Proyecto de Tesis - core.ac.uk · DISEÑO DE UN MANUAL DE GESTIÓN DE COMPRAS Y PROCEDIMIENTOS PARA...

UNIVERSIDAD DE CUENCA

FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DISEÑO DE UN MANUAL DE GESTIÓN DE COMPRAS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA EVALUACIÓN Y CALIFICACIÓN DE PROVEEDORES CASO: PASAMANERÍA S.A.

Tesis previa a la obtención del título de Ingeniero Industrial

Autor: Pedro Daniel Vásquez Lazo

Director: Ing. Milton Francisco Barragán Landy

Cuenca – Ecuador

2015


2 Autor: Pedro Daniel Vásquez Lazo

RESUMEN

El presente trabajo de tesis denominado, DISEÑO DE UN MANUAL DE

GESTIÓN DE COMPRAS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA EVALUACIÓN Y

CALIFICACIÓN DE PROVEEDORES CASO: PASAMANERÍA S.A., tiene como

objetivo general diseñar una propuesta de manual de gestión de compras en

Pasamanería S.A. junto a procedimientos tanto para la evaluación y calificación al

desempeño de sus proveedores, utilizando para ello una investigación de tipo

descriptiva, documental, bibliográfica y de campo. El presente trabajo de tesis se

encuentra estructurado en cuatro capítulos, los mismos que se describen a

continuación:

Capítulo I, se describe una breve reseña histórica de la empresa su misión, visión y

valores institucionales, el organigrama de la empresa y los productos que fabrica,

así como una descripción de todos sus procesos productivos, finalmente se muestra

el análisis de la situación actual del Departamento de Compras de Pasamanería

S.A.

Capítulo II, se incorpora todo el sustento teórico, aplicable al presente trabajo de

tesis y su aplicación en las propuestas realizadas.

Capítulo III, se presenta las propuestas tanto del manual de gestión de compras

como los procedimientos para la evaluación y calificación al desempeño de

proveedores.

Capítulo IV, se describen las recomendaciones y conclusiones referentes al

presente trabajo de tesis.



Palabras clave

Manual de gestión de compras

Manual de procesos

Evaluación de proveedores

Calificación al desempeño de proveedores



ABSTRACT

The present job of this thesis, DESIGN OF A PURCHASING MANAGEMENT

MANUAL AND PROCEEDINGS FOR THE SUPPLIERS EVALUATION AND

RATING CASE: PASAMANERIA S.A., has as a general aim to design a proposal of

Purchasing Management Manual in Pasamanería S.A. along with procedures either

for the evaluation and rating to the suppliers development, using for that, a pattern

descriptive research, documental, and field bibliography. This thesis job is structured

in four chapters, which are described as follows:

Chapter I, is described as a short history summary of the enterprise, its mission and

vision and the institutional values, the enterprise organigram, and the products it

manufactures, as a description of all its productive processes, finally it is shown the

analysis of the present situation of the Pasamanería S.A: purchasing Department.

Chapter II, it is incorporated the whole theoretical support, applicable to this thesis

job and its application to the realized proposals.

Chapter III, it is presented the proposals as the purchasing management manual as

the procedures for the evaluation and qualification to the suppliers’ fulfillment.

Chapter IV, it is described the recommendations and conclusions referring to the

present job of the thesis.



Keywords

Purchasing Management Manual.

Process Manual.

Evaluation of suppliers.

Rating the performance of suppliers.



ÍNDICE DE CONTENIDO

Resumen ..................................................................................................................... 2

Abstract ....................................................................................................................... 4

Índice de contenido ..................................................................................................... 6

Índice de figuras ........................................................................................................ 10

Índice de tablas ......................................................................................................... 11

Capítulo I ................................................................................................................... 16

1 Generalidades de la empresa ............................................................................ 16

1.1 Reseña histórica ......................................................................................... 17

1.2 Misión, visión valores de la empresa .......................................................... 20

1.2.1 Misión .................................................................................................. 20

1.2.2 Visión ................................................................................................... 21

1.2.3 Valores Institucionales ......................................................................... 21

1.3 Organigrama de la empresa ....................................................................... 21

1.4 Productos que se elaboran en la empresa ................................................. 23

1.4.1 Líneas de producción .......................................................................... 23

1.4.1.1 Línea de confecciones ...................................................................... 23

1.4.1.2 Línea de pasamanerías .................................................................... 24

1.4.1.3 Línea de hilos ................................................................................... 24

1.5 Proceso productivo ..................................................................................... 25

1.5.1 Hilaturas y torcedoras .......................................................................... 28

1.5.2 Hilos de coser ...................................................................................... 29

1.5.3 Mallas o tejeduría ................................................................................ 29

1.5.4 Medias ................................................................................................. 30

1.5.5 Enconadoras, Tintorería y Calandras .................................................. 31

1.5.6 Telares ................................................................................................ 32



1.5.7 Trenzadoras y Encajes ........................................................................ 33

1.5.8 Piezas .................................................................................................. 34

1.5.9 Corte y Confecciones .......................................................................... 35

1.5.10 Serigrafía ........................................................................................... 37

1.6 Departamento de compras ......................................................................... 38

1.6.1 Función del Departamento de Compras .............................................. 38

1.6.2 Actual proceso de compras ................................................................. 40

1.6.3 Funciones del personal de compras en el Departamento de

Compras ............................................................................................ 44

1.6.4 Relación con proveedores ................................................................... 50

1.6.5 Análisis FODA Departamento de Compras ......................................... 55

1.7 Objetivos de la investigación ...................................................................... 56

1.7.1 Objetivo general .................................................................................. 56

1.7.2 Objetivos específicos ........................................................................... 57

Capítulo II .................................................................................................................. 58

2 Marco teórico ..................................................................................................... 58

2.1 Manuales administrativos ........................................................................... 58

2.1.1 Definición ............................................................................................. 58

2.1.2 Clasificación de los manuales ............................................................. 59

2.1.3 Manual de proceso o procedimiento y su estructura ........................... 61

2.2 Diagramas de flujo ...................................................................................... 66

2.2.1 Simbología utilizada en los diagramas de flujo. ................................... 67

2.2.2 Clasificación de los diagramas de flujo................................................ 70

2.3 Relación con los proveedores .................................................................... 73

2.3.1 Alcance de las actividades para la asegurar la calidad del proveedor 75

2.3.2 Especificaciones de los requerimientos para los proveedores ............ 76



2.3.3 Proveedores múltiples vs. Único proveedor ........................................ 80

2.3.4 Evaluación de la capacidad del proveedor .......................................... 81

2.3.5 Calificación al desempeño proveedores .............................................. 83

2.3.6 Análisis de Pareto de los proveedores ................................................ 85

2.4 Matriz para la priorización de criterios ........................................................ 86

2.4.1 Criterios para la calificación al desempeño de proveedores ............... 86

2.4.2 Criterios para la evaluación de proveedores ....................................... 88

2.5 Gestión o administración de procesos ........................................................ 89

2.5.1 Administración funcional y administración por procesos ..................... 90

2.5.2 Administración de procesos ................................................................ 92

2.6 El know-how ............................................................................................... 97

Capítulo III ................................................................................................................. 98

3 Propuesta de manual de gestión de compras, evaluación y calificación al

desempeño de proveedores ...................................................................................... 98

3.1 Propuesta de manual de gestión de compras ............................................ 98

3.2 Propuesta para la evaluación y la calificación al desempeño de

proveedores .......................................................................................................... 125

3.3 Resultados obtenidos ............................................................................... 145

3.3.1 Porcentaje de no conformidades ....................................................... 145

3.3.2 Porcentaje de órdenes no oportunas................................................. 146

CAPÍTULO IV .......................................................................................................... 147

4 Conclusiones y recomendaciones ................................................................... 147

4.1 Conclusiones ............................................................................................ 147

4.2 Recomendaciones .................................................................................... 149

Bibliografía .............................................................................................................. 151



Anexo 1 ................................................................................................................... 152

Anexo 2 ................................................................................................................... 154

Anexo 3 ................................................................................................................... 156

Anexo 4 ................................................................................................................... 158



ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1-1 Plano general Pasamanería S.A. ........................................................ 16

Figura 1-2 Obreros e instalaciones de Pasamanería S.A. ................................... 18

Figura 1-3 Instalaciones Pasamanería S.A. ......................................................... 19

Figura 1-4 Ejemplo prendas de vestir PASA ........................................................ 24

Figura 1-5 Artículos de pasamanería fabricados en la empresa .......................... 24

Figura 1-6 Ejemplo de hilos fabricados en la empresa ........................................ 25

Figura 1-7 Interacción de procesos productivos Pasamanería S.A. .................... 26

Figura 1-8 Máquina circular ................................................................................. 30

Figura 1-9 Máquina tejedora de medias............................................................... 31

Figura 1-10 Sección de tintorería ......................................................................... 32

Figura 1-11 Máquina tejedora de cintas elásticas ................................................ 33

Figura 1-12 Sección de corte ............................................................................... 36

Figura 1-13 Sección de confecciones .................................................................. 37

Figura 1-14 Organigrama Departamento de Compras Pasamanería S.A. ........... 39

Figura 1-15 Diagrama actual de proceso de Compras Pasamanería S.A............ 43

Figura 1-16 Porcentaje de ítems entregados oportunamente .............................. 51

Figura 1-17 Porcentaje de órdenes entregadas con defectos .............................. 53

Figura 1-18 Tratamiento a los defectos encontrados durante la entrega ............. 54

Figura 2-1 Clasificación de los manuales ............................................................. 60

Figura 2-2 Ejemplo diagrama de flujo .................................................................. 67

Figura 2-3 Clasificación de los diagramas de flujo ............................................... 71

Figura 2-4 Mapa de proceso global del sistema de calidad Pasamanería S.A. ... 90

Figura 2-5 Implementación de un sistema de gestión por procesos .................... 93

Figura 3-1 Indicador, porcentaje de no conformidades ...................................... 145

Figura 3-2 Indicador, porcentaje de órdenes no oportunas ................................ 146



ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1-1 Matriz de responsabilidades según situación actual ............................ 49

Tabla 1-2 Resumen de compras .......................................................................... 50

Tabla 2-1 Simbología utilizada para diagramas de flujo (ASME) ......................... 68

Tabla 2-2 Simbología utilizada para diagramas de flujo (ANSI) ........................... 69

Tabla 2-3 Puntos de vista tradicional vs. Estratégico en el proceso de compra ... 74

Tabla 2-4 Matriz de responsabilidades ................................................................ 76



AGRADECIMIETOS

Agradezco a mi familia por su incondicional apoyo

durante toda esta etapa de estudio, a mi director de tesis

Ing. Milton Barragán, por su acertada dirección, a todos

mis maestros, compañeros y amigos que me supieron

brindar su apoyo y experiencia, finalmente extiendo mi

agradecimiento a Pasamanería S.A. por permitir realizar

mi proyecto de tesis en tan distinguida empresa.



DEDICATORIA

Dedico esta tesis a toda mi familia, en especial a mi

madre, Esperanza Lazo, por su apoyo incondicional

durante toda mi vida.



CAPÍTULO I

1 Generalidades de la empresa

Pasamanería S.A. es una empresa textil Ecuatoriana ubicada en la ciudad de

Cuenca, actualmente sus instalaciones se encuentran ubicadas en la Av. Huayna

Cápac 1-197 y Pío Bravo. Pasamanería S.A. cuenta con 23 almacenes propios,

donde se ofertan todos los productos fabricados por la empresa, los mismos se

encuentran distribuidos en todo el país con presencia en las provincias de Imbabura,

Pichincha, Santo Domingo de los Tsáchilas, Manabí, Los Ríos, Guayas, Azuay y El

Oro. Actualmente su presidente y propietario es el Sr. Pietro Tosi.

Figura 1-1 Plano general Pasamanería S.A.

Fuente: (Pasamanería S.A.)

Elaboración: (Pasamanería S.A.)



1.1 Reseña histórica1

En el año de 1916 proveniente de Italia llega al país El Sr. Carlos Tosi Siri,

que se establece en la cuidad de Ambato, donde consigue empleo en un almacén

del Sr. Domingo Romano, compatriota suyo, que gracias a su excelente desempeño

y visión emprendedora pasa a ser socio de dicho almacén.

Gracias a la actividad comercial que desempeña en dicho almacén el Sr.

Carlos Tosi empieza a recorrer todo el Sur del país, vendiendo varios tipos de

artículos, y debido a estos numerosos viajes en el año de 1918 decide, junto a su

esposa, establecerse de forma definitiva en la ciudad de Cuenca, donde emprende

con un pequeño negocio con el nombre de “Almacén Carlos Tosi” el mismo que se

encontraba ubicado cerca de la plazoleta de San Francisco.

En el año de 1926, gracias a su trabajo y esmero, compra su propio local

ubicado en las calles Bolívar y Benigno Malo, fundando el mismo con el nombre de

Mercantil Tosi, donde también reside junto a su esposa. En el año de 1927 intenta

crear una fábrica de sombreros pero lamentablemente la dificultad para conseguir

materias primas para su fabricación lo hacen desistir.

Entre los años de 1930 y 1933, Cuenca presentaba una reducida actividad

comercial y es en estos años Cuando el Sr. Carlos Tosi establece un taller de

confecciones de prendas de vestir, que oferta un bajo costo, obteniendo

considerables ganancias debido al alta demanda existente para este tipo de

artículos.

En el año de 1934 considerando la excelente demanda que presentaban los

artículos textiles el Sr. Carlos Tosi busca instalar su propia fábrica. Ya en el año de

1935 adquiere las primeras tres máquinas trenzadoras, empezando así el 11 de

1 (Pasamanería S.A., 2009)



Abril de 1935 la fabricación unos de unos limitados artículos de pasamanería, esta

fecha es considerada el inicio de las actividades comerciales de la empresa.

En un inicio se contratan siete personas que junto al Sr. Carlos Tosi y su

señora esposa inician todas las labores necesarias para la producción de las cintas

y elásticos, esta limitada cantidad de personal los obligaba a realizar todo tipo de

actividades dentro de la recién iniciada empresa.

Tiempo después se empieza a evidenciar la necesidad de implementar nueva

maquinaria, es por eso que se incorpora las secciones de teñido, telares de tejido

angosto para la producción de cintas, reatas, cintillos y telares de tejido ancho para

la fabricación de cobijillas de lana, botones de tagua, entre otros.

Figura 1-2 Obreros e instalaciones de Pasamanería S.A.

Fuente: (Pasamanería S.A. , 2014)

En el año de 1945 la pequeña empresa, propiedad del Sr. Carlos Tosi, se

constituye en sociedad anónima adquiriendo también la razón social de

Pasamanería S.A. con la que hasta la fecha aún es reconocida, esta denominación

también es usada actualmente para todos los artículos de la línea de pasamanerías

que se fabrican en la empresa.



Limitado por el espacio, en el año de 1947 el Sr. Carlos Tosi se ve en la

necesidad de reubicar las instalaciones de la fábrica, por lo que decide adquirir un

nuevo terreno, que en aquella época se encontraba a las afueras de la ciudad de

Cuenca, el mismo se encontraba ubicado en la Av. Huayna Cápac, y que se

convertiría hasta la actualidad en las instalaciones de la empresa.

Figura 1-3 Instalaciones Pasamanería S.A.


En el año de 1950, el Sr. Pietro Tosi Iñiguez, hijo del Sr. Carlos Tosi, empieza

su labor comercial en Pasamanería S.A., y con mucho acierto y dinámica empieza

un rápido desarrollo y crecimiento de la fábrica gracias a la implementación de

nueva tecnología, la cual fue adquirida en gran parte de lo que fuera Textil Azuaya.

Cinco años más tarde el Sr. Pietro Tosi, Asume la Gerencia General de la empresa,

e instala una nueva hilandería en el año de 1965, conjuntamente con la

readecuación de la sección de Tintorería.

Con el pasar de los años y gracias al imparable crecimiento de la empresa se

crean varias secciones como son: corte, confecciones y serigrafía, logrando la

calidad óptima con la cual son reconocidos los productos, dichos productos que



resaltan por la excelente calidad se comercializan con el nombre de PASA, marca

muy reconocida a nivel nacional.

A partir del mes de mayo del año 1996 Pasamanería S.A. asume la

distribución directa de todos sus productos, pasando de sus cuatro grandes

distribuidores mayoristas, a aproximadamente mil cuatrocientos sub distribuidores y

nueve almacenes propios de la empresa, conjuntamente con este gran cambio

también empieza la exportación de los productos con la marca PASA a los Estados

unidos y la línea de encaje a Colombia.

Ya en el año 2002 Pasamanería S.A. empieza a comercializar hilo con su

propia marca, atacando así con gran éxito otro sector del mercado textil.

A través de todos estos años de gran éxito de Pasamanería S.A. ha sido

reconocida con múltiples reconocimientos, esto gracias a su excelente labor

industrial, entre dichos reconocimientos se puede mencionar:

Premio al Mérito Industrial, otorgado por Ministerio de Industrias.

Premio Benigno Malo, otorgado por la municipalidad de Cuenca, entre

muchos otros.

Es así como, hoy en día PASAMANERÍA S.A. es un gran referente del campo

textil en el país y bajo la presidencia del Sr. Pietro Tosi día a día trabaja para crecer

junto a todo el personal que labora en ella.

1.2 Misión, visión valores de la empresa2

1.2.1 Misión

Somos una empresa industrial textil fundada en 1935. Fabricamos y

comercializamos confecciones dirigidas al comercio y a consumidor final.

Producimos, además, insumos textiles orientados a industrias afines. Garantizamos

2 (Pasamanería S.A. , 2014)



calidad bajo el amparo de la marca PASA y operamos con criterios de rentabilidad

sustentable y responsabilidad social.

1.2.2 Visión

Mantener el liderazgo competitivo por medio de una gestión transparente,

creativa e innovadora. Lograr la fidelidad del cliente para ampliar y garantizar el

mercado. Generar rentabilidad sustentable para beneficio de nuestros

colaboradores y accionistas. Aportar al desarrollo del país con responsabilidad

social y ambiental.

1.2.3 Valores Institucionales

Lealtad hacia la organización y el cumplimiento de su misión.

Transparencia y ética en el ejercicio de la actividad organizacional.

Creatividad en el diseño, desarrollo, elaboración y comercialización de

nuestros productos.

Competitividad en el ejercicio de las actividades.

Trabajo en equipo durante el ejercicio de la tarea.

Respeto mutuo entre las personas que conforman la organización.

1.3 Organigrama de la empresa3

Pasamanería S.A. se encuentra claramente estructurada en función de sus

distintas necesidades, tanto en el área productiva como administrativa, actualmente

la empresa se encuentra dirigida por su presidente el Sr. Pietro Tosi.

La estructura organizacional que actualmente posee la empresa se encuentra

conformada por varios departamentos, cada uno de estos con personal técnico y

administrativo, los cuales son:

- Vicepresidencia de operaciones.

3 (Pasamanería S.A., 2009)



- Vicepresidencia de comercialización.

- Gerencia de recursos humanos.

- Gerencia de sistemas.

- Departamento de auditoría interna.

- Departamento de diseño.

- Gerencia nacional de ventas.

- Gerencia de la comercializadora.

- Gerencia de producción.

- Gerencia de planificación y control.

- Gerencia financiera.

- Departamento de Compras.

Donde, la Gerencia Sistemas, Departamento de compras, Departamento de

Diseño y Departamento de Auditoría interna funcionan como staff, es decir son un

apoyo para el resto de departamentos.

A continuación se describe brevemente la labor que realiza cada uno de los

departamentos dentro de la empresa.

La Gerencia de Producción es la encargada de planificar y ejecutar los

programas de producción para cada uno de los artículos que se manufacturan en la

empresa siempre con la mayor eficiencia, menor tiempo y menor desperdicio.

La Gerencia de la comercializadora es la encargada del manejo

administrativo y financiero para el área de comercialización y manejo de ventas.

La Gerencia Financiera se encarga de toda la administración del área

contable, financiera y económica de la empresa.

La Gerencia de Recursos Humanos es la encargada de la administración de

talento humano que conforma la empresa, asegurando que siempre se cuente mano

de obra calificada y comprometida con los intereses de la empresa.



La Gerencia de Sistema se encuentra encargada del manejo, control y mejora

de todos los sistemas informáticos que posee la empresa, tanto a nivel de software

como hardware, entre una de sus principales labores también esta la del

mantenimiento y constante adecuación a las necesidades de la empresa del sistema

SPP (sistema de producción de Pasamanería), dicho sistema es la base

fundamental para el control y manejo de todo el sistema de producción de

Pasamanería S.A.

La Gerencia Nacional de Ventas se encarga del control y administración de

todo el sistema de comercialización de la empresa como por ejemplo todos los

vendedores, agentes, supervisores de almacenes etc.

En el Anexo 1 se muestra el organigrama general de la empresa.

1.4 Productos que se elaboran en la empresa

Pasamanería S.A. posee aproximadamente 1000 productos de línea muchos

de ellos en gran variedad de colores, tallas y presentaciones. El sistema de

producción de pasamanería S.A. se encuentra básicamente dividido en dos grandes

líneas de producción que son confecciones y pasamanerías, a continuación se

muestra una breve descripción para cada una de estas.

1.4.1 Líneas de producción

1.4.1.1 Línea de confecciones

Esta comprende las distintas prendas de vestir como ropa interior, ajuares,

camisetas, BVD, sudaderas, etc., esto tanto para bebes, niños, niñas, hombre y

mujer, la empresa oferta todas estas prendas de vestir al público en diferentes

colores, tallas y presentaciones, siempre enfocado en la satisfacción de sus clientes,

esta línea de productos se ofertan con la marca comercial PASA.



Figura 1-4 Ejemplo prendas de vestir PASA


1.4.1.2 Línea de pasamanerías

Esta se enfoca a la fabricación de varios tipos de artículos de pasamanerías

como por ejemplo cintas, cintillos, elásticos, reatas, cordones, etiquetas bordadas,

grecas, adornos a crochet, barrederas, serpentinas, encajes. Hilos de caucho o

lycra recubiertos.

Figura 1-5 Artículos de pasamanería fabricados en la empresa


1.4.1.3 Línea de hilos

Esta es considerada como una subdivisión de la línea de pasamanerías, esta

se especializa en la fabricación de distintos tipos de distintos tipos de hilos como

hilos para bordar, hilos para tejer, hilos para coser, entre otros.



