REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DE EDUCACIN SUPERIOR INSTITUTO UNIVERSITARIO JESS ENRIQUE LOSSADA CAMPUS SAN CRISTBAL

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA CAPACITACION DEL PERSONAL QUE LABORA EN EL DEPARTAMENTO DE ATENCIN AL CLIENTE AREA DE RECLAMOSCASO: SEGUROS FEDERAL MUNICIPIO SAN CRISTOBAL, EDO. TACHIRA

Autor: Vilvia J. Daz Becerra C.I. 11.020.274

2 San Cristbal, Octubre de 2008

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DE EDUCACIN SUPERIOR INSTITUTO UNIVERSITARIO JESS ENRIQUE LOSSADA CAMPUS SAN CRISTBAL

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LACAPACITACION DEL PERSONAL QUE LABORA EN EL DEPARTAMENTO DE ATENCIN AL CLIENTE AREA DE RECLAMOS CASO: SEGUROS FEDERAL MUNICIPIO SAN CRISTOBAL, EDO. TACHIRATrabajo Especial presentado como requisito para optar al ttulo de Tcnico Superior Universitario en la Especialidad de Seguros Mercantiles

Autor: Vilvia J. Daz Becerra C.I. 11.020.274

2 San Cristbal, Octubre de 2008

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HOJA DE EVALUACIN

Quienes suscribimos profesores:__________________________________ ______________________________y_____________________________re spectivamente, designados como jurado evaluador del Proyecto Trabajo Especial de Grado titulado ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LACAPACITACION DEL PERSONAL QUE LABORA EN EL DEPARTAMENTO DE ATENCIN AL CLIENTE AREA DE RECLAMOS CASO: SEGUROS FEDERAL MUNICIPIO SAN CRISTOBAL, EDO. TACHIRA, que presenta la Bachiller Vilvia J. Daz Becerra titular de la Cdula de Identidad N 11.020.274 nos hemos reunido para or la exposicin de los aspirantes y con base en su disertacin y respuestas dadas; emitimos el siguiente veredicto:__________________con calificacin de ___________ ( ) puntos, de acuerdo con el reglamento interno para la presentacin y evaluacin del trabajo especial de grado del Instituto Universitario Jess Enrique Losada para optar al titulo de Tcnico Superior Universitario en la mencin Seguros Mercantiles. Damos fe de este acto, en San Cristbal a los______del mes de __________ de 2008.

Nombre del Jurado C.I. ___________

Nombre del Jurado C.I. ___________

Nombre del Jurado C.I. ___________

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San Cristbal, 21 de Septiembre de 2008

Ciudadano COORDINADOR ACADMICO INSTITUTO UNIVERSITARIO JESS ENRIQUE LOSSADA CAMPUS SAN CRISTBAL Presente.

Por medio de la presente me dirijo a ustedes para presentar formalmente GERENCIALES el Trabajo de Grado denominado DEL ESTRATEGIAS QUE PARA LACAPACITACION PERSONAL

LABORA EN EL DEPARTAMENTO DE ATENCIN AL CLIENTE AREA DE RECLAMOS CASO: SEGUROS FEDERAL MUNICIPIO SAN CRISTOBAL, EDO. TACHIRA Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al Ttulo de Tcnico Superior Universitario, en la mencin Seguros Mercantiles que otorga sa Casa de Estudios.

Anexo los recaudos exigidos conforme a las normas sobre esta materia. Atentamente,

Vilvia J. Daz Becerra C.I. 11.020.274

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Hay que luchar por los sueos, pero hay que saber tambin que, cuando ciertos caminos resultan imposibles, es mejor conservar las energas para recorrer otros caminos.

(Paulo Coelho)

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NDICE GENERAL

Pp. HOJA DE EVALUACIN........................................................................... iii CARTA DE ENTREGA................................................................................iv PENSAMIENTO......................................................................................... v INDICE GENERAL...................................................................................... ix RESUMEN.................................................................................................. x INTRODUCCIN........................................................................................ 1 CAPITULO I: EL PROBLEMA 1.1. Planteamiento del Problema................................................. 3 1.2. Objetivos de la Investigacin................................................. 5 1.2.1. Objetivo General......................................................... 5 1.2.2. Objetivos Especficos................................................. 6 1.3. Justificacin.............................................................................. 6 1.4. Delimitacin de la Investigacin.............................................. 7 CAPTULO II: MARCO TERICO 2.1. Antecedentes de la Organizacin 9 2.1.1. Objetivos de Seguros Federal. 9 2.1.2. Ubicacin. 10 2.1.3. Misin 10 2.1.4. Visin 10 2.1.5. Valores.. 10 2.2. Antecedentes de la Investigacin.. 10 2.3. Bases Tericas 12 2.3.1. La Capacitacin como Inversin.. 12 2.3.2. Nuevo Paradigma en Adiestramiento de Recursos Humanos 13 2.3.3. Las Organizaciones y su Entorno. 17 2.3.4. Procesos gerenciales en la administracin moderna 19 2.3.5. Teora de las Necesidades aprendidas de Mc Clelland.. 27 2.3.6. Teora de los factores de la Motivacin (Frederick Herberg) 28 2.3.7. Enfoque de Procesos. 29 2.3.8. Capacitacin del Recurso Humano.. 32 2.3.9. Estrategias de Ventas. 37 2.4.- Definicin de Trminos Bsicos 39

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2.5. Sistema de Variables CAPTULO III: MARCO METODOLOGICO 3.1. Tipo de Investigacin.. 3.2. Diseo de la Investigacin. 3.2.1. Fases del Estudio 3.3. Poblacin y Muestra 3.4. . Instrumento de Recoleccin de Datos. 3.5 Validez y Confiabilidad 3.5.1. Validez 3.5.2.Confiabilidad Procedimiento...

39 42 42 43 43 43 44 44 44 45

3.6.

CAPTULO IV: PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS 4.1. Presentacin, Anlisis e Interpretacin de Resultados46 4.2. Anlisis de Resultados.. 62 CAPITULO V: PROPUESTA 5.1 Exposicin de Motivos 65 5.2 Objetivos de la Propuesta.. 65 5.2.1. Objetivo General.. 65 5.2.2. Objetivos Especficos. 66 5.3 Factibilidad de la Propuesta.. 66 5.4 Estrategias Gerenciales.. 67 5.5. Desarrollo del Modelo 69 5.6. Matriz de Evaluacin del Factor Interno (M.E.I.) 69 5.7. Estrategias Gerenciales. 75 CONCLUSIONES.. 78 RECOMENDACIONES. 80 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 81 ANEXOS.. 85 ANEXO A: INSTRUMENTO. 86 ANEXO B: CONFIABILIDAD.90 ANEXO C: JUICIO DE EXPERTOS 92

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LISTA DE CUADROS CUADRO N 1. Cree Ud. que existe dentro de la organizacin fortalezas que permitan la capacitacin del recurso humano en el rea de Atencin al Cliente 47 2. Segn su criterio la empresa presenta oportunidades de capacitacin al recurso humano que labora en el rea de Atencin al Cliente. 48 3. En la organizacin para su opinin existen debilidades referentes a la capacitacin del recurso humano del rea de Atencin al Cliente. 49 4. La administracin de la empresa toma como prioridad el adiestramiento y capacitacin del personal del rea objeto de estudio 50 5. Existe interaccin laboral que permita la capacitacin del recurso humano dentro del rea de Atencin al Cliente de Seguros Federal 51 6. Tiene la empresa programas de entrenamiento que cubran las necesidades de adiestramiento del personal del rea de Atencin al Cliente 52 7. Dentro de las prioridades de la empresa se encuentra el desarrollo del personal a travs de programas de capacitacin 53 8. La Empresa esta provista de un programa de induccin para el nuevo personal de ingreso.. 54 9. Tiene la empresa como poltica las transferencias del personal a cargos de acuerdo con su capacidad y preparacin acadmica 55 10. Existen polticas de promocin del personal por parte de la Empresa.. 56 11. La empresa Seguros Federal tiene como norma las degradaciones del personal que presta sus servicios. 57 12. Promueve la Empresa Seguros Federal la competitividad entre el personal que labora en la misma. 58 13. Estara Ud. de acuerdo en que la empresa promueva un plan gerencial para la capacitacin del recurso humano que labora en el rea de Atencin al Cliente. 59 14. Estara Ud. dispuesto a asistir a los talleres y programas de capacitacin que se programen. 60 15. Estara dispuesto a aplicar en la prctica de su trabajo diario, la capacitacin recibida.61

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DE EDUCACIN SUPERIOR INSTITUTO UNIVERSITARIO JESS ENRIQUE LOSSADA CAMPUS SAN CRISTBAL PROPUESTA DE DISTRIBUCION Y COMERCIALIZACION DE PRADA JOYEROS EN SAN CRISTOBAL EDO. TACHIRA Autor: Isis Isaza C.I. 13.973.649 RESUMENEl presente trabajo de investigacin se desarroll en la Empresa Seguros Federal y tuvo como objetivo general disear estrategias gerenciales para la capacitacin del Recurso Humano de la Compaa Seguros Federal, que labora en el Departamento de Atencin al Cliente, rea de Reclamos, ubicada en el Municipio San Cristbal del Estado Tchira. La naturaleza del estudio se ubic en el paradigma cuantitativo y dentro del nivel de estudios descriptivos, dado que en el transcurso de la misma se revis bibliografa especializada la cual permiti describir, caracterizar e interpretar el comportamiento de las variables en estudio. De igual forma, se incluye, en un diseo de campo, dado que los datos se obtienen mediante la consulta directa de los sujetos de investigacin, en el mismo lugar de los hechos. La poblacin estuvo conformada por 10 empleados que de manera alterna, laboran en el Departamento de Atencin al Cliente rea de Reclamos de Seguros Federal. Se emple la tcnica de la encuesta en su modalidad de instrumento, el cuestionario, se aplic a los empleados con 15 preguntas, est elaborado con sus respectivas instrucciones para su correcto llenado, con 05 alternativas de respuesta. Se utiliz la validez de contenido, el cual se basa en la revisin y posterior aprobacin por parte de expertos; para la confiabilidad se utiliz el procedimiento basado en la frmula de Alfa de Cronbach. Habindose analizado mediante el mtodo porcentual simple los resultados arrojaron que la capacitacin es beneficiosa para el personal que labora en la organizacin porque ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas; alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo; contribuyendo positivamente en el manejo de conflictos y tensiones; forjando lderes y mejorando las aptitudes comunicativas; sube el nivel de satisfaccin con el puesto y permite el logro de metas individuales, por tanto se desarrolla un sentido de progreso en muchos campos y finalmente elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual. Descriptores: Estrategias gerenciales, capacitacin, atencin al cliente, recurso humano.

