temas, concretar los temas. ¿Cortar el rollo, no cortar? ¿Cómo cortar? Imprevistos que interrumpen o anulan las reuniones. Que sean operativas, poca concreción. Tiempos para trabajar. Que se llegue a conclusiones claras, a veces se quería llegar a una conclusión sin base suficiente

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1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

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MÉTODO Y HERRAMIENTAS

Metodología para tomar decisiones y elaboración de actas. El equipo es reacio a hacer actas y documentos (orden del día, evaluación...), basta con quedar un día e indicar tareas. Con frecuencia nos apartábamos de la metodología planteada. Diferenciar con claridad cuándo es un proceso y cuándo es un problema. Falta de formación en técnicas. Pasos a la hora de hacer un diagrama. Desconocimiento de las técnicas de trabajo. Organización de las ideas Falta de criterios para decidir el formato de presentación de los trabajos.

9 Como puede verse, los problemas que se mencionaron en aquél curso son muy similares a los que se identifican habitualmente, cualquiera que sea el lugar y el grupo de profesores que realice esta misma actividad. ¿Y qué dicen los expertos a este respecto? Lo cierto es que las dificultades con que tropezamos en los centros no son muy diferentes que las que señalan las opiniones de las personas más autorizadas en la metodología de equipos. He aquí algunas de las razones por las que fracasan los equipos de acuerdo con la experiencia de los gurús del trabajo en equipo y de la nuestra propia.

1.4.- ERRORES EN EL PROCESO DE LOS EQUIPOS Hay razones de fracaso que no están propiamente relacionadas con el funcionamiento del equipo sino que corresponden a las fases anterior a su constitución y posterior a la finalización de sus trabajos, pero que inciden de forma importante y determinante en el éxito de los equipos. Hemos agrupado estos errores en seis bloques de problemas relacionados con las distintas fases del proceso de los equipos al objeto de facilitar la identificación de soluciones. Son las siguientes:

1. No se han identificado de forma adecuada las oportunidades de mejora y las prioridades no se alinean con el propósito, planes y objetivos del centro o área que promueve el equipo. Este error es propio de una fase anterior a la propia constitución formal de los equipos, consecuencia de no haber acertado en la fase de identificación de mejoras, bien porque la selección sea inadecuada o bien porque las prioridades no sean compartidas por las personas del centro o área implicada.

2. La inexistencia de una razón de peso para reunirse o de un encargo preciso. Es decir, los

promotores de los equipos no formulan con claridad el encargo. En consecuencia, no se sabe para qué está el equipo, para y por qué se reúne. Es el gran problema de la fase de constitución de un equipo, se crean equipos sin saber para qué, parten con un elevado grado de confusión en cuanto a su propósito o no tienen apoyo y seguimiento real de los promotores.

3. La falta de orden en las reuniones, no se sabe qué hay que hacer o quién debe hacerlo. Se

improvisa en la reunión. Puede ocurrir a lo largo de todo el proceso y es consecuencia de la falta de preparación de las reuniones, habitualmente porque no hay un responsable o líder designado claramente para tal función.

4. El equipo salta a las soluciones sin analizar los procesos y/o las causas de los problemas. Los

miembros del equipo suelen tener sus propias soluciones a los problemas, y las plantean directamente. Suele suceder con frecuencia en la fase de análisis. Los dos errores más frecuentes son: generalizar y actuar en base a impresiones, sin haber investigado sobre el problema, sus causas o el proceso, ni tener datos que acoten con claridad el objeto de análisis.

5. Se llega a propuestas de solución, pero las soluciones adoptadas no se tienen en consideración o

no se implantan. En general sucede cuando hay un promotor formal pero no real, es decir, cuando el equipo no tiene respaldo para su trabajo o cuando las conclusiones no van en la línea que los directivos esperaban. La relación entre al equipoy el promotor es clave para no caer en estos problemas.

6. El equipo hace su trabajo pero nadie reconoce su esfuerzo. Este tema tiene una repercusión

mayor de lo que parece. Si las personas que trabajan en los equipos, aportando un esfuerzo adicional al de su de trabajo ordinario, ven que su labor no se reconoce, perderán el interés por hacerlo de nuevo. Ocurre lo mismo si los promotores se limitan a dar el encargo al equipo y se

11

13

olvidan. Los equipos necesitan que se evalúe su trabajo y se reconozca el trabajo bien hecho. De ahí la importancia de las reuniones de seguimiento, de las presentaciones de los trabajos, etc.

A continuación analizaremos cada una de las razones de fracaso aportando soluciones preventivas que nos ayuden a evitarlas. Pero antes, es necesario aportar una visión rápida sobre un proceso estándar y sobre las actitudes a mantener en el trabajo en equipo.


EL EQUIPO NO TIENE UN PROPÓSITO CLARO O NO TIENE UN ENCARGO PRECISO. 2

EL EQUIPO NO TIENE ROLES DEFINIDOS O NO HAY ORDEN EN LAS REUNIONES.

3

EL EQUIPO NO ANALIZA EL PROCESO O LA CAUSA Y SALTA DIRECTAMENTE A LAS SOLUCIONES.

4

EL EQUIPO DA CON LAS SOLU-CIONES PERO NO SE IMPLANTAN O NO SE ESTANDARIZAN.

5

EL EQUIPO NO RECIBE RECONOCIMIENTO ALGUNO POR SU TRABAJO.

6

SE HAN SELECCIONADO DE FORMA INADECUADA LAS MEJORAS A DESARROLLAR. 1

No ir a las soluciones sin antes estar seguro de analizar lo que está mal y las causas y de que el proceso está diseñado y documentado. Fase de análisis.

No quedarse en el análisis del problema ni en la formulación de soluciones. Aplicarlas. Fase de soluciones.

Atención al rol del promotor y del líder. Fase de constitución.

Atención a la planificación de las reuniones, el orden del día y el método para abordar cada tema. Todo el proceso.

La actuación del promotor es esencial. Debe atender, estimular y reconocer el trabajo de los equipos. Final de proceso.

Atención a la selección de las mejoras. Fase de identificación de mejoras.

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1.5.- EL PROCESO ESTÁNDAR DE LOS EQUIPOS En una primera aproximación se pueden establecer 5 fases para un proceso estándar en el funcionamiento de los equipos. La primera es la fase de identificación de mejoras, que no es propia del equipo pero incide de forma muy importante en el éxito. Se refiere a la priorización entre las oportunidades de mejora que identifican los directivos y/o responsables del centro a distintos niveles: centro, departamento, proceso, servicios de apoyo, etc.

La fase de la constitución del equipo se inicia cuando un promotor (entendemos por promotor a un equipo o cargo que tiene en el centro alguna responsabilidad de cierta importancia) ha establecido una prioridad y formula un encargo a los miembros del equipo y designa un responsable o líder. Una vez designadas las personas el equipo se constituye acordando cuáles serán los roles de sus miembros y el propósito del equipo, el código de conducta, el plan de reuniones, la forma de conducción de reuniones, orden del día, evaluación de la reunión, acta, etc, y la formación básica necesaria para la realización de la misión establecida. La experiencia nos dice que, cuando se crean equipos para abordar un encargo concreto, se suele actuar con cierta disciplina en su constitución. Sin embargo, en los equipos estables, las estructuras de la organización que denominamos equipos de proceso, se suelen obviar elementos fundamentales de esta fase como son los roles, la forma de conducción de reuniones y el propósito del equipo.

Esta fase terminaría con un análisis sobre el objeto de la mejora o el tipo de encargo recibido. El objeto de la mejora puede ser, entre otros:

• El desarrollo de un proyecto o la implantación de un sistema o herramienta complejos. • El diseño o mejora de procesos. • El tratamiento de no conformidades mediante acciones correctivas. • La mejora de resultados que miden indicadores específicos. • La resolución de problemas relativamente complejos. • El desarrollo de acciones o de planes de acción muy específicos. • La solución de problemas sencillos del día a día.

La manera de trabajar es diferente según los casos. No deberemos seguir el mismo proceso si el objeto del equipo es implantar 5S en el área de trabajo que si se trata de implantar miniescuelas o un sistema de gestión por competencias. Si se trata de montar una máquina o instalación no necesitaremos análisis complicados, pero si el objeto es buscar soluciones para un problema de aprendizaje probablemente debamos investigar y analizar las causas en profundidad. Por esta razón el equipo debería terminar esta fase visualizando el método de trabajo que va a seguir y cerrando los temas de asesoría o presupuestarios, en su caso. La fase de aplicación de la metodología es la que está relacionada con el estudio y el análisis. Puede referirse al análisis de causas, al estudio de alternativas, al conocimiento de buenas prácticas aplicables, etc. En esta fase es fundamental actuar sobre la base de hechos, realidades y datos, no limitándose a trabajar en función de impresiones o contando sólo con nuestro conocimiento y experiencia. En general esta fase requerirá de una cierta observación e investigación, no sólo de intuición. Cuando se trata de resolver un problema, una vez descrito con claridad y realizadas las observaciones necesarias, se toma y formula el problema como efecto de algo y se analizan las causas que lo originan mediante un diagrama de causa-efecto. Sin embargo, dependiendo del encargo, la forma de proceder

FFAASSEE 22:: CCOONNSSTTIITTUUCCIIÓÓNN DDEELL EEQQUUIIPPOO

FFAASSEE 11:: IIDDEENNTTIIFFIICCAACCIIÓÓNN DDEE MMEEJJOORRAASS

FFAASSEE 33:: AAPPLLIICCAACCIIÓÓNN DDEE LLAA MMEETTOODDOOLLOOGGÍÍAA

FFAASSEE 55:: RREECCOONNOOCCIIMMIIEENNTTOO AALL EEQQUUIIPPOO

FFAASSEE 44:: IIMMPPLLAANNTTAACCIIÓÓNN DDEE SSOOLLUUCCIIOONNEESS

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puede variar. Por ejemplo si se trata de diseñar un nuevo proceso habría que elaborar un diagrama de flujo de actividades. Y si se tratara de un encargo muy específico, habría que establecer el método de trabajo a seguir. Lo importante es que haya un método para abordar el propósito del equipo. La fase de implantación de soluciones es la que debe dar respuesta al encargo que recibió el equipo. Comienza con la identificación de soluciones y su implantación, después se comprueban sus efectos y, finalmente se estandarizan en el ámbito previsto. Para la implantación de soluciones es conveniente ponerlas a prueba en situaciónes o ámbitos delimitados y reducidos La fase de reconocimiento al equipo cierra el proceso. Habitualmente incluye la evaluación del trabajo realizado por el equipo, la presentación del mismo ante el promotor y un reconocimiento al esfuerzo del equipo por parte de éste. Es muy importante que a lo largo del proceso haya contactos entre el equipo y el promotor para que ambos caminen en la misma dirección. Este contacto debería darse, al menos, cuando el equipo ha analizado el objeto de la mejora y decidido la metodología a seguir, cuando ha identificado soluciones y ha definido el plan de acción y, finalmente, antes de pasar a estandarizar las mejoras o extenderlas a otras áreas. A continuación mostramos un diagrama de flujo más detallado del proceso de los equipos: 1.6.- LAS ACTITUDES EN LOS EQUIPOS

EELL PPRROOCCEESSOO EESSTTÁÁNNDDAARR DDEELL EEQQUUIIPPOO

FFOORRMMUULLAARR UUNN EENNCCAARRGGOO ((PPRROOMMOOTTOORR)) YY AASSIIGGNNAARR UUNN LLIIDDEERR

YY//OO EEQQUUIIPPOO PPAARRAA AABBOORRDDAARRLLOO

22

CCOONNSSTTIITTUUIIRR EELL EEQQUUIIPPOO:: FFIIJJAARR EELL PPRROOPPÓÓSSIITTOO,, CCÓÓDDIIGGOO DDEE CCOONNDDUUCCTTAA,, FFOORRMMAACCIIÓÓNN YY PPLLAANN DDEE RREEUUNNIIOONNEESS

33

AANNAALLIIZZAARR EELL EENNCCAARRGGOO YY DDEECCIIDDIIRR LLAA MMEETTOOLLOOGGÍÍAA AA SSEEGGUUIIRR

44

IIDDEENNTTIIFFIICCAARR YY EELLEEGGIIRR SSOOLLUUCCIIOONNEESS.. DDIISSEEÑÑAARR EELL PPLLAANN DDEE AACCCCIIOONNEESS YY

DDEESSAARRRROOLLLLAARRLLOO

66

EEVVAALLUUAARR RREESSUULLTTAADDOOSS DDEE LLAA IIMMPPLLAANNTTAACCIIÓÓNN

77

DDEESSPPLLEEGGAARR YY EESSTTAANNDDAARRIIZZAARR LLAA MMEEJJOORRAA EENN EELL SSIISSTTEEMMAA

88


FFAASSEE 22:: CCOONNSSTTIITTUUCCIIÓÓNN DDEELL EEQQUUIIPPOO



FFAASSEE 55:: RREECCOONNOOCCIIMMIIEENN--TTOO AALL EEQQUUIIPPOO

CCOONNTTAACCTTOO CCOONNEELL PPRROOMMOOTTOORR



IIDDEENNTTIIFFIICCAARR YY PPRRIIOORRIIZZAARR OOPPOORRTTUUNNIIDDAADDEESS DDEE MMEEJJOORRAA PPOORR

PPAARRTTEE DDEE LLOOSS PPRROOMMOOTTOORREESS

11

EEVVAALLUUAARR YY RREECCOONNOOCCEERR EELL TTRRAABBAAJJOO DDEELL EEQQUUIIPPOO

99

PPRREESSEENNTTAACCIIÓÓNN DDEELLTTRRAABBAAJJOO DDEELL EEQQUUIIPPOO

AAPPLLIICCAARR LLAA MMEETTOODDOOLLOOGGÍÍAA EELLEEGGIIDDAA ((PPRROOCCEESSOOSS,, PPRROOBBLLEEMMAASS--

RREESSUULLTTAADDOOSS,, PPRROOYYEECCTTOO--SSIISSTTEEMMAA,, NNOO--CCOONNFFOORRMMIIDDAADDEESS,, AACCCCIIOONNEESS......))

55

16

““TTRRAABBAAJJOO EENN EEQQUUIIPPOO””

VVAALLOORREESS CCOOMMUUNNEESS:: AACCTTIITTUUDDEESS CCOOMMPPRROOMMIISSOO..

OORRIIEENNTTAACCIIÓÓNN.. AA LLAA TTAARREEAA.. AA LLAASS PPEERRSSOONNAASS..

CCOOMMPPAARRTTIIRR CCOONNOOCCIIMMIIEENNTTOO..

OOPPIINNIIÓÓNN DDEE GGRRUUPPOO.. HHEERRRRAAMMIIEENNTTAASS

PPAARRTTIICCIIPPAATTIIVVAASS..

VVIISSIIÓÓNN CCOOMMPPAARRTTIIDDAA..

EENNCCAARRGGOO.. PPRROOPPÓÓSSIITTOO YY

VVIISSIIÓÓNN..

FFUUNNCCIIOONNAAMMIIEENNTTOO..

MMÉÉTTOODDOO.. RROOLLEESS..

El éxito de un equipo en su trabajo no suele depender tanto del conocimiento de sus miembros como de la actitud que adoptan. Los integrantes del equipo deben compartir una serie de valores y formas de trabajar porque si las formas de actuar de los miembros del equipo son muy divergentes o antagónicas no hay manera de avanzar.

El primer aspecto importante es el de procurar compartir unos valores en el equipo, orientados a adoptar actitudes abiertas y flexibles y comportamientos que fomenten la cohesión y la colaboración entre sus integrantes. La falta de conocimiento se puede resolver con una buena actitud y disposición, pero la falta de actitud no se soluciona por más aptitud que se tenga respecto al conocimiento o al saber en abstracto. En los equipos son habituales diferencias radicales de actitud, particularmente entre los hacedores, los que parece que siempre deben aportar las soluciones, y los críticos,

los que siempre desempeñan el papel crítico o de abogados del diablo. El compromiso es otro elemento fundamental para compartir valores en los equipos. El compromiso de las personas ha de ser equilibrado. Se ha de evitar, por lo tanto, algo que sucede con frecuencia: que unos se limitan a dar su opinión, casi siempre crítica y otros deben ser quienes realicen el trabajo entre reunión y reunión. Veremos más adelante cómo solucionar estos problemas a través de los códigos de conducta. Es importante, también, la consideración a las personas. Los equipos deben trabajar con una doble orientación: por un lado, orientados a la tarea; está claro que un equipo no está para discutir sino para producir un resultado, está para cumplir con un propósito. No está para improvisar, para hacer lo que nos apetezca ni para pasar el tiempo charlando. Por otro lado, los equipos deben estar orientados a las personas. Los resultados de los equipos serán producto del esfuerzo de las personas y, por lo tanto, debemos tener en cuenta su situación y hacer lo posible para que las personas crezcan con los equipos, en conocimiento, satisfacción personal y autorrealización. En tercer lugar está el problema del conocimiento compartido. En muchas reuniones se respira un ambiente de confrontación, de lucha de ideas. Se considera una virtud mantenerse en las posiciones, y se parte de prejuicios sobre las personas y las ideas de otros. Sin embargo, un equipo es eficaz cuando comparte el conocimiento de sus integrantes, cuando suma e integra puntos de vista. Compartir el conocimiento es vital. Esto significa que un equipo no es un campo de confrontación de las ideas de sus miembros sino un marco de aportación donde prevalece una idea de grupo por encima de las ideas personales como contribución y síntesis de todas ellas. Hay formas de trabajar y herramientas que favorecen la confrontación, turnos de opinión, debate, etc, y otras que, en cambio, son más participativas y constructivas, lluvias de ideas, votaciones múltiples, diagramas de afinidad, etc. Los equipos deberían evitar los métodos y herramientas que reflejan y acentúan las diferencias, desafortunadamente son las que se usan por costumbre-, y utilizar herramientas participativas y de síntesis. El cuarto elemento clave para un buen trabajo de equipo es compartir una visión. Para ello, el equipo debe trabajar porque alguien, un responsable, un órgano, un directivo, le ha dado un encargo concreto, es decir, le da poder para actuar. Debe, por un lado, tener claro para qué está, cuál es su propósito, y por otro, una visión, una idea acerca de a dónde quiere llegar. El quinto aspecto clave es la forma de trabajar, el funcionamiento del equipo, la manera en que lo descrito se hace operativo, viable y concreto. En relación a esto tenemos que tener en cuenta, en primer lugar, las cuestiones referidas al plan de reuniones, una aproximación del proceso a seguir, el código de conducta, las convocatoria y actas de reuniones, la conducción de reuniones: el control de tiempos, el método para abordar cada punto del orden del día, la evaluación de reuniones, etc, y en segundo lugar: el problema de los roles; debe estar claramente establecido cuáles son los roles del equipo y quién los ejerce. .

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Probablemente lo más decisivo en el éxito de los equipos sean las actitudes. Sin la voluntad y la motivación por trabajar en equipo, las herramientas pueden poco. Pero también es cierto que los equipos suelen fallar porque no tienen en cuenta que el trabajo en equipo es una disciplina que tiene sus propios contenidos, normas y sus reglas como cualquier otra. Son reglas sencillas y prácticas que, precisamente por ser elementales, no se tienen en cuenta o no se toman con la suficiente seriedad y disciplina. Lo más importante es tener en cuenta que si no se explicitan las herramientas que se van a utilizar para abordar cualquier tema del orden del día en una reunión, la tendencia inevitable es que se hagan turnos de palabras y se comience a argumentar a favor y en contra. Sin embargo, el debate no es el mejor método para abordar casi ningún tema pues tiende a centrarse en las argumentaciones y no en las ideas, a polarizarse en las diferencias y a que el equipo deje de pensar con el mismo sombrero. En este documento vamos a mostrar las herramientas de uso más frecuente. Existen muchas otras que pueden ser consideradas y hay mucha bibliografía al respecto, pero lo cierto es que las que mostramos a lo largo del documento son suficientes para la mayoría de los casos que se presentan en los centros. Esta ha sido una descripción rápida de un proceso estándar en el desarrollo de los equipos y los elementos más actitudinales que hay que tener en consideración. No es ninguna novedad, es algo que todos podemos compartir. El problema suele estar en que la disciplina del trabajo en equipo se comparte pero no se practica, minusvaloramos estas cuestiones que nos parecen demasiado simples, las obviamos y, al final, pequeñas cosas se van sumando y frenando el desarrollo de los equipos. A estas alturas, la preguntas preguntas que nos debemos plantear es: ¿Podemos actuar preventivamente para evitar esos motivos de fracaso de los equipos? ¿Cómo podemos hacerlo? Vamos a mostrar a continuación las distintas fases del proceso de los equipos, los errores más frecuentes relacionados con cada fase y la manera de actuar preventivamente ante ellos al tiempo que mostramos algunos ejemplos.

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2.- LAS 5 FASES DE LOS EQUIPOS 2.1.- LA FASE DE IDENTIFICACIÓN DE LAS MEJORAS En esta fase, los promotores identifican y priorizan las mejoras a implantar y deciden los equipos que trabajarán sobre la mejora.

La selección de las áreas de mejora es un aspecto esencial para el éxito de los equipos, tanto si estos se crean específicamente para abordarlas como si son los propios equipos de proceso quienes se encargan de hacerlo. Esta tarea corresponde a los directivos y responsables del área que se trate, es decir, del equipo directivo si se trata del centro en general, de los responsables de departamento o de área si hablamos de niveles intermedios y de los equipos docentes o de área si nos referimos al proceso de impartición de los cursos o a otras áreas de servicio. También es importante, en esta fase, adoptar las medidas necesarias para que los equipos que se vayan a organizar cuenten con el respaldo y el apoyo necesarios, particularmente a través de facilitadores y aportando formación a los líderes de los equipos. 2.1.1.-EL ERROR MÁS FRECUENTE.

¿Cómo actuar preventivamente? Asegurar que los directivos y responsables sistematizan la evaluación y revisión de procesos y sistemas:

• Están claras para todos las mejoras que se van a abordar.

• Se han designado los equipos

responsables.

Para identificar las oportunidades de mejora se parte de distintas fuentes. A nivel del centro son referencias importantes:

Las áreas de mejora detectadas en las evaluaciones EFQM, tanto en los criterios de agentes como en los resultados.

Las oportunidades de mejora detectadas en la revisión del sistema de la calidad que se recogen en informes de revisión. Estos informes incluyen, habitualmente, el análisis de:

o Resultados de las Auditorías internas y externas. o Las sugerencias, quejas y reclamaciones. o El rendimiento de los procesos y las no-conformidades detectadas.




11

SSEELLEECCCCIIOONNAARR LLAASS MMEEJJOORRAASS AA IIMMPPLLAANNTTAARR

EESSTTAABBLLEECCEERR LLAASS PPRRIIOORRIIDDAADDEESS

IIDDEENNTTIIFFIICCAARR LLAASS ÁÁRREEAASS DDEE MMEEJJOORRAA

1


SE HAN SELECCIONADO DE FORMA INADECUADA LAS MEJORAS A DESARROLLAR.

1

5

6

4

2

3

Atención a la selección de las mejoras. Fase de identificación de mejoras.

19

o Los informes de acciones correctoras, preventivas y de mejora. Otros referentes como Investors in People. Las referencias de buenas prácticas internas y externas.

A niveles intermedios de la estructura de los centros, como los departamentos y servicios de apoyo, se pueden utilizar en particular:

Las referencias de buenas prácticas internas y externas. El rendimiento de los procesos y las no-conformidades detectadas. Los planes, proyectos y objetivos del centro. Las memorias de los equipos docentes y de apoyo. El análisis de las sugerencias, quejas y reclamaciones recibidas. El análisis de problemas surgidos en el desarrollo del trabajo.

En cuanto al tercer nivel, el propio de la prestación del servicio, las principales referencias para detectar las oportunidades de mejora serían:

Las referencias de buenas prácticas en otras áreas del centro. Las memorias de los módulos y materias. Los resultados académicos y las decisiones de las juntas de evaluación. El análisis de problemas y sugerencias. El análisis del rendimiento de los procesos que gestionan. Los planes, proyectos y objetivos del departamento.

El problema en la identificación de las oportunidades de mejora no suele ser la falta de elementos de análisis, al menos en los centros que disponen de sistemas de gestión. Si de algo solemos estar sobrados es de oportunidades de mejora, porque hay múltiples fuentes para detectarlas. Por otra parte esta fase requiere de algún tipo de selección. Ahora bien, el problema no reside tanto en las posibilidades de abordar las oportunidades de mejora, aunque para ello se necesita el esfuerzo de las personas y de los equipos, cuanto en la falta de sistematización y orden en la selección. LA SELECCIÓN DE LAS MEJORAS Una cosa son las áreas de mejora y otra muy distinta, aunque relacionada, las mejoras que queremos implantar. Las áreas de mejora son oportunidades pero, a partir de ellas, deben establecerse las mejoras concretas que se van a diseñar e implantar a través de los planes de mejora. En consecuencia es necesario disponer de alguna herramienta para adoptar prioridades en esta fase y algún modelo para el diseño y despliegue de planes de mejora. Presentamos a continuación un modelo que puede servir como referencia. Una red de centros coordinada por la Agencia Vasca para la Evaluación de la Competencia y la Calidad de la Formación Profesional decidió utilizar en 2003 el referente Investors in People para evaluar y mejorar la gestión de las personas (Criterio 3 de EFQM). Investor in People es un marco de referencia basado en cuatro principios: compromiso, planificación, acción y evaluación, apoyado en 12 indicadores de buenas prácticas y 33 evidencias de las buenas prácticas de la organización. El modelo trabaja con el ciclo PDCA de mejora:

22 ¿¿DDóónnddee nneecceessiittoo mmeejjoorraarr?? 11

¿Qué resultados he mejorado? 44

¿¿QQuuéé ddeebboo hhaacceerr ddee ffoorrmmaa ddiiffeerreennttee??

¿Qué acciones debo implantar? 33

IIIIPP CCIICCLLOO DDEE

20

Las áreas de mejora comunes de los cinco centros de la red que fueron detectadas en el diagnóstico se agruparon según el siguiente cuadro.

MEJORAS AGRUPADAS

PLAN

IFI-

CACI

ÓN

1 Conocimiento de los objetivos por todas las personas. No están implicados con los objetivos. 1

3 Definición de las responsabilidades de los mandos intermedios

No esta definida la función de Gestor de personas Los mandos intermedios no se comprometen con la comunicación a las personas

Recelos con respecto a las personas con poca estabilidad

COMU

NICA

CIÓN

4 Definir las necesidades de formación y desarrollo de las personas y de los departamentos

Priorización con departamentos más punteros tecnológicamente

2

5 Obtención de feedback periódico por

las personas y los departamentos Establecer un proceso de evaluación del desempeño que alcance a todo el personal

DESE

MPEÑ

O

6 Establecer un sistema de reconocimiento

Sistematizar el reconocimiento a los esfuerzos del personal tanto por logros individuales como colectivos.

3

No están definidas las funciones de apoyo y desarrollo de las personas

EFEC

- TI

VIDA

D 8

Efectividad en el desarrollo de las personas

No se conoce como de efectivo se es desarrollando a las personas. No están formados en habilidades de gestión y

desarrollo de personas

4

10 No existe un figura que desarrolle y forme a las personas

No queda claro quien debe formar y desarrollar a las personas de la organización

No están definidas las funciones de formación y desarrollo.

F Y

D

11

5

10 Evaluación del impacto del

desarrollo de las personas No existe una evaluación del impacto del desarrollo de las personas

EVAL

UACI

ÓN

11 Establecer una sistemática para la formación y el desarrollo de las personas

No se han realizado cambios sobre las formas de desarrollar y formar a las personas

5

Sin embargo, estas áreas de mejora son, todavía, tan sólo, oportunidades de mejora. Es necesario analizarlas para concluir en qué mejoras se quieren implantar en concreto. Para el caso que nos ocupa se concretaron las siguientes:

Nº MEJORAS GENERALES MEJORAS ESPECÍFICAS Compromiso de la dirección con las mejoras a desarrollar. Divulgación del Plan. 1 Establecer un Plan de Gestión Anual

completo. Despliegue de los objetivos a todos los niveles y personas. Realización de feedback periódico a las personas y departamentos. 2 Establecer un Sistema de Evaluación

del Rendimiento. Establecer un sistema de reconocimiento. Definición de las responsabilidades generales. Definición de las responsabilidades en cuanto a la formación y el desarrollo de las personas. 3 Definir las funciones de las gestión

de los equipos. Potenciar la efectividad de la gestión. Identificación y definición de las necesidades. Evaluación del impacto. 4 Establecer un Sistema para la

Formación y el Desarrollo. Establecimiento de mejoras cuantificables y periódicas.

5 Establecer una sistemática de trabajo en equipo.

6 Definir el acceso a nuevos puestos y funciones.

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LA PRIORIZACIÓN Una vez que se han seleccionado las mejoras a realizar es probable que debamos establecer prioridades en su puesta en marcha. Los equipos necesitan primero abrir la reflexión al máximo, para explorar el máximo de ideas y posibilidades, y luego cerrar la reflexión para quedarse con las ideas o posibilidades más útiles o adecuadas. La lluvia de ideas permite poner sobre la mesa el máximo de ideas en muy poco tiempo y las herramientas de selección priorizar entre las propuestas existentes.

Cuando las mejoras que se plantean son sencillas puede bastar con realizar una votación múltiple y seleccionar las opciones más votadas. En una votación múltiple, cada miembro selecciona las mejoras que considera más importantes (se suele elegir entre un 20% y un 40% de las existentes según se quiera una priorización más clara o más abierta). Si es necesario seleccionar con más criterio se puede utilizar la selección ponderada (técnica de grupo nominal). La selección ponderada se realiza sobre una matriz.

Cada miembro del equipo selecciona un número de factores acordado (orientativa-mente: 5 si hay más de 20 factores presentes, 4 si el número de factores es entre 10 y 20, y 2 o 3 si son menos de 10). Luego puntúa los criterios seleccionados según la importancia que asigna a cada uno. Por ejemplo, en el caso de haberse seleccionado cinco por ejemplo, otorga, 5, 4, 3, 2 y 1 punto por orden de importancia.

Cuando las mejoras a lograr son complejas y van a requerir un esfuerzo importante de implantación podemos utilizar una herramienta algo más compleja, la matriz de criterios. En este caso se deben establecer criterios de selección y asignarles una ponderación según su importancia relativa. La forma más eficaz para priorizar entre varias ideas es alejarse de la argumentación, no porque no interesen los argumentos sino porque sabemos que todo el mundo los tiene. Lo importante es saber qué opina el equipo sobre las ideas presentes. Para hacerlo, se deben evitar en lo posible las fórmulas a favor y en contra porque son soluciones gano-pierdes.

VOTACIÓN MÚLTIPLE SELECCIÓN PONDERADA


Buscamos la mejor idea ante un reto concreto..

CCOOMMOO PPRRIIOORRIIZZAARR EENNTTRREE VVAARRIIAASS PPRROOPPUUEESSTTAASS..

Eligiendo o puntuando las mejores propuestas. MMééttooddoo:: VVOOTTAACCIIÓÓNN MMÚÚLLTTIIPPLLEE.. SSEELLEECCCCIIÓÓNN PPOONNDDEERRAADDAA

-Programación. ///// 5 -Evaluación. /// 3 -Actividades aula. ////////// 10 -Autoevaluación centro./ 1 -Orientación / tutoría. /// 3 -Acogida alumnos. ////// 6 -Traslado alumnos enfermos. 0 -Control y gestión de faltas. // 2 -Acogida de profesores. / 1 -Autoevaluación de profesores. 0 -Formación Centros trabajo. //// 4

MATRIZ DE CRITERIOS

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EJERCICIO: PRIORIZACIÓN

LA MATRIZ DE CRITERIOS Para el caso de las mejoras del proyecto IiP descritas arriba: Elegir los criterios de selección y asignar un peso ponderado a cada uno. Decidir los criterios de puntuación o escala. Diseñar la matriz de criterios. Otorgar las puntuaciones. Establecer las prioridades y los equipos responsables de la mejora.

Para el caso que venimos mencionando, la red optó por realizar la selección mediante una matriz de este tipo. Los criterios de selección y puntuación fueron los siguientes: Criterios de selección:

Facilidad para la puesta en marcha. Efecto multiplicador en el avance en EFQM Impacto en personas, procesos y GUNEka Impacto en los resultados

Se asignó el mismo peso relativo a los cuatro criterios.

Criterios de puntuación: 0 / Difícil // Ningún efecto o impacto 5 / Medio // Algún efecto o impacto 10 / Fácil // Efecto/ impacto determinante

Una vez aportadas las puntuaciones de los miembros del equipo se obtuvo el siguiente resultado:

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN PARA LAS MEJORAS IiP

CRITERIOS (PUNTUACIONES MEDIAS)

MEJORAS FACILIDAD PUESTA EN

MARCHA IMPACTO EN EFQM

IMPACTO EN

PROCESOS, PERSONAS

GUNEKA

IMPACTO EN RESULT. TOTAL PRIO. EQUIPO

1 Establecer un Plan de Gestión Anual completo 6,4 8,6 7,5 8,2 30,7 1ª R5

2 Establecer un Sistema de Evaluación del Rendimiento 3,2 6,8 8,6 7,5 26,1 6º R5

3 Definir las funciones de las gestión de los equipos 6,8 6,4 8,9 6,8 28,9 3ª R5

4 Establecer un Sistema para la Formación y el Desarrollo 6,8 7,5 8,9 7,1 30,4 2º R5

5 Establecer una sistemática de trabajo en equipo 6,4 6,1 8,2 6,4 27,1 5ª

Posible dentro de formación

6 Acceso a nuevos puestos y funciones 8,9 5,4 7,5 6,4 28,2 4º R5

El equipo comenzó a trabajar un plan de mejora para Establecer un Plan de Gestión completo y continuó con un plan para Establecer un Sistema para la Formación y el Desarrollo. En ambos casos se trataba de mejorar los procesos incorporando las orientaciones de Ia norma IiP. Otra herramienta que puede resultar útil para priorizar es el diagrama de relaciones. En este caso son las relaciones causa-efecto entre propuestas las que determinan la priorización. El diagrama sirve para analizar las relaciones causa-efecto que existen entre varias ideas o propuestas presentes. Cada idea se relaciona con todas las demás, preguntando: ¿entre estas dos ideas hay relación? Si la hay ¿en qué dirección?: ¿cuál es causa y cuál efecto? o ¿qué es antes y qué después? Una flecha señalará la dirección de la idea-causa a la idea-efecto. Así se van trabajando las relaciones entre las ideas.

