Proyecto Fin de Carrera Ingeniería...

Aplicación del método seis sigma en un proceso de montaje de una estructura aeronáutica

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Elena Estrada Carrasco

Proyecto Fin de Carrera

Ingeniería Industrial


Autor: Elena Estrada Carrasco

Tutor: Fernando Delgado Ruiz

Dep. de Ingeniería de la Construcción y

Proyectos de Ingeniería

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, 2015


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Dep. de Ingeniería de la Construcción y

Proyectos de Ingeniería

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, 2015


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Proyecto Fin de Carrera

Ingeniería Industrial

Aplicación del método seis sigma en

un proceso de montaje de una

estructura aeronáutica

Autor:


Tutor:

Fernando Delgado Ruiz Profesor Asociado

Dep. de Ingeniería de la Construcción y Proyectos de Ingeniería

Escuela Técnica Superior de Ingeniería Universidad de Sevilla

Sevilla, 2015


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Agradecimientos

A mis padres, por haberme traído hasta aquí.

Y a mi tutor, por el tiempo invertido en mi


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Índice

1. Introducción a la filosofía seis sigma

1.1. Objeto y campo de aplicación………………………14

1.2. Alcance………………………………………………..14

1.3. Estructura del proyecto……………………………...15

2. Antecedentes

2.1. Inicios…………………………………………………...17

2.2. Evolución……………………………………………….18

3. Definiciones y abreviaturas………………………….………..21

4. Metodología

4.1. Planteamiento general………………………………..27

4.2. Determinación del nivel sigma de un proceso…......29

4.3. Desarrollo del DMAIC………………………………...30

4.4. Formación del equipo…………………………….......32

4.5. Círculos de calidad…………………………………....34

4.6. El panel del método…………………………………...35

5. Aplicación de método seis sigma en un proceso de montaje de

una estructura aeronáutica

5.1. El Tailboom……………………………………………....41

5.2. Características clave……………………………………45

5.3. La calidad y el cliente…………………………………...46

5.4. Puntos críticos del proceso……………………..……...63

5.5. Análisis de repetibilidad y reproducibilidad (R&R)…..67

5.6. Toma de datos……………………………………….......75

5.7. Cpk´s………………………………………………….......97

5.8. Aplicación en el panel del proceso……………….……102

6. Propuesta de mejoras y comentarios

6.1. Las quejas por mes………………………………...…..111

6.2. Los DZD con varias quejas en un día…………….…..112

6.3. Las demandas por mes………………………………..112

6.4. Las demandas de forma global…………………...…..113

6.5. La media mensual……………………………………....114

6.6. La medida de los puntos críticos………………..…….114


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6.7. Estimaciones económicas………………………...….115

7. Conclusiones………………………………………...………...117

8. Bibliografía……………………………………………………...119

9. Anexos…………………………………………………………..121


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Índice de anexos

1. Tabla nivel sigma

2. Grafica control avance de incidencias en blanco

3. Grafica control de ciclo de mejora en blanco

4. Familia de características clave

5. Demanda no imputable

6. 8D de queja imputable

7. RPN en blanco

8. Grafica control avance de incidencias

9. Grafica control de ciclo de mejora

10. RPN

Índice de figuras

Ilustración 1: Diagrama de Ishikawa ______________________________________________________________________________________ 22 Ilustración 2: Grafica de Pareto ____________________________________________________________________________________________ 23 Ilustración 3: 14 puntos de Deming ________________________________________________________________________________________ 23 Ilustración 4: Repetibilidad _________________________________________________________________________________________________ 24 Ilustración 5: Reproducibilidad ____________________________________________________________________________________________ 25 Ilustración 6: Campana de Gauss ___________________________________________________________________________________________ 27 Ilustración 7: Niveles de seis sigma _________________________________________________________________________________________ 28 Ilustración 8: DMAIC ________________________________________________________________________________________________________ 31 Ilustración 9: Circulo DMAIC _______________________________________________________________________________________________ 32 Ilustración 10: Panel seis sigma ____________________________________________________________________________________________ 39 Ilustración 11: Producto Tailboom finalizado _____________________________________________________________________________ 42 Ilustración 12: Componentes del Tailboom ________________________________________________________________________________ 42 Ilustración 13: Componentes Tailboom ____________________________________________________________________________________ 43 Ilustración 14: Unión Cono-Pylon __________________________________________________________________________________________ 44 Ilustración 15: Ejemplo de características clave: Taladrado _____________________________________________________________ 45 Ilustración 16: Ejemplo de características clave: Piezas de montaje _____________________________________________________ 46 Ilustración 17: Ejemplo de características clave: Marcas y acabado _____________________________________________________ 46 Ilustración 18: Boschart externo ___________________________________________________________________________________________ 50 Ilustración 19: Grafica Pareto demandas __________________________________________________________________________________ 52 Ilustración 20: Esquema de un 8D __________________________________________________________________________________________ 57 Ilustración 21: Grafica quejas 2014 ________________________________________________________________________________________ 59 Ilustración 22: Grafico Pareto externo _____________________________________________________________________________________ 62 Ilustración 23: Ventanas Cono ______________________________________________________________________________________________ 64 Ilustración 24: Esquema Ventanas cono ___________________________________________________________________________________ 65 Ilustración 25: Ventana CD _________________________________________________________________________________________________ 66 Ilustración 26: Ventanas AB ________________________________________________________________________________________________ 67 Ilustración 27: Constante K1 Ilustración 28: Constante K2 ____________________________________________ 69 Ilustración 29:Constante K3 ________________________________________________________________________________________________ 69 Ilustración 30: Esquema taladros en cono _________________________________________________________________________________ 71 Ilustración 31: Posición taladros ___________________________________________________________________________________________ 71


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Ilustración 32: Media y recorrido insperctores ____________________________________________________________________________ 73 Ilustración 33: Campana de Gauss _________________________________________________________________________________________ 78 Ilustración 34: Grafico T1 ventana AB _____________________________________________________________________________________ 80 Ilustración 35: Histograma T1 ventana AB ________________________________________________________________________________ 81 Ilustración 36: Grafico T6 ventana AB _____________________________________________________________________________________ 82 Ilustración 37: Histograma T6 ventana AB ________________________________________________________________________________ 83 Ilustración 38: Grafico T7 ventana AB _____________________________________________________________________________________ 85 Ilustración 39: Histograma T7 ventana AB ________________________________________________________________________________ 86 Ilustración 40: Grafico T12 ventana AB ____________________________________________________________________________________ 87 Ilustración 41: Histograma T12 ventana AB ______________________________________________________________________________ 88 Ilustración 42:Grafico T1 ventana DC ______________________________________________________________________________________ 90 Ilustración 43:Histograma T1 ventana DC_________________________________________________________________________________ 91 Ilustración 44: Grafica T6 ventana DC _____________________________________________________________________________________ 92 Ilustración 45:Histograma T6 ventana DC_________________________________________________________________________________ 93 Ilustración 46: Grafico T7 ventana DC _____________________________________________________________________________________ 94 Ilustración 47: Histograma T7 ventana DC ________________________________________________________________________________ 94 Ilustración 48:Grafico T12 ventana DC ____________________________________________________________________________________ 95 Ilustración 49: Histograma T12 ventana DC ______________________________________________________________________________ 96 Ilustración 50: Representacion del Quality escape _______________________________________________________________________ 103 Ilustración 51:Representacion de control de resultados _________________________________________________________________ 104 Ilustración 52: Control de ciclo de mejora ________________________________________________________________________________ 106 Ilustración 53: Representación End-Item _________________________________________________________________________________ 107 Ilustración 54: Representacion control estadistico _______________________________________________________________________ 108 Ilustración 55: Representacion de lo circulos de calidad _________________________________________________________________ 108 Ilustración 56: Representacion de proveedores __________________________________________________________________________ 109

Índice de tablas

Tabla 1: Tabla de eficiencia de los niveles sigma ........................................................................................................................................ 29 Tabla 2: Items demandas 2014 ........................................................................................................................................................................... 48 Tabla 3: Demandas 2014 ...................................................................................................................................................................................... 49 Tabla 4: Defectos demandas 2014 ..................................................................................................................................................................... 51 Tabla 5: PDCA interno ............................................................................................................................................................................................ 54 Tabla 6: Registro quejas 2014 ............................................................................................................................................................................. 56 Tabla 7: Quejas 2014 .............................................................................................................................................................................................. 58 Tabla 8: PDCA externo ........................................................................................................................................................................................... 61 Tabla 9: Caracteristicas clave con RPN mayor............................................................................................................................................. 64 Tabla 10: Medidas R&R .......................................................................................................................................................................................... 68 Tabla 11: Datos taladros R&R ............................................................................................................................................................................. 72 Tabla 12: Media y recorrido de los operarios ............................................................................................................................................... 73 Tabla 13: Media de la pieza ................................................................................................................................................................................. 74 Tabla 14: Media y recorrido de la pieza .......................................................................................................................................................... 74 Tabla 15: Datos ventana AB ................................................................................................................................................................................ 76 Tabla 16: Datos ventana CD ................................................................................................................................................................................ 77 Tabla 17: Taladro T1 ventana AB ..................................................................................................................................................................... 79 Tabla 18: Taladros T6 ventana AB ................................................................................................................................................................... 82 Tabla 19: Taladros T7 ventana AB ................................................................................................................................................................... 84 Tabla 20: Taladro T12 ventana AB ................................................................................................................................................................... 86 Tabla 21: Taladro T1 ventana DC ..................................................................................................................................................................... 89 Tabla 22: Taladro T6 ventana DC ..................................................................................................................................................................... 91 Tabla 23: Taladros T7 ventana DC ................................................................................................................................................................... 93 Tabla 24:Taladro T12 ventana DC .................................................................................................................................................................... 95 Tabla 25: Datos ventana AB ................................................................................................................................................................................ 97


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Tabla 26: Datos Cpk ventana AB ........................................................................................................................................................................ 99 Tabla 27: Datos Cpk ventana CD ...................................................................................................................................................................... 100 Tabla 28: Cp y Cpk ventana AB ......................................................................................................................................................................... 101 Tabla 29: Cp y Cpk ventana DC ......................................................................................................................................................................... 102 Tabla 30: Quejas imputables 2014 .................................................................................................................................................................. 105 Tabla 31: Periodo 2014 ....................................................................................................................................................................................... 105


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1. Introducción a la filosofía seis sigma

Hoy en día donde la finalidad de toda empresa es obtener los máximos

beneficios con los mínimos recursos, el hecho de conseguir reducir costos en

los procesos de producción y fabricación es fundamental, tanto por evitar

desperdicios e inutilidades como por evitar ineficiencias, ya sean materiales o

temporales. La obtención de todo bien requiere de una serie de

especificaciones dentro de un marco temporal de trabajo y ajustado a un

presupuesto. Estas características son inversamente proporcionales, por lo

que al disminuir una aumenta la otra, y ambas deben ajustarse según la

voluntad del cliente. Al disminuir el tiempo de producción estamos centrando

más recursos en dicho producto, en vez de usarlos para otro bien o servicio,

por lo que el costo debe ser también proporcional a lo que ganaríamos si

dedicásemos dichos recursos al otro bien. Pero el cliente busca obtener ese

bien o servicio en el menor tiempo posible y al menor costo, y es donde la

empresa debe buscar la optimización entre el tiempo y los recursos usados, y

el precio del producto. Claro está, aumentando el precio se conseguiría un

incremento de beneficios sin depender de la optimización del proceso, pero

encarecer un producto solo generaría perdidas de clientela para la empresa

ya que buscarían otro proveedor que por menor presupuesto les entregase el

mismo producto. Por otro lado, si se abaratase podría no ser rentable para la

empresa a largo plazo la fabricación de dicho producto, por lo que reducir el

precio tampoco es la solución de la optimización. La única opción que queda

para obtener un margen de beneficios rentable para la empresa es la de

fabricar ese mismo bien o servicio reduciendo los costos internos para poder

producir el mismo producto manteniendo el tiempo y el presupuesto,

obviamente manteniendo intactos los requisitos del cliente. Así, abaratando el

proceso, el margen de beneficios crece. Sin embargo todo proceso lleva

consigo errores o defectos, los cuales hacen que un producto o servicio no

logre cumplir los requisitos, encareciendo el proceso. Para evitar estos

defectos se usan herramientas de la calidad.

El método seis sigma es uno de los diversos métodos de calidad

existentes, y se trata de una filosofía de trabajo centrada en el cliente y en sus

exigencias que examina los procesos repetitivos para evitar todo fallo en

ellos. Este método usa los procesos anteriores y la toma de datos de estos

para determinar los fallos y hallarles una solución incluso antes de que

ocurran. Así, el análisis de los procesos precedentes, nos permite mediante

un estudio exhaustivo del proceso anticiparnos a los fallos y corregirlos en

función a su descubrimiento. El éxito de este método radica en la exigencia


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del mismo, con 3.4 defectos por millón de oportunidades de error, y en la

posibilidad real de lograr dichas exigencias. Al aumentar el nivel de calidad el

cliente recibe un producto que cumple todos los requisitos que se le exigían,

además de cumplir con plazos y presupuestos, con lo que el cliente queda

satisfecho.

1.1. Objeto y campo de aplicación

El objetivo de este proyecto es el de aplicar la metodología seis sigma

en un proceso real como parte de la búsqueda continua de la mejora de la

eficacia en un proceso de fabricación de una estructura aeronáutica.

Buscamos exponer esta metodología en un proceso tan severo como es uno

aeronáutico, para ver su aplicación de forma práctica y probar así su utilidad.

La idea es analizar el proceso de fabricación de una estructura aeronáutica y

aplicar en ellos la metodología seis sigma para observar cómo se comporta el

sistema bajo las directivas de esta filosofía. Se trata de un sistema

retroalimentado, es decir, cada paso del método va a depender de varios

pasos anteriores y este, a su vez, definirá varios pasos siguientes.

Al tratarse de una industria tan artesanal como la aeronáutica, donde la

precisión y calibración lo es todo, el hecho de poder predecir y actuar sobre

los distintos defectos supone una gran reducción de horas, personal y

recursos , y por lo tanto, de costos. Cuando hablamos de un avión hablamos

de miles de taladros, tuercas, remaches, piezas… donde cada elemento tiene

una misión en el producto. Y en esta industria donde la criticidad de las piezas

es máxima, un solo taladro puede provocar problemas en el uso de dicho

avión, pudiendo ocasionar paradas en el proceso de fabricación para

solventar el error o incluso provocar el rechazo del producto por parte del

cliente.

1.2. Alcance

En este proyecto no se busca diseñar una metodología nueva u obtener

una modificación de la misma, simplemente se quiere mostrar la aplicación

real de un método ya conocido y expandido en sectores como la industria o

los servicios a un caso real sobre el que se ha trabajado. Así mismo, se

intentará hacer una ligera crítica de forma que se busque estudiar los puntos

ciegos del método en esta aplicación e intentar darles solución, dentro

siempre de razonamiento lógicos, y sin que ello suponga un coste adicional a

la empresa. Al haber trabajado con el método de forma directa, se han podido


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estudiar casos muy particulares que han generado pequeñas discrepancias a

la hora de utilizar el método, las cuales se intentaran explicar y analizar para

desarrollar más el método en cuestión y conseguir mejorarlo. Se debe hacer

constar que cualquier modificación de la aplicación del método seis sigma que

se haga en esta estructura se debe a la particularidad de la pieza en la cual

se va a implementar y la complejidad de ésta.

1.3. Estructura del proyecto

El proyecto consta de dos partes, la memoria descriptiva, cuerpo central

del proyecto la cual se divide en desarrollo y explicación del método de forma

general, y aplicación del método en la propia estructura, y los anexos, los

cuales son documentos explicativos que acompañan a la memoria. Estos

anexos son el reflejo de la aplicación real del método, y se ha creído oportuno

incluirlos para lograr un total entendimiento de la aplicación práctica.


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2. Antecedentes

2.1. Inicios

Hay que comenzar diciendo que, si hoy en día es referencia el nivel de

calidad para cada empresa y base crucial para todo cliente en cuestión de

confianza, no fue hasta la segunda guerra mundial cuando ésta cobró un

peso especial en el mercado, donde los tiempos de producción eran mínimos

y los recursos muy limitados debido a la escasez de la guerra, y donde un

error en el producto costaba bajas en el ejército, por lo que la perfección del

proceso era crítico. Esto creó un antes y un después en todos los procesos de

calidad conocidos. Desde entonces, la calidad representa para el cliente la

correlación entre un buen producto y el precio del mismo, haciendo posible la

selección por parte del cliente de un producto superior a los del resto del

mercado.

En los años 80, un joven ingeniero llamado Mikel Harry comenzó a

estudiar la forma de mejorar los procesos en la empresa en la cual trabajaba,

Motorola, y la variación de los mismos. Conocedor de los conceptos de

Deming y sus 14 catorce puntos de calidad, buscaba aplicarlos a su propia

empresa. Al examinar los procesos de cerca observó que si se estudiaba

cada paso del proceso se podía ver donde estaba el problema y el porqué de

dicho problema, consiguiendo así eliminar lo que estaba fallando al encontrar

la raíz. Esto ayudaba a conocer cada vez mejor el proceso y a realizar

mejoras que aumentasen la efectividad del mismo. Con todo esto consiguió

acaparar la atención de toda la compañía, tanto de ejecutivos como altos

cargos y socios, consiguiendo instaurar un nuevo sistema de calidad para

reducir la cantidad de quejas por reclamo de garantías que recibía la

compañía, además de la cada vez mayor competencia en el mercado de la

época. Esto llamo la atención a otro ingeniero, Bob Galvan, director general

de la compañía, diseñando ambos un plan de organización y estudio de la

variación en los procesos y la mejora continua de los mismos. Estas

variaciones son conocidas como la desviación estándar, es decir, el promedio

esperado respecto a la media. El plan de estos dos ingenieros resultó ser un

éxito total. Consiguieron en apenas dos años un ahorro de 1.4 billones de

dólares a la empresa, además de disminuir su nivel de defectos por un factor

de 200 y aumentar la productividad de sus empleados en más de un 126%.

Esto significó la cuadruplicación de las ganancias de los accionistas y el inicio

de un cambio radical en la empresa.


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Lawrence Bossidy, un hombre de negocios el cual trabajaba en Allied

Signal, empresa al borde de la quiebra, decide instaurar en el año 1991 el

método al ver los increíbles resultados experimentados en Motorola por

Galvan. Los resultados fueron igualmente extraordinarios que los de Motorola.

En pocos años la empresa incrementó sus ventas y ganancias de forma

drástica. A esta iniciativa se sumaron empresas como Texas Instruments,

pero la auténtica revolución llego con General Electronics, que en 1995

implemento el método seis sigma. En menos de dos años obtuvieron un

ahorro de 320 millones de dólares y cinco años después el ahorro rondaba los

1000 millones de dólares.

2.2. Evolución

Actualmente el método seis sigma sigue implementado en Motorola

consiguiendo un incremento de la productividad de más del 12% anual,

reflejándose como once billones de dólares anuales y un crecimiento anual de

la empresa en un 17%. Se han conseguido eliminar en un 99.7% los defectos

en sus procesos, rozando la perfección del proceso continuo. La lista de

empresas que se han acogido a esta metodología es muy extensa, y crece

cada año. Tal es su evolución que diversas metodologías han acogido su

aplicación, como Lean Manufacturing, incluso llegando a derivar en una

nueva metodología llamada Lean Seis Sigma (LSS). Lean es una filosofía que

intenta minimizar el derroche y despilfarro, y así obtener una mejora en el uso

de los recursos. Por lo que la unión de ambas filosofías surgió de manera

natural, siendo a día de hoy un enfoque de las grandes compañías. Esto,

unido a la filosofía seis sigma cuyo fin es minimizar defectos y errores hacen

que Lean Seis Sigma sea la meta lógica de cualquier proceso de obtención

de un bien o servicio.

Por lo tanto queda reflejado en datos como la implementación de un

método tan ambicioso como el seis sigma obtiene unos resultados increíbles

pero logrables. Sin embargo este método ha evolucionado desde su

aplicación como simple herramienta a constituirse como una filosofía de

actuación aplicable a cualquier proceso continuo. Aunque este método nació

y se desarrolló en el mundo industrial, actualmente es aplicado en cualquier

sector, tal como el sector servicios.

El método es utilizado en el presente por infinidad de empresas de

cualquier sector de renombres muy conocidos como, entre otros, Prevalesa,

Sony, Bombardier, Toshiba, Polaroid, Heineken, Marina D´Or, Flat glass,


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NASA, Proyectos Eólicos Valencianos o Schneider. Un caso muy conocido es

el de Iberia Express, donde la compañía Iberia gracias a la implementación

del método ha logrado abrir una Low Cost al poder reducir los costes internos

casi a cero.


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3. Definiciones y abreviaturas

Antes de comenzar a exponer el método debemos hacer un análisis de

algunos conocimientos a tratar de los que necesitamos conocer los

conceptos de antemano:

Acción: Todo movimiento que se realiza para actuar sobre el proceso

de forma que sus consecuencias deriven en una mejora del mismo.

Los distintos tipos son:

Acción correctora: Acción definida para eliminar las causas de

un defecto. Eliminan el fallo de raíz, evitando que se produzca en un futuro.

Acción contenedora: Acción definida para eliminar las posibles

causas de un defecto, para prevenir en una primera instancia que se repitan.

Así se impide su repetición hasta que se pueda estudiar su causa y raíz. Es

una primera defensa contra más defectos en cuanto se produce su detección.

Característica clave: Toda característica de un proceso que es

sensible a contener errores. Estas características se estudian para descubrir

su origen y así evitar la aparición de fallos.

Centro de intervención: Centro del método seis sigma en el que

estudian un proceso determinado y aplican la metodología para la mejora

continua de la calidad. En un mismo proyecto en el que se realicen varios

procesos de bienes o servicios se definirán tantos centros de intervención

como procesos halla.

Ciclo de cierre: Es el tiempo que se tarda en cerrar una acción, desde

que se planea la acción hasta que se realiza. En el caso de las acciones

correctoras no debe superar los 3 meses, y en el caso de las contenedoras,

los 3 días. En caso de superar dicho periodo el cliente podría hacer una

reclamación a la empresa.

Ciclo de mejora: Círculo descrito por Deming para obtener la mejora

continua. Se trata de una descripción de los pasos que se deben estudiar

para llegar a la mejora de la calidad. En la norma ISO 9001 (norma para la

mejora de la calidad cuyo objeto es la satisfacción del cliente) se menciona

este concepto como `` principio fundamental para la mejora continua de la

calidad.´´


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Defecto: Se define según el diccionario como imperfección o falta que

tiene alguien o algo en alguna parte o de una cualidad o característica. Esta

definición se completa por todo aquel atributo de un bien o servicio que no

cumpla los requisitos del cliente.

Defecto esporádico: Defecto producido de manera aislada

Defecto repetitivo: Defecto con muy altas probabilidades de

reproducirse de nuevo.

Demanda: Se trata de un documento creado en la fase de fabricación

de la estructura, abierto debido a alguna discrepancia con el plano del

producto producido por un fallo. En este documento la empresa le comunica

al cliente dicha discrepancia y éste le informa del comportamiento a seguir

tras la apreciación de dicho fallo. Será el cliente el que de la disposición de

dicho fallo y la solución a este, siendo la empresa la encargada de realizar la

reparación.

Diagrama de Ishikawa: También llamado diagrama de espina de pez,

se trata de un diagrama que representa la evolución de la solución de un

problema, el centro de la espina representa el problema a analizar, y las

espinas son las causas probables de dicho problema. Su finalidad es

encontrar el efecto producido por todos los problemas creados.

Ilustración 1: Diagrama de Ishikawa

Diagrama de Pareto: También llamada curva cerrada, se trata de un

gráfico que permite estudiar los datos de forma visual a través de una gráfica

donde los datos forman barras de forma descendente. La finalidad de este


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diagrama es el de visualizar de forma clara los datos más relevantes con

respecto al 100% de los datos, es decir ``pocos vitales, muchos triviales´´. De

esta forma, los datos de mayor relevancia quedan a la izquierda del gráfico.

Los datos están contabilizados en porcentaje a su influencia general.

Ilustración 2: Grafica de Pareto

Edward Deming: Estadístico estadounidense que estudio los procesos y

el control estadístico de los mismos. Definió los catorce puntos de Deming,

sobre los cuales se basa la metodología seis sigma. Estos puntos son una

reflexión de la relación entre trabajadores, trabajadores y ejecutivos, entre

departamentos, y motivación de los trabajadores.

Ilustración 3: 14 puntos de Deming

Etsisur: Empresa ficticia en la que aplicaremos la metodología seis

sigma para estudiar su aplicación real.


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Oportunidad de defecto: En una misma pieza se define como el

número de fallos que pueden producirse, lo que provocaría la no satisfacción

del cliente con respecto al producto.

