PROPUESTA E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE …

PROPUESTA E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE PLANEACIÓN,

PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN EN UNA EMPRESA

FABRICANTE DE PRODUCTOS PARA EL SECTOR ELÉCTRICO.

Carlos Alberto Ramírez Jiménez [email protected]

Yerson Alberto Espinosa Valencia [email protected]

Trabajo de grado presentado para optar el título de Ingeniero Industrial

Claudia Ximena Ayora, Magíster (MSc) en Ingeniería con énfasis en Industrial

Universidad de San Buenaventura Colombia

Facultad de Ingeniería

Ingeniería Industrial

Santiago de Cali, Colombia

2019

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

PROPUESTA E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL

DE LA PRODUCCIÓN EN UNA EMPRESA FABRICANTE DE PRODUCTOS PARA EL SECTOR ELÉCTRICO.

Referencia/Reference

Estilo/Style:

IEEE (2014)

[1] C. A. Ramírez Jiménez, y J. A. Espinosa Valencia, “PROPUESTA DE UN

MODELO DE PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA

PRODUCCIÓN EN UNA EMPRESA FABRICANTE DE PRODUCTOS

PARA EL SECTOR ELÉCTRICO”, Tesis Ingeniería Industrial,

Universidad de San Buenaventura Cali, Facultad de Ingeniería, 2018.

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https://co.creativecommons.org/?page_id=13

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Dedicatoria

Culminando esta etapa de nuestras vidas, dedicamos el esfuerzo en este proyecto a nuestras

familias, que con su amor incondicional brindaron los medios necesarios para el cumplimiento de

esta meta.



Agradecimientos

Damos gracias a Dios sobre todas las cosas por mantener firme nuestro deseo de ser profesionales

en ingeniería industrial de la universidad de San Buenaventura Cali, a nuestras familias por su

esfuerzo y sacrificio para sacar adelante en conjunto este sueño, a nuestros compañeros de estudio

que compartieron esta experiencia de vida con nosotros, a la Ingeniera Claudia Ayora por ser

nuestra luz en el transcurso de elaboración de este proyecto y a las personas que hacen parte de la

empresa donde se realizó este trabajo.



RESUMEN

Este trabajo propone un modelo de planeación, programación y control de la producción para una

empresa que fabrica productos para el sector eléctrico bajo un ambiente productivo Job Shop -

Make To Order, la cual para Agosto, Septiembre y Octubre del año 2017 presentó un

incumplimiento en el 70% de las órdenes de pedido, con una tardanza media de 12 días laborales

de acuerdo a la fecha de entrega pactada con los clientes.

Se realiza un análisis de causas y se identifica falencias en la planeación, programación y el control

de las operaciones en los procesos de producción para transformadores de media corriente y media

tensión, se presenta un modelo para la elaboración de un plan de producción, un plan maestro de

producción (MPS), plan de requerimiento de materiales (MRP) y un programa de producción

validado por medio de un diseño de selección para dos reglas de secuenciación en función de los

objetivos planteados, por medio de la metodología Scoring se califica como indicador de

rendimiento el Retraso promedio de trabajos (RPT), y se selecciona la regla Primero en Llegar

Primero en Servir (PLLPS), finalmente se valida en la implementación que el cumplimiento de las

ordenes mejoró en un 43% y se redujo el retraso promedio de trabajos a 0 días.

Palabras clave: planeación de la producción, plan maestro de producción, planeación de recursos

de manufactura, planeación de ventas y operaciones, producción bajo pedido, Job shop,

secuenciación de operaciones, control de la producción, control de planta, reglas de secuenciación,

PLLPS, TPC.



ABSTRACT

This paper proposes to model of planning, programming and control production to one company

that make products for the electric sector under a productive environment Job Shop - Make To

Order, this company in the last year, in the months on August, September and October fail in

fulfillment 70% of orders, with an average delay of 12 business days according to the delivery date

agreed with the customers.

An causes analysis is carried out and weaknesses have been identified in the planning,

programming and control of operations in the production processes for current half and voltage

transformers, a model is presented for the elaboration of a plan of production, a master production

plan (MPS), material requirements plan (MRP) and a production program validated by means of a

selection design for two sequencing rules based on the objectives set, using the scoring

methodology is rated as performance indicator the Average Work Delay (RPT) , and the rule First

in Arriving First in Service (PLLPS) is selected, finally it is validated in the implementation that

the fulfillment of the orders improved by 43% and was reduced the average delay of works to 0

days.

Keywords: production planning, production master plan, planning of manufacturing resources,

sales planning and operations, on-demand manufacturing, workshop, order fulfillment, operations

sequencing, production control, sequencing rules, FIFO, SPT.



TABLA DE CONTENIDO

PAG.

I. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 1

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA................................................................................. 2

III. JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................. 6

A. Alcance .............................................................................................................................. 7

IV. OBJETIVOS .......................................................................................................................... 8

A. Objetivo general ................................................................................................................ 8

B. Objetivos específicos ......................................................................................................... 8

IV. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ................................................................................... 9

C. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................. 9

A. Marco contextual ............................................................................................................... 9

1. La Empresa ................................................................................................................... 9

B. Antecedentes .................................................................................................................... 12

C. Marco conceptual ............................................................................................................ 24

1. Conceptos técnicos: .................................................................................................... 24

2. Conceptos generales: .................................................................................................. 25

D. Marco teórico ................................................................................................................... 27

1. Planeación y control de la producción (MPC) ............................................................ 27

2. S.O.P (Sales and Operation Planning) ....................................................................... 31

3. Plan maestro de producción (MPS) ............................................................................ 33

4. Planeación de recursos de manufactura (MRP II) ...................................................... 37

5. Planeación de requerimiento de materiales (MRP) .................................................... 38

6. Reglas de secuenciación ............................................................................................. 40

7. Control de la producción ............................................................................................. 42

E. Marco legal ...................................................................................................................... 43

VI. METODOLOGÍA ............................................................................................................... 44

A. Enfoque de la investigación ............................................................................................. 44



B. Alcance de la investigación ............................................................................................. 44

C. Diseño de la investigación ............................................................................................... 45

D. Población / muestra ......................................................................................................... 45

E. Técnicas de recolección de datos ..................................................................................... 46

1. Fuentes de información ............................................................................................... 46

F. Fases del proyecto ............................................................................................................... 47

G. Criterios de inclusión y exclusión. .................................................................................. 49

VII. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ......................................................................................... 49

A. Resultados por objetivo específico N°1........................................................................... 49

1. Diagnóstico de la situación actual de la empresa ........................................................ 49

2. Lineamentos gerenciales ............................................................................................. 49

3. Estructura organizacional ............................................................................................ 50

4. Cultura organizacional ................................................................................................ 51

5. Sistemas de información ............................................................................................. 51

6. Programación y control actual de la producción ......................................................... 51

7. Planeación de abastecimiento de materiales ............................................................... 53

8. Indicadores del proceso productivo ............................................................................ 53

B. Resultados por objetivo específico N° 2.......................................................................... 61

1. Variables del proceso de planeación, programación y control de la producción ........ 61

2. Diseño de la solución .................................................................................................. 61

2.1 Integración de las restricciones de los procesos en el diseño de la solución .............. 62

3. Construcción del plan de producción .......................................................................... 62

4. Diseño del Plan Maestro de Producción ..................................................................... 67

5. Diseño del plan de abastecimiento de materiales ....................................................... 70

6. Planteamiento de reglas de secuenciación de operaciones ......................................... 73

7. Diseño de selección de regla de secuenciación óptima .............................................. 73

8. Diseño del modelo de control de la producción .......................................................... 74

9. Solución a las restricciones del proyecto .................................................................... 77

C. Resultados por objetivo específico N° 3.......................................................................... 77

1. Evaluación de alternativas .......................................................................................... 77

D. Resultados por objetivo específico N° 4.......................................................................... 79



1. Implementación del plan de producción y plan de abastecimiento ............................ 80

2. Implementación del plan maestro de producción ....................................................... 80

3. Implementación del modelo de control de la producción ........................................... 84

D. Implementación del modelo de programación de la producción ..................................... 87

E. Impactos del proyecto ...................................................................................................... 90

F. Evaluación financiera .......................................................................................................... 91

VIII. EVALUACIÓN DE LOS DILEMAS ÉTICOS .............................................................. 95

IX. RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 97

X. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 98

Bibliografía ................................................................................................................................... 100

ANEXOS ...................................................................................................................................... 104



INDICE DE FIGURAS

PAG.

Fig. 1. Cumplimiento de Órdenes de trabajo en los meses de Agosto a Octubre del 2017. ........... 3

Fig. 2. Distribución de frecuencias de órdenes de trabajo con retraso en días durante Agosto y

Octubre 2017. ................................................................................................................................... 4

Fig. 3. Diagrama causa efecto. ......................................................................................................... 4

Fig. 4. Eficiencia por proceso de producción ................................................................................... 5

Fig. 5. Diagrama de Pareto tiempo de paradas en puestos de trabajo en un turno de 10 h del 22

Agosto – 31 Octubre 2017. ............................................................................................................. 5

Fig. 6. MPC dentro del proceso de planeación y control de la empresa. ....................................... 28

Fig. 7. Proceso jerárquico de planeación y control de la producción. ............................................ 29

Fig. 8. Ejemplo de variación en la planeación de ventas y operaciones. ....................................... 32

Fig. 9. Plan maestro de producción en el sistema de planeación y control de la manufactura. ..... 35

Fig. 10.Ejemplo de promisión de órdenes. ..................................................................................... 35

Fig. 11.Estructura Organizacional de la Empresa .......................................................................... 50

Fig.12. Porcentaje de utilización promedio en puestos de trabajo en un turno de 10 h del 22

Agosto – 31 Octubre 2017. ............................................................................................................ 54

Fig.13. Productividad media unidades atendidas / hora en puestos de trabajo del 22 Agosto – 31

Octubre 2017. ................................................................................................................................. 55

Fig. 14. Capacidad por proceso ...................................................................................................... 56

Fig. 15. Porcentaje de utilización de proceso Media Potencial 31 Marzo – 31 Mayo 2018. ....... 57

Fig. 16. Porcentaje de utilización de proceso Media Corriente 31 Marzo – 31 Mayo 2018. ........ 57

Fig. 17. Porcentaje de utilización de proceso Baja Corriente 31 Marzo – 31 Mayo 2018. ........... 58

Fig. 18. Porcentaje de utilización de proceso Aisladores 31 Marzo – 31 Mayo 2018. ................. 58

Fig. 19. Restricciones de los procesos de media tensión. .............................................................. 60

Fig. 20. Restricciones de los procesos de media corriente. ............................................................ 60

Fig. 21. Proceso de diseño del plan de producción anual ............................................................. 63

Fig. 22. Presupuesto de ventas para el primer semestre del año 2018 ........................................... 63

Fig. 23.Estimación de cantidades para el primer semestre del año 2018 ....................................... 64

Fig 24.Datos de entrada, tiempos estándar por unidad de producto. ............................................. 65

Fig. 25. Datos de entrada, tripulación por proceso. ........................................................................ 65

Fig. 26. Plan de producción, Horas Máquina semestre 1 – 2018 ................................................... 67

Fig. 27. Plan maestro de producción de Aisladores ....................................................................... 68

Fig. 28. Plan Maestro de producción Media Corriente. ................................................................ 68

Fig. 29. Plan Maestro de producción de Media Potencial .............................................................. 69

Fig. 30. Plan Maestro de Producción de Baja Corriente ................................................................ 70

Fig. 31 Proceso de diseño del plan de abastecimiento de materiales ............................................. 71

Fig. 32. Lista de composición de productos BOM ......................................................................... 71

Fig. 33. Sistema MRP para insumos de materia prima .................................................................. 72

Fig. 34. Plan de lanzamiento de órdenes a proveedores................................................................. 72



Fig. 35 Formato para registro diario de actividades ...................................................................... 74

Fig. 36.Actividades a diligenciar en el formato ............................................................................. 75

Fig 37.Transformador de media tensión con marca de bobina asignada a orden de trabajo ......... 76

Fig. 38. Evaluación de alternativas ................................................................................................ 78

Fig. 39. Selección de la regla de secuenciación ............................................................................. 79

Fig. 40.Plan maestro de producción de transformadores de Media Corriente, SEMANA 10 y 11.

........................................................................................................................................................ 81

Fig. 41.Plan maestro de producción de transformadores de Media Potencial, SEMANA 10 ....... 82

Fig 42.Plan maestro de producción de transformadores de Baja Corriente, SEMANA 10 y 11. .. 82

Fig. 43.Plan maestro de producción de transformadores de Aisladores, SEMANA 10 y 11. ....... 83

Fig. 44.Resultados de cumplimiento y desfase del plan por semanas. ........................................... 88

Fig. 45.Cumplimiento de pedidos para el 2018 ............................................................................. 89

Fig. 46.Flujos netos de caja para el periodo de evaluación del proyecto ....................................... 92

Fig. 47.Tasas de interés .................................................................................................................. 93

Fig. 48.Tasa interna de retorno ....................................................................................................... 94

Fig. 49.Periodo de recuperación del proyecto ................................................................................ 95



INDICE DE TABLAS

PAG.

Tabla 1. Descripción de procesos. .................................................................................................. 11

Tabla 2. Tabla de antecedentes ...................................................................................................... 23

Tabla. 3.Marco legal del proyecto. ................................................................................................. 44

Tabla. 4. Fases del proyecto ........................................................................................................... 48

Tabla 5Criterios de exclusión e inclusión ...................................................................................... 49

Tabla. 6.Restricciones del proyecto ............................................................................................... 59

Tabla 7.Variables de entrada y de salida en los procesos de la solución ....................................... 61

Tabla 8.Ecuaciones para cálculo de horas máquina y horas hombre requeridas ........................... 66

Tabla 9.Medidas de efectividad para reglas de secuenciación seleccionadas ................................ 74

Tabla 10. Solución a restricciones del proyecto ............................................................................. 77

Tabla 11. Impactos del proyecto .................................................................................................... 90



INDICE DE ANEXOS

PAG.

Anexo 1. Diagrama de flujo de procesos de aisladores ................................................................ 104

Anexo 2. Diagrama de flujo de procesos de transformadores de media corriente ....................... 104

Anexo 3 Diagrama de flujo de procesos de transformadores de media corriente ........................ 105

Anexo 4 Diagrama de flujo de procesos de transformadores de media potencial ...................... 105

Anexo 5 Diseño de diagrama de Gantt por proceso para programación de la producción diaria de

transformadores de media potencial ............................................................................................. 106

Anexo 6 Diseño de diagrama de Gantt por proceso para programación de la producción diaria de

transformadores de media corriente. ............................................................................................ 109

Anexo 7 Plan maestro de producción para selección de regla óptima ......................................... 110

Anexo 8 Secuenciación para el día 21 de Mayo del 2018, resumen media corriente PLLPS. .... 110

Anexo 9 Acta de reunión 15/01/2018 .......................................................................................... 111

Anexo 10 Carta de respuesta a solicitud de información ............................................................. 112

Anexo 11 Acta de reunión 28/2/2018 .......................................................................................... 113

Anexo 12 Acta de reunión 15/01/2018 ........................................................................................ 114

Anexo 13 Informe semanal de producción .................................................................................. 115

1 PROPUESTA E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL


I. INTRODUCCIÓN

El 20 de Febrero del 2018 se cumplieron 28 años tras la apertura económica de Colombia donde

aporte al PIB del sector manufacturero disminuyó del 21,10% (1990) al 10,90% (2018) [1]. Esta

situación anterior es consecuencia de un nivel inferior de competitividad de las empresas

manufactureras nacionales frente a empresas extranjeras. Un factor que influye en la

competitividad de las organizaciones radica en el tiempo de respuesta a los clientes, y a su vez, el

cumplimiento en el tiempo pactado con estos. Por consiguiente, la forma en cómo las empresas

dirigen la ejecución de operaciones logísticas y productivas enmarca un camino importante en el

cumplimiento de los factores mencionados.

En este orden de ideas, ha surgido en las últimas décadas el interés de construir modelos que le

permitan a las empresas alinear sus operaciones por medio de un plan de producción para

solucionar problemas de programación de operaciones, con el objetivo de que sean competentes en

términos de costos logísticos y de producción, cumplimiento, credibilidad de marca, calidad, y

flexibilidad. Es un deber de las empresas colombianas que buscan hacer frente a la competencia

internacional, adaptar estos modelos que hacen parte de una base de conocimiento empresarial,

para gestionar sus sistemas productivos de forma eficiente, de acuerdo a los requerimientos de la

demanda.

El objetivo del presente trabajo es adaptar el modelo de programación de la producción que fue

propuesto por El Grupo de Investigación en Nuevas Tecnologías Trabajo y Gestión de la

Universidad de San Buenaventura Cali en un artículo de investigación que está en proceso [2], a

las condiciones de una empresa fabricadora de productos para el sector eléctrico ubicada en la zona

Norte de Cali, que trabaja bajo pedido y presentó para los meses de Agosto, Septiembre y Octubre

del año 2017 un nivel de incumplimiento del 70% en el tiempo de entrega en 281 órdenes de pedido,

y un retraso promedio de 12 días en estas.

El modelo de solución planteado comprende dos etapas de planeación, táctica y operativa, en las

cuales se propone: Un plan de producción, un plan maestro de producción y un modelo de

programación de operaciones. Además se propone un modelo de trazabilidad y control de la



producción que brinde información valiosa en términos de indicadores de productividad, eficiencia,

capacidad de planta y porcentaje de utilización por proceso.

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La programación de las operaciones hace parte de la planeación y control de la producción, el éxito

del programa maestro se evalúa con el cumplimiento de los objetivos planteados por la empresa,

por lo tanto la programación debe buscar el escenario que genere más valor a la empresa a partir

del análisis de las restricciones del proceso y del mercado, de manera que mejor se adapte a la

configuración del proceso productivo. Una de las configuraciones más difíciles en la que

implementar la programación tiende a ser más tedioso es en un entorno en el que se trabaja Make

To Order (MTO), puesto que existe una gran incertidumbre en la demanda futura y existe una gran

mezcla de productos los cuales se deben producir bajo especificaciones del cliente. En ambientes

de manufactura Job Shop un conjunto de trabajos que reposan en una cartera de pedidos deben

procesarse en un conjunto de máquinas, y cada trabajo está formado por una secuencia de

operaciones consecutivas, donde cada operación requiere exactamente una máquina que está

disponible y puede procesar una operación a la vez sin interrupciones. En este ambiente la decisión

recae en cómo se secuencian las operaciones en las maquinas en función a un indicador que medirá

el éxito del sistema según la necesidad u objetivos de la organización. [3]

La empresa objeto de estudio cuenta con una planta de producción la cual se encuentra ubicada en

la zona norte de la ciudad Santiago de Cali, con más de 30 años de participación en el mercado

nacional y 16 años presente en el mercado internacional, se dedica a la fabricación y distribución

de transformadores, aisladores y elementos para el sector eléctrico; cuenta con 13 colaboradores

en planta y 19 puestos de trabajo en sus procesos de producción. Se caracteriza por la calidad en

sus procesos la cual se ve reflejada en más de 35.000 transformadores instalados, en sus controles

y estándares de calidad regidos por la normatividad vigente en el sector eléctrico. Se trabaja

actualmente bajo un sistema productivo Job Shop - MTO, el cual se activa con la llegada de órdenes

generadas por la demanda. Su portafolio de productos cuenta con 675 referencias de ítems, entre

sus 4 familias de productos: Media potencial, Media corriente, Baja corriente y Aisladores.



En el año 2017, se evidenció quejas por parte de los clientes a causa del incumplimiento en las

fechas de entrega pactadas, por otra parte, las ventas fueron decayendo en lo trascurrido del año.

Para validar la situación se optó por realizar un diagnóstico en el cual se pudiera observar en

términos numéricos: el nivel de cumplimiento en las órdenes de pedido, y los días retrasados en

los pedidos, teniendo en cuenta que el tiempo pactado para la entrega lo determina el área de ventas

de forma estándar para cada familia de productos, siendo de 12 días para transformadores de media,

6 días para transformadores de baja, y 3 días para aisladores, tiempo estimado sin tener en cuenta

el nivel de ocupación de la planta, ni capacidad de producción de los recurso de manufactura.

El diagnóstico se realizó durante los meses de Agosto, Septiembre y Octubre del 2017, donde se

analizó 281 órdenes de trabajo generadas por el área de ventas al área de producción; y se evidenció

un incumplimiento en el 70% de las órdenes de pedido, ver Fig. 1

Fig. 1. Cumplimiento de Órdenes de trabajo en los meses de Agosto a Octubre del 2017.

Fuente: elaboración propia en base a información del diagnóstico.

La magnitud del atraso se mide por el tiempo de tardanza media de las órdenes de trabajo en las

cuales no se cumplió con la fecha de entrega acordada con los clientes, para esto se estimó el tiempo

de retraso en las ordenes incumplidas y se aplicó la técnica estadística de histograma de frecuencias

32%

21%

37%

68%

79%

63%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Agosto Septiembre Octubre

Cumplimiento de órdenes de trabajo / Mes

Ordenes cumplidas al cliente Ordenes no cumplidas al cliente



para datos discretos con el objetivo de analizar cómo era la distribución de los tiempo de retraso.

En la Fig. 2 se observa la distribución de órdenes entre días de retrasos.

Fig. 2. Distribución de frecuencias de órdenes de trabajo con retraso en días durante Agosto y Octubre 2017.


Como se puede observar el 69,27% de las órdenes presentan un retraso hasta de 10 días y el 31,73%

presentan un retraso mayor a 10 días, concurriendo con pedidos que tardaron más de un mes para

ser entregados al cliente, teniéndose por resultado un tiempo de respuesta promedio de

incumplimiento de 12 días. Con el objetivo de ilustrar el problema con sus posibles causas se

realizó el diagrama causa efecto, ver Fig.3.

Fig. 3. Diagrama causa efecto.


133

409 6 3 1

0

50

100

150

1-10 11-20 21-30 31-40 41-50 51-60

Fre

cue

nci

a

Clase

Dias de retraso en ordenes de Órdenes de trabajo



Se calculó la eficiencia por proceso de producción - el cual es un indicador que mide la producción

real en contraste con la producción estándar - con el objetivo de descartar que los niveles de

productividad estuvieran por debajo de los estándares y por efecto no se diera cumplimiento a las

órdenes de trabajo, los resultados muestran que todos los procesos muestran una eficiencia por

encima del 80%, ver Fig. 4.

Fig. 4. Eficiencia por proceso de producción


Se registró el tiempo de paradas en todos los puestos de trabajo con el objetivo de identificar la

causa de parada con mayor frecuencia, como resultado se evidenció que las paradas por falta de

programación de operaciones en puestos de trabajo representan el 91% de las paradas totales, ver

Fig. 5.

Fig. 5. Diagrama de Pareto tiempo de paradas en puestos de trabajo en un turno de 10 h del 22 Agosto – 31 Octubre 2017.


82%94%

86% 85%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

MEDIA TENSION BAJA CORRIENTE AISLADORES MEDIA CORRIENTE

EFICIENCIA POR PROCESO DE PRODUCCIÓN

91%94%

96%99% 100% 100% 100%

85%

90%

95%

100%

105%

0,0100,0200,0300,0400,0500,0600,0

TIEMPO DE PARADAS EN PUESTOS DE TRABAJO

Tiempo en horas

Acum



La fabricación en los ambientes de manufactura Job Shop – Make to Order depende principalmente

de sistemas tipo pull puesto que a la llegada de una orden se da inicio al ciclo de fabricación de un

conjunto de productos, que por lo general el cliente está dispuesto a esperar el lead time de

fabricación, sin embargo, el incumplimiento en las fechas pactadas de entrega genera malestar en

las relaciones con los clientes deteriorando la percepción que se tenga sobre el nombre de la

organización.

En síntesis, el problema planteado es el incumplimiento en las ordenes de pedido de los clientes

donde la principal causa es la ausencia de planeación en el mediano y corto plazo, por ende el

proyecto busca diseñar e implementar un modelo de planeación, programación y control de la

producción que ordene y secuencie las operaciones para la fabricación de las órdenes de pedido y

con esto lograr una mejora en el nivel de cumplimiento en las fechas pactadas

III. JUSTIFICACIÓN

En medio de la cuarta revolución industrial, las empresas de talla mundial centran la atención en el

mejoramiento continuo de sus procesos productivos y logísticos para hacer frente a las exigencias

cambiantes del mercado, y ser competitivas en un mercado globalizado en factores de calidad,

precio, servicio y tiempo de respuesta a los clientes. Esto lo logran con información en tiempo real

que les permita medir la gestión de sus procesos, por medio de indicadores propios en el área de

producción, para la trazabilidad de sus pedidos y control de la producción; por ejemplo: porcentaje

de utilización de procesos, productividad por puestos de trabajo, cumplimiento en órdenes de

pedido, porcentaje de avance de un pedido en cola, tiempos de entrega, entre otros.

No obstante, con la reducción del 29% de las ventas (746 unidades) de transformadores de media

corriente en el segundo semestre del 2017 se deja en claro la necesidad de un modelo de planeación,

programación y control de la producción con el cual la empresa pueda tener información referente

a la disponibilidad y ocupación de la planta para comprometer sus recursos productivos y calcular

un tiempo de entrega más preciso al momento de realizar la promesa al cliente, de esta manera, no

se creará malestar en la relaciones con los mismos puesto que se tendrá un lazo de confianza en la

palabra de la empresa evitando que los clientes busquen a la competencia.



La empresa tiene proyectado un crecimiento de su demanda para el segundo semestre del año 2018,

y se ve obligada a mejorar su gestión de planeación y programación de la producción de manera

que sincronice sus recursos de manufactura de forma eficiente y dé cumplimiento en la fecha

pactada de entrega en las órdenes de los pedido, que para el diagnóstico fue en promedio del 30%

de Agosto a Octubre del 2017.

Si no se realiza la implementación de este proyecto la empresa continuará trabajando de manera

empírica sin tener conocimiento de la programación de la planta a un horizonte de tres semanas, lo

que le serviría para calcular y prometer al cliente un tiempo de entrega ajustado a la ocupación de

su infraestructura productiva, de seguir incurriendo en el incumplimiento del 70% de las ordenes

de pedido los clientes migrarán a la competencia generando una reducción del 5% en las ventas

estimadas mensuales lo cual tiene un impacto de $65.842.650 por año.

