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    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    Ediciones Roble, S.L.

  • Todos los derechos reservados. Queda prohibida, salvo excepcin prevista en la Ley, cualquier forma de reproduccin, distribucin, comunicacin pblica y transformacin de esta obra sin contar con autorizacin del titular de todos los derechos. La infraccin de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y sig. del Cdigo Penal). Ttulo: Cmo elaborar un proyecto Autor: Esteban Rodrigo Martnez y Daniel Garca Gonzlez. Editor: Ediciones Roble, S.L. Imprime: Service Point S.A. Edicin: julio 2010 ISBN: 978-84-15137-01-6 D.L.: M-00000-2010

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  • NDICE

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    TEMA 2. FASES EN LA GESTIN DE PROYECTOS

    TEMA 3. EL CLIENTE

    TEMA 4. CALIDAD EN LOS PROYECTOS

    TEMA 5. MODELOS Y FORMATOS

    BIBLIOGRAFA

    CASO PRCTICO

    EVALUACIN

    Cmo elaborar un proyecto

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  • Ediciones Roble, S.L.

    TEMA 1

    Introduccin

    I. QU ES UN PROYECTO?

    II. PARTES APLICABLES A LA DEFINICIN DE PROYECTOS

    III. EL CONTEXTO DE LOS PROYECTOS

    IV. LAS FASES DEL PROYECTO

    V. LOS HITOS DEL PROYECTO

    VI. DOCUMENTACIN DEL PROYECTO

    VII. CONCLUSIN

    VIII. GLOSARIO

    AUTOEVALUACIN

    AUTOEVALUACIN - solucin

    Cmo elaborar un proyecto

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    TEMA 1. INTRODUCCIN

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    I. QU ES UN PROYECTO?

    Segn se recoge en la GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK), un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para proveer un producto o servicio nicos.

    Los proyectos son diferentes del trabajo de produccin porque todos los proyectos tienen un principio y un final. El trabajo de produccin se desarrolla generalmente durante largos perodos de tiempo y no tiene un punto de inicio o final definidos; muchas operaciones de produccin tienen lugar durante el proceso de generar bienes o servicios. Puesto que los proyectos proveen al menos un producto o servicios nicos, deben tener un principio y un final.

    Pero empecemos por el principio.

    El trabajo de administrar proyectos mayores es un arte antiguo y honorable. Alrededor del ao 2600 a.C. los egipcios construyeron la gran pirmide del rey Khufu.

    El historiador griego Herodoto proclamaba que 400.000 hombres trabajaron durante 20 aos para construir esta estructura. Aunque esos nmeros son puestos hoy en duda, no se cuestiona la enormidad del proyecto. El Gnesis dice que la Torre de Babel no se complet debido a que Dios hizo imposible la comunicacin entre los constructores. Este proyecto es de particular importancia puesto que establece el precedente histrico de la prctica siempre popular de citar la intervencin divina para justificar los fracasos.

    La Pirmide Escalonada de Sakkara. Fuente: Tehuti Research Foundation

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    TEMA 1. INTRODUCCIN

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    En la poca del Renacimiento, Leonardo da Vinci, nos deja perfectas ilustraciones de sus planificaciones y sus clculos en muchos de sus estudios e inventos. Leonardo comprendi y utiliz el autntico mtodo experimental un siglo antes de que Francis Bacon filosofase sobre l, y antes de que Galileo lo pusiese en prctica. Leonardo no escribi tratados metodolgicos, pero en sus cuadernos de apuntes nos dej esparcidas sus ideas. Dice que las matemticas, la geometra y la aritmtica pueden llegar a la certeza absoluta dentro de su propio mbito, pues manejan conceptos mentales ideales de valor universal. En cambio, la verdadera ciencia (refirindose a las ciencias empricas), se basa en la observacin; si pudiera aplicarse a ella el razonamiento matemtico podra lograrse mayor grado de certeza, siendo hoy en da, uno de los pasos fundamentales del mtodo cientfico. "No hay certeza en la ciencia si no se puede aplicar una de las ciencias matemticas".

    Los proyectos modernos arrancan desde la construccin de un centro comercial suburbano hasta poner un hombre en la luna; son impresionantemente grandes, complejos y costosos. Completar dichos proyectos a tiempo y dentro del presupuesto no es tarea fcil. En particular, veremos que los problemas complicados surgen al programar proyectos que, con frecuencia, son estructurados mediante la interdependencia de las actividades. Normalmente, alguna de las actividades no puede realizarse antes de que se hayan terminado otras. Es posible que en el trabajo con proyectos se

    Mquina de pulir cristal Fuente: proyectos de

    Leonardo Da Vinci

    Mquina de volar Fuente: proyectos de

    Leonardo Da Vinci

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    abarquen miles de tales relaciones de dependencias, por lo que no es sorprendente que los administradores busquen mtodos efectivos de anlisis. Algunas de las preguntas clave que se hacen los administradores son las siguientes:

    1. Cul es la fecha de terminacin del proyecto?

    2. Cul es la variabilidad probable de este dato?

    3. Cuales son las fechas programadas del principio y terminacin de cada actividad especfica?

    4. Cuales actividades son crticas en el sentido de que deben terminar con exactitud como fueron programadas para llegar a la meta de la terminacin del proyecto total?

    5. Cunto se pueden demorar las actividades no crticas antes de provocar un retraso en la fecha de conclusin del proyecto total?

    6. Cmo se puede encontrar en forma efectiva los recursos y actividades, con el objeto de acelerar la terminacin del proyecto?

    7. Qu controles se deben ejercer en el flujo de los recursos financieros para las diversas actividades durante el proyecto, para poder apegarse al proyecto total?

    Cuando uno piensa en la administracin de un proyecto, lo primero que le viene a la mente es la optimizacin de los recursos humanos y materiales de una serie de actividades relacionadas entre s, que debern ejecutarse para lograr el objetivo propuesto. A este objetivo, se le llama meta y para llegar a l las armas a usar deben ser lo suficientemente poderosas para asegurar la victoria.

    Un proyecto es una empresa nica, no repetitiva y temporal que implica la coordinacin de elementos humanos, tcnicos,

    administrativos y financieros hacia el logro de una meta especifica, sto dentro de un marco de tiempo y con una

    cantidad determinada de recursos."

    La mayora de las actividades de desarrollo requieren de un enfoque de proyectos para su realizacin, que incluya el anlisis de las fases de formulacin, planificacin, implementacin, direccin y control. Se espera que concluya con metas alcanzadas, medidas a

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    travs de indicadores claros y estipulados desde la fase de planificacin hasta la finalizacin o cierre de proyectos.

    El desarrollo de proyectos de cualquier naturaleza, en todas sus diferentes facetas, implica la combinacin de muchos y muy variados conocimientos y habilidades. No es una tarea sencilla, como bien lo demuestra la experiencia generada en esta disciplina a lo largo de aproximadamente medio siglo. Tantos son los retos que se deben enfrentar al administrar proyectos, que se ha reconocido la necesidad de construir una disciplina cuyo nfasis es la administracin de los diferentes tipos de proyectos.

    Antes de iniciar con aspectos metodolgicos para la administracin de proyectos y el anlisis de las reas de conocimiento necesarias para la administracin de proyectos, es necesario que tengamos un concepto claro y estandarizado de lo que se entiende por proyecto.

    De la definicin que encabeza este artculo se desprenden varios elementos importantes:

    1. Todo proyecto es nico y no recurrente.

    No importa la cantidad de proyectos que hayamos desarrollado, cada uno tiene aspectos que lo hacen nico. No se puede esperar que las situaciones enfrentadas anteriormente se vuelvan a presentar de manera idntica. Esta sencilla caracterstica nos refuerza la necesidad de respetar los procedimientos y estndares definidos, sin importar la magnitud de un proyecto. La aplicacin de esquemas que anteriormente nos pudieron haber dado excelentes resultados, no garantiza el xito en un nuevo proyecto.

    2. Debe ser finito para considerarse proyecto.

    Debe ser uno de nuestros principales objetivos que todo proyecto tenga un final, de nada nos sirven excelentes procedimientos, metas e ideas, si no se logra concretar stas en proyectos terminados. Debemos tener presente que el proyecto en s mismo no es un fin, sino un medio para llegar a lograr una solucin a un grupo de necesidades. Todas nuestras energas durante el desarrollo de un proyecto deben estar enfocadas a la finalizacin del mismo de la mejor forma posible.

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    3. Marco de accin predeterminado por los factores de tiempo, recursos y objetivos.

    Es la combinacin de estos elementos, en forma de restricciones, la que sustenta la importancia de la funcin de la administracin de proyectos. Si alguna de estas restricciones no existiese, no podramos decir que estemos ante una situacin que amerite emprender el desarrollo de un proyecto. Es necesario que el lder del proyecto tenga presente en todo momento las restricciones antes mencionadas y sus diferentes interrelaciones, ya que sobre estos atributos es que estarn centrados sus criterios para la toma de decisiones y fijacin del rumbo del proyecto. De la misma forma, el lder debe estar consciente de que para lograr la finalizacin de un proyecto de manera exitosa, debe lograr su desarrollo dentro de mrgenes de aceptabilidad de cada una de estas variables; salirse de estos mrgenes en una sola de ellas, cuestionara el xito real del proyecto.

    4. Caracterstica temporal de la organizacin del Proyecto.

    Otro factor que esta incluido en la definicin inicial, es la caracterstica temporal de la organizacin establecida para un proyecto. No slo la organizacin del proyecto como un todo es temporal, sino que la estructura interna del mismo est sujeta a constantes cambios, segn las diferentes etapas en que se encuentre. Este aspecto debe estar totalmente claro tanto para el lder del proyecto como para los miembros del equipo de trabajo.

    Un aforismo de "Business Intelligence" dice que en los negocios, incluso ms que en la guerra, la cantidad de combatientes rara vez asegura la victoria, las armas ms poderosas son la calidad, los conocimientos, habilidades y capacidades de las personas. La calidad debe comenzar a verse como un arma esencial para el xito de un proyecto, y esto depende del compromiso del equipo. Ya deca Robert Pirsig "La calidad es una experiencia directa, independiente de toda abstraccin intelectual previa"; Por ello, es necesario convertir la calidad en una "conviccin" ms que en un elemento puramente terico.

