Proyecto PMA-Informe -V3 HC

DIRECCION DE LAS TECNOLOGIAS Y LAS OPERACIONES.

CATEDRÁTICO: ING. JORGE DACCARTTE

PRESENTACIÓN DE INFORME ANÁLISIS DE PROCESO

PROCESO DE COMPRAS

GRUPO # 2

JAVIER SOTO JIMMY AYALA HÉCTOR CRUZ FÁTIMA ARITA RENATO CRUZ

Resumen Ejecutivo El presente proyecto, tiene como objetivo aplicar los conocimientos adquiridos en la clase “Direccion de las Tecnologias y las Operaciones”, enfocados en una organización en el contexto local a nivel de Pais.

Como sujeto de estudio se definio el analisis de un proceso de una organizacion que cumpla de los siguientes criterios:

1. Que el proceso sea relevante para el objetivo principal del departamento o la empresa.

2. Que sea uno de los procesos centrales de la organización. 3. Que se ejecute con mucha frecuencia, de preferencia diariamente para así

facilitar la recopilación de información. 4. Que su complejidad sea congruente con los contenidos ya estudiados.

La organización seleccionada se denomina, El Programa Mundial de Alimentos

(PMA), que es la organización de ayuda humanitaria más grande del mundo que lucha contra el hambre en todo el planeta. El PMA es parte del Sistema de las Naciones Unidas y es financiado por donaciones voluntarias. Como proceso selecciono se denomina Proceso de Compra cuyo objetivo es la “adquisión eficaz de bienes y servicios en apoyo a los proyectos de desarrollo y

operaciones de urgencia del PMA”, enfocado en conseguir el máximo valor por el gasto efectuado, utilizando de forma eficiente los recursos en un procedimiento competitivo y transparente y asimismo adoptar procesos adecuados para lograr las metas operacionales y estratégicas.

Como resultado del analisis, basado en herremientas como Ishikawa, diagrama de flujo, entrevistas, lluvia de idea, presentamos una propuesta de mejora, sustentado en un plan de accion y recomendaciones para optimizar el proceso.

CONTENIDO

Programa Mundial de Alimentos .................................................................................................... 4

Análisis del Proceso de compras ..................................................................................................... 5

Acciones ...................................................................................................................................... 6

Identificar Oportunidades ......................................................................................... 6

Alcance ....................................................................................................................... 6

Documentación del Proceso ...................................................................................... 7

Flujograma Proceso de Compras ............................................................................... 4

étricas del proceso ..................................................................................................... 5

Evaluación del desempeño. ....................................................................................... 5

Muda del proceso de compras .................................................................................. 8

Identificación de contramedidas ................................................................................................ 9

Plan de Mejora Continua .............................................................................................................. 11

Flujograma Proceso De Compras Propuesto .......................................................... 14

Conclusiones ................................................................................................................................. 15

Recomendaciones ......................................................................................................................... 16

Bibliografía .................................................................................................................................... 17

Anexo ............................................................................................................................................ 18

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PROGRAMA MUNDIAL DE ALIMENTOS

El Programa Mundial de Alimentos (PMA) es la organización de ayuda humanitaria

más grande del mundo que lucha contra el hambre en todo el planeta. El PMA es parte del Sistema de las Naciones Unidas y es financiado por donaciones voluntarias. A través de los programas de Alimentos por Trabajo, en el PMA proporcionamos alimentos a las personas con hambre a cambio de trabajar en proyectos de desarrollo que ayuden a construir las bases de un futuro mejor. Por ejemplo,

cuando la gente ya no tiene que preocuparse por la próxima comida que van a ingerir, los agricultores tienen el tiempo y la energía para construir sistemas de riego que pueden aumentar la producción. Visión: Fundado en 1961, es la de un mundo en el cual cada hombre, mujer y niño tenga

acceso en todo momento a la alimentación necesaria para llevar una vida activa y saludable. Trabajamos en pro de esa visión con nuestras agencias hermanas de las Naciones Unidas en Roma: la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO) y el Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA), así como gobiernos, socios de las Naciones Unidas y organizaciones no

gubernamentales. Cada año, el PMA asiste en promedio a 80 millones de personas en más de 75 países. La mayoría de los 11,500 funcionarios que laboran en el PMA lo hacen en zonas remotas en donde sirven directamente a los más pobres que padecen hambre.

