Propuesta de un Plan de Comunicación Estratégica Aplicado...
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Escuela de Periodismo Universidad Academia de Humanismo Cristiano Propuesta de un Plan de Comunicación Estratégica Aplicado a la UAHC Santiago, diciembre de 2014 Alumnas : Pamela López Estefani Petersen Profesora Guía : Marcela Amaya
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Escuela de Periodismo
Universidad Academia de Humanismo Cristiano
Propuesta de un Plan de Comunicación
Estratégica Aplicado a la UAHC
Santiago, diciembre de 2014
Alumnas : Pamela López Estefani Petersen Profesora Guía : Marcela Amaya
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Agradecimientos
A mi madre Patricia Varas, de oficio modista; a mi padre Francisco Carvajal,
de oficio soldador, y a mi abuela Clementina Sánchez, dueña de casa. En
agradecimiento por el amor y ejemplo en mi vida, les dedico esta tesis.
A mi esposo, Jean Rousseau, quien primero aceptó y luego de cinco años
comprendió mi deseo de estudiar periodismo para realizarme en paralelo a al
proyecto que emprendido juntos. Sin darte cuenta fuiste el modelo de que la
educación es una vía para enfrentar con mejores herramienta los desafíos y
alegrías de la vida.
A mi hija, quien me movilizó para quebrar el destino que me esperaba en
Tocopilla. Gracias por ser la niña de mis ojos y, ya que no tengo la receta para ser
una madre perfecta, también a ti quiero dedicar este momento en el que siento
propiedad para decir que con esfuerzo, caídas, dolores, y por sobre todo, con la
convicción de haber distinguido que no es obstinación, las personas podemos
convertir los anhelos en realidad. Más vele mirar hacia atrás y decir “valió la pena
intentarlo” a preguntarse el resto de la vida “por qué no lo intente”.
A mis mujeres académicas Marcela Amaya, quien aceptó guiar esta tesis y
regalarnos el ejemplo de la disciplina y compromiso; Jocelyn Morales, por su
generosidad en apoyar con orientaciones claves esta investigación y mi amiga y
maestra Norma Rebolledo, una pedagoga del lenguaje que me abrió la puerta para
comprender que con un poco de humildad y trabajo se pueden romper las
consecuencias “de la mala educación en este país”. A Juanita Rojas y Patricia
Poblete, por su carácter e inclinación permanente a desenvolverse en el marco de
los justo. Principio que intentaré practicar como comunicadora social y periodista.
A mis mujeres funcionarias de la Academia, quienes me apoyaron para
embarcarme con iniciativas que me significaron experiencia y valor extra en
formación. Natalia Rocco, Daniela Caucoto y Mónica Fernández.
A los amigos de esta etapa como “universitaria madura”, pero jamás tardía, a
quienes siempre llevaré en el corazón por ser apoyo y alegría durante estos cinco
años: Roberta Anríquez, Carlos Aguilera, Estefani Petersen -compañera de tesis-
Catalina Salcedo, Javiera Milla, Cristián Méndez, Cristian Jara, Camila Cornejo,
Paula Correa y Lorena Leiva.
Pamela López
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Comienzo por agradecer a mi familia, que aunque en un principio no querían,
igual me apoyaron en la decisión de estudiar periodismo. Gracias por estar siempre
en este largo camino a mis padres Georgina Fernández, Miguel Petersen y mis
hermanitos Alexis y Tomás. También quiero agradecer a mis abuelos Luis
Fernández (recupérate pronto), Eliana Arancibia y a mi tía Claudia Fernández por
estar cada vez que necesité alguna ayuda de más. Igualmente a mi tía Sandra y mi
tía Amalia.
Quiero agradecer en especial a mi compañera de trabajo, mi compañera de
labores, Pamela López, por embarcarse en este proyecto y sacarlo adelante,
gracias por el esfuerzo, la dedicación y la paciencia amiga.
Asimismo mencionar a la Escuela de Periodismo, a la gente valiosa que aún
trabaja allí, Enrique Martini, Patricia Poblete, Rodolfo Arenas y mencionar
especialmente al profe Tito Durán quién me enseñó mucho y este año partió a un
viaje lejano. A la universidad que me albergó por cinco años, y un poco más,
dándome las mejores experiencias vividas hasta hoy, como realizar el proyecto
Radio Academia.
También reconocer a los amigos de la vida, a mi Javi González que siempre
ha estado ahí, Vale Meneses, Karen Toledo, Pablo Saavedra. A los amigos que
conocí en la universidad y siguen hasta hoy, Catalina Salcedo, Camila Cornejo,
Camila Caro, Carlos Aguilera, Javi Milla, Roberta Anríquez, Nicolás Belmar, Nacho
Saavedra y a todos los compañeros que compartieron conmigo en la carrera.
Como no agradecer a nuestra profesora guía, Marcela Amaya, sin cuya
gestión y preocupación no estaríamos hoy aquí entregando esta tesis. Y una
mención especial a la profesora Jocelyn Morales por su ayuda desinteresada.
Por último agradecer a todos quienes ayudaron y aportaron a sacar adelante
esta tesis.
Estefani Petersen
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Índice de Contenido
Resumen ................................................................................................................. 11
1.Introducción .......................................................................................................... 13
1.1. Descripción del Problema ............................................................................. 13
1.2. Descripción de la Universidad Academia de Humanismo Cristiano .............. 16
1.2.1. Breve Reseña Histórica .......................................................................... 16
1.3. Antecedentes del Tema ................................................................................ 16
1.4. Fundamentación ........................................................................................... 18
1.5. Preguntas Centrales ..................................................................................... 19
1.6. Objetivo General ........................................................................................... 19
1.7. Objetivos Específicos .................................................................................... 19
1.8. Alcances y Limitaciones del Estudio Propuesto ............................................ 20
1.9. Supuesto de Investigación ............................................................................ 20
2. Marco Teórico...................................................................................................... 22
2.1. Sistema Universitario en Chile ...................................................................... 22
2.1.1. Universidad Pública y Privada ................................................................ 23
2.1.2. Triestamentalidad ................................................................................... 25
2.1. Comunicación y Comunicación Organizacional ............................................ 26
2.2.1. Comunicación y Proceso Comunicativo ................................................. 26
2.2.2. Teoría de Sistema ................................................................................... 30
2.2.3. Concepto de Autopoiesis ........................................................................ 31
2.2.4. La Noción de Sociedad y Teoría de Sistema ......................................... 32
2.3. Teoría Organizacional ................................................................................... 34
5
2.3.1. Comunicación Organizacional desde la Perspectiva Sistémica .............. 36
2.3.2. Identidad e Identidad Organizacional ...................................................... 37
2.3.3. Cultura Organizacional............................................................................ 40
2.3.4. Imagen Corporativa ................................................................................ 41
2.3.5. Planificación ............................................................................................ 42
2.3.6. Dimensiones de la Comunicación ........................................................... 42
2.3.7. Comunicación Organizacional en el Tercer Sector (OTS) ...................... 45
2.3.8. Desarrollo Comunicacional de Organizaciones Educacionales .............. 45
2.3.9. Plan de Comunicación Estratégica ......................................................... 46
2.3.10. Etapas del Plan Estratégico de Imagen Corporativa ............................. 47
2.4. Diagnóstico ................................................................................................... 48
2.4.1. Análisis del Perfil Corporativo (análisis interno) ...................................... 48
2.4.2. Definición del Perfil Corporativo: análisis los públicos, la competencia y la
imagen corporativa. (Análisis externo) ............................................................. 50
2.5. Análisis de la Situación e Identificación del Problema ................................. 51
2.5.1. Análisis FODA ......................................................................................... 51
2.5.2. Árbol del Problema ................................................................................. 52
2.7. El Plan de Comunicación Estratégica ........................................................... 53
3. Marco Metodológico ............................................................................................ 55
3.1. Enfoque de Investigación .............................................................................. 55
3.2. Tipo de Investigación..................................................................................... 56
3.3. Sujeto, Corpus, Escenario ............................................................................. 56
3.4. Unidad de Análisis ......................................................................................... 58
3.5. Instrumentos de Recolección de Datos ......................................................... 60
3.5.1. Cuestionarios .......................................................................................... 60
6
3.5.2. Escalamiento Tipo Likert ......................................................................... 60
3.5.3. Matriz ...................................................................................................... 62
3.5.4. Entrevistas Cualitativas ........................................................................... 63
3.6. Procedimiento de Análisis ............................................................................. 63
4. Propuesta del Plan de Comunicación Estratégica ............................................... 66
4.1. Diagnóstico del Perfil Corporativo ................................................................. 67
4.1.1. Perfil Corporativo Interno ........................................................................ 67
4.1.2. Clasificación de la Organización ............................................................. 69
4.1.3. Organigrama Institucional ....................................................................... 70
4.1.4. Comunicación de la Identidad Corporativa ............................................. 72
4.1.5. Perfil Corporativo Externo ....................................................................... 79
4.1.6. Análisis de la Competencia ..................................................................... 81
El siguiente perfil se de acuerdo a los datos que entrega el Estudio realizado por
América Economía durante el 2014. .................................................................... 85
4.2. Identificación del Problema ........................................................................... 96
4.2.1. Análisis FODA de la institución desde la perspectiva comunicacional .... 96
4.2.2. Árbol del Problema ................................................................................. 97
4.3. Propuesta Estratégica Global y Tácticas ....................................................... 98
4.3.1. Estrategia Discursiva .............................................................................. 99
4.3.2. Estudio Creativo ...................................................................................... 99
4.3.3. Estrategia de Medios ............................................................................ 100
4.3.4. Táctica de Medios ................................................................................. 102
4.4. Costos ........................................................................................................ 104
4.4.1. Recurso Humano Dirección de Comunicaciones .................................. 104
4.4.2. Recursos Publicitarios .......................................................................... 107
7
4.4.3. Recurso Materiales Dirección de Comunicaciones ............................... 111
4.4.4. Costo Total ............................................................................................ 112
4.5. Cronograma ................................................................................................ 113
4.5.1. Cronograma General de Tácticas del Plan de Comunicación Estratégica
año 1 y año 2 para la UAHC 2015-2016 ......................................................... 113
4.5.2.Cronograma de Acciones del Plan para la UAHC año N°1-2015........... 114
4.5.3. Cronograma de Acciones del Plan para la UAHC año N°2 - 2016 ........ 115
4.6. Responsables ............................................................................................. 115
4.7. Resultados e Indicadores ............................................................................ 115
Conclusión ............................................................................................................. 119
Bibliografía ............................................................................................................ 124
Índice de Esquemas
Figura 1. Esquema de la Comunicación de Shannon y Weaver ............................. 27
Figura 2. Esquema Proceso de Feedback .............................................................. 28
Figura 3.Esquema Evolutivo del Diseño de las Organizaciones ............................ 35
Figura 4.Esquema del Proceso Sistémico Organizacional ...................................... 36
Figura 5. Esquema 6 Dimensiones de la Comunicación ......................................... 43
Figura 6. Esquema Análisis FODA .......................................................................... 51
Figura 7. Esquema Árbol del Problema ................................................................... 52
Figura 8. Etapas del Plan de Comunicación Estratégica ......................................... 53
Figura 9. Esquema Resumen Sujeto y Corpus ....................................................... 58
Figura 10. Etapas del Plan de Comunicación Estratégica propuesto para la UAHC 66
Figura 11. Organigrama Institucional Primera Parte................................................ 71
8
Figura 12. Organigrama Institucional Segunda Parte .............................................. 71
Figura 13. Organigrama Institucional Tercera Parte ................................................ 72
Figura 14. Aspectos para la Elección de una Universidad ...................................... 82
Figura 15. Página Web UAH ................................................................................... 91
Figura 16. Página web UCSH ................................................................................. 92
Figura 17. Página Web Arcis ................................................................................... 93
Figura 18. Página Web UAHC ................................................................................. 94
Figura 19. Esquema del Árbol del Problema ........................................................... 97
Figura 20. Esquema de la Propuesta Estratégica ................................................... 98
Índice de Tablas
Tabla 1. Sujetos ...................................................................................................... 57
Tabla 2. Clasificación Estructural UAHC ................................................................. 70
Tabla 3. Análisis de los Públicos ............................................................................. 79
Tabla 4. Análisis de los Públicos ............................................................................. 80
Tabla 5. Análisis de los Públicos Panificación ......................................................... 81
Tabla 6. Cuadro General Ranking Universidades ................................................... 83
Tabla 7. Cuadro Prestigio Ranking Universidades .................................................. 83
Tabla 8. Cuadro Calidad Docente Ranking Universidades ...................................... 84
Tabla 9. Cuadro Nivel de Alumnos Ranking Universidades .................................... 84
Tabla 10. Perfil Corporativo Universidades ............................................................. 85
Tabla 11. Análisis FODA ......................................................................................... 97
Tabla 12. Ideas Fuerzas .......................................................................................... 99
Tabla 13. Estrategia de Medios Público Interno .................................................... 100
9
Tabla 14. Estrategia de Medios Público Externo ................................................... 102
Tabla 15. Táctica de Medios Público Interno ......................................................... 102
Tabla16. Táctica de Medios Público Externo ........................................................ 104
Tabla 17. Costos Recursos Humanos ................................................................... 107
Tabla 18. Costos Publicidad (considerando la televisión) ..................................... 109
Tabla 19. Costos Publicidad (sin considerar la televisión) ..................................... 111
Tabla 20. Costos Materiales Dirección de Comunicaciones año 1 y 2 .................. 112
Tabla 21. Tabla Presupuesto N°1 ......................................................................... 112
Tabla 22. Tabla Presupuesto N°2 ......................................................................... 112
Tabla 23. Resumen Cronograma de Tácticas año 1 y año 2 ................................ 113
Tabla 24. Cronograma de Acciones del Plan para la UAHC año N° 1 - 2015 ....... 114
Tabla 25. Cronograma de Acciones del Plan para la UAHC año N° 2 - 2016 ....... 115
Tabla 26. Resultados e Indicadores Elaboración Propia. ...................................... 118
Índice de Imágenes
Imagen 1. Comunicado Conversación sobre Educación Libertaria ......................... 73
Imagen 2. Comunicado Obra de Teatro .................................................................. 74
Imagen 3. Comunicado Rectoría ............................................................................. 75
Imagen 4. Comunicado Rector ................................................................................ 75
Imagen 5. Comunicado Académicos ....................................................................... 76
Imagen 6. Comunicado Asamblea Académicos ...................................................... 76
Imagen 7. Promoción Admisión UAH ...................................................................... 86
Imagen 8. Promoción Admisión Arcis ...................................................................... 86
Imagen 9.Promoción Admisión UCSH ..................................................................... 87
10
Imagen 10. Promoción Admisión UAHC .................................................................. 88
Imagen 11. Comunicado USACH ............................................................................ 89
Imagen 12. Guía de Expertos UDP ......................................................................... 90
Imagen 13. Ranking Institutos Profesionales .......................................................... 95
Imagen 14. Ranking Centro de Formación Técnica ................................................ 95
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Resumen
La siguiente investigación pretende proponer un plan de comunicación
estratégica para la Universidad Academia de Humanismo Cristiano, una institución
privada que no tiene fines de lucro y que cuenta con atributos que responden a las
demandas del movimiento estudiantil, sin embargo, no ha sido capaz de
visibilizarse.
Para desarrollar esta propuesta se usaron métodos cualitativos y cuantitativos,
entre ellos, una encuesta tipo Likert a los alumnos que ingresaron a primer año en
el periodo de admisión 2014, con el fin de evaluar la imagen corporativa de la
Universidad. También, se realizó un análisis de contenido al Plan Estratégico 2011-
2015 y su anexo elaborado por la institución, donde se comprobó la inexistencia de
un plan de comunicación estratégica.
Entre los resultados obtenidos se determinó que es posible visibilizar la
imagen corporativa de la Universidad dejando de lado las lógicas de la publicidad
netamente comercial y, en cambio, aplicar estrategias derivadas de los diversos
ámbitos de la comunicación adecuadas al tercer sector que agilice estos procesos
de interacción social, potenciando así su identidad como Institución privada.
12
I. Introducción
13
1. Introducción
En el siguiente apartado se presentan los diversos elementos que describen
los antecedentes del tema que aborda esta tesis, los que fueron problematizados a
través de preguntas centrales que posteriormente permitieron plantear un objetivo
general. Además, se da cuenta de los alcances y limitaciones que implica este
supuesto de investigación.
1.1. Descripción del Problema
En el sistema universitario chileno “los nuevos encargados de la educación no
distinguen más que un tipo de organización social: la empresa capitalista. Y luego
conciben la educación como una empresa” (Gutiérrez, 2011:41). Este modelo
educacional provoca un rechazo estudiantil y social que apunta a transformar las
bases que estructuran su columna vertebral.
Este descontento se manifestó en las calles con las movilizaciones de los
estudiantes secundarios durante el año 2006, popularmente conocida como la
“Revolución pingüina”, que apuntaba a derogar o reformar la Ley Orgánica
Constitucional (LOCE) de 1980, obteniendo como resultado la promulgación de
la Ley General de Educación (LEGE), publicada en el Diario Oficial el 12 de
septiembre de 2009, durante el primer gobierno de la Presidenta Michelle Bachelet.
Una mirada distinta respecto a la demanda por cambiar el sistema educacional
vigente, plantearon Jaime Guzmán y Hernán Larraín en 1981:
La competencia constituye un poderoso estímulo de superación personal en el ser
humano. (…) la llamada solidaridad, al margen de estímulos competitivos, siempre ha
redundado en mediocridad y fracaso. Nadie pretende que el espíritu competitivo sea el
único y principal motor de la excelencia académica (hay) algunos maestros e
investigadores de superiores cualidades intelectuales y morales (…) Sin embargo, ello
no es ni podría ser la regla general (Guzmán y Larraín 1981 citados en Gutiérrez,
2011:41).
El 2011 vuelve a expresarse el descontento por la educación en las calles,
ahora, promovido por estudiantes universitarios, quienes cuestionaron el
financiamiento, la calidad, el lucro, el acceso, entre otros aspectos, lo que generó
gran apoyo social.
14
Así, lo demuestra el Instituto de Investigación en Ciencias Sociales (ICSO) de
la Universidad Diego Portales en su Encuesta Nacional 2011, donde se observa
que para los chilenos ese año el principal problema del país fue la educación con
un 32.4 %, preocupación que aumentó 11.3 puntos porcentuales respecto de la
medición del año anterior, desplazando a un segundo lugar la delincuencia con un
28.6 % y en tercer lugar la salud con un 9.2 %.
En diciembre de 2012 el Consejo Nacional de Educación (CNED) acepta el
cierre de la Universidad del Mar, una solicitud realizada por el Ministerio de
Educación dos meses antes, debido a denuncias de irregularidades que afectaban
a sus 18 mil alumnos.
Aquello pone en tela de juicio a la Comisión Nacional de Acreditación (CNA),
así los demuestran Torres, Riquelme y Guzmán (2011):
El año 2010 fue polémico para la Comisión Nacional de Acreditación (CNA), organismo
público encargado de velar por la calidad de la educación superior. Ese año todas las
instituciones que se sometieron a su análisis resultaron acreditadas: 16 universidades, 5
Centros de Formación Técnica y 10 Institutos Profesionales. Desde el más precario
instituto hasta la más antigua institución que se presentó, todas se fueron al menos con
un año de acreditación bajo el brazo. Los casos que más llaman la atención son los de
las universidades Tecnológica Metropolitana (UTEM), la Del Mar, Arcis y Pedro de
Valdivia, todas ellas nunca habían logrado antes pasar esta prueba.
El año 2013 diversas instituciones de Educación Superior son investigadas por
la Fiscalía Oriente por faltar a la LOCE, ley que prohíbe el lucro en las
universidades, entre ellas, la Universidad San Sebastián, Universidad del Mar,
Universidad La República, Universidad de Artes, Ciencias y Comunicación
(UNIACC). El 17 de abril de ese año, con 20 votos a favor, el Senado destituye al
entonces ministro de Educación, Harald Beyer, por omisión de obligaciones
ministeriales en su rol fiscalizador en la prohibición del lucro en la educación.
Luego en noviembre de 2013, la CNA publica una lista de universidades,
institutos profesionales (IP) y centros de formación técnica (CFT) que no están
acreditados por el organismo. Entre las universidades se encuentran Universidad
Bolivariana, UNIACC, Universidad de las Américas, Universidad del Mar, La
República, Universidad Pedro de Valdivia y Universidad de Ciencias de la
Informática (UCINF).
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Respecto de la Universidad Academia de Humanismo Cristiano (UAHC), esta
ha sido acreditada en tres oportunidades por un periodo de tres años cada una, la
última otorgada el 20 de noviembre de 2014 hasta el 2017, www.academia.cl,
destacando en calidad docente, modelo pedagógico y la administración de sus
recursos. No obstante, ha recibido indicaciones en aspectos referidos a la
infraestructura.
Los ámbitos acreditados se reflejan en el lugar que ocupó la UAHC en
Ranking de Calidad de las Universidades Chilenas elaborado por Universitas y
publicado en el diario El Mercurio en 2012, donde figura entre las universidades
privadas con mayor calidad en su cuerpo docente y según el último Ranking de
Mejores Universidades de Chile publicado por El Mercurio en 2014, en el
cuadro general de la medición la Universidad Academia de Humanismo Cristiano se
ubica en el lugar número 29 de 55 instituciones analizadas.
Además, según el actual informe de estados financieros de universidades
chilenas elaborado por el Ministerio de Educación en agosto del mismo año, queda
establecido que la UAHC es una de las pocas instituciones privadas que no lucra ni
mantiene vinculación con empresas anexas.
En relación a la situación política en que derivaron las demandas del
Movimiento Estudiantil, en 2014 asume su segundo mandato la Presidenta Michelle
Bachelet y se comienza a desarrollar una reforma educacional, cuyos pilares
establecidos por el Gobierno son: calidad educativa, inclusión, gratuidad universal y
fin al lucro. Todo esto bajo los principios de que la educación es un derecho social,
el fortalecimiento del rol del Estado y de la educación pública, entre otros.
En cuanto a sus avances, el 31 de julio la primera mandataria firma el proyecto
de ley que deroga el Decreto con Fuerza de Ley N° 2 (DFL 2) para terminar con el
impedimento a estudiantes y administrativos en la participación y democracia en los
gobiernos de los planteles universitarios.
El primer proyecto de ley generado por el Gobierno e ingresado a discusión
legislativa en el marco de la reforma es el que pone fin al lucro, el copago y la
selección en establecimientos de Educación Básica y Media que reciben aportes del
Estado. Este es aprobado el 21 de octubre de 2014 con 72 votos a favor en la
Cámara de Diputados y a la fecha se encuentra en segundo trámite en el Senado.
