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Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras: Hacia una Construccin sostenible Construccin de un centro polideportivo en Lima Per

Construccin de un centro polideportivo en Lima PerExecutive MBA Internacional en empresas del sector de las Infraestructuras: Hacia una Construccin Sostenible 2011/2012AUTORES Francisco Fonseca Chaves(Costa Rica) Hel Arstides Jurez Carhuas (Per) Juan Pedro Moreno Snchez (Espaa) Armando Vzquez Pez (Mxico) Juan Antonio Villar Garca (Per)

Fecha Octubre 2012Esta publicacin est bajo licencia Creative Commons Reconocimiento, Nocomercial, Compartirigual, (bync-sa). Usted puede usar, copiar y difundir este documento o parte del mismo siempre y cuando se mencione su origen, no se use de forma comercial y no se modifique su licencia. Ms informacin: http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/ EOI Escuela de Organizacin Industrial http://www.eoi.es


ndiceTitulo Hito 1 1.1. Objetivos 1.2. Misin 1.3. Visin 1.4. Definicin del Producto/servicio 1.5. Mercado Objetivo 1.6. Necesidades a Satisfacer 1.7. Ventaja Competitiva. 1.8.Anlisis del Entorno 1.9. Cuantificar el Mercado 1.10. Entorno Medio-ambiental 1.11. Entorno Tecnolgico. 1.12. Anlisis del Sector Hito 2 2.1. Marco estratgico 2. 2. Anlisis DAFO y lneas estratgicas de la organizacin 2.3. Objetivos Hito 3 3.1.Plan de marketing 3.2. Plan de operaciones 3.3. Plan Legal y Tributario 3.4. Plan de Recursos Humanos Hito 4 4.1. Plan Financiero. 4.2. Cuentas de Prdidas y Ganancias 4.3. Estado de resultados 4.4. Balance de la Situacin 4.5. Anlisis Econmico Financiero 4.6. Ratios Financieros 4.7. Plan de contingencias. Hito 5 5.1. Cronograma de ejecucin 5.2. Resumen ejecutivo de la actividad 5.3. One page plan 5.4. Conclusiones Bibliografa Pagina 5 6 6 6 6 6 7 7 8 17 23 24 25 26 27 28 33 35 36 41 51 56 68 69 70 76 77 78 80 81 83 84 85 87 88 89

ndice de CuadrosCuadroCuadro 1.1. Poblacin del 2011 Estimada y Proyectada Cuadro 1.2. Poblacin del 2011 Estimada y Proyectada Cuadro 1.3. Evolucin del PIB peruano, periodo 2000-2011. EOI Escuela de Organizacin Industrial

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Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras: Hacia una Construccin sostenible Construccin de un centro polideportivo en Lima PerCuadro 1.4. rea de la influencia del centro polideportivo Cuadro 1.5. : Poblacin Total por sexo en los rangos de edades de 5 a 40 aos. Cuadro 1.6. Poblacin de 6 y de ms aos de edad, por grandes grupos de edad, segn nivel educativo y condicin de actividad econmica Cuadro 1.7. Poblacin de 3 y ms aos de edad por afiliacin a algn tipo de seguro de salud segn sexo y nivel educativo alcanzado Cuadro 2.1 Matriz EFE (Oportunidades) Cuadro 2.2 Matriz EFE (Amenazas) Cuadro 2.3. Matriz EFI (Fortalezas) Cuadro 2.4 Matriz EFI (Debilidades) Fuente Elaboracin Propia Cuadro 2.5 Ingresos estimados Cuadro 3.1. Poblacin del 2011 Estimada y Proyectada Cuadro 3.2. Marketing Mix Cuadro 3.3. Presupuesto Cuadro 3.4. Control de plan de marketing Cuadro 3.5. Proceso de la cadena de valor Cuadro 3.6. Proceso de la cadena de valor. Cuadro 3.7. Proceso de la cadena de valor Cuadro 3.8. Proceso estratgicos Cuadro 3.9. Proceso estratgicos Cuadro 3.10. Proceso de apoyo Cuadro 3.11. Proceso de apoyo Cuadro 3.12. Comparacin de entidades Cuadro 3.13. Asignacin de socios. Cuadro 3.14. Previsin de planillas. Cuadro 4.1. Datos Financieros Cuadro 4.2. Costo de infraestructura Cuadro 4.3. Activos de partida Cuadro 4.4. Financiacin Cuadro 4.5. Ventas ao 1 Cuadro 4.6. Ventas ao 2 Cuadro 4.7. Ventas ao 3 Cuadro 4.8. Gasto Supervisin Ao 1 Cuadro 4.9. Gasto Supervisin Ao 2 Cuadro 4.10. Gasto Supervisin Ao 3 Cuadro 4.11. Gasto administracin Ao 1 Cuadro 4.12. Gasto administracin Ao 2 Cuadro 4.13. Gasto administracin Ao 3 Cuadro 4.14. Gasto Materiales directos Cuadro 4.15. Gasto mano de obra indirecta Cuadro 4.16. Costes variables Cuadro 4.17. Costes Marketing Cuadro 4.18. Balance General Cuadro 4.19. Cuentas de prdidas y ganancias Cuadro 4.20. Balance (Activo) Cuadro 4.21. Balance (Pasivo) Cuadro 4.22. Anlisis de flujos Cuadro 4.22. Ratios Financieros EOI Escuela de Organizacin Industrial

14 17 17 21 29 29 30 31 34 37 38 39 40 44 45 46 47 48 49 50 53 58 58 69 69 70 70 71 71 71 72 72 72 73 73 73 74 75 75 76 77 78 78 79 79 80

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Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras: Hacia una Construccin sostenible Construccin de un centro polideportivo en Lima PerCuadro 4.23. Riesgos Cuadro 5.1. Cronograma de ejecucin

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ndice de FigurasFiguraFigura 1.1. Calificaciones Oficiales de Moodys y Fitch Ratings Fig.1.2. Nivel de Riesgo Pas (EMBIG). Fig. 1.3. Calificacin Crediticia. Fig. 1.4. Inflacion de la dcada pasada Fig. 1.5. Inflacin latinoamericana 2011 Fig. 1.6. Pirmide socio econmica de Per Fig 1.7. Pirmide de poblacin Censada, 1993 y 2007 Fig. 1.8. Encuesta Nacional de la Juventud Peruana 2011 Fig 1.9. Distribucin de hogares segn nivel socioeconmico Fig 1.10. Disponibilidad de infraestructura deportiva, ao2010 Fig. 1.11 Imagen Fig. 1.12. Anlisis del sector. Fig 2.1. Matriz McKinsley Fig- 3.1. Diagrama de procesos Fig 3.2. Cadena de Valor Fig 3.3. Organigrama Fig 5.1. Valor agregado del proyecto Fig 5.2. One page plan

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Hito 1: Presentacin de la Empresa


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Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras: Hacia una Construccin sostenible Construccin de un centro polideportivo en Lima Per1.1. Objetivos Incrementar la prctica deportiva en la juventud y la poblacin en edad laboral. Preparar e identificar deportistas para que puedan desarrollar sus habilidades en un nivel de competencia nacional e internacional. Mejorar la salud fsica y mental de los usuarios del centro polideportivo. 1.2. Misin El Centro Polideportivo San Borja tiene como principal misin fomentar y apoyar el desarrollo humano a travs de actividades deportivas a los sectores de la poblacin de San Borja (como ejemplo), en las mejores condiciones posibles de seguridad, confort, profesionalidad e higiene, y ofrecer actividades deportivas variadas. El financiamiento para la construccin, operacin y mantenimiento del Polideportivo se efectuara mediante la Participacin Publico Privada. 1.3. Visin El Centro Polideportivo San Borja aspira a constituirse mediante sus instalaciones y actividades deportivas en un centro de referencia que promueva actividades de ocio - recreacin como una manera de apartar a la juventud de la violencia y las drogas. La prctica deportiva es de vital importancia para la formacin integral del sector juvenil, como tambin para la salud de las personas en edad laboral. As mismo, nuestra visin es instaurar la colocacin de sistemas de concesin en infraestructuras de ocio, ya que a la fecha en el Per solo se han utilizado estos sistemas en infraestructuras de servicio. 1.4. Definicin del Producto/servicio Brindar servicios deportivos (Natacin, Futbol de saln, Vley y Bsquet), identificando las habilidades de acuerdo al biotipo de los nios y jvenes; promoviendo el desarrollo del talento deportivo. Proveer de ambientes de ocio para los padres o responsables de los nios durante su permanencia en el polideportivo (Wi fi, Tv, lectura, masajes, entre otros) Brindar una infraestructura cmoda y sostenible, implementando tecnologas de desarrollo sostenible y sustentable en su construccin. 1.5. Mercado Objetivo Segn el ltimo censo llevado a cabo por el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI) en el ao 2007 la poblacin de San Borja era de 107 762 habitantes. Desagregando la poblacin por sexos el 55% est constituido por 57,320 mujeres, mientras que el 45% de la poblacin es masculina, es decir 47,756 varones. Teniendo en cuenta que el INEI no realiza encuesta de poblacin desde el 2007, la unidad de presupuesto y Estadstica de la Municipalidad de San Borja hizo una proyeccin de crecimiento de la poblacin, resultando que en el ao 2011 San Borja tiene una poblacin de 109,098 habitantes, descompuesta por sexo y edades como se muestra en el cuadro adjunto.


