PROYECTO DE AULA 1 CORREGIDO
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AUMENTO DE LOS REPROCESOS WILFRIDO CASTELLAR ROCHA GANDY DE LAS AGUAS BARRIOS EDWIN GAVIRIA CANO LUIS GUERRA ABDALA SERGIO PALACIOS RUIZ FUNDACIÓN UNIVERSITARIA TECNOLÓGICO COMFENALCO FACULTAD EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
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AUMENTO DE LOS REPROCESOS
WILFRIDO CASTELLAR ROCHA
GANDY DE LAS AGUAS BARRIOS
EDWIN GAVIRIA CANO
LUIS GUERRA ABDALA
SERGIO PALACIOS RUIZ
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA TECNOLÓGICO COMFENALCO
FACULTAD EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROGRAMA EN PRODUCCIÓN INDUSTRIAL
CARTAGENA DE INDIAS D. T. Y C.
27/11/2010
AUMENTO DE LOS REPROCESOS
WILFRIDO CASTELLAR ROCHA
GANDY DE LAS AGUAS BARRIOS
EDWIN GAVIRIA CANO
LUIS GUERRA ABDALA
SERGIO PALACIOS RUIZ
ASESOR: JOSE SANTOS BARRIOS SALAS
PROFESION: MG. EN EDUCACION
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA TECNOLÓGICO COMFENALCO
FACULTAD EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROGRAMA EN PRODUCCIÓN INDUSTRIAL
CARTAGENA DE INDIAS D. T. Y C.
27/11/2010
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
|1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA
2. OBJETIVOS2.1GENERAL 2.2ESPECIFICOS
3. JUSTIFICACIÓN
4. MACO TEÓRICO4.1ANTECEDENTES
5. PRODUCTO DE ACUERDO A LA LÍNEA5.1CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS 5.2PLAN DE MEJORA
6. CONCLUSIONES
ANEXOS
BIBLIOGRAFIA
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Tabla de frecuencia de la primera pregunta de la encuesta.Tabla 2.Tabla de frecuencia de la segunda pregunta de la encuesta.Tabla 3. Tabla de frecuencia de la tercera pregunta de la encuesta.Tabla 4. Tabla de frecuencia de la cuarta pregunta de la encuesta.Tabla 5. Tabla de frecuencia de la quinta pregunta de la encuesta.Tabla 6. Tabla de frecuencia de la sexta pregunta de la encuesta.Tabla 7. Tabla de frecuencia de la séptima pregunta de la encuesta.Tabla 8. Análisis estadístico de las variables cuantitativas.Tabla 9. Tabla de frecuencias de reprocesosTabla 10. Resumen estadístico de reprocesoTabla 11. Tabla de frecuencias de retardos en producción.
Tabla 12. Resumen estadístico de retardos en producción.
Tabla 13. Tabla de frecuencias de devoluciones.
Tabla 14. Resumen estadístico de devoluciones.
Tabla 15. Tabla de frecuencias de dureza
Tabla 16. Resumen estadístico de dureza
Tabla 17. Tabla de frecuencias de incumplimientos en la entrega
Tabla 18. Resumen estadístico de incumplimientos en la entrega
Tabla 19. Tabla de frecuencias de rotación del personal
Tabla 20. Resumen estadístico de rotación del personal
Tabla 21. Tabla de frecuencias de desperdicios
Tabla 22. Resumen estadístico de desperdicios
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Primera pregunta de la encuesta fabrica de ejes L.G.PFigura 2. Segunda pregunta de la encuesta fabrica de ejes L.G.PFigura 3. Tercera pregunta de la encuesta fabrica de ejes L.G.PFigura 4. Cuarta pregunta de la encuesta fabrica de ejes L.G.PFigura 5. Quinta pregunta de la encuesta fabrica de ejes L.G.PFigura 6. Sexta pregunta de la encuesta fabrica de ejes L.G.PFigura 7. Séptima pregunta de la encuesta fabrica de ejes L.G.PFigura 8. Histograma de frecuencia de reprocesos.Figura 9. Histograma de frecuencia de retardos en producción.Figura 10. Histograma de frecuencia de devoluciones.Figura 11. Histograma de frecuencia durezaFigura 12. Histograma de frecuencia de incumplimiento en la entrega.Figura 13. Histograma de frecuencia de rotación del personal.Figura14. Histograma de frecuencia desperdicios.
TABLA DE CUADROS
Cuadro 1. Matriz de proceso fábrica de ejes L.G.P
Cuadro 2. Plan de mejora fábrica de ejes L.G.P
LISTA DE ANEXOS
Anexo A. Lista de chequeo 6M fabrica de ejes L.G.PAnexo B. perfil de 6M fábrica de ejes L.G.PAnexo C. Diagramas causa - efectoAnexo D. EncuestaAnexo E. Informe estadístico descriptivoAnexo F. Taller de objetivos y taller practico de objetivosAnexo G. Esquema de argumentación Anexo H. Diagrama de flujo del proceso productivoAnexo I. Mapa de ideasAnexo J. Fichas conceptualesAnexo K. Artículos de los antecedentesAnexo L. Rastreo conceptual Anexo M. Paráfrasis
INTRODUCCION
La fábrica de ejes L.G.P es una microempresa fabricante de ejes hechos a la medida
cuyos pesos están en el rango de unos cuantos gramos hasta más de 30 kilos. Los
ejes se fabrican de acero AISI-SAE 4340 o 4140 con dimensiones que dependen de
los requerimientos del cliente. Esta empresa utiliza una disposición de taller estándar
en la que cada centro de trabajo tiene un conjunto común de máquinas o procesos.
Ejes L.G.P. vende sus productos principalmente a laboratorios de investigación y
desarrollo de ingeniería o a fabricantes muy pequeños. Como resultado, la cantidad de
ejes de la mayoría de las órdenes es pequeña. Sin embargo, recientemente, el gerente
y propietario de Ejes L.G.P. decidió aceptar unas pocas órdenes grandes de 100 o más
piezas. No obstante que se negociaron precios más bajos, con estas órdenes se ayudó
a pagar los gastos indirectos.
La estructura organizacional de la empresa está compuesta de la parte administrativa y
operativa. La parte administrativa se compone del gerente y fundador de la empresa,
el ingeniero, el supervisor y el jefe de personal y la parte operativa de 50 empleados.
Actualmente La compañía está experimentando un bajo rendimiento de alrededor de un
6% sobre las órdenes terminadas, debido a la mala calidad. En el 75% de los casos, los
pedidos devueltos por los clientes, tienen fallas al no pasar por una o más de las
operaciones, o bien, las operaciones se realizan en forma inapropiada (por ejemplo, la
devolución de una orden en la que a todos los ejes les faltaba un agujero).
El gerente luego de evaluar el bajo nivel de rendimiento ocasionado por la problemática
interna y decidido a optimizar sus operaciones y mejorar la imagen de la empresa,
resolvió contratar un grupo de asesores especialistas. Entre las múltiples solitudes a la
empresa, su equipo ha sido seleccionado por su experiencia y resultados obtenidos en
la resolución de problemas en otras compañías.
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Descripción del problema
En el estudio realizado a la empresa L.G.P ubicada en la ciudad de Cartagena. Se
encontraron una serie de errores en su proceso productivo. Esta investigación se realizo
con el fin de mejorar y optimizar el funcionamiento de la empresa, enfocando la principal
problemática que es el “Aumento de los reprocesos”, desde un estudio generalizado de
cada uno de los procesos de materia prima, mano de obra, maquinaria, método, medida
y medio ambiente. A continuación se presentan detalladamente cada una de las causas
del problema.
Una de las causas del aumento de los reprocesos en la empresa L.G.P se encuentra en
la materia prima, ubicado específicamente en el proceso de almacenamiento de los
materiales, debido a las malas condiciones a las que están expuestos, además de la
falta de clasificación, por lo cual estos se deterioran y al momento de realizar la
producción de los ejes, estos resultan defectuosos y les toca realizar nuevamente el
proceso para mejorarlos, esto a generado en la empresa a lo largo de tres años un
promedio se desperdicios de un 206kg/mes.
En la mano de obra la falencia que se presenta esta dada en el proceso de capacitación
de la mano de obra debido a que la fuerza de trabajo está muy poco capacitada. Esta
situación trae como consecuencia el descalibramiento de las maquinas debido a su uso
inadecuado, razón por la cual se ha generado que el número de empleados retirados
de la empresa varié en un 35.4% con respecto a el promedio de despidos que se han
realizado en los tres años. Así mismos trae consigo un aumento en el tiempo
programado de producción de los ejes, que no cumple con los requisitos requeridos por
los clientes, lo que obliga a producir nuevos ejes generando un aumento en los
reprocesos. Y en el proceso de distribución de la mano de obra la problemática está en
la falta de claridad en los criterios de distribución en planta, por lo cual se producen
desplazamientos innecesarios que de una u otra forma contribuyen al aumento de los
reprocesos.
En la maquinaria la principal causa que contribuye al aumento de los reprocesos está
en el proceso de ubicación de la maquinaria; debido a que Ejes L.G.P utiliza una
disposición de taller estándar y cada centro de trabajo tiene un conjunto común de
maquinas o procesos. Sin embargo la distribución de las estaciones de trabajo no
responde a criterios claros de distribución en plata produciendo demoras en el proceso
productivo por desplazamientos innecesarios.
En el método la causa que contribuye al aumento de reprocesos está en el proceso
productivo ya que en la empresa hace falta un estudio de los métodos y tiempos que
mejoren la productividad. De ahí que los métodos de trabajo no están estandarizados.
Otra causa está en el control del proceso productivo debido a que el material que se
compra es de mala calidad lo cual no se detecta en la inspección del material en el
momento de su llegada a la empresa.
En la medida la causa se presenta en el proceso productivo ya que los instrumentos de
medición se descalibran frecuentemente, debido a la falta de instrucciones sobre el
manejo de estos; lo cual genera en gran medida un aumento de los reprocesos porque
el descalibramiento de los instrumentos de medición generan la producción de piezas
defectuosas.
El medio ambiente la causa se presenta en el área del proceso productivo debido a la
constante producción de desperdicios que son generados por la falta de especificación
de los clientes produciéndose ejes de mala calidad. Esta situación genera un aumento
en los reprocesos debido a que no se especifican correctamente las medidas y el
diseño de los ejes, que al producirse inadecuadamente se crean perdidas para la
empresa.
Finalmente, en esta investigación se determino que la principal problemática son los
reprocesos debido a que durante en el último año hubo un aumento de los reprocesos
de aproximadamente un 56% con respecto al año anterior, lo cual se ha producido a
causa de imperfecciones en la materia prima por la falta de inspección, falta de
especificaciones en el diseño, falta de especificaciones en las medidas, falta de
capacitación y destreza de los operarios. Lo cual genera que el producto no cumpla con
los requisitos que pida el cliente, haciendo que la empresa realice nuevamente el
proceso, que traen como consecuencia costos muy elevados; lo cual en un futuro le
ocasionaría a la empresa grandes pérdidas económicas y recorte de personal por la
falta de productividad. Debido a que los clientes llegados a un punto no quisieran
adquirir el producto por las demoras y por la mala calidad. Todo esto ocasionaría
desprestigio en el ámbito productivo de la empresa.
1.2 Formulación del problema:
¿Cómo optimizar las operaciones productivas de la empresa, con el fin de disminuir los
reprocesos buscando el mejoramiento de Ejes L.G.P.?
2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo general:
Reducir el aumento de reprocesos que se presenta en la empresa de ejes L.G.P., a través de la realización de un plan de mejora, con el fin de optimizar y mejorar la calidad, la eficiencia, la productividad, y la competitividad de cada uno de los procesos productivos (materia prima, mano de obra, maquinaria, método, medida y medio ambiente) que se realizan en la empresa.
2.2 objetivos específicos:
Realizar estudios de métodos y tiempos para la organización y eficiencia productiva de la empresa.
Diseñar capacitaciones en la mano de obra para mejorar el rendimiento de la empresa.
Realizar un manual de funciones y de procedimientos para la estandarización de todos los procesos llevados a cabo en la Fábrica de ejes L.G.P.
