PROSPERAR EN LA ERA DEL FITNESS DIGITAL · estrategia digital como la corporativa. Lo que más me...

PROSPERAR EN LA ERA DEL FITNESS DIGITAL

PARTE 2 - 10 PASOS PARA IMPLEMENTAR UNA ESTRATEGIA DIGITAL

POR LEON RUDGE

Un poco de claridad en tiempos confusos. Un marco estratégico para operadores de salas de fitness.

Bienvenidos a la Parte 210 PASOS PARA TENER ÉXITO EN LA ERA DEL FITNESS DIGITAL

Gracias por seguir interesado en “Prosperar en la Era del Fitness Digital”. Ésta es la segunda y última parte de ésta serie. La Parte 1 analiza el impacto de las tecnologías digitales en el sector del fitness y la salud.

En esta segunda parte, es donde empezaremos a elaborar la estrategia a seguir. Sean bienvenidos nuevamente, es hora de ponernos manos a la obra.

10 PASOS PARA TENER ÉXITO EN LA ERA DEL FITNESS DIGITALUtilizaremos todo lo que aprendiste en la Parte 1 para crear una visión digital soportada por una estrategia. Saber dónde quieres ir es una cosa, pero llegar hasta allí es un reto totalmente diferente.

Es importante destacar que esto es solo el punto de partida. Cuando realices las tareas que encontrarás más adelante, tendrás una comprensión más amplia de lo que nos referimos como “lo digital”. Pero ahora estamos únicamente en el punto de partida de una larga evolución.

Es difícil para la gente con la que trabajo, olvidarse de sus funciones y roles que actualmente tienen en la empresa. Sin embargo, es importante pensar más allá de las limitaciones de tu rol, de tu empresa o de tu sector. La estrategia digital es una tarea para visionarios.

Dicho esto, vamos a empezar.

Creando tu punto de partida

Para empezar, es una buena idea trabajar estas 10 tareas de manera ordenada. De este modo comprenderás mejor tu negocio en general, y saldrán beneficiadas tanto tu estrategia digital como la corporativa.

Lo que más me gusta de todas estas tareas es el resultado, el acabar sabiendo más que antes acerca de tu esencia digital. Y lo segundo que más me gusta de ellas, aparte de contar con el tiempo de tu equipo, es que son gratuitas. Eventualmente, tendrás que realizar una inversión monetaria. Pero llegado ese momento sabrás el cómo, el quién y el por qué de esa inversión, y estarás preparado/a para tomar decisiones estratégicas.

10 pasos para implementar una estrategia digital:

1. Tomar Conciencia2. Crear tu equipo digital 3. Inventario de activos4. Orientación al socio5. Destruye tu propio negocio6. Crear tu Visión Digital7. Crear tu Estrategia8. Crear tu Núcleo Digital 9. Comunicar tu Visión10. Empieza otra vez

TAREA 1

Tomar Conciencia

Probablemente cuentas con conexiones a Internet, con ordenadores, software, tablets, correo electrónico, un sitio web, etc. En estos tiempos de cambio digital, es esencial adoptar una mentalidad y una cultura corporativa digitales. ¿Entiende toda la empresa la importancia de la digitalización, y de la integración de las experiencias físicas y digita-les? ¿Tienes tu empresa una forma de pensar y hacer las cosas orientada a: primero digital? Tu equipo directivo, ¿siempre incluye lo digital en la planificación estratégica? Y lo que es aún más importante, ¿Está toda la empresa de acuerdo con el hecho de que es necesario cambiar fundamentalmente el modo en que se piensa, se trabaja y se relaciona con los socios?

Al tomar conciencia del panorama digital actual y del viaje que nos queda por delante, el impacto digital y la necesidad de digitalizar nuestro negocio es el primero paso crítico del proceso. En pocas palabras, si tu equipo de dirección no apoya los cambios, tendrás que seguir trabajando hasta convencerles de la necesidad de digitalizar. Una vez cuentes con su respaldo y su aprobación, comunicar el mensaje digital te resultará mucho más fácil.

El mejor modo para tomar conciencia del ámbito del que hablamos, es presentar insi-ghts. Los insights son sólo una parte de una cadena de información en un contexto dado y son útiles para construir historias usando datos e información que ayudan a demostrar (o rechazar) una suposición.

TAREA 1: TOMAR CONCIENCIA

Nuestra suposición es que el sector del fitness se está transformando digitalmente, por lo que necesita cambiar la manera en que opera y se relaciona con sus socios. La Parte 1 de este informe ofrece insights, datos e información que puedes utilizar para transmi-tir y presentar tu suposición a la empresa. También contarás con más insights a medida que empieces a ser más consciente de la necesidad de digitalizar a tu equipo de direc-ción y a tu empresa. Sabemos que los socios de los clubs se están pasando a lo digital. Sabemos que la influencia de las empresas digitales sobre los consumidores es enorme, que estas empresas están viviendo un gran y rápido crecimiento, y que regis-tran unos espectaculares resultados en fidelidad y retención de clientes.

Tómate un tiempo para interiorizar el mensaje de la Parte 1 de este informe. Realiza algunas investigaciones de mercado para validar la manera de trabajar específica de tu negocio, y prepara una presentación para tu equipo directivo. Posiblemente tendrás que ir escalando el mensaje a través de los distintos niveles jerárquicos, con pequeñas victorias por el camino, con el objetivo de que la empresa “se suba al tren digital” con la aprobación del equipo de dirección. Si estás comunicando el mensaje a los directivos intermedios, deberás buscar su apoyo y su aprobación para que lo transmitan a sus superiores, hasta que llegues al equipo directivo. Una vez nos encontremos en el máximo nivel directivo, debes conseguir su aprobación para desarrollar una estrategia digital que, básicamente, es una hoja de ruta que guiará a la empresa cuando modifi-que su estrategia actual para incluir lo digital.

Este NO ES un proceso rápido. En el fondo estarás pidiendo a la empresa que cambie su modo de trabajar, y eso es una tara de grandes proporciones. Pero este cambio, no tiene por que tener una hoja de ruta difícil de leer y seguir.

Recuerda que las mejores empresas digitales integran la experiencia de usuario actual con la versión digital. No estás intentando que la empresa se convierta en una máquina autónoma, como un robot; simplemente la estás orientando para iniciar el viaje digital.

TAREA 1: TOMAR CONCIENCIA

LISTA DE COMPROBACIÓN PARA LA TAREA 1

Si no lo has hecho todavía, lee la primera parte de este informe para com-prender el entorno digital y su impacto sobre las empresas.

Entrega una copia de este informe a tus equipos directivos.

Investiga en Internet y observa otros sectores que han fusionado lo físico con lo digital, como el sector retail, el del automóvil o las agencias de viajes. Apunta todo aquello que, en tu opinión, pueda aplicarse a tu negocio.

Elabora tu presentación. Puedes utilizar los insights y ejemplos de la primera parte de este informe.

Realiza la presentación ante tus equipos directivos o ante los mandos inter-medios, escalando hacia arriba en la jerarquía si es necesario.

El punto clave que debes recordar es que aquí la victoria no se consigue rápidamente. Encontrarás resistencias por el camino, pero deberás ser"aburridamente insistente”. Manten tu mensaje, sé persistente y eventualmente acabarás obteniendo el apoyo necesario.