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MUNICIPALIDAD DE SAN BORJA : POBLACION POR SEXO SEGN GRUPO DE EDADES 2011 SEXO TOTAL NIOS TOTAL HOMBRES MUJERES 109,088 48,579 60,509 11,744 6,012 5,732 GRUPOS DE EDADES ADOLESCENTES 6,260 3,109 3,151 JOVENES 29,263 12,253 17,010 ADULTOS 43,645 19,264 24,381 ADULTO M. 18,176 7,941 10,235

Cuadro 1.1. Poblacin del 2011 Estimada y Proyectada. Fuente: INEI- Censos Nacionales 2007

Comparacin de estratos socioeconmicos en San Borja y Lima Metropolitana Condicin San Borja Lima Metropolitana Alto 28.3 5.2 Medio 63.7 50.8 Bajo 6.5 30.2 Marginal 1.5 13.8

Cuadro 1.2. Poblacin del 2011 Estimada y Proyectada. Fuente: INEI- Censos Nacionales 2007

Se observa nuestro mercado objetivo representa el 83.5% de la poblacin distribuida de la siguiente manera: Los menores de 15 aos (nios y adolescentes) representan el 16.5% de la poblacin del distrito. Las personas entre los 15 y 64 aos (jvenes y adultos) representan el 67% 1.6. Necesidades a Satisfacer En la actualidad en la zona de San Borja cuenta con 139 instalaciones deportivas entre las que incluyen algunas disciplinas deportivas, de estas 139 instalaciones deportivas registradas, el 49% pertenece a instituciones pblicas y el 51% a instituciones privadas. Dentro de todo el universo de instalaciones deportivas ofrecidas por la municipalidad de San Borja no se cuenta con un centro que rena en sus instalaciones la practica de varios deportes juntos, lo cual hace que las personas tengan que desplazarse a diversos escenarios deportivos para la practica de su deporte favorito o en algunos casos desplazarse a otro distrito, en tal sentido la construccin de un centro polideportivo cubrira un vaco en cuanto a esta necesidad de la poblacin. 1.7. Ventaja Competitiva. El pabelln polideportivo ofrece grandes ventajas para su uso y aprovechamiento por mltiples grupos diferentes de usuarios simultneos. Para ello, se han elegido los deportes que cuentan con mayorEOI Escuela de Organizacin Industrial http://www.eoi.es

Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras: Hacia una Construccin sostenible Construccin de un centro polideportivo en Lima Perarraigo en la poblacin, as como actividades de esparcimiento para las personas que acompaan a los nios a la prctica de deporte, sector este poco atendido en los locales donde se practica deporte. 1.8.Anlisis del Entorno 1.8.1.-Entorno Poltico Jurdico. Describiremos dos tipos de entorno en el cual nuestro proyecto se desarrollar. a) Entorno Poltico-Jurdico del deporte: El deporte organizado empieza en el Per en 1920, durante el gobierno de Augusto B. Legua con la instauracin del entonces Federacin Atltica y Deportiva del Per, dictndose un ao despus la ley de Estructuracin del Deporte Nacional. Posteriormente el Mariscal Oscar R. Benavides crea el Comit Nacional del Deporte como ente supremo en materia deportiva, esto hacia 1938. Durante el Gobierno del general Velasco Alvarado se crea el Sistema Nacional de Recreacin, Educacin Fsica y Deporte, en 1974. Actualmente el ente superior del deporte nacional es el Instituto Peruano del Deporte, creado el 12 de Junio de 1981 y es a partir de ah que conocemos la gestin contempornea del deporte nacional. El marco legal en el cual se desarrolla y apoya el deporte en el Per tiene su base en la Constitucin Poltica del Per de fecha de publicacin 30 de diciembre de 1993, donde expresamente se seala: Artculo 1.- La defensa de la persona humana y el respeto de su dignidad son el fin supremo de la sociedad y del Estado. Artculo 2 .- Toda persona tiene derecho :A la vida, a su identidad, a su integridad moral, psquica y fsica y a su libre desarrollo y bienestar. El concebido es sujeto de derecho en todo cuanto le favorece. Articulo 14.La educacin promueve el conocimiento, el aprendizaje y la prctica de las humanidades, la ciencia, la tcnica, las artes, la educacin fsica y el deporte. Prepara para la vida y el trabajo y fomenta la solidaridad. Tambin se basa en las siguientes normas legales que han aparecido a lo largo del periodo democrtico peruano: Ley de las Personas Adultas Mayores, Ley N 28803,de fecha 21 de Julio de 2006,que establece en su:Art.11.- Actividades Recreativas y Deportivas Toda actividad cultural, recreativa y deportiva, que desarrollen las instituciones pblicas y privadas dirigidas a las personas adulta mayor tendr por objeto mantener su bienestar fsico, afectivo y mental; y procurarles un mejor entorno social y a la vez propiciar su participacin activa. Ley de Promocin y Desarrollo del Deporte, Ley N 28036, 24 de Julio del 2003.Que establece en su artculo 74 El Instituto Peruano del Deporte en coordinacin con el Ministerio de Educacin, Los Gobiernos Locales, Gobiernos Regionales y otras entidades competentes, elaborar y aprobar el Plan Nacional del Deporte para corto, mediano y largo plazo, el mismo que tendr un horizonte de veinte (20) aos. Ley Orgnica de Municipalidades, Ley N 27972, 27 de Mayo de 2003, que establece en su artculo 73.- Materias de Competencias Municipal Las municipalidades, tomando en cuenta su condicin de municipalidad provincial o distrital, asumen las competencias y ejercen las funciones especficas sealadas en elCaptulo II del presente Ttulo, con carcter exclusivo o compartido, en las materias siguientes: municipalidades, tomando en cuenta su condicin de municipalidad provincial o distrital, asumen las competencias y ejercen las funciones especficas sealadas en el Captulo II del presente Ttulo, con carcter exclusivo o compartido, en las materias siguientes: 2.3. Educacin, cultura, deporte y recreacin; y en su Articulo 82.-Educacin,EOI Escuela de Organizacin Industrial http://www.eoi.es

Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras: Hacia una Construccin sostenible Construccin de un centro polideportivo en Lima PerCultura, Deportes y Recreacin Las municipalidades, en materia de educacin, cultura, deportes y recreacin, tienen como competencias y funciones especficas compartidas con el gobierno nacional y el regional las siguientes: 18. Normar, coordinar y fomentar el deporte y la recreacin de la niez y del Vecindario en general, mediante la construccin de campos deportivos y recreacionales o el empleo temporal de zonas urbanas apropiadas, para los fines antes indicados Ley General de Salud ,Ley N 26842,de fecha 20 de Julio de 1997, establece en su TITULO PRELIMINAR: La salud es condicin indispensable del desarrollo humano y medio fundamental para alcanzar el bienestar individual y colectivo. La proteccin de la salud es de inters pblico. Por tanto, es responsabilidad del Estado regularla, vigilarla y promoverla. Decreto Supremo N 018-2004-PCM, 03 de Marzo de 2004 que aprueba el Reglamento de la Ley N 28036, Ley N 28036-Ley de Promocin y Desarrollo del Deporte.

b) Entorno Poltico Jurdico concesional: Hoy en da se vive un entorno jurdico estable a raz de las polticas de liberalizacin efectuadas en la dcada de los noventas y que hoy rigen la Constitucin Poltica Peruana, en su con nfasis en el rgimen econmico Captulo VII: Artculo58:EconomaSocialdeMercado.Libertaddeiniciativaprivada La iniciativa privada es libre. Se ejerce en una economa social de mercado. Bajo este rgimen el Estado orienta el desarrollo del pas, y acta principalmente en las reas de promocin de empleo salud, educacin, seguridad, servicios pblicos e infraestructura. Artculo 62: Libertad de contratacin y contrato ley. Art. 1357 CC Artculo 63: Igualdad para la inversin nacional y extranjera Artculo 73: Concesiones sobre bienes de uso pblico.

Son varias las normas legales emitidas durante el gobierno de Alberto Fujimori que legislan los temas concernientes a la inversin privada, las promueven e incentivan, las que listamos con una breve descripcin: Decreto legislativo 662, de fecha 2 de setiembre de 1991, mediante el cual se aprueba el Rgimen de Estabilidad Jurdica a la Inversin Extranjera. El Estado garantiza las inversiones extranjeras efectuadas y por efectuarse en el pas. Se establecen registros y condiciones para acceder a regmenes de estabilidad jurdica. Se garantiza la estabilidad del rgimen tributario vigente al momento de celebrarse el convenio, la libre disponibilidad de divisas, capital y dividendos. Se garantiza la estabilidad al derecho de no discriminacin Decreto Legislativo 674, de fecha 27 de setiembre de 1991, mediante el cual se aprueba la ley de Promocin de la Inversin Privada de las Empresas del Estado. Establece diversos mecanismos de transferencia de activos o acciones, aumento de capital, contratos diversos como arrendamientos, asociacin en participacin, usufructo y disposicin de activos con motivo de liquidacin de la empresa. Decreto Legislativo 757, de fecha 13 de noviembre de 1991, mediante el cual se aprueba la Ley Marco para el Crecimiento de la Inversin Privada. Creacin, modificacin y supresin de tributos, exoneraciones y otros beneficios tributarios, determinacin del hecho imponible, se determinan que los sujetos pasivos del tributo se hacenhttp://www.eoi.es


Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras: Hacia una Construccin sostenible Construccin de un centro polideportivo en Lima Perpor ley del congreso o por decreto legislativo, as mismo se esclarecen los procedimientos administrativos. Se eliminan las restricciones administrativas para la inversin. Se determinan que los contratos con fuerza de ley no pueden ser modificados o dejados unilateralmente por el Estado. Las controversias se pueden someter a arbitraje nacional e internacional. Decreto Legislativo 758, de fecha 13 de noviembre de 1991, mediante el cual se dictan las normas para la Promocin de las Inversiones Privadas en la Infraestructura de Servicios Decreto legislativo 839, de fecha 20 de agosto de 1996, mediante el cual se aprueba la Ley de Promocin de las Inversiones Privadas en Obras Publicas de Infraestructuras y de Servicios Pblicos Decreto Supremo 059-96-PCM, de fecha 27 de diciembre de 1996, con el texto nico ordenado de las normas con rango de ley que regulan la entrega en Concesin al sector privado de las obras pblicas de Infraestructura y de Servicios Pblicos. Se establecen las modalidades de concesin, segn si hay retribucin al Estado, con plazo no mayor a los 60 anos, se regulan los beneficios tributarios, y las modificaciones al contrato de concesin para establecer el equilibrio econmico financiero. Tambin se regulan las Licitaciones Pblicas y los Proyectos Integrales. Decreto Legislativo 1012, Ley de Marco de Asociaciones Publico Privadas para la generacin de empleo productivo. Se dictan normas para la agilizacin de los procesos de promocin de la inversin privada.

