UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CIUDAD JUÁREZ

“SET-UP CAMBIO DE SABOR A MAQUINA 1”

PROYECTO INTEGRADORA QUE PRESENTAN:

ERNESTO VALVERDE BENAVIDES

JORGE RAMOS FUENTES

VICTOR MADERO RODRIGUES

LUCIO CASTAÑEDA MARTINEZ

ADRIAN MUÑOS

CD. JUÁREZ, CHIH. AGOSTO DEL 2015

SEPCGUT

ÍNDICE DE CONTENIDO

Índice de contenido……………………………………………….……(1)

Marco Teórico…………………………………………………….....….(3)

Antecedentes, estudios e investigaciones de SMED en otras empresas………….………………………………………………….....(3)

Definiciones, conceptos, términos y explicaciones……………..…..(4)

Fases del SMED…………….……………………………………..…...(5)

Beneficios del SMED……………………………………………………(7)

Introducción…………………………………………………...…………(7)

Antecedentes de la empresa……………………………………..…...(7)

Misión, Valores, Visión…………….……………………………..……(9)

Descripción del proceso……….…………..…………………………(10)

Scada…………………………………………………………….……..(10)

Pasos del proceso……………………………………,………………(10)

Planteamiento del problema………………………………..…..……(13)

Definición del problema……………………………………..………..(13)

Justificación…………………………………………………...…..…...(13)

Tiempo muerto…………………………………………………….......(13)

Diagrama de pescado…………………………………………….…..(16)

Formulación del problema……………………………………………(17)

Pasos para el set-up (cambio de sabor)………..…………………..(17)

Objetivos……………………………………………….……………….(18)

Objetivos generales……………………………………………………(18)

Objetivos específicos………………………………………………….(18)

1

Desarrollo…………………………………………………………….(19)

Cambio de modelo………………………………………………….(19)

Diagrama de flujo para cambio de sabor cs-1…………………..(26)

Tiempos del cambio de modelo…………………………………..(28)

Propuesta de cambio…………………………..………………….(30)

Conclusiones……………………………………………………….(36)

Bibliografía………………………………………………………….(37)

Anexos………………………………………………………………(38)

2

1. MARCO TEORICO

1.1 ANTECEDENTES, ESTUDIOS E INVESTIGACIONES DE SMED

EN OTRAS EMPRESAS

En el caso de Jugos del Valle, Planta Tepotzotlán, en el Estado de México, una

empresa perteneciente a Coca Cola y Femsa, empezó a vivir una situación

conflictiva en sus líneas de envasado denominadas “Hot Fill”, – por el proceso que

emplean de envasado en caliente para fabricar un producto “Comercialmente

Estéril”, que es capaz de matar todos los microorganismos que podrían crecer y

reproducirse a las temperaturas en que el producto es normalmente almacenado y

distribuido. En esas líneas se envasan productos como Powerade® Minute Maid®

y distintas variedades de Jugos del Valle que se ofrecen en diferentes

presentaciones, las que cada vez se han incrementado más, reduciendo su

capacidad de producción. Dado lo anterior, el gerente de producción, decidió

aplicar el Sistema SMED (Single Minute of Exchange of Die) para reducir los

tiempos para cambio de producto y presentación en sus líneas de Hot Fill y poder

así satisfacer las necesidades del mercado, mejorando adicionalmente sus niveles

existentes de productividad.

La Implementación de SMED Una vez definido el problema y habiendo escogido

la herramienta para la mejora, se decidió iniciar este esfuerzo empleando la

metodología de Kaizen. Kaizen es un término japonés cuyo significado es

“cambiar para mejorar”. La manera más práctica de aplicar Kaizen es a través de

“Eventos Kaizen” o eventos de mejoramiento. Un Evento Kaizen, es un taller de

aplicación práctica en el que se define un problema, se selecciona una

herramienta de mejora, se establece un objetivo o meta, se integra un equipo de

trabajo que recibe un breve entrenamiento en el uso de la herramienta de mejora y

se dedica de tiempo completo a solucionar el problema hasta lograr el objetivo.

Para este evento, se formó el equipo de mejora, integrado básicamente por

personal de producción, mantenimiento, ingeniería y calidad. Se hizo la selección

de las líneas de producción y el cambio de producto que debía ser mejorado y se

3

organizó la filmación de un video de un cambio como típicamente ocurre. Por la

duración del cambio analizado, se programó un evento Kaizen para cuatro días en

el que se reunió el grupo de trabajo para recibir un entrenamiento básico en la

técnica del Sistema SMED, filmaron y observaron el cambio, posteriormente

realizaron un análisis detallado de todo lo ocurrido y aplicando la metodología del

Sistema SMED finalmente desarrollaron un nuevo método de trabajo mejorado. El

nuevo método fue analizado conjuntamente con los operadores y las personas

que físicamente harían el cambio y se realizaron todos los preparativos para la

ejecución. El último día del evento se llevó a cabo el cambio de producto bajo el

nuevo método. Los Resultados de SMED aunque inicialmente se había fijado una

meta del 50% de reducción en el tiempo de cambio, al finalizar el evento

realmente se logró una reducción del 68% en comparación con el tiempo anterior

para cambio de producto. Durante el desarrollo del cambio, los participantes

observaron muchas otras oportunidades de mejora, con lo que concluyeron que el

nuevo tiempo logrado podría reducirse aún más.

Al finalizar el cambio, el grupo se reunió de nuevo para compartir sus

experiencias y observaciones, concluyendo que con algunas mejoras adicionales

al método de trabajo, el tiempo podría reducirse aún más, tal vez entre un 25% y

un 30% sobre el nuevo tiempo logrado. Entre las cosas que más impacto

provocaron al grupo participante en el evento Kaizen para aplicación de SMED

destacan que las mejoras logradas se alcanzaron sin ninguna inversión. Todo fue

mejora en el método empleado. La técnica es tan sencilla que los mismos técnicos

y operarios pueden emplearla logrando resultados similares. Aunque se logró una

mejora de gran magnitud (68% de reducción), pudieron ver un potencial adicional

de mejora que se podía alcanzar con relativamente poco esfuerzo y sin inversión

adicional de dinero. Para la gerencia de producción, haber aplicado SMED

significó cumplir en mejor forma con el programa de entrega a los clientes, sin

tener que recurrir a corridas largas de producción y la consecuente elevación de

inventarios y mejor aún, con menos tiempo muerto, lo que en el caso de Jugos del

Valle significó disponer de varios turnos adicionales de producción cada semana,

4

que representaron un incremento importante en su capacidad de producción.

