Propuesta para la gestión de producción de la empresa ...

Universidad de La Salle Universidad de La Salle

Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle

Ingeniería Industrial Facultad de Ingeniería

1-1-2017

Propuesta para la gestión de producción de la empresa Propuesta para la gestión de producción de la empresa

Condimentos Típicos ubicada en Bogotá Condimentos Típicos ubicada en Bogotá

Juan Sebastián Suarez León Universidad de La Salle, Bogotá

Valentina Talani Lagos Universidad de La Salle, Bogotá

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Citación recomendada Citación recomendada Suarez León, J. S., & Talani Lagos, V. (2017). Propuesta para la gestión de producción de la empresa Condimentos Típicos ubicada en Bogotá. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/ing_industrial/36

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1

PROPUESTA PARA LA GESTIÓN DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA CONDIMENTOS

TÍPICOS UBICADA EN BOGOTÁ

Trabajo de grado para optar título de:

INGENIEROS INDUSTRIALES

AUTORES

Juan Sebastián Suarez León

Valentina Talani Lagos

DIRECTOR

Ing. Carlos Andrés Arango Londoño

Universidad de la Salle

Programa de Ingeniería Industrial

Bogotá – Agosto del 2017

2

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................................... 8

CAPÍTULO 1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ................................................................................................. 9

1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................................................................... 9

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................................................... 14

3. OBJETIVOS DEL TRABAJO ................................................................................................................................ 18

3.1. OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................................... 18

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................................................................. 18

4. METODOLOGÍA ................................................................................................................................................ 18

5. CONCLUSIONES ............................................................................................................................................... 19

CAPÍTULO 2. MARCO DE REFERENCIA .......................................................................................................... 20

1. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL .................................................................................................................... 20

1.1.2. PRONÓSTICO CUANTITATIVO CON MÉTODOS DE SERIES DE TIEMPO ........................................................ 21

1.1.3. PRONÓSTICO CUANTITATIVO MÉTODO CASUAL ...................................................................................... 21

2. ESTADO DEL ARTE ........................................................................................................................................... 24

CAPÍTULO 3. ESTADO ACTUAL DE LA EMPRESA CONDIMENTOS TÍPICOS ......................................... 28

1. ÁREA DE LA EMPRESA ..................................................................................................................................... 28

2. GESTIÓN DE TALENTO HUMANO ...................................................................................................................... 28

2.1. ÁREA ADMINISTRATIVA .............................................................................................................................. 28

2.2. ÁREA DE VENTAS Y LOGÍSTICA ................................................................................................................... 28

2.3. ÁREA DE PRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 29

3. PRODUCTOS..................................................................................................................................................... 29

3.1. PARTICIPACIÓN DE VENTAS FAMILIA 1. ....................................................................................................... 29



4. PROCESOS ....................................................................................................................................................... 32

4.1. PROCESO DE PRODUCCIÓN DE CONDIMENTOS ............................................................................................. 32

4.2. PROCESO DE REEMPAQUE............................................................................................................................ 33

4.3. PROCESO DE DISTRIBUCIÓN......................................................................................................................... 33

5. COMPRAS ........................................................................................................................................................ 33

6. ANÁLISIS DE CAPACIDAD ................................................................................................................................ 34

6.1. CAPACIDAD RECURSOS HUMANOS .............................................................................................................. 35

6.2. MAQUINARIA .............................................................................................................................................. 35

6.3. CAPACIDAD UTILIZADA AÑO 2016 .............................................................................................................. 36

7. ALMACENAMIENTO MATERIA PRIMA ............................................................................................................... 37

8. ALMACENAMIENTO PRODUCTO TERMINADO ................................................................................................... 38

9. DISTRIBUCIÓN DE LOS PEDIDOS ....................................................................................................................... 38

10. INVENTARIOS .............................................................................................................................................. 38

11. COSTOS DE MANO DE OBRA ......................................................................................................................... 39

12. COSTOS DE ALMACENAMIENTO ................................................................................................................... 39

13. VSM ........................................................................................................................................................... 39

13.1. VSM CONDIMENTOS ROJOS Y AMARILLO ................................................................................................... 40

13.2. VSM CONDIMENTO COMPLETO Y SALSINAZÓN .......................................................................................... 40

13.3. VSM REEMPAQUE ...................................................................................................................................... 40

14. ROIC .......................................................................................................................................................... 40

15. CONCLUSIONES ........................................................................................................................................... 41

CAPÍTULO 4. PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ....................................................................................... 42

1. ESTANDARIZACIÓN DE PROCESO ..................................................................................................................... 42

1.1. ESTANDARIZACIÓN CONDIMENTOS ROJOS Y AMARILLO .............................................................................. 43

1.2. ESTANDARIZACIÓN CONDIMENTOS COMPLETO Y SALSINAZÓN ................................................................... 44

1.3. ESTANDARIZACIÓN PROCESO REEMPAQUE .................................................................................................. 44

3

2. CLASIFICACIÓN PPF ........................................................................................................................................ 45

3. PRONÓSTICOS .................................................................................................................................................. 46

3.1. PRUEBA DE ALEATORIEDAD ........................................................................................................................ 51

3.2. PRONÓSTICOS CUANTITATIVOS ................................................................................................................... 52

3.3. PRONÓSTICOS CUALITATIVOS ..................................................................................................................... 54

4. ANÁLISIS CAPACIDAD NECESARIA ................................................................................................................... 54

4.1. CAPACIDAD NECESARIA CONDIMENTOS ..................................................................................................... 54

4.2. CAPACIDAD NECESARIA REEMPAQUE ......................................................................................................... 56

5. PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN .................................................................................................................. 57

6. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES ......................................................................................... 58

6.1. CONDIMENTO AMARILLO ............................................................................................................................ 58

6.2. CONDIMENTO ROJO ..................................................................................................................................... 59

6.3. CONDIMENTO COMPLETO/SALSINAZÓN ...................................................................................................... 60

6.4. CLAVO DE OLOR .......................................................................................................................................... 61

6.5. BICARBONATO ............................................................................................................................................ 62

6.6. UVA PASA ................................................................................................................................................... 62

6.7. MANÍ DULCE ............................................................................................................................................... 62

6.8. MANÍ DE SAL .............................................................................................................................................. 63

6.9. NUEZ DE BRASIL ......................................................................................................................................... 63

6.10. AJONJOLÍ .................................................................................................................................................... 63

6.11. CANELA ...................................................................................................................................................... 64

6.12. COCO DESHIDRATADO ................................................................................................................................ 64

7. PROGRAMACIÓN DE REQUERIMIENTOS ............................................................................................................ 64

8. PROPUESTA DE INVENTARIOS .......................................................................................................................... 65

8.1. REFERENCIAS PUSH ..................................................................................................................................... 66

8.2. REFERENCIAS PULL .................................................................................................................................... 67

8.3. REFERENCIAS FROZEN ................................................................................................................................ 69

9. ROIC .............................................................................................................................................................. 71

CONCLUSIONES ........................................................................................................................................................ 72

CAPÍTULO 5. CONTROL DE LA PRODUCCIÓN .............................................................................................. 74

CONCLUSIONES ........................................................................................................................................................ 80

CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................. 81

CAPÍTULO 7. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 83

ANEXOS .................................................................................................................................................................... 85

10. ANEXO 1. INVENTARIOS .............................................................................................................................. 85

11. ANEXO 2. PLANOS CONDIMENTOS TÍPICOS .................................................................................................. 86

12. ANEXO 3. DIAGRAMA DE OPERACIONES CONDIMENTO ROJO Y AMARILLO .................................................. 88

13. ANEXO 4. DIAGRAMA DE OPERACIONES CONDIMENTO COMPLETO ............................................................. 89

14. ANEXO 5. DIAGRAMA DE OPERACIONES PROCESO DE REEMPAQUE ............................................................. 90

15. ANEXO 6. DIAGRAMA DE OPERACIONES PROCESO DISTRIBUCIÓN ............................................................... 91

16. ANEXO 7. COSTO MATERIAS PRIMAS ........................................................................................................... 91

17. ANEXO 8. INVENTARIOS .............................................................................................................................. 93

18. ANEXO 9. COSTOS DE ALMACENAMIENTO .................................................................................................. 94

19. ANEXO 10. VSM CONDIMENTO ROJO Y AMARILLO ..................................................................................... 96

20. ANEXO 11. VSM CONDIMENTO COMPLETO Y SALSINAZÓN ......................................................................... 97

21. ANEXO 12. VSM REEMPAQUE .................................................................................................................... 98

22. ANEXO 13. ROIC ACTUAL .......................................................................................................................... 99

23. ANEXO 14. ANÁLISIS TAKT TIME Y TIEMPO DE CICLO ............................................................................... 100

24. ANEXO 15. CLASIFICACIÓN PPF ............................................................................................................... 100

25. ANEXO 16. PRUEBA DE RACHAS ................................................................................................................ 101

26. ANEXO 16. PRONÓSTICOS CUANTITATIVOS ............................................................................................... 102

27. ANEXO 18. ERROR PRONÓSTICO (MAPE) ................................................................................................. 104

28. ANEXO 19. PRONÓSTICOS CUALITATIVOS ................................................................................................. 107

4

29. ANEXO 20. PROGRAMACIÓN DE REQUERIMIENTOS ................................................................................... 107

30. DATOS HISTÓRICOS ................................................................................................................................... 110

31. ANEXO 22. ROIC PROPUESTA ................................................................................................................... 112

CONTENIDO DE TABLAS

Tabla 1. Familia 1 de productos. Producción ................................................................................................................ 9

Tabla 2. Familia 2 de productos. Reempaque .............................................................................................................. 10

Tabla 3. Familia de productos 3. Distribución ............................................................................................................ 11

Tabla 4. Caracterización de la entrevista ..................................................................................................................... 14

Tabla 5. Metodología de trabajo .................................................................................................................................. 18

Tabla 6. Resumen estado del arte ................................................................................................................................ 24

Tabla 7. Proveedores Condimentos Típicos ................................................................................................................ 33

Tabla 8. Capacidad teórica empresa Condimentos Típicos ......................................................................................... 35

Tabla 9. Capacidad instalada mano de obra................................................................................................................. 35

Tabla 10. Capacidad instalada de maquinaria .............................................................................................................. 36

Tabla 11. Lotes familia 1 (2016) ................................................................................................................................. 36

Tabla 12. Análisis de capacidad usada proceso producción (2016) ............................................................................. 37

Tabla 13. Análisis de capacidad usada proceso reempaque (2016) ............................................................................. 37

Tabla 14. Tipo pronostico según referencia ................................................................................................................. 51

Tabla 15. Lotes pronosticados familia condimentos (2017) ........................................................................................ 55

Tabla 16. % utilización proceso condimentos ............................................................................................................. 56

Tabla 17. Lotes pronosticados familia reempaque (2017) ........................................................................................... 56

Tabla 18. % utilización proceso reempaque ................................................................................................................ 57

Tabla 19. Días disponibles al año ................................................................................................................................ 57

Tabla 20. Disponibilidad en horas por familia............................................................................................................. 58

Tabla 21. Lotes pronosticados condimento amarillo ................................................................................................... 59

Tabla 22. Requerimiento de material condimento amarillo ......................................................................................... 59

Tabla 23. Lotes pronosticados condimento rojo .......................................................................................................... 60

Tabla 24. Requerimiento de material condimento rojo................................................................................................ 60

Tabla 25. Lotes pronosticados salsinazón .................................................................................................................... 61

Tabla 26. Requerimiento de material condimento completo ....................................................................................... 61

Tabla 27. Requerimiento material clavo de olor .......................................................................................................... 61

Tabla 28. Requerimiento de material bicarbonato ....................................................................................................... 62

Tabla 29. Requerimiento de material uva pasa ............................................................................................................ 62

Tabla 30. Requerimiento de material maní dulce ........................................................................................................ 63

Tabla 31. Requerimiento de material maní sal ............................................................................................................ 63

Tabla 32. Requerimiento de material nuez de Brasil ................................................................................................... 63

Tabla 33. Requerimiento de material ajonjolí.............................................................................................................. 64

Tabla 34. Requerimiento de material canela................................................................................................................ 64

Tabla 35. Requerimiento de material coco deshidratado ............................................................................................. 64

Tabla 36. Clasificación ABCD productos push ........................................................................................................... 66

Tabla 37. Propuesta productos push ............................................................................................................................ 67

Tabla 38. Clasificación ABCD referencias pull .......................................................................................................... 67

Tabla 39. Propuesta productos pull.............................................................................................................................. 68

Tabla 40. Clasificación ABCD productos frozen ........................................................................................................ 69

Tabla 41. Propuesta productos frozen.......................................................................................................................... 70

Tabla 42. Resumen clasificación PPF/ABCD ............................................................................................................. 71

Tabla 43. Inventario Condimentos Típicos mes octubre ............................................................................................. 85

Tabla 44. Costo materias primas.................................................................................................................................. 91

Tabla 45. Inventarios ................................................................................................................................................... 93

Tabla 46. Costos de almacenamiento .......................................................................................................................... 94

Tabla 47. Takt time y tiempo de ciclo ....................................................................................................................... 100

Tabla 48. Clasificación PPF ...................................................................................................................................... 100

Tabla 49. Resultados prueba de aleatoriedad ............................................................................................................. 101

5

Tabla 50. Pronósticos ................................................................................................................................................ 102




Tabla 54. Error pronóstico MAPE ............................................................................................................................. 104




Tabla 58. Pronósticos cualitativos ............................................................................................................................. 107

Tabla 59. MRP Condimento amarillo ........................................................................................................................ 107

Tabla 60. MRP Condimento rojo ............................................................................................................................... 107

Tabla 61. MRP condimento completo/salsinazón ..................................................................................................... 108

Tabla 62. MRP sémola de arroz ................................................................................................................................ 108

Tabla 63. MRP sal ..................................................................................................................................................... 108

Tabla 64. MRP tartrazina ........................................................................................................................................... 108

Tabla 65. MRP rojo ponsoé ....................................................................................................................................... 109

Tabla 66. MRP comino .............................................................................................................................................. 109

Tabla 64. MRP ajo ..................................................................................................................................................... 109

Tabla 65. MRP pimienta ............................................................................................................................................ 109

Tabla 66. MRP hierbas .............................................................................................................................................. 110

Tabla 70. Datos históricos ......................................................................................................................................... 110

CONTENIDO DE FIGURAS

Figura 1. Diagrama de bloques familia 1. .................................................................................................................... 10



Figura 4. Mapa de procesos Condimentos Típicos. ..................................................................................................... 13

Figura 5. Árbol de problemas. ..................................................................................................................................... 16

Figura 6. Árbol de soluciones. ..................................................................................................................................... 17

Figura 7. % de participación de ventas familia producción. ........................................................................................ 30

Figura 8. % participación ventas familia reempaque. .................................................................................................. 31

Figura 9. % de participación familia distribución. ....................................................................................................... 32

Figura 10. % participación proveedores. ..................................................................................................................... 34

Figura 12. Metodología planeación de la producción. ................................................................................................. 42

Figura 12. Estandarización condimentos. .................................................................................................................... 43

Figura 13. Estandarización condimentos completos. ................................................................................................... 44

Figura 15. Estandarización proceso de reempaque. ..................................................................................................... 44

Figura 15. Demanda condimento amarillo (2015-2016). ............................................................................................. 47

Figura 16. Demanda condimento rojo (2015-2016). ................................................................................................... 48

Figura 17. Demanda condimento completo - salsinazón (2015-2016). ....................................................................... 48

Figura 18. Demanda maní de sal (2015-2016). ............................................................................................................ 49

Figura 19. Demanda maní dulce (2015-2016). ............................................................................................................ 50

Figura 20. Demanda uva pasa (2015-2016). ................................................................................................................ 50

Figura 21. Comportamiento Condimento amarillo x 250 usando método HOLT. ...................................................... 52

Figura 22. Comportamiento canela x 10 usando método Brown. ................................................................................ 53

Figura 23. Comportamiento coco deshidratado x 60 usando método simple. ............................................................. 53

Figura 24. Pronóstico distribución. .............................................................................................................................. 54

Figura 27. Boom de materiales Condimentos amarillo................................................................................................ 59

Figura 28. Boom de materiales Condimentos rojo. ..................................................................................................... 60

Figura 29. Boom de materiales Condimentos completo. ............................................................................................. 61

Figura 30. Formulario de ingreso ................................................................................................................................ 74

Figura 31. Acceso denegado/permitido. ...................................................................................................................... 75

Figura 32. Formulario inicio. ....................................................................................................................................... 75

Figura 33. Inventarios. ................................................................................................................................................. 76

6

Figura 34. Botones de navegación. .............................................................................................................................. 76

Figura 35. Formulario ingreso MRP. ........................................................................................................................... 77

Figura 36. Registro MRP. ............................................................................................................................................ 77

Figura 37. Formulario compras. .................................................................................................................................. 78

Figura 38. Formulario productos. ............................................................................................................................... 78

Figura 39. Factura. ....................................................................................................................................................... 79

Figura 40. Formulario clientes. .................................................................................................................................... 80

Figura 41. Formulario proveedores. ............................................................................................................................ 80

Figura 42. Planta primer piso Condimentos Típicos.................................................................................................... 86

Figura 43. Planta segundo piso Condimentos Típicos ................................................................................................. 87

Figura 44. Diagrama de operaciones condimentos. ..................................................................................................... 88

Figura 45. Diagrama de operaciones condicompleto y Salsinazon. ............................................................................. 89

Figura 46. Diagrama de operaciones proceso reempaque. ........................................................................................... 90

Figura 47. Flujograma proceso recibimiento de pedidos. ............................................................................................ 91

Figura 48. VSM condimento amarillo y rojo. .............................................................................................................. 96

Figura 49. VSM condimento completo y salsinazón. .................................................................................................. 97

Figura 50. VSM proceso reempaque. .......................................................................................................................... 98

Figura 51. ROIC actual. ............................................................................................................................................... 99

Figura 52. ROIC propuesta ........................................................................................................................................ 112

7

AGRADECIMIENTOS

A la empresa Condimentos Típicos en especial a Juan Velázquez y Nelson Velázquez por permitir

desarrollar el proyecto en las instalaciones además de proporcionar los datos necesarios para la

ejecución.

Al Ingeniero Carlos Arango por ser guía en el proceso del proyecto.

DEDICATORIA

A Dios por tenerme donde esto, a mi mamá y abuelas por ser el

apoyo incondicional y por sus enseñanzas, a mi familia y amigos

quienes estuvieron conmigo durante este proceso.

Valentina

A Dios gracias por el logro obtenido, A mi madre por el gran

esfuerzo y amor en todo momento, A mi hermano por su ayuda

permanente, todo este trabajo ha sido posible gracias a ellos.

Juan

8

Introducción

Actualmente las PYMES representan el 35% del PIB a nivel nacional, sin embargo, se ha

identificado que uno de los problemas que afronta este sector es, además de la poca planificación que

tienen los empresarios, en sus labores diarias, es que carecen de una estrategia de negocio con visión de

futuro. Las PYMES, en su mayoría, no tienden a expandir su mercado, y como consecuencia restringen el

crecimiento del negocio afectando no solo su propia economía sino paralelamente la economía nacional.

Asegura el presidente de Confecámaras la necesidad del apoyo regional enfocado en el crecimiento e

innovación de los desarrollos productivos de las empresas. (Revista Dinero, 2017)

Es el caso Condimentos Típicos empresa del sector de las PYME dedicada a la producción,

comercialización y distribución de condimentos, sazonadores, especias, frutos secos, encurtidos, cereales,

y otros, con presencia en la ciudad de Bogotá y municipios aledaños. Actualmente la empresa tiene

falencias en la planificación de los recursos y en la organización general, ya que no cuenta con

metodologias que precisen y mejoren sus procesos.

Debido al alto crecimiento del mercado y la presión de los competidores se da la necesidad de hacer una

planificación adecuada de la gestión de la producción que tendrá en cuenta políticas de inventarios con el

fin de que la empresa pueda hacer un uso más eficiente de los recursos, ajustándose así a los cambios del

mercado.

Para el desarrollo del proyecto se debe conocer la situación real del objeto de estudio por lo que se precisa

la ejecución de un diagnóstico de la empresa, de tal modo conocer a fondo no solo las necesidades, sino

que además identificar las oportunidades de la empresa; las cuáles fueron elementos claves para

materializar la propuesta del plan de producción en la que se utilizaron metodologías básicas para la

planificación de la producción como son los pronósticos, las capacidades, el plan maestro de producción y

el plan de requerimiento de materiales; conjuntamente se hizo uso de métodos para la estandarización de

procesos, propuesta de inventarios y por último se desarrolló un aplicativo en Excel concebido para que

la empresa pueda tener controles adecuados en el flujo de datos y tener así mejor control en la

planificación y en la administración de la producción.

9

Capítulo 1. Descripción del proyecto

En este capítulo, inicialmente se hace una breve descripción de la empresa Condimentos Típico y

partiendo de ello se identifican las oportunidades de mejora además de los problemas encontrados en la

empresa, estableciendo los objetivos y la metodología del proyecto.

1. Descripción de la empresa

Condimentos Típicos es una empresa con más de 8 años en el mercado de la producción y

comercialización de condimentos, sazonadores, productos triturados, frutos secos, encurtidos, cereales y

otros. Los cuales son comercializados en cerca de 270 puntos en Bogotá y 30 puntos en municipios

aledaños. La empresa tiene una única sede ubicada en la Calle 5 No. 87 A 48 en el barrio Patio Bonito de

la localidad de Kennedy en la ciudad de Bogotá.

La empresa actualmente tiene un portafolio de más de 50 referencias en 3 tipos de familias que se

describen a continuación.

Familia 1. Producción: En esta familia se encuentra toda la mercancía que es producida

directamente por la empresa. Esta familia tiene 7 productos divididos en aproximadamente 10 a

15 referencias, estas referencias varían debido a que salen al mercado algunas por tiempo

limitado en forma de promociones especiales y no se tendrán en cuenta para el desarrollo del

proyecto. La Tabla 1 muestra estos productos y su descripción.

Tabla 1.

Familia 1 de productos. Producción

PRODUCTO REFERENCIAS

Condimento color amarillo 60,250,500 gr

Condimento color rojo 60,250,500 gr

Salsinazon 60 gr

Condimento completo 60 gr

Fuente: Los autores, basados en el portafolio de Condimentos Típicos

A continuación, se presenta un diagrama de bloques en el que se puede observar el proceso para la

elaboración de cualquier producto de la familia de producción asimismo los sectores dónde existe

inventario.

10

Figura 1. Diagrama de bloques familia 1. Fuente: Los autores

El proceso consta de 6 estaciones para obtener el producto final, cabe la pena resaltar que cada proceso

varía según el producto en tiempos y cantidades, además cuenta con 3 procesos en donde se almacena

inventario, este proceso se hará explícito más adelante.

Familia 2. Reempaque: En esta familia se encuentran todos aquellos productos a los cuales la

empresa hace reempaque. Esto quiere decir que, la empresa, compra el producto listo de otra

marca y lo empaca con su marca propia de Condimentos Típicos. Estos son alrededor de 10

productos en 18 y 24 referencias. estas varían debido a que salen al mercado algunas por tiempo

limitado en forma de promociones especiales y no se tendrán en cuenta para el desarrollo del

proyecto. La Tabla 2 muestra estos productos y su descripción.

Tabla 2.

Familia 2 de productos. Reempaque

PRODUCTO REFERENCIAS PRODUCTO REFERENCIAS

Ajo 60 gr Ciruela pasa 100 gr

Canela 10,20 y 35 gr Maní dulce 50 gr

Canela molida 50 gr Maní sal 50,100 y 250 gr

Clavo de olor 10 gr Coco deshidratado 60 gr

Anís 15 gr Nuez 50 gr

Uva pasa 60,125 y 250 gr Almendra 50 gr

Fuente: Los autores basados en el portafolio de Condimentos Típicos


elaboración de cualquier producto de la familia de reempaque asimismo los sectores dónde existe

inventario.

11


El proceso consta de 4 estaciones para obtener el producto final, cabe la pena resaltar que cada proceso

varía según el producto en cantidades puesto que el tiempo es aproximadamente el mismo por cada

producto, además cuenta con 2 procesos en donde se almacena inventario, lo cual se hará explícito más

adelante.

Familia 3. Distribución: En esta familia se encuentran todos los productos que no son marca

propia de Condimentos Típicos, pero son distribuidos por esta empresa, estos son alrededor de 10

productos en aproximadamente entre 25 y 30 referencias, las referencias varían debido a que

salen al mercado algunas de ellas por tiempo limitado como por ejemplo ofertas, estas no se

tendrán en cuenta en el proyecto. la Tabla 3 muestra los productos y su descripción.

Tabla 3.

Familia de productos 3. Distribución

PRODUCTO REFERENCIAS PRODUCTO REFERENCIAS

Ajonjolí 60 gr Papel osmótico 50 y 100 m

Vinagre 250 y 500 cc Papel Vinipel 20,50,100,200 y 500 m

Granola 250 y 500 gr Aceitunas 125 y 250 gr

Cereales 100, 250 y 500 gr Alcaparras 125 y 250 gr

Linaza 425 y 250 gr Salsas 170 gr

Alpiste 500 gr Cerezas 125 y 250 gr

Fuente: Los autores basados en el portafolio de Condimentos Típicos


elaboración de cualquier producto de la familia de distribución asimismo los sectores dónde existe

inventario.

