PROYECTOS DE OUTSOURCING

PROYECTOS DE OUTSOURCING

Nassir Sapag Chain

Los proyectos de outsourcing son, quizs, los que exhiben un mayor desarrollo en los ltimos aos dentro de las opciones de inversin en mejora que buscan las empresas para optimizar la rentabilidad de su gestin. Esto se explica por las claras ventajas que se han podido observar en aquellas instituciones que han externalizado parte de sus actividades. Entre las principales ventajas se pueden mencionar las siguientes:

a. concentrar los esfuerzos de la empresa en desarrollar la actividad de su giro principal,

b. compartir el riesgo de las inversiones con el proveedor externo,

c. liberar recursos que pueden ser utilizados en otras actividades ms rentables,

d. generar entradas de capital por la eventual venta de activos que se dejan de ocupar,

e. mejorar la eficiencia al traspasar la ejecucin de actividades especializadas a expertos,

f. acceder a tecnologas de punta sin tener que realizar inversiones frecuentes en modernizarse, y

g. suplir insuficiencias de capacidad de servicios para apoyar las estrategias de crecimiento.

La especializacin de actividades generalmente se asocia con el aumento de eficiencia en los procesos y de eficacia en los resultados al permitir reducir la distraccin de recursos en operaciones de procedimientos a veces simples, como algunos mantenimientos de activos, y concentrarlos en las actividades principales de la misin corporativa. Al externalizar, la empresa reduce la cantidad de procesos internos, lo que le posibilitar concentrar sus esfuerzos en la optimacin de las actividades que contina desarrollando. Al focalizar el trabajo en menos cantidad de tareas puede tambin aumentar la rapidez, precisin y calidad de los procesos.

La posibilidad de compartir el riesgo de la inversin con terceros es especialmente importante cuando una parte del proceso esta inserto en un sector cuya tecnologa es altamente cambiante. Por ejemplo, importantes editoriales de nivel mundial han preferido concentrar sus esfuerzos en el trabajo editorial (identificacin de requerimientos de textos, bsqueda del autor ms calificado para emprender el proyecto, distribucin y venta), haciendo outsourcing de la impresin de los libros. De esta forma, la fuerte velocidad de cambio que se observa en la tecnologa de impresin deja de ser una preocupacin de la empresa, obligando a que sean los proveedores de servicios quienes enfrenten estas renovaciones si quieren seguir siendo competitivos. Al quedar obsoleta rpidamente una tecnologa, la empresa editora slo cambia al proveedor del servicio si ste no es capaz de adecuar su oferta a la modernidad permanente del sector.

Aunque en muchos casos hacer un outsourcing puede ocasionar mayores costos que los que tendra la empresa si contina con el desarrollo del proceso internamente, la decisin de externalizar podra justificarse por permitir la liberacin de recursos que pueden ser utilizados en actividades ms rentables. Generalmente, un outsourcing deja a determinados recursos, como terrenos, galpones, vehculos o personal, disponibles para destinarlos a incrementar la eficacia de otros procesos al interior de la empresa. Es as como un proyecto de ampliacin de una lnea de productos muy rentable puede ser financiada mediante la disminucin de requerimientos de capital para los activos y recursos que un outsourcing pueda liberar. La optimacin del uso de los recursos que el evaluador de proyectos debe buscar permanentemente en la empresa lo obliga a estudiar aquellas opciones a los proyectos rentables existentes que pudieran hacer aun ms rentables los recursos invertidos por la empresa.

De igual forma, la externalizacin permite liberar recursos de capital que pueden ser vendidos generando recursos financieros que pueden destinarse a otras opciones ms lucrativas, como, por ejemplo, para reemplazar tecnologa que pudiera estar empezando a enfrentar aumentos en la tasa de costo de mantenimiento y uso de repuestos o para pagar un crdito cuyo costo financiero sea superior al eventual mayor costo de una externalizacin.

Tambin el outsourcing se considera como una forma proactiva para mejorar la productividad y cumplir con requerimientos difciles para el cumplimiento de plazos y tipo de trabajo, al mejorar la eficiencia global de la empresa por traspasar la ejecucin de esas actividades complejas a expertos. La eficiencia aumenta con una externalizacin cuando la empresa consigue, mediante ella, una asistencia profesional y calificada en materias donde se requiere un alto grado de conocimiento y experiencia en la ejecucin de una determinada tarea, permitiendo reducir cuellos de botella en el proceso y adquirir nuevas habilidades cuando el proveedor especializado puede ayudar a definir requerimientos realistas al proceso. Las empresas que intentan hacer todo ellas mismas incurren frecuentemente en altos costos de investigacin, desarrollo, produccin y distribucin de sus productos.

El outsourcing permite a la empresa acceder a tecnologas de punta sin exigir la realizacin de las inversiones permanentes de una modernizacin. Es, en este sentido, un instrumento que posibilita mitigar las prdidas y la distraccin de recursos de capital para enfrentar el proceso de adecuacin a los cambios tecnolgicos. De la misma forma, una administracin eficiente del outsourcing acelera los beneficios de una reingeniera para mejorar los costos, la calidad, el precio y la velocidad de produccin y ventas en el giro central de la empresa.

Por ltimo, el outsourcing permite apoyar las estrategias de crecimiento de la empresa al suplir o compartir responsabilidades donde pudieran existir deficiencias e incapacidades para otorgar las respuestas en la provisin de servicios que exige ese desarrollo.

Menos importantes pero de igual pertinencia son las ventajas de optar a tecnologas de vanguardia, adoptar nuevas metodologas de trabajo y aplicar estndares de produccin y calidad ms adecuados. En general, las empresas que ya han implementado este sistema de funcionamiento aseguran haberse desprendido de estructuras pesadas y logrado agilidad y flexibilidad para adaptarse a los continuos cambios del mercado.El outsourcing, que inicialmente se empez a desarrollar en las reas de sistemas de informacin, logstica y transporte, hoy llega a otras que antes se consideraban propias del negocio: el marketing, algunas etapas del proceso de produccin y ciertos servicios financieros. Los factores que se sealan como principales causas para explicar este cambio son la innovacin tecnolgica, la competencia y la globalizacin.

