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Alfonso Sanz Castejn-2002

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UNIDAD DIDCTICA 4

Tema XIX: el mantenimiento del individuo en al organizacin: aspectos motivacionales

1. La teora de las necesidades de Murray y la investigacin de Mc Clelland sobre los motivos de logro, de poder y afiliacin. Murray (1938) es uno de los autores bsicos en el desarrollo de las teoras motivacionales basadas en el estudio de las necesidades de los sujetos humanos. Segn l, una necesidad es un constructo mental que representa una fuerza que organiza la percepcin, la apercepcin, la connacin y la accin de manera que la situacin insatisfactoria existente sea modificada segn una determinada direccin. Distingue adems, entre necesidades viscerognicas, ligadas a los hechos orgnicos, y psicognicas que, presumiblemente, se derivan de las anteriores pero que se caracterizan por su carencia de conexin focal con cualquiera de los procesos orgnicos especficos. Murray parta de la existencia de un nmero relativamente amplio de necesidades especficas que impulsaban la conducta humana. Entre ellas sealaba las siguientes: necesidad de degradacin, de logro, afiliacin, agresin, autonoma, contraccin, defensa, diferencia, dominacin, exhibicin, evitacin del dao, evitacin de la vergenza, proteccin, orden, juego, rechazo, sexo, consolacin y comprensin. De ellas tres han sido investigadas con mayor detenimiento: la necesidad de logro, la necesidad de poder o dominacin y la necesidad de afiliacin. Estas necesidades son especialmente relevantes en el contexto organizacional. Las necesidades de logro impulsa a los sujetos a superar las normas y estndar establecidos al realizar sus actividades y a mejorar, constantemente, sus propias realizaciones. Los sujetos con elevada necesidad de logro prefieren tareas de dificultad intermedia, que ofrezcan por una parte, una buena probabilidad de xito pero que ofrezcan tambin cierta dificultad para que el xito tenga tambin un significado real. Prefieren adems tareas con retroalimentacin rpida que les permita conocer los resultados de su ejecucin y mejorarla y buscan situaciones en las que puedan asumir responsabilidades en la solucin de los problemas. Mc Clelland ha proporcionado pruebas indirectas de que la necesidad de logro de los miembros de la organizacin tiene importancia para el xito organizacional. A pesar de todo, una serie de crticas han sido dirigidas contra esta teora sealando que no todos los resultados de las investigaciones confirman los principios postulados por ella y que las medidas utilizadas (TAT) no son adecuadas. Por lo que se refiere a la necesidad de poder, Mc Clelland la describe como la necesidad de tener influencia sobre los otros y la posibilidad de ejercer control sobre ellos. Los individuos con elevada necesidad de poder prefieren situaciones competitivas y orientadas hacia el status y suelen estar ms preocupados por ganar prestigio e influencia que por una realizacin efectiva. Frente a stos, los individuos con fuerte necesidad de afiliacin tienden a agradar y a buscar la aceptacin de los otros y prefieren las situaciones cooperativas a las competitivas. Mc Clelland y colaboradores han sealado la importancia de estos motivos en el contexto organizacional. Sealan que los directivos efectivos suelen tener una necesidad de poder alta y una necesidad de afiliacin baja. Sin embargo, otros autores han sealado la dificultad de determinar la causa y el efecto en la relacin entre la posicin de directivo y la necesidad de poder.

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2. La jerarqua de necesidades de Maslow y las aportaciones de D. McGregor. Se basa en la afirmacin de que el pensamiento es activado por las necesidades bsicas que resultan de la privacin de los objetos que normalmente las satisfacen. Maslow distingue cinco tipos de necesidades: Necesidades fisiolgicas; relevantes para la supervivencia bsica del organismo. Necesidades de seguridad; de tener una existencia libre de amenazas en un medio relativamente estable. Necesidades sociales; que incluyen la amistad, el cario y de pertenencia. Necesidades de estimacin o autoestima que se relacionan con las autopercepciones del propio sujeto. Necesidades de auto-actualizacin o autorrealizacin. De acuerdo con al teora de Maslow, estos cinco tipos de necesidades estn ordenados jerrquicamente en funcin de su importancia, de tal modo que, el comportamiento est controlado, principalmente, por el tipo de necesidades ms bajo que todava se encuentra insatisfecho. La jerarqua sigue el orden establecido al enumerarlas, con las necesidades de supervivencia a la base y las especficamente humanas en la parte superior. Adems, Maslow agrupa esos cinco tipos de necesidades en dos grandes grupos: uno de nivel inferior que integra las dos primeras y otro de nivel superior que incluye las tres restantes. La teora de Maslow ha tenido una gran influencia sobre la psicologa de la motivacin en el trabajo y en las organizaciones. La aceptacin de la ordenacin jerrquica ha llevado a establecer en cada caso el nivel de motivacin de los miembros de la organizacin con el fin de atender a las necesidades del nivel ms bsico que todava estn sin atender. Por otra parte, la satisfaccin de las necesidades ms bsicas obliga a cambiar la estrategia organizacional tradicional para responder a las necesidades superiores de auto-estima y autorrealizacin. Uno de los autores que ha contribuido a la influencia de la teora de Maslow en al psicologa organizacional ha sido McGregor, quien en su obra El aspecto humano de las empresas (1960) ha contrapuesto a la teora tradicional de la organizacin de carcter mecanicista (Teora X) con una nueva visin ms humanista que ha de fundamentarse en una concepcin ms positiva del ser humano (Teora Y). En esta teora resulta esencial la jerarqua de las necesidades establecida por Maslow que McGregor sintetiza en tres niveles: las necesidades fisiolgicas y de seguridad, las necesidades sociales y las necesidades de autorrealizacin. En el contexto organizacional se han desarrollado investigaciones para poner a prueba la posicin conceptual de Maslow y su aplicacin a la organizacin. Los resultados obtenidos, por lo general, no permiten validar la teora. Lawler y Suttle (1972) al estudiar la importancia de las distintas necesidades de la jerarqua de Maslow pusieron de manifiesto que las necesidades satisfechas no resultaron constantemente menos importantes que las insatisfechas y la satisfaccin de las necesidades de nivel inferior no elev la importancia de las del nivel superior a lo largo de un perodo de un ao. Hall y Nougaim (1968) descubrieron algo muy parecido en un perodo de cinco aos. De hecho, algunas necesidades parecieron aumentar en importancia al ser satisfechas. Revisiones ms recientes sobre la investigacin en este campo llegan tambin a la conclusin de que los datos de investigacin disponible no permiten una aceptacin incondicional de las implicaciones de la jerarqua de necesidades de Maslow.

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3. El modelo jerrquico ERC de Alderfer. Aldefer ha intentado reformular el modelos de Maslow agrupando las distintas necesidades de los individuos en tres categoras y tratando de reformular las relaciones jerrquicas existentes entre ellas. Las categoras establecidas son las siguientes: necesidades de existencia, relacionadas con los requisitos materiales para la supervivencia, como la comida, el agua, el oxigeno, etc. Necesidades de relacin interpersonal y de interaccin con otras personas. Necesidades de crecimiento o desarrollo personal en aquellas capacidades, aptitudes, sentimientos, etc que el propio sujeto valora positivamente en su persona. Aldafer ha evitado la jerarquizacin estricta de las necesidades dado que la investigacin emprica no apoyaba este aspecto de la teora de Maslow. En su lugar, formula una serie de proposiciones sobre las relaciones existentes entre el deseo por los objetos relacionados con un determinado grupo de necesidades y la satisfaccin o la frustracin relacionada con esos objetos. Esas proposiciones afirman que cuanto menos satisfecha est una necesidad ms se desea su satisfaccin; cuanto menos se satisface una necesidad de orden superior ms se desea la satisfaccin de las necesidades de orden inferior; y cuanto ms se satisface un tipo de necesidades, ms se desea la satisfaccin de necesidades de orden superior. Aldafer ha sealado que no es necesaria la satisfaccin total de las necesidades de orden inferior para que las de orden superior sean prepotentes. Sugiere adems que dejar de afrontar las necesidades de orden superior puede aumentar no slo su propia intensidad sino tambin la de necesidades de orden inferior.

Otras taxonomas han reducido las niveles ms todava, sugiriendo nicamente dos grupos de necesidades: necesidades biolgicas frente a todas las dems. Con slo dos niveles, la nocin de la jerarqua se convierte en algo muy semejante a la teora del doble factor de Herzberg.

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4. Teoras de las valencias y expectativas. Uno de los primeros esfuerzos realizados fue la formulacin de Georgopoulus, Mahoney y Jones (1957) de las hiptesis relacionadas con la va hacia los objetivos. Estos autores sealan que el comportamiento de un sujeto est en funcin de las necesidades, las expectativas y las constricciones de la situacin y ms especficamente, ese comportamiento se ve como una funcin de la percepcin del camino-meta, del nivel de necesidad y del nivel de libertad. De todos modos, la primera formulacin de un modelo de valencias y expectativas amplio y complejo en el rea de la motivacin laboral se debe a Vroom (1964). Tal modelo intenta predecir las elecciones entre tareas o entre niveles de esfuerzo dentro de una tarea. Para ello seala que los niveles de esfuerzo estn en funcin de dos variables: la valencia o valor percibido de los resultados de la accin y la expectativa o creencia de que ese esfuerzo permitir la consecucin de esos resultados. El nivel de esfuerzo elegido por esa persona ser aquel en el que la fuerza resultante sea mxima. Hay que tener presenta que este modelo se formula en trminos de expectativas y percepciones de las consecuencias futuras. La historia de los refuerzos previos no juega papel y tampoco lo hace el concepto de Drive.

Graen ha tratado de incorporar al modelo algunos conceptos de la teora de rol y algunos aspectos del proceso de influencia interpersonal.

A partir de los nuevos conceptos Graen seala que la probabilidad de que un sujeto ejerza un esfuerzo superior al estndar a la hora de desempear su rol es el resultado de la suma de su percepcin de la utilidad del camino-meta que implica ese esfuerzo superior, las presiones externas hacia l y las presiones internas.

