Propuesta de un modelo de reingeniería, para la micro y pequeña empresa, que confecciona y...

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA

DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

TEMA “PROPUESTA DE UN MODELO DE REINGENIERÍA, PARA LA

MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA, QUE CONFECCIONA Y

COMERCIALIZA ROPA DEPORTIVA, EN LA CIUDAD DE SAN

SALVADOR”.

TRABAJO DE GRADUACIÓN PRESENTADO POR:

CARMEN ELENA FLORES ORELLANA

MIRNA CAROLINA MARINERO HENRÍQUEZ

GILBERTO ANTONIO VELÁSQUEZ CARBAJAL

PARA OPTAR AL GRADO DE:

LICENCIADO(A) EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Marzo 2007

San Salvador, El Salvador, Centro América.

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR

AUTORIDADES UNIVERSITARIAS

Ing. Luís Mario Aparicio Guzmán

Rector

Licda. Catalina Rodríguez de Merino

Vicerrectora Académica

Lic. Manuel Antonio Ortega Ayala

Decano Facultad de Ciencias Económicas

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR

TRIBUNAL EVALUADOR

F__________________

Lic. Wilfredo Cienfuegos

Presidente

F__________________

Ing. Jorge Alberto Henríquez

Primer Vocal

F__________________

Lic. Narciso Albo Matamoros

Segundo Vocal

F_________________

Lic. Mauricio Elías Valencia

Asesor

Marzo 2007.

San Salvador, El Salvador, Centro América.

DEDICATORIA

Ahora que he logrado la meta que un día me propuse, dedico este triunfo a

quienes me ayudaron a obtenerlo, especialmente:

A Dios y a la Virgen María ; por la fortaleza y sabiduría, que me otorgaron para

plasmarlos en esta obra durante estos años de estudio, permitiéndome el

privilegio de obtener un título académico.

A mis padres ; María Vilma Henríquez y José Luciano Marinero, por su sacrificio,

apoyo, comprensión y sobre todo fe, que me brindaron para culminar mis

estudios.

A mis compañeros de tesis ; que me otorgaron su apoyo, conocimiento y

amistad incondicional, para culminar con éxito nuestro trabajo de graduación.

Gracias a todos por su contribución especial en la realización de este triunfo, el

cual se los dedico de todo corazón.

Mirna Carolina Marinero Henríquez.

Dedico y agradezco, a Dios todo poderoso, por haberme permitido culminar con

éxito mí carrera, que es una de las metas que un día me propuse; a mi familia por

su compresión y confianza; compañeros de estudio, de trabajo, amigos, y

especialmente compañeros de tesis, con quienes supimos comprendernos y

ponernos de acuerdo con nuestras ideas y sacrificio; al asesor y Tribunal

examinador, por el apoyo que nos brindaron para terminar nuestro trabajo de

graduación.

Gilberto Antonio Velásquez Carbajal.

DEDICATORIA

A DIOS TODOPODEROSO

Por darme la fuerza necesaria para afrontar los momen tos difíciles que a lo largo

de mi carrera se presentaron, gracias señor por haberme permitido realizar uno

de mis mayores ideales.

A MIS PADRES

Aníbal Orellana (Q .D.D.G)

Josefina Flores

Por su amor, sacrificio, apoyo, dedicación y tolerancia en todos los momentos de

mi carrera y de mi vida.

A MIS HERMANOS

Juan Carlos Orellana Flores

Maria Vitalina Flores Orellana

Por ser mis segundos padres, gracias por su apoyo para seguir estudiando, por

su cariño y comprensión, y a todos mis hermanos por darme ánim o en todo

momento.

A MIS AMIGOS/AS

Que me alentaron a seguir adelante durante toda la carrera, les agradezco su

amistad y confianza en mí de lograr este paso en la vida.

A MIS COMPAÑEROS DE TESIS

Mirna Carolina Marinero Henríquez

Gilberto Antonio Velásquez Carbajal

Por su valiosa amistad, confianza y comprensión que demostraron para la

realización de este trabajo, ya que son los que contribuyeron a que este triunfo se

hiciera realidad. Gracias.

Carmen Elena Flores Orellana .

INDICE

Pág.

INTRODUCCIÓN…………………… ……………………… …….. i

CAPITULO I

1. MARCO CONCEPTUAL 1.1. Introducción… ………………………………………………………… .. 1

1.2. Objetivos De La Investigación… ………………...........……………… 2

1.3. Justificación… ………………………………………………………..… 3

1.4. Planteamiento Del Problema………………………………….….… .. 5

1.4.1. Origen Del Problema…………………………………………… 5

1.4.2. Planteamiento Del Problema En Forma Interrogativa….…… 7

1.4.3. Alcances Y Limitaciones……………………………………… 8

1.4.4. Limitaciones En Torno a su Validez Y Confiabilidad............ 9

1.5. Definición De Universo Conceptual… ……………………………... 9

CAPITULO II

2. MARCO TEORICO

2.1. ANTECEDENTES………………………………………………………. 13

2.1.1. Antecedentes De Reingeniería… ……………………………… 13

2.1.2. Reingeniería En El Salvador…………… ..…………………….. 16

2.1.3. Antecedentes De La Industria En El Salvador……………….. 17

2.2. La Ciencia De La Reingeniería… ……………………………………... 19

2.2.1. Concepto De Reingeniería……………………………………… 19

2.2.2. Objetivos De La Reingeniería…………………………………... 19

2.2.3. Causas Que Originan Reingeniería……………………………. 20

2.2.4. Importancia De La Reingeniería……………………………….. 21

2.2.5. Ventajas De La Reingeniería…………………………………… 23

2.2.6. Desventajas De La Reingeniería………………………………. 24

2.2.7. Tipos De Cambio Al Rediseñar Los Procesos………… .…... 24

2.2.8. Equipo De Reingeniería………………………………………. 29

2.2.9. Etapas De La Reingeniería………………………………...... 32

2.3. La Micro Y Pequeña Empresa… …………………………………… 39

2.3.1. Orientación Económica De La Micro Empresa…………….. 39

2.3.2. Diagnostico De La Micro Empresa… ……………………….. 41

2.3.3. Instituciones De Apoyo Para La Micro Y Pequeña Empresa… 42

2.3.4. Segmentos De La Micro Empresa…………………………... 44

2.3.5. Clasificación De La Micro Y Pequeña Empresa…………… 45

2.4. Variables Relacionadas Con La Competitividad………………….. 46

2.4.1. Fuerza Competitiva… ……………………………………….... 46

2.4.2. Estrategias Competitivas Genéricas… ……………………… 47

2.4.3. Cadena De Valor… ………………………………………….... 48

CAPITULO III 3. MARCO METODOLÓGICO

3.1. Tipo De Investigación………………………………………………... 51

3.2. Población Y Muestra… ………………………………………………. 52

3.3. Técnicas E Instrumento de Recolección De Datos………………. 56

3.4. Procedimiento Para El Análisis De Datos…………………………. 56

CAPITULO IV

4. ANALISIS DE RESULTADOS

4.1. Tabulación Y Análisis De Resultados………… ..……………….... 57

4.2. Conclusiones Y Recomendaciones………………… ..…………… 80

4.2.1. Conclusiones………………………………………………... 80

4.2.2. Recomendaciones … ………………………………………. 82

CAPITULO V

5. PROPUESTA DE MODELO DE REINGENIERIA

5.1. Diagnostico… ………………………………………………………………………

.83

5.2. Modelo De

Reingeniería…………………………………………………………..87

BIBLIOGRAFIA

GLOSARIO DE TERMINOS Y SIGLAS

ANEXOS

ANEXO 1 Cuestionario Dirigido a Dueños ó Jefes

ANEXO 2 Croquis de zona de la Investigación

i

INTRODUCCIÓN

Considerando la importancia que tienen, las Micro y Pequeñas Empresas en el

país, tanto como fuente de empleo y el aporte que brindan al producto interno

bruto, por ello se orienta este trabajo de investigación a este sector; el cual

consiste en proponer un modelo de Reingeniería para las Micro y Pequeñas

Empresas, que se dedican a confeccionar y comercializar ropa deportiva en la

ciudad de San Salvador; con el fin de que sean competitivas en el mercado

nacional.

Determinando que no se han realizado estudios de este tipo, y que la mayoría de

Micro y Pequeñas Empresas por lo general operan de manera tradicionalista o

bajo el lema de “irla pasando”, es que como grupo se detectó la importancia que

trae consigo el elaborar esta investigación; que en si solo queda a nivel de

propuesta.

El alcance del proyecto aparte de lograr que las Micro y Pequeñas Empresas que

confeccionan y comercializan ropa deportiva sean competitivas; y que cualquier

Micro y Pequeña Empresa dedicada a producir y comercializar,

independientemente el tipo de producto, pueda adaptar el modelo de Reingeniería

a su actividad productiva y comercializadora.

El contenido del presente avance esta estructurado de la siguiente manera:

Capitulo I. Marco conceptual, el cual contiene una introducción del mismo,

objetivos de la investigación, justificación, planteamiento del problema y definición

del universo conceptual.

Capitulo II. Marco Teórico; contiene los antecedentes de Reingeniería, la ciencia

de Reingeniería, la Micro y Pequeña empresa y un análisis relacionado con la

competitividad.

ii

Capitulo III. Marco Metodológico; contiene el tipo de investigación, categorías de

análisis, población y muestra, técnicas e instrumentos de recolección de

información y la forma de cómo se van a analizar los resultados.

Capitulo lV. Análisis de Resultados; contiene la tabulación y análisis de los datos

obtenidos de las encuestas dirigidas a dueños y propietarios, de las micro y

pequeñas empresas que confeccionan y comercializan ropa deportiva que forman

parte de la muestra en estudio.

Capitulo V. Propuesta de Modelo de Reingeniería; en primer lugar contiene un

diagnóstico de la situación de cómo se encuentra la Micro y Pequeña Empresa, el

cual es resultado de los cuestionarios dirigidos a los dueños o Jefes de los

negocios y mediante la observación directa; luego de ello se presenta la

propuesta del Modelo de reingeniería, el cual está estructurado de manera que

pueda ser adaptado al tamaño de los negocios en estudio.

- 1 -

CAPITULO I

1. MARCO CONCEPTUAL

1.1 INTRODUCCIÓN

El presente capitulo contiene los elementos básicos que deben considerarse

en el marco conceptual de un trabajo de investigación; para el tema principal

que es una Propuesta de un Modelo de Reingeniería, para las micro y

pequeñas empresas que confeccionan y comercializan ropa deportiva en la

Ciudad de San Salvador, se define un objetivo general básico; que el sector

en estudio logre ser competitivo en el mercado nacional; partiendo de ello se

establecen tres objetivos específicos enfocados en lograr el objetivo general

planteado. En primer lugar se tienen que identificar las variables sujetas de

estudio, para el caso, las micro y pequeñas empresas que se dedican a

confeccionar y comercializar el tipo de producto establecido; posteriormente

diagnosticar la situación en la que se encuentra la cadena de valor y

determinar las fases que comprende un Modelo de Reingeniería en base a la

teoría.

Por otra parte se justifica el por que de la importancia del estudio, tomando en

cuenta el aporte que se pretende dar al sector en estudio, a la sociedad y su

relevancia; se plantea también el problema de investigación que está

íntimamente relacionado con la justificación, tomando en cuenta la situación

problemática, sus alcances a nivel geográfico, temporal y social; limitaciones y

fortalezas en cuanto a la validez y confiabilidad; finalmente se define el

universo conceptual básico.

- 2 -

1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

OBJETIVO GENERAL:

Proponer un modelo de reingeniería con el desarrollo de las herramientas

necesarias para que la micro y pequeña empresa que confeccionan y

comercializan ropa deportiva en la ciudad de San Salvador, puedan propiciar su

competitividad en el mercado nacional.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Diagnosticar la situación en la que se encuentra la cadena de valor de las

micro y pequeñas empresas de ropa deportiva de la ciudad de San

Salvador, para detectar necesidades sujetas a cambio.

Identificar las micro y pequeñas empresas ubicadas en la 8va Avenida Sur;

entre Calle Delgado y la 8va Calle Oriente, que se dedican a confeccionar

y comercializar ropa deportiva y clasificarlas por su tamaño, en base al

número de empleados y nivel de operaciones.

Elaborar el Modelo de Reingeniería adecuado a las micro y pequeñas

empresas que confeccionan y comercializan ropa deportiva de la ciudad de

San Salvador.

- 3 -

1.3 JUSTIFICACIÓN

Los retos presentes y futuros que enfrentan los micros y pequeños empresarios

en El Salvador, con la apertura de nuevos mercados y tratados recientes, obligan

a estos sectores a realizar cambios drásticos, los cuales tienen que ir orientados a

aprovechar las oportunidades de los mismos. Por lo tanto no deben seguir

operando de una forma tradicional; resolviendo los problemas que hasta el

momento se presentan, debido a que no cuentan por lo general con una

planificación, que les permita tener una visión clara hacia donde se d irigen.

Es por ello que con esta investigación, se pretende proponer un Modelo de

Reingeniería, aplicable a las micro y pequeñas empresas tomando como objeto

de estudio las que confeccionan y comercializan ropa deportiva en la Ciudad de

San Salvador; con el objetivo que sean competitivas en el mercado nacional, y

enfrentar de manera adecuada, los desafíos que traen consigo la apertura de

nuevos mercados.

El sector al cual se orientará el trabajo, se considera que es muy dinámico, ya que

en el país es común que se realicen eventos deportivos, asimismo los centros

educativos exigen uniformes deportivos, por lo tanto se puede suponer que hay

demanda de estos productos durante todo el año.

La micro y pequeña empresa tiene gran relevancia en el país, ya que g enera un

aporte importante a la economía, tanto en el producto in terno bruto (PIB), como

fuente de empleo. Por lo tanto el aporte trae consigo consolidar un apoyo técnico

al sector, ya que la reingeniería es una herramienta adm inistrativa moderna,

enfocada a realizar cambios en tres áreas como son cliente: competencia y

transformación de procesos administrativos y de producción.

- 4 -

Las aplicaciones de reingeniería de procesos en El Salvador es de gran

necesidad en estos momentos cuando el mundo está cambiando, y dentro de

estos cambios que se dan diariamente no esta excluida la administración de las

empresas y el desarrollo de las mismas. Así el continuo desarrollo del área

productiva de los bienes y servicios depende de la adopción de nuevas técnicas

en la forma de pensar y hacer.

Los principios en los que las empresas de hoy se basan fueron sentados hace

mas de dos siglos, por lo que, habrá que aplicar otras tecnologías para innovar

las empresas, con el fin de competir en un mercado nuevo.

IMPORTANCIA

La importancia de la reingeniería como tal, cualquiera que sea el tipo de empresa,

radica en la necesidad de transformarse para re lanzarla.

La reingeniería es un nuevo concepto que ha venido revolucionando diferentes

sectores en el mundo de los negocios; y cuyos resultados han sido satisfactorios,

por lo que sé esta tratando de aplicar en muchas empresas, con la finalidad de

mejorar cada vez mas y mantenerse al día con el aprendizaje de nuevos

principios, métodos y técnicas que esta práctica trae.

APORTE

Por lo tanto el aporte final del trabajo, a pesar que se queda a nivel de propuesta

es: de que las micro y pequeñas empresas especialmente del sector que

confecciona y comercializa ropa deportiva puedan poner en practica la

herramienta administrativa que se desarrolla, como lo es la reingeniería,

adecuándola a sus necesidades y a la vez dejar las bases teóricas para otros

proyectos de investigación.

- 5 -

1.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.4.1 ORIGEN DEL PROBLEMA

A medida que el mercado y la competencia cada día aumen tan, los clientes son

más exigentes y la apertura de Tratados Comerciales, de los que El Salvador

forma parte, y orientan a que la economía se abra al mundo globalizado; las

empresas tienen que emplear estrategias adecuadas para e nfrentar estos retos,

que en lugar de considerarse amenazas, deben transformarse en oportunidades.

