PROPUESTA DE REDIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE MERCADEO...
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1 PROPUESTA DE REDIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE MERCADEO PARA LA COMPAÑÍA CENTRO DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA S.A.S JUAN PABLO CRUZ OSPINA OSCAR DARIO OROZCO JARAMILLO UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL CALI FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACION DE NEGOCIOS CALI 2014
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PROPUESTA DE REDIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE MERCADEO PARA LA COMPAÑÍA CENTRO DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA S.A.S
JUAN PABLO CRUZ OSPINA
OSCAR DARIO OROZCO JARAMILLO
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL CALI FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACION DE NEGOCIOS CALI 2014
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PROPUESTA DE REDIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE MERCADEO PARA LA COMPAÑÍA CENTRO DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA S.A.S
JUAN PABLO CRUZ OSPINA
OSCAR DARIO OROZCO JARAMILLO
Trabajo de grado para optar por el título en
Administración de negocios
Asesor OSCAR ALFONSO ESCOBAR BASTIDAS
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL CALI FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACION DE NEGOCIOS CALI 2014
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CONTENIDO
Pág.
ABSTRACT ......................................................................................................... 7
INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 8
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................... 9
1.1 FORMULACION PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN......................... 111
1.2 SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA................................................ 11
2.
OBJETIVOS………………………………………………………………………11
2.1 Objetivo general ............................................................................ 11
2.2 Objetivos especificos ..................................................................... 11
3 JUSTIFICACION DEL PROBLEMA…………………………………………..12
4. MARCOS DE
REFERENCIA………………………………………………….144
4.1 Marco teórico .............................................................................. 144
4.2 Estructura Organizacional ........................................................... 154
4.3 Marco conceptual .......................................................................... 19
5. METODOLOGÍA………………………………………………………………..24
5.1 Fuentes de información primarias ................................................. 25
5.2 Fuentes secundarias ..................................................................... 26
6. DIAGNOSTICO Y ANÁLISIS DE LA EMPRESA ...................................... 27
6.1 ANÁLISIS DEL MACRO ENTORNO ................................................... 27
6.2 ANÁLISIS EXTERNO: SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN ................ 31
4
6.3 SITUACIONAL ACTUAL DE CIA S.A.S. .............................................. 37
6.4 Reseña de la empresa .................................................................. 37
6.5 Portafolio de servicios ................................................................... 39
La empresa tiene un extenso portafolio de servicios, todos ellos
relacionados con la ingeniería, construcción, obras civiles y reparaciones
locativas. .................................................................................................... 39
7. Formulación de estrategias……………………………………………………
498
8. CONCLUSIONES .................................................................................... 565
9. RECOMENDACIONES ............................................................................ 576
10. GLOSARIO .............................................................................................. 621
11. ANEXOS .................................................................................................. 643
12. AGRADECIMIENTOS …..…………………………………………………...…
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5
LISTA DE TABLAS
Pág.
Gráfica 1. Crecimiento del PIB de Colombia .................................................... 28
Gráfica 2. Crecimiento del PIB de la construcción entre 2007 y 2011 ............. 33
Gráfica 3. Personal ocupado en Cali en el sector de la construcción ............... 36
Imagén 1. Diseño arquitectónico ....................................................................... 40
Imagén 2. Adecuación y costrucción de oficinas ............................................. 41
Imagén 3. Remodelacion centro comercial La Octava ...................................... 41
Imagen 4. Diseño Centro Comercial Valle del Lili. ............................................ 42
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LISTA DE GRÁFICAS
Pág.
Tabla 1. Entornos de la emrpesa ...................................................................... 22
Tabla 2. Población Cali. ................................................................................... 29
Tabla 3. Matriz DOFA. ...................................................................................... 48
Tabla 4. Síntesis de tácticas ............................................................................. 53
Tabla 5. Cronograma de actividades ................................................................ 54
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ABSTRACT
Undoubtedly, the activity of engineering is one of the sectors that contributes to
the growth of the Colombian economy. Indeed, in the third quarter of 2013, the
economy grew 5.1%, pointing by the sectors of construction (21.3 %),
agriculture (6.6%) and mining (6.1%) and terms of the components of demand,
consumption and investment (10.8%). This industrial sector is very important for
the country's economy , not only by the large number of small, medium or large
businesses that engage in this activity, but also for its high consumption and
borrowing defendants inputs.
The vulnerability of the Colombian economy to internal or external shocks
manifests very invariable form particularly strong through cycles of economic
downturns , characterized not only by the decline in gross domestic product, but
by strong appreciation of the peso, debt accumulation and loss of national or
international reserves.
One of the biggest challenges in the development of this work is to help SAS
CIA, to design strategies logically and rationally. It is for this reason that the
establishment of the strategies are very important , because it gives CIA SAS ,
basic media to act and respond to complex environments or conditions.
The ultimate purpose of this work is a proposal for organizational redirection
that will allow CIA SAS, explore and create new opportunities and a broader
vision of their future in the sector.
KEYWORDS: Redirect, organizational, construction, engineering, strategies.
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INTRODUCCIÓN
Sin duda, la actividad de la ingeniería es uno de los sectores que más aporta al
crecimiento de la economía colombiana. En efecto, en el tercer trimestre de
2013, la economía creció 5,1%, jaloneada por los sectores de la construcción
(21,3%), agropecuario (6,6%) y la minería (6,1%) y en términos de los
componentes de la demanda, por el consumo y la inversión (10,8%). (ANDI,
2013) Este sector industrial es muy importante para la economía del país, no
solo por la gran cantidad de pequeñas, medianas o grandes empresas que se
dedican a esta actividad, sino también, por su alto consumo y endeudamiento
en insumos demandados.
La vulnerabilidad de la economía colombiana a choques internos o externos se
manifiesta de forma muy invariable y particularmente es fuerte, a través ciclos
de recesiones económicas, caracterizadas no solo por la caída del producto
interno bruto, sino por fuertes apreciaciones del peso, acumulación de deuda y
perdida de reservas nacionales o internacionales.
Uno de los mayores retos de la elaboración de este trabajo consiste en ayudar
a CIA S.A.S., a diseñar estrategias de manera lógica y racional. Es por esto,
que el establecimiento de las estrategias son esenciales, pues le da a CIA
S.A.S., los soportes básicos para poder actuar y responder a ambientes o
condiciones complejas.
El propósito final de este trabajo es realizar una propuesta de
redireccionamiento estratégico de mercadeo que le permitirá a CIA S.A.S.,
explorar y crear oportunidades nuevas y una visión más amplia de su futuro en
el sector.
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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
CENTRO DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA S.A.S han venido ejecutando
obras civiles desde hace más de 15 años hasta la actualidad, lo que le ha
hecho merecedor de cierto prestigio en el Valle del Cauca, sin embargo CIA ha
venido desarrollándose a lo largo del tiempo careciendo de un direccionamiento
estratégico formal que delinee su campo de acción y le permita llegar a una
meta determinada.
Se observó en la empresa CENTRO DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA
S.A.S que se deben de seguir unos lineamientos esenciales para el desarrollo
y crecimiento de la misma, los cuales permitirán identificar estrategias y
oportunidades que permitan a la organización avanzar hacia su desarrollo,
identificamos que la organización carece de un plan estratégico en el cual se
definan puntos tales como la situación actual de la empresa, lo cual permitirá
establecer un punto de partida en el que podamos evaluar cómo está la
funcionalidad y el progreso de la organización con respecto a los competidores
más fuertes y a las nuevas tendencias en el mercado, también debemos
establecer un objetivo o hacia dónde queremos ir, las cuales tienen que ser
metas identificadas y cuantificables que permitan a la organización un mínimo
de cumplimiento durante un periodo determinado, no solamente en metas con
respecto a las ventas o ingresos, sino también en factores como avance
tecnológico, infraestructura, servicio al cliente, canales de comunicación y
asesoría, para lograr cumplir con estos objetivos a dónde queremos ir se debe
identificar como vamos a llegar a esto, que estrategias vamos a utilizar, como
desarrollar los procesos e ideas que tenemos y analizar cada uno de los
objetivos para diseñar una planeación, organización, quien y como lo va a
dirigir además del control que es esencial para comprobar resultados y evaluar
cómo ha sido el proceso si positivo o negativo.
Hemos identificado que CIA no cuenta con ninguna ventaja competitiva
diferenciadora del resto de la competencia en el sector, lo cual es un problema
porque no tiene ningún factor diferenciador dentro de su portafolio de servicios
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con la que pueda atraer más clientes y fidelizarlos, además de lograr que la
prefieran por encima de otros y más en un sector como es el de la construcción
y diseño arquitectónico.
Lo anterior lo consideramos como un problema ya que identificamos que la
empresa está a merced de las oportunidades que se presenten
inmediatamente en el mercado, sin manejar una estrategia de atracción o de
planificación de proyectos futuros, actualmente se está manejando con una
incertidumbre de lo que pueda pasar en el mercado y su comportamiento, lo
que afecta mucho a los planes de la organización, también como los cambios
en las demandas del mercado con respecto a la vanguardia e innovaciones en
diseño y presentación de planos, teniendo en cuenta también las variables
internas y externas que beneficien o perjudiquen en algo el desarrollo y
ejecución de los proyectos.
Considerando lo expuesto en la parte inicial se puede determinar que, si no se
da en el corto plazo una solución a la situación planteada, la empresa correrá el
riesgo de estancarse, dado que es un mercado altamente competitivo en el
cual se determine necesario realizar un proceso de investigación que permita
conocer objetivamente los aspectos relativos a su entorno interno y externo y
así estructurar una nueva dirección estratégica que le muestre a CIA S.A.S., las
verdaderas oportunidades para aprovecharlas y garantizar su permanencia.
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1.1 FORMULACION PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
¿Cuál sería la propuesta optima de redireccionamiento estratégico de
mercadeo para la compañía Centro de Ingeniería y Arquitectura S.A.S.?
1.2 SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA
¿El actual direccionamiento estratégico de mercadeo cómo incide en el
desempeño y crecimiento de la empresa?
¿Qué incidencia tendría un redireccionamiento estratégico de mercadeo
a corto plazo en la compañía?
¿De qué modo el redireccionamiento estratégico de mercadeo sería una
alternativa efectiva a la gestión de la empresa?
2. OBJETIVOS
2.1. Objetivo general
Proponer un redireccionamiento estratégico de mercadeo para la
compañía Centro de Ingeniería y Arquitectura S.A.S. domiciliada en la
ciudad de Santiago de Cali, Colombia.
2.2. Objetivos específicos
Diagnosticar la situación actual de la empresa para identificar los
elementos más importantes que la componen.
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Plantear un posible redireccionamiento estratégico de mercadeo para la
empresa que le brinde los soportes necesarios para poder actuar y
responder a ambientes y condiciones complejas.
Establecer metas a mediano plazo que ayuden a la compañía a explorar
y aprovechar nuevas oportunidades.