Tanto el modelo de Vroom como el de Graen se formularon teniendo en cuenta niveles discretos de esfuerzo. El modelo propuesto por Preter y Lawler (1968), y las modificaciones realizadas posteriormente por Lawler, intentan evitar el problema de considerar niveles discretos de esfuerzo, introduciendo un mayor grado de complejidad en las variables.

De acuerdo con estos autores, el nivel de esfuerzo, que un individuo emplear en el desempeo de una tarea o rol es una funcin multiplicativa de tres factores centrales en el modelo: La expectativa de que el esfuerzo d buenos resultados en la ejecucin, la expectativa de recompensa, y la valencia de esas consecuencias o recompensas para el sujeto.

Como puede verse, estos modelos motivacionales conceden una gran importancia a las dimensiones cognitivas de la motivacin y van incorporando nuevas variables con el fin de explicar de modo ms adecuado la influencia de los distintos determinantes cognitivos-motivacionales sobre el comportamiento.

Una sntesis de estos tres modelos y una revisin de la investigacin desarrollada en su contexto ha sido realizada por Campbell y Pritchard.

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5. Teora del establecimiento de metas. La teora del establecimiento de metas u objetivos formulada en el contexto organizacional por Locke (1968) reconoce un papel motivacional central en las intenciones de los sujetos a la hora de realizar una tarea. Son los objetivos o metas que los sujetos persiguen con al realizacin de la tarea los que determinarn, en buena parte, el nivel de esfuerzo que emplearn en su ejecucin. El modelo formulado por Locke trata de explicar los efectos de esos objetivos sobre el rendimiento. La tesis central afirma que las intenciones de trabajar para conseguir un determinado objetivo es la primera fuerza motivadora del esfuerzo laboral y determina el esfuerzo desarrollado para la realizacin de tareas. La investigacin emprica a partir del modelo ha permitido formular una serie de conclusiones relevantes para la motivacin del comportamiento en el contexto organizacional. Primero, se ha puesto de manifiesto que el establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecucin en relacin con las situaciones en las que no se ofrecen objetivos claros, adems, cuanto ms especficos son esos objetivos ms eficaces resultan para motivar el comportamiento. Son poco adecuados los objetivos de tipo general. Otro factor que contribuye a la eficacia y al rendimiento es la participacin de los trabajadores, que han de efectuar las tareas, en el establecimiento de los objetivos que se han de alcanzar. Esta participacin incrementa la calidad y la cantidad del rendimiento. En las investigaciones realizadas se ha venido a sealar tambin que los efectos de las recompensas parecen estar mediados por cambios en los propios objetivos, lo mismo ocurre con otros factores como el conocimiento de los resultados o las influencias y presiones sociales. Ahora bien, por lo que se refiere a este punto los resultados son menos concluyentes. Otros autores han sealado que los incentivos, especialmente los econmicos y el conocimiento de los resultados, pueden tener efectos motivadores independientes sobre la ejecucin. La investigacin sobre el establecimiento de las metas como factor motivacional del comportamiento laboral ha intentado recientemente determinar algunos aspectos del proceso por el que se llega a establecer esos motivos y llegan a ser aceptados por el sujeto. Es necesario pues un mayor conocimiento del proceso de establecimiento de metas, expectativas e intenciones con el fin de determinar ms adecuadamente sus efectos motivacionales sobre el comportamiento humano.

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6. Teora de la equidad. La teora de la equidad se basa en los procesos de comparacin social y en la fuerza motivadora de la disonancia cognitiva, ya formulada por Festinger. Esta teora defiende que al motivacin es esencialmente un proceso de comparacin social en el que se tiene en cuenta el esfuerzo y los resultados o recompensas recibidos por l y se compara con los resultados y los esfuerzos realizados por otros. Ha sido Adams (1965) quien ha ofrecido una formulacin ms elaborada de la teora dentro de un contexto laboral y organizacional. Este autor seala cinco puntos relevantes en su formulacin terica. En primer lugar, hace notar que los individuos en situaciones de trabajo distinguen entre contribuciones que ellos aportan y compensaciones obtenidas a cambio y establecen una razn entre los inputs o contribuciones y las compensaciones recibidas. En segundo lugar, se da un proceso de comparacin social. En tercer lugar, Adams postula que las consecuencias de la falta de equidad es una tensin inducida que impulsa a la persona a intentar reducir esa desigualdad, de manera semejante a como lo hara en una situacin de disonancia cognitiva. Adems supone que esa tensin ser mayor cuanto mayor sea la desigualdad percibida. Por ltimo, el autor seala las principales reacciones comportamentales que la persona puede tener para reducir esa tensin. Puede distorsionar la percepcin de las compensaciones o contribuciones de una de las partes alterando as la razn entre ellas con el fin de reducir o eliminar las desigualdades. Lo que la persona har con mayor frecuencia ser maximizar las compensaciones positivas o minimizar las contribuciones y se resistir tanto a cambios cognitivos como conductuales en aquellas contribuciones y compensaciones que son ms centrales para su auto-estima o su concepto de s mismo. Adems, la persona se resistir ms a alterar las cogniciones sobre sus propias contribuciones o resultados que a alterar las de los otros que le sirven de referente. La investigacin a partir de este modelo se ha centrado en el estudio de situaciones de paga excesiva o de paga insuficiente del trabajo realizado en comparacin con la paga ofrecida por otros. En una reciente revisin sobre la investigacin en este campo seala los principales problemas que todava quedan por resolver en el marco terico de la teora de la equidad. Primero, conocemos muy poco acerca del modo en el que la gente selecciona al referente de sus comparaciones. Segundo, resulta difcil resumir y cuantificar adecuadamente las contribuciones y las compensaciones en situaciones complejas. Tercero resulta difcil conocer cmo y cuando cambian esos factores a lo largo del tiempo. La va de solucin de estos problemas parece exigir un marco terico ms amplio que aborde el estudio de los procesos de comparacin social en toda su complejidad.

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7. La aportacin desde el condicionamiento operante. La modificacin de la conducta, basada, en parte, en el condicionamiento operante, ha sido aplicada tambin recientemente al contexto industrial y organizacional. Aqu la consideracin como una aproximacin que aborda el problema de la motivacin humana en la organizacin tratando de determinar los procesos que la determinan. En este sentido, esta teora difiere de las presentadas hasta ahora porque defiende que la mayor parte de la conducta est determinada ambientalmente y no en funcin de los procesos cognitivos y motivacionales interiores al organismo. El factor central para el control del comportamiento es el refuerzo. Un refuerzo es, simplemente, cualquier consecuencia que, cuando sigue inmediatamente a una respuesta, aumentada la probabilidad de que esa respuesta se repita posteriormente. Ha habido esfuerzos por aplicar los principios del condicionamiento operante y de la modificacin de conducta en las organizaciones, sin embargo, pocos estudios han examinados sistemticamente las tesis del condicionamiento operante en ese contexto. Los estudios realizados se han dirigido fundamentalmente en dos direcciones. Unos introducen algn tipo de procedimiento descrito como reforzante y comparan la conducta de los sujetos en condiciones de refuerzo con la de los otros que no estn en esas condiciones. Estudios realizados por Adam y Komaki sealan que el refuerzo incrementa el rendimiento. Otros estudios tratan de determinar la eficacia diferencial de los distintos programas de refuerzos. El problema central al investigar el condicionamiento operante en contextos organizacionales es, en parte, conceptual y, en parte, metodolgico. En muchos casos la definicin de programas de refuerzo son inconsistentes y tampoco se adaptan a las definiciones originales proporcionadas por Skinner. Por lo que se refiere al aspecto metodolgico, resulta difcil probar los efectos del refuerzo sobre el comportamiento dado que con su uso suele introducirse el empleo de otros factores que podran ser responsables de los resultados obtenidos. Locke (1977) en una revisin crtica realizada sobre este tipo de procedimientos en el contexto organizacional seala la existencia de un amplio nmero de factores diferentes del refuerzo que pueden explicar los resultados obtenidos en investigaciones son donde pretendidamente se trata de probar los efectos del refuerzo sobre el comportamiento. La dificultad conceptual de delimitacin del concepto de refuerzo, de respuesta y de programas de refuerzo y la dificultad metodolgica que impide aislar los efectos del refuerzo de otros que suelen ir unidos en los programas de modificacin de conducta hacen que a pesar de ser ste un procedimiento utilizado en las organizaciones, los trabajos de investigacin publicados sean relativamente pocos y, por lo general, no concluyentes.

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8. Teoras motivacionales centradas en el contenido elaboradas a partir de la consideracin de los resultados del comportamiento motivado: la teora de los dos factores de Herzberg. Se han desarrollado a partir de la consideracin de los resultados o recompensas que resultan relevantes para explicar el comportamiento motivado del trabajo. Frente a las taxonomas de las necesidades de los sujetos humanos se trata aqu de establecer taxonomas de los resultados o recompensas capaces de cubrir esas necesidades. Estas taxonomas se han desarrollado dentro del contexto de la satisfaccin laboral al tratar de determinar los factores de esa satisfaccin. Herzberg ha sealado dos tipos de factores relevantes para la motivacin en el trabajo. En el primero, agrupa una serie de aspectos extrnsecos al propio trabajo que ejercen una funcin de mantenimiento o de higiene dado que eliminan las preocupaciones de los trabajadores respecto de algunos problemas pero que, realmente, no motivan para la realizacin del propio trabajo. Estos factores son extrnsecos a la propia tarea y entre ellos Herzberg agrupa los salarios y los aumentos de salarios, al supervisin tcnica, las relaciones humanas, los planes de la compaa, las condiciones de trabajo y la seguridad en el trabajo. El segundo grupo de factores incluye aquellos que son, propiamente hablando, motivadores para el trabajo y que se derivan directamente de la relacin del sujeto con su trabajo. Entre ellos enumera el logro, el reconocimiento, la responsabilidad y el ascenso o la promocin. A partir de esta distincin el autor seala que los dos tipos de factores satisfacen dos conjuntos diferentes de necesidades. Los primeros satisfacen necesidades biolgicas bsicas y las que han sido asociadas a ellas por aprendizaje. Los segundos satisfacen necesidades tpicamente humanas de logro y autorrealizacin. As pues, si los directivos quieren motivar realmente a sus empleados lo han de hacer mejorando los factores asociados con el propio trabajo. Esto es posible mediante la estrategia de enriquecimiento del trabajo, hacindolo ms interesante y menos rutinario, reconocindolo y valorando el trabajo bien hecho. Los factores de higiene, como los incrementos de salario, la mejora de las condiciones de trabajo o la mejora de los sistemas de supervisin, no son, en s motivadores y lo ms que pueden lograr es un cierto estado neutral de mantenimiento del empleado en que las necesidades bsicas de supervivencia dejan de resultarle un problema.

