Propuesta de una arquitectura empresarial para una empresa de ...

Propuesta de una arquitectura empresarial para una empresa deconsultoría de sistemas

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Authors Oré Alvarado, Erick Alexander; Valdespino Alvarez,Claudia Fiorella

DOI 10.6084/m9.figshare.3398950

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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http://hdl.handle.net/10757/605431

1

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

DIVISIÓN DE ESTUDIOS PROFESIONALES PARA EJECUTIVOS

CARRERA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

PROPUESTA DE UNA ARQUITECTURA

EMPRESARIAL PARA UNA EMPRESA DE

CONSULTORÍA DE SISTEMAS

PROYECTO PROFESIONAL PRESENTADO POR:

ORÉ ALVARADO, ERICK ALEXANDER

VALDESPINO ALVAREZ, CLAUDIA FIORELLA

ASESORES:

SAMANTHA LÓPEZ

EDUARDO MENDÍVIL

JUAN CARLOS TORRES

Lima, Enero de 2016

DEDICATORIA

El presente proyecto está dedicado a nuestros padres , amigos y educadores,

quienes siempre nos han alentado a seguir adelante para alcanzar el éxito en

nuestro camino profesional.

AGRADECIMIENTOS

Además, el presente proyecto no hubiera podido realizarse de no ser por el apoyo de nuestros

profesores, quienes nos brindaron las mejores enseñanzas y las herramientas necesarias para

desarrollar un trabajo de investigación de calidad de acuerdo a las mejores prácticas del

mercado empresarial.

De igual manera, una mención especial a la Gerencia de nuestra organización TSNET S.A. y

al área administrativa, quienes compartieron sus conocimientos dentro y fuera del horario de

oficina brindándonos una visión estratégica de la organización que va más allá del desarrollo

de proyectos.

Y por sobre todas las cosas, gracias a Dios, por darnos la oportunidad de trabajar juntos una

vez más.

RESUMEN

El presente trabajo desarrolla la propuesta de implementación de una arquitectura empresarial

integrada con la gestión del recurso profesional y la gestión de servicios en TI, para lo cual se

van a poner en práctica los conceptos teóricos aprendidos a lo largo del Programa de

Actualización Profesional.

Asimismo, el trabajo está conformado por cinco capítulos. El primero de ellos abarca la

fundamentación del marco teórico en donde se detallan los conceptos principales que ayudan

a comprender el entorno de trabajo de la organización, se presenta el objeto de estudio, y los

objetivos y beneficios del proyecto.

El segundo capítulo aborda la relación entre los proyectos de software y el recurso

profesional en donde se identifica el nivel de madurez del equipo tomando como marco de

trabajo el P-CMM. Por otro lado, se identifican los elementos que no permiten asegurar la

permanencia en un determinado nivel de madurez, y finalmente se presentan los estándares

PSP y TSP que soportan la arquitectura de personal.

El tercer capítulo detalla la gestión de servicios en TI bajo el marco de trabajo propuesto por

en ITIL, lo cual busca fortalecer y mejorar la calidad de los servicios.

El cuarto capítulo presenta un análisis detallado de la arquitectura de línea base y la

arquitectura objetivo de la organización, empleando para ello el marco de referencia TOGAF.

El quinto capítulo define una propuesta de solución en la cual se integren los proyectos de

software y el recurso profesional, la gestión de servicios en TI, y la arquitectura empresarial.

El documento cierra su contenido con la presentación de las conclusiones finales,

recomendaciones, glosario de términos, siglario, bibliografía, y anexos.

ÍNDICE

DEDICATORIA ........................................................................................................................ 2

AGRADECIMIENTOS ............................................................................................................. 4

RESUMEN ................................................................................................................................ 5

ÍNDICE ...................................................................................................................................... 7

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 11

CAPÍTULO 1: FUNDAMENTOS TEÓRICOS ...................................................................... 12

MARCO TEÓRICO............................................................................................................. 12

OBJETO DE ESTUDIO ...................................................................................................... 24

ORGANIZACIÓN OBJETIVO ....................................................................................... 24

MISIÓN ........................................................................................................................... 25

VISIÓN ............................................................................................................................ 25

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ...................................................................................... 25

ORGANIGRAMA ............................................................................................................. 1

ALCANCE DEL PROYECTO .......................................................................................... 1

OBJETIVOS DEL PROYECTO ........................................................................................... 2

OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................... 2

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................ 2

BENEFICIOS DEL PROYECTO.......................................................................................... 3

BENEFICIOS TANGIBLES ............................................................................................. 3

BENEFICIOS INTANGIBLES ......................................................................................... 4

CAPITULO 2. LOS PROYECTOS SOFTWARE Y EL RECURSO PROFESIONAL ........... 5

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 5

OBJETIVOS .......................................................................................................................... 5

IDENTIFICACIÓN DEL NIVEL DE MADUREZ DEL EQUIPO ...................................... 6

IDENTIFICACIÓN DE ATRIBUTOS.................................................................................. 8

ELEMENTOS DE RIESGO Y PROBLEMAS ..................................................................... 9

ARQUITECTURA DE PERSONAL .................................................................................. 17

TSP y PSP ............................................................................................................................ 34

CONCLUSIONES ............................................................................................................... 54

CAPÍTULO 3. GESTIÓN DE SERVICIOS EN TI................................................................. 56

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 56

EVALUACIÓN ESTRATÉGICA ....................................................................................... 56

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................................. 83

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO DE SOFTWARE ................. 94

HERRAMIENTAS Y PLANTILLAS: ............................................................................ 98

ACUERDOS DEL NIVEL DE SERVICIO (SLA) ........................................................... 104

PLAN DE CAPACIDAD .................................................................................................. 110

PROCESOS DE GESTIÓN DE CAMBIOS ..................................................................... 118

HERRAMIENTAS Y PLANTILLAS ........................................................................... 121

PROCESOS DE PRUEBA DEL SERVICIO .................................................................... 124

HERRAMIENTAS Y PLANTILLAS: .......................................................................... 127

CONCLUSIONES ............................................................................................................. 129

CAPÍTULO 4: ARQUITECTURA EMPRESARIAL ........................................................... 130

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 130

ALCANCE ......................................................................................................................... 130

METAS, CUMPLIMIENTOS Y LIMITACIONES .......................................................... 131

RIESGOS Y PROBLEMAS .............................................................................................. 132

ARQUITECTURA LINEA BASE (AS IS) ....................................................................... 136

ARQUITECTURA DE NEGOCIO (AS IS) .................................................................. 136

ARQUITECTURA DE DATOS (AS IS) ...................................................................... 174

ARQUITECTURA DE APLICACIONES (AS IS) ....................................................... 181

ARQUITECTURA TECNOLÓGICA (AS IS) .............................................................. 183

ARQUITECTURA DE SEGURIDAD (AS IS) ............................................................. 186

FUNDAMENTACIÓN Y JUSTIFICACION DE LA ARQUITECTURA PROPUESTA

............................................................................................................................................ 187

ARQUITECTURA OBJETIVO (TO BE) ......................................................................... 189

ARQUITECTURA DE NEGOCIO (TO BE) ................................................................ 190

ARQUITECTURA DE DATOS (TO BE) ..................................................................... 202

ARQUITECTURA DE APLICACIONES (TO BE) ..................................................... 206

ARQUITECTURA TECNOLÓGICA (TO BE) ............................................................ 207

ARQUITECTURA DE SEGURIDAD (TO BE) ........................................................... 209

ANALISIS DE BRECHAS................................................................................................ 211

ARQUITECTURA DE NEGOCIO ............................................................................... 211

ARQUITECTURA DE DATOS .................................................................................... 220

ARQUITECTURA DE APLICACIONES .................................................................... 227

CONCLUSIONES ............................................................................................................. 228

CAPÍTULO 5: ESTRUCTURA PROPUESTA .................................................................... 229

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 229

ENFOQUE DE LA PROPUESTA .................................................................................... 229

METAS Y OBJETIVOS .................................................................................................... 229

SITUACIÓN ACTUAL (AS IS) ....................................................................................... 230

SITUACIÓN OBJETIVO (TO BE) ................................................................................... 231

ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA ENCONTRADA ................................................ 231

DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA ............................................................................. 235

ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN: .................................................................. 236

ARQUITECTURA DE APLICACIONES (TO BE) ..................................................... 245

ARQUITECTURA TECNOLÓGICA (TO BE) ............................................................ 246

ANALISIS DE BRECHAS................................................................................................ 248

ARQUITECTURA DE NEGOCIO ............................................................................... 248

ARQUITECTURA DE DATOS .................................................................................... 255

ARQUITECTURA DE APLICACIONES .................................................................... 260

GESTIÓN DE RIESGOS .............................................................................................. 261

PROCESO DE MANTENIMIENTO Y DESARROLLO DE SOFTWARE .................... 265

PROCESO DE GESTIÓN DE CAMBIOS........................................................................ 270

ELEMENTOS DE CONFIGURACION SUJETOS A CAMBIOS .............................. 270

PROCESO DETALLADO ............................................................................................ 270

HERRAMIENTAS Y PLANTILLAS ........................................................................... 272

PROCESO DE PRUEBA DEL SERVICIO ...................................................................... 274

HERRAMIENTAS Y PLANTILLAS: .......................................................................... 276

COSTOS Y RECURSOS REQUERIDOS ........................................................................ 278

CONCLUSIONES ............................................................................................................. 295

CONCLUSIONES ................................................................................................................. 296

RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 298

GLOSARIO DE TÉRMINOS................................................................................................ 299

SIGLARIO ............................................................................................................................. 300

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 302

ANEXOS ............................................................................................................................... 304

INTRODUCCIÓN

En la actualidad, las organizaciones, independientemente de su tamaño y del sector de su

actividad, deben hacer frente a mercados competitivos para conciliar la satisfacción de sus

clientes con la eficiencia económica de sus actividades. Por ello, toda organización debe

dedicar un mayor esfuerzo a la optimización de sus procesos y recursos, y mediante la

adopción de estándares y mejores prácticas, asegurar el alineamiento con sus objetivos

estratégicos.

TSNET S.A., objeto de estudio del presente documento, es una empresa encargada de brindar

servicios de consultoría de sistemas que busca ampliar su posicionamiento en el mercado de

Tecnologías de la Información. Si bien es cierto que el crecimiento de la organización se ha

sostenido en los últimos años, no ha sido posible que éste alcance los niveles esperados

debido a un inadecuado alineamiento entre sus estrategias de negocio, sus procesos y su

principal activo, el recurso humano. El enfoque de la propuesta circunscrita en el presente

documento está orientada a resolver la problemática de los dos principales procesos que

conforman el pilar de la estrategia de crecimiento de la organización: Gestión Comercial y

Gestión de Proyectos, además del proceso de soporte de Gestión de Facturación que

interviene entre ambos.

Para ello, se establecerá un modelo de Arquitectura Empresarial, basado en el marco de

trabajo TOGAF, para facilitar la trazabilidad y monitoreo de los componentes involucrados

en cada uno de los procesos previamente mencionados. Este modelo estará soportado por el

proceso de Mantenimiento y Desarrollo de Software el cual, basado en las mejores prácticas

ITIL y la redefinición de sus puestos de trabajo mediante la aplicación del estándar P-CMM,

se encargará de asegurar el correcto funcionamiento de dichos procesos.

CAPÍTULO 1: FUNDAMENTOS TEÓRICOS

MARCO TEÓRICO

1. PSP

El Personal Software ProcessSM1

está diseñado para enseñar a los profesionales de software a

planificar y dar seguimiento a su trabajo, utilizar un proceso definido y medible, establecer

objetivos medibles, y dar seguimiento al cumplimiento de los mismos.

Además, enseña al personal a gestionar la calidad desde el inicio de su trabajo, analizar los

resultados, y emplearlos de manera que se mejore el proceso para el siguiente proyecto.

Los principios de planeamiento y calidad sobre los cuales está diseñado el PSP son los

siguientes:

Cada ingeniero es diferente. Para ser más efectivos deben planificar su trabajo y deben

basar sus planes en sus propios datos personales.

Para mejorar continuamente su desempeño, el personal debe utilizar procesos bien

definidos y medibles.

Para producir productos de calidad, el personal debe sentirse responsable de la calidad de

sus productos.

Cuesta menos encontrar y arreglar defectos antes de en un proceso que luego del mismo.

Es más eficiente prevenir defectos que encontrarlos y arreglarlos.

La manera correcta de hacer un trabajo es siempre la más rápida y barata.

1 Personal Software Process, PSP es marca de servicio de la Universidad Carnegie Mellon.

2. TSP

El Team Software ProcessSM2

está diseñado para guiar a los equipos de trabajo en la

identificación de necesidades de negocio críticas, asegurar la gestión de la calidad, y reducir

los tiempos. Además, puede ser empleado en todos los aspectos de desarrollo de software:

definición de requerimientos, diseño, implementación, pruebas, y mantenimiento.

Los principios sobre los cuales está diseñado el TSP son los siguientes:

Los ingenieros conocen más del trabajo y pueden desarrollar mejores planes.

Cuando los ingenieros planifican su propio trabajo, están comprometidos con el plan.

El seguimiento de un proyecto requiere planificación detallada y datos exactos.

Solo las personas que hacen el trabajo puede obtener datos precisos.

Para optimizar tiempos, los ingenieros deben equilibrar su carga de trabajo.

Para maximizar la productividad, se debe enfocar primero en la calidad.

3. P-CMM

El People Capability Maturity Model®3

es una guía para la implementación de prácticas que

ayuden a mejorar la capacidad de la fuerza de trabajo de una organización.

Debido a que esta guía no se puede implementar de la noche a la mañana, el P-CMM presenta

niveles progresivos que conllevan a una transformación única de la cultura organizativa

mediante la utilización de poderosas prácticas para atraer, desarrollar, organizar, motivar y

retener a la fuerza de trabajo.

2 Team Software Process, TSP es marca de servicio de la Universidad Carnegie Mellon.

4. Habilidades Blandas

Representan los rasgos de personalidad, comunicación, lenguaje y desenvolvimiento que son

innatos al ser humano y que van más allá de un perfil profesional u oficio. Además, estas

habilidades cuentan con una capacidad de adaptación que varía de acuerdo a cada persona; es

decir, son evolutivas y mejorables. Algunos ejemplos de habilidades blandas son:

comunicación asertiva, escucha activa, respeto a las opiniones, empatía, sociabilidad,

proactividad, capacidad de análisis, orden, capacidad de redacción, entre otros.

5. Habilidades Duras

Representan las exigencias técnicas o profesionales de una determinada posición o perfil de

trabajo. También pueden ser definidas como los conocimientos que se adquieren en

instituciones educativas, como institutos o universidades, para el desarrollo profesional de un

individuo generando propuestas de valor mediante la aplicación de sus conocimientos.

Las habilidades duras se ajustan a un perfil, por ejemplo: una persona experta en

programación ABAP4, un gerente de proyectos con conocimientos en gestión de proyectos,

un analista con experiencia en modelamiento UML5, entre otros.

6. Taxonomía de Bloom6

Sistema de clasificación de habilidades que se caracteriza por ser jerárquico; es decir, asume

que el aprendizaje a niveles superiores depende de la adquisición del conocimiento y

habilidades de ciertos niveles inferiores.

3 Copyright 2001 de la Universidad Carnegie Mellon.

4 Advanced Business Application Programming, lenguaje de programación para desarrollar

soluciones en SAP.

5 Unified Modeling Language, estándar para modelar soluciones orientadas a objetos.

6 Benjamín Bloom, psicólogo y pedagogo estadounidense que realizó contribuciones

significativas a la taxonomía de objetivos de la educación.

La taxonomía de Bloom presenta 6 niveles que se presentan en orden ascendente:

Conocimiento: Observar y tener noción de hechos específicos.

Comprensión: Entender la información, captar su significado.

Aplicación: Hacer uso del conocimiento nuevo.

Análisis: Encontrar patrones, identificar componentes, organizar datos.

Síntesis: Utilizar ideas para crear otras nuevas, establecer conclusiones.

Evaluación: Comparar y discriminar ideas, presentar resultados basándose en argumentos

razonados.

7. Inteligencia

Conforma la capacidad que tiene cada persona para utilizar de manera adecuada sus

conocimientos e ideas y, de esta manera, proponer soluciones de calidad de acuerdo a la

complejidad de las situaciones que enfrentan en su día a día.

Existen diversos tipos de inteligencia como, por ejemplo: Social, verbal, personal, creativa,

numérica, espacial, entre otras.

8. ITIL

El IT Infraestructure Library (ITIL) es un marco de trabajo basado en buenas prácticas para la

gestión de servicios de tecnologías de la información. Este marco de trabajo ha sido adoptado

con éxito en organizaciones a nivel mundial y ha contribuido de manera óptima en el

desarrollo de la calidad y la eficiencia de los servicios entregados por el área de TI.

Para ello, define el ciclo de vida de un servicio7 en 5 etapas:

7 Introducción a ITIL: El marco para la gestión de servicios TI.

Figura 1 – Ciclo de vida del Servicio ITIL

Fuente: http://www.re-inventa.com/introduccion-a-itil/

Estrategia del Servicio:

En esta etapa se realiza la selección, definición y posicionamiento de los servicios que se

ofrecen o van a ofrecerse. Su principal objetivo es alinear los servicios con las necesidades de

negocio del cliente para asegurar la aportación de valor añadido.

Incluye los procesos de: Gestión del Portfolio de Servicios, Gestión de la Demanda y Gestión

Financiera.

Diseño del Servicio:

En esta etapa se realiza el diseño del servicio y de los elementos que le darán soporte. Incluye

la gestión de: Catálogo de servicios, Niveles de servicio, Disponibilidad del servicio,

Capacidad del servicio, Continuidad del servicio, Seguridad del servicio y de la Gestión de

Proveedores.

Transición del Servicio:

Esta etapa está relacionada a la introducción de nuevos servicios y la gestión de cambios en

los servicios ya ofrecidos. Incluye procesos de: Gestión de cambios, Gestión de

configuración, Gestión de entregas (releases) y despliegues (deployments), Planificación de

la transición, Validación y testeo, Evaluación y gestión del conocimiento.

Operación del Servicio:

Esta etapa se refiere a la fase en que el servicio está operando y se ocupa de que el servicio

opere dentro de los parámetros definidos. Algunos de los procesos incluidos son: Gestión de

incidencias, Gestión de problemas, Gestión de eventos, Gestión de peticiones de servicio y la

Gestión de accesos.

Mejora Continua:

Esta etapa está enfocada a garantizar el perfeccionamiento continuo del servicio mediante la

aplicación de métodos que aseguren la gestión de la calidad con la finalidad de aprender de

los éxitos y fracasos del pasado.

9. Arquitectura Empresarial

Se define como Arquitectura Empresarial (AE) a la metodología que basada en una visión

integral de las organizaciones permite alinear procesos, datos, aplicaciones e infraestructura

tecnológica con los objetivos estratégicos del negocio.

La Arquitectura Empresarial señala un esquema o un mapa de navegación, que incluye los

procesos, componentes y políticas de una organización y debe servir de apoyo en la toma de

decisiones estratégicas. En consecuencia, permite a la alta gerencia entender mejor el papel

de la tecnología en su estrategia general, establecer el ROI de la inversión en TI y revalorizar

la importancia estratégica de las áreas de tecnología en la organización.

El modelo de arquitectura empresarial esta soportada en 4 arquitecturas:

Figura 2 – Modelo Arquitectura Empresarial

Fuente: http://www.amazing.com.co/arquitectura-empresarial.php

http://www.amazing.com.co/arquitectura-empresarial.php

1. Arquitectura de Negocio:

Define la estrategia de negocio, la estructura organizacional y los procesos clave de la

organización.

2. Arquitectura de Datos:

Describe la estructura de los datos físicos y lógicos de la organización y sus modelos de

gestión.

3. Arquitectura de Aplicaciones:

Provee la definición funcional para cada uno de los sistemas de información requeridos, las

interacciones entre estos sistemas y sus relaciones con los procesos de negocio CORE de la

organización.

4. Arquitectura Tecnológica:

Describe la estructura de hardware, software y redes requerida para dar soporte a la

implantación de las aplicaciones principales y de misión crítica de la organización.

Arquitectura Empresarial potencia a las empresas con un abanico de oportunidades para

mejorar su desempeño y crecimiento. Entre algunos de los beneficios que proporciona su

establecimiento dentro de las organizaciones8, podemos resaltar los siguientes:

8 Artículo de Arquitectura Empresarial publicado en la revista CIO@gov de Colombia.

(Diciembre 2013)

Lleva a definir un verdadero plan estratégico de la organización, teniendo en cuenta los

cuatro componentes básicos (negocio, información, aplicaciones e infraestructura

tecnológica).

Permite conocer el estado ideal al que podría llegar la organización y el papel de la

tecnología para soportar los procesos de negocio necesarios para alcanzarlo.

Permite identificar oportunidades de integración y reutilización de aplicaciones de

recursos en toda la organización.

Establece trazabilidad entre procesos, datos, aplicaciones e infraestructura tecnológica.

Da flexibilidad. Lleva a la organización a estar en la capacidad de responder rápida y

acertadamente ante retos y oportunidades que presenta el mercado, los cambios

tecnológicos y cualquiera otra circunstancia proyecta e inesperada.

Impulsa el desarrollo de TI en la organización pues es más evidente la importancia de la

tecnología y del CIO en el cumplimiento de la misión y en el negocio.

De acuerdo a los beneficios que proporciona la Arquitectura Empresarial en las

organizaciones, es necesario contar con un marco de trabajo que nos ayude en su

establecimiento y gestión. El marco propuesto por TOGAF (The Open Group Architecture

Framework) proporciona un conjunto detallado de métodos y herramientas para la

aceptación, producción, uso y mantenimiento de arquitecturas empresariales dentro de una

organización basándose en un modelo de proceso iterativo soportado por un conjunto de

buenas prácticas y un conjunto reutilizable de activos arquitecturales existentes9.

TOGAF hace uso del método ADM (Architecture Development Method) para el desarrollo y

la gestión del ciclo de vida de una arquitectura empresarial. Este método es iterativo en todo

el proceso y está compuesto de 8 fases:

Figura 3 – Fases del método ADM de TOGAF

Fuente: http://www.opengroup.org/

A continuación se presenta la descripción de cada una de las fases del método ADM de

TOGAF10

:

9 TOGAF® Version 9.1, an Open Group Standard

(http://pubs.opengroup.org/architecture/togaf9-doc/arch/index.html)

10 TOGAF® Versión 9.1, Guía de Bolsillo

http://www.opengroup.org/

http://pubs.opengroup.org/architecture/togaf9-doc/arch/index.html

Fase Preliminar: Emprende las actividades de iniciación y preparación requeridas para

crear la capacidad arquitectónica incluyendo la adaptación de TOGAF, la selección de

herramientas y la definición de los principios de arquitectura.

Gestión de Requerimientos: Cada etapa del proyecto de TOGAF está basada en los

requerimientos del negocio, incluyendo su validación. Los requerimientos se identifican,

se almacenan y se gestionan al ingreso y egreso de las fases relevantes del ADM, las

cuales eliminan, abordan y priorizan los requerimientos.

Visión de la Arquitectura: Establece el alcance, las limitaciones y expectativas de un

proyecto de TOGAF. Crea la visión de la arquitectura, identifica a los interesados, valida

el contexto del negocio y crea la declaración de trabajo de la arquitectura. Obtiene

aprobaciones.

Arquitectura de Negocio: Esta arquitectura provee las bases para el entendimiento del

entorno del negocio y que servirán, posteriormente, para el alineamiento de las estrategias

de la empresa con procesos e iniciativas de TI.

Arquitectura de Sistemas de la Información: Esta arquitectura provee un mapa de

trazabilidad entre aplicaciones y datos de la organización.

Arquitectura Tecnológica: Esta arquitectura provee un mapa de componentes de TI

(hardware y software) requeridos para mantener las aplicaciones implantadas en la

organización.

Oportunidad y Soluciones: Realiza la planificación de la implementación inicial y la

identificación de medios de entrega para los bloques de construcción identificados en las

fases anteriores. Determina si se requiere un enfoque incremental, y sí así fuera, identifica

las arquitecturas de transición.

Planificación de la migración: Desarrolla el plan detallado de la implementación y

migración que aborda como moverse de la arquitectura de línea base a la arquitectura

destino.

Gobierno de la implementación: Proporciona supervisión arquitectónica para la

implementación. Prepara y publica contratos de arquitectura. Asegura que el proyecto de

implementación este en conformidad con la arquitectura.

Gestión de cambios de la arquitectura: Proporciona seguimiento continuo y un proceso de

gestión de cambios para asegurar que la arquitectura responda a las necesidades de la

empresa y que se maximice el valor de la arquitectura para el negocio.

10. Microsoft Dynamics CRM (Customer Relationship Management)

De acuerdo a lo citado por Microsoft en su página web, es una solución de negocios para la

administración de las relaciones con los clientes que impulsa la productividad en las ventas y

la eficacia del marketing11

.

11. E-Business Suite(EBS) Project

De acuerdo a lo citado por Oracle en su página Web, EBS Project proporciona a los

administradores de proyectos la visibilidad y el control que necesitan para entregar sus

11 http://www.microsoft.com/es-pe/dynamics/CRM.aspx

http://www.microsoft.com/es-pe/dynamics/CRM.aspx

proyectos con éxito, mejorar la rentabilidad y operar de manera más eficiente. Este consolida

la siguiente información de proyecto en un repositorio: WorkPlan, progresos, problemas,

cambios, documentos, información de costos, presupuestos, previsiones, rendimientos e

informes de estado. Asimismo, permite planificar el trabajo, asignar recursos, provisionar y

mantener comunicados a los stakeholders12

.

12. XRAY

Es un software ERP de propiedad de TSNET S.A. desarrollado en Oracle que permite la

posibilidad de gestión empresarial avanzada para empresas medianas y en crecimiento.

Maneja de manera eficientemente procesos Comerciales, Logísticos, Financieros y contables,

Planillas, Planeamiento de la Producción y Planeamiento de Compras13

.

OBJETO DE ESTUDIO

ORGANIZACIÓN OBJETIVO

TSNET S.A. es una empresa de consultoría orientada a apoyar a las organizaciones en el

despliegue exitoso de las estrategias empresariales que permita hacerlas más grandes, más

fuertes y más ágiles. Para ello, evalúa, diseña e implementa sistemas de información

utilizando las mejores marcas de software a nivel mundial: SAP, ORACLE, MICROSOFT e

IBM.

12 http://www.oracle.com/us/products/applications/ebusiness/projects/053961.html

13 http://www.oracle.com/us/products/applications/ebusiness/projects/053961.html

http://www.oracle.com/us/products/applications/ebusiness/projects/053961.html


MISIÓN

“Ser una compañía global de Consultoría y Gestión de Servicios de tecnología

de información. Servimos a los clientes que valoran la excelencia en sus

procesos a través de la implantación y operación de soluciones innovadoras

sostenibles en el largo plazo, que incorporan las mejores prácticas de negocio

y lo mejor de la tecnología de información”.

VISIÓN

“Ser socios de largo plazo en tecnologías de información de las compañías

más exitosas de la región, a través de nuestra habilidad reconocida para crear

alto valor, alineando la tecnología a las estrategias de negocio”.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Incrementar las ventas y reducir costos de proyectos mediante una mejor gestión de los

mismos.

Alcanzar los niveles de excelencia en la calidad de los servicios de tecnología de

información.

Mejorar el posicionamiento de la organización en el mercado competitivo de tecnologías

de información.

Liderar el sector financiero con relación a tecnologías de información.

Fortalecer el grado de fidelización de los clientes.

Promover el desarrollo personal y profesional de los trabajadores de la organización.

Los objetivos estratégicos deben estar alineados con los procesos de negocio de la

organización, los cuales se presentan en la siguiente figura. Cabe mencionar que la

clasificación de los mismos será debidamente fundamentada en el Capítulo 4: Arquitectura

Empresarial.

Figura 4 – Mapa de Procesos de la Organización

Fuente: Elaboración Propia

A continuación, se presenta la matriz de justificación de los objetivos estratégicos con

relación a los procesos de negocio de la organización previamente mostrados.

1

Procesos Estratégicos Procesos Tácticos Procesos

Operativos

Objetivos Estratégicos

Ges

tión d

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arte

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de

Pro

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y S

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1. Incrementar las ventas y reducir costos de

proyectos mediante una mejor gestión de los mismos. X X X X

2. Alcanzar los niveles de excelencia en la calidad de

los servicios de tecnología de información. X X X X X

3. Mejorar el posicionamiento de la organización en el

mercado competitivo de tecnologías de información. X X X X X X X

4. Liderar el sector financiero con relación a

tecnologías de información. X X X


Operativos


Ges

tión d

e C

arte

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de

Pro

duct

os

y S

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5. Fortalecer el grado de fidelización de los clientes. X X X X X X

6. Promover el desarrollo personal y profesional de

los trabajadores de la organización.

X X X X X X

Tabla 1 – Matriz de Objetivos Estratégicos vs. Procesos de Negocio


1

ORGANIGRAMA

Figura 5 – Organigrama de la empresa

Fuente: Área de Recursos Humanos

ALCANCE DEL PROYECTO

El alcance general del presente proyecto está orientado en el análisis y la elaboración de una

propuesta de Arquitectura Empresarial enfocado al proceso de Desarrollo y Mantenimiento

de software dentro de la empresa TSNET S.A.

El análisis a desarrollar contemplará:

La gestión del Recurso Profesional mediante el modelo propuesto por P-CMM.

La gestión de Servicios TI mediante la aplicación del marco de trabajo propuesto por

ITIL.

La evaluación de las arquitecturas de negocio y TI, y su alineamiento con los objetivos

estratégicos de la organización de acuerdo al marco de trabajo TOGAF.

OBJETIVOS DEL PROYECTO

OBJETIVO GENERAL

Elaborar una propuesta de Arquitectura Empresarial que permita la optimización del proceso

de Mantenimiento y Desarrollo de Software enfocado en los procesos estratégicos de la

organización.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

OE1: Analizar el contexto de la organización y validar el alineamiento existente entre

objetivos estratégicos y procesos de negocio.

OE2: Realizar el análisis de dos procesos estratégicos identificando los componentes que

conforman cada una de las dimensiones de Arquitectura Empresarial: Negocio,

Aplicaciones, Datos y Tecnología.

OE3: Elaborar un análisis de brechas entre la situación actual y esperada de los procesos

estratégicos abordados para así dimensionar el GAP entre ellos.

OE4: Optimizar el proceso de Mantenimiento y Desarrollo de Software mediante la

utilización de un aplicativo para la gestión de incidentes.

OE5: Medir, hacer seguimiento y asegurar la calidad del servicio brindado en función de

los niveles de acuerdo de servicio establecidos.

OE6: Realizar el análisis y redefinición de perfiles para cada uno de los roles

identificados dentro del proceso de Mantenimiento y Desarrollo de Software.

OE7: Elaborar un plan de desarrollo de capacidades que permita, a cada rol analizado en

el proceso de Mantenimiento y Desarrollo de Software, acercarse a la nueva definición

del perfil asociado y potenciar sus habilidades de autogestión.

OE8: Establecer métricas que permitan hacer seguimiento al desarrollo de las capacidades

de cada uno de los roles analizados, e implementar procedimientos que aseguren el

cumplimiento de las prácticas propuestas por P-CMM.

BENEFICIOS DEL PROYECTO

BENEFICIOS TANGIBLES

Lograr el desarrollo de habilidades blandas y duras en el 40% del personal.

Optimizar en un 25% la productividad del personal.

Reducir en un 30% la rotación del personal de manera que se disminuyan los costos de

reclutamiento.

Reducir en un 50% las pérdidas de talento humano.

Reducir en un 90% los tiempos muertos del personal.

Optimizar en un 90% los tiempos de respuesta en atención de requerimientos de acuerdo

al nivel de servicio establecido con los clientes.

Reducir en un 80% las correcciones de requerimientos devueltos por el cliente a causa de

errores o fallas de desarrollo.

Alcanzar la satisfacción del 90% de los clientes por los servicios prestados.

Cumplir en un 80% con los tiempos estimados en el desarrollo de proyectos.

Reducir en un 100% la información redundante para la toma de decisiones.

Reducir en un 100% la labor manual para la emisión de informes de costos de proyectos y

análisis de rentabilidad.

Cumplir en un 80% con la rentabilidad estimada de los proyectos.

BENEFICIOS INTANGIBLES

Identificación del personal con la organización.

Creación de ambientes de trabajo inspiradores.

Mejora en la comunicación y trabajo en equipo.

Mejora en la gestión del conocimiento al interior de la organización.

Incremento de productividad en áreas operativas y estratégicas de la organización.

Incremento de la calidad en el servicio de mantenimiento y desarrollo de software.

Satisfacción del cliente.

CAPITULO 2. LOS PROYECTOS SOFTWARE Y EL

RECURSO PROFESIONAL

INTRODUCCIÓN

El presente capítulo tiene como finalidad identificar el nivel de madurez del equipo tomando

como marco de trabajo el P-CMM. En este sentido, se realizará un análisis de atributos y de

los principales elementos de riesgos que conllevan a la pérdida del nivel de madurez en que

se encuentra la organización actualmente. Finalmente, se presentará la arquitectura del P-

CMM y la integración del PSP con el TSP para el equipo que conforma el proceso de

mantenimiento de software de la organización.

OBJETIVOS

Establecer un proceso formal que permita alinear y equilibrar de manera adecuada los

requerimientos técnicos de un perfil profesional con las habilidades y capacidades de las

personas que se presenten al proceso de reclutamiento de una organización. Para ello, se

propone implantar una estrategia de sostenimiento y mejora del nivel de madurez de la

organización.

IDENTIFICACIÓN DEL NIVEL DE MADUREZ DEL EQUIPO

El SEI14

ha desarrollado el P-CMM, una guía para implementar prácticas que continuamente

mejoran las capacidades de la fuerza de trabajo de una organización.

Además, esta guía cuenta con cinco niveles de madurez los cuales son evolutivos y

complementarios con los niveles anteriores. De esta manera, la organización puede evitar

introducir alguna práctica para la cual su personal no esté debidamente preparado para

implementar.

A continuación, se presentan las características de cada uno de los cinco niveles. A partir

estas definiciones se identificará el nivel de madurez del objeto de estudio TSNET S.A.

Nivel 1 – Inicial: La organización no cuenta con documentación, políticas, y las prácticas

son inconsistentes y/o no están formalizadas.

Nivel 2 – Gestionado: Se establecen los perfiles del puesto.

Nivel 3 – Definido: Se analizan las competencias que posee cada persona respecto al

perfil del puesto de trabajo y se evalúan los gaps.

Nivel 4 – Predecible: Se asocia al desarrollo de las habilidades. Ayuda a pronosticar lo

que puede ocurrir para evitar la pérdida de la competitividad de la fuerza de trabajo.

Nivel 5 – Optimizado: Gestión del cambio para la mejora continua.

14 Software Engineering Institute, http://www.sei.cmu.edu/

http://www.sei.cmu.edu/

Figura 6 – Niveles de Madurez del P-CMM

Fuente: People Capability Maturity Model Version 2.0

Luego de presentar las características de cada nivel de madurez, se puede determinar que el

nivel de madurez del objeto de estudio TSNET S.A. corresponde al nivel 1 – Inicial. Ello se

debe a que la organización tiene serias dificultades para mantener a sus talentos fidelizados,

de manera que se proyecten a desarrollar una línea de carrera dentro de la organización.

Muchas veces, a pesar de darle valor al personal, las prácticas establecidas por la

organización son inconsistentes o simplemente no se cuenta con la presencia de personal que

pueda ejecutarlas, evaluarlas y mejorarlas.

8

IDENTIFICACIÓN DE ATRIBUTOS

A continuación, se presenta un diagrama de actividades con los atributos asociados al objeto de estudio TSNET S.A.

Figura 7 – Diagrama de Actividades del Objeto de Estudio

Fuente: Elaboración propia

9

Jefe de Proyecto: Responsable de crear las condiciones adecuadas para un trabajo

eficiente en equipo, con la finalidad de alcanzar los objetivos y mantener una buena

comunicación en todos los niveles de la organización. Además, garantiza las exigencias

de calidad, tiempos y costos.

Consultor Senior: Responsable de definir las especificaciones técnicas con detalle y

contribuir directamente a la creación y/o modificación de sistemas de software.

Asimismo, garantiza que los resultados respondan a los requisitos tanto técnicos como

funcionales. Finalmente, se hace cargo de la producción de la documentación para el

usuario final.

Desarrollador: Responsable de participar de manera activa en los proyectos de desarrollo,

especialmente en la definición del modelo de datos, control y optimización de

prestaciones de base de datos, y en el soporte para satisfacer las exigencias de extracción

y análisis de datos.

ELEMENTOS DE RIESGO Y PROBLEMAS

Los procesos de mejora exitosos deben contar con una adecuada planificación, correcta

asignación de responsabilidades, y seguimiento continuo a los logros alcanzados para

asegurar la permanencia en un nivel de madurez.

Sin embargo, dentro de cualquier organización existen elementos que ponen en riesgo la

estabilidad de un determinado nivel de madurez, llegando muchas a perderlo por completo.

Los principales elementos de riesgo identificados son:

Falta de soporte gerencial: Cuando la gerencia de la organización no se involucra con los

objetivos de un proceso de mejora del personal.

Desconocimiento de la problemática laboral: Cuando la organización está más enfocada

en generar rentabilidad que no se da cuenta de los problemas alrededor de su fuerza de

trabajo. Además, si no se cuenta con la participación de al menos una persona de cada

unidad de la organización para que exponga la problemática de su equipo de trabajo, no

se pueden evidenciar dichas dificultades y el grado de criticidad de las mismas.

Conformismo con el nivel de madurez 3 - Definido: Cuando las organizaciones deciden

poner fin al crecimiento de su madurez en el nivel 3 porque creen haber alcanzado un

estado operativo estable luego de haber definido las competencias de su personal. Sin

embargo, ni este ni ningún otro nivel es estable ya que sin la constante y debida

actualización de las competencias del personal, éstas quedarán obsoletas y sin uso durante

el desarrollo de sus actividades diarias.

