Propuesta de modelo gobierno de tecnología de la ...

Propuesta de modelo gobierno de tecnología de lainformación para la Universidad Científica del Sur

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Authors Molina Icaza, Christian; Morales Llaja, Christian; Zapata Vasquez,Elmer Martín

Citation Molina Icaza, C., Morales Llaja, C., & Zapata Vasquez, E. (2018,September 18). Propuesta de modelo gobierno de tecnología dela información para la Universidad Científica del Sur. UniversidadPeruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Universidad Peruana deCiencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú. Retrieved from http://hdl.handle.net/10757/624960

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http://hdl.handle.net/10757/624960

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

ESCUELA DE POSGRADO

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

Propuesta de modelo gobierno de tecnología de la

información para la Universidad Científica del Sur

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Para optar el grado académico de Maestro en Dirección de Sistemas y

Tecnologías de la Información

AUTORES

MOLINA ICAZA, CHRISTIAN (0000-0001-8862-6291)

MORALES LLAJA, CHRISTIAN (0000-0002-2410-4766)

ZAPATA VASQUEZ, ELMER MARTIN (0000-0002-5920-1128)

ASESOR

RAMOS GARCÍA, YAMIL (0000-0003-4235-3798)

Lima, 18 septiembre del 2018

2

Dedico este proyecto profesional a Dios por su infinita bondad y

porque con su ayuda todo es posible. A mi esposa Tatiana por su

apoyo, amor y compresión; y a mis hijos Leandro, Pablo, Luciana y

Sebastián por motivarme cada día. Christ ian Molina Icaza.

3

Para mi padre Oscar Morales que con su extraordinaria dedicación

me inspira a ser mejor persona y buscar el éxito. Para mi madre

Otilia Llaja quien, con su gran amor, me motiva a enfrentar cada

reto en esta vida con mucha perseverancia. Christian Johnny

Morales Llaja.

4

A mis padres Luis y Susana por ser mi mayor motivación en la

consecución de mis metas a lo largo de mi vida y por su amor y

apoyo incondicional, todo lo realizado es pensando en ustedes. Los

amo infinitamente. Elmer Martin Zapata Vásquez.

AGRADECIMIENTOS

Nuestro asesor, Yamil Ramos García, por el tiempo dedicado a guiarnos en

el desarrollo de la presente tesis. Nuestros profesores de UPC, por compartir sus

experiencias y el conocimiento que nos sirvió de ayuda en la elaboración de la

presente tesis. Los profesionales de diversas instituciones y empresas quienes de

manera desinteresada compartieron su tiempo y experiencias relacionadas con el

5

tema. Nuestras familias por el enorme sacrificio realizado y demostrado a través de

su comprensión y apoyo. A Dios, por habernos permitido completar este reto y

cumplir las metas trazadas.

Christian Molina Icaza

A Dios, por darme la oportunidad de vivir y ser feliz cada momento. A mis

papás por creer en mí, enseñarme valores, entregarme amor y felicidad.

Christian Johnny Morales Llaja

A Dios, a mi familia, amigos y cada una de las personas que con su paciencia

y comprensión me ayudaron a poder llegar hasta aquí. A los docentes de esta

maestría por sus enseñanzas y la gran labor que desempeñan día a día. Y a una

persona en especial que sin su perseverancia no hubiera podido iniciar este

programa.

Elmer Martin Zapata Vásquez

RESUMEN

En el capítulo 1, Marco Teórico, se presentan los conceptos básicos y

necesarios para conocer en que consiste un Gobierno de TI, cuál es su situación

actual en nuestro país, que beneficios aporta a las organizaciones y que normas

6

existen para su implementación, así como también los casos de éxitos en el sector

educativo, ámbito de estudio donde se desea implementar.

En el capítulo 2, Situación Problemática, se hace una breve descripción de

la empresa en estudio, así como también su situación actual y que problemas

presenta, todo esto basándonos en una justificación cuantitativa y cualitativa de

acuerdo a la bibliografía revisada.

En el capítulo 3, Propuesta de Solución, presentamos qué objetivos se

pretende alcanzar con la propuesta planteada y una descripción del modelo GTI4U,

modelo que se va a utilizar para desarrollar la propuesta, así como cada una de las

fases que comprende nuestro modelo propuesto.

En el capítulo 4, Evaluación Financiera de la Propuesta, se ha elaborado los

distintos indicadores que nos permitan poder determinar la factibilidad de la

propuesta en caso se requiera implementar en la organización, indicadores como el

VAN, TIR, Payback y el ROI nos permiten visualizar el comportamiento futuro de

nuestra propuesta.

Por ultimo presentamos las conclusiones y recomendaciones encontradas

para la organización a fin de implementar la propuesta de Gobierno de TI.

Palabras clave: Gobierno TI, MODELO GTI4U, AS 8015, ISO/IEC 38500

ABSTRACT

In Chapter 1, Theoretical Framework, the basic and necessary principles to

know what IT government consists of, what is its current situation in our country,

7

what benefits it brings to organizations and what standards exist for its distribution

as well as the cases of successes in the education sector, field of study where they

are implemented.

In Chapter 2, Problem Situation, a brief description of the company under

study is also presented, as well as its current situation and the problems it presents,

all based on a quantitative and qualitative justification according to the revised

bibliography.

In Chapter 3, Solution Proposal, we present the objectives to be achieved

with the proposed proposal and a description of the GTI4U model, which is used to

develop the proposal, as well as for each of the phases included in our proposed

model.

In chapter 4, Financial evaluation of the proposal, the indicators that allow

us to determine the feasibility of the proposal in case it is required to implement in

the organization, indicators such as the NPV, IRR, Payback and ROI have given us

the behavior future of our proposal.

Finally, we present the conclusions and recommendations found for the

organization in order to implement the IT Governance proposal.

Keywords: IT Governance, GTI4U MODEL, AS 8015, ISO / IEC 38500

8

TABLA DE CONTENIDOS

TABLA DE CONTENIDOS................................................................................... 8

ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................... 10

ÍNDICE DE FIGURAS ......................................................................................... 11

INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 13

CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO ..................................................................... 14

1.2.1. Ley Universitaria en el Perú .............................................................. 18

1.4.1. El problema con la tecnología de la información.............................. 19

1.9.1. Alineación estratégica ....................................................................... 27

1.9.2. Entrega de valor ................................................................................ 27

1.9.3. Administración de riesgos ................................................................. 28

1.9.4. Administración de recursos ............................................................... 30

1.9.5. Medición del desempeño................................................................... 30

1.10.1. Estructuras ..................................................................................... 32

1.10.2. Procesos ........................................................................................ 33

1.10.3. Mecanismos relacionales .............................................................. 33

1.11.1. Norma Australiana AS 8015 ......................................................... 34

1.11.2. Norma ISO/IEC 38500 .................................................................. 36

1.12.1. Modelo ISO/IEC 38500 ................................................................ 38

1.12.2. Modelo GTI4U .............................................................................. 39

CAPÍTULO 2. SITUACION PROBLEMÁTICA ................................................ 46

2.1.1. Misión ............................................................................................... 47

2.1.2. Visión ................................................................................................ 47

2.1.3. Valores .............................................................................................. 47

2.1.4. Modelo educativo .............................................................................. 48

2.1.5. Organigrama ...................................................................................... 49

2.1.6. Perspectiva Estratégica...................................................................... 50

CAPÍTULO 3. PROPUESTA DE SOLUCIÓN ................................................... 72

3.2.1. El modelo .......................................................................................... 73

3.3.1. Beneficios a Alcanzar ....................................................................... 86

9

3.3.2. Propuesta de Solución Integral ......................................................... 86

3.3.3. Enfoque de secuencia de implementación ........................................ 93

CAPÍTULO 4. EVALUACION FINANCIERA DE LA PROPUESTA .............. 95

4.1.1. Determinación de la tasa de inflación. .............................................. 96

4.1.2. Determinación del flujo de ahorro. ................................................... 97

4.1.3. Viabilidad del proyecto. .................................................................... 98

CONCLUSIONES .............................................................................................. 101

RECOMENDACIONES ..................................................................................... 102

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................ 103

10

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N° 1. Modelo de madurez de la gobernanza de TI ..................................... 25

Tabla 2. Responsabilidades – Medición de desempeño ........................................ 31

Tabla 3. Principios para la gobernanza TI – ISO 38500/AS8015 ......................... 35

Tabla 4. Modelo de madurez de la gobernanza de TI ........................................... 55

Tabla 5. Inversiones TI ......................................................................................... 65

Tabla 6. Flujo de Ahorro ....................................................................................... 97

Tabla 7. Datos iniciales para cálculo de rentabilidad. ........................................... 98

Tabla 8. Rentabilidad calculada a dos años. ......................................................... 98

Tabla 9. Rentabilidad calculada a tres años. ......................................................... 99

Tabla 10. Calculo de Payback. ............................................................................ 100

11

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Conducción del uso de TI ..................................................................... 24

Figura 2. Ámbitos del riesgo relacionado con las TI ............................................ 29

Figura 3. Modelo para la Gobernanza de TI ........................................................ 39

Figura 4. Modelo GTI4U ..................................................................................... 40

Figura 5. Modelo Educativo ................................................................................. 49

Figura 6. Organigrama de la Universidad Científica del Sur ............................... 50

Figura 7. Resultados Encuesta Estructura de Gobierno de TI ...................... 57

Figura 8. Resultados Encuesta Procesos de Gobierno de TI ........................ 58

Figura 9. Resultados Encuesta Mecanismos de Gobierno de TI .................. 59

Figura 10. Resultados Encuesta Dominios de Gobierno de TI....................... 61

Figura 11. Cumplimiento de Proyectos de TI con los objetivos estratégicos de la

organización. ................................................................................................. 64

Figura 12. Porcentaje de proyectos ejecutados sin valor. ..................................... 65

Figura 13. Indicador de inversiones sustentadas. .................................................. 66

Figura 14. Dificultades por capacidad en proyectos de TI.................................... 67

Figura 15. Incidentes de Seguridad de la Información. ........................................ 68

Figura 16. Incidentes de Seguridad de la Información. ........................................ 69

Figura 17. Indicador de seguimiento a riesgos de TI ............................................ 70

Figura 18. Satisfacción de usuarios. ...................................................................... 71

Figura 19. Motivos por los que se decide implantar un sistema del gobierno de las

TI en una universidad. ................................................................................... 74

Figura 20. Modelo de Gobierno de TI propuesto por la norma ISO 38500 .......... 76

Figura 21. Guía de buen gobierno de las TI para el principio de Responsabilidad

....................................................................................................................... 79

Figura 23. Modelo de Madurez del principio Responsabilidad incluido en GTI4U

....................................................................................................................... 82

Figura 24. Cuestiones de Madurez de la acción Dirigir del principio

Responsabilidad ............................................................................................ 83

12

Figura 25. Indicadores de Evidencia de Gobierno de la acción Dirigir del principio

Responsabilidad. ........................................................................................... 84

Figura 26. Indicadores Cuantitativos de Gobierno de la acción Dirigir del principio

Responsabilidad. ........................................................................................... 85

Figura 27. Fases y entregables de la propuesta. .................................................... 87

Figura 28. Estructura Organizativa de las TI en la Universidad Científica del Sur

....................................................................................................................... 91

Figura 29. Enfoque de secuencia de implementación ........................................... 94

Figura 30. Gráfico de tasa de inflación. ................................................................ 96

Figura 31. Flujo de ahorro ..................................................................................... 97

Figura 32. Comparativo rentabilidad .................................................................... 99

13

INTRODUCCIÓN

Las empresas y los gobiernos dependen hoy en día de las tecnologías de

información (TI) para su funcionamiento y desarrollo. Hacen enormes esfuerzos e

inversiones en TI con el objetivo de ser más eficientes, más seguras, cumplir con

su misión y con los aspectos claves de su planeación estratégica.

Desafortunadamente muchas de ellas funcionan como silos, aisladas unas de otras,

las divisiones no están integradas ni articuladas y los esfuerzos de un área son

desconocidos o entorpecidos por otras. Una de las áreas claramente afectada por

este fenómeno es el área de TI, que muchas veces tiene objetivos claramente

definidos no están necesariamente alineados con los objetivos del negocio. Otro

problema que frecuentemente se adiciona al anterior ocurre debido al pobre

alineamiento estratégico entre ambos, ya que los ritmos de día a día del área de TI

y los ritmos del negocio son diferentes (Ross y Weil, 2002).

El gran problema del gobierno de TI es alinear los objetivos estratégicos de

TI con los de la organización. Pareciera este solo un problema de planeación

estratégica pero no es necesariamente solo este aspecto el que debe tenerse en

cuenta; las áreas de TI están sometidas a diferentes presiones pues deben apoyar la

marcha del negocio, soportar además presiones regulatorias, técnicas y comerciales.

La respuesta rápida a estas presiones puede llevar fácilmente a perder el

alineamiento con la organización y dedicarse a resolver problemas puntuales

(Weill, Subramani y Broadbent, 2002).

Según Muñoz y Ulloa (2011) las TI se ven en muchas organizaciones como

un gasto o un mal necesario y debido al carácter demasiado técnico de sus directores

el área de TI es incapaz de demostrar el valor agregado que presta a la organización,

al punto que, si este no fuera demasiado evidente, la unidad desaparecería.

14

CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO

En este capítulo se presenta una revisión de la literatura referida a los

conceptos necesarios para comprender las ideas que sustentan y fundamentan a un

Gobierno de TI.

Primero, iniciaremos definiendo lo que es un Gobierno Corporativo

Organizacional, cuál es la situación en el Perú y que desafíos representa, así como

también, que normas legales lo rigen dentro del marco educativo. Luego

revisaremos como se desenvuelve un Gobierno Corporativo en el sector

universitario, los problemas que presentan el desempeño de las TI en estas

organizaciones, así como el impacto y las mejoras que conlleva tener un Gobierno

Corporativo. Haremos un comparativo entre un Gobierno Corporativo y un

Gobierno de TI, la importancia y cuáles son los principios de un buen gobierno de

TI, así como los niveles de madurez que se pueden alcanzar, explicaremos los 5

dominios y los mecanismos que comprende el Gobierno de TI. Repasaremos las

principales normas y modelos de Gobierno de TI que nos servirán para plantear

nuestro modelo y por ultimo señalaremos algunos casos de éxito de la

implementación de un Gobierno de TI en el sector educativo.

1.1. Gobierno Corporativo Organizacional

Estas son algunas de las definiciones de reconocidas instituciones,

organizaciones y expertos en la materia (Flores y Rozas, 2008) afirman:

“El gobierno corporativo es el sistema por el cual las sociedades son

dirigidas y controladas. La estructura del gobierno corporativo especifica la

distribución de los derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes

de la sociedad, tales como el directorio, los gerentes, los accionistas y otros agentes

económicos que mantengan algún interés en la empresa. El gobierno corporativo

15

también provee la estructura a través de la cual se establecen los objetivos de la

empresa, los medios para alcanzar estos objetivos, así como la forma de hacer un

seguimiento a su desempeño”. (p.09).

Según la Corporación Andina de Fomento – CAF, el gobierno corporativo

es el conjunto de prácticas, formales e informales, que gobiernan las relaciones

entre los administradores y todos aquellos que invierten recursos en la empresa,

principalmente accionistas y acreedores. Es obvio que unas buenas prácticas de

gobierno corporativo garantizan un mejor uso de los recursos en las empresas,

contribuyen a una mayor transparencia contable y mitigan los problemas de

información asimétrica que caracterizan a los mercados financieros. En estas

circunstancias, unas buenas prácticas de gobierno corporativo son la clave para el

acceso de las empresas a los mercados de capital.

Para la Comisión Nacional Supervisora de Empresas y Valores –

CONASEV, el gobierno corporativo explica las reglas y los procedimientos para

tomar decisiones en asuntos como el trato equitativo de los accionistas, el manejo

de los conflictos de interés, la estructura de capital, los esquemas de remuneración

e incentivos de la administración, las adquisiciones de control, la revelación de

información, la influencia de inversionistas institucionales, entre otros, que afectan

el proceso a través del cual las rentas de la sociedad son distribuidas

Gobierno corporativo son las reglas y procedimientos para tomar decisiones

en los asuntos corporativos y la promoción de la justicia corporativa, la

transparencia y la rendición de cuentas (Wolfensohn, President, World Bank).

De acuerdo a estas definiciones, el Gobierno Corporativo viene a ser un

marco de reglas, procesos y leyes que sirven para regular, operar y controlar el

manejo de una organización, brindando una estructura que la beneficia, empleando

las mejoras prácticas para lograr la consecución de sus objetivos.