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INTRODUCCIN

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Sin lugar a dudas, el mbito empresarial del mundo de hoy est determinado por caractersticas como un altsimo grado de competitividad, la creciente globalizacin imperante en los mercados internos y externos y el permanente impacto de las nuevas tecnologas. En dicho marco de accin la capacitacin de recurso humano se ha constituido en un factor de primera importancia, cada vez mas valorizado al interior de las empresas y, consecuentemente, cada vez ms prioritario en los actuales lineamientos del mundo de los negocios. As, la capacitacin del recurso humano, lejos de considerrsele un lujo en trminos de perfeccionamiento profesional y tcnico, se ha transformado, por un lado, en una necesidad vital en el contexto empresarial de la actualidad y, por otro, en una respuesta lgica a los requerimientos impuestos por tal contexto. Desde este punto de vista, el contar con un personal calificado que potencie un ptimo rendimiento productivo es uno de los beneficios ms evidentes para aquellas instituciones que invierten en el perfeccionamiento profesional y tcnico de sus trabajadores. Quizs una de las razones que explican de mejor forma el auge cobrado por la capacitacin al interior de las empresas durante los ltimos aos sea el clima de competitividad dominante en el presente. Una gestin moderna y acorde con las exigencias actuales obliga a los sectores del mbito de seguros a invertir constantemente en la capacitacin del recurso humano como una manera de mantenerse actualizados no slo con respecto a los esquemas de negocios imperantes hoy en da sino tambin en relacin con los avances tecnolgicos que identifican al mundo globalizado. Ello, junto con asegurar una mejor posicin para enfrentar a la competencia permite adems la vigencia de la empresa. De acuerdo con lo expresado anteriormente, el trabajo se encuentra estructurado en cinco capitulo conformados de la siguiente manera: un Capitulo I con el Planteamiento del Problema, Formulacin, Objetivos, Justificacin, Delimitacin y Limitaciones de la Investigacin.

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El Captulo II conformado por el Marco Terico donde se encuentran los Antecedentes de la Organizacin, Antecedentes de la Investigacin, Bases Tericas y Definicin de Trminos Bsicos. El Captulo III con el Marco Metodolgico que se encuentra estructurado as: Tipo y Diseo de la Investigacin; Fases del Estudio, Poblacin y Muestra, Instrumento de Recoleccin de Datos, Validez y Confiabilidad y el Procedimiento. Captulo IV con la Presentacin y Anlisis de Resultados; y un ltimo captulo donde se ubica la Propuesta con la Exposicin de Motivos, los Objetivos; la Factibilidad, Estrategias Gerenciales, el Desarrollo del Modelo, Matriz de Evaluacin del Factor Interno (M.E.I.) y las estrategias propuestas. Se finaliza la presente investigacin con las conclusiones y recomendaciones, seguido de las referencias bibliogrficas y los anexos que la sustentan.

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CAPTULO I EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Al iniciar el nuevo milenio, las organizaciones se vern expuestas a una economa globalizada altamente competitiva. En ella, la conquista de los mercados locales ser el ltimo recurso de las empresas que no cuestionen con frecuencia su mejora, su imagen y la capacitacin de la gente. Arango (1999). De acuerdo a este contexto, es importante destacar que el adiestramiento y el desarrollo de los recursos humanos son pilar fundamental para el mejoramiento de la calidad y el rendimiento de la organizacin. Destacando que este proceso surge por mltiples razones que justifican su existencia; como una obligacin y herramienta para preparar a los trabajadores, ofreciendo posibilidades de desarrollo como instrumento para prevenir o reducir problemas. De este modo la capacitacin se ha convertido en un autntico proceso de cambio dirigido a hacer ms eficiente el desempeo de los empleados. En tal sentido Balbinoti (2001), plantea la importancia de conocer todas las potencialidades, cualidades y defectos que pueden presentar los individuos sin su apoyo educacional desarrollando la imaginacin y la intuicin por medio del adiestramiento para que su relacin interpersonal sea positiva. De acuerdo a la reflexin anterior, la fuerza de trabajo de hoy da quiere funcionar a su mxima capacidad de rendimiento y destacarse gracias al nivel de instruccin obtenida y no hacer de su labor diaria solamente un logro salarial. Sin embargo Venezuela, tiene una grave escasez de trabajadores calificados y semicalificados, personas que se ocupan del mantenimiento de una planta y equipos operativos, de igual manera tcnicos que no pueden leer los manuales de stos y secretarias que no dominan las reglas bsicas

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de ortografa, son el perfil poco capacitado de la fuerza laboral venezolana que se mantiene en el tapete, provocando una mayor rotacin del personal y bajos niveles de satisfaccin en los cargos a desempear, impidiendo encontrar trabajos en el sector moderno y en el rpido auge del sector industrial. As la plantea Enright y otros (1994). A lo expuesto anteriormente se le suma otro inters de importancia para el desarrollo de las empresas, como es la integracin de ese recurso humano, que es base fundamental para la consecucin de los objetivos, y as fomentar el desarrollo y las metas personales de los empleados, (Puchel, 1993) citado por Mayo y Otro (1996). Es por eso la necesidad de integracin de beneficios para ambas partes, en donde se logre desarrollar programas y planes de actividad para alcanzar los objetivos de la empresa y a su vez el empleado no slo sea el ente mecnico de un proceso, sino que alcance niveles de superacin personal y profesional, gracias a planes de capacitacin e induccin que proporciona a la organizacin como parte de esa integracin que busca el cumplimiento de objetivos comunes. Igualmente el Estado Tchira no est exento de esta situacin, donde el recurso humano que se desempea en las empresas estn carentes de talleres y recursos de capacitacin donde la gerencia de las mismas no se prestan a los requerimientos y necesidades de la gente, puesto que carecen de una perspectiva global de la necesidad que tienen los empleados de una superacin y desarrollo de sus habilidades y ser as principales fuentes de bienestar de toda la organizacin. Particularmente en la empresa de Seguros Federal ubicada en la Ciudad de San Cristbal- Estado Tchira, por experiencias observadas y vivnciales de la propia autora existe apata y poca receptividad por parte de los empleados ante los talleres de capacitacin ante nuevas tcnicas de Atencin al Cliente, especficamente en el Departamento de Reclamos. Destacando que el personal posee herramientas desactualizadas para el

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desarrollo

de

sus

funciones,

carecen

de

tcnicas

modernas,

de

procedimientos y estrategias para competir en el mercado de los Seguros. Otro aspecto a considerar, es la interaccin y las relaciones poco adecuadas entre ellos, ya que carecen de comunicacin efectiva y deficiencia en la presentacin de informes. En tal sentido, todos estos aspectos van de la mano de la ineficiencia de la gerencia al ofrecer programas y talleres de capacitacin adaptados a la realidad del sistema productivo. De este modo, es importante destacar que las polticas gerenciales son aplicadas en forma burocrticas lo que conlleva a la poca destreza para gestionar una eficiente capacitacin en el recurso humano que se desempea en la compaa aseguradora seleccionada en el presente estudio. Desde esta perspectiva, surgen las siguientes interrogantes: Cmo es el nivel de capacitacin que tiene el empleado objeto de estudio, en la compaa Seguros Federal?, Con la puesta en marcha del plan gerencial se lograra optimizar el nivel de capacitacin de los empleados del departamento de Atencin al Cliente de la compaa aseguradora? 1.2 Objetivos de la Investigacin 1.2.1. Objetivo General Disear estrategias gerenciales para la capacitacin del Recurso Humano de la Compaa Seguros Federal, que labora en el Departamento de Atencin al Cliente, rea de Reclamos, ubicada en el Municipio San Cristbal del Estado Tchira.

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1.2.2. Objetivos Especficos Diagnosticar la administracin de los Recursos Humanos en cuanto al subsistema de su desarrollo intelectual, en el rea de Atencin al Cliente de la Compaa Seguros Federal - Municipio San Cristbal Estado Tchira. Determinar las necesidades de capacitacin que presenta el personal de Atencin al Cliente de Seguros Federal, ubicados en el Municipio San Cristbal del Estado Tchira. Analizar las prioridades de la compaa aseguradora para mejorar la eficiencia y productividad del personal que labora en el Departamento de Atencin al Cliente, a travs de cursos de adiestramiento y capacitacin. Proponer estrategias para la capacitacin del recurso humano que labora en el rea de Atencin al Cliente, de la compaa Seguros Federal del Municipio San Cristbal del Estado Tchira. 1.3. Justificacin de la Investigacin

El plan gerencial constituye la interfase que crea las estructuras y condiciones para que el recurso humano, los equipos, los procesos y los sistemas fluyan sin dificultad y sean verdaderos puntos de apalancamiento, en lugar de transformarse en barreras para el desarrollo. Los gerentes con visin futurista reconocen la necesidad creciente de disponer de un sistema gerencial que los ayuden a manejar sus empresas capacitando a su recurso humano. En una era dinmica, hacer lo que es correcto es tan importante como hacer las cosas correctamente. El problema que gener el origen a la presente investigacin surgi de la iniciativa de la autora, quien evidencia la necesidad de disear estrategias dirigidas al recurso humano para mejorar su capacitacin en el Departamento de Atencin al Cliente, especficamente el Departamento de