3. JUSTIFICACIÓN
La fábrica de ejes L.G.P es una empresa que produce ejes de acero de AISI-SAE 4340
o 4140 a la medida dependiendo de las especificaciones de los clientes. Actualmente
la empresa está atravesando un bajo rendimiento debido a la problemática del
aumento de los reprocesos. Es por esta razón, que se desarrollo este proyecto
investigativo con el fin de proponer una alternativa de solución, que a través de una
implementación adecuada será importante desde tres ámbitos: la conveniencia, la
relevancia social y las implicaciones prácticas.
En primer lugar, la realización de este proyecto investigativo es muy conveniente; ya
que gracias a este se solucionara el problema del aumento de los reprocesos a través
de estudios de Métodos y Tiempos, manuales de funciones y de procedimientos y
capacitación operarios; que garantizaran la disminución del promedio de los
reprocesos en un 73% llevando a la reducción en la mayoría de los meses a 4
reprocesos por mes certificando así optimización de todos los procesos de materia
prima, mano de obra, maquinaria, método, medida y medio ambiente. Para así poder
mejorar la imagen de la empresa.
En segundo lugar, la ejecución de este proyecto investigativo tiene relevancia social, ya
que beneficia a todo el personal administrativo y operativo de la fábrica de ejes L.G.P;
en cuanto a la productividad y la economía de la empresa; ya que si se disminuye los
reprocesos en un 73% se podría aumentar la productividad en esta misma proporción.
Así mismo beneficia a todos los clientes de la fábrica en cuanto a la calidad de los
productos, logrando una total satisfacción de los clientes y una buena demanda del
producto.
En tercer lugar, este proyecto investigativo tendrá implicaciones prácticas que
repercutirán, en la solución el problema del aumento de los reprocesos, ya que
mediante la realización de estudios de métodos y tiempos, manuales de funciones y de
procedimientos y capacitaciones de los operarios; se lograra afianzar el control del
proceso productivo con un aumento del 80% en su eficiencia y se podrá estandarizar
los procesos productivos, reduciendo los reprocesos y garantizando , la productividad y
la competitividad de la fábrica de ejes L.G.P.
En síntesis, este proyecto es un trabajo investigativo que sirve para la solución del
problema del aumento de los reprocesos de la de la fábrica de ejes L.G.P. Sin embargo
este puede ser implementado como alternativa de solución en otras empresas, en las
que no se hayan realizado estudios de métodos y tiempos, manuales de funciones y de
procedimientos y capacitaciones de los operarios, ya que personalmente podemos decir
que una adecuada implementación y ejecución de las alternativas de solución que
proponemos, podrían garantizar la eficiencia, la productividad y la competitividad de
cualquier empresa.
4. MARCO TEÓRICO
4.1 Antecedentes
4.1.1 Antecedentes Locales:
El primer antecedente local es él, “Rediseño de un sistema de planeación, ejecución y
control del montaje de revestimiento refractario de una pre calcinadora de cemento de
cinco etapas”. Este es un proyecto investigativo desarrollado por el programa de
Ingeniería Industrial de la Universidad Tecnológica de Bolívar; que fue dirigido por
Oscar Vega Escaño y realizado por Bohórquez Quijano Carlos y Mattos Dáger Hugo,
en el año 2002; a la empresa REFRA THERMA LTDA con el fin de proponer una
metodología para la optimización de su proceso productivo. Este trabajo investigativo
se relaciona con nuestro proyecto, ya que en la FÁBRICA DE EJES L.G.P se
encuentran inmersas algunas problemáticas que se asemejan a las de empresa REFRA
THERMA LTDA, como lo son los Tiempos de entrega, máximas ganancias y la falta de
métodos de trabajo.
El segundo antecedente es el “Mejoramiento de la productividad y competitividad de
Syngenta S.A en Cartagena.” Este es un trabajo investigativo desarrollado por el
programa de Ingeniería Industrial de la Universidad Tecnológica de Bolívar; que fue
dirigido por Morales Luis Ignacio y realizado por Camacho Garcés Amín y Martes
Navarro María, en el año 2002; a la empresa Syngenta S.A, con el fin mejorar la
productividad y competitividad de la empresa. Este proyecto investigativo se relaciona
con nuestro proyecto, ya que la alternativa de solución, de los estudios de Métodos y
Tiempos que se implemento a la empresa Syngenta S.A, es una de las alternativas
más viables para poder contrarrestar el aumento de los reprocesos y mejorar la
productividad y competitividad de la FÁBRICA DE EJES L.G.P.
4.1.2 Antecedentes Nacionales
El primer antecedente que escogimos es el documento que tiene por titulo “Sistema de
gestión de calidad de acuerdo con la norma ISO 9001:2000 en la fábrica de créditos
del Banco Colmena de la ciudad de Bogotá, D.C.” porque tiene relación con nuestro
proyecto debido que entre muchos problemas que intenta resolver esta el aumento de
los reprocesos, y la solución que plantea el autor también tiene relación con la solución
que planteamos en nuestro proyecto. Este documento fue escrito por Carlos Andrés
Gómez Ruiz en el año 2003 y fue realizado en la ciudad de Bogotá.
El segundo antecedente que escogimos tiene por título “Manual del Proyecto Clorets
Nueva Forma (capitulo 3)” y fue escrito en Cali en el año 2002. este es un proyecto
investigativo tiene relación directa con nuestro proyecto ya que esta empresa afronta el
problema del aumento de reprocesos y la alternativa que se propuso para solución de
problemática; es una referencia clave y viable para la solución de la problemática de la
empresa L.G.P
4.1.3 Antecedentes Internacionales
El primer antecedente internacional es un trabajo investigativo basado en la
problemática interna de la empresa “Cooperativa Industrial Manufacturas Del Centro”
desarrollado por el ingeniero Ángel Celis Gonzales Vía en el año 2008.Esta es una
empresa peruana ubicada en Huancayo, que se dedica a la fabricación de tejidos en
100% lana. Este proyecto investigativo se relaciona con nuestro proyecto, ya que la
empresa Cooperativa Industrial Manufacturas Del Centro al igual que la FABRICA DE
EJES L.G.P; afronta un grave problema como lo es, el aumento de reproceso y
desperdicio; todo esto debido a que no las operaciones productivas no están
estandarizadas, no se han realizado estudios de métodos y tiempos, no cuenta con un
control estadístico de los procesos, y no hace uso eficiente de todos los recursos.
El segundo antecedente internacional es una tesis sobre el “Mejoramiento y
racionalización de los recursos de una planta de jabones.” Esta es una empresa
ecuatoriana que tiene tres líneas de producción; jabones de tocador (línea 1), jabones
de lavar (línea 2), barras detergentes (línea 3).Esta tesis fue desarrollada por Roxana
Aguirre Arcentales para graduarse de ingeniera industrial de la Escuela Superior
Politécnica del Litoral del Ecuador en el año 2005. Esta tesis se relaciona directamente
con nuestro proyecto, ya que esta empresa afronta algunos problemas que se
asemejan a los de la fábrica de ejes L.G.P ,como lo son el aumento de desperdicios de
materiales, aumento de reproceso y los desplazamientos innecesarios; de modo que
las alternativas de solución que se utilizaron para solucionar la problemática de la
empresa ecuatoriana son referencias claves y viables para la posible solución de la
problemática interna de la FABRICA DE EJES L.G.P.
5. PRODUCTO DE ACUERDO A LA LÍNEA
5.1 Caracterización de procesos
Cuadro 1. Matriz de proceso
MATRIZ DE PROCESO
PROCESO SUBPROCESOS ACTIVIDADESEQUIPOS Y
HERRAMIENTASMATERIALES
FABRICACION DE EJES
Ingreso de la orden Cambios en la orden.
Ingresar a los datos.
Encargar materia prima.
Email. Fax. Teléfono. Computador.
Hojas.
Materia prima
Seleccionar material.
Seleccionar proveedor.
Encargar el material.
Transportar. Recibir
material. Verificar.
Base de datos. Camión con que se
trasportan materiales.
Acero AISI-SAE 4340 ó 4140.
Cortar Recibir orden y
material Cortar la
materia prima
Talleres estándar. Máquina para cortar
acero
Acero AISI-SAE 4340 ó 4140.
Aceite
Tornear Tornear el eje..
Maquina de torneado.
Fresar Fresar el eje Maquinas de fresado
Taladrar Taladrar el eje. Taladro.
Tratamiento térmico Tratamiento térmico.
Hornos. Termocupla.
Terminado el producto
Enviar al cliente.
Camión donde se transporta.
Cajas
5.2Plan de mejora
Cuadro 2. Plan de mejora fabrica de ejes L.G.P
OBJETIVOS ACTIVIDADES TAREAS FECHA INICIO
FECHA FINA
L
Realizar estudios de métodos y tiempos para la organización y eficiencia productiva de la empresa.
Estudiar los métodos y tiempos Analizar la metodología y el
tiempo en el proceso de fabricación
Visitar el lugar Realizar encuestas Calcular los tiempos Observar los métodos
de trabajo 22/11/2010 27/11/2010
Supervisor Gandy Edwin Luis Sergio Wilfrido
Diseñar capacitaciones de la mano de obra para mejorar el rendimiento de la empresa.
Revisar los métodos de las capacitaciones
Optimizar las capacitaciones Adoptar diferentes
capacitaciones
Visitar la empresa Inspeccionar a los
operadores Revisar la forma de
trabajo Realizar encuesta
29/11/2010 4/12/2010
Jefe de personal Gandy Sergio Wilfrido
Realizar un manual de funciones y procedimientos para la estandarización de todos los procesos llevados a cabo en la empresa.
Inspeccionar las funciones Analizar los procedimientos Implementar los procedimientos
y las funciones
Visitar las instalaciones de la empresa
Consultar con el gerente
Observar las funciones
6/12/2010 11/12/2010
Gerente Supervisor Ingeniero Edwin Luis
Conclusión
Con este informe investigativo hemos llegado a la conclusión que el problema que mas
afecta a la fabrica LGP en el aumento de los reprocesos, debido a que en la empresa se
presentan diferentes problemas que afectan todo su sistema productivo (Materia prima,
Mano de obra, Maquinaria, Método, Medida, Medio ambiente) a raíz de esto nos hemos
dado la tarea de darle solución a esta situación a través de un plan de mejora que
consiste en realizar un estudio de métodos y tiempos, diseñar modelos de capacitación y
crear un manual de función y procedimiento para estandarizar los procesos que se
llevan a cabo en la empresa, este plan de mejora se llevará a cabo de tres semanas el
cual nosotros estaremos a cargo.
ANEXOS A
GUIA DIAGNOSTICA
NOMBRE EMPRESA: EJES LGP
CIUDAD: Cartagena
ESTUDIANTES: WILFRIDO CASTELAR ROCHAGANDY PAOLA DE LAS AGUAS BARRIOSEDWIN GAVIRIA CANOLUIS GUERRA ABDALASERGIO PALACIOS RUIZ
No EMPLEADOS:
LA FUERZA DE TRABAJO ES DE 50 EMPLEADOS
FECHA EVALUACION:
CAUSAS Y PROCESOSN
CN
P P
I MATERIA PRIMA OBSERVACIONES2
1 PROCESO DE COMPRA DE
MATERIALES 4
¿Existen mecanismos previstos para los procesos de compra (Existe un Jefe de Compras?, ¿Se realiza la Orden de Compra basada en pedidos de los jefes de sección?) X
No hay un jefe de compra, pero existe un ingeniero encargado de este aspecto.
1
¿Existe una base de datos de proveedores?
XSí, pero ellos le compran al de menos precios. 1
¿A cómo se compra? ¿Se buscan descuentos por volumen, pronto pago, etcétera? X
Precios bajos y de mala calidad.
1
¿Cada cuánto se compra? ¿Existen políticas de compras basadas en el manejo de inventarios? X
Si, debido a que ellos buscan al proveedor que tenga el material a precios bajos.
1
1 2PROCESO DE RECEPCIÓN DE MATERIALES 6
¿Quién recibe los materiales? O sea. ¿Existe un Jefe de Almacén? X
No tienen un jefe de almacén, pero lo recibe el supervisor. 1
¿Cómo recibe los materiales? ¿Se revisa que el pedido concuerde con la Orden de Compra en cuanto a cantidades, precios, calidades y entrega oportuna? X
No se especifica pero, inferimos que esto si lo hace el supervisor, pero no está pendiente de la calidad.
