Proyecto Fin de Carrera Ingeniería...

Equation Chapter 1 Section 1

Proyecto Fin de Carrera

Ingeniería Aeronáutica

Implementación del control de la productividad en

una planta de aeroestructuras

Autor: Francisco Javier Quílez Clemente

Tutor: Luis Valentín Bohorquez Jimenez

Dep. Ingeniería Mecánica y Fabricación

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, 2018

iv

Proyecto Fin de Carrera

Ingeniería Aernonáutica

Implementación del control de la productividad

en una planta de aeroestructuras

Autor:

Francisco Javier Quílez Clemente

Tutor:

Luis Valentín Bohorquez Jimenez

Profesor Contratado Doctor

Dep. Ingeniería de Ingeniería Mecánica y Fabricación

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, 2018

vi

Proyecto Fin de Carrera: Implementación del control de la productividad en una planta de

aeroestructuras

Autor: Francisco Javier Quílez Clemente

Tutor: Luis Valentín Bohorquez Jimenez

El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:

Presidente:

Vocales:

Secretario:

Acuerdan otorgarle la calificación de:

Sevilla, 2018

El Secretario del Tribunal

viii

Agradecimientos

Me gustaría agradecer tanto a mi familia como a mis profesores todo el apoyo y la dedicación a lo largo

de los años para poder finalizar de una forma satisfactoria mi formación académica.

Tambien me gustaría agradecer de una forma muy especial a mis compañeros de trabajo que, en su

infinita paciencia, han conseguido complementar mi formación académica con el trabajo diario en una

empresa aeronáutica.

Francisco Javier Quílez Clemente

Sevilla 2018

x

Resumen

En este proyecto se muestra todas los pasos que son necesarios para la implantación, en un una planta

de montaje de estructuras aeronáuticas, de un Sistema de Control de Productividad.

El control de la productividad es un sistema que indica claramente cuál ha sido el tiempo de ejecución

real, identificando y cuantificando las causas de las posibles desviaciones superiores e inferiores

respecto a un tiempo estándar.

Partimos de una planta de montaje con problemas debido a una desviación en sus horas de montaje, y a

través de esta nueva metodología intentamos buscar la causa raíz del problema y poder tomar las

medidas oportunas para solucionarlas.

Para esto, se miden los tiempos de los procesos de montaje, se crean partes de trabajo y planillas para

que los montadores lo rellenen, un sistema informático que almacene los datos y cálcule la

productividad (primero en Excel y posteriormente en Access) y una nueva metodología para el

seguimiento y toma de acciones a partir de los datos obtenidos en nuestro sistema.

xii

Abstract

This project shows all the steps that are necessary for the implementation, in an assembly plant of

aeronautical structures, of a Productivity Control System.

The Productivity Control Systems indicates the actual run time, identifying and quantifying the causes

of possible upper and lower deviations from a standard time.

We start from a assembly plant with problems due to a deviation in assembly hours and, with a new

methodology, we try to find the root cause of the problem and to be able to take the appropriate

measures to solve them.

For this, the times of the assembly processes are meassured, create the job reports and worksheets for

the operators, a management system that stores the data and calculate the productivity rate (first in

Excel and later in Access) and a new methodology for monitoring and taking actions based on the data

obtained in our system.

xiv

Índice

Agradecimientos viii

Resumen x

Abstract xii

Índice xiv

Índice de Tablas xvi

Índice de Figuras xviii

1. Introducción 21 1.1. Introducción 21 1.2. Objetivos 22

2. Control de la Productividad 25 2.1. Definición de Control de la Productividad 25 2.2. Datos necesarios para el control de la productividad 25

2.2.1. Tiempo dedicado para realizar el trabajo a controlar 25 2.2.2. Tiempo dedicado a horas a no control (incidencias y demás procesos no medidos) 25 2.2.3. Tiempo estándar de la tarea 25 2.2.4. Información básica sobre el Marco legal (Convenio, Estatuto de los trabajadores) 25

2.3. Partes de trabajo 26 2.4. Cálculo de la Productividad. 26

3. Implantación del Control de la Productividad 29 3.1. Esquema de implantación del Control de la Productividad 29 3.2. Aspectos legales 31 3.3. Estudio de métodos y tiempos 35 3.4. Elaboración de planillas 41 3.5. Elaboración de partes de trabajo de recogida de datos 42

3.5.1. Bono de horas productivas 42 3.5.2. Bono de reparaciones/retrabajos 43 3.5.3. Bono inspección 44

3.6. Elaboración del sistema de cálculo 46 3.6.1. Hoja de cálculo Excel versión 1 46 3.6.2. Hoja de cálculo Excel versión 2 49 3.6.3. Base de Datos con Microsoft Access 50

3.7. Analizar los datos y corrección de errores 71 3.8. Comunicación al comité de empresa 72 3.9. Revisión por parte del Comité y negociación e Implantación Legal 72 3.10. Sistemática de seguimiento de Sistema del Control de la Productividad 72

3.10.1. Entrada de datos 72 3.10.2. Reunión Comité Directivo semanal 73 3.10.3. Comunicaciones a la MOD 73

4. Resultados 75 4.1. Criterios aceptables 75

xv

4.2. Posibles escenarios tras la implantación 75 4.3. Primeros dificultades a la hora de la Implantación del Control de la productividad 76 4.4. Resultados 76

4.4.1 Productividad del programa a lo largo de los meses 77 4.4.2 Productividad de los montajes en los que nos hemos centrado 77 4.4.3 Tiempos / porcentajes de ineficiencias 78 4.4.4 Tiempos de ineficiencias mostradas por montaje avión y por tipo: 79 4.4.5 Ranking de montadores/inspectores con mayor productividad y su evolución: 79

5. Posibles futuras lineas de actuación 83 5.1. Medición de los tiempos estándar del resto de programas 83 5.2. Implantación de un sistema informático de planillas y bonos 83 5.3. Implantación de un sistema de incentivos 83

6. CONCLUSIONES 85

7. ANEXOS 87 6.1 Definiciones 87 6.2 Código VBA Access 90

Referencias 105

xvi

Índice de Tablas

Table 1 Tiempo estándar Revestimiento Inferior 40

Table 2 Tiempo estándar Plancha Mecánica 40

Table 3 Tiempo estándar Grada Cono de Cola 41

Table 4 Desviación tiempo real - tiempo estándar 41

Table 5 Sistema de cálculo Excel v1. Entrada de datos 46

Table 6 Sistema de cálculo Excel v1. Actividad conseguida por célula de trabajo 47

Table 7 Sistema de cálculo Excel v1. Actividad conseguida por operario 48

Table 8 Sistema de cálculoExcel v1. Indicadores globales 48

Table 9 Sistema de cálculoExcel v2. Entrada datos trabajo OP. 49

Table 10 Sistema de cálculo Excel v2. Entrada datos incidencias 50

Table 11 Sistema de cálculo Access. Definición TUsuarios 51

Table 12 Sistema de cálculo Access. TUsuarios 51

Table 13 Sistema de cálculo Access. Definición TOperarios 52

Table 14 Sistema de cálculo Access. Definición TIneficiencias 52

Table 15 Sistema de cálculo Access. TIneficiencias 53

Table 16 Sistema de cálculo Access. Definición TClientes 53

Table 17 Sistema de cálculo Access. TClientes 54

Table 18 Sistema de cálculo Access. TProgramas 54

Table 19 Sistema de cálculo Access. TArea 54

Table 20 Sistema de cálculo Access. TSubarea 54

Table 21 Sistema de cálculo Access. TCelula 55

Table 22 Sistema de cálculo Access. Definición TBonos 57

Table 23 Sistema de cálculo Access. Consulta CBonos 59

Table 24 Datos productividad por operario 80

xviii

Índice de Figuras

Figure 1 Determinación de los distintos tipos de improductividad 23

Figure 2 Pasos para la implantación 29

Figure 3 Elementos del control de la productividad 30

Figure 4 Resumen de infrme de tiempos 36

Figure 5 Tiempo estándar 37

Figure 6 Coeficiente de despilfarro por método 38

Figure 7 Ejemplo de desglose de informe de tiempos 38

Figure 8 Ejemplo Planilla Revestimiento Inferior 1 42

Figure 9 Ejemplo planilla Revestimiento Inferior 2 42

Figure 10 Bono de Trabajo 43

Figure 11 Bono de reparaciones 44

Figure 12 Bono inspectores 45

Figure 13 Bono Inspectores Incidencias 45

Figure 14 Sistema de cáclulo Access. Conexiones entre tablas 55

Figure 15 Estructura de programas en la planta 56

Figure 16 Sistema de cálculo Access. Captura Definición CHorasCelulaDiaInicio 60

Figure 17 Sistema de cálculo Access. Captura CHorasCelulaDiaInicio 60

Figure 18 Sistema de cálculo Access. Definición Incidencias. 61

Figure 19 Sistema de cálculo Access. Definición productividad por célula. 61

Figure 20 Sistema de cálculo Access. Definición Productividad por operarios. 62

Figure 21 Sistema de cálculo Access. Usuarios y tipos de accesos. 63

Figure 22 Sistema de cálculo Access. Captura Usuario Password. 64

Figure 23 Sistema de cálculo Access. Captura Menú general. 65

Figure 24 Sistema de cálculo Access. Captura Menu Registro de bonos. 65

Figure 25 Sistema de cálculo Access. Captura Bono Montadores OP. 66

Figure 26 Sistema de cálculo Access. Captura Bono Montadores Incidencias. 67

xix

Figure 27 Sistema de cálculo Access. Captura bono Inspectores OP 68

Figure 28 Sistema de cálculo Access. Captura bono Inspectores Incidencias 68

Figure 29 Sistema de cálculo Access. Captura entrada de datos inspectores. 69

Figure 30 Sistema de cálculo Access. Captura lista de bonos para validar. 69

Figure 31 Sistema de cálculo Access. Captura validación de bonos inspectores 70

Figure 32 Sistema de cálculo Access. Captura Confirmar presencia bono 70

Figure 33 Sistema de cálculo Access. Captura Control presencia en bonos inspectores 71

Figure 34 Posibles escenarios tras la implantación 75

Figure 35 Productividad por programa 77

Figure 36 Productividad subc. cronometrados 78

Figure 37 Tiempos ineficiencias 78

Figure 38 Tiempos ineficiencias por tipo 79

Figure 39 Gráfico productividad por MOD 80

Figure 40 Símbolos operación 87

1. INTRODUCCIÓN

1.1. Introducción

Nos encontramos con una empresa de fabricación de estructuras aeronáuticas (AEROESI) que está

teniendo dificultades a la hora de controlar sus costes de producción. Los costes por los que habían

ofertado para conseguir los contratos de las cargas de trabajo actuales son muy superiores a los que se

están enfentando en la actualidad.

Los problemas a los que se enfrenta la empresa de forma directa son

Los costes por unidad fabricada está disparada con respecto a su presupuesto.

Dificultad de ofertar sobre nuevas cargas de trabajo.

Analizando ya, el tema un poco más en profundidad, nos encontramos otros problemas derivados de

esta falta de control del proceso productivo

No existe ninguna visibilidad de si los tiempos empleados en el proceso son correctos.

No se sabe donde están los escapes de recursos que hacen que los tiempos sean más altos de los

esperados en un principio.

Los cuellos de botella no se detectan a tiempo, lo cual provoca retrasos y tiempos muertos en

las tareas que van a continuación.

No se tiene dimensionada la cantidad de recursos necesaria y se producen despilfarros por

excesos de mano de obra contratada y horas extras o bien no se llega a la producción por tener

menos recursos de los que se precisan.

En algunos casos, debido a la falta de información objetiva, se retiran recursos donde son

necesarios y se asignan donde no son tan necesarios.

No existe un preciso y puntual aprovisionamiento de materiales, tanto de materia prima como

de semielaborados y provoca paradas por falta de trabajo en algunos puestos.

No se hace una planificación científica del trabajo a realizar, y provoca retrasos en los plazos o

bien la finalización prematura de una determinada cantidad de trabajo antes de tener preparada

otra remesa.

Lotes de fabricación excesivos y roturas de stock.

Como hemos visto, las consecuencias de no tener controlada la producción en la línea de fabricación

son mucho mayores de as esperadas en un primer momento.

A continuación mostraremos cuales son las principales causas que producen este descontrol

“Los obstáculos son esas cosas

espantosas que ves cuando apartas

los ojos de tu meta”

- Henry Ford-

Implementación del control de la productividad en una planta de aeroestructuras 22

22

No se tienen definidas, de forma científica, las tareas en tiempo (horas-hombre) y los trabajos

en línea están desequilibrados. Posteriormente veremos que este concep corresponderá al

Tiempo Estándar. En estos momentos existen unas planillas pero con unos tiempos definidos

que no están sustentados en datos objetivos.

No está implementado ningún sistema de control de la productividad, por tanto, no hay forma

de garantizar que los tiempos de ejecución son los definidos.

Descontrol de tiempos empleados en operaciones que no aportan valor añadido al producto, sobretodo en temas de reparaciones.

Hay una falta de formación y de falta de cultura de la productividad tanto de los Supervisores

de producción como de los Mandos Intermedios. En este momento, en esta empresa, la

producción está más concentrada en entregar en fecha a cliente que en optimizar los recursos

empleados.

Con todos estos datos, después de unas reuniones con el el Comité Directivo de la empresa, se plantea

la posibilidad de la implantación de un Sistema de Control de la Productividad en las distintas líneas

de montajes de AEROESI.

Se va a implantar la misma metodología para todos los programas en los que trabaja la planta, pero, en

un principio, sólo se van a tener tiempos estándar (ya veremos posteriormente que son) del programa

ESI-225, por lo que sólo podremos tener datos objetivos de la productividad en este programa. En un

futuro se pretende tener el tiempo estandar en todos los programas consiguiendo así tener un control de

la productividad en todos ellos.

Durante el desarrollo de este documento, iremos plasmando las distintas etapas que hemos cubierto

hasta la implantación final de de este sistema de control de la productividad, incluyendo las distitas

dificultades que nos hemos ido encontrando, los objetivos que hemos cumplido (los objetivos los

marcaremos en el punto siguiente), y las acciones futuras que se podrían realizar para seguir con la

mejor del proceso productivo.

1.2. Objetivos

Como objetivo inicial, se hace necesario tener un control más detallado de la dedicación del personal

de mano de obra directa durante su jornada laboral.

En la actualidad sólo queda registrado el puesto en el que están trabajando, pero no qué trabajo

específico está realizando. Con esta falta de información es muy difícil plantear mejoras o definir

criterios objetivos de productividad en el trabajo.

En la siguiente figura podemos ver cual es la situación actual y a la que se pretende llegar

23 Implementación del control de la productividad en una planta de aeroestructuras

23

Figure 1 Determinación de los distintos tipos de improductividad

Una vez, que tenemos este control, podemos plantearnos atacar los distintos modos de improductividad

Fallos de gestión

Bajo desempeño

Fallos en en el diseño del proceso y/o del método.

Con la implementación del control de la productividad, se pretende tener datos suficientes para poder

plantear planes de acción para reducir esos fallos de gestión y el bajo desmepeño.

Los objetivos que se han marcado con la implantación del Sistema del Control de la Productividad, en

la planta de montaje consiste en bajar los tiempos de producción en aproximadamentes un 20% en el

programa del ESI-225 para poder así tener unos tiempos mas acordes con los ofertados por la empresa.

Como ya hemos dicho anteriormente vamos a preparar el sistema para todos los programas. Con esto,

tendremos los datos de la productividad del ESI-225 y que para el resto de programas, tener un control

de horas de las distintas repeticiones de sus montajes.

Además de bajar los tiempos de trabajo OP, con este sistema se pretende también empeza a controlar y

acotar las horas que se dedican a ineficiencias por lo que al tenerlas controladas, se podrán tomar

medidas para su eliminación.