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Reclamos, para de esta forma mantenerse al da ante los cambios emergentes de la actualidad. Los beneficios del estudio planteado, recaern en forma directa sobre el personal objeto de estudio, los gerentes como unidad ejecutora del plan gerencial al dirigir sus esfuerzos en actividades con las que la poblacin estarn realmente identificadas, la regin, al potenciar el recurso humano, el desarrollo de la creatividad, la capacidad de innovar y la sensibilizacin de los valores corporativos de la compaa. Dentro de este orden de ideas, la investigacin es relevante para la adquisicin de informacin necesaria y as para tomar buenas decisiones y poder evaluar por si mismas el grado de contribucin que estn haciendo para la empresa. Adems los procesos comunicacionales deben permitir la retroalimentacin necesaria para incorporar las buenas ideas a la planificacin de la empresa. De igual forma con el aporte tecnolgico se permite capturar y usar ese conocimiento para la ptima solucin de sus problemas, es y seguir siendo una poderosa ventaja competitiva producto del esfuerzo sostenido, tecnologa, talento y compromiso. Desde el punto de vista prctico con el diseo del plan gerencial permitir encontrar soluciones concretas al problema del proceso organizativo que afecta el funcionamiento de la compaa, Seguros Federal del Municipio San Cristbal del Estado Tchira. As mismo con la puesta en marcha de las estrategias se lograr el desempeo eficaz y dinamizado de la actividad en la empresa para cumplir con los objetivos propuestos por la organizacin, que en este caso lo constituye la capacitacin del talento humano. 1.4. Delimitacin de la Investigacin

El presente trabajo de investigacin permitir la capacitacin del recurso humano, especficamente el Departamento de Reclamos de Seguros Federal, del Municipio San Cristbal Estado Tchira y lograr el mejoramiento en general de la forma de Atencin al Cliente y solucin de

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reclamos, por eso la investigacin aportar beneficios al personal para manejar informacin veraz y exacta, lo cual facilitar sus funciones. Los resultados de la investigacin servirn de aporte para todos los sectores en virtud de la gran utilidad como material de consulta en el proceso de capacitacin, sino tambin para desarrollar investigaciones relacionadas con el tema; a los gerentes y profesionales, como fuente de informacin tcnica y prctica, ya que en l se descubren los conceptos y ventajas de la herramienta para la capacitacin del recurso humano de la compaa de Seguros Federal. Referente a las limitaciones, se puede sealar la posible resistencia de algunos empleados, para dar informacin requerida, adems la complejidad de los procesos administrativos propia de la empresa son los aspectos significativos que se pueden sealar como limitantes.

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CAPTULO II MARCO TERICO

2.1. Antecedentes de la Organizacin

El 21 de septiembre de 1967 se constituye la Federacin Compaa de Seguros, C.A. iniciando sus operaciones en el ao 1968, siendo sus accionistas iniciales Seguros La Seguridad, C.A. y Federal Insurance Compay. 1975 Inversiones Cremerca, S.A. empresa del Grupo Mezerhane el 35% de las acciones. En el ao 1985 cambia su nombre a Seguros La Federacin, C.A. en 1992 Inversiones Cremerca, S.A. adquiere el porcentaje de acciones correspondientes a Seguros La Seguridad, y finalmente en 1997 la porcin del Federal Insurance Company quedando as con la mayora del capital accionario. A partir del ao 2002 se inicia una nueva etapa estratgica hacia la modernizacin, crecimiento, expansin y optimizacin de servicios, sin descuidar la imagen de seriedad y solidez que siempre la ha caracterizado, y gracias al esfuerzo de todos sus clientes y relacionados se ha logrado un notable crecimiento en los ltimos aos. As, dentro de este proceso de cambios a partir del 1 de abril del 2005 su denominacin social pasa a ser Seguros Federal. 2.1.1. Objetivos de Seguros Federal

Lograr altos niveles de calidad y productividad del servicio captar, Aumentar el nivel de participacin en el mercado

desarrollar y mantener el recurso humano idneo.

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Maximizar la rentabilidad.

2.1.2. Ubicacin: Avenida Libertador, Urb. Las Lomas, Edificio Primo Centro, 1er. Piso, San Cristbal, Estado Tchira. 2.1.3. Misin: Realizar operaciones de Seguros que satisfagan las necesidades de nuestros clientes, por medio de inversiones rentables, que permitan maximizar el valor financiero de la organizacin, as como la calidad de vida de sus personas. 2.1.4. Visin: Ser una empresa lder en servicios de calidad, a travs de principios, valores y tecnologa que garanticen el crecimiento continuo, adaptndose a las nuevas realidades del mercado asegurados. 2.1.5. Valores: 1. Honestidad: garantiza en la administracin de los ahorros del cliente de manera adecuada. 2. Lealtad: Identificacin con los objetivos, la cultura y las metas de la institucin. 3. Responsabilidad: Compromiso de responder seriamente al cliente, mediante la labor realizada de manera eficiente. 2.2. Antecedentes de la Investigacin Torres, A (2004) en la Universidad Nacional Experimental del Tchira, desarrollo un trabajo de grado titulado: Modelo para el Diseo y Estructuracin de los Sistemas de Capacitacin dirigido al personal en aspectos, Financieros, Comercial y Servicio a un Supermercado a nivel de pequea a mediana empresa del Municipio San Cristbal. La investigacin se estructuro bajo la modalidad de Proyecto Factible y respaldada con una investigacin de campo, tipo descriptiva y de observacin directa de los

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hechos, este estudio pretende entregar a los empresarios las bases primordiales para el mejor funcionamiento de la organizacin. La conclusin del autor plasma el fcil y correcto manejo de las tcnicas de capacitacin y adiestramiento impartidas a los empleados de la empresa en estudio. Prez, R (2004) en su trabajo de grado titulado: Plan de Desarrollo. Perfil de capacitacin del personal de Banfoandes en la ciudad de San Cristbal y desarrollado en el Instituto Universitario Jess Enrique Losada, el autor realiza la investigacin como un Proyecto Factible sustentada en la investigacin documental tambin esta apoyada en la investigacin de campo describiendo el autor cada actividad del personal para poder as facilitar la preparacin tcnica y capacitacin de los empleados de la empresa Banfoandes. La conclusin de esta investigacin es que permite a los empleados adquirir conocimientos y habilidades necesarias para el desempeo de sus cargos y as mejorar la calidad de los productos e incrementar la productividad para la empresa. Snchez, T. (2006) elabor una investigacin titulada: Creacin del Departamento de Personal. Banco Mercantil ubicado en la ciudad de San Cristbal, para el Instituto Universitario de la Frontera. El trabajo se presenta bajo la modalidad de Proyecto Factible y sustentada en una investigacin de campo, tipo descriptiva, donde el autor da a conocer el proceso de seleccin del recurso humano, reclutamiento y capacitacin del personal de la empresa en estudio para fortalecer el desarrollo organizacional. El investigador concluye que por medio del adiestramiento se busca desarrollar las habilidades individuales para alcanzar la eficiencia requerida para cierto cargo. Garca, M. (2006) el trabajo investigativo elaborado para el Instituto Universitario Jess Enrique Losada, titulado: Los Recursos Humanos en una empresa de Seguro, en la ciudad de San Cristbal. El autor formul la investigacin bajo la modalidad de proyecto factible y respaldado con la investigacin documental y de campo, usando la observacin y descripcin

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del rea de trabajo, este pretende proyectar la manera de cmo se controla, dirige y se mantiene actualizado al recurso humano de la empresa en estudio. El causante de la misma dictamina sobre la implementacin del proceso de capacitar y adiestrar al recurso humano con el fin de optimizar los procesos de trabajo e incrementar la eficiencia laboral. 2.3. Bases Tericas 2.3.1. La Capacitacin como Inversin en las Empresas Aseguradoras

El aumento del nivel de educacin por lo general trae consigo un incremento de la productividad global, sin embargo, la inversin en capital humano puede desperdiciarse al no obtenerse la cantidad o calidad deseada. La finalizacin de la educacin formal no significa la conclusin del proceso de aprendizaje productivo, las personas continan ampliando empleo y en las instituciones de formacin. La capacitacin es una inversin tanto para los empleadores como para los trabajadores, estos a menudo estn dispuestos a pagar para asistir a cursos o aceptar una remuneracin ms baja que la que tendran si no recibieran capacitacin en el empleo, previendo que en el futuro podrn ganar ms. Las empresas aseguradoras tienen un incentivo para invertir en actividades de capacitacin, porque con frecuencia necesitan trabajadores con determinados conocimientos especializados, aunque ninguno sabe con certeza como beneficiarse plenamente de la inversin, ya que puede ocurrir que los trabajadores se marchen, trasfiriendo los beneficios a otro empleador o que pierdan el empleo sin poder aplicar en el mercado los conocimientos adquiridos Si bien la capacitacin beneficia tanto a los trabajadores como a los empleadores y a las economas de mercado, tambin responde a las exigencias econmicas de cada caso. Cuando el nivel de conocimientos es su conocimiento durante la trayectoria de su vida, mediante la capacitacin en el

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bajo en el mercado de trabajo, las empresas invierten demasiado poco en capacitacin, pese a la posible rentabilidad de la inversin, por temor a que sus trabajadores una vez capacitados, encuentren empleo en otra parte. Igualmente, la falta de capacitacin puede ser el resultado de las reglamentaciones del mercado de trabajo, debido a que al haber un salario mnimo elevado y rigideces en la estructura laboral que impide que se pague un salario ms bajo a los aprendices, restringen la entrada de los trabajadores una vez capacitados. Martnez (1999), plantea que La falta de informacin sobre los conocimientos especializados para los que hay demanda y la existencia de economas de escala, justifica la participacin del Estado (p.34).En este orden de ideas, es importante destacar que en muchos pases, los gobiernos recurren a la capacitacin para hacer frente a problemas tales como el bajo nivel de instruccin de la fuerza de trabajo, las altas tasas de desempleo entre los jvenes, el desplazamiento de los trabajadores durante los perodos de transicin que afectan a la economa, el desempleo estructural y la pobreza de los trabajadores no favorecidos. Por lo que es preciso encontrar formas de reorientar las instituciones estatales de formacin, para que respondan a las exigencias de los consumidores y del mercado. 2.3.2. Nuevo Paradigma en Adiestramiento de Recursos Humanos Que a una persona se le impartan los nuevos conocimientos requeridos para desempear nuevas tareas y funciones, dentro de su puesto de trabajo, lo conceptan muchos autores como desarrollo, otros. capacitacin, Estos nuevos adiestramiento, entrenamiento, formacin entre

conocimientos le van a servir de base para una mayor compresin de los deberes y responsabilidades en su desempeo, a la vez que se le facilitan las relaciones con los dems miembros que componen la organizacin, y stos con su superior inmediato. Matos (1999) plantea que:

