PROPUESTA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL LIDERAZGO …
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1 PROPUESTA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL LIDERAZGO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA PLANTA SUR - COMPAÑÍA DE LA INDUSTRIA METALMECÁNICA PAOLA ANDREA CAÑAR DÍAZ MARIBEL RIOS RAMÍREZ UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN SANTIAGO DE CALI 2016
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PROPUESTA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL LIDERAZGO EN EL ÁREA
DE PRODUCCIÓN DE LA PLANTA SUR - COMPAÑÍA DE LA INDUSTRIA
METALMECÁNICA
PAOLA ANDREA CAÑAR DÍAZ
MARIBEL RIOS RAMÍREZ
UNIVERSIDAD DEL VALLE
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN
SANTIAGO DE CALI
2016
2
PROPUESTA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL LIDERAZGO EN EL ÁREA
DE PRODUCCIÓN DE LA PLANTA SUR - COMPAÑÍA DE LA INDUSTRIA
METALMECÁNICA
PAOLA ANDREA CAÑAR DÍAZ
MARIBEL RIOS RAMÍREZ
DIRECTOR:
DIEGO VARÓN
TRABAJO DE GRADO PRESENTADO PARA OPTAR A TITULO DE
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
UNIVERSIDAD DEL VALLE
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN
SANTIAGO DE CALI
2016
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Resumen
La presente investigación se ha realizado con el propósito de analizar los estilos de
liderazgo que desarrollan los líderes del área de producción en una de las plantas de una
organización de la industria metalmecánica ubicada en el municipio de Yumbo, con el fin de
desarrollar una propuesta que fortalezca el liderazgo en esta área. Se construyó un marco teórico
con las diferentes teorías del liderazgo y algunos de los estilos que han surgido a través del
tiempo, así como una nueva propuesta importante para el liderazgo actual en las organizaciones
como lo son los estilos de liderazgo (influenciados por la inteligencia emocional), propuestos
por Daniel Goleman (2003), enfoque que se tomó como base para el desarrollo de esta
investigación. La metodología llevada a cabo fue de tipo descriptivo y explicativo, para el
análisis y caracterización se aplicaron dos instrumentos: una encuesta que incluyó 36 preguntas y
una entrevista a los líderes del área, permitiéndo así un análisis cuantitativo y cualitativo. Uno de
los hallazgos más contundentes fue la diferenciación de género en cuanto a los estilos de
liderazgo, así como el fortalecimiento de competencias emocionales. La investigación arrojó
como resultado que los líderes deben ser fortalecidos a partir de trabajar estratégicamente en la
comunicación y el trabajo en equipo.
Palabras claves: Estilos de liderazgo, Área de producción, empresa productiva, industria
metalmecánica, Valle del Cauca.
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Abstract
The current research has been performed with the objective of analyzing the leadership
styles that have been developed by the production leaders of the southern plant of a
metalworking company. Using this research, a proposal has been developed to strengthen the
leadership in this area. A compendium has been created with different leadership theories that
have been developed over time, as well as some important new proposals for the current
leadership in organizations, such as leadership styles influenced by emotional intelligence
proposed by Daniel Goleman, which served as the basis for the development of this research.
The research which was carried out was both descriptive and explanatory, and two instruments
were employed for the analysis and characterization: a survey of 36 questions, and an interview
with the leaders; these permitted both quantitative and qualitative analysis.
Some of the most important and interesting findings were the difference between genders
in leadership styles and also the strengthening of emotional competencies. The research also
showed the importance of working on communication skills and teamwork.
Keywords: Leadership, emotional intelligence, leadership styles, metalworking company,
Valle del Cauca.
5
Tabla de contenido
Capítulo 1 ............................................................................................................................ 10
Introducción ......................................................................................................................... 10
1.1 Introducción ............................................................................................................... 10
1.1 Planteamiento del problema .................................................................................... 13
1.3 Objetivo general y objetivos específicos ................................................................... 15
1.3.1 Objetivo general. ................................................................................................. 15
1.3.2 Objetivos específicos. ......................................................................................... 15
1.4 Justificación ............................................................................................................... 15
Capítulo 2 ............................................................................................................................ 18
Marco referencial ................................................................................................................. 18
2.1 Marco Teórico............................................................................................................ 18
2.1.1 Definición de liderazgo. ...................................................................................... 18
2.1.2 Teorías y perspectivas sobre el liderazgo............................................................ 21
2.1.3 Correlación de estilos de liderazgo ..................................................................... 32
2.2 Estado del Arte........................................................................................................... 35
2.3 Marco Legal ............................................................................................................... 43
2.4 Marco Contextual.................................................................................................... 44
2.4.1 Misión ................................................................................................................. 46
2.4.2 Visión .................................................................................................................. 46
2.4.3 Organigrama ........................................................................................................ 46
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Capítulo 3 ............................................................................................................................ 49
Diseño metodológico ........................................................................................................... 49
3.1 Tipo de investigación ................................................................................................. 49
3.2 Población ................................................................................................................... 49
3.1 Fuentes y técnicas de recolección de información..................................................... 50
3.1.1 La encuesta. ......................................................................................................... 51
3.1.2 El análisis documental........................................................................................ 52
3.1.2 La entrevista. ....................................................................................................... 52
3.2 Actividades de la investigación ................................................................................. 53
Capítulo 4 ............................................................................................................................ 61
Análisis y discusión de resultados ....................................................................................... 61
4.1 Caracterización de la población ................................................................................. 61
4.2 Caracterización de los estilos de liderazgo ................................................................ 63
4.2.1 Comparativo estilos de liderazgo por género. ..................................................... 64
4.2.2 Comparativo estilos de liderazgo por rango de edad y género. .......................... 68
4.2.3 Comparativo estilos de liderazgo por nivel de escolaridad. ................................ 68
4.3 Resultados de las entrevistas...................................................................................... 70
4.3.1 Comunicación Efectiva. ...................................................................................... 70
4.3.2 Impacto e influencia. ........................................................................................... 72
4.3.3 Trabajo en equipo. ............................................................................................... 75
4.3.4 Resiliencia. .......................................................................................................... 77
7
4.3.5 Conclusión entrevistas ........................................................................................ 80
Capítulo 5 ............................................................................................................................ 81
Propuesta para el fortalecimiento del liderazgo .................................................................. 81
5.1 Actividad 1 ................................................................................................................. 81
5.2 Actividad 2 ................................................................................................................. 82
5.3 Actividad 3 ................................................................................................................. 86
5.4 Actividad 4 ................................................................................................................. 86
5.5 Actividad 5 ................................................................................................................. 91
5.6 Actividad 6 ................................................................................................................. 92
5.7 Actividad 7 ................................................................................................................. 93
5.8 Actividad 8 ................................................................................................................. 94
5.9 Plan de acción para la propuesta ................................................................................ 94
Conclusiones........................................................................................................................ 96
Bibliografía .......................................................................................................................... 98
Anexos ............................................................................................................................... 103
Anexo 1. Cuestionario ................................................................................................... 103
Anexo 2. Guía de entrevista ........................................................................................... 113
Anexo 3. Prueba piloto .................................................................................................. 117
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Lista de tablas
Tabla 1. Competencias de la inteligencia emocional y competencias asociadas ................ 26
Tabla 2. Estilos de liderazgo ............................................................................................... 29
Tabla 3. Correlación estilos de liderazgo ............................................................................ 33
Tabla 4. Listado de líderes área producción. ....................................................................... 50
Tabla 5. Marco lógico.......................................................................................................... 56
Tabla 6. Operacionalización de Variables ........................................................................... 58
Tabla 7. Tabulación de datos de la encuesta ....................................................................... 62
Tabla 8. Plan de acción propuesto. ...................................................................................... 94
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Lista de gráficos
Gráfico 1. Organigrama del área de producción ................................................................. 48
Gráfico 2. Resultados porcentuales de los estilos de liderazgo ........................................... 63
Gráfico 3. Liderazgo por géneros ........................................................................................ 64
Gráfico 4. Estilos de liderazgo femenino ............................................................................ 66
Gráfico 5. Estilos de liderazgo masculino ........................................................................... 67
Gráfico 6. Comparativo estilos de liderazgo por rango de edad y género. ......................... 68
Gráfico 7. Nivel de escolaridad ........................................................................................... 69
Gráfico 8. Estilos de liderazgo por nivel de escolaridad ..................................................... 69
Gráfico 9. Grupos primarios ................................................................................................ 81
Gráfico 10. Grupos primarios .............................................................................................. 82
Gráfico 11. Objetivo de la escuela de líderes ...................................................................... 83
Gráfico 12. Aspectos metodológicos de la escuela de líderes ............................................. 83
Gráfico 13. Módulos temáticos de la escuela de líderes ..................................................... 84
Gráfico 14. Módulo I de la escuela de líderes ..................................................................... 84
Gráfico 15. Módulo II de la escuela de líderes .................................................................... 85
Gráfico 16. Módulo II de la escuela de líderes .................................................................... 85
Gráfico 17. Película Apollo 13 ............................................................................................ 88
Gráfico 18. Película In Good Company .............................................................................. 89
Gráfico 19. Película Código de honor ................................................................................. 91
Gráfico 20. Plan individual de desarrollo ............................................................................ 92
Gráfico 21. Formato Plan individual de desarrollo ............................................................. 93
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Capítulo 1
Introducción
1.1 Introducción
Las organizaciones deben ser capaces de adaptarse al entorno competitivo al que se
enfrentan día a día, pues las diferentes variables como la competencia, productividad, desarrollo
económico, la tecnología y factores internos en el que se desarrollan así lo requieren; esto ha
hecho que las empresas desarrollen estrategias al interior, para ser más competitivas y hacer
frente a los constantes cambios, considerando el comportamiento humano como determinante
dentro del proceso administrativo. En consecuencia con lo anterior, una de las estrategias
adoptadas para hacer frente a estas variables del contexto se encuentra focalizada en el liderazgo
que ejerce el ser humano, siendo este un influenciador determinante para el desarrollo de las
compañías y clave para el desarrollo organizacional. De esta forma el ser humano y el liderazgo
toman gran importancia, configurándose en la actualidad como un fenómeno de análisis propio
de la administración, ya que se somete a consideración las capacidades de los dirigentes para
incidir en las actitudes, acciones y emociones de los dirigidos.
Por esta razón, el presente estudio pretende conocer los estilos de liderazgo que poseen los
dirigentes en el área de producción de la planta sur, en una compañía perteneciente al subsector
metalmecánico. Al considerar el trabajo de Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2009), se considera
que el liderazgo es la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el
establecimiento de metas, teniendo los líderes un rol primordial en el logro de dichos objetivos,
es por esto que a través de la investigación se busca en primera instancia caracterizar el área de
producción, con el propósito de conocer los estilos de liderazgo predominantes, generalidades
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del proceso de producción y en general el entorno del área. El trabajo de campo fue realizado en
el periodo 2015, a través de un conjunto de encuestas y entrevistas con los líderes, se realizó un
diagnóstico de los estilos de liderazgo en los niveles jerárquicos. Es claro que la competencia de
líder no se restringe a una posición jerárquica dentro de la organización, sin embargo, se delimitó
el andamiaje teórico y metodológico al asumir los estilos de liderazgo entre las personas que
desempeñan roles de dirigentes en una compañía perteneciente a la industria metalmecánica.
La investigación se realizó específicamente en el área de producción, ya que esta es una de
las áreas más importantes de la organización, debido a que posee el mayor número de
empleados, así como de recursos para los procesos productivos; de igual forma, es una de las
áreas críticas de la compañía, presentando una variedad de problemáticas al interior por su
tamaño.
Finalmente se presenta la investigación como un tipo de estudio descriptivo y explicativo,
por medio del cual se busca describir y conocer mediante el análisis cuantitativo principalmente,
cuáles son los estilos de liderazgo predominantes, para posteriormente analizar los resultados y
de esta forma plantear una propuesta de fortalecimiento del liderazgo en el área de producción.
Vale la pena señalar, que la propuesta diseñada, busca estar alineada con la planeación
estratégica de la organización a pesar que la empresa se encuentra en un proceso de cambio y
creación de estrategias, por lo tanto, conscientes de dicho reto, se pretende plantear la propuesta
y recomendación para los líderes del área de producción.
Después de la revisión de las múltiples teorías, autores y los diferentes estilos de liderazgo
surgidos a través del tiempo, se consideró que un gran aporte en el tema, se ha generado con los
planteamientos teóricos y conceptuales realizados por Goleman, Boyatzis, & Mckee (2003),
quienes dan forma al liderazgo basado en la inteligencia emocional, desarrollando de esta forma,
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seis estilos de líderes clasificados entre resonantes y disonantes. Esta base teórica le permitió a
las investigadoras, analizar y contrastar los datos recolectados con los estilos de liderazgo y la
inteligencia emocional en la organización empresarial objeto de estudio.
El presente trabajo se divide en 5 capítulos. En el primer capítulo se encuentran las bases
que soportan el inicio de esta investigación, con el propósito de que se pueda conocer de
antemano, la situación general de estudio, la problemática, los objetivos que se buscan alcanzar,
y algunos supuestos del porqué se presenta la situación objeto de investigación. Seguido a esto,
se halla el capítulo segundo, donde a partir de una revisión bibliográfica relacionada con el
liderazgo y las diferentes teorías y los planteamientos que han surgido a través del tiempo, se
construye el marco teórico, al igual que mediante la revisión de estudios y artículos de diferentes
procedencias se construye el estado del arte que permitió conocer los antecedentes sobre este
tema en las organizaciones, finalmente en este capítulo se contextualiza la compañía a la que se
refiere este estudio.
En el tercer capítulo se aborda la metodología que se utilizó para llevar a cabo la
investigación y alcanzar los objetivos planteados, las diferentes fuentes utilizadas, las técnicas de
investigación que dieron apoyo para el desarrollo, y la definición de la población a la cual está
dirigido el estudio. Se avanza con el capítulo cuarto, donde se presentan los datos y resultados
que se obtuvieron con las herramientas utilizadas para obtener información, que permitieron
profundizar en la problemática. Finalmente, en el último aparte se presenta la propuesta para el
fortalecimiento del liderazgo en el área de producción; para terminar de esta forma con las
principales conclusiones que arrojó toda la investigación.
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1.1 Planteamiento del problema
La compañía1 objeto de análisis de este estudio pertenece al subsector metalmecánico,
2
contando con más de 50 años de presencia en la región y actualmente con 682 colaboradores
entre vinculados directamente por la compañía y temporales. Esta compañía posee una gran
trayectoria y conocimiento en la manufactura, venta y distribución de metales, a nivel nacional e
internacional. A causa de los constantes cambios que se han presentado en el entorno, la
compañía se ha visto obligada a hacer frente a los diferentes retos para ser más competitiva en el
mercado, y es por medio de la combinación de estrategias y el trabajo de las diferentes áreas de
la organización, que se espera un fortalecimiento interno para alcanzar la competitividad
deseada, que le permita a la compañía tener una mayor participación en el mercado.
Durante los dos últimos años, diferentes factores tanto internos como externos han afectado
el contexto empresarial; a nivel interno se han presentado despidos masivos, creación de un
sindicato, generación de un nuevo reglamento interno de trabajo más exigente, desarrollo de
nuevos líderes de procesos, ausencia de lineamientos claros, entre otros; del mismo modo, han
interferido fuerzas externas como la globalización, el contrabando, la competencia desleal, los
precios bajos, la falta de apoyo gubernamental, entre los más significativos; todos estos factores,
han ocasionado diferentes cambios tanto en la operación como en la estructura organizacional de
la compañía.
1 Por motivos de confidencialidad de la investigación, durante el presente trabajo se omitirá el nombre de la
empresa. No obstante, los datos recogidos a lo largo de investigación están soportados en las encuestas y
entrevistas realizadas, así como las fuentes primarias emitidas por la empresa.
2 El subsector metalmecánico es uno de los de mayor peso representativo en la economía nacional, de
acuerdo a estadísticas del DANE el porcentaje de participación de la siderurgia, metalmecánica y no ferroso
comprende el 13% en Colombia, según la Encuesta Anual Manufacturera 2010.
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Dado a que esta organización no posee un modelo de liderazgo claro para los diferentes
niveles jerárquicos en el área de producción, se han generado algunas problemáticas por algunos
de los estilos que sus líderes de procesos han adoptado, lo que ha desencadenado situaciones al
interior de la compañía, como falta de motivación, conflictos entre el sindicato y el pacto
colectivo, ausentismo alto, enfermedades laborales, incremento de colaboradores inscritos en el
sindicato y una rotación alta en los cargos operativos; viéndose de esta forma afectado el clima
organizacional en la compañía y percibiéndose una inconformidad generalizada en esta
subunidad por parte de los trabajadores. Conforme a los trabajos desarrollados por el área de
gestión humana de la compañía sobre clima organizacional en el año 2011, realizado por
consultores externos a la empresa, se encontró que deben realizarse planes de acción para los
líderes, focalizándose en competencias que estos deben de fortalecer.
Atendiendo a las problemáticas señaladas principalmente durante los últimos años, se
encuentra que la empresa carece de un estudio que identifique los estilos de liderazgo que
predominan en el área de producción y cómo pueden interferir en la motivación de los
trabajadores, generando factores que posiblemente inciden en una disminución de la
productividad en la organización objeto de estudio. Por tal razón la investigación cobra
importancia, ya que con el estudio se espera dar respuesta a la pregunta ¿cuáles son los estilos de
liderazgo del área de producción de la compañía? permitiendo de esta forma hacer una análisis y
conocer los estilos de liderazgo predominantes entre los líderes del área de producción, para
responder finalmente a la pregunta ¿Cuál es la propuesta más adecuada para fortalecer el
liderazgo en el área de producción de la planta Sur de esta compañía de la industria
metalmecánica?
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1.3 Objetivo general y objetivos específicos
1.3.1 Objetivo general.
Generar una propuesta de fortalecimiento del liderazgo para el área de producción de la
planta sur de una compañía de la industria metalmecánica.
1.3.2 Objetivos específicos.
Caracterizar a los líderes del área de producción de la compañía en el periodo 2015.
Realizar un diagnóstico de los estilos de liderazgo en los niveles jerárquicos del área de
producción.
Diseñar una propuesta que permita fortalecer el liderazgo en el área de producción de la
compañía aplicable en los años venideros.
1.4 Justificación
Actualmente, para que una empresa sea más competitiva, debe ser eficiente en todas las
áreas de la organización, por esto, es importante contar con líderes alineados a la estrategia de la
compañía, ya que de esta manera se logra tener un ambiente de trabajo agradable y ser más
eficientes, siendo estos dos factores determinantes para que las compañía logre ser competitiva
en su entorno.
Es relevante resaltar que un aporte a la competitividad se puede dar por medio de las
personas que lideran a la organización, ya que estos juegan un papel importante en el logro de las
estrategias. En la actualidad la compañía objeto de estudio, no cuenta con un modelo
implementado para alinear a todos los niveles jerárquicos de la organización en cuanto a
liderazgo se refiere, es por esta razón que por medio de esta investigación se busca identificar los
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estilos de liderazgo que predominan en el área de producción de la compañía, comprendiendo el
concepto de liderazgo como el patrón de conducta que un líder utiliza dentro de una amplia gama
de situaciones directivas existentes. Se determinó realizar el estudio en esta área específica
porque es una de las áreas más importantes de la organización, debido a que posee el mayor
número de recursos y empleados para los procesos productivos; a su vez, esta área presenta una
variedad de problemáticas al interior por su gran tamaño, convirtiéndose en una de las más
críticas.