2. CONTROL DE LA PRODUCTIVIDAD

2.1. Definición de Control de la Productividad

Un sistema de control de la productividad es una herramienta que nos permite visualizar, prácticamente

a tiempo real, cual es la situación real de un proceso de fabricación de un producto determinado frente a

lo que debería de ser. Además esta herramienta nos ayudará a identificar cada uno de los causantes de

retrasos en la ejecución del trabajo y cuantificar dicho retraso facilitando así tareas de planificación.

2.2. Datos necesarios para el control de la productividad

Antes de plantearse la implantación de un sistema de control de la productividad, es necesario saber

cuales son los datos que serán encesarios para poder implementarlo de forma satistactoria.

Los datos de entrada que debe tener el sistema son, al menos:

2.2.1. Tiempo dedicado para realizar el trabajo a controlar

Corresponde a las horas a control, es decir, es el tiempo medido en horas - hombre, en el que el

operario realiza una tarea que ha sido medida, y por lo tanto, se puede conocer el rendimiento alcanzado

por este.

2.2.2. Tiempo dedicado a horas a no control (incidencias y demás procesos no medidos)

Las horas a no control, es el tiempo, medido en horas - hombre, en el que el operario realiza una tarea

que no ha sido medida y por lo tanto no se conoce el rendimiento alcanzado por este. En este punto

podemos incluir el tiempo dedicado a incidencias.

2.2.3. Tiempo estándar de la tarea

Es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente cualificado y adiestrado, y

trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo una tarea según el método establecido. Se determina

sumando el tiempo asignado a cada una de las operaciones que componen la tarea afectada, incluyendo

el suplemento de descanso y teniendo en cuenta su frecuencia. Se mide e Tiempo – Hombre (minutos

hombre o bien horas hombre) y en tiempo máquina.

En los siguientes apartados explicaremos de manera breve como se pueden obtener estos tiempos

estándar.

2.2.4. Información básica sobre el Marco legal (Convenio, Estatuto de los trabajadores)

Siempre que se aplique un nuevo sistema de trabajo o de control de cualquier actividad productiva, el

primer punto a tener en cuenta es que se respetan las normas vigentes.

Posteriormente revisaremos de forma pormenorizada los puntos del convenio y del estatuto de

trabajadores que pueden afectar a la implantación del Control de la Productividad.


26

2.3. Partes de trabajo

Es el archivo/documento en el que se registran los datos que se necesitan para la ejecución del control

de la productividad.

El parte de trabajo alimenta el control de la productividad, en él se describe de forma diaria, el trabajo

realizado, el tiempo dedicado para ejecutarlo, describiendo y cuantificando las incidencias ocurridas

durante este periodo.

Los partes de trabajo serán cumplimentados por los operarios.

Los datos mínimos que se deben incluir en los partes de trabajo deben ser:

• Tiempo de presencia.

• Tiempo de incidencias y sus causas.

• Tiempo a no control.

• Producción realizada.

• Identificación de operario.

• Identificación del supervisor de dichos partes.

El objetivo del sistema de partes de trabajo:

• Realizar un control del tiempo invertido en realizar una tarea.

• Realizar un control de la producción realizada, cuantificándola.

• Cuantificar las paradas e incidencias.

En los siguientes puntos iremos viendo como han ido evolucionando los partes de trabajo a lo largo del

proceso de implantación del Control de la Productividad.

2.4. Cálculo de la Productividad.

Con toda la información recogida en los partes de trabajo, se puede calcular la productividad.

Realizaremos a lo largo de la implantación del Control de la Productividad unas hojas de cálculo (y

posteriormente una base de datos), para facilitar estos cálculos.

En este punto nos centramos únicamente en la base matemática en la que se basarán nuestros distintos

sistemas informáticos que nos calcularán esta productividad.

Para realizar está cálculo, en primer debemos tener claros alunos conceptos

Actividad

Ritmo de trabajo, se puede definir como la mayor o menor eficacia con la que se realiza un trabajo

concreto. Existen varias escalas, pero entre las más utilizadas se encuentran la escala Bedaux (60 – 80)

y la centesimal (100-163). En AEROESI se ha utilizado la escala centesimal.

Actividad normal

Es el ritmo de trabajo que todo operario está obligado a llevar de media a lo largo de una jornada.

Existen distintas escalas, y a pesar de que el concepto es el mismo, en cada una de ellas se le asigna un


27

valor numérico, en la escala centesimal la actividad normal es un 100 (utilizado en nuestro caso) y en el

sistema Bedaux un 60.

Rendimiento normal

Es la cantidad de trabajo que un operario efectúa en una hora a actividad normal, en nuestro caso, será

actividad 100.

Actividad conseguida

Ritmo de trabajo medio que se obtiene en la realización de una tarea. Se obtiene de la siguiente fórmula:

Actividad conseguida = Tiempo Estimado X Actividad normal / Tiempo real.

Dónde: Ac: Actividad conseguida, TE: Tiempo estándar, An: Actividad normal (Se debe colocar el

valor numérico que corresponda con la escala utilizada, en nuestro caso 100) y Tr: Tiempo real de

ejecución.

La actividad conseguida se puede calcular mediante el avance estimado en el parte, pero también se

puede calcular de forma global por puesto de trabajo. En ambos casos se tendrán que conocer el tiempo

estándar de las tareas que deberían haber realizado el periodo estimado (TE), el tiempo real invertido en

realizarlo (Tr) y la actividad normal, que dado que vamos a utilizar el sistema centesimal, siempre será

100.

El resultado que se obtenga de este cálculo estará expresado en tanto por cien, respecto al estudio de

tiempos.

Los siguientes parámetros se calcularan en función de las incidencias que se determinen que se quieren

controlar. Aquí se deben definir que incidencias se quieren calcular (calidad, reproceso, avería….) En

función de esto se explicará cómo se calcula.

3. IMPLANTACIÓN DEL CONTROL DE LA

PRODUCTIVIDAD

3.1. Esquema de implantación del Control de la Productividad

Teniendo claro cual es nuestro propósito y cuales son los datos necesarios para poder llévalo a cabo

procederemos a explicar el proceso completo de implantación:

Figure 2 Pasos para la implantación

1. Antes de comenzar, es necesario realizar un análisis de todos los aspectos legales que puedan

afectar a los diferentes aspectos que enmarca el CdP.

2. La base en la que se cimienta todo el sistema del Control de la Productividad es en conocer

cual es el tiempo objetivo que debe emplearse en la realización de la tarea (Tiempo estándar).

Sin este dato no se puede siquiera plantearse el control.

3. Elaboración de las planillas en las que se indican los tiempos estándar por operación.

4. Elaboración de los formatos de los partes de trabajo para que los operarios puedan indicar el

Implantación legal

Negociación de la empresa con el comité

Revisión por parte del comité

Comunicación al comité de empresa

Analizar los datos y corrección de errores

Volcar los datos en el sistema de cálculo

Rellenar partes de trabajo

Elaboración del sistema de cálculo

Elaboración de partes de trabajo

Elaboración de planillas

Estudio de métodos y tiempos

Aspectos legales


30

trabajo que han realizado y las incidencias que hayan tenido durante la jornada.

5. Elaboración de un sistema de cálculo en los que teniendo en cuenta los datos de los partes de

trabajo y de los tiempos estándar sea cápaz de darnos la información requerida.

6. Implantar los bonos de trabajo en el taller para comenzar a rellenarlos.

7. Volvar los datos de los bonos en el sistema de cálculo.

8. Analizar la coherencia de los datos obtenidos y la corrección de posibles errores.

9. Comunicación oficial al comité de empresa y entrega de documentación para que la revisen.

10. Negociación con el comité de los puntos que estimen oportunos.

11. Finalmente, cuando todo esté correcto se procederá a la Implantación legal del Control de la

Productividad.

Con todo esto tendremos todo lo necesario para tener controlada la productividad de nuestro proceso:

Figure 3 Elementos del control de la productividad

CONTROL DE LA PRODUCTIVIDAD

Métodos y

tiempos

Planillas

Partes de trabajo

Productividad Ineficiencias

DATOS DE ENTRADA

GESTIÓN DE DATOS

DATOS DE SALIDA


31

A continuación procederemos a explicar de manera detallada como se ha llevado a cabo la

implementación de todos estos pasos con sus obstáculos y posteriores mejoras:

3.2. Aspectos legales

En este punto se pretenden explicar los aspectos legales que pueden influir en la implantación del

control de la productividad. Para ello se citará textualmente partes del CONVENIO COLECTIVO

PARA LAS INDUSTRIAS SIDEROMETALÚRGICAS DE LA PROVINCIA DE SEVILLA, ya que

es el convenio bajo aplicable a la actividad de nuestra empresa.

Artículo 7º Organización, Sistemas y Métodos de Trabajo.

7.1. Normas generales.

La organización del trabajo y la determinación de los sistemas y métodos que han de regularlo, con

arreglo a lo previsto en este Convenio, son facultad exclusiva de la dirección de la Empresa, salvo lo

establecido en el título segundo del vigente Estatuto de los Trabajadores.

(…)

La organización del trabajo tiene por objeto alcanzar en la empresa un nivel adecuado de productividad

basado en la óptima utilización de los recursos humanos y materiales. Para este objetivo es necesaria la

mutua corresponsabilidad de las partes integrantes de la empresa, dirección, órganos de representación

y trabajadores.

La representación legal de los trabajadores velará e incentivará para que en el ejercicio de las facultades

antes aludidas no se conculque la legislación vigente, sin que ello pueda considerarse como transgresión

de la buena fe contractual.

Las empresas que no tuvieran implantado un sistema de racionalización en sus actividades, total o

parcialmente, en la fecha de entrada en vigor de este Convenio, abonarán al personal afectado en la

forma que se establece en el artículo 16.4, un plus de estímulo a la productividad que es el que figura en

la columna C del anexo 1.

Las empresas que tengan establecidos sistemas de racionalización del trabajo, lo harán de forma que

con el sistema correspondiente se obtengan por el productor al menos la columna C del anexo 1.

7.2. Sistemas de organización del trabajo.

La determinación de los sistemas, métodos y procedimientos de organización científica y racional del

trabajo que han de regir para la realización, valoración y regulación del trabajo en las empresas y/o en

sus talleres, secciones y/o departamentos, corresponde a la Dirección de la Empresa que tendrá, en todo

caso, la obligación de expresar suficientemente sus decisiones al respecto a la representación legal de

los trabajadores.

A efectos de lo dispuesto en este Convenio, se tendrán en cuenta que cuando se habla de actividad

mínima, se entenderá como tal, las de 60 puntos Beadux, 100 Centesimal o 75 Crea horas, o sus

equivalentes en otros sistemas de rendimientos considerados mínimos en empresas con trabajos

racionalizados.

No obstante lo indicado en el párrafo segundo de este apartado, se considerará rendimiento óptimo el

140 del Servicio Nacional de Productividad, 163 Centesimal, 80 Bedaux, o sus equivalentes en

cualquiera de otros sistemas.

Se considerará el rendimiento correcto o normal exigible, el que habitualmente y de ordinario se viene

obteniendo individual o colectivamente, según la modalidad de asignación del trabajo, en el periodo de

seis meses naturales anteriores en idénticas condiciones de trabajo.

Las partes firmantes, valorando positivamente la implantación por las empresas de sistemas objetivos

de organización y racionalización del trabajo, recomiendan a empresas y trabajadores profundicen en la

introducción de sistemas objetivos de medición del trabajo, junto a la adopción de sus correspondientes


32

formas de retribución.

A tal efecto:

7.2.1. Las empresas que establezcan sistemas de organización científica y racional del trabajo,

procurarán adoptar en bloque algunos de los sistemas internacionalmente reconocidos, en cuyo caso se

hará referencia al sistema por su denominación convencional.

7.2.2. En caso contrario, esto es, cuando no sea conveniente o posible por razones técnicas, la adopción

de sistemas convencionales de organización científica del trabajo, ya citadas en el párrafo anterior, en

razón al pequeño número de la plantilla o a la naturaleza de la actividad, las empresas de acuerdo con la

representación legal de los trabajadores, podrá instar de la Comisión Paritaria la homologación del

sistema adoptado.

Para su implantación, o bien homologación de las que en la actualidad vinieran funcionando en la

empresa, habrán de tenerse en cuenta los criterios que, con carácter general, permitan su objetiva

identificación y, entre otros, los índice de: racionalización de las tareas, análisis, valoración y

clasificación de los trabajos; adaptación del trabajador al puesto, según sus aptitudes; instalaciones,

herramientas, etc.; determinación correcta del método del trabajo, y en general de la mejora de las

condiciones que conduzcan al fin propuestos.

Para la homologación de estos sistemas las empresas remitirán a la Comisión Paritaria del convenio

Memoria explicativa del sistema que deberá corresponder a criterios de objetividad, verificabilidad y

racionalización del trabajo todo a ello acompañado del correspondiente cuadro de retribuciones.

Recibida tal solicitud y tras recabar los informes o asesoramientos que se consideren oportunos, la

Comisión resolverá sobre la homologación de dicho sistema, expidiendo a empresas y trabajadores,

certificación acreditativa del mismo.

En el supuesto de no conseguir acuerdo por la Comisión, se ofrecerá a las partes solicitantes, el

sometimiento al arbitraje en los mismos términos previstos en el art. 22 sobre “Inaplicación en la

empresa de determinadas condiciones de trabajo previstas en el Convenio Colectivo”.

Los representantes legales de los trabajadores podrán ejercitar iniciativas en orden a variar el sistema de

organización establecido.

7.3. Revisión de tiempos y rendimientos.

La revisión de tiempos y rendimientos para cualquiera de los sistemas a que se hace referencia en este

convenio, se efectuará, por alguno de los hechos siguientes:

a) Por reforma de los métodos, medios o procedimientos.

b) Cuando se hubiese incurrido de modo manifiesto e indubitado en error de cálculo o medición.

c) Si en el trabajo se hubiese producido cambio en el número de trabajadores, siempre y cuando las

mediciones se hubieran realizado para equipos a cuyo número de componentes sea determinado, o

alguna modificación sustancial en las condiciones de aquél.

d) Por acuerdo entre la empresa y la representación legal de los trabajadores.

Si la revisión origina una disminución en los tiempos asignado, se establecerá un periodo de adaptación,

de duración no superior al mes por cada 10% de disminución.

Los trabajadores disconformes con la revisión podrán reclamar individualmente ante la autoridad

competente, sin que ello paralice la aplicación de los nuevos valores.

7.4. Facultades de la dirección de la empresa.

Son facultades de la Dirección de la Empresa:

a) La calificación del trabajo, según cualquiera de los sistemas internacionales admitidos.

b) La exigencia de los rendimientos mínimos o de los habituales.

c) La determinación del sistema encaminado a obtener y a asegurar unos rendimientos superiores a los

mínimos exigibles, según se estime aconsejable a las necesidades generales de la empresa, o de las


33

específicas de determinado puesto o puestos de trabajo. Es potestativo el establecimiento de incentivos

totales o parciales, tanto en lo que respecta al personal como a las tareas.

d) La adjudicación del número de máquinas de tareas necesarias para la saturación del trabajo en orden

a la obtención del máximo rendimiento.

e) La fijación del índice de desperdicio y calidad admisible a lo largo del proceso industrial o

económico.

f) La exigencia de una vigilancia, atención o diligencia en el cuidado de la maquinaria y útiles

encomendados al trabajador.

g) La movilidad y redistribución del personal de la empresa con arreglo a las necesidades de

organización de la producción.

h) La realización, durante cualquier periodo de organización del trabajo, de las modificaciones en los

métodos, tarifas y distribución del personal, cambio de funciones y variaciones técnicas de las

máquinas, instalaciones, sistemas, utillaje, etc.

i) La regulación de la adaptación de las cargas de trabajo, rendimiento y tarifas, a las condiciones que

resulten del cambio de los métodos operativos, industriales o económicos, procesos de fabricación o

manipulación, cambio de material, máquinas o condiciones técnicas en las mismas.

j) El mantenimiento de la organización del trabajo en los casos de disconformidad de los productores

expresada a través de los Comités de empresa o Delegados de Personal en las empresas en que los

hubiere, en espera de la resolución de los organismos competentes.

k) El establecimiento de la fórmula para los cálculos del salario.

l) Cualesquiera otras funciones análogas por su finalidad o por su importancia a las anteriormente

consignadas o que les vengan asignadas por la Legislación Vigente.

