PROYECCIÓN DEL CENTRO RECREACIONAL “SAN NICOLÁS” DE...
84
PROYECCIÓN DEL CENTRO RECREACIONAL “SAN NICOLÁS” DE FUSAGASUGÀ DE LA COOPERATIVA MULTIACTIVA DE MILITARES EN RETIRO COOMILITAR NAIDA NATALIA PINZÓN ROJAS UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA TECNOLOGÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C. 2014
Transcript of PROYECCIÓN DEL CENTRO RECREACIONAL “SAN NICOLÁS” DE...
PROYECCIÓN DEL CENTRO RECREACIONAL “SAN NICOLÁS” DE
FUSAGASUGÀ DE LA COOPERATIVA MULTIACTIVA DE MILITARES EN RETIRO COOMILITAR
NAIDA NATALIA PINZÓN ROJAS
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2014
PROYECCIÓN DEL CENTRO RECREACIONAL “SAN NICOLÁS” DE FUSA-GASUGA DE LA COOPERATIVA MULTIACTIVA DE MILITARES EN RETITO
COOMILITAR
NAIDAD NATALIA PINZÓN ROJAS
Trabajo de grado para optar al título de Tecnología Industrial
Director:
Víctor Hugo Riveros
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2014
Nota de aceptación
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
_________________________________
Víctor Hugo Riveros Gómez
Director
_________________________________
Diego Sánchez G
Jurado
_________________________________
Jurado
Manuel Mayorga
Bogotá, 3 junio de 2014
DEDICATORIA
A Dios por llenar de bendiciones mi existencia, mis proyectos y mis sueños, a mi papa Julio Alberto Pinzón por guiarme y apoyarme en mi formación académica y personal enseñándome valores como la responsabilidad, la constancia y la disci-
plina, a mi mama Nataly Rojas por enseñarme en los primeros pasos de mi vida a crecer como persona y a la universidad distrital Francisco José de Caldas por
brindarme la oportunidad de acceder a la educación superior y crecer profesional-mente para tener un mejor futuro.
Naida Natalia Pinzón Rojas
AGRADECIMIENTOS
Un agradecimiento muy especial a el profesor Víctor Hugo Riveros quien guio ca-da fase de este proyecto no solo para desarrollarlo sino también para darle una
solución al gerente de Coomilitar, con sus conocimientos sobre administración y finanzas, motivándome a ser constante, a esforzarme y a ser impecable e impar-
cial en este proyecto
Al gerente de Coomilitar Jorge Arturo Moreno por darme la oportunidad de resol-ver la problemática que tiene centro recreacional San Nicolás y por su confianza a
la hora de brindarme datos necesarios para hacer este estudio
PROYECCIÓN DEL CENTRO RECREACIONAL “SAN NICOLÁS” DE FUSA-GASUGA DE LA COOPERATIVA MULTIACTIVA DE MILITARES EN RETIRO
COOMILITAR
Naida Natalia Pinzón Rojas
Email: [email protected]
RESUMEN
En este proyecto se busca dar solu-ción a la problemática que presenta el centro recreacional San Nicolás ubi-cado en Fusagasuga, el cual está presentando perdidas no solo en la actualidad sino también en su históri-co revela la magnitud de las perdidas en el pasado. Inicialmente se estudia la situación actual del Centro Recrea-cional San Nicolás haciendo un com-parativo de los movimientos conta-bles en dos periodos de tiempo, la administración propia (de Coomilitar) y la actual administración y su com-petitividad frente a otros centros re-creacionales en Fusagasuga tenien-do en cuenta 7 aspectos.
Posteriormente se realiza un análisis costo beneficio para evaluar 3 alter-nativas de solución que son: vender el centro recreacional, asumir la ad-ministración, o dejarlo en arriendo, en este análisis se va a evaluar los be-neficios y costos de cada proyecto y se van a comparar para elegir la me-jor opción, y darle una herramienta técnica de toma de decisiones al ge-rente de Coomilitar.
Palabras claves: pérdidas, movi-mientos contables, competitividad, análisis costo beneficio
ABSTRACT
This Project looks for a solution to the problematic presented in the San Ni-colas recreational center located in Fusagasuga, that is presenting en-treaties not only nowadays, it also show, in its historical, the magnitude of its entreaties in the past. Initially, the actual situation of the an Nicolas recreational center is studied by com-paring the accounting movements in two different periods of time, the ad-ministration of Coomilitar and the ac-tual administration and its competi-tiveness compared to other recrea-tional centers in Fusagasuga, taking into account 7 aspects.
After that, a cost-benefit analysis is made to evaluate3alternative solu-tions: selling the recreational center, to assume its administration or renting it. This analysis is going to evaluate the costs and benefits of each project and are going to be compared to make the better choose and to give to the Coomilitar’s manager a decision-taking technical tool.
Key words: entreaties, accounting movements, competitiveness, analy-sis cost benefit
I. INTRODUCCIÓN
La importancia de un negocio radica en las utilidades que produce y en su nivel competitivo, es por esto que cuando un empresario decide invertir en un nuevo proyecto o en la crea-ción de un negocio hay un nivel de incertidumbre y se asume un riesgo, esperándose siempre resultados be-neficiosos.
La evaluación de proyectos hace un papel muy importante para ayudar a estimar el comportamiento y la viabi-lidad de dichos proyectos, esto como una herramienta que ayuda al empre-sario a elegir la mejor opción.
Este proyecto tiene como fin solucio-nar la problemática del Centro Re-creacional San Nicolás de Coomilitar a través de un análisis costo benefi-cio. En este trabajo se va a encontrar un diagnostico que por un lado es un balance general comparativo de los movimientos económicos entre dos periodos de tiempo la administración de Coomilitar y la actual administra-ción, por otro lado es un análisis competitivo donde se va a comparar el Centro Recreacional San Nicolás con otros centros en 7 aspectos que son: hospedaje, piscina, recreación, restaurante, bar, infraestructura y ca-pacitación.
Posteriormente se va a mostrar un análisis costo-beneficio de cada una de las opciones que son: vender el centro recreacional, dejarlo en arrien-do o asumir la administración del mismo. Teniendo en cuenta tres me-todologías la relación costo/beneficio, el valor presente neto (VPN) y la tasa interna de retorno (TIR).
Por último se van a encontrar los re-sultados del análisis anteriormente mencionado donde se va a mostrar cual es la mejor opción en terminaos económicos para en centro recrea-cional San Nicolás.
I. PROCEDIMIENTO METODO-
LÓGICO
Este trabajo está dividido en 3 fases que son 1 trabajo de campo y reco-lección de datos, 2 evaluación de las alternativas de solución y 3 informe final de los resultados obtenidos
1. Trabajo de campo y recolección de datos: En primer lugar se hizo un trabajo de campo donde se recolectó datos sobre los movimientos financie-ros, la infraestructura y los servicios del centro recreacional. En esta etapa se realizó un diagnóstico de la situa-ción actual del centro teniendo en cuenta sus movimientos contables en varios periodos de tiempo y su com-petencia directa.
2 Evaluación de las alternativas de solución: Posteriormente en la se-gunda fase se realiza un análisis cos-to beneficio donde se evalúan tres (3) opciones que tiene el centro hacia el futuro (vender el centro recreacional, asumir la administración o dejarlo en arriendo) con la relación cos-te/beneficio, la tasa interna de retorno (TIR) y el valor actual neto (VAN), esto para analizar cuál es la mejor opción que definirá el rumbo del cen-tro recreacional San Nicolás
3 informe final de los resultados obtenidos: Por último en la tercera fase se mostrarán las conclusiones y recomendaciones del trabajo realiza-do en la segunda fase, exponiendo la mejor opción para el centro y si es necesario especificando las reco-mendaciones para que la opción ele-gida de todo su potencial.
II. ANÁLISIS COSTO BENEFICIO
Hay varias metodologías para realizar un análisis costo beneficio como: la relación costo beneficio propuesto por la Asociación Latinoamericana para la calidad, el valor presente neto y la tasa interna de retorno propuesto por Luis verano, Antonio Colomer y su grupo de autores interdisciplinario, el punto de equilibrio y el periodo de devolución. Pero se van a trabajar las propuestas por la Asociación Lati-noamericana para la calidad y Luis verano, Antonio Colomer y su grupo de autores interdisciplinarios.
Relación costo/beneficio es una metodología utilizada para comparar y elegir el mejor proyecto en términos económicos. Confrontando cotos sobre beneficios e indicando cuanto se recibe por cada peso invertido. Si el resultado de esta relación es posi-tivo quiere decir que el proyecto pue-de ser aceptado, entre mayor sea este valor indica que mayor es el be-neficio que se va a adquirir. Pero si por el contrario es negativo, ese pro-yecto debe ser rechazado porque indica que los ingresos son menores que los egresos y por lo tanto no se va a recibir beneficios.
Valor presente neto VPN también conocida como el valor actual neto VAN es un valor que nos indica el capital que ingresara en el futuro, pa-ra ser más específicos es la diferen-cia entre la inversión inicial y el flujo de caja (ingresos estimados menos costos estimados al futuro), entre más grande sea el resultado del VPN más ingresos voy a tener en un futu-ro, por esto se deben aceptar los pro-yectos con el VAN más alto.
Tasa interna de retorno TIR es una tasa de interés con la cual el VPN es igual a cero, nos indica que tan ren-table es un proyecto y el tiempo que se demora en recuperar la inversión inicial, entre mayor es la TIR mas res-table es el proyecto.
III. HISTORIAL DE EL CENTRO RECREACIONAL SAN NICOLÁS
Coomilitar asumió la administración del Centro Recreacional San Nicolás del 2006 al 2011, en la tabla 1 se muestra los resultados de dicha ad-ministración.
Tabla 1: Movimientos contables del Centro Recreacional San Nicolás
Ingresos Egresos Utilidad
2006 48404324 125496425 -77.092.101
2007 67889226 109709366 -41.820.140
2008 55617726 129411974 -73.794.248
2009 64613117 136949664 -72.336.547
2010 43344689 90755269 -47.410.580
2011 28143175 37565234 -9.422.059
Fuente: Gerencia de Coomilitar
Posteriormente, en el año 2011 fue cerrado por las pérdidas registradas
en los años anteriores, y fue arrenda-da en el 2012, esta nueva administra-ción si tuvo éxito, en la tabla 2 se re-gistran los resultados en el año 2012 y 2013 de esta administración
Tabla 2: Movimientos contables de la nueva administración
Ingresos Egresos Utilidades
2012 196969600 115729436,5 81240164
2013 199170600 145571096,6 53599503
Fuente: Administración actual del Centro Recreacional San Nicolás
Por último, la Cooperativa Coomilitar a solicitado un estudio de viabilidad para cada una de las opciones pro-puestas y así elegir la mejor, estu-diantes de la universidad cooperativa hicieron un estudio que no fue muy exitoso debido a la falta de documen-tación y fundamentos. Ahora se está realizando este estudio para dar solu-ción a la problemática del centro re-creacional dándole al gerente de coomilitar herramientas para la toma de decisiones.
IV. EVALUACIÓN ECONÓMICA DE LAS TRES (3) OPCIONES
Para evaluar las opción se debe pri-mero conocer la situación actual del Centro Recreacional San Nicolás, por lo que se comparan los estados fi-nancieros del mismo en dos (2) pe-riodos de tiempo en la administración de Coomilitar y la actual administra-ción teniendo como base un balance general donde se promedia el resul-tado de cada administración de varios años y se calcula la variación entre dichos periodos.
Luego se hace un análisis competitivo donde se compara el Centro Recrea-cional san Nicolás con otros centros en Fusagasugá teniendo en cuenta 7 factores que son: hospedaje, piscina, recreación, restaurante, bar, infraes-tructura y capacitación.
Se hace una compilación de los datos recogidos en los anteriores estudios para identificar los problemas y las causas raíz mediante la matriz DOFA y la metodología de los cinco (5) por-qués?.
Para realizar el análisis costo benefi-cio se tuvieron en cuenta tres (3) me-todologías que involucran las siguien-tes formulas
Relación costo/beneficio:
Valor presente neto VPN:
Ʃ
Tasa interna de retorno TIR:
Ʃ
Los resultados para cada opción fue-ron los siguientes
Tabla 3: Resultados de análisis costo beneficio
Flujo de caja *
Factor de descuento
Inversión inicial
* Flujo de caja
Factor de descuento
Inversión inicial = 0
Rela-ción cos-to/beneficio
VAN TIR
Opción de la cooperativa asume la ad-ministración del centro recreacional
0,57↓ 135035
5525↓ 17%↑
Opción de vender el cen-tro recreacio-nal e invertir en apartamen-tos
2,39↑ 271779114↑
8%→
opción de arrendar el centro recrea-cional
0,91→
747514467↓
0,25%↓
Fuente: Autora
V. CONCLUSIONES
La mejor opción en términos eco-nómicos es vender el Centro Re-creacional San Nicolás e invertir en finca raíz, ya que este se valo-riza año tras año, y además, pro-duce una utilidad anual superior a la de las demás opciones tenien-do en cuenta que el arriendo de la finca raíz aumenta cada año.
La utilidad que se obtiene asu-miendo la administración de cen-tro recreacional es 166% menor que la opción de vender el centro recreacional e invertir en finca raíz.
La peor opción que se puede to-mar en términos económicos es asumir la administración de Cen-tro Recreacional San Nicolás ya que esta opción solo presenta
pérdidas debido a que se requie-re contratar personal y pagarles todo lo que indica la ley.
El diagnóstico del Centro Recrea-cional San Nicolás revela que no es competente en muchos aspec-tos como la infraestructura, en servicios como el bar, recreación y capacitación entre otros. ade-más, de la falta de técnicas de mercadeo y los estatutos de Coomilitar afectan directamente a Centro Recreacional.
VI. BIBLIOGRAFÍA
[1] F. Verano, A. Colomer y Equipo interdisciplinario de autores, manual de capacitación sobre economía soli-daria y desarrollo comunitario. Prime-ra edición. España: universitat poli-técnica de Valencia, 2011.
