Proyecto de Mejora

5/20/2018 Proyecto de Mejora

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Diagnstico

Identificacin y

diseo de soluciones

Control de

resultados

Procesos Breves de Intervencin

Gabriel de las Nieves Snchez Guerrero

FUNDACINFUNDACIN


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Tcnicas Participativas para la PlaneacinProcesos Breves de Intervencin

Gabriel de la Nieves Snchez Guerrero


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Derechos Reservados 2003Fundacin ICA, A.C.

Av. del Parque N 91Col. NpolesC.P. 03810 Mxico, D.F.Tel. 52 72 99 91Exts. 2751 y 2759Ext. Fax. 4083

http://www.fundacion-ica.org.mxE-mail: [email protected], [email protected]

ISBN 968-5520 08-9

Nmero de Registro: 03-2002-112511100300-01ISBN de autor: 968-5677-00-X

Impreso en Mxico


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DDEEDDIICCAATTOORRIIAA

A mi esposa Yolanda, el amor de mi vida.

A nuestras hijas: Yolanda , Carolina e Isabel; estoy

orgulloso de ustedes por lo que son.


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AAGGRRAADDEECCIIMMIIEENNTTOOSS

Agradezco a mis colaboradores los M. en I. HeribertoNiccolas Morales, Jaime Garnica Gonzlez y Sergio Macuil

Robles por su apoyo y dedicacin en la edicin del libro.

Agradezco a la Fundacin ICA, que en su esfuerzo porcontribuir al fortalecimiento de la ingeniera nacional,

difunde nuestros productos acadmicos.


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Prefacio

Se describen y analizan algunas tcnicas que de acuerdo con nuestraexperiencia en la academia y en la consultora han demostrado su utilidad en lasolucin de problemas en las organizaciones, aunque todas ellas pueden serempleadas en muy diversos mbitos.

Por lo regular, en la solucin de problemas se busca obtener tres tipos de

resultados: una solucin ptima, una solucin satisfactoria o sencillamente unasolucin.

Los modelos analticos formales frecuentemente nos conducen a unasolucin ptima, y son muy importantes y tiles cuando existen las condicionespara su empleo. La aplicacin exclusiva de la experiencia o "regla de dedo" nosofrece una solucin, que en un momento dado podra ser la ptima o tal vez lapeor. En ocasiones las circunstancias en la solucin de problemas orillan a recurrira la experiencia e intuicin.

Con el empleo de las tcnicas heursticas participativas como las que aqu

presentamos, se busca obtener una solucin satisfactoria. Una solucin de estanaturaleza es el resultado de un proceso participativo en donde el dilogo y lareflexin son condiciones necesarias, y la intuicin juega un papel importante.Con estas tcnicas se coadyuva a disminuir la brecha que existe entre lastcnicas formales y la reglas prcticas.

Desafortunadamente no han tenido una adecuada difusin, no obstanteque varias de ellas tienen ms de medio siglo de haberse desarrollado, adems deque existen pocas fuentes bibliogrficas donde se han hecho intentos porreunirlas.

Estas herramientas no se presentan en su forma original. Todas ellas sehan modificado en mayor o menor medida como producto de la investigacinacadmica y de la prctica en la consultora de proyectos, y en ocasiones podradecirse que se trata de otra tcnica diferente.


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Algunos les llaman tcnicas cualitativas, otros dicen que son tcnicassuaves y nosotros las denominamos heursticas participativas. Las llamamos asno slo por su naturaleza sino por su uso y sencillez, y es por eso que las hemosreunido aqu, por ser tiles en la solucin de problemas de las organizaciones y

por su sencilla aplicacin.

Debido a que el manejo de estas tcnicas se realiza en el marco de laplaneacin, el libro presenta las tcnicas ms empleadas para el ejercicio de estaactividad durante las fases de diagnstico, identificacin y diseo de soluciones ycontrol de resultados.

Se sugiere que el practicante, a partir de un diagnstico apropiado, vayaestructurando procesos breves de intervencin con la combinacin adecuada dealgunas de las tcnicas descritas.

Las tcnicas se presentan en un mismo formato para facilitar su estudio ycomparacin. Se inician con sus antecedentes, donde se encontrarn susorgenes, sus ventajas y desventajas, as como sus principales usos.Posteriormente se describe su procedimiento paso a paso, lo cual disminuye lasdificultades para su aplicacin. En seguida se ofrecen algunos comentarios ysugerencias que fortalecen la asimilacin de la tcnica y motivan al lector adesarrollar algunas extensiones o combinaciones de ellas. Finalmente, sepresentan los diagramas, ecuaciones y los estudios de caso correspondientes.

Los estudios de caso muestran las aplicaciones de las tcnicas conexperiencias realizadas en organizaciones de diversos tamaos y sectores, donde

el nombre se ha modificado para mantener su anonimato. Desafortunadamente,no es posible documentarlos en su totalidad.

Gabriel de las Nieves Snchez Guerrero


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Contenido

Cap. Pg.

1 Un poco de metodologa de la planeacin 11

2 Las tcnicas y el papel del solucionador de problemas 17

3 Mapas conceptuales 23

4 De soluciones a problemas 35

5 Anlisis causa efecto 43

6 Anlisis KT 53

7 Redes de comunicacin grupal 63

8 La tcnica TKJ 73

9 Anlisis TOWS 85

10 Diseo idealizado 97

11 Anlisis morfolgico 105

12 TGN 121

13 La tcnica Delphi 127

14 Anlisis de impacto cruzado 141

15 Escenarios 159

16 Jerarquizacin analtica 167

17 La tcnica Electre 183

18 Matrices para la evaluacin y seleccin de alternativas 197


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Cap. Pg.

19 Reunin de planeacin participativa 225

20 rbol de objetivos 253

21 ZOPP 263

22 Cruz malteza 309

Bibliografa 321


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Tcnicas participativas para la planeacin 11

Captulo 1

Un poco de metodologa

de la planeacin

La planeacin surge de la necesidad de disear los medios necesarios paraalcanzar o acercarse a un resultado futuro a partir de una situacin presente.

De acuerdo a esto, la planeacin va evolucionando a lo largo del tiempo,aplicndose a mltiples objetos y situaciones de acuerdo a ciertas necesidades eintereses particulares.

Siendo de naturaleza interdisciplinaria, la planeacin se ha enriquecido dediversas disciplinas cientficas y tcnicas e incluso artsticas, dando por resultadomltiples tipos y enfoques, integrndose un campo de conocimiento que enocasiones resulta difcil delimitar sus fronteras.

Muchas personas e instituciones han construido los senderos de laplaneacin, algunos han puesto nfasis en la planeacin de corto plazo o de largoplazo. Otros lo han hecho en la planeacin de organizaciones especficas connecesidades muy particulares, o en ocasiones, en la planeacin regional e inclusonacional. Hay quienes han contribuido con aportaciones tericas y otros con

instrumentos metodolgicos y tcnicos. Unos ms se han centrado en laplaneacin prospectiva y estratgica y otros han atendido los niveles tctico yoperativo.

Cada propuesta de planeacin obedece a ciertos principios y de acuerdo aellos el autor matiza su enfoque. Es as, que cuando se habla de que la planeacines un proceso, el nfasis ser en evitar entenderla como un hecho aislado ypromover que su beneficio y xito radica en el proceso mismo. Si se dice que esholstica se busca resaltar el carcter sistmico de la misma. Si se expresa que escontinua y participativa se pretende reforzar que no es un hecho aislado y que laparticipacin aumenta las posibilidades de xito. De esta manera se habla de otros

principios que le imprimen un sello particular a cada enfoque, tales como que laplaneacin es plural, contingente, racional, comprensiva, satisfaciente, instrumentode cambio, transaccional, interactiva, proceso de aprendizaje, etc.

Entre los autores ms relevantes encontramos a: Ackoff, R., Altshuler, A.,Ansoff, I, Bryson, J., Cartwright, T., Dror, Y, Emery, F., Faludi, A., Friedmann, J.,Kahn, A., Mc. Loughlim, J., Mintzberg, H., Ozbekhan, H., Porter, M., Rondinelli, D.,Steiner, G., Taylor, B.

GABRIEL DE LAS NIEVES SNCHEZ GUERRERO


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12 Un poco de metodologa de la planeacin

Para los propsitos de este libro, a la planeacin la podemos definir comoel proceso por el cual un sistema (el objeto a planear) es conducido, a partir deuna situacin presente, hacia un estado deseado, empleando los medios y losrecursos necesarios y disponibles.

Tambin planteamos que el proceso de la planeacin es posible integrarloen tres subsistemas o fases: el diagnstico, la identificacin y diseo desoluciones y el control de resultados, ver figura 1.1.

Durante la fase de diagnstico se realizan diversas etapas: el planteamientode la problemtica, la investigacin de lo real, la formulacin del estado deseado yuna evaluacin diagnstica. Se empieza estructurando un estado de

insatisfaccin y se concluye planteando los problemas, sus causas y sus posiblesrepercusiones futuras.

En el subsistema identificacin y diseo de soluciones las etapas que serealizan son: la generacin y evaluacin de alternativas, la formulacin de lasbases estratgicas y el desarrollo de la solucin. Se inicia jerarquizando losproblemas a resolver y visualizando diversas lneas estratgicas y se termina conla programacin y presupuestacin de las acciones.

El control de resultados se obtiene planeando la intervencin y evaluandolos resultados para su adaptacin. Como entrada se tiene el plan de accin ycomo salida, el diseo de los criterios de xito y las medidas de desempeo.



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SUBSISTEMAFORMULACIN DEL PROBLEMA

SUBSISTEMA IDENTIFICACIN YDISEO DE SOLUCIONES

ESTRATGICAS

SUBSISTEMACONTROL DE RESULTADOS

ADAPTACIN

PLANTEAMIENTO DE LAPROBLEMTICA

INVESTIGACIN DELO REAL

FORMULACIN DE LODESEADO

EVALUACIN YDIAGNSTICO

SUBSISTEMA DIAGNSTICO

SUBSISTEMA IDENTIFICACIN YDISEO DE SOLUCIONES

GENERACIN Y EVALUACIN DEALTERNATIVAS

DESARROLLO DE LASOLUCIN

FORMULACIN DE BASES

SUBSISTEMACONTROL DE RESULTADOS

PLANEACIN DEL

CONTROL

EVALUACIN DERESULTADOS Y

Fuentes, A. y Snchez, G. 1995

Figura 1.1. El sistema de la planeacin.