Objetivos Estratégicos del PMA: Salvar vidas y proteger los medios de subsistencia en emergencias. Respaldar o restablecer la seguridad alimentaria y la nutrición y crear o

reconstruir los medios de subsistencia en contextos frágiles y después de una emergencia.

Reducir los riesgos y poner a las personas, las comunidades y los países en condiciones de satisfacer sus propias necesidades alimentarias y nutricionales.

Reducir la desnutrición y romper el ciclo intergeneracional del hambre

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ANÁLISIS DEL PROCESO DE COMPRAS

El proceso seleccionado para realizar el presente análisis es llamado “Compras” a

lo interno de la organización. El objetivo es la “adquisión eficaz de bienes y servicios en apoyo a los proyectos de desarrollo y operaciones de urgencia del PMA”, enfocado en conseguir el máximo valor por el gasto efectuado, utilizando de forma eficiente los recursos en un procedimiento competitivo y transparente y asimismo adoptar procesos adecuados para lograr las metas operacionales y estratégicas.

Es un proceso fundamental que apoya directamente a la obtención de bienes y servicios utilizado para lograr los objetivos estratégicos de la oficina. Compras es visto como un proceso transversal a la misión de la organización. El cliente interno tiene un alto grado de involucramiento en el proceso, debido a

que la estructura de los elementos que lo componen está orientada a que la ejecución sea realizada por el personal del PMA. La inversión total de la organización para ejecutar el proceso de compras por licitación es de intensidad baja, ya que no se necesita de un equipo sofisticado o un

software específicamente diseñado que requiera algún tipo de inversión de capital Estructura del Proceso

Entr

ada

Proc

eso

Salid

a

Solicitud de requerimiento de compra del área.

Proceso de Compras por Licitación.

Contrato y factura

terminada.

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ACCIONES

IDENTIFICAR OPORTUNIDADES

Actualmente un proceso promedio de compra tiene una duración de un mes después de haber generado una solicitud de compra por el cliente interno cumpliendo con los tiempos (métricas) definidos, no obstante los tiempos de entrega son considerado por los clientes internos como ineficiente, ya que muchos insumos son requeridos con inmediatez, lo que sin duda alguna, no está en línea con las métricas.

Dentro del proceso y según estadísticas obtenidas por la unidad de compras existen tres sub-procesos que son considerados cuello de botella, ya que se observa en los datos un recurrente incumplimiento en las métricas establecidas para cada una de ellos:

Recepción de licitación.

Comité de compras. Preparación del proceso y firma de autorización

ALCANCE

El proceso engloba todas las actividades asociadas a la adquisición de un servicio o producto desde la publicación de una licitación hasta la firma de contrato con el proveedor seleccionado bajo el liderazgo de la unidad de compras. Dentro de este alcance participan:

Clientes internos: Unidades de requisición responsables de generar la

solicitud de compra de bien y servicio; que para el caso puntual contemplado como registro para el siguiente trabajo se encuentran: programas, administración e ICT.

Comité de apertura de sobre: Personal de la unidad de compra. Comité de proceso de compra: Personal de la organización los cuales son

seleccionados aleatoriamente, cuya función es recomendar mejor

oferta basada en costo-eficiencia. Dirección: Sirve como autorizador de la compra.

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DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO

Para dar inicio al proceso de compra, la Unidad de Compras del PMA se encarga de

preparar detalladamente la licitación para posteriormente hacer el envío de la misma a cada uno de los proveedores que se encuentran debidamente registrados en la lista oficial. Una vez recibida la licitación, el proveedor de alimento procede a enviar la oferta en el tiempo y hora que se encuentra indicada en la licitación, dicha oferta es recibida por la Unidad de Compras del PMA en sobres sellados o en su defecto son recibidos vía fax.