Por otra parte, a partir de la realización de ésta investigación se pretende generar aportes a
las investigadoras a nivel teórico y metodológico; en cuanto a lo teórico, puede manifestarse que
por medio de una detenida revisión bibliográfica se tendrá la posibilidad de adquirir nuevos
conceptos respecto al liderazgo y la importancia que este juega en las organizaciones, además el
análisis de entrevistas y cuestionarios de los estilos que prevalecen en la organización, permitirá
adquirir un conocimiento más amplio de la situación de la compañía. De igual forma, este
estudio servirá como base a investigaciones futuras que tengan como temáticas relacionadas al
liderazgo.
Respecto a la compañía, el conocimiento de los estilos de liderazgo en el área de
producción de la compañía, es de gran utilidad para alinear a los líderes de la organización por
medio de la implementación de un modelo de estilos de liderazgo, y de esta forma contribuir al
desarrollo del plan estratégico de la compañía para que sea más competitiva en el subsector
metalmecánico. De igual forma, por medio de este estudio se pretende afianzar la competitividad
de los líderes, mediante el análisis de los estilos de liderazgo actuales en el área de producción y
a partir de esto, realizar una propuesta que esté alineada al plan estratégico de la organización.
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Siendo estas herramientas claves para la toma de decisiones y del mejoramiento de la calidad de
vida de los operarios en su puesto de trabajo.
Finalmente, se considera importante fortalecer el liderazgo en la compañía, ya que
teniendo en cuenta el modelo de Daniel Goleman, después de fortalecer la inteligencia emocional
y los estilos de liderazgo, las compañías pueden aumentar su productividad entre un 20%, y 30%
según lo planteado por Goleman, Boyatzis, & Mckee (2003) generando de esta forma un aporte
en el desarrollo empresarial de la región.
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Capítulo 2
Marco referencial
2.1 Marco Teórico
El liderazgo se ha convertido en tema de un gran atractivo en las organizaciones, dado a la
necesidad de adaptarse al entorno competitivo global que cada vez ejerce mayor presión sobre
estas; teniendo en cuenta los retos a los cuales deben enfrentarse día a día los líderes como
actores importantes en los procesos internos y de adaptación al entorno de una organización, se
hace relevante investigar el tema del liderazgo y la forma como desempeñan el papel que se les
ha encomendado. Como lo menciona Sánchez Manchola (2009) citando a Likert (1969): “Todos
y cada uno de los aspectos de las actividades de la firma vienen determinados por la competencia
motivación y eficacia generales de su organización en el plano humano” (p.11), por lo tanto, las
personas que laboran en la organización son uno de los factores más importantes dentro de la
administración.
2.1.1 Definición de liderazgo.
Para iniciar, es importante conocer las diferencias entre liderazgo y dirección, conceptos
que según los planteamientos de diferentes autores indican que pueden llegar a ser tan distintos
en cuanto a aplicación, pero que a su vez se utilizan como sinónimos. Uno de los autores que
evidencia esta distinción es Sánchez Manchola (2009), quien cita la visión de varios autores
como Koonts, O’donnel y Weihrich, que se han preocupado por esclarecer cuál concepto
engloba al otro, o el nivel de dependencia entre estos. Desde los planteamientos de Robbins
(2009) quien cita los estudios de Zaleznik, Kotter, House y Aditya, se puede establecer que los
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líderes y los gerentes son dos tipos de personas diferentes, donde uno difiere del otro en aspectos
basados en la motivación, la historia, la forma de actuar, el razonamiento, la complejidad, la
gestión y la responsabilidad dentro de las organizaciones. Otro autor que establece diferencias
entre dirigir y liderar es Kotter (como se citó en Bateman & Snell, 2009), quien señala que
ambas conductas son esenciales para que las organizaciones tengan éxito a largo plazo, para él
dirigir implica organizar y proveer de personal, planificar y presupuestar, controlar y resolver
problemas, mientras que liderar va más allá de estas funciones, implicando inspirar a la gente
para alcanzar una visión, manteniendo a sus seguidores enfocados para que la organización
avance a futuro.
Así mismo, Robert House (como se citó en Robbins, S. P., & Judge, T. A. 2009), menciona
la diferencia entre la gerencia y la administración, argumentando que los gerentes utilizan la
autoridad inherente al rango formal que tienen para obtener el acuerdo de los miembros de la
organización, por otra parte, la administración consiste en implementar la visión y estrategia que
dan los líderes, con la coordinación y asignación del personal de la organización y el manejo de
los problemas cotidianos. Otro autor que expone la diferencia entre los términos Liderazgo,
gerencia y comando, es D´Alessio (2010), quien expone que el liderazgo es un proceso que
involucra una visión y un pensamiento de largo plazo implícito, por su parte, la gerencia es de
corto plazo y operacional, y el comando es de corto plazo y vertical, con el poder de por medio,
en el cual los subordinados siguen las ordenes generadas para cumplir una misión específica. Es
relevante tener claro estos términos, ya que generalmente se tienden a confundir.
La presente investigación se abordó desde el concepto del liderazgo, que según la
definición de Robbins (1999) citado por Sánchez Manchola (2009), es “la capacidad de influir
en un grupo para que se logren las metas” (p.347), igualmente, Lussier & Achua (2002) lo
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definen en su investigación como un “proceso en el cual influyen líderes sobre seguidores, y
viceversa, para lograr los objetivos de una organización a través del cambio” (p.4). Esto nos
permite entender el liderazgo como la interacción entre las personas de un grupo, la cual implica
en cierta medida, un cambio de los involucrados en percepciones, expectativas y formas de
trabajar de los miembros, por tanto, los líderes son los agentes de este cambio, personas con la
capacidad y habilidad de influir a otras personas, para motivarlas y conducirlas a tomar
responsabilidades (Moreno-Jiménez & Garrosa Hernández (2013).
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2009), expone que los líderes establecen la dirección
mediante el desarrollo de una visión del futuro, después alinean a las personas al comunicarles
esta visión e inspirarlas para que superen los obstáculos, siendo este concepto de liderazgo de
alguna forma el más usado en las organizaciones; en síntesis, este autor define el liderazgo como
la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el establecimiento de metas.
Por su parte, Bauzá (2004) manifiesta que "La dirección y el liderazgo están
inextricablemente unidos, por supuesto, pero, con objeto de establecer una distinción clara, diría
que la dirección es algo objetivo: uno quiere alcanzar una meta, avanzar desde aquí hasta allí, y
los resultados pueden medirse ... Naturalmente, el liderazgo es la capacidad para inspirar a otros
de manera que trabajen en equipo, bajo la dirección de uno, en orden a lograr un objetivo común,
bien sea en los negocios, en la política, en la guerra o en la cancha” (p.92)
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2.1.2 Teorías y perspectivas sobre el liderazgo.
2.1.2.1 Perspectiva conductual o del comportamiento, la Teoría X y Y.
Douglas MacGregor (como se citó en Sánchez Manchola, 2009) en la perspectiva del
comportamiento o conductual, expone la Teoría X y Y. En la teoría X, según el autor, la
administración se desarrolla bajo un cierto panorama de dificultad para mantener buenas
relaciones; en la teoría Y se encuentra un ambiente menos hostil para establecer las buenas
relaciones, aquí los resultados se dan de manera casi tangencial, ya que todo los miembros de la
organización, para esta teoría, están en la capacidad de lograrlos, dándose énfasis en las
relaciones para el logro de dichos objetivos. Lussier & Achua (2002), manifiestan que las teorías
del comportamiento, tratan de explicar los estilos distintivos de los líderes eficaces, o bien de
definir la naturaleza de su labor.
2.1.2.2 La teoría de Rasgos.
Según los planteamientos de Duro (2006) citado por Sánchez Manchola (2009), esta teoría
se basa en la distinción de los rasgos y habilidades que poseen los líderes, los cuales permanecen
estables y son consistentes en el espacio, dichas habilidades son la capacidad técnica y la
capacidad administrativa, donde la técnica hace referencia principalmente al logro de resultados
u objetivos mecánicamente establecidos, y la administrativa hace referencia a la forma como se
trabaja con las personas para llegar a dichos objetivos. Por otro lado, según Lussier & Achua
(2002), “los rasgos son características que distinguen a las personas. La personalidad es una
combinación de rasgos que definen el comportamiento de un individuo” (p.32); es por esto, que
la personalidad y los rasgos ayudan a predecir e identificar el comportamiento de los individuos
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y su interacción con las demás personas en los diferentes contextos; estos autores plantean
también que “las teorías de los rasgos del liderazgo intentan determinar características distintivas
que explican la eficacia del liderazgo” (p.16)
2.1.2.3 Comportamiento conductual, liderazgo basado en la autoridad.
Lewin (como se citó en Sánchez Manchola, 2009), presenta los estilos clásicos de
dirección basados en la autoridad, los cuales en cierta medida, acogen los diferentes estilos que
son más usados en las organizaciones: El primero de estos estilos es el autocrático, el cual hace
referencia a la persona que da órdenes y supervisa el cumplimiento; el segundo estilo es el
democrático o participado, este líder consulta para realizar sus reportes, donde al promover la
participación se pueden encontrar soluciones conjuntas para tomar decisiones, siendo una
estrategia positiva, ya que al animar la participación hace que las ideas surjan y se genere un
mayor compromiso por parte de los integrantes, para alcanzar los objetivos; el tercer estilo es el
de políticas laxas, este utiliza poco su poder y da a sus seguidores gran cantidad de
independencia o autonomía en sus operaciones, permite que ellos fijen sus propias metas y
tomen sus decisiones.
Sánchez Manchola (2009), presenta el aporte dado por Likert (1965,1969), quien avanzo
en la construcción y medición de un modelo de análisis de los estilos de dirección por medio del
análisis de cuatro tipos de administraciones, estas son: la administración explorativa, la
administración benevolente-autoritaria, la administración consultiva, la administración de grupo
participativo. Así mismo, en las teorías del comportamiento se encuentran Blake y Mouton
(Como se citó en Lussier & Achua, 2002), quienes exponen cinco estilos de administración
según el grid o rejilla gerencial propuesta: administración empobrecida, administración de
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autoridad y obediencia, administración de club campestre, administración de medio camino,
administración en equipo; estos autores hacen énfasis en dos dimensiones para el desarrollo de la
rejilla gerencial, primero teniendo un interés por la producción y obtener resultados, segundo se
muestra un interés por las personas, las cuales con su esfuerzo obtienen los resultados.
2.1.2.4 El liderazgo carismático.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2009), afirma que Weber fue el primer académico que
analizó el liderazgo carismático, definiéndolo como "cierta cualidad de la personalidad de un
individuo, por virtud de la cual él o ella permanecen aparte de la gente común y son tratados
como si tuvieran cualidades súper naturales, súper humanos" (p.414). De acuerdo a lo expuesto
en la definición, el carisma es una forma de influencia que no se basa en los sistemas de
autoridad tradicionales y racionales, sino en la percepción de los seguidores de que el líder posee
un don o cualidades sobrenaturales, lo que genera un compromiso en los seguidores y produce
mejores resultados.
2.1.2.7 Teorias contingenciales
En cuanto a los aportes dados por Fiedler (1951) expuestos por Sánchez Manchola (2009),
en la teoria de la contingencia o situacional de la eficiencia del lider, plantea dos estilos de
dirección y liderazgo, el primero orientado hacia las tareas y el segundo orientado hacia a las
relaciones. De igual forma Lussier & Achua (2002), dan importancia a la madurez, siendo este
aspecto determinante en los seguidores o colaboradores, esto se puede visualizar según los
autores, en función de la motivación, su competencia hacia las relaciones y las tareas, y
24
finalmente a la posibilidad de que el dirigente desarrolle un estilo de dirección y liderazgo en
función de estos dos énfasis.
2.1.2.8 Teoría transformacional.
Esta teoría hace parte de la perspectiva de la teoría integral o teorías emergentes (Sánchez
Manchola, 2009), se basa en el análisis de las conductas del dirigente en función de su
orientación hacia las tareas y personas, sin embargo este estilo tiene un énfasis en las relaciones,
donde se concibe como un agente de cambio, es visionario, corre riesgos, es flexible y está
abierto a aprender. Este tipo de liderazgo contempla características como el carisma o influencia
idealizada, inspiración o motivación inspiracional, estimulación intelectual y consideración
individualizada por los empleados. Por su parte Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2009), afirma
que el estilo transformacional hace referencia a los líderes que inspiran a quienes los siguen para
que trasciendan sus intereses propios por el bien de la organización y son capaces de tener en
ellos un efecto profundo y extraordinario; de igual forma, estos líderes son más eficaces porque
son más creativos, pero también porque animan a quienes los siguen a que también ejerzan su
creatividad.
2.1.2.8 Teorías y modelos de liderazgo de D´ Alessio.
D´ Alessio (2010) expone " que las teorías y modelos de liderazgo fueron agrupados en:
Teorías personales y situacionales: Del gran hombre, de los rasgos, situaciones, personal-
situacional, psicoanalíticas y humanísticas
Teorías de la interacción y el aprendizaje social: El rol de líder, del logro del rol del
liderazgo, del cambio reforzado
25
Teorías y modelos de procesos interactivos: modelos de enlace múltiple, de filtro y de
enlace de diada vertical, y las teorías de intercambio de conducta y comunicación
Teorías perceptual y cognitiva: atribución, procesamiento de la información, análisis de
sistema abierto.
Teoría de la explicación hibrida: liderazgo transformacional" (p.41).
2.1.2.9 Perspectiva desde la inteligencia emocional.
En las diversas tipologías del liderazgo que han surgido a lo largo de la evolución, está el
liderazgo primal planteado por Goleman, Boyatzis, & Mckee (2003), el cual se esboza en la
aplicación de la inteligencia emocional en los líderes, lo cual alienta la resonancia y el potencial
individual, de los equipos y las organizaciones. Según la investigación de estos autores, se
establece una relación más molecular, de manera que el círculo abierto del sistema límbico
(centro cerebral que regula las emociones) influye en la vida de los líderes con efectos profundos
en las personas que lideran. Desde esta perspectiva, el liderazgo se fundamenta en las
competencias de la inteligencia emocional y cómo se gestionan las relaciones consigo mismo y
con los demás, generando de esta forma resonancia y liderazgo emocionalmente inteligente que
aumenta el rendimiento de las personas, equipos y organizaciones.
Goleman, Boyatzis y McKee, como se indica en la tabla 1, han determinado cuatro
dominios de la inteligencia emocional, divididos en dos dominios de competencia personal y dos
dominios de competencia social, de las que se desprenden dieciocho competencias.
26
Tabla 1. Competencias de la inteligencia emocional y competencias asociadas
COMPETENCIAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COMPETENCIAS
ASOCIADAS
Dominios de la
competencia emocional Competencias
Dominios de
competencia personal.
Determinan el modo en
que nos relacionamos
con nosotros mismos.
Conciencia de uno mismo
1. Conciencia emocional de uno
mismo
2. Valoración adecuada de uno
mismo
3. Confianza en uno mismo
Autogestión
4. Autocontrol emocional
5. Transparencia
6. Adaptabilidad
7. Logro
8. Iniciativa
9. Optimismo.
Dominios de las
competencias sociales.
Determinan el modo en
el que nos relacionamos
con los demás.
Conciencia Social
10. Empatía
11. Conciencia de la organización
12. Servicio
Gestión de las relaciones
13. Liderazgo inspirado
14. Influencia
15. Desarrollo de los demás
16. Catalizar el cambio
17. Gestión de conflictos
18. Trabajo en equipo y colaboración
Fuente: Elaboración propia.
Conforme a la etimología del término resonante, este se deriva de la palabra Resolare que
significa resonar, lo que según la definición del Oxford English Dictionary significa: “ refuerzo o
prolongación del sonido mediante el reflejo, o más concretamente mediante vibración
sincrónica” (p.50), por tanto, la analogía para este caso toma significado de “la vibración
sincrónica cuando dos personas sintonizan en la misma longitud de onda emocional, es decir
cuando se sienten en sincronía” (p.50); así pues, el liderazgo resonante, es el tipo de liderazgo
que sintoniza mejor con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección
emocionalmente positiva, generando un estado de ánimo positivo del equipo, lo que mantiene de
27
igual forma, relaciones más trasparentes que alientan a los subordinados a compartir ideas,
aprender los unos de otros y asumir decisiones, de igual forma, incrementa el vínculo emocional
de quienes componen el equipo, lo que finalmente permite que el grupo o equipo alcance los
objetivos propuestos. En cuanto al término disonancia, los autores lo refieren a un sonido con
falta de armonía, desagradable y discordante; visto desde la perspectiva del liderazgo, el líder
disonante crea grupos totalmente discordantes donde las personas permanentemente tienen la
sensación de hallarse desconectados del equipo, lo que usualmente genera burnout, desalentando
a las personas y haciéndolas cambiar de trabajo, dado esto, el líder disonante simplemente carece
de las habilidades fundamentales de la inteligencia emocional que ayudaría a movilizar la
resonancia.
Los autores exponen que el sistema abierto posibilita la interrelación entre los sistemas
límbicos de los integrantes del grupo, y es el líder quien determina la de manera explícita o
implícita la norma emocional del grupo (Goleman, Boyatzis, & Mckee, 2003, p.37). Para
ampliar la comprensión de la inteligencia emocional, los autores han recopilado datos que
permiten plantear los siguientes cuatro dominios:
1. Conciencia de uno mismo: Consiste en la comprensión de las emociones, así como de las
propias fortalezas, limitaciones, valores y motivaciones. Comprende la conciencia emocional
de uno mismo, la valoración adecuada de uno mismo y la confianza en uno mismo.
2. Autogestión: Hace referencia a la motivación que el líder necesita para alcanzar los objetivos,
la comprensión de las propias emociones y de la claridad de sus propósitos. Comprende
autocontrol emocional, transparencia, adaptabilidad, logro, iniciativa y optimismo.
28
3. Conciencia social: En su forma básica se refiere a la empatía y la sintonía que se experimenta
con los interlocutores, lo que alienta la resonancia con las demás personas. Comprende
empatía, conciencia de la organización y el servicio.
4. Gestión de las relaciones: Este último enfoque contiene las herramientas más patentes del
liderazgo, y esta habilidad permite la adecuada gestión de las emociones de las relaciones
con los demás. Comprende liderazgo inspirado, influencia, desarrollo de los demás, catalizar
el cambio, gestión de los conflictos, establecer vínculos, trabajo en equipo y colaboración.
De acuerdo con los planteamientos expuestos por Goleman, Boyatzis y Mckee (2003) y
basándose en la inteligencia emocional, existen seis estilos de liderazgo, agrupados en resonantes
y disonantes, como puede observarse en la tabla 2. Para los autores, los mejores y más eficaces
líderes son aquellos que pueden hacer uso con flexibilidad de las seis modalidades diferentes de
liderazgo y que pueden pasar de uno a otro estilo en función de las circunstancias que se
presentan. El modelo propuesto, explica las competencias de la inteligencia emocional
subyacentes a cada uno de los estilos, según mencionan los autores en el texto “los resultados
que suscita la investigación, dicho en otros términos, nos ha permitido determinar el efecto de los
estilos de liderazgo en el clima emocional de la empresa y, en consecuencia, en el rendimiento,
una relación que puede contribuir a que los ejecutivos sazonen con una pizca muy necesaria de
ciencia el difícil arte del liderazgo” (p.88).