Para las empresas que lo han adoptado, las principales ventajas observadas son la obtencin de los mismos procesos pero de manera ms eficaz, con mayor calidad y menor costo. Al intensificarse la competitividad aumenta la necesidad de concentrar sus esfuerzos en los aspectos determinantes de esa competitividad, para lo cual ceden tareas que pueden ser desarrolladas externamente, con ms exigencias y mayor profesionalismo.

Sin embargo, tambin existen desventajas que recomiendan que cada proyecto de outsourcing sea completa y correctamente evaluado. Entre otras, se pueden mencionar:

a. la prdida de control directo sobre la actividad descentralizada,

b. la dependencia de terceros,

c. el traspaso de informacin,

d. el eventual mayor costo externo (que incluye la utilidad de quien presta el servicio y los mayores costos de transporte),

e. la administracin del proceso de compra a terceros, y

f. la prdida de talentos internos.

La prdida de control sobre una actividad entregada a terceros se puede mitigar con la definicin de estndares de desempeo, tanto de calidad como de oportunidad en la entrega, pactados con el proveedor del servicio. El mayor riesgo asociado a una decisin de outsourcing radica en el incumplimiento de los estndares cuando la empresa ya se deshizo de los activos que le permitan el procesamiento interno. De ser as, revertir la decisin puede ser sumamente costoso por la cuanta de las inversiones que posibiliten la readecuacin de procesos que antes de la externalizacin se realizaban con activos cuyo costo de inversin estaba hundido y tena menor relevancia que la magnitud de la inversin en nuevos equipos, contratacin y capacitacin del personal despedido o reubicado en la empresa, etctera.

Muy asociado con la prdida de control est la mayor dependencia a decisiones de terceros para mantener el funcionamiento adecuado de la empresa. Cuando una empresa entrega a otra mediante outsourcing una parte del desarrollo de su actividad, pasa a competir con otras que contratan el servicio con el mismo proveedor por la oportunidad en la ejecucin de la tarea. Si la empresa contrata bajos niveles de operacin, probablemente el proveedor, frente a cualquier problema de cumplimiento, optar por atender a aquel cliente que sea ms importante para l, por preferir arriesgar la prdida de un cliente cuya prestacin de servicio sea menos significativa en trminos monetarios y relativos.

Otra desventaja del outsourcing es la posible prdida en la confidencialidad de la informacin sobre, por ejemplo, niveles de actividad, especialmente cuando se externaliza el bodegaje o el manejo informtico de la empresa.

Aunque es posible que el proveedor del servicio externo tenga economas de escala en su operacin por la especializacin que logra en sus procesos (y que podra traspasar a precios inferiores al costo de hacer la actividad internamente) puede aumentar en ciertas ocasiones el costo, por cuanto el proveedor del servicio agrega tanto su propia utilidad como otros costos en los cuales la empresa no incurra, como, por ejemplo, el mayor costo del transporte o los seguros involucrados.

Cualesquiera sean los beneficios de un outsourcing, es necesario considerar tambin el mayor costo tanto de administracin del proceso de vinculacin, negociacin y transferencia de servicios, como de las acciones de control del proveedor externo.

Al externalizar servicios o partes del proceso de produccin, la empresa empieza a prescindir de algunos expertos que pudieron haber tomado aos en adquirir el conocimiento logrado. La prdida de ellos hace muy difcil la decisin de volver a la situacin anterior si cambian las condiciones que hicieron ms atractivo optar por el outsourcing, inflexibilizando la toma de decisiones gerenciales.

Externalizar a terceros parte de los procesos que se realizan internamente en la empresa puede constituir una forma eficaz para mejorar el resultado del proceso de asignacin de sus recursos. Sin embargo, la metodologa de medicin de su conveniencia no es trivial y requiere de consideraciones particulares dentro de los proyectos de modernizacin. En este tipo de decisiones es fundamental diferenciar entre costos contables y costos reales, por cuanto la externalizacin de servicios muy raramente permitir a la empresa ahorrarse la totalidad de los costos atribuibles a su realizacin interna. Probablemente, los costos directos podrn ser mayoritariamente ahorrados, a menos que existan dificultades para su supresin, como, por ejemplo, los de la mano de obra.

Muchos servicios externalizables consideran en su evaluacin el ahorro en las remuneraciones directas que una decisin de outsourcing podra significar. Sin embargo, no siempre el recurso humano liberado con esa decisin es eliminado de la empresa por distintos tipos de razones, como puede fcilmente apreciarse en muchas dependencias del sector pblico. Si el recurso humano liberado es asignado a cumplir otras funciones para las cuales se tena programada una nueva contratacin, indudablemente que existir un ahorro de costos y as se deber considerar en la formulacin del proyecto Si la persona es reasignada para desempear una funcin para la cual se puede contratar a otro funcionario por un sueldo distinto al que l percibe, el ahorro de costo no ser su sueldo actual sino el que le permite, con su reubicacin, ahorrarse a la empresa. Pero si es asignado a otra funcin por existir algn impedimento para su exoneracin, no podr asignrsele el beneficio de su ahorro.

De igual forma, se debern considerar cuidadosamente aquellos costos indirectos de la externalizacin, como los ocasionados por la administracin y supervisin de la tarea externa o como los efectos tributarios derivados del probable ahorro de costos. Uno de los mayores problemas se observa en relacin con la liberacin de activos y con la forma de considerarlos correctamente en el flujo de caja. Es comn que al externalizar se incluya como beneficio del proyecto el ingreso generado por la venta del activo liberado. Sin embargo, esto es incorrecto por cuanto la pertenencia del activo no es a causa del proyecto de outsourcing sino que ya estaba en la empresa y es independiente de l aun cuando la decisin conlleve a su venta. Lo nico que es atribuible a l es la posibilidad de hacer lquidos recursos fijos mediante su venta. Es decir, permite a la empresa vender hoy un activo en vez de quedarse con l. Si no se hace el outsourcing, la situacin base o sin proyecto deber mostrar en el valor de desecho la propiedad que la empresa mantendr por quedarse con el activo. Si se hace el proyecto, aparecer como ingreso por venta. En consecuencia, para la correcta evaluacin de su conveniencia, en un flujo incremental se deber incluir en el momento cero el ingreso (y su efecto tributario) obtenido de su venta y, en el ltimo perodo de la evaluacin, el menor valor de desecho que tendra la empresa ocasionado por el mismo proyecto. Otros efectos, como los cambios en las depreciaciones y sus niveles tributarios, los desahucios que pudieran derivarse de una reduccin del personal, la magnitud de los recursos a invertir o recuperar de las inversiones en capital de trabajo, entre otras, pueden ser determinantes en el resultado de la evaluacin.