Figura 1-6 Ejemplo de hilos fabricados en la empresa


1.5 Proceso productivo

Como se mencionó anteriormente, el proceso productivo de Pasamanera S.A.

se encuentra divido en dos líneas productivas, línea de pasamanerías y la línea de

confecciones, donde cada una de estas se encuentran conformadas por varias

secciones o departamentos especializados en un determinada proceso, en la Figura

1-7 se muestra cuáles son las secciones que conforman el proceso productivo de la

empresa y su interacción.



Compra de materias primas

Hilaturatorcedoras

TejeduríaMedias

TintoreríaEnconadoras,

calandras

Hilos de coserTelares

TrenzadorasEncajes

CorteConfecciones

Serigrafía

Piezas

Bodegas de materias primas

Terminados

Bodega de despachos

Comercializadoras

Figura 1-7 Interacción de procesos productivos Pasamanería S.A.


Elaboración: Autor

Para la línea de pasamanerías, que son productos que se encuentran

formados por cordones entre tejidos donde la forma en que se realiza el tejido crea

múltiples diseños, dichos productos se utilizan para varios fines como por ejemplo:

decoraciones varias, insumos para prendas de vestir, cordones de amarre, etc.,

Pasamanería S.A. se especializa en la fabricación de este tipo de productos, para lo

cual posee toda la maquinaria y mano de obra especializada tanto en la fabricación

como diseño de este tipos de productos, para algunos productos de esta línea como

cintas o cintillos de algodón el proceso productivo empieza desde la fabricación del



hilo, partiendo desde la materia prima más básica, que son las fibras de algodón,

poliéster , nailon, rayón etc., seguido de la fabricación del hilo, tinturado en caso de

requerirlo y finalmente el tejido de los productos. Para productos que se elaboran

con un 100% poliéster, nailon o acrílicos, la empresa compra el hilo ya elaborado a

diferentes proveedores externos, estos hilos pasan por los distintos procesos

productivos que tiene la empresa hasta conseguir el producto final.

Para la línea de confecciones Pasamanería S.A. fabrica la mayor parte de la

telas con las que se confeccionan las prendas de vestir, ya que posee toda la

maquinaria necesaria para fabricar los diferentes tipos de telas que puedan requerir

los diseños que exigen sus clientes, a más de las telas para las prendas de vestir,

también fabrica gran parte de los insumos que requieren estas como por ejemplo

elásticos, ribetes, cuellos, hilos, tiras de hombro etc., todos estos insumos son

fabricados en Pasamanería S.A. partiendo desde la recepción del algodón como

materia prima. Además de la elaboración de sus propias telas e insumos la empresa

ocasionalmente adquiere telas e insumos especiales a proveedores externos, así

como prendas de vestir y algunos tipos de medias, para ello realiza la

subcontratación de empresas afines las cuales confeccionan las prendas siempre

apegados a las exigencias tanto técnicas como de diseño que exige la empresa

para sus prendas de vestir, ya que estas son igualmente comercializadas con la

marca de PASA.

Para la fabricación de todos estos productos antes descritos el sistema de

producción de la empresa cuenta con varias secciones especializadas en

determinados procesos, las cuales trabajan como un complejo y eficiente sistema de

producción, a continuación se describe brevemente la función y forma de trabajo de

cada una de estas secciones.



1.5.1 Hilaturas y torcedoras

El proceso inicia con la recepción del algodón el cual es separado según

varios criterios y características específicas de las fibras, formando así varios lotes

que luego serán trabajados por separado, seguidamente inician varios procesos en

el algodón como son; el reposado, desmenuzado etc., seguidamente se procede a

separar las impurezas presentes en el algodón en la máquina abridora, proceso

similar se realiza en materiales como el poliéster, rayón etc., luego el algodón es

transportado a través de ductos a las cardas, que se encargan de paralelizar las

fibras y separar impurezas que aún se puedan presentar en el algodón, una vez que

las fibras han pasado por las cardas estas presentan forma de cinta, dichas cintas

ahora pasaran por las máquinas peinadoras, estas se encargan de separar las

fibras largas de las cortas separando aquellas fibras demasiado cortas y que

pueden afectar al producto final, una vez separadas las fibras cortas e impurezas las

cintas son homogenizadas en las cardas pasando un determinado número de

veces, en cada pase que se realiza en esta máquina las fibras son homogenizadas,

en esta máquina también se realiza el proceso de mezclado de fibras en hilos como

por ejemplo algodón-poliéster, algodón-rayón, etc., una vez homogenizadas las

cintas estas pasan a las mecheras que son máquinas encargadas de estirar y dar

torsión a las cintas este proceso da mayor longitud y resistencia a las cintas, luego

de este proceso las cintas toman el nombre de mechas, las que luego pasan por la

máquina contínua donde se forma la hilaza que al pasar por el tren de estiraje y

torsión se da mayor cohesión y resistencia. Finalmente en las enconadoras, con

ayuda del sistema electrónico Uster, se eliminan las deficiencias del material,

garantizando la calidad del producto final.

Para la creación de hilos con distintas características, como hilos de mayor o

menor título existen las torcedoras, que según los requerimientos del producto final



se juntan un determinado número de cabos, para ello se utiliza las máquinas

llamadas hermanadoras que unen por medio de torsión dos o más cabos.

La sección de hilatura cuenta con un laboratorio para el control de calidad, en

el mismo se realiza las pruebas de todos los lotes de producción de hilo, tanto en

producto en proceso como en producto terminado, con ello se garantiza que las

características del hilo sean las adecuadas para la satisfacción de los clientes tanto

internos como externos. Esta sección fabrica aproximadamente 22 títulos de hilo, en

diferente número de cabos y composiciones, como por ejemplo: algodón, poliéster,

rayón y distintas mezclas de estos.

1.5.2 Hilos de coser

En esta sección se realizan varios procesos, los cuales ayudan a dar el

acabado final los hilos que serán utilizados para procesos de costura tanto a nivel

industrial como domésticos, parte de esta producción se usa para el consumo

interno, específicamente en la sección de confecciones. Pasamanería S.A. fabrica

hilos con diferentes composiciones como por ejemplo, poliéster para tejer, algodón

mercerizado, etc., ofertando a los clientes varias presentaciones, entre las cuales se

tiene:

conos de 10000, 5000 3000 y 2000 metros,

ovillos de 100, 50, 20 y 5 gramos,

madejas de 8 metros y

tubos de hilo con 500 y 30 metros, todos estos en distintos títulos y

colores.

1.5.3 Mallas o tejeduría

En esta sección se teje las mallas o telas, todas las mallas que se elaboran

en esta sección son únicamente para consumo interno. Las máquinas son circulares



y las mismas giran conforme se va elaborando el tejido, los hilos toman contacto con

las agujas del cilindro del dial para formar el tejido de punto. Toda la malla que se

fabrica en pasamanería se obtiene en forma tubular, esto debido a los tipos de

máquinas que posee empresa. Entre los distintos tipos de tejidos que se pueden

obtener con las maquinas circulares se puede mencionar: jersey, interlock, pique,

toalla, entre otras, todas estas resultan del tipo de máquina que se utilice y la

calibración que se a la misma.

Figura 1-8 Máquina circular

Fuente: (Pasamanería S.A., 2014)

1.5.4 Medias

Esta sección cuenta con las máquinas de medias, estas tienen uno o dos

tambores para el diseño o cambio del tejido, esto con el objeto de formar el calcetín.

Se fabrican 30 tipos diferentes de medias cada una de estas en diferentes tallas

colores y composiciones del tejido. En la sección de medias se cuenta con

máquinas especializadas para torcer rayón o poliéster para su posterior uso,

también cuenta con una máquina telar donde se elabora flecos de hilo metálico en

oro y plata.



Figura 1-9 Máquina tejedora de medias


1.5.5 Enconadoras, Tintorería y Calandras

En esta sección se realizan varios procesos productivos, entre los cuales

tenemos el cambio de la presentación de los hilos ya sea en forma de madeja,

resortes o conos, esto para facilitar los procesos posteriores como el mercerizado,

en el cual se aumenta la resistencia y brillo de los hilos, seguido del desencrude,

tinturado y lubricado de los hilos, para finalmente realizar el centrifugado, secado y

tremo fijado, todos estos procesos son necesarios para la lograr la trituración del

hilo. Adicional a esto, también se realiza el gaseado, el cual consiste en la

eliminación del exceso de vellosidad que presenta el hilo crudo, esto da como

resultado una mejor presentación al hilo, se aplica únicamente para hilos con

algodón peinado.

Otra parte importante de tintorería es calandras, donde se da el: teñido, termo

fijado y planchado de cintas, también se realiza el proceso de calandrado a los

elásticos, reatas y cintillos, todo según las especificaciones de cada artículo que se

fabrica en la empresa.



En la sección de tintorería se dan también los procesos de tinturado, el cual

consiste en aplicar anilinas en condiciones controladas para dar un determinado

color a mallas o telas, para ello se utilizan maquinarias y procesos de última

tecnología, que garantizan un tinturado de alta calidad, posterior a esto todas las

mallas tinturadas son enviadas a la bodega de confecciones, en donde se

almacenan hasta ser requeridas para el proceso corte y confección de prendas de

vestir.

La sección de tintorería posee su propio laboratorio donde se realizan los

métodos de inspección y ensayo necesarios para garantizar que el tinturado de las

mallas cumplan con todos los requerimientos exigidos tanto por la empresa como

por los clientes, entre algunos de los controles que se realizan en este laboratorio se

tiene: igualación de colores según patrón o color pantone, solidez del tinturado al

lavado, solidez al frote, solidez a la luz, etc.

Figura 1-10 Sección de tintorería


1.5.6 Telares

En esta sección se realiza el proceso de tejido de reatas elásticos etc.,

únicamente en tejido de tipo plano. El proceso que empieza con la formación de la

urdimbre en los caretos, consiguiendo un conjunto de hilos paralelos, estos forman



el cuerpo del tejido, y conjuntamente con la trama, que son bobinas de hilo

colocadas en las lanzaderas del telar se consigue la formación de etiquetas

bordadas y grecas, todo ello con una cadena programada que determina el diseño

requerido. La sección también posee las máquinas telares de aguja, con estas se

teje cintas, reatas, cintillos, elásticos etc., a más de todos estos productos también

se elaboran adornos a crochet, hilos de caucho y lycra recubierta de poliéster, que

se usan para las elaboración de elásticos con diferentes diseños, que luego serán

utilizados en las confección de las prendas de vestir. En esta sección se elaboran

aproximadamente 240 artículos de diferentes características.

Figura 1-11 Máquina tejedora de cintas elásticas


1.5.7 Trenzadoras y Encajes

La sección de trenzadoras posee maquinas especializadas en las elaboración

de tejido entrecruzado. Todo el proceso empieza con el bobinado de hilo, todo el

hilo debe estar correctamente bobinado en los caretos de hilo, los cuales luego son

montados en los husos, posteriormente se posicionan las hebras de cada uno de los

caretos para luego proceder a accionar la máquina, la cual funciona entrecruzando



todos los hilos, formando de esta manera el tejido. Con ayuda de las distintas

maquinas en esta sección se pueden elaborar más de 200 productos distintos, de

los cuales algunos de ellos son comercializados directamente a los clientes y otros

son para uso interno. Los productos elaborados en esta sección son cordones

tubulares, planos y entorchados, elásticos, barrederas, serpentinas, soutaches, etc.

Proceso similar al anterior se realiza en la sección de encajes pero con la

diferencia de que el tejido tiene un diseño especial. Para ello se utiliza una cadena

programada según el tipo de artículo que se vaya a elaborar. Los encajes

elaborados son muy diversos tanto en tamaños como diseños, estos artículos son

muy utilizados para fines decorativos como manteles, tapetes, cortinas, etc., en esta

sección se puede elaborar aproximadamente 250 diseños distintos de encajes.

1.5.8 Piezas

En esta sección se da la presentación final al productos resultantes de las

secciones de Telares, Trenzadoras, Encajes, Calandras y Medias, todo esto previo

a la comercialización de los mismos, para ello en esta sección se realizan varios

procesos como el embobinado de cintas y cintillos, la formación de piezas o rollos

de cintas, el corte de etiquetas, colocado puntas en los cordones, prensado,

madejas de hilos, eliminación de amarres en los encajes y planchado de los

mismos, se imprime y da forma a diferentes tipos de cajas, y por último se empaca

todos los productos de las líneas mencionadas anteriormente, los productos que

tiene como finalidad el uso interno no pasan por esta sección. Adicionalmente para

los calcetines se realizan las operaciones de acabado inspección de calidad y

empaque. A todos Los productos que pasan por esta sección se les realiza una

inspección final de calidad con el fin de garantizar que los mismos cumplen con

todos los requisitos mínimos de calidad requeridos por los clientes.



1.5.9 Corte y Confecciones

El proceso de confección de prendas inicia con el escalado del trazo, el cual

es realizado con un software especializado para este fin, luego este se imprime en

moldes de papel por medio de un plotter, estos se dibujan en función del largo del

tendido y ancho de la malla, una vez impreso el trazo se sujetada el mismo sobre

las capas de malla que fueron previamente tendidas en las mesas de corte,

seguidamente las operarias proceden a realizar el corte con ayuda de las máquinas

cortadoras, este proceso se realiza siguiendo el trazo colocado sobre las mallas,

una vez cortadas todas las piezas de la prenda las operarias separan las mismas

clasificándolos según la talla y tipo de artículo, luego colocan en gavetas todas las

piezas cortadas, para determinados colores de mallas se realiza un proceso de

etiquetado de todas las piezas para evitar posibles problemas posteriores en el

ensamble de las mismas, también se adjuntan los accesorios y complementos

necesarios como ribetes, botones, etiquetas, cordones etc., luego estas gavetas

pasan a una bodega, donde son almacenadas hasta ser ensambladas, el proceso

de ensamblado se conoce como confección, es mismo se realiza en la sección de

costura.



Figura 1-12 Sección de corte


Cuando las piezas cortadas ingresan al proceso de costura las operarias

realizan el armado de las prendas, una gaveta a la vez, cada una de estas

corresponden a una orden de producción o lote, con la ayuda de las distintas

máquinas se realiza el procesos de costura, cada una de las máquinas se

encuentran especializadas en un determinado tipo de costura, al igual que las

operarias. Una vez terminada la confección de las prendas las operarias de revisión

realizan una minuciosa inspección de calidad en cada una de las prendas,

identificando cualquier problema que se pueda presentar ya sea problemas en

mallas, costuras, estampados, etc., todas las prendas identificadas como

defectuosas pasan a ser reprocesadas o destruidas según la gravedad del problema

que presenten, con este proceso se garantiza que las prendas de vestir que llegan

al cliente final están libres de cualquier tipo de defecto, las operarias de revisión

también dan acabados finales a las prendas, como por ejemplo corte de hilos,

botonado de prendas, pulido de dobladillos etc.,

Finalmente las prendas revisadas e identificadas con el sello de calidad que

garantiza que la prenda está libre de defectos pasan a la sección de terminados

donde se colocan etiquetas con códigos de barras, precios y se da el empacado



final de las prendas para luego ser enviadas a la bodega de acopio, desde donde se

realiza la distribución y comercialización de todos los productos. El proceso de

distribución y comercialización tanto de prendas de vestir como artículos de

pasamanería se realiza por medio de los distintos almacenes que posee la empresa,

los mismos que se encuentran distribuidos estratégicamente en todo el país,

también se cuenta con vendedores mayoristas que se encarga de la venta al por

mayor a los distintos clientes, Pasamanería S.A. también exporta varios de sus

producto a distintos países.

Figura 1-13 Sección de confecciones


1.5.10 Serigrafía

En sección de serigrafía se realizan todos los procesos de estampado,

utilizando diferentes técnicas y máquinas para el estampado según el diseño y

acabado que se desee dar a las prendas de vestir, esta sección cuenta con

maquinaria de alta tecnología que garantiza un proceso de estampado de muy alta

calidad, el proceso en general se encuentra dividido en varias etapas que hay que

seguir para lograr el estampado de las prendas, entre los distintos tipos de

estampados que se realizan en esta sección se puede mencionar el estampado con

pintura de agua, plastisol, y el estampado por transfer, de estos resultan diferentes

tipos de diseños cada uno con unas determinadas características, para el



estampado con pintura de agua se utiliza pigmentos de distintos colores, los cuales

son mezclados para conseguir el color deseado, conjuntamente se también se

realiza el proceso de impresión de acetatos, en estos se imprime los diseños

separados por colores, con los cuales luego se realiza la preparación, revelado y

montaje de los marcos en la máquina de estampado, una vez listos los marcos se

coloca la pintura en los mismos y se realiza el proceso automatizado de estampado

en las telas, seguidamente se pasan todas las piezas por un horno que cura la

pintura impresa por la máquina, finalmente se realiza el proceso de inspección de

calidad a todas las piezas corrigiendo cualquier defecto que se haya podido

presentar durante el proceso. También se realiza el proceso de estampado por

transfer, este es un proceso mucho más sencillo ya que el diseño del estampado se

encuentra prefabricado en papel y únicamente con la ayuda de una plancha

controlada térmicamente se realiza estampado del diseño en tela requerida.

En el Departamento de Diseño se crean todos los diseños para las prendas

estampadas que se confeccionan en la empresa.

1.6 Departamento de compras

1.6.1 Función del Departamento de Compras

La función primordial del departamento de Compras es obtener externamente

de la empresa todos los productos que necesite para su funcionamiento, estos

deben ser entregados en las cantidades y plazos establecidos con los niveles de

calidad necesarios y el menor precio que permita el mercado, por lo tanto el fin del

departamento de compras consiste en cubrir la necesidades de la empresa con

elementos externos a la misma, maximizando el valor del dinero invertido siempre

en armonía con el resto de departamentos para lograr los objetivos de la empresa.

(Martínez Moya, 2007)



Esta es la función que cumple el Departamento de Compra de Pasamanería

S.A. con todos los recursos que actualmente posee. El departamento de compras

cuenta con un grupo de trabajo conformado por cuatro personas, cada una de ellas

con distintas funciones y responsabilidades, las mismas se encuentran organizadas

jerárquicamente de la siguiente manera:

Vicepresidencia de Operaciones

Secretaría

Jefe de Compras

Auxiliar de Compras

Mensajeros

Figura 1-14 Organigrama Departamento de Compras Pasamanería S.A.


Elaboración: Autor

Como muestra la Figura 1-14 en el departamento de compras se tiene un

Jefe de compras, un auxiliar de compras y dos mensajeros, todos ellos bajo la

dirección y supervisión constante de la Vicepresidencia de Operaciones, todo el

personal que actualmente labora en el Departamento de Compras cuenta con varios

años de experiencia en los cargos que actualmente desempeñan.

Para el análisis de la situación actual del Departamento de Compras en la

empresa se ha realizado el respectivo levantamiento de información por medio de

entrevistas basadas en el formulario de entrevistas a cada una de las personas que

conforman el Departamento de Compras, ver Anexo 2, para determinar de esta

manera cuales son específicamente las funciones que realizan cada una de ellas y



como se realiza actualmente el proceso de compras, como resultado de toda la

información recopilada se muestra a continuación en forma generalizada los

resultados obtenidos.

1.6.2 Actual proceso de compras

El departamento de compras es el encargado de realizar la adquisición de

todos los bienes requeridos por las distintas secciones y departamentos de la

empresa, esto de acuerdo a los requerimientos diarios que se reciben a través de

los correos electrónicos, estas solicitudes por lo regular se tratan de herramientas,

suministros, repuestos, y materias primas que no resultaron del listado de

reabastecimiento (listado en el cual se detallan todos los requerimientos de

materiales resultantes de la explosión de materiales calculada por software

especializado para este fin, el mismo es conocido dentro de la empresa como

sistema SPP). Por lo general las compras de materias primas se realizan a base de

listados de reabastecimiento que se obtienen del sistema SPP, dicho listado es

calculado y obtenido del mismo, la obtención de este listado se realiza

semanalmente para las compras nacionales y mensualmente para productos

importados, el listado es enviado a cada Jefe de Departamento o Sección que

corresponda; los mismos se encargan de validar y/o depurar todos los artículos que

son requeridos por el sistema, una vez depurado el listado éste regresa al

Departamento de Compras con el requerimiento de los ítems de su necesidad, con

su respectiva firma de responsabilidad.

Cuando ya se ha validado el listado de requerimiento, el Departamento de

Compras se encarga de obtener nuevamente del sistema el cuadro de análisis, que

junto al listado de reabastecimiento se envía a la Vicepresidencia de Operaciones

para su respectiva aprobación, una vez obtenida la aprobación por la



Vicepresidencia de Operaciones, el Departamento de Compras se encarga de emitir

todas las órdenes a los distintos proveedores.

Luego que proveedor ha realizado el despacho de la mercadería, esta es

receptada en las distintas bodegas de la empresa, siendo obligación de cada

bodeguero, entregar las facturas en el Departamento de Compras con su respectivo

código de ítem y ubicación de la bodega en la que fue colocada la mercadería, con

esta información el personal de compras se encarga del ingresar al sistema toda la

información correspondiente a la mercadería entregada a bodega; únicamente con

este documento se realiza el ingreso al sistema SPP, y en caso de haber cualquier

inconveniente con el material entregado, el departamento de compras se encarga

de realizar todas las acciones que correspondan como: reclamos a proveedores,

solicitudes de devoluciones, emisiones de notas de crédito, etc.

Finalmente Todas las facturas ingresadas al sistema son enviadas al

Departamento de Contabilidad, que es el encargado de realizar todos los pagos a

los proveedores.

Para un mejor entendimiento del actual proceso de compras se ha elaborado

un diagrama de flujo, ver Figura 1-15, donde se especifica de forma generalizada la

forma en la cual actualmente se realiza el proceso de compras.



Figura 1-15 Diagrama actual de proceso de Compras Pasamanería S.A.


Elaboración: Autor

Como se muestra en el diagrama de la situación actual, se han identificado

importantes falencias en el actual proceso de compras, las mismas se citan a

continuación:

- No existe vinculación del Dpto. de Calidad en el proceso de compras.

- No se realiza inspección cualitativa de ningún material durante el ingreso a

bodega.

- No se encuentra claramente definidas las funciones específicas del personal

del Dpto. de Compras.



- Las solicitudes de compra se realizan de manera deliberada y sin ninguna

aprobación previa, muchas veces se solicitan materiales innecesarios.

- No se realizan procesos formales de evaluación o calificación al desempeño

de proveedores.

- No se lleva una estadística de los defectos encontrados en materias primas ni

su efecto en el proceso productivo y/o producto terminado.

- No se ha establecido cuales son los productos o materias primas más

críticas para el proceso productivo en la empresa.

- No se establece formalmente los requisitos de los productos a comprar.

- No se realiza un control formal de registros ni documentos.

