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PROPUESTA DE MEJORA LOGÍSTICA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA MARCA UNO LUBRICANTES EN BIOMAX S.A.

DUVAN CAMILO RINCÓN DÍAZ

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL ALTERNATIVA PRÁCTICA EMPRESARIAL

BOGOTÁ 2019

PROPUESTA DE MEJORA LOGÍSTICA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA MARCA UNO LUBRICANTES EN BIOMAX S.A.

DUVAN CAMILO RINCÓN DÍAZ

Trabajo de Grado para optar al título de Ingeniero Industrial

Directora

CAROLINA PRADA VARGAS Ingeniera Industrial

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL ALTERNATIVA PRÁCTICA EMPRESARIAL

BOGOTÁ 2019

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Nota de Aceptación _ _ _ _ _

Firma del presidente del jurado

Firma del jurado

Firma del jurado

Bogotá, 28, noviembre, 2019

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DEDICATORIA

Mi tesis de grado se la dedico a Dios por su inmensa bondad y por guiarme en el camino que hasta hoy recorrí para llegar a ser profesional, a mis padres por su sacrificio, esfuerzo y por alentarme cada día para ser perseverante y cumplir mis metas, A mi abuelita por su cariño fraterno, comprensión e inmemorables consejos que forjaron el profesional que quiero ser.

.

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AGRADECIMIENTOS

A mis maestros de la facultad de ingeniería industrial por su generosidad en compartirnos sus conocimientos y sabiduría, en especial a la docente Carolina Prada por su sapiencia y guía para desarrollar este trabajo, así mismo a todos los compañeros que tuve a lo largo de mi carrera por su apoyo y solidaridad para compartir vivencias, alegrías y trasnochadas que hicieron de la etapa universitaria un momento que nunca olvidare. Finalmente, a la sociedad BIOMAX S.A., por la oportunidad de realizar la práctica profesional en su compañía, donde logre poner en práctica mis conocimientos y fue la fuente de inspiración para este proyecto de grado.

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CONTENIDO

pág. INTRODUCCIÓN 14 1. GENERALIDADES 15 1.1. ANTECEDENTES 15 1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 18 1.2.1. Descripción del problema 18 1.2.2. Formulación del problema 19 1.3. OBJETIVOS 20 1.3.1. Objetivo general 20 1.3.2. Objetivos específicos 20 1.4. JUSTIFICACIÓN 20 1.5. DELIMITACIÓN 20 1.5.1. Espacio 20 1.5.2. Tiempo 21 1.5.3. Contenido 21 1.5.4. Alcance 21 1.6. MARCO REFERENCIAL 21 1.6.1. Marco teórico 21 1.6.2. Marco conceptual 23 1.6.3. Marco legal 24 1.7. METODOLOGÍA 26 1.7.1. Tipo de estudio 26 1.7.2. Fuentes de información 26 1.7.3 Diseño metodológico 27 2. DIAGNOSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE UNO LUBRICANTES 28 2.1. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA 28 2.1.1. Estado actual de la marca UNO lubricantes 28 2.1.2. Portafolio de UNO lubricantes 29 2.1.2.1. Aceites 30 2.1.2.2. Grasas 33 2.1.2.3. Especialidades 34 2.1.2.4. Refrigerantes 34 2.2. DIAGNOSTICO LOGÍSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL 35 2.2.1. Diagnostico logístico de Coltanques 35 2.2.2. Diagnostico logístico de Alpopular 38 3. RESULTADO DEL ANÁLISIS ACTUAL PARA PROPONER LA MEJORA 44 EN EL FACTOR LOGÍSTICO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA MARCA UNO LUBRICANTES. 3.1. PROBLEMÁTICAS DETECTADAS EN LA SITUACION ACTUAL EN

LOS PROVEEDORES LOGISTICO 44

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pág. 3.1.1. Problemáticas encontradas en Coltanques. 44 3.1.2. Problemáticas encontradas en Alpopular. 44 3.2. PROPUESTA DE MEJORA 46 3.2.1. Licitación de operador logístico 46 3.2.1.1. Almacenamiento 46 3.2.1.2. Transporte 48 3.2.1.3. Análisis entre ofertas de operadores logísticos 55 3.2.2. Selección de nuevo operador logístico 55 4. BENEFICIOS DE LA MEJORA PLANTEADA 58

5. CONCLUSIONES 60 6. RECOMENDACIONES 62

BIBLIOGRAFIA 63 ANEXOS 65

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LISTA DE CUADROS pág.

Cuadro 1.Ranking de empresas que importan bases 17 Cuadro 2. Actividades para la metodología 27 Cuadro 3.Proveedores de fabricación por tipo de producto 28 Cuadro 4.Proveedores logísticos, materiales empaque y aditivos de Biomax S.A. 29 Cuadro 5. Unidades por posición de estiba en Chevron 36 Cuadro 6. Precio del flete por tipo de vehículo 36 Cuadro 7. Cantidad por PE en Alpopular 39 Cuadro 8. Cantidad por PE en Alpopular 41 Cuadro 9. Costo de transporte por galón vendido de enero a agosto de 2019 43 Cuadro 10. Porcentaje costo almacenamiento operadores logísticos. 47 Cuadro 11. Costo transporte enero 2019. 49 Cuadro 12. Costo transporte febrero 2019. 50 Cuadro 13. Costo transporte marzo 2019. 51 Cuadro 14. Costo transporte abril 2019. 52 Cuadro 15. Costo transporte mayo 2019. 53 Cuadro 16. Costo transporte junio 2019. 54 Cuadro 17. Modalidad de envíos de pedidos. 55 Cuadro 18. Modalidad de envíos de pedidos. 56 Cuadro 19. Modalidad de envíos de pedidos. 56 Cuadro 20. Ahorro de la mejora logística. 58

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LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. Ranking logístico LPI 16 Figura 2. Crecimiento económico en año 2018 en Colombia 17 Figura 3. Cadena de abastecimiento 22 Figura 4. Lubricantes para motores de gasolina y gas. 30 Figura 5. Lubricantes para motores diésel. 30 Figura 6. Lubricantes para motos 4 tiempos. 31 Figura 7. Lubricantes para motos 2 tiempos. 31 Figura 8. Lubricantes para motores fuera de borda 32 Figura 9. Lubricantes para motores fuera de borda 32 Figura 10. Lubricantes para motores fuera de borda 33 Figura 11. Lubricantes para motores fuera de borda 33 Figura 12. Lubricantes para motores fuera de borda 34 Figura 13. Lubricantes para motores fuera de borda 34 Figura 14. Lubricantes para motores fuera de borda 34 Figura 15. Red logística de la marca UNO lubricantes. 35 Figura 16. Área de almacenamiento Chevron 37 Figura 17. Pedidos de traslado solicitados en julio y agosto 2019 38 Figura 18. Cursograma analítico de un servicio prestado por Alpopular 40 Figura 19. Total de servicios prestado Alpopular 42 Figura 20. Costo por galón transportado de enero-agosto de 2019. 43 Figura 21. Costo almacenamiento de estiba proveedores logísticos 47

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LISTA DE ANEXOS pág.