Según la revista comercio e industria número 169, año xxv, El Salvador, febrero

2004; en El Salvador las Micro y Pequeñas Empresas, cerca del 85% de la fuerza

laboral se emplea en este sector, y a la vez generan casi un 45% de producto

interno bruto (PIB), lo que se puede observar a la luz de estos datos de la

importancia que representan. A raíz de esto es necesario crear mecanismos que

sirvan de soporte, para que el sector pueda en frentar las amenazas que traen

consigo las aperturas de nuevos mercados.

De parte del gobierno existen instituciones, que cuentan con proyectos de apoyo

al sector, pero este no es percibido, ya que no existe una política real de amplia

aplicación, sino que a veces sólo se queda escrito en papel y no se le da un

seguimiento a los problemas que en realidad se en frentan, algunos sectores son

más apoyados que otros; la gran mayoría de micro y pequeñas empresas no han

logrado el acceso al apoyo gubernamental.

“Para el mismo gobierno es preocupante la situación que se avecina, con el

Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, (CAFTA.DR) ya que este país

está en negociaciones de pactar un Tratado Comercial con China Continental, lo

- 6 -

que quiere decir; que en forma indirecta productos que ingresan de China hacia

los Estados Unidos también ingresarían a El Salvador; y como tal no tendríamos

la capacidad de competir con precios muy por debajo de los que se manejan en

nuestro país, debido a la capacidad productiva que estos países tienen, en

función de economías de escala.

Si nos enfocamos en el sector textil, hay varias razones por las cuales China es

mas competitiva, una de ellas es con respecto al salario mínimo; en China es de

menos de $1.75 por día y en El Salvador es de aproximadamente $5.28. Por otra

parte China cuenta con Ciudades enteras con cientos de miles de empleados

dedicados a la manufactura de insumos de producción, los que son utilizados

directamente en la confección de prendas de vestir, y El Salvad or importa la

mayoría de insumo de Estados Unidos a costos muy altos”. (Información, tomada

de la revista Comercio e Industria, febrero 2005).

Mediante exploración realizada y abonado a lo expuesto anteriormente, en la

actualidad el micro y pequeño empresario enfrenta, el déficit de herramientas

necesarias de administración, que le permita tratar de enfrentar estos problemas,

ya que la mayoría, a veces no cuenta ni con un Plan de Negocios definido, sino

que solo laboran para pasar el día a día.

También se pudo constatar, que en un sector de la micro y pequeña empresa, en

la Ciudad de San Salvador, como lo es la rama de la confección de ropa deportiva

y observando que genera empleo, que hay demanda de estos productos a nivel

nacional, por la cantidad de eventos deportivos a nivel aficionado, empresariales y

escolares. Proponemos un estudio enfocado en la elaboración de un Modelo de

Reingeniería, como herramienta administrativa para que las micros y pequeñas

empresas que confeccionan y comercializan ropa deportiva en la Ciudad de San

Salvador sean competitivas en el mercado nacional.

De lo anterior se formulan las siguientes preguntas de investigación.

- 7 -

¿Proporcionará un Modelo de Reingeniería las herramientas necesarias para que

las micro y pequeñas empresas que confeccionan y comercializan ropa deportiva

en la Ciudad de San Salvador, sean competitivas en el mercado nacional?

¿Cuentan las micro y pequeñas empresas que confeccionan y comercializan ropa

deportiva en la Ciudad de San Salvador, con los recursos humanos, materiales y

financieros necesarios para operar?

¿Utilizan las micro y pequeñas empresas que confeccionan y comercializan ropa

deportiva en la Ciudad de San Salvador, planes que les permitan ejecutar

estrategias u otras acciones administrativas para operar con ventajas competitivas

a mediano y largo plazo?

1.4.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA EN FORMA

INTERROGATIVA

¿Están las micro y pequeñas empresas que confeccionan y comercializan ropa

deportiva en la 8va Avenida Sur: entre Calle Delgado y 8va Calle Oriente, de la

Ciudad de San Salvador, preparadas técnicamente para ser competitivas, en el

mercado nacional?

- 8 -

1.4.3 ALCANCES Y LIMITACIONES

ALCANCES

En nuestra investigación, se pretende realizar un análisis de la situación en la

que se encuentra la Micro y Pequeña empresa y específicamente dirigido a las

que confeccionan y comercializan ropa deportiva, en la ciudad de San

Salvador, y así proponer un modelo de reingeniería que pueda proporcionar

las herramientas necesarias, para que estas sean competitivas en el mercado

nacional.

GEOGRÁFICO

Se realizó en la Ciudad de San Salvador, y específicamente en la 8va Avenida

sur, entre Calle Delgado y 8va Calle Oriente.

TEMPORAL

La investigación se desarrolló en el periodo de abril del 2006, a la última

semana de septiembre del mismo año. Es de tipo Transversal, ya que se dio

en un sólo momento y no se pretende evaluar el efecto de las variables.

SOCIAL

Se tomarán como base las micro y pequeñas empresas, específicamente las

que confeccionan y comercializan ropa deportiva, ya que emplean un

porcentaje de la Población Económicamente Activa. (PEA)

LIMITACIONES

El mayor obstáculo que se presentó es que algunos micro y pequeños

empresarios, son muy apáticos a proporcionar información real; otro obstáculo

que se tiene, son las Instituciones ya sean de Gobierno o privadas que

realizan investigaciones y que poseen in formación estadística del sector en

estudio, ya que esta la toman desde diferentes puntos de vista o criterios. Esto

se ha logrado identificar, por consultas realizadas de forma generalizada.

- 9 -

1.4.4 LIMITACIONES EN TORNO A SU VALIDEZ Y

CONFIABILIDAD.

Se consultó en la sección de tesis de la Biblioteca Nacional de San Salvador,

Universidad Nacional de El Salvador, encontrándose trabajos sobre

reingeniería, pero enfocados a la área de auditoria Interna y al sector de la

Banca; pero no así a la micro y pequeña empresa y específicamente a la

confección de ropa deportiva.

1.5 DEFINICIÓN DEL UNIVERSO CONCEPTUAL BÁSICO

DEFINICIÓN DE TÉRMINOS.

A continuación se detallan, los conceptos básicos, relacionados con el tema en

estudio.

REINGENIERÍA

Dentro de los conceptos de reingeniería, a continuación se presentan tres

conceptos, desde el punto de vista de distintos autores.

“Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos, para alcanzar

mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento,

tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.1

“Es el diseño rápido y radical de los procesos estratégicos del valor agregado y de

los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan

para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización”.2

1 Michael Hammer y Hames Champy, Reingeniería, Colombia, Editorial Norma, 1994.

2 Raymond L. Manganelli y Mark M. Klein, Cómo hacer Reingeniería, Colombia, editorial Norma, S.A.,

1995, Pág. 8.

- 10 -

“Es el rediseño drástico y rápido de toda empresa, desde cero (sin tabúes),

decisión, imaginación y perseverancia, para competir, sobrevivir y progresar”.3

Consideramos que la primera definición se apega en mayor forma a nuestro

criterio de reingeniería y que la tomaremos como base para nuestro ejercicio.

EMPRESA

Unidad integral de producción o entidad de negocios que tienen por objeto,

proveer un producto o servicio.

Las definiciones y los criterios utilizados para micro y pequeña s empresas varían

entre las instituciones públicas o privadas que están relacionadas con el

desarrollo de este segmento empresarial. Estas definiciones tienden a utilizar

criterios de clasificación de las empresas que más se adecuan a la disponibilidad

de información estadística oficial o bien a las necesidades practicas que se

derivan del tipo de servicios que prestan a este sector empresarial.

MICROEMPRESA

Unidad económica que tiene entre 10 o menos trabajadores, y cuyas ventas

anuales no supere los $68,571.00 (de acuerdo al Libro Blanco de la

Microempresa, elaborado por un grupo Multidisciplinarios de profesionales,

publicado en 1997).

Toda unidad económica que tiene hasta 10 ocupados y ventas anuales hasta del

equivalente de 476.2 salarios mínimos urbanos. Se excluyen las unidades

económicas dedicadas a las actividades del sector agropecuario (de acuerdo a la

Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa, CONAMYPE)

3 Carlos T. Wagner, Warner y Asociados, 1994, Pág. 30.

- 11 -

PEQUEÑA EMPRESA

Unidad económica que tiene hasta 50 empleados y realiza ventas mensuales

entre $5,714.28 y $57,142.85; o sea ventas anuales entre $ 68,571.36 y

$685,714.2 (de acuerdo a la Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa,

CONAMYPE).

PROPUESTA

Idea, proyecto, proposición que se expone y ofrece para un fin.(Diccionario

enciclopédico ilustrado, tercera edición tomo 2. Ramón García Pelayo y Gross,

edición Larouse).

MODELO

Representación simplificada de las principales propiedades de un objeto, de un

suceso, o de relaciones reales; pueden ser verbal, física o matemática.

(Administración, quinta edición, James A . S toner, R. Edward Freeman).

CONFECCIÓN

Unión de piezas de tela u otro material para fabricar prendas de vestir, ropa de

hogar u otros artículos. (Enciclopedia Encarta 2005)

COMERCIALIZACIÓN

Planificación y control de los bienes y servicios, para favorecer el desarrollo

adecuado del producto y asegurar que el producto solicitados este en e l lugar, en

el momento, al precio y en la cantidad requeridos, garantizando así unas ventas

rentables. (Enciclopedia Encarta 2005)

DEPORTE

Conjunto de actividades físicas que el ser humano realiza con extensión lúdica y

de carácter competitiva. (Enciclopedia Encarta 2005)

- 12 -

COMPETITIVIDAD

La posición relativa que tiene un competidor con relación a otros competidores.

(Administración, Stoner,James A. Freeman, R. Edward. Gilbert, Dani.)

MERCADO

Es un proceso concatenado, dinámico, en donde las situaciones d e causa y

efecto se van dando de manera continua, modificando prioridades que los

hombres aplican en función de las nuevas valoraciones realizadas.

- 13 -

CAPITULO II

2. MARCO TEÓRICO

La teoría de base, aplicada en el Marco Teórico, es de acuerdo al Modelo

Económico, Neoliberal, que es el que actualmente reina en la mayoría de países

que siguen las políticas económicas de Los Estados Unidos de Norte América.

2.1 ANTECEDENTES

2.1.1 ANTECEDENTES DE REINGENIERÍA

Conforme a la historia de la administración han existido distintas formas de dirigir

y organizar las empresas, y de manera formal surgieron algunos modelos los

cuales han sido utilizados y se utilizan actualmente como son: El modelo de

especialización y modelo de mando y control.

El modelo de especialización dio resultados maravillosos y la productividad hizo

explosión. Además de ello se aplicó el trabajo mental y no sólo el material; así

también hasta el trabajo profesional y administrativo se especializó.

Los problemas que presenta la especialización es que , cada persona es

responsable de una parte del proceso; y nadie es responsable del total y del

producto en proceso. Lo que provoca una gran infraestructura para organizar,

dirigir y controlar el trabajo;

Otro problema es que no se aprovecha el potencial humano; y cuantas menos

habilidades utilice el trabajo, se aprovecha menos el potencial.

Pese a estos problemas este tipo de organización produjo mayores resultados

como nunca antes.

- 14 -

El modelo de mando y control es considerado inflexible y pesado; es bueno para

imponer el conformismo y malo para crear compromisos; este tipo de modelo

organizativo tiene miedo al riesgo.

Este modelo se ve hoy en día como una organización cada vez menos eficiente,

porque vivimos en una época de cambios acelerados. Las tendencias

geopolíticas, sociales, económicas, culturales y tecnológicas cambian con tanta

velocidad que estas estructuras no logran responder ante estos cambios.

Estos modelos datan de la época de Adam Smith y Frederick Taylor.

“Adam Smith al publicar su famoso libro “La Riqueza de las naciones” a fines del

siglo XVIII, promovió las ventajas económicas de la especialización del trabajo.

Taylor que es considerado el padre de la Ingeniería Industrial ; un siglo más tarde,

revolucionó la racionalización científica del trabajo industrial. Este enfoque produjo

elementos espectaculares de productividad en la industria, y se basó en la

división del trabajo en pequeñas tareas elementales de carácter repetitivo. Los

enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien, mientras los

mercados eran pequeños no competitivos y con clientes poco exigentes”.4

Con los problemas antes mencionados las empresas se han visto en la necesidad

de hacer cambios; innovaciones que ayuden a solucionar estos problemas; todo

esto se logra teniendo mejores rendimientos en la ejecución de todas sus

actividades; aunque para ello tenga que hacer un cambio drástico en sus

procesos; es decir una “Reingeniería”.

Es así como el esfuerzo de una mejora continua da inicio.

Después de la segunda guerra mundial, la administración autocrática fue la regla

alrededor del mundo, muchos administradores de altos niveles eran militares;

4 www.monografías.com/trabajos28/reingeniería/reingenieria.shtm/#history.

http://www.monografías.com/trabajos28/reingeniería/reingenieria.shtm/history

- 15 -

incluso los que no lo habían sido se adaptaron al estilo masculino dominante no

participativo.

“Al crecer las compañías exponencialmente después de la guerra el estilo

autocrático se torno más burocrático con los jefes funcionales que maneja ban su

departamento como feudos: gerentes de primer nivel que no se ponían de

acuerdo con las estrategias y donde las decisiones se llevaban al mas alto nivel

por el temor que tenían ha ser ignorados por alguno de mayor jerarquía que no

estuviera de acuerdo.

Sin embargo; en la década de 1960 unas cuantas compañías japonesas

comenzaron a encaminarse en la búsqueda de la excelencia de los procesos en

un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir los costos. A la cabeza de este

esfuerzo, se encontraba Toyota Motor Company, con su sistema de

administración enfatizando la necesidad de lograr un sistema de producción

correcto, con la suposición de que ello tendría influencia positiva de su

participación en el mercado.

En la década de los 80´S algunas compañías occidentales comenzaron a

esforzarse en sus procesos al utilizar muchas de las técnicas y f ilosofías que los

japoneses tan hábilmente habían utilizado por más de veinte años; mejoraron

sustancialmente las actividades de la cadena de valor; la cual consistía en

confiabilidad en la entrega de los productos, tiempo total de fabricación,

información en línea de los estados de pedidos, condiciones y precios

especiales”.5

A través del estudio y observación de cómo algunas compañías venían

mejorando su rendimiento en una o más áreas en su negocio, cambiando

radicalmente la forma en que trabajaban los señores Michael Hammer y James

Champy (ambos de EE.UU.); dan origen al termino de Reingeniería, “es el

5 Jonhansson Henry J. y otros, Reingeniería de procesos de negocios, Noriega Editores, México, 1994, Pág.

15, 16, 17.

- 16 -

replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio

para lograr mejoras dramáticas dentro de las medidas críticas y contemp oráneas

de desempeño, tales como costos, calidad, servicio y rapidez (Hammer 1994).

A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería , es que la gente esté dispuesta a

pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las

actividades, reglas y suposiciones básicas en los procesos de organización”.6

2.1.2 REINGENIERÍA EN EL SALVADOR

“Conferencistas de la hermana República de Guatemala impartieron en el país,

una serie de seminarios y cursos de capacitación profesional sob re los temas de

Reingeniería, calidad total y fiabilidad.

El evento tuvo lugar el 13 de julio de 1995 y fue organizado por el Centro de

Fiabilidad de FISICC de la Universidad Francisco Marroquín de Guatem ala y la ex

Universidad las América de El Salvador (ULAES), el mismo consistió en un

seminario titulado “Reinventando su empresa mediante la reingeniería, calidad

total y fiabilidad”. Este seminario estuvo patrocinado por varias empresas

salvadoreñas, particularmente FIGAPE, en la cual se impartió posteriormente un

curso de capacitación profesional, especialmente para empresas financieras. Ya

existen muchas empresas que en nuestro medio han aplicado en sus procesos la

reingeniería, a las cuales merece mencionar como FIGAPE, FONAVIPO Y CEL.