(Latinoamerica, 2011)

1.2 DEFINICIONES CONCEPTOS TÉRMINOS Y EXPLICACIONES

La manufactura esbelta es una filosofía japonesa El proceso esbelto (o

simplemente lean en inglés) está basado en el Sistema de Producción Toyota

(SPT), desarrollado principalmente por los japoneses Taiichi Ohno y Shigeo

Shingo. Actualmente en la literatura en inglés este tema usualmente sólo se

identifica con la palabra lean, que su traducción literal es: delgado, flaco, sin grasa.

En español no hay un término plenamente reconocido para identificar esta

metodología. Aunque generalmente se le da el de “proceso esbelto” (Gutierrez

Pulido, 2010).

Cualquier cosa o actividad que genera costos pero que no agrega valor al

producto se considera un desperdicio o muda. Los productores tradicionales

tienen metas limitadas por ejemplo, aceptan la producción de algunas partes

defectuosas y mantienen inventarios. Los productores esbeltos ponen su mirada

en la perfección: ninguna parte defectuosa, cero inventarios, sólo actividades que

agreguen valor, y ningún desperdicio. Cualquier actividad que no agrega valor a

los ojos del cliente es un desperdicio. El cliente define el valor del producto. Si el

cliente no quiere pagar por él, es un desperdicio. Taiichi Ohno, destacado por su

trabajo en el Sistema de producción Toyota, identificó siete categorías de

desperdicio. Estas categorías se vuelven populares en las organizaciones esbeltas

y abarcan muchas de las formas en que las organizaciones desperdician o pierden

su dinero. Se identifican siete tipos de desperdicio: sobreproducción, esperas,

transportación, sobre procesamiento, inventarios, movimientos y retrabajos.

Aunque también se suele contar como un desperdicio el no utilizar

adecuadamente el talento humano de los trabajadores. (Heizer Jay, 2009)

Una de las técnicas más exitosas en la reducción de los tiempos perdidos por

preparación es la metodología SMED (Single Minute Exchange Die - Cambio de

Matriz en Solo un Minuto). Esta metodología desarrollada por Shingeo Shingo es

5

de origen japonés, y fue implementada por primera vez para Toyota en la década

de los setenta. La hipótesis en que se fundamenta el SMED supone que una

reducción de los tiempos de preparación nos permite trabajar con lotes más

reducidos, es decir, tiempos de fabricación más cortos, lo cual redunda en una

mejora sustancial de tiempos de entrega y de niveles de producto en tránsito.

(Salazar López, 2012).

1.3 FASES DEL SMED

1. Separar las operaciones internas de las externas

Esta primera fase implica diferenciar entre la preparación con la máquina parada

(preparación interna) y la preparación con la máquina en funcionamiento

(preparación externa). En el primer caso se hace referencia a aquellas

operaciones que necesitan inevitablemente que la máquina esté parada. En el

segundo caso se hace referencia a las operaciones que se pueden realizar con la

máquina en marcha. El primer paso consiste en diferenciar este tipo de

operaciones, es decir, cuando la máquina está parada no se debe realizar ninguna

operación de la preparación externa. En las operaciones con la máquina parada

se deben realizar exclusivamente la retirada y la colocación de los elementos

particulares de cada producto (moldes, matrices, ajustes etc.). Una actividad de

apoyo que puede soportar esta fase es la realización de un vídeo, el cual nos

ayudará a separar estas operaciones y ver el tiempo real de cambio, así como

también las mejoras de tiempo.

2. Convertir operaciones internas en externas

Es claro que esta actividad debe efectuarse siempre y cuando sea posible. Sin

embargo, la conversión de actividades internas en externas no se limita de

ninguna manera a efectuar actividades de preparación sobre la máquina cuando

esta se encuentra operando, puesto que existen un sinnúmero de actividades que

constituyen una conversión de actividades internas en externas sin compromisos

de seguridad, como por ejemplo, efectuar un calentamiento previo de los moldes

de inyección, previo a montarse en la máquina. El método SMED ha sido aplicado

6

con éxito en fórmula 1, específicamente en los conocidos "Pit stop", y en estas

paradas podemos observar gran aplicación de esta fase del método, como por

ejemplo, los pre-ajustes que tienen los elementos de sujeción de las llantas, esto

constituye la conversión de una actividad interna en una externa.

3. Organizar las operaciones externas

Esta fase se basa en la disposición de todas las herramientas y materiales

(matrices, elementos de fijación, etc.) que soportan las operaciones externas.

Estos elementos deben estar dispuestos al lado de la máquina tras haberse

realizado toda reparación de los componentes que deben entrar. Es usual que en

esta fase se deba realizar algún tipo de inversión en activos de manutención,

almacenamiento, alimentación o transporte. Por ejemplo, en el alistamiento de

moldes para inyección, una actividad crítica es el transporte de estos, razón por la

cual una grúa o montacargas especializado y con ajustes específicos se constituye

en una muy buena herramienta, así mismo, el lugar en el que se almacenan los

moldes tiene un efecto corolario en la distancia recorrida (implica tiempo) para

efectuar un eventual cambio. Para tener una visión clara de esta fase, es

recomendado observar la disposición de las herramientas en un "pit stop".

4. Reducir el tiempo de las operaciones internas

Esta fase consiste básicamente en reducir al mínimo los procesos de ajuste. Se

considera que este tipo de procesos constituye entre el 50% y el 70% de las

operaciones de preparación interna. Uno de los mejores métodos de reducción es

la estandarización de las características de los sistemas de sujeción de los

elementos móviles de las máquinas. Otro aspecto clave en esta fase pasa por los

tiempos de parametrización y ajuste para lograr la calidad del producto, en este

caso, debemos centrarnos en fijar un estándar de las operaciones del proceso de

cambio de utillajes que se relacionen directamente con los parámetros de calidad.