El manual de compras propuesto para la empresa se centra en poner

especial atención en los puntos mencionadas anteriormente.

1.6.3 Funciones del personal de compras en el Departamento de Compras

Como parte del análisis de la situación actual del departamento de compras

también se ha identificado la necesidad de realizar el levantamiento de la

información con respecto a las funciones o responsabilidades que actualmente

posee cada una de las personas que conforman el departamento de compras, dicha

información ha sido obtenida por medio de entrevistas realizadas a todo el personal

y la misma ha sido clasificada tanto en funciones generales como específicas, los

resultados se muestra a continuación:

1.6.3.1 Funciones generales del personal de compras

Como resultado de las entrevistas realizadas, se ha obtenido un listado de las

responsabilidades tanto del auxiliar de compras como del jefe de compras, las

cuales se describen a continuación.



Funciones generales del Jefe de Compras:

Realizar las Importaciones de Materias Primas, Repuestos y herramientas.

Realizar la compra de útiles y suministros de oficina.

Realizar la compra de medicamentos y suministros para el Dispensario.

Realizar la compra parte de artículos de imprenta (formularios, etiquetas,

papelería etc.).

Supervisar el trabajo de Auxiliar de Compras y de los Mensajeros del

departamento.

Realizar la solicitud de proformas a los distintos proveedores.

Presentar proformas a los diferentes departamentos y realizar la

aprobación en caso de requerirlo.

Dar seguimiento a las distintas órdenes que se encuentran abiertas, es

decir que aquellas órdenes de compra que han sido ya solicitadas a los

respectivos proveedores pero que aún no han sido entregadas.

Funciones generales del Auxiliar de Compras:

Realizar las compras locales y nacionales de materias primas, repuestos,

herramientas y suministros,

Realizar consultas de cotizaciones, stocks, marcas etc., para materiales de

carácter nacional

Realizar el reporte mensual al CONSEP.

1.6.3.2 Funciones específicas del personal de compras.

Actualmente las tareas del departamento de compras se dividen en dos

grupos, las compras nacionales y las importaciones, siendo responsabilidad del

auxiliar las compras de carácter nacional y del jefe de compras las importaciones y



algunas compras de carácter nacional, a continuación se describe específicamente

cuales son las tareas que realiza el personal dentro del proceso de compra.

Jefe de compras en las importaciones

Obtener listado de reabastecimiento del sistema SPP mensualmente.

Enviar el listado de reabastecimiento a cada responsable para la validación

de los materiales requeridos por el sistema.

Elaborar el análisis de compras (documento en el cual se especifica los

materiales que realmente se requieren y/o las cantidades realmente

necesarias) este análisis de compras se obtiene en función del listado

validado por los responsables de sección.

Realizar solicitudes de proformas (según el producto).

Recibir proformas, revisar precios y características de los productos

conjuntamente con los responsables de sección correspondientes.

Colocar y obtener órdenes de compra en el sistema SPP.

Solicitar al departamento de pagos que se realice las transferencias para el

pago a proveedores (cuando se requiere).

Elaborar y/o solicitar notas de pedido con las partidas arancelarias

correspondientes.

Obtener en internet la póliza del seguro para la mercadería a importar.

Confirmar al Proveedor el pedido enviando con una nota de pedido

firmada, e informar sobre el seguro al proveedor.

Enviar confirmación de transferencia cuando se realiza pagos anticipados

a proveedores.

Dar instrucciones de embarque a proveedores y/o agentes de aduana.

Recibir y revisar documentos de embarque enviados por el proveedor.



Solicitar y enviar pagos a la Naviera.

Enviar toda la documentación requerida al Agente Afianzado de Aduana.

Enviar a la bodega que corresponda el documento de llegada de

mercadería y lista de empaque emitida por el proveedor.

Dar seguimiento de la nacionalización de la mercadería.

Coordinar con Agente de Aduana el transporte nacional.

Recibir de bodega el documento de llegada de mercadería firmada por el

bodeguero con la conformidad de la recepción.

Realizar la liquidación de la importación.

Ingresar al sistema SPP todo el material liquidado de la importación.

Auxiliar de compras en compras locales y nacionales.

Realizar solicitud de proformas (según el material).

Recibir proformas, revisar precios y características del material.

Enviar proformas al departamento que lo solicitó para su respectiva

aprobación

Colocar órdenes de compra en el sistema SPP.

Enviar confirmaciones de compra a proveedores vía mail.

Coordinar con proveedor la fecha de entrega de los materiales.

Recibir de bodeguero que corresponda la factura firmada con la

conformidad de recepción.

Realizar el ingreso de los materiales recibidos en bodega al sistema SPP.

En caso de existir inconvenientes con materiales recibidos, realizar los

respectivos reclamos al proveedor que corresponda.

Gestionar con el proveedor la emisión de notas de créditos cuando sea

necesario.



Realizar el reporte mensual al CONSEP para materiales controlados, esto

lo realiza en el Programa SISALEM.

Tares específicas de Mensajeros

Enviar todas las solicitudes de compras locales a los respectivos

proveedores.

Obtener cotizaciones de materiales para determinadas compras locales e

informar al departamento de compras.

Realizar la adquisición de compras menores, como herramientas, artículos

de ferretería etc.

Entregar en bodega los materiales adquiridos localmente, junto con la

respectiva factura.

Pasar cuentas en Caja.

Llevar solicitudes de compra para medicamentos y útiles de oficina

Obtener cotizaciones para compras locales e informar al Depto. De

Compras.

Entregar al departamento que corresponda los artículos adquiridos con la

respectiva factura.

Realizar otras tareas varias, como enviar encomiendas, pagar a

proveedores para compras menores, etc.

Actualmente el departamento de compras no cuenta con ningún tipo de

documento o procedimiento formal donde se detalle la forma de realizar las compras

u obligaciones asignadas al personal, los procesos como definición de requisitos

para los materiales y evidencia de la conformidad de los mismos lo realizan los jefes

de sección, los cuales durante la utilización de los materiales advierten al

Departamento de Compras cualquier defecto o inconveniente que presenten los



mismos, los cuales proceden a informar al proveedor mediante llamadas telefónicas

o correos electrónicos, no se realiza ningún tipo de registro de este tipo de

información.

En la Tabla 1-1 se muestra las actuales responsabilidades que tienen tanto

los Departamentos de calidad compras y los jefes de sección con respecto al

proceso de compras, específicamente el trato con proveedores.

Tabla 1-1 Matriz de responsabilidades según situación actual

Actividad

Departamentos involucrados

Compras Calidad Jefes de

sección

- Definir requerimientos del producto - - XX

- Evaluar a los proveedores alternativos - - -

- Seleccionar a los proveedores X - X

- Llevar a cabo una planeación conjunta de calidad

- - -

- Obtener pruebas de conformidad con los requerimientos de producto entregado

- - XX

- Evaluar el desempeño de los proveedores X - -

Nota: X responsabilidad colateral; XX responsabilidad directa


Elaboración: Autor

Como se muestra actualmente en el departamento de compras no se realiza

ningún tipo de proceso formal de selección o calificación al desempeño de

proveedores y la conformidad con los requerimientos de los materiales comprados

lo realizan los jefes de sección, muy comúnmente los jefes de sección encuentran

no conformidades con los requisitos de los productos una vez que estos están

siendo utilizados en el procesos productivo.



1.6.4 Relación con proveedores

En este apartado se realiza un análisis de la situación actual del

departamento de compras con respecto al presupuesto total que se asigna al

departamento anualmente y a los principales problemas que se tiene actualmente

con los materiales entregados por parte de los proveedores.

1.6.4.1 Presupuesto anual para Departamento de Compras

El presupuesto anual para el departamento de compras en la empresa es de

aproximadamente 3.6 millones de dólares, los mismos que se encuentran

destinados a la adquisición de materias primas, suministros, repuestos mecánicos

etc., en la Tabla 1-2 se muestra según tipo de inventario el porcentaje de gastos con

respecto al presupuesto total de compras para el año 2013.

Tabla 1-2 Resumen de compras

TIPO DE INVENTARIO TOTAL COMPRAS

NACIONALES COMPRAS

IMPORTADAS

Materias primas 88,26% 73% 27%

Suministros y repuestos mecánicos

10,34% 50% 50%

Otros 1,40% 100%


Elaboración: Autor

Como se muestra, las materias primas representan el 88% del total de

presupuesto asignado al Departamento de Compras por lo que en el manual de

compras propuesto pone mayor énfasis en el control de la compra de este tipo de

artículos, junto a los suministros y repuestos mecánicos.



1.6.4.2 Cumplimiento con las fechas de entrega para los materiales

comprados.

Actualmente en la empresa no se lleva ningún tipo de control con respeto a la

exigencia del cumplimiento con las fechas de entrega de los materiales por parte de

los proveedores, por tal motivo se ha realizado el respectivo estudio para analizar

cuál es actualmente el grado de cumplimiento que tienen los proveedores con

respecto a las fechas de entrega, para ello se analizan tanto el número de días de

atraso como aquellos que han sido entregados antes de la fecha acordada, a

continuación se muestra la cantidad de ítems adelantados y atrasados con respecto

al total entregado por los proveedores, dichos datos corresponden únicamente a

materias primas, que como se ve en la Tabla 1-2 estas representan a más del 80 %

del presupuesto total del Departamento de Compras de la empresa.

Figura 1-16 Porcentaje de ítems entregados oportunamente


Elaboración: Autor

La Figura 1-16 muestra el porcentaje de ítems entregados en un periodo de

compra de dos meses, correspondientes a octubre y noviembre de 2014, para este

análisis se dio una tolerancia de +/-2 días a todos los proveedores con respecto a la

fecha acordada para la entrega, se tomó este periodo debido a que es una

45%

55%

Porcentaje de ítemsadelantados yretrazados

Porcentaje ítemsentregados a tiempo



tolerancia aceptada por los jefes de sección y por el personal de bodega de la

empresa. También se ha determinado que del total de los ítems receptados con

retraso, estos han sido entregados con un promedio de 13 días posteriores a la

fecha de entrega acordada, mientras que para los ítems adelantados es de 9 días

previos a la fecha acordada.

El Departamento de Compras actualmente realiza un promedio mensual de

900 transacciones de compra, de este total de órdenes, 121 no son gestionadas

correctamente, es decir un 13.44% de las órdenes emitidas a proveedores no

cumplen con su objetivo principal, que es la entrega de los materiales a la empresa,

entre las causas de estas transacciones no realizadas se ha definido:

Solicitudes de compra realizadas para ítems existentes en bodegas,

esto se da debido a que el departamento de compras, recepta

solicitudes de compra directamente de la mayoría de personal

involucrado directamente en el proceso productivo, actualmente todo el

personal de la empresa puede realizar solicitudes de compras, para

ello solamente emiten un requerimiento por correo electrónico al

Departamento de Compras.

Una deficiente comunicación entre departamentos, esto debido a que

no se especifica correctamente las características de los artículos

solicitados, lo cual provoca errores en las órdenes de compra emitidas

a los proveedores.

1.6.4.3 Problemas de calidad con los proveedores

Se realizó el levantamiento de la información, correspondientes a los meses

de octubre y noviembre de 2014, periodo en el cual la empresa ha dado apertura

para realizar el respectivo este análisis. Este análisis ha sido realizado para



determinar el porcentaje de órdenes entregadas en bodega y que han presentado

problemas de calidad ver Figura 1-17, estos resultados representan únicamente a

problemas detectados en materias primas.

Figura 1-17 Porcentaje de órdenes entregadas con defectos


Elaboración: Autor

Para este análisis también se ha considerado a las materias primas que se

usan en el proceso productivo, donde los problemas de calidad también son

frecuentes, en dichos casos el jefe de sección informa al Departamento de Compras

sobre el problema, el cual es el encargado de realizar el respectivo reclamo al

proveedor correspondiente.

Como resultado del análisis realizado, también se muestra cual es la acción

que se tomó con cada uno de los reclamos, es decir del total de reclamos realizados

a proveedores cuál de las siguientes acciones es la más frecuente, entre estas se

tiene:

Reproceso.- En este tipo de acción la empresa acepta y asume el trabajo

de reparar en su planta el defecto o inconveniente que pueda tener el

producto entregado, normalmente se da en artículos resultantes de

subcontratación.

Ordenes sin problemas

94%

Ordenes con problemas

6%



Reclasificación.- Para esto la empresa reclasifica los productos

entregados, es decir separa los no defectuosos de los defectuosos, y

según la cantidad o gravedad del defecto se realiza la devolución al

proveedor, o no.

Aceptado.- Son todos aquellos productos que presentaron inconvenientes

pero estos no afectan directamente la integridad del producto entregado,

como por ejemplo defectos en el embalaje, falta de identificación de

producto, etc., estos son aceptados y utilizados.

Rechazado.- Son todos aquellos productos que presentaron algún tipo de

inconveniente, y debido a la gravedad del mismo se realizó la devolución

de todo el pedido entregado al proveedor correspondiente.

La Figura 1-18 muestra porcentualmente la acción que se tomó con cada uno

de los reclamos realizados, dichas acciones se encuentran clasificadas según las

mencionadas anteriormente.

Figura 1-18 Tratamiento a los defectos encontrados durante la entrega


Elaboración: Autor

Rechazado 54%

Aceptado 14%

Reclasificado 14%

Reprocesado 18%



Como se puede apreciar de todos los reclamos realizados el 54% de

problemas con las entregas dieron como resultado la devolución de los productos al

proveedor.

1.6.5 Análisis FODA Departamento de Compras

Para el mejor análisis de las fortalezas y debilidades que posee actualmente

el Departamento de Compras se vio conveniente realizar un análisis FODA según

su situación actual, en este tipo de análisis se muestra todas las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas que se tiene actualmente, para este análisis

se contó con la participación y aporte de ideas del personal que actualmente

conforma el Departamento de Compras, a continuación se muestran los resultados

obtenidos.

1.6.5.1 Fortalezas:

Personal con amplia experiencia en el área de compras.

Personal cuenta con todas las herramientas de infraestructura para

realizar adecuadamente su trabajo.

Sistema de producción SPP, es el software creado por Pasamanería

S.A., dicho software posee un módulo exclusivo para el Departamento

de Compras el cual es fundamental para el control y registro de las

compras realizadas.

1.6.5.2 Debilidades

Deficiente comunicación entre departamentos.

Informalidad para realizar el proceso de compras.

Inexistencia de criterios claros para la selección de nuevos

proveedores.



Dependencia hacia unos pocos proveedores.

Resistencia al cambio.

1.6.5.3 Oportunidades

Alta competitividad entre proveedores.

Creación de Departamento de Calidad en la empresa.

Incondicional apoyo por parte de la Dirección para realizar cambios de

mejora dentro del Departamento.

1.6.5.4 Amenazas

Pérdida de credibilidad de los otros Departamento hacia el

departamento de Compras.

Entregas intencionales de productos defectuosos por parte de los

proveedores debido a la falta de control durante el ingreso de los

productos a bodega.

El manual propuesto también se enfoca en atacar las debilidades y amenazas

detectadas en este análisis así como explotar las oportunidades y fortalezas que se

presentan en la actual situación del Departamento de Compras de la empresa.

1.7 Objetivos de la investigación

El presente trabajo de tesis tiene por objetivos:

1.7.1 Objetivo general

Diseñar una propuesta de manual de gestión de compras en Pasamanería

S.A. junto a procedimientos tanto para la evaluación y calificación del desempeño de

sus proveedores.



1.7.2 Objetivos específicos

Determinar la situación actual del departamento de compras.

Realizar un levantamiento de toda la información con respecto al proceso

de compras.

Documentar todos los procedimientos del departamento de compras por

medio del manual de procedimiento, tomando todo el know-how del

personal y volverlo parte de la empresa.

Estructurar los métodos para la evaluación y calificación del desempeño

de sus proveedores.

Definir indicadores para el control y mejora de los procesos en el

departamento de compras.



CAPÍTULO II

2 Marco teórico

2.1 Manuales administrativos

2.1.1 Definición4

Los manuales administrativos son indispensables debido a la complejidad de

las estructuras de las organizaciones, el volumen de sus operaciones, los recursos

de que disponen, la demanda de sus productos, servicios o ambos, y la adopción de

tecnología de la información para atender adecuadamente todos estos aspectos, y

más. Estas circunstancias obligan a usar manuales administrativos que apoyen la

atención del quehacer cotidiano, ya que en ellos se consignan, en forma ordenada,

los elementos fundamentales para contar con una comunicación, coordinación,

dirección y evaluación administrativas eficientes. Los manuales administrativos

representan un elemento crucial para el proceso de toma de decisiones, la mejora

continua y el logro de un desempeño. Los manuales administrativos son

documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación para registrar

y transmitir en forma ordenada y sistemática tanto la información de una

organización (antecedentes, legislación, estructura, objetivos, políticas, sistemas,

procedimientos, elementos de calidad, etc.), como las instrucciones y lineamientos

necesarios para que desempeñe mejor sus tareas. Un manual sigue los siguientes

objetivos:

Presentar una visión de conjunto de la organización (individual, grupal

o sectorial).

Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa, para

definir responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.

4 (Benjamín & Fincowsky, 2009)



Mostrar claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los

distintos niveles jerárquicos que la componen.

Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realización de funciones pues evitan la

repetición de instrucciones y criterios de actuación.

Relacionar las estructuras jerárquicas funcionales con los procesos de

negocio.

Coadyuvar a la correcta realización y uniformidad de las labores

encomendadas a todo el personal.

Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos,

materiales, financieros y tecnológicos disponibles.

Fortalecer la cadena de valor de la organización.

Facilitar el reclutamiento, selección, inducción, socialización,

capacitación y desarrollo del personal.

Servir como una fuente de información para conocer la organización.

Funcionar como medio de relación y coordinación con otras

organizaciones.

Constituir un vehículo de orientación e información a los proveedores

de bienes, prestadores de servicios y usuarios o clientes con los que

interactúa la organización.

2.1.2 Clasificación de los manuales5

Existen distintos tipos de manuales ya sea por su área de aplicación

contenido o ámbito, un manual puede ser elaborado tomando en cuenta la

aplicación a cada uno de estos fines, por tanto los manuales se pueden clasificar

como se muestra en la Figura 2-1.




Figura 2-1 Clasificación de los manuales

Fuente: (Benjamín & Fincowsky, 2009)

Elaboración: Autor

Tomando en cuenta esta clasificación propuesta, a continuación se describe

los tipos de manuales a los cuales aplica el manual propuesto para la empresa.

2.1.2.1 Micro administrativos

Que por su naturaleza o área de aplicación son los manuales que

corresponden a una sola organización, que se refieren a ella de modo general o se

circunscriben a alguna de sus áreas en forma específica.



2.1.2.2 De procedimientos

Por su contenido constituyen un documento técnico que incluye información

sobre la sucesión cronológica y secuencial de operaciones concatenadas entre sí,

que se constituyen en una unidad para la realización de una función, actividad o

tarea específicas en una organización. Todo procedimiento incluye el uso de

recursos materiales y tecnológicos, así como la aplicación de métodos de trabajo y

control para desarrollar las operaciones de modo oportuno y eficiente. La

descripción de los procedimientos permite comprender mejor el desarrollo de las

actividades de rutina en todos los niveles jerárquicos, lo que propicia la disminución

de fallas u omisiones y el incremento de la productividad.

2.1.2.3 Específicos

Por su ámbito estos manuales concentran información de un área o unidad

administrativa de una organización; por convención puede incluir la descripción de

puestos.

2.1.3 Manual de proceso o procedimiento y su estructura6

Un manual debe tener una estructura claramente establecida y su contenido

como mínimo debe poseer la siguiente información:

Logotipo de la organización.

Nombre de la organización.

Denominación y extensión del manual (general o específico). Si

corresponde a una unidad en particular, debe anotarse el nombre de

ésta.

Fecha de elaboración.




Numeración de páginas.

Sustitución de páginas (actualización de información).

Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.

Codificación para formularios y registros.

A más de los tipos de manuales descritos anteriormente, el manual de

gestión de compras propuesto para la empresa será realizado cumpliendo la Norma

vigente en la empresa para la elaboración de documentos, dicha norma da todos los

lineamientos necesarios para la elaboración de los documentos como manuales de

proceso, procedimientos, funciones etc., dicha norma también establece que este

documento debe ser realizado con formato cerrado y siguiendo la estructura que

exigida por la empresa, para ello se muestra la estructura que se debe utilizar en la

elaboración del manual, según la norma vigente en la empresa.



NORMA FUNDAMENTAL

Nota: La utilización del índice puede no ser siempre aplicable en este caso deberá ser omitido, de

igual manera puede suceder con los puntos 4 y 7 de la estructura.

mmRevisión No.: 6

aa ddElaborado por: Dpto. Calidad

2014 12 09

Fecha de última Revisión:

Código: A34-NF-01

Sección: Dpto. de Calidad

Lineamientos para la elaboración y control de documentosHoja: 7 de 20

7. Estructuras y formatos de la Documentación

7.1 Manuales de procesos y procedimientos

7.1.1 Estructura

Este tipo de documentos deberán poseer la siguiente estructura:

CARÁTULA.- Deben poseer en la primera página una carátula (se puede tomar la carátula de la hoja

1 de este documento como ejemplo).

HOJA DE ACTUALIZACIÓN.- En esta sección del documento se deberá registrar todos los cambios

que se realicen a partir de su aprobación, la información y formato para dicha hoja se puede

observar en el Anexo 2.

ÍNDICE.- En este sección deberá colocar el contenido general de todo el documento.

1. OBJETO.- Indica aquello que se busca obtener al desarrollar el documento, debe redactarse en

infinitivo.

2. ALCANCE.- Expresa el campo de aplicación del proceso y/o a quién se dirige.

3. FUNDAMENTO NORMATIVO Y LEGAL.- Leyes, reglamentos o normas de origen interno o externo

que sirven de base y apoyo para elaborar una política/lineamiento si aplica.

4. MAPA DE PROCESO.- Representación generalizada de un proceso, en este se identifican

claramente las entradas, salidas, controles y recursos del proceso.

5. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO O PROCEDIMIENTO.- En este se describirá la forma de llevar a cabo

el proceso, la misma puede ser textual o gráfica (diagramas de flujo).

(En Anexo 1 se detallan las normas para la elaboración de diagramas de flujo).

6. RESPONSABILIDADES: Se realiza una breve descripción de las responsabilidades de todas las

personas que intervienen de manera directa o indirecta en el procedimiento.

7. INDICADORES.- Método de medición de la eficacia o eficiencia del proceso en base a objetivos y

metas establecidas.