16
El mismo día, la Cámara Baja aprobó el informe de la comisión mixta sobre el
proyecto de ley que crea el Administrador Provisional y Administrador de Cierre de
Instituciones de Educación Superior.
Se espera que para el 2015 el Gobierno ingrese el proyecto de ley para
reformar el sistema de Educación Superior.
1.2. Descripción de la Universidad Academia de Humanismo Cristiano
1.2.1. Breve Reseña Histórica
Según consta en su página institucional la Academia de Humanismo Cristiano
nace en 1975, en momentos difíciles en la historia chilena cuando el Cardenal Raúl
Silva Henríquez impulsó la creación de un centro de estudios y de investigación en
un marco de libertad y pluralismo. Esta institución permitió a un amplio grupo de
intelectuales del país desarrollar un espacio para la creación y difusión de
conocimientos sobre la realidad política, social y cultural del país.
En 1988 la UAHC se establece como una corporación de educación superior
que proyecta los valores humanistas provenientes de las diversas vertientes del
pensamiento social. Una casa de estudios de excelencia académica, ya que cuenta
con un cuerpo docente de alta calidad y constituye un espacio abierto a la discusión
y reflexión, principios que se traducen en el fomento de un pensamiento crítico y
divergente a través del diálogo constructivo, según se define en el reglamento
interno de la institución.
La Universidad adquiere plena autonomía el año 1999, otorgada por el
Consejo Superior de Educación, consolidándose así como una casa de estudios
superiores no confesional y pluralista.
1.3. Antecedentes del Tema
En esta tesis existen cuatro ejes teóricos: el sistema educacional en Chile,
teoría de la comunicación, teoría organizacional y el plan de comunicación
estratégica. A continuación, se resumen los antecedentes que existen sobre los
temas investigados.
17
A cerca del sistema universitario en Chile, el cual incentiva una vía
desregulada para la creación de universidades privadas, constata la existencia de
una publicación del año 2008 de los investigadores José Joaquín Brunner y Carlos
Peña titulada “Reforma a la Educación Superior”, compuesta por una serie de
apartados de distintos académicos y expertos en la Educación Superior. Entre ellos,
el actual rector de la Universidad de Santiago de Chile (USACH), Juan Manuel
Zolezzi, quien realizó una investigación llamada “El Futuro de las Universidades
Estatales”. Respecto al mismo tema, otra investigación rastreada fue
“Universidades Chilenas: Historia, Reforma e Intervención” del sociólogo Manuel
Antonio Garretón (1985).
En cuanto a la comunicación estratégica en el tercer sector, se halló una
investigación titulada “La Comunicación en las Organizaciones del Tercer Sector”
(OTS) de las autoras Patricia Durán y María Belén Fernández, ambas académicas
de la Universidad Autónoma de Puebla. Dicha publicación plantea que la labor de
vinculación entre lo público y lo privado para atender demandas sociales es un
complejo y difícil campo de actuación, de ahí, la importancia de una gestión
estratégica de la comunicación en las OTS que agilice estos procesos de
interacción social (Durán y Fernández, 2010).
También, se revisó una investigación llamada “Comunicación en las ONG:
Aplicación a las Relaciones Públicas” de la autora Laura Pons Salazar
perteneciente a la Universitat Abat Oliva CEU. Como lo expresa la autora, la clave
en la comunicación como herramienta de RR.PP en una ONG es conocer los
públicos y saber adaptarse a su entorno (Pons, 2011). En concordancia con lo
anterior, se encontró una tesis llamada “Desarrollo de Imagen Corporativa Positiva
en Fundaciones ONG Programas y Acciones de Relaciones Públicas” de la
investigadora Mónica Ovalle, perteneciente a la Universidad de Palermo. El texto
expone en parte de su introducción que las ONG carecen de planes de RR.PP. que
les permita hacer frente a situaciones complejas y que fomente la relación de
comunicación con sus públicos, a través de los cuales se den a conocer las obras y
actividades que realizan (Ovalle, 2011).
Por último, mencionar una tesina sobre imagen corporativa realizada por dos
alumnos de Periodismo de la UAHC, Karina Villegas y Fredy Muñoz, titulada “La
Imagen Corporativa de la Universidad Academia de Humanismo Cristiano: una
mirada desde el estudiante” (2011). Para realizar esta tesina los investigadores
aplicaron el método del focus group con estudiantes de la propia Universidad para
recoger su percepción. Entre las conclusiones que obtuvieron se encuentra que los
estudiantes, de acuerdo a sus respuestas, concuerdan y consideran que la
18
identidad no es lejana a los valores entregados y que consideran coherentes con la
ideología institucional.
Otra de las conclusiones a las que llegaron los investigadores fue que una de
las falencias de la Universidad es no contar con una unidad de comunicación
institucional, derivando sus funciones a agencias externas sin conocer e
interiorizarse por las necesidades comunicativas de los alumnos, pero, a su vez,
cuenta con una imagen que sí concuerda con la realidad observada y que la
impresión de éstos, a pesar de los conflictos, es positiva en lo académico y
organizacional (Villegas y Muñoz, 2011).
1.4. Fundamentación
El sistema de educación en Chile enfrenta una crisis derivada del
cuestionamiento social hacia un modelo de mercado y la privatización que opera en
los distintos niveles de la formación educativa. En este contexto, las autoridades de
la Universidad Academia de Humanismo Cristiano, declaran que, pese a ser una
institución privada, se distingue de otras organizaciones de Educación Superior que
sí adoptan una orientación mercantil.
En línea con lo anterior, la UAHC cuenta con un plan de objetivos estratégicos
definidos para el quinquenio 2011-2015 y un anexo que se incorporó bajo la
Rectoría de José Bengoa durante el 2014. Ambos documentos no contemplan un
programa de comunicación estratégica que permita visibilizar y distinguir la
institución del resto de las universidades privadas.
Dicha carencia sustenta esta investigación, ya que toda organización es un
ente y un proceso sistémico inserto en un contexto con el cual interactúa. Desde
esta premisa, la correcta administración de las comunicaciones es un medio crucial
para lograr los objetivos institucionales y el desarrollo de su un proyecto en el
tiempo.
Además, esta investigación resulta útil para otras universidades privadas que
tienen proyectos contrarios a las lógicas del mercado de la educación.
Un adecuado diagnóstico, que contemple una definición clara de los públicos,
los responsables de las comunicaciones, los canales, el presupuesto, un continuo
seguimiento, entre otros aspectos, más la formulación de una estrategia, son pasos
básicos para lograr transmitir los mensajes efectivos hacia los públicos. Aquello sólo
19
es posible mediante una correcta y efectiva administración de las comunicaciones
de una organización con el fin de alcanzar una imagen corporativa coherente con
sus objetivos sin exceptuar su condición de privada.
Por consiguiente, esta tesis es un aporte para demostrar los beneficios que
proporciona la articulación de un plan de comunicación estratégica a los objetivos
de un proyecto educativo no lucrativo.
Por último, las tesistas a través de la investigación y propuesta de un plan
incrementarán sus conocimientos respecto a la administración de las
comunicaciones en una organización del tercer sector, lo que amplía sus
posibilidades de desarrollo profesional en este campo.
1.5. Preguntas Centrales
¿Qué estrategias comunicacionales posee el Plan Estratégico 2011-
2015 y el anexo Plan de Rectoría de la UAHC?
¿La imagen corporativa intencionalmente visibilizada por la UAHC es
eficaz en proyectar su identidad?
¿Cuál es el modo óptimo para que una organización del tercer sector
administre sus comunicaciones internas y externas?
1.6. Objetivo General
Proponer un plan de comunicación estratégica para visibilizar y posicionar una
imagen corporativa de la UAHC basada en una perspectiva de identidad.
1.7. Objetivos Específicos
Analizar el Plan Estratégico 2011-2015 de la UAHC y su anexo Plan
de Rectoría para conocer sus directrices comunicacionales.
Diagnosticar la proyección de imagen corporativa en el público
externo.
Identificar mediante entrevistas y encuestas aplicadas a los públicos
internos y externos cómo la universidad planifica sus comunicaciones.
20
1.8. Alcances y Limitaciones del Estudio Propuesto
Esta investigación propone un plan de comunicación estratégica para la
UAHC.
Las principales limitaciones que se pueden encontrar al realizar este estudio
son: a nivel interno, no acceder a los documentos y datos oficiales de la Universidad
que permitan realizar un acabado diagnóstico y no poder aplicar instrumentos de
recolección de datos.
Asimismo, para
analizar el nivel externo de la institución, esta investigación no dispone de
recursos humanos y económicos para desarrollar diversas indagaciones
cuantitativas y cualitativas del público, la competencia, los stakeholders, entre otros
elementos que tienen relevancia para efectuar la etapa del diagnóstico y la posterior
propuesta comunicacional.
1.9. Supuesto de Investigación
El proyecto educacional que posee la UAHC se diferencia de otras
universidades privadas por su historia, su modelo pedagógico basado en el
pensamiento crítico y la especialización en las Ciencias Sociales, la calidad de sus
docentes y sus bajos aranceles dentro del sistema universitario, entre otros
aspectos. Sin embargo, carece de un plan de comunicación estratégica que
visibilice y potencie estas particularidades a partir de una concepción identitaria.
21
1. Marco Teórico
22
2. Marco Teórico
El siguiente marco teórico se estructura de acuerdo a los cuatro ámbitos que
convergen en esta investigación: el sistema educacional en Chile, teoría de la
comunicación, teoría organizacional y el plan de comunicación estratégica. Además,
este orden de los conceptos permite, por una parte, guiar el estudio de caso
realizado, el Plan Estratégico Institucional 2011-2015 de la UAHC y su anexo, y, por
otra, desarrollar un plan de comunicación estratégica.
2.1. Sistema Universitario en Chile
El sistema universitario chileno se caracteriza por ser heterogéneo. Operan
en él universidades públicas y privadas, donde elementos como financiamiento,
administración y quehacer de las instituciones se conjugan entre el rol que
desempeña el Estado y los bríos del denominado mercado de la educación.
Ante este escenario, distintos investigadores han interpretado el contexto
histórico y los cimientos y configuración actual del sistema de Educación Superior
en el país.
Por un lado, Garretón (1985) señala que el modelo universitario se gesta hacia
1979 en plena época de dictadura, denominándolo “modelo educacional del
régimen militar”, pues no se trataría solo de una lógica complementaria a la
dictadura, más aún, de tipo fundacional. “No es simplemente una restauración, sino
el intento de recrear una universidad en términos de los rasgos fundamentales del
proyecto global de recomposición del capitalismo en su nuevo engarzamiento en la
economía mundial y con nuevo orden político social” (Garretón, 1985:108).
Sobre dicha reforma al modelo, Zolezzi citado en Brunner (2008) plantea que
la educación superior chilena se constituye como un sistema mixto en el que
conviven instituciones estatales y privadas con proyectos educativos y misiones
diversas, las cuales se despliegan a lo largo del territorio nacional. Sin embargo, en
aquel nuevo régimen la Universidad de Chile ocupa un lugar predominante en
cuanto al tutelaje que ejerce sobre las nuevas instituciones.
Mönckeberg (2007), por su parte, propone una clasificación de las
universidades en tres grupos: universidades públicas o pertenecientes al Estado,
universidades particulares y universidades privadas.
23
En tanto, Mattelart (2006) y Brunner (2007) citados por Zolezzi en Brunner
(2008) sugieren que producto de la reforma educacional de 1980 se incentivó una
vía desregulada que, hasta los años noventa, fomentó la apertura de nuevas
instituciones sin demasiadas exigencias. Prueba de ello, es que entre 1980 y 1990
se crean 40 universidades privadas, 78 institutos profesionales privados y 161
centros de formación técnica.
2.1.1. Universidad Pública y Privada
La Educación Superior en Chile se funda con la creación de la universidad
pública, aquella que nace producto de distintas nociones que durante la época
republicana se instalan en relación a cómo se debía educar a las elites. Esta
aspiración se concreta con la obra del intelectual venezolano, Andrés Bello, quien
desde su arribo al país apoyó la idea de una educación segregada y centrada en
formar a quienes por herencia de clase estarían destinados a administrar la nación
(Gutiérrez, 2011).
Convirtiéndose en su primer rector, Andrés Bello, funda la Universidad de
Chile en 1842. “La educación no sería más una herramienta para construir la
sociedad democrática como lo preconizaba Camilo Henríquez, sino un medio para
adaptar y someter a los ciudadanos al orden establecido” (Gutiérrez, 2011:17).
En cuanto a la creación de las universidades privadas en Chile, en su mayoría,
esto ocurre después de 1981 al amparo de la Ley General de Universidades y de la
Ley Orgánica Constitucional (LOCE) del 10 de marzo de 1990. En consecuencia, la
mayoría son creadas a finales de los años ochenta y obtuvieron su autonomía a
través de examinación directa por alguna universidad tradicional, entre ellas, la
Universidad de Chile o por el procedimiento seguido por el Consejo Superior de
Educación (CSE) (Mönckeberg, 2005).
La diferenciación actual entre universidades públicas y privadas está dada por
una clasificación basada en la administración de las instituciones. Mientras las
primeras están regidas por leyes del sector público, siendo supervisadas por la
Contraloría General de la República y, a su vez, ajustan su accionar a todas las
exigencias legales desarrolladas por el Estado, incluido el uso de licitaciones,
concursos públicos, ley de probidad, entre otras normas; las privadas pueden
operar con reglas de gran flexibilidad sin ser obligadas a cumplir con exigencias
administrativas (Zolezzi citado en Brunner 2008).
24
Pinto (2006) elabora una taxonomía entre las universidades privadas,
agrupándolas por corrientes de pensamiento. Primero, distingue a las universidades
cristianas, representadas por diferentes corrientes de la iglesia Católica como el
Opus Dei, base de los principios de la Universidad de los Andes; Jesuita,
representada por la Universidad Alberto Hurtado; Legionarios de Cristo,
representada por la Universidad Finis Terrae; Tomista representada en la
Universidad Santo Tomás y la vertiente Salesiana, representada en la Universidad
Católica Raúl Silva Henríquez. En cuanto al mundo cristiano evangélico, lo sindica
representado por la Universidad Adventista de Chile.
Luego el autor nombra a las universidades creadas por personas que
formaron parte de los equipos de trabajo durante el régimen militar,
subdividiéndolas entre la Universidad Mayor y Universidad Nacional Andrés Bello.
Las instituciones ligadas al mundo de la izquierda, a diferencia de las anteriores,
desde lo intelectual hacen frente al periodo de facto, entre ellas, la Universidad
Academia de Humanismo Cristiano y la Universidad Arcis.
Por último, Pinto (2006) identifica a la institución masónica representada en la
Universidad de La República y al mundo militar, representado por la Universidad
Bernardo O’Higgins.
2.1.1.1. Lucro en la Educación
La concepción de lucro en la educación se instala con fuerza como objeto de
análisis y crítica entre los intelectuales y la sociedad chilena, producto de las
movilizaciones estudiantiles de 2011, pues en ese momento estalla la demanda por
reformar un modelo consolidado como mercado educacional, por lo que no es
extraño que para referirse a él se utilicen terminologías económicas como oferta y
demanda, crédito, préstamo, ganancia, clientes, sostenedores, etc. Lo anterior,
contrario a conceptos como desarrollo espiritual, vocación, compromiso social,
necesidad de país, producción del conocimiento, entre otros términos (Gutiérrez,
2011).
Más allá del rechazo al lucro en la educación y la demanda por exigir una
fiscalización que regule su prohibición, diversas investigaciones demuestran
cabalmente que éste no solo existe, sino que además, tiene un amplio nivel de
reconocimiento en la sociedad chilena (Mönckeberg, 2005).
25
La misma investigadora citada aclara que por ley las universidades en Chile
son corporaciones o fundaciones sin fines de lucro, pero demuestra que en la
realidad las universidades privadas obtienen cuantiosas utilidades, mientras sus
verdaderos dueños usan múltiples evasivas para captar más dinero proveniente de
los elevados aranceles que pagan los estudiantes clientes para seguir haciendo
funcionar el negocio.
Contrario a Gutiérrez y Mönckeberg, para Meller (2011) las universidades con
fines de lucro desempeñan un doble rol. Por una parte, han posibilitado la gran
expansión universitaria de las dos últimas décadas. Por otra parte, han contribuido
a la movilidad social, ya que la mayoría de sus estudiantes proviene de los quintiles
de menores ingresos.
2.1.2. Triestamentalidad
Las universidades son organizaciones compuestas
por estudiantes, académicos y trabajadores, tres estamentos que dan cuerpo
a instituciones que al momento de coordinar su convivencia, idealmente se debieran
reconocer como una triestamentalidad, condición que no ocurre en la mayoría de
las universidades privadas previo a la derogación del DFL 2 en 2014, a excepción
de la Universidad Academia de Humanismo Cristiano que, mediante una sesión
ordinaria del Directorio durante marzo de 2012, aprobó el reglamento vinculante
para el nombramiento de cargo de rector (a) el cual consta en el Reglamento
Orgánico UAHC 2014.
Rodríguez (2012) define el concepto de triestamentalidad como un modo de
organización de gobierno universitario en que los tres estamentos organizados de la
comunidad universitaria: profesores, estudiantes y funcionarios no académicos
intervienen en el ejercicio de la gestión y gobierno de la universidad.
Por otro lado, Muñoz (2011) propone que tomar en serio la triestamentalidad
exige tener claras las diferencias conceptuales que hay entre ella y la democracia.
Ambas responden a filosofías distintas: la triestamentalidad, a la representación de
grupos; la democracia a la representación de individuos.
26
2.1. Comunicación y Comunicación Organizacional
2.2.1. Comunicación y Proceso Comunicativo
Identificar el desarrollo teórico del concepto comunicación es imprescindible
para esta investigación, pues estos antecedentes permiten explicar porqué es
necesario analizar las implicancias de la inexistencia de un plan de comunicación
estratégica y, a la vez, diseñar una propuesta comunicacional sobre la base de la
teoría sistémica. Es decir, esta evolución teórica permite fundamentar la necesidad
de planificar desde una perspectiva concreta el proceso comunicativo interno y
externo de la organización.
Dicho lo anterior, una primera aproximación a la palabra comunicación (Del lat.
communicatĭo, -ōnis) es definida en el Diccionario de la Lengua (on line, 2001),
como: “1.f. Acción y efecto de comunicar o comunicarse; 2.f. Trato, correspondencia
entre dos o más personas; 3.f. Transmisión de señales mediante un código común
al emisor y receptor”. Es decir, comunicación es poner algo en común.
En cuanto a la teoría de la comunicación y su evolución epistemológica son
diversos los fundamentos que se desarrollan y entrelazan a lo largo de la historia,
partiendo por la propuesta de Claude E. Shannon a través de “The Mathematical
Theory of Communication”, quien, básicamente, esquematiza el proceso
comunicativo “el problema de la comunicación consiste en reproducir en un punto
dado, de forma exacta o aproximada, un mensaje seleccionado en otro punto”
(Shannon 1948 citado en Mattelart, 1997:42).
De esta manera, Shannon y Warren Weaver desarrollan el modelo de
comunicación más influyente y que homologa la lógica matemática formal con las
limitaciones y posibilidades de circuitos eléctricos.
Específicamente, Shannon es quien diseña el esquema de la transmisión de
información y, a la vez, detecta deficiencias en dicho proceso. Un modelo estricto
en términos estadísticos, pero no aporta significados, por lo que la comunicación es
entendida como un proceso lineal compuesto por los siguientes elementos: “Fuente
de información (desde la cual se selecciona entre múltiples mensajes posibles),
emisor, señal, fuente de ruido, receptor, y finalmente, destinatario” (Rodríguez y
Opazo, 2007:87).
27
Figura 1. Esquema de la Comunicación de Shannon y Weaver
Elaboración Propia basada en Santillana 2011.
Mattelart (1997), al igual que Rodríguez y Opazo, señala que en el modelo de
Shannon no se toma en cuenta el significado de los signos, es decir, el significante
lo atribuye el destinatario y la intención que le da el emisor. No obstante, este
modelo de comunicación unidireccional sirve de base para las diversas corrientes
de investigación que, posteriormente, sí se orientan hacia el análisis de los efectos,
entre ellas, los propuestos de Osgood (1957); Westly y McLean (1957) Berlo, (1960)
y Schramm (1955, 1970).
En el avance sobre las ideas de comunicación, Rodríguez y Opazo (2007)
sindican a Norbert Wiener como quien introduce el concepto de retroalimentación o
feedback, lo que permite comparar el estado actual de la comunicación con uno
deseado. En consecuencia, un feedback negativo da la posibilidad de que la
información transmitida pueda controlar su efecto entrópico, vale decir, permite
corregir en caso de desviación. Entendida así la comunicación pasa a ser vista
como proceso circular que se puede entender como fenómeno de reciprocidad en el
que emisor y receptor ocupan un rol central, tal como se observa en la imagen a
continuación.
28
Luego de introducida la noción de circularidad comunicacional, otra de las
teorías más difundida es formulada por Harold Lasswell, considerado uno de los
padres de la comunicación. En 1948 Lasswel propone la “Estructura y Función de la
Comunicación de Masas”. “¿Quién dice qué, por qué canal, a quién y con qué
efecto? (…) marco conceptual a la sociología funcionalista de los medios de
comunicación, que hasta entonces, sólo incluía una serie de estudios de carácter
monográfico” (Mattelart, 1997:30).
Lasswell propone un modelo que da énfasis al análisis de dos aspectos: los
efectos en los públicos y el análisis del contenido, ambos en estrecha relación,
proponiendo así tres funciones que la comunicación cumple en la sociedad.
(Lasswell, s.f., citado en Mattelart, 1997:31).
a) la vigilancia del entorno, revelando todo lo que podría amenazar o afectar al sistema
de valores de una comunidad o de las partes que la componen; b) la puesta en relación
de los componentes de la sociedad para producir una respuesta en su entorno; c) la
transmisión de la herencia social.
Para Mattelart (1997) una de las miradas polémica sobre el proceso
comunicativo fue la corriente conceptual denominada “Mass Communication
Research” que data de 1927, la cual es esbozada por primera vez en otra de las
obras de Lasswell, “Popaganda Techniques in the World War”. Publicada posterior
a la primera guerra mundial, abriendo una línea de visión instrumental, donde la
Figura 2. Esquema Proceso de Feedback Elaboración Propia basada en Santillana 2011.
29
propaganda se entiende como capaz de generar adhesión de las masas, algo ni
más ni menos moral, pero que sacramenta una condición de supremacía de los
medios de comunicación como emisores de mensajes manejado para generar un
estímulo y reacción en los receptores, fenómeno acuñado por el propio Lasswell
como “aguja hipodérmica” (Mattelart, 1997:39).