Con la implementación del modelo de programación y control de la producción, se logrará:

Prometer al cliente una fecha de entrega ajustada a la capacidad y disponibilidad de la

planta de producción.

Mejorar el indicador de cumplimiento en tiempos de entrega de pedidos.

Conocer indicadores de productividad y porcentaje de utilización en puestos de trabajo.

A. Alcance

Se diseñará un modelo de planeación y plan maestro de producción para los procesos de media

tensión y media corriente ajustando a las variables de capacidad y productividad de la empresa, se

evaluará un modelo de programación de operaciones con dos reglas de secuenciación y se

seleccionará la que mejor rendimiento muestre en el indicador de mayor importancia para el cuerpo

directivo de la empresa, finalmente, se realizará la implementación del modelo propuesto y se

evaluará el impacto previsto. Las siguientes áreas harán parte de la integración del proyecto:

Producción: dentro de la planta de producción se llegará a modificar la secuenciación y

programación de las operaciones en los siguientes centros de trabajo:

Preparación de materia prima.



Máquinas de embobinado.

Fundición de resina.

Aislamiento.

Ensamble y soldadura.

Equipos de control de calidad.

Pintura y terminado.

Ventas: se modificará operación de cálculo en tiempo de entrega en el área de ventas con

información pertinente a la ocupación y capacidad de la planta de producción.

IV. OBJETIVOS

A. Objetivo general

Implementar un modelo de planeación, programación y control de la producción en los procesos

de media tensión y media corriente de una empresa manufacturera de transformadores eléctricos,

que mejore el indicador de cumplimiento en tiempos de entrega de pedidos.

B. Objetivos específicos

Diagnosticar el proceso de producción, identificando las variables del proceso y las

restricciones del proyecto.

Construir el modelo de planeación y programación de la producción, ajustado a las variables

y restricciones identificadas en la empresa.

Validar el modelo propuesto evaluando en Excel el plan de producción con dos reglas de

secuenciación de operaciones, y seleccionar la que mejor respuesta brinde a los indicadores

planteados.

Implementar el plan maestro de producción con la regla de secuenciación selecta, y validar

el impacto planeado en contraste con lo real.



IV. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

¿Cómo diseñar el modelo de planeación y control de la producción que se adapte de mejor manera

al sistema productivo de una empresa fabricante de transformadores eléctricos bajo un ambiente

Job Shop para mejorar el indicador de cumplimiento en órdenes de pedido?

C. MARCO TEÓRICO

A. Marco contextual

1. La Empresa

La empresa fabricante de productos eléctricos está ubicada en el barrio Calima zona norte de la

ciudad Santiago de Cali - Colombia, esta empresa cuenta con 30 años de experiencia en el campo

de la fabricación y distribución de transformadores de baja y media tensión, borneras, y aisladores.

[4] Actualmente la empresa está certificada con la norma ISO 9001, hoy en día cuenta en promedio

con 215 clientes satisfechos a nivel nacional e internacional (Empresas y o clientes particulares).

La empresa cuenta con un turno de diez horas por día, los cinco días a la semana dando inicio a su

jornada laboral desde las 7:30 a.m. hasta las 5:30 p.m. con un espacio de una hora de descanso,

desde las 9:00 hasta las 10:00 a.m. destinado para el desayuno de los operarios, en el horario de

almuerzo se divide la mitad de los empleados que almuerzan de 12:00 a 1:00 p.m. y los demás de

1:00 a 2:00 p.m., tolerancias que se tendrán en cuenta en el cálculo de horas hombre disponibles

para producción

La empresa organiza su producción de acuerdo a las órdenes de pedido que lleguen y estas se

programan según el orden de llegada, en casos particulares por priorizar clientes específicos, se

asigna importancia en la producción de este prorrogando el tiempo de inicio de órdenes que están

en lista de pedidos. Al ser una configuración bajo taller no se cuenta con un plan de producción

sujeto a pronósticos de ventas, por lo tanto, el plan de abastecimiento se estima por cantidades de



consumo mensual de materia prima, en ocasiones llegan a quedarse sin materiales, ya sea por no

hacer los pedidos a tiempo o por incumplimiento por parte de los proveedores.

Se presentan los diagramas de flujo de procesos de producción para entrar en contexto

directamente con el área objeto de estudio. Ver Anexo 1 al 4.

Para mayor comprensión de los procesos de producción, se elaboró el siguiente cuadro resumen,

ver Tabla 1.

PROCESO DESCRIPCIÓN

Enrollado de núcleo

Se corta la lámina de material metálico, se

enrolla de forma manual con molde, y se

suelda.

Tratamiento térmico Se someter el núcleo a temperaturas muy altas

por medio de un horno.

Embobinado Se alistan los tubos base, se recubren con papel

aislante y se embobinan, se cuenta con dos

máquinas.

Aislamiento Se funde resina aislante y se recubre las

bobinas en moldes de acero, se introduce el

molde en una máquina al vacío.

Retiro de esmalte de cobre

Se retira el esmalte de las puntas del alambre

de cobre donde se soldarán.

Ensamble del núcleo o carcasa

Se ensambla la estructura externa de los

transformadores de baja.

Pruebas de requerimiento

Pruebas de control de calidad, se someten a

descargas de tensión inducidas y descargas

parciales.



Soldadura Para transformadores de uso interno, se soldán

plaquetas donde se ensamblan parejas de

tornillos conectados por el cableado de la

bobina.

Fundición de molde Se funde la resina en moldes de acero para el

recubrimiento de productos.

Pintura

Se aplica laca al producto terminado en una

cabina de pintura, se cuenta con un operario.

Terminado y alistamiento

Se lijan las piezas terminadas, y se realizan

retoques estéticos en su exterior.

Pruebas de rutina

Pruebas en las que se miden los límites de

resistencia del producto.

Marcación

Se coloca una lámina con las especificaciones

de uso, y demás información del producto, con

un consecutivo de registro.

Almacenamiento

Se almacenan los productos hasta autorizar su

salida.

Calibración

Proceso externo solicitado por el cliente, el

cual se envían a laboratorio productos

terminados para acreditar su calidad.

Envió al cliente Se empaca el producto, y se despacha al

cliente.

Tabla 1. Descripción de procesos.

Fuente: los autores



B. Antecedentes

El siguiente marco de antecedentes se construyó en base a trabajos de investigación cuyos objetivos

se encuentran alineados a los que se plantearon en el presente anteproyecto de grado, a continuación

se presentan en la Tabla 2.

Autor Titulo Descripción Resultado/ conclusión

[5]

Propuesta para

implementar un

sistema de

programación de la

producción, bajo

teoría de

restricciones, en una

empresa de artes

gráficas.

Se realiza un diagnóstico de la

empresa donde se estudian

variables en número de

máquinas, trabajadores, espacios

de trabajo y los procesos con el

fin de identificar restricciones

que impiden el flujo continuo en

los procesos productivos, no

obstante, los efectos de estas

restricciones recaen sobre el

cliente al momento de no cumplir

con los plazos de entrega del

producto, generando malestar en

el cliente. Actualmente la

empresa cuenta con un "sistema

de programación de la

producción" diseñado en Excel,

el cual es un sistema rígido y

cuya retroalimentación se realiza

con un tiempo muerto de un día,

es por esto que el objetivo de la

compañía es mejorar la forma de

cómo se realiza dicha

programación.

Al realizar el análisis y evaluación de

las 20 ideas de mejora, se priorizó el

cuello de botella en los procesos que

puede lograr las mejoras o ideas

propuestas. Con la técnica del

interrogatorio, se sometieron las

operaciones más repetitivas e

importantes, ya que son actividades

activas que hacen evolucionar el

producto. Se obtuvo 4 propuestas

relacionadas entre sí, que fue unificar

todas las operaciones de corte de los

diferentes insumos que se realizan

secuencialmente, al terminar esta

operación se unifican todas las

operaciones de quitar rebabas.

La mejora obtenida por la técnica del

interrogatorio modificó todo el curso-

grama sinóptico, se eliminó transportes

innecesarios, demoras y operaciones

repetitivas, lo cual aumentó el tiempo

productivo en procesos en un 15%.




[6] Planeación y control

del proceso de

producción de

vigueta y poste

pretensado de la

empresa PRECON.

El presente proyecto es realizado

en una empresa productora de

prefabricados de concreto líder

en Centro América, la empresa

toma la acción de trasladar los

procesos de vigueta y poste

pretensado donde identifican que

el proceso tiene ausencia de

formatos, documentos, registros

y controles para el proceso de

fabricación. La empresa inicia

con la identificación de

generalidades del proceso

realizando un organigrama y

posterior a esto ejecutan la

técnica del árbol de problemas en

conjunto al árbol de objetivos,

con el fin de diagnosticar la

situación actual del proceso de

producción y así poder realizar

una técnica de solución que le

permita recopilar los datos

necesarios para la gestión del

proceso dentro programa de

planificación y control de la

producción.

Para el control del proceso de

producción es necesario tener todos los

requisitos y características del proceso,

para tener la garantía de que el producto

final sea el esperado.

Es importante controlar los procesos

productivos mediante indicadores

cualitativos y cuantitativos si así se

requiere, con el fin de lograr el

cumplimiento de los objetivos, asegurar

la calidad de los productos y por ende la

satisfacción del cliente.

Al no contar con los registros de las

competencias técnicas del personal del

proceso productivo y formatos para las

variables de control es imposible

identificar tiempos muertos, reproceso,

bajo rendimiento y garantizar la calidad

del producto según los puntos de

control establecidos.


[7] Análisis y desarrollo

del sistema de

planeación y control

de la producción en

Este proyecto se realizó en una

empresa textil donde se trabaja

bajo pedido y se subcontrata la

producción de sus prendas

pagando una tarifa única para

En la realización de este proyecto se

evidencia que los diagramas de flujo

son una herramienta supremamente

importante ya que le permite a la

empresa observar las falencias que



una empresa de

confecciones

todos los talleres. El objetivo de

este proyecto es diseñar e

implementar un sistema de

programación y control de la

producción, que le permita a la

empresa mejorar el

cumplimiento de los pedidos.

Para este estudio se utilizaron

métodos cualitativos,

cuantitativos y analíticos con el

fin de poder obtener datos que le

permitieran diagnosticar el

sistema de producción actual y

adaptar las teorías de planeación

al sistema de producción de la

empresa, buscando como

beneficio mejorar el ejercicio

operacional de ventas y

productividad de la misma.

están teniendo en algunas etapas del

proceso buscando así oportunidades de

mejora y generando más organización

en los procedimientos.

También se utilizó la herramienta del

diagrama de Ishikawa con el objetivo

de definir las causas del problema raíz

y así poder dar solución a ciertos

problemas, las causas que se

diagnosticaron según el diagrama

fueron mano de obra, maquinaria y

método.

Finalmente se evaluó la teoría de

planeación y control de la producción

para poder establecer las herramientas

que se podían aplicar en la organización

según el sistema de producción, las

herramientas utilizadas para la

planeación de la producción fueron:

pronosticar la demanda utilizando

métodos que sigan un comportamiento

estacional, MPS, MRP.


[8] A production

planning method to

optimally exploit the

potential of

reconfigurable

manufacturing

systems

En este proyecto se desarrolla un

método de planificación de la

producción reconfigurable

(RMS) con el fin de ser más

competitivos ante mundo

comercial, en este describen que

los métodos de planificación de

producción existente y los

sistemas de control (PPC) son

métodos que no pueden lidiar

Finalmente los autores realizan un

sistema de planificación prototípico con

la información necesaria y requerida

para ese modelo, por otro lado ponen en

marcha el sistema RMS modelado y

obtienen como resultado un aumento

escalonado de la capacidad de la

empresa, pues redujeron 3.355 artículos

y en términos de productividad

obtuvieron un aumento del 28,33%

impactando de manera positiva con una

reducción del 5.6% en la utilización de



con características dinámicas

como lo es el RMS.

El objetivo de este proyecto es

proporcionar la flexibilidad

necesaria al sistema de

producción, de modo que sea

capaz de producir productos más

individualizados en lugar de

estandarizados y adaptar sus

sistemas de fabricación a

garantizar su competitividad.

También hacen énfasis a un

punto importante el cual describe

un sistema de producción

flexible capaz de producir

numerosas cantidades de

productos diferentes.

sistema. En cambio el modelo de

comparación tuvo que hacer frente a las

capacidades constantes y no fue capaz

de cumplir con la demanda anual.


[9]

Una planificación de

producción flexible

para horizontes

móviles

En este trabajo se desarrolla la

implementación de un método de

planificación de la producción

variable, el cual le permite a la

industria ahorrar costos en la

planificación de la producción al

realizar una descomposición mes

a mes según la cantidad de

periodos planeados, dentro de

estos se suministra datos de

estimaciones futuras y se

implementa un conjunto de

decisiones futuras supervisadas

por un sistema de decisiones

Finalmente los autores concluyen que el

sistema de planificación variable es uno

de los más completos si y solo si se

utiliza en complemento de un sistema

de planificación de laminación o

descomposición, el cual propone

planificar todo el periodo que se

requiere y después de la primera corrida

comenzar a planificar mes a mes con los

datos arrojados del primer periodo, lo

que quiere decir que el horizonte de

planificación cada vez será más corto y

permitirá a la empresa tener un sistema

de información actualizada sobre

estimaciones de demanda, estimaciones



basado en un modelo de

programación matemática.

de capacidad de producción y

estimaciones de recursos disponibles.


[10]

Synchronized

production planning

and scheduling in

semiconductor

fabrication

Este estudio investiga la

integración de la planificación y

la programación de producción

para sistemas de fabricación

flexibles, el cual adopta variables

estocásticas como el tiempo de

movimiento y el tiempo de

procesamiento, cabe resaltar que

las decisiones de control de la

producción más importantes en

este estudio es la planificación de

liberación conocida, la

planificación y la programación

de la producción. En este estudio

la planificación de fabricación se

ha modelado de dos maneras, una

de ellas es la planificación de

lanzamiento y consiste en

determinar el tiempo de ciclo, la

utilización de un recurso cuello

de botella, el equilibrio entre la

acumulación intermedia de

trabajo en proceso (WIP) y su

rendimiento. La segunda se trata

sobre la planificación de

producción la cual determina la

cantidad de recursos de

producción en cada periodo de

tiempo.

En este proyecto se identifica la

importancia de una planeación y

programación de la producción como

herramienta de apoyo en la toma de

decisiones para asignar los requisitos de

demanda en función de la capacidad de

recursos. También hacen énfasis en la

importancia de la identificación y

determinación de los cuellos de botella

del proceso, el tiempo de entrega

prometido, y el nivel intermedio de

trabajo en proceso con el fin de

recolectar la cantidad de datos

suficientes y reales del proceso para

estudiar la viabilidad y la eficiencia del

proceso.

Uno de los sistemas de programación

recomendados por sus variables

estocásticas es la integración de la

programación y planificación de

fabricación flexible ya que este permite

la iteración entre diferentes

características del proceso.



El objetivo principal del estudio

es la asignación de la cantidad

adecuada de los recursos a los

requisitos de demanda durante el

horizonte de planificación.


[11] Simulation of a

hybrid product-

driven system for

manufacturing

planning and control

Se muestra un proceso de

simulación de un sistema de

planificación y control de

fabricación donde se definen los

objetivos según cada nivel al que

pertenezca el producto; los

objetivos varían según cual sea el

nivel de agregación de

productos, como familias de

productos, pedidos de

producción, lotes y producto

terminado o componentes.

También aclaran que es

importante que el sistema que se

esté diseñando pueda

proporcionar suficiente

flexibilidad en los niveles

operativos y garantizar la

coherencia con los objetivos

definidos en los niveles

superiores. Para este proyecto los

objetivos definidos por los

autores son: minimizar los costos

de producción y reducir el

tiempo total de producción. Un

problema común en este tipo de

modelos es asumir tasas de

producción constantes, ya que no

tiene en cuenta las

Finalmente los autores obtienen como

resultado la coordinación de decisiones

en diferentes niveles, utilizando la

centralización y los métodos

distribuidos generando impactos en la

eficiencia de coordinación entre las

decisiones centrales y locales con

diferentes objetivos utilizando un

enfoque que se preocupa por el estudio

de un sistema en conjunto y no por

partes.



perturbaciones, como la máquina

bloqueo, averías de la máquina o

accidentes.


[12] Production planning

in the molded pulp

packaging industry

Se investiga un método de

planificación de la producción en

relación a la viabilidad de utilizar

el procedimiento específico para

el proceso de moldeado, ya que

este varía según las

especificaciones del cliente. En

este trabajo el problema radica en

el proceso de moldeado ya que es

una variable dinámica, que

cambia sus especificaciones cada

vez que el cliente pide un

producto, pues este depende de la

forma, cantidad y secuenciación

en la que los moldes deben ir

programados.

El objetivo de este trabajo es

proponer un sistema de

planificación el cual estudie el

proceso y no el producto.

Para dar solución a este problema de

realizo una caracterización de la

planificación de la producción, de

forma tal que brindara información

sobre todas las actividades que se

realizaban para llevar a cabo dicha

planeación, posterior a esto realizan una

planeación a un horizonte de

producción, posterior a esto desglosan

las actividades de planeación y realizan

una planeación por cada una de estas

identificando y evaluando de manera

estricta el procedimiento viable para el

tipo de producto que requiere el cliente.

Al planear una Sub- parte de la

planeación global se facilita el trabajo

de evaluar la viabilidad de los posibles

procedimientos que pueden ser

utilizados para el mismo producto.

Autor Título Descripción Resultados/Conclusión

[3] A genetic algorithm

for the Flexible Job-

shop Scheduling

Problem

Presentan el diseño de un

algoritmo genérico para el

problema de programación

flexible en ambiente Job Shop en

el que adoptan la integración de

diferentes estrategias de

En comparación con algoritmos

basados en la búsqueda tabú, muestra

mejor resultados el algoritmo genérico

en cuestión, demostrando que estos

funcionan para resolver problemas de



selección y reproducción.

Posterior a esto lo comparan con

resultados de otros algoritmos

genéricos que han sido de

referencia.

programación de operaciones en

ambientes flexibles tipo Job Shop.


[13] Solving the flexible

job shop scheduling

problem with

sequence-dependent

setup times

En la investigación se aborda el

problema de programación de

operaciones en taller de trabajo

flexible, con variables de tiempo

dependientes de la secuencia y

cuyo objetivo es minimizar el

tiempo de flujo medio

(Makespan) por medio del

modelo matemático presentado

que puede resolver estos

problemas de programación para

optimizar y representar

problemas gráficamente.

Después del estudio de las propiedades

estructurales del problema utilizando

un modelo de gráfico disyuntivo, se

desarrolla un algoritmo de búsqueda

tabú con funciones de vecindario

especifico y una estructura de

diversificación, se realiza el

experimento en comparación con

algoritmos de referencia y se obtiene

que el algoritmo presentado supera la

mayoría de enfoques para la

programación de operaciones en Job

Shop.


[14] Hybrid genetic

algorithms for

minimizing

makespan in

dynamic job shop

scheduling problem

Proponen un algoritmo ajustado

a la realidad del comportamiento

de un sistema flexible job shop,

el modelo es disruptivo frente a

los algoritmos tradicionales en

los cuales se supone un sistema

estático, en este, los autores

integran variables de arribos al

azar de órdenes de pedido en

cualquier instante, averías de

maquina imprevistas y

variabilidad en los tiempos de

El algoritmo KK heurístico presentado

por los autores, genera grandes

eficiencias en tiempo y costo para

grandes empresas cuyo trabajo se

desenvuelve en ambientes Job Shop,

con la integración de variables

dinámicas el algoritmo hibrido presenta

ventajas competitivas respecto a

modelos estáticos presentados por

distintos autores en la última década.



producción logrando así un

algoritmo hibrido genético.


[15] A two-stage

artificial bee colony

algorithm

scheduling flexible

job-shop scheduling

problem with new

job insertion

Se aborda el problema de

programación en la ingeniería de

re manufactura, proponen un

modelo de programación en

ambiente tipo job shop en dos

etapas, programación inicial con

órdenes existentes, y variación

del programa de producción con

el arribo de una nueva orden de

trabajo. Se integra una

restricción que es la

incertidumbre en el tiempo de

retorno de una orden. Proponen

un algoritmo de colonias de

abejas artificiales en dos etapas

(TABC) para programar y volver

a programar con la (s) nueva (s)

tarea (s) de inserción sujeto al

objetivo de minimizar el tiempo

de flujo medio.

Luego de proponer y comparar tres

estrategias de reprogramación. Se

llevan a cabo experimentos

computacionales extensos utilizando

quince instancias de referencia

conocidas con ocho instancias de re

manufactura. Para programar el

rendimiento, TABC se compara con

cinco algoritmos existentes. Para volver

a programar el rendimiento, se compara

TABC con seis heurísticas simples y

heurísticas híbridas propuestas. Los

resultados y las comparaciones

muestran que TABC es eficaz tanto en

la etapa de programación como en la

etapa de reprogramación.


[16] Multi-object

optimization of

flexible flow shop

scheduling with

batch process —

Consideration total

electricity

consumption and

material wastage

Se presenta un problema de

programación en ambiente Job

Shop multi-objetivo con

responsabilidad ambiental en el

cual se busca reducir el consumo

de electricidad, materia prima, y

minimizar el tiempo de flujo de

los artículos en proceso. Inician

con la construcción del modelo

para reducción de desperdicios y

Para validar el impacto previsto que

obtuvieron por medio de la simulación,

implementan el modelo en una empresa

fabricante de papel y efectivamente se

tiene como resultado que el método de

objetivos múltiples con enfoque al

cuidado ambiental brinda mejores

resultados que la programación manual

de recursos de energía y materia prima,

en cifras se obtuvo una reducción del



electricidad, y sobre este, se

plantea el algoritmo matemático

de programación, y finalmente se

emplea el algoritmo genético de

clasificación II para resolver el

problema de planeación de

optimización de objetivos

múltiples.

consumo de energía y de desperdicios

del 2,3% y 5,9% respectivamente.


[17] Rule-based

scheduling of multi-

stage multi-product

batch plants with

parallel units

Se propone un modelo basado en

reglas para programación de

operaciones en etapas múltiples

(MMSP) en configuración Job

Shop con unidades paralelas.

Descomponen el problema en

dos, uno para asignación de

orden y el otro para secuencia de

orden, el primero se soluciona

con una estrategia de

programación jerárquica donde

el proceso por lotes se divide en

múltiples etapas de procesos

individuales secuencialmente

conectados, y luego se organiza

la producción de ordenes en cada

etapa mediante la estrategia de

asignación de orden en retroceso

según la característica del

objetivo de programación.

El algoritmo de competencia de

alineación (LCA) lo presentaron para

describir la secuencia de orden óptima

y la regla de asignación de orden, que

puede minimizar el tiempo de flujo total

o maximizar el tiempo total del proceso

ponderado. Con los resultados

computacionales se demostró que el

enfoque propuesto puede obtener

mejores soluciones que las que se

exponen en la literatura para casos de

estudio con más de 10 pedidos en cola.

Por ende, el enfoque propuesto tiene el

potencial de resolver MMSP de gran

magnitud.


[18] List scheduling and

beam search

methods for the

flexible job shop

Se trabaja el problema de

programación en sistema Job

Shop con una variante que

considera las precedencias de

Tras la introducción de un algoritmo de

programación de listas y la evaluación

de los resultados numéricos se concluyó

que la efectividad y la eficiencia están



scheduling problem

with sequencing

flexibility

operaciones que están dadas por

un gráfico no cíclico arbitrario en

lugar de un orden lineal. Por lo

tanto el reto planteado es asignar

las operaciones a las máquinas y

secuenciarlas de acuerdo con las

precedencias dadas. El objetivo

de programación es minimizar el

tiempo de flujo medio.

presentes en el enfoque del modelo

propuesto, no obstante, la descripción

precisa y la disponibilidad total de

métodos sirven de base teórica para

desarrollos futuros, los cuales podrían

rediseñar los métodos planteados para

tratar con más extensiones sujetas a la

realidad empresarial.


[19] Analysis and design

of sequencing rules

for car sequencing

Los autores presentan un enfoque

novedoso (MRS) para generar

reglas de secuenciación para el

problema de secuenciación de

vehículos (CS) en líneas de

ensamble mixto, las cuales

cuentan con múltiples tiempos de

procesamiento por estación.

La decisión recae sobre la

sucesión de diferentes modelos

lanzados en una línea de

ensamble mixto, cuyo objetivo es

evitar las sobre cargas de trabajo.

Se evalúa el enfoque MRS presentado

en comparación de otros enfoques

presentados en la literatura, los cuales

se miden por la fracción de secuencias

para las cuales el conjunto de reglas

generadas predice correctamente si se

produce una sobrecarga de trabajo o no.

Los resultados analíticos y empíricos

muestran una clasificación superior de

calidad del enfoque MSR para el caso

de tiempos de procesamiento de dos y

múltiples. Finalmente realizan

recomendaciones en las cuales se

consideren mayor número de reglas y

penalización por sobrecarga de trabajo.


[20] Exploiting the

characteristics of

serial queues to

reduce the mean and

variance of flow

time using combined

priority rules

Se aborda el reto de reducir la

media o la varianza del tiempo de

flujo usando reglas de

secuenciación en las colas.

Se puede lograr un equilibrio

entre los dos objetivos asignando

diferentes reglas de prioridad a

las diferentes colas. El orden de

Se obtuvo dos resultados para

escenarios de bajo y alto tráfico, para el

primero se encontró una heurística que

reduce tanto la media como la varianza

del tiempo de flujo, asignando a la

primera cola una regla de prioridad que

reduce la longitud media de la cola, y a



Tabla 2. Tabla de antecedentes

Fuente: los autores

De la revisión de antecedentes mencionada en la tabla 2 se puede observar que para empresas de

configuración bajo pedido (Job Shop) se deben construir modelos flexibles en cuanto a

programación de operaciones en el corto plazo, y el horizonte de tiempo programado, puesto que

contienen variables de priorización y debe contar con la capacidad de responder al requerimiento

de la demanda prorrogando actividades de operaciones en cola. También se destaca el enfoque de

programación con teoría de restricciones al momento de priorizar la secuencia de operaciones en

el cuello de botella puesto que determina las cantidades reales que salen de planta por unidad de

tiempo.

