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FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN, TURISMO Y PSICOLOGÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE TURISMO Y HOTELERÍA
SECCIÓN DE POSGRADO
PROPUESTA DE UNA POLÍTICA DE DESARROLLO DEL
TALENTO HUMANO PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD DEL
SERVICIO EN UNA MUESTRA DE HOTELES DE 3 Y 5 ESTRELLAS
EN LIMA Y HUÁNUCO
PRESENTADA POR
JOHNY JOSÉ CALDERÓN CAHUE
TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN
MARKETING TURÍSTICO Y HOTELERO
LIMA – PERÚ
2016
Reconocimiento - Compartir igual
CC BY-SA
El autor permite a otros re-mezclar, modificar y desarrollar sobre esta obra incluso para propósitos
comerciales, siempre que se atribuyan el crédito y licencien las nuevas obras bajo idénticos términos.
http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/
Para toda la vida
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN, TURISMO Y
PSICOLOGÍA
SECCIÓN DE POSGRADO
Título de la tesis:
PROPUESTA DE UNA POLÍTICA DE DESARROLLO DEL TALENTO
HUMANO PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO EN UNA
MUESTRA DE HOTELES DE 3 Y 5 ESTRELLAS EN LIMA Y HUÁNUCO
PARA OPTAR:
EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN MARKETING TURÍSTICO Y
HOTELERO
PRESENTADO POR:
LICENCIADO JOHNY JOSE CALDERON CAHUE
ASESOR:
MG. PEDRO EDUARDO FRANCISCO AVILÉS AQUIJE
LIMA, PERÚ
2016
ii
Dedicatoria
El presente trabajo está dedicado a mi
familia, quienes me han apoyado de
manera constante en mi desarrollo
académico profesional en especial a mí
amiga, maestra Abigail Ibáñez Cabrera.
iii
Agradecimiento
Quisiera agradecer a todas aquellas personas que han contribuido con el
desarrollo y posterior culminación del presente estudio, Eusebio Campojo
por su apoyo incondicional, a mi madre Bertha Cahue por ser la mujer que
ha impulsado mi desarrollo profesional en mi carrera, Carlos Bustamante
Ochoa por sus sabios consejos, Diana, Lucia y Janet por su desapego en la
realización del trabajo de campo; a todos ellos muchas gracias.
iv
ÍNDICE DE CONTENIDO
Página Caratula ................................................................................................................................. 1
Dedicatoria ..............................................................................................................................ii
Agradecimiento ...................................................................................................................... iii
ÍNDICE DE CONTENIDO .................................................................................................... iv
ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................................. v
ÍNDICE DE GRAFICAS ...................................................................................................... viii
RESUMEN.............................................................................................................................. ix
ABSTRAC ................................................................................................................................ x
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. xi
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................... 13
1.1 Descripción de la realidad problemática .......................................................... 13
1.2 Formulación del problema ................................................................................. 14
1.2.1 Problema General ....................................................................................... 14
1.2.2. Problemas Específicos ............................................................................... 14
1.3.1. Objetivo General .......................................................................................... 15
1.3.2. Objetivos Específicos ................................................................................. 15
1.4 Justificación de la investigación ........................................................................ 15
1.4.1 Importancia de la investigación ................................................................. 15
1.4.2 Viabilidad de la investigación .................................................................... 15
1.5 Limitaciones del estudio ..................................................................................... 16
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO ................................................................................... 17
2.1 Antecedentes de la investigación ..................................................................... 17
2.2 Bases teóricas ..................................................................................................... 23
2.2.1 Talento humano ........................................................................................... 23
2.2.2 Calidad de servicio ...................................................................................... 38
CAPITULO III: HIPÓTESIS Y VARIABLES ................................................................... 67
3.1 Hipótesis de la investigación ............................................................................. 67
3.1.1 Hipótesis general ......................................................................................... 67
3.1.2. Hipótesis específicas .................................................................................. 67
3.2 Variables de la investigación ............................................................................. 68
3.2.1 Identificación de variables .............................................................................. 68
v
3.2.2 Operaciónalización de variables ............................................................... 68
CAPITULO IV: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ......................................... 70
4.1 Diseño metodológico .......................................................................................... 70
4.2 Procedimiento de muestreo ............................................................................... 72
4.3 Técnicas de recolección de datos .................................................................... 74
4.4 Técnicas estadísticas para el procesamiento de la información ................. 74
4.5 Cronograma de actividades ............................................................................... 76
4.6 Aspectos éticos .................................................................................................... 77
CAPITULO V: RESULTADOS .......................................................................................... 78
5.1 Análisis descriptivo por dimensiones ............................................................... 78
5.2 Desarrollo correlativo del estudio por hipótesis .............................................. 90
Hipótesis General H1 ...................................................................................................... 90
Hipótesis Específica H1 ................................................................................................. 92
Hipótesis Específica H2 ................................................................................................. 95
Hipótesis Específica H3 ................................................................................................. 98
Hipótesis Específica H4 ............................................................................................... 101
CAPITULO VI: DISCUSIÓN ........................................................................................... 103
CONCLUSIONES.............................................................................................................. 105
RECOMENDACIÓNES ......................................................... ¡Error! Marcador no definido.
FUENTES DE INFORMACIÓN ....................................................................................... 108
ANEXOS ............................................................................................................................. 111
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Dimensiones y atributos de la calidad de servicios hoteleros ....... 45
TABLA 2: Políticas de desarrollo de talento humano .................................. 68
Tabla 3: Dimensiones de la calidad de servicios hoteleros ......................... 69
Tabla 4: Principales indicadores de la capacidad de alojamiento de los
establecimientos de hospedaje, según categoría, 2008-2013 ..................... 72
Tabla 5: Índice poblacional del estudio ....................................................... 73
Tabla 6 Gannt de Cronograma de actividades por semanas ...................... 76
Tabla 7: Contingencia Políticas de desarrollo de talento humano * Zona ... 78
Tabla 8: Contingencia Identificación de las áreas * Zona ........................... 79
Tabla 9: Contingencia Definición de acciones * Zona ................................. 80
vi
Tabla 10: Contingencia Percepción de los empleados * Zona .................... 81
Tabla 11: Contingencia Desarrollo de la propuesta * Zona ......................... 82
Tabla 12: Var. Dependiente: Contingencia Calidad de servicios hoteleros *
Zona ............................................................................................................. 83
Tabla 13: Contingencia Atracciones Históricas * Zona ............................... 84
Tabla 14: Contingencia Atracciones Naturales * Zona ................................ 85
Tabla 15: Contingencia Infraestructura y Facilidades Turísticas * Zona ..... 86
Tabla 16: Contingencia Atmósfera y Ambiente Social * Zona ..................... 87
Tabla 17: Contingencia Actividades Recreacionales al Aire libre * Zona .... 88
Tabla 18: Contingencia Accesibilidad, Seguridad y Reputación * Zona ...... 89
Tabla 19 - Perfil comparativo normal (Aplicación de las políticas & Calidad
de servicio hotelero) ..................................................................................... 91
Tabla 20 - R de Pearson (Aplicación de las políticas & Calidad de servicio
hotelero) ....................................................................................................... 91
Tabla 21 - Perfil comparativo normal (Identificación de las áreas & Calidad
de servicio hotelero) ..................................................................................... 93
Tabla 22 - R de Pearson (Identificación de las áreas & Calidad de servicio
hotelero) ....................................................................................................... 94
Tabla 23 - Perfil comparativo normal (Definición de acciones de mejora &
Calidad de servicio hotelero) ....................................................................... 97
Tabla 24 - R de Pearson (Definición de acciones de mejora & Calidad de
servicio hotelero) .......................................................................................... 97
Tabla 25 - Perfil comparativo normal (Percepción de los empleados &
Calidad de servicio hotelero) ....................................................................... 99
Tabla 26 - R de Pearson (Percepción de los empleados & Calidad de
servicio hotelero) .......................................................................................... 99
Tabla 27 - Perfil comparativo normal (Desarrollo de la propuesta & Calidad
de servicio hotelero) ................................................................................... 102
Tabla 28 - R de Pearson (Desarrollo de la propuesta & Calidad de servicio
hotelero) ..................................................................................................... 102
Tabla 29: Contingencia Ciudad * Tipo de establecimiento .. ¡Error! Marcador
no definido.
vii
Tabla 30: Contingencia A que área dentro de la organización pertenece *
Tipo de establecimiento .................................. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 31: Contingencia Cuales son las bases del servicio que prestan en su
establecimiento * Tipo de establecimiento ...... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 32: Contingencia Que es lo que más valoran los clientes de las
habitaciones * Tipo de establecimiento ........... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 33:, Contingencia Cual considera más relevante de las estrategias de
desarrollo humano * Tipo de establecimiento . ¡Error! Marcador no definido.
viii
ÍNDICE DE GRAFICAS
Gráfica 1: Contingencia Políticas de desarrollo de talento humano * Zona . 78
Gráfica 2: Contingencia Identificación de las áreas * Zona .......................... 79
Gráfica 3: Contingencia Definición de acciónes * Zona ............................... 80
Gráfica 4: Contingencia Percepción de los empleados * Zona .................... 81
Gráfica 5: Contingencia Desarrollo de la propuesta * Zona ......................... 82
Gráfica 6: Var. Dependiente: Contingencia Calidad de servicios hoteleros *
Zona ............................................................................................ 83
Gráfica 7: Contingencia Atracciónes Históricas * Zona ................................ 84
Gráfica 8: Contingencia Atracciónes Naturales * Zona ................................ 85
Gráfica 9: Contingencia Infraestructura y Facilidades Turísticas * Zona ...... 86
Gráfica 10: Contingencia Atmósfera y Ambiente Social * Zona ................... 87
Gráfica 11: Contingencia Actividades Recreaciónales al Aire libre * Zona .. 88
Gráfica 12: Contingencia Accesibilidad, Seguridad y Reputación * Zona .... 89
ix
RESUMEN
El presente: “PROPUESTA DE UNA POLÍTICA DE DESARROLLO DEL
TALENTO HUMANO PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
EN UNA MUESTRA DE HOTELES DE 3 Y 5 ESTRELLAS EN LIMA Y
HUÁNUCO”, es un análisis correlativo, que tuvo como objetivo; “Establecer
cómo deben ser las políticas desarrollo de talento humano orientadas a la
mejora de calidad de servicio hotelero en los casos de estudio, aplicado a
muestras simultaneas de las zonas de Lima y Huánuco”; tomando como
muestra a trabajadores de establecimiento de Lima y Huánuco, a quienes se
les evaluó a través de instrumentos que se encargaron de apreciar nuestras
dos variables del presente estudio, la primera de ellas la independiente, la
política de desarrollo del talento, la segunda la dependiente es la calidad del
servicio hotelero, obteniendo un índice de correlación de 0.981 ptos. es decir
98.1%, con un índice de libertad de ,019 o 1,9%, con lo que validamos
nuestra hipótesis alterna; la cual supone que a mayor aplicación de las
políticas desarrollo de talento humano orientadas mejorará la calidad de
servicio hotelero en los casos de estudio, lo cual se puede manifestar a
través de una percepción regular de los indicadores de ambas variables.
Palabras clave:
Políticas desarrollo - talento humano - acciones de mejora y percepción de
los empleados.
x
ABSTRACT
The present: "PROPOSAL OF A POLICY OF DEVELOPMENT OF THE
HUMAN TALENT FOR THE IMPROVEMENT OF THE QUALITY OF
SERVICE IN A SAMPLE OF HOTELS OF 3 AND 5 STARS IN LIMA AND
HUÁNUCO", is a correlative analysis, that had as objective; "To establish
how the policies of human talent development should be aimed at improving
the quality of hotel service in the case studies, applied to simultaneous
samples of the areas of Lima and Huánuco"; Taking as a sample the
establishment workers of Lima and Huánuco, who were evaluated through
instruments that were in charge of appreciating our two variables of the
present study, the first of them the independent one, the policy of
development of the talent, the second the Dependent is the quality of the
hotel service, obtaining a correlation index of 0.981 pts. Ie 98.1%, with a
freedom index of, 019 or 1.9%, with which we validate our alternative
hypothesis; Which implies that a greater application of policies aimed at
human talent development will improve the quality of hotel service in case
studies, which can be manifested through a regular perception of the
indicators of both variables.
Key words:
Development policies - human talent - actions of improvement and
perception of employees.
xi
INTRODUCCIÓN
El desarrollo de talento humano en la actualidad ha adquirido importancia
primordial dentro de todos los ámbitos de la industria de servicios, en el caso
del turismo, no es la excepción, por lo que estas deben ser adecuadas a
través de políticas de desarrollo que se relacionan con los aspectos claves
del reconocimiento y la importancia de las personas dentro de las
organizaciones, las mismas que generan mucho interés, con frecuencia se
exigen resultados, eficiencia y eficacia sin considerar sus sentimientos,
pensamientos y aportes, es por ello que debido al avance de la tecnología
sobre los procesos de recursos humanos, la globalización y nuevas formas
de gestionar las empresas, en este es el caso del sector hotelero; por lo que
la gestión del talento humano ha evolucionado apareciendo nuevas técnicas
como es el de Gestión por Competencias Laborales como un modelo integral
de gestión que proporciona respuestas a las necesidades de las empresas.
La gestión del talento humano dentro de una organización es primordial para
su éxito. La importancia de los Recursos Humanos y la contribución por
parte de estas en su desarrollo profesional, es cada vez más determinante
en la calidad de servicio. Entonces, es el capital humano, debe permanecer
en un continuo mejoramiento de conocimientos, haciendo que la labor del
encargado de gestión de Recursos Humanos sea indispensable para el buen
desarrollo del establecimiento. Muchos países, entre los que se encuentra el
Perú, no se tiene encuentra muchas veces la importancia que tiene el
personal contratado, esta realidad permite la aparición de deficiencias en el
desempeño, limitaciones en su crecimiento, y hasta en algunos casos, un
“Homo Economicus” (persona motivada solamente por el factor económico).
Este tipo de situaciones obliga a los colaboradores, a perder la identificación
con la empresa, reducir sus niveles de motivación, así como el desinterés
por las actividades que realizan, lo cual conlleva a plantearnos como deben
ser las políticas desarrollo de talento humano orientadas a la mejora de
calidad de servicio hotelero en los casos de estudio.
xii
Con el objetivo establecido por alcanzar, es que vamos a describir de
manera cualitativa el orden del esquema del presente estudio.
En el primer capítulo, veremos el planteamiento del problema, dentro del
mismo haremos la descripción de la realidad problemática, la formulación del
problema, el establecimiento de los objetivos de la investigación, la
justificación, Importancia, Viabilidad y Limitaciones del estudio.
Asimismo en el segundo capítulo, veremos el marco teórico, dentro del
mismo analizaremos los antecedentes de la investigación, buscaremos
nuestras bases teóricas acerca del talento humano y la calidad de servicio.
Para nuestro tercer capítulo, veremos las hipótesis y variables.
En el capítulo cuarto veremos la metodología de la investigación,
desarrollando el diseño metodológico, el procedimiento de muestreo, las
técnicas de recolección de datos, las técnicas estadísticas para el
procesamiento de la información, el cronograma de actividades y los
aspectos éticos.
Para el capítulo siguiente de resultados, desarrollaremos un análisis
descriptivo por dimensiones, asimismo un desarrollo correlativo del estudio
por hipótesis.
Para el próximo capítulo, acerca de la discusión, seguida de las
conclusiones, y recomendaciones del trabajo.
13
CAPITULO I:
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Descripción de la realidad problemática
La calidad de servicio es de suma importancia debido a que en la
actualidad la competencia se mide en función de la aprobación de los
usuario o consumidores, este se encuentra íntimamente ligado al
capital humano, esto es lo más importante dentro de las instituciones,
así pues el sector turismo, no es ajeno a este aspecto, relacionado
con la determinan una política por áreas, así como la definición de
acciones de mejora para una política y la percepción de los
empleados que laboran dentro de las empresas de turismo, en
especial del servicio de hotelería, es que determinan una línea de
satisfacción y el bienestar de los trabajadores están estrechamente
ligados a dos conceptos como son la calidad de vida profesional lo
cual aumenta la calidad del servicio hotelero.
La satisfacción del trabajador ha de contemplarse dentro de la calidad
de la organización, a modo de rasgo estructural que favorece el buen
funcionamiento y la calidad del servicio prestado por estos, y su
inclusión entre los atributos de la gestión de calidad se deriva de la
influencia que tiene dicha satisfacción sobre los clientes.
La política del personal que labora en las diferentes empresas
hoteleras de Lima y Huánuco de categoría de 3 estrellas a más, no
permite en muchos casos lograr una administración eficiente en las
entidades pertenecientes al sector hotelero precisamente porque no
considera la aplicación de dichas políticas que favorecen o protegen
los intereses del personal que labora en las empresas de hotelería de
3 estrellas a más tanto de Lima como de Huánuco; convirtiéndose en
una necesidad imperiosa para continuar el desarrollo tanto del
personal como el desarrollo económico relacionado a este sector, así
14
como también lograría impulsar las estrategias que promuevan el
desarrollo del personal que labora en dichas entidades.
Con tal motivo es que hemos considerado la formulación de la
siguiente problemática, la cual incluye variables que se relacionan con
la aplicación de políticas de desarrollo del talento humano y la mejora
de la calidad del servicio de hotelería de los establecimientos de 3
estrellas a más; por lo que presentamos a continuación la siguiente
problemática:
1.2 Formulación del problema
1.2.1 Problema General
* ¿Cómo deben ser las políticas desarrollo de talento humano
orientadas a la mejora de calidad de servicio hotelero en los
casos de estudio?
1.2.2. Problemas Específicos
1) ¿Cuáles son las áreas que determinan una política de
desarrollo del talento humano eficiente en los casos de
estudio?
2) ¿Cuáles son las acciones de mejora para una política de
desarrollo del talento humano eficiente en los casos de
estudio?
3) ¿Cuál es la percepción de los empleados ante las políticas de
desarrollo del talento humano de las empresas en las que
laboran en los casos de estudio?
4) ¿Cuál es la forma más adecuada de elaborar una propuesta de
política de desarrollo del talento humano en los casos de
estudio?
15
1.3 Objetivos de la investigación
1.3.1. Objetivo General
* Establecer cómo deben ser las políticas desarrollo de talento
humano orientadas a la mejora de calidad de servicio hotelero
en los casos de estudio.
1.3.2. Objetivos Específicos
1) Identificar las áreas que determinan una política de desarrollo
del talento humano eficiente en los casos de estudio.
2) Definir las acciones de mejora para una política de desarrollo
del talento humano eficiente en los casos de estudio.
3) Evaluar la percepción de los empleados ante las políticas de
desarrollo del talento humano de las empresas en las que
laboran en los casos de estudio.
4) Desarrollar una propuesta para elaborar una propuesta de
política de desarrollo del talento humano en los casos de
estudio.
1.4 Justificación de la investigación
1.4.1 Importancia de la investigación
La presente investigación se sustenta en que el capital humano es
importante en toda empresa que ofrece servicios tangibles o
intangibles, como se dan en las empresas hoteleras, debiendo para
ello, proporcionarle un trato especial que considere a la persona
humana como el más preciado de sus capitales en el marco de una
eficiente gestión.
1.4.2 Viabilidad de la investigación
Nuestra investigación se realizó con la participación de personal de
campo encargado del levantamiento de las encuestas que apoyó de
16
manera desinteresada, considerando que el aporte al mismo es de su
interés.
Asimismo, la participación de los trabajadores del sector hotelero de
las ciudades de Lima y Huánuco fue realizada con el consentimiento
de los mismos y sus empleadores por el interés mostrado por las
empresas en la evaluación efectuada en la aplicación de la encuesta.
1.5 Limitaciones del estudio
La presente investigación ha tenido limitaciones en primer lugar por el
tamaño de la muestra, dada su amplitud (Trabajadores del sector
hotelero).
Por otro lado, hay que reconocer las limitaciones económicas por lo
amplio de la misma y el tiempo de ejecución para la obtención de
datos en un mismo horizonte tiempo.
17
CAPITULO II:
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la investigación
Aristizábal, A. (2005), manifiesta en su estudio a través de un análisis
descriptivo cuasi experimental, que tuvo como muestra a estudiantes
de la facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Politécnica de
Valencia España, en el que se concluye que el empleo de los titulados
de la Universidad Politécnica de Valencia (Zamora et al, 2001) en el
período 1995-2000, permiten completar la información que hemos
ofrecido anteriormente, en el que se refiere a las áreas de actividad
que realizan los titulados de la Universidad Politécnica de Valencia en
el seno de la empresa, el estudio determina que en los porcentajes de
la participación de los estudiantes en el desempeño de los puestos
laborales, se cumplen diversas funciones administrativas y se
comprueba que la mayoría de los profesionales egresados de la
Universidad Politécnica de Valencia tienen trabajo técnico y que solo
menos del 10% de los egresados tienen un puesto directivo, lo cual
también se observó a la categoría docente, mientras que los
porcentajes en operarios y administrativos son muy bajos, el mismo
estudio señala que el universo estuvo comprendido en los cinco años
de egresados de la Universidad y que están laborando en el mercado,
lo que sugiere cuales deben ser las competencias adquiridas por los
egresados a fin de lograr ser insertados adecuadamente en un
mercado laboral competitivo, ya que no solo se necesita
competencias profesionales sino también competencias genéricas de
carácter interpersonal que deben ser propuestas en la formación
universitaria, en donde se desarrolle habilidades cognoscitivas, de
trabajo en equipo, identificación y solución de problemas en un
mercado laboral que requiere cada día más de profesionales
competencias más específicas para su desarrollo laboral y personal,
18
en el que la habilidad de comunicación debe ser muy efectiva y debe
incluir un amplio abanico de comunicación.
Ruiz, O. (2008), determina que el desarrollo y la competitividad del
turismo está sujeto a factores personales del personal que se
encuentran relacionados, asimismo el autor resume que el turismo,
como ya se ha mencionado, tiene una relevancia ineludible para el
crecimiento de los países, ya que juega un importante papel para
detonar las economías nacionales, contribuir a la disminución de la
pobreza por generar grandes cadenas productivas en la generación
de empleos y ser un elemento insoslayable de cohesión social y
cultural, en síntesis el turismo se determina como un fenómeno
económico importante para todos los países, que no es un lujo sino
que termina siendo un fenómeno social importante, que requiere de
políticas de desarrollo que logran la captación de ingresos
económicos, por lo que debe generar el uso de mano obra calificada,
necesaria en el desarrollo de personas con cualidades y
características adecuadas durante la prestación de los servicios, los
cambios estructurales como el caso de México han permitido observar
diferencias en el desarrollo de políticas turísticas, las cuales sirven de
modelos de implementación y fortalecimiento del sector turístico, el
aporte del turismo al PBI es importante, por lo que se debe incentivar
no solo en la inversión de infraestructura y equipamiento sino también
en el capital humano como factor determinante en el desarrollo del
sector, además de la implementación de políticas públicas y la toma
de decisiones que impulsen el desarrollo del sector. Ahora bien el
desarrollo implica también lograr las capacidades adecuadas de las
personas, y permitir su pleno desarrollo, y por lo tanto los Planes de
desarrollo turístico deben estar orientadas a buscar mejorar la
competitividad y la diversificación, para ello se debe promover
políticas públicas que permitan crear condiciones laborales
adecuadas para el personal que labora en el sector y que cuenten con
19
incentivos remunerativos adecuados, asimismo desarrollando
programas que promuevan la calidad en la prestación de los servicios,
finalmente en la actualidad, muchos sectores económicos tales como
el turismo, se relacionan directa e íntimamente con factores que
produce el inminente fenómeno de la globalización.
Boccalandro, M. (2009). En su análisis descriptivo acerca de los
factores de la implementación de políticas de calidad turística; en
donde el autor resume que la calidad turística es un asunto público,
prioritario para la nación en su estrategia de diversificación económica
y desarrollo socio productivo. En el 2007 el Ministerio del Poder
Popular para el Turismo (MINTUR) formuló la Política de Calidad
Turística de Venezuela (PCTV). Sin embargo, hasta la fecha no se ha
implementado la mencionada política. Existen múltiples
investigaciones de formulación y evaluación, pero pocas la
implementación de políticas públicas. El aporte de la investigación es
significativo en la producción de conocimiento en políticas públicas, y
única en materia de implementación de políticas de calidad turística
en Venezuela. En síntesis el desarrollo de las políticas de calidad
turística de acuerdo con la autora quien ha recopilado datos
importantes, aportando una noción acerca de comprender y entender
el desarrollo de las políticas de calidad turísticas, que buscan
implementar políticas que sean motivadoras en el propósito de
conseguir un compromiso de los prestadores de servicios así como
del personal que labora en las mismas, el análisis de los factores que
determinen la implementación de políticas en los destinos y en la
prestación de los servicios en los mismos, se determina por la
estrategia que se tome para lograr que cada uno de los objetivos a
través de actores que participan y que tenga un sustento legal que
permita desarrollar políticas, carácter cualitativo y carácter perceptivo
de la calidad turística. Es importante para poder determinar sus
alcances, que el entorno debe tener actores que tomen decisiones
20
para el desarrollo de las políticas de calidad turística que sean
sostenibles y que permitan mejorar los servicios públicos que se
realizan en los principales destinos, las políticas turísticas no solo
deben verse desde punto de vista público, sino que también desde el
privado, toda vez que es necesario unir esfuerzos para lograr
implementar políticas turísticas de calidad, si es que realmente se
quiere ver que efectivamente pueda servir de apalancamiento para el
desarrollo socioeconómicos en los destinos turísticos.
