Propuesta de Negocio Restaurante

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

�Propuesta de negocio para el establecimiento de un Restaurante Gourmet de

Comida Internacional basado en la teoría de Administración de Proyectos�

Juan Miguel Xatruch Obando

Proyecto Final de graduación presentado como requisito parcial para optar al

título de Master en Administración de Proyectos.

San José, Costa Rica

23 de Febrero de 2008

ii

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como

requisito parcial para optar al grado de Máster de Administración de Proyectos

______________________________________

Alejandro Rubenstein

______________________________________

Marlon Velázquez González

______________________________________

Yorlenny Hidalgo Morales

______________________________________

Juan Miguel Xatruch Obando

iii

Dedicatoria

A Dios, que me ha permitido alcanzar un logro más; no lo hubiera logrado si no

es por la fuerza y la perseverancia que me fue dada

A mis padres, por el apoyo siempre brindado en las buenas y en las malas

A mi novia; que Dios te ilumine siempre y te lleve por buen camino; gracias por

tus consejos y tu apoyo incondicional en todo momento. Te amo

A mis compañeros de la MAP 45, por tantas alegrías y momentos agradables

fuera y dentro del salón de clases. Espero que sus vidas mejoren cada día más.

iv

Reconocimiento

A todas aquellas personas que de una u otra forma hicieron este logro posible.

Gracias por su comprensión, apoyo, paciencia y preocupación por la mejora

continua.

A mi compañera de trabajo Alejandra, por todas las reuniones, trabajos,

presentaciones y esfuerzos que llevamos a cabo juntos a lo largo de este

proceso académico

A Western Union Costa Rica, por darme la oportunidad de progresar y crecer

como persona, tanto académica, como intelectual y humana

A don Alejandro Rubenstein, por sus aportes, apoyo, motivación y revisiones,

que fueron un gran valor agregado a la propuesta aquí planteada.

v

Índice de contenido

Dedicatoria........................................................................................................... iii

Reconocimiento ................................................................................................... iv

Índice de contenido............................................................................................... v

Índice de ilustraciones ......................................................................................... ix

Índice de cuadros.................................................................................................. x

Lista de anexos.................................................................................................... xi

Índice de abreviaciones ...................................................................................... xii

Resumen ejecutivo .............................................................................................13

I. INTRODUCCION.............................................................................................14

1.1 Antecedentes ............................................................................................14

1.2 Necesidad del proyecto............................................................................15

1.3. Justificación..............................................................................................16

1.3.1 Justificación social .............................................................................16

1.3.2 Justificación económica .....................................................................16

1.3.3 Justificación empresarial....................................................................16

1.3.4 Justificación técnica...........................................................................16

1.4 Objetivos ...................................................................................................17

1.4.1 Objetivo general.................................................................................17

1.4.2 Objetivos específicos .........................................................................17

II. MARCO TEORICO .........................................................................................18

2. 1 Marco referencial......................................................................................18

2.1.1 Inicie su propio negocio .....................................................................18

2.1.2 El sector turístico ...............................................................................19

2.2.3 Gastronomía ......................................................................................19

2.2.4 La comida gourmet ............................................................................20

2.2.5 La comida internacional .....................................................................21

2.2.6 Restaurantes como un negocio .........................................................22

2.2 Marco temático..........................................................................................24

2.2.1 Plan de negocios ...............................................................................24

vi

2.2.2 Teoría de la administración de proyectos ..........................................27

III. MARCO METODOLOGICO...........................................................................30

3.1 El plan del negocio ....................................................................................30

3.2 Fuentesprimarias.......................................................................................30

3.3 Fuentes secundarias .................................................................................30

3.4 Herramientas ........................................................................................31

3..5 Plan de mercado ......................................................................................33

3.5.1 Herramientas .....................................................................................33

3.6 Plan de operación .....................................................................................34

3.6.1 Herramientas .....................................................................................34

3.6.2 Técnicas ............................................................................................35

3.7 Plan Organizativo ......................................................................................36

3.7.1 Herramientas .....................................................................................36

3.8 Plan financiero...........................................................................................37

3.8.1 Herramientas .....................................................................................37

3.9 Plan estratégico.........................................................................................38

3.9.1 Herramientas .....................................................................................38

IV. DESARROLLO ..............................................................................................40

4.1 Introducción...............................................................................................40

4.1.1 Propósito del plan de negocio............................................................40

4.1.2 Descripción del negocio a establecer ...............................................41

4.2 El Plan de operación .................................................................................42

4.2. 1 Identidad del negocio........................................................................42

4.2.2 Permisos y trámites ...........................................................................47

4.2.3 Ubicación e instalaciones ..................................................................48

4.2.3 El funcionamiento general del negocio ..............................................50

4.2.3 Productos y el menú ..........................................................................51

4.2.4 El proceso productivo ........................................................................54

4.2.4 Requisitos de personal ......................................................................55

4.2.4 Forma de pago y procedimiento de cobro ........................................56

4.2.5 Equipos y herramientas .....................................................................57

vii

4.2.5 Materia prima e ingredientes .............................................................58

4.3 Plan de mercado .......................................................................................62

4.3.1 Mercado y el cliente meta ..................................................................62

4.3.2 Necesidades del mercado .................................................................64

4.3.3 La competencia y sus características ................................................65

4.3.4 Análisis de mercado..........................................................................67

4.3.5 Estrategia de mercado.......................................................................70

4.4 Plan organizativo.......................................................................................71

4.4.1 Organigrama del negocio...................................................................71

4.4.2 Descripción de puestos y categorías .................................................72

4.4.3 Asesorías externas y personal de apoyo necesario...........................74

4.4.4 Motivación y reconocimiento..............................................................75

4.5 El Plan financiero ......................................................................................77

4.5.1 Proyección de gastos mensuales ......................................................77

4.5.2 Evaluación financiera del negocio......................................................79

4.5.3 Definición de metas y estrategias .....................................................84

4.6 El Plan estratégico ....................................................................................85

4.6.1 Misión y visión....................................................................................85

4.6.2 Valores organizacionales...................................................................85

4.6.3 Imagen externa y cultura organizacional ..........................................86

4.6.4 Estrategia de competitividad..............................................................87

4.7 Plan de implementación ............................................................................88

4.7.1 Declaración del alcance.....................................................................88

4.7.2 Estructura de desglose de trabajo .....................................................89

4.7.3 Estructura organizacional del proyecto ..............................................90

4.7.4 Matriz de roles y responsabilidades...................................................91

4.7.5 Matriz de comunicación .....................................................................92

4.7.6 Calendario de eventos .......................................................................92

4.7.7 Programa del proyecto.......................................................................93

4.7.8 Estimado de costos............................................................................94

4.7.9 Presupuesto base..............................................................................95

viii

4.7.10 Matriz de riesgos..............................................................................96

4.7.11 Matriz de abastecimientos ...............................................................97

V. CONCLUSIONES...........................................................................................98

VI. RECOMENDACIONES ...............................................................................101

VII. BIBLIOGRAFIA...........................................................................................102

ANEXOS...........................................................................................................103

ix

Índice de Ilustraciones

Figura 1. Propuesta de logo del negocio ............................................................42

Figura 2. Diagrama de operación general del negocio ......................................50

Figura 3. Propuesta de estructura de menú........................................................51

Figura 4. Propuesta para el diseño del menú .....................................................53

Figura 5: Diagrama de posible distribución física del negocio ............................60

Figura 6. Propuesta de ubicación de mercados y ubicación del local.................69

Figura 7. Propuesta de estrategia de mercadeo del restaurante ........................70

Figura 8. Propuesta de estructura organizacional del negocio ...........................71

Figura 9. Diagrama de la estrategia de competitividad.......................................87

Figura 10. EDT del proyecto de implementación ................................................89

Figura 11. Organigrama estructural del proyecto................................................90

Figura 12. Gráfica de la línea base presupuestaria del proyecto........................95

x

Índice de Cuadros

Cuadro 1. Descripción general del negocio ......................................................41

Cuadro 2. Trámites y permisos necesarios para operar ....................................47

Cuadro 3. Opciones de posibles bodegas y locales ...........................................49

Cuadro 4. Propuesta de platillos del menú .........................................................52

Cuadro 5. Descripción del proceso de manufactura ...........................................54

Cuadro 6. Propuesta de requisitos de personal..................................................55

Cuadro 7. Propuesta de requisitos de equipo y materiales.................................57

Cuadro 8. Propuesta de ingredientes para la creación de platillos .....................59

Cuadro 9. Propuesta de categorización y niveles jerárquicos ............................73

Cuadro 10. Propuesta de administración de tiempo y trabajo ............................76

Cuadro 11. Activos fijos, intangibles y capital de trabajo ....................................79

Cuadro 12. Determinación de flujos de caja en un escenario pesimista.............80

Cuadro 13. Determinación de flujos de caja en un escenario probable ..............81

Cuadro 14. Determinación de flujos de caja para el escenario pesimista...........82

Cuadro 15. Declaración del alcance del proyecto...............................................88

Cuadro 16. Matriz de roles y responsabilidades del proyecto.............................91

Cuadro 17. Matriz de comunicaciones del proyecto ...........................................92

Cuadro 18. Calendarización de entregables y eventos.......................................92

Cuadro 19. Tiempos estimados de inicio y fin de las actividades .......................93

Cuadro 20. Estimación de los costos y presupuestos........................................94

Cuadro 21 Presupuesto base e Importes porcentuales......................................95

Cuadro 22. Identificación de posibles riesgos en la implementación��96

Cuadro 23. Matriz de abastecimientos................................................................97

xi

Lista de Anexos

Anexo 1. Acta de constitución del PFG

Anexo 2. Cuadro resumen de elementos decorativos para el restaurante

Anexo 3. Procedimientos específicos de operación

Anexo 4. Propuesta de menú

Anexo 5. EDT del proyecto Final de Graduación

Anexo 6. Declaración del Alcance del Proyecto Final de Graduación

Anexo 7. Cronograma del Proyecto Final de Graduación

xii

Índice de Abreviaciones

CACORE: Cámara Costarricense de Restaurantes y Afines

CANATUR: Cámara Nacional de Turismo

SBA: Small Business Agency of the United States

MEIC: Ministerio de Economía, Industria y Comercio

INA: Instituto Nacional de Aprendizaje

BNCR: Banco Nacional de Costa Rica

PMI: Project Management Institute

SLC: Sociedad Latinoamericana para la Calidad

NRA: National Restaurant Association of the United States

PYMES: Pequeña y Mediana Empresa

FODA: Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

TPV: Terminal de Punto de Venta

EDT: Estructura de Desglose de Trabajo

INEC: Instituto Nacional de Estadística y Censo

CCP: Centro Centroamericano de la Población

VAN: Valor Actual Neto

TIR: Tasa Interna de Retorno

13

Resumen Ejecutivo

Todo negocio que inicia y que pretenda convertirse en un establecimiento sólido, formal y exitoso, debe poseer un plan que describa los pasos necesarios a emprender para cumplir con dicho objetivo. El siguiente trabajo presenta el desarrollo de un plan de negocio para el establecimiento de un Restaurante Gourmet de Comida Internacional con un presupuesto de $80 000 y una temática propia. El enfoque Gourmet pretende dirigirse a una clientela selecta y refinada, amante de las nuevas tendencias y que busca explorar ambientes variados, con lujosos espacios y sabores distintos. Dado el gran auge que ha tenido el sector turístico costarricense en los últimos años en conjunto con los actuales cambios en la cultura y socioeconomía nacional, los restaurantes se han convertido en negocios de alto atractivo comercial para la inversión, tanto nacional como extranjera. Como objetivos específicos, se pretende: diseñar un plan de mercadeo que detalle las acciones a emprender con el fin de alcanzar un grado satisfactorio de participación; desarrollar un plan de operación que identifique todos los procedimientos necesarios para proporcionar el servicio exitosamente; desarrollar un plan de organización que defina la estructura organizativa del negocio, roles y responsabilidades; diseñar un plan financiero para pronosticar y verificar la rentabilidad del negocio en el tiempo; desarrollar un plan estratégico que defina el rumbo del negocio, su razón de ser y su principal propósito. Para evaluar la rentabilidad del negocio, se utilizaron indicadores como la Tasa Interna de Retorno y Valor actual neto; además se llevó a cabo una evaluación financiera a 3 años, tomando en cuenta ingresos estimados y egresos en tres posibles escenarios. Para el plan de mercado, se utilizaron fuentes secundarias, es decir estimaciones de clientes basados en la cantidad de habitantes por cantón y los porcentajes de distribución de las clases sociales del San José. Los otros planes se llevaron a cabo con base al formato definido por el Ministerio de Economía y Comercio MEIC y la guía del PMI. Entre los principales resultados, se determinó como ubicación ideal del restaurante, Escazú, por ser una zona comercial fuerte, con predominancia de la clase social alta y media alta; y por ser un punto medio entre los mercados de San José y Lindora Santa Ana. El restaurante es rentable únicamente en el escenario más probable; se define como meta atender a 300 clientes por semana. La tasa de retorno es de un 63%, y el mínimo de clientes que se necesita para no ganar ni perder es 235 por semana. El restaurante puede implementarse, pero el dueño debe velar por que existan clientes siempre, realizando actividades o eventos.

14

I. INTRODUCCION

1.1 Antecedentes La industria gastronómica, como parte del creciente sector turístico

nacional es una economía que ha emergido aceleradamente en el ámbito

costarricense. Datos del departamento Banca de Turismo, del Banco

Nacional de Costa Rica revelan que hasta el año 2004 el turismo

proporcionó más dividendos anuales ($1357 millones) que el café y el

banano juntos. (BNCR, 2007)

Así mismo, cada vez existen más instituciones educativas como

universidades, colegios técnico-vocacionales, centros universitarios que

se esfuerzan por educar a más personas en el arte culinario y de esta

manera, fomentar la creación de nuevos negocios (INA, 2007). Esta

tendencia, cuyo auge se proyecta desde la década de los ochenta, ha

creado un cambio cultural en la mente de muchos costarricenses

(CACORE, 2007). Ahora es común ver personas utilizando su hora de

almuerzo para disfrutar de un �almuerzo ejecutivo�, o bien, para una

ocasión especial, celebrando en un restaurante gourmet con un ambiente

preestablecido. (Gallegos, 2006)

Dado que el sector gastronomía satisface una necesidad primaria que es

la alimentación, es razonable esperar una misma tendencia de

crecimiento tal como ha tenido hasta el momento. Herramientas

comerciales como por ejemplo el Tratado de Libre Comercio con Estado

Unidos, proporcionan una oportunidad para amplificar el mercado y para

el crecimiento del sector turístico; por ende, el desarrollo de la industria

gastronómica, dando paso a nuevas ideas ambientes y propuestas (CACORE, 2007)

15

1.2 Necesidad del proyecto

La necesidad del negocio surge a partir de la acelerada expansión que ha

experimentado el sector turístico en Costa Rica. En la actualidad, este

sector es la primera fuente de divisas nacionales y el sector gastronómico

se ha beneficiado de manera indirecta con este crecimiento (Solano, 2005)

Esta realidad, en complemento con las facilidades económicas que la

banca nacional y privada han emprendido basados en la ideología

PYMES, ha hecho factible que mayor cantidad de personas se motiven

para iniciar su propio negocio con el afán de disfrutar de todos los

beneficios de poseer una propia actividad económica saludable. (BNCR,

2007)

De la misma manera, la inversión extranjera ha enfocado su atención en

muchos potenciales negocios que disponen de la capacidad para

consolidarse y permanecer, proporcionando buenos dividendos a sus

posibles inversores a corto, mediano o largo plazo. (MEIC, 2007)

Estas tendencias actuales abren un sendero de oportunidad para

aventurarse en la apertura de un negocio de este tipo. Si bien es cierto

que en la actualidad existen muchos restaurantes, cada vez es mayor la

cantidad de clientes potenciales que poseen las capacidades económicas

para visitar un negocio de este tipo y disfrutar de las delicias

gastronómicas que en ellos se ofrecen (Gallegos, 2006).

16

1.3. Justificación

1.3.1 Justificación social

Acudir a un restaurante ya no es algo inusual o esporádico, al contrario se ha

convertido en un hábito potenciado por la sociedad del consumo. Son cada

vez más las personas que tienen la capacidad económica de disfrutar de una

cena o un almuerzo de manera más frecuente convirtiendo esta industria en

un atractivo comercial para la inversión, tanto nacional como extranjera (Gallegos, 2006)

1.3.2 Justificación económica

Un restaurante es un negocio que puede llegar a ser altamente rentable.

Dependiendo de la percepción del cliente con respecto al negocio, en

términos de servicio, frescura, calidad, atención y ambiente, un restaurante

puede llegar a ser una fuente de ingresos perdurable y estable para su dueño (MEIC, 2007)

Datos del Instituto Costarricense de Gastronomía revelan que un restaurante

puede llegar a obtener hasta un 40% de utilidad por cada plato vendido, lo

cual evidencia su rentabilidad económica. (CACORE, 2007)

1.3.3 Justificación empresarial

Un restaurante es una actividad económica independiente que requiere de

todos los elementos administrativos para operar. Es una mini-empresa que

tiene un propósito, una razón de ser, una contribución comunitaria, y de igual

forma, es uno de los mayores creadores de empleo y un generador de

calidad de vida (BNCR, 2007)

1.3.4 Justificación técnica

La comida gourmet es un arte culinario que refleja finura, elegancia y

selectividad. De igual manera, un restaurante gourmet proyecta esa misma

elegancia en diversos ambientes, proporcionando un espacio para la

distracción y el disfrute, ya sea como punto de reunión, área de celebración,

cenas ejecutivas, entre otros. (Gallegos, 2006)

17

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo general

Proporcionar un plan de negocio para el establecimiento de un restaurante

gourmet de comida internacional.

1.4.2 Objetivos específicos

• Diseñar un plan de mercadeo que detalle las acciones a emprender

con el fin de alcanzar un grado satisfactorio de participación.

• Desarrollar un plan de operación que identifique todos los

procedimientos necesarios para proporcionar el servicio

exitosamente.

• Desarrollar un plan de organización que defina la estructura

organizativa del negocio, roles y responsabilidades.

• Diseñar un plan financiero para pronosticar y verificar la rentabilidad

del negocio en el tiempo.

• Desarrollar un plan estratégico que defina el rumbo del negocio, su

razón de ser y su principal propósito.

18

II. MARCO TEORICO

2. 1 Marco referencial

2.1.1 Inicie su propio negocio

Según un artículo publicado por la revista Entrepeneur (2007), cada año en

Estado Unidos se abren más de un millón de negocios nuevos, mientras

simultáneamente existen millones de personas que suelen decir: �Este año si

iniciaré mi propio negocio�, pero al final, no hacen absolutamente nada.

Efectivamente, iniciar un negocio propio no es una tarea fácil; implica mucho

sacrificio, esfuerzo y dedicación, pero estas limitantes no deben ser la causa

para desmotivar a un futuro emprendedor (My Own Business, 2007)

La mayoría de las personas sueñan con iniciar su propio negocio, pero

mucha veces no tienen las herramientas, conocimientos o facilidades

necesarias para dar el primer paso (Entrepeneur, 2007). Todo surge a partir de

una idea, y con base en la determinación que posea el futuro empresario de

realizar su sueño, este pasará de ser un documento escrito a un negocio

próspero y duradero (SBA, 2004).

Con frecuencia, sucede que las personas alrededor del emprendedor se

sorprenden por los beneficios económicos y sociales que resultan del éxito

del negocio, y se asume erróneamente que el desarrollar una actividad

comercial independiente es una tarea sencilla, cuando realmente no lo es.

Todo inicio tiene un costo y la manera más sencilla de iniciar un negocio

propio es redactando lo que se quiere hacer y definiendo cómo se piensa

alcanzar dicho objetivo a través de un plan de negocios (MEIC, 2007).

Este documento tiene como fin, guiar al futuro empresario en todos los

aspectos relacionados a su propio negocio y proporcionar un mapa de

consulta, si fuese necesario (MEIC, 2007)

19

2.1.2 El sector turístico

En Costa Rica, el sector turístico es el principal promotor de desarrollo del

país y de forma indirecta la industria gastronómica se ha beneficiado de este

cambio (Solano, 2005)

Según datos de la Cámara Costarricense de Turismo, solo en el año 2005 se

recibieron alrededor de 1.679. 051 de turistas provenientes de Europa, Asia,

América del Norte y Suramérica principalmente (CANATUR, 2007).

Esta tendencia de crecimiento permite que el sector gastronómico se

beneficie con la llegada de turistas al país. ¿Por qué? Simplemente existe

mayor demanda (MEIC, 2007). Cada vez son más los hoteles que deciden

profesionalizar su personal de cocina para ofrecer a los clientes los mejores

sabores y texturas. Al llegar más turistas al país, existe mayor búsqueda de

restaurantes para satisfacer su necesidad de alimentación (BNCR, 2007)

2.2.3 Gastronomía

La gastronomía, más que una necesidad humana, se ha convertido en todo

un ritual (Entrepeneur, 2007). Cada día más personas se inclinan por el buen

comer y beber. De esta manera, la gente se ha preocupado por investigar un

poco más sobre el arte culinario, con el fin de encontrar nuevos sabores a su

paladar. La gastronomía se define como la ciencia y arte de seleccionar,

combinar y preparar distintos ingredientes para la creación de platillos

creativos, sabrosos, nutritivos y presentables (NRA, 2007)

Según datos de la Revista Entrepeneur (2004), las operaciones de servicio

gastronómico en Estados Unidos crecieron de 155000 hace 25 años, a casi

935.000 al día de hoy. Esta industria emplea a más 12.8 millones de

personas y genera aproximadamente 537 billones de dólares en ventas

anuales. ¿A qué se debe esto?