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La actividad de instruir (enseanza y aprendizaje) a un individuo est destinada fundamentalmente a que ste mejore en el campo cognoscitivo y muy especialmente en el operacional, tratando de dotarlo de los conocimientos, habilidades y destrezas, que su trabajo requiere, con la finalidad Para que esto sea posible, la gerencia de toda organizacin debe establecer un programa de acuerdo con las necesidades de la misma para evitar un mayor costo organizacional, en trminos de que, si no se elaboran los programas, esto traer como consecuencia que la organizacin pierda de todas maneras un tiempo considerable ya que las personas buscarn lograr por sus propios medios adquirir los conocimientos necesarios a travs de un lento proceso, con todas las limitaciones del caso. Lo expuesto anteriormente es bien entendido por todo gerente o supervisor que est al frente de la direccin de un grupo humano en cualquier organizacin. Pero, lo que s resulta siempre una incertidumbre es, en cuanto a los resultados que se puedan obtener despus del esfuerzo realizado por la organizacin, al invertir en entrenamiento para su personal. Dentro de los programas de entrenamiento que las empresas contratan para sus trabajadores se aprecia una marcada tendencia a convertir el proceso de enseanza y aprendizaje en un acto informativo donde slo el instructor, por ser el especialista, se convierte en el actor ms importante del escenario, en tanto que, la funcin de ste es la de llenar de informacin al personal durante este proceso: tal vez sin proporcionarle las estrategias de aprendizaje necesarias. A este se suma el hecho de que las organizaciones no evalan estos programas cuando son adquiridos, para determinar si en realidad responden de manera objetiva a las necesidades y perfiles requeridos por ese personal. As mismo, se soslaya la obligatoriedad de evaluar durante y despus ese proceso de aprendizaje y desempeo en el individuo que est recibiendo el entrenamiento.

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Estas consideraciones sobre el entrenamiento, nos indican que estamos frente a dos limitaciones que a la hora de medir resultados, estos, no son los ms satisfactorios de acuerdo con las expectativas que siempre se tienen en materia de capacitacin y adiestramiento. En primer lugar, el personal que recibe la informacin se convierte en un ente pasivo (educacin bancaria, por ejemplo), ya que se le da mayor importancia al hecho instruccional como medio de enseanza (facilitador, recursos audiovisuales y otros) y no, al individuo como aprendiz; sin dejar de reconocer que este tipo de evento reviste considerables esfuerzos logsticos. En segundo lugar, muchas veces, por no hacerse la evaluacin previa de estos medios instruccionales, los mismos carecen de la posibilidad de profundizar en el proceso de aprendizaje de los trabajadores, que requieren tener conocimiento de las limitaciones conceptuales y de operatividad (instrumentos cognitivos) con que actan. Con esto no quiere expresarse que debe suprimirse al instructor y sus recursos audiovisuales cuando ste se presenta ante un grupo de participantes a los cuales se les impartir los conocimientos necesarios para desempear una nueva tarea en su puesto de trabajo. No se tiene la menor duda de la importancia que revista la participacin de un buen instructor para iniciar un proceso de entrenamiento, de otra manera no se puede concebir el hecho mismo de la instruccin; pero, en lo que si se desea confrontar, es en cuanto al desarrollo y la naturaleza del aprendizaje y sus objetivos, es la metodologa utilizada en este tipo de proceso, por lo menos en nuestro pas, con una mayor incidencia en la administracin pblica. De los que se trata es, de ir ms all de los medios, las estrategias de instruccin y el contenido con que el instructor le proporciona los conocimientos al aprendiz. La interaccin laboral se manifiesta cuando el sujeto internaliza las significaciones (significados, modos de pensar, estilos e inclinaciones) a travs del intercambio comunicativo de ideas con otros. El proceso de interaccin laboral o intercambio social propicia en el sujeto el aprendizaje

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significativo cuando acta sobre la zona de desarrollo potencial el cual consiste en un rea de estimulacin y motivacin en el sujeto, de un proceso interno de aprendizaje prximo, a partir de su interrelacin con otros sujetos ms avanzados. Esta prctica lleva consigo estrategias y modalidades instruccionales que facilitan la interiorizacin de aprendizajes permanentes y significativos. Es una metodologa para ayudar motivadoramente a preparar al sujeto en la compresin de lo que asimile. En ese sentido, estas apreciaciones son perfectamente transferibles al campo laboral, cualquiera sea su mbito. Es usual que en el campo de trabajo muchas veces de desestime la interaccin trabajador-trabajador y se le de prioridad exclusivamente a la interaccin instructor-trabajador, sabindose que hay experiencias dentro o fuera de la organizacin, en que los intercambios trabajador-trabajador proporciona beneficio de aprendizaje mutuo y/o recproco. Este intercambio le facilita al trabajador una mejor organizacin y coordinacin intelectual y afectiva de su propio punto de vista. Desde esta perspectiva, el aprendizaje es interpretado como un proceso interactivo. Con frecuencia se dice que las personas competentes pueden hacer que funcione cualquier patrn de la organizacin. Algunas personas afirman inclusive que la vaguedad es algo buena para la organizacin, por cuanto obliga al trabajo en equipo, puesto que las personas saben que deben cooperar para lograr las metas. Sin embargo, es indudable que las personas capaces y quienes desean que han de jugar en cualquier operacin de equipo y la forma en que sus papeles se relacionan unos con otros. Eso es cierto en negocios y en el gobierno, al igual que en el ftbol o en una orquesta sinfnica. Disear y mantener estos sistemas de papeles es, bsicamente, la funcin administrativa de organizar. Para que exista un papel en la organizacin y para que sea significativo para las personas, las mismas deben incorporar. 1) Objetivos verificables, como una parte importante de la planeacin.

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2)

Una idea clara de las principales obligaciones o actividades implicadas; y una comprensin del rea de discrecin o autoridad, de manera que la persona que ocupa el puesto sepa lo que puede hacer para lograr resultados. 2.3.3. Las Organizaciones y su Entorno: Organizacin Naturaleza

y Propsito de la Organizacin Organizacin

Es la agrupacin de actividades necesarias para lograr objetivos, la asignacin de cada grupo a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo, y la provisin de coordinacin horizontal y vertical en la estructura de la organizacin. Esta puede ser diseada para clarificar quin debe hacer qu y quin es responsable de cules resultados. Debe ser diseada para eliminar obstculos al desempeo ocasionado por confusin e incertidumbre en las asignaciones y para proporcionar redes de toma de decisiones y de comunicaciones que reflejen y apoyen los objetivos de la empresa. Organizacin Formal e Informal: algunos autores sobre

administracin, hacen distincin entre organizacin formal e informal. Ambos tipos se encuentran en las organizaciones. Por lo tanto, puede ser til para aclarar estos conceptos. Organizacin Formal: Se refiere a la estructura intencional de puestos de una empresa formalmente organizada. Aunque se habla de una organizacin indebidamente como formal, no hay de nada inherente inflexible o restrictivo acerca esta asignacin. Para que el

administrador organice de buena manera, la estructura debe proporcionar un

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medio ambiente en el que el desempeo individual, tanto presente como futuro, contribuya con mayor efectividad a las metas de grupo. Organizacin Informal: Barnard (1991) considera como organizacin informal cualquier actividad personal conjunta, sin un propsito conjunto consciente, aunque posiblemente contribuya a resultados conjuntos. Toda clase de grupos caen dentro de la esfera de la organizacin informal que esta definicin implica. Divisin Organizacional: El Departamento: Un aspecto de la organizacin consiste en establecer departamentos. La palabra departamento designa un rea, divisin o seccin definidas de una empresa sobre la que un administrador tiene autoridad para llevar a cabo las actividades especificadas. Niveles de Organizacin y Alcance de la Administracin: Aunque la razn para organizar es hacer que la cooperacin humana resulte efectiva, la razn de la existencia de los niveles de organizacin se encuentra en las limitaciones un lmite del alcance de la administracin. En otras personas, debido a que existe un nmero de personas que un administrador puede supervisar con efectividad, aunque este lmite vara de acuerdo con las circunstancias, el resultado es la existencia de niveles de organizacin. La posicin de Administracin Operacional: Un Enfoque

Situacional. En enfoque terico clsico del alcance de la administracin se refiere a la especificacin del nmero de subordinados para lograr un alcance efectivo. La experiencia apoya la opinin clsica de un alcance de entre tres y siete u ocho subordinados en el mbito superior. Sin embargo, algunos tericos ms modernos ocupados de la administracin operacional sostienen que existen demasiadas variables subyacentes en una situacin de

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administracin para especificar el nmero exacto de subordinados que un administrador puede supervisar con efectividad. Existe un lmite al nmero de subordinados que un administrador puede supervisar con efectividad pero el nmero exacto depender de los factores de tiempo de la administracin. En nuestros das, la administracin est concebida como arte y como ciencia. Como ciencia en virtud de que posee un conjunto de principios, teoras y tcnicas que regulan su conocimiento, lo hacen objetivo, norman su aplicacin prctica, lo clasifican y codifican para su comunicacin. En atencin a su mbito de accin, es una ciencia social, lo cual la coloca en la posibilidad de obtener resultados imprevistos, determinados por el influjo de reacciones y acciones humanas. En atencin a las ideas expuestas, resulta conveniente fijar posicin acerca de lo que se entiende por administracin, no sin antes hacer la salvedad de que no se pretende definir algo que ya ha sido profundamente definido. Simplemente se expresar la concepcin que sobre administracin se posee. Administracin es una combinacin de ciencia y arte para alcanzar determinados objetivos, mediante el desarrollo de un proceso planificado, organizado, coordinado, dirigido, controlado y evaluado, en el cual es fundamental la armona en las relaciones humanas de forma tal que pueda lograrse la mejor buena voluntad para el cumplimiento ptimo de las metas, en mnimo tiempo. 2.3.4. Procesos Gerenciales en la Administracin Moderna

Este trmino se usa para referirse a quin sea responsable de cumplir con las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y en diferentes rangos de actividad dentro de ella.