En este caso se recurre frecuentemente a mejoras de ingeniería para obtener

tales resultados.

7

1.4 BENEFICIOS DEL SMED (García, 2011)

Mayor flexibilidad

Entregas más rápidas

Reducción del lead time (tiempo de espera que se establece para el

cumplimiento de un proceso)

Mejor calidad

Menos scrap

Reducción de costos

Mayor productividad

2. INTRODUCCION

2.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

LIDERLAC

.:: Planta Yoghurt ::.

Cd. Juárez, Chihuahua.

Cobertura: SLP, Reynosa, Chihuahua, Querétaro, Sinaloa, Sonora, Mexicali.

Razón Social: Pasteurizadora de los Productores de Leche S.A. de C.V.

Datos Generales: Ave. Tecnológico No. 7351, Int. H. Parque Industrial Zaragoza.

C.P. 32685.

Tel. (656) 208 96 00 al 05

En 1936 Pedro y Rafael Zaragoza, inician la empresa Zaragoza Hermanos, con

tan solo 10 vacas dando origen al sueño de una gran empresa lechera.

8

A fines de los 60's los hermanos Zaragoza se independizan, y en 1971 Don Pedro

inicia Lechería Zaragoza. Bajo una nueva administración encabezada por Pedro

Zaragoza Fuentes, hijo del fundador, la producción y venta crecen, y deciden

adquirir 600 hectáreas en Cd. Delicias para crear uno de los ranchos productores

de leche más grandes de Latinoamérica.

En 1991, Pedro y Jorge Zaragoza Fuentes (hijos del fundador) adquieren la planta

Pasteurizadora ubicada en Cd. Chihuahua, la cual se encontraba con problemas

de liquidez, cientos de trabajadores, logran conservar su fuente de empleo y

comienza una expansión a lo largo y ancho del país.

Con la finalidad de tener un sello distintivo en el mercado a nivel nacional, a inicios

del año 2012 Grupo Agroindustrial Zaragoza decide consolidar a más de 13

reconocidas empresas bajo un solo nombre: Líderlac, que define el esfuerzo de

nuestra gente que diariamente, basados en estándares de la más alta calidad dan

lo mejor de sí para producir los mejores productos y servicios a nuestros

consumidores.

En Líderlac hemos estado presentes nutriendo a las familias mexicanas y

brindando un servicio excepcional a nuestros clientes desde hace más de 80 años

a través de 13 reconocidas empresas. Con más de ochenta años de trabajo

continuo, consolidamos nuestras empresas y nos unimos en un solo grupo:

Líderlac.

Actualmente grupo en Grupo Líderlac contamos con 1 rancho dedicado

especialmente al criadero de ganado Holstein, cultivo de forrajes y producción de

la mejor leche fresca de vaca. Nuestro rancho está dividido en varias secciones de

producción, esto, para poder tener un mejor control sobre varios aspectos como lo

son: salud, nutrición y reproducción. Además contamos con cuneros, médicos

veterinarios y nutriólogos que elaboran diariamente las dietas de nuestro ganado.

En cada sección de producción nuestro rancho cuenta con una sala de ordeña,

diseñada de acuerdo al tamaño y peso del ganado. Contamos también con

9

nuestros propios laboratorios los cuales son los responsables del monitoreo y

aseguramiento de la calidad de nuestra leche.

RANCHO ZARAGOZA

Fundado a mediados de los años '70 en la ciudad de Delicias, Chihuahua nuestro

Rancho Productor de Leche es catalogado en la actualidad como uno de los más

grandes productores de leche a nivel Latinoamérica, ya que cuenta con una

superficie de 600 hectáreas y con una plantilla de ganado de 20,292 vacas de los

cuales 8,492 se encuentran en producción.

Diariamente se producen 340,000 litros de leche que son llevados a Chihuahua,

Baja California, Sinaloa, Aguascalientes, Tamaulipas, Querétaro, Jalisco y San

Luis Potosí. En promedio cada una de nuestras vacas reinas produce alrededor de

40 litros diarios.

La raza del ganado es Holstein, proveniente de Holanda, acostumbrada a climas

fríos, con la finalidad de proporcionales un ambiente ideal, en el rancho se cuenta

con aire acondicionado en los corrales para que se mantengan frescas y

confortables.

MISION

Contribuir a la nutrición del mexicano con una variedad de productos de calidad

superior que respondan a los gustos y preferencias de la diversidad social de

nuestro país.

VALORES

Servicio

Respeto

Honestidad

Integración

10

Mejora continua e innovación

Congruencia

Disciplina

Lealtad

VISIÓN

Ganarnos la confianza del consumidor a través de la calidad

Nuestra gente tiene un compromiso en la mejora continua

Somos una empresa responsable

Tenemos una empresa institucional

2.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

La máquina 1, básicamente, está destinada para la realización del yogurt bebible.

En ella se realizan tanto el Bona Yogurt (fresa,durazno), así como el Levia (miel

canela, fresa y ciruela pasa.)

SCADA

El proceso en la línea, podríamos decir que tiene un preámbulo en esta área de

Scada. Aquí se realiza toda la base del yogurt, se lleva el proceso de

pasteurización, hasta que llegan a los tanques, donde el Departamento de Calidad

tiene que liberarlos previamente para su utilización.

11

PASOS DEL PROCESO

Antes de iniciar labores el operador debe contar con los gaylords que contiene el

envase. Se requiere que el rollo foil este completo, el video jet funcionando, los

selladores en su temperatura correcta. El operador echa los envases dentro de la

máquina, utilizando como herramienta una reja.

Una vez dentro los envases son arrastrados por la máquina que los va subiendo

hasta caer en el “remolino”. Al caer en el “remolino” los envases se van

acomodando en la máquina por acción de la fuerza centrífuga. Luego, salen de ahí

uno a uno, y caen en la banda transportadora donde se van agrupando hasta

entrar al dosificador.