    Si nos referimos a proyectos, los "Combatientes" no slo estaran conformados por los miembros del equipo, sino tambin por las actividades y los recursos disponibles. Por ello, en este punto cobra vigencia un concepto bsico de calidad, "es necesario hacer bien las cosas desde el inicio", lo cual implica que las cosas deben planearse correctamente. En la mayora de las actividades el mayor costo es consecuencia de la correccin de errores. Si hay una adecuada prevencin no slo se reducirn estos costos, sino que adems ser

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    menor el tiempo requerido para desarrollar las actividades. Por otra parte, hacer las cosas bien no necesariamente implica trabajar en forma meticulosa. Si no ms bien que hay que cumplir con las expectativas de esas acciones.

    Al planificar el alcance se espera incluir todos los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se complete exitosamente. Por ello, es indispensable utilizar las tcnicas de vanguardia que optimicen los recursos, y al referirme a ellos, nuevamente hago hincapi en los humanos (equipo, tiempo, presupuesto, conocimiento y habilidades). La filosofa de calidad aplicada a la administracin de proyectos es la clave para obtener resultados ptimos en esta disciplina.

    Existe una frase tpica del cuento Alicia en el pas de las maravillas, "Si no sabes hacia donde vas cualquier camino es adecuado". Para no perder el punto de vista al que se quiere llegar, y no quedarse en un camino intermedio que en realidad podra estar alejndonos de nuestro objetivo, todo miembro del equipo debe estar enterado de hacia donde se dirige la compaa. Por eso, la organizacin de la informacin para el anlisis de actividades es uno de los aspectos ms importantes para asegurar la calidad en un proyecto. Una til herramienta que contribuye al logro es el desglose de la estructura del trabajo WBS (Work Breakdown Structure) que separa las partes de un todo y las estudia independientemente, facilitando as su comprensin y control.

    Otro concepto bsico de calidad se enfoca en la satisfaccin del cliente. Aqu se debe tener presente que se trata de una relacin ambivalente cliente-proveedor/proveedor-cliente basada en lo siguiente: "Para que el proveedor pueda satisfacer adecuadamente las necesidades del cliente necesita que ste ltimo le comunique cules son esas necesidades".

    Al referirme a calidad tambin es necesario mencionar los planes contingentes ya que en cualquier proyecto siempre hay situaciones no contempladas, sin embargo, segn un estudio del PMI se ha comprobado que en el grupo de gente cercana a los proyectos siempre habr alguien que sepa parte de lo que pudiera suceder, lo que pasa es que nadie se lo ha preguntado. Por medio de entrevistas especialmente diseadas para ese grupo de gente el anlisis de riesgo identifica posibles situaciones no esperadas y evala su impacto. Con el soporte complementario del anlisis de sensibilidad se determina la cantidad de recursos que deben tenerse como reserva y el rango en que todos stos puedan impactar.

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    TEMA 1. INTRODUCCIN

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    El propsito del anlisis de riesgo es entender y comunicar la incertidumbre inherente en los estimados y predicciones. Adems ayudar a mejorar la calidad de la informacin disponible para el anlisis de decisiones y permitir el desarrollo de estrategias para mejorar la administracin de riesgos.

    Segn Ramn Vzquez de Mercado, es muy importante complementar los criterios de calidad con los de las tcnicas de anlisis de opciones y anlisis de riesgo; ambas tcnicas se complementan a su vez por un anlisis de sensibilidad. Otro aspecto importante es el liderazgo. En los principios 7 y 11b de Eduard Deming, se dice que hay que administrar con una gran dosis de liderazgo ya que lograr la ejecucin de los planes por medio del ejercicio de la autoridad, la comunicacin y la motivacin. Aunque de acuerdo con los principios de calidad toda persona ejerce cierto liderazgo, en la administracin de proyectos el gerente de proyectos ejemplifica ms significativamente este concepto. El gerente de proyectos es el que se encarga de que las cosas pasen, de que los planes se hagan realidad. Si no existe alguien que motive, las cosas no pasan.

    Y al igual que al principio, el precepto de calidad de "hacer bien las cosas desde un principio" se repite una vez ms al final. El trmino de un proyecto significa el inicio de un ciclo de produccin, por lo tanto para que se tenga xito en la produccin debe partirse de un proyecto bien implementado. Por ejemplo, no es suficiente con entregar instalaciones que funcionen adecuadamente. Tambin es responsabilidad del equipo de proyectos garantizar que se dispone de todos los manuales, instructivos, especificaciones, etc. que permitan que las instalaciones se puedan operar eficientemente.

    Por ltimo, para asegurar que se llegar a la "victoria", el administrador de proyectos debe recordar que tiene el deber de entregar un producto con calidad que satisfaga plenamente las necesidades del usuario para las que fue planeado. Sin perder de vista que el objetivo primordial de todo el proyecto es el de satisfacer las necesidades del consumidor.

    Muchos autores nos dicen que analicemos un plan para verificar el pensamiento de direccin que existe detrs del mismo. Tambin nos dicen que la existencia misma de un plan indica que debe haber habido pensamiento. En nuestras vidas de directivos los planes no siempre se escriben pero en el caso de los proyectos slo las tareas ms insignificantes no cuentan con un plan escrito. La elaboracin de un plan requiere de la aplicacin de la razn y de la lgica para lograr que los dems comprendan qu debera ocurrir de acuerdo con el

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    TEMA 1. INTRODUCCIN

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    plan. Un plan es una forma de comunicacin que garantiza que todas las partes afectadas estn utilizando la misma partitura: el plan es la partitura.

    La figura nos muestra los ocho pasos que componen el Plan desde su comienzo (DEFINICIN) hasta su terminacin (CONTROLES). Esto resulta en un Plan que es exhaustivo, justificable, factible y visible. Si todos estos pasos estn contenidos en el plan, la planificacin es lgica. Si falla alguno de los pasos, la planificacin no es completa y por tanto se corre el riesgo de no poder justificar el plan, debido a que habr preguntas a las que no se podr responder de forma coherente con el resto.

    Cuando se nos asigna una tarea adicional, la tentacin es comenzar cuanto antes. Ya hay demasiado trabajo y poco tiempo por lo que existe presin para realizarlo todo rpidamente y ejecutarlo lo antes posible. No hay nada de malo en comenzar con buen pie siempre y

    PLAN

    CONTROLES

    PUNTOS

    PRESENTACION

    PRESUPUESTO

    CALIDAD

    RECURSOS

    PLAN

    DEFINICIN

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    cuando comencemos por el sitio adecuado. El sitio adecuado es el comienzo y el comienzo es el plan.

    El plan define la funcin del director de proyecto y asigna responsabilidades y funciones a los que estn involucrados en la realizacin del proyecto. La planificacin ofrece un abanico de acciones que permiten la eleccin y la proactividad, y no la reaccin frente a circunstancias a medida que stas se manifiestan. El proceso permite la coordinacin planificada de esfuerzos, reduciendo la cantidad de recursos necesarios.

    Sin un plan es fcil trabajar arduamente para terminar en un sitio diferente del final deseado. La planificacin inadecuada resulta en lo siguiente:

    confusin falta de entendimiento comn costes ms elevados estrs e insatisfaccin plazos no cumplidos falta de recursos duplicacin de esfuerzos duplicidad de trabajo

    Existen muchas razones para no planificar, la mayora de ellas

    responden a causas emocionales:

    La planificacin es un ejercicio mentalmente exigente. La planificacin es un proceso de autocomienzo, requiere de

    un esfuerzo de voluntad para comenzar.

    La planificacin no es reactiva. Requiere el coraje de comprometerse pblicamente a una

    accin especfica; en la planificacin existe un riesgo personal expresado por escrito y en algn momento el compromiso con dicho plan ser necesario.

    Los proyectos nunca se entregan de acuerdo con el plan, entonces, para qu hacerlo? La elaboracin del plan tiene como consecuencia el conocimiento profundo del proyecto.

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    La planificacin es aburrida. Pero la planificacin de proyectos resulta siempre interesante.

    La planificacin est considerada como algo arduo y aburrido pero

    la planificacin de proyectos es planificacin sobre la realidad. No es un ejercicio de estrategia remoto anticipando el futuro lejano o un procedimiento repetitivo anual que genera planes a los que nunca se recurrir. La planificacin de proyectos se realiza en estrecha relacin con la ejecucin del plan; pronto se comprobar: es planificacin activa.

    La planificacin es la segunda fase del proceso de gestin de un proyecto, es un preludio necesario a la accin. La planificacin generalmente comienza con el objetivo y va hacia atrs, preguntando Dado nuestro objetivo de __________, qu tareas debes realizar? Ms exactamente, los planificadores deben decidir tambin en qu orden y dentro de qu marco temporal deben llevar esas tareas. Por ejemplo, si el objetivo es poner un gato en la luna dentro de cinco aos y hacerlo regresar a la tierra sano y salvo, un primer plan, o estudio de viabilidad, podra tener la forma que muestra la figura siguiente.

    Tareas principales 1 2 3 4 5 Disear/construir el vehiculo espacial

    Probar el vehiculo espacial Estudiar fisiologa del gato en el espacio

    Reclutar/entrenar tripulacin felina

    Construir sistemas lanzamiento/recuperacin

    Comprobar sistemas Lanza/recupera Lanzar/recuperar gato

    Aqu el planificador ha tomado el objetivo declarado y lo ha

    desglosado en una serie de tareas. A cada tarea le ha asignado un lmite de tiempo dentro del que se ha de realizar para cumplir con la programacin y el calendario.

    En la fase de planificacin del proyecto, cada tarea y sub-tarea recibe un tiempo razonable para su realizacin. Cuando se integran en un plan general (en el que unas tareas se realizan en serie y otras en paralelo), el director del proyecto puede determinar:

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    1. Si hay personas sobrecargadas de trabajo, mientras que otras no tienen bastante.