12


El proceso consta de una estación que es la verificación e inspección del producto que llega a la empresa

para así ser almacenado finalmente, sin embargo, más adelante se hará más explícito el funcionamiento

del proceso.

Para dar un contexto de cómo funciona la empresa, a continuación, se presenta el mapa de procesos de la

empresa Condimentos Típicos el cual identifica todos aquellos procesos involucrados en la ejecución de

las actividades básicas y la interrelación entre estos. Principalmente se identificaron los actores

principales, como la cadena de abastecimiento, los proveedores y los clientes. Posteriormente se

identificó la línea operativa que se encuentra en la segunda fila y es la columna vertebral de la empresa y

por último se identificó los procesos de apoyo, estos procesos están en constante interacción con la línea

operativa.

13

Figura 4. Mapa de procesos Condimentos Típicos. Fuente: Los autores

A partir del mapa de procesos mostrado con anterioridad, a continuación, se describe cada uno de los

procesos y actividades de la empresa Condimentos Típicos.

Procesos de gestión: Dentro de los procesos de gestión se encuentran actividades como la de

dirección estratégica, liderada por los dueños de la empresa: Juan Velásquez y Nelson Velásquez

quienes están al mando de las demás actividades y el buen funcionamiento de los procesos. Por

otro lado, está la gestión de capital humano que, aunque emplean una fuerza laboral de 14

trabajadores, recurren a la subcontratación de personal en épocas donde la demanda de pedidos es

muy alta. Por último, se encuentra la implementación del sistema de salud y seguridad en el

trabajo que es obligatorio por norma y es el encargado del bienestar de los trabajadores, este está

dirigido los gerentes en la empresa.

Procesos misionales: Este proceso es el más importante en la cadena de producción de

Condimentos Típicos pues involucra la función principal de la empresa, este ítem debe tener

actividades complementarias como son la gestión de compras en donde se administra la

adquisición de materias primas y, por último, se encuentra el proceso de la logística de

14

distribución, esta actividad se encarga de planear y hacer seguimiento a la distribución en toda la

cadena de abastecimiento.

Procesos de apoyo: La buena dirección de una empresa debe estar enmarcada por áreas que

apoyen las actividades principales, Condimentos Típicos desde su ejecución cuenta con áreas de

finanzas, logística y servicios que, aunque son administrados desde la gerencia son áreas

independientes.

2. Planteamiento del problema

Para entender mejor el problema de Condimentos Típicos se hace uso de la tecnica de árbol de

problemas y soluciones, para ello se realizaron visitas, entrevistas a los gerentes y a los trabajadores con

el fin de ver en perspectiva la problemática de la compañía, y se pudo determinar que el problema radica

en la mala administración de la gestión de producción, que ocasionan a su vez a un alto nivel de

inventarios calculado en aproximadamente un 75% de las referencias (Anexo 1. Inventarios) además de la

interrupción temporal de la producción por faltante de materias primas, que, aunque sin estadísticas, se

estima que al mes se frena la producción en aproximadamente 10 horas y en consecuencia hay faltantes

de producto terminado y un aumento en los costos por compras no programadas de la materia prima.

Detectado el problema se realizó una lista de las causas que ocasionan las deficiencias de la gestión de

producción obteniendo lo siguiente:

No existen pronósticos de demanda

No hay plan de producción

No se tiene una adecuada priorización de la producción, almacenamiento y compra de productos

No están estandarizados los procesos

Hay faltantes de materia prima

Teniendo en cuenta la lista de causas se realizaron las entrevistas a los 2 gerentes de la compañía y a 2

operarios uno de cada proceso, quienes dieron sus puntos de vista desde su conocimiento y experiencia

para poder así determinar las consecuencias de dichas causas.

Tabla 4.

Caracterización de la entrevista

Pregunta Gerente 1 Gerente 2 Operario 1/

producción

Operario 2/

reempaque

¿Existen formatos

que muestra los

pronósticos de las

demandas, es decir,

se tiene estimación

de las ventas en un

periodo

No, la planeación se

hace por semanas

Por periodos de tiempo

determinamos que

productos se necesita y

así se corre la

producción

No existe, se va

produciendo lo

que se ve que se

necesite

Se va produciendo lo

que hay en materias

primas

15

determinado?

¿Todas las

referencias son

producidas en un

periodo determinado,

es decir todas las

semanas producen

ejemplo condimentos

y uvas?

Existen productos que

se fabrican hasta diario

como hay otros que se

fabrican cuando ya

vemos que se está

agotando el producto

No, se produce lo que

se necesita

prácticamente a veces

hay que producir de

afán el mismo día para

enviar productos

Condimentos es

algo que se hace

todos los días,

pero productos

como pimienta

que a veces la

producimos se

hace muy de vez

en cuando

No, hay productos

que están en el

almacén del primer

piso por lo que no se

produce, se hace lo

que se va agotando.

¿Qué ocasiona los

faltantes de materia

prima?

Son cosas que pasan

usualmente la materia

prima se acaba y hay

que conseguirla al

precio que sea para no

parar la producción sin

embargo hay que

esperar a que llegue el

pedido programado y

esto ocasiona que se

pare la producción

Los faltantes de

materias primas

ocasiona costos

elevados, toca

conseguir la materia

prima como sea, pero

pues esto tiene

consecuencias en

agotados en los

almacenes o retrasos en

las entregas

A veces toca hacer

otras tareas porque

no se puede

producir

Se reempacan otros

productos

¿Hay déficit de

recursos como mano

de obra?

Actualmente se está en

consideración la

contratación de más

personal en especial

vendedores para poder

abarcar más las zonas

de la ciudad

Se debe recurrir a

subcontratación por

días, además de que

debemos asumir roles

mi hermano y yo como

ventas y producción

Para el área de

producción en

específico no hay

déficit contando

con que don Juan

suele colaborarme

con la producción

Si, se ha tenido que

subcontratar una

señora que nos

ayuda por días

cuando vamos

colgados en la

producción.

¿Se tienen

estandarizados los

procesos para la

producción, es decir

existe un manual de

cómo debe ser la

producción?,

¿Existen

capacitaciones?

Si, hacemos

capacitaciones en temas

de BPM, pero acá ya

cada uno sabe cómo

hacer la producción, si

llega un operario nuevo

se hace una explicación

rápida

No, ya acá sabemos por

experiencia como se

debe producir,

cantidades y tiempos

Desde que llegué

manejamos el

mismo método, ya

lo sabemos por

experiencias

Este proceso no es

complicado ya cada

una de las operarias

tiene claro cuanto

más o menos se debe

empacar a ojo, las

capacitaciones son

en temas de

seguridad.

Fuente: Los autores

Concluida la entrevista se elabora un árbol de problemas en donde se identificó el problema principal que

afronta la compañía que es la mala gestión de la planificación de la producción, posteriormente se

identificaron los causantes del problema que se hacían evidentes en las visitas a la empresa, para ello se

determinaron las causas ,en específico se encontraron 6 principales, de las que se deriva una consecuencia

principal que en materia es lo que se debe mejorar, como se muestra en el diagrama, una causa encontrada

es que no hay demandas de pronósticos, en vista de esto Condimentos Típicos maneja una producción sin

programación por lo que a la empresa esto le puede generar agotamientos en puntos físicos. A

16

continuación, se ilustra el árbol de problemas realizado para la compañía con sus causas y consecuencias

tanto principales como secundarias.

Figura 5. Árbol de problemas. Fuente: Los autores

Al analizar el diagrama de problemas se observa que en general la empresa tiene fallas en cuanto a los

métodos, durante las visitas realizadas inicialmente a la empresa se pudo ver que el ritmo de la

producción no siempre iba con el ritmo del mercado, es por eso, que hacían explicito problemas como

agotamiento de productos y materias primas. A partir del árbol de problemas y sus resultados se realiza un

árbol de soluciones que permite tener una pauta de las opciones que se deben tener para dar solución al

problema las cuales se realizaron considerando principalmente las causas explícitas, en este caso se

transformaron las malas causas en una solución oportuna que de consecuencias o efectos positivos en la

17

empresa , para el caso de que no existe pronósticos la solución inmediata es generar predicciones de

ventas en un periodo determinado, la empresa al realizar esta planificación lograra que se produzca

únicamente lo necesario, así, no tendrá inventario en bodega ni faltantes en los puntos de venta.

Figura 6. Árbol de soluciones. Fuente: Los autores

El arbol de soluciones logra establecer los procesos en los cuales se debe hacer enfasis y contrarestar el

problema, es por eso que se hace necesario implementar metodos adecuados para la gestion y control de

la produccion con el objetivo de que la empresa maneje una apropiada gestion de la misma, evitando

aumento de costos, disminuyendo los retrasos y dando un apropiado usos de los recursos en la cadena de

produccion.

18

3. Objetivos del trabajo

3.1. Objetivo general

Diseñar el sistema para la planeación de la producción e inventarios en la empresa Condimentos

Típicos ubicada en Bogotá usando metodologías de gestión de producción.

3.2. Objetivos específicos

1. Determinar la situación actual de la empresa Condimentos Típicos identificando los procesos,

recursos y costos que participan en la producción y almacenamiento.

2. Diseñar la propuesta de planeación de la producción tomando en cuenta la demanda y los

requerimientos garantizando que sea ajustable a la organización, por medio de inventarios, plan

agregado de producción y planeación de requerimiento de materiales.

3. Establecer un aplicativo de apoyo al proceso de planeación para la gestión administrativa y operativa

que soporte la toma de decisiones.

4. Metodología

La tabla 5 muestra la metodología por fases para cada uno de los objetivos específicos propuestos

para el desarrollo del proyecto.

Tabla 5.

Metodología de trabajo

OBJETIVO FASES/ACTIVIDADES

Objetivo 1. Determinar la situación actual de la

empresa Condimentos Típicos identificando los

procesos, recursos y costos que participan en la

producción y almacenamiento.

Actividad 1: análisis de la situación actual de la empresa

Actividad 2: identificar los procesos de la compañía teniendo en

cuenta los recursos necesarios en la producción

Actividad 3. Recolectar información en base a los recursos,

materias primas, tiempos, listados de clientes, listado de

proveedores, información de ventas, datos históricos entre otros

Actividad 4. Identificar costos que participan en la producción y

almacenamiento

Objetivo 2. Diseñar la propuesta de planeación

de la producción tomando en cuenta la

demanda y los requerimientos garantizando que

sea ajustable a la organización.

Actividad 1: análisis de datos históricos: por medio de técnicas

estadísticas se realizará un análisis de los datos necesario para

realizar la estimación de ventas para los periodos futuros.

Actividad 2: pronósticos, se implementarán técnicas de

pronósticos que se ajusten al comportamiento de los datos

históricos y del comportamiento del mercado para el cual se

seleccionara el pronóstico de mayor gradualidad a los datos.

19

Actividad 3: propuesta de planeación: planeación de la

producción, en este plan se deberá incluir el plan de

abastecimiento de compras, estrategias de capacidad, de recursos y

demanda.

Objetivo 3. Establecer un aplicativo de apoyo

para la gestión administrativa y operativa que

apoye la toma de decisiones.

Actividad 1: identificar requisitos para la base de datos.

Actividad 2: recolección y organización de datos

Actividad 3: desarrollo de un aplicativo en Excel que permita el

control de la planeación.

Fuente: Los autores

5. Conclusiones

La empresa Condimentos Típicos actualmente maneja la planificación de la producción basada

esencialmente en el conocimiento empírico y la experiencia de 8 años de presencia en el mercado, los

pocos manejos de métodos adecuados para funcionamiento organizacional afectan la cadena productiva,

es decir, que el ritmo de la producción de la empresa no es acorde al comportamiento del mercado.

Por lo tanto, es necesario desarrollar una estrategia científica y una metodología especifica encaminada a

corregir, mejorar y estandarizar los procesos de producción con máximo impacto en la situación actual,

coherente con la visión y capacidades de sus partes implementando cambios que generen mejoras en los

procesos.

20

Capítulo 2. Marco de referencia

El capítulo 2 presenta el marco teórico y conceptual necesario para el desarrollo del proyecto. En el

marco teórico se encontrarán los conceptos macros del proyecto y en el marco conceptual aquellas

técnicas y términos implicados en la planificación de la producción. Además, se enfoca un estado del arte

en donde se reseñan a varios proyectos de grado en torno a la planificación de producción en empresas y

que dan indicios para seguir una metodología acorde en el proyecto presente.

1. Marco teórico y conceptual

1.1. Planeación de la producción.

La planeación de la producción es todo lo que define las cantidades necesarias de los recursos tales

como mano de obra, materia prima, maquinaria y entre otros para la fabricación de algún producto o

servicio, todo esto debe tener en cuenta, el comportamiento de la demanda y las capacidades de la

empresa. Es la parte de la organización que debe tener más fuerza pues es el principal motor.

La planeación de la producción debe involucrar diferentes etapas en donde se tengan en cuenta: la

demanda, la ejecución y los recursos, los cuales hacen parte de un flujo de información en una empresa, a

en lo referente a la demanda se deben considerar los pronósticos de ventas a los clientes y sujeto a esta

demanda van las compras. En lo referente a la ejecución se debe considerar principalmente el plan

estratégico y el plan de producción y por último, se debe tener en cuenta aquellos actores importantes

como los recursos y la capacidad. (Chapman, 2006) .

La materia prima es todo aquello a lo cual no se le ha realizado ningún proceso de transformación.

Cuando la materia prima ya está sometida a un proceso y/o se encuentra en línea de producción

corresponde a un inventario de producto en proceso, los productos terminados son los que terminaron su

ciclo y mientras están listos para llegar al consumidor se deriva un inventario de producto terminado.

(Narasimhan, McLeavey, & Billington, 1996)

Existen diferentes categorías de procesos que son usados actualmente, no obstante, es posible que en la

realidad se dé una combinación entre diferentes categorías, en consecuencia, el proceso de trabajo tendría

como objetivo lograr mayor flexibilidad. Estos procesos se prefieren para varios productos y para

fabricación en masa; en el procesamiento por lotes o intermitentes se genera producción por paquetes

para grandes variedades de productos, claro está que este tipo de proceso incurre en altos costos pues se

deben hacer diferentes configuraciones para los diferentes tipos de lote y por último el procesamiento

21

repetitivo o de flujo es utilizado por un alto volumen de rango y se concentra en procesos altamente

especializados. (Chapman, 2006)

Otros Aspectos importantes para la administración de la producción son el precio el cual puede ser

estándar o precio a la medida de la calidad. De la que podemos diferenciar calidad tangible la que tiene

en cuenta conformidades de calidad y la calidad intangible que es la que tiene cuenta tanto el servicio al

cliente y también la entrega, donde se involucran la velocidad y la confiabilidad, y que define el lead

time con que se entrega los pedidos y el cumplimiento. Por último, es importante también la flexibilidad

que debe considerar el volumen y la variedad de que dispone el cliente. (Chapman, 2006)

1.1. Pronósticos.

Los pronósticos son la base para la planeación de la producción, al realizar pronósticos, teniendo en

cuenta datos históricos, se puede determinar el comportamiento de la demanda esperada futura de los

clientes. Existen dos principales categorías de pronósticos los cualitativos y los cuantitativos. (Chapman,

2006)

1.1.1. Pronostico cualitativo.

Este tipo de pronósticos son útiles cuando no se tiene una estructura definida de los datos

históricos de la empresa, y se determinan por medio de la experiencia o juicio personal ahora, estos

pronósticos resultan siendo subjetivo y únicamente funcionan cuando se tiene un producto o familia.

(Chapman, 2006).

1.1.2. Pronóstico cuantitativo con métodos de series de tiempo

Estos modelos son usados en su mayoría para calcular pronósticos a corto plazo. Existen varios

modelos de pronósticos cuantitativos para series de tiempos en donde implican modelos constantes, de

tendencia y estacional. Estos tipos de pronósticos son promedios móviles el cual permite simplificar los

datos pues no se hace un promedio de todos los datos, sino que, por el contrario, se eligen únicamente los

datos más recientes y así se reduce la fluctuación aleatoria entre estos. El otro método es el suavizamiento

exponencial simple, que se usa para pronosticar series de tiempo con tendencia lineal. El método HOLT

es usado con frecuencia para manejar tendencias lineales; esta técnica proporciona más flexibilidad en la

proporción de la tendencia y la pendiente, y finalmente el modelo Winter que es una extensión del modelo

anterior (método holt) con la particularidad de que este permite reducir más el error. (Sipper & Jr., 1998)

1.1.3. Pronóstico cuantitativo método casual

Este método contempla la relación entre variables, en donde haya una variable casual y una

variable ocasional, el método más conocido es el de regresión lineal, el cual permite desarrollar el análisis

entre dos o más variables. (Hanke, Wichern, & Reitsch, 1996).

22

1.2. Sistema de inventarios

Un sistema de inventarios le permite a una organización tener un control de cómo y cuándo

producir, permite también tener una política orientada al mantenimiento y control de las existencias. El

propósito de un sistema de inventarios es entre otros mantener independencia entre las operaciones, cubrir

variaciones de demanda, permitir flexibilidad en la programación de producción, protegerse contra la

variación en tiempos de entrega de la materia prima y aprovechar descuentos en tamaños de pedidos.

(Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009).

1.2.1. Sistema de calificación ABC

Este sistema es usado para la categorización de los productos en cuanto a costos recurrentes en los

productos, ideado con el fin de establecer el tipo control que se deba ejecutar sobre cada uno, esta

categorización se hace partiendo los productos en tres clases o grupos de tal manera cada grupo requiere

de una atención o control diferente, esta jerarquización de los grupos indica que entre mayor es la

incidencia de costos mayor será su atención.

En el grupo A se encuentran todos aquellos productos de mayor costo de inversión en la empresa es y que

representan entre el 15% y el 20% de las inversiones y corresponden al 80% del costo total, este grupo

necesita de un 100% de control de existencias. El grupo B representa entre el 30% y 40% de las

inversiones y son aquellos los productos que comprenden un menor costo e importancia y corresponde al

15% del costo total, este grupo requiere de una menor jerarquía de control. Por último está el grupo que C

representa entre el 40% y 55% de las inversiones y son los productos que comprenden un muy bajo costo

y poca importancia en la producción de la empresa estos productos representan el 5% de los costos

totales.

1.2. Análisis de capacidad

La capacidad es un factor de interés para las organizaciones para definirlos recursos necesarios para el

cumplimiento de la demanda, para ello la empresa debe realizar estos análisis estratégicamente en un

periodo largo que permita una ajustada tasa de producción (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009)

Capacidad instalada o real: Es el tiempo disponible teniendo en cuenta los días hábiles o que

se trabajan al año por las horas trabajadas en un turno.

Capacidad real: Esta capacidad tiene en cuenta factores que alteran las horas de producción es

decir factores que disminuyen el tiempo de producción.

Capacidad necesaria: Es el tiempo que necesita la empresa para fabricar y suplir la

producción

23

1.3. Planeación agregada

Consiste en tener una planeación de la producción en un plazo o periodo en la que toda

organización debe establecer unas estrategias como son controlar los niveles de inventario, la fuerza de

trabajo, la subcontratación, la influencia en la demanda y/o estrategias combinadas, así como costos en

nómina, costos por cambios de tasa de producción, costos de inventarios, costos de ordenes pendiente y

de faltantes y costos de subcontratación. La planeación tiene consigo unos métodos para la resolución de

problemas que incluye métodos cualitativos y cuantitativos (Narasimhan, 2006).

Método no cuantitativo o intuitivo. Tiene en cuenta las metas y perspectivas de las diferentes

áreas de una organización para lo cual la gerencia debe crear un plan previo que debe ajustarse a

cada una de las áreas. Es un método no muy aceptado debido a que no se puede establecer un

equilibrio entre las diferentes áreas que por lo general tienen perspectivas muy diferentes.

Métodos gráficos y de diagramación. esta técnica es muy usada debido a su facilidad de

entendimiento, está basada en la prueba y el error. un problema de planeación agregada se ilustra

por medio de diagramas como histogramas, paretos y graficas de requerimientos acumulados.

1.4. Programa maestro de producción

Identifica las cantidades necesarias de recursos influyentes en la cadena de abastecimiento, estos

recursos son tangibles e intangibles y deben tener en cuentas las cantidades de materiales, materias

primas, los recursos humanos y otros factores tales como requisitos de pedidos. es una representación

lógica de la información para la toma de decisiones el mps contempla las siguientes características:

Restricciones de tiempo de entrega.

Insumos para el programa maestro.

Planeación de los periodos.

Fechas de vencimiento

1.5. Planeación de requerimiento de materiales MRP

Los modelos MRP fueron estudiados por primera vez en las décadas del 50 y 60; Andrew Vaszonyi

presento un modelo algebraico de matrices que permitió dar solución al problema de requerimientos de

materiales. Pero fue en 1960 en donde Joseph Orickly popularizo la solución de procesamiento de listas

MRP el cual fue llevado a un libro de su autoría llamado Material Requeriments Planning en 1975.

(Narasimhan, McLeavey, & Billington, 1996)

24

Este modelo conlleva consigo una unión entre la información de registros de inventario y la estructura del

producto y determina un programa de tiempos y cantidades para cada artículo, permitiendo así disponer

de los materiales y requisitos cuando sean necesarios. la planeación de requerimiento de materiales es un

registro claro de los inventarios existentes, anticipando decisiones de cuánto más se debe comprar o

cuanto más se deba producir, además de conocer los materiales exactos que deben tenerse en cuentas en

las ordenes (Narasimhan, 2006).

2. Estado del arte

Se citan algunas tesis y proyectos de grado enfocados a la planificación de la producción. Se alude a

Ferrero Rebolledo (2014) quien realiza el estudio en una empresa pequeña que incursiona en el mercado

americano de bebidas y principalmente en la importación y distribución de un nuevo producto. En el

estudio lo que se busco fue mejorar la calidad en los procesos, y de la información, estableciendo,

inicialmente un seguimiento de inventarios y control de los mismos, hasta llegar a la planeación de los

recursos por medio de pronósticos y sistemas de revisión en la cadena de suministros.

Según Sanabria Céspedes & Gutiérrez García (2012) tesis realizada en la empresa dedicada a la

producción de artículos de aseo ILKO ARCOASEO SAS. En dicha empresa se formuló implementar la

filosofía” lean manufacturing”, con la cual se reducirían costos, mejoraría la calidad del producto y

basándose específicamente en las operaciones que agregan valor a la empresa, finalmente se obtuvo, la

reducción de la muda y el aumento en la productividad de la sección.

También se nombra a Gacharná Sánchez & González Negrete (2013), quienes aplicaron la filosofía” lean

manufacturing”, a la empresa diseños y confecciones MERCY, la cual, además de diseño y confección,

comercializa uniformes de dama. La filosofía” lean manufacturing”, se aplicó en la tesis es para mejorar

entregas retrasadas a clientes, por medio de disminución de desperdicios en el proceso productivo, así

mismo disminuir tiempos y costos.

Se menciona al trabajo de grado de Pulido Gómez (2014); quien recolecta la información suficiente para

la creación de una metodología efectiva con alcance en la planeación de la producción, las ventas futuras

y aún más anticiparse al cambio de la demanda. Con esta información plantearon y modelaron una

herramienta computacional, que permitió a una empresa del sector salud, mejorar sus niveles de

inventario, a partir de la debida planeación en temas de la producción, acompañada por pronósticos de la

demanda a futuro.

25

Se cita a Guzmán Osorio (2014), quien implemento un modelo para la planeación de requerimientos de

material en una empresa de metalmecánica, con el fin de mejorar los proyectos y así no incurrir en

demoras en sus tiempos de entrega. La tesis pudo identificar el MRP siendo este es un factor poderoso

para realizar proyecciones en cualquier actividad que desee realizar la empresa.

Se hace uso de la base de datos de la universidad de la Salle en donde se referencia a González (2014), los

cuales realizaron una tesis basada en un sistema combinado push-pull, presentar una solución para una

empresa con diversidad de productos pero con un bajo volumen de producción. Con el objetivo de darle

una ventaja a la empresa, que los índices logísticos se alineen, el desempeño aumente, y la estrategia

competitiva de la empresa se lleve al tope, usando el modelo típico de producción intermitente.

En el trabajo de grado de García Díaz & Medina Marroquín (2011), se enfoca en la compañía agrícola

Díaz Sas en donde se realiza una investigación de cuál es el manejo frente a insumos y materias primas,

desarrollando el sistema push- pull y con lo cual introduce control y un seguimiento con el objetivo de tal

forma que se estandaricen y se corrijan errores frente al uso de los recursos, enfocados en la reducción de

costos y en la mejora continua de la compañía.

También se menciona a Rojas & Paniagua (2013), quienes hablan acerca del apalancamiento operativo de

una empresa farmacéutica, en donde basados en las ventas y en inventarios críticos, para obtener un

número óptimo el cuál le permita a la empresa utilizar las cantidades optimas de pedido y así mismo saber

controlar sus ventas, de este modo abarcar otro sector del comercio.

la tesis de Cueter Preciado & Duque Maya (2009), que propone un mejoramiento de flujo de inventarios y

control de pedidos en el almacén Sofasa TOYOTA en Bogotá, los autores utilizan la filosofía just in time,

que se traduce como la eliminación del malgasto, para alimentar el inventario de reserva y por medio de

simulaciones computarizadas se logró planificar cada proyecto en la empresa, así mismo se evitaron

trabajos con demoras y pedidos enviados incompletos.

