Proyecto Inversión

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“FACERE IPSE” EVALUACIÓN DE PROYECTO EMPRESARIAL INFORME FINAL PREPARADO POR: Daniel Ruiz Acero Santiago de Cali, Diciembre de 2006

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“FACERE IPSE”

EVALUACIÓN DE PROYECTO EMPRESARIAL INFORME FINAL

PREPARADO POR: Daniel Ruiz Acero

Santiago de Cali, Diciembre de 2006

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Tabla de Contenido

ESTUDIO DE MERCADO Página.

1. Memorias del Estudio…..………………………..….…………...………….……. 4 1.1 Análisis del Entorno….…………….………….………….…………………………….. 4 1.1.1 Entorno Económico….………………………….……………..………………………….……. 4 1.1.2 Entorno Tecnológico...………………………….……………..………………………….……. 5 1.1.3 Entorno Político……….………………………….……………..………………………….……. 5 1.1.4 Entorno Regulatorio…….………………………….……………..………………………….……. 5 1.1.5 Entorno Demográfico….………………………….……………..………………………….……. 5 1.1.6 Entorno Social – Cultural.………………………….……………..………………………….……. 8 1.2 Análisis del Sector…….…………………………………………………………….…... 8 1.3 Estrategia comercial y segmentación del mercado.…........…………………….……....9

2. Estrategia Comercial y de Lanzamiento...……………………………….…….10 2.1 Concepto del Negocio ……………...……………………………………………………..10 2.2 Posicionamiento deseado ………..….…………………………………………….…......11 2.3 Descripción de los atributos básicos…………………………………………….……….11 2.4 Descripción de los atributos extendidos……………..………………………….……….12 2.5 Mezcla óptima de Mercado …………….……………..………………………….………12 2.5.1 Producto/Servicio. …..………………………….……………..………………………….………..12 2.5.2 Precio.…………………………………………….……………..………………………….………..12 2.5.3 Distribución………...…………………………….……………..………………………….………..12 2.5.4 Promoción………….…………………………….……………..………………………….………..13 2.6 Análisis de la Estrategia de Lanzamiento.……………..………………………….……..13

3. Proyecciones de Demanda, Venta y Costos….…………...………….………13 3.1 Demanda esperada en el proyecto………….………….………………………………..13 3.2 Presupuesto de costos …………………………………………………………….…......14 3.3 Supuestos y riesgos asociados…...…………….……………………………….……....15

ESTUDIO TÉCNICO Página.

4. Tamaño del proyecto………………………….….…………...………….………15 4.1 Tamaño del mercado………………. ……….………….……………………………. 15 4.2 Disponibilidad de materias primas….………….……………………………………… 16 4.3 Capital disponible…………………..………….………….…………………………….. 16 4.4 Herramientas para la toma de decisiones…….………….…………………………….. 17

5. Localización del Proyecto……………………..….…………...………….……. 17 5.1 Criterios tenidos en cuenta en la localización….………….……………………………17 5.2 Herramientas empleadas en la toma de decisiones.….…………………………….. 17 5.3 Posibilidades de localización consideradas….………….…………………………….. 19

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Página. 6. Ingeniería del Proyecto...………………………..….…………...………….……. 20 6.1 Análisis del proceso de producción………….………….…………………………….. 20 6.2 Detalle del proceso…………………………………….….…………………………….. 20 6.3 Equipo y maquinaria utilizado en el proceso….………….…………………………….. 21 6.4 Distribución de la Planta…………..………….………….…………………………….. 22 6.5 Organización de la empresa………………………….….…………………………….. 24 6.6 Cálculo de costos…………………………..….………….…………………………….. 25 6.7 Herramientas empleadas en la toma de decisiones….….…………………………….. 26

ESTUDIO ECONÓMICO

7. Análisis Financiero……..………………………..….…………...………….……. 27 7.1 Proyección de parámetros…………………….………….…………………………….. 27 7.2 Plan de ventas y presupuesto de ingresos…………….….…………………………….. 27 7.3 Plan de producción….……………………..….………….…………………………….. 27 7.4 Plan de inventarios…….…………..………….………….…………………………….. 28 7.5 Plan de consumo y compras………………………….….…………………………….. 28 7.6 Plan de inversiones iniciales………………..….………….…………………………….. 28 7.7 Planes de financiación……………………………..….….…………………………….. 28 7.8 Plan de ingresos, costos y gastos………………..….….…………………………….. 28 7.9 Estados financieros básicos………………………….….…………………………….. 29 7.10 Cálculo de costo de capital………………………….….…………………………….. 29 7.11 Valoración del proyecto…..………………………….….…………………………….. 29 7.12 Evaluación económica bajo certeza………………….….…………………………….. 29 7.13 Evaluación económica bajo riesgo…………………….….…………………………….. 29 7.14 Análisis de sensibilidad…..………………………….….…………………………….. 29 7.15 Análisis de decisión………………………………….….…………………………….. 29

Anexos……………..…..………………………..……….…………...………….………30

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Número Capital* Promedio Número Capital* Promedio Número Capital* Promedio Número Capital* PromedioSociedades constituidas 51 789 15,47 35 1654 47,26 33 1507 45,67 58 1599 27,57Sociedades disueltas 2 130 65,00 5 890 178,00 6 180 30,00 0 0 0,00Diferencia 49 659 13,45 30 764 25,47 27 1327 49,15 58 1599 27,57* Millones de P esos

2001 2002 2003 2004

Tabla 1. Sociedades constituidas vs. Disueltas.Fuente: Elaboración propia con base a datos del Departamento de Planeación, Santiago de Cali, 2006

INFORME FINAL EVALUACIÓN DE PROYECTOS EMPRESARIALES “FACERE IPSE”

ESTUDIO DE MERCADO

1. Memorias del Estudio

Análisis del Entorno Entorno Económico Las cifras económicas para el Valle del Cauca muestran que la economía presenta un crecimiento aproximado al 4.5% semestral.1 Dentro de los sectores se encuentra el Gremio de Restaurantes y Hoteles, que ha tenido un crecimiento cercano al 5.5%, ubicándose por encima del crecimiento promedio de la región. El comportamiento de este gremio, indica que es atractivo para el inversionista, por cuanto a lo largo de los últimos años ha venido en aumento la conformación de nuevas sociedades, mostrando que aunque el mercado aparentemente se encuentra saturado, existe la oportunidad de incursionar en éste y sigue siendo atractivo para los inversionistas. La siguiente tabla muestra el número de sociedades constituidas, frente al número de sociedades disueltas, desde 2001 hasta 2004, del sector de restaurantes y hoteles.

La región presenta indicadores que dan una idea general del repunte de su economía, seguramente alentada por grandes inversiones como la del sistema de transporte masivo MIO. Este crecimiento, medido por trimestres, arroja resultados muy positivos entre el 2005 y el 20062. Mientras que entre los meses de enero y marzo del 2005 el PIB regional creció 1,90%, en igual lapso de este año aumento 4,82%. El sector financiero ha mostrado un repunte considerable. Mientras que en el primer semestre del año pasado creció 1,89%, en el mismo período de esta vigencia aumentó 4,25%. Este comportamiento, genera un ambiente de confianza que invita a creer en la economía local y por lo tanto a invertir en ella.

1 COLOMBIA. ALCALDIA DE SANTIAGO DE CALI, DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE PLANEACIÓN. Cali en Cifras – 2005, pp. 79, 2006. 2 Datos tomados del diario El País, en artículo publicado el 28 de Septiembre de 2006, titulado “Economía del Valle goza de buena Salud”.

