Proyecto de InvestigaciÓn PRINCE2
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PROYECTO DE TESIS “Aplicación de un modelo de Gestión basado en la metodología Prince2 para la administración del Programa FISE en la Gerencia Regional San Martín de Electro Oriente S.A, Año 2015” AUTOR: Bach. Ehisten Rimachi Valle ASESOR: Dra. Ana Maribel Becerril Iberico LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: Administración del Talento Humano
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PROYECTO DE TESIS
“Aplicación de un modelo de Gestión basado en la metodología Prince2 para la administración del
Programa FISE en la Gerencia Regional San Martín de Electro Oriente S.A, Año 2015”
AUTOR:
Bach. Ehisten Rimachi Valle
ASESOR:
Dra. Ana Maribel Becerril Iberico
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Administración del Talento Humano
PERÚ – 2015
I.GENERALIDADES.............................................................................................................................7
1.1. Título....................................................................................................................................7
1.2. Autor....................................................................................................................................7
1.3. Asesor..................................................................................................................................7
1.4. Tipo de investigación...........................................................................................................7
1.5. Línea de investigación.........................................................................................................8
1.6. Localidad..............................................................................................................................8
1.7. Duración de la investigación................................................................................................8
II.PLAN DE INVESTIGACIÓN..............................................................................................................9
2.1. Realidad Problemática.........................................................................................................9
2.2. Formulación del problema................................................................................................11
2.3. Objetivos............................................................................................................................11
2.3.1. General..................................................................................................................11
2.3.2. Específicos.............................................................................................................11
2.4. Antecedentes.....................................................................................................................11
2.5. Justificación........................................................................................................................14
2.6. Marco Teórico....................................................................................................................15
2.6.1. EL FONDO DE INCLUSIÓN SOCIAL ENERGÉTICO (FISE)..........................................15
2.6.1.1. Fines del FISE.........................................................................................................15
2.6.1.2. Clasificación de actividades del programa FISE....................................................16
a. Actividades de Implementación:........................................................................17
b. Actividades Operativas:......................................................................................17
2.6.1.3. Actividades de implementación relativas a la difusión del programa y empadronamiento................................................................................................17
2.6.1.3.1. Difusión del Programa FISE...............................................................17
2.6.1.4. Actividades de Empadronamiento........................................................................18
2.6.1.5. Actividades de implementación relativas a la gestión de la red de agentes autorizados............................................................................................................18
2.6.1.6. Actividades operativas relativas al vale de descuento FISE.................................18
2.6.1.7. Reparto de los vales de descuento FISE................................................................19
2.6.1.8. Liquidación del canje de los vales de descuento digitales....................................19
2.6.1.9. Actividades operativas de atención al público.....................................................20
2.6.1.10. Actividades operativas relativas a la gestión del programa fise........................20
2
2.6.1.11. Actividades relativas al desplazamiento de personal........................................20
2.6.1.12. Presentación de los formatos de liquidación de gastos FISE.............................21
2.6.1.13. REMISIÓN DE LA INFORMACIÓN........................................................................21
2.6.1.14. POTENCIALES BENEFICIARIOS FISE.....................................................................22
2.6.1.14.1. NOTIFICACIÓN A POTENCIALES BENEFICIARIOS FISE.......................22
2.6.1.14.2. PADRÓN DE BENEFICIARIOS FISE CON SERVICIO ELÉCTRICO...........22
2.6.1.15. De la emisión del vale descuento FISE...............................................................24
2.6.2. GESTION DE PROYECTOS.......................................................................................25
2.6.2.1. ¿Qué es un programa?..........................................................................................25
2.6.2.2. ¿Qué es un proyecto?...........................................................................................25
2.6.2.3. Evolución...............................................................................................................27
2.6.2.4. Estado de la Administración de Proyectos...........................................................29
2.6.2.5. Enfoques y metodologías más utilizadas en gestión de proyectos......................30
2.6.2.6. PMI........................................................................................................................31
2.6.2.6.2. Objetivos del PMI..............................................................................34
2.6.2.6.3. ¿Cómo el PMI alcanza sus Objetivos?...............................................35
a. Estándares en Dirección de Proyectos..........................................................35
b. Programas Certificación................................................................................35
c. Publicaciones Profesionales..........................................................................36
d. Grupos de Trabajo.........................................................................................36
e. Congresos y Encuentros Profesionales..........................................................36
f. Homologación de Educación.........................................................................37
2.6.2.7. PMBOK..................................................................................................................37
2.6.2.7.1. PMI en Latinoamérica.......................................................................40
2.6.2.7.2. Ventajas y proyecciones de la aplicación del PMI:..........................41
2.6.2.8. PRINCE2.................................................................................................................42
2.6.2.8.1. El modelo de procesos PRINCE2.......................................................42
2.6.2.8.2. Organización.....................................................................................42
2.6.2.8.2.1. Introducción a la Organización del Proyecto..................................42
2.6.2.8.2.2. Organización de los Roles...............................................................44
a) El Ejecutivo........................................................................................45
b) El Usuario Principal...........................................................................45
c) El Proveedor Principal.......................................................................46
d) El Jefe de Proyecto............................................................................46
3
e) El Jefe de Equipo...............................................................................46
2.6.2.8.3. El Diagrama del Modelo de Procesos de PRINCE2...........................49
2.6.2.8.3.1. Introducción al diagrama del Modelo de Procesos..........................49
2.6.2.8.3.2. Uso del color en el Modelo de Procesos..........................................49
Elementos azules......................................................................................50
Elementos verdes.....................................................................................50
Elementos naranjas..................................................................................50
Objetos rojos............................................................................................51
2.6.2.8.3.3. Gestión de cuatro niveles.................................................................51
2.6.2.8.3.4. Modelo de Procesos - Procesos.......................................................52
2.6.2.8.3.5. El Ejercicio del Diagrama..................................................................55
2.6.2.8.4. El Modelo de Procesos de PRINCE2..................................................56
2.6.2.8.4.1. Pre-Proyecto / Mandato de Proyecto..............................................56
2.6.2.8.4.2. Contenido del Mandato de Proyecto...............................................57
2.6.2.8.4.3. SU: Puesta en Marcha de un Proyecto.............................................58
a. Puesta en Marcha de un Proyecto: tres entregables principales Este proceso tiene tres entregables principales:.......................................58
b. Actividades de comenzar un proyecto.............................................59
2.6.2.8.4.4. SU: Enfoque del Proyecto................................................................61
2.6.2.8.4.5. SU: Elaborar el Expediente del Proyecto..........................................62
2.6.2.8.4.6. SU: Planificar la Fase de Inicio........................................................64
a. Planificar las tareas de la Fase de Inicio.............................................64
b. DP: Autorizar inicio............................................................................66
2.6.2.8.4.7. IP: Iniciar una Fase...........................................................................67
a. Introducción al proceso Iniciar un Proyecto......................................67
b. 4.7.2 Proceso Iniciar un Proyecto - 8 Actividades..............................69
2.6.2.8.4.8. IP: Documentación del Inicio del Proyecto (PID)..............................71
a. Documentación de Inicio del Proyecto..............................................71
b. Contenido de la Documentación de Inicio del Proyecto....................71
2.6.2.8.4.9. SB: Gestión de los Límites de Fase después de la Fase de Inicio......73
2.6.2.8.4.10. DP: Autorizar el Proyecto...............................................................75
2.6.2.8.4.11. CS: Control de una Fase.................................................................76
2.6.2.8.4.12. CS: Control de una Fase / Gestión de la Entrega de Productos....78
a. Asignar Trabajo a los Equipos utilizando los Paquetes de Trabajo.. . .78
b. Objetivos de Gestión de la Entrega de Productos..............................79
4
2.6.2.8.4.13. MP: Gestión de la Entrega de Productos: Salidas...........................79
2.6.2.8.4.14. CS: Control de una Fase – Proporcionar dirección ad hoc..............81
2.6.2.8.4.15. CS: Actividades diarias del Jefe de Proyecto..................................83
2.6.2.8.4.16. SB: Gestión de los Límites de Fase.................................................85
a. Gestión de los Límites de Fase y Objetivos........................................85
b. Salidas de la Gestión de los Límites de Fase (SB)...............................87
2.6.2.8.4.17. DP: Autorizar Plan de Fase o de Excepción....................................88
a. Autorizar Plan de Fase o de Excepción..............................................88
b. Planes de Excepción – Actividad: Autorizar Plan Fase o de Excepción...........................................................................................................90
c. Último proceso Control de una Fase.................................................90
2.6.2.8.4.18. CP: Cierre de un Proyecto: Introducción y Objetivos.....................91
a. Cierre de un Proyecto y Cierre Prematuro.........................................91
b. Objetivos del Cierre de un Proyecto..................................................92
2.6.2.8.4.19. CP: Salidas del Cierre de un Proyecto.............................................93
a. Salidas del Cierre de un Proyecto......................................................93
b. Últimas Acciones del Jefe de Proyecto en el Cierre de un Proyecto. .95
2.6.2.8.4.20. DP: Autorizar el Cierre de un Proyecto..........................................95
a. Actividades de la Junta de Proyecto en "Autorizar Cierre de un Proyecto"...........................................................................................95
b. Salidas de la Actividad "Autorizar Cierre del Proyecto"...................97
2.7. Marco conceptual..............................................................................................................98
III. METODOLOGÍA.....................................................................................................................103
3.1. Tipo de estudio.................................................................................................................103
3.2. Diseño de investigación....................................................................................................103
3.3. Hipótesis (si corresponde)................................................................................................103
3.4. Identificación de variables................................................................................................103
3.4.1. Operacionalización de variables.........................................................................104
3.5. Población, muestra y muestreo........................................................................................104
3.6. Criterios de selección (si corresponde).............................................................................105
3.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos............................................................106
3.8. Validación y confiabilidad del instrumento......................................................................107
3.9. Métodos de análisis de datos...........................................................................................107
IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS..............................................................................................107
4.1 Recursos y Presupuesto...................................................................................................107
5
4.1.1 Recursos..............................................................................................................107
4.2.1 Presupuesto........................................................................................................109
4.2 Financiamiento................................................................................................................111
4.3 Cronograma de Ejecución................................................................................................111
V. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................................112
VI. ANEXOS.................................................................................................................................113
6
I.GENERALIDADES
1.1. Título.
“Aplicación de un modelo de Gestión basado en la metodología Prince2 para la
administración del Programa FISE en la Gerencia Regional San Martín de Electro Oriente
S.A, Año 2015”
1.2. Autor.
Bach. Ehisten Rimachi Valle
1.3. Asesor.
Dra. Ana Maribel Becerril Iberico
1.4. Tipo de investigación.
De acuerdo al fin que se persigue, es aplicada porque se utilizará los conocimientos
PRINCE2® (PRojects IN Controlled Environment) es un método estructurado de gestión
de proyectos. Es una aproximación a las “buenas prácticas” para la gestión de todo tipo de
proyectos que se ha convertido en el estándar de facto para la organización, gestión y
control de proyectos.
De acuerdo a la técnica de contrastación, es experimental porque se manipularán las
variables en un entorno controlado. Mediante las pruebas se estudiará el impacto de
PRINCE2® en la administración del Programa FISE en la Gerencia Regional San Martín de
Electro Oriente S.A.
De acuerdo al régimen de investigación, es libre porque nace de la iniciativa propia y de
forma independiente. El proyecto de investigación se realiza como alternativa para
mejorar la gestión en referido a la administración del Programa FISE.
7
1.5. Línea de investigación.
AREA DE ESPECIALIZACION: Gestión Estratégica del Talento Humano
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: Administración del Talento Humano
COMPONENTES DE REFERENCIA: Gestión del cambio
1.6. Localidad.
El proyecto se ejecutará en la provincia de San Martín, distrito de Tarapoto.
1.7. Duración de la investigación
Fecha de inicio: julio 2015
Fecha de término: diciembre 2015
8
II.PLAN DE INVESTIGACIÓN
1.1. Realidad Problemática.
Durante las últimas décadas los países han luchado incansablemente por erradicar la
pobreza y la extrema pobreza. Por tal razón los gobiernos han implementado proyectos y
mecanismos para reducir la brecha de pobreza. A raíz de esta necesidad nacen los
“programas sociales”, que surge por la necesidad que tiene una población al no tener los
suficientes recursos para tener una vida sustentable.
En el Perú, el Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social, creado por la Ley Nº 29792 el 20
de Octubre de 2011. A la fecha beneficia a la población vulnerable a través de los
programas: JUNTOS, PENSIÓN 65, QALI WARMA, CUNA MAS, etc.
Asimismo el 13 de abril del 2012 fue creado el Fondo de Inclusión Social Energético (FISE)
mediante Ley N°29852, como un sistema de compensación social energética para la
población más vulnerable del país.
Según la OECD/IEA (2010), hacia el 2015 cerca del 40% de la población mundial carecerán
de servicios modernos de energía, haciendo uso de combustibles contaminantes como la
leña, el carbón y la bosta para la cocción de los alimentos. Asimismo, alrededor de 1.4
billones de personas todavía no tendrán acceso a electrificación, representando el 20% de
la población mundial, de los cuales más del 85% se ubican en zonas rurales, careciendo
por lo tanto de iluminación y calentamiento de sus viviendas, escuelas, negocios y centros
de salud.
A su vez, debido a que no disponen de electricidad, tampoco contarán con refrigeración
para conservar adecuadamente las medicinas y vacunas, no poseerán sistemas para
mecanizar el riego u otras actividades productivas, y tampoco dispondrán de medios de
comunicación e información para conectarse con el mundo moderno y acceder a los
nuevos conocimientos.
Estas privaciones están englobadas en lo que se denomina “pobreza energética”, definida
como la carencia de acceso adecuado a “servicios modernos de energía” para la cocción
de alimentos, calefacción e iluminación, y servicios energéticos esenciales para escuelas,
centros de salud y generación de ingresos, según Practical Action (2009). También, el
9
Banco Interamericano de Desarrollo (BID) indica que cerca de 34 millones de personas
carecen de electricidad y alrededor de 85 millones no disponen de combustibles
modernos y limpios para cocinar.
En el Perú, según Plan Nacional de Electrificación Rural 2014 – 2023, el coeficiente de
electrificación nacional bordea el 90%; mientras que a nivel rural supera ligeramente el
70%. No obstante, todavía persisten prácticas de cocción que impactan negativamente en
la salud y el medioambiente. Así, diversas enfermedades pulmonares han sido ocasionadas
por la inhalación de humo tóxico, causando con ello la muerte de niños, mujeres y
personas de la tercera edad. Para contrarrestar tal situación es necesaria una política de
inclusión social del Estado que incluya al sector energético, la innovación tecnológica y
nuevos modelos de financiamiento para hacer realidad el acceso universal a la energía.
El FISE mediante el programa promoción para el acceso al GLP, beneficia a millones de
familias brindándole un bono mensual por un valor de S/.16.00 nuevos soles para ser
usado como parte del pago en la compra de un balón de gas de 10 Kg.
Desde el 2012 OSINERGMIN es el administrador temporal del Programa FISE y por encargo
especial las Empresas Distribuidoras Eléctricas tienen a cargo la operatividad y de hacer
funcionar el mecanismo de compensación social energético.
Mediante DECRETO SUPREMO Nº 021-2012-EM, se crea el reglamento para el
funcionamiento del programa y mediante RESOLUCIÓN DE CONSEJO DIRECTIVO
OSINERGMIN 187-2014-OS/CD se crea el “Procedimiento para el reconocimiento de costos
administrativos y operativos del FISE de las Empresas de Distribución Eléctrica en sus
actividades vinculadas con el descuento en la compra del balón de gas”.
El equipo de trabajo FISE que labora en las instalaciones de las empresas distribuidoras
eléctricas tiene a cargo velar por el funcionamiento íntegro del FISE, es decir, hacer cumplir
el marco normativo del programa. Electro Oriente S.A es una empresa certificada con ISO
9001:2008, estándar de gestión de la calidad. Sin embargo el programa FISE no está
considerado como parte de los procedimientos documentados. Por tal razón el FISE no
está administrado siguiendo un modelo de Gestión, el cumplimiento de la normativa se
hace según el criterio adoptado por el responsable (Supervisor) de turno.
El problema yace en las constantes observaciones en el gasto de los fondos asignados al
FISE y la débil planificación para el cumplimiento de los objetivos propios del programa.
Entendiéndose desde esa perspectiva nace la necesidad de estandarizar los procesos y
planificar siguiendo un modelo de gestión en la administración del programa.
10
1.2. Formulación del problema.
¿Cómo incidirá la aplicación de un modelo de gestión basado en la metodología Prince2
en la administración del Programa FISE en la Gerencia Regional San Martín de Electro
Oriente S.A, año 2015?
1.3. Objetivos.
1.3.1. General
Aplicar un modelo de gestión basado en la metodología Prince2 para la
administración del Programa FISE en la Gerencia Regional San Martín de
Electro Oriente S.A, año 2015.
1.3.2. Específicos
Diagnosticar las condiciones actuales de la administración del Programa FISE
en la Gerencia Regional San Martín de Electro Oriente S.A.
Diseñar el modelo de gestión utilizando la Metodología Prince2.
Medir la efectividad del modelo de gestión en la administración del programa
FISE.
1.4. Antecedentes
El proyecto de tesis “Metodologías de Gestión de Proyectos, alcance, impacto y
tendencias” de Paulo Vásquez Gonzáles, para optar el título profesional de Ingeniero
de Información y Control de Información en la Universidad de Chile (Chile, 2007),
estudió las metodologías PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) de la OGC
(Oficina Comercial de Gobierno) del Reino Unido y el PMBOK (Guide to the Project
Management Body of Knowledg) del PMI (Project Management Institute), de
Filadelphia – Estados Unidos. Concluyo lo siguiente:
o “Las Metodologías de Administración de proyectos por esencia persiguen
reflejar las mejores prácticas con el fin de hacer que un proyecto se pueda llevar
en buenos términos a través de un estándar, lo cual es destacable, pero también
es necesario tener en consideración que no existe ninguna metodología que
abarque todos los temas y áreas del conocimiento, ya que existe demasiado
conocimiento sobre el tema, el cual no ha sido abordado aun por ninguna de las
11
metodologías estudiadas en este trabajo, y dado que siempre están surgiendo
nuevas herramientas, estas no serán consideradas por nadie o bien se
encontrarán dispersas en diferentes metodologías. Por lo cual se puede concluir
que uno de los principales problemas al seguir una metodología de
Administración de proyectos (PMI, PRICE2, IPMA u otra) es que se va a carecer
de algunas herramientas, métodos y técnicas como el ―manejo del cambio‖,
―Administración del Conocimiento‖, ―Metodología para la capacitación‖ por
nombrar algunas. Para hacer más gráfico este problema, se tiene el caso de la
guía PRINCE2, la cual no hace mención ni uso de herramientas por lo cual
debería incorporar más detalle de las técnicas, metodologías y herramientas
utilizadas para sus 8 componentes, 8 procesos y 3 técnicas. Tal vez debería
incorporar algunas herramientas que le permitieran ir evaluando el desempeño
del proyecto a través de análisis de variaciones, con el fin de ir corrigiendo el
estándar en forma oportuna de manera que esté permanentemente
actualizado”.