TAREA 2

Crear tu equipo digital

Tanto consumidores como industrias enteras continúan viviendo la transformación de esta nueva y dinámica revolución digital. Cambiar la manera en que tu negocio piensa, trabaja y se relaciona con los socios es una enorme y progresiva tarea. Una vez hayas obtenido el apoyo del equipo de dirección, el siguiente gran paso es la creación de un equipo digital. Es una parte crítica del proceso que no puedes gestionar tú solo/a.

Como ya hemos mencionado, las empresas tradicionales suelen funcionar con departa-mentos aislados que trabajan independientemente unos de otros. Esto no es bueno para ir hacia lo digital, de modo que, a la hora de crear un equipo de trabajo, es esen-cial que se incorpore a él al menos una persona de cada departamento de la empresa. Si lo digital va a mejorar, sustituir o reinventar la experiencia de los clientes y los proce-sos, y/o si va a crear nuevos modelos de negocio, necesitas a un representante de cada departamento para asegurar que estas experiencias sean fluidas y añadan un valor real.

Como cualquier equipo, tu equipo digital precisa de un líder. El principal papel del líder del equipo digital es comunicar al equipo de dirección la visión, la estrategia y la hoja de ruta a ejecutar (la cual veremos más tarde).

Liderar un equipo implica muchas más cosas que las que nos planteamos en este infor-me, pero en última instancia el líder del equipo digital es el responsable de asegurar que la empresa se vaya transformando en un negocio donde lo digital sea lo primero. Se trata de un rol importante, y algunas empresas han introducido una nueva figura directiva: el Chief Digital Officer (CDO) o Director Digital. Tómate tiempo para elegir a este líder, ya que es una figura clave, de un equipo clave.

En el marco de esta tarea empezaremos a pensar en quién queremos que forme parte de nuestro equipo digital principal. Trabaja con el departamento de RRHH para enten-der con que personas que cuentas. Además, quizás prefieras esperar hasta después de la siguiente tarea antes de fijar tu equipo ampliado.

A la hora de definir el equipo principal, empieza con una hoja en blanco y anota TODOS los departamentos de la empresa. Al lado de cada departamento, escribe el nombre de la persona responsable del mismo. Probablemente tendrás que buscar su consejo y/o evitar obstáculos internos solicitando a estas personas su aprobación. A continuación, escribe los nombres de las personas que podrían ser buenas candidatas para formar parte del equipo. En empresas de gran tamaño, deberás solicitar la ayuda de RRHH o del responsable de cada departamento. Puedes incluir a tantas personas como quieras.

Realmente no tengo un criterio para definir quién puede ser un buen candidato a miem-bro del equipo. Si una persona tiene lo digital como parte de su rol o función laboral, de forma natural debería formar parte del equipo. También es bueno recordar que este equipo es estratégico y transformacional, por lo que necesitaremos a una persona con buenas capacidades estratégicas. Probablemente también necesitarás a alguien con habilidades de gestión de crisis, a alguien que sea bueno trabajando con colaborado-res y proveedores, y no olvides incluir a algunos “millennials”. Este equipo no es un equipo tradicional, por lo que olvídate de jerarquías y de los nombres de los cargos. Algunas de las mejores mentes digitales de la empresa pueden estar en áreas que no nos imaginamos a primera vista. Asegúrate de contar con tiempo suficiente para encon-trar a estas personas. El nuevo empleado de recepción que acaba de terminar sus estudios, puede ser perfectamente la persona con más mentalidad digital de toda la empresa. Este equipo de trabajo no tiene que ver con la experiencia, es más bien un líder que convoca personas internas y externas para definir un punto de partida a nues-tra primera estrategia digital.

TAREA 2: CREAR TU EQUIPO DIGITAL

No te precipites poniéndote en contacto con el nuevo equipo. Una vez estés satisfe-cho/a con los nombres que has elegido, consigue la aprobación de los responsables de departamento para contar con esas personas como miembros del equipo. Si eres el líder del equipo digital, contacta y pregunta personalmente a cada persona formar parte del equipo. Asegúrate de que todos los miembros del equipo comprendan la importancia de su nombramiento y en qué misión se implicarán, y de que sean cons-cientes que necesitarás todo su apoyo y su compromiso personal. Si una persona decide que no quiere formar parte del equipo, vuelve a tu lista original y elige a otro buen candidato de ese departamento.

Una vez conformado el equipo principal, reúne al equipo y preséntales tu presentación con insights producto de la tarea anterior. Si no se han leído este informe, pídeles que lo hagan para asegurarte de que todo el mundo esté alineado; y luego, como un grupo, empezad a ejecutar el resto de tareas que describimos en este informe.

Asegúrate de que la existencia y la responsabilidad del nuevo equipo se anuncien formalmente a toda la empresa. Este equipo es más que un equipo de proyecto; es un equipo estratégico, y la empresa tiene que saber quiénes son y qué están haciendo. Toda la empresa tiene que saber que el equipo cuenta con el apoyo del equipo de dirección. Puedes preferir no realizar un lanzamiento tan formal, pero te recomiendo que lo hagas para asegurar que constantemente comuniques tus objetivos estratégicos.


JUNTA DIRECTIVAEQUIPO EJECUTIVO

LÍDER DEL EQUIPOCHIEF DIGITAL OFFICER (CDO)

DEFENSORES DIGITALES

NEGOCIO DIGITAL

REPR. DE FINANZAS REPR. DE MARKETING REP. DE VENTAS REPR. DE TI

PROVEEDOR DE TI PROVEEDORES DE EQUIPOS

PROVEEDOR DE AUDIO/VIDEO

PROVEEDORESDE SOFTWARE

SOCIO CREATIVO PROVEEDORDE CONECTIVIDAD

EQUIPO DIGITAL EQUIPO DEDESARROLLO

PROVEEDORES EXTERNOS – EQUIPO AMPLIADO

REPR. DE SERVICIO AL CLIENTE

REPR. DEL EQUIPO DE GIMNASIO

Mientras continúas avanzando en tu viaje digital, debes asegurarte de que también los miembros del equipo digital empiecen a comunicar el mensaje. Anímales a identificar campeones o defensores digitales en sus propios departamentos. El rol de estos defen-sores es asegurarse de que la visión y la estrategia digital (creada más adelante) se transmitan constantemente a la empresa, y que el resto de equipos también recuerden pensar en lo digital en todo lo que hacen. Su rol implica animar a los equipos a comuni-carse más allá de los “silos” para garantizar una experiencia fluida tanto para el negocio como para el cliente.

No necesariamente tienes que pedirle al equipo que identifique a estos defensores durante esta tarea, pero asegúrate de que sean conscientes que es una parte esencial del rol y que quizá deberían empezar a pensar en ellos.

Tu equipo podría parecerse al que representamos más abajo. Como crees y comuni-ques el equipo depende de ti, pero lo más importante que debes recordar es que necesitas de un equipo digital interdepartamental, cuya misión es elaborar y ejecutar la estrategia digital.




Escribe el nombre de los departamentos y sus responsables.

Trabaja con RRHH y con los responsables de departamento para elegir a los miembros del equipo digital.

Revisa y ajusta la lista.

Crea el equipo, solicitando a las personas elegidas que se incorporen a él.

Realiza la presentación con insights (de la tarea anterior) al equipo, explicando cuál será vuestra misión como equipo.

TAREA 3

Inventario de Activos

PROVEEDOR

Acme Co

ABC Visuals

CONTACTO

Jon Smith

John Doe

TELÉF.