Carbajal, A. (2012). Determina que el plan estratégico de San Juan de
Lurigancho del año 2012 al año 2021, el cual se ha desarrollado
usando el modelo propuesto por el doctor Fernando D’Alessio, y que
ha permitido elaborar una visión que se basa principalmente en
convertir a San Juan de Lurigancho en un distrito competitivo y
moderno, con un alto nivel de seguridad y conservación del
medioambiente, apoyado en actividades, en síntesis el autor hace el
desarrollo de una propuesta para convertir al distrito de San Juan de
Lurigancho, uno de los distritos más grandes de la capital, un distrito
competitivo y moderno para lo cual ha identificado actividades
básicas importantes, tomando cuenta que tiene un gran significado
comercial y que requiere del desarrollo y producción de servicios de
calidad, que sean significativos para lograrlo, sin embargo hay
aspectos negativos que no de ser erradicados no van permitir lograrlo,
asimismo ante la falta de una visión a largo plazo donde se busque
gestionar y desarrollar la innovación y tecnología todo esfuerzo puede
terminar en nada significativo que no permita desarrollar el distrito.
Asimismo no se cuenta con suficiente personal calificado, pese a que
este es el recurso más importante para gestionar un cambio. Como
resultado del proceso estratégico, el estudio determinó objetivos a
largo plazo, los cuales son necesarios para lograr el desarrollo del
distrito, sin embargo debemos anotar que la falta de personal
21
calificado, representa uno de los grandes problemas a resolver, que
de no solucionarlo no permitiría que se vea los cambios que se
pretender obtener por lo tanto es de suma importancia contar con
personal calificado para el logros objetivos propuestos para el
desarrollo del distrito.
Cienfuegos, C. (2012), analiza las políticas y planes de desarrollo que
involucran al personal de establecimientos de turismo, en donde
determina que Sullana posee un importante potencial turístico,
reflejado sobre todo en sus recursos naturales y en los factores
medioambientales característicos: suelos, clima, geográfica territorial.
Pese a ello, estas ventajas no han sido aprovechadas
adecuadamente por falta de un Plan Integral de Desarrollo Turístico,
en síntesis el autor de la presente investigación indica que el turismo
adquiere una participación activa como un medio de solución a los
problemas económicos, ambiental y cultural por lo que los modelos
basados en principios de la sostenibilidad, para lo cual se toma al
distrito de Marcavelica como importante espacio natural, en donde se
busca elaborar un plan de acción para el desarrollo del turismo rural,
este tipo de turismo permite la creatividad de gestión territorial tal
como menciona el autor, por lo que se requiere promover el trabajo en
conjunto de los actores que participan, no se puede hacer un trabajo
en un solo sentido, el plan propuesto debe estar orientado dentro del
marco legal y político que le dé el sustento al mismo, todo esto
acompañado con el fortalecimiento tanto de los empresarios,
artesanos así como de los emprendedores locales a fin de desarrollar
la oferta turística más adecuada, que responda al desarrollo del plan,
se hace imprescindible que la evaluación sea constante, para que
tenga como finalidad que se haga un seguimiento constante para
poder detectar los errores que se puedan presentar de modo tal que
se puedan corregir, asimismo se debe analizar el logros de los
resultados esperados para tener una mejor visión de lo que se quiere
22
lograr en el desarrollo del plan propuesto, el logro de la propuesta en
gran medida va depender del trabajo interdisciplinario.
Díaz, H. (2009), menciona en su estudio descriptivo, que existen tres
factores que influyen fuertemente en el destino de las economías: un
mundo cada vez más interconectado, interdependiente e incierto por
la velocidad como se producen los cambios; un comercio internacional
creciente, con mayor protagonismo en el crecimiento de las
economías, fuertemente competitivo y en donde cada día aparecen
nuevos competidores; y la calidad y altos niveles de educación de la
población, en síntesis se puede decir que la perspectiva del futuro nos
conduce a buscar respuestas exitosas en el reto de la educación:
adquirir conocimientos, comportamientos y actitudes en un mundo
globalizado con el fin de responder a la exigencias del momento,
alcanzando perspectivas de desarrollo económico, las oportunidades
de seguir aprendiendo en las diversas modalidades educativas y de
formación, debe reforzar nuevos modelos diseños formativos con
competencias y ser flexibles para adaptarse a los cambios, dichos
modelos adaptados van a contribuir a las necesidades y aspiraciones
personales y grupales, permitiendo la igualdad de oportunidades con
estabilidad y justicia, y logrando capacidades de competencias de
emprendimiento frente a la escasez de empleos. Las competencias
para el mundo laboral deben estar muy ligadas a la dinámica de la
producción y la renovación del empleo, la capacidad de pensamiento
analítico e interactivo son lo más difícil de encontrar, si tomamos en
cuenta que en el país la educación es rutinaria, por lo que urge hacer
replanteos .con objetivos claramente definidos, buscando desarrollar
capacidades y actitudes para que se puedan emplear, la motivación,
la autoconfianza y la capacidad de correr riesgos se hacen
indispensables, por lo tanto invertir en educación no asegura la
mejora de la calidad ni mucho menos la calidad de la formación del
23
capital humano, por lo que considero que está en la continuidad con
políticas a largo plazo con estándares de mejora de calidad.
2.2 Bases teóricas
2.2.1 Talento humano
Para Dessler (2001) define que:
“El talento humano se refiere a los conocimientos, estudios, capacitación, habilidades y experiencia de los trabajadores de una institución y que ahora tiene más importancia que antes. Una razón es el aumento de los empleos en el campo de los servicios. El talento humano está remplazando con rapidez a las máquinas como base para el éxito de casi todas las instituciones” (p. 11).
En síntesis, las personas pasamos buena parte de nuestras vidas en
el trabajo. Y desarrollarse en la vida está ligado generalmente al
desarrollo en el trabajo. Desarrollo integral que no sólo consiste en
aprender cosas nuevas, sino también en desarrollar habilidades y
destrezas de diversa índole.
Para Chiavenato (2004) afirma que:
“La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. Gary Dessler (1997, p. 2) en su obra Human resource management citado por Chiavenato expresa que la gestión del talento humano es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos selección, capacitación y evaluación entre otros”. (p.9).
En síntesis, lograr que las personas se sientan y actúen como socias
de la organización, participen activamente en un proceso de
desarrollo continuo a nivel personal y organizacional y sean los
protagonistas del cambio y las mejoras.
En síntesis, esto genera consecuencias en escalada, un servicio
deficiente en las organizaciones, personal con talento que pasa
24
desapercibido o desperdiciado, y todo esto se refleja de forma general
y en la percepción de la población de que cada vez se realiza un
esfuerzo adicional para ofrecer un servicio más completo, la cual
consideran sólo sé que puede obtener en algunas organizaciones.
Koontz y Weihrich (2004) sostiene que:
“El hecho de que las personas son vitales para la operación eficaz de una institución. Los administradores suelen afirmar que la gente es su activo más importante. Sin embargo, los activos humanos o talentos humanos prácticamente no aparecen nunca en los balances generales como una categoría en sí misma, a pesar de la gran cantidad de dinero que se invierte en la selección y capacitación del personal” (p. 364)
En síntesis, esto genera consecuencias en escalada, docentes sin
vocación, un servicio deficiente, personal con talento que pasa
desapercibido o desperdiciado, y todo esto se refleja de forma general
en la educación de nuestro país y en la percepción de la población de
que cada vez se realiza un esfuerzo adicional para ofrecer una
educación más completa, la cual consideran sólo se que puede
obtener en algunas instituciones.
Lloyd L. Byars and Leslie W. Rue (Human resource management,
2000, p. 6) citado por Evans y Lindsay (2005, p 256) dice que la
administración de los recursos humanos o gestión del talento humano
consiste en aquellas actividades diseñadas para abastecer y
coordinar al personal de una organización. Entre estas actividades se
incluyen determinar la necesidad de recursos humanos de la
organización y ayudar en el diseño de los sistemas de trabajo;
selección, capacitación y desarrollo de las personas.
Para Alvarado (1999), afirma que:
“La gestión del talento humano en cualquier institución, se constituye en la actividad más delicada, difícil y de mucha trascendencia, porque trata con el recurso más valioso y
25
estratégico para el logro de los objetivos de la organización, las personas” (p. 176).
La Gestión del Talento Humano dentro de estas instituciones, ya que
al no tener la capacidad y conocimientos necesarios para dirigirlas,
desconocen y minimizan a su personal, que al no percibir la
oportunidad de su desarrollo profesional, pierde su sentido de
pertenencia, en la esencia de su labor específica en una Institución
Educativa: formar parte del desarrollo de los educandos.
El autor Anzola, S. (2002)
“gestión administrativa consiste en todas las actividades que se emprenden para coordinar el esfuerzo de un grupo, es decir la manera en la cual se tratan de alcanzar las metas u objetivos con ayuda de las personas y las cosas mediante el desempeño de ciertas labores esenciales como son la planeación, organización, dirección y control”.
De otro lado Clifton y Buckingham (2001) indica que los talentos
identifican los patrones de pensamiento, sentimiento o
comportamiento que se repiten de forma natural y estas jamás se
pueden transformar, sencillamente los aceptamos y reorientamos la
vida alrededor de ellos.
De otro lado Mora (2007) indica que los talentos se deben tomar en
cuenta como el capital valioso que se debe manejar de manera
óptima en las empresas. La palabra talento viene del latín, que él
llama una antigua moneda de los griegos y que en nuestro lenguaje
significa habilidad natural para hacer una cosa, la comprensión o la
inteligencia. (Lorenzo, 2006).
26
Figura 1: Proceso administrativo Fuente: Chiavenato Idalberto (2003)
A este respecto, se considera que la gestión administrativa se refiere
a un continuo de actividades que son importantes en una
organización, ya que a través de esto se puede lograr el logro y el
logro de los objetivos mediante la unión de esfuerzos coordinados de
todo el personal que trabaja dentro de la misma. Cada empresa
persigue un fin, el mismo que se puede lograr a través de un proceso
ordenado.
Según el autor Amador, J. (2003) afirma que: “El proceso
administrativo Se refiere a planear y organizar la estructura de
órganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus
actividades”.
Luego, el proceso administrativo permite a toda la empresa llevar a
cabo sus actividades correctamente, a través de la planificación,
organización, dirección y control. Ellos incluyen el desempeño
adecuado de sus gerentes, así como nos permiten medir el grado en
que los gerentes desempeñan su función y si realizan su trabajo
correctamente. El proceso administrativo es cíclico, dinámico e
interactivo.
27
La empresa IBM Business Consulting Services (Los Recursos
Humanos, 2007), realizó una encuesta de cerca de 300 ejecutivos de
recursos humanos, que reveló que más del 60% de estos
profesionales en mercados maduros tienen dificultades para identificar
y desarrollar las habilidades y el talento de los empleados, que son
vitales para mantener la competitividad; Por lo tanto, puede verse
comprometida en ausencia de una visión actualizada de las
habilidades y talentos de los empleados; De la misma manera para
Quezada (citado en Mora, 2007) los talentos son de suma importancia
dentro de las organizaciones definiéndolos como dones intelectuales
que dan valor a un individuo y el conjunto de estos valores constituye
el capital humano de una organización.
El talento en una persona es más que inteligencia porque, combina y
utiliza los circuitos racionales y emocionales del cerebro, en la
búsqueda de resultados productivos. Coffman y Molina (2002)
describen el talento innato como algo que siempre viene a la vida
mientras sea reconocido y usado, ayuda a los empleados a tomar las
mejores decisiones y obtener mejores resultados. En la actualidad, en
lo que se refiere a los empleados y talentos, como se hizo a principios
del siglo XX, porque se cree que el número uno no nace, se hacen, ya
que si un empleado se da el Conocimiento y la formación suficiente,
Se espera un trabajo de primer orden. Estos autores han demostrado
a través de la neurociencia que cada persona aprende y hace las
cosas de acuerdo con la forma en que su cerebro está estructurado,
por lo tanto las lecciones y la capacidad de aplicarlas, es más fácil
para algunos que para otros porque el cerebro determina qué
información se utiliza o se ignora y Esto es un hecho que ninguna
organización puede alterar como es natural.
Existen algunas pistas que las personas deben tener presentes para
revelar la presencia de sus talentos: sus anhelos, lo que se aprende
28
rápidamente y las cosas que le producen satisfacción. Los autores
Clifton y Buckingham (2001) consideran que los anhelos demuestran
la existencia de un talento, especialmente cuando se manifiestan
desde la infancia, de la misma manera, la velocidad a la que se
aprende una destreza es la que muestra la presencia y el poder de un
determinado talento, debido a que los movimientos pierden la torpeza
característica del novato y adquieren la gracia del virtuoso. Por otro
lado las satisfacciones ofrecen la última pista sobre el talento en las
personas, si una persona se siente bien cuando realiza una actividad
lo más probable es que esté utilizando un talento. Lo mejor es afinar
los sentidos para identificar las actividades positivas que producen
fuerza y satisfacción psicológica.
Whirlpool Corporation, uno de los principales fabricantes de aparatos
electrodomésticos en Estados Unidos, dirige sus procesos de
reclutamiento y ascenso a las mujeres, a diferencia de otras
organizaciones que se centran en trabajadores con discapacidades,
ya que Lockwood (2006) afirma que es una excelente fuente de
talentos; por ejemplo, en IBM el 42% de los trabajadores con
capacidades diferentes de la organización poseen destrezas claves
en ámbitos como el marketing, la arquitectura, informática y la
ingeniería de software.
Para comprender mejor el tema, es de suma importancia distinguir
entre los términos: talento, habilidad y conocimiento, por lo que
Buckingham y Coffman (2003) los consideran como diferentes
elementos del desempeño de una persona y que la diferencia entre
estos tres Es que las habilidades y el conocimiento se pueden
enseñar, pero no los talentos. Al adquirir una habilidad, lo que se
aprende son los pasos de una actividad, éstos determinan la
capacidad de una persona de hacer algo, mientras que un talento
revela algo más importante: cuán bien y con qué frecuencia puede
29
hacerlo, por otra parte el conocimiento es el de Que la persona tiene
conciencia y que hay dos tipos: objetivos-cosas que el individuo
conoce y experiencias-nociones que se han apropiado a lo largo del
camino, esto es menos tangible y por lo tanto mucho más difícil de
enseñar.
Por esta razón el poder de las destrezas y el conocimiento radica en
que son transferibles de una persona a otra, a diferencia del poder del
talento, el cual es transferible de una situación a otra, la limitación del
mismo consiste en que es muy difícil de transferir de una persona a
otra, por lo tanto, el talento no se enseña, lo único que se puede hacer
es seleccionar a la persona a partir del mismo.
Figura 2: Multiplicador de talentos, Streght Finder 2.0 Fuente: Multiplicador de talentos. Strengths Finder 2.0, por Tom Rath, 2007, p. 20. Traducción propia.
Convertir los talentos en fortalezas verdaderas requiere de práctica y
trabajo duro, como se requiere al momento de construir una fortaleza
física, todo esto según lo indica el autor Rath (2007) la clave radica
en que la gente descubre sus talentos dominantes, le implementa
destrezas y propone nuevos conocimientos y los integre cuando un
talento débil se convierte en un multiplicador.
La evolución del hombre en cuanto su actividad social comienza
desde cuando se asocia con sus pares para alcanzar los objetivos
de supervivencia sin buscar la apropiación de los medios de
producción y sin acumular riqueza individual. Con la evolución de las
30
relaciones sociales de producción (primitivismo, esclavitud,
feudalismo, socialismo y capitalismo), la organización social ha ido
de la mano con ella.
La primera organización social engendrada por el hombre fue el
Estado con el fin de "declarar el derecho y hacerlo cumplir mediante
la coacción cuando no se observe voluntariamente. La sociedad
industrial y en especial la organización empresarial y su
administración es a lo cual se dedica esta sección.
De acuerdo a varios autores existen diferentes definiciones de las
cuales se detallan a continuación algunas de ellas:
• Para una gestión racional, proporcionan un medio para analizar
y sintetizar situaciones y sistemas complejos.
• Los modelos son el punto de partida para la gestión racional, y
proporcionan un medio para analizar y sintetizar situaciones y
sistemas complejos.
• Los modelos representan objetos o cosas que se reproducen o
imitan a pequeña escala.
• Son herramientas útiles para el escritor que intenta establecer
temas complejos explicando y precediendo el comportamiento
real en las empresas.
Características de Modelos de Recursos Humanos.
Algunas de las características con las que cuentan los modelos se
pueden describir a través de una evaluación del mismo:
• Facilitan disponer de las mejores técnicas para el recurso
humano dentro de las empresas.
• Permiten desarrollar técnicas que son vitales para prestar un
servicio eficaz a las personas.
31
• Los directores están adquiriendo técnicas de entrenamiento
que son esenciales para gestionar con eficiencia y eficacia a
los empleados de hoy en día.
Tipos de Modelos.
Es apropiado que se examinen diversos tipos de modelos, ya que es
necesario conocerlos para su correcta aplicación, es así, como se
describen a continuación algunos de los modelos específicos:
Modelo Administrativo.
Los procesos de desarrollo organizacional no han estado exentos de
la evolución, lo que, con el surgimiento de organizaciones cada vez
más complejas a lo largo del tiempo, requirió emplear diferentes
métodos caracterizados por el tiempo en cuestión y que hicieron de
la gestión un campo de acción definida, o la ciencia. Las
organizaciones con sus procesos internos y las relaciones entre las
personas y los recursos que necesita para su funcionamiento en el
marco de los procesos de producción y prestación de servicios.
Es importante reconocer que la ciencia de la administración no es
una disciplina que se basta a sí misma, es una disciplina que
necesita de la ayuda de otras ciencias para llevar a cabo su
cometido, y además requiere apoyo para lograr un fin determinado,
existiendo en la sociedad en todo nivel de agrupación de personas y
en todas las esferas y actividades.
Al comienzo de la década de los setenta, se origina un proceso de
transformación tecnológica de alcance mundial que, gradualmente,
lleva a las empresas a cambiar la base técnica de producción y a
reemplazar, en consecuencia, el modelo Taylorista de organización
por otro sistema, flexible y capaz de adaptarse a las nuevas
condiciones tecnológicas y de mercado. Paulatinamente se va de
32
una economía dominada por la oferta, a un sistema que se centra en
la demanda, donde el cliente se convierte en el punto de atención y
los continuos cambios en sus preferencias reducen los ciclos de vida
de los productos, por lo que se requiere cambios e innovación
constante para atender con oportunidad las necesidades,
anticiparlas y en algunos casos, para estimularlas.
Si la teoría administrativa de la primera mitad del siglo pasado
(enfoque clásico, teoría del proceso administrativo y relaciones
humanas) concibió a la organización como un sistema cerrado, el
cambio en la base técnica de la producción condujo al desarrollo del
concepto de organización abierta, esto es, un sistema en continuo
intercambio de energía, información y recursos con el ambiente que
le rodea. La nueva tecnología, junto con la globalización de la
economía, requirió no solo de la introducción de nuevos sistemas de
organización de la producción y el trabajo, sino también de nuevos
enfoques para la administración y el mercadeo.
Ahora hay nuevas tendencias que caracterizan la teoría de la gestión
desarrollada en las últimas décadas del siglo pasado, son la calidad
total y los programas de mejora continua; Los sistemas de
producción y entrega "just in time", asociados a esquemas de
"inventario cero", procesos de reingeniería, alianzas estratégicas
entre empresas de diferentes tamaños y la organización inteligente,
es decir, la organización que innova y aprende continuamente.
En la actualidad han empezado a surgir corrientes que, con base en
el análisis de estos cambios, proponen el desarrollo de una
administración renovada, que permita identificar los temas que es
necesario revisar de las teorías y prácticas tradicionales, así como
sistematizar los principales aprendizajes de los actuales modelos
organizacionales y construir una nueva síntesis que incluya como el
33
objeto de estudio de la administración tanto a la organización en sus
procesos, estructura y de funcionamiento, como análisis y desarrollo
del trabajo cooperativo de las personas dentro de una perspectiva
que realce la dimensión compleja de la administración.
Dada la complejidad creciente de las organizaciones y del entorno
en que estas se mueven, parece vano el uso de recetas actuando
sobre un único elemento organizacional. Todas las organizaciones
parecen estar afectadas por la imperiosa búsqueda de nuevas
maneras de administrar, pero ya no parece posible razonar en
términos de herramientas y técnicas de administración aplicables
siempre y en todas partes, sino abordar el fenómeno organizacional
con una filosofía global que permita hacer uso de herramientas y
técnicas como medios utilizables en determinados momentos y no
con fines en sí mismas.
Modelos de los Procesos Motivacionales Básicos.
Para entender la motivación humana, es necesario examinar las
fuerzas internas de los individuos y sus entornos que proporcionan
retroalimentación y refuerzan su intensidad y dirección con el
trabajo.
La mayoría de las teorías comparten suposiciones básicas sobre
cómo energizar, dirigir y sostener el comportamiento a través del
tiempo. Los componentes básicos son: necesidad o expectativas,
comportamiento, metas u objetivos y retroalimentación. El modelo
enfatiza la naturaleza cíclica de la motivación y muestra que los
individuos están en un estado constante de desequilibrio,
esforzándose continuamente por satisfacer una amplia variedad de
necesidades.
• Modelo Situacional Sobre el Liderazgo.
34
Adiciona la dimensión de la madurez de los seguidores a la situación
del liderazgo.
La aceptación que dan al termino es que la madures no tiene nada
que ver en la edad cronológica; por el contrario, la madures de
individuos o grupos se refiere a su capacidad de asumir la
responsabilidad de dirigir la propia conducta.
En el liderazgo situacional, la madurez se define como la capacidad
y dimensión de los individuos a asumir la responsabilidad de dirigir
su propia conducta.
Estas variables de la madurez deberían considerarse
exclusivamente en relación con determinada tarea que debe
efectuarse.
• Modelo para la Toma de Decisiones.
Este modelo está basado en la teoría del conflicto y aplicable a todas
las decisiones importantes. El proceso comienza cuestionando la
retro-alimentación negativa a una oportunidad.
• Modelo del Proceso de la Comunicación.
Es aquel modelo que muestra que el emisor parte de un significado,
puede trazarse una distinción útil entre dos clases de comunicación:
la eficaz y la buena.
La comunicación eficaz se da cuando el emisor logra del receptor los
resultados deseados. La buena comunicación se efectúa cuando la
compresión del receptor coincide con el significado que el emisor
desea transmitirle.
Importancia de la administración del talento humano
35
Para Stephen (1996), sostiene que muchos trabajadores por lo
general están insatisfechos con el empleo actual o con el clima
organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha
convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en
consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos
problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo.
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de
técnicas y conceptos de administración de personal para mejorar la
productividad y el desempeño en el trabajo. Pero aquí nos
detenemos para hacernos una pregunta: ¿Pueden las técnicas de
administración del talento humano impactar realmente en los
resultados de una compañía? La respuesta es un "SI" definitivo.
En el caso de una organización, la productividad es el problema al
que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución.
Las técnicas de la administración de personal, aplicadas tanto por
los departamentos de administración del personal como por los
gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad
y el desempeño.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son
recursos necesarios para la organización, los empleados - el talento
huma no - tienen una importancia sumamente considerable. El
talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier
organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y
servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de
asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y
estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible
que una organización logre sus objetivos. El trabajo del director de
talento humano es influir en esta relación entre una organización y
sus empleados.
36
"La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones"
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca
del trabajo que desean desempeñar. Algunos empleados desean
colaborar en la dirección de sus puestos de trabajo, y quieren
participar en las ganancias financieras obtenidas por su
organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado
que los empresarios deben rediseñar los puestos de trabajo y
ofrecer una amplia formación antes de contratar (p. 20).