8. DEFINICIONES.- Términos utilizados en el documento que puedan resultar ambiguos o de

difícil comprensión.

9. ANEXOS Y DOCUMENTACIÓN SOPORTE.- En esta sección se deberá referenciar o incorporar toda

la documentación necesaria para una correcta comprensión y utilización del documento por ejemplo:

formatos de registros, normas etc.



7.1.2 Encabezado y pie de página

Todo el documento deberá tener el siguiente encabezado:

Elaborado por: Revisión No.: Fecha de última revisión:

Elaborado por: Nombre del cargo o departamento que elaboró el documento

Revisión No.: En este se deberá colocar el número de la última revisión de documento

Fecha de última revisión: En esta se deberá colocar la fecha en la cual se aprobó el documento e

indica la fecha que empieza la vigencia del documento.

Todo el documento deberá tener el siguiente pie de página

Nombre del documento: En este se deberá colocar el nombre del documento por ejemplo

"INSPECCIÓN Y ENSAYO".

Título del procedimiento: En esta sección se puede referenciar las secciones del documento

por medio de subtítulos, por ejemplo "Procedimiento de Inspección y Ensayo Producto en

proceso", este puede variar en todo el documento según la necesidad u omitirse.

Código: En este se deberá colocar el código asignado al documento (ver sección 8).

Sección: Sección o departamento de la empresa a la que pertenece el documento.

Logo: En esta sección se coloca el logo de la empresa.

Código:

Sección:

Hoja ## de ##

(NOMBRE DEL DOCUMENTO)

TITULO DEL PROCEDIMIENTO (OPCIONAL)



NORMA FUNDAMENTAL

ddElaborado por: Dpto. Calidad Revisión No.: 6 Fecha de última Revisión:

Código: A34-NF-01

2014 12 09

## ## ##AA

aa mm

MM DD



Aprobación

Control de cambios

Firma:

Descripción del cambio

Nota: Luego de la primera revisión y aprobación del documento se debe registrar en la hoja de

actualización todos los cambios que se realicen en el documento, así como las firmas de constancia de

la revisión y aprobación.

Control de cambios:

N° de cambio.- se debe registrar el número de cambio que se esta realizando en el documento.

Pág.- el número de página en la cual se ha realizado el cambio

Descripción del cambio.- Se coloca una breve descripción del cambio realizado

Fecha de cambio.- Fecha en la que se realizo el cambio.

Aprobación:

No. de revisión.- Colocar el número de la revisión del documento, la revisión se puede realizar

luego de uno o varios cambios realizados al documento (cuadro de control de cambios).

Revisado por y firma.- Cargo de la persona que revisó el documento y su firma.

Aprobado por y firma.- Cargo de la persona que revisó el documento y su firma .

Fecha de ultima revisión.- Fecha en la que se aprobó el documento o su nueva versión, esta

fecha se considera como la fecha desde que entra en vigencia el documento.



NORMA FUNDAMENTALCódigo: A34-NF-01

aa mm2014 12

Revisión No.: 6 Fecha de última Revisión:dd09

Elaborado por: Dpto. Calidad

La hoja de actualización debe contener la siguiente información:

Encabezados y pies de página según el documento que se maneje conjuntamente a la siguiente

información tabulada de la forma indicada:

ANEXO 2. Formato para hoja de actualización.

Revisado por: Aprobado por:

No. De

cambioPág.

Fecha de cambio

(aa/mm/dd)

Fecha de Última Revisión

(aa/mm/dd)FirmaNo. Revisión



Como se puede observar la estructura y contenido exigido por la empresa

para la elaboración de este tipo de documentación cumple con todos los requisitos

necesarios para la elaboración de un manual, por tanto el manual propuesto fue

realizado en base a estos requerimientos exigidos por la empresa.

2.2 Diagramas de flujo

Para la descripción del proceso propuesto en el manual de compras se hace

gran uso de los llamados diagramas de flujo, a continuación se da una clara

definición de esta herramienta ampliamente utilizada para este tipo de fines. El

diagrama de flujo es una herramienta altamente eficaz cuando se necesita

representar gráficamente la trayectoria o forma en la que se realiza un determinado

proceso, ya sea en la forma actual o ideal ver Figura 2-2. En general, es una

poderosa herramienta para conocer y compenetrarse con los procesos, ya que su

elaboración implica un análisis cuidadoso de flujos, de subprocesos y fases, permite

además tomar conciencia de cómo se están haciendo las cosas y cómo deberían

hacerse, obligando de esta manera a un análisis crítico y objetivo, lo cual es un

requisito indispensable para abordar una tarea de mejoramiento.7

El proceso elaborar un diagrama de flujo se puede considerar como,

diagramar, proceso el cual se puede definir como la representación gráfica de

hechos, situaciones, movimientos, relaciones o fenómenos de todo tipo por medio

de símbolos que clarifican la interrelación entre diferentes factores y/o unidades

administrativas, así como la relación causa efecto que prevalece entre ellos. Este

recurso sustancialmente a conformar una sólida estructura de pensamiento que

7 (Ojeda & Behar, 2006)



fortalece la capacidad de decisión, también permite a las organizaciones dar

seguimiento a sus operaciones de una manera relativamente fácil.8

INICIO

Realización de actividad 1

¿Actividad 1 ha cumplido su objetivo?

Documentar resultados

FIN

Registro de actividad

NO

SI

Figura 2-2 Ejemplo diagrama de flujo

Elaboración: autor

2.2.1 Simbología utilizada en los diagramas de flujo.9

Un diagrama de flujo elaborado con un lenguaje gráfico incoherente o no

accesible transmite un mensaje deformado e impide comprender el procedimiento

que se pretende estudiar. De ahí la necesidad de contar con símbolos que tengan

un significado preciso, y de convenir reglas claras para utilizarlos. Los símbolos de

diagramación que se emplean internacionalmente son elaborados por las

instituciones siguientes:

1. La American Society of Mechanical Engineers (ASME) ha desarrollado

símbolos para este fin, ver Tabla 2-1, los cuales, a pesar de que son aceptados en





áreas de producción, se emplean escasamente en el trabajo de diagramación

administrativa, pues se considera que su alcance se enfoca en los requerimientos

de esta materia.

Tabla 2-1 Simbología utilizada para diagramas de flujo (ASME)


2. La American National Standard Institute (ANSI) ha preparado una

simbología para representar flujos de información del procesamiento electrónico de

datos, de la cual se emplean algunos símbolos para diagramas de flujo

administrativos, la Tabla 2-2 muestra la simbología utilizada para diagramas de flujo

administrativos.

Símbolo Representa

Operación. Indica las principales fases del proceso, método

o procedimiento.

Inspección. Indica que se verifica la calidad y/o cantidad de

algo.

Desplazamiento o transporte. Indica el movimiento de los

empleados, material y equipo de un lugar a otro.

Depósito provisional o espera. Indica demora en el desarrollo

de los hechos.

Almacenamiento permanente. Indica el depósito de un

documento o información dentro de un archivo, o de un objeto

cualquiera en un almacén.



Tabla 2-2 Simbología utilizada para diagramas de flujo (ANSI)


3. La International Organization for Standarization (ISO) también ha

elaborado una simbología para apoyar la garantía de calidad a consumidores y

clientes de acuerdo con las normas ISO-9000:2000.

4. El Instituto Alemán de Estandarización, Deutsches Institut fur Nurmunge. V.

(DIN), ha desarrollado una simbología para la norma del manejo de información de

la familia de las normas ISO.

Para la elaboración del manual de gestión de compras propuesto para la

empresa se utilizará diagramas de flujo según la norma ANSI para diagramación

Símbolo Representa

Inicio o término. Indica el principio o el fin del flujo. Puede ser

acción o lugar; además, se usa para indicar una oportunidad

administrativa o persona que recibe o proporciona información.

Dirección de flujo o línea de unión. Conecta los símbolos

señalando el orden en que se deben realizar las distintas

operaciones.

Conector de página. Representa una conexión o enlace con otra

hoja diferente, en la que continúa el diagrama de flujo.

Conector. Representa una conexión o enlace de una parte del

diagrama de flujo con otra parte del mismo

Actividad. Describe las funciones que desempeñan las personas

involucradas en el procedimiento.

Documento. Representa cualquier documento que entre, se

utilice, se genere o salga del procedimiento.

Decisión o alternativa. Indica un punto dentro del flujo en

donde se debe tomar una decisión entre dos o más opciones.



administrativa, actualmente la empresa en su normativa interna para la elaboración

de manuales o procedimientos documentados exige el uso de esta norma si se

requiere la elaboración o descripción de procedimientos con el uso de diagramas de

flujo, dicha normativa se encuentra descrita en la Norma Fundamental Pasamanería

S.A.

2.2.2 Clasificación de los diagramas de flujo10

Debido a los múltiples usos que se puede dar a los diagramas de flujo,

existen varios tipos de diagramas que se adecuan según las necesidades. Para

efecto de estudio los diagramas pueden clasificarse en los siguientes grupos:

10

(Benjamín & Fincowsky, 2009)



Figura 2-3 Clasificación de los diagramas de flujo

Fuete: (Benjamín & Fincowsky, 2009)

Elaboración: Autor

A continuación se da una breve descripción del tipo de diagrama que se

utilizará en la propuesta del manual de gestión de compras.



2.2.2.1 Por su presentación

De bloque, cuyos procedimientos se presentan en términos generales con

objeto de destacar determinados aspectos. De detalle, en el que los procedimientos

se presentan en su mínima expresión. Este tipo de diagrama es muy útil para

capacitar personal, supervisar labores, etc.

2.2.2.2 Por su formato

De formato vertical, el en cual el flujo o la secuencia de las operaciones va de

arriba abajo y de derecha a izquierda. De formato horizontal, el en que el flujo o la

secuencia de las operaciones va de izquierda a derecha en forma descendente.

2.2.2.3 Por su propósito

Se enfoca en cómo se ocupa fundamentalmente de los documentos o

reportes con muy pocas o ninguna descripción de las operaciones, los cuales con:

- De labores, este indica, por medio de símbolos el flujo o secuencia de las

operaciones, quién las hace o en dónde se hacen y en qué consisten.

- De método, donde se describe la persona que debe realizarlas y la manera

de efectuar cada operación del procedimiento.

- De espacio, esta indica el espacio por dónde se desplaza una forma o una

persona durante las distintas operaciones del procedimiento o parte de él.

- De representación con ilustraciones y texto, que muestra la secuencia de las

operaciones, la forma de efectuarlas, dónde se hacen y para qué sirven.

Teniendo en cuenta esta clasificación de los diagramas de flujo, el manual de

gestión de compras propuesto para la empresa utilizara un diagrama de flujo que

por su presentación será de detalle con formato vertical, y que por su propósito será

de labores, método y de representación.



2.3 Relación con los proveedores

Para muchas empresas, las compras representan más del 60 por ciento de

las ventas en dólares, y son la causa de más de la mitad de los problemas de

calidad, la mala calidad de los artículos de los proveedores da como resultado

costos extra para el comprador, el énfasis actual en la reducción de inventarios

proporciona un mayor enfoque bajo el concepto de inventario justo a tiempo, los

bienes de los proveedores se reciben sólo en la cantidad y en el momento en que se

necesitan para la producción, el comprador no reserva inventarios, si una parte del

producto comprado está defectuoso, la producción en la planta del comprador se

interrumpe porque hay escasez de inventario de respaldo. Con la compra

convencional, Los problemas de calidad del proveedor pueden ocultarse por un

exceso de inventario, estas circunstancias llevan a la relación comprador-proveedor

a un enfoque muy diferente al tradicional donde ambas partes son adversarias y

algunos compradores ven a los proveedores como criminales en potencia que

podrían intentar introducir algún producto defectuoso en la inspección de entrada del

comprador, por tanto el nuevo enfoque intenta crear una alianza comercial,

trabajando de cerca y en común acuerdo para lograr el mutuo beneficio entre ambas

partes. (Gryna M., C. H. Chau, & A. Defeo, 2007)

Este nuevo punto de vista o enfoque en las relaciones con los proveedores

requiere cambiar el proceso de compras desde un punto de vista tradicional hasta

uno estratégico, en la Tabla 2-3 muestra de forma general cuales son las diferencias

entre un punto de vista tradicional y uno estratégico.



Aspecto en el proceso de compras

Punto de vista tradicional Punto de vista estratégico

Relación con el proveedor De adversarios, competitividad, desconfianza

Cooperativa, de asociados, basada en la confianza

Duración de la relación De corto plazo De largo plazo, indefinida

Aseguramiento de la calidad

Inspección a la recepción Sin necesidad de inspección entrante

Base de proveedores Muchos proveedores Pocos proveedores, cuidadosamente seleccionados y administrados

Planes de compra del negocio

Independencia de los planes de negocios de la organización usuaria final

Integrados con planes de negocios de la organización usuaria final

Enfoque de las decisiones de compra

Precio Costo total de la propiedad

Tabla 2-3 Puntos de vista tradicional vs. Estratégico en el proceso de compra

Fuente: (Gryna M., C. H. Chau, & A. Defeo, 2007)

Parte de este cambio en las relaciones con los proveedores es la ampliación

del concepto tradicional de proveedor hasta uno más amplio de la cadena de

suministro, que se define como las tareas, actividades, eventos, procesos e

interacciones emprendidos por todos los proveedores y todos los usuarios finales en

el desarrollo, adquisición, producción, entrega y consumo de un bien o servicio

específico. La función de compras tiene el papel principal de administrar la cadena

de suministro para lograr alta calidad y valor en dicha cadena, pero destaca un

nuevo enfoque que consiste en administrar las transacciones de compras y resolver

problemas, al administrar los procesos y las relaciones con los proveedores se

deben disponer los mecanismos para asegurar los vínculos adecuados entre las

partes. Dichos mecanismos incluyen requerimientos contractuales claros,

retroalimentación y comunicación continuas entre el comprador y sus proveedores.

Es en este punto donde se recalca la vital importancia de desarrollar la confianza

para reemplazar las relaciones adversas del pasado. (Gryna M., C. H. Chau, & A.

Defeo, 2007)



A continuación se examinara cómo se relaciona la calidad con tres

especificaciones clave: especificación de los requerimientos, selección de

proveedores y administración de la cadena de suministro.

2.3.1 Alcance de las actividades para la asegurar la calidad del proveedor

Un sistema de compras incluye tres actividades clave: especificación de

requerimientos, selección de un proveedor y administración de la cadena de

suministro. El objetivo global de calidad es cumplir las necesidades del comprador y

del usuario final, con un mínimo de inspección entrante o de acción correctiva

posterior; este objetivo lleva, a su vez, a minimizar los costos totales. Para lograr

este objetivo de calidad se deben identificar algunas actividades principales y

asignar responsabilidades. 11

En la Tabla 2-4 se muestra las actividades asignadas en el manual de

compras propuesto para los departamentos y personal involucrado como son

compras, calidad y jefes de sección en Pasamanería S.A.

11

(Gryna M., C. H. Chau, & A. Defeo, 2007)



Actividad

Departamentos involucrados

Compras Calidad Jefes de

sección

- Definir requerimientos del producto - XX XX

- Evaluar a los proveedores alternativos XX X -

- Seleccionar a los proveedores XX X -

- Llevar a cabo una planeación conjunta de calidad

XX XX X

- Obtener pruebas de conformidad con los requerimientos de producto entregado

- XX -

- Evaluar el desempeño de los proveedores XX - -

- Calificar calidad de los proveedores según los productos entregados

X XX -

Nota: X responsabilidad colateral; XX responsabilidad directa

Tabla 2-4 Matriz de responsabilidades

Fuente: Basado en tabla 12.2 de (Gryna M., C. H. Chau, & A. Defeo, 2007)

Elaboración: Autor

El manual propuesto y los procedimientos tanto para evaluación como para

calificación de proveedores se encuentran enfocados con estos niveles de

responsabilidad, tanto para el departamento de compra, calidad y jefes de sección

de los diferentes departamentos de la empresa.

2.3.2 Especificaciones de los requerimientos para los proveedores12

Los objetivos y requerimientos para los proveedores deben estar alineados

particularmente el usuario final y la organización compradora. Estos objetivos y

requerimientos incluyen los parámetros de calidad y los asuntos generales del

negocio. Para los productos modernos, la planeación de calidad comienza antes de

que se firme el contrato. Dicha planeación debe reconocer dos asuntos:

12




1. El comprador debe transmitir al proveedor una comprensión total del uso

que se va a hacer del producto.

2. El comprador debe obtener la información necesaria para asegurarse de

que el proveedor puede ofrecer un producto que cumpla todos los requerimientos

requeridos para su uso.

La complejidad de muchos productos dificulta comunicar las necesidades de

uso a un proveedor en una especificación, para establecer una buena relación entre

proveedores y compradores se puede requerir dos tipos de especificaciones:

1. Especificaciones que definan los requerimientos del producto.

2. Especificaciones que establezcan las actividades relacionadas con la

calidad que se esperan del proveedor, es decir, el sistema de calidad del proveedor.

2.3.2.1 Definición de los requerimientos numéricos de calidad y confiabilidad

para lotes

Más allá de los requerimientos de calidad y confiabilidad impuestos en las

unidades individuales o en los productos, usualmente hay una necesidad de añadir

criterios numéricos para juzgar la conformidad de los lotes de productos, por lo

general, estos criterios se necesitan al momento de aceptar los productos de

muestra, los cuales hacen posible aceptar o rechazar un lote entero de productos

basándose en la inspección y en el resultado de las pruebas de una muestra

aleatoria del lote, la selección estos criterios depende de varios factores y también

de consideraciones de probabilidad desarrollados a partir de conceptos estadísticos,

estos criterios también pueden ser una fuente de confusión en las discusiones sobre

adeudos de producto, los proveedores deben entender que se espera que todo el

producto que entregan cumpla las especificaciones, a los proveedores también se



les puede requerir que demuestren con pruebas, niveles de confiabilidad

determinados, estos pueden ser análisis de laboratorios certificados para los lotes

de productos entregados. (Gryna M., C. H. Chau, & A. Defeo, 2007)

En el manual de compras propuesto para Pasamanería S.A. se trabaja el

tema de requerimiento de calidad con el uso de fichas técnicas para los materiales

vitales, para ello se ha trabajado conjuntamente con el departamento de calidad, el

cual se encargara de elaborar fichas técnicas para materiales vitales, donde se

especifica claramente todos los requerimientos tanto técnicos como de entrega que

deben cumplir todos los proveedores con sus productos, el departamento de calidad

también se encargara de realizar la recepción de los materiales y aplicar su criterio

de aceptación o rechazo de los productos basándose en la inspección y ensayo de

materiales, cuyo resultado se avaluará en la inspección aleatoria de muestras

desarrollada a partir de conceptos estadísticos. Las fichas técnicas tendrán la

siguiente estructura:

- Generalidades, que se muestra a que producto o familia de productos aplica

la ficha técnica

- Composiciones, donde se hace referencia a la composición y/o estructura

del producto.

- Estándares de conformidad y/o características técnicas, en este apartado se

especifica todos los requerimientos que debe cumplir el material, y en

algunos casos se especifica los que métodos de ensayo se llevaran a cabo

para determinar la conformidad o no conformidad del producto.

- Condiciones de embalaje, en este se especifica las condiciones de embalaje

con las cuales deben ser entregados los productos.



- Condiciones de almacenaje, finalmente en esta se determina las

condiciones óptimas de embalaje que recomienda el proveedor para evitar

deterioros de sus productos, este punto está especialmente dirigido para el

personal de bodegas.

Todas estas fichas técnicas serán aprobadas por los proveedores de los

productos, los cuales deberán estar en total acuerdo con todos los requerimientos

solicitados en dichas fichas previa a su aprobación. Complementario a las fichas

técnicas el departamento de calidad ha desarrollado los métodos de ensayo, que

son procedimientos para determinar de manera objetiva la conformidad o no

conformidad de los materiales entregados, esto únicamente se realiza para los

materiales de carácter crítico para la empresa como por ejemplo la anilinas que se

usan para el tinturado de las mallas, las fibras de algodón y poliéster, pigmentos

para los estampados de serigrafía etc.

El departamento de compras se encargara realizar el proceso de aprobación

y actualización por parte de los proveedores de todas las fichas técnicas, y ya en el

proceso de compra deberá enviar y/o referenciar los códigos de dicha ficha técnica

dichas en todas las órdenes de compra de materiales vitales que se emita a un

proveedor de materiales vitales, dichas fichas técnicas deben estar ya previamente

aprobadas por el proveedor al cual sea emitida, todos estos puntos se especifican

en el manual de compras propuesto.

2.3.2.2 Definición del sistema de calidad del proveedor

El segundo tipo de especificaciones es una desviación de la práctica

tradicional de no decir a un proveedor cómo administrar su planta, a veces es

necesario definir las actividades requeridas dentro de la planta de un proveedor para

asegurar que éste tenga la experiencia para llevar a cabo todo el programa



necesario para un producto satisfactorio. Para algunos productos, las regulaciones

gubernamentales requieren que un comprador imponga ciertos requerimientos de

procesamiento a los proveedores, para otros productos, se requiere que los

proveedores usen técnicas estadísticas de control de procesos en las características

seleccionadas de los productos o en los parámetros de los procesos. Como

requerimientos en un contrato con un proveedor, se pueden citar documentos como

las series ISO 9000, con las cuales se definen los elementos de los programas de

calidad. (Gryna M., C. H. Chau, & A. Defeo, 2007)

Esto lleva a la necesidad de realizar un proceso de selección de proveedores,

dicho procedimiento para lo cual se ha elaborado una propuesta para la selección

de proveedores, el cual, en el procedimiento propuesto se ha definido como,

evaluación de proveedores, esta evaluación implica que la empresa realizará una

evaluación al proveedor previo a establecer cualquier tipo de relación comercial con

el mismo.

2.3.3 Proveedores múltiples vs. Único proveedor

Las múltiples fuentes de suministro tienen ventajas. La competencia suele

resultar en mejor calidad, menores costos, mejor servicio y mínima interrupción de

suministro por huelgas u otras catástrofes. Una única fuente de suministro también

tiene ventajas, ya que el tamaño del contrato dado a una única fuente será mayor

que el de múltiples fuentes, y el proveedor dará más importancia al contrato, con

una única fuente, las comunicaciones se simplifican y hay más tiempo disponible

para trabajar de cerca con el proveedor. Tanto si se trata de una única fuente como

de múltiples proveedores, la selección debe basarse en la reputación del proveedor,

en las pruebas de calificación de sus diseños, en la encuesta de sus instalaciones

de fabricación, etc. (Gryna M., C. H. Chau, & A. Defeo, 2007)



2.3.4 Evaluación de la capacidad del proveedor13

Evaluar la capacidad de calidad del proveedor implica una de las siguientes

acciones o ambas:

1. Calificar el diseño del proveedor mediante la evaluación de las

muestras de los productos.