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TEMA XX: SATISFACCIN Y MORAL LABORAL DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN

9. Modelos tericos de la satisfaccin laboral: Modelo terico basado en la satisfaccin de necesidades. De acuerdo con la teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow, resultarn ms satisfactorios para los empleados aquellos puestos capaces de cubrir una mayor cantidad de las necesidades sealadas por Maslow. Adems, los diferentes puestos de trabajo, en funcin de las necesidades que stos llegan a cubrir con eficacia, producirn una satisfaccin diferencial en los distintos individuos segn el nivel de la jerarqua de necesidades en la que stos se encuentran y de acuerdo con las necesidades que resultan en cada caso prepotentes. No obstante, se han dirigido una serie de crticas a esta teora ya que ninguna necesidad humana llega a estar permanentemente satisfecha como resultado de un acto singular o de una secuencia de acciones. Una de las caractersticas fundamentales de las necesidades es que deben ser satisfechas en repetidas ocasiones para que sea posible la supervivencia del organismo. En relacin con el tema de las necesidades la teora que ms ha influido en el campo especfico de la satisfaccin en el trabajo ha sido sin lugar a duda la teora de los daos factores formulada por Herzberg. El modelo original fue propuesto en 1959 por Herzberg, Mauser y Snyderman, en un estudio en el que se ocupaban de la investigacin de las causas de la satisfaccin y la insatisfaccin en el trabajo de ingenieros y contables. En total entrevistaron a 200 personas de modo individual. De acuerdo con la tcnica de incidentes crticos. Loa autores descubrieron que las descripciones de los incidentes satisfactorios incluan aspectos tales como los ascensos, el reconocimiento, los logros, la responsabilidad, etc. Es decir, todos aquellos factores relacionados con el contenido real del trabajo. Por el contrario, los incidentes insatisfactorios recogan aspectos relativos a las normas de la compaa, el estilo de supervisin, los salarios y las condiciones de trabajo. Entre estos ltimos predominaban los aspectos del contexto laboral. En resumen, se puede decir que la satisfaccin laboral es una funcin de las actividades laborales estimulantes o del contenido del trabajo (factores motivadores), mientras que la insatisfaccin laboral es una funcin del ambiente, del modo de supervisin, de las relaciones con los compaeros y del contexto laboral general, es decir, de los factores higienizadores. La satisfaccin y la insatisfaccin son, pues, dos continuos distintos y no forman, parte como cabra esperar, de un mismo continuo ocupando los polos opuestos. El polo opuesto a la satisfaccin laboral sera un polo neutro y los mismo ocurrira con el polo opuesto al continuo de insatisfaccin. Una consecuencia importante se desprende de esta conceptualizacin. Si los factores que producen satisfaccin en el trabajo son aquellos que hacen referencia al contenido del propio trabajo y no a aspectos ambientales, el nico procedimiento para incrementar esa satisfaccin pasa por la mejora o enriquecimiento de los puestos de trabajo. Las crticas metodolgicas censuran a Herzberg que el tipo de resultados por l obtenidos slo pueden replicarse si se sigue el mtodo de incidentes crticos que l utiliz mientras que lo ideal sera que atacando un problema de conocimiento desde distintos puntos, pudiera llegarse a resultados semejantes. Otro argumento contra la teora seala los posibles sesgos y distorsiones de las respuestas de los sujetos. Otras crticas se han dirigido al enriquecimiento como remedio a todos los males.

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10. La teora del grupo de referencia. Una serie de autores han defendido frente a la conceptualizacin tradicional de las actitudes como disposiciones relativamente estables y permanentes para la accin, un punto de vista situacional. Entre ellos Salancik y Pfeffer (1978) defienden que los individuos forman sus actitudes a partir de la informacin disponible en un determinado momento proveniente de su contexto social. Estos autores sealan que el contexto social (1) proporciona una construccin directa del significado a travs de guas para creencias, actitudes y necesidades socialmente aceptables y razones aceptables para la accin, (2) centra la atencin del individuo sobre cierta informacin, hacindola ms saliente y relevante y (3) proporciona expectativas relativas a la conducta individual y las consecuencias lgicas de esa conducta. Sealan adems la mayor eficacia del modelo situacional a la hora de interpretar las actitudes y en concreto la satisfaccin laboral en relacin con el modelo alternativo de la satisfaccin de necesidades. Una posicin similar, aunque ms limitada, por lo que se refiere a las dimensiones del contexto social considerado, es la formulada por los defensores de la teora del grupo de referencia social. Los autores que adaptan esa posicin defienden que la satisfaccin laboral es una funcin de el grado en que las caractersticas del puesto de trabajo se ajustan a las normas y deseos de los grupos que el individuo considera como gua para su evaluacin del mundo y para su definicin de la realidad social. Una investigacin realizada por Hulin (1966) sobre la satisfaccin laboral de empleadas administrativas de 300 oficinas. De este modo, las empleadas que vivan en un entorno social con un nivel socioeconmico superior tendan a estar menos satisfechas con su trabajo. Estos datos suponen una confirmacin, bajo ciertas condiciones, de las predicciones y de las teoras del grupo de referencia como marco para la valoracin del trabajo y como criterio que influye en el tipo de actitudes que el trabajador desarrolla ante l. Adems, en este trabajo se muestra que el marco social de cada trabajador puede estar constituido por grupos concretos o por el ambiente social general en que el individuo se desenvuelve. Korman (1978) despus de una revisin de la teora de las necesidades y de la de los grupos de referencia propone una integracin global segn la cual la teora de las necesidades saciadas sera ms eficaz para explicar la satisfaccin laboral de las personas con alto nivel de autoestima ya que para estas la satisfaccin de las necesidades puede considerarse justa y equilibrada. Por otra parte, se hipotetiza, que la relacin entre la evaluacin de una tarea por el grupo de referencia y la evaluacin hecha por el propio sujeto ser mayor en el caso de personas de alto nivel.

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11. Teora de los valores: el modelo de Locke. El estudio de los valores constituye un enfoque cada vez ms difundido de la explicacin del comportamiento humano. Un valor es una preferencia o prioridad, inters, gusto o disgusto de un sujeto sobre un objeto, evento o situacin. El concepto de valor debe ser distinguido del de actitud y del de necesidad. El valor constituye un nivel ms bsico que el de las actitudes y en cierta medida las regula. Respecto a las necesidades, mientras stas tienen en sus orgenes una base innata, los valores son aprendidos o adquiridos. Las necesidades pueden diferir en intensidad, pero bsicamente son las mismas para todos los hombres, sin embargo, los valores difieren ampliamente no slo en intensidad sino tambin en contenido. Por ltimo, mientras que las necesidades, mueven al hombre hacia los requisitos de una determinada accin, los valores determinan las elecciones o decisiones as como las reacciones emocionales consiguientes. Hay que precisar con Rand (1966) que los valores presentan dos atributos: contenido e intensidad que hace referencia a lo ms querido o valorado. As es como se llega a que cada sujeto integre todos sus valores en un sistema jerrquico de prioridad. En este sistema de valores se recoge la variacin en importancia de cada valor individual dentro de un continuo. Una de las caractersticas clave de las teoras de los valores es que enfatiza los aspectos cognitivos del ser humano. Los valores representan elecciones racionales que se logran mediante procesos de pensamiento. Pero introducen tambin estados volicionales al establecer una relacin afectiva y conativa con los objetivos de valor. Locke (1969) ha sealado que cada respuesta emocional refleja un doble juicio de valor. Por una parte, la discrepancia o relacin entre lo que el individuo desea y la percepcin de lo que obtiene, y por otra, la importancia que representa para l lo deseado. De acuerdo con ello, una estimacin precisa del grado de intensidad del afecto a los distintos aspectos del trabajo, refleja en cada caso tanto la discrepancia entre la percepcin y el valor como la importancia que el sujeto le concede. Si esto es as, la satisfaccin laboral representara la suma de la cantidad de valor dado por el sujeto a cada componente de su trabajo. De acuerdo con esta teora, la importancia que el sujeto concede a los distintos componentes del trabajo influye sobre la amplitud del afecto que un determinado valor puede producir. Varias investigaciones han tratado de determinar las correlaciones entre satisfaccin laboral y el valor que el sujeto concede a los distintos componentes de su trabajo. Los resultados parecen estar a favor de la teora. As, por ejemplo, Hackman y Lawler (1971) encontraron una correlacin ms elevada entre varios atributos de un trabajo o empleo y la satisfaccin, en los individuos que valoraban fuertemente esos atributos. La correlacin fue menor en el caso de personas que apenas los valoraban. Este modelo incorpora, adems, una buena parte de la teora de la satisfaccin de necesidades ya que al funcin biolgica ltima de los valores del sujeto consiste en dirigir sus acciones y elecciones de modo que pueda satisfacer sus propias necesidades.

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12. Eventos y condiciones que causan satisfaccin laboral.

Son los siguientes: Carcter intrnseco del trabajo. Quedan lejanos los tiempos en los que el

hombre tena que trabajar nicamente para cubrir sus necesidades bsicas. Hoy el trabajo cumple un conjunto mucho ms amplio de funciones, e incluso puede llegar a constituir todo un estilo de vida. Es importante por tanto que ste revista unas caractersticas satisfactorias, de lo contrario, el trabajo se convierte en una fuente frecuente e importante de frustracin. La organizacin ha de cuidar con esmero que el inters en el propio trabajo se mantenga debido a su carcter intrnseco. As se tendrn en cuenta toda una serie de atributos, como la creatividad, la variedad, el enriquecimiento del trabajo, la autonoma, la complejidad e incluso la dificultad a la hora de disear una determinada tarea.