Anexo A. Matriz meses de inventario en Chevron y el OPL. 65 Anexo B. Matriz para realizar pedido de traslado producto terminado. 66 Anexo C. Fotografías in-house de Coltanques en Chevron 67

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GLOSARIO

Forecast: es la estimación de ventas que se tiene para un determinado periodo de tiempo. Fifo: primero en entrar, primero en salir. Concepto utilizado en estructuras de datos, contabilidad y teoría de colas. Aceites: sustancia colocada entre dos piezas móviles que no se degrada, formando asimismo una capa que impide su contacto. Grasas: sólido o semifluido resultado de la dispersión de un agente espesante en un líquido lubricante. Especialidades: se encuentran los líquidos de frenos para carro y agua para baterías. Refrigerantes: utilizado en la transmisión de calor en un sistema de refrigeración, que absorbe calor a bajas temperatura y presión.

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RESUMEN

Este proyecto de grado se basa en una propuesta de mejora en el factor logístico de la cadena de abastecimiento de la marca UNO Lubricantes en Biomax S.A. la cual está dedicada a la comercializar lubricantes con altos estándares de calidad. La primera fase, está orientada al diagnóstico actual del factor logístico mediante observaciones, indicadores, comentarios y problemas que se presentan. Posteriormente se realiza un análisis de los problemas encontrados en los proveedores logísticos para realizar una propuesta de mejora de acuerdo a un análisis entre ofertas de almacenamiento y transporte entre empresas de logística en Colombia. Luego se muestra los beneficios que se pueden presentar al optar por esta propuesta. Las condiciones del mercado actualmente son altamente competitivas lo que ha generado que las empresas se vean en la necesidad de general nuevos procesos logísticos que aumenta la eficiencia permitiendo consolidar y mantener ventajas competitivas, nuestro país la logística tiene un papel fundamental, pero este presenta varias barreras que deben ser superadas.

ABSTRACT

This degree project is based on a proposal to improve the logistics factor of the supply chain of the UNO Lubricantes brand in Biomax S.A. which is dedicated to the commercialization of lubricants with high quality standards. The first phase is oriented to the current diagnosis of the logistic factor through observations, indicators, comments and problems that arise. Subsequently, an analysis of the problems found in logistics providers is carried out to make a proposal for improvement according to an analysis between storage and transport offers between logistics companies in Colombia. Then it shows the benefits that can be presented by opting for this proposal. Highly competitive conditions have forced companies to create new ideas. Allowing to consolidate and maintain competitive advantages in global markets. Therefore, logistics has become a fundamental element that allows companies to be more efficient. In Colombia logistics have a fundamental role, but this presents several barriers that must be overcome. Key words: logistics, improvement proposal, transport, storage.

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INTRODUCCIÓN

Actualmente las empresas se ven obligadas a mejorar sus procesos, debido a la gran competencia que se presenta en el mercado. Las compañías se están enfocando en la gestión de la cadena de abastecimiento buscando la satisfacción del cliente, ya que este, cada vez es más exigente. Únicamente las empresas que logren diferenciarse de las demás pueden sostenerse y crecer en el mercado. En muchas empresas se producen sobrecostos, falta de calidad, incumplimiento en la entrega del productor, desperdicio de materiales y repeticiones de actividades innecesarias que se ven reflejadas negativamente en una organización y es por esto, que las compañías se están enfocando en la gestión de la cadena de abastecimiento ya que en esta intervienen: los proveedores, la fábrica, el transporte, el canal de distribución y el cliente. Este trabajo de grado es realizado en BIOMAX S.A., una compañía dedicada a la distribución de derivados del petróleo. Con los constantes desarrollos tecnológicos, avances de globalización y con las nuevas condiciones que el mercado impone es necesario fortalecer cada uno de los procesos logísticos de la cadena de abastecimientos. Actualmente la compañía ha venido creciendo y posicionándose en el mercado llegando a ser la segunda empresa con más estaciones de servicio en Colombia, es por ello por lo que es indispensable cambiar la logística que en este momento se utiliza ya que se están generando retrasos, incumplimientos, gastos innecesarios y algunas pérdidas en la línea de negocio de los lubricantes. El trabajo esta contextualizado en una cadena de abastecimiento del factor logístico de la marca UNO lubricantes de Biomax, mediante el cual se conocerá el estado actual, los actores involucrados, con el fin de identificar las fallas presentes en la cadena logística y de esta manera realizar una propuesta de mejora para lograr garantizar un proceso más eficiente que cubra las necesidades y expectativas del cliente al momento de la entrega de un pedido.

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1. GENERALIDADES

1.1. ANTECEDENTES

En la actualidad los países latinoamericanos y especialmente en Colombia, una de las barreras para ser más competitivos en un mundo cada vez más globalizado son las deficiencias en la logística. Según cifras del Latin American Logistics Center el costo logístico con respecto al PIB de los países desarrollados es en promedio del 8,5% comparado con países latinoamericanos donde puede ser del 19% en promedio. Para el caso de Colombia el costo logístico puede pasar del 20% en algunas regiones del país1, es decir que debido al alto costo de la logística no se puede mejorar los niveles de rentabilidad y competitividad, al contrario, se desmejoran las condiciones de la economía. En Colombia la logística tiene un papel fundamental, pero este presenta varias barreras que deben ser superadas, ya que dificulta satisfacer la demanda de los clientes, el transporte presenta costos elevados debido a las carreteras en mal estado, peajes elevados, automotores obsoletos y fletes elevados, así mismo escasean los sistemas de información, que impiden un control y sistematización de la labor logística, aunado a la falta de personal capacitado y certificado en Colombia. Con base en lo anterior se ve el atraso que sufre Colombia en materia de logística, el cual es derivado del subdesarrollo terrestre, férreo y aeroportuario que hace que el valor del producto o servicio se vea con un costo elevado debido a las circunstancias del costo de transporte2, lo que conlleva a que Colombia no sea un país competitivo internacionalmente, contrario sensu, de acuerdo al ranking logístico LPI Alemania es el mayor mercado logístico de todo el mundo en el transporte de mercancías dicha actividad tiene un gran impacto en la economía de ese país. En ese contexto, si bien falta mucho camino frente al panorama internacional Colombia en los últimos años se ubica en el puesto 58 del ranking logístico LPI por encima de países como Ecuador y Perú de acuerdo con la información reportada por el Banco Mundial, (véase la Figura 1).