Fundada al principio en una creencia en la omnipotencia de los medios de
comunicación, la Mass Communication Research se esforzó más adelante en relativizar
sus efectos en los receptores, pero nunca puso en duda la visión instrumental que
había presidido el nacimiento de la teoría lasswelliana.
Otras de las teorías claves son las emanadas desde la Escuela de Palo Alto,
Estados Unidos, que se reconocen por generar gran aporte al estudio de la
comunicación humana. Destacan Gregory Baterson, que aporta la idea de que la
información tiene un efecto multiplicador de doble aspecto mediante afirmación y
negación a la vez y, Paul Watzlawick, quien plantea los cinco axiomas de la
comunicación pragramática (Rodríguez y Opazo, 2007).
i. Es imposible no comunicar. ii. Toda comunicación implica un contenido y una relación (meta comunicación). iii. La naturaleza de una relación depende de la puntuación de la secuencia
comunicativa. iv. Los seres humanos utilizan comunicación digital y la analógica v. Los intercambios de comunicación son simétricos o complementarios, según se
sustenten en la igualdad o en la diferencia.
En este avance de la teoría sobre el proceso comunicativo el pragmatismo se
instala, a diferencia de la teoría cibernética, como una corriente filosófica que se
ocupa de la verdad con sentido utilitario en la vida práctica, siendo Émili Durkheim
su precursor. Luego de esta idea, Ludwing Wittgenstein destaca el valor real y
efectivo del lenguaje, que ajeno a una finalidad, es construido por quienes en él
participan. Razón por la que no existiría ni falsedad ni verdad en los significados,
sino interpretaciones susceptibles de reinterpretarse, aunque las reglas deben ser
conocidas por otros (Rodríguez y Opazo 2007).
Herbert Blumer, propone la idea del interaccionismo simbólico, precisando que
el significado, como producto social, emerge de las interacciones entre las personas
y mediante interpretación del individuo que experimenta una comunicación consigo
mismo donde selecciona, ordena y transforma las interpretaciones. “Se distinguen
dos tipos de interacción: No-simbólica, que responde de forma inmediata sin
30
interpretar la acción del otro; y Simbólica, que interpreta la acción del otro y se
responde a partir de la interpretación” (Rodríguez y Opazo, 2007:49).
Jurgen Habermas, sin concluir con la evolución teórica, diseña una
clasificación que explica el fin de la comunicación en el entendimiento que se da a
través de la acción comunicativa. Plantea, además, que las pretensiones de validez,
verdad, veracidad y rectitud de lo dicho podrían ser aceptadas o rechazadas, de no
ser refutadas, se logra el consenso comunicativo entre los hombres (Rodríguez y
Opazo, 2007).
2.2.2. Teoría de Sistemas
Los ámbitos de la comunicación se amplían cuando Shannon enuncia la
“Teoría Matemática de la Comunicación”, terminologías frecuentes en materia de la
información y el código, que se insertan en la Biología y, por su parte, el autor para
formular su obra toma términos propios de la disciplina en relación al sistema
nervioso. Así, la organización analógica de la información comienza a acompañar
todos los inventos de la ciencia biológica. “La emergencia de la noción de
información es indisociable de las investigaciones de los biólogos” (Mattelart, 1997:
44).
En 1933, durante el periodo de postguerra, el biólogo Ludwing von Bertalanffy
en la obra titulada “Modern Theories of Development”, establece las bases de lo
que, posteriormente, se conocerá como la Teoría de los Sistemas (Mattelart, 1997).
En la introducción del libro de Niklas Luhmann “Sociedad y Sistema: la
ambición de la Teoría”, Izuzquiza define el concepto clásico de la teoría de sistema
diseñado por Ludwig Bertalanffy como:
Un sistema es un conjunto de elementos que mantienen determinadas relaciones entre sí y que se encuentran separados de un entorno determinado. La relación entre sistema y entorno es fundamentalmente para la caracterización del sistema, y el sistema se define siempre respecto a un determinado entorno (Izuzquiza en Luhmann1990).
Según las definiciones expuestas anteriormente, la Teoría de Sistema
propuesta por Bertalanffy da cuenta de un fenómeno en el que ningún componente,
de un órgano o fenómeno, puede ser transformado sin provocar una modificación
en los demás elementos. Esta característica, por una parte, propicia predicción de
conductas y, por otra parte, genera estabilidad del sistema que está separado de su
entorno. Esta cualidad caracteriza la estructura dada como al propio contexto.
31
2.2.3. Concepto de Autopoiesis
De esta menara, se observa una evolución teórica que se yergue desde
tópicos socioculturales. Jurgen Habermas, al plantear en el año 1981, el concepto
actuar comunicativo, propone que la Sociología crítica debe estudiar las
interacciones de una sociedad en tanto redes compuestas de relaciones
comunicativas, a lo que Niklas Luhmann responde proponiendo un sistema de
comunicación como un sistema autopoiético (Mattelart,1997).
Antes de definir el concepto autopoiesis, cabe aclarar que es un neologismo
que nace en una conversación sostenida entre Humberto Maturana y un amigo
sobre el dilema del caballero Quejana (Quijote de la Mancha) ante la duda de este
personaje respecto si seguir el camino de las armas, la praxis, o el camino de las
letras, la poiesis. Según explica el propio biólogo, padre de la expresión, esta surge
en reemplazo de “organización circular” que utilizó desde 1965 para conceptualizar
“organización de lo vivo” (Maturana, 1994).
En sí el concepto de autopoiesis es desarrollado por los biólogos chilenos
Humberto Maturana y Francisco Varela, quienes rechazan la idea de sistemas
abiertos en constante interacción con el entorno, por la idea de “autopoiesis y
sistema autopoiético” (Mattelart, 1997).
En cuanto a la primera definición esbozada por los autores al publicar
“Autopoiesis y cognición” definen (Maturana y Varela, 1980 citados en Mattelart,
1997:111).
Un sistema autopoiético está organizado como una red de procesos de producción de componentes que con sus transformaciones y sus interacciones a) regeneran continuamente la red que los ha producido, y que b) constituyen el sistema en cuanto unidad concreta en el espacio en el que existe, especificando el campo topológico en el que se realiza como red.
Posteriormente, en el libro “De Máquinas y Seres Vivos: Autopoiesis la
organización de lo vivo” Maturana (1994), plantea la necesidad de aclarar qué es
autopoiesis, debido a que la publicación de este nuevo texto es una maduración de
veinte años del concepto lo que le permite hablar de su historia y devenir.
32
Allí, articula ideas como la autonomía de lo vivo, central al caracterizarlo en la
unidad mínima de lo viviente. Por otra parte, se refiere a la organización de lo vivo
como mecanismo que constituye identidad como entidad material y, en este sentido,
señala que el proceso identitario es circular. También, explica que la interacción
autopoiética ocurre a nivel físico-químico y también como organización según su
identidad, apareciendo una nueva referencia a nivel de fenómeno que es la
constitución de significado. Esta identidad es anterior al proceso evolutivo, es decir,
posibilita cambios manteniendo identidad.
La noción de autopoiesis además de contribuir a comprender lo que constituye
el vivir de los seres vivos, se ocupa del tema de la percepción, así lo declara
Maturana, Premio Nacional de Ciencias, en una entrevista del periódico Le Monde
Diplomatique.
Así ocurrió que en la época en que me di cuenta de que los seres vivos eran sistemas
autopoiéticos moleculares cerrados sobre sí mismos , me di cuenta con mis estudios de
la percepción de que el sistema nervioso operaba como una red cerrada sobre si misma
de cambios de relaciones de actividad entre sus componentes neuronales . Y me di
cuenta además de que esto significaba que aunque lo que yo veía como externo al
sistema nervioso podía desencadenar en él cambios de relaciones de actividad entre
sus componentes neuronales, no podía con ello “decirle” nada sobre aquello externo a
él que incidía sobre él (Maturana, 2014:8)
2.2.4. La Noción de Sociedad y Teoría de Sistema
Izuzquiza (citado en Luhmann, 1990) en la introducción del libro de Niklas
Luhmann “Sociedad y Sistema: la ambición de la teoría” plantea la necesidad de
considerar ciertos presupuestos de esta teoría como: la generalidad, la
interdisciplinariedad, la complejidad y el concepto de sistema, funcionalismo y
paradoja.
La teoría de Luhmann no se reduce a determinados ámbitos, sino que
mantiene siempre un amplio espectro de problematización, por consiguiente, la
complejidad es el punto de partida y rasgo esencial de su obra. Esta condición es
entendida por el autor como una sobreabundancia de conexiones entre los
elementos, de modo que, no hay correspondencia lineal entre ellos y, a su vez, es
el problema central de la sociedad, su propia diversidad.
33
La incorporación de la teoría de sistemas a los postulados de Luhmann es de
manera explícita, al punto de ser denominada “sociología sistémica”. No obstante,
resume la evolución de la teoría sistémica y, luego, incorpora desarrollos más
recientes.
Con ello, el autor admite el concepto de sistema autorreferente, lo que marca
una diferencia con el concepto clásico de Von Bertalanffy e incluye la noción de
diferencia que habría entre el sistema y su entorno, el cual se entiende como tal,
justamente, desde esta diferencia (Izuzquiza en Luhmann, 1990).
Un paso anterior a tener en cuenta es que en la teoría de los sistemas
autorreferentes, donde el régimen contiene en sí mismo la diferencia con su entorno
es, a la vez, un sistema autopoiético. Este principio introduce el aporte de la teoría
de la autopoiesis de Maturana y Varela, previamente citada. Por lo tanto, en
Luhmann se da un cruce teórico “al unir la autorreferencia –que hace al sistema
incluir en sí mismo el concepto de entorno- y la autopoiesis –que posibilita al
sistema elaborar, desde sí mismo, su estructura y los elementos de los cuales se
compone- Luhmann posee una base teórica que aplicará universalmente a su
propia teoría” (Izuzquiza en Luhmann, 1990:19).
Cabe recordar que el núcleo de la teoría que propone Luhmann será la
sociedad, pero también contiene otras dimensiones de interés que abren su
reflexión, distinguiendo tres tipos fundamentales de sistemas autorreferentes: Los
sistemas vivos, los sistemas psíquicos o personales y los sistemas sociales, siendo
en estos últimos la comunicación su rasgo característico “la sociedad es un sistema
autorreferentes y autopoiético que se compone de comunicaciones” (Izuzquiza en
Luhmann, 1999: 25).
Luhmann agrega, en esta idea, que en la sociedad pueden diferenciarse
distintos subsistemas como: el derecho, la economía, la política, la religión, la
educación, etc., equivalentes a diferentes ámbitos de comunicación, donde ésta se
desempeña como centro de la sociedad contemporánea o, como sentencia el
propio Lúhmann, “la sociedad no está compuesta por seres humanos, sino de
comunicaciones” (Izuzquiza, citando a Luhmann 1990).
De esta manera, lo que el autor propone es que la relación entre los seres
humanos, para él, sistemas personales o psíquicos, y los sistemas sociales, se da
ubicando a los hombres en el entorno de la sociedad y no como componentes de
ésta noción de la relación de interpenetración mutua, que, por cierto, en ningún
caso se debe interpretar como un desprecio hacia la especie.
34
2.3. Teoría Organizacional
Rodríguez (2008) en su libro “Gestión Organizacional” identifica tres vertientes
para el origen de la teoría organizacional: una derivada de la Sociología, que busca
comprender el fenómeno social en múltiples manifestaciones, donde lo
organizacional es parcialmente importante en relación al conjunto social; luego, la
vertiente que adhiere a la disciplina administrativa y tiene como fin que las
organizaciones logren sus objetivos; la tercera, respaldada por la teoría social, que
si bien, al igual que la administrativa, busca los factores que operan en la
productividad, además, atiende el comportamiento grupal en un ambiente de
trabajo.
Las tres estudian el fenómeno de la organización y se desarrollan
paralelamente hasta acoger la teoría de sistema, corriente teórica que incorporan
con entusiasmo los estudiosos organizacionales entre los años sesenta por lo que
se llega a confundir con la teoría moderna de la organización. “Es posible decir, sin
falsear demasiado la situación, que hoy en día no existe estudio organizacional
alguno -sea con un interés práctico o académico- que no tenga una aproximación
sistémica al tema” (Rodríguez, 2008:46).
En lo relativo al diseño de la organización y sus procesos básicos, el autor
señala que la teoría de Luhmann permite comprender la organización como un
sistema de decisiones importantes para su devenir por lo que hace hincapié en
definir las premisas que guían este decidir, identificando “de dónde provienen, quién
las impone, cuáles son las demandas, cuáles son los recursos, cómo deben
compatibilizar unas con otras, quién decide esto y cuáles son los ambientes
relevantes, de donde se obtienen estas premisas” (Rodríguez, 2008:74).
Las estructuras pueden estar orientadas a ser más orgánicas o mecánicas,
distinción elaborada por Bursn y Stalker (citados en Rodríguez 2008). Las
orgánicas se caracterizan por ser descentralizadas, con pocas reglas y
procedimientos, con división del trabajo ambiguo, los altos cargos atienden ámbitos
amplios y la coordinación es personalizada e informal. En cambio, las estructuras
mecánicas tienen reglas claras y procedimientos establecidos, divide el trabajo y las
funciones de cada ejecutivo o persona y la coordinación es impersonal y formal.
35
Figura 3.Esquema Evolutivo del Diseño de las Organizaciones
Elaboración Propia basada en Santillana 2011.
No obstante, si bien estos dos polos refieren a estrategias de diseño,
actualmente, se acepta que ninguna organización sea solo mecánica u orgánica,
pues, según Rodríguez (2008), el enfoque sistémico contempla una composición
diversa, donde son válidos ambos, pero además se suman relaciones con su
entorno.
Un modelo de organización contemporáneo es el propuesto por Karl Weick
(1979). El autor se refiere a la organización como respuesta al carácter equívoco o
ambiguo de la información, condición inherente a los seres humanos, que se
resuelve en la organización por medio del procesamiento de información colectiva
(Kreps, 1995).
De esta manera, el patrón organizacional que se orienta hacia el proceso y la
interacción humana como centro de la organización y la comunicación es un medio
crucial. Para Kreps (1995), Weick construye su teoría sobre diversos fundamentos
teóricos. Primero, los derivados de la teoría evolutiva de Charles Darwin (1859-
1948), que explican cómo las personas se adaptan a los cambios en sus entornos
sociales y culturales. Segundo, los procedentes de la teoría de la información de
Shannon (1949), que se ocupan de la eficiencia de la transmisión de información
entre emisor y receptor. Tercero, los originados de la teoría general de sistema,
36
como lo es la combinación de los procesos funcionales que permiten al sistema
sobrevivir y adaptarse a su entorno.
Senge (1999), por su parte, propone impulsar el aprendizaje en las
organizaciones a partir del pensamiento sistémico, ya que los elementos se influyen
mutuamente. Sin embargo, aclara que esta influencia está oculta y sólo es posible
comprenderla al contemplar el todo y no cada elemento individualmente. “Los
negocios y otras empresas humanas también son sistemas. También, están ligados
por tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan años en
exhibir plenamente sus efectos mutuos” (Senge, 1992:16).
Figura 4.Esquema del Proceso Sistémico Organizacional
Elaboración propia basada en Santillana 2011.
2.3.1. Comunicación Organizacional desde la Perspectiva Sistémica
Rodríguez y Opazo (2007) señalan que las organizaciones se pueden
entender desde una perspectiva donde las redes comunicativas constituyen su
columna vertebral, permitiendo no solo coordinación de esfuerzos de los miembros
para alcanzar el logro de objetivos establecidos, sino, también, que la organización
funcione existiendo. Esta noción del fenómeno organizacional y la importancia de la
comunicación se basan en la teoría de sistemas sociales elaborada por Niklas
Luhman.
37
La comunicación para Luhmann es un proceso de selecciones que solo se
produce con éxito si se superan múltiples obstáculos. Esta selección es propia de
un sistema social y ayuda a reducir la complejidad, rasgo central de su teoría. Por
otra parte, entiende la comunicación como integrante de la sociedad y los sistemas
sociales, pues solo ellos comunican de sí mismos u otros sistemas sociales.
Aquello refuerza la idea definida inicialmente, a propósito de que para
Luhmann el núcleo de su teoría será la sociedad, complementándose ahora con la
idea de la comunicación como eje de la sociedad contemporánea.
Para Costa (1999) la comunicación es un modo de acción que fusiona tres
disciplinas. Primero, la cibernética o sistémica, que representa la eficacia de las
organizaciones. Segundo, la física matemática aplicada, que describe como teoría
del feedback. Tercero, la teoría matemática de la comunicación.
De esta manera, en el concepto de comunicación como modo de acción
definido por Costa es la Humanidad la que produce el origen de la socialización del
hombre. Por lo tanto, la teoría de sistemas generales es la síntesis más
evolucionada de la acción y hoy tiene numerosas aplicaciones, entre ellas, el campo
civil, especialmente en la planificación de las empresas (Costa, 1999).
2.3.2. Identidad e Identidad Organizacional
Larraín (2001) señala que el concepto de identidad posee diversos
significados, ya que se utiliza en distintos contextos, los cuales debiesen
distinguirse claramente para saber el sentido con el que se va a utilizar. Según el
autor en la tradición metafísica y aristotélica la identidad era concebida como un
principio del ser y ley lógica del pensamiento, en este sentido, no puede haber
contradicción en un ser, pues no podría haber contradicción con un mismo,
perspectiva que, según señala Larraín (2001), es deficiente para muchos
pensadores modernos que insisten en que la identidad humana se diferencia de la
identidad de las cosas por la capacidad de reflexión, “auto-conciencia y auto-
reconocimiento eran elementos necesarios” (Larraín, 2001:22).
Ante el reconocimiento de esta capacidad, toma protagonismo la continuidad
de la conciencia en el tiempo, aspecto relevante, porque demarca la
responsabilidad moral del sujeto, no importando, por lo tanto, la identidad misma,
sino la moral derivada de ésta construcción reflexiva. Larraín (2001) sostiene que
38
las variantes identidad ontológica y autoreconocimiento sólo son mismidad
individual, y propone en su lugar, como significado más adecuado de identidad,
aquella noción que considera a “un conjunto de cualidades con las que una persona
o grupo de personas se ven íntimamente conectados” (Larraín, 2001:23). Es decir,
que los individuos o grupos relacionados se definen a sí mismos al identificarse con
ciertas características.
Con una mirada más local sobre la identidad chilena, Larraín (2001) pone de
relevancia el tema de la modernidad, pues discrepa tanto con aquella corriente de
pensamiento que insiste en que la modernidad en el país se ha instalado de forma
alternativa a la identidad, como difiere con otras ideas que quieren la modernidad
ante todo.
La distancia que toma Larraín de miradas absolutistas es, porque considera
que la modernidad europea se expande activamente, razón por la que se
“incorpora, adapta y recontextualizada en Chile en las más variadas dimensiones
institucionales y valóricas (…) Chile tiene una manera específica de estar en la
modernidad” (Larraín, 2001:79). De esta manera, el autor no mira la Modernidad
como opuesto a identidad, sino como una base equivocada de percibir la identidad,
porque se simplifica al extremo la modernidad o congela el proceso de cambio
cultural.
Estos últimos fundamentos de Larraín dan cuenta de características
socioculturales que se manifiestan a la hora de tomar posición de una definición de
identidad organizacional o institucional a nivel local. Para el autor, aquello se
configura como una versión empresarial Post Moderna en la que impera un discurso
que comienza a construirse en los años 90, época de visión y políticas neoliberales
en la economía, que estructuran una visión de país emprendedor (Larraín, 2001).
Bajo la misma mirada respecto a la identidad organizacional Enz, Franco y
Spagnuolo (2012) señalan que la identidad de una organización es su personalidad.
Un conjunto de características, valores y creencias con las que se identifican y
diferencian sus integrantes respecto a otras instituciones, que podrían parecer
similares.
Por su parte Etkin y Schvarstein (2000) postulan que las organizaciones tienen
una identidad invariante. Es decir, una identidad que no varía y se define por
relaciones dialógicas complementariamente descriptivas y de coexistencias, por
ejemplo, en el cruce entre identidad y estructura. Si ocurre una perturbación que
altere dicha invariancia, significa transformación del sistema, lo que provocaría que
39
una cooperativa se convierta en empresa, o como paso límite, que la institución se
disuelva.
No obstante, los autores aclaran que la invariancia de la identidad no es
absoluta, sino que por espacios de tiempo prolongados ciertos rasgos
característicos y propios de la organización sufren matices, lo que resalta
continuidad de existencia y no rigidez o estereotipos. Por lo tanto, identidad y
estructura no pueden comprenderse el uno sin el otro y aquello se asimila a la
noción de organización y estructura, definida por la teoría de la autopoiesis.
Esta idea se corresponde con la de un núcleo central en las organizaciones
que las identifica, posibilitando transformar la estructura en función de
perturbaciones internas o externas, lo que se denomina plasticidad estructural.
Mientras más una organización desarrolle esta característica, mejor será su
adaptación activa a la realidad (Etkin y Schavarstein, 2000).
Por otra parte, Etkin y Schavarstein (2000) agregan que la identidad se
presenta como una imagen y su percepción depende de la posición de quien
percibe. Existe la endoidentidad, imagen de los integrantes de la organización, y la
exoidentidad, imagen de un observador que se interrelaciona con la institución,
ambas imágenes no son necesariamente complementarias.
Con lo anterior, definir la identidad es una operación de distinción que se
concreta cuando un observador describe y constituye la organización en un objeto
de análisis. Para que esta operación sea posible los autores señalan que toda
organización posee “a) una identidad-esquema que comparte con todas las que
pertenecen a su misma rama de actividad, y b) una identidad-construcción que
surge y se elabora en su interior, permitiendo su singularidad en el medio” (Etkin y
Schavarstein, 2000:158).
Respecto a las dimensiones de la identidad, serían once coordenadas las que
le otorgan la condición de existencia a la empresa. Sin embargo, no todas son
pertinentes para la totalidad de las organizaciones y hay algunas específicas
asociadas a la identidad construcción (Etkin y Schavarstein, 2000:158).
a) Tiempo (coordenadas temporales) b) Tamaño (coordenadas espaciales) c) Localización (coordenadas geográficas) d) Tangibilidad o intangibilidad del producto o servicio que elabora
(coordenadas materiales) e) Ciclo de vida del producto o servicio que elabora (coordenadas de
frecuencia)
40
f) Relación costo-beneficio (coordenadas económicas) g) Grado de monetarización (coordenadas financieras) h) Organizaciones e instituciones relacionadas (coordenadas metasistémicas) i) Influencias sobre su entorno (coordenada ecosistémica) j) Necesidad que el producto o servicio que elabora satisface (coordenadas
utilitarias) k) Relaciones dialógicas (coordenadas dialógicas)
Un ejemplo de la naturaleza de estas dimensiones sería: “Dafiti Chile presta
servicios de venta de zapatos on line en todo el país (coordenada espacial y
geográfica) y el tiempo en que satisface la demanda por este servicio es esencial
para la satisfacción del cliente (coordenada temporal). Mientras lo primero es un
rasgo de identidad-construcción; el segundo es característico de todas las
organizaciones que prestan servicios, por lo tanto, corresponde a la identidad-
esquema.