Fiebre del nivel de madurez: Cuando llegar a un determinado nivel de madurez se vuelve

más importante que lograr las mejoras de las prácticas de manera consciente. En

consecuencia, preparar una evaluación formal se vuelve más importante que asegurar que

las prácticas implementadas actualmente en la organización tengan resultados

significativos.

Salto de nivel de madurez: Cuando algunas organizaciones tratan de pasar a niveles de

madurez superiores mediante la implementación de políticas y fortalecimiento de

prácticas sin construir una buena infraestructura o cumplir con las prácticas de los niveles

de madurez inferiores. Por ejemplo, una organización que trate de implementar un

esquema de compensación que relacione bonos a favor del personal con resultados del

negocio. Si no existe un fundamento o base de dicho esquema que sea medible de acuerdo

al cumplimiento de objetivos, retroalimentación y comunicación, el esquema corre el

riesgo de fallar.

Descarte de áreas de proceso: Cuando las organizaciones se encuentran con áreas de

proceso difíciles de implementar y las descartan de manera precipitada. Todas las áreas de

proceso deberían considerarse relevantes en un proceso de mejora, salvo que no se

encuentre una aplicación apropiada para ninguna de las prácticas de dicha área de

proceso. Por lo tanto, ignorar un área de proceso puede poner en riesgo la efectividad de

otras áreas de proceso de madurez superiores al eliminar prácticas que pueden ser

fundamentales o críticas.

Implementación de prácticas obviando la secuencia del nivel de madurez: Cuando las

organizaciones deciden implementar prácticas de un nivel de madurez mayor a aquel en

el que actualmente se encuentra la organización. El modelo P-CMM no restringe un orden

de implementación de prácticas; no obstante, la organización debe considerar los riesgos

y hacerse responsable por la ausencia de prácticas de niveles inferiores.

Para evaluar dichos elementos de riesgo, se emplea la matriz de probabilidad e impacto

definida por el PMBOK.

Figura 8 – Matriz de Probabilidad e Impacto

Fuente: Guía del PMBOK

Donde las escalas para la probabilidad e impacto son:

Escala Relativa Probabilidad Escala Relativa Impacto

Nada probable 0.10 Muy bajo 0.05

Poco probable 0.30 Bajo 0.10

Medianamente probable 0.50 Moderado 0.20

Bastante probable 0.70 Alto 0.40

Muy probable 0.90 Muy alto 0.80

Tabla 2 – Escalas de Probabilidad e Impacto


A continuación, se presenta la matriz de riesgos identificados para la implementación del

proyecto, donde la columna Resultado define la prioridad de atención de acuerdo a los

siguientes colores:

Figura 9 – Importancia de los Riesgos


Matriz de Elementos de Riesgo

N° Elemento de

Riesgo

Probab. Impacto Resultado Estrategia de mitigación

1 Falta de soporte

gerencial 0.50 0.40 0.20

Concientizar a la gerencia sobre la

necesidad de mejorar el desempeño laboral

mediante la implementación de un modelo

de madurez de capacidades del personal.

2

Desconocimient

o de la

problemática

laboral

0.30 0.40 0.12

Formar un comité, con la participación de

un representante de cada unidad de la

organización, para identificar y evaluar los

problemas de la fuerza de trabajo.

3

Conformismos

con el nivel de

madurez 3 -

Definido

0.30 0.40 0.12

Evaluar de manera continua las

competencias del personal para verificar el

cumplimiento de las prácticas de dicho

nivel.

4 Fiebre del nivel

de madurez 0.50 0.40 0.20

Revisar el propósito, objetivos, prácticas y

compromisos de un nivel de madurez para

determinar si se cumplen. Caso contrario,

no se puede aspirar a dicho nivel.

5 Salto de nivel de

madurez 0.30 0.40 0.12

Evidenciar el cumplimiento de todos los

requisitos de un determinado nivel de

madurez antes de pasar al siguiente.

6 Descarte de

áreas de proceso 0.70 0.40 0.28

Mejorar la implementación de las áreas de

proceso de manera que se evalúen a detalle

antes de tomar una decisión precipitada.

7 Implementación

0.70 0.40 0.28 Respetar el orden de implementación de las


N° Elemento de

Riesgo

Probab. Impacto Resultado Estrategia de mitigación

de prácticas

obviando la

secuencia del

nivel de madurez

prácticas de acuerdo al nivel de madurez de

la organización.

Tabla 3 – Matriz de Elementos de Riesgo del Nivel de Madurez


A partir de la identificación y comprensión del impacto de cada uno de los elementos de

riesgo, se propone un proceso que impida la pérdida del nivel de madurez de la organización

objeto de estudio TSNET S.A.

Este proceso propuesto se basa en el modelo “IDEAL” desarrollado por el SEI (Software

Engineering Institute), que a su vez se basa en el P-CMM. Cabe mencionar que este modelo

presenta un ciclo de vida comprendido por cinco fases incrementales dependientes cada una

de la anterior.

1. Inicialización: Se busca el apoyo de la alta gerencia y se constituye un equipo de acción

conformado por un representante de cada unidad de la organización y personal que

evaluará la problemática en el entorno laboral.

Es indispensable que se tenga asegurada la participación y compromiso de la alta gerencia

para dar inicio al programa de mejora. Además, cabe resaltar que el equipo de acción debe

contar con la participación del área de recursos humanos como del área de desarrollo de

software, ya que ambas se complementan para la propuesta de mejoras de la gestión del

personal de acuerdo a la evaluación de sus habilidades personales y capacidades técnicas.

Una vez asegurada la participación y compromiso de la alta gerencia, se procede a

agendar reuniones para que el equipo de acción tome conocimiento de los problemas

manifestados por los representantes de cada unidad de la organización. Asimismo, se

presenta a la alta gerencia los beneficios de los programas de mejora basados en P-CMM,

se define el esfuerzo avalado por un plan de trabajo, y se establecen las responsabilidades

de cada participante del equipo de acción.

Representante Unidad SAP

RepresentanteUnidad Oracle

Representante Unidad Microsoft

Representante Recursos Humanos

TSNET

Equipo de AcciónAlta Gerencia Apoya

Conformado por

Figura 1 – Fase de Inicialización del modelo IDEAL


2. Diagnóstico: El equipo de acción junto con los representantes de cada unidad de la

organización, identifica los problemas a ser resueltos.

3. Establecimiento: El equipo de acción selecciona algunos de los problemas más críticos,

los prioriza, y lo valida con la alta gerencia para proceder a desarrollar un plan de acción.

El desarrollo y seguimiento de un plan de acción es uno de los factores que distingue a un

equipo de acción.

4. Acción: Por lo general, las prácticas que han sido definidas deben ser probadas antes de

ser implementadas en la organización para asegurar que funcionan según lo esperado.

Luego de ello, pueden ser puestas en marcha, documentadas y difundidas formalmente a

toda la organización.

5. Levantamiento: El equipo de acción evalúa las lecciones aprendidas respecto al desarrollo

e implementación de mejoras, e inician la planificación de la siguiente implementación

del ciclo IDEAL para aplicar una nueva ronda de mejoras.

Figura 11 – Modelo IDEAL


ARQUITECTURA DE PERSONAL

Los componentes de la estructura del P-CMM son:

Niveles de madurez: Establecen fundamentos para mejorar continuamente el talento,

desarrollar una fuerza de trabajo efectiva, y gestionar de manera exitosa el capital humano

de una organización. Cada nivel de madurez está compuesto por varias áreas de proceso

que, a su vez, contienen objetivos.

Áreas de proceso: Grupo de prácticas que, al ejecutarse de manera colectiva, satisfacen un

grupo de objetivos de un determinado nivel de madurez. Las áreas de proceso identifican

las capacidades que deben ser institucionalizadas para alcanzar un nivel de madurez, y las

prácticas que una organización debe implementar para mejorar la capacidad de su fuerza

de trabajo.

En total existen 22 áreas de proceso entre los 5 niveles de madurez, a excepción del nivel

1 (Inicial). Cada área de proceso ha sido definida para existir en un solo nivel de madurez.

Objetivos: Son los requerimientos que una organización debe lograr al implementar la

prácticas de la fuerza de trabajo dentro de un área de proceso. En conjunto indican el

alcance, los límites, y el propósito del área de proceso.

Cuando los objetivos de todas las áreas de proceso de un nivel de madurez han sido

alcanzados, la organización habrá logrado el nivel de madurez correspondiente y habrá

establecido un nuevo nivel de capacidad en la gestión de su fuerza de trabajo.

Prácticas: Constituyen las actividades esperadas para resultar en el logro de objetivos de

un área de proceso. Además, describen los elementos de infraestructura y fuerza de

trabajo que contribuyen a la exitosa implementación e institucionalización de su área de

proceso.

A continuación, se mencionan algunas de las prácticas sugeridas por P-CMM para las

áreas de proceso del Nivel 2 – Gestionado:

Área de Proceso Staffing

- Los individuos planifican y coordinan las actividades del personal de acuerdo a

políticas documentadas y procedimientos.

- Cada unidad analiza su trabajo propuesto para determinar el esfuerzo y habilidades

requeridas.

- Individuos y grupos de trabajo se hacen responsables del desempeño de su trabajo.

Área de Proceso Comunicación y Coordinación

- La información requerida para llevar a cabo el trabajo es compartida entre las

unidades involucradas a tiempo.

- Las opiniones de los individuos son vistas en eventos periódicos.

- Se desarrollan habilidades comunicativas requeridas para establecer y mantener

relaciones de trabajo efectivas dentro y fuera de los grupos de trabajo.

Área de Proceso Ambiente de Trabajo

- El ambiente físico y recursos requeridos para desarrollar el trabajo son identificados

en cada unidad.

- Con las mejoras en el ambiente de trabajo se mejora la performance del personal.

- Se provee el ambiente físico requerido para desarrollar el trabajo asignado.

Figura 12 – Áreas de Proceso del P-CMM


Figura 13 – Estructura del P-CMM


En la figura 13 se muestra la relación entre los componentes del P-CMM. Como resultado se

obtiene la capacidad organizacional la cual describe el nivel de conocimiento, habilidades y

capacidades de la fuerza de trabajo de la organización.

Dado que el nivel de madurez actual del objeto de estudio TSNET S.A. es el nivel 1 - Inicial,

se pretende alcanzar el siguiente nivel 2 – Gestionado para lo cual se analizarán cada una de

las prácticas de las tres primeras áreas de proceso de dicho nivel.

Para aquellas prácticas que no se cumplan actualmente, se propone un plan de acción para

alcanzar el logro de las mismas. De esta manera, se podrá asegurar su correcto cumplimiento

para avanzar al siguiente nivel de madurez.

21

1. Personal: Su propósito es establecer un proceso formal mediante el cual los recursos calificados sean reclutados, seleccionados y asignados a

un determinado puesto de trabajo.

Objetivo 1: Los grupos de trabajo deben comprometerse a equilibrar la carga de trabajo con el personal adecuado.

Prácticas Cumple Plan de Acción para cumplir a futuro con la

práctica Evidencia

P1. Los individuos planifican y coordinan las

actividades del personal de acuerdo a

políticas documentadas y procedimientos.

SI No aplica. Se maneja un cuadro de asignación del

personal en el que se detalla el periodo de

participación de los recursos en los

proyectos.

Se emplea un plan de trabajo para dar

seguimiento al cumplimiento de las

actividades del proyecto.

P2. Cada unidad analiza su trabajo propuesto

para determinar el esfuerzo y habilidades

requeridas.

SI No aplica.

P3. Individuos y grupos de trabajo se hacen

responsables del desempeño de su trabajo. SI No aplica.

P4. Cada unidad elabora compromisos de

trabajo que equilibren su carga laboral con el

personal disponible y otros recursos

requeridos.

NO

Dimensionar la carga laboral de acuerdo a las

actividades proyectadas por cada persona. De

manera que si se evidencia que no se va a

poder cumplir con los plazos de una actividad,

Las Líneas de Negocio manejan su propio

staff de consultores, los cuales no son

compartidos en algunos casos para dar

apoyo a otras Líneas.

Objetivo 1: Los grupos de trabajo deben comprometerse a equilibrar la carga de trabajo con el personal adecuado.


práctica Evidencia

se pueda tomar como plan de acción la

asignación de un recurso de apoyo.

Tabla 4 – Mapeo de Prácticas y Objetivos del Área de Proceso de Personal – Objetivo 1


Objetivo 2: Seleccionar personal para las posiciones abiertas en la organización.


práctica Evidencia

P6. Las posiciones abiertas dentro de una

unidad son analizadas, documentadas y

aprobadas.

NO

Elaborar un procedimiento junto con recursos

humanos para documentar los requerimientos

de las posiciones abiertas e identificar las

habilidades críticas de cada una. De esta

No se cuenta con una definición formal y

documentada de los perfiles requeridos en

la organiación.

Objetivo 2: Seleccionar personal para las posiciones abiertas en la organización.


práctica Evidencia

manera, en una siguiente convocatoria se toma

como material de consulta.

P7. Las posiciones abiertas son difundidas

dentro de la organización. SI No aplica.

Las posiciones abiertas son comunicadas

en la intranet de la organización para

conocimiento de todo el personal.

P8. Unidades con posiciones abiertas reclutan

individuos calificados. SI No aplica.

El proceso de reclutamiento está basado

principalmente en la evaluación de

habilidades duras, y en menor grado de

habilidades blandas.

P9. Las actividades de reclutamiento externo

son planificadas y coordinadas con los

requerimientos de cada unidad.

SI No aplica.

El proceso de reclutamiento se da en

función de los proyectos solicitados por el

cliente.



Objetivo 3: Las asignaciones de trabajo están basadas en una evaluación de calificaciones y otros criterios válidos.


práctica Evidencia

P10. Un proceso de selección y criterios de

selección apropiados son definidos para cada

posición abierta.

NO Redefinir y documentar los perfiles del

personal de acuerdo al rol requerido.

No se cuenta con una definición formal y

documentada de los perfiles requeridos en

la organiación.

P11. Cada unidad, junto con recursos

humanos, encamina un proceso de selección

para cada posición que pretende ocupar.

NO

Involucrar al área de recursos humanos en el

proceso de reclutamiento de personal para que

compartan sus conocimientos de la gestión del

recurso humano.

Cada Línea de Negocio es la encargada de

realizar su propio proceso de

reclutamiento y selección de personal, sin

involucrar al área de Recursos Humanos.

P12. Las posiciones son ofrecidas al

candidato cuyas habilidades y calificaciones

calcen mejor con la posición abierta.

SI No aplica.

Se realiza una evaluación de personal de

acuerdo a las características del rol. Sin

embargo, no se cuenta con una

documentación de dicho proceso de

evaluación.

P15. Miembros representantes de una unidad

participan en las actividades de su personal. SI No aplica.

Se realizan actividades de integración que

involucran a todo el personal de la

organización con la finalidad de fomentar

Objetivo 3: Las asignaciones de trabajo están basadas en una evaluación de calificaciones y otros criterios válidos.


práctica Evidencia

la confraternidad de las áreas.



Objetivo 4: El personal es colocado y rotado de posiciones de manera ordenada.


práctica Evidencia

P5. Las asignaciones de trabajo equilibran el

trabajo entre individuos y unidades. SI No aplica.

Antes de realizar las asignaciones del

personal a los proyectos, se validan sus

capacidades para garantizar un mejor

desempeño de actividades.

P13. La organización actúa de manera

oportuna para conseguir al candidato NO

Gestionar un procedimiento de requerimiento

de talentos de manera anticipada, con la

Actualmente, el proceso de reclutamiento

de personal se da a puertas del inicio de



práctica Evidencia

seleccionado. finalidad de contar con la asignación de

recursos de manera oportuna.

los proyectos, por lo que muchas veces no

se cuenta con la disponibilidad del

personal a tiempo.

P14. El candidato seleccionado es inducido

en la nueva posición. NO

Implementar un proceso de inducción de

personal que permita presentar un panorama de

la cultura de la organización, de manera que se

formen lazos de fidelidad con la organización.

El personal contratado es asignado

directamente a los proyectos.

P17. Descargos por insatisfacción de

desempeño u otras razones válidas son

ejecutadas de acuerdo a las políticas y

procedimientos de la organización.

SI No aplica.

Existe un canal de comunicación directo

entre el personal y los jefes inmediatos

superiores.

P18. Causas de renuncia voluntaria son

identificadas y direccionadas. NO

Llevar un control de las inconformidades

expuestas por el personal que influyen en su

salida de la organización.

No existe un plan de mitigación de riesgos

asociado a las inconformidades

presentadas por el personal. Asimismo, no

existe un repositorio que almacene los

motivos y/o causas de renuncia del



práctica Evidencia

personal



2. Comunicación y Coordinación: Su propósito es asegurar la comunicación a tiempo dentro de la organización y, además, que la fuerza de

trabajo tenga las habilidades para compartir información y coordinar sus actividades de manera eficiente.

Objetivo 1: La información es compartida dentro de la organización.

Prácticas Cumple Plan de Acción para cumplir la práctica Evidencia

P1. Las políticas y prácticas de la

organización son comunicadas a la fuerza de

trabajo.

NO

Documentar y difundir las políticas, valores,

metas y buenas prácticas a toda la

organización, sobretodo haciendo incapié

El personal no tiene conocimiento de las

políticas y prácticas de la organización.



P2. La información sobre los valores de la

organización, eventos y condiciones son

comunicados a la fuerza de trabajo.

cuando se logra alcanzar nuevas prácticas que

constituyen un logro para la organización.

P3. La información requerida para llevar a

cabo el trabajo es compartida entre las

unidades involucradas a tiempo.

SI No aplica. Existe un directorio centralizado para la

gestión de documentos de los proyectos.

Tabla 8 – Mapeo de Prácticas y Objetivos del Área de Comunicación y Coordinación – Objetivo 1




P4. Las opiniones de los individuos son vistas

en eventos periódicos. SI No aplica.

Una vez al año se da una reunión para la

presentación de resultados del ejercicio



P5. Individuos o grupos pueden expresar sus

preocupaciones de acuerdo a un

procedimiento documentado.

NO

Estandarizar y formalizar un procedimiento

documentado para dar a conocer las

inquietudes del personal.

anterior, así como el plan a seguir para el

año en curso. En dicho evento se da

oportunidad al personal para expresar sus

inquietudes y opiniones sobre diversos

aspectos de la organización de manera

verbal.

P6. Seguimiento a las actividades

relacionadas a la resoluciones de

preocupaciones.

NO

Tomando como partida el plan de acción del

P5, se puede contar con una herramienta de

consulta para dar seguimiento al estado de una

preocupación reportada.

El personal sigue reportando inquietudes

expresadas con anterioridad.

Tabla 9 – Mapeo de Prácticas y Objetivos del Área de Comunicación y Coordinación – Objetivo 2


Objetivo 3: Individuos y grupos de trabajo coordinan sus actividades para cumplir con su trabajo.


P7. Se desarrollan habilidades comunicativas

requeridas para establecer y mantener

relaciones de trabajo efectivas dentro y fuera

de los grupos de trabajo.

NO Implementar talleres que permitan desarrollar

la capacidad de comunicación del personal.

Existe personal que no se desenvuelve

adecuadamente (introversión, inseguridad,

timidez) dentro de sus equipos de trabajo.

P8. Se maneja de manera apropiada los

problemas o conflictos interpersonales que

degradan la calidad de las relaciones de

trabajo.

NO

Desarrollar talleres de apoyo al personal para

tener conocimiento de los problemas que

pueden atacarlo y, por consiguiente, lo lleven a

reducir su nivel de desempeño en el ámbito

profesional y personal.

De vez en cuando se presentan bajas

injustificadas en el desempeño del

personal.

P9. Individuos y grupos de trabajo coordinan

sus actividades para cumplir con su trabajo. SI No aplica.

Cumplimiento del cronograma de trabajo

dentro de los tiempos establecidos. P10. Individuos y grupos de trabajo

monitorean y coordinan las dependencias

involucradas en su trabajo.

SI No aplica.

Tabla 10 – Mapeo de Prácticas y Objetivos del Área de Proceso de Comunicación y Coordinación – Objetivo 3


3. Ambiente de Trabajo: Su propósito es establecer condiciones de trabajo físicas y proveer recursos que permitan a los individuos y grupos de

trabajo desarrollar sus tareas de manera eficiente y sin distracciones innecesarias.

Objetivo 1: Disponer de un ambiente físico y recursos requeridos por la fuerza de trabajo para desarrollar sus actividades.


práctica Evidencia

P1. El ambiente físico y recursos requeridos

para desarrollar el trabajo son identificados

en cada unidad.

SI No aplica.

Conformidad por parte del personal

respecto a los recursos asignados y

ubicación física de trabajo.

P2. Se provee el ambiente físico requerido

para desarrollar el trabajo asignado. SI No aplica.

P3. Espacios de trabajo proveen un

ambiente de trabajo adecuado para el

desarrollo del mismo.

SI No aplica.

P4. Los recursos requeridos para cumplir

con el trabajo están disponibles a tiempo. SI No aplica.

P5. Con las mejoras en el ambiente de

trabajo se mejora la performance del SI No aplica.

Objetivo 1: Disponer de un ambiente físico y recursos requeridos por la fuerza de trabajo para desarrollar sus actividades.


práctica Evidencia

personal.

Tabla 11 – Mapeo de Prácticas y Objetivos del Área de Proceso de Ambiente de Trabajo – Objetivo 1


Objetivo 3: Minimizar las distracciones en el ambiente de trabajo.


práctica Evidencia

P6. Factores ambientales que degraden o

pongan en peligro la salud o seguridad de la

fuerza de trabajo son identificados y

corregidos.

SI No aplica. Se cuentan con la aprobación de Defensa

Civil en materia de seguridad.

P7. Factores físicos que degraden la SI No aplica.

Objetivo 3: Minimizar las distracciones en el ambiente de trabajo.

efectividad del ambiente de trabajo son

identificados y direccionados.

P8. Fuentes de interrupción frecuente o

distracciones que degraden la efectividad

del ambiente de trabajo son identificadas y

minimizadas.

NO

Identificar, documentar y difundir a toda la

organización los elementos que ponen en riesgo

la efectividad del ambiente de trabajo. Por

ejemplo: Exceso de llamadas telefónicas y

reuniones, constante sociabilización, tareas

administrativas innecesarias, entre otros.

Incumplimiento de actividades, no se

localiza al personal en su ubicación de

trabajo, entre otros.

Tabla 12 – Mapeo de Prácticas y Objetivos del Área de Proceso de Ambiente de Trabajo – Objetivo 3


Cabe resaltar que el último objetivo de cada área de proceso del P-CMM no está relacionado a ninguna práctica. Ello se debe a que el último

objetivo está relacionado directamente a los compromisos, habilidades, métricas y verificación de los resultados de las prácticas detalladas en

cada área de proceso.

34

TSP y PSP

De acuerdo al análisis realizado al servicio de Outsourcing ofrecido por la empresa TSNET

S.A., se identificaron 3 roles sobre los que se enfocaría la aplicación de los estándares PSP y

TSP. Estos son: Jefe de Proyectos, Consultor Senior y Desarrollador.

A continuación, se presenta cada una de las actividades que se requieren implementar para

asegurar la base sobre la que se desarrollaran los estándares PSP y TSP.

Aplicación del Estándar PSP:

Teniendo en consideración que al ser TSNET S.A. una empresa dedicada a la consultoría de

sistemas, su principal activo es el recurso humano. Por ello, se propone un listado de

habilidades y capacidades necesarias que permitan identificar y reclutar el personal idóneo

para cada uno de los roles identificados en el servicio de Outsourcing.

A continuación, se presentan el conjunto de habilidades blandas y duras, inteligencias y el

nivel dentro de la Taxonomía de Bloom requerido para cada perfil, que permitirá identificar

el GAP entre la situación actual y la deseada.

35

Habilidades Blandas:

Habilidades Blandas

Situación Actual (AS IS) Situación Objetivo (TO BE)

Jefe de

Proyecto

Consultor

Senior Desarrollador

Jefe de

Proyecto

Consultor


Comunicación Asertiva 2 2 2 3 3 2

Determinación de metas 2 1 1 3 2 2

Escucha activa 2 3 3 3 3 3

Respeto a las opiniones 2 3 3 3 3 3

Sociabilidad 2 2 2 3 3 2

Empatía 1 3 2 3 3 2

Trabajo en equipo 2 3 3 3 3 3

Capacidad para resolver problemas 2 3 3 3 3 2

Proactividad 2 2 3 3 3 3

Capacidad de redacción 2 3 2 3 3 3

Capacidad de análisis 2 3 3 3 3 3

Seguridad Personal 1 2 2 3 3 2

Tolerancia a la presión 1 2 3 3 2 2

Orden 3 2 2 3 3 3

Habilidades Blandas


Jefe de

Proyecto

Consultor


Jefe de

Proyecto

Consultor


Liderazgo 1 2 1 3 3 2

(Leyenda: 1 = Básico, 2 = Intermedio, 3 = Avanzado)

Tabla 13 – Matriz de Habilidades Blandas vs. Roles


37

La descripción para cada una de las habilidades blandas listadas en la tabla anterior se

describe de la siguiente manera:

- Comunicación Asertiva: Habilidad para poder transmitir y recibir mensajes de manera

oportuna respetando la posición propia y de los involucrados.

- Determinación de metas: Habilidad dirigida al compromiso y a la búsqueda del logro

de resultados.

- Escucha activa: Habilidad para atender y entender el mensaje desde la posición del

comunicador.

- Respeto a las opiniones: Habilidad para establecer y mantener un entorno de

entendimiento y armonía en el marco de un intercambio de ideas sobre un hecho

puntual.

- Sociabilidad: Habilidad para cultivar relaciones interpersonales que comparten

intereses mutuos y/o ideas encaminadas hacia un fin común.

- Empatía: Habilidad que permite conocer y comprender los sentimientos de las

personas que nos rodean, centrando nuestra atención en estas últimas.

- Trabajo en equipo: Habilidad que permite establecer sinergia de esfuerzos para la

búsqueda y alcance de un objetivo en común.

- Capacidad para resolver problemas: Habilidad que permite identificar y entender

conflictos de manera tal que la determinación de la solución sea la más óptima y

oportuna posible.

- Proactividad: Actitud que permite tomar el control de situaciones de manera activa,

tomando iniciativa en el desarrollo de actividades para la generación de mejoras.

- Capacidad de redacción: Habilidad para plasmar ideas de carácter técnico en términos

que puedan ser entendidos e interpretados.

- Capacidad de análisis: Habilidad para poder identificar, examinar y plantear

soluciones a situaciones complejas.

- Seguridad personal: Habilidad de generar autoconfianza frente a situaciones de

carácter complejo o dubitativo.

- Tolerancia a la presión: Capacidad de poder desempeñar el trabajo encargado de

manera eficiente y eficaz en condiciones adversas.

- Orden: Capacidad de mantener objetos de manera organizada con la finalidad de

poder hacer seguimiento de ellos.

- Liderazgo: Capacidad de dirigir equipos de trabajo, potenciando sus habilidades y

desarrollando sus competencias, orientándolos hacia el alcance de un bien común.

Habilidades Blandas tales como: Ética y responsabilidad, no se listaron por considerarse

inherentes al rol.

39

Habilidades Duras:

Habilidades Duras


Jefe de

Proyecto

Consultor


Jefe de

Proyecto

Consultor


Organización y Planificación 2 2 2 3 2 1

Negociación y Habilidades Comerciales 2 1 1 3 2 1

Dirección de equipos de trabajo 2 2 2 3 2 1

Pensamiento Analítico 2 2 2 3 2 2

Diagnóstico 2 2 2 3 3 2

Diseño 2 2 2 2 3 3

Implementación 2 2 2 3 2 2


Tabla 14 – Matriz de Habilidades Duras vs. Roles


40

La descripción para cada una de las habilidades duras listadas en la tabla anterior se describe

de la siguiente manera:

- Organización y Planificación: Capacidad de reconocer eficazmente los objetivos a

alcanzar. Planificándose, determinando prioridades y los recursos necesarios. Incluye

también la capacidad de distribuir correctamente su tiempo para cumplir con las

diferentes tareas. Implica la implementación de mecanismos de seguimiento y

verificación. Así como la capacidad de anticiparse elaborando planes de contingencia.

- Negociación y Habilidades Comerciales: Capacidad para generar un ambiente de

colaboración que permita llegar a acuerdos Comerciales duraderos a través del

intercambio de información, debate de ideas y utilización de estrategias efectivas con

personas o grupos de intereses diversos, diferentes a los nuestros o incluso

contrapuestos.

- Dirección de equipos de trabajo: Capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un

equipo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad.

- Pensamiento Analítico: Capacidad de entender una situación, dividiéndola en

pequeñas partes o identificando paso a paso sus implicaciones. Incluye la

organización sistemática de las partes de un problema o situación, la comparación

entre diferentes elementos o aspectos, y el establecimiento racional de prioridades.

También incluye la sucesión de hechos en una secuencia y las relaciones causa –

efecto de los hechos.

- Diagnóstico: Está asociado a la capacidad de análisis de las personas para la

identificación de la naturaleza o esencia de una situación o problema y de su posible

causa, es el análisis de la naturaleza de algo.

- Diseño: Está relacionado a la capacidad de definir la arquitectura de hardware y

software, componentes, módulos y datos para satisfacer los requerimientos.

- Implementación: Está relacionado a la capacidad de una persona para llevar a cabo la

ejecución de un plan, idea, modelo, especificación o programa.

Inteligencias:

Inteligencias


Jefe de

Proyecto

Consultor


Jefe de

Proyecto

Consultor


Social 2 2 2 3 3 2

Verbal 2 2 2 3 3 2

Personal 2 2 2 3 3 3

Creativa 1 2 2 2 3 2


Tabla 15 – Matriz de Inteligencias vs Roles


La descripción de cada una de las inteligencias listadas en la tabla anterior se describe a

continuación:

- Social: Talento para trabajar de manera colaborativa con los integrantes de su equipo

de trabajo garantizando y promoviendo la armonía dentro de éste.

- Verbal: Talento de expresar ideas e inquietudes de una manera asertiva, clara y

precisa.

- Personal: Capacidad de demostrar seguridad y confianza de sí mismo, así como de

mantener el control de las emociones para evitar que estas interfieran en el normal

desempeño de actividades.

- Creativa: Capacidad de detectar, proponer y promover opciones de mejora,

mantenimientos preventivos y/o correctivos en los servicios ofrecidos por la

compañía a fin de buscar colmar las expectativas de los clientes.

Nivel requerido de acuerdo a la Taxonomía de Bloom:

En los siguientes cuadros se presenta, de acuerdo a los niveles de la Taxonomía de Bloom,

cada una de las condiciones que se deben cumplir para los roles identificados:

43

- Jefe de Proyectos:

Nivel Descripción de Actividades Habilidades Blandas

Conocimiento Experiencia en Gestión de Proyectos y Gestión de Personal.

Comunicación Asertiva.

Determinación de metas.

Escucha activa.

Sociabilidad.

Empatía.

Respeto a las opiniones.

Trabajo en equipo.

Capacidad para resolver

problemas.

Capacidad de análisis.

Liderazgo.

Comprensión

Creación de condiciones adecuadas para un trabajo eficiente de equipo, con la finalidad

de alcanzar los objetivos y mantener una eficiente comunicación a todos los niveles.

Analiza y planea la ejecución de proyectos estableciendo metas de cumplimiento en

concordancia con los objetivos generales de los mismos.

Identifica y programa la adquisición de nuevo personal, bienes y/o servicios necesarios

para el desarrollo del proyecto.





problemas.


Identifica riesgos que puedan complicar la correcta ejecución de los proyectos.

Establecer métodos, técnicas y herramientas a utilizar por el equipo del proyecto.

Definir perfiles para que el equipo del proyecto y las responsabilidades de cada uno.

Definir métricas para medición de rendimiento de proyectos y miembros del equipo.

Aplicación

Selección de personal basado en análisis de habilidades y competencias.

Administración eficiente de recursos humanos, materiales y presupuestos asignados al

proyecto.

Aplicación de metodología ASAP para la implementación de proyectos.

Mitigación de riesgos mediante aplicación de planes definidos de acuerdo al tipo de

vulnerabilidad.

Proactividad.


Seguridad Personal.

Tolerancia a la presión.

Liderazgo.

Análisis

Identificación y análisis de puntos críticos en el desarrollo de cada fase del proyecto.

Identificación y análisis de causas de retraso en los proyectos y las alternativas de

solución a aplicar para ello.

Evaluación de factores internos y externos que puedan desestabilizar la armonía del

equipo de trabajo.

Escucha activa.


problemas.


Orden.

Síntesis Formulación de propuestas de mejora, basado en lecciones aprendidas, para afinar la

calidad del servicio de consultoría y el proceso de desarrollo de proyectos.

Capacidad de redacción.

Orden.

Evaluación Evaluación de metodologías y tecnologías que soporten las propuestas de mejora Capacidad de análisis.


planteadas.

Evaluación de métricas de rendimiento de proyectos y personal.

Orden.

Tabla 16 – Actividades del Jefe de Proyecto por Nivel de la Taxonomía de Bloom


De no alcanzarse el nivel de Evaluación dentro de la Taxonomía de Bloom, se debería iterar al nivel de Análisis, ya que este nivel proporciona la

base para la definición de propuestas de mejora y evaluación de métricas. Asimismo, se deberán reforzar las habilidades blandas asociadas a

dicho nivel.

- Consultor Senior:


Conocimiento

Experiencia de nivel funcional en los módulos de SAP y/o conocimiento avanzado de su

lenguaje de programación ABAP.

Capacidad para gestión de proyectos y personal.


Escucha activa.

Sociabilidad.

Empatía.


Trabajo en equipo.


problemas.


Liderazgo.

Comprensión

Planteamiento de soluciones que permitan satisfacer los requerimientos recibidos del

cliente.

Elaboración de plan para el seguimiento de atención de los requerimientos.

Definir la arquitectura de hardware y software, componentes, módulos y datos para

satisfacer los requerimientos del proyecto.



problemas.


Orden.

Aplicación Atención de requerimientos de acuerdo a lo planificado.

Coordinación y ejecución de acciones en apoyo a la gestión de proyectos.

Proactividad.



Seguridad Personal.


Liderazgo.

Análisis

Identificación de alternativas de solución a problemáticas encontradas en el relevamiento

de procesos, evaluando la factibilidad de su aplicación.

Inspección y detección de errores en entregables.

Investigación de nuevas tendencias tecnológicas que permitan incrementar el valor de los

entregables y la calidad del servicio.

Análisis de propuestas de mejora del equipo de trabajo.

Escucha activa.


problemas.


Síntesis

Elaboración de plan de mejoras continuas adaptable al proceso de mantenimiento de

software.

Establecer un registro de lecciones aprendidas que permita identificar futuros problemas

en el desarrollo del proceso de mantenimiento de software.


Orden.

Evaluación Descripción del plan de mejoras continúa con los Jefes de Proyecto argumentando

ventajas de su implementación.


Orden.

Tabla 17 – Actividades del Consultor Senior por Nivel de la Taxonomía de Bloom


De no alcanzarse el nivel de Evaluación dentro de la Taxonomía de Bloom, se debería iterar al nivel de Análisis, ya que este nivel permite

identificar opciones de mejora en función de las lecciones aprendidas en el desarrollo de los proyectos. Asimismo, se deberán reforzar las

habilidades blandas asociadas a dicho nivel.

- Desarrollador:


Conocimiento Conocimiento del lenguaje de programación ABAP y mejores prácticas de

programación.


Escucha activa.


Trabajo en equipo.


problemas.


Comprensión Planteamiento de soluciones aplicables a los requerimientos asignados.


problemas.


Orden.


Aplicación

Atención de requerimientos de acuerdo a lo planificado de acuerdo a los estándares

manejados por la organización.

Elaboración de documentación de calidad que soporte el desarrollo realizado para cubrir

la atención de los requerimientos.

Proactividad.



Análisis



Análisis de performance y oportunidades de mejora en desarrollos propios y/o del

cliente.

Escucha activa.


problemas.


Síntesis Elaboración de propuestas que permitan mejorar la calidad de los entregables. Capacidad de redacción.

Orden.

Evaluación No requerido

Tabla 18 – Actividades del Desarrollador por Nivel de la Taxonomía de Bloom


50

De no alcanzarse el nivel de Síntesis dentro de la Taxonomía de Bloom, se debería iterar al

nivel de Comprensión con la finalidad de entender de manera adecuada la problemática

planteada por el cliente, y redefinir la solución a aplicar. Asimismo, se deberán reforzar las


Aplicación del Estándar TSP:

Dado que el objetivo fundamental de TSP es formar equipos de trabajo de alto rendimiento

basado en personal alineado al PSP, es necesario conocer cómo se establece la integración de

ambos y el proceso que se debe aplicar a los equipos de trabajo basados en TSP.

Figura 14 – Elementos del TSP y PSP

Fuente: The Team Software Process SM (TSPSM) in Practice: A Summary of Recent Results

De acuerdo a la figura 14, la base para la aplicación de TSP es PSP. “El objetivo del PSP es

colocar a profesionales de software a cargo de su trabajo y hacerlos sentir responsables de la

calidad de sus productos. El objetivo del TSP es proveer un ambiente de equipos de trabajo

que soporte la labor del PSP y construir y mantener equipos auto-dirigidos. PSP y TSP son

herramientas poderosas que proveen habilidades, disciplinas y compromisos requeridos para

proyectos de software exitosos.”15

Cabe mencionar que el éxito de la implementación de TSP depende de sobremanera en la

madurez que haya alcanzado el personal guiado por PSP.

Teniendo en cuenta que ya se ha alcanzado un nivel robusto de madurez del personal que

interviene en el proceso de mantenimiento de software, se propone la implementación de un

proceso que asegure un correcto alineamiento de los equipos de trabajo con la propuesta de

TSP. Dicho proceso se encontrara orientado a la conformación de equipos y planes de trabajo

y a la gestión de los mismos.