En los artículos que entran en detalle en reglas de secuenciación se aprecia la importancia que

cumplen los objetivos trazados en el desarrollo del modelo de secuenciación que proponen distintos

autores, bien sea si se persigue disminuir el tiempo medio de pedidos en el sistema, indicadores de

utilización de recursos de manufactura o el retraso medio de pedidos, entre otros, siempre será

fundamental construir un modelo y validarlo por medio de simulación antes de ponerlo en práctica,

una vez se valide el impacto en el objetivo, proceden a evaluar con datos reales el cumplimiento

del mismo.

Queda comprobado con la recopilación de antecedentes que los modelos de programación de la

producción han sido exitosos para solucionar problemas de retrasos en el tiempo de entrega

prometido a los clientes, y que a su vez trae beneficios en cuestión de aumento de utilización de

recursos productivos e incremento de la productividad.

las asignaciones de reglas de

prioridad en diferentes colas se

muestra relevante porque la

variabilidad a lo largo de la línea

crea longitudes de cola

desequilibradas para cada

estación, según las características

de la línea.

las otras asignar una regla que reduce la

varianza del tiempo de flujo.

Para escenarios de tráfico alto, las

mejoras se observan al asignar a la

primera cola una regla que reduce la

varianza del tiempo de flujo y al resto

una regla de prioridad que reduce la

longitud de la cola.



C. Marco conceptual

1. Conceptos técnicos:

Aisladores: son cuerpos de material aislante (resina) los cuales son utilizados para soportar

conductores eléctricos en los sistemas de transmisión y/o distribución, en un caso particular, en

tableros y celdas para tensiones de hasta 36kV, esta empresa cuenta con aisladores tipo poste y

escalera; que debido a su forma optimiza la utilización del espacio con relación a los diseños

con tipo poste, también bloques canalizados (por tabarras), aisladores en forma de bloque con

canales para la colocación de platinas conductoras de alto amperaje, ideal por su tamaño y

diseño, para utilizarse en instalaciones que llevan dos o tres platinas por fase. [21]

Transformadores de media/baja tensión: convierten corrientes y tensiones de manera

proporcional y en fase en corrientes y tensiones medibles y normalizadas. Ellos pueden

alimentar instrumentos de medición, contadores y/o relés de protección. [4]

Borneras: son empleadas para hacer las conexiones necesarias en un circuito según la cantidad

de cuentas a instalar, con este sistema, se hace fácil la identificación de las cuentas,

adicionalmente optimiza espacio en los tableros y celdas, las cuales cada vez tienden a ser más

pequeñas [21].

Aislamiento: proceso mediante el cual se somete un cuerpo conductor de electricidad a un

recubrimiento en un material aislante (Resina) bajo características de calidad dadas. [4]

Tensión o Voltaje: se define como el trabajo realizado por unidad de carga eléctrica, se mide

en voltios (V) y cuantifica la diferencia de potencial eléctrico entre dos puntos. [4]

Corriente o Intensidad: flujo de cargas eléctricas que atraviesan un conductor durante un

instante de tiempo determinado, se mide en amperios (I). [21]

Potencia: cantidad de trabajo (W), por unidad de tiempo (T), la cual se mide en vatios. [4]



2. Conceptos generales:

Producción: Se entiende como un proceso de trasformación en el cual se busca la optimización

de recursos necesarios para la obtención de un bien o servicio. [22]

Calidad: Se define como el conjunto de características que posee un producto o servicio, así

como su capacidad de satisfacción de los requerimientos del usuario, esta supone que el

producto debe cumplir con las especificaciones por las que ha sido diseñado y que deberán

ajustarse a las expresadas por los consumidores. [23].

Costo: Los costos representan una distribución de bienes y cargos asociados que están

directamente comprometidos con la adquisición o la producción de los bienes o la prestación

de los servicios de los cuales un ente económico obtendrá sus ingresos. [24]

Proceso: Consiste en una secuencia de pasos o etapas que comprenden la transformación del

insumo en bien o servicio. Conjunto de fases sucesivas de un fenómeno o de una operación

artificial. [22]

Procedimiento: Se trata de un método a seguir para lograr un resultado con eficacia, eficiencia

y efectividad. [22]

Capacidad del proceso productivo: Se refiere al nivel sistemático máximo de actividad de

valor agregado durante un período de tiempo que está limitado por cuellos de botella los cuales

se identifican en variables como la mano de obra, las máquinas, los métodos, los materiales y

medio ambiente donde cada uno presenta su propia variación con el fin de atribuir a la

capacidad del proceso.

Finalmente se concluye que una empresa tiene que ampliar la capacidad del procedimiento de

cuello de botella para satisfacer la demanda. [25]

Políticas restrictivas: Son normas establecidas por el área responsable del proceso productivo

al cual convenga, este tipo de normas son definidas por limites inferiores o superiores que se



salen fuera de los valores establecidos como óptimos. También se definen según el proceso

productivo cuando este se relacione de manera directa a indirecta con el medio ambiente. [26]

Teoría de restricciones: El objetivo es ordenar los recursos del sistema en función de las

restricciones, para llegar a un punto óptimo donde el sistema fluya libremente, ágil y eficaz.

[22]

Cadena de suministro: Son todas las partes involucradas en la distribución y preparación de

un producto para su venta, y como función principal administrar y planificar las actividades a

cumplir para inquirir, obtener y transformar los elementos para de esta forma poder entregar

los productos al tiempo pactado con el cliente. [27]

Esperas: Hace referencia a todo tipo de inmovilización temporal que sufre el proceso con

relación a sus tres variables (recurso humano, materias primas, maquinaria y equipo). Son

ajenas al proceso debido a condiciones externas que producen fallos en los tiempos de

transformación de un insumo. [22]

Plan de producción: Es un conjunto de restricciones y características del proceso que se

reúnen para proporcionar de manera eficiente las cantidades de producto necesarias en el

momento adecuado y al mínimo costo esperado para atender la demanda prevista teniendo en

cuenta una producción normal. [22]

MRP: Plan de requerimiento de materiales que desglosa las cantidades de piezas requeridas en

determinado tiempo para dar cumplimiento al plan maestro de producción. [22]

Inventario en proceso: Son productos que están en la ejecución de un proceso que aún no han

sido terminado ya sea por esperas necesarias para la fabricación del producto o esperas

improductivas del proceso. Al generarse grandes cantidades de inventario en proceso se

disminuye la capacidad de la planta ya que se requerirá más tiempo para producir y realizar la



logística de entrega de los productos es por eso que el escenario optimo en una planta de

producción es tener cero inventario tanto en proceso como terminado. [28]

Pulmón: Los pulmones o “buffers” (por su traducción al inglés) son espacios identificados

para la colocación de estanterías o espacios que puedan contener componentes o subproductos.

El objetivo es informar a producción cuando el buffer tenga disponibilidad y así el subproceso

que lo alimenta puede comenzar a producir un nuevo LOTE de manera que tenga suficientes

sub-partes para abastecer de manera efectiva el siguiente proceso. [29]

Secuenciación de procesos: Es el “cómo procesar”, cómo maximizar la combinación de los

diferentes recursos de un sistema productivo. [22]

D. Marco teórico

1. Planeación y control de la producción (MPC)

La tarea esencial del sistema de planeación y control de la producción es administrar con eficiencia

el flujo de materiales y los recursos de la empresa como lo son: el personal, los equipos, la

información y demás, con el único objetivo de responder de forma precisa a los requerimientos de

los clientes, utilizando las capacidades internas y las externas (proveedores e incluso la de los

propios clientes) para cumplir la demanda del cliente en un horizonte de tiempo planteado por la

planificación estratégica. No obstante, la MPC provee de información a los gerentes para que estos

puedan tomar decisiones con bases sólidas, más no toma decisiones ni administra operaciones

directamente. [30]

Las actividades de soporte del MPC se clasifican en tres horizontes de tiempo de planeación, largo

plazo (planeación estratégica), mediano plazo (planeación táctica), y corto plazo (planeación

operativa), la integración del MPC dentro del proceso de planificación y control de la empresa se

ilustran en la Fig. 6.



Fig. 6. MPC dentro del proceso de planeación y control de la empresa.

Fuente: Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios, 1995. [31] J. A. Dominguez Machuca, S. Garcia

Gonzales, A. Ruiz Jimenez, M. A. Dominguez Machuca y M. J. Alvarez Gil, Dirección de operaciones. Aspectos tácticos y

operativos en la producción y los servicios, Madrid - España: Mc Graw Hill, 1995.

Dentro del contexto, comprensión de la planeación y control de la producción, [31] proponen un

enfoque jerárquico de este proceso que permite la coordinación entre los objetivos, planes y

actividades de los niveles estratégico, táctico y operativo; pese a que cada uno persigue sus propias

metas, se realiza la sinergia alineada entre estos que permite comprender la dependencia y

limitaciones, ver Fig.7.



Fig. 7. Proceso jerárquico de planeación y control de la producción.

Fuente: Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios, 1995. [31] J. A. Dominguez Machuca, S. Garcia

Gonzales, A. Ruiz Jimenez, M. A. Dominguez Machuca y M. J. Alvarez Gil, Dirección de operaciones. Aspectos tácticos y

operativos en la producción y los servicios, Madrid - España: Mc Graw Hill, 1995.

En este orden de ideas, estudios previos sobre la planeación de la producción indican qué se debe

mantener información actualizada sobre el comportamiento de la demanda, estimaciones de

capacidad de producción, recursos de manufactura disponibles, entre otros, durante el horizonte de



planeación para mantener la planificación de la producción de forma actualizada, puesto que uno

de los errores que comúnmente se encuentran en estudios de investigación, radica en que se estima

las entradas mencionadas al modelo para un horizonte fijo sin tener en cuenta que el

comportamiento de la planta es dinámico y además el horizonte de planeación se debe

retroalimentar de manera constante en un tiempo de planeación móvil ajustado a la realidad

empresarial periodo a periodo [9]. No obstante, la gran mayoría de estadísticas muestran que el

rendimiento de los sistemas productivos se ve afectado por la carga del sistema mucho antes de

que se aproveche plenamente la capacidad, y el tiempo medio de producción aumenta de forma no

lineal con la utilización de la capacidad, por lo tanto, el porcentaje de utilización del sistema

determina el tiempo de entrega de pedidos, lo que afecta directamente la viabilidad de los planes

de producción, en especial a los planes que asumen un tiempo de entrega constante. [32]

Una de las decisiones que recae sobre la capacidad de la planta es determinar el número de ordenes

aceptadas en determinado periodo de tiempo con cuya carga de trabajo el sistema dé para cumplir

en el tiempo pactado con los clientes, y aquí es importante que el planificador tenga clara la

capacidad del sistema, y agrupe las ordenes que comparten recursos de manufactura en común,

bien sea que los criterios de rechazo/prorroga de ordenes estén sujetos a decisiones de economía

en escala, o en el tiempo medio de flujo de una orden en el sistema, sin embargo cuantas más

ordenes se acepten más altos serán los plazos de entrega de producción lo que da la opción de

incumplir con las fechas de entrega del cliente cuando el tiempo de producción en la cartera de

pedidos es mayor al tiempo de producción que da la capacidad semanal del sistema [33]. Por lo

tanto las habilidades del planificador será determinar la configuración de secuenciación de órdenes

que se aproxime de manera eficiente a los objetivos planteados de un modelo propuesto. Lo anterior

puede tener una interpretación económica, [34] muestran en su investigación que “los precios

marginales de los recursos de capacidad no son necesariamente iguales a cero cuando la utilización

es menor a uno”, esto significa que incluso en el caso de que la capacidad esté disponible, los

ingresos de un pedido adicional deberían al menos compensar el costo de producción variable más

el doble de las limitaciones de capacidad que tienen en cuenta la carga de trabajo.



2. S.O.P (Sales and Operation Planning)

Para evitar la generalidad de los planes estratégicos de negocio y adentrar de forma específica a las

necesidades en materia de recursos y momento en que se requieran, se utiliza la planificación de

operaciones y ventas la cual integra los planes de acción y recursos necesarios de las funciones

clave de la empresa, como lo son: operaciones, marketing/ventas, finanzas, tecnologías de

comunicación e información y capital humano. Cabe resaltar que las empresas cuya actividad de

planeación se basa en S.O.P deberán contar con un horizonte de un año a futuro, de manera que les

permita coordinar y planificar los recursos con el objetivo de actuar de manera eficiente para

garantiza su disponibilidad. [35]

En este orden de ideas, [35] propone que la S.O.P apoya el proceso de planificación de: Niveles de

inventario, flujo de efectivo, necesidades de recursos humanos (número de personas, niveles de

habilidad, tiempo en que se necesitan, programas de entrenamiento), necesidades de capital, niveles

de producción, planificación de la capacidad, actividades de ventas y marketing (promociones de

ventas, publicidad, fijación de precios, introducción de nuevos productos, expansión de mercados).

Asimismo, las decisiones que se toman con la S.O.P tienen lugar sobre el volumen de ventas, las

metas del servicio al cliente, los ritmos de producción, los niveles de inventario y los pedidos

pendientes, para ello, es de vital importancia que las áreas involucradas en la planificación trabajen

en conjunto alineados a los objetivos estratégicos de la empresa y a la visión futura de esta, teniendo

en cuenta la alta gerencia deberá realizar participación trascendental en la planificación.

Con el objetivo de prever una implementación exitosa de la S.O.P, [36] plantea luego de la revisión

literaria de esta tendencia en la planeación, una serie de factores de éxito en los cuales se encuentra

la participación de la alta gerencia, la integración multifuncional, implementación de métricas o

KPI (por sus siglas en ingles), y el monitoreo constante de estas, no obstante, propone la creación

de un departamento de S.O.P el cual sea una rama del proceso de planeación y que a su vez, sea

constituido bajo una estructura organizacional formal para su reconocimiento en la organización y

la sinergia con el área de ventas y de operaciones.

En lo que responde a la metodología de la S.O.P, [35] plantea dos formas según cual sea la

configuración de negocio de la empresa en nuestra conveniencia mencionaremos “la visión de



fabricación bajo pedido de una planeación de ventas y operaciones” qué; por lo general, cuando el

producto es fabricado bajo pedido no se tiene inventario de producto terminado de este, por el

contrario, se levanta la orden y se inicia la fabricación del artículo” y esto, da por consiguiente a

una ligera variación tal como se muestra en la Fig.8.

Fig. 8. Ejemplo de variación en la planeación de ventas y operaciones.

Fuente: Planificación y control de la producción, 2006. [35] S. N. Chapman, Planificación y control de la producción, México:

Pearson Educación, 2006.

En la Fig. 8. se puede observar tres tablas que ilustran la variación entre la planeación de ventas y

operaciones, por parte de ventas se tiene un pronóstico y unas ventas reales, la diferencia de estas

será el inventario en exceso (si es positivo el valor de la fila “Diferencia: Mes”) o inventario faltante

en caso contrario, y el acumulado que son los saldos. Por otra parte la producción tiene información

sobre lo que se planea producir, y lo que realmente se fabrica, los términos de diferencia y

acumulado es igual, finalmente se cuenta con información de la cartera de pedidos sobre cuantos

pedidos se esperan recibir en tres semanas y cuantos se atienden realmente.

Por otra parte, pese que la S.O.P ha sido objeto de estudio en la literatura durante la última década,

pocos estudios se conocen sobre el impacto de esta en la cadena de suministro, [37] propone tres

modelos matemáticos de la S.O.P, uno completamente integrado (FI-S & OP), otro parcialmente

integrado (PI-S & OP) y el ultimo desacoplado (DP) en los cuales la integración se realiza con

varios proveedores de materia prima y tercerización logística, distintos centro de distribución, y

clientes, con una alta gama en familia de productos, tras su validación de los modelos propuestos

en una empresa de lácteos en Irán lograron comprobar que el modelo con integración de los



diferentes entes participantes dentro de la cadena de suministro mostró superioridad sobre los otros

dos modelos matemáticos propuestos, por ende, la consideración de un proceso de S.O.P deberá

integrar las variables de la cadena de suministro.

Otro enfoque de modelos matemáticos es expuesto por [38], el cual considera escenarios de

introducción de nuevos productos manejando grados de incertidumbre en la demanda dentro de un

modelo de programación lineal de enteros mixtos, en dicho estudio mostraron que era necesario

comprender la complejidad de la planeación de ventas y operaciones para poner en marcha la

introducción y desarrollo de productos nuevos, además, consideran los costos de ventas perdidas,

el volumen y complejidad de la demanda.

Desde sus inicios la S.O.P se ha tratado como un proceso genérico en el sentido de que no depende

del sector o contexto en el cual se implementa, y tiene la función de equilibrar los planes de oferta

y demanda a nivel agregado, combinando procesos, software y personas, siendo estas últimas las

principales en participar en el proceso en lugar de simplemente modelos y software que trabajan

por independiente aisladas del razonamiento humano. Finalmente, [39] define la S.O.P cómo “un

proceso para desarrollar planes tácticos que brinden a la gerencia la capacidad de dirigir

estratégicamente sus negocios para lograr una ventaja competitiva de manera continua integrando

planes de marketing centrados en el cliente para productos nuevos y existentes con la gestión de la

cadena de suministro” en este último apartado se hace énfasis en que la integración de personas de

las distintas áreas, tanto como internas y externas de la empresa, es fundamental para garantizar un

equilibro en el proceso plantea la S.O.P, demás, es necesario proporcionar una plataforma para el

debate y la toma de decisiones dentro de la empresa.

3. Plan maestro de producción (MPS)

El plan maestro de producción traduce la SOP de una empresa en un plan (motor) para fabricar

productos específicos o partes para ensamble en un futuro, mientras que el plan de ventas y

operaciones presenta una cantidad de forma agregada la producción que se requiere para alcanzar

los objetivos de la empresa, el MPS declara los productos con sus cantidades específicas (u

opciones de producto) para los cuales hay lista de materiales, tiempos estimados de fabricación, y

cantidades por completar, brindando al área de ventas bases sólidas para prometer fechas de entrega

al cliente. [30]



Una de las entradas al MPS son los pronósticos, pese que este difiere de lo estimado por variaciones

en la demanda, sin embargo el MPS tiene en cuenta limitantes de capacidad (cuellos de botella),

los costos de producción y otras consideraciones de recursos y la SOP. De esta manera se interpreta

el MPS como parte del eslabón básico de comunicación entre el mercado y la manufactura, y deberá

estar enunciado en unidades, las cuales pueden ser opciones o módulos de los que unas variedades

de productos finales pueden ensamblarse.

Posteriormente, las unidades serán determinadas por el ambiente de negocio de la empresa en el

cual se integrara el MPS, [30] han identificado tres ambientes básicos de producción los cuales

son: empresas que fabrican para inventario, fabricación a la orden y ensamble a la orden, a

conveniencia se describe la última que se ajusta a la realidad de producción de la empresa caso de

estudio.

Para las empresas que ensamblan a la orden tienen limitaciones en la variedad de sus productos

finales, aunque pueden ser muchos claros, todas producidas por combinación de partes y sub

ensambles básico se agrupan en familia de productos; en este ambiente los tiempos de manufactura

son más extensos que el tiempo requerido de entrega al cliente, por ende, se debe anticipar la

producción de partes modulares o compartimientos para disponer de las piezas en el ensamble final

que la determinará las órdenes de los clientes. En este ambiente, la unidad en la cual se enuncia el

MPS es en “lista de materiales de planeación”, en la que se tiene como sus componentes un juego

de partes y opciones comunes, el uso de estas se determina por estimaciones porcentuales, y su

planeación incorpora técnicas de “asignación de periodos de tolerancia” (Buffers) o de producción

con el objetivo de maximizar la flexibilidad de respuesta a las órdenes de clientes. En la Fig. 9. se

muestra el enlace del MPS con otras actividades de la compañía.



3.1 Técnicas del plan maestro de producción

Las técnicas básicas útiles presentadas por [30] en su obra comprenden 2 tipos: registro con fase

en el tiempo y promisión de órdenes, siendo la primera apta para sistemas de producción continua

presentando dos estrategias (de nivelación de inventarios y de persecución de demanda) para el

diseño del MPS y la segunda para empresas que trabajan bajo pedido del cliente, siendo esta la de

interés por las condiciones reales del negocio.

En el MPS por promisión de órdenes los clientes realizan una orden y pactan con el departamento

de ventas una fecha de entrega (prometida) si la compañía tiene una serie de órdenes atrasadas para

despacho a futuro, la tarea de promisión de órdenes es determinar cuándo puede realizarse el

despacho, esta actividad se ilustra en la Fig.10.

Fig. 10.Ejemplo de promisión de órdenes.

Fuente: Planeación y control de la producción. Administración de la cadena de suministros, 2005. [30] T. E. Vollman, C.

Whybark, W. L. Berry y F. R. Jacobs, Planeacion y control de la producción. Administracion de la cadena de suministros,

México: Mc Graw Hill, 2005.

Fig. 9. Plan maestro de producción en el sistema de planeación y control de la manufactura.

Fuente: Planeación y control de la producción. Administración de la cadena de suministros, 2005. [30] T. E. Vollman, C.

Whybark, W. L. Berry y F. R. Jacobs, Planeacion y control de la producción. Administracion de la cadena de suministros,

México: Mc Graw Hill, 2005.



La fila de pronóstico hace referencia a la predicción de cuando se deberá despachar órdenes, la fila

de órdenes, representa el retraso de órdenes de la empresa al inicio de la primera semana, en este

caso se prometieron cinco unidades para despacho en la semana 1, tres para la semana 2 y dos para

la semana 3. El valor disponible para promesa (DDP) de diez unidades se calcula: (𝑀𝑃𝑆 +

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑎 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑜) − (𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 ℎ𝑎𝑠𝑡𝑎 𝑒𝑙 𝑠𝑖𝑔𝑢𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑀𝑃𝑆) y “disponible” representa la

posición esperada de inventario al final de cada semana en el programa de 12 semanas.

Esta técnica está sujeta a cambios futuros del MPS debido a cambios en la demanda, se deberá

revisar entonces desde el área ventas los nuevos pronósticos y realizar la debida modificación en

la SOP para mantener un MPS retroalimentado con el menor error de desviaciones posibles entre

lo planeado, teniendo en cuenta que la programación de la producción hace parte de la planeación

en el corto plazo, y se realiza de forma diaria o semanal según sea la estructura de la empresa, con

el objetivo de determinar la asignación de tareas a cada unidad productiva así mismo como la

secuencia de estas. [40]

No obstante, [41] propone como métricas de desempeño la viabilidad del plan, la tasa de rotación

de inventario, y el servicio de entrega, para validar el impacto del MPS, sin embargo hacen énfasis

en que el planeador maestro deberá evaluar distintos modelos y comparar los indicadores objetivo

de su proceso de planeación. En el caso planteado por [41] los autores evalúan seis MPS que van

desde los que ignoran la capacidad hasta los que muestran una planificación con capacidad limitada

utilizando la optimización, como resultado obtuvieron que los MPS robustos que integran mayor

número de variables reducen los efectos negativos en entornos complejos de planeación brindando

planeas más factibles en cuestión de cumplimiento en el servicio de entrega.

En conclusión, los problemas de la programación de la producción se refieren a la toma de

decisiones con respecto a la designación de trabajos para los recursos disponibles y su orden

posterior para optimizar las medidas de rendimiento predefinidas, un estudio realizado por [42] en

el cual revisan una muestra de 42 artículos de casos de la programación de la producción publicados

entre 1992-2016, e identificaron que clasificación más estudiada fue la del problema en ambientes

Job Shop con flujo hibrido, y la medida de rendimiento más utilizada es el Makespan (flujo medio

de trabajo), la metodología que comúnmente se utilizó fue la programación lineal de enteros

mixtos.



4. Planeación de recursos de manufactura (MRP II)

El concepto de planeación de recursos de manufactura aparece para los años 80, con el objetivo de

plantear una técnica formal que gestione la capacidad productiva disponible para realizar los planes

de producción establecidos por un sistema MRP. [43] Con los avances que la tecnología de la

información y comunicación ha llevado al mercado empresarial ha hecho que la implementación

del sistema MRPII se desarrollara hasta el punto de convertirse en una de las fuentes de ventaja

competitiva de las empresas.

El autor [44] propone: “para llevar a cabo una planeación de los recursos de manufactura MRPII

eficiente, dentro de una organización es necesario dar respuesta a interrogantes como los

siguientes”

¿Cuánto y cuando se desea fabricar de un producto específico?

¿Qué componentes, partes y subsistemas se requieren?

¿Con cuánto de estos componentes, partes y subsistemas se cuenta?

¿Cuándo se necesitan más y cuantos?

¿Cuándo deben hacerse los pedidos y de que cantidad deben ser?

A su vez, [44] menciona que los datos para llevar a cabo un MRPII deben de ser muy específicos,

y dentro de estos datos se debe contar con un MPS (plan maestro de producción) en etapas

programadas, en el cual los productos o artículos lleven consigo una descripción de lista de

materiales.

También, un número único de referencia que identifique cada componente y sus similares en cada

lista secuencial de materiales, estas listas deben estar estructuradas y con controles estrictos de los

cambios de ingeniería.

Los balances precisos de los inventarios actuales en relación con los artículos en stock también son

datos fundamentales con los que se deberá contar, al igual que las cantidades precisas y fechas de

entrega fiables sobre los pedidos por recibir del área de compras y de fabricación, igualmente se

deberá tener tiempos confiables en el Lead time de proveedores y en estándares de producción.

El MRPII lo caracteriza su facilidad de uso, se puede adaptar a cualquier configuración de

producción, integra diversos programas y permite realizar simulaciones con información en tiempo



real ya que lleva un control de información en los niveles de inventarios de materia prima desde

las compras, inventario de producto en proceso en cada etapa de producción e inventario de

producto terminado.

La composición del MRPII, [44] la define en: a) Estructura, b) Planificación, c) Ejecución y d)

Costos.

En el módulo de estructura se diseña el proceso de producción, se define a su vez los factores de

producción (productos finales, meta de ventas, productos semielaborados, materias primas,

materiales de empaque, mano de obra, maquinaria, puestos de trabajo, fases de producción, las

rutas, desviaciones esperadas, etc.)