3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
A pesar de que la empresa CIA S.A.S., ha logrado permanecer en el tiempo
como muchas empresas del sector durante 15 años e incluso tener situaciones
de éxito, sin tener un direccionamiento estratégico de mercadeo formal, seria
falso decir que carece totalmente de este; porqué sus directivos poseen de
alguna manera una idea informal de lo que desean para esta empresa en el
futuro. Aunque el manejo que los directivos le están dando a la empresa es
necesario para la planificación y la dirección, esta solo permite prever
situaciones a corto plazo, y puede ser más propensa a la inestabilidad por no
visualizar las situaciones inciertas que puede disponer el futuro.
Es por eso, que nuestro argumento más importante para optar por proponer un
redireccionamiento estratégico de mercadeo para la empresa está en que, la
permanencia de la organización en el tiempo se ve afectada por el manejo
administrativo que sus directivos le están dando sin que la empresa sea
sometida a un punto de vista más objetivo, pues son ingenieros y arquitectos
quienes están a la dirección y mando de la compañía sin una visión más
administrativa. Los cambios que implica la elaboración de esta nueva
propuesta de direccionamiento estratégico de mercadeo permiten, por una
parte identificar y evaluar las áreas que no han sido atendidas por los directivos
de CIA S.A.S., y por otro lado lograr la participación de los distintos niveles de
la organización para integrar y dar una visión en conjunto al resultado final.
Identificar no solo el entorno del sector de la arquitectura y la construcción “En
Colombia hay aproximadamente 700 empresas relacionadas con el sector de la
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construcción las cuales: 200 son constructoras de obras civiles, 200 de obras
residenciales y 100 de adecuación de obras de construcción y arquitectura, 50
compañías proveedoras de cemento y concreto, 100 de acero y 50 de ladrillo y
cerámica”. (DANE 2013) Sino también del desempeño y las características
internas, que nos permita reconocer cuales son las oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades como bases más objetivas para la planificación.
Formalizar a la empresa mediante este nuevo redireccionamiento le permitirá
comprometer a los trabajadores de la empresa en alcanzar los objetivos y
seguir los lineamientos deseados.
También, hay que tener en cuenta que el sector de la construcción es propenso
a disminuir en el momento de un receso socioeconómico o de un aumento en
las tasas de interés, es por eso que hay que optar por buscarle una solución a
estos ciclos donde la economía tiende a ser una amenaza para el sector.
Es muy importante dejar claro que para toda empresa que se dedica a la
construcción, se debe definir claramente unos lineamientos estratégicos que
determinen las funciones de los trabajadores.
Finalmente el resultado de este análisis nos permitirá proponerle a CIA S.A.S,
un redireccionamiento estratégico de mercadeo, compartiéndolo con la alta
gerencia y concientizándolos de la importancia de este para continuar el
crecimiento de la organización en el largo plazo y aumentar sus probabilidades
de éxito en el sector.
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4. MARCOS DE REFERENCIA
4.1. Marco teórico
Los marcos de referencia están conformados por el marco teórico, el marco
contextual y el marco conceptual. El primero tiene como objetivo primordial
ubicar el problema dentro de un conjunto de conocimientos la cual nos permite
orientar la búsqueda y nos ofrece una conceptualización más amplia y
enfocada a los términos que realmente se utilizan a través de textos, guías, o
bases bibliográficas especializadas en los temas a tocar dentro del desarrollo
de la propuesta de redireccionamiento estratégico de mercadeo que se le
realizara a CIA S.A.S.
El marco contextual, tiene como objetivo identificar cual es el espacio, y el
tiempo en el cual se llevara a cabo la realización de la propuesta para la
empresa en mención.
El marco conceptual tiene como propósito fundamental brindar a la
investigación, un sistema coordinado de conceptos y propuestas que permitan
abordar el planteamiento de problema, ya que de la definición de este, nos
permite el adecuado desenlace de nuestros objetivos. Para ser más explícitos
en el tema realizaremos un esquema gráfico que representara la forma de
cómo vamos a realizar el trabajo, y los temas que se abordaran.
Actualmente en la compañía sobre la cual estamos realizando esta
investigación, hemos encontrado que hace falta implementar algunos
conceptos y teorías de la administración, para que la organización defina su
rumbo y trabaje eficazmente para cumplir con sus objetivos de crecimiento,
competitividad y expansión los cuales son importantes para el desarrollo y
progreso de la organización.
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4.2. Estructura Organizacional
Concepto de Estructura Henry Mintzberg. Las características de las
organizaciones pueden ser agrupadas en lo que él llama configuraciones
naturales y agrega que las organizaciones eficaces son aquellas que logran
coherencia o armonía entre sus elementos componentes. Los elementos
componentes de la estructura, según Mintzberg (2001), son cinco:
La cúspide estratégica (o administración superior),
El centro operativo o núcleo operacional (compuesto por quienes
realizan los trabajos básicos de la organización),
La línea media (o la administración intermedia entre la cúspide y el nivel
operativo)
La estructura técnica (equipo de analistas que diseñan sistemas en
relación al planteamiento formal del trabajo y el control)
El personal de apoyo (cuya función es prestar servicios indirectos al
resto de la organización).
Según Blank, (1990) es su libro Administración de organizaciones, un enfoque
estratégico, refiere a los tipos de estructura y pone énfasis especialmente en
unos tipos en particular. Los cuales complementan de manera acertada el
análisis de la importancia de la estructura dentro de la dinámica de la estrategia
y los objetivos organizacionales. Debido a que la naturaleza económica y social
de las organizaciones es diferente, varía también la forma como se organiza la
estructura, aunque muchas son muy parecidas y comparten algunos rasgos.
Según Blank (1990) tuvo sus orígenes en las organizaciones militares que se
desarrollaron en la antigüedad para la defensa del Estado y las clases
privilegiadas; dado que la mayoría de los miembros de esta organizaciones
eran parte del pueblo y estaban armados se corría el riesgo que se volvieran en
contra del Estado.
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La estructura organizacional lineal dio origen a las organizaciones lineales de
carácter empresarial, estructuras formales jerarquizadas en forma piramidal,
con diferentes niveles de autoridad y agrupación de actividades de acuerdo con
las seis operaciones empresariales básicas propuestas por Fayol.
La aplicación de los métodos Taylorianos generó problemas nuevos inherentes
a la organización del trabajo al elevarse la complejidad de la gestión con el
surgimiento de funciones que antes no se tenían en cuenta lo cual condujo a
Taylor a cuestionar el sistema “lineal y militar” de organización y proponer que
se rechazara este tipo de organización del trabajo que se venía utilizando.
(Black 2002). Para alcanzar los objetivos organizacionales, es importante
identificar aquellas variables que están presentes a nivel interno de la empresa,
tales como las áreas funcionales, los roles, las líneas de autoridad, las
relaciones entre otros aspectos. Si se analiza a la organización como conjunto
de elementos interconectados, es importante encontrar el tipo de relaciones
con las cuales se llegan a una cooperación y se formula un plan de trabajo
coordinado, en donde se minimizan las diferencias y se sobreponen los
intereses de la organización.
La teoría administrativa enfatiza en los aspectos relacionados con el diseño
organizacional, como la estructura. Kast y Rosenzweig la consideran como el
patrón establecido de relaciones entre los componentes o partes de la
organización. Es importante que el diseño de dicha estructura organizacional
busque una correcta sincronía entre áreas y cargos, siendo fundamental para
ello la comunicación y la autoridad. (Álvarez. M. 2005)
Para Black (2002) la estructura es “la distribución de las personas en diferentes
líneas, entre las posiciones sociales que influencias el papel de ellas en sus
relaciones” esta visión no solo analiza la organización económica, sino al
conjunto global de organizaciones sean estas sociales únicamente.
Ranson Hinning y Greenwood conciben a la estructura como “un medio
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complejo de control que se produce y se recrea continuamente por la
interacción pero que determina, al mismo tiempo esa interacción hace que las
estructuras sean constituidas y constitutivas” (Hall, 1977, p.52) El enfoque de
Meyer y Rowan, indica que la estructura la conforman las prácticas y los
procedimientos definidos por los conceptos racionalizados prevalecientes sobre
el trabajo organizacional y que están institucionalizados en la sociedad.
Kamens, ve la estructura como un mito creado por las demandas sociales. La
estructura organizacional esta presenten en todas las instituciones o empresas,
más allá de su naturaleza económica, se entiende que todas tienen una
estructura que a su vez le da un orden, una identidad que de cierta manera
influye en su desempeño.
Estrategia
Otro de los conceptos que se usaran en este trabajo es la estrategia, por la
tanto se presentan algunas definiciones que permitan comprender los alcances
de este concepto. Este trabajo se centra en proponer una orientación
estratégica, que busca guiar a la empresa hacia el crecimiento sostenible en el
corto y largo plazo.
Según Aceves, estrategia es un concepto de origen militar que proviene del
griego strategos, que significa “un general”. Según el autor, a este término
también se la ha dado el significado de “planificar la destrucción de los
enemigos en razón del uso eficaz de los recursos”. (UNAD 2009) Para Garrido
el concepto de estrategia se orienta en el “devenir en toda una línea de
pensamiento, una forma de entender la dirección y una metodología de análisis
y planificación de las acciones a desarrollar”. Para Jean Paul Sallenave, (2002)
en su libro Gerencia y Planeación Estrategia presenta una ilustración que
recoge todos los elementos del tema de la planeación estratégica. Sallenave
(2002) tiene una visión general de lo que implica planificar de forma
estratégica, desde los análisis internos y externos hasta la materialización de la
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acción empresarial, pasando por el análisis del sector industrial y el diagnostico
interno.
Mintzberg (1997) plantea la importancia de diferenciar claramente las
estrategias, en especial de las tácticas, según este autor las estrategias
normalmente están en todos los niveles de la organización y generalmente son
a largo plazo, las tácticas son lineamientos a corto plazo, ajustables y se
enfocan a lograr metas muy específicas. Según Morrisey (1997) la estrategia "
es un proceso para determinar la dirección en la que una empresa necesita
avanzar para cumplir con su misión. Un plan estratégico debe estar diseñado a
las necesidades y objetivos de cada organización, de allí que se defina como:
el plan de la administración que está conduciendo sus operaciones, atrayendo
y satisfaciendo a los clientes, compitiendo con éxito y mejorando objetivos
organizacionales.”
H. Mintzberg proporciona definiciones sobre la estrategia con el propósito de
lograr claridad. “Una estrategia es el patrón o plan que integra las principales
metas y políticas de una organización y a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar. Las metas (u objetivos) establecen qué es
lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, pero no
establecen cómo serán logrados”. (Minzbetg, 1977, p.40)
Según Sallenave (2002) la planeación estratégica es el proceso por el cual los
directores, gerentes o encargados ordenan sus objetivos, metas y acciones en
un determinado plazo de tiempo. El concepto de estrategia y de planeación
están ligados indisolublemente, tanto el uno como el otro designan una
secuencia de acciones ordenadas en el tiempo, de tal forma que se puedan
alcanzar uno a varios objetivos.