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Dentro de la organizacin existen varios niveles de gerentes, tenemos los gerentes de primera lnea reciben el nombre de supervisores. Los gerentes medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y en ocasiones las de empleados de operaciones. Su responsabilidad principal es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeas, que son los gerentes responsables de la administracin general de la organizacin, establecen polticas operativas y guan la interactuacin de la empresa y su entorno. El gerente funcional es responsable de una sola actividad dentro de la organizacin, por ejemplo, finanzas, produccin, o recurso humano. El gerente general, es la persona responsable de todas las actividades funcionales, dirige una unidad compleja como ventas, mercadotecnia de una organizacin. Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los trabajadores: Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis Relacionar las recompensas con el rendimiento: hay muchas razones minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. La segunda razn podra estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suele estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Proporcionar recompensas que sean valoradas: Habitualmente los administradores piensan que le pago es la nica recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Podra decirse que lo ms importante para el

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administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el subordinado. Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados cono si fueran cifras en las computadoras. Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los trabajadores. Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le desempeo. De gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio

hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situacin, una persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tienen un efecto negativo en su rendimiento. De esta manera un gerente puede presentarse ante los dems como la persona que dirige el curso de ese otro grupo de trabajadores, en otras funge como enlace o intermediario en la comunicacin de decisiones, adems toma la iniciativa y puede manejar desacuerdos, as lo refiere Enright y otros (1994). Dentro de sta perspectiva en las organizaciones, el diseo de toda estrategia empresarial debe sustentarse en un slido ejercicio de la planeacin gerencial, en donde el gerente sin el establecimiento de planes no puede saber como organizar a su personal ni sus recursos debidamente. Cocuy (2000) refiere que el plan de una empresa es: ...un documento que recopila y analiza sistemticamente un conjunto de antecedentes econmicos que permiten juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas y desventajas de invertir en una idea (p.53).

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As mismo, el plan o los planes de la empresa definen los recursos tanto humanos, tecnolgicos y econmicos que se van a usar para crear y poner en funcionamiento las actividades que permitirn el logro de las metas. Por eso se hace referencia en sntesis al plan gerencial que ponen en marcha los gerentes como el proceso de sus habilidades para desarrollar paso a paso el proceso administrativo como mtodo sistemtico para poder manejar todas y cada una de las actividades que involucra a empleados y a la alta gerencia con responsabilidad y confianza. Para llevar a la prctica este proceso gerencial se hace necesario definir una organizacin flexible, capaz de ajustarse a las necesidades y caractersticas de cada fase. Al respecto, Kim en Calidad Empresarial (2001:34), plantea que: La organizacin debe dedicarse continuamente al desarrollo y crecimiento procurando cero defectos, educando y entrenando continuamente a su fuerza laboral para poder alcanzar las metas propuestas por la empresa. Adems creando condiciones para que la gente pueda pensar y luego desarrollar mtodos para que sus ideas tengan la oportunidad de ser evaluadas y llevadas a la accin con xito y excelencia. Bittel y Ramsey (2003) la refieren como: ...cualquier actividad planificada destinada a ayudar a los miembros de la misma a actuar conjuntamente con mayor eficacia en la persecucin de los objetivos comunes (p.298). As mismo en las organizaciones de trabajo, la mejora o maximizacin de la productividad y la calidad de las condiciones de trabajo suelen formar parte de los objetivos. Desde otro punto de vista puede exponerse la diferencia existente entre las actividades del desarrollo de una organizacin y las tecnolgicas, econmicas y administrativas impuestas para aumentar la efectividad del desarrollo organizacional se basa intencionadamente en un conocimiento del comportamiento humano y de la dinmica de la organizacin. La promesa ms grande del desarrollo de una organizacin reside en su capacidad para integrar los intereses de las personas y de la organizacin

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y hacer

que ambos sean ms productivos. Una parte de la falta de

gratificacin del personal puede asignarse a la creencia de estar insuficientemente integrado en las organizaciones y sus procesos. A lo expuesto anteriormente se le suma lo importante que es la buena comunicacin dentro de la organizacin para mantener un intercambio real de ideas y decisiones, por esta razn los procesos de comunicacin en el seo de una empresa son vitales para la consecucin de los objetivos. Considerando bsicamente, la comunicacin como la transmisin de un mensaje de una persona a otra, as lo refiere Bittel y Ramsey (s/f). As dentro de una organizacin el mensaje puede ser una orden para hacer algo, tratarse de una sugerencia para modificar un procedimiento entre otros. El vehculo utilizado para la transmisin del mensaje se denomina canal, estos pueden ser orales o escritos, formales o informales y pueden ir de una persona a otra o a varias, para que tenga xito esa transmisin de mensajes, debe existir la seguridad de que la fuente y el receptor disponen de una base comn para la interpretacin y para lograr esto los sistemas de comunicacin llevan incorporados mecanismos de retroalimentacin un ejemplo de esto es un perodo de preguntas y respuestas al final de una reunin. Dentro de sta misma idea, es importante resaltar el grado de esfuerzo de la direccin en el rea de las comunicaciones, el aspecto ms crucial para el xito del programa es la actitud o la disposicin de la gerencia exige la participacin y apoyo por parte de los niveles ms altos de la misma. Es decir, si no existe un clima de confianza y sinceridad desde la cspide de la organizacin, es probable que exista una comunicacin mnima. Para concluir, los requerimientos bsicos para lograr unas comunicaciones efectivas pueden resumirse en: 1. La gerencia debe reconocer la necesidad y los beneficios que aportaran unas buenas comunicaciones en el seno de la organizacin y lograr crear un clima que conduzca a una comunicacin eficaz.

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2. Los directivos de todos lo niveles deben ser conscientes de su papel en el sistema de comunicaciones. 3. Debera recurrirse a profesionales de las comunicaciones dentro de la organizacin para lograr una planificacin e implementacin con eficacia. La situacin anterior nos hace afirmar que tanto la comunicacin como las relaciones entre los directivos y los subordinados inmediatos constituyen un importante factor en la consecucin de los objetivos del grupo, es decir, involucrando a toda organizacin, por lo tanto es importante saber como funcionan los grupos para conseguir los objetivos comunes y el problema surge cuando se ve acentuado cuando un grupo necesita de la colaboracin de miembros con ms facultades, conocimientos y rasgos personales diferenciamos interpersonales. Gran parte de esta disyuntiva hace surgir en cada individuo la necesidad de satisfacer sus propias expectativas, es as, que las necesidades sociales varan de un grupo de personas a otras, entre ellas tenemos los bienes, servicios, situaciones y cosas que son relativas en el tiempo. Es por eso que las necesidades de una persona o un grupo de ellas es ms sensible a los esfuerzos motivacionales que los impulsa a conseguir sus objetivos. Con lo anteriormente expuesto se hace nfasis a la motivacin como elemento participativo de la organizacin. Para Galbraith, segn Mato y Merlo (1996) La motivacin es el conjunto de medios o incentivos por los cuales los individuos llegan a abandonar sus propios fines y a promover con mayor o menor vigor los de la empresa (p. 257). Aunque ste concepto engloba concretamente el curso de la motivacin organizacional, el trmino se ha empleado en muchos contextos, en forma general la motivacin considera dos grupos de ideas diferentes, aunque interrelacionadas. facultades, ocasionando con frecuencia dificultades

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1. Enfoque de las Teoras de Contenido: Esta se centra en las caractersticas del entorno personales que sirven para vigorizar, activar o motivar al individuo. 2. Enfoque de Procesos: Se ha ocupado de explicar la manera en que el individuo opta por una conducta concreta. Por consiguiente tratar el tema de la motivacin aplicado al funcionamiento de los empleados en las organizaciones, tiene como funcin mejorar la interpretacin de la misma con los conceptos de los contenidos y procesos en la medida en que se apliquen en conductas afines al trabajo, mantenimiento del puesto, rendimiento y capacitacin. Segn Maslow, las personas tendrn motivos para satisfacer cualquiera de las necesidades que les resulten ms poderosas en un momento dado, ese predominio depender de la situacin presente de la persona y de sus experiencias. El individuo debe ir satisfaciendo las necesidades de un nivel antes de proseguir al siguiente nivel superior. Una conclusin de la teora de Maslow es que los empleados necesitan primero de un salario suficiente para alimentar, y proteger a sus familias y asegurar un ambiente laboral y luego si orientar su conducta a la satisfaccin de las necesidades del nivel superior, hasta llegar a la autorrealizacin, buscndola en su trabajo y logrando el crecimiento personal, ya que las diferencia individuales a este nivel son muy grandes. Los gerentes, s conocen las diferentes necesidades de autorrealizacin de sus empleados, propiciando una variedad de enfoques para que los empleados alcancen las metas personales y de la organizacin. Para lo gerentes trabajar con la teora de las necesidades es un reto, por dos motivos: En primer lugar, todo gerente trabaja con una compleja red de relaciones de personas cuyas necesidades varan inmensamente, proporcionndose an ms en una era de negocios globales realizados a travs de fronteras culturales.

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En segundo lugar, las necesidades de una persona cualquiera pueden cambiar con el tiempo. Si bien Maslow pensaba que las personas subieran por la pirmide, en circunstancias se pronunciaban su descenso. La teora de la Jerarqua de la Necesidades ha sido puesta a prueba por diferentes trabajos de investigacin y uno de esos aportes lo hizo Lyman W. Porteer, quin parti de la hiptesis de que las necesidades fisiolgicas de los gestores al estar satisfechas, seran sustituidas por una necesidad de orden mayor llamada Autonoma, definida como la satisfaccin que siente la persona que tiene oportunidad de tomar decisiones independientes, de establecer objetivos y de trabajar sin una supervisin estrecha. Pero en trminos generales la teora de Maslow no ha contado con el respaldo adecuado de la investigacin de campo. Su propio autor reconoce que la teora de autorrealizacin no se basta por s misma ya que hay que tener en cuenta la organizacin y a los individuos y esta jerarqua no explica por completo la conducta a nivel individual. Existencia Teora ERC de Alderfer Relacin Crecimiento Est teora afirma que las personas luchan por satisfacer una jerarqua de necesidades existentes, de relacin y de desarrollo; si los esfuerzos por llegar a un nivel de necesidades se ven frustrados, la persona regresar a un nivel ms bajo. La teora ERC difiere de la de Maslow en dos puntos bsicos. Primero: Alderfer descompuso las necesidades en slo 3 categoras: 1. Necesidades existenciales: Necesidades bsicas fisiolgicas 2. Necesidades de Relacin: Relaciones sociales e interpersonales. 3. Necesidades productiva. de Crecimiento: Creatividad personal-influencia

