FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

“PROYECTO INMOBILIARIO PARA EL DESARROLLO INTEGRAL DE LA

CONSTRUCCIÓN DE UNA EDIFICACION MULTIFAMILIAR LAS PALMAS EN LA CIUDAD DE CHICLAYO”

ALUMNO:

RAFAEL E. ARBULÚ DIEZ

JAVIER RIOJAS VILLEGAS

IVAN GARCIA CULQUICONDOR

ANGELLO A. VÁSQUEZ CHÁVEZ

CICLO:

VIII

ASIGNATURA:

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

DOCENTE:

MUNDACA GUERRA, JORGE A.

CHICLAYO, 03 DICIEMBRE DEL 2012

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“PROYECTO INMOBILIARIO PARA EL DESARROLLO INTEGRAL DE LA CONSTRUCCIÓN DE UNA EDIFICACION MULTIFAMILIAR LAS PALMAS EN LA CIUDAD DE CHICLAYO”

1. ESTUDIO ESTRATÉGICO

1.1. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO

En esta sección se presentará un análisis de los factores principales del macro entorno del sector construcción mediante la matriz

SEPTE. La siguiente evaluación incluirá cinco factores: el demográfico, económico, sociocultural, tecnológico y ambiental, y ofrecerá

una breve descripción de los componentes más pertinentes al sector.

MATRIZ SEPTE - ANÁLISIS DE OCURRENCIAS SECTOR CONSTRUCCIÓN 2012 – 2017

FACTOR ECONÓMICO SOCIOCULTURAL DEMOGRÁFICO TECNOLÓGICO AMBIENTAL

OCURRENCIAS

Evolución del PBI: Crecimiento de 9.1% anual en el periodo 2009-2011. Variación del PBI:

El PBI ascendió 6.1% en los dos primeros trimestres del 2012. Crecimiento sector construcción: Crecimiento de 3.8% anual en periodo 2010-2011. Mayor consumo interno de cemento 3.79%. Avance físico de obras en 4.02%

Comportamiento de la sociedad actual:

Dinamismo de la inversión en infraestructura pública y privada. Finalidad de la inversión: Construcción de viviendas, edificaciones residenciales, y otras construcciones ejecutadas. Se destacan los rubros comercial e inmobiliario. Nivel socioeconómico:

Demanda real de sectores B y C de viviendas.

Evolución de la población total del Perú:

En la actualidad, la población total del Perú es de 29’461,933 habitantes. Evolución de la población total de Lambayeque:

El departamento de Lambayeque tiene una población de 1’207,589 habitantes, el 4.5% del Perú. Déficit habitacional: El déficit habitacional de la población asciende a 2 millones de viviendas a nivel nacional. El 25% del déficit

Tecnología de construcción:

Variada tecnología de construcción para edificios, viviendas y edificaciones multifamiliares Ingreso de nueva tecnología:

Ingreso de tecnología extranjera al país mediante concesiones de proveedores nacionales. Materiales de Construcción y maquinaria: Los materiales de construcción y maquinaria deben

Cuidado del medio ambiente: Uso de energía renovable en construcción. Protección de terrenos ecológicos. Restauración de áreas verdes en el país. Papel del estado: Licitaciones de terrenos con clausulas de protección al media ambiente y a la ecología.

3

Fuente: BCR, CAPECO

Fuente: INEI

posicionado en Lima y el resto en provincias. Al año se fabrican 50,000 viviendas y existe una demanda real de 1 millón 500 mil viviendas. Fuente: INEI

cumplir los estándares de construcción. Fuente: CAPECO

Tabla: Análisis de Ocurrencias del Sector Construcción 2012 – 2017

Fuente: Elaboración Propia

El análisis de ocurrencias expresas un crecimiento económico del sector construcción del 20% anual en el 2012 contribuyendo en

mayor proporción al PBI. Además, señala un déficit habitacional a nivel nacional de 2 millones de viviendas, siendo el 25% de

demandantes pertenecientes a la capital, precisando que la mayoría de demandantes insatisfechos son considerados en el nivel

socioeconómico B y C.

MATRIZ SEPTE - ANÁLISIS DE TENDENCIAS SECTOR CONSTRUCCIÓN 2012 – 2017

FACTOR ECONÓMICO SOCIOCULTURAL DEMOGRÁFICO TECNOLÓGICO AMBIENTAL

TENDENCIA

Expectativa de crecimiento: Crecimiento total del 7% en el 2012. Proyección del PBI a 9% en el 2017. Proyección del sector construcción: Variación positiva de 16.9% en los dos primeros trimestres

Tendencia del sector construcción: Mayores adquisiciones de cemento, aumentando en un 17.7% para el 2017. Avance físico en obras en 10,0%. Nivel socioeconómico: Para el 2017, se espera reducir en un 25% la demanda real de los

Expectativa de crecimiento de población en el Perú:

Se proyecta un crecimiento del 11% para el 2017. Expectativa de crecimiento de población de Lambayeque:

Se espera un crecimiento del 8.4% para el 2017.

Tendencia de la tecnología de construcción:

Potencial ingreso de proveedores extranjeros de tecnología avanzada al mercado. Reducción de procesos de elaboración de materiales de construcción. Optimización de conversión de

Tendencia de la energía:

Utilización de energía sola en construcción.

Planes de energía renovable para el 2020.

Alianzas de financiamiento con terceros.

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del 2012. Se espera una variación total del 20% en el 2012. Expectativa de composición del 10% del PBI en el 2017. Fuente: BCR

sectores B y C que son personas que en la actualidad se encuentran alquilando una vivienda. Fuente: INEI

Expectativa del déficit habitacional: Reducción del 25% del déficit habitacional para el 2017. Fuente: INEI

materiales. Aumento de tiempo de avance de obras públicas y privadas. Fuente: CAPECO

Capital para los sistemas de techos verdes.

Tabla: Análisis de Tendencias del Sector Construcción 2012 – 2017

Fuente: Elaboración Propia

El análisis de tendencias estiman una composición del 10% del PBI dentro de 5 años, reducción del 25% del déficit habitacional,

crecimiento demográfico de la población total del 11%, ingreso de tecnología extranjera a través de proveedores internacionales,

utilización de energía solar como energía renovable en construcciones de viviendas para el 2017.

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1.2 CADENA DE VALOR DE SECTOR CONSTRUCCIÓN

Para el análisis del micro-entorno, presentamos a continuación el análisis de la cadena de valor:

Gráfico: Cadena de Valor Sector Construcción 2012 – 2017

Fuente: Elaboración Propia

INFRAESTRUCTURA:

• Todas las empresas constructoras nacionales y extranjeras situadas a

nivel nacional cuentan con la infraestructura adecuada.

RECURSOS HUMANOS:

• Suficiente planilla de personal de construcción y administrativo.

• Déficit de personal calificado de construcción en planilla.

APROVISIONAMIENTO:

• Cadena de proveedores definida para el aprovisionamiento de materiales de construcción.

• Almacén de materiales de construcción en las empresas constructoras.

TECONOLOGÍA:

• Tecnología de construcción inmobiliaria.

• Potencia ingreso de tecnología extranjera al país.

LOGÍSTICA

INTERNA

• Control de

inventarios.

• Materiales de

Construcción.

• Maquinaria

especializada

•Proveedores

locales y a nivel

Lima.

OPERACIONES

• Descripción del

tipo de

edificación.

• Definición del

proceso de

construcción

mediante

diagramas de

flujo.

• Control de la

eficiencia, eficacia

y efectividad de la

edificación.

• Control de la

calidad de la

edificación.

LOGÍSTICA EXTERNA

• Arrendamiento de

tecnología de

construcción.

• Transporte de

materiales de

construcción.

• Proveedores

nacionales e

internacionales.

MARKETING Y

VENTAS

• Definición de las

edificaciones en base

a sus características.

• Escala de precio

según la oferta y

demanda actual.

• Plaza según terreno

inhabitado.

• Promoción a través

del contacto

empresarial.

SERVICIO

POST-VENTA

• Contacto

periódico con

el cliente.

• Supervisión

posterior de la

edificación.

• Garantía de

mantenimiento

depende el

tipo de

edificación.

CADENA DE VALOR SECTOR CONTRUCCIÓN 2012-2017

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1.3 ANÁLISIS DEL MICROENTORNO

Este estudio consiste en una apreciación del micro entorno del sector de construcción,

usando como referencia el modelo del diamante de Porter (Cinco fuerzas competitivas de

Porter).

Imagen N°01: Cinco fuerzas competitivas del sector construcción en Lambayeque

Fuente: Elaboración propia

1.3.1 PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES

En este punto nos ocuparemos de las características de los proveedores, así como del

poder de negociación que ejercen frente a las constructoras. En la región existe la

suficiente disponibilidad y variedad de precios, marcas, calidad y cantidad de materiales

para satisfacer a la demanda interna.

Para cumplir los estándares de una construcción y las expectativas de los clientes,

tenemos que abastecernos de buenos materiales. Para realizar la construcción del edificio

contaremos con el sustento de proveedores como cementos Pacasmayo que nos

proveerá con una variedad de cementos: Cemento Antisalitre MS, Cemento Extraforte,

Cemento Tipo I, Cemento Tipo V, Cemento Extradurable, hormigones: hormigón en masa,

hormigón ciclópeo, hormigón celular, hormigón armado. Estos materiales nos ayudaran en

la construcción de las bases, cimientos, columnas y los soportes del edificio. Se utilizan

como medio de unión entre otros materiales, forman el mortero. La cual se requiere en

grandes cantidades, ya que por lo general los edificios requieren de muchos materiales

para buenos cimientos.

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El poder de negociación de los proveedores de estos insumos es muy considerable, pues

dada la variedad de precios, cantidad, calidad con los que cuenta es muy buena. Otro

proveedor significativo es SiderPeru, con varias cantidades de acero dentro de ellos

tenemos: Barras y alambrón, barras de alto carbono, estos materiales nos ayudaran con

el sostén del edificio. Tiene un alto poder de negociación ya que es el mejor proveedor

que cuenta la región con lo que respecta a aceros en el norte del Perú.

Pavco provee una variedad de tuberías de buena calidad, así tenemos: tubería conduit y

tuberías conduflex con cable guía y tuberías conduflex sin cable guía. Estos materiales

nos ayudaran para el mejoramiento de flujo de agua, residuos, conexiones, por lo cual

esta empresa tiene un poder de negociación considerable con los que respecta a calidad.

Forte, que nos proveerá para aditivos para el concreto, para soluciones para el concreto

premezclado, prefabricados, mezclas secas para block, productos especiales como

concretos autocompactables, concretos súper fluidos, concretos de alta resistencia a

temprana edad, concreto celular, etc. Tenemos: frar (aditivo fluidizante reductor de agua y

retardante), forte-acel (aditivo acelerante para concreto).

Además, existen numerosos proveedores de dichos insumos en la zona y difícilmente

podrían establecer sus propias condiciones de precio y tamaño de pedido. Otros

materiales utilizados son los materiales cerámicos: ladrillos, tejas, azulejos, gres,

porcelana. Pétreos: Rocas compactas (mampuestos, sillares, adoquines, losas), rocas

disgregadas, fragmentos de piedra (arcillas). En este caso, los proveedores también

tienen un poder de negociación limitado debido a que existen muchas empresas que

ofrecen dichos bienes y, además, el proyecto estará realizando compras de gran tamaño,

al por mayor, por lo que probablemente podría imponer sus condiciones (oferta y

demanda).

Implementaremos maquinaria para la construcción del edificio:

Las excavadoras y cargadoras: se emplean en la excavación y los movimientos de

la tierra.

Los buldozers y motoniveladoras: se utilizan en la nivelación de terrenos.

Los camiones y volquetes: transportan los materiales.

Las grúas: elevan los materiales, su estructura básica está formada por la torre, la

pluma y el contrapeso.

Las hormigoneras: preparación de morteros y hormigones.

Producto de la investigación realizada hemos determinado que los proveedores de la

región si cuentan con poder de negociación frente a las construcción; pues dada la

variedad de precios, cantidad, calidad y marcas de los materiales de construcción con los

que cuentan las distribuidoras de la región si una de ellas quiere manejar los precios,

existen una pocas series de alternativas adicionales de donde se podrá escoger la que

resulte más económica.

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1.3.2 PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES

El poder de negociación del proyecto hacia los clientes es fuerte, ya que el crecimiento del

sector construcción está por encima del promedio de la economía nacional. El proyecto va

dirigido hacia las personas y/o familias considerados dentro del nivel socioeconómico B y

C en busca de seguridad, es por ello que el proyecto se va a encargar de satisfacer

aquellas expectativas de los clientes, por consecuencia va a tener un alto poder de

negociación hacia los clientes para llegar a un acuerdo.

En este caso el enfoque del cliente esté estrechamente relacionado con la búsqueda de

seguridad y confort, siendo probable la exigencia de calidad y valores agregados. No

obstante, si el enfoque del cliente está relacionado directamente con la comodidad,

seguridad, recreación en el edificio, tendrá dificultades en encontrar alternativas.

1.3.3 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES

En el sector se pueden mencionar tres empresas constructoras representativas en la

ciudad de Chiclayo, estas son el Grupo Los Portales, Grupo Sagitario y ICM

Construcciones que son una competencia fuerte dentro del sector, sin embargo, estas

empresas se dedican a la construcción, reforma y reparación de edificios y estructuras de

ingeniería civil tales como: viviendas, carreteras, etc. Sin embargo, estas empresas

abarcan las actividades de instalación de plomería, calefacción y aire acondicionado,

antenas, sistemas de alarma y otros relacionados con el acondicionamiento de edificios,

la terminación de edificios: revestimiento de pisos y paredes, carpintería final, pintura y

otros.

Estas empresas también se pueden especializar en colocación de concreto, perforación

de pozos, instalación de andamios, encofrados, etc. En este grupo se encuentran las

actividades de elaboración de proyectos completos de edificación y obras de ingeniería

civil, proyectos de arquitectura y consultoría sobre temas especiales; también se dedican

a la dirección y/o supervisión de obras de construcción.

Dicha situación trae como consecuencia una competencia fuerte, nos vemos rezagados a

causa de esta situación, afectando nuestra participación en el sector, nuestra capacidad

financiera y nuestra capacidad de proyecto en marcha.

1.3.4 AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Esta fuerza si es variable, puesto que la entrada de nuevos competidores es complicada.

Una empresa constructora significaría una gran inversión, además que tiene que contar

con excelentes profesionales expertos en el rubro constructor, los cual puede tomar un

tiempo para reclutar y seleccionar el personal.

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Cabe precisar la existencia en el Perú de grandes grupos inversores que se encuentran

posicionados en Lima y otras provincias. Dichos grupos podrían ingresar al mercado local

en años posteriores apuntando a diferentes nichos de mercado, señalamos COSAPI,

Grupo Graña & Montero, entre otros. Su experiencia podría generar un porcentaje

representativo de participación en el mercado.

1.3.5 AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Los servicios sustitutos es un factor que tiene un mayor impacto en el sector, entre los

sustitutos más cercanos a los departamentos tenemos mini departamentos, viviendas de

alquiler y viviendas urbanas. Esta fuerza es considerada fuerte en el sentido porque existe

mayor facilidad de ser alcanzadas por aquellas personas que las requieran además de

sus precios accesibles ante la demanda insatisfecha de departamentos.

1.4 ANÁLISIS DE MEGATENDENCIAS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN

1.4.1 UTILIZACIÓN DE LA ENERGÍA SOLAR

La utilización de la energía solar en la construcción seguirá creciendo gracias a las normas

estatales que estimulan los planes de energía renovable para el año 2020. Las alianzas de

financiamiento con terceros seguirán creciendo para proporcionar capital para los sistemas

de techos verdes de gran tamaño en supermercados y en tiendas departamentales.

1.4.2 UTILIZACIÓN DE FONDOS DE PENSIÓN

Otra tendencia muy novedosa será el surgimiento de nuevas formas de financiar los

grandes proyectos de infraestructura mediante el uso del capital ahorrado en fondos de

pensiones y otras fuentes de capital que antes no se habían explorado.

1.4.3 EL ENVEJECIMIENTO DEMOGRÁFICO Y LA MIGRACIÓN INTERNACIONAL

La población mundial crece y los países desarrollados experimentan una menor natalidad;

situación que acelerará las tendencias migratorias desde los países pobres hacia los

países ricos, en desmedro del capital humano de los primeros. Los países desarrollados

pugnarán por atraer migrantes para rejuvenecer su fuerza laboral con jóvenes

profesionales y técnicos altamente calificados, lo que significará el agotamiento de las

restricciones para la inmigración.

Esto beneficiara al sector construcción ya que al migrar dará pie a que más

construcciones se edifiquen en las ciudades y haya un crecimiento mayor de este sector,

por la demanda que esto ocasionará.

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1.4.4 CRECIMIENTO DE MEGA CIUDADES

El crecimiento de mega ciudades (con más de diez millones de habitantes) se ha

acelerado especial en los países en vías de desarrollo, como efecto de intensos procesos

de urbanización y migración rural-urbana. Son consideradas motores de la economía

mundial por conectar de manera eficiente el flujo de productos, personas, culturas y

conocimientos.

Pero esta concentración de la población, sobre todo por la centralización espacial de las

inversiones, tiene inevitables consecuencias sociales, económicas y culturales; en

particular, el incremento del crimen y la delincuencia, problemas mucho más agudos en

los países pobres.

En el periodo del Plan Bicentenario, Lima Metropolitana tenderá a convertirse en una

mega ciudad, lo que encarecerá los costos de los servicios básicos y se enfrentará a

mayores problemas sociales. Esperamos que se convierta en una mega ciudad

equilibrada en competitividad, medio ambiente y calidad de vida.