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4.3. Marco conceptual
Para desarrollar cabalmente esta investigación debemos iniciar realizando
un análisis a la empresa para determinar su situación actual y con base a
esto poder iniciar el proceso de investigación y poder desarrollar
interrogantes acerca del futuro de la organización, con esto podemos crear
una serie de estrategias a mediano y largo plazo para tener un tiempo de
diseño, ejecución y control de las estrategias.
DOFA
Como paso previo a la formulación de la matriz DOFA de donde derivan las
estrategias, se hace necesario explicar cómo se llega a la construcción de
dicha matriz. Para la construcción de la DOFA es necesario identificar un
conjunto de variables, tanto en el ámbito interno como externo, que tienen
directa relación con las operaciones de la empresa, tanto las comerciales como
las industriales y las de relaciones públicas.
Del análisis interno de la organización se derivan las fortalezas y debilidades
(FD), estas tendrán incidencia en el éxito o fracaso de la empresa, por lo tanto
es necesario identificarlas, aprovechar las fortalezas y desarrollar actividades
para minimizar el impacto de las debilidades en caso de que estas no se
puedan superar a plenitud.
En análisis externo de la organización, se centra el análisis de los entornos y
del sector, para efectos de este trabajo se revisa el sector de la construcción.
De estos análisis se derivan las oportunidades y amenazas, las cuales cambiar
debido a la interacción de muchas variables. Desde la gerencia se debe
buscar que las amenazas no tengan mayor impacto sobre las operaciones de
la empresa.
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Para identificar la situación actual de la empresa se usó la técnica diseñada
por Albert S. Humphrey llamada matriz DOFA esta matriz “es una metodología
de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus
características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación
externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada esta es una
herramienta que sirve para conocer la situación real en que se encuentra una
organización, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.”
(Fomento. 2014)
Según Humphrey “el objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas
competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por
la misma que más le convenga en función de sus características propias y de
las del mercado en que se mueve.” (Unad. 2012)
El análisis DOFA, es una metodología de estudio de una organización que
analiza sus internas: Fortalezas, Debilidades y las externas: Oportunidades y
Amenazas y se expresa en una matriz cuadrada.
Las Fortalezas son asumidas como actividades o factores de una organización
que se manejan eficientemente y producen mejores resultados; las Debilidades
son los factores o actividades de una organización que limitan la actuación de
la empresa y requieren mejoramiento para incrementar su eficiencia.
Las Oportunidades son las situaciones en el entorno, potencialmente
favorables y atractivas para ser aprovechadas por la empresa; las Amenazas
son las situaciones del entorno que representan riesgos y peligros para la
empresa. Los resultados de este análisis constituyen una herramienta
fundamental de construcción de la planeación estratégica y de los indicadores
de gestión.
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De acuerdo a esto es necesario estar al tanto de la situación actual de los
principales competidores, para analizar cada uno de sus movimientos y con
base a esto actuar con rapidez, para esto podemos remitirnos a organizaciones
como CAMACOL (2014) para obtener información sobre proyectos y
comportamiento de mercado, o también buscar información de nuestra
competencia en sistemas o bases de datos con los que cuentas el campus de
la Universidad como es Benchmark que es: (Camacol, 2014)
“Un Sistema Online es un Sistema de Información en línea, que
permite consultar datos generales y datos financieros de empresas
nacionales y próximamente del exterior que reporten información a
diferentes fuentes oficiales e internas. Con el Sistema Benchmark
Online se ofrece información confiable, de calidad, y actualizada
que permite optimizar la toma de decisiones al interior de nuestros
clientes. Para un mejor análisis de la información tanto crediticia
como comercial, esté Sistema de Información se encuentra
sectorizado, permitiendo realizar comparativos para empresas y/o
sectores, análisis de sensibilidad, conocer contactos, juntas
directivas y accionistas.”. (ICESI, 2014)
La matriz DOFA se compone principalmente de unos análisis internos y
externos, los cuales en nuestro trabajo nos permitirá identificar claramente las
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, que nos brindaran un
diagnóstico claro y contundente de la organización y su situación actual, según
Humphrey (ANALISIS EXTERNO)“La organización no existe ni puede existir
fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis
externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede
presentarle a una organización. (ICESI, 2014)
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar
de la siguiente manera:
a- Estableciendo los principales hechos o acontecimientos del ambiente que
tiene o podrían tener alguna relación con la organización”
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En la siguiente tabla se relaciona a manera de ejemplo una serie de entornos y
dentro de estos se identifican una serie de variables que tienen influencia en
las operaciones de la empresa.
Tabla 1. Entornos de la empresa
Fuente: Grafico Realizado por los Integrantes del Trabajo de Grado.
Análisis interno. Los elementos que se deben de tener en cuenta para
analizar durante el DOFA, más específicamente sobre para efectuar
correctamente un análisis interno de la compañía, corresponde a las fortalezas
y debilidades que tiene la organización con respecto a su estructura interna, la
calidad manejada por el(los) productos, los recursos con los que cuenta la
compañía, la identificación correcta de estos factores es fundamental para
identificar la actualidad de la compañía, a continuación indicamos cuales son
algunas de las posibles incógnitas con las que lograremos evidenciar las
fortalezas y debilidades de la organización objeto de estudio.
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Fortalezas. Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos
que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
¿Qué consistencia tiene la empresa?
¿Qué ventajas hay en la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
Debilidades. Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos
de energía, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen
barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden
clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos
de mercado, aspectos organizativos, aspectos de control. Las debilidades son
problemas internos que, una vez identificados y desarrollando una adecuada
estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se
pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué se puede evitar?
¿Que se debería mejorar?
¿Qué desventajas hay en la empresa?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas?
DIRECCIONAMIENTO ORGANIZACIONAL
Teniendo en cuenta que el objetivo de nuestro trabajo es identificar la situación
actual de la compañía y con base a esto realizar un redireccionamiento
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estratégico para que la empresa se proyecte y sea exitosa, tomamos como
base lo expuesto por Robert S. Kaplan y David Norton en su libro ‘The Strategy
Focused Organization’, Octubre de 2006. “Una estrategia adecuada es
fundamental para el éxito de los negocios. Sin embargo, muchas empresas
fallan al ejecutarla”.
Los autores y creadores del Tablero de Comando (Balanced Scorecard), han
redactado un libro que es clave y del interés de muchos ejecutivos que
pretenden alinear su organización a un direccionamiento estratégico con éxito.
Para argumentar y soportar lo anterior se tuvieron en cuenta unos enfoques, en
donde los conceptos, opiniones, conclusiones y argumentos de los dos
miembros, son fundamentales para llevar a cabo el desarrollo y nuevo enfoque
de direccionamiento organizacional que se le planteara a CIA S.A.S., así como
fuentes bibliográficas, revistas especializadas en el sector de la arquitectura y
la construcción.
Como fundamento base para la investigación de este proyecto fue necesario
definir el direccionamiento estratégico por medio de fuentes secundarias.
Según el artículo “Direccionamiento Organizacional”: (Trujillo, 2006), este
concepto se divide entre la palabra direccionamiento, la cual se entiende como
el camino o la “planeación” que debe seguirse para la ejecución referente al
funcionamiento de una organización, acompañado de la palabra organización,
la cual es aplicada como un sinónimo de: “orden”, “estructura” o “articulación”.
5. METODOLOGIA
Para la ejecución adecuada de este proyecto se iniciara con una recopilación
de la información necesaria que la empresa nos pueda brindar sobre los temas
de estructura organizacional, su portafolio de servicios, y la percepción que
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tienen los empleados como tal, para realizar un análisis complejo y la
importancia de cada uno.
En la siguiente fase se realizara una descripción detallada de la empresa y del
negocio de la construcción, su razón de ser, su organización y su forma de
operar. Después de realizada la contextualización que nos brinda la
información de la situación actual de la compañía y tomando como base su
desempeño en la actualidad realizaremos una Matriz DOFA, y un análisis de
los cambios que surgirán a partir de esta herramienta. Para la alimentación de
esta Matriz, nos estaremos reuniendo con los dueños de la empresa, para
indagar acerca de estos cuatros factores que nos permitirá conocer a la
empresa desde el interior de la organización (empleados, infraestructura y
portafolio) hasta el exterior (proveedores, proyectos y clientes).
Posteriormente se realizara una propuesta de redireccionamiento estratégico
de mercadeo formal que le permita a CIA S.A.S., abastecerse de una
herramienta de seguimiento y control como objetivo para el manejo de los
proyectos que la empresa quiere emprender y su organización interna.
Finalmente se hará entrega de un documento que plantea las
recomendaciones necesarias para aprovechar las oportunidades que tiene la
empresa y que sean implementadas por los directivos.
5.1. Fuentes de información primarias
Las fuentes primarias que vamos a utilizar para analizar la situación actual de
la compañía son las siguientes:
Observación: Se realizara visitas a la empresa con el propósito de
obtener la información necesaria, que requerimos para así mismo
26
ponerla en práctica en este trabajo de investigación. Las visitas a la
empresa no serán problema, dado que el dueño o representante legal de
la compañía es familiar y allegado de uno de los miembros del presente
trabajo.
Entrevistas: Se utilizara esta técnica con la finalidad de obtener
información precisa y verídica que nos brinde una visión más clara y nos
muestre los pasos a seguir. Las entrevistas se realizaran al dueño de la
empresa, arquitectos y personal administrativo. Realizaremos
entrevistas muy puntuales que nos permitirán no solo conocer las
respuestas que generen cada preguntan, sino los rasgos y las
cualidades de cada funcionarios y trabajador que labora en CIA S.A.S.
Por tanto también queremos, saber no solo como ven la empresa los
dueños; sino también como se sienten las personas y colaboradores
trabajando
5.2. Fuentes secundarias
Las fuentes secundarias que utilizaremos para trabajar en este modelo son:
Textos guías: Se utilizaran libros relacionados con la Administración
Estratégica, los que proporcionaran una guía más amplia y poder revisar
los métodos más comunes para implantar dentro del modelo propuesto.
Hay un material de apoyo elaborado por un docente en Manizales llamado,
Gregorio Calderón el libro se llama ‘Investigación en Administración en
América Latina: evolución y resultados’, de la Universidad Nacional de
Colombia sede de Manizales. Que tiene dentro de su contenido en la
página 129 del libro, la teoría de cuál sería el perfecto Direccionamiento
Organizacional que deberían tener todas las empresas de América latina,
abordando temas desde la visión corporativa hasta la gerencia estratégica.
(Calderón, 2005)
27
Internet: Se utilizara esta fuente como refuerzo para obtener información
actualizada para el cumplimiento de los objetivos propuestos, se consultó
bases de datos académicas, páginas oficiales como el Departamento
Nacional de Planeación, DANE, DIAN, entre otras.