1. Conformación de equipos y planes de trabajo: Define el conjunto de actividades que

permitirán integrar al personal que mejor ajuste sus habilidades con los roles requeridos

por los proyectos y a la conformación de planes que permitan el óptimo cumplimiento de

los mismos.

Es necesario tener en cuenta, como ya se había mencionado anteriormente, que es

necesario contar con personal alineado a PSP y con amplia capacidad de analizar y

autogestionar su propio trabajo.

Para poder alcanzar la conformación ideal de los equipos de trabajo es necesario

enumerar las actividades que se deben tener en cuenta:

15 The Team Software Process

SM (TSP

SM) in Practice: A Summary of Recent Results.

Los equipos de trabajo deben tener un claro entendimiento acerca de los objetivos del

negocio y la propuesta de valor del servicio a ofrecer. La participación del Comité

Ejecutivo de la organización es importante en este punto.

Se debe establecer una definición precisa de las responsabilidades que comprende cada

uno de los roles que intervendrá en el proceso de mantenimiento de software.

Se debe llevar a cabo la selección de personal de acuerdo a los perfiles descritos para cada

rol. Para ello se deberá tener en cuenta al personal cuyas habilidades se acerquen más a lo

requerido por dichos perfiles. Esta información será tomada de acuerdo a la

documentación actualizada que se debe mantener de habilidades y competencias del

personal.

Se debe mantener correctamente establecido los procedimientos y las estrategias que

seguirá el equipo de trabajo en el desarrollo del proceso de mantenimiento de software.

Se debe establecer los objetivos de calidad que espera alcanzar el equipo de trabajo y las

herramientas de medición que se llevaran a cabo para ello.

La elaboración de planes de trabajo se realizará de manera conjunta con el equipo de

trabajo, identificando tareas y responsabilidades. Para cada tarea ingresada en el plan de

trabajo, se deberá identificar la existencia de algún riesgo que impida su correcta

ejecución y elaborar planes de contingencia para mitigarlos.

Cada responsable debe elaborar un plan de trabajo más detallado de las actividades que

comprende cada una de sus tareas. Esto con la finalidad de poder hacer un seguimiento

más minucioso de sus tareas.

Finalmente, se debe elaborar un cronograma que permita juntar los miembros del equipo

de trabajo para conocer el avance de sus tareas y el estado de los proyectos.

2. Gestión de equipos de trabajo: Define el conjunto de actividades que permitirá gestionar

de manera eficiente no solo el desarrollo de los proyectos sino el desempeño de cada uno

de los miembros que conforman los equipos de trabajo.

Dentro de las actividades a realizar se encuentran:

Seguimiento y análisis del plan general del proyecto con periodicidad semanal o de

acuerdo a lo planificado en la etapa de conformación de equipos. En esta actividad se

deberá tomar registro de la situación de avance planificado vs real, así como del

desempeño de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo.

Análisis de progreso tanto a nivel de equipo de trabajo como a nivel individual. Para ello,

se plantea el análisis de los siguientes indicadores:

- Tiempo promedio de encolamiento de requerimiento y las causas de demora en su

atención.

- Tiempo promedio de atención de requerimientos por complejidad y módulo funcional.

- Número de observaciones alcanzadas por el cliente posterior a la atención de los

requerimientos. Este análisis deberá estar acompañado de un registro que permita

identificar si las observaciones tienen responsabilidad del lado del cliente o de los

miembros del equipo de trabajo

- Tiempo promedio de atención de correcciones posterior a atención de los

requerimientos. Esto, con la finalidad de medir el impacto de las posibles omisiones

del lado del cliente o del equipo de trabajo.

- Porcentaje de atención de requerimientos por módulo funcional

Se recomienda establecer análisis comparativo de estos indicadores:

- Con periodicidad mensual.

- Entre proyectos.

- A nivel de personal.

Análisis y seguimiento del estado de los riesgos de los proyectos.

CONCLUSIONES

La aplicación de PSP en la definición de los perfiles asociados a los roles involucrados en

el proceso de mantenimiento de software ha permitido tener un horizonte más amplio de

las habilidades que cada uno de estos requiere, contribuyendo de manera positiva en el

análisis y mejora de cada uno de los perfiles del equipo de trabajo.

PSP ha permitido conocer el estado actual de cada uno de los roles dentro del equipo de

trabajo mediante la comparación de habilidades del perfil deseado vs el perfil actuado.

Esto ha permitido tener un enfoque de las habilidades que se deberían potenciar y

desarrollar en el mediano y largo plazo.

Se ha logrado comprender la influencia que tiene PSP en la implementación de TSP y

como éste utiliza los indicadores de autogestión para la conformación de equipos de

trabajo e identificación de puntos que pueden aumentar la performance del desarrollo de

proyectos.

El registro y seguimiento del desarrollo de habilidades y capacidades se debe considerar

como una tarea de suma importancia, ya que proporciona la fuente de información para la

conformación de equipos de trabajo.

Se ha comprendido que para garantizar el nivel de éxito de la implementación de PSP y

TSP es necesario que estas se encuentren asociadas con las prácticas propuestas por el

estándar P-CMM. Sin embargo, es necesario establecer una implementación progresiva

de estas prácticas para lograr el establecimiento de una cultura de adaptación y mejora

constante que convenza al personal de su aplicación.

Finalmente, se ha interiorizado y visto con buen agrado la propuesta de desarrollar las

capacidades de autogestión por parte de la Alta Gerencia, estableciendo un compromiso

de alinear de manera paulatina las prácticas propuestas por el modelo P-CMM.

CAPÍTULO 3. GESTIÓN DE SERVICIOS EN TI

INTRODUCCIÓN

En este capítulo se presentará un análisis de los servicios ofrecidos por la organización, tanto

a nivel interno como externo, y su alineamiento con los objetivos estratégicos. Asimismo, se

asegurará la correcta gestión de éstos mediante la aplicación del marco de trabajo propuesto

por ITIL.

EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

A partir de un análisis interno y externo, así como la evaluación de los espacios de mercado,

se identifican y priorizan los servicios de TI requeridos por la organización objeto de estudio.

Asimismo, se presenta un análisis FODA con el estudio de su situación actual.

Análisis del entorno interno:

El presente análisis detalla los servicios que, actualmente, brinda la organización y su

justificación de beneficio futuro. Además, los servicios pertenecen a la Unidad SAP.

Servicios Existentes:

Servicio

existente

Criticidad actual

para el Negocio

(Alta/Media/Baja)

Potencial de

beneficio futuro

para el negocio

(Alto/Medio/Bajo)

Justificación de beneficio

futuro

Implementación

ERP16

Media Alto

Crecimiento de empresas que

están adquiriendo o migrando a

SAP.

Training Baja Bajo No es parte del giro del negocio.

Outsourcing

(In house) Alta Alto

Principal servicio del negocio con

el que se tiene mayor

participación en el mercado.

Localizaciones Alta Alto Requerimiento de normas legales

SUNAT.

Help Desk Alta Alto Servicio en crecimiento durante

los últimos años.

Gestión de

Procesos Baja Alto

No existen en el mercado muchas

empresas que realicen tareas de

análisis y evaluación de procesos

en SAP.

Data Integration Baja Medio

Necesidad de las empresas de

migración y centralización de

datos.

Hosting Baja Baja No es parte del giro del negocio.

(Leyenda: Baja = Servicio Esporádico, Media = Servicio en Crecimiento, Alta = Servicio Core del negocio)

Tabla 19 – Servicios Existentes


Análisis Financiero:

A continuación, se presentan los costos estimados mensuales de los recursos individuales

requeridos por cada servicio. En casos particulares el costo se expresa en horas.

Servicio existente Comentarios generales sobre análisis financiero

Implementación ERP Jefe de Proyecto (1) – US$ 4,000.00

Project Manager (1) = US$ 3,000.00

Consultor Senior (1) = US$ 5,000.00.

Arquitecto ABAP (1) = US$ 3,500.00

Desarrollador (1) = US$ 2,500.00

Training Consultor Senior (1) = US$ 3,500.00


Outsourcing Consultor Senior (1) = US$ 350.00 por día.

Desarrollador (1) = US$ 150.00 por día.

Localizaciones Jefe de Proyecto (1) = US$ 3,500.00

Consultor Senior (1) = US$ 4,000.00



Help Desk Consultor Senior (1) = US$ 50.00 por hora.

Desarrollador (1) = US$ 30.00 por hora.

Gestión de Procesos Jefe de Proyecto (1) = US$ 5,000.00

Consultor de Procesos (1) = US$ 3,500.00

Analista de Procesos (1) = US$ 2,000.00

Data Integration Jefe de proyecto (1) = US$ 5,000.00

Consultor Senior (1) = US$ 3,500.00



16 Enterprise Resource Planning, sistema integral de gestión empresarial que está diseñado

para modelar y automatizar la mayoría de los procesos en una organización.

Servicio existente Comentarios generales sobre análisis financiero

Hosting Basis SAP (1) = US$ 50,00 por hora.

Tabla 20 – Análisis Financiero de los Servicios Existentes


Recursos Humanos:

Antes de presentar el detalle de los perfiles manejados por cada servicio, es necesario conocer

las consideraciones que se mantienen en la organización con respecto a la gestión del

personal. Estas son aplicables a todos los servicios.

Reclutamiento:

El proceso de reclutamiento está a cargo de los Gerentes de Línea de Negocio quienes

realizan el proceso de convocatoria a través de herramientas como Aptitus, LinkedIn o a

través de publicaciones directas en bolsas de trabajo de universidades e institutos.

Plan de Sucesión:

Dentro de la organización no existe un plan de sucesión definido y documentado.

Compensaciones:

El sobretiempo dentro de la organización es compensado con tiempo de descanso no

laborable siempre que se haya incurrido en un tiempo de trabajo mayor a las 48 horas

semanales.

A continuación se presentará el detalle de los perfiles requeridos para cada uno de los

servicios ofrecidos por la organización.

Servicio: Implementación ERP

Perfil Habilidades y capacidades de

RRHH necesarias Tipo

Cantidad

requerida Criticidad

Jefe de

proyecto

Experiencia en gestión de

proyectos y del personal,

liderazgo, planificación,

dirección de equipos de trabajo y

capacidad para resolución de

problemas.

Contratado 1 Alta

PM17

Organización y control respecto

al avance del proyecto.

Contratado

/ Tercero 1 Media

Consultor

Senior

Experiencia técnico-funcional en

módulos de SAP, trabajo en

equipo, capacidad de análisis y

diseño.

Contratado

/ Tercero

Mínimo 3

consultores que

cubran los

módulos

principales de

SAP: Finanzas,

Logística y

Ventas.

Alta

Arquitecto

ABAP

Conocimiento avanzado de

lenguaje ABAP, estimación,

validación y verificación de

desarrollos.

Contratado

/ Tercero 1 Alta

Desarrollador Conocimiento de lenguaje

ABAP, diseño y propuesta de

Contratado

/ Tercero 4 Alta

17 Project Manager, encargado de darle seguimiento al proyecto para cumplir con los

objetivos y tiempos trazados.



Cantidad


soluciones bajo la aplicación de

mejores prácticas de

programación.

(Leyenda: Contratado = Forma parte del staff de la Organización, Tercero = Contratado exclusivamente para brindar el

servicio)

Tabla 21 – Recursos Humanos requeridos por el Servicio de Implementación ERP


Servicio: Training



Cantidad


Consultor

Senior


módulos de SAP, comunicación

asertiva, escucha activa y

empatía.

Contratado

/ Tercero

1 especialista de

cada módulo Alta

Arquitecto

ABAP


lenguaje ABAP, comunicación

asertiva, escucha activa y

empatía.

Contratado

/ Tercero 1 Alta

Tabla 22 – Recursos Humanos requeridos por el Servicio de Training


Servicio: Outsourcing y Help Desk



Cantidad


Consultor

Senior




diseño.

Contratado

/ Tercero

De acuerdo a la

necesidad del

cliente.

Alta

Desarrollador

Conocimiento de lenguaje




programación.

Contratado

/ Tercero

De acuerdo a la

necesidad del

cliente.

Alta

Tabla 23 – Recursos Humanos requeridos por el Servicio de Outsourcing y Help Desk


Servicio: Localizaciones



Cantidad


Jefe de

proyecto






problemas.

Contratado 1 Alta

Consultor

Senior




Contratado

/ Tercero 1 Alta



Cantidad


diseño.

Arquitecto

ABAP




desarrollos.

Contratado

/ Tercero 1 Alta

Desarrollador





programación.

Contratado

/ Tercero

De acuerdo al

paquete a instalar.

(*)

Alta

(*) Los paquetes a instalar se pueden clasificar en: Libros Legales, Retenciones, Detracciones y PDTs.

Tabla 24 – Recursos Humanos requeridos por el Servicio de Localizaciones


Servicio: Gestión de Procesos



Cantidad


Jefe de

proyecto






problemas.

Contratado 1 Alta

Consultor de Experiencia en el uso de Contratado 1 Alta



Cantidad


Procesos metodologías estándares para el

adecuado análisis de procesos.

Asistente de

Procesos

Manejo adecuado de

herramientas de modelamiento

de procesos como Rational Rose,

Bizagi Modeler, Visio, entre

otras.

Contratado 1 Alta

Tabla 25 – Recursos Humanos requeridos por el Servicio de Gestión de Procesos


Servicio: Data Integration



Cantidad


Jefe de

proyecto






problemas.

Contratado 1 Alta

Consultor

Senior




diseño.

Contratado

/ Tercero

De acuerdo a la

necesidad del

cliente.

Alta

Arquitecto

ABAP



Contratado

/ Tercero 1 Media



Cantidad



desarrollos.

Desarrollador





programación.

Contratado

/ Tercero

De acuerdo a la

necesidad del

cliente.

Alta

Tabla 26 – Recursos Humanos requeridos por el Servicio de Data Integration


Servicio: Hosting



Cantidad


SAP Basis

Experiencia técnica en

instalación, configuración y

soporte de servidores SAP,

además de la administración de

base de datos.

Contratado

/ Tercero 1 Alta

Tabla 27 – Recursos Humanos requeridos por el Servicio de Hosting


Relacionamiento con las Unidades de Negocio:

Al ser el objeto de estudio una empresa dedicada a brindar servicios de TI para externos, las

unidades de negocio la constituyen cada uno de sus clientes. Ante ello, es necesario preservar

el correcto relacionamiento con estos, teniendo en cuenta dos aspectos importantes:

El servicio de Implementación ERP está orientado al desarrollo y configuración de estos

sistemas en servidores de cliente. Actualmente, se cubre la atención de este servicio con

consultores freelance contratados por la duración del proyecto en cuanto a temas

funcionales se refiere. De ser necesario, se contrata, también, consultores para temas de

desarrollo si la capacidad instalada no cubre la demanda.

El servicio de Training está orientado a la capacitación del personal de cliente en

funcionalidades propias del estándar SAP. Este servicio es el menos demandado, y sólo

para temas funcionales se contratará personal externo de la organización.

El servicio de Outsourcing se brinda en sus dos modalidades: In house y Off Site.

Actualmente, este servicio es ofrecido mediante la contratación de personal tercero a la

organización para hacer frente a temas funcionales o especializados. Se asegura que para

la modalidad “In House” el personal contratado cuente con el debido expertise.

El servicio de Localizaciones está orientado a la implementación de reportes legales

solicitados por SUNAT. Este servicio es el más demandado y el que consume la mayor

capacidad de los consultores por lo que puede generar problemas o retrasos en respuesta

de atención a requerimientos de otros clientes.

El servicio de Help Desk es brindado por un solo consultor, el cual forma parte de la mesa

de ayuda del cliente. No se ha observado problemas que puedan afectar la relación con

éste

El servicio de Gestión de Procesos está orientado a apoyar a las organizaciones cliente en

el análisis y mejora de sus procesos de negocio. Este servicio es nuevo dentro de la

organización y se recomienda alta capacidad analítica en los consultores a cargo de su

entrega.

El servicio de Data Integration está encargado de establecer comunicación entre

servidores SAP y, SAP - NO SAP; así como ayudar en el proceso de migración de datos.

Actualmente, el equipo encargado de brindar el servicio es subcontratado.

El servicio de Hosting está encargado de brindar alojamiento virtual de servidores. Se

cuenta con una persona a cargo para la realización de tareas de soporte, actualización y

backup de datos.

A continuación, se presenta una matriz de los servicios brindados y su relación con las

Unidades de Negocio correspondientes:

68

CLIENTES

SERVICIOS EXISTENTES

LA

P

AU

NA

ME

TS

O

GR

UP

O S

AM

RIP

LE

Y

GL

OR

IA

PE

CS

A

SA

N M

AR

TIN

ME

AD

JO

HN

SO

N

VO

TO

RA

NT

IM

ME

TA

IS

CH

INA

LC

O

INK

AF

AR

MA

CO

GA

CA

UD

AL

OS

A

BA

SF

ES

SA

LU

D

PE

TR

OB

RA

S

TO

TA

L

SE

RV

ICIO

S

Implementación ERP

X

X

X

3

Training

X

1

Outsourcing X X

X X X

X X

7

Localizaciones X

X X X

X X

X

X X

9

Help Desk

X

1

Gestión de Procesos

X

1

Data Integration

X

X

2

Hosting

X 1

TOTAL SERVICIOS POR CLIENTE 2 1 1 4 2 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 25

Tabla 28 – Cuadro de Relacionamiento de Servicios con los principales Clientes


69

Recursos y Capacidades Disponibles:

Los recursos requeridos y capacidades disponibles están directamente relacionados con la

sección 1.3. Recursos Humanos.

Servicio existente

Recursos y

capacidades

disponibles

Nivel de uso

Implementación

ERP

1 Jefe de Proyecto Uso al 100% durante todo el desarrollo del

proyecto.

1 PM

Uso al 100% para que notifique cualquier

desviación del plan en cualquier etapa del

proyecto.

3 Consultores Senior

Uso al 100% para que configure el módulo

SAP que tiene a cargo y haga las

coordinaciones necesarias con los consultores

de los otros módulos (integración).

1 Arquitecto ABAP Uso al 100% para que estime y valide los

desarrollos.

4 Desarrolladores Uso al 100% para atender los requerimientos

de la etapa de construcción del proyecto.

Training

1 Consultor Senior

Uso al 100% para que esté disponible al

público asistente al curso de capacitación de

un determinado módulo SAP.

1 Arquitecto ABAP

Uso al 100% para que esté disponible al

público asistente al curso de capacitación del


Outsourcing y Help

Desk

1 Consultor Senior Uso al 100% para atender cualquier tipo de

requerimiento. 1 Desarrollador

Localizaciones 1 Jefe de Proyecto Uso al 80% para monitorear el avance de las

Servicio existente

Recursos y

capacidades

disponibles

Nivel de uso

adecuaciones y pruebas con los usuarios.

1 Consultor Senior

Uso al 80% para realizar ajustes en la

configuración de SAP o establecer alguna

definición con los usuarios.

1 Arquitecto ABAP Uso al 100% para que estime y valide las

adecuaciones al paquete de localizaciones.

Desarrollador

Uso al 100% para realizar los ajustes al

paquete de acuerdo a la forma de trabajo del

cliente. La cantidad es de acuerdo al paquete a

instalar (*). Por ejemplo: Existen más de 30

Libros Legales requeridos por SUNAT, por lo

cual la cantidad de desarrolladores puede

variar dependiendo de los libros que el cliente

solicite implementar.


1 Jefe de Proyecto

Uso al 80% para monitorear el avance del

proyecto y evaluar riesgos o retrasos que se

puedan presentar durante el proyecto.

1 Consultor de Procesos

Uso al 100% para recopilar, evaluar y diseñar

o rediseñar procesos planteados por los

usuarios.

1 Asistente de Procesos

Uso al 100% para realizar labores específicas

de modelado de procesos empleando

herramientas que optimicen el diseño de los

mismos.

Data Integration

1 Jefe de Proyecto Uso al 100% durante todo el desarrollo del

proyecto.

Consultor Senior Uso al 100% para que haga las coordinaciones

necesarias con los responsables del sistema

Servicio existente

Recursos y

capacidades

disponibles

Nivel de uso

origen y destino.

1 Arquitecto ABAP Uso al 100% para que estime y valide los

desarrollos.

Desarrollador

Uso al 100% para atender los requerimientos

de extracción, conversión y carga de datos al

sistema destino. La cantidad es de acuerdo a la

necesidad del cliente.

Hosting 1 SAP Basis Uso al 100% para controlar y dar seguimiento

al funcionamiento de los servidores SAP.

(*) Los paquetes a instalar se pueden clasificar en: Libros Legales, Retenciones, Detracciones y PDTs.

Tabla 29 – Recursos y Capacidades Disponibles de los Servicios Existentes


Operación del Servicio:

Servicio existente ¿Qué tan eficiente y efectivo es el servicio en la organización? ¿Qué

tan eficiente es el uso de tecnología en cada servicio?

Implementación

ERP

Servicio eficiente. Para el óptimo cumplimiento del servicio se

consideran recursos tecnológicos como servidores de desarrollo,

servidores de integración y prueba (que deben contar con la última

versión SAP ECC18

6.0.), laptops, impresoras, conexiones VPN y, de ser

necesario, video llamadas vía Skype.

18 ERP Central Component, versión sucesora de SAP R/3 que brinda mayor soporte a SAP

Netweaver Business Warehouse para el uso de aplicaciones Web.

Servicio existente ¿Qué tan eficiente y efectivo es el servicio en la organización? ¿Qué

tan eficiente es el uso de tecnología en cada servicio?

Training Servicio eficiente y efectivo. Para la adecuada capacitación a usuarios en

los diversos módulos de SAP se emplea la conexión a servidores de

entrenamiento.

Outsourcing Servicio eficiente y efectivo. Soporte adecuado y oportuno para llevar a

cabo actividades de análisis y mejora en los desarrollos y procesos de los

clientes.

Localizaciones Servicio eficiente y efectivo. Solución paquetizada que ayuda a las

empresas a cumplir con los requerimientos legales establecidos por

SUNAT facilitando las tareas de fiscalización. Para el caso de los Libros

Legales, se cuenta con la aplicación gratuita PLE19

de SUNAT vigente

(Versión 4.0.9.) para hacer simulaciones de carga y consistencia de

datos.

Help Desk Servicio eficiente y efectivo. Atención oportuna de incidencias

reportadas en las diferentes áreas del cliente.

Gestión de Procesos Servicio eficiente. Uso adecuado de herramientas para el modelado de

procesos, así como estándares y políticas para el análisis y propuestas de

mejora de los mismos.

Data Integration Servicio eficiente y efectivo. Se emplean plantillas, programas de

extracción, conversión y carga de datos para la integración de datos de

un determinado sistema origen al ERP de SAP.

Hosting Servicio eficiente. Se emplean herramientas tecnológicas para la

virtualización y monitoreo de servidores de datos y aplicaciones.

Tabla 30 – Operación del Servicio


19 Programa de Libros Electrónicos, permite que los contribuyentes puedan manejar de

manera electrónica sus libros y registros vinculados a asuntos tributarios.

Análisis del entorno externo:

El presente análisis detalla aspectos a considerar de los clientes, proveedores, competencias y

tecnología. Al finalizar, se presenta un análisis FODA20

de la organización objeto de estudio.

Análisis de la industria y el mercado:

El desarrollo de la industria, el crecimiento del mercado, la abundante competencia, y la

constante demanda en la prestación de servicios obligan a las empresas a estar a la

vanguardia de la tecnología y la mejora de sus procesos, de manera que día a día el

desempeño de sus actividades sea más eficiente y obtengan el deseado nivel de

posicionamiento.

Una de las modalidades de prestación de servicios más difundidas y solicitadas en la

actualidad es la tercerización, la cual brinda a las empresas beneficios directos que facilitan

sus labores diarias y permite a las empresas concentrarse en la razón de ser de su actividad

económica, reduciendo significativamente sus costos de operación y manteniendo la calidad

de sus servicios o productos.

Existen diversos tipos de tercerización:

Bodyshop: También conocida como venta de capital humano, es la práctica de empresas

de consultoría que reclutan personal de tecnología de información con la finalidad de

contratar sus servicios por un corto plazo.

Outsourcing: Proceso en el cual una empresa identifica una parte de su proceso de

negocio que podría ser desempeñada de manera más eficiente y efectiva por otra empresa,

20 Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, metodología de estudio de la

situación de una empresa o proyecto.

la cual es contratada para atender dicha necesidad. Esto libera a la primera empresa para

enfocarse directamente en el Core de su negocio.

Llave en mano: Un único proveedor implementa una solución global, agrupando una gran

variedad de actividades.

La tendencia de los tipos de tercerización de servicios de tecnología de información, se

inclina al outsourcing, ya que por lo general las empresas no se podrían arriesgar a que un

solo proveedor brinde un determinado servicio, ni a “comprar” o contratar personal porque

justamente lo que buscan es que un tercero se ocupe de la gestión de sus procesos que no

forman parte del Core del negocio.

Clientes:

TSNET S.A. busca orientar a los clientes en el beneficio de sus negocios. Para ello, las

soluciones que provee cuentan con un primer nivel técnico, un segundo nivel funcional o de

procesos, y un tercer nivel de resultados de negocio.

Debido al alto nivel de profundidad en las soluciones que se desarrollan, es muy fácil

desviarse y proponer soluciones que se basan en un nivel técnico o de procesos. Sin embargo,

el nivel más importante está encima de ambos, y es el beneficio del negocio. Para ello, se

evalúa el impacto de la solución sobre los estados financieros y el bienestar del personal. El

efecto que se logra en el cliente se incrementa por el valor percibido.

A continuación, se muestra una representación del efecto que se busca lograr en los clientes:

Antes Ahora

Prestación de un servicio. Vivir una experiencia.

Lo que se hizo funciona. Lo que se hizo tiene valor para el negocio.

Cliente satisfecho. Miembro de un club.

Antes Ahora

Cliente que busca nuestros servicios Agente de marketing, boca a boca.

De acuerdo con los ofrece que ofrece. De acuerdo con el enfoque de trabajo.

Tabla 31 – Efecto que se busca en los Clientes


Asimismo, para lograr cambios exitosos en las empresas, TSNET S.A. ha desarrollado

múltiples habilidades y conocimientos en las diferentes industrias, con las mejores prácticas

de negocio y manejo de herramientas tecnológicas para alcanzar los resultados esperados por

los clientes.

Los principales clientes con los que trabaja TSNET S.A. son:

Minería: Chinalco, Caudalosa, Volcan, Votorantim Metais, Hochschild, Glencore.

Construcción: Metso, San Martin.

Combustibles: Pecsa, Petrobras.

Aeroportuario: LAP.

Industria Química: BASF.

Alimentos: Mead Johnson, Alicorp, Gloria, Braedt.

Financiero: Banco de Crédito del Perú.

Salud: Essalud, AUNA.

Farmacia: Inkafarma.

Los servicios que se brindan a cada uno de estos clientes se pueden ver en la tabla 20 del

punto 1.4 Relacionamiento con las Unidades de Negocio, de la sección de análisis del entorno

interno.

Proveedores:

Como se ha mencionado en secciones anteriores del presente documento, TSNET S.A. al ser

una empresa que brinda servicios de consultoría no cuenta con proveedores de servicios

directos o permanentes. Por el contrario, cuando TSNET S.A. no cuenta con personal

disponible para la atención de algún servicio solicitado por el cliente recurre a la colaboración

de empresas proveedoras del mismo rubro de consultoría con quienes ya tiene experiencia

trabajando y tiene un alto nivel de confianza.

Los principales proveedores de consultores SAP son:

BizPartner21

: Ofrece servicios de alta calidad para el análisis, diseño y optimización de

procesos y operaciones.

NetSolutions22

: Brinda, entre otras cosas, servicios de consultoría de tecnología de

información y desarrollo móviles.

CSTI23

: Brinda servicios de consultoría de Business Inteligence, plataformas móviles,

integración y desarrollo, y outsourcing de profesionales en TI.

HCC24

: Brinda servicios de programación ABAP y consultoría en el módulo de Recursos

Humanos.

21 http://www.bizpartner.biz/

22 http://www.nspsac.com/

23 http://www.csticorp.biz/

http://www.bizpartner.biz/

http://www.nspsac.com/

Competencia:

La experiencia y reconocimiento de TSNET S.A. en la prestación de servicios de consultoría

le ha permitido alcanzar un nivel de posicionamiento en el mercado que le permite

diferenciarse de la competencia directa, entre ellos destacan nuestros principales proveedores

de consultores SAP: BizPartner, NetSolutions, CSTI y HCC.

TSNET S.A. se diferencia de la competencia por sus:

Valores: Transparencia, integridad, compromiso, ética, orientación al cliente, calidad de

trabajo, iniciativa, innovación, flexibilidad.

Pasión: Por la excelencia, el cambio y el conocimiento.

Talento: Hábitos y habilidades personales y profesionales del personal.

Tecnología:

La presencia de nuevas tecnologías cambiarán los servicios que proveemos en el sentido que

contaremos con un nuevo abanico de oportunidades y servicios a ofrecer a los clientes.

Dentro de las tendencias tecnológicas en SAP se puede mencionar:

Success Factors: Gestiona el ciclo de vida completo del recurso humano, desde la

contratación hasta el retiro, e incluye un conjunto completo de soluciones de gestión del

talento estrechamente integradas, análisis y planificación de fuerza laboral robustos, así como

una solución de Recursos Humanos de nueva generación.

24 http://www.grupohcc.com/

Figura 15 – Success Factors: Gestión del Recurso Humano

Fuente: http://www.softtek.com/es/tecnologias/sap-successfactors

FIORI: Tecnología optimizada para el consumo móvil y desplegada en la nube para ofrecer a

los clientes una solución que les permita relacionarse con sus usuarios desde cualquier

dispositivo.

Figura 16 – Fiori: Tecnología Adaptable

Fuente: http://salvadorgimeno.com/sap-fiori-vs-sap-gui-who-said-user-efficiency-does-not-

matter/

http://www.softtek.com/es/tecnologias/sap-successfactors

http://salvadorgimeno.com/sap-fiori-vs-sap-gui-who-said-user-efficiency-does-not-matter/

http://salvadorgimeno.com/sap-fiori-vs-sap-gui-who-said-user-efficiency-does-not-matter/

HANA25

: Plataforma de datos en memoria que se puede implementar de manera local o en la

nube. Además, ayuda a las empresas a realizar la transición digital ya que se necesita una

infraestructura de TI que sea ágil, abierta, segura y absolutamente de confianza.

Figura 17 – HANA: Provisionamiento de Datos

Fuente: http://www.slideshare.net/SAPTechnology/inmemory-database-platform-for-big-data

Luego de haber realizado el análisis del entorno interno y externo presentado previamente; a

continuación, se muestra el análisis FODA de la organización.

25 High Performance Analytic Appliance

http://www.slideshare.net/SAPTechnology/inmemory-database-platform-for-big-data

Figura 18 – Análisis FODA de TSNET S.A.


Definir los espacios de mercado:

Los espacios de mercado constituyen las oportunidades en las que un proveedor de servicios

puede ofrecer valor a sus clientes. Para determinarlos es fundamental que primero se

identifiquen los activos y los arquetipos de servicio que brinda la empresa, de manera que se

obtenga como resultado de este análisis una matriz de oportunidades existentes a potenciar y

de nuevas oportunidades.

En la siguiente matriz se diferencian los activos, representados por proyectos, procesos,

información, hardware, áreas de la organización y productos relacionados a SAP, a los cuales

se ha diferenciado por el color naranja para indicar las áreas en las que TSNET S.A. es

especialista, y por el color verde para indicar que son áreas de oportunidad en las que no se

cuenta con experiencia previa. No obstante, representa un nuevo espacio de mercado a

abordar.

Tabla 32 – Matriz de Espacios de Mercado


Objetivos:

Como resultado de la presente estrategia, TSNET S.A. orienta sus servicios al cumplimiento

de los siguientes objetivos:

ACTIVOS

Pro

yec

tos

Pro

ceso

s

Info

rmac

ión

Ser

vid

ore

s

Áreas de la Organización Productos

ARQUETIPOS DE

SERVICIOS

Rec

urs

os

Hu

man

os

Fin

anza

s

Lo

gís

tica

Ven

tas

Su

cces

s

Fac

tors

FIO

RI

HA

NA

BI

CR

M

E-F

acto

rin

g

Unid

ad S

AP

Implementación ERP

Optimización Tecnológica

Training

Outsourcing

Localizaciones

Help Desk


Data Integration

Hosting

Otr

o

Gestión de Proyectos

Áreas especializadas

Áreas de oportunidad

Servicio Objetivo

Implementación

ERP

Brindar a los clientes una herramienta que les permita automatizar

sus procesos y facilitar sus labores operativas, de manera que

puedan contar con la información que necesitan de manera precisa y

oportuna. Este servicio será medido mediante la verificación del

cumplimiento del alcance establecido en el BBP de la prestación del

mismo.

Training Cumplir con las expectativas del cliente con relación a los procesos

manejados en cada módulo de SAP.

Outsourcing Brindar el soporte adecuado y oportuno a los clientes para llevar a

cabo actividades de análisis y mejora en sus desarrollos y procesos.

Localizaciones

Proveer al cliente una herramienta que le permita generar

información que le permita cumplir con los requerimientos de las

normas legales establecidas por SUNAT.

Help Desk Brindar al cliente una atención oportuna y efectiva de incidencias

reportadas en sus diferentes áreas.

Gestión de

Procesos

Brindar al cliente un análisis sobre el estado de sus procesos y

proponer alternativas de solución que ayuden a mejorar la calidad

de los mismos.

Data Integration Proporcionar al cliente una herramienta para asegurar la integridad

en la conversión y transferencia de datos.

Hosting

Apoyar al cliente con la reducción de costos con relación al

mantenimiento de servidores, brindándoles confiabilidad,

disponibilidad y resguardo de su información.

Tabla 33 – Objetivos de los Servicios


PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Una estrategia es el medio para identificar oportunidades de servicios y saber cómo

aprovecharlos de la mejor manera. Asimismo, para alcanzar los objetivos del negocio se debe

seguir el lineamiento de las 4P’s de la estrategia: Perspectiva, Posicionamiento, Planes y

Patrones.

Perspectiva:

Visión de la Organización:

“Ser socios de largo plazo en tecnologías de información de las compañías más exitosas de la

región, a través de nuestra habilidad reconocida para crear alto valor, alineando la tecnología

a las estrategias de negocio”.

Misión de la Organización:

“Ser una compañía global de Consultoría y Gestión de Servicios de tecnología de

información. Servimos a los clientes que valoran la excelencia en sus procesos a través de la

implantación y operación de soluciones innovadoras sostenibles en el largo plazo, que

incorporan las mejores prácticas de negocio y lo mejor de la tecnología de información”.

Plan:

Nuevos Servicios Identificados:

Se han identificado 3 servicios relevantes para el negocio: Optimización tecnológica,

Localizaciones de E-Factoring y Gestión de Proyectos.

84

Servicio Objetivos del negocio que soporta Prioridad en el negocio Estrategias para lograrlos

Horizonte de

tiempo para

implementac.

Optimización

Tecnológica

Alcanzar los niveles de excelencia en la

calidad de los servicios de tecnología de

información.

Mejorar el posicionamiento de la

organización en el mercado competitivo de

tecnologías de información.

Fortalecer el grado de fidelización de los

clientes.

Promover el desarrollo personal y profesional

de los trabajadores de la organización.

La constante competencia y

exigencia del mercado

impulsan a las empresas a

actualizar y optimizar de la

mejor manera sus recursos

tecnológicos.

Estrechar el relacionamiento

con SAP en relación a los

productos: Success Factors,

FIORI, HANA, BI y CRM.

Generar alianzas

estratégicas con socios

especializados.

Organizar eventos de

presentación a clientes

potenciales.

Desarrollar el talento

interno mediante

capacitaciones SAP.

Mediano plazo

Localizaciones de E-

Factoring

Mejorar el posicionamiento de la



Solución que ayudará a los

clientes en el cobro de sus

facturas pendientes de pago,

Reforzar el relacionamiento

con los clientes que a los

que se les ha implementado

Corto plazo


Horizonte de

tiempo para

implementac.

Liderar el sector financiero con relación a



clientes.



de manera que se evite el

manejo de documentos

físicos, y dinero en efectivo.

Ello conlleva a la

disminución de procesos

administrativos y a un mejor

manejo de tasas de

financiamiento.

la solución paquetizada de

localizaciones.

Organizar eventos de

presentación a clientes

potenciales.

Gestión de proyectos Mejorar el posicionamiento de la




clientes.



Las empresas requieren de

una adecuada gestión de

proyectos que les permita

llevar un control detallado y

minucioso de los mismos, con

la finalidad de disminuir

costos, maximizar el uso de

recursos, identificar y mitigar

Establecer visitas a los

clientes para conocer su

portafolio de proyectos y

proponer un servicio de

soporte que ayude a la

gestión de los mismos.

Establecer alianzas con

empresas especializadas en

Corto plazo


Horizonte de

tiempo para

implementac.

riesgos a tiempo, y velar por

el cumplimiento de los

objetivos propuestos.

la implementación de

proyectos.

Tabla 34 – Nuevos Servicios Identificados


87

Inversiones en Activos Necesarias:

A continuación, se presentan las inversiones mensuales requeridas en activos en un horizonte

de tiempo, clasificadas por servicio.

Servicio Activo Sustento

Horizonte de

tiempo para

adquisición

Valor

aproximado

(alto nivel o

rango)

Optimización

tecnológica

Consultor

Success Factors

Actualmente, la

organización no cuenta

con consultores

especializados en la

configuración e

implementación del

producto.

Mediano plazo US$ 6,500.00

Consultor SAP-

FIORI Mediano plazo US$ 5,500.00

Consultor SAP-

HANA Largo plazo US$ 5,500.00

Consultor SAP-

BI/BO Corto plazo US$ 7,000.00

Consultor SAP-

CRM Mediano plazo US$ 5,500.00

Servidor de

entrenamiento

de Business

Objects

Es requerido para la

generación de

dashboards y demos de

presentaciones.