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Entorno Tecnológico El proceso productivo para la realización de productos alimenticios orientales, específicamente japonesa, implica la adecuación de las instalaciones de acuerdo a la tecnología necesaria para llevar a cabo este proceso. Cabe anotar, que la olla tradicional japonesa, llamada Wok, presenta una configuración tal, que se comporta de forma opuesta al sistema de cocción occidental. El sistema japonés, a través del Wok, funciona con el calentamiento previo de la olla a altas temperaturas, en la que posteriormente se agregan los alimentos para su preparación. Este sistema se ha aplicado desde tiempos ancestrales en Japón y es tecnología exclusiva de ellos, la cual debe ser importada para su uso en Colombia. Entorno Político Desde el punto de vista político, se espera un proyecto de reforma tributaria y una firma de Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos. La reforma tributaria podría alterar el comportamiento del IVA y por lo tanto de los costos variables y también fijos que se derivarían del negocio; aunque no se tiene una noción muy clara de cual sería el impacto (positivo o negativo) de estas decisiones. Entorno Regulatorio Las siguientes entidades son las principales organizaciones gubarnementales y gremiales reguladoras y controladoras del sector de restaurantes en la Ciudad de Cali:

Asociación Colombiana de la Industria Gastronómica, ACODRES, Capitulo Valle del Cauca (Asociación Gremial – Norma NTSUSNA004)

Secretaria de Salud Municipal (Buenas Prácticas de Manufactura – Manipulación de Alimentos)

Sayco Y Acinpro (Impuestos y regulación para el uso de música ambiental) Alcaldía Municipal (Impuestos publicitarios) Cámara de Comercio de Cali (Constitución de la Sociedad y Control de Estados

Financieros) Departamento Administrativo para la Gestión del Medio Ambiente, DAGMA

(Regulación ambiental) Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (Pago de Impuestos y control de

aduanas para importaciones) Ministerio de Trabajo y Protección Social (Control de la contratación de la Fuerza

Laboral) Entorno Demográfico La población caleña ha crecido en los últimos años. Actualmente, Cali cuenta con más de 2.400.000 habitantes, repartidos en 22 comunas alrededor del territorio que cuenta con 120.9 Km2 y que se encuentra sometido a una temperatura promedio de 24.8 ºC. Las tablas que se presentan a continuación muestran la población en Cali de acuerdo a los últimos cinco años, y están desagregadas en:

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Tabla 2. Presenta datos de la Población de Cali, por Comunas y por Sexo Tabla 3. Presenta datos de la Población, discriminando por rango de edades Tabla 4. Presenta datos de la Población, discriminando por Estratos

Población en Cali 2001 2002 2003 2004 2005 Total 2.212.430 2.264.256 2.316.655 2.369.696 2.423.381 Total Comunas 2.167.748 1.164.962 2.270.168 2.322.276 2.375.013 Hombres 1.023.827 1.047.883 1.072.200 1.096.811 1.121.719 Mujeres 1.143.921 117.079 1.197.968 1.225.465 1.253.294

Tabla 2. Población de Cali por Comunas y Sexo Fuente: Elaboración propia con base a datos del Departamento de Planeación, Santiago de Cali, 2006

Población por Edades 2.004 2.005 20-34 601.208 25,89% 603.339 25,40% 35-49 557.286 24,00% 577.883 24,33% 50-59 203.127 8,75% 216.405 9,11% Total 1.361.621 58,63% 1.397.627 58,85%

Tabla 3. Población de Cali en edades de 20 a 59 años Fuente: Elaboración propia con base a datos del Departamento de Planeación, Santiago de Cali, 2006

Población por Estratos a 2005 % Cantidad 20 – 59 Estrato 1 20,30% 482.128 283.718 Estrato 2 31,90% 757.629 445.843 Estrato 3 32,60% 774.254 455.626 Estrato 4 6,60% 156.751 92.243

212.439 Estrato 5 7,50% 178.126 104.822 Estrato 6 1,10% 26.125 15.374

Tabla 4. Población de Cali discriminado por estratos Fuente: Elaboración propia con base a datos del Departamento de Planeación, Santiago de Cali, 2006.

La población de estratos 4, 5 y 6 se concentra en las Comunas 2, 10, 16, 17, 18, 19 y 22 Esta población, en el rango de edades entre 20 y 60 años es la población que potencialmente podría ser cliente de un negocio como el que se ha planteado, sin embargo, no es exactamente la población objetivo, tal como se mostrará más adelante (ver 3.2). El Mapa 1 y Mapa 2, muestran la distribución geográfica de las comunas de Cali y la localización específica de la zona en el que se ubicará el Restaurante (Ver recuadro azul en Mapa 2).

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Mapa 1. Distribución Geográfica de las Comunas en la ciudad de Santiago de Cali. Fuente: Alcaldía de Santiago de Cali.

Mapa 2. Localización de la zona en la que se ubicara Facere Ipse, Barrio Granada, Comuna 2, Cali Fuente: Adaptado de http://www.barriogranada.com

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Entorno Social – Cultural La ciudad está promoviendo eventos culturales relacionados con la moda, con el teatro y con las artes en general. Cuenta con una capacidad de aproximadamente 6000 sillas para atender usuarios en salas de Cine y de 25000 para usuarios de teatro.3 Las personas de estratos altos en la ciudad, acceden a este tipo de manifestaciones culturales, la mayoría del tiempo, como mecanismo de entretenimiento y dispersión. No se manifiesta rechazo por parte de este tipo de población a actividades culturales y de entretenimiento, puesto que ya tienen resueltas las necesidades básicas y pueden invertir su tiempo para suplir necesidades de otro nivel, caso contrario con los otros estratos, que sin embargo también presentan gran afiliación hacia otros escenarios culturales. De acuerdo a la investigación realizada tanto en el presente trabajo como en el pasado, donde se estudiaron las preferencias de las personas de estrato alto, se concluye que estas, gustan de la buena comida, del entretenimiento y de la diversión, motivo por el cual se reconoce que Cali es una ciudad turística en la que se puede disfrutar de un sinnúmero de posibilidades de sano esparcimiento.

Análisis del Sector En Cali existen alrededor de 1200 restaurantes (como ya se había mencionado anteriormente), entre los que se cuentan 8 restaurantes reconocidos en la línea Oriental, especializada en comida japonesa y thai, sin embargo solo el restaurante San Borondon, como se muestra en la tabla 5, es el único que ofrece la posibilidad de preparación de alimentos por mano del mismo cliente, siempre y cuando se halla hecho la reservación de los implementos necesarios para ello, y el personal que estará al servicio del cliente durante el tiempo pagado. Estos 8 restaurantes soportan una demanda que oscila entre 8000 y 10000 clientes por mes (Ver Tabla 5). Este rango de valores se calculo a través de investigación de mercado, la cual se llevo a cabo indagando con los administradores de los Restaurantes San Borondon, Sansaiwok y Warah. Se determinaron las capacidades de los restaurantes, los precios máximos y mínimos, horarios de atención, estrategia publicitaria y el porcentaje de utilización de la capacidad, que hace alusión directa a la demanda mensual promedio de cada establecimiento y la agregada. Las estrategias de algunos de los competidores, desde el punto de vista de la publicidad son las siguientes:

Pautas en emisoras locales Utilización de pendones en zonas estratégicas de la ciudad Utilización de repartidores de volantes para anunciar y hacer propaganda en

cercanías al Restaurante Pautas en revistas de gastronomía, como Catherine

3 Op. Cit., DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE PLANEACIÓN, pp. 53.

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4 0 % 5 0 % 8 0 % 1 0 0 % M IN IM O M A X IM O1 C a m p a l E x p re s s 3 0 1 2 1 5 2 4 3 0 3 8 4 4 8 0 7 .0 0 0$ 2 5 .0 0 0$ 2 Ta is u 6 0 2 4 3 0 4 8 6 0 7 6 8 9 6 0 9 .0 0 0$ 2 5 .0 0 0$ 3 W e lc o m e 7 0 2 8 3 5 5 6 7 0 8 9 6 1 1 2 0 1 5 .0 0 0$ 5 5 .0 0 0$ 4 K y o to 3 0 1 2 1 5 2 4 3 0 3 8 4 4 8 0 1 0 .5 0 0$ 2 2 .0 0 0$ 5 S a n s a iw o k 1 3 0 5 2 6 5 1 0 4 1 3 0 1 6 6 4 2 0 8 0 1 7 .5 0 0$ 4 2 .0 0 0$ 6 W a ra h 1 2 0 4 8 6 0 9 6 1 2 0 1 5 3 6 1 9 2 0 2 4 .0 0 0$ 6 0 .0 0 0$ 7 S a n B o ro n d o n 1 3 1 5 2 6 6 1 0 5 1 3 1 1 6 7 7 2 0 9 6 7 .0 0 0$ 6 0 .0 0 0$ 8 Ta ta k i 6 0 2 4 3 0 4 8 6 0 7 6 8 9 6 0 7 .0 0 0$ 2 0 .0 0 0$