Ejemplo

Una empresa evala la conveniencia de externalizar el servicio de mantenimiento de maquinaria que hoy le cuesta $14.000 anuales y por el que tendra que pagar a un proveedor externo del servicio $18.200 anuales. La externalizacin le permitira vender hoy la maquinaria en $13.000, aun cuando su valor en libros es de slo $12.000 y le queden dos aos por depreciar. Si no hace el outsourcing, la maquinaria podra ser usada otros cuatro aos ms, al cabo de los cuales se podran vender en $6.000. Los operarios se trasladaran a la seccin de distribucin, donde se requiere aumentar la dotacin para enfrentar el aumento de la actividad observada en los ltimos aos y que se supone se van a mantener en los prximos aos.

El flujo de caja de hacer el outsourcing, considerando una tasa de impuesto a las utilidades de 17%, queda como sigue:

SOLUCIN DE ERRORES EN LA FORMULACIN DE PROYECTOS DE OUTSOURCINGNassir Sapag ChainEn mi libro Proyectos de inversin: formulacin y evaluacin (Ed. Pearson-Prentice Hall), se describe la forma de construir los flujos y de evaluar el proyecto de outsourcing ms comn que encuentra el evaluador en su vida profesional: determinar la conveniencia de externalizar un servicio que la empresa realiza en la actualidad.Lamentablemente, he continuado encontrando proyectos mal formulados y cuyos flujos de caja no representan al conjunto de variables pertinentes de considerar ni tampoco que esas variables se ubiquen correctamente en los flujos.Para facilitar la correccin de esos errores, en este artculo se pretende definir una tipologa de proyectos de outsourcing y caracterizar de manera simple la forma en que se debe construir el flujo de caja para cada situacin particular. Adems, en los casos que corresponde, se muestra cmo debe resolverse el problema cuando existen dos modelos conceptuales alternativos para llegar a la misma solucin y evitar, como he observado, la confusin de mezclar ambos mtodos o aplicar uno de ellos de manera incompleta.Esquemticamente, existen tres tipos de evaluacin de proyectos de outsourcing:

1. La creacin de un proyecto para ofrecer el servicio de outsourcing a terceros. En este caso, se evala si dadas las inversiones y costos de funcionamientos se puede ofrecer a otros desarrollarles externamente algo que realizan internamente. Por ejemplo, la creacin de un centro de esterilizacin de instrumental mdico para ofrecerle el servicio a clnicas y hospitales de una zona.

2. Al formular un proyecto de creacin de una nueva empresa, el evaluador se enfrenta a definir muchas variables antes de poder medir la rentabilidad de la inversin: convendr comprar una mquina barata de corta vida o una ms cara de larga vida?, se comprarn o arrendarn las oficinas? se trabajar segundos turnos o se pagar sobre tiempo? Una de estas definiciones ser si conviene contratar un servicio externo (mantenimiento de maquinaria, lavandera, etc.) o hacerlo internamente.

3. En una empresa en funcionamiento, es frecuente evaluar si se debe continuar realizando una actividad internamente o si convendr traspasrselo a un externo. Este es el tipo de proyectos ms comn pero, por existir dos metodologas alternativas para evaluarlo, una cantidad importante de ellos son incorrectamente formulados y, por lo tanto, sus resultados son incorrectos.

No se pretende aqu repetir nada de lo que se encuentra en el texto mencionado, por lo que no se describirn los beneficios y costos de un outsourcing, todas las variables a considerar, ni la definicin de conceptos como valor remanente de la inversin, capital de trabajo, tasas crecientes en los costos de operacin internos por antigedad de la mquina, etc.Tampoco se reiterarn los criterios para construir los flujos de caja, los procedimientos de clculo de los aumentos o disminuciones de impuestos, los anlisis incrementales versus la comparacin de la situacin base, ni la necesidad de sensibilizar el proyecto para determinar hasta qu punto resistira un proyecto rentable de externalizar que, una vez tercerizado, el proveedor externo del servicio suba su precio.Menos an repetiremos los criterios de evaluacin, la interpretacin de sus resultados o las bondades de uno por sobre otro mtodo.El objetivo de este artculo es slo prevenir respecto a que los flujos bsicos de las tres situaciones descritas tienen estructuras diferentes por representar tres situaciones distintas, y que las dos ltimas, adems, pueden resolverse por dos caminos distintos.Esquemticamente, se describir la estructura de los flujos de caja de las siguientes situaciones donde se evaluar un outsourcing:

Caso 1. Proyecto para ofrecer servicios de outsourcingSe construye el flujo de caja como cualquier proyecto nuevo. Es decir, se comparan las inversiones necesarias de efectuar para poder prestar servicios y se compara con los costos de las prestaciones, los ingresos y se incorpora el valor remanente (o valor de desecho) de las inversiones al final del perodo de evaluacin. Obviamente, deben considerarse todas las inversiones de reposicin durante el horizonte de evaluacin, as como los ingresos por ventas de activos. Grficamente, el flujo (no tiene porque ser constante todos los aos) asumira una forma como la siguiente:

Grfico 1. Caso 2. Proyecto para contratar servicios de outsourcing 2.a. En la evaluacin de la creacin de una empresaExisten, como se mencion, dos opciones: comparar los resultados de la evaluacin de tener un sistema propio y compararlo con los del costo del outsourcing. El caso es idntico al de una decisin de comprar versus arrendar y los dos escenarios posibles se pueden graficar de la siguiente manera:

Grfico 2

Este flujo debe ser comparado con la opcin de un outsourcing, o sea, con los costos de contratar el servicio externamente, lo que se puede graficar como sigue:

Grfico 3 Como no hay inversiones propias, no se debe considerar valor remanente. Alternativamente, se puede hacer un solo flujo comparativo, llamado flujo incremental, donde se reconoce que, si se hace el outsourcing, por un lado la empresa deber asumir el costo del externo, pero a cambio se ahorra la inversin, se ahorra los costos de hacerlo internamente y deja de tener un activo al final del horizonte de evaluacin, por lo que se presupuesta un menor valor remante. Grficamente, el flujo incremental quedara como sigue:

Grfico 4.