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Segunda: Seala que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volvern a pesar de que ya estaban satisfechas, incluso considerada que las personas suban y bajaban por la pirmide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia. 2.3.5. Teora de las Necesidades aprendidas de Mc Clelland

Mc Clelland ha propuesto para la motivacin una teora de las necesidades aprendidas relacionada con el aprendizaje. Este la define como la teora que propone que una persona con una fuerte necesidad estar motivada a emprender las conductas apropiadas para satisfacer esa necesidad. Las necesidades de una persona se aprenden de la cultura de una sociedad. El autor confirmaba que no bastaba con suponer que los que trabaja diariamente y con tenacidad sienten necesidad de logro, en tanto que los que trabajan con parsimonia no la siente. Para valorar las diferencias individuales en las 3 necesidades, se aplica el Test de Apercepcin Temticas (TAT). Este ltimo lo definen como un test proyectivo que utiliza el anlisis de los dibujos realizados por una persona para evaluar las diferencias individuales, como necesidad de logro, poder y de afiliacin. Por otro lado, John W. Atkinson ha propuesto que las personas motivadas tienen 3 impulsos bsicos: 1. La necesidad de logro 2. La necesidad de poder y 3. La necesidad de afiliacin, el equilibrio de estos impulsos vara de una persona a otra. Las necesidades de logro, segn Mc Clelland, guardan relacin con el grado de motivacin que tienen las personas para ejecutar sus tareas laborales, les gusta asumir la responsabilidad par resolver problemas,

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establecen metas propias con un grado moderado de dificultad, corren riesgos para alcanzar las metas, valoran mucho la retroinformacin sobre la calidad de su actuacin, tienden a encontrar gran motivacin en situaciones desafiantes y competitivas. Tanto los gerentes como los empleados con gran necesidad de logro prosperan en trabajos que son desafiantes, gratificantes, estimulantes y complejos. Aceptan de buen grado la autonoma, la variedad y retroinformacin de supervisores y en el caso contrario empleador con poca necesidad de logro prefieren situaciones de estabilidad, seguridad y pronisticabilidad, pero sta situacin puede cambiar cuando los gerente elevan el grado de necesidad de logro de los empleados creando un ambiente de trabajo propicio, con cierta independencia, aumento de responsabilidad, autonoma y aumentando gradualmente el desafo de las tareas y recompensado el buen desempeo. La necesidad de afiliacin ha sido preocupacin de los gerentes segn aportes del Elton Mayo. Esta necesidad ha sido esgrimida como el motivo por el cual la telecomunicacin no se ha generalizado tanto en zonas urbanas. La necesidad de poder, se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situacin, esta puede guardar relacin con la forma en que las personas manejan el xito o el fracaso. 2.3.6. Teora de los factores de la Motivacin (Frederick Herberg)

Establece que la satisfaccin en el trabajo es el resultado de la presencia de motivadores intrnsecos y que la insatisfaccin se deriva de la ausencia de factores externos. El psiclogo Herberg, desarroll un estudio de la actitud laboral para dar respuesta a la relacin existente entre la satisfaccin laboral y la

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insatisfaccin y lleg a la conclusin esto se deba a dos series independientes de factores. Los factores de insatisfaccin e higinicos (extrnsecos) que incluye el salario, la seguridad en el trabajo, las condiciones laborales, la poltica de la empresa, el estatus, la calidad de supervisin, y de relaciones interpersonales entre superiores y subordinados, las ms importantes, en opinin de muchos es la poltica de la empresa ya que es una causa de ineficiencia y la ineficacia. Los factores de satisfaccin o motivantes (intrnsecos) que se incluyen son; el logro, reconocimiento, responsabilidad, ascenso, el trabajo en s y la posibilidad de progreso, todas guardan relacin con el contenido del trabajo y las recompensas por el desempeo del mismo. La obra de Herberg ejerci gran influencia en el desarrollo de los programas de Enriquecimiento del Trabajo. Este modelo subraya la importancia de que los gerentes entiendan las diferencias entre una persona y otra cuando diseen sus posiciones para la motivacin, puesto que las necesidades de las personas cambian con el transcurso del tiempo. 2.3.7. Enfoque de Procesos

La motivacin conduce a los directivos a plantearse la interrogante de cmo pueden aprovechar las necesidades o resultados para asociarlas a las conductas que la organizacin desea estimular, esta incertidumbre se basa en el proceso de motivacin, en donde muchos especialistas, interesados en la conducta humana en las organizaciones, comenzaron a investigar este proceso y formulacin la Teora de la Esperanza por Vroom. Bittel y Ramsey (s/f), plantean que: La Teora de la Esperanza de afirma que la motivacin hacia la participacin en una tarea ser elevada cuando tambin lo sea la percepcin de un individuo que tenga con la tarea y cuando sean

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elevadas las percepciones que asocien la actividad a unos resultados positivos (p.). Esta Teora tambin recibe frecuentemente el calificativo de

cognoscitiva, por el hecho de que destaca la importancia de la capacidad para pensar a la hora de determinar una actividad voluntaria hay tres aspectos que las personas toman en cuenta para interpretar el proceso de motivacin segn esta teora. 1. Valencia de Resultados: Es el grado de atraccin de los resultados que pueden asociarse a una actividad. 2. Percepciones de Conducta: es la creencia que tienen los individuos sobre la conexin entre alguna actividad y un resultado, estas pueden concebirse como probabilidades subjetivas. 3. Percepciones de Esperanza: esta hace referencia a la creencia de los individuos sobre el enlace entre el propio esfuerzo por tomar parte en una actividad y la probabilidad de que se efectu dicha actividad. Finalmente, la Teora de la Esperanza enfoca la motivacin como un proceso moderadamente complejo en el que intervienen mltiples percepciones como consecuencia de ello, el anlisis de las actividades administrativas aplicando esta teora tendr una incidencia mltiple y a veces conflictiva en la conducta de la organizacin. Pese a que esta puede aparecer un tanto frustrante a las personas que desean comprender o influir en la conducta de las organizaciones, se trata de una Teora realista. Dentro de este orden de ideas es importante resaltar lo planteado por Gibson y otros (1996), referente a la direccin el cual implica mandar e influir en los empleados para que realicen tareas primordiales dentro de la organizacin. Este reto es de los gerentes quienes muy a su modo logran hacer que los empleados desarrollen su mejor esfuerzo para llegar a las metas establecidas, manteniendo informacin actualizada mediante una

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excelente comunicacin para motivarlos en beneficio de la empresa en estudio. Cabe destacar, que todo proceso administrativo de planificacin y control siempre van de la mano, donde el gerente se asegura que todas las actividades que se desarrollan se ajustan a las planificadas, de esta manera el gerente mantiene a la empresa en el camino del xito. De hecho, quienes trabajan en organizaciones empresariales tienen necesidad de lideres, individuos fundamentales para guiar los esfuerzos de los grupos de trabajadores hacia el logro de metas y objetivos, por esta razn los gerentes son considerados lideres de organizaciones por su capacidad de liderazgo y sus habilidades para desempear un papel primordial para el xito o fracasos de las organizaciones. En tal sentido Ginebra (1994) afirma que el liderazgo es el proceso de dirigir e incluir de manera acertada en las actividades laborales de quienes conforman un grupo de trabajo (p.87). Evidentemente el liderazgo guarda estrecha relacin con las actividades administrativas, una persona aunque sea un gerente eficaz puede tener habilidades deficientes de lder para motivar otros tal vez, sean lideres eficaces pero carente de habilidades administrativas para canalizar las energas que desatan otros, por eso la habilidad del gerente para dirigir debe reflejarse en la utilizacin efectiva de cualquier prctica de gestin indicada para manejar los requerimientos de una situacin dada, ya que los desafos dinamizaron el mundo actual en las organizaciones, exigiendo en los gerentes un liderazgo basado en la visin y amplia participacin, donde ayude a mantener al recurso humano a su cargo bajo un proceso de entrenamiento y capacitacin continua para as lograr eficientemente los fines.

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2.3.8. Capacitacin del Recurso Humano dentro de un contexto de actualidad

Es importante destacar que actualmente, la capacitacin se utiliza cada vez ms por las empresas para lograr ciertos objetivos como ensear a los empleados actitudes para solucionar problemas, actitudes de comunicacin y as mejorar el compromiso del empleado con la empresa. Tal como lo seala Desler (1994), ...la capacitacin es el proceso de entrenamiento de actitudes y habilidades bsicas que nuevos y actuales empleados necesitan para realizar su trabajo (P.38) Dentro de esta perspectiva, la capacitacin sola ser una actividad rgida y de rutina por lo general se le imparta a los empleados habilidades tcnicas elementales para cumplir con el objetivo del cargo, por eso la capacitacin es ms que ese proceso de ensear actitudes, es un proceso de entrenamiento donde implica impartir conocimientos a corto plazo de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes de comportamiento ante diferentes situaciones y el desarrollo de habilidades, as lo refiere Chiavennato (1993). Dentro de esa perspectiva, la capacitacin sola ser una actividad rgida y de rutina por lo general se le imparta a los empleados habilidades tcnicas elementales para cumplir con el objeto del cargo, por eso la capacitacin es ms que ese proceso de ensear actitudes, es un proceso de entrenamiento donde implica impartir conocimientos a corto plazo de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes de comportamiento ante diferentes situaciones y el desarrollo de habilidades, as lo referente Chiavennato (1993). De igual manera el entrenamiento tiene por objeto ayudar a alcanzar las metas propuestas por la organizacin, otorgando oportunidades a los empleados de todos los niveles para que puedan obtener el conocimiento, la practica y la conducta requerida, es por eso que el entrenamiento involucra