1
¿Llevan registro de los materiales? ¿Existe un Kárdex manual o en computador? X
A través de un inventario y una base de datos. 1
¿Existe algún sistema o proceso que registra la llegada de materiales? ( Estándar, Uep’s, Pep’s, Promedio ponderado, otros) X
Si existe un proceso debido a que a raíz de eso se realiza el inventario.
1
¿Se hace un registro de la llegada de los materiales? X
Pero estos no están en buenas condiciones. 1
¿Existen políticas de Control de Inventarios? Se mencionan fechas de cada cuánto hacen inventario físico? X
Pero no se mencionan las fechas de cada cuanto se realiza el inventario.
1
1 3PROCESO DE CONTROL DE MATERIALES 4
¿Existe alguien asignado para el control de los materiales? (Jefe de Almacén, supervisor, empleado asignado, etc.) X
El supervisor, aunque este no debería ser el encargado de esta parte. (Jefe de almacén).
¿Cómo se controlan los materiales? Se verifica si los materiales están correctamente almacenados, si existe orden en el almacén y si los elementos inflamables o que se evaporan o son perecederos tienen un control adecuado. X
Los materiales no están correctamente almacenados y el almacén no está correctamente ordenado.
0
¿Existen políticas de Control de Inventarios?
X
No tienen coordinación en cuanto al control de los materiales. 1
¿Se tienen previstos procesos definidos para hacer el control de inventarios? X
No tiene una clasificación del material. 0
1 4PROCESO DE ALMACENAMIENTO DE MATERIALES. 8
¿Quién almacena los materiales? Está previsto quien es el encargado de hacerlo (almacenista, empleado asignado, etc.) X
El supervisor es el encargado de esta tarea.
1
¿Cómo almacena los materiales? ¿Existen estibas, refrigeradores, estantes, dispositivos para el almacenamiento adecuado de los materiales? X
Tienen los materiales en muy malas condiciones.
0
¿Existen políticas para el almacenamiento de materiales? X
Pero no son las más adecuadas debido a que no tienen buenas condiciones. 0
¿Las estanterías, estibas o bases son adecuadas al tipo de material que contienen? X
No debido a que los materiales nuevos están juntos con los viejos. 0
¿El sitio de almacenamiento es adecuado al tipo de material? X
No debido a que están en malas condiciones por la humedad. 0
¿Los materiales están dispuestos en sitios con fácil acceso? X
Tienen que realizar muchos movimientos innecesarios. 0
¿Existen elementos para la prevención de accidentes o incendios?
X
Ante todo a la empresa le importa el bienestar de los operadores. 1
¿Se cuenta con medios para movilizar los materiales pesados? X
No están especificados pero inferimos que sí. 1
1 5PROCESO DE ENTREGA DE MATERIALES. 6
¿Existe alguien asignado para la entrega de los materiales? X
El supervisor aunque no es su aspecto. 1
¿Existen mecanismos para la entrega de los materiales? X
No están explícitos pero deducimos que sí. 1
¿Existen políticas para la entrega de materiales? X
Como toda empresa tiene sus políticas. 1
¿Se cuenta con medios para movilizar los materiales pesados?
X
No está especificado pero es el medio de transporte del material. 1
¿Existen mecanismos para reportar la entrega de materiales? X
Los expedientes que carga el supervisor. 1
¿Existen procesos que muestre a quién se reportan la entrega de materiales? X
A través de la orden de compra al supervisor. 1
II MANO DE OBRA 37
2 1PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE LA MANO DE OBRA 4
¿Existen mecanismos para reclutar al personal? X
Las capacitaciones y la aceptación del jefe de personal. 1
¿Se debe informar periódicamente sobre los procesos de reclutamiento? X
Para llevar el control de trabajador. 1
¿Existen políticas de reclutamiento? X Como toda empresa 1
¿Existe una lista de candidatos?
X Claro para saber a quién contratar. 1
2 2PROCESO DE SELECCIÓN DE MANO DE OBRA 6
¿Existe una instancia encargada de la selección de personal?( Si no existe Dpto. de Recursos Humano, ¿está estipulado quién lo hace?)
X
No existe un departamento de recursos humanos, pero está el jefe de personal.
1
¿Existen procesos previstos para hacer la selección del personal? X
Algunas veces, no tienen en cuenta la capacitación. 0
¿Se llevan registro de las actividades de selección? X
Claro para saber cuántos trabajadores se contratan. 1
¿Existen mecanismos para reportar los procesos de selección del personal?
X
Claro para que el gerente este enterado de que cantidad de trabajadores contrata. 1
¿Existe una escala de salarios definida y clara? X
No se manifiesta pero inferimos que sí. 1
¿Existen políticas de selección del personal? X
Claro como toda empresa. 1
2 3PROCESO DE CONTRATACIÓN DE LA MANO DE OBRA 4
¿Existen mecanismos para controlar la contratación del personal? (Si no existe RRHH, ¿Quién lo hace?)
X
No existe un mecanismo pero está el jefe de personal.
1
¿Esta determinado los tipos de contrato que se utilizan para la contratación del personal? X
No está representado pero como toda empresa debe tenerlo. 1
¿Existen políticas de contratación del personal? X
Claro como toda empresa ella tiene sus propias políticas. 1
¿Periódicamente se hace el control de las contrataciones? X
A través de datos.
1
2 4PROCESO DE INDUCCIÓN DE LA MANO DE OBRA 4
¿Existen procesos determinados para la inducción del nuevo personal? X
Capacitaciones pero no son muy buenas. 1
¿Existen mecanismos para realizar la inducción? X
El jefe de personal es el encargado de esto. 1
¿Existen políticas para la inducción del personal? X
Como toda empresa tiene sus políticas. 1
¿Existen mecanismos para controlar pertinencia de las inducciones? X
Claro para que los empleados sepan lo que tienen que hacer. 1
2 5PROCESO DE CAPACITACIÓN DE LA MANO DE OBRA 3
¿Existen mecanismos para realizar las capacitaciones? X
El jefe de personal quien es el encargado de esto. 1
¿Están determinados los procesos para realizar las capacitaciones?
X
No debido a que esto no resulta, pues faltan métodos para las capacitaciones. 0
¿Existen mecanismos para controlar la pertinencia de las capacitaciones? X
La fuerza de trabajo está muy poco capacitada. 0
2 6PROCESO DE CONTROL DE LA MANO DE OBRA 6
Existen mecanismos para controlar la llegada y salida del personal operativo y administrativo?
X
Claro para saber qué tiempo duran trabajando.
1
¿Se tiene programaciones periódicas para hacer el control de entrada y salida del personal operativo?
X
Para sacar un promedio de cuanto se demoran.
1
¿Cómo se realiza la asignación del personal operativo a los distintos trabajos? X
Pero no es buena la distribución. 1
¿Existen mecanismos de control para el tiempo empleado en las labores del personal operativo?
X
No por la demora debido a movimientos innecesarios.
0
¿Existen políticas de Control del personal en el área administrativa y /o operativa? X
Claro como toda empresa.
1
¿Cada cuánto se hace el control del personal operativo en cuanto a tareas por ejecutar? X
No sabemos cuánto.
1
2 7PROCESO DE LIQUIDACIÓN DE LA MANO DE OBRA 6
¿Existe un Departamento de Nómina?, o ¿Quién realiza la liquidación de la mano de obra del personal operativo y administrativo? X
El jefe de personal.
1
¿Existen mecanismos de control para realizar la liquidación de la mano de obra?
X
Claro para saber qué cantidad de dinero se debe destinar para el pago. 1
¿Se Llevan registro de los pagos en forma individual? X
Claro por la contadora para tener datos acerca de esto.
1
¿Se cumple con los requisitos legales en cuanto a las provisiones para prestaciones sociales?
X
Porque de lo contrario no podrían realizar las prestaciones.
1
¿Existen mecanismos para reportar las liquidaciones (prestaciones) realizadas? X
Los programas estadísticos encargados por la contadora. 1
¿Existen políticas sobre salarios, prestaciones sociales, bonificaciones, etc.? X
Como toda empresa.
1
2 8PROCESO DE DISTRIBUCIÓN DE LA MANO DE OBRA A LA PRODUCCIÓN 5
¿Existen mecanismos para ordenar la distribución de las horas trabajadas por el personal operativo?
X
Dependiendo de las ordenes.
0
¿Existen mecanismos para controlar la distribución de la Nómina general entre la administración y la producción?
X
Para determinar cuánto hay que pagar a cada uno.
1
¿Existen políticas para la distribución de la mano de obra entre administración y producción?
X
Dependiendo de sus capacidades.
1
¿Existen mecanismos para reportar la distribución de la mano de obra a la producción?
X
Para que cada trabajador tenga un área determinada.
1
¿Cada cuánto se verifica la distribución de la mano de obra a los diferentes trabajos? X
No se tiene claro este aspecto.
0
III MÁQUINA 20
3 1PROCESO DE SELECCIÓN DE LA MAQUINARIA 2
¿Se nota que La distribución en Planta fue producto de estudios detallados? X
No tiene criterios claros de distribución en una planta. 0
¿Cómo se seleccionó la maquinaria, en cuanto a tipo, precio, capacidad? X
En cuanto a todo lo anterior.
1
3 2PROCESO DE UBICACIÓN DE LA MAQUINARIA 8
¿La ubicación de la maquinaria está de acuerdo al proceso productivo empleado por la empresa (por pedido, por línea de producción, por proceso, por proyecto)?
X
No tiene una ubicación adecuada.
0
¿¿Existen mecanismos para realizar la ubicación de la maquinaria? X
Pero no de la manera adecuada. 0
En caso de requerir otra máquina, ¿Existen mecanismos para seleccionar el tipo de maquinaria a usar?
X
De la misma que era la que se daño o de otra.
1
¿La maquinaria tiene espacios suficientes para su funcionamiento y para la ubicación de la materia prima?
X
La maquinaria esta en un sitio y la materia prima esta en otro.
1
¿La maquinaria cuenta con espacios adecuados para ubicar el producto en proceso?
X
No debido a movimientos innecesarios.
0
¿La maquinaria cuenta con elementos de protección que eviten accidentes al operario? X
Debido a que a la empresa le importa mucho la seguridad.
1
¿El sitio donde está la maquinaria es adecuado para los movimientos del operario? X
Claro pues tienen muchos espacios.
1
¿El sitio donde está la maquinaria cuenta con ventilación e iluminación suficiente? X
Como todo almacén de una empresa. 1
3 3PROCESO DE PROGRAMACIÓN DE LABORES EN LA MAQUINARIA 5
¿La maquinaria tiene horarios definidos de funcionamiento? X
De acuerdo a la cantidad de proceso que se realiza al día. 1
¿La programación de labores es flexible o fija? X
Si debido a que cambia constantemente. 1
¿Todos los operarios conocen los horarios de funcionamiento? X
Inferimos que sí.
1
¿Existen fallas en la programación de labores? X
Claro por el descalibramiento de las maquinas. 0
¿Surgen muchos trabajos adicionales que dañan la programación de labores? X
Las de urgencia.
0
3 4PROCESO DE MANTENIMIENTO DE LA MAQUINARIA 5
¿Existe un programa de mantenimiento de la maquinaria? X
Dirigido por el ingeniero de este área. 1
¿Qué tipo de programa es? (correctivo, preventivo, predictivo) X
Preventivo debido a que la seguridad es importante. 1
¿Se cuenta con repuestos adecuados y a tiempo? X
Para evitar retrasos.
1
¿Se cuenta con personal capacitado para el mantenimiento? X
El ingeniero encargado de esto.
1
¿Se cuenta con equipos de prueba confiables? X
No inferimos sobre esto. 0
IV MÉTODO 20
4 1 PROCESO PRODUCTIVO 8
¿El proceso productivo o de servicio está diseñado y diagramado? X
No tiene un proceso estandarizado. 0
¿El proceso productivo es intensivo en capital (maquinaria) o en mano de obra? X
No debido a que producen a baja escala. 0
¿Existen políticas sobre el manejo del proceso productivo o de servicio? X
Claro como toda empresa.