Más aún en eventos todavía más recientes, se celebro en nuestro país el primer

seminario Regional Interamericano “Reingeniería y gestión empresarial” el cual se

llevó a cabo los días 29, 30 y 31 de enero de 1997, organizado por el Colegio de

Contadores Públicos Académicos de El Salvador, la Asociación de Contadores

Públicos de El Salvador y la Corporación de Contadores públicos de El Salvador;

6 www.monografías.com/trabajos28/reingeniería/reingenieria.shtm/#history


- 17 -

que se encuentran afiliados a la AIC que es (Asociación Interamericana de

Contabilidad)”.7

2.1.3 ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA EN EL SALVADOR

En este apartado se hace referencia a la evolución de la industria en general y a

la rama de confección de ropa deportiva.

“El surgimiento de la industria de la confección en el país, tiene su origen en la

pequeña y rudimentaria artesanía, la cual con el tiempo mediante la experiencia

adquirida en su funcionamiento logra convertirse en otra categoría de empresa”. 8

Fue en 1944, cuando se observa ya en el país, la representación de los

industriales, por medio de organizaciones formales, tales como: La sociedad de

Buhoneros de El Salvador, la que posteriormente se convirtió en la sociedad de

comerciantes e industriales de El Salvador, que tenia entre uno de sus objetivos:

Fomentar la industrialización en el país.

“A mitad de la década de 1950, el gobierno después de haber efectuado estudios

relativos a la estructura bancaria y sobre medidas adecuadas para fomentar el

desarrollo industrial en el país y fue así com o en septiembre de 1955, se creó el

Institu to Salvadoreño de Fomento de la Producción (INSAFOP)”9,cuyo objetivo era

crear nuevas industrias y fomentar las existentes, y pretender dar financiamiento

al sector productivo en general, tanto industrial como agropecuario.

7 Trabajo de graduación para optar al grado de Licenciatura en Contaduría Publica, Universidad Salvadoreña,

1997, Oscar Arturo Alfaro Ruiz, Julio Cesar Orellana Rivera, Pag. 7 y 8. 8 Humberto Alfonso Melgar y Balbino Eugenio Aylagas, “la pequeña y mediana empresa industrial

salvadoreña dentro del sector industrial para el periodo 1956 -1957”, noviembre de 1980, Pág. 17. 9 Decreto legislativo numero 1939, del 23 de septiembre de 1955 .

- 18 -

En 1959, lo que era el Centro Interamericano de Productividad Industria l, se

convierte en Centro Nacional de la Productividad (CENAP), creado para brindar

asistencia técnica y capacitación a empresarios Salvadoreños y que tiene como

objetivo:

1. Incrementar la productividad en las plantas industriales y el comercio.

2. Desarrollar otras actividades que significarían el fortalecimiento y

expansión industrial y comercial de la nación.

En la década de 1961 la Ley de Fomento Industrial de Transformación, fue

sustituida por la Ley de Fomento Industrial, la cual tuvo vigencia hasta el mes de

marzo de 1969. El 26 de diciembre de 1961 por decreto legislativo numero 479,

fue creado el Instituto Salvadoreño de Fomento Industrial(INSAFI), para conceder

crédito a mediano y largo plazo destinados en financiar la compra de maquinaria y

equipo, la construcción de edificios industriales, capital de trabajo, prestar

servicios de deposito a plazo fijo, elaborar proyectos y brindar asistencia técnica,

el cual fue disuelto en 1981 y convertido según decreto legislativo numero 930 de

la junta Revolucionaria de gobierno, en la Ley Orgánica del Banco Nacional de

Fomento Industrial y la Cooperación Salvadoreña de Inversiones.

En octubre de 1970 se crea el Fondo de Financiamiento de la pequeña

industria(FOGAPI),con la fina lidad de favorecer a los pequeños industriales

Salvadoreños, Institución que por el año de 1973 se convierte por decreto

legislativo 234 en el Fondo de Financiamiento y Garantía para la Pequeña

Empresa Salvadoreña(FIGAPI), el cual fue creado para tratar de resolver los

problemas que afrontan los pequeños empresarios y se convierte en una

institución dedicada exclusivamente al fomento de la pequeña empresa,

brindándole asistencia técnica y financiera.

En lo relativo a la evolución de la Industria Salvadoreña de la confección, se

puede decir que ha estado condicionada por variables tales como: cambio en la

- 19 -

estructura de producción en el nivel de los precios, en los patrones de consumo, y

el nivel de ingresos y demanda. En lo que se refiere a patrones de consumo, se

puede hacer notar la gran influencia que ha ejercido la publicidad com o medio de

comercialización, moda, evolución de las prendas de vestir y la necesidad del ser

humano de protegerse del medio ambiente, este ultimo factor, determina en

alguna medida, la diferencia existente entre la forma de vestir de la población rural

que a su vez, se ven afectadas por la publicidad y la importación de patrones de

consumo extranjero.

2.2 LA CIENCIA DE LA REINGENIERÍA

2.2.1 CONCEPTO DE REINGENIERÍA.

Para efectos del trabajo, se toma como base el siguiente concepto.

“Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar

mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento,

tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.10

2.2.2 OBJETIVOS DE REINGENIERÍA

Una serie de objetivos sirven de marco a la reingeniería moderna, entre los

cuales se mencionan:

Mayores beneficios económicos,

Mayor satisfacción del cliente,

Mayor satisfacción del personal,

Mayor conocimiento y control de los procesos ,

Mejor flujo de información y materiales,

10 Michael Hammer y Hames Champy, Reingeniería, Colombia, Editorial Norma, 1994.

- 20 -

Disminución de los tiempos de procesos de producción o servicio ,

Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes. 11

De acuerdo a los objetivos establecidos, la reingeniería persigue:

Reducción de costos asociados a lograr cuanto menos un 50% de

mejoras en el rendimiento de los procesos, siendo este uno de los

principales objetivos de la reingeniería, ya que la razón de toda

empresa es obtener beneficios económicos, sobre la inversión.

Con la Reingeniería se reduce el tiempo en entregas de pedidos y se

mejora la calidad de los productos/servicios. Con esto se logra la

satisfacción de los clientes que son la razón de ser de toda empresa.

Se da una mejor definición de los procesos y tareas de los empleados,

a la vez se facultan haciéndolos responsables de su función, también se

le proporcionan las condiciones y espacio adecuado para alcanzar las

metas.

En Reingeniería los cambios se hacen en los procesos, los cuales

deben ser entendibles, aplicables y controlables.

El tiempo de cada proceso para la elaboración de cada producto o

prestación de un servicio disminuirá.

Los procesos podrán ser ajustados de acuerdo a las necesidades de los

clientes.

2.2.3 CAUSAS QUE ORIGINAN LA REINGENIERÍA

Debido a los problemas que las empresas enfrentan actualmente tales como:

Clientes insatisfechos (por tiempos de espera y, calidad de los

productos, atención al cliente y costo de los productos).

11 www.improven.consultores.com/reingeniería.php

http://www.improven.consultores.com/reingeniería.php

- 21 -

Duplicidad de funciones: Funciones que se repiten de un

departamento a otro.

Crecimiento de los mercados: La competencia aumenta y las

compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas

reglas para manejar sus negocios.

Costos de producción: Por la duplicidad de funciones y los

procesos no están apegados a las necesidades.

2.2.4 IMPORTANCIA DE LA REINGENIERÍA

“Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas

que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las

necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para

satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa.

Actualmente tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a

las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que

para la mayoría de los ejecutivos y administradores es conocido. Estas fuerzas

son: Clientes, competencia, y cambio”.12

CLIENTES:

Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto del cliente,

ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en

segmentos, algunos tan pequeños como un solo cl iente. Los clientes ya no se

conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples

opciones para satisfacer sus necesidades.

12 www.avantel.net/~rjaguado/reing.html

http://www.avantel.net/~rjaguado/reing.html

- 22 -

Esto es igualmente aplicable en la relación cliente -proveedor entre las propias

empresas, y los reclamos muchas veces se expresan “o lo hace usted como

yo quiero o lo hago yo mismo”

Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a

mayor información.

Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la

realidad es más difícil de aceptar a cerca de los clientes, en cuanto a que cada

uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.

COMPETENCIA:

La tecnología transforma a la naturaleza de la competencia y la intensifica. Las

compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para

manejar sus negocios.

EL CAMBIO:

El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es

diferente. Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses.

Ha disminuido el tiempo posible para desarrollar nuevos productos e

introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o

pronto quedarán totalmente paralizadas.

Ante el nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, ante

ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los

productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al

éxito a largo plazo. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores

hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es

organizarse en torno al proceso.

Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados,

hacen que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo,

- 23 -

o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, porque sale de su radio

de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es a consecuencia

de un concepto equivocado de administración organizacional.

Por lo anterior se ve la necesidad de implementar un modelo de administración

y control efectivo, enfocado a resolver estos problemas. La reingeniería es la

respuesta eficaz, oportuna y además rápida para ello, ya que consiste en

rediseñar los procesos, para mejorar el rendimiento, la calidad, servicio y

rapidez con lo cual se puede lograr obtener beneficios económicos,

satisfacción del personal y de los clientes, disminución de los tiempos en

producción o servicio y un mayor conocimiento y control de los procesos.

2.2.5 VENTAJAS DE LA REINGENIERÍA

Mentalidad revolucionaria: Induce a pensar en grande en la

organización.

Mejoramiento decisivo: Cambios notables en tiempos cortos para

responder a la satisfacción del cliente.

Estructura de la organización: Enfocarse a las verdaderas

necesidades del cliente.

Renovación de la organización: Aumento de la participación en el

mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.

Cultura corporativa: Ayuda a evolucionar la cultura de la

organización.

Rediseño del puesto: Crea empleos más incitantes y satisfactorios. 13

Optimización de los procesos empresariales.

Acceso a la información confiable, precisa y oportuna.

La posibilidad de compartir información entre todos los componentes

de la organización.

Eliminación de datos y operaciones innecesarias.

13 www.monografías.com/trabajos28/reingeniería/reingenieria.shtm/#history


- 24 -

Reducción de tiempo y costos de los procesos.

2.2.6 DESVENTAJAS DE REINGENIERÍA

Los programas de reingeniería fracasan si tardan demasiado en

producir resultados.

Los resultados deben de ser notables y hasta sorprendentes

para conseguir el respaldo de los niveles superiores de la

organización.

Elimina procesos que no agregan valor, lo que podría originar

despido de personal.

Burocracias fuertes y ya establecidas representan un serio

obstáculo para su implementación adecuada.

2.2.7 TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN CUANDO UNA

EMPRESA REDISEÑA SUS PROCESOS.

CAMBIAN LAS UNIDADES DE TRABAJO: de departamentos funcionales

a equipos de proceso.14

En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores

que habían sido separados artificialmente por la organización. Cuando se

vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis un equipo de

procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un

trabajo o proceso.



- 25 -

LOS OFICIOS CAMBIAN : de tareas simples a trabajo multidimencional .15

Los trabajadores de equipos de proceso que son respo nsables colectivamente

de los resultados del proceso, más bien que individualmente responsables de

una tarea, tienen un oficio distinto.

Comparten con sus colegas de equipo la responsabilidad conjunta del

rendimiento del proceso total, no solo de una pequeña parte de él.

Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo

trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del

equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del

proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además, todo lo que hace

el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global.

Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más

sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el despe rdicio; sino también el

trabajo que no agrega valor.

La mayor parte de la verificación, la espera, conciliación, control y seguimiento

del trabajo improductivo que existe por la causa de las fronteras que hay en

una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso, se eliminan

con la reingeniería , lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer

su trabajo real.

Después de la reingeniería, no hay eso de “dominar un oficio”; el oficio crece a

medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.



- 26 -

“EL PAPEL DEL TRABAJADOR CAMBIA: de controlado a facultado .

Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad , de

completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles también la

autoridad para tomar medidas conducentes. Los equipos, sean de una

personas o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que

dirigirse a sí mismos , dentro de los límites de sus obligaciones, fechas límite

convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden cómo y

cuándo se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un

supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso.

La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas

que las empresas deben contratar.

LA PREPARACIÓN PARA EL OFICIO CAMBIA : de entrenamiento a

educación.

En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar

personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de

modo que la educación continúa durante toda la vida, el oficio pasa a ser la

norma de una empresa rediseñada.

EL ENFOQUE DE MEDIDAS DE DESEMPEÑO Y COMPENSACIÓN SE

DESPLAZA: de actividad a resultados.”16

La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es

relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. Es una

operación tradicional; trátese de una línea de montaje con máquinas de

manufactura o de una oficina donde se tramitan factores , el trabajo de un

empleado individual no tiene valor cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el valor

monetario de una soldadura? ¿O de los datos verificados de empleo en una

solicitud de seguro? Ninguna de estas tiene valor por sí misma. Sólo el



- 27 -

automóvil terminado o la póliza de seguro expedida tienen valor para la

compañía.

Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen

más remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que

desempeñan el trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia

aumentada de tareas estrechamente definidas no se reduce necesariamente

en mejor desempeño del proceso.

Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden

medir su desempeño y pagarles con base en el valor que crean. En las

compañías que se han rediseñado, la contribución y rendimiento son las bases

principales de la remuneración.

“Cambian los criterios de ascenso : de rendimiento a habilidad .

Una bonificación: es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El

ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la dis tinción entre ascenso

y desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto de una

empresa es una función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no

una recompensa.

Los valores cambian: de proteccionistas a productivos”17

La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización,

exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes,

no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la

reingeniería, como cambiar los procesos.



- 28 -

“LOS GERENTES CAMBIAN: de supervisores a entrenadores

Cuando la compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven

simples, pero puesto que eran simples se vuelven complejos. La reingeniería

al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes pa ra que éstos

ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente.

Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas

interpersonales y tiene que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un

gerente así, es un asesor que está donde está para suministrar recursos,

contestar preguntas y ver por desarrollo profesional del individuo a largo plazo.

Éste es un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la

mayoría de los gerentes.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES CAMBIAN: de jerarquía a

planas”18

Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la

administración del proceso se convierte en parte del oficio del equipo.

Decisiones y cuestiones ínter-departamentales que antes requerían juntas de

gerentes; y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos

en el curso de su trabajo normal. Las compañías ya no necesitan tanto

“pegamento” gerencial como necesitaban antes para mantener unido el

trabajo.

Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir

procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles

administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas.



- 29 -

“LOS EJECUTIVOS CAMBIAN: de anotadores de tantos a líderes”19

Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos, a los clientes y a las

personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseñado,

el cabal desempeño del trabajo, depende mucho más de las actitudes y los

esfuerzos de los trabajadores facultados, que de actos de gerentes

funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser

líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los

empleados con sus palabras y sus hechos.

CONSIDERACIONES ADICIONALES

Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la

informática y otras tecnologías , no se puede rediseñar. El error fundamental

que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a través del

lente de sus procesos exigentes. Se preguntan: ¿Cómo podemos usar estas

nuevas capacidades tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya

estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: ¿Cómo podemos

aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo? La

reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación. Es explotar las

más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente

nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las

nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.

2.2.8 EQUIPO DE REINGENIERÍA

Para implementar un proyecto de reingeniería, es necesario conformar un

equipo multidisciplinario formado por: Asesor de reingeniería, Gerente de

reingeniería, Analista de reingeniería y Coordinador del proyecto de

reingeniería; tienen que realizar distintas funciones, para lo cual los miembros

tienen que tener un amplio conocimiento del proyecto.



- 30 -

ESQUEMA DEL EQUIPO DE REINGENIERÍA

NOTA: En la propuesta del Modelo de Reingeniería, se hará un esquema, del

equipo de reingeniería, adecuado al sector en estudio; el presentado

anteriormente es para fines didácticos.

FUNCIONES DEL EQUIPO DE REINGENIERÍA

“COORDINADOR DEL PROYECTO DE REINGENIERÍA

1. Mantener una estrecha colaboración con el asesor del proyecto, con el

objetivo de revisar puntos claves del éxito.

2. Buscar los recursos necesarios con el presidente, para que el equipo

de Reingeniería realice sus actividades sin ningún problema.

3. Reunirse con el equipo pionero de reingeniería para motivarlos y

resolver cualquier problema que se presente.

4. Participar en las reuniones con los equipos de reingeniería de cada

empresa para apoyar.

COORDINADOR DEL

PROYECTO

ASESOR DE

REINGENIERIA

ANALISTA

DEL

PROYECTO

GERENTE DE

REINGENIERIA

- 31 -

5. Informar al presidente del grupo sobre los avances y problemas de

cualquier tipo que se pueda presentar.