1.4.5 LAS TELECOMUNICACIONES Y LA MASIFICACIÓN DEL USO DE INTERNET

A lo largo de las últimas décadas, las telecomunicaciones en el mundo han evolucionado

favorablemente de manera notoria a través de la creación de nuevas tecnologías con la

finalidad de procesar, transmitir y difundir conocimiento.

De todos ellos, internet se ha convertido en la actualidad en uno de los medios más

utilizados por los agentes económicos por suponer una gran oportunidad de inversión, y

no solo aminorar costos económicos y no económicos, sino facilitar las comunicaciones

en tiempo real entre el sector público y el privado. También representa un abanico de

opciones informativas que reduce la asimetría de la información en las transacciones

comerciales a nivel nacional e internacional entre las empresas y los usuarios.

1.4.6 EL CAMBIO CLIMÁTICO

Todos los países van a sufrir los efectos del cambio climático, pero los más vulnerables

son los países tropicales y sus poblaciones rurales. Se considera que este fenómeno

traerá un cambio de paradigma y una reducción drástica del consumo de combustibles

fósiles, hecho que afectará tanto la política como la economía mundiales. El Perú se verá

afectado, en particular por la menor disponibilidad de agua en la costa.

Se estima que las alteraciones de los ecosistemas incidirán negativamente en las

condiciones de competitividad económica de los países, afectando severamente a la

población asentada en las ciudades costeras.

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Estudios recientes estiman una incidencia creciente de los efectos negativos del cambio

climático en el producto bruto interno (PBI). De no adoptarse medidas contingentes, ello

podría llegar a significar hasta el 20% anual del mismo para el año 2050, limitando

seriamente las metas de crecimiento sostenido del país.

1.5 ANÁLISIS FODA SECTOR CONSTRUCCIÓN

1.5.1 FORTALEZAS

F1: Crecimiento del 18% del sector construcción, superando el promedio de la

economía nacional.

F2: Efecto multiplicador de la actividad constructora reflejado en la ocupación del

6.3% del sector construcción en el producto bruto interno.

F3: Tasas de interés aun relativamente bajas para créditos hipotecarios y para

financiar proyectos de infraestructura.

F4: Apoyo del gobierno a través de la promoción de programas habitacionales

(Techo Propio) e inversión en infraestructura.

F5: Situación financiera buena o estable de la mayoría de empresas constructoras.

F6: Diversificación de proveedores de materiales de construcción, maquinaria e

insumos.

F7: Implementación de tecnologías de información y comunicación en la mayoría

de empresas constructoras.

F8: Existencia de plan de saneamiento, política ambiental sectorial y visión

nacional integradora del sector vivienda.

1.5.2 OPORTUNIDADES

O1: Aprovechar la expectativa de inversión pública que bordearía el 25% del PBI

en los próximos años.

O2: Utilizar fondos de pensiones para financiar proyectos de inversión en

infraestructura.

O3: Licitación de grandes terrenos propiedad del Estado permitirá construcción de

viviendas multifamiliares

O4: Expectativa de crecimiento demográfico del 11% en los próximos cinco años,

agregado al crecimiento poblacional por la migración.

O5: Atender el déficit habitacional de dos millones de viviendas, siendo el 25%

ubicado en Lima y el resto en provincias.

O6: Disminuir la demanda insatisfecha de viviendas de habitantes de nivel

socioeconómico B y C.

O7: Aprovechamiento de nueva tecnología de construcción de edificaciones.

O8: Posibilidad de utilizar energía solar en la fabricación de viviendas como

energía renovable generando techos verdes.

1.5.3 DEBILIDADES

D1: Demasiadas trabas burocráticas para habilitaciones urbanas y licencias de

construcción.

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D2: Elevado nivel de informalidad, pues el 70% de las obras que se realizan en

Lima y el 90% a nivel nacional, carecen de licencia de construcción

(autoconstrucción).

D3: Fuerte competencia de la autoconstrucción en el segmento de viviendas

tradicionales.

D4: Escasez de personal técnico calificado para la construcción de obras.

D5: Alto poder de decisión de demandantes de viviendas dirigidas al nivel

socioeconómico B y C.

D6: Intensa competencia entre empresas constructoras, afectando los márgenes

de utilidad.

D7: Presencia de mafias al interior de sindicatos de trabajadores de construcción

civil.

D8: Falta de difusión sobre los diferentes programas en casi todos los

subsectores.

1.5.4 AMENAZAS

A1: Potencial ingreso de nuevas empresas constructoras extranjeras, en particular

vinculadas a inmobiliarias.

A2: Incremento en el precio de materiales de construcción (acero, ladrillo) ante

alza de las materias primas.

A3: Escasez y elevado costo de terrenos dificulta ejecución de proyecto de

viviendas económicas.

A4: Incremento en el precio de las maquinarias para construcción ante

encarecimiento de insumos.

A5: Tendencia ascendente en las tasas de interés de los créditos hipotecarios.

A6: Incidencia de los efectos negativos del cambio climático en el producto bruto

interno.

A7: Aumento del nivel de competencia de las empresas constructoras.

A8: Potencial invasión de terrenos inhabitados por parte de terceros.

1.6 MATRIZ EVALUACIÓN FACTORES EXTERNOS (EFE)

A continuación, se presenta la matriz de evaluación de factores externos utilizada para dar

ponderación a las oportunidades y amenazas más importantes del sector construcción.

MATRIZ EFE – Evaluación de Factores Externos

Peso Calificación Total

Ponderado

Oportunidades

O1: Aprovechar la expectativa de inversión pública que bordearía el 25% del PBI en los próximos años.

0.06 4 0.24

O2: Utilizar fondos de pensiones para financiar proyectos de inversión en infraestructura.

0.05 3 0.15

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O3: Licitación de grandes terrenos propiedad del Estado permitirá construcción de viviendas multifamiliares

0.06 3 0.18

O4: Expectativa de crecimiento demográfico del 11% en los próximos cinco años, agregado al crecimiento poblacional por la migración.

0.06 4 0.24

O5: Atender el déficit habitacional de dos millones de viviendas, siendo el 25% ubicado en Lima y el resto en provincias.

0.07 4 0.28

O6: Disminuir la demanda insatisfecha de viviendas de habitantes de nivel socioeconómico B y C.

0.09 4 0.36

O7: Aprovechamiento de nueva tecnología de construcción de edificaciones.

0.07 3 0.21

O8: Posibilidad de utilizar energía solar en la fabricación de viviendas como energía renovable generando techos verdes.

0.09 3 0.27

Amenazas

A1: Potencial ingreso de nuevas empresas constructoras extranjeras, en particular vinculadas a inmobiliarias.

0.08 1 0.08

A2: Incremento en el precio de materiales de construcción (acero, ladrillo) ante alza de las materias primas.

0.08 2 0.16

A3: Escasez y elevado costo de terrenos dificulta ejecución de proyecto de viviendas económicas.

0.06 2 0.12

A4: Incremento en el precio de las maquinarias para construcción ante encarecimiento de insumos.

0.05 1 0.05

A5: Tendencia ascendente en las tasas de interés de los créditos hipotecarios.

0.05 2 0.1

A6: Incidencia de los efectos negativos del cambio climático en el producto bruto interno.

0.05 2 0.1

A7: Aumento del nivel de competencia de las empresas constructoras.

0.04 2 0.08

A8: Potencial invasión de terrenos inhabitados por parte de terceros.

0.04 2 0.08

TOTAL 1.00 2.70

Tabla: Matriz de Evaluación de Factores Externos Sector Construcción

Fuente: Elaboración Propia

Los valores de las calificaciones son los siguientes:

1 = amenaza mayor

2 = amenaza menor

3 = oportunidad menor

4 = oportunidad mayor

El total ponderado es de 2.70, es decir el sector construcción se encuentra en un contexto

favorable y es ubicado en una zona altamente competitiva.

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1.7 MATRIZ EVALUACIÓN FACTORES INTERNOS (EFI)

A continuación, se presenta la matriz de evaluación de factores internos utilizada para dar

ponderación a las fortalezas y debilidades más importantes del sector construcción.

MATRIZ EFI – Evaluación de Factores Internos

Peso Calificación

Total Ponderado

Fortalezas

F1: Crecimiento del 18% del sector construcción, superando el promedio de la economía nacional. 0.05 4 0.20

F2: Efecto multiplicador de la actividad constructora reflejado en la ocupación del 6.3% del sector construcción en el producto bruto interno. 0.05 4 0.20

F3: Tasas de interés aun relativamente bajas para créditos hipotecarios y para financiar proyectos de infraestructura. 0.05 3 0.15

F4: Apoyo del gobierno a través de la promoción de programas habitacionales (Techo Propio) e inversión en infraestructura. 0.07 3 0.21

F5: Situación financiera buena o estable de la mayoría de empresas constructoras. 0.06 4 0.24

F6: Diversificación de proveedores de materiales de construcción, maquinaria e insumos. 0.06 4 0.24

F7: Implementación de tecnologías de información y comunicación en la mayoría de empresas constructoras. 0.08 4 0.32

F8: Existencia de plan de saneamiento, política ambiental sectorial y visión nacional integradora del sector vivienda. 0.05 3 0.15

Debilidades

D1: Demasiadas trabas burocráticas para habilitaciones urbanas y licencias de construcción. 0.06 2 0.12

D2: Elevado nivel de informalidad, pues el 70% de las obras que se realizan en Lima y el 90% a nivel nacional, carecen de licencia de construcción (autoconstrucción). 0.08 1 0.08

D3: Fuerte competencia de la autoconstrucción en el segmento de viviendas tradicionales. 0.08 1 0.08

D4: Escasez de personal técnico calificado para la construcción de obras. 0.05 2 0.10

D5: Alto poder de decisión de demandantes de viviendas dirigidas al nivel socioeconómico B y C. 0.08 2 0.16

D6: Intensa competencia entre empresas constructoras, afectando los márgenes de utilidad. 0.08 2 0.16

15

D7: Presencia de mafias al interior de sindicatos de trabajadores de construcción civil. 0.05 2 0.10

D8: Falta de difusión sobre los diferentes programas en casi todos los subsectores. 0.05 1 0.05

TOTAL 1.00 2.56 Tabla: Matriz de Evaluación de Factores Internos Sector Construcción

Fuente: Elaboración Propia

Los valores de las calificaciones son los siguientes:

1 = debilidad mayor

2 = debilidad menor

3 = fortaleza menor 4 = fortaleza mayor

El total ponderado es de 2.56, es decir el sector construcción posee una posición interna

fuerte y tiene una estrategia de competitividad interna por arriba de la media.

1.8 ESTRATEGIA GLOBAL

Es conveniente aplicar una estrategia de enfoque o alta segmentación en un segmento

de la población: los consumidores de vida progresista, poder adquisitivo moderado y

creciente en el corto plazo. Cabe mencionar que con esta estrategia se busca concentrar

los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de

un determinado grupo de consumidores.

El enfoque en determinado tipo de consumidor tendrá diferentes factores. En primer lugar,

la ubicación de la edificación multifamiliar deberá ser urbana y céntrica. Otro aspecto será

la seguridad y confort de los departamentos. Además, pretende resaltar la calidad de

vivienda con la familia y no solo la calidad de la infraestructura.

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1.9 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

MATRIZ FORD – CRUZE ESTRATEGIAS

OPORTUNIDAD AMENAZA

FO

RT

AL

EZ

AS

ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA

Impacto en el PBI del Perú a través del aumento de la actividad constructora de edificaciones multifamiliares.

Financiamiento de proyectos inmobiliario con un crédito hipotecario a tasa de interés fija.

Aprovechar el apoyo del gobierno para invertir en infraestructura inmobiliaria mediante la licitación de terrenos por parte del estado.

Negociación con los proveedores los precios de los materiales de construcción.

Disminución de déficit habitacional en el país a través de la construcción de edificaciones multifamiliares.

Implementación de un sistema de costos de construcción inmobiliaria.

Financiar nuestro proyecto a un crédito hipotecario con baja tasa de interés.

Fijación de una escala remunerativa fija a los trabajadores de construcción cubriendo sus necesidades.

Orientar nuestro proyecto a satisfacer las necesidades de los consumidores de estilo de vida progresista.

Oferta a los consumidores de estilo de vida progresista de edificaciones de calidad con protección antisísmica.

Implementar nueva tecnología para disminuir los costos de construcción inmobiliaria.

Programación de calendario de obras de construcción inmobiliaria previniendo factores climáticos.

Contribuir con el medio ambiente mediante la utilización de energía solar como energía renovable para la construcción de techos verdes.

Obtención de licencias de terrenos urbanos inhabitados para la construcción de viviendas para consumidores de estilo de vida progresista.

DE

BIL

IDA

DE

S

ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DO

Agilizar los trámites de licencias mediante la implementación de sistemas de información.

Monitoreo de proyectos de construcción de presupuesto moderado en bajos costos de construcción y maquinaria.

Formalizar la construcción aprovechando el crecimiento de la inversión pública y privada.

Edificación de construcciones según el poder adquisitivo de los demandantes del estilo de vida progresista.

Capacitar al personal de construcción sobre la nueva tecnología de construcción.

Equilibrio del nivel de competencia de la autoconstrucción y la construcción de viviendas.

Establecer una escala de precios de los departamentos según el consumidor de estilo de vida progresista.

Capacitación de personal técnico en construcción de obras.

Aprovechar la tecnología de construcción para edificar mayor número de departamentos para los consumidores de estilo de vida progresista.

Atención a un segmento del mercado dirigido a los consumidores de estilo de vida progresista.

Enfoque en el nivel de autoconstrucción actual en el país. Enfoque en los consumidores de estilo de vida progresista.

Tabla: Matriz FORD – Cruza de Estrategias

Fuente: Elaboración Propia

1.10 Misión

Nuestra misión es construir una edificación multifamiliar compuesta por departamentos

dirigidas al segmento de consumidores de estilo de vida progresista, poder adquisitivo

moderado y creciente en el corto plazo; ofreciendo protección antisísmica, ubicación

urbana y servicio recreacional en el edificio.

1.11 Visión

Alcanzar reconocimiento por construcción segura y de calidad. Además, contribuir con la

disminución del déficit habitacional de la población nacional, mediante la ocupación de

departamentos.

1.12 Objetivos Estratégicos

1.12.1 Objetivos Estratégicos Generales y Específicos

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS

OEG 1

Disminuir la demanda insatisfecha de viviendas mediante la construcción de una edificación multifamiliar dirigida al NSE B y C de estilo de vida proactivo.

Inversión privada en construcción inmobiliaria.

Satisfacer las necesidades de los consumidores de NSE B y C de estilo de vida proactivo.

Competir con empresas orientadas a dichos segmentos.

Edificar con protección antisísmica.

OEG 2 Disminuir el déficit habitacional de la población.

Fortalecer la gestión del territorio.

Promover la inversión inmobiliaria en viviendas.

Desarrollar la valuación de bienes muebles e inmuebles.

OEG 3 Promover el desarrollo sostenido de la construcción.

Promover la inversión pública y privada.

Fomentar el desarrollo tecnológico, difusión y capacitación.

Desarrollar la valuación de bienes muebles e inmuebles.

OEG 4

Prevenir y mitigar los impactos ambientales negativos de las actividades del subsector inmobiliario.

Cumplir con las clausulas de protección del medio ambiente.

Utilizar energía solar como energía renovable en la construcción.

18

2. ESTUDIO DE MERCADO

2.1 OBJETIVO ESTRATÉGICO DEL ESTUDIO DE MERCADO

Disminuir la demanda insatisfecha de viviendas mediante la construcción de una

edificación multifamiliar dirigida a las personas urbanas de estilo de vida progresista en la

ciudad de Chiclayo.

2.2 DEFINICIÓN DEL MERCADO OBJETIVO

2.2.1 MERCADO POTENCIAL

A nivel nacional, en el área urbana existen 1 millón 207 mil 610 habitantes con déficit habitacional y en el área rural 653 mil 82 habitacional, siendo 64,9% y 35,1% respectivamente del déficit habitacional. En Lambayeque, el déficit habitacional asciende a 52,842 habitantes en total. 2.2.2 MERCADO DISPONIBLE A julio del 2012 se ha promovido la construcción y mejoramiento de cerca de 290 mil viviendas (16% del déficit habitacional nacional). A partir de esto, el déficit habitacional asciende actualmente a 1 millón 570 mil 692 viviendas a nivel nacional. Según Arellano el 21% de la población nacional lleva un estilo de vida progresista, es decir partiendo por estilos de vida en promedio el déficit habitacional de dicho estilo asciende a 821, 471 viviendas. En Lambayeque, el 24% de la población llevan un estilo de vida progresista reduciéndose a 14,215 viviendas. 2.2.3 MERCADO EFECTIVO

A partir del mercado disponible, determinamos nuestro mercado efectivo que comprende

aquellas personas urbanas no ocupadas de estilo de vida progresista del departamento

de Lambayeque demandantes de una vivienda.

2.2.4 MERCADO OBJETIVO

Nuestro mercado objetivo abarcará el segmento específico de personas urbanas de estilo

de vida progresista de 25 a 40 años demandantes de una vivienda en la ciudad de

Chiclayo, a través de la investigación del comportamiento del consumidor, mercado

competidor, proveedor y de bienes sustitutos a indagar mediante una investigación de

mercados.

2.3 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

La presente investigación de mercados tiene la finalidad de identificar los

comportamientos y características del segmento al cual nos dirigimos, a la vez nos

permitirá conocer el mercado competidor, proveedor y de bienes sustitutos.

2.3.1 PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

El problema del estudio radica en identificar ¿Cuáles son los comportamientos y

características de las personas urbanas de estilo de vida progresista respecto a su

decisión de adquisición de una vivienda en la ciudad de Chiclayo para determinar su estilo

de vida?, con la intención de realizar un proyecto inmobiliario de construcción

multifamiliar.