    2. El tiempo, de principio a fin, requerido para realizar el proyecto.

    Tanto el director del proyecto como los miembros del mismo deben analizar las tareas para determinar si todas son necesarias y si algunas se pueden redisear para que sea ms rpido y menos costoso llevarlas a cabo.

    Una vez que el proyecto se pone en marcha hay que gestionarlo, porque un proyecto que no se dirige probablemente fracasar. Los esfuerzos no estarn coordinados con la consiguiente prdida de tiempo y dinero- y la energa del proyecto se desviar, produciendo resultados que no cumplen con las expectativas estipuladas por el patrocinador y las partes interesadas (stakeholders).

    contexto

    funciones

    procesotareas

    qu? Por qu?

    Cmo? Quin?

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    TEMA 1. INTRODUCCIN

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    II. PAUTAS APLICABLES A LA DEFINICIN DE PROYECTOS

    La Norma UNE-EN ISO 10006, nos define PROYECTO como un proceso nico que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y finalizacin, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos especficos y requerimientos especficos, incluyendo las limitaciones de tiempo, coste y recursos.

    La definicin de proyectos no es un trabajo de diez minutos; crear una buena definicin incluso para un proyecto de poca envergadura se expresa en horas y no en minutos y los proyectos considerables pueden llevar das de esfuerzo, por lo que deber contar con tiempo suficiente para que se le instruya correctamente. El objetivo es garantizar que todas las personas involucradas comprendan el proyecto y vean los objetivos de la misma manera.

    Haga a cada bloque de la figura anterior las siguientes preguntas:

    Por qu necesita la Organizacin ese proyecto? Cules el asunto? Cules son los antecedentes y la historia que llev al punto

    actual?

    Qu puso en movimiento este proyecto en este momento? Cul es el problema /oportunidad que se est analizando? Dnde encaja en los objetivos de la organizacin? Existen otros proyectos similares en existencia? Qu quiere hacer la organizacin al respecto? Qu har este proyecto y cuales son las opciones? Qu no debe hacer? Cules son los cambios que se esperan como consecuencia de

    este proyecto?

    Qu beneficio de la inversin est buscando la organizacin y cmo se medir?

    Cmo ser el xito de este proyecto? Cules son las dems opciones consideradas?

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    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    Qu factores eran de suma importancia para lograr este plan de accin?

    Qu se puede entregar y cules son las expectativas? Cmo se debera enfocar? Qu objetivos deberan ser establecidos? Qu resultados medibles se anticipan? Cules seran los resultados tangibles? Para cundo se quiere? Con qu recursos se cuenta? Cul es el presupuesto? Con qu facultades cuenta Ud.? Cules son los lmites y las prioridades? Es ste un proyecto para una persona a cargo? Existen miembros de equipo? Con qu capacidades deberan contar las personas? Podr trabajar bien el personal conjuntamente? Precisan formacin especfica? Se les podr facilitar si no la tienen? Cmo los dirigir? Cules son las suposiciones y cules las restricciones? Qu querran las personas involucradas que ocurriera? Quin est apoyando? Existe alguien que desea que este proyecto no llegue a buen

    fin?

    Por dnde deber pisar con cuidado? Se ha aprobado este proyecto con anterioridad?

    Al intentar elaborar una definicin de proyecto ir hacia atrs y

    hacia adelante y de arriba hacia abajo a lo largo de las preguntas. Las reflexiones que se hagan de los por qu se comprueban en los qu. La lgica de los qu se comprueba en su viabilidad o posibilidad de hacer al responder a las preguntas acerca del cmo se puede llevar a cabo y quin lo har. Incluso habiendo satisfecho todas las preguntas, la cultura de la organizacin o la poltica interna

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    TEMA 1. INTRODUCCIN

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    PROYECTO_1

    puede hacer que el proyecto no sea variable en el quin. Sin embargo, al seguir esta secuencia conseguir entender mejor qu es lo que se le est pidiendo.

    El director de proyecto necesita analizar tres reas principales: el logro de la tarea, la satisfaccin de las necesidades individuales y el mantenimiento del equipo. La entrega exitosa de la tarea o el proyecto slo se puede lograr mediante personas que estn motivadas por la satisfaccin de las propias necesidades, trabajando preferentemente en un equipo unido que se mantiene por las acciones (liderazgo) del director de proyecto. Estas tres actividades estn representadas como tres esferas de igual tamao. Es tarea del lder de proyecto mantener estas tres esferas de forma equilibrada. Si llegan a ser desproporcionadas entonces el proyecto se vuelve ms difcil de dirigir.

    contexto

    funciones

    procesotareas

    Cules son sus opciones y qu har este proyecto para ayudar

    Por qu hace falta este proyecto?

    Quin debe estar informado y quien debera participar? Cmo se debera realizar?

    Comience aqui

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    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    TAREAMANTENIMIENTO DE EQUIPO

    NECESIDADESINDIVIDUALES

    Tomando cada una de las esferas individualmente, observar que

    durante la fase de planificacin todas estaban cubiertas. Una estructura de desglose de trabajo del plan de ejecucin elaborado muestra la mayor parte de lo que se necesita para ejecutar el proyecto de manera exitosa. La columna de Tarea tiene ms actividades en la misma que las otras dos y sto no es raro. Sin embargo, las columnas de Necesidades personales y Mantenimiento de equipo proveen otros elementos de liderazgo tales como motivacin individual y la formacin del equipo, que son una prolongacin de estas actividades planificadas.

    TAREA NECESIDADES INDIVIDUALES MANTENIMIENTO DEL EQUIPO

    PLAN DE EJECUCIN

    1 Definicin de proyecto 2 Estructura del trabajo 3 Plazos 4 Nivelacin de recursos 5 Plan de calidad 6 Riesgos. Puntos crticos 7 Presupuesto 8 Controles 9 Reuniones con trabajo 10 Revisiones de tareas

    11 Competencias 12 Desarrollo 13 Enseanza particular 14 Asesoramiento 15 Reuniones individuales 16 Reuniones inf. Tareas 17 Vacaciones

    18 Eventos sociales 19 Reuniones de trabajo

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    PROYECTO_1

    III. EL CONTEXTO DE LOS PROYECTOS

    Los proyectos se realizan dentro de un contexto y de un determinado entorno tecnolgico que influyen de un modo directo e indirecto en su concepcin y desarrollo del proyecto. De esta forma, los proyectos estn influenciados por una serie de normas, leyes, tendencias y fuerzas, internas y externas a la organizacin, que pueden tener repercusin sobre la forma en la que el proyecto se gestiona.

    Los proyectos pueden afectar a una parte de la organizacin, a toda la organizacin o a varias organizaciones, por lo que existirn interrelaciones e interacciones que afecten al proyecto dentro y fuera de la organizacin u organizaciones que conciben y desarrollan el proyecto.

    As mismo, el cliente podr ser interno o externo a la organizacin que ejecuta el proyecto y, por consiguiente, el grado de involucracin del cliente en el proyecto depender de la naturaleza de ste.

    Las entidades o participantes involucrados en el proyecto, tambin llamadas stakeholders, constituyen el conjunto de individuos o grupo de individuos con un inters comn en el rendimiento de la organizacin del proyecto y el entorno en el cual opera. Dentro de los participantes se pueden incluir una variada gama de personas, empresas u organizaciones con visiones e intereses distintos pero a todos afecta de una forma u otra la marcha y funcionamiento del proyecto, tales como, socios, proveedores, personal, financieras, etc.

    Un proyecto est sometido a un conjunto de limitaciones y restricciones entre los que pueden destacar las normas, los reglamentos y las recomendaciones definidas para cada proyecto en funcin de su naturaleza y del entorno tecnolgico-empresarial del mismo. Estas restricciones definirn o regularn los sistemas, los mtodos, los procedimientos y los procesos de la gestin de proyectos. Por regla general, este tipo de normas, reglamentos y recomendaciones, permitirn establecer la base comn que facilita el entendimiento y el desarrollo del trabajo entre los distintos participantes en el proyecto, unificando terminologa a normalizacin trata de uniformar la terminologa, los procesos y los procedimientos que los regulan. Por ello, es necesario que todos los participantes en el proyecto conozcan qu tipo de reglas son aplicables en cada proyecto. El Jefe del Proyecto debe conocer qu normas puede o debe aplicar en sus proyectos, en funcin de los objetivos que se planteen y el entorno tecnolgico en el que se desarrolle.

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    TEMA 1. INTRODUCCIN

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    Tambin se debe considerar que algunos proyectos afectan al medio ambiente, por lo que es necesario conocer el impacto medioambiental que puede tener el producto o servicio resultado del proyecto. Al concebir un proyecto se ha de evaluar su adecuacin al entorno, es decir, es necesario realizar un estudio de impacto ambiental teniendo en cuenta no slo la implantacin sino tambin la explotacin posterior del producto o servicio objeto del proyecto.

    IV. LAS FASES DEL PROYECTO

    Se definir como fases de un proyecto al conjunto de tareas

    relacionadas entre si. Por regla general, el proyecto se divide en fases perfectamente definidas.

    La agrupacin de tareas facilita la gestin de proyectos, puesto que facilita la interpretacin de las tareas y la deteccin de posibles indefiniciones en las mismas. De la misma forma, la agrupacin de tareas en fases facilita el control y seguimiento del proyecto.

    V. LOS HITOS DEL PROYECTO

    El inicio o finalizacin de una tarea o fase muestra una actividad

    concreta en el tiempo que no necesita un periodo real para su ejecucin. Estas actividades se denominan HITOS del proyecto. Los hitos representan eventos concretos de un proyecto, generalmente representan la finalizacin de algn entregable representativo del proyecto o el inicio o fin de una fase y pueden tener el carcter de elemento de decisin o representar fechas concretas.

    Los hitos suelen estar relacionados con la actividad de control y seguimiento de los proyectos, pues facilitan un mayor entendimiento de la situacin del proyecto. Para tomar decisiones, es fundamental que los hitos tengan asociados entregables o resultados medibles. Por regla general, los Jefes de Proyecto utilizan los siguientes:

    Hitos contractuales. Otros hitos relacionados con el cliente. Hitos del diseo de producto o servicio. Hitos de la construccin, produccin o desarrollo del producto o

    servicio.