La diferencia entre el grfico 2 y 3 debe necesariamente coincidir con el flujo resultante en el Grfico 4.

2.b. En una empresa en marchaEste caso difiere del anterior debido a que existe en la empresa una estructura de activos para desarrollar el servicio internamente y que seran liberados al decidir la externalizacin. Igual como en el caso anterior, existen dos alternativas metodolgicas para llegar a un mismo resultado: comparar el costo de continuar con el servicio propio con el de entregar esa responsabilidad a un tercero, o la de hacer un solo anlisis incremental.Si se contina con la actividad interna, la empresa deber enfrentar los costos de operacin propios, pero deber considerar la propiedad de los activos que actualmente tiene (y la de aquellos que debas sustituirse durante el periodo de evaluacin) al final del horizonte de evaluacin. Grficamente, el flujo tendra la forma siguiente:

Grfico 5. Si se acepta el outsourcing, la empresa tendra que asumir los costos del externo pero, adems, al liberar los activos que actualmente est utilizando, va a poder vender o usar en otra actividad los activos liberados. Cualquiera sea el caso, se considerar un beneficio inicial, ya sea por el ingreso de la venta de activos (neto de impuestos) o el ahorro de inversiones al reutilizar los activos liberados en otra actividad. Grficamente, este escenario quedara de la siguiente manera:

Grfico 6. La otra metodologa, igual como en el caso anterior y que, por lo dems, existe en todo proyecto que se evala en una empresa en marcha (ampliacin, abandono, reemplazo, etc.), trabaja todo el flujo incrementalmente. La grfica siguiente se puede interpretar como sigue: si se hace el outsourcing, la empresa deber enfrentar la variacin de costos entre continuar ella con el servicio o externalizarlo (puede ser mayor o menor), a cambio de generar un ingreso por la liberacin de activos, pero considerando que su venta hoy, har a la empresa perder la propiedad que tena sobre esos activos, por lo que tendr menos activos al final del horizonte de evaluacin. Esto se reflejar en un menor valor remanente de la inversin. En la grfica se supuso que el costo externo es mayor al interno, pero es posible que sea todo lo contrario cuando es el proveedor del servicio el que puede obtener economas de escala que traspasa en parte a precios.

Grfico 7. Obviamente, en este caso tambin deben coincidir los resultados del flujo del grfico 7 con la diferencia entre los resultados de los flujos graficados como 5 y 6

EFECTOS TRIBUTARIOS RELEVANTES EN LA EVALUACIN DE PROYECTOSNassir Sapag ChainCuando la implementacin de un proyecto en una empresa genera prdidas contables los primeros aos, pueden observarse las siguientes situaciones:

Que las utilidades proyectadas para la empresa sin hacer el proyecto sean superiores a las prdidas estimadas para el proyecto.

Que las utilidades proyectadas para la empresa sean inferiores a las prdidas estimadas para el proyecto.

Que la empresa tenga prdidas proyectadas superiores a las utilidades futuras esperadas del proyecto.

Para cualquiera de las tres situaciones hay dos procedimientos posibles, aunque de distinto valor informativo para quien debe decidir: evaluar el proyecto en forma independiente del resto de la empresa o hacerlo inserto como parte de ella.

Ejemplo 1

Si un proyecto estima prdidas contables de $200 cada uno de los dos primeros aos y utilidades de $800 el tercero, el efecto tributario en la primera situacin, suponiendo que la empresa espera utilidades contables anuales de $1.000, se obtiene de la siguiente forma:

Tabla 1 Situacin a: Comparacin efecto tributario con y sin proyecto

Ao 1Ao 2Ao 3Total

Utilidad empresa sin proyecto1.0001.0001.0003.000

Impuesto (15%)(150)(150)(150)(450)

Utilidad empresa con proyecto8008001.8003.400

Impuesto (15%)(120)(120)(270)(510)

Como se puede observar, la utilidad total de los tres aos aumenta en $400 y el impuesto en $60 (15% de los $400).

El efecto tributario del proyecto podra calcularse, alternativamente, como sigue:

Tabla 2 Situacin a: Clculo efecto tributario incremental

Ao 1Ao 2Ao 3Total

Utilidad del proyecto(200)(200)800400

Impuesto (15%)----(60)(60)

En este caso se considera un crdito fiscal que al ao tres acumula utilidades de $400 debido a las prdidas de los dos primeros aos.

Una forma alternativa de clculo es incorporar la contribucin de las prdidas del proyecto para rebajar las utilidades totales de la empresa lo que, en consecuencia, permite observar un ahorro tributario en los dos primeros aos, tal como se muestra en la Tabla 3.

Tabla 3 Situacin a: Clculo alternativo efecto tributario incremental

Ao 1Ao 2Ao 3Total

Utilidad del proyecto(200)(200)800400

Impuesto (15%)3030(120)(60)

Mientras el primer caso considera que al tener el proyecto prdidas, no corresponde asignar un pago de impuestos en los dos primeros aos, el segundo incorpora el beneficio indirecto de la prdida contable del proyecto sobre el resto de la organizacin, al posibilitar reducir la utilidad de la empresa en $200 y, por lo tanto, el impuesto en $30 cada uno de los dos primeros aos. El tercer ao se deber asignar al proyecto un impuesto del 15% de la utilidad de $800 aportada a la empresa.

Como se puede observar, en ambos casos el efecto total del impuesto acumulado en los tres aos asciende a $60, siendo la nica diferencia la que se generara por la distinta ocurrencia de sus flujos en el tiempo, vindose afectado el resultado en el equivalente al costo del dinero en el tiempo. Es decir aunque desde un punto de vista conceptual se podra discutir la conveniencia de uno u otro mtodo, para medir la rentabilidad resulta slo marginal la diferencia, ya que el valor actual de los flujos tributarios distintos (pero de igual suma total) no ser significativo en la mayora de los casos.