Renumeracin o salario. En los status profesionales ms elevados generan mayor ndice de satisfaccin. Hay que tener presente que los salarios en las profesiones elevadas son ms altos, as que no es de extraar que se afirme que los trabajadores mejor pagados son generalmente los ms satisfechos. Parece que un buen salario afecta a la satisfaccin, pero como ya se ha indicado no conduce necesariamente a una mayor productividad.

Promocin. Al igual que el salario, la posibilidad de ascenso o de promocin es tomada como un incentivo o recompensa que la organizacin otorga. Herzberg y colaboradores (1959) encontraron que el reconocimiento y la promocin eran las causas principales de la satisfaccin positiva. Las posibilidades de promocin no satisfacen del mismo modo a todas las personas. Se encuentran diferencias de acuerdo con las expectativas de cada persona y su modo de valorar metas.

Seguridad de empleo. La incertidumbre en un empleo no genera sentimientos de satisfaccin. Pero es ms, la seguridad en el empleo ocupa uno de los primeros lugares entre los factores de satisfaccin por orden de importancia. Los status ms altos atribuyen menos importancia a la seguridad de empleo que los niveles ms bajos.

Condiciones de trabajo. Las condiciones materiales de trabajo, como la ventilacin, la iluminacin, la comodidad, la temperatura, los aparcamientos, los lavabos y otros, son aspectos que el empleado normalmente suele criticar cuando est a disgusto con el trabajo. Sin embargo, la evidencia emprica ha comprobado que este factor tiene escasa incidencia sobre su satisfaccin.

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13. La moral laboral. Determinantes y caractersticas. La moral cuando se estudia en el marco de la organizacin parece que se refiere a cierta relacin entre los sentimientos de los trabajadores y el rendimiento buscado por la empresa. Se trata, pues, de una relaccin a la vez colectiva e individual respecto de los fines de la organizacin. El inters por el estudio de la moral laboral o industrial es relativamente nuevo y para autores como Mainer (1975) es una consecuencia del inters que algunos gobiernos han demostrado por la moral nacional. Allport defini la moral nacional como una actitud individual en un esfuerzo de grupo. Para Katz la moral implica dos factores: la existencia de una meta comn entre los miembros del grupo y la aceptacin de soluciones socialmente reconocidas para la consecucin de la meta. Las definiciones recogidas anteriormente acerca de la moral no son ms que una pequea muestra de las distintas concepciones surgidas sobre este tema. Dada su proliferacin Guion (1958) distingue diversos tipos de definiciones y seala sus posibilidades y limitaciones. Las definiciones recogidas son las siguientes: a) moral como cohesividad de grupo; b) moral como actitudes relativas al trabajo; c) moral como ausencia de conflicto; d) moral como un buen ajuste personal; e) moral como sentimiento de alegra; f) moral como aceptacin personal de las metas del grupo. A pesar de todo, en los ltimos aos los distintos autores parecen converger en las cuestiones conceptuales de definicin. Hay un relativo consenso en aplicar los trminos de actitud, adaptacin y satisfaccin para describir los estados individuales, mientras que se reserva el trmino de moral para describir una condicin de un grupo de personas. Mainer recoge como condiciones de grupo que afectan a la moral las siguientes: a) el grado en que los miembros de un grupo tienen un objetivo comn; b) el grado en que el objetivo se considera valioso, y c) el grado en que los miembros sienten que el objetivo puede ser alcanzado. El grupo y sus objetivos son factores de primer orden en el estudio de la moral. No interesa ahora considerar si esos grupos estn constituidos de manera formal o informal dentro de la organizacin. Es suficiente con sealar que los objetivos de la organizacin sean concordes a los objetivos de los grupos y viceversa, ya que es esto, en ltimo trmino, lo que posibilita la eficacia organizacional. Hace ya mucho tiempo que se piensa que el clima general de la empresa tiene una reaccin importante con su eficacia. A la luz de la teora de sistemas, el clima puede considerarse como un concepto ms amplio y que engloba a toda la empresa, e incluye no solo actitudes, sino tambin prcticas, tradiciones y costumbres. Por su parte, la moral es un concepto de grupo y est relacionado bsicamente con las actitudes. Segn Sikula (1979) los cambios en el clima organizacional ocurren con ms lentitud que los cambios en la moral. Los factores determinantes bsicos de la moral laboral hacen referencia ala cohesin de grupo y al establecimiento de metas u objetivos comunes. La cohesin de grupo, alude a una configuracin dinmica ms que esttica, que en un momento determinado se puede operacional izar a travs del modo en que los miembros se hallan orientados con respecto al grupo y tienden a formar parte de l. Otros factores que estn influyendo son, la satisfaccin de los miembros del grupo con al compaa u organizacin, otro factor es la conducta del supervisor inmediato.

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TEMA XXI: EL STRESS EN EL TRABAJO

14. El stress laboral: el problema de su delimitacin conceptual. Muchos autores han sealado la imprecisin y ambigedad del trmino stress.

Ha habido mltiples intentos de definicin que han tratado de clarificar esta ambigedad y podemos enumerar diversas conceptualizaciones del trmino, utilizadas con frecuencia en la investigacin. Unos autores han tratado de definir el trmino a travs de la enumeracin de las condiciones ambientales estresantes bien sealando ejemplos concretos o introduciendo conceptos ms generales. Otros han utilizado para definir el stress diversos trminos del lenguaje coloquial que no resultan ms precisos, aunque, a veces presentan un significado menos general.

Un tercer grupo de definiciones trata de delimitar en contenido del concepto stress estableciendo sus caractersticas esenciales. Un cuarto grupo de definiciones se ha establecido a partir de los esfuerzos por conseguir una mayor precisin conceptual que permita una contrastacin emprica de hiptesis y de formulaciones tericas fundamentadas en la experimentacin.

Un quinto grupo de autores sealan, de manera mucho ms crtica, que el trmino stress nicamente resulta til para denominar una amplia rea de estudios que abordan problemas prximos y relacionados o que resulta totalmente intil y debe abandonarse su uso.

En el campo concreto de estudios del stress en el trabajo, las principales conceptualizaciones del trmino han tratado de enumerar algunos aspectos que se incluyen en su significacin. De este modo, Landy y Trumbo (1976) presentan una lista de stressores entre los que incluyen la inseguridad en el trabajo, la excesiva competitividad, las condiciones de trabajo arriesgadas, las demandas de la tarea o el excesivo nmero de horas de trabajo.

Todas estas conceptualizaciones y listas de stress ores ponen de manifiesto la amplitud del concepto. Sin embargo, de acuerdo con Kasl (1970) es posible distinguir dos grandes orientaciones en los estudios del stress en el trabajo. La primera es una versin restrictiva, que conceptualiza el stress como exceso de demandas ambientales sobre la capacidad del sujeto para resolverlas. La segunda, una aproximacin ms amplia, defiende una conceptualizacin del stress como falta de ajuste entre el individuo y el entorno. Incluye no slo las situaciones mencionadas en al orientacin anterior sino tambin, las relaciones de las necesidades del sujeto con las fuentes de satisfaccin de esas necesidades del sujeto con las fuentes de satisfaccin de esas necesidades en el entorno laboral. Estas divergencias conceptuales plantean serios problemas al tratar de establecer las relaciones entre el stress, el comportamiento de los miembros de la organizacin y las consecuencias que las situaciones estresantes tienen para ellos a nivel fsico, psicolgico y social. Pero adems, vienen a unirse a los problemas conceptuales otros metodolgicos que han sido puestos de relieve por McGrath. En primer lugar, el problema de la variabilidad en funcin de los mtodos utilizados para hacer las observaciones. Un segundo problema se presenta al recoger diversas medidas separadas de stres porque, segn los estudios, stas presentan patrones diferentes de respuesta. En algunos caos todas ellas muestran de manera convergente que existe un efecto general de stress, pero en otros, no los detectan en absoluto.

El tercer tema a tener en cuenta es el de las diferencias individuales. Los individuos pueden reaccionar de manera diferente ante la misma situacin. Por esa razn, un factor relevante es la subjetivacin que el sujeto hace de la situacin. Otro problema es la comparabilidad de las condiciones estresantes y otro el grado de proximidad entre la situacin experimental y la real.

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15. Modelo descriptivo de una situacin de stress segn McGrath. McGrath distingue cuatro estadios en toda situacin de stress que forman una secuencia circular y que presentan una serie de conexiones entre ellos. Esta situacin comienza con una determinada condicin o conjunto de condiciones en el entorno socio-fsico del sujeto. Si estas condiciones son percibidas por el sujeto de tal manera que interpreta que van a tener consecuencias desagradables o penosas en caso de que no se modifiquen estamos ante una situacin estresante para l, independientemente de que su percepcin sea adecuada o inadecuada. As las cosas, el sujeto suele elegir alguna respuesta, que puede ser incluso el escape o la inaccin, y , posteriormente, ejecuta esa respuesta con al intencin de cambiar su relacin con la situacin en una direccin favorable. Los cuatro estadios estn conectados por cuatro procesos y su estudio es esencial para la investigacin del fenmeno complejo denominado mediante el trmino stress. El primer proceso que ocurre, entre el estadio A y el estadio B es un proceso de apreciacin mediante el cual el sujeto cae en la cuenta y subjetiva la situacin fsica y social. La experiencia del stress, como estado subjetivo, est en funcin de esa apreciacin, sea adecuada o no lo sea. El segundo proceso vincula el estadio B con el C y es, en esencia, un proceso de toma de decisiones. El sujeto evala y elige entre posibles alternativas de respuesta aquella que cree que va a eliminar o contrarrestar los efectos negativos que encuentra en la situacin tal y como l la percibe. El tercer proceso consiste en al ejecucin de la conducta seleccionada. Establece la conexin entre el estado C y el D formulados en el modelo. Se trata de una conducta o serie de conductas que pueden ser evaluadas en trminos de cantidad, claridad y rapidez. El cuarto proceso cierra el ciclo que establece la conexin entre el estadio D y el estadio de origen A; se trata de una conexin entre el comportamiento de la persona y la situacin inicial del ciclo a travs de las consecuencias que ese comportamiento tiene para la situacin y consecuentemente para el sujeto. Es un proceso de cambio y de resultados del comportamiento y se da en el exterior del organismo, pero no por ello resulta menos relevante. No hay que olvidar que los cambios de la situacin no dependen nicamente del comportamiento del individuo. Otros factores, que por lo general no estn bajo el control de la persona que intenta cambiar la situacin influyen en ella de tal modo que su comportamiento, an siendo el adecuado, puede que no tenga las consecuencias deseadas sobre la situacin. Entre esos factores cabe mencionar el nivel de ejecucin de otros miembros que facilita el cambio en al direccin que la persona en cuestin pretende; el nivel de ejecucin de otros miembros que tratan de contrarrestar el cambio que la persona pretende y la naturaleza, fuerza y certidumbre del efecto de la conducta sobre la situacin. A partir de este modelo, el autor trata de establecer el tipo de relaciones existentes entre las distintas conexiones y formula una serie de hiptesis acerca de la relacin entre el nivel de stress, la activacin y al ejecucin en la tarea. Este autor seala que no siempre se obtiene una relacin de U invertida entre el nivel de stress y la ejecucin en la tarea. En tareas fciles est incrementa montonamente en funcin de aquel. Slo cuando interviene la variable del nivel de dificultad de la tarea es cuando aparece esa relacin de U invertida.