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muchos aspectos de la capacitacin y no podemos aislar sus conceptos sino equiparados darle la misma importancia. Es as que conviene destacar los cambios de comportamiento que involucra el entrenar o capacitar al recurso humano: 1. Transmisin de Informacin: distribuir informacin entre los capacitados, la informacin es referente a la empresa sus productos, su servicio y organizacin. 2. Desarrollo de Habilidades: de aquellas destrezas y conocimientos relacionados con el desempeo del cargo actual u ocupaciones futuras. 3. Desarrollo de Actitudes: se refiere al cambio de Actitudes negativas por unas ms favorables entre los trabajadores aumento y motivacin, adquisicin de nuevas Actitudes este es el caso de entrenamiento de vendedores. 4. Desarrollo de Conceptos: puede estar enfocado a elevar la conceptualizacin de ideas para facilitar la aplicacin de tcnicas administrativas. Evidentemente, el desarrollo de la capacitacin est plasmado en un buen entrenamiento, en donde el personal de la alta gerencia y los empleados desarrollen a su mxima efectividad esas habilidades; entendindose esta como el rasgo que va a permitir a una persona llevar a cabo alguna accin fsica. Para Ayala y otros (1998), las habilidades bsicas que puede desarrollar un profesional son: la tcnica que es la aplicacin de mtodos y procesos a su actividad diaria; la administrativa que desarrolla el poder de dirigir, organizar, planificar y controlar y por ltimo la interpersonal que se relaciona con la capacidad de trabajar con personas. De acuerdo a esta reflexin, la capacitacin del personal refleja el hecho del nuevo juego de la competencia econmica, ya no basta con ser muy eficiente; si no sobrevivir y prosperar en la actualidad, que requiere de prestancia y flexibilidad por parte de la empresa, y esta a su vez satisfacer las necesidades de los consumidores con respecto a calidad, variedad,

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atencin, conveniencia y puntualidad y para esto se necesita una fuerza laboral que est capacitada para improvisar situaciones. Actualmente la capacitacin de los empleados en venta se hace con el fin de darle mejor servicio al cliente, ya que cada vez ms compaas encuentran necesario competir con la calidad de sus servicios. El objetivo bsico es capacitar a todos los empleados para tratar a los clientes en forma cortes y hospitalaria, a partir de esta idea es que se afirma que la capacitacin del personal se obtiene sobre dos bases fundamentales: El entrenamiento y conocimientos del propio oficio. Otro aspecto de importancia en el desarrollo de poder capacitar a su recurso humano es la existencia de dos tipos de capacitacin. Una la capacitacin inmanente. Segn Marti (2000), ...es aquella que se origina o es producto del intercambio de experiencia o fruto de la creatividad de algunos de sus integrantes que luego transmite a otros(98). Con este entrenamiento los individuos tienen ms posibilidades de participar en las mejores de su puesto. Segundo, capacitacin inducida, es aquella que proviene de las enseanzas de una persona extraa aporta al grupo. Dentro de ste mismo planteamiento vale la pena tomar en cuenta las ventajas y desventajas que presentan los conceptos anteriormente citados. El primer tipo de capacitacin analizada es la ms efectiva, porque el personal, se siente ms vinculado la gestin tratada, en tanto que la capacitacin inducida es impuesta por la direccin empresarial, por lo que el personal casi siempre le da poco inters. En otras palabras, la capacitacin tendr que ser dirigida a grupos relativamente pequeos y teniendo en cuenta el inters laboral particular de sus componentes. Otro punto que debe ser tomado en cuenta, es que la capacitacin puede resultar una arma de doble filo para aquellas empresas realizar y resolver problemas, trabajar productivamente en equipo, desplazarse fcilmente de puesto y saber

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que la organizan pretendiendo elevar la productividad o la mejor Atencin al Cliente, si paralelamente, no introduce los modernos conceptos de las relaciones pblicas en su gestin empresarial. Con todo lo sealado anteriormente, podemos afirmar el sin nmero de beneficios que da el proceso de capacitacin al mejoramiento de la estructura organizacional podemos mencionar como el aumento de la rentabilidad, mejorar el conocimiento del puesto, elevar la moral de la fuerza de trabajo, fomenta la autenticidad, mejora las relaciones jefe-subordinado, contribuye a la formacin de lideres, ayuda al individuo a tomar decisiones, contribuye al manejo de conflictos, entre otras. Todo el sealamiento anterior se obtiene en forma positiva cuando se aplica eficientemente el anlisis de necesidades que consta de tres etapas: 1. Anlisis de Organizacin: se centra en la determinacin de los objetivos de la empresa, sus recursos y su relacin con los objetivos. 2. Anlisis de Funciones: se enfoca sobre la tarea o el trabajo, sin tomar en cuenta el desempeo del empleado en el mismo. 3. Anlisis de Personas: examina el conocimiento, las actitudes y las habilidades del individuo que ocupa cada puesto y determina que tipos de conocimientos, actitudes o habilidades debe adquirir y cuales modificar. En los actuales momentos, la mayora de los empresarios mantienen una preocupacin latente que es como mantener el crecimiento y la consolidacin de su negocio, o por lo menos tratar de sobrevivir en el mercado competitivo. Todas las organizaciones pueden perfilarse hacia un futuro cierto y provechoso y de igual manera las personas tambin pueden lograrlo. Cuando dentro de las organizaciones se saca provecho al poder creativo de las personas es que la gerencia ha logrado el trabajo en equipo. Para conseguir esto se requiere la comprensin de muchos factores que envuelve a las organizaciones como son un mercado disponible, un producto oportuno, competencia, capacidad de produccin y otros. Todos estos factores se pueden resumir en tres subsistemas que se encuentran

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interrelacionados entre s como son el tecnolgico, el administrativo y el social-humano; ellos deben mantener un equilibrio para que algn cambio ejercido en uno de ellos no repercuta negativamente en los otros, uno de los medios para lograrlo es la capacitacin. Adems, la capacitacin bien administrada influye en la eficiencia de las organizaciones porque infiere directamente en las tres. Si un cambio se presenta en la tecnologa, la parte administrativa y humana se ven obligadas a participar de esa nueva instalacin, para mantener un equilibrio entre las tres y que la capacitacin no solamente ser a quienes usen las nuevas mquinas sino tambin a quienes llevarn la informacin al resto de la empresa. Por consiguiente la finalidad de la capacitacin dentro de la organizacin que es mantener a todas las personas preparadas y adiestradas para el desempeo de sus cargos actuales o futuros, ya sea transmitindole informacin y conocimientos, habilidades o actitudes. De all, la importancia de la capacitacin, sin ella las personas no estn preparadas para la ejecucin de sus tareas en la empresa y pierden eficiencia y productividad. El empleado se torna lento en la realizacin de su trabajo, se pierde, comete errores, pierde tiempo y disminuye la calidad, por eso es importante la capacitacin para el funcionamiento de la misma en la medida que proporciona al trabajo la excelencia, productividad, calidad, rapidez, perfeccin y el uso correcto de los recursos. Cabe destacar que la capacitacin es un elemento estratgico en las organizaciones por eso su efectividad, pero si no se considera as y su potencial no se utiliza el mximo no se obtendrn buenos resultados. Este proceso de capacitacin, como muchos procesos que se efectan dentro de la empresa para que resulten necesitan de la aplicacin de una metodologa correcta, de un diagnstico bien hecho, para que la persona que vaya a capacitar a otros este completamente segura de lo que ha planificado Dentro de la capacitacin impartida al recurso humano existe la tecnologa que involucra el desarrollo de diferentes medios de informtica

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que permitan capacitar al personal y complementar la tarea del instructor optimizando el aprendizaje y reduciendo al mximo los errores y los costos. Tal como lo plantea Pinto (2000). La tecnologa para el entrenamiento ocupa los siguientes aspectos: Tutoriales, multimedia, simuladores por computadora, realidad virtual e Internet (p.35) De acuerdo a este contexto, el gran desafi es adaptarse a los grandes cambios sociales, culturales y econmicos creados por advenimiento de nuevas tecnologas. Por consiguiente, en un mercado cada vez ms competitivo, el avance del conocimiento y la transferencia de este hacia la sociedad asume un papel relevante, produciendo resultados fundamentales para el progreso y una mejor calidad de vida. Del mismo modo, muchas empresas logran que sus empleados desarrollen actividades an mejores que las que ya han hecho y as plantear que la productividad no es cuestin de agrupar ciertas herramientas, sino de modificar las creencias, hbitos y actitudes que nos llevan a pasar por alto el buen uso de la capacitacin dado al personal de que dispone la organizacin para cumplir con los objetivos. 2.3.9. Estrategias de Atencin al Cliente Nadie pone en duda que el consumidor de hoy, es diferente al de cuatro cinco aos atrs, seguramente no compra a la fecha donde y como lo hacia en el pasado. De igual manera las compaas no venden bajo la misma perspectiva, con el advenimiento de Internet, los nuevos cambios tecnolgicos y la presencia de nuevos productos en el mercado han modificado las expectativas para satisfacer al consumidor en cuanto a sus necesidades, al modo en que estos se ofrecen y la manera de ser atendidos por lo que respuesta. En atencin a la problemtica expuesta, las empresas comenzaron a analizar cmo estaban respondiendo a la Atencin al Cliente y a las se exige mayor informacin, actualizacin y velocidad de

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expectativas del mercado y a descubrir que se manejaban bajo tcnicas tradicionales y que haba mucha productividad. No solo se trataba de que las reas administrativas y de servicio en cuanto a las ventas costaran mucho dinero mantenerlas al da con los cambios y requerimientos pedidos por los consumidores y el mercado de competencia, sino de que una vez analizados sus procesos, las compaas hallaron una desempeo realmente ineficiente por la falta de requerimientos tcnicos y de informacin para actualizar al personal que ayudara a la empresa a ir en ascenso. Dentro de esta misma idea, cabe resaltar que la mayora de empresas tanto nacionales como internacionales han dado mucho de que hablar en cuanto a su modo de vender y lograr el posicionamiento del producto y de la organizacin en el mercado, y es que no ha sido otra cosa sino la implementacin adecuada y en el momento justo de estrategias creativas y anticipadas a las necesidades del consumidor que han llevado a todas estas a lograr el primer lugar de ventas en su estilo. As mismo con la globalizacin, la pauta a seguir esta en manejar el mercado e inducir nuevas tendencias de consumo, lo que requiere escuchar a los clientes e interpretar de manera correcta los movimientos realizados por la competencia. Por estas razones, las ventas forman pilar importante dentro de la estructura organizacional, puesto que de ella se derivan las dems funciones anexas al proceso administrativo como cuentas por cobrar, departamento de crdito, compras, anlisis de ventas, proyeccin de presupuesto y otros. La importancia de un buen funcionamiento del departamento de ventas puede entenderse si se considera que toda empresa tiene necesidad de vender porque esta operacin constituye la fuente de ingresos econmicos. Aunque es muy importante el volumen de las ventas, la organizacin de este departamento no debe orientarse exclusivamente hacia ese fin. Siempre hay que intentar que el ansia de vender no bloquee el buen control, porque es preferible contar con un plan general de ventas y respetarlo en lugar de desprenderse de los productos solo por un afn descontrolado de vender.