DIAGRAMA DE

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Una vez finalizado este trabajo se analiza el diagrama. Las ideas que tienen muchas flechas entrantes y pocas salientes son ideas-efecto. En cambio, las que tienen muchas flechas salientes son ideas-causa. Lógicamente hay que priorizar las ideas causa. El diagrama de relaciones es una herramienta que sirve para establecer prioridades con más análisis y más criterio que la votación múltiple o la técnica de grupo nominal, pero es laboriosa. Algunos centros la han utilizado con

éxito para elaborar el documento de Misión del centro en un grupo grande. 2.1.2.- CIERRE DE LA FASE DE IDENTIFICACIÓN DE MEJORAS La fase de identificación de mejoras acaba cuando los responsables, en todos los niveles, han decidido cuáles serán las mejoras a implantar en el próximo período y designado los equipos responsables. La siguiente lista de control puede servir de comprobación para un buen recorrido en esta fase:

EVALUAR FASE DE IDENTIFICACIÓN DE MEJORAS

EVALUACIÓN REVISIÓN

En todos los niveles de la organización, ¿hemos realizado una evaluación y/o revisión de nuestros procesos y sistemas para identificar áreas de mejora?

Resultados y rendimiento. Sugerencias, quejas y reclamaciones Problemas surgidos. Buenas prácticas….

MEJORAS ¿Hemos seleccionado las mejoras? ¿Hemos establecido prioridades?

EQUIPO ¿Hemos decidido los equipos responsables de realizar las mejoras?


Buscamos priorizar entre varias propuestas

CCOOMMOO PPRRIIOORRIIZZAARR EENNTTRREE VVAARRIIAASS PPRROOPPUUEESSTTAASS..

Eligiendo las ideas-causa frente a las ideas-efecto. MMééttooddoo:: DDIIAAGGRRAAMMAA DDEE RREELLAACCIIOONNEESS

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2.2.-LA FASE DE CONSTITUCIÓN DEL EQUIPO En esta fase, los equipos, bien sean equipos de proyecto o de mejora, bien sean equipos regulares (equipos de proceso), identifican el promotor del equipo y el encargo que han recibido. El promotor es quien permite institucionalizar el trabajo de un equipo.

También formalizan los roles dentro del equipo quedando claro quién forman parte del equipo, quién no y quién asume los roles básicos; asimismo, se forman en la disciplina del trabajo en equipo con algún documento sobre la metodología de equipos. La clave, en esta fase, es que queden claras las expectativas del equipo, formulando para ello la misión o propósito del equipo y su código de conducta. También se debe establecer un plan de plan de reuniones y acordar cuáles son las buenas prácticas de referencia o la metodología de trabajo que se va a seguir para abordar el propósito. 2.2.1.-EL ERROR MÁS FRECUENTE.

¿Cómo actuar preventivamente? Asegurar que el equipo tiene:

• Un encargo y un promotor. • Un propósito o misión. • Un código de conducta. • Buenas prácticas de referencia o

la asesoría necesaria. • Formación básica en metodología

de equipos

2.2.1.1.- ENCARGO Y PROMOTOR Tiene que haber una razón de peso para convocar una reunión. Para que un equipo se constituya y se reúna tiene que haber un motivo. Los equipos deben tener un propósito tan claro como sea posible. Y, tanto o más importante aún, los equipos deben partir de un encargo planteado por un promotor. Hay dos preguntas clave en la fase de constitución de los equipos antes de crearlos:



22


33 FFAASSEE 22:: CCOONNSSTTIITTUUCCIIÓÓNN DDEELL EEQQUUIIPPOO


44

CCOONNTTAACCTTOO CCOONN EELL

PPRROOMMOOTTOORR

2

EL EQUIPO NO TIENE PROPÓSITO CLARO O NO TIENEN UN ENCARGO PRECISO.

2 Atención al rol del promotor y del líder. Fase de constitución.


6

5

4

3

1

25

EL PROPÓSITO DE LAS REDES: Promocionar proyectos y equipos de mejora en los centros y su formación en calidad, mediante la colaboración en red y el trabajo en equipo sobre la mejora de procesos educativos y el intercambio de experiencias, con el fin de implantar sistemas y modelos de gestión de la calidad en los centros.

VISIÓN: Subprocesos de E-A diseñados, documentados y contrastados en el centro. Especificaciones diseñadas. Varios equipos de mejora han trabajado con metodología y buenos resultados. Hay un grupo amplio de profesores formados e implicados en el proceso, clima favorable y disposición a profundizar en el proceso.

• ¿Para qué se crea el equipo, cuál va a ser su misión? • ¿Quién le da el encargo, la capacidad de actuar, ante quién debe hacer descargo de su

trabajo? Las respuestas deberían estar dadas ANTES de poner en marcha un equipo. Tener claro quién promueve un equipo y cuál es el encargo que le da es previo a la convocatoria de la primera reunión. Partiendo de ello podremos reflexionar sobre el propósito del equipo y trazar un plan de reuniones. Un promotor es alguien que tiene responsabilidad, cargo o si se quiere poder (en el sentido de jerarquía). Los cargos y responsables de equipos docentes, departamentos y áreas pueden ser promotores en sus ámbitos de responsabilidad. Un encargo es la tarea que un promotor quiere asignar a un equipo, sea éste un equipo de proceso (estructura de funcionamiento regular) o un equipo de proyecto o de mejora creado específicamente. El encargo puede consistir en analizar un problema y adoptar soluciones para minimizarlo, en diseñar determinado proceso de trabajo y/o mejorarlo o, simplemente, en hacer un trabajo concreto como poner en marcha una nueva máquina, instalación o recurso. El promotor puede dar el encargo a una persona concreta y confiarle la creación de un equipo, puede optar por nombrar el equipo y dejar que éste elija el responsable o líder o puede optar por nombrar equipo y líder. El promotor debe tener claro que si da un encargo a un equipo le está dando capacidad para tomar decisiones; por lo tanto, debe quedar claro dónde están los límites en la actuación del equipo y con qué recursos puede o no puede contar. Por otra parte, el equipo debe tener claro que el promotor es a quien debe dar cuenta de su proceso y de los resultados de su trabajo. Otra cuestión importante es que hay que precisar los encargos; no deben presentarse ni tan limitados que no dejen margen de maniobra a los equipos ni tan amplios o ambiguos que todo tenga cabida y el equipo pueda perderse. Finalmente, el encargo no debe incluir la solución; es una obviedad pero lo cierto es que, en ocasiones, además del encargo, se dice a los equipos cuál es la solución o la línea de solución por la que deberían encaminarse. Como promotores no deberíamos limitar al equipo en su trabajo. Lo que sí deberíamos hacer es mantener un contacto estrecho con el equipo para estar al tanto de su proceso. Así pues, antes de organizarse en su trabajo, los líderes de los equipos deben estar seguros de que:

• Tienen claro el encargo y el promotor que lo promueve. • Saben ante quién debe realizar la presentación de su trabajo. • Están claros los límites del equipo.

2.2.1.2.- PROPÓSITO La formulación del propósito de un equipo es tarea del líder, el cual debe contrastarlo y consensuarlo con el equipo. En realidad, el propósito de un equipo se deduce del encargo del promotor.

El ejemplo que se muestra en la figura se refiere al propósito de las primeras redes del Programa SAREka de los Centros Públicos de FP. En este caso el promotor era la Dirección de Formación Profesional y el encargo era: extender la experiencia de los Centros Pioneros –los primeros que obtuvieron la certificación ISO- a otros centros de FP. El propósito señala al equipo cuál es su norte, su razón de ser, lo que debe hacer. Para tenerlo presente, una buena práctica es incluirlo en las

convocatorias de reunión. El propósito responde a lo que quiere hacer el equipo, a la pregunta: ¿para qué estamos aquí?

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Se formula completando la frase siguiente: Hemos constituido este equipo para… En la formulación del propósito no nos deberíamos limitar sólo a decir qué es lo que hará el equipo; también conviene incluir una idea acerca del cómo va a trabajar, es decir, algo sobre la metodología de trabajo. Formular una visión ayuda mucho en esta tarea. La visión define un estado futuro deseado (por ejemplo a final de curso) en relación al propósito. Cuanto más concreta sea la visión más ayuda a establecer el camino a seguir y el método a utilizar. Hay que tener cuidado de no formular un propósito sin tener una idea clara de la ruta a seguir, sin haber pensado en la manera que se va a trabajar, en el método y la forma en la que se va a trabajar. El líder del equipo debe tener una idea clara y cierta seguridad que da el saber que cuenta con el conocimiento, los recursos, la asesoría y consultoría o el presupuesto necesarios. En la planificación previa, antes de constituir formalmente el equipo, tendría que estar despejado un grado de respuesta suficiente al CÓMO se va a abordar el encargo. Con relativa frecuencia nos encontramos con la necesidad da formación a los miembros del equipo tanto sobre metodología de equipos, al menos la mínima necesaria para poder compartir una visión y un método, así como, y esto es decisivo en ocasiones, sobre los conocimientos y métodos necesarios para afrontar el propósito. Cuando los equipos trabajan sobre propósitos o proyectos complejos esta formación se hace muy necesaria. EL PROPÓSITO DE LAS ESTRUCTURAS O EQUIPOS DE PROCESO Uno de los problemas que en ocasiones tenemos con los equipos, particularmente con las estructuras o equipos de proceso, es que no suele estar claro cuál es su misión o propósito concreto, el motivo por el que se reúnen. Las tratamos más bien como estructuras que tienen funciones y no tanto como equipos que tienen misiones concretas que desarrollar. Tendríamos que preguntarnos por ejemplo: ¿cuál será el propósito de la comisión pedagógica este nuevo curso? ¿Para qué reuniré a mi departamento de electricidad, cuál será el objeto de las reuniones que hagamos este curso? ¿Cuál es la misión del equipo docente de este o aquél ciclo formativo? Una respuesta bastante frecuente a estas preguntas suele ser: para coordinar. Y es verdad que un equipo de personas se reúne, entre otras cosas, para evitar que cada persona vaya por su lado, pero ¿coordinarse es un propósito concreto? ¿Es suficiente definición para un propósito o misión de un equipo? ¿Establece con claridad lo que tiene que hacer el equipo a lo largo del año? Una manera de formular un propósito en las estructuras o equipos regulares es preguntarse cosas como estas: ¿Qué es lo más importante que tenemos que hacer este curso? ¿Qué necesita mejora en nuestro ámbito de trabajo y gestión? ¿Qué deberíamos hacer para mejor contribuir a los objetivos del centro, etapa, ciclo o departamento?

La herramienta del consenso es la más habitual para formular un propósito. El consenso se realiza en torno a una frase inicial que el líder del equipo escribe sobre un papelógrafo. Esta frase inicial puede ser la formulación del encargo. El equipo se pregunta: ¿es este nuestro propósito? ¿Hay algo que añadir, modificar o quitar? ¿Compartimos el significado del propósito tal como lo hemos formulado? El equipo va clarificando el sentido de cada frase hasta llegar a una formulación de consenso.

CONSENSO

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EJERCICIO: EL PROPÓSITO DE MI EQUIPO

Las personas que forman parte de un mismo equipo de proyecto o mejora:

CONSENSUAR, tras reflexionar sobre el encargo que recibió el equipo, un texto que refleje el encargo y, a partir de ello formular la misión del equipo y una visión de los logros del equipo para final de curso.

Las personas que no forman parte de equipos de proyecto o mejora:

Elegir un equipo regular o estructura donde participan y, en pequeños grupos o individualmente, formular un propósito para ese equipo. Considerar las preguntas, ¿qué es lo más importante que tenemos que hacer este curso?, ¿qué necesita mejora en nuestro ámbito?, ¿tenemos objetivos generales a los que contribuir?

He aquí algunos ejemplos prácticos. Un caso de equipos o estructuras regulares de proceso, puede ser el de la propia Agencia. El equipo de la Agencia, en el que participan regularmente todos los técnicos que trabajan allí, formuló así su propósito el primer curso, 01-02, en que se inició su puesta en marcha:

“Diseñar el sistema de indicadores para la evaluación del Plan Vasco de Formación Profesional, a partir de los procesos del sistema con la colaboración de las entidades implicadas. Diseñar el sistema de gestión de procesos de la Agencia, (propietario, modelo, indicadores...). Definir y desarrollar el Plan Anual de Actividades de la Agencia”.

Al curso siguiente el propósito cambió:

“Desarrollar los procesos y servicios de la Agencia ya definidos Área de la Calidad) y, específicamente, preparar el proyecto del Dispositivo y de la Certificación y Registro, presentar el primer informe de calidad del sistema (indicadores), sacar la ISO y organizar las 5S de la Agencia”.

Y para el nuevo curso 03-04 se propone una nueva formulación:

“Poner en marcha el DISPOSITIVO y el SISTEMA DE CERTIFICACIÓN Y REGISTRO incluido el CEPUCO, desarrollar los servicios y procesos de la Agencia con rigor y superando las auditorías ISO, mantener las 5S, evaluar GUNEka e Investors in People, experimentar las listas de GAITU y presentar el primer informe de Evaluación del Sistema”.

Cuando las estructuras regulares de trabajo reflexionan a partir, por ejemplo, de una propuesta del responsable o líder del equipo, y tratan de consensuar una formulación de su misión o propósito, se contribuye a que todo el equipo tenga una visión más compartida sobre los objetivos y sobre los temas que deben abordarse en sus reuniones. LOS EQUIPOS DE PROYECTO Y MEJORA. La formulación de la misión no suele representar mayor problema en los equipos que se constituyen con un objetivo concreto o para realizar una mejora determinada. El mayor problema, en estos casos suele ser, por un lado, que el encargo por parte del promotor esté suficientemente claro. En el caso de equipos de proyecto de cierto alcance hay que añadir el problema de disponer de la metodología y la asesoría adecuada. Los siguientes son algunos ejemplos de equipos de proyecto, creados para el desarrollo de procesos de calidad en centros educativos de secundaria y organizados en redes de centros. Una red de centros de Andalucía (IESCA 1) impulsada por la Dirección de Formación Profesional, que trabaja desde el año 2002 para implantar un sistema de la calidad formuló así su propósito:

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“Trabajar en la red como un equipo en el diseño, documentación e implantación del proceso de enseñanza-aprendizaje, y demás procesos planificados, compartiendo nuestro conocimiento y ayudándonos mutuamente. Desarrollar el proceso de la calidad en los centros a través de la sensibilización y la formación del profesorado procurando su participación en equipos de mejora”.

Una red similar impulsada en Navarra (KADINET-N1) por la Asociación de Directores de Institutos de Navarra en colaboración con el Servicio de Formación la formuló así para el curso 01-02:

“Respecto al sistema de la calidad basado en ISO: (1) terminar con la implantación de los procesos ya documentados, (2) completar la documentación e implantación de los procesos pendientes y (3) realizar la auditoría final de los centros como paso para la certificación ISO. Respecto al modelo EFQM: (4) realizar la 1ª auto evaluación”.

Y en estos términos para el curso 02-03

“(1) Revisar y completar la documentación para la ISO 9001: 2000, (2) implantar los procesos pendientes, (3) realizar las auditorías internas, (4) obtener la certificación ISO”.

LA VISIÓN Utilizamos el término visión en dos sentidos. De un lado, en relación a la idea de compartir una visión o enfoque del trabajo que debe realizar el equipo. De otro, en el sentido de un estado futuro deseable respecto al trabajo del equipo. En ocasiones ocurre, particularmente con los equipos de proyecto, que el propósito de los equipos es muy ambicioso y de largo plazo. En estos casos concretar una visión sobre la situación en que nos gustaría estar, por ejemplo, a final del curso, puede ser muy útil. Una de las redes de centros de Formación Profesional (Red R5) que trabaja sobre la implantación de un modelo avanzado de gestión, denominado Proyecto GUNEka formuló así la misión del equipo para el curso 01-02:

“Compartir el modelo de transformación GUNEka con el profesorado. Aplicar el modelo, de forma creativa, a nuestra realidad para mejorar sustancialmente la implicación y colaboración de todos nosotros y el aprendizaje continuo así como la autogestión de los procesos por los equipos de referencia (GUNES)”.

El propósito continuó siendo el mismo para el siguiente curso pero se añadió una mayor concreción a esa misión, con una aproximación de la visión de la red acerca de cómo se quería terminar ese curso:

“Dejar en el sistema un modelo generalizable para la gestión de equipos docentes (ikasgunes) y un modelo para la gestión de competencias (Ardatz). Compartir el plan de formación de los 5 centros y diseñar un plan conjunto de acciones formativas. Diseñar un sistema para la gestión de Alorgunes. Intercambiar buenas prácticas. Lograr estabilidad del personal y avanzar en la autonomía de gestión”.

LAS OPORTUNIDADES El propósito sirve para centrar el trabajo, para señalar una dirección o norte, pero no significa cerrarse a tratar cualquier otra cuestión ni rechazar la posibilidad de variar un rumbo o considerar otras posibilidades. Lo importante es que se compartan los nuevos enfoques y la visión acerca de lo que debe hacer el equipo; si se abren nuevas perspectivas u oportunidades, lo deseable es estar abierto a esas oportunidades, compartirlas e integrarlas en el propósito. Un ejemplo sería la oportunidad que esta red tuvo de trabajar con el estándar Investors in People a raíz de que la Viceconsejería de Formación Profesional y Aprendizaje Permanente lo conociera de primera mano y se mostrara interesada en analizar el impacto que podría tener la utilización de este referente en la gestión de las personas en Centros Integrales de Formación Profesional del País Vasco. La Dirección de Formación Profesional sugirió a la red R5 la posibilidad de hacer una experiencia de trabajo con dicho estándar. Finalmente formuló un ENCARGO:

“Los proyectos Guneka y Ardatz que desarrolla la red R5 están orientados, fundamentalmente, a la mejora de la competencia de las personas y de su colaboración e implicación en la gestión del centro. Por ello, se propone a la R5 “organizar un equipo de proyecto para aplicar la norma

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Investors in People y analizar las potencialidades de dicho estándar para la evaluación y mejora de la gestión de las personas en nuestros centros. El equipo contará con la asesoría de una consultora para el desarrollo del proyecto”.

La Red analizó el encargo, el esfuerzo que podría representar para los centros y finalmente incluyó como parte de su misión:

“Realizar un diagnóstico sobre nuestros enfoques de gestión de las personas, según el estándar Investors in People, identificar áreas de mejora y proyectos a desarrollar para alcanzar el nivel exigido por el estándar, valorar las ventajas e inconvenientes de utilizar IIP como referente para la gestión y, en su caso, obtener la certificación IIP”.

Para el nuevo curso 03-04 el propósito de esta red integra el trabajo con el referente IiP:

MISIÓN: “Concretar las áreas de mejora del diagnóstico común IiP, fijar prioridades y diseñar el plan de acción y su desarrollo. Se prevé que la base sobre la que pivotará el despliegue de dicho plan será la puesta en marcha del ADIGUNE y el diseño e implantación del plan de gestión”. VISIÓN: “Desplegado el plan de de acción IiP y en vías de certificación. Implantado ADIGUNE y plan de gestión desplegado, realizado seguimiento de objetivos y evaluado desempeño. Desarrollado y evaluado el plan de formación y actualizado Ardatz. Implantada aplicación para gestionar la Intranet que incluye el sistema de mejora continua. Impartida formación básica para gestión de Ikasgunes y aplicación”.

2.2.1.3.- CÓDIGO DE CONDUCTA Es muy importante que las reuniones de los equipos funcionen bien y para eso hay que trabajar con unas normas claras que favorezcan la comunicación y la colaboración. De hecho muchos equipos no funcionan bien porque no existe una disciplina colectiva en este sentido.

Todos nosotros tenemos experiencia de malas y buenas reuniones. En los centros hay que hacer muchas reuniones pero no hay tiempo que perder. Todos queremos tener la oportunidad de participar y dar nuestra opinión pero queremos hacerlo con eficacia y sin perder el tiempo. Pero el hecho es que unas reuniones funcionan y otras no funcionan y sabemos o intuimos por qué.

Con el código de conducta se trata de adoptar un compromiso con unas normas de comportamiento que, de acuerdo con la experiencia de cada cuál, el equipo considera importantes para que su trabajo y sus reuniones sean eficaces. Su objeto es que el equipo tenga normas claras de funcionamiento y se atenga a ellas. El código de conducta es un elemento importante para la buena marcha del equipo. Debemos ajustarnos a él y tenerlo presente en las reuniones. Hay equipos que lo escriben en un folio o cartel a la vista de todos. La experiencia nos ha demostrado que es muy eficaz pues, en general, basta un pequeño toque de atención sobre él para que el equipo vuelva a centrarse.

También es una buena práctica incluir el código, junto con el propósito, en las convocatorias de reunión. Los códigos de conducta son fáciles de formular si se utiliza un método participativo; no hay más que recurrir a la experiencia de los miembros del equipo.

EEQQUUIIPPOOSS :: CCÓÓDDIIGGOO DDEE CCOONNDDUUCCTTAA

CÓDIGO DE CONDUCTA DE LA RED G1. * Puntualidad al comienzo y al final. * Documentación organizada. * Orden del día claro, breve y con tiempo. * Clima de respeto, participación, sinceridad y corrección. * Reuniones dinámicas y eficaces. * Compromiso serio con el trabajo.

CÓDIGO DE CONDUCTA DE LA RED B1 * Eficacia en las sesiones: temas preparados, respetar tiempos, turnos y horarios. * Puntualidad al inicio y al final. * Respeto mutuo y actitud de escucha. * Centrarse en los temas, sacar conclusiones, hacer actas y cumplir los compromisos. * Evitar conversaciones paralelas y tener silencios para pensar.

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VOTACIÓN MÚLTIPLEUna forma rápida de definir el código es utilizar la lluvia de ideas por turno sobre rotafolio. Hay que pensar en las experiencias que hemos tenido en equipos y reuniones. Cada miembro del equipo ha de hacer una lista de aquellas normas y actitudes que considera necesario asegurar para que las reuniones sean eficaces y satisfactorias. Cada miembro del equipo aporta una norma y se van listando hasta agotarlas todas, evitando repeticiones. Utilizando la herramienta de la votación múltiple se seleccionan las cinco o seis más importantes.

También se puede optar por realizarse la lluvia de ideas en post-it, escribiendo una sola idea por cada pos-it. Se ordenan todas agrupando las propuestas muy afines y eliminando repeticiones. Se hace un listado de normas y se priorizan las más importantes. Los códigos de conducta de la figura corresponden a dos de las primeras redes de centros que participaron en el proyecto SAREka (Calidad en la FP Pública) el curso 98-99.

EJERCICIO: EL CÓDIGO DE CONDUCTA DE MI EQUIPO Individualmente: Responder en post-it, una idea por post-it, a la pregunta: todos tenemos experiencia de malas reuniones. ¿Qué normas de comportamiento sugieres para que nuestras reuniones sean eficaces? El equipo: Coloca todos los post-it en una pared, elimina repeticiones y agrupa ideas afines. Realiza un listado de normas. Realiza una votación múltiple sobre el listado resultante. Para ello, cada miembro del equipo selecciona las 3 o 4 más importantes y se seleccionan las más votadas.

He aquí algunos ejemplos de códigos de conducta elaborados siguiendo el método señalado: Los siguientes son códigos de conducta vigentes en REDES de centros que trabajan en el marco del programa SAREka mencionado: CÓDIGO DE CONDUCTA (1). • Orden del día claro, temas preparados y documentación

previa. • Puntualidad al inicio y al final, y asistencia regular de los

miembros. • Concretar: tomar decisiones, no irse por las ramas y

respetar tiempos.

• Asignar tareas y responsables y cumplir los compromisos.

• Metodología de trabajo participativa y sinceridad en las reuniones.

CÓDIGO DE CONDUCTA (2). • Escuchar y hablar de uno en uno, ordenadamente, y al

tomar parte hacerlo con respeto. • Traer los temas preparados. • Mostrar a los demás la experiencia de cada uno. • Distribuir el trabajo acordado. • Distribuir el orden del día con anticipación, trabajarlo y

respetarlo, ir al grano y ceñirse a los tiempos.

• Recoger las opiniones de todos para tomar y llevar adelante los acuerdos.

• Adoptar una actitud proactiva. • Tener reuniones dinámicas. • Apagar los móviles. • Trabajar en el círculo de influencia.

CÓDIGO DE CONDUCTA (3). • Definir bien el objetivo y el por qué de la reunión,

prepararla y tener los materiales a mano. • Mantener un ambiente propicio para la búsqueda de

acuerdos, evitar debates estériles y fuera de lugar y ceñirse a los objetivos previstos.

• Terminar las reuniones con conclusiones y decisiones, que se reflejarán en acta. Hacer llegar el acta en 48 horas a todos los miembros.

• Evaluar las reuniones de acuerdo con la metodología utilizada y los acuerdos adoptados.

• Seriedad e implicación con el proyecto (asistencia, cumplir con los trabajos encargados)

• No cortar las reuniones (móviles, participación discontinua) y puntualidad al inicio y al final.

LLUVIA DE IDEAS

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El que se muestra a continuación es el código de conducta para las reuniones del equipo de técnicos de la AGENCIA: • Eficacia de las reuniones: tener un plan de reuniones,

respetar orden del día, cumplir tareas encomendadas y evaluar reuniones.

• Respetar los ritmos individuales de trabajo. • Ser eficaces y valientes en la toma de decisiones.

• Trabajar con objetivos, planificación y sin improvisar. • Libertad para hablar, espíritu de escucha, respeto mutuo

y comunicación ágil.

Una red de centros de Andalucía, denominada IESCA 1, viene trabajando con estas normas: • Puntualidad al inicio y al final. • Llegar a acuerdos y cumplir los compromisos. • Preparar las reuniones. • Tener método en las reuniones y no improvisar. • Disponer de documentación. • Ser participativos.

• No entrar en cuestiones personales y evitar la confrontación.

• Tener claro el proceso a seguir. • Acta en 3 días. • No fumar en las reuniones.

Por último una red de centros de Navarra optó desde el curso 01-02 por mantener este código de conducta:

• Orden del día claro. • Materiales preparados y cumplimiento de tareas. • Puntualidad al inicio y al final. • Asistencia regular de los miembros. • Concretar y tomar decisiones.

• Asignar tareas y responsables. • Repartir los trabajos y cumplir los compromisos. • Metodología participativa y sinceridad en las

reuniones.

Todas estas normas se elaboraron utilizando una herramienta tan sencilla como eficaz, la lluvia de ideas. En unos casos se hizo mediante listado y en otros utilizando el pos-it. Como puede verse, los códigos de conducta elaborados con este método, suelen ser muy parecidos pero nunca iguales y es que los miembros del equipo hacen énfasis en normas que, de acuerdo con la experiencia de cada uno, evitarían el mal funcionamiento de equipos y reuniones. Los temas relativos a la puntualidad y asistencia, a la preparación, el orden y la eficacia en las reuniones, al trabajo con objetivos y planificación, a la asunción de responsabilidades, a la participación y la búsqueda de acuerdos, a las actas y evaluación de reuniones y la adopción de actitudes adecuadas suelen ser el núcleo de los códigos o normas de conducta de los equipos. Cuando un equipo empieza a trabajar, es conveniente, tener presente el código de conducta, por ejemplo, incluyéndolo en los órdenes del día o colocándolos a la vista de todos en las reuniones. Es curioso observar que todos los equipos tienden a respetar estas normas hasta que, con el tiempo, se alcanza un funcionamiento eficaz. Poco a poco, cuando el hábito de trabajo está consolidado, las normas terminan casi por olvidarse pero se aplican.

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2.2.1.4.- BUENAS PRÁCTICAS Uno de los problemas que inciden en el fracaso de los equipos es la falta de previsión respecto a la manera, el método, la referencia con la que va a trabajar para lograr su propósito. Muchas veces se crean equipos, les damos un encargo, formulan un propósito y un código de conducta pero cuando comienzan a andar se dan cuenta de que no tienen el conocimiento acerca del cómo pueden lograr sus objetivos. Les falta el referente, la buena práctica, la metodología en que basarse. Es cierto que el objeto de muchos pequeños equipos de mejora que funcionan en los centros suele ser muy sencillo y no suelen requerir de ningún conocimiento especial, pero en ocasiones, particularmente cuando se trata de proyectos complejos, tales como la implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad, el diseño de un modelo para la planificación estratégica o el despliegue de objetivos, un sistema para la evaluación de desempeño, un nuevo modelo organizativo u otros planes de mejora complejos, es necesario tener una referencia y podemos encontramos con que no disponemos del conocimiento necesario. En estos casos es preciso recurrir al exterior, al conocimiento de buenas prácticas e incluso a consultorías y asesorías que puedan aportar al equipo la metodología necesaria. En este sentido los promotores y líderes de los equipos deben tener claro:

• QUÉ se espera del equipo, cuál es su objeto. Para ello preguntarse: ¿para qué vamos a crear este equipo?, ¿cuál es su propósito? y ¿qué esperamos que haya hecho el equipo para final de curso o en un plazo determinado?

• CÓMO lo puede lograr, cuál es la buena práctica y/o metodología de referencia. Para ello

preguntarse: ¿qué referencias de buena práctica o qué asesoría podemos ofrecer al equipo para que logre sus objetivos?

Tener una idea clara de la referencia o buena práctica en la que se inspirará el equipo es fundamental, particularmente para el líder del equipo. Sin ella, y salvo que el equipo ya disponga en sí mismo del conocimiento necesario, el líder tendrá dificultados para establecer el orden y método de trabajo necesario en las reuniones. Cuando no hay claridad sobre los objetivos o no está claro el método con el que abordar los puntos del orden del día se tiende a utilizar el turno de palabras (discusión) y, en general, la discusión tiende a centrarse en las divergencias. 2.2.1.5.- PLAN DE REUNIONES El líder del equipo debe presentar un plan de reuniones en su primera reunión. Este es un elemento que puede incidir notablemente –y de hecho lo hace- en el fracaso de los equipos. Cuanto más planificadas estén las reuniones y más claro esté el calendario de días de reunión más fácil resulta mantenerlo. Esta es una experiencia común. Si los miembros del equipo cierran sus agendas con tiempo la probabilidad de suspender reuniones es muchísimo menor. A continuación mostramos dos ejemplos de planes de reuniones de equipos.

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PLAN DE LA Red R5 Podemos concretar un poco la misión de la red respecto al curso pasado: MISIÓN: Concretar las áreas de mejora del diagnóstico común IiP, establecer las relaciones causa-efecto entre dichas áreas para fijar prioridades y diseñar las directrices del plan de acción y de su desarrollo. Se prevé que la base sobre la que pivotará el despliegue de dicho plan será la puesta en marcha del ADIGUNE y el diseño e implantación del plan de gestión. VISIÓN: Queremos acabar el curso habiendo: • Desplegado el plan de acción IiP y en vías de certificación. • Implantado ADIGUNE y plan de gestión desplegado, hecho seguimiento de objetivos, y evaluado

desempeño. • Desarrollado y evaluado el plan de formación y actualizado Ardatz. • Implantada aplicación para gestionar Intranet que incluye el sistema de mejora continua. • Impartida formación básica para gestión de Ikasgunes y aplicación. JARRERA KODEA: Podemos seguir con el mismo:

Ordukotasuna hasieran eta bukaeran. 48 ordutan akta posta elektronikoaz. Etortzearen konpromezua. Iharduerak-lanak betetzea. Helburuak beti aurrean izan. Proposamenak jaso hurrengo deialdirako. Bazkaria edo afaria hiruhilabetero.

PLAN DE REUNIONES • 22 de septiembre. • 6 y 20 de octubre. • 10 y 24 de noviembre. • 15 de diciembre. • 12 y 26 de enero.

• 9 de febrero. • 8 y 29 de marzo. • 26 de abril • 10 y 24 de mayo. • 7 y 21 de junio.

En este caso, la red R5 ha dejado abierto el contenido que tendrá cada reunión y procurado clarificar al máximo la misión y visión de la red. Sería lo más adecuado cuando el equipo tiene claro lo que persigue pero no hay experiencia para saber cuál será la ruta concreta ni los tiempos necesarios para desarrollar el proyecto. En otras ocasiones, cuando el equipo cuenta con una asesoría con experiencia, el plan de reuniones puede concretar hasta los contenidos de cada reunión. Es el caso del ejemplo que se muestra a continuación: PLAN DE TRABAJO REDES 5S-TXUKUN. 18 de Septiembre:

Fecha en la que remitirá la carta de presentación del proyecto y las condiciones de inscripción.

3 de octubre Fecha tope para remitir solicitudes por fax al 944 955 919 o por E-mail [email protected] (Aitor) incluyendo Área, Equipo, Responsable.

14 al 24de octubre Visita del facilitador a cada centro para la validación del área y aceptación de proyectos.

4 de Noviembre Red 1 Araba: Presentación plan a la red, Formación Fases Preliminar y Organización.

5 de Noviembre Red 2 Gipuzkoa: Presentación plan a la red, Formación Fases preliminar y Organización.

6 de Noviembre Red 3 Bizkaia: Presentación plan a la red, Formación Fases Preliminar y Organización.

25 de Noviembre Red 1 Araba: Presentación plan a la red, Formación Fases Orden y Limpieza.

26 de Noviembre Red 2 Gipuzkoa: Presentación plan a la red, Formación Fases Orden y Limpieza.

27 de Noviembre Red 3 Bizkaia: Presentación plan a la red, Formación Fases Orden y Limpieza.