En el módulo de planificación, se tiene en cuenta políticas de producción asociadas a cada producto

(ya sea por tamaño óptimo de lote, por mínimos, múltiplos, órdenes de clientes, inventarios de

materia prima, para determinar objetivos a corto, mediano y largo plazo). En consecuencia, con los

objetivos e información disponible se establecen los planes de producción de forma automática y

mediante la simulación se estudian diversas posibilidades para generar la hoja maestra de

producción. [44]

El MRP II permite conocer factores necesarios una vez se optimicen las hojas maestras, generar

pedidos internos de ser necesario, analiza capacidades de producción e identifica restricciones o

limitaciones, genera automáticamente órdenes de fabricación, de compra o de salida de almacén, y

el cálculo de costos reales de cada proceso o etapa de producción, y los compara en relación con

los costos de referencia, y además, calcula el aporte o contribución de cada proceso al logro de

utilidades o de rentabilidad de la empresa, en síntesis, es un sistema de planificación de producción

que se basa en un concepto jerárquico y se ha desarrollado para situaciones de producción

complejas. [45]

5. Planeación de requerimiento de materiales (MRP)

El MRP es una práctica de la planeación y gestión de inventarios por medio del cual sus

fundamentos matemáticos y parámetros conocidos de: demanda, lead time de proveedores o de

producción, y restricciones, se programa el método de gestión del flujo de materiales desglosando

las partes y sub-partes de cada producto. Esta técnica de planificación fue creada por Joseph Orlicly



de IBM, donde en sus primeros experimentos bautizó con nombre lo que hoy conocemos como

planeación de requerimientos de materiales, pese que sus inicios fueron discretos, en 1927 la

American Production and Inventory Control Society (APICS) adoptó la metodología y la suscitó

por medio de la llamada “cruzada del MRP”, la cual se mantiene hasta la actualidad [46].

En teoría, el MRP es visto como un sistema Push (empuje) que produce a partir el MPS (plan

maestro de producción) y responde a un problema clásico que es el de controlar y coordinar los

materiales para que estén en el momento correcto, en el lugar y en las cantidades exactas acorde a

las necesidades del negocio teniendo en cuenta las órdenes de compra emitidas a proveedores y

órdenes de producción para las áreas a fines.

Por consiguiente, su formulación y enfoque lógico hacen del MRP una herramienta sencilla sin

embargo, por su complejidad de organización, cálculos matemáticos e integración de variables

externas, obligan a necesitar asistencia informática para su aplicación práctica. [47]

La información que se requiere para utilizar el sistema MRP es inherente al proceso de gestión, y

su veracidad tendrá tanto que ver con el éxito como el fracaso de su implementación, dentro de los

datos más necesarios, [47] proponen:

Programa maestro de producción (MPS): Documento en el que reposa las unidades

comprometidas, y los periodos de tiempo para los cuales han de tenerse terminados, para cada

producto.

Lista de materiales (BOM): Lista en la que se desglosan la estructura de fabricación de un

producto, reflejando los elementos que lo componen, y cantidad de estos para fabricar una

unidad de producto, como entrada se tiene los documentos de diseño de ingeniería de

productos, análisis de flujo de trabajo y demás documentación de manufactura, y costos en

consumo respecto a normas e índices.

Fichero de registro de inventarios (Stocks): Formato diligenciado con las existencias en

almacén de determinado producto o componente, con el objetivo de llevar una cuenta de

inventarios (Materia prima, Producto en proceso y terminado) para no pedir más respecto a



las órdenes, también se registran los pedidos ya realizados pendientes por recibir la política

de pedido para cada uno (stock de seguridad, tipo de lote) y el lead time determinado.

Una variable recomendada por [48], la cual debe ser incluida por todo planificador en el plan de

requerimientos de materiales, es la incertidumbre de los plazos de entrega del proveedor para llevar

a cabo un proceso de gestión del riesgo en el cumplimiento de los tiempos de entrega prometidos

a los clientes. Este valor puede ser incierta y variable, además depende de varias limitaciones como

lo son el tiempo de transporte, precios, averías en maquinarias y limitaciones de capacidad.

No obstante, ver la herramienta MRP como un proceso individual para uso particular de una

empresa es un error conceptual en el que incurre la mayoría de planificadores, bien por el contrario,

el MRP en un ambiente de integración puede llegar a ser una herramienta de cooperación que

fomente la administración de operaciones a lo largo de la cadena de suministro hasta la entrega al

cliente final, con la información de una demanda conocida y la desagregación de los planes de

producción, se suministra información a los proveedores para que organicen su producción a futuro

y puedan brindar unos tiempos de entrega más precisos, situación que es favorable para todos los

entes de la cadena de suministro. [49]

Finalmente, luego de revisar la literatura presentada en este capítulo se comprende que no es tan

profunda la investigación de la herramienta MRP en ambientes productivos tipo Job Shop, sin

embargo, una alternativa viable para planificadores de producción puede ser realizar el plan de

requerimientos de materiales basados en una demanda conocida pero para productos modulares

que pueden ser almacenados como sub ensambles y tener a la espera el resto de materiales que

serán liberados una vez ingrese una orden de pedido, lo anterior con el objetivo de reducir los

niveles de inventario de producto terminado y reducir el tiempo de entrega prometido a los clientes,

no obstante, para empresas que tienen un amplio portafolio de referencias de productos puede

reducir costos de operación significantes puesto que el tiempo de espera medio de las ordenes se

reduce significantemente, aumentando notablemente la productividad de la planta.

6. Reglas de secuenciación

Existen reglas de secuenciación para programar operaciones en puestos de trabajo las cuales se

pueden implementar según cual sea el objetivo que se persigue en el problema de programación

que se presente, a continuación se presenta en detalle cada una de ellas. [50]



PLLPS: Primer en llegar primero en salir. Los trabajos se asignan por prioridad según el

orden de llegada.

TPC: Tiempo de procesamiento más cortó. Se prioriza el pedido cuyo tiempo de operación

sea más corto en el puesto de trabajo, el objetivo es minimizar el tiempo de permanencia de

un pedido en el sistema y reducir la tardanza media de todos los pedidos. A su vez se reduce

el costo de inventario en proceso.

MOR: Menor número de estaciones restantes para el trabajo.

FVMT: Fecha de vencimiento más temprana. Prioriza los pedidos que tengan la fecha más

próxima a vencerse, minimiza la máxima tardanza y el máximo atraso. Se utiliza cuando se

desea aumentar el nivel de cumplimiento de los pedidos.

MTR: Menor suma de los tiempos de proceso. Se prioriza los trabajos que puedan salir más

rápido del sistema.

MPU: Mayor penalidad unitaria. Se secuencian los pedidos a partir del cálculo de

coeficiente U=C/P (C: penalidad por tardanza, P: tiempo de proceso) donde se prioriza el

pedido con mayor coeficiente. De tener un empate se prioriza el pedido con el menor tiempo

de proceso.

MTP-MPU: Se prioriza los pedidos con menor tiempo de procesamiento, en caso de

presentarse un empate se da prioridad al pedido con mayor coeficiente U.

MCC: Menor coeficiente crítico.

Número de trabajos tardíos (Algoritmo de Hodgson): Busca reducir el número de

trabajos con atrasos. Permite ponderar los trabajos para dar mayor prioridad.

TOR: Tiempo ocioso restante. Tiempo de holgura para el vencimiento del plazo menos el

tiempo de proceso. Los tiempos con el menor tiempo ociosos restante se ejecutan primero.

𝑇𝑂𝑅 = 𝑇. 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑙𝑔𝑢𝑟𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙 𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 − 𝑇. 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒

TOR / OP: Tiempo ocioso restante por operación. Se priorizan los pedidos con el menor

tiempo ocioso por número de operaciones.

𝑇𝑂𝑅

𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠



PC. Proporción crítica: Se ejecutan primero los pedidos con mejor PC. Se calcula de la

siguiente manera. Ff − Fa

Td

Donde:

𝐹𝑓: fecha de vencimiento 𝐹𝑎: Fecha actual 𝑇𝑑: Número de días hábiles que quedan.

ULPT: Último pedido en llegar primero en trabajarse.

Orden Aleatorio: Los operarios deciden el trabajo que desean realizar.

Método de Palmer: Se realiza la asignación de un subíndice al pedido de acuerdo al tiempo

de proceso, donde se prioriza los pedidos cuyo tiempo de proceso tiende a incrementarse en

los siguientes puestos de trabajo, dando menor prioridad a los trabajos cuyo tiempo tienden

a decrecer. El objetivo es reducir el mayor tiempo de terminación.

7. Control de la producción

El control de la producción en ambientes Job Shop debe considerar la necesidad que tienen las

empresas que adoptan esta configuración productiva, en términos que le permitan controlar el

cumplimiento en tiempos de entregas cortos y entregas a tiempo. No obstante, el control de estos

sistemas se dificulta a medida que el número de referencia de productos es mayor, aumenta el

número variantes de fabricación entre estas, los pedidos entrantes no siguen patrones estacionales

en la demanda, por el contrario son aleatorios, y los procesos de producción no se encuentran

estandarizados. Por ende, para la producción en este ambiente es indispensable regular la capacidad

para producción de lotes pequeños con bajas tasas de repetición, característica que coloca la

productividad en desventaja en comparación a sistemas Flow Shop, donde el flujo de materiales es

más alto. [51]

No obstante, la literatura ofrece métodos de control de producción para compensar estas

desventajas, pese que con una variedad cada vez mayor en la secuencia de orden será más difícil

de estimar los efectos de control en las ordenes sucesoras, por este motivo para producción en

ambientes Job Shop con flujos de trabajo altamente diversificado por sus operaciones la producción

se organiza generalmente de forma manual y se estipula políticas de control para superar las



perturbaciones y las desviaciones del plan de producción, también existen decisiones en tiempo

inmediato que deben ser tomadas por jefe de producción o por los mismos operadores que serán

en base a su experiencia y conocimiento, pero con el mismo problema en cuanto a la estimación

del proceso posterior en relación con las interrupciones que se presenten. [52]

Un método de control de la producción que cae dentro de la categoría de políticas adaptativas de

control de producción basadas en tarjetas, son las tarjetas Kanban según [53], que dentro su trabajo

de investigación exponen dos nuevas políticas de producción adaptables, “Adaptative Generic

Kanban y Adaptative extended Kanban” las cuales se prueban junto con otras tres políticas de

Kanban por medio de una simulación, cuyo problema de optimización busca tres objetivos,

minimizar el promedio de trabajo en proceso, el inventario de productos terminados y la longitud

media de cola de pedidos pendientes bajo tres patrones de demanda distintos. Tras el uso del

algoritmo evolutivo multi objetivo propuesto, los autores logran demostrar que las políticas Kanban

Extendido, Kanban Generalizado y Kanban Extendido Adaptativo alcanzan la clasificación más

alta.

E. Marco legal

El trabajo a realizar en la empresa objeto de estudio estará sujeto a la normativa técnica presentada

por ICONTEC y el marco regulatorio del trabajo del presente año que acobija las decisiones de

operación en el territorio nacional colombiano, las cuales se muestran en la tabla 3.

Ley/ Norma Descripción Fuente

NTC 5933

Contiene las generalidades y requisitos tanto funcionales cómo de

diseño para transformadores de medida, transformador de

instrumentos; transformador de tensión; y transformador de corriente.

(ICONTEC,

31/10/2012)


NTC 2207

Define los requisitos y generalidades, condiciones de servicio y

aislamiento, valores de normalización, capacidad, ensayos, marcación

de las placas, exactitud, de los transformadores de medida y

transformadores de tensión inductivos.

(ICONTEC,

29/9/2004)




Tabla. 3.Marco legal del proyecto.

Fuente: los autores

VI. METODOLOGÍA

A. Enfoque de la investigación

Tomando como referencia los enfoques de investigación planteados por Sampieri [55],

clasificamos la investigación con enfoque cuantitativo, de acuerdo a que el desarrollo del proyecto

va guiado por un problema de estudio delimitado y concreto, que converge al bajo nivel de

cumplimiento en las órdenes de pedido, dónde se incluyen variables medibles: Tiempo de entrega

de pedidos, Porcentaje de cumplimiento en pedidos, Tiempo de tardanza media en incumplimiento

de pedidos, Porcentaje de uso de puestos de trabajo. Lo que evidencia características inherentes al

enfoque cuantitativo de la investigación planteado por los autores mencionados.

B. Alcance de la investigación

El alcance de la investigación toma dos rumbos en el desarrollo del proyecto, inicialmente es de

alcance descriptivo, puesto que se considera un problema dado, se estudia con sus componentes,

se realiza mediciones para brindar una mirada global de la situación actual de la empresa, y se

definen variables, lo anterior se realiza dentro de la etapa de diagnóstico, donde se recolectan datos

referente a los procesos de producción, uso de puestos de trabajo, nivel de cumplimiento en las

NTC 2205

Define los requisitos y generalidades, condiciones de servicio y

aislamiento, valores de normalización, capacidad, ensayos, marcación

de las placas, exactitud, de los transformadores de medida y

transformadores de corriente.

(ICONTEC,

29/9/2004)


Ley 1846

Por medio de la cual se modifican los artículos 160 y 161 del código

sustantivo del trabajo, la cual rige las horas laborales legales permitidas

semanales, para tener en cuenta en la programación de la producción.

Congreso de

Colombia

[54]



ordenes de pedido, capacidad de producción, tiempos estándar de procesos, comportamiento de la

demanda, entre otras.

Posteriormente, basados en un modelo de planeación, programación y control de la producción

propuesto por [2], se buscará dar solución de la causa raíz expuesta en el planteamiento del

problema, en este punto la investigación tendrá un alcance correlacional, buscando conocer la

relación o grado de asociación que existe entre la implementación del modelo de planeación y

control de la producción con las variables de porcentaje de cumplimiento en la fecha pactada de

entrega de pedidos, tiempo de entrega de pedidos, tiempo de tardanza media en pedidos

incumplidos, y porcentaje de uso de puestos de trabajo. Se medirá el resultado de la variable

dependiente (Nivel de cumplimiento en el tiempo de entrega de pedidos), por medio de un modelo

que se tomará como referencia, el cual hace parte de una investigación a nivel de otras 3 empresas,

y se adaptará las variables a las necesidades del negoció.

C. Diseño de la investigación

El diseño de la investigación es No Experimental, debido a que no se causará alteraciones sobre

variables dadas para analizar su comportamiento, por el contrario, se estudiarán las variables en

tiempos estándar de operación por puesto de trabajo, con una carga laboral dada por condiciones

de la demanda. Se analizará la cantidad de recursos de manufactura requeridos para dar respuesta

a los pedidos con un MPS por familia de productos, y con el indicador “Porcentaje de utilización

de la planta” se determinará si se puede dar cumplimiento en las órdenes de pedido o no; el tipo de

diseño es longitudinal de tendencia, puesto que no se estudiará las variables en un único momento,

por el contrario, se analiza desde el diagnóstico hasta la implementación del modelo de planeación,

programación y control de producción.

D. Población / muestra

La muestra seleccionadas como objeto de estudio de la presente investigación, serán las órdenes

de pedidos generadas por el área de ventas al área de producción, puesto que en ellas reposa la

información de: ¿cuándo se recibió el pedido?, ¿Qué fecha se le prometió al cliente? y ¿Cuándo se

entregó realmente?, de manera que se pueda realizar seguimiento al cumplimiento, no obstante

también entran unidades de análisis propias del área de producción como lo son: los puestos de



trabajo de operaciones (Indicadores productividad y uso de puesto de trabajo), el recurso humano

de producción, y capacidad de la planta.

E. Técnicas de recolección de datos

Revisión Documental: Se revisará la facturación de pedidos por mes donde reposa la información

de la orden de pedido, en ella se diligencia la fecha en la cual se recibe una orden, la fecha prometida

y la fecha real de entrega. Además, se realizará seguimiento y control a las O.T del área de

producción para validar el cumplimiento del plan maestro de producción de acuerdo a la

secuenciación de operaciones que se asigne en los puestos de trabajo. Para el objetivo que se

persigue en este trabajo la revisión documental de estos datos será lo que compruebe el impacto

esperado con la implementación del modelo de planeación de la producción.

Observación Directa: El seguimiento en las órdenes producción proceso por proceso se registra

en formatos de control y trazabilidad de producción, para evaluar tiempos de operación, esperas e

inconvenientes que salgan a luz durante la fabricación de productos solicitados por el cliente.

Informes diarios de producción: En ellos se diligencia la información de las operaciones

realizadas propiamente en los puestos de trabajo, los encargados de llevar a cabo esta labor son los

operarios de producción, con el objetivo de analizar indicadores propios en los puestos de trabajo

y paradas.

1. Fuentes de información

Exploración interna: Son los datos recopilados propiamente en la empresa, confidenciales por el

manejo de la información pero tratados para exponer el problema actual, servirán las variables

identificadas, información de ventas, restricciones y capacidad, para la construcción del modelo de

planeación y programación de la producción.

Bases de datos: Son los repositorios donde se alojan trabajos de investigación de revistas oficiales

acreditadas, fuente de información confiables que sirven de apoyo a medida de la elaboración del

trabajo propuesto, y se toman como referencia el aprendizaje adquirido que aporte de manera

positiva las intenciones del modelo.



Libros: Bien sea físicos o digitales, adquiridos por medio de la Biblioteca de la universidad de San

Buenaventura, y otras páginas de ventas de libros en internet, que sirven para la construcción del

marco teórico y técnicas de planeación.

Parágrafo I: Es importante dejar claro que si la Empresa considera de uso confidencial y exclusivo

el manejo de datos requeridos para la construcción del modelo propuesto y limite el uso de estos

para el desarrollo del mismo, se considerará como una restricción por políticas de La Empresa y se

omitirá la divulgación de datos confidenciales, de igual manera se expondrá la metodología

propuesta y se recomendará la integración de datos internos para uso exclusivo de la empresa sin

que hagan parte del contenido del trabajo de grado.

F. Fases del proyecto

Las fases del proyecto son la guía de cumplimiento por objetivos que se plantearon en el presente

trabajo, están formadas por actividades que permiten el orden sistémico del avance del trabajo y se

describe a continuación en la tabla 4.

Objetivo especifico Entradas Actividades Entregables

Diagnosticar el proceso de

producción, identificando

las variables del proceso y

las restricciones del

proyecto.

Especificaciones

de producto.

Descripción de

procesos.

Datos de ventas, y

producción.

Diligenciar informes diarios

de producción.

Elaborar hoja de ruta para

seguimiento de órdenes de

pedido.

Analizar el cumplimiento en

órdenes de pedido de Agosto

del 2017 a Junio del 2018.

Identificar restricciones de

procesos y cuellos de botella.

Diagnóstico de la

situación actual de

la empresa.




Tabla. 4. Fases del proyecto

Fuente: los autores

Construir el modelo de

planeación y programación

de la producción, ajustado a

las variables y restricciones

identificadas en la empresa,

que mejor se ajuste a las

necesidades de negocio.

Modelo de

planeación

propuesto en la

investigación.

Tiempo estándar

por operación.

Fuerza de trabajo.

Necesidades del

negocio.

Diseñar el plan de

producción.

Diseñar el Plan Maestro de

producción.

Diseñar el modelo de

programación de la

producción.

Diseñar el modelo de control

de la producción.

Modelo de

planeación

propuesto.

Modelo de

informes de la

producción.

Restricciones de

capacidad.

Cartera de pedidos


Validar el modelo propuesto

evaluando en Excel el plan

de producción con dos

reglas de secuenciación de

operaciones, y seleccionar

la que mejor respuesta

brinde a los indicadores

planteados.

Modelo de

planeación

propuesto.

Ordenes de

trabajo a evaluar.

Reglas de

secuenciación.

Evaluar los diferentes

escenarios propuestos en el

modelo con la regla de

secuenciación PLLPS y TPC.

Seleccionar la regla que

mejor rendimiento muestre en

los indicadores.

Gráfico de

comparación de

indicadores y regla

seleccionada.

Implementar el plan

maestro de producción con

la regla de secuenciación

selecta, y validar el impacto

planeado en contraste con lo

real.



G. Criterios de inclusión y exclusión.

Los criterios de inclusión y exclusión se muestran en la tabla 5.

Tabla 5Criterios de exclusión e inclusión

Fuente: Los autores

VII. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

A. Resultados por objetivo específico N°1

1. Diagnóstico de la situación actual de la empresa

El diagnóstico se elabora con el enfoque principal de apreciar la situación actual en la que se

encuentra el proceso de planeación y programación de la producción de la empresa objeto de

estudio. En primera instancia se abordarán aspectos fundamentales como los lineamientos

gerenciales, la cultura organizacional, los sistemas de información gerencial, la programación y

control actual de la producción, la planeación de abastecimiento de materiales, e identificación de

las variables del proceso productivo.

2. Lineamentos gerenciales

Primeramente, se tiene en cuenta que la empresa hace no más de 3 años tuvo un cambio abrupto

en su dirección administrativa, tras el fallecimiento su fundador se posicionó su esposa como dueña

Criterio de Inclusión Criterio de Exclusión

Las facturas documentadas deberán tener la orden

de pedido efectuada.

Ordenes de trabajo que contengan productos de

transformadores de media tensión y media

corriente.

Las órdenes de pedido física deben existir en el

registro digital para validar que se enviaron a

producción.

Se excluye del estudio cuyos Ítems no se tenga

registro de tiempos estándar de operación en puestos

de trabajo.

Ordenes de trabajo que contengan productos de

aisladores y transformadores de baja corriente.

Variables de áreas externas a producción y ventas.



de esta, en consecuencia la forma en cómo se administra la empresa actualmente permitió la

creación de nuevos cargos gerenciales y movimiento de personal administrativo, y bajo esta nueva

cultura organizacional que se fue formando con el tiempo la preocupación de la alta gerencia y sus

lineamientos apuntan a la conservación de los clientes que han tenido historia con la empresa y la

apertura en nuevos mercados, por ende, el cumplimiento en las ordenes de pedido es un factor

fundamental dentro de los pilares gerenciales. Orientar sus esfuerzos a la satisfacción de los clientes

es un objetivo estratégico de la empresa.

3. Estructura organizacional

La estructura organizacional que tiene primacía en la empresa es la Jerárquica, o

departamentalización funcional, y se evidenció por la existencia de una figura de poder encargada

en dar viabilidad a las decisiones o iniciativas presentadas, y de este se subdividen distintas

jefaturas que deben de rendir cuenta a la alta gerencia. Ver fig. 11.

Fig. 11.Estructura Organizacional de la Empresa

Fuente: elaboración propia



4. Cultura organizacional

Los colaboradores de planta cuentan con nivel de educación básico y tecnológico debido a que las

actividades que realizan son más de experiencia que de conocimiento científico, las relaciones

humanas entre ellos son de forma afectiva y respetuosa, por otra parte, la comunicación entre los

operarios y la gerencia se hace por medio del jefe de producción, es decir no cuentan con

comunicación directa con el gerente. Se evidenció cierta resistencia al entendimiento grupal de las

actividades globales del área de producción, debido a que prefieren que les concedan la labor de

ejecutar una tarea específica y no diversificar sus ocupaciones, sin embargo el nuevo jefe de

producción que desde enero viene laborando en la empresa ha optado por incentivar la polivalencia

pero en un número mínimo de actividades para mitigar la monotonía de operaciones. También se

identificó una cultura de resistencia al cambio en cuanto a la costumbre de no llevar reportes

específicos de sus actividades con control de tiempo, prefieren mantener su autonomía de tiempo

y cumplir con sus obligaciones que diligenciar formatos de control.

5. Sistemas de información

Actualmente la empresa no opera con un software tipo ERP que integra las áreas de la empresa,

por el contrario, manejan un sistema contable llamado SIGO, que se encarga más en la conexión

de información entre el área de ventas, contabilidad y la alta gerencia. En su esfuerzo individual el

jefe de producción ha venido desarrollando un software interno en Microsoft Access para el manejo

de base de datos de productos e integrarlos con existencias en el área de almacén, y seguimiento

de órdenes de trabajo del área de producción, en aras de facilitar el control de su trabajo.

6. Programación y control actual de la producción

Todo inicia en el área de ventas, una vez el cliente realice un adelanto monetario sobre el pedido

se pasa la orden de trabajo al área de producción, las ordenes se envían por correo electrónico y el

jefe de producción las imprime y las archiva. Para realizar un control en el avance de pedidos en

cola genera en un libro de Excel un listado de ordenes donde aloja la información de fecha de

ingreso, fecha comprometida, referencia de productos solicitados, cantidad, y si requieren de



calibración externa o no, finalmente agrupa las ordenes por categorías de productos que pidieron,

bien sea si son aisladores, transformadores de baja o media corriente, o media potencial. Las

órdenes que hayan sido despachadas las va subrayando.

Una vez realizado el listado de ordenes en cola para los transformadores de media tensión inicia

solicitando la cantidad de bobinas al área de embobinado en maquina respecto a la relación que

deban de llevar para cumplir con lo solicitado, una falla evidenciada para el control de la

producción es que a las bobinas que se solicitan no se les asignan el pedido para el cual van

destinadas, los colaboradores no se apropian de su trabajo en cuestión de saber en cuanto tiempo

deben de tener lista las bobinas para cumplir con el cliente, o no saben en qué estado de atraso se

encuentran, hay un déficit de comunicación en el área.

Para el área de media corriente se pasa el listado completo con la información a los trabajadores,

ellos identifican las bobinas por el tipo de relación que llevan, mas no por el número de orden al

cual van destinadas, pese a que cuentan con la información desconocen en su cultura el seguimiento

y empoderamiento de los pedidos realizados.

Para la familia de baja corriente la producción se elabora por lotes, se aglomera una cantidad

suficiente de pedidos y el trabajador se encarga de fabricar los transformadores de forma simultanea

debido a que los tiempos de fabricación son mínimos y lo hacen así para reducir los movimientos,

pese a que es una sola persona la encargada en fabricarlos también los reconoce es por el tipo de

relación mas no por el número de orden al cual están destinados.

Para los aisladores que son los productos que más solicitan se tienen dos personas destinadas a la

fabricación de estos y atienden las ordenes según el orden de llegada, como los tiempos de

producción también son mínimos no se perjudica el cumplimiento si entra una orden de pedido con

prioridad por pago anticipado.



7. Planeación de abastecimiento de materiales

Dentro de los materiales que se tienen en cuenta para el abastecimiento periódico encontramos:

Resina.

Tornillería.

Alambre de cobre.

Polietileno.

Varillas de bronce y acero.

Peróxido MEK.

Tiner.

Laca.

Pintura.