Queja: Se trata de un documento creado por el cliente una vez que el

producto ha sido terminado y entregado a este. En él, el cliente detalla las

discrepancias entre el producto final y el teórico, y estas discrepancias

deberán ser estudiadas por la empresa. En última instancia, cada parte debe

demostrar que no es posible su imputabilidad de esta queja. El hecho de

recibir una queja por parte del cliente deteriora mucho la imagen, claro está

siempre que esta sea imputable a la empresa. Será el cliente el que realice

dicha reparación, a diferencia de las demandas, independientemente de la

imputabilidad acordada.

QI-PI (quality instruction of product inspection): Informe de calidad

del producto realizado por la empresa a lo largo de la fabricación del producto

y entregado al cliente, en el que se recogen las características especiales

principales del avión, ya sean piezas no montadas, piezas con tratamiento

especial o características del avión medidas, generalmente requeridas por el

cliente. La empresa expide uno por avión, y acompaña a la documentación de

entrega.

Quality escape: Se trata de un escape de calidad, en el que la

empresa recibe una queja de cliente por algún fallo no detectado.

Repetibilidad: Variaciones que se producen en una toma de datos de

una misma característica, con un mismo instrumento y por una misma

persona. Pueden ser debidos o bien que el instrumento no es el adecuado

para el proceso, o la colocación de la pieza al medirse.

Ilustración 4: Repetibilidad

REPETIBILIDAD


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Reproducibilidad: Variaciones que se producen en una toma de datos

de una misma característica con un mismo instrumento, realizada por

diferentes personas.

Ilustración 5: Reproducibilidad

Sesgo: Dicho de un conjunto de datos, es diferencia entre la media de

los datos y el valor numérico de un dato del conjunto.

REPRODUCIBILIDAD

Inspector A

Inspector B

Inspector C


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4. Metodología

4.1. Planteamiento general

El método seis sigma se trata de un método para llevar la calidad de un

proceso a niveles muy cercanos a la perfección, que consigue al mismo

tiempo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un servicio o

producto al cliente y satisfacer las necesidades de este. Se caracteriza

fundamentalmente en su capacidad de corregir errores o problemas en un

proceso repetitivo incluso antes de que estos se presenten, con el uso de

herramientas estadísticas como gráficos de media y recorrido, histogramas,

diagramas de Pareto... La meta es llegar a 3.4 defectos por cada millón de

unidades u oportunidades (DPMO). Esto significa el 99,99966% de eficacia en

el proceso. La eficiencia de un proceso puede ser clasificada en función de su

eficiencia con respecto a las unidades defectuosas y, por tanto, a su nivel

sigma. Su nombre proviene de las herramientas que usa para estudiar los

procesos. La letra sigma en lenguaje estadístico representa la desviación de

un proceso, es decir, de la variabilidad en un proceso en los datos. El seis

representa el nivel sigma del proceso en cuestión. El nivel representa los

fallos por DPMO que suceden en el proceso.

La metodología se basa en la curva de distribución normal para conocer

el nivel de variación de cualquier actividad. En general, los procesos

productivos siguen una distribución normal, la cual es una distribución en

forma de campana. Dicha campana se conoce como campana de Gauss y

muestra la dispersión de los datos del proceso, permitiendo ubicar los limites

de especificación del mismo.

Ilustración 6: Campana de Gauss


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Claro está, existe la probabilidad de que algunos valores quede fuera tanto

del límite superior como del inferior de especificación. Esta probabilidad es

conocida como probabilidad de defecto. Dicha campana describe al proceso

en cuanto a su forma: cuanto más alta estrecha y centrada respecto a los

límites revela un proceso más confiable, y el contrario será un proceso con

grandes probabilidades de error y defecto. El área de dicha campana que

queda fuera de la zona marcada por los límites inferior y superior es

exactamente la probabilidad de defecto. La relación entre el área de la curva

que queda fuera de los limites superior e inferior y la distancia desde el valor

medio de la campana hasta el límite se encuentran en las tablas de

distribución normal. Se define Z como:

Z=

Donde definimos x es el valor actual de la toma, X la media y S la

desviación

Por lo que tendremos dos probabilidades de exceder el límite, uno del

límite inferior y otro del superior. La probabilidad de defecto total es la suma

de esas dos probabilidades obteniendo el valor de Z, denominado como el

valor sigma del proceso. Los distintos niveles sigma dependen de los defectos

por millón de oportunidades (DPMO). Cuanto más alto sea el nivel sigma más

cercano a la perfección se encuentra el proceso

Ilustración 7:Niveles de seis sigma


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En general, los procesos estándar se comportan en un rango de tres

sigma, es decir, de un millón de oportunidades obtenemos alrededor de

67.000 defectos. Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una

meta bastante ambiciosa y, a su vez, lograble. Se puede clasificar la

eficiencia de un proceso en base en su nivel sigma.

Tabla 1: Tabla de eficiencia de los niveles sigma

Por lo que conociendo el número de defectos y el número de

oportunidades de un proceso podemos determinar el nivel sigma de éste.

4.2. Determinación del nivel sigma de un proceso

Para conocer el nivel sigma de un proceso se debe comenzar

calculando la cantidad de unidades que vamos a procesar, es decir, si

hablamos de un proceso de taladrado debemos saber cuántos taladros se

van a dar. Claro está, cuantos más taladros demos más probabilidad de error

hay. A continuación se calcula la probabilidad de que dichas unidades sean

conformes o no, y se calcula los defectos que se producen en dicho defecto.

Para esto necesitamos conocer el número de defectos que se han producido

en un número determinado de unidades, y las oportunidades de fallo de

dichas unidades, es decir, cuantos fallos posibles hay dentro de una misma

pieza


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Sea por ejemplo un proceso de taladrado en el que se hacen 4000

taladros, siendo el número de oportunidades de fallo de 50, por ejemplo que

el taladro se quede desplazado, o que el diámetro del taladro no sea el

correcto, o que tengan borde crítico.

De dicho proceso obtengo 654 taladros con defecto, por lo que no son

aptos. El número de defectos por oportunidades será

DPO=

En nuestro caso obtenemos que DPMO=0.00327. Nosotros buscamos

obtener las unidades por millón, por lo que multiplicando por un millón:

DPO X 1.000.000

Me queda DPMO=3.270,000 Buscando en la tabla del anexo 1 tabla el

valor más cercano es el nivel sigma 4.2, por lo que será el nivel de nuestro

proceso.

DPMO=3.270,000 nivel sigma de 4,2

Cuanto mayor sea el nivel sigma, más exigente es el proceso.

En nuestro caso real, el proceso consta de un nivel sigma de 3.4 en el

periodo 2014, lo que implica 8.716 defectos por millón de oportunidades. El fin

de aplicar el método es el de llevar el proceso a niveles superiores de sigma.

En nuestro caso era el de lograr en el periodo de diez años variar el nivel a

seis sigma.

4.3. Desarrollo del DMAIC

La base de esta filosofía se encuentra en el estudio de Deming de la

calidad, y uno de los 14 puntos de Deming es el circulo PDCA (del inglés

plan-do-check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-actuar), llamada circulo

de Shewart, que describe los pasos para obtener la mejora continua en los

procesos. Está formado por cuatro pasos, cíclicos todos ellos ya que un paso


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proviene de otro y a su vez define el siguiente. En la metodología seis sigma

el PDCA ha derivado en el DMAIC (en inglés define-measure-analyze-

improve-control). Esta metodología se basa en 5 etapas bien diferenciadas,

que son definir, medir, analizar, mejorar y controlar los fallos que se producen

en el proceso. La diferencia entre el PDCA y DMAIC está en que el PDCA

define que hay que hacer para alcanzar la mejora, mientras que el DMAIC lo

supera, definiendo el que hay que hacer y el cómo hay que hacerlo.

Ilustración 8: DMAIC

1. Definir: una vez que se ha recibido una queja de cliente por algún fallo

lo primero es entender o concretar cómo solucionar el fallo y entender

también las expectativas del cliente frente a dicho fallo. Para ello se reúne el

equipo con el cliente.

2. Medir: en esta etapa se busca el fallo, entender la raíz de este problema

basándose en la recopilación y en una toma de datos de forma que se puede

analizar el problema. Lo que queremos es tomar datos del fallo(que

parámetros se usan en el proceso, exactitud de estos o como encajan en las

necesidades de los clientes)

3. Analizar: el equipo debe estudiar el problema, tanto con datos históricos

como los obtenidos en la etapa de medir. En esta fase buscamos que

variables afectan a mi proceso, en qué grado afectan

4. Mejorar: se buscan ideas o propuestas que permitan modificar el

proceso para evitar dicho error

5. Controlar: se genera una estrategia basada en los datos medidos para

poder garantizar que el proceso se dirige y que, en caso de fallo similar el

equipo conoce el método de actuación y la disposición del cliente.


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Todas estas acciones son cíclicas, por lo que es importante definir bien

cada una de ellas para obtener unos resultados óptimas en la aplicación del

DMAIC.

Ilustración 9: Circulo DMAIC

4.4. Formación del equipo

En la aplicación del método seis sigma encontramos tres puntos

fundamentales:

1. Concienciación por parte de la empresa en la utilización del método,

ya que implica ciertos costos iniciales, así como tiempo y recursos

2. Formación de los trabajadores, ya que deben conocer las técnicas y

pasos a dar en cada momento

3. Compromiso y participación de todos los trabajadores

En el proceso están implicados todos los niveles de la compañía, tanto

a nivel de mano de obra como a nivel directivo. Es decir, se trata de un

cambio tanto en la toma de decisiones como en la forma de realizar y

participar en las acciones a tomar. Por lo que la formación del personal es

clave para el funcionamiento de la metodología seis sigma. Aparte, este

método no crea la necesidad de un aumento de plantilla o recursos ya que

son los mismos empleados los que participan activamente en el método,

implicándose al nivel que les corresponda según sus responsabilidades.


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Cada uno de los niveles necesita un entrenamiento específico y cada

empleado tiene un papel en este método de forma que los resultados son un

conjunto de esfuerzos de todas las áreas de la empresa. La comunicación

entre los distintos miembros es fundamental tanto dentro como fuera de la

organización. Se define en dos niveles de participación en el método: el nivel

operacional y el nivel gerencial. En el operacional se realizan tomas de datos

con herramientas estadísticas de forma que se detecten fallos o defectos. En

el gerencial se analizan tanto los procesos como los mismos defectos para

poder eliminarlos o, en lo mayor posible, reducirlos. Este método requiere la

participación a tiempo completo de cada miembro y su completa participación

en cada paso del proceso.

Para que el método funcione cada uno debe participar en el grado

proporcional a su responsabilidad en el proceso, y todos estarán formados y

comprometidos con el seis sigma. De esta forma se escalonan según la

formación que hayan recibido de la aplicación del método, que varía de

categorías en función de las horas dedicadas y la experiencia. La experiencia

se mide como cinturones:

-Yellow belts (cinturones amarillos): conocen de forma general el

método y su aplicación. Suelen tener entre 20 y 25 h de formación y no están

capacitados para trabajar en proyectos. Suelen poder participar en la toma de

datos o incluso participar en el DMCAI pero de forma pasiva, fijando fechas o

colaborando con otros empleados.

-Green belts (cinturones verdes): participan en el método pero

ayudando a los black belt. Su formación consta de 10 días (100 horas de

aprendizaje). Tienen gran conocimiento del DMCAI pero en cambio no posee

experiencia en su utilización. Pueden trabajar en proyectos siempre bajo la

tutela de un black belt

-Black belts (cinturones negros): son aquellos que poseen tanto la

experiencia como el conocimiento del método. Son capaces de dirigir un

proceso por si solos, aplicando cada fase del método con seguridad. Se

encargan de ayudar a su vez a los green belts. Normalmente este nivel de

conocimiento en el proceso implica más de 150 horas entre formación y

trabajo directo con el método.

-Master black belts (cinturones negros maestros): se dedican a

tiempo completo a dirigir los procesos que usan el método y pueden ayudar a

los black belt en su misión como responsables del equipo de intervención.


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Para obtener este reconocimiento necesitan haber superado con éxito dos

proyectos: uno bajo la tutela de otro master black belt, y otro de forma

autónoma, resolviendo por si todos los inconvenientes que puedan ir

surgiendo en el DMAIC.

-Champion (campeón): se trata de personas de nivel jerárquico

superiores que cumplen dos requisitos: poseen bajo su tutela al menos a 10

black belt con los que trabajan, y el equipo de campeones de la empresa

debe aceptar su ingreso en el equipo. Su formación ronda las 20 horas sobre

el método. Son la máxima responsabilidad de la aplicación del método y son

expertos en herramientas estadísticas.

-Executive: Son aquellos altos cargos de la empresa que reciben una

pequeña formación, de cerca de 5 horas en el cual comprenden el

funcionamiento del método, lejos de poder trabajar de forma autóctona con él.

De esta forma, todos los empleados reciben una formación continua,

que promueve el interés en el método y la participación de todos, así como el

esfuerzo común por alcanzar la perfección.

4.5. Círculos de calidad

Para la correcta aplicación de este método se usan los círculos de

calidad, que son reuniones voluntarias periódicas, por lo general semanales,

donde se intenta buscar solución a los problemas que van surgiendo en dicho

proyecto. Suele estar compuesto de entre 4 y 12 personas y en ellas puede

participar cualquier empleado implicado en el proceso, y así dar a conocer su

opinión o hacer sugerencias respecto a los problemas que surjan. Si algo

hace especial al método seis sigma es la necesaria participación de todos y

cada uno de los empleados que intervienen en el proceso, desde gerentes y

personal de oficina hasta inspectores y montadores. Es importante resaltar

que en los Círculos no existen ni jerarquías ni personas a desatacar por

encima de otras, todos los participantes tienen el mismo peso y voz en las

votaciones y opiniones. En los círculos de calidad cualquier persona puede

participar, de forma que el cinturón que posea no es limita la posibilidad de

aportar ideas o soluciones. Cada miembro puede hablar con total libertad

dando ideas y haciendo aportaciones sin importar su jerarquía en la empresa.

Incluso podrían quedar exentas de participar personas que puedan coartar la

participación de los otros miembros del círculo. De esta forma las decisiones

son tomadas por todos los miembros del grupo de forma consensuada. Se


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suele elegir a un líder de grupo para que sea el portavoz de cara a la

dirección del proyecto. Por lo general, en los círculos se busca una

comunicación entre los distintos departamentos, de forma que se puedan

subsanar problemas que requieran mucho personal implicado. Lo obtenido en

estas reuniones sirve para qué el líder de proyecto pueda mejorar el proceso,

y nunca serán de cumplimiento obligatorio, prevaleciendo siempre el criterio

del líder.

Algunos posibles temas a tratar en estos círculos de calidad serian la

mejora de calidad del producto o servicio, reducir plazos simplificando los

procesos o impulsar modificaciones de estos, buscar ahorros a través de

costes innecesarios o mejorar la atención al cliente. No se trata de reuniones

para hablar o criticar otras acciones, hablar de condiciones laborales o hacer

críticas o alabanzas de otros compañeros. No se trata de buscar a nivel

personal soluciones a problemas si no de poder mejorar un proceso. Para

obtener una buena reunión de los círculos se deben preparar antes, revisando

las acciones implementadas y a implementar. No hace falta llevar estudiado

un problema ya que son también en los círculos de calidad un lugar para

encontrar la posible causa del fallo, o el desarrollo a seguir, ya que depende

del nivel de avance del DMAIC. De esta forma, el progreso de un proyecto

involucra a todos los miembros del equipo. También son buen lugar para

estudiar las consecuencias de acciones tomadas, ya que sirven para resolver

problemas futuros.

En el caso real, se tratan de reuniones semanales matutinas, excepto

cuando se recibe una queja de cliente, donde participa un miembro de cada

departamento como representante, y se examinan los defectos que han

requerido un mayor tiempo de retrabajo.

4.6. El panel del método

Al ser este método el conjunto de varios elementos estadísticos y

herramientas numéricas y gráficas, una forma fácil de conocer a cada

momento la situación de un proyecto es a través de un panel en el que se

representan todas las herramientas que son usadas por el equipo. De esta

forma, cualquier persona, ajena o no al proyecto, puede conocer en cualquier

momento la situación del proyecto y su evolución. Entre ellas encontramos

representaciones gráficas, numéricas, diagramas de Pareto…


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Una vez que nos llega una queja del cliente (se produce un Quality Scape)

o finaliza el periodo establecido, podemos reflejar todos los datos y avances

en el panel.

El panel tiene varias partes.

Quality scape: Al comenzar un proyecto el cliente debe dar sus pautas,

planos y requisitos. En caso de que el producto que llegue al cliente no

cumpla alguna de estas cualidades, se envía a la empresa una queja. Esta se

refleja en el panel en el Quality Escape. En esta parte se suelen adjuntar las

quejas imputables recibidas en los últimos seis meses (o, en caso de que

haya muchas o muy pocas se colocaran alrededor de 5), ya que también

reflejan deseos o cambios del cliente y la resolución de estos. También se

incluyen los 8D de dichas demandas para dar más información de cómo se

trató dicha queja.

Control de resultados: es la parte que a primera vista más dice del

centro de intervención. En él encontramos en primer lugar el objetivo del hito,

marcada por el líder, que representa la media de días defectos que se debe

cumplir en un periodo. Suele estar definido por seis meses, es decir, que en

dicho periodo los días cero defectos (DZD) deben oscilar entre este valor. Se

calcula en función de los DZD del periodo anterior, buscando siempre

mejorarlo. A continuación tenemos el indicador de DZD, que se contabilizan

desde el último día que se recibió una queja de cliente y cuya culpabilidad fue

aceptada por nuestra compañía. En caso de recibir dos quejas en un mismo

día, se contabilizaran como si hubiese entre ellas un periodo de cero defectos,

por los que en los tres últimos tramos habría un tramo de días con DZD. Si la

queja no es imputable a la compañía, no afectara a los DZD por lo que el

indicador permanecerá intacto. Es decir, solo se contabilizan desde el ultimo

día que se recibió una queja de cliente y la culpabilidad fue aceptada por la

compañía. Hay que remarcar que hasta que no se demuestra la culpabilidad

de la compañía todos los parámetros del QE no varían.

Aparte, el progreso de la empresa se representa también gráficamente

donde se representa mensualmente el hito, el DZD y la media de los 3 últimos

tramos anteriores sin NCR a través de un documento a rellenar en dos

ocasiones: cuando se analiza una queja y se demuestra que es imputable a la

compañía, o bien a fin de mes cuando los DZD se toman como dato final.

Este documento es llamado el control de avances e incidencias. En el anexo

2 se muestra la grafica a rellenar.


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Por otro lado, en esta sección también tenemos la posición de los

resultados de los DZD, donde el porcentaje de los objetivos cumplidos se

divide en cuatro zonas: coal 0-40%, bronze 40-70%, silver 70-90% y gold 90-

100%(que representan carbón, bronce, plata y oro). En función de lo bien que

se haya cumplido en el periodo anterior el objetivo del hito este se modifica,

de forma que sabemos si se van cumpliendo las expectativas o no. También

es un indicador de lo exigente del método y del líder del proyecto. El líder es

quien, conjunto a varios datos pasados y expectativas futuras, a final de cada

periodo del objetivo da el valor del porcentaje, llamado NIS.

La segunda parte a fijarse es el control de ciclo de mejora. Está

compuesta por dos tipos de documentos, los PDCA y las graficas del ciclo de

mejora. Los PDCA son documentos donde se reflejan las acciones a tomar

según las quejas de los clientes, que son externa si provienen de una queja

de cliente, o las internas que son acciones abiertas por la empresa para

mejorar o un proceso o estudiar un error que se haya producido en más

profundidad y poder actuar en ella. Aunque se definan como PDCA, en su

análisis se define el cómo mejorar el proceso, por lo que en realidad se trata

de un ciclo DMAIC. Su forma es independiente de si son internos o externos

ya que esto solo determina la raíz de creación de las acciones, pero ambas

se rellenan igual y tienen el mismo peso en el panel.

Las graficas del ciclo de mejora son graficas en las que se representa los

días que se han necesitado para cerrar las acciones. Si hubiese acciones

abiertas a final del mes o periodo, se contabilizan como cerradas dicho día.

De esta forma en la grafica tenemos dos tipos de líneas; aquellas que

contabilizan las acciones contenedoras y aquellas que contabilizan las

acciones correctoras. Claramente, las acciones correctoras tienen un periodo

de cierre más largo, como ya hemos explicado antes rondan los tres meses,

mientras que las contenedoras rondan los tres días. A parte se representa

también otra línea que representa la tendencia del periodo, llamado ciclo

medio mensual, calculado como el cuarto del tiempo de cierre de las

acciones contenedoras mas tres veces las correctoras.

A=acciones contenedoras

B=acciones correctoras

Ciclo medio total=(A+3*B)/4

Pesan más las acciones correctoras debido ya que son las que nos van a

mejorar el proceso, significando su cierre el control de dicho problema. Se


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representa una grafica por cada PDCA (es decir externo e interno). En el

anexo 3 tenemos el documento a rellenar con esos datos.

A continuación nos fijamos en el control estadístico. En control

estadístico se representa mediante una tabla los datos obtenidos de la

inspección de los puntos críticos del proceso. Depende de estos puntos

críticos y del criterio del líder del proyecto se incluirán unos datos u otros,

pero suelen ser una grafica de la media con respecto a los limites del

proceso, acompañado de un histograma que permita conocer la dispersión de

las tomas. Más adelante se verá como se toman dicho puntos críticos y como

se realiza dichas tomas de datos. En caso de tener 2-3 puntos críticos, se

representan cada uno mediante graficas y tablas en esta sección.

Estas características criticas se representan en control de KC´S

mediante una tabla que muestra de forma mensual la relación defectos-piezas

obtenida mediante un coeficiente llamado Cpk, donde más adelante se

muestra su cálculo y utilidad.

En los círculos de calidad se representan los Boschart tanto externos

como internos, los cuales dan a conocer de forma mensual la situación de la

empresa en función de las quejas y las demandas representadas en el control

de ciclo de mejora. También se representan los distintos puntos alcanzados

en los círculos, siempre claro está que el líder lo autorice.

La calidad del cliente está sujeta a la calidad de su proveedor, por lo

que mensualmente se le pedirá a este que dé muestras de una mejora

progresiva. Para ello nos deben entregar un Boschart de dicho periodo,

donde representen las acciones tomadas e implementadas.

El tablón queda como sigue:


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Ilustración 10: Panel seis sigma

Para completar el panel hace falta que tanto a nivel gerencial como

operacional se tomen y analicen datos, quedando plasmados en las distintas

partes del panel.

EMPRESA


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5. Aplicación de método seis sigma en un

proceso de montaje de una estructura

aeronáutica

La estructura que se va a tratar en esta aplicación del método en un caso

real es una estructura aeronáutica llamada Tailboom, que forma la parte

posterior del avión. A continuación se hará una pequeña introducción de

dicha estructura para conocer el elemento a tratar, y posteriormente nos

introduciremos de forma técnica en ella para realizar los cálculos y

mediciones necesarios para desarrollar el método.

5.1. El Tailboom

El Tailboom (TB) es un elemento de la estructura final de los helicópteros

de gran tamaño, conocido como la cola del helicóptero. Esta es un elemento

fundamental en cualquier aparato aeronáutico ya que le proporciona

estabilidad y, en algunos casos, permite dirigirlo a través de los pedales

desde la cabina de mando en la que se encuentra el piloto. Además posee un

pequeño rotor que proporciona al aparato la característica de poder aterrizar y

despegar de forma vertical con respecto al suelo.


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Ilustración 11: Producto Tailboom finalizado

El Tailboom se trata de una estructura de aleaciones ligeras formado

por dos subestructuras, el cono y el pylon. Ambas estructuras son muy

parecidas respecto a sus elementos, pero deben fabricarse por separado

debido a la especial forma que posee el Tailboom, uniéndose una vez ambas

están acabadas.

Ilustración 12: Componentes del Tailboom


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El cono (también conocida como tail cone) es la estructura horizontal

de forma convergente que le da la forma horizontal a la cola. Está formado

por varias cuadernas (7), estructuras de metal que forman el cuerpo interno

del cono y se encuentran colocadas de forma equidistante unas de otras, y

unos larguerillos (6) colocados de forma transversal a las cuadernas de forma

que las unen y dan consistencia al conjunto. Todo esto a su vez está cubierto

por unos revestimientos (5) de acero que le dan la forma y aspecto al cono y

lo recubren y protegen. La estructura mide 4,00 de largo y 1,050 m de alto en

su parte más alta, ya que va convergiendo a medida que se acerca al final,

siempre hablando en dirección al vuelo. Aparte, al cono está unida la quilla,

un pequeño estabilizador vertical (4) que se mueve para ayudar a la

estabilidad del aparato.