16

1.2. Reto del buen Gobierno Corporativo en el Perú

Existen evidencias, que la calidad del manejo de un Buen Gobierno

Corporativo, impacta directamente en los resultados económicos de la empresa,

aporta valor y otorga sostenibilidad al negocio, resguarda el patrimonio, brinda

confianza a los inversionistas y gestiona de manera adecuada los riesgos. Por el

contrario, un mal manejo se traduce en pérdidas que pueden concluir en una quiebra

inminente (Bolsa de Valores de Lima, 2016).

Es por ello que los principales desafíos que afrontan las organizaciones en

el Perú, al implementar un Buen Gobierno Corporativo, según la encuesta La Voz

del Mercado, realizada por la Bolsa de Valores de Lima (2016), los agrupa de 3

maneras:

Desafíos para los Accionistas

• Juntas Generales mucho más potentes, solo el 30% de las empresas más líquidas

indican en su aviso de convocatoria el lugar donde la información de la junta

puede ser recabada. Algo que va en contra del pedido de mayor y mejor

información que realizan los inversores.

• Trato igualitario al accionista Minoritario, por tercer año consecutivo, que

aquellos emisores que no tenían un accionista controlador eran mejor

calificados en Buen Gobierno Corporativo que aquellos que sí tenían uno.

Curiosamente, en el mercado peruano son las empresas con accionista

controlador las más comunes. De la muestra de La Voz de la Empresa 2015, por

ejemplo, el 72% contaba con uno y de LVdM 2016, el 78%.

• Un solo tipo de acción, contar con un solo tipo de acción común contribuye a

una mejor calificación de las empresas en lo que respecta a Buen Gobierno

Corporativo. Además, tener un solo tipo de acción incide en la percepción de

mejor calidad en el trato equitativo al accionista.

Desafíos para el Directorio

• Directorio más profesional, De acuerdo con los resultados de LVdM 2015 y

2016, los principales actores del mercado peruano valoran la diversidad en la

17

conformación de un Directorio, así como la elección de miembros que cuenten

con una combinación de trayectoria, reconocimiento, expertise, disponibilidad

de tiempo e independencia económica de la empresa.

• Manejo adecuado de los conflictos de interés. Si bien existen varios aspectos

asociados con el trato igualitario, lo que ha despertado mucho interés es que al

sistematizar los comentarios de LVdM 2015 se evidencia que una preocupación

frecuente de los inversionistas institucionales es la existencia de conflictos de

interés que afectan al accionista controlador.

• No incluir retribución variable a los directores. Es un concepto totalmente

aceptado que el cargo de director debe ser retribuido. Sin embargo, la

composición de la retribución genera controversia entre los actores del mercado

de capitales. Tras sistematizar los comentarios, se concluye que en su mayor

parte (60%) están de acuerdo con un monto fijo, mientras que un grupo más

pequeño (34%) considera que una retribución mixta (un pago fijo más un

variable) es lo más adecuado y solo un 6% se inclina por un pago totalmente

variable.

Desafíos de la Gerencia

• Mayor transparencia en la gestión. Se recogieron 623 comentarios que

destacaban la relevancia de la oportunidad, la calidad y los canales de acceso a

la información, así como la equidad en la entrega de información,

independientemente de la cantidad de acciones que tuviera el accionista o

inversionista. En ese contexto, la revelación voluntaria de información no

financiera se ha vuelto un pedido usual hacia las empresas peruanas. Cada vez

es más frecuente que los distintos grupos de interés exijan que la información

publicada por las empresas vaya más allá de la que requiere ser presentada por

ley y por la SMV.

• Mejor relación con los inversionistas. El pedido concreto es contar con área

dedicada al IR, con personal calificado y dedicado en exclusividad, que tengan

productos informativos estandarizados con una frecuencia establecida, así como

la capacidad de atender consultas específicas.

18

• Ambiente de control y gestión de riesgos. Identificar eventos potenciales que

puedan afectar a la organización, así como gestionar sus riesgos fomenta la

confianza de los inversionistas en las empresas. Al menos el 95% de los

encuestados para LVdM 2016 así lo considera.

• Asegurar la sostenibilidad del negocio. Cuando de sostenibilidad se trata, esta

se asocia con la buena reputación de la empresa. Una buena reputación es una

garantía. Y la calidad del Buen Gobierno Corporativo es eso: buena reputación.

Buena reputación que no se refiere a un tema de estatus, sino comprometerse

con algo. No ser parte de escándalos, cumplir con la ley, proteger el medio

ambiente, respetar a los grupos de interés, formar una cultura de valores en la

empresa; todos son aspectos diferenciadores que permiten crear una empresa

sólida y confiable. Atributos que garantizan la sostenibilidad de cualquier

negocio.

1.2.1. Ley Universitaria en el Perú

La ley universitaria es una ley que tiene por objeto normar la creación,

funcionamiento, supervisión y cierre de las universidades. Promueve el

mejoramiento continuo de la calidad educativa de las instituciones universitarias

como entes fundamentales del desarrollo nacional, de la investigación y de la

cultura. Asimismo, establece los principios, fines y funciones que rigen el modelo

institucional de la universidad (Ministerio de Educación, 2014).

¿Pero qué relación guarda la Ley Universitaria con el Gobierno

Corporativo? De acuerdo al Modelo de Licenciamiento y su Implementación en el

Sistema Universitario Peruano, elaborado por la SUNEDU (2015), manifiestan que,

dentro del proceso de licenciamiento, en la información se presenta, un aspecto

importante lo cual indica tener implementado un Gobierno Corporativo y

Académico.

19

1.3. Gobierno corporativo en las universidades

Flores-Parra, López y López (2014, p.03) manifiestan que el modelo de

gobernanza universitaria tiene como objetivo que las universidades funcionen de

manera eficiente, es así que los consejos directivos rindan cuentas sobre su

actuación, los órganos colegiados trabajen en la mejora y ampliación de las ofertas

educativas y haya una adecuada transferencia y gestión de los resultados de la

investigación.

La implementación de una estructura organizativa adecuada posibilita

enfrentarse a nuevos retos, hacer frente a la creciente competencia, mejorar el

posicionamiento en rankings, gestionar las limitaciones de gasto y el cambio de

actitud caracterizado por un mayor compromiso económico y social con el entorno.

Por otro lado, gracias al impulso en la implementación de Gobiernos

Corporativos en las organizaciones de diversos sectores, ha provocado que en el

sector educativo también se alinee a esta nueva tendencia en busca de mejores

resultados, en donde las principales razones son la creciente necesidad de buscar

nuevas fórmulas de financiación y en segundo lugar a la presión social que reciben

estas instituciones con la finalidad de otorgar eficiencia, eficacia y economicidad a

la sociedad.

1.4. Las tecnologías de la información en las

Universidades.

1.4.1. El problema con la tecnología de la información

1.4.1.1. Los riesgos inherentes

Para Toomey (2012) el Banco Nacional de Australia tiene experiencia de

primera mano sobre los riesgos inherentes al uso de la tecnología de la información.

En 2003 el banco sufrió pérdidas importantes como resultado de “operaciones

irregulares de opciones sobre divisas”. Mientras cuatro operadores de divisas se

20

enfrentaron a procesos criminales, las consecuencias para el banco fueron subiendo

hasta culminar en la dimisión del CEO y una completa, aunque progresiva, purga

de todo el Consejo.

Algunos otros ejemplos señalados por Toomey (2012).

British Gas demandó a Accenture por 128 millones de libras (Daley, 2008).

Los informes dicen que fracasaron en el desarrollo de un nuevo sistema de

facturación que causó al demandante la pérdida de un millón de clientes y un extra

de 2.500 empleados durante 2 años.

Una compañía de farmacia y venta al por menor, que cotiza en Bolsa, fue

suspendida de cotización durante 8 semanas, y perdió más del 27% de su valor de

mercado. Australian Pharmaceutical Industries Limited (2006) cuando, tras la

instalación de un nuevo sistema de Planificación de Recursos de le Empresa (ERP),

fue incapaz de cuadrar las cuentas y de producir los informes obligatorios; el Royal

Bank of Canadá instaló cambios rutinarios de mantenimiento en sus aplicaciones

de contabilidad (Luciw, 2004) y fue incapaz de calcular los saldos de los clientes

durante cinco días; todos estos ejemplos reflejan claramente, que debido a fallos en

los proyectos o en las operaciones, se pueden producir daños significativos a

organizaciones que dependen de las TI, dado que el riesgo siempre está presente y

un control inadecuado provoca que estos sean los resultados finales.

1.4.1.2. Mejora de la gestión de la TI

La industria de la mejora de la gestión de la TI comenzó a existir en los

primeros días de la informática, pero emergió como una fuerza significativa durante

la década de 1990, a medida que más y más organizaciones invertían en desarrollar

y adoptar metodologías y herramientas de gestión. Muchas organizaciones han

usado generaciones de esas herramientas en un esfuerzo para mejorar su

desempeño. Durante la década de 1980, a medida que las plataformas informáticas

de arquitectura privada empezaron a ceder terreno a plataformas más genéricas,

hubo una tendencia inicial para descartar esos marcos de referencia porque su

21

fundamento privado se veía como no consistente con el nuevo mundo (Toomey,

2012).

El autor nos quiere decir que la mejora de la gestión de TI nace como

respuesta a la búsqueda de solución de problemas que presentamos anteriormente,

y esto ha resultado en muchos y diferentes esfuerzos para mejorar los controles y

disciplinas que rodean la tecnología de la información. Organizaciones como

ISACA, PMI, IPMA, son parte de todos esos esfuerzos por hacer que hoy en día se

tengan marcos de referencia, directrices y herramientas desde diversas fuentes,

públicas y comerciales al alcance de la mano.

1.4.1.3. Impacto de la mejora

Tras varios años de esfuerzos de las organizaciones de TI para implantar

mejoras por medio de herramientas y marcos de referencia, puede decirse que la

tasa de problemas con proyectos y operaciones de la TI no ha mejorado. Las

personas en la industria de la TI preguntan cosas como “¿Por qué ha fracasado la

gobernanza de la TI?”. El Standish Chaos Report, de larga tradición, muestra que

hay una tendencia en los proyectos a ajustarse más exactamente a las estimaciones

de presupuesto y tiempo. Puede ser la consecuencia de mejores métodos de gestión

y planificación de proyectos. Pero también se reconoce, cada vez más, que el plazo

y el presupuesto no son los mejores determinantes del éxito de los proyectos

(Toomey, 2012). La medida real del éxito de los proyectos se ve como el grado con

el cual el proyecto entrega los resultados propuestos para el negocio y le asegura

una operación sostenible.

En conclusión, el autor nos quiere decir que, para medir el impacto real de

los esfuerzos aplicados en la mejora de la gestión de TI, no solo basta medir tiempo

y costo, el impacto va más allá de estos dos indicadores, es medir el cumplimiento

de los objetivos a nivel organizacional.

1.5. Gobierno corporativo y Gobierno de TI

22

Blair (como se citó en Fernández y Llorens, 2011) piensa que existen

múltiples definiciones de gobierno corporativo, pero en su sentido más amplio

puede decirse que el concepto incorpora el conjunto de acuerdos legales, culturales

e institucionales, que determina lo que la corporación puede hacer quien controla

sus actuaciones, como se ejerce dicho control y como se reparten los riesgos y

resultados derivados de las actividades que desarrollan. De esta manera las practicas

se diferencias en ámbitos específicos, como el gobierno de las TI. Ambos gobiernos

están altamente relacionados formando un Gobierno global donde los procesos

pueden afectar directamente la dirección de la organización, más aún si TI en el

momento es considerado crítico para el buen funcionamiento de los negocios, el

gobierno corporativo sería incompleto sin un adecuado gobierno de TI, se entiende

que gobierno de TI es una parte integral del gobierno corporativo como un conjunto

de prácticas y responsabilidades ejercidas por el consejo de administración y

consejo de dirección de la corporación buscando proporcionar una dirección

estratégica, los objetivos y gestionar los riesgos y recursos.

Gobernanza de TI es parte importante del marco de gobernanza corporativa,

considerando un sistema de negocio con una estructura, procesos y tecnología que

debe ser implantado a nivel estratégico, táctico y operativo. La combinación de

estos elementos se le denomina Modelo de Gobernanza de TI y este modelo en su

diseño deben considerarse dependiendo cada caso el sector económico, su tamaño,

la madurez, la toma de decisiones, estructuras, relaciones y comportamientos

existentes.

1.6. Importancia del gobierno de TI

Wallace y Webber afirman (como se citó en Garbarino, 2010), que el

Gobierno de TI permite, alinear estrategias de TI de una organización con su

estrategia general para que este alcance su meta y objetivo. El Gobierno de TI, hace

el uso eficiente de los recursos de TI para apoyar el cumplimiento de los objetivos

de Negocio (ISACA, 2010).

23

Es así que Garbarino (2010) señala que un Gobierno de TI efectivo alienta

y eleva la capacidad de la gente de la empresa en el uso de las TI y asegura el

cumplimiento de la visión general y los valores de la empresa.

De acuerdo a lo anteriormente mencionado, podemos determinar que la

importancia de tener un Buen Gobierno de TI, permitirá que las organizaciones

cumplan con los objetivos y propósitos trazados, haciendo un uso eficiente y

adecuado de los recursos empleados dentro del marco que establece el Gobierno

Corporativo y dada la importancia que hoy en día cumplen las TI en prácticamente

todas las actividades económicas, se hace indispensable y un recurso competitivo

necesario para diferenciarse y proporcionar ventaja competitiva.

1.7. Principios para la buena gobernanza de TI

Según la Norma NTP-ISO/IEC 38500:2016

• Responsabilidad: Todos tienen que comprender y aceptar sus responsabilidades

en la oferta o demanda de TI, se refiere al establecimiento de responsabilidades

a personas competentes para la toma de decisiones.

• Estrategia: El negocio tiene en cuenta las capacidades actuales y futuras de las

TI, se refiere al alineamiento de las TI con los objetivos estratégicos de la

organización.

• Adquisición: Las inversiones de TI se hacen por razones válidas, basándose en

un análisis apropiado y continuo, con decisiones claras y transparentes, se

refiere a invertir en bienes de TI adecuados.

• Desempeño: La TI está dimensionada para entregar soporte al negocio,

brindando servicios de calidad para cumplir con las necesidades actuales y

futuras.

• Conformidad: La TI cumple con todas las legislaciones y normas aplicables, se

refiere a que TI deben cumplir con todas las leyes y normativas, y las políticas

24

y los procedimientos internos deben estar claramente definidos, implementados

y apoyados.

• Comportamiento humano: Las políticas de TI, prácticas y decisiones

demuestran respeto por la conducta humana, incluyendo las necesidades

actuales y emergentes de toda la gente involucrada, se refiere a que las políticas

y procedimientos establecidos deben incluir el máximo respeto hacia el

componente humano, incorporando todas las necesidades propias de las

personas que forman parte de los procesos de TI.

Figura 1. Conducción del uso de TI

Fuente: Toomey (2009)

En la figura 1, Se aprecia que la Responsabilidad está colocada en el centro

del volante. Este principio interactúa con todos los demás para asegurar que los

principios se cumplen adecuadamente. Es importante que las responsabilidades

estén definidas de modo apropiado. Debe haber claridad, en cada principio, al

considerar quién es responsable, y qué responsabilidades individuales tiene con

respecto a cada principio.

25

1.8. Madurez del Gobierno TI

Según Silva y Cabral (2010) los modelos de madurez son utilizados con

frecuencia en el desarrollo de software como instrumentos válidos para la calidad,

sin embargo, también son de utilidad en otras áreas y procesos organizacionales.

Carmel (2005) afirma que un modelo de madurez permite a las organizaciones saber

¿cómo se encuentran? y ¿cómo se podría encontrar? Con respecto al sector. Existen

diversos modelos de madurez relacionados con los procesos de las TI, entre los más

difundidos están los de Gibson y Nolan (1974), el de Luftman (2000) y el que

pertenece al IT Governance Institute.

Se toma como insumo para construir el modelo de Gobierno de TI para la

universidad el desarrollado por el IT Governance Institute (ITGI). Constan los seis

niveles de madurez establecidos, que van de desde cero a cinco (Henderson,

Venkatraman, y Oldach, 1993). Por otro lado, para dar robustez a la elección

efectuada es procedente indicar, que COBIT, considerado el marco de trabajo de

mayor uso para para Gobierno de TI, también utiliza este modelo.

Tabla N° 1. Modelo de madurez de la gobernanza de TI

Nivel Nombre Descripción

0 No existe No se aplican procesos de gobernanza de TI en lo absoluto

1 Inicial El principio está establecido, pero los procesos de gobierno de las

TI están desorganizados y son ad hoc.