El proyecto de tesis “Estudio de la metodología de Gestión de Proyectos PRINCE2:
Aplicación de un caso práctico”, de Lorena Cazorla Suárez, para optar el Título de
Ingeniero en Información, en la Universidad de Málaga (España, 2010), después del
estudio exhaustivo realizado concluyo en lo siguiente:
o “Tiene la gran ventaja de que es una metodología que puede aplicarse
parcialmente, de forma que puede introducirse paulatinamente en una
organización, o incluso pueden tomarse algunas de sus prácticas y aplicar otra
metodología para la gestión del resto del proyecto. Es muy interesante observar
los estudios llevados a cabo por algunos autores para aplicar PRINCE2
conjuntamente con otro método, sea ágil o no, para obtener una metodología
que contenga los puntos fuertes de ambos métodos, reforzando así una
metodología tan fuerte como es PRINCE2.
o En el área de las herramientas software que mejor se adaptan a la metodología
tendremos que puntualizar que la metodología no precisa de herramientas
software en sí mismas para realizar las prácticas recomendadas, esto es debido a
que la metodología no exige aplicar métodos concretos, sino que se basa en un
marco de trabajo descriptivo de mejores prácticas”.
12
El proyecto de Tesis “Modelo de Dirección de Proyectos para la red de innovación
Cooperativa. Sector Agropecuario en el Estado de Coahuila, México”, de Fernando
Valdés Aguirre, para optar el grado de Magister en Administración de Proyectos en la
Universidad Para la Cooperación Internacional (Costa Rica, 2010), concluye lo
siguiente:
o Los proyectos cuyas inversiones son de carácter social (aquellos que el gobierno
subsidia con recursos públicos) son diseñados por organizaciones de la sociedad
civil conforme a la normativa y a los lineamientos metodológicos publicados en
las reglas de operación de cada programa. Esto sin embargo, no limita a las OSC
a implementar modelos de gestión alternativos que contribuyan al
establecimiento de prácticas profesionales en la administración de los recursos
involucrados en cada proyecto. La ADL en este sentido, pude potenciar, al igual
que otras OSC lo han hecho, el desarrollo de los sistemas-producto en el estado,
mediante el ejercicio de la práctica profesional de proyectos.
o Aunque la integración e interacción de los procesos de Dirección de Proyectos
con las áreas de conocimiento descritas en la guía de PMBOK, no excluye la
posibilidad de adaptar actividades no lucrativas, la naturaleza de los proyectos
tiende a identificar aquellas áreas de oportunidad donde la línea principal de
negocios se puede manifestar tanto para un productor en lo individual, como
para un conjunto de empresas integradas, tal fue el caso que la misma Red
comprobó con la ejecución de sus demandas: un grupo de productores
apoyados por el gobierno, implementando proyectos de I+D+i bajo estándar del
PMI, en Dirección de Proyectos.
El proyecto de tesis “Diseño de un modelo de gestión para la administración y control
de proyectos en desarrollo de la empresa IMPSA CARIBE, C.A., de Francisco A.
Bastardo E, para optar el grado de Magister en Ingeniería Industrial, en la
Universidad Nacional Experimental Politécnica – Antonio José de Sucre (Venezuela,
2010), concluye que :
o El Modelo de Gestión desarrollado, le permite a la Empresa IMPSA CARIBE, C.A.:
a. Cuantificar la cantidad de Proyectos en desarrollo o ejecución en un
determinado Momento.
b. Cuantificar el Estado de Avance General de un determinado Proyecto.
c. Cuantificar el Estado de Avance de Ingeniería de un determinado Proyecto.
13
d. Cuantificar Estado de Avance de Aprovisionamiento de un determinado
Proyecto.
e. Cuantificar el Estado de Avance de Fabricación de un determinado Proyecto.
f. Cuantificar el Estado de Avance de Montaje de un determinado Proyecto.
o El desarrollo del trabajo permitió revisar los procesos y mecanismos de
aseguramiento de la calidad, los recursos y los programas o cronogramas de los
proyectos en desarrollo de la Empresa IMPSA CARIBE, C.A.
o El Modelo de Gestión desarrollado, permite mejorar sistema de Medición,
Control, Evaluación y Seguimiento de cada Proyecto, así como poder determinar
oportunamente, posibles desviaciones con la finalidad de corregirlas a tiempo.
o 4. La implantación o implementación del Modelo de Gestión desarrollado podrá
contribuir a mejorar la eficiencia del área de planificación, tanto del punto de
vista del cumplimiento de las metas como en la satisfacción del cliente, en virtud
de poder dar respuestas oportunas y efectivas.
1.5. Justificación
En el campo práctico, el desarrollo del presente proyecto de investigación nos brinda la
posibilidad de implementar un modelo de gestión siguiendo los principios del estándar de
facto PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments), que es una guía de buenas prácticas
para la gestión de proyectos.
Los beneficiados serán los trabajadores del Programa FISE de la Gerencia Regional San
Martín de Electro Oriente S.A., porque le facilitará la administración y consecución de
objetivos.
En el campo científico, nos brinda la posibilidad de implementar el modelo de gestión
PRINCE2 en las empresas en los diferentes rubros tanto en el sector público como en el
privado2, de esta manera enriquecerá y profundizará nuestros conocimientos en un tema
que sigue evolucionando y cambiando la forma de administrar los proyectos.
Este tema de investigación sirve como apoyo a los estudiantes de Ingeniería,
administración, y a todo profesional que pretenda implementar PRINCE2 como guía para
gestionar proyectos.
14
En el campo tecnológico, la implementación del modelo de gestión basado en PRINCE2,
permitirá aprovechar las herramientas tecnológicas disponibles a fin de optimizar recurso
y descubrir nuevos usos para hacer más eficiente las tareas.
El proyecto permitirá definir la viabilidad para incorporar PRINCE2 en la gestión de
proyectos en empresas privadas como en entes gubernamentales, del rubro de bienes o
servicios.
En el campo económico, el contar con un modelo de gestión basado en PRINCE2, permitirá
reducir los gastos operativos del Programa FISE. Esto gracias a la buena planificación y
creación de procedimientos que permitan disminuir las falencias en la administración y
posible sanción por no cumplir el marco normativo.
En el campo social, el proyecto demostrará las ventajas que tiene la administración de un
proyecto bajo el estándar PRINCE2. El personal trabajará cumpliendo procedimientos
evitando realizar tareas repetitivas y haciendo más eficiente las actividades. La cobertura y
el acercamiento a los beneficiarios mejorarán, facilitando la comunicación y crecimiento
del número de beneficiarios que atiende Electro Oriente S.A.
1.6. Marco Teórico
1.6.1. EL FONDO DE INCLUSIÓN SOCIAL ENERGÉTICO (FISE)
La ley que crea el Sistema de Seguridad Energética en Hidrocarburo y el Fondo de
Inclusión Social Energético (2012), en su artículo 3 indica “Créase el Fondo de
Inclusión Social Energético (FISE) como un sistema de compensación energética,
que permita brindar seguridad al sistema, así como de un esquema de
compensación social y de servicio universal para los sectores más vulnerables de
la población”.
1.1.1.1. Fines del FISE.
En su artículo 5 indica que “El FISE se destinará a los siguientes fines:”
Masificación del uso del gas natural (residencial y vehicular) en los
sectores vulnerables.
15
Compensación para el desarrollo de nuevos suministros en la
frontera energética, como células fotovoltaicas, paneles solares,
biodigestores, entre otros, focalizándose en las poblaciones más
vulnerables.
Compensación social y promoción para el acceso al GLP de los
sectores vulnerables tanto urbano como rurales.
En su artículo 7 indica acerca de la compensación para promover el GLP:
El FISE para la promoción del acceso de GLP a los sectores
vulnerables es aplicable exclusivamente a los balones de GLP de
hasta 10 kg, con la finalidad de permitir el acceso a este combustible
a los usuarios de los sectores vulnerables.
Mediante decreto supremo refrendado por el Ministro de Energía y
Minas, refrendado por el Ministro de Desarrollo e Inclusión Social, se
establecerán los criterios para la focalización de los beneficiarios y la
compensación a que se refiere el artículo 5.
A partir de la focalización a que se refiere el numeral anterior, las
empresas concesionarias de distribución eléctrica efectuarán las
actividades operativas y administrativas, a través de sus sistemas
comerciales, para asegurar el funcionamiento del sistema y
efectuarán las transferencias de acuerdo al procedimiento que
establezca el reglamento.
El FISE para la promoción de acceso al GLP se aplicará hasta que el
sistema de distribución de gas natural por red de ductos se instale y
opere comercialmente en las respectivas zonas geográficas.
El Ministerio de Energía y Minas revisará las liquidaciones
presentadas por las empresas concesionarias de distribución de
energía eléctrica y aprobará el programa de transferencias.
Los costos administrativos en que incurran las empresas de
distribución eléctrica serán aprobados por el Organismo Supervisor
de la Inversión en Energía y Minería (OSINERGMIN), con cargo al FISE.
1.1.1.2. Clasificación de actividades del programa FISE
16
El “Procedimiento para el reconocimiento de costos Administrativos y
operativos del fise de las distribuidoras Eléctricas en sus actividades
vinculadas con el descuento en La compra del balón de gas” (2014), en
su artículos del 6 al 12, indica las actividades del programa FISE.
Clasificación de las actividades del Programa FISE:
Las actividades de las Distribuidoras Eléctricas para la operatividad del
FISE son las establecidas en la Ley N° 29852, su Reglamento y normas
complementarias. Se clasifican en Actividades de Implementación y
Actividades Operativas.
a. Actividades de Implementación:
Comprenden las actividades que se realizan al inicio del programa al
incorporase nuevos beneficiarios. Incluye las actividades de difusión
del programa, notificación de esquelas informativas,
empadronamiento, elaboración del Padrón de Beneficiarios FISE,
verificación de la información mediante visita a los beneficiarios y
formalización de los convenios con los Agentes Autorizados,
implementación de la publicidad en los locales de atención de los
Agentes Autorizados y supervisión del programa en general.
b. Actividades Operativas:
Actividades ordinarias mensuales, tales como impresión y reparto de
vales de descuento, liquidación de vales de descuento redimidos,
atención de solicitudes, consultas y reclamos, difusión, gestión
administrativa y gastos de personal para el desarrollo del programa.
1.1.1.3. Actividades de implementación relativas a la difusión del programa y
empadronamiento
Estas actividades consisten en difundir el Programa FISE e incorporar en
el Padrón de Beneficiarios FISE a los beneficiarios potenciales de una
localidad.
1.1.1.3.1. Difusión del Programa FISE
17
Son consideradas acciones relativas a la difusión del
Programa FISE las siguientes:
a. Impresión de volantes y afiches referidos al programa
FISE;
b. Impresión y reparto de folletos en forma masiva a los
potenciales beneficiarios;
c. Publicidad y promoción a través de spots en radio y
televisión.
1.1.1.4. Actividades de Empadronamiento
Son las acciones destinadas a incorporar en el Padrón de Beneficiarios
FISE a los beneficiarios empadronados, siendo estas las siguientes:
a. Impresión y reparto de esquelas de invitación junto con el recibo por
consumo energía eléctrica del beneficiario;
b. Verificación efectiva de la información del potencial beneficiario
incluyendo visita domiciliaria y atención en oficinas de las
Distribuidoras Eléctricas; y
c. Procesamiento del Padrón de Beneficiarios FISE incluyendo las
actividades de organización de archivos y digitalización de
expedientes.
1.1.1.5. Actividades de implementación relativas a la gestión de la red de
agentes autorizados
Comprende todas las tareas de publicidad e incorporación de nuevos
Agentes Autorizados al Programa FISE, se consideran las siguientes:
a. Promoción de convenios con Agentes Autorizados incluyendo la
impresión de listados de control;
b. Registro y firma de convenios con Agentes Autorizados; y
c. Impresión y entrega de banderolas y/o banners.
1.1.1.6. Actividades operativas relativas al vale de descuento FISE
Son actividades mensuales referidas a la operatividad del Vale de
Descuento FISE las siguientes:
18
a. La inclusión del código del Vale de Descuento FISE en el recibo
cuando este es digital y está destinado a los beneficiarios usuarios de
las Distribuidoras Eléctricas.
b. La impresión y reparto de la esquela de comunicación del código del
Vale de Descuento FISE, cuando este es digital y está destinado a los
beneficiarios con uso colectivo.
c. La entrega de los Vales de Descuento FISE sean digitales o físicos a los
beneficiarios no usuarios del suministro eléctrico.
d. La impresión de listados y reportes de control de los Vales de
Descuento FISE.
Hasta que se implemente un formato distinto a los vales físicos, la
impresión, reparto y/o entrega de estos será considerada una actividad
operativa.
1.1.1.7. Reparto de los vales de descuento FISE
Los Vales de Descuento FISE son repartidos en el domicilio del
beneficiario conjuntamente con el recibo cuando estos son físicos y
destinados a beneficiarios usuarios de las Distribuidoras Eléctricas. No se
considera una actividad operativa sujeta a reconocimiento de costos el
reparto de Vales de Descuento FISE digitales destinados a beneficiarios
usuarios de Distribuidoras Eléctricas. Para el caso de beneficiarios de
suministros colectivos se reconocerán los costos asociados al reparto de
esquelas a que se refiere el inciso c) del Artículo 9 precedente.
En el caso de la entrega de los Vales de Descuento FISE a los
beneficiarios no usuarios del suministro eléctrico, estos acudirán a las
oficinas o centros autorizados de la Distribuidora Eléctrica más cercana a
su domicilio, luego de que aquellos hayan sido incluidos en el Padrón de
Beneficiarios. La entrega de los Vales de Descuento FISE en estas oficinas
o centros autorizados está sujeta a reconocimiento de costos.
1.1.1.8. Liquidación del canje de los vales de descuento digitales
La liquidación del canje de los Vales de Descuento digitales comprende
el envío de información a la entidad financiera, el costo de
19
procesamiento en línea y el procesamiento de la liquidación realizado
entre los Agentes Autorizados y las Distribuidoras Eléctricas,
reconociéndose un único costo por canje ejecutado.
1.1.1.9. Actividades operativas de atención al público
Comprende la atención de solicitudes, consultas y reclamos del público
en general, relacionadas al Programa FISE.
1.1.1.10. Actividades operativas relativas a la gestión del programa FISE
Comprende todas las actividades relacionadas con la administración del
Programa tales como planeamiento, ejecución y supervisión, se
consideran las siguientes:
a. Liquidación de Vales de Descuento FISE físicos;
b. Programación de actividades;
c. Supervisión del Programa;
d. La adquisición de útiles de oficina para realizar cualquiera de las
actividades correspondiente al programa FISE; y
e. Administración y capacitación de los Agentes Autorizados.
1.1.1.11. Actividades relativas al desplazamiento de personal
Los gastos necesarios para la operatividad del FISE por desplazamiento
del personal a localidades diferentes a su sede trabajo serán
reconocidos. Para tal efecto se deberán indicar las actividades
desarrolladas.
a. Actividades extraordinarias
Las actividades extraordinarias son las que se realizan por única vez
o de manera esporádica, en concordancia con los objetivos, metas y
directivas del Programa. Pueden ser consideradas actividades
extraordinarias las que se realicen en la implementación y operación
del Programa FISE. Se considerará como actividad extraordinaria las
acciones de difusión y comunicación del programa FISE de acuerdo
al plan de comunicación aprobado por el Jefe del Proyecto FISE.
20
Para la ejecución de actividades extraordinarias se requiere previa
aprobación de las directivas del Jefe del Proyecto FISE o las
comunicaciones que dicho funcionario remita a las Distribuidoras
Eléctricas.
El “Procedimiento para el reconocimiento de costos Administrativos
y operativos del FISE de las distribuidoras Eléctricas en sus
actividades vinculadas con el descuento en La compra del balón de
gas” (2014), en sus artículos 17 y18 precisa sobre la liquidación de
gastos FISE
1.1.1.12. Presentación de los formatos de liquidación de gastos FISE
Una vez aprobados los costos estándares unitarios, dentro de cada uno
de los meses de la vigencia de dichos costos, las Distribuidoras Eléctricas
presentarán a OSINERGMIN el detalle de los gastos efectuados de
acuerdo con cada una de las actividades que son materia de
reconocimiento, indicando si estos son operativos o de implementación,
de acuerdo con el siguiente cuadro:
Para el reconocimiento de los costos incurridos por las Distribuidoras
Eléctricas estas deberán informar las actividades ejecutadas con el
respectivo costo estándar unitario aprobado por OSINERGMIN. No se
reconocerán costos mayores a los costos estándares unitarios aprobados.
21
1.1.1.13. REMISIÓN DE LA INFORMACIÓN
Las Distribuidoras Eléctricas remitirán su información mensual dentro de
los primeros 20 días calendario del mes siguiente a la realización de las
actividades FISE.
La información se remitirá en los formatos FISE-12A, FISE-12B, FISE-12C y
FISE-12D, que corresponde al resultado económico de la gestión mensual.
Los costos devengados solo serán reconocidos hasta cuatro meses
anteriores al mes en el que se declaran los gastos.
1.1.1.14. POTENCIALES BENEFICIARIOS FISE
En las “Disposiciones complementarias para la operatividad a nivel
nacional del FISE aplicable al descuento en la compra del balón de gas de
usuarios que tienen servicio electrico” (2014), en su artículos del 3 y 4,
nos precisan acerca de la notificación a potenciales beneficiarios:
1.1.1.14.1. NOTIFICACIÓN A POTENCIALES BENEFICIARIOS FISE
Serán considerados potenciales beneficiarios FISE los usuarios
residenciales del servicio eléctrico con consumo promedio
mensual de los últimos 12 meses menor o igual a 30 kWh,
incluido el mes que se factura. La Distribuidora Eléctrica
remitirá a éstos, conjuntamente con el recibo de consumo de
electricidad y hasta en tres oportunidades consecutivas, una
esquela informativa anunciando la realización del proceso de
empadronamiento e indicando los requisitos que deben
cumplir para su incorporación como beneficiarios del FISE.