1.8.2.-Entorno Econmico El Per tiene un gobierno democrtico, elegido mediante elecciones generales. En su historia reciente ha sido tambin sujeto -como varios gobiernos de la regin- a los regmenes dictatoriales, a consecuencia de golpes militares. El regreso a la democracia peruana data de 1980, cuando asume como Presidente de la Repblica el Arq. Fernando Belaunde Terry, gran promotor de la infraestructura, pero de endeble poltica econmica y social. En 1985 es elegido Presidente de la Repblica Alan Garca Prez por el Partido Aprista Peruano, de ligazn izquierdista. Es durante este gobierno que el Per cae en una profunda recesin econmica, inflacin galopante y deterioro social en todos los niveles. Es la denominada dcada perdida la de los ochentas. A partir de ah y buscando alternativas a la prdida de credibilidad de los partidos polticos importantes que aparece el Ing. Alberto Fujimori, que tras una lucha tenaz con el novelista Mario Vargas Llosa, gana las elecciones presidenciales y decide aplicar medidas radicales para sostener la economa peruana, desligada de toda relaciones con organismos internacionales a raz del aislacionismo aprista. El gobierno de Alberto Fujimori opta por una economa social de mercado, liberalizada y la confirma con la Constitucin Poltica de 1993 en su Artculo 58. Es a partir de ah que la economa peruana forja sus bases para iniciar el crecimiento econmico sostenido que viene teniendo desde la dcada de los noventas y se acenta en a partir del 2003, siendo una de las economas ms verstiles de la regin y del mundo. Este crecimiento ha hecho posible que la renta per cpita peruana se vea duplicada en el periodo 2000-2010, desde 5115 USD hasta los 10000 segn datos del Fondo Monetario Internacional (FMI)


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Executiv MBA Inte ve ernacional e Empresa del Secto de las en as or Infraestr ructuras: Ha acia una Co onstruccin sostenible n e Construc ccin de un centro pol lideportivo en Lima P Per

en os uente. Banco Central de Re eserva del Pe er Fig. 01. Evolucin del PBI peruano e los ltimo 11 anos. FuCuadro 1.3. Evolucin del PIB peruano, p C E periodo 2000-2011. Fuente Agencias Calificadoras e:

d a) Calificadoras de Riesgo: ogra ubicarse en el nivel de grado de In nversin por l Agencia Mo la oodys el 30 de Agosto del 2011, e El Per lo pasando a ocupar BB Posteriorm BB. mente se sumarian a esta calificaci la Agenci Fitch Ratings y n ia s& estas calificac ciones. Standards Poor. A la fecha el Per mantiene e

Figura 1.1. Calificacione Oficiales de Moodys y Fitc Ratings. Fue es ch ente:fitch y M Moodys.

embre del 201 se vean los resultados de las implementacione en la polti de 11, es ica Al 13 de novie pertura de la economa p a peruana. Las tres agencias calificadora ms impor as rtantes del m mundo ap co onsolidaban al Per con el Grado de Inversin, pa a asando a ser parte del grupo selecto de 6 r ec conomas de la regin que contaban co esta calific e on cacin.

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Fig.1.2. Nivel de Riesgo Pas (EMBIG). Fuente: Agencias calificadoras

Fig. 1.3. Calificacin Crediticia. Fuente: Agencias Calificadoras

b) Inflacin. De los niveles estratosfricos en los que la economa peruana se mostraba en trminos inflacionarios en la dcada de los ochentas, el transito duro y complicado que significaba la dcada de los noventas, pleno de corrupcin, el nuevo milenio se ha mostrado auspicioso en relacin a tiempos ms crudos. Durante la dcada del dos mil, la inflacin no ha pasado de dos cifras, algo muy tpico en tiempos de gobiernos populistas. En el gobierno de Alejandro Toledo y Alan Garcia, la inflacin se ha mostrado as:EOI Escuela de Organizacin Industrial http://www.eoi.es


Fig. 1.4. Inflacion de la dcada pasada Fuente: Agencias Calificadoras

Fig. 1.5. Inflacin latinoamericana 2011. Fuente: Agencias Calificadoras


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1.8.3.-Entorno Socio-demogrfico La poblacin del Distrito de San Borja al 2011 alcanza a 109,098 habitantes, representando el 1.21 % de la poblacin total de Lima Metropolitana y el 0.37 % de la poblacin del pas, ocupando el puesto 22 entre los distritos ms poblados de Lima Metropolitana. San Borja, es un distrito localizado al Sur Este del rea Central Metropolitana, a unos 170 msnm, ocupando un territorio totalmente consolidado, de aproximadamente 9.96 km2 de superficie, que segn la poblacin censada alcanzada en los ltimos periodos intercensales (26 aos) habra experimentado un fuerte incremento de su tasa de densificacin bruta, pasando de 5,655hab/km2 en 1981 a 10,549.8 hab/km2 en el 2007, es decir un incremento de 1.87veces ms o del 53.6 %, ms de lo obtenido en 1981. Esta caracterstica nos indica la existencia de un gran atractivo y preferencias de localizacin residencial de determinados sectores sociales que llevaran a un acelerado incremento de su densidad bruta y consecuentemente su consolidacin urbana, en cortos perodos de tiempo.

AREA DE LA INFLUENCIA DEL CENTRO POLIDEPORTIVO ENTORNO INMEDIATO 500 MTS 116 14,292 * 47% *53% 3,814 8 0 3,822 ENTORNO DISTRITO INMEDIATO SAN BORJA 1000 MTS 403 53,893 * 46.3% *53.7% 15,101 25 1 15,127 105,476 * 45.4% *54-6% 30,763 43 1 30,807

AREA DE INFLUENCIA COMPONENTES N DE MANZANAS N DE HABITANTES * Hombres * Mujeres N DE VIVIENDAS PARTICULARES N DE VIVIENDAS COLECTIVAS N DE OTRO TIPO DE VIVIENDAS TOTAL DE VIVIENDAS

Cuadro 1.4. rea de la influencia del centro polideportivo. Fuente: INEI

Si bien observamos una tendencia a su saturacin, no muestra el mismo comportamiento, su tasa de crecimiento de poblacin, la que tiende a desacelerar su ritmo. Segn el Censo de Poblacin y Vivienda del 2007 (INEI) la poblacin del distrito alcanz los 105 mil habitantes, habiendo experimentado una reduccin de su tasa de crecimiento intercensal (0.4%) de la experimentada en el perodo anterior, 1981-1993, que fue de 4.9%. En trminos absolutos, esta reduccin en el ritmo de crecimiento demogrfico, ha repercutido en los incrementos poblacionales anuales; tale es as que entre 1981 -1993 la poblacin distrital se increment en un total de 43 mil 620 personas, es decir 3,635 personas por ao; sin embargo en el periodo 1993- 2007, este incremento alcanz a 5,129 personas, que signific un incremento de solo 366personas por ao, respectivamente.EOI Escuela de Organizacin Industrial http://www.eoi.es

Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras: Hacia una Construccin sostenible Construccin de un centro polideportivo en Lima PerEn trminos generales, estamos frente a un distrito residencialmente muy atractivo, fuertemente presionado por un dinmico mercado inmobiliario, que en los ltimos periodos intercensales ha elevando progresivamente su densidad demogrfica por km2, el que puede verse seriamente alterado si se permitiera un cambio de usos del suelo y se promoviera un incremento en la intensidad edificatoria, viviendas en altura. 1.8.4.-Estructura Poblacional en el Entorno de Influencia del Polideportivo El rea de estudio comprendida en el entorno inmediato al centro polideportivo, teniendo como referencia la Estacin del Metro de Javier Prado, en un radio de banda de 500mts en todas sus direcciones involucra aproximadamente a 116 manzanas, comprendiendo a14 mil 292 habitantes, 3,814 viviendas particulares y 8 viviendas colectivas. En un entorno inmediato de 1,000 m. de la estacin, se identificaron 403manzanas que comprenden 15,101 viviendas particulares con una poblacin ascendente a los 53,893 habitantes. En estos entornos se observa la presencia relativamente mayor de la poblacin femenina quien representa el 53.0% de la poblacin censada en el rea de estudio, para una banda de 500mts. Esta situacin de hegemona se mantiene en un radio de mil metros, tan igual a la presentada por la poblacin total distrital censada para dicho distrito (poblacin femenina mayor a los hombres). Segn ultimo Censo de Poblacin y Vivienda 2007, especialmente la informacin proveniente de las zonas censales derivadas del mencionado censo, se encontr que el rea de estudio, en un radio de 500m a la redonda, detecta que aproximadamente un 17% de la poblacin del entorno son menores de 15 aos y un 72,8 % de la poblacin estara constituyendo la franja de personas en edad laboral. Caractersticas: a. ndice de Vejez 2007 2011 Un indicador de este proceso de envejecimiento, es el ndice de vejez que est definido como la relacin entre el nmero de personas de 65 y ms aos y los menores de 15 aos. Mientras que en el ao 1993 la relacin es de 27 adultos mayores por cada 100 menores de 15 aos la correspondencia en el ao 2010 es de 65 a 100. b. Disminucin de la Poblacin Segn el Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil (RENIEC), en el ao 2009 se registraron 548 defunciones de habitantes del distrito. Se observa un moderado incremento en las defunciones entre los aos 2005 al 2009. c. Tasa de Mortalidad Debido al envejecimiento de la poblacin de San Borja, la Tasa Bruta de Mortalidad se mantiene en aproximadamente 5 fallecidos por mil habitantes por ao. As mismo la esperanza de vida en el distrito se sita en 72 aos ligeramente inferior a la media en Lima Metropolitana que esperan vivir 75aos aproximadamente. d. Tasa de Fecundidad En el 2009, por cada mil mujeres en edad frtil nacieron 10 nios aproximadamente, si bien se advierte una tendencia creciente, este indicador contina entre los ms bajos de Lima Metropolitana.EOI Escuela de Organizacin Industrial http://www.eoi.es