1 SANABRIA, Jahir. La logística de la cadena de abastecimiento, un desafío gerencial del siglo

XXI. En: Revista de la logística. Agosto, 2017. p. 12. 2 LAS 2 ORILLAS. Logística y cadena de suministro en Colombia. Bogotá: Juan Molina. [19

Agosto, 2019]. Disponible en internet:

https://www.las2orillas.co/el-papel-de-la-logistica-y-cadena-de-suministro-en-colombia/https://www.las2orillas.co/el-papel-de-la-logistica-y-cadena-de-suministro-en-colombia/

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Figura 1. Ranking logístico LPI

Fuente. ICA. Logística [en línea]. Bogotá: La Empresa [citado 9 septiembre, 2019]. Disponible en Internet:

Ahora bien, la sociedad BIOMAX S.A. es una compañía colombiana dedicada a la distribución mayorista de combustibles líquidos derivados del petróleo, a lo largo de su trayectoria ha desarrollado otras líneas de negocio lo que le ha permitido diversificar sus ingresos, actualmente dicha compañía tiene cobertura a nivel nacional en 27 departamentos con 782 estaciones de servicio a lo largo del país, su crecimiento continuo y sostenible la han posicionado como una de las más sólidas e importantes compañías del sector. A su vez, la sociedad Biomax S.A., está comprometida en ofrecer a sus clientes productos y servicios cada vez más sólidos con altos estándares de calidad y servicio, dentro de su portafolio en el año 2014 inició la comercialización de UNO lubricantes, esta es una marca con presencia en varios países de la región. UNO LUBRICANTES y BIOMAX pertenecen al Grupo Terra, una de las principales comercializadoras de derivados de petróleo de Centroamérica y Colombia3. El mercado de los lubricantes en Colombia supera los 15,3 billones de pesos en ventas y unas ganancias casi de 700 mil millones de pesos4, en Colombia se comercializan siete grandes grupos de aceites de lubricantes: aviación, diésel, automotor, transmisión automotriz, grasas industriales y procesos. Los aceites de lubricación pertenecen al sector de los hidrocarburos, según cifras del DANE para el año 2018 se observa una disminución en el crecimiento del sector, esto tiene un impacto directo en los principales indicadores económicos del país (véase la Figura 2). 3 BIOMAX S.A. UNO SOMOS TODOS los que damos el respaldo que tu vehículo necesita.

Bogotá, 2019. p.2. 4 CANAL UNO. Combustibles y lubricantes. Bogotá: Ana Mercedes [citado 4 septimebre,2019]

Disponible en internet:

https://www.ica.gov.co/noticias/ica-indice-desempeno-logistico-politica-nacional.aspxhttps://www.ica.gov.co/noticias/ica-indice-desempeno-logistico-politica-nacional.aspxhttps://canal1.com.co/noticias/sector-los-combustibles-lubricantes-colombianos-dispara-ventas-ganancias-nivel-mundial/https://canal1.com.co/noticias/sector-los-combustibles-lubricantes-colombianos-dispara-ventas-ganancias-nivel-mundial/

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Figura 2. Crecimiento económico en año 2018 en Colombia

Fuente. LA REPUBLICA. Economía [en línea]. Bogotá: Laura Becerra [citado 9 septiembre, 2019]. Disponible en Internet: < https://www.larepublica.co/economia/producto-interno-bruto-de-colombia-crecio-27-en-2018-segun-informo-el-dane-2834007> El mercado de los lubricantes en Colombia tiene un consumo mensual aproximado de 2.500.708 gal/mes. Este mercado está manejado por grandes empresas como Chevron, Terpel, Petrobas, Shell, Biomax, Petomovil, Distracom. Los aceites lubricantes están relacionados con la oferta de hidrocarburos y con el desempeño de productos refinados a nivel nacional. El producto terminado fabricado en Colombia según información de la ACP se requiere bases importadas para la fabricación de los lubricantes. Estas bases vienen provenientes del petróleo y se observa que el 75% de la producción final de aceites lubricantes lo hacen: Chevron, ExxonMobil y Ecopetrol (véase el Cuadro 1).

Cuadro 1.Ranking de empresas que importan bases

Fuente. UNIVERSIDAD EXTERNADO. Lubricantes [en línea]. Bogotá: [citado 9 septiembre, 2019]. Disponible en Internet:

https://www.larepublica.co/economia/producto-interno-bruto-de-colombia-crecio-27-en-2018-segun-informo-el-dane-2834007https://www.larepublica.co/economia/producto-interno-bruto-de-colombia-crecio-27-en-2018-segun-informo-el-dane-2834007https://bdigital.uexternado.edu.co/bitstream/001/411/1/AEA-spa-2017-Plan_y_estructura_de_Ventas_Global_O%C3%ADl_aceites_y_lubricantes.pdfhttps://bdigital.uexternado.edu.co/bitstream/001/411/1/AEA-spa-2017-Plan_y_estructura_de_Ventas_Global_O%C3%ADl_aceites_y_lubricantes.pdf

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La sociedad BIOMAX S.A. tiene tercerizado a Chevron la fabricación de su marca UNO lubricantes en Colombia, es esta multinacional americana quien suministra las bases necesarias y algunos aditivos para la producción de los lubricantes en su planta, para que se cumpla con todos los estándares de calidad. Para la fabricación de los lubricantes, cada mes se realiza el plan maestro de producción por parte de Biomax, en dicho proceso se debe tener en cuenta el inventario de cada material, así:

Empaque: envases de galón, cuarto y pintas, tambores y mini tambores, IBC, tapas, etiquetas y cajas.

Aditivos para la mezcla de cada referencia.