19

2.3.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

OBJETIVO GENERAL

El objetivo general de la investigación es determinar los comportamientos y características

de las personas urbanas de estilo de vida progresista respecto a la decisión de

adquisición de una vivienda en la ciudad de Chiclayo mediante una investigación de

mercados.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar el perfil de comportamiento de las personas urbanas de estilo de vida

progresista respecto a la decisión de adquisición de una vivienda en la ciudad de

Chiclayo.

Especificar las características y el diseño de la edificación multifamiliar y sus

departamentos que desean las personas urbanas de estilo de vida progresista en

la ciudad de Chiclayo según sus preferencias y determinando su estilo de vida.

Determinar el precio de los departamentos según el nivel de ingresos y poder

adquisitivo de las personas urbanas de estilo de vida progresista respecto a la

decisión de adquisición de una vivienda en la ciudad de Chiclayo.

Identificar la mejor plaza para la construcción de la edificación multifamiliar según

el sondeo y las preferencias de las personas urbanas de estilo de vida progresista

en la ciudad de Chiclayo.

Determinar el tipo de promoción y publicidad para los departamentos de la

edificación multifamiliar según el grado de influencia de esta en las personas

urbanas de estilo de vida progresista respecto a la adquisición de vivienda en la

ciudad de Chiclayo.

2.3.3 METODOLOGÍA

La metodología que se aplicará en el estudio de mercado será Analítica/Descriptiva,

debido a que se utilizarán técnicas de recopilación de datos como la aplicación de una

encuesta validada que permitirá obtener, organizar, analizar y presentar información

relevante con la finalidad de elaborar conclusiones válidas y tomar una decisión. Además,

se realizarán dos sesiones de Focus Group con funcionarios de inmobiliarias locales y

clientes potenciales en la ciudad de Chiclayo.

2.3.4 MUESTREO

POBLACIÓN

La población está conformada por las 14,215 personas urbanas (varones y mujeres) de

estilo de vida progresista de 25 a 40 años demandantes de una vivienda en la ciudad de

Chiclayo.

20

MUESTRA

El presente estudio utilizará un muestreo estratificado. Las unidades de análisis serán

constituidas por los demandantes de una vivienda en la ciudad de Chiclayo, y las

unidades elementales o informantes serán las personas urbanas de estilo de vida

progresista en varones y mujeres de 25 a 40 años pertenecientes a la ciudad de Chiclayo.

CÁLCULO DEL TAMAÑO DE MUESTRA

El tamaño de la muestra se calcula para estimar una proporción de personas urbanas de

estilo de vida progresista mediante un muestreo estratificado con asignación de Neyman,

con un nivel de confianza del 95% y con precisión de 0.05, en el que los estratos son los

varones y mujeres demandantes de una vivienda en la ciudad de Chiclayo. A través de la

siguiente fórmula estadística:

Donde considerando una confianza de 0.95, el desvío normal Z de 1.96 y la precisión de

0.05, dará resultado una varianza de 0.00065. A partir de esto, calculamos una muestra

total de 291 personas urbanas no ocupadas de estilo de vida progresista. Por otro lado, la

asignación del tamaño de muestra para cada estrato se calculará con la siguiente fórmula:

Aplicando dicha fórmula se obtiene como resultado una asignación de 174 varones

demandantes de vivienda y 117 mujeres demandantes de vivienda en la ciudad de

Chiclayo. Dichos datos presentados en el siguiente cuadro:

Cuadro – Asignación de la muestra por Género

POBLACIÓN Q Wh ph qn

Muestra por estrato (nh)

Varones 8,529 0.60 0.25 0.75 0.260 0.068 174

Mujeres 5,686 0.40 0.35 0.55 0.175 0.031 117

TOTAL 1.00 0.435 0.098 291

N

qpWV

qpWn

hhh

hhh

2

2)(

nqpW

qpWn

hhh

hhh

h

21

OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Variable Definición

Conceptual Dimensiones Definición Operativa Escala

Comportamiento

de las personas

urbanas de estilo

de vida

progresista

respecto a la

adquisición de

una vivienda en

la ciudad de

Chiclayo

Percepciones

de las

personas

urbanas de

estilo de vida

progresista

sobre la

adquisición de

una vivienda

en Chiclayo,

respecto al

diseño de la

vivienda,

ubicación,

precio y

promoción.

Perfil de las

personas

urbanas de

estilo de vida

progresista

Rango de Edad Ninguna

Grado de Instrucción Nominal

Nivel de Ingreso Ordinal

Integrantes de la

familia Ordinal

Tipo de vivienda actual

Nominal

Diseño de los

departamentos

Características del departamento

Nominal

Atributos deseados del departamento

Nominal

Atributos innovadores Nominal

Bienes y Servicios de

la vivienda urbana Nominal

Servicios esperados

en una vivienda Nominal

Precio de los

departamentos

Ingreso promedio Ordinal

Aporte o cuota de

hospedaje de las

personas urbanas Ordinal

Disposición a pagar

por un departamento Ninguna

Ubicación de los

departamentos

Ubicación según zona Nominal

Tipo de zona Nominal

Consideraciones de la

Ubicación Nominal

Promoción de la

edificación

Influencia de

publicidad presentada Dicotómica

22

multifamiliar Tipo de medio de

comunicación Nominal

Información de la

publicidad presentada Nominal

Nivel de la publicidad

presentada Nominal

RESULTADOS DE LA ENCUESTA

CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSONAS URBANAS

Las principales características de las personas urbanas de estilo de vida progresista de

género masculino son las siguientes:

Son el 43.5% de la población de la ciudad de Chiclayo.

Ocupa zonas como José Leonardo Ortiz, Santa Victoria y La Victoria.

El 56% de varones poseen grado de instrucción superior.

La vivienda en la cual se hospedan está conformada en promedio por 5

habitantes.

El nivel de ingreso promedio anual de los varones se ubica entre S/5,000 y S/.10,

000.

El 62% vive actualmente en la modalidad de alquiler de vivienda.

Las principales características de las personas urbanas no ocupadas de estilo de vida

progresista de género femenino son las siguientes:

Son el 56.5% de la población de la ciudad de Chiclayo.

Ocupa zonas como Santa Victoria y José Leonardo Ortiz.

El 47.5% de mujeres poseen grado de instrucción superior.

La vivienda en la cual se hospedan está conformada en promedio por 4 a 5

habitantes.

El nivel de ingreso promedio anual de las mujeres se ubica entre S/5,000 y S/.10,

000.

El 35% vive actualmente en la modalidad de alquiler de vivienda.

23

DISEÑO DE LOS DEPARTAMENTOS

Sobre el diseño de los departamentos se pudo recoger las siguientes percepciones de

ambos estratos de la muestra:

Los principales servicios que debe contar la vivienda deben ser luz, agua,

vigilancia, cable e internet.

Los bienes que debe poseer una vivienda deben ser televisor, cocina eléctrica y

lavadora.

La principal atribución de una vivienda debe ser la comodidad y seguridad.

Las personas urbanas esperan recreación en la edificación multifamiliar.

Sobre valores agregados los principales serían vivienda antisísmica y ecológica.

PRECIO DE LOS DEPARTAMENTOS

Acerca del precio de la vivienda, el 63% estaría dispuesto a pagar por un departamento

entre S/.35, 000 y S/. 45,000. Además, este desembolso sería mediante la suscripción a

un préstamo hipotecario para el 50% de ambos estratos.

UBICACIÓN O PLAZA DE LOS DEPARTAMENTOS

Sobre la ubicación de los departamentos, el 80% de las personas urbanas no ocupadas

de estilo de vida progresista decidieron optar por la zona urbana de la ciudad de Chiclayo,

y el 68% de ellas opto por Santa Victoria como lugar predilecto.

PROMOCIÓN DE LOS DEPARTAMENTOS

Respecto a la publicidad de los departamentos y viviendas en la ciudad de Chiclayo, se

determinó una influencia del 70% en medios de comunicación en general, siendo los

principales la televisión y el internet.

2.3.5 APLICACIÓN DEL FOCUS GROUP

Se realizaron dos sesiones de Focus Group, en la primera se entrevistaron a funcionarios

de inmobiliarias locales y en la segunda clientes potenciales de un departamento en la

ciudad de Chiclayo.

FOCUS GROUP N°01

Presentación: El presente focus group se realizó el día 03 de octubre del presente año a

las 4pm en la calle Panamá # 259 Urb. Buenos Aires.

Asistentes: Principales funcionarios de las principales empresas dedicadas a la

construcción inmobiliaria en Chiclayo.

Temas discutidos:

24

Nivel de competencia en el sector inmobiliario de la ciudad de Chiclayo

Red de proveedores del sector inmobiliario de la ciudad de Chiclayo

Oferta actual de bienes sustitutos inmobiliarios como alquiler de vivienda, mini

departamentos, entre otros en la ciudad de Chiclayo

Demanda actual de departamentos en la ciudad de Chiclayo

Escala comparativa de precios reales de la competencia en el sector inmobiliario

de la ciudad de Chiclayo.

Análisis de mercado crediticio de proyectos inmobiliarios de la ciudad de Chiclayo.

Resultados del Focus Group N°01:

De acuerdo a la opinión brindada de los principales funcionarios del sector

inmobiliario el nivel de competencia es bastante fuerte ya que las empresas desde

el año 2006 han obtenido importantes incrementos en sus utilidades, aunque en el

año 2009 como lo mencionaron debido a la crisis económica mundial que suscito

en el 2008 decayó muchas de la inversiones que se preveían para ese año y

tuvieron que ser postergadas. Así mismo observando con detenimiento vemos que

en los últimos años, las empresas en general han atravesado por un periodo fuerte

de expansión, pus como lo mencionaron la demanda por materiales de

construcción no perdió dinamismo y los contratos de ejecución de proyectos

continúan en ascenso.

Cuentan con una amplia red de proveedores en el sector inmobiliario según lo que

indicaron, entre las más resaltantes están Ferronor, Representaciones Dora

Beatriz SRL, Distribuciones Olano, Corporación Bim SAC, DINO, entre otras.

Con el incremento sustancial que se viene dando en los últimos años y con las

oportunidades de financiamiento que se otorgan a las personas que nos visitan,

este tipo de bienes sustitutos está bajando considerablemente, ya que los ingresos

de las personas están en aumento y cuentan con la capacidad económica

suficiente como para adquirir un crédito y poder obtener lo que tanto se anhela, la

casa o el departamento propio.

Como ya sabemos la demanda de lotes para la construcción de servicios, de

departamentos como de casas no están cubierta del todo, es decir hay una

demanda insatisfecha de 49.6%, 27.19% y 21.44% respectivamente, esto es

debido actualmente a que el país está viviendo una etapa de expansión

económica la cual ha incrementado los ingresos de las familias en los últimos

años, por tal razón como ya los mencionamos líneas arriba, ha hecho que se

incremente la demanda de dichas viviendas, y seguirá en aumento en los

próximos años y el sector inmobiliario se desarrollara aún más en el país.

25

FOCUS GROUP N°02

Presentación: El presente focus group se realizó el jueves 4 de octubre del presente año

en la Urb. Los Ingenieros I Mz. L Lt. 3

Asistentes: Clientes potenciales brindados por las principales empresas dedicadas a la

construcción inmobiliaria en Chiclayo.

Temas discutidos:

Expectativas de los clientes potenciales ante la adquisición de un departamento.

Finalidad de la adquisición de un bien inmueble en la ciudad de Chiclayo.

Poder adquisitivo y disponibilidad a adquirir un departamento en la ciudad de

Chiclayo.

Disposición a pagar por un departamento y escala de pago de dicho inmueble en

la ciudad de Chiclayo.

Preferencias de ubicación de la edificación multifamiliar.

Expectativa de obtención de valores agregados en los departamentos a construir

en la ciudad de Chiclayo.

Resultados Del Focus Group N°02:

El cliente lo que espera encontrar en un departamento es un ambiente agradable,

tranquilo, placentero, seguro, que colme sus expectativas de compra, y sobre todo

que sea accesible, que este ubico en una buena zona, tranquila y segura y que

cuente con los implementos adecuados.

Como ya lo venimos diciendo el país está en un crecimiento, y las personas tienen

más ingresos que años anteriores y por lo cual ahora pueden financiar la compra

de un inmueble y de esa manera satisfacer su necesidad de seguridad y dejar de

lado el alquiler u otro tipo de sustituto.

Los clientes entrevistados mencionaron que adquirían un inmueble por las

siguientes vías: crédito hipotecario (93.4%), pagarlo al contado (5.5%), y un (1.2%)

lo haría por otro tipo de crédito (prestar a familiares o a través del centro de

trabajo).

Respecto a la preferencia de la ubicación del inmueble el NSE A lo haría en el

Distrito de Chiclayo con un 92.8% y el 7.2% restante lo haría en el distrito de la

Victoria y otros distritos fuera de la ciudad de Chiclayo; el NSE B lo haría el distrito

de Chiclayo con un 55,6%, seguido por el distrito de José Leonardo Ortiz con un

25.4% y por último en el distrito de la Victoria con 17.5%.

26

2.3.6 CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

MERCADO CONSUMIDOR

El mercado consumidor de nuestro proyecto considera al segmento de mercado de

personas urbanas no ocupadas (no poseedoras de viviendas) de ambos géneros de edad

24 a 40 años demandantes de una vivienda en Chiclayo.

El consumidor de este segmento de mercado tiene un nivel de ingreso promedio anual

entre S/.5, 000 y S/.10, 000, siendo el 56% varones y el resto mujeres, viviendo en su

mayoría alquilando vivienda. La vivienda debería contar con los principales servicios como

agua, luz y vigilancia, además bienes como televisor, cocina y lavadora.

El área de la ciudad donde ubicarían su vivienda sería el área urbana y la zona predilecta

Santa Victoria. Acerca del precio estarían dispuestos a comprar departamentos

valorizados entre S/. 35,000 y S/.45, 000 mediante la suscripción de un préstamo

hipotecario.

MERCADO COMPETIDOR

El mercado competidor identificado en nuestro proyecto apunta sus edificaciones

multifamiliares y departamentos a las personas urbanas de estilos proactivos de ambos

géneros demandantes de una vivienda en la ciudad de Chiclayo.

Los principales competidores identificados en la región son el Grupo Los Portales y Grupo

Sagitario, ambos constructores de amplios condóminos y residenciales en la ciudad

dirigidos a familias urbanas. Dichas competidores cuenta con redes de proveedores

directas e indirectas siendo sus principales proveedores de la capital y algunos del

departamento, así tenemos a DINO, Cementos Pacasmayo, PAVCO, entre otros.

La participación dichas empresas en el sector inmobiliario asciende actualmente al 60%

del mercado local inmueble y ha generado una ocupación efectiva del 75% de sus

departamentos. Además, ha entablado contratos de preventa con clientes potenciales de

la región.

Finalmente, el precio de los departamentos de estas inmobiliarias, está sujeto a un

contrato de crédito con una cuota fija inicial por el inmueble y la ocupación inmediata de la

vivienda. Los límites de la ocupación serán únicamente por la cantidad de integrantes de

la familiar previniendo la comodidad y seguridad del consumidor.

MERCADO PROVEEDOR

Los principales proveedores para nuestra edificación multifamiliar y acondicionamiento de

los departamentos en la ciudad de Chiclayo son Cementos Pacasmayo, Sider Perú,

Pavco y Fortes encargados del abastecimiento de materiales de construcción

considerando variedad de cementos, aceros, tuberías, ladrillos que serán primordiales en

el proceso de construcción.

27

El proceso de suministro se realizará a través de contratos de outsourcing y decisiones

operativas. Además, se tiene en cuenta la rotación de dicho suministro de inventarios

encontrándose alta rotación, beneficiando al flujo, previniendo la falta de materiales de

construcción y realizándose un control y evaluación de procesos desde el ingreso hasta la

salida.

Acerca del precio de materiales de construcción, maquinaria y otros gastos

administrativos serán sometidos a investigación mediante el estudio económico-

financiero.

MERCADO DE BIENES SUSTITUTOS

El análisis del mercado de bienes sustitos en la ciudad de Chiclayo se encuentra

centralizado en el alquiler de viviendas, mini-departamentos y la sesión de viviendas a

terceros.

Así podemos decir que la disposición a alquilar una vivienda varía según el presupuesto y

cantidad de integrantes del hogar, acusando una negativa ventaja competitiva. En nuestra

ciudad, tampoco los mini-departamentos se encuentran teniendo una acogida muy

deseada lo que no hace muy interesante su ocupación efectiva.

En conclusión, este mercado no muestra un gran dinamismo porque el estudio demuestra

que las personas cuentan con un mayor poder adquisitivo que hace más factible poseer

una vivienda propia para alcanzar comodidad y seguridad.

2.3.7 ESTRATEGIAS DEL ESTUDIO DE MERCADO

La estrategia del estudio de mercado se dirige a la Diferenciación del Producto, debido a

que nos encontramos en un mercado abastecido de competidores posicionados, nuestra

construcción será dirigida y enfocada a un segmento de mercado como es el de personas

de estilo de vida progresista de la ciudad de Chiclayo.

28

3. ESTUDIO TÉCNICO

3.1 OBJETIVO ESTRATÉGICO DEL ESTUDIO TÉCNICO

Nuestro objetivo general del estudio técnico se encuentra orientado a la construcción del

edificio multifamiliar dividido por departamentos. Por tanto, realizamos un estudio de

microlocalización y macrolocalización, fijando la capacidad y tamaño del proyecto y

definiendo los elementos de producción.