1.8.5.-Entorno Cultural El Per es un pas multitnico, plural, multilinge, multicultural, catlico en su poblacin mayoritaria. Estos aspectos tienen que ver con la herencia de matriz colonial europea instaurada en el S XVI. La historia muestra la relacin directa que hay entre los procesos que dan lugar a la cultura de los pueblos y la manera como ellos generan las formas diferenciales que aparecen entre unas generaciones y otras y las que se dan en territorios distintos. Nunca la cultura es la misma, cambia con el tiempo y en el espacio y nada es tan poco certero que intentar congelar las formas culturales en nombre de la preservacin de las tradiciones. Eso quiere decir que los pueblos cambian sus formas de sentir, pensar y actuar en funcin de las condiciones histricas a las que se hallan sometidos. Las heridas sanan y se suponen que dejan huellas, enseanzas. Sectores poco optimistas afirman que en el Per no se aprende de lo pasado, que siempre caemos en lo mismo. Hoy en da se puede apreciar una mejor considerable respecto a estas posturas anacrnicas, que an persisten y son siempre recordadas. La importacin de recursos y medios de Espaa han hecho que cambie nuestras costumbres, la posterior llegada de influencias distintas a la europea como la china, rabe, japonesa han hecho que este abanico de colores resulte sumamente interesante y explote en distintos campos, sean ms verstiles. Uno de estas ramas que literalmente ha explotado y esta barriendo a sus anchas en todo el orbe es la gastronoma peruana. Ha nacido a raz de esta corriente, la llamada hoy en da Marca Per, caballito de batalla marketero presente en casi todo occidente, acompaando comparsas de promocin y emprendimiento. Hoy en da el Per se encuentra orgulloso del boom gastronmico. Pero tambin ha cobrado importancia y ha empezado a sentirse la influencia cultural peruana, propiciada por el crecimiento econmico. Otras actividades que nunca haban sido tomadas en cuenta han sobresalido y han valido el reconocimiento del pblico peruano, el cine es uno de ellos, aunque sigue siendo objeto de maltratos y dejadez del estado, el cine peruano ha sufrido una evolucin y ya muestra su influencia. Son justamente esas actividades que muchos consideran y consideraban menores las que han sobresalido ltimamente: cine, surf, gastronoma, exportaciones, ajedrez, folklore, revaloracin de antiguos grupos de rock, etc. Si bien, ahora que mencionamos el mbito deportivo, el futbol es al principal deporte, el de ms arraigo popular, este no logra premiaciones, est estancado desde hace 20 anos. El Per no ha ido a un mundial ese mismo lapso y parte de la generacin X, la generacin Y, y sobre todo la generacin de nativos digitales o Z no han visto una seleccin ir a un mundial o ganar una copa. Y esto en trminos deportivos es muy importante. Es la generacin de la ansiedad, de la expectativa, de la esperanza. Otros mbitos de la cultura peruana tambin han sido premiados. El escritor Mario Vargas Llosa recibi un premio nobel, tras mucho trajn, tras mucha discusin de por medio y, con justa razn, fue uno de los premios ms esperados y celebrados de los ltimos tiempos. Son los jvenes hinchas de clubes de futbol como Alianza Lima o Universitario de deportes, dos de los ms populares del Per, los que esperan con ansias la ansiada clasificacin. Corren tiempos en los que el impacto de estas actividades culturales es fuerte. Otra actividad que est cobrando importancia es el Turismo, basada en la revisin de lugares de bagaje histrico, tour gastronmicos, tour de aventura, etc. La sola semana santa del 2012 gener ingresos por 220 millones de dlares. El Per basa su actividad cultural en su pasado histrico milenario, en ella y por ella se agrupan las danzas, msica folklrica, el turismo. Tambin en su pasado colonial y republicano lleno de mestizaje y mixtura. Msicas provenientes de regiones tan dispares como la Costa, Sierra o Selva tan dispares, hacen que la experiencia cultural peruana adems de extica se aprecie bella.


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1.9. Cuantificar el Mercado Con el crecimiento que ha tenido el Per en las ltimas dos dcadas, algunos analistas sostienen que el pas ha dejado de tener una estructura socioeconmica piramidal para desarrollar la forma de un rombo, con una creciente clase media emergente, el nivel socioeconmico (NSE) C, ubicado en el espacio central entre los ms pudientes NSE A y B arriba y los sectores populares o NSE D y E. Los clculos de la Asociacin Peruana de Investigacin de Mercados (APEIM) para Lima parecen confirmar esta hiptesis ya que los NSE AB suman 21%, el C 35%, el D 31% y el E 13%. Un estudio reciente de Ipsos APOYO, sin embargo, revela que si bien la estructura social en algunas ciudades del interior es similar a la capital, especialmente Arequipa, Ica y Trujillo, cuando las ciudades son ms pequeas, los NSE AB se reducen considerablemente, el C se contrae y crecen los NSE D y E. La situacin se vuelve extrema en el mbito rural donde el NSE C es el que tiende a desaparecer, el D se encoge y el E se vuelve hegemnico. El resultado agregado es que el Per sigue siendo una pirmide, donde el NSE A es apenas 2%, el B 7%, el C 20%, el D 30% y el E 41%.

Fig. 1.6. Pirmide socio econmica de Per. Fuente: INEI.

1.9.1. Mercado Real Segn el censo realizado en Per en el 2007 la poblacin en Lima era de 7.6 millones de habitantes. Para el caso especfico del distrito donde se va a ubicar el polideportivo, el distrito San Borja, ste cuenta con 107 762 habitantes.


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Fig 1.7. Pirmide de poblacin Censada, 1993 y 2007. Fuente INEI.

1.9.2. Segmentacin del mercado Como se mencion anteriormente los sectores de poblacin que se desean abarcar se encuentran en el rango de edades de entre 5 y 40 aos pertenecientes al sector socioeconmico B y C de la sociedad. A continuacin se presenta una serie de cuadros que muestra como esta segmentado el mercado.

Fig. 1.8. Encuesta Nacional de la Juventud Peruana 2011. Fuente: INEI. EOI Escuela de Organizacin Industrial http://www.eoi.es


DEPARTAMENTO, PROVINCIA, DISTRITO Y EDADES SIMPLES Distrito SAN BORJA De 5 a 9 aos De 10 a 14 aos De 15 a 19 aos De 20 a 24 aos De 25 a 29 aos De 30 a 34 aos De 35 a 40 aos TOTAL 49426 5763 5879 7995 8912 8958 8821 1549

POBLACIN HOMBRES 23098 2955 2951 3778 4048 3959 4003 702 MUJERES 26328 2808 2928 4217 4864 4999 4818 847

Cuadro 1.5. : Poblacin Total por sexo en los rangos de edades de 5 a 40 aos. Fuente: INEI.

DEPARTAMENTO Y PROVINCIA, REA URBANA Y RURAL, SEXO Y CONDICIN DE ACTIVIDAD ECONMICA Distrito SAN BORJA Sin nivel Educacin inicial Primaria Secundaria Superior no univ. incompleta Superior no univ. completa Superior univ. incompleta Superior univ. completa PEA Sin nivel Educacin inicial Primaria Secundaria Superior no univ. incompleta Superior no univ. completa Superior univ. incompleta Superior univ. completa OcupadaEOI Escuela de Organizacin Industrial

GRANDES GRUPOS DE EDAD 15 A 30 A 45 A 65 A 6 A14 29 44 64 MS TOTAL AOS 98174 10539 581 949 10672 23361 4600 9606 12943 35462 50898 136 9 1399 7688 2745 5945 6659 26317 49416 76 84 1 2 40 41 109 910 6989 2531 AOS 25865 93 25 702 8515 2317 1854 7032 5327 13570 30 3 446 3146 1364 1464 2577 4540 12947 AOS 24286 94 14 424 2958 1097 3477 2692 13530 19989 25 4 286 2139 816 2702 2153 11864 19518 439 1936 505 1629 1723 8604 14562 188 426 60 150 206 1309 2313 857 4485 829 2980 2494 11742 14897 61 1700 4872 357 1295 725 4863 2358 19 AOS 23521 134 AOS 13963 151

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Sin nivel Educacin inicial Primaria Secundaria Superior no univ. incompleta Superior no univ. completa Superior univ. incompleta Superior univ. completa Desocupada Sin nivel Educacin inicial Primaria Secundaria Superior no univ. incompleta Superior no univ. completa Superior univ. incompleta Superior univ. completa No PEA Sin nivel Educacin inicial Primaria Secundaria Superior no univ. incompleta Superior no univ. completa Superior univ. incompleta Superior univ. completa

129 8 1379 7439 2635 5733 6381 25712 1482 7 1 20 249 110 212 278 605

1 2 38 35

27 3 439 3021 1300 1390 2403 4364

24 3 282 2076 789 2616 2097 11631 471 1 1 4 63 27 86 56 233 4297 69 10 138 819 281 775 539 1666

58 435 1893 491 1580 1676 8429 335 3 4 43 14 49 47 175 8624 73 418 2549 324 1351 771 3138

19 185 414 55 147 205 1288 45

8

623 3

2 6

7 125 64 74 174 176 12295 63 22 256 5369 953 390 4455 787

3 12 5 3 1 21 11605 132 1512 4446 297 1145 519 3554

47276 10455 445 940 9273 15673 1855 3661 6284 9145 108 908 6949 2490

Cuadro 1.6. Poblacin de 6 y de ms aos de edad, por grandes grupos de edad, segn nivel educativo y condicin de actividad econmica Fuente: INEI - Censos Nacionales 2007 : XI de Poblacin y VI de Vivienda.


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DEPARTAMENTO, PROVINCIA, REA URBANA Y RURAL, SEXO Y NIVEL EDUCATIVO ALCANZADO TOTAL Distrito SAN BORJA Sin Nivel Educacin Inicial Primaria Secundaria Sup. no Univ. Incompleta Sup. no Univ. Completa Sup. Univ. Incompleta Sup. Univ. Completa Hombres Sin Nivel Educacin Inicial Primaria Secundaria Sup. no Univ. Incompleta Sup. no Univ. Completa Sup. Univ. Incompleta Sup. Univ. Completa Mujeres Sin Nivel Educacin Inicial Primaria Secundaria Sup. no Univ. Incompleta Sup. no Univ. Completa Sup. Univ. Incompleta Sup. Univ. Completa 101815 3270 1901 10672 23361 4600 9606 12943 35462 46092 1573 993 4444 9127 1987 3073 6583 18312 55723 1697 908 6228 14234 2613 6533 6360 17150 AFILIADO A ALGN SEGURO DE SALUD SIS (SEGURO OTRO INTEGRAL SEGURO DE SALUD) 2534 129 69 340 606 96 240 269 785 1182 54 44 138 252 37 88 134 435 1352 75 25 202 354 59 152 135 350 ESSALUD 42475 1152 739 4010 8528 1491 4245 4270 18040 18792 543 385 1684 3128 629 1245 2203 8975 23683 609 354 2326 5400 862 3000 2067 9065 DE SALUD 34151 1330 928 3408 5773 1153 3031 5172 13356 16334 700 479 1672 2375 481 935 2559 7133 17817 630 449 1736 3398 672 2096 2613 6223 NINGUNO 29394 914 354 3530 9246 2009 2762 3965 6614 12874 408 175 1254 3644 898 978 2052 3465 16520 506 179 2276 5602 1111 1784 1913 3149

Cuadro 1.7. Poblacin de 3 y ms aos de edad por afiliacin a algn tipo de seguro de salud, segn sexo y nivel educativo alcanzado. Fuente: INEI.

Segn el INEI la poblacin que se encuentra en los rangos de edades seleccionados para este distrito son 56 007 personas. A pesar de no contar con datos sobre niveles socioeconmicos para este distrito en particular podemos utilizar el siguiente cuadro de la Asociacin Peruana de Investigacin deEOI Escuela de Organizacin Industrial http://www.eoi.es

Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras: Hacia una Construccin sostenible Construccin de un centro polideportivo en Lima PerMercados (APEIM) que nos muestra la situacin de Lima Metropolitana y Callao como un todo para poder tener una nocin de la distribucin que se puede dar en el distrito de San Borja.