Corto plazo US$ 50,000.00

Licencia

SAP-HANA

Es requerido para la

utilización del servicio. Mediano plazo

Servicio Activo Sustento

Horizonte de

tiempo para

adquisición

Valor

aproximado

(alto nivel o

rango)

Licencia

SAP-BO

Corto plazo

Licencia

SAP-CRM

Mediano plazo

Gestión de

proyectos

Gestor de

proyectos con

certificación

PMI

La organización no

cuenta con un consultor

especializado. Corto plazo US$ 3,000.00

Help Desk

Aplicación Web

para la solicitud

y gestión de

requerimientos

Es requerido para el

adecuado control y

seguimiento de los

requerimientos de los

clientes.

Corto plazo

US$ 6,000.00

–

US$ 9,000.00

Tabla 35 – Inversiones en Activos Necesarias


Oportunidades de Mejora:

Alianzas con Socios Especializados:

Se encuentra una oportunidad de mejora en la formación de alianzas con socios

especializados en servicios tecnológicos que cuenten con un enfoque global y tengan respaldo

internacional. De esta manera, se aspira llegar a mercados fuera de nuestra frontera.

Certificaciones Internacionales:

Se encuentra una oportunidad de mejora en la capacitación y certificación internacional de

los consultores. De esta manera, se garantiza el grado de conocimiento profesional de los

mismos.

Portafolio de Servicios:

A continuación, se codifican los objetivos del negocio sobre los cuales se soportan los

servicios que brinda la organización:

O1: Alcanzar los niveles de excelencia en la calidad de los servicios de tecnología de

información.

O2: Mejorar el posicionamiento de la organización en el mercado competitivo de tecnologías

de información.

O3: Liderar el sector financiero con relación a tecnologías de información.

O4: Fortalecer el grado de fidelización de los clientes.

O5: Promover el desarrollo personal y profesional de los trabajadores de la organización.

90

Nombre del

Servicio Descripción del Servicio Clientes

Objetivos de

negocio que

soporta

Estado del

Servicio

Impacto en

el Negocio

Dueño del

Servicio

Dueño del

Negocio

Implementación

ERP

Servicio que forma parte del Core

del negocio y consiste en proveer

al cliente de un sistema integral de

gestión empresarial que le permita

modelar y automatizar los

procesos de su organización.

San Martin,

Votorantin Metais,

Caudalosa

O1, O2, O4, O5. Existente Medio

Gerencia

Unidad

SAP

Gerente

Comercial

Optimización

Tecnológica

Servicio que provee al cliente del

uso de nuevas tecnologías con la

finalidad de facilitar el análisis de

grandes volúmenes de datos en un

entorno amigable y a la medida.

Por el momento

ninguno. O1, O2, O4, O5. Propuesto Medio

Gerencia

Unidad

SAP

Gerente

Comercial

Training

Servicio orientado a la gestión del

conocimiento de los módulos de

SAP (nivel funcional) y a la

aplicación de buenas prácticas de

programación (nivel técnico).

Grupo SAM O1, O2, O4, O5. Existente Bajo

Gerencia

Unidad

SAP

Gerente

Comercial

Nombre del


Objetivos de

negocio que

soporta

Estado del

Servicio

Impacto en

el Negocio

Dueño del

Servicio

Dueño del

Negocio

Outsourcing

Servicio que busca brindar un

soporte adecuado y oportuno al

cliente para llevar a cabo

actividades de análisis y mejora

en sus desarrollos y procesos.

LAP, AUNA,

Grupo SAM,

Inkafarma, Ripley,

Gloria, Chinalco.

O1, O2, O4, O5. Existente Alto

Gerencia

Unidad

SAP

Gerente

Comercial

Localizaciones

Servicio que provee al cliente de

una herramienta que le permite

generar información para cumplir

con los requerimientos de las

normas legales establecidas por

SUNAT.

LAP, Metso, Grupo

SAM, Ripley, San

Martin, Mead

Johnson, Chinalco,

BASF, Essalud

O1, O2, O3, O4,

O5. Propuesto Alto

Gerencia

Unidad

SAP

Gerente

Comercial

Help Desk

Servicio que brindar al cliente una

atención oportuna y efectiva de

incidencias reportadas en sus

diferentes áreas de negocio.

COGA O1, O2, O4, O5. Existente Alto

Gerencia

Unidad

SAP

Gerente

Comercial

Nombre del


Objetivos de

negocio que

soporta

Estado del

Servicio

Impacto en

el Negocio

Dueño del

Servicio

Dueño del

Negocio

Gestión de

Procesos

Servicio orientado al

entendimiento del negocio del

cliente, análisis, diagnóstico y

propuesta de alternativas de

solución que ayuden a mejorar la

calidad de sus procesos.

PECSA O1, O2, O4, O5. Existente Bajo

Gerencia

Unidad

SAP

Gerente

Comercial

Data Integration

Servicio de gestión de datos que

asegura la integridad de la

extracción, conversión y carga de

datos de un sistema origen a una

plataforma SAP.

Grupo SAM,

Votorantim Metais O1, O2, O4, O5. Existente Bajo

Gerencia

Unidad

SAP

Gerente

Comercial

Hosting

Servicio de alojamiento y

mantenimiento de servidores de

datos que brinda confiabilidad,

disponibilidad y resguardo de

información al cliente.

Petrobras O1, O2, O4, O5. Existente Bajo

Gerencia

Unidad

SAP

Gerente

Comercial

Nombre del


Objetivos de

negocio que

soporta

Estado del

Servicio

Impacto en

el Negocio

Dueño del

Servicio

Dueño del

Negocio

Gestión de

Proyectos

Servicio que orienta y apoya al

cliente en el adecuado manejo de

proyectos mediante la aplicación

de las mejores prácticas y

estándares internacionales.

Por el momento

ninguno. O2, O4, O5. Propuesto Bajo

Gerencia

Unidad

SAP

Gerente

Comercial

Tabla 36 – Portafolio de Servicios


94

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO DE

SOFTWARE

Dado que el objeto de estudio es una empresa encargada de brindar servicios de consultoría,

específicamente sobre SAP ERP, es necesario precisar que el presente proceso de desarrollo y

mantenimiento de software está orientado a la atención de los requerimientos alcanzados por

parte de los clientes de la empresa mediante el uso del lenguaje de programación ABAP. La

atención de estos requerimientos se lleva a cabo aplicando las mejores prácticas de desarrollo

y bajo el estándar de programación definido por el objeto de estudio. Si la empresa cliente

contara con su propio estándar de programación, se respetará éste último.

Al finalizar la atención de todo requerimiento se deberá realizar la entrega de los siguientes

documentos:

Documento Técnico: Documento que contiene el detalle técnico de la solución

desarrollada.

Documento Funcional: Documento que contiene el detalle de configuración y/o

parametrización realizada en el sistema.

Documento de Pruebas Unitarias: Documento que contiene el detalle de las pruebas

realizadas por el Consultor Senior y/o Desarrollador con respecto a la atención de los

requerimientos alcanzados. Este documento se utilizará, además, como sustento para

corroborar la realización de las pruebas indicadas por el usuario en el detalle del

requerimiento entregado.

Manual de Usuario: Documento que detalla los pasos a seguir para llevar a cabo ciertos

procesos y/o desarrollos. La actualización de este documento estará en función del

cambio que se solicite.

Objetivos que el servicio brinda:

1. Apoyar a las organizaciones con sus labores de mantenimiento y mejora continua de

productos de software, permitiéndoles optimizar recursos y afinar procesos.

2. Garantizar el buen desempeño de productos de software respondiendo de manera

eficiente a los cambios que las organizaciones demanden.

3. Ser considerado como agente estratégico de transformación del negocio mediante la

entrega de valor en la gestión de productos de software.

Objetivos del negocio que apoya:

1. Alcanzar los niveles de excelencia en la calidad de los servicios de tecnologías de la

información.

2. Mejorar el posicionamiento de la organización en el mercado competitivo de tecnologías

de información.

3. Fortalecer el grado de fidelización de los clientes.

Proceso Detallado:

El presente flujo de actividades representa el nuevo modelo propuesto (TO BE) para el

proceso de Mantenimiento y Desarrollo de Software. La diferencia con respecto al modelo

actual, presentado en la Figura 3 del presente documento, radica en lo siguiente:

1. Se utilizará una aplicación web para el registro y solicitud de atención de requerimientos

de parte del cliente. Esta aplicación permitirá contar con lo siguiente:

Llevar un control adecuado de los requerimientos atendidos por cada cliente al que se

preste el servicio de desarrollo y mantenimiento de software.

Conocer en tiempo real, tanto del lado de la empresa prestadora del servicio como del

cliente, el estado de atención de los requerimientos.

Generar reportes que permitan identificar el nivel de atención dedicado a los

requerimientos.

Tomar medidas correctivas oportunas que permitan asegurar el cumplimiento del nivel de

servicio pactado.

2. La documentación técnica, funcional, de pruebas y los manuales de usuario se

mantendrán registrados dentro de un directorio centralizado que permita una correcta

gestión y ubicación de los mismos. Esto marca un punto importante con respecto al

modelo actual en donde gran parte de la documentación se encuentra incompleta o

inubicable. La centralización de la documentación, además, facilitará significativamente

la atención de requerimientos de características similares en otros clientes, permitiendo

mejorar los niveles de servicio acordados y la calidad en la atención de los

requerimientos.

3. Se ha otorgado autonomía a los roles de Consultor Senior y Desarrollador para que

puedan estimar el tiempo a invertir en la atención de los requerimientos, sin la

intervención del Jefe de Proyectos en su aprobación. De esta manera podremos potenciar

su capacidad de autogestión de acuerdo a lo recomendado por el estándar PSP. Se debe

precisar que si bien es cierto que el Jefe de Proyectos ya no participa de manera directa en

la aprobación de tiempos de atención de requerimientos, éste deberá realizar de manera

constante tareas de seguimiento a fin de poder garantizar la integridad de la autonomía de

los consultores en cuanto a estimación de requerimientos se refiere. Asimismo, podrá

hacer uso de los reportes de gestión contenidos en la Aplicación Web para analizar la

calidad del servicio que se está brindando.

97

Figura 19 – Proceso Detallado del Servicio de Mantenimiento y Desarrollo de Software


98

HERRAMIENTAS Y PLANTILLAS:

Herramientas:

1. SAP GUI 7.3 es el software que nos permitirá acceder al entorno SAP del cliente para

llevar a cabo las tareas de mantenimiento y desarrollo de software.

2. Software VPN para poder establecer una conexión segura hacia la red del cliente a través

de internet. En caso de que el cliente no trabaje con dicho tipo de software, éste deberá

especificar la cadena SAP Router que se ha de usar para poder acceder hacia su entorno

SAP.

3. Aplicación Web para registro de solicitudes de atención de requerimientos. Esta

aplicación cuenta con la información básica y necesaria para la correcta gestión del

servicio de mantenimiento y desarrollo de software.

Plantillas:

1. Cada solicitud de atención de requerimiento deberá realizarse a través del formato

establecido por el objeto de estudio, el cual se presenta en la sección de Anexos.

2. La documentación funcional, técnica y manual de usuario se deberá realizar en el formato

establecido por el objeto de estudio, el cual se presenta en la sección de Anexos.

MÉTRICAS PARA CONTROLAR EL SERVICIO:

Métrica 1: Respuesta de atención ante un requerimiento.

Descripción breve:

Esta métrica permite analizar qué tan eficiente es el servicio de atención de requerimientos

una vez que se ha ingresado su solicitud de atención. El tiempo máximo de respuesta de

atención estará en función de la prioridad de éstos:

Prioridad Tiempo máximo de respuesta

(A razón de 8 horas diarias)

Urgente 2 horas

Alto 16 horas

Medio 30 horas

Bajo 48 horas

Tabla 37 – Prioridad de Métrica 1 para Controlar Servicios


Urgente: Solicitud con un tiempo de atención crítico e importante que afectan o podrían

afectar la operación del sistema.

Alto: Solicitud con un tiempo de atención importante que no afecta directamente la

operación del sistema pero es necesario para cerrar alguna transacción.

Medio: Solicitud con un tiempo de atención intermedio. Son los requerimientos generales

que normalmente no afectan a la operación del sistema.

Bajo: Solicitud con un tiempo de atención menor, es decir, que puede programarse y

coordinarse con LAP.

Objetivo de medición:

Medir la eficiencia del servicio en la atención de requerimientos dentro del nivel de servicio

acordado con el cliente.

Fuentes de información:

Para la medición del nivel de servicio prestado se tomará en cuenta la información del

Aplicativo Web utilizado para el registro de requerimientos. La medición se realizará en base

a todos los requerimientos registrados en el mes que se desee evaluar.

Fórmula:

Las presentes fórmulas son aplicables a los 4 niveles de prioridad establecidos:

Tiempo de Respuesta = (Fecha y Hora de fin de atención) - (Fecha y Hora registro del

requerimiento).

Posteriormente, se medirá el porcentaje de atención de requerimientos dentro del tiempo

establecido.

X(%) = (Cantidad de requerimientos atendidos dentro del tiempo establecido) / (Total de

requerimientos reportados).

Interpretación:

X = Porcentaje de cumplimiento del nivel de servicio.

Interpretación Rango de aceptación

Eficiente 95% <= X <= 100%

Normal 85% < X < 95%

Crítico X < 85%

Tabla 38 – Interpretación de Métrica 1 para Controlar Servicios


Roles involucrados:

Usuario: Encargado de reportar y registrar el requerimiento a atender.

Consultor Senior: Encargado de estimas y atender los requerimientos de carácter

funcional.

Desarrollador: Encargado de estimar y atender los requerimientos técnicos.

Jefe de Proyectos: Encargado de generar, analizar y reportar las métricas de cumplimiento

de nivel de servicio.

Métrica 2: Tiempo de corrección de incidentes reportados.

Descripción breve:

Esta métrica permite analizar el tiempo utilizado en la atención de un desarrollo y/o

configuración solicitada. El tiempo máximo de corrección de errores estará en función de la

prioridad de estos:



Urgente 0.5 horas

Alto 4 horas

Medio 8 horas

Bajo 16 horas




Medir la eficiencia del servicio en la atención de una solicitud de desarrollo y/o adecuación

de acuerdo al nivel de servicio acordado con el cliente.





Fórmula:


Tiempo de Corrección = (Fecha y Hora de fin de corrección) - (Fecha y Hora de inicio de

corrección).

Posteriormente, se medirá el porcentaje de correcciones realizadas dentro del tiempo

establecido:

X(%) = (Cantidad de correcciones dentro de tiempo establecido) / (Total de solicitudes de

corrección reportadas)

Interpretación:

X = porcentaje de cumplimiento del nivel de servicio.


Eficiente 80% <= X <= 100%

Normal 70% < X < 80%

Crítico X < 70%



Roles involucrados:

Usuario: Encargado de reportar y registrar el requerimiento a atender.

Consultor Senior: Encargado de estimas y atender los requerimientos de carácter

funcional.

Desarrollador: Encargado de estimar y atender los requerimientos de carácter técnico.

Jefe de Proyectos: Encargado de generar, analizar y reportar las métricas de cumplimiento

de nivel de servicio.

ACUERDOS DEL NIVEL DE SERVICIO (SLA)

El acuerdo de nivel de servicio consiste de un documento contractual entre el proveedor de

servicios y el cliente en el que se fijan los niveles acordados para la medición de calidad del

servicio. Dicho documento permite cubrir aspectos tales como: El alcance del acuerdo,

horario de atención, disponibilidad, funcionalidad, confiabilidad, desempeño, continuidad y

seguridad del servicio.

A continuación, se presenta el Acuerdo de nivel de Servicio establecido entre el objeto de

estudio y el cliente Lima Airport Partners para el Servicio de Mantenimiento y Desarrollo de

Software:

ACUERDO DE NIVEL DE SERVICIO

Este acuerdo se realiza entre TSNET S.A. y LIMA AIRPORT PARTNERS (LAP)

El acuerdo cubre la provisión para el soporte del servicio de Mantenimiento y desarrollo de

software, que consiste en mantener en óptimas condiciones el funcionamiento del sistema

SAP atendiendo requerimientos de usuario, en estrecha coordinación con la Gerencia de

Tecnologías de la Información de LAP.

Este acuerdo permanecerá valido por 12 meses contados desde 01/01/2015 y 31/12/2015. El

acuerdo será revisado anualmente. Cambios menores serán registrados en el formato final del

presente acuerdo, siempre y cuando sean aprobados por ambas partes, y lo cambios hayan

sido gestionados a través del proceso de gestión de cambios.

Firmas:

Nombre: ……………………….. Cargo: ……………………….. Fecha:……………

Nombre: ……………………….. Cargo: ……………………….. Fecha:……………

Descripción del Servicio

El servicio consiste en la realización de tareas de mantenimiento y desarrollo de software en

los diversos módulos SAP con los que cuenta LAP. Estas tareas serán atendidas mediante la

aplicación de altos estándares de calidad y excelencia a través de la asignación de

profesionales altamente calificados y comprometidos a garantizar la operatividad del sistema.

El detalle de atención de cada uno de los requerimientos alcanzados se deberá entregar de

manera mensual, especificando los tiempos incurridos y documentación que incluya:

Cambios realizados.

Programas y transacciones afectadas por los cambios y mejoras realizadas.

Impacto de los cambios y mejoras realizadas.

Listado de órdenes de transporte.

Recomendaciones

Manuales de usuario, y cualquier otra información relevante al servicio.

Alcance del acuerdo

El alcance del servicio comprende:

Soporte de Segundo Nivel a Usuarios: Comprenderá todo tipo de consultas de usuario sobre

el funcionamiento del sistema, solución de problemas, corrección de errores y ayuda en

general para optimizar el uso de los módulos SAP implementado en LAP y los que se

implementen durante la vigencia del presente documento y del sistema SAP en general. El

soporte de primer nivel (local e inmediato) será proporcionado por el personal técnico de la

Gerencia de Sistemas de LAP; los casos no resueltos por el personal de Sistemas de LAP

serán elevados a TSNET S.A. para su resolución.

Los módulos a considerar son los que actualmente se encuentran en el ambiente de

Producción SAP y comprende:

Módulo de Contabilidad y Finanzas (FI)

Módulo de Costos y Presupuesto (CO)

Módulo de Ventas y Facturación (SD), incluye Facturación Electrónica.

Módulo de Rentas y Concesiones (RC) desarrollado a la medida por LAP (programación

Z).

Módulo de Operaciones Aeroportuarias (OA) desarrollado a la medida por LAP

(programación Z).

Módulo de Logística (MM)

Módulo de Mantenimiento (PM)

Módulo de Activos Fijos (AM)

Módulo de Inversiones (IM)

Módulo de Project System (PS)

Módulo de Flujos de Trabajo (Workflow)

El tiempo de respuesta esperado para la atención de incidentes, desde que se reporta hasta que

se notifica la resolución de los mismos, estará en función a su prioridad:



Urgente 2.5 horas

Alto 6 horas

Medio 12 horas

Bajo 24 horas

Tabla 41 – Tiempo Máximo de Atención por Prioridad


1. Mantenimiento de Software: Se realizarán cambios de configuración, correcciones y

mejoras del software empleando el lenguaje ABAP y siguiendo la metodología

recomendada por SAP, empleando los ambientes de desarrollo y QAS. El mantenimiento

debe incluir la realización de pruebas unitarias e integrales.

2. Desarrollo de Software: Se realizará el desarrollo de nuevos módulos, rutinas y funciones

empleando el lenguaje ABAP y siguiendo la metodología recomendada por SAP,

empleando los ambientes de desarrollo y QAS. Comprenderá además desarrollo de

interfaces con otros sistemas. El desarrollo debe incluir el análisis de la problemática en

conjunto con el área de sistemas, el desarrollo de la solución, la realización de pruebas

unitarias e integrales y ejecución de capacitaciones si se requiere.

Con respecto a este punto se debe tener en cuenta que a efectos de iniciar un óptimo

proceso de mantenimiento y desarrollo de software, TSNET S.A. se compromete en

realizar la revisión de la configuración actual de los módulos estándar SAP y los módulos

a medida LAP implementados en el ambiente de Producción; lo que también ayudará a

proponer la implementación de nuevos escenarios o mejora de estos de acuerdo a las

necesidades actuales.

Para la atención de proyectos de mejora continua, TSNET S.A. debe presentar Planes de

Implementación que incluyan: Cronograma de actividades, relación de recursos humanos

involucrados y recursos técnicos requeridos, contemplando como mínimo las siguientes

actividades:

- Confirmación de requerimientos de usuario (Confirmación de la definición y alcance

del Proyecto).

- Presentación de propuestas de mejora a la configuración, procesos, accesos, lógica de

programas y nuevos flujos de trabajo.

- Entrega de documentación de mejoras a la configuración, procesos, accesos, lógica de

programas y nuevos flujos desarrollados.

- Capacitación y entrenamiento a usuarios y personal técnico.

3. Documentación del sistema y de todos los servicios realizados.

Nota: No comprende el servicio BASIS ya que este es proporcionado por el proveedor de

Hosting.

Condiciones del Servicio

Las licencias SAP que utilizara TSNET S.A. serán otorgadas por LAP.

TSNET S.A. debe asumir todos los costos inherentes a:

- Recursos Humanos de su empresa para la provisión del servicio.

- Computadoras para su propio personal para la adecuación y/o desarrollo del software.

- Carga de datos básicos y parámetros del sistema.

- Capacitación de los usuarios.

- Viáticos y viajes de los consultores.

Horario del Servicio

El horario de trabajo se en horario de oficina de 8:30 am a 18:30 de lunes a viernes.

Funcionalidad

A continuación se presenta el número de errores permitidos por prioridad, aplicable tanto a

configuración como desarrollo, antes de considerar el SLA como incumplido:

Prioridad Número de errores permitidos

Urgente 0

Alto 2

Medio 5

Bajo 10

Tabla 42 – SLA: Número de Errores permitidos por Prioridad


Disponibilidad del Servicio:

La disponibilidad del servicio se mantendrá de acuerdo al horario establecido, de Lunes a

Viernes de 08:00am a 06:00pm, y bajo los tiempos acordados según la prioridad del

requerimiento. En caso excepcional y de suma urgencia se considerará la atención los días

sábado, domingo y/o feriados, previo acuerdo con el consultor a cargo.

Seguridad

Todos los cambios y mejoras sin excepción son propiedad del cliente, por lo que TSNET S.A.

no podrá exigir ningún derecho de compensación a su favor ni copiar o reproducir modelos

de negocio y/o desarrollos del cliente implementados por terceros.

Centro de servicios

El equipo de mantenimiento y desarrollo de software puede ser contactado al 710-4400 o

escribiendo al correo [email protected].

PLAN DE CAPACIDAD

La Gestión de la Capacidad tiene como finalidad establecer las condiciones mínimas que

permitan asegurar el correcto funcionamiento de los servicios de TI. A continuación se

presentará el Plan de Capacidad diseñado para el proceso de mantenimiento y desarrollo de

software para el objeto de estudio:

NOMBRE DEL SERVICIO:

Proceso de mantenimiento y desarrollo de software

ANTECEDENTES:

TECNOLOGÍA Y RECURSOS ACTUALES UTILIZADOS

El equipo de trabajo que brinda el servicio de mantenimiento y desarrollo de software está

compuesto de: 3 Jefes de Proyectos, 5 Arquitectos ABAP, 3 Consultores Senior y 3

Desarrolladores. La definición de los perfiles asociados a los cada uno de los puestos de

trabajo son descritos en la sección Arquitectura de Personal del capítulo 2 en el presente

documento.

mailto:[email protected]

A continuación presentamos los conocimientos y capacidades técnicas requeridas para cada

uno de los puestos de trabajo mencionados:

Jefe de Proyecto:

Experiencia mínima de 3 años en gestión de proyectos.

Certificación PMI (opcional)

Certificación ITIL Foundation (opcional).

Arquitecto ABAP:

Experiencia mínima de 6 años en proyectos ABAP.

Certificación ABAP con SAP Netweaver 7.31

Consultor Senior:

Experiencia mínima de 4 años en proyectos ABAP, para consultores de perfil técnico.

Experiencia mínima de 4 años en áreas operativas y 3 proyectos de implementación, para

consultores de perfil funcional.

Certificación ABAP con SAP Netweaver 7.31, para consultores de perfil técnico.

Certificación en módulo SAP, para consultores de perfil funcional.

Desarrollador:

Experiencia mínima de 1 años en proyectos de desarrollo ABAP.

Certificación ABAP con SAP Netweaver 7.31 (deseable).

Las herramientas a utilizar para brindar el servicio de mantenimiento y desarrollo de software

son:

SAP GUI 7.3: Aplicativo que permite acceder a los sistemas SAP del cliente y realizar las

tareas de soporte.

Software VPN: Aplicación que permite establecer conexión a la red del cliente y acceder

al entorno SAP del mismo. Este software solo será necesario si el cliente manejará el

acceso a su red a través de este método; de lo contrario, podría establecer la conexión vía

cadena de conexión SAP Router.

Aplicación Web para registro de solicitudes de atención de requerimientos cliente.

Para garantizar una correcta ejecución del servicio es necesario que el cliente cuente como

mínimo con los siguientes servidores:

Servidor de Desarrollo: Ambiente sobre el cual se realizaran tareas de configuración y

desarrollo de programas.

Servidor de Calidad: Ambiente sobre el cual se realizaran tareas de testing y validación de

cambios realizados.

Servidor de Producción: Ambiente operativo sobre el que se aplica finalmente las

adecuaciones y mejoras realizadas al sistema.

Cada persona dentro del equipo de trabajo del proceso deberá contar con una laptop

acondicionada a la labor encargada. El número de tareas de mantenimiento es de al menos 1

vez al año y su renovación se realizará cada 3 años.

NIVELES ACTUALES DE CAPACIDAD

Los niveles actuales de capacidad se vienen dando por lo siguiente:

El promedio de requerimientos atendidos de manera mensual es de 80.

El porcentaje de requerimientos cerrados dentro del mes de reporte es del 99%.

El número promedio de requerimientos que no cumple con el SLA establecido es de 1

mensual y solo para aquellos requerimientos de prioridad Alta.

Atención en horario de oficina de 09:00am a 07:36pm (48 horas semanales) de Lunes a

Viernes.

El número de horas hombres diarias asignadas a la atención de requerimientos, por

cliente, es el siguiente:

Puesto Número de horas hombre

por unidad de tiempo

Jefe de Proyecto 1.0h/día

Arquitecto ABAP 9.6h/día

Consultor Senior 9.6h/día

Desarrollador 9.6h/día

Tabla 43 – Niveles de Capacidad por Puesto


El promedio de atención de requerimientos por prioridad en un mes es el siguiente:

Prioridad Tiempo promedio de atención

Urgente 01:23:00

Prioridad Tiempo promedio de atención

Alto 09:41:41

Medio 16:29:00

Bajo 08:30:00

Tabla 44 – Promedio de Atención de Requerimientos por Prioridad


PROBLEMAS ACTUALES RELACIONADOS POR EXCESO O FALTA DE

CAPACIDAD

Se han presentado ocasiones, generalmente en el último tercio del año, que es la época con

mayor solicitud de atención de requerimientos por cierre del año, en la que se ha evidenciado

falta de recursos para atender proyectos de mejora continua por temas del entes fiscalizador

SUNAT, tales como: Facturación Electrónica o presentación de información contable. Ante

esto, se ha tenido que recurrir a la atención en doble turno, que si bien es cierto disminuye la

tasa de requerimientos en cola, no termina por cubrir el completado de atención demandante.

ESCENARIOS DE NEGOCIO:

En el presente año TSNET S.A. viene atendiendo requerimientos de manera continua a

clientes de las industrias: Financiera, Gobierno, Minería, Ingeniería y Construcción, Industria

y Comercio, y Servicios.

El plan de la empresa para el presente año no ha sido únicamente el de mejorar el crecimiento

del ticket promedio de atención, sino el de crecer como socio estratégico de las

organizaciones a través de la participación en proyectos de expansión tales como Roll-Outs

(2) e Implementaciones de SAP ERP (1).

De igual manera, se ha logrado tener una mayor participación en el mercado mediante la

implementación de nuevos productos SAP, tales como: Fiori (2) y SuccessFactors (1).

RESUMEN DE RECURSOS:

USO ACTUAL DE RECURSOS

El equipo actual de trabajo permite a la fecha cubrir las necesidades de atención de

requerimientos de los clientes.

Sin embargo, ante las últimas adecuaciones solicitadas por el ente fiscalizador SUNAT, y que

se deben tener preparadas para inicios del año 2016, se ha visto la necesidad de incrementar,

en el corto plazo, la cantidad de desarrolladores en 2. Asimismo, con la finalidad de continuar

con el objetivo de crecer en participación de mercado a través de la entrega de nuevos

productos y servicios, se presenta a continuación el cuadro con la ampliación de recursos para

el mediano y largo plazo:

Recurso Uso actual Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo

Jefe de Proyecto 3 3 3 3

Arquitecto ABAP 5 5 5 5

Consultor Senior 3 3 4 5

Desarrollador 3 5 5 5

Tabla 45 – Uso actual de Recursos


PROYECCION DE RECURSOS

De acuerdo a la tendencia de los proyectos atendidos en el año anterior y el presente, se ha

evidenciado un incremento en la demanda de proyectos de Mantenimiento y desarrollo de

software, específicamente: 2 Roll-outs y 1 implementación. De mantenerse la tendencia, será

necesario contar con nuevos recursos que permitan seguir atendiendo la demanda del

servicio.

Si bien es cierto que se espera seguir creciendo en cuanto a la prestación del servicio, es

necesario precisar que dicho crecimiento es incierto debido al factor económico que las

organizaciones atraviesen en el siguiente año. Sin embargo, en el presente cuadro

presentaremos los recursos que serán necesarios si la demanda del servicio aumenta:

Tipo de Proyecto Recurso Cantidad Requerida

Roll Out Jefe de Proyectos 1

Consultor Senior - MM 1

Consultor Senior – FI 1

Consultor Senior – SD 1

Consultor Senior – CO 1

Desarrollador 2

Implementación ERP Jefe de Proyectos 1

Consultor Senior - MM 1

Consultor Senior – FI 1

Consultor Senior – SD 1

Consultor Senior – CO 1

Consultor Senior – HR 1

Desarrollador 4

Implementación

SuccessFactors

Consultor SuccessFactors 1

Analista de Procesos 1

Implementación SAP Fiori Consultor SAP Fiori 1

Desarrollador 1

Implementación SAP HANA Consultor SAP Hana 1

Hardware Laptops (*) 6

Tabla 46 – Proyección de Recursos


(*) Solo se considera laptops para el personal con perfil de Desarrollador. El Consultor

Senior podrá contar con su laptop personal como herramienta de trabajo.

RECOMENDACIONES:

De acuerdo a la información y la experiencia recabada durante los proyectos ejecutados en el

presente año, se recomienda realizar lo siguiente:

1. Gestionar la documentación de los requerimientos atendidos en un repositorio central, de

manera que sean fáciles de ubicar y de reutilizar en la futura atención de requerimientos

con características similares.

2. Realizar cursos de capacitación interna sobre tecnologías nuevas aplicadas con éxito en

los diversos clientes de la unidad, de manera que el personal se encuentre en la capacidad

de dar soporte y atender futuras necesidades de nuevos clientes sin la necesidad de contar

siempre con los mismos consultores especializados.

3. Aprovechar el material disponible de los nuevos productos adquiridos por SAP, como

SuccessFactors, en la generación de proyectos internos con la finalidad de fomentar la

investigación y el desarrollo de nuevas capacidades.

4. Fomentar la autogestión del personal en la realización de tareas y asignaciones de trabajo

para formar capacidades como el sentido de responsabilidad, productividad y calidad de

trabajo.

PROCESOS DE GESTIÓN DE CAMBIOS

Tal como lo indica el PMBOK26

, el proceso de Gestión de Cambios tiene como principal

objetivo asegurar que los cambios requeridos en la organización se notifiquen, clasifiquen en

función de su impacto y nivel de riesgo, prioricen, autoricen, implementen, prueben de

manera controlada, y documenten bajo un procedimiento estandarizado. Asimismo, estos

cambios deben aportar valor al cliente el cual, de acuerdo a ITIL, está representado por el

nivel de servicio que cubre las expectativas del cliente.

Es en este proceso donde encontramos la fórmula para garantizar el valor de un servicio:

VALOR = UTILIDAD + GARANTÍA. La utilidad asegura que se cumplan con los requisitos

del cliente, mientras que la garantía asegura que el servicio cumpla los niveles de calidad

acordados.

NOMBRE DEL PROCESO: GESTION DE CAMBIOS DEL SERVICIO DE

MANTENIMIENTO Y DESARROLLO DE SOFTWARE

ELEMENTOS DE CONFIGURACION SUJETOS A CAMBIOS

Los elementos de configuración constituyen cualquier producto cuyo cambio pueda resultar

crítico para el desarrollo del proyecto. Además, no solo se deben tomar en cuenta los

productos finales que se entregan al cliente como el mantenimiento y desarrollo de software,

sino también productos que son elaborados a lo largo del desarrollo del proyecto como lo es

la documentación.

Los elementos de configuración cuyos cambios son gestionados a través de este proceso son:

26 Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK

®) Cuarta

Edición.

Requerimientos de desarrollo de software (RFC27

).

Diseño de prototipos.

Código fuente.

Plan de integración del software.

Plan de pruebas: Unitarias, de integración, de sistemas, de aceptación de usuario (UAT28

).

Plan de instalación y mantenimiento.

Informe de cierre de proyecto.

PROCESO DETALLADO

La consultora TSNET S.A., quien brinda servicios de consultoría, no lleva a cabo la gestión

de cambios ya que es un proceso manejado directamente por el lado del cliente. Sin embargo,

a continuación se presenta un diagrama genérico del proceso de gestión de cambios que

aplica a cualquier empresa cliente.

27 Request For Change, documento formal que contiene la propuesta de cambio de algún

producto o servicio.

28 Unit Acceptance Testing, documento formal de las pruebas de aceptación de usuario con

relación a la implementación o adecuación de un producto o servicio.

120

Figura 20 – Diagrama de Flujo Detallado del Proceso de Gestión de Cambios


121

HERRAMIENTAS Y PLANTILLAS

Herramientas:

Actualmente, no se cuenta con una herramienta que permita el ingreso de solicitudes de

cambio. No obstante, se propone el uso de una aplicación centralizada para cumplir con este

cometido.

1. Aplicación Web: Permite el ingreso y actualización continua de las solicitudes de cambio.

De esta manera, el rol interesado puede darle seguimiento en línea a la situación de cada

solicitud de cambio.

Plantillas:

1. Formato de RFC: Cada solicitud de cambios notificada por el cliente se describe y detalla

debidamente en un documento llamado Request For Change (RFC). Ver anexo 3.


Métrica 1: Porcentaje de RFCs registrados que hayan sido atendidos fuera del tiempo

estimado.

Descripción breve:

Permite medir el porcentaje de solicitudes de cambio que no han sido atendidas dentro de los

tiempos estimados.


Identificar las solicitudes de cambio que han excedido el tiempo estimado de implementación

para un determinado periodo de tiempo.


De lo registrado en la Aplicación Web se toman los siguientes datos:

1. Todos los RFC, registrados en un periodo, cuya fecha de cierre se encuentre fuera de la

fecha límite estimada.

2. Se obtienen los elementos de configuración, el motivo del desfase de tiempos, el tipo de

impacto y riesgos considerados.

Fórmula:

X(%) = (Cantidad de RFC registrados en un período y cerrados fuera de fecha) / (Cantidad de

RFC registradas en un período).

Interpretación:

X = Porcentaje de RFCs cerrados fuera de fecha.


Normal 0% <= x <= 10%

Observado 10% < x <= 25%

Crítico x < 25%

Tabla 47 – Interpretación de Métrica 1 para controlar el Servicio – Control de Cambio


Roles involucrados:

Iniciador: Rol que reporta la necesidad de cambio. Por ejemplo:

Usuario clave de un proceso que requiere una mejora de alto o mediano impacto.

Administrador de base de datos que identifica la lentitud de un proceso, convirtiéndose en

cuello de botella de otros procesos.

Responsable de calidad que notifica que no se cumplen con los procedimientos y

documentación para la eficiente operatividad de un determinado proceso.

Jefe de Proyecto: Rol que elabora el RFC y lo envía al gestor de cambio para su

evaluación. Cabe mencionar que el RFC debe contemplar al menos la fecha y motivo de

la solicitud de cambio, elementos de configuración, prioridad, plan de implementación y

plan de RollBack.

Gestor de Cambio: Rol que realiza el análisis del RFC, teniendo en consideración el

alcance, impacto y riesgos del mismo.

Comité de Gestión de Cambio: Rol que evalúa el RFC y lo aprueba o rechaza.

TSNET: Rol que realiza el análisis técnico-funcional y le envía al gestor de cambio la

estimación de tiempos, recursos requeridos y costos.

PROCESOS DE PRUEBA DEL SERVICIO

En la siguiente sección describiremos el proceso de realización de pruebas tanto para

requerimientos funcionales como técnicos. Es necesario precisar, que al ser el objeto de

estudio una empresa de consultoría, la realización de pruebas integrales se encuentra del lado

del cliente con soporte del consultor o desarrollador a cargo.

Servicio Asociado

Servicio de Mantenimiento y desarrollo de software.

Objetivos de la prueba

Validar que la atención de los requerimientos cubra cada uno de los puntos detallados por

el usuario.

Validar que las adecuaciones realizadas no interfieran con funcionalidades ya existentes.

Minimizar el número de incidentes que se producen en el ambiente de Producción.

Pre-requisitos para la realización de la prueba

Los casos de prueba deben acompañar el requerimiento alcanzado por el usuario.

Se debe contar con datos en el ambiente de Desarrollo y/o Calidad, dependiendo del

ambiente destinado por el cliente, para la realización de las pruebas unitarias.

Características del ambiente de pruebas

Para la realización de pruebas de los requerimientos atendidos es necesario contar con

ambientes que garanticen la correcta ejecución de:

Pruebas Unitarias: Realizadas por el Consultor Senior y/o Desarrollador en función de los

casos de prueba alcanzados como parte del requerimiento a atender.