29
Tabla 2. Estilos de liderazgo
ESTILOS DE LIDERAZGO
Estilos resonantes:
1. Visionario
2. Coaching
3. Afiliativo
4. Democrático
Estilos disonantes:
5. Timonel
6. Autoritario
Fuente: Elaboración propia.
El primero de los estilos resonantes es el liderazgo visionario, el cual encauza el clima
laboral entorno a una dirección positiva que trasforma a los diferentes niveles de la organización,
que aunque determina un estilo, no impone el modo en que debe actuar el equipo, brindando
espacios para la innovación, experimentación, participación, estableciendo objetivos comunes
que resultan ser movilizadores; las competencias características del visionario son la confianza,
la transparencia y la empatía, lo que conlleva a que el impacto del líder sea positivo. Este estilo
es adoptado en gran medida en las organizaciones donde se está a la deriva y se hace necesario
una nueva visión movilizadora. Según lo mencionado por los autores conforme a su
investigación, este es considerado globalmente el enfoque más eficaz de los estilos.
El estilo coach o formador, es el segundo de los estilos resonantes, este líder contribuye a
que las personas identifiquen sus fortalezas, debilidades y las integren a sus aspiraciones
personales y profesionales, ayudando a determinar objetivos de su proceso a largo plazo, lo que
hace necesario que se tenga un amplio conocimiento de los trabajadores. El coach sabe delegar
responsabilidades y establece objetivos que van más allá de las tareas fijadas, generando así, un
estímulo para el desarrollo y la superación de los empleados; por el impacto emocional positivo,
puede plantearse que el liderazgo coaching radica fundamentalmente en la empatía y en las
30
relaciones que se establecen. A pesar de ser un estilo de liderazgo muy positivo, su uso
inadecuado lo acercaría a la microdirección (control excesivo de los empleados), lo que puede
repercutir en la confianza y afectar el rendimiento de los empleados.
Otro de los estilos resonantes es el liderazgo afiliativo, basado en establecer un clima de
relaciones armónicas, esta clase de líder tiende a valorar a las personas y los sentimientos,
resaltando las necesidades emocionales de los empleados, por encima del logro de los objetivos u
tareas establecidas; el afiliativo, se esfuerza en satisfacer a los demás y en alentar la armonía y
resonancia en el equipo de trabajo. Dado a que este líder reconoce a los empleados como
personas y les brinda su apoyo emocional en momentos críticos, esto repercute en que se
desarrollen y fortalezcan vínculos como la confianza y fidelidad de los trabajadores, así pues,
este estilo se asienta en competencias como la armonía, la colaboración y la amistad,
estableciendo relaciones con los empleados y convirtiéndose en promotor de resonancia. Es
conveniente adoptarlo en los casos donde se requiere armonía en el equipo, aumentar la moral,
mejorar la confianza y la comunicación.
El último estilo resonante es el democrático, es cual se utiliza en los casos donde el líder no
sabe bien la dirección que debe tomar, por tanto, recurre a la participación y propuestas de los
empleados más capaces, por consiguiente permanece atento y abierto a las sugerencias, lo que
genera participación en los empleados. Enfocarse exclusivamente en este estilo presenta el
inconveniente de interminables reuniones para tratar de crear el consenso. Las competencias en
las que se asienta este tipo de líder son el trabajo en equipo, la gestión de los conflictos, y la
influencia, y la empatía, la cual es necesaria para el manejo de equipos.
El segundo grupo de estilos planteados por los autores son los disonantes, los cuales deben
ser abordados con mucha cautela y moderación, pues su uso inadecuado puede causar
31
dificultades. El primer estilo de este grupo es el liderazgo timonel, este líder alienta y ejemplifica
niveles muy altos de rendimiento, en consecuencia tiene una gran obsesión por hacer las cosas
mejor y rápidamente, lo que hace pretender que todo el mundo lo haga de la misma forma; por lo
anterior, este estilo puede terminar generando opresión y llegar a ser poco claro en las
directrices, pues desde su parecer “todo el mundo sabe ya lo que tiene que hacer” (Goleman,
Boyatzis y Mckee, 2003, p.106). Afirman los autores que cierto grado de presión suele ser
movilizador, pero cuando se exponen los empleados a la presión obsesiva y continua, termina
siendo extenuante para ellos, por lo que este estilo, que en un principio puede generar cierta
euforia al largo plazo puede obstaculizar el logro de un rendimiento sostenido; el líder timonel
puede funcionar en escenarios de trabajo donde los empleados están muy motivados, son muy
competentes y necesitan poca dirección. Este tipo de líderes se caracterizan por su orientación y
motivación al logro y en la iniciativa, pero usualmente presentan ausencia de competencias
esenciales como la empatía, carecen de la capacidad de colaborar, comunicarse con los demás
(capacidad de feedback) y autogestión emocional, que puede manifestarse como impaciencia al
centrarse desproporcionadamente en los detalles.
Por último, se presenta entre los estilos disonantes el estilo de liderazgo autoritario o
también llamado coercitivo, el cual atiende al lema “Hazlo por qué lo digo yo”, el cual se enfoca
en hacer acatar órdenes sin brindar explicación y razones, llegando en muchas ocasiones a
amenazar a los empleados, centrándose básicamente en lo que se ha hecho mal; así pues, este
estilo es el más adecuado para alentar la disonancia y el menos eficaz de todos, afectando el
estado de ánimo y desmejorando el clima emocional de la organización. El estilo autoritario
puede ser útil en los casos en que se deban cambiar los hábitos de una organización que atraviesa
una situación crítica, o en casos de situaciones hostiles donde haya caos y se requiera de una
32
orientación clara y de decisiones. Este tipo de líder se sirve de competencias de la inteligencia
emocional como la influencia, la orientación al logro y la iniciativa, pero por otro lado, carece de
empatía, conciencia de sí mismo y autocontrol emocional. Conforme a los planteamientos de los
autores, este estilo de liderazgo debe usarse con suma cautela y en casos en los que resulte
absolutamente necesario, como se mencionó anteriormente en situaciones críticas o una amenaza
hostil, resaltando que el líder debe de tener la conciencia para indicar cuándo se debe usar y
cuando se debe dejar de usar.
2.1.3 Correlación de estilos de liderazgo
A partir de la revisión bibliográfica en la elaboración de este marco teórico, se halla una
correlación entre los seis estilos de liderazgo planteados por Goleman, Boyatzis y Mckee
(2003), los planteados por una consultora internacional denominada Hay Group3 y los demás
estilos de liderazgo expuestos anteriormente por otros autores. A continuación, en la tabla 3 se
presentan los seis estilos de liderazgo, la correlación con las teorías o perspectivas y sus
características.
3 La consultora Hay Group, trabaja con líderes bajo los estilos de liderazgo planteados por Goleman,
Boyatzis y Mckee, con el propósito de brindarles herramientas para que puedan explotar su potencial y convertir
en realidad las estrategias de las compañías.
33
Tabla 3. Correlación estilos de liderazgo Teorías o perspectivas Estilo Características
Est
ilo a
uto
rita
rio o
Coer
citi
vo
Teoría de la contingencia
o situacional con
orientación en las tareas -
Perspectiva del
comportamiento o
conductual.
El Grid o Rejilla
Gerencial (Robert Blake
y Jane Mouton)
Autoridad y
Obediencia.
Este estilo tiene como objetivo primario
el cumplimiento inmediato de las tareas,
se dan muchas instrucciones con
obediencia inmediata.
Utiliza más las órdenes e instrucciones,
que el diálogo.
La retroalimentación es negativa,
correctiva, con una implícita o hasta
explícita amenaza.
Est
ilo D
irec
tivo
Teoría transformacional Modo de ser
sistemático.
Su principal objetivo es proporcionar
dirección y visión de largo plazo para los
empleados.
Depende tanto del diálogo con otros
como de la perspectiva del líder para
establecer una sola visión.
El líder mantiene comprometidos a los
demás asegurándoles que la dirección a
largo plazo está enfocada en alcanzar el
mejor interés para el grupo y para la
organización.
Supervisa el desempeño hacia las metas
establecidas.
Proporciona retroalimentación objetiva a
los empleados.
Continuación tabla 3
Teorías o perspectivas Estilo Características
Est
ilo A
fili
ativ
o
Perspectiva conductual o
del comportamiento
(Teoría X y Y de
Douglas McGregor)
Teoría Y. Teoría de la
contingencia o
situacional con
orientación en las
relaciones.
Orientación en
las relaciones
Este estilo pretende crear armonía y
evitar conflictos.
Un líder que utiliza este estilo pasa
mucho tiempo cultivando relaciones con
los empleados.
Este estilo tiende a premiar las
características personales y evitar las
confrontaciones relacionadas con el
desempeño.
34
Est
ilo D
emocr
átic
o
Comportamiento
conductual, liderazgo
basado en la autoridad
(Kurt Lewin)
Democrático o
participativo.
Se enfoca en potencializar el compromiso
entre los empleados y generar nuevas
ideas. Se toman decisiones por consenso
general, confía en la habilidad de los
empleados para establecer su propia
dirección y resolver constructivamente
sus conflictos.
Típicamente se caracteriza por muchas
reuniones, escuchando mucho,
reconociendo el desempeño adecuado, y
haciendo poca crítica para el bajo
desempeño.
Est
ilo M
arca
ritm
o
Comportamiento
conductual, liderazgo
basado en la autoridad
(Kurt Lewin)
Autocrático
Bajo este estilo las tareas se logran con
los más altos estándares de excelencia.
Lidera a través del ejemplo y son
aprehensivos a delegar.
Su preocupación con el logro inmediato
de las tareas les hace renuentes a
colaborar con sus pares, excepto cuando
necesitan obtener o intercambiar
recursos.
Est
ilo C
oac
h u
Ori
enta
do
r
Perspectiva de la
contingencia o
situacional, modelos de
liderazgo situacional
Tutorial
Busca desarrollar profesionalmente y a
largo plazo a los empleados.
Un líder que usa el estilo tutorial ayuda a
los individuos a identificar sus fortalezas
y áreas de oportunidad, típicamente esto
involucra evaluar con el empleado
honestamente y de común acuerdo las
fortalezas y áreas de oportunidad del
empleado, a la luz de sus aspiraciones.
El líder ayuda a que el empleado
establezca un plan de desarrollo, y
proporciona apoyo y retroalimentación
permanente.
Fuente: Elaboración propia
Para el desarrollo del presente trabajo, se tomó como base los 6 diferentes estilos de
liderazgo que plantean Goleman, Boyatzis, & Mckee (2003), los cuales se utilizaron para
identificar los diferentes estilos de liderazgo presentes en el área de producción, y desarrollo de
la propuesta de fortalecimiento para la organización.
35
2.2 Estado del Arte
A lo largo de la historia el liderazgo ha jugado un papel importante en los diferentes
aspectos del ser humano, incluyendo los conflictos bélicos y las respuestas a estos, como lo
afirma Quinn (2007). Se puede analizar a Hitler como “un gran líder pero con un mal
direccionamiento”. Ejemplos de liderazgos que han marcado la historia, puede ser recordados
Jesús de Nazaret, Napoleón Bonaparte, Mahatma Gandhi, Nelson Mandela, con particulares
estilos que han influenciado verdaderos cambios sociales.
El liderazgo en las organizaciones empresariales y específicamente en el sector
metalmecánico ha sido objeto de diversas investigaciones. No obstante los múltiples trabajos, la
pregunta por la comprensión del liderazgo y la influencia del líder sobre los demás integrantes de
la organización, ha sido preocupación de la administración desde hace varias décadas como se
señaló anteriormente. Sin embargo cabe la pregunta, ¿cómo entender el liderazgo
organizacional? Sánchez (2010) lo define como “aquella influencia que es positiva para todo el
grupo, es decir, que ayuda al grupo a llevar a término su propósito, a conseguir objetivos, a
mantener un buen funcionamiento, y a adaptarse a su entorno” (p.33).
López (2013), en su artículo “La importancia del liderazgo en las organizaciones” muestra
las capacidades deseable de un líder, las cuales son: capacidades técnicas, humanas e
intelectuales. Posteriormente, el autor afirma que “No existe un estilo de liderazgo ideal en
ningún caso, y que cuando hay carencia de uno, se echa de más lo que se tiene de otro” (p. 21).
Otros autores que plantean su posición frente a los enfoques del liderazgo son Ganga y Navarrete
36
(2013), quienes proponen describir los diferentes enfoques del liderazgo que han tenido gran
repercusión en la literatura científica. Desde su origen etimológico, el liderazgo es superior a la
nitidez del concepto en sí. Citando a Bass (1990) se define “liderazgo como la interacción entre
dos o más miembros de un grupo, interacción que implica normalmente la estructuración (o
reestructuración) de las percepciones y expectativas de los miembros del grupo y las
modificaciones de los comportamiento de los involucrados.” (p.2).
De la misma forma se pueden rememorar autores como Bennis y Nanus, Zaleznik (1985),
Kotter (1990), Yulk y Van Fleet (1992) quienes establecen la diferencia entre liderazgo y
dirección, donde ambos incluyen nociones de la otra en las prácticas diarias. Así pues plantean
diferentes estilos de liderazgo desde enfoques de rasgos, enfoques de conducta, enfoque
humanista, enfoque de poder e influencia, enfoque situacional, teoría de la atribución del
liderazgo, y, basándose para este estudio en particular, en el enfoque transformacional.
Por otra parte, en la investigación de liderazgo, equipos y grupos: su relación con la
satisfacción laboral, realizada por Azzollini & Perez Vilar (2013), se realiza una revisión para
identificar una relación entre liderazgo y algunos aspectos de supervisión como los grupos y
equipos de trabajo, que denotan su influencia en la satisfacción laboral. Los diferentes estilos de
liderazgo y satisfacción laboral, citando a Villalba (2001) muestran que los líderes pueden
influenciar de manera positiva en las actitudes de los empleados, la estrategia social y la
satisfacción laboral. Por su parte, Bracho y García (2013), en su artículo, Algunas
consideraciones teóricas sobre el liderazgo transformacional, citan a Lerma (2007) quien
manifiesta: "El liderazgo transformacional presenta un conjunto de lineamientos que postulan
37
que las personas seguirán a quien los inspire, donde los seguidores con visión se enfocan en
lograr significativas metas, siendo importante actuar con entusiasmo y energía" (p.167).
Bracho y Garcia (2013) establecieron las características personales del líder
transformacional, tales como carisma, creatividad, interactividad, visión, ética, coherencia y
orientación a las personas. Otros autores que estudian este estilo de liderazgo son Valeria Cruz-
Ortiz, Marisa Salanova, Isabel M. Martínez (2013), en la investigación Liderazgo
transformacional: investigación actual y retos futuros, quienes realizaron una revisión teórica
sobre el liderazgo el cual ha sido impulsado desde diferentes perspectivas como la economía,
administración de empresas, psicología y sociología.
Otro estilo de liderazgo es el integral, donde Reyes-Jacome y Lara Rodríguez (2011),
realizan una investigación fundamentada en el liderazgo integral propuesto por Ken Wilber el
cual tiene como fundamento los aspectos interiores y exteriores tanto en contextos individuales
como grupales los cuales están presentes es todos los aspectos de la vida y no están apartados de
la labor del líder. Citando a Santana (2008), el liderazgo integral hace referencia a los diferentes
enfoques que explican el fenómeno, donde las partes que lo componen no están fragmentadas,
estas se interrelacionan y trabajan juntas.
El líder integral es capaz de acoger todas las áreas con las que el ser humano interactúa,
interrelacionando los procesos de cambio que se dan dentro de la organización Pin Lu (2008). En
otro orden Martí Ripoll, Rodríguez, Barrasa y Antino (2010) mencionan que a pesar de que los
contextos organizacionales son diferentes, algunas características pueden facilitar las estructuras
38
débiles o inhibir a través de estructuras fuertes, las conductas de los líderes. Para el desarrollo de
la investigación, se analizan los motivos de los líderes, como poder, afiliación y logro. Para
enlazar los motivos, con la efectividad del líder, se toma el modelo teórico propuesto por
Mischel (1977), que analiza la interacción específica entre las variables personales y situaciones
psicológicas, bajo el enfoque socio-cognitivo de aprendizaje. Mediante el estudio realizado se
confirman el efecto moderador del tipo de contexto sobre la relación entre los motivos y los
comportamientos del líder.
Otro punto importante, es el desarrollo del liderazgo y el aprendizaje organizacional, donde
(Teles, Correa, Guiliani, Graziano & Rueda, 2010), presentan un artículo sobre el proceso de
formación de los lideres, por medio de un estudio de caso realizado a un grupo de profesionales
que ejercen cargos directivos, dentro del contexto del aprendizaje organizacional y de la gestión
del conocimiento. Teles Et. Al (2010) afirman: "El aprendizaje organizacional, es más que la
suma del aprendizaje individual, es una forma de aprendizaje de ciclo doble o meta-aprendizaje,
y envuelve procesos cognitivos y actividades organizacionales" (p.103). De igual forma,
entendiendo la importancia del desarrollo del liderazgo en el aprendizaje organizacional, Jong
(2013), en su artículo “The importance of a homogeneous transformational leadership climate for
organizational performance”, muestra las formas en que el liderazgo puede beneficiar a una
organización, las cuales son " Una visión clara, la planificación eficaz, la inspiración y la
motivación, nuevas ideas, relaciones con los empleados, gestión de crisis" (p.2). La comprensión
y aplicación de estas habilidades ayudan a que el líder influencie sobre el equipo y de esta forma
lograr que la empresa sea más competitiva. De igual forma, el autor muestra en el artículo, la
importancia de la delegación efectiva, Jong (2013), afirma, que es beneficiosa para la
39
organización, ya que permite a los líderes centrarse en la planificación estratégica, y a los
colaboradores ofreciendo oportunidades para asumir nuevas actividades.
La investigación de Silva Barreto, Kishore, Glufke, Baptista y Freire (2013), analiza el
vínculo entre la cultura organizacional y liderazgo, los cuales son un campo fértil para la
comprensión de los fenómenos organizacionales para el incremento de la productividad. En
cuanto al liderazgo que fue planteado al principio de forma tal para identificar rasgos,
características, y comportamientos de los lideres, citando a (Bergamini, 1994; Yulk, 1994;
Bryman, 1996). Según cita desde la perspectiva de autores como (House y howell, 1992;
Antonakkis y Atwater, 2002) los atributos de las teorías y sus características se solapan en varios
aspectos, pero tienen como principal aspecto su carisma. Así mismo, Rodriguez (2010), tiene
como objetivo establecer si el liderazgo tiene o no influencia en la cultura organizativa, y de la
misma forma poder establecer si estas impactan en la eficacia de las pequeñas y medianas
empresas. Hace referencia al liderazgo, y cultura organizacional la cual se define como una
variable predefinida por la organización, sino que también define, moldea y construye las
habilidades del líder.