7.5. Obligaciones de la empresa.

a) Informar al Comité de Empresa, o en su caso, a los Delegados del Personal acerca de las

modificaciones de carácter general en la organización del trabajo, sin perjuicio de las facultades de la

dirección en la materia.

b) Limitar, por un periodo razonable, la experimentación de los nuevos sistemas de organización.

c) Tener a disposición de los trabajadores la especificación de las tareas asignadas a cada puesto de

trabajo, así como las tarifas vigentes.

d) Establecer y redactar la fórmula para los cálculos del salario en forma clara y sencilla para que pueda

ser comprendido normalmente, cualquiera que sea la medida que se emplee para valorar los

rendimientos.

e) Estimular toda iniciativa de cualquier trabajador encaminado a mejorar y perfeccionar la

organización del trabajo.

ARTÍCULO 10º: JORNADA LABORAL.

(…)

En las empresas que actualmente esté implantada la jornada laboral continuada, el tiempo denominado

de descanso para bocadillo no se considerará trabajo efectivo. En cambio se abonará a los trabajadores

de las mimas, la cantidad de 1,68 euros por día efectivo de trabajo para el año 2012.

No obstante lo establecido en este artículo, la empresa previa información al Comité de Empresa o

Delegados de Personal, podrá adoptar entre el abono de las cantidades que para cada el año se fije para

el Plus de bocadillo, por día de trabajo y jornada efectiva anual de 1759 horas, según lo estipulado en el

párrafo primero de este artículo para cada uno de los años de vigencia del Convenio, o computar el

período de bocadillo como tiempo efectivo de trabajo sin abono de cantidad alguna.

Las que opten por la compensación económica, lo harán constar expresamente en la hoja de salario

como “Plus de bocadillo”.


34

Las empresas, siempre que las circunstancias lo permitan y los trabajadores así lo soliciten, posibilitarán

el establecimiento de la jornada continuada durante los meses de Junio, Julio, Agosto y Septiembre.

ARTÍCULO 16º: RETRIBUCIONES.

(…)

16.3. Plus de carencia de incentivos

Al personal no sujeto a incentivo, tarea, primas, etc., se le aplicará sobre el salario base de convenio, por

cada jornada propuesta en trabajos no medidos, el valor de la columna “C” del anexo num.1, que tiene

el carácter, de estímulo a la productividad, siempre que el mismo desarrolle sus funciones con la

diligencia y celo necesarios.

A este personal le será de aplicación, en lo referente al número de días que devengará el valor

correspondiente de esta columna en cada liquidación mensual de haberes, el criterio expresado en el

apartado 16.2 con relación a la columna “B”.

Sin perjuicio de los establecido en los párrafos anteriores, la retribución indicada en la columna “C”

comprende y compensa de manera especial el 25% de la columna “A” del presente Convenio, que se

considerará como mínimo garantizado, entendiéndose esta columna “C” para aquellas empresas que no

tengan racionalizado el trabajo.

ARTÍCULO 19º: RÉGIMEN DISCIPLINARIO.

(…)

19.2. Faltas leves

Se considerarán faltas leves las siguientes:

a) La impuntualidad no justificada, en la entrada o en la salida del trabajo, de hasta tres ocasiones en un

período de un mes.

b) El abandono del servicio o del puesto de trabajo sin causa justificada por períodos breves de tiempo.

(..)

19.3. Faltas graves.

e) El abandono del servicio o puesto de trabajo sin causa justificada y aún por breve tiempo, si a

consecuencia del mismo se ocasionase un perjuicio para la empresa y/o la plantilla.

(…)

19.4. Faltas muy graves.

e) El abandono del servicio o puesto de trabajo, así como del puesto de mando y/o responsabilidad

sobre las personas o los equipos, sin causa justificada, si como consecuencia del mismo se ocasionase

un grave perjuicio a la empresa, a la plantilla, pusiese en grave peligro la seguridad o fuese causa de

accidente.

(…)

g) La disminución voluntaria y continuada en el rendimiento del trabajo normal o pactado.

ARTÍCULO 22º: IMPLICACIÓN EN LA EMPRESA DE DETERMINADAS CONDICIONES DE

TRABAJO PREVISTAS EN EL CONVENIO COLECTIVO.

El presente Convenio Colectivo obliga a todos los empresarios y trabajadores incluidos dentro de su

ámbito de aplicación y durante todo el tiempo de su vigencia.

Sin perjuicio de lo anterior, cuando concurran causas económicas, técnicas, organizativas o de

producción, por acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores legitimados para

negociar un Convenio Colectivo conforme a lo previsto en el artículo 87.1 del ET, se podrá proceder,

previo desarrollo de un período de consultas en los términos del artículo 41.4 del ET, a inaplicar en la

empresa las condiciones de trabajo previstas en este Convenio Colectivo, que afecten a las siguientes

materias:


35

(…)

e) Sistema de trabajo y rendimiento. (…)

Se entiende que concurren causas técnicas cuando se produzcan cambios, entre otros, en el ámbito de

los medios o instrumentos de producción; causas organizativas cuando se produzcan cambios, entre

otros, en el ámbito de los sistemas y métodos de trabajo del personal o en modo de organizar la

producción, y causas productivas cuando se produzcan cambios, entre otros, en la demanda de los

productos o servicios que la empresa pretende colocar en el mercado.

3.3. Estudio de métodos y tiempos

El punto de partida de cualquier tipo de control de la productividad parte del dato del Tiempo Estandar.

Para esto se ha contratado una empresa externa de trabajos de ingeniería para que obtenga los Tiempos

Estándar de los procesos en los que se va a implementrar el Control de la Productividad.

Este tiempo estándar corresponde al tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente

cualificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo una tarea según el método

establecido. Se determina sumando el tiempo asignado a cada una de las operaciones que componen la

tarea afectada, incluyendo el suplemento de descanso y teniendo en cuenta su frecuencia. Se mide e

Tiempo – Hombre (minutos hombre o bien horas hombre) y en tiempo máquina.

Mostramos a continuación un ejemplo del resumen indicado en el informe del estudio


36

Figure 4 Resumen de infrme de tiempos

Dónde:

Datos de la tarea: Muestra la dirección de la empresa a la que pertenece la tarea

objeto de estudio. Además identifica la tarea objeto de estudio y describe brevemente el puesto

de trabajo donde se ejecuta dicha tarea.

Datos del estudio: Muestra el nombre del analista junto con el operario que ejecutó la

tarea estudiada. Además muestra la fecha de toma de datos para la realización del estudio, la

fecha de realización del estudio y el número de revisión. Estos datos son muy importantes de

Empresa: Auxiliares Domínguez, S.L. Nombre del archivo informático:

Dirección: C/ Rio Marches, s/n Analista/Autor: José Antonio Pinilla

Localidad: Nambroca Fecha de toma de datos:

Código Postal: 49002 Fecha de procesado:

Teléfono: Nº Revisión: 009

Nombre de la tarea: Colocación de insertos. Fecha de revisión:

Área-Sección: Montaje Decorativo. Motivo de la revisión:

Código de la tarea: 90/39A00

Descripción del puesto:

Cantidad Uds Cantidad Uds

Cantidad de paneles para procesar. 2,00 panel Velocidad a Pie. 0,80 seg./metro

Cantidad de insertos por panel. 4,00 insertos Distancia de Área Montaje a Área de Montaje 2. 120,00 metros

Distancia de puesto Inyectado a Encargado. 10,00 metros

Distancia de puesto taladrado a embalaje. 20,00 metros

Cantidad Cantidad Uds

Necesidades personales. 5% Cantidad de insertos inyectados por kit. 264,00 uds/kit

Fatiga. 4% Cantidad media de insertos por panel. 24,00 uds

Estar de pie. 2%

Total suplementos de descanso. 11%

Seg/Ud Min/Ud

Tiempo estándar. 1.000,80 16,68

Seg/Ud Min/Ud

TOTAL VALOR AÑADIDO 505,80 8,43

Total operaciones de valor añadido. 430,20 7,17

Total inspección operación. 75,60 1,26

TOTAL NO VALOR AÑADIDO 483,00 8,05

Total desplazamientos. 119,40 1,99

Total almacenamientos. 47,40 0,79

Total esperas. 0,00 0,00

Total inspecciones. 0,00 0,00

Total búsquedas. 33,00 0,55

Total operaciones eliminables. 295,20 4,92

Total comunicaciones. 0,00 0,00

Clasificación de las operaciones.

CdM 1,98

Descripción

20/10/2010

29/10/2010

Descripción del parámetro del pedido

Cuadro resumen de métodos

Documento 1 - Datos de la tarea y resumen del estudio de métodos: Colocación de insertos.

Parámetros técnicos

Datos de la tarea

Suplementos de descanso

Suplementos

Datos del estudio

Parámetros estadísticos

Puesto de trabajo con carencia de herramientas y útiles, lo que

provoca que el operario debe realizar continuas búsquedas y

desplazamientos.

20/05/2011

92522883

Descripción del parámetro estadístico

Descripción del parámetro técnico

Parámetros del pedido / producto

A B

D

EF

G

A

B


37

cara a futuras modificaciones de método de trabajo.

Parámetros del Pedido/Producto: Este tipo de parámetros son los relativos a la

dimensión del pedido y a las características físicas del producto.

Parámetros técnicos: Son aquellos parámetros cuyo valor es medible. Por ejemplo la

velocidad de corte de una sierra de mesa, etc.

Parámetros estadísticos: Son aquellos parámetros cuyo valor no es fijo de un ciclo a

otro y por lo tanto no son medibles de forma directa. Hay que recurrir a análisis estadísticos para

su cálculo.

Suplementos: Son los suplementos porcentuales que hay que aplicar al tiempo

normal, bien sean los suplementos de descanso, imprevistos, errores de medición o de inicio y fin

de la jornada.

Cuadro resumen de tiempos: Muestra los datos resultantes del estudio:

Tiempo estándar (o valor punto): es el tiempo necesario (incluyendo suplementos de

descanso) para realizar una determinada tarea desempeñada a actividad normal. Se obtiene de

dividir el tiempo corregido total de la tarea entre el tamaño del lote, expresándose en minutos-

hombre/unidad. Cuando el tamaño del pedido es igual a la unidad, el tiempo estándar coincide

con el tiempo total de ejecución de la tarea.

Figure 5 Tiempo estándar

Coste de la mano de obra por unidad: indica el coste de mano de obra que tendrá cada

unidad producida en esa tarea.

Clasificación de las operaciones: muestra la cuantía de cada operación en función del tipo

de esta, ya sea desplazamiento, almacenamiento, valor añadido, etc. A la hora de analizar cada

tarea con el objetivo de mejorarla, tendremos que centrar nuestra atención en todas aquellas

operaciones que no sean de valor añadido.

Coeficiente de despilfarro por método (CdM): cuantifica cuánto es el despilfarro con

respecto al mejor tiempo estándar. El mejor tiempo estándar solo suma las operaciones que, de

no hacerse, el producto quedaría incompleto. Todas las demás deben eliminarse. CdM debe

tender a 1, es decir, que todo lo que esté por encima de 1 manifiesta el despilfarro actual por

método y, por lo tanto, la mejora potencial.

C

D

E

F

G


38

Figure 6 Coeficiente de despilfarro por método

La segunda parte del diagrama se muestra a continuación:

Figure 7 Ejemplo de desglose de informe de tiempos

Cod Ope: Es el código de la operación, la utilización de una codificación adecuada es

muy importante para una buena organización del estudio y para una posterior informatización.

También es muy importante para las revisiones, análisis y modificaciones.

Descripción de la operación: En este campo se deberá describir la operación, la forma

de hacerlo es utilizar un lenguaje técnico y conciso, pero que no resulte parco en palabras

dejando fuera alguna de las características importante de la operación.

1

2


39

Tipo de la operación: Es la representación gráfica del tipo de las operaciones. Todo lo

que no sea operación de valor añadido o inspección-operación, implica no valor añadido y debe

ser eliminado.

Distancia (metros): Es la distancia recorrida, se utilizan para poder calcular el tiempo

de las operaciones de desplazamientos, se multiplica la distancia en metros recorridos por la

constante 0,80 segundos/metro (este valor surge del patrón de actividad normal andar,

convirtiendo las unidades de 4,5 km/hora a 0,80 s/m). Esta casilla será cumplimentada, cuando la

operación requiera desplazamiento.

Tiempo normal (seg): Es el tiempo normal de la operación en segundos, se puede

haber obtenido con cualquiera de los sistemas de medición de tiempos que hemos estudiado en

este curso. En el caso de operaciones de desplazamiento el tiempo se calculará multiplicando los

metros de recorrido por 0,80 como se indica en el punto anterior.

Suplementos adicionales (%): Suplementos exclusivos de cada una de las operaciones

que componen el diagrama de proceso. Este suplemento se debe a las condiciones del puesto de

trabajo o a la naturaleza de la operación realizada.

Total suplementos (%): Es la suma de los suplementos fijos para todas las

operaciones del cuadro H, junto con los suplementos adicionales de cada operación.

Tiempo corregido (seg): Es el tiempo normal una vez aplicados todos los suplementos

que les sea pertinente.

Unidades: Corresponde a la frecuencia de la operación durante la realización de una

tarea. Cada operación tendrá su unidad y dependerán de los parámetros del pedido, los

parámetros estadísticos, etc.

Tiempo corregido total: Es el tiempo corregido total de cada operación expresado en

segundos, se obtiene de multiplicar el tiempo corregido por su unidad.

% de la operación en la tarea: Muestra el porcentaje de la operación sobre el total de

la tarea. Este es realmente el indicador para el analista, de tal forma que cuanto mayor sea este

dato, mayor atención deberá prestar en esta operación con el fin de mejorarla.

A efectos de simplificar este documento, teniendo en cuenta que lo principal es la implantación del

sistema en sí, a partir de este momento nos centraremos en mostrar únicamente los datos concretos de

uno de los montajes (a modo de ejemplo), aunque finalmente mostraremos los resultados globales

obtenidos de todos los programas de la planta que ha sido sometidos al Control de la Productividad.

El montaje en el que nos centraremos es el Cono de Cola del helicóptero (ESI-225). Este montaje

consiste en 4 subconjuntos y una grada en la que se ensamblan estos montajes.

Revestimiento inferior + costillas.

3

4

5

6

7

8

9

10

11


40

Table 1 Tiempo estándar Revestimiento Inferior

Plancha mecánica.