2. Calificar la capacidad del proveedor para cumplir los requerimientos de

calidad en lotes de producción, es decir, el sistema de calidad del

proveedor.

2.3.4.1 Calificar el diseño del proveedor

En estos casos, el proveedor hace muestras basadas en el diseño propuesto,

las muestras son consideradas como una prueba de calificación y los resultados son

enviados al comprador. Los resultados de las pruebas de calificación muestran si el

proveedor ha creado un diseño que cumple los requerimientos de desempeño, estos

no muestran si el proveedor es capaz de fabricar el artículo bajo condiciones de

producción.

2.3.4.2 Calificar el proceso de manufactura del proveedor

Puede evaluarse la capacidad de fabricación del proveedor mediante la

revisión de datos anteriores en productos similares, la realización de análisis de

capacidad de procesos o la evaluación del sistema de calidad del proveedor

mediante una encuesta de calidad. Los datos que muestran el desempeño pasado

del proveedor en productos iguales o similares pueden estar disponibles dentro de

la organización.

13




2.3.4.3 Encuesta de calidad del proveedor para la evaluación de calidad del

proveedor

Una encuesta de calidad del proveedor es una evaluación de su capacidad

del sistema de calidad para cumplir con los requerimientos los lotes de producción,

es decir, para prevenir, identificar y retirar cualquier producto que no se apegue a

tales requerimientos. Los resultados de la encuesta se pueden usar para un proceso

de selección del proveedor. Se puede realizar encuesta básicamente de dos formas:

La encuesta de calidad más formal consiste en una visita a las instalaciones

del proveedor por un equipo de observadores expertos en determinados campos

donde se realiza un análisis profundo proveedor.

Otra forma de analizar el sistema de calidad del proveedor es por medio de

una encuesta de calidad, esta una técnica para evaluar la capacidad del proveedor

para cumplir los requerimientos de calidad en los lotes de producción. La evaluación

de diversas actividades de calidad puede cuantificarse por un sistema de

calificación.

Las encuestas de calidad del proveedor tienen ventajas y limitaciones. En su

parte positiva, dichas encuestas pueden identificar importantes debilidades, como

una falta de equipos de pruebas especiales o una carencia de programas esenciales

de capacitación. Aún más, la encuesta desarrolla líneas de comunicación y puede

estimular la acción en la calidad por la alta dirección del proveedor. En su lado

negativo, las encuestas que enfatizan la organización, los procedimientos y la

documentación del proveedor.

En el procedimiento propuesto para la evaluación de proveedores en

Pasamanería S.A. utilizará encuestas de calidad para la evaluación de sus



proveedores, los criterios y forma de evaluación se describen en el procedimiento

propuesto para la evaluación de proveedores.

2.3.5 Calificación al desempeño proveedores14

La calificación de la calidad del proveedor ofrece un resumen cuantitativo de

ésta en un periodo determinado de tiempo, este tipo de calificación es útil al

momento de decidir cómo asignar las compras entre los proveedores. La calificación

abastece tanto al proveedor como al comprador con información objetiva común,

que se convierte en una aportación clave para la identificación y rastreo de los

esfuerzos de mejora, y para asignar las compras futuras entre los proveedores. Para

este fin existen diversas unidades de medida, tales como:

- La calidad de múltiples lotes expresada como lotes rechazados versus lotes

inspeccionados.

- La calidad de múltiples partes expresada como porcentaje de inconformidad

- La calidad de características específicas expresadas en multitud de unidades

naturales.

- Las consecuencias económicas de la mala calidad expresadas en dólares.

Debido a que estas unidades de medida varían en importancia entre las

empresas, los esquemas de calificación publicados difieren considerablemente en el

énfasis, por lo que a continuación se describen algunas de las medidas que se usan

para este fin.

14




2.3.5.1 Porcentaje de inconformidad del producto.

Esta medida es la proporción de la cantidad de artículos defectuosos con

respecto al número total de artículos recibidos, lo que quedaría expresado en la

siguiente fórmula.

2.3.5.2 Calidad general del producto.

Este plan resume el desempeño del proveedor en la inspección entrante y en

las fases posteriores de la aplicación del producto.

2.3.5.3 Análisis económico.

Este tipo de plan compara a los proveedores con respecto al costo total en

dólares para compras específicas. El costo total en dólares incluye el precio

cotizado más los costos de calidad por prevención, detección y corrección de

defectos.

2.3.5.4 Plan compuesto.

El desempeño del proveedor no se limita a la calidad. Incluye la entrega

frente al programa, precio y a otras categorías de desempeño. Estas necesidades

múltiples sugieren que la calificación del proveedor debe incluir su desempeño

global en lugar de sólo el desempeño de calidad suministrado. El departamento de

compras es un fuerte defensor de este principio y tiene fundamentos válidos para tal

postura, algunas organizaciones usan una calificación periódica de proveedores

para determinar la participación de las compras futuras dadas a cada proveedor.



Para el procedimiento de calificación al desempeño de proveedores

propuesto para Pasamanería S.A., se ha tomado como claves tres criterios para la

calificación al desempeño de sus proveedores, los cuales son:

- Calidad del producto entregado

- Cumplimiento con plazos de entrega

- Respuesta del proveedor.

La determinación de estos criterios se realizo conjuntamente con la jefatura del

departamento de compras y la vicepresidencia de operaciones, quienes consideran

que los tres criterios anteriormente mencionados son los que se deben considerar

para este tipo de calificaciones. La calificación y forma de evaluar utilizando los

criterios mencionados se describen en el procedimiento para la calificación al

desempeño de proveedores propuesto.

2.3.6 Análisis de Pareto de los proveedores

Los programas de mejora de los proveedores pueden fallar debido a que no

se identifican ni atacan los pocos problemas vitales. En lugar de ello, los programas

consisten en amplios intentos para afirmar todos los procedimientos. El análisis de

Pareto puede utilizarse de varias maneras para identificar el problema. (Gryna M.,

C. H. Chau, & A. Defeo, 2007)

En el caso particular de pasamanería S.A. el departamento de calidad a

determinado un listado de los llamados materiales vitales, en dicho listado constan

aquellos materiales críticos en el proceso productivo de la empresa, para la

obtención de dicho listado se han tomado en cuenta aquellos materiales de carácter

crítico donde el costo de la inspección se justifica por el costo del riego de defectos

durante el uso de materiales, para la determinación de dichos materiales vitales



también se a utilizado como criterio el costo y nivel de uso de cada material

analizado, todo esto con la ayuda del llamado diagrama de Pareto el cual se define

como:

Un gráfico de barras que tiene un nombre especial y que se utiliza con el

propósito de organizar y priorizar las causas asociadas a un problema, es conocido

como Ley 80-20 o pocos vitales, muchos triviales. Este principio reconoce que unos

pocos elementos 20% generan la mayor parte del efecto 80%, el resto de los

elementos generan muy poco del efecto total. (Ojeda & Behar, 2006)

Dicho listado es muy importante para el proceso de compras propuesto ya

que solamente a los proveedores de los materiales que constan es este listado se

realizara el proceso tanto de evaluación como calificación al desempeño.

2.4 Matriz para la priorización de criterios

La matriz de priorización en una herramienta de carácter objetiva con la cual

se puede priorizar cuantitativamente determinados elementos basado en una directa

relación con lo criterios de priorización dados. Para determinar la importancia de

cada uno de los elementos tanto para la calificación al desempeño de proveedores,

como para la evaluación de proveedores, se ha hecho uso de dicha herramienta,

cuyos resultados han sido utilizados para la ponderación de cada de los criterios

que se utilizaran, a continuación se muestra el desarrollo y resultados de dicho

análisis.

2.4.1 Criterios para la calificación al desempeño de proveedores

Para la selección de los criterios de calificación al desempeño de

proveedores, se realizó el análisis conjuntamente con el personal del Dpto. de

Compras y Calidad de Pasamanería S.A., con quienes se seleccionó los criterios de



mayor importancia para la empresa, como resultado de dicho análisis se

seleccionaron los siguientes criterios:

- Calidad de producto.- Donde se calificará el cumplimiento con los

requisitos establecidos y condiciones de entrega generales de los productos.

- Oportunidad de entrega del producto.- Donde se calificará el

cumplimiento con los plazos de entrega acordados entre el proveedor y comprador.

- Respuesta de proveedor.- Se calificará el trato que tiene el proveedor,

la rapidez de respuesta para reclamos o cualquier inquietud que tenga el personal

de compras de Pasamanería S.A. y las ventajas que ofrezca frente a la

competencia.

- Costo del producto.- hace referencia al costo que tiene el producto

ofertado por el proveedor con respecto a otros proveedores.

Una vez que se obtuvieron los criterios, se utilizó una matriz para la

priorización de criterios para obtener una ponderación para cada uno de los mismos.

Para hacer uso de la herramienta se ha determinado los siguientes criterios de

priorización:

- Factibilidad para el proceso de calificación.- Hace referencia a la

factibilidad para obtener información y realizar el respectivo proceso de calificación

al desempeño de proveedores.

- Impacto en proceso productivo (reprocesos, paros de producción).-

Hace referencia al impacto negativo que tendría en el proceso productivo en caso

de no cumplirse con lo requerido.



- Impacto en la calidad final del producto.- hace referencia al impacto

negativo que tendría en la calidad final del producto en caso de no cumplirse con lo

requerido.

Basado en estos criterios, se ha realizado la respectiva valoración en la

matriz de priorización para determinar el nivel de importancia y repercusión que

tiene cada uno de estos criterios, los resultados de este análisis muestran la

relevancia de cada uno de los criterios, por lo que, para la calificación al desempeño

de proveedores se ha omitido realizar la calificación por costo de producto debido a

que es poco factible realizar este tipo de análisis, como conclusión, se llegó a la

obtención de la ponderación de criterios descrita en el procedimiento de calificación

de proveedores propuesto, el detalle del análisis realizado se muestra en el Anexo

3.

2.4.2 Criterios para la evaluación de proveedores

Para la evaluación de proveedores se realizó un análisis similar al de la

calificación al desempeño de proveedores, donde la selección de los criterios para la

evaluación se realizó conjuntamente con el personal del Dpto. de Compras y

Calidad de Pasamanería S.A., obteniendo los siguientes criterios:

Capacidad de entrega.- Donde se evaluará la capacidad que tiene el

proveedor para cubrir con la demanda requerida por la empresa para los productos

solicitados.

Sistema de gestión de calidad.- Donde se hará el análisis del sistema de

gestión de calidad que posee el proveedor y como este garantizará el cumplimiento

con los requisitos establecidos para los productos.



Estos dos criterios son considerados los más críticos para Pasamanería S.A.,

por lo que la evaluación de proveedores se enfocará en la capacidad del proveedor

para cumplir con esto requisitos.

Así mismo, para la ponderación de estos dos criterios se ha utilizado una

matriz de priorización con los criterios de priorización que se muestra en el Anexo

4. Como conclusión de dicho análisis se ha determinado la ponderación descrita en

el procedimiento para la evaluación de proveedores propuesto.

2.5 Gestión o administración de procesos

Actualmente la empresa se encuentra en el proceso de implementación de un

sistema de gestión de calidad, para ello se ha creado el departamento de calidad el

cual se encuentra a cargo de la implementación del mismo, este nuevo sistema se

encuentra enfocado en la administración o gestión de procesos, para lo cual dicho

departamento conjuntamente con la dirección han definido los procesos primarios

los cuales influyen directamente en el cumplimiento la misión y objetivos de la

empresa, entre estos procesos se ha considerado a compras como un procesos

primario.



Figura 2-4 Mapa de proceso global del sistema de calidad Pasamanería S.A.

Fuente: Departamento de Calidad Pasamanería S.A.

A continuación se define y describe todos los fundamentos de un sistema

basado en una gestión por procesos.

2.5.1 Administración funcional y administración por procesos15

Al paso del tiempo la estructura y los conceptos que suelen tener las

organizaciones han sufrido notables cambios, donde la mayoría de las empresas se

organizan en forma de departamentos funcionales, por ejemplo: Ingeniería de

diseño, producción, mercadeo, etc., en donde la dirección y revisión de los objetivos

se despliegan desde arriba, descendiendo a lo largo de una jerarquía claramente

vertical, formando los tradicionales departamentos funcionales, en donde estos se

enfocan en lograr sus propios objetivos funcionales o departamentales, de tal forma

que la administración de cada función enfatiza las prioridades que ayudarán a

cumplir los objetivos funcionales, sin embargo un examen de los objetivos totales de

15




una empresa revela que el éxito depende de ciertos resultados críticos, que son la

consecuencia de procesos interdisciplinarios. El énfasis tradicional basado en

cumplir solamente los objetivos funcionales puede ser un serio obstáculo para lograr

los objetivos de negocios de la empresa que requieren procesos interdisciplinarios,

es ahí donde se introduce en la llamada administración por procesos, donde se

puede definir a un proceso como un conjunto de actividades que convierte las

entradas en salidas o resultados, visto de esta manera, un proceso puede ser

simplemente varios pasos en un área de manufactura o servicios, pero para lograr

los objetivos de negocio depende en su mayor parte de grandes y complejos

procesos que cruzan departamentos funcionales, un ejemplo de dichos procesos

interdisciplinarios son: facturación, desarrollo de producto, distribución etc., también

se siguiere el término de proceso primario, que se puede definir como un conjunto

de actividades interdisciplinarias que son esenciales para la satisfacción de los

clientes externos y/o internos, para lograr la misión u objetivos de la organización.

Los productos y servicios que se brindan a los clientes externos se producen

en su mayor parte mediante procesos interdisciplinarios primarios. Los gerentes de

los departamentos funcionales son responsables de las partes funcionales del

proceso, pero nadie es responsable de la totalidad del mismo, a menudo los

problemas surgen porque estos gerentes se enfocan en cumplir los objetivos

funcionales en lugar de los objetivos del proceso. Las mayores oportunidades para

la mejora existen en el nivel interdisciplinario de los procesos, el cual nos lleva al

concepto de administración de procesos.



2.5.2 Administración de procesos16

Se puede ver a la administración de procesos como un enfoque para planear,

controlar y mejorar los procesos de una organización mediante la colaboración de

equipos permanentes de procesos. Las características distintivas de la

administración de procesos son:

- Énfasis en las necesidades de los clientes en lugar de en las necesidades

funcionales.

- Enfoque en unos cuantos procesos interdisciplinarios clave.

- Dueños de procesos responsables de todos los aspectos del proceso.

- Equipos permanentes de procesos interdisciplinarios responsables de operar

el proceso.

La administración de procesos reemplaza a la organización jerárquica vertical

con una visión horizontal de una organización, bajo la administración de procesos,

las funciones tienen amplias interacciones entre sí, lo cual lleva a un entendimiento

saludable de las interdependencias entre las funciones, es decir a un punto de vista

de sistemas.

La Figura 2-5 muestra las fases de un sistema por administración de

procesos, en donde se ve como una administración de procesos comienza cuando

la dirección selecciona los procesos clave: designa a los dueños, equipos de los

procesos y proporciona los enunciados y objetivos de la misión de los procesos.

16




- Selección de procesos- Selección de dueños y equipos

Planeación TransferenciaAdministración

operativa

- Definición de los procesos- Necesidades de los clientes y flujo del proceso - Medición de los procesos - Análisis de los procesos - Diseño y rediseño de los procesos

- Planeación para los problemas de calidad- Implementación de las actividades

- Control de la calidad de los procesos - Mejora de la calidad de los procesos- Revisión y evaluación periódica

Figura 2-5 Implementación de un sistema de gestión por procesos

Fuente: (Gryna M., C. H. Chau, & A. Defeo, 2007)

A continuación analiza brevemente cada uno de estos pasos para la

administración por procesos.

2.5.2.1 Selección de los procesos

Debido a que una organización tiene en su sistema una gran variedad de

procesos interdisciplinarios importantes, la dirección selecciona unos pocos

procesos primarios para el enfoque de la administración por procesos, es vital, que

todos los procesos se encuentren enfocados en cumplir la misión de la

organización, así como sus planes estratégicos y los objetivos clave del negocio, por

lo tanto, la selección de los procesos, se basa en los factores críticos para el éxito

de la organización, es decir, los pocos eventos que deben ocurrir para que aquella

tenga éxito. Ejemplos de factores críticos para el éxito son: la reducción de los

tiempos de desarrollo de productos, el aumento de la percepción de valor, etc., los

procesos candidatos se pueden clasificar mediante la evaluación de su importancia

en relación con los factores críticos y su desempeño actual.



La propuesta presentada para el manual de compras se ha desarrollo en

conjunta colaboración con la dirección de la empresa, quien conjuntamente con el

departamento de Calidad han seleccionado los procesos críticos, siendo uno de

estos, el proceso de compras, que es parte vital del sistema que actualmente se

desarrolla en la empresa.

2.5.2.2 Organización del equipo del proceso

Una vez que se han seleccionado los procesos críticos, se debe asignar a un

dueño de cada uno de los procesos, este será el responsable de todos los aspectos

del desempeño del mismo, específicamente se encargará de:

• Ser responsable de hacer que el proceso sea efectivo, eficiente y

adaptable (véase abajo).

• Programar, establecer agendas y dirigir las reuniones del equipo.

• Establecer las relaciones cooperativas de trabajo entre todas las

funciones que contribuyan con el proceso.

• Guiar al equipo del proceso al momento de analizar el proceso actual y

de lograr la mejora.

• Fijar asignaciones a los miembros del equipo.

• Resolver o transmitir los asuntos que pueden dificultar la mejora.

• Asegurarse de que los miembros del equipo reciban capacitación en

administración de procesos.

• Dirigir la implementación de los cambios del proceso.

• Programar las revisiones al proceso.



• Informar de los progresos del equipo al consejo de calidad.

Para el manual de compras propuesto se ha designado como dueño del

proceso al jefe de compras, el cual tendrá la función de realizar todas las

actividades antes mencionadas.

2.5.2.3 La fase de planeación de la administración de procesos

Esta fase se compone básicamente de cinco pasos, los cuales son:

1. Definir el proceso actual

En este se establece la misión, objetivos, alcance y los subprocesos

principales del proceso actual, para ello se revisan detalladamente los enunciados

de la misión y de los objetivos, junto con otra información, como las fortalezas y

debilidades, y la historia del desempeño del proceso.

2. Descubrir las necesidades de los clientes y trazar el diagrama de flujo

para del proceso

Se identifica a los clientes del proceso y todas las partes internas y externas

que se ven afectadas por el proceso, se determina sus necesidades y se prioriza las

más importantes. Se puede elaborar una descripción más detallada del mapa del

proceso, que muestra las actividades principales; los clientes y los proveedores

clave, y sus papeles en el proceso, para la descripción del proceso se puede utilizar

un diagrama de flujo el cual crea un entendimiento entre el dueño del proceso y los

miembros involucrados acerca de cómo funciona.

3. Establecer mediciones de procesos

En un principio, las mediciones de un proceso son necesarias para describir

qué tan bien está funcionando éste y establecer la etapa para el análisis y mejora



del proceso, y posteriormente estas mediciones se emplean para ayudar a controlar

su desempeño y determinar periódicamente su capacidad. Al momento de decidir

qué mediciones se utilizará para la medición de un proceso, se debe poner gran

énfasis en el enunciado de su misión, objetivo y las necesidades de los clientes.

4. Analizar la información del proceso

En este paso, se evalúan los datos del desempeño del proceso, se identifican

oportunidades para la mejora y se determinan las causas de sus problemas, entre

estos problemas se pueden presentar vínculos perdidos, cuellos de botella, pasos

innecesarios y repeticiones en el proceso, etc. Al final de la fase de análisis, cuando

se entiende claramente el proceso actual y se tienen las primeras ideas sobre los

tipos de acciones de mejora necesarias, se debe revisar la información

conjuntamente con el dueño ejecutivo del proceso y demás personal involucrado

antes de proceder al diseño y/o rediseño del proceso.

5. Diseñar (rediseñar) el proceso

Este paso final puede implicar un cambio radical o de incremento, o ambos.

Se comenzará con el análisis de la actual funcionalidad del proceso y luego se

rediseñará el proceso para crear una descripción y/o diagrama para el proceso

revisado.

2.5.2.4 Transferencia y administración de un nuevo proceso

Transferir un proceso nuevo o revisado a operaciones implica planear

cuidadosamente los muchos aspectos del cambio, la administración de los nuevos

procesos incluye establecer los controles apropiados y platear planear la mejora

continua y la evaluación periódica.



2.6 El know-how

Entre las ventajas ya mencionadas anteriormente sobre la aplicación de un

sistema formal y documentado para el control y mejora de un proceso, como es en

este caso la propuesta del manual de compras en Pasamanería S.A., se maneja el

concepto del Know-How, término inglés que se puede traducir en “saber cómo”, en

decir, se trata en aquel conocimiento de carácter intangible que puede estar ya sea

en una organización o en cada uno de sus colaboradores, este se da como

resultado de la experiencia o el aprendizaje, como por ejemplo la manera de operar

una máquina o un proceso, datos de proveedores, etc., visto de este modo se define

al know-how como:

Cualquier tipo de conocimiento o experiencia, no necesariamente secreta,

relativa a los sectores de la industria y del comercio. La comunicación del know-how

puede realizarse de formas diversas ya sea una oral u operativa, enseñando a los

interesados las técnicas de utilización y gestión. Puede así mismo transmitirse

mediante documentos que recogen las instrucciones, formulas, diseño, datos, etc.,

por tanto, en la actualidad se acepta que el know-how puede consistir tanto en

conocimientos técnicos industriales, como en conocimientos de carácter comercial o

administrativo. (Llobregat Hurtado, 2007)

Actualmente la empresa debido que carece de procedimientos documentados

para el proceso de compras, todo ese know-how se encuentra en el personal que

actualmente labora en el Departamento de Compras, es por eso, que el manual

propuesto ataca este punto, volviendo todo ese know-how propiedad de la empresa,

ya que al tener todo el proceso debidamente documentado, todo ese conocimiento

pasa a ser parte o propiedad de la empresa.



CAPÍTULO III

3 Propuesta de manual de gestión de compras, evaluación y calificación al

desempeño de proveedores

3.1 Propuesta de manual de gestión de compras

A continuación se muestra la propuesta de manual de compras que se ha

elaborado para la empresa, el mismo cumple con el formato exigido por

Pasamanería S.A. para la elaboración de este tipo de documentos.