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Del 12 a el 30 de Enero. Visitas del facilitador a centros para analizar/ayudar en la implantación de las fases ya trabajadas

3 de febrero Red 1 Araba: Presentación plan a la red, Formación Fases Control Visual, Disciplina y Habito.

4 de febrero Red 2 Gipuzkoa: Presentación plan a la red, Formación Fases Control Visual, Disciplina y Habito.

5 de febrero Red 3 Bizkaia: Presentación plan a la red, Formación Fases Control Visual, Disciplina y Habito.

Del 15 al 31 de Marzo Visitas para analizar/ayudar en las fases trabajadas.

Del 24 al 11 de Junio Visitas de evaluación final.

28 de Junio Entrega a la Agencia del Informe Final.

El siguiente ejemplo se refiere a la implantación de un sistema de gestión de calidad. En este caso, el equipo contaba con una asesoría con experiencia en de implantación.

PLAN DE REUNIONES Se adjunta una primera planificación del trabajo prevista para las reuniones. Es tan sólo una guía que tendremos que ir adaptando al ritmo y a la dinámica del equipo. FECHA TEMAS A TRATAR

11-10-00

Presentación del proyecto. Propósito y visión. Código de conducta. Plan general de trabajo: calendario, actas, evaluación... Proceso de E/A: Definición y metodología. Ejercicio: Diagramas de flujo: elaboración en la red. Ronda de centros: visión para la escuela. Trabajo para casa: Diagramas de flujo: elaboración de los centros

8-11-00 Proceso de E/A (Diagramas de flujo). Ronda: presentación del trabajo de cada centro. Cuadro de gestión de características de calidad Ejercicio: determinar características, indicadores, objetivos, recursos. Visión de los centros: ronda y reflexión.

13-12-00 Procesos de E/A (Cuadro de características / criterios). Ronda de presentación de elaboraciones de los centros. Importancia de los recursos. Plan de control.

17-01-01 Elaboraciones de los centros. Ronda de presentación. Valoración del proceso en la red y sugerencias de futuro. Misiones y responsabilidades.

7-02-01 Subprocesos de E/A (documentación). Diseño de procesos en cada centro y entrega para reunión de abril.

14-03-01 El producto: los cursos. Especificaciones de curso. Conformidad de curso.

25-04-01 Pequeña presentación de cada centro sobre su trabajo. Plan de implantación. Repaso de lo que está haciendo cada centro en este punto.

23-05-01 Planes para el curso 99-00. Intervenciones libres. Evaluación final de la red. Entrega del trabajo elaborado por los centros: proceso E-A completo (texto, diagrama, cuadro características, plan control y especificaciones de curso).

13-06-01 Reuniones de media hora con cada centro para conocer sus planes para el curso 99-00 y preparar el plan del curso siguiente. Presentaciones

Obviamente, en el caso de este equipo se ha podido precisar mucho el contenido de cada una de las reuniones porque existe una experiencia previa con equipos muy similares pero en otro tipo de equipos de proyecto y de mejora no se puede llegar a ese grado de concreción. En todo caso, la conclusión más importante es que es necesario trabajar ANTES de constituir formalmente el equipo para poder visualizar su proceso. Se debería evitar poner en marcha equipos sin haber trabajado previamente lo suficiente esta fase previa de constitución. No parece una buena costumbre empezar primero por nombrar el equipo, para que éste elija su responsable, luego se empiece a pensar qué

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va a hacer el equipo y cómo y, finalmente, se comunique el plan al promotor. El resultado es que el equipo ya está en marcha, el responsable no tiene ningún plan, no ha contactado ni reflexionado con el promotor ni se ha podido hacer una idea del propósito del equipo, ni de su posible plan de reuniones, ni del proceso y el método de trabajo a seguir. El equipo ya está en marcha y no sabemos muy bien para qué. Pues bien, este tipo de proceso es bastante frecuente en nuestros centros y nos parece un error que debemos evitar. Recomendamos por ello, que antes de empezar las reuniones del equipo esté claro quién asumirá el rol de líder del equipo y que éste haya cerrado la reflexión sobre el propósito, las referencias de buenas prácticas en que apoyarse y el plan de trabajo. 2.2.1.6.- FORMACIÓN La experiencia nos dice que no es necesaria una formación específica para participar en un equipo, aunque es recomendable facilitar a las personas que van a participar en él algún tipo de documento sencillo que clarifique las claves del trabajo en equipo, como puede ser éste mismo documento. En cambio, liderar un equipo es más complicado. Deberíamos tender a elegir líderes de equipo con la formación básica que puede aportar participar en algún curso de formación sobre trabajo en equipo y la experiencia de haber participado en la conducción de equipos.

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2.2.2.-EL ERROR MÁS FRECUENTE.

¿Cómo actuar preventivamente? Asegurar que el equipo tiene: Sistema de conducción de reuniones:

• Reuniones preparadas. • Orden del día anticipado. • Evaluación de reuniones. • Actas de las reuniones.

Roles claramente establecidos:

• Un promotor. • Un responsable o líder. • Control de tiempos (rotativo). • Elaboración de actas (rotativo). • Un facilitador o asesor.

2.2.2.1.- CONDUCCIÓN DE REUNIONES El segundo gran bloque de problemas en los equipos tiene que ver con la conducción de las reuniones. Todos sabemos que la conducción de las reuniones es un aspecto decisivo en los equipos pero, en general, esta importancia no se corresponde con la que le damos en la práctica. Probablemente esto ocurre porque las reglas de conducción de equipos son tan sencillas y concretas que, por eso mismo, no las valoramos lo suficiente. Luego nos lamentamos de las consecuencias.

Pues bien, una vez que todas las personas que van a integrarse en el equipo tienen claras las expectativas hay que disciplinarse en la forma de trabajar. La primera cuestión en la conducción de reuniones es vigilar que el equipo se mantiene en la línea de su misión, centrado en su propósito, en su razón de ser y en los comportamientos previstos. Propósito y código de conducta deben estar presentes en todo momento. Si la fase de constitución se ha cubierto bien, está claro para todos qué tiene que hacer el equipo, cómo lo va a hacer, hay un plan y una visión compartidos y unas normas que presidan el trabajo, el líder no tendrá mayores dificultades para que

el equipo camine en la dirección adecuada. Siempre y cuando tome algunas precauciones para asegurar que las reuniones del equipo sean efectivas. Tres precauciones son relativas al orden de las reuniones y una se refiere a la preparación de las mismas.

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MMÉÉTTOODDOO

• ORDEN DEL DÍA Y TIEMPOS ASIGNADOS. o Presentación y plan de reunión. o Repaso de tareas asignadas.

• EVALUACIÓN DE CADA REUNIÓN.

• INFORME-ACTA DE LA REUNIÓN ANTERIOR.

• CONTENIDO DE LA REUNIÓN.

o Temas y tiempos en la reunión. o Método a seguir en cada punto

CCOONNDDUUCCCCIIÓÓNN DDEE RREEUUNNIIOONNEESS TTeenneerr eell PPRROOPPÓÓSSIITTOO yy eell CCÓÓDDIIGGOO DDEE CCOONNDDUUCCTTAA siempre presentes.

EL EQUIPO NO TIENE ROLES DEFINIDOS O NO HAY ORDEN EN LAS REUNIONES.

3 Atención a la planificación de las reuniones, el orden del día y el método para abordar cada tema. Todo el proceso.


6

5

4

2

1

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2.2.2.2.- ORDEN DEL DÍA Una prevención muy importante es hacer llegar el orden del día, por escrito y con antelación suficiente (dos o tres días). Cuando las reuniones son muy frecuentes o las personas del equipo se ven a menudo, se tiende a prescindir del orden del día. Pero incluso en el caso de equipos de proceso o funcionales, aun cuando los miembros del equipo se vean continuamente en su trabajo, es fundamental pasar el orden del día, salvo que sea más adecuado o sencillo acordarlo al final de la reunión y adjuntarlo al acta. Elaborar y distribuir el orden del día es una tarea que corresponde siempre al líder del equipo. El orden del día que se muestra a continuación corresponde a una de las reuniones del equipo técnico de la Agencia. Incluye el propósito y código de conducta del equipo, los temas del orden del día temporalizados y la asignación de roles. Se reserva siempre un tiempo para presentar el orden del día y realizar modificaciones en su caso y la reunión se cierra siempre con el repaso de las tareas asignadas y la evaluación de la reunión.

BILERA DEIALDIA: AG 16. BILERA

Honen bidez, Agentziako kideei (Imanol, Alfredo, Kike, Rosana, Amaia, Angel) zuzendutako ikasturteko 16. bilera deialdia igortzen dizuet. Besterik gabe, ONGI IZAN. Iz. / Kike

Usurbil, 21-01-02

GAI ZERRENDA DATA: 02-01-23, asteazkena ORDUA: 9,30-13,30 LEKUA: Agencia

ARDURAK / RESPONSABLES AKTA-TXOSTENA: Rosana

DENBORAREN KONTROLA-MODERATZAILEA: Alfredo ZEREGINA / MISIÓN: Diseñar el sistema de indicadores para la evaluación del P.V.F.P., a partir de los procesos del sistema con la colaboración de las entidades implicadas. Diseñar el sistema de gestión de procesos de la Agencia, propietario, modelo, indicadores... Definir y desarrollar el Plan Anual de actividades de la Agencia. Presentación orden del día y listar temas de la agenda del último punto. Plan anual de la Agencia 2.002. Última revisión y aprobación del plan. Comunicación del plan (¿panel en sala reuniones?). Identificación de indicadores de calidad del PVFP. Seguimos para darle carpetazo a ser posible en esta reunión. Descanso. Seguimos con los indicadores. Temas concretos de la agenda de trabajo. Los que se planteen al inicio de la reunión (Euskalit...). Revisión de tareas. Bileraren ebaluazioa. Amaiera

9,30 9,45 10,30 11,00 11,30 12,45 13,20 13,25 13,30 CÓDIGO DEL EQUIPO:

Eficacia de las reuniones: tener un plan de reuniones, respetar orden del día, cumplir tareas encomendadas y evaluar reuniones. Respetar los ritmos individuales de trabajo.

Ser eficaces y valientes en la toma de decisiones. Trabajar con objetivos, planificación y sin improvisar. Libertad para hablar, espíritu de escucha, respeto mutuo y comunicación ágil.

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2.2.2.3.- EVALUAR LAS REUNIONES La segunda precaución es evaluar las reuniones y hacerlo de forma ágil y rápida. Hay poca costumbre de evaluar las reuniones y, sin embargo es un elemento importante y muy clarificador para conocer la marcha del equipo. Hay que evitar por todos los medios que la evaluación de las reuniones –o de la marcha del equipo- se realice utilizando el método del debate. Por ejemplo, si el líder del equipo pregunta ¿qué os ha parecido la reunión?, lo más probable es que haya una discusión larga, opine sólo una parte del equipo y no tengamos conclusiones claras. Cuando las reuniones no se evalúan formalmente en el equipo, se termina por hacerlo informalmente o el día menos pensado en alguna reunión en la que no estaba previsto hacerlo. Si se utiliza un método sencillo como la valoración PLUS/DELTA en un minuto tendremos una evaluación de la reunión que recogerá el parecer de todos los miembros del equipo. El método sirve también para hacer una valoración final del proceso seguido por un equipo. El método PLUS/DELTA incluye una valoración cuantitativa de la reunión y una valoración cualitativa sobre lo que se considera más positivo de la reunión. El plus de la reunión indica lo que hicimos bien y el delta de la reunión señalará aquello que sería conveniente considerar y deberíamos hacer para mejorar la marcha del equipo o de las reuniones. La valoración cuantitativa se puede hacer bien dando una valoración general de 0 a 10, bien dando una valoración según la escala MB –muy buena-, B –buena-, A –aceptable-, M –mala, MM –muy mala. Cada miembro anota sus respuestas en una hoja preparada al efecto o en un post-it y lo entrega al encargado del acta, quien las incluye en la misma. De este modo, todos pueden ver la valoración de los miembros del equipo. Cuando las reuniones son ineficaces, se desvían de su propósito o se rompen las normas del código de conducta, se suele apreciar claramente en la nota media de la reunión. En tales casos el líder debe mirar a los deltas porque probablemente aportarán ideas para reconducir la situación. La evaluación de la reunión es un dato de la situación del equipo, muy importante, pero no debe ser usada más que como una referencia. Los resultados deben ser gestionados por el líder del equipo quien deberá valorar la forma de actuar para mantener y mejorar los resultados. A continuación se muestran dos modelos para evaluar reuniones. Uno de ellos sobre un post-it y otro sobre un formulario específico.

EVALUACIÓN DE REUNIONES CURSOS Y EQUIPOS

NOTA: Usar esta columna para evaluar cursos o evaluaciones finales de equipos

NOTA: Usar esta columna para evaluar reuniones poniendo una cruz donde corresponda

EDUKINA Contenido

OROHAR, BILERA IZAN DA La reunión fue, en general

AZALPENEN ARGITASUNA Claridad exposiciones

OSO ONA – Muy buena (9)

ERABILPEN PRAKTIKOA Utilidad práctica

ONA – Buena (7)

0 ETA 10 BITARTEAN PUNTUATU Puntuar de 0 a 10

ONARGARRIA – Aceptable (5)

AHULA – Floja (3)

OSO TXARRA – Muy mala (1)

ONDO EGINDAKOA Lo que hicimos bien +

HOBEKUNTZARAKO PROPOSAMENAK

Lo que deberíamos mejorar ∆

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2.2.2.4.- ACTAS La tercera precaución son las actas. Todas las reuniones deben contar con un informe-acta, sencillo y práctico que elaboran los miembros del equipo de forma rotativa. Las actas no tienen por objeto recoger todo lo que se ha dicho en la reunión; solo son un recordatorio de lo tratado, de las decisiones que se han tomado, de los encargos y de la evaluación de la reunión. A continuación mostramos un modelo de acta cuyo uso está muy generalizado en las redes de calidad del programa SAREka y en numerosos centros de Formación Profesional.

PROYECTO IiP (R5) AKTA B4

Etorri dira: David Lekuona y Rakel (Soluziona) Joxean Egaña, Javier López, Ixaka Egurbide, Patxi Vaquerizo, Juantxo Mendikute, Bittor Arias, Jose Mª Elola, Kike Intxausti, Ina Larrañaga, Pello Arrondo, Rosana Gutierrez, Joserra Garmendia, Joxerra Agirrezabala.

Sarea: R.5 4. bileraren akta TOKIA: Usurbil Eguna: 23/06/03

David pasa a explicar los aspectos más reseñables del informe general…Para que un criterio tenga una valoración positiva el 65% de las personas deben de percibirlo de esa forma… Seguidamente indica que de todos los subcriterios no hay ninguno que tenga un no rotundo, que de 33 en 10 no se cumplen pero por falta de consenso. A continuación analiza detalladamente los subcriterios más críticos en los 5 centros de la Red: • 7.1 Las personas pueden explicar cómo contribuyen al logro de las metas y objetivos de la organización. • 8.1 La organización se asegura de que los gerentes disponen del conocimiento y de las habilidades necesarias para el

desarrollo de sus personas. • 11.1 La alta dirección comprende los costes y beneficios generales del desarrollo de las personas y su impacto en el

desarrollo. Se abre un debate sobre la comprensión de los objetivos por parte de todas las personas del centro, la formación que deben de tener tanto los gestores de alorgunes como de los ikasgunes… la creación del responsable de formación …el proyecto Ardatz…Se abre un debate para conformar un plan de acción… Tareas acordadas: Todos los centros se comprometen a trabajar las áreas de mejora de sus respectivos informes y a priorizar 10 que se remitirán a Kike para la primera semana de Julio. Se hace una valoración sobre la experiencia IIP de este año: positiva, propuesta a Iñaki de seguir con el proyecto. Se considera bueno para los centros. Además se ha recibido bien por las personas entrevistadas. Soluziona remitirá a Kike el informe final con los gráficos de puntuaciones de cada centro. Kike remite a Iñaki un informe final en la línea de mantener el proyecto y valorarlo positivo.

Evaluación de la red IiP del curso 02-03 MUY BIEN (9) BIEN (7) ACEPTABLE (5) MAL (3) MUY MAL (1) MEDIA

1 8 7,2 ONDO EGINDAKOA / BIEN HECHO HOBEKUNTZARAKO PROPOSAMENAK / PARA

MEJORAR • Participación y debate • Decidir seguir adelante con dicho proyecto. • Hartu diren erabakiak • Contar con asesores externos • Tomar acuerdos respecto al proyecto IIP.

• Puntualidad • Ajustarse al contenido de la convocatoria. • Recibir antes los informes.

GGUUNNEEKKAA

Bien

• Me ha gustado mucho el modelo de programación

• Creo que el diagrama de flujo habría que revisarlo un poco.

• La puntualidad

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2.2.2.5.- PREPARACIÓN DE LA REUNIÓN Las tres medidas anteriores (orden del día, evaluación y acta), con ser imprescindibles, no son suficientes. Hay que tomar la última precaución que mencionábamos relativa a la preparación de las reuniones. Esta precaución tiene que ver con el contenido de la reunión y con el orden de la propia reunión. En cuanto al orden, es importante controlar los tiempos en las reuniones, tarea que, como la elaboración del acta, debería hacerse de forma rotativa. Por tanto, en el propio orden del día, se deben asignar los responsables de ambas tareas. El problema más difícil de resolver es el relativo a la preparación de la reunión, al contenido de la misma. Para tener éxito en las reuniones hay que prepararlas bien, no basta enviar el orden del día. Para preparar la reunión hay que visualizarla, imaginarla. Lo primero es visualizar cómo se quiere acabar la reunión, preguntándose: ¿cuál es el resultado final de la reunión?, ¿cómo tiene que acabar?, ¿qué tipo de producto (documento, acuerdo…) debe lograrse? A continuación debemos decidir los temas a tratar y asignar los tiempos necesarios. Y para cada uno de los temas hay que prever método a seguir para abordarlo. Uno de los errores de orden más importantes en las reuniones es que no se suele tener en cuenta cómo se van a abordar los temas, la herramienta que utilizaremos. En tal caso el equipo tenderá automáticamente al turno libre de palabras, la discusión y la confrontación de opiniones que no suele ser el mejor método. Es importante pensar en el contenido de una pequeña intervención para situar al equipo en la reunión que se presentará en el punto presentación de la reunión (qué haremos y cómo). También es muy conveniente pensar en el tipo de tareas que en buena lógica saldrán de la reunión y en el tipo de acuerdos que se esperan. La figura adjunta puede servir de guía para la preparación de reuniones.

PREPARACIÓN DE REUNIONES. El trabajo del líder del equipo

Tener presente siempre: Propósito y Código de conducta

Incluirlos en los órdenes del día para recordarlos a todos

VISUALIZAR LA REUNIÓN Y PREPARAR LA AGENDA

1.- Revisar el ACTA de la reunión anterior.

Asegurarse que se ha hecho telegráfica y que incluye evaluación y encargos. Tareas asignadas para realizar. Quién hace qué para cúando. Preocuparse de este punto. Ir a cada uno y preguntarle si ha hecho su trabajo, sobre todo, si es necesario para la reunión. La evaluación de la reunión da información de la marcha del equipo. Revisar plus/delta por si hay sugerencias interesantes. No hacer cambios de rumbo si la valoración general está siendo buena.

2.-Distribuir los ROLES de la reunión

Tiempos: Rotativo (Incluir en la convocatoria a quién toca este rol) Acta: Rotativo (Incluir en la convocatoria a quién toca este rol)

Pensar en el producto final: Al final de la reunión habremos REALIZADO.... (COMPLETAR). 3.-PARA QUÉ nos

reuniremos, el OBJETO de la reunión.

Empezar por el final: Pensar PRIMERO en cómo se QUIERE ACABAR la reunión. Por ejemplo: Acabaremos con el diagrama de flujo del proceso hecho. LUEGO visualizar el camino para llegar ahí y desarrollar cada punto.

4.-Preparar cada punto del ORDEN DEL DÍA. Tiempo El método a seguir

Presentación de reunión -Los puntos de la agenda Repaso de tareas Evaluación (Plus/ Delta)

5’

Hacer un

cálculo

5’ 5’

Incluir siempre. ¿Cómo abordaremos este punto del orden del día? ¿Qué producto sale de este punto? Pensar en el método antes de asignar tiempos a cada punto. Procurar que sea participativo. Dar oportunidad de aportar a todos. Pensar en lo que puede trabajarse fuera de la reunión, dando encargos. Revisar los productos y acuerdos que pueden esperarse de la reunión.

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Lo importante en esta pequeña guía es la lógica que plantea; no se trata tanto de cumplimentar un cuadro de este tipo como de preparar el orden del día tomando en consideración las cuestiones básicas que se reflejan en él. Preparar bien las reuniones no significa que haya que ser rígido en su desarrollo para que los resultados de la reunión sean los que se han visualizado. Si las personas tienen oportunidad de aportar sus puntos de vista el resultado nunca será igual al que habíamos previsto. La actitud que debe adoptar el líder del equipo ante el equipo no es la de buscar un refrendo a propuestas acabadas sino la de compartir el objetivo y el método con el equipo y estar totalmente abierto al resultado fruto de la aportación de todos.

EJERCICIO: ORDEN DEL DÍA, EVALUACIÓN DE REUNIÓN Y ACTA

Las personas que forman parte de una misma estructura, equipo de proceso, equipos de proyecto o mejora:

Preparar el orden del día para la siguiente reunión del equipo al tiempo que diseñan el modelo.

Diseñar el modelo de evaluación de reuniones y el modelo de acta que utilizarán en las reuniones.

Adoptar el compromiso de trabajar con los modelos en el equipo a partir de ahora.

2.2.2.6.- LOS ROLES Los procesos de calidad y de mejora requieren de la formación de equipos, pero, cuando menos al principio, suele ocurrir que no existe tradición en la gestión y conducción de los equipos, al menos con el nivel de formalización que proponemos aquí. Por el contrario, existe una gran tradición de trabajo en grupo de equipos funcionales o regulares que suelen estar poco formalizados y, en ocasiones, resultan poco efectivas.

Por esta razón cuesta mucho organizar los equipos con disciplina, con sistemática y con los roles bien definidos. Sin embargo, el éxito de los equipos está ligado en muchas ocasiones a este factor. Los equipos no funcionan bien cuando no están claros los roles. La formación de equipos o, más bien, de grupos de trabajo, acostumbra a ser más informal y no suelen existir encargos ni promotores de equipos ni una sistemática ordenada para el funcionamiento de los mismos. Lo más habitual en los equipos de mejora es la voluntariedad de las personas, tanto en la composición de los equipos como, en

ocasiones, incluso en los temas que estos van a trabajar y no suele definirse el rol del promotor. PROMOTOR Es importante que los roles de los equipos se formalicen, no sólo dentro del equipo sino también respecto al rol del promotor.

CCOONNDDUUCCCCIIÓÓNN DDEE RREEUUNNIIOONNEESS

RROOLLEESS

• PROMOTOR.

• RESPONSABLE / LÍDER

• FACILITADOR

• CONTROL DE TIEMPOS

• ELABORACIÓN DE ACTA.

TTeenneerr eell PPRROOPPÓÓSSIITTOO yy eell CCÓÓDDIIGGOO DDEE CCOONNDDUUCCTTAA siempre presentes.

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El promotor es la figura que, sin participar de las reuniones, resulta fundamental porque, al fin y al cabo, es quien va a permitir que el trabajo y los resultados del equipo puedan institucionalizarse. El promotor debe considerarse parte del equipo pues tiene una responsabilidad sobre él ya que ha impulsado su constitución y, por tanto, debe estar al tanto de su proceso y ayudarle a tener éxito. En términos genéricos podemos decir que los promotores son aquellos órganos o personas para los que trabajan los equipos, ante los que deben dar cuenta de su trabajo y a quién deben acudir a lo largo de su proceso. Los promotores son, en definitiva, los que han dado el encargo a los equipos. El rol del promotor es vital para los equipos. Le llamamos promotor porque tiene la jerarquía, el poder o la capacidad para hacer que el trabajo del equipo sea considerado en la institución. Lo importante es saber para quién trabaja, en concreto, el equipo. El promotor puede dar fuerza a un equipo, ayudándole con recursos, reconociendo su trabajo, incluyéndolo en los planes de centro, facilitándole la ayuda de otras personas, pero también puede quitársela, dejándolo aislado y sin apoyo, cuestionando su trabajo o no reconociendo su contribución. Por eso, es vital que el promotor y líder de equipo mantenga un contacto y colaboración estrechos. LIDER El responsable o líder del equipo es quien se preocupa de que el equipo haga lo que debe, es decir, de que el equipo trabaje con un propósito concreto. Se ocupa de convocar todas las reuniones y de fijar el orden del día así como de conducir las reuniones. Su preocupación en la reunión es que se realice el trabajo previsto. CONTROL DE TIEMPOS El control de tiempos en las reuniones se asigna de forma rotativa y su misión es advertir al equipo cuando se sobrepasan los tiempos previstos y sugerir la revisión de la distribución del tiempo restante. También puede ocuparse de advertir al equipo cuando éste se desvía del código de conducta. Su misión consiste en que la reunión se desarrolle en orden y según los horarios y planes previstos. ELABORACIÓN DEL ACTA La elaboración del acta debe ser realizada de forma rotativa y su objeto es mantener un registro del trabajo del equipo, de las asistencias a reuniones, de las decisiones y acuerdos adoptados, de las tareas asignadas y de la evaluación de las reuniones. La misión del encargado de elaborar el acta de la reunión es ir tomando nota de los acuerdos y tareas asignadas y asegurarse que el equipo realiza la evaluación de la reunión. FACILITADOR La mayoría de los teóricos del trabajo en equipo recomiendan la existencia de un facilitador en los equipos. El facilitador es una persona que ayuda al equipo, que facilita su trabajo. Pero la ayuda que un equipo puede necesitar puede ser de muy diferente, dependiendo del tipo de equipo, de su propósito y de la experiencia de sus miembros, Facilitadotes en equipos de mejora y de proceso. En los equipos funcionales o de proceso, que se reúnen regularmente para el desarrollo de los procesos y actividades del centro, los problemas suelen estar relacionados con la eficacia de las reuniones y con la disciplina del trabajo en equipo más que con la falta de conocimiento sobre el trabajo o la mejora a implantar. El conocimiento sobre los procesos suele existir y lo que se necesita, habitualmente, es un facilitador de herramientas y de método para el trabajo en equipo. En estos casos se necesita que los líderes del equipo tengan la experiencia necesaria en la conducción de equipos o, en caso contrario, de un facilitador que pueda orientar al líder y al equipo sobre los métodos más adecuados para abordar determinados temas y se preocupa del proceso del equipo. Se ha de procurar que estos facilitadores sean de otras secciones ajenas al departamento, incluso ajenas a la organización y que tengan experiencia y amplia formación en conducción de equipos y en herramientas.

43

Facilitadores en equipos de proyecto. Los equipos de proyecto, entendidos como aquellos equipos que trabajan sobre problemas y proyectos complejos o muy especializados, pueden necesitar un facilitador para ayudar a la conducción del equipo, pero, según nuestra experiencia, al menos, suelen necesitar más otro tipo de facilitación que puede aportar un asesor o consultor especializado, con experiencia en el objeto del proyecto. Lo importante, en estos casos, suele ser identificar la buena práctica de referencia sobre la que nos podemos inspirar para desarrollar el proyecto, pero, salvo excepciones, no solemos tener el conocimiento y experiencia necesarios, a nivel del equipo y centro, para implantar los nuevos sistemas, por lo que el recurso a un facilitador externo se hace imprescindible. Es importante favorecer la adopción de diferentes roles, evitando que actúen siempre las mismas personas en los roles de líder o facilitador y rotando siempre en los roles de tiempos y actas. Los equipos tienen más éxito cuanto mayor es el conocimiento que tienen sus miembros, es decir, cuanto mayor es la cantidad y la calidad de las experiencias, la capacidad y el saber de todos ellos. No obstante, las personas somos también diferentes en nuestra forma de ser. 2.2.2.7.- LOS COLORES DE LA PERSONALIDAD Todas las personas somos diferentes y, en consecuencia, tenemos percepciones diferentes acerca de las cosas. En realidad vemos como somos, es decir, todo es del color del cristal con que se mira, depende de nuestros paradigmas. La realidad sobre la que actuamos es el territorio y nuestros paradigmas o esquemas mentales son los mapas con los que interpretamos el terreno. Como tenemos experiencias diferentes y paradigmas diferentes, también tenemos diferentes percepciones de la realidad y actuamos también de forma diferente ante los retos. Tenemos personalidades diferentes. La conducción de equipos tiene que ver –y mucho– con el clima de colaboración existente y con las actitudes y la forma de ser de las personas. Presentamos aquí cuatro tipos básicos de personalidad asociados a colores.

Las personas naranjas son muy activas, dinámicas y creativas pero algo desorganizadas e inquietas, les gusta decir y hacer cosas nuevas y necesitan cambiar, asumen riesgos; les gustan los retos de futuro. En cambio, a las personas amarillas les gusta el orden, son organizadas, prácticas y muy metódicas; no les gusta que se cambien las cosas aprecian las normas claras. Las personas azules son mediadoras, no les gusta el conflicto y prefieren ceder, les gusta la gente, sentirse queridas, que todo esté bien y que haya buen ambiente.

PPAARRAADDIIGGMMAA DDEE LLOOSS CCOOLLOORREESS

AZULES Les gusta la gente, sentirse querido/a; no le importa ceder, no le gusta el conflicto; es mediador, le gusta que todo esté bien y haya buen ambiente.

NARANJAS Muy activos, dinámicos y creativos; algo desorganizados; inquietos, les gusta decir y hacer cosas nuevas y necesitan cambiar, asumen riesgos; les gustan los retos de futuro.

VERDES Visionarios, soñadores, les gusta ver muy lejos, hacia el futuro, aportan ideas; a veces se cierran en su cáscara porque son muy pensativos.

AMARILLOS Les gusta el orden, las cosas en su sitio; organizados, muy prácticos; no les gusta que se cambien las cosas; les gusta que haya normas claras; son muy metódicos.

ARMONIA / SENTIR ORGANIZACIÓN / PERCIBIR

LIDERAZGO / INTUIR ESTRATEGIA / PENSAR

44

Las personas verdes son soñadoras, visionarias, les gusta aportan ideas, ver la perspectiva, mirar hacia el futuro lejos, a veces se encierran en su cáscara porque son muy pensativos.

EJERCICIO: EL COLOR DE MI PERSONALIDAD NARANJA, AMARILLO, AZUL O VERDE Las personas somos una mezcla de colores y, además, podemos ser de un color diferente -asumiendo roles- dependiendo de lo que debamos hacer. Pero nuestra manera de ser se identifica más con uno u otro color. Somos más bien naranjas, amarillos, verdes o azules. Cada uno debe elegir el color con el que más se identifica. Una vez que todos han optado por un color se hace el recuento y se anota cúantos hay de cada color.

Cuando se hace este ejercicio, cualquiera que sea el lugar, el resultado siempre es el mismo. Hay de todo. Y eso mismo ocurre en los equipos, hay de todo. La pregunta que debemos hacernos es la siguiente: ¿qué sucedería si en un equipo, cualquiera que sea, todos los miembros fueran naranjas? Probablemente sería un caos, continuos cambios y nuevos proyectos sin tiempo para asentarlos. ¿Y si todos fueran amarillos? Sería difícil cambiar las cosas, las normas y la estructura podrían anquilosarse. ¿Podemos imaginar un equipo con una mitad de naranjas y la otra mitad de amarillos? Probablemente estarían discutiendo permanentemente. Necesitarían de los azules, los mediadores, los que pueden generar un clima adecuado y buen ambiente. ¿Y que pintan los verdes en un equipo? Ellos pueden aportar reflexión y ayudar a los naranjas a lanzarse pero en la dirección adecuada. A fin de cuentas un buen equipo necesita de los proyectos y el liderazgo naranja, de los procedimientos y la organización amarilla, del clima y el ambiente que aporta la armonía azul y de la misión y la estrategia verde. Todos son necesarios, todos pueden tener su lugar en un equipo. Los naranjas son buenos líderes dispuestos a trabajar y arriesgar por el propósito del equipo pero necesitan el orden amarillo de la metodología de equipos. Los amarillos deben aceptar un poco de la incertidumbre naranja al poner en marcha los equipos, no pueden esperar tener todo atado. Hay que asumir el rol azul que se preocupa del clima y del ambiente y de que las personas tengan una buena experiencia y recuerdo de su participación en los equipos. Y conviene pararse de vez en cuando a reflexionar sobre la marcha de las cosas y la dirección que se debe tomar. Los colores pueden verse de otra manera. No se trata, como es lógico, de buscar gente de todos los colores sino de adoptar el rol o color que el equipo necesita adoptar en cada momento. El paradigma de los colores ayuda a pensar en las actividades de acuerdo con los colores que representan. 2.2.3.- CIERRE DE LA FASE DE CONSTITUCIÓN

La fase de constitución de un equipo acaba cuando el líder del equipo contacta con el promotor para explicarle cuál es el propósito y el plan del equipo, es decir, cuál es la forma en que ha interpretado el encargo que se le hizo y la manera en que piensa

abordarlo.

CCOONNTTAACCTTOO CCOONN EELL PPRROOMMOOTTOORR

45

Ello implicaría contar con un equipo de personas con roles asignados, un propósito para el equipo, un código de conducta consensuado, y un método de conducción de reuniones, un plan de reuniones y, además, tener visualizado cómo se abordará el propósito, en el sentido de tener referencias de buenas prácticas aplicables, asesoría y/o método para abordar el propósito. La siguiente lista de control puede servir de comprobación para un buen recorrido en esta fase:

EVALUAR FASE DE CONSTITUCIÓN DEL EQUIPO

PROMOCIÓN

¿El equipo tiene un promotor? ¿Está claro su encargo? ¿Le hemos presentado el plan del equipo y está conforme? ¿Está claro ante quién debemos presentar nuestro trabajo? ¿Están claros los límites que tenemos en tiempo, recursos y otros?