20

Cambios demográficos y mejoramientos en los estilos de vida de la gente

han construido una cultura de consumo alrededor de esta industria y han

hecho valiosos a los restaurantes (Gallegos, 2006). Antes, disfrutar de una cena

o almuerzo se relacionaba directamente con la celebración de una ocasión

especial; ahora es más común disfrutar de los colores, sabores y texturas de

productos más selectos que la gastronomía tiene para ofrecer (Gallegos, 2006).

La gastronomía es una forma de unir a la humanidad mediante un interés

común: la alimentación. Cada país posee su propia gastronomía, la cual está

basada en las costumbres, cultura e idiosincrasia de la localidad. De esta

manera, se pueden encontrar gastronomías específicas, por ejemplo la

francesa, la Italiana, la brasileña, la mediterránea, entre otras (Gallegos 2006).

Todas las gastronomías tienen sus especialidades y se diferencian por las

distintas combinaciones y usos de los ingredientes (Paredes, 2007).

El uso y la combinación de varios ingredientes, en conjunto con el empleo de

técnicas culinarias específicas, es lo que da vida a platillos de diversa índole.

(Paredes, 2007). De la misma manera y posiblemente por los efectos de

globalización, ahora es común disfrutar de una comida tradicional

perteneciente a otro país, como por ejemplo, la pizza italiana, el burrito

mexicano, el cantonés chino, entre otros (NRA, 2007)

2.2.4 La comida gourmet

La comida gourmet es una arte culinario que refleja finura, elegancia y

selectividad (Gallegos, 2006). Es un producto gastronómico para el cliente que

gusta de ambientes finos, refinados y selectos. La palabra �gourmet� es de

origen francés, y, hace siglos significaba �valet encargado de los vinos�.

(Paredes, 2007). Hoy en día, el significado de gourmet en francés es una

alteración influenciada por la palabra �gourmand� o �glotón�. Una persona

gourmet es una persona devota al placer refinado de los sentidos

(especialmente buena comida y vino). Es una persona que conoce y disfruta

mucho la cocina y la buena comida (Paredes, 2007). De igual manera, un

21

restaurante gourmet proyecta esa misma elegancia en diversos ambientes,

suministrando un espacio para la distracción y el disfrute, ya sea como

punto de reunión, área de celebración, cenas ejecutivas, entre otros. (Gallegos,

2006)

2.2.5 La comida internacional

La comida internacional es una compilación de los mejores sabores que cada

país tiene para ofrecer. No es solamente comida de varios lados, sino es una

muestra de los mejores manjares de cada localidad (Paredes, 2007).

Un factor que ha desarrollado tanta aceptación por la comida internacional

es la globalización (NRA, 2007). Ahora, mediante los diversos medios de

comunicación, la gente posee un mejor acceso a las diferentes culturas

alrededor del mundo y de esta forma conocer el sabor y la exclusividad de

sus comidas (BNCR, 2007).

22

2.2.6 Restaurantes como un negocio

Un restaurante es una actividad comercial que posee todo el potencial para

convertirse en una fuente de ingresos saludable y duradera (SBA, 2004).

Actualmente, solo en Estados Unidos, esta industria ubica alrededor de

935.000 locales donde se vende comida de todo tipo (Entrepeneur, 2007). Los

constantes cambios demográficos, y principalmente, en los estilos de vida

han construido una cultura de consumo alrededor de este tipo de negocios y

los ha hecho valiosos. En la actualidad, la popularidad de los restaurantes se

ha elevado principalmente por la alta competitividad que gira en torno de tres

factores indispensables (Gallegos, 2006)

• Calidad del servicio

• Ambiente e identidad

• Higiene y salud

En los últimos años, los potenciales consumidores no tienen tiempo o la

inclinación para cocinar; sin embargo, poseen los recursos necesarios para

acceder al servicio (Gallegos, 2006). Son cada vez más las personas que

desean el pan fresco sin el esfuerzo de hornearlo, comidas sabrosas y

nutritivas sin platos que lavar y la comodidad de disfrutar de un almuerzo o

cena en un ambiente agradable e higiénico (Entrepeneur, 2007).

En un restaurante, la calidad de servicio y el sabor de la comida son

fundamentales, precisamente porque la persona que visita un negocio de

este tipo posee una expectativa de trato, calidad y confort que requiere ser

satisfecha. Tanto los empresarios como los trabajadores de estos negocios

deben interiorizar la idea de que no se trata solamente de vender comida,

sino que también se vende tranquilidad, elegancia, frescura, comodidad,

buen gusto, higiene y otros valores agregados (Entrepeneur, 2007).

23

De la misma forma, otro aspecto que toma mucha relevancia en la imagen de

un restaurante es la identidad que este posea y el ambiente que proyecte

hacia el público. Actualmente, existen tendencias modernas que obligan a los

restaurantes a definir, establecer y divulgar un sello de originalidad o una

característica distintiva que los separe del resto de negocios afines. Esta

diferencia por lo general se marca en el enfoque temático de la decoración

del establecimiento y en la forma de presentar el negocio. De esta forma, se

pueden encontrar restaurantes exitosos enfocados a una temática específica

como lo son los Hard Rock Café, Mr Froggs, Hooters, Fridays� y otros

similares (NRA, 2007).

Otros restaurantes no siguen una temática específica, pero es claro su

enfoque gastronómico. Aquí podemos encontrar restaurantes de mariscos,

carnes, macrobióticos, pastas, comida italiana, comida japonesa, comida

típica y tanto su decoración como su ambientación, va en conformidad con

el tipo de comida que se vende (NRA, 2007)

Por otro lado, existen otros conceptos que mezclan elementos abstractos y

ambientes sensitivos que producen un efecto reconfortante a la clientela, sin

embargo este concepto no ha sido muy explotado en Costa Rica (NRA, 2007)

Tal como se mencionó anteriormente, la higiene y la salud son también

aspectos clave para definir el éxito de una negocio (Entrepeneur, 2007). En

Costa Rica, el Ministerio de Salud ha definido parámetros básicos que todos

los establecimientos de venta de comida deben seguir rigurosamente

(CACORE, 2007). Un establecimiento que no cumpla estas condiciones básicas

de higiene se expone a sufrir potenciales demandas, quejas de clientes e

inclusive hasta la clausura del negocio. Afortunadamente, se ha progresado

mucho en esta área y los comerciantes y empresarios son cada vez más

conscientes de la obligación social y moral que tienen de cumplir con estas

normativas. Así mismo, los centros de enseñanza gastronómica dan

importancia a este factor higiénico desde los inicios del proceso de formación

de los futuros profesionales (INA, 2007).

24

2.2 Marco Temático

2.2.1 Plan de negocios

Un plan de negocios es un documento escrito que describe detalladamente

aspectos varios aspectos sobre el desarrollo del negocio que se desea

instaurar. Entre ellos, elementos operativos, financieros, administrativos y

estratégicos (SBA, 2004).

Un plan de negocios debe dejar por escrito los objetivos del negocio y

describir los métodos que se van a emplear para alcanzar dichos objetivos

(MEIC, 2007)

Todo plan de negocios posee tres propósitos básicos (SBA, 2004):

• Comunicación

• Administración

• Planificación

Como herramienta de comunicación, se usa para atraer capital, obtener

préstamos, convencer trabajadores para que acepten ser contratados, y

captar socios estratégicos para el negocio. El desarrollo de este plan

demuestra si el negocio tiene o no el potencial de obtener ganancias. Su

elaboración requiere una mirada realista a todas las fases del negocio, y

permite mostrar que ha solucionado todos los problemas y ha estudiado

todas las alternativas potenciales antes de inaugurar su negocio (My Own

Business, 2007).

Como herramienta administrativa, el plan de negocios ayuda a seguir,

monitorear y evaluar su progreso. Es un documento dinámico que puede ser

modificado a medida que se adquieran conocimientos y experiencia. El plan

25

se usa para establecer tiempos y etapas del negocio, evaluar su progreso y

comparar sus proyecciones con logros actuales.

Como una herramienta de planificación, el plan de negocios es una guía a

través de las diferentes etapas de un negocio. Un plan de negocios bien

pensado ayuda a identificar obstáculos para evitarlos y buscar alternativas

(My Own Business, 2007). Muchos propietarios comparten su plan de negocios

con sus empleados para promover un mejor entendimiento del futuro del

negocio.

El plan de negocios ayuda a asignar los recursos de forma apropiada,

manejar complicaciones imprevistas y tomar buenas decisiones. Un buen

plan de negocios es un elemento crucial de cualquier solicitud de préstamo,

porque proporciona información organizada y específica de su compañía y de

cómo pagará el dinero prestado. Además, informa al personal de venta,

proveedores y otros, sobre sus operaciones y metas (My Own Business, 2007).

Existen muchos formatos y formas diferentes para realizar un plan de

negocios. En términos generales, todo plan de negocios posee cinco

elementos fundamentales que son: un plan de mercadeo, un plan operativo,

un plan organizativo, un plan financiero y un plan estratégico (Entrepeneur,

2007). Cada plan debe contener la suficiente información para que un

potencial inversionista pueda convencerse de que el empresario sabe con

seguridad donde está y para donde va con su idea o proyecto (SBA, 2004).

Según un artículo escrito Robert Krummer, Presidente de First Business

Bank en Los Angeles y publicado por Mall Business Agency (2004): El plan

de negocios es una necesidad. La persona que quiera comenzar un pequeño

negocio y no sepa elaborar un plan de negocios va a tener problemas�, a

continuación se ofrece una descripción de cada uno de los planes.

26

Plan de mercado: Este documento pretende describir en detalle cual es el

mercado que se pretende alcanzar, que va a diferencia al negocio de los

demás y que métodos se piensa aplicar para participar competitivamente en

este. El Plan de mercado debe responder todas aquellas preguntas

concernientes al mercado, los potenciales clientes, la competencia, la

distinción y la estrategia de mercadeo (SBA, 2004).

Plan operativo: El plan operativo es un documento que pretende profundizar

en la descripción del proceso de producción, tiempos, movimientos, equipos,

materias primas, jornadas laborales u otros. En él se deberá detallar el

proceso de producción, los requisitos de personal, requisitos de

instalaciones, requisitos de equipos, permisos, costos de operación,

inventarios, entre otros (MEIC, 2007).

Plan organizativo: El plan organizativo es un documento que definirá como

se organizará la empresa en cuanto a los recursos humanos. Debe

responder preguntas relacionadas a la dirección, estructura organizacional,

antecedentes de los involucrados, responsabilidades y roles, compensación y

beneficios, línea de mando, entre otros (MEIC, 2007).

Plan financiero: El plan financiero profundizará en el tema de rentabilidad

económica, flujos de caja, reservas de contingencia, proyecciones

financieras, tasas de retorno, Estrategia para buscar financiamiento entre

otros. Es importante la claridad para convencer a un inversionista de la

factibilidad económica del negocio (MEIC, 2007).

Plan estratégico: El plan estratégico es un documento que intenta definir

qué es la empresa, cuál es su razón de ser, hacia donde va y en qué

pretende convertirse. Este plan responderá a preguntas concernientes a los

objetivos estratégicos, valores organizacionales, visión y misión, objetivos

operativos, entre otros (MEIC, 2007).

27

2.2.2 Teoría de la administración de proyectos

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio o resultado único (PMI, 2004).

Un plan de negocio involucra todas las características de un proyecto formal,

es decir, este requiere de un objetivo, de entregables, de recursos y otros

aspectos característicos de cualquier proyecto. Es por esto que el desarrollo

de un plan de negocio debe ser desarrollado profesionalmente como un

proyecto.

Gestión del alcance: Todo plan de negocio requiere definir por adelantado

qué se quiere hacer y hasta dónde se pretende llegar. Se inicia con una idea

que gradualmente va madurando hasta convertirse en el producto del

proyecto. Para efectos académicos, el proyecto consiste en el diseño de un

plan de negocio para el establecimiento de un restaurante gourmet; sin

embargo, la propuesta solución implica su propia gestión del alcance, es

decir, la del restaurante.

La definición del alcance de un proyecto pretende definir e incluir el trabajo

necesario para completar el objetivo final del proyecto. (Chamoun, 2005)

La definición del alcance implica:

• Definición de objetivos del proyecto del restaurante

• Definición de de una Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)

• Definición del Enunciado del Alcance del proyecto (Ramírez, 2006)

28

Gestión del tiempo: El objetivo de la gestión del tiempo es definir el

proyecto dentro de un marco temporal, de forma que se puedan cumplir

satisfactoriamente todas las actividades incluidas dentro del cronograma

planificado (PMI, 2004).

Para el plan se pretende relacionar:

• Definición de las actividades

• Secuenciación de las actividades

• Duración de las actividades

• Elaboración de un cronograma de proyecto. (Ramírez, 2006)

Gestión del costo: La gestión del costo implica la planificación de los costos

del proyecto y definir

• Estimación de costos de las actividades

• Presupuestación

Gestión de las adquisiciones: La gestión de las adquisiciones incluye los

procesos necesarios para comprar o adquirir los productos, servicios o

resultados fuera del equipo de proyecto para realizar el trabajo (Chamoun,

2005). Su proceso implica definir qué necesidades externas se requieren y

cómo se pueden adquirir dichas necesidades (Ramírez, 2006)

Gestión de la integración: Un plan de negocio implica el desarrollo de cinco

planes separados que finalmente terminan integrándose en una propuesta

metodológica concreta (Ramírez, 2006)

29

Procesos de la administración de proyectos: Los proyectos están

compuestos de procesos. Estos se conocen como una serie de acciones que

tiene como consecuencia un resultado (PMI, 2004).

Los procesos de administración de proyectos se preocupan principalmente por

describir y organizar el trabajo del proyecto. Estos son aplicables a la mayoría de

los proyectos y la mayoría del tiempo (Ramírez, 2006)

• Procesos de inicialización: comprometer a la organización a ejecutar la

siguiente fase del proyecto.

• Procesos de planificación: Pensar y adelantar todas las posibles

acciones antes implementar.

• Procesos de ejecución: llevar a cabo el plan del proyecto, al ejecutar

las actividades incluidas.

• Procesos de control: medir regularmente para identificar varianzas

significativas con respecto al plan.

• Procesos de cierre: Finalizar el proyecto dentro de los requisitos de

tiempo, alcance y costo. (PMI, 2004).

PYMES : Según la Ley de Fortalecimiento a la Pequeña y Mediana Empresa

(Ley 8262 PYME), PYMES es un grupo economico conformado por las

pequeñas y medianas empresas.

Para efectos de catalogar las actividades empresariales sujetas a los beneficios

que ofrece el Estado, estas se pueden clasificar en PYME industriales,

comerciales o de servicios (MEIC, 2007).

30

III. MARCO METODOLOGICO

3.1 El plan del negocio

El plan del negocio es un documento que define todas las acciones

necesarias que se deben emprender para el establecimiento de un negocio

en específico. Funciona como el plan general del proyecto y está conformado

por cinco planes independientes, los cuales se integran en un solo

documento (SBA, 2004)

Cada uno de estos planes define aspectos específicos y detallados del

funcionamiento del negocio; sin embargo, es en este plan donde se

concretan todos los análisis y acciones necesarias para la implementación

del negocio. (SBA, 2004).

3.2 Fuentes primarias

Recopilacion de datos mediante consulta de libros de diversos autores en

referencia a Administración de Proyectos, restaurantes y arte culinario.

3.3 Fuentes secundarias

Recopilacion de informacion y datos generales mediante consulta de

páginas de Web, revistas online, resúmenes de libros y estadísticas.

31

3.4 Herramientas

A. Acta de constitución del proyecto (Charter): El Charter es un

documento formal que define el inicio de un proyecto. Se utilizará para

designar al gerente de proyecto, las expectativas de los interesados, la

justificación, las necesidades del proyecto, entre otros.

B. Declaración del alcance: Es un documento que define todos los

aspectos que involucra el proyecto, así como lo que no se incluyen en él.

Busca lograr un acuerdo en las expectativas del cliente y el patrocinador. Se

utilizará como punto de referencia para definir qué involucra el proyecto y que

es lo que se planificará.

C. Estructura de desglose de trabajo: Es una representación pictográfica

que organiza y define el alcance del proyecto. Se utilizará para representar el

alcance del proyecto de una manera más simple y efectiva.

D. Cronograma del proyecto: Es un representación gráfica del espacio

temporal en el cual se desarrollará el proyecto. Se utilizará para definir una

línea base del tiempo, con el fin de que funcione como marco de referencia y

guía.

E. Línea base del costo del proyecto: Es una gráfica del presupuesto

acumulado a lo largo del tiempo y sirve como punto de referencia para ver los

gastos reales del mismo. Se utilizará como punto de referencia para la

comparación con los gastos reales, una vez que se vaya a implementar.

F. Plan de compras: Es un análisis representativo de las fechas en las

cuales se requiere adquirir bienes para cumplir con los entregables del

32

proyecto. Se utilizará como herramienta de planificación para definir qué hay

que comprar y cuando hay que hacerlo.

G. Programa de erogaciones: Es un representación gráfica que refleja los

desembolsos predefinidos a lo largo del tiempo del proyecto. Se utilizará para

visualizar los desembolsos que se hagan a lo largo de la implementación.

H. Estimación de costos: Es un análisis representativo de los posibles

costos del proyecto sobre la base de cotizaciones y estimaciones. Se utilizará

como base para definir el costo general del proyecto.

I. Procesos de la administración de proyectos: Consiste en la aplicación

de los procesos de inicio, planificación, ejecución, control y cierre. Se utilizará

como guía para el diseño del plan del negocio.

33

3..5 Plan de Mercado

Un plan de mercado es un documento que define todas aquellas acciones

que se deberán emprender para conocer a los clientes y definir estrategias

para llegar a ellos satisfactoriamente (SBA, 2004)

3.5.1 Herramientas

A. Estrategia de investigación de mercado: Consiste en definir acciones

para conocer y entender al cliente con el fin de lograr el acercamiento a la

porción del mercado seleccionada. Se utilizará como guía para la

identificación, selección y estudio de dichos clientes.

B. Estrategia de comunicaciones: Una vez identificado el cliente y sus

preferencias, se deben definir acciones para llegar a esos clientes

satisfactoriamente. Esto se logrará mediante la estrategia de comunicación.

Esta se conforma de: definición de metas, definición de actividades

promocionales, definición de publicidad en medios, estrategia creativa, entre

otros aspectos. Se utilizará como herramienta de planificación del negocio,

no del proyecto.

C. Estrategia de apertura: Consiste en definir todas las acciones

necesarias para asegurar una apertura provechosa y sustanciosa. Se

utilizará como herramienta de planificación del negocio.

34

3.6 Plan de operación

Un plan de operación es un documento que define todos los procedimientos,

y acciones que deben ser llevadas a cabo para asegurar la capacidad

productiva de un negocio. Este documento incorpora detalles sobre materia

prima, equipos, instalaciones, distribuciones, permisos, turnos de trabajo,

entre otros aspectos (SBA, 2004)

3.6.1 Herramientas

A. Diagrama de flujo: Es una representación pictográfica de los pasos en un

proceso, útil para determinar cómo funciona realmente un proceso para

producir un producto, servicio o información para proceder con el siguiente

paso (SLC, 2000). Para efectos del plan de operación, se utiliza para la

descripción de procedimientos específicos del negocio, tales como:

elaboración de platillos, horarios de trabajo y revisiones de equipo, limpieza

del local, atención de clientes, proceso de cobro efectivo, tarjeta, dólares o

cheques, obtención de permisos, legales municipales y licores, renovación y

manejo de inventarios y compra de provisiones. Se utilizará como

herramienta de planificación del negocio para definir procesos de operación.

B. Diagrama de distribución: Consiste en una representación visual de la

distribución física del local, incluye mesas, sillas, muebles, cocina, baños,

estanterías, entre otros bienes. Se utilizará como herramienta de

planificación del negocio para definir la posible ubicación de los elementos

físicos.

C. Análisis del ubicación y local: Consiste en una propuesta para

seleccionar la ubicación y local adecuado para la instauración de las

operaciones. Se requiere la visita de campo para complementar su

desarrollo. Se utilizará como herramienta de planificación del negocio.

35

D. Análisis del permisos y gestiones: Consiste en una descripción de los

permisos que hay que obtener para operar y su respectiva gestión. Se

utilizará como herramienta de planificación del negocio para definir trámites.

E. Análisis de suministros: Consiste en la identificación y descripción de

los insumos requeridos para operar y su respectiva gestión. Se utilizará como

herramienta de planificación del negocio.

F. Análisis de capacidad productiva: Consiste en la identificación y

descripción del grado de demanda de productos versus la capacidad de

respuesta. Se utilizará para pronosticar el mayor grado de demanda y definir

acciones y requerimientos para poder responder adecuadamente.

G. Matriz de evaluación de alternativas: Es una ayuda gráfica para

seleccionar entre varias alternativas. Se utilizará como complemento del

análisis la ubicación y local; y como herramienta de planificación del negocio

para definir posibles alternativas con sus ventajas y desventajas.

H. Manual de procedimientos: Es una descripción de los procedimientos

operativos del negocio. Se utilizará como la guía oficial de trabajo y servirá

como base para el entrenamiento y como herramienta de planificación del

negocio.

3.6.2 Técnicas

A. Visita de campo: Consiste en visitar, visualizar y documentar todo lo

relacionado con un proceso. Para efectos del plan de operación, esta técnica

se utilizará en la propuesta de opciones para local y obtención de permisos.