2 Repetible El principio está inmaduro, los procesos de gobierno de las TI

siguen un patrón regular.

3 Definido El principio comienza a madurar, los procesos de gobierno de las

TI son documentados y comunicados

26

4 Administrado El principio está bastante maduro, los procesos de gobierno de las

TI se monitorizan y se miden.

5 Optimizado El principio se encuentra en nivel óptimo, el gobierno de las TI se

basa en las mejores prácticas

Fuente: Henderson, Venkatraman y Oldach (1993)

Una forma de medir el grado de desarrollo de los procesos de la

organización es el modelo de madurez. Un modelo de madurez define el perfil de

la organización en relación a los progresos en el gobierno de TI.

1.9. Dominios del Gobierno TI

Encontramos 5 dominios de Gobierno de TI, Alineación estratégica, Entrega

de valor, Administración de riesgos, Administración de recursos y Medición del

desempeño. Céspedes (como se citó en Cordero, 2009) Afirma “de las cinco

variables dos (entrega de valor y administración de riesgos) son de resultados y

mantienen correspondencia con el fin principal, mientras que los tres restantes son

de corte instrumental” (p.81).

El dominio de Gobierno de TI también se puede dimensionar en 4 unidades

(Simonsson y Johnson, 2006):

• Objetivo, incluye decisiones relacionadas con la estrategia, desarrollo y

creación de políticas y directrices de TI, garantizando un control donde se pueda

medir.

• Procesos, incluye las adquisiciones, gestión del nivel de servicio y gestión de

incidentes en la estructura organizacional. La relación entre los procesos a

desarrollar y recursos de controlar será el objetivo de la empresa.

• Personas, incluye la arquitectura en la organización y los roles de los diferentes

interesados en la organización.

27

• Tecnología, es la representación física de hardware, software y las instalaciones

que se consideran en una gestión tecnológica. La gobernanza de TI es necesaria

para garantizar que las inversiones en TI generen valor y se mitiguen los riesgos.

1.9.1. Alineación estratégica

El principal objetivo del gobierno de TI es generar valor para el negocio

minimizando los riesgos asociados, para esto será necesario alinear la estrategia de

las TI con la estrategia de negocio. Se generará valor a partir de las TI es conseguir

la alineación de las capacidades y recursos TI con las estrategias, objetivos y

necesidades del negocio actual y futuro, integración estratégica entre la

organización de las TI y la organización de la empresa también que las operaciones

de TI estén alineadas con las operaciones empresariales. Será difícil conseguir la

alineación si no hay integración entre las áreas y las unidades que la forman

(Fernández y Llorens, 2011).

Existen diferentes modelos que buscan la alineación de las TI con el

negocio; El primer modelo desarrollado por Henderson y Venkatraman (1993) se

llama Modelo de alineación estratégica (SAM). Hay otro modelo propuesto por Van

derzee y De jong (1999) pero con un Cuadro de mando integral (CMI) hay otros

modelos que incorporan más dimensiones para evaluar el proceso de alineación.

1.9.2. Entrega de valor

El valor de las TI ha evolucionado, en el pasado se media en términos de

reducción de costos o incremento de la productividad, ahora se mide por la calidad

de la información crítica que proporciona a la organización de tal manera que pueda

reaccionar rápidamente. Un incremento en la inversión en TI está directamente

proporcional a un incremento en la productividad, de tal manera que el valor que

las TI generen al negocio está en función al grado de alineamiento y las expectativas

del mismo (Fernández y Llorens, 2011).

28

Gammelgard y Ekstedt (como se citó en Fernández y Llorens, 2011) hay una

forma de analizar los distintos frentes donde TI puede generar valor para la

organización:

• Relación con los grupos de intereses, mejorando la relación con los distintos

grupos de interés, consumidor interno, clientes, proveedores, competencia y

ofreciendo nuevos productos y servicios.

• Perspectiva recursos, proporciona mejor soporte para la toma de decisiones,

aumenta la confianza en decisiones, rebajan la incertidumbre y la complejidad

en el diseño de una decisión, favorece también en el aprendizaje y conocimiento

de las personas más competentes.

• Estructura de la organización, mejora la capacidad de desarrollar una estrategia

de negocio a largo plazo, favorece la eficiencia y productividad, facilita la

comunicación dentro de la empresa y entre los procesos del negocio.

1.9.3. Administración de riesgos

Toda organización debe gestionar los riesgos que puedan impactar

negativamente en el cumplimiento de los objetivos. Desde el ámbito de TI busca

contribuir con la continuidad de los servicios y recuperarlos después de un desastre,

de esta manera se busca evaluar nuevos riesgos que pueden aparecer a partir de la

incorporación de las TI en los procedimientos y estratégicas del negocio (Fernández

y Llorens, 2011). Según (Fernández, 2006) la gestión de los riesgos permitirá

prevenir y reaccionar antes los peligros y perdidas que podrían desarrollarse en

cuatro ámbitos, estratégico, operativo, información y cumplimiento.

29

Figura 2. Ámbitos del riesgo relacionado con las TI

Fuente: Fernández (2006)

Estratégico, una adecuada gestión de los riesgos mantiene una adecuada

capacidad del negocio para obtener resultados a medio y largo plazo. La

organización tiene la capacidad de utilizar las capacidades y competencias que

necesiten para alcanzar sus objetivos en su misión.

Continuidad de la operación, asegura que el rendimiento de la organización

no se vea afectada por los riesgos y logren sus objetivos, para ello deberá utilizar

mecanismos de gestión de continuidad.

Seguridad de la información, es un factor clave para el negocio porque

proporciona la dirección, la capacidad de disponer la información fiable en todo

momento, de tal manera que está dirigida a proteger el valor de la información, el

beneficio de las operaciones y reputación de la organización.

Cumplimiento de las leyes y normas vigentes en el momento en el ámbito de riesgos

asociados al sistema de TI.

30

1.9.4. Administración de recursos

La gestión de los recursos de TI debe satisfacer diversos requerimientos de

calidad y se seguridad, tanto para la información y a los activos de manera que se

obtenga un equilibrio adecuado en la utilización de los recursos disponibles

(Fernández y Llorens, 2011).

ITGI (como se citó en Fernández y Llorens, 2011) clasifica los recursos de

TI como Datos, elementos estructurados y no estructurados, gráficos y sonido;

Tecnología, hardware, software, sistemas operativos, sistemas de base de datos;

Instalaciones, recursos para dar soporte a los sistemas de información; y Personal,

personas, conocimiento, conciencia y productividad.

1.9.5. Medición del desempeño

Según Fernández (2006) indica la necesidad de disponer de mecanismos que

permitan medir el valor de las TI en su conjunto y poder tomar decisiones de tal

manera que se pueda evidenciar como marcha la organización hacia los objetivos.

Para medir el valor de las TI se tiene que medir el rendimiento o desempeño y

cuantificarlos con relación de costo-beneficio para finalmente asignarle un valor

económico. Tradicionalmente se utilizan como indicadores de medida el retorno de

inversión, el valor actualizado neto y el ratio de retorno interno y el periodo de

recuperación de la inversión. Sin embargo, estas medidas monetarias son difíciles

de aplicarlas a los sistemas de información ya que su beneficio es intangible o

mejoran la calidad de los servicios.

Por esa razón para medir el valor intangible se utilizan otras herramientas

como la economía de la información o los cuadros de mando integral de TI. El

Consejo de Dirección y los directores ejecutivos deben identificar cuáles son las

métricas de las TI que necesitan y como pueden relacionarlas al cuadro de mando

de la organización, también tienen la responsabilidad de controlar los riesgos y que

el presupuesto sea realista, es así que los directores ejecutivos son responsables de

integrar los presupuestos de TI en el plan financiero global de la organización. El

31

gerente de TI se encarga de gestionar los presupuestos, las inversiones de las TI y

monitorear el desempeño al resto de ejecutivos y directivos.

Duffy (como se citó en Fernández y Llorens, 2011) el sistema de evaluación

debe incluir objetivos e indicadores que estén relacionados con los objetivos del

negocio. La tabla 1 identifica estas responsabilidades.

Tabla 2. Responsabilidades – Medición de desempeño

Responsabilidades del

Consejo de Dirección


Gerente (CEO)


Gerente de las TI (CIO)

Asegurarse de que las

inversiones en TI

conllevan unos

beneficios y un riesgo

controlado y que los

presupuestos son

aceptables y se

encuentran en la línea

financiera global de la

organización.

Asegurar una relación

fuerte entre los objetivos

de negocio y medidas de

desempeño.

Integrar el plan de

inversiones y los

presupuestos de las TI en

el plan financiero global.

Asegurándose de que sea

realista, equilibrado y

alcanzable.

Confeccionar y

gestionar el presupuesto

de las TI, incluyendo las

estrategias a corto y

largo plazo.

Los indicadores

utilizados por el gerente

de las TI deben

implementarse de tal

manera que satisfagan

los objetivos de

negocio, y si fuera

posible asignándoles

valor financiero.

Fuente: Fernández y Llorens (2011)

1.10. Mecanismos del Gobierno TI

32

ISACF (como se citó en Fernández y Llorens, 2011, p.69) afirma “El

conjunto de responsabilidades y prácticas ejercitadas por el consejo y la dirección

ejecutiva con la meta de proporcionar dirección estratégica, asegurando que los

objetivos se alcanzarán, constatando que el riesgo se gestiona adecuadamente y

verificando que los recursos de la organización se usan de manera responsable”. Es

la definición que utilizan para Gobernanza de empresa y que debe considerarse para

diseñar un marco de gobernanza que incluirá las estructuras, procesos y

mecanismos relacionales de una organización.

Peterson (como se citó en Cordero, 2009) afirma “El gobierno de TI es una

integración de tácticas y estrategias y sugiere que debe ser desarrollado a lo largo

de una combinación de: estructuras, procesos y mecanismos relacionales” (p.59).

1.10.1. Estructuras

La estructura para un modelo de la Gobernanza de TI implica 3 niveles,

nivel estratégico donde está representado por el Consejo administrativo nivel

táctico donde encontramos al jefe de sistemas y en el nivel operativo donde están

los gerentes de negocio involucrados. Para una estructura eficaz y eficiente deben

considerarse 2 elementos importantes una estructura formal para las

responsabilidades y la toma de decisiones y una informal donde se consideren

influencias para las decisiones de TI. Para la estructura formal será necesario tener

2 tipos de coordinaciones horizontal y vertical.

En esta estructura se deberán tener claros los roles para los involucrados en

este modelo;

• El consejo de Administración de TI

• El CEO

• El CIO

• Los ejecutivos del negocio

• Comité de la estrategia de TI, de dirección o ejecutivos de TI.

33

1.10.2. Procesos

Los procesos están relacionados con las decisiones estratégicas y el

alineamiento de las estrategias de TI con el negocio, la gestión de los portafolios de

proyectos y servicios, estos deberán ser monitoreados y medidos con cuadros de

mando integrales para buscar la eficiencia y eficacia en las unidades de negocio y

la organización en su totalidad (Fernández y Llorens, 2011).

1.10.3. Mecanismos relacionales

Los mecanismos de relación facilitan la comunicación entre el negocio y las

partes interesadas para el mejor entendimiento de las TI en el modelo de gobierno.

El éxito de la implementación de un modelo de gobernanza está directamente

relacionado con los mecanismos de relación incluso se fracasará si hay ausencia de

estos mecanismos en estructuras y procesos de Gobernanza de TI debidamente

implementados en la organización.

Lufman (como se citó en Fernández y Llorens, 2011) “esta situación,

bastante frecuente en muchas organizaciones, ocurre cuando existe poca

apreciación de la importancia de la TI por parte de los responsables del negocio o

poca orientación al negocio por parte de los responsables de TI” (p.84). La falta de

comunicación y el reconocimiento de la importancia de TI son muy recurrentes en

las empresas que no son del sector tecnológico. El conocimiento sobre TI es

importante en la alineación entre los responsables del negocio y de TI, el dominio

compartido entre ambos busca una alineación a corto plazo. Por lo tanto, es

importante promover la comunicación y el intercambio de conocimiento en las

áreas de la organización, incluir al personal de TI en las unidades de negocio y

también formarlos.

Otras formas es buscar la difusión y comprensión en las políticas las

estrategias de TI y la sensibilización de las personas, para esto será necesario

comprender los distintos comportamientos de las personas y el contexto culturas y

34

clima organizacional. Monitorear el comportamiento individual y de los distintos

grupos.

1.11. Normas para la Gobernanza TI

Toomey (2009, p.41) afirma: “Las organizaciones aún sufren molestias y

daños graves porque las actividades relacionadas con la TI se salen del buen

camino”. Se espera que la falla en los proyectos y operaciones TI fuera cosa del

pasado, pero la realidad es que los problemas continúan a pesar de las inversiones

que realizan las empresas.

1.11.1. Norma Australiana AS 8015

Se publicó en Sydney el 31 de enero del 2005. El evento de lanzamiento de

la norma AS 8015 incluía discursos del Chief Executive of Standards Australia, y,

de modo notable, del Chief Executive del Australian Institute of Company Directors

(AICD), que dijo:

Los miembros del Consejo deberían gobernar la Tecnología de la

Información y Comunicaciones, por medio de tres tareas principales:

• Evaluar el uso de la Tecnología de la Información y Comunicaciones;

• Dirigir la preparación e implementación de planes y políticas;

• Monitorizar la conformidad con las políticas y el desempeño respecto a los

planes.

Toomey (2009) refiere que es un marco que permite entender y gestionar de

modo apropiado los riesgos del negocio. Desde el punto de vista de los directores

del negocio, la gestión del riesgo es una obligación que se toma muy en serio y está

íntimamente alineada con la determinación de la estrategia correcta para la empresa.

35

Standards Australia estableció un Comité Técnico, conocido como IT-030,

y le encargó la tarea de desarrollar la primera de una nueva familia de normas. Bajo

el liderazgo del Dr. Ed Lewis, de la Universidad de New South Wales y la

Australian Defence Force Academy, expertos con distintas experiencias

investigaron fallos y desarrollaron teorías sobre los problemas tras los fallos de la

TI.

El reto para IT-030 en AS-8015 era establecer un nuevo modelo para el

Ciclo de Gobernanza, donde se evalúan las necesidades y oportunidades, se dan

instrucciones, los proyectos se concluyen bien, las operaciones del negocio se

conducen y el sistema entero de la TI se monitoriza para medir su desempeño y

conformidad. El Ciclo de Gobernanza, directo, se complementó con seis principios

profundamente simples, aunque fundamentales, para gobernar la TI, principios que

pueden considerarse en todos los puntos del Ciclo de Gobernanza. AS8015, el

predecesor de ISO/IEC 38500 identificó los principios de otro modo, usando una

frase corta, en vez de una única palabra clave.

Tabla 3. Principios para la gobernanza TI – ISO 38500/AS8015

ISO/IEC 38500 AS8015

Responsabilidad Establezca responsabilidades claramente definidas para la TI

Estrategia Planifique la TI para dar el mejor soporte a la organización

Adquisición Adquiera la TI de un modo válido

Desempeño Asegúrese de que el desempeño de la TI es bueno, siempre que

se requiera

Conformidad Asegúrese de que la TI cumple las reglas formales

Comportamiento Humano Asegúrese de que la TI respeta los factores humanos

Fuente: Elaboración propia.

36

Según Toomey (2009) nada fundamental se perdió en el cambio, pero la

forma de expresión de AS8015 conduce a la idea que “algo debe suceder” para

seguir el principio. Podemos decir que independientemente del modo de expresar

los principios, es posible evaluar el comportamiento de la organización.

1.11.2. Norma ISO/IEC 38500

La norma ISO/IEC 38500, define el Gobierno de TI como El sistema

mediante el cual se dirige y controla el uso actual y futuro de las tecnologías de la

información. (Weill y Ross, 2004) en su libro IT Governance, mencionan la

siguiente definición: "Especificación de las capacidades decisorias y el marco de

rendición de cuentas para estimular las conductas más adecuadas en el uso de las

tecnologías de la información”.

Según Solares (2014) la norma empieza dejando claro que el gobierno de

las TI no es un elemento aislado sino que “es un sistema”, conformado por

diferentes elementos “estrategias y políticas”, cada uno de los cuales tiene valor por

sí mismo y el valor del sistema que los integra es mayor que el valor de la suma de

sus partes (pensamiento sistémico). Según la ISO 38500, el gobierno de las TI sirve

para “dirigir y controlar”, en otras palabras se refieren a dirigir por tomar decisiones

y planificar su ejecución, y controlar por supervisar y evaluar los resultados

(Solares, 2014). El objetivo principal de la norma es proporcionar un marco de

principios para que el negocio pueda evaluar, dirigir y monitorear el uso de las

tecnologías de la información.