Se entiende por usuario residencial a aquel cuya potencia
eléctrica instalada corresponda a actividades domésticas en
más del 50%.”
1.1.1.14.2. PADRÓN DE BENEFICIARIOS FISE CON SERVICIO ELÉCTRICO
Para establecer el padrón de beneficiarios del FISE con servicio
eléctrico, las Distribuidoras Eléctricas realizarán previamente
un empadronamiento de los beneficiarios potenciales del FISE,
22
ubicados dentro de su área de concesión. Los referidos
beneficiarios potenciales, ante la Distribuidora Eléctrica,
deberán cumplir lo siguiente:
a. Presentar el Documento Nacional de Identidad (DNI).
b. Entregar la Declaración Jurada de tenencia y uso de cocina
y balón de GLP, autorizando su verificación.
c. Presentar el recibo de consumo de electricidad.
d. Tratándose de suministros provisionales y colectivos se
deberá entregar, además de lo indicado
precedentemente, la relación de los usuarios registrados
en la solicitud de servicio provisional
e. La Distribuidora Eléctrica deberá verificar la veracidad de
la información señalada en el numeral 4.1, para lo cual
realizará visitas de inspección confirmatorias.
f. Con el resultado favorable de la visita, la empresa
verificará que los potenciales beneficiarios se encuentran
en el padrón SISFOH y de ser conforme procederá a incluir
al usuario residencial del servicio público de electricidad
en el padrón de beneficiarios FISE.
g. En ningún caso los usuarios podrán recibir más de un Vale
de Descuento FISE por mes. El titular de un suministro
sólo puede recibir un Vale de Descuento FISE por mes ya
que el beneficio FISE no es para el suministro eléctrico
sino para la persona. Para tal efecto, las Distribuidoras
Eléctricas deberán depurar su respectiva base de datos
asegurando que se evite duplicidades en el beneficio.
h. Para el cálculo del consumo promedio mensual de los
últimos 12 meses, no se considerarán los meses sin
consumo durante dicho periodo. Por lo tanto, el promedio
será calculado entre los meses que registren consumo
mayor a cero.
i. Los suministros de energía sin consumo durante los
últimos doce meses, no darán lugar a que los usuarios
sean considerados como potenciales beneficiarios FISE.
23
j. En el caso de suministros con facturaciones menores a
doce meses, el promedio del consumo mensual se
calculará con los meses existentes, considerando como
mínimo dos periodos completos de facturación mensual.
k. Los beneficiarios podrán manifestar expresamente su
decisión de renunciar al beneficio FISE mediante solicitud
cuyo modelo se alcanza en el Anexo 6.
l. La actualización del padrón de beneficiarios se efectuará
mensualmente tomando en consideración el ingreso de
nuevos clientes y la variación del consumo de electricidad
de los usuarios; así mismo, la Distribuidora Eléctrica
verificará que los beneficiarios inscritos en el padrón no se
encuentren extintos acorde a la información del Registro
Nacional de Identificación y Estado Civil (RENIEC).
m. El padrón actualizado será puesto a disposición del
público en general a través del portal web de cada
Distribuidora Eléctrica y en otros medios de difusión local.
1.1.1.15. De la emisión del vale descuento FISE
El vale de descuento FISE, deberá ser impreso preferentemente en un
formato desglosable junto con el recibo por consumo de electricidad.
El Vale de Descuento FISE, se deberá imprimir incluyendo como
mínimo la información prevista en el modelo del Anexo 2 de la
presente norma.
El Administrador establecerá periódicamente las características de
seguridad a ser incluidas en los Vales de Descuento FISE.
Se encuentra prohibido que el Agente Autorizado compre, venda o
transfiera el Vale de Descuento FISE entregado por el Beneficiario FISE,
el que deberá ser utilizado únicamente para hacer efectiva la
compensación social, a excepción de las transferencias entre Agentes
Autorizados a fin que cualquiera de ellos pueda solicitar su redención a
la Distribuidora Eléctrica. En este último tal caso, se tomarán en cuenta
las siguientes consideraciones:
24
o El Agente Autorizado que realice la redención de los vales, se hará
responsable de la verificación de los requisitos establecidos para el
canje de vales en la Resolución de Consejo Directivo Nº 138-2012-
OS-CD y sus modificatorias.
o El Agente Autorizado que realice la redención de los vales, no podrá
recibir vales de agentes que no cuenten con Convenio vigente con
la Distribuidora Eléctrica que emitió el vale.
1.6.2. GESTION DE PROYECTOS
José María Núñez Araque define a la gestión de Proyectos como “la disciplina
(conocimientos, habilidades y técnicas) de organizar y administrar recursos de
manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro
del alcance, el tiempo y costes definidos” (2013. P. 9)
1.6.2.1. ¿Qué es un programa?
Según PRINCE2 “Un programa es una estructura temporal, de
organización flexible, creada para coordinar, dirigir y supervisar la
aplicación de un conjunto de proyectos y actividades relacionados, con
el fin de entregar resultados y beneficios, relacionados con los objetivos
estratégicos de la organización. Esta es la definición larga de programa,
pero simplificando podríamos decir que: "Un programa es un grupo de
proyectos relacionados dentro de una organización" (2009, P. 6)
1.6.2.2. ¿Qué es un proyecto?
Para entender que es un proyecto, el Project management insitute
(2013), lo define así:
“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los
proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos.
El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando se
termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser
cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.
Asimismo, se puede poner fin a un proyecto si el cliente (cliente,
patrocinador o líder) desea terminar el proyecto. Que sea temporal no
25
significa necesariamente que la duración del proyecto haya de ser corta.
Se refiere a los compromisos del proyecto y a su longevidad. En general,
esta cualidad de temporalidad no se aplica al producto, servicio o
resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se
emprenden para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto
para construir un monumento nacional creará un resultado que se espera
perdure durante siglos. Por otra parte, los proyectos pueden tener
impactos sociales, económicos y ambientales susceptibles de perdurar
mucho más que los propios proyectos.
Cada proyecto genera un producto, servicio o resultado único. El
resultado del proyecto puede ser tangible o intangible. Aunque puede
haber elementos repetitivos en algunos entregables y actividades del
proyecto, esta repetición no altera las características fundamentales y
únicas del trabajo del proyecto. Por ejemplo, los edificios de oficinas se
pueden construir con materiales idénticos o similares, y por el mismo
equipo o por equipos diferentes. Sin embargo, cada proyecto de
construcción es único, posee una localización diferente, un diseño
diferente, circunstancias y situaciones diferentes, diferentes interesados,
etc. Un esfuerzo de trabajo permanente es por lo general un proceso
repetitivo que sigue los procedimientos existentes de una organización.
En cambio, debido a la naturaleza única de los proyectos, pueden existir
incertidumbres o diferencias en los productos, servicios o resultados que
el proyecto genera. Las actividades del proyecto pueden ser nuevas para
los miembros del equipo del proyecto, lo cual puede requerir una
planificación con mayor dedicación que si se tratara de un trabajo de
rutina. Además, los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de una
organización. Un proyecto puede involucrar a una única persona o a varias
personas, a una única unidad de la organización, o a múltiples unidades de
múltiples organizaciones.
Un proyecto puede generar:
• Un producto, que puede ser un componente de otro elemento, una
mejora de un elemento o un elemento final en sí mismo;
26
• Un servicio o la capacidad de realizar un servicio (p.ej., una función de
negocio que brinda apoyo a la producción o distribución);
• Una mejora de las líneas de productos o servicios existentes (p.ej., Un
proyecto Seis Sigma cuyo objetivo es reducir defectos); o
• Un resultado, tal como una conclusión o un documento (p.ej., un
proyecto de investigación que desarrolla conocimientos que se pueden
emplear para determinar si existe una tendencia o si un nuevo proceso
beneficiará a la sociedad)”
1.6.2.3. Evolución
La literatura nos aporta interesantes datos acerca de los principales
aspectos y de la evolución que ha tenido la administración de proyectos
en el tiempo.
Como hemos mencionado, los proyectos han existido desde inicios de la
historia humana, pero la Administración de Proyectos es una disciplina
reciente, nacida en los últimos sesenta años.
La historia de la administración científica de proyectos data de la
segunda guerra mundial donde las potencias en conflicto tuvieron que
buscar la forma de manejar una logística muy compleja, que en ese
momento era uno de los elementos más importantes para ganar la
guerra. En 1969 es fundado el Project Management Institute (PMI) por
un grupo de estudiosos de la materia. En 1985 Tom Peters identificaba la
administración de proyectos como la clave para el éxito de las empresas
cuando menciona en su libro Liberation Management: ―mastery of
Project Management as a key to survival and success in chaotic times‖.
Hoy existen muchas instituciones y metodologías orientadas al tema de
la administración de proyectos, siendo el PMI el buque insignia de estas
iniciativas
El general Bernard Schriever es considerado como el padre de la
administración de proyectos modernos.
27
Fue arquitecto de los misiles balísticos (Sistema Polaris) de la Fuerza
Área y el Programa Militar Espacial. Desarrolló el concepto de
Concurrencia lo cual dio nacimiento a PEP (Programa Evaluation
Procedure). Por esta razón es fácil entender que la administración de
proyectos tiene una disciplina militar.
A finales de la década del 50, Peter Norden, del laboratorio de
investigación de IBM, encontró una relación entre la asignación de
recursos a un proyecto de desarrollo e investigación y el tiempo de
desarrollo del trabajo que se debe completar.
En 1960, en su seminario de Ingeniería de Presupuesto y Control
presentado ante American Management Association, indicó lo siguiente:
a. Es posible relacionar proyectos pasados o completados a nuevo
proyectos para pronosticar costos de proyectos.
b. Existen regularidades en todos los proyectos.
c. Es absolutamente necesario descomponer un proyecto en
componentes más pequeños para efectos de pronósticos.
Desde finales de los 60’s e inicio de los 70’s, las sociedades de
administración de proyectos comenzaron a promover foros profesionales
con el fin de comunicar y expandir la disciplina, a través de revistas,
conferencias y seminarios.
A mediado de los 80`s el PMI (Project management Institute, fundado en
1969 en Filadelfia) y luego el APM (Association for Project Management)
se embarcaron en programas para probar si la gente cumplía con los
estándares que la administración profesional de proyectos requería.
Otras organizaciones siguieron la idea del PMI y crearon su propio cuerpo
de conocimiento, a finales de los 80’s y principio de los 90’s, como es el
caso del APM que lanzó su propio programa de certificación y su propio
BOK, el cual fue acogido en varios países de Europa (Austria, Francia,
Alemania, Suiza y Holanda).
28
En 1998, el IPMA (Internacional Project Management Association) hizo
una recopilación de todos los libros sin incluir al PMI, porque este no es
un miembro del IPMA, creo sus propias versiones en francés, Ingles y
alemán con el propósito de armonizar los requisitos de las distintas
organizaciones de Administración de Proyectos. (Caupin, Knopfel, Morrris,
Motzael & Pannebacker, 1998).
Sin embargo, el hecho de que haya al menos 2 o 3 libros con diferentes
versiones del BOK en el mercado – PMI, APM y el IPMA – confunde a los
altos niveles directivos de las empresas acerca de la filosofía y el
contenido de la profesión debido a que estos libros reflejan diferentes
puntos de vista de la disciplina.
En las dos últimas dos décadas, la Administración de Proyectos ha
experimentado un considerable crecimiento en la aplicación como un
concepto de administración.
Los usuarios actuales no solo se encuentran en la industria de defensa,
aeroespacial e ingeniería, sino también en muchos campos del sector
privado y público. (Morris 2000).
Cooke Davies (2000) remarcan que la Administración de Proyectos no se
ha convertido en una profesión debido a que varios aspectos de la
disciplina no están de acuerdo con el espíritu de los tiempos.
Salaman (1974), Turner & Hodge (1970) señalan que la administración de
Proyectos se puede convertir en una profesión madura, desarrollando un
sentido verdadero de su comunidad profesional.
1.6.2.4. Estado de la Administración de Proyectos
En la actualidad muchos autores han reconocido que la Administración de
Proyectos como toda disciplina tiene que estar sometida a cambios. Sin
embargo la adopción de estándares de la Administración de Proyectos es
la base más importante para la certificación y capacitación que al parecer
solamente se enfoca en temas específicos, por ejemplo; comparación de
los estándares de la Administración de proyectos, estrategia de la
administración de proyectos, herramientas y software. Lo que hace ver
que la capacitación trata de abarcar algunos temas sin llegar a cubrir la
29
teoría totalmente por cuanto se ignoran los factores suaves de la misma
(liderazgo, comunicación, creación de equipos, etc.).
En conclusión, se puede apreciar que la Gestión de proyecto como toda
disciplina está en constante evolución. Además de no estar
completamente estandarizada por existir diferentes puntos de vista (PMI,
PMA, APM, etc.).
A medida que avance en esta investigación se establecerán las
particularidades, características y principales diferencias de los distintos
enfoques, su aplicación y perspectivas futuras. Todo esto con el fin de
establecer una adecuada metodología de la Gestión de Proyectos.
1.6.2.5. Enfoques y metodologías más utilizadas en gestión de proyectos
30
La administración profesional de proyectos se caracteriza por el
conocimiento de los aspectos fundamentales de la administración de
proyectos y por la utilización de métodos reconocidos para la planeación,
control y seguimiento de proyectos.
Los procesos y áreas de la Administración de Proyectos son definidos a
través de los estándares definidos por el PMBOK, PMF, DIN e ISO entre
otros.
Estos estándares tienen que ver con la metodología y la ejecución de
proyectos. Los estándares a menudo son rígidos (un método para todos
los proyectos, lo cual implica un modo secuencial de trabajo) y son
revisados constantemente para ser mejorados a través del tiempo
(enfoque de la administración de Proyectos tradicional). Este enfoque ha
sido criticado por mucho tiempo, con la existencia de métodos que solo
han sido aplicados a situaciones individuales, ambientes multi-proyecto
que son utilizados para soluciones nicho.
Los métodos de la administración de proyectos son necesarios pero no
son la única herramienta para que su administración sea exitosa. ―la
experiencia en métodos únicamente no es suficiente, debe existir sinergia
con otras habilidades que permita que la Administración de Proyectos sea
exitosa. El enfoque de los métodos de administración de Proyectos ha
cambiado en el tiempo, teniendo expectativas y requerimientos
diferentes, pasando de habilidades puramente técnicas a conocimiento
del negocio, administración del riesgo y habilidades de integración. A
estos cambios se han integrado nuevos factores relevantes como recursos
humanos y aspectos culturales que hacen que la gestión sea más integral.
En la actualidad existen diversos enfoques y metodologías para gestionar
proyectos en forma eficiente, es el caso del PMI, GPM, IPMA, PRINCE2,
APM, etc.
En este capítulo se analizarán los enfoques más utilizados, dando a
conocer sus principales características, herramientas, proyecciones,
cuerpos del conocimiento (V. GR. PMBOK, GPM-canon, etc.), instituciones
y asociaciones, certificaciones, etc.
1.6.2.6. PMI
31
En un entorno globalizado y altamente competitivo, como el actual, es
indispensable para las organizaciones contar con profesionales capaces de
formular, liderar y administrar los proyectos que estas requieren para el
logro de sus objetivos estratégicos.
La mejor forma de asegurar el éxito de estos proyectos es el empleo de
una metodología probada y aceptada mundialmente, como la propuesta
por el PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE) es su guía del PMBOK
Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos), documento que
se ha convertido en el estándar para la gestión exitosa de proyectos.
1.6.2.6.1. Definición e Historia
El Instituto de Gerencia de Proyectos (o PMI por sus siglas en
inglés) es una asociación sin fines de lucro líder en el área de la
Gerencia de Proyectos. Fundada en 1969 en los Estados Unidos
de Norteamérica. Está presente en más de 160 países. Cuenta
con más de 240.000 miembros a nivel mundial. El PMI tiene
como misión ―fomentar el profesionalismo de la Gerencia
de proyectos‖ y como objetivo primordial establecer y
desarrollar estándares en Gerencia de Proyectos. El PMI
patrocina un programa de certificación en gerencia de
proyectos. El propósito y objetivo de este programa es el
desarrollo, mantenimiento, evaluación, promoción y
administración de un programa de certificación profesional del
más alto calibre, riguroso y basado en exámenes. En 1999, el
Departamento del Programa de Certificación del PMI se convirtió
en el primer departamento de un programa de certificación
profesional en el mundo que obtiene el reconocimiento ISO
9001. Además el estándar de procesos definidos por el PMI ha
sido adoptado como norma ANSI y está siendo referenciado por
la OSI. Organizaciones profesionales mundialmente reconocidas,
como el IEEE lo han adoptado. Por otro lado, la certificación
profesional que otorga el PMI es cada vez más reconocida y
demandada por profesionales y empresas como garantía de
idoneidad, a nivel mundial. Durante más de 36 años, PMI ha
32
avanzado las carreras de los profesionales que han realizado
gestión de proyectos indispensables para el logro de resultados
empresariales.
El PMI tiene representaciones denominadas ―Capítulos‖ en
distintas ciudades y países. En la actualidad tiene alrededor de
240 Capítulos establecidos distribuidos en más de 67 países.
El crecimiento regional a partir de las estadísticas de agosto de
2007 pone de manifiesto:
a. 70 por ciento de los miembros viven en América del
Norte, con 65 por ciento de la membresía en los Estados
Unidos
b. La región de Asia y el Pacífico tiene cerca de 35.000
miembros Europa, Oriente Medio y África (EMEA) número
casi 27.000 miembros Hay cerca de 10.000 miembros en
América Latina y el Caribe.
33
c. Los capítulos y grupos de intereses específicos (SIGs)
aumenta constantemente así. Actualmente, hay 30 que
representan SIGs una amplia gama de industrias y 250
capítulos internacionalmente.
El PMI ha desarrollado estándares para el Gerenciamiento de
Proyectos, los que junto a su programa de Certificación
Profesional han recibido el reconocimiento y aceptación de las
principales entidades gubernamentales y privadas del mundo.
Hay más de 1.700.000 ejemplares en circulación del manual de
estándares PMBOK, el cual se encuentra en su tercera edición.