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    Estos hitos suelen agruparse en hitos comerciales e hitos tcnicos. Los hitos suelen tener distintos niveles y cada nivel estar asociado a un determinado grado de detalle tcnico o comercial.

    H 0 Inicio del proyecto

    H 1 Establecimiento de los objetivos del proyecto

    H 2 Definicin de las soluciones tcnicas

    H 3 Seleccin de las soluciones tcnicas

    H 4 Autorizacin para proseguir/ofertar

    H 5 Seleccin tcnica definida

    H 6 Programacin del proyecto definida

    H 7 Autorizacin para ejecutar

    H 8 Desarrollo completado

    H 9 Producto o servicio integrado

    H 10 Autorizacin para la entrega

    H 11 Entrada en servicio/operacin

    H 12 Retirada del servicio/operacin

    H 13 Cierre del proyecto

    Las fases e hitos de un proyecto estn estrechamente relacionados,

    pues generalmente los hitos indican el comienzo o el fin de una fase, o una toma de decisin dentro de una fase.

  • 25

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    VI. DOCUMENTACIN DEL PROYECTO Al final del desarrollo de este texto, en el capitulo V, se adjuntan

    modelos de diagrama de flujo, diagrama de bloques y documentos diversos, tales como:

    Plantillas Actas Seguimientos Listados de recursos Clculos Cronogramas Comunicados Modificaciones Validaciones Procedimientos Instrucciones tcnicas

  • 26

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    AP

    TITUD

    ES

    , CO

    NO

    CIM

    IEN

    TOS

    EX

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    NC

    IAR

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    IAS

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    .P

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    LIDA

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    AP

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    , CO

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    IEN

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    ILIDA

    D

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    EJE

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    FAS

    E V

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    MA

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    NIM

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    TO

    FAS

    E II

    DE

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    IN

    FAS

    E IV

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    TRE

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    RE

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    MIEN

    TAS Y M

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    S EN LA

    GESTIO

    N D

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    YECTO

    S

  • 27

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    Podramos definir en este esquema o diagrama de flujo las diferentes actividades, tareas, hitos de un Proceso de Gestin de Proyectos. Es

    solo un ejemplo de cmo lo realiza una empresa de consultora.

    Planos, croquis,dibujo alzado, idea

    expresada

    asignacinnmero, fecha

    de entrada

    documentacompleta?

    costepieza+utillaje+

    margen=PVP cliente

    Departamentofinanciero

    "analisis de laoperacin"

    Anlisis defactibilidad

    prepracinpre-oferta

    deptotcnicorevisa

    conforme?

    pre-oferta

    PVPadecuado?

    Ofertaaceptacliente?Final Proceso

    2Archivo

    peticinofertautillaje

    requisitosespecifi-caciones

    produccinhoraria

    para costes

    capacidadmaquina

    utilescriticos

    Peticin alcliente

    seguimientonuevos

    productos

    analisis defactibilidad

    NO

    SI

    NO

    SI

    NO

    SI

    NO

    SI

    - Precio mercado- Tipo cliente- Competencia- Estrategia empresa

  • 28

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    2

    orden decompracliente

    fax, e-mail,carta,

    telefnico

    es identicaa la oferta

    contactar clientesolicitar

    aclaracionescliente cambia

    pedido utillajesexternos

    envio planos amatriceria

    utillajes internos

    recepcin utillajes

    operacionesdefinidasrealizaralmacen

    registrodocumentado

    verificacinpruebas

    modificacin deutillaje son

    conformes?

    realizacin pre-serie

    presentacinmuestras, sin todo

    el utillaje

    aceptacliente? orden fabricacin

    conformeinspeccin?

    presentacinmuestrasdefinitivas

    podemosmodificar

    oferta

    nuevo procesodesde analisis de

    factibilidad

    final proceso

    aceptacliente?

    enlazaproceso

    fabricacin

    Revisin de la ofertaOrden de compraPedido

    si

    no

    si

    no

    si

    archivo

    check list

    aspectodimensionalutillajes c/piezas

    si

    no

    no

    sino

    si

    no si

    no

  • 29

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    PERT (Program Evaluation Review Technique) fue desarrollado a fines de la dcada de 1950 por la Navy Special Projects Office en colaboracin con la empresa de consultora administrativa de Booz, Allen y Hamilton. La tcnica recibi una considerable publicidad, favorable para su uso, en el programa de ingeniera y desarrollo del misil Polaris, un complicado proyecto que tena 250 contratistas primarios y 9000 subcontratistas. Desde esa fecha, ha sido ampliamente recibido en otras reas del gobierno y de la industria y se ha aplicado en proyectos tan diferentes como la construccin de fbricas, edificios y carreteras, investigacin administrativa, desarrollo de productos, instalacin de nuevos sistemas de computadoras, etc. Hoy, muchas empresas y agencias gubernamentales exigen que todos sus contratistas usen la PERT.

    CPM (Critical Path Method) fue desarrollado en 1957 por J. E. Kelly, de Remington Rand, y M. R. Walker, de DuPont. Se diferencia de la PERT en principio por los detalles de cmo se manejan el Tiempo y el Costo. En realidad, las diferencias entre PERT y CPM en la instrumentacin efectiva se han ido borrando en cuanto las empresas han integrado las mejores caractersticas de ambos sistemas en sus esfuerzos propios por manejar con eficiencia sus proyectos.

    En las pginas del capitulo II destinadas a la explicacin de las herramientas se explica el funcionamiento terico del PERT, no obstante, veamos cmo funcionan estos sistemas con un ejemplo sencillo. Quizs no se pueda comparar con los problemas que se presentaron en la construccin de la Gran Pirmide, y an en caso de muchas empresas industriales, pero no dar una forma fcil y sencilla del uso de las tcnicas PERT y CPM.

    La mudanza de las oficinas de la Empresa Proyecto Ejemplo a Madrid, desde Valencia, es un importante proyecto para Juan Carlos Martn. La junta de directores ha puesto un plazo de 22 semanas para la mudanza que se va a realizar. El Sr. Martn es gerente del grupo anlisis de operaciones. Est a cargo de la planeacin del movimiento, cuidando que todo acabe de acuerdo con el plan y que se cumpla con el plazo.

    El traslado es difcil de coordinar porque abarca muchas divisiones diferentes dentro de la compaa.

    Bienes races debe elegir uno de los tres locales para oficina

    disponibles.

    Personal tiene que determinar:

  • 30

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    - Cuantos empleados de Valencia se mudarn.

    - Cuantos nuevos se contratarn.

    - Cuantos debern ser entrenados.

    Sistemas y Tesorera deben organizar e instrumentar los

    procedimientos operativos y los arreglos para la nueva operacin.

    Los arquitectos tienen que disear el espacio interior y vigilar las estructuras mejoradas necesarias.

    Cada uno de los lugares que la junta consider son edificios

    existentes con la cantidad adecuada de espacio abierto. Sin embargo, debe proveerse todo, la divisin de oficinas, los medios de computacin, el amueblado, etc.

    Un segundo motivo de complicacin es que hay interdependencia entre las actividades. En otras palabras, no se pueden empezar algunas actividades sino hasta que se hayan terminado otras. Por ejemplo; no se puede construir el interior de una oficina antes de que sea diseada, tampoco se puede contratar nuevos empleados mientras no se hayan determinado los requerimientos del personal necesario.

    Juan Carlos Martn, sabe que el primer paso del proceso consiste en definir las actividades del proyecto y establecer las relaciones de precedencia entre ellas.

    La siguiente tabla contiene la lista de las actividades propuestas.

    Tareas Descripcin Predecesoras Duracin

    A Elegir local. - 3 Sem. B Crear Plan. - 5 Sem. C Requerimiento de

    personal. B 3 Sem.

    D Disear medios. A, C 4 Sem. E Construir interior. D 8 Sem. F Elegir Personal a mudar. C 2 Sem. G Contratar nuevos

    empleados. F 4 Sem.

    H Mudar Oficinas. F 2 Sem. I Hacer arreglos financieros. B 5 Sem. J Entrenar Personal. H, E, G 3 Sem.

  • 31

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    Desde el punto de vista conceptual, la tabla es sencilla, cada actividad est colocada en un rengln separado y sus predecesoras estn registradas en el mismo rengln. Las actividades predecesoras son aquellas que deben ser iniciadas o ejecutadas con anterioridad al inicio de la actividad en cuestin. Por ejemplo; la tarea Requerimientos del personal no se puede comenzar mientras no se efecte la tarea Crear Plan. De la misma manera la tarea Contratar nuevos empleados no puede comenzar sin que termine la tarea Elegir personal a mudar. La lista de tareas con sus predecesoras y los tiempos estimados proporcionarn los ingredientes esenciales para las cinco primeras preguntas formuladas al principio de este manual.

    La grfica de Gantt fue desarrollada por Henry L. Gantt en 1918 y contina siendo un instrumento til en la produccin y programacin de proyectos. Su simplicidad y su claro desarrollo grfico lo han establecido como un recurso usual para los problemas simples de programacin. La siguiente grfica de Gantt representa en el eje vertical las actividades del proyecto y en eje horizontal el tiempo que cada una de ellas necesita para ejecutarse completamente.

  • 32

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    La grfica de Gantt indica el tiempo de inicio ms temprano posible para cada actividad, por ejemplo, la tarea Requerimiento de personal no puede comenzar antes de la 5 semana ya que primero se debe completar la tarea Crear plan, cuando cada actividad se completa o se ejecuta parte de ella la barra se sombrea de acuerdo con el porcentaje de ejecucin realizado, por lo tanto, en cualquier momento puede verse con claridad cuales tareas estn a tiempo y cuales estn retrasadas. La grfica de Gantt muestra, por ejemplo, que para la semana 13 las tareas D, E y H van retrasadas, mientras que la actividad G ya ha sido completada totalmente, por lo tanto est adelantada.

    Este simple ejemplo muestra que la grfica de Gantt se usa sobre todo como un registro para llevar el seguimiento de la progresin en el tiempo de las subtareas de un proyecto. En la grfica podemos ver cuales tareas individuales estn a tiempo o retrasadas. Parece importante sealar en este punto que la frase a tiempo significa se ha completado en el plazo sealado. As la grfica muestra que las

    Act.