[2] J. Schoster, manual de proyectos para una economía solidaria. Primera edición. Colombia: editorial carre-ra,1981
VII. INFOGRAFÍA
[1] 2011). Métodos y Técnicas de Evaluación de Proyectos de Inversión (primera edición) [onli-ne]. Availa-ble:http://www.uaeh.edu.mx/docencia/P_Presentaciones/huejutla/administracion/evaluacion%20de%20proyecto%20de%20inversion/metodos_y_tecnicas_de_evaluacion_de_proyectos_de_inversion.pdf
[2]F Cruzariza (sf).Técnicas de Eva-luación de la inversión en activos no circulantes [online]. Availa-ble:http://www.franciscojaviercruzariza.com/attachments/File/VPN_y_TIR.pdf
[3] F Díaz and Y Silveira (1999). cos-to-beneficio del tratamiento de la litia-sis vesical por el método endoscópico versus cistolitotomía [online]. Availa-ble:http://www.bvs.sld.cu/revistas/san/vol3_3_99/san08399.pdf
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 19
1. PRESENTACIÓN DEL PROYECTO 20
1.1. JUSTIFICACIÓN 20
1.2. OBJETIVOS 20
1.2.1. Objetivo general 20
1.2.2. Objetivos específicos 20
1.3. PROBLEMA 21
1.3.1. Planteamiento del problema 21
1.3.2. Formulación del problema 22
1.4. METODOLOGÍA 22
1.4.1. Plan metodológico 23
1.5. GENERALIDADES DEL CENTRO RECREACIONAL SAN NICOLÁS 23
2. MARCO REFERENCIAL 26
2.1. MARCO TEÓRICO 26
2.1.1. Diagnostico 27
2.1.1.1. Análisis competitivo 27
2.1.1.2. Balance general comparativo 28
2.1.2. Análisis costo beneficio 29
2.1.2.1. Relación costo/beneficio 30
2.1.2.2. Valor presente neto VPN 30
2.1.2.3. Tasa interna de retorno TIR 31
2.2. MARCO CONCEPTUAL 31
2.2.1. Administración 32
2.2.1.1. Funciones de la administración 32
2.2.1.2. Perfil de un administrador 33
2.2.1.3. Roles del gerente 34
2.2.2. Evaluación de proyectos 35
2.2.2.1. Punto de equilibrio 35
2.2.2.2. Periodo de devolución 36
2.2.3. Optimización de recursos 36
3. DIAGNOSTICO DEL CENTRO RECREACIONAL SAN NICOLÁS
DE COOMILITAR 38
3.1. ANÁLISIS ECONÓMICO 38
3.1.1. Resultados de la administración propia (administración de
Coomilitar) 39
3.1.2. Resultados económicos de la actual administración 41
3.1.3. Comparación del estado financiero basado en el balance gene-
ral de las dos administraciones 43
3.1.3.1. Comparativo de ingresos 43
3.1.3.2. Comparativo de egresos 45
3.1.3.3. Comparativo de utilidades 46
3.2. ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD 47
3.2.1. Centros recreacionales en Fusagasugá y sus factores de com-
petitividad 47
3.2.2. Análisis comparativo de la competitividad por centro recreacio-
nal 52
3.2.2.1. Hospedaje 52
3.2.2.2. Piscina 53
3.2.2.3. Recreación 54
3.2.2.4. Restaurante 55
3.2.2.5. Bar 56
3.2.2.6. Infraestructura 57
3.2.2.7. Capacitación 58
3.2.3. Consolidación del diagnóstico del Centro Recreacional San
Nicolás Coomilitar 59
3.2.4. Análisis de causas de las debilidades y amenazas del Centro
Recreacional San Nicolás de Coomilitar 60
4. EVALUACIÓN DE LAS 3 OPCIONES 63
4.1. RELACIÓN COSTO/BENEFICIO 63
4.2. VALOR PRESENTE NETO (VPN) 63
4.3. TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) 64
5. ANÁLISIS COSTO BENEFICIO DE LA OPCIÓN DE VENDER EL
CENTRO RECREACIONAL 65
5.1. RELACIÓN COSTO/BENEFICIO 65
5.2. VALOR ACTUAL NETO VAN 66
5.3. TASA INTERNA DE RETORNO TIR 67
6. ANÁLISIS COSTO BENEFICIO DE LA OPCIÓN DE SEGUIR
ARRENDANDO EL CENTRO RECREACIONAL 69
6.1. RELACIÓN COSTO/BENEFICIO 69 71
6.2. VALOR ACTUAL NETO VAN 69
6.3. TASA INTERNA DE RETORNO TIR 71
7. ANÁLISIS COSTO BENEFICIO DE LA OPCIÓN DE ASUMIR LA
ADMINISTRACIÓN EL CENTRO RECREACIONAL 72
7.1. RELACIÓN COSTO/BENEFICIO 72
7.2. VALOR ACTUAL NETO VAN 74
7.3. TASA INTERNA DE RETORNO TIR 75
8. ANÁLISIS DE RESULTADOS 76
9. SUGERENCIAS EN CASO DE QUE COOMILITAR ASUMA LA ADMINIS-
TRACIÓN DEL CENTRO RECREACIONAL SAN NICOLÁS 78
10. CONCLUSIONES 79
11. BIBLIOGRAFÍA 80
12. INFOGRAFÍA 81
13. ANEXOS 83
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1: Ingresos del Centro Recreacional San Nicolás en los años 2008-2011 40
Tabla 2: Egresos del Centro Recreacional San Nicolás en los años 2008-2011 40
Tabla 3: Ingresos del Centro Recreacional San Nicolás en los años 2012 y 2013 42
Tabla 4: Egresos del Centro Recreacional San Nicolás en los años 2012 y 2013 42
Tabla 5: Balance de los ingresos comparativo de la administración de Coomilitar y la administración actual 44 Tabla 6: Balance de los egresos comparativo de la administración de Coomilitar y la administración actual 45
Tabla 7: Balance de la utilidad comparativo de la administración de Coomilitar y la administración actual 47
Tabla 8: Descripción de los 7 factores en cada centro recreacional 50
Tabla 9: comparación del Centro Recreacional San Nicolás con otros centros recreacionales en Fusagasugá 59
Tabla 10: matriz DOFA de Centro Recreacional San Nicolás 60
Tabla 11: método de los 5 ¿porque? de las debilidades del Centro Recreacional San Nicolás 61
Tabla 12: método de los 5 ¿porque? de las amenazas del Centro Re-creacional San Nicolás 61
Tabla 13: costos y beneficios económicos de invertir el capital en finca raíz 65
Tabla 14: valores por año del arriendo, impuestos y flujo de caja 66
Tabla 15: VPN de la opción vender el Centro Recreacional San Nico-lás e invertir en finca raíz 67
Tabla 16: TIR de la opción vender el Centro Recreacional San Nicolás e invertir en finca raíz 68
Tabla 17: beneficio y costo económico de dejar el Centro Recreacio-nal San Nicolás arrendado 69
Tabla 18: valores por año del arriendo, impuestos y flujo de caja 70
Tabla 19: VPN de la opción dejar en arriendo el Centro Recreacional San Nicolás 70
Tabla 20: TIR de la opción dejar en arriendo Centro Recreacional San Nicolás 71
Tabla 21: simulación de la opción de asumir la administración del cen-tro recreacional. 72
Tabla 22: beneficio y costo económico de asumir la administración del Centro Recreacional San Nicolás 74
Tabla 23: valores por año del arriendo, impuestos y flujo de caja 74
Tabla 24: VPN de la opción asumir la administración del Centro Re-creacional San Nicolás 75
TABLA 25: TIR de la opción asumir la administración del Centro Re-creacional San Nicolás 75
Tabla 26: tabla resumen del análisis costo beneficio de cada una de las opciones 76
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1: Piscina y zona verde del centro recreacional 24
Figura 2: Parque para los niños del centro vacacional 24
Figura 3: Cabaña 1 del centro vacacional 25
Figura 4: Mapa conceptual de los pilares del marco teórico y sus auto-res 26
Figura 5: Comparación entre ingresos y costos del 2006 al 2011 en el centro recreacional San Nicolás 39
Figura 6: Parámetros de evaluación de los 7 aspectos de competitividad de los centros recreacionales 49
Figura 7: comparación de la ponderación dada a cada centro recrea-cional en el aspecto hospedaje 52
Figura 8: comparación de la ponderación dada a cada centro recrea-cional en el aspecto piscina 53
Figura 9: comparación de la ponderación dada a cada centro recrea-cional en el aspecto recreación 54
Figura 10: comparación de la ponderación dada a cada centro recrea-cional en el aspecto restaurante 55
Figura 11: comparación de la ponderación dada a cada centro recrea-cional en el aspecto bar 56
Figura 12: comparación de la ponderación dada a cada centro recrea-cional en el aspecto infraestructura 57
Figura 13: comparación de la ponderación dada a cada centro recrea-cional en el aspecto capacitación 58
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1: factores de descuento para distintas tasas de interés
Anexo 2: tabla de factores
19
INTRODUCCIÓN
En este trabajo se presenta una breve reseña de los centros recreacionales y to-das las estrategias que estas deben formular y ejecutar para ubicarse en el mer-cado y mantenerse en él, pero sobre todo para obtener utilidades, teniendo en cuenta que para llegar a eso, se deben buscar diferentes opciones y sobre ellas decidir, es importante evaluar las ventajas y las desventajas de cada opción, ¿Cómo repercute en el negocio? ¿Cuál es la mejor opción? ¿Las ventajas com-pensan las desventajas? ¿Qué impacto negativo y positivo puede tener esta op-ción sobre el negocio? Son preguntas que se deben responder antes de decidir, y por ello se hacen estudios para pronosticar la proyección de cada opción y tener herramientas para escoger la mejor opción.
En un mundo tan competitivo en la actualidad se hace necesario que una organi-zación responda en forma eficiente y efectiva a los cambios y retos que se presen-tan en el mercado y así no quedar desplazados en servicios como los recreativos, vacacionales que cada vez son más modernos y complejos.
El propósito de este proyecto es hacer un estudio de la relación costo/beneficio para suministrar las herramientas necesarias para que los organismos directivos de la cooperativa tomen la mejor decisión sobre el aprovechamiento económico del centro recreacional San Nicolás ubicado en Fusagasugá.
20
1. PRESENTACION DEL PROYECTO
1.1. JUSTIFICACION
Esta investigación es realizada teniendo en cuenta la necesidad urgente de dar solución a uno de los problemas de COOMILITAR como es el bajo rendimiento económico y social de la Colonia Recreacional “San Nicolás” en la Población de Fusagasugá.
Además de adquirir experiencia y conocimientos en el campo de la investigación social y del desarrollo de las empresas de Economía Solidaria como COOMILITAR y que sirva de práctica y experiencia en el campo profesional de la Ingeniería In-dustrial y de Producción.
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo general Elaborar un estudio de factibilidad de modo que se propongan y desarrollen alter-nativas de solución al problema de bajo rendimiento social y económico del Centro Recreacional “San Nicolás”, para tomar la mejor decisión y así proyectar esta área de COOMILITAR.
1.2.2. Objetivos específicos
1. Elaborar un diagnóstico de la situación actual Identificando las causas por las cuales hay bajo rendimiento de la Colonia recreacional “San Nicolás”
2. Realizar un estudio de mercado en donde se defina la posición del Centro Re-creacional San Nicolás frente a otros centros recreacionales
3. Realizar un estudio financiero en donde se compare los resultados de las dife-rentes administraciones que ha tenido el Centro Recreacional San Nicolás
4. Determinar alternativas de solución al problema.
21
1.3. PROBLEMA
1.3.1. Planteamiento del problema
El Centro Recreacional San Nicolás presenta dificultades de bajo rendimiento económico y social, ya que no es visitado frecuentemente, y genera costos y pér-didas para la cooperativa.
Los elementos del problema son: datos que se evidencian en informes del movi-miento económico de los años 2006 al 2011en donde se refleja las consecuencias de la administración de la Cooperativa Coomilitar, las situaciones pasadas donde Coomilitar tiene la administración del centro recreacional y la situación actual don-de el centro recreacional esta arrendado.
Si se tiene en cuenta el valor de las instalaciones, el ingreso que se percibe no es significativo ya que representa el 0.2% del valor del inmueble lo cual no genera mayores ingresos para la cooperativa
Adicionalmente las instalaciones se van depreciando con el paso del tiempo y la inversión que realizan los administradores en su mantenimiento no es representa-tiva.
El negocio directamente por la cooperativa no es rentable debido a que los costos de administración que se presentaron en el tiempo que se tuvo el centro a cargo fueron pérdidas considerables para la cooperativa.
La cooperativa se encuentra muy preocupada debido a que los ingresos que les genera el inmueble no son representativos ni esperados teniendo en cuenta el va-lor presente de dicho bien puesto que requieren que con este análisis se genere una mejor opción para el aprovechamiento económico y social del centro vacacio-nal.
22
1.3.2. Formulación del problema
¿Cuál es la mejor opción para el aprovechamiento económico de la sede San Ni-colás de la Cooperativa Coomilitar?
1.4. METODOLOGIA
Entendida como el conjunto de estrategias que facilitan la resolución de un pro-blema y, en general que permiten el desarrollo del trabajo de investigación esco-gido, y que conduce al logro de los objetivos propuestos en este plan metodológi-co.
Se tiene en cuenta las técnicas de investigación de las ciencias sociales como el método inductivo, deductivo, inductivo-deductivo, hipotético deductivo, histórico, analítico y sintético.
Estrategias para contrarrestar la hipótesis
1. Una vez elaborado el marco teórico, planteado el problema, propuestas las hipótesis, identificadas, clasificadas y operacionar las las variables.
2. Diseñar y luego aplicar estrategias que permitan, efectivamente, confrontar las hipótesis con la realidad.
3. Plantea diversas alternativas para recolectar datos de la realidad que le permi-tan obtener información que corrobore o refute la hipótesis que ha planteado.
4. Confirmación de la hipótesis. Si los datos que obtiene en la realidad, corrobo-ran o confirman lo que hipotéticamente sostiene, debe adoptar la decisión de aceptar la hipótesis, teniendo en cuenta que los datos que recoge la están confirmando.
5. Rechazo de la Hipótesis Precisamente porque las hipótesis son conjeturas que intentan explicar los hechos de la realidad, si los datos de la realidad no corresponden con la hipótesis, no existe otro camino que rechazarla y aceptar la evidencia que proporcionan los hechos.
La metodología a seguir es la que presentamos a continuación:
23
1.4.1. Plan metodológico
Presentación plan metodológico
1. Plan del proyecto de grado 2. Presentación y aprobación
I.FASE: TRABAJO DE CAMPO
2.1 Instrumentos 2.2 Recolección 2.1.1. Tabulación 2.1.2. graficación
II FASE: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
4.1 Definición de proyecto 4.2 Planeación 4.3 Procedimiento 4.4 Alcance
III FASE: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Elaboración informe
5.2 Documento final
5.3 Entrega, revisión y aprobación
1.5 GENERALIDADES DEL CENTRO RECREACIONAL SAN NICOLAS
RECREACIÓN Y DESCANSO
El Centro Recreacional San Nicolás ofrece en recreación y descanso lo siguiente: “Ud. encuentra todos los ambientes que requiera para encontrar la paz de la natu-raleza y el silencio para un buen libro; Las zonas húmedas (sauna, turco, piscina) para regalarle un merecido descanso a su cuerpo; El casino, el salón de billar, la
24
cancha de fútbol, de golfito, etc., para compartir con la familia y los amigos; Ca-bañas con capacidad para 8, 10 y 12 personas”. 1
Figura 1
Piscina y zona verde del centro recreacional
Fuente: autora
Figura 2
Parque para los niños del centro vaca-cional
Fuente: autora
UBICACIÓN
Bogotá - Fusagasugá 70 kmts.