555.555.5555

555.554.5555

E-MAIL

[email protected]

[email protected]

ESTRUCT.COSTES

3.000 eurosal mes

900 euros al mes

TIPO

Digital

Físico

¿QUÉ ES?

Software de CRM

Pantalla de TV de 50” detrás de la recepción

¿QUÉ HACE?

Gestión de usuarios, clientes

potenciales y personal

Pueden añadirse módulos para gestionar las

redes sociales y el marketing

Reproduce nuestro video

promocional.

Conectarse a Internet o

mostrar medios digitales,

como fotografías.

¿QUÉ PUEDE HACER?

Esta tarea es bastante sencilla, pero puede llevar mucho tiempo si no cuentas de ante-mano con un registro de tus activos. Debes saber que activos digitales y físicos ya tienes en tu organización, quién los provee, cuánto cuestan y qué capacidades tienen.

Conocer con que activos cuentas te permite planificar cómo utilizarlos ahora o en el futuro, durante el viaje de la transformación digital. En tu lista habrá algunos quick wins pero también obstáculos que tendrás que superar.

Elabora una hoja de cálculo con una tabla similar a la del siguiente ejemplo:

TAREA 3: INVENTARIO DE ACTIVOS


Si no estás seguro/a de alguna cosa, pregúntalo al proveedor. Puedes decirle que estás llevando a cabo una tarea de inventario de activos, por lo que te interesan los detalles.

Personaliza la hoja de cálculo con las columnas que te parezcan relevantes.

La siguiente tabla muestra algunos de los ítems que deberías tratar de documentar.

Crea tu propia hoja de cálculo.

Compártela con tu equipo y con los departamentos, pidiéndoles queinvestiguen y registren todos los activos.

Reune las conclusiones del equipo y guárdalas para su uso futuro.

DIGITALES

Software CRMGestión de usuariosControl de accesos

AppsSistemas de pago

Análisis de localizacionesSeñal de TV– IPTV, analógico...

Medios sociales

FÍSICOS

Pantallas de televisorOrdenadores

PortátilesMáquinas de cardio

Máquinas de musculaciónMaterial entreno

Monitores de composición corporalInfraestructura TI: Web/ cable/ Wi-Fi

Teléfonos inteligentes

Tanto consumidores como industrias enteras continúan viviendo la transformación de esta nueva y dinámica revolución digital. Cambiar la manera en que tu negocio piensa, trabaja y se relaciona con los socios es una enorme y progresiva tarea. Una vez hayas obtenido el apoyo del equipo de dirección, el siguiente gran paso es la creación de un equipo digital. Es una parte crítica del proceso que no puedes gestionar tú solo/a.

Como ya hemos mencionado, las empresas tradicionales suelen funcionar con departa-mentos aislados que trabajan independientemente unos de otros. Esto no es bueno para ir hacia lo digital, de modo que, a la hora de crear un equipo de trabajo, es esen-cial que se incorpore a él al menos una persona de cada departamento de la empresa. Si lo digital va a mejorar, sustituir o reinventar la experiencia de los clientes y los proce-sos, y/o si va a crear nuevos modelos de negocio, necesitas a un representante de cada departamento para asegurar que estas experiencias sean fluidas y añadan un valor real.

Como cualquier equipo, tu equipo digital precisa de un líder. El principal papel del líder del equipo digital es comunicar al equipo de dirección la visión, la estrategia y la hoja de ruta a ejecutar (la cual veremos más tarde).

Liderar un equipo implica muchas más cosas que las que nos planteamos en este infor-me, pero en última instancia el líder del equipo digital es el responsable de asegurar que la empresa se vaya transformando en un negocio donde lo digital sea lo primero. Se trata de un rol importante, y algunas empresas han introducido una nueva figura directiva: el Chief Digital Officer (CDO) o Director Digital. Tómate tiempo para elegir a este líder, ya que es una figura clave, de un equipo clave.

TAREA 4

Orientación al socio

La orientación al socio facilita a los operadores de salas de fitness a pensar como un socio. Los operadores tienen que evitar invertir dinero, tiempo y esfuerzo en tecnolo-gías que quizás no necesitan realmente. El hecho de pensar como un socio les ayudará a determinar qué necesitan y por qué lo necesitan.

Por otro lado, no pensar como un operador de salas de fitness es una de las cosas más difíciles de hacer. Todas las personas del sector de la salud y el fitness que conozco sienten una gran pasión por el sector y por sus respectivos roles. Pasan tanto tiempo intentando comprender el negocio e investigando cómo pueden contribuir a su creci-miento y a la mejora de la oferta, que muchas veces olvidan preguntar y observar qué quiere el socio.

Hay una frase que me gusta decirles a los operadores de salas de fitness: “Sea lo que sea que creáis que los usuarios quieren o necesitan, probablemente no sea lo que realmente quieren o necesitan.”

No estoy sugiriendo que los operadores interpretan mal la realidad, sino que a veces tomamos decisiones en ausencia de información.

Muy pocos operadores dibujan un mapa de la experiencia de sus usuarios, o identifican las experiencias y emociones a los que los socios (y no socios) están expuestos mientras interactúan con el club. Comprender cómo los usuarios interactúan con el club ayuda a eliminar incertidumbres y decisiones de negocio arriesgadas.

TAREA 4: ORIENTACIÓN AL SOCIO

https://500px.com/steffenkalve https://www.reddit.com/user/Stormdancer/ https://www.reddit.com/r/DesirePaths/

http://thulme.com/open-design/video-desire-paths-great-design-at-g8/

En mis conferencias, utilizo las siguientes imágenes para intentar explicar cómo no pensar como un operador.

En esta imagen, la forma en que diseñas tu instalación es como la acera. La acera es la manera en que quieres

que tus socios utilicen tu club. Sin embargo, como puedes ver, como diseñes la experiencia no es

necesariamente como el socio la usará.

Cuando los usuarios continúan usando la instalación de la manera que quieren, y no como a ti te gustaría, subconscientemente puedes levantar barreras para evitar que interactúen con tu club de esa manera.

Esto te frustra tanto que pides a un miembro del equipo que ponga un cartel, insistiendo a los usuarios que

deben usar la instalación como tú quieres que la usen.

Pero para tus usuarios en el club la experiencia les lleva a su objetivo de la manera más sencilla, y sin ensuciarse los zapatos. Esta es la mejor experiencia, un cliente satisfecho.


https://www.reddit.com/r/interestingasfuck/comments/2n6tn9/uc_berkley_waited_until_students_formed_their_own/ https://www.reddit.com/r/DesirePath/comments/3a1lms/the_ohio_state_university_paved_desired_paths_on

Para comprender qué quieren los usuarios, debes observar y comprender cómo usan tus instalaciones.

Los caminos en forma de X de esta imagen se añadieron después del camino horizontal y el resultado es que tanto los usuarios como el operador obtuvieron

lo que buscaban.

Entender las complejas formas que tienen los usuarios para interactuar con el club puede no ser bonito visto

desde la distancia.

Una vez más, la orientación al socio se basa en comprender lo que tus usuarios quieren o necesitan, y no necesariamente lo que tú crees que quieren o necesitan. Se trata de crear satisfacción para el socio, poniéndole en el centro de todo lo que haces y de cada decisión que tomas. Para ello, tienes que mapear el viaje del usuario, mapear su expe-riencia y escucharle continuamente.