1
¿Qué documento u orden de producción permite iniciar el proceso productivo o de servicio?
X
La ordene s la encarga de esto.
1
¿Existen supervisores de producción o de servicio? X
El supervisor debido a que es su trabajo. 1
¿Cuántos servicios o unidades de producto se producen por hora? X
No se sabe pues no lo muestra el caso. 0
¿Cómo se controla la producción o la prestación del servicio? X
A través del supervisor.
1
¿El proceso productivo o de servicio está dividido en operaciones identificables? X
Claro a través de la distribución. 1
4 2 CONTROL DEL PROCESO PRODUCTIVO 5
¿Las operaciones del proceso productivo siguen una secuencia lógica? Es decir, no presentan retrocesos
X
Si presentan muchos reprocesos.
0
¿Los métodos de trabajo están estandarizados?
X
No existen manuales de procedimiento para los operarios. 0
¿Cómo se lleva el control de las operaciones de producción o de servicio? X
Mediante el supervisor.
1
¿Se llevan estudios de métodos y tiempos? X No tienen estudio de métodos. 0
¿Se realiza control total de la calidad en el proceso productivo? X
Debido a que los productos no son de buena calidad. 0
4 3PROCESO PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 7
¿La programación de la producción se hace con base en datos históricos? X
Claro por la base de datos.
1
¿La programación de la producción se hace con base en pedidos reales? X
La que le hacen los clientes fijos. 1
¿La programación de la producción se hace con base en datos del Departamento de Ventas? (datos históricos y experiencia)
X
Si todos los datos que son realizados por la contadora.
1
¿La producción se programa a corto o largo plazo? X
A corto plazo debido a que es una empresa pequeña. 1
¿La programación de la producción tiene en cuenta el inventario deseado? X
Pues de esta manera se sabe lo que se utiliza. 1
¿La programación de la producción tiene en cuenta la demanda agregada? X
Para saber cuánta cantidad tiene que producir. 1
¿La programación de la producción sirve para programar las necesidades de material y mano de obra? X
Para saber qué cantidad de materiales se va a usar.
1
v MÉDIDA 17
5 1 PROCESO PRODUCTIVO 6
¿Qué instrumentos de medición utilizan? X Termocupla entre otros. 1
¿Los instrumentos de medición requieren continua calibración? X
Frecuentemente la termocupla se descalibra continuamente. 0
¿Existen instrucciones sobre el manejo de los instrumentos de medición? X
Porque de lo contrario no se descalibraria. 0
¿Cómo controlan las mediciones o especificaciones? X
No tienen un control acerca de esto. 0
¿Se llevan registros estadísticos de las mediciones? X
Para saber que mediciones se realiza en la empresa. 1
¿Cuántos supervisores de producción o de servicio existen? X
Un solo supervisor.
1
5 2CONTROL DEL MANTENIMIENTO DE EQUIPOS 5
¿Existen Manuales de Funcionamiento para todos los equipos? X
No tiene este tipo de manual.
0
¿Existen tableros de medición o equipos para certificar la conformidad de los equipos reparados?
X
Para certificar su arreglo.
1
¿Existen mecanismos para el control de las reparaciones efectuadas? X
Todo esto lo lleva el ingeniero.
1
¿Existen datos estadísticos sobre problemas o daños más frecuentes? X
Para saber cuál es el problema que más se presenta. 1
¿Existen datos estadísticos sobre las áreas de la empresa que presentan daños en los equipos con mayor frecuencia?
X
Para tener un promedio acerca de esto.
1
5 3PROCESO DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 6
¿Qué Tipo de planeación se utiliza (estratégica, del producto, de la producción)? X
Del producto para saber cómo va a ser.
1
¿Existen datos estadísticos sobre la eficiencia en la planeación de la producción? X
Para medir competitividad.
1
¿La empresa maneja un plan de producción estable (demanda estable)? X
Debido a que esto cambia constantemente. 0
¿La empresa mantiene un plan de producción variable (demanda variable)? X
Debido a que cada vez tienen distintos clientes.
1
¿Se cuenta con software especializado para realizar la planeación? X
No sabemos acerca de esto. 0
¿Se cuenta con políticas que definan la forma de medir la productividad de la empresa? X
Como todas las empresas. 1
VI MEDIO AMBIENTE 11
6 1 PROCESO PRODUCTIVO 6
¿El proceso productivo emite contaminantes al medio ambiente? X
Emite constantemente contaminantes. 0
¿Existen instrumentos de medición de la contaminación? X
Pues no saben qué cantidad de contaminación. 0
¿Los trabajadores cuentan con la protección adecuada durante sus labores? X
Ante todo la seguridad.
1
¿Cómo controlan para que el proceso productivo no contamine el medio ambiente?
X No tienen esa destreza de controlar.
0
¿Los contaminantes son sólidos, líquidos o gaseosos? X
Producen una gran cantidad.
0
¿Se cuenta con dispositivos para ubicar y tratar los residuos sólidos? X
Pero tratar no.
1
6 2CONTROL DEL MANTENIMIENTO DE EQUIPOS 5 2
¿Se tiene planificado el mantenimiento de los equipos X
Para saber cuánta.
1
¿Se utilizan solventes, grasas, pinturas, etc., que contaminan el medio ambiente?
X
Los aceites que utilizan.
0
¿Cómo se lleva el control de las emanaciones?
X
No tienen ese control.
0
¿Existen datos estadísticos sobre contaminantes más frecuentes?
X
Las cantidades de desechos.
1
¿Existen datos estadísticos sobre las áreas que con mayor frecuencia presentan contaminación? X
Pues ya hubieran detenido la producción.
0
ANEXO B
PERFIL
PERFIL DE 6M MANUFACTURA
EMPRESA:
FABRICA DE EJES L.G.P
PREPARADO POR: WILFRIDO CASTELLAR ROCHA
GANDY DE LAS AGUAS BARRIOSEDWIN GAVIRIA CANOLUIS GUERRA ABDALASERGIO PALACIOS RUIZ
FECHA: 06/10/2010
No. ASPECTOPMX
POB
META
%10
20
30 40
50 60 70 80
90
100
I PROCESOS - MATERIA PRIMA 24
1 1 PROCESO DE COMPRA DE MATERIALES
4 4 100 0
12
PROCESO DE RECEPCIÓN DE MATERIALES
6 6 100 0
1 3 PROCESO DE CONTROL DE MATERIALES
4 2 50 50
1 4 PROCESO DE ALMACENAMIENTO DE MATERIALES
8 3 37.5
62.5
1 5 PROCESO DE ENTREGA DE MATERIALES
6 6 100 0
II PROCESOS - MANO DE OBRA 38
2 1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE LA MANO DE OBRA
4 4 100 0
2 2 PROCESO DE SELECCIÓN DE MANO DE OBRA
6 5 83.3
16.7
2 3 PROCESO DE CONTRATACIÓN DE LA MANO DE OBRA
4 4 100 0
2 4 PROCESO DE INDUCCIÓN DE LA MANO DE OBRA
4 4 100 0
2 5 PROCESO DE CAPACITACIÓN DE LA MANO DE OBRA
3 1 33.3
66.7
2 6 PROCESO DE CONTROL DE LA MANO DE OBRA
6 5 83.3
16.7
2 7 PROCESO DE LIQUIDACIÓN DE LA MANO DE OBRA
6 6 100 0
2 8 PROCESO DE DISTRIBUCIÓN DE LA MANO DE OBRA A LA PRODUCCIÓN
5 3 60 40
III PROCESOS - MAQUINA 19
3 1 PROCESO DE SELECCIÓN DE LA MAQUINARIA
2 1 50 50
3 2 PROCESO DE UBICACIÓN DE LA MAQUINARIA
8 5 62.5
37.5
3 3 PROCESO DE PROGRAMACIÓN DE LABORES EN LA MAQUINARIA
5 3 60 40
3 4 PROCESO DE MANTENIMIENTO DE LA MAQUINARIA
5 4 80 20
IV PROCESOS - METODO 16
4 1 PROCESO PRODUCTIVO 8 5 62.5
37.5
4 2 CONTROL DEL PROCESO PRODUCTIVO
5 1 20 80
4 3 PROCESO PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
7 7 100 0
V PROCESOS - MEDIDA 15
5 1 PROCESO PRODUCTIVO 6 3 50 50
5 2 CONTROL DEL MANTENIMIENTO DE EQUIPOS
5 4 80 20
5 3 PROCESO DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
6 4 66.6
33.3
VI PROCESOS - MEDIO AMBIENTE 9
6 1 PROCESO PRODUCTIVO 6 2 33.3
66.7
6 2 CONTROL DEL MANTENIMIENTO DE EQUIPOS
5 2 40 60
ANEXO C
DIAGRAMAS CAUSA - EFECTO
Aumento de los reprocesos
MATERIA PRIMA: La materia prima contribuye en el aumento de los reprocesos. En el proceso de almacenamiento de los materiales, debido a las malas condiciones ambientales a las que están expuestos los materiales; además a su mala clasificación ya que se utilizan tanto materiales usados como nuevo y se almacenan juntos.
METODO: El método contribuye en el problema con el proceso productivo por falta de estudio de métodos y tiempos para mejorar la productividad.
También en el control del proceso productivo por la mala calidad del material y por la falta de inspección del material al momento de su llegada.
MANO DE OBRA: La mano de obra contribuye al problema en el proceso de capacitación de la mano de obra, por falta de capacitación, experiencia y destreza de los operarios en el uso de las maquinas.
MEDIDA: La medida contribuye al problema con el proceso productivo, debido al descalibramiento frecuente de los instrumentos de medición.
MAQUINA: La maquinaria contribuye al problema del proceso productivo, ya que ha esta no se le hace un mantenimiento adecuado y el mal uso las descalibran con frecuencia.
MEDIO AMBIENTE: El medio ambiente contribuye al problema en el proceso productivo debido a la frecuente y alta producción de desperdicios.
Aumento de los reprocesos
Proceso productivo
Control del proceso
productivo
Calidad del material
Falta de estudios de métodos y
tiempo
Métod
Falta de inspección Materia
primaProceso de almacenamiento de materiales
Malas condiciones del almacén
Falta de clasificación
Falta de claridad en los criterios de distribución
Desplazamientos innecesarios
PROCESO DE DISTRIBUCION DE LA MANO DE OBRA A LA PRODUCCIÓN
Mano de obra
PROCESO DE CAPACITACION DE LA MANO DE OBRA
Falta de capacitación de mano de obra
Descalibramiento de las maquinas de medición
PROCESO PRODUCTIVO
MEDIDA
MEDIO AMBIENTE PROCESO
PRODUCTIVO
Producción frecuente de desperdicios.
MAQUINA
Mala calidadPROCESO DE SELECCIÓN DE LA MAQUINARIA
ANEXO D
ENCUESTA
OBJETIVO: El presente estudio, enmarcado en la realización del proyecto de aula
de la Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco, tiene el objetivo de
determinar el problema de la empresa ejes L.G.P a través de un estudio
generalizado que permita mejorar y optimizar el proceso productivo.
Su colaboración será vital para solución de la problemática interna de la empresa.