Estudios sobre cultura organizacional y liderazgo en empresas del sector manufacturero de
México ha sido objeto de reflexión por Arciniega (2013). A nivel metodológico se utilizó el
instrumento diseñado por Cameron & Quinn conocido como Organizational Culture Assesment
Instrument (OCAI-2006), donde se incluyen 24 preguntas agrupadas en seis dimensiones claves
de la cultura organizacional, entre ellas, “las características dominantes de la organización, el
estilo de liderazgo que impregna a la organización, la dirección o el estilo que caracteriza el trato
40
a los empleados y cómo es el entorno de trabajo, los lazos o mecanismos organizacionales que
mantienen unida a la organización, las estrategias que definen las áreas de énfasis que impulsan
la estrategia de la organización, los criterios de éxito que determinan cómo se define éste y lo
que es recompensado y celebrado” (p.67-68).
Así mismo, León (2013), en su tesis de investigación, aportes del liderazgo, la
comunicación y el trabajo en equipo al clima organizacional: Un análisis al caso Bancolombia,
Arauca, expone que “El liderazgo es considerado uno de los factores que influyen en el clima
organizacional o laboral son piezas claves para el éxito de una empresa, porque condiciona a las
actitudes y el comportamiento de sus trabajadores” (p.20), mostrando como el liderazgo juega un
papel central en las empresas, ya que es el líder quien se dirige hacia el logro de las metas. La
autora le recomienda a la organización realizar continuamente capacitaciones a los líderes a nivel
directivo y jefes inmediatos con respecto a los estilos de liderazgo.
Para evidenciar la evolución que ha tenido el liderazgo, se puede observar que Bruce J.
Avolio (2009), examina las formas en que el campo del liderazgo está en evolución y las
consecuencias de su camino evolutivo de los modelos, métodos y las poblaciones que la ejercen.
Dado que en la actualidad el liderazgo se centra no sólo en el líder, sino también a los
seguidores, compañeros, supervisores, lugar de trabajo, contexto y la cultura, el Liderazgo ya no
se describe simplemente como una característica individual, sino más bien se representa en
varios modelos como diádica, compartida, relacional, estratégico, global, y una dinámica social
compleja (Avolio, 2007; Yukl, 2006). Citando a Luthans y Avolio (2003) quienes plantearon el
concepto de liderazgo auténtico, el cual define como "un proceso que se nutre de ambas
41
capacidades psicológicas positivas y un contexto organizacional altamente desarrollado, que se
traduce tanto en una mayor conciencia de sí mismo y auto-regulado conductas positivas por parte
de los dirigentes y asociados, fomentando auto-desarrollo positivo.
Por su parte, Barbosa (2012), manifiesta que "Las nuevas realidades laborales, los
diferentes cambios constituirán un reto importante para la gestión del talento humano y por
supuesto para las practicas de liderazgo" (p.3). Con lo anterior el autor muestra el gran reto para
los líderes actuales al interior de las organizaciones, ya que sus competencias serán distintas a las
tradicionales y deberán potenciar sus competencias comunicativas, desarrollar competencias
interculturales y la empatía cultural. Barbosa (2012) refiere que los criterios para evaluar la
efectividad del liderazgo también se están transformando, ya que antes se centraba solo en la
productividad y actualmente el énfasis es en calidad de vida, satisfacción y el bienestar de los
trabajadores, siendo la productividad una consecuencia de lo anterior.
Los trabajos en la industria siderúrgica ha sido objeto de estudio por Barreto (2011). A la
hora de analizar la estrategia e intervención estatal en la siderúrgica colombiana, asumiendo
consideraciones desde la teoría institucional, plantea elementos diferenciales con otros países de
América Latina y su liderazgo sectorial. Señala la autora que “(…) en Brasil, la industria
siderúrgica es uno de los ejes claves del desarrollo industrial y minero, y existe una apuesta
nacional para favorecer la expansión, crecimiento y liderazgo del sector en el escenario
internacional” (Barreto, 2011, p.120).
42
Parra, C., Villa, V. y Restrepo, J. (2009) vinculan la calidad y los estilos de liderazgo en el
estudio de empresas pertenecientes al sector metalmecánico. Mediante el uso del modelo
European Foundation for Quality Management (EFQM), se evalúa el estado de la organización
en cuanto a su gestión de la calidad. La premisa en la que se fundamenta el estudio señala que la
satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad “se
consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal” (p.
11), así como el uso eficiente de los recursos y la adecuada definición de los procesos, para
llegar a la excelencia de los resultados empresariales.
Calderon y Naranjo (2007) han realizado estudios culturales para identificar el perfil de las
empresas innovadoras pertenecientes al sector metalmecánico. Se señala que la característica
intuitiva de las empresas más innovadoras exige que los gerentes sean “más holísticos en la
consideración de sus organizaciones, ser más audaces y visionarios”. Se concluye que la
comunicación asertiva y la construcción de un liderazgo estimulante, más que centrado en el
control, permite fundamentar la acción en la creatividad para así consolidar a una empresa como
innovadora, convirtiendo las organizaciones en entidades sensitivas y humanas, focalizadas en
las personas y en el desarrollo de talentos.
Ovalle, A., Ocampo O. y Acevedo M. (2013) incluyen en su reflexión sobre el uso
tecnológico en empresas del sector metalmecánico ubicadas en el departamento de Caldas –
Colombia. Para los autores, “el liderazgo de la cadena metalmecánica a nivel mundial es
producto de la asimilación de tecnologías, criterios de diseño, calidad y diferenciación del
producto” (p.172). En Colombia, por su parte, la cadena metalmecánica presenta características
43
tecnológicas propias de acuerdo con el tamaño de sus empresas. La investigación reconoce que
son diversos los estudios realizados en el sector metalmecánico en Bogotá y Cundinamarca,
Bucaramanga, Pereira y Dosquebradas y Manizales que han permitido identificar fortalezas y
debilidades de la cadena. Se reconocen como debilidades la falta de innovación, la ausencia de
programas de modernización tecnológica y la limitada incorporación de la automatización para
garantizar una mayor productividad y calidad. El liderazgo humano es un factor que posibilita
superar las debilidades anotadas.
El presente trabajo se enfoca en aportar a los estudios de los estilos de liderazgo en una
empresa del sector metalmecánico. Como lo demuestran varios estudios realizados en el sector,
el liderazgo depende de factores individuales (Parra, C., Villa, V. y Restrepo, J., 2009; Ovalle,
A., Ocampo O. y Acevedo M., 2013) y también culturales (Arciniega, 2013; Calderon y Naranjo,
2007), prestando atención a la construcción subjetiva y emocional, como un giro que presenta el
tema en los últimos años. Asunto que se explora con el uso de metodologías de corte
cuantitativo, como se presenta más adelante.
2.3 Marco Legal
El marco legal de la presente investigación, se fundamenta en el Reglamento Interno de
Trabajo de la compañía objeto de estudio, a todas sus disposiciones bajo las cuales quedan
sometidos tanto la empresa como sus trabajadores; dicho reglamento hace parte de los contratos
individuales de trabajo celebrados o que se celebren con los trabajadores. Es relevante resaltar
que dicho reglamento interno de trabajo está alineado con el Código Sustantivo de Trabajo. Así
44
mismo, que según dicho reglamento, los líderes de la organización deben velar, hacer
seguimiento y acompañamiento para el debido cumplimiento de los siguientes capítulos:
Periodo de prueba.
Horario de trabajo.
Horas extras y trabajo nocturno.
Días de descanso legalmente obligatorios.
Permisos.
Servicio médico, medidas de seguridad, riesgos profesionales, primeros auxilios en caso
de accidentes de trabajo.
Prescripciones de orden.
Procesos disciplinarios.
2.4 Marco Contextual
La compañía de la industria metalmecánica data de los años 50, momento en el cual una
compañía extranjera adquiere una empresa pequeña ubicada en Yumbo, en esa época y con el fin
de ampliar sus instalaciones adquiere terrenos aledaños y con esto cambia su razón social al
nombre que actualmente posee, como filial de la compañía del exterior, dando inicio para la
década de los 60 a 2 nuevas plantas de producción. Para las años 70 la compañía del exterior
vende un porcentaje de la participación de sus acciones a nuevos inversionistas colombianos y
una década más tarde, venden el porcentaje restante de las acciones, pasando así a ser una
compañía del sector manufacturero industrial 100% colombiana. Para este momento ya contaba
con ampliación en sus instalaciones y procesos, lo que les permitió fortalecer su fuerza de venta
y en general su liderazgo en el subsector metalmecánico.
Actualmente cuenta con Certificaciones importantes para el Aseguramiento de la Calidad
ISO-9002 y su actualización ISO-9001, 2000, las cuales fueron otorgadas a en el año 1.997 y
45
2.003 respectivamente. En el 2.004, recibe certificación para el Sistema de Gestión Ambiental
ISO 14001, logrando destacarse por la contribución a la preservación del medio ambiente,
evidenciando participación activa de los colaboradores de la compañía.
Para el año 2009, la compañía pasa a formar parte de un grupo compuesto por empresas del
mismo subsector, creando de esta forma un grupo industrial que nació de juntar recursos,
esfuerzos y voluntades bajo una misma visión, con lo que pretenden llegar a nuevas
oportunidades de mercado y dar cuenta de su liderazgo, simbolizando de esta forma, la unión de
su talento, experiencia y conocimiento en el mercado.
En la actualidad, cuenta con más de 680 colaboradores entre vinculados directamente por
la compañía y temporales. Estas 5 décadas de experiencia le permiten ser una la empresa líder en
el subsector metalmecánico en Colombia, con un metal que está presente en todos los espacios
de la vida y que tiene mucho para contribuir al bienestar del hombre moderno. Muchas de las
obras que se construyen en el país, cuentan con su material en las estructuras, desde el domo del
aeropuerto José María Córdova del municipio de Rionegro, hasta la fachada del recién
construido hospital San Vicente de Paul, el primer hospital ecológico de Colombia. Por otro
lado, también hace parte de la cotidianidad de los hogares colombianos, ofreciendo un completo
portafolio de productos para la preservación de los alimentos, hasta prácticos elementos que
hacen más fácil la vida diaria.
Con más de cinco décadas de conocimiento y liderazgo esta empresa de la industria
metalmecánica, le apuesta a un futuro lleno de innovación y servicio, los diferenciales que le
asegurarán mantenerse como la empresa líder en el mercado de metales en Colombia.
46
2.4.1 Misión
“En el grupo impulsamos el uso de este metal, siendo el mejor aliado de los industriales y
consumidores finales, a nivel nacional e internacional, conociendo sus exigencias y
convirtiéndolas en soluciones innovadoras con calidad y servicio.
Promovemos la protección y sostenibilidad del medio ambiente, el desarrollo integral de
nuestros empleados y generamos valor para nuestros accionistas y la sociedad.”
2.4.2 Visión
“Seremos la compañía número uno de Colombia con soluciones innovadoras que integran
el uso de este metal con diferentes materiales, reconocidas por su diseño, calidad y servicio.
Habremos desarrollado una cultura de relacionamiento personalizado con nuestros
proveedores, canales de distribución y clientes.
El Sistema de Gestión estará implementado permitiéndonos ser un equipo admirado por su
funcionamiento y motivación.
Tendremos la tecnología apropiada para garantizar nuestra competitividad en los mercados
de industria, construcción y hogar. ”
2.4.3 Organigrama
En el gráfico 1, se ilustra el organigrama del área de producción de la organización objeto
de estudio. En este diagrama, puede observarse que dicha área está constituida por 3 niveles
jerárquicos, los cuales esta representados por un nivel de director general, en el segundo nivel se
encuentran los directores de líneas de producción (incluyen también algunos coordinadores) y
finalmente, en el tercer nivel de se encuentran los supervisores.
47
Debajo de las líneas que muestra el organigrama se halla el nivel operativo del área de
producción, el cual no se describe dado que no es del alcance y objeto de este estudio.
48
Gráfico 1. Organigrama del área de producción
Fuente: Archivos de la empresa.
49
Capítulo 3
Diseño metodológico
3.1 Tipo de investigación
Según lo planteado por Dankhe (1986), los estudios descriptivos buscan especificar las
propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea
sometido a análisis; por su parte, Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio
(1991), afirman que este tipo de estudio tiene como propósito describir situaciones y eventos,
miden y evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes de los fenómenos a investigar,
para describir cómo es y cómo se manifiesta dicho fenómeno; a su vez, los autores mencionan
que los estudios explicativos van más allá de la descripción de conceptos o fenómenos, o del
establecimiento de relaciones entre conceptos, este tipo de investigaciones están dirigida a
responder a las causas de los eventos físicos o sociales.
Por lo anterior, la presente investigación corresponde a un estudio de tipo descriptivo y
explicativo, debido a que está dirigida a conocer y describir los estilos de liderazgo en el área de
producción de una de las plantas de una compañía de la industria metalmecánica durante el
período comprendido por el año 2015, conjuntamente se explica el por qué se evidencian los
diferentes estilos y en qué condiciones se están presentando.
3.2 Población
La población objeto de estudio en esta investigación, comprende a los directores de planta,
coordinadores, supervisores, y gerente de planta del área de producción de una empresa de la
industria metalmecánica, los cuales están distribuidos de la siguiente forma:
50
1 Director de planta General
4 Directores de líneas producción
4 Coordinadores
9 Supervisores
En la tabla 4, se referencian los 18 líderes de procesos del área de producción
discriminados por profesión, escolaridad, edad, género y nivel dentro de la organización.
Tabla 4. Listado de líderes área producción.
Encuestado Escolaridad Edad Género Nivel
1 Profesional 31 Masculino Supervisor
2 Profesional 48 Masculino Supervisor
3 Profesional 34 Masculino Coordinador
4 Profesional 35 Masculino Supervisor
5 Profesional 33 Masculino Supervisor
6 Profesional 34 Masculino Supervisor
7 Profesional 47 Masculino Supervisor
8 Profesional 40 Masculino Coordinador
9 Profesional 30 Masculino Coordinador
10 Especialización 27 Femenino Director
11 Profesional 37 Femenino Director
12 Especialización 52 Masculino Gerente
13 Maestría 32 Masculino Director
14 Profesional 53 Masculino Supervisor
15 Maestría 30 Masculino Director
16 Tecnólogo 29 Masculino Supervisor
17 Maestría 32 Femenino Coordinador
18 Especialización 34 Masculino Coordinador
Fuente: Elaboración propia.
3.1 Fuentes y técnicas de recolección de información
Para la realización de la presente investigación se emplearon tres fuentes de información:
Las fuentes de investigación primarias, que constituyen los datos recogidos de primera mano con
51
los empleados del área de producción que laboran en la organización; como fuentes secundarias
se emplearon los estudios sobre liderazgo que se han realizado en otras organizaciones, junto con
la revisión bibliográfica de textos referentes al liderazgo, como tema central de la investigación;
finalmente, como fuentes terciarias se utilizaron las bases de datos e información encontrada en
artículos y páginas, expuestos en internet, los cuales permiten tener un panorama más amplio en
cuanto a la perspectiva y visión del liderazgo en otros países.
Así mismo, para llevar a cabo la investigación se abordaron tres técnicas de investigación,
como lo son la encuesta, el análisis documental, y la entrevista semi-estructurada, los cuales
permitieron conocer la situación actual del liderazgo en la compañía.
3.1.1 La encuesta.
La encuesta o cuestionario se aplicó a los 18 líderes de procesos que componen la
población objeto de estudio, según Gómez (2006), este tipo de instrumentos están compuestos de
un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir, considerando preguntas
cerradas y abiertas configuradas de acuerdo a la necesidad y el objeto de la investigación. El
cuestionario adoptado para la recolección de información fue desarrollado por la consultora Hay
Group, quienes trabaja con líderes bajo los seis estilos de liderazgo planteados por Goleman,
Boyatzis y Mckee (2003), con el propósito de brindarles herramientas para que puedan explotar
su potencial y convertir en realidad las estrategias de las compañías, este instrumento se
encuentra compuesto de 36 preguntas enfocadas a la identificación de cada uno de los seis estilos
de liderazgo; en cada pregunta se le plantean al encuestado dos dimensiones, entre las cuales
debe elegir la que más se ajuste a su comportamiento. Ver anexo 1.
52
3.1.2 El análisis documental
Con los previos permisos otorgados, se realizó al interior de la compañía un análisis
documental que permitiera conocer antecedentes de situaciones del liderazgo y temas
relacionados que de una u otra forma estén conectados y que lo afecten, de esta forma se pudo
acceder a informes de clima laboral realizados en años anteriores, así mismo a actas de comités
de convivencia, actas de reuniones pacto colectivo y número de afiliados al sindicato. Según
afirma Bernal (2006), la investigación documental tiene como propósito establecer la relación,
diferencias, etapas, posturas, o estado actual del conocimiento respecto del tema objeto de
estudio, y depende básicamente de la información que se obtiene de la consulta de documentos,
que se convierten en fuentes de referencia dando testimonio de una realidad o acontecimientos.
3.1.2 La entrevista.
La entrevista es entendida como “Una técnica de investigación intensiva que se utiliza para
profundizar aspectos más teóricos y globales que constituyen el discurso especializado
(ideológico, profesional) sobre un tema y los fundamentos en que este se apoya” (Báez & De
Tudela, 2007, p. 95), esta técnica de investigación permite una máxima interacción entre el
informante y el investigador, permitiendo conocer información que revela y da a conocer una
situación o tema en particular.
Para el desarrollo de la presente investigación se entrevistaron a seis de los líderes de
procesos, que de acuerdo a las revisiones documentales realizadas se han visto mayormente
afectados, esto con el propósito de conocer información clave para el estudio. Para lo anterior,
se diseñó una entrevista semi-estructurada, cuya su concepción es más flexible y abierta,
permitiendo una mayor libertad e interacción con el entrevistado y por ende conocer a
53
profundidad el tema objeto de estudio. Como punto de partida para la construcción de la guía de
dicha entrevista se tomaron situaciones vivenciales donde se evidencie la comunicación, el
trabajo en equipo, el impacto e influencia y la resiliencia, infiriendo así los estilos de liderazgo
que predomina en estas cuatro áreas con mayor afectación. Ver anexo 2.
3.2 Actividades de la investigación
Como se mencionó anteriormente, para la presente investigación se utilizaron la entrevista
y el cuestionario como instrumentos para conocer el comportamiento de las variables
investigadas. La encuesta seleccionada para llevar a cabo de investigación, basada en los 6
estilos de liderazgo planteados por Daniel Goleman (2003), es sometida a una prueba piloto, para
lo cual es aplicada a una muestra de 4 personas de la población objeto de estudio. Como
resultado de dicha prueba se identificó que el instrumento no es totalmente claro, dado que las
36 preguntas que la componen tienen 2 opciones de respuesta, sin embargo se utiliza para marcar
la elección del encuestado seis columnas (A, B, C, D, E, F), los cuales son equivalentes a los
estilos de liderazgo, pero para no distorsionar la selección de la respuesta esta información no es
mencionada, por lo tanto se generó confusión al encuestado, llegando a la duplicidad en las
respuestas, el cuestionario de la prueba piloto se encuentra en el anexo 3. De acuerdo a lo
anterior, se modificó la encuesta en busca de hacerla más entendible para la población, para lo
cual se realizaron instrucciones de diligenciamiento, se replanteó el formato y diseño, pero se
conservó la información.
Posteriormente a la aplicación de la prueba piloto, se realiza la encuesta a la totalidad de la
población objeto de estudio, esto es a las 18 personas entre supervisores, coordinadores y
directores, este proceso consistió en la entrega del formato y la respectiva instrucción por parte
54
de las investigadoras para que fuera resuelta de forma individual. Una vez diligenciados los 18
cuestionarios, se procedió a la digitalización que arrojó como resultado el estilo de liderazgo que
predomina en cada uno de los encuestados.