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14 Un poco de metodologa de la planeacin

La idea de mostrar el proceso de planeacin, es para que el lector ubique alas tcnicas que se presentan en este libro en el subsistema donde usualmentese emplean, sin dejar de reconocer que una tcnica puede ser aplicada en otrossubsistemas y en diversas etapas con algunas consideraciones.

De acuerdo a lo anterior, el empleo de las tcnicas descritas podr ubicarsedentro de los subsistemas mencionados, como se indica en la figura 1.2.

Conociendo y practicando las tcnicas propuestas es relativamente fcilestructurar procesos breves de intervencin de acuerdo al problema que nosestemos enfrentando. Slo es preciso vigilar tres aspectos:

a. Saber aplicar las tcnicas

b. Conocer sus alcances y limitaciones

c. Seleccionar las ms apropiadas

Las dos primeras columnas de la figura 1.2 indican el nombre de la tcnicay el captulo del libro donde se presenta. A continuacin, en las siguientes trescolumnas se menciona la fase durante la cual se emplean usualmente lastcnicas. Finalmente, las ltimas dos columnas sealan la naturaleza del grupo yel tiempo promedio de duracin de la tcnica durante su aplicacin.



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Tcnicas participativas para la planeacin

FASES DE LA PLANEACIN

TCNICAS CAPTULODIAGNSTICO

IDENTIFICACINY DISEO DE

SOLUCIONES

CONTROL DERESULTADOS

COMPD

GR

Mapas conceptuales 3 ho

De soluciones a problemas 4

Anlisis causa efecto 5

Anlisis KT 6

Redes de comunicacin grupal 7

La tcnica TKJ 8 ho

Anlisis TOWS 9

Diseo idealizado 10 ho

Anlisis morfolgico 11 ho

TGN 12 ho

La tcnica Delphi 13

Anlisis de impacto cruzado 14

Escenarios 15 ho

Jerarquizacin analtica 16



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16 Un poco de meto

La tcnica Electre 17

Matrices de evaluacin 18 ho

Reunin de planeacin 19

rbol de objetivos 20

ZOPP 21 ho

Cruz maltesa 22

Figura 1.2. Ubicacin del uso de las tcnicas.

Fue diseada para emplearse durante la faseTambin se emplea durante la fase

* La composicin del grupo es homognea (ho) o heterognea (he) o ambas (ho, he)

** Es la duracin de su aplicacin. No incluye la etapa de diseo de la aplicacin. La duracin esdinmica grupal de los participantes, de la dimensin del problema y de la disponibilidad de inform



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Captulo 2

Las tcnicasy el papel del

solucionador de problemas

1. LAS TCNICAS

Para introducir este tema, compartir con ustedes una analoga; podemos decir quela prctica en la solucin de problemas en las organizaciones es similar al trabajo

que un escultor realiza cuando va labrando su obra en un pedazo de cantera. Seinicia con golpes gruesos, preparando la pieza y paulatinamente va concretando suproyecto. Finalmente, concluye con pequeas incisiones y tallados. Los avancesiniciales son significativos y los ltimos marginales.

Qu ocurrira si el escultor tan slo tuviera herramientas finas como unpequeo buril y una esptula teniendo enfrente una roca grande y amorfa?. Esobvio que le haran falta las herramientas que le brinden avances significativos,como sierras, mazos y cinceles.

Pues asimismo, la solucin de problemas en las organizaciones requiere del

empleo pertinente de ambos tipos de herramientas; herramientas gruesas yherramientas finas.

Muchas de las tcnicas que se aprenden en las aulas son de naturaleza finay son tiles y necesarias para obtener importantes logros, pero marginales; por lomismo no son suficientes. Ya en la prctica profesional, el profesionista por sucuenta, requiere frecuentemente aprender las herramientas gruesas, aquellas quele permitirn enmarcar y abordar los problemas en forma estructurada y le ofrezcanun resultado rpido, barato y satisfactorio; de tal manera que con posterioridad seencuentre en condiciones de mejorar los resultados con el uso de tcnicas msfinas que lo conduzcan a encontrar quiz soluciones ptimas.

Para dimensionar el impacto que pueden tener estas tcnicas en la solucinde los problemas, reflexionemos brevemente acerca del desempeo de la micro,pequea y mediana empresa nacional (MPyMEs).



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18 Las tcnicas y el papel del solucionador de problemas

En Mxico, este sector ofrece ms del 50% de los empleos, representa el98.41% de la industria nacional, trabaja en promedio a niveles cercanos al 50% deproductividad y muchas de ellas son empresas familiares. Estos datos revelan laenorme importancia de este sector en la economa nacional y simultneamente laurgente necesidad de entender y resolver el gran nmero de problemas a los que se

enfrenta.Ciertamente, nuestro sistema productivo necesita, entre otros aspectos, de la

generacin e introduccin de alta tecnologa para mejorar su competitividad einsertarse en los mercados. Esto, que se ha vendido tanto, ha conducido a variasempresas ( las que han podido hacerlo ) a actuar en dos frentes; primero, adquirirtecnologa de punta para la modernizacin del proceso productivo y segundo,instrumentar programas de calidad con el propsito de estar en mejores condicionesde competencia.

En otras palabras, significa que han optado por la introduccin de

herramientas y procedimientos finos tales como la robtica, CAD-CAM, optimacinde procesos, MRP II, ERP, etc., y en consecuencia estar certificadasinternacionalmente.

Sin embargo, la evidencia en la gran mayora de las empresas mexicanasnos dice que el grado de asimilacin de estas tecnologas es muy reducido debidobsicamente a tres causas: a su alto costo de adquisicin, a la gran capacitacinque su aprovechamiento demanda y al cambio en la cultura organizacional que seproduce al introducirlas.

Y como la gran mayora de estas empresas no tiene los recursos

econmicos o la disponibilidad de hacerlo, buscan ir mejorando conforme susrecursos y capacidad les permita.

Ante este gran reto, las herramientas gruesas adquieren gran relevancia; yaque permiten avanzar a grandes pasos e ir de niveles bajos a niveles altos deproductividad, a un costo reducido y con rapidez, pudindose asimilar en la escasacultura empresarial de Mxico.

Este sector empresarial, requiere crear las condiciones para su despegue;demanda visin, orden y creatividad en su organizacin y procesos productivos. Enel momento que lo vaya adquiriendo se podr avanzar a mayor ritmo y se podrestar en condiciones de ocupar mejores sitios en el mundo de la competitividad.Esto es, las MPyMEs demandan procesos breves de intervencin en los queinteracten tcnicas o procedimientos sencillos y metodologas de planeacin ysolucin de problemas, de tal manera que liberen pronto al paciente y le permitancaminar por su propia cuenta por un camino trazado.

Para reforzar esta afirmacin basta mencionar lo que salta a la vista alrecorrer muchas de nuestras MPyMEs, en donde algunas de ellas exportan yobtienen buenos dividendos. En ellas encontramos herramientas o equipo tirado por



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aqu o por all, sin un lugar donde guardarse, menos an con un control; maquinariaque continua en la misma ubicacin porque ah fue instalada, permaneciendo aspor aos; altos costos de reproceso; fugas de agua, de aceite o gas pordondequiera; iluminacin deficiente; basura; trabajadores sin equipo de seguridad;desconocimiento de los equipos de trabajo; elevado ausentismo; ausencia de

formulacin y evaluacin de proyectos; escenarios de venta empricos; puestos dedecisin ocupados injustificadamente por familiares; en fin, hay mucho en queayudar. Si muchas de estas empresas han sobrevivido hasta ahora y an tienenganancias, qu no podran hacer si permitieran un poco de visin, orden ycreatividad.

Hay que resaltar que no solo es visible esta problemtica en este sector. Astambin, en el sector de los servicios, existen instituciones bancarias con graninfraestructura en servicios de cmputo y una cuantiosa cartera de clientes, perocon una limitada capacidad para ofrecer nuevos productos, desacoplamiento entresistemas internos, grandes y tediosas colas en ventanillas, sistemas cados con

frecuencia y una visible necesidad de capacitacin de sus empleados. Esto,asociado a la actual situacin financiera, las han llevado a la reestructuracin de lareestructuracin, estando en continua agona.

Nosotros consideramos que la solucin de una gran cantidad de problemasque padece nuestro pas y en especial el sector productivo estn en manos de laspropias empresas, de su voluntad de cambio. Empezando por los directivos yreconociendo que se tienen problemas en su empresa, que con la participacin serms fcil el cambio que por la emisin de un decreto, apoyando y confiando en lacreatividad de los empleados para la reestructuracin de los procesos. Elreordenamiento de las empresas se tiene que dar a todo nivel, iniciando por los

directivos. Como dice el dicho, "las escaleras se barren de arriba hacia abajo".De aqu la necesidad de contribuir a mitigar esta problemtica y de presentar

de manera concisa algunas de las tcnicas ms relevantes en la prctica de lasolucin de problemas operativos y de planeacin. Las tcnicas que el libro ofrecepermiten dar orden de manera creativa al proceso de solucin de muchos de losproblemas en las organizaciones.

2. EL PAPEL DEL SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS

Al intervenir en una organizacin, el profesional que se dedica a la solucinde problemas se convierte en agente de cambio y su quehacer (su dilema) consisteen ir "dando bandazos" de un lado a otro, desde su papel de tcnico hasta su papelcomo poltico. Esto es, requiere aprender a distinguir entre el tiempo poltico y eltiempo de la accin tcnica.

Su funcin bsica es la de facilitar los procesos en la solucin de problemaspara que el decisor y los dems actores obtengan mayor claridad en su visin de lascosas. Por esto, en este libro le llamaremos facilitador.