Es por esto que dependiendo del plan de producción se va solicitando producto de empaque y aditivos al proveedor correspondiente, Biomax siempre tiene inventario de cada referencia para no tener faltantes. Cada semana Chevron realiza la producción de las referencias solicitadas por parte del cliente teniendo en cuenta que se exige una cantidad mínima para realizar un lote, luego las referencias de cada aceite son almacenadas en sus propias bodegas en estanterías de cinco niveles de altura. Dependiendo del inventario del producto terminado en el operador logístico Biomax realiza un pedido de traslado con Coltanques con destino hacia el operador logístico Alpopular ubicado en Fontibón en la ciudad de Bogotá. En Biomax S.A. no se han realizado trabajos académicos de logística en la línea de lubricantes, pero si se han trabajado proyectos de logística en la línea de industria es decir de los combustibles. Por lo que resulta oportuno y necesario realizar el presente estudio. 1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1. Descripción del problema. Contar con la mercancía adecuada en el sitio justo y en el menor tiempo posible no es una tarea fácil. Biomax no tiene problemas con los proveedores que suministran materiales para la fabricación de la marca UNO lubricantes en Chevron, sino que sufre constantemente problemas con sus dos proveedores de logística para el traslado de material terminado: Coltanques y Alpopular. El primero es quien traslada la mercancía desde Chevron hasta Alpopular, este último es el encargado del almacenamiento y distribución de la mercancía solicitada con destino a los distribuidores y clientes finales. El primer problema aparece cuando Biomax desea realizar un pedido de traslado desde Chevron a Alpopular, donde debe tener presente los siguientes requisitos:

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Primero solo se mueven tarimas completas de: tambores (4 TB x PE), mini tambores (9 TB X PE), baldes (32 BL XPE), cajas de galón (56 CAJ X PE), cajas de cuarto (70 CAJ X PE), cajas pintas (72 CAJ X PE).

El segundo requisito es por parte de Coltanques en donde Biomax debe trasladar el producto terminado en mulas (capacidad de carga entre 25 y 28 Ton), ya que este proveedor logístico solo le puede suministrar este tipo de vehículos para este servicio.

Es por esto que en reiteradas ocasiones se vuelve un deber de acuerdo a las necesidades que se tengan. Es decir, que si se debe realizar un pedido de traslado que cabe en una carry, luv, turbo o sencillo no se puedo realizar porque no se cuenta con la disponibilidad de este tipo de vehículo por parte de Coltanques, en vista de esto toca recurrir a trasladar más mercancía para aprovechar que se está pagando el flete de una mula pero se recurre en gastos de almacenamiento por posición de estiba en Alpopular por mercancía que no se requiere aun porque se cuenta con inventario suficiente. Cuando la mercancía llega Alpopular esta es almacenada en estantería pesada de acuerdo a la rotación del forecast que se tenga de cada referencia de lubricantes en la cual se garantice el FIFO. Es decir, las referencias que tengan mayor rotación son almacenadas en la parte inferior para tener un rápido acceso para el alistamiento y despacho de esta. Cuando un pedido es facturado antes de las 2:00pm de un día hábil se empieza a contar desde ese mismo día el tiempo de entrega y si el pedido es facturado después de las 2:00pm empieza a contar el tiempo de entrega al día hábil siguiente. El segundo problema lo presenta Alpopular, ya que este operador logístico no cuenta con flota propia, todos los vehículos que prestan un servicio logístico a este operador son contratados tanto los masivos como la paquetera. En el caso de los vehículos cupo completo, se pierde tiempo mientras se consigue el vehículo y/o se negocia el flete, mientras que con la paquetera el proceso es más largo, esta recoge la mercancía en las bodegas de Alpopular, luego almacena la mercancía en su plataforma, para después diseñar la ruta y distribuirla. Todo este tiempo que transcurre afecta la entrega de los lubricantes de Biomax, ya que en muchos casos se incumple con los tiempos de entrega acordados, especialmente cuando es la paquetera, así mismo, la carga es manipulada por varias personas desde que sale de la planta hasta el cliente final, esto afectando en varias ocasiones el producto terminado ya que se pueden presentar averías o filtraciones, finalmente el hecho de no contar con flota propia o vehículos fidelizados conlleva a no tener personal idóneo para manipular la carga, dado que cuando no se conoce la mercancía se incurre en que al momento de la entrega los productos se puedan trocar. 1.2.2. Formulación del problema. ¿Qué mejoras logísticas debe emplear Biomax en su marca UNO lubricantes para que los pedidos lleguen al sitio, a la

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fecha y hora en buen estado cuando el cliente y/o distribuidor los requiera? 1.3. Objetivo general. Realizar una propuesta de mejoramiento de la cadena de abastecimiento del factor logístico de la marca UNO lubricantes en BIOMAX S.A. 1.3.1. Objetivos específicos.

Diagnosticar procesos logísticos de la cadena de abastecimiento de la marca UNO lubricantes.

Analizar el estado actual de la cadena de abastecimiento para hacer acciones de mejora en el factor logístico de la marca UNO lubricantes.

Identificar los beneficios de la mejora planteada de la cadena abastecimiento de BIOMAX S.A.

1.4. JUSTIFICACIÓN

La logística en la actualidad se ha convertido en un factor determinante en el éxito para las empresas, dado que en un mundo globalizado se debe garantizar el flujo de material de calidad en el lugar y en el momento preciso con los mínimos costos. El buen manejo logístico puede llegar a convertirse en una fortaleza, por esta razón cualquier empresa en todos los sectores de la economía debe tener claridad del proceso logístico que maneja para llevar sus operaciones acabo. El desarrollo de este trabajo nace del problema que presenta la sociedad Biomax S.A. con sus proveedores de logística en su línea de negocio de los lubricantes, debido a que esta empresa ocupa el segundo puesto en Colombia con más estaciones de servicios a lo largo del país, por consiguiente es una marca reconocida y posesionada en el mercado tanto es su línea de combustibles como de lubricantes, en ese contexto el presente trabajo de grado es de gran importancia pues aparte de afianzar y poner en práctica los conocimientos adquiridos en la carrera de ingeniería industrial, busca a través de los conceptos, mejorar los procesos logísticos de la empresa para proponer una mejora logística en la cadena de abastecimiento. Con este proyecto se compilarán datos importantes como indicadores de tiempos de entrega, precios de los feches e información complementaria que evidencie las operaciones logísticas, esta propuesta de mejoramiento beneficia en primer lugar a la sociedad Biomax S.A y además de esto sirve para que los proveedores de logística Coltanques y Alpopular evalúen su desempeño, tarifas y disponibilidad de flota, con el fin de mostrar una oportunidad de mejora dependiendo del diagnóstico que se encuentre.

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1.5. DELIMITACIÓN

1.5.1. Espacio. El desarrollo del proyecto se realiza en la ciudad de Bogotá en la planta de Chevron ubicada en la dirección carrera 56 No. 21-05 barrio Puente Aranda, bodegas de Alpopular situadas en la carrera 96B No. 25B-21 barrio Fontibón, pero al ser un tema logístico se realizará seguimiento a red logística alrededor del país. 1.5.2. Tiempo. Para la realización de este proyecto se tiene un estimado de seis meses comprendidos entre junio a noviembre del año 2019.