ASESOR DE REINGENIERÍA

1. Presentar metodología general del proyecto

2. Presentar metodología por cada etapa.

3. Coordinar el desarrollo total de l proyecto, respaldo tanto al coordinador

interno, como al gerente de reingeniería en reuniones periódicas .

4. Asegurar el éxito del proyecto, reorientando y buscando estrategias de

acuerdo al medio ambiente.

5. Apoyar a el equipo pionero de reingeniería en la presentación de los

resultados.

6. Mantener una estrecha comunicación con la coordinación general para

analizar puntos clave del éxito en el proyecto.

7. Efectuar una reunión mensual o cuando sea necesario, con el

presidente de la compañía, para informarle sobre aspectos que pueden

ocasionar problemas estratégicos al proyecto.

GERENTE DE REINGENIERÍA

1. Mantener comunicado al asesor de reingeniería, sobre aspectos del

proyecto, y sobre reuniones o informes importantes con relación al

mismo.

2. Planificar tiempos y actividades de los analistas de reingeniería de

acuerdo a la metodología.

3. Elaborar la agenda de las reuniones.

4. Coordinar la logística de las reuniones.

5. Revisar avances de analistas.

6. Gestionar requerimientos para el buen funcionamiento de los analistas.

7. Presentar resultados al coordinador general.

- 32 -

8. Elaboración de informes de las investigaciones del mercado y del

Benchmarking que se realice.

9. Reunirse con los analistas de reingeniería para darles seguimiento a las

actividades y trabajos que ellas realizan.

10. Elaboración de las actas de cada reunión.

ANALISTA DE REINGENIERÍA

1. Investigar datos de los procesos en análisis.

2. Entrevistar a las personas relacionadas con los procesos.

3. Elaborar en computadora los diagramas correspondientes,.

4. Presentar diagramas para revisión, a gerente de reingeniería.

5. Presentar el mapeo de los procesos actuales y nuevos, a los equipos

de reingeniería de las empresas.

6. Investigación y análisis de encuestas de mercado.

7. Colaborar con el gerente de reingeniería en la elaboración de los

informes.”20

2.2.9 ETAPAS DE LA REINGENIERÍA, UTILIZANDO EL

PROSPECTO DE RÁPIDA REINGENIERÍA.

“La rápida reingeniería es una metodología de cinco etapas y cincuenta y cuatro

pasos, que permiten a las organizaciones obtener resultados rápidos y

sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor

agregado. Se incluye en la metodología una serie de técnicas administrativas

integradas que se usan para desarrollar y analizar la información necesaria a fin

de identificar oportunidades y rediseñar procesos básicos”. 21

20 Buscando la Competitividad del Nuevo Siglo, La Reingeniería, Reorganización por Procesos, Instituto

Centroamericano de Negocios, Ing. Roberto E. Urrutia, 01 de Noviembre 1997. 21 “COMO HACER REINGENIERÍA” Raymod L. Manganelli, Mark M. Klein pág. 33.

- 33 -

ETAPAS DE RÁPIDA REINGENIERÍA

1. Preparación

2. Identificación

3. Visión

4. Solución (técnico, social)

5. Transformación

1. PREPARACIÓN:

Se justifica el proyecto de reingeniería, con las metas y los objetivos que se

buscan con el avance decisivo del negocio; estas metas tienen que estar

vinculadas con el rendimiento de procesos rediseñados, y define los parámetros

del proyecto relativos a programación, costos, riesgo y cambio organizacional. En

ésta etapa se reúne el equipo de reingeniería, se le capacita y se produce el plan

inicial de gestión del cambio.

TAREA Y TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS PARA LA ETAPA DE

PREPARACIÓN

TAREA TÉCNICA ADMINISTRATIVA

1.1 Reconocer la necesidad

1.2 Desarrollar el consenso ejecutivo Facilitación

Búsqueda de metas

1.3 Capacitar al equipo Formación del equipo

Motivación

1.4 Planificar el cambio Gestión del cambio

Administración del proyecto

- 34 -

2 IDENTIFICACIÓN:

Se desarrolla una comprensión del modelo del proceso orientado al cliente se

realizan definiciones de cliente, procesos, medidas de rendimiento, e identifican

procesos de valor agregado.

TAREAS Y TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS, PARA LA ETAPA DE

IDENTIFICACIÓN

TAREA TECNICA ADMINISTRATIVA

2.1 Modelar Clientes Modelación de clientes

2.2 Definir y medir rendimientos Medida del rendimiento

Análisis de tiempo de ciclo

2.3 Definir entidades Modelación de procesos

2.4 Modelar procesos Modelación de procesos

2.5 Identificar actividades Modelación de procesos

Análisis de valor de procesos

2.6 Extender modelo de procesos Modelación de procesos

Programa de integración de

proveedores y socios

2.7 Correlacionar organización Modelación de procesos

Análisis del flujo de trabajo

Correlación organizacional

2.8 Correlacionar recursos Contabilidad de costos de

actividades

2.9 Fijar prioridades de procesos Análisis de valor del proceso

- 35 -

3. VISIÓN:

Se desarrolla una visión de proceso, que debe ser capaz de lograr un avance

decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser rediseñados.

Se identifican elementos del proceso, problemas y cuestiones actuales, medidas

comparativas del rendimiento de los actuales procesos, oportunidades de

mejoramiento y objetivos, definición de los cambios que se requieren y se

producen declaraciones de la nueva visión del proceso.

TAREAS Y TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS PARA LA ETAPA DE VISIÓN.


3.1 Entender estructura del proceso Análisis de flujo del trabajo

3.2 Entender flujo del proceso Análisis de flujo de trabajo

3.3 Identificar actividades de valor

agregado

Análisis de valor del proceso

Análisis de tiempo de ciclo

3.4 Referenciar rendimiento Benchmarking

3.5 Determinar impulsores del

rendimiento

Análisis de flujo de trabajo

3.6 Calcular oportunidad Análisis de tiempo de ciclo

3.7 Visualizar el ideal(externo) Visualización

Programas de integración de

proveedores y socios

3.8 Visualizar el ideal(interno) Visualización

3.9 Integrar visiones Visualización

3.10 Definir sub divisiones Visualización

- 36 -

4.A SOLUCIÓN: DISEÑO TÉCNICO

Se especifica la dimensión técnica del nuevo proceso, con esto se producirá

descripciones de la tecnología, las normas, procedimientos, sistemas y los

controles empleados; los diseños para la interacción de los elementos sociales y

técnicos; los planes preliminares para desarrollo, adquisición, instalaciones,

pruebas, conversiones y ubicación.

TAREAS Y TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS PARA LA ETAPA SOLUCIÓN –

DISEÑO TÉCNICO.


4ª.1 Moldear relaciones de entidades Ingeniería informática

4ª.2 Reexaminar conexiones de los

procesos

Análisis de flujo del trabajo

4ª.3 Instrumentar e informar Ingeniería informática

Medida de rendimiento

4ª.4 Consolidar interfaces e información Ingeniería informática

4ª.5 Redefinir alternativas Ingeniería informática

4ª.6 Reubicar y reprogramar controles Ingeniería informática

4ª.7 Modularizar Ingeniería informática

4ª.8 Especificar implantación Ingeniería informática

4ª.9 Aplicar tecnología Ingeniería informática

Automatización estratégica

4ª.10 Planificar implementación Automatización estratégica

Administración del proyecto

- 37 -

4.B SOLUCIÓN: DISEÑO SOCIAL

Se especifican las dimensiones sociales del nuevo proceso. Con esto se

producirá descripciones de organización, dotación de personal, cargos, planes de

carreras e incentivos a empleados, diseños para la interacción de los elementos

técnicos y sociales; y planes pre liminares de contratación de personal, educación,

capacitación, reorganización y reubicación.

TAREAS Y TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS PARA LA ETAPA SOLUCIÓN –

DISEÑO SOCIAL.


4B.1 Facultar a empleados que tienen

contacto con clientes.

Facultar a empleados

Matrices de destrezas

4B.2 Identificar grupos de

características de cargos


4B.3 Definir cargos/ equipos Formación de equipos

Equipos de trabajo autodirigidos

4B.4 Definir necesidades de destrezas

y personal


4B.5 Especificar la estructura gerencial Reestructuración organización

Equipos de trabajo autodirigidos

4B.6 Rediseñar fronteras

organizacionales

Reestructuración organizacional

Diagramación de la organización

4B.7 Especificar cambios de cargos Matrices de destrezas

4B.8 Diseñar planes de carreras Matrices de destrezas

Sistema de compensación por

homologación.

4B.9 Definir organización de transición Reestructuración organizacional

4B.10 Diseñar programa de gestión del

cambio

Gestión del cambio

- 38 -


4B.11 Diseñar incentivos Recompensas e incentivos para

empleados

4B.12 Planificar implementación Administración del proyecto.

5. TRANSFORMACIÓN

Se produce versiones piloto y de producción completa de los procesos

rediseñados y los mecanismos de cambio continuo.

TAREAS Y TECNICAS ADMINISTRATIVAS PARA LA ETAPA DE

TRANSFORMACION


5.1 Completar diseño del sistema Modelación de procesos

5.2 Ejecutar diseño Ingeniería informática

5.3 Desarrollar planes de prueba y de

introducción

5.4 Evaluar al personal Matices de destrezas

5.5 Construir sistema Ingeniería informática

5.6 Capacitar al personal Formación de equipos

Capacitación “justo a tiempo”

5.7 Hacer prueba piloto del nuevo

proceso

5.8 Refinamiento y transición

5.9 Mejora continua Mejora continua

Medida del rendimiento

Administración del proyecto.

- 39 -

2.3 LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA (MYPES).

2.3.1 ORIENTACIÓN ECONÓMICA DE LA MICRO Y PEQUEÑA

EMPRESA (MYPES)

“La micro y pequeña empresa, representa la principal fuente de empleo y generan

casi la mitad de la producción del país, lo que trae consigo el combate de la

pobreza.

Se considera que en el Salvador existen, al menos 465,969 establecimientos

clasificados como micro y pequeñas empresas, las cuales generan el 45% del

producto interno bruto del país.

Algunos estudios consideran que cerca del 85% de la fuerza laboral se emplea

totalmente o en parte en la pequeña o micro empresa.

Estos datos, revela la importancia que la micro y pequeña empresa tiene para la

economía nacional y que los negocios considerados en dicha clasificación, son

las mas importantes fuentes de empleo y producción de El Salvador”.22

22 Comercio e Industria, No 169. año xxv Pág. 39 El Salvador. Febrero 2004. (Revista Fundada en 1978)

- 40 -

INDICADORES SOBRE LAS MYPES EN EL SALVADOR

El Salvador 2001. Micro

Empresas

Pequeñas

Empresas Total

Numero de

establecimientos

461,642 4,327 465,969

Porcentaje de

participación

99.10% 0.90% 100%

DISTRIBUCIÓN DE LOS ESTABLECIMIENTOS POR SECTOR ECONÓMICO

Industria 21.43% 21.60%

Construcción 2.79%

Comercio (mayor y menor) 54.69% 33.30%

Servicios Personales 9.41% 45.10%

Restaurantes y Hoteles 5.77%

Transporte y Comunicación 5.17%

Servicios Financieros 0.18%

Servicios y O tras Personas 0.57%

TOTAL 100% 100%

Fuente: Encuesta de Hogares de Propósitos Múltiples 2001. “Encuesta

económica 1999”

La actividad micro- empresarial se concentra fundamentalmente en la zona

urbana, de acuerdo a datos levantados entre noviembre y diciembre del 2001, un

poco más de las dos terceras partes de los micro negocios que funcionan en el

Salvador, se encuentran ubicados en los mercados urbanos, debido a que en

estos espacios económicos las personas obtienen un mayor ingreso y por lo tanto

existe una mayor capacidad de consumo respecto a poblaciones mas disp ersas o

residiendo en regiones más apartadas.

En general se observa, entre los dueños de establecimientos, un predominio del

género femenino; la actividad microempresaria esta representada por un 64% de

mujeres frente a un 36% de hombres.

Las actividades microempresarias representa la ocupación laboral única para casi

el 89% de los empresarios, mientras que para el 11% restante; el micro negocio

continua siendo la actividad principal, pero tienen otra fuente de ingreso.

- 41 -

2.3.2 DIAGNOSTICO DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA

Según el Libro Blanco de la micro empresa, las principales características del

sector son:

“Concentración en ciertas ramas de actividad:

El mayor número de empleados de este sector se encuentra en actividades

relacionadas con el comercio y los servicios. Las relaciones dentro del sector se

encuentran bien marcadas, ya que en gran proporción, tanto micro como

pequeñas y medianas empresas tienden a contar con proveedores o clientes que

forman parte del mismo sector. De la misma forma la mayo r parte de las

actividades del sector, se encuentran orientadas al servicio interno, por lo que los

bienes y servicios generados por el sector llegan a suplir demandas locales.

Alto grado de heterogeneidad entre las unidades productivas que lo

conforman:

En el sector coexisten medianas empresas con actividades económicas de

subsistencia desarrolladas por personas que perdieron sus empleos o que no

pueden trabajar en el formal de la economía. Es de notar que en este segmento

de subsistencia prevalecen las mujeres empresarias.

Mano de obra poco calificada:

Existe un grave problema en la calidad de la fuerza laboral del sector; ya que

prevalecen altos índices de analfabetismo y bajos niveles de escolaridad.

Vulnerabilidad legal y/o organizacional:

El sector difícilmente puede ingresar al sector formal de la economía porque los

requerimientos legales para formalizarse son muchos y costosos. Por otro lado el

sector se caracteriza por su deficiente gestión y desconocimiento de las

herramientas de administración para garantizar la supervivencia de las unidades

productivas.

- 42 -

Fuerte competencia:

El sector es obligado a competir en nichos de mercados muy competitivos, donde

a veces se encuentran también las grandes empresas.

Créditos costosos y difíciles de acceder.

Pocas veces se logra acceder a recursos del sector financiero formal, teniendo a

las MYPYMES que reunirá a fuentes de financiamientos informales tales como

ONG’S, prestamistas y programas de cooperación.

Fuerte adaptabilidad de las unidades productivas:

Ante la carencia de recursos, el sector ha demostrado una gran actividad para

adaptar los recursos disponibles a la realidad enfrentada, principalmente desde el

punto de vista tecnológico.”23

2.3.3 ALGUNAS INSTITUCIONES DE APOYO PARA LA MICRO Y

PEQUEÑAS EMPRESAS.

CONAMYPE: Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa.

CONAMYPE, pretende brindar información vital para el desarrollo de las micro y

pequeñas empresas, con el fin de que tomen decisiones que sean acertadas y se

basen en información confiable sobre el sector y su entorno.

CENTROMYPE: Fundación Promotora de la Competitividad de la Micro y

Pequeña Empresa.

Fomenta la competitividad de la micro y pequeña empresa urbana y rural en

nuestro país, trata de promover a través de la identificación de o portunidades de

negocios en las demandas de las grandes y pequeñas empresas en el país, así

23 Libro Blanco de la Microempresa, primera edición, Noviembre 1996.

- 43 -

como de compradores en el mercado internacional, los cuales son enlazados con

la oferta del sector de la pequeña empresa salvadoreña.

FAT MYPE: Fondo de Asistencia Técnica para la Micro y Pequeña

Empresa.

Este fondo fue creado para que los empresarios reciban un apoyo económico

directo en el pago de servicios de consultaría para la adquisición de técnicas

modernas que mejoren su actividad empresarial y sus procesos productivos.

PROMYPE: Programa de Crédito, Capacitación, Asesoría y Asistencia

Técnica a la Micro y Pequeña Empresa.

BMI: Banco Multisectorial de Inversiones.

Este posee un programa de crédito para la micro y pequeña empresa.

Destino de los créditos

Para capital de trabajo permanente, estudio y servicios técnicos,

capacitación de personal, adquisición de tecnología.

Adquisición de maquinaria, equipos y gastos de internación e instalación.

Construcciones, instalación e infraestructura física.

Adquisición de terrenos, instalaciones y edificaciones para uso productivos

de la pequeña empresa.