Fusagasugá -Vía el Resguardo -2 kms-San Nicolás
BENEFICIOS
Para los asociados: la Cooperativa Coomilitar ha conservado este lugar espe-cialmente para el bienestar y comodidad de sus asociados, además, los Pre-cios para los mismos son muy cómodos.
Para las empresas: se ofrece el servicio de alquiler de salones Con capacidad para 200 personas con servicio de alojamiento, alimentación y recreación para las capacitaciones, celebraciones y otros eventos.
1COOMILITAR. Centro recreacional San Nicolás (en línea). Disponible en
(http://coomilitar.org.co/planes.html)
25
Para los particulares: pueden acceder a todos los servicios del Centro Recrea-cional San Nicolás incluyendo observar plantas ornamentales de interior y ex-terior, orquídeas y bromelias, entre otras.
Figura 3 Cabaña 1 del centro vacacional
Fuente: autora
SERVICIOS
o Cabañas bien dotadas
o Piscina
o Sauna
o Servicio de bar y restaurante
o Zona de campin
o Áreas deportivas
o Parque recreacional para niños
o Juegos de salón
26
2. MARCO REFERENCIAL
2.1. MARCO TEÒRICO
En la figura 4 se muestra los conceptos claves para el desarrollo de este proyecto, y además, contiene información sobre los autores en los cuales se basa la susten-tación teoría y las diferentes metodologías a aplicar.
Figura 4: Mapa conceptual de los pilares del marco teórico y sus autores
Fuente: autora
Pilares principa-
les
Análisis costo-beneficio
Basado en la lectura sobre la economía y medio ambiente de Rosa Ferrin Schettinia
Diagnóstico Basado en el libro de herramientas de gestión diagnostico empresarial de Sergio Romagnoli
Análisis de competitividad
Diapositivas sobre análisis competitivo de Nora Alcantara
Documento pdf sobre análisis del entorno competitivo de Cristian Castella-ni
Balance gene-ral
Cartilla sobre el balance general y estados de resulta-dos de Daniel Mar-tínez Castillo
Documento pdf sobre ejemplo de balance general competitivo de Info-cor S.A.
Relación
cos-
to/beneficio
Documento pdf sobre la relación costo/beneficio de la sociedad lati-noamericana para la calidad
Valor pre-
sente neto
Tasa inter-
na de re-
torno
Manual de capacitación sobre economía solidaria desarrollo comunitario de Luis Verano, Antonio Co-lomer y su grupo de auto-res interdisciplinario
Video sobre el VAN de
Empreware
27
2.1.1. Diagnóstico
El diagnóstico es un estudio que se realiza para conocer el estado actual de las organizaciones y los inconvenientes que no las dejan ser eficaces. Muchas em-presas hacen un diagnóstico para conocer sus mayores debilidades y mejorarlas, pero hay que tener en cuenta que hay diagnósticos general es decir, que abarcan toda la empresa en general o específicos que abarca una área específica de la empresa, esto varía según la necesidad de la empresa.2
2.1.1.1. Análisis de competitividad
El análisis competitivo es una necesidad para las empresas hoy en día, el entorno de una organización está lleno de entes que ejercen una influencia positiva o ne-gativa hacia la empresa como los competidores directos o indirectos, los provee-dores, los clientes, las fuerzas políticas y sociales entre otros.3
Las organizaciones deben conocer su posición con respecto a la competencia te-niendo en cuenta varios aspectos y dichos aspectos depende de la actividad eco-nómica, para mantenerse en el mercado las empresas deben identificar sus debili-dades y amenazas y formular estrategias de solución.
Etapas de un análisis competitivo4
1. Se define el mercado es decir se identifica los clientes directos: se debe cono-cer el público directo es decir ¿a quién le estoy ofreciendo mis productos o servicios?, esto para poder conocer las necesidades del cliente, que es lo que en verdad quiere y necesita, y así poder llegarle a través de publicidad
2 ROMAGNOLI, Sergio. Herramientas de gestión: diagnostico empresarial (en línea). (2007). Disponible en
(http://www.biblioteca.org.ar/libros/210502.pdf) . pag.9 3 CASTELLANI, Cristian. Análisis entornos competitivo, (en línea). (sf). Disponible en
(http://www.posgradofadu.com.ar/archivos/biblio_doc/03.00_an%E1lisis_entorno_competitivo.pdf) 4ALCANTARA, Nora. Análisis competitivo, (en línea). (sf). Disponible en
(http://desarrollopnunah.files.wordpress.com/2011/01/analisis-competitivo.pdf)
28
2. Se identifican los competidores directos que son los que ofrecen el mismo producto o servicio que el de mi empresa: se necesita conocer los competido-res directos para saber que estrategias están utilizando, que valor agregado le está ofreciendo al cliente que mi empresa no, y en qué factores es débil y fuerte, esto se utiliza para hacer una comparación e identificar las debilidades que no me permiten ser más eficiente
3. Analizar y examinar las fuerzas del mercado: Michael Porter propone un mo-delo de “las 5 fuerzas de Porter” que son: amenaza de entrada de nuevos competidores, rivalidad entre competidores, poder de negociación de los pro-veedores, poder de negociación de los compradores, amenaza de ingreso de productos sustitutos
4. Identificar la ventaja competitiva tanto de mi empresa como la de los competi-dores: las ventajas posicionales pueden llevar a la empresa al éxito, por eso es importante conocer cuál es la mía y la de mis competidores y así establecer un diferencial competitivo que solo mi empresa ofrezca al publico
Hay que resaltar que el centro recreacional San Nicolás es un caso diferente por lo tanto, de las fuerzas de Porter solo se va a aplicar la rivalidad entre competidores
2.1.1.3. Balance general comparativo
Es un documento que contiene el registro de activos, pasivos y patrimonio de va-rios periodos de tiempo, el balance general comparativo confronta los registros de varios periodos de tiempo, mostrándonos la variación y el comportamiento de di-chos registros año tras año.5
¿Cómo hacer un análisis comparativo?6
Para realizar el balance general comparativo se debe tener mínimo los movimien-tos contables dos años de cada período de tiempo que se va a comparar y se de-ben seguir los siguientes pasos:
5 MARTÍNEZ CASTILLO, Daniel. Balance general y estado de resultados, (en línea). Disponible en
(http://www.slideshare.net/skoriozZ/balance-general-y-estado-de-resultados) 6 Infocor SA. Análisis financiero, (en línea). Disponible en
(http://infocor.co/sites/default/files/Ejemplo_Analisis_Comparativo_Ano_Anterior_Realizado_por_infocor.pd
f.)
29
1. Para hallar el promedio de los dos años de cada periodo de debe remplazar la siguiente formula con los movimientos contables respectivos
2. Una vez se tengan los promedios de los dos periodos de tiempo: se halla la variación que hay entre el promedio de los años de cada periodo de tiempo así:
3. Por último, se halla el porcentaje de la variación, a continuación se muestra la formula
4. Se analizan los resultados teniendo en cuenta la variación y el porcentaje hallado
2.1.2 Análisis costo beneficio
El análisis costo benéfico se utilizó por primera vez en el siglo XX para evaluar un proyecto ambiental, pero, hoy se utiliza en todos los ámbitos y tiene diferentes usos, es decir, no solo se utiliza para evaluar proyectos o inversiones sino también para evaluar propuestas, reglamentos, o para justificar que se desea hacer. 7
7 FERRIN SCHETTINI, Rosa. Economía y medio ambiente,(en línea).(2004),p.8 disponible en
(https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=14&cad=rja&uact=8&ved=0CDoQ
FjA-
DOAo&url=ftp%3A%2F%2Fftp.puce.edu.ec%2FFacultades%2FEconomia%2F7%25C2%25B0%2520Nivel
%2FEconomia%2520Ambiental%2FLa%2520Econom%25C3%25ADa%2520Ambiental.doc&ei=a-Q0U-
mbKOPisATW0YGQCw&usg=AFQjCNEpR0Q_4vmfJJuCihdyx3MPGIb7Hg&bvm=bv.63808443,d.cWc
30
2.1.2.1 Relación costo/beneficio8
La relación costo beneficio se utiliza para escoger la mejor alternativa entre varias por lo que llega a ser una herramienta para la toma de decisiones, pero no se puede tomar decisiones solo con este análisis sino que hay que tener en cuenta otros entes de la organización y el medio del mismo.
Para elaborar este método de análisis costo beneficio mínimo se deben tener los siguientes pasos
1. recolectar datos y analizar los aspectos importantes de los proyectos o al-ternativas
2. Identificar los exigencias y beneficios de cada proyecto 3. Determinar costos para cada proyecto ya sea en forma de proyección o
exactos 4. Hallar los costos totales para cada proyecto 5. Hallar los beneficios económicos para cada proyecto 6. Comparar las cifras de costo beneficio de esta manera
7. Comparar los resultados de todos los proyectos y escoger el mejor finan-cieramente que será el que tenga mayor valor de la relación cos-to/beneficio
2.1.2.2 Valor presente neto (vpn)9
El valor presente se define según Luis Verano, Antonio Colomer y su grupo de autores interdisciplinario “como la suma de dinero que ingresara en el futuro al proyecto”10, este nos indica el valor de un negocio lo cual determina si es conve-
8 SOCIEDAD LATINOAMERICANA PARA LA CALIDAD. Análisis costo/beneficio, (en línea). (2000).
Disponible en(http://ww2.educarchile.cl/UserFiles/P0001/File/An%C3%A1lisis%20Costo%20beneficio.pdf) 9 VERANO, Luis, COLOMER, Antonio y su grupo de autores interdisciplinarios. manual de capacitación
sobre economía solidaria y desarrollo comunitario. España: universitat politécnica de valencia, 2011. 10
VERANO, Luis, COLOMER, Antonio y su grupo de autores interdisciplinarios. manual de capacitación
sobre economía solidaria y desarrollo comunitario. España: universitat politécnica de valencia, 2011. p.458
31
niente o no hacerlo, si este valor es positivo se debe realizar si es negativo enton-ces no11. Y su procedimiento es:
1. Se multiplica el flujo neto del proyecto por el factor de cada año 2. Luego se suma el VPN de n años 3. Ahora se compara la inversión inicial con el VPN de los ingresos 4. Si el VPN es mayor a la inversión inicial el proyecto debe ser aceptado y si
es menor el proyecto debe ser rechazado
2.1.2.3 Tasa interna de retorno (TIR)
La tasa interna de retorno es definida por Luis Verano, Antonio Colomer y su gru-po de autores interdisciplinario como “la tasa de interés que iguala el valor pre-sente de los rendimientos futuros de un proyecto con el valor presente de la inver-sión inicial del mismo”12.
1. Se halla el VAN con una tasa de interés escogida al azar, esta tasa de inte-rés se encuentra en una tabla (anexo 1)
2. Se compara el VPN con la inversión inicial y si es menor o mayor se repite el proceso hasta que la diferencia entre VPN e inversión inicial sea cero o lo más cercano a cero posible
Los proyectos se deben aceptar cuando la TIR es mayor que la duración del mer-cado, en cuanto mayor sea la TIR mucho mejor.
2.2 MARCO CONCEPTUAL
Se van a estudiar a profundidad los términos más relevantes dentro del desarrollo proyecto de grado que son: la administración de empresas, la evaluación de pro-yectos y la optimización de recursos
11
EMPREWARE. Que es el van?,(en línea). Disponible en (http://www.youtube.com/watch?v=SkshaWF-
irY) 12
VERANO, Luis, COLOMER, Antonio y su grupo de autores interdisciplinarios. manual de capacitación
sobre economía solidaria y desarrollo comunitario. España: universitat politécnica de valencia, 2011. p.459
32
2.2.1 Administración
La administración es un término esencial en las empresas por lo que es muy ex-tenso, su estudio tiene que ver con todo el funcionamiento de la organización y su movimiento en el entorno tanto externo como interno, teniendo en cuenta que la parte operativa de una empresa es la que dirige su rumbo. A continuación la defi-nición de administración para algunos autores
Según Stephen Robins y David Decenzo “el termino de administración se refiere al proceso de conseguir que se hagan las cosas, con eficiencia y eficacia, mediante otras personas y junto con ellas”13
George R. Terry define la administración como: “el proceso distintivo que consiste en la planeación, organización, dirección y control que se efectúa para determinar y lograr los objetivos, mediante el empleo de personas y recursos de diversa índo-le… ”14
Henrry Fayol define la administración como “Administración es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”15
2.2.1.1 Funciones de la administración
La administración tiene 5 funciones que a continuación se van a explicar
Planeación: es anticiparse y analizar las condiciones futuras para tomar deci-siones dándole un rumbo a la empresa, teniendo en cuenta las condiciones externas y la capacidad interna. Para esta función es necesario en la organi-
13
ROBINS, Stephen y DECENZO, David. Fundamento de la administración: conceptos esenciales y aplica-
ciones sexta edición. México: Pearson educación, Citado por GALLARDO, Eva. Fundamentos de la admi-
nistración (en línea). Disponible en
(http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/17604/6/Fundamentos%20Administracion%20EGallardo.pdf) 14
TERRY, George. Principios de la administración. Mexico: 1972, Citado por LOPEZ, Memphis. Adminis-
tración principios de la organización y gestión empresarial. Bogotá: pretextos grupo editorial ltda, 2003.p.63 15
FAYOL, Henrry, Citados por universidad nacional autónoma de México. Administración básica 1(en línea).
Disponible en (http://fcasua.contad.unam.mx/apuntes/interiores/docs/98/1/admon_bas1.pdf)
33
zación se establezcan misión y objetivos y así mismo la formulación de estra-tegias que ayuden a alcanzar dichos objetivos.
Diseño organizacional: Roberto Vergara lo define así “se refiere a la forma como se asignan, se agrupan y se relacionan las personas, los recursos y la tecnología para formar sistemas y subsistemas con el objetivo de poder im-plementar la estrategia seleccionada para así poder obtener los objetivos y la misión de la organización”16
Dirección: se bebe guiar y motivar a los trabajadores para que por medio de recursos y tecnología logre la implementación de las estrategias antes esta-blecidas y así cumplir con el objetivo de la organización.
Control: es examinar si las estrategias se cumplieron óptimamente como se habían planteado , y si no es así que falla se tubo y corregir lo que sea nece-sario
2.2.1.2 Perfil de un administrador17
Los administradores eficaces deben tener tres habilidades básicas: habilidad con-ceptual, habilidad humanística y habilidad conceptual
Habilidad técnica: el adiestrador debe aprovechar todos los recursos con los que cuenta esto incluye técnicas, procesos, métodos de una actividad especí-fica, esto según la empresa.
Habilidad humanística: un administrador debe saber trabajar en grupo y asumir sus roles con sus subordinados, jefes, colegas etc porque toda acción que haga va a tener un efecto en los mismo. Esta habilidad es parte del carác-ter de la persona ya que se presenta en cualquier momento, es instantánea.
Habilidad conceptual: también llamado por algunos autores como creativi-dad, según Jorge Prieto “es la capacidad de ver la empresa como un todo y comprende el conocimiento de las áreas funcionales de la organización y la vi-sión del negocio, industria, fuerzas políticas, sociales, culturales y económicas del país en general”18.