Tiempo máximo de diligenciamiento: 3 minutos
1. El proceso de almacenamiento de los materiales se reflejan en:
a) La calidad de los materiales
b) La clasificación de los materiales
c) La puntualidad de entrega de los productos
d) Evitar movimientos innecesarios de los operarios
2. La capacitación de la mano de obra se manifiesta en:
a) El buen uso de los maquinas
b) En el aumento de la productividad
c) En la satisfacción del cliente
d) En una buena distribución de la mano de obra en la producción
3. el incremento de desperdicios se debe a:
a) a movimientos innecesarios durante el proceso
b) La falta de capacitación de los empleados
c) falta de manuales de funciones y de procedimientos
d) Aumento de la producción
4. La secuencia lógica que siguen las operaciones del proceso productivo se reflejan
en:
a) La entrega de los productos
b) La calidad de los productos
c) La producción de desperdicios
d) El aumento de la productividad
5. el incremento en los reprocesos se debe a:
a) mantenimiento inadecuado de la maquinaria
b) falta de capacitación de la mano de obra
c) imperfecciones en la materia prima
d) El descalibramiento de las maquinas.
e) no se han realizado estudios de métodos y tiempos
6. El control de las mediciones o especificaciones garantizan a la empresa:
a) Un buen mantenimiento de las maquinas
b) La disminución de los retardos
c) La reducción de los reprocesos
d) Una buena productividad y competitividad
7. La estandarización de los métodos de trabajo se refleja en::
a) La disminución de los reprocesos
b) La reducción de los desperdicios
c) El control de las operaciones de producción
d) La eficiencia y la productividad
ANEXO C
INFORME ESTADISTICO DESCRIPTIVO
a) Encuesta:
1 ni hi % Ni Hi %A 16 0.4 40 16 0.4 40B 21 0.525 52.5 37 0.925 92.5C 2 0.05 5 39 0.975 97.5D 1 0.025 2.5 40 1 100 40 1 100
Tabla 1. Tabla de frecuencia de la primera pregunta de la encuesta.
En la tabla 1 y en la figura 1 se puede identificar que el 52.5% de las personas encuestadas consideran que el proceso de almacenamiento de los materiales se ve reflejado principalmente en la clasificación de los materiales; mientras que un 40% de las personas encuestadas considera que se ve reflejado en la calidad del material. Esto datos demuestran que si se realiza una clasificación adecuada de los materiales esto se manifestaría en un excelente proceso de almacenamiento.
40%
53%
5% 3%
1.El proceso de almacenamiento de los materiales se refleja en
A B C D
Figura 1. Primera pregunta de la encuesta fabrica de ejes L.G.P
2 ni hi % Ni Hi %A 5 0.125 12.5 5 0.125 12.5B 20 0.5 50 25 0.625 62.5C 9 0.225 22.5 34 0.85 85D 6 0.15 15 40 1 100 40 1 100
Tabla 2.Tabla de frecuencia de la segunda pregunta de la encuesta.
En la tabla 2 y la figura 2 se puede observar que el 50% de las personas encuestadas consideran que una adecuada capacitación de la mano de obra se ve manifestado en gran medida en un aumento de la productividad de la empresa, mientras que el 22.5% consideran que se manifestado en la satisfacción del cliente
13%
50%
23%
15%
2.La capacitacion de la mano de obra se manifiesta en:
A B C D
Figura 2. Segunda pregunta de la encuesta fabrica de ejes L.G.P
3 ni hi % Ni Hi %A 13 0.325 32.5 13 0.325 32.5B 7 0.175 17.5 20 0.5 50C 17 0.425 42.5 37 0.925 92.5D 3 0.075 7.5 40 1 100 40 1 100
Tabla 3. Tabla de frecuencia de la tercera pregunta de la encuesta.
En la tabla 3 y en la figura 3 se puede observar que el 42% de las personas encuestadas consideran que el incremento de desperdicios se debe a la falta de manuales de funciones y de procedimientos, mientras que el32.5% consideran que se debe a la falta de capacitación de empleados.
33%
18%
43%
8%
3.El incremento de desperdicios se debe a:A B C D
Figura 3. Tercera pregunta de la encuesta fabrica de ejes L.G.P
4 ni hi % Ni Hi %A 15 0.375 37.5 15 0.375 37.5B 18 0.45 45 33 0.825 82.5C 4 0.1 10 37 0.925 92.5D 3 0.075 7.5 40 1 100 40 1 100
Tabla 4. Tabla de frecuencia de la cuarta pregunta de la encuesta.
En la tabla 4 y la figura 4 se puede observar que 45% de las personas encuestadas consideran que la secuencia lógica que siguen las operaciones del proceso productivo se ven reflejadas en la calidad de los productos, mientras queel37.5 % consideran que se ven reflejadas en la entrega de productos.
38%
45%
10% 8%
4.La secuencia logica que siguen las opera-ciones del proceso productivo se reflejan en:
A B C D
Figura 4. Cuarta pregunta de la encuesta fabrica de ejes L.G.P
5 ni hi % Ni Hi %A 2 0.05 5 2 0.05 5B 5 0.125 12.5 7 0.175 17.5C 8 0.2 20 15 0.375 37.5D 5 0.125 12.5 20 0.5 50E 20 0.5 50 40 1 100 40 1 100
Tabla 5. Tabla de frecuencia de la quinta pregunta de la encuesta.
En la tabla 5 y en la figura 5 se puede observar que el 50% de las personas encuestadas consideran que el incremento de los reprocesos se debe a que en la empresa no se han realizado estudios de métodos y tiempos, mientras que 20% consideran que se debe a las imperfecciones de la materia prima.
5%13%
20%
13%
50%
5.El incremento de reprocesos se debe a:
A B C D E
Figura 5. Quinta pregunta de la encuesta fabrica de ejes L.G.P
6 ni hi % Ni Hi %A 4 0,1 10 4 0,1 10B 13 0,325 32,5 17 0,425 42,5C 18 0,45 45 35 0,875 87,5D 5 0,125 12,5 40 1 100
40 1 100
Tabla 6. Tabla de frecuencia de la sexta pregunta de la encuesta.
En la tabla y en la figura se puede detallar que el 45% de las personas encuestadas manifiestan que el control de mediciones o especificaciones garantizan a la empresa la reducción de reprocesos, mientras que el 32.5% consideran que garantiza la disminución de los retardos.
10%
33%
45%
13%
6. El control de las mediciones o especifi-caciones garantizan a la empresa:
A B C D
Figura 6. Sexta pregunta de la encuesta fabrica de ejes L.G.P
7nini hihi %% NNi HHi %%A 10 0.25 25 10 0.25 25B 2 0.05 5 12 0.3 30C 16 0.4 40 28 0.7 70D 12 0.3 30 40 1 100 40 1 100
Tabla 7. Tabla de frecuencia de la séptima pregunta de la encuesta.
En la tabla 7 y en la figura 7 se pude observar que 40% de las personas encuestadas consideran que la estandarización de los métodos de trabajo se ven reflejados en el control de las operaciones de producción, mientras que el 30% y el 25% consideran que se ven reflejados en la eficiencia y la productividad y la disminución de reprocesos respectivamente.
25%
5%
40%
30%
7. la estandarizacion de los metodos de trabajo se refleja en:
A B C D
Figura 7. Séptima pregunta de la encuesta fabrica de ejes L.G.P
REPROCESOS DATOS RETARDOS DE PRODUCCION
DATOS DEVOLUCIONES DATOS DUREZA DATOS
Media 14,7777778 Media 39,0555556 Media 25,4166667 Media 369,388889
Error típico 1,22027262 Error típico 1,91317257 Error típico 1,68625395 Error típico 1,24739588
Mediana 13,5 Mediana 40,5 Mediana 25 Mediana 369,5
Moda 13 Moda 49 Moda 20 Moda 372
Desviación estándar 7,32163569 Desviación estándar 11,4790354 Desviación estándar 10,1175237 Desviación estándar 7,48437526
Varianza de la muestra
53,6063492 Varianza de la muestra 131,768254 Varianza de la muestra
102,364286 Varianza de la muestra
56,015873
Curtosis -0,7183
3295
Curtosis 1,08534441 Curtosis -0,3726
5067
Curtosis -0,6822
3506Coeficiente de
asimetría0,17675634 Coeficiente de asimetría -
0,87479193
Coeficiente de asimetría
-0,1351855 Coeficiente de asimetría
-0,2027
2505Rango 27 Rango 54 Rango 40 Rango 27
Mínimo 2 Mínimo 4 Mínimo 4 Mínimo 355
Máximo 29 Máximo 58 Máximo 44 Máximo 382
Suma 532 Suma 1406 Suma 915 Suma 13298
Cuenta 36 Cuenta 36 Cuenta 36 Cuenta 36
Mayor (1) 29 Mayor (1) 58 Mayor (1) 44 Mayor (1) 382
Menor(1) 2 Menor(1) 4 Menor(1) 4 Menor(1) 355
Nivel de confianza (95,0%)
2,4772851 Nivel de confianza (95,0%)
3,88394677 Nivel de confianza (95,0%)
3,42327749 Nivel de confianza (95,0%)
2,53234824
Coeficiente de variación
49,5449032 Coeficiente de variación 29,3915558 Coeficiente de variación
39,8066506 Coeficiente de variación
2,02615062
b) Datos de la empresa
Reprocesos:
Límite Límite Frecuencia Frecuencia FrecuenciaC Inferior Superior Punto Medio Frecuencia Relativa Acumulada Rel. Acum.
menor o igual 1,0 0 0,0000 0 0,00001 1,0 4,625 2,8125 3 0,0833 3 0,08332 4,625 8,25 6,4375 4 0,1111 7 0,19443 8,25 11,875 10,0625 4 0,1111 11 0,30564 11,875 15,5 13,6875 11 0,3056 22 0,61115 15,5 19,125 17,3125 3 0,0833 25 0,69446 19,125 22,75 20,9375 4 0,1111 29 0,80567 22,75 26,375 24,5625 4 0,1111 33 0,91678 26,375 30,0 28,1875 3 0,0833 36 1,0000
mayor de 30,0 0 0,0000 36 1,0000
Tabla 9. Tabla de frecuencias de reprocesosFuente: datos de la empresa
Recuento 36 Promedio 14,7778Desviación Estándar
7,32164
Coeficiente de Variación
49,5449%
Mínimo 2,0Máximo 29,0Rango 27,0Sesgo Estandarizado
0,432963
Curtosis Estandarizada
-0,879775
Tabla 10. Resumen estadístico de reproceso
En la tabla 9 se puede identificar que en los ultimos tres años en la fabrica de ejes L.G.P el mayor numero de reprocesos ( las acciones tomadas sobre un producto no conforme para que cumpliera con los requisitos) fue del 30.56% entre (11-15.5) reprocesos.
En promedio de reprocesos en los ultimos tres años fue de aproximadamente 15 reprocesos/mes, presentandose en la en la mayoria de los meses 13 reprocesos durante los tres años; con una variacion de 7.32, lo que representa un 49.55% con respecto a su media.
Figura 8. Histograma de frecuencia de reprocesos
Retardos en produccion:
Límite Límite Frecuencia Frecuencia FrecuenciaC Inferior Superior Punto Medio Frecuencia Relativa Acumulada Rel. Acum.
menor o igual
0 0 0,0000 0 0,0000
1 0 10,0 5,0 1 0,0278 1 0,02782 10,0 20,0 15,0 1 0,0278 2 0,05563 20,0 30,0 25,0 6 0,1667 8 0,22224 30,0 40,0 35,0 10 0,2778 18 0,50005 40,0 50,0 45,0 13 0,3611 31 0,86116 50,0 60,0 55,0 5 0,1389 36 1,00007 60,0 70,0 65,0 0 0,0000 36 1,00008 70,0 80,0 75,0 0 0,0000 36 1,0000
mayor de 80,0 0 0,0000 36 1,0000
Tabla 11.Recuento 36Promedio 39,0556Desviación Estándar 11,479Coeficiente de Variación
29,3916%
Mínimo 4,0Máximo 58,0Rango 54,0Sesgo Estandarizado -2,14279Curtosis Estandarizada 1,32927
Tabla 12..
Tabla 4: tabla de frecuencia de retardos en produccion
En los ultimos tres años en el proceso productivo el mayor número de horas
adicionales utilizadas del tiempo programado de producción estuvo entre
(43-51horas /meses), con un porcentaje de 33.33% con respecto a los
demás. Por motivos como: falta de materias prima, disponibilidad de la
maquinaria, reprocesos por imperfecciones en las medidas y reprocesos
por imperfecciones en el diseño.
En promedio el numero de retardos de producción durante los últimos tres
años fue de 39.56 horas/meses. Presentándose en la mayoría de los
meses 49 retardos por mes; con una variación de11.5, lo que el 29.39%
con respecto a su media.
Histograma
0 20 40 60 80RETARDOS EN PRODUCCION
0
3
6
9
12
15
fre
cu
en
cia
Figura 9. Histograma de frecuencia de retardos en producción.