36

3.7 Plan organizativo Un plan de organización es un documento que define la forma de

organizativa y administrativa que tomará el negocio. Su principal objetivo es

plasmar de forma concreta la organización del recurso humano,

antecedentes y su forma de trabajar (SBA, 2004). Estas son las técnicas y

herramientas que se utilizarían para llevarlo a cabo:

3.7.1 Herramientas

Organigrama: Es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de

una estructura organizativa, incluyendo las principales funciones, sus

relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada

empleado encargado de su función respectiva. Se utilizará como herramienta

de planificación del negocio.

Matriz de roles y responsabilidades: Es una representación gráfica que

integra a los involucrados y asegura la distribución adecuada de roles y

responsabilidades de una empresa o proyecto. Se utilizará como herramienta

de planificación del negocio.

Manual de puestos: Es una descripción de los puestos que existirán en el

restaurante y detalla aspectos relacionados con competencias, perfiles,

estudios, habilidades, responsabilidades, línea de mando, entre otros. Se


37

3.8 Plan Financiero

Un Plan de financiero es un documento que define la factibilidad económica

del futuro negocio, en términos de rentabilidad, solvencia económica y

recuperación de la inversión. El plan pretende demostrar que existe una

oportunidad viable de inversión (SBA, 2004). A continuación, se decriben las

técnicas y herramientas que se utilizarían para desarrollarlo:

3.8.1 Herramientas

Análisis financiero actual: Es una descripción detallada del estado

financiero del futuro propietario de negocio. Detalla aspectos de salario,

préstamos, posibles garantías hipotecarias, reputación crediticia, entre otros.

Se utilizará como herramienta de planificación del negocio.

Análisis de factibilidad económica: Es un pronóstico de rentabilidad que el

futuro negocio pueda tener una vez que esté implementado. Incluye

supuestos, efectos inflacionarios, índices financieros, proyección de ventas

entre otros. Se utilizará como herramienta de planificación del negocio.

Estrategia de financiamiento: Es una propuesta que define acciones

concretas para la obtención del financiamiento necesario para implementar el

negocio. Incluye un análisis de las ofertas de crédito que ofrecen los bancos

nacionales para las PYMES. Se utiliza como herramienta de planificación del

negocio.

Estrategia de crecimiento y desarrollo: Es una propuesta que define

acciones concretas para asegurar el crecimiento del negocio en el tiempo.

Incluye supuestos y riesgos. Se utilizará como herramienta de planificación

del negocio.

38

3.9 Plan estratégico

Un plan de estratégico es un documento que define la ubicación comercial del

negocio en el mundo. Su principal objetivo es identificar el contexto del negocio

con el fin de definir su rumbo estratégico, valores organizacionales, ventajas

competitivas, políticas internas, proyección al cliente, entre otros elementos (SBA,

2004). Estas son las técnicas y herramientas que se utilizarán para llevarlo a

cabo:

3.9.1 Herramientas

Declaración de la misión y visión: Es un enunciado que define la razón de

ser de la empresa y su rumbo. Se utilizará para proporcionar un marco

estratégico al futuro negocio. Se utilizará como herramienta de planificación

del negocio.

Declaración de los valores: Es un enunciado de las virtudes que el negocio

pretende interiorizar, de forma que estas puedan ser percibidas por el cliente.

Se utilizará como herramienta de planificación del negocio.

Análisis de ventaja competitivas: Es una descripción de las ventajas

competitivas que el negocio pretende adquirir y la metodología y

necesidades que debe poseer para llegar a alcanzarlas y mantenerlas. Se


Manual de políticas: Es listado descriptivo de las políticas internas que el

negocio adoptaría y aplicaría una vez que inicie operaciones. Se utilizará

como herramienta de planificación del negocio.

39

Proyección de la identidad: Es una propuesta para diseñar y promover la

ambientación interna y externa que el restaurante adoptaría una vez

implementado. Se relaciona con el análisis de ventajas competitivas, ya que

en este, la ambientación e identidad surge como un factor clave. Se utilizará

como herramienta de planificación del negocio.

40

IV. DESARROLLO

4.1 Introducción

4.1.1 Propósito del plan de negocio

Un plan de negocio tiene como propósito describir de forma detallada cómo

se quiere desarrollar un negocio y qué se necesita para lograrlo. Así mismo

define cuan factible puede resultar su implementación y cuán rentable es.

(SBA, 2004) Permite visualizar de forma global cómo se podría desarrollar un

negocio y sirve de guía a través de los pasos que debe seguir para llegar a

dicho fin. (SBA, 2004)

Dado que este documento está formulado para guiar al lector a través del

proceso de creación de esta nueva empresa, es indispensable que sea leído,

estudiado e interiorizado al máximo. De todas formas, el potencial dueño

necesitará conocer, no solo los pasos de implementación de su negocio, sino

todos los aspectos internos y externos de dicha iniciativa comercial. (SBA,

2004)

De esta forma, cada sección representa una parte esencial que cualquier

Plan de Negocios debe poseer. Estas son: el plan de mercadeo, plan de

operación, plan de organización, plan financiero, plan estratégico y plan de

implementación. (MEIC, 2007)

41

4.1.2 Descripción del negocio a establecer

El negocio que se pretende establecer es un restaurante gourmet de

comida internacional, enfocado en una temática específica. Además de

los diferentes sabores que se podrán disfrutar, el restaurante ofrecerá un

cálido y extraordinario ambiente para el disfrute de reuniones, cenas

especiales u otras actividades.

El restaurante pretende explotar una temática peculiar, como es el arte de

la magia y algunas de sus ramificaciones. Se explotará este concepto

temático, ya que desde hace mucho tiempo es una questión que ha

causado curiosidad e intriga en muchas personas. Siempre ha habido un

velo misterio detrás de este concepto y el restaurante piensa adoptar esa

sensación de curiosidad y combinarlo con elegancia y sabor.

Dado que el concepto de magia abarca muchos contextos, el restaurante

enfocará su decoración temática en algunas de estos, como por ejemplo,

elementos característicos del Wiccan, alta magia, magia blanca, magia

candélica, magia lunar, entre otros. Un resumen descriptivo se puede

observar en el siguiente cuadro. (Wiccanos, 2004)

Cuadro 1. Descripción general del negocio

Aspecto Descripción

Ubicación Escazú Nombre Restaurante �Luna Mística� Enfoque gastronómico Comida internacional Venta de licores Afirmativo Horario 12:00pm � 10:00pm Presentación de eventos Afirmativo Enfoque temático El arte místico de la magia Inversión estimada $80 000 Tipo de cliente Ejecutivos, parejas, familias Cliente especial Eventos especiales de prestidigitación Tamaño esperado 25 mesas de 5 personas Tamaño del local 200 metros cuadrados Precio del platillo más barato ¢5650 IVI

42

4.2 El Plan de operación

4.2. 1 Identidad del negocio

La identidad del negocio es el resultado de la combinación de cuatro factores

esenciales:

• Elegancia

• Ambiente temático

• Sabor

• Calidad

La combinación sistemática de estos elementos construirá un espacio

agradable, tranquilo y cálido para el disfrute de cenas, almuerzos y

celebraciones. En este sentido, la temática toma un papel importante en la

creación de este ambiente. Para efectos de esta propuesta, se definirá

como tema las artes ocultas y místicas de la magia.

Como �magia� se debe entender aquella fuerza mística y oculta que emplea

varios ingredientes y sortilegios para obtener resultados inesperados de

forma positiva (Wiccanos, 2004)

Dado que en muchos sortilegios se emplean velas, por su suave y natural

luz, para efectos del restaurante se incluirán velas de colores para contribuir

con el ambiente adecuado de tranquilidad, relajación y disfrute que se

quiere establecer. (Wiccanos, 2004)

Así mismo, los demás elementos decorativos suministrarán efectos

adicionales para construir este ambiente temático. En la siguiente figura, se

proporciona un ejemplo de un posible símbolo temático que el restaurante

adoptaría.

Luna MísticaLuna MísticaLuna Mística

Figura 1. Propuesta de Logo del Negocio

43

El enfoque decorativo pretende transportar al cliente a otro sitio desde el

momento que ingresa al restaurante. Un potencial cliente podrá verse en un

sitio elegante y cálido, a la vez que estará rodeado de elementos

característicos de dicha temática. Como parte de los elementos decorativos

se pretende incorporar manteles con telas rojas, blancas y azul oscuras.

A nivel estructural se desea dar una apariencia de templo, con columnas y

marcos de madera. En lo que se refiere a pintura, abundarán colores

morado y lila pastel, plateado opaco, blanco y; de vez en cuando, rosado

tenue proporcionando una ambientación fría y neutra; no obstante, la

calidez del restaurante será manifestada por una delicada decoración con

candelas de colores haciendo alusión a las artes de la magia candélica.

En el anexo 2, se puede observar un cuadro con los posibles elementos

decorativos a incluir. Entre estos se encuentran, cuadros con imágenes de

la luna, artes decorativos con sortilegios, reseñas históricas de magos y

elementos propios de la magia, tales como sombreros de cono, bolas de

cristal, libros de magia y otros.

Si bien es cierto, que la decoración es un aspecto importante para el

distintivo del negocio, no es el único. Por eso, se hace indispensable

identificar otros elementos que otorguen una identidad diferente, a

continuación se mencionan algunos:

• Ambiente único y poco común en el país, el cual es su enfoque

temático en las artes místicas y ocultas de la magia.

• Se enfoca en la filosofía de restaurantes temáticos, la cual es muy

atractiva para la clientela, por su distinción.

• Su extraordinario ambiente transportará a la clientela a otro espacio

místico, elegante y tranquilo

• El restaurante funcionaría en categoría tres, esto significa que no es

de los más caros y se mantiene a un nivel accesible, desde el punto

de vista económico, (Gallegos, 2006)

44

• En su menú, se ofrecerán los mejores manjares de distintas

gastronomías, tanto americanas como europeas. Esto brindará

variabilidad y aportará sabores y texturas de diferentes culturas

• Su enfoque en higiene, calidad y servicio al cliente, proporcionará a

su clientela una experiencia inolvidable.

Adicional a la propuesta de la decoración, el restaurante piensa incluir

actividades recreativas, con el fin de convertirse en un punto importante de

reunión y de disfrute. Esta idea implica agregar elementos de atracción, tales

como trovadores, prestidigitadores, adivinadores que logren distraer al cliente

y crear en él un sentimiento de emoción mientras disfruta de su comida. Se

pretende lograr que el cliente goce de una experiencia inolvidable.

Con el fin de crear un ambiente temático en el restaurante, se han identificado

tres tipos de elementos decorativos, importantes a considerar en la propuesta.

Estos son:

• Decoración estructural: paredes, baños, pintura entre otros

• Decoración física: elementos alusivos al tema, cuadros, mesas,

mantelería, entre otros.

• Decoración ambiental: elementos ambientales iluminación, música,

espectáculos, entre otros.

En cada uno de los tipos de decoración se hace necesaria la búsqueda de

diversos proveedores que brinden variabilidad en las distintas opciones. De

esta forma el dueño del negocio tendrá un mayor criterio para seleccionar de

forma, exacta cómo quiere decorar su negocio y dónde puede conseguir los

materiales y artefactos. Para efectos de esta propuesta, se presentan a

continuación algunos proveedores localizables en Costa Rica:

45

a) Materiales de construcción

• Depósito Las Gravilias S.A: 2259-5555

• Construplaza: 2215-3000

• El Lagar S.A: 2217-9400

• Expocerámica: 2259-5555

• Cerámica Internacional Rústica: 2262-2424

• Cerámicas Mundiales: 2219-4343

b) Iluminación:

• Almacén El Eléctrico: 2286 1414

• DITESA: 2573-5757

• SINGE: 2220-1676

• Almacén Mauro S. A: 2256-8949

• Iluminación Tecnolite: 2256-8949

• Decoiluminación S. A: 2252-1919

c) Equipo de cocina

• Electrofrío S.A � Refrigeración - 2244-5530

• German Tec S. A Equipo Restaurantes 2220-0303

• Ageman S. A Equipo Restaurantes 2293-0606

• Comercial Capreso S. A Equipo de cocina - 2234-7404

• AM Equipos para restaurantes 2254-6419

• Equipo A y B Restaurantes

• Equipos Nieto � Todo para restaurantes 2222-6555

d) Ítems alusivos

• Zodiac - 2223-7881

• Hobby Center 2256-2882

46

f) Caja registradora y software

• Equitrón S.A 222-1098

• Cajas Registradoras Summek S. A 256-2503

• Registek - 286-2904

g) Remodelaciones

• Contrataciones Duarte - 245-7035

• Constructora Eliseo Vargas y Asociados 283-2233

• Dyga de Costa Rica � 862 8073/ 899-2065

h) Servicios de limpieza

• Limpieza Facer - 216-6700

• Limpieza Nítida.

47

4.2.2 Permisos y trámites

Cualquier persona que desee instalar un negocio en Costa Rica, requiere

primero obtener una serie de permisos y autorizaciones por parte de su

comunidad para poder operar. Estos permisos garantizan el cumplimiento

de aspectos mínimos, los cuales implican trámites de tributación,

aseguramiento, sanidad, responsabilidad social u otros.

Un restaurante puede ser visualizado como una pequeña empresa la cual

debe pagar salarios, tributar, asegurar a sus empleados, cumplir normas de

higiene u otras: por ende todos esos permisos son necesarios y

obligatorios. En el siguiente cuadro, se muestra un resumen de los

permisos que el restaurante de obtener si desea llegar a operar como un

negocio formal.

Cuadro 2. Trámites y permisos necesarios para operar

Inscripción de la sociedad Registro Nacional Cédula Jurídica (prerrequisito para obtener el Permiso Tributario de

Hacienda)

Inscripción tributaria Dirección General de

Tributación � Ministerio de Hacienda

Permiso Tributario de Hacienda (Prerrequisito para obtener la

patente municipal)

Inscripción de una póliza de riesgos del trabajo

Instituto Nacional de Seguros

Póliza de Riesgos Laborales (prerrequisito para la inscripción

como patrono)

Inscripción como patrono Caja Costarricense de Seguro Social

Permiso para funcionar como patrono

Inscripción del negocio en la zona Municipalidad Certificado de uso suelo

Solicitud de conexión al alcantarillado sanitario A y A Permiso para conectarse al

alcantarillado sanitario

Inscripción de funcionamiento del negocio Ministerio de Salud

Permiso sanitario funcionamiento (prerrequisito para obtener la

patente municipal) Inscripción en el Registro de

Alimentos Ministerio de Salud Permiso para comercializar alimentos

Inscripción del negocio en la zona Municipalidad Patente municipal

Inscripción de un nombre comercial Registro Nacional Certificado de registro del distintivo

nombre comercial Inscripción de un logo Registro Nacional Certificado de registro del distintivo.

Inscripción como negocio gastronómico turístico

Instituto Costarricense de Turismo Declaratoria de Interés turístico

Solicitud de incentivos turísticos

Instituto Costarricense de Turismo Otorgamiento de Incentivos turístico

Venta de licores Municipalidad Patente de licores

Fuente: Ministerio de Economía y Comercio, www.tramites.go.cr

48

4.2.3 Ubicación e instalaciones

Un factor importante para el éxito de un negocio es su ubicación.

Negocios como los restaurantes requieren de áreas amplias para ubicar

mesas, cocina, baños y otros elementos físicos. Así mismo, muchos

clientes preferirían visitar un restaurante con fácil espacio para parqueo.

Por estas circunstancias, se hace vital planificar cómo podría ser el local

que albergue el restaurante y la ubicación del mismo. En este último

aspecto, se concentran varios factores, como por ejemplo, clase social,

tipo de mercado, estrategia del negocio, cliente meta y otros. Basado en

todas esas consideraciones se presenta el siguiente análisis. Dado el enfoque temático del negocio, así como del alcance de la idea

inicial, el local debe poseer como mínimo:

• Espacio de parqueo para 25 carros

• Espacio interno para 125 personas (aproximadamente 200 m²)

• Conexión a Internet, agua, luz y otros servicios básicos.

• Baños (damas y caballeros) espaciosos, elegantes e higiénicos.

• Fácil acceso

• Paredes exteriores de concreto y divisiones en gypsum.

Como parte de la propuesta se ha pensado en remodelar un local

existente con el fin de adaptarlo y lograr que este reúna las

características idóneas para la operación comercial. La idea consiste en

ubicar una bodega para aprovechar la altura, así como los espacios libres,

con el propósito de ajustar lo que sea necesario para darle el efecto

temático buscado. En el siguiente cuadro se presentan algunas opciones

que fueron investigadas para evaluar el costo de la mensualidad por mes,

la ubicación, la capacidad del espacio y las condiciones de la bodega.

49

Cuadro 3. Opciones de posibles bodegas y locales # Local Ubicación m² Precio Contacto Imagen Teléfono / Email

2679 La Uruca 220 $1000 D. Gordom

812-7179 [email protected]

2622 Escazú 421 $2,100 D. Gordom


2621 San Isidro Heredia 200 $676 D.

Gordom


2546 Guadalupe 275 $1,450 D. Gordom


Las condiciones de estos locales son óptimas para el desarrollo de un

negocio. Como se mencionó anteriormente, para adaptar cualquiera de

estos locales a un restaurante, va a ser necesario efectuar algunas

remodelaciones.

Entre las remodelaciones consideradas, se encuentran ubicar un cielo raso,

cerámica, crear un desnivel circular en el piso, crear algunas columnas

decorativas y adecuar el espacio de la cocina y los baños. Es necesario

verificar con los arrendatarios si se pueden llevar a cabo las modificaciones

planeadas. De no ser así, se debe modificar la propuesta, o bien, buscar

otras opciones de menor escala.

Entre los locales anteriores se tomó en cuenta una bodega ubicada en

Escazú que, a pesar de ser la más costosa, su ubicación la convierte en un

sitio comercial estratégico. Es una zona segura con un alto atractivo

comercial y fácil acceso y espacio para parqueo para unos 30 vehículos.

También es importante destacar que, dada la naturaleza del negocio y

estimando que se presentara una demanda súbita del producto, los locales

cuentan con la capacidad para responder a cambios, agregando más

espacio y mejorando las áreas.

50

! !! !

!!"El cliente visita el restaurante

!# $La recepcionista recibe al cliente y lo refiere a un mesero

#!

%!

#"

El mesero dirige al cliente a una mesa

!#

El mesero enciende la vela y toma la orden de bebidas

!! !El mesero entrega lasbebidas y toma la ordende entradas

!! !El mesero entrega lasentradas y toma la ordende plato fuerte

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El mesero entrega las el plato fuerte y se retira

!"

El cliente pide la cuenta y el mesero se la traediscretamente

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El cliente paga y el mesero entrega confitesde cortesía

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El cliente se retirasatisfecho

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4.2.3 El funcionamiento general del negocio

Desde el punto de vista de un cliente, se evalúa la calidad del restaurante

desde el momento en que él ingresa al local hasta el momento en que se

retira. Desde cómo fue recibido, hasta como le fue llevada la cuenta de la

mesa, el cliente espera del negocio profesionalismo y calidad. Basado en

esta premisa, el siguiente diagrama representa el funcionamiento general

del negocio. El propósito del diagrama es sintetizar de forma práctica y

sencilla la razón de ser del restaurante.

Figura 2. Diagrama de operación general del negocio

51

4.2.3 Productos y el menú

El producto final de este negocio es la entrega de una serie de platillos

sabrosos, exóticos, presentables y a tiempo para el cliente, en un

ambiente exótico, elegante y llamativo.

Dado que proporcionar un menú es una de las tareas competentes al

chef, para este plan de negocio se proporcionará un esquema de como

podría conformarse la carta del restaurante. Es preciso recordar que un

restaurante, por más ambiente que posea, no llegará a cumplir con sus

metas de ventas si la comida que ofrece no es buena. Dada esta

circunstancia, es necesario definir un menú llamativo, el cual se pretende

que varíe y se actualice conforme pase el tiempo y el negocio vaya

evolucionando.

A continuación, se ofrece una propuesta de esquema de menú:

Figura 3. Propuesta de estructura de menú

52

Tal como se puede observar en la figura anterior, el restaurante pretende

vender tres productos gourmet de diferentes gastronomías americanas y

europeas. Esto quiere decir que se ofrecerán veintisiete platos fuertes a

disfrutar, originarios de siete países diferentes. La variabilidad en la mezcla de

los ingredientes para crear platos gourmet, proveerá una distinción especial al

restaurante. (Más detalles de los productos referirse al anexo 4)

De la misma forma se pretende ofrecer un tipo de entrada fría o caliente por

cada tipo de gastronomía dada. De esta forma, se podrá disfrutar de 14 tipos

de entradas diferentes provenientes de las siguientes siete gastronomías: Italia,

Argentina, España, Mediterráneo, Francia, Chile y América del Norte (México

& EUA). El siguiente cuadro muestra algunos productos que podrían ser

incorporados al menú, por ser platillos selectos y exóticos.