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En su labor, el facilitador debe incluir hasta donde pueda a los actoresinvolucrados en los problemas, tambin llamados stakeholders. Son todas laspersonas, grupos u organizaciones que afectan o son afectados, o tienen influenciao son influenciados por las decisiones de la organizacin, ya sea que formen parte o

no de sta. Mientras ms busquemos el desarrollo de los diversosstakeholders

,ms impulsaremos nuestro propio desarrollo en la organizacin.

Una pregunta importante a responder es Qu debe hacer el facilitador conel propsito de poder sobrevivir en el ambiente y llevar a buen trmino su trabajo?.

Entre las muchas actividades que el facilitador tendr que realizar alintervenir en una organizacin sobresalen las siguientes:

1. Ubicarse en la organizacin. Conocer al cliente (no necesariamente esquien lo lleva) y su posicin en la estructura organizativa, establecer los

resultados esperados de la intervencin, conocer lo ms pronto posiblequ tanto apoyo "luz verde" tiene de la direccin, la cantidad de recursoseconmicos para llevar a cabo la intervencin y la disponibilidad de sumanejo, el tiempo concedido para lograrla y la calidad de la informacinexistente. Conocer la estructura organizacional formal e informal delsistema; identificar los niveles de autoridad y los grupos de poder, ascomo la red formal y oculta de informacin. Ganar credibilidad tcnica ylegitimidad poltica. Eso le permitir formar grupos de trabajo e identificar yseleccionar posibles promotores que con cierta capacitacin lo apoyen enla intervencin.

2. Promover entre los grupos de trabajo la obtencin de una mayor claridaden su visin de las cosas. Motivar el autodescubrimiento de los problemasrelacionando las causas.

3. Sintetizar el anlisis que los grupos de trabajo realicen en la formulacinde los problemas, buscando que comprendan que todos ellos sonpartcipes de las causas. Explicar que las causas que los generan puedenser eliminadas y que existen caminos para superarlas.

4. Catalizar ideas creativas para la identificacin y el diseo de soluciones.Promover la generacin de muchas respuestas. Hacer surgir una solucin,la ms viable.

5. Coordinar el trabajo en equipo para la sistematizacin de procesos ypoder alcanzar las metas fijadas.

6. Promover las condiciones necesarias para facilitar la implantacin de lassoluciones.



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7. Integrar un documento final que explique el proceso por el que transitar laorganizacin y se alcanzarn los resultados esperados.

8. Vigilar el desempeo para el cumplimiento de la solucin.

9. Promover el autocontrol de la organizacin.Por el carcter participativo de los procedimientos y tcnicas que el facilitador

utiliza, frecuentemente se trabaja en grupos, y en consecuencia se manifiestan en elseno de los mismos las diversas personalidades de sus miembros, no siemprepudindose evitar la participacin de individuos callados, dominantes, retadores,etc.

Al respecto, es importante sealar que por salud de los grupos se debenestablecer reglas claras de participacin. Algunas de estas reglas son:

En este grupo todos tenemos el mismo nivel (de participante).Toda opinin o idea es importante. Evita descalificar.

Expresa malestar/bienestar segn sientas. Habla en primera persona delsingular (yo siento, yo pienso, yo supongo, yo hago).

Exprsate de manera sinttica. Todos tenemos oportunidad de participar.

El empleo de tcticas para la direccin de grupos es de suma importancia.Por ejemplo, en ocasiones conviene promover que los integrantes de un grupo

generen su "nombre de batalla", por ejemplo Los Comprometidos. La experienciay el entrenamiento en grupos van complementando la formacin del facilitador.

Muchas veces durante la intervencin, el facilitador puede llegar a sentirseconfundido y en ocasiones defraudado por las personas que le llevaron a laorganizacin y que supuestamente estaban decididas a apoyarlo, asimismo sepuede enfrentar con barreras en la recopilacin de informacin y muchas otrasresistencias de las personas. Para todo esto, el facilitador requiere estar conscientede ello y de preferencia irse capacitando para enfrentarlo.

Por lo tanto, necesita hacer un balance para decidir cundo involucrarse ocomprometerse y saber en qu momento es conveniente deslindarse o retirarse dela organizacin. No hay que olvidar que en el proceso de toma de decisiones estnsiempre presentes "voces" que se escuchan con cierto orden para que algocontine o no su camino: en primera instancia la poltica, luego la ptica econmica- social y despus las razones tcnicas, las cuales debemos asegurar que seanimportantes y factibles de realizarse.



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Para concluir, nos gustara sealar algunos de los errores que puedecometer el facilitador como agente de cambio y que es preciso evitar:

1. Creer que tiene una visin suprema para conocer las diferentes situaciones.

2. Proponer o sugerir los problemas y ms an sus soluciones.3. Sentirse superior y querer disear la vida de los dems.

4. Querer decidir por el decisor; ser juez o jurado.

5. Considerarse tan slo un tcnico y pensar que su ideologa no influye en suvisin del problema y durante la intervencin.

6. Sentirse incomprendido.

7. Enamorarse del problema o de la solucin o de la organizacin y afectarsignificativamente su objetividad.



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Captulo 3

Mapas conceptuales

1. ANTECEDENTES

A inicios de los aos setenta en el Departamento de Educacin de la Universidadde Cornell en los Estados Unidos de Amrica, Ausubel, encabezando un grupo de

psiclogos, present una nueva concepcin terica en el campo de la psicologaeducativa acerca del aprendizaje significativo.

A partir de entonces, y a manera de instrumentar la teora del aprendizajede Ausubel, la nocin de mapa conceptual fue desarrollada por un grupo depsiclogos encabezados por Novak y Gowin. Paralelamente, Buzan, unestudioso en el campo del cerebro, propuso una manera para construir lo que elllam mapas mentales.

Ms adelante, en los aos ochenta, surgen otros desarrollos en la mismalnea tales como los de Eden, Jones y Sims (mapas cognitivos) o los de Checkland

(modelos conceptuales); cada uno de ellos, al igual que Novak y Gowin y Buzan,en sus mbitos especficos ofrecen una solucin a la necesidad de representaresquemticamente las imgenes mentales que permiten a un individuoestructurar una situacin especfica.

Se puede decir que detrs de todas las metodologas y tcnicas deplaneacin hay un mapa conceptual que permite estructurar el conocimiento entorno al problema que se desea resolver. Es por esta razn que esta tcnicaocupa el primer lugar en las tcnicas que se presentan en este libro. Es tanimportante el empleo de los mapas conceptuales, que en las primeras etapas delproceso de la planeacin su construccin es vital para el xito de la misma.

Las bases tericas y metodolgicas para la construccin de mapasconceptuales se apoyan en el pensamiento sistmico. Esta manera de pensarpermite a un individuo comprender el significado de un objeto a partir de susrelaciones jerrquicas como un todo, ms que entenderlo exclusivamente a partirde sus componentes.


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24 Mapas Conceptuales


Si bien, conceptuar los objetos como un sistema ofrece importantesfortalezas, el emplear otro tipo de metforas produce tambin buenos resultados.Por ejemplo, Buzan adopta el esquema de una neurona y Checkland el de unproceso productivo. El uso de las metforas nos permite conceptuar un objeto demanera alterna. Mientras no olvidemos que siempre es posible ver las cosas de

distinta manera, tendremos la oportunidad de cambiar el mundo.Es posible tener una buena versin de un mapa conceptual a partir de una

construccin individual, sin embargo realizarlo participativamente en grupo permiteel dilogo y el intercambio de conocimientos, adems de obtener mejoresresultados y el compromiso de los participantes.

Para nosotros, un mapa conceptual es una imagen esquemtica querepresenta las relaciones conceptuales (estructura cognoscitiva y relacionesdinmicas) significativas de un objeto. Viene siendo como una radiografa delcontenido mental que un individuo tiene respecto a un objeto. Entendiendo por

objeto todo aquello que puede ser sujeto de juicio.A continuacin, presentamos las propuestas de los autores mencionados

para la construccin de mapas conceptuales.

1.1Mapas conceptuales (Novak y Gowin)

Novak y Gowin, establecen que los mapas conceptuales tienen por objetorepresentar relaciones significativas entre conceptos en forma de proposiciones. Elconcepto puede ser considerado como aquella palabra que se emplea paradesignar cierta imagen de un objeto o de un acontecimiento que se produce en la

mente del individuo. Una proposicin consta de dos o ms conceptos unidos porpalabras de enlace para formar una unidad semntica. En su forma bsica, unmapa conceptual se integrara tan solo de dos conceptos unidos por una palabrade enlace para formar una proposicin; por ejemplo, el cielo es azulrepresentara un mapa conceptual bsico que forma una proposicin vlidareferida a los conceptos cielo y azul.

El procedimiento para la construccin de mapas conceptuales es elsiguiente:

1. Definir un tema e identificar los conceptos clave relacionados con el

mismo.2. Ordenar jerrquicamente los conceptos clave identificados de modo

que se estructuren del ms general hasta el ms especfico.

3. Formar una estructura de rbol y escribir en el pice del mismo elconcepto ms general o inclusivo y los ms especficos en la parte inferior.


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4. Relacionar los conceptos con palabras de enlace sobre las lneasen forma coherente, siguiendo un orden lgico e identificar relaciones cruzadasrelevantes entre los conceptos, as como relaciones causales relevantes;stas ltimas se indican mediante flechas.

5. Revisar el mapa obtenido, verificando que a) las proposicionesestn bien definidas y sean vlidas, b) la jerarqua entre los conceptos estbien definida dentro del contexto, c) que las relaciones cruzadas o causalessean vlidas, y d) que los conceptos especficos estn bien colocados en labase del mapa y sean congruentes con el resto de los conceptos.

6. Rehacer el mapa conceptual las veces que sea necesario, corrigiendosus posibles errores, amplindolo y organizndolo correcta y claramente.

Figura 3.1. Mapa conceptual que Paco, de 15 aos, construypara describir a sus hermanos

1.2 Mapas mentales (Buzan)

Para Buzan, el mapa mental es una expresin del pensamiento irradiante y,por lo tanto, una funcin natural de la mente humana.