Manual de Compras

Pasamanería S.A.

MANUAL DE COMPRASCódigo: A07-PR-01

Sección: Dpto. Compras

Proceso comprasHoja: 1 de 20



1 Jefe de comprasVicepresidente de

Operaciones

Revisado por: Firma Aprobado por: Firma

Aprobación

Fecha de última revisión

(aa/mm/dd)

No.

Revisión

No. De cambio Pág. Descripción del cambioFecha de cambio

(aa/mm/dd)

Código: A07-PR-01


Hoja de actualizaciónHoja: 2 de 20

aa mm dd

MANUAL DE COMPRAS

Control de cambios

Elaborado por: Pedro Vásquez Revisión No.: 01 Fecha de última revisión:



Fecha de última revisión:

aa mm ddElaborado por: Pedro Vásquez Revisión No.: 01

Código: A07-PR-01MANUAL DE COMPRAS


Hoja: 3 de 20Índice

ÍNDICE

1 Objeto

2 Alcance

3 Fundamento normativo legal

4 Mapa general del proceso de compras

5 Descripción del proceso de compras 5.1 Descripción del proceso de compra para materias primas programadas

5.1.1 Solicitudes de compra para materias primas programadas5.1.2 Órdenes de compra para materias primas programadas5.1.3 Recepción de materiales para materias primas programadas

5.2 Descripción del proceso de compras para materias primas no programadas, suministros y repuestos mecánicos5.2.1 Solicitud de compras para materias primas no programadas, suministros y

repuestos mecánicos5.2.2 Órdenes de compra para materias primas no programadas, suministros y

repuestos mecánicos5.1.3 Recepción de materiales para materias primas no programadas, suministros y

repuestos mecánicos

6 Responsabilidades6.1 Departamento de compras

6.1.1 Jefe de compras6.1.2 Auxiliar de compras6.1.3 Mensajeros

6.2 Personal involucrado en el proceso de compras6.2.1 Vicepresidente de operaciones.6.2.2 Jefe de bodega.6.2.3 Departamento de calidad.6.2.4 Personal autorizado a solicitar y/o aprobar solicitudes compras.6.2.5 Agente de aduana6.2.6 Departamento de Contabilidad y Pagos.

7 Indicadores7.1 Oportunidad de entrega de pedidos7.2 Porcentaje de no conformidades

8 Definiciones

9 Anexos y documentación soporte



Proceso de compras

1 Objeto

El presente manual tiene por objeto establecer los procedimientos a seguir para realizar la compra de los

materiales necesarios o requeridos por Pasamanería S.A., tomando siempre en cuenta que dichas

adquisiciones serán realizadas oportunamente y cumpliendo con todos los requisitos mínimos de calidad

requeridos.

2 Alcance

Aplica para la compra de suministros, repuestos mecánicos y materias primas tanto programadas como no

programadas, sean estas nacionales o importadas.

3 Fundamento normativo legal

Norma fundamental Pasamanería S.A.

4 Mapa general del proceso de compras

Elaborado por: Pedro Vásquez Revisión No.: 01 Fecha de última revisión:aa mm dd



Mapa del proceso de comprasHoja: 4 de 20

Materiales comprados

Objetivo/Meta/Indicadores

Solicitudes de compra

Listados de reabastecimiento

Maq

uin

aria

y

eq

uip

os

Har

dw

are

y s

oft

war

e

Pe

rso

nal

cal

ific

ado

Listado

de

M

ateriale

s vitales

Retroalimentación a proveedores

Fichas té

cnicas

Evaluació

n d

e

pro

vee

do

res

Calificació

nal

de

sem

pe

ño

de

p

rove

ed

ore

s

Insp

ecció

n y e

nsayo

d

e m

ateriale

s

PROCESO DE COMPRAS



5 Descripción del proceso de compras

La descripción del proceso de compras para materias primas programadas, no programadas, suministros y

repuestos mecánicos se encuentra descrita a través de diagramas de flujo, en cada uno de estos diagramas se

detalla la manera en la cual se realizará el proceso de compras.

Nota: Para un mejor entendimiento, los diagramas se encuentran subdivididos horizontalmente en tres

secciones, las cuales son:

- Proceso para la recepción de solicitudes de compra,

- Emisión de órdenes de compra y

- Recepción de los materiales en bodegas.

A continuación se muestra gráficamente esta subdivisión.


aa mm dd



Descripción del procesoHoja: 5 de 20

Solic

itu

des

de

com

pra

INICIO

FIN

Receptar solicitudes de compra

Emitir órdenes de compra a proveedores

Receptar materiales en bodega

Órd

enes

de

com

pra

Rec

epci

ón

de

mat

eria

les



5.1. Descripción del proceso de compra para materias primas programadas 5.1.1 Solicitudes de compra para materias primas programadas


aa mm dd




INICIO

Determinar las necesidades de compra (materias primas programadas)

Calcular e imprimir listado de reabastecimiento del sistema SPP, y enviar

a jefes de sección

Llenar y/o depurar la lista de reabastecimiento, y enviar a Departamento de Compras

Crear e Imprimir el análisis de pedidos con la ayuda de la lista de reabastecimiento depurada, y enviar a vicepresidencia de

operaciones

Aprobar o colocar observaciones en análisis de pedidos, y enviar a Dpto. de

Compras

Vicepresidente de operaciones

Revisar si existen observaciones en análisis de pedidos

Indagar con jefe de sección sobre las observaciones realizadas por la

vicepresidencia

Existen observaciones en análisis de compras

SI

NO

Detalle para análisis de pedidos (A07-RG-02)

Listado de reabastecimiento

depurada (A07-RG-01)

Jefe de compras

Jefe de sección

Jefe de compras

Jefe de compras

1

Listado de reabastecimiento

(A07-RG-01)

NOTA

- Para materiales importados el listado se calcula y obtiene mensualmente- Para materiales nacionales el listado se calcula y obtiene semanalmente

Jefe de compras

Enviar justificaciones a vicepresidente de operaciones (email)

Descartar compra

FIN

SI

NO

Jefe de compras

Jefe de compras

So

lici

tud

es

de

co

mp

ra

Vicepresidencia Aprueba La compra

Sistema SPP



Elaborado por: Pedro Vásquez Revisión No.: 01aa mm dd

Hoja: 7 de 20



Descripción del proceso

5.1.2 Órdenes de compra para materias primas programadas


La compra es Nacional o importada

Solicitar proformas a proveedores aprobados

Colocar orden de compra en sistema SPP

Enviar orden de compra a proveedor (email)

Orden de compras (A07-RG-03)

Comunicar a jefes de sección o personal involucrado

¿El proveedor Informa de inconvenientes con el

pedido colocado?

SI

NO

Ejecutar procedimiento para compra importada

(Ver sección 5.3)

Jefe de compras

1

Colocar pedido a proveedor alterno

Despachar materiales requeridos en órdenes de compra

Enviar confirmación de la compra a proveedor

SI

NOProveedor

2

Órd

enes

de

com

pra

Aprobar proforma

Jefe de compras/auxiliar de compras

¿Jefe de sección aprueba las

condiciones del proveedor?

NO

FIN

Importada

NacionalListado de proveedores aprobados(A07-LT-01)

Jefe de Compras

Orden de compras (A07-RG-03)

NOTA

Entre los inconvenientes que puede informar el proveedor se tiene:- Problemas con tiempos de entrega requeridos- Problemas con requisitos requeridos de los materiales








5.1.3 Recepción de materiales para materias primas programadas





aa mm ddElaborado por: Pedro Vásquez Revisión No.: 01

Receptar materiales adquiridos

Realizar inspección y ensayo de materiales (solamente materiales vitales)

¿existen inconvenientes con

materiales recibidos?

Recibir factura de proveedor y registrar llegada de mercadería

Ingresar ítems de la factura al sistema SPP Y obtener verificación de compras

Enviar Verificación de compras y facturas ingresadas a sistema SPP al

Dpto. de Contabilidad

Ejecutar procedimiento de Tratamiento de no conformes

FIN

Departamento de calidad

SI

NO

- Facturas- Llegada de mercadería (A07-RG-04)

Jefe de bodega


Jefe de bodega

Auxiliar de compras

Auxiliar de compras

NOTA

La evaluación cualitativa esta a cargo del departamento de calidad.La evaluación cuantitativa esta a cargo del jefe de bodega y/o auxiliar de bodega.

2

Re

cep

ció

n d

e m

ate

ria

les

Verificación de compras (A07-RG-05)

Listado de materiales vitales

(A07-LT-02)

Enviar factura con firma de recepción y llegada de materiales a Dpto. de

ComprasJefe de bodega






Hoja: 9 de 20Descripción del proceso


5.2 Descripción del proceso de compras para materias primas no programadas, suministros y

repuestos mecánicos5.2.1. Solicitud de compras para materias primas no programadas, suministros y repuestos mecánicos

INICIO

¿La solicitud cumple con requerimientos de

autorización?

NO

Recibir solicitud de compra bajo el formato establecido

Solicitud de compras

(A07-RG-06)

SI

1

Pedir al solicitante la respectiva firma de aprobación para la compra

Solic

itu

des

de

com

pra

Personal autorizado para solicitar y aprobar solicitudes de compra

(A07-LT-03)

Solicitar aprobación a personal autorizado

Solicitante

Enviar solicitud de compras con su respectiva aprobación

Solicitante

NOTA

El personal autorizado a solicitar y aprobar solicitudes de compra será responsable de verificar y validar las solicitudes de requerimientos que apruebe.



NOTA

Las solicitudes de compras importadas gestiona Jefe de Compras y solicitudes de compra nacionales y locales gestiona Auxiliar de compras




5.2.2 Órdenes de compra para materias primas no programadas, suministros y repuestos mecánicos


Código: A07-PR-01MANUAL DE COMPRAS



Hoja: 10 de 20

Solicitar proformas a proveedores (Para compras mayores a $300

solicitar mínimo dos proformas)

Colocar orden de compra en sistema SPP

Enviar órdenes de compra al proveedor (email o mensajero)

Orden de compra (A07-RG-03)

Comunicar inconvenientes a jefes de sección o personal solicitante

Recibir la confirmación de la compra y despachar materiales

Enviar confirmación de la compra a proveedor

¿El solicitante aprueba las

condiciones del proveedor?

SI

NO

SI

NO

Ejecutar procedimiento para compra importada(Ver sección 5.3)

Jefe de comprasJefe de compras/auxiliar de compras



Colocar pedido a proveedor alterno

2

¿La compras es importada o

nacional?

Importada

Nacional

1

Órd

en

es

de

co

mp

ra

Proveedor

¿El proveedor Informa de inconvenientes con el

pedido colocado?

FIN

Aprobar proforma

Jefe de compras

Proformas








Elaborado por: Pedro Vásquez


aa mm dd


Hoja: 11 de 20

Revisión No.: 01

NOTA: El documento órdenes de compras abiertas (A07-RG-10) es utilizado por el personal de compras para

dar seguimiento a las órdenes de compra que aún no han sido entregadas por el proveedor, dicho documento

se lo obtiene e imprime mensualmente del sistema SPP.

5.1.3 Recepción de materiales para materias primas no programadas, suministros y repuestos mecánicos



SI

NO

Recibir factura firmada por bodeguero

Ingresar ítems de la factura al sistema SPP y obtener verificación de compras

Enviar Verificación de compras y facturas ingresadas a sistema SPP al

Dpto. de Contabilidad


FIN


- Facturas- Llegada de mercadería(A07-RG-04)

Auxiliar de compras

Auxiliar de compras

Auxiliar de compras

2

Receptar materiales adquiridos

Jefe de bodega

Rec

epci

ón

de

mat

eria

les

Realizar inspección y ensayo de materiales (solamente materiales vitales)


¿Es materia prima?

SI

Gestionar reclamos con proveedores

Jefe de compras/ Jefe de sección

NO

Verificación de compras

(A07-RG-05)


(A07-LT-02)

NOTA

La evaluación cualitativa esta a cargo del departamento de calidad. La evaluación cuantitativa esta a cargo del jefe de bodega y/o auxiliar de bodega.








5.3 Descripción del proceso de importación de materias primas programadas, no programadas, y

repuestos mecánicos.

Hoja: 12 de 20

INICIO

Elaborar nota de pedido y obtener partidas arancelarias correspondientes

Enviar a proveedor nota de pedido firmada e informar numero de póliza de seguro

Recibir y revisar documentos de embarque enviados por proveedor

Solicitar y recibir confirmación sobre la llegada de la mercadería (Proveedor/Transporte de

importación)

Solicitar proforma al proveedor

Recibir proforma, revisar precios, características de producto y aprobar la misma

¿Se ha aprobado la proforma?

Nota de pedido (A07-RG-07)

¿Se debe realizar algún pago a proveedor previo

al embarque?

NO

SI

NO

SI

Realizar pago a proveedor

Enviar comprobante de pago al proveedor y solicitar embarque de acuerdo a instrucciones

(email)

Documentos de embarque

NOTA

Los documentos de embarque son:- Factura comercial- Certificado de origen (cuando se requiere)- Conocimiento de embarque- Lista de empaque

Jefe de compras

Departamento solicitante y/o jefe de compras

Jefe de compras

Jefe de compras

Departamento de pagos

Jefe de compras

Jefe de compras

Jefe de compras

1

Obtener aplicación de seguro (internet)

Póliza de seguro

Jefe de compras



Hoja: 13 de 20

Elaborado por: Pedro Vásquez




Revisión No.: 01aa mm dd


Enviar a jefe de bodega lista empaque y llegada de mercadería

Jefe de compras

Enviar documentos de importación a agente de aduana y coordinar transporte nacional de la

mercaderíaJefe de compras- Lista de empaque

- Llegada de mercadería (A07-RG-04)

1

Receptar materiales y verificar cumplimiento con llegada de mercadería

Jefe de bodega



SI

NO

Recibir llegada de mercadería aprobada y firmada con la conformidad de la

recepción por jefe de bodega

Realizar liquidación de la importación

Ingresar al sistema SPP las compras importadas y obtener verificación de

compras


FIN


Jefe de compras

Jefe de compras

Jefe de compras

Liquidación de mercaderías importadas

(A07-RG-09)

Verificación de compra (A07-RG-05)

Recibir documentos del agente de aduana y enviar a Dpto. de Contabilidad

Jefe de compras

Obtener estado de cuenta de la importación y enviar al departamento de compras

Departamento de pagos

Estado de cuenta (A07-RG-08) NOTA

Los documentos que se reciben son:- Factura del agente de aduana- Factura de la naviera- Factura de bodega aduana- Liquidación de aduana

NOTA

Los documentos que se envían son:- Factura comercial- Certificado de origen (Cuando se requiere)- Conocimiento de embarque- Lista de empaque- Nota de pedido- Póliza de seguro- Carta de autorización- Copia de la factura de la naviera con cheque de pago

Enviar a contabilidad carpeta con toda la documentación correspondiente a

la importación.

Jefe de compras

Enviar a bodega que corresponda, la verificación de compra

Jefe de compras

- Facturas- Llegada de mercadería(A07-RG-04)

Verificación de compra (A07-RG-05)

Realizar Inspección y ensayo de materiales (solamente materiales vitales)



(A07-LT-02)



6 Responsabilidades

6.1 Departamento de compras

El departamento de compras esta conformado por el siguiente personal:

- Jefe de compras

- Auxiliar de compras

- Mensajero 1

- Mensajero 2

6.1.1 Jefe de compras:

Responsabilidades generales

Es responsabilidad del jefe de compras como dueño y responsable del proceso de compras:

- Hacer cumplir todo lo dispuesto en este manual.

- Realizar todas las actualizaciones necesarias al presente manual reflejando en el mismo todos los cambios o

mejoras que se requieran en el proceso.

- Realizar la revisión y aprobación del presente manual con la autoridad correspondiente.

- Realizar el proceso de importaciones de materias primas y repuestos mecánicos.

- Realizar las compras de útiles y suministros de oficina.

- Supervisar trabajo del Auxiliar de Compras y Mensajeros.

- Dar seguimiento a órdenes colocadas y abiertas en el Sistema SPP (análisis de órdenes abiertas).

Responsabilidades específicas

- Obtener el listado de reabastecimiento del sistema SPP

- Enviar a cada departamento correspondiente el listado de reabastecimiento.

- Elaborar en el sistema SPP el “Detalle para Análisis de pedidos” y enviar a Vicepresidencia de Operaciones

para su respectivo análisis y aprobación.

- Revisar Detalle para análisis de pedidos luego de la revisión por la Vicepresidencia de Operaciones.

- Realizar las justificaciones y correcciones necesarias en análisis de pedido según las observaciones

realizadas por la Vicepresidencia de Operaciones.

- Solicitar de proformas a proveedores y aprobar las mismas.

- Elaborar la nota de pedido con las partidas arancelarias correspondientes.

- Obtener la aplicación de seguro (internet).

- Enviar a proveedor nota de pedido y e informar número de póliza.

- Solicitar al Departamento de contabilidad que realice transferencias de pago a proveedores (cuando se

requiere pagos anticipados) y enviar comprobante de pago a proveedor.

- Dar instrucciones de embarque a proveedor.

- Recibir y revisar documentos de importación enviados por el proveedor.

- Solicitar confirmación de llegada de la mercadería con agente de aduana y/o proveedor.

- Enviar toda la documentación de la importación a agente de aduana.

- Enviar a jefe de bodega lista de empaque y llegada de mercadería.


aa mm dd



ResponsabilidadesHoja: 14 de 20







6.1.2 Auxiliar de compras:


- Gestionar compras locales y nacionales de materias primas, repuestos, herramientas y suministros.

- Realizar consultas de precios, stocks, marcas etc.

- Realizar el reporte mensual al CONSEP de materias controladas en el Programa SISALEM.

- Realizar manejo de caja chica del Dpto. de Compras.

Responsabilidades específicas

- Recibir solicitudes de compra y verificar cumplimiento con la respectiva autorización.

- Solicitar proformas a proveedores.

- Hacer aprobar proforma con Jefe de Compras.

- Elaborar y colocar órdenes de compra en el sistema SPP según solicitudes de compra emitidas.

- Enviar órdenes de compra al correspondiente proveedor (correo electrónico o mensajero)

- Informar inconvenientes con pedidos realizados en caso de existir, a Jefe de Compras o personal

involucrado.

- Enviar a bodega llegada de mercaderías.

- Solicitar facturas y llegada de materiales con firma de recepción a bodega.

- Ingresar al ítems según factura a sistema SPP

- Realizar reclamos a proveedores cuando se tenga inconvenientes con materiales entregados (aplica para

materiales que no sean materias primas).

6.1.3 Mensajeros


- Realizar compras de materiales a proveedores locales (Cuando el proveedor no realiza la entrega).

- Solicitar cotizaciones a proveedores locales (cuando se requiera solicitar cotizaciones personalmente).

- Realizar la compra de artículos varios según solicitud de compra entregada por Auxiliar de Compras.

- Realizar tareas varias, como de entrega y envío de encomiendas dentro y fuera de la Empresa.


- Dar seguimiento de la nacionalización de la mercadería por medio de agente de aduana.

- Coordinar con agente de aduana el transporte nacional de la mercadería.

- Recibir de Jefe de bodega el documento de llegada de mercadería, firmada con la conformidad de la

recepción.

- Realizar la liquidación de la importación.

- Ingresar al sistema SPP el material liquidado y obtener verificación de compras.

- Enviar a Departamento de Contabilidad toda la documentación asociada a la importación.

- Enviar a bodega que corresponda la "verificación de compras".



aa mm

6.2 Personal involucrado en el proceso de compras

El personal que intervienen en el proceso de compras son los siguientes:

Vicepresidencia de operaciones.

Jefe de bodega.

Departamento de Calidad.

Departamento de Contabilidad y Pagos.

Personal autorizado a solicitar y/o aprobar solicitudes compras.

6.2.1 Vicepresidente de operaciones.


- Revisar y aprobar detalle de análisis de pedidos para compras programadas.

- Establecer objetivos para indicadores del proceso.

6.2.2 Jefe de bodega.


- Recibir e inspeccionar mercaderías entregadas, realizar la inspección cuantitativa de todos los materiales

entregados según la respectiva factura.

- Informar a Dpto. de Compras en caso de tener inconvenientes con materiales entregados.

- Informar al Dpto. de Calidad cuando se realice la recepción de materias primas.

- Enviar facturas con firma de conformidad de materiales entregados a Dpto. de Compras.

- Registrar fecha de entrega de materia primas en registro de llegada de materiales, firmar y enviar a Dpto. de

Compras.




Elaborado por: Pedro Vásquezdd

6.2.3 Departamento de calidad.


- Entregar a Dpto. de Compras listado de materiales vitales, también es responsable de emitir e informar

sobre todas las actualizaciones que se realizase a este.

- Elaborar, aprobar y entregar a Dpto. de Compras y proveedores las respectivas fichas técnicas para materias

primas vitales.

- Realizar el proceso de inspección y ensayo a materias primas vitales durante la entrega de las mismas.

- Ejecutar proceso de tratamiento a no conformes y emitir informes a proveedores y Dpto. de Compras

6.2.4 Personal autorizado a solicitar y/o aprobar solicitudes compras.


- Emitir y/o aprobar las solicitudes de compras de materiales que se requieran.

- Verificar y validar de las solicitudes compras emitidas bajo su cargo.

Fecha de última revisión:Revisión No.: 01



Código: A07-PR-01



Elaborado por: Pedro Vásquez Revisión No.: 01aa


mm dd

6.2.5 Agente de aduana


- Tramitar la nacionalización de mercadería.

- Retirar mercadería de la aduana.

- Enviar mercadería desde el puerto hasta la cuidad.

- Informar a Jefe de Compras sobre estado de la mercadería.

6.2.6 Departamento de Contabilidad y Pagos.


- Realizar los pagos correspondientes a proveedores.

- Obtener y enviar estados de cuenta a Dpto. de Compras (para importaciones).

MANUAL DE COMPRAS



aa

Fecha de última revisión:Elaborado por: Pedro Vásquez Revisión No.: 01



IndicadoresHoja: 18 de 20

7. Indicadores

7.1 Oportunidad de entrega de pedidos

Para la medición de la eficacia en el cumplimiento con las fechas de entrega por parte del proveedor se

utilizará un indicador que tomará en cuenta el total de órdenes de compra atrasadas y adelantadas para el

total de órdenes entregadas.

Este indicador servirá para dar seguimiento al nivel de cumplimiento con las fechas de entrega de todas las

materias primas vitales, para realizar el cálculo de este indicador se deberá utilizar la información de la

calificación al desempeño de cada uno de los proveedores, el mismo será calculado trimestralmente.