1.12. Modelos para Gobernanza de la TI

El gobierno de TI es un sistema que hace parte del gobierno corporativo, por

lo tanto, debe tener como tal su estructura, sus procesos, sus roles y su tecnología

que tienen que ser implantados a nivel estratégico (Consejo de Administración),

37

táctico (Nivel ejecutivo) y operativo (Gerentes de negocio, área de TI). A una

combinación específica de estos elementos se le denomina modelo de gobierno de

TI (Fernández y Llorens, 2008).

Los elementos que componen un modelo de gobierno de TI son los

siguientes:

• Estructura de gobierno TI

• Procesos de gobierno TI

• Mecanismos de relación y de comunicación

• Tecnología

Las principales iniciativas relacionadas con la estructura de gobierno de TI

son (Peterson, 2004):

• Involucrar al Consejo de Administración en el sistema de gobierno de TI

• Destacar los roles que deben jugar el Director General - CEO y el Director de

TI -CIO en la implantación del gobierno de TI.

• Crear comités específicos para la planificación estratégica y para la gestión de

las TI.

• Los procesos de gobierno de TI se relacionan con la planificación estratégica de

los sistemas de información y para garantizar eficacia y efectividad es necesario

efectuar un monitoreo permanente a través de indicadores, que pueden ser

soportados a través de la construcción de Cuadros de Mando Integral (Balanced

Scorecard) del área de TI (Fernández y Llorens, 2008; ISACA, 2012; Weill y

Ross, 2004).

Según Fernández y Llorens (2008) los mecanismos que se pueden implementar

para optimizar las relaciones son: la inclusión de personal TI en las unidades de

negocio, la colocación de responsables de negocio en las áreas TI, la formación

continua y extensiva en temas de gobierno de TI a todo el personal, la comunicación

38

permanente de las políticas y las estrategias. La tecnología facilita el desarrollo de

los procesos estratégicos, de gestión y operativos mediante la utilización de marcos

como CobiT, ITIL, CMMI, PMI o Prince2 que mejoran la calidad de los productos

y servicios, pero no añaden valor al negocio.

También comprende la utilización de Modelos de Madurez y Cuadros de Mando

Integral que proporcionan una visión estratégica del uso actual y futuro de la TI en

la organización (Villegas, 2011).

Estos informes suministrados por el área de TI no deben centrarse en la

tecnología sino en los sistemas de negocio, su uso y los resultados y beneficios

obtenidos respecto a las inversiones que se están realizando (Toomey, 2009). Para

la generación de estos informes, es necesario que el Director del área de TI trabaje

de manera articulada con las demás áreas de la organización con el ánimo de

entender cómo se integra la TI al sistema de negocio y para optimizar sus cuatro

elementos: personas, procesos, estructura y tecnología.

1.12.1. Modelo ISO/IEC 38500

ISO/IEC 38500 proporciona un modelo para gobernar el uso de la

Tecnología de la Información. Expresa la función de Gobernanza como compuesta

por tres tareas básicas: Evaluar, Dirigir y Monitorizar. De la figura 3, podemos decir

que sobre el tejado del gobierno corporativo llueven necesidades de los negocios y

presiones por parte de los mismos y que gobernar solo consiste en monitorizar,

evaluar y dirigir. En otras palabras, se refiere a dirigir planes y políticas para que se

implementen proyectos que hagan crecer el negocio que finalmente se acaban

convirtiendo en operaciones y servicios que monitorizar su cumplimiento y

conformidad. Los procesos de negocio junto con el staff técnico venderán

propuestas que también deben conducir a la misma dirección, y este proceso se

repite infinitamente una y otra vez.

39

Figura 3. Modelo para la Gobernanza de TI

Fuente: Basado NTP-ISO/IEC 38500:2008

1.12.2. Modelo GTI4U

Modelo GTI4U ha sido propuesto por un grupo de investigadores españoles

y validado por Fernández (2010). Este modelo se basa en la norma ISO 38500 y se

ha desarrollado para ser implementado en el ámbito universitario y también es

utilizado para evaluar el nivel global de madurez del sistema universitario español

(SUE).

El modelo GTI4U está compuesto por 3 niveles:

Nivel 1: Basado en la norma ISO 38500 e incorpora los principios, modelo

de gobierno y buenas prácticas. Se implementa a través de las 3 acciones propuestas

en la norma: evaluar, dirigir y monitorear, adoptando los principios de la misma:

responsabilidad, estrategia, adquisición, desempeño, cumplimiento y factor

humano.

40

La norma ofrece una guía de buen gobierno para cada uno de los principios

y señala las acciones de gobierno recomendadas.

Nivel 2: Compuesto por los modelos de madurez (MM) usando

herramientas de benchmarking en cada uno de los principios, que busca responder

a tres necesidades en los procesos de autoevaluación en la organización.

• Conocer el estado actual de Gobierno TI en la universidad

• Decidir de forma eficiente el rumbo del gobierno TI

• Medir el avance en relación con los objetivos de la universidad

Nivel 3: contiene los indicadores de gobierno TI cuyo objeto es medir si se

están llevando satisfactoriamente las buenas prácticas, para el gobierno de TI.

Figura 4. Modelo GTI4U

Fuente: Antonio Fernandez

41

En la figura 3, cada nivel de madurez tiene una serie de exigencias para

establecer la satisfacción o insatisfacción relativa al gobierno de TI, las cuales son

claras y cuantificables dentro del modelo. También se establece dentro de cada nivel

las limitantes para medir el avance en relación con cada uno de los requisitos, donde

no puede pasar al siguiente nivel del modelo de madurez sin haber cumplido con

las exigencias en su totalidad del nivel antecesor.

1.13. Casos de Éxito de la Gobernanza de TI en el Sector

Educativo.

Fernández, Hontoria y Llorens (2014) afirman que en los dos últimos años

la comisión sectorial TIC de la Conferencia de Rectores de Universidades

Españolas (CRUE_TIC) ha promovido la implantación de un sistema de gobierno

de las TI en 8 universidades españolas, para ello se ha utilizado el modelo GTI4U,

que se ha desarrollado específicamente para el ámbito universitario, y está

totalmente alineado con los principios de la norma ISO 38500. Como resultado de

este proceso, somos capaces de establecer cuáles son las mejores prácticas

relacionadas con el gobierno de las TI que satisfacen dichas universidades y

determinar que se encuentra en un nivel de madurez incipiente, aunque con una

apuesta decidida por la mejora a corto plazo.

También hemos estudiado los 8 casos para determinar cuáles son los

factores que dificultan y cuales contribuyen al éxito de la implementación de un

sistema de gobierno de las TI en una universidad. Como resultado hemos concluido

que existen tres clases de universidades considerando cómo han llevado a cabo la

implementación de su gobierno de las TI: defensivas, ofensivas y ofensivas

punteras. Para Fernández et al. (2014, p. 2) “La comisión sectorial TIC de la

Conferencia de Rectores de Universidades Españolas (CRUE-TIC) ha apostado en

los últimos años por la implantación de sistemas de gobierno de las TI (GTI) en el

Sistema Universitario Español (SUE)”. Las iniciativas que se llevaron a cabo fue

diseñar un modelo de referencia para el gobierno de TI para universidades (GTI4U)

42

en base al marco de modelo de gobierno de TI propuesto por la norma ISO 38500,

logrando satisfacer 6 principios fundamentales; Responsabilidad, Estrategia,

Adquisición, Desempeño, Cumplimiento y Comportamiento Humano, luego se

diseñó un proyecto de arranque de Gobierno de TI; con un procedimiento de

implantación del modelo GTI4U en una universidad y se compuso en 4 fases;

Construir un Comité de Gobierno de las TI (CGTI), formar con talleres y

actividades participativas en fundamentos de Gobierno al CGTI, Analizar la

situación inicial del GTI con mejores prácticas y cuál es el nivel de madurez de la

universidad, determinando los objetivos de mejora y diseñando las acciones de

mejora.

El proyecto de arranque del gobierno de las TI (PAGTI) se lanzó en el

sistema universitario español para las 8 universidades; Universitat Jaume I,

Universidad de Murcia y Universidad Politécnica de Cartagena (en 2011),

Universidad Extremadura, Universidad de la Laguna, Universidad de Oviedo,

Universitat Oberta de Catalunya y Universitat (en 2012), de manera que estas sirvan

de referencia para el resto (Fernández et al., 2014). Con la información que se

obtuvo durante el PAGTI en las 8 universidades se establece la situación promedio

de las universidades participantes a través de las mejores prácticas y madurez de la

que llamaremos universidad tipo.

En cuanto a las mejores prácticas de GTI presentes en las ocho

universidades se aprecia que la evaluación según los seis principios fundamentales

en base al marco de modelo de gobierno de TI propuesto por la norma ISO 38500

satisface alrededor del 30% de mejores prácticas, mientras que cumplimiento y

comportamiento humano alcanzan 1 de cada 5 buenas prácticas recomendadas.

Estos resultados ponen de manifiesto que las universidades españolas

analizadas se encuentran en una situación incipiente en cuanto a la implantación de

las mejores prácticas relacionadas con el GTI. Lo cual no quiere decir que

desempeñen mal sus responsabilidades o desarrollen una inadecuada política

relativa a las TI, pero sí que resulta aconsejable formalizar su GTI e incorporar las

mejores prácticas de referencia. Los miembros del CGTI de cada universidad

respondieron una serie de preguntas para establecer el nivel de madurez de GTI,

43

asumiendo el reto de mejorar su madurez de GTI. En cualquier caso, su deseo de

mejora se expresa claramente desde el momento en que establecen que el próximo

año intentaran alcanzar el nivel de madurez 2 en todos los principios, Debemos

aclarar que la escala propuesta por GTI4U propone niveles de madurez muy

exigentes que aspiran al óptimo. Así que los resultados obtenidos no se pueden

considerar bajos (están cercanos a 2), sino que son más aceptables teniendo en

cuenta que se obtienen durante un proceso de autoevaluación y en un proyecto de

arranque.

Un año después se ha decidido realizar el agrupamiento en base a la

evolución mostrada por la universidad durante ese periodo. El resultado, ha sido el

factor determinante para la clasificación de las universidades participantes en tres

grupos bien diferenciados: defensivas, ofensivas y ofensivas punteras.

Universidades Defensivas: En este grupo están dos de las universidades evaluadas,

definen su actitud en relación a las TI como defensiva, autosuficiente y no

innovadora, parten de una situación desfavorable porque no tienen estrategia de TI

alineada con la estrategia global de la universidad, su gasto, número de indicadores

y gestión de las TI está por debajo de la media SUE, coinciden en que fijaron unos

objetivos de mejora de su GTI bajos e inferiores a la media de los casos, un año

después, el número de acciones de mejora implantadas es muy bajo o inexistente y

presentan pocos elementos facilitadores y muchos inhibidores, por ello el proceso

de mejora de GTI ha fracasado y quizás por esto perciben que dicho proceso ha

impactado muy poco en sus objetivos estratégicos y de TI.

Universidades Ofensivas: Este grupo está conformado por tres de las

universidades evaluadas, Presentan diferentes actitudes en relación a las TI, uno lo

califica como defensiva y autosuficiente y los otros dos como ofensiva, cooperante

e innovadora, en cuanto a su evolución un año después, coinciden en que fijaron

unos objetivos de mejora de su GTI superior a la media de los casos. El número de

acciones de mejora implantadas fue muy alto y presentan pocos elementos

inhibidores y muchos facilitadores. Por ello, se puede establecer que el proceso de

mejora de su GTI es exitoso y quizás por esto perciben que dicho proceso ha

impactado mucho en sus objetivos estratégicos y de TI.

44

Universidades Ofensivas Punteras: En este grupo están 3 de las

universidades evaluadas, definen su actitud en relación a las TI como ofensiva,

puntera e innovadora, incluso una de ellas como líder, parten de una estrategia de

TI que está alineada con la estrategia global de la universidad, su gasto de TI, el

número de indicadores es bastante superior a la media SUE, y el número de mejores

prácticas y el nivel de madurez de GTI es superior al resto de los casos. Su

evolución en un año después, coincide en que fijaron unos objetivos de mejora de

su GTI muy por encima de la media de los casos, aunque hay que mencionar que

ya partían de un nivel de madurez inicial superior a la media, el número de acciones

de mejora implantadas fue muy alto y presentan muchos elementos facilitadores y

pocos o ningunos inhibidores. De tal manera se puede establecer que el proceso de

mejora de su GTI ha sido un éxito y quizás por esto perciben que han impactado

mucho en sus objetivos estratégicos y de TI.

En todos los casos se ha mostrado una alta satisfacción con el método de

implantación y con el plan de mejora redactado. Sin embargo, solo aquellas

organizaciones que han favorecido la implantación de las acciones de mejora

mediante los siguientes factores han conseguido aumentar su nivel de madurez de

GTI:

Apoyo del CIO y del equipo de gobierno, Convicción de que las acciones

de mejora contribuyen a alcanzar los objetivos estratégicos, Diseño y puesta en

marcha de un plan de implantación de las acciones de mejora, Creación e

implicación de un comité y de una oficina de GTI, Dedicar recursos específicos al

plan de mejora (Fernández etal., 2014).

Como conclusión del capítulo, encontramos que existen muchos marcos de

gobierno de TI y varios estándares de apoyo para gestión de TI y la Universidad

Científica del Sur debe seleccionar un marco de control, que mejor se adapte a su

organización, y apoyarse en diferentes estándares para ir desarrollando y

aumentando la madurez del gobierno de TI en su negocio.

El gobierno de TI permite dirigir y controlar las inversiones que se realizan

en materia de TI, para que éstas aporten al cumplimiento de las metas de las

45

Universidad Científica del sur y permita realizar seguimiento a las decisiones

estratégicas de tal forma que se logre el máximo valor a través de las inversiones

realizadas.

El gobierno de TI es de aplicación a cualquier organización, independiente

de su naturaleza, de tal manera que la aplicación del gobierno de TI no solo se

convierte en una posibilidad sino en una necesidad para generar valor ya sea en el

ámbito universitario o en otro.

46

CAPÍTULO 2. SITUACION PROBLEMÁTICA

En la actualidad, el mundo de los negocios es dinámico y altamente

competitivo, por lo que las empresas deben ser más creativas para innovar en la

entrega de sus productos y servicios a sus clientes (HONG, 2009).

Algunas estrategias empresariales buscan desarrollar o mejorar los procesos

de negocio que estén alineados a los objetivos de la organización, estos procesos

pueden estar soportados en sistemas de información y/o tecnologías (LEPAGE,

2014). En la actualidad, el crecimiento de la dependencia de la información y de las

TI (Tecnologías de Información) en las empresas, han hecho que estas formen parte

importante para la creación de la ventaja competitiva y estratégica de las empresas

(COERTZE y VON SOLMS, 2014).

Según una encuesta realizada por la EIU (Economist Intelligence Unit) en

el 2012, se concluye que el cambio tecnológico en las organizaciones permitirá

reaccionar mucho más rápido al mercado y a los clientes (EIU, 2012). Sin embargo,

según los resultados de una encuesta realizada por la asociación ISACA

(Information Systems Audit and Control Association) para la región de

Latinoamérica a profesiones de TI y de negocios, muestra serios problemas

relacionadas a las TI que se dan en las empresas, las más recurrentes fueron

(ISACA, 2012):

• Altos costos en TI con un bajo o nulo retorno de inversión.

• Falta de alineación entre las estrategias de TI con las del negocio.

• Proyectos tecnológicos sobregirados.

El presupuesto brindado para las inversiones en TI aumenta cada año, con

el fin de que las organizaciones puedan cumplir con las necesidades del negocio

(NINGSIH, 2013). Por lo tanto, es necesario asegurar que las inversiones en

47

tecnología creen valor para la empresa y sean adecuadamente gestionadas y

controladas.

2.1. Descripción de la Universidad Científica del Sur

2.1.1. Misión

“Formamos, mediante una propuesta educativa humanista y científica,

profesionales líderes, capaces de participar armónicamente en la creación de

riqueza moral y económica, y comprometidos con la creación de conocimiento y el

desarrollo humano de nuestra sociedad” (Universidad Científica del Sur, 2015).

2.1.2. Visión

“Nuestra universidad aspira a ser reconocida como una de las más

importantes del Perú gracias a su alta calidad de enseñanza, a su moderna

infraestructura, a la excelencia de sus egresados y al nivel de sus intercambios

internacionales. Una institución caracterizada por la innovación, vocación social y

compromiso con el desarrollo humano y social” (Universidad Científica del Sur,

2015).