En nuestro sector oigo las palabras “viaje del usuario” y “experiencia del usuario” a menudo, pero muy pocas veces me encuentro con un operador que realmente haya mapeado la experiencia de sus socios. No hay un modo correcto o incorrecto de hacer estos mapas. Busca “mapa de experiencia de usuario” usando la búsqueda de imáge-nes en Google, y te harás una idea del aspecto que pueden tener. Los mapas de expe-riencia de usuario pueden ser tan sencillos o tan complejos como tú decidas.


“Experiencia del usuario” y “viaje del usuario” son expresiones que suelo escuchar de forma indistinta, pero son conceptos muy diferentes. El viaje del socio hace referencia a las interacciones que un socio o potencial socio tiene con nuestra empresa, y la expe-riencia del usuario hace referencia a cómo se sienten durante esas interacciones.

El mapa de la experiencia de usuario es un diagrama que mira la cosas siempre desde el punto de vista del socio. Te permite definir y mostrar gráficamente esa experiencia. Esto, a su vez, te permite descubrir todas las oportunidades existentes para poder mejorar la experiencia del usuario.


Yo utilizo la siguiente imagen como prueba de que ponemos en práctica lo que predi-camos. La imagen muestra a personas del equipo de Life Fitness elaborando un mapa de experiencias. Se trata sólo de un equipo que trabaja en un proyecto concreto; el equipo es multinacional, con una buena mezcla de distintos grupos demográficos y de edades, diferentes funciones laborales, e incluye a varias capas jerárquicas, desde managers hasta miembros del equipo ejecutivo. Continuamente nos esforzamos en comprender qué quieren nuestros clientes, y utilizamos estas conclusiones como base para la toma de decisiones.

Mapear la experiencia de los usuarios requiere la participación del equipo. Es una sesión que debería ser interactiva y divertida. También requiere diferentes formas de pensar y perspectivas diversas, para ayudar a superar las barreras entre departamentos. Sugiero usar al menos un día entero, preferiblemente dos. Es importante no precipitar-se con la creación del mapa: se trata de un proceso estratégico que amerita tu tiempo y el de tu equipo. Si encontrar un par de días es difícil, entonces asigna varias medias jornadas durante un par de semanas.


PERFIL

Puntos de contacto

Personas / sistemas

Actitudes / Emociones

Retos / Oportunidades

CONOCIMIENTO INVESTIGACIÓN PREFERENCIA INSCRIBIRSE/COMPRAR

HERRAMIENTAS PARA EL MAPEADO

Notas Post-It de distintos colores

Rotuladores

Una pared

Una pizzara u hoja de papel de gran tamaño

Ya podemos empezar. Éste es el método que yo utilizo para mapear la experiencia de los usuarios, pero puedes ajustarlo y hacerlo específico y único para tu contexto particular.

Existen dos tipos de mapas, uno para socios y otro para no-socios. Muchos de los mapas de experiencia con los que te encontrarás intentan describir la adquisición de un produc-to, pero en el sector de la salud y el fitness tenemos un modelo de membresía bastante particular, que aumenta la complejidad de los mapas. Creo que es por ello que no los vemos tanto en nuestro sector.

Los mapas de no-socios muestran un proceso de compra bastante lineal. Es decir, pode-mos considerar la típica psicología de compra como proceso. Inténtalo con este marco:


Lo primero que hay que hacer es elegir a un cliente concreto para mapear. Recomiendo crear perfiles basados en la edad, el sexo o el grupo generacional, como por ejemplo los millennials.

En un proceso de compra los encabezados de las columnas son bastante típicos. En el sector del fitness comercial, la interacción comienza en el momento en que una persona ve tu anuncio impreso o digital, y/o decide que quiere vivir un estilo de vida más saluda-ble o ponerse más en forma. La columna de la izquierda muestra cuatro áreas que son críticas para el mapeado.

PUNTOS DE CONTACTO: Son las interacciones que una persona tiene con nuestra empresa, y definen de forma real el viaje de los no-socios. Los puntos de contacto pueden adoptar diversas formas:

PERSONAS Y SISTEMAS: La entidad responsable de la interacción. Por ejemplo, una consulta al departamento de ventas es una interacción con el equipo responsable de alta usuarios (personas), de modo que los datos del potencial cliente se introducen en nuestro CRM (sistema).ACTITUDES Y EMOCIONES: Una sencilla apreciación de cómo se siente el cliente duran-te la interacción: si está feliz, triste, nervioso o ansioso.RETOS / OPORTUNIDADES: Identifica áreas en las que la experiencia puede mejorar. Si la actitud o emoción es negativa, ¿hay algo que puedas hacer para reinventar este punto de contacto? Estamos mapeando la experiencia porque queremos transformar la empre-sa hacia lo digital, por lo que es aquí donde realmente tenemos que centrarnos. En este momento es cuando podemos identificar oportunidades digitales para mejorar la expe-riencia del cliente. Nuestra experiencia operativa, ¿puede mejorar con el uso de tecnolo-gías? ¿Hay algún quick win con los activos existentes? Todo lo que aquí sea negativo tiene que arreglarse. Habla con los equipos implicados en los puntos de contacto ¿pueden pensar en nuevas formas de trabajo para mejorar? ¿y en relación a nuestros proveedores? ¿Qué existe en el mercado que pueda integrarse con nuestros sistemas actuales? ¿Cuánto costaría? Obviamente, superar los retos supone una oportunidad y la posibilidad de mejorar una experiencia.

PRODUCTO O SERVICIO: Interacciones con nuestras instalaciones, como una visita al club o el cumplimentado de un formulario en línea.INTERACCIONES: Comunicaciones como correos electrónicos, llamadas de teléfono, redes sociales o conversaciones cara a cara.MENSAJES: Interacciones en un solo sentido relacionadas con nuestro marketing.ESCENARIOS: Entornos en los que tienen lugar las interacciones, como las instalaciones.


TALLER DE MAPEADO

Paso 1: Crea un lienzo de trabajo. Cuelga el papel en la pared y dibuja el marco

general que hemos visto más arriba. A modo de recordatorio para el equipo,

imprime una imagen genérica de cada perfil que vas a mapear.

Paso 2: Explica la tarea a realizar. Explica cada perfil y asigna a cada uno notas

Post-It de un color. Entrega notas Post-It de diferentes colores y un rotulador a

cada miembro del equipo.

Paso 3: Analiza todos los puntos de contacto. Haz que los miembros del equipo

escriban todos los puntos de contacto que puedan imaginar en las notas Post-It

que están asociadas a cada perfil.

Paso 4: Analiza Personas/Sistemas, Actitudes/Emociones, Retos/Oportunidades.

Asocia cada una de estas filas a cada punto de contacto. Debatir un poco cada

asociación es útil, pero recuerda que estamos haciendo un ejercicio creativo,

por lo que no hay respuestas correctas o incorrectas: sólo hay inputs valiosos.

Paso 5: Finaliza el mapa. Una vez que cada columna y cada fila estén llenas de

notas Post-It, saquen conclusiones de la discusión y toma una foto.

El mapa para no-socios es bastante sencillo, pero el mapa de la experiencia de los

socios puede ser complejo. En este último caso yo no utilizo encabezados de columna,

porque pueden ser demasiado inconcretos; pero, una vez más, si crees que en tu caso

puedes definirlos, introdúcelos.