3.2 LOCALIZACIÓN DE LA EDIFICACIÓN MULTIFAMILIAR

3.2.1 MACRO-LOCALIZACIÓN DE LA EDIFICACIÓN MULTIFAMILIAR

Para determinar la mejor ubicación del edificio multifamiliar se comenzó a evaluar las

alternativas desde una perspectiva amplia. En primer lugar, se seleccionó a Chiclayo

como la ciudad más conveniente para construir la edificación. Esta decisión se basó en

una serie de factores demográficos, socioeconómicos y estratégicos.

En primer lugar, Chiclayo es la cuarta ciudad

más poblada del Perú alcanzando 583.819

habitantes (INEI, 2012), siendo 52,842 el déficit

habitacional. Además, el 24% de habitantes de la

población chiclayana lleva un estilo de vida

progresista. Asimismo, en Chiclayo existe una

mayor disponibilidad de mano de obra

especializada, la cual es crucial para la

construcción del condominio. Finalmente, esta

ubicación permitiría que el condominio se

encuentre en una zona urbana cerca al centro

económico de Chiclayo, facilitando el acceso a

centros comerciales y sociales.

Posteriormente, se evaluó la ubicación física del

condominio, existiendo la dificultad de encontrar

terrenos inhabitados en zonas urbanizadas. En

dicha búsqueda optamos por elegir el distrito de

Chiclayo específicamente en Santa Victoria. En

dicha zona visitamos diferentes terrenos

inhabitados con la opción de construcción

urbana, asimismo solicitamos información sobre

permisos y reglamentos urbanos.

29

3.2.2 MICRO-LOCALIZACIÓN DE LA EDIFICACIÓN MULTIFAMILIAR

Determinamos la micro-localización del edificio a partir de la decisión de construir en el

distrito de Chiclayo, específicamente en la zona urbana de Santa Victoria. A continuación,

presentamos 3 propuestas de terrenos inhabitados en dicha zona:

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3

Ubicación Santa Victoria

Céntrico Santa Victoria Este Santa Victoria Oeste

Precio $48/m2 $52/m2 $36/m2

Extensión 30,000 m2 32,000 m2 20,000 m2

Forma Aceptable Aceptable Aceptable

Accesibilidad Av. Libertad y Ovalo

Santa Victoria Av. Chinchaisuyo y

Av., Libertad Av. Libertad y Ovalo

Santa Victoria

Topografía Plano Plano Desniveles menores

Posibilidad de Expansión

Muy baja Media, Muy baja Muy baja

La evaluación para seleccionar la mejor alternativa fue realizada utilizando una matriz de

ponderación, en la cual se evalúa cada característica en una escala del 1 al 5 con las

siguientes calificaciones:

Calificación Puntaje

Muy malo 1

Malo 2

Regular 3

Bueno 4

Muy bueno 5

La matriz de ponderación se puede apreciar a continuación:

Peso Alt. 1 Alt. 2 Alt. 3 Total 1 Total 2 Total 3

Ubicación 18 4 3 3 72 54 54

Precio 12 4 3 2 48 36 24

Extensión 20 3 4 2 60 80 40

Forma 10 3 3 3 30 30 30

Accesibilidad 16 4 3 4 64 48 64

Topografía 8 4 4 4 32 32 32

Posibilidad de Expansión

16 3 4 3 48 64 48

30

Las ponderaciones para las características definidas fueron seleccionadas según las

sugerencias de funcionarios de alto nivel de inmobiliarias locales. Los valores totales se

pueden ver en la tabla a continuación:

Terreno Puntuación total

Alternativa 1 354

Alternativa 2 344

Alternativa 3 292

Finalmente, en el siguiente mapa se puede apreciar la ubicación exacta del terreno, con

respecto a las avenidas cercanas, así como su forma general y extensión.

3.3 TAMAÑO DEL PROYECTO INMOBILIARIO

3.3.1 CAPACIDAD DEL PROYECTO

El proyecto cuenta con 10 pisos. En el primer piso se encuentran ubicados los

estacionamientos, el hall de ingreso, los depósitos y áreas de mantenimiento. Del 2do al

8mo piso se encuentran 3 departamentos por piso y en el 9no y 10mo dos departamentos

duplex.

El acceso peatonal se realizará por la Av. Chinchaysuyo, llegando a un hall de distribución

que comunica a pasadizos de acceso a los estacionamientos, a los ascensores y a la

escalera.

El ingreso a los departamentos es a través de dos ascensores directos a cada

departamentos. También cuenta con una escalera central usada como escape.

Los departamentos ubicados en los pisos del 2 al 8 cuentan con los siguientes ambientes:

Sala-Comedor, balcón, baño completo, dormitorio principal con baño incluido, un estudio,

dos dormitorios, cocina y lavandería.

31

3.3.2 PRODUCTO

DISEÑO ARQUITECTÓNICO

Ofrecer un producto inmobiliario dirigido para la población de estilo de vida progresista

que desea vivir en un ambiente relajado, que les brinde comodidad y confort superando

sus expectativas.

Con dicho producto se busca cumplir adecuadamente con las expectativas de calidad del

producto la cual se verá diferenciada del resto de productos de la zona gracias a sus

acabados, a una excelente distribución, a la variedad en la unidad inmobiliaria, y parques

interiores.

La idea principal del proyecto es la ejecución de una torre la cual contará con un jardín

interior que generará una agradable vistea. En lo referido producto inmobiliario esta

edificación multifamiliar tendrá 2 tipos de productos diferenciados por precio y calidad.

El financiamiento del proyecto será 30% de aporte propio que incluye el terreno y el resto

financiado.

PARÁMETROS URBANÍSTICOS

El proyecto contempla la adquisición de un terreno para proceder con la construcción de

la edificación multifamiliar.

Según los parametro urbanísticos y edificatorios, está permitido construir hasta un

másximo de 1.5 x(ancho de vía + retiro) de altura. El proyecto contempla como altura

máxima 28.00m. Contamos con 50% de área libre (mayor al 40% exigido en los

parámetros). Los parámetros nos piden 1 estacionamiento cada 1.5 viviendas igual a 12

estacionamientos.

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

El proyecto “Edificio Las Palmas” estará compuesto por 10 pisos, los cuales albergan un

total de 26 departamentos distribuidos en 3 departamentos por piso de la siguiente

manera:

24 Departamentos de 100m2 (3

Departamentos por piso)

2 Departamentos Dúplex 120m2 (2

Departamentos en el último piso)

Además cuenta con estacionamiento y

jardín interior

32

VOLUMETRÍA DEL PROYECTO

La idea en todos los tipos de viviendas es la de poder convertir un ambiente de estar en

un tercer dormitorio si el cliente lo desea y sin costo adicional. Se buscó también, que

todos los departamentos cuenten con una visual libre o con la mayor distancia posible sin

obstáculos. Lograr tener departamentos con una excelente distribución y privacidad de

visuales fue lo primordial a la hora de diseñar el producto inmobiliario y más aún porque

se buscó aprovechar al máximo el área construida.

3.3.3 ESPECIFICACIONES TÉCNICAS

SISTEMA CONTRUCTIVO

Se trata de un edificio de 10 pisos con un sistema estructural sismo resistente conformado

por muro de concreto armado en ambos sentidos. Sobre los muros y vigas se apoya una

losa aligera de 0.25 y 0.20 m, la cimentación está conformada por cimientos corridos

armados y zapatas conectadas por vigas de cimentación.

33

Además de estos elementos el edificio cuenta con una cisterna, tanque elevado, caja de

ascensores y escalera de concreto armado. La tabiquería no estructural podrá ser de

muros de ladrillo de arcilla y/o muros de ladrillo sílico calcáreo.

ESTRUCTURA DE LA EDIFICACIÓN

El edificio de departamentos es una estructura de concreto armado, con una configuración

regular en planta y altura. El estructural planteado en la dirección es un sistema dual en el

que las fuerzas sísmicas y las de gravedad son tomadas por una combinación de muros

estructurales de concreto armado (placas) y pórticos de concreto armado.

La calidad del concreto armado se especifica en 210 Kg./cm2 para todos los elementos

estructurales (zapatas, vigas de cimentación, muros, placas, columnas, losas y vigas)

excepto en los cimientos corridos de los muros donde se especifica 175 Kg/cm2 y en las

falsas zapatas 80 Kg/cm2.

SISTEMA ELÉCTRICO

Las instalaciones eléctricas a las que se refiere este proyecto son las siguientes:

- Suministro e instalación del tablero para la distribución eléctrica.

- Distribución de circuitos para alumbrado y tomacorrientes.

- Sistema para protección a tierra,

- Suministro e instalación de los artefactos de iluminación previstos para los

servicios generales.

3.3.4 DISTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO

Distribución del piso típico

Gráfico: Distribución del piso típico

34

En el plano podemos apreciar claramente como se ha logrado en base a la arquitectura

plasmar la idea conceptual del proyecto a ofrecer manteniendo al 100% los lineamientos

bases del producto inmobiliario.

Descripción de los departamentos

Distribución Típica de los Departamentos:

Sala + Terraza.

Comedor.

Comedor de distribución del área privada.

Dormitorio Principal + Terraza.

Walking closet.

SS.HH. dormitorio principal.

Dormitorio Secundario.

Cocina.

Patio – Lavandería.

35

Planta de Distribución Departamento 100m2

Gráfico: Departamento 100m2

En esta planta ya se ha transformado el ambiente de estar en un 3er dormitorio cuyas

dimensiones son exactamente iguales a las del 2do dormitorio, logrando con ello poder

atraer a familias con un mayor número de miembros.

36

Planta de Distribución Dúplex 120m2

Gráfico: Departamento Dúplex 120m2

El dúplex fue diseñado pensando en una familia pequeña que busque separar ambientes

privados de zonas comunes. Además, genera otra dimensión espacial y crea otra

posibilidad de producto para la zona.

3.3.5 ACABADOS

Para el proyecto se ha considerado un listado de acabados de primera calidad en todos

los materiales a utilizar, tales como: pisos laminados, cerámicos nacionales, griferías

nacionales, aparatos sanitarios de losa, vidrios crudos, tableros de granito en cocinas y

mármol en baños, etc.

3.3.6 PROCESOS

El proyecto constará de dos procesos, el proceso en el que se construirá el condominio, y

el proceso en el cuál se brinda el servicio como inmobiliaria para que el cliente o

consumidor final llegue hasta éstas.

37

Mapeo de Procesos de la Construcción del “Edificación Las Palmas”

Plan de Trabajo

En la programación de la Obra se ha considerado comenzar la construcción del sótano,

en el área del terreno. A continuación detallaremos la secuencia de trabajo para la

construcción del condominio.

Movimiento de tierras, excavación masiva y excavación localizada para cimientos

y cisterna.

Ejecución de las calzaduras, esta actividad se ejecuta en forma paralela a la

excavación.

Sub- estructura.

Arquitectura y acabados de sótanos.

Estructuras de niveles superiores.

Movimiento de Tierras

Se considera un frente de trabajo: La excavación y el Carguío de obra. El inicio de los

trabajos en esta Etapa se dará como levantamiento topográfico inicial y la movilización de

los Equipos Pesados.

Desde el momento de la movilización de Equipos ya se estará aplicando las medidas de

seguridad e impartiendo las charlas preventivas a todo el personal de obra. Esta etapa

consiste en cortar, cargar y eliminar hasta llegar al nivel de fondo de losa del sótano. El

material es cortado y cargado con Cargador Frontal y será eliminado mediante volquetes

de 15.00 m3 de capacidad.

La carga a los volquetes se realiza de manera directa, para ello en el corte se va

formando una rampa de 5.50 m de ancho, 14% de pendiente como máximo y se va

perfilando un talud de 3V:1H de la misma; la rampa para poder desarrollar necesita como

mínimo una longitud de 25 m de longitud, con la cual podemos contar por las

características del terreno.

La pendiente de la rampa se inicia después de los primeros 8.00 m a partir de limite del

terreno, ello permitirá que los volquetes tengan acceso a la calle de salida de la obra de

manera horizontal.

El equipo a ser utilizado es el siguiente:

Equipo:

Cargador Frontal Volvo L120C 207 HP / 4.0 yd3

06 Volquetes de 15.00 m3 de capacidad

Rendimiento: 70 m3 / hora. (Máxima capacidad)

Luego de llegar al nivel de fondo de losa procederemos al corte carguío y eliminación de

rampa y Patio de Maniobra, esta operación consiste en cortar y eliminar la rampa que da

acceso desde el patio de maniobras. La carga de volquetes se realiza de manera directa,

38

la excavadora corta la rampa (brazo de la pluma 5.50m de la excavadora), la carga a lo

volquetes de 15.00 m3 de capacidad.

Equipo:

Excavadora sobre Orugas CAT 325

06 Volquetes de 15.00 m3 de capacidad

Rendimiento: 65 m3 / hora.

Estructura

Las calzaduras se ejecutarán en forma paralela a la excavación, por seguridad es

necesario que la excavación y el vaceado de cada calzadura se realizará el mismo día, la

secuencia será en paños alternados dejando uno y por cada nivel. Cuando el vaceado de

las calzaduras se encuentre en el último nivel, se comenzará con la excavación y vaceado

de la cimentación de la torre, desde este punto el tren de estructuras dará inicio.

Para el tren de estructuras se plantean una secuencia de 8 actividades, las cuales se van

a desarrollar en 5 días, estas son:

Primer día.

Acero de elementos verticales

Encofrado de elementos verticales.

Vaceado de elementos verticales.

Segundo día

Encofrado de fondos de vigas.

Tercer día

Encofrado de costados de vigas.

Cuarto día

Encofrado de fondo de losa.

Quinto día

Armado de losa (ladrillo, instalaciones sanitarias, eléctricas y acero).

Vaceado de losa.

Para determinar el tamaño de cada sector es necesario estimar la cantidad de m3 vaceados diarios por sector, En caso de los sótanos se ha considerado dividir en 10 sectores de 185 m2 aproximadamente de área cada uno, con lo que tendríamos menos de 20m3 de concreto en losas para vacear diariamente.

39

3.3.7 FLUJOGRAMA DEL PROCESO

El proceso de construcción de la edificación multifamiliar se gráfica en el siguiente

diagrama de flujo a exponer:

Imagen: Diagrama de Flujo de Construcción Edificación Multifamiliar

Fuente: Elaboración Propia

3.3.8 CALIDAD

La calidad de la construcción de la edificación multifamiliar se orienta a cumplir con los

requerimientos de los departamentos, entendiendo como requerimiento a la relación

cliente – proveedor que se establece de común acuerdo entre ellos respecto al

cumplimiento de las especificaciones de los bienes o servicios que están previstos.

La integración de la calidad total será realizada por tres procesos que se relacionan entre

sí: Planeamiento de calidad, control de calidad y mejora de calidad.

40

A continuación, definimos los procesos:

PLANEAMIENTO DE CALIDAD

El proceso comienza con la planificación de la calidad de construcción. El objetivo de

planificar es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener departamentos

que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.

Así, implementamos los siguientes elementos necesarios para el planeamiento

estratégico de calidad del proyecto:

- Identificación de los clientes: Clientes de estilo de vida progresista que no poseen

vivienda y residen en la ciudad de Chiclayo. De nivel socioeconómico B y poder

adquisitivo ascendente.

- Determinación de necesidades: Necesidad definida de vivienda en la ciudad de

Chiclayo para las personas urbanas de estilo de vida progresista.

Con respecto al producto tenemos estas variables que demuestran la calidad del

producto:

Seguridad

Habitabilidad

Durabilidad

Gestión tecnológica

Innovación industrialización.

3.3.9 MANO DE OBRA

La mano de obra a utilizar en la construcción de la edificación multifamiliar será

especializada, técnicamente en obras de construcción inmobiliaria. Dichos obreros

tendrán un sistema de remuneración durante el proceso que dure la construcción del

inmueble.

Categoría Remuneración

básica

Bonificaciones permanentes

Bonificación unificada de construcción

Bonificación por movilidad

acumulada

Operario 40.8 13.06 7.2

Planeamiento

de Calidad

Control de

Calidad

Mejora de

Calidad

41

Oficial 36.1 10.83 7.2

Peón 32.3 9.69 7.2

Se detalla el costo de la mano de obra por hora trabajada, además de otros beneficios

dados.

COSTO MANO DE OBRA y JORNALES

Descripción Operario S/. Oficial S/. Peón S/.

Salario Básico 40.8 36.1 32.3

Bonificación Unificada 13.06 10.83 9.69

Movilidad 7.2 7.2 7.2

Dominical 7.16 6.34 5.67

Liquidación y utilidades 6.12 5.42 4.85

Vacaciones 4.7 4.16 3.72

Gratificaciones 9.07 8.02 7.18

Días Feriados 1.53 1.35 1.21

Asignación Escolar 10.2 9.03 8.08

Prestaciones de Salud 6.88 6.01 5.37

Accidentes de Trabajo 0.98 0.87 0.78

Overol 0.47 0.47 0.47

Costo Total 108.17 95.79 86.52

Costo por Hora 13.52 11.97 10.81

Además de la remuneración se detallara los beneficios sociales que se otorgara a los

trabajadores.

Feriados Salario dominical Días trabajados en la

semana Incidencia %

1° de Enero 1 5 20%

Jueves y Viernes Santo 1 4 25%

1° de Mayo 1 5 20%

28 y 29 de Julio 1 4 25%

30 de Agosto (Sábado) 1 5.31 18.83%

8 de Octubre 1 5 20%

25 de Octubre (Sábado) 1 5.31 19%

1°de Noviembre(sábado) 1 5.31 18.83%

8 de Diciembre 1 5 20%

25 de Diciembre 1 5 20%

SU BTOTAL 206.49%

42 Semanas corrientes: 1/6x42~100

42

700%

906.49%

El año tiene 52 semanas, luego la incidencia promedio es: 906.49/52= 17.43%

3.3.10 CADENA DE SUMINISTROS

Nuestra cadena de suministros estará conformada por proveedores locales y nacionales

que se encargarán de suministrarnos los materiales de construcción así como estructuras

pre-armadas para nuestro proceso de construcción del edificio.