Cuadro 4. Propuesta de platillos del menú

Producto Tipo Origen Precio IVI Pechuga de pollo a la naranja Plato fuerte Italiano ¢5650

Pechuga de pavo rellena Plato fuerte Italiano ¢5650 Pollo con maní Plato fuerte Italiano ¢5650

Conejo picante al Estragón Plato fuerte Argentino ¢5650 Filetes de ternera con salsa de uva Plato fuerte Argentino ¢5650

Solomillo a la pimienta Plato fuerte Argentino ¢5650 Filetes con champiñones Plato fuerte Chileno ¢5650

Lomito mar y tierra Plato fuerte Chileno ¢5650 Costillita de cordero en salsa cherry Plato fuerte Chileno ¢5650

Chuleta de cerdo en salsa arándanos Plato fuerte Americano ¢5650 Filete de cordero con Romero Plato fuerte Americano ¢5650

Lomito de cerdo relleno envuelto en hierbas Plato fuerte Americano ¢5650 Costillita de cerdo BBQ Plato fuerte Español ¢5650

Paella Plato fuerte Español ¢5650 Rollos de pescado relleno en espárragos Plato fuerte Español ¢5650 Medallones de pargo en salsa de hinojo Plato fuerte Francés ¢5650

Fetuccine a la checa Plato fuerte Italiano ¢5650 Sopa Italiana de tomate Entrada fría Italiana ¢1695

Crema de aguacate al hinojo Entrada fría Mediterráneo ¢1695 Ensalada glaseada con atún Ensalada Mediterráneo ¢1695

Ensalada Romana Ensalada Mediterráneo ¢1695 Hongos rellenos a la plancha Entrada caliente Italiano ¢1695

Crema de calabaza Entrada caliente Argentino ¢1695 Sopa de cebolla Entrada caliente Francés ¢1695

Ensalada de berenjenas Entrada caliente Mediterráneo ¢1695 Ensalada valenciano Entrada caliente Español ¢1695

53

Luna MísticaMenú

Entradas��...............$

Platos Fuertes��$

Bebidas��$

Bebidas naturales��$

Bebidas alcoholicas��.$

Postres��..$

Digestivos��..$

Entradas��...............$


Bebidas��$



Postres��..$

Digestivos��..$

Luna MísticaMenú

Entradas��...............$


Bebidas��$



Postres��..$

Digestivos��..$

Entradas��...............$


Bebidas��$



Postres��..$

Digestivos��..$

Sobre la presentación de la carta, se pretende mantener la misma línea

temática del restaurante. A continuación, se presenta una propuesta del

posible diseño.

Figura 4. Propuesta para el diseño del menú

Algunos aspectos que se considerarán

• Cuidar la legibilidad. No se piensa usar fondos que distraigan, ni

tipografías exóticas difíciles de leer.

• Mayor margen de ganancia en la esquina superior derecha: Lo

más beneficioso para un restaurante es poner la comida que tiene

mayor margen de ganancia en la parte superior derecha del menú,

ya que es donde más se fija el comensal (Paredes, 2007).

• No poner los precios alineados a la derecha: Provoca una

evaluación rápida del menú para encontrar lo barato, sin revisar los

demás platillos. El precio debe de ser discreto e ir después de la

descripción (Paredes, 2007).

• Los platillos populares y baratos van escondidos: Productos

como hamburguesas y pollo (cosas que mucha gente pide por

bueno, bonito y barato) deben mezclarse con otros artículos. Así se

obliga al lector a pasearse por otras opciones más redituables al

restaurante. Similar a como se ponen los productos básicos en el

fondo del supermercado. (Paredes, 2007).

54

4.2.4 El proceso productivo

En un restaurante, el proceso de manufactura de productos debe ser lo

más ágil y rápido posible, sin llegar a descuidar la calidad. En el siguiente

cuadro se detalla el proceso productivo y el responsable inmediato del

mismo. Los procedimientos específicos se pueden apreciar en el anexo 3.

Cuadro 5. Descripción del proceso de manufactura

Evento Proceso Encargado Descripción del proceso

Llegada de un cliente Recibimiento Recepcionista

La recepcionista recibe a los clientes, verifica la cantidad de personas, busca una mesa y remite a

los clientes con un mesero

El cliente desea sentarse en una

mesa Ubicación Mesero

El mesero saluda a los clientes, solicita que lo acompañen a la mesa y los guía hasta llegar. Ahí

espera a que todos se encuentren sentados y entrega el menú.

Cliente desea conocer las

bebidas Toma de la orden Mesero

El cliente preguntará cuáles bebidas están disponibles. El mesero enumera las bebidas y va

tomando la orden Preparación de los elementos para crear las

bebidas

Cocinero

El cocinero deberá poseer las frutas listas y los jarabes preparados para la creación de las bebidas

naturales. Las gaseosas y cervezas serán entregadas de inmediato.

Ensamble de las bebidas

Garde-Manger

Una vez que las frutas estén listas y seleccionadas, el cocinero 2 procederá con la elaboración de la

bebida y la entregará al Garde-Manger

Solicitud de bebidas

Verificación de calidad

Garde-Manger

El Garde-Manger verificará la calidad y la estética del trago.

El cliente recibe las bebidas

Entrega de bebidas Mesero

El mesero entrega las bebidas. Entregará todas las bebidas al mismo tiempo y comenzará por las damas,

niños y luego caballeros Producción de

elementos Cocineros Los cocineros cocinarán de antemano los elementos más frecuentes de las entradas más solicitadas.

Ensamble de la entrada

Garde-Manger

El Garde-Manger tomará cada uno de los elementos del platillo y los ubicará en porciones adecuadas

dentro del plato. Luego procederá a crear la estética del plato.

Solicitud de entradas


Garde Manger

El Garde-Manger verificará la calidad y la estética del platillo (color, temperatura, sabor, textura y

presentación) Producción de

elementos Cocinero Los cocineros preparan todos los elementos de los platillos con anticipación y los mantendrán calientes.

Ensamble del plato

Garde-Manger

El Garde-Manger tomará cada uno de los elementos del platillo y los ubicará en porciones adecuadas

dentro del plato. Luego procederá a crear la estética del plato.

Solicitud de platillos


Garde Manger

El Garde-Manger verificará la calidad y la estética del platillo (color, temperatura, sabor, textura y

presentación)

El cliente recibe los pedidos Entrega platillos Mesero

El mesero entrega las bebidas. Entregará todas las bebidas al mismo tiempo y comenzará por las damas,

niños y luego caballeros

Verificación de existencias

Administración de la cocina

Chef ejecutivo

El chef ejecutivo llevará el control de existencia y mantendrá los suministros e insumos al día. Así

mismo, llevará el conteo de los platillos producidos, el desperdicio, los tiempos de entrega y otros

elementos administrativos.

Orden y limpieza Limpieza Steward Mientras se está cocinando el steward procederá con

la limpieza de mesas de trabajo, platos sucios, utensilios, entre otros.

55

4.2.4 Requisitos de personal

El siguiente cuadro presenta los requisitos necesarios de personal para

iniciar las operaciones. Se estima que una vez que el restaurante esté

consolidado, se requerirán dos cocineros más y 3 meseros más, sin

embargo, para la apertura este es el personal requerido.

Cuadro 6. Propuesta de requisitos de personal

Personal

Salario aproximado

en ¢

Responsabilidad primaria

Reporte directo

Gerente del restaurante 400 000 Administración general del

negocio Dueños del restaurante

El Chef ejecutivo 400 000 Administración de las

operaciones Dueño del restaurante

El Garde -Manger 300 000 Ensamble y preparación de

platos Chef ejecutivo

Cocinero 1 200 000 Cocción, preparación comida y salsas Garde-Manger

Cocinero 2 200 000 Cocción preparación comida y postres Garde Manger

Steward 200 000 Limpieza general de la cocina Chef Ejecutivo Jefe de meseros 300 000 Administración del exterior y

mesas Gerente del restaurante

Mesero 1 200 000 Atención de la clientela Jefe de meseros Mesero 2 200 000 Atención de la clientela Jefe de meseros Mesero-

Recepción 200 000 Recepción del cliente Jefe de meseros

Misceláneo 200 000 Limpieza general del local Gerente del restaurante

TOTAL 2 800 000 Costo aproximado de Planilla por mes

Tal y como se puede apreciar en el cuadro anterior, los requisitos de

personal para iniciar son de, al menos 11 personas, incluyendo al gerente

del restaurante. En total, el costo de la planilla por mes es de ¢2 800 000.

Es necesario recordar que, para que el negocio pueda darse a conocer,

necesita un periodo de tiempo prudente de, como mínimo tres meses. Es

necesario asegurar el pago de la planilla por estos tres meses iniciales. El

costo de la planilla para tres meses podría ser, de al menos, ¢8 400 000.

56

4.2.4 Forma de pago y procedimiento de cobro

Se pretende que el restaurante acepte las siguientes formas de pago:

• Efectivo en colones

• Efectivo en dólares

• Tarjeta de crédito y débito

• Cheques � Cenas y cotizaciones por adelantado

A continuación, se describen los requisitos básicos para aceptar dichas formas de pago:

• Para aceptar colones: una cuenta bancaria en colones, una caja

registradora

• Para aceptar dólares: una cuenta bancaria en dólares, una sección

• Para aceptar tarjetas de crédito: una cuenta de tarjeta con una

entidad bancaria

Según datos de la Dirección General de la Pequeña y Mediana Empresa,

en Costa Rica, el 60% de los clientes decide pagar con tarjeta cuando

llega a un restaurante.

El 75% de la clientela decide no entrar a un negocio en donde no se

acepten tarjetas de crédito.

Requisitos

1. Llenar la solicitud con la entidad bancaria

2. Fotocopia de la patente de comercio

3. Fotocopia de la representación legal

4. Fotocopia del número de identificación tributaria

5. Solicitud de calcomanías

6. Solicitud de la Terminal de Punto de Venta (TPV).

El procedimiento de cobro se puede apreciar en el anexo 3.

57

4.2.5 Equipos y herramientas

En todo negocio de restaurante el diseño de la cocina y la selección de los

equipos es tarea del chef, ya que este colaborador sabe qué va a necesitar y

de qué forma. Sin embargo, para efectos de esta propuesta es necesario

efectuar una estimación de cuales equipos podría utilizarse en dicha cocina.

A manera de propuesta, el siguiente cuadro presenta los equipos mínimos

que el restaurante requeriría.

Cuadro 7. Propuesta de requisitos de equipo y materiales

Equipo o herramienta Proceso Cantidad Juego de cristalería Servicio de mesa 15 Juego de cubierto Servicio de mesa 15 Juego de copas Servicio de mesa 15 Juego de vajilla Servicio de mesa 15

Juego de cubreplatos Limpieza de cocina 15 Mesa de lavabo Limpieza de cocina 1 Mesa con pilas Limpieza de cocina 1

Manguera de llenado de ollas Limpieza de cocina 3 Batería de cocción Cocción 1 Marmita reclinable Cocción 1

Sartén inclinable de mesa Cocción 1 Horno de convección Cocción 1

Horno microondas Cocción 2 Plancha de gas Cocción 1 Freidor de gas Cocción 1

Licuador de alimentos Bebidas 2 Campana extractora Cocción 1

Mesa de trabajo inoxidable Corte y preparación 3 Refresquera de 3 tanques Bebidas 3

Dispensador de hielo Bebidas 3 Máquina de café Bebidas 2

Túnel de lavado y secado Limpieza de cocina 1 Lavamanos de pared Limpieza de cocina 1 Lavadora de vapor Limpieza de cocina 1

Triturador de despechos Limpieza de cocina 1 Juego de sartenes Cocción 5 Juego de espátulas Corte y preparación 5

58

Juego de tazón Corte y preparación 5 Juego de ollas Corte y preparación 5

Juego de cuchillos Corte y preparación 10 Juego de mezcladores Corte y preparación 5

Congelador Almacenaje 2 Frigorífico Almacenaje 2

Juego de picheles Coctelería 10 Coctelera Coctelería 5

Prensador de limones Coctelería 7 Bandejas para baño maría Corte y preparación 20

Carrito bandejero Transporte 15

4.2.5 Materia prima e ingredientes

Un aspecto primordial del negocio, es la selección y adquisición de materia

prima para trabajar, es decir, los ingredientes. El listado que se presenta en

el siguiente cuadro es un ejemplo del inventario que se podría manejar una

vez que el negocio esté operando. La selección de los ingredientes, así

como la de los proveedores es una labor propia del chef, ya que solamente

este puede saber qué va a necesitar para elaborar los platillos que se

encuentran en el menú.

Es razonable esperar que el menú se actualice periódicamente y se utilicen

nuevos ingredientes para esas recetas; sin embargo para efectos de esta

propuesta, se mencionan solamente algunos. Estos se presentan en el

cuadro ocho, en la siguiente página.

Con respecto al inventario de materia prima, esta es una de las tareas

correspondientes al chef ejecutivo. En el Anexo 3 se detalla el

procedimiento correspondiente.

59

Cuadro 8. Propuesta de ingredientes para la creación de platillos

Materia Prima Potencial Proveedor

Proveedor alternativo Almacenaje

Pechuga deshuesada de pollo

Pollos Pipasa MEGASUPER Congelador

Pierna deshuesada de cerdo Carnes Zamora MEGASUPER Congelador Chuleta de cerdo porcinaza Carnes Zamora MEGASUPER Congelador

Lomito de cerdo Carnes Zamora MEGASUPER Congelador Paleta de cerdo deshuesada Carnes Zamora MEGASUPER Congelador

Lomito de res Carnes Zamora MEGASUPER Congelador Cebolla Agricultor MEGASUPER Intemperie

Berenjena Agricultor MEGASUPER Frigorífico Lomo de res Carnes Zamora MEGASUPER Congelador

Huevos Nutrihuevo MEGASUPER Frigorífico Camarón Pescadería MEGASUPER Congelador

Tomate criollo Agricultor MEGASUPER Frigorífico Chile dulce Agricultor MEGASUPER Frigorífico

Hongos Agricultor MEGASUPER Alacena Pimienta verde Agricultor MEGASUPER Alacena

Camote Agricultor MEGASUPER Frigorífico Pastas Agricultor MEGASUPER Alacena

Pierna de cordero para hacer Carnes Zamora MEGASUPER Congelador Jamón de pierna Carnes Zamora MEGASUPER Congelador

Salmón salvaje entero Pescadería MEGASUPER Congelador Camarón de vivero cocido Pescadería MEGASUPER Congelador Cangrejo de río americano Pescadería MEGASUPER Congelador Langosta de la costa Este Pescadería MEGASUPER Congelador

Salmón marinado Pescadería MEGASUPER Congelador Chuleta de cordero Carnes Zamora MEGASUPER Congelador

Mango Agricultor MEGASUPER Frigorífico Albaricoque Agricultor MEGASUPER Frigorífico

Melón de miel amarillo Agricultor MEGASUPER Frigorífico Sandía Agricultor MEGASUPER Frigorífico

Citrus limón Agricultor MEGASUPER Interperie Manzana Bramley Agricultor MEGASUPER Frigorífico

Frijoles negros Agricultor MEGASUPER Alacena Frijoles rojos Agricultor MEGASUPER Alacena

Queso parmesano MEGASUPER MEGASUPER Frigorífico Vinagre en hierbas Productor MEGASUPER Alacena

Vinagre blanco Productor MEGASUPER Alacena

60

24

1

35

7

18

12

15

1110

17

1920 21

22

8

23

4

9

6

2

16

25

! $

TERR

AZA

PAR

QU

EO

AREA CENTRAL

AREA NO FUMADO

Baños

Lobby

AREA FUMADO

Baños

COCINA

PARQUEO PARQUEO

EVENTOS

24

1

35

7

18

12

15

1110

17

1920 21

22

8

23

4

9

6

2

16

25

! $

TERR

AZA

PAR

QU

EO

AREA CENTRAL

AREA NO FUMADO

Baños

Lobby

AREA FUMADO

Baños

COCINA

PARQUEO PARQUEO

EVENTOS

4.2.6 Distribución física del restaurante

A continuación, se ofrece una propuesta para la distribución física de los

elementos del restaurante. Estas están conformadas por 8 áreas.

• Lobby de entrada

• Área de fumado

• Área de no fumado

• Baños

• La cocina

• La terraza

• El área centra y de eventos

• Áreas de curiosidades

El siguiente diagrama presenta una propuesta de la distribución física

` Figura 5: Diagrama de posible distribución física del negocio

Para efectos de la Ley de Riesgos del Trabajo, se adjuntan en el diagrama

las poteciales salidas de emergencia. No incluye escaleras de emergencia

puesto que se trata de un solo piso.

61

4.2.7 Seguros

Para efectos del restaurante, posiblemente será necesario implementar los

siguientes seguros.

• Seguro de riesgos del trabajo (obligatorio)

• Seguro de Incendio local comercial

• Seguro RT � Patrono asegurado

• Seguro robo de local comercial

• Seguro de valores en tránsito

• Seguro de responsabilidad civil

¿Qué se requiere para adquirir dichos seguros?

1. Identificar los seguros que desea implementar

2. Definir un agente de seguros o bien una comercializadora

3. Convocar una reunión con el agente de seguros o la

comercializadora

4. Inscribirse como asegurado en Póliza de Riesgos del Trabajo (es

requisito estar inscrito como patrono ante la Caja Costarricense de

Seguro Social.

5. Estimar una prima mensual y ajustarla al presupuesto de gastos �

simulador de cuotas mensuales

6. Firmar el contrato e iniciar el pago de las primas.

El monto total del pago de primas mensuales depende de la cantidad de

seguros que se contrate y el grado de cobertura de los mismos.

Es necesario separar una parte del presupuesto para este aspecto

preventivo.

• Para identificar quién puede servir como contacto para iniciar el

proceso de aseguramiento basta con revisar la página de Internet del

Instituto Nacional de Seguros y verificar los nombres de las agencias

comercializadoras o bien de los agentes de seguros.

• Banca seguros: http://portal.ins-cr.com/Encontrarnos/BancaSeguros/

62

4.3 Plan de mercado

4.3.1 Mercado y el cliente meta

El mercado para un restaurante gourmet es la clase media, media alta y

alta. El tamaño de este mercado ha ido en crecimiento en los últimos

años. Las familias de clase media, media�alta y alta han consolidado una

idiosincrasia consumista con respecto a este tipo de restaurantes. Y cada

vez hay más familias en esta categoría. (BNCR, 2007)

Los ingresos familiares han ido creciendo y las costumbres gastronómicas

se han abierto cada vez más. El mercado se encuentra en constante

expansión y es ideal para desarrollar en Costa Rica el concepto de

restaurantes temáticos.

Se estima que, en un principio, la participación del mercado no será muy

amplia dado que el negocio apenas se estaría dando a conocer. Primero

es necesario que los clientes conozcan el lugar y se animen a visitarlo.

Algunas veces los clientes no visitan negocios de este tipo por lo costoso

que puede llegar a ser; en este caso, el negocio pretende definir precios

accesibles para dichas clases sociales. Esto permitirá que la clase media

y media alta sea la favorita para visitar el negocio.

Adicionalmente, en los últimos años se han abierto muchos restaurantes

de comida internacional; sin embargo, varios de ellos carecen de una

temática específica y explotan conceptos hogareños y rústicos.

Una temática diferente atraerá al cliente, le hará sentir cómodo en un

ambiente diferente y creará una cultura en torno a este tipo de conceptos.

Quizá en un futuro se podrá esperar que muchos restaurantes ya

existentes busquen consolidar una identidad comercial propia y la

desarrollen (BNCR, 2007)

Con respecto a los clientes, estos se podrían separar en dos categorías

diferentes:

• Cliente personal: Se trata de personas de edades entre los 18 -

65 años. Hombres y mujeres trabajadores, asalariados o dueños

de sus propias actividades comerciales, clase media. media alta o

alta, con el afán de disfrutar de ambientes exóticos y buena

comida.

63

• Cliente empresarial: Implica todas aquellas empresas o

industrias de varios ramos que podrían utilizar el restaurante para

eventos, reuniones, premiaciones u otros.

Los clientes personales gustan de ambientes exóticos, tratos amables,

calidad y sabor de la comida y el servicio; explorar nuevos sitios u otros.

Por otro lado, los clientes empresariales buscan sitios presentables,

higiénicos, buen sabor, elegantes y de alta calidad de servicio. En lo que se

refiere a su capacidad de pago se puede definir lo siguiente:

• Clientes personales: Dependiendo del tipo de puesto salarial, años

de antigüedad, ingresos propios en el caso de trabajadores

independientes, los ingresos serían de ¢300 000 � ¢500 000 o más.

• Clientes empresariales: Dependiendo del tipo y tamaño de la

empresa, esta puede superar los $65 000 anuales en promedio.

Ambos tipos de clientes prefieren visitar restaurantes que posean las

siguientes características:

• La comida tenga un excelente sabor, color, textura y temperatura.

• El trato del mesero sea respetuoso y limitado en todo momento

• Que el precio de los productos sea justo.

• El ambiente sea higiénico y cálido.

• Que la ambientación sea consistente con la temática.

Una propuesta de mercadeo efectiva es trabajo de un profesional en

marketing y publicidad. Para esto se incluyen estudios minuciosos de

mercado que puedan justificar la demanda esperada.

Para efectos de esta propuesta, se identificarán algunas acciones que se

pueden llevar a cabo para lograr dicho acercamiento.

1. Identificar clientes potenciales en la zona.

2. Comunicarle a esos clientes la apertura del restaurante

3. Hacer publicidad en radio.

4. Hacer publicidad en las empresas.

5. Organizar eventos.

64

4.3.2 Necesidades del Mercado

Se han identificado algunas necesidades de mercado con respecto a los

productos que el restaurante pretende vender y la forma de satisfacer

dichas necesidades. Las siguientes son las necesidades que el negocio

cubriría:

• Punto de reunión: Existe la necesidad de ubicar un sitio para llevar a

cabo reuniones ejecutivas de empresas y negocios. El restaurante

brindará un ambiente cálido y tranquilo para satisfacer las demandas

del mercado empresarial.

• Área de relajación y distracción: Algunas veces es necesario ubicar

un sitio tranquilo y espacioso para disfrutar de una cena en pareja o

bien una reunión de amigos.

• Ambiente, presentación y elegancia: Es necesario ubicar un sitio

elegante y presentable para atender visitas de ejecutivos

internacionales y representantes de entidades de prestigio.

• Excelente sabor de la comida: Todas las personas necesitan de un

sitio que brinde comida con un excelente sabor.

• Celebraciones y eventos: Cumpleaños, cenas románticas,

premiaciones y otras actividades especiales.

• Espacios distintos: Los clientes necesitan explorar nuevos conceptos,

conocer diferentes culturas gastronómicas, percibir variabilidad en las

nuevas atracciones de diversión y entretenimiento.