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16. El modelo del institute for social research de la universidad de Michigan. Frec. y Kahn (1962) formularon un modelo bastante similar al que acabamos de comentar que sirvi de gua para la investigacin desarrollada en el Instituto de Investigacin Social de la Universidad de Michigan acerca de los efectos del trabajo sobre la salud. El modelo establece una secuencia causal que va desde las caractersticas del contexto objetivo del trabajo, a travs de la experiencia subjetiva del trabajador y de sus respuestas ante l hasta los efectos a largo plazo que todos estos factores tienen sobre su salud fsica y mental. Esta secuencia ofrece un modelo de carcter excesivamente amplio y por ello los autores han introducido unas relaciones o conexiones entre cada una de las fases que permiten formular una hiptesis ms concreta. De este modo las conexiones de tipo A-B permiten la formulacin de hiptesis acerca de las relaciones entre los efectos del contexto fsico y social del trabajo y el contexto tal y como es percibido por el sujeto. Las conexiones del tipo B-C tratan de especificar las relaciones entre el entorno tal y como es percibido por el sujeto y las respuestas que ste realiza en l y ante l. Las conexiones del tipo C-D se refieren a los efectos de esas respuestas sobre criterios establecidos de salud y enfermedad. El modelo incorpora adems, variables que afectan a todas las relaciones ya sealadas y que abren nuevas hiptesis para la investigacin. Nos referimos a la influencia de las caractersticas o propiedades estables de la persona sobre cada una de las conexiones que acabamos de mencionar. Indudablemente, esas caractersticas permanentes a su modo de percibir la realidad fsica, su modo de responder ante esa realidad y a la relacin que se establece entre sus conductas y su salud o sus enfermedades. Tambin las relaciones interpersonales que el individuo desarrolla con otros miembros de la organizacin afectan a los tres tipos de conexiones. Frec. (1974) ha sealado que las relaciones interpersonales de apoyo parecen amortiguar algunos efectos entre las demandas del trabajo de un individuo y las consecuencias negativas que este tiene o puede tener sobre su salud. De acuerdo con este modelo, los autores formulan una secuencia explicativa de la conexin entre el trabajo y la salud de los trabajadores. Consiste en una cadena de hiptesis que se inicio con algunas caractersticas del contexto objetivo de trabajo y finaliza con algunos criterios de salud especificando las variables intervinientes en el entorno psicolgico y en las respuesta inmediatas del individuo y estableciendo los modos en que estas conexiones causales son modificadas por las diferentes caractersticas de los individuos y sus relaciones interpersonales. A una cadena causal de este tipo los autores la denominan tema y la combinacin de estos temas relacionados entre s constituir el marco terico de la relacin entre trabajo y salud.

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17. Fuentes de stress en el trabajo y en la organizacin. Factores de stress intrnsecos al propio trabajo; varias caractersticas del propio trabajo pueden causar stress en los trabajadores que lo desempean. As, el exceso o la falta de trabajo, los plazos o las presiones para que se realice rpidamente la tarea, la necesidad de tomar muchas decisiones, la fatiga resultante de un esfuerzo fsico importante, los viajes largos y numerosos, el excesivo nmero de horas y las cambios en el trabajo son factores que, por lo general, producen stress en los trabajadores. Dos factores han sido estudiados en este contexto: las condiciones del trabajo y la sobrecarga de trabajo. Los efectos de las condiciones fsicas estn en funcin de su intensidad, cantidad, duracin, etc. E influyen en el rendimiento y la salud de los individuos de la organizacin. Kornhauser (1965) ha sealado una relacin directa entre salud mental deficiente y condiciones de trabajo desagradables, como la necesidad de trabajar a ritmo rpido, el desarrollo de un gran esfuerzo fsico y un excesivo nmero de horas. Respecto a la sobrecarga de trabajo tanto en sus aspectos cuantitativos como en sus aspectos cualitativos se han realizado diversos estudios que han puesto de manifiesto su repercusin sobre la salud de manera directa e indirecta. Factores de stress procedentes del desempeo de roles en la organizacin; puede ser producido por la ambigedad de rol, conflicto de roles, responsabilidad u otros factores relacionados con el rol. Kahn y colaboradores (1964) encontraron en su estudio que los trabajadores que experimentaban ambigedad en su rol presentaban menor satisfaccin en el trabajo, mayor tensin, mayor futilidad, y ms baja autoestima. Los sujetos que sufren conflicto de roles muestran una mayor insatisfaccin en el trabajo, mayor tensin y un mayor riesgo de enfermedades coronarias. Otro stressor potencial asociado con el rol organizacional de ciertos individuos es la responsabilidad sobre las otras personas. Wardwell et al. (1964) sealaron que la responsabilidad sobre otras personas presentaba mayor riesgo de enfermedades coronarias que la responsabilidad sobre las cosas. Otra factores relacionados con el rol pueden ser fuentes de stress. Entre ellos se cuentan la insuficiente responsabilidad, la falta de participacin en la toma de decisiones, la falta de apoyo o por parte de la direccin, el incremento de los estndares de ejecucin o los cambios tecnolgicos a los que hay que adaptarse. Factores procedentes de las relaciones interpersonales en la organizacin; las relaciones pobres incluyen poca confianza, poco apoyo emocional y poco inters en escuchar al otro y en resolver los problemas que se le plantean. Varios autores sealan que este tipo de relaciones est positivamente relacionado con una elevada ambigedad de rol, conducen a comunicaciones insuficientes e inadecuadas. Factores de stress relacionados con el desarrollo de la carrera; dos tipos de stressores potenciales pueden identificar en esta rea. Por una parte, la falta de seguridad en el trabajo y, por otra, un estado de incongruencia o falta de equidad provocado por una promocin insuficiente o por una promocin excesiva, o por ser consciente de que se ha alcanzado el propio techo. Stressores procedentes de la estructura y el clima organizacional; la falta de participacin en los procesos de toma de decisiones, el sentirse extrao a la propia organizacin, las restricciones de la conducta y la poltica de la direccin pueden ser origen de muchas tensiones y conflictos para los miembros. Fuentes de stress extra-organizacionales que afectan a los miembros de la organizacional; como los problemas familiares, las crisis personales, los problemas econmicos, los conflictos entre las creencias personales y los principios de la organizacin.

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TEMA XXII: PEQUEOS GRUPOS Y ORGANIZACIN

18. Definicin de grupo. Como seala Shaw (1976) pueden definirse los grupos en funcin de una o ms de las siguientes caractersticas: 1) percepciones y cogniciones de los miembros del grupo, 2) motivacin y satisfaccin de necesidades, 3) metas de grupo, 4) organizacin del grupo, 5) interdepencia de los miembros del grupo, y 6) interaccin. Las definiciones de grupo desde la perspectiva de las percepciones de sus miembros se basan en el supuesto razonable de que los miembros de su grupo se dan cuenta de las relaciones que existen entre ellos. En esta lnea Smith afirma que puede definirse un grupo social como una unidad consistente de un nmero plural de organismos separados que tienen una percepcin colectiva de su unidad y que tienen la tendencia a actuar de un modo unitario, frente al ambiente. En segundo lugar, las definiciones de grupo en trminos de motivacin hacen hincapi en el hecho de que los individuos se juntan en grupos porque creen que as satisfacen algunas de sus necesidades. En tercer lugar, estn las definiciones de grupo en trminos de las metas que persiguen. Estas muestran vinculacin con las motivacionales, pues presumiblemente, el logro de una meta es un elemento motivador. En cuarto lugar, las definiciones de grupo desde la perspectiva de su organizacin hacen hincapi en la importancia de los elementos estructurales y la relacin existente entre ellos. En quinto lugar, las definiciones de grupo en trminos de interdependencia, ponen el nfasis en la dependencia mutua de unos sujetos con otros para explicar el grupo. En este contexto, Fiedler seala que con el trmino grupo hacemos referencia generalmente a un conjunto de individuos que comparten un destino comn, es decir, que son interdependientes en el sentido de que un hecho que afecta a un miembro es probable que afecte a los restantes. Por ltimo sealar el inters de muchos tericos por una forma de interdependencia conocida como interaccin Los representantes de esta orientacin consideran que dos personas llegan a la interaccin si la conducta de cualquiera de ellos afecta directamente a la de otros. Shaw seala que un grupo se define como dos o ms personas que estn interactuando entre s de tal manera que cada persona influye y es influida por cada una de las restantes. Todas las definiciones apuntan algn aspecto significativo del concepto de grupo. No obstante, parece como si los diferentes autores se centraran en algn aspecto del grupo y asumieran que con l muestran su caracterstica definitoria esencial. Sin embargo, estas caractersticas presentan la suficiente comunalidad para indicar que hacen referencia al mismo fenmeno bsico. Ha habido, por otra parte, algunos intentos ms globalizadores que integran diversas caractersticas esenciales al tratar de delimitar el concepto de grupo. Proshansky y Seidenberg (1965) sealaban que el trmino grupo hace referencia a dos o ms individuos que pueden ser caracterizados colectivamente porque a) comparten un conjunto de normas, valores y creencias comunes, b) mantienen relaciones definidas implcitas o explcitas de tal manera que la conducta de cada uno de ellos tiene consecuencias para la de los otros, y c) esas dos propiedades anteriores tienen consecuencias para la interaccin de los individuos que estn similarmente motivados con respecto a algn objetivo o meta especfica. En suma, el grupo es un fenmeno psicosocial complejo que resulta difcil de describir adecuadamente en una simple definicin.