Devoluciones
Límite Límite Frecuencia
Frecuencia
Frecuencia
Clase
Inferior Superior
Punto Medio
Frecuencia
Relativa Acumulada
Rel. Acum.
menor o igual
0 0 0,0000 0 0,0000
1 0 6,25 3,125 2 0,0556 2 0,05562 6,25 12,5 9,375 1 0,0278 3 0,08333 12,5 18,75 15,625 4 0,1111 7 0,19444 18,75 25,0 21,875 11 0,3056 18 0,50005 25,0 31,25 28,125 8 0,2222 26 0,72226 31,25 37,5 34,375 6 0,1667 32 0,88897 37,5 43,75 40,625 3 0,0833 35 0,97228 43,75 50,0 46,875 1 0,0278 36 1,0000
mayor de 50,0 0 0,0000 36 1,0000
Tabla 5. Tabla de frecuencias de devoluciones.
Recuento 36Promedio 25,4167Desviación Estándar
10,1175
Coeficiente de Variación
39,8067%
Mínimo 4,0Máximo 44,0Rango 40,0Sesgo Estandarizado
-0,331135
Curtosis Estandarizada
-0,456402
Tabla 6. Resumen estadístico de devoluciones.
En los últimos tres años en la fábrica de ejes L.G.P el mayor numero pedidos
devueltos por los clientes por razones como: diseño no correspondiente a los
requerimientos, especificaciones incompletas, incumplimiento en la entrega estuvo
entre 17-24 pedidos /mes con un porcentaje del 30.57% con respecto a las demás.
En promedio el número de pedidos devueltos en los últimos tres años fue de 25.42
pedidos/mes; presentándose en la mayoría de los meses 20 devoluciones durante
los tres años, con una variación 10.11 que representa el 39.8% con respecto al
media.
Histograma
0 10 20 30 40 50devolucion
0
2
4
6
8
10
12
fre
cu
en
cia
Figura 10. Histograma de frecuencia de devoluciones
Dureza
Límite Límite Frecuencia
Frecuencia
Frecuencia
C Inferior Superior Punto Medio Frecuencia
Relativa Acumulada
Rel. Acum.
menor o igual
0 0 0,0000 0 0,0000
1 0 10,0 5,0 1 0,0278 1 0,02782 10,0 20,0 15,0 1 0,0278 2 0,05563 20,0 30,0 25,0 6 0,1667 8 0,22224 30,0 40,0 35,0 10 0,2778 18 0,50005 40,0 50,0 45,0 13 0,3611 31 0,86116 50,0 60,0 55,0 5 0,1389 36 1,00007 60,0 70,0 65,0 0 0,0000 36 1,00008 70,0 80,0 75,0 0 0,0000 36 1,0000
mayor de 80,0 0 0,0000 36 1,0000
Recuento 36Promedio 39,0556Desviación Estándar
11,479
Coeficiente de Variación
29,3916%
Mínimo 4,0Máximo 58,0Rango 54,0Sesgo Estandarizado
-2,14279
Curtosis Estandarizada
1,32927
Tabla 7. Tabla de frecuencias de dureza
En los últimos tres años en la Fabrica DE EJES L.G.P la mayor dureza utilizada para fabricar los ejes estuvo entre 369-374 Brinell con un porcentaje del 25% con respecto a las demás tipos de dureza.En promedio la dureza utilizada en los últimos tres años fue de 369.39 Brinell; presentándose en la mayoría de los meses una dureza 372 Brinell durante los tres años; con una variación 7.5 lo que representa el 2.03% son respecto a la media.
Histograma
350 360 370 380 390DUREZA
0
2
4
6
8
10
fre
cu
en
cia
Figura 11. Histograma de frecuencia dureza
Incumplimiento en la entrega
Límite Límite
Frecuencia
Frecuencia
Frecuencia
C Inferior Superior
Punto Medio
Frecuencia
Relativa
Acumulada
Rel. Acum.
menor o igual
-1,0 0 0,0000 0 0,0000
1 -1,0 0,5 -0,25 1 0,0278 1 0,02782 0,5 2,0 1,25 12 0,3333 13 0,36113 2,0 3,5 2,75 7 0,1944 20 0,55564 3,5 5,0 4,25 10 0,2778 30 0,83335 5,0 6,5 5,75 1 0,0278 31 0,86116 6,5 8,0 7,25 3 0,0833 34 0,94447 8,0 9,5 8,75 0 0,0000 34 0,94448 9,5 11,0 10,25 2 0,0556 36 1,0000
mayor de 11,0 0 0,0000 36 1,0000
Recuento 36Promedio 3,77778Desviación Estándar 2,53108Coeficiente de Variación 66,9991%Mínimo 0Máximo 10,0Rango 10,0Sesgo Estandarizado 2,15647Curtosis Estandarizada 0,44917
Tabla 9. Tabla de frecuencias de incumplimientos en la entrega
En los últimos tres años es el mayor número de semanas en promedio que se
retraso la entrega de los pedidos al cliente estuvo entre 1-3semanas/mes con
una frecuencia absoluta de 13 y con un porcentaje del 36.11% con respecto a los
demás. Por motivos como: falta de disponibilidad de materias prima, parada de
producción por daños de la maquinaria, reprocesos por imperfecciones en los
materiales y reprocesos por imperfecciones en el diseño.
En promedio el número de semanas que se retraso la entrega de pedidos en los
últimos tres años fue de 3.79 semanas/mes, presentándose ejn la mayoría de los
meses 5 retrasos durante los tres años, con una variación de 2.5, lo que
representa el 67% con respecto a la media.
Histograma
-1 1 3 5 7 9 11incumplimiento en entrega
0
2
4
6
8
10
12
fre
cu
en
cia
Figura 12. Histograma de frecuencia de incumplimiento en la entrega.
Rotación del personal
Límite Límite
Frecuencia
Frecuencia
Frecuencia
C Inferior Superior
Punto Medio
Frecuencia
Relativa
Acumulada
Rel. Acum.
menor o igual
0 0 0,0000 0 0,0000
1 0 2,25 1,125 1 0,0278 1 0,02782 2,25 4,5 3,375 0 0,0000 1 0,02783 4,5 6,75 5,625 8 0,2222 9 0,25004 6,75 9,0 7,875 13 0,3611 22 0,61115 9,0 11,2
510,125 8 0,2222 30 0,8333
6 11,25 13,5 12,375 4 0,1111 34 0,94447 13,5 15,7
514,625 1 0,0278 35 0,9722
8 15,75 18,0 16,875 1 0,0278 36 1,0000
mayor de 18,0 0 0,0000 36 1,0000
Recuento 36Promedio 8,83333Desviación Estándar 3,10299Coeficiente de
Variación35,1282
%Mínimo 1,0Máximo 16,0Rango 15,0Sesgo Estandarizado 0,03141
6Curtosis
Estandarizada0,49009
3
Tabla 11.Tabla de frecuencias de rotación del personal
En los últimos tres años el mayor numero de empleados retirados en forma
voluntaria o despedidos por mes por razones como: falta de motivación o
incentivos, ineficiencia en la ejecución del trabajo, ausentismo frecuente, falta de
capacitación, temor por altos riesgo de accidentes de trabajo y enfermedades,
condiciones inapropiadas en el área de trabajo, estuvo entre 6-9 de
despidos/mes con una frecuencia absoluta del 13 y con un porcentaje 36.11%
con respecto a los demás.
En promedio la rotación del personal en los últimos tres años fue de 8.83
despidos /mes presentándose en la mayoría de los meses 9 despidos, con una
variación del 3.10, lo que representa el 35.12% con respecto a la media.
Histograma
0 3 6 9 12 15 18rotacion del personal
0
3
6
9
12
15
fre
cu
en
cia
Figura 13. Histograma de frecuencia de rotación del personal.
Desperdicios
Límite Límite Frecuencia Frecuencia FrecuenciaClase Inferior Superior Punto Medio Frecuencia Relativa Acumulada Rel. Acum.
menor o igual 0 0 0,0000 0 0,00001 0 50,0 25,0 0 0,0000 0 0,00002 50,0 100,0 75,0 2 0,0556 2 0,05563 100,0 150,0 125,0 3 0,0833 5 0,13894 150,0 200,0 175,0 11 0,3056 16 0,44445 200,0 250,0 225,0 13 0,3611 29 0,80566 250,0 300,0 275,0 6 0,1667 35 0,97227 300,0 350,0 325,0 1 0,0278 36 1,00008 350,0 400,0 375,0 0 0,0000 36 1,0000
mayor de 400,0 0 0,0000 36 1,0000
Recuento 36Promedio 202,806Desviación Estándar 53,5493Coeficiente de Variación 26,4043%Mínimo 75,0Máximo 309,0Rango 234,0Sesgo Estandarizado -1,44862Curtosis Estandarizada 0,317547
Tabla 13.Tabla de frecuencias de desperdicios
En los últimos tres años la mayor la cantidad de material desechado mensualmente producido por: imperfecciones en las dimensiones de la materia prima, deterioro del material por mal almacenamiento, ineficiencia en la utilización del material, mal estado de los instrumentos de corte; estuvo entre 175-209 Kg/mes con una frecuencia absoluta de 11y con un porcentaje del 30.57% con respecto a los demás.
En promedio el numero de desperdicios producidos mensualmente en los últimos tres años fue de 202.81Kg/mes presentándose en la mayoría de los meses 267 desperdicios durante los tres años., con una variación de 53.54, lo que reprenta el 26.4% con respecto al media.
Histograma
0 100 200 300 400desperdicios
0
3
6
9
12
15
fre
cu
en
cia
Figura14. Histograma de frecuencia desperdicios
ANEXO FTALLER DE OBJETIVOS:
1. Identificar en los siguientes objetivos generales los eventos de estudio, las unidades, el contexto y la temporalidad:
a. Caracterizar el clima organizacional en el departamento de educación de adultos en la zona de Barranco de Loba, durante el año 2005.
El verbo que indica el grado de complejidad el objetivo caracterizar El evento o eventos de estudio. el clima organizacional Las unidades de estudio. adultos de Barranco Loba La temporalidad año 2005 El contexto. Departamento de educación de Barranco de Loba
b. Identificar las razones que motivan a los padres a maltratar físicamente a sus hijos en un grupo de familias del municipio de Arjona en el último año.
El verbo que indica el grado de complejidad el objetivo Identificar El evento o eventos de estudio. Razones que motivan el maltrato físico Las unidades de estudio. hijos La temporalidad Ultimo año El contexto. Grupo de familias del municipio de Arjonac. Analizar los aspectos técnicos y funcionales contenidos en los procesos productivos
de la industria maderera de la zona boscosa del Caquetá durante 2003 y 2004, con base en los criterios de productividad y competitividad.
El verbo que indica el grado de complejidad el objetivo analizar El evento o eventos de estudio. productividad y competitividad Las unidades de estudio. aspectos técnicos y funcionales de los procesos productivos La temporalidad Año 2003 y 2004 El contexto. Industria maderera de la zona boscosa del Caquetád. Identifique los siguientes elementos relacionados con la solución al problema
detectado en el árbol de problemas: El verbo que indica el grado de complejidad el objetivo reducir El evento o eventos de estudio. Aumento de reprocesos Las unidades de estudio Procesos de materia prima, mano de obra, maquinaria, método, medida y medio
ambiente La temporalidad Año 2010 El contexto.
fabrica de ejes L.G.P
De acuerdo con lo anterior, ahora si construya su OBJETIVO GENERAL:
Reducir el aumento de reprocesos que se presenta en la empresa de ejes L.G.P., a través de la realización de un plan de mejora, con el fin de optimizar y mejorar la calidad, la eficiencia, la productividad, y la competitividad de cada uno de los procesos productivos (materia prima, mano de obra, maquinaria, método, medida y medio ambiente) que se realizan en la empresa.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Realizar estudios de métodos y tiempos para la organización y eficiencia productiva de la empresa.
Acción: analizarMedio: estudio de métodos y tiemposContexto: fabrica de ejes L.G.PBeneficio: organización y eficiencia de la empresa
Diseñar capacitaciones en la mano de obra para mejorar el rendimiento de la empresa.