La tesis de Loja Guarango (2015), que trata de la aplicación debida de técnicas de inventario en la

empresa FEMARPTE CIA Ltda., se dedica principalmente a la compra y venta de bienes, pero no tienen

un adecuado manejo de los mismos, De manera que se implementan las 5s de tal forma que no solo se

aprenda a utilizar el inventario (utilizando toda la documentación necesaria y la aplicación de una base de

datos eficiente), sino que también incluye orden, limpieza, higiene, estandarización y la creación de

autodisciplina. según Acero Giraldo & Pardo Restrepo (2010), quienes abarcan en su trabajo de grado la

26

problemática de la DISTRIBUIDORA SURTI SAS, cuyo principal problema es el mal manejo de

inventarios llevando a la empresa a tomar malas decisiones, el objetivo de la tesis fue identificar el

problema de inventarios, el impacto del aumento de las ventas y la pertinencia en la adquisición de nuevas

instalaciones y mediante la implementación de la filosofía Kaizen lograr una gestión consistentes de sus

bienes e inventarios.

Entre la tesis buscadas se menciona la de Arango Martinez (2009), en donde se especifica la metodología

utilizada para realizar la gestión de inventarios en una fábrica de elementos de fijación en Colombia, En

primer lugar se realizó un clasificación de los inventarios, por esta razón se determinó el índice de

rotación de cada producto de modo que la empresa conozca que debe mantener en su bodega, luego se

procede a establecer el modelo más adecuado para obtener los pronósticos de cada producto y por último

se aplica el proceso metodológico que le permitió a la empresa tomar decisiones frente a los productos

que quiere mantener.

En su informe de pasantía Cabriles (2014), evidencia la limitación en pedidos de insumos y materias

primas de la empresa BALGRES C.A, y para ello creo un software de ingeniería para controlar la

seguridad de las existencias (stock) y llevar un registro de las entradas y salidas de los productos,

facilitando las tareas tanto en el ciclo logístico, como en la producción, con la implementación de un

MRP que mejore los procesos de compras en la empresa.

En resumen, la tabla 6 muestra una síntesis del estado del arte con hipótesis, conclusiones y tema

propuesto en la investigación.

Tabla 6.

Resumen estado del arte

AUTOR HIPOTESIS CONCLUSIONES TEMA

(Rebolledo;

2015)

Incursión en el mercado

americano de bebidas

principalmente en la

importación y distribución

con un nuevo producto.

Se generan costos esperados según el factor

que afecta a cada ciudad. Y se efectúa

correctamente la política de inventarios de 3 -6

semanas con el menor costo la reducción

podría ser del 1.56% hasta el 16.6%, para

reabastecer a la ciudad y suplir la demanda de

3 semanas.

Modelos de

pronósticos

(Abi-Yaghi;

2015)

Minimizar los costos totales

de la producción en el año

2015

Se pudo identificar el sistema de producción

con el que se maneja la empresa, las líneas de

aromáticas y té disminuyeron en un 27,845%

si la empresa adopta la política.

Otros

27

(Pulido

Gómez; 2014)

Modelo de una herramienta

computacional que le

permitiera a pelgor s.a hacer

una debida planeación de sus

niveles de inventario.

La herramienta se pudo implementar en

tiempo real, con resultados efectivos en temas

de planeación de la producción y en la

disminución de devoluciones.

Herramientas

computacionales

(Guzmán y

Mejía; 2014)

Planeación de un

requerimiento de material

para evitar demoras en sus

entregas

Implementación del MRP para la debida

planeación de los proyectos y así ayudar al

buen funcionamiento de la misma.

MRP

(García; 2014)

Planteamiento de un modelo

matemático con el objetivo de

minimizar el inventario.

Establecimiento de políticas de frecuencia de

pedidos y de nivel de servicio. MRP

(Loaiza; 2014)

Aplicación de un modelo con

el que el vendedor decide

cuánto inventario es el

preciso para el minorista y así

sucesivamente para cada

minorista.

Se reducen costos de ordenar y almacenar en

un 30 hasta un 90 % VMI

(Rincón;

2008)

Aplicación de una política de

inventarios y diseño de

Layout, que busque

cuantificar el espacio de

almacenamiento

Minimización de distancias y tiempo de viaje. MIP

(Liévano y

Villada; 2013)

Estudio de la dinámica de

inventarios a partir de

simulación

Se tienen cantidades óptimas de

reabastecimiento y cantidad a pedir. MRP

(Rojas y

Paniagua;

2011)

Apalancamiento de ventas,

generación de inventarios

críticos.

Movilidad de inventario, clasificación e

identificación del inventario, buen retal Otros

(Loja; 2015)

la aplicación debida de

técnicas de inventario a en la

empresa.

Implementación de un modelo de inventarios

basado en las 5S japonesas. 5S japonesas

(Mongua y

Sandoval;

2009)

Requisición de materiales,

aplicación de un modelo de

inventario para un ciclo

logístico.

Análisis ABC, implementación del modelo

estructurado. MRP

(Acero y

Pardo; 2010)

Mal manejo de inventarios en

la distribuidora surtir sus

productos

Definición de un sistema de promedio

ponderado, en el que se refleja el flujo de los

productos.

Otros

(García

Medina

serrano y

Zuluaga;

2011)

Administrar y controlar los

inventarios de la compañía

agrícola Díaz S.AS, frente al

tema de materias primas e

insumos.

Mejoras en cuanto a costos de producción de

un 50 a un 60%. Push-pull

(Arango;

2009)

Manejo de inventarios en una

empresa de fijación en

Colombia

Con la metodología sustentada se observa un

cercano al 80% de un nivel de ingreso.

(ventas)

Otros

(Cabriles;

2014)

Limitación de la empresa

balgres CA en cuanto a la

problemática de cuanto y

como pedir materias primas e

insumos.

Desarrollo de software para mantener un stock

de seguridad y así evitando paros en la

producción

MRP

Fuente: Los autores

28

Capítulo 3. Estado actual de la empresa Condimentos Típicos

Este capítulo enmarcará el estado actual en el que se encuentra la empresa Condimentos Típicos con

el fin de poder justificar con datos reales la necesidad de hacer planificación de la producción. Para esto

se tendrán en cuenta las condiciones actuales de cada una de las áreas y procesos con que cuenta la

empresa.

1. Área de la empresa

La empresa tiene un área total de 120m2

para cada uno de los 2 pisos en donde se encuentra todo el

área operativa y administrativa de la empresa (Anexo 2. Planos Condimentos Típicos . A continuación,

se presenta una breve descripción de las plantas que contempla la empresa.

Primer piso. En el primer piso se encuentra una bodega de productos terminados de la familia

de producción y la familia de reempaque, la bodega de materia prima, un baño y el área de

producción de condimentos que consta de 6 estaciones, el área del mezclado, la sierra, las

fechadoras, las empacadoras, el molino y las mesas.

Segundo piso. En el segundo piso se encuentran dos bodegas en donde se almacenan los

productos de la familia de distribución y materia prima de la familia de reempaque, una cocina,

un baño, las oficinas administrativas, el área de proceso de reempaque el cuál consta de dos

estaciones, las mesas para reempaque y el área de sellado.

2. Gestión de talento humano

Actualmente Condimentos Típicos tiene un total de 14 empleados en las 3 áreas básicas de la empresa

siendo estas el área administrativa, el área de ventas y el área de producción; eventualmente la empresa

contempla la subcontratación de personal por días en especial en el área de reempaque para así cumplir

con la demanda. A continuación, se describe el manejo de la fuerza laboral para el área administrativo, de

ventas y producción.

2.1. Área administrativa

El área administrativa se compone de dos gerentes encargados de la dirección estratégica, las compras

y las finanzas generalmente, sin embargo, también hacen apoyo en el área de producción y ventas con el

fin de cumplir cuando se sobrepasa la capacidad.

2.2. Área de ventas y logística

El área de ventas y logística se compone de cuatro vendedores encargados de la comercialización de

los productos en los diferentes puntos de ventas, dos mercaderistas encargadas del mercadeo e impulso en

29

los supermercados y un conductor encargado de distribuir los pedidos a los clientes; como se mencionaba

anteriormente los gerentes también se encargan de hacer ventas en algunas zonas principalmente en los

pueblos aledaños.

2.3. Área de producción

El personal total encargado de la producción de Condimentos Típicos para la producción total es de 5

a 6 personas las cuales varían dependiendo la demanda, a continuación, muestra la descripción de cada

uno de los trabajadores para cada proceso.

Proceso de producción: Esta área emplea de 1 a 2 operarios encargados de procesar los

productos de la familia 1, estos operarios son encargados de la recepción y verificación de

materias primas las cuales son almacenadas, posteriormente viene la fabricación de producto en

donde los 2 operarios producen en lotes por tipo de producto para luego ser clasificado en las

referencias existentes y almacenar.

Proceso de reempaque: Esta área emplea de 3 a 4 operarios los cuales se encargan de empacar

los productos de la familia 2, estos operarios son encargados de la recepción y verificación de

materias primas las cuales son almacenadas, posteriormente viene el reempaque de producto en

donde los operarios empacan las materias primas ya listas en las referencias existentes y luego

almacenar.

Distribución: Teniendo en cuenta que existen productos los cuales no pasan por un proceso de

transformación, sino que ya vienen en presentación final el encargado de la verificación de los

productos de comercialización es el gerente general de la empresa.

3. Productos

Como se mencionó en el capítulo 1 la empresa cuenta con más de 50 referencias las cuales son

divididas en 3 familias para su mejor comprensión. La familia de producción, la familia de reempaque y

la familia de distribución. A continuación, y teniendo en cuenta los datos históricos de ventas (ver anexo

21) se realizan diagramas de tortas por familia para identificar los productos de mayor venta para la

empresa.

3.1. Participación de ventas familia 1.

La figura a continuación muestra la participación de las ventas para la familia de producción en la

cual se puede establecer los productos de mayor venta para Condimentos Típicos.

30

Figura 7. % de participación de ventas familia producción. Fuente: los autores basados en datos suministrados por

Condimentos Típicos

Como se puede observar en la figura 7 las referencias de mayor venta en la familia 1 son el condimento

rojo x 500 gr, el condimento amarillo x 500 gr y el condimento rojo x 60 mientras que el Salsinazon x

500 gr y comino en pepa x 50 son los productos de menor venta en esta familia.


La figura a continuación muestra la participación de las ventas para la familia de reempaque en la


15% 4%

24%

14% 5%

31%

5%

2%

% Participación productos familia 1

Amarillo x 60 Amarillo x 250 Amarillo x 500 Rojo x 60

Rojo x 250 Rojo x 500 Salsinazon x 60 Salsinazón x 500

31

Figura 8. % participación ventas familia reempaque. Fuente: los autores basados en datos suministrados por


Como se puede observar en la Figura 8 para el caso de la familia 2, los productos que tienen mayor

porcentaje de participación en ventas s son bicarbonato x 500 gr, uva pasa x 60 gr y uva pasa x 250 gr en

cambio productos como uva pasa de 400 gr, maní dulce de 50 gr y nuez moscada tienen muy poca

participación de ventas.


La figura a continuación muestra la participación de las ventas para la familia de distribución en la


2%

4% 4% 4%

2%

5%

4%

7%

11%

8% 7%

15%

1% 4%

1%

2% 2%

2%

6%

4%

3% 2% 0%

% participación ventas familia reempaque

Pimienta x 60 Canela x 10 Canela x 20 Canela x 35

Canela x 125 Canela molida x 50 Clavo de olor x 10 Bicarbonato x 60

Bicarbonato x 500 Uva pasa x 60 Uva pasa x 125 Uva pasa x 250

Uva pasa x 400 Uva pasa x 100 Mani dulce x 50 Mani dulce x 100

Mani de sal x 50 Mani de sal x 100 Mani de sal x 250 Coco deshidratado x 60

Nuez de Brasil Ajonjolí x 60 Nuez moscada

32

Figura 9. % de participación familia distribución. Fuente: los autores basados en datos suministrados por


Como se puede observar en la anterior Figura 9 para el caso de la familia 2, los productos que tienen

mayor porcentaje de participación en ventas respeto a los productos. Son los cereales y el Vinipel.

4. Procesos

Condimentos Típicos actualmente cuenta con procesos establecidos para cada familia de productos,

para el proceso de producción las operaciones varían según el producto, pero para el proceso reempaque

el proceso es el mismo sin importar la referencia.

4.1. Proceso de producción de Condimentos

Este proceso es realizado en la primera planta de la empresa con 1 y 2 operarios que varían

dependiendo la demanda y se usan máquinas como mezcladora, sierra, fechadora manual, molino y las

empacadoras tanto automatizadas como manuales.

En cuanto al condimento amarillo para la producción de un lote (50 libras) se requiere de 42 libras de

sémola de arroz, 3 kilos de sal, 960 gramos de tartrazina y 20 gramos de rojo. Para la producción de

condimento rojo hay una variación en el gramaje de la tartrazina y el rojo, son necesarios 1100 gramos y

145 gramos respectivamente de los ingredientes, el diagrama de operaciones correspondiente a los

condimentos se puede observar en el anexo 3.

Por otro lado para el proceso de producción de condimento completo y salsinazón para la producción de

un lote (50 libras) se requieren 12 kilos de sémola de arroz, 5 kilos de comino, 2.5 kilos de ajo, 2 kilos de

12%

41%

13%

30%

4%

0%

0% 0%

0%

0% 0% 0% 0% 0% 0%

% de participación familia distribución

Granola

Cereales

Linaza

Vinipel

Osmotico

mezcladores

pitillos caja

salas negra

salsa soya

aceitunas x 125

cereza x 125

cereza x 250

33

sal, 1 kilo de cebolla, 0.5 kilos de pimienta, 0.5 kilos de tartrazina, 0.250 kilos de hierbas (tomillo, laurel,

orégano, paprika y perejil) y 0.85 kilos de rojo, el diagrama de operaciones correspondiente al

condimento completo y salsinazón se puede observar en el Anexo 4. Diagrama de operaciones

condimento completo

4.2. Proceso de reempaque

Este proceso se realiza en la segunda planta de la empresa y comprende entre 3 y 4 operarios, la

variación de los operarios va sujeta a la demanda. Esta área dispone de mesas en las cuales se tiene una

gramera y una selladora/fechadora automatizada, el diagrama de operaciones correspondiente al proceso

de reempaque se puede observar en el Anexo 5. Diagrama de operaciones proceso de reempaque

4.3. Proceso de distribución

Este proceso es el más sencillo de todos, únicamente se hace la recepción del pedido de los productos,

se hace una verificación y se almacena en alguna de las dos bodegas encontradas en el segundo piso de la

empresa las cuáles comprenden un área de 2.65 m x 3.20 m y 0.30 m x 2.2 m. Para el proceso de

distribución se realiza un diagrama de flujo el cual tiene tareas tales como la recepción de las materias

primas y/o insumos, la verificación del pedido el cual se realiza teniendo en cuenta el requerimiento en

caso de que el pedido cumpla con las especificaciones pedida este se almacena en la bodega, en caso de

que no se hace devolución del pedido inmediatamente, el diagrama de flujo mencionado se puede

observar en el anexo 6.

5. Compras

Condimentos Típicos tiene alrededor de 10 proveedores los cuales se nombran a continuación y

suplen las materias primas para la producción y distribución de los productos.

Tabla 7.

Proveedores Condimentos Típicos

Proveedor Ubicación Productos

Copalma SAS Bogotá Sémola de arroz

Color químico Bogotá Tartrazina

Corabastos Bogotá Ajo, sal, cebolla, tomillo, laurel, orégano y perejil

Productos 3A Ltda. Mosquera Ciruelas pasas, uvas pasas, maní, nueces y almendras

Química básica Medellín Bicarbonato

Jorge Pabón Bogotá Canela, cominos, pimienta, clavo de olor y anís

CIMPA Bogotá Hierbas y especias

Panco Tuluá Cereales

María José Bogotá Aceituna y cereza

Incopack SAS Bogotá Papel osmótico y Vinipel

Fuente: Condimentos Típicos

34

Para el proceso de compras la empresa lanza la orden en la misma semana dependiendo la cantidad de

materiales necesarios, en su mayoría los proveedores se acercan hasta la empresa para realizar la toma de

pedidos y siguiente a esto se da un plazo de menos de 5 días para la recepción de materias primas.

En cuanto a los proveedores se realiza un diagrama de torta expuesto en la figura 11 en donde se puede

ver el porcentaje de participación de la importancia en cuanto a compras para la empresa condimentos

típicos.

Figura 10. % participación proveedores. Fuente: Los autores según datos suministrados por Condimentos Típicos

Por último, en Anexo 7. Costo materias primas, se puede observar los costos de las materias primas y los

productos de distribución.

6. Análisis de capacidad

Se hace el análisis de capacidad para recursos humanos y maquinaria empleada en el proceso de

producción de la empresa, para realizar dicho análisis se tiene en cuenta los siguientes parámetros:

Turno de trabajo: lunes a viernes de 8:00 a.m. a 5:00 p.m. con 1 hora de almuerzo.

Vacaciones colectivas: La empresa contempla un tiempo de 15 días a principio de año en donde

se detiene la producción debido a que se hace vacaciones colectivas para todos los empleados.

Con los anteriores parámetros en la siguiente tabla se puede observar la capacidad teórica que tiene la

empresa Condimentos Típicos, se tienen en cuenta los días disponibles al año que son 243 teniendo en

cuenta que solo se trabaja de lunes a viernes, y a estos días se le restan los días de descanso que son 15

días y así se obtienen los días hábiles al año los cuales se multiplican por 8 horas que es el tiempo de

trabajo por turno.

10%

13%

7%

12%

8% 13%

6%

13%

8%

10%

% participación proveedores

Proveedor

Copalma SAS

Color químico

Corabastos

Productos 3A Ltda.

Química básica

Jorge Pabón

CIMPA

Panco

35

Tabla 8.

Capacidad teórica empresa Condimentos Típicos

Ítem Disponibilidad

Días al año 365 días/año

Días disponibles 243 días/año

Días de descanso 15 días/año

Días hábiles 228 días/año

Horas hábiles 1824 horas/año

Fuente: Condimentos Típicos.

6.1. Capacidad recursos humanos

Teniendo en cuenta la tabla 8 se calcula la capacidad de mano de obra en donde se tiene en cuenta la

cantidad de operarios por proceso y los tiempos de capacitaciones; dichas capacitaciones son realizadas

una vez al empezar al año en temas de salud, seguridad en el trabajo y buenas prácticas de manufactura.

Para el cálculo de la capacidad total se tuvo en cuenta la siguiente formula.

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 𝑅𝑅. 𝐻𝐻

= (𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎá𝑏𝑖𝑙𝑒𝑠 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜 ∗ # 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠) − 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜

Tabla 9.

Capacidad instalada mano de obra

Proceso # Operarios Capacitaciones

(horas/año)

Capacidad total

(horas/año)

Producción

condimentos 2 8 horas/año 3640 horas/año

Reempaque 4 8 horas/año 7288 horas/año

Fuente: Los autores en base a datos proporcionados por Condimentos Típicos.

Como se muestra en la Tabla 9 la capacidad instalada en cuanto a mano de obra para los procesos de

producción de condimentos y reempaque es igual a 228 días para cada proceso.

6.2. Maquinaria

A partir de la Tabla 8. es posible determinar la capacidad total por maquina en donde se tendrá en

cuenta los días de mantenimiento al año empleados y tiempos de preparación. La siguiente tabla muestra

dichas capacidades para obtener así una capacidad total de la maquinaria. Para el cálculo de la capacidad

instalada al año se tuvo en cuenta la siguiente formula.

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 𝑚𝑎𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑎

= (𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎá𝑏𝑖𝑙𝑒𝑠 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜 ∗ # 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠) − 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜

36

Tabla 10.

Capacidad instalada de maquinaria

# Operación Maquina Cantidad Horas de

mantenimiento/año

Horas

disponibles/año

1

Mezcla de

ingredientes para

condimentos

Mezcladora y molino 1 60 horas/año 1764 horas/año

2 Molienda de canela Sierra 1 12 horas/año 1812 horas/año

3 Fechadora de

empaques Fechadoras 2 20 horas/año 3608 horas/año

4 Empaque de producto Empaquetadoras manuales

y automatizadas 2 40 horas/año 1784 horas/año

5 Selladora de

empaques Selladora/fechadora 2 26 horas/año 3596 horas/año

6 Pesaje de materiales Gramera 2 12 horas/año 3624 horas/año


El mantenimiento de las maquinas es realizado por los mismos empleados de la empresa Condimentos

Típicos, consta del lavado de las máquinas, la desinfección y en su mayoría el mantenimiento general

correctivo mas no preventivo.

6.3. Capacidad utilizada año 2016

Por último, se calcula la capacidad utilizada en el año 2016 teniendo en cuenta los datos históricos

proporcionados por la empresa con el fin de determinar si existe sobre capacidad o por el contrario hay

faltante de esta misma. Para el cálculo de la capacidad utilizada se realizó primero la capacidad necesaria

con la siguiente formula.

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑎 = # 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜 ∗ 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜

Calculada la capacidad necesaria se comprobó la capacidad utilizada para esto se empleó la siguiente

formula.

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑢𝑠𝑎𝑑𝑎 =𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑎

𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒∗ 100

Tabla 11.

Lotes familia 1 (2016)

Producto Lotes

Condimento amarillo 1078

Condimento rojo 1401

Condimento completo y salsinazón 143

Total 2622

Fuente: Condimentos típicos

37

A partir de la tabla anterior se calcula la capacidad utilizada por cada máquina, para esto se tiene en

cuenta el diagrama de operaciones mostrado en el anexo 3 y 4, para hacer el cálculo de las horas totales

empleadas para hacer los lotes calculados, con la capacidad usada y la disponible calculada anteriormente,

se hace una comparación para identificar como se sostuvo la capacidad en el año 2016.

Tabla 12.

Análisis de capacidad usada proceso producción (2016)

Proceso Capacidad usada (horas) Capacidad disponible (horas) % de utilización

Mezcladora 1228 1764 69,615%

Empaquetadora 1311 1784 73,487%

Fuente: Los autores

Como se puede observar en la Tabla 12 las maquinas son usadas en más de 50% pero existe un sobrante

de la capacidad la cual es apropiada para el aumento de las demandas en los siguientes años.

Familia 2. Reempaque

Teniendo en cuenta que los tiempos son iguales en todos los productos se totalizó la cantidad de lotes

producidos para las referencias de la familia de reempaque los cuales fueron 37146 lotes en el año 2016

es importante resaltar que un lote de esta familia equivale a 1 docena, y a partir del dato proporcionado

anteriormente se calcula la capacidad utilizada por cada máquina en el proceso de reempaque y se hace

una comparación teniendo en cuenta la Tabla 10 para identificar como se sostuvo la capacidad en el año

2016.

Tabla 13.

Análisis de capacidad usada proceso reempaque (2016)

Proceso Capacidad usada (horas) Capacidad disponible (horas) % de utilización

Fechadora 3409 3596 94,800%

Empaquetadora 3409 3624 94,067%

Fuente: Los autores

Como se puede observar en la Tabla 13 para el proceso de reempaque el porcentaje de utilización se

encuentra casi al tope por lo que un aumento considerable de la demanda haría que la empresa tenga

sobreproducción y tenga que recurrir al tiempo extra o compra de más maquinaria.

7. Almacenamiento materia prima

Como se mencionó la empresa tiene aproximadamente 10 proveedores a los cuales en su mayoría se

les hace pedido semanalmente. La recepción de pedidos se hace de lunes a viernes en horario de la

mañana y cualquiera de los operarios está en la capacidad de hacer la recepción del pedido siguiendo los

pasos del flujograma de operaciones mostrado en el Anexo 6. Diagrama de operaciones proceso

distribución

38

El almacenamiento de las materias primas se realiza en dos bodegas, la primera bodega se encuentra

ubicada en el primer piso para la cual hace únicamente almacenamiento de las materias primas utilizadas

en el proceso de producción de condimentos, este espacio cuenta con especificaciones como ambiente de

libre de humedad con el fin de permitir la adecuada conservación de las materias primas. La segunda

bodega se encuentra ubicada en el segundo piso con la bodega de producto terminado, allí se almacenan

todos los productos de la familia de distribución y reempaque

8. Almacenamiento producto terminado

La empresa cuenta actualmente con tres bodegas de producto terminado las cuales se encuentran

ubicada una en la primera planta y las otras dos en la segunda planta como se puede observar en el

Anexo 2. Planos Condimentos Típicos

La bodega de primer piso tiene un área de 3.7 m2

* 2m2

en las cuales se almacenan los productos de las

familias de producción y reempaque. Esta área cuenta con estanterías sin caracterización.

9. Distribución de los pedidos

La empresa realiza distribución a diario, pero no se tiene una programación establecida ya que se hace

teniendo en cuenta los pedidos, la ubicación de los clientes y la priorización. Cuenta con un único camión

y un conductor encargado de hacer la distribución de pedidos además de dos mercaderistas encargadas de

hacer la comercialización y el impulso en los supermercados.