Fig 1.9. Distribucin de hogares segn nivel socioeconmico. Fuente: Apeim 2005

Del cuadro mostrado se puede observar que la poblacin de inters representa un 78.6 de la poblacin del distrito basado en niveles socioeconmicos. En el apartado de mercado potencial se discutir sobre el mercado potencial considerando stas dos variables. c.- Infraestructura Existente. Segn censo del instituto Peruano del Deporte, en el cuadro se observa la infraestructura existente en el Per para la prctica de deportes, a nivel nacional.

Fig 1.10. Disponibilidad de infraestructura deportiva, ao2010. Fuente: INEI


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Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras: Hacia una Construccin sostenible Construccin de un centro polideportivo en Lima Per1.9.3. Mercado Potencial Con el fin de conocer la cantidad de posibles consumidores que puede tener el negocio, se obtiene el mercado potencial. Este valor consiste en la cantidad total de personas que se encuentran en el sector o sectores a los cuales queremos atraer. Como mencionamos en el aparatado anterior, segn el rango de edades la cantidad de usuarios que podra obtener era de 78.6% Considerando adems el factor del nivel socioeconmico y manteniendo una distribucin constante para el distrito de San Borja con respecto a Lima Metropolitana y Callao tenemos que la cantidad de consumidores potenciales es de 44021 personas. 1.9.4. Saturacin del mercado A pesar de que el mercado potencial permite tener una idea de cul es la cantidad potencial de usuarios que puede atender el proyecto, existen ciertas restricciones que podran imposibilitar a algunas personas el uso del servicio. En este apartado se desea mencionar que los jvenes limeos tienen entre sus actividades favoritas la prctica de algn deporte (el porcentaje asciende 59.4% entre los que afirman practicar algn deporte). Adems tambin se afirma que los hombres (82,6%) son ms afines al ejercicio que las mujeres (37.3%). Aunque estos datos no muestran en total la poblacin objetivo se puede considerar que la mitad de la poblacin que se determin en el mercado potencial puede ser desestimada por factores como utilizacin del tiempo libre en otras actividades o poco inters al deporte. 1.10. Entorno Medio-ambiental La idea fundamental con la que nace este proyecto, es la generacin de una zona polideportiva sostenible. Para ello se aprovechar al mximo la diversidad de fuentes naturales existentes en Per. Las principales virtudes de este proyecto en el mbito medioambiental son: Empleo de fachadas solares que permitan la optimizacin de las horas de sol. Sistemas innovadores de tratamientos y depuracin agua. Fig.1.11. Biblioteca personal Aprovechamiento del agua desechada para el empleo en el sistema de riego. Aprovechamiento de los recursos naturales (solar, geotrmico, viento,) para la generacin de electricidad empleado en las instalaciones. Dotacin de zonas verdes rodeando las instalaciones para mejorar las condiciones del entorno. Empleo de las aguas de lluvia.

Fig. 1.11. Fuente Biblioteca personal Juan Moreno.


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Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras: Hacia una Construccin sostenible Construccin de un centro polideportivo en Lima Per1.11. Entorno Tecnolgico. La idea principal de este proyecto, es la construccin de un rea Polideportiva empleando en ella las principales tecnologas existentes en el mercado, y adaptndolas a este proyecto. Estas nuevas tecnologas tendrn una aplicacin muy diversa dentro de este proyecto: Fase Constructiva.- Se aplicaran tecnologas medioambientales que den al proyecto su valor fundamental, un polideportivo sostenible, aprovechando la disponibilidad de los recursos naturales del medio ambiente. Fase Puesta en Marcha.- Dotando las instalaciones de las tecnologas ms punteras para el control, supervisin, explotacin, bienestar o mantenimiento del mismo.

Todas estas dotaciones tecnolgicas generan en el proyecto una gran rentabilidad (econmica, medioambiental, social,). Las principales tecnologas aplicables al mismo son: Tecnologas medioambientales: Como son la aplicacin de muros cortinas y lamas exteriores en la fachada para aprovechas dentro de las instalaciones las mximas horas del sol, evitando la penetracin de la radiacin solaren su mximo auge. Empleo de energas renovables, aprovechando los recursos naturales (sol, viento, geotrmicas,) para la generacin de electricidad y mantenimiento de las instalaciones (tratamientos avanzados en la depuracin de aguas, aplicacin de nano partculas a clulas fotovoltaicas, techos solares, reutilizacin de aguas para riego, etc.) Tecnologas en el campo de la salud: Implantar los mayores avances existentes en el campo de la biomedicina, para aprovechar est en la formacin de grandes deportistas o ayudar a nuestros clientes en orientarlos hacia un cambio de vida ms saludable. Otras tecnologas: Implantacin de redes Wi-Fi de uso comn, sistemas de seguimiento y control, aplicacin de nuevas tecnologas aplicables en entrenamientos deportivos, tutorizacin de cursos on-line, etc.


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Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras: Hacia una Construccin sostenible Construccin de un centro polideportivo en Lima Per1.12. Anlisis del Sector. Una representacin grfica del estado de este mercado en la zona es la siguiente:

Fig. 1.12. Anlisis del sector. Fuente: Elaboracin propia.


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Hito 2: Anlisis Estratgico


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Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras: Hacia una Construccin sostenible Construccin de un centro polideportivo en Lima Per2.1. Marco estratgico Con el fin de definir un marco estratgico para la idea de negocio se procede a hacer una recapitulacin del lienzo de negocio 2.1.1. Segmento de clientes Segn el ltimo censo llevado a cabo por el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI) en el ao 2007 la poblacin de San Borja era de 107 762 habitantes. Desagregando la poblacin por sexos el 55% est constituido por 57,320 mujeres, mientras que el 45% de la poblacin es masculina, es decir 47,756 varones. Teniendo en cuenta que el INEI no realiza encuesta de poblacin desde el 2007, la unidad de presupuesto y Estadstica de la Municipalidad de San Borja hizo una proyeccin de crecimiento de la poblacin, resultando que en el ao 2011 San Borja tiene una poblacin de 109,098 habitantes, descompuesta por sexo y edades como se muestra en el cuadro adjunto. 2.1.2. Propuesta de Valor Este proyecto de carcter principalmente social se enfoca en dar pie a mejorar la calidad de vida de los habitantes de San Borja mediante la implementacin de las siguientes propuestas: Asignacin de becas. Medidas ambientales. Diversificacin deportiva. PPP. Impacto Social. Seguimiento por deportistas destacados. Identificacin de talentos. Piscina techada

2.1.3. Relacin con los Clientes La relacin con los clientes ser de tipo personalizada, buscando la satisfaccin de cada uno y su respectiva e individual valoracin en cuanto a lo que mejor convenga a cada usuario. Tambin se ofrecern Seminarios con deportistas profesionales. 2.1.4. Canal de Distribucin Los canales de distribucin usados sern diversos desde las populares redes sociales hasta el boca a boca. Se plantea crear un convenio con el ayuntamiento para ubicar publicidad en paradas de autobuses y utilizar medios de comunicacin notorios como lo es R T P.


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Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras: Hacia una Construccin sostenible Construccin de un centro polideportivo en Lima Per2.1.5. Ingresos Al ser un proyecto de ndole pblico para bienestar social se plantea obtener ayuda de distintos patrocinadores, al mismo tiempo se cobrar una membresa a cada usuario y se proyecta el alquiler de las instalaciones para eventos privados y la implementacin de una cafetera para el pblico. 2.1.6. Actividades, Recursos y Socios clave El polideportivo de San Borja espera dar la oferta de diversos tipos de deportes como futbol, natacin, voleibol, tenis, baloncesto. Se contar con el apoyo del ayuntamiento, de instructores, y de capital de Inversin privada. Se incentivar la participacin asociada de deportistas destacados, federaciones internacionales y de diferentes ayuntamientos. 2.1.7. Estructura de Costes: Algunos de los costes mas influyentes que se proyectan son la inversin de la infraestructura y el mantenimiento de las instalaciones. Anualmente los gastos pueden rondar los $350,000 que ms adelante sern desglosados. 2. 2. Anlisis DAFO y lneas estratgicas de la organizacin 2.2.1. Anlisis DAFO Con el objetivo de analizar la estrategia a desarrollar con El Polideportivo San Borja con respecto a la factibilidad de mercado, se procedi a elaborar las siguientes Matrices: a) EFE- Evaluacin de Factores Internos b) EFI- Evaluacin de Factores Internos c) Matriz Mc Kinsey La elaboracin de dicho anlisis permiti el establecimiento de las lneas estratgicas y los objetivos a seguir. a) Evaluacin de factores externos: En la matriz correspondiente al anlisis de los factores externos (Oportunidades/Amenazas) Se ha considerado el Peso en relacin con el xito del proyecto y a la relevancia o influencia de este en el mismo, siendo 4 una repuesta superior, 3 una respuesta muy buena, 2 una respuesta promedio y 1 una respuesta pobre. Como resultado esta matriz revel un resultado de 2.91 lo que muestra un ambiente de mercado positivo.


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Oportunidades Bsqueda del municipio de San Borja de fomentar la practica deportiva en la poblacin joven y en edad laboral Inters del Municipio por construcciones basadas en el ahorro energtico y el cuidado del medioambiente Ausencia de accesibilidad a instalaciones deportivas de alta calidad a los habitantes de San Borja y distritos aledaos Bsqueda de los habitantes de San Borja y distritos aledaos por mejorar su salud Aumento de inters del culto al cuerpo

Peso 16%

Calificacin 4

Peso Ponderado 0.64

18%

2

0.36

26%

4

1.04

8% 4% 72%

2 1

0.16 0.04 2.24

Cuadro 2.1 Matriz EFE (Oportunidades) Fuente Elaboracin Propia

Amenaza Exceso de tramites para la gestin Pblica/Privada del proyecto Poca disponibilidad de terrenos Poco inters de los habitantes de San Borja a la utilizacin de las instalaciones Campaas agresivas por parte de clubes privados Ausencia de una cultura deportiva fuerte en el pas

Peso 10% 4% 3% 6% 5% 28% 100%

Calificacin 2 4 3 2 2

Peso Ponderado 0.2 0.16 0.09 0.12 0.1 0.67 2.91

Cuadro 2.2 Matriz EFE (Amenazas) Fuente Elaboracin Propia


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Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras: Hacia una Construccin sostenible Construccin de un centro polideportivo en Lima Perb) Evaluacin de factores Internos: En la matriz correspondiente al anlisis de los factores internos, se ha considerado el Peso en relacin con el xito del proyecto y a la relevancia o influencia de este en el mismo, siendo 1 una debilidad considerada como mayor en la organizacin, 2 como una debilidad menor, 3 como una fortaleza menor y 4 como una fortaleza mayor. Como resultado esta matriz revel un ponderado de 3.08 Lo que representa una respuesta adecuada del proyecto: Polideportivo de San Borja y que cuenta con fortalezas en el mercado. Matriz EFI (Evaluacin de factores Internos) del proyecto Polideportivo de San Borja:

Fortalezas Diversificacin de la oferta deportiva y recreacional del rea de San Borja, con proyeccin a los distritos aledaos. Deteccin de talentos de futuros deportistas Preparacin de futuros deportistas para que compitan a nivel nacional e internacional Asesora de profesionales y deportistas destacados a los socios del polideportivo Costos accesibles a los usuarios Servicio de parqueo seguro

Peso

Calificacin

Peso Ponderado

20%

4

0.8

12%

4

0.48

12%

3

0.36

16% 5% 65%

4 2

0.64 0.1 2.38

Cuadro 2.3. Matriz EFI (Fortalezas) Fuente Elaboracin Propia


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Debilidades Poco conocimiento del municipio en este tipo de proyecto Renuencia al cambio Prdida de credibilidad en cuanto a la asesora por parte de profesionales y deportistas destacados

Peso 16% 3%

Calificacin 1 2

Peso Ponderado 0.16 0.06

16%

3

0.48

35% 100%Cuadro 2.4 Matriz EFI (Debilidades) Fuente Elaboracin Propia

0.7 3.08


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Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras: Hacia una Construccin sostenible Construccin de un centro polideportivo en Lima Perc) Matriz Mc Kinsey Sobre la base de los resultados obtenidos en las matrices de EFE y EFI se elabor la Matriz Mc Kinsey para visualizar las ventajas competitivas con respecto a las comparativas.

4

VentajasComparativas

3

2

1 4 3 VentajasCompetitivasFig 2.1. Matriz McKinsley Fuente Elaboracin Propia

2

De acuerdo al anlisis realizado El proyecto Polideportivo San Borja posee ventajas competitivas y un mercado atractivo.


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Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras: Hacia una Construccin sostenible Construccin de un centro polideportivo en Lima Per2.3. Objetivos 2.3.1. Mercado Objetivo Como mencionamos anteriormente el mercado objetivo se basa principalmente entre los habitantes que tiene edades en el rango de los 5 a los 40 aos, mayoritariamente masculina (por predisposicin del sector a la prctica de deportes), pertenecientes al sector socioeconmico B y C. Considerando adems el factor del nivel socioeconmico y manteniendo una distribucin constante para el distrito de San Borja con respecto a Lima Metropolitana y Callao tenemos que la cantidad de consumidores potenciales es de 44021 personas. 2.3.2. Posicionamiento El proyecto aspira a formar una imagen pblica para el mejoramiento en los servicios relacionados con el deporte, la recreacin y salud. Invitando de esta manera a la poblacin, que no desempea ninguna actividad deportiva o no se encuentra al tanto de su condicin fsica, a que se una a esta iniciativa para el mejoramiento de la calidad de vida de la regin del distrito de San Borja. Se espera ofrecer un sistema en el cual se de asesora y recomendacin a deportistas principiantes, que sea una gua a la hora de practicar o elegir el deporte a practicar segn sea lo ms conveniente por su biotipo (tales como altura, envergadura, resistencia aerbica y anaerbica, entre otros). Tambin se busca detectar a potenciales futuros talentos, fomentarlos otorgando becas y servicios de alta calidad en un ambiente seguro y rodeados de las ltimas facilidades tecnolgicas. Con el fin de incentivar a nuevos talentos se organizarn eventos recreacionales como campamentos deportivos, talleres y otros tipos de actividades afines, con la participacin de figuras deportivas tanto locales como extranjeras. Con el fin de captar a la poblacin joven y adolescente, y mantenerlos alejados de situaciones de riesgo como el consumo de drogas, el vandalismo, la desercin escolar, entre otras. Por otra parte se busca diversificar, capacitar y actualizar a los actuales y futuros deportistas por medio de conferencias y seminarios impartidos por profesionales del campo en dichas instalaciones. 2.3.3. Objetivos de Venta El objetivo de venta espera captar al 50% de la poblacin meta, que correspondera a ms o menos 22010 personas tomando en cuenta que la cantidad estimada de consumidores potenciales es de 44021 personas. Tomando en cuenta a la poblacin becada (550 personas, 2.5% de la poblacin total), los gastos asociados en la construccin de la infraestructura y su operacin y mantenimiento, se estima que la membreca se podra estimar entre los siguientes rangos para 21460 personas (usuarios asociados al polideportivo que deben aportar una cuota econmica segn su modalidad de membreca):EOI Escuela de Organizacin Industrial http://www.eoi.es


Duracin de la Membreca Mensual Semestral Anual

Costo ( Sol ) 18 90 185

Personas Asociadas 2,000 1,500 1,800

Aporte Econmico Total ( $ ) 432,000 1,620,000 3,996,000

Cuadro 2.5 Ingresos estimados Fuente Elaboracin Propia

Esta membreca incluira el ingreso a las instalaciones, servicio de parqueo, servicios de salud, actividades recreacionales, entre otros. 2.3.4. Objetivos de Rentabilidad Con el fin de determinar las condiciones en las cuales el proyecto se convierte en un negocio llamativo es necesario tener claro cuales parmetros nos indican ganancias atractivas para los inversores. En este apartado se mencionan cuales umbrales deben ser superados con el fin de alcanzar una tasa efectiva de retorno adecuada para poder conseguir inversionistas para el proyecto. Para el primer ao se espera tener una rentabilidad sobre el Patrimonio (ROE) superior a la Inflacin de Per por lo menos en un punto porcentual. Para el segundo y tercer ao se espera aumentar esta rentabilidad a 15% de la inflacin Adems se espera tambin un margen de ganancia sobre las ventas superior al 7.5% en cada ao. Incrementando en 3% a partir del segundo ao. Para el Segundo ao se proyecta mantener el promedio del indicador de eficiencia (peso de los gastos respecto al ingreso) anualmente, inferior al 90%.


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Hito 3: Estrategia Empresarial


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3.1.

Plan de marketing. 3.1.1. Resumen de Anlisis del Mercado Como se menciono anteriormente el mercado que se esta interesado atraer al Polideportivo San Borja son principalmente pobladores del distrito en cuestin que se encuentren entre los 5 y los 40 anos. Adicionalmente se considera como un parmetro fundamental el nivel socioeconmico, el cual se haba definido previamente entre los niveles B y C (medio y bajo) de la sociedad peruana. Basado en los parmetros indicados y en el censo del 2007 se procedi a segmentar el mercado con el fin de poder identificar los potenciales usuarios. Realizado este ejercicio se pudieron identificar una cantidad cercana a los 45000 usuarios. Ahora bien, este nmero preliminar, aunque atractivo presenta solamente el mercado potencial el cual puede ser disminuido por distintos factores. Una de las principales ventajas que presenta el polideportivo con respecto a sus potenciales competidores es el hecho de que al ser un proyecto de Participacin Publica-Privada (PPP) presenta tarifas mucho ms bajas que los centros de actividad similar (gimnasios, clubes privados, centros de recreo, entre otros) los cuales siempre se han enfocado en sectores superiores de la sociedad (Sector A). Esto permite suponer que los sectores atacados por el centro polideportivo San Borja no van a verse afectados por sus posibles competidores. Aunque se tiene conocimiento de esta situacin y de ah la gran ventaja que muestra el polideportivo seria insensato no considerar ciertos factores que generan que este mercado potencial no se termine convirtiendo en mercado real. Entre las principales razones que pueden ocasionar este efecto es el hecho de que no todas las personas les agrada practicar algn deporte o realizar ejercicios, a pesar de que todos deberan hacerlo. Segn la encuesta de peruano joven aproximadamente la mitad de las personas que estn en nuestro sector de mercado realizan otras actividades con su tiempo libre como pasear, leer o tocar algn instrumento. Con base en este criterio es que se asume un mercado real de unos 22500 clientes lo cual brinda un gran potencial de desarrollo para la PPP. 3.1.2.Marketing Mix a. Descripcin de la Empresa El polideportivo de San Borja es un Proyecto de Participacin Publica-Privada en Per el cual pretende posicionarse como una institucin formadora de atletas de elite asi como una opcin para la prctica del deporte entre los pobladores del distrito de San Borja. b. Logotipo El logotipo de la empresa es un hexgono que representa los seis deportes que se desarrollaran en el polideportivo los cuales son futbol, baloncesto, volleyball, natacin, gimnasia y artes marciales. Adems los seis lados tambin representan las seis P que


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Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras: Hacia una Construccin sostenible Construccin de un centro polideportivo en Lima Perrepresentan el nombre completo del proyecto (Proyecto Polideportivo de Participacin Publico Privada del Per). c. Descripcin del Mercado La poblacin de San Borja cuenta con 22 500 clientes potenciales los cuales se encuentran en el sector socioeconmico B y C y se encuentran entre las edades de 5 y 40 anos.

MUNICIPALIDAD DE SAN BORJA : POBLACION POR SEXO SEGN GRUPO DE EDADES 2011 SEXO TOTAL NIOS TOTAL HOMBRES MUJERES 109,088 48,579 60,509 11,744 6,012 5,732 GRUPOS DE EDADES ADOLESCENTES 6,260 3,109 3,151 JOVENES 29,263 12,253 17,010 ADULTOS 43,645 19,264 24,381 ADULTO M. 18,176 7,941 10,235

Cuadro 3.1. Poblacin del 2011 Estimada y Proyectada Fuente INEI

d. Producto El producto que brinda el Polideportivo de San Borja es bsicamente uno, la practica del deporte como una forma de mejorar el estilo de vida de las personas. Ademas cuenta con la visin de poder darle la oportunidad a los jvenes de desarrollar su talento para poder convertirse en deportistas de alto rendimiento. Es importante sealar que el producto ofrecido tiene un costo menor a los que puede ofrecer la competencia debido a que es una PPP. e. Definicin del proceso STP: Segmentacin, Targeting y Posicionamiento. Segmentacin: La poblacin de San Borja se encuentra dividida por edad, sexo y nivel socioeconmico. Publico Objetivo (Targeting): Personas de 5 a 40 aos del distrito de San Borja que se encuentran en los sectores socioeconmicos B y C. Posicionamiento: El polideportivo de San Borja cuenta como principal factor de xito la inexistencia de otras infraestructuras deportivas que agrupen varios deportes.