1.6.2.6.2. Objetivos del PMI
Primer Objetivo: A través de un extendido plan de
adhesión, desarrollar una creciente y comprometida
incorporación de profesionales Directores, Gerentes y
Líderes de Proyecto.
Segundo Objetivo: Promover los Principios y Técnicas del
Project Management en las empresas locales, universidades
públicas, organismos gubernamentales y asociaciones de
profesionales.
Tercer Objetivo: Aumentar el profesionalismo en Project
Management desarrollando y ofreciendo Programas de
altísima Calidad basados en las necesidades locales.
Propósitos Generales:
El Instituto fue fundado como una asociación de miembros
autónoma, sin fines de lucro, dedicada a hacer avanzar el
estado del arte en la efectiva y apropiada aplicación de la
práctica y la ciencia de la Dirección de Proyectos.
Propósitos Específicos:
Fomentar el Profesionalismo en la Dirección de Proyectos
34
Contribuir con la calidad y el alcance de la Dirección de
Proyectos
Estimular la apropiada aplicación global de la Dirección de
Proyectos para el beneficio del público en general.
Proveer un reconocido foro para el libre intercambio de
ideas, aplicaciones y soluciones de Dirección de Proyectos
generadas entre los miembros del Instituto y otros
interesados o involucrados con la Dirección de Proyectos.
Identificar y promover los fundamentos de la Dirección de
Proyectos y el avance del cuerpo de conocimientos para
dirigir proyectos exitosamente. Colaborar con
Universidades, otras instituciones educativas y entidades
corporativas, para promover la adecuada educación y el
desarrollo de carrera, en las actividades de todos los niveles
de dirección de proyectos.
Proveer una influencia orientadora en investigaciones
académicas e industriales en el campo de la Dirección de
Proyectos.
Buscar y fomentar la cooperación internacional y los
contactos con otras organizaciones, públicas y privadas, con
relación a la Dirección de Proyectos y para colaborar en
materia de intereses y beneficios comunes.
Identificar, desarrollar, fomentar y mantener la práctica,
ética, credencialización profesional, tanto como la
acreditación de estándares y principios.
1.6.2.6.3. ¿Cómo el PMI alcanza sus Objetivos?
Para alcanzar estos objetivos, el PMI proporciona:
a. Estándares en Dirección de Proyectos.
Los estándares profesionales del PMI están basados en el
PMBOK® (A Guide to the Project Management Body of
Knowledge). Ya existen versiones del PMBOK para varios
sectores industriales. Para la dirección coordinada de los
35
proyectos de una empresa, el PMI ha confeccionado el
estándar OPM3 ® (Organizacional Project Management
Maturity Model).
b. Programas Certificación.
La certificación de Directores de Proyecto PMP® (Professional
Project Manager) promovida por el PMI, es la más reconocida
en todo el mundo. El PMI (Project Management Institute)
tiene tres niveles de certificación, comenzando con el CAPM
(Certified Associate en Gestión de Proyectos), que es el nivel
básico y se destina para la certificación como miembros del
equipo de proyecto. El PMP (Project Management
Professional) es la segunda más alta, el nivel de la gestión del
proyecto y considera que la norma de todas las certificaciones
PM. Las personas que han pasado la prueba con éxito la
certificación PMP y se han reunido los requisitos de PMI para
documentar su experiencia profesional tienen derecho a
utilizar las siglas PMP con sus nombres. Un nuevo sistema de
certificación, PgMP (Program Management Professional) ha
sido presentado por el PMI a finales de 2007, para los
directores de programas.
c. Publicaciones Profesionales
Las revistas mensuales PM Network y PMI Today te
mantendrán al corriente de los logros de la profesión en todo
el mundo. La publicación electrónica trimestral PM Journal,
está dedicada a la investigación en el campo de la Dirección de
Proyectos.
PMI publica además una gran variedad de libros, casos
prácticos y materiales de autoformación y promueve un centro
virtual de conocimiento y experiencia.
d. Grupos de Trabajo
36
Integrados en PMI, existen más de 240 Capítulos Locales
(Chapters) por todo el mundo. También más de 30
comunidades virtuales, los denominados Grupos de Interés
Sectorial (SIGs) dedicados a estudiar la aplicación de la
dirección de Proyectos en sectores industriales concretos y los
Colegios (Colleges) que trabajan sobre temas genéricos, tales
como planificación, medida del rendimiento, etc.
e. Congresos y Encuentros Profesionales
Anualmente, el PMI organiza congresos en América del Norte,
Europa, América del Sur y Asia para reunir a expertos y
practicantes de la Dirección de Proyectos.
f. Homologación de Educación
Con sus iniciativas de acreditación académica de universidades
y registro de Proveedores de educación, el PMI homologa los
mejores programas de formación y entrenamiento de
profesionales.
1.6.2.7. PMBOK
El Cuerpo de Conocimientos de la Gerencia de Proyectos (Project
Management Body of Knowledge) es un término que describe la suma
de conocimientos dentro de la profesión de la gerencia de proyectos, se
encuentra disponible en 11 idiomas: inglés, español, chino simplificado,
ruso, coreano, japonés, italiano, alemán, francés, portugués de Brasil y
árabe.. El cuerpo de conocimientos incluye prácticas tradicionales
comprobadas así como practicas innovadoras y avanzadas, incluye
material publicado y sin publicar. Intenta ser una gran fuente de
información, reflejo de todas las prácticas exitosas que pueden ocurrir
en la gerencia de proyecto.
37
En 1987, el PMI publicó la primera edición del PMBOK® en un intento
por documentar y estandarizar información y prácticas generalmente
aceptadas en la gestión de proyectos. La edición actual, la tercera,
provee de referencias básicas a cualquiera que esté interesado en la
gestión de proyectos. Posee un léxico común y una estructura
consistente para el campo de la gestión de proyectos.
La Guía del PMBOK es ampliamente aceptada por ser el estándar en la
gestión de proyectos, sin embargo existen algunas críticas: La mayor
viene de los seguidores de la Cadena Crítica (en oposición al Método de
la ruta crítica).
El PMBOK es un estándar reconocido internacionalmente (IEEE Std
1490-2003) que provee los fundamentos de la gestión de proyectos que
son aplicables a un amplio rango de proyectos, incluyendo construcción,
software, ingeniería, etc.
El PMBOK reconoce 5 procesos básicos y 9 áreas de conocimiento
comunes a casi todos los proyectos. Los conceptos básicos son aplicables
a proyectos, programas y operaciones. Los cinco grupos de procesos
básicos son:
1. Inicio,
2. Planificación,
3. Ejecución,
4. Control y Monitoreo, y
5. Cierre.
Los procesos se traslapan e interactúan a través de un proyecto o fase.
Los procesos son descritos en términos de: Entradas (documentos,
planes, diseños, etc.), Herramientas y Técnicas (mecanismos aplicados a
las entradas) y Salidas (documentos, productos, etc.). Las nueve áreas
del conocimiento mencionadas en el PMBOK son:
1. Gestión de la Integración de Proyectos,
2. Gestión del Alcance en Proyectos,
38
3. Gestión del Tiempo en Proyectos,
4. Gestión de la Calidad en Proyectos,
5. Gestión de Costos en Proyectos,
6. Gestión del Riesgo en Proyectos,
7. Gestión de Recursos Humanos en Proyectos,
8. Gestión de la Comunicación en Proyectos, y
9. Gestión de la Procura (Logística) en Proyectos.
Fuente: www.pmi.com
39
1.6.2.7.1. PMI en Latinoamérica
El PMI está presente en Perú desde 1999. Los
profesionales que lo conforman pertenecen a distintos
sectores, tales como minería, banca, salud, informática y
construcción.
En Colombia el PMI fue fundado en 1998 y desde
entonces ha ido creciendo sostenidamente.
En 1996 el PMI inició operaciones en México con
profesionales dispuestos a promover la profesión de
Dirección en Proyectos.
Los objetivos estratégicos del capítulo son los siguientes:
Difundir y consolidar la imagen del PMI en México.
Promover los conceptos del PMBOK a través de los
profesionales de México.
Promover la Dirección de Proyectos como una
profesión reconocida mundialmente.
Compartir la experiencia internacional, a través del
desarrollo de profesionales nacionales e
internacionales.
Desarrollar calidad en los recursos humanos para la
Dirección de Proyectos.
Compartir los conocimientos generalmente aceptados
que dan reconocimiento a la profesión en nuestro
entorno.
Consolidar estándares internacionales para el entorno
nacional.
40
El Project Management Institute - Capítulo de Venezuela
se estableció en 1994, promovido por un grupo de
profesionales venezolanos, dedicados a la gerencia de
proyectos. El PMI-V fue el primer capítulo en ser fundado
en América del Sur. En la historia del Capítulo se han
certificado alrededor de 200 PMP.
El PMI está presente en Chile desde 1989. Los
profesionales que lo conforman pertenecen a distintos
sectores de la economía, tales como minería, informática
y construcción.
El Capítulo Chileno actualmente cuenta con más de 207
miembros y tiene como objetivo proporcionar un foro a
los profesionales interesados en la gestión de proyectos.
Todo esto con el fin de promover iniciativas destinadas a
difundir las metodologías, técnicas y herramientas de
administración.
Como organismo REP, PMI Santiago Chile Chapter imparte
distintos cursos, conferencias y seminarios en donde los
profesionales comparten experiencias: entregan y reciben
enseñanzas. Este conocimiento se materializa finalmente
en la certificación CAPM y PMP.
A su vez, cuenta con una exitosa y completa página Web,
que actualmente es la más visitada de toda América
Latina. Junto con esto, se mantiene un sistema de
información para todos sus miembros y entidades
interesadas a través de un newsletter que es enviado a
una amplia base de datos.
En la Argentina, el Capítulo Buenos Aires del PMI fue
fundado en 1996 y desde entonces ha ido creciendo
sostenidamente.
1.6.2.7.2. Ventajas y proyecciones de la aplicación del PMI:
41
La aplicación de la Metodología de AP considerando los
lineamientos del PMI asegura el adecuado desarrollo y
ejecución de sus proyectos evitando o minimizando
desviaciones en aspectos importantes como costo, tiempo
y alcance, lo cual le proporcionará una gran ventaja
competitiva al asegurar el éxito de sus proyectos.
Otros beneficios esperados al implantar la Metodología de
AP son los siguientes: Lograr la integración de los
procesos relacionados en una metodología única que
pueda ejecutarse con éxito, alcanzar de manera repetitiva
los beneficios deseados en diferentes proyectos, alentar
en la organización una cultura que soporte la
Administración de Proyectos, definir y crear una área de
Oficina de Proyectos propia, visualizar las fortalezas y
necesidades de la Administración de Proyectos y los
beneficios que pueden alcanzarse a corto y largo plazo, y
desarrollar el currículo en Administración de Proyectos de
los empleados para lograr que los beneficios puedan
sostenerse y mejor.
1.6.2.8. PRINCE2.
1.6.2.8.1. El modelo de procesos PRINCE2
PRINCE2® (PRojects IN Controlled Environment) es un método
estructurado de gestión de proyectos. Es una aproximación a las
“buenas prácticas” para la gestión de todo tipo de proyectos que se ha
convertido en el estándar de facto para la organización, gestión y control
de proyectos.
El método divide los proyectos en fases manejables permitiendo el
control eficiente de los recursos y el control periódico de su evolución.
PRINCE2 está "basado en los productos", es decir, los planes del
proyecto se centran en obtener resultados concretos, y no sólo en la
planificación de las actividades que se llevan a cabo; PRINCE2
proporciona un lenguaje común en los proyectos.
42
1.6.2.8.2. Organización.
1.6.2.8.2.1. Introducción a la Organización del Proyecto
Antes de empezar con la introducción al Modelo de Procesos,
es necesario echar una mirada a la Organización del Proyecto
porque los términos que se usan en la misma se utilizarán
durante todo el curso.
Esta es una visión muy sencilla, dónde el diagrama muestra
los cuatro niveles de la Estructura de Gestión del Proyecto
(también denominado Organización del Proyecto).
El Equipo de Gestión del Proyecto sólo tiene tres niveles, el
nivel más alto es la Junta de Proyecto (Project Board) y el
nivel más bajo es el Jefe de Equipo (Team Manager). El
equipo del proyecto es una estructura temporal, se crea para
el proyecto y se disuelve una vez que ha terminado el
proyecto.
Fig. 2.1 Estructura de Gestión del Proyecto / Organización del Proyecto
43
En la parte superior de la estructura de gestión de proyectos,
se encuentra el nivel de Gestión Corporativa o del Programa
(Corporate or Programme Management), este nivel está
fuera del proyecto, de modo que no participan en el proyecto
y por lo tanto no es parte del equipo del proyecto.
Últimamente, cada vez más compañías, cuentan dentro de su
organización, con una
PMO (Programme Management Office), que se traduce como
“Oficina de Gestión del Programa”, que también puede tener
otros nombres tales como “Oficina de Programas”, “Oficina
de Proyectos”, etc.
La Junta de Proyecto (Project Board) es responsable del éxito
del proyecto y tiene la autoridad necesaria para tomar
decisiones y aprobar todos los planes principales para el
proyecto. Ellos son los que aprueban la realización de cada
fase y autorizan el inicio de la siguiente, acciones a las cuales
nos referimos como Dirección de un Proyecto.
¿Qué es un Programa?
Un programa es una estructura temporal, de organización
flexible, creada para coordinar, dirigir y supervisar la
aplicación de un conjunto de proyectos y actividades
relacionados, con el fin de entregar resultados y beneficios,
relacionados con los objetivos estratégicos de la
organización.
Esta es la definición larga de programa, pero simplificando
podríamos decir que:
"Un programa es un grupo de proyectos relacionados dentro
de una organización"
Si no hay ningún programa en marcha, el nivel de Gestión
Corporativa será el nivel superior. Este es el término que
44
PRINCE2 utiliza para referirse a un nivel superior de gestión
en una empresa.
1.6.2.8.2.2. Organización de los Roles
La Junta de Proyecto (Project Board) está compuesta por tres
roles: el Ejecutivo (Executive), el Usuario Principal (Senior
User) y el Proveedor Principal (Senior Supplier).
Fig. 2.2 El Equipo de Gestión del Proyecto
a) El Ejecutivo
El Ejecutivo (Executive) es el principal responsable del
proyecto y cuenta con el apoyo del Usuario Principal (Senior
User) y del Proveedor Principal (Senior Supplier). El Ejecutivo
representa los intereses comerciales del proyecto y es el
propietario del Caso de Negocio (Business Case), el rol de
Ejecutivo es el que tiene la responsabilidad final del proyecto.
Normalmente, el Ejecutivo es el responsable del diseño y la
designación del equipo de gestión del proyecto, incluyendo el
resto de la Junta de Proyecto y del Jefe de Proyecto.
b) El Usuario Principal
El Usuario Principal (Senior User) representa los intereses del
usuario y es el responsable de la especificación. Él especifica
las necesidades de los usuarios y comprueba que los
45
productos finales, cumplan con las especificaciones
requeridas. Su principal preocupación en todo el proyecto es
"¿funcionará?".
El Usuario Principal también especifica los beneficios
previstos en el comienzo del proyecto e informa a la Junta de
Proyecto de los beneficios que están realizando durante el
proyecto.
c) El Proveedor Principal
El Proveedor Principal (Senior Supplier) representa los
intereses de aquellos que diseñan, desarrollan, instalan e
implementan los productos del proyecto. Su principal
preocupación en todo el proyecto es "¿se puede hacer?", o
sea, si se puede hacer en el plazo, el coste y los requisitos de
calidad acordados.
d) El Jefe de Proyecto
El Jefe de Proyecto (Project Manager) es nombrado por el
Ejecutivo con la aprobación de la
Gestión Corporativa. El Jefe de Proyecto, ejecuta el proyecto
en nombre de la Junta de Proyecto en el día a día, y tiene la
responsabilidad de producir los productos necesarios, para la
calidad requerida, dentro del tiempo y los costes
determinados.
Hay muchas facetas diferentes para la función de Jefe de
Proyecto, como la comunicación (de hecho se estima que
más del 70% del tiempo de un Jefe de Proyecto se dedica a la
comunicación), la gestión del coste, la calidad, el estado del
producto, los cambios, las necesidades del usuario, el
seguimiento, la planificación, etc.
e) El Jefe de Equipo
46
El Jefe de Equipo (Team Manager) tiene la responsabilidad de
generar los productos que se asignaron en el Paquete de
Trabajo (Work Package), por el Jefe de Proyecto y de
presentar informes periódicos sobre la situación de sus
progresos, esto le permite al Jefe de Proyecto controlar su
trabajo. Los Jefes de Equipo crean sus propios planes de
equipo, para gestionar el desarrollo de los productos
asignados.
Para los pequeños proyectos, los Jefes de Equipo no son
necesarios, por lo que los miembros del equipo informarán
directamente al Jefe de Proyecto.
47
Fig. 3.1. El Modelo de Procesos PRINCE2
48
1.6.2.8.3. El Diagrama del Modelo de Procesos de PRINCE2
1.6.2.8.3.1. Introducción al diagrama del Modelo de Procesos
PRINCE2 ofrece una serie de procesos que explican qué debe
ocurrir y cuándo dentro del proyecto. Cualquier proyecto guiado
con este método debe incorporar estos procesos en alguna
forma, pero lo más importante, es ajustar el Modelo de Procesos
a los requisitos del proyecto en el que estemos trabajando,
tenemos que enfocar nuestra gestión preguntándonos hasta qué
punto debe ser aplicado cada proceso a cada proyecto.
Suponemos que tiene delante una copia del diagrama del
Modelo de Procesos en color. Al principio, el diagrama puede
parecer un poco complicado y que contiene demasiada
información, pero no se preocupe, este curso le explicará las
diferentes partes del modelo y le guiará a través de él, paso a
paso, comenzando con el documento Mandato de Proyecto
(Project Mandate) y terminando con el proceso Cierre de un
Proyecto (CP).
Le sugerimos que imprima el diagrama completo del Modelo de
Procesos de PRINCE2 en color (A4 apaisado) y que lo tenga a
mano mientras que sigue la lectura de este libro.
1.6.2.8.3.2. Uso del color en el Modelo de ProcesosDebido a la forma en la que el Modelo de Procesos es mostrado,
normalmente, es difícil ver que algunos procesos se ejecutan
más de una vez. Esto provoca que cuando se está aprendiendo
PRINCE2 sea más difícil poder identificar la relación entre los
procesos.