FIDEMYPE: Fideicomiso para el Desarrollo de la Micro empresa.

Provee servicios financieros a instituciones financieras no bancarias. ( IFNB’S) y a

micro y pequeñas empresas en todo el país. Los destinos de estos

financiamientos se emplean en capital de trabajo, compra de activos fijos,

adquisición de viviendas, o local del negocio.

- 44 -

2.3.4 SEGMENTOS DE LA MICROEMPRESA

“En El Salvador la microempresa ha sido clasificada en tres segmentos

productivos.

Microempresa de Subsistencia, Microempresa de Acumulación Simple,

Microempresa de Acumulación Ampliada o conocida como “micro-tope”.

El criterio principal de segmentos por su practicidad, son las ventas.

MICROEMPRESA DE SUBSISTENCIA:

Aquellas unidades productivas con las ventas mensuales hasta el equivalente de

11.9 salarios mínimos urbanos o 142.9 salarios anuales.

MICROEMPRESA DE ACUMULACIÓN SIMPLE:

Aquellas unidades productivas con ventas mensuales hasta el equ ivalente de 23.8

salarios mínimos urbanos o 285.7 salarios anuales.

MICROEMPRESA DE ACUMULACIÓN AMPLIADA:

Aquellas unidades productivas con ventas mensuales hasta el equivalente de 39.7

salarios mínimos urbanos o 476.2 salarios anuales.” 24

24 Comercio e Industria, No 169. año xxv. El Salvador, febrero 2004.( Revista Fundada en 1978)

- 45 -

2.3.5 CLASIFICACIÓN DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA DE

ACUERDO A ALGUNAS INSTITUCIONES DE ESTUDIO.

INSTITUCIÓN MICROEMPRESA PEQUEÑA EMPRESA

CONAMYPE

FUSADES

(PROPEMI)

FUSADES

(DEES)

INSAFORP

BMI

AMPES

BID

Emplea hasta un máximo

de 10 empleados y genera

hasta US$5,714.28 de

ventas al mes.

Emplea entre 1 y 10

trabajadores y realiza

ventas mensuales menores

a US$5,714.28

De 1 a 10 empleados y

activos menores a

US$11,423.00.

De 1 A 10 empleados.

Que tenga un máximo de 10

empleados y cuyas ventas

mensuales no excedan de

US$5,714.28.

Aquellas que tienen hasta 5

personas empleadas y/o

posee un activo o capital

invertido hasta

US$2,857.14.

Emplea de 1 a 10

trabajadores

Hasta 50 personas y ventas

entre US$5,714.28 y

US$57,142.85 mensuales.

Emplea entre 10 y 50


ventas mensuales menores

a US$57,142.29

De 11 a 19 empleados y

activos menores a

US$85,714.00.

De 11 a 49 empleados.

Que posea de 11 a 49

empleados y cuyas ventas

anuales se ubiquen entre

US$5,714.28 y

US$57,142.85.00

Aquellas que tienen entre 6

y 20 personas empleadas

y/o tienen un capital

invertido entre US$2,857.14

a US$22,857.14

Emplea entre 11 a 99


ventas anuales entre

US$3,000,000.00 y

US$5,000,000.00.

Fuente: elaboración propia tomando como referencia los criterios de clasificación de las entidades

citadas.

- 46 -

2.4 VARIABLES RELACIONADAS CON LA

COMPETITIVIDAD.

Para tener una mayor comprensión de los elementos asociados a la

competitividad, a continuación se presentan, desde el punto de vista de Michael

E. Porter, la teoría de base, para que una empresa sea competitiva

Competitividad:

La posición relativa que tiene un competidor con relación a otros competidores.

(Administración, Stoner,James A. Freeman, R. Edward. Gilbert, Dani.)

2.4.1 FUERZA COMPETITIVA25

La fuerza Competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es

capaz de crear para sus compradores. El valor es lo que los compradores están

dispuestos a pagar, y el valor superior sale de ofrecer precios más bajos que los

competidores por los beneficios únicos que justifiquen un precio mayor.

El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa, es lo

atractivo del sector industrial.

En toda empresa que produzca un producto o un servicio , las reglas de

competencia están englobadas en cinco fuerzas competitivas:

1. Competidores Potenciales.

2. Sustitutos.

3. Compradores.

4. Proveedores.

5. Competidores en el sector industrial.

25 Ventaja Competitiva, Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior, Michael E. Porter, Primera

Edición, Pág. 22 y 23.

- 47 -

El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas, determina la capacidad de

las empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, tasas de rendimiento

y retorno de inversión, mayores al costo de capital.

Las cinco fuerzas competitivas determinan la utilidad del sector industrial, porque

influencian los precios, costos y la inversión requerida de las empresas en un

sector, que son elementos de retorno de la inversión.

2.4.2 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS.26

Una empresa que se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de

rendimiento, aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad

promedio del mismo sea por tanto, modesta.

Aunque una empresa pueda tener millones de fuerzas y debilidades en

comparación con sus competidores, hay dos tipos básicos de ventajas

competitivas que pueden poseer una empresa: costos bajos o diferenciación.

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un

todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa

en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos.

Costos bajos:

Si una empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector

industrial, tiene un panorama amplio hacia donde dirigirse y tener una ventaja

sobre la competencia, y esto lo puede obtener utilizando economías de escala,

tecnología propia, acceso preferencial a materias primas, sistemas de distribución

físico de bajo costo, proceso de ensamble altamente eficiente, uso de una fuerza

de ventas superiores y otros factores.

26 Ventaja Competitiva, Creación y sostenimiento de un desempeño superior, Michael E. Porter, Primera

Edición, Pág. 28 a la 32.

- 48 -

Diferenciación:

Una empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas

dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona

uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben

como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es

recompensada su exclusividad con un precio superior. Los medios para la

diferenciación son peculiares para cada sector industrial. La diferenciación puede

basarse en el producto mismo, sistema de entrega por medio del cual vende,

enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos factores.

Abastecimiento de materias primas de alta calidad, sistema de registro de pedidos

responsable o un diseño de producto superior.

2.4.3 CADENA DE VALOR. 27

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar,

producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos. La cadena de valor

de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales, son

un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la

estrategia y las economías fundamentales para las actividades mismas.

Toda empresa, aunque se encuentre en la misma industria con otras, su cadena

de valor va a ser distinta en algunas actividades.

IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES DE VALOR.

La identificación de actividades de valor, requiere el aislamiento de actividades

que son tecnológicamente distintas.

27 Ventaja Competitiva, Creación y sostenimiento de un desempeño superior, Michael E. Porter, Primera

Edición, Pág. 57 a la 62.

- 49 -

Actividades primarias.

Hay cinco actividades primarias, relacionadas con la competencia en cualquier

industria.

1. Logística interna.

Está asociada con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del

producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios,

programación de vehículos y re torno a los proveedores.

2. Operaciones.

Asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como

maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u

operaciones de instalación.

3. Logística externa.

Asociada con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a

los compradores, como almacenes de productos terminados, manejo de

materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y

programación.

4. Mercadotecnia y ventas.

Asociada con proporcionar un medio como los compradores puedan comprar el

producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas,

cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.

5. Servicio.

Asociada con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del

producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste al

producto.

- 50 -

Actividades de apoyo.

Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia, en cualquier

sector industrial, pueden dividirse en cuatro categorías genéricas:

1. Abastecimiento.

Se refiere a comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a

los insumos comprados en si. Los insumos comprados incluyen materias primas,

provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos como maquinaria,

equipos de laboratorio, equipo de oficina y edificios.

2. Desarrollo de tecnología.

Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimientos,

procedimientos, la tecnología dentro del equipo de proceso.

3. Administración de Recursos Humanos.

La administración de recursos humanos consiste en las actividades implicadas en

la búsqueda, contratación, entrenamiento, y compensaciones de todos los tipos

de personal. Respalda tanto las actividades de apoyo como las primarias.

4. Infraestructura de la empresa.

La infraestructura de la empresa consiste en varias actividades, incluyendo la

administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales

gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a diferencia de

las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a

actividades individuales.

- 51 -

CAPITULO III

3. MARCO METODOLÓGICO

3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

La investigación es de tipo descriptivo; ya que se busca información acerca del

estado actual del fenómeno en estudio y se pretende precisar la naturaleza de

una situación tal como existe en el momento que se realiza.

Para el caso, el objeto de estudio son la micro y pequeña empresa que se

dedican a confeccionar y comercializar ropa deportiva; de la cual se ha obtenido

información de la situación actual como se encuentran; de esta información

recopilada se elaborará un Modelo de Reingeniería, al cual en ningún momento

se le dará seguimiento a los resultados; sino que sólo tendrá un alcance de

propuesta.

Cabe mencionar que el método descriptivo, no se preocupa de probar hipótesis,

pero si ayuda a construirlas.

No experimental:

Debido a que no se pretende manipular los efectos de las variables, y será

transversal porque se dará en un sólo momento.

- 52 -

3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA

DE LA POBLACIÓN.

La población la comprende las micro y pequeñas empresas que confeccionan y

comercializan ropa deportiva en la Ciudad de San Salvador; en la 8va Avenida

Sur, entre Calle Delgado y 8va Calle Oriente, como grupo se realizó una

exploración directa, ubicando los distin tos negocios, en un lugar qu e funciona

como centro comercial de la zona que se dedica a esta actividad. De lo anterior se

logró identificar un total de trece negocios que están relacionados con esta

actividad comercial. Los que a continuación se detallan.

No NOMBRE DE

EMPRESA DIRECCIÓN

EMPLEADOS

1-10 11-49

01 GLORIA DEPORTES 8av AVENIDA, SUR SAN

SALVADOR

X

02 POLY DEPORTES 8va AVENIDA SUR Y 8va CALLE

ORIENTE, CENTRO

COMERCIAL, JOSÉ MATÍAS

DELGADO.

X

03 ARMANDO

DEPORTES

8av AVENIDA SUR, SAN

SALVADOR.

X

04 DEPORTES KARLA 8av AVENIDA SUR, SAN

SALVADOR.

X

05 CASTILLO SPORT 8av AVENIDA SUR, SAN

SALVADOR.

X

06

DEPORTES JOSUÉ 8av AVENIDA SUR, Y CALLE

DELGADO, CENTRO

COMERCIAL UNI 2 LOCAL 10

X

- 53 -

No

NOMBRE DE

EMPRESA

DIRECCION

EMPLEADOS

1-10 11-49

07 PATO DEPORTES 8av AVENIDA SUR Y 6ta CALLE

ORIENTE, SAN SALVADOR.

X

08 SOCCER SPORT 8av AVENIDA SUR, SAN

SALVADOR.

X

09 DENNIS SPORT 8va AVENIDA SUR Y 8av CALLE

ORIENTE, CENTRO


DELGADO

X

10 MUNDO

DEPORTIVO

8va AVENIDA SUR Y CALLE

DELGADO CENTRO COMERCIAL

UNI 2 LOCAL 12

X

11 CENTRO

DEPORTIVO

CERIGRAFICO

“CHATO”

8va AVENIDA SUR Y 8va Y

CALLE ORIENTE, CENTRO


DELGADO

X

12 DISTRIBUIDORA

DEPORTIVA

8va AVENIDA SUR Y CALLE

DELGADO CENTRO COMERCIAL

UNI 2 LOCAL 11

X

13 PLAZA DEPORTIVA 8va AVENIDA SUR, SAN

SALVADOR

X

DE LA MUESTRA.

La población la comprenden los trece negocios, los cuales fueron visitados y

encuestados, tomando como muestra nueve, los que reunieron las características

para el estudio, y se detallan a continuación.

- 54 -

No NOMBRE DE

EMPRESA

DIRECCIÓN EMPLEADOS

1-10 11-49

01 GLORIA DEPORTES 8av AVENIDA, SUR SAN

SALVADOR

X

02 POLY DEPORTES 8va AVENIDA SUR Y 8va CALLE

ORIENTE, CENTRO COMERCIAL,

JOSÉ MATÍAS DELGADO.

X

03 ARMANDO

DEPORTES

8av AVENIDA SUR, SAN

SALVADOR.

X

04 DEPORTES KARLA 8av AVENIDA SUR, SAN

SALVADOR.

X

05 CASTILLO SPORT 8av AVENIDA SUR, SAN

SALVADOR.

X

06 DEPORTES JOSUE 8av AVENIDA SUR, Y CALLE

DELGADO, CENTRO

COMERCIAL UNI 2 LOCAL 10

X

07 PATO DEPORTES 8av AVENIDA SUR Y 6ta CALLE

ORIENTE, SAN SALVADOR.

X

08 SOCCER SPORT 8av AVENIDA SUR, SAN

SALVADOR.

X

09 DENNIS SPORT 8va AVENIDA SUR Y 8av CALLE

ORIENTE, CENTRO COMERCIAL,

JOSÉ MATÍAS DELGADO

X

Los cuatro negocios restantes, no fueron tomados en cuenta para la muestr a, por

los siguientes detalles:

- 55 -

MUNDO DEPORTIVO Y CENTRO DEPORTIVO CERIGRAFICO “CHATO”

Estos dos negocios no confeccionan ropa deportiva, sino que solo distribuyen, ya

que ellos realizan la toma de pedidos, pero el producto lo mandan a confeccionar

a “Pato Deportes”.

PLAZA DEPORTIVA.

Este tiene una sala de ventas en el sector geográfico delimitado; pero su casa

matriz esta ubicada en el departamento de Santa Ana, en la cual confeccionan los

uniformes que venden en esta sucursal.

DISTRIBUIDORA DEPORTIVA.

Producen cuellos y puños para chumpas y uniformes deportivos, y a la vez son

proveedores de materias primas (telas, cuellos, fajas, hilos, etc.) de los negocios

de la zona.

Estos cuatro negocios fueron encuestados, pero no reúnen los requisitos para ser

tomados en cuenta como objeto de estudio, dado que el tema se enfoca a los que

confeccionan y comercializan ropa deportiva en el sector mencionado.

Se considera que la muestra seleccionada es representativa, ya que para los fines

del trabajo, se puede obtener la información necesaria para realizar el análisis del

sector y así proponer el Modelo de Reingeniería.

TIPO DE MUESTRA

El tipo de muestra es no probabilística, ya que la elección de ésta no ha

dependido de la probabilidad, sino de características relacionadas con el objeto

de estudio. En este caso no se realiza procedimiento de formula estadística sino

que por selección simple a decisión del grupo, tomando en cuenta que deben

tener las mismas características de producir y comercializar ropa deportiva, en el

sector delimitado.

- 56 -

COBERTURA GEOGRÁFICA DE LA MUESTRA

Se ubica en la 8va Avenida sur, entre Calle Delgado y 8va Calle Oriente, San

Salvador.

COBERTURA MUESTRAL.

La población representada en la muestra corresponde a las micro y pequeñas

empresas que confeccionan y comercializan ropa deportiva.

SELECCIÓN DEL MARCO MUESTRAL.

Cada negocio representa una unidad primaria de muestreo (UPM)

DISEÑO MUESTRAL.

No se formula cálculo estadístico, ya que se seleccionó de forma directa por

causas ya específicas.

3.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE

INFORMACIÓN

Entrevistas, cuestionario a propietario o administrador del negocio y observación

directa.

Se elaboró un cuestionario enfocado en la cadena de valor y la fuerza competitiva

de los negocios con el fin de obtener la información necesaria para diseñar la

Propuesta del Modelo de Reingeniería. Además se recopiló información mediante

la observación directa.

3.4. PROCEDIMIENTO PARA EL ANÁLISIS DE LOS

DATOS

Los resultados obtenidos se tabularon y posteriormente analizaron a la luz de la

teoría; lo que trajo consigo los parámetros para realizar un diagnostico y así la

elaboración del Modelo de Reingeniería a proponer.

- 57 -

CAPITULO IV

4. ANÁLISIS DE RESULTADOS.

4.1 TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

A continuación se presenta la tabulación y análisis de los resu ltados obtenidos, de

las encuestas, dirigidas a dueños o encargados de los negocios.

ÁREA DE ADMINISTRACIÓN

1. ¿Cuenta con un plan de trabajo definido?