Prensa: Es importante mantener información de primera mano, ya que nos
proporcionan datos referentes a la actualidad que vive la economía,
política, etc.
6. DIAGNOSTICO Y ANALISIS DE LA EMPRESA
6.1. ANÁLISIS DEL MACRO ENTORNO
Las oportunidades y las amenazas provienen de lo externo, por ello en esta
sección del trabajo se realiza una análisis del entorno, donde se revisan las
principales variables que tienen incidencia con la actividad constructora y en sí
con el resto de operaciones comerciales que realiza la empresa a nivel general.
En el análisis del macro ambiente se propone el análisis de seis entornos:
económico, político, legal, tecnológico, demográfico y ambiental, en cada uno
de ellos se resaltan las variables que tengan mayor incidencia en las
operaciones de la empresa.
Entorno económico. La economía es una variable importante para la
planeación, Colombia en la actualidad atraviesa un momento de crecimiento
sostenido, a pesar de la crisis económica mundial que freno la economía de
los países desarrollados. En la siguiente gráfica se aprecia la tasa de
crecimiento del país, desde el año 2001 al 2011, los resultados evidencian un
crecimiento sostenido.
28
Gráfica 1. Crecimiento del PIB de Colombia
El Fondo Monetario Internacional espera que el PIB real de Colombia aumente
4,5% para el año 2014. Además se espera que la tasa de desempleo baje a
10,3% en 2013 y para 2014 baje y se ubique en 8 y 9%. Como se aprecia hay
optimismo en la economía colombiana, aspecto positivo porque supone un
dinamismo en la demanda del mercado.
Según cifras del Dane en febrero de 2013 la desocupación en Cali fue de
15,8% y según la encuesta de Mintrabajo y la Alcaldía de Cali, fue de
15,7%.(Min Trabajo, 2013) La tendencia sobre el desempleo es una reducción,
para finales del año se espera que la tasa se ubique en 10%, tasa promedio a
nivel nacional, el panorama para 2014, es que el desempleo se ubique en un
solo digito. (+/- 9%)
Entorno político. A nivel empresarial las políticas del Estado son favorables,
existen programas de fortalecimiento empresarial, incentivos a la inversión
privada en diversos sectores, incentivos a la exportación, ejemplo de ello es la
Ley 788 de 2002 que creo incentivos tributarios como exenciones de
impuestos. De igual manera, existe incentivos para la generación de empleo,
29
ejemplo de ello es Ley 1429 de 2010, por la cual se expide la ley de
formalización y generación de empleo, significativos beneficios tributarios para
la empresas nuevas, para aquellas que generen nuevos empleos.
Entorno demográfico. Cali es la tercera ciudad más poblada de Colombia De
acuerdo con el Censo de Población de año 2005, la ciudad de Cali contaba
con 2.039.626 habitantes en el área urbana, para el año 2013 la población
llegó a 2.319.655 personas. Sin embargo la población se concentra en los
estratos con menos ingresos económicos: estrato 1, 2 y 3, que representan
aproximadamente el 84% del total de la población. En la tabla 4 se aprecia esta
distribución. (Alcaldía Cali, 2012)
Tabla 2. Población Cali.
Distribución de lados de manzana por estrato
Población 2013
Estrato Socioeconómico % Cantidad Población
TOTAL 100% 2.319.655
1 Bajo- Bajo 22% 498.725,83
2 Bajo 32% 735.562,60
3 Medio- Bajo 31% 710.046,40
4 Medio 7% 164.231,57
5 Medio-Alto 7% 162.607,82
6 Alto 2% 45.233,27 Fuente. ALCALDIA DE CALI. Departamento Administrativo de Planeación. Cali en Cifras. 2011. El tamaño de la población de Cali lo hace un mercado atractivo, sin embargo se
debe considerar los precios y el tamaño (presentación) de los productos que
inciden en la decisión de compra. En los estratos con menores ingresos los
consumidores son más sensibles a los precios, en este sentido es necesario o
precios bajos o mecanismos de financiación. Uno de los aspectos positivos
derivados del crecimiento económico y de la buena situación económica del
país es la expansión de la clase media.
Entorno ambiental. En este sentido hay mayor conciencia ambiental, esto
significa cambiar procesos internos para reducir la carga contaminante de la
30
empresa. De igual manera el Gobierno de Colombia ha formulado leyes para
garantizar la protección de los recursos naturales. En Cali, al igual que en otras
ciudades del país es obligatorio que exista un Plan de Gestión Integral de
Residuos Sólidos. (PGIRS) (Alcaldía Cali, 2012) En este sentido las empresas
deben tener un plan para la separación de los residuos sólidos, para propiciar
el reciclaje y la reutilización.
Entorno tecnológico. En Colombia en la última década se ha logrado una
expansión de las tecnologías, en especial de la telefonía celular e internet. Esto
ha permitido la oferta de nuevos productos y servicios. Ha cambiado la
manera en como las personas se relacionan con las empresas, acceden a sus
servicios, facilitando la interacción.
Según el Ministerio de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones
demostró en Colombia los servicios tecnológicos se encuentran en expansión.
Servicios como conectividad de banda ancha, Internet fijo, móvil son un
ejemplo visible. En el ranking de las zonas del país con mayor penetración de
internet se encuentran:
Bogotá D.C.: 16,71%
Antioquia: 12,98%
Risaralda: 11,07%
Santander: 10,83%
Valle Del Cauca: 9,4%
El informe del Ministerio de las Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones estableció que al cierre del año pasado se presentó un
incremento del 180% en las conexiones a Internet, alcanzando los 7 millones
37 mil usuarios. (Min Tic, 2013)
Entorno legal. En el entorno legal se aprecia un gran cambio que afecta a
todos los establecimientos de comercio, y es la aprobación y publicación del
Estatuto del Consumidor. Esta normatividad regula todo tipo de transacciones
que se tengan con los clientes de un establecimiento, obligando a la empresa
31
al cumplimiento de lo prometido, restringiendo la publicidad, y dando mayor
cobertura entre otros aspectos.
De igual manera en el entorno legal se destaca la flexibilidad en el mercado
laboral, lo que permite que se contrate personal por medio de contratos civiles,
de esta manera se reducen los costos laborales.
La empresa que se ve afectada por los hechos ocurridos en los diferentes
entornos que la rodean, aunque el grado de afectación sea directo o indirecto,
el conocer cómo se estructura y comportan los distintos entornos le permite
identificar las decisiones que tomaran sus posibles clientes y con ello
determinar acciones para concretar nuevas ventas y contratos.
6.2. ANÁLISIS EXTERNO: SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN
Considerando que la empresa pertenece al sector de la construcción y que de
este se desprenden oportunidades y amenazas a continuación se realiza una
caracterización del mismo, la información resultante permitirá la elaboración de
la matriz DOFA
En Colombia el sector de la construcción es uno de los renglones más
importantes de la economía, la causa radica en que este sector genera una
gran oferta de trabajo, donde agrupa a mano de obra calificada y no calificada,
siendo un sector específico para agrupar a empleados de bajos ingresos que
no cuentan con ningún tipo de formación profesional. En los últimos años el
sector de la construcción ha mostrado tasas positivas de crecimientos, para el
año 2007 la economía colombiana creció 7,5% con respecto al año 2006,
según Camacol (2013) esta cifra que se explica principalmente por la
expansión de los sectores de la construcción que fue del 13,3%, los servicios
de transporte que crecieron en un 12,5%, la industria creció un 10,6%, y el
comercio que alcanzó 10,4%.
32
Las tasas de crecimiento no siempre han sido positivas para el sector de la
construcción, entre los años 1998 y 1999 este sector afrontó una de las crisis
más severa, (acorde a la crisis económica que vivió Colombia para este mismo
periodo). Durante los últimos dos años, la tasa anual de crecimiento de la
construcción se ubicó en niveles superiores a 10%. Sin embargo, el sector
presenta actualmente una corrección natural a ritmos de actividad más
sostenibles y acordes con su potencial. Las principales señales de
desaceleración se presentan por el lado del PIB de las edificaciones. En efecto,
mientras que en el agregado el PIB de la construcción se incrementó en 13,3%,
durante el 2007, este subsector (edificaciones) registró un crecimiento de 3,2%.
Por su parte, la construcción de obras civiles continúa con su fuerte dinámica y
para 2007 reportó una variación anual de 28,2%, en gran medida, producto de
la renovada actividad en vías secundarias y obras de acueducto y
alcantarillado. (Camacol, 2011)
En el sector se ha venido presentando un crecimiento positivo aunque con
tasas no tan altas, el gobierno nacional ha logrado mantener un crecimiento de
la economía a pesar de la crisis mundial, que ha afectado a las principales
economías del país, incluidos los socios comerciales de Colombia, que de
manera directa o indirecta inciden en la construcción. Para el año 2011, el PIB
del sector de la construcción registró un crecimiento anual de 5.7%. Por
subsectores, edificaciones presentó un crecimiento anual de 5.0% comparado
con el 6.5% registrado por obras civiles. (Camacol, 2011) Como se aprecia en
la siguiente gráfica las tasas de crecimiento de la construcción de edificaciones
y obras civiles, han sido positivas, a excepción del año 2010, donde se reportó
un decrecimiento de -2.1% en edificaciones y -1,3% en las obras civiles, esto
en parte se debió a los estragos causados por la crisis de 2.009, que
desacelero el ritmo de la economía.
33
Gráfica 2. Crecimiento del PIB de la construcción entre 2007 y 2011
Fuente: Camacol. Informe 37.
La inversión en edificaciones y en especial en viviendas ha sido clave para el
crecimiento del sector de la construcción, el gobierno nacional ha promovido
viviendas de interés social, al igual que ha impulsado la vivienda para estratos
altos mediante incentivos a la inversión privada. Según el sistema de
información comercial Coordenada Urbana, para el agregado de 13 regionales,
entre enero y diciembre de 2011 se iniciaron 114.144 unidades de vivienda, lo
cual representó un crecimiento anual de 18%. En el mismo periodo se
vendieron 129.688 unidades de vivienda con lo cual las ventas cerraron el año
con un crecimiento anual de 15%. (Camacol, 2012)
La preocupación del gobierno nacional por el sector de la construcción radica
en parte en la generación de empleo, la construcción genera una importante
cantidad de puestos de trabajo a lo largo del país, generando ingresos para la
mano de obra calificada y no calificada. Como se aprecia en la siguiente tabla,
para diciembre de 2011, el sector constructor generó 1.270. 000 de empleos,
aportando un 11.4% del total de personas ocupadas en Colombia.
34
Cuadro 1. Tasa de ocupados en el sector de la construcción a mayo de 2012
Total Nacional
(VALOR EN MILES)
Trimestre móvil
No.
ocupados
Ocupados
construcción
Tasa de
ocupación
Tasa de
desempleo
Oct - Dic /11 21.136 1.247 59,6% 9,3%
Nov 11-Ene 12 20.581 1.270 58,0% 10,5%
Dic 11 - Feb 12 20.280 1.270 57,1% 11,4%
Ene - Mar 12 20.188 1.261 56,7% 11,6%
Feb-Abr 12 20.395 1.284 57,2% 11,0%
Mar-May 12 20.602 1.264 57,8% 10,6%
Fuente: Camacol. 2012.