La segunda situacin es similar a la primera. Supngase que la empresa, sin hacer el proyecto, tiene utilidades estimadas de $100 anuales. El efecto tributario para la empresa sera:

Tabla 4 Situacin b: Comparacin efecto tributario con y sin proyecto

Ao 1Ao 2Ao 3Total

Utilidad empresa sin proy.100100100300

Impuesto (15%)(15)(15)(15)(45)

Utilidad empresa con proy.(100)(100)900700

Impuesto (15%)00(105)(105)

El proyecto ocasiona una prdida contable a la empresa, en los dos primeros aos, que se transforma en un crdito fiscal para calcular el impuesto del tercer ao.

El efecto tributario del proyecto podra tambin calcularse alternativamente como sigue:

Tabla 5 Situacin b: Clculo efecto tributario incremental

Ao 1Ao 2Ao 3Total

Utilidad del proyecto(200)(200)800400

Impuesto (15%)----(60)(60)

O, si se considera su impacto hacia el total de la empresa, se podra calcular por:

Tabla 6 Situacin b: Clculo alternativo efecto tributario incremental

Ao 1Ao 2Ao 3Total

Utilidad del proyecto(200)(200)800400

Impuesto (15%)1515(90)(60)

El primer caso es similar al de la situacin anterior. Sin embargo, en el segundo se considera que el proyecto contribuye a que la empresa deje de pagar el impuesto presupuestado de $15 de cada uno de los dos primeros aos, aunque el tercero agrega $90 de impuesto, que corresponden al 15% de las utilidades que genera el proyecto ($800) menos el crdito fiscal de la parte de la prdida no transferida como beneficio al resto de la empresa los dos primeros aos ($100 anuales o $200 acumulados).

Igual como en la situacin anterior, en cualquiera de las opciones el total del efecto tributario ocasionado por el proyecto sobre los resultados de la empresa es de $60, cambiando slo el valor actualizado de los respectivos flujos de caja.

Para ejemplificar la tercera situacin se supondr que la empresa proyecta prdidas contables anuales de $100 si no hace el proyecto. El siguiente resultado se observa al incluir el efecto tributario del proyecto sobre la empresa.

Tabla 7 Situacin c: Comparacin efecto tributario con y sin proyecto

Ao 1Ao 2Ao 3Total

Utilidad empresa sin proy.(100)(100)(100)(300)

Impuesto (15%)--------

Utilidad empresa con proy.(300)(300)700100

Impuesto (15%)----(15)(15)

Cuando la empresa tiene prdidas surge la duda de si el proyecto debe o no incluir como beneficio propio el aprovechamiento del crdito fiscal generado por el resto de la empresa. Aunque la respuesta es discutible, parece aconsejable incluir este beneficio cuando existe un nico proyecto para incorporarlo a la empresa y no incluirlo cuando existe ms de una inversin posible, para no distorsionar el resultado de la comparacin de las rentabilidades entre dos o ms proyectos. A continuacin se expone el efecto del impuesto con y sin crdito fiscal para la empresa.

Tabla 8 Situacin c: Clculo efecto tributario incremental

Ao 1Ao 2Ao 3Total

Con crdito fiscal empresa-- --(15)(15)

Sin crdito fiscal empresa----(60)(60)

El segundo caso (sin crdito fiscal de la empresa) es similar a lo expuesto para las dos situaciones anteriores. El primer caso, con crdito fiscal de la empresa, incorpora como beneficio indirecto la reduccin de utilidades y de pago de impuestos que la prdida contable de la empresa le permite descontar el tercer ao

CMO CONSTRUIR UN FLUJO DE CAJA PARA MEDIR LA RENTABILIDAD DE LOS RECURSOS PROPIOSNassir Sapag ChainPara determinar cul es la rentabilidad que obtendra el inversionista por los recursos propios aportados para la materializacin de un proyecto, se debe efectuar una correccin al flujo de caja que mide la rentabilidad del total de la inversin, mediante la incorporacin del efecto del financiamiento externo en la proyeccin de caja efectuada anteriormente, ya sea por la obtencin de un prstamo o la contratacin de un leasing.La forma de tratar estas dos situaciones es distinta cuando se trata de medir la rentabilidad del inversionista, principalmente por las consideraciones de tipo tributario que se deben tener en cuenta al construir el flujo de caja.

1. Financiamiento del proyecto con deudaAl recurrir a un prstamo bancario para financiar el proyecto, la empresa debe asumir el costo financiero que est asociado a todo proceso de otorgamiento de crditos, el cual, como se explic anteriormente, tiene un efecto negativo sobre las utilidades y, por lo tanto, positivo sobre el impuesto. Es decir, genera un ahorro tributario al reducir las utilidades contables sobre las cuales se calcula el impuesto.

Por otra parte, incorporar el prstamo como un ingreso en el flujo de caja del inversionista en el momento cero, hace que la inversin se reduzca de manera tal, que el valor resultante corresponde al monto de la inversin que debe ser financiada con recursos propios.

La rentabilidad del inversionista se calcular comparando la inversin que deber l financiar con el remanente del flujo de caja que queda despus de servir el crdito, es decir, despus de pagar los intereses y de amortizar la deuda. Para ejemplificar esta situacin, considrese el siguiente flujo de caja simplificado de un proyecto antes de incorporar el anlisis del financiamiento, donde:

El 60% de la inversin fija se financia con un prstamo a ocho aos plazo y a una tasa de inters del 9% anual.

El capital de trabajo, las inversiones de reposicin y el 40 % de las inversiones fijas se financian con aportes de los inversionistas

Para incorporar el efecto del financiamiento debe calcularse primero el monto de la cuota que se deber servir al banco anualmente y diferenciar de ella los componentes de inters y de amortizacin de la deuda. El monto de la cuota (C) se puede calcular por la siguiente expresin:

,

dondeP es el monto del prstamo, i la tasa de inters y n el nmero de cuotas en que se servir el crdito. Reemplazando resulta una cuota de $41.194.