Acción: DiseñarMedio: capacitacionesContexto: fabrica de ejes L.G.PBeneficio: mejoramiento del rendimiento productivo
Optimizar el control total de la calidad del proceso productivo para la disminución de los reprocesos.
Acción: optimizarMedio: el control de calidad Contexto: fabrica de ejes L.G.PBeneficio: disminución de reprocesos Realizar un manual de funciones y de procedimientos para la estandarización de
todos los procesos llevados a cabo en la Fábrica de ejes L.G.P.
Acción: realizar Medio: manual de funciones y de procedimientosContexto: fabrica de ejes L.G.PBeneficio: estandarización de procesos
TALLER PRÁCTICO SOBRE OBJETIVOS
De los objetivos que se presentan a continuación seleccione cuáles son objetivos de investigación y cuáles, no explicando sus razones:
a. Presentar la cirugía ambulatoria como un sistema idóneo para brindar tratamiento al paciente que va ser sometido a una intervención de bajo riesgo y poca complejidad. _____si__________
Si por que se está presentando un tratamiento nuevo en la cirugía para los pacientes de bajo riesgo y poca complejidad.
b. Generar una reflexión acerca de los problemas sociopolíticos y económicos que afectan a las sociedades actuales. _________no________________
No porque no cumple con ninguna de las dos condiciones de la investigación, de indagar y buscar un conocimiento novedoso.
c. Verificar si existe relación entre la motivación al logra y la gestión gerencial de los docentes de aula que trabajan en las escuelas básicas publicas del distrito federal. ___no________________
No porque se está buscando comprobar algo de que ya se tiene conocimiento, por lo tanto no es un objetivo de investigación.
d. Sensibilizar a un grupo de ancianos del municipio X y a sus respectivas familias en relación a las alternativas que existen para evitar factores de riesgo cardiovasculares. _________no______
No porque no cumple con ninguna de las dos condiciones dela investigación; de indagar y buscar un conocimiento novedosos, más bien es una propuesta.
e. Analizar el funcionamiento de las universidades públicas del estado en términos de los criterios de calidad, pertinencia y vinculación que propone la UNESCO como exigencias fundamentales de la sociedad actual a la educación superior. ______________si____________
Si porque se trata de un objetivo de investigación proyectiva en el que se está indagando acerca de algo que se desea conocer.
f. Preparar personal técnico para crear, mantener y acrecentar el progreso independiente de un grupo de empresas. __________no___________________
ANEXO GESQUEMA DE ARGUMENTACIÓN
Aumento de reprocesos
CONVENIENCIA RELEVANCIA SOCIAL IMPLICACIONES PRÁCTICAS
El proyecto sirve para la disminución de reprocesos de la fábrica de ejes L.G.P.
El proyecto sirve para la optimización de todos los procesos productivos y para la mejorar la imagen de la empresa.
El proyecto sirve para la disminución de reprocesos y para mejorar la imagen de la empresa.
En la empresa se van a disminuir los reprocesos y se va a garantizar la productividad y la competitividad
El proyecto beneficia a la fábrica de ejes L.GP en cuanto la eficiencia, la productividad y la competitividad de
Con este proyecto se va solucionar el problema del aumento de los reprocesos para poder garantizar la eficiencia la productividad y la competitividad
El proyecto beneficia a todo el personal administrativo y operativo de la fábrica de ejes L.G.P; en cuanto la productividad y la economía de la empresa.
El proyecto beneficia a todos los clientes de la fábrica de ejes L.G.P en cuanto a la calidad y la eficiencia de los productos.
El proyecto beneficia a todo el personal administrativo y operativo. También beneficia a todos sus clientes en la calidad de sus productos.
La principal problemática que presenta la fábrica de ejes
L.G.P es el aumento de reproceso.
Este proyecto es un trabajo investigativo que sirve para solución de aumento de los reprocesos de la de la fábrica de ejes L.G.P. Asimismo este proyecto es una herramienta muy importante que beneficia a todo el personal administrativo y operativo de la empresa; garantizando la eficiencia productividad, la competitividad de la fabrica.
ANEXO HDIGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PRODUCTIVO
Si No
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
Si No
No
Fin
¿Está completa?
Recepción de la orden
Entrega del eje
Tratamiento térmico
Reenviar al cliente
Materia prima¿Material necesario
disponible?
Orden de compra
Recepción del material
Llegada al taller
Fabricación del eje
Eje terminado
Buen Torneado
Reciclaje
Buen fresado
Inicio
Llegada de la orden
Medidas y diseño del
eje
Buen taladrado
ANEXO IMAPA DE IDEAS
AUMENTO DE LOS REPROCESOS
Método
Maquina
Materia prima
Medio ambiente Mano de obra
Medida
Y no aumenta la productividad.
Por falta de claridad en los criterios de distribución en plantas se aumentan los
reprocesos
La mala ubicación de la maquinaria genera reprocesos.
Por falta de estandarización ayuda en el aumento de los
reprocesos.
Por falta de manuales de procedimiento se generan
reprocesos.
Por falta de estudio de métodos y tiempos se producen reprocesos.
Esto se da por la falta de especificación de los clientes
Por la constante producción de desperdicios se producen
reprocesos.
El almacenamiento inadecuado de los materiales es causante de
reprocesos.
La falta de capacitación del personal genera u aumento en
los reproceso.
La falta de clasificación de los materiales ocasiona reproceso.
El frecuente descalibramiento de los instrumentos de medición genera
reprocesos.
Acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los requisitos.
ANEXO JFICHAS CONCEPTUALES
Fichas de contextualización locales
Autores: Díaz Florián David, Mantilla Juan Carlos, Martínez Barrio, Patricia, Rodríguez Fadul Max, y Rueda Luis Eduardo
Titulo: “ La Investigación en la Universidad Tecnológica de Bolívar”
Rediseño de un sistema de planeación, ejecución y control del montaje de revestimiento refractario de una pre calcinadora de cemento de cinco etapas..Edición: Primera Cuidad:
Cartagena, Bolívar
Año:2003 Págs. # 45
Tipo de fuente: Libro
Ubicación: Fondo Editorial Universidad Tecnológica de Bolívar. Cartagena , Bolívar
Fecha de consulta: Octubre del 2010
Descripción:
El Rediseño de un sistema de planeación, ejecución y control del montaje de revestimiento refractario de una pre calcinadora de cemento de cinco etapas; es un trabajo de investigación desarrollado por el programa de Ingeniería Industrial de la Universidad Tecnológica de Bolívar. Este proyecto investigativo fue dirigido por Oscar Vega Escaño y realizado por Bohórquez Quijano Carlos y Mattos Dáger Hugo, en el año 2002; a la empresa REFRA THERMA LTDA con el fin de proponer una metodología para la optimización de su proceso productivo.
Para este estudio se realizo un análisis de todo el proceso productivo de la empresa seleccionado los equipos más representativos de un montaje de revestimiento refractarios como: Ciclones, Ducto terciario, Enfriador, Horno rotatorio, Calcinador y Riser; de ahí se concluyo que el gran problema por el que atravesaba la empresa, era la necesidad de una mayor exactitud en la licitación de aspectos como: Tiempos de entrega, programación de actividades, selección del personal, maximizar ganancias, cantidad de maquinas y herramientas, imprecisión en funciones y responsabilidades e inexistencia de métodos de trabajo.
Para optimizar el proceso productivo de la empresa REFRA THERMA LTDA se realizo un estudio en los métodos de trabajo y se elaboro un manual de funciones y de procedimientos; que garantizaron la ganancia de tiempo, el aumento de la productividad, el rendimiento y la satisfacción de los clientes, ya que se redujeron de costos de producción y tiempo de entrega; así como aumento la calidad del trabajo.
Autores: Díaz Florián David, Mantilla Juan Carlos, Martínez Barrio, Patricia, Rodríguez Fadul Max, y Rueda Luis Eduardo
Titulo: “ La Investigación en la Universidad Tecnológica de Bolívar”
Mejoramiento de la productividad y competitividad de Syngenta S.A en CartagenaEdición: Primera
Cuidad: Cartagena, Bolívar
Año:2003 Págs. # 45
Tipo de fuente: Libro
Ubicación: Fondo Editorial Universidad Tecnológica de Bolívar. Cartagena , Bolívar
Fecha de consulta: Octubre del 2010
Descripción:
El Mejoramiento de la productividad y competitividad de Syngenta S.A en Cartagena; es un trabajo de investigación desarrollado por el programa de Ingeniería Industrial de la Universidad Tecnológica de Bolívar. Este proyecto investigativo fue dirigido por Morales Luis Ignacio y realizado por Camacho Garcés Amín y Martes Navarro María, en el año 2002; a la empresa Syngenta S.A, con el fin mejorar la productividad y competitividad de la empresa.
Para este estudio se determino la capacidad real de la planta de Syngenta S.A, desarrollando estudios de Métodos y Tiempos y un análisis estadístico de los procesos productivos de cada una de las secciones de la planta, teniendo en cuenta los productos más representativos en cada una de ellas, ya sea por la demanda, por la diversidad o por la complejidad de sus procesos.
La información obtenida para el desarrollo de este proyecto se obtuvo por medio de la observación, entrevistas e información escrita de la empresa como: reportes de producción, reportes de mantenimiento, entre otros; que además de generar información, permitieron examinar la situación de la empresa y definir índices de producción, que gracias al estudio de Métodos y Tiempos se logro garantizar la capacidad y eficiencia de los estándares de producción establecidos, para el mejoramiento de la productividad y competitividad de la empresa.
Fichas de conceptuales nacionalesAutor :
Titulo: Manual del Proyecto Clorets Nueva Forma (capitulo 3)
Edición: Ciudad: Cali Año: 2002 Paginas: 6
Tipo de fuente: articulo virtual
Ubicación: http:/catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lii/…/capitulo3.pdf
Fecha de consulta: 25 de octubre de 2010
Descripción:
Este documento hace referencia a la empresa de chiclet’s llamada chiclet’s ADAMS la cual es una de las industrias de la confitería a nivel mundial, en esta empresa se implemento un proyecto para obtener resultados como:
La reducción de la variabilidad de el proceso, la reducción de los reprocesos en el área de empaque y incrementar la eficiencia del área de empaque.
El proyecto Clorets Nueva Forma se ha desarrollado en esta industria en varias fases, las cuales son mencionadas en el documento:
La primera fase se desarrollo entre el 29 de abril y el 19 de junio del año 2002 en la cual se detectaron que las variables a estudiar eran: peso, largo y espesor de la lámina, con lo cual se detecto que el proceso se encontraba fuera de control estadístico.
La segunda fase se desarrollo entre el 20 de junio y el 27 de septiembre del año 2002 en la cual se detectaron variables criticas como: temperatura de la base, temperatura de la glucosa, cantidad de reproceso entre otras .durante el estudio de las anteriores variables se detectaron otras mas de igual nivel de dificultad y que también afectan el proceso de la industria y en este documento se presentan una serie de mejoras que ayudaran a solucionar los problemas anteriormente mencionados.
Y la tercera y última fase es en la que se baso el documento.
Autor : Gómez Ruiz Carlos Andrés
Titulo: Sistema de gestión de calidad de acuerdo con la norma ISO 9001:2000 en la fábrica de créditos del Banco Colmena de la ciudad de Bogotá, D.C.
Edición: Ciudad: Bogotá, D.C. Año: 2004 Paginas: 92
Tipo de fuente: articulo virtual
Ubicación: http:/www.javeriana.edu.co/biblios/tesis/…/tesis 74.pdf
Fecha de consulta: 25 de octubre de 2010
Descripción:
Este documento hace referencia a el Banco Colmena más específicamente en su Fábrica De Créditos debido a que en esta no existe una política estructurada de calidad , debido a que Colmena a evolucionado en la calidad mas no en un sistema integral de la calidad.
Lo anterior a contribuido a que aumenten de forma desmedida las devoluciones, los reprocesos, los tiempos de respuesta entre otros problemas más que en cualquier empresa inclusive en esta ocasionaría un desastre que le causaría a la empresa grandes pérdidas tanto a nivel productivo como a nivel socio-económico.