65

4.3.3 La competencia y sus características

Dentro de la competencia se han ubicado dos tipos de restaurantes:

restaurantes de comida internacional y restaurantes con enfoque gourmet.

Dado que este negocio pretende fusionar ambos conceptos es necesario

definir quiénes podrían ser los futuros competidores.

Cada restaurante gourmet de comida internacional ha logrado adquirir una

clientela específica.

En este aspecto, existen varios restaurantes fuertes; sin embargo, el que

se considera más fuerte es LE MONASTERE o El Monasterio, ubicado en

las colinas de Escazú, San José.

Este restaurante basa su temática en los monasterios europeos de mitad

del siglo VIII y su enfoque gastronómico se orienta a la comida francesa y al

trato especializado.

La temática se encuentra muy bien definida y es expresada en cada uno

de los elementos que componen el negocio. De esta forma, se puede

percibir un ambiente diferente y único desde el momento que se visita el

lugar.

Fortalezas:

• Continuidad

• Excelente sabor

• Ubicación

• Ambientación

• Excelente servicio

66

Restaurantes de comida Internacional

• �Antigua�, en Belén

• �Azulejos�, en Escazú

• �Café Ruiseñor�, en San Pedro

• �Capitol Grill�, en Escazú

• �El Obelisco�, en San José

• �El Chicote�, en Sabana Norte

• �Café mundo�, en los Yoses

• �El Cafetal de la Luna�,

• �El Patio�, San José centro

• �Gran Oporto�, en Heredia centro

• �Grano de Oro�, en el Paseo Colón

• �Green Dragon�, San Rafael de Heredia

• �Jurgens�, San Pedro

• �La Candelaria�, en Heredia

• �La Casona del Cafetal� ,en Cartago

• �La Luz�, Santa Ana

• �La Verbena�, en Tres Ríos

• �Los Años Lokos�, en Santa Ana

• �Los Vitrales�, en Santo Domingo de Heredia

• �Lukas�, en San José

• �Maderos�, en Tres Ríos�

• �News Café� en San José

• �Palma Real� en Sabana

• �Paragon� Rohrmoser

• �Park Café� Sabana

• �Rouge� en San José

• �Saga� en Escazú

• �Sebastián� en Escazú

• �Te con Té� en Escazú y Rohrmoser

• �Tejas� Belén

• �Le Monastere� en Escazú

Selección de la ubicación

El restaurante se ubicaría en Escazú. Este sitio ha demostrado un gran

desarrollo en los últimos años y es un punto estratégico, debido a su atractivo

comercial. Se ubica en medio de dos fuertes mercados, San José y Santa, y

posee una gran aglomeración de habitantes de clase media, media alta y alta.

El análisis de mercado se llevará a cabo con base en esta ubicación.

67

4.3.4 Análisis de mercado

En el cuadro 3 de la sección 2 se presentaron cuatro posibles opciones de

locales con el fin de evaluar el costo de la mensualidad, la ubicación, la

capacidad del espacio y las condiciones del local. Para efectos de este análisis,

se seleccionó la opción 1, una bodega comercial ubicada en San Antonio de

Escazú, la cual posee 521 metros cuadrados de terreno, con 421 metros

cuadrados de construcción y un costo de alquiler de $2,100 mensuales. La

bodega posee 20 metros de frente, una altura de 6 m con un monitor en

cerchas de perlin y láminas transparentes para mejorar la ventilación e

iluminación. Tiene frente comercial, ideal para distribución, producción,

almacenamiento y reempaque; y cuenta con baño, oficina interna, paqueo al

frente.

Con el fin de identificar el potencial mercado, es necesario identificar la

densidad poblacional de dicho cantón. En Escazú, según un estudio elaborado

por el INEC en conjunto con el CCP, para el año 2008 se estima que existe una

población de 59,091 habitantes, divididos de la siguiente manera:

• Escazú centro: 14,438 habitantes (24,4%)

• San Antonio: 23,120 habitantes (39,1%)

• San Rafael: 21,533 habitantes (36,5%)

De la misma forma, según una encuesta de Ingresos y Gastos del INEC, las

clases sociales, cuya población es de aproximadamente 4.5 millones de

habitantes, se distribuyen así (INEC, 2008):

• Clase alta (ejecutivos de empresas y propietarios): 1.8%

• Clase media (alta, media y baja): 34.4%

• Clase baja: 63.8%

Dado que el cliente meta es la clase alta y la clase media (en todas sus

subdivisiones), se ha identificado que, de ese 1,8%, 0,5% representan grandes

empresarios y 1,2% Ejecutivos de grandes empresas. De ese 34.4% que

representa la clase media, se puede subdividir de la siguiente manera:

68

• Clase media-alta: 2.4% medianos empresarios, 8,7% altos

profesionales

• Clase media-media: 10.1% técnicos medio y profesionales medios; y

0.1% jefes de departamento.

• Clase media-baja: 7.1% empleados administrativos, 5.6% Empleados

de comercios, supermercados, tiendas entre otros.

Por último de la clase baja: 33.6% trabajadores calificados, 30.2% trabajadores

no calificados (INEC, 2005)

De los porcentajes de las clases medias y altas, se espera atraer, al menos un

1% de personas de la clase alta (ubicados en el Valle Central) a lo largo de los

primeros 3 años de existencia del negocio. Es decir, un segmento de ese 1,8%

que representa la clase alta costarricense.

De la clase media alta se espera atraer al menos un 1%, el cual implica un

11.1% de la población general del país en un periodo de 3 años; es decir, un

aproximado de 4995 clientes en 3 años (139 clientes por mes)

Dado que la capacidad máxima del restaurante es de 125 personas, habría que

llenarlo constantemente para cumplir dichas expectativas, lo cual al principio no

puede ser garantizable. En una etapa inicial, se manejaría porcentajes más

factibles, como por ejemplo un 0,2% (162 clientes) para la clase alta y 0,5%

(2497 clientes) para la clase media por los primeros tres años (36 meses).

Escazú y otros sectores de San José, aglomeran la mayor cantidad de

personas en las clases alta, media alta y media media. Mientras zonas rurales,

aglomeran un mayor porcentaje de la clase media baja y baja (INEC, 2005)

Considerando esta circunstancia, se propone la ubicación del local en una zona

comercial en crecimiento como lo es Escazú. Parte de los porcentajes antes

observados pueden ser alcanzados con la misma población del cantón, así

como otros cantones josefinos de perfil alto. A continuación se muestra un

diagrama del cantón de Escazú y dónde podría ubicarse este negocio.

69

Figura 6. Propuesta de ubicación de mercados y ubicación del local

Fuente: Google Earth, San José Costa Rica 2008

Mercados meta:

• Santa Ana: 40000 habitantes, 5% (Mercado); 2000!(Clientes); en año 1

• Mata Redonda: 9226 habitantes, 6% (Mercado); 556 !(Clientes); en año 1

• Montes de Oca: 50000 habitantes, 3% (Mercado); 1500!(Clientes) en año1

• Curridabat: 67160 habitantes,4% (Mercado); 2687!(Clientes) en año 1

• Escazú: 59091 habitantes, 6% (Mercado); 3545 !(Clientes) en año 1

• Belén: 20000 habitantes, 4% (Mercado); 800!(Clientes) en año 1

• Pavas: 77470 habitantes, 2% (Mercado); 1549!(Clientes) en año 1

• Heredia: 324800 habitantes, 0,5% (Mercado); 1624!(Clientes) en año 1

• Alajuela: 222853 habitantes, 0,6% (Mercado); 1337!(Clientes) en año 1

Resultado: Mercado potencial 16398 clientes en el primer año; es decir, 1366

clientes por mes aproximadamente

Trejos Montealegre

Mercado 1

Mercado 2

Escazú A

Mercado 3

Sabana Sur

Mercado 4

Santa Ana

LUNA MISITICA

70

1. Comenzar identificando a la clientela2. Ubicar la clientela por zona geográfica, gustos y preferencias3. Identificar las mejores formas el acercamiento4. Estudio de mercado5. Analizar resultados de estudio de mercado

ESTRATEGIA DE MARKETING LUNA MISTICAESTRATEGIA DE MARKETING LUNA MISTICA

Identificarclientes

Consolidaruna

imagen

Darse a conocer

Preanunciarla apertura

OBJETIVOSOBJETIVOS

Apertura exitosa

1 2 3 4 5

1 Ubicar una agencia de publicidad2. Diseñar una campaña publicitaria3. Emprender la campaña publicitaria

1. Dar publicidad al tipo de ambiente y temática del restaurante2. Dar publicidad a los eventos que pueden ser llevados a cabo3. Dar publicidad a la imagen

1. Efectuar una estrategia de crecimiento2. Evaluar resultados3. Mejoramiento continuo

1. Ubicar comensales2. Llevar a cabo el show3. Verificar eficiencia y eficacia en las entregas4. Dejar en la mente del cliente una excelenteexperiencia gastronómica

1. Dar a conocer la fecha de inauguración2. Coordinar para presentar un evento en la apertura3. Preparar todo para trabajar a máxima capacidad

Identificar Clientes Potenciales

Consolidar una imagen

Darse a conocer

Preanunciar la apertura

Apertura exitosa

Expansión y crecimiento


1. Comenzar identificando a la clientela2. Ubicar la clientela por zona geográfica, gustos y preferencias3. Identificar las mejores formas el acercamiento4. Estudio de mercado5. Analizar resultados de estudio de mercado

ESTRATEGIA DE MARKETING LUNA MISTICAESTRATEGIA DE MARKETING LUNA MISTICA

Identificarclientes

Consolidaruna

imagen

Darse a conocer

Preanunciarla apertura

OBJETIVOSOBJETIVOS

Apertura exitosa

1 2 3 4 5

1 Ubicar una agencia de publicidad2. Diseñar una campaña publicitaria3. Emprender la campaña publicitaria

1. Dar publicidad al tipo de ambiente y temática del restaurante2. Dar publicidad a los eventos que pueden ser llevados a cabo3. Dar publicidad a la imagen

1. Efectuar una estrategia de crecimiento2. Evaluar resultados3. Mejoramiento continuo

1. Ubicar comensales2. Llevar a cabo el show3. Verificar eficiencia y eficacia en las entregas4. Dejar en la mente del cliente una excelenteexperiencia gastronómica

1. Dar a conocer la fecha de inauguración2. Coordinar para presentar un evento en la apertura3. Preparar todo para trabajar a máxima capacidad

Identificar Clientes Potenciales

Consolidar una imagen

Darse a conocer

Preanunciar la apertura

Apertura exitosa

Expansión y crecimiento


4.3.5 Estrategia de mercado

La estrategia de mercadeo debe ser diseñada por un profesional en

mercadología. Para efectos de esta propuesta, se presenta el siguiente

diagrama, como base para elaborar una estrategia de mercado efectiva.

Figura 7. Propuesta de Estrategia de Mercadeo del restaurante

71

4.4 Plan organizativo

4.4.1 Organigrama del negocio

El funcionamiento efectivo del negocio, depende en gran parte por la

calidad del recurso humano que sea contratado. Los siguientes son los

puestos necesarios para el inicio del negocio:

• Gerente del restaurante

• Chef ejecutivo

• El Garde-manger

• El Jefe de meseros

• Cocineros

• Meseros

• Misceláneo

Es importante destacar que algunos puestos requieren de cierto nivel de

experiencia previa o, al menos, estudios académicos en las áreas afines a

dichas tareas. Para efectos de una posible expansión, se requerirán de

forma constante, mesera y cocineros. Los que antes estaban tienen la

posibilidad de ascender a un nivel más amplio.

Figura 8. Propuesta de estructura organizacional del negocio

Gerente Chef Ejecutivo

Garde-Manger

Dueños & accionistas

Cocinero & pastelero 1

Cocinero y Salsero1

Steward

Jefe deMeseros

3 Meseros

Recepcionista

Misceláneo

Gerente Chef Ejecutivo

Garde-Manger

Dueños & accionistas

Cocinero & pastelero 1

Cocinero y Salsero1

Steward

Jefe deMeseros

3 Meseros

Recepcionista

Misceláneo

72

4.4.2 Descripción de puestos y categorías

El equipo administrativo estará compuesto por dos figuras con un grado

de responsabilidad similar en sus respectivas áreas.

• El gerente del negocio

• El chef ejecutivo

El gerente del restaurante:

Es la persona a cargo del funcionamiento general del negocio y debe

reportar sus operaciones a los dueños del restaurante, quienes serán sus

jefes. Esta figura tiene la responsabilidad de administrar eficazmente el

funcionamiento armonioso del negocio en todas sus ramificaciones.

Entre las tareas que desempeñaría se encuentran:

• Velar por el estado de las instalaciones del negocio y los equipos

• Velar por la compra de equipos especializados

• Velar por la salud financiera de la institución

• Velar por la imagen externa de la institución

• Velar por la satisfacción laboral de sus empleados

• Llevar a cabo contrataciones eficaces

• Ser el punto de contacto con entidades externas y asuntos legales

• Velar por las ventas, los ingresos y la atracción y conservación de

nuevos clientes

• Velar por un servicio al cliente, de calidad

• Asegurarse de que se cumplan los objetivos empresariales del

negocio

• Llevar a cabo y negociar eventos y actividades especiales con

empresas y entidades.

El chef ejecutivo: Es la persona responsable de la cocina y las

operaciones generales del negocio. El buen funcionamiento de un

restaurante se basa en la mezcla de cumplimiento de muchos factores,

tales como buen sabor, servicio al cliente, buen ambiente y otros. En este

caso el Chef ejecutivo es el responsable de vender productos de calidad.

73

• Administrar los inventarios

• Mantener el aseo e higiene de los equipos y materiales de cocina

• Llevar un control de costos operativos

• Llevar un control de ventas y frecuencia de productos vendidos

• Identificar la preferencia de platillos e ingredientes

• Actualizar el menú y los productos a ofrecer

• Llevar estadísticas y reportes

• Mantener el buen estado de los equipos de cocina

• Mantener buenos tiempos de entrega y producción

• Administrar la calidad de los productos

Cuadro 9. Propuesta de categorización y niveles jerárquicos

Puesto Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5

Gerente

�Administrador� Graduado bachiller en Administración

alimentos y bebidas + 1 año de

experiencia

�Gerente Junior�

Bachillerato + 3 años de

experiencia

�Gerente Senior�

Bachillerato + Maestría y

4años de experiencia

�Gerente Ejecutivo�

Bachillerato + Maestría y 5años de

experiencia

�Gerente Accionista� Bachillerato + Maestría y 10

años de experiencia

Chef

�Chef Junior � Chef Graduado + 1 año de experiencia

�Chef Junior� Chef Graduado

+ 3 años de experiencia

�Chef Senior�

Chef Graduado + 5 años de

experiencia

�Chef Ejecutivo�

Chef Graduado + Certificado 5

años de experiencia

�Chef Accionista� Graduado+

Certificado y 10 años de

experiencia

Cocineros �Steward�

Básico en cocina, sin experiencia

�Cocinero Junior�

Básico en cocina+ 2 años de experiencia

�Cocinero Senior�

Básico en cocina+ 3 años de

experiencia

�Garde-Manger�

Chef Graduado + 5 año de experiencia

�Elite Garde Manger�

Chef Graduado + 7 años de experiencia

Meseros �Mesero �

básico en servicio de mesa, sin experiencia

�Mesero Junior�

básico en servicio + 2 años exp.

�Mesero Senior�

básico en servicio + 4 años exp.

Maître (Jefe de meseros) �Bachiller en

Administración y 4 años

experiencia

Gerente de Mesa Bachiller

en Administración + Servicio + 7

años experiencia

Misceláneos �Misceláneo�

Bachillerato escolar

Sin experiencia

�Misceláneo Junior�

Bachillerato Escolar 2 año de experiencia

�Misceláneo Senior�

Bachillerato Escolar 3 año de

experiencia

�Supervisor de Limpieza� Bachiller en

Administración 4 año de

experiencia

�Administrador de limpieza� Bachiller en

Administración + 7 años de experiencia

74

4.4.3 Asesorías externas y personal de apoyo necesario

El restaurante como negocio requiere de asesoría en externa en ciertos

campos que no son competencia del chef ni del gerente del restaurante.

Estas figuras se apoyarán en los asesores externos para cumplir con

ciertos objetivos específicos y estos cobrarán honorarios profesionales por

sus servicios. A continuación se citan algunos tipos de asesores externos

que podrían llegar a ser útiles para el negocio:

• Asesoría legal: gestiones legales, contratos, permisos y

declaraciones juradas

• Asesoría contable: manejo y administración de libros contables,

activos y pasivos

• Asesoría de seguros: Instauración y asesoría en Seguros

• Asesoría en marketing y publicidad: promociones, eventos, imagen,

marca

• Auditorias externas: evaluaciones, inspecciones y auditorias

• Asesoría en imagen corporativa y presentación: Imagen y

proyección

• Asesoría en decoración de interiores: elementos decorativos y

temáticas empresariales

75

4.4.4 Motivación y reconocimiento

El restaurante como negocio pretende consolidarse como una pequeña

empresa que sabe que sus empleados poseen sueños y anhelos, más allá

de ganar un salario. Partiendo de esta premisa humanista, se pretende

que el restaurante compense y reconozca el esfuerzo realizado por sus

empleados a través del año.

Para llevar esto a cabo, se ha pensado en un pequeño plan de

compensación anual, en el cual los empleados recibirían un 10% de su

salario anual, a manera de bono, si se llegan a cumplir sus metas

laborales y si el negocio cumple sus metas estratégicas.

Otra manera de incentivar a los empleados a fortalecer sus relaciones con

los compañeros es la creación de núcleos de construcción de equipos.

Estos consistirían en espacios de tiempo fuera del ambiente laboral

hechos para el disfrute y la distracción, completamente financiados por el

negocio.

Se definirá un presupuesto por persona de $40 y la frecuencia de este

estimulante sería cuatrimestral.

Así mismo, el negocio comprende la necesidad de conservar y desarrollar

a sus empleados; por ende sabe que las eventualidades se presentan y

que ciertamente se necesitan espacios exclusivos para cada persona.

Sobre esto, el negocio otorgaría un día libre pagado por cada

cuatrimestre, adicional a los días regulares de vacaciones.

Para el sector operativo, tales como meseros y cocineros, se pagarán

horas extra a un 1,5 salario por hora, y doble, cuando sean feriados, tal

como estipula la legislación nacional.

76

Es indispensable hacer una minuciosa selección de los futuros

colaboradores con el fin asegurar la tranquilidad y el buen desempeño del

negocio. La siguiente es una propuesta para identificar y seleccionar

buenos candidatos.

• Buscar candidatos en escuelas de cocina y de atención al cliente

• Capacitar y orientar en la cultura del negocio

• Proporcionar un atractivo plan de incentivos

• Estar consciente de que los empleados tienen anhelos más allá de

su salario mensual

• Reconocer el logro de objetivos y el buen desempeño

4.4.5 Administración de personal en el tiempo

Cuadro 10. Propuesta de administración de tiempo y trabajo

HORA Administración Cocina Mesas Limpieza

8:00 � 9:00 Cerrado Cerrado Cerrado Limpieza paredes

9:00-10:00 Cerrado Cerrado Cerrado Limpieza estantes

10:00-11:00 Revisión Preparación de guarniciones

Limpieza de local

Limpieza estantes

11:00 -12:00 Administración Preparación de guarnición

Limpieza de mesas

Limpieza de baños

12:00-13:00 Apertura Apertura Apertura Apertura

13:00-14:00 Administración Despacho de platos Atención de clientes

Limpieza piso


Limpieza piso

15:00-16:00 Cerrado Cerrado Cerrado Cerrado 16:00-17:00 Cerrado Cerrado Cerrado Cerrado

17:00-18:00 Administración Preparación de guarnición

Limpieza de mesas

Limpieza piso


Cerrado


Cerrado


Cerrado

21:00-22:00 Cerrado Revisión de existencias

Atención de clientes

Cerrado

22:00-23:00 Cerrado Despacho de platos Limpieza de mesas

Cerrado

77

4.5 El plan financiero

4.5.1 Proyección de gastos mensuales

Este plan financiero tiene como fin definir cuټl es el estado actual

económico del negocio, para analizar su rentabilidad.

Para efectos de este trabajo, el plan financiero involucran cuatro aspectos

primordiales.

• Análisis de la situación actual: Pretende identificar cuál es el

patrimonio de la sociedad, es decir, la diferencia entre los activos (lo

que se tiene) y los pasivos (lo que se debe). Esta operación será el

punto de partida para empezar a definir metas financieras.

• Elaborar un presupuesto: Se elaborará una lista de los ingresos y

gastos. A cada uno de los gastos se asignará un presupuesto y un

porcentaje.

• Definir metas financieras: Enumerar todas las metas y asignarle un

costo de inversión aproximado.

• Definir estrategias: Se pretende definir en acciones, cómo se

lograrán los objetivos financieros haciendo énfasis en los mayores

problemas.

78

Cuadro 11. Gastos mensuales estimados y porcentajes

Concepto Gasto en ¢ Porcentaje de Gasto Planilla 2.800.000 7%

Servicio básicos 100.000 1% Alquiler del local 750.000 2% Crédito PYMES 621.200 1.5%

Contrato de limpieza 20.000 1% Abastecimiento de materia prima 7.000.000 15,81%

Abastecimiento de licores 7.000.000 15,81% Abastecimiento de gaseosas 7.000.000 15,81% Limpieza de indumentaria y

mantelería 250.000 1%

Patente comercial 300.000 1% Alquiler patente de licores 800.000 2,5%

Seguro de riesgos del trabajo 400.000 1,5% Seguro de responsabilidad civil 400.000 1,5%

Seguro Patrono Asegurado 400.000 1,5% Seguro robo local comercial 400.000 1,5%

Seguro incendio local comercial 400.000 1,5% Mantenimiento y arreglos 200.000 0,5%

Gastos de publicidad y promoción 100.000 0,25% TOTAL 26.221.000 72,68%

79

4.5.2 Evaluación financiera del negocio

Flujo de caja

El siguiente cuadro, presenta los desembolsos estimados que el proyecto debe

asumir, con el fin de que este se lleve a cabo en su totalidad.