Table 2 Tiempo estándar Plancha Mecánica

Grada Cono de Cola

DESCRIPCIÓN DE LA TAREAHoras

hombre

Posicionar revestimiento, refuerzo, larguerillos, refuerzo de larguerillos, cuadernas,

semicuadernas, tapas y platabanda (OP 10 - 20)9,620

Vaciado de revestimiento (OP 30) 0,210

Realizar taladros a definitivo según mapeado (OP 40 - 50) 3,333

Taladrar tuercas remachables de las tapas (OP 60) 6,820

Desmontar subconjos, limpiar y rebabar. Aplicar sellante y posicionar en largueros,

larguerillos, refuerzos y platabandas (OP 70)3,900

Remarchar refuerzos, platabanda, larguros y refuerzos (OP 80) 13,680

Taladrado de guisanillos de larguerillos (OP 90) 2,760

Aplicar sellante a cuadernas, semicuadernas y remachar (OP 100 - 110) 6,900

Posicionar y remachar tapas y plancha mecánica (OP 120 - 130) 2,910

Operación de Roces 0,961

TOTAL MONTAJE SUBCONJUNTO 908 51,590


hombre

Posicionar plantillas, mapear taladros y trazar líneas de taladros partiendo de los taladros

de coordinacion0,738

Posicionamiento de largueros y refuerzos 0,398

Posicionamiento webs, angulares de refuerzo y refuerzos 1,487

Posicionar caja de conectores y brackets 0,195

Realizar todos los taladros a 2,5 mm del conjunto y agrandar a diametro final 4,708

Preparar superficies, aplicar sellante a todo y remachar 8,968

TOTAL MONTAJE PLANCHA 905 16,494


41

Table 3 Tiempo estándar Grada Cono de Cola

Como podemos observar, los datos de tiempos que nos suministra la empresa externa viene dividida en

operaciones, y los tiempos indicados en horas hombre. Estos datos serán muy útiles para la realización

de las planillas.

Vamos a ver con los tres ejemplos que mostramos las diferencias entre los tiempos estándar definidos

por la empresa externa y las horas que estaban empleando en ese momento en Aeroesi

Montaje T. Estándar (h) T. empleado (h) Desv.

Revestimiento inferior + costillas 51,590 80 55%

Plancha mecánica 16,494 24 46%

Grada Cono de Cola 102,390 130 32%

Table 4 Desviación tiempo real - tiempo estándar

Si miramos todos los subconjuntos en los que se han medido los tiempos tenemos una desviación de un 37% de los tiempos empleados en el momento con respecto a los tiempos medidos.

Los datos de una forma más detallada los podemos encontrar en el anexo. se pueden entontrar en el

anexo.

3.4. Elaboración de planillas

La planilla es un documento en el que se reflejan todas las operaciones a realizar y el tiempo estándar

obtenido del estudio de métodos y tiempos (punto anterior). En este documento se recoge el tiempo

dedicado por el operario especificando el tiempo excedido.

En nuestro caso estas planillas ya existían por lo que nuestro trabajo ha consistido en la adaptación de

estas planillas a los tiempos estándar calculados y a incluir los campos que serán necesarios para la

aplicación del control de la cproductividad.

Como ejemplo incluimos la planilla del subconjunto correspondiente al revestimiento inferior (del que

se habló en el apartado anterior)


hombre

Montaje y fijación de la estructura, posicionamiento y taladrado revestimiento lateral

izquierdo22,935

Posicionamiento y taladrado revestimiento lateral derecho 14,228

Remachado revestimiento lateral izquierdo 15,754

Remachado revestimiento lateral derecho 19,363

Terminación del conjunto y fuera de grada 30,110

TOTAL MONTAJE EN GRADA CONO 102,390


42

Figure 8 Ejemplo Planilla Revestimiento Inferior 1

Figure 9 Ejemplo planilla Revestimiento Inferior 2

3.5. Elaboración de partes de trabajo de recogida de datos

3.5.1. Bono de horas productivas

Diseñamos un formato de bono de trabajo en el que se pudiera indicar toda la información requerida,

atendiendo a las necesidades de los operarios y de la persona encargada de introducir los datos en el

sistema.


43

Figure 10 Bono de Trabajo

1 Nombre, número de operario y fecha en la que se ha realizado el trabajo.

2 Número del avión al que pertenece el subconjunto, nombre del subconjunto y horas de presencia en

OP (sin contar las incidencias) que se ha empleado en cada subconjunto/grada.

3 Número de cuadros rellenado en la planilla (las horas de exceso que se apuntan en planilla no deben

quedar reflejadas aquí).

4 Operación en la que ha ocurrido la incidencia, subconjunto/ nº de avión del subconjunto, descripción

de la incidencia, duración, tipo (si no se sabe lo rellena el supervisor cuando lo valida), y validación (lo

hace el supervisor cuando los revisa).

3.5.2. Bono de reparaciones/retrabajos

Uno de los problemas que existen en la empresa es el tema de las horas que se estaban empleando en

las reparaciones. En este caso debemos distinguir entre las reparaciones que son debidas a causas

internas (causadas por el operario, por una ala indicación en la ficha de instrucción, fallo de la

herramienta…) y las reparaciones en las que la causa es externa (el causante del defecto es el cliente,

por ejemplo por un error en el diseño). Por este hecho se hace un bono especial de reparaciones (de

color rojo) que el supervisor entrega al montador cuando tiene que hacer una reparación. La diferencia

con el bono anterior, es que aquí si se tiene controlado el tiempo que se tarda en hacer la reparación, el

supervisor lo indica en el bono, de esta forma conseguimos que una parte de las horas a no control

pasen a horas a control.

1

2

3

4


44

Figure 11 Bono de reparaciones

Como podemos observar en el Bono de reparaciones aparte de los datos que son puramente necesarios

para la ejecución del Control de la Productividad, incluimos campos como son el tipo de la reparación

(externa/interna) o el numero de la reparación. Estos datos pueden ser necesarios para la toma de

acciones correctoras que eliminen estas reparaciones por lo que al fin y al cabo estaremos mejorando la

eficiencia del proceso.

3.5.3. Bono inspección

En principio todos los inspectores, al igual que los montadores, rellenaban el parte de trabajo en papel,

pero aprovechando que éstos utilizan el ordenador es su jornada laboral, se decidió informatizarles su

bono:


45

Figure 12 Bono inspectores

Figure 13 Bono Inspectores Incidencias


46

3.6. Elaboración del sistema de cálculo

3.6.1. Hoja de cálculo Excel versión 1

La primera versión del sistema de cálculo del Control la Productividad fue un archivo Excel como el

que mostramos a continuación

CONTROL DE PRESENCIA E INCIDENCIAS

Número de

operario Nombre de operario

R. 908 751 Plancha 905 751 Grada cono 751 RESÚMEN POR OPERARIO

Horas de presencia

Horas de

INC o RD

Avance de

planilla

Horas de presencia

Horas de

INC o RD

Avance de

planilla

Horas de presencia

Horas de

INC o RD

Avance de

planilla

Horas de presencia

Horas de

INC o RD

Avance de

planilla

121784 OPERARIO 1 0 0,0 0 0 0,0 0 0 0,0 0 0,0 0,0 0,0

125612 OPERARIO 2 0 0,0 0 0 0,0 0 0 0,0 0 0,0 0,0 0,0

121829 OPERARIO 3 0 0,0 0 0 0,0 0 0 0,0 0 0,0 0,0 0,0

121787 OPERARIO 4 0 0,0 0 0 0,0 0 0 0,0 0 0,0 0,0 0,0

121876 OPERARIO 5 0 0,0 0 0 0,0 0 0 0,0 0 0,0 0,0 0,0

126471 OPERARIO 6 0 0,0 0 0 0,0 0 0 0,0 0 0,0 0,0 0,0

121850 OPERARIO 7 0 0,0 0 0 0,0 0 0 0,0 0 0,0 0,0 0,0

160330 OPERARIO 8 0 0,0 0 0 0,0 0 0 0,0 0 0,0 0,0 0,0

121798 OPERARIO 9 0 0,0 0 0 0,0 0 64,5 21,0 38,5 64,5 21,0 38,5

122084 OPERARIO 10 0 0,0 0 0 0,0 0 0 0,0 0 0,0 0,0 0,0

125695 OPERARIO 11 0 0,0 0 0 0,0 0 4 0,0 4 4,0 0,0 4,0

160662 OPERARIO 12 0 0,0 0 0 0,0 0 0 0,0 0 0,0 0,0 0,0

122047 OPERARIO 16 0 0,0 0 0 0,0 0 0 0,0 0 0,0 0,0 0,0

Table 5 Sistema de cálculo Excel v1. Entrada de datos


47

Como se puede observar, por cada operario, subconjunto y numero de helicóptero, anotamos los datos

de las horas de presencia, las horas de Incidencias y el avance en planilla.

Es necesario crear una nueva pestaña por cada numero de helicóptero nuevo que fabricábamos (son las

pestañas GT 112, GT 116 ,…) y en ellas copiar todos los operarios que estaba previsto que trabajarán

en los puestos que se iban a controlar.

Para introducir los datos de los partes de trabajo, es necesario buscar la pestaña del numero de

helicóptero en el que ha trabajado el montador, buscar al montador y luego en la celda que corresponda

sumar el numero de horas que aparezcan en el bono.

Los informes que nos permite obtener este Excel son

Productividad por subconjunto y número de helicóptero y el avance de producción (horas de

avance en planilla partido por el tiempo estándar)

Table 6 Sistema de cálculo Excel v1. Actividad conseguida por célula de trabajo

Actividad conseguida por operario y tanto por ciento de tiempo que le dedica a reparaciones y

demás incidencias

TAILBOOM

R. 908 Plancha 905 Grada cono

PRODUCTIVIDAD Nº AV AVANCE PRODUCTIVIDAD Nº AV AVANCE PRODUCTIVIDAD Nº AV AVANCE

GT 112 0,00% 751 0,00% 0,00% 751 0,00% 88,57% 751 45,59%

GT 116 0,00% 752 0,00% 0,00% 752 0,00% 0,00% 752 0,00%

GT 114 0,00% 753 0,00% 0,00% 753 0,00% 0,00% 753 0,00%

GT 115 0,00% 754 0,00% 0,00% 754 0,00% 0,00% 754 0,00%

GT 116 0,00% 755 0,00% 0,00% 755 0,00% 0,00% 755 0,00%

GT 117 0,00% 756 0,00% 0,00% 756 0,00% 0,00% 756 0,00%

GT 118 0,00% 757 0,00% 0,00% 757 0,00% 0,00% 757 0,00%

GT 119 0,00% 758 0,00% 0,00% 758 0,00% 0,00% 758 0,00%

GT 120 0,00% 759 0,00% 0,00% 759 0,00% 0,00% 759 0,00%

GT 121 0,00% 760 0,00% 0,00% 760 0,00% 0,00% 760 0,00%

GT 122 0,00% 761 0,00% 0,00% 761 0,00% 0,00% 761 0,00%

GT 123 0,00% 762 0,00% 0,00% 762 0,00% 0,00% 762 0,00%

CONTROL DE RENDIMIENTO DE LOS OPERARIOS

Nº OPERARIO OPERARIO Horas de presencia Horas de INC o RD Avance de planilla Actividad conseguida % de INC / RD

121784 OPERARIO 1 0,00 0,00 0,00 0,0 0,00%

125612 OPERARIO 2 0,00 0,00 0,00 0,0 0,00%

121829 OPERARIO 3 0,00 0,00 0,00 0,0 0,00%

121787 OPERARIO 4 0,00 0,00 0,00 0,0 0,00%

121876 OPERARIO 5 0,00 0,00 0,00 0,0 0,00%


48

Table 7 Sistema de cálculo Excel v1. Actividad conseguida por operario

Indicadores globales

INDICADORES GLOBALES

Productividad Tailboom 0,0%

Despifarro por 997 0,00%

Despifarro por 998 0,00%

Despilfarro ingeniería / utillaje 0,00%

Despilfarro industrialización 0,00%

Despilfarro logística 0,00%

Otros despilfarros 0,00%

Despilfarro bajo rendimiento 0,0%

Table 8 Sistema de cálculoExcel v1. Indicadores globales

Aquí se muestra la productividad total, los despilfarros debidos a distintos motivos (justificados), y el

despilfarro por bajo rendimiento.

Este archivo suponía algunos inconvenientes

Se trabajan en varios helicópteros a la vez por lo que cada vez que se mete un dato hay que

buscar en que pestaña del Excel hay que cargar los datos.

Hay que sumar los datos a los que ya hubiera en la celda.

Estos dos puntos suponen una perdida de tiempo y un riesgo alto de cometer errores a la hora

de la carga de los datos.

En los informes no teníamos información de la evolución de la productividad, por ejemplo por

meses.

No teníamos informes pormenorizados de los despilfarros.

Por esta razones, se decidió realizar una nueva versión del archivo.

126471 OPERARIO 6 0,00 0,00 0,00 0,0 0,00%

121850 OPERARIO 7 0,00 0,00 0,00 0,0 0,00%

160330 OPERARIO 8 0,00 0,00 0,00 0,0 0,00%

121798 OPERARIO 9 64,50 21,00 38,50 88,5 32,56%

122084 OPERARIO 10 0,00 0,00 0,00 0,0 0,00%

125695 OPERARIO 11 4,00 0,00 4,00 100,0 0,00%

160662 OPERARIO 12 0,00 0,00 0,00 0,0 0,00%

122047 OPERARIO 16 0,00 0,00 0,00 0,0 0,00%

161874 OPERARIO 14 9,00 4,00 4,00 80,0 44,44%

122083 OPERARIO 15 0,00 0,00 0,00 0,0 0,00%

124666 OPERARIO 16 0,00 0,00 0,00 0,0 0,00%


49

3.6.2. Hoja de cálculo Excel versión 2

Realizamos una nueva versión del archivo en la que nos centramos en automatizar lo máximo posible la

entrada de datos, así como incluir el registro de los despilfarros.

Para esto creamos una nueva hoja en la que se incluirían todos los datos de entrada para que luego, de

forma autómatica, se fueran rellenando todas las tablas que hemos visto en la versión anterior del Excel,

es decir, ya no es necesario ir buscando donde ha trabajado cada operario, sino que la entrada de datos

se hace unícamente en dos tablas, una para el trabajo a control y otra para el trabajo a no control.

Otro aspecto que incorporamos es, cuando se sepa, anotar quien han sido los causantes de un defecto en

el producto, la productividad no puede tratar de hacer las cosas rápido, es más importante que se haga

bien.

Tabla de entrada de datos para trabajos OP

REGISTRO DE AVANCE

FECHA OPERARIO SUBCONJUNTO NºAVION PRESENCIA AVANCE EN PLANILLA

30/9/16 OPERARIO 1 R. 908 754 3 3

30/9/16 OPERARIO 2 Grada cono 751 8 0


27/9/16 OPERARIO 4 Plancha 905 756 2,75 2,75

27/9/16 OPERARIO 1 R. 908 755 4 2

27/9/16 OPERARIO 1 R. 908 753 4 0





1/10/16 OPERARIO 7 R. 908 754 4 2,5

1/10/16 OPERARIO 7 R. 908 753 1 0


1/10/16 OPERARIO 1 R. 908 754 4 2,5

1/10/16 OPERARIO 1 R. 908 753 2 0



1/10/16 OPERARIO 6 R. 908 755 3 2,5

1/10/16 OPERARIO 4 R. 908 755 6 6




2/10/16 OPERARIO 1 R. 908 755 6 5

2/10/16 OPERARIO 1 R. 908 753 2 0

Table 9 Sistema de cálculoExcel v2. Entrada datos trabajo OP.