ALTERNATIVAS No. %

SI

NO

2

7

22.22

77.78

TOTAL 9 100.00

22%

78%

SI

NO

INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.

El resultado refleja, que el 77.78% de los negocios encuestados, no tienen un

plan de trabajo definido, mientras que un 22.22%, respondió q ue si.

- 58 -

2. ¿Existe disponibilidad para hacer cambios en el negocio para satisfacer

las exigencias del mercado?

ALTERNATIVAS No %

SÍ

NO

9

0

100.00

00.00

TOTAL 9 100.00

¿QUE CAMBIOS?

DE PERSONAL

DE LOCAL

DE MAQUINARIA

DE PROCESOS

1

1

1

8

11.11%

11.11%

11.11%

88.89%

100%

0%

SI

NO


El resultado refleja, que un 100%, de los negocios encuestados, están dispuestos

a realizar cambios en sus negocios; y que la mayoría de cambios que realizarían

son de procesos; lo que significa que estas empresas tienen visión de hacer

cambios como forma de sobre vivencia.

- 59 -

3. ¿Tienen definidas las funciones que realiza cada cargo?

ALTERNATIVAS No. %

SÍ

NO

8

1

88.89

11.11

TOTAL 9 100.00

89%

11%

SÍ

NO


El resultado refleja, que un 88.89%, de los negocios tiene definidas las funciones

que se realizan en cada cargo, y un 11.11%, refleja que no .

4. ¿Tiene una visión de crecimiento para su negocio?

ALTERNATIVAS No. %

SÍ

NO

8

1

88.99

11.11

TOTAL 9 100.00

89%

11%

SÍ

NO

- 60 -


El resultado refleja, que un 88.99%, de los negocios, tienen una visión de

crecimiento, mientras que un 11.11%, respondió que no; lo que quiere decir que la

mayoría de negocios podría rediseñar sus procesos.

5. ¿Cuántos empleados tiene?

ALTERNATIVAS No. %

1-10

11-49

49 O MÁS

7

2

0

77.78

22.22

TOTAL 9 100.00


El resultado refleja, que un 77.78%, de los negocios, tiene entre un rango de 1 a

10 empleados, y un 22.22%, tiene entre un rango de 11 a 49 empleados; esto

significa que 7 de los negocios en estudio se encuentran en el rango de

microempresas y solo 2 de ellos se encuentran en el rango de pequeña empresa.

6. ¿Tiene acceso a préstamos bancarios?

ALTERNATIVAS No. %

SÍ

NO

7

2

77.78

22.22

TOTAL 9 100.00


El resultado refleja, que un 77.78%, de los negocios tiene acceso a préstamos

bancarios y un 22.22% no. Más sin embargo a pesar de tener acceso a

préstamos, por lo general no lo utilizan.

7. ¿Tiene facilidades de crédito con los proveedores?

ALTERNATIVAS No. %

SI

NO

8

1

88.89

11.11

TOTAL 9 100.00


Un 88.89%, de los negocios, tiene facilidades de crédito con los proveedores y un

11.11%, no.

- 61 -

8. ¿Para cuento tiempo son los créditos con los proveedores?

ALTERNATIVAS No. %

10 DÍAS

15 DÍAS

30 DÍAS

MAS DE 30 DÍAS

0

2

6

1

0

22.22

66.67

11.11

TOTAL 9 100.00


Un 22.22%, de los negocios tiene créditos con sus proveedores, para un plazo de

15 días, un 66.67%, para 30 días y un 11.11% para mas de 30 días; pero aun

teniendo esa facilidad de crédito, manifestaron que con poca frecuencia hacen

uso de ello.

9. ¿Tiene proveedores fijos?

ALTERNATIVAS No. %

SI

NO

9

0

100.00

00.00

TOTAL 9 100.00


El 100%, de los negocios, posee proveedores fijos.

10. ¿Lleva registro de las siguientes actividades?

ALTERNATIVAS No. %

DE VENTAS

DE LOS CLIENTES

DE LAS COMPRAS

DE LOS COSTOS

PROVEEDORES

TODAS LAS ANTERIORES

9

100.00

TOTAL 9 100.00


El 100%, de los negocios respondió que lleva registro de las ventas, de los

clientes, de las compras, de los costos, y de los proveedores, pero mediante la

observación nos dimos cuenta que no los llevan de forma organizada.

- 62 -

11. ¿Si lleva registros de las actividades del negocio de que forma los lleva?

ALTERNATIVAS No. %

A. MANUALES

B. COMPUTARIZADOS

AYB

4

4

1

44.44

44.44

11.11

TOTAL 9 100.00


Un 44%, de los negocios lleva el registro de sus actividades de forma manual, un

44.44%, en computadora y un 11.11% de las dos formas.

12. ¿Lleva contabilidad formal?

ALTERNATIVAS No. %

SI

NO

6

3

66.67

33.33

TOTAL 9 100.00

67%

33%

SI

NO


Un 66.67%, de los negocios lleva contabilidad formal, y un 33.33%, no.

13. ¿Exporta productos actualmente?

ALTERNATIVAS No. %

SI

NO

3

6

33.33

66.67

TOTAL 9 100.00

- 63 -


Un 33.33%, de los negocios, exporta productos actualmente, y un 66.67% no.

Cabe mencionar que los negocios que exportan actualmente no lo hacen de

manera formal; sino que de manera indirecta, por el hecho que los productos que

exportan lo llevan de forma de encomienda.

14. ¿El local es propio o alquilado?

ALTERNATIVAS No. %

PROPIO

ALQUILADO

0

9

00.00

100.00

TOTAL 9 100.00


El 100%, de los negocios alquila los locales; ya que mencionaron que al querer

cambiar de local pueden hacerlo fácilmente.

ÁREA DE PRODUCCIÓN

15. ¿Con que método de producción trabaja?

ALTERNATIVAS No. %

EN SERIE

LINEA

ARTESANAL

4

4

1

44.44

44.44

11.11

TOTAL 9 100.00


Un 44.44%, de los negocios trabaja con un método de producción en serie, un

44.44%, línea y un 11.11%, de forma artesanal.

16. ¿Considera usted, que tiene ventaja sobre la competencia, utilizando este

método de producción?

ALTERNATIVAS No. %

SI

NO

7

2

77.78

22.22

TOTAL 9 100.00

- 64 -


Un 77.78%, de los negocios, considera que tiene ventaja sobre la competencia y

un 22.22%, considera que no.

17. ¿Cuentan con maquinaria adecuada para la producción de los a rtículos?

ALTERNATIVAS No. %

SI

NO

9

0

100.00

00.00

TOTAL 9 100.00

100%

0%

SI

NO


Un 100%, de los negocios considera que cuenta con la maquinaria adecuada,

para producir sus artículos.

18. ¿Cuales de estas maquinas tienen?

ALTERNATIVAS No. %

A. PLANAS

B. RANAS

C. COLLARETERAS

D. CORTADORAS

9

9

7

2


De los negocios encuestados 9 de ellos manifestaron tener maquinas planas y

ranas, 7 aparte de tener ranas y planas también tienen collareteras,y solo 2 tienen

cortadoras.

- 65 -

19. ¿Las instalaciones cubren las necesidades de espacio para la producción

de sus productos y la venta de los mismos?

ALTERNATIVAS No. %

SI

NO

6

3

66.67

33.33

TOTAL 9 100.00

67%

33%

SI

NO

INTERPRETACIÓN DE RESULTADO.

De los 9 negocios encuestados el 66.67 % menciona que las instalaciones cubren

sus necesidades de espacio, y el 33.33% menciona que no; mediante la

observación nos dimos cuenta que hay hacinamiento ya que en la mayoría de

negocios se produce y se comercializa en los mismos locales, lo que produce

incomodidad en sus actividades.

20. ¿Utiliza el mismo local para producir y vender sus productos?

ALTERNATIVAS No. %

SI

NO

6

3

66.67

33.33

TOTAL 9 100.00

67%

33%

SI

NO

- 66 -


El 66.67% de los negocios utilizan el mismo local para producir y comercializar

sus productos, y el 33.33% no; pero de estos el lugar donde producen sus

artículos están ubicados en el área geográfica delimitada.

21. ¿Cuentan con una bodega para almacenar la materia prima?

ALTERNATIVAS No. %

SI

NO

4

5

44.44

55.56

TOTAL 9 100.00

44%

56%

SI

NO


El 44.44% de los negocios manifestó que si cuentan con una bodega para

almacenar la materia prima; y el 55.56% que no .

22. ¿La materia prima es entregada oportunamente?

ALTERNATIVAS No. %

SI

NO

A VECES

7

0

2

77.78

00.00

22.22

TOTAL 9 100.00


El 77.78% de los negocios recibe la materia prima de forma oportuna y el 22.22%

a veces.

- 67 -

23. ¿Cuenta con un sistema de control de inventario?

ALTERNATIVAS No. %

SI

NO

6

3

66.67

33.33

TOTAL 9 100.00

67%

33%

SI

NO


El 66.67% de los negocios tienen un sistema de control de inventarios y el 33.33%

no.

24. ¿La materia prima la compran a nivel nacional o Internacional?

ALTERNATIVAS No %

NACIONAL

INTERNACIONAL

9

0

100.00

00.00

TOTAL 9 100.00


Todos los negocios compran la materia prima a nivel nacional.

25. ¿Cada cuanto compran la materia prima?

ALTERNATIVAS No %

SEMANAL

QUINCENAL

MENSUAL

TRIMESTRAL

6

0

3

0

66.67

00.00

33.33

00.00

TOTAL 9 100.00


El 66.67% compran semanalmente y el 33.33% mensual.

- 68 -

26. ¿Reciben los empleados capacitaciones para la elaboración del

producto?

ALTERNATIVAS No. %

SI

NO

6

3

66.67

33.33

TOTAL 9 100.00

67%

33%

SI

NO


El 66.67% reciben capacitación y el 33.33% no. De los negocios que reciben

capacitación lo hacen en forma de charla.

27. ¿Los empleados que tiene trabajan por obra o tiempo completo?

ALTERNATIVAS No. %

POR OBRA

TIEMPO COMPLETO

2

7

22.22

77.78

TOTAL 9 100.00

22%

78%

POR OBRA

TIEMPO

COMPLETO

- 69 -


El 22.22% trabajan por obra y el 77.78% por tiempo completo.

28. ¿Cuentan con un control de calidad en producción?

ALTERNATIVAS No. %

SI

NO

8

1

88.89

11.11

TOTAL 9 100.00

89%

11%

SI

NO

INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

El 88.89% cuenta con un control de calidad y el 11.11% no .

29. ¿Su producción es por pedidos o en serie?

ALTERNATIVAS No. %

POR PEDIDOS

EN SERIE

9

0

100.00

00.00

TOTAL 9 100.00


El 100% de estos negocios producen por pedidos.

- 70 -

30. ¿Cuentan con un sistema de control de pedidos?

ALTERNATIVAS No. %

SI

NO

9

0

100.00

00.00

TOTAL 9 100.00

100%

0%

SI

NO


El 100% cuenta con un sistema de control de pedidos; ya que como

mencionamos anteriormente trabajan su producción sobre la base de pedidos.

31. ¿Que tipos de artículos producen?

ALTERNATIVAS No. %

CAMISAS, PANTS, CALZONETAS

CHUMPAS

SUDADERAS

TODAS LAS ANTERIORES

6

0

0

3

66.67

00.00

00.00

33.33

TOTAL 9 100.00


El 66.67% producen camisas, pants, calzonetas y el 33.33% manifestaron que

producen los artículos antes mencionados y además chumpas y sudaderas, pero

hicieron énfasis a que las prendas que más producen son uniformes deportivos.

- 71 -

32. ¿El producto terminado es empacado?

ALTERNATIVAS No. %

SI

NO

3

6

33.33

66.67

TOTAL 9 100.00

33%

67%

SI

NO


El 33.33% su producto terminado es empacado y el 66.67% no; los que

mencionaron que si, los empacan en bolsas sencillas.

33. ¿Quiénes son sus principales clientes?

ALTERNATIVAS No. %

A. ESCUELAS

B. COLEGIOS

C. ALCALDÍAS

D. EMPRESAS

E. CLIENTES OCASIONALES

F. CLIENTES MAYORISTAS

G. TODAS LAS ANTERIORES

5

4

3

3

5

0

4

55.56

44.44

33.33

33.33

55.56

00.00

44.44


De los negocios encuestados todos tienen variedad de clientes entre los cuales se

encuentran escuelas, colegios, alcaldías, empresas clientes ocasionales, no

tienen clientes fijos.

- 72 -

34. ¿Que diferencia el producto con el de la competencia?

ALTERNATIVAS No. %

A. COLOR

B. CALIDAD

C. PRECIO

D. BORDADOS / ESTAMPADOS

E. NUEVOS ESTILOS

F. TALLAS ESPECIALES

G. TIEMPOS DE ENTREGA

H. ATENCIÓN AL CLIENTE

I. MARCA

0

6

4

5

4

1

6

6

4

00.00

66.67

44.44

55.56

44.44

11.11

66.67

66.67

44.44


Entre las características de los productos que los diferencia de la competencia,

los encuestados consideran que son: la calidad, tiempos de entrega, atención al

cliente, en menor grado los bordados.

35. ¿Sus productos tienen marca?

ALTERNATIVAS No. %

SI

NO

5

4

55.56

44.44

TOTAL 9 100.00

56%

44%SI

NO


Un 55.56% de los negocios, posee marca en sus productos y en contraste un

44.44%, no.

- 73 -

ÁREA DE VENTA

36. ¿Reciben los vendedores capacitaciones en servicio y atención al cliente?

ALTERNATIVAS No. %

SI

NO

4

5

44.44

55.56

TOTAL 9 100.00

44%

56%

SI

NO


Un 44.44% de los encuestados, respondió que los vendedores reciben

capacitaciones sobre atención al cliente y un 55.56% respondió que no.

37. ¿Hay combinación de funciones en el área de ventas y producción?

ALTERNATIVAS No. %

SI

NO

7

2

77.78

22.22

TOTAL 9 100.00

78%

22%

SI

NO

- 74 -


Un 77.78% de los encuestados, respondió que existe combinación de funciones

entre el área de ventas y producción y un 22.22% no comb ina las funciones.

38. ¿Los vendedores permanecen en la sala de venta o salen a visitar

clientes para tomar sus pedidos?

ALTERNATIVAS No. %

A. PERMANECEN EN LA SALA DE VENTAS

B. SALEN A VISITAR CLIENTES

C. A Y B

1

0

8

11.11

00.00

88.89

TOTAL 9 100.00

11%

0%

89%

A. PERMANECEN

EN LA SALA DE

VENTASB. SALEN A

VISITAR CLIENTES

C. A Y B


Un 11.11% de los encuestados respondió que los vendedores permanecen en la

sala de ventas, y un 88.89%, aparte de permanecer en la sala de venta también

realizan actividades de visita a los clientes, pero con poca frecuencia.

- 75 -

39. ¿Esta ubicada el área de ventas y producción en las mismas

instalaciones?

ALTERNATIVAS No. %

SI

NO

4

5

44.44

55.56

TOTAL 9 100.00

44%

56%

SI

NO


Un 44.44% manifestó que si y un 55.56% manifestó que no.

40. ¿Existen atrasos en las entregas de sus pedidos?

ALTERNATIVAS No. %

SI

NO

A VECES

0

7

2

00.00

77.78

22.22

TOTAL 9 100.00

0%

78%

22%SI

NO

A VECES

- 76 -


Un 77.78% manifestó que no existen atrasos en la entrega de sus pedidos y un

22.22% manifestó que muy pocas veces.

41. ¿Existe algún tipo de incentivo para los clientes cuando hay atraso en la

entrega de sus pedidos?

ALTERNATIVAS No. %

SI

NO

7

2

77.78

22.22

TOTAL 9 100.00


Un 77.78 % manifestaron que si existen incentivos por atrasos desde un par de

medias hasta un conjunto extra del pedido, y el 22.22% que manifestó que no.

42. ¿Cuál es el producto que tiene mayor demanda?