Cuadro 12. Activos fijos, intangibles y capital de trabajo

Activos Fijos Activos Intangibles Capital de trabajo

Activo Costo en $ Activo Costo en $ Activo Costo en $

Remodelación local 25000 Software 3000 Planilla 5600

Equipo de cocina 10000 Trámite legal 2000 Publicidad 200

Accesorios de cocina 3000 Trámite permisos 2000 Patente municipal 600

Mesas y sillas 10000 Viajes 200 Patente licores 1600

Decoración 2000 Capacitación 200 Alquiler local 1500

Alacenas y estantes 2000 Diseño cocina 1000 Materia prima 2000

Diseño de menú 500 Servicios básicos 200

Depósito 2000 Limpieza 500

Crédito bancario ** 800

Seguros 2000

Inversión: $80 000 - $57000 - $10900 - $15000

** a 15 años, tasa de interés del 13%

Ahora bien, tomando los gastos estimados presentados en el cuadro anterior,

en complemento con la información presentada en la proyección de ingresos,

se pueden definir tres escenarios.

80

Escenario pesimista:

• Clientes por semana 125 (K-V 50, 75 S y D)

• Consumo promedio: ¢7400 (un plato fuerte y dos bebidas)

• Semanas: 52

• Depreciación anual: 5 años para equipo de cocina

• Valor de los activos: $57000

• Incremento en ventas: 10% cada año

Cuadro 13. Determinación de flujos de caja en un escenario pesimista

Año 0 (hoy) Año 1 Año 2 (10%) Año 3

+ Ingresos en ventas $96200 $105820 $116402

(-) Egresos o gastos -180000 -180000 180000

(-) Depreciación de los activos - $11400 - $11400 - $11400

Utilidad antes de los impuestos - $95200 - $85580 - $74998

Impuesto del 10% 0 0 0

Utilidad después del impuesto - $95200 - $85580 - $74998

+ Depreciación + $11400 + $11400 + $11400

Valor de recuperación $22800

Flujo de caja - $80 000 - $83.800 - $74.118 - $40.798

• Tasa interna de retorno = N/A

• Valor actual neto= N/A

El cuadro anterior demuestra que si se atienden 125 clientes por semana, sería

insuficiente para saldar los gastos del negocio. La administración del negocio

debería hacer un esfuerzo por atraer más clientes, definir metas claras,

concisas y realizables y tratar de recuperar el negocio.

81

Escenario más probable

• Clientes por semana 300 (K-V 100, 200 S y D)

• Consumo promedio: ¢7400 (un plato fuerte y dos bebidas)

• Semanas: 52


• Valor de los activos: $57000


Cuadro 14. Determinación de flujos de caja en un escenario probable


+ Ingresos en ventas $230880 $253968 $279364

(-) Egresos o gastos -180000 -180000 -180000


Utilidad antes de los impuestos $39480 $62568 $87964

Impuesto del 10% - $3948 - $6256.8 - $8796.4

Utilidad después del impuesto $35532 $56312 $79167.6

+ Depreciación + $11400 + $11400 + $11400


Flujo de caja - $80 000 $46.932.00 $67.712.00 $113.367.6

• Tasa interna de retorno = 63%

• Valor actual neto

5% ($118,137.00) 10% $0.00 15% $0.00 20% $0.00

El negocio podría percibir $118. 137,00 si se hubiera invertido ese dinero a una

tasa de 5%.

82

Escenario Optimista

• Clientes por semana 350 (K-V 125, 225S y D)

• Consumo promedio: ¢7.400 (un plato fuerte y dos bebidas)

• Semanas: 52


• Valor de los activos: $57.000


Cuadro 15. Determinación de flujos de caja para el escenario pesimista


+ Ingresos en ventas $250125 $275137 $302650.7

(-) Egresos o gastos -180000 -180000 180000


Utilidad antes de los impuestos $58725 $83737 $111250

Impuesto del 10% -$5872.5 -$8373.7 -$11125

Utilidad después del impuesto $52852.5 $75363.3 $100125.2

+ Depreciación + $11400 + $11400 + $11400


Flujo de caja - $80 000 $64.252.5 $86.763.3 $134.325

• Tasa interna de retorno: 87%, tasa de interés anual

• Valor actual neto

5% ($167547.35)

10% $0%

15% $0% 20% $0%

Interpretación: Solo comparando la inversión, con una que genere el 5% de

interés, el negocio percibiría $167 547 adicionales del 5% definido.

83

En conclusión, el negocio no es rentable en la medida que se presente el caso

conservador. Simplemente, los ingresos no permiten saldar los gastos

mensuales; por ende, no se puede determinar un retorno de la inversión. Solo

existe la posibilidad de percibir ingresos desde el primer año, siempre y cuando

se defina una meta de clientes de 300 por semana. El dueño debe preocuparse

por mantener el atractivo del restaurante y lograr dichas ventas. Con respecto al

caso más optimista, el restaurante puede permanecer competitivo y obtener

mejores ganancias aún; se requiere al menos de 240 clientes por semana para

saldar los gastos básicos del restaurante.

Recuperación de la inversión

Inversión: $80 000

∑ Flujos de caja:

• Escenario conservador = - 83800 + -74118 + -40798 = -198716

• Escenario mas probable: 46932 + 67712 + 113367 = 228011

• Escenario optimista: 64252.5 + 86763 + 134325 = 285340

En el escenario conservador, no es posible recuperar la inversión en un periodo

de 3 años; el dueño necesitaría evaluar la situación para tomar alguna decisión

definitiva.

En el escenario más probable, en tres años se obtiene un ingreso equivalente al

67.70% del capital de inversión. A pesar de que no se recupera toda la inversión,

se puede extender el periodo un poco más, de forma que se pueda captar este

dinero y utilizar las utilidades en otras inversiones.

En el escenario optimista, en tres años la inversión se recupera en un 100% y

queda dinero para otras posibles inversiones.

84

4.5.3 Definición de metas y estrategias

Cancelar crédito PYMES en no más de 6 meses

• De las primeras utilidades se separará 14%

• Ese porcentaje será para amortizar el préstamo

• Se espera cancelar el préstamo con el banco 5 meses

Comprar la patente de licores

• El costo de la patente es de ¢40.000.000

• Se ahorrará el 10% de las utilidades

• Al cabo de 20 meses, se podrá comprar la patente de licores

Lograr un ahorro de ¢100.000.000

• Se iniciará ahorrando el 17% de las utilidades.

• Una vez cancelado el crédito PYMES, se ahorrará el 25% de las

utilidades

• Se ubicará en una cuenta separada y se mantendrá para futuros

proyectos

Abrir un nuevo establecimiento/sucursal

• Se evaluará el costo del proyecto y se determinará que porcentaje

puede aportar al negocio

• El negocio utilizará ese monto ahorrado para financiar completa o

parcialmente el otro sitio

Una vez abierto, se destinará un monto de soporte para el segundo

negocio en las etapas iniciales

• El proyecto no se iniciará hasta haber completado todos los objetivos

previos.

85

4.6 El plan estratégico

4.6.1 Misión y visión

Misión:

�Marcar en el cliente una experiencia inolvidable al disfrutar de nuestras

deliciosas cenas o almuerzos, en un extraordinario ambiente mágico�.

Visión: �Convertirse en una de las mejores opciones en restaurante temático enfocado

en gastronomías internacionales�

4.6.2 Valores Organizacionales

• Calidad: El cliente disfrutará de la calidad

• Tranquilidad: Dentro del espacio místico del restaurante, enfocará

esfuerzos para desarrollar una percepción de tranquilidad y sosiego en

el momento que el cliente disfruta de su cena o almuerzo. Es vital lograr

que el cliente comprenda que en el negocio encontrará un espacio

aislado y reconfortante.

• Ambiente: El restaurante pretende transportar al cliente a otro espacio

en el momento que ingrese al negocio. El ambiente, la tranquilidad, más

la calidad de la comida y el servicio al cliente harán del negocio una

experiencia inolvidable.

• Servicio al cliente: Otro de los valores del negocio es el trato amable y

profesional que se le darán a los clientes. Un cliente satisfecho,

regresará y en un futuro traerá más clientes con él.

86

4.6.3 Imagen externa y cultura organizacional

El Restaurante Luna Mística pretende enfocar una imagen comercial que

involucre los siguientes elementos:

• Calidad: El cliente sabrá que probará buenos platillos a un precio

justo.

• Misterio: El cliente se intrigará por conocer más sobre la temática

del negocio.

• Exclusividad: El cliente se sentirá exclusivo al visitar al negocio

• Ambiente: El cliente sabrá que el ambiente es agradable y

tranquilo.

• Curiosidad: El cliente tendrá curiosidad por visitar y probar los

platillos.

• Elegancia: El cliente percibirá la elegancia del lugar y la adoptará

como norma.

• Servicio al cliente: El cliente sabrá que será tratado de forma

especial.

Con respecto a la cultura, el negocio tratará de adoptar una cultura de respeto,

trabajo en equipo y cumplimiento de objetivos.

Respeto

• Todos los colaboradores del negocio se tratará con respeto y elocuencia

hacia el cliente.

• Todos los colaboradores del negocio se dirigirá con respeto y elocuencia

entre ellos.

• Los conflictos se atenderán y se solucionarán entre las partes

involucradas y el supervisor, cuando sea necesario.

Trabajo en equipo

• Todas las partes trabajarán con el fin de facilitar el trabajo del compañero.

• Habrá apoyo mutuo y se orientará en la inducción del negocio.

• Se estimulará el trabajo en equipo, mediante el uso de �Team Buildings� o

construcción de grupos.

87

IniciarOperaciones

MejoramientoContinuio

Monitorear

Aplicarlos valores

ComunicarValores

Impresionar al cliente1

2

3

4

5

6

IniciarOperaciones


Monitorear

Aplicarlos valores

ComunicarValores

Impresionar al cliente

IniciarOperaciones


Monitorear

Aplicarlos valores

ComunicarValores

Impresionar al cliente1

2

3

4

5

6

• Se incentivará la generación de un ambiente de confianza y participación

entre el equipo.

Cumplimiento de objetivos

• Se definirán objetivos de ventas y el equipo responsable de cumplir con

esos objetivos.

• Se definirán objetivos de producción, calidad y servicio al cliente.

• Se medirán los objetivos mensualmente y se harán las debidas

correcciones.

• Se definirán objetivos administrativos en cuanto a logros en reducción de

gastos, inversiones, proyectos de expansión.

4.6.4 Estrategia de competitividad

La estrategia de competición se presenta en el siguiente diagrama:

Figura 9. Diagrama de la estrategia de competitividad

88

4.7 Plan de implementación

4.7.1 Declaración del alcance

El siguiente cuadro presenta la declaración del alcance del proyecto

Cuadro 16. Declaración del alcance del proyecto

Entregable Final Descripción Criterio de aceptación

Restaurante Gourmet de

Comida internacional

Capacidad 25 personas, con temática enfocada a la magia, con parqueo para 30 vehículos,

enfoque gourmet, acabados elegantes, venta de licores, Estructura tipo templo, entre 200 y 300

metros cuadrados, ubicación estratégica en Escazú

Instalaciones adaptadas y listas para el XX

Todos los sistemas y servicio funcionando al 100% para el

día XX

Sub-entregables Descripción Criterio de aceptación

Financiamiento Obtención del dinero necesario para iniciar el negocio, $40 000 para arrancar.

Depósito en cuenta bancaria Crédito Pymes

Permisos Obtención de todos los permisos necesarios para operar como una empresa formal

Permisos aceptados y listos para el día XX

Local Entrega de local, acondicionado y listo para la

operación. Ubicado en zona estratégica, contrato de arrendamiento listo, remodelado y limpio.

Local remodelado, pintado, arrendado y autorizado para

su utilización.

Personal

Contratación del personal necesario para laborar en el restaurante. Chef graduado en estudios

cocina, gerente graduación en administración de empresas, personal de cocina y servicio

graduado en estudios de cocina y meseria

Contratación del Chef ejecutivo antes del día XX Contratación del Gerente

antes del día XX Contratación del personal

Procedimientos Entrega del manual de procedimientos, menú, la carta, políticas, instrucciones, líneas de mando,

responsabilidades, administración u otras.

Detalles y procedimientos administrativos y operativos

documentados y comunicados para antes del

día XX

Equipos Entrega de lo equipos necesario para la producción de platillos

Todos los equipos comprados e instalados para

antes del día XX

Apertura Entrega del restaurante y apertura del mismo,

incluyendo campaña de publicidad previa, programación de eventos elaborada

Restaurante listo en un 100% para abrir operaciones

el día XX

89

1. Restaruante Gourmet Mística�


1.1 Financiamiento1.1 Financiamiento 1.2 Permisos1.2 Permisos

1.1.4 Presentación de la propuesta


1.2.1 Cédula Jurídica


1.2.2 Inscripción Hacienda


1.2.3 Inscripción CCSS


1.2.4 Inscripción INS


1.3.1 Ubicación

local

1.3.1 Ubicación

local

1.2.6 Inscripción y permisos Municipalidad


1.3.2 Evaluación y aprobación

del local


del local

1.3.6 Remodelación

1.3.6 Remodelación

1.3.5 Propuesta remodelaje


1.3.4 Contrato Alquiler


1.3.8 Limpieza

1.3.8 Limpieza

1.1.5 Solicitud de crédito


1.1.6 Aprobación del crédito


1.1.2 Estudio de mercado


1.1.1 Plan negocios

1.1.1 Plan negocios

1.1.3 Estudio de rentabilidad


1.3.7 Pintura y acabados


1.4.1 Contratación

del Chef

1.4.1 Contratación

del Chef

1.4.2 Contratación del Gerente


1.4.3 Entrevistas a candidatos


1.4.4 Contratación de cocineros


1.4.5 Contratación de meseros


1.5.1 Elaboración

de Menú

1.5.1 Elaboración

de Menú

1.5.4 Adquisición de materia prima


1.5.5 Entrega de materia

prima


prima

1.5.6 Almacenaje de materia

prima


prima

1.6.1 Compra de alacenas


1.6.2 Compra de equipos de

cocina


cocina

1.6.4 Compra de mesas y

sillas


sillas

1.6.3 Instalación equipos de

cocina


cocina

1.7.2 Entrega de volantes


1.3.9 Decoración

del local

1.3.9 Decoración

del local

1.7.1 Comunicación

de apertura

1.7.1 Comunicación

de apertura

1.4.6 Entrenamiento y orientación


1.5.2 Costeo del Menú y

definición de precios



1.5.3 Políticas, reglas y

procedimientos


procedimientos

1.7.3 Mensajes

radiofónicos

1.7.3 Mensajes

radiofónicos

1.7.4 Envío de invitaciones


1.7.5 Evento de

inauguración

1.7.5 Evento de

inauguración1.6.5 ubicación de

mesas y sillas

1.6.5 ubicación de

mesas y sillas

1.2.5 Inscripción Ministerio de Salud


1.3 Local1.3 Local 1.4 Personal1.4 Personal 1.5 Procedimientos1.5 Procedimientos 1.6 Equipos1.6 Equipos 1.7 Apertura1.7 Apertura



1.1 Financiamiento1.1 Financiamiento 1.2 Permisos1.2 Permisos











1.3.1 Ubicación

local

1.3.1 Ubicación

local




del local


del local

1.3.6 Remodelación

1.3.6 Remodelación





1.3.8 Limpieza

1.3.8 Limpieza







1.1.1 Plan negocios

1.1.1 Plan negocios





1.4.1 Contratación

del Chef

1.4.1 Contratación

del Chef









1.5.1 Elaboración

de Menú

1.5.1 Elaboración

de Menú




prima


prima


prima


prima




cocina


cocina


sillas


sillas


cocina


cocina



1.3.9 Decoración

del local

1.3.9 Decoración

del local

1.7.1 Comunicación

de apertura

1.7.1 Comunicación

de apertura








procedimientos


procedimientos

1.7.3 Mensajes

radiofónicos

1.7.3 Mensajes

radiofónicos



1.7.5 Evento de

inauguración

1.7.5 Evento de

inauguración1.6.5 ubicación de

mesas y sillas

1.6.5 ubicación de

mesas y sillas



1.3 Local1.3 Local 1.4 Personal1.4 Personal 1.5 Procedimientos1.5 Procedimientos 1.6 Equipos1.6 Equipos 1.7 Apertura1.7 Apertura

4.7.2 Estructura de desglose de trabajo

La estructura de desglose de trabajo (EDT) es una herramienta visual que

organiza y define el alcance total del proyecto. En la figura 9 se puede apreciar

el proyecto con sus respectivos entregables.

Figura 10. EDT del proyecto de implementación

90

4.7.3 Estructura organizacional del proyecto

Figura 11. Organigrama estructural del proyecto

Dueños Cliente

Patrocinador

Gerente de Proyecto

Asesor de seguros

Empresa de construcción

Asesor Legal

Asesor culinario

Asistencia gerencia Proyecto

EQUIPO EJECUTOR

EQUIPO DIRECTIVO

Asesor contable

91

4.7.4 Matriz de roles y responsabilidades

Cuadro 17. Matriz de roles y responsabilidades del proyecto

MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES

E: Ejecuta, P: Participa, C: Coordina, R: Revisa, A: Autoriza

Actividades de implementación �Restaurante Luna Mística�

**Materia prima Due

ño

Pat

roci

nado

r

Ger

ente

de

Pro

yect

o

Asi

sten

cia

G

eren

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el

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cció

n

Ase

sore

s e

xter

nos

Inicio Elaboración de la propuesta A R P P Evaluación de factibilidad E R

Planificación Plan del negocio E Plan de proyecto P R E P

Ejecución Gestión de crédito E A P C P Inscripción cédula jurídica C E P Inscripción en tributación C E P Inscripción en CCSS C E P Gestión permiso funcionamiento C E P Gestión licencia comercial C E P Búsqueda de local R E P Evaluación del local y ubicación R C E Selección del local A R E Contrato de arrendamiento P P C E Gestión permiso remodelación P P E Planos de remodelación A C P E Inicio de remodelación A R R R E P Búsqueda de equipo de cocina A E Selección del proveedor R R C E Compra de equipos de cocina R E R Instalación equipos de cocina A P E Elaboración del menú R A E Elaboración publicitaria previa R A C E Compra de materia prima R A C E Procedimiento de revisión MP** R A E Campaña publicitaria R A C E

Control Reporte de avance R R E P P P P Compra de equipo de mesa A E Instalación equipo de mesa C A Contratación de personal R C A A

Cierre Inauguración P R C P P E

92

4.7.5 Matriz de comunicación

Cuadro 18. Matriz de comunicaciones del Proyecto

MATRIZ DE COMUNICACIONES @:Email, I: Impreso,!: Elabora la información

Actividades de implementación �Restaurante Luna Mística�

**Materia prima

Est

atus

sem

anal

Con

trol

pres

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Aut

oriz

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nes

Pre

sent

ació

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res

Ade

lant

os

espe

cífic

os

Dueño I,@ I @! I! Patrocinador Gerente del proyecto ! ! @! ! !I @! Gerente del restaurante @ ! @! Chef @ @! I! ! @! Empresa de construcción @! Asesores externos @ @!