Luego de haber recibido las ofertas de los proveedores, se convoca a los Comités Locales de Compras de PMA para que se lleve a cabo una reunión y se realice la apertura de los sobres con las ofertas que han propuesto los proveedores, una vez conocidas las licitaciones, la Unidad de Compras de PMA digitalice en el Sistema de Consolidación de Ofertas, la información que se encuentra definida en las ofertas recibidas. Los miembros de los Comités Locales de Compras del PMA realizan una

reunión para analizar y evaluar cada uno de los requerimientos que el PMA solicito para la próxima compra y las condiciones de las ofertas para emitir la recomendación de compra, más tarde el representante del PMA del país procede a realizar la aprobación de las recomendación de compra o en su defecto la desaprobación en caso de que las recomendaciones de compra no sean las

adecuadas; esta documentación del proceso es debidamente enviada al PMA de Roma y enseguida se realiza otra reunión con los miembros de los Comités de Compras de la Sede para tomar la decisión de aprobación o desaprobación de la compra. Cuando la Unidad de Compras del PMA del país recibe la autorización de compra firmada por los integrantes de los Comités de Compras de la Sede, se procede a elaborar el contrato de la compra a efectuar, el mismo es enviado a

proveedor de alimento para que formalice la compra con su respectiva firma. De la misma forma este contrato es enviado al Representante del PMA del país para que consume el proceso de la licitación con su firma. Al contar con las firmas necesarias en el contrato, se procede a coordinar la recepción de los alimentos y a verificar que la calidad sea la esperada según la contratación, a continuación inicia el proceso de pago de la compra efectuada. Al haber recibido el pago de la compra,

el proveedor de alimento hace la entrega del alimento a la Unidad de Compras del PMA tomando en consideración todos los requerimientos de compra según el contrato y su historial de coordinación.

4

FLUJOGRAMA PROCESO DE COMPRAS

5

ÉTRICAS DEL PROCESO

A continuación se detalla las métricas, o indicadores en el proceso de evaluación

de compras; donde como previamente fue expuesto se desglosa en varias fases que forman parte de un procedimiento establecido para la organización como medida de control y transparencia en la administración y uso de los fondos asignados.

Mét

ricas

Sub-procesos Días

Min. Máx.

Recepción Licitación 5 7

Reunión Comité de Apertura 1 2

Reunión Comité de Compras 1 2

Preparación Proceso y Firma 2 5

Proceso Aprobación Roma 2 5

Envió y Respuesta Carta Confirmación 2 5

Firma Contrato 2 4

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

Como objetivo de evaluación de este proceso se han definido el siguiente alcance: Socializar con los clientes internos el proceso de compra. Reducir los tiempos de entrega de productos y servicios

Eliminar los cuellos de botella identificados en el análisis estadístico. Se aplicaron dos estrategias utilizada para evaluar el desempeño del procedimiento las cuales consistieron: Análisis estadístico de procesos. Entrevistas puntuales con clientes internos.

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Análisis estadístico de procesos De acuerdo a los parámetros establecidos para realizar una compra el PMA tiene

estipulado rangos para cada uno de los sub-procesos que comprenden el proceso compras partiendo de lo anterior se observó el siguiente comportamiento tomando como base datos históricos.

Del análisis de los datos históricos para una muestra de 10 compras realizadas hemos obtenido las siguientes conclusiones: 4 de 7 sub-procesos se encuentran cumpliendo de acuerdo a las métricas

3 de 7 sub-procesos no cumple con las métricas El sub-proceso de preparación y firma tiene un retraso de 1.4 días,

representado el sub-proceso con el mayor retardo y frecuencia de eventos por proyecto.

El segundo sub-proceso con más atrasos generados es el correspondiente a la reunión del comité de compras con un retraso de 0.7 días

A través de esta estrategia identificamos que a nivel general se están cumpliendo las métricas del proceso, sin embargo si realizamos un estudio enfocado a los sub-

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procesos se identifica que existen 3 procesos que presentan un retraso recurrente en los tiempos establecidos, los cuales son: Recepción de licitación.

Reunión de comité de compras. Preparación de procesos y firmas.