6 3 1 2 5 2 3 1 6 5 0 5 6 3 1 8 0 7 7 1 0 0 9 6

P R EC IO

T o ta le s

D e m a n d a M in a l M e s

L U N -J U E V IER -S A B D e m a n d a M a x a l M e s

N O M B R EC A P A C IDA D

(# p e r s o n a s )

Tabla 5. Capacidad de principales competidores y Demanda promedio mensual (24 días de servicio de Lunes a Sábado)Fuente: Elaboración propia con base a investigación de mercado

Página propia y aparición en portales culturales Aparición en páginas amarillas

Los servicios que la competencia presta en general son:

Servicio de Restaurante Organización de eventos y reuniones sociales Domicilios Clases de Culinaria Clases de Buqué

En cuanto a los datos que se pudieron obtener por medio de encuestas telefónicas, se estableció un tamaño de muestra igual a 754 personas que perteneciesen a estratos altos (4-5-6); haciendo un tipo de muestreo sin reposición4, de una población finita (212439 personas de estratos altos según último reporte del DANE), sin embargo debido a las deficiencias de recursos para realizarlo, solo pudieron entrevistarse telefónicamente alrededor de 100 personas; pese a ello se encontró que una gran proporción de los encuestados de los estratos objetivo del negocio, prefiere la comida japonesa (47%); este dato y los porcentajes obtenidos tanto para la comida coreana como para la tailandesa (35% y 18% respectivamente) servirán para modelar mucho mejor el estudio técnico desde el punto de vista de requerimientos de materia prima y manejo del inventario. Una vez se obtuvieron estos datos, se puede establecer y calcular con más precisión los requerimientos de insumos para satisfacer la demanda esperada, los cuales son ofrecidos por diferentes proveedores, algunos de ellos del medio local (Tabla 6).

Estrategia comercial y segmentación del mercado La estrategias comerciales se va a concentrarán y serán enfocadas a la población de estratos 4, 5 y 6, sin distinción de sexo, entre edades de 20 y 60 años, que tienen preferencia por la comida internacional y en comer fuera de su casa con una alta regularidad. 4 Estadística para economía y administración, Richard Mills, página 211.

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Tipo de Insumo Proveedor UbicaciónGaleria Sta Helena CaliGaleria Alameda CaliAlmacenes Éxito CaliAlmacenes La 14 CaliCarrefour CaliCorabastos BogotàPez a Mar Ltda ArmeniaSunao Trading BogotàYew Ming Trading SingapoureAmpro Intertrade BangkokIndustrial Taylor Ltda BogotàCITALSA S.A. BogotàIndustrial Taylor Ltda BogotàINTEC Ltda BucaramangaIndustrias Gherson´s Bogotà

Accesorios de Cocina

Equipos

Alimentos

Tabla 6. Proveedores posibles

Fuente: Investigación de Mercado De acuerdo a las conversaciones que se sostuvieron con los gerentes de los restaurantes competidores, se podría afirmar que el período de maduración de un negocio de este perfil es de cuatro años, luego de los cuales se garantizaría la supervivencia del mismo. Esto quiere decir, que en cuatro años, se espera que se desarrolle la etapa de crecimiento del restaurante, para ubicarse en la etapa de maduración. Como estrategia de posicionamiento, se piensan implementar los siguientes elementos:

Capturar un mercado base a partir de la estrategia de lanzamiento Mantener este mercado durante los primeros meses y ampliarlo hasta conseguir la

meta deseada de acuerdo a la estrategia de mercado Evaluar los resultados del primer año e implementar estrategias de marketing para

crecer a la tasa esperada. 2. Estrategia Comercial y de Lanzamiento

Concepto del Negocio El hecho de añadir un nuevo elemento al modelo de restaurante, puede llevar no solamente a agregar valor a este negocio, sino también, a la posibilidad de ampliar su campo de acción, convirtiéndolo en un sustituto de otras actividades de dispersión y recreación; para de esta forma, evitar la dependencia de un sector que aparentemente se encuentra saturado, ingresando así en un campo con más oportunidades de expansión y que suple no solamente la necesidad de alimentarse, sino también de esparcimiento, entretenimiento y reunión, de las personas que viven en el perímetro urbano de la ciudad de Cali, o en ciudades vecinas. El hecho de agregar valor al restaurante tradicional, para satisfacer las necesidades de entretenimiento, dispersión y reunión de las familias, parejas o matrimonios, y empresarios de estratos altos en la ciudad de Cali; no es solo el concepto general y global que queremos darle al proyecto, sino también, la posibilidad de ofrecer un servicio que

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permita que las personas que no saben cocinar, puedan aprender, y que las que lo saben hacer, tengan a su alcance todas las herramientas (ingredientes, implementos de cocina, etc.) necesarios para hacerlo de la mejor manera. Además de esto, se pretende prestar el servicio tradicional del restaurante, implementando ciertos elementos diferenciadores que sirvan para caracterizarlo de la competencia. El sitio considerado para el establecimiento del restaurante que llevará el nombre de “Facere Ipse”, de acuerdo a la investigación que se realizó, es el sector de Granada; ubicado al noroeste de Cali. Presentará no solo la inclusión del ya mencionado servicio de preparación de platos por parte de los propios clientes, sino que también, ofrecerá menús variados, carta de vinos, y una decoración con ambiente oriental. La especialidad del restaurante se concentrará fundamentalmente la comida Japonesa, Coreana y Thai; puesto que en los últimos años se ha convertido en una de las cocinas mas atractivas para el público y además de los platos que se ofrecen, la forma en la cual estos se preparan.

Posicionamiento deseado Las estrategias que se pretenden emplear tanto para el lanzamiento del restaurante, como para mantenerlo en el mercado, están enfocadas en el firme propósito de hacer de Facere Ipse, el mejor restaurante de comida oriental del sur occidente colombiano, no solo desde el punto de vista de la excelente y variada gama de platos que se ofrezcan, sino también desde el punto de vista de rapidez, eficiencia y eficacia en el servicio

Descripción de los atributos básicos

Funciones: Preparación de comida oriental, orientación para que cada cliente prepare sus propios platos.

Marca: Facere Ipse

Logo: Se va a llevar a cabo un concurso a nivel de diseñadores gráficos para la

realización del logo. Los criterios que serán tenidos en cuenta serán: Imagen y Logo símbolo de fácil recordación (acorde a la cultura japonesa principalmente) y concepto estético.

Precio: el precio que se establece para cada plato, varía de acuerdo a los

ingredientes que lleve; sin embargo y de acuerdo a las estipulaciones del mercado (ver 3.2), no debería fijarse un valor que sea superior a $60.000 o que sea inferior a $7.000.

Calidad: se espera que se cumpla con todas las Buenas Prácticas de Manufactura

(BPM), entre ellas limpieza y frescura de los alimentos, tiempos de servicio cortos, instalaciones adecuadas para la correcta operación de las labores inherentes al negocio, seguridad industrial, etc. Además, previendo los atributos que más agreguen valor para el cliente.

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Descripción de los atributos extendidos En este caso, se contará con servicio a domicilio y se tendrá la posibilidad de la prestación de las instalaciones del restaurante para la realización de eventos como reuniones sociales, celebración de cumpleaños, celebración de fechas especiales y clases de culinaria enfocada a la comida oriental. Se ofrecerá dentro del menú una pequeña sección de Menú Sorpresa, dentro del cual el cliente podrá escoger entre una gama de opciones preestablecidas un menú al azar, con ayuda de una computadora que estará instalada a la entrada del establecimiento. Se contará con clases particulares de Buque, con el objeto de enseñar a cada cliente a diferenciar y apreciar los gustos por el vino.