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Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras: Hacia una Construccin sostenible Construccin de un centro polideportivo en Lima PerAdems se debe agregar a este aspecto otras caractersticas que hacen del polideportivo San Borja nico en su clase. Como las becas para atletas, los seminarios con deportistas destacados y los amplios parqueos. f. Marketing Mix: Producto, Precio, Plaza y Promocin

Marketing Mix como Centro Desarrolladora de AtletasFACTORES PRODUCTO DESCRIPCION Generacin de atletas de elite

Marketing Mix como centro para la practica de deporte de los habitantes de San BorjaDESCRIPCION Servicios de mejoramiento de la calidad de vida a travs del deporte.

PRECIO

Reduccin de costos: basados en polticas que buscan premiar a los atletas que presentan talento se le asignaran becas para que tengan las facilidades de que puedan competir. Ademas se les buscara patrocinios para que puedan percibir un ingreso.

Por medio de una membresa los clientes podrn hacer uso de las instalaciones que brinda el polideportivo. Este precio es inferior al de otros centros que cuentan con infraestructura similar.

PLAZA

Dirigido a: jvenes del distrito de San Borja que muestren talento para el deporte

Dirigido a: habitantes del distrito de San Borja y lugares cercanos con inters de practicar deporte

PROMOCI N

Mediante: mediante los xitos obtenidos a nivel nacional latinoamericano, americano y mundial como carta de presentacin. Realizacin de Eventos con la comunidad para dar a conocer el proyecto.

Mediante: Pgina Web de la polideportivo, presencia en medio masivos como radio y televisin, el boca a boca y la entrega de volantes a los pobladores.

Cuadro 3.2. Marketing Mix Fuente Elaboracin Propia


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393.1.3. Presupuesto para 3 aos de marketing del Polideportivo San Borja

Ao1 Acciones 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Diseodeweb corporativa (dominio, hospedaje) Mantenimiento PginaWeb RedesSociales Impresinde folletos,Publicidad Exhibicionescon atletasdel polideportivo Inscripcinenel InstitutoPeruanode Deportes Herramienta RelacionesPblicas Difusinenmedios masivos(Radio Televisin) Herramienta Promocinde Ventas

Ao2

Ao3

Presupuesto TotalAo 1 Total Ao2 Total Ao3

12 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11

12

$5.000

N/A

N/A

$2.250

$2.250

$2.250

$300

$300

$300

$800

$800

$800

$600

$600

$600

$2.000

N/A

N/A

$1.500 $12.450

$1.500 $5.450

$1.500 $5.450

TotalesAnuales:


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40

Cuadro 3.3. Presupuesto Fuente Elaboracin Propia

3.1.4. Control del Plan de Marketing

Indicador Cantidadde clientescaptados Cantidadde atletasen competencias locales Cantidadde atletasen competencias internacionales Retencinde clientes GastosFijosdel polideportivo

Ao1 5300

Ao2 6100

Ao3 7300

Desviacin 0,1

Periodicidad Mensual

Encargado DirectorGeneral/ Directorde Marketing Administradorde Deportivo

50

100

200

0,25

Semestral

10

30

50

0,25

Semestral

Administradorde Deportivo DirectordeGeneral DirectordeGeneral/ DirectorFinanciero

0,3 350000

0,5 400000

0,75 500000

0,2 0,1

Mensual Semestral

Cuadro 3.4. Control de plan de marketing. Fuente: Elaboracin Propia


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Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras: Hacia una Construccin sostenible Construccin de un centro polideportivo en Lima Per3.2. Plan de operaciones 3.2.1. Descripcin del Producto o Servicio El Polideportivo de San Borja pondr al servicio de la comunidad y distritos vecinos las disciplinas deportivas de futbol, natacin, voleibol, artes marciales, gimnasia y baloncesto, con la finalidad de fomentar y apoyar el desarrollo del ser humano a travs de actividades deportivas y de recreacin. De esta forma promoveremos estilos de vida saludables, formacin personal basada en valores individuales y sociales que contribuyan positivamente tanto a personas, familias y a la sociedad. El Polideportivo de San Borja ofrece una alternativa de desarrollo sustentable, tanto social como ambiental; en tal sentido se identificar y apoyar a jvenes con potencial a travs de la asignacin de becas y asesora profesional de manera de poder conseguir un mejor desarrollo de sus habilidades deportivas. 3.2.2. Esquema de flujo de negocio proceso de negocio El flujo del negocio de El Polideportivo San Borja, esta basado en facilitar, promover y difundir la prctica deportiva a todos los sectores de la poblacin del distrito de San Borja, en las mejores condiciones posibles de seguridad, confort, profesionalidad e higiene, ofreciendo una variedad de actividades deportivas. Los procesos estratgicos estn relacionados con la Planificacin estratgica, el diseo del servicio, el control de la gestin, las relaciones estratgicas y las acciones de responsabilidad social y ambiental. Nuestra cadena de valor se enfoca en los procesos claves de la prestacin de servicios, se inician con el cliente desde que se le ofrecen los servicios y culminas con el cliente cuando se monitorea su satisfaccin. Adems comprende los procesos de apoyo necesarios para la administracin y continuidad de las actividades operativas del polideportivo.


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Fig- 3.1. Diagrama de procesos Fuente Elaboracin Propia


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Fig 3.2. Cadena de Valor. Fuente: Elaboracin propia


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44

3.2.3 Procesos de la cadena de valor A continuacin se presentan los detalles de los procesos de la cadena de valor.

PROCESO

PROPOSITO PROCESO

FRECUENCIA

SUBPROCESOSPOSICIONAREL POLIDEPORTIVO

FRECUENCIA

RESPONSABLESEl gerente comercial se encarga de este proceso, apoyado por el gerente general El gerente comercial se encarga de este proceso, apoyado por el gerente general

ORIGEN

Continua

Interno

MARKETINGY COMERCIALIZACION

Este es un proceso importante, pues de su xito depende el inicio y la permanencia del polideportivo, se deben analizar las oportunidades que ofrece el mercado, nuestro pblico objetivo, nuestra competencia, los productos sustitutos; de manera de enfrentarlos.

ANALISISDEL MERCADO Continua PLANIFICAR ALIANZAS PROMOCIONAR SERVICIOS GESTIONAR OPORTUNIDADES

Anual

Interno

Continua

Esta actividad es realizada porelgerentecomercial

Interno

Continua

Elgerentecomercialdirige esta actividad, apoyado porelgerentegeneral Es liderada po el gerente comercial, asistido por el gerentegeneral Actividad liderada por el administrador del polideportivo Actividad liderada por administracin con el apoyodeMarketing Ejecutado por administracin con el soportedelreafinanciera Actividad liderada por administracin asistido porlagerenciacomercialy general

Interno

Continua

Interno

PLANIFICACIONDEL SERVICIO

El objetivo principal de la planificacin del servicio es definir, evaluar y monitorear la calidad de los servicios a brindar. Este proceso describe los productos y servicios ofrecidos junto a indicadores generales de control.

IDENTIFICACION REQUERIMIENTOS EVALUACIONDEL SERVICIO Continua PLANIFICACION DERECURSOS, PLAZOSYCOSTOS GESTIONAR PROPUESTASDE MEJORA

Continua

Interno

Continua

Interno

Continua

Interno

Continua

Interno

Cuadro 3.5. Proceso de la cadena de valor. Fuente: Elaboracin Propia


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45 Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras: Hacia una Construccin sostenible Construccin de un centro polideportivo en Lima Per

PROCESO

PROPOSITO PROCESOEste proceso est diseado para promover la compra de los servicios ofrecidos por el polideportivo, ordenando todas las actividades de ventas de manera que nos permita satisfacer de forma efectiva las necesidades y deseos de los clientes.

FRECUENCIA

SUBPROCESOSSEGUIMIENTO DEPROPUESTAS NEGOCIAR ALIANZAS

FRECUENCIAContinua Continua

RESPONSABLESDirectorComercial

ORIGENInterno Interno

DirectorComercial Evaluacin del director comercial, apoyado por la administracin y el directorfinanciero Evaluacin del director comercial, apoyado por la administracin y el directorfinanciero

VENTA

Mensual

ANALISISDE NUEVAS OFERTAS ANALISISDE OFERTAS RECHAZADAS IDENTIFICACION DECANDIDATOS ASIGNACIONDE ASESORES

Continua

Interno

Continua

Interno

Continua

Evaluacindelentrenador Responsabilidad de la administracin con el apoyo del director financiero Dirigido por la administracin asistido portodalaempresa Dirigido por la administracin, apoyado poreldirectorcomercialy tcnico

Interno

ASESORIA

Este proceso est diseado para promover la identificacin de talentos en las disciplinas deportivas que ofrece el polideportivo, para desarrollar un proyecto de trabajo especficoconellos

Continua

Interno

Mensual ATENCIONAL CLIENTE PRESTACIONDE ASESORIA Continua

Interno

Continua

Interno



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PROCESO

PROPOSITO PROCESO

FRECUENCIA

SUBPROCESOSSEGUIMIENTO DELSERVICIO

FRECUENCIAContinua

RESPONSABLESAdministrador,asistido poreldirectorcomercialy deventas. Administrador,asistido poreldirectortcnico, comercialydeventas.

ORIGENInterno

EVALUACIONY SEGUIMIENTODE LASATISFACCION DELCLIENTE

Se encarga de evaluar la satisfaccin de los clientes en relacin a los servicios brindados por el polideportivo,conel fin de superar sus expectativas

CONTROLDE RECLAMOS EVALUAR INDICADORESDE SATISFACCION DIVULGACION DEMEJORAS IDENTIFICACION DENUEVOS SERVICIOS

Continua

Interno

Mensual

Continua

Administrador

Interno

Continua

Gerente general con el apoyo de los directores comercialytcnico Dirigido por el gerente comercial apoyado por la empresaengeneral

Interno

Continua

Interno



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47 Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras: Hacia una Construccin sostenible Construccin de un centro polideportivo en Lima Per3.2.4. Procesos estratgicos de la empresa.

PROCESO

PROPOSITO PROCESO

FRECUENCIA

SUBPROCESOSANALISIS INTERNO/ EXTERNO REVISIONDE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

FRECUENCIA

RESPONSABLESDirigido por el Gerente General, asistido por los gerentes comercial, financiero y la administracin. Dirigido por el Gerente General, en funcin a lo realizado por los gerentes comercial, financiero y la administracin. Gerente Financiero, aprobado por el Gerente General Gerente General con el apoyo de las gerencias comercial , financiera y la administracin Gerente Comercial y Financiero apoyado en las especificaciones del GerenteGeneral

ORIGEN

Anual

Interno

Anual

Interno

DIRECCION ESTRATEGICA

El propsito de este proceso es desarrollar e implementar planes para alcanzar los propsitos y objetivos de la organizacin, definiendo lasituacinfuturaalacual se desea llevar a la empresa.