PacoMis hermanos

LulLul Tobi

EstudiosaTrabajo

en casa

geografa

Sus

problemas

matemticas

EstudiosoTrabajo

en casa

Sus

problemas

lacocina

elestudio

cienciasnaturales

losbaos

eljardn

de

platica

es

de

ayuda

platica

es ayuda

tienetiene tiene

pocomspocoms

pocoms

13 aos

1.70 m

50 kg

11 aos

1.50 m

40 kg

en laescuela

con losamigoshistoria

ms poco ms poco

problemascon Tobi

con laescuela

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PacoMis hermanos

LulLul Tobi

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pocomspocoms

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13 aos

1.70 m

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11 aos

1.50 m

40 kg

en laescuela

con losamigoshistoria

ms poco ms poco

problemascon Tobi

con laescuela

pocoms


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Buzan tiene una vasta obra de investigacin acerca del cerebro y susprocesos cognitivos, la cual soporta su propuesta. Actualmente, su enfoque parala construccin de mapas mentales ha sido mejor acogido que los de los otros tresautores.

Los mapas mentales son una representacin radial en cuyo centro selocaliza el tema o asunto central de inters, y a partir del cual irradian lneas sobrelas cuales se escriben las ideas asociadas con l en forma sinttica. De cadapalabra es posible irradiar ms lneas e ideas, de tal forma que el resultado final esuna estructura que en general evoca la de una neurona. Con el fin de integrar almximo los recursos mentales, Buzan sugiere utilizar intensivamente diferentescolores, imgenes y smbolos; lo cual permite aadir belleza e individualidad a laimagen, al mismo tiempo que estimulan la creatividad y permiten crear clavesmnemotcnicas tiles y de fcil interpretacin.

El procedimiento para la construccin de mapas mentales es el siguiente:

1. El tema de inters cristaliza en una imagen central.

2. Los conceptos, palabras o ideas relacionadas con el tema de intersirradian de la imagen central en forma ramificada.

3. Las ramas comprenden una imagen o una palabra clave impresasobre una lnea asociada. Los puntos menos relevantes se representancon ramas adheridas a las ramas de nivel superior.

4. Las ideas se buscan escribir en una palabra, de tal forma que sutamao represente su jerarqua.

5. Las ramas forman una estructura nodal conectada, semejante a la deuna neurona.


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Figura 3.2. Mapa mental del campo de la evaluacin

1.3 Mapas Cognitivos (Eden, Jones y Sims)

La propuesta de Eden, Jones y Sims se orienta a la solucin de problemasen las organizaciones. Para ellos, un mapa cognitivo es una tcnica demodelacin que permite captar ideas, creencias, valores, as como lasinterrelaciones de una situacin problemtica, de modo que se facilite su estudio yanlisis.

A diferencia de Novak y Buzan, los mapas cognitivos son entendidos comouna herramienta del investigador para ayudar a su cliente a estructurar unasituacin problemtica a la que se enfrenta, clarificar su visin respecto a la mismay explorar posibles alternativas de solucin, siempre asumiendo que se trata de

una interpretacin del problema.El procedimiento para la construccin de mapas cognitivos es el siguiente:

1. Identificar y escribir la situacin objeto de estudio.


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2. La situacin se expresa a travs de conceptos, que son los elementosbsicos para integrar los mapas cognitivos. Un conjunto de conceptos integranuna proposicin.

3. Los conceptos se enlazan por medio de flechas o lneas de acuerdo acada percepcin especfica o con base en una relacin causal lgica. Las lneaspunteadas pueden emplearse para representar incertidumbre en la relacin entreconceptos.

4. Los mapas se construyen primero en forma individual y posteriormentecon el grupo de involucrados, buscando construir un solo mapa mediante el enlacede conceptos.

5. A cada enlace causal se le asocia un signo (+ , -) que refleja el sentido dela relacin entre dos conceptos. Esto permite formar circuitos entre los conceptos.

6. Posteriormente se identifican los conceptos neurlgicos entre los circuitosconstruidos. Un concepto neurlgico es aquel que cuando se aumenta odisminuye su influencia,el circuito modifica su dinmica significativamente.

7. Finalmente, con el propsito de reducir la complejidad de lmapa cognitivo,

se pueden agrupan los circuitos en proposiciones o categoras o temas que en suconjunto se relacionan o tienen un significado especfico.

Dado que este mtodo est basado en el lenguaje, es preciso cuidarse dehacer interpretaciones acerca de lo que se afirma. Es por esto que el mapacognitivo final debe ser validado con los involucrados en la situacin objeto deestudio.


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Figura 3.3. Subsistema de un mapa cognitivo para un anlisis regional

1.4 Modelos conceptuales (Ckeckland)

De la misma manera que Eden, Jones y Sims la propuesta de Chekland

tambin se orienta a la solucin de problemas en organizaciones. Mientras que enNovak y Gowin como en Buzan sus mapas conceptuales son una interpretacinestructural de los contenidos mentales, para Eden, Jones y Sims y Checkland sonfundamentalmente una interpretacin conceptual funcional de los objetos deestudio; los cuales son utilizados para entablar un debate acerca de los posiblescambios que podran introducirse en un problema especfico del mundo real.

El procedimiento para la construccin de modelos conceptuales es elsiguiente:

1.El objeto de estudio es concebido como un sistema de actividad productivo,

en donde interactan personas (directivos, empleados, sindicato, proveedores,clientes,..), maquinaria y equipo, dinero, materias primas, informacin, insumos,procesos, productos, etc., con un propsito determinado e inmerso en un contextoespecfico.

2. Existen diferentes construcciones del sistema dependiendo del papel quejuegan en el sistema las diversas personas involucradas. En este sentido, sebuscar llegar a una construccin nica representativa.


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3. La construccin de un sistema se realiza respondiendo dos preguntas:Qu es y Qu hace el sistema?. Para responder a la primer pregunta se haceuna descripcin concisa de seis elementos significativos para el desempeo del

sistema: la visin del mundo o la razn de ser del sistema; el proceso detransformacin por el cual los insumos se transforman en productos; las personasbeneficiadas o afectadas por las actividades del sistema; los actores o personasque llevan a cabo las principales actividades del sistema; el dueo o propietariodel sistema que tiene el poder para causar que el sistema deje de existir; elcontexto o restricciones ambientales que tienen que considerarse como dadas.

Con base en la descripcin anterior se procede a responder la segundapregunta que consiste en tres pasos: se genera una lista del mnimo nmero de

verbos (en infinitivo) que describan las actividades necesarias requeridas paracumplir con la descripcin anterior; los verbos se conectan con lneas de acuerdocon una secuencia lgica; con puntas de flecha sobre las lneas se indica el flujoque parezca esencial.

4. Se identifican los flujos de recursos necesarios para que el sistemacumpla con la razn de ser del sistema de acuerdo al proceso de transformacinestablecido, representndolos de modo diferente a las dependencias lgicas.

5. Se vigila que el nmero de verbos sea de 2 a 7, que exista una conexinlgica entre ellos y que tengan el mismo nivel de detalle. Finalmente, comprobarque la construccin exprese lo que es y lo que hace el sistema.

6. De ser necesario, hacer construcciones a diferentes niveles dedesagregacin dependiendo de las necesidades para comprender la problemticaestudiada.


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Figura 3.4. Modelo conceptual de la metodologa de la planeacin

1.5 Conclusiones

De las propuestas anteriores podemos concluir los siguientes puntos:

a. Las cuatro propuestas tienen como punto de partida la especificacin deun tema o asunto central; ya sea por la observacin o mediante la conceptuacinde un objeto.

b. Los autores analizados proponen la construccin del objeto empleando elmnimo nmero de conceptos o funciones, buscando elementos bsicos ysignificativos.

c. Mientras Novak y Gowin y Buzan nos proponen construcciones

estructurales de un objeto de estudio, Eden, Jones y Sims y Checkland nosofrecen una interpretacin funcional del objeto de estudio, denominndolosistema; aunque sin ser explcitos, las propuestas de los primeros autorestambin son construcciones sistmicas.

d. Resulta claro observar que las construcciones de Novak y Gowin y Buzanson empleadas para conceptuar un tema particular o para investigar la estructuraconceptual de un individuo acerca del tema estudiado, y que las construcciones

Estado deinsatisfaccin

Definicinde la

problemtica esperados

Investigacin de lo real

modeloconceptual

situacinactual

anlisishistrico

escenariode referencia

Formulacin de lo deseado

elaboracindel estadonormativo

formulacinde objetivos

Evaluacin y diagnstico

Evaluacin

Planteamiento

problema

del sistemadiagnstico

del

Restriccinimpuesta Criterios

Parmetros

externosGeneracin y Evaluacin de Alternativas

Generacinde

alternativas

Evaluacinde alternativas

Y seleccin

Integracin del Plan

Plan tcticoestratgico

Rediseode

organizacin

Formulacinde problemas

Formulacinde proyectos

Plande accin

la solucin

SUBSISTEMA IDENTIFICACIN Y DISEO DE SOLUCIONES

Anlisis decontingencias

Desarrollo de

Planeacin del control

Identificacinde variables

Criterios demedicin

Diseo deindicador

Sistema deinformacin

EvaluacinY adaptacin

Resultadosreales

SUBSISTEMA CONTROL DE RESULTADOS

SISTEMA DE LA

Resultados

SUBSISTEMA DIAGNSTICO

Planteamiento de la problemtica

normativo

PLANEACIN


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de Eden, Jones y Sims y Checkland las emplean para la solucin de problemas oel anlisis de los mismos.

e. Los mapas conceptuales al estilo de Novak y Gowin y Buzan puedenenriquecer su construccin incorporando aspectos funcionales, durante su

construccin basta responder a la pregunta Qu hace ...? . Asimismo, lasconstrucciones de Eden, Jones y Sims y Checkland pueden enriquecerseaadiendo los elementos y personas vinculados a cada actividad significativa.

2. PROCEDIMIENTO

Como es obvio, no existe un procedimiento universal para construir mapasconceptuales, pero s podemos definir algunos principios comunes, basados en larevisin de las anteriores propuestas. A continuacin se sealan algunas pautas:

1. Escriba con letras grandes en el centro del papel el

tema o sistema de estudio.2. Identifique conceptos, funciones o ideas clave relacionadas, de acuerdo

con cierto criterio, con el tema central. Apyese de preguntas clave, lluvia de ideasy asociacin libre de ideas, etc.