Tabla de entrada de datos para incidencias

REGISTRO DE INEFICIENCIAS


50

FECHA OPERARIO Tiempo

(minutos) CÓDIGO DE INCIDENCIA

SUBCONJUNTO NºAVION Comentarios Responsable

30/9/13 OPERARIO 1 60 Rep. Internas 998 Grada cono 751 Angular especial 508

izquierda

30/9/13 OPERARIO 1 90 Rep. Internas 998 Grada cono 751 Roces de lado izquierdo

30/9/13 OPERARIO 1 330 Rep. Internas 998 Grada cono 751 Reparación platabanda

rd 9 OPERARIO 1

30/9/13 OPERARIO 2 60 Rep. Externas 997 Grada cono 751 Fabricar y remachar clip

c - 508

30/9/13 OPERARIO 2 150 Rep. Internas 998 Grada cono 751 reparación rd 9

30/9/13 OPERARIO 2 30 Formación X930N Grada cono 751 Reunión

27/9/13 OPERARIO 3 120 Rep. Externas 997 Plancha 905 755 Roces en general

27/9/13 OPERARIO 3 240 Rep. Internas 998 R. 908 753 Reparación post

inspección

27/9/13 OPERARIO 2 60 Rep. Externas 997 Grada cono 751 Eliminar roces rev 911 rd

1

27/9/13 OPERARIO 2 60 Rep. Externas 997 Grada cono 751 Eliminar gusanillos C 996

RD 1

27/9/13 OPERARIO 2 60 Rep. Externas 997 Grada cono 751 Eliminar gusanillos C 508

RD 1


inspección


inspección

Table 10 Sistema de cálculo Excel v2. Entrada datos incidencias

Con respecto a los informes no sa ha variado con respecto a la versión anterior, lo único se ha añadido

un resumen (tabla dinámica) con los despilfarros.

El problema con el archivo Excel es que ha medida que la cantidad de datos iba aumentando, debido a

la cantidad de formulas que se han utilizado para automatizarlo, ralentizaban mucho el programa,

además, se hacen necesarios nuevos informes más específicos.

3.6.3. Base de Datos con Microsoft Access

Finalmente se desestimó el Excel como sistema de cálculo del Control de la Productividad, debido a

que con la cantidad tan alta de datos que tenía que computar se volvía muy lento.

La principal razón por la que se decidió el cambio de entorno de Excel a Access fue la velocidad, pero a

medida que fuimos implementando la base de datos (tal y como iremos viendo), la capacidad de mejor

fue mucho mayor que la esperada en un primer momento.

La forma de trabajar en Access a nivel estructural es totalmente distinta al Excel, por lo que tuvimos

que replantearnos todo el trabajo desde el principio.

Para comprender la estructura de trabajo que se ha decidido a la hora de diseñar el sistema de gestión de

datos se debe explicar algunos conceptos básicos del Microsoft Access

Tablas:

Una tabla de base de datos es similar en apariencia a una hoja de cálculo en cuanto a que los datos se

almacenan en filas y columnas. La principal diferencia entre almacenar los datos en una hoja de cálculo

y almacenarlos en una base de datos es la forma en la que están organizados los datos.

Para aprovechar al máximo la flexibilidad de una base de datos, los datos deben organizarse en tablas

para que no se produzcan redundancias. Es decir, es recomendable crear diferentes tablas para no repetir

datos, por ejemplo, si quiere almacenar información sobre los empleados, cada empleado debe

especificarse solo una vez en la tabla que está configurada para los datos de los empleados, los datos

sobre los puestos en los que trabajarían se almacenarán en su propia tabla y los datos sobre los tipos de

trabajo a realizar se almacenarán en otra tabla. Este proceso se denomina normalización.

Cada fila de una tabla se denomina registro. En los registros se almacena información. Cada registro


51

está formado por uno o varios campos. Los campos equivalen a las columnas de la tabla.

Cada registro lleva asociado un campo autonumérico con el fin de que no haya registros duplicados

(normalmente llamaremos a este campo ID)

Con estas consideraciones se crearon las siguientes tablas

Usuarios

En esta tabla definimos los usuarios que van a utilizar la base de datos y su contraseña. Ademas, le definiremos a cada uno de los usuarios un perfil según el que tendrán unos accesos u otros.

Nombre del campo Tipo de datos

Id Autonumérico

Usuario Texto

Contraseña Texto

TipoAcceso Texto

Table 11 Sistema de cálculo Access. Definición TUsuarios

Mostramos los distintos ususarios y perfiles que se han decidido incluir en nuestro caso (es posible añadir o eliminar usuarios en cualquier momento)

Id Usuario Contraseña TipoAcceso

1 Supervisor Insp ************** Supervisor Insp

2 Inspector *********** Inspector

3 Admin ******** Administrador

4 Supervisor prod *****+ Producción

5 Introductor datos ********* Producción

6 Responsable producción *********** Administrador

Table 12 Sistema de cálculo Access. TUsuarios

Posteriormente explicaremos cuales son los diferentes accesos que tendrán cada uno de estos tipos de usuarios.

TOperario

En este tabla hemos incluido todos los operarios que trabajan en la planta indicando su nombre, su número de operario y el programa en el que trabaja.

En este caso no es necesario incluir el campo de ID para no repetir ningún registro ya que se entiende que no va a haber ningún operario con los mismos nombres ni apellidos (con esto nos evitamos duplicar a gente por error)


52


NOperario Numero

Operario Texto

Programa Texto

Table 13 Sistema de cálculo Access. Definición TOperarios

Esta tabla debe de irse actualizando a medida que se producen altas y bajas en la empresa y cuando hay movimientos entre programas de usuarios.

TIneficiencias

Incluimos en esta tabla todas las posibles Ineficiencias que se pueden producir durante la jornada laboral, incluiremos también aquellas que no son puramente incidencias, como por ejemplo, los Asuntos Propios, Libre disposición, Servicio Médico… esto lo hacemos con el fin de que en los bonos de trabajo siempre aparezcan las 8 horas de trabajo (esto nos facilita el control de errores que se pueden producir durante la introducción manual de datos) aunque por alguna circunstancia no se hayan trabajado esas 8 horas.

A la hora de definir estas incidencias tuvimos en cuenta lo que ya estaba definido en el sistema de fichajes de la empresa (es el sistema informático que controla mediante fichajes en una maquina al personal de planta), para que el operario ya estuviera familiarizado con estas designaciones.

Para esta tabla designamos dos campos

Table 14 Sistema de cálculo Access. Definición TIneficiencias

Las incidencias que hemos definido son

CodigoIncidencia Grupo

Libre disposición/AAPP Inspector

DA repetitiva Inspector

DA-INC ANN Inspector

Documentacion Inspector

Actividad sindical X943N Inspector

Otros Inspector

Visto Bueno Inspector

Movimientos extras Montador

Añadir en OP Montador

Asistencia a Mutua X873N Montador


Codigo incidencia Texto

Grupo Texto


53

Cita con RRHH X942N Montador

Falta de piezas J081N Montador

Formación X930N Montador

Huelga X950N Montador

Actividad sindical X943N Montador

Mezcla de pintura J004N Montador

Parada no reglada X941N Montador

Parada reglada X949N Montador

Prob. Máquinas J084N Montador

Proceso degradado Montador

Procesos e ingenieria Montador

Puesta a punto linea J011N Montador

Rep. Externas 997 Montador

Rep. Internas 998 Montador

Reunión con empresa X944N Montador

Servicio médico X872N Montador

Utillaje J082N Montador

Libre disposición/AAPP Montador

Table 15 Sistema de cálculo Access. TIneficiencias

Hemos creado el campo grupo ya que las incidencias de los inspectores pueden ser distintas a las del resto de operarios.

Las siguientes 5 tablas pretenden crear una estructura de las distintas células de trabajo que se van agrupando para facilitar el manejo de los datos. Todas estas tablas tienen campos en común entre ellas para posteriormente poder relacionarlas. A lo largo del proyecto hemos señalados únicamente ejemplos del Tailboom, pero aquí mostramos como hemos preparado la base de datos de forma general para distintos clientes y distintos programas

TCliente

Table 16 Sistema de cálculo Access. Definición TClientes

En nuestro caso trabajaremos con 3 clientes diferentes


Cliente Texto

Cliente

Leonardo Helicopters


54

Table 17 Sistema de cálculo Access. TClientes

TPrograma

Table 18 Sistema de cálculo Access. TProgramas

Aquí indicamos los distintos programas que tenemos por cada uno de los clientes.

Las siguientes tres tablas son distintos niveles de agrupación que utilizaremos para

luego realizar los informes

TArea

Table 19 Sistema de cálculo Access. TArea

TSubarea

Table 20 Sistema de cálculo Access.

TSubarea

Airbus Helicopters

Embraer


Programa Texto

Cliente Texto


Area Texto

Programa Texto


Subarea Texto

Area Texto


55

TCelula

Table 21 Sistema de cálculo Access. TCelula

A continuación realizamos las conexiones entre todas estas tablas. Con esto conseguimos que en todo momento podamos tener en cuenta a que pertenece cada una de las áreas de

Figure 14 Sistema de cáclulo Access. Conexiones entre tablas

Con estas relaciones en Access lo que conseguimos es tener una estructura completa desde el nivel más alto al nivel más bajo de las distintas líneas de producción de la planta.


Subarea Texto

Celula Texto

Tiempo asignado Numero


56

Figure 15 Estructura de programas en la planta

Ponemos un ejemplo de cómo sería el cascadeo para llegar a la célula de trabajo “Revestimiento

Inferior 908”

Airbus Helicopters

ESI-225 Tailboom

Cono de Cola

Subconjuntos Cono de Cola

Revestimiento inferior 908

Una vez tenemos fabricada ya la estructura de fabricación, comenzaremos definiendo la tabla donde se

van a reflejar todos los datos que los operarios incluyen en sus bonos

TBonos

Se decide crear un registro para cada uno de los bonos de trabajo, esta manera de trabajo nos permitirá

utilizar la BBDD de la forma más intuitiva posible, ya que mantenemos, como ya hacíamos en papel, el

Bono como unidad fundamental.

Cada uno de los bonos tendrá un ID único que nos permitirá modificarlo o simplemente mostrarlo de

una manera sencilla.

La primera dificultad que se presenta de utilizar cada bono como un registro único es que se necesitan

muchos campos en la tabla ya que hay que tener en cuenta que un mismo operario en un día en concreto

puede trabajar en muchas células distintas y a su vez pueden ocurrir distintas ineficiencas. Mediante un

estudio de los datos históricos de los bonos, y aplicando un margen de seguridad alto, se decidió crear

12 campos por cada registro para que los operarios tuvieran hasta 12 lugares donde trabajar en sus 8

horas de trabajo.

Los campos incluidos en esta tabla son

AEROESI

Airbus Helicopters

ESI-225

Lower Structure

...

ESI-225

Upper Structure

...

ESI-225

Tailboom

...

Leonardo Helicopters

Helicoptero 1

...

Embraer

Avión 1

...

Avión 2

...

Avión 3

...


57

Campo Tipo de datos Descripción

Id Autonumérico Es el identificativo único que va a tener cada Bono

Fecha Fecha/hora Fecha del trabajo realizado

Operario Texto Operario que ha relizado el trabajo

Estado Bono Texto Estado de validación del bono (sólo para Inspectores)

CelulaOP1 Texto Nombre de la célula de trabajo ÚTIL

NAvionOP1 Texto Nº de avión donde se ha relizado el trabajo ÚTIL

Presencia OP1 Número Horas de presencia en la célula ÚTIL

Avance1 Número Horas de avance en la planilla

CelulaInc1 Texto Célula de trabajo en la que se ha producido la ineficiencia

NAvionInc1 Número Nº de avión donde se ha producido la ineficiencia

CodIncidencia1 Texto Tipo de incidencia

Descripcion incidencia1 Texto Descripción detallada incidencia

TiempoIncidencia1 Número Tiempo (horas) de la incidencia

TiempoIncidenciaDEF1 Número Tiempo definido por el supervisor del tiempo de la incidencia

Num DA INC1 Texto Numero de la INC generada o a reparar

Responsable1 Texto Causante de la incidencia (si no lo hay se deja en blanco)

PresenciaImputable1 Número Horas imputable al causante de la incidencia

… … …

CelulaOP12 Texto Nombre de la célula de trabajo ÚTIL

NAvionOP12 Texto Nº de avión donde se ha relizado el trabajo ÚTIL

Presencia OP12 Número Horas de presencia en la célula ÚTIL

Avance12 Número Horas de avance en la planilla

CelulaInc12 Texto Célula de trabajo en la que se ha producido la ineficiencia

NAvionInc12 Número Nº de avión donde se ha producido la ineficiencia

CodIncidencia12 Texto Tipo de incidencia

Descripcion incidencia12 Texto Descripción detallada incidencia

TiempoIncidencia12 Número Tiempo (horas) de la incidencia

TiempoIncidenciaDEF12 Número Tiempo definido por el supervisor del tiempo de la incidencia

Num DA INC12 Texto Numero de la INC generada o a reparar

Responsable12 Texto Causante de la incidencia (si no lo hay se deja en blanco)

PresenciaImputable1 Número Horas imputable al causante de la incidencia

Motivo del rechazo Texto Razón por la que se le ha rechazado a Inspector su bono

Table 22 Sistema de cálculo Access. Definición TBonos

Como se puede observar todos estos campos están incluidos en los bonos de trabajo que se vieron en el

apartado anterior.

Más adelante iremos viendo otras ventajas y inconveniente que van a ir surgiendo de este diseño de

BBDD.

Como acabamos de ver, en estas tablas se encuentran todos los datos que necesitamos. A partir de

ahora crearemos consultas, formularios e informes únicamente para poder trabajar con estos datos.


58

Consultas

Las consultas pueden realizar diversas funciones en una base de datos. La función más común es

recuperar datos específicos de las tablas. Los datos que quiere ver generalmente están distribuidos en

varias tablas y las consultas le permiten verlos en una única hoja de datos. Además, debido a que

muchas veces no quiere ver todos los registros a la vez, las consultas le permiten agregar criterios para

"filtrar" los datos y obtener solo los registros que quiere.

Ciertas consultas son "actualizables", es decir, puede modificar los datos de las tablas subyacentes

mediante la hoja de datos de la consulta.

Hay dos variedades básicas de consultas: consultas de selección y consultas de acciones.

Una consulta de selección simplemente recupera los datos y los pone a disposición para su

uso. Puede ver los resultados de la consulta en la pantalla, imprimirlos o copiarlos al

portapapeles. O bien, puede usar el resultado de la consulta como un origen de registro para

un formulario o un informe.

Una consulta de acción, tal como el nombre lo indica, realiza una tarea con los datos. Las

consultas de acción se pueden usar para crear tablas nuevas, agregar datos a las tablas

existentes, o actualizar o eliminar datos.

CBonos

La primera consulta pretende recolocar los datos de la tabla TBonos para que se simplifiquen

posteriormente los cálculos que se van a requerir.

Recordamos que la tabla TBonos tiene un registro con cada uno de los “Bonos de trabajo”, es

decir, para cada montador y cada día hay un registro en el que el operario a podido trabajar en

muchos sitios diferentes (hemos incluido campos para que se puedan trabajar hasta en 12 células).

Esto implica que existen muchos campos distintos en los que se indican las horas de trabajo, las

células, el tipo de trabajo… Trabajar con estos datos complica mucho la programación de los

cálculos.