Se cuenta con más matera prima pero por motivos de confidencialidad no se dan a conocer a

los terceros, la persona encargada de realizar la compra de estos insumos es la Directora

administrativa en conjunto con la persona encarga de almacén que le informa los niveles de

inventario que se manejan para cada materia prima. El material que abastece todos los puestos

de trabajo de fundición y aislamiento es la resina y el MEK, por ende el abastecimiento de estos

es indispensable para la puesta en marcha de la planta, no obstante la forma en la que se planea

las compras de estos comprende el tiempo de respuesta del proveedor y se realiza los pedidos

el día viernes de la semana “N-2” para recibir el día viernes de la semana “N-1” y así poder

abastecer las necesidades de la semana “N”, sin embargo un dato curioso es que la forma en

que planean la compra del material lo hacen sin soporte de decisión cuantitativo, es decir no

llevan un registro exacto del consumo medio semanal de resina sino que se basan en estimados

aproximados para mantener un nivel de resina lleno en dos baldes grandes, y tampoco manejan

inventario de seguridad de esta materia prima aun cuando conocen lo indispensable que es.

Por otra parte, el abastecimiento de los otros materiales se realiza cuando el jefe de producción

identifica que quedan pocas unidades de materia prima y lanza la solicitud de forma inmediata

de los materiales que necesitan sin tener en cuenta el tiempo de respuesta de los proveedores,

en ocasiones se realiza de forma mensual.

8. Indicadores del proceso productivo

Con el fin de identificar los indicadores que se deberán de tener en cuenta en la etapa de diseño del

modelo de planeación, programación y control de la producción se realiza un análisis de capacidad



de planta, se calcula el indicador de porcentaje de utilización por puesto de trabajo para identificar

cual es el proceso cuello de botella, y analizar las variables que causan dicha restricción de

capacidad en este. Se utilizan datos reales de demanda obtenidos durante el periodo de diagnóstico.

8.1. Porcentaje de utilización

Principalmente se calculó el porcentaje de utilización por puesto de trabajo el cual es un indicador

importante que cuantifica el nivel de ocupación de este, lo ideal es que se mantenga en un rango

de 80 – 90%, cuando se tienen picos altos y bajos en comparación con otros puestos de trabajo

queda en evidencia que no se tiene una programación de operaciones nivelada en estos o que por

naturaleza del sistema no se utilicen constantemente, como es el caso del tratamiento térmico cuya

operación se programa cada tres meses, por ende el porcentaje de utilización es igual a cero. Ver

Fig. 12.

Fig.12. Porcentaje de utilización promedio en puestos de trabajo en un turno de 10 h del 22 Agosto – 31 Octubre 2017.


Cuando no se cuenta con un plan maestro de producción se dificulta programar y secuenciar

operaciones en puestos de trabajo que maximicen la ocupación de todos estos y sumado a esto, se

logre una configuración que brinde menor tiempo de respuesta a las órdenes de clientes.

8.2. Productividad

En la Fig.13, se observa la productividad dada en unidades atendidas en el puesto de trabajo por

hora, se evidencian puestos de trabajo con picos altos de productividad y otros con picos bajos, lo

0%

20%

40%

60%

80%

100%

TÍTU

LO D

EL E

JE

Promedio



cual se considera por la variación en la demanda respecto a los diferentes tipos de productos que

pueden solicitar los clientes, no todos los puestos de trabajo tienen la misma carga laboral en

determinado momento.

Fig.13. Productividad media unidades atendidas / hora en puestos de trabajo del 22 Agosto – 31 Octubre 2017.


8.3. Capacidad por proceso

Respecto con la productividad identificada en ese periodo se continuó complementando el

diagnóstico con el análisis de capacidad por proceso que sería una medida útil para identificar

cuantas unidades de producto se podrían atender por puesto de trabajo en un turno con una carga

laboral cuya eficiencia es del 80%. En la Fig. 14. Se puede observar las horas disponibles por

proceso y la capacidad de proceso en unidades producidas por turno, cabe mencionar que la

variación en las horas disponibles es debido a la medición respecto a su recurso restrictivo que bien

puede ser Horas Hombre u Horas Maquina/Molde.

1,2 1,0 0,9 0,015,0 13,3 0,9 1,5 1,3

33,615,4 1,6 0,9 0,7

17,6

167,7

3,2

0,0

40,0

80,0

120,0

160,0

200,0



Fig. 14. Capacidad por proceso


En cuestión de análisis se identifica que el proceso cuello botella (Cuyo tiempo de ciclo es el más

largo) es el proceso de aislamiento el cual se ve restringido por la capacidad de los moldes con los

que se cuentan, y el tiempo de enfriamiento de la resina una vez llenado el molde que puede tardar

desde 3 a 5 horas, sumando el tiempo de preparación de la resina y también la capacidad de la olla

donde se mezcla.

8.4. Porcentaje de utilización en procesos por categoría de productos

Con el análisis de capacidad se identificó que se debía evaluar el porcentaje de utilización de una

manera global por proceso y no por puesto de trabajo para equiparar el nivel en el que estaba siendo

aprovechada la capacidad instalada, para esto se tomaron 3 meses de datos que comprenden 11

semanas de Marzo a Mayo del año 2018, con el cálculo de capacidad por proceso se evaluaron en

los MPS la cantidad de horas requeridas y se calculó el porcentaje de utilización que tendrían los

procesos con la demanda real que se tuvo en ese periodo de tiempo. En la Fig. 15 se muestra el

porcentaje de utilización del proceso de media tensión para el periodo descrito.

9,25

27,75

9,25

27,75

9,25 9,25 9,25 9,25 9,25 9,25 9,25

4,34 3,705,16

3,70 4,18 4,186,21

14,26

29,49

38,43

4,93

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Embobinadomáquina # 1

Aislamiento#1

Embobinadomáquina # 2

Aislamiento#2

Ensamble denucleo

Fundicióninterior

Fundicionexterior

Pintura Pegar Placa Pruebas derutina

Fabricacionde cachos

CAPACIDAD DEL PROCESO / TURNO

HORAS DISPONIBLES / DIA UND / DIA80%



Fig. 15. Porcentaje de utilización de proceso Media Potencial 31 Marzo – 31 Mayo 2018.


En este proceso se encontró un porcentaje de utilización por debajo del límite que es 80%, las

semanas con mayor utilización en la capacidad instalada fueron la 1 y la 11, donde mayor demanda

hubo. En la Fig. 16 se observa el mismo indicador para el proceso de media corriente.

Fig. 16. Porcentaje de utilización de proceso Media Corriente 31 Marzo – 31 Mayo 2018.


534,99

288,36

537,33

450,87

153,51204,91

285,26

60,36

337,96

360,74

569,1546,3%

24,9%

29,8%

39,0%

13,3%17,7%

24,7%

5,2%

29,2%

31,2%

49,2%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 5 SEM 6 SEM 7 SEM 8 SEM 9 SEM 10 SEM 11

0,00

100,00

200,00

300,00

400,00

500,00

600,00

PORCENTAJE UTILIZACION / SEMANA (MEDIA POTENCIAL)

∑TOTAL HRREQ

% UTILIZACION

163,73

176,31

315,87

132,72

97,81

163,86

219,21

143,59

269,07

223,30

324,45

35,4% 38,1%

68,3%

28,7%

21,1%

35,4%

43,2%

31,0%

58,2%

48,3%

70,2%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%


0,00

50,00

100,00

150,00

200,00

250,00

300,00

350,00

PORCENTAJE DE UTILIZACIÓN / SEMANA (MEDIA CORRIENTE)

∑TOTAL HRREQ

% UTILIZACION



En el proceso de media corriente se encontraron semanas con picos más altos en el indicador de

utilización, siendo la semana 3 y 11 en las que se tuvo utilización del 68,3% y 70,2%

respectivamente, sin embargo siguen siendo valores por debajo del 80%. Para el proceso de baja

corriente el indicador se muestra en la Fig. 17.

Fig. 17. Porcentaje de utilización de proceso Baja Corriente 31 Marzo – 31 Mayo 2018.


El proceso de baja corriente presentó un porcentaje de utilización también por debajo del límite

donde los picos más altos tuvieron lugar en la semana 1 y 6 con un nivel del 52,6% para ambas

semanas, y finalmente, el proceso de aisladores se observa en la Fig. 18.

Fig. 18. Porcentaje de utilización de proceso Aisladores 31 Marzo – 31 Mayo 2018.


24,35

8,13

16,0215,86

22,8424,38

2,287,53

8,53

22,74

13,52

52,7%

17,6%

34,6% 34,3%

49,4%52,7%

4,9%16,3%

18,4%

49,2%

29,2%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%


0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

30,00

PORCENTAJE DE UTILIZACION / SEMANA

∑TOTAL HRREQ

% UTILIZACION

22,3726,13

10,61

22,49

55,51

32,16

0,46 2,38

17,85

4,49 3,48

48,4% 56,5%

22,9%

48,6%

120,0%

69,5%

1,0% 5,1%

38,6%

9,7% 7,5%

0,0%

50,0%

100,0%

150,0%


0,00

20,00

40,00

60,00

PORCENTAJE DE UTILIZACION / SEMANA

∑TOTAL HRREQ

% UTILIZACION



Por último, el proceso de aisladores mostró un comportamiento normal en el indicador excepto en

la semana 5 donde hubo un porcentaje de utilización del 120%, en este caso la capacidad no da

para cumplir con los pedidos así que la carga en exceso se programa para la próxima semana, no

obstante el resto de semanas se mantuvo por debajo del 80%.

8.5. Restricciones del proyecto

Una vez realizado el diagnóstico de la situación actual de la empresa se identifican las siguientes

restricciones:

Tabla. 6.Restricciones del proyecto

Fuente: Elaboración propia

8.6. Restricciones de los procesos

Para los procesos de media tensión y media corriente se identificaron tres tipos de restricciones

para tener en cuenta en el proceso de programación de la producción, las personas que se cuentan

por proceso lo cual nos da información de las horas hombre disponible por día, en este cálculo se

descontaron las tolerancias por almuerzo e ida al baño, el número de máquinas que se cuentan por

Restricción Descripción

Políticas

- La empresa restringe la información de ventas que

contengan cifras numéricas de valor monetario

respecto a ingresos de la empresa.

- La composición de materiales que conforman un

producto se entiende como información

confidencial de la empresa, por lo tanto su

divulgación de datos está prohibida.

Cultural

- Resistencia al cambio al momento de implementar

formatos de medición y seguimiento, los operarios

no se sienten cómodos cuando les colocan a

diligenciar más formatos o tareas extras, lo cual

provoca estrés y tensión en las relaciones con los

mismos.



proceso que dan las horas maquina por día a una capacidad del 80%, y el número de moldes que

restringe los procesos que requieren de estos.

Fig. 19. Restricciones de los procesos de media tensión.


Fig. 20. Restricciones de los procesos de media corriente.


PERSONAS MAQUINAS MOLDES

HORAS

HOMBRE/

DIA

HORAS

MQNA/ DIA

2 18,52

6 55,56

2 18,52

√3-17,5 kv 7 64,82

FASE-FASE 17,5 kv 4 37,04

√3- 36kv 1 9,26

FASE-FASE 36 kv 1 9,26

1 9,26

1 9,26

1 9,26

Fundición interior

MEDIA TENSIONRESTRICCIONES DEL PROCESO

Aislamiento #2

1 9,26

Fabricacion de cachos

Pruebas de rutina

Pegado de Placa

Ensamble de nucleo

Fundicion exterior

Pintura

Embobinado máquina # 2

Aislamiento #1


PROCESOS

PERSONAS MAQUINAS MOLDESHORAS

HOMBRE/ DIA

HORAS

MQNA/ DIA

1 46,25

1 46,25

1 46,25

2 92,5

1 46,25

1 46,25

√3-17,5 kv 6 277,5

√3- 36kv 1

RESTRICCIONES DEL PROCESO

MEDIA CORRIENTE

1 46,25

Pruebas de rutina

PROCESOS

Alistamiento completo


Fabricación de la base

Fundición interior

Fundicion exterior

Pintura

Calibracion

Enrollado de núcleo

Embobinado manual

Pegado de placa



B. Resultados por objetivo específico N° 2

1. Variables del proceso de planeación, programación y control de la producción

Las variables de entrada y salida para cada proceso que hacen parte del diseño de la solución

planteada del proyecto se observan en la Tabla 7.

Tabla 7.Variables de entrada y de salida en los procesos de la solución


2. Diseño de la solución

El modelo que se tomó en cuenta para adaptarlo a las necesidades del negocio hace parte de una

investigación que se encuentra en proceso para experimentar su impacto en el cumplimiento de

objetivos empresariales que dependan del proceso de planeación de la producción, dicho modelo

consta de cinco etapas, se inicia con la construcción del plan de producción anual el cual se

desagregará por periodos para establecer el plan de abastecimiento de materiales, posteriormente

se construye el plan maestro de producción con un horizonte de tiempo de dos semanas el cual se

Proceso Variables de entrada Variables de salida

Planear producción

- Facturación mensual.

- Participación de productos en

facturación.

- Horas máquina requeridas.

- Horas hombre programadas por

mes.

Elaborar el plan de

compras

- Demanda por ítem esperada por

mes.

- Lead time de proveedores.

- Cantidad de insumo i a comprar

en el mes J.

Programar la producción

semanal

- Cantidad de órdenes por semana.

- Numero de ítems por orden.

- Horas máquina y horas hombre

disponibles en el proceso i en la

semana J.

- Número de trabajos

programados para el operario J.

- Porcentaje de utilización de la

capacidad instalada.

Realizar informes de

producción

- Puestos de trabajo programados por

turno el día J.

- Numero de colaboradores el día J.

- Productividad por puesto de

trabajo.

- Tiempo de parada i en el día J.



retroalimentará con los arribos de órdenes de trabajo que ingresen al sistema, y finalmente se define

la regla de secuenciación y el diseño del modelo de control de la producción. El diagrama de flujo

de proceso se puede observar en el Anexo 1 del CD en el cual se especifica los procesos con sus

respectivas actividades de la solución planteada. [2]

2.1 Integración de las restricciones de los procesos en el diseño de la solución

Las restricciones mencionadas por proceso en la Fig. 19. y Fig. 20, se integran en la solución para

plantear el límite de capacidad por proceso con una eficiencia al 80% para tener en cuenta en la

programación, no obstante, la capacidad en los procesos de fundición y aislamiento es limitada por

el número de moldes con los que se cuenta para cada referencia de producto y con su integración

se debe estimar cuantos pedidos se podrán programar como máximo. En otros, el factor limitante

es el número de máquinas y se programan solo las máquinas existentes como bien es el caso para

los procesos de embobinado en media corriente donde se cuenta con solo una máquina, y media

tensión, donde se cuenta con 3 máquinas pero una de ellas está obsoleta y solo se deben de

programar dos. Finalmente, para los procesos en los que el recurso humano es el directo limitante

se integró la disponibilidad de los operarios en determinado tiempo para atender las órdenes, es

decir, un operario que atiende múltiples procesos no se puede programar al mismo tiempo en dos

o más operaciones, se debe respetar el orden dictado por la regla de secuenciación.

3. Construcción del plan de producción

El diseño del plan de producción realiza un estimado de la participación porcentual de familia de

productos en el presupuesto de ventas para un periodo futuro en base a un periodo conocido, de

este se estima para productos modulares y específicos el consumo de materiales que se deberá tener

en cuenta, así mismo como la capacidad requerida planificada para atender la demanda futura que

aún no se conoce con certeza. El proceso de elaboración del plan de producción se muestra en la

Fig. 21.



Fig. 21. Proceso de diseño del plan de producción anual

Fuente: elaboración propia en base a [2] Grupo de Investigación en nuevas tecnologias , «Modelo de Planeación -

Documento en Curso,» Programa de Ing. Industrial, Cali , 2017.

Con el proceso de diseño se continuó elaborando en una plantilla de Excel el plan de producción

anual para la empresa, se inicia con el estimado de facturación semestral, ver Fig. 22.

Fig. 22. Presupuesto de ventas para el primer semestre del año 2018

Fuente: elaboración propia en base a [2] Grupo de Investigación en nuevas tecnologias , «Modelo de Planeación - Documento

en Curso,» Programa de Ing. Industrial, Cali , 2017.

Cabe mencionar que en este apartado se mostrará el modelo con sus respectivas fórmulas puesto

que por confidencialidad de datos la empresa no suministró la información pertinente a las ventas

ni precio de productos, lo cual fue una restricción que nos llevó a entregar el modelo para que ellos

lo implementaran con el uso privado de la información, en este orden de ideas se continua

calculando la participación por familia de producto, clase y tipo en la facturación esperada por mes,

para relacionarla luego con el precio de cada una y estimar las cantidades que se esperan vender

para ese mes. Ver Fig. 23.



Fig. 23.Estimación de cantidades para el primer semestre del año 2018

. Fuente: elaboración propia en base a [2] Grupo de Investigación en nuevas tecnologias , «Modelo de Planeación -


Posteriormente, se coloca en una plantilla los tiempos estandar por unidad para cada clase y tipo

de producto, esto se utilizará para la estimación de horas hombre u horas máquina requeridas para

satisfacer la demanda estimada. Ver Fig. 24.



Fig 24.Datos de entrada, tiempos estándar por unidad de producto.



Del mismo modo se elabora la plantilla para la tripulación por proceso, ver Fig. 25.

Fig. 25. Datos de entrada, tripulación por proceso.





En este orden de ideas, con los datos de entrada se procede al cálculo de horas máquinas y horas

hombre requerida por proceso para satisfacer la demanda esperada. Ver Tabla 8.

Tabla 8.Ecuaciones para cálculo de horas máquina y horas hombre requeridas



Finalmente se elabora el plan de producción en horas máquina y horas hombre por proceso para el

periodo de tiempo y se estiman los indicadores de aprovechamiento del turno programado, y

porcentaje de utilización en la capacidad instalada. En la Fig. 26 se puede observar el modelo con

Horas Máquina, para el plan de mano de obra solo se cambia esta casilla por tripulación del puesto

de trabajo.

Calculo Ecuación

Horas máquina requeridas por el

producto J en el proceso I para el mes N

𝑯𝑴𝒋𝒊𝒏 = 𝑇. 𝐸 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑗 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑖

∗ 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑒𝑟 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠 𝑛

Horas hombre requeridas por el

producto J en el proceso I para el mes N 𝑯𝑯𝒋𝒊𝒏 = 𝐻𝑀𝑗𝑖𝑛 ∗ 𝑇𝑟𝑖𝑝𝑢𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐽 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝐼

Horas máquina requeridas en el proceso

I para el mes N 𝑯𝑴𝒊𝒏 = ∑ 𝐻𝑀𝑗𝑖𝑛

6

𝑛=1

Horas hombre requeridas en el proceso

I para el mes N 𝑯𝑯𝒊𝒏 = ∑ 𝐻𝐻𝑗𝑖𝑛

6

𝑛=1



Fig. 26. Plan de producción, Horas Máquina semestre 1 – 2018

Fuente: elaboración propia en base a [2] Grupo de Investigación en nuevas tecnologias , «Modelo de Planeación - Documento en Curso,» Programa de Ing. Industrial, Cali , 2017.

4. Diseño del Plan Maestro de Producción

Como se mencionó anteriormente la empresa trabaja en un ambiente Job Shop - Make To Order en

el cual diseñar un plan maestro de producción es tedioso puesto que la frecuencia con la que arriba

la demanda para un producto en específico maneja un alto grado de incertidumbre y más aún

cuando se maneja 675 referencias de ítems, por ende, para efectos de certeza el plan maestro de

producción se adapta a un horizonte con dos semanas de proyección en el cual se alojarán las

órdenes y se validará que se disponga la capacidad instalada en los procesos para la semana “N”,

las ordenes que arriben al sistema y sobrepasen la capacidad para la semana “N” iniciaran con

prioridad en la semana “N+1”.

El plan maestro de producción se diseñó en el programa Microsoft Excel el cual se alimenta de la

base de datos de tiempos estándar para cada familia de productos, es decir, se cuenta con un diseño

único para Transformadores de baja corriente, de media corriente, de media tensión y aisladores.

La información que se debe diligenciar es el número de orden de trabajo, la fecha en la que se



recibe la orden, la fecha comprometida al cliente, el número de referencia del ítem, y la cantidad

de este, de forma automática la plantilla de Excel arroja los tiempos estándar de producción en cada

celda que representa un proceso distinto, y se calcula la sumatoria de estos tiempos estándar el cual

se evaluará respecto la capacidad planeada con el indicador de porcentaje de utilización para la

programación semanal, ver las siguientes figuras; Fig. 27, Fig. 28, Fig. 29, Fig. 30 como ejemplos

para cada familia de producto.

Fig. 27. Plan maestro de producción de Aisladores


O.T FECHA

LLEGADA

FECHA

COMPCANTIDAD REF DESCRIPCIÓN Alistamiento

Llenado

de moldeDesmolde Terminado Pruebas Marcación

TIEMPO FINAL DEL

PRODUCTO MIN

19853 26-feb 05-mar 60 1005AT 4 ESCALONADO T Y T 5/16 2 KV 40 mm 12,90 12,63 2,52 5,26 0,02 0,29 0,5619854 26-feb 05-mar 30 1048 AT A320 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

19863 26-feb 05-mar 200 1000 AT 1 LISO T Y T 3/16 0,6 KV 20 mm 51,05 44,06 10,14 19,48 0,10 1,21 2,10

19863 26-feb 05-mar 200 1001 AT 2 LISO T Y T 3/16 0,6 KV 25 mm 51,05 44,06 10,14 19,48 0,10 1,21 2,10

19863 26-feb 05-mar 200 1004 AT 3A LISO T Y T 1/4 0,6 KV 30 mm 43,01 42,09 8,39 17,54 0,08 0,97 1,87

19863 26-feb 05-mar 50 1006 AT 4A LISO T Y T 3/8 2 KV 40 mm 8,34 9,93 1,57 3,80 0,01 0,17 0,40

19863 26-feb 05-mar 40 1007 AT 5 LISO T Y T 3/8 2 KV 50 mm 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

19868 26-feb 07-mar 40 1004 AT 3A LISO T Y T 1/4 0,6 KV 30 mm 8,60 8,42 1,68 3,51 0,02 0,19 0,37

19868 26-feb 07-mar 10 1022 AT 4A LISO T Y B 3/8 2 KV 40 mm 2,15 2,10 0,42 0,88 0,00 0,05 0,09

19884 05-mar 14-mar 108 1022 AT 4A LISO T Y B 3/8 2 KV 40 mm 23,23 22,73 4,53 9,47 0,04 0,52 1,01

19887 05-mar 14-mar 20 1000 AT 1 LISO T Y T 3/16 0,6 KV 20 mm 5,11 4,41 1,01 1,95 0,01 0,12 0,21

TOTAL HORAS REQUERIDAS 3,424 3,174 0,673 1,356 0,006 0,079

N° MAQUINAS O PERSONAS

TURNOS

DURACIÓN TURNO

DIAS LABORALES

TOTAL HORAS DISPONIBLES

PORCENTAJE DE UTILIZACIÓNmax 90%

18,8%

1

1

9,25

5

46,25

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN | FAMILIA DE TRANSFORMADORES DE BAJA CORRIENTE

SEM

AN

A 1

Fig. 28. Plan Maestro de producción Media Corriente. Fuente: elaboración propia en base a [2] Grupo de Investigación en nuevas tecnologias , «Modelo de Planeación - Documento en Curso,»

Programa de Ing. Industrial, Cali , 2017.