Para diferenciar la parte de la cuota que corresponde a los intereses del prstamo (que se encuentran afectos a impuesto) de su amortizacin (que no est afecta a impuesto), se elaborar una tabla de pagos que expresa, en la primera columna, el saldo de la deuda al inicio de cada ao; en la segunda, el monto total de cada cuota; en la tercera, el inters del perodo y, en la cuarta, el monto que amortizar la deuda inicial, calculada como la diferencia entre la cuota y el inters pagaderos. Esto se muestra en la Tabla 1.

DeudaCuotaIntersAmortizacin

228,00041,194-20,520-20,674

207,32641,194-18,659-22,534

184,79241,194-16,631-24,562

160,22941,194-14,421-26,773

133,45641,194-12,011-29,183

104,27441,194-9,385-31,809

72,46441,194-6,522-34,672

37,79241,194-3,401-37,792

Tabla 1. Tabla de pagos o tabla de amortizacin

Para medir la rentabilidad de los recursos propios se debe incluir el efecto del financiamiento en el flujo de caja original, incorporando los intereses antes de impuesto con signo negativo, el prstamo con signo positivo despus de impuestos y la amortizacin del prstamo con signo negativo, tambin despus de impuesto. El flujo de caja resultante se muestra en la Tabla 2.

Tabla 2. Flujo de caja del inversionista (con deuda)

Como se puede observar, cuando se incorpora el prstamo con signo positivo, el flujo de caja en el momento cero se reduce automticamente a los $177.000 correspondientes a la cuanta de recursos que debe aportar el inversionista para financiar la parte de la inversin que no cubre el prstamo.

2. Financiamiento del proyecto con leasingUna fuente opcional de financiamiento de las inversiones de un proyecto lo constituye el leasing, instrumento mediante el cual la empresa puede disponer de determinados activos con anterioridad a su pago.

El leasing o alquiler de activos, permite su uso por un perodo determinado de tiempo a cambio de una serie de pagos. Al trmino del perodo de alquiler el locatario puede ejercer una opcin para comprar o devolver el bien o para renovar el contrato. Hay dos tipos de operaciones de leasing: financiero y operativo.

Un leasing financiero involucra plazos generalmente largos y pagos que deben ser cumplidos en su totalidad. Una caracterstica importante de este tipo de leasing es que en el contrato deben estar explcitas cualquiera de las siguientes cuatro condiciones:

1. La transferencia de la propiedad del bien al locatario o inquilino, al trmino del contrato.

2. El monto de la opcin de compra es inferior al valor comercial esperado para el bien en ese momento.

3. El valor actual de las cuotas corresponde a una proporcin significativa del valor de adquisicin al inicio del contrato.

4. El contrato abarca parte importante de la vida til.

El leasing financiero se contabiliza en forme similar a la compra de un activo fijo. Es decir, se activa, bajo la denominacin de activos en leasing, el valor actual de las cuotas y la opcin de compra o, si el contrato lo establece, el precio contado del bien objeto del alquiler. El valor nominal del contrato se contabilizar como pasivo exigible. La diferencia entre el valor nominal del contrato y el valor actual de sus pagos convenidos se contabilizar como intereses diferidos por leasing. Al vencimiento de cada cuota se traspasarn a gastos contables los intereses diferidos por leasing devengados.

Si el proyecto va a ser financiado mediante un leasing operativo en vez de endeudamiento, la forma de calcular el flujo del inversionista difiere del procedimiento explicado para el financiamiento bancario, por cuanto el total de la cuota del leasing es considerada como gasto deducible de impuesto, similar a cualquier alquiler de un bien inmueble, por ejemplo.Como se busca medir la rentabilidad de los recursos propios, en la columna cero se colocar el total de la inversin menos el valor de los activos que se financiarn con el leasing. Ntese que, en este caso, la inversin neta que aparecer en el momento cero corresponder a los recursos que tendr que aportar el inversionista.

Si se incorpora la opcin de financiamiento por leasing para financiar el 60% de la inversin del ejemplo anterior y suponiendo que conlleva a pagar una cuota anual de $45.000, tambin en ocho aos, se tendra un flujo de caja para el inversionista como el que muestra la Tabla 3. En este caso, en el momento cero se anota slo aquella parte de la inversin que corresponde financiar antes del inicio de la operacin, por cuanto el pago por la compra de los activos se hace diferido en ocho aos.

Ntese que se desembolsa una inversin inicial de slo $177.000 en circunstancias de que el proyecto utiliza activos valorados en $405.000. Esto se debe a que el 60% de la inversin fija es financiada por la va de un arrendamiento. Como se puede observar, la depreciacin tambin disminuye en este caso, por cuanto el ahorro tributario del leasing se obtiene sobre el total de la cuota y slo el monto no financiado con leasing se deprecia para aprovechar el descuento tributario restante.

Cuando el 60% de la inversin se financia con deuda, se aprovecha el ahorro tributario slo de los intereses del prstamo (no sobre todo el servicio de la deuda que incluye, adems, las amortizaciones de esa deuda) y de la depreciacin de los activos comprados con dicho prstamo. Con el leasing se asume que, en este ejemplo, el 60% de los activos fijos es alquilado, obtenindose un ahorro tributario sobre el monto total de la cuota.

Tabla 3. Flujo de caja del inversionista (con leasing)

De acuerdo con lo anterior, la inclusin de los efectos tanto de la deuda como del leasing, permiten medir la rentabilidad de los recursos propios invertidos y no la rentabilidad del proyecto.

CMO CALCULAR LA RENTABILIDAD BSICA DEL NEGOCIO Y LA CANTIDAD MNIMA A VENDER Nassir Sapag ChainEste artculo se escribi para una revista dirigida a dueas de casa que queran emprender un pequeo negocio de produccin de bombones en sus casas, para obtener un ingreso familiar complementario. He querido incorporarlo en esta pgina para mostrar que tanto o ms importante que apoyar a las grandes inversiones es hacerlo con ese pequeo emprendedor que todos llevamos dentro. Ojal pueda servir de ejemplo a muchos acadmicos que pueden compartir sus conocimientos con tantos que nos necesitan.

Las variables bsicas que cualquier emprendedor debe considerar ANTES de iniciar un pequeo negocio y la forma en que deben considerarse para medir su conveniencia son las que se analizan en este artculo. Veremos particularmente dos elementos que todo emprendedor debe conocer antes de decidir iniciar un negocio: su rentabilidad y las ventas mnimas que debe lograr para recuperar su gasto.