Pruebas de Integración: Realizadas por el Consultor Senior y/o Desarrollador cuando la

atención del requerimiento pueda afectar a funcionalidades ya existentes o se vea

comprometida la integración de otros módulos.

Pruebas de Sistemas: Realizadas por el usuario con datos similares a los del ambiente de

Producción.

Pruebas de Aceptación: Realizadas por el usuario para dar la conformidad de lo realizado.

Se debe tener en cuenta que la realización de estas pruebas se debe realizar dentro de un

ambiente con datos y escenarios de prueba tan iguales a los del ambiente Productivo. La

asignación de servidores estará en función del landscape del cliente.

Proceso Detallado

En este proceso participan los roles de:

Tester, que es la persona encargada de realizar atender el requerimiento y llevar a cabo la

realización de pruebas unitarias. Esta persona puede ser el Consultor Senior o el

Desarrollador.

Usuario, que es la persona encargada de realizar las pruebas de aceptación de lo realizado.

Figura 21 – Diagrama de Flujo Detallado del Proceso de Prueba del Servicio



Herramientas:

1. Para el manejo centralizado de la documentación de pruebas se utilizará Microsoft

SharePoint.

Plantillas:

1. Los requerimientos, además de ser registrados dentro de la Aplicación Web destinada

para dicho fin, se deberán de especificar dentro del formato establecido por el objeto de

estudio. Este formato es establecido dentro de la sección de Anexos.

2. Scripts de pruebas.


Métrica 1: Número de rechazos por pruebas integrales.

Descripción breve:

Esta métrica permite analizar la calidad del servicio entregado al cliente y que tan minuciosas

son las tareas de análisis y pruebas de parte del equipo de Mantenimiento y Desarrollo de

software. La medición se realizará desglosando la información de los requerimientos por

módulo SAP y nivel de prioridad.


Medir la eficiencia del servicio de atención de requerimientos.


Para el análisis de la métrica se tomará en cuenta la información del Aplicativo Web utilizado

para el registro de requerimientos. La medición se realizará en base a todos los

requerimientos registrados en el mes que se desee evaluar.

Fórmula:

La presente fórmula es aplicable a todos los módulos de SAP y a los 4 niveles de prioridad

establecidos (Urgente, Alto, Medio y Bajo):

X = número de rechazos registrados / número de requerimientos alcanzados

Interpretación:

X = Promedio de rechazos registrados.

Nivel de Prioridad

Interpretación Urgente Alto Medio Bajo

Eficiente X = 0 X <= 1 X <= 2 X <= 4

Normal X = 0 X = 2 2 < X <= 4 X = 5

Crítico X >= 1 X > 2 X > 4 X > 5

Tabla 48 – Nivel de Prioridad de Métrica 1: Número de rechazos por pruebas integrales


Roles involucrados:

Usuario: Encargado de registrar, reportar y llevar a cabo las pruebas de sistemas y

aceptación de los requerimientos a su cargo.

Tester: Encargado de realizar la atención del requerimiento y de llevar a cabo las pruebas

unitarias e integración de lo realizado.

Jefe de Proyectos: Encargado de generar y analizar la métrica definida para gestión de

pruebas.

CONCLUSIONES

1. La aplicación del marco de trabajo propuesto por ITIL en el proceso de mantenimiento y

desarrollo de software del objeto de estudio, ha permitido comprender la importancia de

entregar no solo un servicio que cubra lo que el cliente espera, sino que además

contribuya a que estos reconozcan a su proveedor de servicios como potencial socio en la

transformación de sus procesos de negocio.

2. ITIL ha contribuido a la identificación de debilidades existentes en el actual proceso de

Mantenimiento y Desarrollo de Software, tales como: Una inadecuada gestión de

requerimientos, falta de definición de métricas para evaluación de servicios, y falta de

detalle en la definición de SLAs con los clientes; lo que ha permitido proponer soluciones

que ayuden a fortalecer y mejorar la calidad del servicio y los entregables que lo

acompañan.

3. Se ha visto a bien la adopción del procedimiento definido por ITIL para la identificación

de nuevos espacios de mercado y la definición de servicios que los cubran, ya que en la

actualidad éstos se vienen definiendo de manera empírica, lo que en su mayoría ha

contribuido al mal uso de recursos y que incluso, sea detenidos en el camino.

4. Se ha logrado comprender que si bien es cierto, una adecuada gestión de servicio asegura

la calidad de su entrega, ésta se puede ver potenciada por el personal que viene detrás.

Para ello, se complementará el marco de trabajo propuesto por ITIL con el modelo de

buenas prácticas propuestos por el estándar PCMM.

CAPÍTULO 4: ARQUITECTURA EMPRESARIAL

INTRODUCCIÓN

En el presente capítulo se presentará el análisis realizado para la implementación de

Arquitectura Empresarial sobre dos de los procesos estratégicos de la organización y un

proceso de apoyo, utilizando a TOGAF como marco de referencia para el análisis de brechas

entre la situación actual de estos (ASIS) y la situación de mejora a la que se espera llegar

(TOBE).

ALCANCE

El presente documento muestra la definición de Arquitectura Empresarial para la

organización objeto de estudio: TSNET S.A. La solución a plantear está enfocada sobre los

procesos estratégicos de Gestión Comercial y Gestión de Proyectos, extendiendo su alcance

al proceso de apoyo de Gestión de Facturación, y abarca las cuatro vistas de arquitectura

empresarial: Negocio, Aplicaciones, Datos e Infraestructura.

Sobre los procesos mencionados se presentará el análisis de brechas realizado entre la

situación actual de estos (ASIS) y la situación destino a la que se espera llegar (TOBE).

METAS, CUMPLIMIENTOS Y LIMITACIONES

Metas y cumplimientos

Integrar en una única plataforma los procesos de Gestión Comercial, Gestión de

Proyectos y Gestión de Facturación.

Asegurar la rentabilidad del 100% de los proyectos mediante la implementación de un

sistema de alertas que permita detectar y notificar posibles desviaciones en costes y

tiempos de proyectos.

Proporcionar reportes en línea que permitan conocer la situación real del 100% de los

proyectos manejados por la empresa.

Reducir en un 100% la labor manual en cuanto a la elaboración de reportes de costes y

tiempos de proyectos.

Estandarizar y documentar el 100% de las actividades dentro de los procesos de Gestión

de Proceso, Gestión de Proyectos y Gestión de Facturación.

Limitaciones

Falta de integración entre sistemas que soportan procesos estratégicos de la empresa.

Duplicidad de información y tareas entre los sistemas que soportan los procesos

estratégicos de la empresa.

Poca interacción de responsables con el sistema de Gestión de Proyectos.

El sistema para Gestión de Proyectos no proporciona alertas ni herramientas para conocer

situación real del proyecto en cuanto a cumplimiento de tareas y seguimiento de

responsables.

Alta dependencia de Hojas de Alta en formato Excel para análisis de costos y rentabilidad

de proyecto.

Elaboración manual de reportes relacionados a la toma de decisiones.

No contar con un área de innovación dedicada a la investigación de nuevas tecnologías y

desarrollo de productos.

RIESGOS Y PROBLEMAS

Para identificar los factores de riesgo que pueden poner en peligro el desarrollo del proyecto

se emplea la matriz de probabilidad e impacto definida por el PMBOK.




Escala Relativa Probabilidad

Nada probable 0.10

Poco probable 0.30

Medianamente probable 0.50

Bastante probable 0.70

Muy probable 0.90





siguientes colores:



Escala Relativa Impacto

Muy bajo 0.05

Bajo 0.10

Moderado 0.20

Alto 0.40

Muy alto 0.80

134

Matriz de riesgos

N° Riesgo Descripción Probabi. Impacto Resultado Estrategia de mitigación

1

No disponibilidad de

recursos al 100% para

el desarrollo del

proyecto.

Debido a que la integración es un proyecto interno

de la organización, la asignación de los consultores

podría verse afectada por la necesidad de su

participación en proyectos externos facturables.

Ello podría conllevar a una desviación de tiempos

estimados para el proyecto.

0.50 0.80 0.40

Proponer un esquema de

trabajo de doble turno para no

afectar los tiempos del plan de

proyecto.

2

Falta de

involucramiento de

usuarios clave.

Los usuarios clave son los gerentes de línea de

negocio, la PMO, la asistente contable, y la

asistente de recursos humanos, quienes muchas

veces debido a su carga laboral diaria no pueden

participar al 100% en las definiciones del proyecto.

0.50 0.80 0.40

Establecer cronogramas de

reuniones con los usuarios

clave de manera semanal o en

momentos donde la carga

laboral no sea tan exigente para

ellos.

3 Posibles problemas de

infraestructura.

El mantenimiento de los servidores de Oracle no

está a cargo del personal de TI de la organización

sino que se da de manera externa. Ello ocasiona que

algunas veces la atención de problemas con los

servidores no sea inmediata.

0.30 0.40 0.12

Implementar operaciones de

mantenimiento preventivo de

los servidores.

Matriz de riesgos


4 Resistencia al cambio.

Actualmente, los Gerentes de Línea de Negocio

están habituados al manejo de sus tareas de manera

manual e independiente, por lo que se puede

presentar un malestar respecto a los nuevos

procedimientos a considerar en la integración de las

aplicaciones.

0.30 0.40 0.12

Concientizar a los Gerentes de

las Líneas de Negocio sobre la

importancia y los beneficios

que trae consigo la integración

de la información en una única

plataforma.

5

Definición incorrecta

del alcance del

proyecto.

Falta de compromiso o desconocimiento de algunas

tareas por parte de los involucrados al momento de

establecer las definiciones de los requerimientos del

proyecto.

0.30 0.40 0.12

Establecer reuniones de control

una vez por semana para

revisar los avances del

proyecto.

6

Rotación de los

usuarios clave del

proyecto.

Asignación de usuarios clave a actividades ajenas al

proyecto, que puedan generar retrasos en el plan de

trabajo, o conllevar a la definición errada de

requerimientos.

0.10 0.40 0.04

Coordinar con las áreas

correspondientes para asegurar

la participación ininterrumpida

de los usuarios clave.

Tabla 49 – Matriz de Riesgos


136

ARQUITECTURA LINEA BASE (AS IS)

Existen diversos frameworks29

que buscan que la arquitectura a desarrollarse e implementarse

apoye a los objetivos y requerimientos del negocio. Para ello, primero se debe identificar la

situación actual de la organización, luego determinar la situación deseada y, finalmente, hacer

el análisis de brechas correspondiente.

A continuación, se muestra el detalle de los 4 dominios de la arquitectura, que soportan a la

organización, contemplados en el ADM30

de TOGAF, mencionado en el marco teórico del

capítulo 1.

ARQUITECTURA DE NEGOCIO (AS IS)

En esta arquitectura se definen y clasifican los procesos clave para la organización, los cuales

se clasifican empleando la siguiente ponderación:

RANGO INFERIOR RANGO SUPERIOR CATEGORÍA DE PROCESO

1% 30% Operativo

31% 60% Táctico

61% 100% Estratégico

Tabla 50 – Clasificación de Procesos de Negocio


29 Marcos de referencia conformados por componentes que actúan como base para la

estructuración y ensamble de componentes en construcciones más complejas.

30 Architecture Development Method, provee el paso a paso para el desarrollo e

implementación de la arquitectura empresarial.

En base a la arquitectura de negocios actual de la organización se presenta la matriz de

Objetivos Estratégicos vs. Procesos de Negocio.


Operativos


Gesti

ón de

Carte

ra de

Prod

uctos

y

Servi

cios

Ges

tión

Co

mer

cial

Ges

tión

de

Pro

yect

os

Gesti

ón de

Recu

rsos

Hum

anos

Gestió

n de

Infraest

ructura

e

Inform

ación

Ges

tión

de

Co

mpr

as

Gesti

ón

Admi

nistra

tiva

Gestió

n de

Factura

ción

Ges

tión

de

Ase

sorí

a

Leg

al

1. Incrementar las ventas y reducir

costos de proyectos mediante una

mejor gestión de los mismos.

1 1 1 1 0 0 0 0 0

2. Alcanzar los niveles de excelencia

en la calidad de los servicios de

tecnología de información.

1 1 1 1 1 0 0 0 0

3. Mejorar el posicionamiento de la

organización en el mercado

competitivo de tecnologías de

información.

1 1 1 1 1 1 1 0 0

4. Liderar el sector financiero con

relación a tecnologías de información. 1 1 1 0 0 0 0 0 0

5. Fortalecer el grado de fidelización de

los clientes. 1 1 1 1 0 0 0 1 1


Operativos


Gesti

ón de

Carte

ra de

Prod

uctos

y

Servi

cios

Ges

tión

Co

mer

cial

Ges

tión

de

Pro

yect

os

Gesti

ón de

Recu

rsos

Hum

anos

Gestió

n de

Infraest

ructura

e

Inform

ación

Ges

tión

de

Co

mpr

as

Gesti

ón

Admi

nistra

tiva

Gestió

n de

Factura

ción

Ges

tión

de

Ase

sorí

a

Leg

al

6. Promover el desarrollo personal y

profesional de los trabajadores de la

organización.

0 1 1 1 1 1 1 0 0

Resultado 5 6 6 5 3 2 2 1 1

Tabla 51 – Matriz de Objetivos Estratégicos vs. Procesos de Negocio


En base a la matriz de justificación anterior se ha categorizado a los procesos de la siguiente

manera:

PROCESOS ESTRATÉGICOS

Gestión de Cartera de Productos y Servicios: 83.33%

Gestión Comercial: 100.00%

Gestión de Proyectos: 100.00%

Gestión de Recursos Humanos: 83.33%

PROCESOS TÁCTICOS

Gestión de Infraestructura e Información: 50.00%

Gestión de Compras: 33.33%

Gestión Administrativa: 33.33%

PROCESOS OPERATIVOS

Gestión de Facturación: 16.67%

Gestión de Asesoría Legal: 16.67%

El porcentaje indicado previamente expresa la participación de cada uno de los procesos de

negocio en los objetivos estratégicos de la organización.

A continuación, se muestra el mapa de procesos de la organización que consiste en la

representación gráfica de todos los procesos que constituyen la actividad de la empresa.

Figura 4 – Mapa de Procesos de la Organización


141

ID Proceso Función Descripción de la función Tipo de Proceso

P001 Gestión de Cartera de

Productos y Servicios

Gestionar el portafolio de

productos y servicios, y

la cartera de clientes.

Determinación de los productos y servicios que generen valor a la

organización, así como la identificación de los clientes potenciales

para la organización a partir de la evaluación de las principales

necesidades del mercado en materia de tecnología de la

información.

Estratégico

P002 Gestión Comercial Gestionar las ventas de

los productos y servicios.

Elaboración y presentación al cliente de propuestas de servicios,

generación de hoja de alta de los mismos, y elaboración de los

contratos de aceptación de los proyectos en base a los

requerimientos expuestos por los clientes.

Estratégico

P003 Gestión de Proyectos Gestionar los proyectos

de la organización.

Registro y actualización de los datos requeridos para la

identificación y seguimiento de un proyecto, tales como: Fecha de

inicio y fin, recursos a emplear, tiempos, gastos, presupuesto, etc.

Estratégico

P004 Gestión de Recursos

Humanos

Gestionar a la fuerza de

trabajo de la

organización (personal).

Reclutamiento y selección del personal a través de la debida

evaluación de habilidades duras y blandas para cada rol requerido

en la organización. Además, evaluación física y psicológica del

personal (Salud Ocupacional) para garantizar su óptimo desempeño.

Estratégico

P005 Gestión de Infraestructura e

Información

Gestionar la

infraestructura,

Mantenimiento de servidores (correo, aplicaciones, base de datos),

administración de recursos para el personal: Tecnológicos

Táctico /

Operativo

ID Proceso Función Descripción de la función Tipo de Proceso

comunicación, e

información.

(computadoras, laptops, impresoras, proyectores), de comunicación

(anexos, teléfonos con línea corporativa), usuarios (cuentas de

correo, cuentas de red), y ambientes de trabajo (oficinas, escritorios,

salas de reuniones, salas de capacitación).

P006 Gestión de Compras

Gestionar la logística de

los materiales de la

organización.

Adquisición y distribución de insumos como útiles de escritorio,

libros de gestión y tecnología, merchandising para los clientes,

equipos, servidores, etc., que permitan un buen desempeño y

desarrollo del personal.

Táctico /

Operativo

P007 Gestión Administrativa Gestionar temas

administrativos.

Administración de clientes y proveedores, determinación del

presupuesto, evaluación del Estado de Ganancias y Pérdidas de la

organización.

Táctico /

Operativo

P008 Gestión de Facturación Realizar la facturación a

los clientes.

Emisión de facturas por pagar y por cobrar, registro de anticipos,

reembolso de gastos, reposición de caja chica, conciliación

bancaria, control de flujo de caja.

Soporte /

Apoyo

P009 Gestión de Asesoría Legal Gestionar temas legales


Definición de cláusulas específicas en los contratos con los clientes,

proveedores y personal.

Soporte /

Apoyo

Tabla 52 – Descripción Detallada de Procesos de Negocio


Para un mejor entendimiento de la responsabilidad que asume cada área de la organización con relación a los procesos de negocio, se desarrolla

una matriz RAM31

, utilizada generalmente en la gestión de proyectos para relacionar actividades con recursos de manera que se garantice que

cada uno de los componentes del alcance esté asignado a un individuo, equipo o área.

Procesos / Áreas

Ger

enci

a G

ener

al

Ger

enci

a de

Adm

inis

trac

ión y

Fin

anza

s

Rec

urs

os

Hum

anos

Ase

sorí

a L

egal

Conta

bil

idad

Ger

enci

a de

Oper

acio

nes

TI

PM

O

Ger

enci

a de

Pro

yec

tos

SA

P

Ger

enci

a de

Pro

yec

tos

Ora

cle

Ger

enci

a

Com

erci

al

Gestión de Cartera de Productos y Servicios I

C

R R A

Gestión Comercial I

R R A

Gestión de Proyectos I C

C I

R I I I

Gestión de Recursos Humanos I A R C I

I

A A

Gestión de Infraestructura e Información I A

I C R

Gestión de Compras I R

I

C

Gestión Administrativa I R

C

31 Matriz de Asignación de Responsabilidades, llamada también RACI por sus siglas en inglés (Responsible, Accountable, Consulted, Informed).

https://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_proyectos

https://es.wikipedia.org/wiki/Equipo

Procesos / Áreas

Ger

enci

a G

ener

al

Ger

enci

a de

Adm

inis

trac

ión y

Fin

anza

s

Rec

urs

os

Hum

anos

Ase

sorí

a L

egal

Conta

bil

idad

Ger

enci

a de

Oper

acio

nes

TI

PM

O

Ger

enci

a de

Pro

yec

tos

SA

P

Ger

enci

a de

Pro

yec

tos

Ora

cle

Ger

enci

a

Com

erci

al

Gestión de Facturación I I

R

C C

Gestión Legal I I I R

(Leyenda: R = Responsible, A = Accountable, C = Consulted, I = Informed)

Tabla 53 – Matriz RACI


Los procesos “Gestión de Cartera de Productos y Servicios” y “Gestión Comercial” presentan doble asignación de responsable debido a que

corresponden a dos Áreas de Negocio diferentes: SAP y Oracle.

145

Procesos seleccionados:

A continuación se describirán cada uno de los procesos que cubre el alcance del presente

capítulo:

Proceso de Gestión Comercial:

El proceso de Gestión Comercial tiene como objetivo el registro y seguimiento de las

actividades que realiza el equipo de ventas; esto, con la finalidad de poder establecer tareas

de análisis que permitan identificar oportunidades de venta y captación de potenciales

clientes.

El proceso, actualmente, es soportado por la herramienta Microsoft Dynamics CRM y los

responsables de la información que se maneja en el software son el Director Comercial y los

Gerentes de Línea de Negocio, quienes constituyen el equipo de ventas de la organización.

Gestión de Ventas:

El proceso da inicio con la creación de Oportunidades de Venta para los clientes registrados

en el sistema; si estos aun no lo estuvieran, será necesaria su creación para la asignación

correspondiente de las mismas. A cada oportunidad de venta registrada en el sistema se le

deberá asignar un importe estimado como valor de oportunidad; ello permitirá realizar

análisis de ingresos perdidos por oportunidad rechazada y hacer proyecciones de ventas de

futuros compromisos.

Una vez que se han identificado y asignado las oportunidades de venta, se procede a elaborar

un plan de acercamiento a los clientes. Normalmente, este acercamiento se realiza a través de

reuniones directas con el cliente; y salvo casos excepcionales, se planifican eventos para

captación masiva. El plan deberá presentar la agenda de visitas, los clientes involucrados y el

equipo encargado de realizar la presentación de los productos y servicios de la compañía.

Esta actividad hasta el momento se viene realizando de manera informal, es decir, no existe

procedimiento definido para ello, por lo que queda a criterio del Gerente de Línea de Negocio

la forma en como la lleva a cabo, por ejemplo: Algunos controlan la agenda de visitas en

Gmail, otros en Outlook y otros dentro de la misma herramienta, pero incluso estos últimos

colocan información breve y/o incompleta para tareas de seguimiento posteriores.

Cuando un cliente solicita la cotización de algún servicio, los Gerentes de Línea de Negocio

elaboran la Hoja de Alta correspondiente. Ésta, es una plantilla en formato Excel para la

proyección de los Ingresos y Gastos que se incurrirán en la prestación del servicio

demandado por el cliente. Así mismo, permite conocer cuál será la rentabilidad final del

servicio, teniendo en consideración de que aquellos con un valor por debajo del 40% (valor

de rentabilidad esperado por la empresa), necesitarán de la aprobación del Director Comercial

para la emisión de la propuesta al cliente.

El cliente evaluará la propuesta de servicios alcanzada e indicará su decisión al Gerente de

Línea de Negocio. Si esta fuera positiva, deberá emitir la orden de compra correspondiente a

fin de proceder con la creación del contrato que enmarque los lineamientos y alcances del

servicio. Si la respuesta fuese negativa, se le solicitará feedback acerca del motivo de su

decisión a fin de que esta sea registrada en el CRM y colabore con la mejora de propuestas

futuras.

Para toda propuesta aprobada, se deberá actualizar el estado de la oportunidad ganada en

CRM y posteriormente, solicitar a la PMO la creación de un proyecto dentro de EBS Project

para asegurar el cumplimiento de las proyecciones estimadas en la Hoja de Alta

correspondiente.

Seguimiento de ventas:

Para el seguimiento de las ventas dentro de la organización, la Gerencia de Operaciones y los

Gerentes de las Unidades de Negocio SAP y Oracle, cuentan con un Dashboard alimentado

directamente con los datos de CRM. Esta es su principal fuente de información para la toma

de decisiones y/o determinación de estrategias que apoyen en el cumplimiento de las metas

trazadas. La información presentada en el Dashboard comprende:

Cuadro comparativo de facturación comprometida vs real, por mes.

Facturas pendientes de cobro por mes y a cuánto ascienden.

Porcentaje de facturación en soles y dólares.

Ingresos y pérdidas por oportunidad definida, ganada o perdida.

148

Figura 22 – Diagrama del Proceso de Gestión Comercial - AS IS


N° ENTRADA ACTIVIDAD SALIDA DESCRIPCIÓN RESPONSABLE TIPO DE ACT.

DURACIÓN

(horas)

1 Datos del cliente Validar existencia de

cliente

Existencia de

cliente validada

Se verifica si el cliente ya

ha sido registrado

previamente en el sistema.

Gerente de

Línea de

Negocio

Automatizada 0.50

2 Datos del cliente Registrar cliente Registro de

cliente

Creación del cliente en el

sistema.

Gerente de

Línea de

Negocio

Manual 2.00

3 Datos del Cliente Registrar

oportunidad de venta

Registro de

Oportunidad de

Venta

Esta actividad se centra en

el registro de la

oportunidad de venta

asociada al cliente.

Gerente de

Línea de

Negocio

Manual 1.00

4

Datos del cliente

Oportunidad de venta

Definir plan de

visitas a clientes Plan de visitas

Se define la programación

de visitas y actividades a

realizar para establecer

contacto con el cliente y

presentar los productos y

Gerente de

Línea de

Negocio

Manual 3.00


DURACIÓN

(horas)

servicios manejados por la

empresa.

5

Datos de clientes

Datos de proyecto

Datos de consultores

propios y terceros

Costos de hora por

consultor

Período de participación

de consultores

Gastos directos e

indirectos del proyecto

Elaborar Hoja de

Alta en Excel

Hoja de Alta

con detalle de

ingresos, costos

y gastos

asociados al

servicio

solicitado por el

cliente

Esta actividad es realizada

para conocer los ingresos y

gastos que generará la

prestación del servicio,

permitiendo medir el grado

de rentabilidad del

proyecto.

Gerente de

Línea de

Negocio

Manual 6.00


DURACIÓN

(horas)

Información de

vacaciones

6 Hoja de Alta Solicitar aprobación

de Hoja de Alta

Solicitud para

evaluación y

aprobación de

Hoja de Alta

Petición que se realiza al

Director Comercial para la

revisión y aprobación de

Hojas de Alta que no

alcanzan el porcentaje de

rentabilidad esperado

(40%).

Gerente de

Línea de

Negocio

Manual 0.50

7 Hoja de Alta Evaluar Hoja de Alta Hoja de Alta

validada

Revisión del contenido de

la Hoja de Alta llevado a

cabo por el Director

Comercial.

Director

Comercial Manual 1.00

8 Hoja de Alta Aprobar Hoja de Hoja de Alta

Aprobación de la Hoja de

Alta por parte del Director Director

Manual 0.50


DURACIÓN

(horas)

Alta aprobada Comercial. Comercial

9 Hoja de Alta Solicitar ajuste de

Hoja de Alta

Notificación

para corrección

de Hoja de Alta

con detalle de

observaciones a

atender

Petición de corrección de

la Hoja de Alta según las

observaciones realizadas

por el Director Comercial.

Director

Comercial Manual 0.50

10 Hoja de Alta Corregir Hoja de

Alta en Excel

Hoja de Alta

corregida

Corrección de la Hoja de

Alta en función de las

observaciones alcanzadas

por el Director Comercial.

Gerente de

Línea de

Negocio

Manual 2.00

11 Hoja de Alta Elaborar y enviar

propuesta a cliente

Propuesta para

atención de

servicios

Creación y envío de

propuesta de servicios al

cliente en función de sus

Gerente de

Línea de

Negocio

Manual 4.00


DURACIÓN

(horas)

requerimientos.

12 Orden de Compra del

Cliente.

Recepcionar Orden

de Compra

Orden de

Compra

validada y

aceptada

Recepción de la Orden de

Compra enviada por el

cliente como conformidad

a la propuesta de servicios

presentada.

Gerente de

Línea de

Negocio

Manual 0.50

13

Propuesta de Servicios

Hoja de Alta

Elaborar Contrato Contrato de

Servicios

Generación del contrato de

servicios que sella el

vínculo de trabajo entre la

empresa y el cliente.

Gerente de

Línea de

Negocio

Manual 3.00

14

Datos del Cliente

Oportunidad

Actualizar estado de

oportunidad.

Oportunidad

ganada

Actualización del estado

de la oportunidad dentro

del sistema. El nuevo

estado será “Ganada”.

Gerente de

Línea de

Negocio

Manual 0.50


DURACIÓN

(horas)

15 Hoja de Alta Solicitar creación de

proyecto

Solicitud de

creación de

proyecto en

EBS

Petición de creación de

proyecto en EBS. Esta

petición se realiza vía

correo electrónico y

teniendo como fuente de

datos a la Hoja de Alta.

Gerente de

Línea de

Negocio

Manual 0.50

Tabla 54 – Cuadro de Entradas y Salidas del Proceso de Gestión Comercial – AS IS


Figura 23 – Modelo de Dominio Empresarial del Proceso Gestión Comercial


156

Proceso de Gestión de Proyectos:

El proceso de Gestión de Proyectos tiene como objetivo principal el hacer seguimiento de los

proyectos contratados como servicios por parte del cliente y asegurar que la rentabilidad

estimada de éstos se cumpla.

El proceso, actualmente, es soportado por EBS Project y la persona responsable del control

del software es la PMO quien finalmente reporta la situación de los proyectos a la Gerencia

de Operaciones y a los Gerentes de Proyectos.

Para un mejor entendimiento del proceso, se presentan las principales actividades en este:

Creación de Proyectos:

El proceso de Gestión de Proyectos inicia con la creación de éstos. Para ello, es necesaria la

entrega de la Hoja de Alta por parte del Gerente de Línea de Negocio. Una vez entregada, se

verificará la rentabilidad de ésta, validando que cuente con la aprobación del Director

Comercial cuando sea menor a 40%. Parte del proceso de validación es verificar que el

cliente asociado al proyecto a crear, se encuentre registrado en EBS; de no ser así, se dará de

alta en el sistema y se procederá con la creación del proyecto.

Para cada nuevo proyecto que se registre en EBS se deberá completar, con los datos

contenidos en la Hoja de Alta, la siguiente estructura de información:

Recursos: En este grupo se realizará la asignación de las personas que participaran en el

proyecto y el período de tiempo que estarán en él.

WorkPlan: En este grupo se registra la información de Tiempos y Gastos del proyecto.

En la información correspondiente a Tiempos, se especificará la cantidad de horas de

participación de los recursos asignados; mientras que en Gastos, la información de

gastos por conceptos de viáticos, transportes, contrato a personal de terceros, entre otros.

Se deberá validar que los costos finales de los recursos asignados (cantidad de horas de

participación por el costo por hora del recurso) se correspondan con los calculados en la

Hoja de Alta. Debido a que en algunos casos, los clientes solicitan renegociar la tarifa de

los recursos que brindaran el servicio, es que los ingresos indicados en la Hoja de Alta no

coinciden con los que se calculan de manera automática en EBS; ante ello, se realiza un

ajuste de costos en éste último para estar alineados con los importes que se indican en la

Hoja de Alta. Asimismo, se debe tener en consideración de que los importes deberán ser

convertidos a soles dentro de EBS, ya que el sistema se encuentra configurado de dicha

manera y dado que las Hojas de Alta se elaboran en dólares.

Así mismo, se valida que el importe total de Gastos ingresado en EBS sea el correcto en

concordancia con lo especificado en la Hoja de Alta.

La finalización de la creación del proyecto se realiza con el registro de su presupuesto dentro

de EBS y la publicación del proyecto. Una vez que el proyecto ha sido publicado, los

recursos asignados a éste podrán cargar sus horas de trabajo a él; esto, dentro del período de

participación que se indicó en el momento de la asignación de recursos. El registro de horas

se realiza a través del TimeSheet de EBS, y aunque el registro diario no es de carácter

obligatorio, si lo es de manera semanal.

Seguimiento de Proyectos:

El seguimiento de la situación de los proyectos se realiza cada 2 semanas validando el tiempo

planificado de trabajo vs el tiempo real (obtenido del EBS TimeSheet). Cualquier desviación

en cuanto a lo planificado y que impacte en los costos del proyecto, es notificado al Gerente

de Proyectos y al Directorio para tomar las decisiones correspondientes que impidan que la

rentabilidad del proyecto se vea afectada.

Así mismo, con carácter mensual se presenta al Directorio un reporte por cada línea de

negocio para conocer el detalle de los costos en función de las horas reales de trabajo, los

gastos incurridos y los ingresos generados a partir de la cobranza de las facturas asociadas a

cada proyecto. Este reporte es generado de manera manual en MS Excel con información

descargada en formato “.txt” del propio sistema.

159

Figura 24 – Diagrama del Proceso de Gestión de Proyectos – AS IS


N° ENTRADA ACTIVIDAD SALIDA DESCRIPCIÓN RESPONSABLE TIPO DE ACT. DURACIÓN

(horas)

1 Hoja de Alta Validar datos de

Hoja de Alta

Hoja de Alta

validada

Verificación manual

realizada para asegurar de

que la información

necesaria para la creación

del proyecto se encuentre

en la Hoja de Alta y de que

ésta cuente con la

aprobación del Director

Comercial.

PMO Manual 2.00

2 Hoja de Alta

Datos del Cliente Registrar cliente

Registro de

cliente

Creación del cliente dentro

del sistema. PMO Manual 2.00

3 Hoja de Alta Crear proyecto Registro de

proyecto

Creación del proyecto

dentro del sistema. PMO Manual 1.00

4 Hoja de Alta Validar consultores Consultores

validados

Validación de existencia

de los consultores

indicados en la Hoja de

Alta dentro del sistema.

PMO Automatizada 0.50


(horas)

5

Consultores no

registrados en el

sistema

Solicitar creación

del consultor

Solicitud para

registro del

consultor en el

sistema

Solicitud vía correo

electrónico al área de

Recursos Humanos para

que se realice el registro de

los consultores que aún no

están en el sistema.

PMO Manual 0.50

6


no registrados en el

sistema

Registrar consultor

en el sistema

Registro de

consultores

Creación de consultores en

el módulo de Recursos

Humanos de EBS.

Asistente de

Recursos

Humanos

Manual 0.75

7

Consultores

registrados en el

sistema

Notificar registro

de consultor

Notificación

de registro del

consultor en el

sistema

Notificación que se hace a

la PMO por el registro de

los consultores en el

sistema. Esta notificación

es enviada vía correo

electrónico.

Asistente de

Recursos

Humanos

Manual 0.50

8 Hoja de Alta Asignar

consultores a

Consultores

asignados a

Asignación de los

consultores al proyecto en PMO Manual 0.50


(horas)

proyecto proyecto creación.

9 Hoja de Alta Crear Workplan Workplan

elaborado

Registro de los tiempos y

períodos de participación

de los consultores en el

proyecto, y de los gastos

directos e indirectos de

este.

PMO Manual 2.00

10 Datos de Workplan

Hoja de Alta

Verificar costos del

proyecto

Costos en el

sistema

homologados

con los de

Hoja de Alta

Validación que se realiza

sobre los costos del

proyecto y los ajustes que

se requieren realizar para

que los importes en el

sistema sean iguales a los

especificados en la Hoja de

Alta. Se debe tener en

consideración, además, los

ajustes requeridos que se

PMO Manual 3.50


(horas)

deben realizar debido a

que EBS maneja los costos

de proyectos en soles;

mientras que la Hoja de

Alta en dólares.

11 Hoja de Alta Ingresar

presupuesto

Presupuesto

registrado

Registro del presupuesto

del proyecto en el sistema. PMO Manual 0.50

12 Código de Proyecto Publicar proyecto Proyecto

publicado

Habilitación del proyecto

en el sistema. Una vez que

el proyecto haya sido

publicado, los consultores

asignados a él podrán

cargar las horas de trabajo

a éste y en función de ello

se irá midiendo el avance

de costos y el

cumplimiento de la

PMO Automatizada 0.50


(horas)

rentabilidad estimada.

13 Código de Proyecto Notificar creación

de proyecto

Notificación

de creación de

proyecto

Notificación que se envía

vía correo electrónico al

Gerente de Línea para

informar que el proyecto

ya ha sido habilitado en el

sistema.

PMO Manual 0.50

Tabla 55 – Cuadro de Entradas y Salidas del Proceso de Gestión de Proyectos – AS IS


165

Figura 25 – Modelo de Dominio Empresarial del Proceso Gestión de Proyectos


Proceso de Gestión de Facturación:

El proceso de Gestión de Facturación tiene como objetivo principal el registro, emisión y la

coordinación de la entrega de facturas a los clientes.

El proceso, actualmente, es realizado en XRAY, que es un software propio de la organización

para la gestión logística y financiera de la empresa.

Para un mejor entendimiento del proceso, se presentan las principales actividades en este:

Registro de Factura:

Los Gerentes de Línea de Negocio son los encargados de dar inicio al proceso con el registro

de la facturación para cada servicio dentro de Microsoft Dynamics CRM. Este registro genera

un enlace con los datos que deberán ser consignados en la factura, el cual es alcanzado al

Asistente Contable para que se encargue de elaborar la impresión de la factura.

El Asistente Contable validará que el proyecto y cliente a facturar se encuentren registrados

en XRAY; de no ser así, se les dará de alta en el sistema. Una vez que los datos han sido

validados, se procede a realizar lo siguiente:

Se actualiza el estado de la factura en Microsoft Dynamics CRM a “Facturado” y se

asigna el número de documento físico correspondiente.

Se crea el registro de facturación dentro de EBS.

Se crea e imprime la factura correspondiente en XRAY.

Se realiza la coordinación para la entrega de las facturas a los clientes.

Es necesario precisar que en muchas ocasiones por el gran volumen de facturas a emitir, se

omite accidentalmente la actualización de datos de facturación en Microsoft Dynamics CRM

o EBS, generando distorsiones entre estos aplicativos y XRAY; por ello, existe un gran nivel

de desconfianza en analizar datos en tiempo real de dichos aplicativos.

Reportes de Facturación:

Para la generación de los reportes de facturación mensual, se debe realizar un comparativo

entre la información manejada en las aplicaciones Microsoft Dynamics CRM, EBS Project y

XRAY a fin de garantizar que los tres manejan la misma información. Para ello, se descarga

la información de los tres aplicativos, se consolida en MS Excel y se analiza de manera

manual por cada proyecto y/o servicio prestado.

167

Figura 26 – Diagrama del Proceso de Gestión de Facturación – AS IS



(horas)

1 Hoja de Alta

Registrar detalle de

facturación en

CRM

Registro de

factura en el

sistema.

Registro de la facturación

del servicio en el sistema.

Gerente de

Línea de

Negocio

Manual 0.50

2 Datos de facturación Solicitar emisión

de factura

Solicitud para

emisión de

factura física

Esta actividad hace

referencia al envío de un

correo electrónico al

Asistente Contable para que

realice la impresión y envío

de la factura al cliente. Los

datos de facturación son

anexados al correo

electrónico en un

hipervínculo que lleva

directamente hacia CRM, el

cual ha de presentar la

información necesaria para

la elaboración de la factura.

Gerente de

Línea de

Negocio

Manual 0.25


(horas)

3 Datos de facturación

Verificar existencia

de cliente en

XRAY

Cliente

validado

Esta actividad hace

referencia a la verificación

de que el cliente para el cual

se solicita la emisión de

factura se encuentre

registrado en XRAY.