Aunque para el año 2012 ha habido situaciones que afectan al sector de la
construcción, el empleo generado no se ha visto afectado, el sector generó
75.000 nuevos empleos en el último trimestre (mayo-julio) de 2011 con
respecto al mismo trimestre del 2010. “Es el segundo sector de mayor dinámica
en la generación de empleo en el último año después del minero. En
actividades inmobiliarias el número de empleados aumentó 11%, con 127.000
nuevos ocupados” (DANE, 2012) A pesar que el sector de la construcción
genera una significativa cantidad de empleos, existen situaciones que deben
valorarse respecto a la responsabilidad social empresarial que tienen las
empresas de la construcción, en el sector se presentan contratos de trabajo
que vulneran los derechos del trabajador, y que de igual forma no garantizan
condiciones de trabajo gratificantes, colocando en riesgo la integridad física y
mental de la persona. En el sector de la construcción se ven fenómenos de
informalidad, sub contratación, tercerización, que no en todos los casos son
prácticas responsables, evidenciándose en algunos casos mayor interés por los
resultados económicos y no por el impacto social en la comunidad trabajadora.
35
Sector constructor en Cali
En Santiago de Cali, el sector de la construcción tiene una gran importancia en
la generación de empleo y soluciones de vivienda teniendo en cuenta que la
ciudad presenta una deficiencia en estas dos variables. Este sector ha tenido
una evolución favorable en los últimos años.
En el primer trimestre del año 2008 se registró un incremento del 16,9 por
ciento respecto a los últimos cuatro meses del 2007. (El Tiempo, 2013) Para
vivienda de interés social (VIS) EN 2008 se destinaron 108.861 metros
cuadrados y para vivienda distinta a la social, 703.568 metros cuadrados. Hay
preocupación porque en Cali se construye un promedio de 3.704 unidades
sociales por año cuando deberían hacerse 12.500. Según Camacol, si la
tendencia sigue así, en 20 años el déficit habitacional en esta ciudad será de
119.000 unidades, hoy es de 87.436. Uno De los problemas que afecto al
sector, fue la falta de áreas para construir, en 2008 la oferta habitacional estuvo
conformada por 171 proyectos con un área de 931.339 metros cuadrados y
10.330 unidades. El 44,3 por ciento correspondía a oferta inmediata y el 55,7
por ciento a oferta futura.
De acuerdo con la Cámara Colombiana de la Construcción, Camacol, seccional
Valle, en los primeros siete meses del año las obras iniciadas en la ciudad
aumentaron 11,4% frente al mismo período del 2011. Esto en cifras quiere
decir que se desarrollaron aproximadamente 400 viviendas más que las que se
emprendieron en el primer semestre del año anterior. Mientras entre enero y
julio del 2011 se iniciaron 3.486 unidades habitacionales, en igual lapso del
2012 fueron 3.882. (Camacol, 2012) Según el gremio, de ese total 84 fueron
viviendas tipo VIP (Vivienda de Interés Prioritaria), 1.390 fueron VIS (Vivienda
de Interés Social) y 2.408 diferente de VIS. En los primeros siete meses (2011)
el total VIS (que equivale a la suma de unidades VIP y VIS) fue de 1.474
viviendas, frente a 1.279 del mismo período del año anterior. Un incremento
que ya se ve reflejado en algunas constructoras de la ciudad.
36
De otra parte, la edificación tiene un impacto significativo en el mercado laboral
específicamente en la generación de empleo para la mano de obra no
calificada. El gráfico 3 indica la cantidad de personas vinculadas al sector
constructor entre enero de 2001 y junio de 2010 en Cali (panel b)3. Igualmente,
muestra la tasa de participación de la construcción en el empleo total de la
ciudad (panel a). (Camacol, 2014)
Gráfica 3. Personal ocupado en Cali en el sector de la construcción
PELÁEZ SOTO José Tomás. El sector edificador en Cali: caracterización económica y
aproximación a sus principales determinantes. . Pontificia Universidad Javeriana. Cali. Revista
Economía, Gestión y Desarrollo. Cali (Colombia) N°. 11 9 - 37 Junio - 2011
En sector de la construcción ha demostrado crecer a un ritmo acelerado,
debido a las pocas barreras de entrada, al mismo tiempo el gobierno consiente
de esta realidad ha promovido este crecimiento, sin embargo dadas la
condiciones de la economía nacional han ingresado nuevos competidores y las
empresas de otras regiones del país tiene la estrategia de diversificar sus
mercados, así que esto podrá generar mayor competencia.
37
6.3. SITUACIONAL ACTUAL DE CIA S.A.S.
Para conocer la situación interna de la empresa se procedió a realizar
entrevistas al propietario e personal que allí labora para conocer elementos
que sirvan o aporten al logro de las estrategias y objetivos corporativos. La
empresa es liderada por la gerencia, sin embargo para conocer aspectos
operativos se procedió a consultar a diferentes colaboradores, entre ellos
Andrés Felipe Garrido asistente administrativo de la empresa.
En la primera parte de este trabajo se procede a presentar algunos elementos
de la historia, misión, visión y principios, que enmarcan la cultura
organizacional de la empresa.
6.3.1. Reseña de la empresa
CIA. S.A.S es una empresa de ingeniería y arquitectura con más de 35 años de
experiencia en el sector de la construcción; nuestro objetivo principal es
construir los sueños de sus clientes.
La competencia y talentos van de la mano con las exigencias del mercado y las
últimas tendencias en el sector de la construcción y el diseño arquitectónico. El
centro de ingeniería y arquitectura ha trabajado en proyectos de vivienda y
urbanismo; como unidades residenciales, casas familiares, edificios
empresariales, industriales y comerciales en Colombia.
Los aspectos generales de la empresa se sintetizan a continuación.
Nombre: CENTRO DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA (CIA)
Forma Jurídica: Sociedad por Acciones Simplificada (S.A.S.)
Domicilio: Paso Ancho Calle 13 # 65 C – 30, segundo piso, Cali,
Valle del Cauca.
38
Teléfono: (2) 524 5255
Directores: Arq. VICENTE GARRIDO LIBREROS
Misión
“El Centro de Ingeniería y Arquitectura contribuye al mejoramiento
urbanístico del sur occidente Colombiano, a través de diseños
arquitectónicos, urbanísticos, construcción e interventoría, aplicando
tecnologías constructivas con altos niveles de competitividad, y
rentabilidad para nuestros clientes y asociados.”
Visión
“El Centro de Ingeniería y Arquitectura busca posicionarse en el
mercado Colombiano como una empresa innovadora en la
prestación de servicios técnicos y profesionales en el campo del
diseño arquitectónico, la tecnología constructiva, la ingeniería y la
gerencia de proyectos. Con el apoyo de nuestros colaboradores y
proveedores, alcanzaremos la meta de ofrecer a nuestros clientes la
mayor satisfacción en la realización de sus proyectos e inversiones”.
Principios
Calidad y Seguridad. La empresa cuenta con un equipo humano técnico y
profesional altamente capacitado, lo que garantiza la eficiencia de nuestros
procesos y la calidad de nuestros servicios. Los cuales permiten lograr la
calidad, seguridad y satisfacción deseada por nuestros clientes.
Honestidad y Responsabilidad. La empresa le brinda a nuestros clientes
cumplimiento en los proyectos desarrollados en cada una de sus etapas y
rendimiento al capital que se invierte en estos, de esta manera encuentran en
nosotros no solo honestidad y responsabilidad, sino; confianza, cumplimiento,
seguridad y confidencialidad. Con nuestros proveedores y colaboradores
39
buscamos excelentes relaciones y el cumplimiento de las obligaciones
económicas para el beneficio de todos.
Rentabilidad. La empresa les ofrece a nuestros clientes seguridad en su
inversión y una alta rentabilidad, porque contamos con un equipo humano
calificado para lograr la eficiencia en la ejecución de los proyectos y una red de
proveedores que brindan buenos precios, y calidad en sus productos y
servicios.
6.3.2. Portafolio de servicios
La empresa tiene un extenso portafolio de servicios, todos ellos
relacionados con la ingeniería, construcción, obras civiles y
reparaciones locativas.
Alquiler de equipos de construcción.
Calculo estructural.
Construcción de obras.
Diseño eléctrico.
Diseño de maquetas para obras en 2D y 3D.
Estudio de suelos.
Gerencia de Proyectos arquitectónicos.
Diseño Hidrosanitario.
Interventoría de obras en blanco.
Asesoría en presupuestos para obras.
RENDERS.
Asesorías en trámites y licencias de construcción.
En la siguiente gráfica se observan algunos de los servicios y obras en que ha
participado la empresa.
40
Imagen 1. Diseño arquitectónico
Fuente. CIA S.A.S. [En línea] [Consultado 15 de agosto de 2014] Disponible
en: www.ciarquitectura.com
6.3.3. PROYECTO REALIZADOS.
EMPRESA QUIK
Reforma oficinas de la empresa QUIK S.A.S (Carrera 101 No. 15 – 13
Cali, 25 M2 área construida.
En la siguiente gráfica se aprecia una de las obras realizadas por la empresa,
respecto a la adecuación y construcción de espacios.
41
Imagen 2. Adecuación y construcción de oficinas
CALI Centro la Octava. Reforma Centro comercial Cali centro La Octava,
Carrera 8 No. 13-47 Cali, 160 M2 área construida. Año 2013
Imagen 3. Remodelación centro comercial La Octava
Centro Comercial Valle del Lili. Diseño de Centro comercial Valle del Lili,
entre carrera 93 y 94 con calles 42 y 45 Cali, 8.500 M2 área construida. Año
2012
42
Imagen 4. Diseño Centro Comercial Valle del Lili.
6.3.4. Proyectos en los que hubo participación
Entre los proyectos donde la empresa participó se caracterizan algunos por el
significado para el entorno, para la comunidad y en sí por la complejidad de los
mismos, entre estos figuran:
Centro Comercial La Primavera.
Casas Blancas – La Reforma
Local Cra 70 con 2 – 21
Casa Campestre La Unión.
Centro Comercial Plaza 80.
Cartonera Nacional.
Centro Comercial Vizcaya.
Centro Comercial Teatro Palmira.
Centro Comercial Plaza Caicedo.
Centro Comercial el Tesoro.