Gestión de Proveedores

Nuestra construcción inmobiliaria mantiene negociaciones con proveedores locales y

nacionales para abastecernos de los materiales de construcción y el arrendamiento de

maquinaria pesada.

Tenemos 10 proveedores definidos para la construcción de la edificación multifamiliar,

siendo el Grupo Odebrecht, es el principal representante brasileño en Perú, y focalizado

en construcción de infraestructuras y Andrade y Gutiérrez reconocida como un referente

brasileño en el mercado de la construcción peruano nuestros proveedores principales a

nivel internacional.

Gestión de Inventarios

Se mantendrán en inventarios estructuras pre-armadas para la construcción de la

edificación multifamiliar. Asimismo, el personal de construcción recibirá los materiales de

construcción en un almacén de materiales pesados.

Estos materiales serán supervisados por los obreros para el momento indicado de

utilización en el proceso de producción.

Tecnología

Respecto a la tecnología de construcción a utilizarse en la construcción del edificio

multifamiliar se considerará el ingreso de nueva tecnología extranjera a nuestro país

mediante concesiones de proveedores nacionales.

Acerca de los materiales construcción y maquinaria pesada, estos deberán cumplir los

estándares de calidad de la construcción inmobiliaria.

43

Debido a su variedad geográfica y a las restricciones que se impone, Perú ha mantenido

una importante tradición de ingeniería y construcción. El exceso de oferta que caracterizo

al sector en la segunda mitad de la década pasada y en los primeros años de esta década

afecto a la solidez financiera de un número de firmas establecidas. Sin embargo, en años

recientes el sector está siendo impulsado por el desempeño favorable de los programas

habitacionales.

Las empresas están respondiendo con la renovación de equipamiento y aparatos

eléctricos para generar mayor eficiencia en la producción y poder satisfacer la creciente

demanda.

3.3.11 ESTRATEGIA DE OPERACIONES

La estrategia de operaciones estará dirigida al Enfoque del Proceso de la construcción del

edificio multifamiliar. Considerando las siguientes precisiones:

Mejoramiento del proceso: A través de la reducción de tiempos esperados

aumentando la eficiencia del proceso, además la mayor utilización de los

materiales de construcción logrando la eficacia de insumos.

Mano de obra calificada: Mediante la contratación de obreros especializados en

construcción de edificios multifamiliar, dejando de lado la autoconstrucción que

prima en la ciudad de Chiclayo.

Dicha estrategia nos permitirá aumentar la calidad de los departamentos de la edificación

multifamiliar y cumplir técnicamente las especificaciones de la construcción.

3.3.12 ESTUDIO AMBIENTAL

El sector de la construcción debe tener en cuenta que:

Necesitamos más de 2 toneladas de materias primas por cada m2 de vivienda que

construimos.

La cantidad de energía asociada a la fabricación de los materiales que componen

una vivienda puede ascender, aproximadamente, a un tercio del consumo

energético de una familia durante un periodo de 50 años.

La producción de residuos de construcción y demolición supera la tonelada anual

por habitante.

44

El análisis del ciclo de vida de un edificio permite intuir con mayor facilidad las

consecuencias ambientales que se derivan del impacto de la construcción, que, a grandes

rasgos, pueden reducirse a lo siguiente:

Los edificios resultantes del proceso constructivo, así como las infraestructuras

necesarias para favorecer la accesibilidad, ocupan y transforman el medio en el

que se disponen.

La fabricación de materiales de construcción comporta el agotamiento de recursos

no renovables a causa de la extracción ilimitada de materias primas y del consumo

de recursos fósiles.

Nuestro entorno natural se ve afectado por la emisión de contaminantes, así como

por la deposición de residuos de todo tipo.

La reducción del impacto ambiental de este sector se centra en tres aspectos:

El control del consumo de recursos.

La reducción de las emisiones contaminantes.

La minimización y la correcta gestión de los residuos que se generan a lo largo del

proceso constructivo.

Sin embargo, para poder conseguir nuestro objetivo y contribuir al progreso sin dañar el

planeta, será imprescindible:

Contar con la colaboración del conjunto de agentes que intervienen en las

diferentes etapas del ciclo de vida de una obra de construcción (desde la

45

extracción de las materias primas, hasta la demolición de un edificio etc.). Si cada

uno de ellos asume la responsabilidad que le corresponde, será posible aplicar

estrategias para la prevención y la minimización del impacto ambiental.

Considerar los residuos como un bien, es decir, aprovecharlos como materia prima

mediante reciclaje o reutilización, e incorporarlos de nuevo en el proceso

productivo, imitando en cierto modo a los ciclos naturales.

46

4. ESTUDIO ADMINISTRATIVO ORGANIZACIONAL

4.1 ASPECTO LEGAL

4.1.1 TIPO DE SOCIEDAD

La clase de sociedad más adecuada para encargarse de la construcción de la edificación

multifamiliar es una Sociedad Anónima Cerrada, una de las alternativas expuestas en la

Ley N°26887: Ley General de Sociedades. Según dicha ley, la empresa no puede tener

acciones inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores y, en caso uno de los

accionistas decida transferir sus acciones, los otros accionistas tendrán preferencia para

la adquisición de estas.

De esta manera, los accionistas iniciales tendrán un mayor control sobre la empresa,

puesto que podrían evitar que pase a manos de desconocidos. Adicionalmente, los

accionistas poseen responsabilidad limitada hasta el monto de su aporte, sea este en

dinero o en especie. Finalmente, se establece como restricción un máximo de veinte

accionistas.

Otra característica interesante de la Sociedad Anónima Cerrada, de acuerdo a la ley

mencionada, es que existe la alternativa de delegar todas las potestades de la empresa al

Gerente General, lo cual permite un mayor grado de flexibilidad y rapidez en el manejo de

la empresa.

Dicha estructura significaría un menor grado de control; sin embargo, se podrían evitar

complicaciones colocando a una persona de confianza en la Gerencia General. Por último

en un caso extremo, la Junta General de Accionistas tiene el poder de remover al Gerente

General de su cargo.

4.1.2 AFECTACIÓN TRIBUTARIA

En esta sección se presentarán los impuestos a los que está afecto esta empresa tales

como, el impuesto a la Renta, el Impuesto General a las Ventas, el Impuesto de

Promoción Municipal y otros tributos municipales y contribuciones; asimismo, se detalle la

manera como son calculados y las tasas correspondientes.

47

a) IMPUESTO A LA RENTA

Los servicios prestados por esta empresa generan ingresos provenientes de actividades

empresariales por lo que califican como renta de tercera categoría, conforme al artículo 28

del TUO de la Ley del Impuesto a la Renta. Por la magnitud del negocio, no es sujeto del

Régimen Especial de este impuesto, por tanto, se acogerá al Régimen General.

Según el artículo 55 de la misma ley, los perceptores de renta de tercera categoría,

domiciliados en el país y sujetos del Régimen General, determinarán este tributo

aplicando una tasa del 30% sobre su renta neta, la que se determina deduciendo de la

renta bruta, confirmada principalmente por los ingresos generados por ventas, los gastos

vinculados a la generación de la renta de tercera categoría, conforme a lo indicado en el

artículo 37 de dicha ley. En caso la empresa genere pérdidas en un ejercicio, puede

compensarlas restándola de la renta neta en los siguiente cuatro ejercicios, según el

artículo 50 del mismo TUO.

b) IMPUESTO GENERAL A LAS VENTAS

Los departamentos brindados por esta empresa están sujetos al IGV, así como sus

adquisiciones. La empresa debe pagar este impuesto por todas las ventas de bienes y

servicios que realice, así como las importaciones. El impuesto general a las ventas solo

grava el valor añadido de cada etapa de la producción y distribución de bienes y servicios;

por tanto, se deducirá del IGV bruto de las ventas, el importe del IGV de las adquisiciones

denominados crédito fiscal. El saldo calculado es el importe por pagar al Estado.

La tasa de este impuesto es 18% del monto del bien y se debe liquidar mensualmente, sin

embargo, a esta tasa usualmente se le suma el Impuesto de Promoción Municipal que

tiene las características que el IGV y una tasa de 2%, resultando en una tasa total de

20%.

c) TRIBUTACIÓN MUNICIPAL

La empresa también está sujeta a otros tributos que debe pagar al Gobierno Local. Uno

de estos es el Impuesto Predial, el cual grava el valor del terreno y las instalaciones de los

departamentos. Dado que el valor del predio es mayor a 60 UIT se aplicará la tasa de 1%.

Otro tributo que la empresa debe pagar es el Impuesto de Alcabala el cual grava la

48

transferencia de bienes inmuebles. En este caso, la tasa es 3% sobre el valor del terreno

con una deducción de 10 UIT, y debe ser pagada por el comprado del inmueble.

d) APORTES A LA SEGURIDAD SOCIAL

La empresa debe cumplir con los aportes al seguro social de salud (EsSalud), el cual

cubre a los empleados así como sus derechohabientes. La tasa a pagar corresponde a

9% de la remuneración de los empleados. Por último, conforme a ley, los aportes a la

Oficina de Normalización Provisional son descontados por la empresa a los empleados

según una tasa de 13% sobre la remuneración.

4.1.3 NORMAS GENERALES

Existen diversas leyes con respecto a la construcción de las instalaciones y los

requerimientos de seguridad. Antes de comenzar a construir la infraestructura principal,

de acuerdo a la Ley 27157, se necesita adquirir una Licencia de Edificación – Modalidad

C y D – con evaluación previa por la Comisión Técnica, también denominada Licencia de

obra nueva. Para conseguir dicha licencia se debe presentar lo siguiente: planos de

localización, arquitectura, excavaciones e instalaciones sanitarias y eléctricas, un seguro

que cubra daños personales o materiales a terceros, un estudio de impacto ambiental, un

pago de 1.1% del valor de la obra y varios documentos adicionales.

49

4.2 ESTRUCTURA ORGÁNICA

La estructura de la organización ha sido diseñada tomando en consideración los

componentes más convenientes de los organigramas. Ésta se muestra a continuación.

4.2.1 FUNCIONES DEL PERSONAL

La autoridad principal en la inmobiliaria es el Gerente General, quien está encargado de

planificar, coordinar, dirigir y controlar el desarrollo de las actividades en la construcción

según las decisiones del Directorio. Asimismo, debe ejercer la responsabilidad legal de la

organización y asegurarse que se cumpla con las políticas, objetivos, tácticas, metas y

normas de ésta. Por último, debe coordinar directamente con los cuatro gerentes y

delegar ciertas funciones en ellos según considere necesario.

El Jefe de la Oficina Legal debe asesorar al Directorio y los gerentes de la empresa sobre

los temas de carácter jurídico relacionados con la edificación. Asimismo, debe cumplir

otras funciones como: revisar los documentos con contenido legal que sean recibidos o

emitidos por la organización, defender legalmente a la inmobiliaria ante cualquier

demanda penal, civil, administrativa o tributaria y ofrecer su opinión acerca de los asuntos

legales relacionados con la firma de contratos o convenios.

Directorio

Gerencia General

Asesoría Legal

Jefe de contabilidad

Jefe de RRHH

Gerente de

administración

Gerente de

marketing

Gerente de

finanzas

Jefe de tesorería

Jefe de publicidad

Jefe de

mantenimiento

Jefe de logística

50

El Gerente de Finanzas debe administrar las actividades financieras de la inmobiliaria,

incluyendo el manejo de riesgos financieros, la creación y seguimiento de presupuestos y

estados financieros. Además, debe coordinar las tareas de esta área con el Jefe de

Contabilidad y el Jefe de Tesorería. El primero de éstos, debe programar, ejecutar y

controlar el sistema contable, verificando las operaciones financieras con las áreas

involucradas y elaborar y analizar los estados financieros. Por otro lado, el Jefe de

Tesorería está encargado de supervisar el manejo los recursos económicos y financieros

de la construcción, controlar el pago de remuneraciones y realizar las programaciones de

caja.

El Gerente de Administración está encargado de planificar, dirigir y controlar las

actividades de las áreas de apoyo de la organización, como logística, recursos humanos y

mantenimiento, realizando las coordinaciones necesarias con las áreas respectivas. El

Jefe de Logística debe programar, coordinar y supervisar la adquisición de insumos y la

contratación de servicios para la construcción, elaborar el Plan Anual de Adquisiciones y

Contrataciones, definir las normas y procedimientos para el abastecimiento y controlar el

pago de los servicios básicos. Por su parte, el Jefe de Recursos Humanos tiene como

tarea la programación, organización y ejecución del sistema de personal, así como la

elaboración de la normativa correspondiente. Finalmente, el Jefe de Mantenimiento debe

planificar y dirigir los procesos de mantenimiento preventivo y correctivo a las

instalaciones, además de supervisar la limpieza general de la inmobiliaria.

El Gerente de Marketing debe dirigir todas las actividades con respecto a la publicidad,

promociones, “merchandising” y relaciones públicas. Asimismo, deberá crear y mantener

una buena imagen institucional, realizar estudios de mercado y encuestas para determinar

nuevas necesidades de los clientes y proponer alianzas estratégicas. Además, el Jefe de

Publicidad estará centrado en definir las alternativas de publicidad y coordinar con las

empresas proveedoras de estos servicios. Por último, la planificación y supervisión de los

eventos

Por último, se contará con diversos analistas y especialistas en las distintas áreas

administrativas de la organización como contabilidad, tesorería, logística, recursos

humanos y marketing. Éstos estarán encargados de realizar numerosas tareas de

carácter administrativo y desarrollaran sus trabajos en las oficinas.

51

4.2.2 PERSONAL OPERATIVO

El personal son empleados vitales para la inmobiliaria. Éstos deben cumplir ciertas

funciones como: realizar las actividades de limpieza dentro del domicilio, distribuir los

materiales a los demás trabajadores y asistir a las reuniones cuando sea necesario.

Adicionalmente, el Profesional Manejo tiene encargado determinar las combinaciones de

los materiales, aplicar las técnicas de enriquecimiento material, tomar las medidas para

reducir los costos, tiempo y fatiga. Asimismo, el Profesional debe formular y evaluar,

coordinar los pedidos de los trabajadores, supervisar la preparación de la mezcla y

controlar las cantidades de suministros que recibe cada piso.

Los trabajadores en áreas verdes también son empleados muy importantes. Éstos deben

ejecutar las actividades de jardinería, realizar trabajos de control fitosanitario, realizar

mantenimiento a los cercos vivos y apoyar con la habilitación, expansión y decoración de

áreas verdes. Además, el Especialista en Flora está encargado de elaborar el plan de

control fitosanitario, coordinar el inventariado de las especies de flora, llevar a cabo el

monitoreo fenológico de la flora y realizar investigaciones de interés institucional.

Para proporcionar un buen cuidado de la salud de los ocupantes es necesario contar con

dos médicos externos: uno especializado en hospital, el otro es el paramédico. En caso

de un caso inesperado estaremos preparados para cualquier emergencia, descuido del

personal o algo imprevisto, también en caso de alergia por el ambiente y/o materiales.

4.2.3 REQUERIMIENTOS DE PERSONAL

4.2.3.1 PERSONAL ADMINISTRATIVO

El Gerente General necesariamente debe contar con un título profesional en

administración, economía o ingeniería industrial, además de una maestría en

Administración de Negocios. Asimismo, será un requisito que cuente con amplia

experiencia en puestos similares por al menos diez años y tenga una edad mínima de 35

años.

El Jefe de la Oficina Legal debe contar con un título profesional en derecho, así como una

especialización en gestión pública o una carrera similar. Además, es necesario que se

encuentre colegiado y cuente con un mínimo de cinco años de experiencia en cargos de

responsabilidad similar.

52

El Gerente de Finanzas debe tener un título profesional en economía o contabilidad y

preferiblemente debe contar con un MBA. Adicionalmente, deberá tener experiencia en

cargos similares por cinco años y ser mayor a 30 años. Por otro lado, los jefes de

Contabilidad y Tesorería deben ser graduados de una carrera de contabilidad, tener una

experiencia mínima de tres años y contar con características personales como

confiabilidad y minuciosidad.

El Gerente de Administración debe tener un título en administración, economía o

ingeniería industrial, contar con al menos cinco años de experiencia en puestos de

responsabilidad similar y ser mayor a 30 años. Asimismo, los jefes de Logística y

Recursos Humanos pueden tener tanto un título en una carrera de administración como

en ingeniería industrial o psicología, respectivamente; sin embargo, debe tener al menos

tres años de experiencia en puestos similares. Por último, el Jefe de Mantenimiento debe

ser graduado de una carrera de ingeniería mecánica o civil y tener por lo menos tres años

de experiencia.

Se tiene como requisito, tanto para el Gerente de Marketing como para el Jefe de

Publicidad y el Jefe de Espectáculos, un título o especialización en marketing o

publicidad. Además, es necesario que el gerente cuente con una experiencia mínima de

cinco años en cargos con un nivel de responsabilidad similar y que sea mayor a 30 años.

En el caso de los jefes, sólo se requiere que tenga por lo menos tres años de experiencia.

Finalmente, los requisitos de formación académica para los analistas y especialistas de

las áreas administrativas varían de acuerdo al área a la que pertenecen; no obstante, se

puede precisar que deben tener títulos similares a los que tienen los gerentes o jefes de

sus departamentos pero sin necesidad de amplia experiencia.

Por último, se puede resaltar que sería conveniente que sean profesionales jóvenes y

dinámicos de manera que puedan contribuir a introducir las últimas novedades y mejoras

dentro de las diversas áreas.