Asistente

Contable Automatizada 0.50

4 Datos del Cliente Registrar cliente en

XRAY

Registro de

Cliente

Creación del cliente dentro

de XRAY.

Asistente

Contable Manual 0.75

5 Datos de facturación

Verificar existencia

de proyecto en

XRAY

Proyecto

validado

Esta actividad hace

referencia a la verificación

de que el proyecto para el

cual se solicita la emisión de

factura se encuentre

registrado en XRAY.

Asistente

Contable Automatizada 0.25

6 Datos de Proyecto Registrar proyecto

en XRAY

Registro de

proyecto

Creación del proyecto

dentro de XRAY.

Asistente


7 Datos de facturación Validar datos para Datos Se valida que la información Asistente Manual 0.50


(horas)

emisión de factura validados para facturación (fecha de

documento, glosa, subtotal,

IGV e importe total) se

encuentren correctos.

Contable

8 Datos de facturación Solicitar corrección

de datos

Solicitud para

corrección de

datos de

facturación

Envío de correo electrónico

solicitando la revisión y

corrección de datos de

facturación al Gerente de

Línea de Negocio.

Asistente


9 Datos de facturación Corregir datos de

facturación

Datos de

facturación

corregidos

Corrección de datos de

facturación en CRM.

Gerente de

Línea de

Negocio

Manual 0.50

10 Datos de facturación Actualizar estado

de factura en CRM

Facturación en

CRM

actualizada

Se actualiza el estado de

facturación a “Facturado” y

se asigna el número de

documento físico

correspondiente.

Asistente



(horas)

11 Datos de facturación Crear registro de

factura en EBS

Registro de

facturación

Se crea el registro de

facturación asociado al

proyecto correspondiente,

en el sistema.

Asistente


12 Datos de facturación Crear registro de

factura en XRAY

Registro de

facturación

Se crea el registro de

facturación en el sistema.

Asistente


13 Registro de

facturación

Realizar emisión de

factura

Factura

impresa

Se realiza la impresión de la

factura en formato pre-

impreso de acuerdo a los

datos que se ingresaron en

XRAY.

Asistente


14 Factura Impresa Coordinar entrega

de factura

Plan de entrega

de factura

Coordinación realizada con

el conserje para la entrega

de facturas en el cliente.

Asistente


Tabla 56 – Cuadro de Entradas y Salidas del Proceso de Gestión de Proyectos – AS IS


172

Figura 27 – Modelo de Dominio Empresarial del Proceso Gestión de Facturación


N°

PROCESO

ENTIDAD

Ges

tió

n d

e C

art

era d

e

Pro

du

ctos

y S

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Ges

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Com

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Fact

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tión

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Rec

urs

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Hu

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Ges

tión

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Infr

aes

tru

ctu

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e In

form

aci

ón

Ges

tión

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Com

pra

s

Ges

tión

Ad

min

istr

ati

va

Ges

tión

de

Ase

sorí

a L

egal

1 Cliente X X X X X

2 Propuesta

3 Proyecto X X X X X

4 Personal X X

5 Workplan X

6 Factura X X X X

N°

PROCESO

ENTIDAD

Ges

tión

de

Cart

era d

e

Pro

du

ctos

y S

ervic

ios

Ges

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Com

erci

al

Ges

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Pro

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tos

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Fact

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ción

Ges

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Rec

urs

os

Hu

man

os

Ges

tión

de

Infr

aes

tru

ctu

ra

e In

form

aci

ón

Ges

tión

de

Com

pra

s

Ges

tión

Ad

min

istr

ati

va

Ges

tión

de

Ase

sorí

a L

egal

7 Condición Pago X X X

8 Moneda X X X X X X

9 Línea Negocio X X X X X X

10 Ciudad X X X X

11 Región X X X X

12 País X X X X

13 Oportunidad X X

14 Estado X X X X X X

15 Prioridad X X

16 Responsable X X X

17 Centro Costo X X

18 Proveedor X

19 Orden Compra X

Tabla 57 – Matriz Entidad vs. Procesos de Negocio – AS IS


Los principales stakeholders que participan de los procesos de negocio son:

N°

PROCESO

STAKEHOLDER

Ges

tión

Co

mer

cial

Ges

tión

de

Pro

yec

tos

Ges

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Fa

ctu

raci

ón

Ges

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Ca

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Pro

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Ges

tión

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Rec

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Ges

tión

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Infr

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ctu

ra e

Info

rma

ció

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Ges

tión

de

Co

mp

ras

Ges

tión

Ad

min

istr

ati

va

Ges

tión

de

Ase

sorí

a L

egal

1 Gerente de Línea

de Negocio X X X X

2 Director Comercial X X

3 PMO X

4 Asistente de

Recursos Humanos X X X

5 Asistente Contable X X X X

6 Gerente de

Operaciones X

Tabla 58 – Matriz Stakeholders vs. Procesos de Negocio – AS IS


ARQUITECTURA DE DATOS (AS IS)

En esta arquitectura se define la estructura de datos lógicos y físicos que posee la

organización, así como sus recursos de gestión de datos.

En base a la arquitectura de datos actual de la organización, se presenta el diagrama del

modelo conceptual para cada una de las aplicaciones empleadas en los procesos de negocio:

Gestión Comercial, Gestión de Proyectos, y Gestión de Facturación.

Microsoft Dynamics CRM – Proceso de Gestión Comercial

Figura 28 – Modelo Conceptual del Proceso Gestión Comercial – AS IS


ID Objeto de Negocio Descripción

E001 Oportunidad Posible proyecto para un cliente.

E002 Tipo Tipo de oportunidad: Outsourcing, mantenimiento, licencias, etc.

E003 Proyecto Servicio que se lleva a cabo para un cliente.

E004 Cliente Empresa que tiene una necesidad y a quien se le ofrece y/o vende

un proyecto.

E005 Factura Contiene los datos de cabecera de la factura.

E006 Detalle_Factura Contiene las posiciones o detalle de la factura.

E007 Prioridad Nivel de importancia de un proyecto, categorizado en: Alta,

media y baja.

E008 Estado Indica el estado de la oportunidad, proyecto o factura.

E009 Moneda Indica la moneda en que se estima la oportunidad, así como la

moneda en que se emite la factura.


E010 Línea_Negocio

Línea de negocio que desarrolla una oportunidad con el cliente.

Actualmente existen 3 líneas de negocio para la Gerencia de

Proyectos SAP y 4 para la Gerencia de Proyectos Oracle.

E011 Responsable Persona encargada de la gestión de la oportunidad y del proyecto.

E012 Condición_Pago Condición de pago de la factura. Puede ser a 30, 60, 90, 120 días,

dependiendo de la negociación con el cliente.

E013 Unidad_Medida Unidad de medida del bien o servicio indicado a nivel de

posición de la factura.

E014 Ciudad Ciudad de origen del cliente y donde se desarrolla el proyecto.

E015 Región Región o estado de origen del cliente y donde se desarrolla el

proyecto.

E016 País País de origen del cliente y donde se desarrolla el proyecto.

Tabla 59 – Entidades del Modelo Conceptual del Proceso Gestión Comercial – AS IS


177

Oracle E-Business Suite – Proceso de Gestión de Proyectos

Figura 29 – Modelo Conceptual del Proceso Gestión de Proyectos – AS IS




E002 Cliente Empresa que tiene una necesidad y a quien se le ofrece y/o

vende un proyecto.

E003 Industria Indica la industria a la que pertenece el cliente: Minería,

Salud, Finanzas, Construcción, Entretenimiento, etc.


E004 Mercado Indica si el cliente representa una pequeña, mediana o gran

empresa.

E005 Gestor Responsable de gestionar el proyecto y elaborar la hoja de

alta.

E006 Estado Indica el estado de la hoja de alta, proyecto, workplan, o

recurso en un proyecto.

E007 Prioridad Nivel de importancia de un proyecto y recurso en un proyecto,

categorizado en: Alta, media y baja.

E008 Ciudad Ciudad de origen del cliente, donde se desarrolla el proyecto,

y donde se asigna a un recurso.

E009 Región Región o estado de origen del cliente, donde se desarrolla el

proyecto, y donde se asigna a un recurso.

E010 País País de origen del cliente, donde se desarrolla el proyecto, y

donde se asigna a un recurso.

E011 Unidad_Negocio Unidad de negocio de la organización a la que pertenece el

recurso.

E012 Línea_Negocio

Línea de negocio a la que pertenece un proyecto. Actualmente

existen 3 líneas de negocio para la Gerencia de Proyectos SAP

y 4 para la Gerencia de Proyectos Oracle.

E013 Moneda

Indica la moneda en que se estima la hoja de alta, proyecto,

así como la moneda en que se consideran los costos de los

recursos asignados al proyecto.

E014 Rol Rol que tiene un recurso.

E015 Recurso Recurso humano de la organización.

E016 Recurso_Proyecto Asignación de un recurso a un determinado proyecto.

E017 Workplan Plan de trabajo que se define por cada proyecto.

E018 Tarea Actividades a registrar en el plan de trabajo.



E021 Condición_Pago Condición de pago de la factura. Puede ser a 30, 60, 90, 120


días, dependiendo de la negociación con el cliente.



E023 Centro_Costo Centro de costo donde se imputan los gastos de una factura.

Tabla 60 – Entidades del Modelo Conceptual del Proceso Gestión de Proyectos – AS IS


XRay – Proceso de Gestión de Facturación

Figura 30 – Modelo Conceptual del Proceso Gestión de Facturación – AS IS



E001 Cliente Empresa a quien se le brinda un servicio.




E005 Línea_Negocio

Línea de negocio a la que pertenece un proyecto. Actualmente

existen 3 líneas de negocio para la Gerencia de Proyectos SAP

y 4 para la Gerencia de Proyectos Oracle.

E006 Moneda Indica la moneda de la factura.

E007 Estado Indica el estado del proyecto y de la factura.





E010 Centro_Costo Centro de costo al que se imputa la factura.

E011 Ciudad Ciudad de origen del cliente y donde se desarrolla el proyecto.

E012 Región Región o estado de origen del cliente y donde se desarrolla el

proyecto.

E013 País País de origen del cliente y donde se desarrolla el proyecto.

E011 Responsable Persona encargada de la gestión de la oportunidad y del

proyecto.

Tabla 61 – Entidades del Modelo Conceptual del Proceso Gestión de Facturación – AS IS


ARQUITECTURA DE APLICACIONES (AS IS)

En esta arquitectura se definen las soluciones o aplicaciones tecnológicas y sus relaciones con

los procesos de negocio principales de la organización.

En base a la arquitectura de aplicaciones actual de la organización, se presentan las

aplicaciones empleadas en los procesos de negocio: Gestión Comercial, Gestión de

Proyectos, y Gestión de Facturación.

Figura 31 – Arquitectura de Aplicaciones – AS IS


ID Componente Descripción

A001

Microsoft

Dynamics

CRM

Herramienta empresarial para la gestión de relaciones con clientes que

busca mejorar el marketing, aumentar las ventas y enriquecer las

interacciones de servicio al cliente. En la organización, es utilizado

directamente por los gerentes de cada línea de negocios.


Además, en él se ingresan las oportunidades que luego de un

levantamiento de información con el cliente se traducen en propuestas.

Luego de ser aceptadas por el cliente se convierten en compromisos y,

finalmente, al establecer un contrato con el cliente pasa a ser un

proyecto.

A002 Microsoft

Excel

Herramienta empleada para el ingreso de hojas de alta de los proyectos.

Por otro lado, en Excel se integra y compara los datos del CRM y el

EBS para generar reportes gerenciales con la menor complejidad posible

y una visión real de la situación de los proyectos.

Cabe mencionar que la generación de este reporte en Excel toma de dos

a tres días, siendo un proceso 100% operativo.

A003 Oracle E-

Business Suite

Herramienta empleada para el registro de los proyectos así como de las

horas de trabajo del recurso humano asignado a cada proyecto.

A004 XRay Sistema de facturación desarrollado de manera interna por el personal de

la organización.

Tabla 62 – Descripción de Componentes de Aplicaciones – AS IS


Adicionalmente, se presenta una matriz que permite identificar de manera clara las

aplicaciones tecnológicas empleadas en cada proceso de negocio de la organización.

Aplicación / Proceso de

Negocio

Ges

tión

de

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Pro

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Ges

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Ase

sorí

a

Leg

al

Excel X

X

X X

X

Microsoft Dynamics CRM

X

X

Oracle E-Business Suite

X X

X

XRay

X

Tabla 63 – Matriz de Aplicaciones vs. Procesos de Negocio


ARQUITECTURA TECNOLÓGICA (AS IS)

En esta arquitectura se definen las capacidades de Software y Hardware con las que cuenta la

organización para apoyar la implementación de servicios de negocio, datos y aplicación. En

ella se incluyen redes, comunicaciones e infraestructura.

En base a la arquitectura tecnológica actual de la organización, se presentan los componentes

de infraestructura empleados en los procesos de negocio: Gestión Comercial, Gestión de

Proyectos, y Gestión de Facturación.

Figura 32 – Arquitectura Tecnológica del Proceso de Gestión Comercial – AS IS


Figura 33 – Arquitectura Tecnológica del Proceso de Gestión de Proyectos – AS IS


Figura 34 – Arquitectura Tecnológica del Proceso de Gestión de Facturación – AS IS



C001 Servidor IIS 7 Servidor de Internet que permite la publicación de aplicaciones

Web como Microsoft Dynamics CRM y Oracle E-Business Suite.

C002 Windows Server

2008 Standard

Sistema Operativo sobre el cual se soporta la aplicación Microsoft

Dynamics CRM para la gestión de clientes y oportunidades de

proyectos.

C003 SQL Server 2008

R2

Servidor de Base de Datos empleado por la aplicación Microsoft

Dynamics CRM.

C004 Red Hat Enterprise

5.3 x86_64

Sistema Operativo sobre el cual se soporta la aplicación Oracle E-

Business Suite para la gestión de proyectos.

C005 Oracle versión

10.2.0.4.0

Servidor de Base de Datos empleado por la aplicación Oracle E-

Business Suite.

C006 Linux Enterprise

Release 5.5

Sistema Operativo sobre el cual se soporta el ERP XRay para la

gestión de facturación.

C007 Oracle 10g Servidor de Base de Datos empleado por el ERP XRay.

Tabla 64 – Descripción de Componentes de la Arquitectura Tecnológica – AS IS


ARQUITECTURA DE SEGURIDAD (AS IS)

Adicionalmente a las arquitecturas ya mencionadas, se considera la arquitectura de seguridad

que permite marcar una trazabilidad desde la estrategia de negocio hasta la tecnología

empleada.

En base a la arquitectura de seguridad actual de la organización, se presenta el esquema para

garantizar la seguridad de las conexiones a internet y a diversas aplicaciones.

Figura 35 – Arquitectura de Seguridad de la Organización – AS IS


Como se observa en el diagrama, se cuenta con un router central para interconectar las

diversas redes dentro de la organización. Actualmente, se cuenta con tres redes de trabajo

para los consultores y una red de servidores. Por otro lado, se tiene un firewall para

monitorear y controlar el tráfico de red entrante y saliente basado en reglas de seguridad

predeterminadas.

Además, presenta un router balanceador que actualmente soporta dos puertos WAN (de una

capacidad de cuatro), ofrece capacidades máximas de ancho de banda, y una conectividad a

internet confiable.

El túnel de Americatel es una salida protegida a las VPNs de tres clientes específicos de la

organización, el resto sale directamente por internet. El túnel óptico es una conexión de

respaldo.

FUNDAMENTACIÓN Y JUSTIFICACION DE LA

ARQUITECTURA PROPUESTA

En base a la arquitectura empresarial AS IS y el proceso analizado, se definen los principales

problemas y/o requerimientos a resolver en la propuesta de arquitectura empresarial TO BE.

Problemática del proceso:

No existe una integración de las aplicaciones que soportan los procesos de Gestión

Comercial, Gestión de Proyectos y Gestión de Facturación, de manera que existen

diversos repositorios de información con datos redundantes.

No existe una segmentación de clientes que permita fortalecer relaciones a largo plazo

con clientes estratégicos.

El área de contabilidad no cuenta con una retroalimentación por parte del área comercial

respecto a la actualización de datos de clientes, lo que conlleva en ocasiones a la emisión

de facturas con datos erróneos.

Debido a que el proceso de facturación se realiza en XRay y se debe replicar

posteriormente en Microsoft Dynamics CRM y Oracle E-Business Suite, en algunas

oportunidades se ha obviado la actualización de la información en dichas aplicaciones lo

que origina que la información se distorsione e impida conocer la situación real de las

ventas y los proyectos.

La hoja de alta se maneja manualmente en formato Excel, luego se registran los mismos

datos en el Oracle E-Business Suite, lo que representa una duplicidad de actividades.

Alta dependencia en las hojas de alta por parte de los Gerentes de Línea de Negocio para

la generación de proyecciones y medición de la rentabilidad.

La hoja de alta se gestiona en dólares mientras que en el Oracle E-Business Suite la

moneda para la gestión de proyectos es soles. Ello origina descuadre de importes por

diferencia en cambio.

Al darse promociones al personal, los Gerentes de Línea de Negocio no actualizan los

nuevos costos de los recursos en la hoja de alta, lo que impide tener una visión real de la

rentabilidad del proyecto.

No existen indicadores de gestión de proyectos que permitan analizar en tiempo real la

situación de los mismos y tomar medidas preventivas o correctivas según sea el caso.

Los reportes de seguimiento de proyecto son elaborados en formato Excel con

información que se descarga en archivos de texto desde el Oracle EBS.

Cruce mensual de datos de facturación de las 3 aplicaciones para la detección de

inconsistencias.

No existen restricciones en Oracle EBS para evitar la modificación de las horas de trabajo

de periodos ya informados a la Alta Dirección de la organización

Principales requerimientos:

Contar con una solución integrada para la Gestión Comercial, Gestión de Proyectos y

Gestión de Facturación que disminuya y optimice la ejecución de actividades.

Contar con un indicador de gestión de proyectos que permita identificar posibles

sobrecostos.

Contar con un indicador de gestión de proyectos que permita conocer el avance del

mismo en relación a lo planificado.

Contar con un Dashboard que permita por línea de negocio:

- Conocer el avance de los ingresos reales en relación a lo comprometido

- Conocer el avance de la facturación real respecto a lo estimado a facturarse

mensualmente.

- Dar seguimiento a la evolución de las oportunidades.

Contar con niveles de seguridad en Oracle EBS para controlar el acceso a las

transacciones de acuerdo a los roles definidos.

Definir un esquema de segmentación de clientes por volumen de ingresos.

Automatizar la gestión de hojas de alta dentro de Oracle EBS.

Automatizar los canales de comunicación para agilizar el desarrollo de actividades.

ARQUITECTURA OBJETIVO (TO BE)

A continuación, se presenta la propuesta de solución ante los requerimientos y/o problemas

definidos en los procesos: Gestión Comercial, Gestión de Proyectos, y Gestión de

Facturación.

ARQUITECTURA DE NEGOCIO (TO BE)

En base a la arquitectura de negocios objetivo de la organización se presenta la propuesta de

negocio para los procesos mencionados previamente, y su representación gráfica en

diagramas de proceso con las mejoras respectivas para cada uno de ellos.



capítulo:


La propuesta consiste en la integración de las aplicaciones Microsoft Dynamics CRM y

Oracle E-Business Suite para evitar la redundancia de información que, muchas veces, puede

llevar a un incorrecto análisis y toma de decisiones a partir de una fuente de información

desactualizada. Además, en el mercado existe una solución CRM integrada propia de Oracle,

lo que refuerza aún más la propuesta de integración.

Los principales cambios o mejoras que se proponen para el proceso de Gestión Comercial se

listan a continuación:

Registrar cliente: Actividad mejorada ya que se trabajará de manera centralizada en el

Oracle E-Business Suite, evitando tareas duplicadas.

Registrar hoja de alta en el sistema: Ya no manejará en formato Excel, se ingresará

directamente en el Oracle E-Business Suite.

Solicitar aprobación de hoja de alta: Actividad automatizada que se llevará a cabo

mediante un workflow32

de aprobaciones.

Solicitar ajuste de hoja de alta: Actividad automatizada que se llevará a cabo mediante un

workflow de aprobaciones.

Aprobar hoja de alta: Actividad automatizada que se llevará a cabo mediante un


Corregir datos de hoja de alta en el sistema: Las correcciones de datos en la hoja de alta

ya no se manejarán en formato Excel, se realizarán directamente en el Oracle E-Business

Suite.

Solicitar creación de proyecto: Actividad automatizada que se llevará a cabo mediante un


32 Flujo de trabajo a seguir para la realización de actividades de un proceso de negocio de

manera secuencial.

192

Figura 36 – Diagrama del Proceso de Gestión Comercial – TO BE


Las entradas y salidas por actividad de proceso de Gestión Comercial se mantienen tal cual se muestra en la figura 44 del AS IS.

193


La propuesta consiste en el ingreso directo de la hoja de alta en el Oracle E-Business Suit de

manera que se prescinda del uso de un formato Excel, lo que actualmente representa una

duplicidad de actividades.

Los principales cambios o mejoras que se proponen para el proceso de Gestión de Proyectos

se listan a continuación:

Validar datos de hoja de alta: Validación interna de los consultores, en el Oracle E-

Business Suite. Por ejemplo, un recurso pudo haber sido considerado en una hoja de alta

y luego pudo haber sido dado de baja en el sistema. Al momento de seleccionar la hoja de

alta para la generación del proyecto, el sistema alertará que el recurso ya no puede ser

utilizado.

Actualizar hoja de alta: La actualización de la hoja de alta ya no manejará en formato

Excel, se actualizará directamente en el Oracle E-Business Suite.

Generar proyecto: Ya no existe la necesidad de crear un workplan (que contiene los

recursos a emplearse en un proyecto), verificar costos e ingresar presupuesto, ya que

forman parte de la hoja de alta. En esta actividad, la PMO solo busca en el sistema la hoja

de alta previamente registrada para generar el proyecto.

Notificar creación de proyecto: Actividad automatizada que se llevará a cabo mediante un


Figura 37 – Diagrama del Proceso de Gestión de Proyectos – TO BE


195

N° ENTRADA ACTIVIDAD SALIDA DESCRIPCIÓN RESPONSABLE TIPO DE

ACT.

DURACIÓN

(horas)

1 Hoja de Alta Validar datos de Hoja

de Alta

Hoja de Alta

validada

Verificación interna de los

consultores en el sistema al

momento de seleccionar la

hoja de alta previamente

ingresada.

PMO Manual 3 segundos

2

Consultores no

registrados en el

sistema

Solicitar creación de

consultor

Solicitud para

registro del

consultor en el

sistema

Se refiere a la solicitud vía

correo electrónico al área

de Recursos Humanos,

para que se realice el

registro de los consultores

que aún no están en el

sistema.

PMO Manual 0.50

3


no registrados en el

sistema

Registrar consultor en

el sistema

Registro de

consultores

Creación de consultores en

el módulo de Recursos

Humanos del Oracle EBS.

Asistente de

Recursos

Humanos

Manual 0.75

4 Consultores

registrados en el

Notificar registro de

consultor

Notificación

de registro del

Se refiere a la notificación

que se hace a la PMO por

Asistente de

Recursos Manual 0.50


ACT.

DURACIÓN

(horas)

sistema consultor en el

sistema

el registro de los

consultores en el sistema.

Esta notificación es

enviada vía correo

electrónico.

Humanos

5 Hoja de Alta Actualizar Hoja de Alta Hoja de Alta

actualizada

Actualización de los

consultores requeridos

para el proyecto.

PMO Manual 0.25

6 Hoja de Alta Generar proyecto Proyecto

creado

Se selecciona una Hoja de

Alta ingresada

previamente en el sistema

para proceder a crear el

proyecto.

PMO Manual 0.50

7 Código de Proyecto Publicar proyecto Proyecto

publicado

Se refiere a la habilitación

del proyecto en el sistema.

Una vez que el proyecto

haya sido publicado, los

PMO Manual 0.50


ACT.

DURACIÓN

(horas)

consultores asignados a él

podrán cargar las horas de

trabajo a éste y en función

de ello se irá midiendo el

avance de costos y el

cumplimiento de la

rentabilidad estimada.

8 Código de Proyecto Notificar creación de

proyecto

Notificación

de creación de

proyecto

Se refiere a la notificación

que se envía vía correo

electrónico al Gerente de

Línea para informar que el

proyecto ya ha sido

habilitado en el sistema.

PMO Manual 0.50

Tabla 65 – Cuadro de Entradas y Salidas del Proceso de Gestión de Proyectos – TO BE


198


La propuesta consiste en dar de baja a la aplicación XRay desarrollada por la organización

para realizar la gestión de facturación directamente desde el Oracle E-Business Suite. De esta

manera, se evita la redundancia en el ingreso de datos.

Cabe mencionar que la aplicación XRay se encuentra obsoleta ya que en la actualidad no

cuenta con un mantenimiento por parte de la organización, y su funcionalidad de facturación

se ajusta con los beneficios brindados por la aplicación de Oracle.

Los principales cambios o mejoras que se proponen para el proceso de Gestión de

Facturación se listan a continuación:

Solicitar emisión de factura: Actividad automatizada que se llevará a cabo mediante una

notificación vía workflow para la emisión de la factura.

Generar factura: Actividad mejorada ya que se trabajará de manera centralizada en el


Asignar numeración e imprimir factura: Actividad nueva a implementarse en el Oracle E-

Business Suite. De esta manera, las facturas tendrán una numeración correspondiente al

documento físico y se podrán imprimir. Esta numeración incluye el tipo, serie y número

de comprobante con relación al documento físico.

Figura 38 – Diagrama del Proceso de Gestión de Facturación – TO BE


200


ACT.

DURACIÓN

(horas)

1 Datos de facturación Solicitar emisión de

factura

Solicitud para

emisión de

factura física

Notificación vía workflow

hacia la Asistente Contable

para que genere la factura en

el sistema.

Gerente de

Línea de

Negocio

Manual 0.05

2 Solicitud para emisión

de factura física Generar factura

Creación de

factura

Creación de la factura en el

sistema.

Asistente


3 Factura Asignar numeración e

imprimir factura

Factura

numerada

Numeración correspondiente

al documento físico de la

factura

Asistente


4 Factura Impresa Coordinar entrega de

factura

Plan de entrega

de factura

Coordinación realizada con el

conserje para la entrega de

facturas al cliente.

Asistente


Tabla 66 – Cuadro de Entradas y Salidas del Proceso de Gestión de Facturación – TO BE


201

N°

PROCESO

ENTIDAD

Ges

tión

de

Cart

era d

e

Pro

du

ctos

y S

ervic

ios

Ges

tión

Com

erci

al

Ges

tión

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Pro

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tión

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Fact

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Ges

tión

de

Rec

urs

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Hu

man

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Ges

tión

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Infr

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tru

ctu

ra e

Info

rmaci

ón

Ges

tión

de

Com

pra

s

Ges

tión

Ad

min

istr

ati

va

Ges

tión

de

Ase

sorí

a L

egal

1 Cliente X X X X X

2 Propuesta

3 Proyecto X X X X X

4 Personal X X

5 Workplan X

6 Factura X X X X

7 Condición_Pago X X X

8 Moneda X X X X X X

9 Línea_Negocio X X X X X X

10 Ciudad X X X X

11 Región X X X X

12 País X X X X

13 Oportunidad X X

14 Estado X X X X X X

15 Prioridad X X

16 Responsable X X X

17 Centro_Costo X X

18 Proveedor X

19 Orden_Compra X

20 Hoja_Alta X

Tabla 67 – Matriz Entidad vs. Procesos de Negocio – TO BE


Los principales stakeholders que participarían de los procesos de negocio son:

N°

PROCESO

STAKEHOLDER

Ges

tión

Co

mer

cial

Ges

tión

de

Pro

yec

tos

Ges

tión

de

Fa

ctu

raci

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Ges

tión

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Ca

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Pro

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ctos

y S

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Rec

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n

Ges

tión

de

Co

mp

ras

Ges

tión

Ad

min

istr

ati

va

Ges

tión

de

Ase

sorí

a L

egal

1 Gerente de Línea de

Negocio X X X X

2 Director Comercial X X

3 PMO X

4 Asistente de

Recursos Humanos X X X

5 Asistente Contable X X X X

6 Gerente de

Operaciones X

Tabla 68 – Matriz Stakeholders vs. Procesos de Negocio – TO BE


ARQUITECTURA DE DATOS (TO BE)

Luego de analizar el modelo conceptual AS IS de los procesos de negocio Gestión

Comercial, Gestión de Proyectos y Gestión de Facturación, se evidenció la redundancia en el

manejo de información de proyectos, clientes y facturas.

La propuesta TO BE para la arquitectura de datos sugiere dar de baja a la aplicación XRay

desarrollada por la organización para realizar la gestión comercial y la gestión de facturación

directamente desde el Oracle EBS. Con esta propuesta, todas las entidades empleadas en el

AS IS se integrarán en un solo modelo de datos estandarizado, de manera que se garantice

que la arquitectura de datos TO BE esté alineada con los requerimientos del negocio.

A continuación, se presenta la propuesta de arquitectura de datos TO BE:

204

Figura 39 – Modelo Conceptual – TO BE


205



E002 Tipo Tipo de oportunidad: Outsourcing, mantenimiento, licencias,

etc.






empresa.

E007 Gestor Responsable de gestionar el proyecto.

E008 Línea_Negocio

Línea de negocio que lleva a cabo el proyecto con el cliente.



E009 Estado Indica el estado del proyecto, recurso en el proyecto, y

factura.

E010 Prioridad Nivel de importancia de un proyecto y del recurso en un

proyecto, categorizado en: Alta, media y baja.

E011 Moneda Indica la moneda en que se estima el proyecto, se costea al

recurso y se genera la factura.


y donde se asigna a un recurso para un proyecto.


proyecto, y donde se asigna a un recurso para un proyecto.

E014 País País de origen del cliente donde se desarrolla el proyecto, y

donde se asigna a un recurso para un proyecto.




E018 Concepto_Participación Concepto o motivo de la participación de un recurso en un

proyecto.



E020 Posición_Factura Contiene las posiciones o detalle de la factura.






E024 Hoja_Alta Contiene los datos para gestionar un proyecto.

E025 Participación_Personal Detalle de la participación de un recurso en un proyecto,

expresada en porcentaje, horas y costos.

E026 Rentabilidad_Proyectada Proyección de la rentabilidad a considerarse en una hoja de

alta.

Tabla 69 – Entidades del Modelo Conceptual – TO BE


ARQUITECTURA DE APLICACIONES (TO BE)

La propuesta TO BE para la arquitectura de aplicaciones sugiere la centralización y

adecuación de los procesos Gestión Comercial, Gestión de Proyectos y Gestión de

Facturación bajo el esquema de Oracle EBS. Con esta propuesta, no solo se busca la

integración de los procesos de negocio mencionados anteriormente sino la optimización de

actividades o procedimientos internos en la organización.

A continuación, se presenta la propuesta de arquitectura de aplicaciones TO BE:

Figura 40 – Arquitectura de Aplicaciones – TO BE



A001 Oracle E-Business

Suite

Herramienta empleada para la gestión de clientes, proyectos,

y facturación. Contando además con un tablero de mando

que permita la generación de reportes y la evaluación de

indicadores de gestión.

Tabla 70 – Descripción de Componentes de Aplicaciones – TO BE


ARQUITECTURA TECNOLÓGICA (TO BE)

Los componentes de infraestructura detallados en el AS IS se mantienen en el TO BE; es

decir, la propuesta de integración de aplicaciones está soportada por la arquitectura de línea

base de la organización.

A continuación, se presenta la propuesta de arquitectura tecnológica TO BE:

Figura 41 – Arquitectura Tecnológica – TO BE




Web como Oracle E-Business Suite.


5.3 x86_64




10.2.0.4.0


Business Suite.

Tabla 71 – Descripción de Componentes de la Arquitectura Tecnológica – TO BE


ARQUITECTURA DE SEGURIDAD (TO BE)

Al igual que la arquitectura tecnológica, la arquitectura de seguridad se mantiene bajo el

mismo esquema presentado en el AS IS, ya que la integración y eliminación de aplicaciones

no supone un cambio en el manejo de la seguridad en la organización.

A continuación, se presenta la propuesta de arquitectura de seguridad TO BE:

Figura 35 – Arquitectura de Seguridad de la Organización – AS IS


Como se observa en el diagrama, se cuenta con un router central para interconectar las

diversas redes dentro de la organización. Actualmente, se cuenta con tres redes de trabajo

para los consultores y una red de servidores. Por otro lado, se tiene un firewall para

monitorear y controlar el tráfico de red entrante y saliente basado en reglas de seguridad

predeterminadas.

Además, presenta un router balanceador que actualmente soporta dos puertos WAN (de una

capacidad de cuatro), ofrece capacidades máximas de ancho de banda, y una conectividad a

internet confiable.

El túnel de Americatel es una salida protegida a las VPNs de tres clientes específicos de la

organización, el resto sale directamente por internet. El túnel óptico es una conexión de

respaldo.

211

ANALISIS DE BRECHAS

A continuación se detallan las diferencias encontradas por cada una de las arquitecturas de línea base de la organización y sus correspondientes

arquitecturas objetivo.

ARQUITECTURA DE NEGOCIO

Gestión Comercial:

Arquitectura Objetivo (TO BE)

Arquitectura Línea

Base (AS IS) Val

idar

ex

iste

nci

a d

e

clie

nte

Reg

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te

Reg

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Reg

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de

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So

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tar

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de

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de

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Ap

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de

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Co

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de

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el

sist

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al

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Rec

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com

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Act

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pro

pu

esta

So

lici

tar

crea

ció

n d

e

pro

yec

to

Validar existencia de

cliente

Se

mantiene


Arquitectura Línea

Base (AS IS) Val

idar

ex

iste

nci

a d

e

clie

nte

Reg

istr

ar c

lien

te

Reg

istr

ar o

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Def

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pla

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s

Reg

istr

ar h

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stem

a

So

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tar

apro

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de

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Ev

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de

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So

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de

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Ap

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de

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Co

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el

sist

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Ela

bo

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Rec

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Act

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izar

est

ado

de

pro

pu

esta

So

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tar

crea

ció

n d

e

pro

yec

to

Registrar cliente

Mejorar

Registrar oportunidad

de venta Mejorar

Definir plan de visitas a

clientes Mejorar

Elaborar hoja de alta en

Excel Mejorar

Solicitar aprobación de

hoja de alta Mejorar

Evaluar hoja de alta

Se

mantiene

Solicitar ajuste de hoja

de alta Mejorar

Aprobar hoja de alta

Mejorar

Corregir hoja de alta en

Excel Mejorar


Arquitectura Línea

Base (AS IS) Val

idar

ex

iste

nci

a d

e

clie

nte

Reg

istr

ar c

lien

te

Reg

istr

ar o

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pla

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as a

clie

nte

s

Reg

istr

ar h

oja

de

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en e

l si

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So

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tar

apro

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ión

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ta

Ev

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So

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tar

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ste

de

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Ap

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Co

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de

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el

sist

ema

Ela

bo

rar

y e

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iar

pro

pu

esta

al

clie

nte

Rec

epci

on

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de

com

pra

Ela

bo

rar

con

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o

Act

ual

izar

est

ado

de

pro

pu

esta

So

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tar

crea

ció

n d

e

pro

yec

to

Elaborar y enviar

propuesta a cliente

Se

mantiene

Recepcionar orden de

compra

Se

mantiene

Elaborar contrato

Se

mantiene

Actualizar estado de

propuesta Mejorar

Solicitar creación de

proyecto Mejorar

Tabla 72 – Análisis de Brechas - Arquitectura de Negocio del Proceso de Gestión Comercial


214

Los GAPs encontrados en la arquitectura de negocio del proceso de Gestión Comercial son:

GAP1: Mejorar la gestión de clientes de manera que se evite la redundancia de

información en las aplicaciones Microsoft Dynamics CRM, Oracle EBS, y XRay. Con la

implementación de la propuesta, toda la gestión de clientes quedará centralizada en

Oracle EBS.

GAP2: Mejorar el procedimiento de manejo de la hoja de alta para que los datos sean

ingresados directamente en Oracle EBS, evitando así el uso de un formato Excel que

posteriormente se tenga que ingresar al sistema.

GAP3: Mejorar la solicitud de aprobación de hojas de alta, que no alcanzan el porcentaje

de rentabilidad esperado del 40%, mediante la implementación de un workflow que apoye

con el control y seguimiento de las solicitudes. Actualmente, esta actividad se da entre el

Gerente de Línea de Negocio y el Director Comercial vía telefónica o mediante una

reunión de manera presencial.

GAP4: Mejorar la solicitud de ajuste de hojas de alta mediante la implementación de un

workflow. Actualmente, esta actividad se lleva a cabo por el Director Comercial vía

telefónica o mediante el envío de un correo electrónico al Gerente de Línea de Negocio.

GAP 5: Mejorar la aprobación de hojas de alta mediante la implementación de un

workflow de aprobaciones que permita que el Director Comercial informe el estado

aprobado de una hoja de alta al Gerente de Línea de Negocio para que pueda continuar

con la elaboración de la propuesta y demás actividades que le corresponda.

GAP6: Mejorar la solicitud de creación de proyectos mediante la implementación de un

workflow que permita al Gerente de Línea de Negocio informarle a la PMO su necesidad

de creación de un proyecto en Oracle EBS.