3. Realice un proceso de categorizacin con los aspectosidentificados en el punto anterior: elimine las repeticiones, rena los similares,agrpelos en categoras, revise que su nivel de complejidad sea similar, busqueen la medida de lo posible que sean mutuamente excluyentes y los necesarios.

4. Relacinelos con lneas entre ellos, integrndolos en una estructurajerrquica o por dependencia lgica. Utilice algn tipo de estructura; las hay enforma de estrella, de telaraa, cadenas de flujo, sistemas, neurona, etc. De serposible identifique el sentido de las relaciones. Utilice diversos colores, signos,palabras de enlace e conos asociados.

5. Revise que los elementos relevantes de un primer nivel, as como en lasramas de los niveles subsecuentes, sean de 3 a 7. Asimismo revise laconsistencia general del mapa y afnelo. Despus del quinto intento los resultadosson sorprendentes. Imprmale a su mapa un sentido esttico.

3. COMENTARIOS Y SUGERENCIAS

3.1 Como algunos autores sealan, la construccin de mapas mentales esun arte que no se realiza en una sesin de trabajo. Mientras ms conozcamos eltema, mejores construcciones resultarn: globales, coherentes, concisas, sencillasy estticas.


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3.2 La representacin visual de un objeto: un plano arquitectnico, unafuncin matemtica, un mural de OGorman, un organigrama, etc., de hecho sonejemplos de representaciones conceptuales de un objeto de estudio, aunque nohayan sido construidos con una de las metodologas descritas.

3.3 En esencia, la construccin de un mapa mental es buscar lo que enciencias sociales se llama la construccin del objeto de estudio. Existen otrosautores en la literatura que tambin han incursionado en la construccin delmismo: Ackoff, Bourdieu, Churchman, Gharajedaghi, entre otros.

4. ESTUDIOS DE CASO

4.1 El mapa de una biblioteca

Hace algunos meses me vi involucrado en el rediseo de una biblioteca

para una institucin privada de educacin superior. Partiendo de un nuevoconcepto de su sistema bibliotecario, se integr un grupo asesor de planeacincon la participacin de siete personas. Una de las actividades iniciales fue laconstruccin de un mapa conceptual. La idea fue conceptuar un sistema quepermitiera ser un apoyo a la docencia e investigacin. A continuacin se presentael mapa de la biblioteca resultante despus de haberse reunido el grupo durantecuatro ocasiones.

Figura 3.5. Ejemplo del mapa conceptual para el rediseo de una biblioteca.

ADMINISTRACIN DE LA:

BIBLIOTECACOLOCA

ADMINISTRACIN

EMPLEADOS

PRESTA

A domicilio, en sala

Interbibliotecario

Ingreso directo y remoto

Internos y externos

Servico alerta:

Manparas (alumnos)

Electrnico (i nvestigadores)

Prstamo interbibliotecarioCompraCanjeDonacin

ADQUIERE

BUSCA

ALMACENA CLASIFICA

DIFUNDE

USUARIOS

. . . . . . .VideotecaEn discosAcervosMapoteca

Identifican sus necesidades

PROVEEDORES

Convenios

ORGANISMOSNORMATIVOS

Internacional

Nacional

PresupuestoPersonalMobiliario, equipoOrganizacin

InformacinMantenimiento

En:AcervoCatlogoBase de datosEn otras bibliotecas

Videos

Libros

Diarios

Bases de datos

Mapas

Revistas: impresas, electrnicas

ADMINISTRACIN DE LA:

BIBLIOTECACOLOCA

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EMPLEADOS

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Prstamo interbibliotecarioCompraCanjeDonacin

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ORGANISMOSNORMATIVOSORGANISMOSNORMATIVOS

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Nacional

Internacional

Nacional

PresupuestoPersonalMobiliario, equipoOrganizacin

InformacinMantenimiento

En:AcervoCatlogoBase de datosEn otras bibliotecas

Videos

Libros

Diarios

Bases de datos

Mapas

Revistas: impresas, electrnicas


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4.2 La organizacin de la industria azucarera

La industria azucarera nacional, como otras similares, le ha tocado bailardiferentes ritmos de acuerdo a los vaivenes de las polticas sexenales de nuestro

pas. Es as que hoy en da se mantiene la pregunta de cmo organizar la industriaazucarera.

Ante tales circunstancias han desfilado en diferentes foros una grancantidad de propuestas de organizacin, algunas se han implantado y otras no.

Aqu presentamos una, derivada del anlisis del sector que se realiz en unareunin nacional.

El diseo propuesto se representa por la clula tpica de la organizacinformada por seis grupos, responsables cada uno, de una funcin administrativa yun programa que le es afn.

Con los seis jefes de grupo y un supervisor general se integra el consejoejecutivo de la clula. En ste se toman las decisiones con la participacin de susintegrantes. Este esquema se reproduce tanto a nivel de unidad productora comoa nivel de unidad regional.

Figura 3.6. Ejemplo de un mapa conceptual para la reorganizacin de laindustria azucarera.

CONSEJO

EJECUTIVO

Industriales

Humanos

Tecnologa

Naturales Mercados

Capitalizacin

Planeacin Economa

Mercadeo

Industria

Campo

ServiciosAdm in ist ra tiv os

CONSEJO

EJECUTIVO

Industriales

Humanos

Tecnologa

Naturales Mercados

Capitalizacin

Planeacin Economa

Mercadeo

Industria

Campo

ServiciosAdm in ist ra tiv os


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Captulo 4

De "soluciones"a problemas

1. ANTECEDENTES

Esta breve tcnica fue presentada por Roberth Graham en un artculo de la revistaInterfaces en noviembre de 1976. El ttulo completo es "El uso de solucionesmediante la identificacin de problemas".

Se basa en dos argumentos: que las personas estn ms orientadas asugerir soluciones que a identificar problemas y que las personas evitan dar suverdadera opinin por ser reprimidas.

Se ha observado, que si se estn investigando los problemas de unaorganizacin y si se pregunta a los empleados o a ciertos funcionarios, cules sonlos problemas que tiene la organizacin, es muy posible que adopten una actituddefensiva al sentir que sus respuestas puedan ser sometidas a consideracin, msan si quien se los solicita es su jefe.

Esta actitud defensiva se torna ms aguda mientras ms distanciamientoexista entre autoridades y trabajadores. Como consecuencia de esto, se obtienenrespuestas evasivas o respuestas que seguramente giran en torno a dificultadessecundarias o descontentos personales ocurridos en los ltimos meses, evadiendolos problemas esenciales.

Al percatarse de esta conducta, y aprovechando el impulso de las personas aofrecer soluciones, Graham propone una tctica diferente para identificar losproblemas en las organizaciones. Una forma de remediar esta dificultad consiste endirigir la pregunta directamente a las soluciones, es decir, preguntar qu cambios sedesean sin que se mencione el problema que a travs de ellos se trata de resolver.

2. PROCEDIMIENTO

Es una tcnica que de inmediato identifica reas problemticas a partir desugerencias de cambio, lo que permite posteriormente dar inicio al diagnstico ysolucin de los problemas. El procedimiento de esta tcnica se muestra en la figura4.1.



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36 De soluciones a problemas

Formulacin depreguntas

1

Recopilacin yanlisis de la

informacin2

Formulacin deproblemas

3

Clasificacin deproblemas

4

Figura 4.1. Procedimiento para identificar los problemas a partir de las

soluciones.

2.1. Formulacin de preguntas.Se inicia formulando la siguiente pregunta: Si usted pudiera, qu cambios hara en la organizacin, sin considerar limitantes:polticas, de recursos financieros, de personal, etc. ? Las propuestas se agrupan.

2.2. Recopilacin y anlisis de la informacin. Las sugerencias de cambio

que se obtengan se llevan a un comit que se encarga de la identificacin de losproblemas. Por cada propuesta los miembros del comit hacen la siguientepregunta Por qu consideran que alguien sugiri este cambio?

2.3. Formulacin de problemas. Se abre un debate basndose en lapregunta del punto anterior. Se analizan algunos hechos asociados y se genera lainformacin que permita precisar el problema. El debate concluye cuando el comitalcanza el nivel de comprensin necesario para formular el problema.

2.4. Clasificacinde problemas. Finalmente, los problemas formulados seclasifican en reas problemticas. Para esto, se sugiere el uso de una matriz como

la que se muestra en la figura 4.2, que de hecho es un mapa conceptual acordadopor los participantes del sistema bajo estudio. Con esto concluye el proceso deidentificacin.



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PERSONAL TOMA DE DECISI N

PLANEACINDEL PERSONAL

SISTEMA DEINCENTIVOS

MEDICIN DELOS

PROCESO DECONTROL

MEDICI N

ORGANIZACI N

Figura 4.2. Matriz para la clasificacin de problemas.


3.1. Es una tcnica adecuada y rpida para identificar problemas que no sonevidentes y que le permiten operar sin graves dificultades a la organizacin.

3.2. Es ms fcil agrupar los problemas formulados si se cuenta con unaimagen clara de la estructura y funcionamiento de la organizacin "mapaconceptual". Los nombres de las columnas y renglones de la matriz pueden variarde acuerdo con las funciones, elementos o intereses de la organizacin analizada.

3.3. Conviene que el comit lo integren representantes de las reas odepartamentos involucrados de la organizacin.

4. ESTUDIO DE CASO

4.1. El caso de los alumnos del grupo de calidad y productividad.

En una Institucin de Educacin Superior se trabaj con un grupo integrado porveinte alumnos de seis programas de maestra con diverso perfil profesional. Elgrupo se fraccion en tres subgrupos A, B y C; se les comunic que al trmino delas sesiones de grupo, con duracin de media hora, habra una sesin plenaria paraanalizar los resultados.

El grupo no conoca la tcnica y lo nico que se saba era que se iba a llevara cabo un ejercicio de reflexin para mejorar el curso. El ejercicio se realiz a dos

semanas de concluir el curso y faltando por entregar dos tareas y el proyecto final.