Mezcla óptima de Mercado Producto/Servicio El producto que se va a ofrecer no es uno solo, es un paquete de posibilidades entre los que se cuentan los siguientes:

Servicio de Restaurante de comida japonesa, coreana y thai Clases de Culinaria para este tipo de comida Asesoría para la preparación de los propios platos en el restaurante Servicio a domicilio Realización de eventos

Precio La estrategia de precio, está enfocada de acuerdo al segmento de mercado, a la competencia, y a la demanda esperada. Por lo tanto, se ha establecido un precio que oscila entre $7.000 y $60.000 para los platos que se preparen, y que ofrecería un margen de utilidad neta entre 25% y 35%. (Ver 3.3). Distribución El restaurante se ubicará en la Comuna No. 2 de Santiago de Cali, específicamente en el Barrio Granada (Ver Mapa 1 y Mapa 2), en donde en una zona entre la Avenida 8ª y 9ª Norte, y entre las calles 14 y 15, se construirá el restaurante. Los platos que se preparan en el restaurante también se van a distribuir por medio de domicilios en barrios que se encuentren en la Comuna 2, Comuna 10, Comuna 16 y Comuna 19 en donde se concentran la mayoría de clientes potenciales. (Ver 3.3)

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Promoción La publicidad se realizará por medios audiovisuales entre los que se tendrían:

Página Web del restaurante. Vinculación del sitio Web y del restaurante en los portales www.barriogranada.com,

www.teatroencali.com, www.alcaldia.gov.co. Pauta publicitaria en la revista Catherine. Propagandas en televisión en el canal regional a la hora de las noticias de la noche. Propagandas en radio en las emisoras de la Universidad Javeriana, Universidad del

Valle, Fundación Carvajal y Radio Internacional. Publicidad por medio de folletos en almacenes de ropa reconocidos, pautando con

ellos acuerdos estratégicos para la mutua promoción de cada lugar; anuncios publicitarios en el Centro Cultural Colombo Americano, en la Alianza Colombo Francesa, en el Museo de Arte Moderno la Tertulia; en la Universidad Javeriana, Icesi y San Buenaventura; en el Club Campestre de Cali, en el Club San Fernando y en el Club Campestre los Farallones.

Análisis de la Estrategia de Lanzamiento Se va a realizar una campaña de expectativa con dos meses de anticipación, participando en eventos culturales y en diferentes actividades que se desarrollen en la región. Se llevará a cabo un evento el día de lanzamiento que podría ser un espectáculo de danza japonesa coordinado por la embajada de Japón. Se presentará el Menú Azar, mediante la utilización de computadora. Se ofrecerán clases gratuitas durante el primer mes de funcionamiento, promociones especiales para eventos empresariales y de asociaciones, y se harán explicaciones de la cultura japonesa, coreana y tailandesa con ayuda de un historiador en diferentes horarios durante los primeros meses. 3. Proyecciones de Demanda, Venta y Costos

Demanda esperada en el proyecto El comportamiento de la demanda que se pretende tenga el restaurante, se estableció mediante el pronóstico realizado con el software EViews®, considerando factores relevantes para el estudio como son: las empresas constituidas, las ventas anuales que se generan en el sector, y el IPC, todo esto utilizando datos históricos de los últimos 5 años. El modelo obedece a un análisis multi-variable y esta dado por la ecuación:

Modelo de Pronóstico

Ventas = c(1)+c(2)*emprevigentes+c(3)*ipccali+c(4)*ventasprodalim

Además, dadas las similares características del restaurante con las del principal competidor San Borondon desde el punto de vista de la capacidad (ya que pueden albergar 130 clientes), se modeló el escenario para este pronóstico con base en su índice de ventas anual.

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Aunque se realizaron varios modelos para el pronóstico de la demanda (Ver Anexo 1), solo el escenario número dos (2) fue el que mejor se ajustó a las características estadísticas de un modelo aceptable, lo cual también puede apreciarse en dicho anexo. Los resultados obtenidos al realizar el pronóstico para el año 2.007 con base en el mejor pronóstico realizado, son los que se presentan en la siguiente tabla:

Tabla 7. Pronóstico de demanda para el año 2.007 Fuente: Elaboración propia del pronóstico, utilizando el software estadístico EViews®.

Se espera que al final de cada año, crezca la demanda de tal forma que se ocupe la capacidad total del establecimiento; considerando que el porcentaje de ocupación de Lunes a Jueves oscila entre 40% y 50%, los fines de semana (Viernes y Sábado) obedecen a un porcentaje que oscila entre el 80% y 100%; lo cual supone que el escenario mas probable de demanda se considerara en los casos 40%-100% y 50%-80% como se aprecia en la tabla 7. cabe a notar que a partir del año 2.007 como ya se había descrito en presentaciones anteriores, se prevé un crecimiento del 5% anual en las ventas del negocio (Ver Estudio Tecnico.xls).

Presupuesto de costos El margen esperado por producto para este tipo de restaurantes varía entre un 25% y un 35%. Asumiendo Precios que oscilan entre $7.000 y $60.000, los costos podrían variar entre $4.500 y $45.000.

12.725

Mensual24168

40% 50% 80% 100%X1 X2 X3 X4

1 30% 578 1,00 16,07 20,08 32,13 40,17 514,14 578,41 578,41 642,682 30% 578 1,00 16,07 20,08 32,13 40,17 514,14 578,41 578,41 642,683 30% 578 1,00 16,07 20,08 32,13 40,17 514,14 578,41 578,41 642,684 30% 578 1,00 16,07 20,08 32,13 40,17 514,14 578,41 578,41 642,685 50% 964 1,67 26,78 33,47 53,56 66,95 856,90 964,02 964,02 1.071,136 50% 964 1,67 26,78 33,47 53,56 66,95 856,90 964,02 964,02 1.071,137 50% 964 1,67 26,78 33,47 53,56 66,95 856,90 964,02 964,02 1.071,138 50% 964 1,67 26,78 33,47 53,56 66,95 856,90 964,02 964,02 1.071,139 70% 1.350 2,33 37,49 46,86 74,98 93,72 1.199,66 1.349,62 1.349,62 1.499,58

10 80% 1.542 2,67 42,85 53,56 85,69 107,11 1.371,04 1.542,42 1.542,42 1.713,8011 90% 1.735 3,00 48,20 60,25 96,40 120,50 1.542,42 1.735,23 1.735,23 1.928,0312 100% 1.928 3,33 53,56 66,95 107,11 133,89 1.713,80 1.928,03 1.928,03 2.142,26

660% 12.725 11.311,11 12.725,00 12.725,00 14.138,89

Pesimista OptimistaProbable

Anual

Pronóstico Diario Refinado

40% - 80% 40% - 100%

Pronóstico Mensual Refinado

50% - 80% 50% - 100%

Mes

Lunes - Jueves Viernes - Sábado Lunes - Sábado (para un mes)

Pronóstico Anual

% Ocupación

Demanda Mensual

Variación Mensual

Días de servicioLunes a JuevesViernes y Sábado

Page 15: Proyecto Inversión

15

Supuestos y riesgos asociados Se espera que el ciudadano caleño de estratos altos (4-5-6) tenga una alta predilección por la buena comida, y además, guste de la preparación de platos tradicionales de la comida oriental, especialmente japoneses, coreanos y tailandeses, como medio de entretención y de reunión. Sin embargo, el comportamiento de este prototipo de personas, usualmente indica que prefieren ser atendidos y servidos, por lo que la alternativa de preparar sus propios alimentos no agregaría valor alguno en este caso. Ante la posibilidad de contar con éxito en la implementación de este modelo de restaurante, es probable que la competencia haga uso de estrategias similares, de tal forma que se amplíen las diferencias entre la demanda esperada (necesaria para obtener un retorno óptimo sobre la inversión) y la que podría darse en un escenario de amplia competencia. Otra forma de controlar el retorno de la inversión, corresponde a la minimización de los costos necesarios para el funcionamiento y para soportar un buen nivel de servicio. Se espera que por efectos del Tratado de Libre Comercio, ingresen al mercado alimentos nuevos, productos con bajos niveles de precios, lo que incidiría directamente en la estimación de los costos. Sin embargo, es posible que otros alimentos o insumos lleguen a encarecerse, lo que afectaría negativamente al retorno esperado.