EQUIPO

¿Está clara la composición del equipo? ¿Tiene nombre y/o se conoce su existencia en el centro? ¿Está claro para todos quién es el líder? ¿Tenemos un plan general de reuniones? ¿Tenemos la formación básica en equipos o está prevista?

PROPÓSITO

¿Hemos formulado el propósito del equipo? ¿Se ha consensuado el código de conducta? ¿Tenemos referencias de buenas prácticas y/o de la asesoría / consultoría necesaria? ¿Hemos asegurado un facilitador para el equipo?

CONDUCCIÓN DE

REUNIONES

¿Se disponen de los modelos de orden del día, evaluación de reuniones y actas? ¿Hemos establecido los roles rotatorios de actas y control de tiempos? ¿Tenemos un equilibrio aceptable en nuestros colores de personalidad?

46

2.3.- LA FASE DE APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA En esta fase, los equipos deben aplicar la metodología elegida. Es difícil aportar pautas que sirvan para toda la casuística que puede darse en los equipos. Sin embargo, el éxito en esta fase depende mucho del acierto que se tenga con la metodología adoptada.

2.3.1.-EL ERROR MÁS FRECUENTE.

¿Cómo actuar preventivamente? Asegurarse de que el líder del equipo tiene:

• Está claro el tipo de encargo. • Sabe la metodología que debe

aplicar y cómo se aplica. • En su caso, tiene la asesoría

necesaria.

Cuando preguntamos a un equipo de profesores cuáles son los problemas más habituales con los que se encuentran en los centros, las respuestas son bastante similares en todas partes. Un grupo de coordinadores de ciclo y jefes de departamento respondió con esta lista: La votación múltiple refleja las prioridades establecidas a la hora de abordar los problemas.

Señala los problemas más importantes en tu centro/departamento

VM

1.-Llegar a acuerdos. 2.-No se hace lo importante. 3.-Implicación del personal. 4.-Dinámica de reuniones. 5.-Motivación. 6.-Individualismo. 7.-No asumir el plan de trabajo. 8.-Distribución de funciones/tareas. 9.-No se concretan proyectos. 10.-Eficacia en el trabajo. 11.-Participación. 12.-Comunicación profesores mañana/ tarde

/// /// //// / /// / // /// /// /

PROBLEMAS


AAPPLLIICCAARR LLAA MMEETTOODDOOLLOOGGÍÍAA EELLEEGGIIDDAA ((PPRROOCCEESSOOSS,, PPRROOBBLLEEMMAASS--

RREESSUULLTTAADDOOSS,, PPRROOYYEECCTTOO--SSIISSTTEEMMAA,, NNOO--CCOONNFFOORRMMIIDDAADDEESS,, AACCCCIIOONNEESS....))

55

4

EL EQUIPO NO DISPONE DE LA METODOLOGÍA Y ASESORÍA, NO ANALIZA EL PROBLEMA Y SALTA A LAS SOLUCIONES.

4a

Asegurarse de tener la metodología y asesoría necesaria. No ir a las soluciones sin antes estar seguro de haber analizado las causas. Fase de aplicación de la metodología.


6

5

3

2

1

47

También son homogéneas las respuestas cuando la pregunta se refiere a las actividades que realizan en su trabajo:

La votación múltiple refleja las prioridades establecidas a la hora de mejorar las actividades que realizamos.

Como puede apreciarse tienen muy poco que ver los problemas que apreciamos con lo que realmente hacemos. Desde luego, alguna relación existe, los problemas son más bien consecuencia de una deficiente gestión de nuestro trabajo, de los procesos. Una primera conclusión es que debemos buscar las causas de los problemas en los procesos, en la forma en que hacemos el trabajo. En cualquier caso, lo cierto es que sólo podemos afrontar los problemas mejorando nuestra forma de hacer las cosas. Una segunda conclusión importante es que no se debe aplicar la misma metodología de mejora cuando se trata de solucionar problemas, cuando se trata de mejorar procesos o cuando se trata de implantar un sistema complejo.

EJERCICIO: PROCESOS-PROBLEMAS.

Lluvia de ideas: ¿Cuáles son los problemas principales de mi centro? Anotarlas individualmente. Por turno aportarlas y anotarlas en el rota folio. Pregunta abierta al grupo. ¿Qué es lo que hacemos en el centro?. Ir mencionando las actividades que realizamos en nuestro trabajo y listar en rota folio. Votación múltiple con un pequeño grupo. Elegir las dos más importantes de cada grupo Comparar las listas. ¿CUÁLES SON LAS CONCLUSIONES?

Es importante considerar que sólo podemos mejorar lo que hacemos. Esta idea nos lleva a un primer gran cambio del paradigma de los problemas al paradigma de los procesos. La idea es focalizarse en la mejora de procesos. Los equipos tienen más posibilidades de éxito cuando se focalizan a los procesos y cuando abordan las soluciones a los problemas desde los procesos.

Señala las principales actividades que desarrolláis los profesores en el centro.

VM

1. Programación. 2. Planificación de clases 3. Dar clases 4. Adaptaciones de aula y alumno. 5. Gestión de recursos didácticos. 6. Gestión de equipamientos, talleres y aulas 7. Evaluación 8. Realización de las memorias. 9. Asignación de asignaturas y criterios 10. Preparación de materiales didácticos. 11. Actividades complementarias. 12. Procesos de información

//// /// ///// // ///// //// /

PROCESOS

48

2.3.1.1.- ALGUNOS TIPOS DE ENCARGOS Y LA METODOLOGÍA APLICABLE A continuación mostramos el proceso de los equipos un poco más detallado y procurado imaginar diversos tipos de encargo que podrían realizarse a los equipos y el proceso que podría seguirse. Se han supuesto los siguientes tipos de encargo:

La mejora de procesos: el diseño y documentación de procesos, mejora de procesos asociada a problemas, mejora de procesos asociada a soluciones: planes de mejora.

La mejora de resultados. La resolución de problemas complejos. La resolución de problemas ocasionales, sencillos. El tratamiento de no-conformidades. La implantación de sistemas. La puesta en marcha de proyectos sencillos y planes de acción.

El diagrama que presentamos a continuación resume el proceso que se podría seguir en cada caso.

EELL PPRROOCCEESSOO EESSTTÁÁNNDDAARR DDEELL EEQQUUIIPPOO

AAPPLLIICCAARR LLAA MMEETTOODDOOLLOOGGÍÍAA EELLEEGGIIDDAA

55

IIDDEENNTTIIFFIICCAARR BBUUEENNAASS PPRRÁÁCCTTIICCAASS

AASSEEGGUURRAARR CCOONNSSUULLTTOORRÍÍAA YY FFIINNAANNCCIIAACCIIÓÓNN

¿¿QQUUEE EESS??

DISEÑO Y MEJORA DE PROCESOS

MEJORA DE RESULTADOS

IMPLANTAR UN SISTEMA

PROYECTO / PLAN DE ACCIÓN CONCRETO

NO CONFORMIDAD DEL SISTEMA

DDEEFFIINNIIRR EELL PPRROOBBLLEEMMAA EENN CCOONNCCRREETTOO

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

OOBBSSEERRVVAARR,, AANNAALLIIZZAARR DDAATTOOSS ((DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO))

AANNAALLIIZZAARR LLAASS CCAAUUSSAASS RRAAÍÍZZ

IIDDEENNTTIIFFIICCAARR YY EELLEEGGIIRR SSOOLLUUCCIIOONNEESS.. DDIISSEEÑÑAARR EELL

PPLLAANN DDEE AACCCCIIOONNEESS YY DDEESSAARRRROOLLLLAARRLLOO

66


77

DDEESSPPLLEEGGAARR YY EESSTTAANNDDAARRIIZZAARR LLAA

MMEEJJOORRAA EENN EELL SSIISSTTEEMMAA

88

DDIISSEEÑÑAARR YY DDOOCCUUMMEENNTTAARR EELL

PPRROOCCEESSOO

MMEEJJOORRAA AASSOOCCIIAADDAA AA SSOOLLUUCCIIOONNEESS::

PPLLAANN DDEE MMEEJJOORRAA



22


33


44



11

MMEEJJOORRAA AASSOOCCIIAADDAA AA PPRROOBBLLEEMMAASS


99

PROBLEMAS SENCILLOS

49

2.3.2.-CIERRE DE LA FASE DE APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA La reflexión sobre la manera en que se debe abordar el encargo es muy importante. Lógicamente, cualquiera que sea el tipo de encargo, el trabajo termina con una serie de acciones que hay que diseñar e implantar, evaluar y, en su caso, estandarizar o desplegar a nuevas áreas. El líder debe identificar bien el tipo de encargo que se plantea al equipo y debe compartir con el promotor la metodología aplicable y asegurar que se ponen en manos del equipo los recursos necesarios para tener éxito en su trabajo. Más adelante describiremos algunas de las metodologías aplicables según el tipo de encargo de que se trate. Sin embargo, aún siendo conscientes de que los problemas relativos a la aplicación de la metodología pueden quedar más claros tras la lectura de este apartado, el líder del equipo no debería iniciar la fase sin haberse realizado algunas preguntas fundamentales que mostramos a continuación:

EVALUAR FASE DE APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA

ENCARGO

¿Hemos clasificado el encargo? ¿Qué tipo de encargo es?: Mejora de Procesos:

• Es diseño y documentación de procesos. • Es mejora de procesos asociada a problemas y análisis de causas. • Es mejora de procesos asociada a soluciones: PLANES DE MEJORA.

Mejora de resultados. Resolución de problemas complejos. No – conformidades del sistema. Implantación de sistemas. Pequeño plan o proyecto. Solución de problemas sencillos.

MÉTODO ¿Cómo se aborda el encargo? ¿Tenemos claro cuál será la metodología a seguir? ¿Podemos aplicar alguna metodología estándar? ¿Tenemos el conocimiento? ¿Sabemos aplicarla? ¿Hemos establecido prioridades?

ASESORÍA Si no tenemos el conocimiento para afrontar el encargo, ¿Tenemos la consultora o asesoría necesaria? ¿Está contrastada? ¿Compartimos una visión entre líder y consultora sobre lo que hay que hacer y cómo?.

PROMOTOR ¿Hemos contactado con el promotor al final de la fase? ¿Hemos compartido con el promotor la forma en que abordaremos el encargo? ¿Hay acuerdo? ¿Podemos afrontar los costes económicos y de personal necesario?.

50

2.3.3.- EL ENCARGO SE REFIERE AL DISEÑO Y MEJORA DE PROCESOS(*) Un encargo bastante frecuente para los equipos suele ser el diseño y mejora de procesos. Dependiendo cuál sea el objeto de la mejora habría que tomar caminos diferentes.

El diseño de procesos tiene por objeto establecer una serie de actividades e instrucciones para desarrollar un trabajo de forma estandarizada. Algunos equipos de mejora han recibido encargos para estudiar la manera en que se venía realizado determinado proceso para documentarlo y/o desarrollar procedimientos e instrucciones de trabajo tomando como referencia una sistemática de gestión de procesos, tal como orienta el modelo de excelencia EFQM, la norma ISO 9001:2000 u otras buenas prácticas similares. La mejora de procesos es una tarea más propia de asignar a equipos de proceso que a equipos específicos de mejora. Las personas implicadas en la gestión del proceso pueden abordar la mejora partiendo de un problema detectado, de mediciones del rendimiento y resultados del proceso, de una sugerencia, etc. Estas situaciones se pueden asimilar a la variante de resolución de problemas a la que nos referiremos más adelante. Pero también pueden organizarse equipos o redes para abordar mejoras en los procesos y sistemas de mayor envergadura mediante el diseño e implantación de planes de mejora. Este es el caso típico de los planes de mejora fruto de autoevaluaciones con el modelo EFQM, el referente IiP o la revisión del sistema de la calidad (ISO 9001). En estos casos el área de mejora y la mejora concreta que se quiere lograr deben haber quedado identificadas y se trata, por tanto, de identificar e implantar soluciones.

(*) En este apartado se han tomado en consideración algunos conceptos y referencias del documento Guía para una gestión basada en procesos del Instituto Andaluz de Tecnología publicado por Euskalit.

AAPPLLIICCAARR LLAA MMEETTOODDOOLLOOGGÍÍAA EELLEEGGIIDDAA

¿¿QQUUEE EESS??



66



PPRROOCCEESSOO



55



51

2.3.3.1.- ENFOQUE DE GESTIÓN BASADO EN PROCESOS Si el encargo que recibe un equipo se refiere al diseño de procesos, hay que asegurarse de que, previamente el centro ha adoptado un enfoque de gestión basado en procesos y una referencia o metodología específica para hacerlo. Todos los centros de la Red de Centros Integrales deben adoptar un enfoque de gestión basado en procesos orientado al logro de resultados y a su mejora. Y al objeto de configurar un sistema propio de gestión basado en procesos deben incorporar herramientas y metodologías adecuadas. Muchos de ellos han optado por aplicar un Sistema de Calidad conforme a los requisitos de la familia de normas ISO 9.000. Además, todos los centros de la red toman como referente para evaluar y mejorar su gestión el marco del modelo EFQM. A continuación mostramos algunas reflexiones a cerca de los enfoques de gestión basados en procesos. “Un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un proceso.” ISO 9.000:2000

“Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.” ISO 9.000:2000

Un proceso puede representarse como en la figura siguiente:

Las entradas representan el propósito del proceso, es decir, QUÉ SE QUIERE lograr de acuerdo con los requisitos del cliente del proceso. Además hay otras entradas al proceso como son los requisitos necesarios para que pueda desarrollarse, las relativas a las guías o pautas para desarrollarlo, es decir al CÓMO, al QUIÉN y al CUANDO. Por último están los recursos, relativos al CON QUÉ contamos para desarrollar el proceso. Las salidas representan QUÉ SE LOGRA, los resultados y productos que el proceso genera. Los indicadores de resultados evalúan los logros del proceso, de acuerdo con lo que se quiere lograr. Los indicadores de rendimiento evalúan la efectividad del proceso. “Un proceso es una secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones.” Modelo EFQM

“La gestión por procesos y hechos permite actuar de manera más efectiva cuando todas sus actividades se gestionan de manera sistemática y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable…” Modelo EFQM

Proceso

Producto/servicio

Guías. Pautas

Entradas Requisitos

Personas. Recursos

Indicadores de resultados: • Xxxxxxxx • Xxxxxxxx • Xxxxxxxx

MODELO DE PROCESOS

Indicadores de rendimiento: • Xxxxxxxx • Xxxxxxxx • Xxxxxxxx

52

De acuerdo con la norma ISO 9001:2000 cuando se adopta un enfoque basado en procesos se pone el énfasis en cuatro aspectos:

• Cumplir con los requisitos del cliente. • Los procesos deben aportar valor. • Evaluar el desempeño y la eficacia de los procesos. • Mejorar continuamente los procesos a partir de datos.

ISO 9001:2000

La norma establece también lo que debe hacer una organización que desee establecer, documentar, implantar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar su eficacia:

a) Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad. b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos. c) Determinar los criterios y métodos para asegurar que tanto la operación como el control de estos

procesos sean eficaces. d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el

seguimiento de estos procesos. e) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos. f) Implementar acciones para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.

ISO 9001:2000

En cuanto al modelo EFQM, los nueve criterios que lo conforman se agrupan en agentes facilitadotes y en resultados. Los resultados, que reflejan lo que la organización logra, son consecuencia de los agentes, que refieren lo que la organización hace. A través de la innovación y el aprendizaje se potencian los agentes para que estos, a su vez, mejoren los resultados. La gestión a través de procesos se aplica en todos los criterios del modelo pero, especialmente en el criterio 5, se orienta a la organización a organizar su sistema de gestión con un enfoque basado en procesos:

RESULTADOS AGENTES FACILITADORES

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

LIDERAZGO 10 %

GESTIÓN PERSONAS

9 %

POLÍTICA Y ESTRATEGIA

8 %

ALIANZAS Y RECURSOS

9 %

PROCESOS 14 %

RESULTADOS EN CLIENTES

20 %

RESULTADOS EN PERSONAS

9 %

RESULTADOS CLAVE 15 %

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

6 %

53

a) Diseñando y estableciendo una estructura de procesos coherente. b) Describiendo cada proceso. c) Estableciendo sistemas de seguimiento y medición del rendimiento del cada proceso. d) Introduciendo mejoras para que estos aporten más valor y satisfagan a clientes y partes interesadas.

Modelo EFQM

2.3.3.2.- LA SECUENCIA LÓGICA PARA DESPLEGAR UN ENFOQUE BASADO EN PROCESOS. En conclusión, la forma en que debe actuar una organización, en este caso nuestros centros, para dotarse de un enfoque basado en procesos relativos a su sistema de gestión, se puede resumir en cuatro pasos:

1. Identificar los procesos así como las relaciones y secuencias entre ellos. 2. Diseñar y documentar los procesos. 3. Evaluar los procesos mediante su seguimiento o control. 4. Mejorar los procesos basándose en el análisis de resultados y en el aprendizaje.

EJERCICIO: IDENTIFICAR PROCESOS.

Individualmente: Piensa en tu trabajo, en lo que haces habitualmente, en los productos (documentos, etc.) que generas. ¿En que procesos participas? En equipo: ¿Qué procesos identificáis a nivel de vuestro departamento o centro? Comparar los resultados.

54

2.3.3.3.- IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS. El primer paso para un enfoque basado en procesos es identificar los procesos y las relaciones y secuencias entre ellos. La identificación de los procesos es un primer paso en el diseño y despliegue de un sistema de gestión. No es habitual que esta tarea se encargue a equipos específicos ya que es propia de los equipos directivos. En cualquier caso, el equipo directivo que aborda la identificación de los procesos de su centro debe actuar como un equipo. A continuación se aportan algunas orientaciones y ejemplos que podrían ayudar a los equipos directivos en la identificación de procesos. Los procesos pueden referirse a la planificación general y docente, a la gestión de los recursos financieros y materiales, a la gestión del personal y su formación, a la prestación del propio servicio educativo, a la medición y mejora, etc. Lo importante es tener en cuenta que los procesos ya existen en el centro puesto que éste desarrolla toda una serie de actividades. Se trata, por tanto, de visualizar el centro como un conjunto de procesos a gestionar e identificar los más significativos, precisamente porque contribuyen directamente o influyen decisivamente en la estrategia y los resultados que persigue el centro. Los siguientes son algunos criterios aplicables en la identificación de procesos:

• Su incidencia en la calidad de nuestros servicios, particularmente de los cursos ofertados. • La influencia en la satisfacción del alumnado y otros grupos de interés. • El grado en que permiten cumplir con los requisitos legales y normas educativas aplicables. • Su influencia sobre aquellos factores vitales para el futuro (Factores Críticos de Éxito) • El grado en que se alinean con la misión y la estrategia del centro.

El nivel de detalle en la identificación de los procesos puede ser muy variado. Es aconsejable partir de un nivel muy general, también denominado nivel de macro-procesos. Uno genérico de acuerdo con las orientaciones del modelo EFQM podría ser el siguiente:

Procesos estratégicos: relativos a la planificación estratégica y a las responsabilidades directivas. Procesos operativos: ligados a la prestación del servicio educativo y otros servicios a clientes. Procesos de apoyo: ligados a la gestión de personas y recursos para dar soporte a los operativos, a los procesos de medición y mejora etc.

Un ejemplo quizá más propio para los centros que han adoptado sistemas de gestión basados en la norma ISO 9.001:2000 podría ser el siguiente:

Procesos de planificación: vinculados a las responsabilidades de la dirección (Cáp. 5 de la norma). Procesos de prestación del servicio: los que permiten llevar a cabo la impartición de los cursos y la prestación de otros servicios (Cáp. 7). Procesos de gestión de personas y recursos: los que proporcionan las personas, infraestructura y medios necesarios para prestar los servicios (Cáp. 6). Procesos de medición, análisis y mejora: los que permiten realizar el control y medición de procesos y desarrollar las acciones de mejora (Cáp. 8)

CLI

ENTE

R

EQU

ISIT

OS

PROCESOS DE PLANIFICACIÓN

PROCESOS DE PRESTACIÓN DE SERVICIO

CLI

ENTE

SE

RVC

ICIO

/ SA

TISF

AC

CIÓ

N

PROCESOS DE MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

PROCESOS DE GESTIÓN DE PERSONAS Y RECURSOS

PROCESOS ESTRATÉGICOS

CLI

ENTE

R

EQU

ISIT

OS

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE APOYO

CLI

ENTE

SE

RVI

CIO

/SA

TISF

AC

CIÓ

N

55

En un mapa basado en la estructura anterior pueden situarse los procesos identificados en cada caso, estableciendo las relaciones entre ellos. Un ejemplo para el caso de un centro de Formación Profesional de la red de Centros Integrales podría ser el siguiente:

Un elemento importante d ela gestión por procesos es determinar cuáles son los procesos clave del centro. En términos generales podemos decir que los procesos clave son aquellos que contribuyen a la estrategia del centro. En este sentido, sería la estrategia del centro, su propio proyecto, quien debería determinar los procesos clave y no el sistema de la calidad o de aseguramiento que, más bien, determina más bien la manera en que los gestionamos. Una tabla de procesos, como la que se muestra a continuación, puede ayudar a determinar el sistema de procesos de un centro con mayor claridad. En este ejemplo, basado en modelos concretos presentados por diversos centros de FP, en el que hemos tratado de incorporar las mejores prácticas o enfoques, podemos ver los procesos de un centro, los subprocesos que incorporan y, en algunos casos los documentos que los procedimentan, los propietarios y equipos de gestión de cada proceso, la información de entrada y salida del proceso, los indicadores para evaluar el rendimiento y resultados de cada proceso y las relaciones con otros procesos. Lógicamente, es sólo un ejemplo que puede servir de inspiración a la hora de determinar los procesos del centro y la prioridad. Quien debe determinar este tipo de tabla es la propia estrategia diseñada por el centro.

REQUISITOS LEGALES Y AUTORIZACIONES DEL DEPARTAMENTO E INSTITUCIONES

CLI

ENTE

SE

RVI

CIO

/SA

TISF

AC

CIÓ

N

MISIÓN, POLÍTICAS Y

PLAN ESTRATÉGICO

PLAN ANUAL DE GESTIÓN

DOCUMENTA-CIÓN DEL SISTEMA

REVISIÓN DEL SISTEMA

PLANIFICACIÓN DOCENTE

OFERTA EDUCATIVA

FORMACIÓN INICIAL

FORMACIÓN CONTINUA Y

OCUPACIONAL

PROGRAMAS Y PROYECTOS

INSTITUCIONALES

MATRICULACIÓN

ACOGIDA Y PRESENTACIÓN

IMPARTICIÓN DEL CURSO

DISEÑO / PROGRAMACIÓN EVALUACIÓN,

ALUMNADO CALIFICACIONES

Y TÍTULOS

FORMACIÓN EN CENTROS DE

TRABAJO

TUTORÍA Y ORIENTACIÓN

AUTO-EVALUACIÓN

EFQM

SERVICIOS A ALUMNADO Y

GRUPOS INTERES

PRESUPUESTO Y RECURSOS ASIGNACIÓN

PLANTILLA GESTIÓN

COMPETENCIAS Y FORMACIÓN

COMPRAS Y PROVEEDORES

ORGANIZA-CIÓN ORDEN Y LIMPIEZA

MANTENI-MIENTO Y

PREVENCIÓN

ESTRUCTURA INTERNA,

COMUNICACIÓN E INTRANET

SQR AACC, AAPP Y AAMM

GESTIÓN DE NO CONFORMIDADES

CALIBRACIÓN PROFESORADO

CONTROL DE CURSOS Y PROCESOS

AUDITORÍAS

ACOGIDA PERSONAL

56

TABLA DE PROCESOS

INFORMACIÓN PROCESOS de prestación de servicio (ámbito del valor añadido)

Procesos clave: PROPIETARIO y

EQUIPO ENTRA SALE INDICADORES

P03 FORMACIÓN INICIAL Resp ciclo

Cl Equipo docente

DCB Especificaciones de curso Programaciones Cuadernos profesor Pruebas evaluativas Sistema de calificación Criterios de corrección Plan calibración Evaluaciones de alumnos a curso. Planes de control

Actas evaluación. Calificaciones. Informes de control asistencias. Informes resultados alumnos. Resultados de conformidad de curso. Informe de calificaciones

% clases impartidas s/ previstas. Grado impartición de UD. % asistencia alumnado. % aprobados (resultados académicos parciales). Programaciones según modelo. Memorias según modelo. Puntualidad entrega actas. Asistencia a Juntas Evaluación. Nº entrevistas con instructor FCT Satisfacción empresas y alumnos con FCT % aprobados en FCT (resultados de la evaluación del instructor)

P031 TUTORÍA Y ORIENTACIÓN (ALUMNADO DE INICIAL) CI Tutores

Documentación de acogida (alumnado / familias) Calificaciones. Informes de asisten-cia e incidencias. Formularios de eva-luación de cursos y profesorado. Plan orientación / tutoría

Boletines de notas. Información a familias. Refuerzos educativos Reclamaciones Informes de orientación Informes de aplicación Normas

Valoración acto acogida y documentación. Satisfacción con tutoría y orientación recibida. Claridad información sobre estudios. Satisfacción de familias. Grado cumplimiento del plan

P04 FORMACIÓN CONTINUA, OCUPACIONAL Y BAJO DEMANDA JD Prof. FC

Programaciones Cuadernos profesor Pruebas evaluativas Evaluaciones de alumnos a curso. CEPUCO Catálogo modular. Especificaciones de curso Planes de control Plan de auditorías

Actas evaluación. Certificaciones. Control asistencias. Resultados de conformidad de curso. Informes de auditorías. Informes / memorias para entes y empresas

% de aptos en acta. Satisfacción con curso Satisfaccion con profesor % alumnado asistente a mitad de curso

Acogida alumnado

Tutoría y orientación

PR7505

Reconocimiento a alumnos

Entrega calificaciones

PR7503

Relación familias

Evaluación a profesorado y

cursos.

P06P01 P03

Gestión cuaderno profesor Control actividades de aula

PR7503

Evaluación continua PR7503

Juntas evaluación

y actas

PR7504

Control y mejora del proceso PQXXYY

F.C.T.

PR7506

Diseño, programación y memorias

PR7502

Planificación actividades

aula

PR7503

Homogeneización y calibración

PR7601

PR7503

Presentación e impartición materia

P06 P031P01 P06 P06

EyR

EyR

P06 Gestión administrativa y subvenciones

Evaluación alumnado PQXXYY

Evaluación a profesorado

y curso

PQXXYY

Entrega de certificados

y remitir actas

Memoria de cursos PQXXYY

Oferta de cursos y matrícula

PQXXYY

Diseño, programacióny

memorias, Planificación

del curso PQXXYY / PR7301

PQXXYY

Desarrollo y control

de cursos

Gestión cuaderno profesor Control actividades de

Auditorías cursos

catálogo

P02

EyR

57

P051 PROYECTOS INSTITUCIONALES (INNOVACIÓN) D ED

Mecanizado alta Velocidad

Ecoscan / ISO14001

Centro energías renovables

E-gelak /Aula idiomas

Material multimedia

Proyectos IiP, Ardatz

Profesorado en empresa

Proyectos calidad (SAREka,

5S GAITU

Metodología y siste-mática de equipos. Encargo y propósito del equipo de proyecto. Objetivos e indicadores del proyecto. Documentación oficial del proyecto.

Informe de resultados del proyecto. Memoria del proyecto.

Grado de cumplimiento de objetivos de los proyectos Grado de satisfacción del del cliente del proyecto y del equipo. Nº de horas reunión equipo. Nº horas de gestión asignadas a proyectos. Presupuesto implicado en los proyectos. Nº personas participantes en proyectos.

INFORMACIÓN PROCESOS del ámbito de la estrategia y la

planificación



P05 POLÍTICAY ESTRATEGIA D ED JD Cargos

Información relevante: exterior / grupos interés. Información rendimiento interno. Informes de revisión sistema. Factores críticos. DAFO Memorias

Plan estratégico. Plan anual. Despliegue objetivos. Informe de seguimiento y grado de cumplimiento

Indicadores y objetivos del plan anual. Indicadores EFQM Objetivos estratégicos. Panel de mando (indicadores de procesos clave)

P01 OFERTA EDUCATIVA Y MATRICULACIÓN S D JE A RC

Preinscripciones Reglamentos internos Documentación cursos

Plantilla. Matrículas Oferta educativa Publicidad Expedientes de alumnado DAE

Nº grupos autorizados. Nº alumnos matriculados % de grupos sobre autorizados. Nº de preinscritos. % matrícula sobre preinscripción. Grado ocupación (sobre 20) Gasto en publicidad.

P05

Documentación y administración

Evaluación y/o Memoria del

proyecto

Acuerdo institucional

y financiación

Propósito y Equipo de proyecto

Desarrollo y control del proyecto EyR

Reflexión estratégica

Revisión Misión / Visión

/ V alores / PolíticasPR5401

Plan estratégico

PR5402

Planes anuales y

seguimiento

PR5403

Despliegue de objetivos PR5403

Auto-evaluación

EFQMPR8403

Expectativas clientes

Negociación plantilla PR7201

Oferta educativa

PR7201

Marketing Publicidad

PR7201

Página WEB

PR7203

Preinscripción y matrícula.

PR7202

Apertura expedientes

PR7204

P02P031

P05 P03D.E.

EyR

P02 P06

EyR

P01 P03-

04-051

58

P02 PLANIFICACIÓN DOCENTE JE D FC JD S

Grupos autorizados Plantilla. Calendario Asignaciones de materias y cargos Criterios para horarios / cargos

Cuadro Horario: Por grupo alumnos. Profesorado. Por aulas/ espacios. Horario semanal. Cuadro horario diario. Horario sustituciones… DAE

Antelación habida sobre inicio curso. Cambios por errores en horarios. Quejas y reclamaciones por error en horarios. Satisfacción alumnado con item “seriedad y organización” Satisfacción del personal con las responsabilidades asignadas

INFORMACIÓN PROCESOS del ámbito de las personas,

recursos y mejora.



P07 GESTIÓN DE PERSONAS JD Equipo Departamento

Sistema de gestión por competencias: INCRESS Autoevaluación sobre perfiles meta Plan de EDD Plan de FyD

Plan de formación y desarrollo. Evaluación de desempeño. Informes INCRESS Acciones de reconocimiento

Indicadores INCRESS Horas formación. Satisfacción con formación, EDD e items relacionados. Evaluación de cursos. Impacto en desempeño. Progreso anual de competencias… Indicadores IiP

P08 GESTIÓN DE RECURSOS AD PAS

Presupuesto anual Proveedores aceptables. Hojas de pedido.

Inventario Plan mantenimiento Informes económicos Informes de evaluación de proveedores

Presupuesto asignado por Educación. Presupuesto total. Extensión Areas 5S Grado de ejecución del presupuesto. Conformidad de auditorías económicas Desviación entre presupuesto y ejecución.

Autorización grupos

Calendario escolar

Asignación cursos, módulos,…

PR5501

Confección de Cuadros

horarios

PR. INF.

Previsión de cursos FC y FO.

P07P01 P04 P03

EyR

Diagnóstico IiP

Asignación plantilla PR7101

Vacantes y sustituciones

PR5501

Acogida al centro PR6202

Acogida a NP y F PR6202

Asignación tareas PR5501

EyR

Mapa competecias

PR5501

Autoevalua-ción de perfiles

PR5501

Plan formación y desarrollo

PR6201

Evaluación desempeño y

reconocimiento

Comunicación interna PR5501

Prevención riesgos PR6401

Asignación recursos PR6101

Compras y proveedores

PR7401

Contabilidad y administración Sistema inform.

Mantenimiento instalaciones y

equipos. PR6301

Txukun-5S

P06P02

EyR

P02 P05

59

P06 MEDICIÓN Y MEJORA RC Equipo calidad

In-put de procesos Planes auditoria Autoevaluaciones EFQM. Diagnósticos de gestión (IiP) Encuestas de satisfacción. No conformidades

Resultados de encuestas. Informes de auditoría. SQR Acciones correctivas y preventivas. Acciones de mejora

Mejora en Indicadores de rendimiento y resultados de procesos. Mejora en indicadores IiP asociados

Control y seguimiento de

procesos PLANES CONTROL

Auditorías internas y externasPR8203

SQR

PR8202

Encuestas de satisfacción

PR8202

No conformi-dades y áreas

de mejora

PR8301

AACC y planes mejora

PR8502

P03-P04-P051 P05

EyRP05

Revisión anual del sistema

PR5601

60

2.3.3.4.- DISEÑO Y DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS.

El segundo paso para un enfoque basado en procesos es diseñar y documentar los procesos. Esta es una tarea adecuada para ser asignada a equipos de mejora, siempre que dispongan de una formación básica en procesos y el centro haya establecido el modelo que se sigue en su diseño. El diseño de procesos tiene por objeto documentar los procesos describiendo gráficamente las actividades que incluye y sus relaciones así como una serie de características que permiten su gestión y mejora, tales como el propósito del proceso, las instrucciones operativas, los resultados que persigue, los indicadores y objetivos, las inspecciones y documentación aplicable, los registros, etc., todo ello con el fin de desarrollar el proceso de forma estandarizada, de evaluar su rendimiento y de mejorarlo.

Los equipos analizan la manera en que venían desarrollándose las actividades del proceso y establecen una nueva y mejor manera de realizarlo, bien modificando el desarrollo de las actividades para que añadan más valor, bien desarrollando procedimientos o instrucciones operativas que mejoren la eficacia; también deben establecer la manera de medir el rendimiento del proceso. A continuación mostramos algunas reflexiones a cerca de la descripción, de la evaluación y de la mejora de los procesos que pueden dar las claves para definir un estándar para el diseño y documentación de procesos. LA DESCRIPCIÓN GRÁFICA DE LOS PROCESOS. Básicamente, un proceso puede documentarse a través de una descripción gráfica y una ficha o soporte de información con las características más relevantes para la gestión y el control del proceso.