El pylon es una estructura inclinada que forma el final de la cola, donde

a posteriori se coloca el rotor. Es más pequeño que el cono, y en vez de

horizontal se encuentra a unos 70º con respecto al eje del cono. Está formado

por las costillas (1), que son similares a las cuadernas del cono, y por unos

largueros que hacen de vez de larguerillos en el cono. Todo esto también está

rodeado por unos revestimientos (3) de acero que le dan forma y protegen la

estructura. Tiene una longitud de 2,600 m y una altura de 0,9 m en su parte

más alta, ya que también converge a medida que se acerca al final.

Ilustración 13: Componentes Tailboom

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La unión de ambos elementos es un proceso crítico en la fabricación del

Tailboom. Por ello se realizan dos uniones, una interna y otra externa. Se

unen internamente mediante una cuaderna oblicua (8). En su exterior la unión

se realiza con unas platabandas de acero que se remachan mitad al pylon y

mitad al cono. Estas platabandas le dan la consistencia necesaria para el

vuelo.

Ilustración 14: Unión Cono-Pylon

La fabricación del Tailboom se divide por lo tanto en cinco fases: los

subconjuntos de pylon y cono, donde se realizan las cuadernas,

revestimientos y larguerillos, los conjuntos de cono y pylon, donde se unen los

elementos de los subconjuntos formando las estructuras de pylon y cono

separadamente, y el conjunto cono-pylon, formando el Tailboom. La unión del

cono y pylon es muy importante, por lo que se realiza en una grada separada

con el equipamiento y calibrado preciso para esta operación. Aparte de la

fabricación el Tailboom por medio de la unión cono-pylon, hay dos zonas

más, como son la alineación para garantizar el equilibrio en el rotor, y el

equipado del Tailboom.

El proceso de creación de los subconjuntos implica una semana, y se

realizan cada uno en sus zonas de forma que se pueden hacer

paralelamente. La unión de todos los elementos implica unos 5 días, y cada

uno se realiza en una grada independiente. La unión de ambas

subestructuras implica otra semana-semana y media, y una vez que está

construido el Tailboom la alineación y equipado suele tardar dos-tres días.

Estos datos son muy variables de un avión a otro, ya que suele haber

personal en prácticas por temporadas, lo que implica un mayor tiempo en


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cada acción, festivos, turnos variables...por lo que un mes suele ser posible

construir entre 1 y 1,5 aviones.

5.2. Características clave

Una vez que conocemos el Tailboom y su fabricación de forma general,

vamos a analizar cómo es la defectología del proceso.

En un proceso de fabricación tan complejo como el del Tailboom, no es

difícil pensar que los fallos son bastante habituales, sobretodo dado el hecho

de que se hace todo manualmente. En todo proceso existen fallos comunes,

ya sean por error humano, por ejemplo un taladro en el que se produce

ovalización ya que al pasarlo a definitivo se ha movido la pieza, quedando no

coordinado, los que se generan por el diseño, ya que no todo plano sale en la

realidad como debería, fallos de la propia pieza, donde la pieza suministrada

no posee la geometría y dimensiones que debería, o los fallos del proceso,

donde pueden producirse debido a que el proceso en si es siempre

mejorable. Es el mismo proceso el que define las distintas causalidades de

fallo: taladrado, remachado, pintura, holguras…En cada familia de causas

podemos encontrar una serie de errores que pueden ocurrir durante el

proceso. Por ejemplo los errores de taladrado pueden deberse que el taladro

esté posicionado mal con respecto a plano, que la distancia a borde exigida

por plano no cumpla los requisitos mínimos o que dicho taladro se haya

realizado con un diámetro mayor al que se debía. Todos estos defectos se

agrupan en la familia de defectos de taladrado y sin embargo son errores muy

distintos, tanto por su reparación como en su influencia sobre el producto

final. Estas características son llamadas características clave y se definen por

dos números: el primero designa la familia a la que pertenecen, y el segundo

su posición en la familia.

Ilustración 15: Ejemplo de características clave: Taladrado

7. CARACTERISTICAS DEL TALADRADO

7.1 POSICION TALADRO CORRECTA

7.2 DIAMETRO TALADRO CORRECTO

7.3 DISTANCIAS DE BORDE DE TALADRO CORRECTAS

7.4 DISTACIAS DE PASO DE TALADROS CORRECTAS

7.5 TALADRO NO REALIZADO O INDEBIDO

7.6 PROFUNDIDAD DEL AVELLANADO CORRECTA

7.7 PERPENDICULARIDAD DEL TALADRO CORRECTA

7.8 REBARBADO CORRECTO

7.9 CONCENTRICIDAD DEL TALADRO CORRECTA

7.10 ACABADO DE TALADROS CORRECTO


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Ilustración 16: Ejemplo de características clave: Piezas de montaje

Ilustración 17: Ejemplo de características clave: Marcas y acabado

Todas las características clave vienen definidas por el propio proceso,

ya que son todos y cada uno de los fallos que podemos encontrar en todo el

proceso de fabricación, desde la realización de los subconjuntos hasta la

salida del producto final. En el anexo 4 tenemos todas las características

definidas para nuestro proceso. Claro está, algunas se dan en cada avión, por

ejemplo el taladrado o remachado implican unas 2000 operaciones, por lo que

será muy probable que ocurra un fallo de dichas familias. En cambio, la única

prueba hidráulica que se realiza a la estructura no suele dar problemas ya

que, además de tener menos probabilidad estadísticamente hablando de fallo

(2000 frente a 1), es una operación más controlada.

5.3. La calidad y el cliente

Una vez que está firmado un acuerdo de fabricación con el cliente (que

suele ser una fijación de aviones en el próximo periodo X que impone el

cliente) se comienza con la aplicación de planos y normas dadas por el

cliente. Recordemos que todo el método está centrado en el cliente, por lo

que éste está muy presente en todo el proceso, y la comunicación con él es

diaria.

18.1 AUSENCIA O EXCESO DE PIEZAS

18.2 PIEZA ERRONEA MONTADA

18. AUSENCIA O EXCESO DE PIEZAS EN MONTAJE

11. MARCAS Y ACABADO

11.1 AUSENCIA DE MARCAS

11.2 ACABADO CORRECTO (RUGOSIDAD, ARRUGAS, COLORACIÓN,

BANDAS, BRILLO , ETC)

11.3 AUSENCIA DE ASTILLAMIENTO EN TALADRO DE COMPUESTO

11.4 ACABADO CORRECTO DE LAS REPARACIONES

11.5 AUSENCIA DE GOLPES

11.6 AUSENCIA DE MARCAS EN TALADROS

11.7 AUSENCIA DE MARCAS DE BUTEROLA

11.8 AUSENCIA DE PIEZAS DAÑADAS

11.9 AUSENCIA DE SUCIEDADES O DE CORROSION


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Hay dos formas de comunicarse con el cliente: las quejas y las

demandas de acuerdo.

las demandas de acuerdo: son documentos de comunicación entre

cliente y empresa de forma diaria. A diferencia de las quejas, es durante el

proceso de fabricación cuando se detecta un error y cuando se pide la orden

de actuación al cliente, por ejemplo un taladro ovalado en un revestimiento

del pylon. Las demandas constan de varias partes, comenzándose siempre

por definir la disposición de imputabilidad, es decir, se estudia de donde

procede dicho error y se le comunica al cliente. A continuación se describen

los ítems a tratar, uno por defecto, acompañado cada uno por una solución

propuesta, por ejemplo en nuestro caso crear un refuerzo especial y fijarlo

con un remache especial. El error puede ser imputable a la empresa, ser un

defecto de pieza primaria o del diseño en sí.

Por lo general se abren varias demandas al día, de forma que toda

reparación que se realice sea consultada con el cliente. En una misma

demanda puede haber varios ítems sin necesidad de tener la misma tipología

el error. Las demandas no tienen límite de ítems, pero la práctica enseña que

no se deben sobrepasar los 5-6 ítems por demanda. Esto es así debido a que

las demandas o son imputables a la empresa (o al proveedor) o no lo son,

llevándose una contabilidad muy estricta de estas de forma mensual ya que

son un reflejo de la calidad del proceso y el rendimiento de este, y basta con

que un item de una demanda sea imputable a la compañía como para

contabilizar toda la demanda como nuestra con los costos correspondientes

de reparaciones y tiempo de retrabajos. De esta forma se suelen tomar dos

ítems o tres y se agrupan según la imputabilidad que tengan estos. Claro

está, los ítems suelen ser o parecidos o repetitivos, por lo que las

disposiciones y soluciones se conocen de antemano, retrabajando de forma

continua sin necesidad de esperar a la respuesta del cliente en los casos que

son parecidos. En aquellos en los que no se conoce la disposición del cliente,

o bien la situación del defecto ha variado demasiado, se debe esperar a la

respuesta del cliente. Esta es también una forma de evitar quejas posteriores

debido a reportes anómalos en la configuración del avión, eso es, a cambios

que se hayan producido debido al proceso de fabricación. Se le está

preguntando al cliente que es lo que quiere que se haga con cada fallo.

A cada item se le da una disposición:


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a) aceptable como está (acceptable as is), si no hace falta modificar la

pieza y el cliente acepta el producto tal y como está.

b) retrabajar (repair) la pieza y reparar, esto es, añadir sellante o aplicar

algún tipo de arreglo que se hace sobre la misma pieza.

c) tirar (scrap), si dicha pieza se inutiliza ya que no hay manera de arreglar

el defecto en esa pieza y se necesita una nueva

d) Derogar la demanda: si el cliente lo ve conveniente puede anular la

demanda, sea por el motivo que sea, y la empresa actuará acorde con la

situación.

Una vez una pieza se tira se convierte en una inutilidad, aumentando los

costos del proceso, por lo que en primera instancia la empresa siempre

intenta proponer reutilizar la pieza, incluso en muchos casos las inutilidades

son volcadas en la línea como piezas para reparaciones, que cortándose o

tratándose hacen las veces de refuerzos o sustituyen a otras. En el anexo 5

podemos ver la disposición inicial de la demanda de acuerdo la cual no fue

imputable a la empresa.

Mensualmente las demandas de acuerdo se clasifican según su

imputabilidad, en función de la fecha de disposición, esto es, cuando ha

contestado el cliente. Si se da el caso de que una demanda de acuerdo tiene

varios índices, cada uno abierto en un mes, se toma como el de disposición

aquel de índice inicial. Los índices son debidos a que, o bien al aplicar la

disposición del cliente ha habido algún error, o que simplemente la

disposición del cliente no es realizable. También se abren índices nuevos a

una demanda si al tratar la pieza según la disposición del cliente, por lo

general una reparación, se ha producido otro fallo o en el proceso de

eliminación de la pieza las piezas que colindaban con ella también estaban

defectuosas. En el año 2014 se obtuvieron 538 ítems de demandas

imputables a la empresa

Tabla 2: Items demandas 2014

Estas demandas, en total 66 en todo el periodo, se clasificaron en función

a su disposición;

ene-14 feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14 jul-14 ago-14 sep-14 oct-14 nov-14 dic-14 total

47 37 56 48 57 56 53 25 25 40 46 48 538


2015

49


Tabla 3: Demandas 2014

Como vemos, mensualmente se representa el número de demandas por

aviones equivalentes, esto es, cuantos aviones se han producido en un mes.

Hay que resaltar que la empresa conoce los aviones y las fabricaciones

respecto a un periodo de tiempo, esto es, cuantos se fabrican por ejemplo en

un mes en función de su grado de avance de fabricación, pero las

fabricaciones no coinciden con los aviones fabricados. Esto es debido a que

si un avión en algún momento necesita una reparación, el grado de avance se

mantendrá fijo hasta que dicho avión sea reparado, y por lo tanto en dicho

mes se verá como que en los días de las reparaciones, a ojos del cliente,

como si la empresa no hubiese trabajado en el avión.

En nuestro caso se obuvieron 66 demandas de los 14,56 aviones

fabricados, que son 4,53 demandas por avión. Este dato es muy importante

ya que a más aviones más demandas, por lo que deben estar estrechamente

relacionadas el número de demandas y los aviones fabricados con la calidad

del proceso. Para ello se una una grafica que representa la relacion

demandas-fabricaciones:

MEDIA

2014

TOTAL

2014ene-14 feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14 jul-14 ago-14 sep-14 oct-14 nov-14 dic-14

FABRICAC. 1,21 14,55 1,07 1,30 1,26 1,40 0,80 1,47 1,42 1,30 1,22 1,20 1,10 1,02

NCR sin dev 0,25 3,00 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0

NCR con dev 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL 0,25 3,00 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0

NCR sin dev 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NCR con dev 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NCR sin dev 0,25 3,00 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0

NCR con dev 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL 0,25 3,00 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0

NCR sin dev 0,21 0,21 0,93 0,00 0,00 0,00 0,00 0,68 0,71 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

NCR con dev 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

TOTAL 0,21 0,21 0,93 0,00 0,00 0,00 0,00 0,68 0,71 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,21 0,21 1,05 1,03 1,02 1,01 0,98 0,95 0,91 0,87 0,83 0,80 0,75 0,71Objetivo QN/AC

QN/AC eq

Tailboom

GLOBAL

TOTAL QNs

proveedorQN´s

QNs / AC

Nº AC equivlente

MEDIA

2014

TOTAL


2,16 14,56 1,07 1,30 1,26 1,40 0,80 1,47 1,42 1,30 1,22 1,20 1,10 1,02

"Use as is" or "Rework" 0,75 9 1 2 1 0 0 0 2 0 1 0 0 2

Repair 4,58 55 4 0 5 3 3 8 13 8 2 2 7 0

Scrap 0,17 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0

TOTAL 5,50 66 5 2 6 3 3 8 15 8 3 4 7 2

"Use as is" or "Rework" 0,35 0,62 0,93 1,54 0,79 0,00 0,00 0,00 1,41 0,00 0,82 0,00 0,00 1,96

Repair 2,12 3,78 3,74 0,00 3,97 2,14 3,75 5,44 9,15 6,15 1,64 1,67 6,36 0,00

Scrap 0,08 0,14 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,67 0,00 0,00

TOTAL 2,54 4,53 4,67 1,54 4,76 2,14 3,75 5,44 10,56 6,15 2,46 3,33 6,36 1,96

659 7911 697 687 653 650 644 642 652 655 659 652 660 660

8 8,34 6,70 2,24 7,29 3,30 5,82 8,48 16,20 9,40 3,73 5,11 9,64 2,97

INCs /

AC

Tailboom GLOBAL

HORAS

INCs

FABRICA

INC'S

INC's Totales / 1000h

Horas Totales Fabricación

INC/AC eq

Nº AC equivlente


2015

50


Ilustración 18: Boschart externo

En esta grafica también hemos representado la relación demandas-horas

de fabricación, las cuales son el número de demandas por avión fabricado al

mes que se hubiesen obtenido en caso de trabajar 1000 horas. Nos

convendría que dicho valor fuese lo menor posible, como en el mes de

febrero, en el que la fabricación se mantuvo por encima de la media y, sin

embargo el número de demandas cayó a dos, lo que proporciona 1,54

demanda por avión. Sin embargo, en julio tuvimos 15 demandas en 1,42

aviones, es decir, 7 veces más demandas que en Febrero y apenas un ligero

incremento en la fabricación. El resultado es que al final de año obtenemos

que el número de horas trabajadas en relación a las demandas es altísimo.

Esto significa que en relación a los aviones que se producen, el número de

demandas es muy elevado por lo que, gracias a la gráfica, podemos ver que

en ciertos meses el proceso ha empeorado, y se analizarán dichas causas

para evitar su aparición de nuevo. Por ejemplo, en nuestro caso los meses de

Junio-Julio-Agosto el motivo fue unos cursos de formación que se impartieron

en verano para nuevos operarios, los cuales obviamente fallan más que los

operarios diarios y más experimentados.

8 8,34

6,70

2,24

7,29

3,30

5,82

8,48

16,20

9,40

3,73

5,11

9,64

2,97

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

MED

IA 2

01

4

TO

TAL

20

14

ene

-14

feb

-14

mar

-14

ab

r-1

4

may

-14

jun-

14

jul-

14

ago

-14

sep

-14

oct

-14

no

v-1

4

dic

-14

INCs/AC


2015

51


Aparte de todos estos datos, podemos estudiar las demandas desde el

punto de vista de sus características clave y así estudiar donde se produce el

mayor número de errores.

Tabla 4: Defectos demandas 2014

En nuestro caso usamos un diagrama de Pareto de los últimos 12 meses

para representar la progresión ya que más que mensualmente, lo que

queremos saber es a grandes rasgos que es lo que hay que vigilar del

proceso. Se representan las características que tengan más peso, pero si el

peso está muy distribuido se tomaran únicamente las 10 más pesadas,

simplemente para poder centrarnos en algunas y no en todas a la vez.

Las características clave vienen representadas por la numeración que se

hace de ellas según el RPN.

código

carct.Total-14

Total a 12

meses% % acumulado ene-14 feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14 jul-14 ago-14 sep-14 oct-14 nov-14 dic-14

75 93,00 93,00 17,29% 17,29% 9 3 6 11 13 12 7 6 5 6 15

73 78,00 78,00 14,50% 31,78% 15 7 3 6 7 9 0 6 6 3 9 7

32 75,00 75,00 13,94% 45,72% 6 13 9 11 8 13 5 1 3 5 1

72 71,00 71,00 13,20% 58,92% 4 4 5 7 8 8 8 4 5 9 2 7

124 40,00 40,00 7,43% 66,36% 2 5 5 4 6 4 3 4 7

33 26,00 26,00 4,83% 71,19% 2 2 3 4 4 1 4 4 2

129 23,00 23,00 4,28% 75,46% 1 2 3 2 3 2 8 2

71 23,00 23,00 4,28% 79,74% 3 6 3 2 2 4 3 0

125 18,00 18,00 3,35% 83,09% 2 2 5 1 1 2 2 3

16,91% 100%OTRAS CAUSAS


2015

52


Ilustración 19: Grafica Pareto demandas

A pesar de que haya muchas características clave, el método se centra

en al menos aquellas que causan el 80% del daño, que en nuestro caso son

8. Sobre ellas definiremos el método, imponiendo acciones que actúen sobre

ellas. Para ello se reúne el círculo de calidad y fijan acciones a tomar, por

ejemplo aplicar un doble chequeo a la hora de taladrar o hacer un mapeado

más claro para evitar a toda costa la repetición de dicho defecto. Se deben

imponer acciones tanto correctoras como contenedoras y cada una debe

tener un responsable y una fecha de inicio y fin para que su cumplimiento se

asegure. A medida que se van cerrando las acciones, es decir, se va

controlando el proceso, las distintas barras cambian de color, siendo verdes

cuando una característica clave se supone controlada. Si en un mes una

característica clave no se diese no se supone que está controlada. Lo que sí

debería verse es una tendencia a disminuir la cantidad de características por

demanda. En efecto, si nos fijamos en la cuenta de las demandas,

excluyendo los meses de verano que la producción es mucho más baja, las

demandas disminuyen a lo largo del proceso, cerrándose el proceso con la

misma producción y menos demandas (5 en Enero y 2 en Diciembre)

De dichas características clave, se definen acciones para todas las

características que aparecen en el Pareto y se encuentren al menos por

debajo del 80%. En nuestro caso, son 8 características clave las que tendrían

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Pareto de KC's afectadas


2015

53


que tener acciones definidas para el mes de diciembre. Sin embargo, al ser

tantas las acciones únicamente vamos a representar el PDCA de las tres de

más peso, que son la 75, 72 y la 73:


2015

54


Tabla 5: PDCA interno

En función del avance de las acciones pueden estar en cuatro fases

basándose en el DMAIC:

CÓDIGO Nº ACCIÓN TIPO CC DESCRIPCION INICIO FINAL P D C A CICLO CIERRE

72.1 ESTANDARIZACIÓN DE

BROCAS POR DIAMETROS Y

COLORES

ESTANDARIZACION /

APROVISIONAMIENTO 15 72

Selección diametros a incluir dentro de la

acción13/01/2014 X X Abierta

2 5 72 Seleccionar gama de colores a aplicar 13/01/2014 14/01/2014 X X X X 1

35 72

Busqueda de proveedores / Establece

método interno13/01/2014 X Abierta

DOCUMENTACION TÉCNICA 1 4 72 Revisión y estandarizacion fichas 14/01/2014 X Abierta

2 5 72 Revisión y estandarizacion mapeados 14/01/2014 25/02/2014 X X X X 42

3 5 72 Revisión y estandarizacion utiles 14/01/2014 20/02/2014 X X X X 37

44 72

Revisión y estandarizacion plantillas

taladrado 14/01/2014X X X Abierta

FORMACIÓN OPERARIOS1

5 72Realzación charlas informativas a todo el

personal implicado 20/01/2014 22/01/2014X X X X 2

SEGUIMIENTO Y

VERIFICACION DEL MÉTODO 1 4 72

Realizar seguimento y auditoria de que la

metodología se esta aplicando

correctamente e informe semanal sobre

estado en reducción de horas 21/01/2014

X X Abierta

72.2 DIAMETRO DE

TALADRADO

INCORRECTO.USO DE

ACCESORIOS DE TALADRADO

TRIPODES, CANNON Y TOPES1

4 72Análisis de las áreas de obligado uso de los

accesorios de taladrado21/01/2014 X Abierta

2 5 Aprovisionamiento de accesorios 22/01/2014 23/01/2014 X X X X 1

DOCUMENTACIÓN TÉCNICA1

5 72Edición de fichas genéricas sobre uso de

accesorios22/01/2014 23/01/2014 X X X X 1

4 Modificación fichas técnicas necesarias 22/01/2014 X X Abierta

FORMACIÓN OPERARIOS1

5 72Realización de charlas informaticas a todo

el personal23/02/2014 24/02/2014 X X X X 1

SEGUIMIENTO Y

VERIFICACIÓN DEL MÉTODO

1

4 72

Realizar seguimento y auditoria de que la

metodología se esta aplicando

correctamente e informe semanal sobre

estado en reducción de horas

23/03/2014 X Abierta

72.3 DIAMETRO DE

TALADRO INCORRECTO.0

FORMACIÓN DE REFRESCO

Y SENSIBILIZACIÓN 15 72

Definición de pruebas prácticas15/01/2014 16/01/2014 X X X X 1

2 4 72 Realización pruebas prácticas 15/01/2014 X Abierta

34 72

Evaluaión de las pruebas. Decisión sobre

los incluidos en la frmación de refresco15/01/2014 X Abierta

4 4 72 Edición de curso de formación refresco 15/01/2014 X Abierta

54 72

Impartición cursos e refresco y charlas

sensibilización15/01/2014 X Abierta

73.1 DISTANCIA A BORDE

INCORRECTA1

4 73

Definir los subconjuntos o end items más

críticos y sensibles a esta tipología de

defecto.

28/01/2014 X X X X Abierta

2

4 73

Analizar listado de p/n´s susceptibles de

cambio en la fabricación por el

subcontratista

28/01/2014 X X Abierta

34 73

Realizar cambios necesarios en

documentación técnica28/01/2014 Abierta

RECANTEOS MANUALES1

4 73Analizar el uso de lijadoras para recanteos

manuales de piezas28/01/2014 X Abierta

2 5 73 Retirar maquinas Lijadoras de la línea 28/01/2014 30/01/2014 X X X X 2

34 73

Establecer un puesto único de repaso (o

área)28/01/2014 30/01/2014 X X X X 2

73. DISTANCIA A BORDE

INCORRECTA. 75 TALADORS

INDEBIDOS O NO

REALIZADOS

ANÁLISIS DE ÚTILES DE

TALADRADO1

4 75

Revisión de pocalones y plantillas de

taladrado unificando la forma de anular

taladros en ellas

15/01/2014 24/03/2014 X X X X 68


2015

55


1. P (plan): cuando se ha establecido la acción, responsable y fecha.

2. D (do): cuando aplicamos las acciones sobre el proceso

3. C(check): comprobamos con toma de datos y con monitorización que

dicho plan ha servido

4. A (act): en caso de que no haya servido las acciones aplicadas, se

deberá abrir otro ciclo PDCA. En caso de que si se hayan obtenido resultados

apreciables también se podrán añadir acciones al ciclo.

Por lo general, en el PDCA también debe aparecer el nombre del

responsable de dicha acción para que el líder del proyecto pueda pedir

explicaciones directas, y para que en los círculos de calidad al estudiar las

acciones no se sature siempre al mismo departamento o persona y, en caso

de que fuese así, se le pueda designar más recursos para que pueda

responder a la carga de trabajo exigida.