16
VERGARA, Roberto. Conferencias de administración. Bogota:2011.p.3 17
PRIETO, Jorge. La gestión estratégica organizacional. Bogota: ecoe ediciones, 2003.p.12-13 18
PRIETO, Jorge. La gestión estratégica organizacional. Bogotá: ecoe ediciones, 2003.p.12
34
2.2.1.3 Roles del gerente19
El administrador tiene preveos conocimientos sobre administración y debe tener un amplio conocimiento sobre la razón de ser de la empresa y los procesos de la misma. Los conocimientos sobre administración les permite desempeñarse en va-rios trabajos por que tiene diferentes roles.
Los roles interpersonales: son los que tienen que ver con las relaciones de to-das las personas implicadas en la empresa y los roles que tiene que ver con pro-tocolos y simbología
Figura de autoridad Líder enlace
Roles de decisión: es todo lo que tiene que ver con la toma de decisiones
empresarios manejador de perturbaciones distribuidor de recursos negociador
Roles de informativos: es el receptor de información y disfunción de la misma
supervisor difusor vocero
Los gerente puedes tomar todos estos roles tomando la organizaciones como un todo y se relaciona con todos los entes de la empresa, conoce la empresa y co-noce y estudia el medio exterior de la misma. Estos roles se deben asumir unien-do la razón con la acción.
19
ROBBINS, Stehpen.p y COULTER, Mary. Administración octava edicion. Mexico: cámara nacional de la
industria editorial mexicana, 2005.p .10
35
2.2.2 Evaluación de proyectos
La evaluación de proyectos es muy utilizada e importante a la hora de elegir entre muchas opciones, y esta evaluación puede ser efectuada en negocios a crear o en empresas ya establecidas que tenga muchas alternativas en cuanto su rumbo o el lanzamiento de un nuevo producto entre otras situaciones.
Estos estudios se hacen para estimar la rentabilidad o conveniencia de los proyec-tos a escoger y generalmente se hace una evaluación económica para proyectar los flujos de caja y las utilidades futuras.
Hay varias formas de realizar esta evaluación que son: Relación costo/beneficio, Valor actual neto VAN, Tasa interna de retorno TIR, Punto de equilibrio, El periodo de devolución, a continuación se va a explicar cada una de ellas
2.2.2.1 Punto de equilibrio20
El punto de equilibrio es aquel momento donde no hay utilidad es decir los ingre-sos totales son iguales a las costos totales, para encontrar este momento hay que buscar las unidades a vender para que lo anterior se cumpla
Para hallar el punto de equilibrio
1. encontrar los costos o desembolsos totales esto sin incluir los impuestos ni los gastos financieros.
2. separar los costos variables y fijos, los costos variables son los que costos que varían según el nuero de unidades producidas, y el costo fijo son los costos que la empresa debe pagar independientemente de la cantidad que produzca.
3. hallar los costos por cada unidad producida (costo variable unitario o Q) este se halla dividiendo el costo variable por el número de unidades producidas.
4. reemplazar la siguiente fórmula:
Dónde: P: precio de venta unitario U: unidades del punto de equilibrio
20
MARKETING, CENTRO DE DISEÑO INDUSTRIAL. Punto de equilibrio(en linea). Disponible en:
(http://www.farq.edu.uy/marketing/files/2013/04/punto_equilibrio.pdf)
36
Cvu: costos variables unitarios Cf: costos fijos
5. Análisis de resultados con el resultado de esta fórmula sabemos cuántas uni-dades hay que vender para llegar a dicho punto de equilibrio, y cuantas unida-des hay que vender para llegar a determinada utilidad.
2.2.2.2 Periodo de devolución21
Es el tiempo requerido para recuperar la inversión inicial del proyecto, es decir
cuánto tiempo se demoraría en tener un flujo de caja positiva, esta metodología no
tiene en cuenta el valor del dinero a través del tiempo
La Relación costo/beneficio, el Valor actual neto VAN y la Tasa interna de retorno TIR fueron anteriormente explicados en el marco conceptual.
2.2.3 Optimización de recursos
Los recursos son aquellos elementos tangibles e intangibles que se utilizan para todo el funcionamiento de la empresa. Según la real academia de lenguas espa-ñola recurso es el “Conjunto de elementos disponibles para resolver una necesi-dad o llevar a cabo una empresa”22
Las empresas tienen 3 tipos de recursos esenciales que son: recursos materiales, recursos humanos y recursos financieros 23
21
FLORES, Natalia. Analisi costo beneficio (en linea). Disponible en:
(http://www.slideshare.net/Marcela881031/costo-beneficio-14887881) 22
REAL ACADEMIA DE LENGUAS ESPAÑOLA. Recurso (en línea). Disponible en:
(http://lema.rae.es/drae/srv/search?id=iArz5kNDCDXX2vwvZKGg) 23
Anónimo. Capítulo II marco teórico sobre administración, programa, incentivos optimización de recursos y
producción, (en línea). Disponible en: (http://wwwisis.ufg.edu.sv/wwwisis/documentos/TE/658-D542p/658-
D542p-Capitulo%20II.pdf)
37
Recursos materiales: son los recursos necesarios para el buen funcionamiento de la empresa, y la constituyen dos partes el espacio físico o la infraestructura y la tecnología, la tecnología es aplicable a la maquinaria, materiales y materia pri-ma de la organización
Recursos financieros: son todos los recursos en términos de flujo de caja te-niendo en cuenta los ingresos y costos, además, el patrimonio es decir el valor de la maquinaria, infraestructura y materia prima y los créditos, financiación etc
Recursos humanos: se considera el recurso humano como el recurso más valio-so de una empresa, teniendo en cuenta que los conocimientos van aumentando a través del tiempo (experiencia), y que se requieren de los trabajadores para que la empresa funcione, así tenga un alto nivel de tecnología, el estudio de este recurso va más allá del reclutamiento, la selección, la motivación y la compensación de cargos.
Las empresas hoy en día deben pensar en optimizar recursos porque los negocios requieren compromisos y responsabilidades. Por eso para optimizar recursos se debe ser eficiente (cumplir los objetivos con el mínimo de recursos o costos) y efi-caz (obtener resultados).
La revista soyentrepreneur ofrece un listado de 7 claves importantes para lograr la optimización de recursos24:
1. Tener presente los objeticos de la empresa: hay que fijar metas para saber hacia dónde se quiere ir y que se va a lograr
2. Hay que tener plazos establecidos, cumplir los objetivos en un plazo esperado es muy importante, y si no se cumplen en dichos plazos se debe analizar cuál es el motivo y corregirlo
3. Realizar un plan de acción con presupuestos teniendo en cuenta las utilidades y a que se van a destinar las mismas como inversiones, ahorro etc
4. Se deben dar prioridad a los objetivos, saber cuáles son los más importantes y trabajar en ellos, y no desperdiciar recursos en objetivos que no aumenten los ingresos
5. La capacidad de negociación con los proveedores es importante, esto implica aprovechar descuentos y promociones, claro está sin descuidar la calidad
6. Tener socios confiables, una persona que ayude a la toma de decisiones, que sepa administrar el negocio es importante
7. Tener buenos vendedores es imprescindible para una empresa, esto no quiere decir tener muchos vendedores sino los adecuados
24
SOYENTREPRENEUR. Claves para optimizar los recursos de la empresa (en linea). Disponible en
(http://www.soyentrepreneur.com/claves-para-optimizar-los-recursos-de-la-empresa.html)
38
3 DIAGNOSTICO DEL CENTRO RECREACIONAL SAN NICOLÁS DE COOMILITAR
Para realizar este diagnóstico o estado real del centro recreacional se va hacer un comparativo económico y competitivo entre dos periodos de tiempo que son la administración propia (administración de Coomilitar) que fue del año 2006 al 2011 y la administración actual (la persona a la cual se le arrendo el centro recreacional) que es desde el año 2012.
El análisis financiero se basa en un balance general comparando los periodos de tiempo antes mencionados, en el balance general se va a tener en cuenta los in-gresos, los costos y la utilidad, donde la diferencia se va a ver reflejado en el por-centaje de variación, así mismo examinar cada uno de los rubros del movimiento económico del centro recreacional para detallar las implicaciones y movimientos en cada caso.
El análisis competitivo tiene como objetivo mostrarnos la posición que tiene el Centro Recreacional San Nicolás con respecto a otros en Fusagasugá, esto nos mostrara en que aspectos es débil y fuerte el centro y que tan competente es en cada escenario, teniendo en cuenta 7 aspectos el hospedaje, piscina, restaurante, bar, infraestructura, recreación y capacitación
Por último se va a hacer uso de la matriz DOFA para consolidar la información obtenida en estos análisis y así tener una visión más general del estado actual del centro, por otro lado se va a realizar la metodología de los 5 ¿Por qué? para iden-tificar las causas raíz del problema principal, esto con el fin de ayudarnos a la to-ma de decisiones en un futuro.
3.1 ANÁLISIS ECONÓMICO
Se va a comparar el Centro Recreacional en dos periodos de tiempo que son la administración de Coomilitar y la administración actual, teniendo como parámetros los movimientos contables (ingresos y costos) y el balance general.
39
3.1.1. Resultados de la administración propia (administración de Coomilitar)
Esta administración fue del año 2006 al año 2011, el primer año el centro recrea-cional solo estuvo al servicio de los asociados de Coomilitar, y del 2007 en adelan-te el Centro Recreacional San Nicolás abrió las puertas al público debido a las pérdidas que se presentaron, en la figura 1 se puede ver el comportamiento de los ingresos y costos de centro, hay perdidas en todos los años de esta administra-ción y el excedente entre ingresos y costos los asume Coomilitar.
Los ingresos se mantienen en $50.000.000 más o menos, pero los costos van as-cendiendo hasta llegar a los $200.000.000 por esto la junta directiva de Coomilitar decidió en el año 2011 cerrarlo y ofrecer su arrendamiento razón por la que en ese mismo año se experimenta un bajón en costos e ingresos.
Figura 5: Comparación entre ingresos y costos del 2006 al 2011 en el Centro Re-creacional San Nicolás
Fuente: Autora
A continuación en la tabla 1 se evidencia que en este periodo de tiempo el centro recreacional no se pudo mantener, ni dio utilidades. Sus mayores ingresos fueron por el servicio de restaurante y alquiler de las cabañas, y sus mayores costos fue-ron sueldos de los trabajadores, el mantenimiento y reparaciones del centro.
0
50.000.000
100.000.000
150.000.000
200.000.000
250.000.000
2006 2007 2008 2009 2010 2011
COMPARACIÓN ENTRE INGRESOS Y COSTOS DEL 2006 AL 2011 DEL CENTRO RECREACIONAL SAN
NICOLÁS
INGRESOS COSTOS
40
Tabla 1: Ingresos del Centro Recreacional San Nicolás en los años 2008-2011
2008 2009 2010 2011
INGRESOS
OPERACIONALES
ingresos sede social san Nicolás 40.795.988 49.136.220 27.191.707 6.877.931 administrativos y socia-les
convenios restaurante 12.046.118 12.426.765 4.304.782 1.931.110
52.842.106 61.562.985 31.496.489 8.809.041 NO OPERACIONALES
arrendamientos 2.775.620 3.050.132 11.848.200 19.334.134 alquiler cabañas (no aso-ciados)
total no operacionales 2.775.620 3.050.132 11.848.200 19.334.134
INGRESOS TOTALES 55.617.726 64.613.117 43.344.689 28.143.175
Fuente: Gerencia de Coomilitar
Tabla 2: Egresos del Centro Recreacional San Nicolás en los años 2008-2011
EGRESOS
EMPLEADOS FINCA SAN NICOLÁS
sueldos y vacaciones 25.103.579
31.278.918,00
19.325.330
horas extras 4.126.318 5.128.630,00 3.646.098 subsidio de transporte 1.848.000 2.006.317,00 1.268.950 Cesantías 2.615.000 3.638.000,00 2.152.000 intereses de cesantías 262.000 364.000,00 216.000 primas legales 2.615.000 3.638.000,00 2.152.000 vacaciones 1.255.155 1.548.000,00 958.000 Dotaciones 1.199.595 1.279.406,00 892.200 aportes salud eps 2.687.000 3.261.000,00 1.775.000 aportes pensión 3.514.000 4.381.000,00 2.395.000 administradora riesgos
Prof. 176.000 192.000,00 119.000 aportes caja de compensa-
ción 1.232.000 1.550.000,00 885.000 aportes i.c.b.f. 970.000 1.219.000,00 709.000 aportes Sena 626.000 709.000,00 484.000
48.229.647 60.193.271 36.977.57
8 0
41
GASTOS GENERALES FINCA
mantenimiento y reparación finca 37.754.522 31.043.920
25.860.054
34.815.632
combustibles finca 5.170.362 3.203.000 683.556 aseo y elementos 5.369.045 4.347.191 2.335.049
Energía 13.229.300 14.282.360 10.160.33
6 2.749.602 servicio de agua 960.000 1.798.650 1.448.040
teléfono 506.806 1.962.193 1.772.700 transportes y viáticos 3.465.313 4.218.000 2.085.900 papelería y útiles de oficina 690.565 484.066 233.605 concentrados 819.875 1.035.659 303.724 trabajos ocasionales 907.500 1.107.500 808.932 servicio vigilancia 12.309.039 13.273.854 8.085.795 Arriendo
81.182.327 76.756.393 53.777.69
1 37.565.23
4
EGRESOS TOTALES 129.411.97
4 136.949.664 90.755.26
9 37.565.23
4
Fuente: Gerencia de Coomilitar
3.1.2 Resultados económicos de la actual administración
Esta administración surgió desde el año 2012 hasta ahora, el canon de arrenda-miento fue de$ 2 500 000 desde enero del 2012 hasta marzo del 2013 y de dicha fecha en adelante subió a $3 480 000. Cuando el centro fue arrendado se acordó que los asociados de Coomilitar serían atendidos con un trato preferencial en los precios.