    Tareas S1

    S2

    S3

    S4

    S5

    S6

    S7

    S8

    S9

    S 10

    S 11

    S 12

    S 13

    S 14

    S 15

    S 16

    S 17

    S 18

    S 19

    S 20

    S 21

    S 22

    A Elegir local. B Crear Plan. C Requerimiento de

    personal.

    D Disear medios. E Construir interior. F Elegir Personal a

    mudar.

    G Contratar nuevos

    empleados.

    H Mudar Oficinas. I Hacer arreglos

    financieros.

    J Entrenar Personal.

    0 5 10

    15

    20

    22

  • 33

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    actividades D y H deban haber concluido, como mucho, en la semana 12. Puesto que en la semana 13 no ha terminado, en este sentido, est retrasada. Como se ve, es un concepto demasiado simple el de si va a tiempo o no. El punto de vista adecuado debera de ser si el proyecto total est siendo demorado o no en trminos de una fecha de terminacin como objetivo. La grfica de Gantt falla en revelar informacin importante que se necesita para abordar esta cuestin. Por ejemplo, la grfica de Gantt no revela qu actividades son predecesoras de qu otras. En este tipo de informacin sobre predecesoras lo que se debe usar para deducir el efecto del tiempo de conclusin sobre el proyecto total. Este ltimo tipo de informacin es de evidente importancia para el administrador. La debilidad fundamental de la grfica de Gantt se refleja en su inutilidad para apoyar tales interferencias.

    En un diagrama de red PERT cada actividad se representa mediante una flecha llamada arco o rama. El principio y el fin de cada actividad se representa mediante un circulo llamado nodo. Tambin se usa el trmino evento en conjuncin con los nodos. Un evento representa la conclusin de las actividades que se listan en la grfica, vemos que la tarea Elegir local se designa como actividad A. Cuando se completa esta actividad, ocurre el evento se seleccion en local para la oficina.

    La figura anterior presenta un diagrama de red PERT para las actividades A, B y C. Subrayemos desde el principio que los nmeros asignados a los nodos son arbitrarios. Se usan solo para identificar eventos y nada indican sobre relaciones de precedencias. En realidad volveremos a numerar el nodo en el que termina la actividad C varias veces, conforme desarrollemos el diagrama de red del proyecto, pero siempre se conservar la relacin correcta de precedencia. En el diagrama de red cada actividad debe empezar en el nodo en que termina su predecesora. Por ejemplo, en el diagrama anterior la actividad C comienza en el nodo 3 porque ah termina su

    1

    2

    3

    4

    A

    B C

  • 34

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    predecesora, la cual es la actividad B. Sin embargo surgen complicaciones al tratar de agregar la actividad D al diagrama de red. En vista que la actividad A y C son antecesores inmediatos de D, y dado que queremos que cada actividad como D aparezca solo una vez en nuestro diagrama, se debe combinar el nodo 2 y el nodo 4 de la figura, para que D empiece en ese nuevo nodo. La actividad E como solo tiene como predecesora a la actividad D puede agregarse sin ninguna dificultad.

    La actividad F representa un problema para agregarlo a la red, debido que a que la actividad F tiene como predecesora a la actividad C, por lo tanto debera comenzar en el nodo 3, pero en el nodo 3 tambin termina la actividad A, y esto implica que la actividad F no puede agregarse a este nodo. Este problema de diagramacin se resuelve introduciendo una actividad ficticia que se representa mediante una lnea punteada en el diagrama de red de la siguiente figura. Esta actividad ficticia en el sentido de que no requiere tiempo ni recursos. Solo proporciona un artificio pedaggico que nos permite dibujar la representacin reticular que conserva correctamente la relacin de precedencia adecuada. As la figura indica que la actividad D solo puede comenzar una vez que han concluido tanto la actividad A como las C. En forma similar, la actividad F puede iniciarse cuando haya terminado la actividad C.

    3

    A

    B

    C 1

    2

    4 5 D E

    2 A

    B

    C

    1

    3

    5 7 D E

    4 6 F

  • 35

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    Las actividades G y H empiezan ambas en el nodo 6 y terminan en el nodo 7, esto no presenta problema al dibujar las relaciones de precedencia apropiada.

    La actividad J comienza en el nodo 7. Sin embargo, si la agregamos al diagrama de la figura anterior, se podran causar problemas en ciertos programas de computacin que se usan para resolver modelos PERT y CPM.

    En algunos de estos programas se identifica cada actividad por el nmero de sus nodos de iniciacin y conclusin. Si se usa uno de tales programas, la representacin de G y H provocara que la computadora considerase que son la misma actividad. Esto sera incorrecto, ya que en realidad, las actividades G y H no son lo mismo. Se puede usar una actividad ficticia para remediar esta situacin.

    En la siguiente figura se ilustra el procedimiento, puesto que las actividades ficticias no tiene duracin, se conserva el tiempo correcto y la relacin de precedencia

    2 A

    B

    C

    1

    3

    5

    7

    D E

    4 6 F

    G

    H

    2 A

    B

    C

    1

    3

    5

    7

    D E

    4 6 F

    G

    H 8

    9 J

    I

  • 36

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    La actividad I se agrega al diagrama sin problema alguno. La figura anterior representa el PERT del proyecto de Juan Carlos Martn.

    La lista de actividades y un diagrama de red apropiado son artificios tiles para representar las relaciones de precedencia entre las actividades de un proyecto. Recurdese que la directiva ha impuesto un plazo improrrogable de 22 semanas para que concluya el proyecto en su totalidad.

    El procedimiento PERT-CPM necesita que el administrador obtenga una estimacin del tiempo esperado que cada actividad de la lista tarde en concluir. Supngase que el Sr. Martn ha trabajado con los departamentos idneos de la Empresa Proyecto Ejemplo para calcular estimaciones del tiempo esperado (en semanas) como la de la lista de actividades.

    TAREAS DESCRIPCIN PREDECESORAS DURACIN (SEMANAS)

    A Elegir local. - 3 B Crear Plan. - 5 C Requerimiento de personal. B 3 D Disear medios. A, C 4 E Construir interior. D 8 F Elegir Personal a mudar. C 2 G Contratar nuevos empleados. F 4 H Mudar Oficinas. F 2 I Hacer arreglos financieros. B 5 J Entrenar Personal. H, E, G 3

    Diagrama de red PERT con tiempos de actividad esperados para el

    proyecto de Juan Carlos Martn.

    2 A (3)

    B (5)

    1

    3

    5

    7

    D (4) E (8)

    4 6 F (2) G (4)

    H (2) 8

    9 J (3)

    C (3)

    I (5)

  • 37

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    En la tabla anterior puede ver los tiempos esperados de cada actividad y si los suma obtendr el tiempo total de trabajo que se necesita para terminar el proyecto, que sera de 39 semanas. No obstante, claro est que el tiempo total requerido para completar el proyecto puede ser menos de 39 semanas, porque se pueden realizar al mismo tiempo muchas actividades. Por ejemplo; en el diagrama de red anterior se puede ver que las actividades A y B se inician en forma simultanea. La actividad A requiere 3 semanas de trabajo, mientras que la actividad B necesita 5 semanas. Para obtener una estimacin del tiempo mnimo requerido de la duracin del proyecto se debe calcular lo que se denomina la ruta crtica de la red. Se puede definir una ruta como una secuencia de actividades conectadas desde el nodo inicial (1) hasta el nodo final (9). Por ejemplo; la ruta formada por las actividades B e I necesita 10 semanas para ejecutarse. La ruta A, D, E, J necesitas 18 semanas. La ruta B, C, D, E, J necesita 23 semanas. Se pueden identificar muchas rutas en el diagrama anterior. Para que el proyecto termine deben ejecutarse todas las actividades de todas las rutas. Hasta ahora, podemos ver que nuestro proyecto tomar como mnimo 23 semanas para ser ejecutado. Nuestro trabajo consiste en analizar el tiempo total que se necesita para ejecutar el proyecto, por lo tanto debemos determinar la ruta ms larga que vaya del inicio del proyecto hasta el final; esta ruta, la ms larga, se denomina ruta crtica. Esta ruta determina la duracin total del proyecto. Si las actividades de la ruta ms larga se demoran el proyecto se demora, por esta razn las tareas de la ruta crtica tambin se llaman actividades crticas del proyecto. Esta es la ruta que debe mantenerse a tiempo.

    Especifiquemos los pasos que se usan para encontrar la ruta crtica. Ser fundamental en este proceso el tiempo ms temprano de inicio de cada actividad. Para ilustrar esta idea, considrese la actividad D, Disear medios. Supngase ahora que el proyecto comienza en el momento (0) y pregntese: Cul es el momento ms temprano en el que se puede comenzar la actividad D? Claro est que no se puede comenzar hasta que se haya terminado la tarea A. Por lo tanto no puede comenzar antes de la semana 3, ya que sta es el tiempo que necesita esta actividad para ser ejecutada. Pero la actividad D no slo depende de la actividad A, la actividad D tambin depende de la actividad C. As que la actividad D no puede comenzar antes que la actividad C termine. Por lo tanto, hay que determinar cual si la actividad A termina despus de la actividad C o si la actividad C termina despus de la actividad A. Bien ya sabemos que la actividad A necesita 3 semanas para ejecutarse. Ahora veamos qu tiempo necesita la actividad C para ejecutarse. Para que la actividad

  • 38

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    C se ejecute primero se debe ejecutar la actividad B, y la actividad B requiere 5 semanas para realizarse completamente, si sumamos el tiempo de la actividad B y el tiempo de la actividad C tenemos un total de 8 semanas. Con esto concluimos que el:

    tiempo ms temprano de inicio de la actividad D es de 8 semanas. Otro concepto importante es el tiempo ms temprano de conclusin de cada actividad.