Tomaremos como ejemplo una receta de bombones rellenos con crema de coco, donde se sugiere un precio unitario de $100 a $120 para cada bombn de 14 gramos. Sin analizar en este artculo el tema de cmo determinarlo, supondremos que a un precio de $100 se estima posible vender 3.600 unidades mensuales (120 promedio diarias). Es decir, se espera tener ingresos de $360.000 mensuales.

Aunque la diferencia entre el precio de $100 y el costo unitario que, como recordar, era de $28 parece alta, tenemos que ver como ayuda o contribuye a cubrir los otros costos del proyecto. La ganancia de $72 por cada unidad vendida se llama Margen de Contribucin Unitario, ya que muestra con cunto contribuye cada unidad vendida a financiar los costos fijos, los costos financieros y la prdida por desgaste de sus utensilios.

Si multiplicamos los 3.600 bombones por los $28, obtenemos el Costo Variable Total Mensual ($100.800). O sea, si se venden todos los bombones, quedara un saldo mensual de $259.200.

Si suponemos que usted est interesado en el negocio siempre que le permita quedarse mensualmente con $220.000 para financiar su trabajo, el consumo de luz y materiales de aseo, vemos que todava le quedara un saldo de $39.200. Todo lo anterior se resume en el siguiente cuadro:

Aunque los ingresos le permiten financiar todos los costos variables de produccin y los costos fijos necesarios y dejar un Resultado operacional de $39.200, nos falta analizar el efecto en os costos de las inversiones.

Si el costo de los utensilios (adaptacin de cocina, compra de ollas, utensilios de madera, moldes de policarbonato, etctera) obliga a invertir $240.000, deben agregarse como costo del negocio los intereses que tendr que pagar por un eventual prstamo. Si suponemos que le cobran un inters mensual del 1,2%, se deber incluir en el clculo del cuadro anterior $2.280 (que es el 1,2% de los $240.000).

Si usted tiene los $240.000, tambin deber considerar este costo de oportunidad, por dejar de gastarlo o invertirlo en otra opcin donde obtendra un beneficio o satisfaccin que sacrifica por destinar sus recursos a este emprendimiento.

Un ltimo elemento a considerar es un costo o reserva por el desgaste de sus utensilios. Si su inversin debe ser repuesta cada dos aos, debe incluir una reserva para reposicin de utensilios, ya que en un tiempo ms deber tener los recursos que le permitan reemplazar los daados por el uso. Si invirti $240.000 y esta inversin tiene una duracin de 24 meses, cada mes debe hacer un ahorro de $10.000 (240.000 dividido en 24), para que pueda recurrir a este fondo cuando requiera reponer sus equipos. Es decir, usted est teniendo una ganancia despus de su sueldo de $26.320, tal como lo resume el cuadro siguiente:

Cunto es lo mnimo que deber producir y vender al mes para quedar contento slo con su sueldo y con cubrir todos los costos? Cuando la ganancia mensual es cero. Para calcular esta cantidad procederemos diciendo que si el ingreso ser de $100 por unidad y que el costo variable de $28 por unidad, su Margen de Contribucin ser de 72q para financiar todos los otros costos que son $232.880 (la suma de los 220.000 de costo fijo, los 2.880 de rentabilidad exigida para pagar los intereses o el costo de oportunidad y los 10.000 de reserva para reposicin). Luego, buscamos la cantidad (q) que hace al resultado igual a cero:

0 = 72q-232.880

Donde cero se logra si los ingresos (72q) son iguales a todos los costos (232.880). Despejando q, los 72 que estn multiplicando pasan al otro lado de la ecuacin dividiendo, con lo que resulta

q = 232.880/72 = 3.234

Esto indica que si su estimacin de ventas mensuales es inferior a 3.234 unidades, el negocio no es capaz de rendirle lo suficiente como para obtener el sueldo deseado.Por ltimo, todos sabemos lo que influye la presentacin y el envase en una decisin de compra. Por eso, es conveniente llevar el anlisis a lo parezca ms atractivo.

Suponga que cada caja le cuesta $200 y puede poner en ella 12 bombones. Sin embargo, por la nueva presentacin, usted podr cobrar $1.800 por la caja. El costo unitario por caja sera de $536 (los $200 de la caja ms los 12 bombones a $28 cada uno). Como no cambia su costo fijo, ni su inversin, necesitara vender 184 cajas para obtener el sueldo deseado. O sea, slo 2.208 bombones mensuales. Pero si vendiera los 3.600 bombones (300 cajas), obtendra, adicional a su sueldo, un excedente de $146.320.

Hemos dejado pendiente una pequea inversin que, si bien no cambia el resultado de su rentabilidad, puede hacer que su negocio fracase si no toma los resguardos necesarios. Se le llama inversin en capital operacional o capital de trabajo y ser tema de un prximo artculo

SIMULACIN DE MONTECARLO: USO DEL CRYSTAL BALL (versin 7.2)

Nassir Sapag Chain

El modelo MonteCarlo simula los resultados que puede asumir el van del proyecto, mediante la asignacin aleatoria de un valor a cada variable pertinente del flujo de caja. La seleccin de valores aleatorios otorga la posibilidad de que, al aplicarlos repetidas veces a las variables relevantes, se obtengan suficientes resultados de prueba para que se aproxime a la forma de distribucin estimada.

Cada variable asume individualmente valores aleatorios concordantes con una distribucin de probabilidades propia para cada una de ellas.

El modelo de simulacin de MonteCarlo se diferencia del anlisis de sensibilidad de Hertz en que mientras en este ltimo los valores de las variables son definidos sobre la base del criterio del evaluador y de acuerdo con lo que l estima pesimista u optimista, en el primero se asignan en funcin a la distribucin de probabilidades que se estime para cada una y dentro de un intervalo determinado por el evaluador. En otras palabras, la simulacin permite experimentar para observar los resultados que va mostrando el van, especialmente cuando existen dudas del comportamiento de varias variables a la vez, pero no es un instrumento que busca su optimizacin.

Para aplicar el Crystal Ball a la simulacin de MonteCarlo se deben seguir los siguientes seis pasos basndose en la siguiente Barra de Herramientas:

Construir el flujo de caja referenciando las celdas a aqullas sobre las cuales se aplicar la simulacin.