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2.4.- Definicin de Trminos Bsicos Asegurado: Persona o bien que mediante el pago de una prima recibe la proteccin del asegurador. Asegurador: Es la parte que se obliga mediante una prima, a indemnizar las prdidas o los perjuicios ocurridos en una persona o un bien. Beneficiario: Persona designada por el asegurado para recibir de la compaa aseguradora las indemnizaciones por prdida. Carta Aval: Constancia emitida por el asegurador, que garantiza la cobertura de la indemnizacin del asegurado. Indemnizacin: Pago que hace el asegurador al asegurado por el dao ocasionado al bien siniestrado. 2.5 Sistema de Variables Variable dependiente: ESTRATEGIAS GERENCIALES: Morrisey (2002): define la estrategia como la direccin en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misin. Esta definicin ve la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El cmo llegar ah es a travs de la planeacin a largo plazo y la planeacin tctica. Segn Menguzzatto y Renau: la estrategia gerencial "explcita los objetivos generales de la empresa y los cursos de accin fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la insercin de sta en el medio socio econmico". James Stoner, en su libro Administracin en 1989 seala: "los autores emplean distintos trminos: "planeacin a largo plazo", "planeacin general", " planeacin estratgica". Seguramente habr un mayor acuerdo respecto a cinco atributos de la planeacin estratgica.

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Variable Independiente: CAPACITACION DEL PERSONAL: La capacitacin es una actividad sistemtica, planificada y permanente cuyo propsito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeo de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno. La capacitacin va dirigida al perfeccionamiento tcnico del trabajador para que ste se desempee eficientemente en las funciones a l asignadas, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organizacin. A travs de la capacitacin hacemos que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo.

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2.5.1 Operacionalizacin de VariablesOBJETIVOS ESPECFICOS VARIABLE DEFINICIN OPERACIONAL DIMENSIN INDICADOR ITEMS

Determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y Estrategias amenazas que Gerenciales intervienen . dentro del sistema organizacional de la Empresa.

Sistema que permita la elaboracin de estrategias que orienten hacia el beneficio de la organizacin.

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Organizacin (Formal e Informal) Niveles de la organizacin Alcance de la administracin. Interaccin laboral. Programas de entrenamiento Desarrollo Induccin Transferencias Promociones Degradaciones Competitividad Plan Gerencial

1 2 3

Conjunto de Establecer un herramientas a sistema de travs de un adiestramiento a sistema de Capacitacin Capacitacin del travs de las enseanza Adiestramiento Recurso necesidades del aprendizaje que del recurso Humano personal que le permita la humano. labora en capacitacin y Seguros Federal. desarrollo personal.FUENTE: Daz 2008

4 4 6 7 8 9 10 11 12,13,14,15

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CAPITULO III MARCO METODOLOGICO

Tipo de Investigacin

Por las caractersticas de las variables, la investigacin s corresponde con un diseo descriptivo bajo la modalidad de proyecto factible. Por cuanto se va a describir el comportamiento de las variables dentro de la realidad objeto de estudio; en este sentido, Ballestrini (1998), seala el siguiente aspecto: ...En este tipo de trabajo no se manipula ninguna variable por cuanto se limita a observar y describir los fenmenos (p.65). Como estrategia se emplear el estudio de campo, es decir en este estudio el investigador entra en contacto con el sujeto para obtener la informacin. Destacando adems que lo precitado por el autor anteriormente mencionado responde a la concepcin terica y permite el desarrollo metodolgico de la Investigacin Diseo de la Investigacin

En este sentido Mndez (1995) seala: ...El nivel de profundidad con el cual el investigador busca abordar el objeto del conocimiento (p.65). Lo anteriormente expuesto indica que el nivel del conocimiento cientfico y la investigacin como tal se ubica en el campo descriptivo; debido a que el tema se encuentra inmerso en las ciencias sociales ocupndose su interrelacin. de la descripcin y de las caractersticas que identifican lo diferentes elementos y

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3.2.1 Fases del Estudio

La investigacin Proyecto Factible, de acuerdo con el Manual de la UPEL, comprende las siguientes fases: Fase I. Diagnstico: Esta fase permitir detectar las necesidades de capacitacin que presenta el personal de Atencin al Cliente de Seguros Federal, empresa objeto de estudio. Fase II. Factibilidad: Fase designada a la factibilidad con el fin de indagar la vialidad del plan gerencial para poner en prctica la alternativa de solucin presentada. Fase III. Diseo: Referida proponer estrategias gerenciales para la capacitacin del recurso humano en el rea de Atencin al Cliente de la Compaa de Seguros Federal. 3.3 Poblacin y Muestra Respecto a la poblacin la misma estuvo conformada por 10 empleados que de manera alterna, laboran en el Departamento de Atencin al Cliente rea de Reclamos de Seguros Federal. Destacando que la muestra es considerada de tipo exhaustiva o censal, por tener la investigadora acceso total a la poblacin objeto de estudio. 3.4 Instrumento de Recoleccin de Datos

En esta etapa de la investigacin se realiz el almacenaje de la informacin que facilit realizar las descripciones y emitir juicios acerca de los resultados para realizarlos con los objetivos planteados. La tcnica empleada fue la entrevista dirigida a travs de la aplicacin de un instrumento tipo cuestionario con cinco alternativas de respuesta Siempre, Casi Siempre, Algunas Veces, Casi Nunca y Nunca para la evaluacin del

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desempeo y la deteccin de necesidades de adiestramiento. En este sentido Zerrilli (1993), plantea...este tipo de entrevista consiste por tanto, en esencia, en una serie de preguntas precisas y especficas que el entrevistado dirige al candidato, quin no tiene otra posibilidad que responder dentro de los estrictos lmites de cada pregunta (p.256). Se seleccion este tipo de tcnica por ser una de las ms utilizadas, ya que facilita la obtencin de datos y garantiza la confiabilidad de los mismos. 3.5 Validez y Confiabilidad 3.51. Validez

La validez se determino, a travs del juicio de expertos, es decir se seleccionaron dos Lic. en Recursos Humanos y un Lic. en Seguros, los cuales validaron el instrumento, desde el punto de vista de congruencia y claridad adems de relevancia del instrumento que fue aplicado a la poblacin objeto de estudio. 3.5.2 Confiabilidad La confiabilidad, segn Ruiz (1998), ...permite determinar el grado en que los tems de una prueba estn correlacionadas entre s (p.47). en tal sentido, se aplic una prueba piloto a 5 sujetos, no pertenecientes a la muestra objeto de estudio, pero con caractersticas similares a la misma, en donde se determin la consistencia de los cuestionarios a travs del procedimiento estadstico seleccionado como es Kuder-Richarson (KR-20), pues segn Ruiz (1998), es aplicable en las pruebas de tems dicotmicos en los cuales existen respuestas correctas e incorrectas (p.50); obtenindose un valor de 0.81 (ver anexo B), lo que indica que el instrumento elaborado es altamente confiable segn la escala de interpretacin propuesta por Ruiz (1998).

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3.6

Procedimiento

Con los datos obtenidos en el presente estudio de investigacin se analizaron cualitativa y cuantitativamente, en forma detallada con la finalidad de hacer una propuesta de accin basada en ellos tomando en consideracin la formacin y necesidad requerida por el personal para el mejoramiento, y conocimiento de nuevos procedimientos y tcnicas especializadas y analizadas que permita mantenerse dentro del sistema operativo.

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CAPTULO IV PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS 4.1. Presentacin, Anlisis e Interpretacin de Resultados

Con el propsito de que todos los datos recolectados presentaran algn significado dentro de la investigacin, se utilizaron los procedimientos propios de la estadstica descriptiva, la cual, Hernndez y otros (1998), tiene como fin describir los datos, valores o puntuaciones obtenidos para cada variable (p.350). De all que, el anlisis estadstico de los datos en el presente estudio tuvo como objetivo resumir y comparar informacin tomando en cuenta para cada variable, las dimensiones, los indicadores e temes, expresando la relacin ms probable con el marco terico que orient la investigacin. Para ello, se utiliz como criterio la distribucin de frecuencias, por cuanto los cuestionarios son de tipo dicotmicos, lo que induce a emplear la tendencia de respuestas dadas. Igualmente, para su presentacin se emplearon los cuadros y grficos que a continuacin se sealan:

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Cuadro N 1 Cree Ud. que existe dentro de la organizacin fortalezas que permitan la capacitacin del recurso humano en el rea de Atencin al Cliente? Alternativas de Respuesta Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca TotalFUENTE: Instrumento Aplicado.

F (X) 00 05 05 00 00 10 Grfico N 10%

% 00.00 50.00 50.00 00.00 00.00 100,00

50%

50%

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

FUENTE: Cuadro N 1.

Lo reflejado en el grfico 1, evidencia que un 50.00% manifest que casi siempre y algunas veces existen dentro de la organizacin fortalezas que permitan la capacitacin del recurso humano en el rea de Atencin al Cliente; las respuestas infieren la necesidad de proponer estrategias gerenciales para la capacitacin del recurso humano que labora en el rea de Atencin al Cliente de la Empresa Seguros Federal.

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Cuadro N 2 Segn su criterio la empresa presenta oportunidades de capacitacin al recurso humano que labora en el rea de Atencin al Cliente? Alternativas de Respuesta Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca TotalFUENTE: Instrumento Aplicado.

F (X) 00 05 05 00 00 10 Grfico N 20%

% 00.00 50.00 50.00 00.00 00.00 100,00

50%

50%

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

FUENTE: Cuadro N 2.

El grfico 2 expuesto se aprecia que, los entrevistados manifestaron en un 50.00% que casi siempre y algunas veces la empresa presenta oportunidades de capacitacin al recurso humano que labora en el rea de Atencin al Cliente; lo expresado por el personal entrevistado indica que no siempre se realiza la capacitacin del recurso humano por lo que proponer estrategias gerenciales para la capacitacin permitira un recurso humano capacitado y motivado.

50

Cuadro N 3 En la organizacin para su opinin existen debilidades referentes a la capacitacin del recurs