Por ello, vamos a utilizar colores para hacerlo más fácil de
entender:
49
Elementos azules • Todos los elementos de color azul se ejecutan una sola vez en
un proyecto.
• Por ejemplo: Puesta en Marcha de un Proyecto (SU), Iniciar un
Proyecto (IP), crear la Documentación de Inicio del Proyecto
(Project Initiation Documentation: PID), la creación de un Plan
de Proyecto (Project Plan) y Cierre de un Proyecto (CP).
Elementos verdes• Todos los elementos de color verde se ejecutan una sola vez
para cada fase.
• Se puede ver en el diagrama que los procesos Control de una
Fase (CS) y Gestión de los Límites de Fase (SB) trabajan juntos.
• Por tanto, si un proyecto tiene cuatro fases posteriores a la
Puesta en Marcha, entonces los elementos verdes se ejecutaran
cuatro veces.
• Sólo hay una excepción, que ocurre al final de la última fase,
después de que todos los productos han sido entregados. El
proceso Cierre de un Proyecto (CP) sigue al proceso Control de
una Fase (CS), de modo que, Gestión de los Límites de Fase (SB)
no se hace al final de la última fase de un proyecto.
Elementos naranjas• Los elementos de color naranja pueden ser ejecutados varias
veces en una fase.
• Por ejemplo: Un Informe de Desarrollo (Highlight Report) puede
ser enviado cada semana, durante una fase, por el Jefe de
Proyecto a la Junta de Proyecto.
• Y la Junta de Proyecto puede dar asesoramiento (Guidance and
Instructions) al Jefe de Proyecto en cualquier momento.
50
Objetos rojos• Los elementos rojos pueden ocurrir varias veces durante una
fase, por ejemplo el Jefe de Proyecto puede entregar varios
Paquetes de Trabajo (Work Packages) a varios Jefes de Equipo.
• Un Plan del Equipo (Team Plan) pueden ser creado para cada
Paquete de Trabajo (Work Package).
1.6.2.8.3.3. Gestión de cuatro niveles. El Modelo de Procesos muestra cuatro Niveles de Gestión.
Nivel 1: Gestión Corporativa o del Programa
El nivel superior es la Gestión Corporativa o del
Programa. Puede ver en el diagrama que lo único que
se crea en este nivel es el Mandato de Proyecto
(Project Mandate).
Nivel 2: Dirección
La Dirección es el nivel donde trabaja la Junta de
Proyecto. Ellos interactúan a menudo con el nivel de
gestión (nivel 3) y le proporcionan al nivel superior
(nivel 1) un número de notificaciones. Existen tres
notificaciones que se muestran en el diagrama del
Modelo de Procesos.
Nivel 3: Gestión
El siguiente es el nivel de gestión y es el nivel en el que
trabaja el Jefe de Proyecto. Contiene la mayor parte de
las actividades y procesos tales como Iniciar un
Proyecto (IP), Control de una Fase (CS), etc… Como
puede ver en el diagrama la mayoría de las actividades
de gestión de un proyecto las realiza el Jefe de
Proyecto.
51
Nivel 4: Entrega
El nivel inferior es el nivel de entrega, que es donde se
crean los productos de los proyectos. Recuerde que
todos los productos creados por encima del nivel de
entrega se crean sólo para administrar el proyecto, por
ejemplo: Plan del Proyecto (Project Plan), Expediente
del Proyecto (Project Brief), etc. Estos son también
conocidos como Productos de Gestión (Management
Products).
Todos los productos creados en el nivel de entrega por los
equipos, son los productos que los usuarios esperan del
proyecto, estos productos son la razón por la cual se inició
el proyecto. Estos son conocidos como los Productos
Especializados (Specific Products).
1.6.2.8.3.4. Modelo de Procesos - Procesos. Se trata de una simple representación del diagrama del Modelo
de Procesos donde están incluidos los 7 procesos disponibles en
PRINCE2:
52
Fig. 3.2 Procesos de PRINCE2
Dirección de un Proyecto: DP (Directing a Project)
• Este proceso es para la Gestión Superior y en este curso se
mostrará cómo Junta de Proyecto controla el proyecto.
Puesta en Marcha de un Proyecto: SU (Starting Up a Project)
• Se trata de un proceso pre-proyecto muy corto que reúne los
datos necesarios para comenzar el proyecto.
Iniciar un Proyecto: IP (Initiating a Project)
• El proceso examina la justificación del proyecto y crea la
Documentación de Inicio del Proyecto (PID) que incluye el Plan
del Proyecto (Project Plan).
Control de una Fase: CS (Controlling a Stage)
• Este proceso describe las tareas diarias de vigilancia y de
control que realiza el Jefe de Proyecto sobre el proyecto. Aquí
es donde el Jefe de Proyecto pasa la mayor parte de su tiempo
en un proyecto.
53
Gestión de los Límites de Fase: SB (Managing a Stage
Boundary)
• Este proceso proporciona una forma controlada de completar
una fase y planear la siguiente.
Gestión de la Entrega de Productos: MP (Managing Product
Delivery)
• Este es el proceso de entrega de los productos. Es donde los
productos (Productos
Especializados), que van a ser utilizados por los usuarios, son
entregados por los miembros del equipo.
Cerrar un proyecto: CP (Closing a Project)
• Este proceso confirma la entrega de los productos y el Jefe de
Proyecto prepara el cierre del proyecto.
54
1.6.2.8.3.5. El Ejercicio del Diagrama Este libro proporciona información sobre el diagrama del Modelo
de Procesos, que puede usar para comprobar sus conocimientos
durante y al final del curso. Nuestro objetivo con este ejercicio es
conseguir que sepa dibujar el diagrama completo.
Si puede dibujar el diagrama y es capaz de rellenar tanto las
notificaciones como los productos, entonces será capaz de
responder a muchas de las preguntas de la certificación
Foundation y Practitioner.
También es un buen ejercicio para hacer antes de un examen o
en cualquier momento, cuando quiera refrescar sus
conocimientos de PRINCE2.
Fig 3.3 Hoja de ejercicios
55
1.6.2.8.4. El Modelo de Procesos de PRINCE2
1.6.2.8.4.1. Pre-Proyecto / Mandato de Proyecto Vamos a empezar por mirar lo que ocurre antes de comenzar el
proyecto.
El Mandato de Proyecto proviene de una persona con autoridad
dentro de la organización. Puede ser conocido como una
“solicitud de proyecto” (Project Request) o una “propuesta de
proyecto” (Project Proposal), pero el nombre que se le da en
PRINCE2 es el de Mandato de Proyecto (Project Mandate).
Como se puede ver en el diagrama, el Mandato de Proyecto
proporciona la entrada (input) al proceso de Puesta en Marcha
de un Proyecto (SU) y se crea antes de que empiece el proyecto.
De hecho, el Mandato de Proyecto es el detonante para
comenzar el proyecto.
A veces, un mandato de proyecto puede ser tan sólo una
orden, un correo electrónico o una nota, pero debería ser
convertido en un documento estructurado y debería
contener la información necesaria para ayudar a empezar el
proyecto.
Si el proyecto es parte de un programa, entonces la mayoría del
trabajo de preparación, normalmente se haría en el proceso
Puesta en Marcha de un Proyecto (SU) y probablemente sería
suministrado por el programa. Así que el proceso Puesta en
Marcha de un Proyecto (SU) se encontraría en algunas ocasiones
el entorno del programa.
56
Fig. 4.1 Mandato de Proyecto
1.6.2.8.4.2. Contenido del Mandato de ProyectoEl Mandato de Proyecto puede tener distintos formatos, puede
ser simplemente una orden, una nota de una página o un
documento de diez páginas. El manual de PRINCE2 establece que
el Mandato de Proyecto debe identificar al Ejecutivo y al Jefe de
Proyecto, y, que el Mandato de Proyecto no es necesario que sea
un documento.
Otros datos que pueden incluirse en un Mandato de Proyecto:
• El objetivo principal del proyecto.
• El Caso de Negocio (Business Case), el cual describe las razones
para el proyecto
• El Alcance del Proyecto (Project Scope) en términos de alto
nivel.
• Las expectativas de calidad del cliente.
• Información sobre el cliente, por ejemplo: las mejores
prácticas para la documentación de requisitos.
57
• Información sobre los proyectos relacionados que pueden
proporcionar importante información.
El proceso Puesta en Marcha de un Proyecto (SU) está listo para
empezar una vez que el documento del Mandato de Proyecto
está terminado.
Fig. 4.2 Contenido del Mandato de Proyecto
1.6.2.8.4.3. SU: Puesta en Marcha de un Proyectoa. Puesta en Marcha de un Proyecto: tres
entregables principales Este proceso tiene tres
entregables principales:
1. El Expediente del Proyecto (Project Brief) que incluye un
Caso de Negocio preliminar (Business Case outline).
2. El diseño y nombramiento del Equipo de Gestión del
Proyecto (Project Management Team).
3. El Plan de la Fase de Inicio (Initiation Stage Plan).
58
El proceso de Puesta en Marcha de un Proyecto (SU) puede
ser breve. Su objetivo es proporcionar una estructura para
que el proyecto empiece con buen pie y que esté compuesto
de seis actividades:
1. Nombrar al Ejecutivo y al Jefe de Proyecto.
2. Recopilar lecciones anteriores (a partir de proyectos
pasados).
3. Nombrar un Equipo de Gestión del Proyecto.
4. Crear un Business Case preliminar.
5. Seleccionar el Enfoque del Proyecto (Project Approach) y
crear el Expediente del Proyecto.
6. Planificar la fase de inicio.
b. Actividades de comenzar un proyecto
Actividad 1: Nombrar al Ejecutivo y al Jefe de ProyectoEsta actividad la realiza la Gestión Corporativa o del
Programa. Se asegura de que los mejores candidatos
sean seleccionados y que todas las partes estén de
acuerdo con las responsabilidades y las descripciones
de los puestos de trabajo. El Ejecutivo y Jefe de
Proyecto tomarán inmediatamente la responsabilidad
del proyecto.
Actividad 2: Recopilar lecciones anteriores
El proyecto debe aprender de proyectos anteriores,
de otras personas y de otras fuentes. Este es un punto
muy importante en PRINCE2 y uno de sus siete
principios. El Jefe de Proyecto reistrará lecciones o
consejos en el Archivo Diario (Lessons Log) para su
uso en el proyecto.
Actividad 3: Nombrar un equipo de gestión del proyecto
59
El Jefe de Proyecto se encargará de crear la
descripción de los roles y de las responsabilidades,
incluyendo el esfuerzo previsto para cada rol. El
Ejecutivo designará a las personas.
Actividad 4: Business Case preliminar
El Ejecutivo crea un Business Case preliminar. El
Business Case es un documento de muy alto nivel y
más adelante se ampliará para convertirse en un
Business Case completo.
Por el momento, esto le aporta valor al negocio, a los
objetivos de la empresa, a la financiación y a la
información de riesgo.
También, en esta actividad, el Jefe de Proyecto crea la
Descripción del Producto del Proyecto (Project
Product Description), para describir el resultado o
salida (output) principal del proyecto.
Actividad 5: Seleccionar el Enfoque del Proyecto y crear el
Expediente del Proyecto
El Jefe de Proyecto examina la mejor manera de
abordar el proyecto utilizando todo el conocimiento
disponible y también elabora el documento
Expediente del Proyecto. Ya hablaremos de de esto
más tarde.
Actividad 6: Planificación de la fase de inicio
El Jefe de Proyecto crea un plan para la fase de inicio,
que será la primera fase del proyecto. Este plan será
lo suficientemente detallado como para ser utilizado
como un plan diario por parte del Jefe de Proyecto.
Se incluirá información como, objetivos, entregables,
costes, tiempos, etc.
60
1.6.2.8.4.4. SU: Enfoque del Proyecto El objetivo del Enfoque del Proyecto (Project Approach) es reunir
los datos necesarios que permitan al Jefe de Proyecto
determinar cosas tales como el calendario y los costes del
proyecto, cómo el proyecto puede ser controlado y la forma de
gestionar la calidad.
Esto será realizado por el Jefe de Proyecto con una gran cantidad
de asesoramiento por parte de otras personas, tales como
expertos en la materia, que pueden o no, ser asignados al
proyecto y que tienen los conocimientos necesarios.
Fig. 4.3 Enfoque del Proyecto
Acciones del Enfoque del Proyecto:
El Enfoque del Proyecto examinará la manera de abordar el
proyecto consultando información existente con las siguientes
preguntas:
¿Existen proyectos similares para aprender de ellos?
61
¿Qué otros conocimientos y habilidades se requieren para el
proyecto?
¿Qué normas se deben utilizar?
¿Cuáles son las limitaciones?
¿Qué capacitación se requiere?
¿Se pueden desarrollar algunas partes del proyecto en la
empresa o se pueden subcontratar?
¿Hay que empezar a desarrollar desde cero o hay que
actualizar un producto ya existente?
¿Cómo se va a hacer el mantenimiento en el futuro?, etc.
El Jefe de Proyecto decide sobre el mejor enfoque para el
proyecto basándose en todos los conocimientos disponibles.
La salida (output) del Enfoque del Proyecto se convertirá en parte
del Expediente del Proyecto.
1.6.2.8.4.5. SU: Elaborar el Expediente del ProyectoEl documento Expediente del Proyecto (Project Brief) se utiliza
para proporcionar la información necesaria para la Junta de
Proyecto para que sea utilizado para decidir si el proyecto pasará
a la siguiente fase, que es la fase de inicio (Initiation Stage). El
Jefe de Proyecto genera el Expediente del Proyecto usando la
información ya recopilada durante el proceso Puesta en Marcha
de un Proyecto (SU).
La información contenida en el documento de Mandato de
Proyecto nos proporciona la principal orientación y dirección
para realizar el resumen del proyecto.
62
Fig. 4.4 Expediente del Proyecto
Contenidos del Expediente del Proyecto
El Expediente del Proyecto contiene la siguiente información:
1. Definición del Proyecto, que incluye:
Los antecedentes, objetivos del proyecto, el alcance del
proyecto, las tolerancias, los riesgos, los resultados deseados,
los usuarios que tienen intereses en el proyecto.
Los objetivos del proyecto (que es el resultado deseado) y el
alcance del proyecto se toman del documento de Mandato de
Proyecto y se actualiza.
2. Una descripción detallada del Producto del Proyecto (Project
Product) que incluye las expectativas de calidad.
3. Un Business Case preliminar que incluye un resumen de los
riesgos conocidos.
4. El Enfoque del Proyecto.
63
5. Visión general de la estructura del equipo y la descripción de
los roles.
Como se puede ver, la Junta de Proyecto ya tendrá una cantidad
bastante considerable de información sobre el proyecto cuando
reciban una copia del Expediente del Proyecto.
1.6.2.8.4.6. SU: Planificar la Fase de Inicio
a. Planificar las tareas de la Fase de InicioPlanificar la Fase de Inicio es la última actividad del
proceso Puesta en Marcha de un Proyecto (SU). Ha
llegado la hora de hacerse una pregunta: ¿Cuál cree
usted que es la principal diferencia entre los procesos
Puesta en Marcha de un Proyecto (SU) e Iniciar un
Proyecto (IP)?
El proceso Puesta en Marcha de un Proyecto (SU) es la
primera comprobación para ver si hay una razón de
negocio para realizar el proyecto, mientras que la Fase
de Inicio planificará el proyecto.
PRINCE2 recomienda realizar las siguientes tareas en
esta actividad Planificar la Fase de Inicio:
1. Definir informes y mecanismos de control para la
Fase de Inicio.
2. Crear el Plan de Fase (Stage Plan) e incluir la
información relativa al tiempo y los costes.
3. Revisar los riesgos en el Archivo Diario (Daily Log)
para evaluar su impacto en la Fase de Inicio.
El Plan de Fase es creado por el Jefe de Proyecto, es
revisado por el Usuario Principal y es aprobado por el
Ejecutivo.
64
Fig. 4.5 Actividades de la Fase de Inicio
Una vez que el Expediente del Proyecto y el Plan de la
Fase de Inicio están listos, el Jefe de Proyecto
preguntará a la Junta de Proyecto si se puede
continuar con la Fase de Inicio. El nombre que
PRINCE2 le da a esta acción es "solicitud de inicio de
un proyecto".
En el proceso Puesta en Marcha de un Proyecto (SU)
se realizan una gran cantidad de actividades, pero si la
orden para comenzar el proyecto procede de un
programa entonces la mayoría de la información del
Expediente del Proyecto habrá sido proporcionada ya
por el programa. Así que la única actividad que habría
que hacer en este proceso sería la de crear el Plan de
la Fase de Inicio.
65
Como se puede ver en el diagrama (Figura 4.5
Actividades de la fase de inicio), todos los documentos
y la solicitud para proceder se envían a la actividad de
la Junta de Proyecto que se denomina “autorizar
inicio".
b. DP: Autorizar inicio La actividad autorizar inicio es la primera actividad de
la Junta de Proyecto y es la primera decisión (también
llamado punto de control) que tienen que tomar.
La Junta de Proyecto revisará el Expediente del
Proyecto y el Plan de Fase de Inicio, se comprobará si
hay un Business Case y si vale la pena hacer el
proyecto para la organización.
Así que se buscará la siguiente información:
Los objetivos del proyecto y el alcance del
proyecto.
La Descripción del Producto del Proyecto (esto es
importante para el Usuario Principal).
Business Case preliminar.
Visión general de los riesgos conocidos.
El Enfoque del Proyecto.
Visión general de la estructura del equipo y la
descripción de los roles.
Plan de la Fase de Inicio (entregables, costes,
riesgos)
66
Fig. 4.6 Autorizar inicio
Si todo está correcto y la Junta de Proyecto desea continuar,
entonces se emitirá una autorización, llamada "autoridad para
iniciar un proyecto", para que el proyecto pueda continuar a la
fase de inicio.
1.6.2.8.4.7. IP: Iniciar una Fase
a. Introducción al proceso Iniciar un Proyecto En los títulos de este apartado se han utilizado los
términos "Iniciar una Fase" e "Iniciar un Proyecto".
Puede parecer un poco confuso, así que permítame
explicarlo:
• Iniciar un Proyecto sólo se refiere al proceso
Iniciar un Proyecto (IP).
• Iniciar una Fase es más grande y se refiere a todo
el trabajo que tiene que ser realizado en el
proceso de Iniciar un Proyecto (IP) y al comienzo
del proceso Gestión de los Límites de Fase (SB).