10. Inventarios

A partir de las primeras visitas se observa que existe un alto nivel de inventarios para algunos

productos como vinipel en referencia de 20 mt, cereales, condimento amarillo x 60 gr, condimento

completo x 60 gr, maní entre otros pero para otros casos la compañía no cuenta con los suficientes

recursos (materias primas o producto terminado) retrasando así las entregas de los pedidos. La

información proporcionada en el anexo 7 muestra los costos de inventarios que actualmente maneja la

empresa en donde se mencionan todos los insumos, la cantidad pedida, el precio por unidad, la rotación

de compra y el total invertido o el COGS. Se hizo el cálculo de los costos de inventarios con la siguiente

formula de la ley de Little. (Terwiesch & Cachon, 2012)

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 =𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑏𝑖𝑒𝑛𝑒𝑠

Debido a que los datos proporcionados por la compañía estimaban el tiempo de rotación y el costo de los

bienes se despejo la formula anterior con el fin de obtener el inventario. Obteniendo qué.

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 ∗ 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑏𝑖𝑒𝑛𝑒𝑠

39

En el anexo 8, se muestra los resultados obtenidos a partir de los datos recolectados en donde se muestra

que los costos alcanzan un 20% de las utilidades anualmente para los productos en inventario. Es

importante mencionar que el costo de los bienes de los productos e insumos no son los mismos sin

embargo los datos proporcionados muestran una aproximación de su rotación o frecuencia con que se

piden.

11. Costos de mano de obra

Los costos de mano de obra son incidentes para determinar los costos operacionales de la empresa

Condimentos Típicos. Para esto se tiene la información de los salarios básicos pagados a los trabajadores

los cuales ascienden a un valor de $8.500.000 en promedio al mes, pero este costo varía por temas de

comisiones a los vendedores.

Por otro en ocasiones la empresa hace subcontratación diaria como apoyo para el proceso de producción o

ventas, se estima un costo promedio en un valor de $556.000 teniendo en cuenta que suele hacerse

subcontratación de 2 trabajadores para el área de producción y ventas.

12. Costos de almacenamiento

El costo del almacenar de un producto está directamente relacionado con un porcentaje del costo del

mismo, este valor oscila alrededor del 20% equivalente al espacio ocupado en el almacén y el tiempo de

permanencia en el mismo. Teniendo en cuenta los precios de los productos se calcula el costo de

almacenamiento mostrado en Anexo 9. Costos de almacenamiento

13. VSM

Se realiza el análisis de los mapas de la cadena de valor con el fin de identificar el proceso detallado

en donde se muestran los flujos de información y materiales en cada uno de los procesos como se muestra

a continuación. Para la realización de los mapas se tuvo en cuenta los siguientes aspectos:

Tiempos de producción por cada estación de trabajo los cuales se obtienen según los

diagramas de operaciones.

Turnos disponibles para la producción, para lo cual la empresa cuenta con único turno de 8

horas de lunes a viernes como es mencionado en el análisis de capacidad.

Tipo de transporte para recepción de pedidos y distribución de producto terminado los cuales

se hacen por medio de camiones, para el caso de distribución se hace uso de camión propio

de la empresa.

Programación de recepción y producción la cual se hace de acuerdo al requerimiento

necesario.

40

13.1. VSM Condimentos rojos y amarillo

En el Anexo 10. VSM condimento rojo y amarillo se puede observar el mapa de flujo de valor para el

proceso de producción de condimentos rojos y amarillos para lo cual se tuvo en cuenta el diagrama de

operaciones (Anexo 3. Diagrama de operaciones condimento rojo y amarillo)

13.2. VSM Condimento completo y Salsinazón

En el Anexo 11. VSM condimento completo y salsinazón se puede observar el mapa de flujo de valor

para el proceso de producción de condimentos completo y salsinazón para lo cual se usó el diagrama de

operaciones (Anexo 4. Diagrama de operaciones condimento completo).

13.3. VSM Reempaque

En el anexo 12 se puede observar el mapa de flujo de valor para el proceso de producción de

condimentos completo y salsinazón para lo cual se tuvo en cuenta el diagrama de operaciones Anexo 5.

Diagrama de operaciones proceso de reempaque)

14. ROIC

Por último, se hace el cálculo de ROIC para la empresa que es un indicador que muestra el retorno

sobre la inversión que maneja Condimentos Típicos. Teniendo en cuenta como referencia la metodología

de (Terwiesch & Cachon, 2012)

Acerca de la metodología anteriormente referenciada se comienza por recolectar datos como el número de

trabajadores, el número de horas que se trabajan, el salario por horas con estos datos se obtienen los

costos de mano de obra directa que sumado con los costos de administración, renta y gastos generales

harán parte de los costos fijos de la empresa, en contraparte están los costos variables los cuales hacen

parte las ventas y los costos de materia prima, generaran porcentualmente el retorno sobre la inversión

respecto a los ingresos. En cambio la tasa de flujo compuesta por la demanda y la capacidad que genera el

proceso, junto con el capital invertido concebirían un porcentaje al retorno sobre el capital invertido, la

obtención de los porcentajes de retorno indicara el rentabilidad sobre capital invertido.

Para los años 2015-2016, la empresa cuenta con 11 trabajadores laborando de lunes a viernes 8 horas por

día. El área de ventas se ha caracterizado por generar marketing que atrae a los clientes de los alrededores

de Bogotá esto genera comisiones para los vendedores lo cual es un costo complementario al igual que la

subcontratación por días sobre todo en el área de producción con el fin de cumplir la demanda. Además

la empresa fabrica por lotes según las necesidades. Para este tiempo se tuvo una demanda de 895452

unidades y su capacidad era de 2696601 unidades. Para producir un lote, se invierten en promedio

$221180 C/U para lograr venderse en $418517 C/U. obteniendo el 47.55% de retorno de la inversión.

41

Adicionalmente los ingresos a partir del capital invertido son del 5% y está en aumento debido a que la

tasa de flujo aumenta y esta afecta directamente a este porcentaje, teniendo en cuenta los porcentajes de

retorno anteriormente mencionados, la rentabilidad sobre el capital invertido (ROIC) es del 10.3470%.

(Anexo 13. ROIC )

15. Conclusiones

Condimentos Típicos clasifica su producción en tres familias, producción, reempaque y distribución,

para el desarrollo de estos procesos no se cuenta con una estandarización clara ni controlada acerca de

tiempos, tareas, movimientos con el fin de presentar eficiencia en su gestión.

La compañía Condimentos Tipicos identifica a tres empresas, como las más importantes, con un

porcentaje del 13% sobre el total de compras a proveedores estas son Color Quimico, Jorge Pabón y

Panco, quienes proveen entre otros insumos: tartrazina, canela, bicarbonato, cominos y cereal.

La empresa no cuenta con la precisión adecuada para el manejo de inventarios, ocurriendo así que los

costos de almacenar inventario alcance un 20% de las utilidades anualmente del mismo modo que el

inventario represente gastos no contemplados disminuyendo las ganancias de la empresa.

El retorno sobre la inversión que tiene la empresa actualmente es del 10.34% debido a que en la gestión

de mano de obra directa contempla la subcontratación de personal afectando así a los costos fijos de la

empresa, para la demanda diagnosticada la familia de producción tienen mayor participación en ventas y a

su vez mayor rotación, mientras que referencias como los cereales en las distintas presentaciones que

presentan un alto nivel de inventario y poca rotación por lo cual su tasa de flujo aumenta

porcentualmente, obteniendo el ROIC bajo.

42

Capítulo 4. Planeación de la producción

Este capítulo reflejará la planificación de la producción propuesta para le empresa Condimentos

Típicos que se realizará teniendo en cuenta la metodología mostrada a continuación, la cual es planteada

teniendo en cuenta los requerimientos y la situación actual de la empresa, de igual modo se irá

desarrollando progresivamente para así llegar a un plan de producción ajustable para la empresa.

Figura 11. Metodología planeación de la producción. Fuente: Los autores con base en (Chopman,2006)

1. Estandarización de proceso

Actualmente la empresa no tiene estandarizado el proceso de producción (familia 1) ni el proceso de

reempaque (familia 2). Por medio de la propuesta de estandarización de los procesos para la empresa

Condimentos Típicos se presentarán fichas modelo en donde se mostrarán las tareas, los tiempos, la

disposición del área de trabajo, las precauciones de calidad y la unidad completa. Estructurando el control

organizado de los procesos Nicholas & Soni (2006). Para la realización de las fichas se parte de los

cálculos de takt time y tiempo de ciclo (Anexo 14. Análisis takt time y tiempo de ciclo) los cuales hacen

referencia a la velocidad con que deben salir los productos y la velocidad con la que salen

respectivamente.

El procedimiento para obtener estándares en relación con la metodología 5s de Nicholas & Soni (2006).

Comienza con la identificación y definición de las tareas secuenciales del proceso que deben realizar el o

los operarios, luego se evidencian las actividades que agregan o no valor junto con los tiempos de

recorrido y el tiempo que demora la máquina, para la recolección de estos datos se realizaron visitas

diariamente durante quince días en donde se observa que los operarios cuentan con tiempos estimados

1.Estandarización de procesos

2. Clasificación PPF

3. Pronósticos

4. Análisis de capacidad

5. Planeación agregada

6. Plan maestro de producción

7. Plan de requerimiento de

materiales

8. Manejo de inventarios

43

para que la mezcla sea homogénea, teniendo en cuenta los tiempos se deriva la elaboración de la gráfica

de transcurso del proceso, después se muestra el flujo de procesos con simbología global especificando el

desplazamiento del operación, la tarea a realizar y cuánto tiempo debe tardar, más adelante se detallan las

precauciones de calidad y seguridad por las que el o los operarios deben regirse y en definitiva la unidad

completa en donde muestre como debe resultar el producto terminado.

1.1. Estandarización condimentos rojos y amarillo

A continuación, se muestra la ficha de estandarización para el proceso de producción de condimento

rojo y amarillo, los cuales tienen un tiempo de ciclo de 202.776 min por cada lote equivalente a 50 libras.

Figura 12. Estandarización condimentos. Fuente: Los autores

El resultado obtenido en la figura 12 justifica los procesos de condimento amarillo y rojo, hay que mencionar,

además que estos productos cuentan con las mismas ocho tareas en los procesos y son calificadas de igual forma si

agregan o no valor, así mismo que los tiempos de ciclo oscilan entre 201 a 203 min, observando que los

desplazamientos son nulos debido a que el espacio es reducido en el área de trabajo, también se muestra la

inspección al producto para garantizar la calidad del producto final.

44

1.2. Estandarización condimentos completo y salsinazón

A continuación, la ficha de estandarización para el proceso de producción de condimento completo y

salsinazón los cuales tienen un tiempo de ciclo de 205.828 min por cada lote equivalente a 50 libras.

Figura 13. Estandarización condimentos completos. Fuente: Los autores

El resultado obtenido en la figura 13 justifican los procesos de condimento completo y Salsinazon, se pueden

observar ocho tareas que se realizan en los procesos cada una calificada de acuerdo a si agrega valor o no agrega

estas se diferencian de los condimentos rojo y amarillo en la tarea tres, posteriormente se evidencia el flujo de los

procesos con simbología universal para el entendimiento del operario en cuanto a que debe hacer y en cuanto tiempo

lo debe realizar, los tiempos de ciclo oscilan entre 203 a 206 min seguidamente se muestran las precauciones que se

deben tener en el proceso para garantizar una calidad en el productos final.

1.3. Estandarización proceso reempaque

A continuación, se muestra la ficha de estandarización para el proceso de reempaque de todos los

productos los cuales tienen un tiempo de ciclo de 33.953 min por cada lote equivalente a una docena.

Figura 14. Estandarización proceso de reempaque. Fuente: Los autores

45

El resultado obtenido en la figura 14 muestra el proceso de reempaque, se puede observar cinco

tareas especificadas para el proceso cada una calificada de acuerdo a si agrega valor o no agrega,

posteriormente se evidencia el flujo de los procesos con simbología universal para el entendimiento del

operario en cuanto a que debe hacer y en cuanto tiempo lo debe realizar, seguidamente se muestran las

precauciones que se deben tener en el proceso para garantizar una calidad en el productos final.

2. Clasificación PPF

Para la clasificación push, pull y frozen se tomaron en cuenta las demandas, los leads times y los

inventarios mensuales. También se requirió de establecer niveles de criticidad y los pronósticos del mes

anterior al último mes para cada uno de los productos, con estos datos se procedió a clasificarlos en push,

pull y frozen teniendo en cuenta criterios de movilidad, variabilidad, auto correlación, rotación y

criticidad. Basados en la referencia bibliográfica de Mora Gutierrez, A. (2016).

Para cada criterio se estimó un puntaje máximo dependiendo de las condiciones de la empresa y teniendo

en cuenta criterios, el primer criterio (movilidad) tiene un puntaje máximo de 24 puntos en este se realiza

una revisión para los últimos 24, 12 y 3 meses con 9, 9 y 6 puntos respectivamente la calificación

depende del mínimo de meses que los productos se han movilizado por periodo, luego se procede a

realizar la suma del puntaje total por referencia. (Mora Gutierrez, 2016)

El segundo criterio (variabilidad) tiene una puntuación máxima asignada de 25 puntos, en este criterio se

obtiene la desviación estándar por producto, al igual que un promedio de datos, ambos para 24 meses, así

poder obtener la variabilidad teóricamente desarrollada como la división porcentual entre los datos

desviación estándar y promedio, la calificación estima que la variabilidad sea menor del 49.9% para

obtener 25 puntos, de lo contrario se tendrá una puntuación de 0 puntos.

Para el tercer criterio (auto correlación) la puntuación máxima asignada es de 30 puntos, aquí se evalúa

cada referencia por medio del software minitab, el cual arroja graficas de auto correlación en donde se

interpreta cada referencia de acuerdo con los límites establecidos, analizando las gráficas se concluye que

productos se ajustan con el criterio y cuáles no, la calificación si los productos cumplen es de 30 puntos y

si no cumple 0 puntos.

Continuando con el proceso de clasificación PPF (push, pull y frozen), el cuarto criterio (rotación) con

una puntuación máxima asignada de 5 puntos, procede a obtener la rotación del inventario a partir de la

suma total de la demanda de los 24 meses sobre el inventario actual del último periodo, para la

calificación se toma la rotación por referencia y se compara con el promedio de la rotación de todos los

datos, si el dato por referencia es mayor o igual al promedio se da una puntuación de 5 sino 0 puntos.

46

Por último, el criterio 5(criticidad) con puntaje máximo de 10 puntos, los puntajes están dados según la

estrategia, si la referencia es muy estratégica se le asigna 10 puntos, luego en su orden de rangos se

califica estratégico con 7 puntos, normal con 5 puntos, poco estratégico con 3 puntos y 0 puntos para no

estratégico.

Para finalizar el proceso de clasificación se totalizan los puntajes obteniendo así un puntaje total, se

procede a obtener limites superes e inferiores para comparar con el puntaje total por referencia y así

clarificarlas en push pull o frozen, en esta clasificación se obtienen 10 referencias push, 25 pull y 33

frozen como se muestra en el anexo 15.

3. Pronósticos

Siguiendo con la metodología Mora Gutierrez, A. (2016). Quien analiza la incidencia de los

pronosticos en los inventarios apartir de modelos subjetivos y metodos cientificos. lo modelos subjetivos

recaen sobre la intuicion de las personas que conocen o tienen experiencia en manejo de demanda, por el

contrario los metodos cientificos estan fundamentados y probados bajo diversas tecnicas matematicas,

experiemntos y estudios.

Para los modelos cientificos se realiza la recoleccion de datos historicos de ventas, por esto fue necesario

intervenenir de manera sistematica justo a que la empresa cuenta con el control escrito, luego se procede a

la prueba de rachas para identificar la aleatoridad de los datos, según los datos obtenidos con los sofware

de apoyo se genera la prediccion que mas se ajuste a la demanda y por ultimo se calcula el error

porcentual absoluto para evidenciar la veracidad de la prediccion. Entretando se abjudica al modelo

subjetivo el metodo de juicio valor en donde se realizan entrevistas a los vendedores que conocen el

comportamiento del mercado ya que llevan registro diario del movimiento de ventas.

Para empezar con la metodología, La empresa Condimentos Típicos. Aporta los históricos de ventas de

los años 2015 y 2016 de productos de la familia 1 y familia 2 con los cuales se realiza una proyección

acerca del volumen de producción para los siguientes dos años, sin embargo, se procede a la obtención de

la predicción por medio de la prueba de aleatoriedad utilizando los programas de cómputo spss y minitab,

Por otra parte para la familia 3 la empresa no cuenta con un claro registro de las ventas por lo que dichos

pronósticos deben realizarse con técnicas de pronósticos cualitativos. En el anexo 21 se pueden

contemplar los datos históricos entregados por la empresa.

Las siguientes gráficas muestra el comportamiento de la demanda registrada de la venta de condimentos

para el año 2015 y 2016.

47

Figura 15. Demanda condimento amarillo (2015-2016). Fuente: Los autores basados en datos históricos

Como se observar en la anterior figura los meses de febrero y septiembre son los de mayor productividad

en ventas para el condimento amarillo y meses como enero y abril tienen un comportamiento de descenso

en las ventas esto debido al comportamiento del mercado.

0

200

400

600

800

1000

1200

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

2015 2016

Condimento amarillo (2015-2016)

Condimento amarillo x 60 Condimento amarillo x 250 Condimento amarillo x 500

48

Figura 16. Demanda condimento rojo (2015-2016). Fuente: Los autores basados en datos históricos

Para la demanda de condimento rojo, los meses de mayor venta son febrero, agosto y octubre mientras

que meses como marzo, julio, septiembre y diciembre las ventas tienden a descender a tal punto que

llegan a 0 unidades.

Figura 17. Demanda condimento completo - salsinazón (2015-2016). Fuente: Los autores basados en datos

históricos

Con respecto a la figura anterior la demanda de condimento completo y salsinazón tiene una tendencia

más constante sin embargo meses como septiembre del año 2015 y febrero en el año 2016 incrementaron

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000


2015 2016

Condimento rojo (2015-2016)

Condimento rojo x 60 gr Condimento rojo x 250 gr Condimento rojo x 500 gr

0

100

200

300

400

500

600


2015 2016

Históricos condicompleto - salsinazón (2015-2016)

Salsinazón x 60 gr Condimento completo x 60 gr

49

sus ventas, mientras que diciembre al igual que los otros condimentos desciende su demanda hasta tal

punto que no hay ventas.

Las siguientes gráficas muestran el comportamiento de la demanda registrada de la venta de algunos

productos de la familia de reempaque como lo son maní de sal, maní de dulce y uvas pasas, para los años

2015 y 2016.

Figura 18. Demanda maní de sal (2015-2016). Fuente: Los autores basados en datos históricos

Como se observar en la figura 18 los meses de agosto y octubre son los de mayor productividad en ventas

para el maní de sal y meses como abril y julio tienen un comportamiento de descenso en las ventas esto

debido al comportamiento del mercado.

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900


2015 2016

Historicos maní de sal (2015-2016)

Maní de sal x 50 gr Maní de sal x 100 gr Maní de sal x 250 gr

50

Figura 19. Demanda maní dulce (2015-2016). Fuente: Los autores basados en datos históricos

Para la demanda de maní dulce se observa en la figura 19 que la demanda fluctúa constantemente no hay

una tendencia mensual definida, pero se infiere que el producto pocas veces en el año no tiene pedidos.

Figura 20. Demanda uva pasa (2015-2016). Fuente: Los autores basados en datos históricos

Como se observar en la figura 20 los meses de junio y diciembre son los de mayor productividad en

ventas para la uva pasa mientras que para los demás meses del año la productividad es más nivelada.

0

50

100

150

200

250


2015 2016

Históricos maní dulce (2015-2016)

Maní dulce x 50 gr Maní dulce x 100 gr

0

500

1000

1500

2000

2500

3000


2015 2016

Históricos uva pasa (2015-2016)

Uva pasa x 60 gr Uva pasa x 100 gr Uva pasa x 125 gr Uva pasa x 250 gr Uva pasa x 400 gr

51

Para los productos del proceso de reempaque existe un comportamiento más nivelado a lo largo del año,

sin embargo, se observa que en el último trimestre del año las ventas aumentan significativamente esto

debido a que la mayoría de estos productos son usados en la temporada navideña y para los inicios de año

la productividad es mucho más baja

3.1. Prueba de aleatoriedad

De acuerdo con el procedimiento a seguir el siguiente paso es la prueba de aleatoriedad para esta se

utilizaron las herramientas estadísticas Minitab 16 y SPSS en donde se pudo realizar una prueba de

RACHAS la cual permite verificar si los datos son aleatorios, el anexo 16 muestra los resultados extraídos

del software minitab16.

Dado el nivel de significancia de los datos, se dispone del software SPSS con la finalidad de escoger el

tipo de modelo que más se ajuste para los datos históricos, de tal modo que se optimice el pronóstico

respecto a las demandas mensuales de cada producto, Sin embargo se tuvo en cuenta la clasificación PPF

puesto los productos de clasificación push deben tener comportamiento de series de tiempo mientras que

los de clasificación pull y frozen se ajustan a modelos arima, como se muestra en la tabla a continuación.

Tabla 14.

Tipo pronostico según referencia

Referencia Modelo Referencia Modelo

Amarilla x 60 gr Arima (0,0,0) Pasa x 60 Arima (0,0,0)

Amarilla x 250 gr Holt Pasa x 125 Arima (0,0,0)

Amarilla x 500 gr Arima (0,0,0) Pasa x 250 Arima (0,0,0)

Rojo x 60 gr Brown Pasa x 400 Arima (0,0,0)

Rojo x 250 gr Holt Pasa x 100 Arima (0,0,0)

Rojo x 500 gr Arima (0,0,0) Mani dulce x 50 Arima (0,0,0)

Salsinazon x 60 Arima (0,0,0) Mani dulce x 100 Arima (0,0,0)

Condimento completo x 60 Arima (0,0,0) Mani de sal x 50 Arima (0,0,0)

Pimienta x 60 Holt Mani de sal x 100 Arima (0,0,0)

Comino x 60 Arima (0,0,0) Mani de sal x 250 Holt

Comino en pepa x 50 Holt Coco deshidratado x 60 Simple

Canela x 10 Brown Coco deshidratado x 125 Holt

Canela x 20 Brown Nuez de Brasil Arima (0,0,0)

Canela x 35 Holt Ajonjoli x 60 Arima (0,0,0)

Canela molida x 50 Holt Bicarbonato x 500 Arima (0,0,0)

Canela x 125 Holt Nuez moscada Arima (0,2,0)

Clavo de olor x 10 Arima (0,0,0) Pimienta x 60 Holt

Bicarbonato x 60 Arima (0,0,0) Salsinazon x 500 Arima (0,0,0)

Fuente: Los autores

Los modelos auto regresivos o de medias móviles (ARIMA) ajustan pronósticos a una serie de datos no

aleatorios, este modelo involucra un proceso estocástico, en donde se toman los datos, se analizan, se

52

soporta la idea de que las series de tiempo son estacionarias o no, se genera la sucesión de variables y así

se obtiene el pronóstico claro de los datos (de Arce & Mahía); el modelo de Brown evalúa los datos de

manera ponderada y asigna un valor relativo con el objetivo de ajustarse a cada factor y el método de

promedio simple consiste en obtener la media aritmética y a partir de este dato obtener el pronóstico para

un periodo siguiente.

3.2. Pronósticos cuantitativos

Partiendo de supuestos anteriores, los métodos que mejor se ajustan según los softwares

anteriormente mencionados para la realización de los pronósticos 2017-2018 considerando que los datos

históricos precisan comportamiento aleatorio son los métodos de pronósticos suavización exponencial

doble o holt este método se usa cuando los datos tienen un comportamiento de demanda con tendencia en

donde su principal enfoque es poder eliminar el impacto de los datos irregulares sobre el error del

pronóstico, asimismo el método de Brown, promedio simple y modelos auto regresivos explicados

anteriormente.

En el anexo 16 se puede observar el resultado total de los datos pronosticados. Debido a la cantidad de

productos a continuación se presentan las gráficas de algunos de ellos con mayor demanda, para así

comparar la proyección de los años 2015-2016 con los pronósticos obtenidos 2017-2018.para la

comparación fue necesario obtener el error porcentual absoluto.

Figura 21. Comportamiento Condimento amarillo x 250 usando método HOLT. Fuente: Los autores

0

20

40

60

80

100

120

140

CONDIMENTO AMARILLO X 250 gr

Dato hístorico Pronostico

53

Figura 22. Comportamiento canela x 10 usando método Brown. Fuente: Los autores

Figura 23. Comportamiento coco deshidratado x 60 usando método simple. Fuente: Los autores

Por último, el error del pronóstico permite comprara el valor real frente a la predicción, de modo que se

pueda identificar la validez del método de pronóstico, inicialmente se tomaron las demandas reales y los

pronósticos obtenidos, se realiza la resta entre estos dos datos obteniendo resultados con valores absolutos

con esto se puede hacer una comparación entre la demanda real y la desviación media absoluta quien

indica el error porcentual absoluto (MAPE), este indicador mide el tamaño del error en términos

porcentuales para los pronósticos obtenidos a partir de los datos históricos. Los porcentajes de las pruebas

de error se desarrollaron para todas las demandas mensuales por referencia a las que se les adjudican

valores mínimos, lo que sugiere que el pronóstico se ajusta a la demanda. Ver anexo 18.