2.3.3. Cultura Organizacional
Etkin y Schvarstein (1992) definen por cultura organizacional los modos,
formales o no, de pensar, creer y hacer en un sistema organizacional. Estas
acciones se establecen y practican por quienes integran un grupo de trabajo y se
van a desarrollar en el intercambio con un medio social más amplio.
Los autores señalan que la cultura, a su vez, varía con el tiempo, aquello
demuestra el paso de éste, algo a lo que los miembros se adaptan. Para efectos de
un análisis la cultura organizacional es referencia de ciertos valores compartidos,
los cuales son aceptados como pautas de pensamiento y conducta ante situaciones
concretas, que orientan prioridades o preferencias ante ciertas circunstancia
scruciales, por ejemplo, la compra de un computador.
Capriotti (2008) señala que la conducta interna es la forma en que actúan
cotidianamente quienes integran la organización, la forma en que se comportan sus
miembros, sean estos del nivel que sean.
41
2.3.4. Imagen Corporativa
Capriotti define el concepto de imagen corporativa como “la representación
mental de la organización que se forman los públicos, como resultado del
procesamiento de toda la información relativa a la organización” Capriotti (2008:29).
Para dicha noción, basada en la percepción, el autor propone diferenciarla de otros
tres conceptos: identidad corporativa, que define como personalidad de la
organización, lo que es y pretende ser; comunicación corporativa, todo lo que la
empresa u organización dice a sus públicos que es, ya sea por medio de canales de
comunicación o actuación cotidiana; y la realidad corporativa, que es la estructura
material como oficinas, empleados, etc.
Además, Capriotti (1999) propone para un análisis de imagen corporativa la
diferenciación entre estructura de la imagen y el proceso de formación de ésta.
Lo primero, es la estructura cognitiva de las personas, que da lugar a
valoraciones y procesos conductuales. Lo segundo, es la diferencia que se forma
de la imagen resultante del procesamiento de toda la información de una empresa,
siendo en los públicos, y según los roles que cumplen con la organización, quienes
generan motivaciones particulares que les hacen percibir dicha información e
interpretarla de forma distinta.
En este sentido, el autor plantea dar atención a los públicos y sus procesos de
recepción e interpretación de la información, distinguiendo origen de la información
y circulación.
En cuanto al germen de la información obtenida por los públicos, existe un tipo
de información socialmente mediada y un tipo de información directamente
experimentada (Capriotti, 2008).
Al hablar de información socialmente mediada, Capriotti (2008) se refiere a las
fuentes, entre ellos, los medios masivos de comunicación y las relaciones
interpersonales. Ambas no serían meros transmisores, sino que realizan un proceso
de selección, interpretación y acondicionamiento, es decir, la información mediada
es previamente manipulada.
En cuanto a la información directa experimentada, es la experiencia personal
de los individuos con la organización, por lo tanto experimentan por sí mismos el
42
hacer y el decir de la organización, aspecto clave para la formación o modificación
de la imagen.
2.3.5. Planificación
Planificar implica pensar con método o de manera sistémica antes de actuar;
explicar posibilidades y analizar sus ventajas y desventajas, proponer objetivos,
proyectar hacia el futuro. Al planificar se puede identificar un nivel informal, el cual
ocurre en la mente de las personas y de forma casi intuitiva; esto ocurre
permanentemente en las organizaciones, pero es indispensable plantear un
escenario diferente para superar dicha intuición (Enz, et al 2012).
Avanzar hacia un nivel formal de la planificación involucra definir objetivos y
establecer acciones a partir de un proceso de análisis y evolución entre diversas
alternativas, eligiendo las que resulten más convenientes y viables de acuerdo con
la organización. Este nivel formal de la planificación exige dejar por escrito el
análisis previo a la situación y las acciones que se llevarán adelante. Para esto es
necesario concebir acciones con objetivos que trasciendan el día a día o el corto
plazo, poniendo el acento en aquello que la institución sueña en un futuro, es decir,
el nivel estratégico de la planificación “apunta a un grado más alto de formalización
y supone la definición de objetivos, teniendo siempre como faro los objetivos de
gestión de la organización y la visión como horizonte utópico que guía el hacer”
(Enz, et al 2012: 69).
2.3.6. Dimensiones de la Comunicación
La guía “Como Elaborar el Plan de Comunicación, Manual Práctico de la
PYME”, plantea un enfoque integral y no sólo centrando o reducido a la
comunicación institucional en una de sus partes. Éste identifica seis áreas o
dimensiones de comunicación en la organización, denominándolo Modelo de las 6
Dimensiones (M6D):
• Comunicación corporativa
• Comunicación externa
• Comunicación interna
• Comunicación de crisis
43
• Relaciones públicas
• RSC
Figura 5. Esquema 6 Dimensiones de la Comunicación
Fuente Manual Práctico de la PYME www.bicgalicia.es.
Comunicación corporativa: es la actividad por la cual la empresa
premeditadamente emite un mensaje con el fin de transmitir o decir al público
lo que la empresa es.
Principales tareas de la comunicación corporativa: construcción del
posicionamiento, supervisión del material corporativo, elaboración y
seguimiento del cumplimiento del manual de identidad visual corporativa,
elaboración de una memoria anual de actividades de la institución, regalos
corporativos, entre otras.
Comunicación externa: también, se podría llamar comunicación comercial
pura, como toda comunicación contribuye a crear una imagen de marca de la
empresa a través del marketing social y publicidad.
Principales tareas de la comunicación externa: diseño del plan de marketing
social, supervisión de las campañas publicitarias en soportes como web
(basado en un sistema de colaboración donde el usuario es el protagonista).
Comunicación interna: se centra en el capital humano y es un proceso donde
se integra a los dirigentes de la organización con todos los niveles de
trabajadores. Implicar en el proyecto organizacional a todos los miembros de
la Universidad
44
Principales tareas de la comunicación interna: definir las necesidades de
comunicación interna y las herramientas necesarias, captar los flujos de
información y generar comunicación, colaborar con las áreas de recursos
humanos y formación, definir indicadores y medir los resultados de las
acciones, reforzar la cultura organizacional, entre otras.
Comunicación de crisis: pretende prever los posibles daños que puedan
surgir en la organización y anticipar soluciones al mal ocasionado. El fin
último es defender la imagen corporativa ante sus públicos objetivos y la
opinión pública.
Principales tareas de la comunicación de crisis: designación de un comité de
crisis, elaboración de un manual de crisis, elaboración de comunicado,
seguimiento y atención a los medios en la crisis y la pos-crisis.
Comunicación de relaciones públicas: el principal objetivo es conseguir que
la organización tenga una imagen positiva y un reconocimiento en la
sociedad, su trabajo se centra en abrir vías de diálogo y establecer
relaciones eficaces de forma permanente con todos los públicos. La RR.PP.
tiene que ver con técnicas de persuasión.
Principales tareas de la comunicación de RR.PP.: gestionar las relaciones
con los medios de forma habitual y crear contenidos para su difusión, prestar
asesoramiento en materia de protocolo y generar el manual interno de
protocolo, gestionar eventos corporativos.
La responsabilidad social corporativa (RSC): no es una obligación de la
organización, esta práctica está por encima del cumplimiento de las normas.
Cuando hablamos de RSC se habla de un deber, un convencimiento de la
organización y también de su comunidad en realizar acciones
comprometidas con la sociedad.
Principales tareas de la RSC: diseñar, impulsar y coordinar acciones de RSC
y gestión ética, con el objetivo de fomentar y generar beneficios a la
sociedad, difundir las actuaciones tanto externa como internamente, entre
otras.
45
2.3.7. Comunicación Organizacional en el Tercer Sector (OTS)
La expresión tercer sector no se refiere a tipos jurídicos determinados, sino
que -por oposición al sector público y al sector privado- comprende el campo de las
instituciones sin ánimo de lucro y de vocación altruista (OCDE, 2007).
Respecto a la definición anterior, la comunicación, en las organizaciones
sociales o del tercer sector, se caracteriza porque su objetivo central de comunicar
es dar a conocer sus valores a la sociedad. Función que está inserta en su propia
identidad y que las diferencia de las organizaciones empresariales, las que
comunican para existir (Vidal, 2004 citada en Durán y Fernández 2010).
Por otra parte, García (2006) citado en Herranz (2010) señala que la
comunicación institucional es aquella que se distingue por tener la obligación de
informar y ser transparente con el ciudadano, la cual es realizada por las relaciones
públicas. En cambio, la comunicación empresarial, exenta de la obligatoriedad legal,
se guía por los fines propios de la entidad empresarial: la productividad y la
rentabilidad.
No obstante lo anterior, García (2006) sostiene que en el tercer sector se
mantienen discrepancias respecto a la conveniencia o no de realizar comunicación
organizacional.
2.3.8. Desarrollo Comunicacional de Organizaciones Educacionales
Las universidades comparten la misión de preservar, desarrollar y promover a
través de sus procesos sustantivos y en estrecho vínculo con la sociedad, la cultura
de la Humanidad (Horruitiner, 2006).
La base que guía los objetivos en la acciones comunicacionales es que éstos
aseguren la existencia en el contexto educativo en el que le toca participar a una
organización.
Dichas acciones se orientan hacia el desarrollo institucional, según la teoría de
identidad cultural. Aquello opera en un ámbito simbólico que fomenta los principios
institucionales compartidos por los miembros, en este caso, el público interno. Sin
embargo, la proyección o posicionamiento de identidad debe ser conjugada con el
factor funcionalista, el cual apunta a la continuidad, sobrevivencia y adaptación de
46
las organizaciones educacionales en el contexto que están insertas (Hatch y
Schultz, 2007).
2.3.9. Plan de Comunicación Estratégica
Cappriotti (2008) propone que para un plan de comunicación estratégica o
plan de comunicación corporativa es fundamental reconocer y tener convicción
respecto a la importancia de la imagen corporativa en el éxito de una organización.
Para esto, el autor considera necesario articular una actuación planificada y
coordinada que permita a los públicos tener una imagen acorde con los objetivos de
la organización, es decir, sus intereses y deseos. Por lo tanto, diseñar un plan
estratégico de imagen corporativa requiere ciertos pasos básicos de acción sobre
los que se construye la estrategia. Primero, la organización define la estrategia.
Luego, la competencia sirve de referencia comparativa. Por último, se debe tener
presente que son los públicos quienes se forman la imagen.
Con estos elementos se pueden definir los objetivos globales de la estrategia
que son: identificación, que los públicos sepan quién es la organización y qué hace;
diferenciación, que los públicos aparte de saber que existe la organización, la
perciban como distinta; referencia, tanto la identificación y la diferenciación se
orientarán para que la organización se posiciones como modelo de ciertos atributos
distintivos dentro de un sector de actividad; preferencia, los tres anteriores deben
intentar lograr que el público considere a la organización como su elección válida
(Cappriotti, 2008).
Enz, Franco y Spanuolo (2012) proponen que “problematizar la identidad”
permite convertirla en un elemento de gestión para la comunicación. Esto implica
planificarla y abandonar una práctica comunicacional desde la intuición para
avanzar a un nivel más formal, donde lo más básico es establecer objetivos y
acciones a partir de un proceso de análisis y evaluación de alternativas, para elegir
las más viables y convenientes hasta llegar a un nivel más estratégico de esta
planificación.
Lo primero que plantean estos tres autores para la gestión de la comunicación
es mirar la organización, diagnosticar la situación actual y decidir hacia dónde se
quiere llegar, lo que conlleva a planificar. Luego, como herramienta para planificar,
proponen identificar los mapas de grupos de interés, una noción de comunicación
47
vinculante, pues estos grupos son personas o instituciones con las que una
organización necesita construir una relación e impactar con sus actividades (Enz, et
al. 2012).
2.3.10. Etapas del Plan Estratégico de Imagen Corporativa
La Guía para Elaborar un Plan de Comunicación propuesta por el Gobierno de
Navarra (2011) plantea que la clave del éxito de un plan de comunicación se define
en diez etapas que se resumen en cuatro grandes apartados: diagnóstico,
estrategia, acciones y control.
Las etapas planteadas por el Gobierno de Navarra (2011) son: estudio del
entorno, objetivos, público objetivo, mensajes, estrategias, acciones de
comunicación, cronograma, presupuesto, control y seguimiento y evaluación.
Por su parte, Capriotti (2008) propone tres grandes etapas para el desarrollo
de un plan estratégico: análisis del perfil corporativo mediante el cual se estudia y
define la personalidad de la organización (interno); análisis de la competencia y los
públicos (externo); definición del perfil corporativo, que da cuenta de los atributos
identitarios que conducen la institución y la etapa de comunicación del perfil
corporativo.
A continuación se presentan los esquemas con las etapas para realizar un plan
estratégico según Capriotti (2008).
2.4. Diagnóstico
2.4.1. Análisis del Perfil Corporativo (análisis interno)
Perfil corporativo
(Análisis interno)
Reconoce elementos
que definen la
identidad corporativa
y cómo ésta se
comunica.
Definición de la identidad corporativa:
Características como valores y creencias
con las que la organización se auto
identifica y diferencia de otras.
Misión: Establece qué es y qué hace la
institución
Valores o principios: representan cómo
la organización entrega sus servicios, es
decir, principios profesionales, principios
de relación; qué valores priman, por
ejemplo, defensa de los DD.HH.
medioambiente, género, democracia,
etc.
Visión: señala a dónde quiere llegar la
organización, perspectiva de futuro, no
utópico, tampoco fácil, sí un estímulo y
dirección.
Cultura organizacional: mientras la
filosofía representa lo que la institución
quieres ser, la cultura muestra lo que es
en este momento. Por lo tanto, códigos
o pautas compartidas, no escritos, por la
organización y que se reflejan en el
comportamiento de los miembros.
Clasificación de la organización:
Tamaño: N° de trabajadores, facturación; Fines:
con o sin fines de lucro; Cobertura geográfica:
local, nacional, etc.; Giro: Industria, servicios,
comercial, mixta; Propiedad: Pública, privada o
mixta.
Organigrama:
Presenta cómo se constituye la organización y
permite visualizar el rol de las comunicaciones y
su influencia a en la dictación de planes y
estrategias internas o externas.
49
Perfil corporativo
(Análisis interno)
Reconoce elementos
que definen la
identidad corporativa
y cómo ésta se
comunica.
Comunicación de la identidad corporativa:
Estudio de la comunicación emitida por la
organización, a través de diferentes medios y
soportes, pero también por la conducta cotidiana.
¿Qué comunicamos? ¿Cómo comunicamos? ¿Por
qué medios? ¿Con qué eficacias por cada medio?
Auditoría de comunicación:
Sistema de identificación de instrumento y sistema
de identificación de conceptos
Sistema de identificación de instrumento
Formas por medio de las cuales la organización hace
llegar sus mensajes a sus diferentes públicos.
Reconocer aspectos: se debiera responder la pregunta
¿qué aspectos de la conducta cotidiana comunican la
identidad?
Identificar los medios de comunicación, actividades o
soportes utilizados para comunicar. Contacto directo,
medios masivos, cuáles no se han usado.
Valor de impacto de cada medio o soporte, idoneidad
de cada uno, en función de intereses o consumo según
el público.
Sistema identificación de conceptos
Identificar conceptos transmitidos:
Preguntarse qué hemos estado comunicando,
este qué no se refiere a mensajes concretos, sino
global.
Se debe identificar los mensajes claves
(conceptos centrales) y los secundarios (de
apoyo).
La identificación debe hacerse a nivel de
conducta corporativa (qué comunicamos a través
del teléfono, en la política de matrícula, actuación
corporativa) y a nivel de acción comunicativa
(qué se dice en la publicidad), folletos, página,
etc.
50
2.4.2. Definición del Perfil Corporativo: análisis los públicos, la competencia y la imagen corporativa. (Análisis
externo)
Perfil corporativo
(Análisis externo)
Consta de tres partes:
análisis de
competencia, de
públicos y de la
imagen corporativa
Análisis de los públicos
Estructura de los públicos: todos los grupos
de personas que tienen algún tipo de interés
similar con respecto a la organización.
Cada persona podrá ser parte de un público
u otro en un momento, tendrá expectativas
particulares y esto formará la imagen
corporativa de la organización.
Una vez identificados los públicos se debe
establecer cuáles son claves para la
organización, porque con su acción pueden
afectar su funcionamiento o logro de
objetivos.
Estos no son fijos, en función de una
situación puede ser prioritario o secundario.
Estudio de la infraestructura de los públicos:
esquema de información e influencias.
Saber por qué públicos próximos o fuentes
obtienen información de la organización
(infraestructura de influencia e información)
Por ejemplo, la institución, competencia,
líderes de opinión, amigos, expertos, otros
públicos consumidores.
Situación en relación a la organización: datos
socio demográficos.
Análisis de la competencia
Por competencia se entiende a toda
organización que busca satisfacer la misma
necesidad en un mismo sector de
actividad.
Al conocer a los competidores se debe determinar: Quiénes pueden ser calificados como competidores, ya sea por servicios o productos similares, ya que satisfacen la misma necesidad. También los que ofrecen servicios sustitutivos.
Capacidad de los competidores: conocer
qué los distingue, sus puntos fuertes y
débiles: capacidad de gestión, cuota del
sector, fuerza financiera, etc.
Estrategias de la imagen corporativa de la
competencia: no se puede analizar los
lineamientos estratégicos, pero sí analizar
elementos. Políticas comerciales, precios,
servicios, distribución.
Políticas institucionales, calidad servicios,
identidad visual, comunicación, para inferir
públicos, posición competitiva.
Análisis imagen corporativa
Estudio de notoriedad
Grado de conocimiento de la organización, si no hay conocimiento no hay notoriedad. Imagen, problemas de valoración positiva o negativa.
Notoriedad mínima: asistida con preguntas que ayudan a seleccionar entre varias alternativas
Notoriedad: Sí se reconoce la organización
Recuerdo: asocia de manera espontánea área de operación, servicio.
Grupo selecto: reconoce sector y es citada entre las 4 ó 5 primeras de forma espontánea.
El top of mind
es la más conocida y se asocia a calidad. No Notoriedad: la organización no es reconocida adecuadamente
Desconocimiento: las personas no reconocen ni siquiera el nombre. (es la situación más negativa)
Confusión: a las personas les “suena” el nombre pero son incapaces de señalar a que sector o tema se dedica.
Análisis de atributos: variables sobre las cuales las personas construyen la imagen corporativa.
Actual: orientan la imagen de forma determinante, precio, historia, calidad, etc.
Latente: en este momento no conforman la imagen pero puede llegar a hacerlo, fuente potencial de diferencia.
Esquemas 1. Etapas Plan Comunicación Estratégica Elaboración Propia a partir de Capriotti (2008).
51
2.5. Análisis de la Situación e Identificación del Problema
2.5.1. Análisis FODA
Figura 6. Esquema Análisis FODA Elaboración Propia a partir de Capriotti (2008).
52
2.5.2. Árbol del Problema
Figura 7. Esquema Árbol del Problema Elaboración Propia basada en Manual Práctico de la PYME www.bicgalicia.es.
53
2.7. El Plan de Comunicación Estratégica
La administración de las comunicaciones consiste en es administrar discursos, es decir, la identidad es moldeada
por los factores comunicacionales y esa proyección del hacer (función de la organización y fines) determina la imagen.
A continuación se puede apreciar la secuencia de etapas que guiarán la propuesta del plan de comunicación
estratégica que se presenta más adelante en esta investigación. Dichas etapas fueron seleccionadas y adaptadas desde
los diversos modelos teóricos y se basan en el análisis y toma de decisiones según las características de esta
investigación e institución. El preciso señalar que si bien existen diversos modelos o ejemplos de planes de
comunicación, estos no responden a uno estándar, sino que los gabinetes o departamentos de comunicación deben ser
capaces de adaptar los pasos básicos a cada organización u objetivo en cuestión (Capriotti, 2008).
Figura 8. Etapas del Plan de Comunicación Estratégica Elaboración Propia.
III. Marco Metodológico
1
3. Marco Metodológico
A continuación, se presenta el diseño metodológico que describe los
instrumentos de recolección y medición de datos que se utilizaron para realizar
esta investigación. Entre ellos, se refiere a la elaboración de encuestas,
entrevistas aplicadas y el análisis de contenido resumido en matrices.
3.1. Enfoque de Investigación
El enfoque que se emplea en esta investigación es el mixto, pues representa
el más alto grado de integración entre los enfoques cualitativo y cuantitativo.
En los estudios cuantitativos es frecuente que se incluyan varios tipos de cuestionarios
al mismo tiempo que pruebas estandarizadas y recopilación de contenidos para análisis
estadístico. Lo mismo ocurre con investigaciones cualitativas que usan entrevistas,
observaciones y documentos para tener diferentes apreciaciones sobre las variables,
los contextos, los sucesos o las personas. En las modalidades del enfoque bimodal o
mixto de la investigación, se acostumbra a utilizar varios métodos cuantitativos y
cualitativos de recolección de los datos (Hernández, Fernández y Baptista, 2003).
Se escoge el enfoque mixto, porque es el óptimo para este tipo de
investigación donde se emplean técnicas cualitativas, como el análisis de contenido
del Plan Estratégico 2011-2015, y su anexo elaborado Plan de Rectoría y el análisis
sobre las entrevistas realizadas a las autoridades de la Universidad directamente
ligadas con dicho plan estratégico. Según Hernández, et al (2003:477) las técnicas
cualitativas no buscan medir variables, sino obtener información de sujetos,
comunidades, contextos o situaciones en profundidad. También, se emplean
técnicas cuantitativas en la recolección y análisis de datos a través de encuestas
que diseñaron y aplicaron las propias autoras a un grupo de alumnos que ingresó a
primer año en la admisión 2014 y al público interno. Por tal motivo, el enfoque mixto
es el más adecuado para dar cuenta de un planteamiento o fenómeno, aportando
referencias más abundantes, una perspectiva más amplia y profunda.
56
3.2. Tipo de Investigación
Esta investigación es un estudio de casos, el cual se recomienda para un
análisis profundo de una pequeña muestra del fenómeno, método muy relevante en
el área de las Ciencias Sociales. Barrio (s/f) señala que constituye un campo
privilegiado para comprender en profundidad los fenómenos educativos.
El estudio de casos sigue una vía metodológica común a la etnografía,
aunque la diferencia radica en su uso, ya que la finalidad de este tipo de
investigación es conocer cómo funcionan todas las partes del caso para crear
hipótesis, atreviéndose a alcanzar niveles explicativos de supuestas relaciones
causales encontradas entre ellas, en un contexto natural concreto y dentro de un
proceso dado (Barrio s/f).