La herramienta que resulta más útil para realizar una descripción gráfica de los procesos es el diagrama de flujo. Estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades del proceso, permiten visualizar el flujo y secuencia de dichas actividades y permite identificar la cadena de valor y las interfases entre las diferentes funciones intervinientes. Existen distintos tipos de diagramas aplicables, por ejemplo, el presentado más adelante para el caso de un centro de Formación Profesional o los propios diagramas de flujo referidos al proceso estándar de los equipos de actividades. Cuando las actividades de los procesos son desarrolladas por personas o

funciones diferentes es más adecuado utilizar un diagrama de flujo del tipo quién-qué, que vincula las actividades con los responsables de su ejecución. Un aspecto importante en los diagramas de proceso es el nivel de detalle de la descripción. Conviene limitarse a la documentación necesaria y suficiente que asegure que el proceso se planifica, se ejecuta y se controla eficazmente. Otros diagramas adecuados son aquellos que, además de las actividades, describen entradas de tipo documental o recursos necesarios para las actividades y salidas que éstas

generan en forma de producto o registros documentales. A continuación mostramos un ejemplo de un diagrama de este tipo.



PPRROOCCEESSOO





CCOOMMOO HHAACCEERR UUNN DDIIAAGGRRAAMMAA DDEE FFLLUUJJOO Buscamos una secuencia de las actividades que

realizamos en los procesos (trabajos) que desarrollamos. • LISTAR LAS ACTIVIDADES Y ORDENAR.

Respondemos a la pregunta ¿QUÉ HACEMOS?

Qué actividades realizamos en el proceso de .........señalar cuál: Acogida / Programación de materias / Dar clases / Elaborar plan anual / Evaluación, Sustituciones y guardias/........

ANOTAMOS en POST-IT CADA ACTIVIDAD

SE ORDENAN LOS POST-IT SEGÚN UNA SECUENCIA LÓGICA

DIAGRAMA DE FLUJO

61

RESPONSABLE RECURSOS ACTIVIDADES DEL PROCESO RESULTADOS TEMPORALIZACIÓN PC

Coordinador Área de Calidad

Septiembre Octubre 1ª reunión con líder de equipo Según Plan A lo largo de todo el curso Julio Julio Julio

PCP EPM PCP EPM

Redactar memoria y establecer acciones correctoras y de mejora 4,5 5

Decidir la metodología a seguir para el desarrollo del proyecto con el líder y el producto a entregar 1,2

Realizar el seguimiento del trabajo del equipo 3 3

Gestionar los indicadores 3,6 4

Revisar objetivos. Decidir los temas que deben de ser abordados por un equipo de proyecto/ mejora.

5,6

Formular el encargo y en su caso el proveedor. Nombrar el jefe de proyecto, transmitir el encargo y el plan del

proyecto

Crear el equipo de proyecto (red de colaboración) 3,4

Solicitar el producto (si procede) y valorar el proyecto y producto

1

6

PMP

62

LA INFORMACIÓN RELEVANTE DEL PROCESO El diseño del proceso no debe limitarse a una descripción gráfica de las actividades, pues éstas sólo establecen la secuencia de lo que debe hacerse y, en su caso, quién debe hacerlo. Además, es preciso documentar, según un modelo y criterio establecido por el centro, otro tipo de información relevante necesaria para una gestión adecuada del proceso. Esta información relevante del proceso debería incluir: Misión o Propósito.

Para definirlo hay que preguntarse: ¿para qué es este proceso? La misión orienta sobre el tipo de resultados que persigue el proceso y los indicadores que permitirán medirlos.

Propietario.

Es la función a la que se asigna la responsabilidad sobre el proceso quien debe asegurar que obtiene los resultados esperados. El propietario debe tener poder para actuar y liderar el proceso implicando y movilizando a las personas intervinientes.

Alcance.

Puede identificarse con el ámbito de aplicación del proceso (por ejemplo en determinada etapa educativa) o por el espacio que delimitan la primera y última actividad (por ejemplo desde el diseño del curso hasta la evaluación final).

Entradas y salidas.

Señalan los proveedores (quienes aportan las entradas) y los clientes (quienes reciben los productos resultantes). Las entradas son requisitos del proceso a sus proveedores, necesarios para desarrollarlo. Las salidas son los requisitos de los destinatarios o clientes del proceso para satisfacerles en su demanda. Obviamente, entradas y salidas pueden ser de diverso tipo: documentación, recursos, medios materiales… y los clientes pueden ser externos o internos, es decir, otros procesos.

Control del proceso.

Los controles o inspecciones del proceso se realizan periódicamente con el fin de comprobar si se cumplen los requisitos, valorando generalmente los resultados a la salida del proceso, aunque conviene también hacerlas en las fases intermedias del proceso, al menos cuando son relevantes, como es el caso de los cursos de formación y, en ocasiones, incluso sobre las entradas al proceso. Los resultados reales que obtenga el proceso permiten conocer si se cumplen los requisitos y se orienta al cumplimiento de su misión.

Indicadores.

Podemos distinguir indicadores de resultados y de proceso. Los indicadores de resultados permiten medir los resultados obtenidos por el proceso de acuerdo con su misión. Los indicadores de proceso permiten medir los resultados que se están obteniendo en fases intermedias del proceso, por ejemplo, en las evaluaciones trimestrales o intermedias de cursos de formación.

Documentos y registros.

Las actividades de los procesos, en ocasiones, necesitan de cierta documentación para poder ser desarrolladas. Además, como resultado de las actividades se generan, además de otros documentos, registros que evidencian la conformidad del proceso con los requisitos.

Recursos.

Además de las personas que los desarrollan, los procesos suelen necesitar de recursos en forma de medios materiales, infraestructura, medios didácticos o informáticos, etc.

Toda esta información puede incorporarse a una ficha de proceso específica o puede ser recogida en un documento con un formato o modelo concreto junto con el diagrama de proceso.

63

PROPÓSITO DEL PROCESO ÁMBITO DE APLICACIÓN Definir las actividades que se llevarán a cabo para la gestión de equipos de proyecto y mejora

Los proyectos de innovación y mejora y los equipos de implantación.

RESPONSABILIDADES Coordinador del Área de calidad - Las que se detallan en el diagrama de flujo

RECURSO INFRAESTRUCTURA

DOCUMENTACIÓN Y DATOS

LEGISLACIÓN

1. Plan del Proyecto

2. Metodología de equipos

3. Hoja de seguimiento MDP AGE 03

4. Grado de cumplimiento de objetivos MDP EPM 01

5. Memoria MDP AGE 02

6. Informe de valoración de proyectos

Nº INDICADOR CRITERIO DE ACEPTACIÓN

1 Valoración media otorgada a las reuniones realizadas por el equipo, medida en escala de 0 a 10 Nota media de 6

2 Valoración media final del proceso por los miembros del equipo, medida en escala de 0 a 10. Nota media de 7

3 Nota media de valoración de la Agencia sobre el proyecto desarrollado por los equipos. Medido en escala de 0 a 10 Nota media de 7

64

REGISTRO PROCESO ASOCIADOS

DENOMINACIÓN CÓDIGO DENOMINACIÓN CÓDIGO

(1) Plan del proyecto Promoción de Mejores Prácticas SPP PMP (3) Hoja de seguimiento MDP AGE 03 (5) Memoria MDP AGE 02 (6) Informe de valoración de proyectos (4) Grado de cumplimiento de objetivos MDP EPM 01

RESPONSABLE RECURSOS ACTIVIDADES DEL PROCESO RESULTADOS TEMPORALIZACIÓN PC

VER DIAGRAMA MOSTRADO ANTERIORMENTE

OBSERVACIONES

Las reuniones o contactos para la constitución y el seguimiento de los equipos se registrarán en la hoja de seguimiento MDPAGE03.

65

EJERCICIO: DIAGRAMA DE PROCESO.

Individualmente: Identificar actividades del proceso Formación Continua y anotar cada actividad identificada en un post-it. En equipo: Eliminar actividades aportadas que estén repetidas y agrupar en una sólo las similares. A continuación realizar un diagrama de flujo del proceso escribir un proceso a través de un diagrama de flujo del tipo quién-qué. Comparar los resultados.

La prueba del ciclo PDCA En general, un proceso está bien diseñado cuando incluye actividades de planificación, actividades propias del desarrollo o ejecución del proceso, actividades de control y evaluación del proceso y actividades de revisión.

EJERCICIO: FICHA DE PROCESO.

En equipo: Identificar las características relevantes del proceso:

Misión del proceso. Propietario. Alcance (primera y última actividad que delimitan el proceso). Entradas y salidas (requisitos y resultados). Indicadores de resultados y de proceso. Control del proceso (puntos de control). Documentos de entrada y salida de actividades. Recursos necesarios.

Comparar los resultados.

D C

P A

66

2.3.3.5.- EVALUACIÓN DE PROCESOS Hemos mencionado que el tercer paso de un enfoque basado en procesos es evaluar los procesos mediante su seguimiento o control. El enfoque a procesos pone especial énfasis en la medición y control de los procesos para conocer los resultados que se están obteniendo y compararlos con los objetivos previstos. Los equipos que trabajan sobre el diseño de procesos no deben olvidar que la evaluación del rendimiento de los procesos es imprescindible para mejorarlos si, como debemos hacer, queremos que nuestros enfoques de gestión se basen en hechos y en datos. El sistema de gestión debe de disponer de un buen mapa de procesos y de diagramas de proceso adecuados pero, además, debe preocuparse con conocer los resultados que obtiene. Por tanto, la documentación de los procesos debe incluir la forma en que se realizará la evaluación y control de los mismos. Por su importancia incluimos a continuación algunas reflexiones al respecto y sugerimos algunas herramientas. LOS INDICADORES DE PROCESO Los indicadores del proceso son los que establecen lo que se va a medir para conocer la eficacia en el logro de los resultados y el rendimiento de los procesos. De acuerdo con los valores que adopte un indicador y de la evolución que tengan a lo largo del tiempo se toma la decisión de actuar o no sobre la mejora del proceso. Por esta razón, la selección de los indicadores es muy importante y requiere de cierta reflexión y conocimiento del proceso. Existen diversos criterios que pueden ser considerados. Un ejemplo: hay que preguntarse por la calidad del proceso, es decir, por aquellas características que determinarían que el proceso y sus resultados son de calidad. Las características de calidad se definen completando la frase siguiente: El proceso y/o sus resultados serían de calidad si…… (Característica de calidad) Los indicadores a seleccionar serían aquellos que mejor permitieran medir cada una de las características de calidad. Los objetivos serían el nivel o logro que se quiere alcanzar en la medición de los indicadores.

CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD

TIENE QUE HABER COHERENCIA ENTRE LA CARACTERÍSTICA, EL INDICADOR QUE LO MIDE Y EL OBJETIVO. C TIENE QUE SER RENTABLE, FÁCIL DE MEDIR, QUE APORTE MÁS QUE EL COSTE DE REALIZAR LA MEDICIÓN. R TIENE QUE SER, SOBRE TODO UNA CARAC-TERÍSTICA IMPORTANTE QUE REALMENTE DEFINA EL TRABAJO BIEN HECHO. I

LAS CARACTERÍSTICAS PUEDEN DEFINIRSE

EFICIENCIA En fecha, sin errores, rápido, con menos coste...

SATISFACCIÓN Considerando al receptor del trabajo o servicio, que quede satisfecho.

LOS RESULTADOS

El proceso persigue unos resultados: que sean buenos. LOGROS

VARIACIÓN Según criterios, modelos, métodos previstos, todos igual, más uniforme..

EL RENDIMIENTO

67

Además de la importancia, rentabilidad y coherencia con lo que se quiere medir, otras características que conviene considerar en el manejo de los indicadores son la fiabilidad de las mediciones, el que las mediciones puedan compararse en el tiempo y que sea cambien apreciablemente cuando cambian las características o magnitudes que se pretenden medir. EL CONTROL DEL PROCESO El control del proceso se realiza para tomar información sobre el comportamiento de los indicadores, analizar el proceso, valorar si está alcanzando el rendimiento y los resultados previstos y tomar decisiones que repercutan en una mejora del proceso. Pero hay una cuestión importante que considerar respecto de los objetivos asignados a los procesos. Es el tema de la variación. Todo en la vida es variación, el tren no llegará mañana exactamente a la misma hora ni dos botellas de agua contendrán exactamente la misma cantidad, ni dos piezas fabricadas tendrán excatamente la misma medida. Los procesos no pueden dar siempre exactamente el mismo resultado. Hay un margen de variación en los procesos Un buen proceso será aquél que tiene poca variabilidad en su ejecución y da poca variación en sus resultados. Muchas veces, tomamos como mejora o empeoramiento de los resultados de un proceso algo que no es más que el producto de la influencia de las causas de variación comunes o intrínsecas al mismo. Deming habla mucho de la variación en sus libros y cita a Shewart porque él fue quien analizó las causas de la variación. Su conclusión fue que hay dos clases de variación, la debida a causas comunes y la debida a causas especiales. Las causas comunes de variación son intrínsecas al proceso, forman parte de él, y son debidas a los distintos factores que intervienen en el proceso. Estas causas se mantienen a lo largo del proceso. En cambio, las causas especiales son precisamente eso, una causa especial o ajena, que no forma parte del sistema de las causas comunes de variación. Algunos procesos, como ocurre frecuentemente en la producción industrial, se caracterizan porque desarrollarse en un período corto y ser muy repetitivos. Son ciclos uniformes en los que se obtiene un elevado número de productos. La distribución de resultados que suelen presentar estos procesos productivos cuando sólo existen causas comunes de variación es una distribución normal o de campana de Gaus.

En este tipo de procesos es posible utilizar herramientas estadísticas como los gráficos de control para evaluar la capacidad y eficacia de los procesos. Shewart ideó estos gráficos de control y dictó normas para calcular los límites de control. Los límites de control representan los márgenes entre los que se moverán los resultados. Se dice que un proceso está bajo control cuando todos los resultados promedio de las muestras caen dentro de los límites de control. Ahora bien, que un proceso esté bajo control no significa que sea capaz de cumplir con su cometido, tan solo significa que es consistente. Un proceso puede estar bajo control pero no ser capaz de alcanzar los resultados exigidos por las especificaciones del cliente.

Para facilitar la comprensión sobre los límites de control, imaginémonos conduciendo un coche por una carretera. Las dos líneas blancas que limitan el carril por el que circulamos pueden representar los límites de control para una conducción normal. En condiciones normales todos los vehículos, cualquiera que sea su tamaño, marca o conductor, pueden mantenerse entre las dos líneas. Digamos que las dos líneas están separadas a esa distancia porque las causas comunes de variación en la conducción (habilidad del conductor, sistema de dirección del coche, tamaño y tipo de vehículo…) permiten a todos los conductores mantenerse dentro de estos límites. Si un coche se saliera de esos límites estaríamos ante una causa especial de variación (alcoholemia, pinchazo, sueño…). Lo importante es que los límites de control no están donde uno quiere. Son lo anchos o estrechos que el proceso permite que sean. Para poder reducir estos límites el proceso tiene que mejorar. Dicho de otra manera, si el proceso mejora se reduce la variación y, con ello, los límites de control. Procesos educativos

GRÁFICOS DE CONTROL

68

Hay procesos en los que las salidas se obtienen de manera mucho más espaciada y menos uniforme. En estos casos (producción bajo pedido, obras, proyectos, procesos de planificación…) no es posible realizar análisis estadístico de procesos. Este parece el caso de muchos procesos de prestación de servicio y, también, de los procesos formativos relativos a la impartición de los cursos. Por nuestra parte, no tenemos conocimiento de ejemplos de aplicación práctica del control estadístico de procesos y de los gráficos de control a los procesos de formación pero no cabe duda de que debemos mantenernos abiertos a esta reflexión sobre las teorías de la la variación y a su aplicabilidad en el contexto educativo. De hecho, uno de los problemas que nos ocurren en los centros es el de reaccionar ante un resultado como si fuera consecuencia de una causa especial cuando procede una causa común de variación. Este podría ser el caso de causas especiales mencionadas repetidamente, curso tras curso. Otro problema sería tratar un resultado como si procediera de una causa común cuando realmente procede de una causa especial. Sería el caso de cambios adoptados porque algo ocurrió en determinada ocasión o debido a generalizaciones de hechos aislados. A la vista de todas estas reflexiones sobre la variabilidad de los procesos y su control estadístico, la siguiente reflexión parece pertinente: ¿de qué serviría poner un objetivo por encima del resultado que el proceso es realmente capaz de lograr? No sería lógico, por ejemplo, esperar cumplir con una especificación que fijara el número de aprobados de determinado módulo o curso en un 90% cuando los datos históricos comparables muestran una variación en ese dato entre el 60% y 80%. Los datos históricos podrían dar una muestra del comportamiento esperable en este caso. Lo mismo podría aplicarse a los procesos de evaluación. Los datos históricos mostrarían un comportamiento estándar que podemos esperar también en el futuro. En cualquier caso, si en los procesos educativos no es posible aplicar un control estadístico previo o a lo largo de su propio funcionamiento, debemos encontrar la manera de concocer si nuestros procesos de enseñanza-aprendizaje tienen la capacidad para obtener los resultados deseados. ¿Cómo saber si los procesos educativos o los procesos de prestación de servicio son capaces, en el sentido de que permiten obtener resultados conformes con las especificaciones que apliquen? Habría que analizar el comportamiento de los procesos educativos realizando comparaciones

respecto a la ejecución de los mismos procesos en otras ocasiones. El primer paso para poder hacer estas comparaciones es la toma de información mediante una hoja de recogida de datos que deberá diseñarse de acuerdo con las mediciones y muestreos que deban tomarse. Para establecer comparaciones entre datos en nuestros centros resultan muy útiles las herramientas gráficas y los histogramas. Entre las herramientas gráficas tenemos:

• Los gráficos de desarrollo (gráfico de líneas) sirven para mostrar la evolución o tendencia de los datos (por ejemplo de resultados académicos) a lo largo del tiempo.

• Los gráficos de barras son más adecuados para comparar cantidades. • Los gráficos de tarta son apropiados para mostrar la magnitud comparada de las partes que

integran una cantidad global..

HOJA DE RECOGIDA DE DATOS

GRÁFICO DE BARRAS GRÁFICO DEGRÁFICO DE TARTA

69

El histograma sirve para mostrar la distribución de frecuencia de datos en intervalos, es decir, la variación en relación a una magnitud. Un ejemplo sería la distribución de las notas de los alumnos, es decir, el porcentaje de los alumnos cuya nota cae en cada intervalo entre 0 y 10. Otro ejemplo sería la evaluación a profesores y la evaluación de cursos por parte de los alumnos. Cuando los resultados se muestran con histogramas se aprecian realidades que muchas veces la utilización de medias impide analizar.

Lo importante, en todo caso, es que la evaluación de procesos se base en indicadores y en inspecciones o controles de los resultados que se muestran en los gráficos más adecuados y sencillos posibles. “La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto” ISO 9.001:2000


Buscamos conocer la variabilidad de los procesos.

CCOOMMOO CCOONNOOCCEERR LLAA VVAARRIIAACCIIÓÓNN..

Mostrar la distribución de los datos o resultados. MMééttooddoo:: HHIISSTTOOGGRRAAMMAA

HISTOGRAMA

70

2.3.3.6.- MEJORA DE PROCESOS

El cuarto paso de un enfoque basado en procesos es mejorar los procesos basándose en el análisis de resultados y en el aprendizaje. La mejora de procesos es una tarea típica para asignar a los propios equipos de proceso ya que son los más cercanos al proceso y quienes mejor pueden detectar problemas, no-conformidades o desviaciones respecto a los objetivos o pequeñas oportunidades de mejora. En cambio, cuando se trata de implantar planes de mejora más complejos es más adecuado quizá recurrir a equipos de mejora creados específicamente. Como ya hemos visto, el seguimiento y control de los procesos nos permite analizar los resultados y conocer si

los procesos son conformes con los resultados planificados y cuáles son las áreas u oportunidades de mejora. Cuando un proceso no alcanza los resultados previstos, sean estos referidos a los resultados finales o al rendimiento del propio proceso a lo largo de su desarrollo, se deben implantar acciones correctivas con el fin de que las salidas del proceso sean conformes a los requisitos establecidos. Estas acciones deben actuar sobre las variables del proceso; en nuestro caso, si nos referimos a procesos formativos, sobre la capacidad y competencia de las personas, sobre las actividades de aprendizaje, sobre el diseño y las metodologías aplicables, sobre los medios didácticos o técnicos, sobre los recursos, etc. Pero también puede ocurrir, y de hecho es frecuente, que los procesos estén alcanzando los resultados planificados pero se hayan identificado oportunidades de mejora producto de nuestro propio dominio y conocimiento del proceso, de sugerencias, de buenas prácticas identificadas en otras áreas o centros, o del propio análisis del proceso y sus resultados en las inspecciones o controles del proceso. En cualquiera de los casos el objeto es el mismo, la mejora de la eficacia (resultados) y/o de la eficiencia (rendimiento) del proceso. A partir de aquí podemos aplicar dos metodologías diferentes, dependiendo de la importancia o potencial de la mejora identificada. Cuando el objeto de la mejora requiere un análisis de causas, es relativamente sencillo y/o podemos formularlo en términos de un problema aplicaremos la metodología de resolución de problemas (definición del problema, análisis de causas, identificación de soluciones, plan de acciones, evaluación) que se muestra más adelante. Como veremos, esta misma metodología es la que se aplica también en el tratamiento de las no conformidades y la aplicación de acciones correctoras en los sistemas de calidad. Cuando la mejora a implantar está definida y se asocia más al diseño e implantación de soluciones que al análisis de causas aplicaremos la metodología de los planes de mejora que mostramos a continuación.

EJERCICIO: ALGO VA MAL Individualmente: Identificar dos problemas y dos resultados deficientes en el proceso de impartición de los cursos de formación inicial. En equipo: ¿Cuál es el proceso a seguir para abordar cada caso sugerido? Comparar los resultados.



PPRROOCCEESSOO




71

2.3.3.7.- DISEÑO DE PLANES DE MEJORA(*) La herramienta de los planes de mejora es muy útil cuando el objeto del equipo es modificar los procedimientos de trabajo, procesos y sistemas de los centros a partir de una definición concreta y clara de la mejora (no sólo del área de mejora) que se quiere implantar. A continuación mostramos la aplicación de esta metodología a un caso concreto con el fin de facilitar la comprensión de los pasos a seguir. El ejemplo es el plan de mejora desarrollado por la red de centros mencionada más arriba que trabaja con el referente Investors in People. La primera mejora que se propuso

abordar fue la siguiente: establecer un Plan de Gestión Anual completo. La palabra completo tenía un significado claro para el equipo (de acuerdo con las orientaciones de IiP y superando las deficiencias observadas en el diagnóstico realizado). En el caso que nos ocupa, por tanto, estaba claro el objeto de la mejora. También existían buenas prácticas de referencia, un elemento muy importante. De hecho, cuando los equipos llegan al momento de aportar soluciones no siempre pueden hacerlo partiendo únicamente de su conocimiento. Habitualmente es más eficaz disponer de referencias de prácticas aplicables procedentes de otras organizaciones.

Para diseñar el plan de mejora se partió de una herramienta sencilla, el metaplan y que mostramos a continuación. Para completar el metaplan el equipo debe preguntarse por acciones que habría que poner en marcha en relación con los procesos, con las personas y con los resultados que espera lograr. Se considera importante preguntarse por las personas para que éstas puedan desarrollar correctamente las acciones. Además, las acciones deben, lógicamente, perseguir resultados. En el caso que nos ocupa se identificaron acciones en los tres niveles.

(*) La metodología que se muestra en este apartado ha sido desarrollada en colaboración con SOLUZIONA.



PPRROOCCEESSOO




METAPLAN

PLAN DE MEJORA

72

Una vez consensuadas las acciones, el equipo estableció una ruta u orden de implantación de las mismas. En este caso dos acciones no se incluyeron en el plan porque se consideró más apropiado abordarlas en otros planes relativos al reconocimiento y al desempeño. Por último se establecen los indicadores que nos permitirán controlar la eficacia de las acciones implantadas. A partir del metaplan se puede redactar el plan de mejora. En este caso el plan de mejora incluye: El objeto del plan.

Revisar los procedimientos de elaboración del Plan Estratégico y del Plan Anual y desplegar el nuevo modelo a todos los niveles para involucrar a todo el personal en los objetivos de la organización a través de los ADIGUNES constituidos en los Centros.

Las buenas prácticas identificadas.

La metodología para elaborar el Plan estratégico de la R4 y de IMH. El despliegue en actividades temporalizadas del PAG de R4 y de IMH. El modelo para la elaboración de objetivos aportada por SOLUZIONA (guía nº 2). La matriz de despliegue de “Despliegue de Objetivos” (QUÉ, CÓMO)

El metaplan que hemos visto más arriba.

Un cronograma de acciones.

2003-2004 OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE MARZO JUNIO SEPTIEMBRE

Actividades

Rediseño del procedimiento

Implicación del Adigune (constitución)

Establecimiento de los Objetivos

Despliegue de los objetivos

Visualización del progreso del Plan.

Seguimiento y Evaluación del PAG

ESTABLECER UN PLAN DE GESTIÓN ANUAL (P.A.G.) COMPLETO

Metaplan: PLAN DE GESTIÓN Claves:

Despliegue de los objetivos a todos los niveles y personas. Divulgación del Plan. Participación constituyendo el ADIGUNE.

RESULTADOS

PERSONAS

PROCESOS

Establecer objetivos

numéricos

Despliegue de objetivos a todas las personas

Evaluación del

Desempeño

Sistemática de Reconocimiento

Visualización del progreso

del plan. Seguimiento y evaluación del

P.A.G. Rediseño del

Procedimiento de Elaboración del

P.A.G.

Implicación del Adigune en el PAG y en su seguimiento

Nº de objetivos en

el PAG

% Objetivos con

despliegue

Valoración de “participación” en encuesta

de satisfacción

% de objetivos del PAG

alcanzados

Fecha de Implanta-

ción

Nivel de satisfac-

ciónValoración

de las reuniones

% de asistencia

Actualización trimestral de

datos

12

3

4

6 5

73

Una descripción de las acciones, por ejemplo:

IMPLICACIÓN DEL ADIGUNE en el PAG y en su seguimiento: Se establece una reunión (13N) con los ADIGUNES de todos los centros para presentar resultados del diagnóstico IiP, áreas de mejora seleccionadas y metodología a seguir con el ejemplo del metaplan del primer plan de mejora (PAG). A partir de esta reunión, el ADIGUNE participará en las reuniones para el establecimiento, despliegue y seguimiento de los objetivos, según la metodología acordada en la R5.

El sistema de medición de la efectividad del plan de mejora.

MEDICION DE LA EFECTIVIDAD DEL PLAN DE MEJORA ACCIONES INDICADORES OBJETIVOS

Fecha de implantación (aprobación en la R5 del método para PAG) 10-11-03 Rediseño del procedimiento de

elaboración del PAG Nivel de satisfacción de miembros ADIGUNE (última reunión diciembre) >7

% de asistencia a reuniones de Adigune 80% Implicación del Adigune en el PAG y en su seguimiento. Valoración de las reuniones de Adigune >7

% de objetivos con despliegue a GUNES 60%

Establecer objetivos numéricos Número de objetivos en el PAG <12

Despliegue de objetivos a todas las personas

Media de valoración del personal en encuesta de satisfacción en el ítem participación.

+ 0,4

Visualización del progreso del plan

Actualización trimestral de datos (marzo, junio, septiembre) de seguimiento de objetivos.

Sí, en todos los Gunes y en red

Seguimiento y evaluación del PAG

% de objetivos del PAG alcanzados (se considera alcanzado cuando se llega a >90%)

80%

Como ha podido apreciarse, el proceso seguido con esta metodología llega hasta la identificación de soluciones y el diseño del plan de acción.

EJERCICIO: PLAN DE MEJORA En equipo: Diseñar un plan de mejora para: Implantar un sistema de gestión de competencias del personal. Para ello: Identificar buenas prácticas y seleccionar. Consensuar el objeto del plan. Elaborar el metaplan. Cronograma de acciones. Compartir resultados

74

2.3.4.- EL ENCARGO SE REFIERE A LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS En ocasiones se realizan encargos a equipos, en este caso, a equipos de proyecto, para implantar un determinado sistema en el centro. Con el término sistema nos referimos a cuestiones complejas como la implantación de modelos de gestión basado en EFQM o de un sistema de la calidad basado en ISO 9001, ambas misiones más propias de los equipos directivos, un sistema de auditoría de procesos, un sistema de gestión de competencias, un sistema de Organización, Orden y Limpieza, una sistemática de trabajo en equipo, etc. que pueden ser asignadas a equipos específicos de proyecto.

En estos casos suele ser necesario identificar cuáles son las buenas prácticas que nos servirán de referencia en la implantación y, también, cuál será la consultora o asesoría que necesitaremos para diseñar e implantar el sistema, además de resolver los aspectos financieros y de personas necesarios. En general, la implantación de sistemas implica que sabemos lo que queremos implantar pero, en ocasiones, suele ser necesario un cierto diseño para adaptar las prácticas de gestión aportadas por la consultora a las condiciones de cada centro. Además, la implantación de sistemas complejos suele ser larga y costosa e implica cambios profundos en la cultura y las formas de trabajar del centro, de manera que, las cuestiones relativas a la gestión del cambio y el tratamiento de las lógicas y naturales resistencias al cambio cobran una gran importancia.

La conclusión es que no es fácil hacer la separación entre diseño de acciones e implantación de acciones. Normalmente hay que trabajar por fases y definir una estrategia de implantación. Un simple cronograma de acciones puede resultar insuficiente. La mejor solución es trabajar por fases y concretar una estrategia de implantación preguntándose: ¿cómo haremos para implantar esta solución? Una herramienta como el metaplan (ver el apartado sobre planes de mejora) puede ayudar en esta reflexión. En la implantación de sistemas es importante trabajar sobre un área piloto. Así mismo es importante que el líder del equipo de proyecto tenga el control sobre el proceso evitando que la iniciativa, particularmente en las fases de implantación, pivote sobre la consultora. El equipo conoce mejor el centro y los condicionantes para una implantación adecuada de los sistemas.

IIDDEENNTTIIFFIICCAARR BBUUEENNAASS PPRRÁÁCCTTIICCAASS

AASSEEGGUURRAARR CCOONNSSUULLTTOORRÍÍAA YY FFIINNAANNCCIIAACCIIÓÓNN

IMPLANTAR UN SISTEMA



66


77



88


99

75

2.3.5.- EL ENCARGO SE REFIERE A LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Antes de pasar a describir la metodología de resolución de problemas conviene realizar una reflexión acerca de los errores más frecuentes cuando se aborda esta fase del trabajo en equipo. Para ello realizaremos el ejercicio del doble salto mortal.

EJERCICIO: EL DOBLE SALTO MORTAL.

En el ejercicio procesos-problemas se seleccionaron y priorizaron los problemas y actividades siguientes:

PROCESOS VM PROBLEMAS VM

Adaptaciones de aula y alumno. Realización de las memorias. Programación

///// ///// ////

Motivación. Eficacia en el trabajo. No asumir el plan de trabajo.

//// /// ///

Lluvia de ideas: ¿Qué soluciones sugieres para mejorar la motivación de los alumnos? Anotarlas individualmente. Por turno aportarlas y anotarlas en el rota folio sin repeticiones. ¿CUÁLES SON LAS CONCLUSIONES?

Estas son algunas soluciones aportadas en un curso de equipos al problema de la falta de motivación y el rendimiento de los alumnos:

Cambiar metodología actual. Preguntarse qué echan de menos. Sugerir actividades atractivas. Visitar una empresa (vida real).

Y estas otras sobre un proceso seleccionado, la evaluación de los alumnos.

Acordar puntos de evaluación. Clarificar objetivos. Que evalúen los alumnos la prueba. Atender la diversidad.

Uno de los problemas con que tropezamos en el análisis de problemas es que, puesto que conocemos nuestro trabajo, a menudo, damos el doble salto mortal aportando soluciones pero pasando por alto dos cosas importantes: 1.-Nos hemos olvidado de los DATOS. El primer paso es la observación, los hechos, los datos del problema, el diagnóstico. ¿Qué datos tenemos respecto a motivación? ¿Todos los alumnos están desmotivados? ¿Cuántos lo están realmente? ¿Hasta qué punto? ¿En qué etapas o materias? ¿Están más desmotivados que el año pasado o menos?.... No nos hemos puesto el sombrero blanco, el sombrero de los datos. Por ejemplo una formulación del problema basado en datos podría ser:

76

El rendimiento de los alumnos, tomado como nota media, ha descendido 1,9 puntos en 4º de ESO respecto a lo que era en 2º BUP.

2.-Nos hemos olvidado de las CAUSAS. Por otro lado, no hemos analizado las causas y hemos saltado directamente a las soluciones. Aquello que los datos muestran respecto del problema debería formularse como un efecto. Ahora sería el momento de preguntarse por las causas.

¿Por qué?