Sub-procesos %

Cumplimiento

Recepción Licitación 60%

Reunión Comité de Compras 40%

Preparación Proceso y Firma 30%

Con esta información, el enfoque de esfuerzos es dirigido a mejorar el servicio al cliente interno, para minimizar la espera de entrega de proyectos, productos o servicios al beneficiario final, asi como al estudio macro del proceso, revirtiendo la desviación que presentan las 3 fases del proceso que no cumplen con la metrica. Esta brecha negativa afecta el desenlace del proceso como tal, y predispone a un

funcionamiento sesgado, como la perdida de confianza de las unidades requisitorias y un producto, proyecto o servicio que sera entregado posterior a lo establecido Entrevistas con clientes internos

Como segunda estrategia de evaluación del proceso se basó en la realización de entrevistas estructuradas informales con clientes internos los cuales respondieron a las siguientes preguntas: 1. ¿Ha solicitado usted la adquisición de un producto o servicio? 2. ¿Obtuvo usted el producto o servicio en el tiempo y forma requerido para

cumplir sus funciones? 3. ¿Cómo considera de manera general el proceso de compra? 4. ¿Cómo mejoraría el proceso? Con el procesamiento de la información obtenida de manera verbal, podemos concluir que debido a la naturaleza del proceso de compras, una marcada participación de clientes internos, los cuales han calificado a nivel general, que el

proceso no está orientado al cliente, ya que muchas de las operaciones que

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conlleva son más apegadas gestiones burocracia de la organización y no a la necesidad real para cumplir los objetivos.

Se logró obtener la información, identificando que los tiempos de entrega de un bien o servicios, son altamente retardados, impide en cierta manera planificar a corto plazo. La satisfacción del servicio de compras para los clientes internos no es la mejor y comentan que debe reducirse los procesos establecidos por la unidad central. En la actualidad no se lleva ningún control que permita medir la satisfacción de los

clientes internos. Para identificar las causas que minimizan el rendimiento del proceso de compra enfocado en los 3 procesos que presentan un cuello de botella, se aplicó la herramienta de Ishikawa obteniendo el siguiente resultado:

MUDA DEL PROCESO DE COMPRAS

Sobreproducción La sobreproducción en el proceso de compra, se puede presentar en los requerimientos de compras sin concluir por atrasos en los sub-procesos, teniendo

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un número mayor licitaciones sin poder concluir, existiendo la posibilidad de exceder las métricas.

Tiempo El tiempo representa otro factor de desperdicio, esto debido a que desde la apertura de la licitación hasta la entrega del producto, existen tiempos muertos, debido a los sub-procesos que requieren aprobación.

IDENTIFICACIÓN DE CONTRAMEDIDAS

Para llevar a cabo mejoras al proceso; se empleó la técnica de lluvia de ideas, con el fin de eficientar el servicio y eliminar los desperdicios para poder entregar en el menor tiempo posible el producto al cliente final como proceso central. En función de lo antes mencionado, surgieron varias propuestas que son compartidas en el siguiente diagrama.

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¿Cómo mejorar Servicio de Compras?

Instituir serie de capacitaciones

periódicas a equipo de compras

Definir premiaciones al cumplir de forma

eficiente con los requerimientos en

función de la metrica de tiempo establecida

Crear cultura organizacional autodidactica

mediante evaluaciones recurrentes

Definir cronograma de trabajo negociado con equipo de gestión

de proyectos

Relacionar Just in Time con flujo kanban

para eficientar flujo de compra

Involucramiento en proceso dirección

operativa

Priorizar acciones de agenda ejecutiva

sobre liberación de autorizaciones

Definir KPI por procesos de

ejecución, incluyendo unidad de compras

Delegar responsabilidad de firmas a director adjunto

Uso de firma electrónica

Brindar apertura a extensión de equipo

de suplencia de comité de compras

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PLAN DE MEJORA CONTINUA

En base a todo el análisis realizado, en el resto del proceso; se ha definido un plan

de acción con el fin de proponerlo al programa mundial de alimentos y que el proceso de compras pueda ser optimizado, en función del tiempo que actualmente funge como métrica para cada fase del mismo. Resultante del método estructurado para estudiar el proceso de compras se ha definido una base de acciones y eliminación de desperdicios observado e identificado mediante la utilización de herramientas de operaciones tal como lluvia de ideas, análisis de Ishikawa, que