0

50

100

150

200

250

300

350

CANELA X 10

Dato histórico Pronóstico

050

100150200250300350400450500

Coco deshidratado x 60

Dato historico Pronostico

54

3.3. Pronósticos cualitativos

Se realizan pronósticos cualitativos para los productos de la familia 3 (distribución) debido a que no

se tiene un registro completo y confiable de los datos para poder aplicar un método cuantitativo. Dado lo

anterior se decide realizar los pronósticos por medio de la técnica de juicio de valor dicho método tiene en

cuenta el conocimiento y la experiencia de los gerentes de la compañía y algunos operarios los cuales se

encargaron de proporcionar los datos para los meses teniendo en cuenta una estimación de las ventas. En

el anexo 19 se puede observar el resultado total de los datos pronosticados para estos productos por medio

del método de juicio de valor. La siguiente gráfica muestra el comportamiento que tiene los productos de

la familia de distribución aproximadamente en un mes.

Figura 24. Pronóstico distribución. Fuente: Los autores

4. Análisis capacidad necesaria

A continuación, se hace el cálculo de la capacidad necesaria en horas al año para la producción de

cada producto para el año 2017 y 2018 en cada estación de proceso. Para este análisis de capacidad se

hace tiene en cuenta las formulas usadas en el análisis de capacidad del diagnóstico.

4.1. Capacidad necesaria Condimentos

Teniendo en cuenta el diagrama de procesos para condimentos (Ver anexo 3 y 4) se realiza el cálculo

necesario de la capacidad para las estaciones de mezcla y empaque, las cuales utilizan maquinaria. Para

realizar dicho cálculo es preciso convertir las unidades pronosticadas a lotes (1 lote= 50 libras). La tabla a

continuación muestra la cantidad de lotes pronosticados para el año 2017.

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

PRONÓSTICO DISTRIBUCIÓN

55

Tabla 15.

Lotes pronosticados familia condimentos (2017)

Producto Cantidad de

lotes Producto

Cantidad de

lotes Producto

Cantidad de

lotes

Amarillo x 60 gr 76 Rojo x 500 gr 1298 Salsinazón x 500

gr 126

Amarillo x 500

gr 1109

Salsinazón x 60

gr 31 Amarillo x 250 gr 92

Rojo x 60 gr 69 Completo x 60 gr 25 Rojo x 250 gr 104

Fuente: Los autores

A partir de los resultados obtenidos en la tabla 15 se efectúa el cálculo de la capacidad necesaria teniendo

en cuenta el tiempo de producción sobre la cantidad lotes para todos los meses.

Mezcla

El tiempo de mezcla para los condimentos rojo o amarillo es de 28 min como se observa en el

diagrama de operaciones mientras que para salsinazón y el condimento completo es de 30 min como se

observar en los diagramas de operaciones correspondientes. Para simplificar la ecuación se suman todos

los lotes necesarios, dando valor a 2748 lotes para condimentos y 182 lotes para salsinazón y condimento

completo.

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑎: (29 𝑚𝑖𝑛

𝑙𝑜𝑡𝑒∗ 2748 𝑙𝑜𝑡𝑒𝑠) + (30

𝑚𝑖𝑛

𝑙𝑜𝑡𝑒∗ 182 𝑙𝑜𝑡𝑒𝑠) = 82404 𝑚𝑖𝑛/𝑎ñ𝑜

La capacidad necesaria en el área de mezcla es 82404 min/año equivalente a 1373 horas/año.

Empaque

El tiempo de reempaque para cualquiera de los productos de la familia de condimentos es de 30 min,

para simplificar la ecuación se suman todos los lotes necesarios para esta familia de condimentos los

cuales equivalen a 2930 lotes.

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑎: (29.957 𝑚𝑖𝑛


La capacidad necesaria para el área de empaque es 87900 min/año equivalente a 1465 horas/año.

A partir de los cálculos realizados y teniendo en cuenta la tabla 10 en donde se verifica el porcentaje de

utilización que tendrá la empresa Condimentos Típicos en los procesos calculados. En la tabla 16 se

muestran los resultados obtenidos para cada proceso.

56

Tabla 16.

% utilización proceso condimentos

Proceso Capacidad disponible Capacidad necesaria % utilización

Mezcla 1764 horas/año 1373 horas/año 77,83%

Empaque 1784 horas/año 1465 horas/año 82,12%

Fuente: Los autores

Como se observa en la anterior tabla según los datos pronosticados para el año 2018 la empresa no tendrá

problemas de faltante de capacidad, por el contario y si existe alguna variación en la capacidad, por temas

de cambios sorpresivos en el mercado, condimentos típicos puede ser capaz de suplir demandas.

4.2. Capacidad necesaria Reempaque

Para realizar el cálculo de capacidad necesaria es preciso convertir las unidades pronosticadas a lotes

(1 lote= 1 docena). La tabla a continuación muestra la cantidad de lotes pronosticados para el año 2017.

Para el cálculo se tiene el tiempo de reempaque por lote el cual como se muestra en el diagrama de

operaciones es de 12 min por lote. La tabla a continuación muestra la cantidad de lotes pronosticados para

el año 2017.

Tabla 17.

Lotes pronosticados familia reempaque (2017)

Producto Cantidad de

lotes Producto

Cantidad de

lotes Producto

Cantidad de

lotes

Canela x 10 gr 1750 Maní dulce x 50 gr 1567 Uva pasa x 60 gr 3390

Canela x 20 gr 1799 Maní dulce x 100 gr 1149 Uva pasa x 125 gr 3258

Canela x 35 gr 1533 Maní de sal x 50 gr 1699 Uva pasa x 250 gr 3400

Canela x 50 gr 1658 Maní de sal x 100 gr 1582 Uva pasa x 400 gr 345

Clavo de olor x

10 1643

Coco deshidratado x

60 gr 2044 Uva pasa x 100 gr 2442

Bicarbonato x 10 2284 Nuez de Brasil x 60

gr 2020 Ajonjolí x 60 gr 1354

Bicarbonato x

500 gr 1250 Canela x 125 gr 118

Nuez moscada x

60 gr 49

Fuente: Los autores

De acuerdo con los resultados de la Tabla 17 se calcula la capacidad necesaria respecto al tiempo de

producción sobre la cantidad lotes para todos los meses. Debido a que el tiempo de empaque es el mismo

para todos los productos se suma la cantidad de lotes necesarios al año la cual equivale a 36344 lotes.

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑎: (12 𝑚𝑖𝑛


La capacidad necesaria para el área de reempaque es 436008 min/año equivalente a 7266 horas/año.

A partir de los cálculos realizados y teniendo en cuenta la Tabla 10.

57

Capacidad instalada de maquinaria Se verifica el porcentaje de utilización que tendrá la empresa

Condimentos Típicos en el proceso de empaque manual expuesto en la siguiente tabla.

Tabla 18.

% utilización proceso reempaque

Proceso Capacidad disponible Capacidad necesaria % utilización

Empaque manual 7288 7266 100%

Fuente: Los autores

Como se puede observar en la tabla anterior el porcentaje de utilización es del 100% por lo que para el

año 2018 la empresa no debe recurrir a subcontratación o horas extras para cumplir las demandas

pronosticadas.

5. Plan agregado de producción

El procedimiento utilizado para elaborar el plan agregado de la producción toma las demandas

mensuales convirtiendo las unidades a lotes, luego se derivan los requerimientos para las familias

contando con días laborados, costo de tiempo normal, tiempo de procesamiento, jornada laboral, número

de trabajadores, información suministrada por la compañía; con estos datos se ejecuta el plan de fuerza

laboral contante con este se logra estimar en principio el número de trabajadores necesarios para la

producción en cada familia, el tiempo disponible anual expresado en horas y el inventario final o los

faltantes que se generan. (Narasimhan, McLeavey, & Billington, 1996)

Se realiza el plan agregado de producción para Condimentos Típicos con el fin de identificar una

estrategia de los recursos que logren satisfacer la producción de la empresa, este plan agregado se realizó

para las familias de producción y reempaque debido a que son las únicas que emplean recursos tales como

mano de obra y maquinaria. Para dicho plan se cuenta con los requerimientos de los productos en lotes

además de la disponibilidad de días como se muestra en la siguiente tabla 19.

Tabla 19.

Días disponibles al año

Periodo Días disponibles Periodo Días disponibles

Enero 7 Julio 21

Febrero 20 Agosto 23

Marzo 23 Septiembre 21

Abril 20 Octubre 22

Mayo 23 Noviembre 22

Junio 22 Diciembre 21


58

Con los días disponibles al año se calculó el tiempo en horas lo cual se realizó por cada tipo de familia, y

se resalta que la familia 1 (producción) tiene actualmente 2 trabajadores mientras que la familia 2

(reempaque) cuenta con 4 trabajadores. La tabla a continuación muestra el tiempo en horas disponibles.

Tabla 20.

Disponibilidad en horas por familia

Mes Familia 1 Familia 2 Mes Familia 1 Familia 2

Enero 112 horas 224 horas Julio 336 horas 672 horas

Febrero 320 horas 640 horas Agosto 368 horas 736 horas

Marzo 368 horas 736 horas Septiembre 336 horas 672 horas

Abril 320 horas 640 horas Octubre 352 horas 704 horas

Mayo 368 horas 736 horas Noviembre 352 horas 704 horas

Junio 352 horas 704 horas Diciembre 336 horas 672 horas

Fuente: Los autores

Con los datos anteriormente mencionados se pudo establecer la estrategia adecuada para los años 2017 –

2018 en donde coincide que la cantidad necesaria de trabajadores para la familia de producción en

comparación con lo expuesto anteriormente la empresa no deberá recurrir a contratación extra de

trabajadores.

6. Planeación de requerimiento de materiales

Se realiza el siguiente procedimiento sistemático para la planificación de componentes para cada uno

de los productos que tienen un proceso de fabricación con el fin de que Condimentos Típicos tenga claro

las necesidades de materiales y las cantidades en manera de sistema de información que se alimenta para

la empresa.

6.1. Condimento amarillo

La siguiente figura muestra los requerimientos de materiales necesarios para la producción de

condimento amarillo en donde se especifican las cantidades de materias primas por lote equivalente a 50

libras.

59

Figura 25. Boom de materiales Condimentos amarillo. Fuente: Los autores

Basándose el boom de materiales se derivan los requerimientos de materiales necesarios para lo cual es

importante tener el cálculo de lotes pronosticados al mes como se muestra en la tabla 21. En donde se

convierten las unidades predichas en gramos para así obtener el total de lotes primarios.

Tabla 21.

Lotes pronosticados condimento amarillo Producto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Condimento amarillo x 60 96 2520 900 2520 2316 3600 2184 3348 3540 2432 4200 1200



Total, gramos 1335,471 5181,298 6613,861 5214,367 5921,522 7844,039 5500,616 8525,001 4846,637 6022,845 3882,336 3002,692

Lotes 26,709 103,626 132,277 104,287 118,430 156,881 110,012 170,500 96,933 120,457 77,647 60,054

Fuente: Los autores

A partir de los lotes pronosticados se desglosa el requerimiento aproximado de materiales como muestra

la tabla 22.

Tabla 22.

Requerimiento de material condimento amarillo

COLOR AMARILLO

Ingrediente Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Tartrazina (Kg) 25,92 99,84 127,68 100,8 114,24 150,72 106,56 164,16 93,12 119,04 74,88 58,56

Rojo (Kg) 0,54 2,08 2,66 2,1 2,38 23,08 2,22 3,42 1,94 2,48 1,56 1,22

Sal (Kg) 81 312 399 315 357 471 333 513 291 372 234 183

Sémola de arroz (Kg) 515,35 1981 2533,65 2000,25 2266,95 2990,85 2114,55 3257,55 1847,85 2362,2 1485,9 1162,05

Fuente: Los autores

6.2. Condimento rojo


condimento rojo en donde se especifican las cantidades de materias primas por lote equivalente a 50

libras.

Condimento amarillo (50 libras)

Sémola de arroz (19.05 kilos)

Sal (3 kilos)

Tartrazina (0.96 kilos)

Rojo ponsoé (0.02 kilos)

60

Figura 26. Boom de materiales Condimentos rojo. Fuente: Los autores




Tabla 23.

Lotes pronosticados condimento rojo Producto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Condimento rojo x 60 60 2568 1332 2544 2688 2832 2640 1980 2940 3756 2808 108



Total, gramos 2600,570 4632,084 9931,637 4423,878 6744,551 7907,796 5448,498 7464,402 6572,854 7705,941 6469,414 3691,592

Lotes 52,011 92,642 198,633 88,478 134,891 158,156 108,970 149,288 131,457 154,119 129,388 73,832

Fuente: Los autores

A partir de los lotes mostrados en la tabla anterior el requerimiento aproximado de materiales se muestra

en la siguiente tabla.

Tabla 24.

Requerimiento de material condimento rojo

COLOR ROJO


Tartrazina (Kg) 58,3 102,3 218,9 97,9 148,5 174,9 119,9 165 145,2 170,5 143 81,4

Rojo (Kg) 7,685 13,485 28,855 12,905 19,575 23,055 15,805 21,75 19,14 22,475 18,85 10,73

Sal (Kg) 159 279 597 267 405 477 327 450 396 465 390 222

Sémola de arroz (Kg) 1009,65 1771,65 3790,95 1695,45 2571,75 3028,95 2076,45 2857,5 2514,6 2952,75 2476,5 1409,7

Fuente: Los autores

6.3. Condimento completo/Salsinazón


condimento completo y salsinazón los cuales especifican las cantidades de materias primas para la

realización de 1 lote de condimento completo y salsinazón el cual equivale a 50 libras.

Condimento rojo (50 libras)

Sémola de arroz (19.05 kilos)

Sal (3 kilos)



61

Figura 27. Boom de materiales Condimentos completo. Fuente: Los autores




Tabla 25.

Lotes pronosticados salsinazón Producto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Salsinazón x60 1380 2436 120 960 924 2220 1584 1860 300 84 72 96

Salsinazón x500 108 360 360 840 600 168 864 168 180 180 1800 120

Condicompleto x 60 0 1140 900 0 1512 1380 780 300 900 1080 1440 0

Total, gramos 301,592 869,854 531,754 1052,926 983,613 661,385 1265,099 470,906 357,148 352,386 2184,161 144,976

Lotes 6,032 17,397 10,635 21,059 19,672 13,228 25,302 9,418 7,143 7,048 43,683 2,900

Fuente: Los autores

A partir de los lotes pronosticados se desglosa el requerimiento aproximado de materiales como se

muestra en la siguiente tabla.

Tabla 26.

Requerimiento de material condimento completo

CONDIMENTO COMPLETO


Sémola de arroz (Kg) 12 144 12 36 108 48 12 36 60 24 12 36

Comino (Kg) 5 60 5 15 45 20 5 15 25 10 5 15

Ajo (Kg) 2,5 30 2,5 7,5 23 10 2,5 7,5 13 5 2,5 7,5

Sal (Kg) 2 24 2 6 18 8 2 6 10 4 2 6

Cebolla (Kg) 1 12 1 3 9 4 1 3 5 2 1 3

Pimienta (Kg) 0,5 6 0,5 1,5 5 2 0,5 1,5 3 1 0,5 1,5

Tartrazina (Kg) 0,5 6 0,5 1,5 5 2 0,5 1,5 3 1 0,5 1,5

Hierbas(Kg) 0,25 3 0,25 0,75 2 1 0,25 0,75 1 0,5 0,25 0,75

Rojo (Kg) 0,85 10,2 0,85 2,55 8 3,4 0,85 2,55 4 1,7 0,85 2,55

Fuente: Los autores

6.4. Clavo de olor

Se realiza el requerimiento de materiales para el clavo de olor que se reempaca en presentación de 10

gr para lo cual se involucra el número de gramos pronosticados al mes para determinar la cantidad de

materia prima necesaria partiendo que la empresa compra bolsas de 10 kilos de clavo de olor.

Tabla 27.

Condimento completo (50 libras)

Sémola de arroz (12 kilos)

Sal (2 kilos)



Comino (5 kilos)

Ajo (2.5 Kilos)

Cebolla (1 kilo)

Pimienta (0.5 kilos)

Hierbas (0.25 kilos)

62

Requerimiento material clavo de olor

Producto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Clavo de olor 10 gr 2436 1068 1344 1476 1104 1944 1896 2064 2028 2952 1404 0

Total gramos 24360 10680 13440 14760 11040 19440 18960 20640 20280 29520 14040 0

Lotes mp 2,436 1,068 1,344 1,476 1,104 1,944 1,896 2,064 2,028 2,952 1,404 0

Fuente: Los autores

Se infiere que los lotes de compra se deben aproximar por lo que al realizar la programación de

requerimientos algunos meses abastecerán el mes siguiente.

6.5. Bicarbonato

Se realiza el requerimiento de materiales para el bicarbonato el cual se reempaca en presentación de

60 y 500 gr para lo cual se parte del número de gramos pronosticados al mes para determinar la cantidad

de materia prima necesaria de acuerdo a que la empresa compra bultos de 25 kilos de bicarbonato.

Tabla 28.

Requerimiento de material bicarbonato Producto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Bicarbonato x 10 gr 147 202 235 297 158 256 232 246 482 12 17 0

Bicarbonato x 500 gr 330 249 300 666 496 555 400 589 367 496 354 80

Total de gramos 166470 126520 152350 335970 249580 280060 202320 296960 188320 248120 177170 40000

Lotes mp 6,6588 5,0608 6,094 13,4388 9,9832 11,2024 8,0928 11,8784 7,5328 9,9248 7,0868 1,6

Fuente: Los autores

6.6. Uva pasa

Se realiza el requerimiento de materiales para la uva pasa que se reempaca en presentación de 60,

100, 125, 250y 400 gr para lo cual se involucra el número de gramos pronosticados al mes para

determinar la cantidad de materia prima necesaria considerando que la empresa compra cajas de 5 kilos

de uva pasa.

Tabla 29.

Requerimiento de material uva pasa Producto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Uva pasa x 60 gr 295 49 212 96 279 193 249 235 306 318 854 304

Uva pasa x 125 gr 182 102 213 186 192 157 162 231 292 304 735 502

Uva pasa x 250 gr 416 259 703 516 156 678 296 448 785 359 786 579

Uva pasa x400 gr 5 29 27 41 4 19 53 12 39 6 8 102

Uva pasa x 100 gr 169 139 109 146 126 159 152 186 153 149 451 503

Total de gramos 163350 105940 236795 189010 93940 224205 145590 178375 282010 164130 387915 316840

Lotes mp 32,67 21,188 47,359 37,802 18,788 44,841 29,118 35,675 56,402 32,826 77,583 63,368

Fuente: Los autores

6.7. Maní dulce

Se realiza el requerimiento de materiales para el maní dulce el cual se reempaca en presentación de

50, y 100 gr para lo cual se tendrá en cuenta el número de gramos pronosticados al mes para determinar la

63

cantidad de materia prima necesaria teniendo en cuenta que la empresa compra cajas de 5 kilos de maní

dulce.

Tabla 30.

Requerimiento de material maní dulce


Maní dulce x 50 gr 189 92 7 180 50 62 76 95 98 356 297 65

Maní dulce x 100 gr 189 50 140 60 40 60 75 52 60 47 208 168

Total de gramos 28350 9600 14350 15000 6500 9100 11300 9950 10900 22500 35650 20050

Lotes mp 5,67 1,92 2,87 3 1,3 1,82 2,26 1,99 2,18 4,5 7,13 4,01

Fuente: Los autores

6.8. Maní de sal

Se realiza el requerimiento de materiales para el maní de sal el cual se reempaca en presentación de

50, y 100 gr partiendo del número de gramos pronosticados al mes para determinar la cantidad de materia

prima necesaria de acuerdo a que la empresa compra cajas de 10 kilos de maní de sal.

Tabla 31.

Requerimiento de material maní sal


Maní de sal x 50 gr 400 50 222 56 49 112 84 74 159 300 70 123

Maní de sal x 100 gr 215 197 42 65 54 220 65 50 67 248 259 100

Maní de sal x 250 gr 478 495 512 529 546 563 580 597 614 631 648 665

Total de gramos 16102 145962 143304 141547 144339 168331 155673 157916 168108 197500 191343 182335

Lotes mp 16,102 14,596 14,3304 14,1547 14,4339 16,8331 15,5673 15,7916 16,8108 19,7500 19,1343 18,2335

Fuente: Los autores

6.9. Nuez de Brasil

Se realiza el requerimiento de materiales para la nuez de Brasil que se reempaca en presentación de

60 gr para lo cual se considera que el número de gramos pronosticados al mes para determinar la cantidad

de materia prima necesaria partiendo que la empresa compra cajas de 5 kilos de nuez de Brasil.

Tabla 32.

Requerimiento de material nuez de Brasil Producto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Nuez de Brasil 60 gr 52 365 255 44 169 100 64 137 112 568 55 99

Total gramos 3120 21900 15300 2640 10140 6000 3840 8220 6720 34080 3300 5940

Lotes mp 0,624 4,38 3,06 0,528 2,028 1,2 0,768 1,644 1,344 6,816 0,66 1,188

Fuente: Los autores

6.10. Ajonjolí

Se realiza el requerimiento de materiales para ajonjolí el cual se reempaca en presentación de 60 gr

para lo cual se tendrá en cuenta el número de gramos pronosticados al mes para determinar la cantidad de

materia prima necesaria de acuerdo que la empresa compra cajas de 10 kilos de ajonjolí.

64

Tabla 33.

Requerimiento de material ajonjolí Producto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Ajonjolí x 60 198 95 398 187 25 70 84 79 57 199 123 60

Total gramos 11880 5700 23880 11220 1500 4200 5040 4740 3420 11940 7380 3600

Lotes mp 1,188 0,57 2,388 1,122 0,15 0,42 0,504 0,474 0,342 1,194 0,738 0,36

Fuente: Los autores

6.11. Canela

Se realiza el requerimiento de materiales para la canela que se reempaca en presentación de 10, 20,

35, 50 y 125 gr considerando que el número de gramos pronosticados al mes para determinar la cantidad

de materia prima necesaria teniendo en cuenta que la empresa compra bolsas de 10 kilos de canela.

Tabla 34.

Requerimiento de material canela Producto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Canela x 125 gr 16 15 14 13 12 10 9 8 7 6 5 4

Canela x 35 gr 70 148 137 135 100 100 118 139 111 187 169 119

Canela x 50 gr 247 219 64 89 135 198 98 150 158 145 80 75

Canela x 10 gr 50 156 167 187 150 142 170 169 154 178 199 79

Canela x 20 gr 80 147 169 180 140 196 110 193 150 187 153 94

Total gramos 23721,9 31328,6 24920,2 27036,89 24398,55 31805,21 20691,9 30513,52 26200,2 31266,84 24733,5 16670,2

Lotes mp 2,37219 3,13286 2,49202 2,703689 2,439855 3,180521 2,06919 3,051352 2,62002 3,126684 2,47335 1,66702

Fuente: Los autores

6.12. Coco deshidratado

Se realiza el requerimiento de materiales para el coco deshidratado que se reempaca en presentación

de 60 gr para lo cual se tendrá en cuenta el número de gramos pronosticados al mes para determinar la

cantidad de materia prima necesaria partiendo que la empresa compra bolsas de 5 kilos de coco

deshidratado.

Tabla 35.

Requerimiento de material coco deshidratado Producto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Coco deshidratado x 60 g 24 467 365 78 100 112 136 128 114 110 165 245

Total gramos 1440 28020 21900 4680 6000 6720 8160 7680 6840 6600 9900 14700

Lotes mp 0,288 5,604 4,38 0,936 1,2 1,344 1,632 1,536 1,368 1,32 1,98 2,94

Fuente: Los autores

7. Programación de requerimientos

La programación de requerimientos se realiza para todos los productos de la compañía teniendo en

cuenta los siguientes parámetros.

Lead time: Tanto la producción de productos como la recepción de pedidos es de cero semanas,

dado lo anterior no es necesario crear recepciones programadas de semanas anteriores.

Inventario inicial: Debido a que la programación se realiza por producto y no por referencia es

difícil estimar el inventario inicial por lo que se plantea que Condimentos Típicos aplique dicha

65

programación de requerimientos con un inventario inicial de 0 unidades para poder hacer un

ajuste adecuado.

La programación para cada familia se realizó para 48 semanas al año dividiendo los pronósticos en partes

iguales, esto debido a que los registros de datos históricos se tienen por meses y no por semanas lo que

hace difícil determinar el comportamiento de la demanda semanalmente.

En el anexo 20 se muestra la programación para requerimiento de materiales debido a la cantidad de

productos, materiales y semanas haciendo extensas las tablas se ejemplifica el plan para la familia de

producción la cual es la más compleja y únicamente para 12 semanas. Para la realización de dicha

programación utilizaron los siguientes parámetros:

RB: Requerimiento bruto que hace referencia a las demandas.

II: Inventario inicial, como se explicó con anterioridad al principio de la programación se cuenta

con inventario 0 de ahí en adelante se tiene en cuenta el inventario que queda del mes anterior

para lo cual se tiene en cuenta la siguiente operación.

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑖𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 = 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 − 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜

RN: Requerimiento neto se calcula teniendo en cuenta la siguiente operación.

𝑅𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 = 𝑅𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜 − 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑖𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙

PRO: Para el requerimiento de pedido se tuvo en cuenta los lotes de venta o producción, es decir

que el requerimiento neto se redondea al número mayor.

PLO: Hace referencia al plan de lanzamiento de orden en el caso de Condimentos típicos como

todos los tiempos de espera son de 0 semanas, el lanzamiento de orden se hace en la misma

semana.