12

Posteriormente, pasan a los dosificadores donde son llenados del producto,

siendo guiados por un gusano de plástico y la banda transportadora. Al ser

dosificados, pasan hasta el lugar donde se les pone el foil (tapa), realizado por la

troqueladora, para luego ser sellados y marcados, con la caducidad y lote,

mediante el video jet.

Enseguida, pasan a la banda Delkor donde son agrupados en conjuntos de 24,

para ser manipulados por las ventosas. Después, son absorbidos por las

ventosas, que los colocan en el cartón con pegamento ya previamente calentado.

Ulteriormente, siguen avanzando hasta entrar a la máquina que los envuelve en

plástico, para ser calentados.

13

A continuación, ya que han sido calentados el plástico toma la forma del pack.

Finalmente, un operador los va estibando para ser introducirlos al Cuarto frío en

espera de ser enviados al cliente.

14

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

3.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

La empresa Liderlac del grupo Zaragoza, tiene un proceso de set-up para el

cambio de sabor en la maquina 1 o línea 1. El problema es que los operadores se

tardan demasiado en realizar el proceso de set-up y que no cuentan con un

horario y día fijo y esto afecta a la empresa en la producción.

3.2 JUSTIFICACIÓN

Basándonos en las encuestas realizadas a 2 operadores de la empresa Liderlac y

en la siguiente tabla.

De acuerdo con la encuesta 1 realizada (véase anexos) a la operadora Erika

Arriaga las conclusiones a las que llegamos es que uno de los inconvenientes más

notorios es que el operario no cuenta con herramienta propia, por lo que tiene que

pedirla prestada, que se traduce en tiempo muerto, ya que tiene que buscar quién

le preste o si está ocupada esperar a que se desocupe.

Según la encuesta 2 (véase anexos) realizada al operador Cesar Mejía lo más

tardado para él es poner la ventosas, sin embargo, esto se lleva a cabo sólo

cuando hay un cambio de Bona a Levia. Otro aspecto importante es que igual que

la operadora anteriormente entrevistada, tampoco cuenta con herramienta propia,

y en caso, de algo tiene que pedir prestado.

3.3 TIEMPO MUERTO

Cómo se indica en la tabla 1 de los anexos el tiempo muerto dentro de la maquina

1 es por diferentes causas, sin embargo en este proyecto lo que importa es para el

Set-up, así que tomado de esa tabla aquí se muestran los tiempos muertos

referentes a esta actividad.

15

OP

ER

AC

IÓN

Ajuste por Personal de Producción

2.83

2.42 2.33 0.17 3.42 5.83

Arranque de Llenadora

0.75

0.67 0.75 1.44 1.17 0.25

Limpieza de Áreas0.00

1.00 1.83 0.33 1.50 1.67

Exceso de Tiempo para Lonche

0.00

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Cambios de Películas o Rollo

0.00

0.67 1.13 0.92 0.58 0.17

Cambio de Película, Plástico, Banderola, Aluminio, Tapas

0.08

1.75 2.33 0.92 1.00 1.67

Cambio de Contenedor de Fruta

0.00

0.33 0.67 0.33 0.50 0.33

Cambio de Sabor/Producto

3.83

0.67 1.25 0.83 1.17 0.17

Personal Incompleto5.00

1.25 2.25 0.00 0.00 0.00

Otra de las causas que también hacen lento el arranque de la línea es que antes

de que empiece a correr se necesita que la maquina tenga una limpieza a fondo,

ya que al ser producto alimenticio se requiere a inocuidad del producto

Sin embargo, el problema no es que se haga esta limpieza, ciertamente necesaria,

sino que a veces no se programa bien o se hace junto con el Set-up, lo que hace

atrasar el arranque porque el operario tiene que hacer las dos actividades, la

limpieza y se le exige que inicie para la producción. Lo que genera desacuerdos

entre el departamento de Producción y Calidad. Véase la tabla 2 de los anexos

para ver el check list de limpieza de la máquina. O a veces en la limpieza externa

de la maquina habría que buscar criterios comunes para buscar agilizar el liberado

de su limpieza externa.

Por estas razones optamos por proponer un proceso de SMED para mejorar el

proceso de cambio de modelo en la empresa Liderlac para mejorar estos tiempos

muertos y el scrap, así como mejorar el tiempo de set-up para que sea más

rápido.

16

Hay otros problemas que afectan a la línea 1 en su producción, y hacen que no

siempre sea un flujo continuo en la producción. Uno de ellos es que al momento

de salir los envases del remolino se caen continuamente en la banda, otro es que

se atoran en el remolino. En el lado de la spot Pack los envases no corren

libremente y se atascan cuando van a entrar a la encajonadora por lo que el

operador tiene que estar constantemente desatorándolos, aunque muchas veces

por ocuparse en la estiba o en meter las tarimas a cuarto frío se atoran y paran el

proceso.

Estos son algunos de los retos encontrados en esta línea. Sin embargo, no es ahí

donde nos vamos a centrar, pero nos pareció oportuno mencionarlos para darnos

una idea global de los problemas de la maquinaria. En la siguiente tabla podemos

ver los problemas que sucedieron en un día cotidiano de producción que nos

pusimos a observar a los operadores.

OPERADOR 11 Envases se caen seguidos al salir del remolino.2 Muchos de los problemas de la maquina son por falta de ajustes.3 Se movió base de cartón.4 En 5 min, 5 envases derribados.5 Se derribaron envases de nuevo.6 Cada 15 min se caen se caen 4 envases.7 10 minutos transcurridos y cayeron 3 envases más.8 Es más el tiempo que el operador tarda en acomodar envases.

17

OPERADOR 2 (SPOT PACK)1 Espera a que llegue producto y se acomoda en el pallet.2 Regreso el operado y detuvo el equipo.3 Hora de cafetería.4 Regreso 45 min después de cafetería.5 Realizo algunos ajustes en la maquina (problemas de empaque).6 Regreso el producto, para ser empacado de nuevo.7 Arranque de máquina.8 Retira producto empacado y se coloca en el pallet.9 Tiempo muerto.10 Tiempo muerto.11 Se coloca en la línea para revisión de producto para ser empacado.12 Tiempo muerto.13 Tiempo muerto.14 Tiempo muerto.15 Regresa para colocar producto en el pallet.16 Tiempo muerto.