Gestión de Proyectos:


Arquitectura Línea

Base (AS IS)

Val

idar

dat

os

de

ho

ja d

e

alta

So

lici

tar

crea

ció

n d

e

con

sult

or

Reg

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l

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No

tifi

car

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e

con

sult

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Act

ual

izar

ho

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ta

Gen

erar

pro

yec

to

Pu

bli

car

pro

yec

to

No

tifi

car

crea

ció

n d

e

pro

yec

to

EL

IMIN

AR

Validar datos de hoja

de alta

Se

mantiene

Registrar cliente

Eliminar

Crear proyecto

Mejorar

Validar consultores Mejorar

Asignar consultores a

proyecto Mejorar

Solicitar creación del

consultor

Se

mantiene

Registrar consultor en

el sistema

Se

mantiene

Notificar registro de

consultor

Se

mantiene

Crear Workplan

Mejorar

Verificar costos del

proyecto Eliminar

Ingresar presupuesto

Mejorar

Publicar proyecto

Se

mantiene

Notificar creación de

proyecto Mejorar

Tabla 73 – Análisis de Brechas - Arquitectura de Negocio del Proceso de Gestión de

Proyectos


Los GAPs encontrados en la arquitectura de negocio del proceso de Gestión de Proyectos

son:

GAP1: Eliminar el registro de clientes del proceso de Gestión de Proyectos ya que será

centralizado en el proceso de Gestión Comercial.

GAP2: Mejorar la validación de consultores ya que, actualmente, se lleva a cabo de

manera manual revisando los datos considerados en el formato Excel de la hoja de alta.

La propuesta considera el ingreso directo de la hoja de alta en el sistema, por lo que la

validación de los datos de los consultores y en general de todos los datos de la hoja de alta

se llevará a cabo en el Oracle EBS.

GAP3: Mejorar la gestión de la hoja de alta de manera que permita actualizarla

directamente en Oracle EBS. Con ello, se cuenta con una sola fuente de información

durante la gestión de proyectos.

GAP4: Mejorar la creación de los proyectos, workplan y presupuesto que venían siendo

registrados manualmente en el sistema. Éstos serán generados automáticamente a partir

de las hojas de alta previamente registradas en el sistema

GAP5: Eliminar la verificación de costos del proyecto del proceso de Gestión de

Proyectos ya que esta verificación está contemplada al momento de ingresar la hoja de

alta en el sistema.

GAP6: Mejorar la manera en que la PMO comunica la creación de los proyectos al

Gerente de Línea de Negocio mediante la implementación de notificaciones vía

workflow.

Gestión de Facturación:


Arquitectura Línea Base (AS IS) So

lici

tar

emis

ión

de

fact

ura

Gen

erar

fac

tura

Asi

gn

ar n

um

erac

ión

e

imp

rim

ir f

actu

ra

Co

ord

inar

en

treg

a d

e

fact

ura

EL

IMIN

AR

Registrar detalle de facturación en CRM

Eliminar

Solicitar emisión de factura Mejorar

Verificar existencia de cliente en XRay

Eliminar

Registrar cliente en XRay

Eliminar

Verificar existencia de proyecto en XRay

Eliminar

Registrar proyecto en XRay

Eliminar

Validar datos para emisión de factura

Eliminar

Solicitar corrección de datos

Eliminar

Corregir datos de facturación

Eliminar

Actualizar estado de factura en CRM

Eliminar

Crear registro de factura en EBS

Eliminar

Crear registro de factura en XRay

Eliminar

Realizar emisión de factura

Mejorar

Coordinar entrega de factura

Se mantiene

IMPLEMENTAR

Implementar


Facturación


Los GAPs encontrados en la arquitectura de negocio del proceso de Gestión de Facturación

son:

GAP1: Eliminar el registro del detalle de la facturación en CRM ya que, producto de la

integración propuesta, será registrado en Oracle EBS.

GAP2: Mejorar la solicitud de emisión de facturas mediante la generación de

notificaciones vía workflow.

GAP3: Eliminar la verificación de la existencia de clientes en XRay ya que la propuesta

considera la baja de esta solución.

GAP4: Eliminar el registro de clientes en XRay ya que la propuesta considera la baja de

esta solución.

GAP5: Eliminar la verificación de la existencia de proyectos en XRay ya que la propuesta

considera la baja de esta solución.

GAP6: Eliminar el registro de proyectos en XRay ya que la propuesta considera la baja de

esta solución.

GAP7: Eliminar la validación de datos para la emisión de facturas ya que esta actividad

será incluida en la mejora de la generación de facturas.

GAP8: Eliminar la solicitud de corrección de datos ya que esta actividad será incluida en

la mejora de la generación de facturas.

GAP9: Eliminar la corrección de datos de facturación ya que esta actividad será incluida

en la mejora de la generación de facturas.

GAP10: Eliminar la actualización de estado de facturas en CRM ya que, producto de la

integración propuesta, será actualizado en Oracle EBS.

GAP11: Eliminar el registro de facturas en EBS ya que esta actividad será incluida en la

mejora de la generación de facturas.

GAP12: Eliminar el registro de facturas en XRay ya que la propuesta considera la baja de

esta solución.

GAP13: Mejorar la generación de facturas de manera que se evite la redundancia de


implementación de la propuesta, toda la gestión de facturas quedará centralizada en

Oracle EBS.

Implementar un esquema para la asignación de numeración de facturas de manera

individual o masivamente. De esta manera, las facturas tendrán la numeración

correspondiente al documento físico y se podrán imprimir. Esta numeración incluye el

tipo, serie y número de comprobante relacionado al documento físico.

220

ARQUITECTURA DE DATOS

Gestión Comercial:


Arquitectura

Línea Base (AS IS)

Op

ort

un

idad

Tip

o

Pro

yec

to

Ind

ust

ria

Mer

cad

o

Cli

ente

Ges

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Un

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Lín

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Neg

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o

Rec

urs

o

Ro

l

Rec

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Pro

yec

to

Fac

tura

Po

sici

ón

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actu

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Cen

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o

Mo

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Co

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n_

Pag

o

Un

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Ho

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Par

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Ren

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Pro

yec

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Pri

ori

dad

Est

ado

Ciu

dad

Reg

ión

Paí

s

Oportunidad A

Tipo

A

Proyecto

A

Cliente

A

Responsable

A

Línea_Negocio

A

Factura

A

Detalle_Factura

A

Moneda

A


Arquitectura

Línea Base (AS IS)

Op

ort

un

idad

Tip

o

Pro

yec

to

Ind

ust

ria

Mer

cad

o

Cli

ente

Ges

tor

Un

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_N

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Lín

ea_

Neg

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o

Rec

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o

Ro

l

Rec

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o_

Pro

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to

Fac

tura

Po

sici

ón

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Cen

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o

Mo

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Co

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n_

Pag

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Un

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Co

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Ren

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Pro

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tad

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Pri

ori

dad

Est

ado

Ciu

dad

Reg

ión

Paí

s

Unidad_Medida

A

Prioridad

A

Condición_Pago

A

Estado

A

Ciudad

A

Región

A

País

A

IMPLEMENTAR

I I

I

I I I

I

I I I I

(Leyenda: S = Se mantiene, A = Actualizar, I = Implementar, E = Eliminar)

Tabla 75 – Análisis de Brechas - Arquitectura de Datos del Proceso de Gestión Comercial


222



Arquitectura

Línea Base (AS IS)

Op

ort

un

idad

Tip

o

Pro

yec

to

Ind

ust

ria

Mer

cad

o

Cli

ente

Ges

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Un

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Lín

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Neg

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o

Rec

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o

Ro

l

Rec

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Pro

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to

Fac

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Po

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Cen

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Co

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n_

Pag

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Par

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Ren

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Pro

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dad

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Ciu

dad

Reg

ión

Paí

s

Proyecto S

Industria

S

Mercado

S

Cliente

S

Gestor

S

Recurso

S

Rol

S

Recurso_Proyecto

S

Hoja_Alta

Workplan

Tarea

Factura

S

Posición_Factura

S


Arquitectura

Línea Base (AS IS)

Op

ort

un

idad

Tip

o

Pro

yec

to

Ind

ust

ria

Mer

cad

o

Cli

ente

Ges

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Neg

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o

Ro

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Rec

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Pro

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Fac

tura

Po

sici

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_F

actu

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Cen

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o

Mo

ned

a

Co

nd

ició

n_

Pag

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Un

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_M

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Ho

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Alt

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Co

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n

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Ren

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Pro

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Pri

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Est

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dad

Reg

ión

Paí

s

Unidad_Medida

S

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S

Condición_Pago

S

Moneda

S

Prioridad

S

Estado

S

Linea_Negocio

S

Ciudad

S

Región

S

País

S

IMPLEMENTAR

I

I I I I

ACTUALIZAR A A

(Leyenda: S = Se mantiene, A = Actualizar, I = Implementar)

Tabla 76 – Análisis de Brechas - Arquitectura de Datos del Proceso de Gestión de Proyectos




Arquitectura

Línea Base (AS

IS)

Op

ort

un

idad

Tip

o

Pro

yec

to

Ind

ust

ria

Mer

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o

Cli

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Ges

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Un

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Lín

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Neg

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o

Rec

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o

Ro

l

Rec

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Pro

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to

Fac

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Po

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Cen

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Mo

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Co

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n_

Pag

o

Un

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_M

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Ho

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Alt

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Co

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Pro

yec

tad

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Pri

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dad

Est

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Ciu

dad

Reg

ión

Paí

s

Proyecto A

Cliente A

Factura A

Posición_Factura A

Moneda A

Condición_Pago A

Estado A

Centro_Costo A

Unidad_Medida A

Línea_Negocio A

Ciudad A

Región A

País A


Arquitectura

Línea Base (AS

IS)

Op

ort

un

idad

Tip

o

Pro

yec

to

Ind

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Pro

yec

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Est

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Ciu

dad

Reg

ión

Paí

s

IMPLEMENTAR I I I I I I I I I I I I

ACTUALIZAR A A

(Leyenda: S = Se mantiene, I = Implementar)

Tabla 77 – Análisis de Brechas - Arquitectura de Datos del Proceso de Gestión de Facturación


226

Al proponer una integración de aplicaciones para el mejor manejo y control de la información

de los procesos Gestión Comercial, Gestión de Proyectos y Gestión de Facturación, se está

involucrando de manera directa a la arquitectura de datos. Por ello, el análisis de brechas para

esta arquitectura se presenta a nivel global; es decir, considerando las entidades de las tres

aplicaciones que soportan los procesos previamente mencionados.

Los GAPs encontrados en la arquitectura de datos de los procesos de Gestión Comercial,

Gestión de Proyectos, y Gestión de Facturación son:

GAP1: Eliminar las entidades tipo y oportunidad que hacen referencia al proceso de

Gestión Comercial. Dichos componentes del modelo de datos no serán utilizados en la

propuesta con Oracle EBS.

GAP2: Implementar un modelo que incorpore los datos considerados actualmente en la

hoja de alta en formato Excel, ya que estos datos deberán ser ingresados directamente en

el sistema.

GAP3: Actualizar y documentar la nomenclatura de las entidades para que se cuente con

un modelo de datos estandarizado. Por ejemplo, el detalle de factura es posición de

factura, la persona que administra un proyecto es un gestor en lugar de responsable, los

proyectos hacen referencia a líneas de negocio no a unidades de negocio.

ARQUITECTURA DE APLICACIONES


Arquitectura Línea Base (AS IS) Oracle E-Business Suite ELIMINAR


Eliminar

Oracle E-Business Suite Actualizar

XRay

Eliminar

Tabla 78 – Análisis de Brechas - Arquitectura de Aplicaciones


Los GAPs encontrados en la arquitectura de aplicaciones son:

GAP1: Eliminar aplicaciones redundantes para la Gestión Comercial y Gestión de

Facturación.

GAP2: Actualizar la aplicación Oracle EBS para garantizar la centralización,

alineamiento y optimización de actividades de los procesos Gestión Comercial, Gestión

de Proyectos y Gestión de Facturación. Esta actualización incluye la configuración en el

sistema para la gestión de clientes, gestión de proyectos, generación de reportes de

seguimiento y avance de proyectos, y facturación.

CONCLUSIONES

1. Se ha logrado comprender el contexto del negocio y el nivel de alineamiento existente

entre objetivos estratégicos y los procesos principales de éste, lo que ha permitido

identificar las áreas y aspectos que requieren de un mayor nivel de atención y mejora.

2. Se ha logrado evidenciar duplicidad e inconsistencia de datos entre los aplicativos que

soportan los procesos principales del negocio, siendo esta la principal fuente de

información para la emisión de reportes que apoyen la toma de decisiones.

3. Se ha logrado evidenciar que los aplicativos que soportan los procesos estratégicos de la

organización se encuentra completamente incomunicados, derivando a labor manual la

integración de la información entre estos, generando un cierto grado de desconfianza la

emisión de reportes de seguimiento tanto en el aspecto comercial como en la de gestión

de proyectos.

4. Se ha logrado evidenciar la importancia de elaborar un mapa de capacidades que permita

identificar la relación entre los componentes de la arquitectura de negocio y de TI,

sobretodo en la tarea de orientar los procesos en función de la evolución de las estrategias


5. Se ha logrado plantear una solución alineada a los objetivos estratégicos de la

organización, que brinda información fidedigna y fomenta la colaboración entre las áreas

involucradas.

CAPÍTULO 5: ESTRUCTURA PROPUESTA

INTRODUCCIÓN

En este capítulo se presentará la propuesta final a implementar para dar soporte a la

Arquitectura Empresarial y al proceso de Mantenimiento y Desarrollo de Software manejado

dentro de la empresa TSNET S.A.

ENFOQUE DE LA PROPUESTA

El enfoque de la propuesta está orientado a resolver la problemática de los aspectos evaluados

en el presente documento: Gestión del Recurso Profesional, Gestión de Servicios en TI y

Arquitectura Empresarial; y presentar un marco de trabajo que permita su optimización e

integración de acuerdo a los estándares aplicados en cada uno de ellos: P-CMM, ITIL y

TOGAF, respectivamente.

METAS Y OBJETIVOS

Analizar las fortalezas y debilidades del equipo de trabajo de una línea de negocio

encargada de brindar soporte al proceso de Mantenimiento y Desarrollo de Software.

Desarrollar una Arquitectura de Personal que permita identificar el perfil profesional

deseado del 100% de los roles involucrados en la línea de negocio analizada previamente.

Optimizar el proceso de Mantenimiento y Desarrollo de Software en un 90%.

Alcanzar la rentabilidad estimada del 80% de los proyectos.

Definir una Arquitectura Empresarial que soporte dos procesos estratégicos de la

organización: Gestión Comercial y Gestión de Proyectos, y el proceso de soporte: Gestión

de Facturación.

SITUACIÓN ACTUAL (AS IS)

En la siguiente gráfica se muestra la situación actual de la organización, en la cual se ve

reflejada la interacción de los responsables de cada uno de los tres procesos de negocio

seleccionados para el estudio y propuesta de implementación, así como la utilización de las

respectivas aplicaciones tecnológicas.

Las flechas de color verde indican una actividad de gestión directa entre el responsable y la

aplicación, mientras que las flechas de color naranja indican una actividad solo de

visualización de información cuando sea requerida.

Figura 42 – Situación Actual (AS IS)


SITUACIÓN OBJETIVO (TO BE)

En la siguiente gráfica se muestra la situación objetivo a la que se desea llegar con la presente

propuesta, en la cual se ve reflejada la integración de los tres procesos de negocio

seleccionados así como la interacción de sus responsables bajo una misma aplicación: Oracle

EBS.

Figura 43 – Situación Objetivo (TO BE)


ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA ENCONTRADA

A continuación se indicarán los principales problemas encontrados en cada uno de los

aspectos evaluados en el presente documento:

Arquitectura Empresarial:

SITUACION PROBLEMÁTICA PROBLEMA A RESOLVER

Falta de difusión del Plan Estratégico

Empresarial (PEE).

Personal no identificado con los objetivos de

la organización, lo que genera falta de

compromiso en el alcance de las metas

propuestas.

Ineficiente alineamiento de objetivos y

procesos estratégicos.

No existe integración entre las aplicaciones

que soportan los procesos estratégicos de la

organización, lo que conlleva a redundancia

de información y tareas.

No existe reportes de trazabilidad entre la

información Comercial y de Proyectos en

tiempo real.

Las fuentes de información para el análisis

de los procesos estratégicos no son 100%

confiables para la toma de decisiones debido

a que la información no siempre se

encuentra disponible en las aplicaciones

correspondientes.

Resistencia al cambio

Los Gerentes de Línea de Negocio realizan

sus proyecciones de ingresos y medición de

rentabilidad de proyectos en base a la Hoja

de Alta manejada en formato Excel en lugar

de utilizar la aplicación Oracle E-Business

Suite destinada a dicho fin.

Ineficiente gestión de la información de

Facturación.

La información de facturación manejada en

el sistema contable XRay, debe ser

posteriormente replicada en las aplicaciones

de Microsoft Dynamics CRM y Oracle EBS.

Sin embargo, se detectan inconsistencias por

omisiones de actualización.


Al finalizar cada ciclo de facturación se

deben realizar cruces de información para

validar que las tres aplicaciones estén

alineadas con la información de facturación.

Esta labor es ejecutada de manera manual.

Tabla 79 – Situación Problemática - Arquitectura Empresarial


Gestión de Servicios TI:


Deficiente elaboración de plan de capacidad.

El número actual de consultores no da

abasto para cubrir la atención de los

requerimientos reportados por los clientes,

lo que conlleva al incumplimiento de los

niveles de servicio pactados, y muchas

veces a la pérdida de oportunidades para

concretar nuevos proyectos.

El esquema de doble turno planteado no

siempre cuenta con la disponibilidad de

los consultores.

Falta de aplicación de métricas para la

evaluación del servicio.

No se lleva un control de los tiempos de

atención de incidentes reportados por los

clientes, lo que impide hacer seguimiento

a la calidad del servicio y plantear nuevas

oportunidades de mejora en el mismo.

Inadecuada gestión de la información No se cuenta con un repositorio


centralizado de documentación de los

proyectos e incidentes atendidos que

puedan servir como material de apoyo

para la atención de requerimientos.

Tabla 80 – Situación Problemática – Gestión de Servicios TI


Gestión del Recurso Profesional:


Falta de definición de perfiles del personal de

la organización.

No se cuenta con una definición precisa

del perfil de las posiciones en la

organización que conlleva a un

inadecuado proceso de reclutamiento de

personal.

La mala conformación de equipos de

trabajo para hacer frente a los proyectos

manejados por la organización, lo que

genera en ocasiones un grado de

insatisfacción por parte del cliente.

Ineficiente proceso de evaluación continua del

personal.

No se cuenta con el compromiso de todos

los Gerentes de Línea de Negocio en el

proceso de evaluación de personal.

No siempre se cuenta con una

retroalimentación al personal acerca de su

desempeño dentro de los proyectos, lo que


impide el desarrollo o mejora de sus

capacidades.

No existe un mapa de habilidades y

capacidades del personal que ayude a

conformar de manera óptima equipos de

trabajo y asignar nuevas

responsabilidades.

Ausencia de planes de capacitación.

Fomenta la migración y/o disconformidad

del personal de la organización al no

divisar oportunidades de crecimiento.

Tabla 81 – Situación Problemática – Gestión del Recurso Profesional


DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA

De acuerdo a los problemas identificados y enunciados en el punto anterior, se presenta una

propuesta de Arquitectura Empresarial para la empresa TSNET S.A. que aborde el proceso de

Mantenimiento y Desarrollo de Software aplicable a los procesos estratégicos Gestión

Comercial y Gestión de Proyectos, y al proceso de soporte Gestión de Facturación.

La propuesta abarca la integración del estándar P-CMM para la Gestión del Recurso

Profesional, el marco de trabajo propuesto por ITIL para la Gestión de Servicios en TI, y el

marco de trabajo propuesto por TOGAF para el desarrollo e implementación de una

Arquitectura Empresarial.

Figura 44 – Propuesta de Arquitectura Empresarial


Cabe resaltar que la propuesta no es aplicable a la Arq. Tecnológica debido a que el enfoque

está orientado al proceso de Mantenimiento y Desarrollo de Software.

ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN:

Para la implementación de la propuesta, es necesario tener en cuenta las siguientes

consideraciones generales:

Contar con el apoyo de la Alta Gerencia: Es necesario contar con el compromiso de la

Alta Gerencia para garantizar el éxito del proyecto en materia de presupuesto, prestación

de recursos, tiempos y participación de las áreas de la organización.

Concientización de la necesidad de mejora: Presentar el resultado del análisis de la

problemática encontrada y fomentar una campaña de concientización y adopción de la

solución propuesta dirigida al personal de la organización.

A continuación se detallan las consideraciones específicas para cada uno de los bloques que

componen la propuesta:

A nivel de Arquitectura Empresarial:

De acuerdo al análisis realizado de la problemática sobre los procesos estratégicos de la

organización, el estado de la arquitectura de línea base y la arquitectura objetivo, se plantea la

integración de las aplicaciones que soportan los procesos de: Gestión Comercial, Gestión de

Proyectos y Gestión de Facturación dentro de una única plataforma: Oracle E-Business Suite.

Para ello, se tendrá en cuenta los requerimientos de negocio y los elementos identificados

dentro de cada una de las arquitecturas que componen el modelo de Arquitectura

Empresarial.

ARQUITECTURA DE NEGOCIO (TO BE)

En base a la arquitectura de negocios objetivo de la organización se presenta la propuesta de

negocio para los procesos mencionados previamente, y su representación gráfica en

diagramas de proceso con las mejoras respectivas para cada uno de ellos.



capítulo:


La propuesta consiste en la integración de las aplicaciones Microsoft Dynamics CRM y

Oracle E-Business Suite para evitar la redundancia de información que, muchas veces, puede

llevar a un incorrecto análisis y toma de decisiones a partir de una fuente de información

desactualizada. Además, en el mercado existe una solución CRM integrada propia de Oracle,

lo que refuerza aún más la propuesta de integración.

Los principales cambios o mejoras que se proponen para el proceso de Gestión Comercial se

listan a continuación:

Registrar cliente: Actividad mejorada ya que se trabajará de manera centralizada en el


Registrar hoja de alta en el sistema: Ya no manejará en formato Excel, se ingresará

directamente en el Oracle E-Business Suite.

Solicitar aprobación de hoja de alta: Actividad automatizada que se llevará a cabo

mediante un workflow33

de aprobaciones.

Solicitar ajuste de hoja de alta: Actividad automatizada que se llevará a cabo mediante un


Aprobar hoja de alta: Actividad automatizada que se llevará a cabo mediante un


Corregir datos de hoja de alta en el sistema: Las correcciones de datos en la hoja de alta

ya no se manejarán en formato Excel, se realizarán directamente en el Oracle E-Business

Suite.

Solicitar creación de proyecto: Actividad automatizada que se llevará a cabo mediante un


33 Flujo de trabajo a seguir para la realización de actividades de un proceso de negocio de

manera secuencial.

239

Figura 36 – Diagrama del Proceso de Gestión Comercial – TO BE


240


La propuesta consiste en el ingreso directo de la hoja de alta en el Oracle E-Business Suit de

manera que se prescinda del uso de un formato Excel, lo que actualmente representa una

duplicidad de actividades.

Los principales cambios o mejoras que se proponen para el proceso de Gestión de Proyectos

se listan a continuación:

Validar datos de hoja de alta: Validación interna de los consultores, en el Oracle E-

Business Suite. Por ejemplo, un recurso pudo haber sido considerado en una hoja de alta

y luego pudo haber sido dado de baja en el sistema. Al momento de seleccionar la hoja de

alta para la generación del proyecto, el sistema alertará que el recurso ya no puede ser

utilizado.

Actualizar hoja de alta: La actualización de la hoja de alta ya no manejará en formato

Excel, se actualizará directamente en el Oracle E-Business Suite.

Generar proyecto: Ya no existe la necesidad de crear un workplan (que contiene los

recursos a emplearse en un proyecto), verificar costos e ingresar presupuesto, ya que

forman parte de la hoja de alta. En esta actividad, la PMO solo busca en el sistema la hoja

de alta previamente registrada para generar el proyecto.

Notificar creación de proyecto: Actividad automatizada que se llevará a cabo mediante un


Figura 37 – Diagrama del Proceso de Gestión de Proyectos – TO BE



La propuesta consiste en dar de baja a la aplicación XRay desarrollada por la organización

para realizar la gestión de facturación directamente desde el Oracle E-Business Suit. De esta

manera, se evita la redundancia en el ingreso de datos.

Cabe mencionar que la aplicación XRay se encuentra obsoleta ya que en la actualidad no

cuenta con un mantenimiento por parte de la organización, y su funcionalidad de facturación

se ajusta con los beneficios brindados por la aplicación de Oracle.

Los principales cambios o mejoras que se proponen para el proceso de Gestión de

Facturación se listan a continuación:

Solicitar emisión de factura: Actividad automatizada que se llevará a cabo mediante una

notificación vía workflow para la emisión de la factura.

Generar factura: Actividad mejorada ya que se trabajará de manera centralizada en el


Asignar numeración e imprimir factura: Actividad nueva a implementarse en el Oracle E-

Business Suite. De esta manera, las facturas tendrán una numeración correspondiente al

documento físico y se podrán imprimir. Esta numeración incluye el tipo, serie y número

de comprobante con relación al documento físico.

Figura 38 – Diagrama del Proceso de Gestión de Facturación – TO BE


ARQUITECTURA DE DATOS (TO BE)

La propuesta TO BE para la arquitectura de datos sugiere dar de baja a la aplicación XRay

desarrollada por la organización para realizar la gestión comercial y la gestión de facturación

directamente desde el Oracle EBS. Con esta propuesta, todas las entidades empleadas en el

AS IS se integrarán en un solo modelo de datos estandarizado, de manera que se garantice

que la arquitectura de datos TO BE esté alineada con los requerimientos del negocio.

A continuación, se presenta la propuesta de arquitectura de datos TO BE:

243

Figura 39 – Modelo Conceptual – TO BE


244



E002 Tipo Tipo de oportunidad: Outsourcing, mantenimiento, licencias,

etc.






empresa.

E007 Gestor Responsable de gestionar el proyecto.

E008 Línea_Negocio

Línea de negocio que lleva a cabo el proyecto con el cliente.



E009 Estado Indica el estado del proyecto, recurso en el proyecto, y

factura.

E010 Prioridad Nivel de importancia de un proyecto y del recurso en un

proyecto, categorizado en: Alta, media y baja.

E011 Moneda Indica la moneda en que se estima el proyecto, se costea al

recurso y se genera la factura.


y donde se asigna a un recurso para un proyecto.


proyecto, y donde se asigna a un recurso para un proyecto.

E014 País País de origen del cliente donde se desarrolla el proyecto, y

donde se asigna a un recurso para un proyecto.




E018 Concepto_Participación Concepto o motivo de la participación de un recurso en un

proyecto.



E020 Posición_Factura Contiene las posiciones o detalle de la factura.






E024 Hoja_Alta Contiene los datos para gestionar un proyecto.

E025 Participación_Personal Detalle de la participación de un recurso en un proyecto,

expresada en porcentaje, horas y costos.

E026 Rentabilidad_Proyectada Proyección de la rentabilidad a considerarse en una hoja de

alta.

Tabla 69 – Entidades del Modelo Conceptual – TO BE


ARQUITECTURA DE APLICACIONES (TO BE)

La propuesta TO BE para la arquitectura de aplicaciones sugiere la centralización y

adecuación de los procesos Gestión Comercial, Gestión de Proyectos y Gestión de

Facturación bajo el esquema de Oracle EBS. Con esta propuesta, no solo se busca la

integración de los procesos de negocio mencionados anteriormente sino la optimización de

actividades o procedimientos internos en la organización.

A continuación, se presenta la propuesta de arquitectura de aplicaciones TO BE:

Figura 40 – Arquitectura de Aplicaciones – TO BE



A001 Oracle E-Business

Suite

Herramienta empleada para la gestión de clientes, proyectos,

y facturación. Contando además con un tablero de mando

que permita la generación de reportes y la evaluación de

indicadores de gestión.

Tabla 70 – Descripción de Componentes de Aplicaciones – TO BE


ARQUITECTURA TECNOLÓGICA (TO BE)

Los componentes de infraestructura detallados en el AS IS se mantienen en el TO BE; es

decir, la propuesta de integración de aplicaciones está soportada por la arquitectura de línea

base de la organización.

A continuación, se presenta la propuesta de arquitectura tecnológica TO BE:

Figura 41 – Arquitectura Tecnológica – TO BE




Web como Oracle E-Business Suite.


5.3 x86_64




10.2.0.4.0


Business Suite.

Tabla 71 – Descripción de Componentes de la Arquitectura Tecnológica – TO BE


ANALISIS DE BRECHAS

A continuación se detallan las diferencias encontradas por cada una de las arquitecturas de

línea base de la organización y sus correspondientes arquitecturas objetivo.

ARQUITECTURA DE NEGOCIO

Gestión Comercial:


Arquitectura

Línea Base (AS

IS)

Reg

istr

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Reg

istr

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So

lici

tar

crea

ció

n d

e

pro

yec

to

Registrar cliente Mejorar

Registrar

oportunidad de

venta

Mejorar

Definir plan de

visitas a clientes

Mejorar

Elaborar hoja de

alta en Excel

Mejorar

Solicitar

aprobación de hoja

de alta

Mejorar

Solicitar ajuste de

hoja de alta

Mejorar

Aprobar hoja de

alta

Mejorar

Corregir hoja de

alta en Excel

Mejorar

Actualizar estado

de propuesta

Mejorar


Arquitectura

Línea Base (AS

IS)

Reg

istr

ar c

lien

te

Reg

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po

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nid

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Def

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Reg

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ho

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Ap

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Co

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el

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ema

Act

ual

izar

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de

pro

pu

esta

So

lici

tar

crea

ció

n d

e

pro

yec

to

Solicitar creación

de proyecto

Mejorar

Tabla 72 – Análisis de Brechas - Arquitectura de Negocio del Proceso de Gestión Comercial


Los GAPs encontrados en la arquitectura de negocio del proceso de Gestión Comercial son:

GAP1: Mejorar la gestión de clientes de manera que se evite la redundancia de


implementación de la propuesta, toda la gestión de clientes quedará centralizada en

Oracle EBS.

GAP2: Mejorar el procedimiento de manejo de la hoja de alta para que los datos sean

ingresados directamente en Oracle EBS, evitando así el uso de un formato Excel que

posteriormente se tenga que ingresar al sistema.

GAP3: Mejorar la solicitud de aprobación de hojas de alta, que no alcanzan el porcentaje

de rentabilidad esperado del 40%, mediante la implementación de un workflow que apoye

con el control y seguimiento de las solicitudes. Actualmente, esta actividad se da entre el

Gerente de Línea de Negocio y el Director Comercial vía telefónica o mediante una

reunión de manera presencial.

GAP4: Mejorar la solicitud de ajuste de hojas de alta mediante la implementación de un

workflow. Actualmente, esta actividad se lleva a cabo por el Director Comercial vía

telefónica o mediante el envío de un correo electrónico al Gerente de Línea de Negocio.

GAP 5: Mejorar la aprobación de hojas de alta mediante la implementación de un

workflow de aprobaciones que permita que el Director Comercial informe el estado

aprobado de una hoja de alta al Gerente de Línea de Negocio para que pueda continuar

con la elaboración de la propuesta y demás actividades que le corresponda.

GAP6: Mejorar la solicitud de creación de proyectos mediante la implementación de un

workflow que permita al Gerente de Línea de Negocio informarle a la PMO su necesidad

de creación de un proyecto en Oracle EBS.



Arquitectura Línea Base (AS IS)

Val

idar

dat

os

de

ho

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Act

ual

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ho

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de

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Gen

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No

tifi

car

crea

ció

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pro

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to

EL

IMIN

AR

Registrar cliente

Eliminar

Crear proyecto

Mejorar

Validar consultores Mejorar

Asignar consultores a proyecto

Mejorar

Crear WorkPlan

Mejorar

Verificar costos del proyecto

Eliminar

Ingresar presupuesto

Mejorar

Notificar creación de proyecto

Mejorar


Proyectos


Los GAPs encontrados en la arquitectura de negocio del proceso de Gestión de Proyectos

son:

GAP1: Eliminar el registro de clientes del proceso de Gestión de Proyectos ya que será

manejado en el proceso de Gestión Comercial.

GAP2: Mejorar la validación de consultores ya que, actualmente, se lleva a cabo de

manera manual revisando los datos considerados en el formato Excel de la hoja de alta.

La propuesta considera el ingreso directo de la hoja de alta en el sistema, por lo que la

validación de los datos de los consultores y en general de todos los datos de la hoja de alta

se llevará a cabo en el Oracle EBS.

GAP3: Mejorar la gestión de la hoja de alta de manera que permita actualizarla

directamente en Oracle EBS. Con ello, se cuenta con una sola fuente de información

durante la gestión de proyectos.

GAP4: Mejorar la creación de los proyectos, workplan y presupuesto que venían siendo

registrados manualmente en el sistema. Éstos serán generados automáticamente a partir

de las hojas de alta previamente registradas en el sistema.

GAP5: Eliminar la verificación de costos del proyecto del proceso de Gestión de

Proyectos ya que esta verificación está contemplada al momento de ingresar la hoja de

alta en el sistema.

GAP6: Mejorar la manera en que la PMO comunica la creación de los proyectos al

Gerente de Línea de Negocio mediante la implementación de notificaciones vía

workflow.



Arquitectura Línea Base (AS IS) So

lici

tar

emis

ión

de

fact

ura

Gen

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fac

tura

Asi

gn

ar n

um

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actu

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EL

IMIN

AR

Registrar detalle de facturación en CRM

Eliminar

Solicitar emisión de factura Mejorar

Verificar existencia de cliente en XRay

Eliminar

Registrar cliente en XRay

Eliminar

Verificar existencia de proyecto en XRay

Eliminar

Registrar proyecto en XRay

Eliminar

Validar datos para emisión de factura

Eliminar

Solicitar corrección de datos

Eliminar

Corregir datos de facturación

Eliminar

Actualizar estado de factura en CRM

Eliminar

Crear registro de factura en EBS

Eliminar

Crear registro de factura en XRay

Eliminar

Realizar emisión de factura

Mejorar

IMPLEMENTAR

Implementar


Facturación


Los GAPs encontrados en la arquitectura de negocio del proceso de Gestión de Facturación

son:

GAP1: Eliminar el registro del detalle de la facturación en Microsoft Dynamics CRM ya

que, producto de la integración propuesta, será registrado en Oracle EBS.

GAP2: Mejorar la solicitud de emisión de facturas mediante la generación de

notificaciones vía workflow.

GAP3: Eliminar la verificación de la existencia de clientes en XRay ya que la propuesta

considera la baja de esta aplicación.

GAP4: Eliminar el registro de clientes en XRay ya que la propuesta considera la baja de

esta aplicación.

GAP5: Eliminar la verificación de la existencia de proyectos en XRay ya que la propuesta

considera la baja de esta aplicación.

GAP6: Eliminar el registro de proyectos en XRay ya que la propuesta considera la baja de

esta aplicación.

GAP7: Eliminar la validación de datos para la emisión de facturas ya que esta actividad

será incluida en la mejora de la generación de facturas.

GAP8: Eliminar la solicitud de corrección de datos ya que esta actividad será incluida en

la mejora de la generación de facturas.

GAP9: Eliminar la corrección de datos de facturación ya que esta actividad será incluida

en la mejora de la generación de facturas.

GAP10: Eliminar la actualización de estado de facturas en Microsoft Dynamics CRM ya

que, producto de la integración propuesta, será actualizado en Oracle EBS.

GAP11: Eliminar el registro de facturas en EBS ya que esta actividad será incluida en la

mejora de la generación de facturas.

GAP12: Eliminar el registro de facturas en XRay ya que la propuesta considera la baja de

esta aplicación.

GAP13: Mejorar la generación de facturas de manera que se evite la redundancia de


implementación de la propuesta, toda la gestión de facturas quedará centralizada en

Oracle EBS.

Implementar un esquema para la asignación de numeración de facturas de manera

individual o masiva. De esta manera, las facturas tendrán la numeración correspondiente

al documento físico y se podrán imprimir. Esta numeración incluye el tipo, serie y

número de comprobante relacionado al documento físico.

255

ARQUITECTURA DE DATOS

Gestión Comercial:


Arquitectura

Línea Base (AS

IS)

Op

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Tipo

A

Proyecto

A

Cliente

A

Responsable

A

Línea_Negocio

A

Factura

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Detalle_Factura

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Moneda

A

Unidad_Medida

A

Prioridad

A


Arquitectura

Línea Base (AS

IS)

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Reg

ión

Paí

s

Condición_Pago

A

Estado

A

Ciudad

A

Región

A

País

A

IMPLEMENTAR

I I

I I I

I

I I I I

(Leyenda: A = Actualizar, I = Implementar, E = Eliminar)

Tabla 75 – Análisis de Brechas - Arquitectura de Datos del Proceso de Gestión Comercial


257



Arquitectura Línea Base (AS

IS)

Op

ort

un

idad

Tip

o

Un

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_N

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Alt

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Co

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arti

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n

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tici

pac

ión

_P

erso

nal

Ren

tab

ilid

ad_

Pro

yec

tad

a

IMPLEMENTAR I I I I I

ACTUALIZAR A A

(Leyenda: S = Se mantiene, A = Actualizar, I = Implementar)

Tabla 76 – Análisis de Brechas - Arquitectura de Datos del Proceso de Gestión de Proyectos


258



Arquitectura

Línea Base (AS

IS)

Op

ort

un

idad

Tip

o

Pro

yec

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Ind

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Mer

cad

o

Cli

ente

Ges

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Un

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Rec

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Ren

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Pro

yec

tad

a

Pri

ori

dad

Est

ado

Ciu

dad

Reg

ión

Paí

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Proyecto

A

Cliente

A

Factura

A

Posición_Factura

A

Moneda

A

Condición_Pago

A

Estado

A

Centro_Costo

A

Unidad_Medida

A

Línea_Negocio

A

Ciudad

A

Región

A


Arquitectura

Línea Base (AS

IS)

Op

ort

un

idad

Tip

o

Pro

yec

to

Ind

ust

ria

Mer

cad

o

Cli

ente

Ges

tor

Un

idad

_N

ego

cio

Lín

ea_

Neg

oci

o

Rec

urs

o

Ro

l

Rec

urs

o_

Pro

yec

to

Fac

tura

Po

sici

ón

_F

actu

ra

Cen

tro

_C

ost

o

Mo

ned

a

Co

nd

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n_

Pag

o

Un

idad

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Ho

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Alt

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Co

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Par

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_P

erso

nal

Ren

tab

ilid

ad_

Pro

yec

tad

a

Pri

ori

dad

Est

ado

Ciu

dad

Reg

ión

Paí

s

País

A

IMPLEMENTAR

I I

I I

I I I

I I I I I

ACTUALIZAR A A

(Leyenda: S = Se mantiene, I = Implementar)

Tabla 77 – Análisis de Brechas - Arquitectura de Datos del Proceso de Gestión de Facturación


260

Al proponer una integración de aplicaciones para el mejor manejo y control de la información

de los procesos Gestión Comercial, Gestión de Proyectos y Gestión de Facturación, se está

involucrando de manera directa a la arquitectura de datos. Por ello, el análisis de brechas para

esta arquitectura se presenta a nivel global; es decir, considerando las entidades de las tres

aplicaciones que soportan los procesos previamente mencionados.