Para el mapa de la experiencia de los socios, deberás volver a definir a quién estás

mapeando. ¿Qué perfiles tienes que mapear? ¿Cómo defines a tus clientes en la

actualidad? Éste es un buen punto donde empezar.


Prueba el siguiente marco para mapear la experiencia de los usuarios.

PERFIL

Puntos de contacto

Personas / sistemas

Actitudes / Emociones

Retos / Oportunidades

Es muy similar al utilizado para el mapa de no-socios, pero ya no aparecen las etapas de la compra. Básicamente, el proceso de mapeado para los socios es el que hemos visto arriba.

Una vez hayas finalizado el mapa de la experiencia de los socios, implica en el proceso a algunos socios reales y socios potenciales, para poner a prueba tus suposiciones y ajustar-las. Ésta es la única manera real para comprender qué quieren y cómo se sienten los socios.

No hay límites para el número de mapas que puedes crear.

Una vez cuentes con varios mapas, es útil recrearlos gráficamente. Este proceso puede ser tan creativo como quieras, pero es importante intentar mostrar visualmente la experiencia del socio. Sólo tienes que asegurarte de que sean suficientemente claros como para que tus equipos comprendan la experiencia, de cómo la empresa interactúa con esa experien-cia en particular y el efecto que esta tiene.

Por último, pon a prueba los mapas con socios reales. Puedes hacerlo de varias maneras. Muéstrales un punto de contacto o varios, y analiza los posibles retos u oportunidades que tengan. Tú y el equipo, ¿lo habéis interpretado bien? Puedes pedirle a un socio que especi-fique los puntos de contacto que sienta que haya tenido. Tu equipo, ¿se ha saltado alguno? Puedes dar a tu equipo una nota del 1 al 10 para cada punto de contacto, y pedirles a los socios que también los califiquen. El socio, ¿te ha evaluado peor o mejor? Cuanto mayor sea la diferencia entre estas dos notas, mayor es la oportunidad de mejorar la experiencia. Empezarás a ver cómo puedes jugar con los mapas, aprendiendo más sobre la experiencia desde el punto de vista del socio.


Fija una fecha para reunir al equipo y mapear la experiencia del socio.

Decide sobre los distintos perfiles.

Decide sobre el marco a utilizar.

Prepara todo el material necesario.

Prepara la sala antes de la llegada del equipo.

Mapea los distintos perfiles.

Verifica los mapas con socios reales.


Puedes mapear la experiencia para un usuario de clases dirigidas, para un cliente del servicio de entrenador personal, para un nuevo usuario o para un usuario de deportes de raqueta. Puedes mapear los perfiles que quieras; a veces yo elaboro mapas rápidos sobre una hoja de papel, simplemente para comprender parte de una experiencia. Aquí, el mensaje es que mapees lo que tú quieras. Te quedarás sorprendido/a de ver lo que puedes comprender cuando te pones en la piel de un socio.

El mapa de la experiencia de los socios es dinámico. Es una entidad con vida propia, una vez cambies parte de la experiencia, cambia el mapa.

¡Empieza pues a elaborar tus mapas! Realmente es un proceso divertido y que proporciona mucha información.

TAREA 5

Destruye tu propio negocio

Los mapas de experiencia constituyen un gran modo de comprender tu negocio de una manera diferente. Destruir tu negocio se enfoca en el impacto a nivel comercial, y puede ser un proceso muy divertido.

Destruir tu negocio responde a la pregunta: "¿Cómo puede ocurrir una disrupción en tu negocio debido a las tecnologías digitales?"

Me gusta referirme a esto como “QHA” -¿Qué haría Amazon? Básicamente, vamos a deter-minar qué pasaría si una empresa digital decidiera entrar en el negocio de la salud y el fitness. ¿Qué haría una empresa digital con un presupuesto infinito, cómo operaría y cómo haría una disrupción? ¿Cómo competiría contra nosotros?

Para esta tarea, reúne a tu equipo y usen al menos medio día, quizás un día entero si es posible. Ésta es la parte divertida.

Dile al equipo que deben distanciarse mentalmente de sus roles actuales. Diles que imagi-nen que trabajan para una empresa digital muy grande, de la misma escala que Google, Apple o Amazon. Que imaginen que les acaban de dar un equipo de 400 ingenieros, desarrolladores de apps y software. El gimnasio ya está lleno de todo lo que jamás has podido soñar en tu condición de profesional del sector del fitness. Sólo falta crear la expe-riencia digital. ¿Qué inventaría o crearía una empresa como Amazon para ofrecer una experiencia sin precedentes?

Una vez hayas examinado todas las posibilidades, mueve tu atención a la estrategia.

TASK 5: DESTRUYE TU PROPIO NEGOCIO

¿Cómo pueden las tecnologías digitales crear una disrupción tu negocio? ¿Cómo mejora-rían el rendimiento de tus operaciones y/o satisfarían a tus socios?

Una vez tengas una lista completa de maneras en que podría ocurrir una disrupción en tu negocio, puedes empezar a considerar cuáles de ellas puedes implementar tú mismo/a.

Ten en cuenta aquellas áreas afectadas, en las que tus activos y proveedores actuales podrían ser de ayuda.

Con esta tarea, has puesto al descubierto puntos débiles y áreas a mejorar. Una buena manera de documentar la importancia de cada una de ellas es evaluarlas con las luces de un semáforo: rojo, ámbar o verde.

Rojo – Puntos "parados" que ahora mismo no precisan de la atención del equipo. Plantéate-los de nuevo dentro de unos meses.

Ámbar – Estos puntos requieren de una planificación previa. Prepárate para el impacto en caso de que pasen a ser relevantes. Debes planificar todo lo que necesitarás, quién puede proveerlo, en qué período de tiempo y a qué coste. Cuando seas objeto de cualquier tipo de discripción y creas que es lo suficientemente importante como para afectar tu posición competitiva, entonces podrás presionar el botón de contraataque y ejecutar tu plan. Esto no sólo es una buena práctica empresarial, tus superiores también esperan que lleves a cabo este ejercicio.

Verde – Estos puntos requieren acción inmediata. Determinar cómo puedes abordar estas áreas para satisfacer a tus socios o mejorar la eficiencia operativa es probablemente crítico para el negocio. Son las áreas en las que has identificado una oportunidad o una amenaza. Como con la categoría ámbar, debes determinar quién puede ayudarte, en qué período de tiempo, cuánto te costará, etc.


Cuando estés analizando cómo tu empresa puede verse “digitalmente afectada”, considera las siguientes áreas:

Redes sociales

Crowd networking

Plataformas (requisitos para una necesidad)

Computación en la nube

Internet de las cosas

Análisis de datos

Apps

Wearables

Gamificación

Localización e identificación por contexto

Bundling y unbundling

Software en línea

Omni-canal

Escalabilidad

Inteligencia artificial

Autoservicio

Economía compartida

Consumo colaborativo

Realidad virtual

El quantified self o analítica personal

Automatización


Debes responder con rapidez a las categorías ámbar y verde, y recomiendo agupar a las personas por parejas para que asuman responsabilidad sobre estas categorías. Intenta que las mismas dos personas no estén trabajando juntas en otra área. Ésta es una táctica que utilizan diversas empresas digitales para mejorar la creatividad, la motivación, la colabora-ción y el flujo de innovación, así como para garantizar la consolidación del equipo.