León y Montero (2003) plantean que el estudio de casos consta de cinco
pasos: selección y definición del caso, elaboración de una lista de preguntas,
localización de las fuentes de datos, análisis e interpretación y elaboración del
informe.
Tomando en cuenta lo anterior, el estudio de casos resulta recomendable para
la investigación que se realiza, ya que se analiza la realidad de la Universidad
Academia de Humanismo Cristiano, una institución de educación superior privada
que es parte de un sistema educacional que hoy en Chile pasa por procesos de
cambio. Con el estudio de casos se analiza la situación de esta Universidad en
relación a su comunicación estratégica y a partir de los resultados se propone un
plan de comunicación.
3.3. Sujeto, Corpus, Escenario
Los sujetos de esta investigación son las autoridades de la Universidad
directamente relacionadas con el diagnóstico, la elaboración e implementación del
Plan Estratégico 2011-2015 u su anexo Plan de Rectoría a quienes se les realizó
una entrevista. Dichas autoridades corresponden al Rector, el encargado de la
Dirección de Admisión, la encargada de la Dirección de Comunicaciones y la
encargada de la Dirección de Planificación.
También, son sujetos otros integrantes del público interno de la UAHC, como:
estudiantes, académicos, personal administrativo, personal externalizado y los
directores de escuela, a quienes se le aplicó una encuesta.
57
Otros sujetos son los estudiantes nuevos que ingresaron a primer año en
2014, personas a quienes estuvieron dirigidas algunas de las estrategias
publicitarias de la Universidad.
Estamento Cantidad Instrumento
Personas vinculadas y no
vinculadas a la universidad
40 Pilotaje Likert
Alumnos nuevos 2014 115 Escala Tipo Likert
Publico interno (profesores,
alumnos, administrativos,
personal externo)
80 Encuesta
Autoridades UAHC 4 Entrevista
Tabla 1. Sujetos
Elaboración Propia.
El corpus en esta investigación son los documentos elaborados por la
Universidad: Plan Estratégico 2011-2015 UAHC, considerando el anexo Plan de
Rectoría publicado en septiembre de 2014. Otro de los documentos que se
analizan son aquellos generados a partir de las entrevistas aplicadas por las
investigadoras a las autoridades de la Universidad.
El escenario donde se desarrolla la investigación es la Universidad Academia
de Humanismo Cristiano, una institución privada que declara promover un modelo
pedagógico crítico-transformador de la educación y la sociedad. Cuenta con
inmobiliario propio, se divide en tres facultades con sus respectivas sedes: Ciencias
Sociales, Pedagogía y Artes. La totalidad de los alumnos que estudian ronda los
4.500, y en promedio ingresan 700 alumnos nuevos a pregrado cada año. Otras
características tanto del perfil y clasificación institucional se entregan en la
presentación de la organización.
A continuación, se muestran dos esquemas que resumen los documentos
analizados y los sujetos de esta investigación.
58
Figura 9. Esquema Resumen Sujeto y Corpus
Elaboración propia.
3.4. Unidad de Análisis
Las unidades de análisis constituyen segmentos del contenido de los
mensajes que son caracterizados para ubicarlos dentro de las categorías de
análisis (Berelson 1971 citado en Hernández, Fernández y Baptista, 2003).
En cuanto a las categoría de análisis de matrices, estas son los niveles donde
serán caracterizadas las unidades de análisis, las que se disponen en casillas, es
decir, cada unidad de análisis se categoriza o encasilla (Holsti 1969 citado en
Hernández et al 2003).
(Berelson citado en Hernández et al 2003) menciona cinco unidades de
análisis: la palabra, el tema, el ítem, el personaje y medidas de espacio y tiempo.
Para esta investigación se toma el ítem, la unidad total empleada por los
productores del material simbólico o cualitativo.
Gran parte de la investigación moderna se realiza mediante tareas de
clasificar, ordenar, cuantificar e interpretar los productos evidentes de la conducta
de los individuos o de los grupos. El análisis del material simbólico es la actividad
de convertir estos fenómenos registrados, en datos científicos, es decir, poder
describir los elementos de ciertas conductas, registrarlos de forma ordenada,
clasificarlos o categorizarlos, determinar su frecuencia cuantitativa e interrelaciones
(Martin, s/f).
59
Dentro del Plan Estratégico 2011-2015 y su anexo Plan de Rectoría, la
investigación se centrará en analizar los siguientes ítems que serán considerados
como las unidades de análisis.
1) Unidades de análisis extraídas de los Antecedentes para la
Elaboración del Plan: Claustro Universitario julio 2006 - enero 2007,
Proceso de Acreditación y Plan de Mejoramiento presentado en el
informe de Autoevaluación institucional año 2008, Recomendaciones
de Pares Evaluadores y el Acuerdo de acreditación CNA 2008,
Propuesta de comisión Mixta Directorio-Consejo Superior de la
Universidad, Desafíos Estratégicos del contraste entre la Comisión
Mixta 2009 con el Plan Estratégico 2006-2009 y recomendaciones de
la acreditación 2008.
2) Unidades de análisis extraídas del Diagnóstico Estratégico del Plan
2011-2015: Análisis Interno: Fortalezas y Debilidades, Análisis Externo:
Amenazas y Oportunidades.
3) Unidades de análisis extraídas del Plan Estratégico 2011-2015:
Ámbito 3 “Vinculación Permanente con el medio: Promoción de la
extensión y vinculación con el medio, procurando el incremento de
convenios y alianzas con el sector productivo y de servicios, todo
orientado a aportar a nuestra sociedad” y Ámbito 4 “Gestión
Institucional para el sustento en el tiempo de la UAHC”: Efectividad de
la gestión institucional universitaria incentivando una actualización
permanente de las capacidades de gestión en nuestro capital humano
de la UAHC”.
4) Unidad de análisis Anexo Plan de Rectoría.
De esta manera, se obtiene información relevante sobre las estrategias
comunicacionales que la Universidad implementa para su visibilización.
60
3.5. Instrumentos de Recolección de Datos
En esta investigación se emplean cuatro instrumentos para la recolección de
datos: cuestionario, escala tipo Likert, matriz y entrevistas cualitativas.
3.5.1. Cuestionarios
Un cuestionario según Hernández et al. (2003) consiste en un conjunto de
preguntas respecto a una o más variables a medir. Para este cuestionario se
escogieron las respuestas cerradas, ya que contienen categorías que han sido
delimitadas e incluyen varias alternativas. En las preguntas cerradas las categorías
de respuesta son definidas a priori por el investigador y se le presentan al
respondiente, quien debe elegir la opción que describa más adecuadamente. En
cambio, las preguntas abiertas no delimitan previamente las alternativas de
respuesta, por lo que el número de categorías es muy elevado.
Las investigadoras elaboraron una encuesta o cuestionario revisado por la
profesora guía a cargo de esta investigación, con el fin de conocer cómo funciona
la comunicación interna dentro de la Universidad Academia de Humanismo
Cristiano. Consta de 8 preguntas cerradas con alternativas de respuesta delimitada
y una abierta. Se aplicó a 80 sujetos pertenecientes a la Institución entre
estudiantes, académicos, administrativos y directores de escuela. El modelo de
esta encuesta se encuentra disponible en los anexos.
3.5.2. Escalamiento Tipo Likert
Según Hernández, Fernández y Baptista (2003) este tipo de cuestionario
consiste en un conjunto de ítems presentado en forma de afirmaciones o juicios
ante los cuales se pide la reacción de los sujetos. Se presenta una afirmación y se
pide al encuestado que externe su reacción, eligiendo uno de los cinco puntos de la
escala. Las alternativas de respuestas o puntos de éstas son cinco e indican
cuánto se está de acuerdo con la afirmación correspondiente. Las alternativas más
comunes son: muy de acuerdo, de acuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo, en
desacuerdo, muy en desacuerdo.
La escala Likert para Hernández et al (2003), se construye generando un
elevado número de afirmaciones que califiquen al objeto de actitud y se
61
administran a un grupo piloto para obtener las puntuaciones del grupo en cada
afirmación. Estas puntuaciones se correlacionan con las preferencias del grupo a
toda la escala y las afirmaciones, cuyo puntaje se ordena significativamente con las
puntuaciones de toda la escala, se seleccionan para integrar el instrumento de
medición. Asimismo, debe calcularse la confiabilidad y validez de la escala. En el
anexo se incluye el modelo del pilotaje que se aplicó y sus resultados.
Las autoras elaboraron un pilotaje de la escala tipo Likert, revisado por la
profesora guía de esta investigación, que contenía 30 afirmaciones, se aplicó a 40
personas vinculadas y no vinculadas a la Universidad. De este pilotaje se
seleccionaron 20 afirmaciones, aquellas que obtuvieron mayor puntaje, es decir, la
opción “describe muy bien”. Con las 20 afirmaciones se armó la encuesta Likert
que fue aplicada a 115 alumnos nuevos la primera semana de clases del año
académico 2014. Para poder aplicarla se envió vía correo electrónico a través del
Departamento de Asuntos Estudiantiles los días 20 y 25 de marzo y el 9 de abril.
Algunas de las afirmaciones propuestas fueron las siguientes:
1.- La Academia es una universidad que permite el acceso a la educación
superior de alumnos provenientes de sectores sociales desfavorecidos.
2.- La Academia es un actor relevante en el debate público respecto a las
ciencias sociales, las humanidades, la educación y las artes
3.- La Academia es una universidad que forma profesionales según las
necesidades del país
Las alternativas de respuesta para esta encuesta fueron cuatro y no cinco
como postulan los metodólogos Hernández, Fernández y Baptista dejando afuera
la respuesta no describe ni mal ni bien para no dar espacio a ambigüedades. Las
alternativas utilizadas en la escala tipo Likert fueron: describe muy mal, no describe
bien, describe bien, describe muy bien.
Dichas preguntas se elaboraron bajo el sistema Google Drive, una vez
recibidas las respuestas el mismo sistema arrojó los gráficos con los resultados de
cada pregunta, a partir de ellos, se realizó una interpretación de los datos. El
modelo del pilotaje, la encuesta aplicada y el análisis de gráficos se encuentran
disponibles en los anexos.
62
3.5.3. Matriz
Como instrumento de recolección de datos se usa una tabla o matriz, la que
Hernández et al (2010) define como útiles para establecer vinculaciones entre
categorías o temas. Estos se colocan como columnas o filas.
Según Hernández et al (2010) en cada celda el investigador documenta si las
categorías o temas se vinculan o no, puede hacer una versión donde se explique
cómo y por qué se vinculan o, al contrario, por qué no se asocian.
En esta investigación se elaboraron tres matrices: la primera, para
esquematizar el análisis de contenido que resultó del Plan Estratégico 2011-2015 y
su anexo, para el cual se diseñó una tabla que resume dicho documento,
posteriormente, sobre esta tabla se aplicó una matriz compuesta por cuatro
columnas; la primera, con las unidades de análisis; la segunda, con las categorías
de análisis que son: imagen corporativa, comunicación corporativa, incremento de
la matrícula, responsables, públicos y soporte comunicacional; la tercera, con las
subcategorías de cada punto mencionado anteriormente y; en la cuarta columna,
se registra el total del número de veces que se mencionan dichas subcategorías.
La segunda matriz corresponde al análisis de las entrevistas aplicadas a las
autoridades de la Dirección de Planificación, Dirección de Admisión, Dirección de
Comunicaciones y Rectoría. Éstas se elaboraron colocando los cargos de los
entrevistados, las preguntas realizadas y las respuestas que dieron con el fin de
comparar las similitudes y diferencias entre ellas.
La tercera matriz se realizó para el análisis de la pregunta abierta planteada
en la encuesta de comunicaciones internas que respondieron integrantes de la
institución. Para esta matriz las respuestas más concordantes y repetidas se
resumieron a categorías y en la columna frecuencias se puso el número de veces
que los respondientes las mencionaron.
Todas las matrices de análisis de contenido se encuentran disponibles en los
anexos.
63
3.5.4. Entrevistas Cualitativas
Las entrevistas cualitativas se definen, por Hernández et al (2003) como una
conversación entre una persona (el entrevistador) y otra (el entrevistado). Las
entrevistas semiestructuradas se basan en una guía de asuntos o preguntas y el
entrevistador tiene la libertad de introducir preguntas adicionales para precisar
conceptos u obtener mayor información sobre los temas deseados. Las entrevistas
abiertas se fundamentan en una guía general con temas no específicos y el
entrevistador tiene toda la flexibilidad para manejarlas.
Las entrevistas son usadas en esta investigación como un método de
recolección de datos del parecer y conocimientos de los sujetos involucrados en la
realización e implementación del Plan Estratégico 2011-2015. La entrevista se
compuso de siete preguntas elaboradas a partir del análisis de los documentos
anteriormente descritos y la encuesta sobre imagen corporativa aplicada por las
investigadoras, la modalidad utilizada fue la semiestructurada y las preguntas
dieron lugar a contra peguntas en algunos casos. Para la construcción de las
entrevistas no se contempló el análisis del Plan de Rectoría ya que este documento
se publicó posteriormente. La transcripción de las entrevistas realizadas se
encuentra disponible en los anexos.
3.6. Procedimiento de Análisis
Para procesar los datos recolectados se emplearon los procedimientos de
análisis de contenido que se aplicaron al Plan Estratégico 2011-2015, las
entrevistas realizadas a las autoridades y las encuestas aplicadas a los públicos
internos.
Según Gómez (2000, en Hernández et al, 2003), en términos generales, el
análisis de contenido es un método que busca descubrir la significación de un
mensaje, ya sea este un discurso, una historia de vida, un artículo de revista, un
texto escolar, un decreto ministerial, etc. Más concretamente, se trata de un método
que consiste en clasificar y/o codificar los diversos elementos de un mensaje en
categorías, con el fin de hacer aparecer de la mejor manera el sentido.
El análisis de contenido, según Berelson (1971, en Hernández et al, 2003) es
una técnica para estudiar y analizar la comunicación de una manera objetiva,
64
sistemática y cuantitativa. Puede, entre otras cosas, comparar mensajes, niveles y
medios de comunicación y develar diferencias en el contenido de la comunicación.
Dicho lo anterior, el análisis de contenido es la alternativa óptima para el
procedimiento de análisis, ya que, se tomó el documento Plan Estratégico 2011-
2015, la pregunta abierta del cuestionario y las entrevistas, que fueron codificados
para su posterior observación.
65
IV. Propuesta de Plan de Comunicación
Estratégica
66
4. Propuesta del Plan de Comunicación Estratégica
El siguiente plan de comunicación estratégica diseñado para la Universidad
Academia de Humanismo Cristiano pretende reforzar la identidad institucional y
aportar de forma evidente en la trasformación de la imagen corporativa. Las etapas
propuestas para este plan son: diagnóstico, identificación del problema, estrategia
global y acciones, costos, cronograma, responsables e indicadores. Estas derivan
de una fusión entre la propuesta de dos manuales; el primero, “Planificación
Estratégica de la Imagen Corporativa” de Paul Cappriotti (2008); y el segundo,
“Manual de Comunicación para Organizaciones Sociales” de Enz, A., Franco, V.,
Spagnuolo, V. (2012), cuyos fundamentos fueron expuestos en el marco teórico.
La administración de las comunicaciones es administrar discursos, es decir, la
identidad es moldeada por los factores comunicacionales y esa proyección del
hacer (función de la organización y fines) determina la imagen y adquiere gran
relevancia el discurso.
A continuación se puede apreciar la secuencia de etapas para la
implementación de un plan estratégico, las cuales fueron seleccionadas y
adaptadas desde los diversos modelos teóricos, basados en el análisis y toma de
decisiones. Según las características de esta investigación e institución, es preciso
señalar que si bien existen diversos modelos o ejemplos de planes de
comunicación, estos no responden a uno estándar, sino que los gabinetes o
departamentos de comunicación deben ser capaces de adaptar los pasos básicos a
cada organización u objetivo en cuestión (Capriotti, 2008).
Figura 10. Etapas del Plan de Comunicación Estratégica propuesto para la UAHC Elaboración Propia.
67
4.1. Diagnóstico del Perfil Corporativo
A continuación, se realiza un diagnóstico de la Universidad con el fin de
reconocer los elementos que definen la identidad corporativa y cómo ésta se
comunica.
4.1.1. Perfil Corporativo Interno
La misión, visión, principios y valores a continuación definidos fueron
precisados por la Institución a propósito de la preparación de las Orientaciones
Estratégicas de la Universidad 2011- 2015 y ese documento fue refrendado por el
Consejo Superior de la Universidad.
Misión: “La Universidad Academia de Humanismo Cristiano es una
comunidad de académicos, estudiantes y funcionarios, con carácter
pluralista y participativo. Su misión es la de contribuir de manera crítica al
desarrollo del pensamiento, la cultura y la formación continua de
profesionales comprometidos con la tolerancia, la democracia y la
justicia, en concordancia con los requerimientos del país. A la vez busca
constituirse en un espacio que favorezca la integración social,
permitiendo que estudiantes de diversos sectores sociales compartan
esta misión común, dándole oportunidades de acceso a la educación
superior a estudiantes de bajos ingresos que posean niveles académicos
adecuados”.
Visión: “Como visión, la Universidad Academia de Humanismo
Cristiano aspira a ser un referente en la formación de graduados,
profesionales y posgraduados de calidad reconocida, y ser un actor del
debate nacional en el ámbito de las ciencias sociales, las humanidades,
la educación y las artes, todo ello, desde los principios y valores que la
animan”.
Valores o principios: “El quehacer académico de la Universidad está
permeado fundamentalmente por los siguientes principios y valores: la
promoción y defensa de los derechos humanos y de la democracia, como
imperativos básicos de convivencia y desarrollo entre los seres humanos;
La búsqueda permanente de la excelencia en la docencia, en la
investigación, en la extensión, en la prestación de servicios y en la
gestión institucional; el compromiso con un desarrollo sustentable e
68
incluyente de todos los sectores del país, con especial énfasis en la
equidad y en la eliminación de todo tipo de discriminación, especialmente
de género y/o étnica; La valorización y promoción de la participación en
la vida universitaria cotidiana de los diferentes estamentos que
componen la Universidad”.
Cultura organizacional: al hablar del ambiente educativo, el clima
comprende el ambiente interno, el contexto, comportamiento y el enfoque
estructural de la institución. De este derivan los siguientes ámbitos:
Contexto social: dentro de la organización conviven estudiantes,
profesores, autoridades, administrativos y personal externo. Entre
ellos, en general, el trato es cordial y respetuoso. No obstante,
también se genera el debate de ideas, dinámica que no es
percibida como algo negativo, según el pensamiento crítico que
promueve la Universidad.
Relaciones: en general, todos estos estamentos cuentan con
algún espacio para relacionarse entre ellos y con los demás. La
Universidad tiene cierta horizontalidad en las relaciones, es decir,
es factible para un alumno acercarse a algún profesor o autoridad.
Además, se pueden organizar, existe un sindicato de trabajadores
y alguna vez hubo una federación de estudiantes.
Conflictos: la Universidad no ha estado ajena a sufrir algunos
conflictos, en su mayoría provocados por los propios alumnos de
la institución al manifestarse, dentro y fuera de sus dependencias,
propiciando conflictos internos entre quienes están de acuerdo con
el accionar y quienes no, esto involucra a todos los estamentos.
Además, la organización ha enfrentado problemas con la
autoridad policial.
Nivel de participación: la Universidad practica la triestamentalidad
efectiva, lo que quiere decir que, profesores, alumnos y
administrativos tienen injerencia en la elección de sus superiores.
Existe un grado importante de participación en la comunidad
ligada al pensamiento crítico que traspasa el nivel formativo.
También, se fomenta el desarrollo de iniciativas generadas por los
propios estudiantes financiados a través de fondos concursables
que entrega la Direcciones de Asuntos Estudiantiles.
69
Canales de comunicación: como lo evidenció la encuesta aplicada
al público interno por las investigadoras, las comunicaciones
internas son deficientes, puesto que, las funciones del Dirección
de Comunicaciones no están determinadas, lo que genera
multiplicidad de mensajes y emisores que llevan a la confusión.
Los canales actualmente utilizados son principalmente el correo
electrónico, la página web institucional y las redes sociales.
4.1.2. Clasificación de la Organización
Para determinar la clasificación estructural de la UAHC se emplearon datos
proporcionados por Sergio Infante, director de Administración y Finanzas y Claudia
Olmedo, jefa de Recursos Humanos e información publicada en el sitio web de la
Universidad. En el siguiente esquema se desglosan dichos datos.
Tamaño
- Número de trabajadores: contratados 298 - honorarios 400 - Facturación (presupuesto 2014): $7.63.850.000- La Universidad desde sus inicios se ha concebido como una institución de tamaño mediano, lo que significa un máximo de 4000 alumnos aproximadamente.
Fines - Sin fines de lucro
Cobertura Geográfica:
- Local, ciudad de Santiago
Giro
- Educación
Propiedad
- Privada. La Asamblea de Socios, de acuerdo a la Ley General de Educación que rige a las universidades chilenas, estará integrada por los representantes legales de los centros enumerados en el Acta de Constitución de la Universidad:
Presidente: Fernando García, representante del Centro de Estudios de la Realidad Contemporánea (CERC).
Vicepresidenta: Flavia Fiabene, representante del Programa Interdisciplinario de Investigaciones en Educación (PIIE)
Director: Claudio González Fundación de Ayuda Social de las Iglesias Cristianas (FASIC).
Directora: María Elena Suvayke representante del Grupo de Investigaciones Agrarias (GIA).
Directora: Carmen Espinoza representante del Programa de Economía del Trabajo (PET)
Director: Germán Molina representante de la Fundación Universidad y Desarrollo (FUD)
Director: Eduardo Rocco representante de la Corporación de Estudios e Investigación Minera (CORPODIUM)
70
Tabla 2. Clasificación Estructural UAHC Elaboración Propia.
4.1.3. Organigrama Institucional
El siguiente esquema es el organigrama institucional que la Universidad tiene
publicado en su sitio web www.academia.cl. Para efecto de esta investigación
permite interpretar las líneas comunicacionales en la dictación de planes y
estrategias, internas o externas lo que, a su vez, da cuenta de la importancia e
influencia de las comunicaciones institucionales.
Según Thompson (2009) el concepto de organigrama como una
representación gráfica de la estructura de una organización refleja en forma
esquemática la posición de las áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas
de autoridad y de asesoría, por lo tanto, este organigrama se diseñó por contenido
integral, según los diversos tipos presentados por el autor.
71
Figura 11. Organigrama Institucional Primera Parte Fuente www.academia.cl.