Lo que se consigue con esta consulta es crear un registro de consulta nuevo por cada uno de los

lugares donde a trabajado el operario en cuestión por lo que, en esta consulta ya sólo existiría un

solo campo de Celula, Presencia, Avance, Tiempo Incidencia, …

El código VBA que permite realizar esta transformación es

SELECT TBonos.Fecha, TBonos.Operario, TBonos.[Estado Bono], TBonos.CelulaOP1 AS [CELULA], TBonos.NAvionOP1 AS [NAvion], TBonos.[Presencia OP1] AS [PRESENCIA], TBonos.Avance1 AS [AVANCE], 0 AS [Tiempo Incidencia], 0 AS [T Incidencia Definido], "OP" AS [Codigo Incidencia], "" AS [Descripcion Incidencia], "" AS [Numero DA], "" AS [Responsable]

FROM TBonos

WHERE (((TBonos.CelulaOP1) Not Like ""));

UNION ALL

SELECT TBonos.Fecha, TBonos.Operario, TBonos.[Estado Bono], TBonos.CelulaInc1, TBonos.NAvionInc1, 0 AS [Presencia OP], 0 AS Avance, TBonos.TiempoIncidencia1, TBonos.TiempoIncidenciaDEF1, TBonos.CodIncidencia1, TBonos.[Descripcion incidencia1], TBonos.[Num DA INC1], TBonos.Responsable1

FROM TBonos

WHERE (((TBonos.CelulaInc1) Not Like ""));


59

UNION ALL

…

SELECT TBonos.Fecha, TBonos.Operario, TBonos.[Estado Bono], TBonos.CelulaOP12, TBonos.NAvionOP12, TBonos.[Presencia OP12], TBonos.Avance12, 0 AS tiempoIncidencia, 0 AS [Tiempo Inc Def], "OP" AS CodIncidencia, "" AS [Descripcion incidencia], "" AS [Num DA INC], "" AS responsable

FROM TBonos


UNION ALL

SELECT TBonos.Fecha, TBonos.Operario, TBonos.[Estado Bono], TBonos.CelulaInc12, TBonos.NAvionInc12, 0 AS [Presencia OP], 0 AS Avance, TBonos.TiempoIncidencia12, TBonos.TiempoIncidenciaDEF12, TBonos.CodIncidencia12, TBonos.[Descripcion incidencia12], TBonos.[Num DA INC12], TBonos.Responsable12

FROM TBonos


Este código lo que hace es seleccionar campos de TBonos y los va incluyendo en una consulta. Vemos como completaría un solo registro de la tabla TBonos en la consulta CBonos. de esta forma

Table 23 Sistema de cálculo Access. Consulta CBonos

Con esta transformación de la tabla conseguimos tener un solo campo de Célula, NAvión, Presencia… cosa que nos simplificará muchísimo futuros cálculos.

Se ha definido esta consulta de tal forma que si hay campos que no se han utilizado en la tabla no se incluyan en la consulta.

Fecha Operario Estado

Bono

Descripción Incidencia

Responsable Célula NAvion Presencia Avance Tiempo

Incidencia

T Incidencia

Definido

Codigo

Incidencia

Numero DA

Fecha Operario Estado bono

CelulaO

P1 NAvionOP

1 Presencia

OP1 Avance1 0 0 “OP”


Descripcion Incidencia1

Responsable1

CelulaINC1

NAvionINC1

0 0 TiempoInci

dencia1

TiempoIncidenciaDEF

1

CodIncidencia1

Num DA INC1


.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.


.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.


CelulaO

P12 NAvionOP

12 Presencia

OP12 Avance12 0 0 “OP”


Descripcion Incidencia1

2

Responsable12

CelulaINC12

NAvionINC12

0 0 TiempoInci

dencia12

TiempoIncidenciaDEF

12

CodIncidencia12

Num DA INC12


60

Esta consulta CBonos será nuestra base para todos los cálculos y el resto de consultas.

CHorasCelulaDiaInicio

En esta consulta pretendemos hacer un sumatorio de las horas de presencia, avance y tiempos de incidencia por cada célula en un avión determinado. Se ha incluido también la fecha en la que se comienza el trabajo en esa célula. Como podemos observar toda esta información viene de CBonos y de las tablas que definían la estructura del producto

Figure 16 Sistema de cálculo Access. Captura Definición CHorasCelulaDiaInicio

Como ya dijimos, en el bono existe un campo para definir el tiempo que se le definiría a una ineficiencia concreta. Si este tiempo no se puede definir, se entiende que el tiempo que se ha indicado por el montador es correcto, para que la base de datos lo haga de forma automática cuando ese campo quede vacio incluimos la expresión

TIncidenciaDefinido: Suma(Nz([T Incidencia Definido];[Tiempo Incidencia]))

Por lo tanto, en esta consulta tenemos toda la información de horas que se han empleado en cada una celulas de trabajo por cada avión

Figure 17 Sistema de cálculo Access. Captura CHorasCelulaDiaInicio

CHorasOperarioMensual


61

En este caso en vez de agrupar por células de trabajo agruparemos por Operario y por mes.

Por lo tanto tendremos toda la información en horas de un operario divididas por cada mes.

CIncidencias

La información que pretendemos recopilar aquí no es propiamente necesaria para el cálulo de la productividad. Se trata de recopilar toda la información acerca de las ineficiencias surgidas en la planta para poder atacarlas en función del impacto que tienen sobre la fabricación

Figure 18 Sistema de cálculo Access. Definición Incidencias.

CProductividadCelula

Muestra la productividad de cada una de las células de trabajo por cada avión. A diferencia de las consultas anteriores esto no es únicamente una agrupación (un sumatorio), sino unos cálculos sobre los campos de la consulta CHorasCelulaDiaInicio. Además como en casos anteriores se asocia la consulta a las Tablas de la estructura, para luego poder agrupar y filtrar los datos según nos interese.

Figure 19 Sistema de cálculo Access. Definición productividad por célula.

La expresión con la que se obtiene el nuevo campo Productividad


62

Productividad: ([CHorasCelulaDiaInicio]![SumaDeAvance])/([CHorasCelulaDiaInicio]![SumaDePresencia])

Hemos creado dos campos más

Porcentaje de incidencias es el porcentaje de horas imputadas a ineficiencias

con respecto a las horas de presencia total de la célula de trabajo. Este

indicador nos ayuda a ver si aparte de problemas de productividad de los

operarios haya otros factores que estén perjudicando aun más a la fabricación.

Expresión

Porcentaje Incidencias: [CHorasCelulaDiaInicio]![SumaDeTiempoIncidencia]/([CHorasCelulaDiaInicio]![SumaDeTiempo Incidencia]+[CHorasCelulaDiaInicio]![SumaDePresencia])

Progreso nos indica el porcentaje de realización de la célula de trabajo. Esto

nos ayuda a ver si el resultado de productividad es representativo o la célula

lleva tan poco trabajo realizado aún que el valor de la productividad no vale

todavía. Por ejemplo con un 5%de progreso no es indicativo el resultado de

productividad que nos aparezca en un momento determinado. En cambio,

con un 90% ya podemos dar por validos los resultados.

Progreso: [CHorasCelulaDiaInicio]![SumaDeAvance]/[TCelula]![tiempoAsignado]

CProductividadOperario

Muestra la productividad de cada uno de los operarios dividida en meses con el fin de poder ver las evoluciones.

Figure 20 Sistema de cálculo Access. Definición Productividad por operarios.

Volvemos a utilizar las expresiones de Productividad y de Porcentaje de Ineficiencias

Productividad: [CHorasOperarioMensual]![SumaDeAvance]/[CHorasOperarioMensual]![SumaDePresencia]

Porcentaje incidencias: [CHorasOperarioMensual]![SumaDeTiempoIncidencia]/([CHorasOperarioMensual]![SumaDePresencia]+[CHorasOperarioMensual]![SumaDeTiempo Incidencia])


63

Formularios

Los formularios permiten crear una interfaz de usuario en la que puede escribir y modificar datos. Los formularios a menudo contienen botones de comandos y otros controles que realizan distintas tareas.

Los formularios también le permiten controlar de qué manera otros usuarios interactúan con los datos de la base de datos. En nuestro caso hemos creado formularios en los que solo se muestran ciertos campos y se permiten que se realicen únicamente ciertas operaciones. Esto ayuda a proteger los datos y a asegurarse de que los datos se especifican correctamente.

Los formularios corresponden a la interfaz que hemos diseñado para el manejo de la BBDD, en primer lugar vamos a mostrar una estructura general

Figure 21 Sistema de cálculo Access. Usuarios y tipos de accesos.

A continuación definimos cada uno de ellos, como hay muchos de ellos triplicados (uno por cada cliente), explicaremos sólo el caso de Airbus Helicopters (el resto de casos son iguales)

FPassword

Sería la pantalla de inicio de nuestra BBDD. Nos pedirá un usuario y una contraseña (están definidas en nuestra tabla TUsuarios). En función del usuario que seamos tendremos unos accesos u otros.

Administrador tendrá acceso tanto a la introducción y modificación de bonos

como a los informes de productividad de todos los programas.

Producción únicamente tiene accesos a la introducción de bonos.

Inspectores sólo tienen acceso a modificar sus bonos (si han sido rechazados

por su responsable) o crear uno nuevo.

Responsable de calidad tendrá acceso a la lista de los bonos de sus inspectores

que están pendientes de validar.

Inicio (Usuario/contraseña)

FPassword

Producción

Tipo de acceso

Tipo de bonos (programa/operario)

FBonos

Bonos Montadores

FBonos Montadores

Bonos Inspectores

FBonos Inspectores

Administrador

Tipo de acceso

Menu Inicio

FInicio

Tipo de bonos

FBonos

Bonos Montadores

FBonos Montadores

Bonos Inspectores

FBonos Inspectores

Informes productividad

FInformesProductividad

Supervisor Calidad

Tipo de acceso

Listado de Bonos pdte revisión

FValidacion Bonos Inspectores

Bono para validación

FBonos Inspectores validación

Inspector/programa

Tipo de acceso

Listado de bonos pdtes/ nuevos

FEntradaInspectores

Nuevo Bono

FBonos Inspectores

Modificar Bono rechazado

FBonos Inspectores


64

Figure 22 Sistema de cálculo Access. Captura Usuario Password.

Los códigos que permiten realizar estas acciones se incluyen en el anexo.

FInicio

Corresponde a la pantalla a la que tienen acceso los usuarios con rol de Administrador. Es el menú en el que se puede elegir si quieres introducir bonos o ver los informes de producción


65

Figure 23 Sistema de cálculo Access. Captura Menú general.

FBonos

Es el menú de registro de bonos. En él, elegiremos los bonos de qué programa queremos crear y si los queremos hacer de un montador o de un inspector (en principio los de los inspectores los rellenarían ellos mismos)

Figure 24 Sistema de cálculo Access. Captura Menu Registro de bonos.

FBonos Montadores AH

Es la pantalla en la que se introducen los datos de los montadores. En el diseño que se ha utilizado ha primado que éste fuera lo mas parecido posible al Bono en papel que utilizan los montadores. Con esto simplificamos la labor de la persona que introduce


66

los datos y, además, en un futuro si los montadores introdujeran de forma informatizada los datos, la transición sería más simple.

En este formulario existen varios subformularios (que veremos más adelante) que ayudan a evitar errores en la introducción de los datos. Por ejemplo, existe un contador que asegura que la suma de horas que se han introducido son 8 horas.

El formulario tiene dos pestañas (en el bono en papel son 2 distintos)

Bono blanco Trabajo OP e Ineficiencias que no son reparaciones.

Figure 25 Sistema de cálculo Access. Captura Bono Montadores OP.

En la parte superior introduciremos los datos de trabajo OP y en la parte inferior los datos de ineficiencias. Si existen reparaciones nos iremos a la pestaña BONO 997-998

Bono blanco Trabajo OP e Ineficiencias que no son reparaciones.


67

Figure 26 Sistema de cálculo Access. Captura Bono Montadores Incidencias.

En esta pestaña incluiremos todas las reparaciones que se hayan realizado indicando si son 997 o 998 (reparaciones externas o internas) e incluyendo (si en el bono en papel está incluido) el tiempo definido para la reparación y el responsable del defecto que ha provocado esa reparación.

Una vez terminado el bono asegurarse que en presencia cambia a color verde e indica 8

Cuando se asegure que todo está correcto pulsar el botón Nuevo Bono y quedarán los datos guardados y aparecerá un nuevo bono en blanco.

FBonos Inspectores AH

Correponde al bono de los inspectores, es prácticamente igual al de los montadores excepto por un par de particularidades

La lista de ineficiencias es una especifica para inspectores.

Como estos bonos se validan informáticamente por parte de su responsable,

cuando se termina el bono se debe pulsar el botón Enviar a validar.


68

Figure 27 Sistema de cálculo Access. Captura bono Inspectores OP

Figure 28 Sistema de cálculo Access. Captura bono Inspectores Incidencias

FEntradaInspectores AH

Los inspectores al introducir su usuario y contraseña entrarían en esta pantalla. En esta, aparecerán la lista de bonos que han sido rechazados por parte del responsable de calidad como la posibilidad de rellenar un Bono nuevo. En este caso, los inspectores tienen un mismo ordenador para todos (dentro de un mismo programa), por esta razón creamos un usuario genérico Inspector AH y, por lo tanto, ellos podrán ver el listado de todos los bonos rechazados a cualquiera de ellos.

INSPECTOR 1

INSPECTOR 1


69

Figure 29 Sistema de cálculo Access. Captura entrada de datos inspectores.

Si uno de los inspectores tiene un bono rechazado, le debe dar al botón Modificar Boton y se introducirá en ese bono, se podrá modificar lo que sea incorrecto y se volverá a mandar a Validar.

Si lo que se necesita es hacer un bono nuevo pulsamos el botón Nuevo Bono y aparacerá un nuevo bono en blanco.

FValidacion Bonos Inspectores AH

Es la pantalla del responsable de calidad. Aparece un listado con los bonos de los inspectores que todavía no han sido validados.

Figure 30 Sistema de cálculo Access. Captura lista de bonos para validar.

La labor del responsable es ir dándole al botón Revisar Bono que está al lado del bono

INSPECTOR 3

INSPECTOR 2

INSPECTOR 2

INSPECTOR 2

INSPECTOR 1

INSPECTOR 1

INSPECTOR 1

INSPECTOR 2


70

que quiera revisar y aparacerá el formulario FBonos Inspectores AH validación.

FBonos Inspectores AH validación

Es una pantalla muy similar a la de los bonos de los inspectores, la única diferencia es que tiene unos botones activos distintos a los que ven los inspectores.

Figure 31 Sistema de cálculo Access. Captura validación de bonos inspectores

En este caso el responsable puede validar el bono, rechazarlo (por lo que le aparecerá al inspector en su pantalla de inicio) o eliminarlo en el caso de que el responsable lo considere oportuno (un bono creado por error por ejemplo).

Tambien tiene habilitado un campo nuevo en el que puede escribir la razón del rechazo (esta información también le aparecerá al inspector para saber que es lo que tiene que modificar).

El responsable desde su pantalla también podría modificar la parte del bono que considere errónea y validarla directamente.

FConfirmar presencia Bono

Es una pantalla emergente que aparecerá en el caso de que un inspector realice un bono que no sume 8 horas. En la pantalla se avisará de esto para asegurarse de que no es un error

Figure 32 Sistema de cálculo Access. Captura Confirmar presencia bono

INSPECTOR 1


71

Subformulario CControlPresencia

Este subformulario ya lo hemos visto que aparece en los bonos tanto de montadores e inspectores.

Corresponde a un contador que suma las horas de presencia del bono. Mientras esa suma no sea 8 estará en rojo y cambiará a verde cuando sea 8.

Figure 33 Sistema de cálculo Access. Captura Control presencia en bonos inspectores

3.7. Analizar los datos y corrección de errores

Antes de lanzar el sistema de control de la Productividad de forma definitiva y comunicarlo de forma

oficial al comité de empresa, comenzamos a hacer un seguimiento exhaustivo a los bonos y a las

planillas, ya que estas ya se utilizaban en la empresa sólo tuvimos que hacer un muestreo para ver si

realemente los montadores y los inspectores rellenaban el parte, y lo hacían de manera correcta.

Aunque ya la metodología no variaba para la MOD, al no hacer un seguimiento por parte de los

supervisores, nos dimos cuenta que existían bastantes errores, los mas comunes eran

Bonos no cumplimentados.

Planillas no cmplimentadas.

Las horas de avance en los bonos no coinciden con las los “cuadrados” cumplimentados en

las planillas.

Para evitar el primer error, en un primer momento, pedimos a la persona encargada de introducir los

datos en el sistema (en ese momento estábamos con la v1 excel), que sacará la lista de todo el personal

que trabajaba en el programa y que chequeara que todos los bonos estaban cumplimentados.

Posteriormente, cuando ya teníamos como sistema de cálculo la BBDD Access, creamos unas consultas

para controlar que todo el personal cumplimentara su bono de una forma semiautomática.