8. Propuesta de inventarios

Por medio de la propuesta de control de inventarios basada en la información adquirida en el

diagnóstico realizado en capítulos anteriores, se determina cuándo y cuánto la empresa condimentos

típicos tiene que pedir material para mantener en su stock con el fin de precisar el tamaño óptimo de

pedidos y controlar los faltantes o existentes de la producción. Para la propuesta de inventarios se hace

referencia a la metodología usada en el libro inventario cero cuánto y cuando pedir (Mora Gutierrez,

2016).

Después de haber realizado la clasificación PPF descrita procedimentalmente al comienzo del capítulo y

como se muestra en el anexo 15 se procede a catalogar de nuevo las referencias en ABCD, con esta

caracterización se precisará a la empresa cuándo es el momento de realizar un pedido y así mismo cuanto

66

es la cantidad que tiene que pedir, también que evidencie que sus productos tienen una rotación mensual y

por último cuáles son sus salvavidas (stock de seguridad) al momento de presentar algún problema en la

producción.

8.1. Referencias push

La tabla a continuación muestra la clasificación ABCD para los productos con características push.

Tabla 36.

Clasificación ABCD productos push

Referencia ABCD Referencia ABCD

Amarillo x 500 gr A Maní dulce x 100 gr D

Rojo x 500 ge B Canela x 125 gr D

Uva pasa x 250 gr C Canela x 100 gr D

Uva pasa x 125 gr C Canela x 10 gr D

Uva pasa x 100 gr D Canela x 20 gr D

Fuente: Los autores basados en los datos suministrados por Condimentos Típicos

En la tabla anterior se presenta la clasificación ABCD para la categoría PUSH, estas son las referencias

que le están generando mayor valor a la empresa, también son catalogadas como los productos estrella de

la compañía debido a que mantienen demandas constantes.

Para la realización de la propuesta de los productos PUSH se tuvo en cuenta el mismo procedimiento para

la clasificación PPF conservando los criterios de movilidad, variabilidad, auto correlación, rotación y

criticidad, el único cambio radica en la comparación con los promedios de grupo y no totales puesto que

se realizó la segmentación con la clasificación, luego se genera la clasificación ABCD anteriormente

mencionada, con esta categorización se precisará a la empresa cuándo es el momento de realizar un

pedido, así mismo cuanto es la cantidad que tiene que pedir y por último cuál es el stock de seguridad

que debe mantener en el almacén.

67

Tabla 37.

Propuesta productos push

Referencia ¿Cuándo?

(unidades)

¿Cuánto?

(unidades)

Stock de seguridad

(unidades)

Amarillo x 500 gr 1247 268 175

Rojo x 500 ge 1568 332 238

Uva pasa x 250 gr 1840 373 348

Uva pasa x 125 gr 1074 185 333

Uva pasa x 100 gr 477 103 64

Maní dulce x 100 gr 677 115 217

Canela x 125 gr 105 24 11

Canela x 100 gr 502 107 74

Canela x 10 gr 576 117 107

Canela x 20 gr 549 118 76


En la tabla anterior se muestra el punto de pedido (¿Cuándo?) en la cual la empresa condimentos típicos

debe realizar su pedido (¿Cuánto?) y el stock de seguridad que debe mantener en cuanto a referencias

PUSH.

En resumen, para la categorización PUSH ABCD, se puede deducir que son los elementos que mantienen

stock de seguridad, el costo de almacenar de estos productos es mínimo, tienen una rotación continua,

conservan un patrón en la demanda y el tiempo de pedido es periódico.

8.2. Referencias Pull

La tabla a continuación muestra la clasificación ABCD para los productos con características pull.

Tabla 38.

Clasificación ABCD referencias pull

Referencia ABCD Referencia ABCD

Amarillo x 60 gr A Maní de sal x 100 gr C

Amarillo x 250 gr A Nuez de Brasil C

Rojo x 60 gr A Ajonjolí x 60 gr D

Rojo x 250 gr B Bicarbonato x 500 gr D

Salsinazón x 60 gr B Pimienta x 60 gr D

Comino x 60 gr B Aceitunas x 125 cc D

Clavo de olor x 10 gr B Cereza x 125 cc D

Bicarbonato x 60 gr B linaza molida B

Uva pasa x 60 gr B Vinipel x 20 mt A

Maní dulce x 50 gr C Maní de sal x 250 gr B

Maní de sal x 50 gr C Canela molida x 50 gr B

Fuente: Los autores basados en datos suministrados por Condimentos típicos

68

En la tabla 38 se presenta la clasificación ABC para la categoría PULL, de esta se puede inferir que estos

productos son los generan estabilidad a la empresa, estos periodos mensuales fluctúan entre su nivel

máximo y mínimo de pedido.

Para la realización de la propuesta de los productos PULL se usó el mismo procedimiento para la

clasificación PPF conservando los criterios de movilidad, variabilidad, auto correlación, rotación y

criticidad, el único cambio radica en la comparación con los promedios de grupo y no totales puesto que

se realizó la segmentación con la clasificación, luego se genera la clasificación ABCD anteriormente


pedido, así mismo cuanto es la cantidad que tiene que solicitar y por último cuál es el stock de seguridad


Tabla 39.

Propuesta productos pull


(unidades)

¿Cuánto?

(unidades)

STOCK (0-31 DIAS)

(unidades)

STOCK (31-60 DIAS)

(unidades)

Amarillo x 60 gr 783 233 30 260

Amarillo x 250 gr 278 95 35 65

Rojo x 60 gr 920 281 50 325

Rojo x 250 gr 265 63 55 95

Salsinazón x 60 gr 509 212 10 40

Comino x 60 gr 670 362 39 139

Clavo de olor x 10 gr 793 284 135 259

Bicarbonato x 60 gr 531 121 7 149

Uva pasa x 60 gr 900 312 73 154

Maní dulce x 50 gr 1177 334 50 115

Maní de sal x 50 gr 665 223 30 235

Maní de sal x 100 gr 1034 321 156 207

Nuez de Brasil 582 172 50 60

Ajonjolí x 60 gr 1203 464 62 277

Bicarbonato x 500 gr 1034 320 70 190

Pimienta x 60 gr 1577 527 168 368

Aceitunas x 125 cc 1224 309 18 448

linaza molida 18 5 2 4

Vinipel x 20 mt 53 21 13 20

Maní de sal x 250 gr 38 10 8 13

Maní de sal x 250 gr 1627 368 274 566

Canela molida x 50 gr 1130 187 240 255


En la tabla 39 se muestra el punto de pedido (¿Cuándo?) en que la empresa condimentos debe realizar su

pedido (¿Cuánto?) y el stock pronosticado que debe mantener en cuanto a referencias PULL.

69

En resumen, para la categoría PULL ABCD, se puede inferir que son los elementos que mantienen que

inventario siempre y cuando haya demanda, asimismo son los productos que se tienen que pedir según se

requiera controlar, además tienen una rotación con menor frecuencia y poseen demandas inestables.

8.3. Referencias frozen

La tabla a continuación muestra la clasificación ABCD para los productos con características frozen.

Tabla 40.

Clasificación ABCD productos frozen

Referencia ABC Referencia ABC Referencia ABC Referencia ABC

Salsinazon x 500 gr A Bolitas x 250 gr B Vinipel x 500 mt C vinagre x 500 C

Uva pasa x 400 gr A Bolitas x 500 gr B osmótico x 20 C aluminio x 40 C

Nuez moscada A Aritos x 500 gr B osmótico x 50 C alcaparras x 125 C

Granola x 500 gr A Linaza en pepa B osmóticos x 100 C Condimento completo x

60 gr C

Cereal x 100 gr B Vinipel x 50 mt B mezcladores C Comino en pepa x 50 gr C

Zucaritas x 250 gr B Vinipel x 100 mt B pitillos caja C Coco deshidratado x 60 gr C

Zucaritas x 500 gr B Vinipel x 200 mt C salas negras C Choco x 500 gr C

Choco x 500 gr B Vinipel x 300 mt C salsa soya C Aritos x 250 gr C

Fuente: Los autores basados en datos suministrados por Condimentos Típicos

En la tabla 40 se presenta la clasificación ABC para la categoría FROZEN, en esta se relacionan los

productos que mantienen demandas inestables lo cual concierne directamente con la generación de los

mayores niveles de inventario.

Para la realización de la propuesta de los productos FROZEN se tuvo en cuenta el mismo procedimiento

para la clasificación PPF conservando los criterios de movilidad, variabilidad, auto correlación, rotación y

criticidad. El único cambio radica en la comparación con los promedios de grupo y no totales puesto que

se realizó la segmentación con la clasificación, luego se genera la clasificación ABC anteriormente


pedido, así mismo cuanto es la cantidad que tiene que solicitar y por último cuál es el stock de seguridad


70

Tabla 41.

Propuesta productos frozen


(unidades)

¿Cuánto?

(unidades)

STOCK (0-30

días)

(unidades)

STOCK (31-60

días)

(unidades)

STOCK (61-90

días)

(unidades)

Salsinazon x 500 gr 256 36 3 28 35

Uva pasa x 400 gr 96 15 1 1 11

Nuez moscada 151 20 5 19 16

Granola x 500 gr 193 93 4 11 71

Cereal x 100 gr 387 87 34 25 10

Zucaritas x 250 gr 187 87 19 9 69

Zucaritas x 500 gr 77 50 9 41 28

Choco x 500 gr 138 38 9 26 19

Bolitas x 250 gr 48 18 3 43 29

Bolitas x 500 gr 80 40 8 7 5

Aritos x 500 gr 6 3 10 6 6

Linaza en pepa 275 75 28 45 97

Vinipel x 50 mt 226 26 28 19 81

Vinipel x 100 mt 174 74 17 92 63

Vinipel x 200 mt 17 7 19 13 9

Vinipel x 300 mt 8 6 9 6 5

Vinipel x 500 mt 6 4 8 5 6

osmótico x 20 98 18 5 26 18

osmótico x 50 66 46 35 18 12

osmóticos x 100 46 36 25 13 9

mezcladores 641 41 31 19 15

pitillos caja 27 27 18 10 7

salas negras 8 4 9 6 5

salsa soya 12 5 14 9 7

vinagre x 500 6 3 8 5 4

aluminio x 40 6 3 8 7 5

alcaparras x 125 6 3 8 5 15

Condimento completo x 60 gr 670 57 89 17 15

Comino en pepa x 50 gr 242 43 18 25 20

Coco deshidratado x 60 gr 840 37 14 74 16

Choco x 500 gr 138 38 7 44 30

Aritos x 250 gr 116 20 6 39 26


La tabla 41 muestra el punto de pedido (¿Cuándo?) en que la empresa condimentos debe realizar su

pedido (¿Cuánto?) y el stock pronosticado que debe mantener en cuanto a referencias FROZEN.

71

En resumen, con la categorización FROZEN ABC, se puede razonar que son los elementos que tienen que

mantener inventario mínimo o no mantener, igualmente son los productos que se deben pedir cuando haya

faltantes, por ello el costo de almacenar estos productos es más elevado del promedio, en tal sentido

cuentan con una rotación baja y además poseen demandas esporádicas.

En resumen, la siguiente tabla muestra los parámetros que se deben tener en cuenta según la clasificación

PPF.

Tabla 42.

Resumen clasificación PPF/ABCD

Parámetro Push/ABCD Pull/ABCD Frozen/ABCD

Cantidad de

mantener

Solo se mantiene el stock de

seguridad

Tener en cuenta lo

pronosticado

Se debe mantener inventario

mínimo

Cuanto se pide La mayor cantidad que resulte

de los cálculos

La cantidad que resulte de

los cálculos Solo la cantidad necesaria

Datos históricos Datos aleatorios Datos aleatorios No se tienen datos completos

ni confiables

Demanda Permanente, estable Estable/inestable Inestable

Desviación estándar En promedio En promedio Aumenta

Patrón de demanda Se pronostica patrón No siempre presenta

patrón No tiene patrón

Pertenencia en el

stock

Siempre tiene que tener

inventario disponible

Siempre y cuando haya

demanda De vez en cuando

Pronóstico de

demanda futura

Modelos ARIMA, holt y

Brown.

Modelos holt, ARIMAy

simple Modelos por experiencia

Se piden cuando Mensual Bimensual Solo la cantidad que haga

falta

Prueba de rotación Se cumple Oscila en valores bajos Tiene valores mínimos

Fuente: (Mora Gutierrez, 2016)

9. ROIC

Se realiza el cálculo de ROIC para la empresa el cual es un indicador que muestra el retorno sobre la

inversión que alcanzará Condimentos Típico. Teniendo en cuenta como referencia la metodología de

(Terwiesch & Cachon, 2012)

Acerca de la metodología anteriormente referenciada se comienza por recolectar datos como el número de

trabajadores, el número de horas que se trabajan, el salario por horas con estos datos se obtienen los

costos de mano de obra directa quienes con los costos de administración, renta, gastos generales harán

parte de los costos fijos de la empresa, en contra parte los costos variables de los cuales hacen aparte las

ventas y los costos de materia prima, generaran porcentualmente el retorno sobre la inversión respecto a

los ingresos. En cambio, la tasa de flujo compuesta por la demanda y la capacidad que genera el proceso,

junto con el capital invertido concebirían un porcentaje al retorno sobre el capital invertido, la obtención

de los porcentajes de retorno indicara la rentabilidad sobre capital invertido.

72

Para lo cual se tiene en cuenta que para los años 2017-2018, la empresa cuenta con 11 trabajadores

laborando de lunes a viernes 8 horas por día, no se necesitara subcontratación por lo que los costos fijos

de la empresa disminuirán en un 17.85% en cuanto a mano de obra directa. La empresa fabrica por lotes

según las necesidades. Para este tiempo la demanda ´proyectada será de 1763110 unidades y su capacidad

es de 2696601 unidades la misma en comparación con el diagnostico, para producir un lote, se invierten

en promedio $221180 C/U para lograr venderse en $418517 C/U. obteniendo el 66.72% de retorno de la

inversión en la parte de ingresos.

Adicionalmente los ingresos a partir del capital invertido son del 11% debido a que la tasa de flujo

aumenta en 19.6% en comparación con el diagnostico financiero, esta afecta directamente a este

porcentaje, considerando que los porcentajes de retorno anteriormente mencionados, la rentabilidad sobre

el capital invertido (ROIC) propuesto es del 16.247%, esto indica un aumento del 5.9% para los ingresos

en la economía y en las finanzas de la compañía. El ROIC se puede observar en el Anexo 22. ROIC

propuesta

Conclusiones

Se realizaron formatos de estandarización de procesos para tomar las medidas necesarias del control

por medio de la metodología cinco eses, siguiendo la metodología del libro the portal to lean production

(Nicholas & Soni, 2006).

Por medio de los softwares minitab y spss, del mismo modo con la clasificación PPF/ABCD se obtienen

los pronósticos que se ajustan debidamente a las demandas anuales históricas, el ajuste se comprueba

desde el error porcentual absoluto el cual tiene valores mínimos.

Para el año 2017 y 2018 con el crecimiento de demanda mencionado anteriormente la empresa no deberá

incurrir en costos extras de subcontratación pues la fuerza laborar actual es suficiente de cumplir con la

producción.

Para el año 2018 si la demanda crece debido a los cambios que se efectúan en el mercado, la familia de

producción será posible abastecer ya que hay sobrecapacidad mientras que para el proceso de reempaque

si la demanda sube al estimado la empresa deberá subcontratar por días a personal adicional o trabajar

horas extra.

Gracias a la clasificación PPF ABC se pudo identificar los productos con demanda inestable, de igual

manera los productos estrellas para la empresa, con la propuesta realizada de inventarios se controla desde

el principio de la producción los movimientos de las referencias para así tomar mejores decisiones, del

mismo modo tener la precisión de cuando pedir mercancías y en qué cantidad.

73

Luego de realizar la propuesta financiera la cual arroja un porcentaje de retorno sobre la inversión (ROIC)

del 16.347% se compara con el diagnostico en donde se concluye que hay un aumento del crecimiento

financiero de la empresa del 5.9% siempre y cuando adopten el plan.

74

Capítulo 5. Control de la producción

Para este capítulo se desarrolló un aplicativo en Excel a partir de macros en donde se sistematizan los

temas de inventario, requerimiento de materiales, compras, ventas, cliente y proveedores esto con el

ánimo de ayudar a la empresa condimentos típicos a llevar un control más organizado, puesto que la

compañía cuenta con control escrito.

Para el ingreso al aplicativo se desarrolló un formulario de acceso al programaadicionalmente, para

generar seguridad en los datos que se mantienen en el mismo, así como la confidencialidad para quien

maneja el sistema debido que es necesario un usuario y una clave, esto se llevó a cabo por medio del

programador visual, el formulario se muestra a continuación.

Figura 28. Formulario de ingreso. Fuente: Los autores

Para hacer ingreso a la macro se deben introducir los siguientes datos:

Usuario: condimentos

Contraseña: administrador

Si el usuario o la clave esta errónea el sistema arrojara una ventana alterna de alerta en donde se explicará

que ocurre y que el usuario vuelva a intentar ingresar al sistema, de lo contrario aparecerá una ventana de

acceso en donde el usuario podrá ingresar al programa.

75

Figura 29. Acceso denegado/permitido. Fuente: Los autores

Al entrar al aplicativo el usuario ingresara directamente a la presentacion donde se encontrara con botones

programados con macros en donde se tendra la opcion de ir a cada una de las pestañas respectivas según

el boton que se desee.

Figura 30. Formulario inicio. Fuente: Los autores

Al ingresar al botón inventario se despliega la pestaña directamente y se tendrá un control de los

inventarios generales y mensuales, en donde se reemplazarán las hojas que se tienen por el sistema y que

se observan al costado derecho de la pantalla. En este formulario se tendrá en cuenta el stock inicial, las

entradas, salidas y en si las existencias en total como se observa en la siguiente figura.

76

Figura 31. Inventarios. Fuente: Los autores

Ya dentro de cada hoja el usuario podrá moverse con botones que le permitirán el paso a la hoja siguiente,

la anterior o regresar al inicio.

Figura 32. Botones de navegación. Fuente: Los autores

En la hoja requerimiento de materiales el usuario al hacer clic en la imagen ubicada en la esquina superior

izquierda se podrá agregar la cantidad de producto necesaria para que la empresa tenga conocimiento de

las cantidades de materias primas necesarias para la producción, por medio de un formulario de ingreso

de datos que se despliega.

77

Figura 33. Formulario ingreso MRP. Fuente: Los autores

Al ingresar los datos correspondientes a las unidades necesarias el sistema automáticamente alimenta la

hoja en la cual y como se muestra a continuación calcula la cantidad de materias primas necesarias.

Figura 34. Registro MRP. Fuente: Los autores

En la hoja compras se tendrá el registro de cuanto, cuándo y por qué valor se realizó la compra a

cualquiera de los proveedores, en donde se deberán ingresar las cantidades, el precio, el iva y el total de

las compras.

78

Figura 35. Formulario compras. Fuente: Los autores

En la hoja de ventas se muestra principalmente los productos con su respectivo código, descripción,

precio, valor unitario e IVA como se ve en la siguiente figura.

Figura 36. Formulario productos. Fuente: Los autores

Dentro de la misma hoja se encuentra un botón de factura en donde el usuario se desplazará directamente

a la factura en donde basta con únicamente poner el código del producto y la cantidad además se da la

opción de imprimir con la alternativa de que el usuario señale lo que quiere que imprima el sistema.

79

Figura 37. Factura. Fuente: Condimentos Típicos

En las hojas de clientes y proveedores se encuentran registrados los clientes y proveedores

respectivamente de la compañía, se da la opción al usuario de ingresar clientes o proveedores a la base de

datos por medio de formularios, haciendo clic en las respectivas imágenes, se da la condición de llenar

todos los espacios del formulario para que al momento de revisión de los mismo no se tengas clientes o

proveedores con datos vacíos.

80

Figura 38. Formulario clientes. Fuente: Los autores

Figura 39. Formulario proveedores. Fuente: Los autores

Conclusiones

Como la empresa no cuenta con un buen manejo de la información, se desarrolló un aplicativo para

sistematizar y generar control en la producción de la empresa, el requerimiento mínimo es que la empresa

cuente con Microsoft Excel actualizado.

El aplicativo cuenta con módulos de inventario, requerimiento de materiales, compras, ventas, clientes y

proveedores el cual le permitirá a la empresa tener organización en los datos y un control alimentado

diario, semanal y mensualmente de las actividades de la empresa.

81

Capítulo 6. Conclusiones y recomendaciones

1. Conclusiones

Se ajusta de manera adecuada a la planificación con la que cuenta la empresa en donde se observa

que se incrementan costos innecesarios como los altos niveles de almacenamiento debido a que se

produce en masa sin tener en cuenta el comportamiento de la demanda, por otro lado, existe

subcontratación que se presenta precisamente porque dedican tiempo a producir referencias que no se

necesitan generando agotamientos en otros productos los cuales a la hora de ser requeridos por los

clientes no se tienen en inventario y la empresa debe recurrir a subcontratación para poder suplir la

demanda en poco tiempo.

En cuanto al tema de demanda se logró calcular los pronósticos de ventas para el año 2017 y 2018 en las

familias de producción y reempaque teniendo en cuenta los históricos proporcionados y la clasificación de

rotación que tienen dichos productos, sin embargo, para los productos de la familia de distribución el no

contar con datos históricos precisos afecta la planificación pues a pesar de manejar esta familia con

métodos cualitativos no se obtienen con precisión las necesidades futuras. Se resaltar que actualmente la

economía ha tenido cambios bruscos en el mercado por lo que la empresa debe estar atenta a que dichos

cambios que puedan afectar la planificación.

Para los años 2017 y 2018 siguiendo la planificación realizada la empresa no tendrá que asumir costos por

faltantes de capacidad que pueda ocasionar compra de más maquinaria o costos de subcontratación pues

con la fuerza laboral que se tiene actualmente y la maquinaria será capaz de producir a tiempo y como se

estableció.

Respecto a la propuesta de control de inventarios basada en la clasificación PPF ABC se solucionan las

preguntas de cuándo y cuánto pedir material, de esta manera poder precisarle a la empresa el punto en que

debe realizar un pedido, cuanto tiene que pedir y la cantidad de producto que debe mantener en

inventarios.

Se pretende que con la creación de un aplicativo informático condimentos típicos pueda almacenar y

controlar toda la información con facilidad especialmente en el área de producción y transformación.

La propuesta de planificación le permite a la empresa poder tener un retorno sobre la inversión en

aproximadamente un 6% anual teniendo en cuenta el crecimiento de las ventas y la disminución de los

costos que actualmente maneja, sin embargo, este valor puede aumentar debido a que no se tuvo en

82

cuenta la disminución de costos que tendrá la empresa al disminuir costos de inventarios y

almacenamiento, pero dichos costos se verán reflejados cuando se logre implementar la propuesta.

2. Recomendaciones

Se recomienda a la administración de condimentos típicos que implemente los puntos de pedido, la

cantidad óptima a pedir y el stock a mantener que se describieron en el capítulo 4 para un adecuado

funcionamiento de la propuesta de control de inventarios.

Por otro lado, se recomienda a la empresa condimentos típicos que aplique la estandarización de procesos

debido a que los trabajadores no se rigen bajo formatos de procedimientos, sino que trabajan por

experiencia, además no se tienen en cuenta las precauciones de seguridad con el fin de garantizar

eficiencia y efectividad en el trabajo de igual forma calidad en los productos.

Se recomienda que la empresa aplique modelos de ruteo para entrega de pedidos pues actualmente no

cuenta con ninguno y se maneja dependiendo los pedidos que se tengan sin tener políticas de lead time

para las entregas, con el fin de no desperdiciar tiempo en los trayectos, esto beneficiaria en los costos

aprovisionamiento del camión.

En cuanto al tema de los almacenes se recomienda que la empresa tenga marcadas las áreas además de

acomodar los estantes con enmarcación para los productos de mayor rotación respecto a los de menor

rotación, con el fin de que sea más ágil el procedimiento de alistamiento y despacho de pedidos.

Se recomienda la utilización del aplicativo desarrollado debido a que este genera un control sistematizado

y esto facilitara la identificación de puntos críticos para encaminar a la empresa de manera sostenible.

83

Capítulo 7. Bibliografía

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85

ANEXOS

10. Anexo 1. Inventarios

Tabla 43.