6.3.5. Proceso de entrevista
En el proceso de análisis y diagnóstico realizado en la empresa, se basó a
partir de entrevistas al personal de la compañía Centro de Ingeniería y
Arquitectura S.A.S para indagar y escuchar opiniones sobre la actualidad de la
43
compañía y los siguientes puntos claves que nos servirán para el desarrollo
exitoso de esta propuesta como lo son:
Percepción de La Empresa
Principales Competidores
Segmentación del Mercado
Direccionamiento Estratégico
Competitividad de la Empresa
6.3.6Diagnóstico del área administrativa
Proceso de planeación
La empresa no tiene definidos principios corporativos, que le permitan orientar
sus acciones hacia objetivos específicos, la gerencia solo se ha concentrado en
la consecución de contratos en el corto plazo, los cuales en su momento le
permitieron manejar amplios flujos de efectivo. Para el año 2014 no se tienen
definidas políticas, normas, procedimientos, procesos, manuales de funciones,
que le permitan operar de manera formal, con límites claramente reconocibles.
Diseño Organizacional
El proceso de estructuración de la organización ha sido informal, producto de la
experiencia y en respuesta a las necesidades del momento. La estructura no
está definida, aunque lo más conveniente, sería una estructuración por
departamentos. Igualmente ninguno de los procesos esta estandarizado, ni
documentado, actualmente prima sobre estos el criterio de la gerencia y por la
experiencia del personal, en los cargos operativos la distribución de funciones
se logra gracias a la coordinación de ingenieros y demás personal de obra.
44
Organización
La empresa no cuenta con una organización formal, las áreas funcionales de la
empresa no están definidas con exactitud, de igual manera la gestión de las
líneas de servicios, por esto se presentan duplicidad de funciones. Además no
existe un manual de procedimientos que identifique los pasos a seguir y los
responsables para adelantar determinadas actividades, según los colabores
esto dificultan la evaluación del desempeño y afecta el clima organizacional,
porque al no haber responsables se presentan discusiones, y altercados
Según las opiniones de los diferentes colaboradores, las principales
debilidades son:
No existe una estructura adecuada formal.
No existe una jerarquía formal claramente definida
No existe una delegación de responsabilidades y autoridad por escrito.
No existen canales formales de comunicación
Demasiada comunicación verbal y falta documentación
Demasiada improvisación.
Se concluye que las deficiencias actuales en el proceso de organización han
generado una saturación de tareas en el área de gerencia y cargos
administrativos, dificultando la toma de decisiones, las actividades de
promoción y la formulación de estrategias de mercado.
Dirección
Este proceso es desarrollado por la gerencia general de la empresa, al igual
que los otros procesos administrativos. Según el propio gerente general se
presenta falencias a causas de una falta de planeación y una desorganización
de actividades, que originan una congestión en el área de gerencia, limitando
su capacidad de respuesta. A pesar de las dificultades, el gerente ha
desempeñado un papel activo en la dirección de la organización, el cual le ha
permitido mantener operativa la organización a pesar de los pobres resultados
financieros. Es destacable el liderazgo asumido por el gerente de la empresa,
45
el cual es pilar sobre el que se han construido las relaciones con las empresas
clientes, proveedores, y demás organizaciones de la comunidad.
Según se observó una debilidad de la gerencia es no delegar
responsabilidades y autoridad entre sus colaboradores, lo que influye
negativamente en la motivación.
Control
En la empresa el control está orientado hacia dos áreas específicas; el
resultado de los servicios prestados o la participación en las obras de
construcción y el desempeño financiero por periodo y servicio prestado.
(Proyecto) La gerencia realiza una supervisión permanente de los servicios
prestados, para determinar alguna falencia, o para retroalimentar a sus
colaboradores, el objetivo es evitar algún error u omisión que conlleven a la
empresa cliente a una posible sanción más adelante, situación común en la
liquidación de impuestos y nómina.
Por otro lado, el control al desempeño financiero se realiza periódicamente,
particularmente por mes, con el fin de analizar y determinar los flujos de
efectivo y programar los pagos, de nómina, costos fijos, obligaciones
financieras y pago de servicios públicos. Por otro lado, se realiza un control
financiero al desempeño obtenido en cada uno de los proyectos, para
determinar la rentabilidad de los mismos.
Gestión del recurso humano
Según lo comentado por la gerencia en la empresa no se cuenta con un área
de gestión humana, sin embargo estas labores se realizan por las directivas de
la empresa, entre los procesos de RRHH que se realizan figuran:
Reclutamiento
Selección
Entrenamiento
46
Capacitación
Remuneración
Desvinculación
Muchos de los procesos anteriormente mencionados, se realizan de manera
informal, tienen grandes falencias, no están documentados, y no existe un
registro para determinar cuántas personas han pasado por cada uno de ellos.
Los procesos de RRHH no están documentados, se realizan bajo el criterio de
la gerencia, tampoco existen fichas o perfiles de cargo, por lo que la selección
se realiza considerando el perfil de la persona que lo desempeño
anteriormente.
En la empresa evidencia una estructura organizacional, la cual se ha ido
construyendo desde la informalidad. En la actualidad los cargos son
plenamente identificables, sin embargo no existe claridad respecto a las
funciones de los mismos y esto lleva a que existan deficiencias en los procesos
de comunicación y toma de decisiones. Se concluye que la empresa debe
formalizar su estructura mediante manuales de funciones, procedimiento
En la empresa se observa una estructura informal, donde la dirección está a
cargo del administrador con un modelo de liderazgo participativo, sin embargo
esto hace que los procesos se ejecuten de forma distinta lenta, conduciendo en
casos a errores.
En la actualidad la empresa no tiene una orientación estrategia, aunque la
gerencia tiene una visión hacia donde se conduce la organización aún faltan
documentos que concreten los planes en el corto y largo plazo. Para lograr un
crecimiento sostenido y el desarrollo de unas ventajas competitivas es
necesario que la empresa ejecute lo propuesto en este trabajo.
Finalmente luego de realizar el análisis completo de cada variable, nos
apoyaremos en la MATRIZ DOFA, para dar un diagnóstico y encontrar las
principales oportunidades de CIA, y evitar caer en posibles amenazas. Luego le
47
haremos una recomendación que se compartirá con la alta gerencia de un
posible redireccionamiento estratégico de mercadeo basado en los resultados
que esta herramienta nos arroje.
48
Tabla 3. Matriz DOFA.
EXTERNO
MATRIZ DOFA OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1. Disponibilidad de tecnologías A1. Aumento de inversión en las constructoras existentes.
O2. Crecimiento sector construcción, obras civiles, y vivienda.
A2.Expansión de los competidores actuales a nivel nacional, llegada de empresas de otras ciudades.
O3. Penetración de las tecnologías de la información en el mercado.
A3. Mayor regulación al sector construcción y a las obras civiles.
O4.Expansión proyectos inmobiliarios y civiles en Cali y zonas aledañas.
A4. Informalidad del sector construcción.
O5. Acceso a educación y formación para el personal tanto a nivel operativo, como comercial y ventas.
A5. Aumento en la regulación ambiental
O6. Disponibilidad de capital (mecanismos de financiación)
A6. Aumento de costos de materiales para el sector construcción
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
F1. Adaptación al cambio O1, F2, F3, F4. Introducir tecnologías para sistematizar los procesos internos incluidos, los administrativos, comerciales y financieros.
A1, A2, F1. Ajustar las actividades comerciales y de ventas para hacer frente a los cambios en la competencia, recurriendo para ello a alianzas estratégicas, publicidad masiva y mayor fuerza de ventas.
F2. Buenas relaciones con clientes actuales y miembros del gremio empresarial.
F3. Capacitación y experiencia del recurso humano.
O5, F6. Lograr ventas en los nuevos proyectos de construcción, estableciendo líneas estratégicas para segmentar el mercado.
F4. Prácticas de calidad en los procesos.
F5. Tecnologías en equipos.
F2, O5. Capacitar al personal de la empresa en temas administrativos, comerciales y operativos y así mejorar el desempeño de cada área.
F4, A3. Adaptar los procesos administrativos y operativos a los nuevos requerimientos legales y ambientales.
F6. Cumplimiento oportuno con proyectos
O6. F7. Usar mecanismos de financiación para financiar el crecimiento y expansión de la empresa. F7. Precisos competitivos.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
D1. Falta de publicidad, promoción y acreditación de marca.
O1, D1, Usar medios digitales para hacer publicidad masiva, además recurrir a la publicidad especialidad para llegar al gremio de la construcción. D1, A1. Lograr establecer un
programa de promoción y publicidad para posicionar la marca y diferenciarse de la competencia.
D2. Formación del personal operativo que es subcontratado.
D2, D4, O3, O5. Usar la educación en línea para capacitar al personal y mejorar así la competitividad del talento humano.
D3. Falta de recursos propios de capital para aumentar la expansión.
A3, D3. Formalizar los procesos internos, para ajustarlos a los requerimientos de ley.
D4. Falta de compromiso de personal tercerizado (subcontratado)
O6, D5. Lograr financiamiento para la ampliación de la oficina y financiar los costos operativos de la publicidad y nuevas estrategias de ventas. .
D3. D5. A6. Aprovechar el crecimiento, fortalecer los procesos internos y adquirir activos para enfrentar la competencia.
D5. Falta de una planta propia (edificio)
Fuente. Elaboración de los autores. 2014.
49
7. Formulación de estrategias
Para el redireccionamiento estratégico de mercadeo de la empresa se
proponen estrategias en corto y largo plazo, estas estrategias se han
presentado enfocadas en el área de mercadeo considerando que esta área es
una de las cuales necesita atención prioritaria, considerando que el mercado de
la construcción en Cali se comporta de manera competitiva.
Dentro de las estrategias escogieron tres autores de referencia, estos son:
PORTER, ANSOFF, y KOTLER, este último más enfocado en temas de
marketing. De igual las estrategias se organizaron pensando en el corto y
mediano plazo, las estrategias de Porte y Ansoff, se han pensado para ser
ejecutadas en el mediano plazo, mientras que las de Kotler se pensaron en el
corto plazo, considerando que el área de marketing necesita una atención más
inmediata.
Estrategias de mediano plazo
Estrategias según Porter. Considerando el análisis de las fuerzas
competitivas que plantea el modelo teórico de M. Porter se formulan
estrategias genéricas, como el mismo autor lo sugiere.
Estrategia de costos. Ofrecer unos costos competitivos, que resulten
atractivos al cliente en cuanto a la relación costos / beneficios. Se
buscará estar por debajo de los precios de la competencia.
Estrategia de diferenciación. Consiste en diferenciarse de la
competencia gracias a servicios como asesorías, acompañamiento
durante las diferentes etapas de proyecto de construcción.
Estrategia de enfoque. Esta se basa en la segmentación del mercado y
la concentración en los nichos que no están siendo atendidos por la
competencia. Para este caso se propone segmentar el mercado entre en
50
varias líneas: empresarial, institucional, inmobiliario e ingeniería civil.
Cada una de estas líneas serán gerenciadas de manera diferente
porque tienen características diferentes al igual que los márgenes de
rentabilidad.