Paralelamente, se analizó la información de la encuesta de clima laboral aplicada en el año
2011, donde se identificaron planes de acción para cada una de las variables evaluadas, en dichos
planes se diseñaron tareas para los líderes, focalizándose en cuatro competencias principales,
como son comunicación, trabajo en equipo, impacto e influencia y resiliencia.
Posterior al análisis de información de las encuestas, de realizar por parte de las
investigadoras reuniones con el gerente de gestión humana de la compañía, del análisis de
información del estudio de clima laboral realizado en 2011, actas de comités de convivencia,
actas de reuniones pacto colectivo y número de afiliados al sindicato, se considera que las áreas
donde se debe realizar la entrevista a los líderes para profundizar en la temática presentada son:
1. Tratamientos
2. Productos largos
3. Productos planos
4. Moldes productos largos.
Siendo estas áreas en su respectivo orden, las que se han visto más afectadas en términos
de rotación de personal, quejas a los diferentes comités y mayor número de sindicalizados, por lo
tanto, estas variables posiblemente pueden estar interfiriendo en los estilos de liderazgo de los
directores, coordinadores y supervisores de las mismas. Con las entrevistas se evaluó el manejo
de los líderes en situaciones donde se evidencia la comunicación, el trabajo en equipo, el
55
impacto e influencia y la resiliencia, infiriendo así los estilos de liderazgo que predomina en
estas cuatro áreas.
De acuerdo a las técnicas de investigación empleadas para llevar a cabo el objeto de
estudio se realizó una triangulación de los métodos cualitativos utilizados (soportado por análisis
cuantitativo para el manejo y análisis de las encuestas) que permitió tener un panorama más
amplio de la situación y partiendo de ello, realizar un aporte a la organización mediante una
propuesta para el fortalecimiento del liderazgo al interior del área estudiada.
En la tabla 5, se referencia el marco lógico tomado como base para el desarrollo de la
investigación, en este se discrimina por objetivos secundarios las actividades, metodología y
recursos necesarios para lograr con el propósito del estudio. De igual manera en la tabla 6, se
presenta la operacionalización de variables llevada a cabo para esta investigación, para lo cual se
definen cada uno de los estilos de liderazgo, junto con sus indicadores, dimensiones e ítems.
56
Tabla 5. Marco lógico
Objetivos Actividad Metodología Recursos Indicadores Supuestos/dificultades
-Indagar sobre la
estructura
Organizacional
-Conocer la
estructura del área de
Producción
-Definición de la
encuesta y
estructurar las
envistas.
Revisión de encuestas ya
desarrolladas que tuvieran como
base los planteamientos de
Daniel Goleman y los estilos de
liderazgo.
-Tiempo de las
investigadoras
-Análisis de la
información generada en
las encuestas
-Cambio de gerencia
-Realización de las
encuestas y
entrevistas
individuales a los
líderes de los
procesos.
-Papelería -Análisis de la estructura
Organizacional
-Barreras por parte de los
lideres que van a realizar la
encuesta
-Plataforma tecnológica
para la tabulación de
encuestas
- Análisis de la estructura
del área de Producción
-Tiempo de las personas
encuestadas
Caracterizar el área
de producción de la
compañía en el
periodo 2015
-Tiempo de las
investigadoras y el
gerente de gestión
humana para reunión
- Análisis de la
caracterización del área
de producción y su
estructura.
- Cambios en el área de
producción, tanto en
estructura como en procesos.
Realizar un
diagnóstico de los
estilos de liderazgo
en los niveles
jerárquicos del área
de producción.
Revisión con la gerencia para
determinar los espacios
propicios para llevar a cabo las
encuestas y entrevistas sin
afectar la operación de la planta.
Las encuestas se llevan a cabo
en grupos de aproximadamente
4 personas, y las entrevistas de
forma individual.
Mediante reunion con el gerente
de gestion humana se logra
conocer la estructura de la
compañía, haciendo mayor
enfasis en el area de produccion
en la cual esta enfocada esta
investigacion.
57
Continuación Marco lógico
Objetivos Actividades Metodología Recursos Indicadores Supuestos/dificultades
-Conocer el plan
estratégico de la
organización
Mediante reunion con el gerente
de gestion humana y gerente de
planta se indaga respecto de la
planeacion estrategica de la
compañia y lo que se esta
adelantando al respecto.
-Realización de propuesta
del modelo
-Cambio de Gerencia
-Plantear una
propuesta donde se
expone un modelo de
liderazgo para la
organización alineado
al plan Estratégico
Con base en los resultados de
los instrumentos aplicados y el
analisis realizado, se desarrolla
un propuesta de fortalecimiento a
los estilos de liderazgo de los
lideres del area de produccion
desde la perspectiva de los
planteamientos de la inteligencia
emocional de Daniel Goleman.
-Alineación del modelo
con el plan estratégico
-Rechazo del modelo
-Falta de alineación del
modelo de liderazgo con la
planeación estratégica de la
organización, ya que esta en
proceso de cambio y creación
de nuevas estrategias
Diseñar una
propuesta de
fortalecimiento del
liderazgo para el
área de producción
para el periodo
2015
- Tiempo de las
Investigadoras y de los
gerentes de la compañía
que brindan la
informacion.
Fuente: Creación propia
58
Tabla 6. Operacionalización de Variables
Variable Definición Indicadores Dimensiones Ítems
Liderazgo
Directivo
Este estilo proporciona dirección y visión de largo
plazo para los empleados, depende tanto del diálogo
con otros como de la perspectiva del líder para
establecer una sola visión. El líder mantiene
comprometidos a los demás asegurándoles que la
dirección a largo plazo está enfocada en alcanzar el
mejor interés para el grupo y para la organización,
supervisando el desempeño hacia las metas
establecidas y proporcionando retroalimentación
objetiva a los empleados.
* Resultados
Individuales
* % Ideas
Innovadoras
* Productividad
* Evaluación de
desempeño
* Se asocia al
acompañamiento del líder
en el desarrollo de
competencias técnicas y
personales
* Acompañamiento del
líder al desarrollo de ideas
innovadoras
* Empoderamiento del líder
al colaborador en las
actividades diarias
*El líder
empodera y
permite
introducir
iniciativas.
Liderazgo
Orientador
Este estilo busca desarrollar profesionalmente y a
largo plazo a los empleados. Un líder que usa el
estilo Tutorial ayuda a los individuos a identificar
sus fortalezas y áreas de oportunidad. Típicamente
esto involucra sentarse con el empleado y evaluar
honestamente y de común acuerdo las fortalezas y
áreas de oportunidad del empleado, a la luz de sus
aspiraciones. El líder ayuda a que el empleado
establezca un plan de desarrollo, y proporciona
apoyo y retroalimentación permanente.
* Resultados
Individuales
* % Ideas
Innovadoras
* Productividad
* Evaluación de
desempeño
* Se asocia al
acompañamiento del líder
en el desarrollo de
competencias técnicas y
personales
* Acompañamiento del
líder al desarrollo de ideas
innovadoras
* Empoderamiento del líder
al colaborador en las
actividades diarias
*El líder
ayuda a las
demás
personas a
identificar
sus
fortalezas y
debilidades
59
Liderazgo
Democrático
Este estilo se enfoca en potencializar el compromiso
entre los empleados y generar nuevas ideas. Se
toman decisiones por consenso general, confía en la
habilidad de los empleados para establecer su
propia dirección y resolver constructivamente sus
conflictos. Típicamente se caracteriza por muchas
reuniones, escuchando mucho, reconociendo el
desempeño adecuado, y haciendo poca crítica para
el bajo desempeño.
* Resultados
Individuales
* % Ideas
Innovadoras
* Productividad
* Evaluación de
desempeño
* Se asocia al
acompañamiento del líder
en el desarrollo de
competencias técnicas y
personales
* Acompañamiento del
líder al desarrollo de ideas
innovadoras
* Empoderamiento del líder
al colaborador en las
actividades diarias
*El
colaborador
invita a las
demás
personas a
tomar
decisiones
60
Continuación Operacionalización de Variables
Variable Definición Indicadores Dimensiones Ítems
Liderazgo
Coercitivo
Este estilo tiene como objetivo primario el
cumplimiento inmediato de las tareas, se dan
muchas instrucciones con obediencia inmediata,
utiliza más las órdenes e instrucciones, que el
diálogo, la retroalimentación es negativa, correctiva,
con una implícita amenaza, si no es que explícita.
* Resultados
Individuales
* % Ideas
Innovadoras
* Productividad
* Evaluación de
desempeño
* Se asocia al
acompañamiento del líder
en el desarrollo de
competencias técnicas y
personales
* Acompañamiento del
líder al desarrollo de ideas
innovadoras
* Empoderamiento del
líder al colaborador en las
actividades diarias
*El
colaborador
controla
rigurosamente
el desempeño
de su equipo
Liderazgo
Marcaritmo
Bajo este estilo las tareas se logran con los más altos
estándares de excelencia. Lidera a través del
ejemplo y son aprehensivos a delegar. Su
preocupación con el logro inmediato de las tareas
les hace renuentes a colaborar con sus pares,
excepto cuando necesitan obtener o intercambiar
recursos.
* Resultados
Individuales
* % Ideas
Innovadoras
* Productividad
* Evaluación de
desempeño
* Se asocia al
acompañamiento del líder
en el desarrollo de
competencias técnicas y
personales
* Acompañamiento del
líder al desarrollo de ideas
innovadoras
* Empoderamiento del
líder al colaborador en las
actividades diarias
*El
colaborador
cree que
pocas
personas
pueden
alcanzar o
igualar sus
estándares de
desempeño
Fuente: Creación propia
61
Capítulo 4
Análisis y discusión de resultados
4.1 Caracterización de la población
Con el propósito de identificar los estilos de liderazgo de cada uno de los líderes de la
población objeto de estudio y establecer de forma general los estilos de liderazgo predominantes
en el área de producción de la organización, se tabularon los datos obtenidos en las 18 encuestas
diligenciadas. Cada pregunta que compone la encuesta (36 Preguntas) demarca un estilo, por lo
cual la tabulación de los datos arroja el estilo de liderazgo predominante en el participante, y esto
a su vez, permite realizar un diagnóstico de los diferentes estilos de liderazgo en los niveles
gerente, director, coordinador, supervisor del área de producción.
Como se referencia en la tabla 7, la población está compuesta por 15 hombres y 3 mujeres,
cuyos grados de escolaridad van desde el tecnológico hasta el nivel de maestría, observándose
una mayor cantidad de trabajadores con nivel de escolaridad profesional; igualmente en la tabla
7, se evidencia que la población se encuentra entre los 27 y 53 años de edad.
62
Tabla 7. Tabulación de datos de la encuesta
Encuestado Escolaridad Edad Género Nivel Guía Coach Afiliador Demócrata Capataz Autoritario TOTAL
1 Profesional 31 Masculino Supervisor 4 7 6 5 6 8 36
2 Profesional 48 Masculino Supervisor 3 9 5 7 7 5 36
3 Profesional 34 Masculino Coordinador 4 6 5 7 8 6 36
4 Profesional 35 Masculino Supervisor 4 5 5 7 7 8 36
5 Profesional 33 Masculino Supervisor 6 5 5 6 6 8 36
6 Profesional 34 Masculino Supervisor 4 6 8 4 5 9 36
7 Profesional 47 Masculino Supervisor 4 6 8 5 6 7 36
8 Profesional 40 Masculino Coordinador 4 7 8 4 5 8 36
9 Profesional 30 Masculino Coordinador 3 8 7 6 6 5 35
10 Especialización 27 Femenino Director 2 8 6 8 7 5 36
11 Profesional 37 Femenino Director 4 7 2 5 10 8 36
12 Especialización 52 Masculino Gerente 2 7 7 3 8 7 34
13 Maestría 32 Masculino Director 0 10 8 4 7 7 36
14 Profesional 53 Masculino Supervisor 5 7 5 4 8 7 36
15 Maestría 30 Masculino Director 4 9 4 6 7 6 36
16 Tecnólogo 29 Masculino Supervisor 4 9 3 5 7 8 36
17 Maestría 32 Femenino Coordinador 4 5 8 8 4 7 36
18 Especialización 34 Masculino Coordinador 7 7 5 7 5 5 36
68 128 105 101 119 124 645
Fuente: Elaboración propia.
63
4.2 Caracterización de los estilos de liderazgo
En el gráfico 3, se resumió porcentualmente los niveles presentes de los estilos de
liderazgo en el área de producción, en dicha tabla puede observarse la predominancia de los
estilos de liderazgo como el coach, el capataz y el autoritario, al evidenciar los porcentajes más
altos; por el contrario los estilos guía, afiliador y demócrata, presentan los porcentajes más bajos
dentro del grupo. De acuerdo a los porcentajes arrojados, existe un alto porcentaje de
participación de los estilos de liderazgo que son disonantes, los cuales deben ser abordados con
cautela y moderación, pues su uso inadecuado puede causar discordias y dificultades al interior
del equipo. Basados en esta información, se puede notar que posiblemente gran parte de las
problemáticas que se presentan en el área de producción sea a consecuencia de los estilos de
liderazgo.
Gráfico 2. Resultados porcentuales de los estilos de liderazgo
Fuente: Elaboración propia.
64
4.2.1 Comparativo estilos de liderazgo por género.
Al establecer un comparativo por género, como se muestra en el gráfico 3, donde se
comparan las medias de las puntuaciones obtenidas en las encuestas para cada género, se puede
hallar una leve diferencia en los estilos de liderazgo adoptados por hombres y mujeres.
Gráfico 3. Liderazgo por géneros
Fuente: Elaboración propia.
Después de la revisión de las encuestas, entrevistas y actas de los diferentes comités, se
pudo percibir que existe una diferencia de géneros en los estilos de liderazgo que han
desarrollado en la organización. A pesar de que el porcentaje del género femenino es bajo en el
área de producción, toma gran importancia al conocer sobre el personal que tienen a cargo, ya
que las mujeres del área son las líderes de las dos líneas de producción que poseen mayor
número de operarios, y por ende donde se presentan el mayor número de inconvenientes.
Según Cuadrado (2003) citado en la revista Puertorriqueña de Psicología (2010), el estudio
de las diferencias entre los estilos de liderazgo adoptados por hombres y mujeres ha adquirido un
65
interés creciente en las últimas décadas, afirmando que el punto de partida de estas
investigaciones lo constituye la poca representación femenina en puestos de liderazgo. En este
sentido, la adopción de estilos de liderazgo diferentes por parte de las mujeres, menos eficaces y
satisfactorios que los utilizados por los hombres, serviría para justificar su limitada
representación en dichos puestos; sin embargo, la literatura existente sobre estilos de liderazgo y
género está caracterizada básicamente por ser heterogénea y compleja.
La mayoría de la literatura revisada durante el desarrollo de la presente investigación, le
atribuye a la mujer estilos de liderazgo más transformacionales, orientados hacia las personas,
carismáticos, entre otros. Por ejemplo, Bass y Avolio (cómo se citó en la revista Puertorriqueña
de Psicología, 2010), sugieren que las mujeres son más transformacionales en su forma de dirigir
que los hombres, por su mayor experiencia en actividades de crianza y educación, su interés por
los demás y su mayor sensibilidad social. En esta misma línea, Ramos (2005) citado en la revista
Puertorriqueña de Psicología (2010), expone que entre las diferencias de los estilos de liderazgo
de hombres y mujeres, se observa que el estilo de liderazgo femenino está relacionado con una
mayor orientación hacia las necesidades de las personas, la cooperación, el trabajo en equipo y el
desarrollo individual como meta para conseguir los logros organizacionales. A su vez, Druskat
(1994), citado por la revista Puertorriqueña de Psicología (2010), concluyó que las mujeres
poseen una serie de valores distintivos (valoran la relación, la colaboración y la comunicación),
siendo esto precisamente lo que las lleva a mostrar un estilo de liderazgo diferente al de los
hombres. Es preciso señalar que estas conclusiones plantean diferencias basadas en estereotipos
del género femenino, los cuales presentan interrogantes dignas de investigar sobre las diferencias
de liderazgo entre los géneros.
66
Sin embargo, es importante tener en cuenta que el contexto juega un papel muy importante
en los estilos de liderazgo adoptados, y aunque como lo señalan los anteriores autores existen
estereotipos del género femenino, y finalmente el entorno en el que se desempeñe cada persona
influye en el estilo de liderazgo que desarrolle, es por esta razón que se encontró que entre las
mujeres que fueron evaluadas predominan los estilos Coach, Demócrata, Capataz y Autoritario
(Gráfico 4), esto puede inferirse que es debido a las diferentes situaciones que han tenido que
afrontar, lo cual se evidenció en las entrevistas y en las preguntas de inteligencia emocional,
donde se percibe que la resiliencia es una competencia que obtuvo una baja puntuación, debido a
que a lo largo de su estadía en la organización han enfrentado situaciones retadoras
principalmente con el sindicato. Por otra parte, en el género masculino predominan otros estilos,
como el Coach, Capataz y Autoritario, esto se logra percibir en el gráfico 5.
Gráfico 4. Estilos de liderazgo femenino
Fuente: Elaboración propia.
67
Gráfico 5. Estilos de liderazgo masculino
Fuente: Elaboración propia.
Otro punto interesante expuesto por la revista Puertorriqueña de Psicología (2010) cita a
Rodríguez del Toro (2008), quien expone que muchas mujeres al ocupar posiciones de poder
tienden a adoptar modelos masculinos; es decir, copian e imitan los atributos, los
comportamientos y los estilos dominantes de ejercer poder de los hombres, como mecanismo
para obtener ascensos y reconocimientos, pero como resultado, son criticadas por ser "agresivas"
y "poco femeninas", lo que empaña su ejecutoria y redunda en estereotipar y generalizar el
desempeño de las mujeres en las posiciones de poder.
Lo anterior permite inferir que las mujeres del área de producción, puedan alcanzar el éxito
en el ámbito laboral y profesional, deben apartarse del rol femenino asignado tradicionalmente y
68
exponerse al juicio negativo de su "femineidad" y de las presiones sociales de los hombres y de
las mujeres que la rodean, incluyendo frecuentemente a su grupo familiar y social.
4.2.2 Comparativo estilos de liderazgo por rango de edad y género.
Cómo se puede percibir en el gráfico 6, los estilos que predominan en los hombres
menores de 30 años son el Coach, Afiliador, Capataz y Autoritario, entre los cuales no se
evidencia una diferencia significativa en este rango de edad; en lo referente a los hombres
mayores de 30 años predomina el Coach y el Autoritario. Por su parte, para el género femenino
no se encontraron mayores diferencias entre los rangos de edad establecidos.
Gráfico 6. Comparativo estilos de liderazgo por rango de edad y género.
Fuente: Elaboración propia.
4.2.3 Comparativo estilos de liderazgo por nivel de escolaridad.
Según el nivel de escolaridad de la población a la que se dirigió la encuesta, se encontró
que el 61% de la población es profesional (gráfico 7); como se observa en gráfico 8, al realizar el
69
comparativo de estilos de liderazgo según el nivel de escolaridad no se encontró una diferencia
significativa en esta variable y por tanto, no permite a las investigadoras evidenciar su incidencia
en los estilos de liderazgo.