    ES = Tiempo de inicio ms temprano EF = Tiempo de Finalizacin ms temprano t = duracin esperada de la actividad

    Para calcular el tiempo ms temprano de conclusin de cualquier actividad utilizaramos la siguiente frmula:

    EF = ES + t Por ejemplo; para calcular el tiempo ms temprano de conclusin de la actividad D, tendramos:

    EF = 8 semanas + 4 semanas EF = 12 semanas

    Recuerde que cada actividad comienza en un nodo. Sabemos que una actividad que comience en un nodo no puede iniciarse antes que todas las actividades que se dirijan a ese nodo hayan terminado. Esta observacin nos da la siguiente regla: Regla del tiempo de inicio ms temprano: El tiempo ES para cualquier actividad que comience en un nodo es el mayor de los tiempos EF de todas las actividades que desembocan en el nodo.

    Grfica del Tiempo de inicio ms temprano

    2

    A

    B C

    1

    3

    D

    4 F

    I

  • 39

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    Aplicaremos esta regla a la red del proyecto de Juan Carlos Martn.

    En el diagrama de red, ntese que el tiempo ms temprano de

    conclusin de J, la cual es la ltima actividad del proyecto, es de 23 semanas.

    Procedamos ahora con el algoritmo, para encontrar la ruta crtica. Cruzando a lo largo del recorrido progresivo anterior, el siguiente paso consiste en realizar el recorrido inverso.

    El recorrido inverso comienza en el ltimo nodo (9), se traza hacia

    atrs a lo largo de la red para calcular el llamado el tiempo de inicio ms tarde y el tiempo de finalizacin ms tarde de cada actividad. En smbolos tenemos:

    LS = Tiempo de inicio ms tarde LF = Tiempo de finalizacin ms tarde

    La relacin entre esas cantidades es

    LS = LF t

    Para la actividad J, el tiempo de finalizacin ms tarde viene a ser

    el mismo que el Tiempo de finalizacin ms tarde total que es de 23. Por lo tanto, para la actividad J sera:

    LS = LF t =>LS = 23 3 =>LS = 20

    2 A

    B

    1

    3

    5

    7

    D E

    4 6 F G

    H 8

    9 J

    C

    I

  • 40

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    Regla del tiempo de finalizacin ms temprano: El tiempo LF para cualquier actividad que entre a un nodo es el menor de los tiempos LS de todas las actividades que entren en el nodo.

    Para la actividad H, aplicamos la regla al nodo en el cual termina esta actividad, que es el nodo (7), luego tenemos que:

    LS = LF t => LS = 20 2 => LS = 18

    Diagrama de red con los tiempos LS y LF.

    Basndonos en el diagrama anterior, el siguiente paso consiste en

    identificar otro valor importante, la Holgura o el tiempo de libertad asociado a cada actividad.

    La Holgura es la cantidad de tiempo que se puede demorar una actividad sin afectar la fecha de finalizacin del proyecto, la holgura se calcula utilizando la siguiente frmula:

    Holgura = LS ES o Holgura = LF EF

    Por Ejemplo, para la Holgura para la actividad G es:

    Holgura de G = LS de G - ES de G

    Holgura de G = 16 - 10 Holgura de G = 6

    2 A

    B

    (5,8)

    1

    3

    5

    7

    D E

    4 6 F G

    H 8

    9 J

    (5,8)

    (0,5)

    C

    (8,12) (12,20)

    G

    (18,20) I (5,10) (18,23)

    (20,23) (14,16)

  • 41

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    Es lo mismo si procedemos de la siguiente manera

    Holgura de G = LF de G - EF de G Holgura de G = 20 - 14 Holgura de G = 6

    Esto significa que se puede demorar la actividad G hasta en 6

    semanas despus de su tiempo de inicio ms temprano sin retrasar el proyecto total.

    Para la actividad C, la holgura sera la siguiente:

    Holgura de G = LS de C - ES de C Holgura de G = 5 - 5 Holgura de G = 0

    Por lo tanto, la actividad C carece de holgura, lo que quiere decir

    que la actividad C debe comenzar conforme se ha programado en el proyecto, esto es en la semana 5, la actividad C es una actividad crtica y si se afecta el proyecto se afectar.

    Las actividades crticas son aquellas cuya holgura es igual a cero o nula.

    La siguiente tabla muestra la lista de actividades con los clculos

    necesarios para un poder determinar la ruta crtica del proyecto.

    Tareas Descripcin

    Tiempo de inicio

    ms Temprano

    (ES)

    Tiempo de Finalizacin

    ms Temprana

    (EF)

    Tiempo de

    Inicio ms

    Tarde (LS)

    Tiempo de Finalizacin ms Tarde

    (LF)

    Holgura (LS ES)

    A Elegir local. 0 3 5 8 5 B Crear Plan. 0 5 0 5 -

    C Requerimiento de personal.

    5 8 5 8 -

    D Disear medios. 8 12 8 12 - E Construir interior. 12 20 12 20 -

    F Elegir Personal a mudar.

    8 10 14 16 6

    G Contratar nuevos empleados.

    10 14 16 20 6

    H Mudar Oficinas. 10 12 18 20 8

    I Hacer arreglos financieros.

    5 10 18 23 13

    J Entrenar Personal. 20 23 20 23 -

  • 42

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    Segn la tabla anterior podemos observar que las actividades sin holgura (actividades crticas) son B, C, D, E, J. En el diagrama de red, tendramos:

    1.- Cul es la fecha de terminacin del proyecto?

    R.: 23 semanas

    3.- Cuales son las fechas programadas del principio y terminacin de cada actividad especfica?

    R.: Se puede programar una actividad para que comience entre el

    inicio ms temprano y el inicio ms tarde. La fecha programada de finalizacin ser igual a la fecha de inicio ms temprana ms el tiempo esperado de la actividad. Por ejemplo; la actividad G puede ser programada para empezar en cualquier momento entre la semana 10 y la semana 16. Como se ve en la tabla anterior el tiempo esperado de la actividad G es de 4 semanas, por lo tanto la fecha programada de finalizacin ser fecha de inicio ms tiempo esperado.

    4.- Cuales actividades son crticas en el sentido de que deben terminar con exactitud como fueron programadas para llegar a la meta de la terminacin del proyecto total? R.: Las actividades de la ruta crtica son B, C, D, E, J 5.- Cunto se pueden demorar las actividades no crticas antes de provocar un retraso en la fecha de conclusin del proyecto total?

    2 A

    B

    1

    3

    5

    7

    D E

    4 6 F G

    H 8

    9 J

    C

    I

  • 43

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    R.: Cualquier actividad no crtica puede demorarse hasta el comienzo ms tarde sin retrasar la finalizacin del proyecto total.

    Falta por contestar tres preguntas, la pregunta 2, 6 y 7. Pero antes de seguir adelante, recordemos un poco.

    La junta de administradores quiere que la Mudanza se realice en 22 semanas, pero el proyecto de Juan Carlos Martn necesita 23 semanas, con esto podemos ver que el proyecto debe ser reformulado para lograr las expectativas de la junta de directores.

    Existen dos formas bsicas de proceder: 1.- Anlisis estratgico: En este tipo de anlisis, surge la siguiente pregunta, Tiene que desarrollarse el proyecto en la forma como est programado? En concreto Se pueden hacer cambios en la ejecucin de las actividades para disminuir el tiempo total del proyecto? 2.- Anlisis tctico: En este mtodo el analista presupone que el diagrama propuesto es el adecuado y trabaja para reducir el tiempo de ciertas actividades de la ruta crtica asignndoles ms recursos. Por ejemplo, los tiempos esperados en curso presuponen cierta asignacin de recursos. Las 8 semanas para la actividad E suponen jornadas regulares de 8 horas. Esta actividad se podra terminar antes si se trabajan horas extras, claro est si no importa un incremento en el costo del proyecto. Juan Carlos Martn comienza un anlisis estratgico, para ver si puede mantener el costo del proyecto propuesto. Despus de algunos estudios se da cuenta que la red de actividades propuesta presupone que la actividad J (entrenar personal) debe realizarse en las nuevas oficinas de la empresa, este entrenamiento comenzara su ejecucin despus de finalizar la actividad E (Construir interior) y despus que se hayan mudado a la nueva localidad. Despus de reconsiderarlo, el Sr. Martn piensa que se pueden cambiar estos requerimientos. En primer lugar, se puede realizar la actividad J independientemente de la actividad H. La especificacin anterior de que la actividad H deba ser una tarea predecesora puede ser incorrecta, veamos, si comenzamos a entrenar el personal en las instalaciones actuales de la empresa y tenerlos listos para comenzar a trabajar en el momento en que se termine la construccin del interior, se podran ganar algunos das y as poder reducir el tiempo total del proyecto. Esto

  • 44

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    implica tener que agregar una nueva actividad en el proyecto. La nueva tabla quedara as.

    Tareas Descripcin Predecesoras Tiempo

    (semanas) A Elegir local. - 3 B Crear Plan. - 5 C Requerimiento de personal. B 3 D Disear medios. A, C 4 E Construir interior. D 8 F Elegir Personal a mudar. C 2 G Contratar nuevos empleados. F 4 H Mudar Oficinas. F 2 I Hacer arreglos financieros. B 5 J Entrenar Personal. H, G, K 3 K Asegurar entrenamiento F 3

    El diagrama de red quedara de la siguiente forma:

    El diagrama de red anterior es til, pero para el proyecto reformulado, es mejor una tabla que nos permita ver la holgura de las actividades del proyecto reformulado.

    2 A

    B

    1

    3

    5

    7

    D E

    4 6 F G

    K 8

    9 J

    C

    I

    H (5,8) (8,12)

    (12,20)

  • 45

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    Tareas Descripcin Duracin

    Tiempo de

    inicio ms

    Temprano

    (ES)

    Tiempo de

    Inicio ms

    Tarde (LS)

    Tiempo de

    Finalizacin ms

    Temprana

    (EF)

    Tiempo de Finalizaci

    n ms

    Tarde (LF)

    Holgura (LS ES)

    A Elegir local. 3 0 5 3 8 5 B Crear Plan. 5 0 0 5 5 -

    C Requerimiento de personal.

    3 5 5 8 8 -

    D Disear medios. 4 8 8 12 12 - E Construir interior. 8 12 12 20 20 -

    F Elegir Personal a mudar.