Además en este documento se presentan una serie de soluciones a los distintos problemas a los que se enfrenta la fábrica de Créditos del Banco Colmena de la ciudad de Bogotá en especial al que según el autor es el vértice de donde se desprenden todos los problemas anteriormente mencionados en esta ficha.
La solución que el autor le da a el problema es la siguiente:
La elaboración de un plan de calidad de acuerdo con la norma ISO 9001:2000, que permita la comprensión y el cumplimiento de los requisitos, la necesidad de considerar los procesos como valor agregado, entre otros.
Además muestra antecedentes de la norma anteriormente mencionada y un análisis realizado a la misma.
Fichas de conceptuales internacionales
Autor: Aguirre Arcentales Roxana
Titulo:” Mejoramiento y racionalización de los recursos de una planta de jabones.”
Edición: Cuidad: Ecuador
Año:2005 Págs. 8
Tipo de fuente: Trabajo virtual
Ubicación: http//:www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/123456789/2428/1/4796.doc -
Fecha de consulta: 2 de noviembre de 2010
Descripción:
Esta es una tesis que desarrolla un análisis para el Mejoramiento y racionalización de los recursos de una Planta de Jabones que tiene tres líneas de producción; jabones de tocador (línea 1), jabones de lavar (línea 2), barras detergentes (línea 3): la línea 1 se destacó por tener el menor costo, mayor productividad y eficiencia; mientras que la línea 3 tiene el más bajo costo de reproceso con eficiencia y costo promedio. La línea 2 tiene los peores índices de productividad, eficiencia y altos costos de reproceso, por lo cual ésta fue seleccionada como la línea de estudio. , utilizando como principio base las 4M de Kaoru Ishikawa: máquinas, método, materiales y mano de obra.
En esta se describen los principios, métodos y herramientas utilizados para el Mejoramiento y Racionalización de los Recursos. Para la selección de la línea a ser estudiada se realizó el análisis de las tres líneas que posee la empresa. Este análisis fue realizado en base a indicadores de costo, productividad, eficiencias y niveles de reproceso.
Luego se realizó la descripción de la Estructura Organizacional, el Proceso Productivo, los Materiales y la Tecnología utilizada en la línea seleccionada, información que sirvió para la realización del análisis de la línea.
Dentro del análisis mencionado en la estructura organizacional se analizó el esquema y la carga de trabajo, en el proceso productivo la distribución de la línea, en los materiales el costo de los desperdicios y el reproceso, y finalmente en la tecnología se definió el costo de reemplazar los equipos críticos.
Luego se realizó el planteamiento de las mejoras propuestas y la estimación de los ahorros generados. Además se determina la factibilidad del reemplazo de la tecnología actual a través del análisis costo beneficio y del cálculo de la tasa interna de retorno.
Autor: Celis Gonzales Vía, Ángel L.
Titulo: Cooperativa Industrial Manufacturas Del Centro
Edición: Cuidad: Huancayo, Perú
Año:2008 Págs. 103
Tipo de fuente: Trabajo virtual
Ubicación: http//: www.monografias.com/.../cooperativa-industrial-manufacturas/cooperativa-
Fecha de consulta: 25 de octubre de 2010
Descripción:
Es un trabajo investigativo basado en la problemática interna de la empresa Cooperativa Industrial Manufacturas Del Centro. Esta es una empresa peruana ubicada en Huancayo; que se dedica a la fabricación de tejidos 100% lana formados a partir de lana criada, es decir, trasquila de oveja y con rara vez con lana de alpaca, mayormente éste es por pedido o servicios a clientes externos de la cooperativa. En general los productos se dividen en 3 familias con marcadas semejanzas por el uso y tipo, entre ellas tenemos: telas, frazadas y pañolones, cada una de ellas contienen diversos modelos, colores y tamaños.
El proceso productivo de los diversos productos está conformado por procesos y operaciones secuenciales que fueron llamados Áreas y Secciones respectivamente. La división y asignación de estas áreas y secciones se realizó teniendo en cuenta el grado de importancia y transformación física y química de los materiales que fluyen a través de ellos, los cuales se resumen en las siguientes: Área de preparación(Sección de selección, de lavado, de teñido, de mezcla);Área de hilatura( Sección de cardas, de hilandería, de enconado, y de urdiembre trama); Área de tejeduría; Área de pinzado y zurcido, Área de acabado húmedo (Sección de carbonizado, de neutralizado, de teñido, de decantizado, y de planchado); Área de acabado seco( Sección de perchado y de acabado.
Actualmente, la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro afronta serios problemas como la acumulación de deudas, la falta de liquidez, el desabastecimiento, la venta por debajo del costo de producción y el aumento de reproceso y desperdicio; todo esto debido a que no las operaciones productivas no están estandarizadas, no se han realizado estudios de métodos y tiempos, no cuenta con un control estadístico de los procesos, y no hace uso eficiente de todos los recursos.
ANEXO KARTICULOS DE LOS ANTECEDENTES
Antecedentes locales
Antecedentes nacionales
ANEXO LRASTREO CONCEPTUAL
Concepto Definiciones Referencia bibliográficaReproceso Acción tomada sobre un
producto no conforme para que cumpla con los requisitos.
http://www.monografias.com/trabajos22/productos-no-conformes/productos-no-conformes.shtml
Procesar por segunda vez. Usar el material excedente, rebabas, piezas defectuosas, y coladas, para moldear otros productos aprovechando la cualidad termoplástica de muchos polímeros.
http://www.todoenplastico.com/academ/glosario/detallepalabra.asp?idorg=399
Significa un producto que está limpio , no adulterado y que ha sido separado del proceso por razones diferentes a las condiciones sanitarias, o que ha sido reacondicionado de acuerdo a otras especificaciones y que es adecuado para su uso.
http://www.salud.gob.mx/unidades/cdi/documentos/gloterm.html
Productividad Es la relación entre producción final y factores productivos (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios.
"Productividad." Microsoft® Student 2008 [DVD]. Microsoft Corporation, 2007.
La productividad se define como la relación entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto.
http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml#que
la productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción.
http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml#que
Competitividad Capacidad de competir. Rivalidad para la consecución de un fin.
http://es.wikipedia.org/wiki/Competitividad
La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad en el mercado en relación a sus competidores.
http://www.monografias.com/trabajos/competitividad/competitividad.shtml
La capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
http://www.freelancecolombia.com/articulos/mercadeo-competitividad.php
Control de calidad
es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en una empresa para la integración
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/control-de-calidad.htm
del desarrollo del mantenimiento y de la superación de la calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ingeniería, fabricación y servicio, a satisfacción total del consumidor y al costo más económicoEl control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas que realizamos para detectar la presencia de errores.
http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_calidad
Es el conjunto de medidas necesarias para observar y conservar la fiabilidad de un método analítico.
http://.centros5.pntic.mec.es/miguel74/hemato/006/61.ppt
ProcesoSon todas las operaciones que intervienen en la elaboración y distribución de un producto.
http://www.salud.gob.mx/unidades/cdi/documentos/gloterm.html
En el campo de la economía, el proceso productivo supone la transformación de entradas en salidas, por medio del uso de recursos físicos, tecnológicos, humanos y otros.
http://definicion.de/proceso/
Se denomina proceso al conjunto de acciones o actividades sistematizadas que se realizan o tienen lugar con un fin.
http://www.definicionabc.com/general/proceso.php
ANEXO M
PARÁFRASIS
MATRIZ PARA LA PARÁFRASIS
Concepto Definición Paráfrasis
Reproceso
Acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los requisitos.
Es el trabajo de mejoramiento que se realiza sobre un producto defectuoso que no coincida con los requerimientos de un cliente.
Procesar por segunda vez. Usar el material excedente, rebabas, piezas defectuosas, y coladas, para moldear otros productos aprovechando la cualidad termoplástica de muchos polímeros.
Realizar el proceso de fabricación nuevamente en un material que ya allá sido trabajado y que allá resultado defectuoso beneficiándose de sus propiedades.
Significa un producto que está limpio, no adulterado y que ha sido separado del proceso por razones diferentes a las condiciones sanitarias, o que ha sido reacondicionado de acuerdo a otras especificaciones y que es adecuado para su uso.
Es un producto o servicio que había sido fabricado y se le volvió a realizar el proceso en el por estar en mal estado y no cumplir con los requisitos que pide el cliente para mejorarlo.
Productividad
Es la relación entre producción final y factores productivos (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios.
es el resultado de la unión de un producto terminado y los factores que contribuyen a su elaboración que se utilizan para la fabricación de bienes y servicios.
La productividad se define como la relación entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto.
Se define como la unión que hay entre la materia prima y el producto resultante, además que su calidad depende del valor por unidad del producto.
La productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción.
Es el resultado de la unión entre el producto que se realiza atreves de un proceso de fabricación y los materiales usados para la elaboración del producto.
Competitividad
Capacidad de competir. Rivalidad para la consecución de un fin.
Actividad de rivalidad en la cual dos o más individuos se disputan para conseguir algo.
La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad en el mercado en relación a sus competidores.
Es la cualidad que tiene una empresa o sociedad de alcanzar un mayor número de utilidades en comparación con su competencia.
la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
Es la característica que tiene una entidad de conservar constantemente una gran diferencia de utilidades además de mantener una muy buena imagen en el ámbito social y económico, con respectos a las otras entidades.
Control de calidad
es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en una empresa para la integración del desarrollo del mantenimiento y de la superación de la calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ingeniería, fabricación y servicio, a satisfacción total del consumidor y al costo más económico
Es una herramienta viable resultante de los esfuerzos de varios conjuntos de una empresa para la unión de la ejecución de la revisión y de el progreso de la calidad con el fin de conseguir la satisfacción del cliente y a precios mas económicos.
El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas que realizamos para detectar la presencia de errores.
Son todos aquellos elementos utilizados para detectar defectos y falencias en un producto o servicio.
Es el conjunto de medidas necesarias para observar y conservar la fiabilidad de un método analítico.
Es el grupo de mecanismos que cuiden y garanticen la calidad y eficacia de un método analítica.
Proceso
Son todas las operaciones que intervienen en la elaboración y distribución de un producto.
Son aquellos procedimientos que se llevan a cabo para la fabricación y comercialización de un producto o servicio.
En el campo de la economía, el proceso productivo supone la transformación de entradas en salidas, por medio del uso de recursos físicos, tecnológicos, humanos y otros.
es la evolución de una entrada en una salida utilizando métodos tecnológicos, físicos, humanos y demás.
Se denomina proceso al conjunto de acciones o actividades sistematizadas que se realizan o tienen lugar con un fin.
La agrupación de acciones que se realizan en forma ordenadas para la obtención de algo.
BIBLIOGRAFIA
DÍAZ FLORIÁN, David. MANTILLA, Juan Carlos. MARTÍNEZ BARRIO, Patricia. RODRÍGUEZ FADUL, Max. y RUEDA, Luis Eduardo. “La Investigación en la Universidad Tecnológica de Bolívar” Fondo Editorial Universidad Tecnológica de Bolívar. Cartagena, Bolívar: Pagina 45
http:/catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lii/…/capitulo3.pdf
http:/www.javeriana.edu.co/biblios/tesis/…/tesis 74.pdf
http//:www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/123456789/2428/1/4796.doc –
http//: www.monografias.com/.../cooperativa-industrial-manufacturas/cooperativa-
http://www.monografias.com/trabajos22/productos-no-conformes/productos-no-conformes.shtml
http://www.todoenplastico.com/academ/glosario/detallepalabra.asp?idorg=399
http://www.salud.gob.mx/unidades/cdi/documentos/gloterm.html
"Productividad." Microsoft® Student 2008 [DVD]. Microsoft Corporation, 2007.
http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml#que
http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml#que
http://es.wikipedia.org/wiki/Competitividad
http://www.monografias.com/trabajos/competitividad/competitividad.shtml
http://www.freelancecolombia.com/articulos/mercadeo-competitividad.php
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/control-de-calidad.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_calidad
http://.centros5.pntic.mec.es/miguel74/hemato/006/61.ppt
http://www.salud.gob.mx/unidades/cdi/documentos/gloterm.html
http://definicion.de/proceso/
http://www.definicionabc.com/general/proceso.php