2.3.5.1.- LOS SOMBREROS DE PENSAR En este caso hemos fallado en la conducción del proceso de pensamiento del equipo. Deberíamos habernos preguntado: ¿qué paso debemos dar ahora? ¿Cuál es el siguiente paso en la reflexión y cómo vamos a hacerlo? No nos hemos puesto sombrero azul, el sombrero del proceso de pensamiento. Los problemas de falta de entendimiento entre los miembros de los equipos y, también, la mayoría de problemas en la conducción de las reuniones sobrevienen porque las personas actúan con paradigmas de pensamiento diferentes. Por poner un ejemplo, es muy habitual que en las reuniones y equipos haya personas cuyo papel suele consistir en poner pegas o actuar como abogado del diablo. En ocasiones se aprecia una clara línea divisoria entre los hacedores, que aportan trabajo y soluciones, y los críticos, que aportan la reflexión crítica. En muchas ocasiones las discusiones se bloquean porque una parte piensa en términos de las ventajas de una u otra solución y otra parte en términos de las dificultades que comportan. Sin embargo, todos podemos adoptar roles diferentes de acuerdo con el objeto del pensamiento del equipo. Por ejemplo, si hablamos del proceso de la calidad en un centro, en lugar de que unos aporten razones a favor y otros en contra, lo cual ocurre casi siempre que se adopta el método del turno libre de palabra, podríamos todos aportar primero las ventajas que le vemos y luego los inconvenientes que le vemos para, finalmente, decidir. Habitualmente no ocurre así y muchas de nuestras reuniones derivan al turno de palabra y a la inevitable confrontación de ideas. Los sombreros de pensar, una idea de Edward de Bono, ayudan a organizar mejor el pensamiento de los equipos. Consiste en ponerse de acuerdo acerca de cuál es el color del sombrero que debemos ponernos cuando vamos a abordar un determinado tema en el equipo o en la reunión. El sombrero blanco corresponde a los datos, a la información disponible. Cuando tenemos puesto el sombrero blanco estamos tratando de disponer de la información que necesitamos. En cambio, cuando tenemos puesto el sombrero rojo estamos analizando los sentimientos de las personas, cómo afecta a la gente determinada cuestión. El sombrero amarillo es el que tenemos puesto cuando analizamos lo positivo, los beneficios o ventajas de adoptar una determinada ruta o acción. El sombrero negro del realismo, nos lo ponemos para ver los problemas, riesgos o dificultades que encierra. El pensamiento creativo se aborda con sombrero verde preguntándose por nuevas ideas o posibilidades. La visión general del proceso lo aporta el sombrero azul, el sombrero de los líderes y facilitadores de los equipos. Sirve para preguntarse ¿qué hemos hecho hasta ahora?, ¿cuál es el siguiente paso?, ¿cómo abordaremos este punto?

77

EJERCICIO: RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

En equipo: Identificar y seleccionar un problema crónico del centro. Constituir un equipo. Trabajar en equipo en la resolución del problema siguiendo la metodología. Evaluar el resultado del proceso del equipo.

PPAARRAADDIIGGMMAA DDEELL PPRROOCCEESSOO DDEE PPEENNSSAAMMIIEENNTTOO LOS SEIS SOMBREROS DE PENSAR (Edward de Bono)

VISIÓN GENERAL CONTROL DEL

PROCESO ¿En qué punto estamos ahora? ¿Cuál es el siguiente paso?

Plan de pensamiento. Resumen del pensamiento. Observaciones y comentarios.

PENSAMIENTO CREATIVO ALTERNATIVAS E IDEAS

HACER QUE SUCEDA ACCIÓN Y ENERGÍA

¿Hay nuevas ideas y posibilidades? ¿Hay propuestas o sugerencias? Alternativas:

Provocaciones positivas: ¿Y si.....?

RAZONES: AJUSTARSE A LA

REALIDAD / VERDAD ¿Es cierto? ¿Va a funcionar? ¿Concuerda con los hechos? ¿Es coherente con nuestro sistema, experiencia y valores?

¿Qué puntos flacos tiene? ¿Qué peligros, problemas comporta?

RAZONES: ESPERANZA

FUTURO ¿Cuáles son los beneficios? ¿Cuáles son las ventajas?

¿Por qué va a funcionar? ¿Por qué es factible?

INFORMACIÓN DATOS / HECHOS

CIFRAS ¿Qué información tenemos? ¿Qué información nos falta?

¿Cómo podemos conseguir la información que necesitamos?

EMOCIONES SENTIMIENTOS

INTUICIÓN Expresar los sentimientos, las sensaciones e intuiciones.

Sin tener que probarlos o justificarlos. ¿A quién afecta, cómo se siente?

78

2.3.6.- MÉTODO DE LOS 4 PASOS PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS OCASIONALES Muchas veces nos encontramos con la necesidad de afrontar problemas sencillos, ocasionales o que requieren una solución rápida. La resolución de problemas sencillos es una tarea propia de los equipos de proceso ya que se trata, en estos casos, de solucionar problemas que se dan ocasionalmente en el entorno de trabajo. Cuando los problemas, aún siendo sencillos, se repiten pueden dar lugar a problemas crónicos cuya resolución requiere mayor nivel de análisis.

No es muy normal asignar la resolución de problemas sencillos a equipos de mejora creados específicamente. Más bien corresponde a los propios equipos de proceso abordarlos en el momento y lugar que se plantean. En estos casos, el proceso a seguir es el mismo que requiere el tratamiento de problemas crónicos pero sin ese grado de complejidad. Los siete pasos de la resolución de problemas complejos que veremos más adelante se reducen, en este caso a cuatro: problema, causa, solución, acción. Una forma sencilla para aplicar el método de los 4 pasos consiste en disponer de una pequeña pizarra en la zona de trabajo. Quien detecta el problema lo anota y el equipo resuelve el problema en una

reunión corta asignando la responsabilidad de las acciones acordadas. Los talleres y aulas tecnológicas de los centros pueden ser un lugar apropiado para abordar la resolución de problemas sencillos en los que, además, podemos implicar a los alumnos. Algunas empresas utilizan el acrónimo SCRA (síntoma, causa, remedio, acción) para denominar este método.

4 PASOS SOLUCIÓN DE PROBLEMAS SENCILLOS Y OCASIONALES SCRA

P Problema Cualquiera que advierta un problema lo describe aquí.

Síntoma

S

C Causa El equipo, en una reunión rápida, analiza y anota las causas que han originado el problema… Causa C

S Solución …decide cuáles son las soluciones al problema… Remedio R

A Acción … y asigna quién hará qué y cuándo para implantar las soluciones. Acción A

Hay que tener cierto cuidado con el tratamiento de los problemas ocasionales porque a menudo tomamos por ocasionales problemas que en realidad son crónicos porque se repiten una y otra vez a pesar de las soluciones adoptadas. El Diagrama CEDAC. El diagrama CEDAC (Cause Effect Diagram with Additional Cards- Diagrama causa/efecto con tarjetas) es un método que se puede utilizar en la resolución de problemas cuando se pretende impulsar una participación lo más amplia posible, sin limitarse a los equipos implicados en el proceso. En este caso el

¿¿QQuuéé hhaa ppaassaaddoo?? PPRROOBBLLEEMMAA // SSÍÍNNTTOOMMAA

¿¿PPoorr qquuéé?? CCAAUUSSAA

¿¿QQuuéé ssoolluucciióónn?? SSOOLLUUCCIIÓÓNN // RREEMMEEDDIIOO

¿¿QQuuéé--qquuiiéénn-- ccuuáánnddoo?? AACCCCIIÓÓNN

PROBLEMAS SENCILLOS

1

2

3

4 PROBLEMAS OCASIONALES

79

problema que se pretende resolver suele ser algo más complejo y, además, no existe una experiencia suficiente para evitarlo o prevenirlo porque es nuevo o no existen procedimientos o métodos aplicables. Por esta razón, se puede utilizar también para gestionar mejoras utilizando una forma de trabajo abierta y participativa.

En un primer acercamiento, el diagrama CEDAC es un diagrama de causa efecto. Se presenta como una tablón accesible a todo un departamento o área, visible para todos que podría mostrarse también en la Intranet del centro. En el lado de los efectos se especifica cuál es el problema a resolver y cuál es el objetivo a lograr. Regularmente, se muestran datos de la situación, generalmente mediante un gráfico de desarrollo. En el lado de las causas las personas del área pueden participar dejando tarjetas escritas con sus aportaciones. El primer paso es dejar las tarjetas referidas a las causas que están provocando el problema. Luego se abre plazo para aportar ideas de mejora que, según la experiencia y conocimiento de cada cual pueden contribuir

a solucionar el problema. El responsable de proyecto analiza las ideas de mejora y selecciona aquellas que pueden contribuir mejor a la solución y el logro del objetivo planteado, contrastando las ideas con los que las hayan formulado. Las ideas son positivas cuando influyen de forma positiva sobre los resultados. Si tal eficacia queda demostrada, la idea pasa a formar parte del estádar de trabajo, es decir, se incluye en los métodos y procedimientos de trabajo. Las ventajas del sistema CEDAC son la posibilidad de ampliar la participación en la resolución de problemas a muchas más personas y el desarrollo de una cultura de mejora continua basada en datos y resultados. Esta necesaria cultura de participación e implicación es, al tiempo, la dificultad que presenta el sistema.

DIAGRAMA CEDAC

80

2.3.7.- MÉTODO DE LOS 7 PASOS PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS La resolución de problemas crónicos y/o complejos es una de las tareas más típicas para ser asignadas a equipos de mejora. La metodología que presentamos se aplica a este tipo de problemas.

Para facilitar una mejor comprensión de la metodología de resolución de problemas, describiremos todo el proceso incluyendo las actividades propias de la fase 3 de los equipos (aplicación de la metodología), de la fase 4 (implantación de soluciones) y de la fase 5 (reconocimiento al equipo), en este caso, en lo que hace referencia a la reflexión del equipo respecto a su propio proceso. Hemos convenido en denominar a esta metodología, el método de los 7 pasos. Existen muchas variantes de esta metodo-logía pero, en lo fundamental son todas muy similares. En resumen, los siete pasos son:

Como veremos las no-conformidades y la mejora de resultados pueden gestionarse con esta metodología entrando en distintas fases del proceso. 2.3.8.- EL ERROR MÁS FRECUENTE.

¿Cómo actuar preventivamente? Asegurar que el equipo:

• Avanza en la metodología de resolución de problemas paso a paso.

• Se asegura de que HAY datos del problema.

• Evita el salto a las soluciones sin hacer antes el análisis de causas.

• Trabaja con las herramientas adecuadas.

7 PASOS

1. Problema. 2. Datos. 3. Causas. 4. Acciones. 5. Evaluación. 6. Estandarización 7. Balance





OOBBSSEERRVVAARR,, AANNAALLIIZZAARR DDAATTOOSS ((DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO))

AANNAALLIIZZAARR LLAASS CCAAUUSSAASS RRAAÍÍZZ






EEVVAALLUUAARR EELL TTRRAABBAAJJOO DDEELL EEQQUUIIPPOO

1

2

3

6

7

5

4

4b

EL EQUIPO NO ANALIZA EL PROBLEMA Y SALTA A LAS SOLUCIONES.

4 b

No ir a las soluciones sin antes estar seguro de haber analizado las causas. Fase de aplicación de la metodología.


6

5

3

2

1

PROBLEMAS CRÓNICOS

81

2.3.9.-LOS 7 PASOS. PASO 1: PROBLEMA DEFINIR EL PROBLEMA EN CONCRETO

¿Cómo actuar preventivamente?: • Asegurarse de que hemos focalizado el problema

bajando del problema genérico (tema) al problema concreto y analizar si es necesario estratificar los datos disponibles del problema.

• Asegurarse de que el problema es importante y prioritario.

• Identificar algún indicador que pueda comparar la situación antes y después.

Partimos de que con el método de los 7 pasos

tratamos de resolver problemas más bien crónicos, es decir, problemas que se repiten continuamente o que son complejos para ser resueltos fácilmente. Los problemas ocasionales, más sencillos y concretos, deberíamos tender a resolverlos con una variante más sencilla del método, que denominamos los 4 pasos y hemos descrito más arriba. Por poner un ejemplo, para resolver un problema ocasional como: ningún alumno ha acabado el trabajo en el plazo previsto o este año han venido menos alumnos del centro adscrito, puede ser suficiente utilizar el método sencillo. Pero cuando el problema se repite una y otra vez o es un problema complejo del tipo: no mejoramos los resultados académicos, cada año nos damos cuenta de que una gran mayoría de los alumnos no acaban todas las piezas previstas en plazo, la matrícula en formación continua está estancada, puede ser adecuado montar un equipo y trabajar con los 7 pasos.

Focalizar el problema. ¿Cuál es el problema en concreto?. La primera cuestión es focalizar el problema, es decir, asegurarse de que está bien formulado y de que describe un problema crónico. Para aclarar este punto hemos distinguido entre el problema genérico al que también podemos denominar tema y el problema en concreto. El tema o problema genérico podría ser por ejemplo: pérdidas de clase, resultados académicos, maquinaria en mal estado. Este nivel de descripción de problema puede ser demasiado genérico y conviene valorar la conveniencia de bajar del tema al problema concreto para que sea abordable. Por ejemplo si tomamos como tema los resultados académicos, el problema podría ser: los resultados académicos en determinados módulos, ciclos, cursos o evaluaciones. Estratificar el problema puede ser necesario porque, normalmente, no suele afectar de la misma manera en las distintas áreas, departamentos o ciclos, en distintos momentos o en distintos lugares. Estratificar suele ser muy necesario, particularmente, en los procesos formativos, ya que la utilización de medias, por ejemplo, enmascara, en muchas ocasiones, la localización de los problemas concretos.

Valorar el problema. ¿Es importante? ¿Realmente este es un problema que deberíamos abordar? Esta es una segunda cuestión importante, no vaya a ser que el problema que vamos a solucionar tiene un impacto mínimo en los resultados o en los procesos. Esta es una cuestión que hemos abordado en el apartado de la selección de mejoras. De la misma forma que debemos seleccionar las mejoras a abordar en función de su impacto sobre determinados criterios, conviene que la resolución de problemas se aborde de acuerdo con prioridades según el impacto esperado con su resolución.



1

82

Antes y después. ¿Podemos saber como estábamos y cómo queremos estar?.

No siempre es posible pero debemos procurar analizar si existe algún indicador que permita comparar la situación antes y después de abordar la resolución del problema, cuantificando un objetivo a ser posible. Por ejemplo: tenemos un 7% de inasistencias de alumnos en el ciclo medio y queremos mejorarlo en un 30%, hasta el 5% antes de fin de curso.

83

PASO 2: DATOS OBSERVAR, ANALIZAR DATOS (DIAGNÓSTICO)

¿Cómo actuar preventivamente?: • Asegurarse de que hemos investigado el problema y

su entorno (5W y 1H) • Averiguar si disponemos de datos del problema. • Asegurarse de que, en su caso, hemos diseñado una

hoja de recogida de datos y hemos planificado y realizado la toma de datos.

• Confirmar los plazos previstos para resolver el problema y los indicadores previstos para evaluar el antes y después.

• Asegurarse de que los datos se presentan con herramientas adecuadas.

• Realizar encargos a equipos sobre la mejora de resultados.

Cómo mencionábamos anteriormente, uno de los errores más frecuentes en la resolución de problemas es, precisamente, el trabajar sobre impresiones en vez de hacerlo basados en hechos y datos. Los líderes deben evitar la tendencia a lanzarse que tienen los equipos. En los centros se trabaja con cierta presión y se tiende a las soluciones rápidas orientadas a los síntomas de los problemas y no a sus causas. Hay prisa y es habitual funcionar con pocos datos aunque se manejen demasiados.

La cuestión es que si no trabajamos con datos no sabemos lo que ocurre realmente, no sabemos si avanzamos o no, si mejoramos o no, ni siquiera si las cosas cambian en algún sentido u otro. Esto hace que la carga emocional sea la que prevalezca y, en ocasiones, haya una sensación de que todo sigue igual a pesar de los esfuerzos que se hacen.

Observar, recoger datos, investigar el problema. ¿Sabemos qué es lo que ocurre, cuándo, etc.? En este punto se trata de actuar como un Sherlock Homes o un médico investigando en torno al problema. Probablemente dispongamos de datos históricos si el problema se refiere a algún tipo de resultado. Posiblemente existan algunas características que acompañan al problema, es decir momentos, lugares, modos en que el problema se agrava.

Para investigar sobre estas características o entorno del problema la herramienta 5W y 1H es muy adecuada. De acuerdo con esta herramienta nos preguntamos:

No siempre hay datos del problema. En ocasiones se trabaja sobre problemas que no podemos asociar con datos. No es muy aconsejable trabajar sobre este tipo de problemas, pero una herramienta que puede ayudar en el diagnóstico del problema cuando se trata de problemas complejos que no se pueden cuantificar es la herramienta frenos-motores. Para trabajar con esta herramienta, se parte de la idea de que hay fuerzas que ayudan en la dirección de resolver los problemas y fuerzas que tienden a mantenerlos. Si tratamos de descomponer el problema en estos elementos probablemente podamos clarificarlo más. Para ello, representamos el problema como un conjunto de fuerzas que actúan sobre él.

5W y 1H

What When Where Who Why How

¿Qué? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Quién? ¿Por qué? ¿Cómo?

¿Qué ocurre?: el problema. ¿Cuándo ocurre? ¿Dónde ocurre? ¿A quié le ocurre? ¿Por qué ocurre?: el síntoma. ¿Cómo ocurre?



OOBBSSEERRVVAARR,, AANNAALLIIZZAARR DDAATTOOSS ((DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO)) 2

¿EN QUÉ BASA SU TRABAJO EL EQUIPO?

DATOS IMPRESIO-NES

LAS 5 W y 1H

FRENOS Y MOTORES

84

Algunas de ellas actúan a favor del problema, tienden a mantenerlo o agravarlo, son los frenos para resolver el problema. Otras actúan a favor de la resolución del problema, son los motores. Normalmente, el equipo puntúa para cada freno y motor identificado dos variables en una escala de 1 a 5: la importancia de su efecto sobre el problema (importancia) y la posibilidad que tenemos de modificarlo (alterabilidad). Esta herramienta también es útil para analizar las resistencias y motores ante los cambios o ante la implantación de soluciones que requieren un compromiso y colaboración muy fuerte de las personas.

Hacer acopio de los datos necesarios. ¿Tenemos los datos necesarios? ¿Cuáles necesitamos y cómo los obtendremos?

Las 5W y 1H son una buena referencia a la hora de tomar datos sobre el entorno del problema. También lo son las hojas de recogida de datos. Habitualmente la recogida de datos, se hace sobre un formulario preparado al efecto. El equipo puede diseñar la hoja de recogida de datos más adecuada. Se pueden diseñar diversos tipos de hojas de recogida de datos según sea el objeto:

La hoja de clasificación establece diversas categorías para el problema que se quiere observar. Por ejemplo: el tipo de quejas de alumnos, el tipo de no-conformidades, el tipo de causas de inasistencias, etc. La hoja de frecuencia es una variante de la anterior y sirve para registrar la frecuencia con la que un determinado problema sucede. Por ejemplo: las veces que hay retrasos, devoluciones a proveedores, etc.

La hoja de comprobación, inspección o check list sirve para determinar todas los aspectos de un proceso que deben ser chequeados. Por ejemplo, la parte de los cuadernos del profesor relativa al control de las actividades de aula previstas es una hoja de comprobación en la que se va validando el proceso de impartición. La hoja de datos para histograma es la que sirve para señalar la frecuencia con qué se da una magnitud de una escala de medida

y sirve poder construir un histograma a partir de los datos registrados. Por ejemplo, cuántas de las piezas mecanizadas dan una magnitud (diámetro por ejemplo) entre determinados intervalos de medida o cuántos alumnos han obtenido determindo intervalo de nota.

La hoja de localización es más propia de la industria y recoge, sobre un plano por ejemplo, los lugares en que suceden determinados hechos. Por ejemplo registrar en qué partes de la máquina se ha producido una avería (sería útil para diseñar el mantenimiento preventivo), en qué parte de una pieza se localizan defectos, etc. En el caso que nos ocupa, la resolución de problemas, y en lo que concierne a los centros, las cuatro primeras son las más útiles. En cualquier caso, un equipo no tendrá mayores dificultades para diseñar y trabajar con una hoja de recogida de datos siguiendo los siguientes pasos:

• Establecer cuál será el objeto de la recogida de datos. • Decidir el tipo de hoja más apropiada al caso. • Decidir qué datos hay que recoger. • Diseñar la hoja de datos. • Registrar los datos en los plazos previstos. • Realizar los cálculos oportunos en su caso. • Presentar los datos con la herramienta más adecuada.

HOJA DE RECOGIDA DE DATOS

HOJA DE CLASIFICACIÓN HOJA DE FRECUENCIA

HOJA COMPROBACIÓN DATOS para HISTOGRAMA

HOJA DE LOCALIZACIÓN

85

Por lo demás, los centros disponen de datos históricos abundantes, particularmente relativos a resultados del proceso de enseñanza-aprendizaje que pueden ser adecuados para abordar la resolución de determinados problemas.

Confirmar plazos, indicadores y fiabilidad de los datos. ¿Cuánto nos puede llevar la resolución del problema? ¿Los datos recogidos son fiables? ¿Definitivamente, cuál sería el indicador para evaluar el antes y después?

Hay que tener cuidado con la fiabilidad de los datos. No siempre los datos disponibles son lo suficientemente fiables o reflejan realmente el estado del problema. Hay que preguntarse si, en nuestro caso, la fiabilidad de los datos es buena. A la vista de los datos del problema deberíamos cerrar la decisión sobre los plazos que nos vamos a poner para la resolución del problema, así como confirmar los indicadores para comparar situaciones antes y después y, en su caso, el objetivo planteado.

Presentar los datos de forma sencilla y fácil de interpretar. ¿Cómo podemos presentar los datos?

Una vez realizada la toma de datos, es importante mostrarlos de forma sencilla. Para ello se pueden utilizar las herramientas gráficas: gráficos de desarrollo, gráficos de barras, gráficos de tarta… En ocasiones, resultan más útiles las herramientas analíticas de presentación de datos que mostramos a continuación, ya que facilitan el análisis del problema.

El histograma si queremos mostrar la distribución de los datos en intervalos, por ejemplo, la distribución de alumnos según la nota obtenida. El diagrama de Pareto si queremos mostrar la importancia relativa de todos los factores que intervienen en un problema. Es un gráfico de barras ideado para poder priorizar según la importancia o relevancia de las partes de una magnitud. Por ejemplo, si nos referimos a suspensos en un curso las partes podrían ser los que corresponden a cada materia o a cada alumno.

Los datos se muestran en columnas de mayor a menor y se completa una línea con el valor que represente la suma del valor de cada categoría con las anteriores.

Pareto considera que se debe centrar el esfuerzo en los pocos vitales frente a los muchos triviales. Las curvas de Pareto se conocen también como curvas ABC. La zona de mucha pendiente representa la zona A, la que tiene la mayor influencia sobre el conjunto y representa por tanto la prioridad. La de pendiente media representa la zona B o media y la de pendiente mínima representa la zona C, la que menos influye sobre el conjunto.


Buscamos conocer la importancia relativa de las partes de un problema.

CCOOMMOO PPRRIIOORRIIZZAARR SSEEGGÚÚNN LLAA IIMMPPOORRTTAANNCCIIAA DDEE LLAASS PPAARRTTEESS..

Mostrar la distribución de los datos de mayor a menor MMééttooddoo:: DDIIAAGGRRAAMMAA DDEE PPAARREETTOO

HISTOGRAMA

DIAGRAMA DE PARETO

HERRAMIENTAS GRÁFICAS

86

También se conoce como curvas 80-20. Según esta regla, en general, el 80% de los problemas obedecen a un 20% de las causas, que son las que representan la prioridad en los esfuerzos de mejora.

El diagrama de dispersión si queremos mostrar la relación existente entre dos variables. Se representan pares de valores con un punto. Si los puntos están agrupados en torno a una línea indica que hay una relación entre las variables. La dispersión de los puntos indicaría que no hay relación entre las variables. Muchas veces sucede que el comportamiento de los datos globales es diferente al que tienen los mismos datos pero estratificados de acuerdo con algún criterio. Utilizaremos la estratificación para poder presentar los datos, clasificados en grupos homogéneos por alguna característica, por ejemplo, para mostrar los resultados académicos por etapas, grupos, materias, etc. En general, la presentación global de los resultados académicos, por ejemplo, suele enmascarar mucho la realidad y no suelen permitir focalizar el análisis lo suficiente. La estratificación de datos suele ser casi siempre necesaria para hacerse una idea más real y ajustada de lo que ocurre.

Aunque en el ejemplo se muestra la estratificación de un histograma, se puede aplicar a todas las herramientas gráficas y a las anteriores herramientas más analíticas de presentación de datos.

Ante los datos de un problema es importante plantearse las siguientes preguntas:

¿Los datos disponibles son relevantes sobre el comportamiento del problema? ¿Es posible y sería conveniente estratificar los datos? ¿Con qué criterio? ¿Los datos estratificados muestran un comportamiento diferente?

Obviamente, los equipos, de acuerdo con su conocimiento y creatividad pueden presentar los datos del problema con herramientas más complejas o diseñar una específica para el caso, pero es recomendable utilizar las mencionadas, cuidando de elegir la más adecuada al propósito.


Buscamos si las partes se comportan como el todo.

CCÓÓMMOO SSAABBEERR LLOO QQUUEE OOCCUURRRREE MMÁÁSS EENN CCOONNCCRREETTOO..

Mostrar los datos estratificados por partes. MMééttooddoo:: EESSTTRRAATTIIFFIICCAACCIIÓÓNN

ESTRATIFICACIÓN DE DATOS

DIAGRAMA DE

87

LA MEJORA DE RESULTADOS La mejora de resultados, mejor dicho, la mejora a partir de los resultados, es una variante de la resolución de problemas, sólo que, en este caso, el proceso comienza en el paso 2 ya que el problema está claramente descrito. Sabemos cuál es el problema que queremos resolver con toda claridad: estamos tratando de mejorar un resultado concreto. Este debería ser un caso típico en los centros que trabajan con el modelo EFQM de excelencia. De acuerdo con este modelo, la organización mide sus resultados, tanto los resultados finales como los resultados en el rendimiento de sus procesos.

Dichos indicadores muestran una evolución en el tiempo y la organización puede plantearse, porque así lo ha establecido en sus planes anuales o de mejora, mejorar un resultado en determinado plazo y crear un equipo de proyecto o mejora para abordar esa mejora. La mejora a partir del resultado puede, y debe, aplicarse en cualquier nivel de la organización, si ésta

se gestiona por procesos, pues todos ellos se gestionan a través de indicadores. A continuación mostramos algunos ejemplos aplicables en todos los niveles. Una mejora de resultados del Sistema de Formación Profesional podría partir de los indicadores de resultados del sistema; podríamos partir, por ejemplo, del porcentaje de inserción laboral en los diferentes ciclos, del número de alumnos matriculados en FP o en alguna de sus especialidades, del índice de promoción o de los resultados académicos finales, la distribución de alumnado entre secundaria y FP, etc. Partiendo de los indicadores de rendimiento del sistema, por ejemplo, el ratio de alumnos por aula, el ratio de ciclos ofertados en euskara, el porcentaje de mujeres en FP, el número de grupos completados en determinada especialidad, el porcentaje de cursos de formación ofertados al profesorado completados o el porcentaje de asistentes sobre plazas ofertadas, etc.… En la misma línea, mejoras a nivel de centro pueden referirse a indicadores de resultados, como pueden ser: el número de alumnos matriculados, los resultados académicos obtenidos, las horas de formación continua impartidas, las horas de formación del personal o el ratio de inserción laboral. Referidos a indicadores de rendimiento pueden ser: el número de alumnos por clase, el ratio de horas de clase perdidas, las inasistencias o abandonos, los resultados trimestrales por módulos o alumnos, ratios económicos, grado de utilización de aulas de alto nivel de equipamiento, ratios del grado de aplicación de determinadas herramientas de diseño de programaciones, de planificación de actividades, de control de proceso, etc. En relación a los departamentos y de los equipos docentes, en general, son aplicables los indicadores que se utilizan a nivel de centro, aunque pudieran y debieran existir otros objetivos para los resultados y el rendimiento en cada nivel. Creemos que el trabajo sobre indicadores de rendimiento puede resultar, en general, más útil, porque los resultados finales dependen de muchos factores y procesos, mientras que los indicadores de rendimiento se refieren a procesos y actividades más concretas y definidas. Otros indicadores referidos a la satisfacción de alumnos, clientes o grupos de interés pueden ser también utilizados si bien nos parece que resulta más difícil trabajar sobre ellos. En cambio, trabajar tomando en consideración las opiniones, sugerencias o percepciones del alumnado en la gestión y mejora del propio proceso resultan más adecuados, pero ese caso es más propio de la mejora de procesos que de la resolución de problemas. Lógicamente los resultados a mejorar deben presentarse con datos que dejen claramente cuantificada la situación actual y también la deseada. Esto es importante para poder evaluar realmente la mejora alcanzada. También es importante poner plazo a esa mejora. Ejemplos en la línea que mencionamos podría ser:


OOBBSSEERRVVAARR,, AANNAALLIIZZAARR DDAATTOOSS ((DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO)) 2

88

El encargo al equipo de proyecto es mejorar el actual ratio de la formación profesional impartida en euskara, actualmente inferior al 20% hasta llegar al 35% en cuatro años. El encargo al equipo es mejorar los resultados en formación continua pasando a doblar las 2540 horas impartidas en 2003 en tres años.

Lógicamente, los equipos directivos deben analizar bien los resultados y decidir trabajar sobre indicadores y resultados alcanzables y organizar equipos con una composición adecuada, en relación a cercanía y conocimiento del problema. Por lo que conocemos, no existe todavía una tradición en los centros y en nuestro sistema de trabajar con encargos a equipos basados en la mejora de resultados. Tendemos más a realizar acciones que consideramos necesarias sin reflexionar demasiado sobre los resultados; digamos que es habitual actuar primero y esperar el resultado; sin embargo una reflexión en la dirección contraria es más apropiada, es decir, decidir el resultado y establecer, luego de una reflexión más profunda, cuál será la actuación. El trabajo basado en la mejora de resultados es, nos parece, no sólo una fuente importante para el desarrollo de equipos de mejora y proyecto, (dependiendo de cuál sea el alcance o la dificultad del objetivo a lograr), sino además un buen sistema para favorecer la participación y mejorar la implicación de las personas.

En general, cuando se trabaja sobre resultados suele ser necesario recurrir a la estratificación para la presentación de datos, evitando quedarse en los datos generales y poder así focalizar el problema y facilitar el análisis de causas.

ESTRATIFICACIÓN DE DATOS

89

PASO 3: CAUSAS ANALIZAR LAS CAUSAS RAÍZ

¿Cómo actuar preventivamente?: • Profundizar en el problema evitando tomar los

síntomas del problema como causas. • Evitar la búsqueda de causas por intuición y

remitirse en lo posible a datos disponibles. • Evitar las causas preconcebidas

confirmándolas como tales. • Asegurarse de que se ha elaborado un

diagrama de causa-efecto con todas las causas.

• Profundizar suficiente preguntándose ¿por qué? (5 Why), sobre las causas identificadas procurando llegar hasta el nivel de actuación.

• Seleccionar causas del círculo de influencia.

Como hemos visto en el ejercicio del doble salto mortal, cuando abordamos la resolución de problemas de forma intuitiva, el análisis de causas suele ser el segundo gran ausente. Y ya dentro de la fase del análisis de causas hay dos errores que suelen darse con frecuencia. El primero es que abordamos soluciones basadas más bien en los síntomas del problema, sin haber profundizado en las causas. El segundo está, una vez efectuado el listado de las causas, en la selección de aquellas causas

raíz que seleccionamos para actuar sobre ellas. En este punto es frecuente saltarse el principio del círculo de influencia, es decir, sugerir soluciones sobre causas que nos parecen relevantes pero sobre las que no podemos actuar o tenemos un margen de actuación muy limitado. Trabajar sobre los síntomas del problema, es decir, sobre causas

aparentes, suele llevar a soluciones más bien reparadoras o provisionales –apagar fuegos, salir del paso- y no nos ayuda a la detección de soluciones que impliquen cambios más profundos y sustanciales que puedan representar mejoras duraderas. El tercer paso del análisis de causas tiene por objeto identificar las causas que tienen un efecto significativo sobre el problema y que, además, podemos controlar, es decir, están bajo nuestro círculo de influencia, al objeto de poder actuar sobre ellas.

Clarificar los síntomas del problema. ¿Qué sugieren los datos acerca de lo que sucede? ¿Qué ocurre en realidad?

Antes que nada hay que olvidarse de los culpables, no interesa de quién es la responsabilidad de lo que sucede sino las causas por las que sucede. No debemos olvidar que también aquí aplica la regla 80-20, es decir, 80% de causas atribuibles a sistema y sólo un 20% a las personas. Los síntomas son causas más bien aparentes que, a primera vista, parecen provocar el problema que queremos resolver o el resultado que queremos mejorar. Una actitud prudente tendría que orientarse a analizar primero lo que parece ocurrir. He aquí algunos ejemplos:

¿Por qué hay un porcentaje tan pequeño de alumnos de FP que estudian en euskara? o Porque se ofertan pocos ciclos en euskara.

La causa parece más bien un síntoma más del problema que una causa significativa.

¿Por qué estos alumnos no obtienen mejores resultados?



AANNAALLIIZZAARR LLAASS CCAAUUSSAASS RRAAÍÍZZ 3

CAUSAS SÍNTOMAS


90

o Porque no trabajan lo suficiente. La causa parece, de nuevo, más cercana a los síntomas que a causas relevantes.

¿Por qué no tenemos todas las programaciones con el nuevo modelo por actividades de aula? o Porque no se han respetado los plazos.

También aquí la respuesta parece sugerir que nos quedamos en los síntomas. Obviamente estos ejemplos concretos son discutibles, pues una misma respuesta puede sugerir distintas interpretaciones dependiendo del caso concreto, pero pueden servir para provocar la reflexión. Lógicamente si en el paso anterior hemos hecho un buen diagnóstico sobre el entorno del problema (qué, cuándo, cómo, dónde, a quién) estaremos en mejores condiciones para afrontar el análisis de causas. La sugerencia que se nos ocurre es preguntarse si las hipótesis que formulamos sugieren más bien síntomas que causas. Si la conclusión es que estamos aún en los síntomas será necesario preguntarse sobre dicho síntoma de nuevo ¿Por qué? También es interesante tratar de cuantificar los síntomas. En el caso de los ejemplos: ¿Cuántos ciclos se ofertan?, ¿Cuántos no trabajan lo suficiente?, ¿Cuántos no han respetado los plazos?, porque esto nos ayudará a focalizar más las respuestas a los nuevos ¿Por qué?

Plantear hipótesis sobre las causas que originan el problema. ¿Por qué ocurre? ¿Hemos identificado todas las causas posibles?