4.7.6 Calendario de eventos

El calendario de eventos importantes se observa en la siguiente figura. Se

asume como fecha de implementación mediados del 2008

Cuadro 19. Calendarización de entregables y eventos

Semanas (5 meses) Evento

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 1.0 1.1 Financiamiento 1.2 Permisos 1.3 Entrega del local remodelado y listo 1.4 Personal Personal 1.5 Procedimientos 1.6 Compra de equipos 1.7 Apertura negocio

93

4.7.7 Programa del Proyecto

Cuadro 20. Tiempos estimados de inicio y fin de las actividades # # EDT EDT Duración Inicio Fin Predecesora 1 1.0 Restaurante 5 meses 07/20/2008 04/2/2009 ------ 2 1.1 Financiamiento 1 mes 07/20/2008 10/17/2008 1 3 1.1.2 Estudio mercado 1 mes 07/20/2008 08/20/2008 2 4 1.1.3 Estudio rentabilidad 1 mes 08/5/2008 09/5/2008 3+ ss50% 5 1.1.4 Entrega propuesta 1 semana 09/5/2008 09/12/2008 2,3,4 6 1.1.5 Solicitud de crédito 2 semanas 09/12/2008 10/2/2008 5FS 7 1.1.6 Aprobación crédito 2 semanas 10/2/2008 10/17/2008 6FS 8 1.2 Permisos 2 meses 10/17/2008 01/21/2009 2FS 9 1.2.1 Cédula jurídica 3 semanas 10/17/2008 11/07/2008 2FS

10 1.2.2 Inscripción hacienda 1 semana 11/07/2008 11/14/2008 9FS 11 1.2.3 Inscripción CCSS 1 semana 11/14/2008 11/21/2008 10FS 12 1.2.4 Inscripción INS 1 semana 11/21/2008 11/28/2008 11FS 13 1.2.5 Ministerio de salud 2 semanas 11/28/2008 12/12/2008 12FS 14 1.2.6 Municipalidad 2 semanas 01/07/2009 01/21/2009 13FS 15 1.3 Entrega del local 10/17/2008 03/31/2009 9SS 16 1.3.1 Ubicación del local 2 semanas 10/17/2008 10/31/2008 9SS 17 1.3.2 Evaluación del local 1 semana 10/31/2008 11/07/2008 16FS 18 1.3.3 Contrato del alquiler 2 semanas 11/07/2008 11/21/2008 17FS 19 1.3.4 Propuesta remodelar 3 semanas 11/07/2008 11/28/2008 17FS

20 1.3.5 Remodelación 1 mes 2 semanas 01/21/2009 03/06/2009 19FS + 14FS

21 1.3.6 Pintura y acabados 2 semanas 03/06/2009 03/20/2009 20FS 22 1.3.7 Limpieza local 1 semana 03/20/2009 03/27/2009 21FS 23 1.3.8 Decoración local 1 semana 03/24/2009 03/31/2009 22SS +50% 25 1.4 Personal 1 mes 1 se 01/21/2009 03/02/2009 14FS 26 1.4.1 Contratación chef 1 semana 01/21/2009 01/31/2009 14FS 27 1.4.2 Contratar gerente 1 semana 10/17/2008 10/27/2008 5FS 28 1.4.3 Contratar personal 3 semanas 01/31/2009 02/21/2009 26FS 29 1.4.4 Orientación 1 semana 02/21/2009 03/02/2009 28FS 30 1.5 Procedimiento 2 meses 2 01/31/2009 03/13/2009 26SF 31 1.5.1 Elaborar menú 2 semanas 01/31/2009 02/15/2009 26FS 32 1.5.2 Costear menú 1 semana 02/15/2009 02/22/2009 31FS 33 1.5.3 Procedimientos 2 semanas 02/15/2009 02/22/2009 26FS 34 1.5.4 Compra MT 1 semana 03/21/2009 04/01/2009 36SF 35 1.5.5 Almacenaje MT 1 día 03/19/2009 04/02/2009 34SF 36 1.6.1 Comprar alacenas 2 semanas 02/20/2009 03/06/2009 22SF 37 1.6.2 Equipos de cocina 2 semanas 02/20/2009 03/06/2009 22SF 38 1.6.3 Instalación equipo 2 semanas 03/06/2009 03/13/2009 37SF+23SF 39 1.6.4 Compra mesa/sillas 2 semanas 02/20/2009 03/06/2009 22SF 40 1.6.5 Instalación mesa/sill 1 semana 03/06/2009 03/13/2009 39SF 41 1.7.1 Comunicación 2 semanas 03/06/2009 04/2/2009 40SF 42 1.7.4 Invitaciones 1 semana 03/06/2009 03/13/2009 40SF 43 1.7.5 Inauguración 1 semana 03/13/2009 04/2/2009 42SF

94

4.7.8 Estimado de costos

Cuadro 21. Estimación de los costos y presupuestos

# EDT EDT Cantidad Costo Estimado $

Presupuesto $ Porcentaje

1.0 Restaurante 1 6.7250 79.000 100% 1.1 Financiamiento 1 1.060 2.000 2,5%

1.1.2 Estudio mercado 1 500 700 0,9% 1.1.3 Estudio rentabilidad 1 500 700 0,9% 1.1.4 Entrega propuesta 1 20 200 0,3% 1.1.5 Solicitud de crédito 1 20 200 0,3% 1.1.6 Aprobación crédito 1 20 200 0,3% 1.2 Permisos 8 400 2.000 2,5%

1.2.1 Cédula jurídica 1 100 400 0,5% 1.2.2 Inscripción hacienda 1 50 300 0,4% 1.2.3 Inscripción CCSS 1 50 300 0,4% 1.2.4 Inscripción INS 1 50 300 0,4% 1.2.5 Ministerio de salud 2 50 300 0,4% 1.2.6 Municipalidad 2 100 400 0,5% 1.3 Entrega del local 1 32.500 35.000 44.3%

1.3.1 Ubicación del local N/A 40 500 0,6% 1.3.2 Evaluación del local 1 100 500 0,6% 1.3.3 Contrato del alquiler 1 150 500 0,6% 1.3.4 Propuesta remodelar 1 200 500 0,6% 1.3.5 Remodelación 1 25000 25000 31,6% 1.3.6 Pintura y acabados 1 5000 5000 6,3% 1.3.7 Limpieza 1 1000 1000 1,3% 1.3.8 Decoración 1 2000 2000 2,5% 1.4 Personal 11 6.000 10.000 12,7%

1.4.1 Contratación chef 1 1000 2000 2,5% 1.4.2 Contratar gerente 1 1000 2000 2,5% 1.4.3 Contratar personal 9 4500 5000 6,3% 1.4.4 Orientación 1 500 1000 1,3% 1.5 Procedimiento 1 25.600 26.000 32,9%

1.5.1 Elaborar menú 1 100 200 0,3% 1.5.2 Costear menú 1 100 200 0,3% 1.5.3 Procedimientos 1 100 200 0,3% 1.5.4 Compra 1 10000 10000 12,7% 1.5.5 Almacenaje 1 200 200 0,3% 1.6.1 Comprar alacenas 1 2000 2000 2,5% 1.6.2 Equipos de cocina 1 10000 10000 12,7% 1.6.3 Instalación equipo 1 1000 1000 1,3% 1.6.4 Compra mesa/sillas 1 2000 2000 2,5% 1.6.5 Instalación mesa/sill 1 200 200 0,3% 1.7.1 Comunicación 1 1.700 4.000 5,1% 1.7.4 Invitaciones 1 200 2000 2,5% 1.7.5 Inauguración 1 1500 2000 2,5%

*** 1000$ servirán como contingencia

95

4.7.9 Presupuesto Base

Cuadro 22 Presupuesto base e Importes porcentuales

Aspecto Financiamiento Permisos Personal Procedimiento Local Apertura Presupuesto 2.000 2.000 10.000 26.000 35.000 4.000 Acumulado 2.000 4.000 14.000 40.000 75.000 79.000

Fecha 4/2/2009 1/21/2009 3/2/2009 3/13/2009 3/31/2009 4/2/2009 Porcentaje% 2.50% 2.50% 12.70% 32.90% 44.30% 5,10%

% Acumulado 2.50% 5.00% 17.70% 50.60% 94.90% 100%

Línea base Presupuestaria

$79000$75000

$40000

$14000

$4000$20000

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

90000

Fechas

Línea basePresupuestal

Figura 12. Gráfica de la línea base presupuestaria del Proyecto

96

4.7.10 Matriz de riesgos

Cuadro 23. Identificación de posibles riesgos en la implementación

Riesgo Estrategia Plan de acción Responsable Entrega tardía del equipo de cocina Estrategia : Evitarlo Formular el pedido 3

semanas antes Gerente

Retrasos con la aprobación del

crédito Estrategia: Reducirlo Asegurar que los

papeles se encuentren Dueño

Dificultad de encontrar

proveedores de ingredientes

Estrategia: Asumirlo El chef identificará los proveedores desde el

inicio Chef

Diseño de remodelación

fuera del presupuesto

Estrategia: Asumirlo

Se notificará al dueño siempre y cuando no

exceda el 10% definido

Gerente de proyecto

Entrega tardía de las materias

primas Estrategia: Evitarlo Hacer el pedido a

tiempo Chef

Demanda excesiva el día de

la apertura Estrategia: Reducirlo Se prepara al personal

para esta posibilidad Gerente/Chef

Cambios súbitos en la propuesta de decoración

Estrategia: Evitarlo Se prepara una forma especial para cambios

Gerente de proyecto

Fallo de equipos Estrategia: Evitarlo Antes de comprar, se solicitará una prueba Chef

Entrega tardía de los planos de remodelación

Estrategia. Transferirla Contrato con la

empresa de construcción y multas

Gerente de proyecto

Retrasos exagerados de los

permisos de funcionamiento

Estrategia: Asumirlo Mantener un dinero, para pagar local los

meses de atraso Gerente

Diseño de la cocina fuera del

presupuesto Estrategia: Asumirlo

Al presupuesto de cocina se le

incrementará un 15% Chef

Campaña publicitaria fuera del presupuesto

Estrategia: Evitarlo

Claramente se definirá que se quiere y el

pago se hará adelantado

Asesor externo

Clausura de remodelaciones por parte de la municipalidad

Estrategia: Evitarlo

Se asegurará que todos los permisos se lleven en orden y con

tiempo

Gerente de proyecto

Molestia y quejas de vecinos por las remodelaciones

Estrategia: Aceptar Presentar

explicaciones y tiempos de entrega

Proveedor

Cambio en la propuesta de

arrendamiento Estrategia: Evitarlo

Exponer el proyecto al arrendatario desde el

inicio, contrato

Gerente de proyecto

Robo de materiales Estrategia: Transferirla Empresa construcción Proveedor

97

4.7.11 Matriz de abastecimientos

Cuadro 24. Matriz de abastecimientos

PAQUETE DECONTRATACION # EDT EDT Gerencia

Construcción Legal Otros Publicidad

1.0 Restaurante "

1.1.2 Estudio Mercado "

1.1.3 Estudio rentabilidad " " 1.1.4 Entrega propuesta

1.1.5 Solicitud de Crédito "

1.2.1 Cédula Jurídica ""

1.2.2 Inscripción Hacienda "

1.2.3 Inscripción CCSS "

1.2.4 Inscripción INS "

1.2.5 Ministerio de Salud " ""

1.2.6 Municipalidad " ""

1.3.1 Ubicación del local "

1.3.2 Evaluación del local " "

1.3.3 Contrato del alquiler ""

1.3.4 Propuesta remodelar "

1.3.5 Remodelación " " "

1.3.6 Pintura y acabados "

1.3.7 Limpieza "

1.3.8 Decoración "

1.4.1 Contratación chef " "

1.4.2 Contratar gerente " "

1.4.3 Contratar personal " "

1.4.4 Orientación "

1.5.1 Elaborar menú "

1.5.2 Costear menú "

1.5.3 Procedimientos "

1.5.4 Compra MT " "

1.5.5 Almacenaje MT " "

1.6.1 Comprar alacenas "

1.6.2 Equipos de cocina "

1.6.3 Instalación Equipo "

1.6.4 Compra mesa/sillas "

1.7.4 Invitaciones ""

1.7.5 Inauguración ""

98

V. CONCLUSIONES

• El nombre del negocio será Bar & Restaurante Luna Mística y su

enfoque gastronómico es la comida internacional. El horario de

apertura será de 12:00pm � 10:00pm. La inversión estimada de

$80,000.00.

• El restaurante estará ubicado en Escazú, carretera a San Antonio y

pretende atraer clientes de lugares como Lindora Santa Ana (5%),

Sabana Sur (6%), Montes de Oca (3%), Pavas (2%), Heredia (0,5%)

y Alajuela (0,6%) mediante una eficaz campaña de comunicación.

• El mercado que el restaurante pretende alcanzar es la clase media,

medial alta y alta. Los clientes se dividirán en dos tipos: cliente

personal y cliente empresarial. Al primero se le ofrecerá el servicio de

almuerzo y cena gourmet, en un espacio tranquilo y relajante,

mientras que al cliente empresarial, se le ofrecerán servicios o

paquetes de celebraciones y eventos.

• La principal competencia del restaurante será �Le Monastere�, cuyo

enfoque es la gastronomía francesa, en un espacio elegante y lujoso.

• Además de los sabores, el restaurante pretende vender elegancia,

calidez y tranquilidad, todo en un extraordinario ambiente enfocado

en el tema de la magia.

• El restaurante se clasificará en categoría tres, de acuerdo con el

costo de una comida en dicho lugar; es decir los platillos no

deberían exceder los ¢5,000.00.

• La planilla de negocio está conformada por trece personas. La

administración del restaurante estará a cargo del gerente, en

conjunto con el chef ejecutivo. El primero se encargará de aspectos

administrativos, como publicidad, eventos, instalaciones, espacios,

99

planilla y otros. Mientras el chef ejecutivo es responsable de la

producción de platillos, sabrosos y presentables, así como de la

administración operativa de la cocina.

• El análisis financiero consideró tres posibles escenarios para

determinar la rentabilidad. El escenario pesimista, el más probable y

el optimista.

• Dado que los gastos estimados del restaurante por mes son de

$15,000.00, en el escenario pesimista, el restaurante no resultaría

rentable. Se atenderían 125 clientes por semana y los ingresos

anuales llegarían a los $96,200.00; monto insuficiente para solventar

los gastos anuales del negocio ($180,000,00).

• El análisis de mercado estima que, en promedio, 1336 personas

podrían visitar el negocio cada mes; es decir una clientela de 308

personas por semana aproximadamente. En este caso, la TIR dio un

un 63% y el VAN, en comparación con una inversión a una tasa del

5%, generaría $118,000.00 de más de lo estimado. Las proyecciones

de ingreso para el primer año demuestran que el negocio es rentable,

siempre y cuando se elabore un adecuado plan de publicidad y

comunicación.

• En el escenario optimista, se atenderían 325 clientes por semana; es

decir, 17 clientes más por encima del estimado probable. En este

caso, la TIR muestra un 87%, mientras el VAN, en comparación con

una inversión a una tasa del 5% proporcionaría $167,000.00 por

encima de lo estimado. Es más rentable aún.

• El restaurante pretende marcar en el cliente una experiencia

gastronómica inolvidable cada vez que se visite, y de esta forma,

poco a poco convertirse en una opción ideal en lo que se refiere a

restaurante, temáticos en el país.

100

• Con base en una estructura de desgloce de trabajo se plantearon los

aspectos macros de la propuesta y esto facilitó definir los detalles.

Esto demuestra que, mediante las técnicas y herramientas de

Administración de Proyectos, se pueden crear y presentar planes de

negocio útiles y consistentes.

• Las técnicas y herramientas de Administración de Proyecto

proporcionaron una valor agregado al Plan de Implemetación. El uso

de herramientas de Administración de Tiempo y Costo, permitió

elaborar una propuesta realista, siguiendo una secuencia lógica de

eventos. Si el plan, eventualmente se deseara implementar, se

ahorraría mucho tiempo y esfuerzo, al mismo tiempo que se evitaría

la confusión.

101

VI. RECOMENDACIONES

• Estudio de mercado formal. Con el afán de poseer información más

precisa sobre el mercado y los gustos de los clientes, se sugiere la

elaboración de un estudio de mercado formal, con entrevistas

estructuradas, el cual aclare la potencial demanda que cubriría el

restaurante.

• Consultor en publicidad. Con base en la evaluación financiera se

demostró que la publicidad es de suma importancia. Se debe

emprender una campaña de publicidad, cuyo propósito es dar a

conocer el restaurante y alcanzar el estimado de clientes por mes,

1366 personas.

• Gestión del proyecto. Una implementación eficaz, depende de un buen

desempeño administrativo del proyecto. Desde el punto de vista de

proyectos, la idea es terminar el trabajo en el tiempo y presupuesto

definido, cumpliendo con el alcance del mismo, así como con los

criterios de aceptación. Para esto, se recomienda la aplicación de

herramientas de planificación, tales como estructuras de desglose de

trabajo, programación, ruta crítica u otros.

• Desempeño del negocio. Si el negocio se llegara a establecer, el

siguiente paso es convertirlo en un ícono comercial y una fuente de

ingreso perdurable. Para lograr esto, es necesaria la combinación de

técnicas y herramientas administrativas, teniendo presente que el

negocio es una empresa pequeña y necesita: planificación,

organización, dirección y control.

• Asesorías externas. Para asegurar el establecimiento efectivo del

negocio, se hace indispensable el apoyo con entidades externas.

Una pieza vital es el chef (como empleado y asesor), ya que funciona

como el administrador de las operaciones y, el buen desempeño de

estas, está bajo su responsabilidad.

102

VII. BIBLIOGRAFIA

Banco Nacional de Costa Rica (2007) Banca de Turismo, estadísticas. Extraído el 22 de Octubre del 2007 en: http://www.bncr.fi.cr/bn/turismo/prod.asp Cámara Costarricense de Restaurantes y Afines. (2007) Referencias de Restaurantes. Extraído del 20 de Octubre del 2007 en: http://www.cacorestaurantes.com/spa/clasificados.htm Cámara Costarricense de Turismo. (2007) Estadísticas de Turismo 2005. Extraído el 29 de Octubre del 2007 en http://www.canatur.org/est_01.htm Chamoun. J. Y (2005) Administración Profesional de Proyectos La guía. México D. F: McGraw Hill Costa Rica. Ministerio de Economía, Industria y Comercio. (2007) Guía para elaborar un Plan de Negocios. Extraído del 20 de Octubre del 2007 en: http://www.pyme.go.cr/svs/herramientas/default.aspx?id=2 Entrepeneur Magazine. (2007) Restaurantes y Cinco Otras Empresas de Comida, una introducción a este negocio. Extraído el 20 de Octubre del 2007 http://www.entrepreneurenespanol.com/howto/howto2.html Gallego, L. F. (2006). Manual Práctico del Restaurante. Madrid: Thompson Editores Spain My Own Business (2007) El Plan de Negocios. Extraído el 31 de Octubre del 2007. En http://www.myownbusiness.org/espanol/s1/index.html#1 National Restaurant Association (2007) Restaurant Industry Facts. Extraído el 31 de Octubre del 2007 en http://www.restaurant.org/research/ind_glance.cfm Paredes M. (2005), Diccionario Culinario [Versión electrónica] Revista Sason Gourmet No. 164. Extraído el 31 de Octubre del 2007 en http://www.revistasazon.com/archivos/rev_164/diccionario.htm Project Management Institute (2004) Guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos. Tercera Edición. Newton Square, PA. PMI Publications. Ramírez K. (2006) Plan de gestión para la implementación de un centro de belleza. (Proyecto de graduación) San José, Universidad para la Cooperación Internacional (UCI). Maestría en Administración de Proyectos Small Business Agency (2007) Guía para confeccionar un Plan de negocio. Extraído el 31 de Octubre del 2007 en http://www.sba.gov/espanol/Biblioteca_en_Linea/restaurante_kit.pdf Wiccanos en Español, (2004). Bienvenidos al Wiccan. Extraído el 20 de Noviembre del 2007 en http://www.wiccanos.com/wiccaweb/

103

Anexo 1. Acta de constitución del PFG

Fecha 17-10-2007

Nombre del Proyecto �Propuesta de negocio para es establecimiento de un Restaurante Gourmet de comida internacional�

Nombre del Patrocinador PYMES, Banco Nacional de Costa Rica Nombre gerente del proyecto Juan Miguel Xatruch Obando

Sector/ área Gastronomía / Turismo Cliente meta Clase media alta & alta Fecha de inicio del Proyecto Fecha tentativa de finalización

Lunes 8 de Octubre 2007 Abril del 2008 Objetivos específicos del Proyecto

1. Diseñar un plan de mercadeo que detalle las acciones a emprender con el fin de alcanzar un grado satisfactorio de participación 2. Desarrollar un plan de operación que identifique todos los procedimientos necesarios para proporcionar el servicio exitosamente 3. Desarrollar un plan de organización que defina la estructura organizativa del negocio, roles y responsabilidades. 4. Diseñar un plan financiero para pronosticar y verificar la rentabilidad del negocio en el tiempo.

Objetivo General del PFG

Proporcionar un plan de negocio

para el establecimiento de un restaurante gourmet de comida

internacional

5. Desarrollar un plan estratégico que defina el rumbo del negocio, quién es y hacia dónde se dirige

Descripción del producto

El producto final es una propuesta de negocio para el establecimiento de un restaurante gourmet de comida internacional. En dicha propuesta, se busca diseñar todos los aspectos del desarrollo del negocio y evaluar las posibilidades económicas de este, desde el punto de vista de financiamiento

y rentable. (MEIC,2006)

Descripción de los entregables

Entregable A Plan de mercado: Consiste en el desarrollo de un plan para definir clientes, competencia, proveedores, acercamiento, características y necesidades del mercado

Entregable B Plan de operación: Consiste en el desarrollo de un plan para definir cómo se producirá el producto de venta, como responder a la demanda, equipamiento, permisos, inauguración, instalaciones, operación, compras, pruebas en frío entre otros.

Entregable C Plan de organización: Consiste en desarrollar un plan para definir quién trabajará en el negocio, hoja de vida, forma de reclutamiento y entrevistas, organigrama, competencias.

Entregable D Plan financiero: Consiste en crear un plan que detalle pronósticos financieros, proyección de utilidades, costo de implementación, gastos estimados de operación, etc.

Entregable E Plan estratégico: Consiste en crear un plan para definir la ubicación del negocio del mundo comercial, implica misión, la visión, valores, políticas, estándares, etc.

Necesidades Justificación

• Asesoría financiera en rentabilidad de negocios • Asesoría técnico-gastronómica • Asesoría municipal en trámites y permisos

La gastronomía es un sector en ascenso debido al crecimiento acelerado que ha experimentado el sector

turismo a nivel nacional, convirtiendo a Costa Rica en un destino turístico internacional por excelencia (Solano, 2006)

• El proyecto no incluye una estrategia de crecimiento y expansión

• El administrador del proyecto está limitado en su tiempo para la implementación Restricciones y

límites • El proyecto no incluye un aseguramiento del éxito administrativo del negocio.