Cabe señalar que la Dirección de Comunicaciones no aparece en el esquema
principal que se presenta en la página web institucional www.academia.cl, sino que
está bajo la subordinación de Rectoría y se despliega haciendo click sobre el
vínculo de esa unidad y, luego, click en la unidad de Direcciones.
Figura 12. Organigrama Institucional Segunda Parte
72
Fuente www.academia.cl.
Figura 13. Organigrama Institucional Tercera Parte Fuente www.academia.cl
4.1.4. Comunicación de la Identidad Corporativa
Según la encuesta al público interno que aplicaron las investigadoras las
comunicaciones dentro de la Universidad resultan poco eficientes al considerar que
existe descoordinación, falta de información oportuna y más de un emisor.
Qué se comunica: los comunicados enviados por la institución son, por lo
general, informativos y dependiendo de cada departamento. La Dirección
de Comunicaciones envía información sobre actividades, seminarios
internos, suspensión de clases o cierre de las sedes. La Dirección de
Asuntos Estudiantiles informa sobre actividades pertenecientes a los
alumnos como deporte, convocatorias a proyectos, entre otros. El
Departamento de Bienestar informa sobre becas, beneficios, créditos
internos y externos a la institución. Rectoría envía comunicados en caso
de alguna crisis que afecte a la Universidad y con mayor frecuencia
informa otros asuntos a las facultades y jefes de carrera.
Cómo se comunica: en cuanto a las actividades culturales y de
extensión, no existe una sistematización de la periodicidad en la entrega
73
de la información, sino que cada actividad se informa en la medida que
surge. En cuanto a los comunicados se envían según la contingencia,
hay días en que envían más de un comunicado, a veces, el mismo
comunicado por distinto emisor, lo que se repite en situaciones de crisis.
Por qué medios: el medio mayormente utilizado por la Universidad es el
correo electrónico, seguido por las redes sociales (Facebook y Twitter) y
la página web institucional.
Con qué eficacia por cada medio: el correo electrónico no es bien
administrado, ya que las bases de datos no están actualizadas o existe
duplicidad, lo que provoca que a algunos individuos les llegue dos veces
la información y a otros no les llegue, tampoco se encuentra segmentado
el público interno, muchas veces la información para un grupo de éstos le
llega a toda la comunidad, también existe un porcentaje que no abre los
correos, aunque las personas encuestadas en esta investigación
prefieren este sistema. Las redes sociales y la página web también son
usadas, aunque están sujetos a que las personas accedan a ellas.
Las siguientes son imágenes de algunos de los comunicados que envía la
Institución a sus alumnos para informar de las actividades.
Imagen 1. Comunicado Conversación sobre Educación Libertaria Fuente UAHC.
74
Imagen 2. Comunicado Obra de Teatro
Fuente UAHC.
Otro de los comunicados enviados, como se dijo anteriormente, tienen
relación con sucesos de contingencia. El 24 de noviembre del presente año hubo un
altercado frente a la Universidad entre algunos encapuchados que atacaron las
dependencias de la Brigada de Homicidios perteneciente a la PDI y que, luego, se
habrían refugiado en las dependencias de UAHC. Frente a este hecho, los
comunicados recibidos por los alumnos, profesores y administrativos fueron
múltiples y reiterativos durante una semana, enviados incluso los mismos desde
distintos emisores, lo que genera saturación. A continuación se muestran algunos
de ellos:
75
Imagen 3. Comunicado Rectoría
Fuente UAHC.
Imagen 4. Comunicado Rector Fuente UAHC.
76
Imagen 5. Comunicado Académicos Fuente UAHC.
Imagen 6. Comunicado Asamblea Académicos Fuente UAHC.
77
4.1.4.1. Sistema de Identificación de Instrumentos
Los datos de este ítem y los siguientes se obtuvieron a partir de las entrevistas
realizadas, específicamente, a la Dirección de Comunicaciones y Admisión.
La organización utiliza variadas formas de comunicarse con sus diferentes
públicos, como se nombró en el punto anterior. Sin embargo, una de las maneras
que tiene de llegar a todos sus públicos es con sus actividades de extensión, los
seminarios y charlas que hacen contienen temáticas que van ligadas directamente a
la corriente del pensamiento crítico impartido por la Universidad y la contingencia
del país; también, las actividades culturales y artísticas.
Otras prácticas de difusión que maneja la Dirección de Admisión con los
públicos externos son las visitas a colegios, contacto con orientadores, mantener
una base de datos actualizada de estudiantes secundarios, y asistir a los circuitos
de ferias gratuitos, son10 actividades anuales de este tipo.
Los medios de comunicación que se han usado para la difusión de la
Universidad son los siguientes:
Medios electrónicos: El Mostrador, Radio Bio Bio (web), El Ciudadano
Radios: Bío Bío, Radio Uno, Cooperativa, ADN
Medios Impresos: The Clinic, Le Monde Diplomatique, Publimetro, El
Mostrador, The Clinic, El Ciudadano.
Redes sociales: Facebook, Twitter, Google
Televisión: Vía X
Otros: Metro, Transantiago, gigantografías.
De acuerdo a lo expuesto por la Dirección de Comunicaciones y Admisión se
ha optado por estos medios, porque han generado resultados positivos para marcar
presencia y darse a conocer, además, se ajustan al presupuesto de la Universidad,
pero no cuentan con una campaña sistemática.
El valor de impacto de los medios usados se mide cuando los potenciales
estudiantes se acercan a consultar en la oficina de Admisión, allí se les consulta
mediante qué vía supieron de la Universidad. En el caso de Facebook, la empresa
entrega un informe semanal y al final de la campaña. Con los medios digitales
ocurre lo mismo, cada medio va informando de cómo va funcionando el banner
78
contratado y, también, entregan un informe al final de la campaña publicitaria. Por
último mencionar que en las radios no se puede medir el nivel de impacto.
4.1.4.2. Sistema de Identificación de Conceptos
El mensaje global que la Universidad comunica es que “somos una comunidad
universitaria”, lo que pretende trasmitir que dentro de la institución existe cierta
horizontalidad. Los mensajes claves en la última campaña de Admisión 2014 se
centró en 10 frases denominadas por los propios funcionarios de los unidades
responsables de emitirlas como “los 10 mandamientos” que, a juicio de la
Universidad, marca la diferencia con otros planteles y potencia los aspectos
positivos, considerando el contexto de cuestionamientos en el que se vieron
diversas universidades
Estos 10 conceptos fueron:
1. Universidad acreditada ininterrumpidamente
2. Sin fines de lucro.
3. Es una universidad democrática cuyo rector ha sido elegido
triestamentalmente.
4. Es una universidad especializada en ciencias sociales, pedagogía y artes.
5. Es una universidad con un alto porcentaje de profesores con dedicación,
doctorado y/o magíster.
6. Es una universidad con numerosos proyectos Fondecyt, Fondef, Fondap,
Fondart y NTI, de investigación social.
7. Es una universidad que fomenta y valoriza la práctica de sus estudiantes en
poblaciones, liceos y escuelas, sectores rurales y apartados.
8. Es una universidad con 26 convenios internacionales activos, y que impulsa
a sus estudiantes a seguir estudios superiores en el extranjero.
9. Es una universidad que tiene una de las mejores bibliotecas en ciencias
sociales de Santiago.
10. Es una universidad con estrecha relación con los aranceles de referencia,
que en el vespertino no tiene arancel de copago, y otorga una gran cantidad
de beneficios estudiantiles.
En cuanto a la conducta corporativa, si bien, hay un comportamiento amable
de los administrativos y profesores hacia los alumnos, en la Dirección de Admisión
admiten seguir cierto patrón común para saludar a quién llega o llama y pedir sus
datos, lo mismo respondiendo los correos electrónicos, sin embargo, aceptan que
79
no hay un protocolo establecido ya sea en la central telefónica o la atención
presencial.
4.1.5. Perfil Corporativo Externo
En este apartado se realiza un análisis de los públicos, la competencia y la
imagen corporativa externa.
4.1.5.1. Análisis de los públicos
El siguiente cuadro de los públicos se construye según las entrevistas
realizadas a los directores de las direcciones de Comunicaciones y Admisión, y una
clasificación generada por las propias investigadoras de acuerdo a la teoría
expuesta anteriormente.
Interno: Estudiantes, administrativos, contratista, profesores, académicos
directivos, autoridades, integrantes del directorio e integrantes de las
fundaciones asociada a la universidad.
Externo: Potenciales alumnos, sostenedores de alumnos, Ministerio de Educación,
Consejo Nacional de Acreditación, medios de comunicación, proveedores,
municipalidad, Conicyt, centros culturales, organismos internacionales
ligados al ámbito internacional.
Públicos claves: Estudiantes, administrativos, académicos directivos, autoridades,
integrantes del directorio, potenciales alumnos, Ministerio de Educación,
Consejo Nacional de Acreditación, proveedores, municipalidad.
Tabla 3. Análisis de los Públicos
Elaboración Propia.
4.1.5.2. Perfil Público Objetivo (P.O.)
Público interno: Público externo:
Toda la comunidad universitaria según
organigrama:
Autoridades
Rectoría y Vicerrectoría
Potenciales alumnos hacia los cuales se orienta
este plan. A partir del Informe Perfil Estudiantes
2014 elaborado por la propia universidad, estos
poseen las siguientes características:
Provienen en su mayoría de comunas de clase
80
Facultades: carreras con sus respectivas
direcciones, docentes, alumnos y
administrativos.
Administración, Finanzas y Direcciones.
media como La Florida, Pte. Alto, Maipu y Stgo.
Centro.
Han cursado estudios científico-humanistas en
colegios particulares subvencionados.
Un alto porcentaje egresó hace 2 años de la
escuela y tiene estudios previos pero no los
terminó, es decir, son desertores.
Los ingresos del grupo familiar ronda los 550 mil
pesos.
Las principales fuentes de financiamiento de los
estudios son los padres y el Crédito con Aval del
Estado.
La principal razón que tienen los estudiantes
para escoger la universidad es la orientación
humanista y de pensamiento crítico.
Públicos claves:
Organismos estatales ligados a educación:
CNA, CNED, MINEDUC.
Comunidad aledaña a las facultades, como los
vecinos.
Municipalidad de Providencia y Santiago.
Tabla 4. Análisis de los Públicos
Elaboración Propia.
4.1.5.3. Identificación de los Públicos según la Institución
El cuadro siguiente muestra la clasificación de los públicos, de acuerdo a la
información proporcionada por la responsable de la Dirección de Planificación y
Evaluación de la Universidad, quien dividió el público interno en niveles
organizacional y personas, y el público externo en niveles macro y micro.
Interno
Nivel organizacional
Nivel personas
Unidades, departamentos,
direcciones académicas y
administrativas
Funcionarios, estudiantes, egresados y titulados, docentes planta, docentes a
81
honorarios, asesores externos
Externo
Nivel macro
Nivel micro
Establecimientos
educacionales de educación
superior, sector público, sector
privado
Universidades, CFT, IP,
Empleadores, Proveedores
Públicos claves En una Dirección de
Planificación y Evaluación
cada uno de estos actores es
considerado clave
Tabla 5. Análisis de los Públicos Panificación
Elaboración Propia.
4.1.6. Análisis de la Competencia
La competencia se puede determinar, porque son organizaciones que
satisfacen una misma necesidad, lo que se denomina competencia desde la óptica
del mercado o bien por la capacidad e infraestructura. También, son competencia
los que ofrezcan servicios similares o sustitutos (Capriotti, 2008).
El autor además señala que el análisis de la competencia es un aspecto que
no debe ser descuidado, porque es uno de los elementos sobre los que se
establecerá la estrategia de imagen de la organización (Capriotti, 2008).
4.1.6.1. Competencia Directa
A partir de la definición de Capriotti (2008) son competencia directa de la
UAHC otras universidades privadas. Para efectos de esta investigación se toman
los resultados del Ranking de la Mejores Universidades de Chile publicado por El
Mercurio (2014).
82
Cabe señalar que en este ranking los principales aspectos que predominan a
la hora de elegir una universidad son:
Figura 14. Aspectos para la Elección de una Universidad Fuente www.emol.cl.
Este estudio contempla a 55 universidades, tradicionales públicas o
pertenecientes al Estado, universidades tradicionales privadas y universidades
privadas, y se determinó que para el análisis de la competencia la Universidad
Academia de Humanismo Cristiano, según las identifican en la propia institución por
los programas académicos y carreras que imparten, siendo tres instituciones con
las que es asimilada a la hora de medir su imagen comparativa. Además, estas
organizaciones apuntan a los mismos públicos objetivos respecto al perfil
socioeconómico y demográfico. Estas son: Universidad Alberto Hurtado,
Universidad Arcis y Universidad Católica Raúl Silva Henríquez.
83
4.1.6.2. Análisis Imagen Corporativa de la Competencia
La imagen corporativa implica valoración positiva o negativa, factor que está a
la base del siguiente análisis de notoriedad, a partir del ranking de la Mejores
Universidades, el que, a su vez, da cuenta del grado de conocimiento de la
organización, ya que si no hay conocimiento no hay notoriedad.
Este ranking en su Cuadro General muestra que la Academia de Humanismo
Cristiano se ubica en el segundo lugar en relación a las tres universidades
consideradas como su competencia directa. En tanto, su posición general la sitúa
en el número 29 de 55 instituciones analizadas.
Universidad Alberto Hurtado N°17 (51.5%)
Universidad Academia de Humanismo Cristiano N°29 (49.5%)
Universidad Arcis N°37 (45.6%)
Universidad Raúl Silva Henríquez N°38 (45.4%)
Tabla 6. Cuadro General Ranking Universidades
Fuente www.emol.cl.
En la Encuesta de Prestigio del ranking, la Universidad Academia de
Humanismo Cristiano se ubica en el tercer lugar, según comparación con su
competencia. Ubicación general dentro del cuadro de prestigio, se sitúa en el
número 36 de 55 instituciones analizadas.
Universidad Raúl Silva Henríquez N°26 (5.08 %)
Universidad Alberto Hurtado N°32 (4,93%)
Universidad Academia de Humanismo
Cristiano
N°36 (4.72%)
Universidad Arcis N° 37 (4.70%)
Tabla 7. Cuadro Prestigio Ranking Universidades
Fuente www.emol.cl.
84
En la Encuesta de Calidad Docente, de acuerdo a los posgrados de
profesores (de 4 o más años) y a la cantidad de alumnos por docente, la
Universidad Academia de Humanismo Cristiano se ubica en el segundo lugar,
según comparación con su competencia. En cuanto a su ubicación general la sitúa
en el número 15 de 55 instituciones analizadas.
Universidad Alberto Hurtado N° 2 (67.8%)
Universidad Academia de
Humanismo Cristiano
N°15 (54.3%)
Universidad Arcis N°22 (49.8%)
Universidad Raúl Silva Henríquez N° 50 (41.3%)
Tabla 8. Cuadro Calidad Docente Ranking Universidades
Fuente www.emol.cl.
En la Encuesta de Nivel de los Alumnos, de acuerdo al porcentaje de alumnos
con Aporte Fiscal Indirecto (AFI) y en relación a la matrícula nueva, la Universidad
Academia de Humanismo Cristiano se ubica en el tercer lugar, según comparación
con su competencia. En cuanto a su ubicación general se sitúa en el número 37 de
55 instituciones analizadas.
Universidad Alberto Hurtado N° 24 (46.6%)
Universidad Arcis N°35 (44.2%)
Universidad Academia de Humanismo
Cristiano
N°37 (44.1%)
Universidad Raúl Silva Henríquez N° 48 (43.2%)
Tabla 9. Cuadro Nivel de Alumnos Ranking Universidades
Fuente www.emol.cl.
85
4.1.6.3. Perfil Corporativo de la competencia
El siguiente perfil se de acuerdo a los datos que entrega el Estudio realizado
por América Economía durante el 2014.
Universidad Régimen Total alumnos 2014
Alumnos nuevos 2014
Años Acreditación
Artículos ISI Publicidad
Alberto Hurtado (UAH)
Régimen Privada Autónoma (PA)
6.938 2.465 5 2009-2013:107
alta
Universidad Arcis
PA 3.357 1.128 2
2009-2013: 3 mínima
Universidad Católica Silva Henríquez (UCSH)
PA
5.557 1.385 4 2009-2013: 17
moderada
Universidad Academia de Humanismo Cristiano (UAHC)
PA
3.476 875 3 2009-2013: 34 mínima
Tabla 10. Perfil Corporativo Universidades
Elaboración Propia.
Dentro de las tres universidades consideradas como la competencia de la
UAHC se puede determinar que la UAH es la que tiene mayor número de alumnos
matriculados seguida de la UCSH y ambas coinciden con realizar una alta
publicidad, además, de tener más años de acreditación en comparación con las
otras universidades. En cuanta a la Arcis, este año no ha realizado promoción.
4.1.6.4. Análisis Publicitario y CC.II. de la Competencia Directa y Otras
Universidades
A continuación, se presentan los afiches publicitarios del proceso de admisión
desplegados en las páginas institucionales de las tres universidades consideradas
competencia directa.
86
Imagen 7. Promoción Admisión UAH Fuente www.uahurtado.cl.
La Universidad Alberto Hurtado despliega una alta publicidad en medios
masivos de comunicación. También, utiliza estrategias discursivas que se orientan
hacia la línea ideológica que como institución promueve. Implementa una alta
publicidad.
Imagen 8. Promoción Admisión Arcis
Fuente www.uarcis.cl
87
La Universidad Arcis utiliza publicidad mínima. Cabe mencionar que es la
primera que será sometida al interventor del MINEDUC y aún no despliega
promoción de su admisión 2015.
Imagen 9.Promoción Admisión UCSH Fuente www.ucsh.cl.
La UCSH despliega una alta publicidad en medios masivos de comunicación.
Además, utiliza estrategias discursivas que se orientan hacia la línea ideológica que
como institución promueve, sin embargo, el mensaje no da cuenta de los valores a
los que se refiere. Implementa una publicidad moderada.
88
Imagen 10. Promoción Admisión UAHC Fuente www.academia.cl.
La UAHC centra su publicidad en la acreditación y no en una estrategia
discursiva que dé cuenta de la línea ideológica que como institución promueve.
Implementa una publicidad mínima. Se utilizan rostros de estudiantes que
responderían al perfil socioeconómico y psicográfico de la Institución.
89
A continuación, se presentan un mailing de CC.II. de la USACH con el fin de
ejemplificar un comunicado más atractivo y que invite a su lectura y se muestra la
portada de la Guía de Expertos de la Universidad Diego Portales mediante la cual
esta institución ofrece a los medios de comunicación, un mapa de expertos
divididos por materias de interés. Aunque ambas universidades no son competencia
de la UAHC, sirven de ejemplo para ser implementado.
Imagen 11. Comunicado USACH Fuente www.usach.cl
90
Imagen 12. Guía de Expertos UDP Fuente www.udp.cl.
91
4.1.6.5. Imagen Corporativa en la Web
Las siguientes son imágenes de la página web institucional de cada
Universidad sindicada como competencia de la UAHC.
Figura 15. Página Web UAH Fuente www.uahurtado.cl
La Página web de la UAH muestra en primer lugar las noticias internas, un
calendario de actividades y un banner con los sitios de interés. A simple vista
parece atractiva y de fácil acceso.
92
Figura 16. Página web UCSH Fuente www.ucsh.cl.
La página web de la UCSH muestra las noticias internas, un banner con
acceso a otros link, pero no parece atractiva por los colores y el tamaño de la letra.
93
Figura 17. Página Web Arcis Fuente www.uarcis.cl
La página de la Universidad Arcis no contiene noticias internas, sin embargo, muestra algunos artículos, aunque, poco llamativos. También, tiene un banner que lleva a otro link, pero sus colores no llaman la atención, a simple vista es poco atractiva.
94
Figura 18. Página Web UAHC Fuente www.academia.cl
La página web de la UAHC muestra las noticias internas, algunos botones
para acceder a otro link, parece más completa y colorida, sin embargo, se aprecia
cierto desorden, contiene demasiadas entradas.
4.1.6.6. Competencia Indirecta
Son competencia indirecta los servicios sustitutos porque, a diferencia de las
universidades, ofrecen carreras entre dos a cuatro años, lo que hace posible el
pronto acceso del alumno al mundo laboral. Estos corresponden a los principales
Institutos Profesionales que ascienden a 30 según la página web del Consejo
Nacional de Educación, entre ellos Duoc, Inacap, Los Leones, Esucomex, Santo
Tomás, Valle Central.
El total de alumnos matriculados durante el 2014 en estas instituciones fue
de 347.570 en los IP y 138.980 en los CFT, datos obtenidos en la página web del
Consejo Nacional de Educación.
95
A continuación, se presenta un ranking de acreditación de los Institutos
Profesionales y los Centros de Formación Técnica publicado por Educación 2020
Imagen 13. Ranking Institutos Profesionales
Fuente Educación 2020.
Imagen 14. Ranking Centro de Formación Técnica Fuente Educación 2020.
96
4.2. Identificación del Problema
4.2.1. Análisis FODA de la institución desde la perspectiva comunicacional
FORTALEZAS
Ha sido nuevamente acreditada por tres años, hasta el 2017. Aquello no
solo es un respaldo a la Gestión Institucional y Docencia de Pregrado, las
dos áreas obligatorias de acreditación, sino que la institución puede recibir
a estudiantes con el Crédito con Aval del Estado y responder al 83% de los
estudiantes que opina que la acreditación “asegura calidad”.
La Universidad Academia de Humanismo Cristiano es una institución
privada que cuenta con un proyecto educativo único, en cuanto a los
valores y principios que la animan, y posee un capital histórico.
Un 94% del público objetivo tendría algún conocimiento sobre la calidad de
los académicos de la UAHC.
Mantiene aranceles cercanos de referencia que establece el Ministerio de
Educación, por lo que se ubica como una institución económica dentro del
mercado de las organizaciones privadas.
Es una institución con una cultura organizacional que permite el desarrollo
de una convivencia de horizontalidad entre la autoridad, académicos,
estudiantes y trabajadores. Además, se vive una vida universitaria basada
en el pensamiento crítico, la inclusión, el pluralismo, el debate de ideas,
etc., es decir, la formación de profesionales no sólo en distintas disciplinas,
lo que refleja una conceptualización distinta del rol universitario en la
sociedad.
Es una universidad por decreto interno Triestamental, equivale decir, todos
los entes que la conforman tienen la libertar de formar organización,
participar en las elecciones de los directores y rector.
La imagen pública del rector José Bengoa es un valor a para la institución,
ya que como intelectual experto en materia indígena goza de gran
prestigio.
OPORTUNIDADES
Ante el cambio estructural de la educación en Chile la
UAHC, una organización privada, está bien posicionada
en el ranking de universidades 2014 en categorías:
calidad docente, preparación de profesionales y prestigio
general.
Es valorada como una universidad privada con
características de una organización pública por el 76%
de los encuestados en esta investigación.