Objetivos de la gestión del talento humano
Para Chiavenato (2004), sostiene que las personas constituyen el
principal activo de la organización. Las organizaciones exitosas
perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su
continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las
inversiones de todos los socios, en especial de los empleados. La
gestión del talento humano en las organizaciones es la función que
permite la colaboración eficaz de las personas (empleados,
funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada)
para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. La
expresión administración de recursos humanos (ARH) todavía es la
más común.
Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y
debilidades de una organización dependiendo de la manera como se
trate. La ARH debe contribuir a la eficacia organizacional a través de
los siguientes medios:
Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su
misión: no se puede imaginar la función de RH sin conocer los
37
negocios de una organización. Cada negocio tiene diferentes
implicaciones para la ARH, cuyo principal objetivo es ayudar a la
organización a alcanzar sus metas y objetivos, y a realizar su misión.
Proporcionar competitividad a la organización: esto significa saber
emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral.
Suministrar a la organización empleados bien entrenados y
motivados: Dar reconocimiento a las personas y no solo dinero
constituye el elemento básico de la motivación humana. Para
mejorar el desempeño, las personas deben percibir justicia en las
recompensas que reciben. Recompensar los buenos resultados y no
recompensar a las personas que no tienen un buen desempeño, los
objetivos deben ser claros, así como el método para medirlos.
Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los
empleados en el trabajo: los empleados no satisfechos no
necesariamente son los más productivos, pero los empleados
insatisfechos tienden a desligarse de la empresa, se ausentan con
frecuencia y producen artículos de peor calidad. El hecho de sentirse
felices en la organización y satisfechos en el trabajo determina en
gran medida el éxito organizacional.
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Calidad de
vida en el trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos
de la experiencia de trabajo, como estilo de gerencia, liberta y
autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable,
seguridad en el empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas
significativas, con el objetivo de convertir la empresa en un lugar
atractivo y deseable.
38
Administrar el cambio: En las últimas décadas hubo un periodo
turbulento de cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales
y políticos. Estos cambios y tendencias traen nuevas tendencias
traen nuevos enfoques más flexibles y ágiles, que se deben utilizar
para garantizar la supervivencia de las organizaciones.
“Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables: tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones éticos y de responsabilidad social. La responsabilidad social no solo es una exigencia para las organizaciones sino también, y en especial para las personas que trabajan allí” (p. 6).
En síntesis, el objetivo de la gestión del talento humano es crear,
mantener y desarrollar un grupo humano con talento, habilidad y
motivación para lograr las metas de la organización con eficiencia y
un ambiente adecuado para que las personas crezcan y alcancen
sus objetivos individuales.
Hacia el entorno la gestión del talento humano es responsable por
los retos de la sociedad, por lo cual debe minimizar los efectos
negativos de sus demandas sobre la organización. Este objetivo lo
cumple a través del acato a las leyes, servicio a la comunidad y
relaciones armoniosas con los sindicatos, entre otras actividades.
2.2.2 Calidad de servicio
El término calidad señala un conjunto de características de una
persona o de una cosa, importancia, calificación, carácter, índole,
superioridad, condición social, civil o jurídica, nobleza, prendas
morales, propiedad, clase, cualidad, casta, excelencia, ralea, calaña,
linaje, lustre, nobleza, importancia, condición. El sustantivo inglés
quality indica una persona de un alto nivel social, algo
excepcionalmente bueno en su clase, un nivel de superioridad, un
39
elemento distintivo, una medida de excelencia, atributo, carácter,
característica, peculiaridad, propiedad.
Ambos términos derivan de la palabra latina qualitas, atis, que indica
cualidad, manera de ser, propiedad de las cosas y que a su vez deriva
del adjetivo también latino qualis, e, que significa cuál, de qué género,
de qué clase, de qué calidad, de qué especie. Sin embargo, los
sistemas administrativos actuales han utilizado tanto el concepto
"calidad" que lo han evolucionado, hasta llegar a significar mucho más
que las definiciones originales de los diccionarios, (Vértice, 2008).
La administración para la calidad no es una panacea.
La administración para la calidad es el conjunto de principios,
sistemas, procesos, métodos y técnicas, cuya aplicación permite el
cumplimiento sistemático de los requerimientos y la reducción
sistemática de los errores. La administración para la calidad no es una
panacea ni mucho menos una receta mágica universal. Aplicada en
algunas circunstancias, tiene éxito mientras que fracasa en otras,
tiene sus limitaciones y sus riesgos y no sustituye a la mercadotecnia
ni a la publicidad; pero en la práctica es el mejor modelo
administrativo que existe en nuestros días y ha demostrado que
puede ser un arma competitiva decisiva para algunas organizaciones,
en algunas circunstancias. El proceso de implementación de un
modelo administrativo para la calidad permite que cada organización
implemente y desarrolle un modelo propio, adecuado a las
características de la organización y a las del mercado, (Vargas
Quiñonez, 2011).
El ciclo de la calidad
El mejorar la calidad: Si una organización logra establecer un modelo
administrativo que mejore sistemáticamente la calidad de sus
servicios, (Evans & Lindsay, 2008):
40
Reduce los costos: Sus costos se reducen porque hay menos
errores, menos correcciones, menos compensaciones de los
errores y menos problemas y hay un mejor aprovechamiento de
los equipos, de los insumos, de las instalaciones y de las
personas. Este es un importante principio que los directores
japoneses aprendieron en 1950. No es real suponer que nunca
habrá un error, sobre todo en los servicios, en los cuales
intervienen en gran medida las personas y se dan una infinidad
de relaciones directas entre ellas. No se puede esperar que
nunca haya fallas; pero sí que la frecuencia, sobre todo de las
fallas debidas al sistema, se reduzca cada vez más. ¿A cero?
No. Pero sí cada vez más, hasta llegar a agotar la capacidad de
cada sistema. Agotada dicha capacidad, se llega a la necesidad
de la innovación del sistema y así consistentemente en una
continua reducción de los errores y mejoramiento e innovación
del servicio.
Baja los precios: A medida que bajan los costos debido al menor
volumen de errores, de trabajo repetido, de correcciones, de
compensaciones de errores, de desperdicio y de problemas, la
productividad de la empresa se incrementa, los precios de sus
servicios pueden reducirse y los clientes externos se sienten
satisfechos por los mejores servicios que reciben y por su menor
precio.
Posiciona el servicio: Con servicios de mejor calidad, con un
precio más bajo, con los comentarios que hacen los clientes
satisfechos y con un poco de creatividad mercadológica se
puede lograr un mejor posicionamiento del servicio en la mente
de los clientes externos y una mayor participación en el
mercado.
Mantiene en el negocio: Mejorando sistemáticamente la calidad
de los servicios, bajando su precio e incrementando la
41
participación en el mercado, hay más probabilidades de
permanecer en el negocio.
Y proporciona más empleos: Mejorando la calidad de los
servicios, bajando el precio e incrementando la participación en
el mercado, hay más probabilidades de proporcionar empleos.
Repetición del ciclo de la calidad: El haber cubierto
satisfactoriamente el ciclo de la calidad una vez no es ninguna
garantía de éxito permanente; ya que las necesidades y las
expectativas de los clientes pueden cambiar o la competencia
puede mejorar. Es necesario estar reiniciándolo constantemente,
siempre enfocado hacia las necesidades presentes y futuras de
los clientes.
La existencia de un hotel depende de sus clientes. Satisfacer sus
requerimientos debe ser su principal propósito. Esto se podría hacer
sólo si se le pone calidad en todo lo que se hace.
Un problema importante en la industria hotelera de nuestros días es
como dirigir la cantidad de actividades distribuidas, que constituyen
colectivamente la función de calidad. La función de calidad, es el
conjunto complejo de actividades mediante las cuales se alcanza
una aptitud para el uso, independientemente donde se realicen estas
actividades y que se alcanza a través de un Sistema de Gestión de
la calidad.
La filosofía de la gestión de la calidad definida en esencia en no sólo
abordar la calidad del producto y / o servicio, sino que abarca todas
las actividades llevadas a cabo por la empresa, se llama Gestión de
Calidad Total.
Los hoteles se han visto obligados a desarrollar y gestionar la
calidad respaldada por la mejora continua y centralizada en el
42
cliente. Para ello, cada hotel selecciona el sistema de gestión más
adecuado a sus características y objetivos, partiendo de la gran
variedad de estándares y herramientas, formas y modelos, códigos
que nos transmiten ese sentimiento y filosofía de calidad, en
acciones concretas aplicables.
La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM
European Foundation for Quality Management) fue fundada en 1988.
El modelo de la EFQM, fue anunciado en 1991 con el nombre de
Modelo de excelencia empresarial, como marco de trabajo para la
autoevaluación de las organizaciones y como la base para juzgar a
los concursantes por el Premio Europeo de la Calidad.
En abril de 1999 se anunció una nueva versión que hizo una serie de
ajustes a su cuerpo y fue anunciada simplemente como modelo de
excelencia y tiene la siguiente premisa: "la satisfacción del cliente, la
satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad
se logran a través del liderazgo en la política Y la estrategia, la
gestión exitosa del personal, el uso eficiente de los recursos y una
adecuada definición de los procesos, que en última instancia
conduce a la excelencia de los resultados empresariales "
Este modelo de gestión de la calidad total (TQM) tiene como
principios definir la calidad con el hecho de superar las expectativas
de los clientes, considerar como cliente a todas las personas con las
que tratamos directa o indirectamente, Mejora continua una norma
de vida y desarrollar una cultura cuantitativa para planificar y
controlar, así como para la mejora.
El modelo se estructura a partir de una autoevaluación constante de
las actividades y resultados de la organización y se compara con un
modelo de excelencia empresarial que permite identificar las
43
fortalezas y debilidades más significativas, así como las áreas de
mejora, Podemos prepararnos y capacitarnos para la toma de
decisiones y la mejora continua e integral.
En la industria hotelera existe una relación directamente proporcional
entre la calidad de servicio y la satisfacción del consumidor,
intencionalidad de compra y recomendación posterior,
independientemente de las particularidades de la calidad del
servicio, justificando de esta manera la necesidad de imponer
políticas de calidad en los hoteles.
En la última década, los hoteles han intentado evaluar la calidad
orientada al cliente de dos maneras fundamentales. Uno de la
calidad en los servicios y otro de la gestión de la calidad. Aquellos
que analizan aspectos relacionados con la gestión de calidad
evalúan la implementación de una certificación de calidad como ISO,
la validez del modelo EFQM en la industria hotelera o el análisis de
la gestión de la calidad total, sin entrar y evaluar ningún modelo en
particular. Los que han medido la calidad de servicio del modelo
SERVQUAL tienen como objetivo principal medir la calidad del
servicio y determinar cuáles son los atributos del servicio que
afectan las percepciones y expectativas de los clientes de los
establecimientos hoteleros.
El modelo de excelencia EFQM es un modelo que cuenta con todos
los atributos para convertirse en referencia para evaluar la gestión
de calidad en la hotelería, no obstante y según nuestro parecer,
nunca es suficiente para evaluar la calidad general en el hotel y
pudiera ser auxiliado con un modelo de medición de calidad del
servicio como podría ser el SERVQUAL o cualquier otro u otros, que
nos proporcionen un mayor acercamiento a la verdad. (Simpson,
2009).
44
Un producto puede ser definido como un conjunto de atributos que
generan, específicamente, el servicio básico y los servicios
necesarios o agregados, cuya notoriedad, importancia,
diferenciación y grado de presencia pueden ser percibidos de
manera diferente por los clientes.
El producto hotelero se compone del conjunto de bienes y servicios
ofrecidos en el mercado, para el confort material y espiritual,
individualmente o en una amplia gama de combinaciones resultantes
de las necesidades y deseos del consumidor que llamamos turista
(Conde; Amaya 2001).
Es la combinación de una serie de elementos tangibles e intangibles
que sólo surgen en el momento del consumo.
Lambin (1995) para determinar las fortalezas y debilidades del
producto propone dimensiones y atributos.
45
Tabla 1: Dimensiones y atributos de la calidad de servicios hoteleros
DIMENSIONES ATRIBUTOS
Atracciones Históricas
- Variada oferta cultural y museos - La ciudad bella - Interesantes las costumbres y hábitos de
vida
Atracciones Naturales - Clima agradable - La playa excelente - Bellos paisajes y atracciones naturales
Infraestructura y Facilidades Turísticas
- La calidad de alojamiento es buena - Los servicios son de alta calidad
- En general el nivel de precios es bueno - El trasporte es bueno en general - Existe una amplia oferta extra hotelera - Hay buena gastronomía - Existen facilidades para el turista - Es adecuada para toda la familia
Atmósfera y Ambiente Social
- La gente es amable y abierta - Existe amplia oferta de diversión y vida
nocturna - Es un lugar exótico - Adecuados para reposar y relajarse - Existe libertad para el turista - Tiene ambiente limpio y poco
contaminado
Actividades Recreacionales al Aire libre
- Existen buenas oportunidades para practicar deportes
- Hay oportunidades para aventuras y nuevas experiencias
Accesibilidad, Seguridad y Reputación
- Se puede acceder fácilmente al destino - Tiene fama y excelente reputación - El turista se encuentra seguro
Establecer cómo deben ser las políticas desarrollo de talento
humano orientadas a la mejora de calidad de servicio en
establecimientos de hotelería de 3 estrellas a más de Lima y
Huánuco 2016 – II.
• La identificación de los atributos
Debe ser establecida una distinción entre notoriedad, importancia y
redundancia.
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- La importancia de un atributo se mide habitualmente sobre una
escala de actitud, de 1 (ninguna importancia) a 5
(extremadamente importante)
- La determinancia, hace referencia a los atributos importantes,
sobre los cuales pueden diferenciarse los hoteles.
- La redundancia. Dos atributos son redundantes cuando no se
diferencian en su significación.
• Determinar la importancia, diferenciación y el grado de
presencia percibido de los atributos que caracterizan al
producto hotelero.
Se ha expresado que la importancia de los atributos que
caracterizan al producto hotelero y la diferencia, se mide a
través de una escala de actitud desde 1 a 5. El grado de
presencia percibido, se obtiene valorando por parte del cliente
el comportamiento de cada atributo.
• Determinar el índice de actitud hacia el hotel de los clientes.
La literatura consultada no recoge un índice de actitud hacia el
hotel de los clientes. Si se conoce que el cliente valora los
atributos que caracterizan al producto hotelero, la importancia,
la diferenciación y el grado de presencia percibido, los autores
Conde y Amaya, proponen un indicador en su investigación.
• Posicionar los valores de la importancia, diferenciación y el
grado de presencia percibido de los atributos de la Matriz
Importancia, Diferenciación y Presencia Percibida.
Los autores indican 26 atributos reflejados en la tabla anterior. Sus
valores oscilan entre 1 y 5, lo que representa la importancia, la
diferenciación y el grado percibido de presencia de los atributos del
producto hotelero. Se puede obtener una serie de combinaciones, y
los valores representados en el exterior se valoran como muy
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buenos o buenos, los del interior, como regulares o medianos y
malos.
• Valorar los puntos fuertes y débiles del producto.
Los puntos fuertes del producto hotelero, están en frecuencia
con los atributos que son importantes por el cliente y que los
diferencia. Los débiles con los atributos que tienen según el
cliente, un bajo grado de presencia y que son importantes para
el cliente.
La calidad; evolución
En el transcurso del tiempo, el concepto de calidad avanza con la
filosofía de la calidad total o Total Quality Management (TQM).
El concepto de calidad total lo sustentan 4 pilares:
Compromiso Gerencial – Aseguramiento de la calidad
Compromiso de los Empleados – Satisfacción de clientes internos y
externos
• Compromiso Gerencial. Es responsabilidad del Gerente crear
un ambiente favorable a TQM; optimizar el uso de los recursos;
ser un catalizador en atraer y agrupar fuerzas, opiniones,
sentimientos, etc.
• Compromiso de los empleados. Todos son responsables de la
calidad; proveedores y clientes internos al mismo tiempo, todos
deben capacitarse; los resultados no ocurrirán en el corto
plazo.
Una certificación ISO 9000, conlleva que esa empresa u
organización está trabajando con políticas y sistemas de calidad.
La calidad, puede distinguirse básicamente dentro de dos formas:
• Calidad objetiva
• Calidad percibida
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La primera hace referencia a la superioridad técnica o excelencia de
un producto o servicio, y es normalmente utilizada, para explicar que
la calidad reside en el objeto, p. ej., una medición cuantitativa.
Pero en los últimos años se ha aceptado que la calidad es un
concepto personal y subjetivo, es decir, que dependerá de la
percepción individual. De esta manera la calidad percibida, hace
explícita referencia al juicio de la persona, trabajador o usuario sobre
la excelencia o superioridad de un producto o servicio. Así, los
juicios emitidos por los usuarios – consumidores dependerán de sus
percepciones, necesidades y objetivos particulares.
Calidad percibida
Es diferente a la calidad objetiva, dado que esta última suele
referirse a la superioridad de un producto o servicio que se supone
medible y verificable respecto a un estándar ideal predeterminado.
La calidad percibida, supone situarse en un nivel más amplio de
abstracción que cualquiera de los atributos específicos del producto
o servicio, tiene una característica multidimensional y es, a su vez,
medible.
La percepción puede ser considerada, tal como definen Barelson y
Steiner (2002) como “el proceso por el cual un individuo selecciona,
organiza e interpreta las entradas de información para crear una
imagen del mundo plena de significado”.
En base a este proceso, se puede determinar que dos individuos
que reciban la misma información, podrán tener dos percepciones
diferentes.
El proceso de percepción puede ser también subdividido en tres
subprocesos:
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1. Atención selectiva. Los individuos tienden a percibir con mayor
intensidad aquellas cuestiones que se encuentran más
relacionadas con sus necesidades o problemas actuales.
2. Distorsión selectiva. Proceso mental en que el individuo encaja
toda la información recibida dentro del marco de su
pensamiento. Es así como modifica la realidad objetiva para
convertirla en algo subjetivo, por lo cual en la mayoría de los
casos suele distorsionar la realidad para adaptarla, de manera
que, se refuerzan aquellas cuestiones coincidentes con los
propios pensamientos y se debilitan aquellos aspectos
contrarios.
Retención selectiva. Este proceso es el que justifica las diferencias
en la intensidad del recuerdo con posterioridad a la información
recibida. Este enfoque de la calidad subjetiva será el que se
considerará a los efectos de cualificar las calificaciones de los ítems
del cuestionario.
Plan de calidad
Para desarrollarlo es necesario redactar y especificar punto por
punto, cómo se realizan las actividades en cada una de sus etapas
(de inicio a final) y es necesario hacerlo por proceso o áreas (por
ejemplo, atención al cliente, limpieza, preparación de alimentos,
servicio de habitación, recepción, etc.).
En un caso específico, los planes de calidad contienen lo siguiente:
1. Objetivos Organizacionales y específicos.
2. Diagrama de secuencia e interacción de procesos.
3. Plan de control.
Etapa del Proceso (número y nombre de la etapa)
Actividades (descripción de las actividades realizadas)
Responsables (Quien realiza las actividades)
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Métodos de Control (Indicadores, registros, especificaciones,
etc.)
Referencia (Documentos o procesos con los que interactúa la
actividad.)
4. Recursos Aplicables
5. Registros (imágenes de los formatos y/o registros usados en el
proceso).
Calidad del producto y del servicio
La calidad de un producto es juzgada tanto por el productor como
por el consumidor. Puede ser tangible y objetivo, pero también
subjetivo y emocional. Desde el punto de vista del cliente, el
producto tiene que satisfacer todas sus necesidades y demandas,
pero esto no es suficiente para asegurar su lealtad.
En la relación entre el cliente y la institución, la primera es quién
determina su futuro. La calidad de un servicio es sólo mejor si el
cliente lo cree, independientemente de las mejoras técnicas que se
hayan incorporado, aunque sean indispensables. El cliente percibe
la calidad de un producto o servicio como alto o bajo, dependiendo
de sus experiencias.
Un cliente satisfecho basa su evaluación más en la calidad del
servicio y el cuidado que han recibido que en las mejoras objetivas
del producto.
Aunque la organización establece sus propios controles de calidad
internos con la intención de ajustarlos continuamente a los niveles
de mercado, el factor humano es el factor más importante para el
cliente.
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Un buen servicio o no tan bueno se vuelve latente en los momentos
de verdad cuando se trata de conseguir el servicio y es aquí donde
la gente crea su opinión sobre la empresa y sus empleados.
En el momento en que la empresa se compromete a sus empleados
y clientes en la creación de una cultura de calidad, todos los
parámetros antiguos se olvidan.
La organización se convierte en un punto cardinal de cambio social,
personal y profesional de su entorno, con calidad total en el objetivo
de todos sus procesos.
Una premisa que facilita el cumplimiento de las fases del proceso, es
enfocar el desarrollo de la calidad: hacer de la calidad un proyecto
cotidiano de la empresa.
Calidad del servicio hotelero
La calidad. Es un conjunto de cualidades o propiedades que
caracterizan un objeto o una persona; Es el carácter, la naturaleza,
la naturaleza.
El correcto establecimiento y reconocimiento de un sistema de
calidad supone tres aspectos: la asunción por parte del hotel de una
cultura de calidad, la implantación de un sistema de calidad y su
certificación. (Sobejano, 2007).
Es asumir desde la dirección del último trabajador, una auténtica
cultura de la calidad. Implica entender el servicio con un solo
objetivo: el cliente. La calidad debe ser la guía que rige las acciones
de los trabajadores y las decisiones de los gerentes. Esta es una
fase importante porque permite que el comportamiento de los
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servidores se rija hacia el servicio al cliente sin necesidad de crear
un sistema específico para ese propósito.
La implantación de un sistema de calidad requiere la cultura interior
de calidad, que el hotel estudie cuáles son los pasos más
convenientes para establecer un sistema de calidad, dependiendo
de su estructura y objetivos. Puede utilizar ciertos instrumentos, de
acuerdo con la información que desea obtener: el diagrama de
Pareto, el diagrama de Ishikawa o el diagrama de flujo. Tal vez el
más conocido es SERVQUAL.
Debe tener en cuenta los principios que favorecerán el modelo de
calidad:
- Liderazgo, fuerte y consecuente con los objetivos fijados
- El fin último, siempre es el cliente
- El empleado debe tener conocimiento integral del hotel.
- No un modelo encorsetado, el trabajador con suficiente libertad
para decidir si es conveniente satisfacer los deseos del cliente.
- Una correcta gestión de los recursos humanos
La calidad no es un estado inmutable, sino un proceso que se
adapta y cambia constantemente.
Implantado el sistema serio y consistente, es conveniente conseguir
la certificación que lo acredite; es vital haber dado los pasos
anteriores.
Ocurre en ocasiones que una vez obtenida la certificación de
calidad, si no hay una sólida base en la que se sustenta, la
organización se relaja y cae en vicios antiguos de falsas
expectativas o sensación de engaño que percibe el cliente.
53
La calidad total
1. El proceso de producción es en toda la organización.
Ninguno es personal de apoyo, todos son protagonistas.
Los que hacen bien el trabajo lubrican el proceso, los que
hacen mal crean cuellos de botella.
Estos últimos elevan costos por desperdicio de materiales
producido por los errores.
2. La calidad la determina el cliente
Es un valor relativo al cliente; él califica la calidad del producto
o el servicio ofrecido.
No te preguntes sobre la calidad del producto o servicio que
ofreces, pregúntaselo a tu cliente, él dice qué hacer, cómo
hacer y para cuándo.
El cliente tiene la última palabra.
3. Es necesaria la cadena proveedor-cliente interna
Cada individuo de la organización toma conciencia que tiene
uno o más clientes internos y uno o más proveedores internos.
Se crean así cadenas proveedor-cliente dentro de la
organización. Los clientes internos son los que califican la
calidad de nuestro trabajo. A los proveedores internos se les
debe mantener informados de cómo queremos que nos
entreguen su trabajo, y sobre lo que haya que corregir.
En esta cadena es tan responsable el proveedor que no
pregunta a su cliente sobre la calidad del trabajo que entrega,
como el cliente que no le informa a su proveedor sobre algo
que le está entregando algo mal hecho.
Las cadenas proveedor-cliente internas a lo largo y ancho de
toda la empresa, es posible lograr con “cero” deficiencias.
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4. La mentalidad “0” Defectos
Tener actitud sistemática hacia el no error. Comúnmente se
tiene el pensamiento “voy a tratar…”, “voy a intentarlo…”
Eliminar el uso común de la frase “errar es humano”. Al
contrario, fortalecer la convicción que es posible no
equivocarse.