El cálculo y seguimiento de este indicador estará a cargo del Jefe de Compras, este indicador se encontrará

entre los valores de 0% a 100%, considerando a 0% como valor ideal.

Objetivo:

Disminuir el total de pedidos adelantados y atrasados de materias primas vitales.

Metas:

(Pendiente hasta obtener las primeras calificaciones)

7.2 Porcentaje de no conformidades

Para la medición del porcentaje de no conformidades que se presentan en los productos entregados por los

proveedores (problemas de calidad), se utilizará el siguiente indicador, que tomará en cuenta el total de no

conformidades por ítem sobre el total de ítems entregados.

Este indicador servirá para dar seguimiento al nivel de no conformidades que presentan todas las materias

primas vitales, para realizar el cálculo de este indicador se deberá utilizar la información de la calificación al

desempeño de cada uno de los proveedores, el mismo será calculado trimestralmente.

El cálculo y seguimiento de este indicador estará a cargo del Jefe de Compras, este indicador se encontrará

entre los valores de 0% a 100%, considerando a 0% como valor ideal.

Objetivo:

Disminuir el total de No conformidades materias primas vitales recibidas

Metas:

(Pendiente hasta obtener las primeras calificaciones)

mm dd





AnexosHoja: 19 de 20

8 Definiciones

Agente de aduana.- Persona encargada de realizar trámites aduaneros, nacionalización de la mercadería y

gestión de transporte nacional de la mercadería.

Análisis de compras.- Es el documento que se obtiene del sistema SPP y se utiliza para revisar y aprobar todas

las compras programadas que se realizarán.

Calificación al desempeño de proveedores.- Esta muestra cual es el desempeño que tiene un proveedor en

un determinado periodo de compra, se realiza en función de los criterios de calificación.

Compras programadas.- Son aquellas compras que se dan por medio del cálculo del requerimiento de

materiales que realiza el sistema SPP.

Compras no programadas.- Hace referencia a las compras que se dan de forma ocasional, es decir no derivan

directamente de un cálculo de requerimientos por medio del sistema SPP.

Evaluación de proveedores.- Proceso por el cual se verifica si un proveedor tiene la capacidad de cumplir con

los requerimientos mínimos exigidos por la empresa.

Ficha técnica.- Registro donde se colocan los requerimientos de cumplimiento del producto, se realiza en

común acuerdo con el proveedor.

Inspección y ensayo de materiales.- Verificación de los requisitos mínimos exigidos para un determinado

material o artículo.

Listados de reabastecimiento.- Documento en el cual muestra todos los materiales y sus cantidades

requeridas por la empresa, se obtiene del sistema SPP.

Materia prima vital.- Son los materiales que por su volumen o su repercusión en la calidad final del producto

se consideran de vital importancia en el proceso productivo de la empresa.

Orden de compras.- Documento en el cual se describe los materiales que se solicitan a un determinado

proveedor.

Proveedor.- Es la personal natural o jurídica que se encarga de abastecer a la Empresa de un determinado

artículo.

Proveedor aprobado.- Es todo aquel proveedor que ha superado el proceso de evaluación de proveedores,

consiguiendo una nota igual o superior a la mínima requerida.

Proveedor no aprobado.- Es todo aquel proveedor que no ha logrado superar el proceso de evaluación, es

decir a obtenido una calificación menor a la mínima requerida

Sistema SPP.- Software utilizado por Pasamanería S.A para el control de todo su sistema productivo y

administrativo.

Solicitud de compra.- Documento en el cual se detalla un determinado requerimiento de compra.

Tratamiento a no conformes.- Proceso por el cual se tomas las respectivas acciones con respecto a materiales

que presentan incumplimientos con los requisitos establecidos.


aa mm dd





AnexosHoja: 20 de 20


(A07-RG-01) Formato listado de reabastecimiento

(A07-RG-02) Formato detalle de análisis de pedidos

(A07-RG-03) Formato orden de compras

(A07-RG-04) Formato llegada de mercaderías

(A07-RG-05) Formato verificación de compra

(A07-RG-06) Formato solicitud de compras

(A07-RG-07) Formato nota de pedido

(A07-RG-08) Formato estado de cuenta

(A07-RG-09) Formato liquidación de mercadería

(A07-RG-10) Formato órdenes de compras abiertas

(A07-LT-01) Listado de proveedores aprobados

(A07-LT-02) Listado de materiales vitales

(A07-LT-03) Listado de personal autorizado para solicitar compras

* Por solicitud de confidencialidad realizada por la empresa no se adjuntan a este documento los formatos de

registros y formas mencionadas en el punto 9, a exepción de:

(A07-RG-06) Formato solicitud de compras


(A07-LT-02) Listado de materiales vitales

(A07-LT-03) Listado de personal autorizado para solicitar compras


aa mm dd




aa mm dd

ANEXOS Y DOCUMENTACIÓN SOPORTE

Manual de Compras

Pasamanería S.A.



Solicitado por:

Observaciones:

Personal Autorizado Dpto. Compras

Fecha: Fecha:

NOTA: Para la prioridad de compra se puede utilizar tres niveles, los cuales son: Alta, Media o baja.

Aprobado Aprobado

Ítem Descripción Cantidad UM Prioridad

SOLICITUD DE COMPRASCódigo: A07-RG-06

No.: 00000Departamento:



Nota: Los niveles de prioridad se manejaran de la siguiente forma:

ALTA

MEDIA

BAJA Se considera compras de prioridad baja aquellas que se realizan para reposición de inventario

Se consideran como solicitud de prioridad media a todas aquellas compras cuya omisión tenga

como efecto una interrupción en el buen funcionamiento de algún proceso departamental.

Se consideran como solicitud de prioridad alta a todas las compras que sean requeridas de

manera urgente, y cuya omisión afecte directamente al proceso productivo de la empresa.



* Se debe registrar en este documento únicamente los proveedores que sean aprobados luego de haber cumplido con el

respectivo proceso de evaluación de proveedores.

Es responsabilidad del personal de compras mantener actualizado este listado

ObservacionesRazón social

Listado de proveedores aprobados

Cód.

Proveedor

Puntaje obtenido

en la evaluación

Fecha de

evaluación

Código: A07-LT-01

No. Versión: 00

Hoja: 1 de __



________________________________ ________________________________

Revisado Aprobado


Ítem Desripción de ítem Cód. ficha técnicaSección Observaciones

Versión Nº: ____

Código: A07-LT-02

Hoja 1 de ____



________________________________ ________________________________

Revisado Aprobado

En ausencia de cualquiera de los

anterioresJefe de compras

Gerente de producciónToda el área de producción; Dpto. de

Métodos; Dpto. de Seguridad Industria l

Vicepres idente de Comercia l i zación Toda el área adminis trativa

Gerente de Sis temas Todo el Dpto. de Sis temas

Gerente de RRHH Todo Dpto. de RRHH

Personal autorizado para emitir y aprobar solicitudes de compra

En el siguiente cuadro se muestra el listado del personal que esta autorizado para solicitar compras, es decir

solamente el personal mencionado en dicho listado tendrá la autorización para solicitar y/o aprobar

solicitudes de compra.

Cargo Nombre Personal al que autoriza

Vicepres idente de Operaciones Dpto. de ca l idad; Dpto. de auditoria

MANUAL DE COMPRASRevisión Nº: 01

Código: A07-LT-03

Personal autorizado a solicitar comprasHoja 1/1



3.2 Propuesta para la evaluación y la calificación al desempeño de

proveedores

A continuación se muestra los procedimientos para la evaluación y

calificación al desempeño de proveedores propuestos, estos procedimientos

cumplen con las normas establecidas por Pasamanería S.A. para la elaboración de

este tipo de documentos.



Procedimiento para la Evaluación y Calificación de

ProveedoresCódigo: A07-PR-02


Hoja: 1 de 12

Procedimiento para la Evaluación y

Calificación al Desempeño de Proveedores



Control de cambios

No. De cambio Pág. Descripción del cambioFecha de cambio

(aa/mm/dd)

Procedimiento para evaluación y calificación de

proveedoresCódigo: A07-PR-02


Hoja de actualizaciónHoja: 2 de 12

Aprobación

No.

RevisiónRevisado por: Firma Aprobado por: Firma

Fecha de última revisión

(aa/mm/dd)

1 Jefe de comprasVicepresidente de

Operaciones


aa mm dd






ÍndiceHoja: 3 de 12


aa mm dd

ÍNDICE

1 Objeto

2 Alcance

3 Fundamento normativo y legal

4 Descripción de los procedimientos para la evaluación y calificación al desempeño de proveedores

4.1 Evaluación de proveedores4.1.1 Criterios para la evaluación de proveedores4.1.2 Evaluación de resultados

4.2 Calificación al desempeño de proveedores4.2.1 Criterios para la calificación al desempeño de proveedores4.2.2 Ponderación de criterios4.2.3 Obtención de puntajes por criterio4.2.4 Evaluación de resultados

5 Responsabilidades

6 Indicadores

7 Definiciones




Elaborado por: Pedro Vásquez Revisión No.: 01 Fecha de última revisión:aa mm dd




Evaluación de proveedoresHoja: 4 de 12

1 Objeto

El presente procedimiento tiene como objetivo:

Verificar el cumplimiento de los requisitos mínimos exigidos a los nuevos proveedores de Pasamanería S.A.

para determinar si los mismos son aptos para ser parte de su listado de proveedores aprobados, solamente

los proveedores que se encuentren en dicho listado podrán proveer de materias primas vitales a la empresa.

Calificar cuantitativamente el desempeño que posee cada uno de los proveedores en un determinado

periodo de compra, tomando como base el cumplimiento de los criterios de calificación dados.

2 Alcance

Los siguientes procedimientos aplican para materias primas vitales.

3 Fundamento normativo y legal

Norma fundamental Pasamanería S.A.



4.1.1 Criterios para la evaluación de proveedores

4.1.1.1 Capacidad de entrega. - Se evaluará la capacidad del proveedor para suplir el volumen de compra de

los productos requeridos por Pasamanería S.A.

4.1.1.2 Sistema de gestión de calidad.- Se evaluará si el proveedor posee un sistema para la gestión de la

calidad que garantice el cumplimiento de los requisitos solicitados por Pasamanería S.A. para un determinado

producto.

4.1.2 Ponderación de criterios

A cada uno de estos criterios de evaluación se le asignará una puntuación en función del nivel de

cumplimiento, el puntaje asignado a cada criterio se describe en la siguiente tabla.

Código: A07-PR-02



Total 100 puntos

Cuadro de puntación para selección de proveedores

Revisión No.: 01 Fecha de última revisión:

aaElaborado por: Pedro Vásquez

mm dd

Sistema de gestión de calidad 55

Capacidad de entrega 45


proveedores

4 Descripción de los procedimientos para la evaluación y calificación al desempeño de

proveedores

4.1 Evaluación de proveedores

Previo al envío el formulario de evaluación al proveedor el jefe de Compras de Pasamanería S.A. deberá

enviar la ficha técnica del producto al proveedor (documento emitido por el Dpto. de Calidad de Pasamanería

S.A.), junto a una proyección de los posible volúmenes de compra que se requerirán del producto en un

determinado periodo de tiempo, esta información se obtendrá del historial de consumo y transacciones del

sistema SPP, o en su defecto se solicitara a gerencia de producción proporcionar un estimado de consumo

(demanda del producto).

Una vez el proveedor conozca de manera clara los requisitos del producto y sus volúmenes de compra el Jefe

de Compras deberá enviar el formulario para la evaluación de proveedores A07-RG-10 al respectivo

proveedor postulante, este estará en la obligación de completarlo según corresponda su caso y adjuntar toda

la información soporte que crea conveniente o que sea solicitada por el Jefe de Compras de Pasamanería S.A.

Una vez el Jefe de Compras haya recibido el formulario y toda la información soporte requerida para el

proceso de evaluación, el jefe de Compras deberá evaluar la información entregada y concluir si el proveedor

es apto o no para ser parte de su listado de proveedores aprobados.

El Jefe de Compras deberá evaluar la información entregada en el formulario en base a los criterios para la

evaluación de proveedores que se describen a continuación:



El proveedor realiza Inspección y/o ensayo al producto terminado y

documenta los resultados

El proveedor tiene certificación de gestión de calidad vigente hasta la

fecha

30

10

15

55

Elaborado por: Pedro Vásquez Revisión No.: 01

Certificación del

sistema de

gestión de calidadNO

La capacidad de producción es mayor o igual a la demanda requerida

La capacidad de producción es menor a la demanda requerida


4.1.2 Evaluación de resultados

La calificación mínima requerida para que un proveedor pueda ser considerado como un proveedor aprobado

será de 70 puntos.

Aquel proveedor que consiga un puntaje entre 50 y 69 puntos el Jefe de Compras le informara y asignara un

plazo prudencial (acuerdo entre proveedor y Jefe de Compras) en el cual el proveedor deberá desarrollar un

plan de mejoras, durante este periodo el proveedor será considerado como proveedor aprobado con reserva,

pudiendo asignarle órdenes de compras en casos excepcionales como por ejemplo incumplimientos de

entrega del proveedor aprobado, falta de stock del proveedor aprobado etc.

Si la calificación obtenida por el proveedor es menor o igual a 49 puntos será considerado como un

proveedor no aprobado y se no podrá establecer relación comercial con el mismo, pero tendrá la oportunidad

de volver a participar en el proceso de evaluación cuando este lo considere prudente.

Durante el proceso de evaluación y asignación de puntaje el Jefe de Compras asignara puntajes relativos en

función del nivel de cumplimiento que presente el proveedor en cada criterio, no podrá colocar puntajes

mayores a los designados para cada criterio.

Para la certificación del sistema de calidad se aceptara certificación de conformidad con la norma ISO

9001:2008 y/o sello de calidad INEN, en caso de que el proveedor presente certificaciones de conformidad

con otras normas internacionales el Jefe de compras debe consultar con Jefe de Calidad previo a la asignación

del puntaje.

El proveedor realiza un control estadístico de los procesos productivos

aplicados a su producto

30

El proveedor tiene implementado un de un sistema de gestión de calidad

SI

45Capacidad de

entrega





Para asignación del puntaje a cada uno delos criterios de evaluación se debe utilizar la siguiente tabla de

puntuación, la misma esta dada de acuerdo al nivel de cumplimiento para cada criterio.

Cuadro para asignación de puntaje a cada criterio de evaluaciónPuntaje

máximo

aa mm dd



Nota:

Todo proveedor deberá ser informado sobre su proceso de evaluación y los resultados del mismo.

Todo proveedor que ha sido designado como proveedor aprobado o aprobado con reserva se le aplicara el

proceso de calificación al desempeño durante el periodo de compra determinado en el proceso de calificación al

desempeño de proveedores.





aa mm dd




4.2.1.2 Oportunidad de entrega.- Luego de cada entrega que realice el proveedor el jefe de bodega estará

encargado de entregar al departamento de compras el reporte de llegada de mercaderías, en el mismo se

detallara las fechas de recepción de los materiales adquiridos por la empresa, dicho reporte servirá para la

calificación de proveedores nacionales.

Para importaciones se tomará como fecha de llegada de mercaderías la fecha en la que el proveedor entrega

los materiales al puerto encargado de la importación, el jefe de compras tendrá la responsabilidad de

registrar dicha fecha.

Finalmente se revisará y determinará en base al reporte de llegada de mercaderías el número de pedidos

adelantados y atrasados sobre el total de recepciones, considerando que se dará a cada proveedor una

tolerancia de ±2 días laborables para la entrega de los productos, pasado este periodo de tolerancia se

considerara como un incumplimiento con la fecha de entrega.

4.2.1.3 Respuesta del proveedor.- Este cuantifica el desempeño que ha tenido el proveedor con respecto al

tiempo de respuesta para la solución de inconvenientes y la calidad en la atención brindada en general.

La calificación al desempeño se realizara asignándole un puntaje único final sobre 100 puntos a cada

proveedor, este puntaje único final resultara de la sumatoria de los puntajes obtenidos en cada uno de los

criterios de calificación mencionados anteriormente.

4.2.2 Puntuación por criterios

La siguiente tabla muestra el puntaje máximo que podrá obtener cada proveedor según su desempeño en

cada criterio.

Código: A07-PR-02


20

40

Respuesta del proveedor

Total

Calidad de producto 40

Oportunidad de entrega

Puntaje máximo

Calificación al desempeño de proveedoresHoja: 8 de 12


proveedores

100 puntos


aa mm dd

4.2 Calificación al desempeño de proveedores

4.2.1 Criterios para la calificación al desempeño de proveedores

La calificación al desempeño de proveedores estará a cargo del jefe de compras, dicho procedimiento se

realizará por periodo trimestral de compras.

Para la calificación al desempeño de proveedores se tomará en cuenta los siguientes criterios de calificación:

4.2.1.1 Calidad de producto.- El departamento de calidad, responsable de la Inspección y Ensayo de

materiales, entregará mensualmente un resumen de no conformidades (Reporte de no conformidades A07-

RG-13) por cada proveedor al departamento de Compras, el jefe de compras se basará en dicho informe para

realizar el proceso de calificación.

Se considerará el número de no conformidades, respecto al total de recepciones de materiales en el período

de compra dado.

Criterio



* NOTA: En caso de obtener valores negativos en cualquiera de las fórmulas anteriores el puntaje que se

asigne será de cero en remplazo del valor negativo obtenido.

Total de no conformidades = Total de órdenes de compra que presentaron no conformidades.

Total de órdenes entregadas = Total de órdenes de compra entregadas.

1,5 = Factor de relevancia para no conformidades

40 = Puntaje máximo asignado a este criterio

Órdenes atrasadas = Total de órdenes de compra entregadas después de la fecha acordada.

Órdenes adelantadas = Total de órdenes de compra entregadas antes de la fecha acordada.

1,1 = Factor de relevancia para oportunidad de entrega

40 = Puntaje máximo asignado a este criterio

Donde:

Donde:





Respuesta del proveedor.- Para la obtención del puntaje sobre la respuesta del proveedor el jefe de compras

utilizará su criterio de acuerdo a los tratos que a tenido con el proveedor, asignándole una única puntuación

final sobre 20 puntos.

4.2.3 Obtención de puntajes por criterio

La obtención de puntaje para cada criterio de evaluación se realizará al final de cada periodo de compra

(Trimestralmente). Una vez obtenido el reporte de evaluación se procederá a obtener la puntuación total

para cada criterio de evaluación y por cada proveedor, para ello se utilizará las siguientes fórmulas:

Oportunidad de entrega.- Para la obtención del puntaje para este criterio se utilizará la siguiente fórmula:

Calidad de producto.- Para la obtención del puntaje para este criterio se utilizará la siguiente fórmula:

aa mmElaborado por: Pedro Vásquez Revisión No.: 01

dd




0 - 49

75 - 10050 - 74

EquivalenciaMUY BUENO

REGULAR

4.2.4 Evaluación de resultados

La suma de estos tres resultados dará la calificación al desempeño total y final para cada proveedor, esta

calificación final será evaluada de la siguiente manera:

Calificación final obtenida

Equivalencia

MUY BUENONo se tomara ninguna acción, pero se puede enviar cualquier recomendación a

proveedor que el Jefe de Compras crea conveniente.

MALO

Se debe solicitar al respectivo proveedor tomar todas las acciones correctivas o

preventivas necesarias para mejorar los puntos en los cuales tiene falencias, dichas

acciones tomadas por el proveedor se medirán en el próximo proceso de calificación,

luego de esto si el proveedor no ha alcanzado un puntaje superior a 50 puntos se

procederá a darlo de baja del listado de proveedores aprobados considerándolo como

proveedor no aprobado.

Luego de realizar el proceso de calificación se debe informar a cada proveedor los resultados de la misma,

para ello se deberá enviar por el medio mas adecuado el reporte de calificación con la respectiva firma de

aprobación del Jefe de Compras.

En caso de requerirlo cualquier proveedor podrá solicitar toda la información en la que se baso la obtención

de su calificación, toda esta información deberá ser proporcionada por el Dpto. de Compras.

Acciones a tomar

REGULAR

Se debe solicitar al respectivo proveedor tomar todas las acciones correctivas o

preventivas necesarias para mejorar los puntos en los cuales tiene falencias, dichas

acciones tomadas por el proveedor se medirán en el próximo proceso de calificación,

luego de esto si el proveedor no ha alcanzado un puntaje igual o superior a 75 puntos

se remplazará al proveedor por uno alterno, y se considerara a este proveedor como

proveedor aprobado con reserva.


aa mm dd





MALO



5 ResponsabilidadesEvaluación de proveedores

Es responsabilidad del Jefe de Compras como dueño y responsable del proceso de compras:

Hacer cumplir todo lo dispuesto en este manual.

Mantener actualizado el mismo en función de todos los cambios que se puedan realzar al proceso.

Analizar toda la información entregado por el proveedor en el proceso de evaluación.

Informar a proveedores sobre los resultados de su proceso de evaluación.

Solicitar a Dpto. de Calidad los requisitos de los productos (fichas técnicas de productos)

Búsqueda de nuevos proveedores

Archivar toda la documentación correspondiente al proceso de evaluación de proveedores.


Informar a proveedores sobre el proceso de calificación al desempeño.

Obtener reporte de materiales “llegada de mercadería” para calificación a Proveedores.

Solicitar a Dpto. de Calidad reportes de no conformidades de los proveedores a ser calificados.

Revisar reportes y calificar el desempeño del proveedor según el procedimiento descrito en este documento.

Notificar los resultados de calificación al desempeño a cada proveedor

Solicitar a proveedor acciones correctivas en caso de ser necesarias.

Coordinar con el Proveedor el cumplimiento de acciones correctivas propuestas.

Archivar documentos correspondientes al desempeño de proveedores.

Dpto. de Calidad

aa mm dd






Enviar el respectivo formulario de evaluación a los nuevos proveedores, así como toda la información necesario

descrita en este procedimiento

Elaborar fichas técnicas de los materiales vitales con todas con todos los requisitos necesarios para un

determinado producto (materias primas vitales) y entregar a Dpto. de Compras

Asignar la puntuación correspondiente a los proveedores postulantes en función al formulario de evaluación y

determinar si el mismo es aprobado o no.



6 Indicadores* Se describen el manual de compras

8. Anexos y documentación soporte

(A07-RG-11) Formulario para la evaluación de proveedores

(A07-RG-12) Formulario de calificación al desempeño de proveedores

(A07-RG-13) Reporte de no conformidades



aa mm dd





7 Definiciones

Evaluación de proveedores.- Proceso por el cual se determina si un proveedor cumple con los requerimientos

mínimos exigidos por Pasamanería S.A. para ser parte de su listado de proveedores aprobados

Listado de proveedores aprobados.- Listado donde se registra todos los proveedores que considerados como

aprobados o aprobados con reserva, solamente los proveedores mencionados en dicho listado podrán

proveer de materias primas vitales.