    2 8 11 10 13 3

    G Contratar nuevos empleados.

    4 10 13 14 17 3

    H Mudar Oficinas. 2 10 15 12 17 5

    I Hacer arreglos financieros.

    5 5 15 10 20 10

    J Entrenar Personal.

    3 14 17 17 20 3

    K Asegurar entrenamiento

    3 10 14 13 17 4

    La nueva ruta crtica del proyecto, segn los nuevos clculos

    realizados en la tabla anterior.

    Hasta este momento hemos actuado como si los tiempos de las actividades y los valores calculados para la ruta crtica (ES, LS, EF, LF) fuesen deterministas. Esto puede no ser estrictamente correcto,

    2 A (3)

    B (5)

    1

    3

    5

    7

    D (4) E (8)

    4 6 F (2) G (4)

    K (3) 8

    9 J (3)

    C (3)

    I (5)

    H (2)

  • 46

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    4 a

    7 m

    16 b

    8 t

    6b4mat

    86

    614(7)4t

    porque en la realidad los tiempos de actividad a menudo no se conocen por adelantado con exactitud. Por esto la PERT emplea una frmula especial para estimar los tiempos de actividad.

    El sistema PERT para estimar el tiempo de una actividad requiere de alguien que conozca muy bien la actividad calcule el tiempo estimado de ejecucin, para poder indicar tres tiempos estimados de la actividad.

    1. Tiempo optimista: (se denota por la letra a), el tiempo mnimo.

    Todo tiene que marchar a la perfeccin para lograr este tiempo.

    2. Tiempo ms probable: (se denota por la letra m), el tiempo normal. El que se necesita en circunstancias ordinarias.

    3. Tiempo pesimista: (denotado por la letra b), el tiempo mximo. Una versin de la ley de Murphy dira que si algo puede salir mal, as ocurrir. El tiempo pesimista es el que se necesita cuando se cumple la ley de Murphy.

    Por ejemplo, considere la actividad E (Construir interior). Juan

    Carlos Martn y el contratista general examinan con cuidado el proyecto de construccin y llegaron a las siguientes estimaciones para esta tarea.

    a = 4, m = 7, b = 16

    El valor relativamente grande de b se debe a la posibilidad de

    demora en la entrega de la unidad de aire acondicionado para la sala de computacin. Si esta unidad se demora, la actividad entera se retrasa. Ms an, ya que la actividad E se encuentra en la ruta crtica.

    La estimacin del tiempo de actividad esperado se basa en el supuesto de que ese tiempo es una variable aleatoria cuya probabilidad tiene una distribucin beta unimodal. No es necesario entrar en detalles con respecto a esta distribucin; en vez de ello, nos concentraremos en el procedimiento de distribucin.

    t = Tiempo esperado

  • 47

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    64 bma

    616)7(44

    1. El tiempo estimado optimista, a, es la cota inferior del tiempo de actividad.

    2. El tiempo estimado pesimista, b, es la cota superior del tiempo de actividad.

    3. El tiempo estimado ms probable, m, es la moda de esta distribucin, representa el tiempo con mayor probabilidad de ocurrir.

    Cuando el tiempo esperado de actividad tiene distribucin beta de

    probabilidad, el tiempo esperado se puede calcular de la siguiente forma.

    Tiempo esperado de actividad

    Luego el tiempo esperado de la actividad E sera el siguiente:

    Tiempo esperado para la actividad E = 8

    Trabajando con los individuos idneos, Juan Carlos Martn utiliz la frmula PERT para calcular los tiempos ms probables de cada actividad.

    Actividad a m b (a + 4m + b) / 6 Valor esperado

    (b - a) / 6 Desv. Tpica

    [(b a) / 6] 2

    Varianza

    A 1 3 5 3 2/3 4/9 B 3 4,5 9 5 1 1 C 2 3 4 3 1/3 1/9 D 2 4 6 4 2/3 4/9 E 4 7 16 8 2 4 F 1 1,5 5 2 2/3 4/9 G 2,5 3,5 7,5 4 5/6 25/36 H 1 2 3 2 1/3 1/9 I 4 5 6 5 1/3 1/9 J 1,5 3 4,5 3 1/2 1/9 K 1 3 5 3 2/3 4/9

  • 48

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    La Varianza no es ms que el cuadrado de la desviacin tpica. Es til registrar la Varianza de cada actividad ya que se utilizar para hablar de la probabilidad de terminar el proyecto total a la fecha dada.

    El hecho de que los tiempos de actividad sean variables aleatorias implica que el tiempo de finalizacin del proyecto sea tambin una variable aleatoria. Es decir, hay una variabilidad potencial en el tiempo de conclusin total. An cuando el proyecto de la mudanza de las oficinas de la Empresa Proyecto Ejemplo es de 20 semanas, esto no garantiza que en realidad se termine en ese tiempo. Si por casualidad varias actividades duran ms que su tiempo esperado, el proyecto podra no terminar en las 22 semanas esperadas. En general resulta til conocer la probabilidad de que el proyecto se termine dentro de un tiempo especificado. En particular, a Juan Carlos Martn le gustara saber la probabilidad de que la mudanza se lleve al cabo en el tiempo estimado.

    El anlisis procede de la siguiente forma:

    1.- Sea T el tiempo total que durarn las actividades de la ruta crtica.

    2.- Encuntrese la probabilidad de que el valor de T resulte menor o igual que cualquier valor especfico de inters. En particular, para el proyecto de Juan Carlos Martn buscaramos una probabilidad de P{T22}. Una buena aproximacin de esta probabilidad se encuentra con facilidad aceptando dos supuestos.

    1. Los tiempos de actividad son variables aleatorias

    independientes. Esta suposicin es vlida para la mayora de las redes PERT y parece razonable para el problema de Juan Carlos Martn. No hay razn para creer que el tiempo de construccin del interior dependa del tiempo del diseo.

    2. La variable aleatoria T tiene una distribucin

    aproximadamente normal. Esta conjetura se basa en el teorema del lmite central que, a grandes rasgos, establece que la suma de variables aleatorias independientes tiene una distribucin aproximada a la normal.

    Recordemos ahora que nuestra meta es encontrar P{T22}, donde

    T es el tiempo a lo largo de la ruta crtica; queremos convertir T a una variable aleatoria normal estandarizada, para lo cual utilizamos la tabla de REAS PARA LA DISTRIBUCIN NORMAL ESTNDAR.

  • 49

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    ).(var t

    )9/50(

    2,357

    El primer paso del proceso consistir en encontrar la desviacin tpica de T. Para hacerlo, necesitamos la Varianza de T. Sabemos que la Varianza del tiempo total a lo largo de la ruta crtica es igual a la suma de la Varianza de los tiempos de las actividades de la ruta crtica cuando los tiempos de la actividad son independientes, luego:

    Var. T = (Var. B) + (Var. C) + (Var. D) + (Var. E)

    Utilizando los valores de la tabla anterior tenemos:

    Var. T = (1) + (1/9) + (4/9) + (4) Var. T = 50/9

    Una vez obtenida la Varianza total procedemos a calcular la

    Desviacin Estndar de T, utilizando la frmula:

    Desviacin Estndar T

    Desviacin Estndar T

    Desviacin Estndar T

    Procedemos a convertir T en variable aleatoria normal estandarizada en la forma habitual. Recordando que la medida es de 20 semanas (o sea el tiempo esperado de finalizacin), vemos que la distancia de la media a 22 semanas es:

    (22 - 20)/2,357 = 0,8485

    Si consultamos la tabla de REAS PARA LA DISTRIBUCIN NORMAL ESTNDAR, el rea de la curva normal desde la cola del lado izquierdo hasta el punto 0.8485 desviaciones tpicas, arriba de la media, encontramos que la respuesta es de alrededor de 0.80, entonces, habr un 80% de probabilidad de que la ruta crtica se complete en menos de 22 semanas.

    Este anlisis muestra cmo aclarar la segunda pregunta formulada al principio del presente manual, muestra como encontrar la

  • 50

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    probabilidad de que la ruta crtica termine en un tiempo dado cualquiera. El anlisis del proyecto de Juan Carlos Martn indica que al usar el tiempo esperado como prediccin de la realidad, la duracin esperada del proyecto ser de 20 semanas y que, de ser as, terminar 2 semanas antes de la fecha deseada. El anlisis de incertidumbre anterior ilustra ms esta estimacin. Ofrece una probabilidad significativa (o sea, 0.2 = 1 0.8) de que la ruta crtica no sea concluida en la fecha deseada. La implicacin de hay por lo menos una probabilidad de 0.2 de que el proyecto termine en la fecha deseada. El modificador al menos se debe a las implicaciones que sigue. Por causa de la aleatoriedad, algunas otras rutas consideradas como crticas, pudieran tomar en realidad un tiempo mayor para concluir que el de la ruta crtica propuesta.

    VII. CONCLUSIN

    En resumen al usar el mtodo PERT el analista debe proporcionar

    los siguientes datos de entrada:

    1. Una lista de las actividades que integran el proyecto.

    2. Las actividades predecesoras de cada actividad.

    3. La duracin esperada de cada actividad [t=(a+4m+b)/6].

    4. La desviacin tpica de la duracin de cada actividad [t=(b-a)/6].

    El procedimiento de estimacin pesimista, la ms probable y la

    optimista del tiempo de la actividad para obtener el valor esperado y la desviacin tpica de cada actividad. La desviacin tpica se necesita slo si el analista desea conocer inferencias probables relativas a la finalizacin del proyecto en una fecha determinada. El anlisis usa los datos de ingreso anteriores para:

    1. Calcular la ruta crtica.

    2. Calcular el tiempo mnimo esperado en el que se puede concluir cada tarea.

    3. Presentar los valores de holgura de cada actividad, junto con el tiempo esperado ms tardo en el que una actividad cualquiera puede empezar (o terminar) sin retrasar el proyecto.

  • 51

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    4. Si se proporcionan estimaciones de la desviacin tpica, el analista puede calcular la probabilidad de que la ruta crtica en curso termine en una fecha dada.