Menos errores producen doble ganancia, se reducen costos y
se aumenta la calidad.
5. Es imprescindible la participación de todos
La reducción de errores solo es posible con la participación de
cada uno de los miembros de la organización.
Solo en manos de cada uno está no cometer fallos.
Los jefes pueden evitar sus errores, pero no pueden evitar los
yerros de sus subalternos
6. La ventaja competitiva está en la reducción de errores y el
mejoramiento continuo de los procesos
La reducción de costos no está en pagarle poco o mal al
proveedor, ni en el programa de austeridad, ni en bajos salarios
y sueldos a los trabajadores, reside en la reducción de errores
que cuestan enormes cantidades de dinero.
Si cada uno tiene conciencia del desperdicio que generan los
errores, atraso o trabajos estériles y está atento a aprovechar
todas las oportunidades de mejora y dispuesto a proponerlas o
a implementarlas, estará contribuyendo a poner en ventaja
competitiva a su organización por pequeña que parezca su
contribución.
Conciencia del desperdicio, participación de todos y
mejoramiento continuo configuran el trípode que sustenta el
concepto de Calidad Total.
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La satisfacción personal
Es la sensación de estar a gusto con la alegría en lo que hemos
logrado para nosotros mismos, este sentimiento viene cuando no
sólo hemos logrado algo, sino que hemos llegado a ser algo. Se
trata no sólo de tener un mejor estado físico, es el hecho de ser una
persona disciplinada, sana, atractiva constante. Sepa que usted es
una persona capaz de buenas acciones, tiene conocimiento y
confianza en ciertos asuntos.
La satisfacción, es también haber logrado algo que nos es valioso,
de acuerdo con nuestros valores, mejorando como personas,
viviendo nuestros valores.
Asimismo, satisfacción personal, abarca el valor de sentirse bien en
medio de alguna situación y por alguna razón.
Nos hace sentir realizados, provee alegría y comodidad con el
momento que vivimos, lleva a anhelar que no termine nunca lo que
está presente.
El valor de la satisfacción está presente cuando hemos logrado algo
o cuando algo bueno ocurre a nuestro alrededor.
Es sentimiento en nuestro interior de paz, regocijo, buena energía.
¿Y qué es un valor personal?
Está en el mismo hecho de existir, en los actos, aciertos, errores,
aprendizajes, en la suma de los actos.
Es una manera excelente de medir tu progreso durante los años,
establecer metas futuras, evaluar tu proceso, medir tus pasivos.
Toda persona tiene un conjunto de criterios de valoración que
denominamos valores, sobre lo que es importante y nos permite
sentirnos bien.
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Aquellos que cada persona considera imprescindibles y sobre los
cuales, construye su vida y relaciones con los demás.
Normalmente suelen ser una combinación de valores familiares y
socio-culturales, además de los que cada uno va aportándose a sí
mismo, según las vivencias personales.
Todas las personas tienen sus propios valores personales que
ponen en práctica diariamente y son parte de la construcción y
formación de sus vidas.
LA SATISFACCIÓN PERSONAL
Es la principal motivación del esfuerzo en el trabajo, mueve a los
empleados a trabajar duro (Martínez, 2009). También es revelado
por una encuesta del portal de empleo Monster llevado a cabo
internacionalmente, después de pedir 28 301 trabajadores en
Europa y América. 45% de los encuestados prefieren sentirse
cómodos consigo mismos.
El segundo incentivo es el dinero (31%), seguido por el respeto de
los trabajadores y jefes (18%) y, a cambio de obtener una promoción
(6%). Afirmaron que la principal fuente de motivación en el trabajo
proviene de la satisfacción y realización personal. Las generaciones
actuales pueden no valorar tanto el factor económico.
Siempre habrá excepciones, casos desesperados que no pueden
permitirse rechazar las buenas ofertas económicas, pero la regla
general se centra en una visión decente y alentadora del trabajo.
Verónica Milo directora de marketing para Monster en España
expresó: Las empresas deberían promover puestos de trabajo en los
que sus trabajadores se sientan realizados para atraer candidatos de
calidad. Así, los empleadores podrán formar equipos motivados,
mejorando la creatividad y productividad.
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Satisfacción y calidad percibida
Los conceptos de calidad percibida y satisfacción del cliente se han
vinculado a lo largo de la mayor parte de la investigación sobre el
tema.
Sin embargo, es necesario aclarar las diferencias existentes y las
relaciones entre los dos términos para los fines de nuestra tarea.
En nuestra investigación a través del cuestionario de satisfacción
personal se trata de calificar la satisfacción individual de la persona o
trabajador que presta servicios en una entidad hotelera, en el
desempeño de sus propias ocupaciones, inherentes a su trabajo
cotidiano, es decir, según perciben Por las dimensiones de su
percepción general, su área de trabajo, la dirección del área, el
entorno de trabajo y la comunicación que se da en su centro de
trabajo.
Satisfacción personal vs. Placer y contentamiento
1. La gente de logro o éxito está más enfocada a la búsqueda de
satisfacción personal.
La satisfacción personal se obtiene a largo plazo, y es de larga
duración. La gente mediocre está más inclinada a la búsqueda
simple del placer. El placer es algo que puede obtenerse a
corto plazo, momentáneo, puede traer insatisfacción luego de
corto periodo de tiempo.
2. El contentamiento, se basa en estar a gusto con lo que se
tiene, sin haber logrado algo significativo.
Es oportuno recordar válidas frases de John Mason (1764-
1827): “Usted ha sido formado para conquistar circunstancias,
resolver problemas y lograr metas. No va encontrar verdadera
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satisfacción o felicidad en la vida, sin obstáculos que vencer,
metas que lograr y un propósito que cumplir”.
Satisfacción personal y motivación
La motivación. Es el interés que se da en relación con algún objetivo
que el individuo quiere alcanzar. Es estado subjetivo que mueve la
conducta en una dirección particular.
Como fuerza impulsora es elemento de importancia en cualquier
ámbito de la actividad humana, en el trabajo logra la mayor
preponderancia.
Factores motivacionales
Las motivaciones que llevan al hombre a trabajar abarcan
recompensas sociales como:
La interacción social
El respeto
La aprobación
El estatus
El sentimiento de utilidad
La Satisfacción personal. Es la sensación que la persona
experimenta al lograr sus objetivos.
La satisfacción personal en el trabajo. Es el producto de la
comparación entre los aportes que hace el individuo al trabajo y el
producto o resultado obtenido. Esto es, provee al trabajador un
salario por sus servicios, permite el empleo de la energía física o
mental del empleado, la ocasión de entrar en contacto social con
otras personas y oportunidad de contribuir a la producción de bienes
y servicios.
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SATISFACCIÓN PERSONAL Y CALIDAD DE VIDA
“Es la plenitud de vivir, es decir, aprovechar adecuadamente cada
momento, vivir intensamente el presente, con actitudes positivas, ya
que la existencia es un conjunto o serie de procesos psicológicos
dirigidos y controlados por procesos biológicos, neurofisiológicos y
sociales” (Ruiz y cols. 2011).
¿De qué dependen ambas?
De la estructura psicológica de la mente cuyos elementos son la
personalidad, el comportamiento, el carácter y el comportamiento
que son influenciados por: motivación, intereses, pensamientos,
sentimientos, emociones, actitudes, actos y decisiones que las
personas hacen en su vida diaria.
En definitiva, para construir y fortalecer la calidad de vida y alcanzar
la satisfacción personal, primero debemos entender cómo funciona
el comportamiento y la personalidad, es decir, entender la estructura
psicológica de la mente humana.
Así entenderemos a partir de aquí las razones de los tipos de
intereses, actitudes, actos, palabras y decisiones que hemos tomado
ante diferentes situaciones cotidianas.
Nos daremos cuenta de que la satisfacción personal requiere
alegría, paz, tranquilidad.
La calidad de vida y la satisfacción personal, es una tarea y
compromiso individual, cada uno de nosotros debemos construirla,
fortalecerla con nuestros pensamientos, sentimientos y emociones
que generamos diariamente.
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SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO
La satisfacción en la labor es un motivo en sí mismo; el trabajador
mantiene actitud positiva en la organización para lograrla.
Para otros, es expresión de una necesidad que puede o no ser
satisfecha.
Eliminando las fuentes de insatisfacción, se alcanza en cierta
medida, un mejor rendimiento del trabajador.
Es un conjunto de sentimientos y emociones favorables o
desfavorables del empleado respecto de su trabajo y las actitudes
que se asumen.
2.3 Definición de términos básicos
1. Accesibilidad: Grado en el que todas las personas pueden utilizar
un objeto, visitar un lugar o acceder a un servicio,
independientemente de sus capacidades técnicas, cognitivas o
físicas.
2. Actividades al Aire libre: Actividades de ocio dedicadas a fuera,
sobre todo en (pero no limitados a) escenarios naturales o semi-
naturales de la ciudad. Los ejemplos incluyen carreras de
aventura, con mochila, bicicleta, acampar, canotaje, espeleología,
pesca, senderismo, paseos a caballo, caza, kayak, alpinismo,
mushing, fotografía, parque de aventura, escalada, correr, vela,
esquí y surf.
3. Ambiente de trabajo: Conjunto de condiciones bajo las cuales se
realiza el trabajo.
4. Ambiente social: Lugar donde los individuos se desarrollan en
determinadas condiciones de vida, trabajo, nivel de ingresos, nivel
educativo y está determinado o relacionado a los grupos a los que
61
pertenece. El entorno social de un individuo, también es llamado
contexto social o ambiente social, es la cultura en la que el
individuo fue educado y vive, y abarca a las personas e
instituciones con las que el individuo interactúa en forma regular.
5. Atracciones Históricas: Elemento crucial en la motivación del
turista a viajar y generalmente la afluencia de turistas a un lugar
genera tanto actividad económica conexa (hotelería, gastronomía,
agencias receptivas que realizan excursiones, comercios locales,
entre otros) como desarrollo de infraestructura para el acceso y
disfrute del atractivo turístico (aeropuertos, rutas, señalización,
etc).
6. Atracciones Naturales: Atracciones turísticas le ofrecen a los
visitantes una experiencia memorable con un cargo de admisión
razonable o incluso de forma gratuita, sujetas a los aspectos
naturales de la zona.
7. Calidad: Grado en que el conjunto que características inherentes
cumple con los requisitos.
8. Capital Humano. Las personas se convierten en el principal activo
y gestionarlas no es una opción, sino que es un requisito
indispensable de esta era.
9. Capacidad: aptitud de una organización, sistema o proceso para
realizar un producto que cumple con los requisitos para ese
producto.
10. Competencia. La capacidad del hombre de ejecutar un trabajo
con certeza y alto indicador de eficiencia, conjugando la
intersección de sus conocimientos, comprensión de su labor, de su
62
entorno, organización y condiciones de personalidad e
inclinaciones individuales.
11. Comunicación efectiva: Se refiere a la capacidad de poder
expresar de forma clara, coherente y precisa las inquietudes,
peticiones y necesidades laborales, independientemente del nivel
organizacional en el que interactúe.
12. Dinamismo: Capacidad para adecuarse al entorno, a las
situaciones y condiciones cambiantes para salir triunfadores en
toda ocasión. Implica la capacidad de autoevaluarse y ajustar su
comportamiento conforme las exigencias del medio o de sus
interlocutores.
13. Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades
planificadas y se alcanzan los resultados planificados.
14. Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos
utilizados.
15. Flexibilidad: Se refiere a la habilidad y versatilidad que posee una
persona para modificar su conducta o pensamiento en diferentes
escenarios, contextos y situaciones según lo requiera el mismo
medio. Implica la posesión de cierta flexibilidad para ajustarse a
situaciones imprevistas, cambiantes o de un alto grado de
incertidumbre.
16. Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización
17. Gestión por Competencias: Gestionar las habilidades,
conocimientos, valores, motivaciones, rasgos de personalidad y
63
aptitudes propias de cada persona que determinan y predicen el
comportamiento que conduce a la consecución de los resultados u
objetivos a alcanzar en la organización.
18. Hotel: Establecimiento de hospedaje, con servicios
complementarios de alimentación, bebidas, salón de eventos,
spas, club de playa y en algunos casos casino o malls.
19. Infraestructura: Conjunto de elementos o servicios que están
considerados como necesarios para que una organización pueda
funcionar o bien para que una actividad se desarrolle
efectivamente.
20. Liderazgo: Es la capacidad para dirigir un grupo o equipo de
trabajo. Implica la generación y promoción de un clima
organizacional agradable. Proporcionan puntos de referencia y
modelos a seguir dentro de su grupo de trabajo. Comprende la
habilidad de influir en los demás, tanto en su comportamiento
como en su forma de pensar.
21. Mejora de la Calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a
aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad.
22. Motivación: Conjunto de factores o estímulos que determinan la
conducta de una persona. La naturaleza de las motivaciones es
enormemente compleja, existiendo elementos conscientes e
inconscientes, fisiológicos, intelectuales, afectivos y sociales que
están en interacción permanente.
23. Negociación: Se refiere a la habilidad que posee una persona
para obtener las condiciones más favorables, o mediar los
impactos negativos, en una situación donde se interponen dos
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intereses contrarios. También implica la habilidad para crear un
ambiente propicio para la colaboración y el logro de los objetivos.
24. Objetivo de la Calidad: Algo ambicionado, o pretendido,
relacionado con la calidad.
25. Pensamiento estratégico: Es la capacidad de tomar información
del medio, analizarla y convertirla en escenarios de acción
encaminados al crecimiento o apertura de nuevos negocios o
alianzas estratégicas.
26. Percepción de los Empleados: Es el proceso cognoscitivo que
permite interpretar y comprender el entorno. Es la selección y
organización de estímulos del ambiente para proporcionar
experiencias significativas a quien los experimenta. La percepción
incluye la búsqueda de, la obtención y el procesamiento de
información.
27. Perfil de un Puesto: Características óptimas para el desempeño
de una función laboral: formación, experiencia, aptitudes, liderazgo
del candidato o candidata, etc. El conocimiento del perfil necesario
para un puesto facilita el proceso de selección.
28. Política de la Calidad: Intenciones globales y orientación de una
organización relativas a la calidad tal como se expresan
formalmente por la alta dirección.
29. Proyecto de mejora: Proyecto seleccionado por los órganos
competentes de la organización, cuyo objetivo es la eliminación o
reducción de la diferencia identificada entre la situación deseada y
la real relativa a una o más oportunidades de mejora.
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30. Relaciones de negocios: Es la habilidad de establecer relaciones
efectivas entre los diferentes actores: clientes, proveedores,
accionistas, autoridades locales y demás grupos de interés que
influyan en el sector productivo.
31. Relaciones laborales: Es la capacidad para desarrollar, conducir
y consolidar equipos de trabajo. Habilidad para coordinar
diferentes estilos de colaboradores y encontrar la forma óptima
para su manejo y motivación. Implica el desarrollo de la empatía y
sensibilidad hacia los problemas de los demás. Involucra la
creación de un ambiente laboral agradable.
32. Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente
implícita u obligatoria.
33. Resolución de problemas: Es la capacidad de entender y
organizar diferentes variables con el objetivo de idear y ejecutar
soluciones para una determinada problemática, ya sea presente o
futura, y que conlleva a la satisfacción del cliente o restauración
del equilibrio organizacional.
34. Servicio Hotelero: Se refiere al conjunto de calidad, ciertas
particularidades y el beneficio condicionado que ofrecen los
hoteles a sus huéspedes.
35. Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que
interactúan.
36. Sistema de Gestión: Sistema para establecer la política y los
objetivos y para lograr dichos objetivos.
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37. Sistema de Gestión de la Calidad: Sistema de gestión para
dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.
38. Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en
que se han cumplido sus requisitos.
39. Trabajo en equipo: Es la capacidad para trabajar hacia una meta
común, en forma organizada y eficiente. Para este grupo de
administrativos, el trabajo en equipo involucra la comprensión y
empatía sobre el hecho de como repercuten o benefician las
acciones individuales en la consecución de los resultados
grupales.
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CAPITULO III:
HIPÓTESIS Y VARIABLES
3.1 Hipótesis de la investigación
3.1.1 Hipótesis general
HG: A mayor aplicación de las políticas desarrollo de talento
humano orientadas mejorará la calidad de servicio hotelero en
los casos de estudio.
H0G: A mayor aplicación de las políticas desarrollo de talento
humano orientadas no mejorará la calidad de servicio hotelero
en los casos de estudio.
3.1.2. Hipótesis específicas
HE1: La identificación de las áreas que determinan una política de
desarrollo influirá en el desarrollo del talento humano
eficiente en los casos de estudio.
HE01: La identificación de las áreas que determinan una política de
desarrollo no influirá en el desarrollo del talento humano
eficiente en los casos de estudio.
HE2: La definición de acciones de mejora para una política de
desarrollo influirá en el desarrollo del talento humano eficiente
en los casos de estudio.
HE02: La definición de acciones de mejora para una política de
desarrollo no influirá en el desarrollo del talento humano
eficiente en los casos de estudio.
HE3: La percepción de los empleados de mejora para las políticas
influirá en el desarrollo del talento humano de las empresas
en las que laboran en los casos de estudio.
HE03: La percepción de los empleados de mejora para las políticas
no influirá en el desarrollo del talento humano de las
empresas en las que laboran en los casos de estudio.
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HE4: El desarrollo de la propuesta de mejora para las políticas
influirá en el desarrollo del talento humano en los casos de
estudio.
HE04: El desarrollo de la propuesta de mejora para las políticas no
influirá en el desarrollo del talento humano en los casos de
estudio.
3.2 Variables de la investigación
3.2.1 Identificación de variables
Var. Independiente:
Políticas desarrollo de talento humano
Var. Dependiente:
Calidad de servicios hoteleros
3.2.2 Operaciónalización de variables
TABLA 2:
Políticas de desarrollo de talento humano
DIMENSIONES ATRIBUTOS ESCALAS
Identificación de las áreas
- La calidad de alojamiento es buena
- En general el nivel de precios es bueno
- Existe una amplia oferta extra hotelera.
Likert adaptada
a las
dimensiones:
Inadecuada (0.01 – 0.33)
Regular (0.34 – 0.66)
Adecuada (0.67 - 1.00)
Definición de acciones
- La gente es amable y abierta - Existe libertad para el turista
Percepción de los empleados
- Los servicios son de alta calidad - El trasporte es bueno en general - Tiene ambiente limpio y poco
contaminado.
Desarrollo de la propuesta
- Relacionada a la fama y excelente reputación
- Adecuadas facilidades para el turista
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Tabla 3: Dimensiones de la calidad de servicios hoteleros
DIMENSIONES INDICADORES ESCALAS
Atracciones Históricas
- Variada oferta cultural y museos - La ciudad bella - Interesantes las costumbres y
hábitos de vida
Likert adaptada a las dimensiones: Inadecuada (0.01 – 0.33) Regular (0.34 – 0.66) Adecuada (0.67 - 1.00)
Atracciones Naturales
- Clima agradable - La playa excelente - Bellos paisajes y atracciones
naturales
Infraestructura y Facilidades Turísticas
- Hay buena gastronomía - Es adecuada para toda la familia
Atmósfera y Ambiente Social
- Existe amplia oferta de diversión y vida nocturna
- Es un lugar exótico - Adecuados para reposar y relajarse
Actividades Recreacionales al Aire libre
- Existen buenas oportunidades para practicar deportes
- Hay oportunidades para aventuras y nuevas experiencias
Accesibilidad, Seguridad y Reputación
- Se puede acceder fácilmente al destino
- El turista se encuentra seguro
70
CAPITULO IV:
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
4.1 Diseño metodológico
Diseño
El diseño de la investigación es la elaboración del plan metodológico
de la investigación, es la determinación y organización de las
estrategias y procedimientos que facilitarán la obtención de datos, su
procesamiento, análisis e interpretación, con el objetivo de
responder a los problemas planteados según la Guía para la
elaboración de la tesis de maestro.
Para (Hernández, et a., 2014, p. 152), la investigación cuasi
experimental realiza la manipulación de las variables en donde se
observan los fenómenos tal como se dan en su contexto actual, para
posteriormente analizarlos. Es sistemática y empírica en la que las
variables independientes no se manipulan por que ya han sucedido.
Las inferencias sobre las relaciones entre variables se realizan sin
intervención o influencia directa, y dichas relaciones se observan tal
como se han dado en su contexto natural.
Asimismo, podemos mencionar que según el Diseño será CUASI
EXPERIMENTAL porque se realiza sin manipular deliberadamente
las variables; (Hernández, et a., 2014, p. 112), debido a que se
realizan sin la manipulación deliberada de variables y en los que sólo
se observan los fenómenos en su ambiente natural para después
analizarlos.
El diseño de la investigación será no experimental de corte
transversal correlacional debido a que se describirán la relación
entre dos variables en un momento determinado
71
El diagrama representativo de este diseño es el siguiente:
O1
M= r O2
Dónde:
M = Trabajadores de establecimientos de hotelería de 3 estrellas a
más.
O1= Políticas desarrollo de talento humano
O2= Calidad de servicio
r = Relación entre variables. Coeficiente de correlación.
Según lo dispuesto por (Hernández, et a., 2014, p. 274) el diseño de
la investigación es No Experimental ya que no existe manipulación
de las variables. Asimismo, se agrega un grupo de control en la
Ciudad de Huánuco para mitigar las variaciones que podrían darse
por la categorización de los establecimientos hoteleros,
considerándose como muestra principal la de la ciudad de Lima, el
número de ocasiones en las que se miden las variables de estudio
es transversal ya que son medidos en una sola ocasión.
Tipo:
Asimismo, el tipo de investigación será correlativo transversal
directo, es decir, el presente estudio analizará de manera intencional
donde las variables tanto independientes como dependientes
determinarán un efecto sobre el contexto, es decir muestra y lugar
en donde se aplique. Tal es el caso de (Hernández, et a., 2014, p.
102) quien menciona que “Lo que hacemos en la investigación cuasi
experimental es observar fenómenos tal como se dan en su contexto
natural, para posteriormente analizarlos”.
Nivel
72
El nivel de la presente investigación estar determinado por el rigor
académico de la investigación cualitativa de investigación científica,
la cual se basa en cuanto a los resultados del análisis de teorías
previas acerca de las variables establecidas, asimismo se
conseguirán los resultados de la muestra tomada que más adelante
se definirán en relación a la toma de las muestra establecidas de
acuerdo a (Hernández, et a., 2014, p. 211), las dimensiones que
forman parte de nuestro análisis dentro de cada variable.
4.2 Procedimiento de muestreo
Población
Nuestra población estará conformada por aquellos trabajadores del
sector turismo, los cuales se presentan a continuación:
Tabla 4: Principales indicadores de la capacidad de alojamiento de los establecimientos de hospedaje, según categoría, 2008-2013
Fuente: Ministerio de Turismo (2014); Compendio Estadístico
Perú 2003-2014; Lima – Perú. Por lo que para el criterio de cálculo, se hará a través de que laboren
en hoteles o establecimientos de hospedaje de 3 estrellas o más, en
73
las ciudades de Lima y Huánuco, que según la proporción de
análisis, y se definirán bajo los siguientes criterios de inclusión:
Criterios de inclusión:
- Ser trabajador del sector hotelero de cualquiera de las áreas
del mismo.
- Ser mayor de edad.
- Laborar en un establecimiento de hospedaje de 3 a 5 estrellas.
Muestra
Nuestra muestra estará conformada por un índice de criterio
cualitativo intencionado, se ajustará a un índice de 10 entrevistados
por establecimiento, ajustado a los siguientes criterios:
Tabla 5: Índice poblacional del estudio
Ciudad Establecimientos Cantidad de
personas Índice
Lima: n1 20 200 66.67%
Huánuco: n2 10 100 33.33%
Total 30 300 100.00%
Fuente: Elaboración propia
n: n1 + n2
n: 20 + 10 : 30 establecimientos
Índice de muestreo n: 200 + 100: 300 individuos
Unidad muestral:
Los trabajadores de los establecimientos de hospedaje de 3 a 5
estrellas, de las ciudades de Lima y Huánuco.
74
4.3 Técnicas de recolección de datos
Entre las técnicas de recolección de datos podemos mencionar las
siguientes:
La técnica que se utilizará será la encuesta que consiste en
recopilar la información en la muestra de estudio.
Asimismo, para la tabulación, se utilizará el llenado a través
de la asignación de categorías Likert a la información que se
recogerán.