También he descubierto una herramienta muy útil llamada Business Model Canvas. Es un concepto creado por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur en su libro Business Model Generation (www.businessmodelgeneration.com/canvas/bmc). En este informe no pode-mos describir con el detalle que amerita esta herramienta, pero recomiendo que hagas con una copia. Se lee rápidamente y es una forma muy útil de modelar con rapidez un negocio o una idea en una hoja de papel.

En pocas palabras, el lienzo o canvas puede mirarse desde dos lados. Por un lado, te permite comprender quiénes son tus clientes, qué valor les estás ofreciendo, cómo entre-gas ese valor, cómo creas satisfacción para el cliente mientras lo entregas, y cuánto cobra-rás. Por el otro lado, te permite comprender qué recursos necesitas para ofrecer ese valor, quién te tendrá que ayudar, qué actividades debes hacer y cuánto te costará.

Al emprender esta tarea, debes centrarte en las áreas donde puedas encontrar “diversifica-ción”: áreas que podrían ser nuevos modelos de negocio. No te preocupes si investigas o creas algo que te parezca que esté fuera del alcance de tu rol. Te sorprenderá saber lo que tú y tu negocio podéis conseguir con vuestros activos actuales y talentos.

Como empresas tendemos a operar dentro de las restricciones o las barreras de nuestro negocio. Esto puede reprimir la innovación y la creatividad. Muchas veces nos decimos que nuestra propia empresa no puede ofrecer grandes ideas que vemos poner en práctica en otras empresas. Algunas de estas áreas son clave, y como ya sabemos, si son digitales, adquirirán una importancia crítica con mayor rapidez. Hacer el ejercicio de Destruir tu Negocio regularmente te ayuda a comprender y planificar ante cualquier posible impacto.


Reúne al equipo.

Pídele al equipo que se convierta en un feroz competidor y que cree una empresa operadora de salas de fitness totalmente digital.

Elabora una lista de las cosas que un competidor digital como Amazon desarrollaría e implementaría. Éstas son las áreas de impacto.

Utiliza la Tarea 2 para comprender cómo podrías crear estas áreas de impacto con tus activos y proveedores actuales. Éstas son las mejoras que puedes conseguir con rapidez (o quick wins)

Evalúa los posibles solapamientos entre las áreas de impacto y los retos y oportunidades de la Tarea 4. Éstas son las áreas negativas que debes solucionar lo antes posible.

Utilizar el método del semáforo (rojo, ambar, verde) para evaluar los riesgos de demás áreas de impacto para comprender cuáles debes abordar con prioridad.

Repite esta tarea y revisa la lista cada 3 a 6 meses.


TAREA 6

Crea tu Visión Digital

Durante las tareas anteriores hemos empezado a comprender con mayor profundidad nuestro negocio y a nuestros clientes. Ahora tenemos que empezar a comunicar nuestra visión digital estratégica a toda la empresa. La visión digital es un párrafo o dos acerca de cómo definirías tu “yo futuro”, es decir, el futuro de la empresa.

La visión se basa en lo aprendido hasta ahora. Gracias a la Tarea 4 deberías comprender qué quieren o necesitan tus clientes. La Tarea 5 debe clarificar tus prioridades de negocio y su urgencia.

Ahora tienes que plasmar esta información en uno o dos párrafos, que podrás utilizar para asegurarte de que toda la empresa rema en la misma dirección, comprende adónde quie-res llegar y es capaz de tomar decisiones alineadas con la visión.

Tu visión es exclusiva para tu negocio, para tu propuesta de valor, para tus decisiones y para tus socios.

¿Cómo defines el aspecto que tendrá tu empresa en el futuro?

TAREA 6: CREA TU VISIÓN DIGITAL

Tu visión debe incluir las tres áreas que impactan digitalmente tu negocio.

¿Cómo explica tu visión las posibles nuevas experiencias del cliente, los posibles cambios en las operaciones o los posibles nuevos modelos de negocio? Tu visión es un compromiso con la empresa en términos del cambio radical que vas a introducir a medida que avanza a transformarse en una entidad digital. Debe ser realizable por tu fuerza laboral, y los emplea-dos deben saber cómo será la empresa cuando la visión se haya hecho realidad.

Una buena manera de redactar una declaración de la visión es incluir en ella un compromiso de qué necesita cambiar y un resultado. ¿Cuál es el valor de ese cambio para el negocio y para el socio?

Debes trabajar con tu equipo y todos los stakeholders internos en la redacción de la decla-ración de la visión, que debe incluir compromisos y resultados.


“A lo largo de los próximos cinco años, en ABC Fitness Company empezaremos a transformar digitalmente todas las partes de nuestro negocio. Utilizaremos las tecnologías digitales para reinventar las distintas áreas del negocio al tiempo que mejoraremos la experiencia del cliente y las operaciones internas.”

Ésta es una buena declaración de partida para mostrar la intención general, pero no es mala idea entrar un poco más en detalle:

“En el plazo de un año, en ABC Fitness Company el 95% de todas las reservas se iniciarán a través de canales digitales. En un plazo de seis meses cambiaremos la operativa del gimnasio para traspasar el servicio de Entrenador Personal a canales digitales, lo que nos permitirá dedicar más tiempo a una gestión cara-a-cara más efectiva con unas comunicaciones persona-lizadas, al tiempo que mejoramos la experiencia del cliente. Implementaremos soluciones digitales adicionales inmediatamente, lo que nos permitirá hacer seguimiento de la actividad dentro y fuera del gimnasio de aquellos usuarios que ya han tomado su decisión digital, de modo que podremos crear experiencias personalizadas.”

El anterior es un buen ejemplo de visión a corto plazo. Pero posiblemente queramos incluir un párrafo más orientado al largo plazo:

“Los próximos tres años invertiremos en equipos de fitness con conectividad para interactuar más con los usuarios y mejorar su satisfacción cuando entrenan. Introduciremos cambios en nuestra infraestructura de TI para poder ofrecer una experiencia digital a los usuarios, al tiempo que recogemos valiosos datos sobre el uso que hacen nuestros clientes de las instala-ciones.”

Intenta componer tu declaración de la visión usando varias notas Post-It en las que se hayan anotado compromisos y resultados. Redacta una visión con un punto de partida, un interme-dio (resultados a corto plazo) y un final (resultados a largo plazo).

La declaración inicial de la visión cambiará con el tiempo debido a cambios en el negocio, los clientes, la evolución digital y factores externos tales como el medio ambiente o el entorno económico. La mejor manera de garantizar que los empleados adopten una visión es hacerla real desde el principio y luego ir ajustándola con cambios sutiles a lo largo del tiempo.


Reúne al equipo.

Recuerda al equipo cuáles fueron los resultados de las tareas anteriores.

Anota en notas Post-It diversos compromisos y resultados.

Crea un punto de partida para tu visión. ¿Cuál es el resultado general, a lo largo de qué período de tiempo?

Utiliza las notas Post-It para definir compromisos intermedios y finales (a corto plazo y a largo plazo).

LISTA DE COMRPOBACIÓN PARA LA TAREA 6

Uno de los ejecutivos y mi jefe en Life Fitness, Jason Worthy, propone que las visiones deben ser “aburridamente insistentes”. A mí me encanta esta descripción, es una manera perfecta de alinear a todo el mundo con nuestros objetivos a medida que pasa el tiempo. Nunca te apartes de tu visión, mantente aburridamente insistente, y de este modo tu visión se convertirá en el destino final de tu viaje.