En la tabla 3, se encuentra los ingresos que tuvo el Centro Recreacional San Nico-lás en los años 2012 y 2013 y en la tabla 4 los egresos de los mismos años, esto muestra los resultados de la nueva administración lo que llevo a cambios en cada uno de los ítems y entre los periodos un aumento en sus valores
42
Tabla 3: Ingresos del Centro Recreacional San Nicolás en los años 2012 y 2013
2012 2013
INGRESOS
OPERACIONALES ingresos sede social san Nico-lás 56.970.000 57.000.000 administrativos y sociales convenios restaurante 63.030.000 64.570.000
120.000.000 121.570.000 NO OPERACIONALES arrendamientos 76.969.600 77.600.600 alquiler cabañas (no asocia-dos)
total no operacionales 76.969.600 77.600.600
INGRESOS TOTALES 196.969.600 199.170.600
Fuente: Actual gerencia del Centro Recreacional San Nicolás
Tabla 4: Egresos del Centro Recreacional San Nicolás en los años 2012 y 2013
EGRESOS
EMPLEADOS FINCA SAN NICOLÁS sueldos y vacaciones 26.530.000 27.544.580 horas extras 182.305 1.196.885 subsidio de transporte 182.305 1.196.885 cesantías intereses de cesantías primas legales vacaciones dotaciones 182.305 1.196.885 aportes salud eps aportes pensión administradora riesgos Prof. aportes caja de compensación aportes i.c.b.f. 182.305 1.196.885 aportes Sena 182.305 1.196.885
27.441.525 33.529.003 GASTOS GENERALES FIN-CA
mantenimiento y reparación finca 10.440.000 11.797.653 combustibles finca 1.293.003 2.650.656
43
aseo y elementos 1.293.003 2.650.656 energía 1.293.003 2.650.656 servicio de agua 1.293.003 2.650.656 teléfono 1.293.003 2.650.656 transportes y viáticos 1.293.003 2.650.656 papelería y útiles de oficina 1.293.003 2.650.656 concentrados 1.293.003 2.650.656 trabajos ocasionales 1.293.003 2.650.656 servicio vigilancia 1.293.003 2.650.656 arriendo 30.000.000 38.820.000
53.370.027 77.124.208
EGRESOS TOTALES 80.811.552 110.653.212
Fuente: Actual gerencia del Centro Recreacional San Nicolás
En los estados contables de esta administración se evidencia que se han dismi-nuido los gastos y han aumentados los ingresos, la disminución en los costos se debe a que el centro recreacional fue arrendado a una pareja y la mayoría de acti-vidades de mantenimiento y servicio al cliente(comida, el mantenimiento de la pis-cina y zonas verdes, propaganda, recepción, renovación del centro etc.) son reali-zados por ellos mismos, por lo que los gastos en sueldos de empleados es míni-mo, además, los empleados son contratados por hora esto implica no tener que pagarles salud, pensiones, cesantías y todo lo que demarca la ley. El aumento en los ingresos se debe al perfil de la administradora, la administradora además, de tener experiencia de más de 5 años en el campo de hotelería y turismo en Fusa-gasugá, ya tiene clientes cautivos y le hace propaganda al centro recreacional no solo en otras cooperativas sino que también en instituciones educativas.
3.1.3 Comparación del estado financiero basado en el balance general de las dos administraciones
3.1.3.1 Comparativo de ingresos
Para realizar el balance general se tomó como base el promedio de los años 2009 -2010 (administración de Coomilitar) y 2012-2013 (administración actual), para dicho promedio se tuvo en cuenta los datos consignados en las tablas 1y 2, no se tuvo en cuenta el año 2011 porque en este periodo de tiempo cerraron el centro recreacional.
44
Tabla 5: Balance de los ingresos comparativo de la administración de coomilitar y la administración actual
Administra-ción actual
Administra-ción propia (Coomilitar)
PROMEDIO 2012-2013
PROMEDIO 2009-2010
VIARIA-CION %
INGRESOS
OPERACIONALES
Ingresos sede social san Nicolás 56.985.000 38.163.963 18.821.036 49,31
ADMINISTRATIVOS Y SOCIALES
Convenios restaurante 63.800.000 8.365.773 55.434.226 662,63
120.785.000 46.529.737 74.255.263 159,58
NO OPERACIONALES
Arrendamientos 77.285.100 7.449.166 69.835.934 937,50
alquiler cabañas (no asociados)
total no operacionales 77.285.100 7.449.166 69.835.934 937,50
INGRESOS TOTALES 198.070.100 53.978.903 144091197 266,93
Fuente: Autora
Los promedios de los ingresos de cada administración muestran que aumentaron de la administración de Coomilitar a la administración actual, en la investigación se evidencio que en la administración propia solo se tenía en cuenta la capacidad en camas del centro recreacional y hasta ahí se recibían clientes, la nueva adminis-tración recibe todos los clientes posibles utilizando herramientas como colchones, colchonetas y camping entre otros para ampliar su capacidad.
Por otra, parte los clientes de la administradora actual generalmente son entidades que hacen reuniones en la sala de conferencias, y dicha administradora les ofrece paquetes por persona incluyendo el desayuno, almuerzo y en ocasiones el trans-porte, esto teniendo en cuenta que estas reuniones son de 50 a 120 personas por evento, mientras que el administrador por parte de Coomilitar solo se preocupaba por el mantenimiento del centro y no por conseguir clientes. Además de que no tenía tanta experiencia como la administradora actual.
45
Estas son las causas por las cuales la administración actual tiene el 70% más de ingresos que la administración de Coomilitar
3.1.3.2. Comparativo de egresos
Los egresos disminuyeron de la administración actual a la de Coomilitar, en la tabla 6 se puede ver en los porcentajes, por ejemplo los sueldos de empleados disminuyo el 6%, pero, en cesantías, primas, vacaciones y otras el 100% y esto es debido a que en la administración de Coomilitar se contrataban empleados como el administrador, el chef, vigilancia, el mantenimiento etc., con contrato por lo que se les debía pagar todo lo estipulado por la ley, mientras que en la administración actual al administradora y su pareja hacen la mayoría de estas actividades de mantenimiento y servicios del centro recreacional y el personal que contratan es por horas por lo que se ahorran las primas, cesantías etc.
La disminución en los demás gastos es porque la administradora actual y su espo-so al hacer las actividades de mantenimiento y servicios del centro son muy cui-dadosos con los costos, y aprovechan las promociones de las empresas que les proveen dichos servicios, también ellos viven en el centro recreacional por lo que el transporte es más barato. Hay que tener en cuenta que aunque disminuyeron costos tienen uno que la administración de Coomilitar no tenia y es el arriendo
Tabla 6: Balance de los egresos comparativo de la administración de Coomilitar y la administración actual
ADMINSTRA-CION ACTUAL
ADMINIS-TRACION PROPIA
(COOMILI-TAR)
PROMEDIO 2012-2013
PROMEDIO 2009-2010 VIARIACION %
EGRESOS
EMPLEADOS FIN-CA SAN NICOLAS
sueldos y vacaciones 27.037.289 25.302.124 1.735.165 6,85
horas extras 4.335.692 4.387.364 -51.671 -1,17
subsidio de trans-porte 1.958.544 1.637.633 320.911 19,59
46
Cesantías 0 2.895.000 -2.895.000 -100
intereses de cesan-tías 0 290.000 -290.000 -100
primas legales 0 2.895.000 -2.895.000 -100
Vacaciones 0 1.253.000 -1.253.000 -100
Dotaciones 1.581.794 1.085.803 495.991 45,67
aportes salud eps 0 2.518.000 -2.518.000 -100
aportes pensión 0 3.388.000 -3.388.000 -100
administradora ries-gos Prof. 0 155.500 -155.500 -100
aportes caja de compensación 0 1.217.500 -1.217.500 -100
aportes i.c.b.f. 1398594,813 964.000 434.594 45,08
aportes Sena 1173594,813 596.500 577.094 96,74
37485511,98 48.585.424 -11.099.912 -22,84
GASTOS GENERA-LES FINCA
Mantenimiento y reparación finca 11118826,42 28.451.987 -17.333.160 -60,92
combustibles finca 2655385,118 1.943.278 712.107 36,64
aseo y elementos 4306878,118 3.341.120 965.758 28,90
Energía 12132165,12 12.221.348 -89.182 -0,72
servicio de agua 3419869,118 1.623.345 1.796.524 110,66
teléfono 3744529,118 1.867.446 1.877.082 100,51
transportes y viáticos 4057729,118 3.151.950 905.779 28,73
papelería y útiles de oficina 2205434,118 358.835 1.846.598 514,60
Concentrados 2275553,118 669.691 1.605.861 239,79
trabajos ocasionales 2780761,118 958.216 1.822.545 190,20
servicio vigilancia 10057624,12 10.679.824 -622.200 -5,82
Arriendo 34410000
Total 34410000 65.267.042 -30.857.042 -47,27
EGRESOS TOTA-LES 93164754,59 113.852.466 -20.687.711 -18,17
Fuente: Autora
3.1.3.2 Comparativo de utilidades
Con los resultados mostrados en la tabla 7 se analiza que evidentemente la admi-nistración de Coomilitar no generaba utilidades si no perdidas mientras que la ad-
47
ministración actual genera una gran utilidad, la diferencia de las utilidades de cada administración es de164.778.908(157.07% ).
Es importante aclarar que actual administración revela que el centro puede produ-cir utilidades con otro método de administración, sin embargo para los socios de Coomilitar con esta modalidad solo les queda de ganancia el valor del arrenda-miento ($ 3.480.000)
Tabla 7: Balance de la utilidad comparativo de la administración de Coomilitar y la administración actual
ADMINSTRA-CION ACTUAL
ADMINIS-TRACION PROPIA
(COOMILI-TAR)
PROMEDIO 2012-2013
PROMEDIO 2009-2010
VIARIA-CION %
INGRESOS TOTA-LES 198.070.100 53.978.903 144.091.197 266,93
EGRESOS TOTA-LES 130.650.266 113.852.466 16.797.800 14,75
UTILIDAD 67.419.833 -59.873.563 127.293.396 252,18
Fuente: Autora
3.2 ANÁLISIS COMPETITIVIDAD
Para realizar el análisis competitivo del centro recreacional se tomaron en cuenta tres (3) centros recreacionales en Fusagasugá debido a su cercanía en ubicación geográfica y a que la capacidad de hospedaje de dichos centros es comparable con el de San Nicolás (de 90-130
3.2.1. Centros recreacionales en Fusagasugá y sus factores de competitivi-dad
Para realizar el análisis competitivo se utilizó la información que hay en las pági- nas web de los centros recreacionales y una encuesta que se hizo a los encarga
48
dos de los mismos, esto con el fin de obtener información en donde se evaluarán siete (7) aspectos relevantes con los que debería contar un centro recreacional competitivo.
Factores a considerar:
Hospedaje, piscina, recreación, restaurante, bar, infraestructura y capacitación, a cada centro recreacional se le va a dar una puntuación de 1 a 5 según los siguientes parámetros de competitividad. La escala de calificación es de 0 a 5 donde bueno: 5, regular: 2,5y deficiente: 0
El resultado que arroje después de sumar todas las calificaciones se dividirá entre los 7 aspectos. Teniendo en cuenta lo siguiente
49
Figura 6: Parámetros de evaluación de los 7 aspectos de competitividad de los centros recreacionales
Hospedaje
B: si las habitaciones y cabañas cuentan con la dotación básica (TV y amueblado), tiene dotación en la cocina y además tiene variedad en el hospedaje R: si las habitaciones y cabañas cuentan con la dotación básica (TV y amueblado) y tiene dotación en la cocina D: si las habitación y cabañas cuentan con la dotación básica
piscina
B: si cuentan con 2 o más piscinas y atracciones en ellas R: si cuentan con 2 o más piscinas D: si cuentan con solo una piscina
recreación
B:si cuentan con los juegos básicos y 5 o más actividades extras R: si cuentan con los juegos básicos y 2 actividades extras D: si cuentan solo con los juegos básicos
restaurante
B: si ofrecen un menú variado, cafetería y comidas rápidas R: si ofrecen un menú variado D: si ofrecen solo un menú
bar
B: si ofrecen variedad en licores, cocteles y buena atención R: si ofrecen licores nacionales D: si ofrecen solo cerveza y gaseosa
Infraestructura tura
B: si cuentan con 12 cabañas, estacionamiento y la infraestructura se encuentra en buen estado R: si cuentan con 7 cabañas, estacionamiento y la infraestructura se encuentra en buen estado D: si cuentan con 5 cabañas
Capacitación
B: si es salón de reuniones cuenta con sillas, mesas, tablero, video beam, computador e internet R: si es salón de reuniones cuenta con sillas, mesas, tablero y video beam D: si es salón de reuniones cuenta con sillas, mesas y tablero
Fuente: Autora
En la siguiente tabla ocho (8) se encuentra la información de cada centro recrea-cional teniendo en cuenta los 7 factores de calificación, hay que resaltar que la información que no se encontró en las páginas de estos centros fueron pregunta-dos mediante una encuesta por vía teléfono, celular o correo
50
Tabla 8: Descripción de los 7 factores en cada centro recreacional
CENTRO RECREACIONAL SAN NICOLAS “COOMILITAR”
Hospedaje las cabañas cuenta desde 1 cama doble hasta 8 camas sencillas y/o dobles, con baño, cocina, sala y televisión con cable
Piscina el centro recreacional solo tiene una piscina
Recreación el centro recreacional cuenta con un salón de juegos donde hay billar, rana, juegos de mesa, ping pon además tiene bocinas de mini tejo, con parque para los niños y sauna
Restaurante El centro recreacional ofrece desayuno, almuerzo y cena, la co-mida es variada, cuando son eventos el menú se elige previa-mente para tener todo a tiempo en los eventos.
Bar el centro recreacional cuenta con un bar amplio y decorado se-gún la ocasión, donde sirven cerveza y según los eventos licores variados
Infraestructura El centro recreacional ofrece 14 cabañas y parqueadero, pero con una infraestructura un poco deteriorada.
Capacitación se ofrecen 2 salas de conferencia con un video beam, un telón, un micrófono, sonido, mesas y sillas
CENTRO RECREACIONAL VALLE ELI - COMPETENCIA
Hospedaje
las casas conservan la arquitectura y algunos detalles coloniales, y ofrecen diferentes opciones para hospedarte en acomodación doble, sencilla o familiar, según el número de personas que se vayan a hospedar, las casas cuentan con camas, televisión, sala, baño y balcón
Piscina el centro recreacional solo tiene una piscina
Recreación
el centro Elí cuenta con un parque para adultos y para niños, cancha de futbol, la granja de maruucha, lanchas de pedal, cua-trimotos, tarabita, caminata ecológica, muro de escalar, maxi to-boganes, orbitron, saltarín, inflables, jumping, vivero y recorrido en tren
Restaurante se ofrecen menús variados y especiales según la ocasión con una presentación elegantes y bonitos,
Bar en el bar se ofrecen variedad de licores nacionales e internacio-nales, y esta cuenta con una pista de baile grande y con luces
Infraestructura cuentan con 1 cabaña y 6 habitaciones, con parqueadero y la infraestructura cuidada
Capacitación se ofrecen 3 salones de eventos con sillas, mesas i computador portátil con internet y video beam
CENTRO VACACIONAL CATAMA - COMPETENCIA
51
Hospedaje
se ofrece: suite con jacuzzi, Mini bar, Cama Queen y King, Tv (32 pulgadas), Baño privado y Balcón y la habitación estándar con Habitación con cama doble, TV de 26 pulgadas y Baño pri-vado y por ultimo con variedad de hospedaje como suite matri-monial etc.