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19. Algunos conceptos relevantes para el estudio de los grupos en la organizacin. Desde la perspectiva de la Teora de Sistemas, hemos puesto de relieve los principales factores que influyen sobre la actividad del grupo y sobre sus resultados. Roles funcionales; los investigadores en dinmica de grupos, generalmente, sealan la existencia de dos roles primarios asumidos por los distintos miembros del grupo. Nos referimos a los roles de la tarea y a los roles de mantenimiento. Los roles de tarea se centran en la consecucin de los objetivos inmediatos del grupo, tales como la toma de decisiones, la resolucin de un problema o la cumplimentacin de un proyecto. Pero tambin deben ser satisfechas las necesidades socio emocionales de los miembros, y esto se logra por medio de los roles de mantenimiento asumidos por miembros del grupo. Liderazgo grupal; las aproximaciones ms recientes al liderazgo sealan que ste no es una funcin o rasgo de un individuo particular, sino que est en funcin del grupo, la situacin y la tarea. De este modo, cualquier miembro del grupo puede ser lder en un determinado momento o situacin. Adems, las situaciones cambian a lo largo de la vida del grupo, y con ellas pueden hacerlo sus lderes. Status; el trmino identifica un grado de prestigio, posicin o rango dentro de la estructura del grupo. El status puede ser formalmente impuesto en o por un grupo. En los grupos formales de una organizacin es esta la que, en muchos casos, confiere status a travs de ttulos o delegacin de poder. En otras ocasiones, es el propio grupo el que lo atribuye de modo informal pero no por ello menos eficaz. El status puede ser una fuente de conflicto dentro del grupo, pues puede crear desequilibrios entre los miembros que pueden ser percibidos por algunos de ellos como injustos. Normas de grupo y conducta; adems de establecer roles diferenciales que determinan en parte, los comportamientos de sus miembros, el grupo establece normas que tratan de regular esos comportamientos y establecer sus lmites aceptables. Como seala Katz y Kahn (1978) las normas son expectativas generales de demanda para todos los que desempean un rol en un determinado sistema o grupo. Las normas son un componente esencial de los grupos aunque sus contenidos especficos difieren enormemente en cada caso. Estas favorecen en buena parte la cohesin y la conformidad del grupo. Cohesin de grupo; los grupos en la organizacin pueden formarse voluntaria y espontneamente o bien por algn tipo de designacin externa. Pero una vez formados es de suponer que sus miembros se sientan atrados entre s en mayor o menor grado. En trminos generales, puede decirse que el grado en que los miembros de un grupo lo encuentran atractivo o el grado en que desean permanecer en l indica el nivel de cohesin de grupo. En definitiva, los miembros de un grupo altamente cohesionado frente a los de uno de baja cohesin, estarn altamente motivados para lograr el bienestar y los objetivos del grupo, participando de manera muy intensa en todas sus actividades. Con todo ello, se incrementa claramente al potencia y vitalidad del grupo. Conformidad; los grupos crean, en su seno, un ambiente que tiende a facilitar al aceptacin de las normas del grupo. Se entiende por conformidad una adhesin ciega, irracional y servil a los patrones de conducta establecidos por otros o por las demandas de la autoridad. Sin embargo algunos investigadores han distinguido entre la conformidad basada en al influencia social normativa, que resulta de un deseo de conformarse a las expectativas del grupo, y la fundada sobre la influencia social informativa, que resulta del valor que la conformidad puede tener para el individuo.

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TEMA XXIII: LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIN

20. Aproximaciones tericas al liderazgo: el liderazgo como conducta. Los estudios de la Universidad de Ohio: la investigacin comenz intentando identificar, mediante anlisis factorial, las dimensiones necesarias para caracterizar los principales factores en la conducta de los lideres. Originalmente, se identificaron cuatro factores: consideracin, iniciacin de estructura, nfasis en la produccin y sensibilidad, pero dos de ellos (los dos primeros) explicaban por s solos la mayor parte de la varianza total y han centrado la atencin de los investigadores. La dimensin de consideracin representa el grado en que el supervisor (lder) tiene en cuenta los sentimientos de sus subordinados. Segn Halpin y Winer (1952) los items individuales indican que el polo positivo de ese factor se caracteriza por relaciones personales cordiales, confianza mutua, etc. La dimensin de iniciacin de estructura se relaciona con el grado en que el supervisor (lder) facilita o define las interacciones de grupo encaminadas a la obtencin de la meta. Segn Halpin y Winer (1952) los items con alta saturacin positiva en esta dimensin incluyen el mantenimiento de standars definidos de ejecucin, la confirmacin de que los subordinados comprenden las ordenes y tareas, la clarificacin de sus actitudes para con los subordinados, etc. Estas dimensiones son conceptualmente similares a las de lder facilitador de tareas y lder socio-emocional de Bales. Se han desarrollado dos mtodos diferentes para medir esas variables. El instrumento primitivo se llam Cuestionario Descriptivo de la Conducta del Lder. Se aplicaba a los subordinados, a los que se peda que describieran la conducta con sus supervisores. Un instrumento complementario era el cuestionario de Opinin del Lder que se aplicaba a los supervisores, y en el que se les peda que describiesen como piensan que deba comportarse un lder. Las principales conclusiones pueden resumirse como sigue: 1) los lderes de alta consideracin tienden a tener subordinados que estn ms satisfechos con su lder que los lderes de baja consideracin; 2) las correlaciones entre iniciacin de estructura y efectividad tienden a ser positivas aunque muestran considerable variabilidad; 3) la relacin entre consideracin y efectividad del lder vara sustancialmente con la poblacin de que se trate. Los estudios de la universidad de Michigan: el grupo de Michigan estableci tambin dos dimensiones de la conducta del lder, distinguiendo en funcin de ellos los lderes centrados en el empleado y los lderes centrados en la produccin. Los lderes que estn centrados en el empleado son aquellos que enfatizan las relaciones interpersonales, toman un inters personal en las necesidades de sus subordinados y aceptan las diferencias individuales entre ellos. En cambio, los lderes centrados en al produccin tienden a enfatizar los aspectos tcnicos de los trabajos y su principal objetivo es el adecuado cumplimiento de las tareas del grupo. Los resultados de la investigacin muestran que los lderes centrados en el empleado obtienen mejores resultados que los orientados hacia la tarea. En efecto, los orientados hacia los empelados van unidos a grupos con una productividad ms alta y una mayor satisfaccin en el empleo por parte de los subordinados, mientras que los orientados hacia la tarea aparecen asociados a grupos con menor productividad y una menor satisfaccin. Ahora bien, de nuevo, encontramos que estos resultados varan e incluso se invierten en funcin de la situacin, del tipo de grupo, de la tarea y de los subordinados.

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21. El modelo de contingencia de Fiedler. La teora sugiere que la realizacin del grupo es una funcin conjunta de la estructura motivacional del lder y de la cantidad de control e influencia disponible en la situacin. Este autor distingue entre lderes motivados hacia la tarea y los motivados hacia las relaciones interpersonales. La cantidad de control o influencia es considerada como una combinacin de las relaciones lder miembro, la estructura de la tarea y el poder inherente a la posicin. La investigacin de Fiedler muestra que, en trminos generales, los lderes motivados hacia la tarea son ms efectivos en situaciones de alto o bajo control, mientras que los lderes orientados interpersonalemente son ms efectivos en las situaciones de control intermedio. Fiedler desarroll un cuestionario (LPC) que un individuo poda usar para describir al compaero con el que hubiese tenido mayores dificultades para trabajar, con objeto de determinar el estilo de liderazgo de un individuo.

Una persona calificacin elevada en el test es aquella que describe a su compaero de trabajo menos preferido en trminos relativamente favorables y de aceptacin. Los dirigentes con calificaciones elevadas tienden a mostrarse tolerantes, no directivos y considerados con los miembros del grupo, mientras que los que obtienen calificaciones bajas tienden a ser autcratas, coercitivos y controladores de la tarea.

A partir de este tipo de evaluaciones el autor aisl tres dimensiones primordiales que parecen determinar, en gran parte, el estilo de direccin ms eficaz de distintas situaciones. Las dimensiones son las siguientes: 1) relaciones entre el lder y los miembros, es el grado en que los miembros de un grupo confan en su lder, le tienen afecto y estn dispuestos a seguir sus indicaciones; 2) estructura de la tarea; la tarea puede presentarse vagamente definida y ambigua o por el contrario, explcitamente definida hasta sus ms mnimos detalles. Resulta ms difcil ejercer influencia de liderazgo en tareas pobremente definidas y sin criterio de realizacin. 3) Poder del puesto.

En el modelo se ofrecen ocho combinaciones posibles en funcin de los valores bajos o elevados en cada una de las dimensiones.

Esta teora ha generado un intenso debate. A lo largo de los aos ha habido mucha investigacin a favor y en contra de ella, y han aparecido diversas revisiones crticas de carcter favorable o desfavorable. La crtica se centra fundamentalmente en el significado y uso de la medida LPC como indiciador del estilo de liderazgo y en la metodologa empleada en la confirmacin del modelo.

A pesar de las crticas, el propio Fiedler, recientemente, ha ampliado el modelo en diversos aspectos. Ha sugerido caminos por medio de los cuales el modelo puede predecir los cambios en la eficacia del liderazgo en funcin de los cambios del lder en aspectos como la experiencia, el entrenamiento, etc.

En segundo lugar, el autor ha insistido en la importancia de entrenamiento para el liderazgo.