O.T FECHA

LLEGADA

FECHA

COMPCANTIDAD REF DESCRIPCIÓN EXT INT

Enrollado

de núcleo

Embobinado

máquina # 3

Fabricación

de la base

Alistamiento

completo

Embobinado

manual

Fundición

interior

Fundicion

exteriorPintura

Pegar

placa

Pruebas

de rutinaCalibracion

TIEMPO FINAL DEL

PRODUCTO HR

19896 06-mar 22-mar 3 4005 TC MEDIA 5-10/5A CL0,5S 5VA INT17,5 SI 14,08 14,08 152,34 1080,00 187,00 372,89 0,00 270,36 45,17 43,47 125,66 38,42

19910 09-mar 27-mar 1 4027 TC MEDIA 10-20/5A CL0,5S 5VA EXT17,5 SI 4,69 7,37 50,78 360,00 43,58 0,00 124,30 90,12 15,06 14,49 41,89 12,54

19907 09-mar 27-mar 3 4086 TC MEDIA 20/5A CL0,5S 5VA EXT 17,5KV SI 14,08 22,10 152,34 1080,00 130,75 0,00 372,89 270,36 45,17 43,47 125,66 37,6119908 09-mar 27-mar 3 4027 TC MEDIA 10-20/5A CL0,5S 5VA EXT17,5 SI 14,08 22,10 152,34 1080,00 130,75 0,00 372,89 270,36 45,17 43,47 125,66 37,61

Enrollado

de núcleo

Embobinado

máquina # 3

Fabricación

de la base

Alistamiento

completo

Embobinado

manual

Fundición

interior

Fundicion

exteriorPintura

Pegar

placa

Pruebas


TOTAL HORAS REQUERIDAS 0,782 1,094 8,463 60,000 8,201 6,215 14,501 15,020 2,509 2,415 6,981


TURNOS

DURACIÓN TURNO

Días laborales

Total horas disponibles

Porcentaje de utilización

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN | FAMILIA DE TRANSFORMADORES DE MEDIA CORRIENTE

SE

MA

NA

1

9,25

5

462,5

27%

1

1



Fig. 29. Plan Maestro de producción de Media Potencial

O.T FECHA

LLEGADA

FECHA

COMPCANTIDAD REF DESCRIPCIÓN

Embobinado

máquina # 1

Aislamiento

#1

Embobinado

máquina # 2

Aislamiento

#2

Ensamble

de nucleo

Fundición

interior

Fundicion

exteriorPintura Pegar Placa

Pruebas de

rutina

Fabricacion

de cachos

TIEMPO FINAL DEL

PRODUCTO HR

19838 16-feb 05-mar 3 5013 TT MEDIA 13200/V3/120/V3 CL0,5 25VA EXT 307,2 1080,0 258,0 1080,0 214,3 0,0 318,6 270,4 45,2 34,7 93,4 61,719860 26-feb 14-mar 3 5004 TT MEDIA 11400/V3/120/V3 CL0,5 25VA INT 273,8 1080,0 258,0 1080,0 214,3 318,6 0,0 270,4 45,2 34,7 0,0 59,619862 26-feb 14-mar 3 5005 TT MEDIA 13200/V3/120/V3 CL0,5 25VA INT 307,2 1080,0 258,0 1080,0 214,3 318,6 0,0 270,4 45,2 34,7 0,0 60,119873 01-mar 16-mar 3 5014 TT MEDIA 13200/V3/120/V3 CL0,5 15VA EXT 307,2 1080,0 258,0 1080,0 214,3 0,0 318,6 270,4 45,2 34,7 93,4 61,7

19875 01-mar 20-mar 3 5015 TT MEDIA 13200/V3/120/V3 CL0,5 15VA INT 307,2 1080,0 258,0 1080,0 214,3 318,6 0,0 270,4 45,2 34,7 0,0 60,1

19877 01-mar 20-mar 3 5015 TT MEDIA 13200/V3/120/V3 CL0,5 15VA INT 307,2 1080,0 258,0 1080,0 214,3 318,6 0,0 270,4 45,2 34,7 0,0 60,1

Embobinado

máquina # 1

aislamiento

#1

Embobinado

máquina # 2

aislamiento

#2

ensamble

de nucleo

Fundición

interior

Fundicion


Pruebas de

rutina

fabricacion

de cachos

Total de horas requeridas 30,2 108,0 25,8 108,0 21,4 21,2 10,6 27,0 4,5 3,5 3,1

N° de maquinas y/o personas 4,0 3,0

Turnos 1,0 1,0

Duracion turno 9,3 9,3

Días laborales 5,0 5,0

Total horas disponibles 185,0 138,8

max 90%

O.T FECHA

LLEGADA

FECHA


Embobinado

máquina # 1

Aislamiento

#1

Embobinado

máquina # 2

Aislamiento

#2

Ensamble

de nucleo

Fundición

interior

Fundicion


Pruebas de

rutina

Fabricacion

de cachos

TIEMPO FINAL DEL

PRODUCTO HR

19876,00 43160,00 43175,00 1,00 5009,00 TT MEDIA 13200/120 CL0,5 25VA EXT 110,98 360,00 94,92 360,00 68,40 0,00 129,86 90,12 15,06 11,55 29,10 21,17

19886,00 43164,00 43181,00 2,00 5009,00 TT MEDIA 13200/120 CL0,5 25VA EXT 221,96 720,00 189,84 720,00 136,80 0,00 259,71 180,24 30,11 23,11 58,21 42,33

19888,00 43164,00 43181,00 2,00 5011,00 TT MEDIA 14400/120 VA CL0,5S 25VA EXT 240,16 720,00 189,84 720,00 136,80 0,00 259,71 180,24 30,11 23,11 58,21 42,64

Embobinado

máquina # 1

aislamiento

#1

Embobinado

máquina # 2

aislamiento

#2

ensamble

de nucleo

Fundición

interior

Fundicion


Pruebas de

rutina

fabricacion

de cachos



Turnos 1,00 1,00



Total horas disponibles 370,00 185,00max 90%

O.T FECHA

LLEGADA

FECHA


Embobinado

máquina # 1

Aislamiento

#1

Embobinado

máquina # 2

Aislamiento

#2

Ensamble

de nucleo

Fundición

interior

Fundicion


Pruebas de

rutina

Fabricacion

de cachos

TIEMPO FINAL DEL

PRODUCTO HR

19889 05-mar 23-mar 3 5024 TT MEDIA 34500/V3/115/V3 VA CL0,5 25VA EXT 597,143578 1080 258 1080 239,6639 0 354,7895 270,36 45,168856 34,660718 165,62862 68,76

19892 05-mar 27-mar 1 5025 TT MEDIA 34500/V3/120/V3 VA CL0,5 25VA EXT 191,765037 360 87,36 360 79,88797 0 118,2632 90,12 15,056285 11,553573 55,20954 22,82

Embobinado

máquina # 1

aislamiento

#1

Embobinado

máquina # 2

aislamiento

#2

ensamble

de nucleo

Fundición

interior

Fundicion


Pruebas de

rutina

fabricacion

de cachos

Total de horas requeridas 13,1484769 24 5,756 24 5,325865 0 7,884211 6,008 1,0037523 0,7702382 3,680636015

N° de maquinas y/o personas

TurnosDuracion turno

Días laborales


max 90%

O.T FECHA

LLEGADA

FECHA


Embobinado

máquina # 1

Aislamiento

#1

Embobinado

máquina # 2

Aislamiento

#2

Ensamble

de nucleo

Fundición

interior

Fundicion


Pruebas de

rutina

Fabricacion

de cachos

TIEMPO FINAL DEL

PRODUCTO HR

No hay O.T 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00

Embobinado

máquina # 1

Aislamiento

#1

Embobinado

máquina # 2

Aislamiento

#2

Ensamble

de nucleo

Fundición

interior

Fundicion


Pruebas de

rutina

fabricacion

de cachos

Total de horas requeridas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

N° de maquinas y / o personas

Turnos

Duracion turno

Días laborales


max 90%

Embobinado

máquina # 1

Aislamiento

#1

Embobinado

máquina # 2

Aislamiento

#2

Fundición

interior

Fundicion

exterior

fabricacion

de cachos

Ensamble

de nucleoPegar Placa

Pruebas de

rutinaPintura

TOTAL HORAS REQUERIDAS PROCESO 52,8635727 162 39,466 162 21,23819 18,5033 9,219992 32,45797 6,7753283 5,1991078 52,57

N° MAQUINAS O PERSONAS 1 1 1 1 1

TURNOS 1 1 1 1 1

DURACIÓN TURNO 9,25 9,25 9,25 9,25 9,25

DIAS LABORALES 5 5 5 5 5

HORAS DISPONIBLES / PROCESO 46,25 647,5 46,25 416,25 46,25 46,25 46,25

TOTAL DE HORAS DISPONIBLES SMNAL

TOTAL DE HORAS REQUERIDAS PROCESO

PORCENTAJE GLOBAL DE UTILIZACION PROCESO

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN | FAMILIA DE TRANSFORMADORES DE MEDIA POTENCIAL FASE-FASE 36 kv

Porcentaje global de utilizacion del proceso

SE

MA

NA

1S

EM

AN

A 1

46,25

5

9,25

1

1

42%

562,3

1341,25

9,25

1

1

5

46,25

1

1

46,25

5

9,25

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN | FAMILIA DE TRANSFORMADORES DE MEDIA POTENCIAL √3-17,5 kv

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN | FAMILIA DE TRANSFORMADORES DE MEDIA POTENCIAL FASE-FASE 17,5 kv

SE

MA

NA

1

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN | FAMILIA DE TRANSFORMADORES DE MEDIA POTENCIAL √3- 36kv

SE

MA

NA

1




Fig. 30. Plan Maestro de Producción de Baja Corriente

Fuente: elaboración propia en base a [2] Grupo de Investigación en nuevas tecnologias , «Modelo de Planeación - Documento en

Curso,» Programa de Ing. Industrial, Cali , 2017.

5. Diseño del plan de abastecimiento de materiales

Teniendo en cuenta las políticas de abastecimiento mencionadas en el diagnóstico, se propone el

siguiente diseño basado en el modelo MRP propuesto por [47] el cual sigue el siguiente proceso

de elaboración.

O.T FECHA

LLEGADA

FECHA


Enrollado de

núcleoAlistamiento

Embobinado

de bajaPruebas Ensamble Fundición Terminado

Pruebas

de rutinaEmpaque

TIEMPO FINAL

DEL PRODUCTO

HR19881 05-mar 14-mar 15 2027 TC BAJA 200/5A CL0,5 5VA INT 43,68 0,21 8,40 2,25 45,90 25,05 23,37 17,40 17,40 3,06

19882 05-mar 14-mar 6 2080 TC BAJA 150/5A CL0,5S 5VA INT 18,84 0,08 2,52 0,90 18,36 10,02 9,35 6,96 6,96 1,23

19883 05-mar 14-mar 3 2002 TC BAJA 100/5A CL0,5 3,75VA INT 9,42 0,04 0,84 0,45 9,18 5,01 4,67 3,48 3,48 0,61

19884 05-mar 14-mar 8 2049 TC BAJA 500/5A CL0,5 10VA INT 21,47 0,11 11,20 1,20 24,48 13,36 12,46 9,28 9,28 1,71

19885 05-mar 14-mar 1 2015 TC BAJA 1500/5A CL0,5 5VA EXT 3,25 2,50 4,20 3,00 2,89 0,72 2,01 3,00 1,16 0,38

19885 05-mar 14-mar 3 2016 TC BAJA 2000/5A CL0,5 5VA EXT 9,76 7,50 16,80 9,00 8,67 2,16 6,02 9,00 3,48 1,21




19890 05-mar 08-mar 4 2126 TC BAJA 600/5A CL1 5VA INT 10,28 0,06 6,72 0,60 12,24 6,68 6,23 4,64 4,64 0,87

19891 05-mar 08-mar 6 2118 TC BAJA 100/5A CL1 2,5VA INT 18,84 0,08 1,68 0,90 18,36 10,02 9,35 6,96 6,96 1,22


19900 06-mar 16-mar 6 2101 TC BAJA 250/5A CL0,5S 5VA EXT 18,84 15,00 4,20 18,00 17,34 4,32 12,05 18,00 6,96 1,91


19902 06-mar 16-mar 3 2103 TC BAJA 400/5A CL0,5S 5VA EXT 7,71 7,50 3,36 9,00 8,67 2,16 6,02 9,00 3,48 0,95

19895 06-mar 16-mar 3 3004 TC BARRA 300/5A CL0,5S 5VA INT 11,74 0,04 2,52 0,45 9,18 5,01 4,67 3,48 3,48 0,68

19895 06-mar 16-mar 3 3006 TC BARRA 400/5A CL0,5S 5VA INT 7,71 0,04 3,36 0,45 9,18 5,01 4,67 3,48 3,48 0,62




19906 09-mar 16-mar 3 2196 TC BAJA 400/5A CL0,5S 5VA INT 85MM 7,71 0,04 3,36 0,45 9,18 5,01 4,67 3,48 3,48 0,62







Enrollado de

núcleoAlistamiento

Embobinado


Pruebas

de rutinaEmpaque

TOTAL HORAS REQUERIDAS PROCESO 5,096 0,564 2,058 0,888 5,471 2,800 2,902 2,487 2,088


TURNOS

DURACIÓN TURNO

DIAS LABORALES

HORAS DISPONIBLES / PROCESO

PORCENTAJE DE UTILIZACION PROCESO

90%

TOTAL DE HORAS REQUERIDAS PROCESO 24,353

TOTAL DE HORAS DISPONIBLES SMNAL 46,250

Porcentaje de utilización 53%

46,25

SEM

AN

A 1

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN | FAMILIA DE TRANSFORMADORES DE BAJA CORRIENTE

MAX

1

1

9,25

5

53%



Fig. 31 Proceso de diseño del plan de abastecimiento de materiales

Fuente: elaboración propia en base a [47] G. Miño Cascante, E. S. Fonseca, A. Toledo Borrego , A. Roldan Ruenes y R. R.

Moreno García, «Planeación de requerimientos de materiales por el sistema MRP. Caso Laboratorio Farmacéutico Oriente.

Cuba,» Scielo, vol. 35, pp. 208-219, 2015.

Como bien se ilustra en la Fig. 31, se inicia elaborando la lista de materiales BOM la cual parte de

la información de composición de productos, es decir, los insumos de materia prima que se

requieren para elaborar una unidad de producto. Ver Fig. 32

Fig. 32. Lista de composición de productos BOM




En este caso se ilustra el ejemplo del BOM para un transformador el cual tiene 3 niveles de producto

donde el transformador es el nivel 0, el nivel 1 es la segunda línea de arriba hacia abajo y de este

modo hasta la última línea de insumos. La cantidad que se requiere de cada insumo de materia



prima se escribe en la esquina superior izquierda de esta, en este caso no se colocan las cantidades

ni los nombres exactos de los insumos por restricción a divulgación de datos privados de la

empresa. Posteriormente, se continúa utilizando la información del plan de producción, se saca las

cantidades estimadas a vender para el mes N, se realiza la explosión del BOM, y se elabora una

plantilla en Excel del MRP integrando la información de existencias de materia prima en inventario

y el lead time de proveedores. Ver Fig. 33.

Fig. 33. Sistema MRP para insumos de materia prima




Finalmente se elabora el plan de abastecimiento de materiales requeridos para producción que

tendrá un formato describiendo el nombre del insumo, el código, periodo en el que se deben

solicitar y las cantidades a solicitar. Ver Fig. 34.

Fig. 34. Plan de lanzamiento de órdenes a proveedores




Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

NECESIDADES BRUTAS

EXISTENCIAS

NECESIDADES NETAS

RECEPCIONES PREVISTAS

LANZAMIENTO DE PEDIDOS

MA

TER

IA P

RIM

A A

(A) Cantidades requeridas para cumplir con las ventas del periodo N

(B) Cantidades en inventario

(D) = (A)-(B)

(E ) Cantidades solicitadas esperadas a recibir en el periodo N

(F) Necesidades netas del periodo N - Lead Time del proveedor

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

CODIGO ITEM MATERIA PRIMA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

001 INSUMO A

002 INSUMO A 1

003 INSUMO A 2

004 INSUMO B

005 INSUMO C

006 INSUMO C 1

PLAN DE LANZAMIENTO DE ORDENES A PROVEEDORES



6. Planteamiento de reglas de secuenciación de operaciones

En este orden de ideas, las ordenes de trabajo que se programen para la semana “N” deberán seguir

una programación diaria de producción la cual se elaborará con la regla de secuenciación selecta,

dentro de las reglas estudiadas se seleccionaron dos para posteriormente ser evaluadas y seleccionar

la que mejor rendimiento brinde a los indicadores planteados. Las dos reglas seleccionadas son:

PLLPS: Primer en llegar primero en salir. Los trabajos se asignan por prioridad según el

orden de llegada.

TPC: Tiempo de procesamiento más cortó. Se prioriza el pedido cuyo tiempo de operación

sea más corto en el puesto de trabajo, el objetivo es minimizar el tiempo de permanencia de

un pedido en el sistema y reducir la tardanza media de todos los pedidos. A su vez se reduce

el costo de inventario en proceso.

La regla de secuenciación que se utilizará para desempatar órdenes cuyas fechas de llegada o

tiempos de procesamiento tengan el mismo valor será:

FVMT: Fecha de vencimiento más temprana. Prioriza los pedidos que tengan la fecha más próxima

a vencerse, minimiza la máxima tardanza y el máximo atraso. Se utiliza cuando se desea aumentar

el nivel de cumplimiento de los pedidos.

7. Diseño de selección de regla de secuenciación óptima

Para evaluar las ras reglas de secuenciación se tomaron órdenes del 14 al 30 de mayo del año 2018,

se diseñó el plan maestro de producción con las ordenes que entraron en esas fechas, se realizó el

análisis de capacidad para distribuir las ordenes en semanas, y se elaboró un diagrama de Gantt en

una plantilla de Excel donde se aplique cada regla de secuenciación para la programación diaria de

operaciones y evaluar por medio de los indicadores de efectividad la regla que mejor rendimiento

muestre en estos para las los transformadores de media. Ver Anexos 5 y 6.

Las medidas de efectividad con las que se evaluaran las dos reglas de secuenciación se ven en la

tabla 9.



Tabla 9.Medidas de efectividad para reglas de secuenciación seleccionadas

Fuente: [35] S. N. Chapman, Planificación y control de la producción, México: Pearson Educación, 2006.

8. Diseño del modelo de control de la producción

Para diseñar el modelo de control de la producción se tuvo en cuenta un formato en el cual los

operarios tomaran registro de las actividades diarias de producción para evaluar métricas inherentes

a la ocupación de estos en los puestos de trabajo, así mismo como para identificar las actividades

que estuvieran generando desperdicios. El formato se puede ver en la Fig. 35.

Fig. 35 Formato para registro diario de actividades


El formato, se elaboró de forma que el operario pueda llevar un registro de las actividades que

realiza en el turno de 10 horas. Para ello se realizó el listado de actividades posibles en las que el

colaborador pueda desarrollar. Ver Fig. 36.

Medida de efectividad Calculo

Tiempo de terminación promedio 𝑇𝑇𝑃 =𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜

Numero promedio de trabajos en el

sistema 𝑁𝑃𝑇𝑆 =

𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜

Retraso promedio del trabajo 𝑅𝑃𝑇 =𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠



Fig. 36.Actividades a diligenciar en el formato


Dentro de la lista de actividades, se clasifican en las actividades que generan valor, y las actividades

que son definidas como desperdicios.

a) Actividades que generan valor

Producción: hace referencia a la actividad cuya operación haga parte del proceso

productivo para la elaboración de un producto o un sub producto.

Pruebas: hacen parte del control de calidad, son operaciones en las cuales los productos o

sub productos se sometan a pruebas bajo parámetros específicos con los equipos que se

cuenta en la instalación.

b) Actividades de desperdicio

Alistamiento de área: son las actividades que hace el colaborador para alistar el puesto

de trabajo, incluye actividades como: alistamiento de máquina, selección de herramientas

de trabajo, alistamiento de materia prima, entre otros.

Aseo: es el aseo programado que se realiza en el puesto de trabajo.

Reproceso: toda operación que se realice sobre un producto que ha salido defectuoso, que

deba de repetirse, es nombrada como reproceso, por ejemplo: recuperación de alambre de

cobre en productos defectuosos, puesta de cachos rotos, operaciones sobre productos que

han sido devueltos por garantías, entre otros.



Parada por falta de material: en caso de que la producción esté detenida por falta de

material bien sea, resina, alambre, bujes, tuercas u otra materia prima que haga parte de la

conformación de un producto. Se identificará como parada por falta de material.

Parada por falta de programación: para los puestos de trabajo que se encuentran sin

utilizarse porque no se tienen actividades programadas en este, se identificará como parada

por falta de programación.

Transportes a / desde almacén: todo momento de parada de producción en el puesto de

trabajo que sea ocasionada porque el colaborador debe ir a traer materia prima desde

almacén, o debe llevar producto terminado a almacén, es identificada como un transporte.

Al problema de control de actividades de producción se le suma el hecho de identificar en qué

avance se encuentran las ordenes de trabajo que están en la cartera de pedidos, para eso se diseñó

el modelo de asignar el número de bobina al número de orden de trabajo para los transformadores

de media, de forma tal que el jefe de producción pudiese identificar de forma fácil en donde se

encontraba cada orden, además esta identificación ayudaría más adelante en el trabajo de

implementación y validación de resultados para realizar seguimiento en la ruta de procesos que

tomarían las ordenes en estudio. Ver Fig. 37.

Fig 37.Transformador de media tensión con marca de bobina asignada a orden de trabajo

Fuente: Foto tomada por los autores a transformador en proceso



9. Solución a las restricciones del proyecto

Tabla 10. Solución a restricciones del proyecto

Fuente: Los autores

C. Resultados por objetivo específico N° 3

1. Evaluación de alternativas

En base al diseño propuesto para la selección de la regla de secuenciación a utilizar en el modelo

de programación se tomaron órdenes de trabajo en los procesos de media tensión y media corriente

durante las últimas dos semanas del mes de mayo - en las cuales se tuvo mayores pico de demanda

para estos productos - con el objetivo de evaluar los dos escenarios de producción utilizando las

reglas de secuenciación: PLLPS (Primero en llegar primero en servir) y TPC (Tiempo de

procesamiento más corto). Los MPS que se realizaron para identificar el porcentaje de utilización

de los procesos en estas dos semanas se muestran en el Anexo 7.

Una vez elaborado los MPS se continuó realizando la programación por puestos de trabajo para las

órdenes de pedido con los dos escenarios a evaluar con sus respectivas reglas de secuenciación

Restricción Descripción de solución

Políticas

- Respecto a la restricción de información y divulgación de datos confidenciales de

la empresa, no se logró elaborar el plan de producción ni el plan de abastecimiento

de materiales, debido a que se negaron a entregar información de presupuesto de

ventas, precio de producto y composición de materiales de los productos.

- La solución fue entregar los modelos genéricos para que a decisión propia de la

empresa fuesen implementados en su debido momento.

Cultural

- Se llevaron a cabo reuniones en las cuales se elaboraron en conjunto las mejoras de

los formatos teniendo en cuenta la facilidad de llenado de datos para la etapa de

control de producción.

- Se realizaron actividades deportivas extra laborales los días viernes a las 6 p.m.

para entrar en confianza con ellos y mejorar un ambiente de relaciones para la etapa

de implementación del modelo de programación de producción.



aplicadas. En el Anexo 8 se muestra una programación del día 21 de mayo como ejemplo resumen,

en el Anexo 2 del CD se podrá observar los archivos en Excel con los que se realizó la evaluación

de las alternativas.

Finalmente, se tomaron las fechas de salida de las órdenes de trabajo y se evaluaron los tres

indicadores para cada escenario, los resultados se ilustran en la Fig. 38.

Fig. 38. Evaluación de alternativas


Una vez obtenido los valores para los indicadores de efectividad de las reglas de secuenciación, se

procede a evaluar cada métrica con la metodología Scoring a fin de seleccionar la regla que mejor



respuesta brinde al indicador con mayor importancia para la junta directiva de la empresa. La

evaluación de las métricas se realiza por medio de la siguiente calificación:

a) Asignación de ponderaciones a cada criterio

1= “Muy poco importante”

2= “Poco importante”

3= “Importancia media”

4= “Algo importante”

5= “Muy importante”

Las calificaciones se muestran en la Fig. 39 y para esto se contó con la participación del jefe de

producción, el gerente y la directora administrativa de la empresa para identificar la métrica que

permitiera seleccionar la mejor regla de secuenciación respecto a los objetivos planteados.

Fig. 39. Selección de la regla de secuenciación


Los resultados de la ponderación muestran que el indicador con más importancia para la empresa

es el Retraso promedio de trabajos (RPT), seguido por el Tiempo promedio de terminación (TPT)

y finalmente como menos importante está el Número promedio de trabajos en el sistema (NPTS).

Los puntajes obtenidos para cada regla se evalúan por proceso independiente para media tensión y

media corriente, no obstante, la regla que menor valor obtuvo en el indicador RPT fue la

seleccionada. En este orden de ideas, para el proceso de media potencial se seleccionó la regla

Primero en llegar primero en servir (PLLPS) puesto que obtuvo un valor de 0,02 frente a un valor

de 0,14 para la regla Tiempo de procesamiento más corto (TPC). Para el proceso de media corriente

el valor de RPT fue el mismo para ambas reglas, así que por orden se valoró el indicador de TPT

el cual fue inferior para PLLPS, en síntesis la regla seleccionada para la implementación del modelo

de programación de operaciones es Primero en llegar primero en servir.

D. Resultados por objetivo específico N° 4

PLLPS TPC PLLPS TPC

TPT (DIAS) 4 14,69 13,79 5,44 5,56

NPTS (DIAS) 2 7,71 7,24 4,37 4,75

RPT 5 0,02 0,14 0,00 0,00

MEDIA POTENCIALPONDERACIÓNMETRICAS

MEDIA CORRIENTE



1. Implementación del plan de producción y plan de abastecimiento

La implementación del plan de producción y de abastecimiento fue restringida por uso información

confidencial de la empresa, para ello se requería información de presupuesto de ventas por mes y

el precio de los productos para calcular la participación de estos y así mismo estimar las unidades

a vender, no obstante, el día 15 de enero del 2018 se le entregó a la empresa el modelo propuesto

en plantillas de Excel para que fuese llevado a cabo bajo propia voluntad del cuerpo directivo. En

el anexo 9 se puede observar el acta que consta tal hecho firmado por la gerente de la empresa y en

el Anexo 10 se evidencia la respuesta que se tuvo respecto a la solicitud de la información.

2. Implementación del plan maestro de producción

El modelo de implementación del plan maestro de producción (MPS) se presentó al jefe de

producción el día 28 de Febrero del 2018 para que su implementación se llevara a cabo desde el

mes de Marzo a Mayo del 2018 durante el análisis de capacidad de la planta en condiciones

normales de demanda, para ello se visitó la empresa tres veces por semana durante este periodo de

tiempo y se anexaban las ordenes de pedido al MPS de forma semanal, los días viernes se

presentaba al jefe de producción los MPS junto con el porcentaje de utilización de la capacidad

instalada de la planta por proceso.

a) Capacitación

Se capacitó al jefe de producción en el proceso de elaboración de los MPS semanales con el

objetivo que se continuará utilizando en las operaciones de planeación de la producción, en la

reunión se presentó el diseño del plan maestro de producción al jefe de producción, y se explicó la

dinámica de registro de órdenes. En el anexo 11 se evidencia la reunión realizada.

b) Resultados

De forma simultánea se elaboraron los MPS para cada familia de producto, en el cuerpo del trabajo

se presentan solo las dos últimas semanas para cada una con el objetivo de mostrar los resultados

más recientes debido al extenso tamaño de las plantillas de Excel. En el Anexo 3 del CD se



observan los MPS de las 11 semanas. Iniciamos mostrando los MPS para la familia de producto de

media corriente en la Fig. 40.

Fig. 40.Plan maestro de producción de transformadores de Media Corriente, SEMANA 10 y 11.

Fuente: elaboración propia en base a [2] Grupo de Investigación en nuevas tecnologias , «Modelo de Planeación - Documento en Curso,» Programa

de Ing. Industrial, Cali , 2017.