Las quejas de cliente: son documentos que expide el cliente en contra

de la empresa debido a que un avión llega con un fallo que no se ha

detectado durante el proceso. El cliente define el fallo y lo imputa a la

empresa o al proceso de fabricación. La empresa cuando recibe la queja la

estudia y define si la imputabilidad es suya o no. Obviamente ambos intentan

evitar la responsabilidad, por lo que basarse en planos, fotos o descripciones

son cruciales para evitar el peso de una queja. El cliente nos imputa la queja

sea de proveedor o nuestra, por lo que exigir al proveedor un grado de

calidad superior o igual al nuestro es crucial. Recibir una queja de cliente es

algo muy negativo, no solamente para la imagen de la empresa frente al

cliente, la cual queda en entredicho, si no que el cliente efectuará de manera

mucho más exhaustivas las revisiones en los futuros productos.

En 2014, se recibieron un total de 16 quejas, de las cuales solamente 3

fueron imputabilidad de la empresa.


2015

56


Tabla 6: Registro quejas 2014

Cada queja hace referencia a un avión o aviones en los que se

encuentra el defecto. Cada vez que llega una queja se debe contabilizar y, en

caso de ser de la empresa, los días cero defectos deben variarse, contando

cero desde el día que llega la queja. Se debe remarcar que el día que el

cliente redacta la queja no tiene por qué coincidir con el día en que la manda,

mes Nº Nº QN EC Issued Date Recieved date S/N KC afectadaNº of HC

Affected Liability Status Official answer Comentarios

1 1 200873042 07/01/2014 20/01/2014 TB062 127 1 Etsisur Closed 04/02/2014

On the side right of the pylon, two bolts

22201BC050009L on the fitting 332A24061922 are

not assembly in accordance to the definition and

the nota 14 of the drawing 332A000010 issue G.

2 200868464 09/12/2013 05/02/2014 Missin

g51 1 Cliente Closed 19/02/2014 3+1 supports cable guide decentred in Y.

3 200827098 13/08/2013 05/02/2014 Missin

g254 1 Cliente Closed 19/02/2014

Sealing mastic was forgotten during the assembly

of the pylon panels.

4 200858078 12/11/2013 05/02/2014 056 51 1 Cliente Closed N/ABracket 332A24060822 badly positioned in Y. The

efectivity of the corrective action is according

QN46_200799687.

5 200888920 18/02/2014 19/02/2014

054,

060,

065,

066,

32 8 Cliente Closed 23/07/2014

During installation of the pylon’s fairing, we are

experienced one gap between the fairing and the

pylon. One analysis on the fairing was performed

and it oncluded the fairing is conforming. We did

an inspection on the angle of the fairing.

6 200888921 18/02/2014 19/02/2014 060 73 1 Cliente Closed 09/04/2014

The shim installed for application of the REQUEST

FOR PRODUCT NON-CONFORMITY APPROVAL

Etsisur-0TB-13-0079 are not in accordance to the

ASN 541.17 “Distance between the axis of rivets

and the end of the shim”.

7 200907658 09/04/2014 09/04/2014 68 (All) 273 All Cliente Closed 21/04/2014The pulleys support installed on the tail boom are

not in accordance to the definition about the tilt of

the pulley support.

8 200906206 03/04/2014 16/04/2014 65 71 All Cliente Closed 25/04/2014Distane between holes in fitting 332A-24-0540-

66,67 out of tolerance.

9 200901112 26/05/2014 20/05/2014 Missing 52 N/A Cliente Closed 24/10/2014 Frame 9900

10 200920681 20/05/2014 23/05/2014 Missing 52 1 Cliente Closed N/A The shim 332A24051333 is too short.

11 200920915 20/05/2014 23/05/2014 Missing 52 1 Cliente Closed N/A The shim 332A24051333 is too short.

6 12 200928877 11/06/2014 16/06/2014074,

075,

060,

102, 103074,

075,

060,

Etsisur Closed 15/09/2014Sealant applied not in accordance to the technical

instruction IFMA 593 Industrial design defects like:

no regular large, largest, sealant is not smooth …

13 200935086 30/06/2014 07/07/2014 60 124 Todos Etsisur Closed 01/12/2014There are 2 rivets on the butt strap 332A244352.20

and .21 although on the tail boom of other supplier

we are experienced that there are 3 rivets.

14 200917325 12/05/2014 11/07/2014 46 124 46 Cliente N/A N/AOnto the tail boom, a rivet hasn't been fitted

properly.

9 15 200930645 17/06/2014 01/09/2014 58 124 58 Cliente Closed N/A·Impact on external skin right side between frame

x10178 and x10591 (defect C).

· Depression external skin under a rivet right side

12 16 200972048 27/11/2014 02/12/2014 64 65 1 Cliente Closed 02/12/2014L'IFMA 588 asks not to bottom metal when

assembling rivets. Rivets assembled on non-fresh

sealing creating bottomed metal.

2

4

5

7


2015

57


y el día que la empresa recibe la queja el líder es el que la examina y crea un

circulo de calidad para dicha queja y a continuación redacta un mail interno

para que puedan participar todos los miembros del círculo. Cada vez que se

recibe una queja imputable a la empresa se debe crear un documento

llamado 8D (8 dimensiones) basado en el diagrama de Ishikawa, y en el cual

se debe redactar el estudio de la queja en 8 pasos:

Ilustración 20: Esquema de un 8D

1. Breve descripción del problema: definir con planos y fotos el fallo,

donde se ha producido y cuál es la raíz del fallo.

2. Establecer el equipo: el circulo que ha formado el líder debe quedar

marcado en el 8D para que, en caso de necesitarse, el cliente pueda pedir

responsabilidades a cada responsable

3. Análisis inicial: Analizamos tanto el proceso como el error, revisamos

planos, vemos si es algo puntual, los útiles y sistemas de calibración se

revisan…

4. Acciones inmediatas: Cuando tenga aplicadas estas acciones no habrá

probabilidad de que se de dicho problema de nuevo hasta que hayamos

examinado el problema.

5. Las 5 posibles causas: son las 5 w. tenemos que desarrollar el

problema y para encontrar la raíz hace falta preguntarse al menos 5 veces el

por qué.

6. Acciones permanentes: Cuando tenga aplicadas estas acciones tendré

controlado el problema.

7. Prevención: Acciones a tomar para que dicho error no se repita.

8. Validación de la solución y medidas de control permanentes: comprobar

que las acciones han servido y que en el proceso además de controladas

están implantadas para evitar su futura aparición.

En el anexo 6 tenemos un ejemplo de 8D creado por la empresa al

tener una queja imputable a Etsisur.


2015

58


Cada queja se contabiliza mensualmente, de forma que se realiza un

documento externo para la compañía, otro Boschart pero esta vez externo,

donde se refleja la evolución de los últimos 12 meses con respecto a las

quejas. Cada queja a su vez se contabiliza en función de si el producto fue

devuelto o no a la empresa por parte del cliente. Que un cliente devuelva un

producto es el peor escenario posible para la empresa.

Cada mes se fija internamente unos niveles de los cuales indican si la

empresa va bien o mal, llamado objetivo NCR (not conformity report). En

función de los años anteriores se define un objetivo de la calidad del proceso

por el líder y el equipo, es decir, con unas fabricaciones dadas, cuantas

quejas podrían darse para considerar el proceso bajo control y en mejoría, por

el que el valor medio mensual que debe rondar. No debe ser muy exigente,

con valores logrables ya que si no la imagen de la empresa para el cliente

sería un empeoramiento del proceso. Debe ser algo realista fijado como meta

con el fin de motivar la mejora en el proceso. En nuestro caso, los datos

tomados para el Tailboom en el periodo de 2014 fueron:

Tabla 7: Quejas 2014

Al igual que antes, en 2014 se fabricaron un total de 14,55

aviones en todo el año, lo que hace una media de 1,21 aviones por mes, y

únicamente se recibieron tres quejas, imputables a Etsisur, las cuales fueron

sin devolución del producto, por lo que el cliente reparó el fallo, haciéndose la

MEDIA

2014

TOTAL


FABRICAC. 1,21 14,55 1,07 1,30 1,26 1,40 0,80 1,47 1,42 1,30 1,22 1,20 1,10 1,02

NCR sin dev 0,25 3,00 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0

NCR con dev 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL 0,25 3,00 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0

NCR sin dev 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NCR con dev 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

NCR sin dev 0,25 3,00 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0

NCR con dev 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL 0,25 3,00 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0

NCR sin dev 0,21 0,21 0,93 0,00 0,00 0,00 0,00 0,68 0,71 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

NCR con dev 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

TOTAL 0,21 0,21 0,93 0,00 0,00 0,00 0,00 0,68 0,71 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,21 0,21 1,05 1,03 1,02 1,01 0,98 0,95 0,91 0,87 0,83 0,80 0,75 0,71Objetivo QN/AC

QN/AC eq

Tailboom

GLOBAL

TOTAL QNs

proveedorQN´s

QNs / AC

Nº AC equivlente


2015

59


empresa cargo de los gastos. Con dicha tabla el grafico de NCR nos queda

como:

Ilustración 21: Grafica quejas 2014

Si dicha grafica supera el objetivo mensual, el equipo se reúne al final

del mes para ver las posibles causas y así evitar que en el futuro ocurra de

nuevo. Analizando la gráfica, vemos que aun habiendo recibido las mismas

quejas en los tres meses, en Enero la gráfica se acentúa mucho más que en

Junio y Julio. Esto se debe a que las fabricaciones en dicho mes fueron

mucho menores (un 1,07 frente a 1,47 y 1,42 respectivamente). Obviamente,

al producir más puede haber más quejas ya que son más los aviones

entregados al cliente, por lo que al final del año el equipo debe sentarse y

evaluar las causas que llevaron a que enero se disparase. También

observamos que en ningún mes superamos el objetivo, por lo que

globalmente el programa ha ido bien, con una buena comunicación con el

cliente y buenos resultados al final del periodo anual.


2015

60


Cada queja lleva asociada una característica clave, fruto del fallo

causante de la queja.

En la queja de Enero la característica afectada fue la 51

En la queja de Junio hubo dos características afectadas, la 72 y la 106

En la queja de julio la característica fue la 281:

De cada queja creamos un 8D, con su respetivo PDCA, que al fin del año

era:

5.1 POSICIONAMIENTO DE PIEZAS CORRECTA


10.6 AUSENCIA DE SELLANTE DONDE DEBE DE ESTAR

28.1 GEOMETRÍA Y VOLÚMENES FINALES SEGÚN PLANO


2015

61


Tabla 8: PDCA externo

Como vemos, las acciones contenedoras (5) tienen un periodo más

corto que las correctoras (4), aunque no todas en su tiempo establecido. Esto

de cara al cliente muestra un mal enfrentamiento al problema por lo que en

los círculos de calidad se deberá tratar la forma de cumplir los tiempos de

cada acción definida. Al final del año hemos cerrado las acciones de la queja

CÓDIGOTIPO

ACCIÓNCC DESCRIPCION INICIO FINAL P D C A

CICLO

CIERRE

TB-15-001 5 51

Elaborar guia para embalaje para el

acoplamiento del producto en el transporte

de gran volumen y método de fijación

24/01/2014 19/02/2014 X X X X 26

5 51 Capacitar operadores a utilizar la nueva guia 24/01/2014 19/02/2014 X X X X 26

5 51Alert job in assembly line and inform

engineering department ANA24/01/2014 01/02/2014 X X X X 8

5 51Train operators in the correct installation of

the handle.24/01/2014 22/02/2014 X X X X 29

4 51Include a note in ANA TS to aware about the

correct position of handle assy24/01/2014 30/01/2015 X X X X 371

4 51 crear util para evitar futuras apariciones 24/01/2014 X X Abierta

4 51incluir una alerta para informar de la correcta

colocacion de dicha peza24/01/2014 25/05/2014 X X X X 121

4 51

Incluir una alerta de linea e incluir en las

fichas de instrucción de los proximos dos

aviones

24/01/2014 26/01/2014 X X 2

TB-15-006 5 106 Capacitar operadores a utilizar la nueva guia 26/06/2014 27/06/2014 X X X X 1

5 106

Work with teams of operators integrated by

workers with enough knowledge of the

operation for critical operations in 4R

01/07/2014 01/07/2014 X X X X 0

5 106

Detail on ANA Technical Sheet, every bolt

and rivet that must be installed with

Mastinox in the affected area

02/07/2014 02/07/2014 X X X X 0

4 106

Insert in Work Order, the operations of

Mastinox application, in order to control by

the sign the correct aplication of Mastinox.

01/07/2014 01/07/2014 X X X X 0

4 106

Detail on ANA Technical Sheet, every bolt

and rivet that must be installed with

Mastinox on foward titanium fitting.

Introduce it in Work Order (preventive action

1)

01/06/2014 30/08/2014 X X X X 90

4 106

Detail on ANA Technical Sheet, the

application of Mastinox between titanium

plates and milling areas. Introduce it in Work

Order (Preventive action 2)

01/07/2014 22/08/2014 X X X X 52

4 72Write the tolerance in document

“Specification Techinique 27/06/2014 28/06/2014 X X X X 1

4 72 Create PV “PV DE CONTRÔLE” in Charriton 27/06/2014 12/08/2014 X X X X 46

4 72 Modify tooling S4801-332A24054601 17/06/2014 13/08/2014 X X X X 57

TB-15-007 4 281Write the tolerance in document

“Specification Techinique 17/07/2015 X X X Abierta

4 281 Create PV “PV DE CONTRÔLE” in Charriton 17/07/2015 X Abierta

4 281 controlar el stock para evitar PP1 17/07/2015 X Abierta

4 281 modificar util en grada 4 17/07/2015 27/10/2015 X X X X 102

5 281 Inform operators 17/07/2015 01/02/2015 X X X X Abierta

ACCIONES


2015

62


de enero y de Junio, pero no las de Julio, por lo que en teoría no tenemos

bajo control ese problema. De hecho, de dichas acciones abiertas solo se

encuentran planeadas pero aún no han sido definidas.

Representando estas características mediante un diagrama de Pareto:

Ilustración 22: Grafico Pareto externo

Donde el color verde representa el control sobre dicho problema, y rojo

que se está trabajando en ello. A diferencia de las demandas, en el diagrama

de Pareto de las quejas deben aparecer todas las características claves

afectadas ya que son cruciales para evitar quejas futuras. Aparte, de cara al

cliente, es importante que este denote el grado de importancia para la

empresa de satisfacer sus necesidades y mostrar así su completo

compromiso.

Con el estudio realizado a las quejas y las demandas de acuerdo, la

empresa continua con la mejora constante del proceso y el cliente puede

conocer en cada momento el grado de avance de la empresa.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Pareto de KC's afectadas


2015

63


5.4. Puntos críticos del proceso

Los puntos críticos son aquellas características clave que deben ser

controladas más especialmente debido a que son los que ocurren con más

frecuencia, o que su aparición es más grave que las demás. A cada

característica clave del proceso se le asignan tres factores;

Probabilidad de que ocurra: es decir, si es un error que ocurre a

menudo conviene estudiarlo y analizarlo para poder deshacernos de él y así

reducir inutilidades y tiempo destinado a él.

Severidad: si es que pasa poco o que incluso se halla dado una única

vez, pero puede ser un defecto determinado provoque que tengamos el resto

del proceso parado o incluso que el cliente rechace el producto final.

Detectabilidad: es la facilidad para detectar un error. Cuanto menor es

su detectabilidad mayor es el riesgo que produzca un fallo posterior, o que lo

detecte el cliente, con sus respectivas consecuencias.

Estos tres parámetros se miden del 0 al 10 de forma ascendente, es

decir, el 10 es proceso muy crítico y cero que no influye. Es el líder del

proyecto el que, de forma algo subjetiva, numera estos niveles. Al multiplicar

estos tres factores obtenemos un índice reflejando la criticidad de dicha

característica clave en nuestro proceso. Este índice se conoce como RPN

(risk priority number).Cuanto mayor es el RPN más crítica es una

característica clave y, por lo tanto, se deberá intentar controlar de forma que

baje su RPN. Al ser la severidad dependiente del efecto de dicha

característica en el proceso, e intrínseco del mismo, y la detectabilidad

dependiente de los métodos de medida y de las inspecciones realizadas, la

única forma de bajar el RPN de una característica a través del proceso y la

mejora del mismo es bajando su probabilidad de aparición, Los puntos críticos

del sistema serán los puntos cuyo RPN es más alto, y serán objeto de estudio

para reducir su probabilidad de aparición. Para esto se diseña un documento

de control de las características clave más representativas del proceso. Ver

anexo 7.

En nuestro caso tomamos dos características clave, de RPN 192 y 180

respectivamente.


2015

64


Tabla 9: Caracteristicas clave con RPN mayor

Se trata de la distancia de los taladros de las ventanas del cono, de

diámetro 3,2 y 2,5 mm respectivamente hasta el borde de ventana, donde la

criticidad es máxima debido a que se acumulan tensiones en ellas, creando

una severidad alta. Aparte, su probabilidad de aparecer en un avión en muy

elevada.

Ilustración 23: Ventanas Cono

Cada una es una característica clave independiente ya que el cono no

es simétrico con respecto a su centro, por lo que las probabilidades de fallar

en una y no en otra son independientes, además de que en cada ventana el

taladrado soporta diferentes tensiones, y que en función de su diámetro se

define el criterio de fallo y cada ventana posee un diámetro distinto. La

ventana CD corresponde con el part number 332A2443372002 (lado derecho)


2015

65


y 332A2443392002 (lado izquierdo) y la AB con el part number

332A2443492002 (lado derecho) y 332A2443472002 (lado izquierdo).

Ilustración 24: Esquema Ventanas cono

1. Ventana CD:

La norma marca que, al ser taladros de ø 2,5, la distancia mínima a borde

debe ser del doble del diámetro, esto es, 5,00 mm desde el centro del taladro

hasta el borde de la ventana. Un taladro será un defecto si está a menos de

4,3 mm del borde, esto es, 5,00-0,70 mm. En cambio, el límite superior se

sitúa en 5,70. Este criterio, al no venir definido en plano ya que recibieron

varias modificaciones debido a su criticidad, fue definido por el cliente.

Los límites de taladrado me quedan:

LST= 5,00+0,70=5,70 mm

LIT=5,00-0,70=4,30 mm

Tenemos otros 12 taladros, 6 en cada lado cuyo esquema se representa a

continuación:

Flight direction


2015

66


Ilustración 25: Ventana CD

2. Ventana AB

La norma marca que, al ser taladros de ø 3,2 mm, la distancia mínima a

borde debe ser del doble del diámetro, esto es, 6,4 mm desde el centro del

taladro hasta el borde de la ventana. Un taladro será un defecto si está a

menos de 5,70 mm del borde, esto es, 6,40-0,70 mm. En cambio, el límite

superior se sitúa en 7,00 ya que, al no estar a borde, generan tensiones en

los taladros contiguos. Al igual que en la ventana anterior, este criterio fue

dado por el cliente.

En la ventana AB tenemos definidos 12 taladros, 6 en cada lado de la

ventana, de cada uno 3,2 mm de diámetro

Los límites de taladrado me quedan:

LST= 6,4+0,6=7,00

LIT=6,4-0,7=5,70


2015

67


Ilustración 26: Ventanas AB

De esta forma se deberán analizar ambas ventanas, comprobando en

cada avión las medidas de la distancia a borde, ya que se entregan al cliente

en el QI-PI. En caso de que algún taladro no cumpla, se debe abrir una

demanda y esperar a la disposición del cliente.

5.5. Análisis de repetibilidad y reproducibilidad (R&R)

Cuando se define un fallo en algún elemento de la estructura que

implique medidas, por ejemplo el diámetro del taladro, en seguida la pregunta

de cómo se está midiendo y con qué se está midiendo ocupa el pensamiento

de cualquier persona, y, claro está, la preocupación del cliente. Pero sin

embargo la empresa suele entregar únicamente al cliente las medidas de las

características criticas definidas por ella misma, y el cliente puede pedir que

en los puntos, considerados críticos para él según su propio criterio, se hagan

periódicamente tomas de medidas para cerciorarse de que realmente

cumplen. Estos puntos son por lo general cualquier característica de la

familia de taladrado y remachado, alineaciones de interfase con elementos

móviles, o Gaps entre varios elementos, por ejemplo las holguras entre piezas

que puedan provocar a posteriori interferencias con otros elementos.

Para ello la empresa realiza un análisis R&R, es decir, para cada

características que el cliente considera criticas le pide a la empresa que haga


2015

68


una toma de medidas para ver cómo se está midiendo dichos puntos. Dichos

puntos pueden no ser características clave de la empresa y por ello el cliente

quiere saber cómo se están midiendo y revisar esas mediciones para saber si

en efecto las medidas están bien tomadas. De esta forma cada medición

entregada al cliente en la QI-PI va respaldada con que las medidas son

correctamente tomadas, y el cliente conoce cómo se realizan y tiene la

garantía de que las medidas de la empresa coinciden con la realidad.

Este análisis consiste en una toma de datos de varios puntos con el

mismo instrumento y la misma pieza, en varias piezas representativas del

proceso. La empresa hace un análisis de la dispersión en la toma de medidas

para poder atribuir dichas desviaciones a la persona encargada de la toma de

datos, al instrumento, o la variación entre las piezas. Cada medida es tomada

por tres personas distintas con las piezas en distinto orden de medida y sin

conocer los datos de los demás, y cada persona toma dos o tres veces las

medidas, viendo así la calibración del instrumento. Así se evalúa la variación

con respecto a la persona que mide. Por lo que se debe rellenar una tabla

como la siguiente (por ejemplo con seis medidas y tres muestras):

Tabla 10: Medidas R&R

Esto es, se seleccionan tres operarios, y cada operario toma tres piezas

distintas entre sí. Cada operario realiza la medición en la pieza, que en este

caso es la toma de seis medidas, y se apunta. Las medidas dependen de la

pieza, su criticidad y los requisitos del cliente. Puede ser que en una pieza se

tomen únicamente dos medidas, reduciéndose la tabla, o que las medidas

sean más, provocando que la tabla aumente. Una vez conocemos los datos

de los tres operarios se procede a realizar el R&R. Cada toma de datos suele

1 2 3 4 5 6

1.

2.

3.

6.

7.

8.

11.

12.

13.

OPERARIO/

MEDICION#


2015

69


estar supervisada por el líder del proyecto de forma que sabe el orden de

piezas tomado por cada operario. Huelga decir que, antes de la toma de

datos, el instrumento es calibrado y las piezas limpiadas.

De cada persona se toma una media de sus medidas para la kc, y su

recorrido. A continuación para cada punto medido se calcula la media y

recorrido de las tres personas, y con dichas medias y recorridos hallamos el

recorrido y la media de la pieza.

Con todo esto podemos calcular:

La repetibilidad ( la variación del equipo de medida) como:

VE=R*k1 donde R es el recorrido medio de los tres

operarios.

La reproducibilidad (variación en la toma de datos de los operarios);

VO=

donde nr es el número

de medidas obtenidas por número de operarios.

La variación de las piezas:

VP=R*k3

Donde k1, y k2 son constantes conocidas que dependen de la toma de

datos:

Ilustración 27: Constante K1 Ilustración 28: Constante K2

Ilustración 29:Constante K3

Operarios K2

2 3

3.65 2.70

Operarios K3

2 3 4 5 6 7 8 9

10

3.65 2.70 2.30 2.08 1.93 1.82 1.74 1.67 1.62

Mediciones K1

2 3

4.56 3.05


2015

70


Ya podemos calcular el R&R del proceso

R&R

La variación total

VT=

Con este dato podemos saber si un sistema de medición necesita ser

modificado. El criterio será:

El centro de intervención del Tailboom realizó un R&R en Octubre de 2014.

Se trata de una platabanda de acero que une el pylon y el cono, y para el

cliente éste elemento tiene gran importancia debido a las altas tensiones que

debe soportar. Sin embargo para la empresa se trata de una característica

controlada, por lo que no es un punto crítico del proceso.

Realizar comprobación de D.B.C. desde el centro del taladro (Ø 4,1 mm) al borde

más cercano. Criterio 6,7 mm mínimo según plano 332A-00-0010. Según norma sería

8,2 mm pero el plano prevalece frente a la norma.

CRITERIOS DE ACEPTACION

%(RyR)<10 ACEPTABLE

10<%(RyR)<20 PUEDE SER ACEPTABLE EN FUNCION

DE LA IMPORTANCIA

%(RyR)>30 INACEPTABLE


2015

71


Ilustración 30: Esquema taladros en cono

Ilustración 31: Posición taladros

Para realizar la medición de la distancia a borde de los taladros de la

platabanda

332A-24-0552-42 se procede tal y como sigue:

- Se realiza la comprobación de la distancia a borde desde el centro del

taladro (Ø 4,1 mm) al borde más cercano.

- Se utiliza un calibre o pie de rey para su medición, previamente calibrado

- Se lleva a cabo en los seis taladros indicados en el croquis anterior con

una repetición de tres medidas por elemento.

- La medición la realizan tres inspectores diferentes A, B, C.


2015

72


En este caso las medidas tomadas fueron:

Tabla 11: Datos taladros R&R

Vemos como ninguno de los taladros queda con distancia a borde

critica (todos son superiores a 6,7 mm), y ese es el motivo por el cual la

empresa no lo ha tomado como punto crítico.