En el análisis de causas nos interesa conocer todas las causas posibles. Lo más importante es evitar, en lo posible, el basarse en intuiciones y caer en las causas tópico o preconcebidas. Se debe tratar de remitirse en lo posible a datos disponibles y procurar confirmar las causas. Las causas pueden referirse a gran cantidad de aspectos relacionados. Las que más interesan son aquellas que son debidas a errores de concepción o diseño de los procesos y sistemas de trabajo, las debidas a errores de ejecución en los procesos y las que tienen su origen en la falta de competencia, conocimiento o habilidad de las personas porque todas ellas, además de estar en nuestro círculo de influencia, están en el nivel de la acción, es decir, son causas gestionables. Por el contrario las causas que sugieren más bien consejos o actitudes como no somos flexibles, demasiada condescendencia, poca disciplina, falta de seriedad en el trabajo, son difíciles de gestionar porque no están en el nivel de las acciones.

Para la formulación de causas la herramienta 5 por qué es tan sencilla como eficaz. Se trata de ir preguntando ¿Por qué?, sucesivamente, hasta encontrar una causa convincente de acuerdo con los criterios mencionados. El número 5 tienen sólo un carácter orientativo; en general, cinco ¿por qué? suelen ser suficientes pero puede bastar con menos para agotar las respuestas.

Realizar el diagrama causa-efecto llegando hasta la actuación si es posible. ¿Nos hemos reguntado suficientes veces el por qué de las propias causas identificadas?

El diagrama causa-efecto, conocido también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado, es la herramienta más útil, casi imprescindible, para el análisis de causas. Hay dos variantes de ordenar el diagrama: diagrama causa-efecto con las 5M (hace algún tiempo 4M) y diagrama causa-efecto con actividades del proceso.

CAUSA-EFECTO (5M)

CAUSAS: 5 ¿POR QUÉ?

CAUSA-EFECTO (PROCESO)

91

En el diagrama de causa-efecto es una representación gráfica de las causas a distinto nivel que producen un efecto concreto. Sirve como soporte más bien didáctico porque resume de forma comprensible el listado de posibles causas. Uno de los métodos que se utilizan cuando el equipo se pregunta por las causas es hacerlo por familias o grupos de causas en primer lugar. El método es conocido como método de las 4M por las iniciales de los bloques que se utilizan habitualmente en la industria (man, method, material, machine). A estos cuatro bloques se ha añadido más recientemente el Medio Ambiente por lo que, en este caso, se denomina método de las 5M. Para trabajar con este método el equipo se preguntaría: ¿Hay algo que tenga que ver con las personas (man) que esté provocando este efecto?, ¿Hay algo que tenga que ver con los métodos (method) que esté provocando este efecto? Y así con cada bloque de causas. Se va dando respuestas a cada bloque y se cuelgan las diferentes respuestas en cada espina. Las causas que originan otras causas son pequeñas espinas que apuntan a las grandes. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO CON LAS 5M Trabajando con las 5M adaptadas. Las 5M no son directamente aplicables en todos sectores, como es el caso del educativo, y, por lo tanto, hay que adaptarlas. Según nuestra experiencia, en nuestro caso resulta más útil preguntarse por cinco bloques de causas posibles, las que tienen que ver con el personal (docente y no docente), con el alumnado, con los sistemas de trabajo y la metodología de enseñanza-aprendizaje, con la organización que incluye también los medios disponibles y los temas relativos a la gestión y, por último causas externas relativas al propio sistema y a la sociedad en general.

Trabajando con post-it y afinidad. El equipo anota todas las respuestas posibles a la pregunta: ¿Por qué ocurre ese efecto? Se anotan todas las respuestas en post-it (una idea por post-it). Luego se colocan en una pared y el equipo las agrupa por afinidad libremente. Cada afinidad resultante es el título de las espinas de pescado. Las ideas presentes en cada afinidad cuelgan de esa espina.

A continuación se muestra un ejemplo de diagrama causa-efecto.


CCOOMMOO HHAACCEERR UUNN CCAAUUSSAA--EEFFEECCTTOO Buscamos todas las causas que producen un efecto formulado como dato.

LLLLUUVVIIAA DDEE IIDDEEAASS CCOONN PPOOSSTT--IITT YY AAFFIINNIIDDAADD

Respondemos a la pregunta ¿POR QUÉ? ¿por qué se ha dado ese efecto?

ANOTAMOS RESPUESTAS EN POST-IT

Colocamos los post-it en una pared y los agrupamos por AFINIDAD.

Cada afinidad representa una ESPINA DEL PESCADO.

En cada espina se colocan los post-it que incluya la afinidad.

Método 2


CCOOMMOO HHAACCEERR UUNN CCAAUUSSAA--EEFFEECCTTOO Buscamos todas las causas que producen un efecto formulado como dato.

LLAASS 55 CC ((BBLLOOQQUUEESS DDEE CCAAUUSSAASS)).. (Adaptación de las 4M (man, method, material, machine)

• ¿Hay causas que tengan que ver con Personal que estén

produciendo este efecto?. • ¿Y que tengan que ver con el Alumnado?. • ¿Y con los Métodos de enseñar y trabajar?. • ¿Y con la Organización-gestión-medios?. • ¿Y con el Sistema escolar y Sociedad?.

Cada bloque de causas representa una ESPINA DEL PESCADO. En cada espina se colocan los post-it que incluya la afinidad.

Método 1

92

En este caso el problema era que las programaciones del centro no son útiles. La formulación del efecto puede ser útil y quizá suficiente pero es conveniente disponer de datos del problema para evitar caer en generalidades o trabajar sobre impresiones. Debemos aportar siempre la información o datos (sombrero blanco) propias del paso anterior. Un indicador que aporta datos sobre la utilidad es que: el 40% del profesorado, en una encuesta pasada al efecto, dijo que las programaciones de la asignatura que impartió eran poco o nada útiles para saber qué hacer en el aula y cómo hacerlo. Un indicador permite evaluar la tendencia y valorar la eficacia de las acciones de mejora que puedan adoptarse. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO CON ACTIVIDADES DEL PROCESO Una manera muy útil de realizar un diagrama de causa-efecto cuando el objeto de análisis es un proceso es el diagrama construido sobre las actividades o fases del proceso. En lugar de bloques de causas relacionadas con las 5M, en este caso, las principales flechas se dirigen a las actividades del proceso y la pregunta a formular es: ¿Hay causas que tengan que ver con esta fase o actividad del proceso? Para cada causa se pregunta de nuevo ¿Por qué? con el fin de localizar sus causas-origen hasta definir el diagrama. Este tipo de diagrama resulta útil cuando el efecto a corregir se refiere a un proceso y es previsible que las causas que lo originan se den a lo largo del proceso. Un caso podría ser excesivos defectos a lo largo del proceso. Un ejemplo aplicable a nuestros centros podría ser el análisis de causas de insatisfacción el proceso de enseñanza-aprendizaje o aprendizaje deficient.

EEJJEEMMPPLLOO DDEE DDIIAAGGRRAAMMAA CCAAUUSSAA--EEFFEECCTTOO

NO ESTÁ CLARO PARA QUE

DEBEN SERVIR.

DIFERENTES CRITERIOS SOBRE PROGRAMACIONES

NO HAY MEDIOS PARA PENSAR EN OTRO TIPO

DE ACTVIDADES

SE CONSIDERA CUESTIÓN DE

CADA PROFESOR

CADA MAESTRILLO TIENE SU LIBRILLO

NADIE EVALÚA SU UTILIDAD

LA ADMINISTRACIÓN NO DA PROGRAMA-

CIONES TIPO

LIBERTAD DE CÁTEDRA MAL

ENTENDIDA

NO HAY EXIGENCIA DESDE J. ESTUDIOS

LA INSPECCIÓN MIRA LA FORMA Y NO EL CONTENIDO

NO SE NOS EXIGEN NI SE CONTROLAN

LA HACEMOS PARA CUMPLIR,

MUY FORMAL

NO QUEREMOS COMPARTIR. NO SE

VALORA LO QUE HACEMOS

LAS HACEMOS DEMASIADO GENÉRICAS

IMPROVISAMOS LAS ACTIVIDADES DE

AULA

UNOS LAS HACEN Y OTROS SE

APROVECHAN

NO HACEN FALTA. SABEMOS COMO DAR LA CLASE.

SE PIERDEN MUCHAS CLASES

CAMBIA MUCHO DE UN GRUPO A

OTRO

CASI NUNCA PODEMOS HACER LO

PREVISTO

AALLUUMMNNOOSSSSIISSTTEEMMAAMMÉÉTTOODDOO

PPRROOFFEESSOORRAADDOOOORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN

LLAASS PPRROOGGRRAAMMAA--CCIIOONNEESS NNOO SSOONN

ÚÚTTIILLEESS..

UN 40 % DEL PROFESORADO CREE QUE LAS

PROGRAMACIONES SON POCO/NADA

UTILES SEGÚN ENCUESTA

DDIIAAGGRRAAMMAA CCAAUUSSAA--EEFFEECCTTOO AACCTTIIVVIIDDAADDEESS DDEELL PPRROOCCEESSOO

EE VV AA

LL UUAA

CCII ÓÓ

NN

AALL UU

MMNN

AADD

OO

CCOO

NNTT RR

OOLL

DDEE L

L PP R

R OO

CCEE S

S OO

DDEE S

S AARR

RROO

LL LLOO

AA

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VV II DD

AADD

EE SS

DDEE

AA

UULL AA

PP RR O

OGG

RRAA

MMAA

CCII ÓÓ

NN

DDEE

MMÓÓ

DDUU

LL OOSS

EEFFEECCTTOO AA AANNAALLIIZZAARR

PPLL AA

NNII FF

II CCAA

CCII ÓÓ

NN

AACC

TT IIVV I

I DDAA

DDEE S

S AA

UULL AA

93

Verificar las causas siempre que sea posible. ¿Podemos y/o debemos investigar sobre la influencia real de algunas causas que hemos identificado?

Según se vayan incorporando las causas al diagrama o al final del proceso de identificación de causas, debemos verificar las causas identificadas. Al identificar causas, en realidad, estamos formulando nuestras teorías, que habría que contrastar con la realidad para confirmar su influencia, evitar que el equipo trabaje sobre intuiciones o se deje llevar por causas preconcebidas y tratar de evaluar el grado en que cada causa contribuye al efecto analizado. Es posible, por tanto, que la verificación de las causas requiera una cierta investigación. Para ello hay que preguntarse: ¿Tenemos -o podemos tener- datos que confirmen la influencia real de esta causa? ¿Cuál es su grado de influencia real?

Eliminar las causas que no proceden y ceñirse al círculo de influencia. ¿Podemos actuar nosotros sobre esta causa? ¿Podemos influir sobre aquellos que realmente pueden actuar sobre esta causa?

A la vista del análisis anterior hay que eliminar las causas que no proceden y analizar las causas raíz, es decir, aquellas causas que por su influencia sobre el problema y por su viabilidad vamos a considerar para diseñar soluciones. La forma más simple de hacerlo es preguntarse: ¿Cuáles de las causas presentes deberíamos tomar en consideración?.

Es importante considerar el paradigma del círculo de influencia. Seleccionar causas sobre las que no podemos actuar no es útil y frustraría el trabajo del equipo. Por ejemplo, elegir elevada ratio de alumnado en el aula como causa para problemas de disciplina y plantear como solución que la administración reduzca la ratio no es muy práctico. Tampoco resultan muy útiles las causas de tipo consejo (trabajar más, motivar a los alumnos...), referidas a actitudes que se debieran tomar porque también se nos escapan. En general se trata de priorizar aquellas causas que están en el nivel de acción, es decir, aquellas ligadas con actividades y procesos de trabajo que

puedan cambiarse y mejorarse. Una vez tachadas las causas del tipo mencionado conviene valorar las causas-proceso restantes. Si hemos podido investigar y aportar datos sobre su influencia, la decisión será priorizar aquellas que más inciden sobre el efecto. Sin embargo, conviene considerar y valorar, también, las dificultades que puedan plantarse al abordarlas. Por ello, es conveniente terminar el análisis de causas seleccionando las causas raíz, es decir, aquellas causas que más impacto tienen sobre el problema. La selección se puede hacer utilizando alguna herramienta de priorización como la votación múltiple o la matriz de criterios. Una variante de ésta, basada en dos criterios, la importancia (previsible incidencia sobre el efecto) y la viabilidad (fácil de abordar, bajo coste, previsión de soluciones sencillas para esa causa) puede resultar útil en la selección de causas raíz y, como veremos, en la priorización entre las soluciones identificadas. Una vez que se han identificado las causas raíz, puede ser conveniente tener un contacto con el promotor, si bien habitualmente se espera a tener identificadas las soluciones para hacerlo.

SSEELLEECCCCIIOONNAANNDDOO LLAA CCAAUUSSAA RRAAIIZZ..

Buscamos una causa proceso, a nivel de acción, que forma parte de lo que hacemos.

EELLIIMMIINNAARR::

•• LAS QUE NO ESTÁN EN EL CCÍÍRRCCUULLOO DDEE IINNFFLLUUEENNCCIIAA..

• LAS CAUSAS CCOONNSSEEJJOO O REFERIDAS A ACTITUDES.

•• EVITAR CAUSAS TRAS LAS QQUUEE NNOO HHAAYYAA AACCCCIIOONNEESS YY PPRROOCCEESSOOSS ..

DDEE LLOO QQUUEE QQUUEEDDAA PPRRIIOORRIIZZAARR PPOORR::

++ // -- IIMMPPOORRTTAANNCCIIAA.. ++ // -- VVIIAABBIILLIIDDAADD..

94

NO CONFORMIDADES DEL SISTEMA El tratamiento de no conformidades en los sistemas de calidad se asocia a este paso del método de resolución de problemas. Las no-conformidades o desviaciones respecto de los objetivos de los procesos se producen cuando el control del proceso muestra que no se han alcanzado los objetivos previstos. Cuando esto sucede, se deben abordar acciones correctivas o de mejora con el fin de que no se produzcan estas situaciones en el futuro. Lógicamente la no-conformidad está establecida claramente y con datos claros, pues se refiere a un objetivo o logro previsto pero no alcanzado.

Así pues, la gestión de una no-conformidad en los procesos es una variante de la resolución de problemas, sólo que, en este caso, el problema y los datos suelen estar muy claros y se trata de incidir en el análisis de causas y en aportar soluciones. Los documentos o formatos habituales para el tratamiento de no-conformidades incluyen un

apartado para el análisis de causas, para el plan de acciones y para la verificación de su cumplimiento. También suelen incluir un apartado para las acciones contenedoras que son aquellas que se toman para frenar los efectos inmediatos del problema a diferencia de las acciones correctivas que pretenden evitar su aparición en el futuro. A continuación mostramos un ejemplo de formulario para el tratamiento de no-conformidades que incluye el plan de acciones correctivas. El plan de acciones correctivas es propio del 4º paso (acciones) pero lo mostramos en conjunto, tal y como se utiliza, para facilitar la comprensión.


AANNAALLIIZZAARR LLAASS CCAAUUSSAASS RRAAÍÍZZ 3

95

CENTRO XXXXXXXXX INFORME DE NO CONFORMIDAD

DETECTADO EN: NO CONFORMIDAD DE: Nº

INFORME: 00001 RECLAMACIÓN Fecha de apertura PROVEEDOR:

21/01/00 GRUPO: Nº PEDIDO / ALBARÁN: DETECTADO POR: R.D. DISPOSICIÓN: DESCRIPCIÓN DE LA NO CONFORMIDAD:

ACCIÓN REPARADORA: SI NO

RESULTADO:

La profesora C.R. no ha sido sustituida los días 17 al 21 de enero en los que se ha ausentado por asistencia a un curso de GARATU. Posibilidad de no conformidad por no impartición de las horas mínimas previstas de clase

Fecha y Firma: ACCIÓN CORRECTORA: SI NO Nº INFORME: C 00001 INFORME DE ACCIÓN CORRECTORA ANÁLISIS DE CAUSAS: ANALIZADAS POR: El Director comunica el día 10/01 a sustituciones de Medias la necesidad de la sustitución. El día 17 ante la falta de profesor/a sustituto se realiza una consulta y se nos comunica que no se encuentran profesores en las listas y que deben abrirse de nuevo. El día 21 se vuelve a consultar y se abren las listas. Las llamadas a los profesores de la lista se realizan el día anterior y dado que no hay mucha gente no había nadie disponible

Equipo Directivo

ACCIONES CORRECTORAS: Responsable

de la acción Plazo de Ejecución

Hacer seguimiento a la apertura de listas. Gestionar con sustituciones de Medias que dada la singularidad de estas listas se realicen las llamadas con más anticipación. Comunicar al profesorado que debe dejar material preparado para que en estos casos las clases no se interrumpan.

Director Director J.D

1 semana 15 dias 1 semana

SEGUIMIENTO (Fechas):

EFICACIA DE LA ACCIÓN Nuevas acciones?

Plazo de Ejecución

SI NO 14 de abril de 2000 Buena RESULTADO Y EFICACIA DE LAS ACCIONES CORRECTORAS: La profesora C. coge la baja por maternidad a finales de abril y desde sustituciones se nos comunica que el 14/04 ya se ha contactado con la persona que va a realizar la sustitución, con lo que la plaza estará cubierta desde el primer día.

CIERRE DE INFORME: SI NO

MODIFICACIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA: NO

Firma R.D.:

96

2.4.- LA FASE DE IMPLANTACIÓN DE SOLUCIONES PASO 4: ACCIONES ELEGIR SOLUCIONES Y DESPLEGAR EL PLAN DE ACCIÓN El cuarto paso en la resolución de problemas consiste en planificar y desplegar las acciones necesarias para eliminar las causas del problema. Este es un paso común a todo tipo de equipos ya que, cualquiera que sea el encargo recibido, los equipos deben terminar sugiriendo y desarrollando acciones concretas para ser efectivos. Por tanto, forma parte de la fase de la metodología de equipos relativa a la implantación de soluciones. Como ya mencionamos, el objeto de esta fase es identificar las soluciones más adecuadas, diseñar un plan de acciones para implantar las soluciones, preferiblemente a pequeña escala en primer lugar, evaluar los resultados obtenidos y, en su caso, estandarizar las mejoras y desplegarlas a otras áreas de la organización. Todo ello se corresponde con los pasos 4, 5 y 6 del método de los 7 pasos para la resolución de problemas.

Estos tres pasos aplican cualquiera que sea la metodología aplicada por el equipo. Así por ejemplo, los planes de mejora terminan con el despliegue y evaluación del plan de acciones; lo mismo ocurre con el diseño y documentación de

procesos que debe culminar en un plan de implantación de procesos conforme a la metodología diseñada. El tratamiento de no-conformidades que hemos visto en el paso anterior termina también con el despliegue del plan de acciones correctivas. Como veremos algo más adelante, cuando el encargo al equipo se refiere al desarrollo o implantación de un nuevo proyecto, sistema o herramienta en el centro, se debe concretar, igualmente, un plan de acciones para su implantación. En buena lógica no se debería promover equipos cuyo objeto sea únicamente realizar análisis de problemas, sin que deban avanzar soluciones. Salvo excepciones, es más importante que los equipos se constituyan pensando en la implantación de soluciones y, por tanto, se constituyan con personas que por su cargo, función o tarea, puedan contribuir al despliegue de las acciones. Ciertamente, dependiendo del ámbito de que se trate, puede ser necesario desarrollar estudios o análisis muy profundos (piénsese en proyectos relacionados con el conjunto del sistema de Formación Profesional por ejemplo) pero conviene que estos estudios se realicen por encargo de un equipo constituído previamente. De otra forma, se corre el riesgo de que las conclusiones de los estudios no sean tratadas por los equipos adecuados y con el objeto preciso. 2.4.1.- EL ERROR MÁS FRECUENTE.

¿Cómo actuar preventivamente? Asegurar que el equipo:

• Formula soluciones y diseña un plan de acción.

• Evalúa los resultados de la implantación del plan.

• Realiza propuestas al promotor sobre la estandarización y despliegue a otras áreas.

IIDDEENNTTIIFFIICCAARR YY EELLEEGGIIRR SSOOLLUUCCIIOONNEESS.. DDIISSEEÑÑAARR EELL PPLLAANN DDEE AACCCCIIOONNEESS YY

DDEESSAARRRROOLLLLAARRLLOO

66


77

DDEESSPPLLEEGGAARR YY EESSTTAANNDDAARRIIZZAARR LLAA MMEEJJOORRAA EENN EELL SSIISSTTEEMMAA

88




EL EQUIPO DA CON LAS SOLUCIONES PERO NO SE IMPLANTAN O NO SE ESTANDARIZAN.

5

No quedarse en el análisis del problema ni en la formulación de soluciones. Aplicarlas. Fase de soluciones.


6

4

3

2

1

5

97

¿Cómo actuar preventivamente?: • Confirmar el eje datos-causas-soluciones. • Asegurarse de que las soluciones identificadas son

viables y no provocarán nuevos problemas. • Establecer criterios para priorizar entre las

soluciones identificadas. • Diseñar un plan de acción para implantar soluciones

incluyendo un cronograma. • Asegurarse que se toman en cuenta las

repercusiones sobre el personal (formación) o de otro tipo (a nivel de recursos, legales…).

El eje datos-causas-soluciones frente a las impresiones-síntomas-apaños. Como ya hemos mencionado anteriormente, los equipos trabajan muchísimas veces sobre las impresiones que tienen sobre el problema más que sobre los datos; en los centros, quizá por la tensión que se vive, tendemos a ponernos el sombrero rojo (cómo afectan los hechos) en lugar del sombrero blanco (cuáles son los hechos).

También es frecuente confundir el síntoma con la causa y, a la hora de buscar soluciones, quedarse en apaños o soluciones más bien provisionales o contenedoras que evitan el efecto inmediato del problema pero no la causa. En este cuarto paso, el líder del equipo debería revisar la trayectoria del equipo en relación al eje dato-causa-solución para confirmar su buena marcha. Para abordar la fase de soluciones el equipo empieza con el sombrero verde de la creatividad aportando soluciones a las causas raíces seleccionadas.

Identificar las soluciones para atajar la causa raíz y realizar una primera selección. ¿Todas las soluciones previstas son viables?

Una vez apuntadas las soluciones de forma creativa (sombrero verde), dependiendo de la complejidad de la solución, puede ser oportuno reflexionar y valorar: Lo bueno que aportaría la solución (sombrero amarillo). Lo malo de la solución, las dificultades que presenta (sombrero negro). La forma en que afectaría a las personas (sombrero rojo).

También es aconsejable trabajar con el paradigma de los escenarios; pensar en términos de escenario significa tratar de visualizar un futuro aceptable en una línea de solución, sin ser toda la solución, y trabajar luego las acciones que pueden poner a la organización en ese nivel.

Para ello nos preguntaríamos algo parecido a lo siguiente: ¿cuál sería un estado aceptable respecto a esa línea de solución en el horizonte determinado, por ejemplo, para final de curso?. Este es un buen método que evita algo que a veces ocurre en nuestros centros y es que solemos querer tener auténticas y profundas soluciones pero son tan complicadas de implantar y requieren de tal grado de compromiso y de cohesión que, finalmente, concluimos que no es viable y terminamos por no actuar en ningún sentido. El paradigma del escenario ayuda a buscar soluciones que caben en nuestro círculo de influencia. En el ejemplo que mostramos a continuación la causa raíz era diferentes criterios sobre las programaciones. El equipo formuló una serie de soluciones mediante una lluvia de ideas a la pregunta: ¿qué soluciones podemos diseñar e implantar para unificar criterios sobre programaciones? El resultado se presenta en el cuadro siguiente:




4

SOLUCIO-NES

APAÑOS


98

El equipo analizó la viabilidad de las soluciones con los siguientes criterios:

Priorizar lo que podemos hacer el equipo. Eliminar lo que son más consejos que una línea de

solución. Colgar las soluciones parciales de las más globales. Diferenciar lo que tiene que ver el despliegue de la

propia solución.

El resultado de la reflexión fue:

Eliminar el consejo 3, 10 y 13. Incluir las soluciones 4 y 5 en la solución 1. Integrar la solución 2 y 6 en la 12. Integrar soluciones 8 y 7

Asegurarse de que no se provocan otros problemas. ¿Qué nuevos problemas pueden generar las soluciones que hemos identificado?

En ocasiones ocurre que determinadas acciones provocan la aparición de problemas en otro nivel. Parece como si la serpiente que hay bajo la alfombra se hubiera movido de sitio pero sigue ahí. También es frecuente la sensación de que adoptamos acciones típicas de bombero o apafuegos. Se cierran unos problemas y otros parecen ocupar su lugar inmediatamente. En general, este tipo de situaciones se dan tanto más cuanto más cerca de los síntomas y menos cerca de las causas raíz estamos actuando y, en consecuencia adoptamos acciones más bien reparadoras o contenedoras. Hacer un análisis de causas riguroso es importante para evitar estas situaciones. En ocasiones puede que sólo se esté pensando en acciones reparadoras o contenedoras u orientadas a los síntomas y no en acciones que eviten su repetición.

Reflexionar sobre los condicionantes de las acciones. ¿Las soluciones adoptadas implican acciones sobre el personal? ¿Hay condicionantes legales o de otro tipo que deban ser consideradas?

A menudo se establecen soluciones que no toman en cuenta si hay otro tipo de condicionantes que son necesarios abordar para que la solución se implante, a veces de tipo legal y casi siempre referidas al personal. Sucede, muy particularmente, en relación con la preparación del personal ( nuevas funciones a asumir, cambios de responsabilidad, mejora de las competencias…). Por ejemplo, una acción del tipo implantar el sistema de programación basada en actividades de aula, requiere formar a gran parte del profesorado en un modelo compartido.

Con este fin, a la hora de identificar soluciones, es recomendable basarse en un modelo similar al que presentamos en los planes de mejora (metaplan), que toma en cuenta la vertiente

Orientadas al logro de

RESULTADOS

Identificando acciones para atajar las causas raíz

Orientadas a PROCESOS Y

SISTEMA

Orientadas a las PERSONAS

Lista de acciones

1. Modelo de programación. 2. Acuerdo sobre mínimos. 3. Hablarlo en reuniones. 4. Elaborar índice, esquema breve. 5. Ver y comparar programaciones. 6. Programar juntos. 7. Disponer del currículo de la materia y la

programación anterior. 8. Lectura programas oficiales. 9. Memorias final curso. 10. Procedimiento lento. 11. Formación en programación. 12. Implicar a la CCP. 13. Comprensibles.

1. Diseñar un modelo de programación: Ver y comparar buenas prácticas en

programación. Elaborar un esquema de programación.

2. Diseñar un modelo de memoria. 3. Implicar a la CCP en:

Acuerdo sobre mínimos. Fijación de equipos de programación.

4. Formación en programación: Disponer de los programas oficiales, del

currículo de la materia y de la programación anterior.

99

del personal y de los resultados.

Establecer criterios para elegir las mejores soluciones valorando sus ventajas o inconvenientes. ¿Qué criterios tenemos para evaluar el impacto de las soluciones? ¿Cuáles son las soluciones prioritarias?

La manera más habitual de conducirse en este punto es trabajar con herramientas de priorización como la matriz de criterios. Si no existe mayor complejidad, se puede recurrir a herramientas de priorización más sencillas como la votación múltiple o la matriz importancia-viabilidad.

A continuación mostramos algunos ejemplos. En este primer caso se utilizó una matriz de criterios porque las acciones propuestas eran complejas de implantar.

MATRIZ DE CRITERIOS Puntuar 4, 3, 2, 1, a las soluciones CRITERIOS

SOLUCIONES CÍRCULO DE INCFLUENCIA (FACTIBLE)

COSTE, TIEMPO Y DEDICACIÓN

IMPACTO EN PROCESOS Y PERSONAS

IMPACTO EN RESULTADOS. TOTAL

PESO 1 -2 3 2

1 Implantar despliegue de objetivos. 19 19 10 -20 15 45 13 26 70

2 Poner en marcha un sistema de Evaluación del Rendimiento

7 7 16 -32 9 27 8 16 18

3 Establecer una sistemática de trabajo en equipo 13 13 14 -28 12 36 17 34 55

4 Implantar la gestión por competencias 11 11 10 -20 14 42 12 24 57

Puntos otorgados total 50 50 50 50 Se establecieron cuatro criterios de valoración sobre el impacto de las soluciones: círculo de influencia, coste, impacto en personas e impacto en resultados. A cada criterio se le otorgó un peso determinado. El criterio de coste y dedicación (dificultad) se valoró negativo (-2) y se asignó el mayor peso al impacto de la solución sobre procesos y personas. Los 5 miembros del equipo otorgaron 1, 2, 3 o 4 puntos a cada solución para cada uno de los criterios. En el caso que presentamos a continuación se resolvió con una matriz de importancia-viabilidad.

Cada miembro del equipo otorgó puntuaciones entre 1 y 10 a la importancia y viabilidad de cada solución. Las medias fueron:

1. Diseñar un modelo de programación: 7 ; 9 2. Diseñar un modelo de memoria: 6 ; 8 3. Implicar a la CCP: 9 ; 7 4. Formación en programación: 8 ; 6

Cuando se utiliza la votación múltiple para priorizar sobre soluciones el criterio que se utiliza en realidad es, únicamente, el buen juicio de los miembros del equipo.

- IMPORTANCIA + + +

1 2 4 3

VIA

BIL

IDA

D

VIA

BIL

IDA

D

- - - IMPORTANCIA +

MATRIZ DE CRITERIOS VOTACIÓN MÚLTIPLE

100

Diseñar el plan de acción y su cronograma. ¿Tenemos plan de acción? ¿Incluye seguimiento de las acciones? ¿incluye cronograma? ¿Cómo mediremos la efectividad del plan?

El plan de acción incluye las acciones que se van a tomar para implantar las soluciones previstas. Un plan de este tipo debería considerar qué hace, quién, para cuándo y el seguimiento.

Una herramienta muy útil para formalizar los planes de acción es el cronograma (diagrama de Gantt). Este diagrama representa gráficamente las sucesivas etapas de un proceso, en este caso, del proceso de implantación de las acciones identificadas. A continuación mostramos un ejemplo adaptado de plan de acción de una red de centros de FP para la mejora del sistema de Formación y Desarrollo.

En este punto, identificadas algunas soluciones y establecidas las prioridades, es imprescindible un contacto con el promotor. Se trata de compartir la viabilidad de las soluciones pensadas, si están dentro de los límites de poder de cambio que tiene el

equipo, si los costes u otras incidencias son asumibles.

El contacto con el promotor puede dar origen a frustraciones si el equipo recibe valoraciones respecto a las soluciones identificadas del tipo: "eso no se puede hacer porque...." o "ese aspecto no se puede cambiar porque....". Los límites de la mejora deben fijarse al inicio del trabajo y no en esta fase. Hacerlo así desvaloriza el trabajo y humilla al equipo. Por eso es tan importante el rol del promotor. Los promotores deberían evitar estas situaciones y recordar que dieron poder al equipo para establecer y/o proponer los cambios; un contacto estable entre promotor y líder es fundamental para evitar este tipo de situaciones.

QUÉ QUIÉN CUÁNDO 2003-2004

2003 2004 2005 Actividades Respon-

sable S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A

Revisar proceso de formación. R.C. Definir responsabilidades de FyD E.D.

Formar Alorburus como responsables de F y D J.E. Actualizar mapa de competencias J.E. Realizar la autoevaluación del personal AB

Definir itinerarios personales + CV Ardatz Identificar competencias a cubrir por el Plan de formación E.D. Establecer Objetivos de F y D para centro, alorgune y personas AD Diseñar y desarrollar el Plan de Formación 04-05 según nuevo proceso J.E. Participar en las acciones de F y D PR Evaluar los cursos recibidos PR

Realizar el seguimiento del Plan de Formación J.E. Analizar resultados del Plan de Formación J.E. Evaluar el impacto del Plan de Formación PR Evaluar la satisfacción del alumnado y del personal R.C.

SEGUIMIENTO R.C. Nuevas acciones tras seguimiento.


CRONOGRAMA

101

Así pues, el contacto con el promotor es casi imprescindible al final del cuarto paso, antes de pasar a la implantación de las acciones. Promotor y equipo deben estar de acuerdo en que las acciones son apropiadas y no existen mayores barreras para el desarrollo de las acciones. Finalmente, es posible que equipo y promotor concluyan que es necesario hacer una presentación de las soluciones identificadas. Por nuestra parte, hemos incluido la presentación después de la implantación, al final de todo el proceso. Este es un aspecto que el líder del equipo debe tratar y acordar con el promotor.

102

PROYECTOS Y PLANES DE ACCIÓN La puesta en marcha de proyectos o planes de acción se asocia a este paso del proceso. Con proyectos nos referimos a la instalación de una máquina, la realización de obras, instalaciones, equipamiento de aulas y otras similares. Lo que caracterizaría a los proyectos no es el tamaño, complejidad o coste de los mismos. Aunque su puesta en práctica pueda ser complicada por razones técnicas o de otro tipo, la solución del problema no suele entrañar mayores dificultades porque suele estar claro lo que hay que hacer y cómo hacerlo y sólo queda planificar las acciones y responsables para llevarlas a cabo que en muchos casos son empresas contratadas al efecto.

Lo mismo ocurre con los planes de acción que no están asociados a la resolución de ningún problema sino a la simple puesta en práctica de un plan concreto. En general, los únicos problema que suele haber en este tipo de actuaciones son, de un lado, la improvisación y, de otro, la falta de una evaluación al cierre del proceso. La herramienta que puede evitar la improvisación es el cronograma de acciones y la herramienta que evita un cierre inadecuado del proceso cualquiera de los modelos de evaluación que se muestran en este documento.

El cierre del proceso bien puede ser recogido en un acta final del equipo que pueda ser remitida al promotor del proyecto o plan de acción. Cuando se trata de desarrollar proyectos, las acciones suelen sucederse unas a otras y, en todo caso, se trata de reducir lo más posible los tiempos muertos entre las mismas. Hay que tener cuidado en considerar los condicionantes entre unas actividades y otras procurando solapar aquellas que puedan desarrollarse al mismo tiempo. En el caso de la figura, la acción 4 no puede ser puesta en marcha hasta acabar las tres primeras que, en cambio, sí pueden solaparse.