1.5.3. Contenido. El desarrollo del proyecto comprende en realizar un diagnóstico del estado actual de la cadena de abastecimiento del factor logístico de la marca UNO lubricantes, para realizar una propuesta de mejoramiento. 1.5.4. Alcance. Este proyecto abarca el proceso logístico de la cadena de abastecimiento de UNO lubricantes desde que sale el producto terminado de la planta hasta el distribuidor o cliente final a nivel nacional. 1.6. MARCO REFERENCIAL

1.6.1. Marco teórico. La logística se empezó a desarrollar en el campo de la ingeniería industrial a partir de la segunda guerra mundial. Esta tiene sus raíces en la historia militar, relacionada con la adquisición y suministros de equipos y materiales para la guerra.

La importancia de la logística está dada por la mejora al servicio al cliente constantemente, entregando los bienes o los servicios correctos en el lugar y tiempos acordados. El objetivo es aumentar las ventajas competitivas, captando clientes y generando beneficios económicos asegurando el menor costo operativo, como lo dijo Peter Drucker la logística es la última frontera de la rentabilidad5. La logística no solo es almacenamiento, manejo de materiales y transporte sino “método de dirección y gestión que se limita a ser una esclava de sus requerimientos”6.

Las empresas se ven obligadas a crear nuevas ideas, debido a la competencia que se presenta en el mercado, día a día es más difícil satisfacer las necesidades del consumidor. Según Michael Porter se debe mirar la empresa como un todo, para poder lograr una ventaja competitiva logrando diferencia entre sus competidores y manteniendo los clientes7.

5 MACIARIELLO, Joseph. Drucker para todos los días. Bogotá: Editorial norma, 2006. p.36.

6 MORA GARCÍA, Luis García. Gestión logística integral. Bogotá: Ecoe ediciones, 2010. p.12.

7 PORTER, Michael. The five competitive forces that shape the strategy. En: Harvard Business

Review. Enero, 2008. p.27.

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La logística gira en torno a crear valor tanto para los clientes como para los proveedores de la empresa. Este valor en la logística se expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Se incrementa cuando los clientes prefieren pagar más un producto y/o servicio para que llegue a su destino y cumpla con las expectativas y satisfacción de este consumidor8. Para poder administrar la cadena de abastecimiento se deben tener en cuenta las etapas que se presentan a continuación:

Planificación o previsión de la demanda: estimar la demanda del consumidor y planeación de los suministros de esta actividad.

Aprovisionamiento: la infraestructura con la que se cuenta.

Fabricación o producción: actividades a realizar para producir el producto.

Suministro o devolución: productos que tienen que retornar al origen

Los cinco procesos nombrados anteriormente se replican en cada una de las tres partes: Empresa, Proveedor y Cliente9. Para realizar el presente trabajo de grado, es necesario considerar los fundamentos que nos permitirán obtener una ventaja competitiva. Esto implica realizar un diagnóstico de la situación actual de empresa, y diseñar una estrategia apropiada para la compañía. Se analizará desde el punto de vista de la cadena de abastecimiento de la compañía para estructurarla en forma competitiva hacía el cliente y eficiente en recursos para la empresa (véase la Figura 3). Figura 3. Cadena de abastecimiento

Fuente. JIMBO. Logística [en línea]. Bogotá: [citado 18 noviembre, 2019]. Disponible en internet: < https://logisticayabastecimiento.jimdo.com/qu%C3%A9-es-cadena-de-abastecimiento/ >

8 BALLOU, Ronald H. Logística: administración de la cadena de suministro. México: Pearson

educación, 2004. p.13. 9 ÁLVAREZ OCHOA, Francisco. Soluciones Logística. México: Alfaomega, 2014. p.11.

https://logisticayabastecimiento.jimdo.com/qu%C3%A9-es-cadena-de-abastecimiento/https://logisticayabastecimiento.jimdo.com/qu%C3%A9-es-cadena-de-abastecimiento/

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Para poder alcanzar la eficiencia consiste en la planificación, organización y el control de los flujos de la red de valor proveedores, los operadores de transportes, los centros de distribución, los vendedores y los consumidores finales. 1.6.2. Marco conceptual. Para el presente trabajo, es necesario considerar algunos fundamentos relacionados con la cadena de abastecimiento como lo son:

Logística: Según GS1 Colombia “Logística es el proceso de planear, controlar y administrar la cadena de abastecimiento y distribución, desde el proveedor hasta el cliente y con un enfoque en la red de valor y colaboración entre los actores de la red logística interna y externa”10. Es decir, logística es el conjunto de actividades que son repetidas a lo largo de la cadena de abastecimiento. El producto adecuado, en el lugar adecuado, en el momento adecuado y al costo adecuado; en esto se resumen la misión de la logística.

Cadena de abastecimiento: definida como un conjunto de elementos que permiten que las empresas cuenten con la organización necesaria para llevar a cabo el desarrollo de un producto o servicio para satisfacer las necesidades del cliente. La gestión de la cadena de abastecimiento es “una práctica basada en la filosofía ganar/ganar, la cual consiste en la planificación, organización y el control de los flujos de la red de valor, entre los que se encuentran los flujos transaccionales”11. La cadena de abastecimiento incluye a los:

Proveedores Transporte Centros de distribución Vendedores Consumidores finales

Productividad: Se entiende como “la forma más eficiente para generar recursos midiéndolos en dinero, para hacer rentables y competitivos a los individuos y sus sociedades”12. Una empresa que logre mantener una productividad en sus productos y/o servicios garantiza la supervivencia de la empresa en el tiempo.

Infraestructura: Definida como “un conjunto de bienes de capital que, aun siendo utilizado directamente en el proceso de producción, sustenta la estructura productiva y contribuye a mejorar de forma eficiente las relaciones sociales, las

10

MORA GARCÍA, Luis García. Gestión logística integral. Bogotá: ECOE ediciones, 2010. p.7. 11

JIMDO. Cadena de abastecimiento [En línea]. Bogotá [citado 19 agosto,2019]. Disponible en

internet: 12

LOPEZ HERRERA, Jorge. + Productividad. Estados Unidos: Palibrio LLC, 2013. p.11.

https://logisticayabastecimiento.jimdo.com/qu%C3%A9-es-cadena-de-abastecimiento/https://logisticayabastecimiento.jimdo.com/qu%C3%A9-es-cadena-de-abastecimiento/

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actividades económicas individuales y colectivas, y los intercambios de bienes y servicios”13 . es decir, el conjunto de medios para poder realizar una actividad.