4.4 Técnicas estadísticas para el procesamiento de la información
En cuanto al procedimiento de recolección de datos, nuestra
investigación es científicamente válida al estar sustentada en
información verificable, que responda lo que se pretende demostrar
con la hipótesis formulada. Para ello, es imprescindible realizar un
proceso de recolección de datos en forma planificada y teniendo
claros objetivos sobre el nivel y profundidad de la información a
recolectar.
Según Hernández, S. quien define que después de recoger toda la
información, corresponde decidir y seleccionar el programa de datos
que se utilizara, explotar los datos obtenidos en la recolección,
analizar descriptivamente los datos por variables, visualizar los datos
por variables, evaluar la confiabilidad, validez y objetividad de los
instrumentos de medición utilizados, analizar e interpretar mediante
pruebas estadísticas las hipótesis planteadas (análisis estadístico
inferencial), realizar análisis adiciónales y preparar los resultados
para presentarlos.
Las técnicas más apropiadas y los procesos de investigación
cuantitativa permitieron el análisis e interpretación que facilita luego
el planteamiento de conclusiones, y por último permite la toma de
decisiones, es así que esto se determinará a través del análisis de
75
datos cuantitativos se realizara tomando en cuenta los niveles de
medición de la variable y mediante la estadística; que permitió
describir y poner de manifiesto las principales características de las
variables, tomadas individualmente.
Para analizar cada una de las variables se utilizara el programa
SPSS versión 22.
Estadística descriptiva: Porcentajes en tablas y gráficas para
presentar la distribución de los datos y tablas de contingencias.
Estadística inferencial: Sirve para estimar parámetros y probar
hipótesis, y se basa en la distribución maestral.
Análisis No Paramétricos
Para tal caso Hernández, S., se calculan los coeficientes de la
correlación de Pearson, que es una prueba de análisis no
paramétrico y se utiliza cuando la escala de mi instrumento es
ordinal.
Ch2 de Pearson se utilizará para medir el grado de relación de las
variables, en tanto que los instrumentos se sometieron a un estudio
piloto, la validez del contenido y de constructo, validación del juicio
de expertos y la confiabilidad del coeficiente de Alfa de Cronbach.
El cálculo del coeficiente de correlación de Pearson, conjunto de
procedimientos estratégicos para medir la variable de administración
de archivos y la atención de calidad. Se obtendrán a partir de las
siguientes dimensiones: se incorporó en todos el software,
particularmente en el programa informático Statistical Package for
Sciencies (SPSS) versión 22.0 en español, la cual se utilizó en este
trabajo de investigación.
76
4.5 Cronograma de actividades
El cronograma para la elaboración del presente proyecto es de
acuerdo a la planificación realizada, teniendo en cuenta márgenes
de variación.
Tabla 6 Gannt de Cronograma de actividades por semanas
ACTIVIDADES
CRONOGRAMA
Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Reunión de coordinación X X X X X X X X X X X X
Determinación de los Proyectos de Investigación
X X X X
Planteamiento y Formulación del Problema.
X X X X X X
Objetivos y Antecedentes de la investigación.
X X X X X X X
Justificación. X X Marco Teórico. Marco Conceptual (docente eje-temático)
X X X X X
Metodología de Investigación: Tipo y diseño de investigación. Definición y operaciónalización de las variables.
X X X X X
Población, Muestra y Muestreo. X X X X
Técnicas e instrumentos de recolección de datos. Validación y confiabilidad del instrumento. Métodos de Análisis de datos
X X X X
Aspectos Administrativos X X
Presentación del Proyecto de Tesis (Informe completo preliminar).
X
Revisión del Proyecto de Tesis.(docente eje temático)
X X X X X
Estudiante corrige X X Sustentación del Proyecto de Tesis. (Jurado Ad hoc)
X X
Fuente: Elaboración propia
77
4.6 Aspectos éticos
Acerca de la originalidad del instrumento utilizado, el mismo está
basado en un cuestionario aplicado en una investigación en
Colombia sobre la satisfacción personal, que finalmente no se pudo
hallar o ubicar su real y primaria fuente.
En cuanto al cuestionario por nuestra parte, se ha realizado una
exhaustiva tarea inherente a su confiabilidad y validez mediante el
juicio ilustrado y criterio profesional de ocho expertos que señalamos
en el estudio ampliando líneas de pensamiento acordes a la
investigación.
Asimismo, se ha respetado el derecho a la privacidad de las
personas que han participado en la muestra, pues todos los
participantes dieron su consentimiento para la realización del trabajo
de investigación.
78
CAPITULO V:
RESULTADOS
5.1 Análisis descriptivo por dimensiones Tabla 7: Contingencia Políticas de desarrollo de talento humano * Zona Zona Total
Lima Huánuco
Políticas de desarrollo de talento humano
Inadecuada Recuento 1 1 2
% del total 3.3% 3.3% 6.7%
Regular Recuento 16 8 24
% del total 53.3% 26.7% 80.0%
Adecuada Recuento 3 1 4
% del total 10.0% 3.3% 13.3%
Total Recuento 20 10 30
% del total 66.7% 33.3% 100.0%
Fuente: data1.sav
Gráfica 1: Contingencia Políticas de desarrollo de talento humano * Zona
Los resultados sobre el indicador de “Políticas de desarrollo de talento
humano”; en relación a la zona de Lima, se observa que la mayoría
considera que es regular con un 53.3% de un total de 66.7%. En lo que
respecta a Huánuco, se posiciona en regular con un 26.7% de 33.3%
respectivamente.
79
Tabla 8: Contingencia Identificación de las áreas * Zona Zona Total
Lima Huánuco
Identificación de las áreas
Inadecuada Recuento 5 2 7
% del total 16.7% 6.7% 23.3%
Regular Recuento 11 6 17
% del total 36.7% 20.0% 56.7%
Adecuada Recuento 4 2 6
% del total 13.3% 6.7% 20.0%
Total Recuento 20 10 30
% del total 66.7% 33.3% 100.0%
Fuente: data1.sav
Gráfica 2: Contingencia Identificación de las áreas * Zona
Los resultados sobre el indicador de “Identificación de las áreas”; en relación
a la zona de Lima, se aprecia que el mayor índice de 36.7% de 66.7% se
ubica en un índice regular. En lo que respecta a Huánuco, también se ubica
en la categoría Regular con un índice de 20.0% de 33.3% respectivamente.
80
Tabla 9: Contingencia Definición de acciones * Zona Zona Total
Lima Huánuco
Definición de acciones
Inadecuada Recuento 4 2 6
% del total 13.3% 6.7% 20.0%
Regular Recuento 11 6 17
% del total 36.7% 20.0% 56.7%
Adecuada Recuento 5 2 7
% del total 16.7% 6.7% 23.3%
Total Recuento 20 10 30
% del total 66.7% 33.3% 100.0%
Fuente: data1.sav
Gráfica 3: Contingencia Definición de acciones * Zona
Los resultados sobre el indicador de “Definición de acciones”; en relación a
la zona de Lima, se encontró un 36.7% de 66.7% como mayor índice en la
categoría regular. En lo que respecta a Huánuco, que también se ubican en
el índice regular, con un 20.0% de un total de 33.3% respectivamente.
81
Tabla 10:
Contingencia Percepción de los empleados * Zona Zona Total
Lima Huánuco
Percepción de los empleados
Inadecuada Recuento 2 1 3
% del total 6.7% 3.3% 10.0%
Regular Recuento 11 7 18
% del total 36.7% 23.3% 60.0%
Adecuada Recuento 7 2 9
% del total 23.3% 6.7% 30.0%
Total Recuento 20 10 30
% del total 66.7% 33.3% 100.0%
Fuente: data1.sav
Gráfica 4: Contingencia Percepción de los empleados * Zona
Los resultados sobre el indicador de “Percepción de los empleados”; en
relación a la zona de Lima, la cual tiene como mayor índice 36.7% de 66.7%
en la categoría regular. En lo que respecta a Huánuco, el mayor índice es de
23.3% de 33.3% correspondiente a la categoría Regular.
82
Tabla 11: Contingencia Desarrollo de la propuesta * Zona Zona Total
Lima Huánuco
Desarrollo de la propuesta
Inadecuada Recuento 4 2 6
% del total 13.3% 6.7% 20.0%
Regular Recuento 12 7 19
% del total 40.0% 23.3% 63.3%
Adecuada Recuento 4 1 5
% del total 13.3% 3.3% 16.7%
Total Recuento 20 10 30
% del total 66.7% 33.3% 100.0%
Fuente: data1.sav
Gráfica 5: Contingencia Desarrollo de la propuesta * Zona
Los resultados sobre el indicador de “Desarrollo de la propuesta”; en relación
a la zona de Lima, se obtuvo un índice de 40.0% de 66.7% correspondiente
a la categoría de regular. En lo que respecta a Huánuco, se obtuvo un índice
de 23.3% de un total de 33.3% correspondiente a la categoría Regular.
83
Tabla 12: Var. Dependiente: Contingencia Calidad de servicios hoteleros * Zona Zona Total
Lima Huánuco
Calidad de servicios hoteleros
Inadecuada Recuento 0 1 1
% del total .0% 3.3% 3.3%
Regular Recuento 17 7 24
% del total 56.7% 23.3% 80.0%
Adecuada Recuento 3 2 5
% del total 10.0% 6.7% 16.7%
Total Recuento 20 10 30
% del total 66.7% 33.3% 100.0%
Fuente: data1.sav
Gráfica 6: Var. Dependiente: Contingencia Calidad de servicios hoteleros * Zona
Los resultados sobre el indicador de la variable “Calidad de servicios
hoteleros”; en relación a la zona de Lima, el índice más marcado, es de
56.7% de un total de 66.7% correspondiente a la categoría regular. En lo que
respecta a Huánuco, se obtuvo un 23.3% de un total de 33.3%
correspondiente a la categoría Regular.
84
Tabla 13: Contingencia Atracciones Históricas * Zona Zona Total
Lima Huánuco
Atracciones Históricas
Inadecuada Recuento 7 2 9
% del total 23.3% 6.7% 30.0%
Regular Recuento 9 5 14
% del total 30.0% 16.7% 46.7%
Adecuada Recuento 4 3 7
% del total 13.3% 10.0% 23.3%
Total Recuento 20 10 30
% del total 66.7% 33.3% 100.0%
Fuente: data1.sav
Gráfica 7: Contingencia Atracciones Históricas * Zona
Los resultados sobre el indicador de “Atracciones Históricas”; en relación a la
zona de Lima, el mayor índice es de 30.0% correspondiente a la categoría
Regular, con una marcada tendencia a la categoría Inadecuada con 23.3%
de un total de 66.7%. En lo que respecta a Huánuco, asimismo, se encontró
un índice de 16.7% correspondiere a la categoría Regular, mientras que la
tendencia es de ser Adecuada con un 10.0% de un total de 33.3%
respectivamente.
85
Tabla 14: Contingencia Atracciones Naturales * Zona Zona Total
Lima Huánuco
Atracciones Naturales
Inadecuada Recuento 5 3 8
% del total 16.7% 10.0% 26.7%
Regular Recuento 12 6 18
% del total 40.0% 20.0% 60.0%
Adecuada Recuento 3 1 4
% del total 10.0% 3.3% 13.3%
Total Recuento 20 10 30
% del total 66.7% 33.3% 100.0%
Fuente: data1.sav
Gráfica 8: Contingencia Atracciones Naturales * Zona
Los resultados sobre el indicador de “Atracciones Naturales”; en relación a la
zona de Lima, se encontró un 40.0% de un total de 66.7% correspondiente a
la categoría Regular. En lo que respecta a Huánuco, se encontró un índice
de 20.0% de la categoría regular, con una tendencia a la categoría
inadecuada con un 10.0% de un total de 33.3% respectivamente.
86
Tabla 15: Contingencia Infraestructura y Facilidades Turísticas * Zona Zona Total
Lima Huánuco
Infraestructura y Facilidades Turísticas
Inadecuada Recuento 4 3 7
% del total 13.3% 10.0% 23.3%
Regular Recuento 11 5 16
% del total 36.7% 16.7% 53.3%
Adecuada Recuento 5 2 7
% del total 16.7% 6.7% 23.3%
Total Recuento 20 10 30
% del total 66.7% 33.3% 100.0%
Fuente: data1.sav
Gráfica 9: Contingencia Infraestructura y Facilidades Turísticas * Zona
Los resultados sobre el indicador de “Infraestructura y Facilidades
Turísticas”; en relación a la zona de Lima, el índice es de 36.7% de un total
de 66.7% correspondiente a la categoría de Regular. En lo que respecta a
Huánuco, se encontró un índice de 16.7% que corresponde a la categoría
Regular, seguida de un 10.0% de la categoría Inadecuada de un total de
33.3%.
87
Tabla 16: Contingencia Atmósfera y Ambiente Social * Zona Zona Total
Lima Huánuco
Atmósfera y Ambiente Social
Inadecuada Recuento 2 1 3
% del total 6.7% 3.3% 10.0%
Regular Recuento 12 7 19
% del total 40.0% 23.3% 63.3%
Adecuada Recuento 6 2 8
% del total 20.0% 6.7% 26.7%
Total Recuento 20 10 30
% del total 66.7% 33.3% 100.0%
Fuente: data1.sav
Gráfica 10: Contingencia Atmósfera y Ambiente Social * Zona
Los resultados sobre el indicador de “Atmósfera y Ambiente Social”; en
relación a la zona de Lima, se encontró un 40.0% correspondiente a la
categoría Regular, con una tendencia de 20.0% de la categoría Adecuada de
un total de 66.7%. En lo que respecta a Huánuco, se encontró un 23.3% de
un total de 33.3% correspondiente a la zona de Huánuco.
88
Tabla 17: Contingencia Actividades Recreacionales al Aire libre * Zona Zona Total
Lima Huánuco
Actividades Recreacionales al Aire libre
Inadecuada Recuento 2 3 5
% del total 6.7% 10.0% 16.7%
Regular Recuento 13 4 17
% del total 43.3% 13.3% 56.7%
Adecuada Recuento 5 3 8
% del total 16.7% 10.0% 26.7%
Total Recuento 20 10 30
% del total 66.7% 33.3% 100.0%
Fuente: data1.sav
Gráfica 11: Contingencia Actividades Recreacionales al Aire libre * Zona
Los resultados sobre el indicador de “Actividades Recreacionales al Aire
libre”; en relación a la zona de Lima, la tendencia es de 43.3% de un total de
66.7% correspondiente a la categoría Regular. En lo que respecta a
Huánuco, el mayor índice es de 13.3% correspondiente a la categoría
Regular, seguida de un índice de 10.0% correspondiente a la categoría
Adecuada de un total de 33.3% respectivamente.
89
Tabla 18: Contingencia Accesibilidad, Seguridad y Reputación * Zona Zona Total
Lima Huánuco
Accesibilidad, Seguridad y Reputación
Inadecuada Recuento 7 2 9
% del total 23.3% 6.7% 30.0%
Regular Recuento 10 5 15
% del total 33.3% 16.7% 50.0%
Adecuada Recuento 3 3 6
% del total 10.0% 10.0% 20.0%
Total Recuento 20 10 30
% del total 66.7% 33.3% 100.0%
Fuente: data1.sav
Gráfica 12: Contingencia Accesibilidad, Seguridad y Reputación * Zona
Los resultados sobre el indicador de “Accesibilidad, Seguridad y
Reputación”; en relación a la zona de Lima, el mayor índice es de 33.3% de
un total de 66.7% correspondiente a la categoría regular. En lo que respecta
a Huánuco, se encontró un índice de 16.7% correspondiente a la categoría
Regular, en tanto que la tendencia es de 10.0% de un total de 33.3%
respectivamente.
90
5.2 Desarrollo correlativo del estudio por hipótesis Hipótesis General H1
1º Planteamiento de hipótesis:
HG: A mayor aplicación de las políticas desarrollo de talento
humano orientadas mejorará la calidad de servicio hotelero en
los casos de estudio.
H0G: A mayor aplicación de las políticas desarrollo de talento
humano orientadas no mejorará la calidad de servicio hotelero
en los casos de estudio.
2º Niveles de significación:
α = 0.05 (con 95% de confianza)
3º Estadístico de prueba:
R de Pearson
Dónde:
En términos generales diremos que:
Dónde:
n: Indicador descriptivo del R de Pearson primer indicador
m: Indicador descriptivo del R de Pearson segundo indicador
S1 = Varianza-Variable 1
S2 = Varianza- Variable 2
X = Media-Var. 1
Y = Media- Var. 2
91
Región de Rechazo
La Región de Rechazo es T= tx
Donde tx es tal que:
P[T> Tx] = 0.05
Donde tx= Valor Tabular
Luego RR: t >tx
4° Comparar
Para n-1 grados de libertad
Desv. Tip. H0
Desv. Tip. Ha Dónde:
5. Resultados:
Tabla 19 - Perfil comparativo normal (Aplicación de las políticas & Calidad de servicio hotelero)
Estadísticos para una muestra
N Media Desviación típ. Error típ. de la media
Aplicación de las políticas 30 43,1052 ,21459 ,03393
Calidad de servicio hotelero 30 63,2988 ,47607 ,04365
Tabla 20 - R de Pearson (Aplicación de las políticas & Calidad de servicio hotelero)
Comparación
Aplicación de las políticas Calidad de servicio hotelero
Comparación de Pearson 1 ,981
Sig. (bilateral) ,019
Suma de cuadrados y productos cruzados 2,000 -1,000
Covarianza ,034 ,026
N 30 30
* La Comparación es significativa al nivel 0,05 (unilateral).
92
6. Conclusión:
De la aplicación del estadístico de prueba R de Pearson el resultado
de Comparación se muestra con un índice de, 981, es decir 98.1%,
con un índice de libertad de ,019 o 1,9%, con lo que validamos
nuestra hipótesis alterna que sugiere que “A mayor aplicación de las
políticas desarrollo de talento humano orientadas mejorará la calidad
de servicio hotelero en los casos de estudio”, validándola.
Hipótesis Específica H1
1º Planteamiento de hipótesis:
HE1: La identificación de las áreas que determinan una política de
desarrollo influirá en el desarrollo del talento humano
eficiente en los casos de estudio.
HE01: La identificación de las áreas que determinan una política de
desarrollo no influirá en el desarrollo del talento humano
eficiente en los casos de estudio.
2º Niveles de significación:
α = 0.05 (con 95% de confianza)
3º Estadístico de prueba:
R de Pearson
Dónde:
En términos generales diremos que: Dónde:
n: Indicador descriptivo del R de Pearson primer indicador
m: Indicador descriptivo del R de Pearson segundo indicador
93
S1 = Varianza-Variable 1
S2 = Varianza- Variable 2
X = Media-Var. 1
Y = Media- Var. 2
Región de Rechazo
La Región de Rechazo es T= tx
Donde tx es tal que:
P[T> Tx] = 0.05
Donde tx= Valor Tabular
Luego RR: t >tx
4° Comparar
Para n-1 grados de libertad
Desv. Tip. H0
Desv. Tip. Ha Dónde:
5. Resultados:
Tabla 21 - Perfil comparativo normal (Identificación de las áreas & Calidad de servicio hotelero)
Estadísticos para una muestra
N Media Desviación típ. Error típ. de la
media
Identificación de las áreas 30 43,0212 ,23240 ,03675
Calidad de servicio hotelero 30 64,2988 ,27607 ,04365
94
Tabla 22 - R de Pearson (Identificación de las áreas & Calidad de servicio hotelero)
Comparación
Identificación de las áreas Calidad de servicio hotelero
Comparación de Pearson 1 ,967*
Sig. (bilateral) ,033
Suma de cuadrados y productos cruzados
,975 ,025
Covarianza ,025 ,026
N 30 30
* La Comparación es significativa al nivel 0,05 (unilateral).
6. Conclusión:
De la aplicación del estadístico de prueba R de Pearson el resultado
de Comparación se muestra con un índice de 0,967, es decir 96.7%,
con un índice de libertad de ,033 o 3,3%, con lo que validamos
nuestra hipótesis alterna que sugiere que “La identificación de las
áreas que determinan una política de desarrollo influirá en el
desarrollo del talento humano eficiente en los casos de estudio”,
validándola.
95
Hipótesis Específica H2
1º PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS:
HE2: La definición de acciones de mejora para una política de
desarrollo influirá en el desarrollo del talento humano eficiente
en los casos de estudio.
HE02: La definición de acciones de mejora para una política de
desarrollo no influirá en el desarrollo del talento humano
eficiente en los casos de estudio.
2º NIVELES DE SIGNIFICACIÓN:
α = 0.05 (con 95% de confianza)
3º ESTADÍSTICO DE PRUEBA: R de Pearson
Dónde:
En términos generales diremos que:
Dónde:
n: Indicador descriptivo del R de Pearson primer indicador
m: Indicador descriptivo del R de Pearson segundo indicador
S1 = Varianza-Variable 1
S2 = Varianza- Variable 2
X = Media-Var. 1
Y = Media- Var. 2
Región de Rechazo
La Región de Rechazo es T= tx
Donde tx es tal que:
96
P[T> Tx] = 0.05
Donde tx= Valor Tabular
Luego RR: t >tx
4° Comparar
Para n-1 grados de libertad
Desv. Tip. H0
Desv. Tip. Ha Dónde:
97
5. Resultados:
Tabla 23 - Perfil comparativo normal (Definición de acciones de mejora & Calidad de servicio hotelero)
Estadísticos para una muestra
N Media Desviación típ. Error típ. de la
media
Definición de acciones de mejora 30 43,0212 ,23240 ,03675
Calidad de servicio hotelero 30 65,2988 ,27607 ,04365
Tabla 24 - R de Pearson (Definición de acciones de mejora & Calidad de servicio hotelero)
Comparaciones
Definición de acciones de
mejora
Calidad de servicio hotelero
Comparación de Pearson 1 ,977
Sig. (bilateral) ,023
Suma de cuadrados y productos
cruzados ,775 ,034
Covarianza ,045 ,026
N 30 30
* La Comparación es significativa al nivel 0,01 (unilateral).
6. Conclusión:
De la aplicación del estadístico de prueba R de Pearson el resultado
de Comparación se muestra con un índice de 0,977, es decir 97.7%,
con un índice de libertad de ,034 o 3,4%, con lo que validamos
nuestra hipótesis alterna que sugiere que “La definición de acciones
de mejora para una política de desarrollo influirá en el desarrollo del
talento humano eficiente en los casos de estudio”, validándola.
98
Hipótesis Específica H3
1º PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS:
HE3: La percepción de los empleados de mejora para las políticas
influirá en el desarrollo del talento humano de las empresas
en las que laboran en los casos de estudio.
HE03: La percepción de los empleados de mejora para las políticas
no influirá en el desarrollo del talento humano de las
empresas en las que laboran en los casos de estudio.
2º Niveles de significación:
α = 0.05 (con 95% de confianza)
3º Estadístico de prueba: R de Pearson
Dónde:
En términos generales diremos que:
Dónde:
n: Indicador descriptivo del R de Pearson primer indicador
m: Indicador descriptivo del R de Pearson segundo indicador
S1 = Varianza-Variable 1
S2 = Varianza- Variable 2
X = Media-Var. 1
Y = Media- Var. 2
Región de Rechazo
La Región de Rechazo es T= tx
Donde tx es tal que:
99
P[T> Tx] = 0.05
Donde tx= Valor Tabular
Luego RR: t >tx
4° Comparar
Para n-1 grados de libertad
Desv. Tip. H0
Desv. Tip. Ha Dónde:
5. Resultados:
Tabla 25 - Perfil comparativo normal (Percepción de los empleados & Calidad de servicio hotelero)
Estadísticos para una muestra
N Media Desviación típ. Error típ. de la
media
Percepción de los empleados 30 48,8212 ,27555 ,01875
Calidad de servicio hotelero 30 62,1988 ,28647 ,02465
Tabla 26 - R de Pearson (Percepción de los empleados & Calidad de servicio hotelero)
Comparaciones
Percepción de los empleados Calidad de servicio hotelero
Comparación de Pearson 1 ,955
Sig. (bilateral) ,045
Suma de cuadrados y
productos cruzados ,775 ,034
Covarianza ,045 ,026
N 30 30
* La Comparación es significativa al nivel 0,01 (unilateral). 6. Conclusión:
De la aplicación del estadístico de prueba R de Pearson s el
resultado de Comparación se muestra con un índice de 0,955, es
decir 95.5%, con un índice de libertad de ,045 o 4,5%, con lo que
100
validamos nuestra hipótesis alterna que sugiere que “La percepción
de los empleados de mejora para las políticas influirá en el desarrollo
del talento humano de las empresas en las que laboran en los casos
de estudio”, validándola.
101
Hipótesis Específica H4
1º PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS:
HE4: El desarrollo de la propuesta de mejora para las políticas
influirá en el desarrollo del talento humano en los casos de
estudio.