PROYECTO: QUÉ QUIÉN CUÁNDO

2003-2004 2003 2004

Actividades Respon-sable

S O N D E F M A M J J A S O N D CONTROL

Acción 1 √ Acción 2 √ Acción 3 √ Acción 4 √ Evaluar resultados √ Nuevas acciones

Ciertamente, los centros desarrollan proyectos complejos y de gran alcance como pueden ser ampliaciones del centro con nuevos edificios, o la puesta en marcha de instalaciones o proyectos tecnológicos. Existen algunas variantes del cronograma como el diagrama PERT (Program Evaluation and Review Technique) y el diagrama de Red de Actividades o CPM (Critical Path Method), pero están pensados más bien para la formalización de proyectos muy complejos y de largo alcance. Son herramientas que sirven para

PROYECTO / PLAN DE ACCIÓN CONCRETO




RED DE ACTIVIDADES

103

encontrar el camino más eficaz en el desarrollo del proyecto. Pero en general un cronograma adaptado a nuestras necesidades suele ser suficiente.

El diagrama de árbol es una herramienta que resulta útil para definir con un nivel de detalle creciente las acciones que deben ser llevadas a cabo para el desarrollo de un proyecto o el logro de una meta compleja. La herramienta desarrolla subdivisiones o ramas de forma creciente. Es útil cuando proyectos o metas necesitan de concreción o ante procesos de implantación complejos. Para construir el diagrama se escribe la meta u objetivo en una tarjeta que se coloca en un panel a la izquierda. Luego se explicitan aquellos medios que, de implantarse, permitirían lograr directamente el objetivo (primer nivel). A continuación los medios del primer se consideran como objetivos y se deciden las acciones de segundo nivel que a su vez serán objetivos para las de tercer nivel y

así sucesivamente.

DIAGRAMA DE ÁRBOL

104

PASO 5: EVALUACIÓN EVALUAR RESULTADOS

¿Cómo actuar preventivamente?: • Asegurarse de que se están implantando las

acciones del cronograma y corregir o implantar nuevas acciones en su caso.

• Analizar los problemas y resultados de la implantación.

• Comparar las situaciones antes y después de la implantación.

• Hacer un informe final de valoración sobre la implantación.

Es el momento de probar los cambios; es importante hacerlo primero a pequeña escala porque permite analizar reacciones, comprobar la eficacia, ver qué falla y qué conviene corregir; así podemos tener mayores posibilidades de acertar cuando se implante la solución a gran escala. Casi siempre es posible hacer un ensayo antes que lanzarse a la implantación definitiva.

Realizar el seguimiento de las acciones y verificar que han sido implantadas. ¿Se han implantado las acciones?

El primer paso en la evaluación de resultados es, primero, verificar que el plan de acción se ha desarrollado conforme estaba previsto y, segundo, comprobar que las acciones han sido eficaces. Si el plan de acción contaba con un responsable de su seguimiento, probablemente, el equipo haya tenido información puntual de la implantación y habrá podido corregir, en su caso, el cronograma. Una manera de hacerlo es marcar sobre el cronograma, en color verde por ejemplo, el momento en que las acciones previstas hayan finalizado realmente. También es posible que, como consecuencia del seguimiento de las acciones, el equipo haya adoptado nuevas acciones que no había previsto inicialmente en cuyo caso basta añadir nuevas filas de acciones en el cronograma.

Analizar los problemas y resultados de la implantación. ¿Qué problemas hemos tenido en la implantación? ¿Qué precauciones hay que adoptar en el futuro?

Casi siempre ocurre que el plan de acciones no es tan fácil de implantar como habíamos previsto. En ocasiones es debido a que se planifican plazos poco realistas pero es más frecuente que el motivo esté, en una falta de previsión sobre dos cuestiones esenciales: - Las acciones específicas que se deben abordar con las personas afectadas para que puedan desarrollar con efectividad las acciones previstas. Las acciones suelen implicar cambios en los procesos, en las actividades o en la manera de abordarlas, a veces cambios sensibles. Estos cambios los implantan las personas afectadas y, por tanto, casi siempre es necesario prever acciones para que éstas aprendan a realizar las nuevas tareas. Para evitar estas situaciones hay que preguntarse, como decíamos más arriba, si debemos tomar en cuenta acciones relacionadas con las personas. Es importante ponerse en el lugar de la persona a la que va a afectar el cambio, predicar con el ejemplo si nos afecta el cambio, evitar realizar los cambios tomando muchas medidas a la vez. - Las posibles resistencias a los cambios que son lógicas y naturales. Más que resistirse, en nuestros centros, el personal suele querer entender los cambios. En cualquier caso conviene reflexionar al respecto.

La herramienta de los frenos-motores que ya hemos descrito resulta muy útil para analizar las resistencias y motores ante la implantación de soluciones, cuando éstas requieren un compromiso y colaboración muy fuerte de las personas. Se identifican las previsibles fuentes de resistencia y de apoyo a la solución; quizá optemos por considerarlas en función de su impacto. A continuación debemos identificar acciones para vencer las resistencias identificadas, habitualmente, dar participación,


EEVVAALLUUAARR RREESSUULLTTAADDOOSS DDEE LLAA IIMMPPLLAANNTTAACCIIÓÓNN 5

FRENOS Y MOTORES

105

dar información, dar tiempo para sumir el cambio, tratar con los líderes de la resistencia…

Comparar la situación final y la inicial. ¿Hemos mejorado? ¿Se ha alcanzado el objetivo? Si el equipo ha actuado correctamente en el primer paso de la resolución de problemas, habrá establecido cuáles serán los indicadores que permitirán verificar si las soluciones han dado los resultados previstos. Es importante que las mediciones se realicen con el mismo patrón de comparación.

Sacar conclusiones y elaborar el informe. ¿Hemos valorado la implantación? ¿Hay un informe claro? Al final de la implantación de las soluciones el equipo debe hacer un informe de valoración sobre la implantación de las soluciones, de forma que quede lo más claro posible si han sido eficaces para la resolución del problema. El informe debería incluir los resultados comparativos antes y después, los problemas que se han encontrado en la implantación, los que previsiblemente pueden aparecer en la estandarización de la solución y las sugerencias que considere oportunas el equipo.

106

PASO 6: ESTANDARIZACIÓN ESTANDARIZAR LA MEJORA

¿Cómo actuar preventivamente?: • Valorar las opciones de extensión de las acciones a

otras áreas. • Integrar la mejora en el sistema estandarizando las

soluciones en procesos, procedimientos e instrucciones de trabajo.

• Diseñar los nuevos objetivos y criterios de conformidad y los puntos de control.

• Realizar el despliegue a otras áreas asegurando la formación y adiestramiento necesarios.

La solución se ha probado y funciona bien. Una vez confirmada la eficacia de las acciones adoptadas para la resolución del problema, el paso siguiente es estandarizar y desplegar dichas soluciones. El equipo y promotor deben, en este punto, analizar conjuntamente las posibilidades de extender la experiencia a otras áreas.

Estandarizar la mejora integrando las acciones en el sistema de trabajo. ¿Hemos modificado nuestros sistemas de trabajo? ¿Están definidos los nuevos estándares y puntos de control? ¿Hemos preparado la formación y adiestramiento necesarios para el personal afectado?

Hemos insistido en la orientación a procesos como mejor línea de trabajo para los equipos. Si el equipo ha trabajado un proceso, un subproceso o un procedimiento más sencillo, es importante documentarlo e implantarlo, es decir, estandarizar la solución. La estandarización tiene por objeto integrar las acciones en el trabajo diario. Para ello se deben revisar los procesos, procedimientos o instrucciones de trabajo con el fin de incorporar las mejoras desarrolladas. Es posible que como consecuencia del nuevo modo de trabajar, sea necesario revisar también los objetivos y/o criterios de conformidad del proceso así como los puntos de control o inspección. En definitiva, estandarización significa integrar las nuevas acciones o enfoques adoptados en nuestro sistema de gestión. Otro aspecto importante en esta fase de despliegue a nuevas áreas es la atención a las personas implicadas en los aspectos relativos a su formación y capacitación para poder desarrollar su trabajo según el nuevo estándar. Este es un aspecto que los equipos directivos y responsables suele descuidar con mucha frecuencia y, sin embargo, es decisivo.

Realizar el despliegue del plan de acciones al resto de áreas implicadas. Si el plan de acciones se aplicó sobre un área piloto, ¿es extensible a otras áreas? En tal caso, ¿hemos diseñado el plan de despliegue?

El despliegue sólo es necesario cuando las acciones se han desarrollado en un área piloto limitada. Si los resultados confirman la eficacia de las acciones hay que diseñar e implantar un plan para el despliegue al resto de áreas. Implantar no es problema cuando el equipo está integrado por los propios dueños del proceso, es decir, por las personas que realizan ese trabajo. Pero pocas veces ocurre así; los equipos trabajan aspectos de procesos que afectan a más personas, de tal suerte que suele ser necesario un marco que sancione ese cambio; por eso es importante el rol del promotor.

El equipo no ha terminado, por tanto, cuando hace sus propuestas de soluciones ni cuando éstas se han probado a pequeña escala sino cuando se documentan e implantan. Una forma práctica de implantar es dirigirse a todas las personas implicadas en el proceso, distribuirles la documentación precisa y aportarles la formación necesaria para trabajar sobre los nuevos estándares.



MMEEJJOORRAA EENN EELL SSIISSTTEEMMAA 6

107

Un plan de despliegue puede tener el mismo aspecto que el propio plan de acción que hemos mencionado. Bastaría añadir nuevas filas de acciones necesarias para desarrollar el plan.

Evaluar el impacto del Plan de Formación PR Evaluar la satisfacción del alumnado y del personal R.C.

SEGUIMIENTO R.C. Nuevas acciones tras seguimiento.

DESPLIEGUE Acciones para el despliegue a otras áreas

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PASO 7: BALANCE EVALUAR EL TRABAJO DEL EQUIPO Este paso consiste en evaluar el trabajo del equipo y constituye, por una parte, el último paso de resolución de problemas; por otra, podemos considerar esta evaluación final del equipo como una parte de la última fase de la metodología de equipos, el reconocimiento. Como veremos la fase de reconocimiento de la metodología general contiene tres aspectos que son comunes a todo tipo de encargos que puedan recibir los equipos: La evaluación del proceso del equipo. La presentación del trabajo realizado por el equipo en el marco decidido por el promotor. El reconocimiento del trabajo del equipo por parte del promotor.

A continuación nos referiremos a la evaluación del proceso del equipo, como parte del proceso de resolución de problemas y dejaremos el reconocimiento y la presentación del trabajo del equipo para ser abordados específicamente más adelante.

¿Cómo actuar preventivamente?: • Asegurarse de que se evalúan todas las reuniones. • Revisar los deltas cuando las notas a la reunión son

bajas. • Realizar la evaluación final del proceso del equipo. • Cumplimentar una ficha o forma alternativa de

seguimiento del proceso del equipo.

Hemos mencionado al describir la fase de constitución del equipo que la evaluación de las reuniones, de forma sencilla y rápida, por ejemplo con el método nota, plus y delta es un instrumento muy útil para corregir y mejorar la dinámica del equipo. También lo es el trabajar bien las expectativas, es decir, clarificar bien qué se espera de nosotros como equipo y esforzarse en compartir una visión sobre el escenario que queremos construir y compartir nuestros modelos mentales o paradigmas (el modelo mental o paradigma es el mapa con el que interpretamos la realidad, el color del cristal con que miramos, el punto de vista que adoptamos) así como los valores que queremos compartir (código de conducta). Muchas veces atribuimos el mal funcionamiento de los equipos a la falta de disciplina en el funcionamiento pero, como ya hemos mencionado, el mal funcionamiento suele ser una consecuencia. La causa, la mayoría de las veces está en la falta de una visión compartida sobre el propósito. El problema de las actitudes es importante siempre pero lo es más todavía cuando se trata de colaborar y compartir nuestro conocimiento para abordar nuevos retos. Evitar las actitudes reactivas, que son la principal fuente de frustración en los equipos, es fundamental. Por eso es importante asignar y asumir diferentes roles para los miembros de los equipos y buscar métodos participativos que permitan enfocar la reflexión todos juntos primero en una dirección y luego en otra pero evitando que cada cual juegue "su" rol o papel predeterminado. En ocasiones nuestras reuniones parecen cortadas por un patrón de división, entre hacedores siempre dispuestos a colaborar y críticos más dispuestos a la crítica, entre aquellos a quienes siempre parece tocarles dar soluciones y a quienes parece tocarles mostrar los desacuerdos. Unos y otros pueden, sin embargo, adoptar ambos roles cuando el sombrero de pensar del equipo así lo requiera.


EEVVAALLUUAARR EELL TTRRAABBAAJJOO DDEELL EEQQUUIIPPOO 7

109

Evaluar el trabajo del equipo. ¿Qué balance hacemos de nuestro trabajo? ¿Tenemos alguna sugerencia que hacer? ¿Qué sigue después de este trabajo?.

El equipo no debe cerrar su proceso sin realizar un balance de su trabajo. La evaluación realizada de cada reunión es ya un dato de la efectividad del trabajo del equipo. Pero se debe hacer una evaluación final. Esta valoración debería incluir un apartado sobre el grado de satisfacción personal con el trabajo del equipo y valoraciones más concretas como se muestran en el ejemplo, como por ejemplo, de los resultados y de la utilidad práctica de lo realizado, de la conducta del equipo y de la aplicación de la metodología de equipos. Nuestra sugerencia es que estas valoraciones se hagan de forma cuantitativa. Además, conviene valorar lo que el equipo ha hecho bien y lo que podría hacer mejor y aportar sugerencias al promotor de cara al futuro preguntándose: ¿tenemos alguna sugerencia que hacer?, ¿qué sigue después de este trabajo?

Evaluación del proceso del Equipo

Equipo Curso-Año

Mi grado de satisfacción FINAL con el trabajo del equipo

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Mi valoración de aspectos concretos:

Puntuar de 0 a 10 Los resultados finales presentados por el equipo (respecto a objetivos y propósito del equipo)

Nuestra forma de trabajar en el equipo (aplicación del código de conducta)

La utilidad práctica del trabajo

La aplicación de la metodología del trabajo en equipo

Lo MEJOR del trabajo y de mi experiencia con el equipo + Propuestas para MEJORAR el

trabajo del equipo en el futuro ∆

Mis sugerencias para el promotor de cara al futuro

Las etapas del equipo. Los expertos del trabajo en equipo señalan que los equipos pasan por diversas fases en su evolución. En una primera etapa, llamada formativa, el equipo va clarificándose y buscando su identidad. Es habitual que los equipos pasen luego por una etapa de cierta confusión, una fase conflictiva, en la que surgen tensiones producto de los diferentes puntos de vista. La claridad de propósito y la aplicación disciplinada en las reuniones pueden minimizar el estancamiento que se suele dar en estas fases. Una vez superadas, hay más claridad y eficacia en los equipos y entran en una etapa normativa, la del trabajo, la aceptación mutua y la colaboración. La etapa de realización del equipo se alcanza en aquellos equipos que nos han permitido crecer, estar orgullosos de nuestro trabajo y satisfechos con los resultados alcanzados.

110

No se trata, desde luego, de hacer pasar a los equipos por el conflicto ni de provocar alguna catarsis de vez en cuando. Simplemente hay que tener en cuenta que esas fases pueden aparecer y que se manifestarán en la vida del equipo, quizá de forma confusa y no, desde luego, de forma lineal una tras otra. El líder del equipo debe estar atento al proceso que siguen las personas del equipo, no sólo a la realización de la tarea. Es conveniente archivar en lugar accesible para todos los resultados del equipo pero también los registros del propio proceso del equipo. La mejor manera es conservar las convocatorias y actas de las reuniones, la evaluación final y los documentos finales. Una buena iniciativa es registrar en un pequeño documento los pasos fundamentales del proceso. Estos registros sirven para orientar el trabajo de otros equipos que se constituyan en el futuro. Los centros deberían establecer su propia sistemática para ordenar y estandarizar la forma en que deben trabajar sus equipos. El siguiente modelo puede servir para este propósito, cualquiera que sea la metodología que aplique el equipo adaptándolo según sea conveniente. En este caso se ha supuesto que la metodología a aplicar es la resolución de problemas.

DIARIO DE SEGUIMIENTO DEL PROCESO DEL EQUIPO

Fecha REUNIÓN

Lo que se hizo Resultado de la reunión. Identificación de fases del proceso

FASE 1: IDENTIFICAR

MEJORAS

FASE 2: CONSTITUIR EL

EQUIPO

FASE 3: DECIDIR LA

METODOLOGÍA:

FASE 4: IMPLANTACIÓN DE

SOLUCIONES


PROBLEMA DATOS

CAUSAS

FASE 5: EVALUACIÓN

FINAL del EQUIPO. RECONOCIMIENTO

FASE 3: APLICAR LA

METODOLOGÍA.

111

2.4.2.- CIERRE DE LA FASE DE SOLUCIONES Hemos desarrollado hasta aquí diversos tipos de encargo que pueden recibir los equipos por parte de los promotores y hemos aportado algunas pautas de actuación para cada caso, así como las herramientas con las que pueden afrontar las distintas fases del proceso. Si se ha acertado en la fase de aplicación de la metodología y adoptado el enfoque más adecuado al caso el equipo habrá dado con las soluciones y el plan de acción necesario, habrá implantado esas acciones y, en su caso, estandarizado los nuevos sistemas, procedimientos o instrucciones operativas y realizado el despliegue a otras áreas. El siguiente cuadro puede ayudar a evaluar la fase de soluciones.

EVALUAR FASE DE SOLUCIONES

MÉTODO

¿Hemos dado respuesta al encargo con soluciones? ¿Hemos diseñado e implantado un plan de acciones? ¿Hemos controlado la implantación y comprobado su eficacia? ¿Hemos valorado las posibilidades de despliegue a otras áreas? ¿Hemos diseñado estrategias de despliegue en su caso?

ASESORÍA ¿Hemos podido contar con el conocimiento, las buenas prácticas de referencia, la consultora o la asesoría necesaria?

PROMOTOR ¿Hemos contactado con el promotor a lo largo y al final de la fase?

NOTA: La evaluación del proceso del equipo se ha incluido en la fase de reconocimiento.

112

2.5.-LA FASE DE RECONOCIMIENTO La última fase de la metodología de equipos que hemos denominado como fase de reconocimiento al equipo contiene tres aspectos que son comunes a todo tipo de equipos, cualquiera que sea el encargo recibido: La evaluación del proceso del equipo. La presentación del trabajo realizado por el equipo en el marco decidido por el promotor. El reconocimiento del trabajo del equipo por parte del promotor.

La evaluación del proceso del equipo ha sido tratada como último paso de la metodología de resolución de problemas. A continuación aportamos algunas sugerencias para el reconocimiento del trabajo del equipo. 2.5.1.- EL ERROR MÁS FRECUENTE

¿Cómo actuar preventivamente?: Asegurar que el promotor: • Realiza un acto de reconocimiento del

trabajo del equipo. • Da publicidad al trabajo del equipo a

través de una presentación de su trabajo y otras iniciativas.

El último bloque de problemas tiene que ver con el reconocimiento al trabajo de los equipos. Si como parte de un equipo, hacemos un esfuerzo suplementario a nuestro trabajo habitual y, finalmente, ese esfuerzo no nos es reconocido en absoluto, tenderemos a no participar la próxima vez. Por el contrario, si la experiencia nos ha resultado estimulante e interesante, si hemos logrado los objetivos planteados por el equipo, si hemos aprovechado el tiempo y hemos aprendido, si se ha reconocido nuestra contribución dentro y fuera del equipo, estaremos más dispuestos a participar en el futuro. La fase de reconocimiento del equipo es una responsabilidad muy importante del promotor del equipo. El reconocimiento, aunque no es responsabilidad propia del equipo ni forma parte de su proceso de trabajo es fundamental para los equipos porque constituye un elemento clave para la motivación y la implicación de las personas participantes en futuros equipos. Así pues, conviene agradecer el trabajo no sólo al líder sino a todo el equipo. El reconocimiento del equipo por parte del promotor consiste, en primer lugar, en ayudar al equipo a lo largo de su proceso. Una buena relación entre promotor y equipo a través de reuniones con el líder o con el propio equipo es parte del reconocimiento porque ayuda al éxito del equipo. Un equipo sin promotor tiene pocas posibilidades de éxito pero es mucho peor que un equipo cuente con un promotor formal que, sin embargo, abandone a su suerte al equipo sin prestarle asistencia y apoyo. Y todavía es peor que el promotor espere a que el equipo acabe de realizar su trabajo para cuestionar los resultados que presenta.

FFAASSEE 55:: RREECCOONNOOCCIIMMIIEENN--TTOO AALL EEQQUUIIPPOO


99

PPRREESSEENNTTAACCIIÓÓNN DDEELLTTRRAABBAAJJOO DDEELL EEQQUUIIPPOO

EEVVAALLUUAARR EELL PPRROOCCEESSOO DDEELL EEQQUUIIPPOO

RREECCOONNOOCCEERR EELL TTRRAABBAAJJOO DDEELL EEQQUUIIPPOO

EL EQUIPO NO RECIBE RECONOCIMIENTO ALGUNO POR SU TRABAJO.

6

La actuación del promotor es esencial. Debe atender, estimular y reconocer el trabajo de los equipos. Final de proceso.


5

4

3

2

1

6

113

El mayor reconocimiento que un promotor puede dar a un equipo a lo largo de su proceso es interesarse por su trabajo y facilitarle cuanto esté en sus manos para que tenga éxito. Un marco adecuado para expresar el reconocimiento al equipo sería una reunión final entre equipo y promotor, donde el equipo pueda mostrar los resultados de su trabajo, la valoración que hace de su proceso y sus sugerencias de futuro. Este es un marco donde el promotor puede cerrar el proceso agradeciendo el trabajo y, en su caso, sugiriendo la presentación pública del trabajo del equipo. El promotor debería, en la medida de lo posible, promover la presentación pública del trabajo de los equipos, al menos de aquellos equipos creados en el marco de los planes anuales del centro o de las áreas. Si el equipo directivo ha decidido incluir la puesta en marcha de determinados equipos dentro de su plan anual es conveniente que de cuenta de los resultados a quienes dio cuenta del propio plan. Pero lo mismo debería aplicarse a otras áreas como los departamentos o áreas. Así pues, lo ideal sería que el equipo terminase su trabajo preparando y realizando una presentación ante el órgano que el promotor haya previsto. Dependiendo del tipo de equipo y proyecto desarrollado y de la decisión del equipo y del promotor es posible que la presentación final no sea la única realizada por el equipo pero es lo más habitual, al menos, cuando los equipos trabajan a lo largo de un curso escolar. La presentación debe ser corta, sencilla, clara, optimista y gráfica y debe dejar claramente establecido el cambio que implica en la organización y en la conducta de las personas afectadas. También debe mostrar los instrumentos elaborados para ayudar a las personas a hacer mejor su trabajo. Un esquema de presentación podría ser el siguiente:

• Una presentación de los miembros del equipo y una pequeña historia sobre la constitución del equipo (por qué y cómo se constituye el equipo, encargo que recibe..)

• La presentación del trabajo del equipo, realizada entre distintos miembros (metodología aplicada por el equipo, soluciones encontradas, proceso de implantación, resultados obtenidos.

• Una valoración del proceso del equipo a cargo del líder o el facilitador. • Una intervención del promotor aceptando las soluciones del equipo (puede ser necesaria una

aceptación formal de algún órgano). • Un turno de preguntas y aclaraciones. • Y el agradecimiento del promotor a la contribución de los miembros del equipo.

Es recomendable que la presentación final se realice una vez que la solución o recomendación propuesta está documentada y el plan de acciones ha sido probada a pequeña escala y/o desplegada. 2.5.2.- CIERRE DE LA FASE DE RECONOCIMIENTO Si se ha acertado en la fase de constitución del equipo y la figura del promotor ha quedado claramente definida al inicio y actuado como tal a lo largo del proceso hay bastante garantía de que la fase de evaluación del trabajo del equipo y de reconocimiento se salde favorablemente. El siguiente cuadro puede ayudar a evaluar la fase de reconocimiento.

EVALUAR FASE DE RECONOCIMIENTO

EVALUACIÓN EQUIPO

¿Hemos evaluado el proceso del equipo? ¿Hemos hecho sugerencias al promotor? ¿Cómo ha sido la comunicación entre equipo y promotor?

RECONOCIMIENTO

Como promotor ¿he reconocido el trabajo del equipo adecuadamente? Como equipo, ¿ha habido un reconocimiento adecuado del promotor hacia nosotros? ¿Hemos realizado una reunión con el promotor para presentar el trabajo del equipo?. ¿Lo hemos hecho a lo largo del proceso y/o al final? ¿Hemos recibido reconocimiento por nuestro trabajo en una reunión, privada o públicamente? ¿Ha sido un reconocimiento adecuado? ¿Hay sugerencias al respecto?

PRESENTACIÓN ¿Hemos realizado una buena presentación de nuestro trabajo al promotor? En su caso, ¿hemos preparado bien una presentación pública? ¿Hay un esquema de intervención? ¿Intervendrá todo el equipo?

114

3.- RECOMENDACIONES FINALES Hasta aquí, hemos tratado de mostrar la metodología de trabajo en equipo partiendo de los problemas más habituales de los equipos y hemos aportado algunas sugerencias y recomendaciones que tomados como hábito de trabajo ayudan a evitarlos. Pero los equipos no funcionan si no se genera el contexto necesario para que puedan crearse y desarrollarse con eficacia. Ese contexto es responsabilidad del liderazgo entendido de forma amplia desde el director del centro a cuantos tienen equipos de personas a su cargo. Todos ellos pueden y deberían actuar como promotores de equipos y practicar ellos mismos la metodología en sus reuniones habituales de trabajo. Pensamos que los responsables deben preguntarse por el propósito y objetivos de su equipo cada curso escolar y compartirlo con su equipo, por el código de conducta del equipo y la forma de conducir las reuniones, planificarlas con un calendario y un contenido aproximado, convocarlas formalmente con un orden del día, evaluarlas y tomar acta de los acuerdos y encargos. También deberían evitar reuniones para coordinar o transmitir y procurar darles un sentido propio, basado en un propósito común. Es difícil crear un contexto favorable para la generación de equipos de mejora o proyecto específicos si no se aplica a nuestro trabajo diario. Quizá el esfuerzo inicial debe centrarse en definir y aplicar una sistemática de trabajo en equipo en las estructuras del centro. A partir de ahí, a quien corresponda actuar como promotor de equipos de proyecto y mejora, estos cuatro consejos pueden resultarle útiles.

A quien corresponda actuar como líder de un equipo la recomendación sería procurar asegurar lo fundamental en el proceso del equipo y ser flexible en lo accesorio. Por ejemplo, hay que tener claro que los equipos no se crean para utilizar herramientas ni para aplicar la metodología de equipos con calzador. Se crean con un propósito concreto que es el que debe marcar la ruta del equipo. Pero, dicho esto, hay que tener mucho cuidado porque las cosas más sencillas suelen resultar fundamentales. El primer consejo es no improvisar, no poner en marcha un equipo hasta no tener una idea clara del encargo, del método que se va a seguir y del plan aproximado de reuniones. El segundo es que los líderes de equipos y facilitadores tengan una formación básica sobre la metodología de equipos como la que puede aportar un curso basado en este documento u otro similar. El tercero es empezar la primera reunión

SSooyy PPRROOMMOOTTOORR ¿¿QQuuéé hhaaggoo??

Asegúrate que tienes las ppeerrssoonnaass ddiissppuueessttaass a participar en la experiencia de los equipos de mejora de tu centro o área.

Hablar ppeerrssoonnaallmmeennttee con las personas más proactivas y abiertas a los cambios, ppeeddiirrlleess aayyuuddaa y mostrarles el pprrooyyeeccttoo yy llaass eexxppeeccttaattiivvaass. 1

EEnnccaarrggoo,, pprrooppóóssiittoo yy vviissiióónn,, ccóóddiiggoo ddee ccoonndduuccttaa, doble orientación a tarea y personas, compromiso y colaboración, herramientas participativas, mmééttooddoo y roles.

Asegúrate que todos tienen claro los cambios que implica ttrraabbaajjaarr ccoonn uunnaa mmeettooddoollooggííaa cciieennttííffiiccaa en los equipos.

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4 Asegúrate de que se han nombrado y formado llííddeerreess ddee eeqquuiippooss y que se ha establecido la forma de ayudarles y de que rreeccoonnoocceess el trabajo bien hecho de los equipos.

Asegúrate de hhaacceerr bbiieenn llaa sseelleecccciióónn de las mejoras, que están claros los encargos, límites del cambio y la presentación del trabajo.

Al inicio selecciona encargos sobre pprroocceessooss ccllaavvee, de eennsseeññaannzzaa--aapprreennddiizzaajjee, pprrooyyeeccttooss e implantación de bbuueennaass pprrááccttiiccaass y deja para una segunda fase la rreessoolluucciióónn ddee pprroobblleemmaass ccoommpplleejjooss.

RReeuunniioonneess ppeerriióóddiiccaass con los líderes, recepción y seguimiento de aaccttaass,, pprreesseennttaacciioonneess de los equipos.

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clarificando el propósito y decidiendo un código de conducta. El cuarto sería analizar bien el encargo para poder decidir sobre la metodología a aplicar y el proceso general a seguir antes de lanzarse al trabajo. Iniciado el proceso es muy importante, como quinto consejo, asegurarse de pasar un orden del día previo al equipo, de evaluar las reuniones y elaborar actas, de reunirse con el promotor periódicamente para mostrarle los progresos del equipo y de que se registra de alguna forma el proceso seguido. La sexta cuestión a tomar en cuenta es evitar el doble salto mortal, es decir, asegurarse de que se identifican soluciones después de analizar las causas y observar los datos, después de conocer buenas prácticas de referencia o de analizar los procesos. El penúltimo consejo es documentar el trabajo realizado, sin complicarlo, de la forma más sencilla y resumida posible y preparar una presentación del trabajo realizado. El octavo y último consejo es evaluar el proceso del equipo internamente y también por parte del promotor y que éste reconozca el trabajo del equipo. En resumen, la gente que participa en los equipos debe poder contar una experiencia positiva si queremos que se interese y repita.

SSooyy LLÍÍDDEERR DDEE EEQQUUIIPPOO ¿¿QQuuéé hhaaggoo?? Asegúrate que tienes claro el encargo yy llooss mmiieemmbbrrooss del equipo. Procede a constituir el equipo.

Nombre del equipo, expectativas sobre el mismo (encargo), ppllaann ddee rreeuunniioonneess..

Curso y/o documento sobre mmeettooddoollooggííaa de equipos. Aclarar al equipo metodología sobre ffuunncciioonnaammiieennttoo (ordenes del día, actas, evaluación de reuniones), rroolleess (líder, dinamizador, secretario-acta).

Asegura con el promotor tu ffoorrmmaacciióónn bbáássiiccaa y aporta al equipo una idea general de la metodología de trabajo en equipo.

Asegúrate de que se formula un ccóóddiiggoo ddee ccoonndduuccttaa yy uunn pprrooppóóssiittoo.

Asegúrate de que has analizado bien el encargo y sabes la mmeettooddoollooggííaa aa aapplliiccaarr y compártela con el equipo.

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Propósito: formulación ccoonnsseennssuuaaddaa aa ppaarrttiirr ddeell eennccaarrggoo. Código de conducta: lllluuvviiaa ddee iiddeeaass ordenada (post-it), afinidad y votación múltiple.

El encargo se refiere a la mmeejjoorraa ddee pprroocceessooss (diseño, planes de mejora…), mmeejjoorraa ddee rreessuullttaaddooss, rreessoolluucciióónn ddee pprroobblleemmaass complejos o sencillos, nnoo ccoonnffoorrmmiiddaaddeess,, implantación de ssiisstteemmaass,, pprrooyyeeccttooss sencillos, ppllaanneess ddee aacccciióónn.

Desarrolla el proceso previsto según sea el caso y realiza un iinnffoorrmmee oo pprreesseennttaacciióónn sobre la fase de aplicación de la metodología. Asegúrate de que ccoonnvvooccaass yy eevvaallúúaass ttooddaass llaass rreeuunniioonneess y de que el equipo participa y todos colaboran.

DDiiaarriioo ddee sseegguuiimmiieennttoo de reuniones del equipo. DDooccuummeennttaarr la fase de aplicación de la metodología. PPllaanniiffiiccaarr bbiieenn llaass rreeuunniioonneess (qué se hará y cómo se hará). Resultados de eevvaalluuaacciióónn ddee rreeuunniioonneess ((pplluuss yy ddeellttaass)) para reorientar el proceso del equipo.

SSeelleecccciióónn ddee ssoolluucciioonneess con herramientas de priorización, ppllaann ddee aacccciióónn y ccrroonnooggrraammaa de actividades de despliegue.

Aborda la fase de soluciones iiddeennttiiffiiccaannddoo ssoolluucciioonneess y desarrollando los instrumentos necesarios para implantarlas. Prueba a pequeña escala. Analiza los problemas surgidos y, finalmente, implanta y despliega la mejora.

Prepara un ppeeqquueeññoo iinnffoorrmmee de todo el trabajo de forma resumida y prepara una pprreesseennttaacciióónn final.

Asegúrate de que has realizado una eevvaalluuaacciióónn ffiinnaall del trabajo del equipo. Procura que el pprroommoottoorr evalúe el trabajo del equipo.

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DDooccuummeennttaacciióónn ee iinnffoorrmmee ffiinnaall del equipo. Listado de rreeccuurrssooss yy mmaatteerriiaalleess generados. Transparencias y esquema de pprreesseennttaacciióónn.

PPlluuss--ddeellttaa ddeell pprroocceessoo del equipo (qué hicimos bien y qué se puede hacer mejor). NNuueevvaass llíínneeaass de mejora. OOppiinniióónn ddeell pprroommoottoorr.. Acciones de rreeccoonnoocciimmiieennttoo al equipo.

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