Eficiencia: Es la relación que existe entre los recursos empleados los resultados obtenidos con el mismo. Hace referencia sobre todo a la obtención de un mismo objetivo, empleando el menor número posible de recursos o cuando

se alcanzan más metas con el mismo número de recursos o menos.14

En otras

palabras es optimizar la utilización de los recursos.

Operador logístico: definido por el Centro Español de Logística (CEL) como “la empresa que lleva a cabo la planificación, implantación y el control – de manera eficiente – del flujo físico a través de la cadena de suministro; así como todos los servicios e información asociados al mismo, desde el punto de origen hasta el punto de consumo y con el objeto de satisfacer los requerimientos del cliente”15. Otra definición clara de un operador logístico es “Logistics operators own trucks to pick up freight, and own track, rail cars and locomotives to move freight across long distances on land logistics operators do not own equipment, but act as agents to arrange transportation. All are links in the supply chain that moves the freight”16.

1.6.3. Marco legal. Biomax S.A. cuenta con el certificado API en su marca UNO lubricantes por parte de la autoridad encargada de certificar la tecnología de estos derivados del petróleo American Petroleum Institute. Este sello distingue los lubricantes de alta calidad. Cada lubricante debe cumplir con el grado de viscosidad establecido por la Sociedad de Ingenieros Automotrices. Los aceites lubricantes son líquidos viscosos compuestos por mezclas de hidrocarburos orgánicos del petróleo y aditivos, por lo tanto, tienen riesgos en la salud que pueden generar trastornos respiratorios y en la piel que ofrecen un riesgo leve a su manipulación. Existen unas sugerencias para la manipulación y almacenamiento de los aceites. Los más importantes para tener en cuenta son:

Eliminar los aceites y grasas del cuerpo lavando con agua caliente y jabón.

13

ROMERO GIL, Pablo. Efectos de la infraestructura. Universidad de Sevilla. España: Printed,

2002. p.175. 14

ECONOMIA SIMPLE. Definición de eficiencia.[En línea].Bogotá [citado 7 Mayo,2019]

Disponible en internet: 15

ZONA LOGISTICA. Operador logistico [En línea]. Medellin [citado 19 agosto,2019]. Disponible

en internet: 16

CHARPENTIER, Will. What Is a Logistics Operator? [En linea]. [citado 1 septiembre,2019].

Disponible en internet:

https://www.economiasimple.net/eficienciahttps://zonalogistica.com/que-es-un-operador-logistico/#_ftn2https://work.chron.com/logistics-operator-14119.html

25

No presurizar, cortar, soldar, perforar, moler o exponer los recipientes al calor, llamas, chispas, electricidad estática u otras fuentes de ignición.

Almacenar en un área fresca, ventilada, lejos de la luz directa del sol y de fuentes de ignición, y calor.

Disponga de extintores para fuegos tipo K (polvo químico seco o químico húmedo, sales en solución).

No los transporte ni almacene con sustancias corrosivas, peligrosos al contacto con humedad ni con sustancias oxidantes.

Las áreas de almacenamiento deben ser bien ventiladas, protegidas de la luz directa del sol, la lluvia y los daños mecánicos.

Toda área o lugar de almacenamiento de líquidos inflamables y combustibles, debe contar con tanques secundarios con el fin de evitar serias contaminaciones ambientales.

Los pisos deberán ser no absorbentes, incombustibles, no generadores de chispas y que no acumulen cargas estáticas 17.

Para manipular este tipo de mercancías se debe contar con elementos de seguridad como son: el casco, las gafas, botas punta de acero y guantes con recubrimiento de nitrilo. Los aceites son catalogados como mercancía peligrosa en Colombia por lo tanto se requiere que el conductor esté enterado y tengan los conocimientos y habilidades para salvaguardar la seguridad del entorno. Por tal razón se debe cumplir con las normas generales para su traslado, como son:

Identificación de la tarjeta de emergencia.

Equipo de carretera.

Elementos de protección personal.

Rótulos de identificación con una figura en forma de rombo y el número material transportado asignado por naciones unidades.

Equipos para la recolección y limpieza de derrames18.

17

ARP SURA. Centro de Información de Sustancias Químicas, Emergencias y Medio Ambiente.

Bogotá: CISTEMA, 2018. P2.

26

Para el almacenamiento del producto se debe tener en cuenta variables críticas como temperatura de inflamación, peso y tipo de producto, garantizando óptimas condiciones para la conservación del producto y flujo de operación de acuerdo a las recomendaciones dadas en las hojas de seguridad de cada producto. El Sistema Globalmente Armonizado busca suministrar información relacionada con los efectos que puedan ocasionarse por el uso de los productos químicos. Estos criterios se utilizan en las etiquetas y las fichas de datos de seguridad para informar de los peligros que tienen los lubricantes. En Colombia se adopta este sistema con el decreto 1496 de 2018: Por el cual se adopta el Sistema Globalmente Armonizado de Clasificación y Etiquetado de Productos Químicos y se dictan otras disposiciones en materia de seguridad química19. La logística en Colombia está regulada por medio de las siguientes resoluciones y/o decretos:

Decreto 1609 de 2002: En el cual se reglamenta el manejo de transporte terrestre automotor de mercancías peligrosas por carretera y el uso rótulos requeridos para el transporte terrestre de mercancías peligrosas20.

Resolución 4180 de 2008 modificada por la Resolución 2888 de 2005: cumplimiento de las restricciones de peso establecidas21.

1.7. METODOLOGÍA

1.7.1. Tipo de estudio. El tipo de estudio que se va a realizar es descriptivo, ya se centran en recolectar datos que describan la situación tal y como es, se tendrá como enfoque principal un análisis de la cadena de abastecimiento del factor logístico, para poder conocer los problemas que se presentan, realizando una propuesta de mejora que dé solución a los problemas existentes. 1.7.2. Fuentes de información. Dos tipos de fuentes informativas dan apoyo a este proyecto. 1.7.2.1. Primarias. La principal fuente de información será el coordinador de logística de lubricantes de Biomax, los proveedores de logística: Alpopular y

18 PREVENCIONAR. Transporte terrestre de mercancías peligrosas. .[En línea].Bogotá [citado 20 Agosto,2019] Disponible en internet: 19

COLOMBIA. PRESIDENTE DE LA REPUBLICA. Decreto 1496 (06, agosto 2018). Por el cual

se adopta el sistema globalmente armonizado. Bogotá: Santos, Juan Manuel. 20

COLOMBIA. PRESIDENTE DE LA REPUBLICA. Decreto 1609 (31, julio 2002). Por el cual se reglamenta el manejo de transporte terrestre de mercancías peligrosas. Bogotá: Pastrana, Andres. 21

COLOMBIA. MINISTERIO DE TRANSPORTE. Resolución 4180 (2008). Cumplimiento de las restricciones de peso establecidas. Bogotá: Gallego, Andres.

http://prevencionar.com.co/2017/06/20/transporte-terrestre-de-mercancias-peligrosas/http://prevencionar.com.co/2017/06/20/transporte-terrestre-de-mercancias-peligrosas/

27

Coltanques. Cabe destacar que también se revisara documentación interna de la operación e indicadores.