2.1.3. Valores

De acuerdo al Plan Estratégico Institucional 2015 – 2020 (Universidad

Científica del Sur, 2015); los valores que se practican son los que se describen a

continuación:

a. Libertad Con Responsabilidad: Es tener apertura de pensamiento y sentirse

autónomo, innovar y buscar nuevas oportunidades. Implica criticar las

verdades formales para facilitar la mejora continua y la búsqueda de

consensos.

48

b. Compromiso con los resultados: No hacemos cosas, hacemos cosas para lograr

un resultado. Nuestro tiempo se organiza en planes y sus actividades se cierran

en cada fecha comprometida con los clientes externo e internos y logrando el

resultado.

c. Lograr nuevos retos con calidad: Vivimos planteándonos retos que nos

mantengan competitivos en el tiempo. Actuamos con pro actividad y esmero

para ser cada vez mejores, desterrando el error y aprendiendo del mismo.

d. Integridad personal: Respetamos las normas, los valores y el interés de la

institución, comprometidos con la verdad, la ética y la legalidad en un marco

de dignidad y respeto mutuo. Premiamos la meritocracia y rechazamos la

corrupción.

e. Justicia y sensibilidad social: Buscamos ser y formar mejores personas, que

valoren la diversidad étnica, cultural y natural, orientando nuestros esfuerzos

a lograr el bienestar social y ambiental.

2.1.4. Modelo educativo

El Modelo Educativo de la Universidad Científica del Sur fue diseñado por el

presidente fundador, Ing. José Dextre. Se presenta como una alternativa

transformadora de la educación superior de las especialidades que ofrece, con

currículos a la vanguardia de los cambios tecnológicos y de los futuros

requerimientos del país. Los egresados presentan un perfil profesional e integral, el

primero resume sus capacidades, conocimientos y habilidades profesionales,

mientras que el segundo lo distingue como un ser autónomo, capaz de conseguir

sus objetivos e integrarse a armónicamente a la sociedad (Universidad Científica

del Sur, 2018).

49

Figura 5. Modelo Educativo

Fuente: Universidad Científica del Sur

De acuerdo al gráfico, el perfil se define en cuatro pensamientos:

Pensamiento Científico o Profesional, Pensamiento Responsable, Pensamiento

Estratégico y Pensamiento Social. Cada capacidad, habilidad o conocimiento del

Perfil demanda una actividad educativa, ya sea un curso, un taller, o cualquier otra

experiencia educativa expresamente diseñada. Estas actividades educativas se han

organizado en tres Ejes Formativos: Eje Profesional, Eje Actitudinal y Eje

Humanista (Universidad Científica del Sur, 2018).

2.1.5. Organigrama

Su estructura jerárquica está conformada de la siguiente manera:

50

Figura 6. Organigrama de la Universidad Científica del Sur

Fuente: Universidad Científica del Sur

2.1.6. Perspectiva Estratégica

De acuerdo a la visión y misión planteada por la Universidad Científica del

Sur, ésta ha creído conveniente, de acuerdo al Plan Estratégico en vigencia,

distribuir sus logros en cuatro perspectivas estratégicas que le permitirán alcanzar

lo propuesto.

a. Crecimiento Rentable:

• Incrementar en un 14% la venta neta con respecto al año anterior.

• Incrementar la utilidad neta en un 18% con respecto al año anterior.

b. Calidad:

• Incremento en más de 5 promedio ponderado en la encuesta de satisfacción con

respecto a la encuesta base.

Dirección General

Dirección de Finanzas

Dirección de Operaciones

Dirección de Procesos y Tecnologia

Dirección de Contabilidad

Dirección de RRHH

Asistente de dirección

Dirección de auditoria interna

Coordinacion de asuntos legales

51

c. Prestigio:

• Incremento en más de 5 promedio ponderado en la encuesta de prestigio Grupos

de Interés con respecto a la encuesta base.

d. Talento:

• Obtener más de 5 promedio ponderado en encuesta de Great Place to Work con

respecto a la encuesta base.

2.2. Situación Problemática

En la actualidad la tecnología tiene un rol importante dentro de las

organizaciones, independientemente del rubro y magnitud de la misma, lo cual ha

ocasionado que éstas tengan una alta dependencia de las Tecnologías de

Información. Lamentablemente, en muchos casos se carece de una adecuada

gestión de las TI, y de esta manera se impide que las TI proporcionen un valor

estratégico, y por el contrario puede llegar a ocasionar mayores complicaciones a

la empresa, tal como es el incumplimiento de los objetivos de negocios, alta pérdida

de dinero en las inversiones en TI, retrasos en la operatividad, entre otros.

Las universidades no son ajenas a esta problemática, para Uceda (2010) se

refiere a la universidad iberoamericana como un sector específico del

conglomerado organizacional en donde la productividad de las TI ha estado

centrada hasta ahora en lograr operación y administración eficiente. Por ello

(Pedreño, 2004) afirma que uno de los ejes estratégicos críticos de la universidad

es “la calidad” y excluir a las TI del proceso de generación de estas estrategias no

sería factible puesto que se han constituido en un instrumento importante para

agregar calidad. Por ello, es conveniente que TI forme parte del componente

estratégico de la universidad y es en este ámbito donde se debe desarrollar el

Gobierno de TI para alcanzar mayor eficiencia y extraer el máximo aporte de las

TI.

52

El problema radica en establecer un diseño del Modelo para Gobierno de

Tecnologías de la Información para la Universidad Científica del Sur, que relacione

las variables involucradas (estructuras, procesos, mecanismos relacionales y

dominios) para garantizar adecuados niveles de madurez del Gobierno de TI, que

permitan cumplir los requerimientos de calidad de la información entregada a través

de medios informáticos a las partes interesadas, entre las cuales se encuentran los

organismos de control del sistema educativo.

La falta de alineación entre el negocio y TI, se da en parte por la falta de

claridad o participación del directorio con el área de TI, o por la incapacidad de TI

para interpretar lo que quiere el directorio en acciones aplicables a TI. Es por eso

que se necesita que haya entendimiento entre TI y el negocio (COERTZE & VON

SOLMS, 2014).

Según ASHRAF (2010) los proyectos en TI siguen fallando en cumplir con

los tiempos establecidos, el presupuesto asignado y la expectativa esperada en la

entrega de los beneficios. Algunas de las fallas se deben a que el alcance no estaba

definido, no se siguen prácticas efectivas de gestión de proyectos o no se hace el

esfuerzo suficiente para realizar los beneficios del proyecto (SARUP, 2003). Para

lograr mejores resultados en los proyectos de TI es importante que el proyecto esté

alineado a la estrategia de la organización y si es necesario involucrar a las gerencias

que están implicadas en el proyecto (MIYAGI, 2010).

Los problemas expuestos no son problemas aislados, pues en el fondo tratan

de que las tecnologías satisfagan las necesidades del negocio adecuadamente.

Según el ITGI (IT Governance Institute) el gobierno de TI se preocupa de

dos cosas principalmente la primera es que las TI entreguen valor a la empresa a

través de la alineación estratégica y la segunda es mitigar los riesgos de TI, ambas

soportadas por la gestión de los recursos y las mediciones adecuadas para asegurar

que se obtengan los resultados esperados (ITGI, 2003). Es por eso que el gobierno

de TI cuenta 5 áreas principales, las cuales son: Alineación estratégica, Entrega de

valor, Gestión de riesgos, Gestión de los recursos y Medición del desempeño (ITGI,

2003).

53

Teniendo en cuenta que la Universidad Científica del Sur no cuenta con un

modelo de TI que le permita hacer la planeación, evaluación y dirección de los

recursos informáticos de tal manera que estos se interrelacionen de forma armónica

con los demás sistemas organizacionales se hace necesario llevar a cabo la

adaptación de un modelo de gobierno en TI.

Una vez la universidad lo implante, este se reflejará en la optimización de

sus procesos, el uso eficiente de sus recursos informáticos y la mejora continua.

En UNIVERISTIC (2011) plantea que el 65% de las universidades que han

implementado el sistema de gobierno de tecnologías de la información el resultado

ha sido efectivo o muy efectivo, la principal dificultad que se presenta en la

Universidad Científica del Sur a la hora de implementar un gobierno de tecnologías

es la falta de cultura y la descentralización de procesos y más aun con la falta de

compromiso y la competencia de las personas que allí laboran.

Dada la problemática presentada de alinear las estrategias de TI con el

negocio, se propone realizar un análisis de la situación actual del Marco de

Gobierno de TI de la Universidad Científica del Sur relacionando las variables

involucradas (estructuras, procesos, mecanismos relacionales y dominios).

2.3. Planteamiento del problema

El problema radica en concebir el diseño del Modelo para Gobierno de

Tecnologías de la Información para la Universidad Científica del Sur, que relacione

las variables involucradas (estructuras, procesos, mecanismos relacionales,

dominios) para garantizar adecuados niveles de madurez del Gobierno de TI, que

permitan cumplir los requerimientos de calidad de la información entregada a través

de medios informáticos a las partes interesadas.

Según Méndez (2011), con base al planteamiento del problema, se debe

formular una pregunta general, la cual incluya todo lo se propone conocer en la

54

investigación. Para la formulación del problema se han establecido una serie de

interrogantes sobre el problema general:

1. ¿Cuál es el proceso metodológico de Gobierno de TI que realiza la Universidad para cumplir con los requerimientos de calidad de información de los grupos de interés en base a: estructuras, procesos, mecanismos relacionales y dominios?

2. ¿Cómo influyen las estructuras en la madurez del Gobierno de Tecnologías de la Información en la universidad?

3. ¿Cómo influyen los procesos en la madurez del Gobierno de Tecnologías de la Información en la universidad?

4. ¿Cómo influyen los mecanismos relacionales en la madurez del Gobierno de Tecnologías de la Información en la universidad?

5. ¿Cómo influyen los dominios la madurez del Gobierno de Tecnologías de la Información en la universidad?

2.4. Justificación Cualitativa

El contar con un modelo de Gobierno de TI es conveniente porque permite

que las organizaciones puedan obtener un mayor provecho de sus tecnologías,

debido a que este es un activo estratégico que le ayuda a la empresa a alcanzar sus

objetivos más importantes del negocio (MUSA, 201). Además, que la información

y las tecnologías de información son activos críticos reconocidos a nivel

empresarial que necesitan ser gobernados apropiadamente (COERTZE y VON

SOLMS, 201).

Así mismo permitirá identificar cuáles serán los procesos, actividades y

responsabilidades relacionadas que permitirá cumplir con los objetivos de TI. Por

ello, se requiere realizar una evaluación inicial para determinar el nivel de madurez

en Gobierno de TI de la Universidad Científica del Sur, la cual permitirá definir la

hoja de ruta adecuada para la propuesta de implementación de un modelo de

Gobierno de TI.

A continuación, se presenta los resultados del análisis cualitativo de las

entrevistas dirigidas a funcionarios de la universidad. Para ello se utilizó el modelo

propuesto por Henderson, Venkatraman y Oldach.

55

Tabla 4. Modelo de madurez de la gobernanza de TI

Nivel Nombre Descripción

0 No existe No se aplican en lo absoluto.

1 Inicial

La organización ha reconocido que existe y es necesario

direccionarla.

2 Repetible Siguen un patrón regular.

3 Definido

Está implementado, estandarizado, documentado y se ha

difundido.

4 Administrado Está integrada en la organización se monitorea y mide.

5 Optimizado Se ha depurado hasta un nivel de mejor práctica.

Fuente: Henderson, Venkatraman y Oldach (1993)

Estructuras del Gobierno de TI

¿Cuál es el órgano rector que toma las decisiones de TI desde el punto de

vista estratégico en la universidad Científica del Sur?

No existe un Comité Estratégico de Tecnologías de la Información, que se

encuentre debidamente normado y regulado con su respectivo reglamento de

operación, normatividad para sesiones de tipo ordinario y extraordinario, estructura

de miembros, delegación, actas de sesiones y seguimiento al cumplimiento de

disposiciones y reglamentaciones.

¿Cómo están definidos en la universidad los roles y responsabilidades

sobre tecnologías de la información?

A pesar de estar definido el manual de funciones del personal de TI, debido

a que los canales de comunicación no son los más adecuados existe una falta de

56

socialización; lo que ha generado desinformación sobre lo que realmente hace el

personal de TI.

¿De qué manera se integra la máxima autoridad técnica del área de TI

con el nivel estratégico en la universidad y cuál es su papel?

El Director de TI, actúa como asesor informático al más alto nivel, brinda

respuesta a inquietudes y requerimientos generados con respecto a soluciones de

TI. El Director de TI no tiene capacidad de decisión sobre aspectos estratégicos de

TI.

¿Cómo se toman las decisiones de orden técnico sobre las tecnologías de

la información en la universidad?

No está establecido un Comité Técnico de TI, muchas de las soluciones

informáticas, hardware y software, están más orientadas por el proveedor y es éste

quien en muchas ocasiones impone la solución. Las decisiones de orden técnico son

tomadas más por criterio del Director de TI, en la mayoría de ocasiones no son

consensuadas de manera previa con áreas técnicas, por el contrario, son delegadas

por autoridad para su cumplimiento.

¿Cómo mantiene e informa el nivel directivo máximo de TI los controles

e indicadores de su área?

No se mantienen indicadores estratégicos de TI, sobre aspectos financieros,

tasa de servicio, productividad del área, rendimiento del talento humano.

57

Figura 7. Resultados Encuesta Estructura de Gobierno de TI

Fuente; Elaboración propia.

Procesos del Gobierno de TI

¿De qué manera se ejecuta la planificación estratégica de tecnologías de

la información?

Los planes estratégicos de TI se elaboran en el mediano plazo, pero no

abordan metas e indicadores estratégicos con rigurosidad, estos recogen más las

necesidades de los mandos medios y operativos.

¿Cómo se definen acuerdos sobre el nivel de servicio que brinda el área

de tecnologías de la información y se determina su cumplimiento?

La información de la cartera de servicios no se encuentra en continuo

mantenimiento. No se lleva control exhaustivo del cumplimiento de los servicios

que proporciona TI.

¿Cuál es el mecanismo que se usa en la universidad para llevar control

económico de las tecnologías de la información?

No Existe96%

Inicial2%

Repetible2%

Resultados Encuesta Estructuras del Gobierno de Tecnologías de la Información

No Existe Inicial Repetible Definido Administrado Optimizado

58

Los montos de inversiones en TI se registran en la contabilidad general de

la organización, pagos, deuda, valores de depreciación de activos tangibles e

intangibles de TI y cuotas residuales.

¿Existe un propio marco de referencia de procesos para las tareas

relacionadas con las tecnologías de la información?

No se han implementado o adoptado todavía mejores prácticas que

provengan de marcos referenciales como COBIT.

Figura 8. Resultados Encuesta Procesos de Gobierno de TI


Mecanismos relacionales del Gobierno de TI.

¿Cómo mantiene la universidad el desarrollo de mecanismos relaciones

entre el área de las tecnologías de la información y las diferentes áreas

funcionales?

En la Universidad existe una mesa de ayuda centralizada.

¿Cómo percibe el liderazgo de las tecnologías de la información en la

universidad?

No Existe11%

Inicial80%

Repetible9%

Resultados Encuesta Procesos del Gobierno de Tecnologías de la Información


59

En la Universidad, existe un nivel medio de liderazgo de tecnología de la

información; es necesario liderar tareas de gobernanza, de empoderamiento de uso

de la tecnología para apoyar los procesos administrativos, financieros y educativos.

¿De qué manera está estructurado el mecanismo a través del cual se

aplican políticas informáticas sobre los diversos aspectos de tecnologías de la

información para todos los estamentos en la universidad?

En la Universidad, se ha generado y está en productividad políticas

informáticas aplicadas a los niveles jerárquicos en función del cargo, la

responsabilidad y el estatus; se han creado perfiles para servicios como: uso de

correo electrónico, navegación web, ejecución de aplicaciones de software

especializadas, uso de sistemas de gestión académico, software para planificación

de recursos empresariales (ERP). Estos perfiles son implementados a través de

herramientas informáticas por el personal de TI. Sin embargo, las políticas no han

sido aplicadas a todos los servicios.

Figura 9. Resultados Encuesta Mecanismos de Gobierno de TI


No Existe7%

Inicial38%Repetible

55%

Resultados Encuesta Mecanismos del Gobierno de Tecnologías de la Información


60

Dominios del Gobierno de TI

¿Cómo se produce la alineación entre las tecnologías de la información y

la estrategia de la universidad?