Al subgrupo A se le pregunt directamente (paso 1), y con la presencia delprofesor, qu problemas vean en su aprendizaje y la forma de haber llevado elcurso (paso 1).

Las respuestas fueron tardadas, escasas, cautelosas y vagas:



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Ana, la alumna encargada de distribuir los materiales que el profesor dejaestudiar, no nos proporciona oportunamente las fotocopias de losartculos.

Convendra que diera treinta minutos de tolerancia para entrar a clase.

El saln es algo incmodo y pequeo. Nos puede dar ms bibliografa?

Se insisti en la pregunta y se les distribuyeron hojas blancas indicando queanotaran su nombre y listaran los problemas que ms les aquejaban. Se les recordque seran analizados y que serviran para mejorar la clase. Las respuestas fueron:

Me gustara estudiar ms casos de empresas. Debera ser menos exigente en la hora de entrada. El horario de la materia es muy cansado. No puedo llegar a tiempo a clase porque trabajo. No me gusta el saln, es incmodo. Las exposiciones de los compaeros son a veces cansadas. Hay ejemplos de MPYMEs pero no de grandes empresas. Debera ser ms tolerante con la gente que no est acostumbrada a

estudiar. Me gustara analizar ejemplos de empresas extranjeras. Me gustara tener ms bibliografa de temas afines. Algunos compaeros no pasan la lista de asistencia para anotarse.

Al subgrupo B se les distribuyeron hojas y se les hizo la pregunta: si ustedpudiera o si fuera a impartir la clase, y sin considerar alguna limitante de recursosfinancieros o polticas acadmicas Qu cambios hara en la clase? (paso 1). Losalumnos trabajaron individualmente y sin la presencia del profesor. Hubo muchassugerencias, algunas fueron:

* Yo les dara a mis alumnos el material a estudiar durante todo el semestrepara que lo vayan reproduciendo poco a poco y a tiempo.

* Pasara lista al final de la clase.* Preparara un saln especial para dar la clase; alfombrado, con muebles

especiales y tendra caf.* Hara un libro de la materia y se los vendera a los alumnos para ahorrar

tiempo de fotocopiado.* Impartira las clases en sbado por la maana.* Iramos a ver problemas a las empresas como prcticas.* Hara participar a los alumnos de igual manera.* Me gustaran clases cada quincena y mientras, que el alumno practicara

realizando anlisis en las empresas.* Dara casos mexicanos mezclados con los que hemos visto.* Agregara un tema de anlisis de la economa subterrnea.



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* Me gustara que los alumnos se autocalificaran; ya que somos adultos.* Tendra video-cassettes de clases extras para dudas o temas extras.*

Definitivamente no pasara lista.* Evitara que los alumnos fueran de varias maestras.

El subgrupo C realiz un ejercicio de conceptuacin. Se les sugiri hacer elmapa conceptual del curso, con el propsito de que ellos fungieran como comitrevisor y ubicaran las sugerencias en el mapa conceptual construido por ellos.

La reunin plenaria se realiz media hora despus. Cada subgrupo presentsus resultados:

El subgrupo A expuso primero y su exposicin fue muy breve y con poco

dinamismo. Los comentarios finales fueron que hubo poco tiempo para realizar elejercicio y que en general no haba muchos problemas.

El subgrupo B continu la exposicin y recibi algunos comentarios decensura del subgrupo A. Algunos comentarios fueron:

Se pidi que se escribieran los problemas de la clase pero no presentarsueos.

Como fue idealizado el de ustedes, pudieron haber pensado en hacerlotodo automatizado.

Lo difcil es llevarlos a cabo.

Por ltimo el subgrupo C, por indicaciones del profesor, inici el anlisis delas sugerencias de cada grupo. Para ello, primero se hizo una lectura general de lassugerencias y luego se agruparon de acuerdo con similitudes. Debido al tiempolimitado, se seleccionaron las ms relevantes a su juicio.

Posteriormente se revisaron las sugerenciasagrupadas preguntndoseporqu consideran que alguien sugiri este cambio? (paso 2). Para cada sugerencia seanalizaban algunos hechos ocurridos durante la clase y que claramente seasociaban a la propuesta. Se formulaba un problema y se clasificaba empleando elmapa conceptual (paso 3 y 4), primero observando a qu bloque perteneca del

mapa conceptual y posteriormente a qu aspecto particular del bloque. Acontinuacin, empleando el mapa conceptual de la figura 4.3, se presentaron losresultados del subgrupo C al analizar las sugerencias del subgrupo B. Losproblemas fueron:



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Problema 1. El curso est diseado para alumnos de tiempo completo. Seasocia al bloque 3.2.

Problema 2. Hay exceso de control acadmico del profesor. Se asocia albloque 3.2.

Problema 3. Es difcil el acceso a la informacin del curso. Se asocia albloque 1.3.

Problema 4. No se tienen prcticas en empresas. No se asoci a ningnbloque. Era una deficiencia importante asociada a las polticas

del Departamento. Se envi como sugerencia.

Es claro observar que los alumnos plantearon y analizaron los problemas. Siel comit hubiera estado integrado por empleadores, alumnos, autoridades yprofesores, el resultado seguramente hubiera sido otro.



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1 CONOCIMIENTOS

2 EXPOSICIONES

3 MATERIAL EMPLEADO

4 CUBRE EL TEMARIO

5 PUNTUALIDAD Y

ASISTENCIA

P R O F E S O R

1 ATENCIN AL

PROFESOR2 PARTICIPACIN EN

CLASE

3 PREGUNTAS AL

PROFESOR

1 RESPONDE A LAS

PREGUNTAS2 REGLAS DEL CURSO

3 SOLUCIN DE

PROBLEMAS

1 COMPROMISO EN CLASE

2 EXPOSICIONES

3 MATERIAL EMPLEADO

4 PUNTUALIDAD Y

ASISTENCIA

A L U M N O S

1

3

4

2

Figura 4.3. Mapa conceptual para el anlisis de los problemas del grupo.

El grupo reconoci la limitante en la forma de haber realizado el ejercicio porel subgrupo A. Asimismo, aprendi que la confianza y la participacin estimula lasolucin creativa de los problemas y que cada vez que alguien propone algncambio o solucin, lo hace buscando a su manera la solucin de un problemasubyacente. De aqu que el dilogo y la reflexin entre los participantes involucradossea vital para la identificacin y solucin de los problemas.



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Captulo 5

Anlisis

causa - efecto

1. ANTECEDENTES

Es una tcnica sencilla y flexible para la identificacin y anlisis de las causas y efectosde un problema, consiste en construir e interpretar el diagrama causa-efecto (conocidotambin por su apariencia como esqueleto de pescado).

El diagrama de anlisis causal fue inicialmente desarrollado por el profesor KaoruIshikawa de la Universidad de Tokyo y fue utilizado por vez primera en 1953 en Japn porla Compaa Acerera Kawasaki, aos despus en la Universidad de Oregon, fuerongeneradas algunas extensiones al mismo.

Con la prctica la hemos ido modificando. Actualmente esta tcnica esampliamente citada y usada durante el proceso de solucin de problemas.

La tcnica es esencialmente una extensin del proceso de "caja negra". Consisteen colocar en un rectngulo (caja) el problema por analizar. Del lado izquierdo se colocanlas principales causas (entradas) y de manera similar, del lado derecho, los principalesefectos (salidas) que derivan del problema. Ver figura 5.1.

Es importante sealar que la tcnica se puede realizar utilizando tan slo el ladoizquierdo (las causas), como inicialmente fue creada, o tambin, empleando el ladoderecho (los efectos) o ambos lados.

Algunas de las ventajas de la tcnica son: elimina el sndrome de la causa nica,produce un entendimiento uniforme del problema al presentar la misma informacin atodos los involucrados y algo muy importante, los hace corresponsables del problema.



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44 Anlisis causa efecto

Figura 5.1. Diagrama de Causa Efecto.

PROBLEMA

CAUSAS MAYORES

Causas

menores

Efectos

menores

EFECTOS MAYORES

El diagrama tiene las limitantes de las cadenas causales: las causas sonmutuamente excluyentes, no hay relacin entre ellas y se mantiene un pensamientodeterminista y mecnico. Sin embargo se pueden mitigar estas insuficiencias realizandorelaciones entre las causas y dibujndolas en el diagrama empleando una nomenclaturaconsistente.

Esta tcnica demanda un conocimiento ms o menos profundo de la organizaciny de los problemas que se presentan y slo se aplica a un problema a la vez, aunque sedetecten otros vinculados con el problema analizado.

Es importante reconocer que el diagrama por s mismo no califica el grado deinfluencia o peso que tienen las causas individuales sobre el efecto. Esto tiene quedeterminarse con la ayuda de otras tcnicas asociadas como el Diagrama de Pareto.

2. PROCEDIMIENTOLa tcnica consta de tres etapas: la construccin del diagrama, pasos 1 al 5; la

identificacin de las causas y/o efectos ms probables, paso 6 y la generacin deposibles soluciones, paso 7 (ver figura 5.2.). En la explicacin del procedimiento se hacemencin slo a las causas, pero lo mismo se realiza para cuando se trabaja con losefectos o ambos a la vez.



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1Formacin del

grupo de trabajo

2Planteamientodel problema

3Identificacin de

las posibles causas

4Agrupacin de las

causas y categorizacin

5Construccin del

diagrama

6Determinacin de las causas

con mayor impacto omayor probabilidad

7Elaboracin de

propuestas de solucin

Figura 5.2. Procedimiento para realizar una anlisis de Causa Efecto.

2.1. Formacin del grupo de trabajo.Se integra un grupo de trabajo y como es

usual, se rene en un lugar tranquilo y adaptado para trabajar en grupos. Se recomiendaque el nmero de participantes (los involucrados en el problema o los expertos en casode ser un comit asesor), sea de cinco a quince. Habr un facilitador quien dirigir algrupo.