Calificación al desempeño de proveedores.- Procedimiento por el cual se califica cuantitativamente el

desempeño que ha tenido un proveedor durante un determinado periodo de tiempo.

Proveedor.- Persona natural o jurídica encargada de proveer determinados productos a la Empresa.

Proveedor aprobado.- Proveedor que ha logrado cumplir con el puntaje mínimo requerido en el proceso de

evaluación de proveedores.

Proveedor aprobado con reserva.- Proveedor que cumple de manera parcial los requisitos mínimos

requeridos para ser considerado como proveedor aprobado.

Proveedor no aprobado.- Proveedor que no cumple con el puntaje mínimo exigido en el proceso de

evaluación.

Oportunidad de entrega.- Es el correcto cumplimiento con los plazos de entrega de los productos acordados

con el proveedor.

Conformidad.- Cumplimiento de un requisito establecido

No conformidad.- Incumplimiento de un requisito establecido




aa mm dd

ANEXOS Y DOCUMENTACIÓN SOPORTE

Procedimientos de Evaluación y Calificación de Proveedores

Pasamanería S.A.



Fecha de registro de la información:

SI NO

Si su respuesta es SI completar los campos 1.1, si su respuesta es NO completar los campos 1.2

SI NO

Producto(s) que ofrece:

Producto (s) a proveer:

Capacidad instalada:

Capacidad utilizada:

días / años horas / día

SI NO

Dirección: País/cuidad: Página web:

Teléfonos: Fax: E-mail:

Gerente general: Gerente de ventas: Responsable de ventas:

Gerente de producción: Contactos gestión de la calidad: Contacto técnico:

INFORMACIÓN GENERAL

Razón social:

Formulario para la evaluación de proveedores

Dpto. Compras

Código: A07-RG-11

No. 00000Hoja 1 de 3

CAPACIDAD DE ENTREGA

1.1 ¿Su empresa tiene la capacidad de cubrir la demanda requerida por Pasamanería

para los productos requeridos?

1 ¿Su empresa fabrica los productos a proveer?

1.2 Análisis de la capacidad de producción del proveedor

Unidad de medida:

¿Su empresa tiene la capacidad de cubrir la demanda requerida por Pasamanería para los

productos requeridos?



SI NO

2.2 Si su respuesta es NO , especifique sí actualmente desarrollan alguna de las siguientes actividades:

SI NO

¿Se tiene implementado un de un sistema de gestión de calidad?

(Especificar)

SI NO

(Especificar)

SI NO

(Especificar)

Nombre:

Cargo:


Dpto. Compras

Código: A07-RG-10


SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

Posee

2 ¿Su sistema de gestión de la calidad posee alguna certificación de conformidad a

alguna norma nacional o internacional?

¿Realiza Inspección y/o ensayo al producto terminado?

¿Documenta los resultados?

Declaro que toda la información aquí registrada concuerda con la realidad actual de nuestra Empresa y

asumo plena responsabilidad de la veracidad de la misma.

Firma

2.1 Si su respuesta es SI especificar el nombre de la certificación, organismo certificador y la vigencia del

certificado

¿Se realiza un control estadístico de los procesos productivos aplicados a su

producto?



RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN Exclusivo para uso de Pasamanería S.A

CAPACIDAD DE ENTREGA

Observaciones

PUNTAJE ASIGNADO: ……………………

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

Observaciones

PUNTAJE ASIGNADO: ……………………

RESULTADO DE LA EVALUACIÓN

Aprobado:

Aprobado con reserva:

No aprobado

Fecha:

Observaciones

IMPORTANTE

Este formulario debe ser completado de manera obligatoria para todos los campos que apliquen a su Empresa, al mismo se

debe adjuntar toda la información que crea conveniente para certificar la veracidad de la información proporcionada.

En los campos de "Especificar" se debe detallar la información con respecto a la pregunta correspondiente, en caso de requerir

mas espacio del que se proporciona en este formulario para responder o especificar alguna de las preguntas, se puede

adjunta hojas donde se deberá colocar el número de pregunta a la cual hace referencia su respuesta.

EL proveedor puede recurrir al Jefe de Compras Pasamanería S.A. para despejar cualquier duda que tenga respecto al presente

formulario y/o al proceso de evaluación de proveedores.

Pasamanería S.A. podría solicitar información o documentación extra a este formulario para el proceso de evaluación, de ser

el caso, el Jefe de Compras de Pasamanería S.A. solicitara formalmente al proveedor toda la información que se crea

necesaria.

Toda la información proporcionada por el proveedor para su proceso de evaluación será para uso exclusivo de Pasamanería

S.A., la misma no será publicada en fuentes externas bajo ningún concepto.

Una vez realizado el proceso de evaluación el Jefe de Compras de Pasamanería S.A. informara al proveedor sobre los

resultados de su evaluación, y si el mismo ha sido aprobado o no.

Cuando un proveedor lo considere necesario podrá solicitar cualquier detalle sobre su proceso de evaluación al Jefe de

Compras de Pasamanería S.A. el cual esta en la obligación de proporcionar todo la información que requiera el proveedor con

respecto a su procesos de evaluación.

Jefe de Compras Pasamanería S.A.


Dpto. Compras

Código: A07-RG-10




De: Hasta:

Observaciones : ____________________________

Observaciones : ____________________________

Observaciones : ____________________________

Observaciones : ____________________________

Observaciones : ____________________________

Observaciones : _____________________________________________

Código:

Fecha de elaboración:

Concluciones y/o recomendaciones:

________________________________________________________

________________________________________________________

________________________________________________________

________________________________________________________

________________________

…………………………………………………..

Jefe de compras

Pasamanería S.A.

Proveedor:

Periodo de calificación:

CALIDAD

Número de pedidos recibidos en el periodo

Número de no conformidades

Calificación

Sobre 40 puntos

Formulario de calificación al desempeño de proveedoresCódigo: A07-RG-12

No. 00000

Formulario de calificaciónHoja 1 de 1

Puntaje

CUMPLIMIENTO DE ENTREGA

Número de pedidos recibidos en el periodo

Número pedidos adelantados

Número de pedidos atrasados

Calificación

Sobre 40 puntos

NOTA: Se ofrece al proveedor una tolerancia de ± 4 días con respecto a al fecha de entre acordada

RESPUESTA DEL PROVEEDOR

Sobre 100 puntosRegular

Malo

Sobre 20 puntos

RESULTADOS

CALIFICACIÓN TOTALEQUIVALENCIA

Muy bueno



Nombre de proveedor: ________________________________________________

Cód. Proveedor: ______________________________________________________

Responsable: _______________________________

Fecha de entrega a compras: _________________ …………………………………………………………...

Firma de responsable

Código: A07-RG-13

No. 00000

Hoja: 1 de ___

Reporte de no conformidades

ítem Orden

compraCantidad

Fecha de ingreso a

bodega

Descripción de la

NC

* registrar únicamente los ítem y las órdenes de compras que presentaron no conformidades ya sean por problemas

con el producto entregado o problemas con los requisitos de embalaje.

Observaciones



* Se debe registrar en este documento únicamente los proveedores que sean aprobados luego de haber cumplido con el

respectivo proceso de evaluación de proveedores.

Es responsabilidad del personal de compras mantener actualizado este listado

ObservacionesRazón social

Listado de proveedores aprobados

Cód.

Proveedor

Puntaje obtenido

en la evaluación

Fecha de

evaluación

Código: A07-LT-01

No. Versión: 00

Hoja: 1 de __



3.3 Resultados obtenidos

Debido a que el manual descrito ya ha sido entregado e implementado

parcialmente en la empresa, a continuación se muestra los valores obtenidos para

los indicadores propuestos en el manual, estos valores mostrados corresponden a

los meses de diciembre 2014, enero 2015 y febrero de 2015.

3.3.1 Porcentaje de no conformidades

Figura 3-1 Indicador, porcentaje de no conformidades

Fuente: Pasamanería S.A.

Elaboración: Autor

Como se muestra en la Figura 3-1, las no conformidades presentadas para

los materiales vitales tienen una tendencia a cero con respecto al mes de diciembre,

lo cual demuestra los efectos positivos que tienen las acciones tomadas sobre el

comportamiento de los proveedores con respecto a la calidad de los productos que

entregan.

32%

16%

23%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Dic Ene Feb



3.3.2 Porcentaje de órdenes no oportunas

Figura 3-2 Indicador, porcentaje de órdenes no oportunas

Fuente: Pasamanería S.A.

Elaboración: Autor

Como muestra este indicador, la oportunidad de entrega para materiales

vitales también presenta una tendencia a cero, con lo que se demuestra que las

acciones propuestas para el control en la entrega de materiales por parte de los

proveedores tiene un efecto positivo en la oportunidad de entrega de estos

materiales.

Es importante resaltar que los valores de los indicadores mostrados en la

Figura 3-1 y Figura 3-2, están calculados solamente para materiales vitales y que

debido a que el manual aún se encuentra en proceso de implementación estos aún

no reflejan en un 100% los efectos positivos que tendrá el manual, una vez sea

implementado en su totalidad.

7,3%

2,9%

6,8%

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

Diciembre Enero Febrero



CAPÍTULO IV

4 Conclusiones y recomendaciones

4.1 Conclusiones

Una vez concluido este trabajo de tesis denominado “diseño de un manual de

gestión de compras y procedimientos para la evaluación y calificación de

proveedores” caso: Pasamanería S.A., el cual ha sido elaborado en función de los

objetivos generales y específicos que se trazaron previamente a la elaboración del

mismo, donde, para su elaboración se ha levantado toda la información necesaria

determinando de esta manera la situación actual del departamento compras dentro

de la empresa, con toda esta información se ha elaborado la propuesta del manual

de gestión de compras que se encuentra descrita en este trabajo de tesis, dicha

propuesta presenta importantes mejoras con respecto a la forma actual en la que se

realiza el proceso de compras, todas estas mejoras presentadas en esta propuesta

se encuentran adecuadas a la realidad y posibilidades de gestión que actualmente

posee el Departamento de Compras de la empresa.

También se ha elaborado las propuestas de procedimientos tanto para la

evaluación como para la calificación al desempeño de proveedores, los cuales

igualmente se encuentran adaptados a la realidad actual de empresa y con un

enfoque en la mejora del actual del proceso de compras, por tanto al implementar la

estas propuestas se tendrá una base sólida para la selección y control de

proveedores, siendo estas las más importantes dentro del proceso productivo de la

empresa.

Con el manual propuesto también se ha logrado que todo el know-how que

se encuentra actualmente en cada una de las personas que conforman el



departamento de compras, pase a ser parte de la empresa, siendo esta una de las

grandes ventajas que presentan la formalización y documentación de un proceso.

Finalmente para el control y medición del proceso de compras se ha

propuesto el uso de indicadores, los cuales reflejarán de manera periódica y objetiva

el impacto que tiene sobre el proceso de compras las acciones que se tomen,

incluyendo la implantación de la propuesta entregada en esta investigación. Como

se demuestra según los valores de los dos indicadores que se han logrado obtener

en el periodo mencionado, estos muestran una tendencia a la baja con respecto al

mes anterior, reflejando de esta manera todas las ventajas que presentan las

mejoras propuestas en esta investigación con respecto al actual proceso de

compras, a continuación se describen de manera general las mejoras realizadas:

- Involucramiento del departamento de calidad en el proceso de compras,

encargándose de la definición de requisitos de productos y control en la

recepción de los mismos.

- Mayor control en los tiempos de entrega acordados con los proveedores,

por medio de los procedimientos de evaluación y calificación al desempeño

de proveedores.

- Formalización del proceso, siendo definido este de una forma clara y

objetiva para ejecutar el proceso de compras, todas estas descritas en los

manuales propuestos.

Todas estas propuestas mencionadas anteriormente permiten prever que una

vez se haya implementado completamente, el manual de gestión de compras y los

procedimientos para la evaluación y calificación de proveedores, estos traerán

grandes ventajas a la empresa con respecto a su actual situación.



4.2 Recomendaciones

Durante la elaboración de este trabajo de tesis se han identificado varios

puntos que serán necesarios para la implantación y adecuación del actual proceso

de compras al proceso propuesto en esta investigación, para ello se han establecido

las siguientes recomendaciones en función a la actual realidad del Departamento de

Compras.

- Explotar la gran flexibilidad que posee el sistema SPP (sistema de producción

de Pasamanería) para adaptarse a las realidades de la empresa, por lo que

se podría tomar como futuro proyecto la automatización del procedimiento

para la calificación de proveedores por medio de este sistema.

- Se recomienda también la contratación de un segundo auxiliar para el

departamento de compras, esto debido a la gran carga laboral que

actualmente tiene el personal de compras, por tanto la contratación de un

segundo auxiliar de compras facilitaría en gran medida cumplir

satisfactoriamente con los procesos de calificación y evaluación de

proveedores, así como la constante búsqueda de nuevos proveedores y

oportunidades que actualmente presenta la competitividad entre proveedores.

- Aplicar los procedimientos propuestos en su totalidad ya que los mismos se

encuentra elaborados en función de la realidad actual de la empresa, por lo

que los mismos serán un apoyo fundamental para el proceso de compras, ya

una vez implementado en su totalidad se deberá realizar las debidas

modificaciones y mejoras que se detecten en el uso diario.

- Designar al jefe de compras como dueño de proceso asignándole la

responsabilidad de actualizar y adaptar los procedimientos propuestos a los

cambios que se den en el proceso de compras a lo largo del tiempo, de esta



manera el manual de gestión de compras y los procedimientos para la

evaluación y calificación al desempeño de proveedores siempre reflejarán la

realidad del proceso de compras.

- Impartir charlas al personal de compras con respecto al trabajo de equipo, ya

que la propuesta entregada exige una activa colaboración de cada una de las

personas que conforman actualmente el Departamento de Compras, por lo

que el trabajo en equipo es indispensable para poder llevar a cabo

correctamente la implantación de las propuestas descritas en esta

investigación.

- Realizar una constante difusión del manual hacia los demás departamentos

de la empresa, para que la propuesta entregada no genere incertidumbre ni

dudas al personal involucrado en el proceso de compras.

- Finalmente se recomienda ampliar constantemente el alcance tanto de la

evaluación como de la calificación al desempeño de proveedores, ya que

estos en un inicio se aplicarán únicamente a proveedores de materiales

vitales, por tanto se podría establecer como futuro objetivo un alcance total

para todos los proveedores de las materias primas que se utilizan en la

empresa.



BIBLIOGRAFÍA

Benjamín, E., & Fincowsky, F. (2009). Organización de Empresas (Tercera ed.).

(J. Mares Chacón, & M. Rocha Martínez, Edits.) México D.F., México: McGraw-

Hill Interamericana.

Gryna M., F., C. H. Chau, R., & A. Defeo, J. (2007). Análisis y planeación de la

calidad. Método Juran (Quinta ed.). (P. Roig Vásquez, A. Delgado Rodríguez,

Edits., M. Herrero, & M. Amieva Lavigne, Trads.) México: McGraw-Hill

Interamericana.

Llobregat Hurtado, M. (2007). Temas de propiedad industrial (Segunda ed.).

Madrid, Móstoles, España: LA LEY.

Martínez Moya, E. (2007). Gestión de compras, negociación y estrategias de

aprovisionamiento (Cuarta ed.). Madrid, España: Fundación Confemetal.

Ojeda, M. M., & Behar, R. (2006). Estadística, Productividad y Calidad (Primera

ed.). Xalapa, Veracruz, México: Secretaría de Educación de Veracruz del

Gobierno del Estado de Veracruz de Ignacio de la Llave.

Pasamanería S.A. . (12 de 09 de 2014). www.pasa.ec. Obtenido de

http://www.pasa.ec/

Pasamanería S.A. (12 de Mayo de 2009). Manual de inducción PASA. Manual de

inducción PASA. Cuenca, Azuay, Ecuador.



ANEXO 1 Organigrama Pasamanería S.A.

Junta general

Directorio

Presidente del Directorio

Vicepresidencia de comercialización

Vicepresidencia de Operaciones

Gerencia de Recursos Humanos

Gerencia de Sistemas

Asistente de RRHH

Encargado de Roles

Departamento Médico

Recepcionistas

Trabajo Social

Archivador General

Médico

Odontólogo

Gerencia General de Ventas

Gerencia de la Comercializadora

Jefe de Merchandising

Gerencia de Producción

Gerencia Financiera

Jefe de Compras

Auditoría Externa

Jefe de Auditoría Interna

Auditoría Interna

Jefe de Diseño

Diseño de Modas

Diseño Gráfico

Jefe de Diseño

Auxiliar de Compras

Mensajeros

Mercadistas

Atención al Cliente

Gerencia Sucursal Quito

Ventas por mayor

Almacenes de Ventas

Asistente de la comercilizadora

Jefe de bodega de despachos

Contadora General

Asistente Contable y administradora de seguros

Cajera General

Mensajero

Jefes de Almacenes

Auxiliar Contable

Auxiliar de bodega

Choferes despachadores



Gerencia de producción

Asistente de producción

Secretaria

Bodega de crudos

Bodega de Materias Primas

Jefe de Seguridad Industrial

Auxiliar de Mantenimiento de

Seg. Ind.

Limpieza Oficinas

Limpieza Fábrica

Mecánica General

Mecánico

Eléctrico

Eléctronico Bodega de

repuestos

Electromecánica

Bodeguero

Digitadora

Jefe de Mantenimiento

Área 1


Área 2


General Carpintería - Cuadrilla / Secciones:

Confecciones - Telares - Piezas -

Tejidos - Trenzadoras

Jefe de Sistemas y Métodos

Sección de Confecciones

Sección de Hilandería

Sección de Tintorería

Sección de Piezas

Sección Tejidos

Sección Telares

Sección trenzadoras

Sección Encajes

Analista de Tiempos y movimientos

Analista de Costos

Secretaria

Bodega

Costura

Terminados

Corte

Serigrafía

Bodega

Torcedoras

Hilos de coser

Bodega

Laboratorio

Calandras

Enconadoras

Medias

Diseño de etiquetas

Mecánicos

Mecánicos

Calderistas

Osmosis

Mecánicos Confecciones

Jefe Mecánico Telares

Jefe de Cuadrilla

Jefe de Técnico Encajes

Jefe de Carpintería

Mecánicos Tejidos

Jefe técnico de Trenzadoras



ANEXO 2 Formulario para entrevista

1

Nombre:

Cargo: Departamento:

Nombre de jefe inmediato: Cargo de jefe inmediato:

Número de personas a su cargo:

¿Tiene personal a su cargo? NO SI Cargo:

Cargo:

Cargo:

2

3

- -

- -

- -

- -

- -

- -

- -

- -

4

Realice una descripción secuencial de su rol en el proceso de compras

1. 9.

2. 10.

3. 11.

4. 12.

5. 13.

6. 14.

7. 15.

8. 16.


Realice una descripción general de cada una de las responsabilidades que tiene en el actual cargo

que desempeña.

Describa las tareas que realiza de forma habitual con respecto al cargo que desempeña actualmente

FORMULARIO DE ENTREVISTA

Manual de Compras Pasamanería S.A.

Información general del cargo

Descripción de tareas generales

Descripción de tareas específicas

Descripción del proceso de compras



5 Actividades que se realizan en el Departamento de Compras

¿Actualmente en el Departamento de Compras se realiza alguna de las siguientes actividades?

SI NO

Evaluación o selección de proveedores


Observaciones:

6 Observaciones

(Para uso exclusivo de jefe de compras)

(Para uso exclusivo del entrevistador)

Se tiene algún procedimiento documentado

sobre el actual proceso de compras



ANEXO 3

Matriz de priorización de criterios para la calificación al desempeño de proveedores

Criterios de priorización A B C SUMA %

A Factibilidad para proceso de calificación 3 3 6 20%

B Impacto en proceso productivo (reprocesos, paros de producción) 7 5 12 40%

C Impacto en calidad final de producto 7 5 12 40%

TOTAL 30 100%

A Oportunidad en la entrega de los productos 1 2 3 4 SUMA %

1 Oportunidad en la entrega de los productos 3 5 5 13 22%

2 Costo del producto 7 1 1 9 15%

3 Calidad del material (cumplimiento con requisitos) 5 9 7 21 35%

4 Respuesta del proveedor 5 9 3 17 28%

TOTAL 60 100%

BImpacto en proceso productivo (reprocesos, paros de

producción) 1 2 3 4 SUMA %





TOTAL 60 100%



C Impacto en calidad final de producto 1 2 3 4 SUMA %





TOTAL 60 100%

PESOS 20% 40% 40%

ALTERNATIVAS %

1 Oportunidad en la entrega de los productos 22% 38% 28% 31%

2 Costo del producto 15% 5% 8% 8%

3 Calidad del material (cumplimiento con requisitos) 35% 38% 45% 40%

4 Respuesta del proveedor 28% 18% 18% 20%

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN

Fact

ibili

dad

par

a p

roce

so d

e ca

lific

ació

n

Imp

acto

en

pro

ceso

pro

du

ctiv

o (

rep

roce

sos,

par

os

de

pro

du

cció

n)

Imp

acto

en

cal

idad

fin

al d

e p

rod

uct

o



ANEXO 4

Matriz de priorización de criterios para evaluación de proveedores

CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN A B C SUMA %

A Evitar desabastecimientos de materias primas 5 7 12 40%

BEvitar incumpliminetos con requisitos de establecidos del

producto5 7 12 40%

C Factibilidad para la evaluación 3 3 6 20%

TOTAL 30 100%

A Capacidad de entrega 1 2 SUMA %

1 Capacidad de entrega 7 7 70%

2 Sistema de gestión de calidad 3 3 30%

TOTAL 10 100%

B Evitar incumpliminetos con requisitos de establecidos del producto1 2 SUMA %



TOTAL 10 100%



C Factibilidad para la evaluación 1 2 SUMA %



TOTAL 10 100%

40% 40% 20%

ALTERNATIVAS %

1 Capacidad de entrega 70% 30% 30% 46%

2 Sistema de gestión de calidad 30% 70% 70% 54%

Fact

ibili

dad

par

a la

eva

luac

ión

Evit

ar in

cum

plim

inet

os

con

req

uis

ito

s d

e es

tab

leci

do

s

del

pro

du

cto

Evit

ar d

esab

aste

cim

ien

tos

de

mat

eria

s p

rim

as

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN

PESOS

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