Pasamos a calcular la media y el recorrido de cada operario:

-la media se calcula como la suma de las tres medidas del operario entre

tres, en caso del operario A en el primer taladro:

(10.3+10.3+10.3)/3=10.3

-el recorrido se calcula como la diferencia entre el mayor y el menor. En el

caso del primero operario es cero ya que la mayor y menor medida coinciden.

Haciendo lo mismo con los otros operarios me queda:

1 2 3 4 5 6

Operario A 1. 10,3 10,4 10,1 10 10,1 9,8

2. 10,3 10,4 10,1 10 10,1 9,8

3. 10,3 10,4 10,1 10,1 10,1 9,8

Operario B 6. 10,4 10,3 10 9,9 10 9,7

7. 10,2 10,2 10 10 10 9,7

8. 10,4 10,2 10 9,9 10 9,7

Operario C 11. 10,3 10,2 10,1 10 10 9,6

12. 10,3 10,2 10,1 10 10 9,7

13. 10,3 10,3 10,1 10 10 9,7

OPERARIO/

MEDICION#

INTRODUCIR VALORES DE MEDICIONES EN TALADROS T1, T2, T3, T4, T5 Y T6


2015

73


Tabla 12: Media y recorrido de los operarios

Donde la media y el recorrido de cada operario por cada medida es:

Ilustración 32: Media y recorrido insperctores

1 2 3 4 5 6

10,3 10,4 10,1 10 10,1 9,8

10,3 10,4 10,1 10 10,1 9,8

10,3 10,4 10,1 10,1 10,1 9,8

Media 10,300 10,400 10,100 10,033 10,100 9,800

Recorrido 0,000 0,000 0,000 0,100 0,000 0,000

10,4 10,3 10 9,9 10 9,7

10,2 10,2 10 10 10 9,7

10,4 10,2 10 9,9 10 9,7

Media 10,333 10,233 10,000 9,933 10,000 9,700

Recorrido 0,200 0,100 0,000 0,100 0,000 0,000

10,3 10,2 10,1 10 10 9,6

10,3 10,2 10,1 10 10 9,7

10,3 10,3 10,1 10 10 9,7

Media 10,300 10,233 10,100 10,000 10,000 9,667

Recorrido 0,000 0,100 0,000 0,000 0,000 0,100

operario C

OPERARIO/

MEDICION#

PIEZA

operario A

operario B

medida 1 10,117

medida 2 10,117

medida 3 10,133

Xa= 10,1222

Ra= 0,0167

medida 1 10,050

medida 2 10,017

medida 3 10,033

Xb= 10,0333

Rb= 0,0667

medida 1 10,033

medida 2 10,050

medida 3 10,067

Xc= 10,0500

Rc= 0,033

MEDIA


2015

74


Se procede a calcular la media y recorrido de la pieza por taladro, esto es,

la media de los tres operarios se usa para calcular la de la pieza. En nuestro

caso la media de la pieza del taladro uno será:

Media taladro 1:(10.3+10.33.10.3)/3=10.311

Calculando las 6 medias, uno para cada taladro, y el recorrido para la

pieza, esto es, la media de las 6 medias obtenidas y el recorrido de dichas

medias:

Tabla 13: Media de la pieza

Cuya media y recorrido es:

Tabla 14: Media y recorrido de la pieza

Para ello se calcula el y recorrido medio de los tres operarios, esto es

R=(Ra+Rb+Rc)/3=0.0389

Xdiff=Max X-Min X=10,1222-10,0333=0,0889

Pasamos a calcular la repetitividad, reproducibilidad, y la variación en las

piezas tal y como se ha explicado:

(VE) = R X K1=0.0389x3,06= 0,1186

(VO)= √[( XDIFF X K2)2-(VE^2/nr)]= √(0,0889*2,70)2-

(0,1186^2/6*3)=0,2384

(R&R)=√[VE2+VO2]= 0,266

1 2 3 4 5 6

9,722

Pieza

Media ( Xp) 10,311 10,289 10,067 9,989 10,033

OPERARIO/

MEDICION#

PIEZA

10,0685

0,589

X=

Rp=

MEDIA


2015

75


(VP)=Rp X K3=0,589*1,93=1,1367

(VT) =√[(RyR)^2+(VP)^2]=1,167

VE(%)=100[(VE)/(VT)]=10,16%

VO(%)=100[(VO)/(VT)]=20,42%

VP(%)=100[(VP)/(VT)]=97,36

R&R(%)=100[(RyR)/(VT)]=22,81%

Por lo que obtenemos un R&R de 22,81%, que según el criterio,

10<%(R&R) <20 depende de su importancia se acepta o no. En este caso el

cliente contactó con la empresa para aceptar las medidas.

Por lo general los R&R se realizan una vez al año (periodo adecuado al

cliente) y, en caso de que en el proceso se hiciesen cambios que afectasen

de forma importante a la parte de la estructura en la que se realiza el R&R.

No son un reflejo de lo bien que va el proceso, si no de si los criterios de

medidas son los correctos, y esto al cliente le proporciona una gran

seguridad, mejorando la imagen y calidad de la empresa.

5.6. Toma de datos

Una vez que la empresa ha definido sus características críticas, y el

cliente se ha cerciorado que los puntos críticos según su criterio que no son

características clave están controlados, la empresa comienza su toma de

datos para controlar los puntos críticos del proceso. Para poder aplicar el

método seis sigma es necesario que en cada avión se tomen las medidas, de

esta forma se van a ir representando mes a mes para ver el avance que se

produce a lo largo del periodo. Así se podrán tomar las acciones necesarias

para controlar esta característica.

En cada avión los taladros críticos de las ventanas serán medidos por el

inspector del centro de intervención cuando la estructura ya esté montada. Se

medirá la distancia desde el centro del taladro de diámetro 3,2 mm al borde

de las ventanas. Esta medición se incluye en el seis sigma una vez que el

Tailboom está acabado. Esto es importante pues las fabricaciones mensuales

pueden variar en función de varios factores, y uno de ellos son las

reparaciones. Si un avión es medido pero sin embargo no se termina y debe

realizarse algún retrabajo, este no será contabilizado como fabricación, y si el


2015

76


retrabajo se hace en otro mes distinto a la toma de datos en nuestras graficas

mensuales significaría que ese avión ya estaba contado el mes pasado,

siendo de forma visual como que el centro de intervención ha estado parado

los días de la reparación.

En 2014 la media de las fabricaciones fue de 1,25 aviones por mes, lo

que implicó la salida de 15 aviones a lo largo del año, pero el ultimo solo se

comenzó por lo que no se incluye. Estos fueron desde el TB 78 (CC 558)

hasta el TB 92 (CC 771). La recogida de datos de 2014 fue la siguiente:

En la ventana AB:

Como hemos visto en el desarrollo de los puntos críticos, al tener un

diámetro de 3,2, el intervalo se situaba en (5,7-7,0). En la tabla vemos como

varios valores no cumplen dicho criterio.

Tabla 15: Datos ventana AB

En la ventana CD:

En este caso, el diámetro es de 2,5 mm, cuyo intervalo de aceptación se

encontraba en (4,3-5,7). También encontramos en este caso distintos valores

que no cumplen dicho criterio.

DB AB

T1

DB AB

T2

DB AB

T3

DB AB

T4

DB AB

T5

DB AB

T6

DB AB

T7

DB AB

T8

DB AB

T9

DB AB

T10

DB AB

T11DB AB T12

TB 78 5,10 5,00 4,70 5,00 6,60 6,10 5,50 6,20 6,60 5,70 5,90 6,20

TB 79 6,20 5,60 5,50 5,40 6,20 6,30 5,30 6,20 6,70 5,10 4,90 6,65

TB 80 6,20 6,10 6,20 6,20 6,60 6,50 5,75 6,15 6,20 5,70 5,60 6,20

TB 81 6,20 6,20 6,20 6,20 6,20 6,20 6,20 6,50 6,20 6,20 6,20 6,30

TB 82 6,20 6,10 6,00 6,00 6,00 5,60 6,15 5,70 5,90 6,00 5,00 6,40

TB 83 6,20 6,20 5,80 6,60 6,20 6,40 5,40 5,10 4,90 5,30 5,00 5,60

TB 84 6,10 6,10 5,50 6,20 6,20 6,25 5,85 5,70 5,60 5,40 5,30 6,00

TB 85 5,50 5,40 5,40 6,60 6,20 6,10 5,90 6,20 6,10 5,90 5,55 5,90

TB 86 6,20 6,20 6,30 6,20 6,20 6,70 5,80 5,80 5,15 6,10 5,95 6,20

TB 87 6,20 6,20 6,20 6,20 6,20 6,20 6,05 6,20 6,20 6,20 6,30 6,05

TB 88 6,00 6,00 6,00 5,60 6,15 5,70 5,60 6,20 6,00 5,00 6,20 6,10

TB 89 5,80 6,20 6,20 6,20 6,20 5,90 6,35 5,75 6,10 5,30 5,90 5,55

TB 90 5,30 6,00 6,00 6,00 6,00 6,20 5,85 6,20 5,15 5,40 6,60 6,05

TB 91 5,40 6,20 6,20 6,20 6,20 6,30 5,65 6,55 6,20 5,90 6,70 5,80

TB 92 5,10 6,00 6,00 6,00 5,10 6,30 6,05 5,70 6,00 6,10 6,20 6,55


2015

77


Tabla 16: Datos ventana CD

Con esto podemos representar los puntos de ambas ventanas a través

de una gráfica llamada grafica de control, que defina su evolución con

respecto a los límites, tanto superior como inferior, donde incluiremos el

promedio y la variación que se va produciendo en los aviones. Así veremos

gráficamente si el proceso fluctúa entre los límites. Estas graficas consisten

en una serie de puntos, los cuales representan los valores de la serie de

datos, y las líneas laterales representando a los limites de especificación

superior e inferior. Por otro lado incluiremos los límites de control 3σ del

proceso, los cuales se calculan como:

X ± 3*σ

donde se suma o resta en función de si calculamos el límite superior o

inferior.

La media y desviación se calculan para cada Tailboom, de forma que

obtenemos unos límites por cada avión. Estos límites me delimitan el proceso,

por lo que si mi actual está entre dichos limites, el proceso estará controlado

y, en caso contrario, el proceso estará descontrolado. Aparte también vendrán

representados los límites del proceso de taladrado, esto es, valores fijos

impuestos por la norma LS=7,00 y LI=5,70mm para la ventana AB y LS=5,7 y

LI=4,3 mm para la ventana CD.

DB CD

T1

DB CD

T2

DB CD

T3

DB CD

T4

DB CD

T5

DB CD

T6

DB CD

T7

DB CD

T8

DB CD

T9

DB CD

T10

DB CD

T11

DB CD

T12

TB 78 4,60 5,70 4,90 4,00 5,20 4,00 4,10 4,60 4,60 4,50 5,10 5,30

TB 79 4,80 4,90 5,30 5,00 4,90 5,30 5,00 4,20 5,10 5,10 4,90 5,20

TB 80 5,45 5,60 5,40 5,30 5,60 5,40 4,60 4,95 5,60 5,40 5,30 5,20

TB 81 4,30 4,90 5,30 5,00 4,00 4,10 4,40 4,00 4,10 4,60 4,00 4,80

TB 82 5,70 5,60 5,40 5,30 5,65 4,60 5,30 5,00 4,60 4,20 4,00 4,40

TB 83 4,80 4,90 5,30 5,00 4,00 5,40 5,40 5,30 4,20 5,40 4,10 4,90

TB 84 5,20 5,60 5,40 5,30 4,80 4,70 4,00 4,20 4,00 4,80 5,40 5,40

TB 85 4,60 4,20 5,10 4,00 5,50 4,10 4,90 5,30 5,00 5,40 4,00 4,80

TB 86 4,30 4,60 4,60 4,10 4,60 4,95 5,60 5,40 5,30 5,50 4,30 5,40

TB 87 4,50 4,70 4,90 4,00 4,20 4,00 4,10 4,60 4,00 4,00 4,40 4,80

TB 88 4,40 4,90 4,80 4,90 5,30 5,00 4,60 4,20 4,00 5,40 4,40 4,00

TB 89 4,10 5,40 4,10 5,60 5,40 5,30 4,20 5,40 4,10 4,60 4,95 4,30

TB 90 5,50 4,60 4,00 5,50 4,00 5,10 4,00 5,50 4,00 4,20 4,00 5,70

TB 91 5,55 4,80 5,20 4,10 5,30 4,40 5,60 4,10 4,60 4,40 4,00 4,80

TB 92 4,60 5,20 4,40 5,70 5,10 4,30 5,50 5,40 5,10 4,60 5,20 5,50


2015

78


Otra grafica muy representativa es campana de Gauss para ver si el

proceso está tendiendo al mínimo error. De esta forma, la campana debería

tener una forma parecida a:

Ilustración 33: Campana de Gauss

Donde la campana debe estar centrada en el valor medio a obtener, y los

puntos no deben diferir mucho de este valor, cayendo en volumen cuanto más

se alejen de la media. En el proceso por lo tanto tenemos dos tipos de límites,

los limites absolutos, fijados por el proceso de taladrado de cada ventana, y

los límites de control, que van variando según va evolucionando el proceso

en función de la media y la desviación.

Vamos a representar únicamente los 4 puntos que más problemas nos dan

de cada ventana, esto es, los puntos en las esquinas ya que soportan una

tensión mayor, ya que representar los doce puntos de cada ventana no

generaría más que confusión.

Ventana AB

Recordemos que para esta ventana los límites se sitúan en (5,7-7,00),

donde el punto medio del taladrado debe ser de 6,4mm.


2015

79


T1

Los datos obtenidos para este taladro en el periodo 2014 son:

Tabla 17: Taladro T1 ventana AB

En esta tabla tenemos representados los distintos datos obtenidos en cada

avión en el dato ``actual´´. También vemos que representamos el promedio

en cada avión de los aviones inclusive el mismo avión, la variación que se

produce en la distancia a borde. También se calculan los límites superiores e

inferiores del proceso, que son dependientes del promedio y la variación de

los datos, y por último representamos los límites propios del proceso, dados

Nº CC TB 78 TB 79 TB 80TB

81TB 82 TB 83 TB 84 TB 85 TB 86 TB 87 TB 88 TB 89 TB 90 TB 91 TB 92

Actual 5,10 6,20 6,20 6,20 6,20 6,20 6,10 5,50 6,20 6,20 6,00 5,80 5,30 5,40 5,10

Promedio 5,10 5,65 5,83 5,93 5,98 6,02 6,03 5,96 5,99 6,01 6,01 5,99 5,94 5,90 5,85

Variacion 0,00 0,55 0,52 0,48 0,44 0,41 0,38 0,40 0,38 0,37 0,35 0,34 0,38 0,39 0,42

LC Sup. 5,70 7,30 7,39 7,35 7,30 7,25 7,17 7,15 7,13 7,11 7,06 7,01 7,06 7,06 7,12

LC Inf. 5,40 4,00 4,28 4,50 4,66 4,79 4,89 4,77 4,84 4,91 4,96 4,97 4,81 4,74 4,57

Tol. Sup 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00

Tol. Inf 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70


2015

80


por el criterio del cliente, para ver de forma gráfica si cumplimos o no las

exigencias de éste.

Con todos estos datos, obtenemos la gráfica del taladro en dicho periodo:

Ilustración 34: Grafico T1 ventana AB

Vemos que se trata de un punto que esta fuera de control, ya que los

límites del proceso sobresalen a los límites del criterio en todo momento,

denotando que el proceso no está centrado entre dichos límites. En efecto,

vemos que los puntos sobresalen al límite inferior en repetidas ocasiones, por

lo que el proceso no está controlado y, por lo que vemos gráficamente, está

lejos de ser controlado.

Aparte de la visualización del avance, representamos los datos en un

histograma de forma que buscamos que formen la silueta de la campana de

Gauss.

Con los datos obtenidos:

4,00

4,50

5,00

5,50

6,00

6,50

7,00

7,50

8,00

TB 78 TB 79 TB 80 TB 81 TB 82 TB 83 TB 84 TB 85 TB 86 TB 87 TB 88 TB 89 TB 90 TB 91 TB 92

Actual LC Sup. LC Inf. Tol. Inf Tol. Sup Promedio


2015

81


Obtenemos una campana tal que:

Ilustración 35: Histograma T1 ventana AB

Como vemos, los datos no se encuentran centrados en el 6,25 tal como

deberían si no que se encuentran muy desviados hacia el mínimo del

proceso, generando que en varios aviones los taladros sean rechazados. No

se encuentra ni centrado ni regulado por lo que el líder del proyecto deberá

tomar medidas inmediatas para, en su mayor medida, evitar que siga

desviándose este punto crítico tomando medidas contenedoras.

T6

Los datos obtenidos son:

Nº Avion TB 78 TB 79 TB 80 TB 81 TB 82 TB 83 TB 84 TB 85 TB 86 TB 87 TB 88 TB 89 TB 90 TB 91 TB 92

VENT 1 T1 5,10 6,20 6,20 6,20 6,20 6,20 6,10 5,50 6,20 6,20 6,00 5,80 5,30 5,40 5,10

0

2

4

6

8

5,1

5,2

5

5,4

5,5

5

5,7

5,8

5 6

6,1

5

6,3

6,4

5

6,6

6,7

5

6,9

7,0

5

Fre

cue

nci

a

Clase

Histograma T1


2015

82


Tabla 18: Taladros T6 ventana AB

Donde vemos que representamos el promedio en cada avión de los

aviones inclusive el mismo avión, la variación que se produce en la distancia

a borde. También se calculan los límites superiores e inferiores del proceso,

que son dependientes del promedio y la variación de los datos, y por último

representamos los límites propios del proceso, dados por el criterio del

cliente, para ver de forma gráfica si cumplimos o no las exigencias de éste.

La grafica nos queda:


Nº CC TB 78 TB 79 TB 80 TB 81 TB 82 TB 83 TB 84 TB 85 TB 86 TB 87 TB 88 TB 89 TB 90 TB 91 TB 92

Actual 6,10 6,30 6,50 6,20 5,60 6,40 6,25 6,10 6,70 6,20 5,70 5,90 6,20 6,30 6,30

Promedio 6,10 6,20 6,30 6,28 6,14 6,18 6,19 6,18 6,24 6,24 6,19 6,16 6,17 6,18 6,18

Variacion 0,00 0,10 0,16 0,15 0,30 0,29 0,27 0,25 0,29 0,28 0,30 0,30 0,29 0,28 0,27

LC Sup. 5,70 6,50 6,79 6,72 7,04 7,06 7,00 6,95 7,11 7,06 7,10 7,07 7,04 7,02 7,01

LC Inf. 5,40 5,90 5,81 5,83 5,24 5,31 5,38 5,42 5,37 5,41 5,27 5,26 5,29 5,33 5,36

Tol. Sup 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00

Tol. Inf 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70

4,00

4,50

5,00

5,50

6,00

6,50

7,00

7,50




2015

83


Vemos que en el proceso los datos permanecen en todo momento dentro

de los límites del proceso, pero que sin embargo no respetan los límites del

criterio, provocando que el proceso no se encuentre bajo control. Para ver la

dispersión de los datos usamos el histograma del punto crítico.

Con dichos datos la campana nos queda:


Vemos que no sale como Gauss, ya que entre 5,65 y 5,95 tendríamos que

obtener valores más distribuidos. No queda en forma de campana pero sin

embargo en la gráfica de límites vemos que nuestros valores se mantienen

siempre entre los límites de control, por lo que es un proceso controlado. Si

se nos sale sin embargo LCS del límite de superior de taladrado, lo que nos

indica que el proceso tiende a valores más altos del centro de la campana.

Aparte vemos que los valores en el histograma se centran mucho en el

centro, por lo que están bastante concentrados y vamos a obtener pocos

valores que difieran del 6,4 el cual es el centro de dicha campana. Por lo que

se trata de un punto crítico cuya dispersión está controlada pero sin embargo


VENT 1 T6 6,10 6,30 6,50 6,20 5,60 6,40 6,25 6,10 6,70 6,20 5,70 5,90 6,20 6,30 6,30

0

2

4

6

8

5,1

5,2

5

5,4

5,5

5

5,7

5,8

5 6

6,1

5

6,3

6,4

5

6,6

6,7

5

6,9

7,0

5

Fre

cue

nci

a

Clase

Histograma T6


2015

84


hemos tenido algún punto fuera de criterio, por lo que deberá vigilarse de

cerca ya que aunque no está controlado, estamos cerca de conseguirlo.

T7 de AB

En dicho taladro obtenemos los siguientes datos:

Tabla 19: Taladros T7 ventana AB

Donde, al igual que antes, representamos el promedio en cada avión de

los aviones inclusive el mismo avión, la variación que se produce en la

distancia a borde. También se calculan los límites superiores e inferiores del

proceso, que son dependientes del promedio y la variación de los datos, y por

último representamos los límites propios del proceso, dados por el criterio del




Actual 5,50 5,30 5,75 6,20 6,15 5,40 5,85 5,90 5,80 6,05 5,60 6,35 5,85 5,65 6,05

Promedio 5,50 5,40 5,52 5,69 5,78 5,72 5,74 5,76 5,76 5,79 5,77 5,82 5,82 5,81 5,83

Variacion 0,00 0,10 0,18 0,34 0,35 0,35 0,33 0,31 0,30 0,29 0,28 0,32 0,30 0,30 0,29

LC Sup. 5,70 5,70 6,07 6,70 6,84 6,77 6,72 6,69 6,65 6,67 6,63 6,77 6,73 6,70 6,70

LC Inf. 5,40 5,10 4,96 4,68 4,72 4,66 4,75 4,82 4,88 4,91 4,92 4,87 4,91 4,92 4,95

Tol. Sup 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00

Tol. Inf 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70


2015

85



Donde observamos que los datos no respetan los límites del criterio, por lo

que no se encuentra bajo control. Diversos puntos no se encuentran en el

rango de valores admisibles, y como vemos en la tabla, estos se encuentran

fluctuando alrededor del límite inferior. Por lo que hay muchas probabilidades

de que un taladrado salga fuera de límites. Veamos que ocurre con la

dispersión de los datos:

Cuya campana de Gauss queda:

4,00

4,50

5,00

5,50

6,00

6,50

7,00

7,50




VENT 1 T7 5,50 5,30 5,75 6,20 6,15 5,40 5,85 5,90 5,80 6,05 5,60 6,35 5,85 5,65 6,05


2015

86



Vemos que en este caso la forma de la campana es mucho más visible

que en el caso anterior, y se encuentra centrada en torno a 6,00. Sin embargo

debería estar centrado en 6,4 por lo que la calibración de este taladro está

mal. Deben examinarse el picaron o las plantillas para detectar el error ya que

esto genera que este taladro falle. Aun teniendo controlada su disparidad,

este taladro es susceptible de fallo, por lo que se deberá aplicar una revisión y

calibración.

T12 de AB:

Los datos obtenidos son:

Tabla 20: Taladro T12 ventana AB

0

2

4

65

,1

5,2

5

5,4

5,5

5

5,7

5,8

5 6

6,1

5

6,3

6,4

5

6,6

6,7

5

6,9

7,0

5

Fre

cue

nci

a

Clase

Histograma T7


Actual 6,20 6,65 6,20 6,30 6,40 5,60 6,00 5,90 6,20 6,05 6,10 5,55 6,05 5,80 6,55

Promedio 6,20 6,43 6,35 6,34 6,35 6,23 6,19 6,16 6,16 6,15 6,15 6,10 6,09 6,07 6,10

Variacion 0,00 0,22 0,21 0,18 0,17 0,32 0,31 0,30 0,28 0,27 0,26 0,30 0,29 0,29 0,30

LC Sup. 5,70 7,10 6,99 6,89 6,85 7,18 7,11 7,06 7,01 6,97 6,92 6,99 6,95 6,93 7,01

LC Inf. 5,40 5,75 5,71 5,78 5,85 5,27 5,28 5,25 5,31 5,33 5,37 5,20 5,23 5,21 5,20

Tol. Sup 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00

Tol. Inf 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70


2015

87


Donde, al igual que antes, representamos el promedio en cada avión de

los aviones inclusive el mismo avión, la variación que se produce en la

distancia a borde. También se calculan los límites superiores e inferiores del

proceso, que son dependientes del promedio y la variación de los datos, y por

último representamos los límites propios del proceso, dados por el criterio del




Vemos que en este punto son varios los taladros que no cumplen los

requisitos del cliente, y la gráfica se centra en el límite inferior pero sin

embargo los límites del proceso si se encuentran cerca de los límites de

criticidad. Esto significa que los datos van a estar bien centrados y no muy

dispersos.