forman parte en técnicas y culturas organizacionales orientadas a la mejora continua y estudiadas en el curso de Dirección de Operaciones y Tecnología tal como lo son Six Sigma y Lean Manufacturing. Las acciones resolutorias están orientadas a mitigar los desperdicios generados principalmente en los procedimientos y carencia de atributos o faltas en la ejecución de tareas por parte del personal que participa en cada una de las etapas

con oportunidad de mejora manifiesta del proceso integral de una compra, cuyo énfasis reparo en los que el cumplimiento esperado, no encaja con las métricas establecida así como la insatisfacción del cliente interno que genera las solicitudes de requisición para una compra. Los pilares para ejecutar un plan de mejora continua, van de la mano con la instauración de una cultura organizacional, donde

tal cual lo presenta la norma ISO 9001, la dirección ostenta una responsabilidad directa e intransferible en la participación, supervisión y seguimiento de las etapas del proceso. En el aspecto de infraestructura, es relevante hacer la mención que las mejoras están concebidas para poder remover rigidez del proceso del comité de compras y

emplear perfiles definidos para los puestos de trabajo, con el auxilio de una plataforma virtual de enlace de parte del PMA con los proveedores licitantes al proceso de compra. La viabilidad de poder llevar a la práctica las contramedidas sugeridas, se consideran están al alcance de la toma de decisión del comité y el grupo que rige su operación; dado que más que impactar otra áreas; proveerá de un servicio eficiente orientado a cumplir con el fin para el cual fue inicialmente

concebido.

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ACTUAL PROPUESTO

Representainversión de tiempo subjetiva y

costos de asesoramiento, junto con las aprobaciones regionales requeridas

-Dirección -Unidades Compra

-Proveedores -Comité de Compras

4. Metodología de comparación de capital requerido en requisición final, a cuando se manejaba base limitada de

proveedores; auditando transparencia regularmente para cada nueva adición

a cartera de proveedores

PRO

PUES

TA D

E M

EJO

RA P

RIM

ARIA

4. Programa de apertura en ampliación base de proveedores, liberar

restricción de participantes y generación por estudio

de entorno socioeconomico de los mismos, con plan de

inducción para captación

4. Asegurar margen de rentabilidad en la compra

y mejor tiempo de respuesta, contribuyendo

a mejor panorama cualitativo de propuestas

de los oferentes en partida

3. Considerable ahorro de tiempo y recursos financieros invertidos en compra al tener

mayor cantidad de ofertas que generaran competencia

para predominar como candidato final de la licitación

Lunes 23 / 02 (Ejemplo) hasta

Lunes 02/03

2. Se levanta minuta definiendo responsabilidades y en cada meeting assembly subsanar las acciones de la reunión anterior en periódicamente

3. Recepción Licitación con propuesta de incursión a

plataforma de información enlazada a base de

proveedor

3. Definir reducción de 5 dias, demorando a 1 -2

dias la recepción en proceso de integración de

base de proveedor cancelando la

manipulación de sobres y la reunión de comité de

apertura del mismo

3. Reducción de 40% esperada con cambio en integración de sistema

acompañado de capacitación y acompañamiento para

asegurar reforma y alcance deseado


Lunes 02/03

Lunes 23 / 02 (Ejemplo) Miercoles

25/02

Recursos aprox. de implementación,

instalación y ejecución de $2000

para enlace



-Oficial IT

3. Se evaluan estrictamente por los tiempos de respuesta de recepción de

licitación con un control para determinar el antes y el despues y asi mantener la brecha corta y eficaz sin

irrespetar las politicas y procedimientos establecidos por ley y

regulaciones internacionales del organismo

Se requieren 240$ anuales para llevar a cabo inclusión firmas

digitales

- Dirección 1.Validación en sistemas de lectura e-signtature.

2. Generar cronograma de trabajo para reuniones de

comité de compras, supervisadas por director

del programa

2. Finalidad es limitar un estándar sobre los dias en

los que se generaran las reuniones del comité con anticipación para cumplir

con la métrica a un máximo de 2 dias en su

transcurso.