ESTUDIO TÉCNICO 4. Tamaño del proyecto

Tamaño del mercado Se ha establecido que la demanda promedio de los restaurantes de comida japonesa, thai y coreana se encuentra entre 8000 y 10000 clientes mensuales, que atienden los ocho restaurantes más reconocidos en Cali. Este rango de valores se calculó a través de la investigación de mercado que ya se presentó formalmente, además, de las entrevistas que se realizaron a los administradores de los Restaurantes San Borondon, Sansaiwok y Warah. La población de estratos 4, 5 y 6 se concentra en las Comunas 2, 10, 16, 17, 18, 19 y 22 Esta población, en el rango de edades entre 20 y 60 años es la población que potencialmente podría ser cliente de un negocio como el que se ha planteado. La distribución de la demanda esta sujeta al pronóstico realizado previamente en el desarrollo del Estudio de Mercado; esta dada para todo el año 2.007 y según los días de la semana, caracterizados de Lunes a Jueves y de Viernes a Sábado. Todos los datos se muestran en 3.1 (Tabla 7). Dados los porcentajes de ocupación, la tabla 7 muestra el comportamiento que se espera de la demanda teniendo en cuenta las posibles combinaciones de ocupación que podrían darse, entre ellas la demanda más probable que obedece a porcentajes del 40% de lunes a jueves y 100% viernes y sábado, y del 50% y 80%, en estos mismo días respectivamente.

Page 16: Proyecto Inversión

16

4.2 Disponibilidad de materia primas Las materias primas necesarias para cocinar los platos que se prepararán en el restaurante y que estarán a disposición del público en general, se han determinado de acuerdo a las diferentes recetas típicas que se pretenden ofrecer en el restaurante (Ver Informe Final.xls). Como política de pedido se ha establecido el EOQ para cada uno de los ítems, con la característica de que si la frecuencia de pedido es mayor que la vida segura del producto, entonces la cantidad a pedir será igual a la vida segura del producto por la demanda durante este tiempo. La siguiente tabla resume las cantidades a pedir, en el mismo instante de tiempo para satisfacer la demanda máxima esperada para el año 2.010:

Cantidad Almacén MedidaVegetales y Verduras (Kg) 104,09 Cuarto Frío KgHarinas y Cereales (Kg) 90,85 Bodega Kg

Frutas (Kg) 4,22 Cuarto Frío KgSalsas (Lt) 95,77 Bodega Lt

Condimentos (Kg) 9,95 Bodega KgSustancia (Lt) 87,23 Cuarto Frío Lt

Huevos (Unidades) 302,03 Bodega UnidadesPastas (Kg) 49,91 Bodega Kg

Carnes Rojas (Kg) 80,54 Cuarto Frío KgCarnes Blancas (Kg) 89,83 Cuarto Frío Kg

Pescados (Kg) 72,35 Cuarto Frío KgAceites y Aperitivos (Lt) 57,41 Bodega Lt

Total Almacenado Bodega Cuarto FríoKg 150,71 351,03Lt 153,18 87,23

Unidades 302,03 NA

Tabla 8. Requerimientos de Materia Prima para una demanda máxima esperada Las características de los pedidos y la frecuencia de estos, pueden verse en el archivo de Excel ya mencionado. 4.3 Capital disponible Para la realización del proyecto se requiere una inversión de $204.472.999,00 Actualmente se cuenta con la alternativa de consecución de un socio que aportará $81.789.199,6 (40%). Además, se llevará a cabo un préstamo por la suma de $122.683.799,4 (60%) ante una entidad financiera.

Page 17: Proyecto Inversión

17

4.4 Herramientas para la toma de decisiones El principal elemento para la toma de decisiones es una aproximación al Plan Agregado, teniendo en cuenta la demanda esperada y el porcentaje de participación que se ha estimado para cada tipo de comida (Japonesa, Tailandesa, Coreana) de acuerdo a la encuesta telefónica realizada en el Estudio de Mercado. Otro elemento importante es la política de pedidos y de revisión basada en el EOQ como se dijo anteriormente; teniendo en cuenta que se esta trabajando con productos perecederos. 5. Localización del proyecto

Criterios tenidos en cuenta en la localización Los principales criterios que se consideraron a la hora de analizar cual debería ser el lugar geográfico adecuado en el que se establecería el restaurante fueron:

- Ubicación de los consumidores - Ubicación de los proveedores - Productos sustitutos - Productos complementarios

Cada uno de ellos es mucho mejor explicado en 5.2

Herramientas empleadas en la toma de decisiones Para encontrar el mejor punto dentro de la ciudad para la localización del proyecto se empleo como herramienta: una aproximación del análisis cualitativo de las “cinco fuerzas competitivas” de Michael Porter. Ubicación de Consumidores. Los clientes potenciales del proyecto: las personas de estratos 4, 5 y 6 entre las edades de 20 a 59 años se concentran con mayor densidad en las comunas 2, 19, 17 y 22 (Observar Mapa 3). Por lo cual nuestro primer criterio será la ubicación del restaurante dentro de alguna de estas comunas para facilitar la movilización de los individuos al sitio. Ubicación de Proveedores. Gran parte de los distribuidores de alimentos de quienes vamos a adquirir los insumos son cadenas de supermercados, tiendas mayoristas o galerías de la ciudad, es por ello que la ubicación y cercanía de estos, es una pauta importante para no incurrir en costos extras por transporte y la posibilidad de rápida respuesta y disponibilidad de materias primas en caso de faltantes en la demanda.

Page 18: Proyecto Inversión

18

Las comunas 2 y 19 tienen cierta ventaja con respecto a las otras comunas no solo por los datos que nos muestra la tabla 9, sino también por su proximidad al centro de la ciudad (Zonas de color verde en el Mapa 3) donde se realizan la mayor cantidad de intercambios comerciales.

Productos Complementarios. Generalmente la idea de salir a comer a un lugar diferente al normalmente acostumbrado, viene acompañada no solo del deleite gastronómico de platos inusuales, típicos de otras regiones del mundo sino del disfrute de algún evento o sitio conocido públicamente. Esto se convierte en una ventaja si valoramos la cercanía de estos sitios a la localización del restaurante, ya que podrían ser un elemento clave para atraer la demanda. El Mapa 4 muestra donde se encuentran conglomerados los sitios de interés cultural en Cali (teatros, museos, salas de exposición entre otras), presentando una posición favorable tan solo para la comuna 2, por lo que allí se concentran cerca del 80% de estos lugares, sin tomar en cuenta la zona rosa de Cali que también se encuentra en esta

2 519 417 222 0

Q POSIBLES PROVEEDORES

COM UNA

Tabla 9. Cantidad Proveedores disponibles por comuna

Mapa 3. Distribución actividad residencial estratificada

Page 19: Proyecto Inversión

19

comuna, a tan solo unas cuadras del barrio granada, reconocido por ser una zona exclusiva para los amantes de la comida y el buen gusto. Cabe anotar que a pesar de que la calle del arte esta ubicada en un sitio tradicional como lo es el barrio San Fernando, y que además se encuentra dentro de la comuna 19, no satisface las expectativas desde el punto de vista de accesibilidad, factor preponderante a la hora de que los clientes opten por ir al restaurante. Productos Sustitutos

La reunión de muchos sitios de una sola índole en una región puede ser un hecho ventajoso, ya que el área podría ser reconocida y podría adquirir renombre por su especialización temática, como lo es el caso del barrio granada con el negocio de la gastronomía, es por ello que gran parte de la población ya lo asocia rápidamente a la comida gourmet. El barrio Granada se encuentra en un lugar estratégico ya que se caracteriza como una zona gourmet en la que se encuentran diversidad de sitios de entretenimiento y restaurantes de características diversas, que hacen cambiar de forma repentina el gusto de los clientes potenciales, esta diversidad se presenta en el siguiente mapa.

Mapa 4. Zona Comercial, Barrio Granada, Comuna 2, Cali Fuente: Adaptado de http://www.barriogranada.com

Posibilidades de localización consideradas A continuación se presenta una tabla que resume las posibles localizaciones que se consideraron para la ubicación del restaurante, y la justificación del ¿Por qué? Fueron descartadas:

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20

Lugar Causa de descarte

Avenida 9ª con entre 44 y 56 Por fuera de la estrategia de exclusividad del producto

Kilómetro 18 Lejanía respecto de proveedores, clientes y lugares complementarios

Ciudad Jardín Es un sector configurado para ambientes no tan formales y más de estilo festivo.