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22. Teora de los caminos de meta (Path Goal). Esta teora fue propuesta por Evans (1970) y House (1971) y desde entonces ha despertado considerable inters. Se trata de un modelo de contingencia de liderazgo que integra el modelo motivacional de expectativas con la investigacin sobre estilos de liderazgo de la Universidad de Ohio. El modelo considera las conexiones entre el esfuerzo realizado para el desempeo, el desempeo alcanzado y la satisfaccin de objetivos, y las dimensiones de liderazgo de iniciacin de estructura y consideracin. Este modelo describe al lder como responsable del incremento del nmero y tipo de las relaciones interpersonales entre los subordinados conducentes a la consecucin de los objetivos del trabajo y la facilitacin de esas relaciones, clarificando los caminos hacia la meta, reduciendo las dificultades e incrementando las oportunidades de satisfaccin para el personal. Como se ve, la teora describe en trminos de clarificacin de caminos, satisfaccin de necesidades y obtencin de objetivos. El papel del lder consiste, pues, en proporcionar a los subordinados la gua y las recompensas necesarias para la satisfaccin y para una realizacin efectiva. Los resultados obtenidos parecen sugerir que la consideracin produce generalmente una mayor satisfaccin en los subordinados, mientras que la conducta estructuradora es frecuentemente fuente de tensin e irritacin, especialmente cuando la consideracin es baja. La teora predice adems, que la consideracin ser ms til en situaciones estructuradas y menos til en las no estructuradas. Por su parte, la iniciacin de estructura producir mayor satisfaccin cuando las tareas sean ambiguas o estresantes y apenas tendrn efectos cuando estas sean altamente estructuradas y perfectamente definidas. Distintas revisiones parece prestar apoyo a esta aproximacin terica, si bien sealan una serie de problemas de carcter metodolgico, otros relacionados con los instrumentos de medida empelados y unos terceros en relacin con la validez de algunas proposiciones especficas establecidas por la teora.

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23. Modelo de liderazgo participativo. En l se relaciona la conducta de liderazgo y la participacin para la toma de decisiones. A partir del reconocimiento de que estructuras de las tareas presentan demandas diferentes en el caso de las actividades rutinarias y en el caso de actividades no rutinarias, los autores sugieren que la conducta del lder debe adaptarse al tipo de estructura de la tarea. El modelo de Vroom y Yetton es normativo y proporciona un conjunto secuencial de reglas que pretenden determinar la forma y cantidad de participacin en la toma de decisin, en funcin de los diferentes tipos de situacin. Se representa como un rbol de decisin que incorpora ocho contingencias y cinco estilos alternativos de liderazgo. Los supuestos bsicos que guiaron al desarrollo de este modelo son los siguientes:

1. La conducta del lder debe especificarse sin ambigedad. 2. Ningn mtodo de liderazgo es aplicable a todas las situaciones. 3. La unidad ms apropiada para el anlisis de la situacin es el problema

particular a resolver y el contexto en el que ocurre. 4. El mtodo de liderazgo usado en una situacin no debera constreir el mtodo o

estilo usado en otras. 5. Hay un cierto nmero de procesos sociales discretos mediante los cuales pueden

resolverse los problemas organizacionales, y esos procesos varan en trminos de la cantidad potencial de participacin de los subordinados en la solucin de los problemas. La eleccin puede realizarla el lder.

6. Los mtodos de liderazgo varan con el nmero de subordinados que estn afectados por la situacin. Los cinco estilos de liderazgo considerados por el modelo se establecen en

funcin del grado de participacin de los subordinados y se aplican en funcin de la situacin.

Las ocho variables que el modelo considera al establecer las alternativas son: el grado de informacin y de experiencia del lder para tomar una decisin de alta calidad por s mismo; el grado de la informacin que tienen los subordinados colectivamente para generar una decisin de alta calidad; la estructura del problema; el grado de aceptacin de la decisin por parte de los subordinados; la probabilidad previa de que la decisin autocrtica del lder reciba aceptacin de los subordinados; el grado de motivacin de los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales explcitos en el problema; y la probabilidad de que los subordinados entren en conflicto por diferencias en sus soluciones preferidas.

La evidencia emprica proporcionada por el modelo muestra que los lderes usan mtodos participativos cuando la calidad de la decisin es importante, cuando es importante que los subordinados acepten la decisin, y es improbable que esto ocurra si no se les permite una participacin en la decisin, y cuando es posible suponer que los subordinados prestarn mayor atencin a los objetivos del grupo que a sus propias preferencias.

Este modelo parece confirmar que la investigacin sobre liderazgo debe centrarse en al situacin, ms bien que en al persona. En su marco terico tienen ms sentido hablar de situaciones autocrticas y situaciones participativas. Para Vroom y Yetton los lderes no son rgidos, sino que ajustan su estilo a las diferentes situaciones.

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UNIDAD DIDCTICA 5

TEMA XXV: GRUPOS DE LA ORGANIZACIN (I): LOS GRUPOS INFORMALES.

24. Los grupos en la organizacin: principales funciones y tipos. Las organizaciones no son simples agregados de individuos sino que presentan una estructura, en la que desempean un papel esencial los diferentes grupos en los que los individuos se integran. Estos grupos juegan un papel fundamental en la consecucin de los objetivos de la organizacin y de sus miembros y ocupan un lugar central en el funcionamiento de la organizacin. Hasta tal punto esto es as que, es posible afirmar que las verdaderas unidades que forman la organizacin son los distintos grupos comits, departamentos y equipos que la componen en un momento dado. Estos grupos hacen posible la coordinacin de las actividades, facilitan el sistema de supervisin, y establecen relaciones entre los miembros. Principales propsitos de los grupos de la organizacin; primero, la consecucin de una mejor distribucin del trabajo. Para ello, la organizacin agrupa un conjunto de habilidades, talentos, responsabilidades y competencias y les asigna una serie de deberes y tareas. Segundo, mediante la creacin de grupos, la organizacin logra una direccin y un control ms eficaz del trabajo. Tercero. Los grupos son utilizados por la organizacin para la solucin de problemas y la toma de decisiones como un medio que hace posible la agrupacin de una serie de habilidades y conocimientos idneos para la solucin de los problemas planteados. Cuarto, los grupos son instrumentos eficaces, en muchos casos, para el procesamiento de informacin y para informar a su vez de las decisiones adoptadas a todos aquellos miembros de la organizacin que deben conocerlas. Quinto los grupos pueden resultar eficaces tambin, en al recogida de informacin, de ideas y de sugerencias relevantes para la organizacin procedentes de la propia organizacin o de su entorno ambiental. Sexto, los grupos son tiles para poner a prueba o ratificar decisiones tomadas fuera del grupo. Mediante este proceso, es posible conseguir, adems, una mayor aceptacin de esas decisiones. Sptimo, otra de las funciones que pueden cumplir los grupos en la organizacin es la de lograr coordinacin o servir de enlace entre diversas unidades o elementos de la propia organizacin y entre la organizacin y su medio ambiente. Octavo, mediante la creacin de grupos la organizacin puede incrementar el nivel de compromiso de sus miembros y conseguir que ellos muestren un mayor nivel de implicacin en los planes y actividades de la organizacin. Noveno, los grupos pueden ser utilizados con eficacia para resolver conflictos dentro de la organizacin. Por ltimo, Handy seala que tambin pueden ser utilizados los grupos para el estudio del pasado de la organizacin y sus repercusiones sobre el presente. Adems de estas funciones cabe mencionar otras apuntadas por Mintzberg (1979) al sealar que la creacin de grupos en la organizacin facilita el uso compartido de recursos comunes, permite establecer medidas comunes de ejecucin y desempeo, e incrementa la adaptacin mutua entre los miembros. Adems de los propsitos organizacionales los grupos pueden satisfacer tambin necesidades personales y facilitar la consecucin de propsitos perseguidos por los miembros de la organizacin.

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25. Grupos informales en la organizacin. Una de las principales aportaciones de los experimentos realizados en Hawthorne fue el descubrimiento de la existencia de relaciones informales entre los miembros de la organizacin que influan en su comportamiento de manera bastante decisiva y que, sin embargo no estaban previstas, ni eran reconocidas, generalmente, al estudiar ese comportamiento y sus determinantes. En primer lugar, dentro del grupo existan diferencias entre los miembros en funcin de su status y relevancia y haba diversos subgrupos que se diferenciaban en funcin de sus hbitos y mostraban un cierto nivel de competicin entre ellos. En segundo lugar, apareci con bastante claridad que el grupo como un todo tena una serie de normas y ciertas ideas sobre la conducta aceptable de sus miembros. Otras normas informales existentes en el grupo hacan referencia a los inspectores y supervisores. Estas normas establecan que los miembros que ocupan una posicin de autoridad no deben actuar en el grupo valindose de ella o sacando provecho propio de esa posicin. Se observ tambin que el grupo no segua las normas establecidas explcitamente por la compaa en diversas cuestiones relevantes. Un cuarto factor pudo establecerse a partir de la consideracin de los grupos informales. Los resultados obtenidos mostraban que los miembros que permanecan a subgrupos de status ms elevado eran ms productivos que los miembros que pertenecan a los subgrupos de status ms bajo. Ahora bien, los muy productivos o los muy poco productivos eran en general, individuos aislados del grupo, desviados de las normas. Otro estudio permiti desarrollar nuevos conocimientos sobre los grupos informales en al organizacin, sus normas y las funciones que cumplen. Nos referimos a la investigacin realizada por Trist y Bamford en las minas de carbn. En ambos estudios los grupos informales de la organizacin y las relaciones colaterales entre sus miembros, surgen y se desarrollan en buena parte con el fin de contribuir a la consecucin de los fines personales de esos miembros. Los grupos informales de la organizacin pueden apoyar u oponerse a la organizacin formal en funcin del grado de congruencia existente entre los fines personales de los miembros y los fines especficos de la propia organizacin.

La estructura de los grupos informales dentro de la organizacin es tambin jerrquica, aunque no existe necesariamente una relacin entre el status y la posicin jerrquica de un determinado miembro en la organizacin formal y su influencia real en los grupos informales y en la organizacin informal (jerarqua lateral).

Junto a la influencia personal de determinados individuos, las normas (establecidas por el grupo propio), son instrumentos importantes de control en los grupos informales. La gnesis de estos grupos es segn Sayles y Strauss debida a que, puestos en contacto por la organizacin formal, aumenta el incremento de interacciones, se desarrollan sentimientos favorables hacia el grupo de compaeros. Lo que llega a ser la base de una mayor variedad de actividades muchas de ellas no especificadas por la descripcin del puesto del nuevo trabajo

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TEMA XXVI: GRUPOS EN LA ORGANIZACIN (II): GRUPOS PERMANENTES Y TEMPORALES.