El pensamiento crítico que promueve como parte de sus
principios es valorado por el 98% de los encuestados en
esta investigación.
Existe noción de los públicos por parte de las diferentes
direcciones. Por consiguiente, se debiera avanzar a
conocer cabalmente la infraestructura de cada uno, así
como se desarrolló el documento “Perfil del Estudiante”.
Al ser una universidad democrática y con dinámicas de
funcionamiento basado en la horizontalidad, es posible
que la Dirección de Comunicaciones presente a la
autoridad una estrategia comunicacional que pueda
potenciar las comunicaciones institucionales.
La UAHC está certificada por el CNDE como una
institución que no lucra.
Fue acreditada hasta el año 2017 en las dos áreas
obligatorias: Gestión Institucional y Docencia de
Pregrado.
Ha desarrollado una línea ideológica formativa
DEBILIDADES
La Dirección de comunicaciones es deficiente en cuanto a sus
atribuciones, definición de funciones y personal. Además, no posee un
plan de comunicación estratégica institucional en el Plan Estratégico
Institucional 2011-2015.
Según la entrevista efectuada al Rector, la autoridad refleja confusión
respecto de las responsabilidades comunicacionales que le competen a
esta Dirección y las ventajas que aquello puede traer a la institución.
Al no tener un plan de comunicación integral, no existe un protocolo
comunicacional para atender al público externo o enfrentar situaciones de
crisis.
AMENAZAS
No lograr el porcentaje de matrícula que asegure el
sustento en el tiempo.
Es una universidad poco conocida, según opinó el 84 %
de los encuestados para esta investigación. Además,
43% cree que los egresados de la universidad tienen
baja empleabilidad.
Seguir enfrentando situaciones mediática como el ataque
a la PDI en 2009 y en noviembre de 2014, y continuar
enfrentando a los medios y públicos externos de interés
lo que pueda afectar la imagen pública institucional.
97
La universidad se resiste a generar campañas de publicidad. No saber comunicar la línea ideológica formativa se
puede generar confundir la institución como partidista de
una corriente política (izquierda) o filosofía política
(anarquismo).
Tabla 11. Análisis FODA Elaboración Propia.
4.2.2. Árbol del Problema
Figura 19. Esquema del Árbol del Problema Elaboración Propia.
98
4.3. Propuesta Estratégica Global y Tácticas
El siguiente esquema grafica la conjugación de ideas y acciones que dan
cuerpo a una estrategia global de comunicación estratégica, cuyo objetivo que se
persigue mediante un proceso de gestión organizacional es visibilizar las
características distintivas de a UAHC, una institución privada, en el sistema de
Educación Superior próximo a enfrentar inminentes cambios estructurales.
Figura 20. Esquema de la Propuesta Estratégica Elaboración Propia.
99
4.3.1. Estrategia Discursiva
4.3.1.1. Ideas Fuerzas
Para el fortalecimiento de la identidad institucional se aprovechará el material
discursivo que se produjo para el último proceso de admisión 2014 desarrollado por
la Universidad, que en este plan fueron dividas por ámbitos.
Dimensión de la imagen institución entre las universidades privadas
Desarrolla proyectos de investigación social Aranceles más económicos Convenios internacionales Institución sin fines de lucro Acreditación ininterrumpida Universidad sin fines de lucro Especializada en ciencias sociales, pedagogía y artes Profesores con posgrados
Dimensión identidad de la Academia según la Misión y visión, principios y valores
Acceso a estudiantes de sectores socioeconómicos medios y bajos Una institución no confesionaria Desarrollo del pensamiento crítico Defensa de los Derechos Humanos, democracia, no discriminación y la igualdad de géneros y etnias.
Dimensión de la cultura
organizacional Universidad que desarrolla la triestamentalidad incidente Comunidad heterogénea Promueve la carrera funcional de sus trabajadores
Tabla 12. Ideas Fuerzas Elaboración Propia.
4.3.2. Estudio Creativo
Se elaborarán contenidos que se centrados en mejorar la estrategia
discursiva, según las ideas fuerza propuesta para ser adaptado a diversos formatos
que se utilicen para su difusión, entre ellos, la guía de expertos, videos corporativos
que se emitan en la página institucional, los folletos para proceso de admisión, o
incluso, se usarán estas ideas en los mensajes de comunicación interna. La imagen
y el diseño se basarán en la forma de representar el mensaje mediante según la
infraestructura o perfil de los públicos objetivos, ya sean internos o externos.
En cuanto a la dimensión de la comunicación externa se utilizarán la
promoción, como una de las variables del Marketing en el tercer sector, y el
principal medio donde se realizará esta comunicación será Internet, ya que es el
medio más económico y de mayor alcance y preferencia, según lo reflejó la
encuesta aplicada en esta investigación.
Cabe tener en cuenta que según la base teórica que sustenta esta
investigación, se entiende que una de las principales tareas de la Comunicación
100
Corporativa es la construcción del posicionamiento. En tanto, la comunicación
externa viene a contribuir la creación de una imagen pública de la organización que,
a través del marketing social, la publicidad; asimismo la comunicación interna,
centrada en el capital humano, donde se integra a los directivos de la organización
y a todos los niveles del público interno, refuerza la cultura e identidad
organizacional, entre otras funciones.
4.3.3. Estrategia de Medios
4.3.3.1. Público Interno
Los medios internos que se utilizarán se basan en los canales preferidos por
el P.I. según la encuesta de Comunicación Interna aplicada por las investigadoras.
Correo Electrónico: Con un 87.5% este es el canal a través del cual los encuestados prefieren
recibir información de la universidad por esta vía y se puede decir que este sistema de
comunicación interna (CC.II.) es efectivo, ya que la mayoría del P.I. hace uso activo de él.
Principales ventajas del correo electrónico: se pueden incluir imágenes y archivos, ya que funciona
como archivo de otras herramientas de comunicación (boletines digitales, comunicados, recortes de
prensa, etc.); se puede enviar información y dar respuesta a múltiples destinatarios, permite descargar
documentación desde cualquier punto geográfico; se puede programar formas y momentos de envío
sin necesidad de hacerlo en tiempo real y, por sobre todas las cosas, su inmediatez, tiene un alcance
masivo y costo mínimo.
Paneles Informativos: en segundo lugar, de preferencia del público interno, con un 31.25%, están
los clásicos paneles.
Principales ventajas de los paneles: ambos formatos permiten brindar información no sólo
institucional, sino que, otra vez, dada la cultura de esta institución, mucha información que buscan
difundir diversos colectivos. En cuanto a las pantallas led, al ser audiovisuales permiten atraer más la
atención de las personas, se programan y actualizan con sistemas básicos como el power point.
Redes Sociales: Si bien en la encuesta realizada al público interno, las redes sociales obtuvieron
solo un 18.75% de las preferencias como medio para recibir comunicarse.
Principales ventajas: las redes sociales son una nueva herramienta de conexión donde el público
interno se puede comunicar mediante mensajes en un muro, existen grupos que generan diálogos y
se permite subir documentos y archivos audiovisuales. Son plataformas más amigables y flexibles
para la denominada generación “Y”.
Tabla 13. Estrategia de Medios Público Interno
Elaboración Propia.
101
4.3.3.2. Público Externo
Antes de presentar la siguiente propuesta, las investigadoras hacen hincapié
en que, dadas las limitantes económicas de esta tesis de pregrado para desarrollar
un acabado estudio de medios según los diferentes públicos externos claves, se
recomienda, en caso de ejecutar este Plan, contratar una consultora especializada
con el objetivo de identificar cuáles son los medios más adecuados para aquella
información socialmente mediada. Los medios masivos y las relaciones
interpersonales son parte los procesos de recepción e interpretación de la
información y formación de la imagen corporativa. No obstante lo anterior, sugieren
lo siguiente:
Estrategia de Medios
Medios Masivos
En primer lugar, los potenciales estudiantes, uno de los P.O. externos, utilizan medio de transporte
particular (automóvil o bicicleta) y transporte público, Transantiago y Metro; quedando expuestos o cautivos por
medios en vía pública como imágenes monumentales o pantallas luminosas. Además, considerando los
tiempos que se invierte en los trayectos y el masivo uso de aparatos como el celular, la radio y las redes
sociales como Facebook y Twitter, se suman como los principales medio de comunicación masiva.
En segundo lugar, los potenciales estudiantes también ven televisión abierta y cable, concurren al mall,
conciertos, festivales culturales, están expuestas a medios no tradicionales, etc. Por último, el resto de los
P.O. externo clave, entre ellos, autoridades ligadas al Mineduc, están expuestos a la información socialmente
mediada por los medios masivos de comunicación como televisión, radio, medios electrónicos e impresos, por
lo tanto estos tiene gran relevancia a la hora de difundir información vinculada a la institución.
Internet: es un medio económico para generar publicidad e información propia, permite llegar masivamente al
P. O. ya que se accede a su conexión en cualquier parte y hoy está al alcance da la mayoría de la población
ya sea en redes fijas o aparatos móviles como el celular.
Las plataformas que se utilizarán son: las cuantas oficiales de las redes sociales Facebook, Twitter,
Google y web institucionales y portales de medios de comunicación de radios y diarios on line.
Radio: permite un alto porcentaje de audiencia, con este medio se puede captar la atención e interés de los
P.O., ya que es muy utilizado y cercano, por ende, tiene un rápido e inmediato alcance y fidelidad de parte de
sus oyentes.
Televisión: medio por el cual se puede persuadir en forma audiovisual, llamar la atención de los jóvenes.
Las canales que se usarán son: Canal 13 y TVN en los horarios de sus noticieros centrales.
Diarios Electrónicos: medio de apoyo audiovisual y escrito, que permite la posibilidad de entregar información
y mensajes más extensos y además segmentar al P.O. Logran persuadir a través de una alta calidad de
imagen y permiten la relectura.
Vía Pública: medio tradicional que puede captar la atención del P.O. en diferentes partes y localidades en las
que ellas habitualmente transcurren.
102
La plataforma que se usará serán gigantografía gráfica y pantallas led.
Relaciones Interpersonales
Contacto con público objetivo principal: potenciales estudiantes, quienes podrían mantener contacto y
recibir información respecto de la Institución por parte del público interno de la Institución.
Tabla 14. Estrategia de Medios Público Externo
Elaboración Propia.
4.3.4. Táctica de Medios
4.3.4.1. Público Interno
Medio Soporte Táctica
Correo Electrónico,
intranet, red social
interna.
Internet Se diseñará un formato para la entrega de
información, se establecerá protocolo de quién emite
qué tipo de información y se determinará una
frecuencia para la entrega de información en
escenario de funcionamiento normal y crisis.
Paneles informativos Paneles estáticos y
pantallas led
Esta herramienta se potenciará aumentándolos en
cantidad y haciéndolos más llamativos hacia los
grupos que cotidianamente circula en la Universidad,
esto porque dada la cultura organizacional, se pierden
entre la saturación de afiches informativos o murales.
Además, se implementarán pantallas led en diversos
puntos estratégicos con el objetivo de aprovechar la
función como “paneles digitales” que hoy cumplen
estas plataformas.
Redes sociales Internet Se potenciarán con la implementación de
innovaciones que han surgido para que las
organizaciones tengan su propia red social privada de
CC.II., como las que ofrece chatter.com, que imita el
prototipo Facebook, red social que a la vez se seguirá
potenciando para generar vínculos con el P.I.
Tabla 15. Táctica de Medios Público Interno
Elaboración Propia.
103
4.3.4.2. Público Externo
Medio Soporte Acciones
Televisión Canal 13 y TVN Difundirán spot con imágenes y estrategia discursiva
durante el periodo de admisión del año en curso.
Adicionalmente, se implementará un protocolo en
caso de crisis y una guía de expertos, además de
alertas de expertos y actividades culturales, que serán
promocionadas periódicamente o según
eventualidades coyunturales que discuta la opinión
pública.
Radios Las radios que se
usarán son las más
escuchadas en
Santiago, según
Ranking General de
Ipsos Chile 2014. A
continuación se
presentan en orden de
preferencias: Radio
Corazón F.M. 101.3,
Cooperativa F.M. 93.3
FM, Bío Bío FM 99.7 y
Radio Activa F.M.
92.5.
Difundirán spot publicitarios según estrategia
discursiva durante el periodo de admisión del año en
curso. Adicionalmente se implementará un protocolo
en caso de crisis y una guía de expertos, además de
alertas de expertos y actividades culturales, que serán
promocionadas periódicamente o según
eventualidades coyunturales que discuta la opinión
pública.
Horarios:
Corazón: 08:00 a 16:00 Bloque Prime
Cooperativa: El diario de Cooperativa 06:00 a 09:00
hrs. de lunes a sábado.
Bío Bío: Radiograma 06:00 y 09:00 hrs.
Radio Activa: de 19:00 a 00:00 hrs. Bloque Prime
Diarios electrónicos Se usarán: El
Mostrador, The Clinic,
Radio Cooperativa y
Radio Bío Bío.
Banner publicitario con imágenes y estrategia
discursiva durante el periodo de admisión del año en
curso. Adicionalmente, se implementará un protocolo
en caso de crisis y una guía de expertos, además, de
alertas de expertos y actividades culturales, que serán
promocionadas periódicamente o según
eventualidades coyunturales que discuta la opinión
pública.
Vía Pública Gigantografía y
pantallas led
Se diseñará grafica con imágenes y estrategia
discursiva para el proceso de admisión del año en
curso.
104
Lugares de instalación:
La Florida, Puente Alto, Providencia y Santiago
Centro.
La Florida, Puente Alto, Providencia y Santiago
Centro, ya que estas son las comunas donde reside el
P.O. de acuerdo al documento Perfil del Estudiante
desarrollado por la Dirección de Planificación de la
propia Universidad.
Cercano a centros comerciales, estaciones de Metro,
Transantiago, eventos artísticos masivos, principales
avenidas de Santiago Centro y calles cercana a las
facultades.
Relaciones
Interpersonales
Contacto con público
objetivo principal:
potenciales
estudiantes.
Para la entrega de información oficial: se establecerá
un protocolo de trato e información que deben
proporcionar los colaboradores administrativos al
público externo.
Tabla16. Táctica de Medios Público Externo
Elaboración Propia.
4.4. Costos
Los costos aquí expresados corresponden a los dos años contemplados para
el desarrollo del Plan de Comunicación Estratégica propuesto para la UAHC, el que
se desglosa subdivididos por tipo de recurso y en algunos casos, en cuanto lo
amerite, se ha dividido por año 1 o 2.
4.4.1. Recurso Humano Dirección de Comunicaciones
Uno de los resultados que arrojó la etapa Análisis del Problema, es que la
Institución, desde la perspectiva comunicacional, posee una Dirección de
Comunicaciones deficiente en su definición de funciones, atribuciones, dotación de
personal y tampoco cuenta con un plan de comunicación. Antecedentes obtenidos
a través de la entrevista aplicada a la actual directora de la Dirección de
Comunicaciones, Daniela Caucotto.
A lo anterior se suma que un 73.75% del P.I. encuestado consideró que la
comunicación interna funciona adecuadamente.
105
En consideración de los efectos que esto implica, como se muestra en el
Árbol del Problema, se contempla una restructuración en cuanto a la dotación de
personal, con un presupuesto de remuneraciones según valores del mercado, se
definirá una misión, funciones y responsabilidades de la Dirección y la fijación de un
presupuesto anual. Esta reestructuración tiene por objetivo dar real valor a la
Dirección dentro de la estructura organizacional y a los aportes con los que puede
contribuir en proyecto global de la UAHC , expresado en el Plan Estratégico
Institucional 2011-20015 actualmente en desarrollo que, según el análisis del
documento donde se plasma, éste carece de estrategias comunicacionales
sistematizadas.
Cargo Función Cantidad
Valor remuneración líquida para el
cargo
Costo por 24 meses
Director (a) de Comunicaciones
Dirigir la Dirección y personal. Ser el nexo con la autoridad directa, en este caso Rectoría, y el resto de las autoridades según la estructura organizacional. Velar por la implementación y desarrollo de un plan comunicacional. Administrar y dar cuenta del presupuesto anual de la Dirección.
1 $ 1.200.000 $ 28.800.000
Responsable de dirigir y coordinar el protocolo de crisis.
106
Periodista de Facultad
Responsable de desarrollar las diversas funciones comunicacionales para la facultad a cargo como: recepcionar e informar los eventos de la facultad; cubrir los eventos, generar notas para la página web institucional y cuando amerite para los medios; proponer artículos sobre materias contingentes con participación de los académicos y ofrecer expertos a los medios; coordinar con el productor general los eventos de la facultad y proporcionar material al comunity manager; actualizar redes sociales de la facultad, entre otros. Ser el nexo entre las necesidades y propuestas de su facultad, tanto con el decanato y la Dirección.
3 $ 750.000 $ 54.000.000
Diseñador
Encargado de las generar las líneas creativas para toda la producción de imágenes en los diversos formatos requeridos.
2 $ 650,00 $ 31.200,00
107
Periodista: productor general y comunity manager
Velar por el éxito de cada evento a nivel institucional o por facultad, coordinar todos los requerimientos técnicos para el desarrollo de una
actividad. Actualizar las redes sociales con toda la información que le
corresponde recepcionar, tanto de la Dirección, la
Institución, las facultades, etc.
1 $ 700,00 $ 16.800,00
Sub Total $ 1.951.350 $ 82.848.000
Tabla 17. Costos Recursos Humanos
Elaboración Propia.
4.4.2. Recursos Publicitarios
Actualmente la Universidad entrega un presupuesto de 20 millones de pesos
para acciones publicitarias y la dirección que lo administra es Admisión,
antecedente proporcionados por su director, Alejandro Saavedra, a través de una
entrevista que se aplicó. En este plan se considera urgente aumentar dicho
presupuesto para cumplir con el objetivo de visibilizar de manera efectiva la imagen
corporativa de la Institución. Además, se ordena y subdividen los costos por tipo de
medios utilizados.
Cabe señalar que se han descartado algunos medios a través de los cuales la
Universidad hace publicidad, dado el poco alcance de éstos y porque no
corresponden a los públicos objetivos definidos en este Plan, entre ellos Le Monde
Diplomatique.
Por último, se presentan dos tablas de costos publicitarios, una con publicidad
en televisión y otra sin ella debido al alto costo del medio producto de su nivel de
impacto en la sociedad. Cabe señalar que en la encuesta tipo likert para conocer el
posicionamiento de la I.C. un 81% de los sujetos dijo conocer la universidad y que
ven que ésta tiene injerencia en el debate público. Aquello se contradice con el 84%
que estaría de acuerdo de que es poco conocida, vale decir, que probablemente la
contradicción se deba a la poca notoriedad o publicidad. Las investigadoras creen
que esta situación se debe reevaluar.
Los Valores de referencia expresados a continuación para cada medio fueron
extraídos desde el portal www.tarifaspublicitarias.com.
108
Medio Soporte Justificación Costo mensual (IVA incluido)
Costo por año 1 y 2
Internet
The Clinic. Square lateral
Home: 4 semanas
Responde a los medios impresos que consume el principal público clave de este Plan: los potenciales
estudiantes.
$ 2.200.000 $ 4.400.000
El Mostrador. Square lateral
Home: 4 semanas
Es uno de los medios electrónicos asociado a una línea editorial crítica
coherente con la Institución. Considerando esta característica, es uno
de los más leídos entre otros similares.
$ 2.000.000 $ 4.000.000
Facebook:
cuatro semanas
Es la principal red social. $ 1.500.000 $ 3.000.000
Google Es el principal buscador $ 800.000 $ 1.600.000
Radio Cooperativa y Radio Bío Bío. Square lateral
Home: 4 semanas
(Costo asociado al
pack por toda la publicidad en estos medios)
En el caso de ambas radios informativas son las
más escuchadas en Santiago, lo que haría que sus páginas web también fueran las más visitadas ya sea directamente o a través de redes sociales.
$ 1.500.000 $ 3.000.000
Sal Total $ 8.000.000 $ 16.000.000
Medio Soporte Costo mensual (IVA incluido)
Costo por 2 año 1 y 2
Radio
Corazón: de 08:00 a 16:00 horas. Bloque
Prime
Es la radio más escuchada en el país.
$ 9.000.000
$ 18.000.000
Cooperativa: El Diario de
Cooperativa 06:00 a 09:00
horas. de lunes a sábado. Conduce Cecilia
Rovaretti
Es la radio informativa más escuchada en
Santiago. $ 8.250.000 $ 16.500.000
109
Bío Bío: Pack 3 avisos
grabados de 30 segundos entre 06:00 y 09:00
horas.
Es la segunda radio informativa escuchada en
Santiago. $ 6.750.000 $ 13.500.000
Radio Activa: de 19:00 a
00:00 horas. Bloque Prime
Es una radio altamente escuchada por el principal P.O. al que se dirige este
Plan. (Los potenciales alumnos)
$ 5.670.000 $ 11.340.000
Sal Total $ 29.670.000 $ 59.340.000
Medio Soporte Justificación Costos mensual (IVA incluido)
Costo por año 1 y 2
Televisión TVN
Es el canal público. Valor spot 20 segundos 2
pasadas durante noticiero central
$ 137.280.000 $ 274.560.000
Canal 13
Según línea editorial, es el que más se ajustaría a la Institución. Valor spot 20
segundos 2 pasadas durante noticiero central
$ 172.260.000 $ 344.520.000
Sal Total $ 309.540.000 $ 619.080.000
Medio Soporte Justificación Costos mensual (IVA incluido)
Costo por año 1 y 2
Vía Pública
Pantalla de LED : P10 RGB REAL COLOR ,
4 unidades
Son atractivas visualmente porque contemplan
movimiento que es capaz de atraer la atención de la personas entre el exceso
de publicidad. Serán ubicadas en avenidas de las comunas a las que
pertenece el P.O. También cercano a la casa central
de la UAHC.
$ 6.400.000 $ 12.800.000
Gigantografía
estática 6 unidades
Son atractivas visualmente dado su tamaño y más
económicas que las pantallas Led. Serán ubicadas cerca de los
principales Metros.
$ 3.000.000 $ 6.000.000
Sal Total $ 9.400.000 $ 18.800.000
Total $ 356.610.000 $ 713.220.000
Tabla 18. Costos Publicidad (considerando la televisión)
Elaboración Propia.
110
Medio Soporte Justificación Costo mensual (IVA incluido)
Costo por año 1 y 2
Internet
The Clinic. Square
lateral Home: 4 semanas
Responde a los medios impresos que consume el principal público clave de este Plan: los potenciales
estudiantes.
$ 2.200.000 $ 4.400.000
El Mostrador. Square
lateral Home: 4 semanas
Es uno de los medios electrónicos asociado a una
línea editorial crítica coherente con la Institución.
Considerando esta característica, es uno de los
más leídos entre otros similares.