2. El indicador de tiempo desde la convocatoria hasta que se ha hecho efectiva la

misma contempla un máximo de 2 dias; con lo que con un

cronograma definido se pretende cumplir con la

misma ya que se ostenta una brecha mayor a 2 dias en el

60% de los casos

Lunes 23 / 02 (Ejemplo) hasta Viernes 27/02

Lunes 23 / 02 (Ejemplo) Martes

24/02

Recurso necesario son partir de 2-3

horas de tiempo 1 vez por mes con todo

el equipo de compras, unidades

de requisición y dirección


-Proveedores -Comité de Compras -Comité de Apertura

de Sobres

1. La finalidad seria obtener una reducción a dos dias como maximo firma de autorización

1. El indicador de tiempo respecto a las fases en cada proceso no seria reformado;

mas que propuesta de digitalizar la firma digital de los

documentos con lo que se pretende llegar a un maximo de 2 dias en lugar de 5 en la

firma de autorización

Lunes 23 / 02 (Ejemplo) hasta Sabado 28 / 02

Lunes 23 / 02 (Ejemplo)

Miercoles 25/02

Lunes 23 / 02 (Ejemplo) Miercoles

25/02

RESPONSABLE MEDIO DE VERIFICACIÓN

PLAN DE MEJORA CONTINUA PROCESO DE COMPRAS PROGRAMA MUNDIAL DE ALIMENTOS ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS

1. Establecimiento de opción para permitir firmas

digitales

ACCIONES METAS INDICADORES LAPSO DE DIAS (MÉTRICA)RECURSOS

13

ACTUAL PROPUESTO



-RRHH

5. Control de tiempo de respuesta acompañado por feedback de cliente

interno

PRO

PUES

TA D

E M

EJO

RA D

E AP

OYO

5. Definir programa de premiaciones materiales o reconocimientos públicos

por cumplimiento de métrica entre unidades de

compra

5. Incentivar y generar cultura de competencia

por la empleación adecuada de procesos y

tiempos de respuesta para entrega de la compra

solicitada

5. Tiempo requerido para saltar a siguiente fase del

proceso en ausencia de titular de ejecución de subproceso

en curso


Lunes 23/03

Lunes 23 / 02 (Ejemplo) Lunes

09/03

Criterio propio de organización



-RRHH

3. Contro de evaluaciones teórico- prácticas de resoluciones a potenciales problemas; incentivando la capacidad

de iniciativa a la mejora continua y toma de decisiones empoderadas

basadas en politicas de la organización

4. Establecer programa de suplencia en puestos clave

que generan cuellos de botella en flujo de proceso

de compra

4. Evitar retrasos optimizando el tiempo

delegando responsabilidades a

personas entituladas para ejercer autoridad de unidad de compras o director adjunto bajo

suplencia enmarcada en

4. Tiempo requerido para saltar a siguiente fase del

proceso en ausencia de titular de ejecución de subproceso

en curso


Lunes 23/03


09/03

Recurso de tiempo, no se requieren

recursos financieros; equipo local

estrátegico liderando esta tarea



-RRHH

4. Mantener control y registros de dias en que se ejerció la suplencia para

determinar impacto de medida respecto a la metrica del tiempo

establecida

3. Programa de capacitaciones con

empresa privada, ONGs y gobierno

3. Fortalecimiento de competencias y formación de cultura autodidacta con mejora continua en el pilar

del proceso de compras

3. Resultados de evaluación recurrentes con examenes de aplicación de casos prácticos


Lunes 23/03


09/03

Inversión no cuantificada en

términos de inscripción, viáticos y

demas gastos en proceso

1. Registro de cantidad de reclamos del cliente interno en cuanto a gestion de

compras

2. Benchmarking funcional con proceso de compras de

empresa de giro distinto con emulación gradual de afrenta coordinada para mitigación de perdidas y

explotación de oportunidades de mejora

2. Distinción en eficiencia y manejo de

procedimientos de compra alineados a

objetivos estrategicos de la organización

2. Tiempos de respuesta desde emisión de solicitud de requerimiento hasta firma de

contrato con proveedor


Lunes 23/03


09/03

Recurso de tiempo, no se requieren

recursos financieros; equipo local

estrátegico liderando esta tarea


-Comité de Compras

2. Definición de indicadores de tiempo comparados contra empresa contra la

que fue comparada

RESPONSABLE MEDIO DE VERIFICACIÓN1. Creación y

fortalecimiento de procedimientos y perfiles con expertise requerido para ser parte de unidad y/o comité de compras