1.7.2.2. Secundarias. Sera información obtenida mediante libros, bases de datos, artículos y publicaciones buscadas en la web, que relacionen definiciones, importancia y técnicas para aumentar la eficiencia de la cadena de abastecimiento.

1.7.3. Diseño metodológico. La metodología con la cual se desarrolla el presente trabajo de grado está de acuerdo con los objetivos planteados (véase el Cuadro 2). Cuadro 2. Actividades para la metodología

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

ACTIVIDADES TÉCNICAS RESULTADOS ESPERADOS

Realizar un diagnóstico para conocer la situación actual de la cadena de abastecimiento de UNO lubricantes.

Identificar cada uno de los actores que intervienen en la cadena de abastecimiento del factor logístico.

Revisión de documentos

Indicadores.

Comentarios

Conocer el estado actual de la cadena de abastecimiento del factor logístico en BIOMAX

Analizar el estado actual de la cadena de abastecimiento para proponer acciones de mejora en el factor logístico de la marca UNO lubricantes.

Analizar y proponer una mejora

Analizar los resultado obtenidos para proponer mejoras del factor logístico

Considerar los beneficios económicos de las mejoras planteadas

. Determinar costos de las mejoras planteadas.

Indicadores.

El estudio sea aplicado por parte de la empresa.

Fuente. El Autor

28

2. DIAGNOSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE UNO LUBRICANTES

Para el desarrollo de este trabajo, es importante reconocer las partes involucradas en la cadena de abastecimiento del factor logístico en los proveedores Coltanques y Alpopular, con el fin de identificar las principales ineficiencias que afectan las operaciones y que marcan una pauta para desarrollar la propuesta de mejora que dan solución a las necesidades encontradas, de esta manera este capítulo será divido en dos secciones: en primer lugar, se mostrará una descripción de la empresa y luego se realizará el diagnostico de los proveedores logísticos mencionados anteriormente.

2.1. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA Biomax S.A. es una compañía colombiana dedicada a la distribución mayorista de combustibles líquidos derivados del petróleo. A lo largo de su trayectoria ha desarrollado otras líneas de negocio como los lubricantes lo que le ha permitido diversificar sus ingresos. Su crecimiento continuo y sostenible la han posicionado como una de las más sólidas e importantes compañías del sector. 2.1.1. Estado Actual de la marca UNO LUBRICANTES. Biomax S.A. comprometido en ofrecer a sus clientes productos y servicios cada vez más robustos, en abril del año 2014 empieza con la comercialización de la marca UNO lubricantes. Esta es una marca latinoamericana con presencia en varios países. Son aceites excepcionales producidos con bases grupo II, bases grupo III, bases sintéticas y aditivos de última tecnología. Actualmente Biomax S.A. ofrece aceites, grasas, especialidades y refrigerantes de máxima calidad dependiendo de las necesidades del cliente. La empresa no cuenta con una planta propia para la fabricación de sus productos, por lo que tiene tercerizado a diferentes proveedores la producción de estos (véase el Cuadro 3). Cuadro 3.Proveedores de fabricación por tipo de producto

Tipo de producto Proveedor

Aceites Chevron

Grasas Proquimsa

Especialidades ISIN

Refrigerantes ISIN y Quimexcol

Fuente. El Autor Para la fabricación y distribución de cada referencia la compañía cuenta con los siguientes proveedores de logística, materias de empaque, etiquetas, cajas, entre otros como se puede evidenciar en la siguiente tabla (véase el Cuadro 4).

29

Cuadro 4.Proveedores logísticos, materiales empaque y aditivos de Biomax S.A.

PROVEEDORES

COLTANQUES

Operador logística encargado del traslado del productor terminado de Chevron a Alpopular

ALPOPULAR

Operador logístico encargado del almacenamiento y distribución hacia los distribuidores y/o cliente final

PAPELSA Proveedor encargado de siniestrar las cajas de cartón de galón, cuarto, pinta.

KEMIZOL Suministra Aditivos LUBRIZOL para la mezcla.

COLVINSA Proveedor elabora tambores y mini tambores

PLACA Proveedor encargado de la elaboración de los envases y las tapas de cada lubricante.

ETIPRESS Encargado de la elaboración de etiquetas

FRASER Suministra aditivos para la mezcla.

LOCALPACK Suministra aditivos para la mezcla.

TOPASA Suministra etiquetas carta uno genérica para tambores y baldes

BRENNTAG Suministra aditivo Infinium.

SUNN COLOMBIA Aditivos sintéticos para el reenvase

Fuente. El Autor 2.1.2. Portafolio de UNO LUBRICANTES. Biomax S.A. maneja un portafolio de aceites, grasas, especialidades y refrigerantes que cumplen con todos los estándares de máxima calidad.

30

2.1.2.1. Aceites. La marca uno lubricantes ofrece los siguientes aceites (véase las Figuras del 4 al 11)

Gasolina y Gas Figura 4. Lubricantes para motores de gasolina y gas.

Fuente. Biomax S.A. Aceites [en línea]. Bogotá: [citado 10 septiembre, 2019]. Disponible en internet:

Diésel

Figura 5. Lubricantes para motores diésel.


https://www.biomax.co/productos-y-servicios-lubricantes/https://www.biomax.co/productos-y-servicios-lubricantes/https://www.biomax.co/productos-y-servicios-lubricantes/https://www.biomax.co/productos-y-servicios-lubricantes/

31

Motos 4 tiempos Figura 6. Lubricantes para motos 4 tiempos.


Motos 2 tiempos

Figura 7. Lubricantes para motos 2 tiempos.



32

Motores fuera de borda Figura 8. Lubricantes para motores fuera de borda


Engranajes automotrices

Figura 9. Lubricantes para motores fuera de borda



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Sistemas hidráulicos


. Fuente. Biomax S.A. Aceites [en línea]. Bogotá: [citado 10 septiembre, 2019]. Disponible en internet:

Industriales Figura 11. Lubricantes para motores fuera de borda

Fuente. Biomax S.A. Aceites [en línea]. Bogotá: [citado 10 septiembre, 2019]. Disponible en internet: 2.1.2.2 Grasas. Para el caso de las grasas, estas son fabricadas en Proquimsa donde se maneja el siguiente catalogo por parte de Biomax (véase figura 12).