2.2. Planteamiento del problema. El facilitador explica brevemente la dinmicade trabajo y pide al grupo que conjuntamente precisen el problema que ser analizado.Hay que tener presente que, mientras ms se especifique y se cuantifique el problema yse trate de minimizar la ambigedad de s es causa o es efecto, mejor provecho seobtendr del anlisis. Hasta tener satisfecho lo anterior, conviene iniciar el ejercicio.

El problema se escribe dentro de un rectngulo y se dibuja una flecha horizontaldel lado izquierdo, entrando al rectngulo. Ver figura 5.1.

Como en todas las tcnicas, el facilitador debe tratar de romper de manera naturalla tensin inicial y estimular la confianza entre los participantes.



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2.3. Identificacin de las posibles causas.En este paso, el facilitador invita a losmiembros del grupo a realizar una lluvia de ideas, que ayuden a identificar todas lasposibles causas del problema. Para esto, va elaborando en un pizarrn o rotafolio unalista con las ideas que van enunciando los participantes (de preferencia apoyado por un

miembro del grupo). La lista se interrumpe cuando los participantes espordicamenteemiten alguna idea. Debe cuidarse que las causas anotadas realmente sean causas y nosoluciones.

Otra manera de realizar este paso es entregando tarjetas a los participantes ypedir que escriban las causas que ellos consideran relevantes. Se recogen las tarjetas yse procede a escribirlas o pegarlas en un pizarrn.

2.4. Agrupacin de las causas y categorizacin.Hasta este punto se ha logradoreunir un conjunto de posibles causas, las cuales hay que agrupar para la identificacinde las causas mayores. Aqu el facilitador invita al grupo a identificar cules son las

causas mayores o factores bsicos que influyen en el problema. Esto es, se buscarealizar un ejercicio de categorizacin de manera participativa.

El grupo identifica de entre las causas sealadas las similares o repetidas, lasagrupa o las elimina. Despus de la depuracin se realiza una segunda agrupacin porclases, las cuales sern las causas mayores. Se revisa que en la medida de lo posiblestas sean mutuamente excluyentes, que representen causas vitales (las necesarias) yque estn en un mismo nivel de complejidad.

Otra manera de construir el diagrama sin recurrir a la categorizacin esdirectamente proponer como causas mayores las 4 emes (Ms) que varios autores

utilizan: mano de obra, mtodos, maquinaria, dinero; asignando a cada una de ellas lascausas identificadas. Se pueden agregar otras causas mayores: manejo de gente,materiales, medio ambiente, etc.

Tambin, el facilitador puede apoyarse en la construccin de una grfica de Paretoa partir del anlisis de la frecuencia de las causas sealadas por el grupo, teniendo elcuidado de vigilar la consistencia entre las causas mayores.

Una manera ms de agrupamiento de las causas es identificando cules soncausas controlables e incontrolables y observables e inobservables.

2.5. Construccin del diagrama.Finalmente, el resultado de la agrupacin es laconstruccin del diagrama, donde las causas mayores agrupan jerrquicamente lascausas menores y subcausas. Ver figura 5.1.

Las causas y las subcausas se anotan en el diagrama unindose con flechas a lascausas mayores. No debe preocupar si se encuentra que alguna causa menor puedeasociarse a ms de una causa mayor, o bien, si no se tiene certeza respecto a la causa



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mayor en la que se debe ubicar alguna causa menor. Lo importante, por el momento, esincluirla en el diagrama.

En ocasiones, el grupo puede optar por presentar las causas mayores de acuerdo

con la cercana de stas con el rectngulo que contiene el problema, mientras ms cercase ubiquen, sern ms importantes. El grupo debe quedar convencido de que las causasanotadas en el lado izquierdo del diagrama, han producido el problema analizado.

En el caso de haber trabajado con causas y efectos, debe estar convencido deque las causas identificadas han derivado los efectos anotados en el lado derecho deldiagrama, resultando as un diagrama en equilibrio. Debe tenerse precaucin de noestructurar los efectos como un espejo de las causas.

2.6. Determinacin de las causas con mayor impacto o mayor probabilidad.Una vez detallado el diagrama, cada integrante del grupo vota, a travs de tarjetas o

directamente, por las tres causas que considere ms probables. Se tabulan losresultados y se eligen las tres causas que ms votos obtuvieron. Los integrantes debenestar de acuerdo con la eleccin. Si existe duda del impacto o importancia de una causa,el grupo puede suspender el ejercicio y reunir la informacin necesaria. Este paso sepuede realizar ms objetivamente a partir del anlisis de las frecuencias de las causascon una grfica de Pareto.

2.7. Elaboracin de propuestas de solucin.A partir de aqu, los integrantes delgrupo desarrollan propuestas de solucin para mejorar el proceso, respaldadas por unahiptesis slida. Posteriormente, el grupo rene, procesa y grfica datos con el propsitode medir el comportamiento del proceso, identificar oportunidades de mejoramiento y

probar las hiptesis establecidas.


3.1. El diagrama tiene que estar todo el tiempo a la vista de todas las personasque integran el grupo.

3.2. En ocasiones, al trmino del paso 3, conviene interrumpir el ejercicio yreiniciarlo despus, esto produce en los participantes un proceso de incubacin de ideas.

3.3. Conviene enfrentar las causas de una en una, de acuerdo con su valoracin.

Asimismo, debe tenerse cuidado en atacar preferentemente los problemas en los que sepueda tener el control de sus causas o efectos.

3.4. Un aspecto para reflexionar es que el diagrama se construye con laparticipacin de los involucrados. Ellos expresan las causas "reales" del problema.Quin asegura su veracidad?. La retroalimentacin con la prctica y el anlisisestadstico nos ayudar a tener la validez necesaria.



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3.5. El diagrama puede ser utilizado como una tcnica de valoracin. De hecho, eldiagrama es un mapa conceptual que revela la estructura del conocimiento del problemao del tema de quienes lo construyen.

4. ESTUDIO DE CASOS

4.1 El caso de la secretaria "distrada"

El Lic. Rodolfo Betano socio de un Buffete Jurdico mantiene la duda desuspenderle el contrato a la seorita Guadalupe Ramrez debido al gran nmero deerrores que comete diariamente al realizar el llenado de las actas. La seorita Ramrez esmuy estimada por los empleados y en especial por el Lic. Navarro, presidente de laempresa, por su gran capacidad y compromiso con la empresa. En la ltima junta, ambosdecidieron mantener su contrato pero indagar ms acerca del problema. En caso de no

haber una buena justificacin o una mejor actitud de la seorita Ramrez su contrato nose le renovara.

Al da siguiente se le solicit al Ing. Rafael Herrera, Jefe del rea operativa, quellevara a cabo una indagacin del problema. A continuacin se presenta el anlisis delIng. Herrera.

El Ing. Herrera decidi primero indagar si haba otros empleados con los mismosproblemas que la seorita Ramrez. Revis los trabajos realizados por los empleados deldepartamento donde laboraba la seorita y adems personalmente los fue entrevistandoa cada uno de ellos. Despus de su primer anlisis concluy que haba otros empleados

con problemas similares a los de la seorita Ramrez, por lo que se dio a la tarea deanalizar la situacin del departamento.

Siguiendo los pasos de la figura 5.2 se realiz lo siguiente:

El Ing. Herrera se reuni con los empleados para que juntos identificaran lasprincipales causas por las cuales las actas tenan errores y en consecuencia eranrechazadas en los juzgados (paso 1). Al da siguiente en la sala de juntas los empleadosy el Ing. Herrera aplicaron la tcnica de causa-efecto para identificar problemasparticipativamente.

El problema por analizar se determin de la siguiente manera: "VEINTEERRORES EN LA ELABORACIN DE CADA ACTA" (paso 2). Los efectos son msconocidos e incluso, algunos se tenan cuantificados. Estos se revisaran ms adelante.Ver figura 5.3.



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Una vez definido el problema, los empleados expresaron una serie desituaciones y hechos que consideraban como causantes de los errores (paso 3) y elIng. Herrera se encarg de anotarlos en el pizarrn de la sala de juntas. La listaderivada se muestra a continuacin:

El cartucho de toner de laimpresora est gastado.

Se cambia constantemente alencargado del rea.

El dictado se realiza muy rpido.

Hay exceso de trabajo y estnmuy cansados.

No se le ha dado mantenimiento

al equipo de cmputo. La luz del sol se refleja en el

monitor y dificulta la visin. Los empleados del departamento

tienen el radio con alto volumentodo el da.

No han recibido un adecuadoentrenamiento.

No se realiza una revisinefectiva del trabajo.

No hay iluminacin suficiente. No se reconoce cuando el

trabajo est exento de fallas. Algunas teclas fallan al

pulsarlas. Los salarios no son muy

buenos. El papel que se usa es muy

delgado y se atasca laimpresora.

Durante el ltimo mes la Srita.Ramrez ha tenido muchosproblemas familiares.

Hay un falso contacto en elteclado.

Con la lista anterior, se dedicaron a la tarea de agrupar las posibles causas (paso4) y auxilindose de la categorizacin propuesta para causas mayores (Mtodos, Manode obra, Maquinaria y Materiales), lograron establecer los siguientes grupos:



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Mtodos

No se realiza una revisin efectivadel trabajo.

No hay iluminacin suficiente. La luz del sol se refleja en el

monitor y dificulta la visin. El dictado se realiza muy rpido. Los empleados del departamento

tienen el radio con alto volumentodo el da.

Mano de Obra

No han recibido un adecuado

entrenamiento. Los salarios no son muy buenos. No se reconoce cuando el trabajo

est exento de fallas. Durante el ltimo mes la Srita.

Ramrez ha tenido muchosproblemas familiares.

Se cambia constantemente alencargado del rea.

Maquinaria

Hay un falso contacto en elteclado.

Algunas teclas fallan alpulsarlas. No se le ha dado

mantenimiento al equipo decmputo.

Materiales

El papel que se usa es muydelgado y se atasca laimpresora.

El cartucho de toner de laimpresora est gastado.

Se procedi de igual forma para determinar los efectos y se construy el diagrama(paso 5).