Tabla 10. Localizaciones descartadas 6. Ingeniería del proyecto

Análisis del proceso de producción El proceso productivo, al estar asociado a un modelo de negocio con estrategias de diferenciación, se comporta de forma tal que el cliente es el que hala la demanda, similar a un sistema de producción “pull”. Se mantendrán inventarios de materia prima, en espera a que el cliente haga el pedido. Sin embargo, el sistema no será plenamente “pull”, debido a que habrá algunas preparaciones previas que deberán hacerse debido a los tiempos estándar de arreglo de los productos, que suelen ser superiores a los tiempos de cocción. De esta forma, algunas preparaciones que se harán al inicio de la jornada laboral, teniendo en cuenta el pronóstico de ventas para el día, y se almacenarán esperando para ser mezclados y cocinados durante la elaboración de los platos solicitados por el cliente.

Detalle del proceso

Gráfico 1. Proceso de elaboración de platos fríos y calientes.

Page 21: Proyecto Inversión

21

El detalle de las operaciones de preparación de los diferentes platos que se ofrecen en el restaurante se ciñe a las buenas prácticas de manufactura. Dentro de las operaciones se han estimado los tiempos de cocción, y tiempos de preparación, teniendo en cuenta que antes de la apertura del establecimiento se elaborarán platos de acuerdo a las probabilidades, dejando listos para la cocción. Dentro de lo s tiempos se consideraron los siguientes aspectos:

- Tiempos para utensilios corresponden al 30% de los tiempos de preparación - Los tiempos para las diferentes máquinas se dividen entre el número de máquinas

para cada plato dependiendo de la máquina que se vaya a usar.

Equipo y maquinaria utilizado en el proceso Todos estos datos se calcularon teniendo en cuenta los tiempos de proceso dados para la demanda esperada máxima en el año 2.010 (Ver Informe Final.xls) Las siguientes tablas muestran las cantidades para los diferentes equipos, máquinas y utensilios requeridos para atender la demanda máxima esperada del restaurante:

$ 6.785.000,00

0,0100

Costo Unid. ($)

35.000

45.000

160.000

160.000

60.000

75.000

130.000

45.000

0,0045

0,2100

2,0000

0,0088

0,0200

0,0100

0,0188

0,0080

0,0010

0,0080

0,1500

0,0200

Costo Total

Batidor

Tiempo Requerido

Cantidad Espacio (M3)

Exprimidor

Horno microhondas

Licuadora

Molinillo de especias

Olla a presión

Costo Total ($)Maquinaria Dimensiones (M3)

Paellera

Pelador electrico

Sartén

Tajadera

Tenpanyakies

Tortilladora

Wok

85,82

99,48

54,25

35,78

191,04

164,42

65,85

367,61

291,54

41,58

131,36

24,39

159,80

4,00

4,00

3,00

2,00

8,00

7,00

3,00

15,00

12,00

2,00

3,00

1,00

7,00

0,0040 140.000

0,0320 180.000

0,4500 480.000

0,0400 320.000

0,1600 480.000

0,0700 525.000

0,0563 390.000

0,1200 675.000

0,0540 660.00055.000

0,4200 90.000

6,0000 1.200.000

45.000

400.000

0,0088 70.000

0,0700 1.575.000

70.000

225.000

Tabla 11. . Maquinaria requerida

Page 22: Proyecto Inversión

22

$ 28.970.000,00

7,00

NA

7,00

NA

0,93

NA

NA

NA

NA

NA

0,47

11,34

1,00

NA

NA

NA

1,00

Cuartos Fríos (Inventario MP) 1,00 $ 6.000.000,00 $ 6.000.000,0011,34

Costo Total

Citófono

Computador

Armario Frío (Inventario Proceso)

Horno a gas 7,00 $ 650.000,00

4,00

$ 120.000,00

$ 550.000,00

Equipo Cantidad Costo Unid. ($) Costo Total ($)Dimensiones Espacio (M3)

$ 4.550.000,00

Impresora Multipropósito

Teléfono Fijo

Teléfono Inalámbrico

Campanas Extractoras

Extractores

2,00 $ 2.500.000,00 $ 5.000.000,00

7,00

$ 120.000,00

$ 1.700.000,00 $ 3.400.000,00

1,00

1,00

2,00

1,00

2,00

NA

NA

$ 8.400.000,00

$ 200.000,00 $ 800.000,00

$ 550.000,00

$ 30.000,00 $ 60.000,00

$ 90.000,00 $ 90.000,00

$ 1.200.000,00

Tabla 12. Equipos requeridos

Elementos adicionales como los utensilios que ascienden a un valor de $33.245.846, y están detallados en Informe Final.xls.

Distribución de planta

Los requerimientos de capacidad y de espacio, desde el punto de vista de la cantidad de clientes que estará en disponibilidad de atender Facere Ipse, y el espacio en el que se desarrollará el ambiente de producción, estaría sujeto a la distribución que se muestra a continuación:

Gráfico 2. Cocina – Primer Piso

S a ló n C lie n te s

0 ,5 m A rm ario S eg u rid ad

B a su ra s m1,

5

1 ,5 m

A lm a c é nM e só n tra b a jo

m2,

3

0 ,9 m m

8 m 1,5

C a l le

m0,

5

B o d e g a m2,

7

1 m1 ,6 m

0 ,6 m

m1,

0

C u a rto m

F río 2,7

1 m T e n p a n y a k ie s y W o k s 1 m1 m 1 m

3 ,5 m 2 ,2 m

8 ,7 m

Hor

no

E levad or

V e n ta n a l

Page 23: Proyecto Inversión

23

Entrada PrincipalRestaurante

Armario Seguridad

m

Recepción 4

m

Macetas 0,5

Biombo

m1

1 m

m13 m 1

m 1 m

0,8

Mesa

2 m

m Lounge

1

Cocina

12 m

Ventanal

Ven

tana

l

Baños Mujeres

Bañ

os H

ombr

es

Gráfico 3. Salón Principal – Primer Piso

m1,

0 m 0,5 m

0,8

Mesa

1 m 1,5 m

16 m m

3 m 3,0

m Sushi

3

m1,

5

0,5 mAdmon m

2 0,5 m

m1,

6

m 0,5 m

1

12 m

TERRAZA

Cava Vino

Elevador

Lounge

Bañ

o M

ujer

es

Horno

Hor

no

Meson T.

Bañ

o H

ombr

es

Gráfico 4. Segundo Piso

Page 24: Proyecto Inversión

24

Se contará también con una zona de recepción de clientes, que estará ubicada en la entrada principal del restaurante al lado de las escaleras de acceso al segundo piso, con motivo de ejercer cierto control de las personas que llegan, las reservaciones (si las hay), y brindar información a los clientes que lleguen. Cabe resaltar que la principal característica que tendrá la distribución de la cocina, es que contará con un gran ventanal en lugar de pared justo, como división entre las mesas de preparación de los chefs y el lugar del restaurante donde están ubicadas las mesas, todo esto con motivo de generar un atractivo mientras se esperan los alimentos, y además, brindar la seguridad a los clientes de que todo lo que se prepara en la cocina, se realiza de la mejor manera. Finalmente, el segundo piso esta distribuido en una situación espacial mucho más amplia que la de la cocina y la del restaurante del primer piso, ya que las abarca a las dos, y es el área donde se prestará el servicio de escuela culinaria. Cuenta con la particularidad de conectarse con la cocina por medio de un pequeño ascensor por medio del cual se podrán enviar los insumos de necesitarse en horario de atención al público, o de los platos ordenados por alguna de las cuatro mesas de este piso. Además contará con un shut de basura que desemboca directamente en el cuarto donde se almacenarán las basuras. En cuanto al parqueadero, este se negociará con un proveedor público del servicio, ubicado en la zona. Todas las dimensiones están basadas en las dimensiones de la maquinaria, equipos y utensilios, además de los espacios necesarios para el desplazamiento, comprendidos entre 1 y 1.5 m generalmente.

Organización de la empresa El siguiente esquema muestra el organigrama de funciones de que se tendrán en el Restaurante:

Gráfico 5. Organigrama de la empresa El jefe de meseros, será uno de los mismos seis meseros, que será escogido por semana para coordinar las actividades de los otros meseros y del aseador en la zona de salones.