Representando su campana de Gauss:

4,00

4,50

5,00

5,50

6,00

6,50

7,00

7,50




2015

88


Me quedaria una campana:


En efecto, los datos se encuentran centrados en 5,9 mm por lo que el

proceso en este taladro tiene muy poca desviación. Esto significa que, aun

con taladros que no cumplen los requisitos del cliente, el taladro se encuentra

bajo control. La campana de gauss es reconocible, por los que este taladro no

es tan critico como los anteriores.

Ventana DC

En esta ventana tenemos una distancia a borde media de 5,00 mm, cuyos

límites críticos se sitúan en (4,3-5,7).


VENT 1 T12 6,20 6,65 6,20 6,30 6,40 5,60 6,00 5,90 6,20 6,05 6,10 5,55 6,05 5,80 6,55

0

2

4

6

5,1

5,2

5

5,4

5,5

5

5,7

5,8

5 6

6,1

5

6,3

6,4

5

6,6

6,7

5

6,9

7,0

5

Fre

cue

nci

a

Clase

Histograma T12


2015

89


T1 en DC:

Hacemos lo mismo en la siguiente ventana, en donde el taladro T1

tenemos:

Tabla 21: Taladro T1 ventana DC

Cuya grafica es:


Actual 4,60 4,80 5,45 4,30 5,70 4,80 5,20 4,60 4,30 4,50 4,40 4,10 5,50 5,55 4,60

Promedio 4,60 4,70 4,95 4,79 4,97 4,94 4,98 4,93 4,86 4,83 4,79 4,73 4,79 4,84 4,83

Variacion 0,00 0,10 0,36 0,42 0,52 0,48 0,46 0,45 0,46 0,45 0,45 0,47 0,50 0,52 0,50

LC Sup. 4,60 5,00 6,04 6,05 6,54 6,39 6,35 6,27 6,25 6,19 6,13 6,14 6,28 6,39 6,34

LC Inf. 6,20 4,40 3,86 3,52 3,40 3,49 3,61 3,60 3,47 3,46 3,44 3,32 3,30 3,29 3,32

Tol. Sup 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70

Tol. Inf 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30


2015

90


Ilustración 42:Grafico T1 ventana DC

Examinando la gráfica, vemos que aun que los datos se encuentran en el

intervalo entre los límites críticos, los límites del proceso no se encuentran

fluctuando alrededor de estos. Esto denota una gran variabilidad en los datos,

ya que la desviación debe ser grande para provocar dicho comportamiento.

En efecto, representando dichos datos en la campana de Gauss:

Obtenemos un histograma tal que:

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

5,50

6,00

6,50

7,00


Actual Promedio LC Sup. LC Inf. Tol. Inf Tol. Sup


VENT 2 T1 4,60 4,80 5,45 4,30 5,70 4,80 5,20 4,60 4,30 4,50 4,40 4,10 5,50 5,55 4,60


2015

91


Ilustración 43:Histograma T1 ventana DC

Como hemos podido ver al analizar la gráfica, los datos varían mucho en

esta ventana. Sin embargo no sobrepasan los límites críticos por lo que el

líder deberá analizar si dichas fluctuaciones son debidas al aparato de medida

o, si por el contrario, es algo aceptable dentro del proceso.

T6

Los datos de dicho taladro a lo largo del 2014 fueron:

Tabla 22: Taladro T6 ventana DC

Cuya grafica queda como:

0

1

2

3

4

4,1

4,2

5

4,4

4,5

5

4,7

4,8

5 5

5,1

5

5,3

5,4

5

5,6

5,7

5

5,9

6,0

5

Fre

cue

nci

a

Clase

Histograma T1


Actual 4,00 5,30 5,40 4,10 4,60 5,40 4,70 4,10 4,95 4,00 5,00 5,30 5,10 4,40 4,30

Promedio 4,00 4,65 4,90 4,70 4,68 4,80 4,79 4,70 4,73 4,66 4,69 4,74 4,77 4,74 4,71

Variacion 0,00 0,65 0,64 0,65 0,58 0,60 0,55 0,57 0,54 0,56 0,54 0,54 0,53 0,52 0,51

LC Sup. 4,00 6,60 6,81 6,66 6,43 6,59 6,45 6,40 6,35 6,32 6,30 6,37 6,36 6,30 6,25

LC Inf. 6,20 2,70 2,99 2,74 2,93 3,01 3,12 3,00 3,11 2,99 3,07 3,11 3,17 3,18 3,17

Tol. Sup 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70

Tol. Inf 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30


2015

92


Ilustración 44: Grafica T6 ventana DC

Como vemos no se respetan los límites impuestos por el cliente, ya que los

límites del proceso son más amplios que los límites de criticidad. Esto es así

debido a que la desviación es muy alta (recordemos que los limites se

calculan como la media ± desviación. Lo que nos indica esta grafica es que

este taladro, aun con algunos puntos que cumplen o no la condición, tiene

una alta variabilidad, por lo que no se encuentra bajo control ni está cerca de

estarlo. Al tener los puntos tan dispares, lo primero que debe hacer el círculo

de calidad es estudiar las causas de la disparidad de datos, ya que una

posible causa de la falta de control sea el utillaje que se utiliza, o la falta de

experiencia del personal. También es importante revisar plantillas y pocalones

para ver si es un problema de sujeción a la hora de taladrar o si es que este

taladro es muy susceptible a la posición de la pieza en el momento del

taladrado.

En efecto, la campana de gauss, con los datos:

Nos queda como:

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

5,50

6,00

6,50

7,00

7,50




VENT 2 T7 4,00 5,30 5,40 4,10 4,60 5,40 4,70 4,10 4,95 4,00 5,00 5,30 5,10 4,40 4,30


2015

93


Ilustración 45:Histograma T6 ventana DC

En efecto, los datos son totalmente dispares y no se encuentran centrados

en 5,00 mm. Debido a esta disparidad, hay una alta probabilidad de fallo en

este taladro, lo que puede provocar inutilidades y aperturas de demandas, por

lo que será de crucial importancia centrar este taladro.

T7

Los datos en dicho taladro fueron.

Tabla 23: Taladros T7 ventana DC

Donde vemos que hay una clara disminución de forma progresiva en el

límite superior y un aumento progresivo en el límite superior. Esto nos indica

que la desviación es cada vez mayor, por lo que el valor de taladrado cada

vez dista más del promedio anual. En efecto, la gráfica:

0

1

2

34

4,1

5

4,3

4,4

5

4,6

4,7

5

4,9

5,0

5

5,2

5,3

5

5,5

5,6

5

5,8

5,9

5

Fre

cue

nci

a

Clase

Histograma T6


Actual 4,10 5,00 4,60 4,40 5,30 5,40 4,00 4,90 5,60 4,10 4,60 4,20 4,00 5,60 5,50

Promedio 4,10 4,55 4,57 4,53 4,68 4,80 4,69 4,71 4,81 4,74 4,73 4,68 4,63 4,70 4,75

Variacion 0,00 0,45 0,37 0,33 0,43 0,47 0,52 0,49 0,54 0,56 0,53 0,53 0,54 0,58 0,59

LC Sup. 4,10 5,90 5,67 5,51 5,96 6,22 6,24 6,19 6,43 6,41 6,32 6,27 6,25 6,43 6,53

LC Inf. 6,20 3,20 3,46 3,54 3,40 3,38 3,13 3,24 3,19 3,07 3,13 3,10 3,01 2,97 2,98

Tol. Sup 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70

Tol. Inf 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30


2015

94


Ilustración 46: Grafico T7 ventana DC

Refleja el crecimiento progresivo de dichos límites. En este taladro

tampoco se están respetando los límites de criticidad. Estudiando el

histograma:

Ilustración 47: Histograma T7 ventana DC

Vemos que son datos no centrados en el 5, ya que no forma la campana

que debería, por lo que también se trata de un taladro con altas

probabilidades de fallo.

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

5,50

6,00

6,50

7,00




VENT 2 T7 4,10 5,00 4,60 4,40 5,30 5,40 4,00 4,90 5,60 4,10 4,60 4,20 4,00 5,60 5,50

0

1

2

3

4

4,1

5

4,3

4,4

5

4,6

4,7

5

4,9

5,0

5

5,2

5,3

5

5,5

5,6

5

5,8

Fre

cue

nci

a

Clase

Histograma


2015

95


T12 en DC:

Los datos de dicho taladro en el periodo 2014 fueron:

Tabla 24:Taladro T12 ventana DC

Cuya grafica queda:

Ilustración 48:Grafico T12 ventana DC

Vemos como, a pesar de que un taladro sufre un desvío, los demás

permanecen dentro de los límites críticos, aunque los límites del proceso sean

cada vez más grandes con respecto a la media. Se deberá estudiar si el

taladro en el Tailboom 88 fue un fallo humano ya que todo apunta a ello al ser

un caso aislado.

Si analizamos su dispersión:


Actual 5,30 5,20 5,20 4,80 4,40 4,90 5,40 4,80 5,40 4,80 4,00 4,30 5,70 4,80 5,50

Promedio 5,30 5,25 5,23 5,13 4,98 4,97 5,03 5,00 5,04 5,02 4,93 4,88 4,94 4,93 4,97

Variacion 0,00 0,05 0,05 0,19 0,34 0,31 0,32 0,31 0,32 0,31 0,42 0,44 0,47 0,46 0,46

LC Sup. 5,30 5,40 5,37 5,70 5,99 5,89 6,00 5,94 6,00 5,96 6,18 6,18 6,36 6,30 6,36

LC Inf. 6,20 5,10 5,09 4,55 3,97 4,04 4,06 4,06 4,08 4,08 3,67 3,57 3,52 3,56 3,57

Tol. Sup 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70

Tol. Inf 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30 4,30

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

5,50

6,00

6,50

7,00




2015

96


Cuya campana nos queda:

Ilustración 49: Histograma T12 ventana DC

Vemos que, efectivamente, los taladros no se encuentran centrados en

5,00mm pero si muchos de ellos fueron de 4,9 mm. Sin embargo no se

distingue la campana de gauss como debería, por lo que se debería analizar

a que se debe tal dispersión.

Como vemos, todas estas graficas son cruciales para analizar y sacar

conclusiones del proceso de taladrado. Con estos datos, el líder deberá reunir

a su equipo y tomar las medidas necesarias para cada taladro de cada

ventana, consiguiendo así una reducción de fallos en los puntos críticos. No

se alcanza a ver una mejora en las gráficas de los taladros estudiados, por lo

que en el siguiente periodo el líder deberá tomar medidas más radicales a

aplicar.

5.7. Cpk´s


VENT 2 T12 5,30 5,20 5,20 4,80 4,40 4,90 5,40 4,80 5,40 4,80 4,00 4,30 5,70 4,80 5,50

0

2

4

6

4

4,1

5

4,3

4,4

5

4,6

4,7

5

4,9

5,0

5

5,2

5,3

5

5,5

5,6

5

5,8

5,9

5

Fre

cue

nci

a

Clase

Histograma T12


2015

97


Anteriormente hemos estudiado en los taladros de los puntos críticos

los histogramas, esto es, la dispersión de los datos con respecto a los

limites. En realidad estamos observando cómo se comporta el sistema con

respecto a la media y a los limites. En la toma de datos, además de los

limites superiores e inferiores del proceso, es interesante conocer la Cpk

del proceso en un periodo determinado. Dicha Cpk ( de sus siglas

Capability process king) es el índice de capacidad real del proceso, y

representa la capacidad de control que se tiene sobre éste. Cuanto mayor

sea este índice, mayor fiabilidad da el proceso, siendo la perfección

alcanzada cuando la Cpk es igual a infinito. De esta forma, en nuestro

proceso podemos calcular este índice en cada periodo obtenido.

Así por ejemplo, en Diciembre de 2014 teníamos unos datos distancia a

borde de los taladros en la ventana AB tal que:

Tabla 25: Datos ventana AB

Con estos datos, y al ser una serie de datos que sigue una distribución normal, podemos

hallar la media y la desviación en cada taladro, y con los limites superiores e inferiores

calculamos los siguientes coeficientes

Cp: es la capacidad del proceso. Se trata de una propiedad de una serie

de datos que se calcula como la relación entre la diferencia de los limites

de especificación del proceso y seis desviaciones estándar. Este índice os

ayuda a comparar las especificaciones del cliente con el proceso real. Lo

que en realidad hace es medir la tolerancia de un proceso, y la compara


5,10 6,20 6,20 6,20 6,20 6,20 6,10 5,50 6,20 6,20 6,00 5,80 5,30 5,40 5,10

5,00 5,60 6,10 6,20 6,10 6,20 6,10 5,40 6,20 6,20 6,00 6,20 6,00 6,20 6,00

4,70 5,50 6,20 6,20 6,00 5,80 5,50 5,40 6,30 6,20 6,00 6,20 6,00 6,20 6,00

5,00 5,40 6,20 6,20 6,00 6,60 6,20 6,60 6,20 6,20 5,60 6,20 6,00 6,20 6,00

6,60 6,20 6,60 6,20 6,00 6,20 6,20 6,20 6,20 6,20 6,15 6,20 6,00 6,20 5,10

6,10 6,30 6,50 6,20 5,60 6,40 6,25 6,10 6,70 6,20 5,70 5,90 6,20 6,30 6,30

5,50 5,30 5,75 6,20 6,15 5,40 5,85 5,90 5,80 6,05 5,60 6,35 5,85 5,65 6,05

6,20 6,20 6,15 6,50 5,70 5,10 5,70 6,20 5,80 6,20 6,20 5,75 6,20 6,55 5,70

6,60 6,70 6,20 6,20 5,90 4,90 5,60 6,10 5,15 6,20 6,00 6,10 5,15 6,20 6,00

5,70 5,10 5,70 6,20 6,00 5,30 5,40 5,90 6,10 6,20 5,00 5,30 5,40 5,90 6,10

5,90 4,90 5,60 6,20 5,00 5,00 5,30 5,55 5,95 6,30 6,20 5,90 6,60 6,70 6,20

6,20 6,65 6,20 6,30 6,40 5,60 6,00 5,90 6,20 6,05 6,10 5,55 6,05 5,80 6,55


2015

98


con la dispersión natural de éste, por lo que cuanto mayor sea este índice

mejor controlado está el proceso.

De esta forma:

Cp=

En nuestro caso, en la ventana AB tendríamos una diferencia de límites de

(7-5.7=1,3), en cambio en DC tendríamos (5.7-4.3=1.4)

Resultados posibles de Cp:

Cp > 1 -> el proceso es capaz, la mayoría de productos son aceptados al

estar dentro de las tolerancias requeridas.

Cp = 1 -> este proceso debe estar bajo vigilancia, ya que es muy probable

que por una pequeña descompensación el producto no sea aceptado.

Cp < 1 -> este proceso no es capaz.

En nuestro caso, el Cp de diciembre para el taladro T1 de la ventana AB fue:

σ=0,424

(7-5.7)/(6*0.424)=0.511

Nos quedaría calcularlo para el resto de taladros.

Capacidad potencial respecto a las especificaciones:

Con estos coeficientes relaciono la desviación de cualquier dato

tomado con la media, y así estamos centrando el proceso en función a

las especificaciones.

Lo podemos centrar con respecto al límite superior o inferior de las

especificaciones, quedándonos dos coeficientes:

Cpkinf=

Cpksup=


2015

99


Claro está, estos coeficientes deben ser tomados en valores absolutos,

ya que valores negativos no tienen ningún sentido en los cálculos del

proceso. Como ahora se supone que el proceso sigue una distribución

normal, se calcula en función de tres desviaciones estándar.

En la ventana AB, en Diciembre, el taladro T1 quedaría:

5.847

El Cpk de cada taladro será el coeficiente mayor de Cpkinf y Cpksup

Cpk= mayor (Cpkinf, Cpksup)

De esta forma, con los datos del periodo 2014, donde los aviones

completados son del TB 78 al TB 91 ya que el 92 no se completo en

2014, si no en 2015, obtenemos una tabla tal que:

Tabla 26: Datos Cpk ventana AB

x σ LCI LCS Cp Cpkinf Cpksup Cpk

5,847 0,424 4,575 7,119 0,511 0,115 0,907 0,115

5,967 0,344 4,935 6,998 0,630 0,259 1,002 0,259

5,880 0,421 4,616 7,144 0,514 0,142 0,886 0,142

6,040 0,408 4,816 7,264 0,531 0,278 0,784 0,278

6,150 0,324 5,178 7,122 0,669 0,463 0,874 0,463

6,183 0,274 5,361 7,006 0,790 0,587 0,993 0,587

5,827 0,292 4,951 6,703 0,742 0,145 1,339 0,145

6,010 0,365 4,916 7,104 0,594 0,283 0,905 0,283

5,933 0,503 4,426 7,441 0,431 0,155 0,708 0,155

5,687 0,395 4,502 6,871 0,549 0,011 1,109 0,011

5,820 0,557 4,148 7,492 0,389 0,072 0,706 0,072

6,103 0,301 5,199 7,007 0,719 0,446 0,992 0,446

T1

T2

T3

T4

T5

T6

T7

T8

T9

T10

T11

T12

Ventana 1 (AB)


2015

100


Tabla 27: Datos Cpk ventana CD

El Cpk del proceso de cada ventana en dicho periodo será el mayor valor de la

Cpk, en caso de la ventana AB será 0.587 y en el de DC será 0.502. como vemos,

ninguno de los dos se considera un proceso controlado según la dispersión, ya que

no superan la unidad. Habrá que imponer mas acciones y seguir implantando

medidas para regular dichos puntos críticos.

La evolución en el periodo 2014 fue de:

Ventana AB

x σ LCI LCS Cp Cpkinf Cpksup Cpk

4,827 0,503 3,318 6,336 0,464 0,349 0,579 0,349

5,040 0,438 3,726 6,354 0,533 0,563 0,502 0,502

4,940 0,457 3,568 6,312 0,510 0,467 0,554 0,467

4,853 0,615 3,008 6,699 0,379 0,300 0,459 0,300

4,903 0,585 3,149 6,658 0,399 0,344 0,454 0,344

4,710 0,515 3,166 6,254 0,453 0,266 0,641 0,266

4,753 0,592 2,977 6,529 0,394 0,255 0,533 0,255

4,810 0,543 3,181 6,439 0,430 0,313 0,546 0,313

4,553 0,530 2,963 6,144 0,440 0,159 0,721 0,159

4,807 0,500 3,307 6,307 0,467 0,338 0,596 0,338

4,537 0,524 2,966 6,107 0,446 0,151 0,741 0,151

4,967 0,464 3,574 6,360 0,503 0,479 0,527 0,479

T1

Ventana 2 (CD)

T4

T5

T6

T7

T8

T9

T10

T11

T12

T2

T3


2015

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Tabla 28: Cp y Cpk ventana AB

Como vemos, en dos ocasiones el Cpk no supera la unidad. No se trata de una

característica bajo control ya que, si bien algunos meses conseguimos datos de

hasta 6 unidades, en otros no cumplimos los mínimos. Ya fue visto al estudiar los

histogramas anteriores, que había taladros que hay que vigilar de cerca. En el mes

de enero, al tener únicamente un avión producido, la desviación es nula,

obteniendo un Cpk y Cp que rondan el infinito. En cambio, en el mes de Mayo, no

se acabo ningún avión.

En el caso de la ventana DC obtenemos:

fabricaciones aviones cp cpk

enero 1,07 78

febrero 1,3 79 4,333 2,333

marzo 1,26 80 9,192 6,835

abril 1,4 81,82 1,295 1,295

mayo 0,8 1,295 1,295

junio 1,47 83,84 1,032 0,93

julio 1,42 85 0,966 0,966

agosto 1,3 86,87 4,037 1,037

septiembre 1,22 88 1,051 1,051

octubre 1,2 89 1,082 1,085

noviembre 1,1 90 1,01 1,01

diciembre 1,02 91 1,043 1,043


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Tabla 29: Cp y Cpk ventana DC

Como podemos ver, en esta ventana los taladros distan mucho mas de encontrarse bajo

control que en la ventana anterior.

Tenemos que tener en cuenta que cada mes solo se incluyen las estructuras ya

montadas,

Cuantos más datos más exactos serán todas las propiedades obtenidas de esta

serie. Así, el Cpk es un indicador más de la situación del proceso. Para poder

plasmarlo en el panel se rellena el RPN, en el que mensualmente se van a ir

rellenando para mostrar la evolución de este coeficiente. Lo idóneo sería que este

fuese aumentando cada mes, ya que eso reflejaría que la empresa consigue poco

a poco controlar los puntos críticos. La medida de ambos parámetros, Cp y Cpk,

son dos medidas fundamentales en la calidad estadística de cualquier empresa

hoy en día.

5.8. Aplicación en el panel del proceso real

La modificación del panel significa el reflejo de la situación real del

proceso en cualquier momento, esto es, una persona ajena al proceso puede

valorar su situación únicamente estudiando el panel. Como hemos dicho, el

panel se modifica por dos motivos, por un quality escape o por fin de

periodos, que suele tomarse por un mes, pero ambos se completan por igual.

fabricaciones aviones cp cpk

enero 1,07 78

febrero 1,3 79 4,333 3,000

marzo 1,26 80 4,596 3,300

abril 1,4 81,82 1,168 0,791

mayo 0,8 1,168 0,791

junio 1,47 83,84 1,320 0,841

julio 1,42 85 1,310 0,882

agosto 1,3 86,87 0,828 0,726

septiembre 1,22 88 0,803 0,707

octubre 1,2 89 0,564 0,572

noviembre 1,1 90 0,469 0,478

diciembre 1,02 91 0,482 0,504


2015

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Lo primero que debe hacerse es modificar el quality escape: si ha sido

una queja de cliente ésta debe estar en el tablón. En la práctica suelen estar

las quejas de los últimos seis meses, con el fin de reflejar la situación de una

manera más real. Si en dicho periodo se hubiesen recibido muchas se dejan

las que tengan acciones abiertas, si son pocas se dejan las 3-4 últimas, y si

son muy pocas, todas las recibidas en el periodo. La idea es que al ver el

panel se pueda saber si el proceso va bien o no de forma sencilla, por lo que

poner muchas quejas solo dificultaría la lectura del panel, y, además,

generaría una pésima visión de la empresa con respecto a su calidad al

observador, por lo que sería contraproducente para la empresa. Por otro lado,

si las quejas son pocas y se han cerrado las acciones de estas, al centro de

intervención le conviene mostrar los avances en las quejas, ya que significa

que se han realizado acciones para evitar futuros fallos, reflejando el

compromiso de la empresa con las exigencias del cliente.

Si en cambio la modificación del panel se debe a un cambio de periodo, no

habrá que modificar el quality escape.

En nuestro caso al final de año deben aparecer las tres quejas imputables,

ya que es un número razonable a mostrar, siendo legible el panel

Ilustración 50: Representacion del Quality escape


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A continuación se modifica el control de resultados:

Ilustración 51:Representacion de control de resultados

El objetivo del hito no cambia a menos que se esté cambiando el

proceso (una nueva característica clave, una modificación de diseño

importante que afecte a gran parte de la estructura o un estudio de la

aplicación con la que se desea mejorar el método). Por lo general la empresa

se impone objetivos de periodos de seis meses, ya que de cara al cliente

refleja el esfuerzo de la empresa por mejorar, es decir, la visión que da es que

la empresa al empezar el periodo tiene un objetivo, el cual se supone

exigente pero accesible, y que va a intentar mejorar tanto que es capaz de

imponerse otro objetivo, siempre más exigente, por lo que la calidad reflejada

es excelente.

El avance del centro de intervención variará según se haya conseguido o

no el objetivo del hito, y se refleja en el NIS (grado de avance del centro de

intervención) de forma numérica y porcentual. En nuestro caso, la empresa

comenzó el periodo de 2014 en Enero con un objetivo de 90 días de media de

los tres últimos tramos sin quejas, el cual cambia a 120 días de media a partir

de Junio y hasta final del periodo 2014. La empresa obtuvo una media de 71

días sin quejas, quedando por debajo del objetivo, y en el segundo periodo se

terminó con 115 días de media sin quejas. Esto denota un gran avance en la


2015

105


calidad del proceso a lo largo del periodo generando un NIS del 79% en los

seis primeros meses y un NIS del 96% en el segundo periodo.

Tabla 30: Quejas imputables 2014

Si nos fijamos en nuestro periodo, tuvimos únicamente 3 quejas. Quiere

decir que empezamos el año con 21 días sin quejas (la última queja fue en

Diciembre de 2013), y progresó hasta que el 20 de Enero llego la primera

queja, quedando en 39 días sin quejas de cliente imputables. A continuación

comenzamos a contar desde cero, y proseguimos hasta que el 16 de Junio

llega la segunda. Hemos conseguido 146 días sin quejas. Volvemos a

comenzar la cuenta desde cero, hasta que el 7 de Julio aparece la tercera

queja, quedando el centro de intervención con 20 días sin quejas. Volvemos a

actualizar y no se reciben más quejas en el periodo, obteniendo en el cierre

del ciclo (31 de Diciembre) 177 días sin quejas (que es como se empieza el

siguiente periodo) . Los tres últimos intervalos son 146, 20 y 177. El intervalo

de los tres últimos meses es (146+20+177)/3=115.67 , la media de los tres

últimos periodos es un dato instantáneo, que nos permite saber en el

momento en el que se produce el quality escape si en dicho periodo hemos

mejorado o empeorado.