Matriz de Ansoff: alternativas estratégicas. Para Ansoff, el primer paso del
proceso dentro de la formulación de estrategias, significa definir el concepto del
negocio, para lo cual debe establecer cuáles son sus productos–mercados. Es
decir, contestar a las preguntas ¿qué productos o servicios ofrece la empresa?
y ¿a quiénes se los ofrece? (o ¿quiénes son sus clientes?) (Martínez, 2006)
Ansoff plantea que las estrategias deben ser formuladas considerando dos
elementos fundamentales: productos y mercados, con base en estos se
formulan estrategias, que giran en torno a lo actual o lo nuevo. Las estrategias
que plantea Ansoff se resumen así:
Estrategia de penetración de mercados. Esta alternativa estratégica
supone ganar participación con un producto que la empresa ya está
comercializando en un mercado al que ya se dirige.
Estrategia de desarrollo de productos. Esta opción implica el
lanzamiento de nuevos productos en mercados en los que la empresa
ya está operando.
Estrategia de desarrollo de mercados. Esta estrategia consiste en
buscar nuevos mercados para comercializar los productos ya existentes.
Estrategia de diversificación. A través de esta opción la empresa
pretende crecer con nuevos productos e ingresar a nuevos mercados.
Siguiendo las alternativas estratégicas de Ansoff, la empresa Cía. S.A.S.,
debe buscar una estrategia de penetración de mercados, especialmente Cali, y
desarrollar al mismo tiempo sus productos. En tal sentido se debe desarrollar
nuevas tácticas de ventas para llegar a mayor número de clientes, y al mismo
tiempo desarrollar más el portafolio, vendiendo más por cada línea diseñada.
51
ESTRATEGIAS DE CORTO PLAZO
Estrategia del marketing y del mercado objetivo. Para este caso se
proponen las estrategias según la mezcla de marketing sugerida por Kotler.
Estrategia de producto. Ofrecer productos de gran calidad, con
innovaciones tecnológicas, que garanticen todos los aspectos técnicos
de ingeniería, así mismo tenga valores estéticos sobresalientes y costos
razonables.
Estrategia de Precio. Mantener una estructura de costo baja, que haga
de los proyectos de la constructora una inversión rentable, sin que esto
represente alteraciones a la calidad de las obras o pérdida de valores
estéticos.
Estrategia de Promoción. Desarrollar una imagen corporativa y darla a
conocer usando una mezcla de promoción, garantizando así llegar al
público objetivo, comunicando un mensaje claro y contundente, usando
para dicho fin medios digitales y prensa especializada, además de
material impreso y audiovisual a ser presentado personalmente al
cliente.
Estrategia de distribución. Aumentar la fuerza de ventas,
estableciendo ejecutivos de cuenta para cada línea de productos, y de
esta manera segmentar el mercado de Cali para llegar a sí a mayor
número de clientes.
Considerando que estas estrategias son de corto plazo se procede a realizar
las recomendaciones conforme al plan de acción y al cronograma.
52
PLAN DE ACCIÓN
Para dar cumplimiento a las estrategias propuestas se propone realizar una
serie de tácticas mediante las cuales la empresa podrá organizar una serie de
acciones específicas. Lo propuesto a continuación solo es una referencia para
la empresa, tanto los valores, como los tiempos son sugeridos, pero estos
deberán ajustarse a los presupuestos de la empresa, así mismo al desarrollo
de los procesos internos que ya están vigentes.
En la siguiente tabla se presenta el listado de tablas, se menciona el costo
sugiero de la táctica, para este caso son costos por concepto de papelería,
horas de trabajo, refrigerios, etc., y demás aspectos que faciliten el trabajo del
personal de la empresa. La propuesta está encaminada a modificar aspectos
que ya existen, a cambiar la asignación de tareas y reformular ciertos aspectos,
lo que se pretende con esto es la viabilidad para su implementación.
53
Tabla 4. Síntesis de tácticas
Estrategia Tácticas Costo aprox. Subtotal
PL
AN
DE
ME
RC
AD
EO
CE
NT
RO
DE
IN
GE
NIE
RIA
Y A
RQ
UIT
EC
TU
RA
(C
IA)
PR
OD
UC
TO
Ofrecer productos de gran calidad, con innovaciones tecnológicas, que garanticen todos los aspectos técnicos de ingeniería, así mismo tenga valores estéticos sobresalientes y costos razonables.
Establecer líneas de servicios y proyectos, conforme a las demandas del mercado, capacidad de la empresa, y rentabilidad.
$ 800.000
$ 1.350.000
Establecer propuestas de valor para cada una de las líneas de proyectos y servicios.
$ 300.000
Estructurar equipos de trabajo para coordinar las tareas de cada uno de las líneas y proyectos.
$ 150.000
Asignar un coordinador (o jefe) de línea por servicio o proyecto.
$ 100.000
PR
EC
IO
Mantener una estructura de costo baja, que haga de los proyectos de la constructora una inversión rentable, sin que esto represente alteraciones a la calidad de las obras o pérdida de valores estéticos.
Implementar un sistema contable y financiero para evaluar y monitorear el desempeño por periodo
$ 1.500.000
$ 2.200.000
Evaluar en términos de costos y calidad cada uno de los proveedores y buscar nuevos.
$0
Reducir los costos de producción logrando subcontratación, contratos pro servicios y reingeniería de procesos.
$ 400.000
Realizar un sondeo de precios de manera mensual para monitorear la competencia.
$ 300.000
DIS
TR
IBU
CIO
N
Aumentar la fuerza de ventas, estableciendo ejecutivos de cuenta para cada línea de productos, y de esta manera segmentar el mercado de Cali para llegar a sí a mayor número de clientes.
Establecer un jefe de línea o servicios, y asignarle responsabilidades comerciales.
$ 500.000
$ 5.900.000 Segmentar el cliente por línea de servicios o proyectos. Así mismo organizarlos en una base de datos actualizada.
$ 4.800.000
Establecer estrategias comerciales usando medios digitales (electrónicos) para contactar los prospectos de clientes.
$ 600.000
PR
OM
OC
ION
Desarrollar una imagen corporativa y darla a conocer usando una mezcla de promoción, garantizando así llegar al público objetivo, comunicando un mensaje claro y contundente, usando para dicho fin medios digitales y prensa especializada, además de material impreso y audiovisual a ser presentado personalmente al cliente.
Establecer una campaña publicitaria para la empresa.
$ 400.000
$ 2.150.000
Definir un presupuesto para actividades de promoción.
$ 500.000
Establecer una mezcla de medios para publicar la marca y los servicios.
$ 1.200.000
Definir las actividades donde la empresa puede participar para realizar actividades de relaciones públicas y así promocionar sus servicios
$ 50.000
TOTAL $ 11.600.000
Fuente. Elaboración Propia.
54
Cronograma de actividades
En la siguiente tabla se presenta el cronograma de actividades que se sugiere
para la empresa, en el se detalla la distribución de las actividades para que se
ejecuten en el lapso de tres meses, iniciando en el mes de noviembre y
finalizando en el enero de 2015.
Tabla 5. Cronograma de actividades
Cronograma
2014 2015
Noviembre Diciembre Enero
Estrategia Tácticas
Se
m1
Se
m2
Se
m3
Se
m4
Se
m5
Se
m6
Se
m7
Se
m8
Se
m9
Se
m1
0
Se
m1
1
Se
m1
2
CE
NT
RO
DE
IN
GE
NIE
RIA
Y A
RQ
UIT
EC
TU
RA
(C
IA)
PR
OD
UC
TO
Ofrecer productos de gran calidad, con innovaciones tecnológicas, que garanticen todos los aspectos técnicos de ingeniería, así mismo tenga valores estéticos sobresalientes y costos razonables.
Establecer líneas de servicios y proyectos, conforme a las demandas del mercado, capacidad de la empresa, y rentabilidad.
X
Establecer propuestas de valor para cada una de las líneas de proyectos y servicios.
X X X
Estructurar equipos de trabajo para coordinar las tareas de cada uno de las líneas y proyectos.
X X X X
Asignar un coordinador (o jefe) de línea por servicio o proyecto.
X
PR
EC
IO
Mantener una estructura de costo baja, que haga de los proyectos de la constructora una inversión rentable, sin que esto represente alteraciones a la calidad de las obras o pérdida de valores estéticos.
Implementar un sistema contable y financiero para evaluar y monitorear el desempeño por periodo
X
Evaluar en términos de costos y calidad cada uno de los proveedores y buscar nuevos.
X
Reducir los costos de producción logrando subcontratación, contratos pro servicios y reingeniería de procesos.
X X X X X
Realizar un sondeo de precios de manera mensual para monitorear la competencia.
Continuación cronograma.
CE
NT
RO
DE
ING
EN
IER
IA Y
AR
QU
ITE
CT
UR
A
(CIA
) P
RO
MO
CIO
N
Estrategias Tácticas
2014 2015
Noviembre Diciembre Enero
Se
m1
Se
m2
Se
m3
Se
m4
Se
m5
Se
m6
Se
m7
Se
m8
Se
m9
Se
m1
0
Se
m1
1
Se
m1
2
Desarrollar una imagen corporativa y
Establecer una campaña publicitaria para la empresa
55
darla a conocer usando una mezcla de promoción, garantizando así llegar al público objetivo, comunicando un mensaje claro y contundente, usando para dicho fin medios digitales y prensa especializada, además de material impreso y audiovisual a ser presentado personalmente al cliente.
Definir un presupuesto para actividades de promoción.
X
Establecer una mezcla de medios para publicar la marca y los servicios.
X
Definir las actividades donde la empresa puede participar para realizar actividades de relaciones públicas y así promocionar sus servicios
X X X
DIS
TR
IBU
CIO
N
Aumentar la fuerza de ventas, estableciendo ejecutivos de cuenta para cada línea de productos, y de esta manera segmentar el mercado de Cali para llegar a sí a mayor número de clientes.
Establecer un jefe de línea o servicios, y asignarle responsabilidades comerciales.
X X X X
Segmentar el cliente por línea de servicios o proyectos. Así mismo organizarlos en una base de datos actualizada.
X X X X X X X X X
Establecer estrategias comerciales usando medios digitales (electrónicos) para contactar los prospectos de clientes.
X
La propuesta de la orientación estratégica de mercadeo está ajustada a la
realidad de la organización, a su contexto, sus necesidades y recursos. Así
mismo el ajuste y formalización de la estructura son necesarios si la empresa
pretende crecer y mantenerse. La empresa demuestra ser un negocio rentable
pero debe administrarse de forma rigurosa para lograr mantener el crecimiento
y la rentabilidad esperada.
56
8. CONCLUSIONES
Se concluye que la empresa tiene un alto grado de informalidad, su estructura
interna se ha ido construyendo a partir de la experiencia ganada con los años,
sin embargo no está formalizada, ni documentada. No existen manuales de
funciones y procesos, según los colaboradores consultados esto ha generado
problemas en la coordinación del trabajo, porque existen fenómenos como la
duplicidad, así mismo esto dificulta aspectos como el clima organizacional. Por
otro lado, tampoco existen planes de desarrollo: ni estratégicos, ni de
mercadeo, lo que dificulta planificar las actividades a realizar en el corto o
mediano plazo, considerando lo anterior una de las principales debilidades de
la empresa es la informalidad, por tal razón se deberá reorganizar la estructura
para poder ejecutar las estrategias propuestas.