1. Obtener decisión de elección del proveedor

por medio de un criterio sustentado por entorno en buenas prácticas de

compras

1.Dias que conlleva cerrar contrato con proveedor y

retroalimentación cualitativa de cliente interno

Lunes 23 / 02 (Ejemplo) hasta Sabado 28 / 02

Lunes 27 / 02 (Ejemplo)

Miercoles 25/02

Inversión en fortalecer y

estructurar procesos de reclutamiento



-RRHH

ACCIONES METAS INDICADORES LAPSO DE DIAS (MÉTRICA)RECURSOS

14

FLUJOGRAMA PROCESO DE COMPRAS PROPUESTO

15

CONCLUSIONES

1. Luego de la ejecución del proyecto, concluimos que la utilización del modelo de mejora

continua es fundamental y transversal para toda la organización en búsqueda de la calidad.

2. Un proceso que no está orientado a la satisfacción del cliente interno o externo, reduce

la competitividad y la vigencia en el mercado.

3. La creación de una cultura institucional en relación al continuo análisis de procesos impacta directamente en los resultados que busca la organización.

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RECOMENDACIONES

Teniendo en cuenta las propuestas de mejora continua básica y de apoyo hemos

planteado las siguientes recomendaciones con el fin de lograr que la implementación de la misma sea tomando en cuenta así como el lograr que tanto la institución como las personas involucradas en ellas consigan mejoras tanto a nivel personal como a nivel institucional. Por lo cual establecemos las siguientes recomendaciones: Básico:

1. Establecer la importancia de tener instrumentos tecnológicos que ayuden a optimizar los tiempos de respuesta y que acorten los tiempos de entrega, para lo cual se establecen que una innovación tecnológica para esta empresa seria la implementación de las firmas electrónicas. Con las que se espera eliminar el factor humano de falta de coordinación y de tiempo.

2. También se recomienda realizar una serie de capacitaciones al personal orientadas a la concientización de lo que se está realizando dentro de la institución para que estos así puedan lograr tener un mayor grado de compromiso hacia la misma y así realicen de manera más expedita su trabajo.

3. Realizar una serie de rotaciones internas con el fin de lograr encontrar y

establecer los lugares adecuados para cada uno de los miembros de la institución, con esto podremos encontrar la mejor área para cada uno de los miembros de la institución.

4. Crear una cultura institucional, con la incorporación de los clientes finales para que así con esto agregarle un compromiso mayor a los miembros de la institución. Y provocar en ellos un sentido de identidad hacia la institución y hacia los usuarios finales.

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BIBLIOGRAFÍA

a. MEDUCA Ministerio de Educación de Panama. (s.f.). Formato de Plan de Mejora Continua. Obtenido de:

b. http://www.meduca.gob.pa/files/files/SECE/DOCUMENTOS%20AUTOEVALUACION/DISENO%20DEL%20PLAN%20DE%20MEJORA-UN%20EJEMPLO%20PRACTICO.pdf

c. PMA, A. A. (s.f.). Entrevista experiencia Proceso de Compra Programa Mundial de Alimentos HND. (HectorCruz, Entrevistador)

d. Unión Europea. (s.f.). Información sobre Contratación Pública Europea. Obtenido de simap.europea.eu: http://simap.europa.eu/buyer/forms-standard/index_es.htm

e. USAID United States Agency of International Development. (Febrero de 2008). Guía de Mejores Prácticas en Compras y Contrataciones. Obtenido de www.usaid.gov: http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/pnadt716.pdf

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ANEXO

Proyecto PMA-Informe -V3 HC

Documents

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