Piscina el centro recreacional cuenta con piscina para niños y para adul-tos
Recreación el salón de juegos cuenta con juegos de mesa, billar y pingpong además con turco, spa y jacuzzi
Restaurante cuenta con cafetería y restaurante con menú variado y especial para eventos
Bar cada suite cuenta con mini bar con variedad en licores naciones
Infraestructura se cuenta con 36 habitaciones, con estacionamiento y con la in-fraestructura cuidada
Capacitación ofrece un salón de eventos equipado con sillas, mesas, salón de computación, video beam y wifi
CLUB CAMPESTRE EL LAGO - COMPETENCIA
Hospedaje se cuenta con habitaciones dotadas, wifi, televisión por cable, periódico diario y terraza con vista al lago
Piscina El club cuenta con una zona de piscina que está acompañada por dos jacuzzis, un sauna, vestier con ducha, para los niños una piscina de chorros
Recreación Salón de recreación con juegos de mesa, ping pon etc. Piscina de arenera, tenis, lancha, barco de pedales, kayak, pesca, tram-polín y parque
Restaurante se ofrece un menú internacional y un menú especial para los ni-ños
Bar En un muelle a la orilla del lago hay un pequeño bar donde se ofrecen variedad en licores nacionales e internacionales y billar
Infraestructura cuentan con 9 cabañas, con parqueadero y tiene la infraestruc-tura cuidada
Capacitación cuenta con sillas, mesas, video beam, proyector y un compu-tador con internet
Fuente: Autora
52
3.2.2 Análisis comparativo de la competitividad por centro recreacional
3.2.2.1 Hospedaje
Figura 7: comparación de la ponderación dada a cada centro recreacional en el aspecto hospedaje
Fuente: Autora
El Centro Recreacional San Nicolás a pesar de que tiene buena dotación en las cabañas tiene muchos componentes que cambiar en este servicio, ya que no ofre-ce servicios adicionales o especiales frente a diferentes eventos como en el caso de un matrimonio, una suite matrimonial y no se esfuerza por brindar exclusividad a sus clientes , hay centros recreacionales que están a la par o inferior al centro recreacional San Nicolás en ese sentido, como lo son el centro recreacional valle Elí y el club campestre el lago, pero el centro recreacional Catama es 50% más competitivo que san Nicolás en este aspecto ya que dicho centro busca ofrecer en las habitaciones o cabañas servicios extra como jacuzzi y mini bar y además deco-ran la suite dependiendo el pedido del cliente
0
1
2
3
4
5
6
CENTRORECREACIOAN SAN
NICOLAS
CENTRORECREACIONAL
VALLE ELI
CENTROVACACIONAL
CATAMA
CLUB CAMPESTREEL LAGO
CALIFICACIÓN DE LOS CENTRO RECREACIONALES EN HOSPEDAJE
CALIFICACIÓN
53
3.2.2.2 Piscina
Figura 8: Comparación de la ponderación dada a cada centro recreacional en el aspecto piscina
Fuente: Autora
El Centro Recreacional San Nicolás solo ofrece una piscina, la cual no está clima-tizada ni tiene atracciones, igual que el centro vacacional valle Elí. En la gráfica 3 se evidencia que San Nicolás está por debajo de la mayoría de los centros recrea-cionales en este servicio esto porque los demás centros ofrecen más piscinas y atracciones en ellas teniendo en cuenta que los clientes son de diferentes edades y gustos, por ejemplo el club campestre el lago cuenta con piscina para adultos y piscina de chorros para los niños además de dos jacuzzis y el centro vacacional Catama a pesar de que no tiene atracciones en las piscinas cuenta con dos una para niños y otra para adultos.
0
1
2
3
4
5
6
CENTRORECREACIOAN SAN
NICOLAS
CENTRORECREACIONAL
VALLE ELI
CENTROVACACIONAL
CATAMA
CLUB CAMPESTREEL LAGO
CALIFICACIÓN DE LOS CENTRO RECREACIONALES EN PISCINA
CALIFICACIÓN
54
3.2.2.3 Recreación
Figura 9: Comparación de la ponderación dada a cada centro recreacional en el aspecto recreación
Fuente: Autora
En la recreación aunque San Nicolás cuenta con un salón de juegos con billar, ping pon, juegos de mesa, parque para los niños, mini tejo y golf pero deshabilita-do por falta de elementos está por debajo de la mayoría de los demás centros re-creacionales, ya que el centro recreacional San Nicolás no se ha preocupado por hacerse más fuerte en este aspecto a pesar de tener recursos como el golf, esto nos indica que San Nicolás es 50% menos competitivo que los otros centros por ejemplo el fuerte del centro recreacional valle Elí son sus atracciones y actividades como lo son cuatrimotos, caminatas ecológicas, orbitron etc. actividades para unir a la familia, igual al club campestre el lago que tiene actividades como pesca, bo-tes entre otros y este tipo de actividades hacen que estos centros se distingan de otros, aunque el centro vacacional Catama está en el mismo nivel que San Nicolás y esto debido a que en recreación solo ofrece un salón de juegos básicos, para concluir San Nicolás no tiene un diferencial turístico en recreación
0
1
2
3
4
5
6
CENTRORECREACIOANSAN NICOLAS
CENTRORECREACIONAL
VALLE ELI
CENTROVACACIONAL
CATAMA
CLUBCAMPESTRE EL
LAGO
CALIFICACIÓN DE LOS CENTRO RECREACIONALES EN RECREACION
CALIFICACIÓN
55
3.2.2.4 Restaurante
Figura 10: Comparación de la ponderación dada a cada centro recreacional en el aspecto restaurante
Fuente: Autora
San Nicolás además de ofrecer un menú variado tiene la ventaja de que le cumple al cliente sin importar lo que le pida, no hay ningún límite para pedir la comida que el cliente quiera, esto es bueno porque esta estrategia tiene en cuenta que hay clientes de diferentes edades y gustos, pero San Nicolás esta igual que los otros centros lo que significa que la competencia está utilizando la misma estrategia.
San Nicolás debe esforzarse para sobre salir entre los demás centros por ejemplo el club campestre el lago ofrece un menú internacional
0
1
2
3
4
5
6
CENTRORECREACIOAN SAN
NICOLAS
CENTRORECREACIONAL
VALLE ELI
CENTROVACACIONAL
CATAMA
CLUB CAMPESTREEL LAGO
CALIFICACIÓN DE LOS CENTRO RECREACIONALES EN RESTAURANTE
CALIFICACIÓN
56
3.2.2.5 Bar
Figura 11: Comparación de la ponderación dada a cada centro recreacional en el aspecto bar
Fuente: autora
El bar es parte importante de un centro recreacional porque es entretenimiento para el cliente, San Nicolás cuenta con el bar y en este se sirve cerveza y trago según pedido, la desventaja está en que solo está abierto según pedido en even-tos de más de 50 personas y no para clientela normal, en la gráfica 3 se ve que San Nicolás está por debajo de los demás centros ya que ellos si ofrecen servicio de bar en cualquier momento y a todo tipo de clientela, además, muchos como el centro recreacional valle Elí y el club campestre el lago ofrecen variedad en licores nacionales e internacionales, mientras que el centro vacacional Catama usa como estrategia ofrecer mini bar en las habitaciones.
0
1
2
3
4
5
6
CENTRORECREACIOANSAN NICOLAS
CENTRORECREACIONAL
VALLE ELI
CENTROVACACIONAL
CATAMA
CLUB CAMPESTREEL LAGO
CALIFICACIÓN DE LOS CENTRO RECREACIONALES EN BAR
CALIFICACIÓN
57
3.2.2.6 Infraestructura
Figura 12: Comparación de la ponderación dada a cada centro recreacional en el aspecto infraestructura
Fuente: Autora
San Nicolás en infraestructura está a la par con la mayoría de centros recreaciona-les, esto es porque cuenta con 14 cabañas y estacionamiento pero la planta física está deteriorada limita la prestación de algunos servicios (la cocina no es muy pe-queña por lo que no se puede organizar los alimentos como se debiera), el centro vacacional Catama es 50% más competitivo porque tiene su planta física muy bien cuidada, además tiene estacionamiento y 36 habitaciones con diferentes capaci-dades
0
1
2
3
4
5
6
CENTRORECREACIOAN SAN
NICOLAS
CENTRORECREACIONAL
VALLE ELI
CENTROVACACIONAL
CATAMA
CLUB CAMPESTREEL LAGO
CALIFICACIÓN DE LOS CENTRO RECREACIONALES EN INGRAESTRUCTURA
CALIFICACIÓN
58
3.2.2.7 Capacitación
Figura 13: Comparación de la ponderación dada a cada centro recreacional en el aspecto capacitación
Fuente: Autora
Los demás centros ofrecen más herramientas de capacitación como el salón de reuniones con video beam y computador con internet y ellos siempre están mejo-rando este salón según las necesidades del cliente, en cambio San Nicolás ofrece lo básico sillas, mesas pero no cuenta con internet, ni con un computador, estos elementos hacen la diferencia a la hora de escoger el lugar indicado, teniendo en cuenta que tampoco ha mejorado la sala, ni está en planes invertir en ella.
La siguiente tabla es un resumen de las calificaciones que cada centro obtuvo en cada factor según los parámetros anteriormente explicados y la anterior informa-ción de los centro recreacionales:
0
1
2
3
4
5
6
CENTRORECREACIOAN SAN
NICOLAS
CENTRORECREACIONAL
VALLE ELI
CENTROVACACIONAL
CATAMA
CLUB CAMPESTREEL LAGO
CALIFICACIÓN DE LOS CENTRO RECREACIONALES EN CAPACITACION
CALIFICACIÓN
59
Tabla 9: Comparación del centro recreacional San Nicolás con otros centros re-creacionales en Fusagasugá
H o s pedaje
piscina
recreación
restaurante
bar infraestructura
capacitación
TOTAL
Centro recreacional San Nicolás
2,5 0 2,5 5 0 2,5 2,5 2,14
Centro va-cacional valle Elí
2,5 0 5 5 2,5 2,5 5 3.21
Centro va-cacional Catama
5 2,5 2,5 5 2,5 5 5 3,92
Club cam-pestre el lago
0 5 5 5 5 2,5 5 3,92
Fuente: Autora
En conclusión San Nicolás está por debajo de los demás centros en la mayoría de aspectos, no tiene ningún atractivo diferencial que lo distingan de los demás cen-tros, pero los demás centros si lo tiene cada centro se destaca en un servicio, para que Nicolás logre estar a las par con dichos centros o mejor, debe invertir y mejo-rar su planta física, ofrecer actividades, aprovechar sus instalaciones y estar más actualizado
3.2.3 Consolidación del diagnóstico del Centro Recreacional San Nicolás
Se quiere analizar más afondo al centro recreacional mediante esta herramienta administrativa identificando las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas del mismo para reconocer los problemas del centro y en una de las opciones bus-car estrategias de mejora.
60
Tabla 10: Matriz DOFA de Centro Recreacional San Nicolás
FORTALEZAS F1.página web del centro recreacional F2. Interés de la gerencia de Coomilitar por aplicar nuevos modelos administra-tivos F3.Experiencia por parte de la nueva administración en hotelería convencio-nal F4. Los precios de algunos servicios del centro recreacional San Nicolás son más baratos que en otros centro de Fusagasugá
DEBILIDADES D1.Costos altos de mantenimiento, de servicios públicos y de los recursos ne-cesarios para la sostenibilidad del cen-tro recreacional D2. falta de tácticas de mercadeo D3.Mala calidad de los servicios
OPORTUNIDADES O1.Vinculación con otras empresas (centros recreacionales o cooperativas) O2. Capital financiero que se puede obtener mediante ayudas del estado o préstamos bancarios para invertir en el centro recreacional
AMENAZAS A1. Desvinculación de los asociados A2. competencia fuerte en el mercado A3. No se ha tenido en cuenta las nue-vas técnicas de administración hotelera y vacacional
Fuente: Autora
En esta matriz se analiza todos los resultados negativos y positivos de los anterio-res análisis para en un momento de toma de decisiones sea más sencillo proponer estrategias o escoger la mejor decisión.
3.2.4 Análisis de causas de la debilidades y amenazas del Centro Recrea-cional San Nicolás – Coomilitar
Se va a utilizar la metodología de los 5 ¿Por qué? para identificar las causas de las debilidades y amenazas del Centro Recreacional San Nicolás antes menciona-das, en la tabla 11 que se muestra a continuación se analizan las debilidades y posteriormente en la tabla 12 se analizan las amenazas
61
Tabla 11: Método de los 5 ¿porque? de las debilidades del centro recreacional San Nicolás
Debilidades 1 ¿Por qué?
2 ¿Por qué?
3 ¿Por qué?
4 ¿Por qué?
5 ¿Por qué?
Costos altos de mantenimiento, de servicios pú-blicos y de los recursos nece-sarios para la sostenibilidad del centro re-creacional
Los insu-mos y la mano de obra es cos-tosa
Hay una política derrocha-dora
Falta de criterio de ahorro
Poco inte-rés de la gerencia por contro-lar gastos
Poco sen-tido de per-tenecía
falta de tácticas de mercadeo
Falta de recursos económicos
El centro recreacio-nal presen-ta perdidas
Mala cali-dad de los servicios
No hay infraes-tructura ni recursos suficientes
Falta de interés de la gerencia
No se ha tenido en cuenta las nuevas técnicas de administra-ción hotelera y vacacional
Desmotiva-ción de los trabajadores
Falta de incentivos
Falta de dinero
Hay pocas ventas
Falta de publicidad
Fuente: Autora
Tabla 12: Método de los 5 ¿porque? de las amenazas del centro recreacional San Nicolás
Amenazas 1 ¿Por qué? 2 ¿Por qué?
3 ¿Por qué?
4 ¿Por qué?
5 ¿Por qué?
Desvinculación de los asocia-dos
va dirigido a un público equivocado
Coomilitar no permite el ingreso a otras personas
Coomilitar es una coopera-tiva ce-rrada
Uno de los requisitos para ingre-sar es ser militar reti-rado
Está esti-pulado en los estatu-tos
competencia fuerte en el mercado
Hay centros recreaciona-les que prestan me-jores servi-
Dichos centros tienen un diferencial competiti-
Ofrecen más atrac-ciones
Invierten en estos centros
Tiene ga-nancias
62
cios vo
Mala calidad de los servicios
La gerencia no es com-petitiva
Falta sen-tido de pertenecía
Esta des-motivado
No hay incentivos
No hay presupues-to
Fuente: Autora
63
4 EVALUACION DE LAS 3 OPCIONES
Cada opción del Centro Recreacional San Nicolás se va a evaluar según 3 meto-dologías, la relación costo/beneficio, el valor presente neto (VPN) o valor actual neto (VAN) y la tasa interna de retorno, a continuación se explica el procedimiento a seguir en cada metodología
3.2. RELACIÓN COSTO/BENEFICIO
Se va a realizar el análisis costo-beneficio de esta opción para comparar el grado de costos y beneficios económicos con respecto a las otras opciones y así poder elegir la mejor opción en términos económicos. Se va a realizar el estudio con el proceso y análisis final del método que proponen Fernando Díaz García y Yamila Silveira.