Espera antes de comunicar tu visión a la empresa; esto lo haremos juntos más tarde, porque la visión puede cambiar ligeramente después de las tareas siguientes. Y lo que es más importante, queremos estar seguros de que, cuando comuniques la intención, estarás preparado/a para ejecutarla.

TAREA 7

Crear tu estrategia

MES:RESPONSABLE DEL OBJETIVOTAREA/ACTIVIDAD TIEMPOS/ ENTREGA PROVEEDORES PRESUPUESTO STATUS

La Tarea 7 está relacionada con la ejecución. En las tareas anteriores hemos analizado qué debemos hacer y cómo vamos a hacerlo. Lo hemos plasmado todo en una visión que se puede comunicar, de modo que toda la empresa sea consciente de nuestra visión digital. Ahora ha llegado el momento de crear la estrategia.

La estrategia es una hoja de ruta con acciones que explica en detalle cómo queremos llegar, desde el lugar donde estamos ahora, al lugar donde nuestra declaración de visión dice que debemos estar.

Una persona, el líder digital, debe hacerse responsable de este proceso y sus resultados. Una persona de la empresa debe responsabilizarse de la ejecución. Como hemos hecho en tareas anteriores, quizás debamos trabajar con el departamento de RHH

Como ya hemos visto en otras ocasiones en este informe, tu hoja de ruta debería parecerse a la siguiente, aunque puedes personalizar la plantilla en función de tu contexto particular:

TASK 7: CREAR TU ESTRATEGIA

Un ejemplo completo podría ser:

MES: ENERO

RESPONSABLEDEL OBJETIVOTAREA/ACTIVIDAD

Implementar app parareservas en CRM

John Smith Final de febrero ACME Apps 125 euros al mes En curso

Jane Doe January FitConnect 195 euros al mes FinalizadoImplementar sistema FitConnect para

monitorizar otras apps y wearables

TIEMPOS/ ENTREGA PROVEEDORES PRESUPUESTO STATUS

Reúne al equipo.

Crea tu plantilla personalizada.

Completa los 12 meses siguientes en base a las tareas anteriores.

Consensúa el contenido.

Guarda la estrategia para ejecutarla en el futuro próximo.


Sea cual sea la manera de cómo hagas seguimiento de tus operaciones estratégicas actualmente, debes replicar ese proceso para tu estrategia digital: tu hoja de ruta de ejecución.

La estrategia está diseñada para mantenerte a ti y la empresa centrados y con el foco en el objetivo. Te permite informar a tus superiores sobre los progresos realizados, y también hacer seguimiento de cualquier área que esté causando retrasos, así como del impacto que esto puede tener sobre el resto de la estrategia.

TAREA 8

Crear tu Núcleo Digital

La creación de un núcleo o base digital es la pieza final del puzzle antes de estar listo para comunicar a la empresa sobre tus intenciones y los compromisos necesarios para llegar hasta ahí. Ésta base o núcleo digital es la última pieza necesaria para crear el eje de lideraz-go del que hablábamos antes, y es la nueva manera en la que tu trabajarás. Para establecer lo digital como la base del negocio, tendrás que crear procedimientos, procesos e indica-dores de rendimiento que permitan gestionar el grado de conocimiento, adopción y uso sostenido de tu negocio digital.

Esta tarea es esencial. Muchas veces me sorprendo al ver a operadores que se limitan a implementar una tecnología digital y esperan que se use por sí sola. No conozco a ningún operador que haya lanzado un nuevo producto o servicio de fitness sin una estrategia de lanzamiento, pero por alguna razón, cuando se trata de algo digital, no lo hacemos.

“Si implementas algo digital en tu negocio sin los procedimientos, procesos e indicadores de rendimiento que permitan gestionar su grado de conocimiento, adopción y uso sostenido, LO MÁS PROBABLE ES QUE ACABE FRACASANDO.”

Utiliza el documento estratégico de la Tarea 7 para comprender lo que debes implementar y monitorizar para que la transición digital sea un éxito.

No tengo palabras para expresar lo crítico que es este punto. Estos procedimientos, proce-sos e indicadores de rendimiento deberán convertirse en reglas de la empresa, y tus empleados deberán implicarse con ellos a fondo.

TASK 8: CREAR TU NÚCLEO DIGITAL

Hace poco leí un artículo que decía que el número de descargas de una app es un indica-dor importante del que hay que hacer seguimiento. ¿De verdad? Es irrelevante el número de descargas que haya tenido tu app si nadie la está usando. Mi recomendación es que, a la hora de crear tus propios indicadores de rendimiento, te asegures de que no son “indi-cadores de vanidad” que escondan los resultados que realmente demuestran si algo está teniendo éxito o no. La razón de ser de estas métricas (indicadores de rendimiento) es que te permiten conocer tu puntuación y qué debes hacer para ganar. No pasa nada si tus indicadores no son como pensabas, siempre que continúes introduciendo ajustes y peque-ños cambios. Si los indicadores continúan cayendo o no responden a múltiples ajustes, es posible que hayas implementado algo que no era necesario pero que el proveedor te vendió basándose sólo en esos indicadores de vanidad. Nuestro trabajo como líderes es llegar al problema real si los indicadores reales son negativos. Los indicadores de vanidad nos llevan en una dirección equivocada.

Veamos algunas ideas de procesos, procedimientos e indicadores de rendimiento que permiten gestionar el grado de conocimiento, adopción y uso sostenido de tus iniciativas digitales:

Si implementas una app para tus socios, asegúrate de que los equipos de ventas animen a los futuros socios a descargarla. Podrás interactuar luego con las personas independientemente si se han apuntado o no tu gimnasio. Fija objetivos para los equipos de ventas: una cifra “x” de descargas de la app por parte de no-socios, y una cifra “y” de interacciones de no-socios a través de la app.

Pide a los miembros del equipo de recepción que presenten tus iniciativas digitales, apunten en ellas a los socios, y fórmales para que sepan demostrar todos los beneficios de modo que puedan vender la experien-cia.

Haz que tus equipos de marketing creen campañas usando formatos online y offline, para asegurar que el mensaje llega de manera continuada a los usuarios.

Una de tus iniciativas debería ser conocer más acerca de las apps y wearables más populares para acercarte a los socios que ya hayan hecho su decisión digital. Forma a tus equipos de gimnasio para que sean capaces de usar cualquier app o tecnología wearable.

Forma a tus equipos para que reconozcan o pregunten si un determinado socio utiliza apps y/o tecnología wearable. Hace poco estaba sentado junto a una persona de ventas que intentaba inscribir a dos nuevos usuarios; ambos llevaban fitness trackers Fitbit pero el representante de ventas no se dio cuenta de ello.

Imagina qué hubiera pasado si el representante de ventas hubiera dicho: “¡Veo que os encanta Fitbit! Pues Juan, el monitor de nuestro gimnasio, puede personalizar tus objetivos en base a Fitbit y a nuestras instala-ciones, de modo que podemos ayudarte a alcanzar tus resultados dentro y fuera del gimnasio.” Cuando alguien llama por teléfono para reservar una clase dirigida o una sesión con el entrenador personal, asegúra-te de que todo el mundo en la empresa sepa animarle a hacerlo online o a través de la app.