4.3 MOTIVACIÓN DEL PERSONAL

Los motivos del personal de la constructora están orientados a la pirámide de

necesidades de Maslow, enfocándonos a las necesidades de seguridad y protección:

53

Necesidades de seguridad y protección

Surgen cuando las necesidades fisiológicas están satisfechas. Se refieren a sentirse

seguro y protegido:

Seguridad física (un refugio que nos proteja del clima) y de salud (asegurar la

alimentación futura).

Seguridad de recursos (disponer de la educación, transporte y sanidad necesarios

para sobrevivir con dignidad).

Necesidad de proteger tus bienes y tus activos (casa, dinero, auto, etc.)

Parámetros de seguridad del gobierno.

La AMOF –PNP cuenta con un sistema de seguridad integral. Entre los cuales comprende

ante cualquier accidente imprevisto, contar con estos materiales:

Botiquines, Tópicos de Primeros Auxilios,

Camillas, Ambulancias, Equipos de Extinción de Fuegos,

Trapos absorbentes para derrame de químicos.

Se ha elaborado y actualizado el plan de seguridad por INDECI. Cuenta con un plan para

prever accidentes en el trabajo:

Seguridad perimetral (cercos, perimetrales).

Seguridad en la distribución de áreas para servicios de la obra.

Áreas para las casetas de control

En esta necesidad de Maslow,

orientada al sector

construcción, las personas

necesitan estar protegidas

para desarrollar mejor su

trabajo. Y nosotros la

enfocaremos para así tener

mejor motivados a nuestros

trabajadores.

54

Áreas para el servicio de bienestar del personal y servicios.

Seguridad en el manejo de materiales incluyendo el almacenaje.

Seguridad en los trabajos de excavación y cimentación de la obra.

Parámetros de seguridad establecidos de la empresa.

Capacitación permanente del personal administrativo en temas de defensa civil (medidas

de seguridad, evacuación en casos de sismos naturales e incendios)

Capacitación en medidas de seguridad de instalaciones, prevención de accidentes

durante el desarrollo de eventos, identificación de riesgos, entre otros.

Mantenimiento de equipos de vigilancia, censores, otros.

Capacitación en el manejo de la maquinaria de la empresa para su mejor desempeño.

Detallamiento general de seguridad

Operador de maquinaria (general).

El trabajador dedicado a esta actividad debe disponer de la formación e información

necesarias para el manejo, utilización y mantenimiento de dichas máquinas a través del

Manual de Instrucciones, así como del Certificado de Profesionalidad de la ocupación de

Maquinista y carné de operador de grúa. Debe disponer de la información específica de

los riesgos derivados del trabajo y del entorno, facilitada ésta por el empresario, así como

del adiestramiento y de la autorización, antes del comienzo de la actividad, para la

utilización de determinadas máquinas y equipos y del Etiquetado y Ficha de Datos de

Seguridad en la utilización de productos nocivos para la salud.

Albañil (general).

El trabajador dedicado a esta actividad debe disponer de la formación específica

necesaria para la realización de estos trabajos y de la información de los riesgos

derivados del trabajo y del entorno, así como del Certificado de Profesionalidad de la

ocupación y del adiestramiento y la autorización para la utilización de determinadas

máquinas y equipos, antes del comienzo de la actividad.

55

Pavimentador

El trabajador dedicado a esta actividad debe disponer de la información necesaria a

través del Etiquetado del Producto y Ficha de Datos de Seguridad, del Certificado de

Profesionalidad de la ocupación e información específica de los riesgos derivados del

trabajo y del entorno, así como del adiestramiento y la autorización para la utilización de

determinadas máquinas y equipos, antes del comienzo de la actividad.

Colocador de prefabricados.

El trabajador dedicado a esta actividad debe disponer del Certificado de Profesionalidad

de la ocupación e información específica de los riesgos derivados del trabajo y del

entorno, así como del adiestramiento y la autorización para la utilización de determinadas

máquinas y equipos, antes del comienzo de la actividad.

Específicamente tratamos de cumplir todas las especificaciones dadas por el

gobierno y además las dictadas por nosotros porque queremos que nuestra gente

se siente tranquila al desempeñar su trabajo; y así su motivación sea más alta por

desempeñar sus labores aparte de los incentivos dados.

4.4 RECURSOS HUMANOS:

4.4.1 PROPÓSITO DEL MODELO ORGANIZACIONAL FUNCIONAL (MOF)

En este Manual se ha tomado en cuenta la estructura orgánica y funciones generales

establecidas en el Reglamento de Organización y Funciones, así como los requerimientos

de los cargos considerados en el Cuadro Analítico de Personal.

En el Manual de Organización y Funciones, que es un instrumento normativo de la gestión

administrativa, se precisan en total concordancia con la estructura orgánica y funciones, la

descripción de los cargos que la integran, las líneas de autoridad, responsabilidad y

coordinación.

Mediante este Manual de Organización y Funciones cada funcionario y trabajador de la

Inmobiliaria, deberá conocer sus funciones y su ubicación dentro de la estructura general

de la organización, con el fin de participar, de manera integral, en el logro de los

principales objetivos de la Empresa.

56

4.4.2 FUNCIONES DE LA POLÍTICA ORGÁNICA

4.4.2.1 ALTA DIRECCIÓN

a. Objetivo

La Gerencia General es la unidad orgánica dependiente del Directorio, responsable de

la administración y gestión de la Empresa, de desarrollar las actividades que logren de

manera eficiente, los objetivos y metas Institucionales. Para el desarrollo de sus

actividades cuenta con el asesoramiento legal externo correspondiente.

b. ESTRUCTURA ORGÁNICA DE CARGOS

Para el desarrollo de sus actividades, la Gerencia General requiere:

Gerente General

Secretaria

GERENTE GENERAL

1.1 OBJETIVO

El Gerente General tiene responsabilidad directa en la dirección, coordinación, control

y evaluación del funcionamiento y actividades de la Empresa, en concordancia con

las políticas, planes y estrategias aprobadas; garantiza que los procedimientos y

políticas se lleven a cabo dentro del marco de la ley, y que se obtengan los objetivos

propuestos, sobre la base de una organización y administración eficientes; y asesora

al Directorio en la buena marcha de la Empresa.

Asimismo, ejerce la representación legal de la Empresa. Desarrolla las siguientes

funciones:

1.2 FUNCIONES GENERALES

a) Formular y presentar al Directorio para su aprobación el plan anual de la Empresa

que incluye las estrategias de planeamiento, objetivos, políticas, metas,

programas y presupuestos referidos a las actividades institucionales.

b) Asesorar al Directorio en cuestiones técnicas proporcionándole la información

necesaria.

57

c) Dirigir las medidas correctivas que fueran necesarias para el logro de los

objetivos, planes, programas, metas y presupuestos establecidos.

d) Asegurar que el desarrollo de programas y planes que dirijan las actividades y el

uso de los recursos, se lleven a cabo conforme la estrategia, políticas,

procedimientos y normas establecidas.

e) Hacer cumplir de manera eficiente los acuerdos y resoluciones que adopte la

Junta General de Accionistas y el Directorio.

f) Dirigir las actividades que permitan adoptar nuevos enfoques para INMISA.

g) Evaluar los criterios y procedimientos de selectividad en la calidad de clientes, a

fin de garantizar una mejor rentabilidad lucrativa dentro de los planes diseñados.

h) Plantear al Directorio el nombramiento, promoción y traslado de los funcionarios,

así como sus remuneraciones.

i) Ejercer como secretario de las Juntas Generales de Accionistas y del Directorio.

j) Llevar a la aprobación del Directorio asuntos que conlleven salir de los límites de

su autoridad, de acuerdo con lo dispuesto en los Estatutos.

k) Inspeccionar directamente o por medio de los funcionarios responsables el

sistema de contabilidad adecuado y el buen desarrollo financiero de conformidad

con el presupuesto anual de la Empresa, informando mensualmente al Directorio.

l) Aprobar los Estados Financieros, Estados de Resultados e información

complementaria, con la percepción respecto de los objetivos de la Empresa, antes

que sean sometidos a consideración del Directorio.

m) Disponer la colocación de los excedentes financieros, así como la realización de

las inversiones de conformidad con los acuerdos tomados por el Comité de

Inversiones de la Empresa y en concordancia con el Decreto Supremo No.040-

2001-EF y la Resolución Ministerial No.087-2001-EF-10.

n) Plantear al Directorio propuestas de cambio en cuanto a la Estructura Orgánica

determinada en el ROF y en el MOF de la Empresa.

o) Proponer al Directorio planteamientos necesarios para que se cumplan los

objetivos esperados y proyectados en el plan anual de la Empresa, enmarcados

de conformidad con las normas establecidas.

p) Planificar, supervisar el desarrollo de proyectos estratégicos modernos que

faciliten la mejora de la Empresa.

q) Revisar y evaluar periódicamente las operaciones que se llevan a cabo en la

Empresa.

58

r) Representar a la Empresa ante toda clase de autoridades, entidades y personas,

con las facultades generales del mandato y especiales de los artículos noveno y

décimo del código de procedimientos civiles.

s) Transigir las cuestiones litigiosas hasta por el monto autorizado, dando cuenta al

Directorio.

t) Orientar las acciones que permitan atender las recomendaciones de auditoría

interna y externa.

u) Supervisar la política laboral y las normas generales para su correcta aplicación.

1.3 FUNCIONES ESPECÍFICAS

a) Establecer con los Funcionarios bajo su responsabilidad las actividades que

aseguren una tarea ordenada y de coordinación constante.

b) Ejercer atribuciones, cuando lo estime conveniente, que le corresponden

específicamente a otros funcionarios bajo su responsabilidad, en forma particular

o simultáneamente con ellos.

c) Supervisar y evaluar periódicamente al personal directamente a su cargo.

d) Disponer proyectos de capacitación para el personal, orientados a su desarrollo

técnico.

e) Firmar la correspondencia de acuerdo con la magnitud del tema y la jerarquía de

su cargo.

f) Firmar cheques en forma mancomunada con los funcionarios autorizados.

g) Autorizar el pago de horas extras y/o trabajos extraordinarios.

h) Aprobar el rol de vacaciones anuales del personal a su cargo y las modificaciones

necesarias.

i) Aprobar la contratación de servicios de terceros, cuando sea necesario, para la

ejecución de las actividades y operaciones de INMISA.

j) Informar permanentemente al Directorio de las actividades que por su índole o

importancia requieren de su conocimiento.

k) Sugerir y admitir la compra de activos fijos para la Gerencia General.

l) Representar a la Empresa ante toda clase de autoridades, entidades y personas,

dentro de las facultades conferidas por ésta.

m) Comunicar a la CONASEV y cuando corresponda a la Bolsa de Valores de Lima,

los hechos de importancia, así como la información calificada de reservada y otras

comunicaciones.

59

n) Cumplir las demás funciones administrativas que le asigne el Directorio.

1.4 RELACIONES DE RESPONSABILIDAD Y DE AUTORIDAD

Es directamente responsable ante el Directorio.

Para el cumplimiento de sus responsabilidades, el Gerente General es apoyado por

los Órganos de Apoyo y Funcional de INMISA, así como asesores legales externos.

1.5 RELACIÓN DE COORDINACIÓN FUNCIONAL

Dentro de las relaciones de coordinación internas y sin perjuicio de la directa

dependencia, determinada en la estructura orgánica, mantiene continúa

concordancia y respuesta de función con los diferentes órganos de la

Empresa.

Respecto a coordinación con el exterior, mantiene relación con los diferentes

Órganos como: FONAFE, Ministerio de Economía y Finanzas, Contraloría General de

la República, Contaduría Pública de la Nación, Comisión Nacional Supervisora de

Empresas y Valores, Bolsa de Valores de Lima; y otros Organismos públicos y

privados.

SECRETARIA:

2.1 OBJETIVO

Realiza labores específicas de apoyo al Directorio y a la Gerencia General, y en

general a todas las Subgerencias de la Empresa; así como, otras tareas asignadas

por la Gerencia General.

2.2 FUNCIONES GENERALES

a) Apoyar en las labores de su cargo a la Alta Dirección de la Empresa.

b) Atender a los miembros del Directorio en el transcurso de sus sesiones.

c) Archivar, registrar y controlar las Actas del Directorio, y otros documentos

importantes.

60

d) Recepcionar, registrar y distribuir toda la documentación que ingresa a la

Empresa (Cartas, Informes, Facturas, Recibos, etc.).

e) Tramitar y procesar los expedientes que fluyen de la Gerencia General; controlar

y distribuir el despacho de la correspondencia a través del Servicio Local.

f) Atender la central telefónica, efectuar y atender las comunicaciones e informar a

nivel interno y al público sobre las gestiones que se vienen realizando en el área

de su competencia.

g) Centralizar los requerimientos de suministros diversos: Útiles de oficina, aseo y

limpieza y suministros para equipos de oficina y velar por mantener un stock

adecuado. Gestiona la compra, control y distribución de los mismos.

h) Controlar y supervisar los servicios de limpieza en la sede de la Empresa.

i) Controlar el Registro de Asistencia.

j) Controlar y archivar las Normas Legales.

k) Tramitar las publicaciones de los avisos en los Diarios.

l) Archivar, controlar y registrar las pólizas de seguros por los bienes de la Empresa.

m) Tramitar el pago de las facturas y recibos por honorarios.

n) Registrar y controlar el Fondo de Caja Chica de conformidad con las normas y

procedimientos establecidos.

o) Apoyar en las labores de su cargo a todas las Subgerencias de la Empresa.

p) Y cualquier otra labor que le asigne o encomiende la Gerencia General.

2.3 RELACIONES DE RESPONSABILIDAD Y COORDINACIÓN FUNCIONAL

Depende y reporta directamente al Presidente del Directorio y al Gerente General.

Coordina con los otros órganos lo relacionado a sus funciones y labor de apoyo.

4.4.4.2 ÓRGANO DE APOYO

SUBGERENCIA DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

a) OBJETIVO

Es el Órgano encargado de administrar los recursos administrativos y financieros de

la Empresa; está a cargo de la Subgerencia de Administrativa y Financiera, la cual

ejerce dirección funcional sobre la aplicación de los procesos conexos a los

61

sistemas administrativos financieros en todas las Subgerencias de la Empresa.

Coordina actividades con el FONAFE.

b) ESTRUCTURA ORGÁNICA DE CARGOS

Para el desarrollo de sus actividades, la Subgerencia de Administración y Finanzas

requiere:

Subgerente de Administración y Finanzas

Asistente de Administración y Finanzas

Asistente Técnico

SUBGERENCIA DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

1.1 OBJETIVO

El Subgerente de Administración y Finanzas es el encargado de planificar,

establecer, normar, conducir, coordinar, supervisar, controlar y evaluar la aplicación

de los procesos técnicos de los sistemas administrativos financieros de la Empresa;

así como, del personal, contabilidad y tesorería. De igual forma es la encargada de la

correcta ejecución y registro de las operaciones técnicas, administrativas, contables,

económicas y financieras. Asimismo, es la encargada de preparar información

económica financiera requerida por instituciones como: FONAFE, CONASEV, BVL,

CAVALI ICLV, Contaduría Pública de la Nación y otros organismos reguladores.

1.2 FUNCIONES GENERALES

a) Proponer las estrategias, planes y metas relacionados con los recursos humanos

y financieros, presentándolos ante la Gerencia General.

b) Elaborar el presupuesto anual a ser presentado por la Gerencia General al

Directorio, disponer las acciones y planeamientos necesarios para su correcta

ejecución; deberá establecer los mecanismos de control y evaluación del mismo.

c) Supervisar la emisión de los Estados Financieros mensuales los mismos que

deben contener información, confiable, veraz y oportuna; en concordancia con las

Normas Tributarias y Contables vigentes; presentarlos a la Alta Dirección para su

aprobación y velar por que se remitan a los organismos que los requieren

oportunamente.