Inventario Condimentos Típicos mes octubre

Referencia Unidades en inventario Referencia Unidades en inventario

Condimento completo x 60 gr 1116 Bolitas de colores x 250 gr 79

Color amarillo x 60 gr 1056 Maní dulce x 180 gr 74

Uva pasa x 60 gr 1013 Maní sal x 1000 gr 72

Cereales x 100 gr 774 Cereza x 125 gr 72

Anís x 15 gr 745 Clavo de olor x 10 gr 60

Ajo x 60 gr 448 Vinipel x 50 MTS 54

Crispís de chocolate x 250 gr 366 Ciruela pasa x 100 gr 51

Maní dulce x 50 gr 350 Color rojo x 60 gr 48

Vinagre blanco y frutas 500 c/c 340 Vinipel x 20 MTS 39

Pimienta x 60 gr 336 Salsa Inglesa x 170 gr 34

Comino x 60 gr 327 Nuez Brasil x 50 gr 25

Vinagre blanco y frutas 250 c/c 288 Nuez moscada x 15 gr 25

Color amarillo x 500 gr 264 Color rojo x 250 gr 24

Aceituna x 250 gr 241 Alpiste x 500 gr 24

Canela x 20 gr 240 Salsa Soya x 170 gr 24

Hojuelas azucaradas x 250 gr 239 Salsa Negra x 170 gr 24

Cereza x 250 gr 234 Aritos x 250 gr 23

Salsinazon 228 Aluminio 22

Canela x 10 gr 225 Girasol x 200 gr 19

Aceituna x 125 gr 223 Vinipel x 200 MTS 14

Canela x 35 gr 180 Maní sal x 50 gr 12

Papel osmótico 169 Granola x 500 gr 12

Linaza pepa x 500 gr 153 Linaza x 50 gr 12

Bicarbonato x 500 gr 150 Maní sal x 250 gr 11

Linaza molida x 425 gr 150 Alcaparra x 125 gr 10

Vinipel x 100 MTS 139 Coco x 100 gr 9

Ajonjolí x 60 gr 135 Nuez Brasil x 180 gr 4

Canela molida x 50 gr 120 Salsa Bbq x 170 gr 4

Granola x 250 gr 110 Alcaparra x 250 gr 2

Color amarillo x 80 gr 108 Fruto seco x 180 gr 1

Bicarbonato x 60 gr 108 Color rojo x 500 gr 0

Maní dulce x 100 gr 108 Color amarillo x 250 gr 0

86

Almendra x 50 gr 96 Comino en pepa x 60 gr 0

Pitillo caja 50 x 200 u 91 Uva pasa x 125 gr 0

Coco deshidratado x 60 gr 86 Uva pasa x 250 gr 0

Fuente: Los autores

11. Anexo 2. Planos Condimentos Típicos

Figura 40. Planta primer piso Condimentos Típicos. Fuente: Los autores

87

Figura 41. Planta segundo piso Condimentos Típicos. Fuente: Los autores

88

12. Anexo 3. Diagrama de operaciones condimento rojo y amarillo

Figura 42. Diagrama de operaciones condimentos. Fuente: Los autores

89

13. Anexo 4. Diagrama de operaciones condimento completo

Figura 43. Diagrama de operaciones condicompleto y Salsinazon. Fuente: Los autores

90

14. Anexo 5. Diagrama de operaciones proceso de reempaque

Figura 44. Diagrama de operaciones proceso reempaque. Fuente: Los autores

91

15. Anexo 6. Diagrama de operaciones proceso distribución

Figura 45. Flujograma proceso recibimiento de pedidos. Fuente: Los autores

16. Anexo 7. Costo materias primas

Tabla 44.

Costo materias primas

Producto Familia Presentación Precio unidad

Sémola de arroz Producción Bultos de 100 libras $ 80.000

Sal Producción Fardos de 20 Kilos $ 18.000

Rojo cochinilla #6 Producción Kilo $ 58.000

Ajo Producción Kilo $ 16.000

Pimienta Producción Kilo $ 29.000

Comino Producción Kilo $ 15.600

Tomillo Producción Kilo $ 14.000

Laurel Producción Kilo $ 14.000

Orégano Producción Kilo $ 14.000

92

Paprika Producción Kilo $ 14.000

Bicarbonato Producción / Reempaque 10 kilos $ 47.000

Canela Producción / Reempaque Bultos de 25 kilos $ 62.000

Canela partida Reempaque 5 kilos $ 21.400

Ciruela pasa Reempaque 5 kilos $ 97.600

Uva pasa Reempaque Cajas por 20 libras $ 72.000

Maní sal Reempaque Cajas por 20 libras $ 11.000

Maní dulce Reempaque Arroba $ 75.000

Anís Reempaque Arroba $ 28.500

Nuez Brasil Reempaque Caja de 10 kilos $ 511.700

Almendra Reempaque Caja de 20 Kilos $ 390.000

Clavo de olor Reempaque Caja de 20 Kilos $ 48.000

Coco deshidratado Reempaque 5 kilos $ 345.000

Ajonjolí Reempaque Bulto $ 230.000

Granola * 500 gr Distribución Bulto $ 3.500

Granola * 250 gr Distribución Unidad $ 1.500

Hojuelas * 250 gr Distribución Unidad $ 1.547

Hojuelas * 500 gr Distribución Unidad $ 3.154

Choco arroz * 250 gr Distribución Unidad $ 1.900

Choco arroz * 500 gr Distribución Unidad $ 3.898

Aritos * 250 gr Distribución Unidad $ 1.600

Aritos * 500 gr Distribución Unidad $ 2.600

Bolas de colores * 250 gr Distribución Unidad $ 1.600

Bolas de colores * 500 gr Distribución Unidad $ 2.600

Cereal surtido * 100 gr Distribución Unidad $ 650

Papel Osmótico * 20 M Distribución Unidad $ 700

Papel Osmótico * 50 M Distribución Unidad $ 1.400

Papel Osmótico * 100 M Distribución Unidad $ 2.600

Papel Vinipel * 20 M Distribución Unidad $ 650

Papel Vinipel * 50 M Distribución Unidad $ 1.300





Cereza x 125 gr Distribución Unidad $ 2.200

Cereza x 250 gr Distribución Unidad $ 3.500

Fuente: Condimentos típicos

93

17. Anexo 8. Inventarios

Tabla 45.

Inventarios

Producto Rotación Cantidad Costo $ INVENTARIO

Sémola de arroz 0,08 17 $1.360.000 $113.333

Sal 0,17 3 $54.000 $9.000

Colorante y tartrazina 0,08 50 $1.100.000 $91.667

Rojo cochinilla #6 0,08 10 $580.000 $48.333

Ajo 0,17 100 $1.600.000 $266.667

Pimienta 0,17 50 $1.450.000 $241.667

Comino 0,17 192 $2.995.200 $499.200

Tomillo 0,17 1 $14.000 $2.333

Laurel 0,17 1 $14.000 $2.333

Orégano 0,17 1 $14.000 $2.333

Paprika 0,17 1 $14.000 $2.333

Bicarbonato 0,17 30 $1.410.000 $235.000

Canela 0,17 352 $21.824.000 $3.637.333

Canela partida 0,17 352 $7.532.800 $1.255.467

Ciruela pasa 0,17 120 $11.712.000 $1.952.000

Uva pasa 0,17 300 $21.600.000 $3.600.000

Maní sal 0,17 30 $3.300.000 $550.000

Maní dulce 0,17 12 $900.000 $150.000

Anís 0,17 3 $85.500 $14.250

Nuez Brasil 0,17 4 $2.046.800 $341.133

Almendra 0,17 3 $1.170.000 $195.000

Clavo de olor 0,17 25 $1.200.000 $200.000

Coco deshidratado 0,17 5 $345.000 $57.500

Ajonjolí 0,17 2 $230.000 $38.333

Granola * 500 gr 0,17 300 $1.050.000 $175.000

Granola * 250 gr 0,17 400 $600.000 $100.000

Hojuelas * 250 gr 0,17 360 $556.920 $92.820

Hojuelas * 500 gr 0,17 120 $378.480 $63.080

Choco arroz * 250 gr 0,17 360 $684.000 $114.000

Choco arroz * 500 gr 0,17 60 $233.880 $38.980

Aritos * 250 gr 0,17 200 $320.000 $53.333

Aritos * 500 gr 0,17 40 $104.000 $17.333

Bolas de colores * 250 gr 0,17 200 $320.000 $53.333

Bolas de colores * 500 gr 0,17 40 $104.000 $17.333

Cereal surtido * 100 gr 0,17 4000 $2.600.000 $433.333

94

Papel Osmótico * 20 M 0,25 850 $595.000 $148.750

Papel Osmótico * 50 M 0,25 170 $238.000 $59.500

Papel Osmótico * 100 M 0,25 25 $65.000 $16.250

Papel Vinipel * 20 M 0,25 1642 $1.067.300 $266.825

Papel Vinipel * 50 M 0,25 265 $344.500 $86.125

Papel Vinipel * 100 M 0,25 173 $449.800 $112.450

Papel Vinipel * 200 M 0,25 23 $126.500 $31.625

Papel Vinipel * 300 M 0,25 11 $77.000 $19.250

Papel Vinipel * 500 M 0,25 8 $102.400 $25.600

Cereza x 125 gr 0,25 72 $158.400 $39.600

Cereza x 250 gr 0,25 72 $252.000 $63.000


18. Anexo 9. Costos de almacenamiento

Tabla 46.

Costos de almacenamiento

Producto Costo

almacenar Producto

Costo

almacenar Producto

Costo

almacenar

Color amarillo x 60 gr x

12 $130,00

Pitillo caja x 200u x

50 $190,00

Alcaparras x 125

gr $422,40

Color amarillo x 250 gr $303,20 Mezclador x500u

aprox. X 30 $3.136,00

Alcaparras x 250

gr $686,00

Color amarillo x 500 gr $535,00 Mezclador x500u $104,60 Salsa Bbq x 170 gr $232,80

Color rojo por 60 gr x 12 $137,00 Uva pasa x 60 gr x 12 $163,00 Salsa soya x 170 gr $265,00

Color rojo x 250 gr $385,00 Uva pasa x 125 gr x

12 $295,60

Salsa inglesa x 170

gr $220,70

Color rojo x 500gr $643,80 Uva pasa x 250 gr $430,40 Salsa negra x 170

gr $220,60

Salsinazon x 60x 12 $221,60 Uva pasa x 400 gr $766,20 Vinagre blanco x

250 gr $150,00

Condimento completo

x60 x 12 $258,40

Ciruela pasa x 100 gr

x 12 $312,40 Almendra x 150 gr $1.674,20

Pimienta x 60 gr x 12 $278,20 Mani dulce x 50 gr x

12 $139,00

Vinagre blanco x

500 gr $198,30

Comino x 60 ge x 12 $240,80 Mani dulce x 100 gr x

12 $251,00 Nuez Brasil 180 gr $1.283,00

Comino pepa x 50 gr x 12 $271,40 Mani de sal x 50 gr x

12 $161,60 Cerezas x 125 gr $505,60

Ajo x 60 gr x 12 $149,20 Mani de sal x 100 gr x

12 $283,40 Cerezas x 250 gr $733,60

Canela x 10 gr x 50 $147,00 Mani de sal x 250 gr $600,60 Ajo x 500 g $968,40

Canela x 20 gr x 25 $300,00 Almendra x 50 gr $605,00 Pimienta x 500g $2.032,40

Canela x 35 gr x 20 $508,80 Almendra x 150 gr $1.674,20 Comino x500g $1.473,60

Canela molida x 50 gr x

12 $370,80

Coco deshidratado x

60 gr x 12 $247,80

Vinipel x 20 mt x

25u $164,10

Canela x 125 gr extra $1.744,80 Nuez del Brasil x 50

gr $374,80

Vinipel x 50 mt x

25u $323,30

Clavo de olor x 10 gr x 24 $159,60 Nuez moscada x15gr $292,40 Osmótico x 100 m $583,00

95

Bicarbonato x 60 gr x 12 $89,60 Ajonjoli x 60 gr x 12 $197,00 Osmótico x 200mt $1.242,00

Bicarbonato x 500 gr $352,60 Anís estrella x 15 gr x

12 $150,00 Osmotico x 300 m $1.701,00

Salsinazon x 500gr $1.215,40 Ciruela pasa x caja $2.000,00 Osmotico x 500 m $2.714,00

Granola x 250 gr $379,20 Almendra x 200 gr $1.045,00 Mani sal x 80 g $146,60

Granola x 500 gr $724,00 Aluminio x 7 mtrs $284,40 Mani dulce x 80 g $146,60

Aritos colores x 250 gr $439,60 Aluminio x 16 mtrs $551,60 Uva pasa x 80 g $170,00

Hojuelas azucaradas x

250 gr $353,40 Aluminio x 40 mtrs $1.137,80 Uva pasa x 200 gr $430,40

Hojuelas chocolate,

natural y panela $353,40 Aluminio x 100 mtrs $2.724,20

Coco deshidratado

x 100 g $371,00

Choco arroz x 250 gr $439,60 Hojuelas azucaradas x

500 grs $586,20 Ciruela x 180 g $537,60

Bolitas de colores x 250

gr $398,40 Crispís x 500 gr $818,80 Mani dulce x 180 g $365,60

Linaza molida x 425 gr $575,80 Bolitas de colores x

500 gr $627,40

Vinipel x 100 mt x

12u $562,90

Linaza en pepa x 500 gr $411,60 Aritos de colores x

500 gr $627,40

Vinipel x 200 mt x

12u $1.222,00

Aceituna x 125 gr $422,40 Osmotico x 20 mtrs $184,20 Vinipel x 300 mt x

12u $1.681,00

Aceituna x 250 gr $686,00 Osmotico x 50 m $343,20 Vinipel x 500 mt $2.694,00

Fuente: Los autores

96

19. Anexo 10. VSM condimento rojo y amarillo

Figura 46. VSM condimento amarillo y rojo. Fuente: Los autores

97

20. Anexo 11. VSM condimento completo y salsinazón

Figura 47. VSM condimento completo y salsinazón. Fuente: Los autores

98

21. Anexo 12. VSM reempaque

Figura 48. VSM proceso reempaque. Fuente: Los autores

99

22. Anexo 13. ROIC actual

Figura 49. ROIC actual. Fuente: Los autores basados en (Terwiesch & Cachon, 2012)

100

23. Anexo 14. Análisis takt time y tiempo de ciclo

Tabla 47.

Takt time y tiempo de ciclo

Referencias Tiempo disponible (seg/semana) Lotes Takt time (seg/lote) Tiempo de ciclo

Amarillo x 60 144000 3 48000 1680

Amarillo x 250 144000 5 28800 1680

Amarillo x 500 144000 22 6545,454545 1680

Rojo x 60 144000 3 48000 1680

Rojo x 250 144000 4 36000 1680

Rojo x 500 144000 38 3789,473684 1680

Salsinazon x 60 144000 3 48000 1800

Salsinazón x 500 144000 8 18000 1800

Completo x 60 144000 5 28800 1800

Canela x 10 144000 42,25 3408,284024 720

Canela x 20 144000 36,25 3972,413793 720

Canela x 35 144000 37,5 3840 720

Canela x 125 144000 7,5 19200 720

Canela molida x 50 144000 103,75 1387,951807 720

Clavo de olor x 10 144000 51,5 2796,116505 720

Bicarbonato x 60 144000 103,75 1387,951807 720

Bicarbonato x 500 144000 99,75 1443,609023 720

Uva pasa x 60 144000 146,5 982,9351536 720

Uva pasa x 125 144000 146,5 982,9351536 720

Uva pasa x 250 144000 145,75 987,9931389 720

Uva pasa x 400 144000 8,75 16457,14286 720

Uva pasa x 100 144000 37 3891,891892 720

Mani dulce x 50 144000 63,5 2267,716535 720

Mani dulce x 100 144000 66,25 2173,584906 720

Mani de sal x 50 144000 80 1800 720

Mani de sal x 100 144000 58,5 2461,538462 720

Mani de sal x 250 144000 115,25 1249,457701 720

Coco deshidratado x 60 144000 97,25 1480,719794 720

Nuez de Brasil 144000 135,5 1062,730627 720

Ajonjolí x 60 144000 91 1582,417582 720

Nuez moscada 144000 22,5 6400 720

Fuente: Los autores

24. Anexo 15. Clasificación PPF

Tabla 48. Clasificación PPF

Referencia PPF Referencia PPF Referencia PPF Referencia PPF

Amarillo x 500 gr Push Clavo de olor x 10

gr Pull

Salsinazon x 500

gr Frozen Vinipel x 500 mt Frozen

Rojo x 500 ge Push Bicarbonato x 60 gr Pull Uva pasa x 400 gr Frozen osmótico x 20 Frozen

Uva pasa x 250 gr Push Uva pasa x 60 gr Pull Nuez moscada Frozen osmótico x 50 Frozen

Uva pasa x 125 gr Push Maní dulce x 50 gr Pull Granola x 500 gr Frozen osmóticos x 100 Frozen

Uva pasa x 100 gr Push Maní de sal x 50 gr Pull Cereal x 100 gr Frozen Mezcladores Frozen

Maní dulce x 100

gr Push

Maní de sal x 100

gr Pull

Zucaritas x 250

gr Frozen pitillos caja Frozen

101

Canela x 125 gr Push Nuez de Brasil Pull Zucaritas x 500

gr Frozen salas negras Frozen

Canela x 100 gr Push Ajonjolí x 60 gr Pull Choco x 500 gr Frozen salsa soya Frozen

Canela x 10 gr Push Bicarbonato x 500

gr Pull Bolitas x 250 gr Frozen vinagre x 500 Frozen

Canela x 20 gr Push Pimienta x 60 gr Pull Bolitas x 500 gr Frozen aluminio x 40 Frozen

Amarillo x 60 gr Pull Aceitunas x 125 cc Pull Aritos x 500 gr Frozen alcaparras x 125 Frozen

Amarillo x 250 gr Pull Cereza x 125 cc Pull Linaza en pepa Frozen Condimento completo

x 60 gr Frozen

Rojo x 60 gr Pull linaza molida Pull Vinipel x 50 mt Frozen Comino en pepa x 50

gr Frozen

Rojo x 250 gr Pull Vinipel x 20 mt Pull Vinipel x 100 mt Frozen Coco deshidratado x

60 gr Frozen

Salsinazón x 60 gr Pull Maní de sal x 250

gr Pull Vinipel x 200 mt Frozen Choco x 500 gr Frozen

Comino x 60 gr Pull Canela molida x 50

gr Pull Vinipel x 300 mt Frozen Aritos x 250 gr Frozen

Fuente: Los autores

25. Anexo 16. Prueba de rachas

Tabla 49.

Resultados prueba de aleatoriedad

REFERENCIAS P-value REFERENCIAS P-value REFERENCIAS P-value

Amarilla x 60 gr 0,738 Bicarbonato x 60 0,115 Canela x 10 0,528

Amarilla x 250 gr 0 Pasa x 60 0,059 Canela x 20 0,095

Amarilla x 500 gr 0,609 Pasa x 125 0,431 Canela x 35 0,22

Rojo x 60 gr 0,219 Pasa x 250 0,875 Canela molida x 50 0,531

Rojo x 250 gr 0 Pasa x 400 0,381 Canela x 125 0,504

Rojo x 500 gr 0,577 Pasa x 100 0,64 Clavo de olor x 10 0,753

Salsinazon x 60 0,886 Maní dulce x 50 0,753 Nuez de Brasil 0,957

Condimento completo x

60 0,966 Maní dulce x 100 0,774 Ajonjolí x 60 0,972

Pimienta x 60 0,116 Maní de sal x 50 0,886 Bicarbonato x 500 0,404

Comino x 60 0,059 Maní de sal x 100 0,911 Nuez moscada 0,177

Comino en pepa x 50 0,024 Maní de sal x 250 0,581 Pimienta x 60 0,603

Productos 60 gr 0,581 Coco deshidratado x 60 0,059 Salsinazon x 500 0,115

Fuente: Los autores

102

26. Anexo 16. Pronósticos cuantitativos

Tabla 50.

Pronósticos familia condimentos

Mes Amarillo

x 60 gr

Amarill

o x 500

g

Rojo x

500 gr

Salsinazón x

60 gr

Completo x

60 gr

Salsinazón x

500 gr

Amarillo x

250 gr

Rojo x

250 gr

Pimienta x

60 gr

Rojo x

60 gr

Ene 30 178 285 5 10 5 35 55 18 50

Feb 230 351 368 156 30 5 30 40 430 275

Mar 163 389 285 50 6 100 130 25 63 46

Abr 100 320 370 134 52 5 0 35 52 189

May 200 230 294 6 4 12 42 40 86 197

Jun 76 270 348 140 48 11 40 70 35 268

Jul 150 250 324 30 82 60 40 50 64 100

Ago 5 210 567 89 112 5 45 55 420 244

Sep 258 299 201 261 513 100 60 70 34 5

Oct 200 324 389 5 11 6 25 70 51 256

Nov 230 199 330 7 3 112 100 95 68 278

Dic 10 197 229 9 50 10 0 0 51 10

Ene 8 100 196 115 9 9 0 0 0 5

Feb 210 324 277 203 362 30 85 95 170 214

Mar 75 456 700 10 2 30 70 75 220 111

Abr 210 369 309 80 80 70 0 0 56 212

May 193 387 420 77 12 50 75 126 51 224

Jun 300 502 512 185 121 14 110 115 48 236

Jul 182 354 353 132 6 72 80 65 67 220

Ago 279 586 532 155 76 14 50 25 57 165

Sep 295 301 430 25 132 15 60 75 46 245

Oct 286 411 500 7 50 15 40 90 65 313

Nov 350 189 401 6 10 150 125 120 88 234

Dic 100 215 278 8 64 10 0 0 66 9

Fuente: Los autores

Tabla 51.

Pronósticos familia reempaque

Mes Clavo de olor

x 10 gr

Bicarbonato x 60

gr

Uva pasa x 60

gr

Uva pasa x 125

gr

Uva pasa x 250

gr

Uva pasa x 400

gr

Uva pasa x 100

gr

Ene 135 7 73 79 186 2 79

Feb 124 142 81 112 192 2 101

Mar 83 243 173 109 315 32 109

Abr 132 23 186 126 406 9 119

May 102 153 196 178 336 35 79

Jun 78 168 214 156 371 8 134

Jul 91 172 139 189 363 24 89

Ago 54 230 185 135 379 26 67

Sep 17 192 249 108 415 2 148

Oct 121 415 193 226 648 34 105

Nov 206 12 253 237 285 2 126

Dic 88 7 586 568 583 3 85

Ene 203 147 295 182 416 5 169

Feb 89 202 49 102 259 29 139

Mar 112 235 212 213 703 27 109

103

Abr 123 297 96 186 516 41 146

May 92 158 279 192 156 4 126

Jun 162 256 193 157 678 19 159

Jul 158 232 249 162 296 53 152

Ago 172 246 235 231 448 12 186

Sep 169 482 306 292 785 39 153

Oct 246 12 318 304 359 6 149

Nov 117 17 854 735 786 8 451

Dic 0 0 0 0 0 0 0

Fuente: Los autores

Tabla 52.

Pronósticos familia reempaque

Mes Maní dulce

x 50 gr

Maní dulce x 100

gr

Maní de sal x 50

gr

Maní de sal x 100

gr

Nuez de

Brasil

Ajonjolí x 60

gr

Bicarbonato x 500

gr

Ene 50 30 30 156 50 62 168

Feb 65 50 205 51 10 215 200

Mar 52 265 62 163 330 330 358

Abr 254 200 80 50 136 8 10

May 50 39 320 60 138 345 123

Jun 75 189 365 53 100 50 323

Jul 60 50 65 65 160 364 316

Ago 30 19 315 69 90 200 222

Sep 189 146 300 41 524 206 289

Oct 256 50 245 234 542 218 399

Nov 200 198 60 200 49 90 278

Dic 46 146 94 90 87 54 60

Ene 189 189 400 215 52 198 330

Feb 92 50 50 197 365 95 249

Mar 7 140 222 42 255 398 300

Abr 180 60 56 65 44 187 666

May 50 40 49 54 169 25 496

Jun 62 60 112 220 100 70 555

Jul 76 75 84 65 64 84 400

Ago 95 52 74 50 137 79 589

Sep 98 60 159 67 112 57 367

Oct 356 47 300 248 568 199 496

Nov 297 208 70 259 55 123 354

Dic 65 168 123 100 99 60 80

Fuente: Los autores

Tabla 53.

Pronósticos

Mes Nuez

moscada

Canela

x 125 gr

Maní de sal x

250 gr

Canela x 35

gr

Canela molida x 50

gr

Canela x 10

gr

Canela x 20

gr

Coco deshidratado x

60 gr

Ene 10 29,94 274,45 40 240 56 50 50

104

Feb 66 28,79 291,42 89 15 158 128 65

Mar 5 27,64 308,39 92 400 141 100 338

Abr 90 26,50 325,36 100 400 126 113 80

May 5 25,35 342,32 135 270 110 129 116

Jun 6 24,20 359,29 140 100 45 155 45

Jul 5 23,06 376,26 100 90 111 137 66

Ago 6 21,91 393,23 99 415 147 126 389

Sep 5 20,76 410,20 115 80 169 122 109

Oct 20 19,62 427,17 150 97 135 145 76

Nov 10 18,47 444,14 122 75 147 136 126

Dic 11 17,32 461,11 100 59 62 78 189

Ene 10 16,18 478,08 70 247 50 80 24

Feb 200 15,03 495,05 148 219 156 147 467

Mar 20 13,88 512,02 137 64 167 169 365

Abr 10 12,74 528,99 135 89 187 180 78

May 10 11,59 545,96 100 135 150 140 100

Jun 10 10,44 562,92 100 198 142 196 112

Jul 10 9,29 579,89 118 98 170 110 136

Ago 35 8,15 596,86 139 150 169 193 128

Sep 12 7,00 613,83 111 158 154 150 114

Oct 21 5,85 630,80 187 145 178 187 110

Nov 5 4,71 647,77 169 80 199 153 165

Dic 3 3,56 664,74 119 75 79 94 245

Fuente: Los autores

27. Anexo 18. Error pronóstico (MAPE)

Tabla 54.