Tabla 31: Periodo 2014

Lo que si se debe cambiar es el control de avances e incidencias, grafica

donde se reflejan los días sin quality escape, debiendo estar estos últimos

mes Nº Nº QN EC Issued Date Recieved date S/N KC afectadaNº of HC

Affected Liability Status Official answer

1 1 200873042 07/01/2014 20/01/2014 TB062 127 1 Etsisur Closed 04/02/2014

6 12 200928877 11/06/2014 16/06/2014074,

075,

060,

102, 103074,

075,

060,

Etsisur Closed 15/09/2014

13 200935086 30/06/2014 07/07/2014 60 124 Todos Etsisur Closed 01/12/20147


2015

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modificados a diario. El ciclo de mejora se completa con todos los datos ya

dichos, de forma que se obtiene una grafica tal que:

En el anexo 8 tenemos el documento a rellenar. Es muy importante

remarcar que con este documento queremos ver la evolución del proceso en

el periodo, por lo que la media no varía a menos que lo haga el quality

escape. Esto es así ya que así se ve la tendencia de mejora o empeoramiento

y no la media real ya que esta no serviría como dato. El NIS de dicho periodo

fue de >90%, por lo que nos situamos en el gold.

Intervention Center Company NIS 2013 Goal 2014

NIS

TAIL BOOM Etsisur (>90) (>90)

Lo siguiente a rellenar es el control de ciclo de mejora, donde se

incluyen el ciclo de mejora interno y el PDCA de las acciones internas

tomadas, y el ciclo de mejora externo con el PDCA de las acciones externas

tomadas

Ilustración 52: Control de ciclo de mejora


2015

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El control de ciclo de mejora se completa en función de las acciones

tomadas en su PDCA correspondiente, el cual se rellena igual que los

Boschart, y mes a mes se cuentan los días que llevan las acciones tanto

correctoras como contenedoras y se reflejan ambos datos en graficas, junto

con la media de los tres últimos tramos.

En el anexo 9 podemos ver la gráfica de control del ciclo externa. En caso

del ciclo de control interno se rellena del mismo modo que el externo. Se ha

representado como azul las acciones contenedoras, como rojo las acciones

correctoras, y como verde el ciclo medio total.

A continuación, en control Kc´s, con la toma de datos de los puntos

críticos, se rellenan el End-item, y se obtienen las representaciones graficas

(tal como la grafica de datos estudiada antes). También en el control

estadístico se reflejan los R&R realizados en el periodo, ya que reflejan la

fiabilidad en la toma de datos. En el anexo 10 tenemos un ejemplo de fichero

de End ítem relleno.

Ilustración 53: Representación End-Item


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Ilustración 54: Representacion control estadistico

Lo siguiente a rellenar son los círculos de calidad, donde se representan

tanto los Boscharts como los diagramas de Pareto.

Ilustración 55: Representacion de lo circulos de calidad

Por último, mensualmente los proveedores envían los Boscharts propios,

ya que a la empresa le conviene también examinar la calidad y evolución del


2015

109


proveedor. También suele requerirse un plan de control del proveedor, que

suele incluir R&R que han realizado, o disposiciones de piezas solicitadas por

la misma empresa.

Ilustración 56: Representacion de proveedores

Con todo esto, el panel quedaría completado, de forma que el proceso

queda representado en cada instante. El panel es crucial en la aplicación del

método ya que es la forma más grafica y directa que tiene la empresa de

mostrar un compromiso total con la calidad del proceso. En definitiva, no hay

que olvidar que el cliente fundamentalmente va a retener la representación

gráfica, ya que, como dice el refrán, ``una imagen vale más que mil

palabras.´´


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2015

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6. Propuesta de mejoras y comentarios

Como vemos, se trata de un sistema muy hermético, donde cada acción

limita y define a las demás. Es un método que proporciona grandes ahorros a

la empresa, y un rendimiento del proceso muy elevado. Sin embargo, al haber

trabajado con el método, y desde un punto de vista práctico, el método tiene

varios puntos que son muy relativos al mes, situación y punto de fabricación

en el que nos encontremos, generando un reflejo no muy exacto o real de la

situación de la empresa de cara al cliente y a los datos que entrega a este.

6.1. Las quejas por mes

Hemos explicado que las quejas se contabilizan el mes en el que el

cliente hace consciente a la empresa de dicho fallo vía email, y no por la

fecha en la que la queja es detectada por el cliente. La diferencia en ambas

fechas puede variar enormemente, dándose casos en los que el periodo es

de días o de más de 12 meses. Incluso el cliente envía dos o tres quejas

juntas que entre ellas distan de meses, simplemente por la facilidad de abrir

un periodo de investigación de quejas reuniendo varias para ahorrar recursos

o por que la investigación del origen del fallo o la detección del mismo

requieren cierto tiempo . Esto genera dos problemas a la empresa. El primero

es que no se está reflejando en realidad el fallo del proceso, ya que si en un

mes recibimos dos quejas, una de seis meses antes y otra de doce meses

antes, no habiendo recibido ninguna queja en dicho periodo, el método

reflejará un fuerte empeoramiento del proceso en este mes cuando en

realidad hemos podido incluso mejorar. El segundo es que los aviones

fabricados posteriores a dicho fallo pueden ser también portadores de dicho

fallo, y la empresa al no detectarlo no tiene forma de subsanarlos.

Ante este problema no se ha podido encontrar una solución factible: el

cliente es el sujeto de todo el proceso que siempre tiene razón ya que el

producto al fin y al cabo es suyo, por lo que no se le puede reprochar nada.

La aplicación de la frase “el cliente siempre tiene la razón” toma un

significado literal en la industria aeronáutica. Es la empresa la que debe

amoldarse a este. Por lo que no se le puede exigir que ponga en

conocimiento a la empresa del fallo en cuanto es detectado. Y tampoco es

una solución contabilizar la queja el día que fue detectada ya que implicaría

que, a ojos del cliente, la empresa no impuso acciones correctivas a dicho

error, generando que si se diese en aviones posteriores el cliente podría


2015

112


declarar a la empresa negligente y la empresa tendría que aceptar como

suyas las futuras quejas de dicho error, con la inversión de tiempo, recursos y

dinero que supondría. La única solución que se puede aplicar, y es más un

parche que una respuesta al problema, se trata de generar un documento

cada vez que se reciba una queja, que sea explicativo de la situación, tanto

con las acciones a tomar como con una investigación de los aviones

posteriores en busca del fallo. De esta forma, aunque en los datos de la

empresa el empeoramiento queda reflejado, el cliente conoce la situación y la

calidad de la empresa no queda en entredicho.

6.2. Los DZD con varias quejas en un día

Al explicar cómo rellenar el panel hemos dicho que, en caso de que en un

mismo día se reciban dos quejas distintas, se debe considerar que entre ellas

hay un tramo de cero días sin defectos. Sin embargo esto solo conduce a

que en la media global y en la de los tres últimos tramos los valores caigan

mucho más rápidamente.

Para solucionar esto, lo único que hay que hacer es no contabilizar dicho

tramo, ya que como hemos indicado anteriormente, el día que llega una

queja no es representativo de cuando ocurrió el fallo, por lo que no

estaríamos modificando los datos, ya que estos no son al 100%

representantes de la realidad.

6.3. Las demandas por mes

En un periodo representativo como es un mes hemos dicho que las

demandas se toman por fecha de disposición. Sin embargo en dos meses

distintos en los que en ambos tengan las mismas fabricaciones no se va a

reflejar realmente la situación de la empresa. La explicación es que si en

ambos meses se fabrican 1,5 aviones, en el primer mes se fabrica un avión

entero y se empieza medio, y en el segundo se acaba el medio y se hace

otro entero, el número de demandas en el segundo va a ser bastante

superior. La explicación es lógica: al comenzar un avión se han realizado

menos operaciones y por lo tanto menos probabilidad de fallo y de tener que

abrir demanda. En función del grado de avance del avión irá aumentando la

posibilidad de abrir demandas. Aparte, al tener más desarrollado un avión y

en caso de que se produjese un defecto, para retrabajar o remplazar dicho

error habrá más piezas sensibles a que dicha reparación les afecte, y sin


2015

113


embargo un avión recién empezado las piezas aun no están unidas entre sí

por lo que sustituir una o reparar otra no afectaría a ninguna pieza colindante.

Es más, supongamos que un avión que se fabrica en un mes al acabarlo se

detecta un fallo que provoca que éste sea retenido, no pudiéndose entregar al

cliente por que necesita una reparación, y dicha reparación conlleva una

implicación de gran parte del producto ya terminado, generando que se tarde

otro mes en repararlo. Recordemos que las reparaciones y retrabajos no se

incluyen en las fabricaciones mensuales ya que no son un avance del avión.

La solución a este problema sería no contabilizar las quejas por mes, si no

por avión ya que en el caso de los dos meses de mismas fabricaciones

estamos representando en teoría la misma situación, que incluso puede haber

mejorado, obteniendo menos demandas en el segundo avión pero contando

con las del primer avión. Con esta pequeña modificación se representaría

mucho más fielmente la realidad de mejora en función de los aviones

producidos y no el avance realizado.

6.4. Las demandas de forma global

Efectivamente, hemos explicado que la toma de demandas se toma por

número de demandas, y que cada una puede recoger un número distinto de

ítems. Pero entonces, la solución para obtener un reflejo de mejora del

proceso consistiría en hacer una o dos demandas al mes con cada una los

ítems que sea. Esto no es para nada representativo de la calidad del proceso,

ya que lo de verdad afecta al proceso son los errores. Si dos meses se tienen

las mismas fabricaciones y en uno menos demandas pero más ítems, y en el

siguiente mismas demandas con menos ítems, el reflejo del proceso es que

no ha habido mejoras y que la empresa no ha realizado mejoras de un mes

para otro, dañando la imagen de la empresa. Sin embargo la empresa si

realizó acciones correctivas sobre varias características clave, y esta

información no está llegando al cliente. Son recursos que usa la empresa y

sin embargo no tienen la respuesta esperada.

La solución a este problema sería contabilizar al mes los ítems obtenidos

(o por avión si aceptamos el punto anterior). De esta forma, la mejora sería

clara y reflejaría el empeño de la empresa en mejorar y solventar los

problemas.


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6.5. La media mensual

Hemos dicho que mensualmente variamos los días cero defectos, pero que

a menos que se haya variado el quality escape, la media no varía ya que

buscamos reflejar el mejoramiento o empeoramiento del proceso. sin

embargo mensualmente también hay un mejoramiento o empeoramiento que

no queda reflejado, ya que si se recibe una queja y en mucho tiempo no se

recibe otra no se está reflejando que la media de la empresa haya subido o

no. Si por ejemplo la empresa tiene una media de 30 días sin cero defectos, y

lleva 100 días sin quejas, mensualmente no se está reflejando esa mejora, y

no reflejara esa mejora hasta que no se produzca una queja, por lo que el

cliente podría tener la sensación de que la empresa no tiene una buena

calidad.

Para subsanar este pequeño inconveniente se podría crear una media

instantánea que, acompañando a la media en el control de ciclo de mejora,

reflejase si mes a mes la empresa mejora o no, Esta media se calcularía

como la media de los tres últimos tramos sin queja, es decir, tomar los dos

últimos tramos sin quejas y tomar como último tramo el fin de mes, por lo que

reflejaría si en cada cierre de mes la empresa ha mejorado y, el cliente en

cualquier momento ve la realdad de la situación. Con esta media

obtendríamos la tendencia mensual y no la del tramo, lo que conviene

bastante a la empresa de cara al cliente.

6.6. La medida de los puntos críticos

Hemos dicho que las medidas de los puntos críticos se realizan cuando

estos ya están acabados. Esto en la realidad no se puede hacer así ya que

aun que el avión esté acabado puede sufrir retrabajos u operaciones

subsidiarias que hagan que el avión, aun habiéndose terminado, no se

entregue hasta el mes siguiente. Por lo que en el mes siguiente es cuando se

aprecia el esfuerzo realizado por la empresa. Pero entonces, el mes que en

realidad se han realizado los esfuerzos no se están teniendo en cuenta.

La solución a este problema es simplemente incluir las mediciones en

función del grado de avance de la fabricación, esto es, si la ventana AB

cuando el avión está al 60% ya está terminada, medirla e incluirla en el QI PI

de forma que las desviaciones o mejoras en los datos se puedan relacionar

de manera real con la situación de la empresa en dicho momento. De esta

forma, el TB 92, cuya fabricación fue de 1.02 aviones, pudo haber entrado en


2015

115


la toma de medidas de 2014, aunque no sabemos si el grado de avance lo

incluiría o no. Tomando varios datos, comprobamos que sí, que la ventana

AB fue medida, aun que DC no. Por lo que dicha Cpk debería haber variado

en la ventana AB, manteniéndose intacta en la ventana DC.

6.7. Estimaciones económicas

El periodo 2014 fue el segundo año de aplicación del método en la

empresa, ya que en la implementación se tardaron dos años, para formar,

concienciar y dirigir al personal con este método. Para estimar el ahorro

producido por el método vamos a hacerlo de forma muy general ya que no

existen documentos que lo certifiquen ni formas para calcular dicho ahorro en

términos estrictos. Tampoco el acceso Por ello vamos a utilizar las piezas

inutilizadas como baremo para esta estimación.

En el año 2013, se calcula que las inutilidades en línea rondaban los 3500

euros al mes, lo que suponía a la empresa un costo de alrededor de 42.000

euros anuales únicamente en piezas inutilizadas. De esas cifras se estima

que alrededor del 32% son inutilidades imputables al proveedor, por lo que

unos 13.440 euros no fueron costos de la empresa, por lo que únicamente se

generaron 28.560 euros en perdidas. De esta cantidad se estima que

alrededor del 2% fueron inutilidades que sirvieron para operaciones

posteriores, tal como probetas o refuerzos, por lo que el coste real fue de

27.989 euros anuales.

En cambio, en el año 2014 se tuvieron unas inutilidades que rondaban los

2800 euros mensuales, por lo que a la empresa le suponía un ahorro mensual

con respecto al periodo anterior de unos 700 euros mensuales, lo que hacen

unos 8400 euros anuales de ahorro, que representa el 30% de los costos

reales de la empresa en el periodo anterior. Aparte, el 8% de inutilidades

fueron reutilizadas, y si se estima que el porcentaje imputable al proveedor no

varió, los costos fueron de 21,020 euros para la empresa, es decir, un ahorro

de 6.969 euros con respeto al mismo periodo el año 2013. Esto representa el

25% del costo total del 2013 por lo que el ahorro es bastante sustancioso.

Si suponemos que en 2015 se producirá también dicho ahorro,

suponiendo mismas producciones y mismo crecimiento de reutilización, se

estima que el ahorro seria de 5255 euros, que, cayendo el gasto mensual otro

30%, dejaría el costo en 1960 euros mensuales, y la empresa gastaría


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anualmente 15765 euros en inutilidades. En lo que va de año, no se ha

superado en ningún mes los 2000 euros en inutilidades, por lo que cabe

pensar que no es una mala estimación. Decir que estamos suponiendo que

el ahorro es creciente y lineal, cuando en la realidad se ha visto que es

exponencial, ya que al haberse estudiado más características clave es lógico

pensar que mas fallos serán evitados cuanto más tiempo se traten con

acciones correctoras y contenedoras, pero al tratarse de una estimación se

puede dar por válida. También se debe hacer notar que solo estamos

estimando el ahorro en las inutilidades, de forma que estos datos son

mínimamente representativos, pero se puede observar que el ahorro es ya de

por si importante.


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7. Conclusiones

El método seis sigma se trata de un método muy práctico y sencillo de

implementar, donde el aprendizaje es rápido por parte del personal , ya que

es un método muy retroalimentado, es decir, cada acción depende de los

procesos anteriores y de las acciones tomadas en estos. También es rápida

su aplicación en el ahorro, como hemos visto, siendo los resultados visibles

en periodos relativamente cortos. Fomenta la cooperación entre

departamentos, resaltando el trabajo en equipo que, en general, provoca un

ambiente de ayuda mutua, y genera una buena comunicación con el cliente.

Es, sin ninguna duda, un método muy exhaustivo como motor de calidad

Sin embargo no se trata de un método perfecto. Los cambios y

modificaciones en el método exigen tiempo y recursos. Por otra parte, la

formación del personal debe ser continua, por lo que es necesario cursos

anuales de preparación y avance de los empleados. Tampoco es la

participación de todos una cosa fácil, ya que las acciones requieren

responsables, y estos adquieren responsabilidades que son paralelas a las de

sus propias tareas, aumentando su carga de trabajo. Por esto es necesario

que el líder del proyecto sepa elegir a los miembros del equipo de trabajo y

asignar equitativamente la carga de este método, de forma que las acciones

se cumplan dentro de los plazos asignados. Tampoco es un método nuevo,

simplemente destaca la innovación de combinar distintas técnicas existentes.

Por todo ello, se ha tratado de realizar un estudio de su aplicación de una

forma totalmente objetiva, llegando al final ha hacer algunas propuestas para

mejorar su aplicación en este caso en concreto y lagunas que había en él,

siendo esta ultima parte totalmente subjetiva.

Con lo que concluimos que este método es ampliamente utilizable, con

pequeñas modificaciones que se deben implementar en función del producto

a obtener. Esto nos lleva a pensar que, muy probablemente en un futuro

cercano será la meta de toda gran empresa.


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8. Bibliografía

Libros

- Apuntes ``Control estadístico de Calidad´´, Universidad de Sevilla.

- Norma ISO 9001

- Manual de calidad Juran. Joseph M. Juran/ A.Blanton Godfrey. McGraw

Hill

- Control de calidad. Dale H. Besterfield

- Seis sigma, metodología y técnicas. Escalante

- Proyectos seis sigma. Jose Luis Argüelles Ojeda

Direcciones de internet

- http://200.16.86.50/digital/33/revistas/cse/sixsigma-six.pdf

- http://www.pdcahome.com/4466/calcular-el-nivel-sigma-del-proceso/

-Datos sacados de http://es.slideshare.net/MOSHERG/aplicacin-de-la-

metodologia-seis-sigma-tesis-m-bahena

- http://www.aec.es/

-http://www.eumed.net/libros-

gratis/2011b/939/SEIS%20SIGMA%20COMO%20HERRAMIENTA%20DE%2

0GESTION.htm

-universidad de Oviedo: metodología seis sigma Curso Experto Gestión

Sistemas Calidad

-http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-

industrial/gesti%C3%B3n-y-control-de-calidad/capacidad-de-proceso/

-http://www.resumido.com/es/libro.php/154

http://200.16.86.50/digital/33/revistas/cse/sixsigma-six.pdf

http://es.slideshare.net/MOSHERG/aplicacin-de-la-metodologia-seis-sigma-tesis-m-bahena

http://es.slideshare.net/MOSHERG/aplicacin-de-la-metodologia-seis-sigma-tesis-m-bahena


2015

120



2015

121


9. Anexos


2015

122


Anexo 1: Tabla niveles sigma


2015

123


Anexo 2: Gráfica control de avance de incidencias en

blanco

PN END ITEM: DESCRIPCION PN: TAILBOOM

SOCIEDAD: RESPONSABLE:

Fecha Dias sin NCRmedia tres

tramos ultimos

anteriores Caracteristica

Afectada

NCR

DIAS SIN NCR

200

196

192

188

184

180

176

172

168

164

160

156

152

148

144

140

136

132

128

124

120

116

112

108

104

100

96

92

88

84

80

76

72

68

64

60

56

52

48

44

40

36

32

28

24

20

16

12

8

4

0

ene-14 feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14 jul-14 ago-14 sep-14 oct-14 nov-14 dic-14

• DIAS SIN NCRХ MEDIA target

CONTROL DE AVANCES E INCIDENCIAS


2015

1


Anexo 3:Grafica control de ciclo de mejora en blanco


2015

1


Anexo 4:Familia de características clave

FAMILIA CARACTERISTICA CLAVE FAMILIA CARACTERISTICA CLAVE

1.1 ALINEACIÓN DE HERRAJES CORRECTA 13.1 ESPESOR PINTURA SEGÚN ESPECIFICACION

1.2 DISTANCIA ENTRE HERRAJES CORRECTA 13.2 ADHERENCIA PINTURA SEGÚN ESPECIFICACIÓN

1.3 POSICION DE HERRAJES CORRECTA 13.3ASPECTO VISUAL CORRECTO (BRILLO, COLOR , PIEL

DE NARANJA, RUGOSIDAD,…)

1.4 DISTANCIAS ENTRE CASQUILLOS CORRECTA 13.4 AUSENCIA DE PINTURA EN ZONAS DE BONDING

s/PLANO1.5 DIAMETRO INTERNO DE CASQUILLOS CORRECTO 13.5 PINTURA CORRECTA

1.6 REFRENTADOS ENTRE CARAS DE FITTING CORRECTO 13.6 PINTURA SIN DESCUELGUES

13.7 AUSENCIA DE ZONAS SIN PINTAR CUANDO DEBAN IR

PINTADAS2.1 GAPS ENTRE PANELES SEGÚN ESPECIFICACION 13.8 APLICACIÓN CORRECTA DEL DINITROL

2.2 STEPS ENTRE PANELES SEGÚN ESPECIFICACIÓN

2.3 GAPS ENTRE PANEL Y TAPA SEGÚN ESPECIFICACIÓN 14.1 POSICIÓN DE TALADROS CORRECTA

2.4 STEP ENTRE PANEL Y TAPA SEGÚN ESPECIFICACIÓN 14.2 DIAMETROS DE TALADROS CORRECTO

2.5 GAP EN INTERFASE SEGÚN ESPECIFICACION 14.3 NUMERO DE TALADROS CORRECTO

2.6 STEP EN INTERFASE SEGÚN ESPECIFICACIÓN

2.7 GAP CON SELLOS AERODINÁMICOS SEGÚN

ESPECIFICACION

15.1 PESO DENTRO DE ESPECIFICACION

2.8 STEP CON SELLOS AERODINÁMICOS SEGÚN

ESPECIFICACION15.2 MOMENTO DE INERCIA DENTRO DE ESPECIFICACION

3.1 INTERFERENCIAS ESTRUCTURALES 16.1 TEST MECANICOS OK

3.2 HOLGURAS ESTRUCTURALES 16.2 TEST HIDRAULICOS OK

3.3 INTERFERENCIAS CON REMACHES O CLEATS 16.3 TENSIÓN EN CABLES OK

3,4 INTERFERENCIAS U HOLGURAS FUERA DE

TOLERANCIA CON CABLEADOS16.4 REGLAJE DE MANDOS OK

16.5 OTROS ENSAYOS FUNCIONALES OK

4.1 IDENTIFICACION CORRECTA

4.2 IDENTIFICACION BIEN UBICADA 17.1AUSENCIA DE DELAMINACIONES, INCLUSIONES Y

POROSIDADES O DAÑOS OCULTOS EN MATERIALES

COMPUESTOS4.3 SERIALIZACION CORRECTA 17.2 AUSENCIA DE GRIETAS

4.4DOCUMENTACION CORRECTA (CERTIFICADOS,

ALBARANES, FACTURAS, TEST REPORT, AIS, AIR, ETC)