1. Se debe recoger datos y analizar los factores importantes 2. Identificar los requerimientos y beneficios de cada proyecto teniendo en cuen-
ta que los beneficios pueden ser medido de forma intangible 3. Determinar costos del proyecto ya sea en forma de proyección exactos 4. Hallar costos del proyecto 5. Hallar beneficios del proyecto
3.3. VALOR PRESENTE NETO (VPN)
Es el valor presente de una suma de dinero que ingresara en el futuro al proyecto.
1. Multiplicamos el flujo neto del proyecto por el factor correspondiente de cada año (anexo 1)
2. Luego sumamos el VPN de n años 3. Ahora comparamos la inversión inicial con el VPN de los ingresos 4. Si este es superior a la inversión inicial el proyecto es aceptado y si es menor
se rechaza
64
4.3. TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
La tasa interna de retorno es la tasa de interés que iguala el valor presente de los rendimientos futuros de un proyecto con el valor presente de la inversión inicial del mismo
3. Se calcula el VPN de los flujos de efectivo utilizando una tasa de interés se-leccionada arbitrariamente. Puede ser el 15%, 18% y 20%y sus respectivos factores de VPN: esta tasa de interés se encuentra en una tabla (anexo 2)
4. Se compara el VPN así obtenido con el costo de la inversión inicial; si el VPN es mayor que el costo inicial se toma una tasa más alta y se repite el calculo
5. Si por el contrario el VPN es menor que el valor de la inversión inicial, se toma una tasa de interés más baja y se repite el calculo
Se repite el cálculo cuantas veces sea necesario hasta cuando el VPN de los flu-jos del proyecto sumados sean aproximadamente iguales a los costos del mismo. Cuando se obtenga la igualdad o valor cercano a la inversión inicial, la tasa de interés utilizada para ese cálculo es la tasa interna de rendimiento utilizada.
Se aceptan los proyectos que presenten una TIR mayor que la prevale cencía en el mercado para proyectos similares o compatibles. O los que tengan una tasa igual o superior al valor de la inversión inicial
65
5. ANÁLISIS COSTO BENEFICIO DE LA OPCIÓN DE VENDER EL CENTRO RECREACIONAL
5.1. RELACIÓN COSTO/BENEFICIO
BENEFICIOS
El valor del centro recreacional es de 1.500.000.000 Se contaría con el dinero para invertirlo en otros negocios
Invertirlo en finca raíz
La finca raíz se valoriza año a año Es un buen negocio porque los arriendos aumentan
Tabla 13: Costos y beneficios económicos de invertir el capital en finca raíz
BENEFICIO $90.000.000
Arriendo de 1 año de 7 apartamento de $200.000.000 y uno de $80.000.000
COSTO $20.000.000 $14.400.000 $3.165.837
$37.565.837
Costos en papeleo de venta de San Nicolás Costos de escrituras y tramites Impuesto predial anual TOTAL
Fuente: Autora
Comparar cifras de costo beneficio de esta manera
Para la tercera propuesta de invertir todo el dinero en finca raíz
66
5.2. VALOR PRESENTE NETO (VPN)
En la tabla 15 se muestra que el flujo de caja que se tendría si se invierte en finca raíz, teniendo en cuenta que se comprarían 7 apartamentos de $200000000 y uno de $180000000. Se halla restando el arriendo de los 8 apartamentos con el im-puesto predial.
Tabla 14: Valores por año del arriendo, impuestos y flujo de caja
Número de Años Arriendos
Impuesto predial Flujo de caja
1 90.000.000 3.165.837
2 99.000.000 3.482.421 95.517.579
3 108.900.000 3.830.663 105.069.337
4 119.790.000 4.213.729 115.576.271
5 131.769.000 4.635.102 127.133.898
6 144.945.900 5.098.612 139.847.288
7 15.944.0490 5.608.473 153.832.017
8 175.384.539 6.169.321 169.215.218
9 192.922.993 6.786.253 186.136.740
10 212.215.292 7.464.878 204.750.414
11 233.436.821 8.211.366 225.225.456
12 256.780.504 9.032.502 247.748.001
13 282.458.554 9.935.753 272.522.801
14 310.704.409 10.929.328 299.775.081
15 341.774.850 12.022.261 329.752.589
Fuente: Autora
A continuación la tabla muestra los cálculos y el resultado del VPN que es 271 779 114 para esta opción, teniendo en cuenta que se aumenta el 10% anual
67
Tabla 15: VPN de la opción vender el centro recreacional San Nicolás e invertir en finca raíz
Años Flujo de caja factor 5% VPN
Inversión inicial 1.469.634.113
flujo neto 1 año 86.834.163 0,952 82.666.123
flujo neto 2 año 95.517.579 0,907 86.634.444
flujo neto 3 año 105.069.337 0,864 90.779.907
flujo neto 4 año 115.576.271 0,823 95.119.271
flujo neto 5 año 127.133.898 0,784 99.672.976
flujo neto 6 año 139.847.288 0,743 103.906.535
flujo neto 7 año 153.832.017 0,711 109.374.564
flujo neto 8 año 169.215.218 0,677 114.558.703
flujo neto 9 año 186.136.740 0,645 120.058.197
flujo neto 10 año 204.750.414 0,614 125.716.754
flujo neto 11 año 225.225.456 0,535 120.495.619
flujo neto 12 año 247.748.001 0,557 137.995.637
flujo neto 13 año 272.522.801 0,53 144.437.085
flujo neto1 4 año 299.775.081 0,505 151.386.416
flujo neto 15 año 329.752.589 0,481 158.610.996
SUMA VAN 1.741.413.227
VAN-INV INIC 27.1779.114
Fuente: Autora
5.3. TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
La TIR es del 8% por que con este factor la diferencia entre la inversión inicial y la sumatoria del VPN es el que más se acerca a cero
68
Tabla 16: TIR de la opción vender el centro recreacional San Nicolás e invertir en finca raíz
Factor 8% VPN
Inversión inicial 1.469.634.113
flujo neto 1 año 90.000.000 1 90.000.000
flujo neto 2 año 99.000.000 0,9259 91.664.100
flujo neto 3 año 108.900.000 0,8573 93.359.970
flujo neto 4 año 119.790.000 0,7938 95.089.302
flujo neto 5 año 131.769.000 0,735 96.850.215
flujo neto 6 año 144.945.900 0,6806 98.650.180
flujo neto 7 año 159.440.490 0,6302 100.479.397
flujo neto 8 año 175.384.539 0,5835 102.336.879
flujo neto 9 año 192.922.993 0,5403 104.236.293
flujo neto 10 año 212.215.292 0,5002 106.150.089
flujo neto 11 año 233.436.821 0,4632 108.127.936
flujo neto 12 año 256.780.504 0,4289 110.133.158
flujo neto 13 año 282.458.554 0,3971 112.164.292
flujo neto1 4 año 310.704.409 0,3677 114.246.011
flujo neto 15 año 341.774.850 0,3405 116.374.337
SUMA VPN . 1.539.862.157
VPN-INV INIC 70.228.044
Fuente: Autora
69
6. ANÁLISIS COSTO BENEFICIO DE LA OPCIÓN DE SEGUIR ARREN-DANDO EL CENTRO RECREACIONAL
6.1. RELACIÓN COSTO/BENEFICIO
Se tendría una mensualidad de $3 480 000 sin hacer ningún esfuerzo Se mantendría el centro recreacional para uso de los asociados de Coomilitar El centro recreacional cada año se va depreciando mas Tabla 17: Beneficio y costo económico de dejar el centro recreacional San Nicolás arrendado
BENEFICIO $41.760.000 Arriendo anual
COSTO $37.597.480 $3.165.837 $5.000.000
$45.763.317
Depreciación de edificios y muebles Impuestos Arreglos locativos TOTAL
Fuente: Autora Comparar cifras de costo beneficio de esta manera
Para la primera propuesta invertir el dinero en un CDT
6.2. VALOR PRESENTE NETO (VPN)
En la tabla 19 se muestra que el flujo de caja que se tendría si se deja en arriendo el centro recreacional San Nicolás, teniendo en cuenta que el canon de arrenda-miento esta en $3 480 000 y a este se le resta el impuesto predial del centro re-creacional, además, se hace un aumento del 10% anual.
70
Tabla 18: Valores por año del arriendo, impuestos y flujo de caja Número de
Años Arriendo Impuesto
predial Flujo de
caja
1 41.760.000 3.165.837 38.594.163
2 45.936.000 3.482.421 42.453.579
3 50.529.600 3.830.663 46.698.937
4 55.582.560 4.213.729 51.368.831
5 61.140.816 4.635.102 56.505.714
6 67.254.898 5.098.612 62.156.285
7 73.980.387 5.608.473 68.371.914
8 81.378.426 6.169.321 75.209.105
9 89.516.269 6.786.253 82.730.016
10 98.467.896 7.464.878 91.003.018
11 108.314.685 8.211.366 100.103.319
12 119.146.154 9.032.502 110.113.651
13 131.060.769 9.935.753 121.125.016
14 144.166.846 10.929.328 133.237.518
15 158.583.531 12.022.261 146.561.270
Fuente: Autora La siguiente tabla contiene los datos del VPN de la opción dejar arrendado el cen-tro recreacional San Nicolás y el resultado del mismo que es -747514467 Tabla 19: VPN de la opción dejar en arriendo el centro recreacional San Nicolás
factor 5% VPN
Inversión inicial 1.521.500.000
flujo neto 1 año 38.594.163 0,952 36.741.643
flujo neto 2 año 42.453.579 0,907 38.505.396
flujo neto 3 año 46.698.937 0,864 40.347.882
flujo neto 4 año 51.368.831 0,823 42.276.548
flujo neto 5 año 56.505.714 0,784 44.300.480
flujo neto 6 año 62.156.285 0,743 46.182.120
flujo neto 7 año 68.371.914 0,711 48.612.431
flujo neto 8 año 75.209.105 0,677 50.916.564
flujo neto 9 año 82.730.016 0,645 53.360.860
flujo neto 10 año 91.003.018 0,614 55.875.853
flujo neto 11 año 100.103.319 0,535 53.555.276
flujo neto 12 año 110.113.651 0,557 61.333.304
flujo neto 13 año 121.125.016 0,53 64.196.259
flujo neto 14 año 133.237.518 0,505 67.284.947
flujo neto 15 año 146.561.270 0,481 70.495.971
SUMA VPN 773.985.533
VPN-INV INIC -747.514.467
Fuente: Autora
71
6.3. TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
La TIR es del 0,25% por que con este factor la diferencia entre la inversión inicial y la sumatoria del VPN es el que más se acerca a cero
Tabla 20: TIR de la opción dejar en arriendo Centro Recreacional San Nicolás
0.25% VPN
Inversión inicial 1.521.500.000
flujo neto 1 año 38.594.163 1 38.594.163
flujo neto 2 año 42.453.579 0,9975 42.347.445
flujo neto 3 año 46.698.937 0,995 46.465.443
flujo neto 4 año 51.368.831 0,9925 50.983.565
flujo neto 5 año 56.505.714 0,9901 55.946.307
flujo neto 6 año 62.156.285 0,9876 61.385.548
flujo neto 7 año 68.371.914 0,9851 67.353.172
flujo neto 8 año 75.209.105 0,9827 73.907.988
flujo neto 9 año 82.730.016 0,9802 81.091.962
flujo neto 10 año 91.003.018 0,9778 88.982.751
flujo neto 11 año 100.103.319 0,9753 97.630.767
flujo neto 12 año 110.113.651 0,9729 107.129.571
flujo neto 13 año 121.125.016 0,9705 117.551.828
flujo neto 14 año 133.237.518 0,9681 128.987.241
flujo neto 15 año 146.561.270 0,9656 141.519.562
SUMA VAN 1199.877.313
VAN-INV INIC -321.622.687
Fuente: Autora
72
7. ANÁLISIS COSTO BENEFICIO DE LA OPCIÓN DE ASUMIR LA ADMI-NISTRACIÓN DEL CENTRO RECREACIONAL SAN NICOLÁS
7.1. RELACION COSTO/BENEFICIO
Para realizar el análisis costo beneficio se va a suponer un estado del centro re-creacional donde ya tenemos los mismos ingresos de la administradora actual, se realizó una simulación teniendo en cuenta el personal que se tendría que contra-tar para el funcionamiento del centro. Tabla 21: simulación de la opción de asumir la administración del centro recrea-cional.
2016
INGRESOS
OPERACIONALES INGRESOS SEDE SOCIAL SAN NICOLAS 57.000.000 ADMINISTRATIVOS Y SO-CIALES
CONVENIOS RESTAURANTE 64.570.000
121.570.000
NO OPERACIONALES
ARRENDAMIENTOS 77.600.600 ALQUILER CABAÑAS (NO ASOCIADOS)
TOTAL NO OPERACIONA-LES 77.600.600
INGRESOS TOTALES 199.170.600
EGRESOS EMPLEADOS FINCA SAN NICOLAS
SUELDOS 202.200.000
HORAS EXTRAS 4.842.983,00 SUBSIDIO DE TRANSPOR-TE 2.465.835,00
CESANTIAS 3.289.995,00
PRIMAS LEGALES 14.450.000,00
VACACIONES 7.050.000,00
73
DOTACIONES 2.089.085,00
APORTES SALUD EPS 13.204.800,00
APORTES PENSION 19.713.600,00 ADMINSTRADORA RIESGOS PROF. 1.079.040,00 APORTES CAJA DE COM-PENSACION 8.088.000,00
APORTES I.C.B.F. 6.066.000,00
APORTES SENA 4.044.000,00
288.583.338
GASTOS GENERALES FIN-CA
MANTENIM Y REPARACION FINCA 11.797.653
COMBUSTIBLES FINCA 3.334.212
ASEO Y ELEMENTOS 4.985.705
ENERGIA 12.810.992
SERVICIO DE AGUA 4.098.696
TELEFONO 4.423.356
TRANSPORTES Y VIATICOS 4.736.556 PAPELERIA Y UTILES DE OFICINA 2.884.261
CONCENTRADOS 2.954.380
TRABAJOS OCASIONALES 3.459.588
55.485.399
EGRESOS 344.068.737
Fuente: Autora En la tabla 22 se observa la simulación de la opción asumir la administración del centro recreacional y se puede analizar que los costos aumentan el doble y que esto es debido a los sueldos, prestaciones y todo lo que indica la ley de los traba-jadores, teniendo en cuenta que se calculó que algunos se contrataban por horas. La administración actual tiene buenas utilidades porque la administradora y su es-poso hacen las actividades más costosas, cada uno está asumiendo de 2 a 3 roles y los trabajos que no pueden realizar contratan por horas evitándose así todo lo que dicta la ley Teniendo en cuenta lo anterior:
74
Tabla 22: Beneficio y costo económico de asumir la administración del centro re-creacional San Nicolás
BENEFICIO 199.170.600 Ingresos del centro recreacional
COSTO 344.068.737 Costos del centro recreacional
Fuente: Autora Comparar cifras de costo beneficio de esta manera
7.2. VALOR PRESENTE NETO (VPN)
La tabla 24contiene el flujo de caja que se tendría si se deja asumiera la adminis-tración del centro recreacional San Nicolás, teniendo en cuenta los ingresos que tiene la administradora actual y los gastos que se tendrían y que están especifica-dos en la tabla 22, además, se hace un aumento del 10% anual.