ALTERNATIVAS No. %

A. UNIFORMES DEPORTIVOS

B. CHUMPAS

C. ACCESORIOS

9

0

0

100.00

00.00

00.00

TOTAL 9 100.00

100%

0%

0%

A.

UNIFORMES

DEPORTIVOS

B. CHUMPAS

C.

ACCESORIOS


El 100% de los encuestados están de acuerdo en que el producto que tiene

mayor demanda son los uniformes deportivos.

- 77 -

43. ¿Venden accesorios deportivos, aparte de los que fabrican?

ALTERNATIVAS No. %

SI

NO

9

0

100.00

00.00

TOTAL 9 100.00


El 100% de los encuestados mencionaron que si venden accesorios, a parte de

los artículos que ellos producen, mediante observación nos dimos cuenta que

venden selladores, guantes, balones, espinilleras, tacos, raquetas, etc.

44. ¿Que tipo de accesorios?

ALTERNATIVAS No. %

A. PELOTAS

B. MEDIAS

C. ESPINILLERAS

D. TACOS

E. BALONES

F. MEDIAS

G. GUANTES

H. TODAS LAS ANTERIORES

7

2

2

3

3

3

3

2

77.78

22.22

22.22

33.33

33.33

33.33

33.33

22.22

TOTAL


Todos los negocios venden accesorios, con la diferencia que unos negocios

tienen mas variedad que otros, pero todos venden accesorios que acompañan a

los uniformes deportivos.

45. ¿Cuenta con sucursales?

ALTERNATIVAS No. %

SI

NO

1

8

11.11

88.89

TOTAL 9 100.00


Un 11.11% manifestó contar con sucursales, y un 88.89% manifestó que n o.

- 78 -

OTRAS PREGUNTAS

46. ¿Considera que hay apoyo del Gobierno para las Micro y Pequeñas

Empresas que confeccionan y comercializan ropa deportiva?

ALTERNATIVAS No. %

SI

NO

1

8

11.11

88.89

TOTAL 9 100.00


Un 11.11% de los encuestados manifestaron que si tienen apoyo del Gobierno y

un 88.89% manifestaron que no.

47. ¿Estaría dispuesto a realizar cambios drásticos en su negocio, para ser

Competitivo?

ALTERNATIVAS No. %

SI

NO

8

1

88.89

11.11

TOTAL 9 100.00

89%

11%

SI

NO


Un 88.89% de los negocios encuestados manifestaron estar de acuerdo a hacer

cambios drásticos con el fin de que sus negocios sean competitivos y un 11.11%

manifestaron que no.

- 79 -

48. ¿Conoce sobre el término Reingeniería?

ALTERNATIVAS No. %

SI

NO

3

6

33.33

66.67

TOTAL 9 100.00


Un 33.33% manifestaron que si, e hicieron comentarios sobre el término, y un

66.67% manifestaron no conocer nada.

COMENTARIOS DE LOS QUE RESPONDIERON QUE SÍ.

1. Hacer todo diferente, y si se puede exportarlo si hay necesidad.

2. Reestructuración de procesos para ser más eficientes y competitivos.

3. Cambios en los procesos que realizan en las empresas.

- 80 -

4.2. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.2.1 CONCLUSIONES

1. La logística interna de los negocios, respecto al almacenamiento de los

insumos de producción y el manejo de los materiales, no se llevan de

manera adecuada, ya que no existe un mecanismo de control para llevar

un orden y cuido de los mismos.

2. Llevan un control de calidad no sistemático.

3. Con relación a aspectos tecnológicos en cuanto a la serigra fía

subcontratan este servicio para el estampado de números y nombres de

los equipos, lo cual puede afectar los tiempos de entrega, de acuerdo a la

demanda de los talleres de serigrafía.

4. El empaque para los productos es inexistente, ya que los pedidos son

empacados por lote en una sola bolsa y solo si el cliente lo pide son

empacados individualmente.

5. La estrategia de publicidad y promoción de sus productos, es incipiente por

que desconocen las bondades de una buena estrategia.

6. No cuentan con planes de trabajo en sus actividades, respecto a

planeación, finanzas, contabilidad y presupuestos.

7. Solo un 44% de los negocios tiene bodega habilitada.

8. Un 44% de los negocios no tienen marca para sus productos.

- 81 -

9. Un 100% considera factible hacer cambios.

10. Ninguno de los micro y pequeños empresarios exportan directamente, ya

que no tienen la capacidad técnica-administrativa; pero lo hacen de manera

indirecta con las personas que compran y viajan al extranjero, llevando

como obsequio sus productos.

11. Se logró identificar una zona específica, donde se concentran en su

mayoría los negocios que se dedican a la fabricación y comercialización de

ropa deportiva.

12. Todos los negocios no disponen de local propio (solo en alquiler) lo que

podría reducir su capacidad de ampliación, por lo que, en el mismo local

producen y venden sus artículos.

- 82 -

4.2.2 RECOMENDACIONES

1. La forma de operar de los negocios que confeccionan y comercializan ropa

deportiva, tiene que cambiar de acorde a las exigencias del mercado.

2. Para que el cambio hacia el éxito de los negocios se lleve a cabo, debe de

comenzar en los dueños o jefes de los mismos, y de ahí se extiende hacia

el resto del personal.

3. Los dueños o jefes de los negocios tienen que tener los conocimientos

básicos de administración, para poder emplearlos en los mismos y así

entender los fines de los cambios que se deben de realizar.

4. Este documento se recomienda como fuente de información para los micro

y pequeños empresarios que deseen conocer los elementos básicos de

reingeniería y poderlos adaptar a sus negocios.

5. Todo negocio debe de tener un área destinada para bodega.

6. Todo producto que se produzca debe de tener marca y patentarla.

7. Se debe de tener un logotipo que haga referencia a la marca, y debe de ir

incluido en el empaque.

8. Se tiene que adquirir una estampadora, por lo menos artesanal.

9. Se tiene que llevar un control de calidad adecuado.

10. Se tiene que llevar un control de la cartera de clientes.

11. Se debe capacitar al personal de producción y ventas.

- 83 -

CAPITULO V

5. PROPUESTA DE MODELO DE REINGENIERIA

5.1. DIAGNOSTICO.

A continuación se detalla, la situación en que se encuentra la micro y pequeña

empresa que confecciona y comercializa ropa deportiva en la ciudad de san

salvador, según resultados obtenidos de la encuesta y observación directa.

ÁREAS

FUNCIONALES ACTIVIDADES QUE NO REALIZAN

ADMINISTRACIÓN

No tienen metas y objetivos claramente definidos.

No definen su visión y misión.

Inexistencia de programas y políticas de Recursos

Humanos.

No cuentan con una estructura organizativa

definida.

Inexistencia de departamento de Recursos

Humanos.

No tienen visión definida, por lo que no se dan

cuenta con certeza lo que crecen anualmente.

No evalúan al personal de manera formal.

Falta de entrenamiento y capacitación, del personal.

AREAS ACTIVIDADES QUE NO REALIZAN

- 84 -

FUNCIONALES

PRODUCCION

No existe planeación adecuada para la producción.

Muchos negocios no realizan planes de producción

y si los realizan lo hacen a corto plazo.

No cuentan con local propio, y el espacio es

reducido para la producción.

No se producen líneas diferentes de artículos.

No se capacita al personal de manera sistemática

para la producción.

Respecto al almacenamiento de los insumos de

producción y el manejo de los materiales, no se

lleva de manera adecuada.

Eventualmente existe atraso en el abastecimiento

de la materia prima.

Existen productos defectuosos y desperdicios.

No existe control adecuado en los procesos

productivos.

No llevan un control de calidad sistemático.

No existe un mecanismo de control para llevar un

orden y control de los inventarios.


- 85 -

FUNCIONALES

VENTAS

No existen planes y programas de venta y

mercadeo.

La mayoría de los negocios no tienen marca para

sus productos.

No tienen local amplio para ventas.

No cuentan con una estructura organizativa de

ventas, debido a que no cuentan con los recursos

financieros y el que realiza las funciones es el

mismo propietario.

La mayoría de los negocios no capacita a los

vendedores en servicio y a tención al cliente.

No existe empaque para el producto, ya que es

empacado por lote en bolsa sencilla o

individualmente si el cliente lo pide.

No existen actividades promociónales.

La toma de decisiones es centralizada, ya que es el

propietario quien ejecuta y dirige las labores de

mercadeo.


- 86 -

FUNCIONALES

FINANZAS

No utilizan planes y programas contables de

manera formal.

El principal criterio de decisión sobre las finanzas es

la experiencia.

No cuentan con un departamento contable

financiero debido a los escasos recursos y la

organización informal con que trabajan.

La ejecución y dirección de las finanzas se canaliza

en su mayoría por medio del propietario.

La mayoría de los negocios que lleva registros

contables, los lleva manuales.

Las compras en su mayoría son al contado.

En ocasiones hay mala atención al cliente, por que

hay combinación de funciones en ventas y

producción, y la mayoría de los negocios no

capacita a sus empleados en servicio y atención al

cliente.

Las ventas en su mayoría son al contado.

En términos generales, la forma de operar de las micro y pequeñas empresas

que confeccionan y comercializan ropa deportiva, se realiza de manera bastante

empírica y práctica, sin ningún orden en las actividades, tanto en producción

como en ventas; lo que trae consigo la inexistencia de flujos ordenados de

actividades.

Por lo anterior se propone realizar un cambio con el fin de establecer un orden e n

el modo de operar, y así poder satisfacer las necesidades del cliente y competir

en el mercado.

- 87 -

5.2. MODELO DE REINGENIERIA

“PROPUESTA DE MODELO DE REINGENIERIA PARA LA

EMPRESA XYZ”

La empresa XYZ, su giro principal es la confección y comercialización de ropa

deportiva, y como valor agregado también comercializan accesorios deportivos; y

luego de hacer un análisis de la situación de cómo se encuentra el sector

administrativamente, se propone el siguiente Modelo de Reingeniería.

ETAPA I. PREPARACION

1. RECONOCER LA NECESIDAD

A continuación se detalla la justificación por el cual se realizaran cambios en la

empresa XYZ.

Crecimiento del mercado

Clientes exigentes

Falta de herramientas administrativas concretas

Falta de estrategias de mercado (presentación del producto, marca

promoción)

Visión de crecimiento

2. DESARROLLO DE CONSENSO EJECUTIVO

Reuniones con personal clave de la empresa

Vender la idea al personal en general de hacer cambios en el negocio y dar

a conocer los objetivos

ORDEN PARA DAR A CONOCER UN TALLER TIPICO EJECUTIVO

Presentación de los asistentes

Planteamiento de problema del patrocinador

Introducción a la reingeniería de procesos

Enfoques históricos de mejoramiento

- 88 -

Discusión del problema

Características del equipo de reingeniería

Acuerdo sobre composición del equipo de reingeniería

3. CAPACITAR AL EQUIPO DE REINGENIERIA

EQUIPO DE REINGENIERIA

FUNCIONES DEL EQUIPO DE REINGENIERIA

GERENTE O DUEÑO

Mantener una estrecha colaboración con el asesor del proyecto

Proporcionar los recursos necesarios para el proyecto

Participar en las reuniones

Reunirse con el personal

Conocer del proyecto

Elaborar agenda de reuniones

Planificar tiempos y actividades

Control de bitácoras de cada reunión

GERENTE

O DUEÑO

ASESOR DE

REINGENIE

RIA

- 89 -

ASESOR DE REINGENIERIA

Presentar metodología general del proyecto

Coordinar el desarrollo del proyecto

Mantener estrecha relación con el gerente o dueño

Efectuar las reuniones necesarias

Explicar cada etapa del proyecto

Se reúne el equipo de reingeniería en donde se discute la visión del proyecto,

expectativas de administración, recursos, forma de implementarlo; dentro de lo

que se debe incluir el concepto de reingeniería.

4. PLANIFICAR EL CAMBIO

PLAN DEL PROYECTO

A. TAREAS

B. RECURSOS

C. RESULTADOS

D. RESPONSABILIDADES

E. PROGRAMA

Este esquema de plan de cambio se integra en la etapa dos que es identificación

- 90 -

ETAPA II. IDENTIFICACION

1. MODELAR CLIENTES

Definir necesidades y deseos.

Empaque atractivo

Pocos defectos en el producto

Pedidos despachados de manera completa y a tiempo

Costos razonables

Mucho detalle

Tallas

Variedad de estilos

Interacción entre empresa y cliente

Recibir y tomar en cuenta las quejas

Elaborar bitácoras de necesidades y quejas

Atención adecuada a clientes

2. DEFINIR Y MEDIR RENDIMIENTOS

Tomar en cuenta el tiempo que transcurre del recibo del pedido hasta el

terminado del mismo(abarca todo el proceso, quedando pendiente entrega)

Tiempo de respuesta al haber algún defecto en el producto

Tiempos en corte de pedido

Tiempo en confección de pedido

Tiempo en empaque de pedido

Estos datos se deben de sacar en relación a la historia de los tiempos y así

establecer un promedio en los mismos.

- 91 -

3. DEFINIR ENTIDADES O COSAS

Ropa deportiva: (productos)

Clientes

PARA EL PRODUCTO

1) Modelo o diseño

2) Modelo de producción

3) Molde

4) En producción

5) En existencia

6) Agotado

7) Empacado

8) Despachado

PARA CLIENTE

1) Cliente permanente

2) Cliente ocasional

3) Cliente potencial

4. MODELAR PROCESOS

PROCESOS A MODELAR

1) Toma de pedido

2) Manufacturar pedido

3) Despacho de pedido

- 92 -

Para modelar los procesos se tiene que partir de los puntos siguientes:

Planificar las ventas, planificar la producción, contar con un Sistema de Costos de

producción, distribución de planta, recurso humano, recurso financiero y plan de

mercadeo.

MODELO DE PROCESO PARA TOMA DE PEDIDO

Esta tarea se puede dar de dos formas: el cliente llega al punto de venta, y visita

al cliente.

EL CLIENTE LLEGA AL PUNTO DE VENTA:

Flujo de actividades:

Llega el

cliente

Se atiende

el cliente

Toma de

pedido

Se despide

al cliente

Se registra

el pedido Producción

- 93 -

DIAGRAMA DE PROCESO PARA LA TOMA DE PEDIDO.

PRODUCTO: UNIFORMES DEPORTIVOS FECHA:

DIAGRAMA EMPIEZA EN: CONTACTO INICIAL CON SIMBOLOGIA:

EL CLIENTE.

DIAGRAMA FINALIZA EN: PEDIDO PASA A PRODUCCION. OPERACION ALMACENAJE

ENCARGADO: PERSONAL DE VENTAS

INSPECCION

TRANSPORTE

RETRASO

Tiempo

de

operación

Tiempo

de

trasporte

Tiempo

inspección

Tiempo

almacenado

Símbolos

del

diagrama

Descripción del proceso No de

actividad

Llega el cliente, y se

le atiende 1

Toma de pedido 2

Se despide al cliente 3

Se registra pedido 4

Se revisa el pedido 5

Se pasa el pedido a

producción. 6

TOTAL DE TIEMPOS

NOTA: Los tiempos se determinan en base a ejercicios prácticos; el cual el

alcance del trabajo no llega hasta esa etapa; pero se brinda la herramienta de

control.

1

2

3

4

1

1

- 94 -

VISITA AL CLIENTE


VISITA AL CLIENTE:

-Se saluda e identifica.

SE PROPONE CARTERA DE PRODUCTOS

-Se muestra catalogo

-Se ofrecen precios, tiempos de entrega, forma de pagos.

TOMA DE PEDIDO

-Misma dinámica, cuando el cliente llega al punto de venta

DESPEDIDA

-Se hace de manera cordial.

NOTA: SI EN AMBOS CASOS EL CLIENTE SOLO DESEA COTIZACION; ESTA

SE LE SERA ENTREGADA.