Elegir la distribucin de probabilidades para cada una de las variables a iterar, indicando los valores lmites, cuando corresponda, con la opcin Definir > Definir supuesto de la barra de herramientas de Crystal Ball.

Definir el nombre de la funcin a pronosticar (van) y la unidad de medida ($, M$, US$, etctera) con la opcin Definir > Definir pronstico de la barra de herramientas.

Seleccionar las tareas a desarrollar con la simulacin (anlisis de correlacin, sensibilizacin, nmero de iteraciones, nivel de confianza con el que se desea trabajar, entre otros), con la opcin Ejecutar > Preferencias de Ejecucin > Iteraciones Iterar las variables indicadas mediante la opcin Ejecutar .

Crear un informe con los resultados mediante el men Crear Informe Ver y analizar la informacin grfica en los men Grficos de pronsticos , Grficos de sensibilidad y numrica en el cuadro de dilogo resultante eligiendo los antecedentes que se desea rescatar como, por ejemplo, las Estadsticas, Percentiles, Bondad del ajuste o las Mtricas de capacidad.

Cada variable a iterar puede tener formas diferentes de distribucin de probabilidades. Para aplicar la simulacin de MonteCarlo, es fundamental asignar una determinada distribucin a cada una de ellas. En la tabla 1 se describen las principales distribuciones de probabilidades que se aplican al estudio de proyectos. Las formas grficas aparecen en la Figura 1.

Tabla 1. Distribuciones de probabilidades

DistribucinDescripcinUso

NormalDa un valor con una media m y una desviacin estndar.Anlisis de valores de resultados de prueba

TriangularDa un valor con parmetros optimista, normal y pesimista.Cuando no se conoce la forma de la distribucin pero se pueden estimar los escenarios.

UniformeDa un valor con parmetros mnimo y mximo.Cuando dentro de un rango conocido todos los valores tienen la misma posibilidad de ocurrir.

PoissonDa un valor con una media l.Describir comportamientos que ocurrieron en un perodo de tiempo dado.

a. Construccin del flujo de caja

El flujo de caja estar construido en referencia a las celdas de las variables determinantes en el xito o fracaso del proyecto como, por ejemplo, cantidad a producir y vender, precio y costo variable, mismas que se iterarn en la simulacin de su impacto en el resultado del van.

b. Eleccin de las distribuciones de probabilidades

Para asignar una distribucin de probabilidades a cada variable, se debe ubicar el cursor en la celda donde est el valor de la primera de ellas. En el ejemplo, se colocar el cursor en la celda donde est anotada la cantidad a producir y vender. Luego se seleccionar Definir supuesto en la barra de herramientas de Crystal Ball (primer botn) y se elige el tipo de distribucin de probabilidades. En este caso se optar por una distribucin normal, haciendo doble clic en la opcin Normal del cuadro de dilogo que se muestra en la figura 1.Figura 1. Distribucin de probabilidades

Pulsando OK aparece el nuevo cuadro de dilogo Definir Supuestos para la distribucin de probabilidades asignada a la ocurrencia de la variable penetracin de mercado, que se muestra en la figura 2.

Figura 2. Distribucin de probabilidades de penetracin de mercado

Marcando la opcin OK la distribucin queda almacenada (lo que se confirma si cambia el color del fondo de la celda).

Tambin puede eliminarse una parte de la distribucin, si se estima que aunque probabilsticamente pueda ocurrir, no es posible dadas las caractersticas del proyecto.

El mismo procedimiento se sigue para cada una de las variables que tienen un comportamiento aleatorio.

c) Funcin a pronosticar

Para que el modelo funcione se debe indicar la variable a pronosticar, por ejemplo, la Ganancia Bruta del proyecto, para lo cual se ubica el cursor en la celda donde aparece ese valor en la hoja de trabajo. En la barra de herramientas del Crystal Ball se selecciona Definir pronstico y, en el cuadro de dilogo que se desplegar, y que se muestra en la figura 3, se define el nombre de la funcin y la unidad (pesos, dlares, etc.). Para confirmar que la informacin fue almacenada, la celda cambia el color de fondo.

Figura 3. Cuadro de dilogo Defina el pronstico.

d) Seleccin de tareas de la simulacin

La opcin Preferencias de Ejecucin > Iteraciones de la barra de herramientas ofrece la posibilidad de definir la cantidad de veces que se desea ejecutar la simulacin. En el campo correspondiente a Cantidad de iteraciones a ejecutar, escriba 5000. e) Iteracin del valor de las variables

Pulsando la opcin Ejecutar .de la barra de herramientas, Crystal Ball ejecutar las 5.000 simulaciones indicadas en el cuadro de dilogo Preferencias de Ejecucin > Iteraciones .

f) Estadsticas de la simulacin.

Al finalizar las 5 mil iteraciones, el Crystal Ball indicar que se alcanz el nmero de iteraciones solicitado y, en el extremo derecho, el nmero de iteraciones que se muestran en la grfica, para un nivel de certeza del 100%, tal como se muestra en la figura 4.

Figura 4. Histograma de los resultados

Si en la celda que indica Infinity se anota el nmero cero, el histograma mostrar en color azul los resultados de las pruebas con Ganancia igual o mayor que cero e indicar el grado de certeza (78,51% en el ejemplo), como se aprecia en la figura 5.

Figura 5. Anlisis del histograma.

De igual forma, se puede visualizar fcilmente las estadsticas observadas en las 5 mil iteraciones (Fig.6)l los percentiles (Fig.7) y las variables a las que reaccion con ms sensibilidad el resultado (Fig.8)

Figura 6. Estadsticas de la simulacin

Figura 7. Visualizacin de percentiles

Figura 8. Anlisis de sensibilidad

La simulacin de MonteCarlo aporta claramente una mejor estimacin del resultado esperado mientras mayor sea el nmero de pruebas que se realice. Sin embargo, el resultado del promedio simulado puede ser muy diferente al que se observe con su implementacin. Esto es as, ya que los resultados de la simulacin dependen de las condiciones que se asignaron a los parmetros de entrada al modelo: forma de la distribucin de probabilidades, supuestos de lmites al rango de valores, etctera