La Universidad, efectúa la alineación en base a las estrategias trazadas en el

plan estratégico institucional, para ello se identifica en dónde puede aportar valor

las tecnologías de la información. Luego se efectúa la matriz de relación objetivos

institucionales y objetivos de TI.

¿Cuál es el valor estratégico, financiero, tecnológico, social y

organizacional que entregan las tecnologías de la información en la universidad?

Las tecnologías de la información aportan valor financiero porque

contribuyen a optimizar procesos, han reducido mano de obra en registros que antes

eran manuales, generan valor tecnológico por el despliegue de servicios que

proporcionan a la comunidad tanto interna como externa a través de sistemas

informáticos, aulas virtuales, herramientas para enseñanza, etc. Sin embargo,

considera que puede agregar mayor valor a la organización en base a mayor

explotación, gestión y gobierno de la tecnología informática.

¿Cómo se gestionan los riesgos de las tecnologías de la información de

modo que sean concordantes con la organización?

El riesgo no es administrado con efectividad, hay esfuerzos aislados, un

tanto engorrosos para mitigación, control y recuperación del riesgo, circunstancia

que no garantiza una continuidad ante posibles problemas tecnológicos.

¿Cuáles son las medidas del rendimiento de las tecnologías de la

información que se llevan a cabo en la universidad?

El retorno de las inversiones y rendimientos financieros en TI no se

practican con análisis de ROI (retorno de la inversión) o algún método técnico

relacionado. Tampoco existe retroalimentación del servicio proporcionado por TI

en base a informe de rendimientos que permitan mejorar la calidad del servicio.

61

Figura 10. Resultados Encuesta Dominios de Gobierno de TI


De los resultados de la medición, podemos observar las limitaciones

encontradas y la justificación de Proponer un modelo de Gobierno de Tecnologías

de la Información generado en base a estructuras, procesos, mecanismos

relacionales y dominios que permita cumplir con los requerimientos de calidad de

información en la Universidad.

Las Estructuras del Gobierno de TI presenta un nivel de madurez 0 “No

existe”, porque no se aplican procesos de gobernanza de TI en lo absoluto.

Los Procesos del Gobierno de TI presenta un nivel de madurez 1 “Inicial”,

porque la organización ha reconocido que la gobernanza de TI existe y es necesario

direccionarla. Los procesos son ad-hoc y desorganizados.

Los Mecanismos relacionales del Gobierno de TI presentan un nivel de

madurez 2 “Repetible”, porque los procesos de gobernanza de TI siguen un patrón

regular.

No Existe13%

Inicial83%

Repetible4%

Resultados Encuesta Dominios del Gobierno de Tecnologías de la Información


62

Los Dominios del Gobierno de TI presenta un nivel de madurez 1 “Inicial”,

porque la organización ha reconocido que la gobernanza de TI existe y es necesario

direccionarla. Los procesos son ad-hoc y desorganizados.

Las organizaciones de orden educativo deben hacer esfuerzos para que en

su interior se implementen prácticas de gobernanza para las tecnologías de la

información, de modo que éstas no sean únicamente un medio para soportar las

operaciones, sino respondan a una relación con la visión, misión, estrategia y

valores de la universidad (Sigalés 2004; IDC 2007).

Tomando como punto de partida los resultados obtenidos, se propone un

valor práctico que puede ser utilizado por el nivel directivo, los directores de TI, los

responsables de acreditación institucional y todos los actores que hacen uso de las

tecnologías de la información como guía para marcar los pasos necesarios que

permitan mejorar los resultados del Gobierno de TI y sus implicaciones en la

calidad de información generada por medios informáticos.

2.5. Justificación cuantitativa

Unos de los mecanismos para el Gobierno de las TI es la Alineación de las

TI con el Negocio. La alineación se relaciona con el grado de congruencia entre la

estrategia TI y los objetivos estratégicos e infraestructura del negocio. Se puede

enfocar como un estado al que se llega o como un proceso continuo de mejora.

Básicamente se establecen mecanismos de alineación en los niveles estructurales y

estratégicos involucrando las cuatro perspectivas básicas de alineación: estrategia

corporativa, estrategia TI, Infraestructura del negocio e, infraestructura TI. (López,

Macía y Delgado, 2008). Así mismo, la alineación - reducido a una palabra en

sustitución de “alineación de las TI con el negocio” – es vista, fundamentalmente,

para ayudar a la organización en tres direcciones distintas (López et al., 2008):

• Para maximizar el retorno de la inversión hecha en las TI.

63

• Para alcanzar el uso eficaz de las TI que contribuya al desarrollo de la

organización.

• Para ofrecer dirección y flexibilidad de reacción ante nuevas oportunidades en

los negocios.

La inversión promedio de las empresas en TI es ahora mayor al 4.2% de los

ingresos anuales y sigue creciendo (Governance, Peter Weill, Jeanne W. Ross). Esta

inversión en TI excede el 50% del total de inversión anual de algunas empresas.

Como el TI se ha vuelto más importante y penetrante, los altos directivos son

desafiados cada vez más a manejar y controlar TI a fin de asegurarse de que existe

valor para el negocio. Para abordar este asunto, muchas empresas están creando o

refinando sus estructuras de Gobierno de TI a fin de enfocar los gastos de TI en las

prioridades estratégicas. Adicionalmente, estudios realizados por el MIT CISR

RESEARCH. Indican que las empresas con el Gobierno de TI efectivo tienen

beneficios en un 20% más altos que sus competidores.

De acuerdo al Ministerio de Tecnología de la Información y

Comunicaciones de Colombia (MININTEC), para poder evaluar e identificar los

diversos problemas que afectan a los cinco dominios que plantea un Gobierno de

TI, propone los siguientes objetivos:

Medir el porcentaje de proyectos de TI que cumplen con los objetivos

estratégicos en el plan estratégico de la organización.

Esto aplicado a la Universidad Científica del Sur, se encontró que un 72%

de proyectos ejecutados durante el año 2017 no guardan congruencia y no apoyan

en el logro del cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización

mientras que un 28% si lo hace.

64

Figura 11. Cumplimiento de Proyectos de TI con los objetivos estratégicos de la

organización.

Fuente: Elaboración propia

Medir el desempeño de los proyectos de TI respecto a los costos definidos.

El estado actual de las tecnologías de la información en la Universidad

Científica del Sur, de acuerdo a la perspectiva financiera del Balanced Scorecard

para Tecnologías de la información según (Gouget, 2005). La perspectiva resume

las consecuencias económicas. Sus indicadores son fácilmente mensurables e

indican si la estrategia es contribuyendo a la mejora.

28%

72%

Cumplen No cumplen

65

Figura 12. Porcentaje de proyectos ejecutados sin valor.


De esta grafica podemos obtener el siguiente análisis. En el año 2014 solo

el 30% de los proyectos ejecutados generaron valor al negocio, el otro 70% significó

pérdida para la empresa, sin considerar que el 90% de los proyectos sin valor para

la Universidad terminaron con sobre costos.

Este mismo patrón se ha venido repitiendo en los años 2015, 2016 y 2017.

La universidad Científica del Sur, solo centra en los costos tangibles del proyecto y

no tiene una visión clara del valor que proporciona al negocio y su impacto en la

organización.

Tabla 5. Inversiones TI


66

Controlar el porcentaje de inversión de TI que son efectuadas con estudios de

evaluación de inversión.

Se considera este indicador como un componente de medición que debe ser

ejecutado de manera anual y que responde a las necesidades de medir el desempeño

y la eficiencia de la gestión de TI para poder optimizar los recursos y generar

ahorros en la organización. De igual manera, aplicado a la Universidad Científica

del Sur, se detectó que solo el 36% de las inversiones realizadas en el periodo 2017

responde a un sustento mediante el uso de un método de evaluación de inversión y

el otro 64% no, esto a su vez apoya la estadística presentada anteriormente en donde

se puede inferir que al no haber una correcta gestión en la ejecución de iniciativas

de inversión se incurre en pérdidas cuantiosas a la organización.

Figura 13. Indicador de inversiones sustentadas.


Medir el porcentaje de Proyectos de TI con dificultades originadas por la

insuficiencia de recursos.

Con este objetivo se pretende demostrar que, en el área de TI, de la

Universidad Científica del Sur, existe un problema gracias a la insuficiencia de

recursos que puedan atender tanto las tareas operativas como los proyectos que son

ejecutados por el mismo equipo interno del área.

64%

36%

Sustentadas No sustentadas

67

Figura 14. Dificultades por capacidad en proyectos de TI.


Esto, luego de aplicar la medición, nos arroja que el 31% de los proyectos

ejecutados en el 2017 no presentaron dificultad o riesgos por insuficiencia de

recursos, mientras que un 69% si, es importante considerar este punto ya que la

ejecución de los proyectos exitosos responde a la intención de mejorar el

alineamiento de objetivos estratégicos de TI con la organización y por lo tanto un

crecimiento en la entrega de valor por parte del área.

Controlar el porcentaje de riesgos relacionados con TI, incluidos en las

evaluaciones de riesgo de la entidad.

Las organizaciones son cada vez más conscientes de lo que significan los

riesgos informáticos y, sobre todo, han aprendido que en la mayoría de los casos

deberán coexistir con ellos, pero en forma controlada. Debido a tantos efectos

negativos que se han visto en las organizaciones por las amenazas sobre los

servicios de TI, aquéllas han comenzado a exigir, dentro de sus funciones normales

internas, un análisis de riesgo y un plan de mitigación; así mismo, han entendido

69%

31%

Con dificultad Sin dificultad

68

que siempre quedará un riesgo remanente y latente en sus procesos de misión crítica

(Gómez, Pérez, Donoso y Herrera, 2010).

Los incidentes de seguridad de la información hoy en día no sólo ocurren en

las instituciones de los sectores productivos, financieros, gobiernos o de

infraestructuras críticas a nivel mundial. Las instituciones académicas desde hace

algunos años también son blancos de ataques, donde con frecuencia se maneja

información de carácter privado relacionada con el control universitario,

administrativo, financiero e incluso investigaciones de la institución, así como la

información personal de alumnos, académicos y administrativos.

Figura 15. Incidentes de Seguridad de la Información.


Ataques de seguridad informática a los que se ha visto expuestas la

universidad científica del sur en los últimos años, siendo lo más frecuentes el correo

spam (63%), software malicioso (59%), fallas de energía eléctrica (81%); también

se observa que se presentan en ataques informáticos como Phishing scam (34%),

robo de equipo de cómputo (34%) y fallas de equipo por condiciones ambientales

inadecuadas (37%).

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Robo de credenciales (usuario, contraseña)

Usurpación de identidad en sitios web

Usurpación de identidad en redes sociales

Correo spam

Ejecución de comandos o privilegios no…

Puertas traseras en servidores o aplicaciones

Fallas en energía eléctrica

Fallas en equipos por condiciones…

Robo de sesión o terminal

Incidentes de Seguridad de la Información

69

Las organizaciones se encuentran constantemente sujetas a ataques

informáticos, por lo que requiere controles para protegerse de las diversas

amenazas, integrando capacidades de detección de intrusos, respuestas a incidentes

y manejo de investigaciones forenses.

Es por ello que se requiere una gestión de riesgos orientada a maximizar el

uso de los recursos finitos de la institución basada en la valoración de los riesgos y

la tolerancia de la organización a los riesgos.

Figura 16. Incidentes de Seguridad de la Información.


En base a la información presentada anteriormente, el objetivo que propone

el MININTEC, es darle un seguimiento adecuado a los riesgos que comúnmente se

presentan en el área de TI, con lo cual, al aplicar el indicador propuesto en la

Universidad Científica del Sur, se identifica que solo al 32% de riesgos

identificados se aplica algún método de seguimiento, el 68% restante responde a un

porcentaje del cual no se lleva registro alguno y cuando se vuelve a presentar no es

atendido con el tiempo de respuesta esperado, haciendo que la organización sea

vulnerable en un alto grado.

15,000

25,000

67,000

3,800 5,000 9,800

-

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

2015 2016 2017

Costos x Incidentes de Seguridad

Incidentes de Seguridad Continuidad y Disponibilidad de los servicios

70

Figura 17. Indicador de seguimiento a riesgos de TI


Medir el porcentaje de los usuarios de TI satisfechos con la calidad de TI

Por último y como consecuencia de los puntos anteriores, es importante

entender que todo esto repercute en como el área de TI es vista dentro de la

organización y normalmente siempre en un sentido negativo, por lo cual se plantea

como un objetivo de medición hacer un seguimiento de la satisfacción que tiene el

usuario final con respecto a los servicios que brinda el área de TI.

32%

68%

Seguidos No seguidos

71

Figura 18. Satisfacción de usuarios.


La Universidad Científica del Sur, luego de aplicar el indicador respectivo,

nos arroja que un 38% de usuarios sienten que la calidad de servicio ofrecida por el

área es muy baja, el mayor porcentaje se concentra en un 44% de usuarios

medianamente satisfechos y solo el 18% indica que si se cumplen los estándares de

calidad y tiempo de respuesta en el servicio ofrecido.

Como conclusión del capítulo, entendemos que a través del Gobierno de TI

es imprescindible que las tecnologías de la información se conviertan en impulsoras

de valor “estratégico”, y que la información se convierta en “conocimiento”, útil

para la toma de decisiones. De modo que la organización no considere a las TI como

un jugador operativo o de gestión, sino un elemento estratégico. Según Bayona y

Carrillo, es importante asegurar que las estrategias TI estén alineadas a las

estrategias definidas por la organización y en consecuencia que las inversiones en

TI soporten las estrategias del negocio, incrementando la calidad y eficiencia de la

gestión de los servicios que ofrece.

18%

44%

38%

Alto Medio Bajo

72

CAPÍTULO 3. PROPUESTA DE SOLUCIÓN

Basándonos en el análisis realizado en el capítulo anterior y a la

problemática encontrada en la Universidad Científica del Sur, encontramos que

existe una oportunidad de mejora. Esta oportunidad de mejora estará enfocada en

todos los procesos que se verán afectados con la propuesta del modelo de Gobierno

de TI, para lo cual en base a la revisión bibliográfica realizada en el capítulo 1

consideramos que el modelo GTI4U es quien mejor se adapta a la organización.

3.1. Objetivo y Alcance

El objetivo del modelo es lograr que las TI se alineen con la estrategia global

de la universidad y aumenten el valor de los procesos universitarios, permitiendo

mejorar y fortalecer el gobierno de las tecnologías de la información de manera

efectiva, logrando que las inversiones en tecnología sirvan para alcanzar las metas

propuestas y también con una adecuada gestión de los riesgos inherentes

(Fernández, Torres y Díaz, 2016).

Se desarrollará un modelo de gobierno de TI, con las siguientes etapas,

creación de un comité GTI, luego se formará el comité de GTI, se realizará una

autoevaluación de madurez inicial de GTI y se redactará un plan de mejora. No

incluye la aplicación solo su desarrollo, los pasos necesarios para lograr el éxito en

la universidad (Fernández et al., 2016).

73

3.2. Descripción de la propuesta de modelo de gobierno de

TI

3.2.1. El modelo

Se desarrollará el modelo de referencia para el gobierno de TI para

universidades (GTI4U) en base al marco de modelo de gobierno de TI propuesto

por la norma ISO 38500, logrando satisfacer 6 principios fundamentales;

Responsabilidad, Estrategia, Adquisición, Desempeño, Cumplimiento y

Comportamiento Humano, Compuesto por 3 niveles que incluirá además del

modelo, herramientas, un análisis local y global de la situación actual (Fernández,

2011).

3.2.1.1. Elementos del modelo GTI4U

El modelo GTI4U está compuesto por tres niveles (Figura12):

1. El primer nivel incluye todos los elementos de la norma ISO 38500; modelo de gobierno de TI, principios, buenas prácticas y diccionario de términos.

2. El segundo está compuesto por un modelo de madurez (MM), para cada principio que se utilizará para establecer en qué nivel de madurez de gobierno de las TI se encuentra cada universidad.

3. El tercero incluye indicadores que servirán para medir hasta qué punto se satisfacen los criterios presentados en la norma (Fernández, 2011).

Estos elementos se desarrollarán en la universidad científica del sur a detalle

en cada uno de los niveles propuesto por el modelo GTI4U.

74

Figura 19. Motivos por los que se decide implantar un sistema del gobierno de las

TI en una universidad.

Fuente: Fernández y Llorens.

3.2.1.2. Nivel 1: Elementos de la norma ISO 38500

El modelo GTI4U se basa totalmente en la norma ISO 38500, por tanto, va

a respetar e incorporar todos los elementos propuestos por la norma: modelo de

gobierno TI, principios, buenas prácticas y diccionario de términos (Fernández,

2011).