3.4 DIAGRAMA DE PESCADO

En el siguiente diagrama de pescado tratamos de plasmar de una manera general

aquellos problemas que a nuestra opinión son los que más afectan al momento de

Set-up de la maquinaria. Tanto en el arranque del equipo cuándo comenzará su

producción como en el de cambio de sabor.

18

3.5 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Para el cambio de modelo o sabor en la Maquina DLB6-TA fue difícil darse cuenta

cuales eran los pasos del cambio, ya que al manejar lotes grandes para producir el

tiempo de cada cambio de modelo es bastante largo. Además, no siempre se

cuenta con una ayuda visual para hacer un cambio o son pocos los que saben

hacer el cambio, por lo tanto aquellos operadores nuevos tienen que acercarse

con los de más experiencia, pero no siempre se cuenta con una buena

capacitación.

No obstante, acercándonos con gente de experiencia y que tiene tiempo

laborando en la empresa, estos fueron los pasos que se llevan a cabo en un

cambio de modelo.

19

3.6 PASOS PARA EL SET-UP (CAMBIO DE SABOR)

1. Verificar que la maquina 1 marque falta de producto, parando

automáticamente

2. Quitar guía de los envases en dosificadores

3. Colocar el recolector de lavado a dosificadores

4. Colocar tubo de purga

5. Manipulación touch de controles ESCADA para desactivar los tanques 6 o 7

de la maquina 1.

6. Se abre pulmón para que fluya el agua y limpie la tolva

7. Volvemos a controles de la maquina 1

-marcamos entrada de producto

-entras a producción

-asegurarse que la tolva este llena

-Opción, purga

-cierra la entrada de producto, hasta lograr el vaciado total

-repetir el proceso hasta que el agua salga limpia sin rastros de yogurt

8. Se cierra pulmón

9. Sanitizado(CRÍTICO)

-Cambiar codo

-Ir a tolva y cambiar conexiones

-Echar 1 vaso y medio de Perabac

-Llenar un poco más del Sensor

-Poner iniciar lavado en control de máquina

-Muestra a Calidad

-Purga de agua

10.Volvemos a controles touch ESCADA y se activa el tanque que se utilizara

11.Controles de maquina 1

20

-entrada de producto

-asegurarse que la tolva este llena

-cierra la entrada de producto

-purga

-repitiendo el proceso hasta que salga bien el yogurt

12.Tomar muestra para calidad.

4. OBJETIVOS

4.1 OBJETIVO GENERAL

Hacer una propuesta de SMED como lo propone la manufactura esbelta para

mejorar el procedimiento de SET-UP atacando puntos críticos, cambiando

actividades internas por externas para lograr un mejor flujo del proceso.

4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Realizar un listado de pasos del Set-up

Hacer un diagrama de flujo de proceso del Set-up

Identificar actividades internas y externas

Proponer una mejora

Presentar la propuesta a Gerente de producción

5. DESARROLLO

5.1 CAMBIO DE MODELO

21

Para la consecución de estos pasos para hacer un cambio de sabor, fue un poco

complicado conseguirlos, ya que cada operario lo hace como se lo enseñaron,

pero no siempre es la misma persona para todos, además, no hay un

procedimiento a la vista para ayudar a saber hacerlo, tal y como dicho documento

lo propone. Sin embargo, luego de preguntar e informarnos logramos conseguir

estos pasos en los que la mayoría coincide.

Verificar que la máquina marque falta de producto

Quitar guía de los envases en dosificadores

Colocar recolector de lavado en dosificadores

22

Colocar el tubo de purga

Desactivar tanques (6 o 7) En controles de Scada

Se abre pulmón para que fluya agua y limpie la tolva de la máquina

23

Volvemos a controles de la máquina 1:

• Marcamos entrada de Producto

• Entramos a producción

• Asegurar que tolva este llena

• Se marca purga

• Se cierra entrada de producto

• Repetir proceso hasta que agua salga sin rastros de yogurt

Cerrar pulmón

24

Cambiar codo (SANITIZADO)

Cambiar conexiones en tolva (SANITIZADO)

Agregar un vaso y medio de Perabac (SANITIZADO)

25

Llenar tolva de tal modo que cubra arriba del sensor (SANITIZADO)

Iniciar lavado en controles de máquina (SANITIZADO)

Tomar muestra de la tolva para Calidad (SANITIZADO)

26

Reconectar el codo a su posición original (SANITIZADO)

Purgar agua

En los controles touch de Scada activamos el tanque a utilizar (6 o 7)

27

En controles de la maquina 1

• Marcamos entrada de Producto

• Entramos a producción

• Asegurar que tolva este llena

• Se marca purga

• Se cierra entrada de producto

• Repetir proceso hasta que agua salga el bien el yogurt

Tomar muestra para Calidad

28

Como se ve el proceso es bastante largo y complicado, sin tomar en cuenta que

para ir a los controles de Scada y la tolva del sanitizado hay que hacer un

recorrido de un lugar a otro lo que toma aproximadamente unos 2.5 minutos.

Además son aproximadamente 6 veces las que hay que transportarse hacia

Scada. A continuación en el siguiente diagrama de flujo se presenta el cambio de

modelo.

29

5. 2 DIAGRAMA DE FLUJO PARA CAMBIO DE SABOR

CS-1

Colocar recolector de lavado en dosificadores

Entrada de agua (Limpieza de tubería)

Entrada de Yogurt]

Liberación de muestra por personal de calidad

NO

SI

SI

NO

30

Tubo para purgar

Controles touch ESCADA

Se Repite entrada de agua, hasta que el líquido se encuentre limpio y de un color trasparente.

Controles de proceso en máquina,

Entrada de producto (Cambio de sabor en Yogurt)

Se repite entrada de yogurt, hasta que salga libre de agua. Y un color concentrado.