62

d) Dirigir, coordinar y controlar las transacciones administrativas y financieras de la

Empresa, velando por la correcta aplicación de los gastos e inversiones de

conformidad con el presupuesto.

e) Controlar continuamente el manejo de las Cuentas Bancarias de la Empresa con

las entidades del Sistema Financiero Nacional, proponiendo a la Gerencia

General los cambios necesarios que contribuyan al logro de los objetivos

establecidos en el presupuesto anual.

f) Formular y proponer a la Gerencia General los lineamientos de política para el

adecuado funcionamiento de los Sistemas Administrativo y Contable.

g) Evaluar periódicamente que las actividades relacionadas con la Administración de

los recursos humanos y financieros de la Empresa, se efectúen de acuerdo con

los objetivos, planes, estrategias y presupuestos establecidos aprobados por la

Alta Dirección, informando sobre su cumplimiento a la Gerencia General.

h) Preparación oportuna de cuadros e informes sobre gestión administrativa,

económica y financiera para el Directorio y a los organismos reguladores

competentes: CONASEV, FONAFE, Bolsa de Valores, Contaduría y MEF.

i) Supervisar la emisión de los registros oficiales y principales de la Empresa, así

como los registros auxiliares de los que se valga la organización para exponer su

situación económica financiera y los medios de control de los mismos.

j) Cautelar el patrimonio de la Empresa, disponiendo y supervisando periódicamente

la ejecución de los inventarios físicos.

k) Dirigir las acciones necesarias para controlar las actividades de seguridad del

personal, equipos e instalaciones de la Empresa.

l) Adquirir y contratar, en las mejores condiciones para la Empresa, los bienes y

servicios que sean necesarios para la buena marcha de INMISA. Formular y

proponer el Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones de la Empresa, sobre la

base de los requerimientos de la Gerencia General, Subgerencia de

Administración y Finanzas y Subgerencia de Operaciones; así como otorgar la

conformidad a los bienes y/o servicios requeridos por su Subgerencia. Asimismo,

deberá definir conjuntamente con el área usuaria las características técnicas de

los bienes y/o servicios a adquirir o contratar respectivamente así como

determinar el valor referencial de los procesos de selección establecidos en el

Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones de la Empresa teniendo en cuenta

la disponibilidad presupuestal a fin de remitir el expediente de contratación de los

63

procesos de selección conteniendo las características técnicas, valor referencial y

disponibilidad presupuestal para evaluación y aprobación de la Gerencia General.

m) Velar porque los bienes y servicios que requieren la Gerencia General y

Subgerencias de la Empresa, sean utilizados de manera óptima y racional,

buscando el mejor desarrollo de sus funciones.

n) Establecer y conducir el programa de comunicación interna y apoyar las acciones

tendientes a conservar y/o proyectar la imagen de la Empresa ante la opinión

pública cuando sea necesario.

o) Establecer las medidas correctivas e impartir las instrucciones para su aplicación,

cuando se observen desviaciones y/o incumplimiento en lo planificado.

p) Formular, emitir o modificar, normas y procedimientos, de conformidad con las

normas de control vigentes, de modo que se logre una eficiente y eficaz

administración de los recursos y patrimonio de la Empresa.

q) Administrar las pólizas de seguro contratadas por la Empresa.

r) Coordinar actividades con el FONAFE, la Contaduría Pública de la Nación y otros

Organismos reguladores de la Empresa.

s) Supervisar y dirigir la administración del archivo central de la Empresa.

t) Supervisar la vigencia de las Cartas Fianza y Pólizas de Seguros reportadas por

la Subgerencia de Operaciones.

u) Supervisar la implantación de los sistemas de informática y comunicación, de tal

manera que satisfaga las necesidades institucionales en forma integral, teniendo

como base la eficiencia y productividad operativa.

v) Supervisar la elaboración del Plan Informático Institucional de desarrollo de los

sistemas de información.

w) Supervisar que el Asesor de Informática establezca procedimientos para dotar de

seguridad y protección a la información institucional, velando por su integridad y el

mantenimiento permanente de la reserva de la información, sin perjuicio de su

utilización integrada y compartida entre las Subgerencias, según sus necesidades.

x) Cautelar y verificar el uso adecuado de los equipos en las distintas Subgerencias

de la Empresa; e informar a la Gerencia General, de cualquier eventualidad

producida.

y) Supervisar la implantación de niveles de seguridad y acceso a Internet.

64

z) Establecer la aplicación de normas y procedimientos de entrega, cambio,

devolución, reposición, verificación y responsabilidad por los equipos de cómputo

asignados a los distintos usuarios de la Empresa

aa) Evaluar y comunicar de los equipos en desuso, obsoletos y/o siniestrados para su

baja.

bb) Las demás funciones que le sean asignadas por la Alta Dirección.

1.3 FUNCIONES ESPECÍFICAS:

a) Establecer canales de apoyo y comunicación con funcionarios de otras

Subgerencias de la Empresa, y personal a su cargo, con el fin de ejecutar

acciones que incrementen la eficiencia y el rendimiento en el desarrollo de sus

actividades.

b) Supervisar que el personal a su cargo cumpla con las políticas y normas

establecidas.

c) Ordenar la emisión de órdenes de compra y de servicio así como la preparación

de contratos solicitando previamente al proveedor la documentación requerida

para la firma del contrato a fin de remitirlo para aprobación y firma de la Gerencia

General, para la adquisición de bienes y contratación de servicios necesarios para

la Empresa.

d) Firmar la correspondencia cuyo contenido esté de acuerdo con la importancia del

asunto y la jerarquía de su cargo.

e) Suscribir en forma conjunta con otros funcionarios autorizados, documentos que

tengan que ver directamente con la actividad funcional que desarrolla de acuerdo

a las directivas emanadas de la Gerencia General, en concordancia con los

poderes y facultades que le otorga la Empresa.

f) Suscribir documentos que no sean de su competencia, por razones de causa

mayor, informar a la Gerencia General para su conocimiento.

g) Efectuar las demás funciones administrativas que le asigne la Alta Dirección.

1.4 RELACIONES DE RESPONSABILIDAD Y DE COORDINACIÓN FUNCIONAL

Es directamente responsable ante la Gerencia General.

Coordina internamente con la Alta Dirección y otros órganos de la Empresa, para

tratar y resolver asuntos propios de su función. Asimismo, coordina con el Contador

65

que presta servicios de asesoramiento contable y tributario con la Empresa, así como

el asesor de Informática.

Externamente coordina con los organismos rectores administrativos como: FONAFE,

Ministerio de Economía y Finanzas, Contraloría General de la República, Contaduría

Pública de la Nación, CONASEV y la Bolsa de Valores de Lima; con el fin de

proporcionar la información necesaria. Asimismo coordina con ESSALUD, AFP's,

SUNAT, en lo concerniente a pago de aportes, tributos y otros. También debe

coordinar con Compañías de Seguros, en la gestión de las pólizas que fueran

necesarias para la Empresa. Otras coordinaciones las realiza con Proveedores y

Clientes de la Empresa, en temas contractuales.

ASISTENTE DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

1.1 OBJETIVO

Su principal objetivo es la previsión, gestión, control y evaluación del flujo de entrada

y salida de fondos. Adicionalmente a sus labores de Tesorería, también tiene a su

cargo funciones administrativas. Elabora el proyecto del Presupuesto de INMISA en

coordinación y bajo la supervisión de la Subgerencia de Administración y Finanzas.

1.2 FUNCIONES GENERALES Y ESPECÍFICAS

a) Elaborar el proyecto del presupuesto anual de la Empresa para aprobación de la

Alta Dirección, presentación a organismos reguladores

b) Informar a la Subgerencia sobre control de ejecución presupuestal mensual:

análisis desviaciones, ajustes.

c) Elaborar el Flujo de Caja mensual y lo presenta para aprobación a la

Subgerencia.

d) Controlar y reportar la ejecución del Flujo de Caja, al Subgerente.

e) Emitir y reportar a la Subgerencia y a los organismos competentes la posición de

saldos bancarios en forma adecuada y oportuna.

f) Coordinar actividades a ejecutar o plasmar a través de informes con organismos

públicos

g) Apoyar a la Subgerencia de Administración y Finanzas respecto al cálculo de

impuestos en coordinación con el Contador de la Empresa.

66

h) Controlar y coordinar la emisión del reporte de ingresos originado en la

Subgerencia de Operaciones.

i) Coordinar con la Subgerencia de Operaciones y reportar a la Subgerencia de

Administración y Finanzas, respecto a cobranzas morosas.

j) Elaborar y registrar en el sistema contable la planilla de sueldos de INMISA y la

somete a la aprobación de la Subgerencia de Administración y Finanzas,

efectuando los pagos respectivos al personal.

k) Coordinar con las entidades financieras todo lo relacionado con el movimiento de

su Subgerencia.

l) Verificar saldos de Caja-bancos, Clientes, etc. Cruza información y registro con

entidades financieras.

m) Controlar las entregas a rendir cuenta, reportando la situación de las mismas a la

Subgerencia de Administración y Finanzas.

n) Preparar los Informes a Contaduría Pública de la Nación, FONAFE, MEF y para

otros Organismos reguladores, respecto a resultados de su Subgerencia,

previamente supervisados por la Subgerencia de Administración y Finanzas.

o) Coordinar con la Empresa que brinda servicios de mantenimiento de los equipos

de cómputo.

p) Comunicar al Subgerente la situación del Sistema Informático de la Empresa.

q) Efectuar las demás tareas que le asigne la Subgerencia de Administración y

Finanzas.

1.3 RELACIÓN DE RESPONSABILIDAD Y COORDINACIÓN FUNCIONAL

Depende de la Subgerencia de Administración y Finanzas.

Coordina con los otros órganos de la Empresa, para el mejor cumplimiento de sus

funciones. Asimismo, coordina con el Contador que presta sus servicios de

asesoramiento contable y tributario a la Empresa, así como con el Asesor de

Informática.

67

ASISTENTE TÉCNICO

1.1 OBJETIVO

Su principal objetivo es la el control de la salida de fondos. Adicionalmente debe

apoyar al Contador en las labores de cierre contable. Debe llevar el control de las

anotaciones en cuenta de los accionistas y el pago de sus dividendos.

1.2 FUNCIONES GENERALES Y ESPECÍFICAS

a) Emitir cheques, solicitar aprobación y firmas para la entrega de cheques a

terceros. Controlar y anular los cheques vencidos en cartera.

b) Recepcionar recaudaciones, disponer los depósitos y los documentos

sustentatorios, ingresándolos al Sistema Contable computarizado para la emisión

del Registro de Ventas, reportándolos a Contabilidad.

c) Efectuar análisis de las cuentas que se requieran para informar al Directorio e

instituciones públicas y privadas.

d) Apoyar en la preparación de información económica financiera a la CONASEV,

BVL y CAVALI.

e) Apoyar al Contador en las actividades de cierre de los Estados Financieros de

periodicidad mensual y anual.

f) Determinar la depreciación de los activos fijos de la Empresa.

g) Mantener actualizada la impresión de los libros de contabilidad.

h) Llevar el control del pago de dividendos a los accionistas minoritarios y al

FONAFE.

i) Llevar el control de las acciones emitidas en anotaciones en cuenta con CAVALI.

j) Otras que designe la Subgerencia de Administración y Finanzas.

1.3 RELACIÓN DE RESPONSABILIDAD Y COORDINACIÓN FUNCIONAL

Depende de la Subgerencia de Administración y Finanzas.

68

Coordina con los otros órganos de la Empresa, para el mejor cumplimiento de sus

funciones. Asimismo, coordina con el Contador que presta sus servicios de

asesoramiento contable y tributario a la Empresa.

4.4.4.3 ORGANO FUNCIONAL

SUBGERENCIA DE OPERACIONES

a) OBJETIVO

Es el órgano encargado de planificar, programar y ejecutar las estrategias

necesarias para el logro de los objetivos propios del giro de INMISA y propuestos

por la Alta Dirección. Está a cargo del Subgerente de Operaciones, el cual vela por

el mantenimiento y seguridad de los Inmuebles pertenecientes a los Activos

Inmobiliarios de la Empresa, con el fin de generar mayor rentabilidad; ejecutando

inversiones y contrataciones, de así requerirlo, para el logro de sus metas.

b) ESTRUCTURA ORGÁNICA DE CARGOS

Para el desarrollo de sus actividades, el Órgano de Operaciones requiere:

Subgerente de Operaciones.

Asistente de Operaciones

Asistente Técnico.

SUBGERENTE DE OPERACIONES

1.1 OBJETIVO

Desarrollar conceptos, ideas, dirigir y controlar el rol de actividades vinculadas con la

administración, rentabilidad, perfeccionamiento, arrendamiento, mantenimiento y

seguridad de las propiedades Inmobiliarias de la Empresa.

1.2 FUNCIONES GENERALES

a) Plantear al Gerente y dirigir las políticas, planes y metas en relación a la

administración, arrendamiento, mantenimiento y seguridad de los bienes

inmuebles de la Empresa.

69

b) Dirigir y controlar la implementación de las políticas, planes, metas y presupuestos

establecidos para el Área, así como la aplicación de las directivas formuladas por

la Alta Dirección.

c) Aplicar medidas correctivas sobre desviaciones de los planes, logro de metas y

cumplimiento de políticas, establecidas por la Gerencia General.

d) Administrar la cartera de clientes, disponiendo y controlando la facturación y la

situación de cobranza, reportando a la Subgerencia de Administración y

Finanzas.

e) Elaborar estudios relacionados con la rentabilidad de los bienes inmuebles de la

Empresa. recomendando, si fuera el caso, el cambio de uso o la venta de alguno

de ellos.

f) Proponer reglamentos, contratos y normas para la adecuada administración de las

propiedades inmobiliarias.

g) Elaborar y mantener actualizadas las políticas para la suscripción, rescisión o

modificación de los contratos de arrendamiento.

h) Coordinar y efectuar el seguimiento con el asesor legal externo sobre la ejecución

de la cobranza de inquilinos morosos.

i) Verificar y controlar la oportuna renovación de los contratos.

j) Custodiar las Cartas Fianza, controlar e informar el vencimiento, así como

controlar e informar sobre la vigencia de los seguros, que garantizan los contratos

de arrendamiento suscritos con los clientes. El informe se efectuará vía reporte

mensual a la Gerencia General.

k) Formular conjuntamente con su personal de apoyo el presupuesto anual de

adquisición de materiales y servicios de terceros para el mantenimiento de los

bienes inmuebles.

l) Promover el arrendamiento de locales desocupados a través de diversos medios.

m) Hacer seguimiento de la evolución de los precios de alquiler de inmuebles o

locales similares a los de la Empresa, crear un banco de datos.

n) Velar por la conservación de los bienes inmuebles de la Empresa proponiendo

programas de mantenimiento.

o) Aprobar los requerimientos de mantenimiento, servicio de terceros y compras para

las propiedades inmobiliarias de la Empresa, en concordancia con los dispositivos

legales vigentes, normas y procedimientos establecidos.

70

p) Supervisar la ejecución del presupuesto de mantenimiento de los bienes

inmuebles.

q) Proponer al Gerente General con la debida sustentación la anulación de los

recibos incobrables.

r) Disponer la elaboración de informes y/o cuadros estadísticos en relación a la

administración, arrendamiento, mantenimiento y seguridad de los bienes

inmuebles.

s) Informar permanentemente al Gerente General sobre los aspectos técnicos y

administrativos de la Subgerencia a su cargo.

t) Evaluar periódicamente la recuperación de los gastos de mantenimiento mediante

los inquilinos.

u) Informar mensualmente a la Subgerencia de Administración y Finanzas sobre los

arriendos atrasados con antigüedad de más de tres meses para que se dispongan

las provisiones que establecen las normas.

v) Efectuar las demás funciones técnicas que asigne el Gerente General y coordinar

con él, los asuntos que sobrepasen el límite de su autoridad.

1.3 FUNCIONES ESPECÍFICAS

a) Suscribir toda la documentación en lo concerniente a la seguridad y

mantenimiento de los inmuebles de propiedad de INMISA.

b) Solicitar los servicios de terceros, contemplados en el presupuesto, para servicios

de mantenimiento, seguros, y otros que sean necesarios para los Inmuebles de la

Empresa, supervisando su correcto cumplimiento a fin de otorgar la conformidad a

los bienes y/o servicios requeridos por su Subgerencia.

c) Elaborar y proponer directivas o normas legales relacionadas con actos de

disposición, adquisición y recuperación de los inmuebles propiedad de INMISA.

d) Informar al Gerente General sobre el cumplimiento, y sus probables desviaciones,

de las acciones programadas.

e) Todas las otras funciones que designe la Alta Dirección y que sean de su

competencia.

1.4 RELACIONES DE RESPONSABILIDAD Y COORDINACIÓN FUNCIONAL

Depende jerárquicamente y es responsable ante la Gerencia General.

71

Coordina internamente con la Gerencia General y las demás Subgerencias de la

Empresa, en lo concerniente a la disposición, adquisición, seguridad y mantenimiento

de los inmuebles propiedad de INMISA.

Coordina externamente con los proveedores, usuarios y potenciales clientes de los

inmuebles de INMISA, en lo relacionado al buen uso y mantenimiento de los mismos.

ASISTENTE DE OPERACIONES

1.1 OBJETIVO

Desarrollar labores relacionadas con la cartera de clientes, tales como generación de

estadísticas sobre ingresos, egresos y rendimientos de cada inmueble. Desarrollar

otras tareas diversas en apoyo del funcionario responsable de la Subgerencia, que

incluyen labores administrativas de recepción, ingreso y seguimiento de documentos

ingresados a la Subgerencia de Operaciones.

1.2 FUNCIONES GENERALES Y ESPECÍFICAS

a) Recepcionar, ordenar y controlar diariamente el ingreso y salida de

correspondencia y trámites de gestión de la Subgerencia de Operaciones.

b) Elaborar informes o reportes estadísticos mensuales sobre el resultado de las

actividades desarrolladas en la Subgerencia de Operaciones.

c) Llevar el orden correlativo de los contratos de alquiler de los inmuebles de la

Empresa.

d) Controlar la situación del cliente respecto al cumplimiento de sus contratos: pago

de alquileres, mantenimiento u otros conceptos.

e) Efectuar el cálculo del prorrateo de los gastos de mantenimiento para la cobranza

respectiva a los inquilinos de los inmuebles, presentándolo a la Subgerencia de

Operaciones para su aprobación.

f) Llevar el control de la cuenta corriente de cada inquilino, informando en el caso de

producirse morosidad.

g) Elaborar mensualmente cuadro de ingresos de los inmuebles arrendados y cuadro

de gastos detallados por cada inmueble

h) Emisión y anulación de los siguientes documentos: avisos de cobranza, facturas,

notas de crédito, notas de débito, entre otras, por arrendamiento de los inmuebles

de INMISA.

72

i) Entrega información para el presupuesto anual, respecto a las proyecciones por

servicios de terceros para el mantenimiento de los inmuebles.

j) Verificar y revisar el cálculo de los reportes de ventas que remiten los principales

inquilinos para su facturación respectiva

k) Emitir el reporte de cobranzas para su correspondiente registro en la Subgerencia

de Administración y Finanzas.

l) Actualizar la base de datos en el sistema de INMISA

m) Participar en la formulación de objetivos, políticas, planes, metas y presupuestos

relacionados con la administración, evaluación y control de las propiedades

inmobiliarias de la Empresa.

n) Ingresar diariamente gastos en el Módulo del Registro de Compras (facturas,

boletas, recibos por servicios, entre otros).

o) Efectuar las demás tareas que le asigne la Subgerencia de Operaciones.