Gráfico 7. Nivel de escolaridad
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 8. Estilos de liderazgo por nivel de escolaridad
Fuente: Elaboración propia.
70
4.3 Resultados de las entrevistas
Producto de las entrevistas realizadas a 6 líderes de los procesos de la planta de producción
de esta compañía, se obtuvo la siguiente información por cada una de las competencias de
inteligencia emocional evaluadas:
4.3.1 Comunicación Efectiva.
Se encontraron diferentes estilos de comunicación, estas diferencias se logran percibir
principalmente por géneros, por ejemplo el entrevistado 1, quien es el director del área de
fundición, se mostró con autoconfianza y seguridad en sus conocimientos, en los cuales se apoya
para transmitir y comunicar a otros sus propuestas e ideas; evidencia claridad técnica en el área
que lidera, buscando ser detallado al explicar los procesos, para generar la conexión y cercanía
con los demás; escucha y comprende las necesidades de otros, organizando su plan de trabajo
considerando las opiniones de los demás y su contribución al logro de acuerdo a sus
competencias; es un líder a quien le motiva enseñar y potencializar las habilidades de sus
colaboradores; al generar instrucciones es claro y detallado, permite que se generen ideas y
propuestas para mejorar la labor, hace seguimiento para supervisar la ejecución de las tareas y
asegurar que se cumplan según indicaciones. Sin embargo, a pesar que da espacio para generar
cercanía en temas personales, puede llegar a ser muy técnico al comunicar sus ideas, lo cual
puede generar cierta distancia en la relación, esto puede evidenciarse cuando durante la
entrevista manifestó algunas situaciones como: “ yo reuní a mi equipo en su puesto de trabajo
para que se sientan cómodos, les hable de las brechas que teníamos en los indicadores de rechazo
y viruta, como debían trabajar para mejorarla…” en este tipo de respuestas se puede evidenciar
que su comunicación está más dirigida en el lenguaje técnico.
71
Este mismo estilo se observó en el entrevistado 2, quien también en su comunicación se
percibe muy técnico, sin embargo, se comunica de manera tranquila y calmada, es pausado y
reflexivo al intervenir; muestra indicadores de habilidad para comprender los sentimientos y
emociones de sus interlocutores, lo que le facilita entablar relación y acercarse a otras personas,
mostrando una actitud de empatía; cuando se compromete se orienta a cumplir, se muestra
asertivo para abordar situaciones difíciles con sus pares y colaboradores; al dar instrucciones,
verifica la comprensión de la tarea, posteriormente efectúa seguimiento a la tarea, para él es
importante transmitir de manera oportuna y veraz la información, así como entender las
necesidades de los demás para apoyarlos en la obtención de resultados.
Por su parte, la entrevistada 3 evidencia otro estilo de comunicación, se puede percibir que
en ocasiones no muestra la suficiente prudencia para mediar con sus pares y equipo, esto se
refleja en poca cercanía y en generar barreras para interactuar con otros, sobre todo si se ha
dejado influenciar por comentarios sobre otras personas; sin embargo, es consciente que en
momentos de presión y desacuerdo se exalta, y esto se refleja en su comunicación verbal y no
verbal, lo que le resta posibilidades de generar relaciones gana-gana; esto puede inferirse en
comentarios que hizo durante la entrevista, como: “pienso que les dio rabia que yo llegara a
pedirles cosas y a cuestionarles el trabajo que venían haciendo, que por cierto no estaba bien,
pero la gente cuando viene alguien de afuera y te cuestiona tu trabajo no lo toman bien, entonces
nadie lo tomó bien, tuve varias peleas con todos y creo que hasta ahora no se ha podido mejorar”,
mostrando poca asertividad en su comunicación para mediar este tipo de situaciones de
diferencia entre sus pares y superior.
Se puede plantear que el estilo de la entrevistada 4, quien dirige la operación de productos
largos, es similar a la anterior, quien puede intervenir de manera fuerte y explosiva con su
72
equipo, cuando no se realiza la labor o no le exponen las dificultades que se presenten para
desarrollarla; sin embargo, muestra comprensión por los sentimientos y emociones de sus
interlocutores, es capaz de escuchar sus necesidades, siempre y cuando, sean racionales y aporten
a un beneficio mutuo; imparte instrucciones de manera directa, pero no se detiene a realizar
verificación y pierde la posibilidad de corroborar el entendimiento de la tarea y asegurar la
ejecución según las indicaciones establecidas, siéndole difícil situarse en el lugar del otro y
entender el motivo por los cuales no se moviliza efectivamente hacia la tarea y objetivos del
área; finalmente, en ocasiones no expone las razones de ganancia a su equipo para desarrollar
tareas, dificultándosele generar relación con ellos en un plano diferente al laboral.
Con lo anterior, se puede analizar que en la competencia de comunicación se ve una
diferencia marcada de géneros, donde los entrevistados 1 y 2 del género masculino, manejan
lenguajes técnicos en su comunicación y las entrevistadas 3 y 4, deben trabajar en desarrollar la
comunicación asertiva en situaciones de trabajo bajo presión.
4.3.2 Impacto e influencia.
En cuanto a los entrevistados 1 y 2, se halló que ambos generan impacto e influencia por el
conocimiento técnico que transmiten y la movilización de otros al logro de los resultados,
apoyándose en hechos y datos para tomar decisiones y exponer sus opiniones e ideas; revisan
con anticipación las variables que intervienen en una problemática, lo que le da seguridad al
persuadir e impactar a otros para obtener un resultado; abordan a las personas claves, para
obtener de ellas su opinión y aprobación sobre las propuestas y proyectos de mejora de su área;
son persistentes y se enfocan de manera continua en buscar oportunidades para mejorar como se
hace el trabajo, las que trasmiten de manera positiva para lograr conexión y tener aliados
73
estratégicos en el cumplimiento de metas comunes, se puede decir que los dos entrevistados en
las actas de comité de convivencia y desarrollo de descargos, han cerrado satisfactoriamente los
procesos impuestos por los trabajadores, lo que se puede inferir que la competencia impacto e
influencia les ha permitido afrontar la situación de una forma más asertiva.
En cuanto a esta competencia, se encontró que la entrevistada 3, logra generar la cercanía
que requiere para entender los procesos e influenciar de manera positiva a sus pares y equipo,
siendo recursiva y persuasiva al conectarse con su equipo y motivarlos para que alcancen los
resultados; le motiva gestionar y dar resultados de manera ágil, se conecta desde esta perspectiva
para persuadir a otros sobre la manera como pueden llegar a cumplir los objetivos, tratando de
extrapolar de sus experiencias anteriores, métodos y prácticas conocidas, las cuales pone en
consideración de otros para ser desarrolladas y aplicadas en su área y proceso; igualmente, le
motiva ejercer control del entorno y de las situaciones que acontecen, busca si es posible
adelantarse a los requerimientos de sus clientes internos.
De otro lado, en la entrevistada 4 se evidenció que logra persuadir por su conocimiento de
los procesos que lidera y por la pasión que imprime a todo lo que desarrolla, exponiendo su
posición y argumentos ante sus pares y superiores cuando no está de acuerdo con las decisiones
tomadas; es además, disciplinada y comprometida, esto hace que sea reconocida por su
capacidad de trabajo y constancia; sin embargo, al influir en otros para lograr los resultados,
pierde impacto al no ser suficientemente firme y segura en sus ideas y convicciones; por su
necesidad de generar conexión y cercanía con el equipo puede ser permisiva y sensible ante sus
peticiones, reconociendo su necesidad de fortalecer su capacidad para generar influencia y
empoderamiento en sus colaboradores, que los lleve a desarrollar mayor autonomía.
74
En cuanto a la competencia impacto e influencia se puede observar que el entrevistado 5,
quien coordina el área de materias primas, muestra ser perseverante respecto al avance de
proyectos, orientándose a cumplir con los resultados y a influir en los demás para que apoyen sus
propuestas y esquemas de trabajo; así mismo, aborda a pares y superiores, con el fin de exponer
su opinión y llegar a acuerdos que faciliten el cumplimiento; no obstante, con miras a alcanzar
resultados se enfoca con frecuencia más en temas operativos que administrativos, perdiendo la
posibilidad de tener una visión integral de los indicadores del área e impactar de manera
estratégicamente en su rol.
Por su parte, el coordinador de moldes de productos largos , quien es el entrevistado 6,
influye en el equipo generando acercamientos desde el plano personal, los ayuda a solucionar sus
dificultades y trata de apoyarlos para que tengan un balance personal y laboral, esto incide en
que sea percibido como cercano; para presentar sus proyectos e ideas, se documenta y lo valida
en la práctica, considera opiniones de expertos y aborda a las personas claves para tener su aval
antes de ponerlos en marcha; cuando requiere que sus pares gestionen un proceso, lo comunica
de manera abierta y menciona el impacto sobre los resultados, sin embargo, en ocasiones no
logra ser contundente y firme en su solicitud, lo que incide en que se deba involucrar
operativamente en el proceso y llevarlo a su jefe para lograr el apoyo que requiere, esto se logra
percibir en respuestas como: “Normalmente les digo a mis compañeros de forma directa lo que
de pronto está haciendo falta, ya cada uno sabe que tiene que hacer y después en las reuniones
nos vamos contando cómo van los arreglos o lo que necesitamos en la línea (…”, este es un
ejemplo de las situaciones que maneja el entrevistado 6, donde es importante que realice
seguimiento y sea más influyente en su posición.
75
4.3.3 Trabajo en equipo.
En cuanto al entrevistado 1, muestra interés genuino por promover y generar relaciones
gana-gana, se orienta a trabajar en equipo y aportar para alcanzar resultados; entiende que a
través de su proceso asegura la continuidad del mismo y buscar opciones que le permitan
responder en los tiempos estimados y con la calidad requerida; expone y sustenta con
argumentos sus ideas ante el grupo y permite ser retroalimentado en pro del mejoramiento,
mostrando una actitud de apertura para ser abordado por los miembros de su equipo; cuando no
logra la conexión con algún miembro de su equipo, se enfoca en asegurar la relación y buscar
espacios para generar lazos y cercanía, apoyado en su experticia técnica.
Así mismo, el entrevistado 2, por su capacidad de comunicación y de escucha, participa
activamente en los equipos de trabajo en los cuales se involucra, ejecutando responsablemente
las actividades que le son asignadas, aunque ante dificultades grupales asume la mayor carga a
fin de lograr cumplir con lo pactado, lo cual se puede reflejar en ansiedad por el resultado global;
acepta los desafíos como una oportunidad de beneficio colectivo más que individual y tiende a
movilizar a su equipo y pares para que comprendan las oportunidades que esto involucra,
logrando en general, efectuar negociaciones gana-gana, busca la convergencia en las opiniones
para generar intereses comunes y lazos naturales así sea en temas netamente laborales; persiste
el interés por estar atento a las necesidades de los demás y actua en beneficio de otros,
reconociendo las fortalezas y oportunidades de las personas que tienen cierto liderazgo, logra
ubicarlas en proyectos y procesos acordes con sus habilidades, tratando de delegarles más
responsabilidades en la medida que evidencia pueden lograr resultados.
Después de realizar la entrevista a la entrevistada 3, debe manifestarse que está vinculada
como líder hace poco tiempo en la compañía, se encuentra en proceso de adaptación al equipo y
76
procesos, esto la ha llevado a apoyarse en las opiniones de los demás para tratar de alcanzar los
resultados, pero en este proceso ha postergado la posibilidad de crear conexiones con otros
equipos de trabajo que le puedan ayudar a avanzar en sus procesos, ya que ciertos comentarios le
han generado prevención; puede ser directa e impulsiva cuando no está de acuerdo con las
opiniones del equipo, aunque después de analizar la situación, suele reconocer y genera apertura
para solucionar los problemas; se orienta a la consecución de metas y esto incide en que en
ocasiones no tenga en cuenta necesidades de las personas con quien se relaciona, si estas no se
relacionan con su desempeño; con el equipo a su cargo, evidencia capacidad para reconocer sus
habilidades y ubicarlos en donde pueden ser más efectivos para desarrollarse y lograr los
resultados.
Se encontró que la entrevistada 4, en cuanto a esta competencia, participa en el trabajo en
equipo y se compromete a alcanzar resultados cuando hay objetivos claros y definidos; intenta
dar respuesta a los requerimientos de las demás áreas para no frenar los procesos y lograr
avances; le motiva la armonía y participación de todos los integrantes de un equipo, experimenta
frustración cuando no logra la conexión con pares y colaboradores, toma distancia y evita
restablecer relaciones, en especial cuando percibe que colocan barreras y limitaciones para
interactuar; acompaña a su equipo cuando así lo requieren, pero pierde continuidad y
seguimiento al verse enfrentada a la necesidad de responder de manera rápida a diferentes frentes
simultáneamente, esto incide en que no enseñe a su equipo a realizar las funciones y no esté
presta a escuchar sus ideas y propuestas de mejora para ponerlas en acción y debatirlas.
En cuanto al entrevistado 6, se logra evidenciar que se orienta a trabajar en equipo y a
conectarse con las demás para lograr metas comunes; cuando no está de acuerdo respecto a una
decisión, expone y sustenta sus inquietudes, y revisa los efectos de la solución planteada; se
77
apoya en su capacidad de comunicación para establecer relaciones efectivas con clientes internos
y externos y así avanzar hacia resultados; se apoya en análisis de diferentes variables para
tomar decisiones, lo que en ocasiones incide en que se tarde en tomar medidas que puedan
afectar a otras áreas, por lo que prefiere estar seguro y con un contexto claro antes de actuar, para
evitar generar reprocesos en el área o perder credibilidad con el equipo.
Finalmente, con el entrevistado 6, después de realizar la entrevista se puede concluir que el
líder se conecta desde lo personal y laboral con su equipo, sabe que de esta manera logra que se
movilicen al resultado; muestra interés por generar y mantener buenas relaciones en el equipo,
apoyando en la solución de problemas; involucra a otros en la definición de planes y decisiones,
mostrando interés por comprender las perspectiva de los demás para alcanzar resultados
comunes; sustenta las razones de ganancia para que sea considerado su punto de vista en el
equipo, mostrándose abierto a escuchar las opiniones de los demás; cuando se siente
cuestionado, tiende a reaccionar de manera defensiva, una vez reconoce y analiza a la persona y
la situación, se enfoca a desarrollar estrategias para generar mayor soporte a los procesos y
controlar su reacción.
4.3.4 Resiliencia.
Es importante mencionar que los líderes que fueron seleccionados para realizar las
entrevistas se escogieron teniendo en cuenta que las áreas que lideran son las que tienen más
población sindicalizada en el área de producción, igualmente son áreas donde se han presentado
el mayor número de quejas en los comités de convivencia, pacto colectivo y que se han
enfrentado a mas situaciones de descargos; por lo anterior, surgió la necesidad de indagar sobre
78
esta competencia en la presente investigación, encontrando en las entrevistas los siguientes
resultados:
En el entrevistado 1, se logra percibir que tolera adecuadamente la presión, es calmado
frente a la toma de decisiones y en la movilización de su equipo; en situaciones adversas se
repone actuando y buscando alternativas para superar las dificultades, se moviliza a hacer las
cosas bien y a encontrar la lógica de los procesos; se repone con facilidad de los momentos
difíciles, tratando de mostrarse positivo y con apertura para encontrar la mejor alternativa para
lograr resultados.
En situaciones de conflicto y presión, el entrevistado 2 se muestra calmado y atento, lo cual
le permite reflexionar antes de actuar; se sobrepone a las situaciones difíciles, para tal fin le es
muy útil el soporte de su familia; siendo muy importante para él, el balance que pueda encontrar
en su vida laboral y familiar para mantener el sentimiento de estabilidad emocional; defiende con
argumentos su posición cuando no encuentra apoyo a sus ideas; se concentra en tener la claridad
sobre los motivos por los cuales no se resuelven las situaciones y una vez reconoce la causa raíz
procede a definir alternativas de intervención.
En cuanto a la entrevistada 3, se puede percibir que se encuentra en un proceso de
adaptación a la cultura de la compañía, durante el cual en los últimos meses, se ha enfrentado a
situaciones adversas, las cuales reconoce le ha costado superar y enfrentar; se evidencia su
necesidad de sentir el apoyo de sus líderes para manejar las situaciones difíciles a las cuales se ve
enfrentada día a día, en relación con las personas y procesos a cargo; aunque reconoce que en
ocasiones cuenta con el apoyo de ellos, si no ve avances respecto a resultados y cambios rápidos
en los procesos, siente estrés y frustración, que se traduce en exigencia y auto exigencia; se
encuentra en el proceso de sobreponerse emocionalmente a las dificultades que se le presentan
79
pero una vez se involucra con la gestión del día a día, se conecta con los objetivos y logra la
estabilidad que requiere para seguir sus labores.
La entrevistada 4, cuando ha enfrentado situaciones adversas logra sobreponerse por el
gran compromiso y responsabilidad que muestra, así como por la pasión por su trabajo y por el
interés en desarrollarse en áreas de producción; en ocasiones, siente frustración al no tener
objetivos claros a los cuales dirigir sus actividades y por la necesidad de entender los motivos
por los cuales su equipo no se empodera de los resultados del área, esto hace que se incremente
su emocionalidad y no actué de manera asertiva frente a las dificultades.
Al enfrentar situaciones adversas, el entrevistado 5 trata de encontrar las oportunidades
involucradas en la situación y enfocarse a trabajar en los temas en los cuales puede actuar; se
apoya en su familia para lograr el equilibrio emocional y tomar distancia de temas laborales que
puedan afectarlo; su positivismo, le facilita sobreponerse de las dificultades; encontrar el apoyo
de su equipo y superiores en momentos difíciles lo hace avanzar y buscar soluciones viables para
cumplir las metas propuestas; su madurez le permite transmitir seguridad y confianza a otros y
apoyar un ambiente de mayor estabilidad.
Por último el entrevistado 6, aunque se siente frustrado cuando no se avanza o se cumple
con los indicadores, se sobrepone, busca soluciones y actúa de manera rápida, revaluando la
situación y buscando la causa raíz del problema, apoyándose en expertos en el tema; trata de
aprender de las situaciones y toma acciones para que no se vuelvan a presentar las dificultades.
Asume la responsabilidad de los procesos de su área sean positivos o negativos.
80
4.3.5 Conclusión entrevistas
Finalmente, se puede concluir que se observa una diferencia marcada entre los dos géneros,
en cuanto a las competencias de inteligencia emocional que se deben trabajar en los líderes del
área de producción de la compañía, ya que los hombres se muestran con mayor influencia,
adecuada escucha y más asertividad en el momento de enfrentarse a situaciones difíciles o
trabajo bajo presión; por el contrario, las mujeres se perciben más impulsivas en el momento de
expresar sus sentimientos, estas situaciones se evidencian en las actas de comité de convivencia
y en situaciones expuestas en las entrevistas realizadas. Lo anterior, permite inferir a las
investigadoras, que las dos entrevistadas utilizan como mecanismo de defensa estilos de
liderazgo como el capataz, autoritario y democrático con el objetivo de ser percibidas de una
forma diferente con sus pares y las personas que le reportan, siendo las líderes de las dos áreas
con mayor personal sindicalizado en la organización.