    Si el proyecto no puede ser concluido (o es probable que as sea)

    en la fecha deseada, debe ser redefinido, ya sea mediante:

    1. Anlisis estratgico, en el que la red del proyecto se modifique

    introduciendo nuevas actividades o cambiando las relaciones entre las existentes.

    2. Anlisis tctico, en el que se cambien los tiempos de actividades mediante la aplicacin de recursos adicionales.

    Concluimos entonces que PERT no es slo un sistema de planeacin

    o planificacin.

    La identificacin de la ruta crtica y el reporte puntual dan al administrador del proyecto una poderosa herramienta para trabajar con el difcil problema de expresar en un programa un proyecto complicado.

    VIII. GLOSARIO

    PERT Siglas de Program Evaluation Review Technique (Tcnicas de revisin y evaluacin de programas), mtodo para programar y controlar programas.

    CPM Siglas de Critical Path Method (mtodo de la ruta crtica), usado para programar y controlar proyectos.

    Actividad Trabajo que se debe realizar como parte de un proyecto, simbolizado mediante una rama de la red PERT.

    Evento Conclusin de todas las actividades que entran a un nodo de la red PERT.

    Nodo Crculo de una red PERT que indica la conclusin de ciertas actividades y la iniciacin de otras. Rama Lnea de la red PERT que designa una actividad. Ruta Sucesin de actividades que van de un nodo a otro.

    Ruta crtica Sucesin de actividades que determinan la ruta ms larga a travs de la red PERT y que produce el tiempo mnimo en el que el proyecto se puede concluir.

    Predecesoras Actividades que deben concluir inmediatamente antes de que empiece la actividad en cuestin.

    Lista de actividades

    Lista de los trabajos de un proyecto, de sus predecesoras, de los tiempos esperados y de los recursos requeridos.

  • 52

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    Diagrama de Red

    Mtodo grfico de representar un proyecto mediante arcos y nodos.

    Actividad ficticia

    Actividad imaginaria que no requiere tiempo y que se usa, o bien para mantener la relacin adecuada de precedencia en el diagrama de red PERT, o bien cuando se requiere en algunos programas de computadora en el que hay dos o ms actividades que salen de un nodo y que tienen precedencias diferentes.

    Tiempo ms temprano de inicio (ES)

    En una red PERT, el momento ms temprano en el que puede iniciarse una actividad.

    Tiempo ms tarde de inicio (LS)

    En una red PERT, el momento ms tardo en el que puede comenzar una actividad sin retrasar la finalizacin del proyecto global.

    Tiempo ms temprano de finalizacin (EF)

    El tiempo ms temprano en que puede terminar una actividad.

    Tiempo ms tarde de finalizacin (LF)

    El tiempo ms tarde en que puede terminar una actividad, sin retrasar la finalizacin del proyecto global.

    Holgura Tiempo en el que se puede retrasar el inicio de una actividad sin retrasar la finalizacin del proyecto global. Tiempo optimista

    El tiempo requerido para completar una actividad cuando todo marcha a la perfeccin

    Tiempo ms probable

    Tiempo requerido para concluir una actividad en circunstancias normales.

    Tiempo pesimista

    Tiempo requerido para completar una actividad bajo las condiciones ms desfavorables.

    Distribucin Beta

    Distribucin de la probabilidad, que se usa como modelo en los tiempos de actividad PERT.

    Compresin Trmino del mtodo CPM que describe el proceso de reducir el tiempo requerido para terminar una actividad.

    PERT/Costo Sistema para determinar los recorridos factibles del flujo de efectivo durante un proyecto.

    Tiempo normal En CPM, el tiempo mximo para la conclusin de una actividad, correspondiente al uso mismo del recurso.

    Tiempo comprimido

    En CPM, el tiempo mnimo posible para la conclusin de una actividad, correspondiente a la concentracin mxima de recursos.

  • 53

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    >> AUTOEVALUACIN

    Selecciona la respuesta correcta.

    > 1) Un proyecto es:

    a) Una empresa nica, repetitiva y temporal.

    b) Una empresa nica, no repetitiva y temporal.

    c) Una empresa nica, no repetitiva y intemporal.

    > 2) El director de proyecto necesita analizar tres reas principales:

    a) El logro de la tarea, la satisfaccin de las necesidades individuales y el mantenimiento del equipo.

    b) El logro de la tarea, la satisfaccin de las necesidades colectivas y el mantenimiento del equipo.

    c) El logro de los objetivos, la satisfaccin de las necesidades individuales y el mantenimiento del equipo.

    > 3) El inicio o finalizacin de una tarea o fase muestra una actividad concreta en el tiempo que no necesita un periodo real para su ejecucin. Estas actividades se denominan:

    a) Etapas del proyecto.

    b) Objetivos del proyecto.

    c) Hitos del proyecto.

    > 4) Un diagrama PERT es:

    a) Un diagrama de red.

    b) Un flujograma del proceso.

    c) Un diagrama de bloques.

  • 54

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    > 5) La planificacin ofrece un abanico de acciones que permiten:

    a) La improvisacin y la proactividad.

    b) La eleccin y la reactividad.

    c) La eleccin y la proactividad.

  • 55

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    >> AUTOEVALUACIN - solucin

    Comprueba la respuesta correcta.

    > 1) Un proyecto es:

    a) Una empresa nica, repetitiva y temporal.

    b) Una empresa nica, no repetitiva y temporal.

    c) Una empresa nica, no repetitiva y intemporal.

    > 2) El director de proyecto necesita analizar tres reas principales:

    a) El logro de la tarea, la satisfaccin de las necesidades individuales y el mantenimiento del equipo.

    b) El logro de la tarea, la satisfaccin de las necesidades colectivas y el mantenimiento del equipo.

    c) El logro de los objetivos, la satisfaccin de las necesidades individuales y el mantenimiento del equipo.

    > 3) El inicio o finalizacin de una tarea o fase muestra una actividad concreta en el tiempo que no necesita un periodo real para su ejecucin. Estas actividades se denominan:

    a) Etapas del proyecto.

    b) Objetivos del proyecto.

    c) Hitos del proyecto.

    > 4) Un diagrama PERT es:

    a) Un diagrama de red.

    b) Un flujograma del proceso.

    c) Un diagrama de bloques.

  • 56

    TEMA 1. INTRODUCCIN

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    > 5) La planificacin ofrece un abanico de acciones que permiten:

    a) La improvisacin y la proactividad.

    b) La eleccin y la reactividad.

    c) La eleccin y la proactividad.

  • Ediciones Roble, S.L.

    TEMA 2

    Fases en la gestin de

    proyectos

    I. GESTIN DE PROYECTOS

    II. LA PLANIFICACIN

    III. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE PROYECTOS

    IV. ENFOQUES DE DIRECCIN

    V. EL MTODO PERT DE COORDINACIN DE PROYECTOS

    AUTOEVALUACIN

    AUTOEVALUACIN - solucin

    Cmo elaborar un proyecto

    PRO

    YECTO

    _1

  • 59

    TEMA 2. FASES EN LA GESTIN DE PROYECTOS

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    I. GESTIN DE PROYECTOS Un proyecto es una iniciativa singular, no repetitiva, normalmente

    dirigida a alcanzar unos objetivos prefijados en un lapso de tiempo determinado, y con un presupuesto tambin determinado, mediante la realizacin de una actividad compleja, susceptible de descomponerse en una serie de tareas interdependientes entre s en cuanto a su orden de ejecucin.

    Los proyectos se gestionan a travs de cinco funciones bsicas:

    1. La planificacin

    2. La organizacin y asignacin de personal

    3. La instruccin y el liderazgo

    4. El control

    5. La informacin

    La planificacin de un proyecto determina QU debe hacerse,

    QUIN debe hacerlo, CUNDO y CON QU recursos se contar para llevar a cabo las tareas a ejecutar. La planificacin es la premisa del control, puesto que slo lo que est debidamente planificado puede controlarse.

    A partir de los requisitos de cliente -externo o interno- la planificacin aborda las siguientes etapas:

    1. Anlisis de los objetivos del proyecto

    2. Desglose de las tareas del proyecto

    3. Organizacin de tales tareas

    4. Programacin del proyecto (y a veces reprogramaciones)

    5. Organizacin y puesta a punto de los recursos precisos

  • 60

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    TEMA 2. FASES EN LA GESTIN DE PROYECTOS

    II. LA PLANIFICACIN

    La planificacin se lleva a cabo a partir de los propios requisitos del proyecto.

    REQUISITOS DE CLIENTE INTERNO O EXTERNO

    ORGANIZACIN PROGRAMA DE TRABAJO

    PROGRAMACIN

    PLAN MAESTRO PLAZOS

    PRESUPUESTOSRECURSOS

    CONTROL Y REVISION

    REPROGRAMACIN

    DESGLOSE DE TAREAS

    OBJETIVOS DEL PROYECTO

    NECESIDADES Y ESTRATEGIAS

  • 61

    TEMA 2. FASES EN LA GESTIN DE PROYECTOS

    CMO ELABORAR UN PROYECTO

    PROYECTO_1

    Los requisitos son determinadas series de condiciones bajo las cuales se han de alcanzar los objetivos del proyecto. Tales series de condiciones pueden tener relacin con la tecnologa, los recursos humanos, la comercializacin futura de los resultados del proyecto, el marco poltico, el estilo de gestin en la empresa, el entorno, los stakeholders, etc.

    En consecuencia, se han de considerar:

    a) Herramientas para el estudio de necesidades y determinacin de estrategias.

    b) Herramientas para la definicin, cuantificacin y ordenacin de objetivos.

    c) Herramientas para la descripcin de trabajos y el desglose de tareas.

    d) Herramientas para la programacin del proyecto, plan maestro, plazos de ejecucin, presupuestos y recursos.

    e) Herramientas para el control y la revisin.

    Los objetivos pueden ser de diferentes niveles (primer nivel o objetivos macro y de segundo o incluso tercer nivel; a medida que se desciende de nivel los objetivos son ms limitados).

    El mayor objetivo es el propsito ltimo del proyecto.

    Los objetivos de un proyecto deben incluir informacin de justificacin del mismo; las razones por l