26. Grupos permanentes en las organizaciones. Los grupos formales son primordialmente sistemas para tomar decisiones,

movilizar recursos, reunir y transmitir informacin, o realizar otro tipo de tareas estrechamente vinculadas con los planes y los objetivos de la organizacin. Nos referimos en primer lugar a los grupos directivos que elaboran planes y toman decisiones generales sobre la organizacin. Los grupos responsables de la puesta en prctica de las directrices generales establecidas por los grupos directivos, son los grupos de ejecutivos y mandos intermedios, cuya funcin consiste en concretar en fines ms especficos los objetivos generales de la organizacin, dentro de la cadena de medios y fines que sta requiere. En tercer lugar, los grupos de especialistas que proporcionan los servicios a los grupos antes mencionados con el fin de que stos puedan realizar con mayor eficacia su trabajo. Los grupos de trabajadores que realizan las tareas concretas que permiten la consecucin de los fines de la organizacin. Grupos directivos de planificacin; el estudio de la planificacin en las organizaciones ha sido abordado desde una doble perspectiva. El paradigma racionalista asume que tanto los individuos como las organizaciones buscan maximizar sus valores tratando de neutralizar las constricciones que encuentran para ello o moviendo dentro de esas constricciones. Dentro de este paradigma la planificacin est dirigida hacia la consecucin de unos fines ptimos a partir de los cuales se buscan y disean los medios ms adecuados para su consecucin (anlisis de cadenas medios fines). As aparicin de planificacin sera ms probable en situaciones complejas, una concepcin alternativa de la organizacin hace hincapi en la divergencia y el conflicto de intereses entre los distintos grupos y departamentos le ofrece el modelo poltico de planificacin organizacional. La tesis central afirma que los planes de una organizacin son el producto, no de un clculo racional ponderado, sino de la negociacin poltica entre grupos competidores que buscan introducir los intereses departamentales en los planes de la organizacin. Una serie de autores han sealado las limitaciones que este modelo presenta ya que su eficacia depende del nivel de interdependencia entre las distintas subunidades de la organizacin y de la abundancia o escasez en la organizacin y en el entorno. Grupos de ejecutivos y mandos intermedios; los dilemas y conflictos de los mandos intermedios son bien conocidos. Aram ha sealado que estas personas deben motivar, pero tambin alterar las necesidades individuales de otros en orden a conseguir acciones colectivas; deben ejercer la autoridad con humanitarismo; deben aplica reglas y planes con equidad; deben adherirse a las normas del grupo, pero a veces cambiarlas para mantener la eficacia. No es extrao que se encuentren entre la espada y la pared. Adems cuando ms utilizan las tcnicas de buena direccin ms vulnerables resultan a la crticas de otros miembros de la organizacin. El establecimiento de objetivos del grupo es, quizs, el problema ms grave con el que suelen enfrentarse los grupos intermedios, las dificultades proceden de la dificultad intermedia y de la ambigedad de sus funciones. Grupos que proporcionan los servicios especializados; la aparicin y crecimiento de estos grupos est vinculado al crecimiento de la organizacin y su esfuerzo por resolver problemas complejos. Los problemas son ambigedad en los roles, de criterios, su relacin con otros grupos de la organizacin. Grupos de empleados y trabajadores no directivos; estos grupos aseguran los inputs para la produccin y su incorporacin a la organizacin, los transforman en output con la tecnologa adecuada y de acuerdo con los planes y normas establecidas.

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27. Grupos temporales en las organizaciones. Los comits temporales o grupos AD-HOC, con este nombre nos referimos a aquellos grupos que no forman parte de la estructura organizacional, que tienen una vida limitada y que implican una segunda tarea para sus miembros que se superpone a sus obligaciones habituales dentro de la organizacin. Estos grupos suelen establecerse cuando la direccin se enfrenta ante nuevos problemas que no pueden ser abordados ni resueltos adecuadamente por los departamentos existentes ni por los comits ya creados. La creacin de los grupos temporales puede presentar una serie de ventajas, estos grupos pueden permitir la consecucin de soluciones ms adecuadas al integrar en ellos a miembros procedentes de distintas reas y subsistemas de la organizacin. En segundo lugar, una utilizacin adecuada de estos grupos permite soluciones rpidas a los problemas ya que stos pueden funcionar sin tener que ceirse a las estructuras y divisiones habituales de la organizacin. Los grupos ad-hoc resultan ms econmicos que el establecimiento de grupos permanentes. Tambin puede tener una serie de consecuencias negativas, ya que puede suponer un debilitamiento de la estructura y de los procesos normales de la organizacin al crear grupos que no se integran en esa estructura, tambin problemas en la medida en que predominen en su funcionamiento los intereses y necesidades personales sobre los intereses organizacionales. Grupos para el estudio de proyectos; en la organizacin, junto con una gran cantidad de actividades repetitivas y habituales, existen otras, que en buena medida son nicas y que pueden tener una duracin, ms bien, larga. Este tipo de actividades son relativamente frecuentes en el departamento de I+D. Este tipo de actividades y proyecto requiere un considerable nivel de preparacin de los responsables y la combinacin de esfuerzos de mltiples personas con una convergencia multidisciplinar. Para su realizacin la organizacin suele establecer una serie de grupos de duracin relativamente largo pero limitada, de carcter multidisciplinar, formados por un nmero pequeo de profesionales, que no necesitan una dedicacin a tiempo completo y que por lo general compaginan las tareas del proyecto con otras del departamento al que pertenecen. A diferencia de otro tipo de comits, los grupos para el estudio de proyectos desaparecen cuando se ha realizado el proyecto. Los grupos de negociacin; en algunos casos, son el procedimiento para superar un conflicto entre distintos subgrupos, en otros se persigue la consecucin de un acuerdo para la distribucin de recursos o para la determinacin de planes y lneas de accin de la propia organizacin. Cabe distinguir dos tipos de grupos en el estudio de la negociacin: el grupo negociador establecido por cada una de las partes y el grupo negociador constituido una vez reunidos los grupos representantes de las distintas partes. El grupo negociador establecido por cada una de las partes se rene con el fin de reflejar los distintos intereses que han de ser representados durante la negociacin. El grupo de negociacin compuesto por la reunin de los distintos grupos de representantes se rene con el fin de conseguir un acuerdo mnimo aceptable para las distintas partes.

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TEMA XXVI: LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: (I) CONCEPTO Y DIMENSIONES CONTEXTUALES.

TEMA XXVIII LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: (II) DIMENSIONES ESTRUCTURALES.

28. complejidad organizacional. El trmino complejidad se refiere a la multiplicidad de unidades estructurales en

las que se agrupan los miembros de una organizacin. Estas unidades de clasificacin pueden establecerse en funcin de los roles, los puestos, los conocimientos, las funciones, los rangos, etc. La formacin de estas unidades sea a travs de un proceso de diferenciacin que tiene lugar, a travs de la segmentacin de la estructura existente, o a travs de la adicin de nuevas unidades a la estructura. Gracia a este proceso de diferenciacin se da un incremento de la complejidad organizacional, que repercute en otros aspectos estructurales de la organizacin como sus sistemas de comunicacin, su nivel de formalizacin y su grado de centralizacin. Las unidades en que se pueden clasificar los miembros de la organizacin varan vertical y horizontalmente. De este modo, podemos distinguir una diferenciacin horizontal de otra vertical en la estructura de la organizacin. Entre los aspectos de la diferenciacin horizontal cabe sealar la divisin de funciones entre los distintos departamentos y unidades de la organizacin, la divisin del trabajo entre sus miembros mediante el establecimiento de los distintos puestos y tareas y al divisin del conocimiento necesario para la realizacin de las tareas y los fines organizacionales. La complejidad organizacional nos plantea el problema del grado de profesionalizacin de sus miembros como una variable que influye sobre el tipo de estructura de la propia organizacin. Una serie de notas son caractersticas de los miembros profesionales que participan en las organizaciones. En primer lugar, poseen una preparacin acadmica y tcnica superior a la de otras personas. Adems, la profesionalizacin incrementa el sentido de autonoma, su poder derivado de sus conocimientos especializados, estos aspectos pueden plantear conflictos en la organizacin al integrar este tipo de miembros. Tambin hay que sealar algunas cuestiones por lo que se refiere a la diferenciacin vertical. La diferenciacin en funcin de los distintos niveles de jerarqua e suna caracterstica de la complejidad organizacional que indica, no slo distintos niveles de poder, sino tambin diferencias en las funciones de supervisin, control y coordinacin. En relacin con este tema se ha estudiado ampliamente el componente administrativo de las organizaciones y su proporcin en relacin con el nmero total de miembros que las forman. Las dos medidas ms utilizadas para determinar el componente administrativo han sido la proporcin de administrativos sobre el total de los miembros de la organizacin y la amplitud de control es decir, el nmero de subordinados que tiene un supervisor dentro de la organizacin. Ambos medidas plantean problemas tcnicos. Las relaciones entre la complejidad organizacional y los factores contextuales (tecnologa y tamao), en lneas generales, hay una relacin positiva. Relaciones entre la complejidad organizacional y otras dimensiones estructurales de la organizacin, hay una relacin negativa. Tambin se han encontrado relaciones entre la diferenciacin de una organizacin y el grado de comunicacin vertical, siendo por lo general sta de carcter positivo.

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29. Formalizacin de la organizacin como variable estructural. Max Weber (1947) fue uno de los primeros autores que hizo hincapi en al importancia del establecimiento de reglas y procedimientos formalizados en una organizacin. El problema de la formalizacin est, tambin, relacionado con los procedimientos que la organizacin utiliza para hacer cumplir las normas, especialmente, con el rigor que exige su cumplimiento. Indudablemente, una organizacin con bajos niveles de tolerancia de desviacin de las normas es, realmente, ms formalizada que otro con el mismo tipo de reglas, pero con un grado mayor de tolerancia. Una distincin que se ha mostrado especialmente importante en las investigaciones empricas es la distincin entre formalizacin de carcter operativo y la formalizacin de carcter regulativo. La primera hace referencia a la formalizacin de reglas y procedimientos relativos al trabajo, que tratan de controlar ese trabajo en su proceso y sus resultados. La segunda hace referencia a la f