MODELO DE PROCESO PARA MANUFACTURAR PEDIDO


Visita a

cliente

Se propone

cartera de

productos

Toma de

pedido

Despedida

Recibe

pedido

Verificación

de materiales

Requerimiento

de materiales

Corte y

diseño

Empaque

Maquilado

Estampado

Supervisión

Bodega

- 95 -

DIAGRAMA DE PROCESO, PARA MANUFACTURAR PEDIDO


DIAGRAMA EMPIEZA EN: RECIBE PEDIDO SIMBOLOGIA:

DIAGRAMA FINALIZA EN: ALMACEN DE PROD. TER. OPERACION ALMACENAJE


INSPECCION

TRANSPORTE

RETRASO

Tiempo

de

operación

Tiempo

de

trasporte

Tiempo

inspección

Tiempo

almacenado

Símbolos

del

diagrama


actividad

Se recibe pedido

tomado en el área de

venta

7

Verifica materiales 8

Requerimiento de

materiales 9

Se transporta el

material, hacia el

cortador

10

Corte y diseño del

producto 11

Lo cortado pasa a

estampado 12

Se estampa

13

Se supervisa el

avance 14

1

2

2

1

1

3

4

2

- 96 -

Se maquila 15

Pasa a empaque 16

Se empaca el

producto 17

Se almacena el

producto 18

TOTAL DE TIEMPOS

6

5

3

1

- 97 -

MODELO DE PROCESO PARA DESPACHO DE PEDIDO Flujo de actividades:

DIAGRAMA DE PROCESO PARA DESPACHO DE PEDIDO



EL CLIENTE.

DIAGRAMA FINALIZA EN: PEDIDO PASA A PRODUCCION. OPERACION ALMACENAJE


INSPECCION

TRANSPORTE

RETRASO

Tiempo

de

operación

Tiempo

de

trasporte

Tiempo

inspección

Tiempo

almacenado

Símbolos

del

diagrama


actividad

Retiro de bodega, el

vendedor se

comunica a bodega, y

da especificaciones

del pedido, donde es

retirado

19

Se transporta el

pedido 20

Se verifica el pedido 21

Se factura el pedido 22

Entrega de pedido 23

TOTAL DE TIEMPOS

Retiro de

bodega

Verificación

de pedido

Facturación Entrega

1

2

3

1

4

- 98 -

CONSOLIDADO DE MODELO DEL PROCESO PARA TODAS LAS

ACTIVIDADES.

Se registra

el pedido Producción

Llega el

cliente

Se atiende

el cliente

Toma de

pedido

Se despide

al cliente

Recibe

pedido

Verificación

de materiales

Requerimiento

de materiales

Corte y

diseño

Empaque

Maquilado

Estampado

Supervisión

Bodega

Retiro de

bodega

Verificación

de pedido

Facturación Entrega

- 99 -

DIAGRAMA CONSOLIDADO DE TODA LA ACTIVIDAD .



EL CLIENTE.

DIAGRAMA FINALIZA EN: ENTREGA DE PEDIDO TERM. OPERACION ALMACENAJE


INSPECCION

TRANSPORTE

RETRASO

Tiempo

de

operación

Tiempo

de

trasporte

Tiempo

inspección

Tiempo

almacenado

Símbolos

del

diagrama


actividad

Llega el cliente, y se

le atiende 1

Toma de pedido 2

Se despide al cliente 3

Se registra pedido 4

Se revisa el pedido 5

Se pasa el pedido a

producción. 6

Se recibe pedido

tomado en el área de

venta

7

Verifica materiales 8

1

2

3

4

1

1

5

2

- 100 -

Requerimiento de

materiales 9

Se transporta el

material, hacia el

cortador

10

Corte y diseño del

producto 11

Lo cortado pasa a

estampado 12

Se estampa

13

Se supervisa el

avance 14

Se maquila 15

Pasa a empaque 16

Se empaca el

producto 17

Se almacena el

producto, y

permanece en

bodega, hasta que

llega el cliente.

18

Retiro de bodega; el

vendedor se

comunica a bodega, y

da especificaciones

del pedido.

19

6

2

7

3

8

3

9

4

10

1

11

- 101 -

Se transporta el

pedido

20

Se verifica el pedido 21

Se factura el pedido 22

Entrega de pedido 23

TOTAL DE TIEMPOS

5

12

13

14

- 102 -

5. CORRELACIONAR ORGANIZACIÓN

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA XYZ

PRO-

DUCCION

JEFE O

GERENTE

VENTA

DE

CAMPO

CORTE Y

DISEÑO

VENTAS

MAQUI-

LADO

PUNTO

DE

VENTA

- 103 -

6. CORRELACION DE ACTIVIDADES EMPRESA XYZ

RESPONSABLES

ACTIVIDADES

DUEÑO O

GERENTE

PRODUCCION VENTAS

1.Planificar ventas R

2. Atender cliente R

3.Tomar pedido R

4. Numerar pedido R

5. Verificar existencia N R

6. Verificar tiempos de entrega R N

7. Pasar pedido a producción R

8. Planificar la producción R

9. Verificación de materiales I R

10. Requisición de materiales a

bodega

I R

11. Requisición de materiales a

proveedores

I R

12. Diseño y corte R

13. Confeccionado R

14. Control de calidad R I

15. Estampado R

16. Empacado R

17. Pedido a bodega N R

18. Facturado de pedido R

19. Despacho de pedido N R

20. agregar cliente a cartera N R

LEYENDA:

R = RESPONSABLE

I = APORTA INSUMO

N = RECIBE NOTIFICACION .

7. CORRELACIONAR RECURSOS

En esta tarea se realiza la técnica administrativa de contabilidad de costos de

actividades; para lo cual se recomienda sistema de costo por órdenes especificas

104

8. FIJAR PRIORIDADES DE PROCESOS

OPORTUNIDADES

PROCESOS

PRINCIPALES

PROCESOS AFECTADOS RELACIONADOS

CON METAS BENEFICIOS PREVISTOS

DR MF DP SC MC RH RE FI CU AP A B

MEJORAR DESPACHO

DE PRODUCTO

DP (despachar

pedido) X X X X X

MEJORAR SATISFAC.

DEL CLIENTE

DP (despachar

pedido) X X X X

REDUCIR DEFECTOS MF (manufac.) X X X

REDUCIR COSTO POR

PRODUCTO MF (manufac.) X X

MEJORAR CALIDAD

DEL PRODUCTO

AP (adquirir

pedidos) X X X

REDUCIR PERDIDAS AP X X X X

REDUCIR COSTOS DE

VENTA AP X X

AUMENTAR

PRODUCTIVIDAD AP X X X

OFRECER VARIEDAD

(ESTILOS) AP X X X X X X

AUMENTAR VISITAS A

CLIENTES AP X X X

105

CLAVE DE PROCESOS DEL CUADRO ANTERIOR .

DR= DESARROLLAR PRODUCTO

MF = MANUFACTURAR

DP = DESPACHAR PEDIDO

SC = ATENDER SOLICITUDES CLIENTES

MC = LLEVAR CUENTAS DE CLIENTES

RH = DESARROLLAR RECURSOS HUMANOS

RE = REMUNERAR

FI = FINANCIAR

CU = CUMPLIR

AP = ADQUIRIR PEDIDOS DE CLIENTES

106

ETAPA III. VISION

1. ANALISIS DE FLUJO DE TRABAJO

ESTRUCTURA DEL PROCESO

ACTIVIDAES

EN

CA

R-

GA

DO

.

DUENO

O

GERENTE

ENCARGADO

DE

PRODUCCION

ENCARGADO

DE

VENTAS

SISTEMAS Y

TECNOLOGIAS

POLITICAS

Mejorar despacho del

producto X

Control de

pedidos manual y

computarizado

Mejorar satisfacción del

cliente X

Reducir defectos

X

Toda maquinaria

utilizada en

producción

Reducir costos por

producto X

Mejorar calidad del

producto X

Reducir perdidas X

Reducir costos de

ventas X

Computadora

Aumentar productividad

X

Toda maquinaria

utilizada en

producción

Orden de

producción.

Plan de

producción

Ofrecer mas variedad

de producto(estilos) X

Catálogos de

estilos

Política de

ventas

Aumentar visitas de

ventas por clientes X

Base de datos de

clientes

Política de

ventas

107

2. REFERENCIAR RENDIMIENTO

La empresa XYZ, que confecciona y comercializa ropa deportiva, debe de

informarse de las empresas que tienen el mismo giro, ya sea en el periódico,

en revistas, en la televisión, en la radio, en la Internet, observación directa, etc.,

porque estas son las fuentes que les ayudarán a saber como están estas

empresas, lo que también les dará ideas para ir mejorando cada día, y si

quieren saber como a crecido una empresa deben tomar una como ejemplo

para investigarla y tomar los datos que considere que le serán útiles para su

crecimiento, ya que esto es una forma de referenciar el rendimiento de otras

empresas que se dedican a la misma actividad económica.

3. DETERMINAR IMPULSORES DEL RENDIMIENTO.

En esta tarea se deben reducir los tiempos desde la toma hasta la entrega del

pedido; para evitar los impactos negativos que pueden traer consigo e l

alargarlos. Mientras más rápido se produzca, estará listo más pronto el pedido

a despachar, por lo tanto no habrá demora en la entrega, esto evitará

descontento en el cliente y posiblemente tengamos otra compra del mismo

cliente.

Disminuyendo los tiempos tenemos más producción, más tiempo holgado entre

un pedido y otro, lo que ayuda a fortalecer las metas propuestas.

4. CALCULAR OPORTUNIDAD.

En esta tarea se calcula el grado del cambio que se necesita y la dificultad de

hacerlo, sus costos y beneficios, el nivel de apoyo que tendrá, y los riesgos de

efectuarlo.

Se deben de evaluar tanto los beneficios como los costos de cada oportunidad.

108

ETAPA IV.A. SOLUCION DISEÑO TECNICO.

A.1. REEXAMINAR CONEXIONES DE LOS PROCESOS

En esta tarea se redistribuye las responsabilidades para mejorar el rendimiento.

Para el caso de debe de contratar el servicio de contabilidad y servir como

proveedor de producto terminado a negocios que se dediquen a la venta de

estos.

A.2. INSTRUMENTAR E INFORMAR .

La información por lo general debe de fluir por escrito y a tiempo en cada

departamento, para evitar duplicidad de funciones.

Los pedidos que reciben ventas, pasan solo una vez a producción.

Los requerimientos de producción, a bodega, lo que sirve para llevar un control

de inventario.

El control de la información debe ser en computadora, y se tiene que tener un

control físico de soporte.

ETAPA IV.B SOLUCION DISEÑO SOCIAL

1. FACULTAR AL PERSONAL

Con el fin de mejorar la respuesta y calidad de servicio que un proceso resta al

cliente, es preciso facultar al personal que tiene contacto con él; por lo que se

propone que el personal de ventas pueda tomar las siguientes decisiones.

Libertad para negociar.

Libertad para movilizarse hasta donde se ubica el cliente, si este

lo solicita. (visitas).

Hacerle sentir que el es el responsable del departamento, y

puede recomendar cambios para mejorar el servicio.

109

PRODUCCION.

Rotación de puestos de acuerdo al colaborador.

Libertad para sugerir cambios en el proceso de producción.

Libertad para elegir tiempos de receso.

2. IDENTIFICAR GRUPOS CON CARACTERISTICAS DE

CARGOS.

Todos los cargos, aún los más censillos tienen múltiples requisitos,

características humanas que son importantes en su desempeño .

3. EMPLEOS Y RESPONSABILIDADES.

Empleos Responsabilidad/

Autoridad Conocimientos Destrezas Herramientas

Gerente

o dueño

Tomar decisiones

con el fin de

crecimiento de la

empresa, de

créditos, de

contratación y

despido de

personal.

Control completo

del negocio.

Ventas, manejo

de personal, de

créditos, de

contabilidad, de

computación de

inventarios.

Relaciones

interpersonales

negociaciones,

análisis de

créditos, de

contratación de

personal.

Computadora

Calculadora

Teléfono

Fax.

Ventas

Tomar, cambiar y

entregar pedidos;

atender clientes,

reclamos,

presentación de

local y de artículos.

Ventas, servicio

y atención al

cliente,

computación,

mercadeo.

Relaciones

interpersonales

negociaciones,

facilidad de

expresión,

amabilidad,

cortesía.

Computadora

Calculadora

Teléfono

Fax.

110

Empleos Responsabilidad/

Autoridad Conocimientos Destrezas Herramientas

Cortador

Corte y diseño. De corte, de

tallas, de

moldes, de

medidas.

Manejo de

maquina

cortadora,

manualidades.

Cinta, tijeras,

maquina

cortadora,

mesa, silla,

reglas de

medida.

Operarios

Confección de

piezas asignadas.

De maquilado. Uso de

maquinas

industriales.

Maquinas:

planas, ranas,

collaretera,

bordadora.

Estampa-

dor.

Diseño,

estampado de

prendas.

Serigrafía. Uso de

máquina

estampadora.

Maquina

estampadora

artesanal.

111

4.- EVALUACION DE CARGOS.

CARGOS

DEFINIDOS

DESTREZAS CONOCIMIENTOS ORIENTACION

RE

LA

CIO

NE

S IN

TE

RP

ER

SO

NA

LE

S

NE

GO

CIA

CIO

NE

S

AN

ALIS

IS D

E C

RE

DIT

OS

CO

NT

RA

TA

CIO

N D

E P

ER

SO

NA

L

FA

CII

LID

AD

DE

E

XP

RE

SIO

N

MA

NE

JO

DE

M

AQ

UIN

A C

OR

TA

DO

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US

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E M

AQ

UIN

AS

IN

DU

ST

RIA

LE

S

US

O D

E

MA

QU

INA

E

STA

MP

AD

OR

A

AM

AB

ILID

AD

Y C

OR

TE

SIA

VE

NT

AS

MA

NE

JO

DE

PE

RS

ON

AL

CR

ED

ITO

S

CO

NT

AB

ILID

AD

CO

MP

UT

AC

ION

INV

EN

TA

RIO

S

SE

RV

ICIO

Y A

TE

NC

ION

A

L C

LIE

NT

E

ME

RC

AD

EO

CO

RT

E

TA

LL

AS

MO

LD

ES

MA

QU

ILA

DO

SE

RIG

RA

FIA

PE

RS

ON

AS

PR

OD

UC

CIO

N

VE

NT

AS

AC

TIV

IDA

DE

S /P

RO

YE

CT

OS

GERENTE

O DUEÑO

PERSONAL

DE VENTAS

CONTAD@R

OPERARI@S

ESTAMPADOR

OFICIOS

VARIOS

Este es un instrumento de evaluación de cargos, para medir el desempeño.

CLAVE: A=ALTO M= MODERADO B= BAJO P= PROYECTO AC= ACTIVIDADES

112

5.- DEFINIR NECESIDADES DE DESTREZAS Y PERSONAL

En esta etapa se miden los niveles de destrezas, y conocimiento s que posee cada

uno de los empleados, colaboradores; para que en momentos de máxima carga de

trabajo se puedan ayudar entre si, hay otras soluciones que las empresas están

utilizando entre estas se sugieren:

Horas extras: Aquí se atienden los periodos de máxima carga pidiendo a los

empleados que trabajen más horas.

Personal temporal: Se agrega personal antes de la máxima carga de producción y

se disminuye cuando ha pasado este periodo.

Contratar por fuera : Se subcontrata el servicio de producción a otr@s para terminar

en fechas previstas.

Cualquiera de estos puede ser utilizado de acuerdo a la necesidad a que se enfrente

la empresa, tomando en cuenta las ventajas que cada una le ofrece.

6. DISEÑO DE INCENTIVOS

VENTAS:

Herramientas de trabajo necesarias para laborar

Espacio

Tiempo de descanso

Equipo en buenas condiciones

Ambiente laboral satisfactorio

Flexibilidad de horarios para superación

Incentivo económico en base a metas en ventas

PRODUCCION:

Herramientas y maquinarias de trabajo en buen estado para trabajar

Mantenimiento de maquinaria

Espacio

113

Tiempos de descanso

Seguridad e higiene industrial

Flexibilidad de horarios para superación

Incentivos económicos en base a producción

NOTA: Si el gerente no es el dueño, se le asignara un porcentaje d e las utilidades

como incentivo; y el ordenanza o colaborador administrativo gozara de los mismos

incentivos de todo el personal.

Propuesta de un modelo de reingeniería, para la micro y pequeña empresa, que confecciona y...

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