• Encerrar el proyecto dentro de las áreas calidad, tiempo, costo e integración

• Asegurar una rentabilidad financiera a corto, mediano y largo plazo Factores críticos

de éxito Velar por la correcta implementación de la idea y del alcance

Banco Nacional Espera el buen uso del crédito y buena rentabilidad Los dueños Esperan el éxito producto dentro del costo, tiempo

Arrendatarios del local Esperan el buen uso de las instalaciones y alrededor Proveedores Esperan el éxito del negocio para mejorar las ventas Empleados Esperan la solidez del negocio para laborar y surgir

Interesados y sus expectativas

Equipo de proyecto Espera la correcta entrega del producto

Aprobado por Firma

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Anexo 2. Cuadro resumen de elementos decorativos para el restaurante

Elemento Tipo Descripción decorativa

Imagen

Paredes Estructural Divisorias de gypsum

Pintura Estructural Lila gris suave

Cielo raso color Estructural Efecto nublado

Piso Estructural Cerámica gris Y efecto madera

Mesas Equipamiento Cuadrada

Mantelería Equipamiento Lila, azules, blanco, verde y rojo

Presentación del mesero Ambientación Manto o túnica color blanco

o café con capucha

Columnas Estructural 6 columnas forradas cons Stucco gris o �texas�

Iluminación Ambientación Empotrada y regulada

Velas Ambientación Pequeñas velas ubicadas en sitios estratégicos

Baños Estructural Baños elegantes, limpios e higiénicos

Vajilla Equipamiento Vajillas cuadrada caracterizará al negocio

Música Ambientación Música suave New Age - Celta

Bola de Cristal Ambientación Como arte decorativo se

ubicará en un sitio de curiosidades

Cuadros Ambientación Imágenes enmarcadas de la luna

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Amuletos Ambientación Amuleto decorativo alusivo al signo del Wiccan

Descripción de hechizos Ambientación

Cuadros enmarcados describiendo algunos hechizos y su efecto

Descripción de magias Ambientación

Cuadro descriptivo enmarcado sobre los tipos de magia y su propósito

Candelabros Ambientación Candelabros de pie para sostener velas.

Aceites Ambientación Botellas de aceite aromático

Atrapa sueños Ambientación Atrapa sueños creados

Sombrero de cono Ambientación Sombrero de cono negro y

estrella

Reseñas historias de

magos famosos Ambientación Cuadros enmarcados

explicativos de este arte

Reseñas de asesinos de

brujas Ambientación

Cuadros enmarcados explicativos sobre esta

parte de la historia

Libros de Magia Ambientación Libros de magia antiguos como elemento decorativo

Escoba Ambientación De cepillo, como arte decorativo

Incienso Ambientación Quema de incienso para brindar aroma al negocio.

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Anexo 3. Procedimientos específicos de operación Procedimiento general de operación 1. La recepcionista recibe el cliente

2. La recepcionista remite al cliente a un mesero

3. Mesero ubica al cliente en una mesa

4. Mesero toma la orden de bebidas

5. Mesero se retira y en no más de 3 minutos regresa con las bebidas

6. Mesero toma la orden de las entradas

7. Mesero se retira, envía la orden a la cocina

8. En la cocina el Garde-Manger toma la orden y empieza a ensamblar las

entradas

9. Los elementos de las entradas ya deben estar listos y preparados por

los cocineros

10. De ser necesario, los cocineros ayudan al Garde-Manger al ensamblaje

de platos

11. El Garde-Manger ensambla las entradas y las entrega al mesero

12. El mesero se dirige de nuevo a la mesa y entrega las entradas

13. Comienza por las damas, niños y, de último los caballeros

14. De inmediato, toma la orden del plato fuerte

15. Lleva la orden del plato fuerte y la entrega al Garde Manger

16. El Garde Manger toma la orden y procede a ensamblar los platos fuertes

17. Si alguno de los elementos no estuviera listo, advierte sobre el tiempo de

entrega.

18. El Garde Manger tiene 10 minutos para preparar los platos fuertes

19. Luego, entrega los productos al mesero

20. El mesero se dirige a la mesa, recoge los platos de la entradas y entrega

platos fuerte en orden

21. El mesero verifica si se requieren bebidas adicionales

22. De necesitarse, se repite el procedimiento del paso 3 al 5

23. El mesero se queda en espera de que alguien necesite sus servicios.

24. El cliente solicita la cuenta

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25. En menos de 3 minutos el mesero debe traer la cuenta a la mesa,

forrada en un cobertor

26. El mesero entrega la cuenta y se separa de la mesa a corta distancia

atento cuando esté lista

27. El mesero se lleva el dinero o tarjeta y la cuenta

28. El mesero regresa con el vuelto, la tarjeta

Procedimiento de manejo de quejas y reclamos

En caso de reclamos, el restaurante seguirá la filosofía de que el cliente

tiene la razón. A continuación la secuencia de pasos

1. El cliente se siente disconforme con algún producto

2. El cliente se dirige hacia un mesero para comunicarle su disconformidad

3. Si es una queja sobre el producto, el mesero la lleva al Garde-Manger y

este evalúa la queja

4. Si no hay problema, el Garde-Manger re-envía un plato fuerte nuevo.

5. Si el problema persiste, se le comunica al gerente del restaurante

6. El gerente no le cobrará el plato al cliente y se le dará uno nuevo.

7. Si el problema persiste y hay violencia, se llamará a seguridad.

Procedimiento de contratación

1. El gerente recibe los requisitos de personal

2. El gerente publica anuncios y comunica la necesidad

3. El gerente recoge las hojas de vida (currículo vital) y las archiva

4. El gerente cita a los candidatos a una entrevista

5. El gerente, en conjunto con el jefe inmediato entrevistará a la persona

6. Ambos seleccionan los tres candidatos mas adecuados

7. Se selecciona al candidato y, de ser necesario se efectúa una doble

entrevista.

8. El gerente se encarga de los trámites con la CCSS y el INS

9. El jefe inmediato efectúa el proceso de orientación e inducción.

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Procedimiento de compra

1. El chef ejecutivo se percata de que existe una escasez de alguna

existencia o una necesidad

2. El chef ejecutivo comunica esta necesidad al gerente

3. Si es una compra regular el chef procede a comprarlo y almacenarlo

adecuadamente.

4. Si es una compra especial, el gerente se pone en contacto con los

proveedores

5. El gerente solicitará tres cotizaciones por separado para evaluar precios y

calidad

6. El gerente y el chef ejecutivo toman la decisión de efectuar esta compra

7. gerente recibe el producto y vela por su adecuada instauración.

Procedimiento para mantener el orden y la limpieza

1. Misceláneo efectuará la limpieza todos los días antes de abrir el

restaurante

2. Meseros se encargan de la limpieza de las mesas

3. Misceláneo recogerá la basura producida por día, en baños, cocina y

oficina

4. Misceláneo lava los baños los fines de semana, día por medio, y

esparcirá aromatizante

5. Misceláneo se encarga de lavar la mantelería

6. Misceláneo se encarga de la limpieza de los pisos

Procedimiento de manejo de ingresos

1. Gerente recibe los ingresos del negocio por quincena

2. Gerente efectúa los pagos de alquiler del local, seguros, servicios básicos

y otros

3. Gerente pronostica aguinaldos, toma el total y divide por doce a fin de

conocer cuanto es el total

4. Gerente separa la cuota mensual de aguinaldos en una cuenta separada

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5. Gerente procede a depositar los dineros en las cuentas de los empleados

6. Gerente procede a generar reporte de pago

7. Gerente separa un fondo para ahorro

8. Gerente separa un fondo para bonos y premiaciones.

Procedimiento de cobro

1. El cliente termina su cena o almuerzo y solicita la cuenta

2. El mesero se aproxima, toma el número de mesa y lo lleva a la caja

3. Se contabilizan los productos consumidos en dicha mesa y se efectúa la

suma.

4. Se gira una factura con los productos consumidos y el total por parte del

cajero

5. El mesero toma la factura, la envuelve y la presenta al cliente

6. Si el cliente paga en efectivo en dólares, se hace la conversión y se

devuelve el cambio en colones

7. Si el cliente paga en efectivo en colones se devuelve el cambio

8. Si el cliente paga con tarjeta de debito o crédito, se corre y se lleva el

tiquete para obtener la firma.

9. Si la tarjeta no pasara, el mesero procederá a comunicar este hecho en

privado al cliente.

10. El mesero entrega confites de regalo por la visita.

Procedimiento de manejo de inventario y existencias

La persona responsable de mantener existencias e inventarios de las materias

primas para la cocina es el chef ejecutivo.

1. En un inicio se van a manejar un numero determinado de existencias de

cada ingrediente de forma que se pueda elaborar cualquiera de los

productos presentados en el menú

2. A medida que el restaurante va evolucionando, se conocerán cuales son

los ingredientes más utilizados, cuanto tardan en gastarse en un tiempo

dado y se podrá elaborar un programa de compras para los mismos.

3. El chef ejecutivo deberá mantener un número determinado de

existencias por semana.

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4. El chef ejecutivo verificará que las existencias den abasto en una

situación normal de gasto y procederá a mantener la posibilidad de

hacer una compra de emergencia de ser necesario

5. Una vez que las existencias se hayan agotado, dos días antes de que

se acaben, el chef iniciará el proceso de compra para la semana

siguiente.

6. El chef mantendrá un listado de los productos en stock y sus respectivas

fechas de vencimiento.

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Luna MísticaLuna MísticaLuna MísticaAnexo 4. Propuesta de Menú

LUNA MISTICA MENU Entradas Entradas frías

• Crema de Aguacate al Hinojo Un cremoso entremés hecho de aguacate, consomé, yogur, cebolla e hinojo.

• Sopa Fría Italiana de Tomate Tomates con su jugo, jugo de tomate, crema, leche, jugo de limón, pepino y pimiento acompañados de fresca albahaca y crotones.

Entradas Calientes

• Hongos rellenos a la Plancha Deliciosos hongos asados rellenos de jamón y perejil.

• Crema de Calabaza Un suave puré a partir de calabaza, caldo, vino blanco, leche acompañado de huevo y perejil.

• Sopa de Cebolla

Una gustosa sopa de cebollas doradas, vino blanco, caldo y especias, cubierta con una rebanada de pan y una ligera capa de queso Emmental.

• Papas rellenas de Brócoli, Tocino y Queso Cheddar Sabrosas papas al horno rellenas de brócoli, tocino, cebolla, natilla y especias gratinadas con queso cheddar.

• Berenjenas Rellenas

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Deliciosas berenjenas al horno rellenas de carne molida, tomate, especias acompañadas de salsa bechamel y espolvoreadas de queso parmesano.

Ensaladas

• Ensalada Glaseada con Atún Fresca lechuga, pimiento, pepino, cebolla, aceitunas negras, atún, queso, huevo y rabanitos con un ligero aderezo de aceite, vinagre, vino blanco, albahaca, sal y pimienta.

• Ensalada Romana Tomate, champiñones, cebolla, espinacas, lechuga y camarones bañados con una salsa de de vino blanco, limón aceite, cebollinos, perejil, sal y pimienta.

• Ensalada de Berenjenas Berenjena, tomate, calabacín y champiñones frescos salpicados con una salsa de vino blanco, limón, crema dulce, vinagre, romero, menta, ajo, sal y pimienta.

• Ensalada Valenciana Lechuga, naranja, pimiento, aceitunas rellenas, huevo, pechuga de pollo, camarones y mejillones cubiertos con un aderezo de mostaza, crema dulce, limón, vinagre, sal y pimienta.

• Ensalada Montecarlo Lechuga romana, champiñones frescos, rabanitos, tomate, queso Gorgonzola y Bel Paese, limón y cacahuetes acompañados de una salsa de aceite de oliva, vinagre, zumo de limón y de naranja, albahaca, orégano, sal y pimienta.

• Ensalada de Niza Lechuga, pimientos, rabanitos, huevo, aceitunas negras y filetes de anchoa bañados con zumo de limón, aceite de oliva, vinagre, hierbas aromáticas, sal y pimienta.

• Ensalada Caprese Queso Mozzarella, tomates rojos maduros, hojas largas de albahaca cubiertos con un aderezo hecho con vinagre, mostaza Dijon, aceite de oliva, sal y pimienta.

• Ensalada Tailandesa de Ternera

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Solomillo de ternera, hierbabuena, cebolla, guindillas rojas servido sobre una cama de lechuga y tomate cherry aderezada con zumo de limón, salsa de pescado y pimienta.

Platos Fuertes Platos de Aves

• Pechuga de Pollo en Salsa de Naranja Filetes de pollo asados con chayotes y zanahorias bañados con una salsa de jerez, zumo de naranja, limón y menta.

• Pechuga de Pavo Rellena Pechuga de pavo al horno rellena de maíz, chile morrón, pasas y aceitunas acompañadas de una salsa de ciruelas y albaricoques.

• Pollo con maní

Cubos de pechuga de pollo salteados con vegetales y maní servidos con una salsa de ostiones y soya.

Platos de Conejo • Conejo con Salsa picante de Mostaza al Estragón

Muslos de conejo sazonados con mostaza de Dijon y guisados con una salsa de tomates frescos, crema agria, vino blanco, brandy, tomillo y estragón.

Platos de Res

• Filetes de Ternera con Salsa de Uvas Filetes de solomillo de ternera asados acompañados de una sabrosa salsa de uvas, almendras, chayotes, vinagre y vino tinto.

• Solomillo a la Pimienta Un grueso filete de solomillo sazonado con una combinación de granos de pimienta servido con una salsa de vino tinto y papas fritas.

• Filetes con Champiñones Filetes de cuarto de trasero asados servidos sobre una cama de champiñones y tocino salteados y cubiertos con una salsa de vino blanco.

• Lomito Mar y Tierra Lomito asado en salsa china y brochetas de camarón y vieiras envueltas en tocineta con salsa de estragón.

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Platos de Cordero • Costillitas de Cordero con Tomates Cherry

Costillas de cordero asadas con tomillo y ajo servidas sobre una cama de papas criollas, tomate cherry, albahaca y vinagre balsámico.

• Chuletas de Cordero con Salsa de Arándanos Jugosas chuletas de cordero doradas cubiertas con una salsa de vino tinto, caldo vegetal, naranja y arándanos.

• Filetes de Cordero con Romero Filetes de solomillos asados con vino de jerez servidos sobre una salsa de caldo marrón y romero acompañados de zanahorias y cebolletas estofadas en mantequilla.

Platos de Cerdo

• Lomito de Cerdo Relleno envuelto en Hierbas Jugoso lomito de cerdo al horno aderezado con frescas hierbas relleno de prosciutto, nueces, macadamia y almendras.

• Costillas de Cerdo al BBQ Exquisitas costillas de cerdo aderezadas con salsa BBQ de mango

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Platos de Pescado y Mariscos

• Paella Arroz precocido con lomito, pollo, chorizo, corvina, mariscos mixtos, camarones, mejillones, vegetales, vino blanco y finas especias.

• Rollos de pescado rellenos con Espárragos Filetes de corvina rellenos, acompañados de una ligera salsa de vegetales frescos, finas especias y vino blanco.

• Medallones de Pargo con Salsa de Hinojo Medallones de pargo salteados en aceite de oliva servidos sobre una cama de cebolla e hinojo cubiertos con una salsa blanca con vino blanco.

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Pastas • Fetuccine a la Checca

Delicioso fetuccine al dente acompañados de una ligera salsa de tomate, finas hierbas y queso mozzarella.

• Pasta a la Carbonara

Fetuccine servido con una salsa de yemas, queso parmesano, prosciutto, vino blanco y perejil.

• Lasagna de Espinacas y Hongos Lasagna de espinacas y hongos frescos con una salsa de tomate, finas hierbas y quesos cottage, ricotta y mozzarella.

Bebidas

Jugos y Batidos • Jugo Antioxidante

Jugo de naranja y de zanahoria

• Jugo de Uvas Jugo de uvas verdes, kiwi y limón.

• Jugo de Mango y Piña Jugo de piña, de naranja, mango y limón.

• Jugo de Tomate Tomate, jerez, sal y pimienta.

• Jugo de Sandía Sandía, naranja, limón y azúcar.

• Batido de Caramelo y Chocolate Helado de vainilla, leche, caramelo y chocolate en polvo.

• Batido de frutas Albaricoques, jugo de manzana, jugo de toronja y semillas de sésamo.

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• Batido de Kiwi

Kiwi, banano y leche.

• Batido de Fresas Fresas, crema de leche y azúcar.

• Tentación de Maracuyá Maracuyá, jugo de naranja, azúcar, clara de huevo y hierbabuena.

Té

• Té negro

• Té de manzanilla • Té de frutas

• Té con uvas Té negro, ron y jugo de uva.

• Té refrescante Té verde, jugo de naranja, menta, miel y semillas de cardamomo.

• Té de invierno Té negro, brandy, miel y clavo de olor.

Café

• Café negro

• Café con leche • Latte

• Expresso

• Café al Grand Marnier Café, Grand Marnier, crema de leche, azúcar moreno, azúcar glas y ralladura de naranja.

• Café Royal Café, brandy, crema de leche, azúcar.

• Café de Verano Café, ron, azúcar moreno, cáscara de limón.

• Café Goloso Café, whisky, leche condensada, crema batida.

• Café Irlandés Café cargado, whisky, azúcar moreno, crema de leche.

• Moka con sabor (caliente) Sirope de sabor, café expresso, espuma de leche, crema chantillí, topping de chocolate, nueces.

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• Bache (caliente) Nutella, café expresso, espuma de leche, crema chantillí.

• Café Moka (caliente) Topping de chocolate, café expresso, espuma de leche, crema chantillí, nueces.

• Capuchino de Chocolate Blanco y Raspberry (frío) Sirope de raspberry, helado de vainilla, leche, café expreso, chocolate blanco, crema chantillí, azúcar.

• Mokafe (frío) Helado de vainilla, café expresso, leche, topping de chocolate, azúcar, cerezas.

• Café Oreo (frío) Galletas oreo, topping de chocolate, helado de vainilla, café expresso, leche, crema chantillí.

Cócteles

• Dry Martini Ginebra, vermut blanco, aceitunas.

• Gin Cobbler Ginebra, curacao, jugo de limón, azúcar.

• Martínez Ginebra, vermut francés, curacao, bíter de naranja

• Alexander Ginebra, crema de cacao, leche, cacao en polvo.

• Tom Collins Ginebra, jugo de limón, soda, almíbar.

• Pink Lady Ginebra, jugo de limón, granadina, clara de huevo.

• Mint Tequila Tequila, hojas de menta, jugo de limón, azúcar.

• Tequila Sunrise

Tequila, jugo de naranja, granadina.

• Vulcano Vodka, vermut blanco seco, brandy, jugo de naranja, angostura.

• Bloody Mary Vodka, jugo de limón, salsa worcestershire, jugo de tomate, tabasco, sal, pimienta.

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• Vaina Chilena Vino tinto, vermut blanco, cacao en polvo, yema de huevo.

• Horse´s Neck Whisky, ginger ale, cáscara de limón.

• Saint Thomas Ron blanco, ginebra, campari, jugo de papaya, jugo de maracuyá.

• Daiquiri de Banano Ron blanco, marrasquino, banano, jugo de limón, azúcar glas.

• Cuba libre Ron oscuro, refresco de cola, jugo de limón.

• Calypso Ron blanco, jugo de naranja, jarabe de azúcar, jugo de lima. Postres

• Torta de Queso y Moras Una cremosa torta de queso fresco, crema de leche y gelatina, acompañada de una salsa de moras.

• Mousse de Chocolate y Naranja Delicioso mouse de chocolate acompañado de frescos gajos de naranja servido en una copa de chocolate y cubierto de naranja confitada.

• Mouse de Fruta de la Pasión Un liviano mouse de maracuyá, naranja, gelatina y crema chantillí servido con fresas y kiwi.

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• Flan de Calabaza bañado en Caramelo de Naranja Suave flan de calabaza, huevos, leche, azúcar y finas especias acompañado de un suave almíbar de naranja

• Barra de limón

Una suave barra de queso fresco bañada con un topping de limón.

• Tiramisú Delicioso postre italiano formado con capas de biscuits bañados en licor de café, crema de café y queso y chocolate semiamargo rallado.

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Anexo 6. Declaración del Alcance del Proyecto Final de Graduación

Entregable

Final Descripción Criterio de aceptación

Plan de Negocios

El producto final es una propuesta de negocio para el establecimiento de un

restaurante gourmet de comida internacional. En dicha propuesta, se busca diseñar todos los aspectos del desarrollo del negocio y evaluar las posibilidades económicas de este,

desde el punto de vista de financiamiento y rentable

Debe incluir un Plande Mercado, de operación, financiero, organizativo,

estrategico y una propuesta de implementación

Sub-entregables Descripción Criterio de aceptación

Plan de Mercado

Consiste en el desarrollo de un plan para definir clientes, competencia,

proveedores, acercamiento, características y necesidades del

mercado

Debe incluir un analisis de de: Cliente meta, necesidad del mercado, competencia,

mercado, estategia

Plan de Operación

Consiste en el desarrollo de un plan para definir cómo se producirá el

producto de venta, cómo responder a la demanda, equipamiento, permisos,

inauguración, instalaciones, operación, compras, pruebas en frío, entre otros.

Debe incluir un analisis de de: El negocio, el proceso productivo, los permisos requeridos, los equipos y herramientas; la materia prima, los requisitos de

personal, posible ubicación y local; districubución física y

plan de seguros.

Plan de Organización

Consiste en desarrollar un plan para definir quién trabajará en el negocio,

hoja de vida, forma de reclutamiento y entrevistas, organigrama,

competencias.

Debe incluir: El organigrama del negocio, descripción de

puestos, decripción de asesores, plan de motivación y reconocimiento, propuesta de administración del tiempo

operacional

Plan Financiero

Consiste en crear un plan que detalle pronósticos financieros, proyección de utilidades, costo de implementación, gastos estimados de operación, etc.

Debe incluir: Proyeccion de gastos mensuales,

evaluacion financiera, analisis de rentabilidad,

escenarios, recuperación y la estrategia financiera.

Plan Estratégico

Consiste en crear un plan para definir la ubicación del negocio del mundo comercial, implica misión, la visión, valores, políticas, estándares etc.

Debe incluir: Mision y vision, valores organizacionales,

imagen externa, propuesta de cultura organizacional,

estrategia de competitividad.

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