Para intentar controlar los otros dos errores, incluimos en el Excel la columna de avace, con este dato

podemos controlar que cuando un subconjunto está terminado, el avance en planilla debe coincidir con

INSPECTOR 1


72

el tiempo estándar, el problema de esto es que hasta que no se termina el montaje no podemos detectar

el error.

Finalmente se depuró un poco el archivo de calcúlo de productividad comprobando que todo era

correcto, y mostró al Comité Directivo para mostrarle que todo funcionaba de forma correcta y esta

todo listo para la implantación. El siguiente punto que quedaba por completar era la comunicación al

comité de empresa.

3.8. Comunicación al comité de empresa

Una vez listos los bonos, planillas, tiempos estándar y el sistema de cálculo y todo con el visto bueno

del Comité de Dirección de la empresa procedimos a presentar el Sistema de Control de la

Productividad al Comité de empresa.

En esta comunicación se hizo la entrega de la Memoria del Control de la Productividad en la que se les

fue explicando punto por punto.

Los puntos incluidos en esta memoria son

Introducción y definiciones (tiempos a control, tiempos estándar…).

Estudio de métodos y tiempos.

Partes de trabajo. Descripción y uso.

Control de la productividad. Forma de cálculo.

Posteriormente se repondieron a las preguntas que nos fueron haciendo, de forma resumida las dudas

fueron a cerca de

Tiempos estándar, recalcar el valor legal de los tiempos definidos por la empresa externa. Estos

tiempos deben ser cumplidos o sino deben ser justificadas las desviaciones.

Formas de cálculo, los tiempos con los que se comparan los tiempos estándar son los tiempos

dedicados a trabajo OP, es decir, al tiempo presencial restándole las horas que hayan sido

presencia (las 8 horas), pero restándoles las horas que hayan sido dedicadas a ineficiencias

justificadas (reparaciones, falta material, problemas utillajes…).

Una vez todos los temas aclarados, se le hace la entrega de la Memoria al Comité y se les da un semana

para que revisen el documento y lo comuniquen al resto de la MOD.

3.9. Revisión por parte del Comité y negociación e Implantación Legal

Desde el Comité de Empresa no se puso ninguna pega al documento por lo que se procede a la

implantación del Sistema del Control de la Productividad con un periodo de pruebas de 1 mes.

3.10. Sistemática de seguimiento de Sistema del Control de la Productividad

3.10.1. Entrada de datos

Entrada datos montadores

Los bonos se rellenan diariamente los montadores y se los entregan al final de cada turno a sus

responsables de turno. Estos validaran que los bonos son correctos y se los pasarán a la persona

encargada de meter los datos en el sistema.

Entrada datos inspectores


73

En el caso de los inspectores, ellos meterán sus datos directamente en el sistema, estos datos le llegaran

de forma automáctica a su responsable que será el que los valide de forma inforática (se ha explicado el

fucionamiento en el apartado del sistema de cálculo).

Al ser la entrada de datos en el sistema de cálculo de los bonos diario, los datos estarán siempre

disponibles y podrán ser consultados por cualquier persona autoriazada. Seguimiento de datos

El responsable de Producción de la nave y sus supervisores son los encargados de hacer este

seguimiento diario.

3.10.2. Reunión Comité Directivo semanal

Reunión semanal en la que están presentes

Gerente de la empresa

Director de Producción de la empresa.

Responsable de Producción de la nave.

Supervisores.

Responsable de la implantación del Control de la Productividad.

En esta reunión se hace una presentación de los datos más destacados de la evolución de la

productividad

Productividad general por programa (la evolución mensual)

Productividad de los distintos montajes (ordenados por su productividad)

Productividad de la MOD (ordenados por productividad)

Porcentajes de ineficiencias por programa.

Montajes con los porcentajes de ineficiencias más altos.

3.10.3. Comunicaciones a la MOD

Comunicación mensual a la línea por parte del Gerente o del Director de Producción dando

unos datos generales sobre los datos productivos del programa y su evolución a lo largo de los

meses.

Por parte del responsable de Producción de la nave y de los supervisores se hace una

comunicación individualizada con la MOD

o El personal con peor productividad o que han sufrido una mala evolución. Si después

de esta comunicación no se observa mejora, se procede a mandar una carta de

amonestación.

o El personal con mayor productividad para felicitarlos y motivarlos.

o Se pretende que todo el personal termine pasando por estas comunicaciones para que

sean conscientes de que se hace un seguimiento de todo el personal.


74

4. RESULTADOS

4.1. Criterios aceptables

Para el caso del rendimiento o actividad conseguida, los operarios están obligados por convenio a

cumplir cómo mínimo con un 100 de actividad en escala centesimal, por lo que ese será el objetivo a

cumplir. La valoración de los ritmos de trabajo será la siguiente:

Nivel excelente: Superior a 110 de actividad.

Nivel normal – aceptable: Actividades comprendidas entre 110 y 90.

Nivel inaceptable: Actividad inferior a 90.

4.2. Posibles escenarios tras la implantación

Los posibles escenarios que nos podemos encontrar una vez implantado un sistema de control de la

productividad son

Figure 34 Posibles escenarios tras la implantación

El escenario 1 es el menos deseado, en él los operarios sufren muchas incidencias fruto de una gestión

desastrosa, ya que siempre falta material y las máquinas están continuamente averiadas dado su escaso

mantenimiento.

El escenario 2 es el deseado por toda empresa, en él la fábrica sufre muy pocas incidencias fruto de una

gestión eficiente; por otro lado los operarios operan bajo una actividad elevada, buena, por lo que el

despilfarro de mano de obra es mínimo.

El principal beneficio de la anotación de las incidencias será que ahora sabremos lo que ocurre en

nuestra fábrica, conoceremos todos los causantes de despilfarros y deberemos luchar para eliminarlos.

Conseguiremos de este modo al alcanzar una situación similar al escenario 2.


76

El escenario 3 muestra como fruto de una gestión eficiente, existen muy pocas incidencias, lo que no se

traduce en alta productividad por parte de los empleados. A pesar de que la empresa pone todo su

empeño, la apatía y actitud de los operarios hace que la empresa tenga bajos niveles de productividad.

Por otro lado esta el escenario 4, en él se puede ver una gestión desastrosa por parte de la empresa,

debido a las continuas incidencias que ocurren. A pesar de poner todo su empeño en tratar de revertir la

situación, no consiguen disminuir las incidencias en la planta. Sin embargo, la mano de obra arroja unos

valores de productividad muy buenos y elevados. Este aspecto, llama la atención, ya que a priori el

nivel de productividad debería ser bajo fruto de la mala gestión.

4.3. Primeros dificultades a la hora de la Implantación del Control de la productividad

Un sistema de control de la productividad debe ser claro y fácil de entender para el operario. Existe una

tendencia innata a rechazar algo que no se comprende.

Se deben explicar todos los detalles del estudio realizado, poniendo énfasis en la clasificación de las

horas de las que consta la jornada de trabajo.

Con la entrada del Control de la Productividad a nivel de pruebas comenzamos a ver las distintas

dificultades que nos hemos encontrado durante toda la implantación.

Nos hemos encontrado distintos tipos de dificultades

Rechazo por parte de los operarios de mayor control sobre su trabajo (ven una persecución)

Rechazo de los tiempos indicados en planillas.

Rechazo a tener que rellenar tanta documentación (bonos, planillas, fichajes…)

Para cada una de estas dificultades ha sido muy necesario la comunicación con la MOD, para esto se le

fue explicando una y otra vez la necesidad de la implantación del sistema, intentando repsonderles a

cada uno de los puntos que recelaban.

El control sobre el trabajo no tiene por qué ser negativo, ya la gente no podrá quejarse de que a

todos se les trata igual independientemente de su trabajo, los únicos que tendrán problemas son

aquellos que no quieran trabajar. Además, este control nos va a permitir solucionar las distintas

dificultades que afrontan durante su jornada laboral.

Los tiempo indicados en planillas son datos objetivos que siguen los criterios marcados por la

Organización Internacional de Trabajadores, y se les da los informes realizados para que vean

el nivel de detalles que tiene.

El problema que existe de rellenar tanto papeleo es real, se están buscando soluciones para

poder eliminar parte de esta documentación y poder informatizar todo con el fin de facilitar las

cosas.

4.4. Resultados

A continuación vamos a mostrar datos reales después de tres meses después de la implantación del

sistema del Control de la Productividad:


77

4.4.1 Productividad del programa a lo largo de los meses

Figure 35 Productividad por programa

Aquí se muestra la productividad de los tres grandes montajes en los que se divide el ESI-225. Podemos

ver que el Lower, que era el montaje con mayor productividad se ha mantenido, mientra que los otros

dos montajes, que partían con peor producividad han mejorado:

Tailboom: 8%

Upper: 14%

Lower: 2%

La falta de mejora en el Lower ha sido debida fundamentalmente a una alta rotación del personal de

mano de obra directa, es más, podemos decir que despues de todas las rotaciones producidas,

mantenerse en un 84% de productividad ha sido un éxito.

4.4.2 Productividad de los montajes en los que nos hemos centrado

A modo de ejemplo, vamos a ver la variación de la productividad de los montajes en los que nos hemos

centrado a lo largo de este documento a lo largo de sus distintas repeticiones:

Mes2 Mes3 Mes4 Mes2 Mes3 Mes4 Mes2 Mes3 Mes4


78

Figure 36 Productividad subc. cronometrados

Podemos ver que en los 3 casos: revestimiento inferior, plancha mecánica y grada de cono se ha

producido una mejoría. En el caso de la grada de cono se vió una mejoría instantánea en el momento de

implantar el Sistema del Control de la Productividad, manteniéndose después en unos datos mas que

aceptables.

4.4.3 Tiempos / porcentajes de ineficiencias

Figure 37 Tiempos ineficiencias

En este caso mostramos datos que no son puramente de productividad de la MOD, pero que si afectan a

la productividad general de la planta.

Hemos hecho un gráfico en el que se muestra a lo largo de los meses donde se van las horas de

ineficiencias.

Las principales desviaciones son:


79

Formación: debido a la alta rotación de la MOD entre programas.

Puesta a punto a línea: debido a la antigüedad de este programa, se requieren muchas horas de

arreglo de útiles, plantillas de taladrado…

Reparaciones externas: estas reparaciones son debidas a causa de defectos que nos vienen del

cliente por lo que son difíciles de solucionar, pero si es necesario tenerlas bien acotadas para

poder negociar con ellos estos sobrecostes.

Reparaciones internas: son debidas a errores cometidos en nuestra planta, y como se puede ver

es el principal problema de ineficiencias de la planta, por lo que la empresa ha iniciado un plan

para intentar eliminar las causas por las que se tienen que realizar tantas reparaciones

(búsqueda de la causa raíz).

4.4.4 Tiempos de ineficiencias mostradas por montaje avión y por tipo:

Con este gráfico podemos ver la evolución de los distintos tipos de ineficiencias a lo largo del tiempo.

Con esto podremos atacar en los puntos donde más horas se lleven y además podremos monitorizar si

las acciones que se tmoan han surgido efecto.

Figure 38 Tiempos ineficiencias por tipo

4.4.5 Ranking de montadores/inspectores con mayor productividad y su evolución:

En este caso mostramos a lo largo de un mes cual es la productividad de todos los operarios que han

trabajado sobre uno de los montajes principales del ESI-225, además anexo a esta grafica se muestra

una tabla con la evolución a lo largo de los meses de cada uno de ellos y el porcentaje de horas en las

que ha estado trabajando a ineficiencias:


80

Figure 39 Gráfico productividad por MOD

Table 24 Datos productividad por operario

Esta información es muy útil para los supervisores y responsables de producción para las

comunicaciones que le dan a la MOD, ver la productividad puntual de un mes puede que no sea

representativa, por eso lo ideal es ver la evolución a lo largo de los meses. Con esto también se puede

ver si las charlas individuales que se le dan a los operarios surten efecto.

Marcamos también en la tabla anterior el procentaje de ineficiencias y las horas de presencia que ha

tenido, ya que estos datos nos pueden indicar la representatividad de los datos de productividad. Hay

que tener en cuenta que para los datos de productividad sólo tenemos en cuenta el tiempo que se trabaja

en subconjuntos de los que tenemos tiempos estándar, por lo que si un montador a lo largo de un mes

sólo ha trabajado 2 horas en uno de estos montajes, su productividad no será representativa. El mismo

caso puede ocurrir si un montador únicamente trabaja en reparaciones, al ser sus horas solo horas a no

control, su productividad no es representativa. Para facilitar la interpretación de estos datos, en las horas

de presencia, se indican únicamente las horas de presencia de trabajo a control.

MO

NTA

DO

R 2

0

MONTADOR 1

MONTADOR 2

MONTADOR 3


81

5. POSIBLES FUTURAS LINEAS DE

ACTUACIÓN

Con la implantación del Sistema del Control de la Productividad hemos cumplido los objetivos

marcados, pero aún así todavía hay muchas posibilidades de mejora, par esto marcamos algunas de las

posibles futuras líneas de actuación

Son una herramienta para aumentar el rendimiento de todos los elementos que colaboran, pero tiene un

limite, el rendimiento exigible, por lo que es una herramienta que vela por que se cumplan al menos, los

minutos.

5.1. Medición de los tiempos estándar del resto de programas

Al tener el sistema ya preparado para todos los montajes de la planta, cuando se tengan los tiempos

estándar del resto de montajes, se podrá hacer una implantación directa del Sistema del Control de la

Productividad.

5.2. Implantación de un sistema informático de planillas y bonos

Se puede plantear la posibilidad de crear un sistema informático en el que se carguen los tiempos

estándar de cada una de las operaciones de un proceso, y que los montadores pudieran ficharse contra

él, además de permitir introducir las ineficiencias surgidas durante la jornada laboral. Los beneficios

que nos supondría este sistema serían

Eliminación de OPs en papel, planillas y bonos.

Reducción de tiempos de cumplimentación de datos, ahora sólo tendrías que rellenar este

sistema.

Ahorro en papel, es decir ahorro tanto económico como medioambiental.

Eliminación de intermediarios a la hora de introducir los datos en el sistema reduciéndose así

riesgos de cometer errores.

Facilita el control de la producción en curso por parte de los supervisores y de la mano de

obra indirecta.

5.3. Implantación de un sistema de incentivos

El resultado o rendimiento exigible se obtiene a cambio de un salario fijo. La obtención de un resultado

superior al exigible es voluntaria. Por lo tanto, para la implantación de este sistema de incentivos es

necesario tener implantado el control de la productividad.

Se define un incentivo como una parte variable del sueldo que premia un resultado superior al exigible.

Para calcular incentivo se necesitarán dos datos:

• Cantidad de trabajo realizada por encima de lo exigible, es decir, el total de puntos prima. Los

puntos prima, son los puntos obtenidos por encima del rendimiento normal.


84

• Precio del punto prima, es el precio al que hay que pagar cada minuto o punto prima

conseguido.


85

6. CONCLUSIONES

Las principales conclusiones que pueden extraerse del presente trabajo son:

1. Se ha partido de una empresa con dificultades a la hora de controlar sus costes de fabricación,

esto lleva a su vez una dificultad añadida a la hora de entrar en negociaciones para conseguir

nuevas cargas de trabajo. Esto se debe a que, al no tener conocimiento completo de sus costes

de fabricación actuales, se hace muy difícil el cálculo de los costes que pueda tener esta nueva

carga de trabajo.

2. Por todo esto, se ha definido una nueva metodología de trabajo para conocer los tiempos

objetivos necesarios para la fabricación de un elemento y controlar la productividad tanto de la

MOD como de todas las ineficiencias que surgían a lo largo de la jornada laboral.