Junta de Socios

Administrador

Cocinero Chef

Auxiliares

Jefe

Meseros

Aseador Aseador

Page 25: Proyecto Inversión

25

L - J V - S16 84 48 8

Lun a Jue Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic2007 3 3 3 3 4 4 4 4 6 7 7 82008 3 3 3 3 4 4 4 4 6 7 8 82009 3 3 3 3 5 5 5 5 6 7 8 92010 3 3 3 3 5 5 5 5 7 7 8 9

Vie - Sáb Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic2007 5 5 5 5 8 8 8 8 11 13 14 162008 5 5 5 5 8 8 8 8 12 13 15 162009 5 5 5 5 9 9 9 9 12 14 15 172010 6 6 6 6 9 9 9 9 13 14 16 18

Diferencia Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic2007 2 2 2 2 4 4 4 4 5 6 7 82008 2 2 2 2 4 4 4 4 6 6 7 82009 2 2 2 2 4 4 4 4 6 7 7 82010 3 3 3 3 4 4 4 4 6 7 8 9

$ 4.500,00

Días de ServicioHoras 1º TurnoHoras 2º Turno

Valor Hora

La empresa se constituirá con la razón social Restaurante Facere Ipse.

Cálculos de costos Los costos se han estimado de la siguiente forma: Costos Directos y Costos Indirectos. Los costos de personal, se han determinado para el escenario más optimista (suponiendo un % de utilización máxima). Se presentan los distintos escenarios tal como se muestra en las siguientes tablas.

Costos 2007 2008 2009 2.010Ene 4.176.000 4.176.000 4.176.000 4.320.000Feb 4.176.000 4.176.000 4.176.000 4.320.000Mar 4.176.000 4.176.000 4.176.000 4.320.000Abr 4.176.000 4.176.000 4.176.000 4.320.000May 5.760.000 5.760.000 7.056.000 7.056.000Jun 5.760.000 5.760.000 7.056.000 7.056.000Jul 5.760.000 5.760.000 7.056.000 7.056.000Ago 5.760.000 5.760.000 7.056.000 7.056.000Sep 8.496.000 8.640.000 8.640.000 9.936.000Oct 9.936.000 9.936.000 10.080.000 10.080.000Nov 10.080.000 11.376.000 11.376.000 11.520.000Dic 11.520.000 11.520.000 12.816.000 12.960.000

79.776.000 81.216.000 87.840.000 90.000.000

Tabla 14. Costos de Personal

Tabla 13. Personal Requerido en los diferentes años para el máximo % de ocupación

Page 26: Proyecto Inversión

26

Los costos de Materia Prima se han determinado, teniendo en cuenta las cantidades a pedir bajo el escenario más probable para cada uno de los años, y las variaciones en los otros dos escenarios, para estimar los costos en el pesimista y en el optimista. Se pueden encontrar en detalle en Informe Final.xls. Los costos totales, son la suma de los costos totales en cada uno de los años, de la Materia Prima y de la Mano de Obra Directa. Para dar inicio al proyecto del restaurante, se ha establecido un subproyecto de alquiler y adecuación para su puesta en funcionamiento, el cual consiste en el alquiler de una casa en el Barrio Granada y en su remodelación y adecuación. Los costos asociados se muestran a continuación:

Costo TotalDiseño del restaurante $ 10.160.000,00Diseño de la planta $ 5.600.000,00Determinación de la capacidad $ 1.960.000,00Determinación del espacio requerido $ 1.960.000,00Diseño de Instalaciones $ 1.680.000,00Diseño arquitectónico $ 4.560.000,00Diseño de interiores $ 1.920.000,00Diseño de cocina clientes $ 1.200.000,00Diseño de exteriores $ 1.440.000,00Adecuación y montaje $ 138.565.546,46Obra gris $ 28.063.700,00Obra blanca $ 40.091.000,00Compra y montaje de equipos $ 70.410.846,46Selección de proveedores $ 1.400.000,00Compra e Instalación de equipos $ 69.010.846,46Desarrollo curso cocina $ 5.640.000,00Selección y contratación de maestros $ 1.000.000,00Desarrollo programa enseñanza $ 2.640.000,00Consecución de permisos y licencias $ 2.000.000,00

Costos Directos $ 154.365.546,46

Horas Trabajo Valor Hora ($) Total ($)Director del Proyecto 760 $ 25.000 $ 19.000.000,00Equipos de Computo 760 $ 2.436,00 $ 1.851.360,00

Costos Indirectos $ 20.851.360,00

Imprevistos (5%) $ 8.760.845,32

Costos Totales $ 183.977.751,79 Tabla 15. Subproyecto de Adecuación

Herramientas empleadas en la toma de decisiones

Se determinaron los costos teniendo en cuenta la aproximación al plan agregado. Además, se diseñó un esquema de distribución triangular tanto para los costos como para los ingresos esperados.

Page 27: Proyecto Inversión

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ESTUDIO ECONÓMICO

7. Análisis financiero

Proyección de parámetros Las proyecciones de demanda y con ésta de ventas (Ver Informe Final.xls), de acuerdo a la mezcla y a los precios de los productos, fueron los principales parámetros que se tuvieron en cuenta a la hora de realizar la proyección para los cuatro años siguientes, en conjunto con las proyecciones de costos de ventas y costos fijos.

Plan de ventas y presupuesto de ingresos El presupuesto de ingresos se determinó a raíz de los parámetros ya mencionados y está establecido como se muestra en el ejemplo siguiente para el año 2.007:

Comida PrecioCoreana 10.015Japonesa 18.281

Thai 4.18232.478

2007

40 - 80 40 - 100 50 - 80 50 - 1001 16.698.393 18.785.692 18.785.692 20.872.9912 16.698.393 18.785.692 18.785.692 20.872.9913 16.698.393 18.785.692 18.785.692 20.872.9914 16.698.393 18.785.692 18.785.692 20.872.9915 27.830.654 31.309.486 31.309.486 34.788.3186 27.830.654 31.309.486 31.309.486 34.788.3187 27.830.654 31.309.486 31.309.486 34.788.3188 27.830.654 31.309.486 31.309.486 34.788.3189 38.962.916 43.833.281 43.833.281 48.703.645

10 44.529.047 50.095.178 50.095.178 55.661.30911 50.095.178 56.357.075 56.357.075 62.618.97212 55.661.309 62.618.973 62.618.973 69.576.636

367.364.639 413.285.219 413.285.219 459.205.798

MesIngresos Mes Completo (2007)

Tabla 16. Ejemplo presupuesto ingresos año 2.007

De igual forma, los presupuestos para los años siguientes se encuentran en Informe Final.xls.

Plan de Producción Fue desarrollado de acuerdo a la demanda esperada, con la cual se determinó la capacidad relacionada con fuerza laboral, requerimientos de materia prima, requerimientos de espacio, control de inventarios y cantidades de producción para cada tipo de plato como una aproximación al Plan Agregado.

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Plan de Inventarios Como se determinó en el Estudio Técnico, la política de inventarios esta basada en el EOQ para productos perecederos

Plan de Consumo y Compras El EOQ mencionado anteriormente, determinó tamaños de lote para cada tipo de materia prima, con lo que se obtuvo la frecuencia de pedido para cada ítem.

Plan de Inversiones Iniciales (Activos fijos y capital de trabajo) A continuación se muestra el monto de inversión inicial para dar inicio al proyecto:

114.966.905,32$ 69.010.846,46$ 20.495.247,21$

204.472.999,00$

60%40%

Proyecto de Construccion

Capital de TrabajoTotal a Financiar

Financiación a través de Crédito

Equipos

Financiación Propia Tabla 17. Inversión inicial

Planes de Financiación

Para la realización del proyecto se requiere una inversión de $204.472.999,00 Actualmente se cuenta con la alternativa de consecución de un socio que aportará $81.789.199,6 (40%). Además, se llevará a cabo un préstamo por la suma de $122.683.799,4 (60%) ante una entidad financiera. La TMR del inversionista corresponde al 12% en base al ROE del sector proporcionado por la Superintendencia de Sociedades; y el costo de la deuda esperado es del 13,01% a término de 10 años.

Plan de Ingresos, Costos y Gastos Dentro de las políticas establecidas, se aclara que no existirán cuentas por cobrar ni cuentas por pagar, todas las obligaciones serán pagadas de contado.