Tabla 23: Valores por año del arriendo, impuestos y flujo de caja
Número de Años Ingresos Egresos Flujo de caja
1 199.170.600 344.068.737 -144.898.137
2 219.087.660 378.475.611 -159.387.951
3 240.996.426 416.323.172 -175.326.746
4 265.096.069 457.955.489 -192.859.420
5 291.605.675 503.751.038 -212.145.362
6 320.766.243 554.126.142 -233.359.899
7 352.842.867 609.538.756 -256.695.888
8 388.127.154 670.492.631 -282.365.477
9 426.939.869 737.541.895 -310.602.025
10 469.633.856 811.296.084 -341.662.228
11 516.597.242 892.425.692 -375.828.450
12 568.256.966 981.668.262 -413.411.295
13 625.082.663 1079.835.088 -454.752.425
14 687590929 1187818597 -500.227.667
15 756350022 1306600456 -550.250.434
Fuente: Autora
75
El VPN obtenido es -1350355525 para esta opción, en la tabla 25 se puede observar el
procedimiento aplicado para llegar a este resultado
Tabla 24: VPN de la opción asumir la administración del centro recreacional San Nicolás
factor 5% VPN
Inversión inicial 1.555.500.000
flujo neto 1 año -144.898.137 0,952 -137.943.026
flujo neto 2 año -159.387.951 0,907 -144.564.871
flujo neto 3 año -175.326.746 0,864 -151.482.308
flujo neto 4 año -192.859.420 0,823 -158.723.303
flujo neto 5 año -212.145.362 0,784 -166.321.964
flujo neto 6 año -233.359.899 0,743 -173.386.405
flujo neto 7 año -256.695.888 0,711 -182.510.777
flujo neto 8 año -282.365.477 0,677 -191.161.428
flujo neto 9 año -310.602.025 0,645 -200.338.306
flujo neto 10 año -341.662.228 0,614 -209.780.608
flujo neto 11 año -375.828.450 0,535 -201.068.221
flujo neto 12 año -413.411.295 0,557 -230.270.092
flujo neto 13 año -454.752.425 0,53 -241.018.785
flujo neto 14 año -500.227.667. 0,505 -252.614.972
flujo neto 15 año -550.250.434 0,481 -264.670.459
SUMA VAN -2.905.855.525
VAN-INV INIC -1350.355.525
Fuente: Autora
7.3. TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
La TIR es del 17%% por que con este factor la diferencia entre la inversión inicial y la sumatoria del VPN es el que más se acerca a cero
TABLA 25: TIR de la opción asumir la administración del centro recreacional San Nicolás
17% VPN
Inversión inicial 1.555.500.000
flujo neto 1 año -144.898.137 1 -144.898.137
flujo neto 2 año -159.387.951 0,8547 -136.228.881
flujo neto 3 año -175.326.746 0,7305 -128.076.188
76
flujo neto 4 año -192.859.420 0,6244 -120.421.422
flujo neto 5 año .-212.145.362 0,5337 -113.221.980
flujo neto 6 año -233.359.899 0,4561 -106.435.450
flujo neto 7 año -256.695.888 0,3898 -100.060.057
flujo neto 8 año -282.365.477 0,3332 -94.084.177
flujo neto 9 año -310.602.025 0,2848 -88.459.456
flujo neto 10 año -341.662.228 0,2434 -83.160.586
flujo neto 11 año -375.828.450 0,208 -78.172.317
flujo neto 12 año -413.411.295 0,1778 -73.504.528
flujo neto 13 año -454.752.425 0,152 -69.122.368
flujo neto 14 año -500.227.667 0,1299 -64.979.574
flujo neto 15 año -550.250.434 0,111 -61.077.798
SUMA VAN -1461.902.922
VAN-INV INIC 93.597.078
Fuente: Autora
8. ANÁLISIS DE RESULTADOS
A continuación en la tabla 27 se copilan los resultados de los análisis antes he-chos para comparar los resultados de cada opción y elegir la mejor
Tabla 26: Tabla resumen del análisis costo beneficio de cada una de las opciones
Relación cos-
to/beneficio
VPN TIR UTILIDAD (ANUAL)
GRADO DE CON-VENIEN-
CIA
Opción de la cooperativa asume la administración del centro recreacional
0,57↓ 1.350.355.
525↓ 17%↑
-144.898.13
7 baja ↓
Opción de vender el cen-tro recreacional e invertir en apartamentos
2,39↑ 271.779.114
↑ 8%→ 86.834.163 alto↑
opción de arrendar el cen-tro recreacional
0,91→
747.514.467↓
0,25%↓ 38.594.163 media→
Fuente: Autora
77
Cuando se calcula la VPN, la TIR y la relación costo beneficio se busca que el re-sultado de alto, entre más alto mayor, el tamaño de la cifras determinara la mejor opción.
En la relación costo/beneficio el resultado más alto es la opción de vender el cen-tro recreacional e invertir en finca raíz, sin embargo el resultado de las demás op-ciones de positivo, por lo que según este análisis todos las opciones pueden ser aceptadas pero la mejor es vender el centro recreacional e invertirlo en finca raíz.
En los resultados del VPN solo la opción de vender el centro recreacional debe ser aceptada porque es la única cifra que da positiva, las demás opciones se deberían rechazar porque representan perdidas futuras.
Y por último la TIR mayor es la de la opción asumir la administración de la coope-rativa, esto debido a que las cifras del flujo de caja son negativas y se necesita hallar un porcentaje alto que de una cifra tan mayor como la inversión inicial para que la diferencie entre la inversión inicial y el VPN fuera menor. Y la menor opción es la de dejar en arriendo el centro recreacional.
Como se evidencia en la tabla 27 la mejor opción en términos económicos es ven-der el centro recreacional San Nicolás e invertir en finca raíz.
78
9. SUGERENCIAS EN CASO DE QUE COOMILITAR ASUMA LA ADMINIS-TRACION DEL CENTRO RECREACIONAL SAN NICOLAS
A modo personal yo sugeriría las siguientes recomendaciones para buscar otra solución:
Los socios de la cooperativa Coomilitar de militares en retiro son personas de la tercera edad por lo tanto no son clientes activos, sino pasivos, solo van al centro recreacional de 4 a 5 socios de más de 643, por lo anterior se sugiere abrir convocatorios para que personas más jóvenes se asocien a la cooperati-va y así aprovechen el centro recreacional San Nicolás.
Se debe invertir en el centro porque la infraestructura no es óptima para ofre-cer muchos servicios un ejemplo de esto es que los clientes con frecuencia se quejan de que la piscina no está climatizada, además, la planta física está muy descuidada.
Se debe escoger un administración con un perfil profesional parecido a la ac-tual gerente, este gerente debe hacerse cargo de traer nuevos clientes y no de mantener el centro recreacional, para esto una buena opción es pagarle según las ventas mensuales.
Se debe innovar el centro recreacional según la época del año y hacer cam-bios en el menú.
Invertir en recreación, ya que el centro recreacional solo cuenta con juegos básicos y además, no hay actividades programadas para el entretenimiento del público.
79
10. CONCLUSIONES
La mejor opción en términos económicos es vender el centro recreacional San Nicolás e invertir en finca raíz, ya que este se valoriza año tras año, y además, produce una utilidad anual superior a la de las demás opciones teniendo en cuenta que el arriendo de la finca raíz aumenta cada año.
La utilidad que se obtiene asumiendo la administración de centro recreacional es 166% menor que la opción de vender el centro recreacional e invertir en finca raíz.
La peor opción que se puede tomar en términos económicos es asumir la ad-ministración de centro recreacional San Nicolás ya que esta opción solo pre-senta pérdidas debido a que se requiere contratar personal y pagarles todo lo que indica la ley.
El diagnóstico del centro recreacional San Nicolás revela que no es competen-te en muchos aspectos como la infraestructura, en servicios como el bar, re-creación y capacitación entre otros. además, de la falta de técnicas de mer-cadeo y los estatutos de Coomilitar afectan directamente a Centro Recreacio-nal.
La actual administradora del centro le saca provecho al mismo porque ella tie-ne experiencia en el campo de hotelería y turismo en Fusagasugá por lo que tiene muchos contactos, ella y su esposo desempeñan muchos roles para la prestación de servicio del centro recreacional, ella le hace propaganda al cen-tro recreacional y contrata el menor personal posible y el personal que contra-ta es por horas.
El centro recreacional San Nicolás no está cumpliendo el propósito para el cual Coomilitar lo compro, esto porque los socios de Coomilitar son personas de la tercera edad y es un público pasivo.
80
11. BIBLIOGRAFIA
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS. Documentación. Presentación de tesis, trabajos de grado y otros trabajos de investigación. Sexta actualización. Santafé de Bogotá D.C.: ICONTEC, 2008. 36p NTC 1486. PRIETO, Jorge. La gestión estratégica organizacional. Bogota: ecoe ediciones, 2003.p.12 --------. La gestión estratégica organizacional. Bogotá: ecoe ediciones, 2003.p.13 ROBBINS, S.P AND COULTER, M. Administración, octava edición. México: cáma-ra nacional de la industria editorial mexicana, 2005.p .10 ROBINS, S Y DECENZO, D. Fundamento de la administración: conceptos esen-ciales y aplicaciones sexta edición. México: Pearson educación, Citado por GA-LLARDO, Eva. Fundamentos de la administración (en línea). Disponible en (http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/17604/6/Fundamentos%20Administracion%20EGallardo.pdf) ROMAGNOLI, S. Herramientas de gestión: diagnostico empresarial (en línea). (2007). Disponible en (http://www.biblioteca.org.ar/libros/210502.pdf). p.9
SCHOSTER, J. Manual de proyectos para una economía solidaria. Primera edi-ción. Colombia: editorial carrera,1981.p.302
TERRY, George. Principios de la administración. México: 1972, Citado por LO-PEZ, Memphis. Administración principios de la organización y gestión empresarial. Bogotá: pretextos grupo editorial ltda, 2003.p.63 VERANO, Luis, COLOMER, Antonio y su grupo de autores interdisciplinarios. Ma-nual de capacitación sobre economía solidaria y desarrollo comunitario. España: universitat politécnica de valencia, 2011.p.459 --------. Manual de capacitación sobre economía solidaria y desarrollo comunitario. España: universitat politécnica de valencia, 2011. p.458 --------.--------. España: universitat politécnica de valencia, 2011. p.459
81
12. INFOGRAFIA
ALCANTARA, NORA. Análisis competitivo, (en línea). (sf). Disponible en (http://desarrollopnunah.files.wordpress.com/2011/01/analisis-competitivo.pdf) CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN, PROGRAMA, in-centivos optimización de recursos y producción, (en línea). Disponible en: (http://wwwisis.ufg.edu.sv/wwwisis/documentos/TE/658-D542p/658-D542p-Capitulo%20II.pdf) CASTELLANI, C. Análisis entornos competitivo, (en línea). (sf). Disponible en (http://www.posgradofadu.com.ar/archivos/biblio_doc/03.00_an%E1lisis_entorno_competitivo.pdf)
COOMILITAR. Centro recreacional San Nicolás (en línea). Disponible en (http://coomilitar.org.co/planes.html)
CRUZARIZA, F (sf).Técnicas de Evaluación de la inversión en activos no circulan-tes [online]. Available: (http://www.franciscojaviercruzariza.com/attachments/File/VPN_y_TIR.pdf)
DÍAZ, F AND SILVEIRA, Y (1999). costo-beneficio del tratamiento de la litiasis vesical por el método endoscópico versus cistolitotomía [online]. Available: (http://www.bvs.sld.cu/revistas/san/vol3_3_99/san08399.pdf)
EMPREWARE. Que es el van?,(en línea). Disponible en (http://www.youtube.com/watch?v=SkshaWF-irY) FERRIN SCHETTINI, ROSA. Economía y medio ambiente,(en línea).(2004),p.8 disponible en (https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=14&cad=rja&uact=8&ved=0CDoQFjADOAo&url=ftp%3A%2F%2Fftp.puce.edu.ec%2FFacultades%2FEconomia%2F7%25C2%25B0%2520Nivel%2FEconomia%2520Ambiental%2FLa%2520Econom%25C3%25ADa%2520Ambiental.doc&ei=a-Q0U-mbKOPi-sATW0YGQCw&usg=AFQjCNEpR0Q_4vmfJJuCihdyx3MPGIb7Hg&bvm=bv.63808443,d.cWc).
82
FLORES, NATALIA. Analisi costo beneficio (en linea). Disponible en: (http://www.slideshare.net/Marcela881031/costo-beneficio-14887881)
2011). Métodos y Técnicas de Evaluación de Proyectos de In-versión (primera edición) [online]. Available: (http://www.uaeh.edu.mx/docencia/P_Presentaciones/huejutla/administracion/evaluacion%20de%20proyecto%20de%20inversion/metodos_y_tecnicas_de_evaluacion_de_proyectos_de_inversion.pdf)
INFOCOR SA. Análisis financiero, (en línea). Disponible en (http://infocor.co/sites/default/files/Ejemplo_Analisis_Comparativo_Ano_Anterior_Realizado_por_infocor.pdf.) MARKETING, CENTRO DE DISEÑO INDUSTRIAL. Punto de equilibrio (en linea). Disponible en: (http://www.farq.edu.uy/marketing/files/2013/04/punto_equilibrio.pdf) MARTINEZ CASTILLO, DANIEL. Balance general y estado de resultados, (en lí-nea). Disponible en (http://www.slideshare.net/skoriozZ/balance-general-y-estado-de-resultados) REAL ACADEMIA DE LENGUAS ESPAÑOLA. Recurso (en línea). Disponible en: (http://lema.rae.es/drae/srv/search?id=iArz5kNDCDXX2vwvZKGg) SOCIEDAD LATINOAMERICANA PARA LA CALIDAD. Análisis costo/beneficio, (en línea). (2000). Disponible en(http://ww2.educarchile.cl/UserFiles/P0001/File/An%C3%A1lisis%20Costo%20beneficio.pdf) SOYENTREPRENEUR. Claves para optimizar los recursos de la empresa (en li-nea). Disponible en (http://www.soyentrepreneur.com/claves-para-optimizar-los-recursos-de-la-empresa.html) VERGARA, R. Conferencias de administración. Bogota:2011. p.3
83
13. ANEXOS Anexo 1: factores de descuento para distintas tasas de interés Fuente: manual de proyectos para una economía solidaria de Jorge Schoster
84
Anexo 2: tabla de factores
Fuente: Manual de formulación, evaluación y monitoreo de proyectos sociales de Ernesto Cohen y Rodrigo Martínez.