Despus del anlisis y cuantificacin de las causas (paso 6) concluyeron que loserrores eran originados bsicamente por tres causas: en primer lugar, haba dos teclasdel teclado de la computadora personal que utilizaba la seorita Ramrez, que no seaccionaban correctamente, segundo, que varios de los empleados se sentaba junto a lasventanas donde el reflejo del sol impeda ver con claridad el monitor de la computadora ytercero, que no se realizaba una supervisin efectiva del trabajo.

La seorita Ramrez pareca ser la culpable de todo por que era la ltima persona

del proceso, y no haba una supervisin efectiva previa del trabajo. El jefe de la seoritarevisaba con detenimiento su trabajo y detectaba mltiples errores en cada acta. Lasolucin fue cambiar el teclado, reubicar las computadoras del departamento ysolicitarles a los responsables de las oficinas que realizaran una mejor revisin del trabajo(paso 7). En la figura 5.3. se muestra el diagrama construido por los empleados con elapoyo del Ing. Herrera.



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Es importante sealar que este tipo de problemas, pequeos y sencillos y querepresentan altos costos, es frecuente en las organizaciones y que en ocasiones, por norealizar un anlisis cuidadoso de la situacin, se toman decisiones errneas, tales comosuspender a los empleados, transferirlos o realizar inversiones innecesarias.

Impacto negativoen la imagen dela empresa

MTODOS

RELACIONES

MATERIALES MAQUINRIA

Dictado muy

rpido

Iluminacin

insuficiente

No se hace

revisin del

trabajo

Reflejo

del sol

Entrenamientoinsuficiente

Bajamotivacin

Rotacin

elevada

Tner

Papel

Mantenimiento

Desconfianzade su trabajo

Energaelctrica

Fricciones conel personal

El cartucho de

tner est

gastado

Papel

demasiado

delgado

Descomposturasen el teclado

Falso contactoen el interruptor

Falta demantenimiento

Ms tiempo derevisin

Se pierde tiempo

en los juzgados

MANO DE

OBRAAUMENTOGASTOS

20 ERRORES ENLA ELABORACIN

DE CADA ACTA

PRDIDAS DE TIEMPO

Radio con alto

volumen todo el da. Problemas

familiares

Figura 5.3. Diagrama de causa - efecto para el anlisis del problema"Veinte errores en la elaboracin de cada acta".

4.2 Anlisis de los problemas de la contaminacin del agua

En un instituto dedicado a la investigacin sobre el agua se realiz una reunincon un grupo de veinte expertos con el propsito de identificar y valorar las principalescausas asociadas a la contaminacin de sta. El grupo se integr de la siguiente manera:tres coordinadores de proyectos y tres investigadores del propio instituto, cuatrorepresentantes de una Comisin del Gobierno Federal, tres representantes de laSecretara del ramo y siete representantes de diversas asociaciones de usuarios.

El diagrama causa - efecto resultante del anlisis se presenta a continuacin en laFigura 5.4.



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Tcnicas participativas para la planeacin

CONTAMINACINDEL AGUA

USOINDUSTRIAL

SERVICIOSPBLICOS

IMPACTOAMBIENTAL

RIESGOS

PARA LA SA

USO AGRO-PECUARIO

USO DOMSTICOY COMERCIAL

DEGRADACINDEL SUELO

Desarrollotecnolgico

Compuestosorgnicossintticos

Descargas dedesechos

.

Sitios deincineracin

Depsito dedesechostxicos

Disminucinde flora

Basurerosmunicipales

Disminucinde fauna

Mayor concentracinde bacterias

Degradacinbiolgica

Plaguicidas

FertilizantesMicroorganismospatgenos

Inconscienciadel hombre

Crecimiento dezonas urbanas

PROBLSOCIA

Compuestosinorgnicos

Insecticidas

Explotacin dezonas agrcolas

Maleza

acutica

Bajo rendimiento

Mala calidad dprod. agrcola

Disminucin de lasuperf. de riego

Prohibicin decultivos

Mantenimientodeficiente

Figura 5.4. Diagrama causa - efecto para el anlisis delproblema de la contaminacin del agua.



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Captulo 6Anlisis KT

1. ANTECEDENTES

Derivada de sus experiencias en la Corporacin Rand y del trabajo con un grannmero de directivos que enfrentan a diario una diversidad de problemas, CharlesKepner y Benjamin Tregoe cientficos sociales norteamericanos, desarrollarondurante los aos sesenta una tcnica para analizar los problemas de lasorganizaciones, la cual presentan en su libro The New Rational Manager.

Parten de la base de que todos los problemas tienen la misma estructura, loque invita a racionalizar su proceso de solucin. Sealan que este proceso presenta

cuatro patrones bsicos de pensamiento:

a. Qu est ocurriendo?(Anlisis de Situaciones). Permite evaluar, aclarar,seleccionar e imponer orden en una situacin confusa.

b. Porqu ocurri esto? (Anlisis de Problemas). Permite relacionar unsuceso con su resultado, una causa con su efecto.

c. Qu curso de accin hay que tomar? (Anlisis de Decisiones). Permitehacer decisiones razonadas.

d. Qu nos espera ms adelante? (Anlisis de Problemas Potenciales).Permite mirar en direccin al futuro que nos depara.

La explicacin de la tcnica que se presenta, y que la hemos denominadopor las iniciales de los apellidos de sus autores KT, expone cmo realizar elsegundo patrn de la solucin de problemas; el Anlisis de Problemas.

Para los autores, un problema (falla) es algn tipo de desviacin de unanorma, que alguien considera importante y necesario restablecer. Es algo que hasalido mal inexplicablemente y su deteccin se inicia con una nocin clara de lo quedebiera suceder.

El problema se especifica haciendo preguntas tanto del objeto afectadocomo del defecto mismo mediante cuatro dimensiones: la identidad de la falla(Qu?), el lugar donde ocurre (Dnde?), su ubicacin en el tiempo (Cundo?) yla magnitud o tamao (Cunto?); contrastndose cada una de ellas con "LO QUEES" y "LO QUE NO ES" o con lo que "PUDIERA SER" pero "NO ES".



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54 Anlisis KT

El mayor beneficio de la tcnica es la sistematizacin del anlisis de losproblemas, que si bien, en ocasiones por intuicin o sentido comn hemosanalizado los problemas como los autores lo proponen, no lo hemos realizado enforma estructurada.

Es un proceso que converge, contrario a la tcnica Causa-Efecto quediverge, evita las preguntas intiles, es de fcil manejo, pero se requiere de unconocimiento profundo del sistema objeto de estudio.

Es recomendable utilizarla para identificar, describir y analizar problemasoperativos de tipo tcnico, proporcionando un medio sistemtico para extraer lainformacin esencial de una situacin problemtica y hacer a un lado la informacinirrelevante o confusa.

2. PROCEDIMIENTO

El procedimiento consiste en dos etapas. La primera, que es la deteccin dela falla y la segunda, que abarca el anlisis y la corroboracin de la causa msprobable que di origen a la falla. Lo anterior se realiza a travs de los pasos que semuestran en la figura 6.1.

1Enunciado dela desviacin

2Especificacin del

problema

3Bsqueda de

distinciones

4Deteccin de cambios

5Generacin de

posibles causas

6Contrastacin de losdatos con las causas

7Verificacin de la

causa ms probable

Figura 6.1. Procedimiento para realizar un anlisis deproblemas con la tcnica KT.



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El anlisis de problemas se realiza mediante el llenado del formato que semuestra en la figura 6.2.

2.1. Enunciado de la desviacin.Se describe con precisin, tanto el objeto

como la falla o problema, de los cuales se quiere encontrar la causa (primer renglnde la figura 6.2).

2.2. Especificacin del problema.Se describe lo ms completo posible laidentidad, ubicacin, tiempo y magnitud del problema (columna 1, de la figura 6.2);cmo "ES" y cmo "PUDIERA SER" pero "NO ES" (columnas 2 y 3, de la figura6.2). En la columna dos se indica la desviacin del desempeo y en la columnatres la comparacin lgica ms cercana. Con base en la identificacin de los cuatro"PUDIERA SER" pero "NO ES", se establecen las bases de comparacin queconducen a entender y posteriormente a resolver el problema.

2.3. Bsqueda de distinciones. Se buscan los detalles que slocaractericen a los datos del "ES" en las cuatro dimensiones (columna 4 de la figura6.2), es decir, se responde a la pregunta: Qu es lo que distingue a ....? Elresultado es una coleccin de factores clave que caracterizan la identidad, laubicacin, el tiempo y la magnitud del problema.

2.4. Deteccin de cambios. Se estudia cada distincin para determinar sitambin representa un cambio (columna 5 de la figura 6.2).

2.5. Generacin de posibles causas.Cuando se han identificado todas lasdistinciones y cambios, se comienzan a identificar las posibles causas derivadas delos cambios y las distinciones (ltimo rengln de la figura 6.2). Cada distincin ycambio se examina en busca de pistas hacia la causa ms probable. Cada hiptesisresultante de la causa se enuncia para ilustrar no slo lo que caus el problema,sino cmo lo caus.



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56 Anlisis KT

DESVIACIN:

ESPECIFICACIN

LO QUE ESLO QUE NO

ESDISTINCIN

CAMBIO

IDENTIDADQu?

ObjetoDefecto

UBICACINDnde?

Se observ lafalla

TIEMPOCundo?

Se observ lafalla

MAGNITUDCunto?

Qu tantoimpacto?

CAUSA MSPROBABLE Por qu?

Figura 6.2. Formato de aplicacin de la tcnica KT.

2.6. Contrastacin de los datos con las causas. Cada posible causa se

prueba contra la especificacin. Debe explicar tanto los datos del "ES" como los del"NO ES" de cada dimensin. Si explica o resiste todos los hechos especificados, sepuede decir que es la causa ms probable. Finalmente, se precisan los criterios ypasos para verificar la causa ms probable.

2.7. Verificacin de la causa ms probable.Se realiza, de ser posible, enel lugar mismo del problema; ya sea reproduciendo el efecto segn la causasugerida por el anlisis, o invirtiendo el cambio para ver si se elimina el problema. Sipasa la verificacin, se comprueba la relacin causa-efecto establecida.


3.1. El anlisis causal se inicia a partir de que ya no se puede explicar demanera inmediata el enunciado de la desviacin.


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