3.2.1.2.1. Modelo de gobierno de la norma ISO 38500

Los directivos de una universidad deben gobernar las TI a través de las 3

acciones propuestas por la ISO 38500 (Figura):

Evaluar: Es la acción de examinar y tomar conciencia del estado actual y

futuro de las TI, incluidas estrategias, propuestas y procedimientos establecidos. A

la hora de evaluar el directivo universitario debería tener en cuenta las presiones

internas y externas a las que está sometida su institución, como pueden ser los

cambios tecnológicos, económicos, tendencias sociales e influencias políticas. La

evaluación debería ser continua y tener en cuenta necesidades actuales y futuras del

75

negocio para poder alcanzar y mantener ventaja competitiva, así como alcanzar los

objetivos específicos de las estrategias y propuestas que están siendo evaluadas.

Dirigir: Dirigir la preparación e implementación de los planes y políticas

que aseguren que la utilización de las TI alcanzan los objetivos de la universidad.

Los planes deberían fijar el destino de las inversiones en proyectos y operaciones

de TI. Las políticas deberían establecer el nivel de servicio en la utilización de las

TI. Los directivos universitarios deben asegurarse de que se realice una adecuada

implementación de los proyectos para convertirse en operaciones según los planes

establecidos, teniendo en cuenta el impacto en el negocio y en los procedimientos

establecidos, así como las infraestructuras y sistemas de TI existentes. Los

directivos deben promover una cultura de gobierno de las TI en su organización,

requiriendo a los gestores y técnicos de TI información periódica y respetando los

seis principios del gobierno de las TI.

Monitorizar: Es evaluar la evolución de la universidad mediante un

adecuado sistema de medida y la adecuación a las políticas, procedimientos y planes

establecidos, tanto interna como externamente.

Los directivos universitarios deben gobernar las TI a través de 3

acciones: Evaluar la utilización actual y futura de las TI, Dirigir la preparación de

planes y políticas y Monitorizar la evolución de las TI (Fernández, 2011).

76

Figura 20. Modelo de Gobierno de TI propuesto por la norma ISO 38500

Fuente: NTP –ISO/IS38500

3.2.1.2.2. Principios de la norma ISO 38500

El marco de referencia GTI4U adopta los 6 principios propuestos por la

norma ISO 38500. Los principios expresan cuales son los comportamientos que

deben adoptarse a la hora de la toma de decisiones. Cada principio establece qué es

lo que debería ocurrir, pero no indica cómo, dónde o quien debe implantar dichos

principios. Estos aspectos dependerán de la naturaleza de la organización. Los

directivos universitarios deben velar porque se apliquen estos principios.

Responsabilidad, deben establecerse las responsabilidades de cada

individuo o grupo de personas dentro de la organización en relación a las TI. Cada

uno debe aceptar y ejercer su responsabilidad y aquellos a los que se le asigne una

responsabilidad deberá ejercer dicha responsabilidad.

77

Estrategia, a la hora de diseñar la estrategia actual y futura de la organización

hay que tener en cuenta el potencial de las TI. Los planes estratégicos de las TI

deben recoger y satisfacer las necesidades estratégicas de negocio de la

organización.

Adquisición, las adquisiciones de TI deben realizarse bajo criterio

razonables, después de un adecuado análisis y tomando la decisión en base a

criterios claro y transparentes. Debe existir un equilibrio apropiado entre beneficios,

oportunidades, costo y riesgo, tanto a corto como a largo plazo.

Desempeño, las TI deben dar soporte a la organización, ofreciendo servicios

y alcanzando los niveles y la calidad de los servicios requeridos por la organización.

Cumplimiento, las TI deben cumplir con todas las leyes y normativas. Las

políticas y los procedimientos internos deben estar claramente definidos,

implementados y apoyados.

Componente humano, las políticas y procedimientos establecidos deben

tener en cuenta a las personas e incluir todas las cuestiones que relacionadas con

ellas que puedan influir en los procesos de negocio: competencia individual,

formación, trabajo en grupo, comunicación, etc. (Fernández, 2011).

3.2.1.2.3. Guías de buen gobierno de la norma ISO 38500

Estas guías son recomendaciones que se describen de manera somera y es

el punto de partida para que los responsables de TI completen a la hora de

implementarlas, identificando cuales son las acciones específicas necesarias para

alcanzar los principios, teniendo en cuenta la naturaleza especial de cada

organización y realizando un análisis exhaustivo de las oportunidades y riesgos

asociados con el uso de un recurso tecnológico concreto. La norma ISO 38500

ofrece una guía de buen gobierno para cada uno de sus principios. (Fernández,

2011).

78

3.2.1.3. Nivel 2: Modelos de Madurez (MM)

Se basa en las guías de gobierno de las TI de la norma ISO 38500, cada nivel

describe los requisitos relacionados con las 3 acciones de gobierno (Evaluar, Dirigir

y Monitorizar). Con el objetivo de saber dónde se encuentra, hacia donde ir y medir

el avance.

Los directivos universitarios buscan herramientas de evaluación mediante

benchmarking y herramientas de autoevaluación, esta búsqueda responde a tres

necesidades:

1. La de realizar una medición relativa de donde se encuentra el gobierno de las TI de la universidad.

2. La de decidir hacia donde deben ir el gobierno de las TI de forma eficiente. 3. La de utilizar una herramienta para medir el avance del gobierno de las TI

en relación a los objetivos de la universidad.

Los modelos de madurez (MM) son herramientas que satisfacen

perfectamente estas necesidades, suelen establecer varios niveles o estados, desde

el nivel de no-existente (0) hasta un nivel de optimizado (5), que le sirve a la

organización para autoevaluarse. El modelo de madurez propuesto por el GTI4U

incluye los siguientes niveles:

Inexistente. La universidad no conoce el principio, no es consciente de

necesitarlo.

a) Inicial. El principio está establecido, pero los procesos de gobierno de las TI están desorganizados y son ad hoc.

b) Repetible/intuitivo. El principio está inmaduro, los procesos de gobierno de las TI siguen un patrón regular.

c) Definido. El principio comienza a madurar, los procesos de gobierno de las TI son documentados y comunicados.

d) Medible. El principio está bastante maduro, los procesos de gobierno de las TI se monitorizan y se miden.

e) Optimizado. El principio se encuentra en nivel óptimo, el gobierno de las TI se basa en las mejores prácticas.

Un MM establece una medida del progreso, conforme al avance en niveles

de madurez, se lleva a cabo mediante la satisfacción o insatisfacción de varias metas

79

claras y cuantificables descritas por el modelo, cada nivel a su vez cuenta con un

número de requisitos que deben lograrse, con la excepción del primer nivel, cada

uno de los restantes niveles de madurez está compuesto por un cierto número de

requisitos. El MM está diseñado para ser usado como un modelo limitante, donde

no se puede pasar al siguiente nivel de madurez (nivel superior) sin haber cumplido

todas las condiciones del nivel inferior.

El MM propuesto por el GTI4U se basa a las guías de gobierno de las TI de

la norma ISO 38500 y cada nivel describe los requisitos relacionados con las tres

acciones de gobierno (Evaluar, Dirigir y Monitorizar).

Figura 21. Guía de buen gobierno de las TI para el principio de Responsabilidad

Fuente: Fernández y Llorens

El modelo propone seis modelos de madurez, uno para cada uno de los seis

principios de la norma ISO 38500. Una vez que los directivos dispongan de este

MM, su objetivo es localizar en él cuál es el estado o nivel de madurez actual de la

universidad y también establecer cuál es el nivel que desea que alcance en el futuro.

El modelo GTI4U propone un modelo iconográfico que muestra la madurez

de gobierno de las TI de una universidad en base al MM.

80

Figura 22. Modelo iconográfico para la madurez del principio Responsabilidad.

Fuente: Fernández y LLorens

Las escalas del modelo de madurez y el modelo iconográfico ayudarán a los

responsables de las TI a explicarle al comité de dirección de la universidad dónde

se encuentran los defectos del gobierno de las TI y a establecer objetivos de mejora

donde se requieran. (Fernández, 2011).

3.2.1.4. Nivel 3: Indicadores de Gobierno (IG)

El Tercer nivel del GTI4U está compuesto por indicadores que tienen por

objetivo medir si se están llevando a cabo satisfactoriamente las buenas prácticas

recomendadas para el gobierno de las TI.

Cada uno de los principios de la norma ISO 38500 incluidos en el GTI4U

será evaluado a partir de un conjunto de indicadores agrupados en tres tipos

diferentes (Fernández, 2011).

81

Estos indicadores que nos ayudarán a medir, saber la madurez de la

universidad.

a) Las Cuestiones de Madurez (CM), Son preguntas diseñadas con el objetivo

de situar automáticamente a la organización en el nivel que le corresponde

dentro del modelo de madurez gobierno TI de cada principio, de esta manera

se identifica la situación inicial de madurez de la universidad.

b) Los Indicadores de evidencia de Gobierno (IEG) se refieren a buenas

prácticas que deben estar presentes en la organización para mejorar su

madurez de gobierno de las TI, donde se evidencia las buenas prácticas que

se ejecutan para mejorar la madurez.

c) Indicadores cuantitativos de gobierno (ICG), Son evidencias, pero

expresadas con valores absolutos, de cuál es el estado de madurez de

algunos aspectos del gobierno de las TI de la organización.

3.2.1.4.1. Las Cuestiones de Madurez (CM)

Las Cuestiones de Madurez son preguntas que se extraen directamente de la

redacción de las condiciones de buen gobierno incluidas en los diferentes niveles

de los MM propuestos por GTI4U para los seis principios de la ISO 38500.

82

Figura 23. Modelo de Madurez del principio Responsabilidad incluido en GTI4U


Se propone un pequeño número de cuestiones para cada una de las acciones

de gobierno (Evaluar, Dirigir, Monitorizar) asociadas a cada principio. Sus

respuestas van a situar automáticamente a la organización en el nivel que le

corresponde dentro del MM de cada principio en el nivel que le corresponde dentro

del MM de cada principio.

83

Figura 24. Cuestiones de Madurez de la acción Dirigir del principio

Responsabilidad


Las respuestas a las CM serán un simple “Si” o “No”, o un “No Se” (NS) en

caso de que no se conozca la respuesta con certeza. Una vez que comience a

responder las CM sólo se debe seguir leyendo y respondiendo mientras las

respuestas sean afirmativas. Si en algún momento se responde negativamente a

alguna de las cuestiones se debe abandonar el cuestionario y dejar sin respuesta el

resto de las preguntas (Fernández, 2011).

3.2.1.4.2. Los Indicadores de evidencia de Gobierno (IEG)

Los Indicadores de Evidencia de Gobierno (IEG) se refieren a buenas

prácticas que deben estar presentes en la organización para mejorar su madurez de

gobierno de las TI. GTI4U propone un pequeño número de IEG para cada una de

las acciones de gobierno (Evaluar, Dirigir, Monitorizar) asociadas a cada principio.

Figura18, Las respuestas a los IEG serán un simple “Si” o “No”, o un “No Sé (NS)”

en caso de que no se conozca la respuesta con certeza.

84

Figura 25. Indicadores de Evidencia de Gobierno de la acción Dirigir del principio

Responsabilidad.


Se indica se medirá el porcentaje de buenas prácticas presentes en la

universidad en relación con cada uno de los principios, de esta manera se podrá

vislumbrar las lagunas sobre las que hay que implementar acciones de mejora

(Fernández, 2011).

3.2.1.4.3. Indicadores cuantitativos de gobierno (ICG)

Los Indicadores Cuantitativos de Gobierno (ICG), son evidencia, pero en

estos casos expresados con valores absolutos, de cuál es el estado de madurez de

algunos aspectos tecnológicos de la organización. GTI4U propone un pequeño

número de ICG para cada una de las acciones de gobierno (Evaluar, Dirigir,

Monitorizar) asociadas a cada principio. Dependiendo del tipo de pregunta

realizada, las respuestas a los ICG serán de diferentes tipos: valores absolutos,

porcentajes, etc.

85

Figura 26. Indicadores Cuantitativos de Gobierno de la acción Dirigir del

principio Responsabilidad.


3.3. Propuesta de aplicación

El modelo que estamos desarrollando en la Universidad Científica del Sur

es el modelo GTI4U que ha sido elaborado por Fernández (2011) en colaboración

con el Grupo de Análisis, Planificación y Gobierno de las TI de la Sectorial TIC de

la CRUE, en base a la norma internacional ISO/IEC 38500 (2008), Actualmente ha

sido implementado ya en 10 universidades españolas.

El modelo GTI4U requiere una propuesta de implementación en donde se

establecerá, los beneficios que se espera alcanzar con la aplicación del modelo, los

cambios necesarios a realizar a los procesos basados en el análisis de sus

capacidades, la inversión estimada para implementar el modelo, así como los

riesgos para su implementación.

También se mostrará las fases del modelo en primera instancia se describe

el proyecto al lado de una metodología propuesta aplicada a la universidad

Científica del Sur, se presentan las evidencias de buenas prácticas relacionadas con

el Gobierno de las TI, seguidamente se identifica la madurez inicial y objetivos de

mejora del Gobierno de las TI y finaliza presentando un Plan de mejora del

Gobierno de las TI.

86

3.3.1. Beneficios a Alcanzar

Los beneficios que se espera obtener con la aplicación del modelo son:

• El equipo de gobierno de la Universidad conoce mejor la situación

integral de las TI en su universidad.

• El equipo de Gobierno puede potenciar el valor que proporcionan las TI

a su universidad aplicando mejores políticas, procedimientos y cambios

organizativos.

• Son capaces de definir fácilmente objetivos TI a medio plazo.

• Disponer de un catálogo de acciones de mejora cuya ejecución va a

satisfacer dichos objetivos de TI.

• Podrán compararse con otras universidades y situar su nivel de madurez

de gobierno TI en relación a la ISO 38500.

• Todo ello va a transmitir una imagen más moderna e innovadora de la

universidad.

• Asegurar que la estrategia de las TI esté alineada con la estrategia del

negocio.

3.3.2. Propuesta de Solución Integral

Basado en la realidad de la Universidad Científica del Sur y el modelo

GTI4U se establece las siguientes fases, se mostrará cada información en cada fase

que será validado en el momento de la implementación real del modelo.

• Formación en Gobierno TI del Equipo de dirección y responsabilidad

• Autoevaluación de madurez del gobierno TI

• Selección de las acciones de mejora con la ayuda del catálogo de buenas

practicas

• Redacción Plan de Implementación del GTI

87

Como alcance de esta investigación no se implementará el modelo de

gobierno IT en la universidad científica del sur, pero si se realizará las bases que

regirán durante la implementación del modelo.

A continuación, se muestra en el respectivo cuadro las fases y sus

entregables.

Figura 27. Fases y entregables de la propuesta.


88

3.3.2.1. Fase 1: Formación en gobierno TI del equipo de dirección y

responsabilidad

El Gobierno de las TI es responsabilidad de las más altas direcciones de una

organización, en el caso de la universidad científica del sur, se recomienda que la

responsabilidad recaiga en el equipo de gobierno, liderado por el rector.

• El vicerrector responsable directo de la planificación estratégica de la

universidad.

• El gerente responsable de la planificación económica

• Todos los vicerrectores que tengan responsabilidad estratégica sobre las

TI.

• Director del área de TI.

• Otros directivos que tengan responsabilidad estratégica sobre las TI.

• Varios responsables de los principales servicios universitarios.

Formado por un mínimo de 6 y un máximo de 12 miembros, donde se deben

nombrar a un presidente y a un secretario del Comité GTI. El presidente será

nombrado entre los miembros del equipo y será quien velará por el cumplimiento

de la planificación, el éxito de la misma, líder y miembro principal en el equipo de

gobierno.

Este comité tiene la responsabilidad de diseñar la estrategia relacionada con

las TI de la Universidad Científica del Sur, donde su principal función es alinear la

planificación de las TI con las necesidades estratégicas de la organización.

Actualmente los directivos universitarios desconocen la importancia de

realizar un buen gobierno (gobernanza) de sus TI, y en consecuencia la poca

difusión de esta cultura organizacional relacionada con las TI. Por ello se plantea

un proceso formativo inicial que sirva para entender la importancia de adoptar

89

modelos de gobierno de las TI y concienciar a los directivos de que asuman su

responsabilidad en relación a la gobernanza de las TI.

3.3.2.2. Fase 2: Autoevaluación de la madurez del gobierno TI

Se tienen como objetivo determinar cuál es la madurez inicial del gobierno

de las TI en la Universidad Científica del Sur para descubrir está situación el Comité

de Gobierno de TI se someterá a una serie de encuestas y planillas que servirá de

soporte a este proceso de autoevaluación.