67
Fig. 4.7 Fase de Inicio
Como se puede ver en el diagrama (Figura 4.6), el
proceso Iniciar un Proyecto (IP) es iniciado por la
Junta de Proyecto. Este proceso en general es corto,
especialmente si se compara con el resto de los
procesos del proyecto. Pero es quizás la fase más
importante, ya que describe qué tiene que ser
hecho por el proyecto y por lo tanto no debe
hacerse con prisas.
El propósito del proceso IP es entender el trabajo
que hay que hacer para poder entregar los
productos requeridos y poder crear el Plan de
Proyecto. Así que hay una serie de buenas
preguntas sobre el proyecto, estas son las más
comunes:
• ¿Cuáles son las razones para hacer el proyecto, los
beneficios y los riesgos?
• El alcance: ¿Qué se va a hacer y qué no?
68
• ¿Cuándo se pueden entregar los productos?
• ¿Cómo garantizar que la calidad se logrará?
• ¿Cómo serán identificados y seguidos los riesgos,
los problemas y los cambios?
• ¿Cómo se adaptará PRINCE2 para adecuarse al
proyecto?, etc.
Fig. 4.8 Iniciar un Proyecto
b. 4.7.2 Proceso Iniciar un Proyecto - 8 Actividades ¿Qué ocho actividades cree usted que habrá aquí?
Una buena forma de recordar es: en primer lugar
la creación de los cuatro documentos estratégicos,
el Control del Proyecto (Project Control), Plan de
Proyecto (Project Plan), el Business Case y, por
último, reunir la Documentación de Inicio del
Proyecto: PID (Project Initiation Documentation).
Vamos a enumerar las actividades comentando
sobre cada una de ellas.
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1. Preparar la Estrategia de Gestión del Riesgo
• Esto va a definir la forma de gestionar el riesgo
durante el proyecto.
2. Preparar la Estrategia de Gestión de la
Configuración
• Esto va a definir la forma de gestionar los
productos producidos durante el proyecto.
3. Preparar la Estrategia de Gestión de la Calidad
• Esto va a definir la forma de garantizar la
calidad durante el proyecto.
4. Preparar la Estrategia de Gestión de la
Comunicación
• Esto va a definir cómo y cuándo el proyecto
será comunicado a los interesados.
5. Configurar el Control del Proyecto
• Esto va a definir cómo la Junta de Proyecto
puede controlar el proyecto y cómo el Jefe de
Proyecto puede controlar el trabajo realizado por
los equipos, etc.
6. Crear el Plan de Proyecto
• El cual cubre los costes, plazos, riesgos, plan de
calidad, entregables, etc...
7. Refinar el Business Case
• Lo cual significa completar el documento
Business Case.
8. Reunir la Documentación de Inicio del Proyecto
(PID).
• Que significa, recoger y reunir los documentos y
la información de los documentos creados hasta la
fecha en los procesos SU e IP.
70
Lo último de todo que tiene que hacer un Jefe de
Proyecto en el proceso IP es enviar una solicitud a
la Junta de Proyecto, se trata de una solicitud para
la entrega del proyecto.
1.6.2.8.4.8. IP: Documentación del Inicio del Proyecto (PID)
a. Documentación de Inicio del Proyecto La documentación del inicio del proyecto se convierte
en un conocimiento común de todos los puntos
relacionados con el proyecto. Proporciona una base
sólida para el proyecto, hace que todas las partes
tengan claro lo que el proyecto se propone alcanzar y
sus responsabilidades.
Así, se establece el qué, por qué, quién, cómo, cuándo
y cuánto va a costar el proyecto. La documentación
proporciona la información necesaria para que la
Junta de Proyecto decida continuar con el proyecto. Si
el proyecto continua, entonces la Documentación de
Inicio del Proyecto será la línea base (baseline) o la
versión, en el sentido de que será marcada con una
fecha (marca temporal), y así podrá ser utilizada en el
futuro, para comprobar el desempeño del proyecto
respecto a las previsiones originales.
La última tarea, realizada por el Jefe de Proyecto en la
fase de inicio, es solicitar la entrega de proyecto. Esta
solicitud será enviada a la Junta de Proyecto.
b. Contenido de la Documentación de Inicio del Proyecto
La Documentación de Inicio del Proyecto es una
colección que contiene la mayoría de los documentos
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presentados hasta la fecha, tanto en el proceso SU
como en el IP.
• En primer lugar tenemos el Enfoque del Proyecto y la
definición del proyecto que contiene una gran
cantidad de información sobre el proyecto y se extrae
del Expediente del Proyecto.
• La Estructura del equipo de gestión del proyecto que
incluye la descripción de los roles.
• El Business Case que incluye la información del
tiempo y coste del plan de proyecto.
• Los cuatro documentos Estratégicos de Gestión de la
Calidad, de la Configuración, del Riesgo y de la
Comunicación.
• El Plan de Proyecto que contiene información a
escala de tiempo, costes, necesidades de recursos,
los productos que serán creados, los riesgos, las
tolerancias, los controles, la calidad, etc.
• El documento de Control del Proyecto, que describe
cómo el proyecto será monitorizado y controlado,
tolerancias entre los diferentes niveles de gestión, el
número de fases,
• Y por último, ¿cómo fue adaptado PRINCE2 para
adecuarse al proyecto?
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Fig. 4.9 Contenido del PID
1.6.2.8.4.9. SB: Gestión de los Límites de Fase después de la Fase de Inicio Aquí empieza el proceso de Gestión de los Limites
de Fase (SB), este proceso ocurre normalmente
después de cada proceso Controlar una Fase (CS) o
después de cada fase.
Los objetivos para el proceso Gestión de los Limites
de Fase (SB) son:
• Asegurar a la Junta de Proyecto que todos los
productos son producidos y aprobados en la fase.
• Si se trata de un proyecto grande, se puede crear
un Informe de Lecciones (Lessons Report) a partir
del Archivo sobre las Lecciones (Lessons Log). Esto
es opcional.
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• Crear el Informe al Final de Fase (End Stage
Report), para mostrar lo que se ha completado en la
fase actual en comparación con el Plan de Fase
(Stage Plan).
• Crear el Plan de Fase Siguiente (Next Stage Plan).
Fig. 4.10 El proceso de Gestión de los Límites de Fase
después de IP
Entradas:
Las principales entradas (inputs) son:
• La Documentación de Inicio del Proyecto para
compararlo con el Plan de Inicio de Fase.
• El Plan de Inicio de Fase.
• y por supuesto todos los archivos de registro
(Calidad, Cuestiones, Riesgos).
Salidas:
Las salidas (outputs) de límites de las fases son:
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• El Informe al Final de Fase (un informe sobre la
fase acaba de terminar, la Fase de Inicio).
• El Plan de Fase Siguiente.
1.6.2.8.4.10.DP: Autorizar el Proyecto
Autorizar el proyecto es el segundo punto de
control y la segunda actividad de la Junta de
Proyecto. El final del inicio de fase es el
desencadenante para la actividad "autorizar el
proyecto". La Junta de Proyecto confirma los
objetivos del proyecto y el alcance es claramente
definido y entendido. Pueden decidir detener el
proyecto, pedir más información o dar autorización
para que el proyecto continúe.
La actividad "autorizar el proyecto" tiene las
siguientes entradas y salidas:
Entradas:
• Documentación de Inicio de proyecto.
• Solicitud de la entrega de proyecto.
Salidas:
Como se puede ver en el diagrama, hay una
autorización, una aprobación y una notificación
• Autorización: autorizar el proyecto para que el
proyecto puede comenzar.
• Aprobación: aprobar la Documentación de Inicio
del Proyecto (PID).
• Notificación: se notifica a la Gestión Corporativa
o del Programa que el proyecto ha comenzado.
75
Fig. 4.11 DP: Autorizar el Proyecto
1.6.2.8.4.11.CS: Control de una FaseEl proceso de Control de una Fase (CS) es donde el
Jefe de Proyecto hace la mayor parte de su trabajo
diario. Como se mencionó anteriormente, todos los
objetos en color verde suceden una sola vez en una
fase y un proyecto puede tener muchas fases.
También se puede ver que la mayoría de la
actividad, en el proceso Control de una Fase (CS),
ocurre en el nivel de gestión.
El desencadenante para el proceso Control de una
Fase (CS) proviene siempre de la actividad
"Autorizar una Fase o Plan de Excepción", actividad
perteneciente a la Junta de Proyecto.
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Cada proceso Control de una Fase (CS) termina por
provocar el proceso de Gestión de los Límites de
Fase (SB) esperado para la última fase, el cual la
mayoría del tiempo es seguido directamente por el
proceso Cierre de un Proyecto (CP).
A continuación, se describirán las relaciones entre
Control de una Fase (CS) y la Gestión de la Entrega
de Productos (MP) y la actividad de “Autorizar Plan
de Fase o de Excepción”.
Fig. 4.12 Control de una Fase
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1.6.2.8.4.12. CS: Control de una Fase / Gestión de la Entrega de Productos
a. Asignar Trabajo a los Equipos utilizando los Paquetes de Trabajo.
El Jefe de Proyecto asigna los Paquetes de Trabajo
(WP) a los Jefes de Equipo. Un Paquete de Trabajo
contiene información sobre uno o más productos a
desarrollar, que incluye información como la
descripción de los productos, la planificación de
datos, restricciones, etc, y esto se convierte en el
acuerdo entre el Jefe de Proyecto y el Jefe de
Equipo.
La actividad "Autorizar un Paquete de Trabajo"
puede suceder muchas veces durante un solo
proceso Control de una Fase (CS). Otras tareas para
el Jefe de Proyecto, durante el proceso Control de
una Fase (CS), son la de gestión de la calidad,
gestión del cambio, monitorización de riesgos,
tomar medidas correctivas, informes y
comunicación.
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Fig. 4.13 Gestión de la Entrega de Productos
b. Objetivos de Gestión de la Entrega de ProductosLos objetivos de Gestión de la Entrega de Productos
(MP) son los siguientes:
• Acordar los detalles del trabajo que hay que
realizar entre el Jefe de Proyecto y Jefe de Equipo y
asegurarse de que el Jefe del Equipo entiende lo que
se debe entregar.
• Hacer el Trabajo: es decir, el Jefe de Equipo
gestiona el desarrollo de los productos y toma las
medidas necesarias para garantizar la calidad de
cada producto.
• Proporcionar información periódica al Jefe de
Proyecto utilizando los Informes del Punto de
Control (Checkpoint Reports).
• Devolver el trabajo realizado al Jefe de Proyecto y
obtener la aprobación para cada uno de los
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productos después de que el trabajo está hecho y la
calidad comprobada.
Consejo: Para los pequeños proyectos, los
miembros del equipo (los que hacen el trabajo),
trabajarán directamente para el Jefe de Proyecto,
por lo que no habrá necesidad de un Jefe de Equipo
y este proceso será menos formal.
1.6.2.8.4.13.MP: Gestión de la Entrega de Productos: Salidas El proceso de gestión de la entrega del producto
puede tener cuatro salidas que son: El Plan del
Equipo (Team Plan), el Informe de Punto de Control
(Checkpoint Report), el Registro de Calidad (Quality
Register) y el Paquete de Trabajo (Work Package)
Completo.
• Plan del Equipo: Este plan es elaborado por el Jefe
de Equipo en la actividad "aceptar un paquete de
trabajo" y se utiliza para planificar el trabajo que
se llevará a cabo por los miembros del equipo.
• Informes de Punto de Control: Estos son los
informes que salen de las reuniones regulares del
equipo, dirigidas por el Jefe de Equipo, y
entregados al Jefe de Proyecto.
• Registro de Calidad: El Registro de Calidad se
actualiza a medida de cada producto es probado,
después de haber sido desarrollado, por los
probadores. El Registro de Calidad también es
utilizado por el Jefe de Proyecto para comprobar el
progreso.
• Paquete de Trabajo Completo: Este es el nombre
dado al grupo de productos completos que son
devueltos al Jefe de Proyecto.
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Fig. 4.14 Salidas de la Gestión de la Entrega de Productos
1.6.2.8.4.14.CS: Control de una Fase – Proporcionar dirección ad hocEl proceso Control de una Fase (CS) tiene dos salidas
principales que son entradas para la actividad de la
Junta de Proyecto llamada "proporcionar dirección
ad hoc" (dirección a medida). Estas dos salidas son
el Informe de Desarrollo (Highlight Report) y el
Informe de Excepción (Exception Report). También
hay una entrada que viene de la actividad
“proporcionar dirección ad hoc”, que es
Asesoramiento (Guidance and Advice). Vamos a
explicarlos a continuación.
El Informe de Desarrollo
• Se trata de un informe periódico sobre los
progresos en la fase. Es creado por el Jefe de
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Proyecto y enviado a la Junta de Proyecto de
forma periódica, por ejemplo: cada dos semanas. •
En el informe se refleja un resumen de la fase
contra el plan de la fase y también información
sobre las tolerancias, los problemas potenciales,
los productos acabados, los próximos paquetes de
trabajo, las acciones correctivas, etc.
El Informe de Excepción
• Este informe sólo se crea si la fase actual no va a
terminar de acuerdo con el plan de la fase y dentro
de las tolerancias, por lo que el Jefe de Proyecto
debe avisar a la Junta de Proyecto. • El Informe de
Excepción ofrece una visión general de por qué es
probable que la fase se salga de la tolerancia y, a
continuación incluye diferentes opciones para
poner el proyecto de nuevo en marcha y evalúa el
impacto en el caso de negocio, ya que este
problema será muy probable que aumente el coste
del proyecto.
• El Jefe de Proyecto recomienda una de las
opciones en el Informe de Excepción para la Junta
de Proyecto.
Nota: Si la Junta de Proyecto está de acuerdo con el
Informe de Excepción (si están de acuerdo con las
opciones recomendadas o con algunas de las otras
opciones) solicitarán un Plan de Excepción, que
sustituirá al actual Plan de Fase y por lo tanto
permitirá que el Jefe de Proyecto complete la fase
actual.
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Fig. 4.15 Salidas de Control de una Fase
Asesoramiento
La Junta de Proyecto puede proporcionar
asesoramiento en cualquier momento durante el
proyecto.
Esto también puede ser una respuesta a alguna
cuestión que pueda ser planteada por el Jefe de
Proyecto en el Informe de Desarrollo.
1.6.2.8.4.15.CS: Actividades diarias del Jefe de Proyecto Antes de pasar al proceso de Gestión de los Limites
de Fase (SB), echemos un vistazo a las diferentes
actividades, que realiza el Jefe de Proyecto, en el
proceso Controlar de una Fase (CS).
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Hay ocho actividades en Control de una Fase (CS) y
se dividen en tres partes, las cuales, también
describen qué es lo que hace el Jefe de Proyecto:
1. Ocuparse de los Paquetes de Trabajo (Work
Package).
2. Realizar el Seguimiento y los Informes
(Monitoring and Reporting).
3. Ocuparse de las Cuestiones y de los Riesgos
(Issues and Risks).
Las actividades del Paquete de Trabajo son:
Autorizar un Paquete de Trabajo: significa
asignar y acordar el trabajo con el Jefe de
Equipo, así, el Jefe de Equipo sabrá lo que tiene
que hacer, podrá crear su plan de equipo, etc.
Revisar el estado del Paquete de Trabajo:
comprobar el progreso del Paquete de Trabajo,
esto se realiza leyendo los Informes de
Progreso y el Registro de Calidad.
Recibir Paquetes de Trabajo completos:
consiste en recibir los productos terminados
por parte del Jefe de Equipo y confirmar que ha
sido revisada su calidad y guardados tal y como
se describe en el documento de gestión de la
configuración.
Las actividades de seguimiento y presentación
de informes son:
Revisar el estado de la fase: comparar
continuamente el estado de la fase con el plan
de fase, así se puede ver si la fase sigue en línea
y si hay algo que pueda afectarlo.
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Informe de Desarrollo: crear informes
periódicos para la Junta de Proyecto para
hacerles saber lo bien que va la fase de acuerdo
con el plan.
Fig. 4.16 CS: Actividades diarias del Jefe de Proyecto
Las actividades de los cuestiones y riesgos son:
• Registrar y examinar cuestiones y riesgos:
Cualquier persona puede plantear una
cuestión y el Jefe de Proyecto debe juntarlos
y revisarlos. Revisarlos también incluye
clasificarlos y evaluar el impacto de cada
cuestión.
• Presentar excepciones sobre cuestiones y
riesgos: Si hay problemas que informar o si
se espera que la fase se salga de las
tolerancias, entonces se crea un Informe de
Excepción y se envía a la Junta de Proyecto.
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• Llevar a cabo rectificaciones: Normalmente
se suelen adoptar rectificaciones o medidas
correctivas cuando hay que realizar trabajos
extra para resolver una cuestión y que la
fase pueda permanecer dentro de la
tolerancia.
Como se puede ver que ya se han cubierto cuatro de
estas actividades en las diapositivas anteriores. Un
comentario final, estas actividades pueden ser
realizadas varias veces por el Jefe de Proyecto y no
hay un orden establecido.
1.6.2.8.4.16.SB: Gestión de los Límites de Fase
a. Gestión de los Límites de Fase y Objetivos El proceso de Gestión de los Límites de Fase (SB)
proporciona la información a la Junta de Proyecto
sobre el estado actual del proyecto al final de cada
fase. Este proceso ocurre después de que todo el
trabajo, en el actual plan de fase, se haya
completado y antes de que la próxima fase pueda
comenzar.
Los Objetivos de los Límites de Fase Los objetivos
de este proceso son:
• Confirmar a la Junta de Proyecto qué productos
han sido producidos en la fase actual y
documentarlos en el plan de fase y también
actualizar el Plan de Proyecto para mostrar lo que
se ha hecho hasta ahora y prever la planificación
para la siguiente fase.
• Como puede ver, el Plan de Proyecto es un
documento vivo (mantenido diariamente).
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• Proporcionar a la Junta de Proyecto información,
de manera que puedan:
• Evaluar la viabilidad del proyecto: la
comprobación de que todavía vale la pena
hacerlo.
• Aprobar la fase de conclusión: que es la
aprobación de la etapa (que se acaba de hacer).
• Y autorizar el inicio de la siguiente fase.
Fig. 4.17 Objetivos y salidas de la Gestión de los Límites de Fase
• También es necesario registrar cualquier
información o las lecciones, que puedan ayudar en
las fases posteriores del proyecto o de otros
proyectos, y actualizar aquellos documentos a los
que llamamos documentos dinámicos como el
Business Case, Registro de Riesgos, Registro de
Cuestiones y el Plan del Proyecto.