$ 2.000.000 $ 4.000.000
Facebook:
cuatro semanas
Es la principal red social. $ 1.500.000 $ 3.000.000
Google Es el principal buscador $ 800.000 $ 1.600.000
Radio Cooperativa y Radio Bío Bío. Square
lateral Home: 4 semanas
(Costo asociado al
pack por toda la publicidad
en estos medios)
En el caso de ambas radios informativas son las más
escuchadas en Santiago, lo que haría que sus páginas
web también fueran las más visitadas ya sea
directamente o a través de redes sociales.
$ 1.500.000 $ 3.000.000
Sal Total $ 8.000.000 $ 16.000.000
Medio Soporte Costo mensual (IVA incluido)
Costo por 2 año 1 y 2
Radio
Corazón: de 08:00 a
16:00 horas. Bloque Prime
Es la radio más escuchada en el país.
$ 9.000.000
$ 18.000.000
Cooperativa: Primer Café de 10:00 a
13:00 horas. de lunes a sábado. Conduce Cecilia
Rovaretti
Es la radio informativa más escuchada en Santiago.
$ 8.250.000 $ 16.500.000
111
Bío Bío: Pack 3 avisos
grabados de 30 segundos entre 09:30 y 12:30 horas.
Es la segunda radio informativa escuchada en
Santiago. $ 6.750.000 $ 13.500.000
Radio Activa: de 19:00 a
00:00 horas. Bloque Prime
Es una radio altamente escuchada por el principal P.O. al que se dirige este
Plan. (Los potenciales alumnos)
$ 5.670.000 $ 11.340.000
Sal Total $ 29.670.000 $ 59.340.000
Medio Soporte Justificación Costos mensual (IVA incluido)
Costo por año 1 y 2
Vía Pública
Pantalla de LED : P10 RGB REAL COLOR , 4 unidades
Son atractivas visualmente porque contemplan
movimiento que es capaz de atraer la atención de la
personas entre el exceso de publicidad. Serán ubicadas
en avenidas de las comunas a las que
pertenece el P.O. También cuencano a la casa central
de la UAHC.
$ 6.400.000 $ 12.800.000
Gigantografía
estática 6 unidades
Son atractivas visualmente dado su tamaño y más
económicas que las pantallas Led. Serán ubicadas cerca de los
principales Metros.
$ 3.000.000 $ 6.000.000
Sal Total $ 9.400.000 $ 18.800.000
Total $ 47.070.000 $ 94.140.000
Tabla 19. Costos Publicidad (sin considerar la televisión)
Elaboración Propia
4.4.3. Recurso Materiales Dirección de Comunicaciones
Hoy la Dirección de Comunicaciones no cuenta con un presupuesto anual,
según detalló su directora, sino que se aprueban costos por actividades relevantes.
Esto será modificado, ya que el Plan presentado sí contempla un presupuesto por el
total de meses que dura su implementación, es decir, un presupuesto por dos años.
112
Justificación año 1 año 2
Presupuesto para diversos costos de: Impresión de pendones, afiches, taxi, personal audiovisual actividades por streaming, audio e iluminación extra, otros.
$ 8.000.000
$ 8.200.000
Sub Total $ 16.200.000
Tabla 20. Costos Materiales Dirección de Comunicaciones año 1 y 2
Elaboración Propia.
4.4.4. Costo Total
Las siguientes tablas corresponden a los costos totales, considerando dos
presupuestos para el desarrollo del Plan que tiene una duración de dos años.
Presupuesto N°1 Costo
RR. HH. $ 82.848.000
Publicidad $ 713.220.000
Presupuesto Dirección de Comunicaciones $ 16.200.000
Total $ 812.268.000
Tabla 21. Tabla Presupuesto N°1
Elaboración Propia.
Presupuesto N°2 Costo
RR. HH. $ 82.848.000
Publicidad $ 94.140.000
Presupuesto Dirección de Comunicaciones $ 16.200.000
Total $ 193.188.000
Tabla 22. Tabla Presupuesto N°2
Elaboración Propia.
113
4.5. Cronograma
4.5.1. Cronograma General de Tácticas del Plan de Comunicación
Estratégica año 1 y año 2 para la UAHC 2015-2016
Tabla 23. Resumen Cronograma de Tácticas año 1 y año 2 Elaboración Propia.
Año/Tácticas 2015 2016
Público interno Público externo
Promoción de la discusión académica *
Restructurar la Dirección de Comunicaciones *
Impulsar en la comunidad universitaria el reconocimiento con la identidad simbólica y estructural de la institución*
Prever los posibles daños que puedan
surgir en la organización *
Discutir en la comunidad los códigos de
RSC *
Fortalecer la identidad organizacional a
nivel externo *
114
4.5.2. Cronograma de Acciones del Plan para la UAHC año N°1-2015
Cronograma de Acciones del Plan para la UAHC 2015
Acciones / meses Ene Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. Ene.Promoción de la discusión
académica
Creación de una Guía de Expertos . *
Mejorar plan de relaciones con los
medios, crear manual de protocolo
interno.
* * * * * * * * * * *
Actualización de la base de datos
de editores, formato de newsletter
semanal, alertas de expertos.
* * * * *
Restructurar la Dirección de
Comunicaciones
Diseño del organigrama y
funciones del personal*
Contratación de los nuevos
profesionales*
Socialización de la
reestructuración*
Impulsar en la comunidad
universitaria el reconocimiento
con la identidad simbólica y
estructural de la institución
Evaluar los procesos de comunicación
interna.* *
-Definir las necesidades de
comunicación para la implementación
de la estrategia general.
* *
Puesta en marcha , primera
evaluación y ajuste de los nuevos
procesos y canales de
comunicación
* *
-Captar los f lujos de información y
generar comunicación.* *
- Garantizar la eficacia del f lujo
descendente, ascendente y horizontal
de la información. * * * * * * *Difusión de las actividades académicas
e institucionales
Prever los posibles daños que
puedan surgir en la organización * * * *Discutir en la comunidad los
códigos de RSC * * * *
Generar listado y contacto de
expertos disponibles por áreas*
Tabla 24. Cronograma de Acciones del Plan para la UAHC año N° 1 - 2015 Elaboración Propia.
115
4.5.3. Cronograma de Acciones del Plan para la UAHC año N°2 - 2016
Cronograma de Acciones del Plan para la UAHC 2016
Acciones / meses Ene Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. Ene.Fortalecer la identidad
organizacional a nivel externo
Diagnóstico de la imagen
corporativa en el público externo a
través de encuestas y otros
instrumentos
*
Campaña de promoción para las
admisiones de pregrado y
posgrado
* * * *
** * * * * *
Establecer un plan de promoción
de la imagen corporativa a través
de las actividades de extensión y
vinculación con el medio
* * * *
Tabla 25. Cronograma de Acciones del Plan para la UAHC año N° 2 - 2016 Elaboración Propia.
4.6. Responsables
En cuanto a los responsables, se mantiene a los mismos actores que el Plan
Estratégico Institucional 2011-2015 menciona, ellos son la Dirección de
Comunicaciones, Rectoría y Dirección de Admisión. Además se suma a la
Dirección de Planificación y vicerrectoría en acciones específicas.
4.7. Resultados e Indicadores
Capriotti (2008) señala que una vez ejecutado el Plan de Comunicación se
deben analizar sus resultados, lo cual se realiza por medio de una evaluación que
establezca el grado de éxito alcanzado. Este trabajo permitirá realizar una
actualización del Plan de la organización cuando así se requiera, ya sea por
cambios que experimente la organización o bien el entorno.
Es necesario medir el efecto de las actividades de comunicación realizando un
seguimiento permanente del trabajo. Para ejecutar esta labor deben definirse una
serie de indicadores de control sobre los cuales realizar mediciones periódicas con
116
la finalidad de identificar acciones correctoras en caso de descubrirse desviaciones
importantes (Gobierno de Navarra, 2011).
Para elaborar los indicadores adecuados a esta propuesta se tomó el modelo
que la propia universidad había confeccionado en su Plan Estratégico 2011-2015,
adaptándolo a las acciones de comunicación estratégica que aquí se formulan.
El cumplimiento de metas está ponderado por año 1 y 2, periodo de tiempo
que estipula la aplicación de este Plan.
Objetivo de gestión Acción Indicador 2015 2016 Responsable
Promover la discusión
académica
Crear Guía de expertos
Mejorar plan de
relaciones con los
medios, crear manual de
protocolo interno.
Actualización de la base
de datos de editores,
formato de newsletter
semanal, alertas de
expertos.
N° de apariciones
mensuales de los
académicos de la
universidad en los
diferentes medios de
comunicación
nacionales
1 vez al mes
durante 6
meses
1 vez al mes
durante 8
meses
Dirección de
Comunicaciones.
Vicerrectoría
Académica.
Lograr que el público interno se
reconozca con la identidad
simbólica y estructural de la
institución
Evaluar los procesos de
comunicación interna.
Definir las necesidades de
comunicación para la
implementación de la
estrategia general.
Resultados encuesta de
satisfacción
Abril
Rectoría, Dirección de
Comunicación,
Dirección de
Planificación
Crear un protocolo de
comunicación interna para
la implementación de la
estrategia general.
Diseñado en un 100%
Mayo
Comunicaciones
Marcha blanca y primera
evaluación
Implementado en un
100%
julio
Comunicaciones
Definir un modelo de
gestión de la cultura
organizacional e
intensificar la socialización
de la identidad simbólica y
estructural de la
instrucción.
% de personas que
reconozcan la identidad
simbólica y estructural
60% 85%
Comunicaciones
117
Captar los flujos de
información y generar
comunicación.
Garantizar la eficacia del
flujo descendente,
ascendente y horizontal
de la información.
% de personas a las que
les llega la información
pertinente
70% 95%
Comunicaciones
Difusión de actividades
culturales, académicas e
institucionales.
% de personas a las que
les llega la información
pertinente
70% 95%
Comunicaciones
Fortalecer la identidad
organizacional a nivel externo
Establecer los canales y
sistematizar la
comunicación externa
para visibilizar los valores
identitarios de la UAHC,
de manera permanente y
que sirvan de base para
los procesos de admisión
de pre o posgrado
% de personas que
llegan a la universidad y
que se identifican con
los valores identitarios
de la institución
60%
80% Rectoría, Dirección de
Comunicaciones,
Planificación,
Dirección de Admisión
Difusión de actividades
culturales, académicas e
institucionales en
plataformas virtuales
propias como el sitio web
y redes sociales
institucionales
% de personas que
visitan estas plataformas
50% 70%
Comunicaciones,
Restructurar la Dirección de
Comunicaciones
Definir una misión, visión y
objetivo estratégicos de la
Dirección.
% de personas internas
y externas a las que les
llega la información a
70% 99% Rectoría, Dirección de
Comunicaciones
Establecer sub
departamentos para cada
facultad, subordinados a
la dirección central
través del Departamento
de Comunicaciones
Rectoría,
Comunicaciones,
Facultades,
Planificación.
Contratar más
profesionales: periodistas,
diseñadores y secretaria
Contratación ejecutada 100% 100% RR.HH y
Comunicaciones
Prever los posibles daños que
puedan surgir en la organización
Crear manual de crisis y
designar un comité
Diseñado para el
segundo semestre.
100% 100% RR.HH , DAE,
Sindicato, , Asociación
de Académicos,
Facultades, Rectoría,
y Comunicaciones.
118
Discutir en la comunidad los
códigos de RSC
coordinar acciones de
RSC con la comunidad y
difundir las actuaciones
interna y externamente.
Diseñado para el
segundo semestre
100% 100% RR.HH , DAE,
Sindicato, , Asociación
de Académicos,
Facultades, Rectoría,
y Comunicaciones.
Tabla 26. Resultados e Indicadores
Elaboración Propia.
119
Conclusión
La necesidad de un Plan de Comunicación Estratégica para potenciar la
imagen corporativa de la UAHC, desde la perspectiva de su identidad como
institución educación superior privada, en el sistema educativo chileno que hay
experimenta un complejo proceso de cambios estructurales es el principal desafío
de esta tesis.
Un desafío imponderable cuando se trata de un plan, en primer lugar, del cual
se ha detectado carece el alma mater de las investigadoras; en segundo lugar,
porque la comunicación estratégica es un área importantísima en su formación
profesional como aspirantes al título de periodistas y comunicadoras sociales y en
tercer lugar, el desafío termina de engrosarse y concretarse, porque se debe
conjugar la resistencia, y a ratos prejuicios por parte de la Institución, a todo lo que
suene familiar a la publicidad. Esto último, ya que los principios organizacionales
son contrarios a una educación que se oferta en el denominado “mercado de la
educación”.
El sistema universitario chileno no distingue a las universidades privadas que
no operan bajo las lógicas de la empresa capitalista y que, por el contrario,
promueven valores opuestos a ésta. La UAHC, por su parte, tampoco ha planificado
una estrategia para comunicar aquella características distintivas que posee, las
cuales son coherentes con las demandas sociales que generaron que el actual
Gobierno esté impulsando la Reforma que durante el 2015 inminentemente
cambiará las reglas del juego para todas las universidades, públicas y privadas.
Ante ese nuevo escenario que se aproxima, la UAHC tiene mucho que decir
de sí misma, pues desarrolla una razón de ser y hacer, paradójica, y, a la vez,
elocuentemente vinculada con su historia. La Universidad nació al alero de la Ley
Orgánica Constitucional (LOCE) de 1980, momentos en que el mundo académico
enfrentaba uno de los momentos más oscuros para el desarrollo intelectual, pues
las autoridades de facto de la época, y quienes diseñaron las bases del sistema
educacional vigente, lograron instalar la concepción de que en la instrucción
profesional, la competencia constituye un poderoso estímulo de superación
personal para el ser humano. Sin embargo, hubo quienes hicieron frente a esos
conceptos y germinaron este proyecto educativo con más de dos décadas de
existencia. Comunicarlo hoy, de manera asertiva y efectiva es trascendental para el
sustento del proyecto en el tiempo.
120
Si bien la Universidad cuenta con un Plan Estratégico Institucional 2011-2015
al que se sumó un anexo creado por la actual rectoría, las investigadoras
detectaron que este no contempla una planificación de las comunicaciones a nivel
integral. Aquello no es un fenómeno exclusivo de la institución, la cual pertenece al
tercer sector al ser sin fines de lucro, sino que da cuenta de una dinámica general,
donde no se comprende que la entrega de información no es sinónimo de
comunicación. La información es transmitir un mensaje de un lugar a otro, tal como
lo esquematizaron Shannon y Weaver en su modelo lineal; por el contrario,
comunicar supone un intercambio, en un sistema de comunicaciones dado, donde
constantemente se alternan los roles, de quienes se expresan con quienes
escuchan, en definitiva, no es suficiente decir o dar a conocer. Lo opuesto a esto es
lo planteado por Lasswell, la noción de circularidad comunicacional en un primer
momento previo a lo que hoy se conoce como la Teoría de Sistema, que desde la
perspectiva comunicacional propuesta por Luhmann, quien aplica un cruce teórico,
uniendo la autorreferencia de Maturana -que hace al sistema incluir en sí mismo el
concepto de entorno- y la autopoiesis -que posibilita al sistema elaborar, desde él
mismo, su estructura y los elementos de los cuales se compone-, obteniendo que
en los sistemas sociales, la comunicación es su rasgo esencialmente característico.
En línea con lo anterior, se puede decir que las organizaciones sociales del
tercer sector necesitan en su gestión institucional la planificación de sus
comunicaciones, pues a diferencia de las empresas, para el cambio social, que
como denominador común buscan, requieren dar a conocer sus valores a la
sociedad, función que está inserta en su propia identidad. Su comunicación se
asimila con voces que respetan la diversidad de pensamiento, generan múltiples
debates, construye sobre los acuerdos, y, sobre todo, aspira activamente a la
participación de las personas involucradas y afectadas por su proyecto para que
cada una sea protagonista de su cambio.
Los prejuicios y confusión que existe en muchas organizaciones sin fines de
lucro y sus directivos respecto del concepto de comunicación estratégica y los
métodos tradicionales de la publicidad provocan una resistencia injustificada que se
convierte en el principal problema para una eficiente gestión.
La importancia de la comunicación estratégica radica en proporcionar al
público objetivo un mensaje efectivo, en el tiempo oportuno, lo que se reflejará
positivamente en los indicadores de cumplimiento de la misión institucional.
Saber escoger las herramientas adecuadas y articularlas para potenciar el
posicionamiento de la imagen corporativa de una institución educacional privada,
distinta al resto de las instituciones que participan en el contexto de la educación en
121
Chile, la hace merecedora de dar valor a su capital identitario, a través de un plan
integral que recoja cada una de las dimensiones de la comunicación organizacional,
las cuales, en su mayoría, no aspiran a generar utilidades, sino que atender el
vínculo entre la organización y la sociedad.
Esto no siempre se cumple, aquello se comprueba con esta investigación al
detectar que el Plan Estratégico Institución 2011-2015 y su anexo no contemplan un
plan comunicacional. Dada esta situación, la base que guía las estrategia y las
acciones comunicacionales propuestas en el Plan de Comunicación Estratégica
presentado, tienen como objetivo comunicar la imagen corporativa de la UAHC
desde su capital identitario, atendiendo de esta manera el contexto desde sistema
educativo en el que le toca participar.
Dichas acciones se orientan hacia el desarrollo institucional, según la teoría
de identidad. Pero se debe tener presente que en el ámbito simbólico los principios
institucionales compartidos por los miembros, en este caso, el público interno,
sustentan la proyección o posicionamiento de identidad conjugándose con el factor
funcionalista, el cual apunta a la continuidad, sobrevivencia y adaptación de las
organizaciones sociales, factores claves muchas veces subestimados por los
comunicadores sociales.
Tal como propone Capriotti (2008), un plan de comunicación corporativa debe
partir de la base que es fundamental reconocer y tener convicción respecto de la
importancia de la imagen corporativa en la misión de una organización. Por lo tanto,
es necesario articular una actuación planificada y coordinada que permita a los
públicos tener una imagen acorde con los objetivos de la organización y abandonar
la improvisación o intuición. Lamentablemente esta es una dinámica, que se devela
en las entrevistas aplicadas a las autoridades institucionales responsables de las
comunicaciones, o ligadas a éstas, lo que llevó a las autoras a problematizar esta
condición y sus consecuencias, transformando dicha debilidad a una fortaleza y
adelantando estrategias ante potenciales amenazas.
Una Dirección de Comunicaciones que desconoce la arquitectura de sus
públicos no sabe cómo y a través de qué soportes puede comunicarse con ellos,
asimismo una Dirección de Admisión que no cuenta con un estudio de medios de
comunicación masiva para desplegar publicidad hacia sus potenciales alumnos, no
puede obtener indicadores que den cuanta de si se cumplieron o no los resultados
esperados; por último, una rectoría y una Dirección de Planificación, que subvaloran
el valor de una Dirección de Comunicaciones con autonomía para proponer líneas
de acciones comunicacionales internas y externas, que cuenta con recurso humano
y económico insuficiente, revela que se desconocen los efectos que esto provoca
122
en el desarrollo institucional. Planificar las comunicaciones con estrategias y
tácticas diseñadas por los profesionales expertos en comunicación, queda
demostrado en esta investigación que es pensar con método y de manera sistémica
antes de actuar; capacidad de una Dirección de Comunicaciones para explicar
posibilidades y analizar sus ventajas y desventajas, proponer objetivos, proyectar
hacia el futuro objetivos y posteriormente dar cuenta de los resultados que se
alcanzaron, contrarios a seguir pensando que invertir en comunicación es una mala
inversión del presupuesto.
Con esta tesis se comprueba el supuesto de investigación -la UAHC no cuenta
con un plan de comunicación estratégica- que tal como plantea Capriotti (2008), “la
representación mental de la organización se forma en los públicos como resultado
del procesamiento de toda la información relativa a la organización”. Un fenómeno
en el que opera el tratamiento planificado de la comunicación mediada, pero
también aquella comunicación emitida, sin intervención, por la cultura
organizacional. Los modos, formales o no, de pensar, creer y hacer en el sistema
organizacional, en tiempos de cotidianidad o crisis.
Ya se mencionaba anteriormente, que el proyecto educacional de la UAHC se
diferencia de otras universidades privadas por su historia, su modelo pedagógico
basado en el pensamiento crítico y la especialización en las Ciencias Sociales, la
calidad de sus docentes, sus bajos aranceles dentro del sistema universitario,
aspectos que se pueden capitalizar bajo las lógicas sociales de las seis
dimensiones de la comunicación: la comunicación corporativa, la comunicación
interna y externa, la comunicación de crisis, el marketing, etc. para ser visibilizados
estratégicamente, sin embargo, la Universidad carece de un plan de comunicación
estratégica que potencie una imagen corporativa según estas particularidades a
partir de una concepción identitaria. Por el contrario, dado los últimos hechos que
mantuvieron a la institución en los noticieros de los principales medios de
comunicación, se empaña el ser de la UAHC, situación que empeora aún más
cuando no existe una táctica planificada previamente para responder en este tipo de
situaciones comunicacionales de crisis.
Desde el punto de vista personal, observar, analizar, diagnosticar y generar un
Plan de Comunicación, permitió comprobar que la comunicación estratégica
trasciende el mero objetivo publicitario, por consiguiente, es fundamental para
cualquier sistema organizacional en cuanto a su estructura como órgano social.
Con esta investigación y propuesta no se pretende entregar una receta
acabada ni un paso a paso hacia el éxito comunicacional de las Universidad. De
manera sensata, y sin duda, movidas por su interés personal en la comunicación
123
estratégica organizacional, se aspira a compartir el aprendizaje derivado con esta
investigación. Asimismo, dar cuenta las múltiples limitaciones en cuanto al recurso
humano y económico que debieron reconocer y aceptar ante la imposibilidad de
implementar un estudio más profundo en diversos aspectos, por ejemplo, un estudio
de mercado sobre la competencia o el perfil de cada uno de los públicos objetivos
claves de la Universidad. No obstante, esto no impidió una primera aproximación
para diagnosticar la situación comunicacional de la Institución.
Por último, es fundamental aclarar que la política o perspectiva institucional,
de no realizar una publicidad agresiva, coincide con la postura presentada por las
investigadoras a través de esta tesis y propuesta comunicacional, ya que ese
mecanismo de visibilización responden a las lógicas del mercado con las que
operan otras universidades. Con lo anterior, se llega a una cuestión central: la
UAHC cuenta con un potencial identitario que debe ser comunicado a través de la
planificación de la comunicación en sus múltiples dimensiones con el fin de dar
sustento en el tiempo a este proyecto social, considerando los cambios
estructurales al sistema de educación superior que se aproximan, lo que se debiese
traducir en una ventana de oportunidades y no en un peligro latente.
124
Bibliografía
LIBROS
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