Esta autoevaluación se divide en dos procesos consecutivos, primero se

recogen los valores de los indicadores que evidencian si se están aplicando las

mejores prácticas relacionadas con el gobierno de las TI y segundo se establece el

nivel de madurez de gobierno de las TI.

Nuestra autoevaluación para el comité CGTI será desplegado para los 5

principios de nuestro modelo GTI4U

• Recoger los valores de los indicadores cuantitativos de gobierno (ICG)

• Proponer valores para los indicadores de evidencia de gobierno (IEG)

• Consensuar un valor único para cada IEG

• Responder a las Cuestiones de Madurez (CM)

• Consensuar un valor único para la madurez de cada principio de gobierno

de las TI

• Informar sobre la madurez del gobierno de las TI

Después del proceso de formación, el objetivo fue el de establecer la

situación inicial del gobierno de las TI en la Universidad Científica del Sur. Los

miembros del CGTI llenaron de manera individual los valores de los indicadores de

buenas prácticas recogidas en las encuestas.

90

Se realizó la interpretación de dichos resultados clasificados por cada uno

de los principios que propone la norma ISO 38500, que también han sido

incorporados al modelo GTI4U: Responsabilidad, Estrategia, Adquisición,

Desempeño, Cumplimiento y Comportamiento Humano.

3.3.2.3. Fase 3: Selección de las acciones de mejora con la ayuda del catálogo

de buenas practicas

a) Establecer las responsabilidades propias de un Chief Information Officer (CIO).

La Universidad Científica del Sur no tiene en su estructura de dirección a

un CIO y se debe proponer que el nombramiento sea la primera acción a realizar,

la solución es repartir las responsabilidades del CIO entre dos figuras universitarias,

el Vicerrector o el director del Servicio de informática con una vinculación estable

a la estructura organizativa.

b) Crear un Comité de Estrategia de las TI

El comité de Gobierno que se creará en la Universidad Científica del Sur

tendrá funciones puramente estratégicas y también de carácter ejecutivo y será

también el comité de estrategia quienes tendrán la responsabilidad de diseñar la

estrategia y las políticas relacionadas con TI, además de seguir impulsando un buen

gobierno de las TI.

c) Establecer un tipo de estructura de decisión para las TI

El Consejo de Dirección de la universidad debe organizar las decisiones

relacionadas con TI, para esto se recomienda centralizar en el consejo de dirección

la toma de decisiones estratégicas, que el CIO aporte la información para todos los

principios de decisión, que se delegue en los responsables TI las decisiones sobre

arquitectura e infraestructura de TI y que compartan con el consejo de dirección las

decisiones relacionadas con las aplicaciones que necesita la Universidad Científica

del Sur.

91

d) Crear una estructura que soporte el gobierno de las TI

Proponemos crear un Comité Ejecutivo de las TI o Comité de Dirección de

las TI además del Comité de Estrategia que se propuso anteriormente, con el

objetivo de realizar seguimiento de los proyectos, de que se realicen en tiempo y

forma, y de informar al Comité de Estrategia de las TI sobre los proyectos que se

van a ejecutar.

También se propone crear el Comité de Auditoría que tiene como objetivo

supervisar el buen gobierno de las TI y establecer su éxito desde todos los puntos

de vista, sobre todo en control y cumplimiento normativo.

Figura 28. Estructura Organizativa de las TI en la Universidad Científica del Sur


e) Diseñar políticas y planificación estratégica de las TI

92

Las políticas que deben diseñarse son en base a directrices del plan

estratégico institucional y su desarrollo debe estar recogido en el plan estratégico

de las TI, también se deberá elaborar normas internas que permita alcanzar el

cumplimiento normativo en toda la organización.

f) Crear un presupuesto para las TI y asignar prioridad a las inversiones

El Consejo de Dirección debe establecer una financiación suficiente e

invertir en aquellos proyectos TI que mejor impulsen su estrategia con una

adecuada gestión de recursos de TI que permitan alcanzar los objetivos establecidos

por el plan estratégico.

Se debe diseñar una cartera de inversiones de TI donde los proyectos son

denominados inversiones y se basan en un conjunto priorizado de proyectos TI bien

definidos.

A partir de este momento se debe comunicar a la comunidad universitaria

cuales son los proyectos que se van a poner en marcha y el CIO será el responsable

de coordinar su ejecución.

g) Establecer un procedimiento para comunicar el valor de las TI a todas las

universidades

Se debe conseguir el apoyo de toda la estructura universitaria para

comunicar quien gobierna qué y cómo se gobierna, y además los resultados de ese

gobierno de las TI, con el objetivo de comunicar como las TI contribuyen a

conseguir los hitos estratégicos a través de los indicadores.

3.3.2.4. Fase 4: Redacción Plan de Implementación del GTI

En esta última fase se realizarán las acciones de mejora que deberían de

ponerse en marcha para conseguir satisfacerlas.

93

El plan de mejora incluye una lista de acciones de mejora debidamente

priorizadas y planificadas. Permitirá a la Universidad Científica del Sur operar de

manera más eficiente y lograr el objetivo de esta propuesta.

Detallaremos cuales son las capacidades:

1. Reflexionar sobre cuál es la situación actual y proponer cuál es el estado de

madurez del gobierno TI que desea alcanzar de manera inmediata.

2. Posteriormente se redactará una propuesta que sirva de punto de partida para

la siguiente tarea.

3. Seleccionar aquellas buenas prácticas que van a ayudar a promocionar el GTI

en la universidad, estableciendo las prioridades y la planificación temporal

para satisfacer la estrategia previamente establecida.

4. Para finalizar se redactarán los resultados en un documento denominado

“Plan de Mejora del gobierno de las TI en la Universidad Científica del Sur”

5. La presentación de este plan al Comité Gobierno de TI será el acto que de

por finalizado este proyecto en la Universidad Científica del Sur.

3.3.3. Enfoque de secuencia de implementación

De acuerdo con lo detallado, se requiere que se lleve a cabo la Formación

en Gobierno TI del Equipo de dirección y responsabilidad, luego se realizará la

autoevaluación de madurez del gobierno TI, también se realizará la selección de las

acciones de mejora con la ayuda del catálogo de buenas prácticas para finalmente

en una etapa posterior se debe dar inicio a la redacción del plan de implantación del

Gobierno de TI.

A continuación, se muestra la secuencia de implementación de dichos

proyectos.

94

Figura 29. Enfoque de secuencia de implementación


Como conclusión del capítulo, el modelo que estamos proponiendo tiene

como alcance formar el comité de Gobierno de TI, realizar una autoevaluación de

madurez inicial y redactar un plan de mejora, y no se realizará el desarrollo de la

aplicación. El modelo GTI4U que se aplicará en la Universidad Científica del Sur

se ha aplicado satisfactoriamente en más de 10 universidades, siendo validado con

satisfacción por los responsables de las TI de las mismas. El modelo propuesto

permitirá que la organización asumir un cambio cultural comprendiendo la

importancia del gobierno de las TI y ser consientes en las decisiones del equipo de

gobierno de la universidad, permitiendo el alineamiento de la estrategia de la

universidad y aumentando el valor de los procesos universitarios.

95

CAPÍTULO 4. EVALUACION FINANCIERA

DE LA PROPUESTA

En este capítulo, lo que se pretende demostrar, es la viabilidad de poner en

marcha un Gobierno de TI en la Universidad Científica del Sur, y de los beneficios

tangibles que se pueden obtener a un plazo determinado luego de su

implementación. Para tal caso, debido a la naturaleza del tema en estudio y teniendo

en cuenta todo lo revisado hasta este punto, se considera desde una perspectiva

académica y como una propuesta de medición, utilizar dos aspectos dentro de los

ámbitos que estudia el Gobierno de TI y que a su vez nos permita calcular el grado

de impacto que conllevaría su implantación, y con esto poder determinar la

factibilidad para la empresa en cuestión de acuerdo a los datos recogidos de la

misma, estos aspectos deben estar estrechamente relacionados a los problemas más

sensibles que se encontraron y de los cuales se puede obtener el mayor provecho.

Como se pudo observar en el capítulo 2 de este trabajo, la Gestión de Proyectos y

la Gestión de los Riesgos son dos de los principales problemas que aqueja a la

empresa en la actualidad por dos simples factores, el grado de inversión y gasto que

representan y la importancia que la alta dirección le da al éxito en una mejora

sustancial de ambos aspectos.

Teniendo en cuenta que, como trabajo, se está presentando una propuesta de

solución, se considera que como primera fase, el cálculo del costo del proyecto no

representa un gasto para la empresa, el uso de recursos humanos como los recursos

tecnológicos es parte de la tarea de investigación y la elaboración de la propuesta

es con fines académicos, los costos que representara para la empresa es que, una

vez aceptada la propuesta se deberá manejar como proyectos independientes en

cada punto donde se requiera mejorar y calcular en base a los recursos tecnológicos

elegidos y junto a ellos los recursos humanos necesarios para su implementación.

Entonces, lo que se busca en este capítulo es estudiar el beneficio que

representa el Gobierno de TI luego de su implementación, para lo cual nos

96

basaremos en la información proporcionada por el MIT CISR RESEARCH, quien

nos afirma que, las empresas que poseen un Gobierno de TI efectivo obtienen un

20% en la mejora de su gestión de proyectos y esto representa un crecimiento en su

rentabilidad, así mismo en el Global Status Report del año 2012 desarrollado por el

IT Governance Institute, nos indica que la empresas con Gobierno de TI

experimentaron un crecimiento de 27% de su rentabilidad en las inversiones en TI

frente al resto quienes no lo poseían y que un 42% informo una mejora en la gestión

de riesgos relacionados con las TI. Con estos datos recogidos, los usaremos para

realizar la evaluación financiera y de costo beneficio para muestra propuesta.

4.1. Costo – Beneficio

4.1.1. Determinación de la tasa de inflación.

Para la evaluación se requiere utilizar una tasa referencial de descuento, en

este caso se tomará como valor referencial la tasa de descuento a la inflación

presentada el año anterior (2017).

Figura 30. Gráfico de tasa de inflación.

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú.

97

4.1.2. Determinación del flujo de ahorro.

Para el cálculo del ahorro que se generara luego de la aplicación de la

propuesta, partiendo de lo señalado por el MIT CISR RESEARCH y el IT

Governance Institute, el cálculo del ahorro para la gestión de proyectos utilizaremos

un promedio de 24% en beneficio y para la gestión de riesgos un 47%. Los costos

reales son tomados de los estados financieros de la Universidad Científica del Sur

del año 2017 y para la gestión de proyectos se está tomando el valor de los proyectos

de inversión en TI.

Tabla 6. Flujo de Ahorro

Concepto Sin GTI (Soles) Con GTI (Soles) Ahorro (Soles)

Gestión de Proyectos S/. 1,034,136 S/. 785,943 S/. 248,193

Gestión de riesgos S/. 67,000 S/. 35,510 S/. 31,490

Total S/. 1,101,136 S/. 821,453 S/. 279,683


Figura 31. Flujo de ahorro


Como se aprecia en el grafico anterior, los costos generados totales en

inversión de proyectos y gestión de riesgos TI ascienden a un total de S/. 1, 101,136

0

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

1,200,000

Sin GTI (Soles)Con GTI (Soles)

Ahorro (Soles)

Flujo de ahorro

98

de soles en el año 2017, con un Gobierno de TI aplicado a estos mismos conceptos

se pudo haber obtenido un ahorro de un aproximado de S/. 279,683 de soles, lo cual

representa un cuarto de millón de la inversión o el 25% del total.

4.1.3. Viabilidad del proyecto.

Para calcular la viabilidad del proyecto, se hará uso de los siguientes

conceptos financieros: VAN (Valor Actual Neto), TIR (Tasa Interna de Retorno),

ROI (Retorno de inversión) y el Payback.

Calculo de la rentabilidad del proyecto:

Tabla 7. Datos iniciales para cálculo de rentabilidad.

Conceptos Sin GTI

Inversión S/. 1,101,136

Ahorro S/. 279,683

Periodos 2 años

Inflación 1.8 %


Tabla 8. Rentabilidad calculada a dos años.

Conceptos Año 0 Año 1 Año 2


Ahorro S/. 346,807 S/. 430,041

Tasa dscto. 1.8 %

VAN S/. -345,493.92

TIR -20%


De acuerdo a los resultados obtenidos, hasta el segundo periodo no se ha

obtenido beneficio alguno, ya que el VAN y el TIR nos presentan valores menores

a 0, con lo cual podemos determinar que no es beneficioso implementar si el

99

beneficio esperado es inmediato, para lo cual se ampliara el plazo a un periodo

adicional con la finalidad de garantizar el beneficio esperado para la organización.

Tabla 9. Rentabilidad calculada a tres años.

Conceptos Año 0 Año 3


Ahorro S/. 533,250

Tasa dscto. 1.8 %

VAN S/. 159,967

TIR 9%


Adicionando un año más, se puede apreciar en el siguiente gráfico, que el

cambio de valor es beneficioso para la organización, con estos valores se entiende

que es factible ejecutar los proyectos.

Figura 32. Comparativo rentabilidad


-400,000.00

-300,000.00

-200,000.00

-100,000.00

0.00

100,000.00

200,000.00

2 años 3 añosVAN

TIR

100

Luego de estos 3 periodos transcurridos, se determina que las ganancias

obtenidas ascienden S/. 1,310,098 soles, y es en base a este monto que

procederemos a calcular el ROI.

ROI = (1,310,098 - 1,101,136) / 1,101,136 = 19%

El resultado no indica que por cada sol que se invierte, se está obteniendo

una ganancia de aproximadamente 0.20 céntimos de sol.

Con estos nuevos datos, procedemos a calcular el Payback obteniendo el

siguiente resultado.

Tabla 10. Calculo de Payback.

Concepto Valor

Periodo anterior al cambio de signo 2

Valor absoluto del flujo acumulado 324,288

Flujo de caja en el siguiente periodo 533,250

Payback 2.6


De acuerdo al resultado nos indica que el retorno de la inversión se empezara

a generar a partir de mediados del segundo año, luego de iniciado y puesto en

marcha el proyecto, lo cual es un tiempo adecuado para la organización.

Como conclusión de la evaluación financiera, si bien es cierto, todos estos

datos nos permiten tener un panorama en cuanto al beneficio que nos proporciona

el Gobierno de TI, hay que tener en cuenta que no solo depende de visualizar la

perspectiva financiera, existen otros aspectos el cual nos va a indicar si el

implementar un Gobierno de TI es favorable para la organización, dado es el caso

del algunos aspectos como el caso de la resistencia al cambio y la aceptación por

parte de la organización, todo esto debe ser tomado en cuenta al momento de elegir

de qué manera se desea implementar la propuesta.

101

CONCLUSIONES

En base a la investigación bibliográfica ejecutada, se ha podido encontrar

un modelo que apoye nuestra propuesta de solución con la finalidad de resolver la

problemática identificada para la Universidad Científica del Sur.

La Universidad Científica del Sur carece de Gobierno de TI y requiere que

sus procesos se formalicen y estén alineados de manera estructurada en toda la

organización, con la finalidad de que generen valor.

El modelo GTI4U que se ha presentado, resuelve la problemática encontrada

para la Universidad Científica del Sur, esto debido a la naturaleza del mismo, ya

que es un modelo con casos de éxito reales.

El principal motivo por el que se propone un modelo de Gobierno de TI es

alinear los objetivos del área de TI con los objetivos estratégicos de la Universidad

Científica del Sur, con la finalidad de generar valor a la Universidad.

La propuesta de solución presentada en este trabajo de investigación es

financieramente viable.

Finalmente, se ha cumplido el objetivo de esta tesis al encontrar un modelo

que resuelve la problemática de la Universidad y que es financieramente viable,

esto permite facilitar la toma de decisión de implementarla si así lo deseara la

Universidad.

102

RECOMENDACIONES

El alcance de nuestra tesis no contempla la implementación del modelo de

tal manera se recomienda que debería de realizarse para alcanzar el valor que está

le proporciona.

Se recomienda que la autoevaluación de Gobierno debe hacerse cada cierto

tiempo según lo establecido en el modelo para saber el nivel de modelo de gobierno

de TI, de esta manera se alcanzara el nivel que la universidad necesita.

Se recomienda realizar la implementación del modelo de arriba hacia abajo,

de tal manera que primero debe convencerse al rector y vicerrectores de cuán

importante es adoptar un buen gobierno de las TI y conseguir su máximo apoyo de

cara a dicha implantación, para después comunicar a los otros niveles universitarios.

103

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