Anual

ANALISISDEL BALANCEDE INDICADORES DEGESTION IDENTIFICACION DEACCIONES ESTRATEGICAS ADECUACIONDE LOSPROCESOSA LAVISION ESTRATEGICA PLANIFICACION FINANCIERA COMPROMISO DELA DIRECCION

Mensual

Interno

Anual

Interno

Anual

Interno

Anual

GerenteFinanciero Gerente General con el apoyo de las gerencias comercial , financiera y la administracin Gerente Financiero, apoyado por la administracin. Ejecutada por el administrador apoyado porelGerenteGeneral

Interno

Anual

Interno

SISTEMADE GESTION

Apoyaenelprocesodela mejora continua de las polticas, los procedimientos y los procesos de la organizacin. Ayuda a equilibrar la rentabilidad, competitividad, globalizacin, crecimiento y tecnologa empresarial con las finalidad de aprovecharydesarrollarel potencial existente en la organizacin.

CONTROLDE INDICADORES DEGESTION AUDITORIAS INTERNAS/ EXTERNASDEL SIG EVALUACIONDE PROVEEDORES ACCIONESDE MEJORA CONTINUA

Mensual

Interno

Continua

Anual

Interno

Trimestral

Gerente Comercial y Financiero,segnelrea

Interno

Trimestral

Ejecutada por el administrador apoyado porelGerenteGeneral

Interno

Cuadro 3.8. Proceso estratgicos. Fuente: Elaboracin Propia


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PROCESO

PROPOSITO PROCESOEste proceso apunta a garantizar la adecuada transmisin de la informacin, mensajes e imagen institucional, tanto al interior como al exterior del polideportivo, as como el uso adecuado de medios y herramientas, grficas o documentales de apoyo a dichos procesos. Identifica las contribuciones voluntarias de la empresaorientadasa la asistencia social, econmica y ambiental, con el objetivo de mejorar la situacin competitiva y valorativa de la empresa

FRECUENCIA

SUBPROCESOS FRECUENCIASERVICIOSDE COMUNICACION ALCLIENTE GESTIONDE RELACIONES EXTERNAS ELABORACIONDE PRESENTACIONES INSTITUCIONALES ACCIONESDE APOYOALA COMUNIDAD

RESPONSABLES RECURSOSGerenteComercialy GerenteGeneral

ORIGEN

Trimestral

Correo electrnico, pgina webb

Interno

COMUNICACINY RELACIONES INSTITUCIONALES

Trimestral

Trimestral

GerenteGeneral

Interno

Trimestral

GerenteComercial

Imprentas, proveedores dediseo

Interno

Anual

RESPONSABILIDAD SOCIALY AMBIENTAL

Gerente Comercial apoyado por toda la organizacin

Transporte yviticos

Interno

Anual ACCIONESDE REDUCCIONDEL IMPACTO AMBIENTAL AnualGerente Comercial apoyado por toda la organizacin

Transporte yviticos

Interno

Cuadro 3.9. Proceso estratgicos. Fuente: Elaboracin Propia


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3.2.5. Procesos de apoyo a la empresa

PROCESO

PROPOSITO PROCESO

FRECUENCIA

SUBPROCESOS

FRECUENCIA

RESPONSABLESEl Gerente Financiero autoriza los pagos de la nmina

ORIGEN

PAGODE SUELDOS

Mensual

Interno

ADMINISTRACION

El propsito de este proceso es desarrollar e implementar planes para alcanzar los propsitos y objetivos de la organizacin, definiendo la situacin futura a la cual se desea llevar a la empresa.

PROCURAY COMPRAS

Mensual

El gerente Financiero apoyado por el Gerente Comercial y la administracin

Interno

Anual

COBRANZA

Mensual

Administracin

Interno

CONTROLDE BANCOS

Semanal

GerenteFinanciero

Interno

CONTROL CONTABLE ANALISISDE ESTADOS FINANCIEROSEste proceso apoya a los directivos para que puedangenerarvalorcon lasdecisionesfinancieras, bsicamente las decisiones de inversin y financiamiento.

Mensual

Contabilidad

Interno

Mensual

GerenteFinanciero

Interno

TESORERIAY FINANZAS

PROYECCIONDE ESTADOS FINANCIEROS Anual MANEJOY PROYECCIONDE FLUJOSDECAJA CONTROL PRESUPUESTARIO

Anual

GerenteFinanciero

Interno

Mensual

GerenteFinanciero

Interno

Mensual

GerenteFinanciero

Interno

Cuadro 3.10. Proceso de apoyo. Fuente: Elaboracin Propia


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PROCESO

PROPOSITO PROCESO

FRECUENCIA

SUBPROCESOS FRECUENCIA RESPONSABLES RECURSOSDESARROLLO ORGANIZACIONAL YDELTALENTO SISTEMAS DE COMPENSACION AnualAdministracin

ORIGENInterno

Anual

GerenteGeneral

Interno

RRHH

Proceso orientado a gestionar la capacitacin, desempeo, compensacin, talento y motivacin del recurso humano delaorganizacin

CAPTACION INGRESO Semestral

E

Eventual

Administracin

Interno

EVALUACION DE DESEMPEO

Semestral

Responsable tcnico, apoyado por administracin

Interno

CAPACITACION Y FORMACION

Mensual

Responsable tcnico, Cursos en apoyado por instituciones administracin y la especializadas GerenciaGeneral

Interno

INTEGRACIONY MOTIVACION

Mensual

Responsable tcnico, apoyado la Gerencia General y toda la organizacin

Saln de reuniones, otros

Interno

Cuadro 3.11. Proceso de apoyo. Fuente: Elaboracin Propia


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3.2.6. Localizacin de la empresa El polideportivo estar ubicado en el distrito de San Borja en la ciudad de Lima, Per; San Borja, es un distrito localizado al Sur Este del rea Central Metropolitana, ocupando un territorio totalmente consolidado, que en las ltimas dos dcadas ha experimentado un crecimiento poblacional sostenido. San Borja es un distrito con la presencia de un alto volumen de poblacin con altos estndares educativos, con bastante movilidad urbana desplazamientos orientados por la satisfaccin de la fuerte demanda de trabajo y como tal constituiran potenciales usuarios de los servicios que brindar el polideportivo. 3.2.7.Activos fijos El local del polideportivo que ocupa una superficie de 2000 m2 y tiene 4 pisos y dos stanos sumando en total 11000 m2 de instalaciones, otro rubro de activos importante son los equipamientos para las diferentes disciplinas deportivas ofrecidas. 3.2.8. Plan de aprovisionamiento Se contactar con proveedores locales que suministren los insumos necesarios de acuerdo a los estndares de calidad adecuados. El control del stock de existencias ser automatizado, de manera que nuestros proveedores puedan reponer nuestro stock de manera automtica asegurando de esta forma las existencias de los insumos necesarios para el normal desarrollo de las actividades del polideportivo. El soporte de los equipos informticos ser provisto por una empresa ubicada en el mismo distrito. Para lo relacionado con la capacitacin al personal se gestionarn acuerdos con las diferentes Federaciones Nacionales a fin de que nuestro personal reciba capacitacin del mejor nivel; estos cursos tambin nos servirn para ir identificando posibles candidatos para incorporarlos al staff del polideportivo. 3.3. Plan Legal y Tributario 3.3.1. Forma Jurdica. a) Sociedad Annima. Es una forma de sociedad en la que el capital social se representa mediante acciones, que a la vez la propiedad de las acciones se encuentra separada de la gestin de la sociedad. Los accionistas no tienen derecho sobre los bienes, pero si sobre las utilidades y el capital. Se crea con un fin especfico y se disuelve una vez vencido el plazo de duracin. Tiene nmero ilimitado de accionistas, pero como mnimo dos. Este tipo de sociedad se regula mediante la Ley 26887 del 09.12.97, de la Ley General de Sociedades.


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b) Sociedad Annima Cerrada. Es un tipo de sociedad que tiene de 2 a 20 accionistas. Es una sociedad de capital por excelencia, es decir sus accionistas pueden transferir sus acciones libremente si alguna disposicin interna no lo niegue. c) Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada. Es un tipo de sociedad en el que el capital est dividido en participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no pueden incorporarse en ttulos valores, ni denominarse acciones. El capital social est integrado por aporte de los socios y no debe ser menor del 25 por ciento por cada participacin, a ser depositado en un banco. As mismo es obligatoria la formacin de una junta general que represente a los socios de la empresa, con una gerencia que represente de manera legal a la empresa. d) Empresa individual de responsabilidad limitada Es una persona jurdica de derecho privado constituida por voluntad de una sola persona, por tanto no es posible la union de otra persona o ms socios. En vista de esto, se responde con el patrimonio que la persona le dio, es decir no se arriesga el patrimonio personal Se constituye para realizar actividades de pequea empresa y tiene una gerencia, que puede ser el dueo, siendo as el titular gerente.


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Cuadro 3.12. Comparacin de entidades. Fuente: Proinversin

3.3.2. Tramitacin Administrativa La conformacin de una sociedad trae consigo responsabilidades tributarias que sern descritas ms adelante. Para ello es necesario constituir formalmente la sociedad y obtener lo que denominaremos Registro nico de Contribuyentes (RUC), recalcamos necesario para un negocio, ejercer una profesin o emitir boletas. El RUC contiene informacin del contribuyente como el nombre, denominacin social, domicilio fiscal, telfonos, tributos afectos, nombre de los responsables y de las obligaciones tributarias. Cada contribuyente se le identifica con once dgitos.


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54 Executive MBA Internacional en Empresas del Sector de las Infraestructuras: Hacia una Construccin sostenible Construccin de un centro polideportivo en Lima PerEn el caso de una sociedad tipo SAC, como es nuestro caso, la obtencin del RUC se realiza de forma presencial, en el centro de servicios al contribuyente de la Superintendencia nacional de administracin tributaria. Se deben tener a la mano los documentos siguientes para iniciar el trmite: Documento de identidad del representante legal Uno de los siguientes documentos del local donde realizar sus actividades: Recibo de agua, luz, telefona fija o televisin por cable cuya fecha de vencimiento de pago se encuentre comprendida en los dos (2) ltimos meses. La ltima declaracin jurada del Impuesto Predial o autoavalo. Contrato de alquiler o cesin en uso de predio con firmas legalizadas notarialmente. Acta probatoria levantada, con una antigedad no mayor de dos (2) meses, por el fedatario fiscalizador de la SUNAT donde se seale el domicilio que se declara a la SUNAT como domicilio fiscal. En caso de mercados, galeras o centros comerciales: carta firmada por el Presidente de la asociacin de comerciantes inscrita

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