Estados Financieros Básicos Los estados financieros básicos que se desarrollaron para este proyecto fueron: el Flujo de Caja Libre (Método indirecto), Estado de Resultados y el Estado de Cambios en el Patrimonio, todos en ellos en base a las proyecciones de demanda (Ventas), Costo de ventas, Gastos de Alquiler, Gastos de Intereses, Servicios públicos y Personal indirecto. Esto está referenciado en Informe Final.xls.

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Cálculo de Costo Capital En base al plan de financiamiento se determinó un CPPC del 10%. Ver Informe Final.xls

Valoración del Proyecto El proyecto se valoró bajo el criterio del VPN y de la TIR determinísticos y bajo riesgo.

Evaluación Económica Bajo Certeza Se evaluaron 3 escenarios posibles según proyecciones de demanda y costos de ventas. Se determinó el VPN y la TIR, encontrándose los resultados que se muestran en la siguiente tabla:

CPPC 10%

VPN TIRPesimista $ -54.724.809,91 -3%Probable $ 7.729.365,92 11%Optimista $ 70.183.535,78 24%

Tabla 18. VPN y TIR bajo certeza

Evaluación Económica Bajo Riesgo En esta caso, fueron simulados para el escenario probable por medio de una distribución triangular utilizando el software Crystal ball®. Se encontró que el VPN tiene una probabilidad del 70% de ser positivo. La TIR promedio fue del 11% con una desviación estándar del 4% y un error del 0.14%. Ver resultados simulación Informe Final.xls.

Análisis de Sensibilidad Se encontró que el VPN es sensible, especialmente en variaciones en las ventas para el año 2007, y el costo de ventas para el año 2008. Estos resultados se obtuvieron a través de la simulación

Análisis de Decisión La decisión de llevar a cabo el proyecto, fue tomada a partir del análisis probablilistico del VPN para 4 años, en los cuales se presenta la maduración de un tipo de negocio como el propuesto. El criterio para asumir el proyecto, fue que la probabilidad de que el VPN fuera positivo excediera el 60%. Esto se encuentra claramente especificado en el Informe Ejecutivo, como en el Informe Final.xls.

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ANEXOS

ANEXO 1 MODELO 1

Dependent Variable: VENTASMethod: Least SquaresDate: 11/08/06 Time: 18:19Sample: 2000 2005Included observations: 6White Heteroskedasticity-Consistent Standard Errors & Covariance

VENTAS=C(1)+C(2)*EMPREVIGENTES+C(3)*IPCCALI+C(4) *PIBSECTOR+C(5)*VENTASPRODALIM

Coefficient Std. Error t-Statistic Prob. C(1) 20645.91 2.451.900 8.420.369 0.0753C(2) 2.024.192 3.921.742 5.161.462 0.1218C(3) -94955.94 13841.55 -6.860.209 0.0921C(4) -0.011481 0.004059 -2.828.630 0.2163C(5) 2.20E-05 2.79E-06 7.883.755 0.0803

R-squared 0.998228 Mean dependent var 11196.33Adjusted R-squared 0.991140 S.D. dependent var 8.517.292S.E. of regression 8.017.225 Akaike info criterion 1.148.114Sum squared resid 6.427.590 Schwarz criterion 1.130.761

Log likelihood -2.944.342 Durbin-Watson stat 1.883.906 MODELO 2

Dependent Variable: VENTASMethod: Least SquaresDate: 11/08/06 Time: 18:22Sample: 2000 2005Included observations: 6White Heteroskedasticity-Consistent Standard Errors & Covariance

VENTAS=C(1)+C(2)*EMPREVIGENTES+C(3)*IPCCALI+C(4) *VENTASPRODALIM

Coefficient Std. Error t-Statistic Prob. C(1) 13491.58 3.432.481 3.930.561 0.0006C(2) 1.360.558 2.004.055 6.789.023 0.0210C(3) -61203.24 5.164.141 -1.185.158 0.0070C(4) 2.53E-05 3.35E-06 7.527.757 0.0172

R-squared 0.994048 Mean dependent var 11196.33Adjusted R-squared 0.985120 S.D. dependent var 8.517.292S.E. of regression 1.038.969 Akaike info criterion 1.235.940Sum squared resid 21589.15 Schwarz criterion 1.222.057

Log likelihood -3.307.819 Durbin-Watson stat 2.220.506

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MODELO 3

Dependent Variable: VENTASMethod: Least SquaresDate: 11/08/06 Time: 18:21Sample: 2000 2005Included observations: 6

VENTAS=C(1)+C(2)*IPCCALI+C(3)*PIBSECTOR+C(4) *VENTASPRODALIM

Coefficient Std. Error t-Statistic Prob. C(1) 4.051.089 7.495.123 0.540497 0.6430C(2) -13763.92 35065.19 -0.392524 0.7326C(3) 0.016334 0.010293 1.586.909 0.2534C(4) 2.27E-05 2.04E-05 1.109.545 0.3827

R-squared 0.967340 Mean dependent var 11196.33Adjusted R-squared 0.918350 S.D. dependent var 8.517.292S.E. of regression 2.433.764 Akaike info criterion 1.406.182Sum squared resid 118464.2 Schwarz criterion 1.392.299

Log likelihood -3.818.545 Durbin-Watson stat 1.440.311 MODELO 4

Dependent Variable: VENTASMethod: Least SquaresDate: 11/08/06 Time: 18:21Sample: 2000 2005Included observations: 6White Heteroskedasticity-Consistent Standard Errors & Covariance

VENTAS=C(1)+C(2)*EMPREVIGENTES+C(3)*IPCCALI+C(4) *PIBSECTOR

Coefficient Std. Error t-Statistic Prob. C(1) 26258.91 10208.74 2.572.199 0.1237C(2) 2.063.972 1.131.092 1.824.761 0.2096C(3) -106869.4 51904.71 -2.058.953 0.1757C(4) -0.019225 0.016576 -1.159.821 0.3659

R-squared 0.979371 Mean dependent var 11196.33Adjusted R-squared 0.948427 S.D. dependent var 8.517.292S.E. of regression 1.934.259 Akaike info criterion 1.360.239Sum squared resid 74827.18 Schwarz criterion 1.346.356

Log likelihood -3.680.716 Durbin-Watson stat 2.672.277

Page 32: Proyecto Inversión

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MODELO 5

Dependent Variable: VENTASMethod: Least SquaresDate: 11/08/06 Time: 18:21Sample: 2000 2005Included observations: 6White Heteroskedasticity-Consistent Standard Errors & Covariance

VENTAS=C(1)+C(2)*EMPREVIGENTES+C(3)*PIBSECTOR+C(4) *VENTASPRODALIM

Coefficient Std. Error t-Statistic Prob. C(1) 1.542.950 3.012.061 0.512257 0.6594C(2) 2.742.369 5.761.804 0.475957 0.6810C(3) 0.019010 0.005144 3.695.354 0.0661C(4) 2.65E-05 1.47E-05 1.807.386 0.2124

R-squared 0.966998 Mean dependent var 11196.33Adjusted R-squared 0.917495 S.D. dependent var 8.517.292S.E. of regression 2.446.479 Akaike info criterion 1.407.224Sum squared resid 119705.2 Schwarz criterion 1.393.341

Log likelihood -3.821.671 Durbin-Watson stat 2.191.795

MODELO 6

Dependent Variable: VENTASMethod: Least SquaresDate: 11/08/06 Time: 18:21Sample: 2000 2005Included observations: 6White Heteroskedasticity-Consistent Standard Errors & Covariance

VENTAS=C(1)*EMPREVIGENTES+C(2)*IPCCALI+C(3)*PIBSECTOR +C(4)*VENTASPRODALIM

Coefficient Std. Error t-Statistic Prob. C(1) 2.070.125 3.855.085 0.536986 0.6450C(2) 2.097.817 8.976.693 0.233696 0.8370C(3) 0.021354 0.000979 2.182.018 0.0021C(4) 3.29E-05 7.14E-06 4.604.007 0.0441

R-squared 0.963730 Mean dependent var 11196.33Adjusted R-squared 0.909325 S.D. dependent var 8.517.292S.E. of regression 2.564.755 Akaike info criterion 1.416.666Sum squared resid 131559.3 Schwarz criterion 1.402.784

Log likelihood -3.849.999 Durbin-Watson stat 2.340.571