TASK 8: CREAR TU NÚCLEO DIGITAL

A continuación: ¿Qué procesos tienes que implementar para asegurar el conocimiento, la implicación

y un uso sostenido? ¿Qué procedimientos tienes que implementar para asegurar el conocimiento,

la implicación y un uso sostenido? ¿Qué indicadores de rendimiento necesitas monitorizar para asegurarte de que todo

esté funcionando?

Reúne al equipo.

Revisa los pasos a ejecutar del documento estratégico creado en la Tarea 7.

Trabaja junto con tu equipo digital, los equipos de formación y los jefes de departamento.

Desarrolla procedimientos, procesos e indicadores de rendimiento para gestionar el grado de conocimiento, adopción y uso sostenido de tus iniciativas digitales.

Decide cuándo monitorizar esos indicadores, y fija reuniones futuras para evaluar el rendimiento, y para poner a prueba y ajustar los procedimientos, procesos e indicadores de rendimiento.


Éstos son sólo unos pocos ejemplos, pero hay miles que asegurarían el éxito de una iniciati-va digital. Revisando la hoja de ruta ejecutable de la Tarea 7, verás las áreas en las que debes centrarte.

Añade los procesos, procedimientos e indicadores de rendimiento a tu documento estraté-gico de la Tarea 7. Verás lo que debes hacer, cómo puedes hacerlo, quién te ayudará y cuánto costará. Al incorporar estos elementos en la estrategia, también empezarás a ver qué tienes que implementar internamente para garantizar el éxito y el uso sostenido a lo largo del tiempo de las iniciativas digitales. En la siguiente tarea comunicaremos la visión al conjunto de la empresa.

¿Cómo aumentarás de forma continuada el grado de conocimiento (awareness) de las iniciativas digitales?¿Cómo te asegurarás de que los usuarios y los empleados empiecen a utilizarlas?¿Cómo te asegurarás de que sigan utilizándolas?

TAREA 9

Comunicar tu visión

Casi hemos llegado. Casi hemos alcanzado uno de los primeros objetivos de nuestra transformación digital. Ya hemos creado el punto de partida. Sabemos qué vamos a hacer, cómo lo haremos y cómo vamos a asegurar el éxito.

Ahora tienes que comunicar la visión al conjunto de la empresa. Tú y tu equipo debéis presentar el trabajo que habéis realizado para mostrar a la empresa la ruta a seguir.

Esto requiere “hacer algo ruido” y la presentación debería hacerla, de ser posible, por la persona con más cargo en la empresa, preferiblemente el director ejecutivo o director general.

Asegúrate de que cuentas con los activos necesarios para demostrar la visión. Ésta tiene que ser siempre visible. Cada vez que te dirijas a la empresa o a uno de los equipos que la conforman, asegúrate de recordarles la visión, de modo que ésta empiece a formar parte de la cultura corporativa.

Como líder digital, es esencial que empieces a ejecutar la estrategia desde el momento en que lanzas la comunicación, de modo que los empleados puedan ver que la transfor-mación digital es una parte muy seria de la estrategia corporativa. Es por esta razón que tu hoja de ruta de la Tarea 7 debe estar lista para ejecutarse de forma inmediata.

TASK 9: COMUNICAR TU VISIÓN

Decide qué canales utilizarás para comunicar tu visión digital.

Decide quién enviará el mensaje.

Lanza el mensaje con mucho teatro y mucho ruido.

Haz seguimiento con grandes cantidades de mensajes offline.

Inicia la ejecución de la hoja de ruta tan pronto como sea posible.

LISTA DE COMPROBACIÓN DE LA TAREA 9

Recuerda: sé aburridamente insistente para enfatizar la necesidad de una transformación digital y cambio de cultura.change the culture.

TAREA 10

Empieza otra vez

Desafortunadamente, no podemos sentarnos a admirar el trabajo realizado. Sabemos que todo lo digital se mueve a una gran velocidad, de modo que no podemos dejar de vigilar los mercados y sectores alternativos, afinando o ajustando nuestra estrategia.

Dile a tu equipo que debe mantenerse alerta con todo lo que sucede, tanto dentro como fuera del sector. Haz seguimientos de otros medios, como los impresos y la web, y pregúntate constantemente cómo otros productos, servicios o características podrían funcionar en tu negocio.

Elabora una lista de blogs, publicaciones y listas de correo que pueden ofrecer informa-ción valiosa para tu negocio.

Una vez que has lanzado la visión y has empezado a ejecutarla, es hora de empezar de nuevo a partir de la Tarea 2.

Normalmente, las subsiguientes iteraciones de estas tareas consumirán menos recursos y menos tiempo. Hazte algunas preguntas. ¿Hay algo nuevo que debamos implemen-tar? El equipo digital, ¿necesita a personas nuevas? ¿Qué dicen los indicadores?

Repetir las tareas es una buena manera de asegurarte de que sigues mejorando.

TASK 1O: EMPIEZA OTRA VEZ

Trabaja junto con el equipo para comprender dónde estáis. ¿Qué nos dicen los datos o los indicadores de rendimiento?

Revalúa lo realizado empezando de nuevo desde la Tarea 2.


Pensamientos finales

Esto no es un manual de instrucciones. No dudes en cuestionar estas ideas y reformular-las de la manera que creas mejor para tu negocio. Este informe está diseñado para ayudarte a empezar. Pero recuerda algunas cosas mientras avanzas por el proceso:

Evolución versus revoluciónNo intentes cambiar el mundo de repente ni convertirte en la próxima app con super-ventas. Esto es un proceso evolutivo no una revolución. Por cada éxito digital del que oigas hablar, hay cientos de miles de fracasos. Empieza con cosas pequeñas e itera tan rápido como puedas para asegurarte de que tu negocio cambia, convirtiéndose en una empresa donde lo digital es lo primero.

Aprender versus sacar beneficiosNo cabe duda de que lo digital puede ser una categoría que genere beneficios, pero no te agarres demasiado a esta idea en los primeros meses de tu viaje. Antes de sacar beneficios tienes que aprender. Si tu prioridad es sacar beneficios, no te darás cuenta de que ahora mismo sólo intentas comprender cómo cambiar radicalmente la manera de relacionarte con tus socios, y cómo ellos interactúan con la empresa. Muy pronto te darás cuenta de cuáles son los modelos para generar beneficios.

No tengas miedo de lo digital, sino de la ausencia de lo digitalNo tienes nada que temer de lo digital. Ahora ya estás equipado con lo básico. Puedes tirarte a la piscina por la parte más profunda.

PENSAMIENTOS FINALES

Fracasa y supera los fracasos con rapidezMientras avanzas por tu viaje digital, no siempre acertarás. Aprende a aceptar los fraca-sos. En este nuevo mundo digital, no importa fracasar. El truco está en fracasar rápido.No dejes que el fracaso tarde 12 meses en llegar. Haz un seguimiento continuado de los indicadores y, si fracasas, aprende rápidamente de tu fracaso y supéralo.

Y por último…Buena suerte.

Trabajo con un equipo de especialistas en tecnologías digitales con mucho talento. Si te gustaría profundizar un poco más en tu estrategia digital, estamos aquí para ayudarte. Ponte en contacto con tu representante local de Life Fitness para organizar que uno de nosotros te guíe en tu viaje.

Buena suerte y disfruta del viaje.

PROSPERAR EN LA ERA DEL FITNESS DIGITAL · estrategia digital como la corporativa. Lo que más me...

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