3. Los principales obstáculos que ha habido de superar para la implantación han sido:

a. Una reacción negativa inicial por parte de la MOD, al verse esto como una

“persecución”. Tras informarles y mostrarles los resultados, se les consigue hacer ver

que se pretende juzgar su trabajo con criterios objetivos y no subjetivos como se venía

haciendo.

b. Los supervisores se mostraron reacios a las nuevas tareas que se les asignó. Se

consiguió hacerles ver que con un buen Control de la Productividad, se facilitaban

mucho sus tareas cotidianas: planificación de las tareas diarias de la MOD, gestión de

las incidencias, labores de valoración de la MOD…

c. Inversión inicial importante para realizar los estudios de medios y tiempos por parte

del Comité Directivo. Éste tuvo posteriormente que destinar recursos para que las

labores de control se hicieran correctamente. En poco tiempo se vio que estas

inversiones daban resultados positivos.

4. Se ha conseguido desglosar el tiempo total de ejecución de las tareas en partes bien

caracterizadas como se ve en la figura siguiente:

De esta manera se tiene control de lo que pasa en la fábrica y se pueden implementar planes de

acción concretos con los que atacar cada una de las ineficiencias destacadas.


86

5. La implantación del Control de la Productividad ha propiciado que la propia MOD, tome

conciencia de su responsabilidad en su trabajo sin eludirla escondiéndose en la masa.

Por lo tanto, podemos decir, que a pesar de todas las dificultades, este sistema permite un sistema de

Control más justo para la MOD y más información a la MOI (ingeniería de procesos, utillaje,

industrialización…) para poder reducir las ineficiencias, mejorando así los procesos de fabricación.


87

7. ANEXOS

6.1 Definiciones

Con el fin de facilitar la comprensión de este documento y transmitir con mayor claridad toda

información, a continuación se listan algunas definiciones de conceptos relacionados con la

implantación de los tiempos y con los trabajos de medición realizados.

Proceso

Un proceso de fabricación es el conjunto de tareas a las que se somete un material o materiales desde

que se da la orden de fabricación hasta que se sirve al cliente (interno o externo).

Tarea

Una tarea es una unidad de trabajo compuesta por un operario o equipo de operarios y/o máquinas. Una

tarea está compuesta por operaciones.

Operación

Dentro de una tarea hay multitud de movimientos necesario para llevarla a cabo. Cada uno de estos

movimientos se puede clasificar y estudiar. Si una operación transforma el material acercándolo a su

forma final, es una operación de VALOR AÑADIDO. Si la tarea no transforma el producto, o no al

menos acercándolo a su forma final, estamos ante una tarea de NO VALOR AÑADIDO, es decir, un

despilfarro de mano de obra. A continuación se muestra una tabla con la simbología que representa

cada tipo de operación:

Figure 40 Símbolos operación

Método

Forma específica de llevar a cabo un trabajo determinado, a través de movimientos y acciones

Consiste en estudiar y desarrollar modificaciones sobre los movimientos y acciones, de forma que sean

mejores que los existentes. Pueden suponer una mejora de calidad, Coste, Plazo de Entrega.

Actividad

Ritmo de trabajo, se puede definir como la mayor o menor eficacia con la que se realiza un trabajo

concreto. Existen varias escalas, pero entre las más utilizadas se encuentran la escala Bedaux (60 – 80)

y la centesimal (100-163). En AEROESI se ha utilizado la escala centesimal.

Actividad normal

Es el ritmo de trabajo que todo operario está obligado a llevar de media a lo largo de una jornada.


88

Existen distintas escalas, y a pesar de que el concepto es el mismo, en cada una de ellas se le asigna un

valor numérico, en la escala centesimal la actividad normal es un 100 y en el sistema Bedaux un 60.

Rendimiento normal

Es la cantidad de trabajo que un operario efectúa en una hora a actividad normal, en nuestro caso, será

actividad 100.

Actividad conseguida

Ritmo de trabajo medio que se obtiene en la realización de una tarea. Se obtiene de la siguiente fórmula:

Dónde: Ac: Actividad conseguida, TE: Tiempo estándar, An: Actividad normal (Se debe colocar el

valor numérico que corresponda con la escala utilizada, en nuestro caso 100) y Tr: Tiempo real de

ejecución.

Suplemento de descanso

Corrección porcentual que se aplica a los tiempos cronometrados, para que quede incluido el tiempo de

descanso necesario, que variará en función de que tipo de tarea se trate, dentro del tiempo estándar de la

operación.

Parte de trabajo.

Documento sobre el que se plasma la dedicación de cada operario dentro de la jornada, haciendo

distintas anotaciones que ayuden a calcular que tiempo ha sido efectivo de trabajo y cual no.

Tiempo de presencia

Son aquellas horas que el operario permanece en las instalaciones.

Tiempo a no control

Es aquel tiempo que un operario dedica a realizar un trabajo que no permite calcular el rendimiento o

actividad conseguida.

Tiempo de parada

Es el tiempo de inactividad que un operario sufre por causas ajenas a él.

Tiempo a control

Horas a control: Es el tiempo en el que un operario está realizando una tarea de tal forma que se puede

calcular su rendimiento o actividad media. Este tiempo se obtiene de restar a las horas de presencia las

de no control y las de parada.


89

Mejora de Método de trabajo

Consiste en estudiar y desarrollar modificaciones sobre los movimientos y acciones, de forma que sean

mejores que los existentes. Pueden suponer una mejora de calidad, Coste, Plazo de Entrega.

Tiempo estándar

Es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente cualificado y adiestrado, y

trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo una tarea según el método establecido. Se determina

sumando el tiempo asignado a cada una de las operaciones que componen la tarea afectada, incluyendo

el suplemento de descanso y teniendo en cuenta su frecuencia. Se mide e Tiempo – Hombre (minutos

hombre o bien horas hombre) y en tiempo máquina

Mejor tiempo estándar.

Se deduce de restar el tiempo estándar la suma de los tiempos de no valor añadido del método medido.

Es decir, es la suma de los tiempos de las operaciones de valor añadido.

Despilfarro

Se debe entender por despilfarro como todo aquello que no sea la cantidad mínima de equipos,

materiales, espacio y tiempo de operario que resulte totalmente esenciales para añadir valor al producto.


90

6.2 Código VBA Access

Formulario FPassword:

Private Sub CmdValida_Click()

'%%%%%%%% RECORRER TABLA USUARIOS Y BUSCAR CONTRASEÑA- ACCESO EN FUNCION

DE PERFIL%%%%%%%%%%%%%

'''Declaración de variables

Dim MiReg As Dao.Recordset

Dim SQL As String

Dim UsuarioIntroducido As String

Dim ContraseñaIntroducido As String

Dim TipoAcceso As String

If Me.TxtUsuario > 0 Then

UsuarioIntroducido = Me.TxtUsuario

Else

MsgBox ("Por favor, introduzca usuario")

GoTo FIN

End If

If Me.TxtClave > 0 Then

ContraseñaIntroducido = Me.TxtClave

Else

MsgBox ("Por favor, introduzca contraseña")

GoTo FIN

End If

'----------------RECORRER REGISTROS TABLA BRUTA Y MARCAR COMO PASADOS ''''''''''''

SQL = "select * FROM Usuarios"

Set MiReg = CurrentDb.OpenRecordset(SQL)

If MiReg.RecordCount > 0 Then

MiReg.MoveLast

MiReg.MoveFirst

For I = 1 To MiReg.RecordCount

'''''''''''''''''''''Codigo para procesar''''''''''''

'MiReg.Edit

If UsuarioIntroducido = MiReg("Usuario") Then


91

encontrado = 1 'Indico que existe usuario y ahora comparo password

If ContraseñaIntroducido = MiReg("Contraseña") Then

TipoAcceso = MiReg("TipoAcceso")

Else

MsgBox ("Contraseña incorrecta")

GoTo FIN

End If

Else

End If

'MiReg.Update

''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''

MiReg.MoveNext

Next I

End If

'''''''''''''' SALIDAS ''''''''''''''''''

If encontrado > 0 Then 'Solo selecciono el formulario si encontrado=1

Select Case TipoAcceso

Case "Administrador"

DoCmd.Close acForm, "FPassword"

DoCmd.OpenForm "FInicio"

Case "Inspector AH"


DoCmd.OpenForm "FEntradaInspectores AH" 'Haz un CASE para cada formulario.

Case "Inspector EMB"


DoCmd.OpenForm "FEntradaInspectores EMB"

Case "Produccion"


DoCmd.OpenForm "FBonos"

Case "Supervisor Insp AH"


DoCmd.OpenForm "FValidacion Bonos Inspectores AH"


92

Case "Supervisor Insp EMB"


DoCmd.OpenForm "FValidacion Bonos Inspectores EMB"

Case "Supervisor Puma"


DoCmd.OpenForm "FInfomesProductividadAH"

End Select

Else

MsgBox ("No se encuentra usuario")

End If

FIN:

End Sub

Formulario FBonos

Private Sub Comando29_Click()

On Error GoTo Err_Comando29_Click

[Estado Bono] = "Validado"

Screen.PreviousControl.SetFocus

DoCmd.RunCommand acCmdFind

Exit_Comando29_Click:

Exit Sub

Err_Comando29_Click:

MsgBox Err.Description

Resume Exit_Comando29_Click

End Sub



DoCmd.Quit



93

Exit Sub




End Sub

Formulario FMontadores AH

Option Compare Database




DoCmd.GoToRecord , , acNewRec


Exit Sub




End Sub



[Estado Bono] = "Rechazado"



Exit Sub




End Sub


94





Exit Sub




End Sub

Private Sub Presencia_OP1_AfterUpdate()

Me.Refresh

End Sub


Me.Refresh

End Sub


Me.Refresh

End Sub


Me.Refresh

End Sub

Private Sub Texto470_AfterUpdate()

Me.Refresh

End Sub



95

Me.Requery

End Sub


Me.Refresh

End Sub


Me.Refresh

End Sub


Me.Refresh

End Sub

Private Sub TiempoIncidencia10_AfterUpdate()

Me.Refresh

End Sub


Me.Refresh

End Sub


Me.Refresh

End Sub


Me.Refresh

End Sub


Me.Refresh

End Sub


Me.Refresh

End Sub


Me.Refresh


96

End Sub



Screen.PreviousControl.SetFocus

DoCmd.RunCommand acCmdFind


Exit Sub




End Sub

Formulario FEntrada Inspectores AH


Private Sub Btn_modificar_bono_Click()

On Error GoTo Err_Btn_modificar_bono_Click

Dim stDocName As String

Dim stLinkCriteria As String

stDocName = "FBonos Inspectores AH"

stLinkCriteria = "[Id]=" & Me![Id]

DoCmd.OpenForm stDocName, , , stLinkCriteria

Exit_Btn_modificar_bono_Click:

Exit Sub

Err_Btn_modificar_bono_Click:


Resume Exit_Btn_modificar_bono_Click

End Sub




97



Exit Sub

Err_Comando9_Click:



End Sub



If Me.Dirty Then Me.Dirty = False

DoCmd.Quit


Exit Sub




End Sub

Formulario FValidación de Bonos Inspectores AH

Private Sub Btn_revision_bono_Click()

On Error GoTo Err_Btn_revision_bono_Click

Dim stDocName As String

Dim stLinkCriteria As String

stDocName = "FBonos Inspectores AH validacion"

stLinkCriteria = "[Id]=" & Me![Id]

DoCmd.OpenForm stDocName, , , stLinkCriteria

Exit_Btn_revision_bono_Click:


98

Exit Sub

Err_Btn_revision_bono_Click:


Resume Exit_Btn_revision_bono_Click

End Sub



DoCmd.Quit


Exit Sub




End Sub

FBonos Inspectores AH validación





DoCmd.GoToRecord

DoCmd.Close


Exit Sub





99

End Sub



[Estado Bono] = "Rechazado"

DoCmd.GoToRecord

DoCmd.Close


Exit Sub




End Sub

Consulta CBonos

SELECT TBonos.Fecha, TBonos.Operario, TBonos.[Estado Bono], TBonos.CelulaOP1 AS [CELULA], TBonos.NAvionOP1

AS [NAvion], TBonos.[Presencia OP1] AS [PRESENCIA], TBonos.Avance1 AS [AVANCE], 0 AS [Tiempo Incidencia], 0

AS [T Incidencia Definido], "OP" AS [Codigo Incidencia], "" AS [Descripcion Incidencia], "" AS [Numero DA], "" AS

[Responsable]

FROM TBonos


UNION ALL

SELECT TBonos.Fecha, TBonos.Operario, TBonos.[Estado Bono], TBonos.CelulaInc1, TBonos.NAvionInc1, 0 AS [Presencia

OP], 0 AS Avance, TBonos.TiempoIncidencia1, TBonos.TiempoIncidenciaDEF1, TBonos.CodIncidencia1,

TBonos.[Descripcion incidencia1], TBonos.[Num DA INC1], TBonos.Responsable1

FROM TBonos


UNION ALL

SELECT TBonos.Fecha, TBonos.Operario, TBonos.[Estado Bono], TBonos.CelulaOP2, TBonos.NAvionOP2,

TBonos.[Presencia OP2], TBonos.Avance2, 0 AS tiempoIncidencia, 0 AS [Tiempo Inc Def], "OP" AS CodIncidencia, "" AS

[Descripcion incidencia], "" AS [Num DA INC], "" AS responsable


100

FROM TBonos


UNION ALL




FROM TBonos


UNION ALL




FROM TBonos


UNION ALL




FROM TBonos


UNION ALL




FROM TBonos


UNION ALL




FROM TBonos


UNION ALL




101


FROM TBonos


UNION ALL




FROM TBonos


UNION ALL




FROM TBonos


UNION ALL




FROM TBonos


UNION ALL




FROM TBonos


UNION ALL




FROM TBonos


UNION ALL




102


FROM TBonos


UNION ALL




FROM TBonos


UNION ALL




FROM TBonos


UNION ALL




FROM TBonos


UNION ALL




FROM TBonos


UNION ALL

SELECT TBonos.Fecha, TBonos.Operario, TBonos.[Estado Bono], TBonos.CelulaInc10, TBonos.NAvionInc10, 0 AS

[Presencia OP], 0 AS Avance, TBonos.TiempoIncidencia10, TBonos.TiempoIncidenciaDEF10, TBonos.CodIncidencia10,


FROM TBonos


UNION ALL


103




FROM TBonos


UNION ALL

SELECT TBonos.Fecha, TBonos.Operario, TBonos.[Estado Bono], TBonos.CelulaInc11, TBonos.NAvionInc11, 0 AS

[Presencia OP], 0 AS Avance, TBonos.TiempoIncidencia11, TBonos.TiempoIncidenciaDEF11, TBonos.CodIncidencia11,


FROM TBonos


UNION ALL




FROM TBonos


UNION ALL SELECT TBonos.Fecha, TBonos.Operario, TBonos.[Estado Bono], TBonos.CelulaInc12, TBonos.NAvionInc12,

0 AS [Presencia OP], 0 AS Avance, TBonos.TiempoIncidencia12, TBonos.TiempoIncidenciaDEF12,

TBonos.CodIncidencia12, TBonos.[Descripcion incidencia12], TBonos.[Num DA INC12], TBonos.Responsable12

FROM TBonos



104


105

REFERENCIAS

José Agustín Cruelles (2014): Soluciones para la mejora de la Productividad Industrial. ZADECON.

Joseph Prokopenko (1989): La gestión de la Productividad. Organización Internacional del Trabajo.

José Agustín Cruelles (2016): Beneficios y necesidad del mantenimiendo del sistema de productividad..

ZADECON.

Consejeria de Economía, Innovación, Ciencia y Empleo. Delegación Territorial en Sevilla (2015). Convenio Colectivo del sector de industrias siderometal r icas de evilla

Proyecto Fin de Carrera Ingeniería...

Documents

Transcript of Proyecto Fin de Carrera Ingeniería...