Los MPS de la familia de productos de Media Potencial se pueden observar en la Fig. 41

O.T FECHA

LLEGADA

FECHA

COMPCANTIDAD REF DESCRIPCIÓN EXT INT

Enrollado

de núcleo

Embobinado

máquina # 3

Fabricación

de la base

Alistamiento

completo

Embobinado

manual

Fundición

interior

Fundicion

exteriorPintura

Pegar

Placa

Pruebas


TIEMPO FINAL DEL

PRODUCTO HR

20130 21-may 05-jun 12 4025 TC MEDIA 5-10/5A CL0,5S 5VA EXT17,5 SI 56,31 56,31 609,36 4320,00 748,01 0,00 1491,56 1081,44 180,68 173,89 502,64 153,67


20138 24-may 06-jun 3 4215 TC MEDIA 25/5A CL0,5S 2,5VA 17,5KV INT SI 14,08 14,08 152,34 1080,00 187,00 372,89 0,00 270,36 45,17 43,47 125,66 38,42

20142 24-may 08-jun 3 4094 TC MEDIA 10/5 CL0,5S 5VA EXT 17,5KV SI 14,08 14,08 152,34 1080,00 187,00 0,00 372,89 270,36 45,17 43,47 125,66 38,42

20145 25-may 12-jun 3 4120 TC MEDIA 10/5A CL0,5S 5VA 17,5KV INT SI 14,08 14,08 152,34 1080,00 187,00 372,89 0,00 270,36 45,17 43,47 125,66 38,42


TOTAL HORAS REQUERIDAS 1,955 2,133 21,158 150,000 27,640 12,430 39,361 76,602 6,273 7,864 17,453


TURNOS

DURACIÓN TURNO

Días laborales



1

1

9,25

5

462,5

78%

SE

MA

NA

11

O.T FECHA

LLEGADA

FECHA


Embobinado

máquina # 1aislamiento #1

Embobinado

máquina # 2

aislamiento

#2

ensamble de

nucleo

Fundición

interior

Fundicion

exteriorPintura

Pegar

Placa

Pruebas

de rutina

Fabricacion

de cachos

TIEMPO FINAL

DEL

PRODUCTO

HR

20130 21-may 06-may 12 5013 TT MEDIA 13200/V3/120/V3 CL0,5 25VA EXT 1228,79 4320,00 1032,00 4320,00 857,29 0,00 1274,29 1081,44 180,68 138,64 373,69 246,78

20142 24-may 08-jun 3 5005 TT MEDIA 13200/V3/120/V3 CL0,5 25VA INT 307,20 1080,00 258,00 1080,00 214,32 318,57 0,00 270,36 45,17 34,66 0,00 60,14

20145 25-may 12-jun 3 5005 TT MEDIA 13200/V3/120/V3 CL0,5 25VA INT 307,20 1080,00 258,00 1080,00 214,32 318,57 0,00 270,36 45,17 34,66 0,00 60,14

Total de horas requeridas 30,719874 108 25,8 108 21,43218 10,619093 21,238185 27,036 4,5169 3,4661 6,2281379N° de maquinas y/o personas 4 3

Turnos 1 1


Días laborales 5 5

Total horas disponibles 185 138,75

max 90% SE

MA

NA

11

S

EM

AN

A 1

1 S

EM

AN

A 1

1 S

EM

AN

A 1

1

√3-17,5 kv

O.T FECHA

LLEGADA

FECHA


Embobinado

máquina # 1aislamiento #1

Embobinado

máquina # 2

aislamiento

#2

ensamble de

nucleo

Fundición

interior

Fundicion

exteriorPintura

Pegar

Placa

Pruebas

de rutina

Fabricacion

de cachos

TIEMPO FINAL DEL

PRODUCTO HR

20133 21-may 05-jun 2 5035 TT MEDIA 13200/120 CL0,5 15VA INT 221,96 720,00 189,84 720,00 136,80 259,71 0,00 180,24 30,11 23,11 0,00 41,3620136 24-may 12-jun 2 5009 TT MEDIA 13200/120 CL0,5 25VA EXT 221,96 720,00 189,84 720,00 136,80 0,00 259,71 180,24 30,11 23,11 58,21 42,33

20139 24-may 07-jun 2 5001 TT MEDIA 13200/120 CL0,5 25VA INT 221,96 720,00 189,84 720,00 136,80 259,71 0,00 180,24 30,11 23,11 0,00 41,36

20147 25-may 13-jun 1 5009 TT MEDIA 13200/120 CL0,5 25VA EXT 110,98 360,00 94,92 360,00 68,40 0,00 129,86 90,12 15,06 11,55 29,10 21,17



Turnos 1,00 1,00



Total horas disponibles 370,00 185,00SE

MA

NA

11

SE

MA

NA

11

S

EM

AN

A 1

1

SE

MA

NA

11

FASE-FASE 17,5 kv



Fig. 41.Plan maestro de producción de transformadores de Media Potencial, SEMANA 10

Fuente: elaboración propia en base a [2] Grupo de Investigación en nuevas tecnologias , «Modelo de Planeación - Documento en Curso,» Programa

de Ing. Industrial, Cali , 2017.

Nota: se omite un transformador de √3- 36kv para reducir información

Los MPS de la familia de productos de Baja Corriente se pueden observar en la Fig. 40

Fig 42.Plan maestro de producción de transformadores de Baja Corriente, SEMANA 10 y 11.


Embobinado

máquina # 1Aislamiento #1

Embobinado

máquina # 2Aislamiento #2

Fundición

interiorFundicion exterior

Ensamble de

nucleo

fabricacion

de cachosPegar Placa

Pruebas de

rutinaPintura

TOTAL HORAS REQUERIDAS PROCESO 46,86 156,00 38,33 156,00 19,28 29,70 30,74 8,60 6,52 5,01 76,60

N° MAQUINAS O PERSONAS 1 1 1 1 1

TURNOS 1 1 1 1 1

DURACIÓN TURNO 9,25 9,25 9,25 9,25 9,25

Días laborales 5 5 5 5 5

Horas disponibles/ proceso 46,25 555 46,25 323,75 46,25 46,25 46,25

Total de horas disponibles Smnal

Total de horas requeridas por el proceso



1156,25

573,7

50%

46,25

5

9,25

1

1

O.T

FECHA

LLEGAD

A

FECHA

COMP

CANTID

ADREF DESCRIPCIÓN

Enrollado de

núcleoAlistamiento

Embobinado


Pruebas de

rutinaEmpaque

TIEMPO FINAL

DEL PRODUCTO

HR

20109 15-may 18-may 4 2050 TC BAJA 600/5A CL0,5 10VA INT 10,28 0,056 6,72 0,60 12,24 6,68 6,23 4,64 4,64 0,87

20110 15-may 23-may 3 2105 TC BAJA 600/5A CL0,5S 5VA EXT 7,71 7,5 5,04 9,00 8,67 2,16 6,02 9,00 3,48 0,98



20112 15-may 25-may 3 2016 TC BAJA 2000/5A CL0,5 5VA EXT 9,762 7,5 16,80 9,00 8,67 2,16 6,02 9,00 3,48 1,21

20117 15-may 24-may 3 2124 TC BAJA 400/5A CL1 5VA INT 7,71 0,042 3,36 0,45 9,18 5,01 4,67 3,48 3,48 0,62


20121 16-may 23-may 3 2127 TC BAJA 800/5A CL1 5VA INT 8,394 0,042 6,72 0,45 9,18 5,01 4,67 3,48 3,48 0,69

20123 17-may 25-may 3 2097 TC BAJA 100/5A CL0,5S 2,5VA EXT 9,42 7,5 0,84 9,00 8,67 2,16 6,02 9,00 3,48 0,93

20124 18-may 29-may 6 2094 TC BAJA 4000/5A CL0,5S 5VA INT 22,26 0,084 67,20 0,90 18,36 10,02 9,35 6,96 6,96 2,37

20124 18-may 29-may 3 2086 TC BAJA 600/5A CL0,5S 5VA INT 7,71 0,042 5,04 0,45 9,18 5,01 4,67 3,48 3,48 0,65




Total de horas requeridas 2,380 0,384 3,290 0,545 2,372 1,166 1,288 1,185 0,909

N° de maquinas y/o personas

Turnos

Duracion turno

Días laborales


Porcentaje de utilizacion del proceso

del turno programado

MAX

Total horas requeridas estándar

Total horas disponibles/ sem

Porcentaje de utilizacion del proceso

29%

90%

13,517

46,250

29%

1

1

9,25

5

SE

MA

NA

11

46,25



Los MPS de la familia de productos de Aisladores se pueden observar en la Fig. 43

Fig. 43.Plan maestro de producción de transformadores de Aisladores, SEMANA 10 y 11.

Fuente: elaboración propia en base a [2] Fuente: elaboración propia en base a [2] Grupo de Investigación en nuevas tecnologias , «Modelo

de Planeación - Documento en Curso,» Programa de Ing. Industrial, Cali , 2017.

c) Análisis

Mediante la implementación del plan maestro de producción sugerido se evidencio lo siguiente:

Validación de tiempos estándar:

inicialmente en la elaboración de las plantillas se realizó una reunión entre los estudiantes a cargo

del proyecto y el jefe de producción a fin de validar tiempos estándar de los procesos, horas

disponible/proceso y los indicadores que se habían formulado para evaluar la ocupación del

proceso, después de la retroalimentación se revalidaron tiempos y horas disponibles de procesos

tales como aislamiento #1, aislamiento #2 y pintura que finalmente se modificaron ya que estos

datos estaban fuera de la realidad, y esto con el fin de hacer una herramienta confiable que dé

respuesta al compromiso con el cliente y no prometer una producción que responda a la demanda

en plazos imposibles.

Conocimiento sobre la disponibilidad de los procesos:

Después de la validación de datos se realizaron reuniones semanales los días lunes, miércoles y

viernes con el jefe de producción de tal manera que apoyara la herramienta con la constante

actualización de la demanda y con esto generar una información rápida y concisa del tiempo que

se puede demorar una orden de producción dentro del sistema, y así tener más sentido de

pertenencia sobre el proceso teniendo variables claras como el porcentaje de utilización, sobrecarga

O.T FECHA

LLEGADA

FECHA

COMPCANTIDAD REF DESCRIPCIÓN Alistamiento

Llenado de

moldeDesmolde Terminado Pruebas Marcación

TIEMPO FINAL DEL

PRODUCTO MIN

20157 29-may 07-jun 100 1020 AT 3A LISO T Y B 1/4 0,6 KV 30 mm 21,50 21,04 4,20 8,77 0,04 0,48 0,93

20157 29-may 07-jun 50 1002 AT 2A LISO T Y T 1/4 0,6 KV 25 mm 12,36 10,92 2,45 4,77 0,02 0,29 0,51

TOTAL HORAS REQUERIDAS 0,564 0,533 0,111 0,226 0,001 0,013


TURNOS

DURACIÓN TURNO

Días laborales



max 90%

1

1

9,25

5

46,25

3,130%

SEM

AN

A 1

1



de trabajo, disponibilidad de personal o restricciones del proceso. Además la herramienta se realizó

con variables dinámicas, es decir que el jefe de producción puede cambiar el valor de las variables

del proceso según las restricciones que se le presenten durante la semana.

Hacerlo diferente:

La dirección administrativa al igual que el jefe de producción no tenía mucho conocimiento sobre

esta herramienta y se tornaban reacios a la idea de implementar esto en el área de producción, ya

que requería tiempo en la actualización de los datos de forma semanal. Sin embargo cuando se

comenzó a llevar el control sobre un horizonte de producción a corto plazo (1 semana) que permitía

determinar el tiempo requerido para las unidades a producir, la capacidad de cada proceso, los

niveles de inventario con el fin de evitar sobrecargas o sub-cargas en las instalaciones mejorando

el tiempo de respuesta a los clientes y realizar una previsión desde el área de ventas en la que

garantice la disponibilidad de componentes y sub-ensambles que se necesitan para la producción,

se dieron a la idea de que esta herramienta les permite determinar que se debe hacer y cuando se

debe hacer según su estrategia de producción.

Acciones de mejora

Implementar un sistema dentro de la red empresarial que permita integrar departamentos como

ventas, compra de materia prima, inventario y producción con el fin de facilitar las solicitudes de

información de parte de otro departamento y así dedicar más tiempo al mejoramiento continuo de

la planta. Al implementar este sistema los departamentos que tengan acceso a la red deberán

suministrar los datos requeridos por el área de producción de forma diaria ya que es una

herramienta que debe estar plena mente actualizada para poder brindar información real del pedido

tanto al cliente como a la directiva.

3. Implementación del modelo de control de la producción

El modelo de control de producción inicia con los reportes diarios de producción el día 22 de Enero

del 2018, donde comienza el diagnóstico y se implementa por primera vez los formatos registro de

actividades de producción en puestos de trabajo mencionados en el resultado por objetivo N° 2 en

la etapa de diseño ver Fig. 34, estos formatos inicialmente se hicieron de forma más genérica, y se



fueron adaptando colaborativamente entre los operarios y los estudiantes de manera que su registro

fuese más práctico y sintetizado para ellos mismos. Fue hasta el 18 de Mayo que se inició con el

reporte de actividades con el objetivo de generar informes de producción semanales y compartirlos

con la directora administrativa y el jefe de producción, de tal manera que por medio de indicadores

pudieran observar la productividad y utilización de cada puesto de trabajo.

a) Capacitación

Para la implementación del modelo de control se debe capacitar e informar al personal de

producción la dinámica de registro, y explicar los conceptos claves que se necesitan para su debido

diligenciamiento, con el apoyo del área administrativa y del jefe de producción se formalizó una

reunión el día 15 de Enero con los operarios y se presentaron los formatos, realizando actividades

didácticas de llenado y se resolvieron dudas acerca de la metodología de control de actividades

diarias. El acta de reunión se encuentra en el Anexo 12.

b) Informe de producción

Durante la implementación, todos los días al finalizar el turno se tomaban los registros diarios de

actividades y se dejaban los del día siguiente, al llegar el día viernes se elaboraba el informe y se

enviaba por correo electrónico a la directora administrativa y al jefe de producción. En el anexo 13

se muestra un ejemplo de los informes entregados.

c) Trazabilidad

En la cultura de los operarios de planta está el desinterés de informarse para que orden de trabajo

pertenece el producto que están fabricando, situación que es desfavorable para la programación de

la producción puesto que al momento de hacer seguimiento a las órdenes se complicaría

identificarlas en el sistema. Para esto se realizó una charla en horario de desayuno el día 1 de agosto

del 2018 para explicar la importancia que tiene el seguimiento de las ordenes de trabajo del sistema

en el proceso de medir la gestión de entrega a los clientes, no obstante, se diseñó el sistema de

identificación de producto en proceso por etiquetas de color verde que irían desde el segundo

embobinado hasta pintura para transformadores de media potencial, y desde el aislamiento hasta

pintura para media corriente, una vez estuviesen pintados se le asignaría un numero serial en la



placa y se registraría junto con el número de bobina en el control de trazabilidad que manejan en

la empresa.

d) Análisis

De la implementación del modelo de control de la producción propuesto se logró concluir lo

siguiente:

Disponibilidad del colaborador: Inicialmente los operarios mostraros desinterés puesto que

consideraban que su tiempo seria controlado, y a sus actividades se sumaría el llenado de los

formatos de control de actividades, sin embargo, al pasar las semanas y al ver el compromiso de

supervisión sobre ellos empezaron a mejorar su disposición para llenar los formatos, no obstante

los datos no los llenaban en tiempo real sino que recordaban horas estimadas en las que terminaban

las actividades y las plasmaban en este.

Información: Al suministrarse la información del trabajo a los operarios se facilita la

comunicación entre el jefe de producción y estos, para identificar en que avance se encuentran las

ordenes de trabajo, no obstante, la motivación del trabajador se aumenta debido a que se siente

empoderado y con pertenencia del trabajo que realiza, al saber para qué cliente va su trabajo, que

tiempo tiene para realizarlo y poder cumplir con la fecha pactada.

Indicadores de planta: Es fundamental el interés por parte de la gerencia el hecho de conocer en

qué estado se encuentra su planta, que tipo de paradas se tienen en puestos de trabajo, y la

productividad por proceso. Por tal motivo se enviaron los informes semanales vía correo

electrónico los días viernes y se socializaban el día lunes de cada semana.

a) Acciones de mejora

A partir de la implementación del modelo de control de producción, se propone realizar planes de

acción para la reducción de paradas por falta de programación ya que estos influencian

directamente en el porcentaje de utilización de los puestos de trabajo. También se propone

implementar un sistema de códigos QR para seguimiento sistematizado del avance de las ordenes

de pedido en el sistema, de esta manera se reduce el número de llamadas de clientes preguntando

en qué estado se encuentra su orden y cuánto tiempo falta para su entrega, por medio de una



plataforma virtual web pueden tener acceso a esta información e identificar imprevistos en su

orden. También otra ventaja de este sistema es que permite la trazabilidad en cuanto a la entrega

de los clientes, algún defecto en un lote de producción le permitirá identificar en tiempo record los

clientes cuales fueron entregados los transformadores del mismo lote.

Se propone de igual manera la instalación de un cuadro de indicadores de producción donde los

operarios puedan ver su estado en los procesos, en el cual se planteen metas de producción y puedan

hacer seguimiento al cumplimiento de las mismas, una herramienta en conjunto que puede

incrementar indicadores es el incentivo por cumplimiento de metas, esto influye de forma positiva

en el estado de ánimo de los colaboradores.

La última recomendación de este apartado se hace que a futuro se podría implementar un software

computarizado en cada puesto de trabajo en los cuales se realicen los reportes diarios de producción

y los indicadores se retroalimenten en tiempo real, de esta manera será más fácil identificar fallas

en máquinas, productos defectuosos, paradas no programadas, y el tiempo con el que se impacta

en la programación.

D. Implementación del modelo de programación de la producción

Una vez seleccionada la regla de secuenciación se procede a implementar el modelo de

programación durante el mes de Agosto del año 2018, para esto se tomaron órdenes de pedido para

transformadores de media potencial y media corriente, se realizaron los MPS para cada semana y

se realizó la programación por medio del diagrama de Gantt utilizando la regla PLLPS para luego

realizar seguimiento a las órdenes de trabajo para identificar tanto el cumplimiento en los tiempos

estándares, como el cumplimiento de la fecha estimada de salida según la secuenciación previa que

se hizo. Los MPS y la secuenciación se encuentran en el Anexo 6 del CD.

a) Capacitación

En cada puesto de trabajo se debía entregar la cartera de pedidos en cola para que los trabajadores

siguieran el orden de secuenciación de los trabajos, por ende se les explicó la información que les

seria suministrada y el objetivo con el cual se realizaría el seguimiento a las órdenes de trabajo para

los procesos de media tensión y media corriente. También se les instruyó que cada que terminaran



un trabajo y continuaran con el siguiente, debían avisar para registrar el tiempo inicial y final de

cada operación para hacer el seguimiento respectivo a cada trabajo dentro del sistema, y de esta

manera contrastar con el plan e identificar el margen de error del modelo propuesto.

b) Resultados

Tras la implementación del modelo con la regla de secuenciación PLLPS se obtuvo como resultado

un cumplimiento promedio del 96% para pedidos de media corriente y de 95% para media tensión.

El error medio absoluto (MAD) mide el desfase de días laborales entre la fecha de entrega planeada

y la fecha real en la que se entregaron las órdenes de pedido, para los de media corriente se obtuvo

un desfase de 5,9 días promedio, y para media tensión un desfase de 4,94 días promedio. En la Fig.

42. se observa el desfase semanal del plan que se obtuvo en días en contraste con lo real y el

porcentaje de cumplimiento.

Fig. 44.Resultados de cumplimiento y desfase del plan por semanas.


c) Análisis

Una de las razones por la cual el tiempo prolongado de salida de las ordenes de pedido en el plan

dio inferior al real se debe a que en los tiempos estándar no se tenía consideración de los tiempos

de enfriamiento en el proceso de aislamiento y fundición, y de igual forma para el proceso de

pintura no se consideró tiempo de secado.

No obstante, la capacidad del proceso de asilamiento viene dada por dos variables, la primera es el

número de moldes con los que se cuentan, y la segunda es con la capacidad mínima y máxima de

la olla en la que se mezcla la resina transparente, por ende en el plan que se elaboró no se consideró

esta capacidad, solo se consideró la del número de moldes. De igual, se pasó por alto en la toma de

tiempo estándar la actividad de limpieza de la olla, se cuentan con dos ollas para la mezcla de la

Semana Error medio absoluto Cumplimiento Semana Error medio absoluto Cumplimiento

1 8,14 86% 1 3,00 100%

2 7,63 100% 2 9,80 80%

3 4,50 100% 3 4,50 100%

4 3,33 100% 4 2,45 100%

Promedio 5,90 96% Promedio 4,94 95%

Media corriente Media Tensión



resina transparente y luego de ser utilizada se debe dejar endurecer los residuos para poder hacer

su respectiva limpieza, esta es la razón por la cual solo se hacen dos cochadas de aislamiento por

día en este proceso.

El impacto de la implementación del modelo propuesto mejoró el indicador de cumplimiento en

un 43% respecto al cumplimiento promedio para pedidos de media potencial y media corriente que

se venía presentando de Enero a Julio del año 2018. Ver Fig. 45.

Fig. 45.Cumplimiento de pedidos para el 2018


39%

67%

52%45%

61%

96%

Media = 53%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

Porcentaje de cumplimiento Media Potencial

% DE CUMPLIMIENTO Promedio

47% 48%52%

48%

64%

95%

Media =52%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

Porcentaje de cumplimiento Media Corriente

% DE CUMPLIMIENTO Promedio



E. Impactos del proyecto

Impacto Descripción

Global

El modelo de planeación, programación y control de la producción se implementa

en la empresa en un momento importante debido a que se está llevando a cabo un

software de integración de información gerencial, ventas, operaciones e inventario,

y se propuso la integración de dos módulos, uno para modelo de programación de la

producción y otro para el plan de abastecimiento de materiales, la idea está siendo

ejecutada por el programador de software en colaboración con los estudiantes

autores del proyecto, tal actividad es externa al proyecto pero es un impacto global

alcanzado.

Económico

Con el modelo propuesto la empresa sacará mejor provecho a sus recursos e

infraestructura productiva al programarlos de forma eficiente para dar mayor

cumplimiento y en menor tiempo posible a las órdenes de clientes, lo cual le evita a

la empresa una reducción del 5% de sus ventas mensuales lo que tiene un impacto

de $65.842.650 en su facturación anual.

Social

El impacto social se ve reflejado en la cultura organizacional respecto al sentimiento

de pertenencia por parte de los trabajadores al realizar las tareas asignadas en su

turno laboral, puesto que con la información suministrada de órdenes de pedido en

cola ellos toman pertenencia en conocer el tiempo en que dicho trabajo debe ser

entregado, así mismo como identificar para que cliente va dirigido su trabajo, y la

importancia de participación en la construcción de herramientas de control de la

producción para hacer seguimiento a los pedidos dentro del sistema y conocer

indicadores de productividad, y de cumplimiento en ordenes de pedido.

Ambiental

El impacto ambiental comprende la reducción de papel una vez se haya

implementado el modelo de planeación y control de la producción en el software

que se está desarrollando por parte de los proveedores de sistemas. Los informes de

control no se realizarán en físico sino que será computarizado, al igual como la

emisión de órdenes de pedido, será digital y no habrá necesidad de imprimir y gastar

papel para eso.

Tabla 11. Impactos del proyecto

Fuente: Los autores



F. Evaluación financiera

La evaluación financiera tiene como objetivo valorar evaluar la viabilidad del proyecto en términos

monetarios, para ello se utilizaron tres indicadores financieros los cuales son: Valor actual neto

(VAN), Tasa interna de retorno (TIR), y el periodo de recuperación.

VAN: Indicador financiero que mide en el presente los flujos de futuros ingresos y egresos

que tendrá un proyecto de inversión para determinar si luego de descontar la inversión

inicial se generan utilidades, por lo general este análisis va acompañado de la TMAR, que

es la tasa tentativa mínima de rendimiento para una empresa o un inversionista. Si el

resultado es positivo y mayor que la TMAR el proyecto se considera viable. [56]

TIR: La tasa de rendimiento o tasa interna de retorno es la tasa ganada sobre el saldo no

recuperado de una inversión, de forma que la entrada final iguala el saldo exactamente a

cero con el interés considerado. De forma que representa la rentabilidad que genera un

proyecto, y a su vez, es una herramienta complementaria que se analiza en conjunto con el

VAN. [56]

PRI: El periodo de recuperación es el tiempo estimado (meses, años, etc.) que tomará para

que los ingresos estimados y otros beneficios económicos recuperen la inversión inicial y

una tasa de rendimiento establecida, el valor que toma Np puede ser decimal. [56]

El proyecto se evalúa en el orden de estos tres indicadores, principalmente se calcula el monto

inicial de inversión y se procede con el cálculo de los gastos fijos de los periodos futuros teniendo

en cuenta la duración del proyecto que son 12 meses.

a) Datos de entrada

Ingresos: Los ingresos se estimaron como los ahorros mensuales que se obtienen con la

implementación del proyecto, este ahorro es del 5% del valor de las ventas facturadas por mes,

para esto se tomó en cuenta las ordenes solicitadas en el último periodo y se generó una

demanda variable, que multiplicada por precios investigados en el mercado dieron un valor

monetario de dicho porcentaje representativo.



Gastos: Los gastos se determinaron teniendo en cuenta los recursos necesarios para la

elaboración del proyecto, el primero fue los honorarios profesionales por la suma de $3.983.671

moneda corriente, valor que se obtuvo de multiplicar el costo total hora hombre por las horas

totales que se trabajó durante 12 meses que duró el proyecto, en esta variable se tuvo en cuenta

el costo de hora hombre legal para el 2017 (inició en agosto de 2017), el porcentaje de

prestaciones sociales (0,015), fragmento de jornada laboral trabajada durante los 3 días a la

semana que se visitaba la empresa.

También se estimó el costo del tiempo destinado por el jefe de producción a la utilización del

aplicativo de Excel donde se administraría la información de la planeación y programación de

producción, estos honorarios por uso del aplicativo se estimaron como el 15% del sueldo (valor

estimado) mensual, por concepto de $270.000 moneda corriente.

En el mismo orden de ideas se estimaron los gastos por compra anual de licencia del aplicativo

de Excel, por valor de $629.600 y el consumo mensual de papel para los informes diarios de

producción por $38.000.

Estos rubros mencionados anteriormente representan la inversión inicial del proyecto en el

periodo 0 la cual es de $4.613.271, finalmente para determinar los flujos netos de caja se

descontó la utilidad antes de impuestos y el impuesto de renta, el cual para el año 2018 es del

38%. En la Fig. 46, se puede observar la información mencionada hasta aquí.