81
Capítulo 5
Propuesta para el fortalecimiento del liderazgo
5.1 Actividad 1
Después de analizar los resultados arrojados del estudio realizado, se le recomienda a la
organización realizar grupos primarios, los cuales son espacios donde las personas puede
comunicar sus diferentes inquietudes, aportes y sugerencias, con el propósito de mejorar los
procesos (gráfico 9 y 10); a través del establecimiento de estos espacios se espera facilitar la
comunicación en diferentes direcciones, a su vez, dar más visibilidad a los líderes ante todo el
personal. Para fortalecer y cumplir con el objetivo de los grupos primarios, se sugiere que el área
de Gestión Humana, capacite a todos los líderes en habilidades de comunicación y pautas para
manejar estas actividades.
Gráfico 9. Grupos primarios
Fuente: www.degerencia.com/articulo/analizo_la_iso_grupos_primarios
82
Gráfico 10. Grupos primarios
Fuente: www.degerencia.com/articulo/analizo_la_iso_grupos_primarios
5.2 Actividad 2
La escuela de líderes, es otra actividad sugerida por las investigadoras, en esta se
recomienda trabajar el tema: “Desarrollo de liderazgo visionario, Coach y democrático”, con el
propósito de fortalecer estos estilos de liderazgo, los cuales después de realizar la investigación,
se consideran y se sugieren deben ser los que van a contribuir al cumplimiento de la estrategia de
la organización, para el desarrollo de esta escuela se propone realizar la metodología de tres
módulos como se indica en los gráficos del 11 al 16.
83
Gráfico 11. Objetivo de la escuela de líderes
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 12. Aspectos metodológicos de la escuela de líderes
Fuente: Elaboración propia
84
Gráfico 13. Módulos temáticos de la escuela de líderes
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 14. Módulo I de la escuela de líderes
Fuente: Elaboración propia
85
Gráfico 15. Módulo II de la escuela de líderes
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 16. Módulo III de la escuela de líderes
Fuente: Elaboración propia
86
5.3 Actividad 3
Posteriormente, se propone la realización de sesiones individuales con un Coach
Profesional, lo cual le permitirá a los líderes la posibilidad de realizar una revisión profunda de
las fortalezas y debilidades de su estilo de liderazgo, identificar los principales desafíos,
oportunidades y problemas que presenta su rol, construir una visión del cambio para enfrentar los
desafíos y oportunidades, diseñar las acciones principales e identificar los caminos de acción a
partir de las evaluaciones de desempeño y el plan individual de desarrollo que se planteó. Se
propone dos sesiones por líder distribuidas así: Una sesión después del primer módulo y otra
sesión al cerrar el proceso de capacitación y entrenamiento del último módulo.
5.4 Actividad 4
Con el objetivo de generar un mayor impacto en el proceso de capacitación y
entrenamiento se propone una jornada de cierre orientada al seguimiento y refuerzo a la
aplicación de los conceptos y herramientas de liderazgo. Como complemento a esta labor, se
sugiere realizar Cine Talleres, una metodología de aprendizaje que les permitirá a los líderes
reflexionar sobre las diferentes situaciones que se enfrentan los líderes en las películas que se
presentan, al final de la película se entrega a los líderes un documento que deben diligenciar
sobre las enseñanzas del argumento presentado. También se sugiere al interior de la compañía
contar con un espacio, donde los líderes puedan llevar películas que tratan de este tema y que
generen una reflexión y una enseñanza; algunas de las películas que se sugiere trabajar en la
tienda de películas son:
87
El Apolo XIII (gráfico 17) inicia su viaje a la Luna en abril de 1970. Cuando está a punto
de llegar a su destino, se produce una explosión en el espacio que les hace perder oxígeno y,
además, cambia el rumbo de la nave. La situación de los tripulantes se hace desesperada cuando
el oxígeno empieza a agotarse. Mientras tanto, el mundo entero vive pendiente del desenlace de
tan angustiosa aventura
Apolo 13
Título original Apollo 13
Año 1995
Duración 140 min.
País Estados Unidos
Director Ron Howard
Reparto Tom Hanks, Kevin Bacon, Bill Paxton, Ed Harris, Gary Sinise, Kathleen Quinlan, Loren
Dean, Xander Berkeley, Joe Spano, Chris Ellis, Clint Howard, Brett Cullen, Gabriel Jarret, Marc
McClure, David Andrews, Kenneth White, Andy Milder, Christopher John Fields, Googy Gress,
Walter von Huene, Christian Clemenson, Max Elliot Slade, Miko Hughes, Mary Kate
Schellhardt, Emily Ann Lloyd, Jean Speegle Howard, Ned Vaughn, Mark Wheeler, Roger
Corman
Productora Imagine Entertainment
Género Drama. Aventuras | Aventura espacial. Años 70. Basado en hechos reales
88
Gráfico 17. Película Apollo 13
Fuente: http://www.filmaffinity.com/es/film720320.html
In Good Company (gráfico 18) Dan Foreman tiene 51 años y su vida es buena en general.
El jefe de ventas de publicidad del semanario Sports America acaba de celebrar el mejor año de
la revista, gracias en gran medida a la cálida y honesta forma de negociar de Dan y al espíritu de
equipo del departamento que él encabeza. Incluso las noticias del inesperado embarazo de su
esposa y de la admisión de su hija Alex en la exclusiva y cara Universidad de Nueva York, hacen
feliz a Dan, aunque le dejan ligeramente preocupado por la economía familiar; pero como
siempre ha hecho, se las arreglará. Carter Duryea tiene 26 años y piensa que su vida es
formidable. El joven prodigio ha progresado firmemente en la multinacional Globecom. Carter
89
está siendo preparado para su próximo peldaño en la escalera corporativa: dirigir la venta de
publicidad en una de las principales publicaciones recientemente adquiridas por Globecom, la
revista Sports America. Desafortunadamente para Carter, su ascenso coincide con el final de sus
siete meses de matrimonio y no tiene a nadie con quien compartir su felicidad.
Algo más que un jefe
Título original In Good Company
Año 2004
Duración 110 min.
País Estados Unidos
Director Paul Weitz
Reparto Dennis Quaid, Scarlett Johansson, Topher Grace, Marg Helgenberger, Philip Baker Hall,
Selma Blair, David Paymer, Ty Burrell, Frankie Faison, Kevin Chapman, Amy Aquino, Zena
Grey, Colleen Camp, Lauren Tom, Malcolm McDowell
Productora Universal Pictures / Depth of Field
Género Drama. Comedia | Trabajo/empleo
Gráfico 18. Película In Good Company
Fuente: http://www.filmaffinity.com/es/film768074.html
90
Gráfico 19. Película In Good Company
Fuente: http://www.filmaffinity.com/es/film768074.html
Colegio privado (gráfico 19). En 1950, David Green, un adolescente judío de clase media,
recibe una beca en una elitista escuela preuniversitaria de Nueva Inglaterra, donde los gerentes le
consideran imprescindible para que el equipo de fútbol gane la liga escolar. Pero a cambio de
poder disfrutar de la beca, le piden que mantenga en secreto su religión. El joven no tarda en
hacer muchos y buenos amigos y en alcanzar el liderato del equipo, pero también despierta los
celos de otros compañeros que poco después descubren que es judío, algo inadmisible dentro del
sistema de valores que rige sus vidas.
Colegio privado
Título original School Ties
Año1992
Duración107 min.
País Estados Unidos
Director Robert Mandel
RepartoBrendan Fraser, Matt Damon, Chris O'Donnell, Ben Affleck, Cole Hauser, Amy
Locane, Randall Batinkoff, Anthony Rapp
Productora Paramount Pictures
Género Drama | Colegios & Universidad
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Gráfico 20. Película Código de honor
Fuente: http://www.filmaffinity.com/es/film702249.html
5.5 Actividad 5
Teniendo en cuenta que la compañía tiene un sindicato y problemáticas causadas a raíz de
esto, se observó la necesidad de realizar capacitaciones con el abogado de la compañía en
legislación laboral, esto con el fin de fortalecer y dar más confianza a los líderes en el
conocimiento de las obligaciones, deberes y derechos que tienen tanto la empresa como los
trabajadores, ya que de esta forma van a poder mostrar mayor seguridad en algunas situaciones
que se analizaron en el comité de convivencia, descargos y pacto colectivo.
92
5.6 Actividad 6
Se propone realizar actividades de forma individual y particular, una vez se termine toda la
etapa de diagnóstico y las capacitaciones, se sugiere entonces realizar planes individuales de
desarrollo (gráfico 20) donde se puedan cerrar las brechas de los estilos actuales de cada líder y
el estilo al que se busca llegar; es importante realizar un seguimiento y retroalimentación a este
plan de desarrollo por medio de Gestión humana y el jefe inmediato, de las acciones que cada
líder debe trabajar, para lo cual se propone el formato presentado en el gráfico 21.
Gráfico 21. Plan individual de desarrollo
Fuente: Elaboración propia
93
Nombre:
Cargo:
Fecha:
MES % %Estado actual:
Atrasos:
Compromisos:
% %
MES
Formación
Crecimiento
MES
SEGUIMIENTO
FORMATO PLAN DE DESARROLLO
PLAN ACTIVIDADES FORMA DE MEDICIÓNFECHA
INICIO
FECHA
FIN
POSIBLES
OBSTÁCULOS
Descripción del rol:
COMPETENCIA- REQUIERE DESARROLLAR
Gráfico 22. Formato Plan individual de desarrollo
Fuente: Elaboración propia
5.7 Actividad 7
Las investigadoras sugieren realizar periódicamente la aplicación de la encuesta de Clima
Laboral, ya que desde el 2010 no se cuentan con datos actualizados, se plantea realizar este
estudio cada dos años y realizar planes de acción con el objetivo de cerrar las brechas
encontradas por áreas, dicho seguimiento lo puede realizar Gestión humana y los líderes de cada
área.
94
5.8 Actividad 8
Durante del proceso de investigación, se encontró que la compañía se encuentra realizando
la planeación estratégica de la organización, se considera pertinente hacer un trabajo de Gestión
del Cambio con todo el personal, se puede tomar como sugerencia el modelo de las ocho fuerzas
de Kotter, el cual puede ser utilizado como una herramienta que facilite la comunicación y el
despliegue de dicha estrategia a todo el personal de la compañía.
5.9 Plan de acción para la propuesta
Tabla 8. Plan de acción propuesto.
Actividad Responsables Tiempo (meses) Presupuesto Evaluación
1
Grupos
Primarios.
Gestión humana
- Lideres de
áreas.
Entrenamiento:
Inicio en Febrero
y continua
permanente.
No requiere
(personal de
gestión humana
encargado de
capacitaciones).
Encuesta de clima
laboral.
2
Escuela de
líderes.
Gestión humana
- Firma
consultora.
Modulo 1 :
Febrero
Modulo 2: Marzo
Modulo 3: Abril.
$
2,500,000
Resultado encuesta
liderazgo.
3
Sesiones
individuales de
coaching. Firma consultora.
Mayo , Junio,
Julio.
$
9,000,000
Evaluación de
desempeño, y evaluación
del liderazgo.
4 Cine talleres. Gestión humana Agosto.
No requiere
(personal de
gestión humana).
Evaluación de
desempeño, y evaluación
del liderazgo.
5
Capacitaciones
en legislación
laboral.
Abogado gestión
humana. Septiembre.
No requiere
(personal de
gestión humana).
Evaluación de
conocimiento de la
capacitación.
6
Planes
individuales de
desarrollo.
Psicóloga
Gestión Humana.
Trimestral
iniciando en
Junio.
No requiere
(personal de
gestión humana).
Evaluación de
desempeño, y evaluación
del liderazgo.
7
Encuesta de
clima
organizacional. Firma consultora. Octubre.
$
10,000,000
Resultado de encuesta
clima organizacional
8
Gestión del
cambio Gestión humana. Febrero.
No requiere
(personal de
gestión humana).
Adaptación del plan
estratégico a la cultura
organizacional.
Fuente: Elaboración propia.
95
96
Conclusiones
Después de revisar los resultados encontrados en las técnicas utilizadas para la recolección
de información y posterior diagnóstico de los estilos de liderazgo del área de producción de la
compañía de la industria metalmecánica, se concluye que existe un alto porcentaje de
participación de los estilos de liderazgo que son disonantes, que pueden estar refiriendo falta de
armonía en los equipos del área, en términos generales los estilos con porcentajes más altos en la
organización son el Coach, el capataz y el autoritario, y los porcentajes más bajos son los estilos
guía, afiliador y demócrata.
Un aspecto fundamental que encontraron las investigadoras para tener en cuenta es el papel
que juega el contexto donde se desenvuelven los líderes, ya que el entorno en el que se
desempeñe cada persona influye en el estilo de liderazgo que llegue a desarrollar, es por esta
razón que se encontró que las mujeres que fueron evaluadas para esta investigación, obtuvieron
baja la competencia de resiliencia, según se evidenció en las entrevistas y en las preguntas de
inteligencia emocional, la causa de esto según sus respuestas, se debe a las situaciones retadoras
que han enfrentado, principalmente con el sindicato, a lo largo de su estadía en la organización, a
su vez esta se presume es la razón por la que en estas mujeres líderes predominan los estilos
Coach, Demócrata, Capataz y Autoritario, estilos que han adoptado para afrontar estas
situaciones de alta presión.
Así mismo, se encontró que en la competencia de comunicación se ve una diferencia
marcada de géneros, donde los hombres entrevistados manejan lenguajes técnicos para lograr
claridad en sus directrices, mientras que las mujeres entrevistadas deben trabajar en desarrollar la
97
comunicación asertiva en situaciones de trabajo bajo presión, siendo esta competencia de suma
importancia para el fortalecimiento de los estilos de liderazgo esperados.
Se identificó que los hombres se muestran con mayor influencia, adecuada escucha y más
asertividad en el momento de enfrentarse a situaciones difíciles o trabajo bajo presión, por otra
parte, en las mujeres se perciben más impulsivas en el momento de expresar sus sentimientos;
estas situaciones se evidenciaron en las actas de comité de convivencia y en situaciones
expuestas en las entrevistas realizadas, lo que permite inferir a las investigadoras, que las
mujeres en el área de producción, utilizan como mecanismo de defensa estilos de liderazgo como
el capataz, autoritario y democrático, con el objetivo de llegar a ser percibidas de una forma
diferente con sus pares y las personas que le reportan.
98
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Filmaffinity S.L. Recuperado de http://www.filmaffinity.com/es/film720320.html
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Filmaffinity S.L. Recuperado de http://www.filmaffinity.com/es/film768074.html
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Filmaffinity S.L. Recuperado de http://www.filmaffinity.com/es/film702249.html
103
Anexos
Anexo 1. Cuestionario
ENCUESTA ESTILOS DE LIDERAZGO - TESIS MAESTRIA UNIVERSIDAD DEL VALLE
TEST
Estilos de Liderazgo
Fecha:
Cargo
Profesion:
Edad:
Sexo:
INSTRUCCIONES
A continuación encontrará una serie de cuestiones que permitirán conocer sus actitudes o
interéses. En general no existen respuestas correctas o incorrectas sino distintas formas de
pensar o actuar. Por lo tanto, debe contestar con completa sinceridad.
Encontrará dos posibles respuestas (A-B) que deberá marcar con un X. Recuerde tener en
cuenta lo siguiente:
- No piense demasiado las cuestiones ni emplee mucho tiempo en decidirse. Conteste
pensando en lo que es habitual para usted.
- Procure no dejar ninguna casilla sin contestar, ni tampoco seleccionar doble respuesta.
- Conteste sinceramente. No señale su respuestas pensando en lo que <es bueno> o <lo que
interesa> para impresionar.
1
A. Yo creo que una vez que las metas han
sido fijadas, cada persona debe tener la
suficiente motivación para alcanzarlo.
B. Yo doy a mis subordinados toda la
libertad posible, pero si su producción no
es la que yo espero, entonces les limito su
libertad.
RESPUESTA
A
B
104
2
Yo les digo a mis subordinados que no
se preocupen por la producción de
otros y que más bien se concentren en
su propia mejoría.
B. Yo no creo que los reportes escritos sean
muy necesarios en las situaciones donde
la confianza ha sido establecida.
RESPUESTA
A
B
3
A. Yo no tengo standares altos pero me
molesta y tengo poca simpatia con la
gente que no puede alcanzarlos.
B. Cuando el plan de un subordinado no es
apropiado, yo lo estimulo para que lo
piense de nuevo y rehaga su plan.
RESPUESTA
A
B
4
A. Yo creo que los valores y derechos
humanos son más importantes que el
trabajo inmediato.
B. Yo recompenso a un buen trabajador y
pienso que el castigo por baja producción
debe tener un uso limitado.
RESPUESTA
A
B
5
A. Generalmente yo sugiero a mis
subordinados las alternativas que
existen y dejo que ellos decidan en vez
de decidirles la forma que yo prefiero
que hagan las cosas.
B.
Yo creo que mis subordinados deben
encontrar la mejor forma de resolver sus
problemas y alcanzar el éxito por si solos.
RESPUESTA
A
B
105
6
A. Cuando las alternativas de acción me
han sido definidas, me resulta muy
difícil expresar cual es la acción que yo
prefiero.
B. Cuando un subordinado no esta de
acuerdo conmigo, tengo el cuidado de
darles mis razones explicándole porque
quiero que se haga las cosas de cierta
manera.
RESPUESTA
A
B
7
A.
Yo creo que el disciplinar a los
empleados hacen más mal que bien.
B. Yo creo que es bueno desarrollar
relaciones personales con mis
subordinados porque creo que esto
distingue al buen administrador.
RESPUESTA
A
B
8
A. Yo recompenso a un buen trabajador y
pienso que el castigo por baja
producción debe tener un uso limitado.
B. Cuando un subordinado falla en su
producción, yo le hago conocer su falla en
forma razonable.
RESPUESTA
A
B
9
A. Yo espero que mis subordinados lleven
a cabo los planes que yo he preparado.
B. Yo creo que mis subordinados deben
resolver sus problemas y lograr el éxito
por si solos.
RESPUESTA
A
B
106
10
A. Cuando yo tomo una decisión, yo
tambien tomo todos los pasos
necesarios para persuadir a mis
subordinados que la acepten.
B. En general, yo creo que los planes que se
hagan deben representar las ideas de mis
subordinados.
RESPUESTA
A
B
11
A.
Yo creo que la gente se desarrolla
mejor en un ambiente de confianza.
B. Yo creo que una vez que las metas han
sido fijadas, cada hombre debe tener la
motivación suficiente para alcanzarlas.
RESPUESTA
A
B
12
A. Cuando yo disciplino a un
subordinado, yo le hago saber en forma
muy clara lo que ha hecho mal.
B. Yo no creo que los reportes escritos sean
muy necesarios en las situaciones donde
la confianza ha sido establecida.
RESPUESTA
A
B
13
A. Yo creo la disciplina firme es muy
importante para mantener la
producción continua.
B. Yo insisto a mis subordinados para
entreguen reportes detallados de sus
actividades.
RESPUESTA
107
A
B
14
A.
Yo creo que un líder popular es mejor
que uno impopular
Yo creo que mis subordinados no deben
desalentarse por los problemas que surgen
en el trabajo y que además deben
resolverlos por sí mismos.
RESPUESTA
A
B
15
A. Yo creo que el trabajo de todo
administrador debe ser, de desarrollar
la voluntad de mejorar en sus
subordinados.
B. Yo me preocupo contantemente de tener
estándares de producción altos y, trato de
alentar a mis subordinados para que los
alcancen.