HE04: El desarrollo de la propuesta de mejora para las políticas no
influirá en el desarrollo del talento humano en los casos de
estudio.
2º Niveles de significación:
α = 0.05 (con 95% de confianza)
3º Estadístico de prueba: R de Pearson
Dónde:
En términos generales diremos que: Dónde:
n: Indicador descriptivo del R de Pearson primer indicador
m: Indicador descriptivo del R de Pearson segundo indicador
S1 = Varianza-Variable 1
S2 = Varianza- Variable 2
X = Media-Var. 1
Y = Media- Var. 2
Región de Rechazo
La Región de Rechazo es T= tx
Donde tx es tal que:
P[T> Tx] = 0.05
Donde tx= Valor Tabular
Luego RR: t >tx
102
4° Comparar
Para n-1 grados de libertad
Desv. Tip. H0
Desv. Tip. Ha
Dónde:
5. Resultados:
Tabla 27 - Perfil comparativo normal (Desarrollo de la propuesta & Calidad de servicio hotelero)
Estadísticos para una muestra
N Media Desviación típ. Error típ. de la
media
Desarrollo de la propuesta 30 41,0005 ,21240 ,03175
Calidad de servicio hotelero 30 62, 9088 ,24607 ,04165
Tabla 28 - R de Pearson (Desarrollo de la propuesta & Calidad de servicio hotelero)
Comparaciones
Desarrollo de la propuesta Calidad de servicio hotelero
Comparación de Pearson 1 ,957
Sig. (bilateral) ,043
Suma de cuadrados y productos cruzados ,775 ,034
Covarianza ,031 ,041
N 30 30
* La Comparación es significativa al nivel 0,01 (unilateral).
6. Conclusión:
De la aplicación del estadístico de prueba R de Pearson el resultado
de Comparación se muestra con un índice de 0,957, es decir 95.7%,
con un índice de libertad de ,043 o 4.3%, con lo que validamos
nuestra hipótesis alterna que sugiere que “El desarrollo de la
propuesta de mejora para las políticas influirá en el desarrollo del
talento humano en los casos de estudio”, validándola.
103
CAPITULO VI:
DISCUSIÓN
Los resultados, en lo que se refiere a la hipótesis general, de la aplicación
del estadístico de prueba R de Pearson el resultado de Comparación se
muestra con un índice de, 981, es decir 98.1%, con un índice de libertad de
,019 o 1,9%, con lo que validamos nuestra hipótesis alterna que sugiere que
“A mayor aplicación de las políticas desarrollo de talento humano orientadas
mejorará la calidad de servicio hotelero en los casos de estudio”,
validándola; en relación a Carbajal, Allan. (2012), manifiesta que de la falta
de innovación y uso de tecnología de punta, la gestión municipal carece de
una visión a largo plazo, y se concentra en resolver los problemas
inmediatos o que favorezcan a la gestión de las autoridades
correspondientes.
Como consecuencia de las validez de la hipótesis especifica 1, como
resultado de la aplicación del estadístico de prueba R de Pearson el
resultado de Comparación se muestra con un índice de 0,967, es decir
96.7%, con un índice de libertad de ,033 o 3,3%, con lo que validamos
nuestra hipótesis alterna que sugiere que “La identificación de las áreas que
determinan una política de desarrollo influirá en el desarrollo del talento
humano eficiente en los casos de estudio”, en tal sentido Boccalandro,
María. (2009), manifiesta que el turismo tiene rango constitucional, existe un
nuevo marco legal, sin embargo, según los resultados de la presente
investigación, los mecanismos de coordinación intergubernamental son
precarios.
En relación a la segunda de las hipótesis específica, como resultado de la
aplicación del estadístico de prueba R de Pearson el resultado de
Comparación se muestra con un índice de 0,977, es decir 97.7%, con un
índice de libertad de ,034 o 3,4%, con lo que validamos nuestra hipótesis
alterna que sugiere que “La definición de acciones de mejora para una
104
política de desarrollo influirá en el desarrollo del talento humano eficiente en
los casos de estudio”, los resultados de Aristizábal, Alejandra. (2015), quien
manifiesta que el empleo de los titulados en el período 1995-2010, permiten
completar la información que hemos ofrecido anteriormente. Por lo que se
refiere a las áreas de actividad que realizan los titulados de la UPV en el
seno de la empresa.
Asimismo en lo relacionado a la aplicación de la tercer hipótesis general,
como resultado de la aplicación del estadístico de prueba R de Pearson s el
resultado de Comparación se muestra con un índice de 0,955, es decir
95.5%, con un índice de libertad de ,045 o 4,5%, con lo que validamos
nuestra hipótesis alterna que sugiere que “La percepción de los empleados
de mejora para las políticas influirá en el desarrollo del talento humano de
las empresas en las que laboran en los casos de estudio”, como Ruiz,
Octavio. (2012), quien sostiene que la importancia que tiene la
implementación de políticas públicas y la toma de decisiones que impulsen
el desarrollo del sector.
Por ultimo en relación a la cuarta de la hipótesis específica, de la aplicación
del estadístico de prueba R de Pearson el resultado de Comparación se
muestra con un índice de 0,957, es decir 95.7%, con un índice de libertad de
,043 o 4.3%, con lo que validamos nuestra hipótesis alterna que sugiere que
“El desarrollo de la propuesta de mejora para las políticas influirá en el
desarrollo del talento humano en los casos de estudio”, Ruiz, Octavio.
(2012), quien manifiesta que en muchos sectores económicos tales como el
turismo, se relacionan directa e íntimamente con factores que produce el
inminente fenómeno de la globalización.
105
CONCLUSIONES
Primera
Respecto a cómo deben ser las políticas desarrollo de talento humano
orientadas a la mejora de calidad de servicio hotelero en los hoteles de 3 y 5
estrellas en las ciudad de Lima y Huánuco, se concluye que un total de
98.1% indican que a mayor aplicación de las políticas de desarrollo de
talento se logrará alcanzar la mejora de la calidad en los servicios hoteleros,
es importante también indicar que se debe mejorar en la innovación y
proponer el uso de nuevas tecnologías para lograr resultados positivos.
Segunda
Respecto a la identificación de las áreas que determinan una política de
desarrollo del talento humano eficiente en los casos de estudio, los
resultados alcanzados indican que las políticas de desarrollo ayudarán a
alcanzar el desarrollo correcto del talento humano, a medida que se
implemente nuevos marcos legales y se logre la coordinación eficaz entre
entes gubernamentales.
Tercera
Respecto a las acciones de mejora para una política de desarrollo del talento
humano eficiente en los casos de estudio, captar a capital humano
recientemente titulado permitirá que se alcance los objetivos y metas
trazadas.
Cuarta
Respecto a poder tener clara la percepción de los empleados si influye sobre
las políticas de desarrollo del talento humano de las empresas en las que
laboran en los casos de estudio, pues la implementación de nuevas y
eficaces políticas públicas ayudará a tomar adecuadas decisiones para
impulsar el desarrollo del sector hotelero.
106
Quinta
Finalmente, respecto a desarrollar una propuesta para elaborar una
propuesta de política de desarrollo del talento humano en los casos de
estudio, es importante recalcar que los sectores económicos se relacionan
directamente con los factores que ayudan a mejorar el proceso de
globalización, compartiendo de manera global las nuevas técnicas que
hagan eficiente los procesos de mejora del talento humano.
107
RECOMENDACIONES
En relación a las sugerencias podemos sugerir los siguientes puntos:
Tal es el caso de nuestro análisis podemos sugerir las siguientes
recomendaciones, comenzando por garantizar la horizontalidad de la
comunicación; para lo cual se debe de asegurar que el ambiente laboral,
integre las disposiciones mínimas necesarias para un desempeño óptimo
de las actividades de los colaboradores.
Por otro lado a tener en cuenta que la comunicación y el ambiente laboral
integran parte fundamental del clima organizacional, por lo que la
institución debe considerar una visión holística de la organización,
integrando áreas, procesos y personas, asegurando la fluidez de la
información para respuestas más efectivas.
Asimismo la visión de las empresas hoteleras deben contener el
crecimiento de la empresa como tal, sin dejar de lado el crecimiento
profesional y personal de quienes colaboran con ellos, a quienes se ven
afectados por la política, que debe ser evaluada con la finalidad de ver
los progresos y retrasos en las metas de la institución, garantizando la
competitividad de la empresa a través de la competitividad de los que
laboran en ella.
108
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enseñanza universitaria como una estrategia de la
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111
ANEXOS
112
Matriz de Consistencia:
PROPUESTA DE UNA POLÍTICA DE DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD DEL
SERVICIO EN UNA MUESTRA DE HOTELES DE 3 Y 5 ESTRELLAS EN LIMA Y HUÁNUCO
Problemas Objetivos Hipótesis Variables Metodología
Problema General * ¿Cómo deben ser las políticas desarrollo de talento humano orientadas a la mejora de calidad de servicio hotelero en los casos de estudio?
Objetivo General * Establecer cómo deben ser las políticas desarrollo de talento humano orientadas a la mejora de calidad de servicio hotelero en los casos de estudio.
Hipótesis general HG: A mayor aplicación de las políticas
desarrollo de talento humano orientadas mejorará la calidad de servicio hotelero en los casos de estudio.
H0G: A mayor aplicación de las políticas desarrollo de talento humano orientadas no mejorará la calidad de servicio hotelero en los casos de estudio.
Variable independiente: Políticas de desarrollo de talento humano Dimensiones:
Identificación de las áreas
Definición de acciones
Percepción de los empleados
Desarrollo de la propuesta
Variable dependiente: Calidad de servicios hoteleros Dimensiones:
Atracciones Históricas
Atracciones Naturales
Infraestructura y Facilidades Turísticas
Tipo de investigación: Científico correlativo. Nivel de investigación: Cuasi experimental aplicada. Diseño de Investigación: Transversal directa Población: Establecimientos que brindan servicios hoteleros en las ciudades de Lima y Huánuco. Muestra: 10 establecimientos en Huánuco 20 establecimientos en Lima.
Problemas Específicos 1) ¿Cuáles son las áreas que determinan una política de desarrollo del talento humano eficiente en los casos de estudio? 2) ¿Cuáles son las acciónes de mejora para una política de desarrollo del talento humano
Objetivos Específicos 1) Identificar las áreas que determinan una política de desarrollo del talento humano eficiente en los casos de estudio. 2) Definir las acciónes de mejora para una política de desarrollo del talento humano eficiente en los casos de estudio.
Hipótesis específicas HE1: La identificación de las áreas que
determinan una política de desarrollo influirá en el desarrollo del talento humano eficiente en los casos de estudio.
HE01: La identificación de las áreas que determinan una política de desarrollo no influirá en el desarrollo del talento humano eficiente en los casos de estudio.
HE2: La definición de acciones de mejora para una política de desarrollo influirá en el desarrollo del talento humano eficiente en los casos de estudio.
113
eficiente en los casos de estudio? 3) ¿Cuál es la percepción de los empleados ante las políticas de desarrollo del talento humano de las empresas en las que laboran en los casos de estudio? 4) ¿Cuál es la forma más adecuada de elaborar una propuesta de política de desarrollo del talento humano en los casos de estudio?
3) Evaluar la percepción de los empleados ante las políticas de desarrollo del talento humano de las empresas en las que laboran en los casos de estudio. 4) Desarrollar una propuesta para elaborar una propuesta de política de desarrollo del talento humano en los casos de estudio.
HE02: La definición de acciones de mejora para una política de desarrollo no influirá en el desarrollo del talento humano eficiente en los casos de estudio.
HE3: La percepción de los empleados de mejora para las políticas influirá en el desarrollo del talento humano de las empresas en las que laboran en los casos de estudio.
HE03: La percepción de los empleados de mejora para las políticas no influirá en el desarrollo del talento humano de las empresas en las que laboran en los casos de estudio.
HE4: El desarrollo de la propuesta de mejora para las políticas influirá en el desarrollo del talento humano en los casos de estudio.
HE04: El desarrollo de la propuesta de mejora para las políticas no influirá en el desarrollo del talento humano en los casos de estudio.
Atmósfera y Ambiente Social
Actividades Recreacionales al Aire libre
Técnicas: Estadísticas de tendencia central Estadística correlativa Pruebas de normalidad Instrumentos: Encuestas Fichas bibliográficas Hardware (computadoras) Software (Word, Excel, ppt. SPSS)
Fuente: Modelo extraído del libro de Metodología de la Investigación Científica de Hernández, Sampieri. (2007)
114
Matriz Operacional:
PROPUESTA DE UNA POLÍTICA DE DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD DEL
SERVICIO EN UNA MUESTRA DE HOTELES DE 3 Y 5 ESTRELLAS EN LIMA Y HUÁNUCO
Variable Dimensión Ítems Escalas
Var. Independiente: Políticas de desarrollo de talento humano
Identificación de las áreas - La calidad de alojamiento es buena - En general el nivel de precios es bueno - Existe una amplia oferta extra hotelera. Likert adaptada a las
dimensiones: Inadecuada (0.01 – 0.33) Regular (0.34 – 0.66) Adecuada (0.67 - 1.00)
Definición de acciones - La gente es amable y abierta - Existe libertad para el turista
Percepción de los empleados - Los servicios son de alta calidad - El trasporte es bueno en general - Tiene ambiente limpio y poco contaminado.
Desarrollo de la propuesta - Relacionada a la fama y excelente reputación - Adecuadas facilidades para el turista
Var. Dependiente: Calidad de servicios hoteleros
Atracciones Históricas - Variada oferta cultural y museos - La ciudad bella - Interesantes las costumbres y hábitos de vida
Likert adaptada a las dimensiones: Inadecuada (0.01 – 0.33) Regular (0.34 – 0.66) Adecuada (0.67 - 1.00)
Atracciones Naturales - Clima agradable - La playa excelente - Bellos paisajes y atracciones naturales
Infraestructura y Facilidades Turísticas - Hay buena gastronomía - Es adecuada para toda la familia
Atmósfera y Ambiente Social - Existe amplia oferta de diversión y vida nocturna - Es un lugar exótico - Adecuados para reposar y relajarse
Actividades Recreacionales al Aire libre - Existen buenas oportunidades para practicar deportes - Hay oportunidades para aventuras y nuevas experiencias
Accesibilidad, Seguridad y Reputación - Se puede acceder fácilmente al destino - El turista se encuentra seguro
115
116
Tabla 29: Políticas de desarrollo de talento humano
DIMENSIÓN INDICADORES Expertos X
Clasificación E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 R
Identificación
de las áreas
Análisis de la calidad de alojamiento
2 2 2 1 2 1 2 2 1.8 Muy importante para medir la variable
Análisis general del nivel de precios
3 2 2 2 2 2 2 3 2.3 Importante para medir la variable
Determinación de la demanda de la amplia oferta extra hotelera
3 2 2 2 3 2 2 2 2.3 Importante para medir la variable
Definición de
acciones
Amabilidad de la gente 2 3 2 2 3 2 2 3 2.4 Importante para medir la variable
Sinceridad y predisposición de la gente
3 2 2 1 2 1 3 3 2.1 Importante para medir la variable
Libertad para el turista 3 3 2 2 2 2 3 2 2.4 Importante para medir la variable
Posibilidad de explorar el sitio y sus atractivos
3 3 2 2 2 3 3 3 2.6 Importante para medir la variable
Percepción
de los
empleados
Analizar si los servicios son de alta calidad
3 3 2 3 3 1 2 3 2.5 Importante para medir la variable
Análisis del transporte si este es bueno en general
3 3 2 3 3 1 3 2 2.5 Importante para medir la variable
Cumplen con los horarios de traslado
3 3 2 3 3 2 2 3 2.6 Importante para medir la variable
Si existe un ambiente limpio y poco contaminado
3 3 2 2 3 2 2 2 2.4 Importante para medir la variable
Desarrollo
de la
propuesta
Existe un nexo con la fama y excelente reputación
3 3 2 2 2 1 2 3 2.3 Importante para medir la variable
Existen adecuadas facilidades para el turista
3 3 2 2 2 2 2 2 2.3 Importante para medir la variable
Las promociones son aplicadas para el turista de manera efectiva
3 3 2 2 2 1 2 2 2.1 Importante para medir la variable
Fuente: Elaboración propia
117
INSTRUMENTO TIPO ENCUESTA
Políticas de Desarrollo de Talento Humano
(Dirigida a los trabajadores de los establecimientos de hospedaje de 3 a 5
estrellas, de las ciudades de Lima y Huánuco)
Objetivo:
Analizar la aplicación de las políticas de desarrollo de talento humano, entre los
trabajadores de la muestra indicada, los fines son puramente académicos, por lo
que la hace anónima, sírvase ser más claro posible al momento de llenado
marcando una sola opción por pregunta, para de esta manera poder realizar
nuestra labor académica a cabalidad; de tener alguna interrogante, por favor
hágasela saber al personal encargado.
Escalas de medición
a. Inadecuada (1)
b. Regular (2)
c. Adecuada (3)
Ítem INDICADORES
Escalas
A
(1)
B
(2)
C
(3)
A1 Análisis de la calidad de alojamiento
A2 Análisis general del nivel de precios
A3 Determinación de la demanda de la amplia oferta extra hotelera
B1 Amabilidad de la gente
B2 Sinceridad y predisposición de la gente
B3 Libertad para el turista
B4 Posibilidad de explorar el sitio y sus atractivos
C1 Analizar si los servicios son de alta calidad
C2 Análisis del transporte si este es bueno en general
C3 Cumplen con los horarios de traslado
C4 Si existe un ambiente limpio y poco contaminado
D1 Existe un nexo con la fama y excelente reputación
D2 Existen adecuadas facilidades para el turista
D3 Las promociones son aplicadas para el turista de manera efectiva
Por su colaboración; muchas gracias
Aplicación de la prueba de normalidad – Método – Cronbach. Justificación: La prueba es un análisis dicotómico aplicado a una pre muestra de 12 individuos, una batería de 14 preguntas, las mismas que representan las dimensiones de la variable analizada (ESCALA VALORATIVA DE POLÍTICAS DE DESARROLLO DE TALENTO HUMANO), aplicado a los trabajadores de los establecimientos de hospedaje de 3 a 5 estrellas, de las ciudades de Lima y Huánuco; en donde se valoraran las ítems como se presentan a continuación: 1: E: Pésimo 2: D: Malo
118
3: C: Regular 4: B: Bueno 5: A: Muy bueno La calificación se hará a través de la escala de la siguiente manera: Tabla 30 Escala de valoración de acuerdo a resultados (ESCALA VALORATIVA DE POLÍTICAS DE DESARROLLO DE TALENTO HUMANO)
ESCALA VALORES
No es Confiable 0 - 0,2
Baja Confiabilidad 0,2 - 0,4
Moderada Confiabilidad 0,4 - 0,6
Buena Confiabilidad 0,6 - 0,8
Alta Confiabilidad 0,8 - 1
Para determinar la consistencia interna en relación lógica, el instrumento fue VALIDADO mediante la técnica de validación a través del Cronbach, acreditados en el conocimiento de la variable aplicado a los trabajadores de los establecimientos de hospedaje de 3 a 5 estrellas, de las ciudades de Lima y Huánuco; de la investigación. Cabe precisar que el instrumento fue evaluado teniendo en cuenta los indicadores: en la que se obtuvieron los siguientes valores: Se consideraron los siguientes Ítems.
Tabla 31: Ítems del instrumento - (ESCALA VALORATIVA DE POLÍTICAS DE DESARROLLO DE TALENTO HUMANO)
A1 Análisis de la calidad de alojamiento 0.755397117 0.570624804
A2 Análisis general del nivel de precios 0.662047148 0.438306427
A3 Determinación de la demanda de la amplia oferta extra hotelera 0.495888693 0.245905596
B1 Amabilidad de la gente 0.493711455 0.243751001
B2 Sinceridad y predisposición de la gente 0.546292264 0.298435238
B3 Libertad para el turista 0.121069515 0.014657827
B4 Posibilidad de explorar el sitio y sus atractivos 0.885518697 0.784143363
C1 Analizar si los servicios son de alta calidad 0.802167635 0.643472914
C2 Análisis del transporte si este es bueno en general 0.191596959 0.036709395
C3 Cumplen con los horarios de traslado 0.232221519 0.053926834
C4 Si existe un ambiente limpio y poco contaminado 0.82303466 0.677386052
D1 Existe un nexo con la fama y excelente reputación 0.822853664 0.677088152
D2 Existen adecuadas facilidades para el turista 0.487407829 0.237566392
D3 Las promociones son aplicadas para el turista de manera efectiva 0.7304641 0.533577802
119
Tabla 32: Resumen del procesamiento de los casos - (ESCALA VALORATIVA DE POLÍTICAS DE DESARROLLO DE TALENTO HUMANO)
N %
Casos Válidos 14 100.0
Excluidos(a) 0 .0
Total 14 100.0
a Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento. Fuente: data1. sav
Tabla 33: Estadísticos de resumen de los elementos (ESCALA VALORATIVA DE POLÍTICAS DE DESARROLLO DE TALENTO HUMANO)
Media Mínimo Máximo Rango Máximo/mínimo Varianza N de
elementos
Medias de los elementos
.766 .500 .800 .300 1.600 .006 14
Fuente: data1. sav
120
Tabla 34: Matriz de covarianzas inter-elementos (ESCALA VALORATIVA DE POLÍTICAS DE DESARROLLO DE TALENTO HUMANO) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1 0.10 0.24 0.05 -0.08 0.08 0.10 -0.01 0.03 0.69 0.67 0.25 0.05 0.73 0.96
2 0.24 0.10 0.24 0.05 -0.03 0.00 0.05 -0.08 0.03 0.69 0.67 0.25 0.05 0.73
3 0.05 0.24 0.10 0.24 0.05 -0.02 0.08 0.02 -0.08 0.03 0.69 0.67 0.25 0.05
4 -0.08 0.05 0.24 0.10 0.24 0.05 0.15 -0.01 -0.02 -0.08 0.03 0.69 0.67 0.25
5 0.08 -0.03 0.05 0.24 0.10 0.24 0.05 -0.01 0.03 -0.02 -0.08 0.03 0.69 0.67
6 -0.02 0.00 -0.02 0.05 0.24 0.10 0.24 0.05 0.04 0.03 -0.02 -0.08 0.03 0.69
7 -0.01 -0.02 0.08 0.15 0.05 0.24 0.10 0.24 0.05 0.04 0.03 -0.02 -0.08 0.03
8 0.03 -0.08 -0.02 -0.01 -0.01 0.05 0.24 0.10 0.24 0.05 0.04 0.03 -0.02 -0.08
9 0.69 0.03 -0.08 -0.02 0.03 0.04 0.05 0.24 0.10 0.24 0.05 0.04 0.03 -0.02
10 0.67 0.69 0.03 -0.08 -0.02 0.03 0.04 0.05 0.24 0.10 0.24 0.05 0.04 0.03
11 0.25 0.67 0.69 0.03 -0.08 -0.02 0.03 0.04 0.05 0.24 0.10 0.24 0.05 0.04
12 0.05 0.25 0.67 0.69 0.03 -0.08 -0.02 0.03 0.04 0.05 0.24 0.10 0.24 0.05
13 0.73 0.05 0.25 0.67 0.69 0.03 -0.08 -0.02 0.03 0.04 0.05 0.24 0.10 0.24
14 0.96 0.73 0.05 0.25 0.67 0.69 0.03 -0.08 -0.02 0.03 0.04 0.05 0.24 0.10
Fuente: data1. sav
121
Tabla 35: Estadísticos de fiabilidad (ESCALA VALORATIVA DE POLÍTICAS DE DESARROLLO DE TALENTO HUMANO)
Alfa de Cronbach Alfa de Cronbach basada en
los elementos tipificados N de elementos
.723 .760 14
Fuente: data1. sav
Tabla 36: ANOVA con la prueba de Cronbach - (ESCALA VALORATIVA DE POLÍTICAS DE DESARROLLO DE TALENTO HUMANO)
Suma de
cuadrados gl Media
cuadrática Q de
Cochran Sig.