Fig. 46.Flujos netos de caja para el periodo de evaluación del proyecto

Fuente: elaboración propia en base a [57] R. Gomez Gutierrez y C. D. Sepulveda, «"Reducción de la variación de consumo de cobre y mano de

obra en el proceso de barraje de una empresa fabricante de tableros eléctricos." Tesis de Pregrado,» Universidad de San Buenaventura, Cali, 2018.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Ingresos 5.383.500$ 6.083.000$ 5.190.000$ 5.063.900$ 4.340.950$ 9.424.950$ 4.920.000$ 6.278.100$ 4.034.800$ 5.710.800$ 4.961.550$ 4.451.100$

Ahorros -$ 5.383.500$ 6.083.000$ 5.190.000$ 5.063.900$ 4.340.950$ 9.424.950$ 4.920.000$ 6.278.100$ 4.034.800$ 5.710.800$ 4.961.550$ 4.451.100$

Gastos 4.613.271$ 308.000$ 308.000$ 308.000$ 308.000$ 308.000$ 308.000$ 308.000$ 308.000$ 308.000$ 308.000$ 308.000$ 308.000$

Honorarios Profesionales 3.983.671$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

Papel -$ $38.000 $38.000 $38.000 $38.000 $38.000 $38.000 $38.000 $38.000 $38.000 $38.000 $38.000 $38.000

Licencia de uso del Aplicativo Excel 629.600$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$

Honorario de uso en el Aplicativo Excel -$ 270.000$ 270.000$ 270.000$ 270.000$ 270.000$ 270.000$ 270.000$ 270.000$ 270.000$ 270.000$ 270.000$ 270.000$

Utilidad Antes de Impuestos 4.613.271-$ $5.075.500 $5.775.000 $4.882.000 $4.755.900 $4.032.950 $9.116.950 $4.612.000 $5.970.100 $3.726.800 $5.402.800 $4.653.550 $4.143.100

Impuestos -$ 1.674.915$ 1.905.750$ 1.611.060$ 1.569.447$ 1.330.874$ 3.008.594$ 1.521.960$ 1.970.133$ 1.229.844$ 1.782.924$ 1.535.672$ 1.367.223$

Impuesto de Renta 33% -$ 1.674.915$ 1.905.750$ 1.611.060$ 1.569.447$ 1.330.874$ 3.008.594$ 1.521.960$ 1.970.133$ 1.229.844$ 1.782.924$ 1.535.672$ 1.367.223$

Flujo Neto de Caja 4.613.271-$ $3.400.585 $3.869.250 $3.270.940 $3.186.453 $2.702.077 $6.108.357 $3.090.040 $3.999.967 $2.496.956 $3.619.876 $3.117.879 $2.775.877

RubrosPeriodos Mensuales



El costo de oportunidad se interpreta como la tasa de penalización por concepto de no utilizar el

capital en otras opciones de inversión, por motivos de confidencialidad la empresa no suministra

dicha información, por ende se utilizaron las siguientes tasas de captación: Tasa de interés de los

certificados de depósitos a término fijo 90 días (DTF), Tasa de interés de los certificados de

depósitos a término fijo 180 días (CDT180) y la Tasa de interés de los certificados de depósitos a

término fijo 360 días (CDT360), esta información es tomada del Banco de la Republica, son tasas

efectivas anuales, para efectos de la evaluación se realizó la conversión a efectivas mensuales y

posteriormente se realizó un promedio de las mismas con la finalidad de tener la tasa de descuento

a utilizar en la evaluación. [57] Ver Fig. 47.

Fig. 47.Tasas de interés

Fuente: elaboración propia en base a [57] Fuente: elaboración propia en base a [57] R. Gomez Gutierrez y C. D.

Sepulveda, «"Reducción de la variación de consumo de cobre y mano de obra en el proceso de barraje de una

empresa fabricante de tableros eléctricos." Tesis de Pregrado,» Universidad de San Buenaventura, Cali, 2018.

b) Cálculos

Para los cálculos de los indicadores con los cuales se evaluaría el proyecto se comenzó elaborando

el estado de resultados que se mostró en la Fig. 47. Luego con los flujos netos de caja se procedió

a calcular los indicadores de VAN y TIR, y finalmente se determinó el periodo de recuperación del

proyecto, los cálculos y plantillas se pueden observar en el Anexo 5 del CD.

c) Resultados de la evaluación financiera

Valor Actual Neto (VAN)

Tras calcular el VAN del proyecto con una tasa efectiva mensual del 0,39% se determinó como

resultado que la empresa recibiría ingresos por valor de $36.007.244 moneda corriente, por lo tanto

con un VAN > 0 se entiende que el proyecto es viable por generar ganancias.

|

Descripción de la tasa de InterésTasa de Interés

Efectiva-Anual

Tasa de Interés

Efectiva-Mensual

Deposito Termino Fijo 90 días (DTF) 4,53% 0,37%

Deposito Termino Fijo 180 días (CDT) 4,73% 0,39%

Deposito Termino Fijo 360 días (CDT) 5,19% 0,42%

Promedio 4,82% 0,39%



Tasa Interna de Retorno (TIR)

Se continúa calculando la Tasa Interna de Retorno por medio de un gráfico teniendo en cuenta

varias tasas de descuento con el objetivo de hallar hasta que porcentaje es viable realizar la

inversión del proyecto. La Fig. 48 muestra la tasa de descuento máxima permitida la cual es de

76,091%, si se utilizara una tasa superior a esta el proyecto no sería rentable y generaría perdidas.

Fig. 48.Tasa interna de retorno

Fuente: elaboración propia en base a [57] Fuente: elaboración propia en base a [57] R. Gomez Gutierrez y

C. D. Sepulveda, «"Reducción de la variación de consumo de cobre y mano de obra en el proceso de barraje de una


Finalmente para identificar en cuanto tiempo se recuperaría lo invertido en el proyecto se construyó

la tabla que se muestra en la Fig. 49. La cual muestra los flujos netos de caja y se observa que el

retorno de la inversión se daría en el mes 1,3.



Fig. 49.Periodo de recuperación del proyecto

Fuente: elaboración propia en base a [57] Fuente: elaboración propia en base a [57] R. Gomez Gutierrez y

C. D. Sepulveda, «"Reducción de la variación de consumo de cobre y mano de obra en el proceso de barraje de una


d) Conclusión de la evaluación financiera

Con los resultados obtenidos de la evaluación financiera del proyecto se concluye que invertir en

el modelo de planeación, programación y control de la producción presentado en Excel para la

empresa fabricante de productos para el sector eléctrico es rentable, puesto que con una tasa de

descuento del 0,39% efectiva mensual, generará utilidades de $36.007.244 moneda corriente y se

obtendrá una tasa de retorno del 76,1% cuya inversión se recuperará en 1,3 meses.

VIII. EVALUACIÓN DE LOS DILEMAS ÉTICOS

El desarrollo del proyecto “Propuesta e implementación de un modelo de planeación, programación

y control de la producción en una empresa fabricante de productos para el sector eléctrico”

estableció sus pilares de ejecución en el código de ética para el ejercicio de la ingeniería industrial

en general y sus profesiones a fines. Desde el principio cuando se presentó la iniciativa de trabajo

de grado en la empresa se pactó con la directora administrativa un acuerdo con el compromiso de

no divulgar, promover, o tratar datos que no fuesen suministrados a voluntad y con autorización

del cuerpo directivo de la empresa. Por lo tanto se respetó la confidencialidad de identidad de la

empresa, así mismo como los lineamientos y permisos concedidos por la empresa, situación que se

ve reflejada en el desarrollo del plan de producción al igual que el plan de abastecimiento de

PeriodoFlujo Neto de

Caja

Flujo Neto de

Caja Acumulado

0 -$4.613.271 -$4.613.271

1 $3.400.585 -$1.212.686

2 $3.869.250 $2.656.564

3 $3.270.940 $5.927.504

4 $3.186.453 $9.113.957

5 $2.702.077 $11.816.034

6 $6.108.357 $17.924.390

7 $3.090.040 $21.014.430

8 $3.999.967 $25.014.397

9 $2.496.956 $27.511.353

10 $3.619.876 $31.131.229

11 $3.117.879 $34.249.108

12 $2.775.877 $37.024.985

1,31Periodo de Recuperacion en

Periodo de Recuperacion del Proyecto



materiales, los cuales se presentaron a la empresa para su respectiva implementación privada puesto

que para el efectivo desarrollo de estos se necesitaba contar con información de ventas, de

composición de materiales y afines.

De igual manera, en el desarrollo del diagnóstico, diseño e implementación del modelo se mantuvo

una relación basada en el respecto con los colaboradores, jefe de producción, y trabajadores del

área administrativa, se construyó una relación de amistad profesional con los mismos promoviendo

actividades extra laborales de índole deportivo para adentrarnos más a la cultura de los

colaboradores de planta. De forma integral, se realizaron las modificaciones de los formatos del

modelo de control teniendo en cuenta la voz de los empleados los cuales participaron en la

construcción de estos y la metodología de registro, también se socializaron las modificaciones que

se realizarían en los métodos de trabajo y se capacitaron para que sus conocimientos estuvieran

acorde a las intenciones de las mejoras propuestas.

Finalmente, se promueve el espíritu franciscano instruido por la formación del ser Bonaventuriano

en el sentido de velar por el mejoramiento, crecimiento, y desarrollo empresarial a nivel regional,

con los aportes realizados desde nuestro conocimiento y con la colaboración de los docentes que

hicieron acompañamiento a este trabajo en el modelo propuesto para la mejora del nivel de

cumplimiento en los pedidos, lo cual es reflejado en el cumplimiento de los objetivos planteados

para mejorar la relación con los clientes de la empresa cumpliendo con las normas del ejercicio

profesional del Ingeniero Industrial Bonaventuriano las cuales son:

Actuará con profesionalismo en la búsqueda incesante de información actualizada y

confiable que le facilite el diseño y la construcción de soluciones viables, efectivas y

pertinentes al problema y al contexto en el que se presente, generando procesos de

innovación y mejoramiento continuo que promuevan la productividad y la competitividad.

Evaluará en forma profesional e íntegra el impacto de cada propuesta o solución planteada

por él o por colegas, con los más altos niveles de responsabilidad y objetividad, protegiendo

siempre las condiciones de vida del ser humano, el medio ambiente y las condiciones

culturales y económicas de la empresa y el entorno al cual afecta.



Tratará a todo ser humano con respeto, promoviendo la inclusión, el trato justo y valorando

en todo momento el conocimiento de los demás, sin importar su edad, cargo, raza, condición

social o profesión.

Cuidará la información y los bienes que puedan ser afectados por su labor, actuando

siempre con responsabilidad y previendo el impacto que sus acciones puedan tener sobre

los mismos.

Manejará la información a la que tenga acceso con celo profesional, evitando facilitar

procesos de espionaje industrial consciente o inconscientemente. Guardará con

responsabilidad la información que obtenga como resultado de su trabajo y evitará

comentarla sin previa autorización de la empresa, en espacios públicos a los que pudiera

tener acceso la competencia.

Entregará durante todo momento lo mejor de sí, compartiendo su conocimiento, ideas y

convirtiéndose en un formador para quienes lo rodean.

Aceptará y comunicará siempre los errores cometidos por él o de los que se diera cuenta

que generen riesgo importante a la empresa, a la comunidad o al medio ambiente, buscando

proactivamente soluciones que minimicen el impacto.

IX. RECOMENDACIONES

1. Es necesario que la empresa muestre interés por conocer la gestión de sus procesos de

producción, su capacidad, su rendimiento y eficiencia, puesto que es de vital importancia para

el éxito del proyecto a través del tiempo que la información de tiempos estándar sean

actualizadas en conjunto con algún cambio en metodología de producción, diseño de producto

y/o modificación de sus procesos, de tal manera que las fechas de salidas planeadas sean de

un error absoluto medio más bajo que el obtenido en la implementación.



2. Se recomienda brindar todo el apoyo tanto de información como financiero al desarrollador

del Software que integrará el modelo propuesto en los módulos de planeación de la

producción, trazabilidad de pedidos y planeación de compras.

3. Sería ideal implementar ordenadores o sistemas de información en puestos de trabajo que

muestren la programación semanal y diaria, con información de valor para los operarios y

además, con el modelo de registro de actividades de producción de manera sistematizada

podrán conocer indicadores de productividad, eficiencia y paradas en tiempo real.

4. Se recomienda poner en funcionamiento el cuarto frio para refrigeración de productos que

salgan del área de aislamiento o de fundición para disminuir los tiempos de secado.

5. En los lineamientos gerenciales deberían implementar la filosofía de mejora continua e

inculcarla en los trabajadores, de manera tal que reconozcan las fallas y elaboren acciones

de mejora directamente en el área empoderada.

6. Finalmente, se recomienda ejecutar los modelos planteados para plan de producción y plan

de abastecimiento de materiales cuya implementación se vio restringida por la divulgación

de datos confidenciales de la empresa, es importante que proyecten una capacidad planeada

al mediano o largo plazo para cumplir con una demanda esperada.

X. CONCLUSIONES

1. La empresa fabricante de productos para el sector eléctrico posee una configuración

productiva bajo pedido donde su demanda es variable y para el diagnosticó presentó en los

meses de Agosto a Noviembre del 2017 un cumplimiento tan solo del 30% de los pedidos,

situación que colocó al cuerpo de trabajo en la evaluación de la capacidad, eficiencia y

planeación para identificar por cual causa se estaba incumpliendo en las ordenes de pedido

de los clientes.



2. Se identificó que la empresa incumplía en los pedidos de transformadores de media

corriente y media tensión debido a la falta de programación de sus operaciones, no existía

un orden determinado para la ejecución de las tareas esperadas, ni información pertinente

para los operarios para identificar los pedidos dentro del sistema productivo.

3. Con el objetivo de mejorar el indicador de cumplimiento se propuso el modelo de

planeación, programación y control de la producción en base a [2], el cual contó con un

plan de producción, plan de abastecimiento de materiales, plan maestro de producción,

selección de regla de secuenciación, y programación de operaciones de producción,

elaborados en plantillas de Excel con la propuesta de que a futuro se implementaran como

módulos en un software que se está desarrollando en la empresa.

4. Tras la implementación del modelo propuesto se elaboró el plan maestro de producción

para 12 semanas, y se evaluaron las reglas de secuenciación TPC y PLLPS, siendo esta

última seleccionada por mostrar mejor rendimiento en los indicadores evaluar y se llevó a

cabo la implementación durante el mes de Agosto del 2018 donde se mejoró el

cumplimiento en un 43% reduciendo el impacto negativo en el 5% de las ventas esperadas

por la migración de clientes debido al incumplimiento en las ordenes de pedido.



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ANEXOS

Anexo 1. Diagrama de flujo de procesos de aisladores

Fuente: elaboración propia en base a información del proceso de producción de la empresa.

Anexo 2. Diagrama de flujo de procesos de transformadores de media corriente




Anexo 3 Diagrama de flujo de procesos de transformadores de media corriente


Anexo 4 Diagrama de flujo de procesos de transformadores de media potencial




Anexo 5 Diseño de diagrama de Gantt por proceso para programación de la producción diaria de transformadores de media

potencial

Hora Inicio

Hora Fin

Procesos HH:MM HH:MM

Embobinado 1

Maquina 2 OT 000N

Hora Inicio

Hora Fin

Maquina 3 HH:MM HH:MM

OT 000N+1

Hora Inicio

Hora Fin

Aislamiento 1 HH:MM HH:MM

√3-17,5 kv

FASE-FASE 17,5 kv

Molde 1 OT 000N

Molde 2 OT 000N+1

Molde 3

Molde 4

Molde 5

Molde 6

Molde 7

Molde 8

√3- 36kv Molde 1

FASE-FASE 36 kv Molde 1

Hora Inicio

Hora Fin

HH:MM HH:MM

Embobinado 2

Maquina 2 OT 000N

Hora Inicio

Hora Fin

Maquina 3 HH:MM HH:MM

OT 000N+1



Hora Inicio

Hora Fin

Aislamiento 2 HH:MM HH:MM

√3-17,5 kv

Molde 1 OT 000N

Molde 2 OT 000N+1

Molde 3

Molde 4

Molde 5

Molde 6

Molde 7

FASE-FASE 17,5 kv

Molde 1

Molde 2

Molde 3

Molde 4

√3- 36kv Molde 1


Hora Inicio

Hora Fin

Hora Inicio

Hora Fin

HH:MM HH:MM HH:MM HH:MM

Ensamble de nucleo Mauricio OT 000N OT 000N+1




Hora Inicio

Hora Fin

Fundición HH:MM HH:MM

√3-17,5 kv

Molde 1 INT OT 000N

Molde 1 EXT OT 000N+1

FASE-FASE 17,5 kv

Molde 1 INT

Molde 1 EXT

√3- 36kv Molde 1


Hora Inicio

Hora Fin

Hora Inicio

Hora Fin


Pintura Luis OT 000N OT 000N+1

Hora Inicio

Hora Fin

Hora Inicio

Hora Fin


Pegado de placa Mauricio OT 000N OT 000N+1

Hora Inicio

Hora Fin

Hora Inicio

Hora Fin


Pruebas de rutina Mauricio OT 000N OT 000N+1

Hora Inicio

Hora Fin

Hora Inicio

Hora Fin


Fabricación cachos Mauricio OT 000N OT 000N+1

Hora Salida Hora Salida

HH:MM HH:MM

Salida de la orden Hector OT 000N OT 000N+1



Anexo 6 Diseño de diagrama de Gantt por proceso para programación de la producción diaria de transformadores de media

corriente.


Hora Inicio

Hora Fin

Hora Inicio

Hora Fin

Procesos HH:MM HH:MM HH:MM HH:MM

Embobinado 1 Maquina OT 000N OT 000N+1

Hora Inicio

Hora Fin

Hora Inicio

Hora Fin


Fabricación de Base Bairon / Brayan OT 000N OT 000N+1

Hora Inicio

Hora Fin

Aislamiento HH:MM HH:MM

√3-17,5 kv

Molde 1 OT 000N

Molde 2 OT 000N+1

Molde 3

Molde 4

Molde 5

Molde 6

√3- 36kv Molde 1

Hora Inicio

Hora Fin

Hora Inicio

Hora Fin


Embobinado manual Bairon / Brayan OT 000N OT 000N+1

Hora Inicio

Hora Fin

Fundición HH:MM HH:MM

√3-17,5 kv

Molde 1 INT OT 000N

Molde 1 EXT OT 000N+1

Molde 2 EXT

√3- 36kv Molde 1 INT

Molde 1 EXT

Hora Inicio

Hora Fin

Hora Inicio

Hora Fin


Pintura Luis OT 000N OT 000N+1

Hora Inicio

Hora Fin

Hora Inicio

Hora Fin

Pegado de placa Bairon

/Brayan OT 000N OT 000N+1

Hora Inicio

Hora Fin

Hora Inicio

Hora Fin


Pruebas de rutina Bairon / Brayan OT 000N OT 000N+1

Hora Inicio

Hora Fin

Hora Inicio

Hora Fin


Calibración Jeferson OT 000N OT 000N+1

Hora Salida Hora Salida

HH:MM HH:MM

Salida de la orden Hector OT 000N OT 000N+1



Anexo 7 Plan maestro de producción para selección de regla óptima

Plan maestro de producción de transformadores de Media Corriente, Regla PLLPS

Fuente: elaboración propia en base a [2] Nota: Ver completo en Anexo 2 en el CD

Anexo 8 Secuenciación para el día 21 de Mayo del 2018, resumen media corriente PLLPS.

Fuente: elaboración propia en base a [2] Nota: Ver completo en Anexo 2 en el CD

O.T FECHA

LLEGADA

FECHA


Embobinado

máquina # 1

Fabricación

de la base

Aislamiento

completo

Embobinado

manualFundición Pintura

Pegado

Placa

Pruebas

de rutinaCalibración

TIEMPO

FINAL DEL

PRODUCTO

HR

Fecha de

entrega

(DIAS)

Fecha de salida

(DIAS)

TIEMPO DE

FLUJO

DIAS DE

RETRASO

20111 15-may 29-may 1 4007 TC MEDIA 10-20/5A CL0,5S 5VA INT17,5 00:07:00 00:50:00 01:55:00 00:43:00 02:43:00 00:32:00 00:15:00 00:14:00 00:41:00 7,49 11 1 1 0

20113 15-may 31-may 3 4027 TC MEDIA 10-20/5A CL0,5S 5VA EXT17,5 00:07:00 00:50:00 01:55:00 00:43:00 02:43:00 00:32:00 00:15:00 00:14:00 00:41:00 22,48 13 1 2 0

20118 15-may 31-may 3 4086 TC MEDIA 20/5A CL0,5S 5VA EXT 17,5KV 00:07:00 00:50:00 01:55:00 00:43:00 02:43:00 00:32:00 00:15:00 00:14:00 00:41:00 22,48 13 2 4 0

20126 18-may 06-jun 3 4086 TC MEDIA 20/5A CL0,5S 5VA EXT 17,5KV 00:07:00 00:50:00 01:55:00 00:43:00 02:43:00 00:32:00 00:15:00 00:14:00 00:41:00 22,48 14 3 7 0

20127 18-may 12-jun 3 4073 TC MEDIA 50-100/5A CL0,5 5VA EXT36 00:07:00 00:50:00 01:55:00 00:43:00 02:43:00 00:32:00 00:15:00 00:14:00 00:41:00 21,61 18 4 11 0

20129 18-may 12-jun 3 4029 TC MEDIA 20-40/5A CL0,5S 5VA EXT17,5 00:07:00 00:50:00 01:55:00 00:43:00 02:43:00 00:32:00 00:15:00 00:14:00 00:41:00 22,01 18 4 15 0



20138 24-may 06-jun 3 4215 TC MEDIA 25/5A CL0,5S 2,5VA 17,5KV INT 0:07:00 0:50:00 1:55:00 0:43:00 2:43:00 0:32:00 0:15:00 0:14:00 0:41:00 0,00 10 6 37 0

20142 24-may 08-jun 3 4094 TC MEDIA 10/5 CL0,5S 5VA EXT 17,5KV 0:04:00 0:50:00 1:55:00 0:43:00 2:43:00 0:32:00 0:15:00 0:14:00 0:41:00 23,28 12 7 44 0

20145 25-may 12-jun 3 4120 TC MEDIA 10/5A CL0,5S 5VA 17,5KV INT 0:04:00 0:50:00 1:55:00 0:43:00 2:43:00 0:32:00 0:15:00 0:14:00 0:41:00 23,28 13 7 51 0


Semana 10

Semana 11

Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin

Procesos 0:04 7:30 7:34 7:34 7:38 7:38 7:42 7:42 7:46 7:46 7:50 7:50 7:54 7:54 7:58 7:58 8:02 8:02 8:06 8:06 8:10 8:10 8:14 8:14 8:18

Embobinado 1 Maquina

0:30

Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio

0:50 7:34 8:24 8:24 9:14 9:14 10:04 10:04 10:54 10:54 11:44 11:44 12:34 12:34 1:54 1:54 2:44 2:44 3:34 3:34 4:24 4:24 5:14 5:14

Fabricación de Base Bairon / Brayan

Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio

Aislamiento 10:00 11:00 3:00 3:00

Molde 1 OT 20129-1

Molde 2 OT 20129-2

Molde 3 OT 20129-3

Molde 4

Molde 5

Molde 6

√3- 36kv Molde 1 OT 20127-2

0:43 0:30

Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio

7:52 11:00 11:43 11:43 12:26 12:26 1:39 1:39 2:22 3:00 3:43 3:43 4:26 4:26 5:09 5:09

Embobinado manual Bairon / Brayan OT 20127-1

2:43

Hora Fin Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Inicio Hora Inicio

Fundición 8:26 9:09 8:26 11:09 7:52 10:35 10:35 1:18 12:26 3:09 1:39 4:22 2:22 5:05 3:43 4:26 5:09

Molde 1 INT

Molde 1 EXT OT 20126 - 2

Molde 2 EXT OT 20126 - 1

Molde 1 INT

Molde 1 EXT

Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio

8:26 9:56 9:56 11:26 11:26 13:26 13:26 14:56 14:56 16:26 16:26

Pintura Luis

Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin

9:56 10:15 11:26 11:41 13:26 13:42 14:56 15:11 16:26 16:41

Pegado de placa Bairon /Brayan

Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin

10:15 10:30 11:41 11:56 13:42 14:00 15:11 15:27 16:41 17:00

Pruebas de rutina Bairon / Brayan

Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin Hora Inicio Hora Fin

10:30 11:11 11:56 12:30 14:00 14:41 15:27 16:08

Calibración Jeferson

salida

15:00

Salida de la orden Hector OT 20126 - 3

OT 20127-3

OT 20129-1

21-may-18

√3-17,5 kv

√3-17,5 kv

√3- 36kv

OT 20129-3

OT 20126 - 3

OT 20127-2 OT 20129-1 OT 20129-2 OT 20129-3 OT 20127-3

OT 20130-6

OT 20130-1 OT 20130-2 OT 20130-3 OT 20130-4 OT 20130-5 OT 20130-6 OT 20130-7

OT 20130-2 OT 20130-3 OT 20130-4 OT 20130-5OT 20130-1

OT 20130-1

OT 20130-1

OT 20127-1 OT 20127-2

OT 20129-1

OT 20129-2

OT 20126 - 2

OT 20127-3

OT 20130-7 OT 20130-8 OT 20130-9 OT 20130-10 OT 20130-11 OT 20130-12

OT 20130-2

OT 20130-8 OT 20130-9 OT 20130-10 OT 20130-11 OT 20130-12

OT 20130-2

OT 20130-5

OT 20130-6

OT 20130-7

OT 20130-8

OT 20130-9

OT 20126 - 1 OT 20126 - 2 OT 20126 - 3 OT 20127-1 OT 20127-2

OT 20130-2

OT 20130-3

OT 20130-4

OT 20130-3

OT 20130-1

OT 20126 - 1

OT 20126 - 1 OT 20126 - 2

OT 20126 - 1 OT 20126 - 2

OT 20126 - 3 OT 20127-1 OT 20127-2

OT 20126 - 3 OT 20127-1 OT 20127-2

OT 20126 - 3 OT 20127-1



Anexo 9 Acta de reunión 15/01/2018




Anexo 10 Carta de respuesta a solicitud de información

Fuente: La empresa




Anexo 13 Informe semanal de producción

INFORME SEMANAL

CONTROL DE ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN EN PUESTOS DE TRABAJO

El presente informe de producción se elaboró durante la quinta semana del mes de Mayo,

teniendo en cuenta la metodología de registro planteada en el “MANUAL DE REGISTRO -

INFORME DIARIO DE ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN” que hace parte de la tercera

etapa de la tesis de grado de los estudiantes Carlos Alberto Ramirez y Jerson Alberto

Espinosa.

A continuación se presentan los gráficos que resumen la información obtenida por los datos

diligenciados por los colaboradores.



Para el cálculo del porcentaje de uso del puesto de trabajo se tuvo en cuenta la suma del

tiempo de producción, tiempo de alistamiento de área, tiempo de pruebas y el reproceso,

dividido sobre el turno con tiempo de desayuno descontado que son 9 horas y 50 minutos.

A continuación se muestran los informes de paradas por puesto de trabajo.



Nota: Se resumen los puestos de trabajo para no extender el documento.

Fuente: elaboración propia. Nota: Ver informe completo en Anexo 4 del CD

PROPUESTA E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE …

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