Los GAPs encontrados en la arquitectura de datos de los procesos de Gestión Comercial,

Gestión de Proyectos, y Gestión de Facturación son:

GAP1: Implementar un modelo que incorpore los datos considerados actualmente en la

hoja de alta en formato Excel, ya que estos datos deberán ser ingresados directamente en

el sistema.

GAP2: Actualizar y documentar la nomenclatura de las entidades para que se cuente con

un modelo de datos estandarizado.

ARQUITECTURA DE APLICACIONES


Arquitectura Línea Base (AS IS) Oracle E-Business Suite ELIMINAR


Eliminar

Oracle E-Business Suite Actualizar

XRay

Eliminar

Tabla 78 – Análisis de Brechas - Arquitectura de Aplicaciones


Los GAPs encontrados en la arquitectura de aplicaciones son:

GAP1: Eliminar aplicaciones redundantes para la Gestión Comercial y Gestión de

Facturación.

GAP2: Actualizar la aplicación Oracle EBS para garantizar la centralización,

alineamiento y optimización de actividades de los procesos Gestión Comercial, Gestión

de Proyectos y Gestión de Facturación. Esta actualización incluye la configuración en el

sistema para la gestión de clientes, gestión de proyectos, generación de reportes de

seguimiento y avance de proyectos, y facturación.

GESTIÓN DE RIESGOS

Para identificar los factores de riesgo que pueden poner en peligro el desarrollo del proyecto

se emplea la matriz de probabilidad e impacto definida por el PMBOK.




Escala Relativa Probabilidad Escala Relativa Impacto

Nada probable 0.10 Muy bajo 0.05

Poco probable 0.30 Bajo 0.10

Medianamente probable 0.50 Moderado 0.20

Bastante probable 0.70 Alto 0.40

Muy probable 0.90 Muy alto 0.80





siguientes colores:



263

Matriz de riesgos


1

No disponibilidad de

recursos al 100% para

el desarrollo del

proyecto.

Debido a que la integración es un proyecto interno

de la organización, la asignación de los consultores

podría verse afectada por la necesidad de su

participación en proyectos externos facturables.

Ello podría conllevar a una desviación de tiempos

estimados para el proyecto.

0.50 0.80 0.40

Proponer un esquema de

trabajo de doble turno para no

afectar los tiempos del plan de

proyecto.

2

Falta de

involucramiento de

usuarios clave.

Los usuarios clave son los gerentes de línea de

negocio, la PMO, la asistente contable, y la

asistente de recursos humanos, quienes muchas

veces debido a su carga laboral diaria no pueden

participar al 100% en las definiciones del proyecto.

0.50 0.80 0.40

Establecer cronogramas de

reuniones con los usuarios

clave de manera semanal o en

momentos donde la carga

laboral no sea tan exigente para

ellos.

3 Posibles problemas de

infraestructura.

El mantenimiento de los servidores de Oracle no

está a cargo del personal de TI de la organización

sino que se da de manera externa. Ello ocasiona que

algunas veces la atención de problemas con los

servidores no sea inmediata.

0.30 0.40 0.12

Implementar operaciones de

mantenimiento preventivo de

los servidores.

Matriz de riesgos


4 Resistencia al cambio.

Actualmente, los Gerentes de Línea de Negocio

están habituados al manejo de sus tareas de manera

manual e independiente, por lo que se puede

presentar un malestar respecto a los nuevos

procedimientos a considerar en la integración de las

aplicaciones.

0.30 0.40 0.12

Concientizar a los Gerentes de

las Líneas de Negocio sobre la

importancia y los beneficios

que trae consigo la integración

de la información en una única

plataforma.

5

Definición incorrecta

del alcance del

proyecto.

Falta de compromiso o desconocimiento de algunas

tareas por parte de los involucrados al momento de

establecer las definiciones de los requerimientos del

proyecto.

0.30 0.40 0.12

Establecer reuniones de control

una vez por semana para

revisar los avances del

proyecto.

6

Rotación de los

usuarios clave del

proyecto.

Asignación de usuarios clave a actividades ajenas al

proyecto, que puedan generar retrasos en el plan de

trabajo, o conllevar a la definición errada de

requerimientos.

0.10 0.40 0.04

Coordinar con las áreas

correspondientes para asegurar

la participación ininterrumpida

de los usuarios clave.

Tabla 49 – Matriz de Riesgos


265

A nivel de Gestión de Servicios TI:

Se propone la aplicación del marco de trabajo planteado por ITIL para dar soporte al servicio

de Mantenimiento y Desarrollo de Software en la integración de las aplicaciones que

soportan los procesos de Gestión Comercial, Gestión de Proyectos y Gestión de Facturación.

La medición del servicio de Mantenimiento y Desarrollo de Software, durante la fase de

implementación, se llevará a cabo mediante el control del cumplimiento de las tareas

establecidas en el plan de trabajo del proyecto. Esta actividad se realizará semanalmente de

manera conjunta con el equipo de trabajo.

Posteriormente, en la etapa de soporte del proyecto se propone el uso de una Aplicación Web

para gestionar las incidencias presentadas. Dicha aplicación deberá permitir el análisis de las

siguientes métricas:

PROCESO DE MANTENIMIENTO Y DESARROLLO DE

SOFTWARE

Métrica 1: Respuesta de atención ante un requerimiento.

Descripción breve:

Esta métrica permite analizar qué tan eficiente es el servicio de atención de requerimientos

una vez que se ha ingresado su solicitud de atención. El tiempo máximo de respuesta de

atención estará en función de la prioridad de éstos:



Urgente 2 horas

Alto 16 horas

Medio 30 horas

Bajo 48 horas



Urgente: Solicitud con un tiempo de atención crítico e importante que afectan o podrían

afectar la operación del sistema

Alto: Solicitud con un tiempo de atención importante que no afecta directamente la

operación del sistema pero es necesario para cerrar alguna transacción.

Medio: Solicitud con un tiempo de atención intermedio. Son los requerimientos generales

que normalmente no afectan a la operación del sistema.

Bajo: Solicitud con un tiempo de atención menor.


Medir la eficiencia del servicio en la atención de requerimientos.





Fórmula:


Tiempo de Respuesta = (Fecha y Hora de fin de atención) - (Fecha y Hora registro del

requerimiento).

Posteriormente, se medirá el porcentaje de atención de requerimientos dentro del tiempo

establecido.

X(%) = (Cantidad de requerimientos atendidos dentro del tiempo establecido) / (Total de

requerimientos reportados)

Interpretación:

X = Porcentaje de cumplimiento del nivel de servicio.


Eficiente 95% <= X <= 100%

Normal 85% < X < 95%

Crítico X < 85%



Métrica 2: Tiempo de corrección de incidentes reportados.

Descripción breve:

Esta métrica permite analizar el tiempo utilizado en la atención de un desarrollo y/o

configuración solicitada. El tiempo máximo de atención de errores estará en función de la

prioridad de estos:



Urgente 0.5 horas

Alto 4 horas

Medio 8 horas

Bajo 16 horas




Medir la eficiencia del servicio en la atención de una solicitud de desarrollo y/o adecuación

de acuerdo al nivel de servicio acordado con el cliente.





Fórmula:


Tiempo de Corrección = (Fecha y Hora de fin de corrección) - (Fecha y Hora de inicio de

corrección).

Posteriormente, se medirá el porcentaje de correcciones realizadas dentro del tiempo

establecido:

X(%) = (Cantidad de correcciones dentro de tiempo establecido) / (Total de solicitudes de

corrección reportadas)

Interpretación:

X = porcentaje de cumplimiento del nivel de servicio.


Eficiente 80% <= X <= 100%

Normal 70% < X < 80%

Crítico X < 70%



La selección de la Aplicación Web para la gestión de los requerimientos se encuentra en

proceso de evaluación.

Además, se realizará la implementación de un repositorio central para la gestión de

documentación de los requerimientos. La herramienta a emplear será MS SharePoint.

PROCESO DE GESTIÓN DE CAMBIOS

ELEMENTOS DE CONFIGURACION SUJETOS A CAMBIOS

Los elementos de configuración constituyen cualquier producto cuyo cambio pueda resultar

crítico para el desarrollo del proyecto. Además, no solo se deben tomar en cuenta los

productos finales que se entregan al cliente como el mantenimiento y desarrollo de software,

sino también productos que son elaborados a lo largo del desarrollo del proyecto como lo es

la documentación.

Los elementos de configuración cuyos cambios son gestionados a través de este proceso son:

Business Blue Print.

Requerimientos de desarrollo de software (RFC).

Diseño de prototipos.

Código fuente.

Plan de pruebas.

Informe de cierre de proyecto.

PROCESO DETALLADO

A continuación, se presenta el diagrama genérico del proceso de gestión de cambios que

aplica a la propuesta de integración.

271

Figura 20 – Diagrama de Flujo Detallado del Proceso de Gestión de Cambios


272

HERRAMIENTAS Y PLANTILLAS

Herramientas

Actualmente, no se cuenta con una herramienta que permita el ingreso de solicitudes de

cambio. No obstante, se propone el uso de una aplicación centralizada para cumplir con este

cometido.

1. Aplicación Web: Permite el ingreso y actualización continua de las solicitudes de cambio.

De esta manera, el rol interesado puede darle seguimiento en línea a la situación de cada

solicitud de cambio.

Plantillas

1. Formato de RFC: Cada solicitud de cambios notificada se describe y detalla debidamente

en un documento llamado Request For Change (RFC). Ver anexo 3.

METRICAS PARA CONTROLAR EL SERVICIO

Métrica 1: Porcentaje de RFCs registrados que hayan sido atendidos fuera del tiempo

estimado.

Descripción breve:

Permite medir el porcentaje de solicitudes de cambio que no han sido atendidas dentro de los

tiempos estimados.


Identificar las solicitudes de cambio que han excedido el tiempo estimado de implementación

para un determinado periodo de tiempo.


De lo registrado en la Aplicación Web se toman los siguientes datos:

Todos los RFCs cuya fecha de cierre se encuentre fuera de la fecha límite estimada.

Se obtienen los elementos de configuración, el motivo del desfase de tiempos, el tipo de

impacto y riesgos considerados.

Fórmula:

X(%) =

__Cantidad de RFCs cerrados fuera de fecha__

Cantidad de RFC registradas

Interpretación:

X = Porcentaje de RFCs y cerrados fuera de fecha.


Normal 0% <= x <= 10%

Observado 10% < x <= 25%

Crítico x < 25%

Tabla 47 – Interpretación de Métrica 1 para controlar el Servicio – Control de Cambio


PROCESO DE PRUEBA DEL SERVICIO

En la siguiente sección describiremos el proceso de realización de pruebas tanto para

requerimientos funcionales como técnicos.

Objetivos de la prueba

Validar que la atención de los requerimientos cubra cada uno de los puntos detallados por

el usuario.

Validar que las adecuaciones realizadas no interfieran con funcionalidades ya existentes.

Minimizar el número de incidentes que se producen en el ambiente de Producción.

Pre-requisitos para la realización de la prueba

Los casos de prueba deben acompañar el requerimiento alcanzado por el usuario.

Se debe contar con datos en el ambiente de Desarrollo y/o Calidad, dependiendo del

ambiente destinado por el cliente, para la realización de las pruebas unitarias.

Características del ambiente de pruebas

Para la realización de pruebas de los requerimientos atendidos es necesario contar con

ambientes que garanticen la correcta ejecución de:

Pruebas Unitarias: Realizadas por el Consultor Senior y/o Desarrollador en función de los

casos de prueba alcanzados como parte del requerimiento a atender.

Pruebas de Integración: Realizadas por el Consultor Senior y/o Desarrollador cuando la

atención del requerimiento pueda afectar a funcionalidades ya existentes o se vea

comprometida la integración de otros módulos.

Pruebas de Sistemas: Realizadas por el usuario con datos similares a los del ambiente de

Producción.

Pruebas de Aceptación: Realizadas por el usuario para dar la conformidad de lo realizado.

Se debe tener en cuenta que la realización de estas pruebas se debe realizar dentro de un

ambiente con datos y escenarios de prueba tan iguales a los del ambiente Productivo. La

asignación de servidores estará en función del landscape del cliente.

Proceso Detallado

En este proceso participan los roles de:

Tester, que es la persona encargada de realizar atender el requerimiento y llevar a cabo la

realización de pruebas unitarias. Esta persona puede ser el Consultor Senior o el

Desarrollador.

Usuario, que es la persona encargada de realizar las pruebas de aceptación de lo realizado.

Figura 21 – Diagrama de Flujo Detallado del Proceso de Prueba del Servicio



Herramientas:

1. Para el manejo centralizado de la documentación de pruebas se utilizará Microsoft

SharePoint.

Plantillas:

1. Los requerimientos, además de ser registrados dentro de la Aplicación Web destinada

para dicho fin, se deberán de especificar dentro del formato establecido por el objeto de

estudio. Este formato es establecido dentro de la sección de Anexos.

2. Scripts de pruebas.


Métrica 1: Número de rechazos por pruebas integrales.

Descripción breve:

Esta métrica permite analizar la calidad del servicio entregado al cliente y que tan minuciosas

son las tareas de análisis y pruebas de parte del equipo de Mantenimiento y desarrollo de

software. La medición se realizará desglosando la información de los requerimientos por

módulo SAP y nivel de prioridad.


Medir la eficiencia del servicio de atención de requerimientos.


Para el análisis de la métrica se tomará en cuenta la información del Aplicativo Web utilizado

para el registro de requerimientos. La medición se realizará en base a todos los

requerimientos registrados en el mes que se desee evaluar.

Fórmula:

La presente fórmula es aplicable a todos los módulos de SAP y a los 4 niveles de prioridad

establecidos (Urgente, Alto, Medio y Bajo):

X = número de rechazos registrados / número de requerimientos alcanzados

Interpretación:

X = Promedio de rechazos registrados.

Nivel de Prioridad

Interpretación Urgente Alto Medio Bajo

Eficiente X = 0 X <= 1 X <= 2 X <= 4

Normal X = 0 X = 2 2 < X <= 4 X = 5

Crítico X >= 1 X > 2 X > 4 X > 5

Tabla 48 – Nivel de Prioridad de Métrica 1: Número de rechazos por pruebas integrales


COSTOS Y RECURSOS REQUERIDOS

El costo aproximado de la implementación del proyecto de integración de Oracle EBS sería

de S/. 120,000.00 en un periodo de trabajo de 7 meses.

Además, la cantidad de recursos requeridos para llevarlo a cabo se detalla en el siguiente

cuadro:

Recurso Cantidad

Jefe de Proyecto 1

Consultor Senior

1 CRM

1 Finanzas y Compras

1 Recurso Humano

Desarrollador 2

Tabla 82 – Recursos Requeridos para Implementación de Propuesta


A nivel de Recurso Profesional

Se propone la realización de una implementación incremental enfocada a la Línea de Negocio

de Service Management Oracle, encargada de llevar a cabo la integración de las aplicaciones

que soportan los procesos de Gestión Comercial, Gestión de Proyectos y Gestión de

Facturación. Se debe tener en cuenta que en el capítulo 2 del presente documento se realizó el

análisis sobre los roles manejados para el proceso de Mantenimiento y Desarrollo de

Software de la Unidad de Negocio SAP aplicando el estándar PSP y TSP. El mismo análisis

será desarrollado para los roles involucrados en la Línea de Negocio de Service Management

Oracle, que son los mismos de la Unidad de Negocio SAP.

A continuación se muestra la propuesta de implementación del marco de trabajo de P-CMM,

dividido en 5 fases:

Figura 45 – Modelo de Implementación de P-CMM


Fase 0: Fase inicial que cuenta con las siguientes actividades:

Buscar el apoyo de la Alta Gerencia: Dar a conocer la necesidad de mejora del recurso

humano empleando las mejores prácticas de P-CMM, y realizar una presentación del plan

piloto a llevarse a cabo sobre una Línea de Negocio específica.

Establecer conciencia sobre la necesidad de mejora: Difundir al personal de la

organización sobre la propuesta presentada a la Alta Gerencia con relación al plan de

desarrollo de capacidades y competencias.

Diseñar plan de implementación:

- Identificar los roles dentro de la Línea de Negocio seleccionada para el piloto de la

implementación.

- Identificar a un representante de dicha Línea de Negocio que se encargue de

comunicar la situación actual y problemática del personal.

- Definir formatos para la evaluación de competencias del personal tanto a nivel interno

(dentro de la organización) como externo (de parte del cliente).

- Establecer métricas, periodicidad de evaluaciones, y el formato de presentación de

resultados.

Fase 1: Fase de análisis del personal que cuenta con las siguientes actividades:

Definir perfiles: Identificar las habilidades blandas, duras, inteligencias, y determinar el

nivel requerido dentro de la taxonomía de Bloom para cada uno de roles en la Línea de

Negocio seleccionada.

Realizar análisis de brechas: Verificar los gaps entre las capacidades actuales del personal

y los perfiles definidos previamente.

Presentar informe de resultados: Elaborar y dar a conocer los resultados del análisis

realizado al personal de la Línea de Negocio a la Alta Gerencia.

Comunicar resultados al personal: Dar a conocer los resultados del análisis realizado al

personal evaluado de la Línea de Negocio para generar conciencia de mejora y

participación en el proceso de desarrollo de capacidades.

Fase 2: Fase de desarrollo de capacidades que cuenta con las siguientes actividades:

Definir plan de desarrollo de capacidades: De acuerdo al análisis realizado se elabora un

plan para promover el desarrollo de capacidades que requiere el personal.

Ejecución de plan de desarrollo de capacidades: Puesta en marcha del plan definido

previamente.

Fase 3: Fase de evaluación que cuenta con las siguientes actividades:

Realizar evaluación continua del personal: Dar seguimiento al cumplimiento de las

prácticas establecidas para el desarrollo de capacidades.

Aplicar métricas: Analizar los indicadores establecidos para la medición del desarrollo

del personal. Por ejemplo:

Tiempo de respuesta de atención ante un requerimiento.

Tiempo de corrección de incidentes reportados.

Porcentaje de RFCs atendidos fuera del tiempo estimado.

Número de rechazos por prioridad en periodo de pruebas.

Elaborar y comunicar resultados: Dar a conocer los resultados obtenidos a la Alta

Gerencia y al personal de la Línea de Negocio evaluada.

Fase 4: Fase de implementación que cuenta con la siguiente actividad:

Implementar áreas de proceso y prácticas: Identificar las áreas de proceso y selección de

prácticas a implementar en la Línea de Negocio.

A continuación, se presentan el conjunto de habilidades blandas y duras, inteligencias y el

nivel dentro de la Taxonomía de Bloom requerido para cada rol de la Línea de Negocio de

Service Management Oracle, indicando el grado de dominio esperado para cada uno de estos.

Habilidades Blandas:

Habilidades Blandas Jefe de

Proyecto

Consultor


Comunicación Asertiva 3 3 2

Determinación de metas 3 2 2

Escucha activa 3 3 3

Respeto a las opiniones 3 3 3

Sociabilidad 3 3 2

Empatía 3 3 2

Trabajo en equipo 3 3 3

Capacidad para resolver problemas 3 3 2

Proactividad 3 3 3

Capacidad de redacción 3 3 3

Capacidad de análisis 3 3 3

Seguridad Personal 3 3 2

Tolerancia a la presión 3 2 2

Orden 3 3 3

Liderazgo 3 3 2


Tabla 13 – Matriz de Habilidades Blandas vs. Roles


Habilidades Duras:

Habilidades Duras Jefe de

Proyecto

Consultor


Organización y Planificación 3 2 1

Desarrollo de Personas 3 2 1

Habilidades Duras Jefe de

Proyecto

Consultor


Negociación y Habilidades Comerciales 3 2 1

Dirección de equipos de trabajo 3 2 1

Pensamiento Analítico 3 2 2

Diagnóstico 3 3 2

Diseño 2 3 3

Implementación 3 2 2


Tabla 14 – Matriz de Habilidades Duras vs. Roles


Inteligencias:

Inteligencias Jefe de

Proyecto

Consultor


Social 3 3 2

Verbal 3 3 2

Personal 3 3 3

Creativa 2 3 2


Tabla 15 – Matriz de Inteligencias vs Roles


Nivel requerido de acuerdo a la Taxonomía de Bloom:

En los siguientes cuadros se presenta, de acuerdo a los niveles de la Taxonomía de Bloom,

cada una de las condiciones que se deben cumplir para los roles identificados:

285

Jefe de Proyectos:


Conocimiento Experiencia en Gestión de Proyectos y Gestión de Personal.



Escucha activa.

Sociabilidad.

Empatía.


Trabajo en equipo.


problemas.


Liderazgo.

Comprensión

Creación de condiciones adecuadas para un trabajo eficiente de equipo, con la finalidad

de alcanzar los objetivos y mantener una eficiente comunicación a todos los niveles.

Analiza y planea la ejecución de proyectos estableciendo metas de cumplimiento en

concordancia con los objetivos generales de los mismos.

Identifica y programa la adquisición de nuevo personal, bienes y/o servicios necesarios





problemas.


para el desarrollo del proyecto.

Identifica riesgos que puedan complicar la correcta ejecución de los proyectos.

Establecer métodos, técnicas y herramientas a utilizar por el equipo del proyecto.

Definir perfiles para que el equipo del proyecto y las responsabilidades de cada uno.

Definir métricas para medición de rendimiento de proyectos y miembros del equipo.

Aplicación

Selección de personal basado en análisis de habilidades y competencias.

Administración eficiente de recursos humanos, materiales y presupuestos asignados al

proyecto.

Aplicación de metodología ASAP para la implementación de proyectos.

Mitigación de riesgos mediante aplicación de planes definidos de acuerdo al tipo de

vulnerabilidad.

Proactividad.


Seguridad Personal.


Liderazgo.

Análisis

Identificación y análisis de puntos críticos en el desarrollo de cada fase del proyecto.

Identificación y análisis de causas de retraso en los proyectos y las alternativas de

solución a aplicar para ello.

Evaluación de factores internos y externos que puedan desestabilizar la armonía del

equipo de trabajo.

Escucha activa.


problemas.


Orden.

Síntesis Formulación de propuestas de mejora, basado en lecciones aprendidas, para afinar la

calidad del servicio de consultoría y el proceso de desarrollo de proyectos.


Orden.


Evaluación

Evaluación de metodologías y tecnologías que soporten las propuestas de mejora

planteadas.

Evaluación de métricas de rendimiento de proyectos y personal.


Orden.

Tabla 16 – Actividades del Jefe de Proyecto por Nivel de la Taxonomía de Bloom


De no alcanzarse el nivel de Evaluación dentro de la Taxonomía de Bloom, se debería iterar al nivel de Análisis, ya que este nivel proporciona la

base para la definición de propuestas de mejora y evaluación de métricas. Asimismo, se deberán reforzar las habilidades blandas asociadas a

dicho nivel.

Consultor Senior:


Conocimiento

Experiencia de nivel funcional en los módulos de SAP y/o conocimiento avanzado de su


Capacidad para gestión de proyectos y personal.


Escucha activa.

Sociabilidad.

Empatía.


Trabajo en equipo.


problemas.


Liderazgo.

Comprensión

Planteamiento de soluciones que permitan satisfacer los requerimientos recibidos del

cliente.

Elaboración de plan para el seguimiento de atención de los requerimientos.

Definir la arquitectura de hardware y software, componentes, módulos y datos para

satisfacer los requerimientos del proyecto.



problemas.


Orden.

Aplicación Atención de requerimientos de acuerdo a lo planificado.

Coordinación y ejecución de acciones en apoyo a la gestión de proyectos.

Proactividad.



Seguridad Personal.


Liderazgo.

Análisis



Inspección y detección de errores en entregables.

Investigación de nuevas tendencias tecnológicas que permitan incrementar el valor de los

entregables y la calidad del servicio.

Análisis de propuestas de mejora del equipo de trabajo.

Escucha activa.


problemas.


Síntesis

Elaboración de plan de mejoras continuas adaptable al proceso de mantenimiento de

software.

Establecer un registro de lecciones aprendidas que permita identificar futuros problemas

en el desarrollo del proceso de mantenimiento de software.


Orden.

Evaluación Descripción del plan de mejoras continúa con los Jefes de Proyecto argumentando

ventajas de su implementación.


Orden.

Tabla 17 – Actividades del Consultor Senior por Nivel de la Taxonomía de Bloom


De no alcanzarse el nivel de Evaluación dentro de la Taxonomía de Bloom, se debería iterar al nivel de Análisis, ya que este nivel permite

identificar opciones de mejora en función de las lecciones aprendidas en el desarrollo de los proyectos. Asimismo, se deberán reforzar las


Desarrollador:


Conocimiento Conocimiento del lenguaje de programación ABAP y mejores prácticas de

programación.


Escucha activa.


Trabajo en equipo.


problemas.


Comprensión Planteamiento de soluciones aplicables a los requerimientos asignados.


problemas.


Orden.


Aplicación

Atención de requerimientos de acuerdo a lo planificado de acuerdo a los estándares

manejados por la organización.

Elaboración de documentación de calidad que soporte el desarrollo realizado para cubrir

la atención de los requerimientos.

Proactividad.



Análisis



Análisis de performance y oportunidades de mejora en desarrollos propios y/o del

cliente.

Escucha activa.


problemas.


Síntesis Elaboración de propuestas que permitan mejorar la calidad de los entregables. Capacidad de redacción.

Orden.

Evaluación No requerido

Tabla 18 – Actividades del Desarrollador por Nivel de la Taxonomía de Bloom


292

De no alcanzarse el nivel de Síntesis dentro de la Taxonomía de Bloom, se debería iterar al

nivel de Comprensión con la finalidad de entender de manera adecuada la problemática

planteada por el cliente, y redefinir la solución a aplicar. Asimismo, se deberán reforzar las


La decisión de realizar la implementación de manera incremental permitirá realizar un

seguimiento más detallado del desempeño del personal involucrado, facilitando la

identificación y aplicación de ajustes que ayuden a garantizar el éxito de la implementación.

De esta manera, se asegura de que al replicar el modelo en las otras Líneas de Negocio, se

optimice el tiempo de implementación y se obtengan resultados positivos.

Evaluación de Habilidades Blandas

Para la evaluación de las habilidades blandas se llevarán a cabo las siguientes actividades:

Para el personal que postula:

Se solicitarán referencias de trabajos previos de manera que se cuente con una visión

general del postulante.

Se aplicarán evaluaciones de simulación de casos y juego de roles para identificar

fortalezas y debilidades.

Para el personal actual:

Se solicitarán evaluaciones de desempeño a los clientes donde han sido asignados. La

periodicidad de dichas evaluaciones dependerá de la duración de su participación en los

proyectos del cliente.

Se solicitarán evaluaciones de desempeño a los jefes inmediatos superiores. La

periodicidad de dichas evaluaciones será semestral.

Evaluación de Habilidades Duras

Para la evaluación de las habilidades duras se llevarán a cabo las siguientes actividades:

Para el personal que postula:

Se realizarán evaluaciones de conocimiento de acuerdo al perfil requerido por la

organización.

Para el personal actual:

Se realizarán evaluaciones de acuerdo a las métricas definidas para el proceso de

Mantenimiento y Desarrollo de Software, y Gestión de Cambios:

- Respuesta de atención ante un requerimiento.

- Tiempo de corrección de incidentes reportados.

- Porcentaje de RFCs registrados que hayan sido atendidos fuera del tiempo estimado.

GESTIÓN DE RIESGOS

Los principales elementos de riesgo identificados son:

294


N° Elemento de Riesgo Probab. Impacto Resultado Estrategia de mitigación

1 Falta de soporte gerencial 0.50 0.40 0.20 Concientizar a la gerencia sobre la necesidad de mejorar el desempeño laboral mediante

la implementación de un modelo de madurez de capacidades del personal.

2 Desconocimiento de la

problemática laboral 0.30 0.40 0.12

Formar un comité, con la participación de un representante de cada unidad de la

organización, para identificar y evaluar los problemas de la fuerza de trabajo.

3 Conformismos con el nivel de

madurez 3 - Definido 0.30 0.40 0.12

Evaluar de manera continua las competencias del personal para verificar el

cumplimiento de las prácticas de dicho nivel.

4 Fiebre del nivel de madurez 0.50 0.40 0.20 Revisar el propósito, objetivos, prácticas y compromisos de un nivel de madurez para

determinar si se cumplen. Caso contrario, no se puede aspirar a dicho nivel.

5 Salto de nivel de madurez 0.30 0.40 0.12 Evidenciar el cumplimiento de todos los requisitos de un determinado nivel de madurez

antes de pasar al siguiente.

6 Descarte de áreas de proceso 0.70 0.40 0.28 Mejorar la implementación de las áreas de proceso de manera que se evalúen a detalle

antes de tomar una decisión precipitada.

7

Implementación de prácticas

obviando la secuencia del

nivel de madurez

0.70 0.40 0.28 Respetar el orden de implementación de las prácticas de acuerdo al nivel de madurez de

la organización.

Tabla 3 – Matriz de Elementos de Riesgo del Nivel de Madurez


295

Finalmente, uno de los objetivos de la propuesta planteada es asegurar el nivel de madurez

alcanzado en la organización, ya que por el tamaño de la misma no se justifica un salto de

nivel, por el momento. Esto se debe, básicamente, a que para realizar el avance de nivel se

requiere de un compromiso de tiempos y presupuesto que por el momento está destinado a

otras actividades.

CONCLUSIONES

1. La aplicación de cada uno de los estándares revisados no se puede dar en su totalidad, en

su lugar se deben seleccionar las mejores prácticas de cada uno de ellos que mejor se

ajusten a la realidad de la organización.

2. El apoyo de la Alta Gerencia constituye el más importante de los pilares para la

evaluación e implementación de la solución.

3. El mayor activo de la organización es el recurso humano; por lo tanto, es de suma

importancia la participación y el compromiso del personal de la organización en el

desarrollo de la solución propuesta.

4. Es necesario mantener una evaluación constante de cada uno de los aspectos envueltos en

la solución para identificar posibles situaciones que pongan en riesgo el cumplimiento de

los objetivos planteados.

5. Se deben definir hitos en la implementación de la solución que permitan mantener

informados a la Alta Gerencia y al personal de la organización sobre el desarrollo de la

misma.

CONCLUSIONES

1. Se ha logrado establecer una matriz que permite identificar los componentes del área de

TI que participan en los procesos estratégicos de la organización bajo los lineamientos de

Arquitectura Empresarial. Esto permitirá garantizar la trazabilidad de dichos componentes

y facilitará las tareas de mejora de los procesos con un mayor control de los riesgos

asociados. De esta manera se cumple con lo indicado en los objetivos específicos OE1 y

OE2.

2. Se ha elaborado una propuesta de Arquitectura Empresarial basado en el análisis de

GAPS existentes entre la situación actual de la organización y la situación objetivo a la

que se espera llegar. Dicha propuesta abarca procesos estratégicos, proceso de

mantenimiento y desarrollo de software y recurso humano. De esta manera se cumple con

lo indicado en el objetivo específico OE3.

3. Se ha logrado redefinir el proceso de Mantenimiento y Desarrollo de Software en base a

la inclusión de una aplicación que apoye en la gestión de los requerimientos reportados

por los clientes. De esta manera, además, se contará con métricas en tiempo real que

permitan controlar la calidad del servicio que se está brindando. De esta manera se

cumple con lo indicado en los objetivos específicos OE4 y OE5.

4. Bajo las prácticas sugeridas por el estándar P-CMM se ha conseguido redefinir los

perfiles del personal requerido para cubrir el proceso de Mantenimiento y Desarrollo de

Software, permitiendo elevar la calidad del proceso y reorientar esfuerzos en mejorar las

capacidades del personal. De esta manera se cumple con lo indicado en los objetivos

específicos OE6.

5. Se ha conseguido la aprobación de la Alta Gerencia para llevar a cabo un proyecto piloto

para el desarrollo y seguimiento de las capacidades del personal según lo indicado por el

estándar PSP y TSP. Se tomará en cuenta, además, a las métricas definidas en el proceso

de Mantenimiento y Desarrollo de Software como fuente de información para medición

de desempeño. De esta manera se cumple con lo indicado en los objetivos específicos

OE7 y OE8.

6. Se ha conseguido elaborar una propuesta de trabajo que rescata las mejores prácticas de

cada uno de los estándares revisados en el desarrollo del proyecto: P-CMM, ITIL y

TOGAF, con la finalidad de armar un marco de trabajo que se ajuste a la realidad de la

organización y que soporte el proceso de Mantenimiento y Desarrollo de Software

aplicable a los procesos estratégicos definidos en el análisis de Arquitectura Empresarial.

RECOMENDACIONES

1. Concientizar a la Alta Gerencia sobre la importancia de contar con una Arquitectura

Empresarial que permita el alineamiento de los procesos de negocio con los objetivos de

la organización. Actualmente, la gerencia de TSNET S.A. se encuentra interesada en la

implementación de la presente propuesta de solución que le permitirá mejorar sus

procesos de negocio soportados en tecnología de información.

2. Revisar y rediseñar, de ser necesario, el portafolio de servicios de TI ya que conforman la

carta de presentación hacia los clientes. Y si adicionalmente a ello no se cuenta con un

plan de capacidades bien definido o no se sabe llevar de manera adecuada una gestión del

cambio no se alcanzará el nivel esperado de satisfacción del cliente.

3. Evaluar las ventajas y desventajas de los diversos estándares o marcos de trabajo para los

diferentes propósitos de la organización: Recurso Profesional, Servicios en TI o

Arquitectura Empresarial ya que se debe tener en consideración que no necesariamente se

deben implementar en su totalidad. En su defecto, se deben tomar las mejores prácticas y

alineamientos que se ajusten a la realidad de la organización.

GLOSARIO DE TÉRMINOS

1. Framework: Marco de referencia conformado por componentes que actúan como base

para la estructuración y ensamble de componentes en construcciones más complejas.

2. PLE: Aplicativo desarrollado por la SUNAT que se instala en la computadora del

contribuyente y le permite generar el Libro Electrónico en el Sistema de Libros

Electrónicos SLE–PLE y obtener la constancia de recepción respectiva.

3. Stakeholder: Todo aquel que puede afectar o ser afectado por las actividades de los

procesos de negocio de una organización.

SIGLARIO

ADM: Architecture Development Method.

AE: Arquitectura Empresarial.

EBS: E-Business Suite.

IDEAL: Inicialización, Diagnóstico, Establecimiento, Acción, Levantamiento.

ITIL: Information Technologies Infraestructure Library.

LAP: Lima Airport Partners.

P-CMM: Personal Capability Maturity Model.

PEE: Plan Estratégico Empresarial.

PETI: Plan Estratégico de Tecnología de Información.

PLE: Programa de Libros Electrónicos.

PMBOK: Project Management Body Of Knowledge.

PSP: Personal Software Process.

RFC: Request For Change.

SAP: System, Applications and Products.

SEI: Software Engineering Institute.

SLA: Service Level Agreement.

SLE: Sistema de Libros Electrónicos.

SUNAT: Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria.

TI: Tecnología de la Información.

TOGAF: The Open Group Architecture Framework.

TSP: Team Software Process.

UAT: User Acceptance Testing.

BIBLIOGRAFÍA

HUMPHREY Watts S. (2000) The Personal Software ProcessSM

(PSPSM

)

DAVIS Noopur. MULLANEY Julia (2003) The Team Software ProcessSM

(TSPSM

) in

Practice: A Summary of Recent Results

CURTIS Bill. HEFLEY William E. MILLER Sally A (2001) People Capability Maturity

Model®

(P-CMM®

) Versión 2.0

Diccionario de Competencias TSNET (2007) Documento del objeto de estudio TSNET S.A.

en el cual se describen las competencias del personal a nivel organizacional, gerencial,

funcional y técnico.

MOF: Manual Organizacional de Funciones (2007) Documento de gestión del objeto de

estudio TSNET S.A. en el cual se describen las funciones específicas de cada rol de la

organización.

Project Management Institute (2013). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos

(Guía del PMBOK) - Quinta Edición

TOGAF® Version 9.1, an Open Group Standard (2015)

(http://pubs.opengroup.org/architecture/togaf9-doc/arch/index.html) Sitio web oficial;

contiene la información detallada del marco de trabajo TOGAF (Consulta 9 de diciembre).

Microsoft Dynamics CRM (2015) (http://www.microsoft.com/es-pe/dynamics/CRM.aspx)

Sitio web oficial; contiene la información detallada de la solución (Consulta 12 de

diciembre).

http://pubs.opengroup.org/architecture/togaf9-doc/arch/index.html

http://www.microsoft.com/es-pe/dynamics/CRM.aspx

Oracle E-Business Projects (2015)

(http://www.oracle.com/us/products/applications/ebusiness/projects/053961.html) Sitio web

oficial; contiene información detallada de la solución (Consulta 12 de diciembre).


ANEXOS

ANEXO 1: FORMATO TÉCNICO-FUNCIONAL

ANEXO 2: FORMATO DE SCRIPTS DE PRUEBAS

ANEXO 3: FORMATO DE MANUAL DE USUARIO

ANEXO 4: FORMATO acta de aceptación del servicio

ANEXO 5: FORMATO DE REPORTE DE INCIDENCIA

Propuesta de una arquitectura empresarial para una empresa de ...

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