1.3 RELACIÓN DE RESPONSABILIDAD Y COORDINACIÓN FUNCIONAL

Es responsable ante la Subgerencia de Operaciones.

ASISTENTE TÉCNICO

1.1 OBJETIVO

Realizar gestiones administrativas ante entidades públicas y privadas. Inspeccionar

los inmuebles de propiedad de la Empresa para observar e informar sobre su estado,

requerimientos de mantenimiento y problemas en general que afecten a los mismos;

así como, verificar los servicios básicos. Realizar las gestiones necesarias ante las

empresas contratantes, también efectuar labores diversas referidas a la

administración de las propiedades inmuebles.

1.2 FUNCIONES GENERALES Y ESPECÍFICAS

a) Realizar trámites ante distintos organismos públicos y privados como:

municipalidades, ministerios, SUNAT, Registros Públicos, notarías, entre otros;

en tareas relacionadas a la administración de los inmuebles.

b) Redactar y preparar toda la documentación pertinente, relacionada a los trámites

administrativos.

c) Realizar funciones de procuraduría, sobre los expedientes en trámite ante

entidades públicas y privadas, en representación de INMISA, a fin de

73

recepcionar, tramitar documentación, revisar actuados, efectuar seguimientos, y

cualquier otra gestión concerniente a la salvaguarda de los intereses de INMISA.

d) Realizar la inspección directa de los inmuebles en forma periódica utilizando los

adecuados canales de comunicación e informando a la Subgerencia de

Operaciones.

e) Supervisar el cumplimiento de las labores de las empresas de seguridad y

vigilancia privada, guardianes y empresa de limpieza, contratados para los

distintos inmuebles, recepcionando las ocurrencias derivadas de sus funciones.

f) Atender los requerimientos de mantenimiento y/o problemas en general que

afecten a los inmuebles, coordinando previamente con el Subgerente de

Operaciones, atendiendo la prioridad requerida, y disponiendo de inmediato las

acciones correctivas en casos de emergencia.

g) Inspeccionar los trabajos de mantenimiento contratados, dar la conformidad de

obra, y tramitar las facturas de los proveedores.

h) Control y seguimiento de los servicios básicos de los inmuebles: energía eléctrica,

agua potable, teléfono, bomba de agua, ascensores, limpieza, seguridad, entre

otros.

i) Mostrar los diversos inmuebles desocupados a los interesados en su alquiler,

proporcionándoles la información de los requisitos para su arrendamiento.

j) Absolver y/o canalizar las consultas y/o reclamos de los inquilinos en las visitas de

inspección a los inmuebles.

k) Coordinar la entrega y/o recepción mediante levantamiento de actas de los

inmuebles arrendados, adjuntando el inventario detallado del estado del predio.

l) Administrar el archivo de las declaraciones juradas de autoevalúo de los

inmuebles de la Empresa.

m) Elaborar y actualizar las declaraciones juradas de autoevalúo de los inmuebles en

general, control y revisión de las categorías de edificación, cálculo del impuesto

al valor del Patrimonio Predial y el pago de los mismos.

n) Gestionar ante las entidades públicas correspondientes la inscripción y/o el

descargo de los inmuebles por transferencia de dominio: compra – venta, entre

otros.

o) Interponer denuncia policial sobre mudanza clandestina de los inquilinos con

juicio, por robo de bienes de la Empresa, etc.

p) Apoyar en los lanzamientos judiciales de los inquilinos morosos.

74

q) Representar a INMISA en calidad de depositario judicial de bienes embargados a

los inquilinos por deudas de arrendamiento.

r) Informar en forma permanente al Subgerente de Operaciones de las ocurrencias

de los inmuebles propiedad de INMISA.

s) Las otras funciones que le asigne la Subgerencia de Operaciones, de acuerdo a

las necesidades de la Empresa.

1.3 RELACIÓN DE RESPONSABILIDAD Y COORDINACIÓN FUNCIONAL

Es responsable ante la Subgerencia de Operaciones.

75

5. ESTUDIO ECONÓMICO FINANCIERO

5.1 PROGRAMA DE VENTAS Y FINANCIAMIENTO

Nuestra edificación multifamiliar cuenta con la totalidad de 26 departamentos

diferenciados en dos tipos: Normales (24 departamentos) y Dúplex (2 departamentos).

Dichos departamentos presentan una demanda variable en el mercado.

Por tanto, para el programa de ventas presentamos un escenario normal, el cual consiste

en la venta del 30% de los departamentos en planos y el 60% después de finalizada la

construcción. Estos últimos se venderían según la estacionalidad por trimestres

aproximadamente entre 4 a 5 departamentos.

El proyecto se desarrollará en 24 meses desde el inicio de la construcción has la

culminación de las ventas. Con una inversión propia de S/. 901,500 y un monto a financiar

de S/. 280,000.00 con una T.E.A. (Tasa Efectiva Anual) del 25%. A continuación,

presentamos la simulación del préstamo y el calendario de pagos:

Imagen: Simulación Préstamo Scotiabank

SCOTIABANK (PRÉSTAMO)

Monto S/. 280,000.00

TEA (Año) 25%

TET (Trimestre) 0.27

N 1 Año

n de capitalizaciones al año 4

Cuota S/.-123,753.25

PERIODO SALDO AMORTIZACION INTERES CUOTA

0 0 0 0 S/.0.00

1 280000 S/.46,913.04 76840.21 S/.123,753.25

2 S/.233,086.96 S/.59,787.36 63965.8954 S/.123,753.25

3 S/.173,299.60 S/.76,194.76 47558.4915 S/.123,753.25

4 S/.97,104.84 S/.97,104.84 26648.4148 S/.123,753.25

TOTAL S/.0.00 S/.280,000.00

FINANCIAMENTO BANCARIO

5.2 FLUJO DE CAJA

Para la elaboración del flujo de caja se tuvieron en cuenta los ingresos por ventas de la totalidad de los departamentos, además los

egresos tomados del presupuesto de construcción y los costos divididos en fijos y variables, y el préstamo bancario así como su

pago prorrateado.

EDIFICIO MULTIFAMILIAR

INGRESOS INICIAL I TRIM II TRIM III TRIM IV TRIM

Ventas Departamentos

DúplexS/. 0.00 S/. 945,000.00 S/. 810,000.00 S/. 810,000.00 S/. 675,000.00

Ventas Departamentos

NormalesS/. 0.00 S/. 160,000.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 160,000.00

TOTAL DE INGRESOS S/. 0.00 S/. 1,105,000.00 S/. 810,000.00 S/. 810,000.00 S/. 835,000.00

EGRESOS

COSTOS FIJOS

Mano de Obra (Operarios)S/. 0.00 S/. 22,300.00 S/. 22,300.00 S/. 22,300.00 S/. 22,300.00

Gastos Operativos S/. 0.00 S/. 7,400.00 S/. 7,400.00 S/. 7,400.00 S/. 7,400.00

Alquiler Oficinas S/. 1,500.00 S/. 1,500.00 S/. 1,500.00 S/. 1,500.00 S/. 1,500.00

Materiales y Equipo

(Arquitectura) S/. 0.00S/. 75,281.51 S/. 37,640.76 S/. 37,640.76 S/. 37,640.76

Terreno S/. 900,000.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00

TOTAL COSTOS FIJOS S/. 901,500.00 S/. 106,481.51 S/. 68,840.76 S/. 68,840.76 S/. 68,840.76

COSTOS VARIABLES

Estructura S/. 0.00 S/. 92,139.13 S/. 46,069.56 S/. 46,069.56 S/. 46,069.56

Mecanismos S/. 0.00 S/. 9,189.11 S/. 4,594.56 S/. 4,594.56 S/. 4,594.56

Sistemas Electricos S/. 0.00 S/. 14,207.62 S/. 7,103.81 S/. 7,103.81 S/. 7,103.81

TOTAL COSTOS VARIABLES S/. 0.00 S/. 115,535.86 S/. 57,767.93 S/. 57,767.93 S/. 57,767.93

TOTAL DE EGRESOS S/. 901,500.00 S/. 222,017.37 S/. 126,608.68 S/. 126,608.68 S/. 126,608.68

PRÉSTAMO S/. 0.00 S/. 280,000.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00

Pago de préstamos S/. 0.00 -S/. 123,753.25 -S/. 123,753.25 -S/. 123,753.25 -S/. 123,753.25

Variación de caja -S/. 901,500.00 S/. 1,039,229.38 S/. 559,638.06 S/. 559,638.06 S/. 584,638.06

CAJA INICIAL S/. 0.00 -S/. 901,500.00 S/. 137,729.38 S/. 697,367.44 S/. 1,257,005.51

CAJA FINAL -S/. 901,500.00 S/. 137,729.38 S/. 697,367.44 S/. 1,257,005.51 S/. 1,841,643.57

AÑO 1

FLUJO DE CAJA FINANCIERO

5.3 ANÁLISIS DE RIESGO

A partir del Flujo de Caja presentado se realiza el análisis de riesgo definiendo supuestos

y pronósticos de los ingresos de venta de los departamentos en los cuatro trimestres.

5.3.1 CÁLCULO DEL CAPITAL DE TRABAJO

En función del costo de ventas presentado a continuación:

Considerando los siguientes ratios:

Obteniendose la rotación de caja y posteriormente el capital de trabajo ascendiente a

S/.96,279.88, teniendo en cuenta nuestra inversión de S/.901,500.00.

5.3.2 CÁLCULO DE MEDIA Y DESVIACIÓN ESTÁNDAR

Calculamos la media ponderada y desviación estándar con la finalidad de definir los

supuestos mediante desviación normal de los ingresos de venta de los departamentos por

trimestres:

Imagen: Cálculo Media Ponderada y Desviación Estándar

TOTAL

Estructura S/. 0.00 S/. 92,139.13 S/. 46,069.56 S/. 46,069.56 S/. 46,069.56 S/. 230,347.82

Mecanismos S/. 0.00 S/. 9,189.11 S/. 4,594.56 S/. 4,594.56 S/. 4,594.56 S/. 22,972.78

Sistemas Electricos S/. 0.00 S/. 14,207.62 S/. 7,103.81 S/. 7,103.81 S/. 7,103.81 S/. 35,519.04

TOTAL COSTO DE VENTAS S/. 0.00 S/. 115,535.86 S/. 57,767.93 S/. 57,767.93 S/. 57,767.93 S/. 288,839.64

COSTO DE VENTAS

CICLO OPERATIVO TIEMPO

PERIODO PROMEDIO DE COBRO 150

ROTACION DE INVENTARIO 0

PERIODO PROMEDIO DE PAGOS 30

CICLO OPERATIVO 120

ROTACIÓN DE CAJA 3.00

CAPITAL DE TRABAJO S/. 96,279.88

PERIODOSINGRESOS

ESTIMADOS

FRECUENCIA

RELATIVA

MEDIA

PONDERADAFRECUENCIA ABSOLUTA

I TRIM S/. 1,105,000.00 0.31 S/. 342,984.55 S/. 12,115,888,492.58

II TRIM S/. 810,000.00 0.23 S/. 184,297.75 S/. 2,159,824,297.79

III TRIM S/. 810,000.00 0.23 S/. 184,297.75 S/. 2,159,824,297.79

IV TRIM S/. 835,000.00 0.23 S/. 195,849.72 S/. 1,230,469,216.28

SUMATORIA S/. 3,560,000.00 1.00 S/. 907,429.78

VARIANZA S/. 17,666,006,304.44

DESV. ESTANDAR S/. 8,833,003,152.22

78

Podemos concluir que la media ponderada de ingresos anuales es equivalente

S/.907,429.78, mientras que la desviación estándar hallada estadísticamente asciende a

S/.8’833,003.22.

5.3.3 COSTO DE OPORTUNIDAD

Realizamos el cálculo del índice COK con los datos históricos de empresas inmobiliarias

de tasas libres de riesgo y tasa de mercado en la bolsa de valores. Además, con dichos

datos hallamos el ángulo Beta mediante la fórmula estadística.

Cálculo del Ángulo Beta

Año Ri(t) Rm(t)

2007 0.13 0.2

2008 0.15 0.19

2009 0.19 0.21

2010 0.2 0.23

2011 0.23 0.26

Suma 0.9 1.09

Promedio 0.18 0.218

Año Ri(t) Rm(t) Rit-Ri Rmt-Rm Rit-Ri*Rmt-Rm (Rmt-Rm)^2

2007 0.13 0.2 -0.05 -0.018 0.0009 0.000324

2008 0.15 0.19 -0.03 -0.028 0.00084 0.000784

2009 0.19 0.21 0.01 -0.008 -8E-05 6.4E-05

2010 0.2 0.23 0.02 0.012 0.00024 0.000144

2011 0.23 0.26 0.05 0.042 0.0021 0.001764

Suma 0.9 1.09 0 0 0.0040 0.00308

Estadístico 0.18 0.218 0 0 0.0013 0.00177

COVARIANZA 0.0003

VARIANZA 0.0003

BETA 1.18

79

Cálculo COK (Costo de Oportunidad)

Aplicando la fórmula de CPM, el COK equivale a:

5.3.4 COSTO DE CAPITAL PROMEDIO PONDERADO GLOBAL

Hallamos el costo de capital promedio ponderado global a partir de la estructura de

financiamiento de nuestra inversión, la cual se encuentra compuesta por 76% aporte

propio y 24% un préstamo bancario. Asimismo, utilizamos la tasa de descuento del 10.18

en el aporte propio y una TEA de 25% en el préstamo. El WACC es equivalente a

13.696%.

5.3.5 ANÁLISIS EN FUNCIÓN DE LOS INGRESOS DE VENTA

La edificación multifamiliar ha estimado los siguientes ingresos de venta trimestrales a

partir de la estacionalidad del mercado inmobiliario y la demanda de departamentos en la

ciudad de Chiclayo.

Imagen: Ingresos de Venta por Trimestres

TASA LIBRE DE RIESGO 9%

TASA DE MERCADO 10%

ÍNDICE BETA 1.18

COK 10.18%

FUENTES INVERSION%

INVERSIONCOSTO WACC

APORTE PROPIO 900000 76% 10.18% 7.763%

PRESTAMO BANCARIO 280000 24% 25.00% 5.932%

TOTAL 1180000 100% 13.696%

EDIFICIO MULTIFAMILIAR

INGRESOS INICIAL I TRIM II TRIM III TRIM IV TRIM

Ventas Departamentos

DúplexS/. 0.00 S/. 945,000.00 S/. 810,000.00 S/. 810,000.00 S/. 675,000.00

Ventas Departamentos

NormalesS/. 0.00 S/. 160,000.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 160,000.00

AÑO 1

80

Cálculo del VAN

En primer lugar, extraemos los flujos finales del flujo de caja.

Luego aplicamos la fórmula:

Obteniendo como resultado:

Cálculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR)

La tasa interna de retorno calcula a partir de los flujos finales del flujo de caja mediante la

fórmula financiera asciende a 62.78%.

EDIFICIO MULTIFAMILIAR

CAJA INICIAL S/. 0.00 -S/. 901,500.00 S/. 137,729.38 S/. 697,367.44 S/. 1,257,005.51

CAJA FINAL -S/. 901,500.00 S/. 137,729.38 S/. 697,367.44 S/. 1,257,005.51 S/. 1,841,643.57

AÑO 1

VAN S/. 2,002,319.43

TIR 62.78%

81

Distribución Normal de Supuestos Estadísticos

Supuesto N°01: Ingreso de Ventas I Trimestre

Supuesto N°02: Ingreso de Ventas II Trimestre

82

Supuesto N°03: Ingreso de Ventas III Trimestre

Supuesto N°04: Ingreso de Ventas IV Trimestre

83

Pronóstico

En función del Valor Actual Neto ascendente a S/. 2,002,319.43 se definió el pronóstico

mediante el software Crytal Ball. No existe posibilidad ni porcentaje que el valor actual

neto no se cumpla en su totalidad.

5.4 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

Hallamos el punto de equilibrio a través de la determinación de los ingresos de ventas

totales, costo variable y fijo total. Operativamente calculamos el margen de contribución y

su porcentaje, el cual nos permite establecer el punto de equilibrio en soles que debe

tener la inmobiliaria en la edificación multifamiliar.

Cálculo Margen de Contribución

COSTOS FIJOS TOTALESCOSTOS VARIABLES

TOTALES

INGRESOS

TOTALES

S/. 1,214,503.78 S/. 288,839.64 S/. 3,560,000.00

MARGEN

CONTRIBUCION

% MARGEN

CONTRIBUCION

S/.3,271,160.36 109%

84

Punto de Equilibrio en S/.

La inmobiliaria deberá obtener ingresos equivalentes a S/. 1,115,965.34 en la ventas de

sus departamentos para estar en equilibrio.

UTILIDADPUNTO DE

EQUILIBRIO (S/.)

S/.2,056,656.58 S/.1,115,965.34

85

6. CONCLUSIONES

Se comprobó la rentabilidad del proyecto mediante el análisis de la metodología

presentada anteriormente, un estudio detallado de mercado, tanto de la oferta y la

demanda así como el análisis económico y financiero.

Se ha desarrollado el análisis económico y financiero donde el VAN arroja valores

bastante aceptables mientras que el TIR que proviene de un cálculo matemático

tiene complicaciones cuando los flujos no cumplen ciertas características por lo

que para el cálculo de rentabilidad además del VAN nos basamos en el estado de

ganancias y pérdidas.

El estudio del comportamiento del mercado así como el desarrollo de un perfil de

las personas urbanas de estilo de vida progresista objetivo contribuyo con la

elaboración de los parámetros adecuados del proyecto disminuyendo de esta

manera el nivel de incertidumbre del mismo.