Inter-personas 7.628 19 .766
Intra-personas
Inter-elementos
2.428 19 .768 11.147 .919
Residual 80.323 761 .723
Total 82.750 780 .268
Total 90.078 799 .226
Media global = 0.766 Fuente: data1.sav
El instrumento que se aplicó, fue el Alfa de Cronbach, desarrollado por J.L. Cronbach; requiere de una sola administración del instrumento de medición y produce valores que oscilan entre 0 y 100%, y según resultados, el índice de validez se ubica en la categoría Buena confiabilidad, con un índice del 77.0%. (Hernández S. y Fernández C. & Baptista L., 2010); lo que según nuestra escala equivale a un índice de (Buena confiabilidad), la cual abarca valores entre 0.6 ptos. Y 0.8 ptos. Respectivamente, aplicado a los trabajadores de los establecimientos de hospedaje de 3 a 5 estrellas, de las ciudades de Lima y Huánuco. Cabe precisar que el instrumento fue evaluado teniendo en cuenta las dimensiones: en la cual se presenta los valores siguientes: Como resultado de la aplicación a la pre muestra o muestra piloto con 12 individuos se obtuvieron los siguientes resultados que fueron contrastados mediante el promedio de valores de los 14 ítems de la variable interviniente (ESCALA VALORATIVA DE POLÍTICAS DE DESARROLLO DE TALENTO HUMANO) (0.77) ptos., con el promedio de valores de los ítems de la variable, lo cual dispone una adecuada normalidad del funcionamiento del instrumento para pruebas a muestras abiertas, con ninguna variabilidad de ítems.
122
Tabla 37: Calidad de servicios hoteleros
DIMENSIÓN INDICADORES Expertos X
Clasificación E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 R
Atracciones
Históricas
Variada oferta cultural y museos 2 2 2 1 2 1 2 2 1.8 Muy importante para medir la
variable
La belleza de la ciudad 3 2 2 2 2 2 2 3 2.3 Importante para medir la variable
Interesantes las costumbres y hábitos de
vida 3 2 2 2 3 2 2 2 2.3 Importante para medir la variable
Atracciones
Naturales
Existe un clima agradable 2 3 2 2 3 2 2 3 2.4 Importante para medir la variable
La excelencia de sus paisajes 3 2 2 1 2 1 3 3 2.1 Importante para medir la variable
Analizar la belleza de sus paisajes y
atracciones naturales 3 3 2 2 2 2 3 2 2.4 Importante para medir la variable
Infraestructura y
Facilidades
Turísticas
Existe una buena oferta gastronómica 3 3 2 3 3 1 2 3 2.5 Importante para medir la variable
Existe una adecuada oferta para toda la
familia 3 3 2 3 3 1 3 2 2.5 Importante para medir la variable
Atmósfera y
Ambiente Social
Existe amplia oferta de diversión y vida
nocturna 3 2 2 2 3 2 2 2 2.3 Importante para medir la variable
Es un lugar exótico 2 3 2 2 3 2 2 3 2.4 Importante para medir la variable
Existen ofertas adecuadas para reposar y
relajarse 3 2 2 1 2 1 3 3 2.1 Importante para medir la variable
Actividades
Recreacionales al
Aire libre
Existen buenas oportunidades para
practicar deportes 3 3 2 2 2 2 3 2 2.4 Importante para medir la variable
Ofrecimiento de oportunidades para
aventuras y nuevas experiencias 3 3 2 2 2 3 3 3 2.6 Importante para medir la variable
Accesibilidad,
Seguridad y
Reputación
Existe un adecuado acceso con facilidad
para el destino turístico ida y vuelta 3 3 2 3 3 1 2 3 2.5 Importante para medir la variable
El turista se encuentra seguro 3 3 2 3 3 1 3 2 2.5 Importante para medir la variable
Fuente: Elaboración propia
123
INSTRUMENTO TIPO ENCUESTA
Calidad de Servicios Hoteleros
(Dirigida a los trabajadores de los establecimientos de hospedaje de 3 a 5
estrellas, de las ciudades de Lima y Huánuco)
Objetivo:
Analizar la aplicación de las políticas de desarrollo de la Calidad del Talento
Humano, entre los trabajadores de la muestra indicada, los fines son
puramente académicos, por lo que la hace anónima, sírvase ser más claro
posible al momento de llenado marcando una sola opción por pregunta, para
de esta manera poder realizar nuestra labor académica a cabalidad; de tener
alguna interrogante, por favor hágasela saber al personal encargado.
Escalas de medición a. Inadecuada (1) b. Regular (2) c. Adecuada (3)
Ítem INDICADORES
Escalas
A (1)
B (2)
C (3)
A1 Variada oferta cultural y museos
A2 La belleza de la ciudad
A3 Interesantes las costumbres y hábitos de vida
B1 Existe un clima agradable
B2 La excelencia de sus paisajes
B3 Analizar la belleza de sus paisajes y atracciones naturales
C1 Existe una buena oferta gastronómica
C2 Existe una adecuada oferta para toda la familia
D1 Existe amplia oferta de diversión y vida nocturna
D2 Es un lugar exótico
D3 Existen ofertas adecuadas para reposar y relajarse
E1 Existen buenas oportunidades para practicar deportes
E2 Ofrecimiento de oportunidades para aventuras y nuevas experiencias F1 Existe un adecuado acceso con facilidad para el destino turístico ida y vuelta F2 El turista se encuentra seguro
Por su colaboración; muchas gracias
124
Aplicación de la prueba de normalidad – Método – Cronbach. Justificación: La prueba es un análisis dicotómico aplicado a una pre muestra de 12 individuos, una batería de 15 preguntas, las mismas que representan las dimensiones de la variable analizada (ESCALA VALORATIVA DE CALIDAD DE SERVICIOS HOTELEROS), aplicado a los trabajadores de los establecimientos de hospedaje de 3 a 5 estrellas, de las ciudades de Lima y Huánuco; en donde se valoraran las ítems como se presentan a continuación: 1: E: Pésimo 2: D: Malo 3: C: Regular 4: B: Bueno 5: A: Muy bueno La calificación se hará a través de la escala de la siguiente manera: Tabla 38 Escala de valoración de acuerdo a resultados (ESCALA VALORATIVA DE POLÍTICAS DE CALIDAD DE SERVICIOS HOTELEROS)
ESCALA VALORES
No es Confiable 0 - 0,2
Baja Confiabilidad 0,2 - 0,4
Moderada Confiabilidad 0,4 - 0,6
Buena Confiabilidad 0,6 - 0,8
Alta Confiabilidad 0,8 - 1
Para determinar la consistencia interna en relación lógica, el instrumento fue VALIDADO mediante la técnica de validación a través del Cronbach, acreditados en el conocimiento de la variable aplicado a los trabajadores de los establecimientos de hospedaje de 3 a 5 estrellas, de las ciudades de Lima y Huánuco; de la investigación. Cabe precisar que el instrumento fue evaluado teniendo en cuenta los indicadores: en la que se obtuvieron los siguientes valores: Se consideraron los siguientes Ítems. Tabla 39: Ítems del instrumento - (ESCALA VALORATIVA DE POLÍTICAS DE DESARROLLO DE CALIDAD DE SERVICIOS HOTELEROS)
A1 Variada oferta cultural y museos 0.0765 0.0059
A2 La belleza de la ciudad 0.3751 0.1407
A3 Interesantes las costumbres y hábitos de vida 0.9549 0.9118
B1 Existe un clima agradable 0.6109 0.3733
B2 La excelencia de sus paisajes 0.5064 0.2565
B3 Analizar la belleza de sus paisajes y atracciones naturales 0.2918 0.0851
125
C1 Existe una buena oferta gastronómica 0.2977 0.0886
C2 Existe una adecuada oferta para toda la familia 0.2445 0.0598
D1 Existe amplia oferta de diversión y vida nocturna 0.4167 0.1737
D2 Es un lugar exótico 0.5818 0.3385
D3 Existen ofertas adecuadas para reposar y relajarse 0.5427 0.2945
E1 Existen buenas oportunidades para practicar deportes 0.5299 0.2808
E2 Ofrecimiento de oportunidades para aventuras y nuevas experiencias 0.0621 0.0039
F1 Existe un adecuado acceso con facilidad para el destino turístico ida y vuelta 0.8046 0.6474
F2 El turista se encuentra seguro 0.8073 0.6517
Fuente: data1. sav Tabla 40: Resumen del procesamiento de los casos - (ESCALA VALORATIVA DE POLÍTICAS DE CALIDAD DE SERVICIOS HOTELEROS)
N %
Casos Válidos 15 100.0
Excluidos(a) 0 .0
Total 15 100.0
a Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento “POLÍTICAS DE CALIDAD DE SERVICIOS HOTELEROS”. Fuente: data1. sav Tabla 41: Estadísticos de resumen de los elementos (ESCALA VALORATIVA DE POLÍTICAS DE CALIDAD DE SERVICIOS HOTELEROS)
Medi
a Mínim
o Máxim
o Rang
o Máximo/mínim
o Varianz
a
N de elemento
s
Medias de los elementos
.715 .450 .750 .300 1.200 .0104 15
Fuente: data1. sav
126
Tabla 42: Matriz de covarianzas inter-elementos (ESCALA VALORATIVA DE POLÍTICAS DE CALIDAD DE SERVICIOS HOTELEROS) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 0.10 0.24 0.05 -0.08 0.08 0.10 -0.01 0.03 0.78 0.07 0.12 0.41 0.50 0.87 0.50
2 0.24 0.10 0.24 0.05 -0.03 0.00 0.05 -0.08 0.03 0.78 0.07 0.12 0.41 0.50 0.87
3 0.05 0.24 0.10 0.24 0.05 -0.02 0.08 0.02 -0.08 0.03 0.78 0.07 0.12 0.41 0.50
4 -0.08 0.05 0.24 0.10 0.24 0.05 0.15 -0.01 -0.02 -0.08 0.03 0.78 0.07 0.12 0.41
5 0.08 -0.03 0.05 0.24 0.10 0.24 0.05 -0.01 0.03 -0.02 -0.08 0.03 0.78 0.07 0.12
6 -0.02 0.00 -0.02 0.05 0.24 0.10 0.24 0.05 0.04 0.03 -0.02 -0.08 0.03 0.78 0.07
7 -0.01 -0.02 0.08 0.15 0.05 0.24 0.10 0.24 0.05 0.04 0.03 -0.02 -0.08 0.03 0.03
8 0.03 -0.08 -0.02 -0.01 -0.01 0.05 0.24 0.10 0.24 0.05 0.04 0.03 -0.02 -0.08 -0.08
9 0.78 0.03 -0.08 -0.02 0.03 0.04 0.05 0.24 0.10 0.24 0.05 0.04 0.03 -0.02 -0.02
10 0.07 0.78 0.03 -0.08 -0.02 0.03 0.04 0.05 0.24 0.10 0.24 0.05 0.04 0.03 0.03
11 0.12 0.07 0.78 0.03 -0.08 -0.02 0.03 0.04 0.05 0.24 0.10 0.24 0.05 0.04 0.04
12 0.41 0.12 0.07 0.78 0.03 -0.08 -0.02 0.03 0.04 0.05 0.24 0.10 0.24 0.05 0.05
13 0.50 0.41 0.12 0.07 0.78 0.03 -0.08 -0.02 0.03 0.04 0.05 0.24 0.10 0.24 0.24
14 0.87 0.50 0.41 0.12 0.07 0.78 0.03 -0.08 -0.02 0.03 0.04 0.05 0.24 0.10 0.24
15 0.72 0.10 0.50 0.41 0.12 0.07 0.78 0.03 -0.08 -0.02 0.03 0.04 0.05 0.24 0.10
Fuente: data1. sav
127
Tabla 43: Estadísticos de fiabilidad (ESCALA VALORATIVA DE POLÍTICAS DE CALIDAD DE SERVICIOS HOTELEROS)
Alfa de Cronbach Alfa de Cronbach basada en
los elementos tipificados N de elementos
.715 .743 14
Fuente: data1. sav Tabla 44: ANOVA con la prueba de Cronbach - (ESCALA VALORATIVA DE POLÍTICAS DE CALIDAD DE SERVICIOS HOTELEROS)
Suma de
cuadrados gl Media
cuadrática Q de
Cochran Sig.
Inter-personas 7.44 16 .743
Intra-personas
Inter-elementos
2.428 16 .768 16.47 .900
Residual 80.323 761 .723
Total 82.750 780 .268
Total 90.078 799 .226
Media global = 0.743 Fuente: data1.sav
El instrumento que se aplicó, fue el Alfa de Cronbach, desarrollado por J.L. Cronbach; requiere de una sola administración del instrumento de medición y produce valores que oscilan entre 0 y 100%, y según resultados, el índice de validez se ubica en la categoría Buena confiabilidad, con un índice del 74.3%. (Hernández S. y Fernández C. & Baptista L., 2010); lo que según nuestra escala equivale a un índice de (Buena confiabilidad), la cual abarca valores entre 0.6 ptos. Y 0.8 ptos. Respectivamente, aplicado a los trabajadores de los establecimientos de hospedaje de 3 a 5 estrellas, de las ciudades de Lima y Huánuco. Cabe precisar que el instrumento fue evaluado teniendo en cuenta las dimensiones: en la cual se presenta los valores siguientes: Como resultado de la aplicación a la pre muestra o muestra piloto con 12 individuos se obtuvieron los siguientes resultados que fueron contrastados mediante el promedio de valores de los 15 ítems de la variable interviniente (ESCALA VALORATIVA DE POLÍTICAS DE CALIDAD DE SERVICIOS HOTELEROS) (0.743) ptos., con el promedio de valores de los ítems de la variable, lo cual dispone una adecuada normalidad del funcionamiento del instrumento para pruebas a muestras abiertas, con ninguna variabilidad de ítems.
128
Resultados de la Autoevaluación de los Expertos
Dr. Aurelio Simón Rosas
VALORES DEL COEFICIENTE Kc (coeficiente de conocimiento) del EXPERTO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
x
Ka 0.8
VALORES DEL COEFICIENTE Ka (coeficiente de argumentación)
del EXPERTO
Fuentes de argumentación
Grado de influencia de
cada una de las fuentes
en sus criterios
A M B
(Alt
o)
(Me
dio) (Bajo)
Análisis teóricos realizados por usted 0.30 0.2 0.1
Su experiencia en el tema 0.5 0.4 0.2
Trabajos de autores nacionales consultados 0.05 0.05 0.05
Trabajos de autores extranjeros consultados 0.05 0.05 0.05
Su propio conocimiento del estado del problema en
el extranjero 0.05 0.05 0.05
Su intuición 0.05 0.05 0.05
Total 1.00
Kc 1.00
129
Dr. Eduardo Melgarejo Leandro
VALORES DEL COEFICIENTE Kc (coeficiente de conocimiento) del EXPERTO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
x
Kc 0.8
VALORES DEL COEFICIENTE Ka (coeficiente de argumentación) del EXPERTO
Fuentes de argumentación
Grado de influencia de cada
una de las fuentes en sus
criterios
A M B
(Alto) (Medi
o) (Bajo)
Análisis teóricos realizados por usted 0.30 0.2 0.1
Su experiencia en el tema 0.5 0.4 0.2
Trabajos de autores nacionales consultados 0.05 0.05 0.05
Trabajos de autores extranjeros consultados 0.05 0.05 0.05
Su propio conocimiento del estado del problema en el extranjero 0.05 0.05 0.05
Su intuición 0.05 0.05 0.05
Total 1.00
Ka 1.00
130
Mg. Alfredo Guzmán Wilcox
VALORES DEL COEFICIENTE Kc (coeficiente de conocimiento) del EXPERTO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X
Kc 0.8
VALORES DEL COEFICIENTE Ka (coeficiente de argumentación) del EXPERTO
Fuentes de argumentación
Grado de influencia de cada
una de las fuentes en sus
criterios
A M B
(Alto) (Medio) (Bajo)
Análisis teóricos realizados por usted 0.30 0.2 0.1
Su experiencia en el tema 0.5 0.4 0.2
Trabajos de autores nacionales consultados 0.05 0.05 0.05
Trabajos de autores extranjeros consultados 0.05 0.05 0.05
Su propio conocimiento del estado del problema en el extranjero 0.05 0.05 0.05
Su intuición 0.05 0.05 0.05
Total 0.90
Ka 0.90
131
Mg. Ofelia Roque Paredes
VALORES DEL COEFICIENTE Kc (coeficiente de conocimiento) del EXPERTO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X
Kc 0.6
VALORES DEL COEFICIENTE Ka (coeficiente de argumentación) del EXPERTO
Fuentes de argumentación
Grado de influencia de cada
una de las fuentes en sus
criterios
A M B
(Alto) (Medio) (Bajo)
Análisis teóricos realizados por usted 0.30 0.2 0.1
Su experiencia en el tema 0.5 0.4 0.2
Trabajos de autores nacionales consultados 0.05 0.05 0.05
Trabajos de autores extranjeros consultados 0.05 0.05 0.05
Su propio conocimiento del estado del problema en el extranjero 0.05 0.05 0.05
Su intuición 0.05 0.05 0.05
Total 0.90
Ka 0.90
132
Dr. Pedro Arroyo Gordillo
VALORES DEL COEFICIENTE Kc (coeficiente de conocimiento) del EXPERTO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X
Kc 0.8
VALORES DEL COEFICIENTE Ka (coeficiente de argumentación) del EXPERTO
Fuentes de argumentación
Grado de influencia de cada
una de las fuentes en sus
criterios
A M B
(Alto) (Medio) (Bajo)
Análisis teóricos realizados por usted 0.30 0.2 0.1
Su experiencia en el tema 0.5 0.4 0.2
Trabajos de autores nacionales consultados 0.05 0.05 0.05
Trabajos de autores extranjeros consultados 0.05 0.05 0.05
Su propio conocimiento del estado del problema en el extranjero 0.05 0.05 0.05
Su intuición 0.05 0.05 0.05
Total 0.80
Ka 0.80
133
Mg. Ramón Huapaya Raygada
VALORES DEL COEFICIENTE Kc (coeficiente de conocimiento) del EXPERTO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X
Kc 1
VALORES DEL COEFICIENTE Ka (coeficiente de argumentación) del EXPERTO
Fuentes de argumentación
Grado de influencia de cada
una de las fuentes en sus
criterios
A M B
(Alto) (Medio) (Bajo)
Análisis teóricos realizados por usted 0.30 0.2 0.1
Su experiencia en el tema 0.5 0.4 0.2
Trabajos de autores nacionales consultados 0.05 0.05 0.05
Trabajos de autores extranjeros consultados 0.05 0.05 0.05
Su propio conocimiento del estado del problema en el extranjero 0.05 0.05 0.05
Su intuición 0.05 0.05 0.05
Total 1.00
Ka 1.00
134
Dr. Jorge Ernesto Romero Vela
VALORES DEL COEFICIENTE Kc (coeficiente de conocimiento) del EXPERTO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X
Kc 0,8
VALORES DEL COEFICIENTE Ka (coeficiente de argumentación) del EXPERTO
Fuentes de argumentación
Grado de influencia de cada
una de las fuentes en sus
criterios
A M B
(Alto) (Medio) (Bajo)
Análisis teóricos realizados por usted 0,30 0,2 0,1
Su experiencia en el tema 0,5 0,4 0,2
Trabajos de autores nacionales consultados 0,05 0,05 0,05
Trabajos de autores extranjeros consultados 0,05 0,05 0,05
Su propio conocimiento del estado del problema en el extranjero 0,05 0,05 0,05
Su intuición 0,05 0,05 0,05
Total 1,00
Ka 1,00
135
Dr. Roger Wilfredo Céspedes Revelo
VALORES DEL COEFICIENTE Kc (coeficiente de conocimiento) del EXPERTO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X
Kc 0,8
VALORES DEL COEFICIENTE Ka (coeficiente de argumentación) del EXPERTO
Fuentes de argumentación
Grado de influencia de cada
una de las fuentes en sus
criterios
A M B
(Alto) (Medio) (Bajo)
Análisis teóricos realizados por usted 0,30 0,2 0,1
Su experiencia en el tema 0,5 0,4 0,2
Trabajos de autores nacionales consultados 0,05 0,05 0,05
Trabajos de autores extranjeros consultados 0,05 0,05 0,05
Su propio conocimiento del estado del problema en el extranjero 0,05 0,05 0,05
Su intuición 0,05 0,05 0,05
Total 1,00
Ka 1,00
136
Cálculo del Coeficiente de competencia de los Expertos en el tema (Se
acepta valores Medio y Alto)
Coeficiente de competencia de los expertos consultados
Experto N°
Kc: Coeficiente de conocimiento o
información
Ka: Coeficiente
de argumentació
n
K: Competenci
a del experto
Competencia
1 0,80 1,00 0,9 Alto
2 0,80 1,00 0,9 Alto
3 0,80 0,90 0,85 Alto
4 0,60 0,90 0,75 Medio
5 0,80 0,80 0,8 Medio
6 1,00 1,00 1,00 Alto
7 0,80 1,00 0,90 Alto
8 0,80 1,00 0,90 Alto
137
ANEXO:
PROPUESTA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS APLICADAS A LOS
ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS DE TRES ESTRELLAS DE LIMA Y
HUANUCO.
I. CALIDAD PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL SERVICIO
La calidad es el conjunto de propiedades de un servicio ya sean
conductuales (presentación personal, cortesía, actitudes) o técnicas
(infraestructura, sistema de trabajo, procedimientos), las cuales le
confieren la aptitud para satisfacer las necesidades de un cliente o un
grupo de ellos. Por ende, para determinar si un servicio es o no de
calidad es necesario conocer y/o contar tres elementos:
• Clientes
• Sus necesidades
• Aptitud de servicio para que las necesidades sean satisfechas
Como se explicó anteriormente, los servicios hosteleros gozan de
rasgos particulares al depender directamente del componente
humano. Por ello, la calidad entre la prestación de un servicio y otro
varía.
Un sistema de calidad, se formula e implementa con el objetivo de
alcanzar la estandarización de los servicios y por consiguiente,
optimizarlos.
El sistema de calidad debe desarrollarse en función a la tipología de la
empresa, la naturaleza de los servicios/productos y las características
del cliente. Se refleja en la identificación de procesos y creación o uso
de manuales de procedimientos como la presente publicación, que
contribuye a mantener un orden y organización en las diferentes
actividades de la empresa. Además, los manuales suelen concretar y
sistematizar normas informales (no escritas) y promueven la
documentación, al igual que, el registro de toda información.
138
1.1 Principios básicos de un sistema de calidad
Los principios centrales de un sistema de calidad son:
• Enfoque al cliente dado que es él quien califica los servicios
recibidos. Resulta relevante conocer aquello que más valora y le
produce satisfacción para focalizar esfuerzos. Asimismo, determinar
aquello que no es de su agrado para modificarlo o adaptarlo. El
desarrollo de la sensibilidad ante las necesidades de los clientes es
fundamental en la empresa.
• Liderazgo, ya que los líderes establecen la unidad de propósito y la
orientación de la organización. Ellos deberían lograr y mantener un
ambiente interno en el cual los colaboradores puedan llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
• Participación y trabajo en equipo buscando la cooperación y aporte
de todas las áreas en la empresa. La importancia del sistema de
calidad y sus implicaciones deben ser comprendidas por cada
miembro de la empresa mediante un proceso de capacitación. Es
esencial lograr motivar a los colaboradores e incentivarlos a expresar
sus sugerencias respecto al servicio premiándolos; puesto que son
ellos quienes en la práctica observan las deficiencias o errores del
mismo.7 Muchas empresas han descubierto que se puede alcanzar
un efecto coordinado de todo el personal de una unidad operativa si
no se dan recompensas a las personas individualmente sino a las
áreas de trabajo.
• Enfoque del sistema para la Gestión; identificar, entender y gestionar
los procesos identificados como un sistema que contribuye a la
eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
• Mejora y aprendizaje continuos son interdependientes pues uno se
halla en función del otro y viceversa. La búsqueda de reducir los
139
problemas o incidencias durante la prestación de servicios junto a su
constante evaluación conlleva a ser flexibles y adaptarse a la
necesidad de cambios en todos los niveles. Es decir, aprender y
desaprender procesos con miras a mejorar los servicios
1.2 Beneficios para la organización al aplicar un sistema de calidad
Gracias a la aplicación de un sistema de calidad, la organización
consigue reducir los errores o defectos durante el proceso de
prestación de servicios, lo cual genera una disminución de los costos
y a su vez, el incremento de la productividad.
Ilustración 1: Beneficios del sistema de calidad
En consecuencia, se obtiene la satisfacción de los clientes, así como,
la elevación moral de los colaboradores. El resultado final es el
fortalecimiento de la competitividad de la empresa mediante el
aumento de las utilidades en un corto plazo y un mayor
posicionamiento, así como, participación en el mercado en un largo
plazo.9 Por lo expuesto, se afirma que la calidad es un instrumento
clave para la rentabilidad del negocio.