La propuesta de redireccionamiento estratégico de mercadeo propuesto a la
empresa, se orientó a brindar soporte necesario para poder actuar y
responder a ambientes y condiciones complejas. Las estrategias planteadas
son producto del análisis externo: sector y entorno, y el diagnostico interno, lo
que hace que están respondan a las al contexto y capacidades internas, siendo
así viables de ejecutar. Se consideró, dentro de la propuesta tres modelos de
estrategias según autores de referencia: Porter, Ansoff y Kotler, las estrategias
de los dos primeros autores se pensaron en el corto plazo, las estrategias
según Kotler se pensaron en el corto plazo, porque las actividades de
marketing necesitan una atención más urgente, en tal sentido se sugirió una
serie de tácticas y se presentó un cronograma que sirva de referencia. Se
concluye que las estrategias propuestas son viables, se pueden ejecutar en el
corto y mediano plazo.
Las metas que se establecen en el corto plazo, están orientadas en el tema de
marketing, considerado prioritario, se formuló estrategias a cumplir según el
modelo de las 4’p para cada una se establecieron tácticas, presupuesto y
57
cronograma. De cumplirse este plan sugerido la empresa podrá sacar mayor
provecho de las oportunidades del mercado, representadas en la expansión
del mercado de la construcción, tanto en vivienda como en obras de ingeniería
civil, edificios comerciales, etc.
9. RECOMENDACIONES
Para garantizar un crecimiento sostenido de la empresa se recomienda que se
adopten las propuestas contendías en este documento, de igual manera se
realizan estas recomendaciones:
Establecer continuamente investigaciones de mercados para conocer el
comportamiento del sector y de la competencia más inmediata. En Cali
el sector de la construcción está en crecimiento, se adelantan proyectos
en vivienda, obra civil, infraestructura y edificios, para aprovechar esta
oportunidad la empresa debe identificar proyectos, clientes prospectos,
licitaciones, si se anticipa a dichos movimientos comerciales es posible
que concrete negocios. La investigación de mercados es una
herramienta para conocer a la competencia, y clientes, y en tal sentido
formular estrategias que permitan aminorar amenazas y captar
oportunidades. Para realizar las investigaciones es necesario lograr
buena comunicación con entes gremiales e instituciones del Estado,
quienes son una fuente veraz de información.
Realizar una capacitación permanente al personal para lograr que los
colaboradores reúnan las competencias laborales que garanticen un alto
desempeño, manteniendo actualizados los conocimientos respecto a las
técnicas de construcción. Para esto la empresa podrá disponer de
recursos como son los convenios con entidades como el SENA, donde
también podrá buscar estudiantes pasantes en el tema de la
construcción como en seguridad industrial, gestión empresarial, etc. De
igual manera podrá recurrir a la capacitación a través de entidades
58
gremiales que beneficien al sector de la construcción tales como
Camacol.
Invertir en la modernización de equipos y maquinaria para mantenerse
competitivos en una industria tan dinámica, y al mismo tiempo mantener
los costos de manera competitiva. La empresa tiene actualmente un
amplio portafolio de servicios, sin embargo para que este sea atractivo
para los clientes debe ofrecer calidad, tecnología y bajos costos, por lo
tanto se recomienda renovar los equipos cuando sea posible, esto se
podrá hacer a través de compras, leasing o tercerización. Los cargos de
dirección en la empresa deben evaluar dichos equipos y proponer
inversiones, a su vez la gerencia deberá establecer un presupuesto para
dichas reposiciones o adquisiciones.
59
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2019.
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Pensamiento Administrativo. Edición en Español. Editorial Pearson Educación.
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http://www.andi.com.co/Archivos/file/ANDI%20-
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"Por medio de la cual se expide el estatuto del consumidor y se dictan otras
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se expiden normas en materia tributaria y penal del orden nacional y territorial;
y se dictan otras disposiciones. Diario Oficial No. 45.046 de 27 de diciembre de
2002
REPUBLICA DE COLOMBIA. Ministerio del Trabajo. Artículo de prensa: Min
Trabajo y Alcaldía de Cali buscan mecanismos para enfrentar desempleo en la
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Administrativas, contables, económicas y de negocios- ECACEN. Curso de
Direccionamiento estratégica. Bogotá. Colombia. 2009.
UNIVERSIDAD ICESI. Manual Sistema Benchmark Online – versión 080508
Universidad Icesi de Cali:
https://www.icesi.edu.co/biblioteca/images/manual/benchmark.pdf
62
10. GLOSARIO
BENCHMARK: Proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas
contra los de los competidores sobresalientes o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria. Consiste en tomar organizaciones
donde se evidencien las mejores prácticas sobre un área de interés, con el
propósito de transferir el conocimiento.
CAMACOL: Abreviatura de la Cámara Colombiana de la Construcción. Es una
Asociación Gremial de carácter permanente, civil, sin ánimo de lucro, de orden
Nacional, consultor del Gobierno en la formulación de políticas concernientes a
la Industria de la Construcción y canalizador de recursos que se concretan en
planes y actividades para atender las necesidades directas de los afiliados y
vinculados al sector de la construcción.1
CÁLCULO ESTRUCTURAL: es el proceso mediante el cual se determina la
respuesta de una estructura a cargas o acciones especificadas. Esta respuesta
generalmente se mide cuantificando las fuerzas internas y las deformaciones
en toda la estructura.2
CIA: Abreviatura de Centro de Ingeniería y Arquitectura, empresa la cual se le
está realizando la investigación en el presente trabajo.
HIDROSANITARIO: Un sistema hidrosanitario urbano inicia en la fuente de
abastecimiento de agua, de donde es captada; sí el agua de este lugar no
reúne las condiciones de potabilidad se le da un tratamiento para que cumpla
con los parámetros establecidos, posteriormente se entrega a los usuarios que
al utilizarla le agregan impurezas que pueden proceder del uso doméstico,
1 CAMACOL: Cámara Colombiana de la Construcción. (2008). Estatutos, capítulo 1.
Recuperado el 9 de octubre 2010 de www.camacol.org.co 2 CÁLCULO ESTRUCTURAL; Conceptos básicos del análisis estructural arquitectónico 2010.
http://www.udc.gal/dep/dtcon/estructuras/ETSAC/Profesores/emartin/repository/ea12/Introduccion.al.analisis.estructural.pdf
63
comercios, industrias, establecimientos de servicio, usos municipales; en
algunas poblaciones pequeñas se acostumbra que los habitantes tengan
hortalizas y huertos, cuyas aguas de desecho en ocasiones van al drenaje.
OBRAS CIVILES: Se refiere a la construcción de las infraestructuras y
estructuras. Se relaciona con la construcción de carreteras, puentes,
alcantarillados, comunicaciones, túneles, vías férreas, entre otros.
OBRAS RESIDENCIALES: Se refiere a toda construcción o edificación que es
destinada a funcionar como viviendas, como es el caso de (edificios de
departamentos, casas particulares, asilos, condominios).
RENDERS: Es una imagen digital que se crea a partir de un modelo o
escenario en 3D realizando en algún programa o software especializado, cuyo
objetivo es dar una apariencia REALISTA desde cualquier perspectiva del
modelo. Abreviatura de la Sociedad por Acciones Simplificadas, Es una
sociedad comercial de capital, innovadora en el derecho societario colombiano.
Estimula el emprendimiento debido a las facilidades y flexibilidades que posee
para su constitución y funcionamiento.3
3 S.A.S.: http://www.eafit.edu.co/escuelas/administracion/consultorio-
contable/Documents/Nota%20de%20clase%2018%20SAS.pdf
64
11. ANEXOS
Anexo A. Obras y proyectos adelantados
Local y apartamentos de la Carrera 84 con Calle 42 – 05
Diseño y construcción Local comercial y apartamento en tercer piso
Carrera 84 No. 42-05 Cali, 298 M2 área construida. Año 2012.
Samán de Cristales.
Diseño Edificio mixto de apartamentos y locales comerciales Samán de
cristales, Carrera 25 con calle 6 Oeste, Cali, 4.794.67 M2 construidos.
Año 2012
Casa Villas del Country.
Reforma casa unifamiliar, Calle 16B No.125-111 casa 28 condominio
villas del country Cali, 90 M2 área construida.
65
Hotel Cartagena.
Diseño para participación de licitación, Hotel de suboficiales de la
armada nacional, Cartagena, 4.344 M2 construidos. Año 2012.
Edificio de Aparta estudios Cara 71.
Diseño y construcción Edificio de apartaestudios Carrera 71 No. 2D-
34 Cali, 525 M2 área construida. Año 2012.
66
Casa en La Reforma.
Diseño Casa campestre, sector la reforma Cali, 485 M2 área construida.
Año 2013
Aventura Plaza.
Diseño y construcción ampliación Centro comercial Aventura
Plaza, Carrera 100 No 15A – 61 Cali, 2.000 M2 área construida. Año
2009.
Centro Comercial La Herencia.
Diseño y construcción Centro Comercial La Herencia, Carrera 4 No 15 –
78 Cali, 750 M2 área construida. Año 2008.
67
Casa altos de la colina.
Diseño y construcción Casa campestre urbanización altos de la colina
Cali, 700 M2 área construida. Año 2009
68
12. AGRADECIMIENTOS.
Agradecemos primero que todo a Dios, Ese ser maravilloso que nos
brindó la Valentía, Fuerza y Fe para creer en lo nuestro y un trabajo que
al comienzo parecía interminable, pero que con el transcurrir de los días
se ponía cada vez más interesante, a nuestras familias agradecemos
por tranquilizarnos en esos momentos de angustia y contratiempos que
nos sucedieron en la elaboración del trabajo y que con su comprensión y
recomendaciones nos devolvían la tranquilidad para continuar con el
desarrollo de esta tesis, también en aquellos momentos de investigación
y desarrollo de la tesis en los que nuestro tiempo en familia paso a un
segundo plano y lo supieron comprender y nos brindaron apoyo
incondicional.
Un agradecimiento enorme al profesor Oscar Alfonso Escobar Bastidas,
quien como Tutor de esta tesis, nos ha orientado, apoyado y corregido
en nuestras labores de investigación, desarrollo y culminación de este
trabajo, demostrando un interés y una entrega que han sobrepasado
nuestras expectativas que hemos depositado sobre él.
Agradecemos a la Universidad San Buenaventura Cali, por colocar a
nuestra disposición todo su campus universitario el cual fue fundamental
para el desarrollo investigativo de este trabajo, a las personas
bibliotecarias que estuvieron a nuestra disposición cuando los
requerimos para compartir información que reposa en los libros y que
fue fundamental para nuestra investigación.