Error pronóstico MAPE

MES Amarillo x

60 gr

Amarillo x 250

gr

Amarillo x 500

g

Rojo x 60

gr

Rojo x 250

gr

Rojo x 500

gr

Salsinazón x 60

gr

Salsinazón x 500

gr

Ene 4,0 6,0 6,7 15,7 8,2 22,8 0,0 0,0

Feb 15,4 5,0 10,7 26,5 9,0 16,5 5,8 0,0

Mar 17,3 64,0 10,8 5,6 11,5 6,9 1,3 8,1

Abr 8,7 0,0 15,8 13,5 7,8 8,3 7,9 0,0

May 3,8 20,0 8,6 4,5 12,3 8,8 0,0 0,0

Jun 18,0 7,0 12,5 10,2 16,5 9,5 6,4 0,0

Jul 12,5 12,3 4,7 19,0 5,3 12,0 2,3 6,5

Ago 0,0 8,0 7,4 23,4 10,0 28,8 3,7 0,0

Sep 9,3 9,0 4,8 0,0 10,7 6,2 3,3 9,0

Oct 65,7 5,3 9,8 11,2 22,3 16,7 0,0 0,0

Nov 31,9 11,5 1,9 1,6 18,0 12,8 0,0 8,3

Dic 0,0 0,0 3,4 0,0 0,0 7,2 0,0 0,0

Ene 0,0 0,0 0,6 0,0 0,0 7,2 10,5 0,0

Feb 4,4 16,0 4,1 15,5 18,0 5,3 13,5 5,0

Mar 36,5 7,8 3,9 6,9 17,8 16,9 0,0 9,0

Abr 18,1 0,0 9,3 29,3 0,0 13,7 2,1 6,8

105

May 7,0 14,0 1,3 6,2 24,2 18,1 2,5 5,3

Jun 9,0 21,0 4,0 40,3 22,0 22,3 3,3 0,0

Jul 19,2 10,4 9,1 72,3 12,0 21,1 5,3 5,0

Ago 26,9 9,0 10,3 5,6 4,0 43,3 13,1 0,0

Sep 17,4 9,0 6,9 15,3 11,5 34,8 1,8 0,0

Oct 53,0 13,3 9,8 33,8 38,1 64,8 2,2 0,0

Nov 4,8 22,1 9,1 15,4 39,0 124,3 0,0 6,5

Dic 0,0 0,0 11,4 0,0 0,0 15,6 0,0 0,0

Fuente: Los autores

Tabla 55.


Mes Condimento

completo x 60

Comino x

60

Clavo de olor x

10

Bicarbonato x

60

Uva pasa x

60

Uva pasa x

125

Uva pasa x

250

Uva pasa x 400

Ene 0,0 4,4 8,0 0,0 1,3 2,3 13,3 0

Feb 1,3 9,4 8,5 19,3 2,9 6,0 10,3 0

Mar 0,0 7,9 9,4 39,5 6,2 14,6 44,0 3

Abr 2,1 9,0 1,3 1,5 1,3 1,3 28,0 2

May 0,0 3,2 1,3 16,0 1,3 2,2 23,0 16,5

Jun 3,8 16,7 1,4 11,0 1,3 1,3 22,2 3

Jul 3,8 4,1 6,6 13,3 3,8 1,3 15,5 3,8

Ago 3,7 4,3 4,4 37,3 14,4 1,3 24,3 3,3

Sep 14,5 2,0 1,8 11,8 10,3 5,0 26,7 0,0

Oct 0,0 2,3 9,1 45,1 15,1 13,1 39,5 7,5

Nov 2,5 2,3 6,4 0,0 9,5 25,3 11,4 0,0

Dic 5,3 9,0 5,3 0,0 35,6 18,6 71,9 0,0

Ene 0,0 5,0 6,0 17,4 0,7 0,3 9,4 1,7

Feb 12,4 7,8 1,8 2,0 1,2 2,5 2,8 0,0

Mar 0,0 20,0 1,9 3,9 0,2 2,0 0,5 2,9

Abr 15,0 1,9 5,5 3,2 2,0 19,6 3,9 1,4

May 0,0 6,5 4,7 2,3 0,4 9,7 1,4 1,1

Jun 11,1 5,0 1,0 1,5 4,3 8,5 0,2 0,0

Jul 0,0 0,0 30,6 18,8 2,2 7,5 1,9 0,4

Ago 9,9 12,0 4,9 8,8 17,1 1,8 1,5 1,3

Sep 15,7 18,0 27,2 0,8 2,3 3,1 1,2 0

Oct 5,5 25,7 1,8 1,0 3,3 9,9 1,9 1,25

Nov 1,9 10,1 2,0 0,0 0,5 0,7 0,8 0

Dic 5,8 8,7 1,0 0,0 1,0 1,0 1,0 0

Fuente: Los autores

Tabla 56.


Mes Uva pasa

x 100

Maní dulce x

50

Maní dulce x

100

Maní de sal x

50

Maní de sal x

100

Nuez de

Brasil

Ajonjol

í

Bicarbonato x

500

Ene 5,1 5,3 2,3 2,0 8,8 1,9 0,9 11,0

Feb 8,2 8,3 3,2 9,3 1,4 0,0 1,7 19,0

Mar 1,3 2,3 1,2 3,1 8,1 32,0 6,3 8,7

Abr 7,5 7,8 5,7 3,0 1,2 6,2 0,6 0,0

May 3,2 1,9 1,1 15,0 7,6 3,8 0,0 11,3

Jun 15,8 4,8 5,5 2,0 1,9 2,3 2,6 13,0

Jul 4,9 2,5 2,8 4,0 2,0 7,0 90,0 21,6

Ago 1,4 1,7 1,1 20,0 1,9 6,5 7,0 9,1

106

Sep 7,2 8,9 6,0 11,0 2,2 6,6 11,9 5,7

Oct 7,8 5,2 0,8 6,0 11,3 15,9 4,1 20,0

Nov 4,7 5,7 2,7 2,5 9,0 2,3 8,0 18,9

Dic 1,3 2,3 3,7 8,4 4,0 4,4 2,6 5,0

Ene 0,7 20,0 1,4 6,3 6,2 1,9 10,0 15,5

Feb 10,3 4,4 3,5 2,6 5,2 13,6 3,5 12,8

Mar 6,5 0,4 13,0 17,5 1,8 1,1 9,5 20,4

Abr 1,5 6,2 4,5 8,3 2,1 1,4 7,5 50,2

May 1,2 2,3 1,0 4,4 3,5 6,7 2,6 30,0

Jun 1,4 3,4 2,0 8,3 10,0 19,0 3,1 36,0

Jul 29,4 2,0 2,8 8,3 2,6 3,6 2,4 132,3

Ago 2,6 3,3 2,5 3,6 5,3 6,6 3,4 52,5

Sep 9,1 1,0 5,0 8,4 6,4 4,1 1,7 13,7

Oct 32,9 1,8 3,7 5,3 14,9 17,3 14,1 36,0

Nov 0,4 2,9 9,7 4,0 9,4 4,1 5,5 31,8

Dic 1,0 1,8 8,1 7,9 14,6 13,8 5,5 4,3

Fuente: Los autores

Tabla 57.


Mes Nuez

mocada

Comino en

pepa

Canela x

125

Maní de sal x

250

Canela x

35

Canela molida

x 50

Canela x

10

Canela x

20

Coco

deshidratado

Ene 0,0 1,8 0,7 0,5 4,0 11,0 4,1 4,0 9,0

Feb 5,0 1,1 1,7 0,7 7,9 1,5 7,3 17,3 12,0

Mar 0,0 1,8 2,0 1,2 8,2 79,0 6,1 11,5 41,3

Abr 17,0 1,7 0,0 1,2 4,3 19,0 5,6 5,6 10,4

May 0,0 0,0 1,3 2,0 6,9 53,0 6,9 9,8 10,6

Jun 0,0 0,0 1,7 1,8 3,7 15,7 2,2 14,5 3,5

Jul 0,0 1,7 1,3 3,2 10,1 9,0 21,2 9,5 12,2

Ago 0,0 0,5 2,0 1,4 8,9 40,5 12,4 6,9 42,2

Sep 0,0 0,0 1,6 1,2 6,2 9,0 8,9 10,1 20,8

Oct 2,3 0,0 1,3 5,1 12,6 8,7 12,5 10,2 14,2

Nov 0,0 0,7 0,0 0,7 4,8 2,9 17,4 5,2 10,5

Dic 0,0 0,0 2,4 0,7 4,3 3,2 3,8 6,1 14,8

Ene 0,0 0,1 0,0 0,1 6,0 19,6 11,5 25,7 1,2

Feb 9,0 9,5 1,2 0,2 9,6 5,6 18,5 28,4 37,9

Mar 0,0 0,1 1,9 0,0 5,0 2,8 14,2 15,9 23,3

Abr 0,0 1,2 1,2 0,6 14,0 7,1 3,5 4,0 7,7

May 0,0 0,3 1,2 0,1 32,3 6,5 5,5 7,8 9,0

Jun 0,0 0,0 0,0 0,1 32,3 7,3 70,0 12,1 9,2

Jul 0,0 0,4 0,0 0,0 12,1 6,5 84,0 5,1 11,4

Ago 6,0 0,6 1,2 0,2 6,7 4,8 13,1 23,1 9,7

Sep 11,0 0,6 0,0 0,1 4,6 4,1 4,3 6,5 8,5

Oct 4,7 0,1 1,1 1,4 8,0 6,3 10,5 10,7 12,1

Nov 0,0 0,5 0,0 0,6 3,5 10,1 9,9 30,9 10,0

Dic 0,0 0,0 1,1 0,6 7,7 3,5 4,2 12,6 15,3

Fuente: Los autores

107

28. Anexo 19. Pronósticos cualitativos

Tabla 58.

Pronósticos cualitativos

Referencia pronostico por experiencia Referencia pronostico por experiencia

granola x 250 195 Vinipel x 200 mt 20

granola x 500 140 Vinipel x 300 mt 10

cereal x 100 400 Vinipel x 500 mt 10

zucaritas x 250 190 osmótico x 20 100

zucaritas x 500 80 osmótico x 50 70

chocos x 250 140 osmóticos x 100 50

chocos x 500 50 mezcladores 650

bolitas x 250 85 pitillos caja 30

bolitas x 500 10 salsa negra 10

Aritos x 250 120 salsa soya 15

Aritos x 500 10 aceitunas x 125 15

linaza pepa 280 cereza x 125 30

linaza molida 230 cereza x 250 10

Vinipel x 20 mt 790 vinagre x 500 10

Vinipel x 50 mt 230 aluminio x 40 10

Vinipel x 100 mt 180 alcaparras x 125 10

Fuente: Los autores

29. Anexo 20. Programación de requerimientos

Programación condimento amarillo

Tabla 59.

MRP Condimento amarillo

Condimento amarillo Enero Febrero Marzo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

RB 6,677 6,677 6,677 6,677 25,906 25,906 25,906 25,906 33,069 33,069 33,069 33,069

II 0,000 0,323 0,645 0,968 0,291 0,384 0,478 0,571 0,665 0,595 0,526 0,457

RN 6,677 6,355 6,032 5,709 25,616 25,522 25,429 25,335 32,405 32,474 32,543 32,613

PRO 7 7 7 6 26 26 26 26 33 33 33 33

PLO 7 7 7 6 26 26 26 26 33 33 33 33

Fuente: Los autores. Nota: Los datos del PRO indican la cantidad de lotes de condimento amarillo que se deberá

producir en dichas semanas.

Programación condimento rojo

Tabla 60.

MRP Condimento rojo

Condimento rojo Enero Febrero Marzo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

RB 13,003 13,003 13,003 13,003 23,160 23,160 23,160 23,160 49,658 49,658 49,658 49,658

II 0,000 0,997 0,994 0,991 0,989 0,828 0,668 0,507 0,347 0,689 0,031 0,372

RN 13,003 12,006 12,009 12,011 22,172 22,332 22,493 22,653 49,311 48,969 49,628 49,286

PRO 14 13 13 13 23 23 23 23 50 49 50 50

PLO 14 13 13 13 23 23 23 23 50 49 50 50

Fuente: Los autores. Nota: Los datos del PRO indican la cantidad de lotes de condimento rojo que se deberá

producir en dichas semanas.

108

Programación condimento completo / salsinazón

Tabla 61.

MRP condimento completo/salsinazón

Condimento completo / salsinazón Enero Febrero Marzo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

RB 1,508 1,508 1,508 1,508 4,349 4,349 4,349 4,349 2,659 2,659 2,659 2,659

II 0,000 0,492 0,984 0,476 0,968 0,619 0,270 0,920 0,571 0,912 0,254 0,595

RN 1,508 1,016 0,524 1,032 3,381 3,730 4,080 3,429 2,088 1,746 2,405 2,064

PRO 2 2 1 2 4 4 5 4 3 2 3 3

PLO 2 2 1 2 4 4 5 4 3 2 3 3

Fuente: Los autores. Nota: Los datos del PRO indican la cantidad de lotes de condimento completo y salsinazón

que se deberá producir en dichas semanas.

Programación sémola de arroz

Tabla 62.

MRP sémola de arroz

Sémola Enero Febrero Marzo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

RB 934,870 892,872 866,417 850,874 2163,727 2163,727 2190,182 2163,727 3565,206 3496,752 3565,206 3565,206

II 0,000 15,130 22,257 5,841 4,967 41,240 27,513 37,330 23,603 8,398 11,646 46,440

RN 934,870 877,743 844,159 845,033 2158,760 2122,487 2162,670 2126,397 3541,602 3488,354 3553,560 3518,766

PRO 950 900 850 850 2200 2150 2200 2150 3550 3500 3600 3550

PLO 950 900 850 850 2200 2150 2200 2150 3550 3500 3600 3550

Fuente: Los autores. Nota: Los datos del PRO indican la cantidad de kilos de sémola de arroz que se deberá ordenar

en dichas semanas.

Programación sal

Tabla 63.

MRP sal

Sal Enero Febrero Marzo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

RB 69,000 66,000 63,000 63,000 159,000 159,000 162,000 159,000 258,000 252,000 258,000 258,000

II 0,000 11,000 5,000 2,000 19,000 0,000 1,000 19,000 0,000 2,000 10,000 12,000

RN 69,000 55,000 58,000 61,000 140,000 159,000 161,000 140,000 258,000 250,000 248,000 246,000

PRO 80 60 60 80 140 160 180 140 260 260 260 260

PLO 80 60 60 80 140 160 180 140 260 260 260 260

Fuente: Los autores. Nota: Los datos del PRO indican la cantidad de kilos de sal que se deberá ordenar en dichas

semanas.

Programación tartrazina

Tabla 64.

MRP tartrazina

Tartrazina Enero Febrero Marzo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

RB 23,120 22,020 21,520 21,060 52,260 52,260 52,760 52,260 88,180 86,580 88,180 88,180

II 0,000 26,880 0,000 28,480 0,000 47,740 45,480 42,720 40,460 2,280 15,700 27,520

RN 23,120 0,000 21,520 0,000 52,260 4,520 7,280 9,540 47,720 84,300 72,480 60,660

PRO 50 0 50 0 100 50 50 50 50 100 100 100

PLO 50 0 50 0 100 50 50 50 50 100 100 100

Fuente: Los autores. Nota: Los datos del PRO indican la cantidad de kilos de tartrazina que se deberá ordenar en

dichas semanas.

109

Programación roja pnsoé

Tabla 65.

MRP rojo ponsoé

RojoP Enero Febrero Marzo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

RB 3,870 3,725 2,875 3,705 7,255 7,255 8,105 7,255 10,460 9,465 10,460 10,460

II 0,000 1,130 2,405 4,530 0,000 2,745 0,490 2,385 0,130 4,670 0,205 4,745

RN 3,870 2,595 0,470 0,000 7,255 4,510 7,615 4,870 10,330 4,795 10,255 5,715

PRO 5 5 5 0 10 5 10 5 15 5 15 10

PLO 5 5 5 0 10 5 10 5 15 5 15 10

Fuente: Los autores. Nota: Los datos del PRO indican la cantidad de kilos de rojo que se deberá ordenar en dichas

semanas.

Programación comino

Tabla 66.

MRP comino

Comino Enero Febrero Marzo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

RB 10,000 10,000 5,000 10,000 20,000 20,000 25,000 20,000 15,000 10,000 15,000 15,000

II 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

RN 10,000 10,000 5,000 10,000 20,000 20,000 25,000 20,000 15,000 10,000 15,000 15,000

PRO 10 10 5 10 20 20 25 20 15 10 15 15

PLO 10 10 5 10 20 20 25 20 15 10 15 15

Fuente: Los autores. Nota: Los datos del PRO indican la cantidad de kilos de comino que se deberá ordenar en

dichas semanas.

Programación ajo

Tabla 67.

MRP ajo

Ajo Enero Febrero Marzo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

RB 0,754 0,754 0,754 0,754 2,175 2,175 2,175 2,175 1,329 1,329 1,329 1,329

II 0,000 0,246 0,492 0,738 0,984 0,809 0,635 0,460 0,286 0,956 0,627 0,297

RN 0,754 0,508 0,262 0,016 1,191 1,365 1,540 1,714 1,044 0,373 0,703 1,032

PRO 1,000 1,000 1,000 1,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 1,000 1,000 2,000

PLO 1 1 1 1 2 2 2 2 2 1 1 2

Fuente: Los autores. Nota: Los datos del PRO indican la cantidad de kilos de ajo que se deberá ordenar en dichas

semanas.

Programación pimienta

Tabla 68.

MRP pimienta

Pimienta Enero Febrero Marzo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

RB 1,000 1,000 0,500 1,000 2,000 2,000 2,500 2,000 1,500 1,000 1,500 1,500

II 0,000 4,000 3,000 2,500 1,500 4,500 2,500 0,000 3,000 1,500 0,500 4,000

RN 1,000 0,000 0,000 0,000 0,500 0,000 0,000 2,000 0,000 0,000 1,000 0,000

PRO 5 0 0 0 5 0 0 5 0 0 5 0

PLO 5 0 0 0 5 0 0 5 0 0 5 0

Fuente: Los autores. Nota: Los datos del PRO indican la cantidad de kilos de pimienta que se deberá ordenar en

dichas semanas.

110

Programación hierbas

Tabla 69.

MRP hierbas

Hierbas Enero Febrero Marzo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

RB 0,377 0,377 0,377 0,377 1,087 1,087 1,087 1,087 0,665 0,665 0,665 0,665

II 0,000 0,623 0,000 0,623 0,000 0,913 0,825 0,738 0,651 0,986 0,000 0,335

RN 0,377 0,000 0,377 0,000 1,087 0,175 0,262 0,349 0,014 0,000 0,665 0,329

PRO 1,000 0,000 1,000 0,000 2,000 1,000 1,000 1,000 1,000 0,000 1,000 1,000

PLO 1 0 1 0 2 1 1 1 1 0 1 1

Fuente: Los autores. Nota: Los datos del PRO indican la cantidad de kilos de pimienta que se deberá ordenar en

dichas semanas.

30. Datos históricos

Tabla 70.

Datos históricos

Periodo Amarillo

x 60

Amarillo

x 250

Amarillo x

500 Rojo x 60

Rojo x

250 Rojo x 500 Salsinazon x 60

Salsinazón x

500 Completo x 60

Enero 24 30 155 47 49 273 0 0 0

Febrero 216 25 321 265 36 347 133 0 17

Marzo 173 128 356 39 23 249 28 89 0

Abril 113 0 301 176 31 330 119 0 35

Mayo 158 40 206 161 37 264 0 0 0

Junio 72 35 250 244 66 315 121 0 38

Julio 163 37 206 95 42 299 21 52 65

Agosto 0 40 185 234 50 548 70 0 88

Septiembr

e 233

54 247 0 64 173 200 90 480

Octubre 197 21 294 235 67 367 0 0 0

Noviembr

e 223

92 131 169 90 306 0 100 5

Diciembre 0 0 152 0 0 201 0 0 42

Enero 0 0 36 0 0 172 21 0 0

Febrero 171 80 261 201 90 233 189 25 335

Marzo 73 62 363 97 71 661 0 27 0

Abril 199 0 333 205 0 288 54 61 75

Mayo 169 70 217 193 121 398 55 42 0

Junio 270 105 417 242 110 490 142 0 111

Julio 192 73 319 217 60 337 111 60 0

Agosto 269 45 534 140 20 520 144 0 69

Septiembr

e 279

54 263 230 69 418 16 0 141

Octubre 281 37 373 304 88 492 5 0 42

Noviembr

e 290

120 170 220 117 398 0 130 7

Diciembre 0 0 198 0 0 261 0 0 55

Periodo Comin

o x 60

Comino en pepa x

50

Pimienta x

60

Canela

x 10 Canela x 20

Canela

x 35 Canela x 125

Canela molida

x 50 Clavo de olor x 10

Bicarbonato

x 60

Enero 22 16 27 45 40 32 12 220 120 0

Febrero 66 71 147 139 121 79 68 9 111 135

Marzo 71 19 0 121 92 82 54 395 75 237

Abril 18 22 0 107 96 81 0 380 115 70

Mayo 38 0 106 96 117 118 100 265 97 144

Junio 50 0 3 31 145 110 60 94 55 154

Julio 26 26 28 106 124 91 110 81 79 160

Agosto 65 20 33 136 110 89 44 405 44 224

Septiembr

e 43 0 29 152 111 99 55 72 11 177

Octubre 50 0 73 125 132 139 87 87 109 406

Noviembr

e 28 27 0 139 114 101 0 56 178 0

Diciembre 18 3 69 49 67 81 30 45 74 0

Enero 16 6 0 46 77 60 0 235 174 139

Febrero 62 70 72 148 142 134 80 186 196 134

Marzo 88 10 37 156 159 114 30 47 74 187

Abril 26 45 50 145 144 126 80 78 104 226

Mayo 52 21 0 127 124 97 85 117 117 281

Junio 50 0 145 140 181 97 0 174 79 745

Julio 0 25 0 168 92 109 0 85 153 245

Agosto 60 36 59 157 185 121 58 124 143 221

Septiembr

e 90 36 55 125 130 91 0 127 163 210

Octubre 77 11 90 163 171 166 87 125 158 469

111

Noviembr

e 36 35 0 181 148 131 0 73 231 0

Diciembre 23 4 90 64 87 105 39 59 96 0

Periodo Bicarbonato x 60

Bicarbonato

x 500 Uva pasa x 60 Uva pasa x 125 Uva pasa x 250 Uva pasa x 400

Uva pasa x

100

Mani

dulce x 50

Enero 0 154 57 55 173 0 66 42

Febrero 135 190 60 96 175 0 90 58

Marzo 237 321 149 102 308 24 101 36

Abril 70 0 154 104 392 6 105 45

Mayo 144 113 177 122 322 33 60 33

Junio 154 300 191 121 355 6 126 62

Julio 160 302 110 166 341 19 74 43

Agosto 224 200 173 115 364 20 49 19

Septiembr

e 177 246 227 90 400 0 130 34

Octubre 406 380 181 210 632 30 93 43

Noviembr

e 0 264 229 228 262 0 104 34

Diciembre 0 50 570 539 575 0 67 32

Enero 139 310 123 43 376 12 69 36

Febrero 134 231 268 171 402 0 154 15

Marzo 187 286 32 85 245 20 129 2

Abril 226 653 194 196 694 24 94 31

Mayo 281 480 84 174 508 40 129 35

Junio 745 540 251 178 102 0 117 48

Julio 245 397 171 143 631 15 147 51

Agosto 221 578 222 147 272 49 134 73

Septiembr

e 210 342 212 220 432 0 172 48

Octubre 469 483 245 276 762 30 145 41

Noviembr

e 0 343 298 296 341 0 135 52

Diciembre 0 65 741 701 748 0 101 42

Periodo Mani dulce x

100 Mani de sal x 50 Mani de sal x 100 Mani de sal x 250 Coco deshidratado x 60 Nuez de Brasil

Ajonjol

í x 60

Nuez

moscada

Enero 21 20 28 91 45 33 29 0

Febrero 38 37 30 124 60 0 27 55

Marzo 29 47 29 170 66 64 57 0

Abril 34 60 27 180 73 117 3 17

Mayo 20 60 53 228 106 109 69 0

Junio 32 49 35 232 35 70 36 0

Julio 37 52 43 286 61 28 72 0

Agosto 10 60 45 229 76 78 35 0

Septiembre 25 55 28 223 104 91 38 0

Octubre 22 42 43 357 71 102 35 14

Noviembre 29 43 36 188 231 34 80 0

Diciembre 23 84 72 192 355 71 39 0

Enero 22 69 37 34 13 34 36 0

Febrero 39 36 33 84 91 68 74 36

Marzo 26 42 27 11 70 132 72 0

Abril 49 50 44 206 69 26 33 0

Mayo 20 40 42 66 90 147 18 0

Junio 40 20 40 57 101 95 53 0

Julio 55 75 47 0 125 50 59 0

Agosto 37 58 42 117 116 119 61 30

Septiembre 50 81 58 40 102 90 36 11

Octubre 37 79 51 369 102 124 45 17

Noviembre 189 56 68 244 258 44 99 0

Diciembre 150 109 87 250 374 92 51 0


112

31. Anexo 22. ROIC propuesta

Figura 50. ROIC propuesta. Fuente: Los autores en base a (Terwiesch & Cachon, 2012)

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