II. DATOS INSTITUCIONALES
2.1. El nombre
Se buscó una denominación que transmita la personalidad y
distinción. Además, para diferenciarlo de otros establecimientos
140
nacionales e internacionales que podrían tener el mismo nombre se
agregó TERRAZA, por la característica terraza de la quinta planta
desde donde se puede observar el paisaje urbano de Iquitos por un
lado y el río Itaya y paisaje amazónico por el otro.
2.2 Proceso de formalización
Durante la construcción de la infraestructura, se formalizó la empresa
llamada Grupo Emperador Business & Travel E.I.R.L., con ayuda de
un notario y se inscribió en la Superintendencia Nacional de Registros
Públicos (SUNARP), con lo que se obtuvo el RUC en la SUNAT.
Posteriormente, se obtiene la Licencia Municipal, expedida por la
Municipalidad Provincial de Maynas el 28 de setiembre de 2013.
2.3 Condición actual de la empresa frente al mercado
Actualmente se están realizando esfuerzos para posicionar al
establecimiento en diferentes canales convencionales (TV y medios
escritos del rubro turístico) y virtuales (página web, redes sociales
como Facebook y Youtube, blogs y agencias de viajes virtuales).
Igualmente, se están construyendo 4 habitaciones adiciónales que
estarán implementadas y funciónales para finales de 2014. Para 2005
se espera finalizar la piscina y mirador en la quinta planta.
El establecimiento tiene una ocupabilidad promedio del 70% y se
trabaja en base a reservas anticipadas, evitando el pernicioso sistema
de comisiones a taxistas, mototaxistas y operadores informales.
2.4 Características del establecimiento
El establecimiento cuenta con recepción 24 horas, café-bar, servicio
de habitación (room service), área de Internet inalámbrico (wireless),
computadora conectada a Internet (wifi), guardianía de equipaje y
servicio de información turística especializada.
141
El personal del Emperador Terraza es cortés y servicial, además
varios hablan inglés avanzado por lo que junto a nuestra céntrica
ubicación y cálido ambiente, hacen de él un lugar ideal para descubrir
Iquitos y el Amazonas.
2.5 Visión
Ser reconocidos nacional e internacionalmente como una empresa
turística responsable con el mejor servicio en Iquitos, siendo el
establecimiento hotelero preferido por el viajero de negocios y de ocio.
2.6 Misión
Ayudar a cada uno de los huéspedes a tener una experiencia
inolvidable en Iquitos y el río Amazonas.
2.7 Valores corporativos
Profesionalidad, con el cliente y compañeros.
Vocación de servicio, para crear experiencias positivas en
nuestros huéspedes y sobrepasar sus expectativas.
Compromiso, con el turismo responsable en Iquitos y el río
Amazonas.
Integridad, en cada una de nuestras acciones.
III. CRITERIO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
La descripción y análisis del cargo relaciona deberes, funciones,
actividades y responsabilidades, además define las especificaciones
del cargo, es decir, lo que se requiere de la persona que lo ocupara
en términos de conocimientos, habilidades, capacidades y
competencias para desempeñarlo adecuadamente. La descripción y
análisis de un cargo corresponde al registro detallado del mismo, las
tareas, conocimientos, habilidades y condiciones de trabajo en que se
desenvolverá el colaborador. (Dollan et. al., 2003).
142
Reclutamiento de personal. Según Pérez y Calixto (2005), es el
criterio, método y proceso aplicado para atraer empleados
potenciales. Consiste en atraer candidatos de los cuales
posteriormente se escogerá uno para cubrir el puesto. La primera
fuente debería ser la organización (reclutamiento interno), y agotado
este recurso debe recurrirse al mercado (reclutamiento externo). Esta
actividad es fundamental en la gestión de recursos humanos, se
desarrolla mediante un proceso de comunicación en donde se exige
información y persuasión (Alles, 2006). En las pequeñas empresas
colombianas las prácticas de reclutamiento generalmente son
implícitas e informales. El medio de reclutamiento externo más
utilizado es la referencia que hacen los empleados (Calderón, 2006,
Jaramillo, 2005). Un gran inconveniente en pequeñas empresas en
reclutamiento es que para las vacantes se pueden presentar muchos
aspirantes que no reúnen los requisitos, situación que incrementa los
costos en la selección (Calderón, 2007). Esto puede deberse a la
inexistencia de descripción y análisis de cargos, que contiene las
especificaciones así el reclutamiento tendía mayor enfoque.
Selección de personal. Actividad de clasificación en donde se
escogen aquellos candidatos que tengan mayor probabilidad de
adaptarse al cargo. Su objetivo principal es cubrir la posición con
quien más se adecue a los requerimientos previamente definidos
(Alles, 2006). Describe el criterio, método y proceso para escoger a
los aspirantes que poseen diversas competencias, para ocupar un
cargo ya definido (Pérez y Calixto, 2005). Hacer una buena selección
de personal permite incorporar a los establecimientos colaboradores
competentes e idóneos para desempeñar las tareas. En la pequeña
empresa se valora más la actitud del candidato que los mismos
conocimientos; evalúan de manera significativa la responsabilidad, las
buenas relaciones, la creatividad y el dinamismo, la honestidad y la
transparencia, la estabilidad en otros cargos, la disposición para
143
trabajar, el compromiso, la calidad humana y el interés por aprender
(Calderón, Naranjo y Álvarez, 2007).
Incorporación. Para Pérez y Calixto (2005) es el criterio, método y
proceso de vinculación formal del candidato seleccionado con la
empresa a través del contrato. Lleva consigo una serie de trámites
administrativos que incluyen la necesidad de un plan de acogida del
nuevo personal para que la incorporación resulte lo menos compleja y
lo más satisfactoria posible tanto para la empresa como para el
trabajador, este plan debe contemplar las acciones necesarias para
que el nuevo miembro pueda conocer tanto la empresa como el
entorno en donde se desempeñará y el personal que con ella trabaja.
(Delgado y Ventura, 2006). Consiste en convertir a una persona
nueva en un miembro más de la empresa, el recién llegado asimila las
normas formales e informales de la nueva empresa, conocer y
dominar su puesto de trabajo y relacionarse con sus superiores,
compañeros y colaboradores (Puchol, 2007).
Formación y entrenamiento. Describe actividades orientadas a
promover el cambio en los conocimientos técnicos, habilidades y
aptitudes de los colaboradores, ejecutivos y funcionarios en general
(Pérez y Calixto, 2005). En un estudio del Corpes (1995) se cuestionó
la función de formación y desarrollo, pues se encontró que 41% de las
empresas no planificaban la formación de su capital humano y
quienes lo hacían tenían un horizonte temporal inferior a un ano.
Aunque esto ha mejorado, se puede decir que las áreas de recursos
humanos y el sistema educativo del país todavía se encuentran en
deuda en el desarrollo de las condiciones apropiadas para tener un
trabajador competitivo a la altura de la competencia mundial (Malaver,
1998). El proceso de formación requiere varias fases como análisis de
necesidades, diseño y evaluación. Es una práctica de gestión humana
fundamental para el aprendizaje de las empresas, pues la formación
144
del trabajador se considera un medio para desarrollar competencias
en las personas para que sean más productivas e innovadoras y
puedan agregar valor a la empresa.
Las empresas colombianas que aplican entrenamiento y capacitación
lo hacen de manera informal, con bajos niveles de planificación y
organización (Jaramillo, 2005). La capacitación generalmente está
enfocada hacia aspectos técnicos y operativos (entrenamiento) que
tengan pertinencia para el cargo (Parra, 2011). En general, se invierte
poco en formación, pues se espera que el trabajador ingrese a la
empresa ya con los conocimientos requeridos para realizar las tareas.
Remuneración y beneficios: es un aspecto importante porque tiene
efectos significativos en el reclutamiento y retención de personal en
pequeñas empresas, si estas no tienen la habilidad para atraer,
motivar y retener competencias y conocimiento critico necesario para
operar efectivamente, no tendrán mayor oportunidad de crecimiento
(Cardón y Stevens, 2004, Mayson y Barret, 2006). En cuanto a las
prácticas de compensación en Colombia, Calderón (2006) anota que
pocas empresas tienen establecidos mecanismos de reconocimiento
como premios, diplomas, mención pública, fiestas, paseos y
celebraciones. Con relación al plan de incentivos, se encontró que
alrededor de la mitad de las empresas lo aplican a través de la
bonificación por cumplimiento de metas, (Jaramillo, 2005). En las
pequeñas empresas se limitan a cumplir con la legislación laboral, no
tienen en cuenta factores importantes como motivación y
productividad. Generalmente, los criterios para determinar salarios
son la antigüedad y el salario promedio para el mismo oficio o cargo
en el respectivo sector o actividad (Calderón, 2006); entonces,
nuevamente como en otras practicas la intuición y el criterio gerencial,
determinan los salarios. Hasta ahora no se ha visto la compensación
como una variable estratégica de gestión humana (Calderón, 2004).
145
Higiene y seguridad. Especifica programas, políticas y actividades
que se desarrollan para el cumplimiento de las disposiciones legales
reguladas por el régimen laboral peruano (Pérez y Calixto 2005). Es la
función de la administración de recursos humanos que abarca
aspectos como higiene laboral, prevención de accidentes, educación
sanitaria laboral y medicina laboral. En las empresas este plan de
higiene en el trabajo tiene el objetivo de conservar y mejorar la salud
de los trabajadores con relación a la función que ejecuten (Valencia,
2007). Son un conjunto de procedimientos y recursos técnicos
aplicados a la eficaz prevención y protección frente a los accidentes o
enfermedades del trabajo. El aspecto central de la seguridad e higiene
del trabajo reside en la protección de la vida y la salud del trabajador,
el ambiente de la familia y el desarrollo de la comunidad (Diaz, 2007).
Recomendaciones personales. Se buscan personas honestas, con
criterio y capacidad analítica, buen trato personal para con los clientes
y compañeros de trabajo y de ser posible manejo de inglés intermedio
o avanzado.
146
Ilustración 2:
Recomendaciones personales de establecimientos de hospedaje
según factores de recepción y reservas
3.1 Áreas
Administración.
Recepción y Reservas.
Housekeeping.
Alimentos y bebidas (desayuno).
3.2 Áreas de apoyo:
Contabilidad.
147
Ilustración 3:
Organigrama estratégico de labor por establecimientos de hospedaje
en Lima y Huánuco
3.3 Producción y precios
Aproximado en labor 12 habitaciones y 20 camas.
Margen de ganancia: Promedio un 40% de la tarifa.
Tarifario 2017
Ilustración 4:
Modelo de tarifario y condiciones de pago, así como las facilidades
para el mismo.
148
3.4 Buenas Prácticas para la gestión de calidad
La Gestión Integral de la Calidad es el conjunto de actividades
enfocadas a planificar, organizar y controlar la calidad de una
empresa que debe plasmarse en un Sistema de Calidad.
Ilustración 5:
Gestión integral de la calidad
149
IV. GESTIÓN INTEGRAL DE CALIDAD
• Desarrollar la política de calidad de la empresa.
• Elaborar el manual de procedimientos por áreas y/o tareas.
• Establecer la calidad como un valor corporativo
• Capacitar y concientizar a los colaboradores sobre la calidad
en los servicios turísticos.
• Asignar una persona responsable de la supervisión del
cumplimiento las Buenas Prácticas en las diferentes áreas y
niveles.
Para que este sistema de calidad funcione a su totalidad cada
persona y área o unidad de trabajo debe involucrarse en el mismo,
entendiendo que dentro de la empresa todos son clientes y
proveedores de servicios o productos, a la vez.
A continuación, se detallarán cada uno de los componentes de la
gestión integral de calidad aplicados al establecimiento de hospedaje:
4.1 Estructura y organización
La estructura del establecimiento de hospedaje permite su
organización formal; es decir, establecer las funciones y
responsabilidades desde el nivel gerencial hasta los más operativos.
Asimismo, determina las interrelaciones de las unidades o áreas para
alcanzar los objetivos deseados. Dicha estructura se representa
gráficamente en un organigrama facilitando la visualización de las
relaciones o líneas y los niveles de autoridad.
Ilustración 6: Organigrama general de un establecimiento de hospedaje
150
Cabe mencionar que el organigrama es un instrumento de análisis
que permite detectar las fallas en la estructura de la empresa tales
como la duplicidad o sobrecarga de funciones en las determinadas
áreas o unidades.
La Administración: generalmente, en un establecimiento de
hospedaje de la categoría de 3 estrellas o menos, el cargo de
administrador suele ser desempañado por gerentes y en muchos
casos por propietarios del mismo, quienes asumen diversas
funciones, principalmente aquellas que le permiten tener un control de
su patrimonio. Asume también las responsabilidades de un Jefe de
Recursos Humanos, contador, aunque obviamente cuenta con un
profesional del ramo; se encarga y decide las compras, tiene las
llaves del almacén y se encarga de las ventas haciendo de
relacionista público.
Área de Reservas y Recepción: realiza las reservas de habitaciones
del establecimiento, optimizando la distribución de las mismas, de
acuerdo a criterios técnicos, así como a las políticas de la empresa.
Organiza y supervisa las actividades de acogida, mensajería,
recepción y comunicaciones del establecimiento de hospedaje.
Área de Housekeeping: encargada de la limpieza e higiene de las
instalaciones, conservación, mantenimiento, cuidado y mejora del
equipamiento del establecimiento de hospedaje y atención al huésped
alojado. Tiene a su cargo: las áreas públicas, las habitaciones,
lavandería y ropería.
Área de Alimentos & Bebidas: en establecimientos de hospedaje
pequeños, usualmente se encarga de la gestión y organización de las
compras, el inventario de insumos, la preparación de alimentos y el
servicio para el desayuno.
151
Área de Soporte: responsable del mantenimiento preventivo de todas
las máquinas, equipos e infraestructura del establecimiento. Además,
tiene a cargo el desarrollo del plan de emergencia y autoprotección
con normas vigentes, asimismo brindar las facilidades para las
inspecciones de la Oficina de Defensa Civil (INDECI) del Gobierno
Regional o de la Municipalidad, según corresponda y participar
activamente en los simulacros que se programen a nivel distrital y/o
nacional.
4.2 Servicios y políticas
Emperador Terraza es una propiedad 100% para no fumadores. No
permitimos fumar dentro de las habitaciones ni instalaciones de la
propiedad. De fumar, se aplicará una penalidad de S/. 150 Soles por
los sobrecostos en los que incurrimos por dicho motivo.
Check-in (entrada): 2 PM (14 horas).
Check-out (salida): 12 MD (12 horas).
Late check out (salida tardía): De 1 a 6 PM, cargo adiciónal: 50%
de tarifa. Más de las 6 PM, 100% de la tarifa.
Recepción 24 horas con staff bilingüe (español-inglés).
Zona de Internet WiFi gratuito.
Computadora con Internet para uso de los huéspedes.
Desayuno continental (lunes a sábado de 7:15 AM a 9 AM).
Información turística especializada.
Transporte aeropuerto-hotel (transfer-in) gratuito.
Transporte hotel-aeropuerto (transfer-out) gratuito para reservas
por un mínimo de 5 días y 4 noches.
Descuento del 5% para cualquier expedición en Curassow
Amazon Lodge ([email protected];
www.curassowlodge.com), ubicado en selva virgen de la Reserva
Comunal Tamshiyacu Tahuayo, ideal para familias, matrimonios,
recién casados y todos los que quieran observar fauna en hábitat
natural. Programas mínimos de 3 días y 2 noches.
152
4.3 Características de las Habitaciones
Emperador Terraza cuenta con 12 cómodas habitaciones que cuentan
con los siguientes servicios:
Area aproximada: 10-11 m2.
Ventilación: Aire acondicionado o ventilador.
TV LCD 14”.
TV Cable con 90 canales.
Guardarropa.
Caja fuerte.
Baño privado con ducha y agua caliente.
Servicio de habitación 24 horas (room service).
Teléfono intercomunicador.
Minibar (Opciónal: cargo adiciónal de S/. 5 Soles).
Por lo que, con la aplicación del presente modelo de gestión interna,
se espera una mejora en la producción logrando que el cliente se
enfoque a viajeros nacionales e internacionales, tanto de ocio como
de negocios.
La mayoría de las empresas no ha establecido una plataforma
estratégica y, por tanto, es imposible la alineación de la gestión
humana con la estrategia empresarial. Los empresarios perciben que
el recurso humano es fuente de ventaja competitiva, pues en el sector
servicios: hoteles, bares y restaurantes, son la cara de la empresa,
resultado que contrasta con otros estudios efectuados en Colombia en
otros sectores económicos; sin embargo, a pesar de estas
apreciaciones la realidad establece que el recurso humano no es
gestionado como fuente de ventaja competitiva.
Los empresarios buscan ciertas características en sus empleados que
tienen que ver con valores y actitudes además del entrenamiento o
conocimiento en actividades del cargo. En general, no existe
inducción, las tareas y responsabilidades se aprenden en desarrollo
153
del trabajo. El sector estudiado se caracteriza por la informalidad en la
contratación de personal. La evaluación del desempeño se hace de
manera informal, enfocada en el servicio al cliente. En cuanto al plan
de carrera, por el tamaño de las empresas no es posible pensar en
ello.
4.4 Estrategias de desarrollo humano
La capacitación consiste en una secuencia programada de eventos
que pueden ser visualizados como un proceso continuo, el primer
paso es elaborar un diagnóstico de necesidades de capacitación que
se detalla a continuación.
La gerencia de personal, y más específicamente su departamento de
capacitación, son los encargados de administrar los diferentes tipos
de programas de capacitación derivados de las necesidades de la
empresa y de las disposiciones legales al respecto.
4.4.1 Áreas de capacitación
La capacitación se divide en las siguientes áreas:
a) Capacitación para el trabajo: Se imparte al trabajador que van
a desempeñar una nueva función por ser de nuevo ingreso, o
por promoción o reubicación dentro de la misma empresa.
b) Capacitación de pre ingreso: Se realiza con fines de selección,
por lo que se enfoca en proporcionar al nuevo personal los
conocimientos necesarios.
c) Inducción: Consiste en un conjunto de actividades para
informar al trabajador sobre los planes, los objetivos y las
políticas de la organización para que se integre al puesto.
d) Capacitación Promocional: Es el conjunto de acciones de
capacitación que dan al trabajador la oportunidad de alcanzar
puestos de mayor nivel de autoridad, responsabilidad y
remuneración.
154
e) Capacitación en el trabajo: La conforman diversas actividades
enfocadas a desarrollar habilidades y mejorar actitudes del
personal respecto a las tareas que realizan.
f) Adiestramiento: Consiste en una acción destinada al desarrollo
de habilidades y destrezas del trabajador con el propósito de
incrementar la eficiencia en su puesto de trabajo.
g) Capacitación específica y humana: Consiste en un proceso
educativo, aplicado de manera sistemática, mediante el cual las
personas adquieren conocimientos, actitudes y habilidades en
función de objetivos definidos.
4.4.2 Tipo de capacitación
La capacitación también puede ser interna o externa. También puede
ser capacitación en clase impartida por capacitadores externos,
capacitación en servicio dada por jefes inmediatos y combinados.
Robbins (2005) propone seis tipos de capacitación:
1. Destrezas interpersonales: Liderazgo, entrenamiento,
destrezas de comunicación, resolución de conflictos, creación
de equipos, servicio al cliente, conocimiento cultural y de la
diversidad, otras destrezas interpersonales.
2. Técnica: Capacitación y conocimiento de producción, procesos
de venta, tecnología de la información, aplicaciones de
cómputo, otras destrezas técnicas necearías para realizar un
trabajo en particular.
3. Empresarial: Finanzas, marketing, optimización de procesos,
calidad planeación estratégica, cultura organizacional.
4. Obligatoria gestión del desempeño: Cualquier capacitación que
ayude a un empleado a mejorar su desempeño laboral.
5. Solución de problemas y toma de decisiones: Definición de
problemas, evaluación de las causas, creatividad en el
desarrollo de alternativa, análisis de alternativas, selección de
soluciones.
155
6. Personal: Planeación de carrera, administración del tiempo,
bienestar, finanzas personales o administración del dinero,
como hablar bien en público.
Rodríguez (2007) indica que para que los programas de capacitación
funcionen en condiciones óptimas es necesario tomar en cuenta lo
siguiente:
4.4.3 Técnicas de entrenamiento
Maldonado (2006) indica que desde que se determina la naturaleza
de las tareas o comportamientos terminales deseados, como
resultado del entrenamiento, el próximo paso es la elección de
técnicas que deben ser utilizadas en el programa de entrenamiento
para optimizar el aprendizaje, o sea, alcanzar el mayor volumen de
aprendizaje con el menor gasto de tiempo y de dinero.
Las técnicas de entrenamiento según Maldonado (2006) pueden
agruparse en siguientes categorías:
1. Técnicas de entrenamiento orientadas hacia el contenido: son
diseñadas para la transmisión de conocimiento o información
sustantiva sobre un nivel cognoscitivo.
2. Técnicas de entrenamiento orientadas al proceso: son
diseñadas para cambiar actitudes, desarrollar conciencia de sí
y de otros y desarrollar habilidades interpersonales.
3. Técnicas de entrenamiento mixto: con estas no solo se
transmite información, sino también se trata de cambiar
actitudes.
4.4.4 Métodos
Según Mondy y Noé (2005) “sin importar si los programas son
internos o se abastecen externamente, las empresas utilizan varios
156
métodos para impartir conocimientos y habilidades a los gerentes y
empleados” (p. 210). Por lo que propone:
Los programas para el aula siguen siendo eficaces para muchos
tipos de capacitadores de empleados y pueden incorporar algunos
de los otros métodos analizados en esta sección. Como podemos
ver, la capacitación en el aula dirigida por un instructor es, con
mucho, el método más popular.
Mentoring (mentor) un enfoque para aconsejar y educar con el fin
de crear una relación práctica para mejorar la carrera individual,
así como el crecimiento y desarrollo personal y profesional.
Coaching (entrenamiento) es considerado con frecuencia como
una responsabilidad del jefe inmediato y proporciona ayuda de
manera muy parecida a la de un mentor.
Montering Inverso, un proceso en el que los empleados más viejos
aprenden de los más jóvenes.
Estudio de casos es un método de capacitación en el que se
espera que los individuos estudian la información proporcionada
en el caso y toman decisiones basadas en estas.
Moldeando el comportamiento, un método de capacitación que
utiliza videos para ilustrar habilidades interpersonales eficaces y
muestra la forma en que los gerentes actúan en diversas
situaciones.
Representación de funciones, es un método de capacitación en el
que los participantes deben responder a problemas específicos
que pueden realmente encontrar en sus empleos.
157
Capacitación de aprendices es una combinación de instrucción en
el aula y capacitación en el trabajo.
Capacitación de vestíbulo es la que lleva a cabo fuera del área de
producción con equipo muy semejante al que se usa realmente en
el trabajo.
Simulación es un enfoque de capacitación que utiliza instrumentos
de capacitación que utiliza instrumentos o programas que
reproducen tareas lejos del sitio de trabajo.
Juego de negocios, simulaciones, computarizadas o no
computarizadas, que intentan reproducir factores seleccionados en
una situación de negocios particular que los participantes pueden
manipular.
Caja de trabajo es una simulación en la que se le pide al
participante establecer prioridades y después manejar diversos
documentos de negocios, como memorándums, informes y
mensajes telefónicos, que comúnmente pasarían por el escritorio
de un gerente.
Capacitación por computadora es un método de enseñanza que
aprovecha la velocidad, la memoria y la capacidad de
manipulación de datos de la computadora para una mayor
flexibilidad de instrucción.
Realidad virtual es un enfoque único por computadora que permite
a los aprendices ver objetos desde una perspectiva que de otro
modo seria poco práctica o imposible.
158
Aprendizaje en línea es un término que describe las instrucciones
en línea.
Rotación de puesto es una forma en la que los empleados
cambian de un puesto a otro para aumentar su experiencia.
4.4.5 Programas de capacitación
Rodríguez (2007) menciona métodos más tradicionales de programa
de capacitación entre los cuales define:
Conferencia
Mesa redonda
Demostración-ejecución
Dramatización
Representación
Grupos de discusión
Métodos de casos
La capacitación trae ciertos beneficios que Evans y Lindsay (2008)
manifiesta que “los beneficios de la capacitación y el entrenamiento
con base en la calidad supera los costos. La capacitación y el
entrenamiento se han convertido en una responsabilidad esencial de
los departamentos en la organización para una calidad total, sobre
todo porque los empleados con autoridad requieren de nuevos
conocimientos y habilidades que no necesitan justificar los costos” (p.
296).
Asimismo, por otro lado se espera una mejora en la satisfacción de
los trabajadores de dichos establecimientos, con lo que habremos
cumplido con los objetivos estratégicos del presente informe.
Lima, Febrero del 2017.