Se agrega sustancia de Perabac para sanitzado de nuevo yogurt.

5.3 TIEMPOS DEL CAMBIO DE MODELO

31

Colocar recolector de lavado en dosificadores.

Tubo para purgar.

Controles Touch Scada. Apagar tanques 6 y 7 de la maquina 1.

Se abre pulmón, para que fluya agua y limpie la máquina.

Volvemos a controles de la maquina 1.-*Entrada de producto.*Tolva llena*Opción purga. *Cierre entrada, hasta lograr un vacío total.

Se sanitiza con sustancia de perabac.

Volvemos a controles touch Scada para activar tanque 6 y 7 de la máquina. 1*Entrada de producto.*Asegúrese que la tolva este llena.*Cierre entrada de producto.

Repetir proceso hasta que salga yogurt concentrado.

Tomar muestra para ser liberado de calidad.

Los tiempos del cambio de modelo, tal y como veíamos en el apartado anterior

son bastante tardados, y lo son todavía más si sólo uno es el que se dedica a

llevar a cabo dicho cambio. Una de las desventajas con las que contamos, es que

no hay un tiempo exacto en el que se haga dicho cambio, sino que está

subordinado a la producción que haya, por lo cual fue complicado para nosotros

tener tiempos exactos de las actividades involucradas. Sin embargo, uno de los

integrantes del equipo trabaja en la empresa y fue como logramos obtener tiempos

aproximados de cada actividad, y es así que gracias a su experiencia pudimos

realizar las siguientes tablas.

FORMATO PRO-FOR-01FECHA EMISION

PLANTA DE YOGHURT NO. REVISION 1FECHA REV.

PROCESO OPERADOR APROX APROX APROX

2 2,19 2,13 2,153 2,35 2,25 2,25

SANITIZADO 1 45 40 55

PASTEURIZADORA DE LOS PRODUCTORES DE LECHE S.A DE .CV

TOMA DE TIEMPOS SET-UP MAQ-1

CAMBIO DE TUBO DE PURGA

1 2,04 2 2,02

2 2,17 2,15 2,1

3 1,16 1,13 1,1

2,13 2,152,18TRASLADO A CONTROL

ESCADA1

Esta primera tabla la realizamos haciendo diferentes pruebas que hicimos en tres

actividades que fue el cambio de tubo de purga, el traslado a los controles en

Scada y el tiempo del sanitizado. Como se ve casi 2.5 minutos lleva caminar de

ahí de la maquina a Scada y eso sin tomar en cuenta las distracciones que puede

tener el operador en el camino, o que se la haya olvidado algo y tenga que

regresarse de nuevo.

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FORMATO PRO-FOR-01FECHA EMISION

PLANTA DE YOGHURT NO. REVISION 1FECHA REV.

PASTEURIZADORA DE LOS PRODUCTORES DE LECHE S.A DE .CV

EJECUTADO TIEMPO

2 12

1 11 10

1 5

TOTAL 106

DATOS DE JETELIMINAR MATERIAL

ANTERIOR (ENVASES) 1 20

PROCESO PULMONAJUSTE TECNICO DE CODOAJUSTE TECNICO DE GUIA

Y RECOLECTOR 2 8

PROCESO DE LIMPIAR TOLVA 5 15

LIBERACION CALIDADPROCESO DE LLENADO

DE TOLVA, SANITIZADO, AJUSTO DE TUBO

1 8

CONTROLES MAQ 12 4

TRASLADO SCADA/MAQ 1 6 15

TOMA DE TIEMPOS SET-UP ESTÁNDAR

MANIPULACION DE CONTROLES ECADA 4 8

ACTIVIDADES

En esta segunda tabla vemos el nombre de cada una de las actividades, y la

columna “ejecutado” se refiere a la cantidad de veces que se hace cada actividad,

así por ejemplo podemos ver que el traslado a Scada, es decir, caminar de la

maquina hacia allí es un total de 6 veces. Ahora bien, si lo vemos así es una gran

cantidad de tiempo el que se pierde caminando de un lado a otro, eso sin tomar en

cuenta los inconvenientes.

Otra actividad que también lleva un poco de tiempo es el recolectar todo el

material sobrante del producto anterior, y todavía tener que llevarlo hacia el

Almacén. Al parecer, ahora podría reducirse este tiempo porque ya hay una

33

persona que se dedica a ser el materialista, por lo que este tiempo se reduciría ya

que el operador sólo tendría que juntar los envases y devolverlos al gaylord, y ya

no tendría que ir hasta Almacén a entregarlos, con todo lo que implica la

devolución.

Nuestra propuesta es hacer de este cambio de modelo una actividad conjunta, un

trabajo coordinado para que los dos operadores que están en la línea 1 realicen

este cambio, sabemos que más que cambio de equipo, implica un cambio de

método y de actitud lo cual no siempre es tan fácil de aplicar, por la natural

resistencia al cambio que todo ser humano tiene. En el siguiente apartado se

muestra cómo es que proponemos hacer del cambio un trabajo de equipo.

5.4 PROPUESTA DE CAMBIO

La siguiente tabla muestra de una manera compartida las actividades del cambio,

del lado izquierdo se encuentran las actividades del operador 1(el que está del

lado del dosificado) y el operador 2(el de la Spot Pack). Dividimos para cada uno

de los dos cierto número de actividades. Como se dijo anteriormente, es sólo una

propuesta y no se ha contado con el tiempo exacto para hacer pruebas y llevarlo a

cabo y ver cuánto es el tiempo ya en la práctica que se ahorre. Pero

aproximadamente nosotros estimamos que se ahorraría un poco menos de 25

min.

34

35

36

37

38

La propuesta está asociado fuertemente al sentido común y por eso su

implementación exige una adecuada preparación donde todos, directivos y

empleados estén comprometidos a cambiar sus forma de pensar y de trabajar.

También es importante el desarrollo de un pensamiento estratégico que permita

“hacer más con menos” y brindar una manera de hacer el trabajo en un ambiente

más agradable y satisfactorio, para convertir el desperdicio en valor.