5. POSICIONADOS DE ELEMENTOS EXENTOS 18.1 AUSENCIA O EXCESO DE PIEZAS

5.1 POSICIONAMIENTO DE PIEZAS CORRECTA 18.2 PIEZA ERRONEA MONTADA

5.2 PIEZA ADECUADA A PLANO

6. LINEA DE SISTEMA,TORSION Y DEFORMACIONES 19.1 POSICION Y PROFUNDIDAD DE PLAYAS DE FRESADO

CORRECTA6.1 LINEA DE SISTEMA SEGÚN ESPECIFICACION 19.2 AUSENCIA DEPICADURAS POR POROS DEBIDOS A EL

ENMASCARADO6.2 TORSION SEGÚN ESPECIFICACION 19.3 UNIFORMIDAD EN LA LINEA DE TRAZADO DE LA PLAYA

6.3 AUSENCIA DE DEFORMACIONES

6.4 VOLUMEN DE PIEZAS Y SHIMS CORRECTO 20.1 BRILLO CORRECTO EN PULIDOS

6.5 ONDULACIONES SEGÚN ESPECIFICACIÓN

7. CARACTERISTICAS DEL TALADRADO 21.1 AUSENCIA DE FUGAS DE FUGAS

7.1 POSICION TALADRO CORRECTA 21.2 TEST DE PRESION CORRECTO


7.3 DISTANCIAS DE BORDE DE TALADRO CORRECTAS 22.1 PROCESO Y PROVEEDOR APROBADO EN GLAPS Y ASL

DE CLIENTE7.4 DISTACIAS DE PASO DE TALADROS CORRECTAS 22.2 SISTEMA DE CALIDAD APROBADO EN GLAPS SEGÚN

NIVEL DE PEDIDO7.5 TALADRO NO REALIZADO O INDEBIDO 22.3 MATERIAL Y PROVEEDOR APROBADOS EN GLAMS Y

ASL DE CLIENTE7.6 PROFUNDIDAD DEL AVELLANADO CORRECTA 22.4 VENDOR ITEM Y PROVEEDOR APROBADOS EN GLACS

Y ASL DE CLIENTE7.7 PERPENDICULARIDAD DEL TALADRO CORRECTA

7.8 REBARBADO CORRECTO 23.1 PLANITUD LOCAL CORRECTA

7.9 CONCENTRICIDAD DEL TALADRO CORRECTA 23.2 PLANITUD TOTAL CORRECTA

7.10 ACABADO DE TALADROS CORRECTO

1. ALINEACIÓN DE INTERFASES CON ELEMENTOS MÓVILES

2. GAPS Y STEPS ENTRE ELEMENTOS

3. HOLGURAS E INTERFERENCIAS

4. IDENTIFICACION/SERIALIZACION/DOCUMENTACION

13. CARACTERISTICAS DE PINTURA

20. BRILLO EN PULIDO DE SUPERFICIES

21. ESTANQUEIDAD

22. CUALIFICACION/CERTIFICACION PROVEEDOR

23. PLANITUD

14. POSICION Y DIAMETRO DE TALADROS DE INTERFASE/INTERCAMBIABILIDAD

15. DISTRIBUCIÓN DE PESOS

16. PRUEBAS HIDRAULICAS/REGLAJE DE MANDOS/PRUEBAS FUNCIONALES

17. DELAMINACIONES/ GRIETAS Y POROSIDADES

18. AUSENCIA O EXCESO DE PIEZAS EN MONTAJE

19. POSICIONAMIENTO Y PROFUNDIDAD DE PLAYAS DE FRESADO

25. MATERIALES Y TRATAMIENTOS SEGÚN ESPECIFICACIÓN


2015

2


7.10

8. FOE 25.1 MATERIAL Y CAPAS DE MOLDEO CORRECTAS

8.1 AUSENCIA DE FOE 25.2 MATERIALES DENTRO DEL TIEMPO DE VIDA

8.2 AUSENCIA DE SUCIEDAD Y VIRUTAS 25.3 TRATAMIENTOS TERMICOS CORRECTOS

9. CONDUCTIVIDAD 25.4 TRATAMIENTOS SUPERFICIALES CORRECTOS

9.1 CONDUCTIVIDAD SEGÚN ESPECIFICACION 25.5 ESPESOR CORRECTO (GENERAL Y DE CLAD)

9.2 POSICIÓN CORRECTA DE DESCARGADORES 25.6 ALEACIÓN Y TRATAMIENTO INICIAL DEL

MATERIALCORRECTO9.3 JUMPER CORRECTOS 25.7 CICLO DE CURADO CORRECTO (INCLUYE ENTRADAS

DE PRESION)9.4 PEGADO DESCARGADORES CORRECTO

9.5 AUSENCIA DE DAÑOS EN PROTECCION DE JUMPER 26.1 KITS SIN FALTANTES

9.6 POSICIÓN, TAMAÑO Y PEGADO DE BONDING

CORRECTAS26.2 KITS SIN SOBRANTES

9.7 POSICION, TAMAÑO DE MALLA CORRECTAS 26.3 KITS SIN PIEZAS ERRONEAS

9.8 METALIZACIONES CORRECTAS EN POSICIÓN Y FORMA 26.4 ORDEN DE VENTA/PREPARACION SEGÚN PEDIDO DEL

CLIENTE10. SELLADO Y PEGADO

10.1 ESPESOR SELLANTE DE INTERFASE CORRECTO 27.1 GEOMETRIA CORRECTA DEL FORMATO Y DEL

DESARROLLO10.2 ALTURA SELLANTE AERODINAMICO CORRECTA 27.2 RADIOS DE DOBLADO CORRECTOS

10.3ASPECTO VISUAL(AUSENCIA DEPOROS,

UNIFORMIDAD,

BUEN ESTRUDADO)

27.3 ANGULOS DE DOBLADO CORRECTOS

10.4 TIPO DE SELLANTE CORRECTO 27.4 ANCHURA DE FALDILLAS CORRECTAS

10.5 POSICION DEL SKYFLEX CORRECTA 27.5 VOLUMEN DE PIEZA CORRECTO

10.6 AUSENCIA DE SELLANTE DONDE DEBE DE ESTAR

11. MARCAS Y ACABADO 28.1 GEOMETRÍA Y VOLÚMENES FINALES SEGÚN PLANO

11.1 AUSENCIA DE MARCAS

11.2 ACABADO CORRECTO (RUGOSIDAD, ARRUGAS,

COLORACIÓN,

BANDAS, BRILLO , ETC)

29.1 GEOMETRIA DE SUPERFICIES CORRECTA

11.3 AUSENCIA DE ASTILLAMIENTO EN TALADRO DE

COMPUESTO

29.2 ESPESORES FINALES CORRECTOS

11.4 ACABADO CORRECTO DE LAS REPARACIONES 29.3 CONTORNO CORRECTO (RECANTEADO)

11.5 AUSENCIA DE GOLPES

11.6 AUSENCIA DE MARCAS EN TALADROS

11.7 AUSENCIA DE MARCAS DE BUTEROLA

11.8 AUSENCIA DE PIEZAS DAÑADAS

11.9 AUSENCIA DE SUCIEDADES O DE CORROSION

12.1 COLLAR MAL INSTALADO O SIN ASENTAR

12.2 CONTRACABEZA MAL INSTALADA O SIN ASENTAR

12.3 REMACHES FACEADOS O SIN FACEAR

12.4 REMACHES FALTANTES O INDEBIDOS

12.5 REMACHES DE TRAZO INCORRECTO

12.6 GAP CIRCUNFERENCIAL

12.7 PAR DE APRIETE ADECUADO

12.8 LACRADO DE TORNILLOS CORRECTO

12.9 INSTALACION DE NUT PLATE CORRECTA

12.10 SENTIDO DE REMACAHDO CORRECTO

12.11 AUSENCIA DE MARCAS EN CABEZAS Y

CONTRACABEZAS

12. CARACTERISTICAS DEL REMACHADO/ATORNILLADO

100. OTROS (ESPECIFICAR Y EXTENDER 100.1, 100.2, etc )

25. MATERIALES Y TRATAMIENTOS SEGÚN ESPECIFICACIÓN

29. GEOMETRÍA CONFORMADO DE COMPUESTO

26. KITS

27. GEOMETRÍA CONFORMADO DE CHAPA

28. GEOMETRÍA MECANIZADO


2015

3


Anexo 5: Demanda no imputable


2015

4



2015

5



2015

6



2015

7


Anexo 6: 8D de queja imputable


2015

8



2015

9



2015

10


Anexo7: RPN

PN END ITEM: DESCRIPCION PN:


Nº KCFAMILIA DE KC* P S D NPR P' S' D' NPR'Nº de

acción ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

11 3 7 2

12 4 7 2

13 2 7 2

31 4 6 3 72

32 4 6 3 72

32,1 4 6 3 72

32,2 4 6 3 72

33 3 6 2 36

33,1 9 6 2 108

41 3 6 2 36

42 3 6 2 36

44 3 6 2 36

51 3 6 5 90

51,1 1 6 5 30

52 4 5 5 100

63 4 4 3 48

63,1 4 4 3 48

64 2 4 3 24

65 5 5 5 125

71 3 3 5 45

72 2 6 4 48

73 4 7 4 112

73,1 8 6 4 192

73,2 8 6 4 192

73,3 8 6 4 192

73,4 8 6 4 192

73,3 8 6 4 192

73,4 8 6 4 192

73,3 9 5 4 180

73,4 9 5 4 180

74 2 6 3 36

75 3 6 3 54

76 2 5 3 30

77 2 5 3 30

78 2 4 4 32

79 4 4 4 64

710 2 4 4 32

81 2 4 5 40

82 4 4 4 64

9CONDU

CTIVID

AD

983 8 4 96

103 2 5 2 20

106 4 6 4 96

ACABADO DE TALADROS CORRECTO

8 FOEAUSENCIA DE FOE

AUSENCIA DE SUCIEDAD Y VIRUTAS

7

CARAC

TERISTI

CAS

DEL

TALAD

RADO

METALIZACIONES CORRECTAS EN POSICION Y FORMA

10SELLAD

O Y

PEGAD

ASPECTO VISUAL(AUSENCIA DE POROS, UNIFORMIDAD, BUEN ESTRUDADO)

AUSENCIA DE SELLANTE DONDE DEBE ESTAR

DISTANCIAS DE BORDE DE TALADRO CORRECTAS (T6) (eclisse)

DISTANCIAS DE BORDE DE TALADRO CORRECTAS EN VENTANA AB

DISTANCIAS DE BORDE DE TALADRO CORRECTAS EN VENTANA CD

DISTANCIAS DE PASO DE TALADROS CORRECTAS

TALADRO NO REALIZADO O INDEBIDO

PROFUNDIDAD DEL AVELLANADO CORRECTA

PERPENDICULARIDAD DEL TALADRO CORRECTA

REBARBADO CORRECTO

CONCENTRICIDAD DEL TALADRO CORRECTA

5POSICI

ONADO

S DE

POSICIONAMIENTO DE PIEZAS CORRECTASPOSICIONAMIENTO DE PIEZAS CORRECTAS Soportes 332A-24-0849-21

PIEZA ADECUADA A PLANO



6

LINEA

DE

SISTEM

A,

AUSENCIA DE DEFORMACIONESAUSENCIA DE DEFORMACIONES en soporte antena

VOLUMEN DE PIEZAS Y SHIMS CORRECTOONDULACIONES SEGÚN ESPECIFICACIÓN

POSICION TALADRO CORRECTADIAMETRO TALADRO CORRECTO

DISTANCIAS DE BORDE DE TALADRO CORRECTAS




3

HOLGU

RAS E

INTERF

ERENCI

AS

INTERFERENCIAS ESTRUCTURALESHOLGURAS ESTRUCTURALES

HOLGURAS ESTRUCTURALES entre quilla y revestimientoHOLGURAS ESTRUCTURALES entre perfiles y cuadernas cono

INTERFERENCIAS CON REMACHES O CLEATSINTERFERENCIAS CON REMACHES Bracket polea

4IDENTIF

ICACIÓ

N /

IDENTIFICACIÓN CORRECTAIDENTIFICIÓN BIEN UBICADA

DOCUMENTACIÓN CORRECTA

DEFINICION Y CONTROL DE CARACTERISTICAS CLAVES DE PRODUCTO

ANALISIS DE RIESGOS INICIAL ANALISIS DE RIESGOS FINAL CPk MENSUAL

DESCRIPCION NORMALIZADA*

1ALINEA

CIÓN

DE

ALINEACIÓN DE HERRAJES CORRECTADISTANCIA ENTRE HERRAJES CORRECTA

POSICIÓN DE HERRAJES CORRECTA

Ni= Nivel de Inspección


2015

11


111 6 6 3 108

112 2 6 4 48

114 2 3 4 24

115 4 5 5 100

116 2 4 2 16

117 3 4 3 36

118 3 4 3 36

119 2 3 2 12

121 2 3 4 24

122 3 4 4 48

123 3 4 4 48

124 3 4 4 48

125 3 3 4 36

127 4 6 4 96

128 2 6 4 48

129 3 6 4 72

1210 2 4 4 32

1211 2 6 3 36

131 2 6 4 48

132 4 6 4 96

133 2 6 2 24

134 2 6 4 48

135 2 6 4 48

137 3 6 5 90

17

DELAMI

NACIO

NES,

GRIETA

S Y

POROSI

DADES

172

2 8 3 48

181 2 4 4 32

182 2 4 4 32

191 7 8 4 224 2 8 3 48 8 Int192 2 6 4 48

193 2 6 4 48

21ESTAN

QUEID

AD

2112 5 3 30

23PLANIT

UD231

2 6 4 48

232 4 6 4 96

25

MATERI

ALES Y

TRATA

MIENT

OS

SEGÚN

ESPECIF

ICACIÓ

N

254

3 6 4 72

271 2 6 3 36

271 4 6 3 72

271 2 6 3 36

271 6 6 3 108

271 8 6 3 144 2 6 3 36 7 int

28

GEOME

TRIA DE

MECAN

IZADO

281 4

8 2 64

28

GEOME

TRIA DE

MECAN

IZADO

281,1 4

8 2 64

total a=ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

FECHA DE ACTUALIZACION:(14)

GEOMETRIA Y VOLUMENES FINALES SEGÚN PLANO

GEOMETRIA Y VOLUMENES FINALES SEGÚN PLANO en gusset cuaderna 9000

* Según tipificación realizada en el procedimiento PCA-00-069

AUSENCIA DE FUGAS

PLANITUD LOCAL CORRECTA

PLANITUD TOTAL CORRECTA

TRATAMIENTOS SUPERFICIALES CORRECTOS

27

GEOME

TRIA

CONFO

RMAD

O DE

CHAPA

GEOMETRIA CORRECTA DEL FORMATO Y DEL DESARROLLO




GEOMETRIA CORRECTA DEL FORMATO Y DEL DESARROLLO DEL REVESTIMIENTO DE LA QUILLA

18AUSEN

CIA O

EXCESO

AUSENCIA O EXCESO DE PIEZAS

PIEZA ERRONEA MONTADA

19

POSICI

ONAMI

ENTO Y

PROFU

POSICIÓN Y PROFUNDIDAD DE PLAYAS DE FRESADO CORRECTA EN LOS REVESTIMIENTOS DEL PYLON

AUSENCIA DE PICADURAS POR POROS DEBIDOS AL ENMASCARADO

UNIFORMIDAD EN LA LÍNEA DE TRAZADO DE LA PLAYA

13

CARAC

TERISTI

CAS DE

PINTUR

A

ESPESOR PINTURA SEGÚN ESPECIFICACIÓN

ADHERENCIA PINTURA SEGÚN ESPECIFICACIÓN

ASPECTO VISUAL CORRECTO (BRILLO, COLOR, PIEL DE NARANJA, RUGOSIDAD…)

AUSENCIA DE PINTURA EN ZONAS DE BONDING s/PLANO

PINTURA CORRECTA

AUSENCIA DE ZONAS SIN PINTAR CUANDO DEBAN IR PINTADAS

AUSENCIA DE GRIETAS

12

CARAC

TERISTI

CAS

DEL

REMAC

HADO/

ATORNI

LLADO

COLLAR MAL INSTALADO O SIN ASENTAR

CONTRACABEZA MAL INSTALADA O SIN ASENTAR

REMACHES FACEADOS O SIN FACEAR

REMACHES FALTANTES O INDEBIDOS

REMACHES DE TRAZO INCORRECTO

PAR DE APRIETE ADECUADO

LACRADO DE TORNILLOS CORRECTO

INSTALACIÓN DE NUT PLATE CORRECTA

SENTIDO DE REMACHADO CORRECTO

AUSENCIA DE MARCAS EN CABEZAS Y CONTRACABEZAS

11

MARCA

S Y

ACABA

DO

AUSENCIA DE MARCAS

ACABADO CORRECTO (RUGOSIDAD, ARRUGAS, COLORACION, BANDAS, BRILLO)

ACABADO CORRECTO DE LAS REPARACIONES

AUSENCIA DE GOLPES

AUSENCIA DE MARCAS EN TALADROS

AUSENCIA DE MARCAS DE BUTEROLA

AUSENCIA DE PIEZAS DAÑADAS

AUSENCIA DE SUCIEDADES O DE CORROSIÓN


2015

12


Anexo 8: Gráfica control de avance de incidencias


2015

1


Anexo 9: Gráfica control de ciclo de mejora


2015

1


Anexo 10: RPN

PN END ITEM: DESCRIPCION PN:


Nº KCFAMILIA DE KC* P S D NPR P' S' D' NPR'Nº de

acción ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

11 3 7 2

12 4 7 2

13 2 7 2

31 4 6 3 72

32 4 6 3 72

32,1 4 6 3 72

32,2 4 6 3 72

33 3 6 2 36

33,1 9 6 2 108

41 3 6 2 36

42 3 6 2 36

44 3 6 2 36

51 3 6 5 90

51,1 1 6 5 30

52 4 5 5 100

63 4 4 3 48

63,1 4 4 3 48

64 2 4 3 24

65 5 5 5 125

71 3 3 5 45

72 2 6 4 48

73 4 7 4 112

73,1 8 6 4 192

73,2 8 6 4 192

73,3 8 6 4 192

73,4 8 6 4 192

73,3 8 6 4 192

73,4 8 6 4 192

73,3 9 5 4 180 2,3300 6,8350 1,2950 1,2950 0,9300 0,9660 1,0370 1,0510 1,0850 1,0100 1,0430

73,4 9 5 4 180 3,0000 3,3000 0,7910 0,7910 0,8410 0,8820 0,7260 0,7070 0,5720 0,4780 0,5040

74 2 6 3 36

75 3 6 3 54

76 2 5 3 30

77 2 5 3 30

78 2 4 4 32

79 4 4 4 64

710 2 4 4 32ACABADO DE TALADROS CORRECTO

7

CARAC

TERISTI

CAS

DEL

TALAD

RADO


DISTANCIAS DE BORDE DE TALADRO CORRECTAS EN VENTANA AB

DISTANCIAS DE BORDE DE TALADRO CORRECTAS EN VENTANA CD

DISTANCIAS DE PASO DE TALADROS CORRECTAS

TALADRO NO REALIZADO O INDEBIDO

PROFUNDIDAD DEL AVELLANADO CORRECTA

PERPENDICULARIDAD DEL TALADRO CORRECTA

REBARBADO CORRECTO

CONCENTRICIDAD DEL TALADRO CORRECTA

5POSICI

ONADO

S DE

POSICIONAMIENTO DE PIEZAS CORRECTASPOSICIONAMIENTO DE PIEZAS CORRECTAS Soportes 332A-24-0849-21

PIEZA ADECUADA A PLANO



6

LINEA

DE

SISTEM

A,

AUSENCIA DE DEFORMACIONESAUSENCIA DE DEFORMACIONES en soporte antena

VOLUMEN DE PIEZAS Y SHIMS CORRECTOONDULACIONES SEGÚN ESPECIFICACIÓN

POSICION TALADRO CORRECTADIAMETRO TALADRO CORRECTO

DISTANCIAS DE BORDE DE TALADRO CORRECTAS




3

HOLGU

RAS E

INTERF

ERENCI

AS

INTERFERENCIAS ESTRUCTURALESHOLGURAS ESTRUCTURALES

HOLGURAS ESTRUCTURALES entre quilla y revestimientoHOLGURAS ESTRUCTURALES entre perfiles y cuadernas cono

INTERFERENCIAS CON REMACHES O CLEATSINTERFERENCIAS CON REMACHES Bracket polea

4IDENTIF

ICACIÓ

N /

IDENTIFICACIÓN CORRECTAIDENTIFICIÓN BIEN UBICADA

DOCUMENTACIÓN CORRECTA

DEFINICION Y CONTROL DE CARACTERISTICAS CLAVES DE PRODUCTO

ANALISIS DE RIESGOS INICIAL ANALISIS DE RIESGOS FINAL CPk MENSUAL

DESCRIPCION NORMALIZADA*

1ALINEA

CIÓN

DE

ALINEACIÓN DE HERRAJES CORRECTADISTANCIA ENTRE HERRAJES CORRECTA

POSICIÓN DE HERRAJES CORRECTA


2015

2


81 2 4 5 40

82 4 4 4 64

9CONDU

CTIVID

AD

983 8 4 96

103 2 5 2 20

106 4 6 4 96

111 6 6 3 108

112 2 6 4 48

114 2 3 4 24

115 4 5 5 100

116 2 4 2 16

117 3 4 3 36

118 3 4 3 36

119 2 3 2 12

121 2 3 4 24

122 3 4 4 48

123 3 4 4 48

124 3 4 4 48

125 3 3 4 36

127 4 6 4 96

128 2 6 4 48

129 3 6 4 72

1210 2 4 4 32

1211 2 6 3 36

131 2 6 4 48

132 4 6 4 96

133 2 6 2 24

134 2 6 4 48

135 2 6 4 48

137 3 6 5 90

17

DELAMI

NACIO

NES,

GRIETA

S Y

POROSI

DADES

172

2 8 3 48

181 2 4 4 32

182 2 4 4 32

191 7 8 4 224 2 8 3 48 8 Int192 2 6 4 48

193 2 6 4 48

21ESTAN

QUEID

AD

2112 5 3 30

23PLANIT

UD231

2 6 4 48

232 4 6 4 96

25

MATERI

ALES Y

TRATA

MIENT

OS

SEGÚN

ESPECIF

ICACIÓ

N

254

3 6 4 72

271 2 6 3 36

271 4 6 3 72

271 2 6 3 36

271 6 6 3 108

271 8 6 3 144 2 6 3 36 7 int

28

GEOME

TRIA DE

MECAN

IZADO

281 4

8 2 64

28

GEOME

TRIA DE

MECAN

IZADO

281,1 4

8 2 64

total a=ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

FECHA DE ACTUALIZACION:(14)

GEOMETRIA Y VOLUMENES FINALES SEGÚN PLANO

GEOMETRIA Y VOLUMENES FINALES SEGÚN PLANO en gusset cuaderna 9000

* Según tipificación realizada en el procedimiento PCA-00-069

AUSENCIA DE FUGAS

PLANITUD LOCAL CORRECTA

PLANITUD TOTAL CORRECTA

TRATAMIENTOS SUPERFICIALES CORRECTOS

27

GEOME

TRIA

CONFO

RMAD

O DE

CHAPA





GEOMETRIA CORRECTA DEL FORMATO Y DEL DESARROLLO DEL REVESTIMIENTO DE LA QUILLA

18AUSEN

CIA O

EXCESO

AUSENCIA O EXCESO DE PIEZAS

PIEZA ERRONEA MONTADA

19

POSICI

ONAMI

ENTO Y

PROFU

POSICIÓN Y PROFUNDIDAD DE PLAYAS DE FRESADO CORRECTA EN LOS REVESTIMIENTOS DEL PYLON

AUSENCIA DE PICADURAS POR POROS DEBIDOS AL ENMASCARADO

UNIFORMIDAD EN LA LÍNEA DE TRAZADO DE LA PLAYA

13

CARAC

TERISTI

CAS DE

PINTUR

A

ESPESOR PINTURA SEGÚN ESPECIFICACIÓN

ADHERENCIA PINTURA SEGÚN ESPECIFICACIÓN

ASPECTO VISUAL CORRECTO (BRILLO, COLOR, PIEL DE NARANJA, RUGOSIDAD…)

AUSENCIA DE PINTURA EN ZONAS DE BONDING s/PLANO

PINTURA CORRECTA

AUSENCIA DE ZONAS SIN PINTAR CUANDO DEBAN IR PINTADAS

AUSENCIA DE GRIETAS

12

CARAC

TERISTI

CAS

DEL

REMAC

HADO/

ATORNI

LLADO

COLLAR MAL INSTALADO O SIN ASENTAR

CONTRACABEZA MAL INSTALADA O SIN ASENTAR

REMACHES FACEADOS O SIN FACEAR

REMACHES FALTANTES O INDEBIDOS

REMACHES DE TRAZO INCORRECTO

PAR DE APRIETE ADECUADO

LACRADO DE TORNILLOS CORRECTO

INSTALACIÓN DE NUT PLATE CORRECTA

SENTIDO DE REMACHADO CORRECTO

AUSENCIA DE MARCAS EN CABEZAS Y CONTRACABEZAS

11

MARCA

S Y

ACABA

DO

AUSENCIA DE MARCAS

ACABADO CORRECTO (RUGOSIDAD, ARRUGAS, COLORACION, BANDAS, BRILLO)

ACABADO CORRECTO DE LAS REPARACIONES

AUSENCIA DE GOLPES

AUSENCIA DE MARCAS EN TALADROS

AUSENCIA DE MARCAS DE BUTEROLA

AUSENCIA DE PIEZAS DAÑADAS

AUSENCIA DE SUCIEDADES O DE CORROSIÓN

8 FOEAUSENCIA DE FOE

AUSENCIA DE SUCIEDAD Y VIRUTAS

METALIZACIONES CORRECTAS EN POSICION Y FORMA

10SELLAD

O Y

PEGAD

ASPECTO VISUAL(AUSENCIA DE POROS, UNIFORMIDAD, BUEN ESTRUDADO)

AUSENCIA DE SELLANTE DONDE DEBE ESTAR

Ni= Nivel de Inspección

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