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• Si se espera que la fase se salga de la tolerancia,
entonces se crea un Plan de Excepción, y se le
entrega a la Junta de Proyecto.
b. Salidas de la Gestión de los Límites de Fase (SB) Las principales salidas de la Gestión de los Límites de
Fase son el Informe al Final de Fase (End Stage
Report), el Plan de la Fase Siguiente (Next Stage
Plan), y la actualización del Plan de Proyecto
(Project Plan) y el Business Case. Y como ya
sabemos, el Plan de Excepción (Exception Plan), que
podrá ser creado en lugar del Plan de la Fase
Siguiente.
• El Informe al Final de Fase nos proporciona un
informe detallado, sobre los resultados de la fase
actual, comparando el rendimiento de la fase, con
el plan de fase original utilizado al comienzo de la
fase.
• El Plan de la Fase Siguiente es un plan detallado,
del día a día, para la siguiente fase y debe ser
aprobado por la Junta de Proyecto.
• El plan de fase para la fase siguiente, se crea cerca
del final de la fase actual, de modo que esto
significa que el proceso de Gestión de los Límites
de Fase (SB) comienza antes del final del proceso
Control de una Fase (CS).
• El Plan de Proyecto se ha actualizado para
incorporar el progreso actual de la fase actual,
también debería incluir la planificación de
previsión para la siguiente fase y debe actualizar
los datos de tiempo y costes.
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• El Business Case: El final de cada etapa, es un buen
momento para actualizar el
Business Case y comprobar si el proyecto sigue
siendo viable, y vale la pena hacerlo. La Junta de
Proyecto, también está interesada en saber que
los beneficios del proyecto, todavía se pueden
realizar dentro de los parámetros acordados de
tiempo, coste, calidad, riesgos y alcance.
• El Plan de Excepción: este plan sólo se crea
cuando la fase actual, va más allá de su nivel de
tolerancia (por ejemplo: tardar un 15% más de lo
previsto) y el Jefe de Proyecto debe, por lo tanto,
obtener la autorización para completar la fase
actual.
1.6.2.8.4.17.DP: Autorizar Plan de Fase o de Excepción
a. Autorizar Plan de Fase o de Excepción Autorizar Plan de Fase o de Excepción, es otro punto
de control importante para la Junta de Proyecto. La
Junta, revisará los datos proporcionados por el Jefe
de Proyecto y decidirá si el proyecto debe continuar
a la siguiente fase.
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Fig. 4.18 Autorizar Plan de Fase o de Excepción
La Junta de Proyecto, hará lo siguiente:
• Comparar los resultados actuales, de la fase actual,
contra el plan de fase.
• Controlar la realización del proyecto hasta la fecha.
Se puede utilizar para esta tarea, como referencia, el
Plan de Proyecto.
• Evaluar el Plan de la Fase Siguiente.
• Comprobar el resumen de riesgos.
• Revisar el Business Case, se comprobará si el
Business Case sigue siendo válido.
• Asegúrese de que las lecciones están siendo
aprendidas y que se utilizarán en las fases futuras
• Y, por último, puede optar por dar su aprobación
para el próximo Plan de Fase, esta es la autorización
para la siguiente fase, para iniciar o aprobar el Plan
de Excepción.
90
Sugerencia para los proyectos pequeños:
Para los proyectos pequeños, este proceso puede
ser mucho menos formal. Por ejemplo: El Jefe de
Proyecto puede organizar una reunión con el
Ejecutivo y las actividades mencionadas se llevarán a
cabo durante la reunión.
b. Planes de Excepción – Actividad: Autorizar Plan
Fase o de Excepción
Si el plan presentado a la Junta de Proyecto es un
Plan de Excepción y no un Plan de la Fase Siguiente,
entonces la Junta de Proyecto realizará las tareas
normales en la actividad "autorizar plan de fase o de
excepción", pero el plan que se aprobará será el
Plan de Excepción, si desean que para la fase actual
sea completado. El Jefe de Proyecto se puede volver
atrás y completar la fase actual.
c. Último proceso Control de una Fase Normalmente, el proyecto continuaría a la siguiente
fase y este ciclo continuaría hasta que todas las
fases hubieran sido completadas y los productos
necesarios hubieran sido creados. Así que
suponemos, que hemos hecho una serie de fases y
el proyecto pasará del proceso de Control de una
Fase (CS) hacia el proceso Cierre de un Proyecto
(CP), el proceso de Gestión de los Limites de Fase
(SB) no suele utilizarse al final de la última fase (un
Plan de Excepción debe ser creado).
91
1.6.2.8.4.18.CP: Cierre de un Proyecto: Introducción y Objetivos
a. Cierre de un Proyecto y Cierre PrematuroNormalmente, un proyecto se cierra después de que
todos los productos han sido creados y entregados.
El proceso Cierre de un Proyecto (CP), se convierte
en parte de la última fase, y el Jefe de Proyecto
tomará las medidas necesarias, para preparar el
cierre del proyecto, pero solamente la Junta de
Proyecto puede cerrar un proyecto.
Fig. 4.19 Cierre de un Proyecto
También es importante señalar, que la Junta de
Proyecto puede decidir cerrar el proyecto antes de
que hayamos llegado al final del mismo, se conoce
como Cierre Prematuro del proyecto. Esto puede
ocurrir en cualquier momento durante el proyecto,
por ejemplo: la Junta de Proyecto podría darse
cuenta que el aspecto comercial ya no es válido,
92
como el precio de mercado de dicho producto, se ha
reducido en un 30%, o que ha habido un cambio en
la legislación vigente, lo que reduciría el tiempo de
vida futura del producto.
Un final de proyecto claro, es necesario para evitar
el desperdicio de recursos y no permitir que el
proyecto se eternice. También proporciona la
oportunidad a la Junta de Proyecto para revisar el
proyecto contra de la Plan de Proyecto inicial (Initial
Project Plan).
b. Objetivos del Cierre de un Proyecto El Jefe de Proyecto lleva a cabo la labor de cierre del
proyecto y los objetivos son:
• Verificar que todos los productos requeridos han
sido entregados y aceptados.
• Guardar todas las lecciones aprendidas en el
Informe sobre las Lecciones (Lessons Report), ya
que esta información puede ser muy valiosa para
futuros proyectos.
• Asegurar que los productos tendrán un soporte
adecuado después del cierre del proyecto.
• Entrega de los productos a los clientes como se
describe en el documento de Estrategia de Gestión
de la Configuración.
• Evaluar el proyecto, mediante la comparación de
los objetivos del proyecto con los logros
alcanzados, y crear el Informe al Final de Proyecto
(End Project Report).
• Evaluar los beneficios conseguidos y planificar una
revisión de los beneficios que se conseguirán
después de completar el proyecto.
93
1.6.2.8.4.19.CP: Salidas del Cierre de un Proyecto
a. Salidas del Cierre de un Proyecto El diagrama del Cierre de un Proyecto, muestra
que el Jefe de Proyecto proporciona algunos
documentos a la Junta de Proyecto, y otros
documentos para el grupo de Apoyo al Proyecto
(Project Support), que prestará soporte a los
productos una vez que el proyecto haya sido
terminado.
Los documentos entregados a la Junta de Proyecto
son:
• El Informe al Final del Proyecto (End Project
Report: EPR), es escrito por el Jefe de Proyecto y
compara el proyecto con la Documentación de
Inicio del Proyecto (Project Initiation
Doumentation: PID).
• El Informe sobre las Lecciones (Lessons Report:
LR), aquí se registran lecciones o experiencias
útiles, que se aprendieron durante el proyecto, y
que podrían aplicarse a futuros proyectos.
• Otros documentos entregados a la Junta de
Proyecto son: Plan de Proyecto (Project Plan:
• PP), que ha sido mantenido hasta la fecha
durante el proyecto, Plan de Revisión de Beneficios
(Benefits Review Plan: BRP) y el borrador del
documento Notificación de Cierre de Proyecto
(Project Closure Notification).
94
Figura 4.20 Salidas del Cierre de un Proyecto
El Jefe de Proyecto proporciona al grupo de Apoyo
al Proyecto lo siguiente:
• Las Acciones a Realizar Recomendadas (Follow-on
Actions Recommendations: FAR), este es un
documento, que incluye información sobre las
cuestiones pendientes, que se han tomado de los
Registros de Riesgos y Cuestiones y requiere la
realización de acciones después de que el proyecto
haya finalizado.
• El Jefe de Proyecto también proporcionará
información sobre el producto, incluyendo las
Fichas de Elementos de Configuración
(Configuration Item Records: CIR) para cada
producto, al grupo de Apoyo al Proyecto.
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b. Últimas Acciones del Jefe de Proyecto en el Cierre de un Proyecto
El Jefe de Proyecto primero debe cerrar los tres
archivos de Registro (Cuestiones, Riesgos y
Calidad) y el Archivo Diario.
El Jefe de Proyecto también creará el borrador de un
documento de notificación de cierre de proyecto
para la Junta de Proyecto, este será el documento
de notificación que se enviará más tarde a los
interesados, por la Junta de Proyecto, una vez que
hayan decidido cerrar el proyecto.
La última cosa que el Jefe de Proyecto hará es la
Recomendación de Cierre de Proyecto a la Junta de
Proyecto, esto sólo puede hacerse una vez que
todas las demás actividades del cierre del proyecto
se han realizado.
1.6.2.8.4.20.DP: Autorizar el Cierre de un Proyecto
a. Actividades de la Junta de Proyecto en "Autorizar Cierre de un Proyecto"
Cerrar un proyecto correctamente es
responsabilidad de la Junta de Proyecto, mientras
que el Jefe de Proyecto, preparará y proporcionará
a la Junta de Proyecto la mayoría de la información
requerida.
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Fig. 4.21 Autorizar el Cierre de un Proyecto
PRINCE2 recomienda las siguientes acciones a la
Junta de Proyecto:
1. Revisar el Informe de fin de proyecto, y
compararlo con el plan original.
2. Confirmar quién debe recibir el documento FAR,
por ejemplo: el personal responsable del
mantenimiento.
3. Examinar el Informe sobre las Lecciones para que
éstas puedan beneficiar a proyectos futuros.
4. Confirmar que los productos han sido
entregados, confirmar la aceptación del usuario y
confirmar el mantenimiento para cada producto.
5. Revisar y aprobar el BRP, para comprobar que los
beneficios continuarán después de que el
proyecto se cierre.
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6. Confirmar que el proyecto ha cumplido el
Business Case, mediante la comparación del
Business Case actual con el original, comparando
los beneficios, costes, riesgos, rentabilidad
(Return On Investment: ROI), etc.
b. Salidas de la Actividad "Autorizar Cierre del
Proyecto"
Existen tres salidas para la actividad “autorizar
el cierre del proyecto”:
1. Distribuir el Informe sobre las Lecciones a
las personas apropiadas, para que esté
disponible para futuros proyectos: por ejemplo:
mandárselo a la Oficina de Proyectos (Project
Office).
2. Distribuir el documento FAR a las personas
que van a mantener los productos después del
proyecto.
3. Y lo último de todo, es que la Junta de
Proyecto distribuirá la notificación del cierre del
proyecto, que dará a conocer a todos los
interesados que el proyecto terminará en una
fecha determinada. Esta notificación es la
misma notificación de cierre de proyecto que
fue redactada por el Jefe de Proyecto.
Eso es todo, el Proyecto está cerrado.
98
1.7. Marco conceptual
a. Agente Autorizado: Agente de la cadena de comercialización para la venta final del GLP
envasado, autorizado por el Administrador para aplicar los descuentos a los Usuarios FISE.
La relación de estos agentes será publicada por el Administrador en su respectivo portal de
Internet, para su difusión por parte de las Distribuidoras Eléctricas y Gobiernos Locales.
b. Usuarios FISE: Son aquellas personas que se encuentren dentro de los Sectores
Vulnerables de la población cuya identificación se haya realizado a través del mecanismo
establecido en el artículo 6 de la Ley.
c. Cargo Tarifario SISE: Cargo unitario determinado por OSINERGMIN para asegurar el
desarrollo del SISE.
d. Distribuidora Eléctrica: Empresa concesionaria de distribución eléctrica, conforme a lo
establecido en la LCE.
e. Encargo Especial: Toda actividad con impacto económico y acotado en el tiempo, asignada
por el Estado a una Empresa de propiedad estatal.
f. FISE: Fondo de Inclusión Social Energético creado mediante la Ley Nº 29852
g. FOSE: Fondo de Compensación Social Eléctrica creado mediante Ley Nº 27510.
h. GLP: Gas licuado de petróleo para uso doméstico.
i. Sectores Vulnerables: Aquellas personas o grupos de la población identificados por el
MIDIS conforme lo establecido en el artículo 6 del presente Reglamento.
j. Vale de Descuento FISE: Documento emitido por la Distribuidora Eléctrica, con las
medidas de seguridad correspondientes, que contiene como mínimo el nombre del
Usuario FISE, número de DNI, código de seguridad autogenerado, el valor económico del
descuento aplicable al balón GLP de hasta 10 Kg, el periodo de vigencia. Puede ser de
carácter electrónico.
k. Criterios de Aceptación (Acceptance Criteria): Es una lista priorizada de los criterios que
el/los producto/s final/es deberán cumplir antes de que el cliente lo/s acepte; (una
pequeña definición de lo que debe hacerse para obtener el producto final).
l. Línea Base (Baseline): Una instantánea, una posición o una situación que se registra. La
versión baseline de un producto es un recordatorio de su estado original comparándolo
con su estado actual. Los productos que han pasado los controles de calidad y están
aprobados son productos con una versión baseline.
99
m. Caso de Negocio (Business Case): La información que describe la justificación para la
creación y la continuación de un proyecto PRINCE2. Proporciona las razones (y responde a
la pregunta: "¿Por qué?”) para el proyecto. Un Business Case preliminar debería ir en el
Mandato de Proyecto, puede ser actualizado en el Expediente del Proyecto y una versión
más completa debe aparecer en el Documento de Inicio del Proyecto.
n. Estrategia de Gestión de la Comunicación (Communication Management Strategy): Una
descripción de los medios y la frecuencia de comunicación utilizada, entre el proyecto y los
participantes del proyecto.
o. Cliente (Customer): La persona o grupo que encargó el trabajo y que se beneficiará de los
resultados finales.
p. Salida (Output): Es un Producto Especializado que se entrega a un usuario. Tenga en
cuenta que los Productos de Gestión no son salidas sino que se crean con el único fin de
gestionar el proyecto.
q. Informe al Final del Proyecto (End Project Report): Un informe presentado por el Jefe de
Proyecto a la Junta de Proyecto que confirma el traspaso de todos los productos y
proporciona una actualización del Business Case y una Evaluación del Proyecto.
r. Informe al Final de Fase (End Stage Report): Un informe presentado por el Jefe de
Proyecto a la Junta de Proyecto al final de cada fase de gestión del proyecto. Esto
proporciona información sobre el desempeño del proyecto durante la fase y el estado del
proyecto al final de la fase.
s. Ejecutivo (Executive): Es el individuo con la responsabilidad global de garantizar que un
proyecto cumpla sus objetivos y que proporcione los beneficios previstos. Esta persona
debe asegurar que el proyecto mantiene su enfoque comercial, que tiene una autoridad
clara y que el trabajo es gestionado adecuadamente. El Ejecutivo es el presidente de la
Junta de Proyecto, representa al cliente, y es el propietario del Business Case.
t. Acciones a Realizar Recomendadas (Follow-on Action Recommedations: FAR): Un
informe que puede ser utilizado como entrada para el proceso de creación de un Business
Case/Mandato de Proyecto, para cualquier seguimiento de un proyecto PRINCE2 y para
registrar cualquier seguimiento de instrucciones relativas a productos incompletos o
Cuestiones de Proyecto pendientes.
100
u. Informe de Desarrollo (Highlight Report): Es un informe basado en el tiempo, que el Jefe
de Proyecto entrega a la Junta de Proyecto, sobre los progresos de una fase.
v. Cuestión (Issue): Una cuestión es un hecho relevante que ha ocurrido, que no fue
planificado y que requiere una gestión. Puede ser cualquier asunto, consulta, solicitud de
cambio, sugerencia o necesidades fuera de especificación, planteadas durante el proyecto.
Las Cuestiones de Proyecto pueden ser sobre cualquier cosa que tenga que ver con el
proyecto.
w. Registro de Cuestiones (Issue Register): Un registro utilizado para guardar la información
sobre todas las cuestiones que se están gestionando formalmente. El Registro de
Cuestiones debe ser supervisado por el Jefe de Proyecto de manera regular.
x. Informe sobre las Lecciones (Lessons Report): Un informe que documenta las lecciones
que pueden ser útiles para aplicarlas en otros proyectos. El objetivo del informe es hacer
que las lecciones positivas de un proyecto se usen en la forma de trabajar de la
organización y que la organización sea capaz de evitar las lecciones negativas en futuros
proyectos.
y. Producto (Product): Un producto es una entrada o una salida, ya sea tangible o intangible,
que pueda ser descrita con antelación, creada y probada. PRINCE2 tiene dos tipos de
productos: Productos de Gestión y Productos Especializados.
z. Planificación Basada en el Producto (Product-based Planning): Una técnica que lleva a un
plan integral basado en la creación y entrega de los productos requeridos. La técnica
considera los productos previos, los requisitos de calidad y las dependencias entre
productos.
aa.Estructura de Desglose del Producto (Product Breakdown Structure: PBS): Una jerarquía
de todos los productos que se producirán durante un plan (durante un proyecto).
bb. Lista de Productos (Product Checklist): Una lista de los productos principales de un plan,
además de las fechas clave en su entrega.
cc. Descripción del Producto (Product Description): Una descripción del propósito, de la
composición, del origen y de los criterios de calidad del producto. Se crea en el momento
de la planificación, tan pronto como sea posible, después de que la necesidad del producto
ha sido identificada.