RESPUESTA
A
B
16
A. Yo estoy disponible como consultor y
consejero de mis subordinados cuando
hemos acordado que ellos necesitan mi
ayuda.
B.
Yo creo que la gente se desarrolla mejor
en un ambiente de confianza
RESPUESTA
A
B
17
A. Cuando el plan de un subordinado no
es apropiado, yo lo estimulo para que
lo piense de nuevo y rehago su plan.
B. Frecuentemente yo doy órdenes en forma
de sugerencia pero lo hago de tal manera
que quede claro lo que yo deseo.
RESPUESTA
108
A
B
18
A. Yo creo que la seguridad en el trabajo
y las prestaciones son muy importantes
para la satisfacción del personal.
B. Cuando el plan de un subordinado no es
apropiado, yo lo estimulo para que lo
piense de nuevo y rehaga su plan.
RESPUESTA
A
B
19
A. A la larga, despedire a un trabajador si
yo considero que no es manejable.
B. Yo trato de anular los argumentos que
alteren la armonía entre los subordinados.
RESPUESTA
A
B
20
A. Yo no creo que los reportes escritos
sean muy necesarios en las situaciones
donde la confianza se ha establecido.
B.
Yo espero que mis subordinados lleven a
cabo los planes que yo he preparado.
RESPUESTA
A
B
21
A. Yo no me preocupo tanto por
establecer relaciones personales con
mis subordinados como de lograr que
sigan mi ejemplo.
B. Yo creo que los valores y los derechos
humanos son más importantes que el
trabajo inmediato.
RESPUESTA
109
A
B
22
A. Yo me fijo en el mejor desempeño de
cada individuo, en vez de insistir en un
nivel alto de producción.
B. Yo trato de anular los argumentos que
pueden alterar la armonía entre mis
subordinados.
RESPUESTA
A
B
23
A. Yo creo que mis subordinados no
deben de desalentarse por los
problemas que surgen en el trabajo y
que más bien resolverlos por si
mismos.
Cuando yo tomo una decisión. Yo
también tomo todos los pasos necesarios
para persuadir a mis subordinados que la
acepten.
RESPUESTA
A
B
24
A. Cuando un subordinado no está de
acuerdo conmigo, tengo el cuidado de
darle mis razones explicándole porque
quiero que se hagan las cosas de cierta
manera.
B.
Yo creo que el disciplinar a los empleados
hace más mal que bien
RESPUESTA
A
B
25
A. Yo me preocupo constantemente de
tener standard de producción altos, y
trato de alentar a mis subordinados
para que los alcancen.
B. Yo creo que la disciplina firme es muy
importante para mantener la producción
continua.
110
RESPUESTA
A
B
26
A. Yo trato de anular argumentos que
puedan alterar la armonía entre mis
subordinados.
Yo espero que mis subordinados sigan
mis instrucciones cuidadosamente.
RESPUESTA
A
B
27
A. Yo creo que es buen desarrollo las
relaciones personales con mis
subordinados, porque creo que esto,
distingue al buen administrador.
B. Cuando las alternativas de acción me han
sido definidas, me resulta muy fácil
expresar cual es la acción que yo prefiero.
RESPUESTA
A
B
28
A. Cuando un subordinado falla en su
producción, yo le hago conocer su falla
en forma razonable.
B. Yo no me preocupo tanto por establecer
relaciones personales con mis
subordinados como de lograr que sigan mi
ejemplo.
RESPUESTA
A
B
29
A.
Yo espero que mis subordinados sigan
mis instrucciones cuidadosamente.
B. Frecuentemente yo doy ordenes en forma
de sugerencia, pero lo hago de tal forma
que quede claro lo que yo deseo.
RESPUESTA
A
B
111
30
A. Yo doy a mis subordinados toda la
libertad posible pero si su producción
no es la que yo espero, entonces les
limito el tiempo.
B. Yo espero disponibilidad como consultor
y consejero de mis subordinados cuando
hemos acordado que ellos necesitan mi
ayuda.
RESPUESTA
A
B
31
A. Yo creo que mis subordinados no
deben desalentarse por los problemas
que surgen en el trabajo y que más bien
deben resolverlos por si mismos.
B. Cuando yo disciplino a mis subordinados
yo le hago saber en forma clara lo que ha
hecho mal.
RESPUESTA
A
B
32
A. Yo tiendo a apoyarme en las ideas de
mis subordinados y pueden
autodirigirse y auto controlarse, en vez
de controlarlos yo mismo.
B. Generalmente yo sugiero a mis
subordinados las alternativas que existen
y dejo que ellos decidan en vez de
decidirles la forma que yo prefiero que se
hagan las cosas
RESPUESTA
A
B
33
A. Yo trato de reducir las resistencia de
mis subordinados a una decisión mía,
haciéndoles notar como van a
beneficiarse o ganar con mi decisión.
B. Yo me fijo en el mejor desempeño de
cada individuo en vez de insistir en un
nivel alto en producción.
RESPUESTA
112
A
B
34
A. Frecuentemente yo doy ordenes en
forma de sugerencia, pero lo hago de
tal forma que quede claro lo que yo
deseo.
B.
A la larga, despediré a un trabajador si
considero que no es manejable.
RESPUESTA
A
B
35
A. Yo insisto en que mis subordinados
entreguen reportes detallados de sus
actividades.
B. Yo me preocupo constantemente de tener
estándar de producción alto y trato de
alentar a mis subordinados para que los
alcancen.
RESPUESTA
A
B
36
A. En general, yo creo que los planes que
se hagan deben presentar las ideas de
mis subordinados.
B. Yo creo que un líder popular es mejor que
uno impopular.
RESPUESTA
A
B
GRACIAS POR SU COLABORACION!!!
113
Anexo 2. Guía de entrevista
Preguntas por competencias
Estilos de liderazgo
A continuación se generaran una serie de preguntas por competencias, las cuales permitirán
establecer de acuerdo a su respuesta el estilo que se va a catalogar cada líder.
Dichas competencias surgen de las necesidades que se están viviendo al interior de la
organización:
COMUNICACIÓN
1. Cuénteme acerca de alguna ocasión en la que le haya resultado muy difícil comunicarse
con un par/miembro del grupo u otro colaborador. ¿Qué hizo usted? ¿Cómo manejó su estilo de
comunicación y el de la otra persona?
2. ¿Cuál es el problema más difícil de comunicación que tuvo que enfrentar en los últimos
6 meses?, ¿Por qué sucedió?, ¿Cómo lo manejo?
3. Cuéntame alguna situación en la que no fue claro en su comunicación ya sea oral o
escrita, ¿Que sucedió?, ¿Cómo manejo la situación?
4. Describa una situación en la que tuvo que solucionar malos entendidos con
compañeros/as o equipos de trabajo, ¿por qué no se estaban comunicando adecuadamente?
5. Describa una situación en donde después de dar una instrucción, no se realizó la tarea
según lo establecido, ¿Qué sucedió?, como lo manejo?, ¿Qué cambios hizo posteriormente para
nuevas instrucciones?
6. ¿Cómo calificaría su habilidad para escuchar? ¿Podría darme un ejemplo?
114
IMPACTO E INFLUENCIA
1. Cuénteme de una situación en que era esencial para usted construir relaciones con
personas de su organización. ¿Cuál fue la situación? ¿Qué realizo? Describa una dificultad que
encontró y cómo lo resolvió.
2. Describa una situación en la que usted haya tenido que influir sobre un jefe/gerente o
grupo de superiores para que cambiaran su posición, idea acerca de cómo tenía que manejarse
una situación. ¿Cuál era la idea, en qué consistían las diferencias entre su posición y la de
él/ellos, que argumentos les planteó, que logró?
3. Describa la idea/proyecto más difícil que haya tenido que vender a otra persona/grupo de
personas. ¿Cuál era el proyecto, porque era tan difícil venderlo, cómo se preparó, que
argumentos y estrategias empleó, cual fue el resultado?
4. Cuénteme una situación en donde tuvo que trabajar con personas nuevas a las cuales
debía influir para realizar una tarea o proceso. ¿Cuál fue la situación, como la manejo y cuál fue
el resultado?
5. Deme un ejemplo de una situación en la que tuvo que movilizar a otras personas para
alcanzar los objetivos. ¿Cuál era la situación? ¿Cuáles eran los objetivos? ¿Cómo se aproximo a
ellos? ¿Cuál fue la parte más difícil de esta tarea? ¿Cuáles fueron los resultados?
TRABAJO EN EQUIPO
1. Describa la situación más reciente en la cual trabajo como parte de un equipo para
conseguir un objetivo. ¿En qué estaba trabajando el equipo? ¿Qué problemas surgieron?
¿Quiénes eran los otros miembros del equipo? ¿En qué medida y de qué modo se
comprometió/influencio con/a los demás? ¿Cómo le respondió el grupo? ¿Cuál fue el resultado
de la situación?
2. Cuénteme una situación en donde no estuvo de acuerdo con las estrategias o decisiones
tomadas por su equipo de trabajo. Porque no estuvo de acuerdo?, como manejo la situación?,
Cuál fue el resultado de la situación?
3. Descríbame un logro importante que haya obtenido siendo miembro de un equipo. ¿Cual
fue ese logro?, como lo obtuvieron?, cuál fue su participación?
115
4. Dígame qué ha hecho usted para motivar a sus compañeros de equipo a lograr los
resultados esperados, ¿Por qué tuvo que motivarlos? ¿cómo manejo la situación? ¿Cuál fue el
resultado?
5. Cuénteme una situación en la que haya tenido que trabajar con compañeros o jefes que no
eran de su agrado. ¿Cuál fue la situación, como la manejo? ¿Cuál fue el resultado?
RESILIENCIA
1. Cuéntame una situación en donde no logro los resultados esperados, ¿Cómo la enfrento?,
¿Por qué no se logro el resultado? ué aprendizaje obtuvo después de que pasara esta
situación?
2. Cuéntame una experiencia en la que después de haber invertido gran cantidad de tiempo
y esfuerzo, haya tenido que cambiar su método o estrategia de trabajo para conseguir mejores
resultados?
3. Deme un ejemplo de una tarea que implicó más esfuerzo del que pensaba, ¿Cual fue la
situación?, ¿cómo la enfrento?, que esfuerzo implico?
4. Deme un ejemplo de una ocasión en que usted tomo una decisión y fue cuestionado por
esta. ¿Cuál fue la decisión?, ¿porque fue cuestionado?, ¿Cómo se sintió? ¿Qué hizo al respecto,
cómo se repuso de la situación?
5. En ocasiones encontramos obstáculos en el camino para el logro de nuestros objetivos.
¿Cuál es su actitud habitual hacia estos obstáculos? Relate un ejemplo que haya ocurrido en los
últimos 6 meses
116
117
Anexo 3. Prueba piloto
ELIJA CUAL DE LAS DOS PROPOSICIONES ESTÁN MAS DE ACUERDO CON SU MANERA DE PENSAR Y MARQUE CON UNA X
A B C D E F
1.- Yo creo que una vez que las metas han sido fijadas, cada persona
debe tener la suficiente motivación para alcanzarlo.
ó
Yo doy a mis subordinados toda la libertad posible, pero si su produc-
ción no es la que yo espero, entonces les limito su libertad.
2.- Yo les digo a mis subordinados que no se preocupen por la produc-
ción de otros y que más bien se concentren en su propia mejoría.
ó
Yo no creo que los reportes escritos sean muy necesarios en las sí-
tuaciones donde la confianza ha sido establecida.
3.- Yo no tengo standares altos pero me molesta y tengo poca simpa-
tia con la gente que no puede alcanzarlos.
ó
Cuando el plan de un subordinado no es apropiado, yo lo estimulo
para que lo piense de nuevo y rehaga su plan.
A B C D E F
4.- Yo creo que los valores y derechos humanos son más importantes
que el trabajo inmediato.
ó
Yo recompenso a un buen trabajador y pienso que el castigo por baja
producción debe tener un uso limitado.
5.- Generalmente yo sugiero a mis subordinados las alternativas que
existen y dejo que ellos decidan en vez de decidirles la forma que yo
prefiero que hagan las cosas.
ó
Yo creo que mis subordinados deben encontrar la mejor forma de
resolver sus problemas y alcanzar el éxito por si solos.
6.- Cuando las alternativas de acción me han sido definidas, me
resulta muy difícil expresar cual es la acción que yo prefiero.
ó
Cuando un subordinado no esta de acuerdo conmigo, tengo el
cuidado de darles mis razones explicándole porque quiero que se
haga las cosas de cierta manera.
TEST DE ESTILOS DE LIDERAZGO
118
A B C D E F
7.- Yo creo que el disciplinar a los empleados hacen más mal que bien.
ó
Yo creo que es bueno desarrollar relaciones personales con mis
subordinados porque creo que esto distingue al buen administrador.
8.- Yo recompenso a un buen trabajador y pienso que el castigo por
baja producción debe tener un uso limitado.
ó
Cuando un subordinado falla en su producción, yo le hago conocer
su falla en forma razonable.
9.- Yo espero que mis subordinados lleven a cabo los planes que yo
he preparado.
ó
Yo creo que mis subordinados deben resolver sus problemas y lograr
el éxito por si solos.
A B C D E F
10.- Cuando yo tomo una decisión, yo tambien tomo todos los pasos
necesarios para persuadir a mis subordinados que la acepten.
ó
En general, yo creo que los planes que se hagan deben representar las
ideas de mis subordinados.
11.- Yo creo que la gente se desarrolla mejor en un ambiente de
confianza.
ó
Yo creo que una vez que las metas han sido fijadas, cada hombre
debe tener la motivación suficiente para alcanzarlas.
12.- Cuando yo disciplino a un subordinado, yo le hago saber en
forma muy clara lo que ha hecho mal.
ó
Yo no creo que los reportes escritos sean muy necesarios en las
situaciones donde la confianza ha sido establecida.
A B C D E F
13.- Yo creo la disciplina firme es muy importante para mantener la
producción continua.
ó
Yo insisto a mis subordinados para entreguen reportes detallados de
sus actividades.
14.- Yo creo que un líder popular es mejor que uno impopular
ó
Yo creo que mis subordinados no deben desalentarse por los
problemas que surgen en el trabajo y que además deben resolverlos
por si mismos.
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15.- Yo creo que el trabajo de todo administrador debe ser, de
desarrollar la voluntad de mejorar en sus subordinados.
ó
Yo me preocupo contantemente de tener standars de producción
altos y, trato de alentar a mis subordinados para que los alcancen.
A B C D E F
16.- Yo estoy disponible como consultor y consejero de mis
subordinados cuando hemos acordado que ellos necesitan mi ayuda.
ó
Yo creo que la gente se desarrolla mejor en un ambiente de confianza
17.- Cuando el plan de un subordinado no es apropiado, yo lo estimulo
para que lo piense de nuevo y rehago su plan.
ó
Frecuentemente yo doy ordenes en forma de sugerencia pero lo hago
de tal manera que quede claro lo que yo deseo.
18.- Yo creo que la seguridad en el trabajo y las prestaciones son muy
importante para la satisfacción del personal.
ó
Cuando el plan de un subordinado no es apropiado, yo lo estimulo
para que lo piense de nuevo y rehaga su plan.
A B C D E F
19.- A la larga, despedire a un trabajador si yo considero que no es
manejable.
ó
Yo trato de anular los argumentos que alteren la armonía entre los
subordinados.
20.- Yo no creo que los reportes escritos sean muy necesarios en las
situaciones donde la confianza se ha establecido.
ó
Yo espero que mis subordinados lleven a cabo los planes que yo he
preparado.
21.- Yo no me preocupo tanto por establecer relaciones personales
con mis subordinados como de lograr que sigan mi ejemplo.
ó
Yo creo que los valores y los derechos humanos son más importantes
que el trabajo inmediato.
A B C D E F
22.- Yo me fijo en el mejor desempeño de cada individuo, en vez de
insistir en un nivel alto de producción.
ó
Yo trato de anular los argumentos que pueden alterar la armonía
entre mis subordinados.
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23.- Yo creo que mis subordinados no deben de desalentarse por los
problemas que surgen en el trabajo y que más bien resolverlos por
si mismos.
ó
Cuando yo tomo una decisión. Yo tambien tomo todos los pasos
necesarios para persuadir a mis subordinados que la acepten.
24.- Cuando un subordinado no esta de acuerdo conmigo, tengo el
cuidado de darle mis razones explicándole porque quiero que se hagan
las cosas de cierta manera.
ó
Yo creo que el disciplinar a los empleados hace más mal que bien
A B C D E F
25.- Yo me preocupo constantemente de tener standard de
producción altos, y trato de alentar a mis subordinados para que los
alcancen.
ó
Yo creo que la disciplina firme es muy importante para mantener la
producción continua.
26.- Yo trato de anular argumentos que puedan alterar la armonía
entre mis subordinados.
ó
Yo espero que mis subordinados sigan mis instrucciones cuidadosa-
mente.
A B C D E F
27.- Yo creo que es buen desarrollo las relaciones personales con mis
subordinados, porque creo que esto, distingue al buen administrador.
ó
Cuando las alternativas de acción me han sido definidas, me resulta
muy fácil expresar cual es la acción que yo prefiero.
28.- Cuando un subordinado falla en su producción, yo le hago conocer
su falla en forma razonable.
ó
Yo no me preocupo tanto por establecer relaciones personales con
mis subordinados como de lograr que sigan mi ejemplo.
29.- Yo espero que mis subordinados sigan mis instrucciones cuida-
dosamente.
ó
Frecuentemente yo doy ordenes en forma de sugerencia, pero lo hago
de tal forma que quede claro lo que yo deseo.
A B C D E F
30.- Yo doy a mis subordinados toda la libertad posible pero si su
producción no es la que yo espero, entonces les limito el tiempo.
ó
Yo espero disponibilidad como consultor y consejero de mis subordi-
nados cuando hemos acordado que ellos necesitan mi ayuda.
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31.- Yo creo que mis subordinados no deben desalentarse por los
problemas que surgen en el trabajo y que más bien deben resolverlos
por si mismos.
ó
Cuando yo disciplino a mis subordinados yo le hago saber en forma
clara lo que ha hecho mal.
32.- Yo tiendo a apoyarme en las ideas de mis subordinados y pueden
autodirigirse y auto controlarse, en vez de controlarlos yo mismo.
ó
Generalmente yo sugiero a mis subordinados las alternativas que
existen y dejo que ellos decidan en vez de decidirles la forma que yo
prefiero que se hagan las cosas
A B C D E F
33.- Yo trato de reducir las resistencia de mis subordinados a una
decisión mía, haciéndoles notar como van a beneficiarse o ganar
con mi decisión.
ó
Yo me fijo en el mejor desempeño de cada individuo en vez de insistir
en un nivel alto en producción.
34.- Frecuentemente yo doy ordenes en forma de sugerencia, pero lo
hago de tal forma que quede claro lo que yo deseo.
ó
A la larga, despediré a un trabajador si considero que no es manejable.
35.- Yo insisto en que mis subordinados entreguen reportes detallados
de sus actividades.
ó
Yo me preocupo constantemente de tener estándar de producción
alto y trato de alentar a mis subordinados para que los alcancen.
A B C D E F
36.- En general, yo creo que los planes que se hagan deben presentar
las ideas de mis subordinados.
ó
Yo creo que un líder popular es mejor que uno impopular.
NOMBRE: CEDULA
CARGO: FECHA :