Definitivamente se debe aprender a trabajar en equipo. Además, para implementar

esta mejora tan sencilla en el procedimiento, pero complejo en su filosofía, es

determinante el compromiso de la alta dirección, que con sentido común debe

invertir en formación para respaldar esta clase de proyectos. Condiciones de éxito

que como vemos, implica más el cambio de actitud para estar dispuesto al trabajo

en equipo, además de darse el tiempo para llevar el entrenamiento a cabo de los

operadores. Sin embargo, sin el apoyo de la gerencia ningún cambio será efectivo.

39

6. CONCLUSIONES

Como se puede ver ha sido una experiencia enriquecedora el haber participado de

este proyecto, sin embargo, fueron varios los inconvenientes con los que

contamos al hacer este trabajo. Entre ellos fue el tiempo, ya que no eran prácticas

profesionales no teníamos todo el tiempo disponible, ya que aún seguíamos en

nuestras clases normales.

Para la realización de una propuesta como lo es SMED, o alguna otra propuesta

de la Manufactura Esbelta, como 5 S, Poka Yoke, entre otras, es necesario un

cambio de mentalidad que vaya comenzando desde los puestos gerenciales hasta

los operativos, porque si no se ve un compromiso serio por parte de la directiva,

40

difícilmente el personal operativo se comprometerá en algo que los altos mandos

no le toman la mínima importancia.

Son muchas las áreas de oportunidad, para trabajar en la empresa, no obstante,

en nuestra opinión todo depende del seguimiento que se le dé a las propuestas

emprendidas. Reconocemos que aún queda mucho trabajo por realizar, empero,

sería recomendable que se siguiera buscando el apoyo ya sea de un practicante a

tiempo completo, o de lo que la empresa considere apto, para que pueda trabajar

en otras áreas. Que se buscará aplicar 5S, Poka yokes, una mejor distribución del

lugar, porque cuando muchas máquinas están activas se hace difícil el movimiento

por el lugar.

Agradecemos a la empresa la oportunidad que se nos brindó para realizar esta

práctica, al ing. Walter Olvera, gerente de planta, al ing. Sabino Salazar Gerente

de Producción y a Carlos auxiliar del Gerente de Producción por su apoyo.

7. BIBLIOGRAFÍA

García, J. (28 de Noviembre de 2011). Metodología SMED. Obtenido de Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=6VBALCyzKaQ

Gutierrez Pulido, H. (2010). Calidad Total y productividad. México: Mc Graw-Hill.

Heizer Jay, B. R. (2009). Principios de Administración de operaciones. México: Pearson.

Latinoamerica, P. (2011). Productivity Latinoamerica. Obtenido de http://www.productivity-la.com/app/download/757611899/SMED+Caso+de+Exito+en+la+Industria+de+Bebidas.pdf.

41

Salazar López, B. (2012). Técnica SMED. Recuperado el 20 de Junio de 2015, de Ingeniería industrial online: http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/producci%C3%B3n/t%C3%A9cnica-smed-cambio-de-matriz-en-un-solo-minuto/

8. ANEXOS

RESUMEN GENERAL DE TIEMPO MUERTO ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15

jun-15

DESCRIPCION L 1 L 1 L 1 L 1 L 1 L 1

PARO

PRO

GRA

MAD

O

Lavado Llenadora 4.50 0.00 0.00 0.00 2.00 1.50Liberación de Llenadora 0.00 0.00 0.00 0.00 0.50 0.50Drenado/Producto 0.33 0.50 0.17 0.25 0.00 0.00Pruebas/Materiales/Productos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00Armado de Llenadora 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00Sacar Materiales 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00Cambio de Formato 0.00 0.00 0.33 0.00 0.00 0.00Evento (Festivo/Reunión) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00Sin Orden de Producción 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00Mantenimiento Preventivo (Tec y Mb) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.40Modificaciones de Mejora 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00Limpieza y Fumigación de Planta 0.33 0.33 0.00 0.00 0.00 0.00Alimentos 5.50 5.83 6.00 6.67 8.67 5.50

OPE

RACI

ÓN Ajuste por Personal de Producción 2.83 2.42 2.33 0.17 3.42 5.83

Arranque de Llenadora 0.75 0.67 0.75 1.44 1.17 0.25Limpieza de Áreas 0.00 1.00 1.83 0.33 1.50 1.67Exceso de Tiempo para Lonche 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

42

Cambios de Películas o Rollo 0.00 0.67 1.13 0.92 0.58 0.17Cambio de Película, Plástico, Banderola, Aluminio, Tapas 0.08 1.75 2.33 0.92 1.00 1.67Cambio de Contenedor de Fruta 0.00 0.33 0.67 0.33 0.50 0.33Cambio de Sabor/Producto 3.83 0.67 1.25 0.83 1.17 0.17Personal Incompleto 5.00 1.25 2.25 0.00 0.00 0.00

MAN

TEN

IMIE

NTO

Falla de sistema de Llenado 0.25 0.25 0.00 1.67 0.00 2.17Falla en el Corte del Envase 0.00 0.00 0.00 0.58 0.00 0.25Falla en la Encajonadora 1.00 2.08 6.67 1.50 2.33 0.17Ajustes Personal de Mantenimiento 0.00 0.75 1.00 0.58 2.17 2.08Falla Transportador de Envase 0.00 0.00 1.83 0.50 0.00 0.17Alimentación de Tapa (falla en Carrillera, Disco y Jirafa) 0.17 0.25 0.17 0.17 0.33 0.00Sellado (Falla en Selladores) 0.00 0.42 0.00 0.00 0.00 0.00Problemas de Volúmen 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.83Mal centrado de la Película 0.00 0.00 0.00 0.33 0.00 0.00Falla en troquel de salida 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.17Falla en Etiquetadora (PE) 0.00 0.00 0.00 0.17 0.33 0.00Cambio de Formato por Mantenimiento 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.17Falla de Formado de Vaso 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00Falla de centrado de Foil, Falla en Sensor 0.00 0.08 0.00 0.00 1.33 0.00Falla con Cadena de Arrastre 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.33Falla con Máq. Ryver o Emplayadora 2.92 1.08 2.00 0.00 2.37 1.58Falla en Bomba de Fruta 0.00 0.00 0.00 0.00 0.67 0.00Falla en Bomba de Base 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00Falla en Mezclador Dinámico 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00Falla en Posicionador de Botella 0.00 0.00 0.00 0.00 0.20 0.00Falla en Troquel de Tapa 0.00 0.00 0.00 0.00 0.42 0.25Falla en Video Jet 0.00 0.12 0.00 0.00 0.17 0.00Falla en Sistema de Scada 0.00 0.00 1.23 0.00 0.00 0.00Falla en Válvula 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