101
dd. Diagrama de Flujo de los Productos (Product Flow Diagram): Un diagrama que muestra
la secuencia de la producción y las interdependencias de los productos enumerados en
una PBS.
ee.Garantía del Proyecto (Project Assurance): Las responsabilidades de la Junta de Proyecto
para asegurar que el proyecto se está llevando a cabo correctamente. Cada uno de los
miembros de la Junta tiene su atención en un área específica de la Garantía de Proyecto,
garantía comercial para el Ejecutivo, garantía de usuario para el Usuario Principal, y
garantía de proveedor para el Proveedor Principal.
ff. Expediente del Proyecto (Project Brief): Informe que describe el propósito, el tiempo, el
coste y los requisitos de desarrollo, y las restricciones de un proyecto. Es creado durante el
proceso de Puesta en Marcha de un Proyecto y se utiliza durante el proceso Inicio de un
Proyecto, para crear la Documentación de Inicio de Proyecto (PID) y sus componentes. Es
reemplazado por el PID y no se mantiene.
gg.Ciclo de Vida del Proyecto (Project Lifecycle): El período comprendido entre la puesta en
marcha del proyecto a la aceptación del producto del proyecto.
hh. Gestión del Proyecto (Project Management): La planificación, seguimiento y control de
todos los aspectos de un proyecto y la motivación de todos los que participan en ella, para
lograr los objetivos del proyecto a tiempo y con un coste determinado, calidad y
rendimiento.
ii. Equipo de Gestión del Proyecto (Project Management Team): Cubre toda la estructura de
gestión de la Junta de Proyecto y Jefe de Proyecto, además de los roles de Jefe de Equipo,
Garantía de Proyecto y Apoyo al Proyecto.
jj. Jefe de Proyecto (Project Manager): La persona con la autoridad y responsabilidad para
gestionar el proyecto, en el día a día, para entregar los productos requeridos, dentro de
unas restricciones, de acuerdo con la Junta de Proyecto.
kk.Plan de Proyecto (Project Plan): Un plan de alto nivel que muestra los principales
productos del proyecto, cuándo serán entregados y a qué coste. Un Plan de Proyecto
inicial se presenta como parte de la Documentación de Inicio de Proyecto. Esto se revisa
según la información sobre el progreso real que se encuentre disponible. Es un documento
de control que permite a la Junta de Proyecto medir el progreso real frente a las
expectativas.
102
ll. Estrategia de Gestión de la Calidad (Quality Management Strategy): Una estrategia que
define las técnicas y estándares de calidad que deben aplicarse, y las diversas
responsabilidades para lograr los niveles requeridos de calidad durante un proyecto.
mm.Calidad (Quality): La totalidad de rasgos y características inherentes o asignadas de un
producto, persona, proceso, servicio y/o sistema que tiene que ver con su capacidad para
demostrar que cumple con las expectativas o si se satisface las necesidades, requisitos o
especificaciones.
nn. Riesgo (Risk): Un evento o conjunto de eventos inciertos, que si se producen, tendrá un
efecto en el logro de los objetivos. El riesgo se mide por una combinación de la
probabilidad de que una amenaza o una oportunidad ocurran, y la magnitud de su impacto
sobre los objetivos.
oo. Registro de Riesgos (Risk Register): Un registro de los riesgos identificados a los que se
enfrenta una organización y su exposición a dichos riesgos.
pp. Plan del Equipo (Team Plan): Un nivel de plan opcional utilizado como base para un
control de la gestión del equipo al ejecutar los Paquetes de Trabajo.
qq. Tolerancia (Tolerance): La desviación admisible, por encima y por debajo, de la
estimación de un plan en tiempo y coste sin aumentar la desviación al siguiente nivel de
gestión. Deben darse cifras de tolerancia separadas para tiempo y coste.
rr. Usuario (User): La persona o grupo de personas que utilizará el producto final del
proyecto.
ss. Paquete de Trabajo (Work Package): El conjunto de información relevante para la
creación de uno o más productos. Contiene una descripción del trabajo, la Descripción del
Producto, los detalles de cualquier restricción sobre la producción y la confirmación del
acuerdo, entre el Jefe de Proyecto y la persona o Jefe de Equipo que vaya a realizar el
Paquete de Trabajo, que el trabajo se realizará dentro de esas limitaciones.
103
01 x 02
III. METODOLOGÍA
3.1. Tipo de estudio.La investigación será del tipo aplicada porque se utilizará los conocimientos PRINCE2®
(PRojects IN Controlled Environment) es un método estructurado de gestión de proyectos.
Es una aproximación a las “buenas prácticas” para la gestión de todo tipo de proyectos que
se ha convertido en el estándar de facto para la organización, gestión y control de
proyectos.
Explicativo porque pretende establecer la relación causal existente entre las variables de
estudio.
Transversal porque la información a recabarse corresponde a un solo periodo.
3.2. Diseño de investigación
La investigación será experimental del subtipo Pre experimental, con un esquema pre test
– post test, de un solo grupo, representado en el siguiente diagrama.
Donde:
O1: Representa a la administración del Programa FISE antes de la aplicación de X
O2: Representa a la administración del Programa FISE después de la aplicación de X
X : Representa a Metodología PRINCE2
3.3. Hipótesis.
La aplicación de un modelo de gestión baso en la metodología Prince2® mejora de la
administración del Programa FISE en la Gerencia Regional San Martín de Electro Oriente
S.A.
3.4. Identificación de variables
Variable independiente:
104
Modelo de Gestión
Variable Dependiente:
Programa FISE
3.4.1. Operacionalización de variables
VariableDefinición
ConceptualDefinición Operacional Indicadores
Escala de
medición
Modelo
de
Gestión
Esquema o
marco de
Referencia
para la
administración
de una entidad
Es una estructura temporal, de
organización flexible, creada
para coordinar, dirigir y
supervisar la aplicación de un
conjunto de proyectos y
actividades relacionadas, con el
fin de entregar resultados y
beneficios, relacionados con los
objetivos estratégicos de la
organización.
Emisión de reportes
ordinal
Cumplimiento de
metas
Desempeño de los
trabajadores
Participación del
personal
Programa
FISE
Mecanismo de
política de
inclusión social
del estado
destinado a
expandir la
frontera
energética en
los sectores
vulnerables de
la población
Sistema de compensación
energética, que permita brindar
seguridad sistémica , así como
de un esquema de
compensación social y de
servicio para los sectores más
vulnerables de la población
Cumplimiento de los
objetivos planteados
Satisfacción laboral
Gasto de presupuesto
Incremento de
beneficiarios
Satisfacción de los
beneficiarios
Productividad laboral
Costo de actividades
3.5. Población, muestra y muestreoLa población de estudio es el personal que labora en el Programa FISE. El cual tendrá que
adoptar el modelo que Gestión que se propone.
105
La muestra es la población misma la cual está integrado por 18 trabajadores que es el
100% del recurso humano que labora en el Programa FISE (Gerencia regional San Martin
de Electro Oriente S.A). El Programa opera en las cuatro Unidades de Negocios:
Moyobamba, Bellavista, Yurimaguas y Tarapoto.
La distribución del personal se detalla en el siguiente cuadro:
PERSONAL ADMNISTATIVO DEL PROGRAMA FISE – GERENCIA REGIONAL SAN MARTINN° CARGO01 SUPERVISOR REGIONAL FISE – GERENCIA REGIONAL SAN MARTÍN02 SUPERVISOR FISE – UN. TARAPOTO03 SUPERVISOR FISE – UN. MOYOBAMBA04 SUPERVISOR FISE – SERVICIO ELÉCTRICO NUEVA CAJAMARCA (UN. MOYOBAMBA)05 SUPERVISOR FISE – SERVICIO ELÉCTRICO SORITOR (UN. MOYOBAMBA)06 SUPERVISOR FISE – UN. BELLAVISTA07 SUPERVISOR FISE – SERVICIO ELÉCTRICO JUANJUI (UN. BELLAVISTA)08 SUPERVISOR FISE – SERVICIO ELÉCTRICO SAPOSOA (UN. BELLAVISTA)09 SUPEVISOR FISE – UN. YURIMAGUAS10 GESTOR ADMINISTRATIVO – UN. TARAPOTO11 GESTOR ADMINISTRATIVO – UN. MOYOBAMBA12 GESTOR ADMINISTRATIVO – UN. BELLAVISTA13 AUXILIAR DE ATENCIÓN EN MÓDULO – UN. TARAPOTO14 AUXILIAR DE ATENCIÓN EN MÓDULO – UN. MOYOBAMBA
15 AUXILIAR DE ATENCIÓN EN MÓDULO – SERVICIO ELÉCTRICO NUEVA CAJAMARCA (UN. MOYOBAMBA)
16 AUXILIAR DE ATENCIÓN EN MÓDULO - BELLAVISTA
17 AUXILIAR DE ATENCIÓN EN MÓDULO – SERVICIO ELÉCTRICO JUANJUI (UN. BELLAVISTA)
18 AUXILIAR DE ATENCIÓN EN MÓDULO – UN. YURIMAGUAS
El Programa FISE está integrado por profesionales técnicos y Universitarios, el rango de
edades fluctúa entre los 20 y 30 años.
Asimismo, está bajo la supervisión del Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y
Minería (OSINERGMIN), el Ministerio de Energía y Minas (MINEM) y Electro Oriente S.A.
3.6. Criterios de selección.
Se eligió al personal del Programa FISE de la Gerencia Regional San Martín de Electro
Oriente S.A, por presentar características similares a la Unidad Empresarial de Iquitos y
Unidad de Negocios Amazonas – Cajamarca. Además, es de fácil accesibilidad por estar
106
ubicado en la provincia de San Martín, distrito de Tarapoto y con por ser el centro de
operaciones en la Región San Martín.
3.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
TÉCNICAS INSTRUMENTOSFUENTES O
INFORMANTES
Entrevista: Está destinada a obtener
información por vía verbal de los
responsables del Programa FISE en
la Unidades de Negocios de
Tarapoto, Moyobamba, Bellavista y
Yurimaguas, acerca de la
administración del programa
respectivamente
Guía de entrevista :
Formulación de preguntas
respetando los temas y orden
previamente definido
Coordinadores
comerciales
Revisión documental: Se consultará
los documentos de gestión del
Programa FISE en las cuatro (04)
unidades de negocios a fin de
obtener datos.
Lista de Cotejo: revisión del
cumplimiento de objetivos
planteados, gasto del
presupuesto, incremento de
beneficiarios, emisión de
reportes, cumplimiento de
metas, satisfacción de los
beneficiarios, productividad
laboral y costo de actividades.
Documentos de
gestión.
Formatos FISE,
Plan de Trabajo,
Informe de
actividades,
documentos de
rendición de
fondos.
Encuesta: se aplicará al total del
personal FISE en las cuatro
Unidades de Negocios de Electro
Oriente S.A. – Gerencia Regional
San Martín. Asimismo se aplicará a
los beneficiarios para medir la
calidad del servicio.
Cuestionario: preguntas
relacionadas a las cuatro
dimensiones de la gestión;
eficiencia, eficacia, calidad de
servicio y economía. Se medirá
la satisfacción de los
beneficiarios respecto al
servicio del Programa FISE.
Trabajadores y
beneficiarios
107
3.8. Validación y confiabilidad del instrumento.
La Validación y la fiabilidad de los instrumentos de registro que vamos a utilizar, estará a
cargo de tres expertos en el tema: un Magister en Gestión Pública, un Magister en
Administración de Negocios y un Magister en Gestión de Proyectos, es tal como se
detalla:
N° NOMBRES Y APELLIDOS
PROFESIÓN GRADO ACADÉMICO
INSITUCIÓN EN LA QUE LABORA
1 Gary Torres Del Águila
Contador Público
Magister en Gestión Pública
DEVIDA – Oficina Zonal Tarapoto
2 Walter Orlando Mori Pinedo
Administrador
Magister en Gestión Pública
DEVIDA – Oficina Zonal Tarapoto
3 Edward Rubio Lunavictoria
Ingeniero de Sistemas
Magister en Administración de Negocios
Director de Asuntos Estudiantiles – UCV.Docente de Planeamiento Estratégico - UCV
3.9. Métodos de análisis de datos
Para el desarrollo de la investigación se hará uso de estadística descriptiva, porque se
recopilará y analizará información referente a una población existente, con la finalidad
de interpretarlo y utilizarlo para lograr los objetivos planteados.
El proceso que sigue la estadística descriptiva consta de los siguientes pasos:
• Selección de caracteres dignos de ser estudiados.
• Mediante encuesta o medición, obtención del valor de cada individuo en los
caracteres seleccionados.
• Elaboración de tablas de frecuencias, mediante la adecuada clasificación de los
individuos dentro de cada carácter.
• Representación gráfica de los resultados (elaboración de gráficas estadísticas).
• Obtención de parámetros estadísticos, números que sintetizan los aspectos más
relevantes de una distribución estadística.
108
IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
4.1 Recursos y Presupuesto.
4.1.1 Recursos
a. Personal
Investigador : 01
Asesor : 01
b. Bienes:
Materiales de escritorio:
Papel bond A-4 de 80 gr. : ½ milar
USB : 01 Unidad
Fólder Manila T/A4 : 06 Unidades
Lapiceros : 03 Unidades
Equipos:
Notebook : 01 Unidad
Cámara Fotográfica : 01 Unidad
Combustibles y Carburantes:
Gasolina : 20 galones
c. Servicios:
Celular : 200 Horas
Teléfono fijo : 0.5 Horas
Internet : 150 Horas
Fotocopias : 320 Hojas.
Digitación : 120 Hojas
Anillados : 06 Juegos
Impresión : 150 Hojas
109
4.2.1 Presupuesto
CÓDIGO CONCEPTO CANTIDAD PRECIO UINTARIO
MONTO TOTAL
4.2.1. PERSONAL Y
OBLIGACIONES SOCIALES
4.2.1.1. RETRIBUCIONES Y COMPLEMENTOS
EN EFECTIVO
Investigador 1 S/. 0.00 S/. 0.00 Asesor 1 S/. 0.00 S/. 0.00 Sub Total S/. 0.00 S/. 0.00
TOTAL PERSONAL S/. 0.00 S/. 0.00
4.2.2 BIENES
4.2.2.1 COMPRA DE BIENES
4.2.2.1.1
Papelería en General, Útiles y
Materiales de Oficina
Papel bond A-4 de 80 gr.
½ millar S/. 14.00 S/. 14.00
USB 01 unidad S/. 48.00 S/. 48.00
Folder Manila T/A4
06 unidades
S/. 0.70 S/. 4.20
Lapiceros 03 unidades
S/. 2.00 S/. 6.00
Sub Total S/. 64.70 S/. 72.20
4.2.2.1.2 Combustible y Carburantes
Gasolina de 90 Oct.
20 Glns. S/. 12.50 S/.250.00
Sub Total S/. 12.50 S/. 250.00 TOTAL BIENES S/.77.20 322.2
4.2.3 CONTRATACION
110
DE SERVICIOS
4.2.3.1 Servicio de Telefonía Móvil
Celular 200 horas S/. 0.50 S/. 100.00 Sub Total S/. 0.50 S/. 100.00
4.2.3.2 Servicio de Telefonía Fija
Teléfono 0.5 horas S/. 0.50 S/. 15.00 Sub Total S/.0.50 S/. 15.00
4.2.2.2.3 Servicio de Internet
Internet 150 horas S/. 1.50 S/.225.00 Sub Total S/.1.50 S/. 225.00
4.2.2.2.4
Servicio de Impresiones,
Encuadernación y Empastado
Fotocopias 320 hojas S/. 0.10 S/. 32.00 Digitación 120 hojas S/. 0.50 S/. 60.00 Anillado 06 juegos S/. 3.00 S/. 18.00 Impresión 150 hojas S/. 0.50 S/. 225.00 Sub total S/. 4.10 S/. 425.00
4.2.2.2.5Servicio por alquiler de
EquiposAlquiler de Laptop 1 S/. 3500.00 S/. 3500.00Alquiler de cámara fotográfica
1 S/. 800.00 S/. 800.00
Sub total S/. 4300.00 S/. 4300.00
TOTAL SERVICIOS S/. 4306.60 S/. 5065.00
TOTAL GENERAL S/. 5065.00
Tabla 08: Presupuesto del proyecto de Investigación
Resumen:
CÓDIGO CONCEPTOMONTO TOTAL
(SOLES)
4.2.1 PERSONAL S/. 0.00
4.2.2 BIENES S/. 322.20
111
4.2.3 SERVICIOS S/. 5065.00
TOTAL GENERAL S/. 5387.20
4.2 Financiamiento.
El proyecto será financiado con fondos propio.
4.3 Cronograma de Ejecución
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Aplicación de herramientas para el diagnostico de la situacion actual
X X
Análisis del estado situacion del Programa FISE
X X
Diseño del Modelo de Gestión X X X XImplementación de los metodología planteada X X X X
Aplicación de herramientas para medir la efectividad del modelo aplicado X X
Analisis de la los resultados de la metodología aplicada X X
Elaboración de informe de Tésis X X XPresentación del Informe de Tesis X
DiciembreACTIVIDADES
Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre
112
V. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Congreso de la República. (2012). Ley N° 29852. Ley que crea el Sistema de Seguridad
Energética en Hidrocarburo y el Fondo de Inclusión Social Energético. Publicado en el Diario
Oficial el Peruano N° 464003, del 13 de abril del 2012. Perú.
ORGANISMO SUPERVISOR DE LA INVERSIÓN EN ENERGÍA Y MINERIA. (2014). R.C.D N° 187-
2014-OS/CD. Procedimiento para el reconocimiento de costos administrativos y operativos
del FISE de las distribuidoras eléctricas en sus actividades vinculadas con el descuento en la
compra del balón de gas. Publicado en el Diario Oficial el Peruano, del 22 de setiembre del
2014. Perú.
ORGANISMO SUPERVISOR DE LA INVERSIÓN EN ENERGÍA Y MINERIA. (2014). R.C.D N° 173 -
2012-OS/CD. ¨Procedimiento para el reconocimiento de costos administrativos y operativos
del FISE de las distribuidoras eléctricas en sus actividades vinculadas con el descuento en la
compra del balón de gas. Publicado en el Diario Oficial el Peruano, del 08 de mayo del 2013.
Perú.
Núñez Araque, José M. (2013, febrero). Las certificaciones profesionales y la
Gestión/Dirección de Proyectos: La nueva Iso 21500 de Project Management. Jornada
celebrada por el Colegio de Ingenieros de Caminos, C. y P. de Madrid, España.
Bizness Académie SAS. (2009). El modelo de Procesos PRINCE2: Una magnifica introducción
a PRINCE2. Reino Unido. SafeCreative.
Project Management Institute. (2013). Guía de los Fundamentos para la dirección de
proyectos (Guía del PMBOK) Quinta Edición. Pensilvania. Autor.
113
VI. ANEXOS.
114