CALI

DAD

Material con Fallo o Mala Calidad 0.75 0.00 0.42 0.00 0.00 0.00Calidad de Bases 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00Calidad de Fruta 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00Liberación de Producto 0.08 0.17 0.08 0.00 0.00 0.00Liberación de Físicoquímica (°Brix) 0.67 0.42 0.33 0.50 0.00 0.00Liberación de Organoléptica (Color) 0.50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00Ausencia de Inspector de Calidad en Línea de Producción 0.00 0.17 0.00 0.00 0.00 0.00Revisión Contenido Neto de Producto 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00Falta de Liberación por Falta de Sanitización 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

ALAM

CEN

MPY

Falta de Ingredientes 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Falta de Material de Empaque/Embalaje 0.00 0.00 0.33 1.00 0.92 0.00

Falta de Envase 0.00 1.08 0.00 2.58 2.33 0.00Falta de Foil de Aluminio 0.00 0.17 0.83 0.00 0.17 0.00Espera Almacenista para Entrega de Materiales 0.00 0.00 0.00 1.17 0.00 0.00

PRO

GRA

MA

CIO

N

Falta de Producto Pasteurizado (en Silos y Tanques) 8.00 7.75 13.50 0.83 3.00 0.00Cambio Repentino en el Programa de envasado 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00Falta de Programa 0.50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00Saturación de Camára/Almacenes 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

SERV

ICIO

S Falla de Energía Eléctrica 1.33 0.83 3.33 0.00 0.00 0.00Baja Presión de Vapor 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00Falta de Agua de Enjuague 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00Falla en el Sistema de Aire Comprimido 0.00 0.00 0.00 0.00 0.42 0.00

ETIQ

UET

ADO

Falta de Envase Etiquetado 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00Producto Mal Codificado 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00Producto Mal Etiquetado 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

43

Envase Dañado 0.00 0.42 0.00 0.33 0.00 0.0039.33 31.45 50.78 23.77 37.65 26.15

FIGURA 1. LISTA TIEMPO MUERTO

PASTEURIZADORA DE LOS PRODUCTORES DE LECHE

PLANTA YOGURTCONTROL DE CALIDAD FOLIOCHECK DE LIBERACION DE LIMPIEZA DE ENVASADO

Fecha Hora de Revisión

1.- Envasadora DLB6 62.- Limpieza por CIP .

LIGHTNINIG Prueba de sosa Veredicto

Operador de Scada Reviso Hora

3.- Solos en caso de no pasar la Primera recisión

LIGHTNINIG Prueba de sosa Veredicto

Operador de Scada Reviso Hora

Observaciones

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4.- Limpieza externa de envasado 4.5 Sanitizado de maquina4.1 Envasora SI NOEstación de dosificado limpio ResultadoEstación de sellado limpioEstación de colocación de domo limpioPlataforma de colocación de granola limpiaÁrea de elevadores limpiasCámara de purgado limpiaTolvas y tuberías limpiasCadena limpia Observacionesplataforma de maquina limpia

4.2 Área externa de la maquinaBomba y tubería de fruta limpiaCanaletas limpiasTina de retorno al CIP limpiaPiso limpio Libero:Área ordenadaVentanas de envasadora limpias Dpto. de Calidad

4.3 Área de video jetsoporte y video jet limpio

Supervisor de Producción

4.4 Área de embalajeMesa de apoyo limpia Hora de LiberaciónTransportador y banda limpioÁrea y piso limpioPosicionador de charola limpio

FIGURA 2. REPORTE DE LIMPIEZA DE EMBAZADO

ENCUESTA DE SET-UP MAQUINA 1

Operador: Érica Arriaga

1.- ¿Qué herramientas utilizas cuando realizas el Set-up?

No cuento con herramienta propia, hay que pedir prestado las herramientas siguientes

Llave 13 para el foil. Desarmador plano. Pinzas mecánicas.

2.- ¿Cada cuando realizas el set-up?

Lunes o martes, no se sabe con exactitud por imprevistos

3.- ¿Qué medidas de seguridad utilizas?

45

4.- ¿Aproximadamente cuánto tiempo te llevas en este proceso?

30 minutos

5.- ¿Cuáles son los pasos del Set-up?

Poner la banda Poner los Discos Purgar Libere calidad Estar al pendiente ante una falla

6.- ¿Qué es lo que más se te dificulta?

Poner la banda

7.- ¿Qué mejorarías en el Set-up para agilizarlo?

Calidad se tarda en criterios de liberación

ENCUESTA DE SET-UP MAQUINA 1

Operador del lado de banda Delkor: Cesar Mejía

¿Qué herramientas utilizas cuando haces el Set-up?

Tiene que pedir prestado. Sólo pinzas perras

¿Cada cuando lo realizas?

Cuando se hace cambio de bona a Levia. Cuando inicia a correr la maquina 1

¿Qué medidas de seguridad tienes?

Nada

¿Aproximadamente cuánto te tardas?

30 min

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¿Me podrías decir cuáles son los pasos del Set-up?

Poner banda

Poner guías

Poner las ventosas

Poner los pernos

¿Qué es lo que más se te dificulta?

Poner las ventosas

¿Qué mejorarías del Set-up para hacerlo más ágil?

Acomodar bien los separadores

Arreglar la plaquita que está saliendo del Video- Jet

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FIGURA 3. REGISTRO DE PRODUCCION

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