34


Fuente. Biomax S.A. Grasas [en línea]. Bogotá: [citado 10 septiembre, 2019]. Disponible en internet: 2.1.2.3. Especialidades. Las especialidades son fabricadas en ISIN donde se maneja el siguiente catalogo por parte de Biomax (véase figura 13). Figura 13. Lubricantes para motores fuera de borda

Fuente. Biomax S.A. Grasas [en línea]. Bogotá: [citado 10 septiembre, 2019]. Disponible en internet: 2.1.2.4. Refrigerantes. Los refrigerantes son producidos por dos proveedores: ISIN y Quimexcol, donde se maneja el siguiente catalogo por parte de Biomax (véase figura 14). Figura 14. Lubricantes para motores fuera de borda

Fuente. Biomax S.A. Grasas [en línea]. Bogotá: [citado 10 septiembre, 2019]. Disponible en internet:

https://www.biomax.co/productos-y-servicios-lubricantes/https://www.biomax.co/productos-y-servicios-lubricantes/https://www.biomax.co/productos-y-servicios-lubricantes/https://www.biomax.co/productos-y-servicios-lubricantes/https://www.biomax.co/productos-y-servicios-lubricantes/https://www.biomax.co/productos-y-servicios-lubricantes/

35

2.2. DIAGNOSTICO LOGÍSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL En este momento, Biomax S.A. cuenta con dos operadores logístico para realizar sus operaciones, por tal razón este diagnóstico será realizado para cada operador: Coltanques y Alpopular. A continuación, se muestra la red logística de la marca UNO lubricantes (véase la Figura 15). Figura 15. Red logística de la marca UNO lubricantes.

Fuente. El Autor 2.2.1. Diagnostico logístico de Coltanques. Coltanques es el operador logístico que le presta a Biomax el servicio de traslado de producto terminado desde la planta de Chevron ubicada en la ciudad de Bogotá en la dirección Carrera 56 No. 21-05 barrio Puente Aranda hasta el otro operador logístico Alpopular situado en la carrera 96B No. 25B-21 barrio Fontibón. Coltanques también es a la vez el operador logístico de Chevron. Por lo que cuenta con flota vehicular en esta planta, y a la misma vez con cuadrilla para el cargue de la mercancía. Para realizar un pedido de traslado se debe tener en cuenta los siguientes pasos:

Descargar el inventario a la fecha en el SAP de cada centro (Chevron y Alpopular).

En una macro en Excel que se tiene diseñada, se miran los niveles de inventario para cada producto dependiendo del forecast de ventas. Biomax trata de mantener 3 meses de inventario de cada referencia (véase el anexo A).

Cuando se seleccionan las referencias que están bajas de inventario en Alpopular, se procede a mirar el inventario en Chevron para saber si hay disponibilidad de ese aceite.

36

Si se cuenta con inventario en Chevron de las referencias requeridas en Alpopular se procede a montar la necesidad del pedido de traslado en una matriz (véase anexo B). Se debe tener en cuenta que solo se mueven estibas completas de cada producto (véase el Cuadro 5). Cuadro 5. Unidades por posición de estiba en Chevron

UNIDADES X ESTIBA EN CHEVRON

Cajas cuarto 70

Cajas galón 56

Cajas pinta 72

Balde 32

Tambor 4

Contenedor 1

Mini tambor 9

Fuente. Biomax S.A. Dirección técnicas de operaciones.

Luego de tener seleccionados los aceites marca UNO lubricantes con niveles bajos de inventario, se procede a mirar el peso de ese pedido de traslado. Es importante tener en cuenta que Coltanques solo puede suministrar mulas y en pocas ocasiones tiene disponibilidad de mini-mulas para prestar el servicio. Se relaciona la capacidad de carga de cada vehículo y el valor del flete fijo (véase el Cuadro 6). Cuadro 6. Precio del flete por tipo de vehículo

Tipo de vehículo

Capacidad de carga Tarifa fija

Turbo Hasta 4.5 ton $260.000

Sencillo Hasta 8 toneladas $360.000

Minu-mula Hasta 16 toneladas $750.000

Mula Desde 25 Y 28 Toneladas $1.000.000

Fuente. Biomax S.A. Dirección técnicas de operaciones. En reiteradas ocasiones toca trasladar productos que no se requieren en Alpopular, esto porque se cuenta con suficiente inventario, pero se debe aprovechar que se está pagando el flete de una mula. Por tal razón se debe cargar el vehículo con la mercancía que pese y/o ocupen la mayor capacidad de carga de la mula. Esta problemática se presenta ya que Coltanques no puede suministrar turbos o sencillos para este servicio, en muy pocas veces mini-mula.

Después de tener seleccionadas las referencias y cumpliendo con el requisito del vehículo se procede a notificar a Chevron, Coltanques y Alpopular por medio de un correo electrónico donde se especifica el día de la entrega en Alpopular. El día es elegido por Biomax.

37

Chevron recibe la notificación del pedido de traslado, donde procede a ubicar los productos a despachar de la forma que se garantice el sistema FIFO (véase la Figura 16).

Figura 16. Área de almacenamiento Chevron

Fuente: El Autor

El pedido es alistado y llevado al muelle designado para cargar el vehículo suministrado por Coltanques. Este operador cuenta con su podría cuadrilla para realizar el cargue en la planta. Para realizar esta operación se requiere de montacargas eléctrico (véase anexo C).

Luego de realizar el procedimiento nombrado anteriormente el vehiculo sumistrado por Coltanques procede a iniciar ruta con destino a Alpopular. Se logra evidenciar según comentarios de funcionarios de Biomax: el Gerente tecnico de operaciones de lubricantes y el coordinador de logistica: que en muchos casos la mercancia tiene una mala manipulacion por parte de este operador a la hora del cargue o cuando el vehiculo esta en transito. Ya que cuando llega al otro operador se evidencia mercancia averiada especialmente tambores y cajas filtradas, por lo que se procede a devolver el material averiado a la planta de nuevo.

38

La siguiente figura muestra el numero de traslados realizados en los meses de Julio y Agosto del año 2019; a su vez se relaciona los servicios que presentaron alguna averia (véase la Figura 17). Figura 17. Pedidos de traslado solicitados en julio y agosto 2019

Fuente.El autor. De los cinco (5) servicios que se solicitaron en el mes de Julio tres (3) servicios presentaron averías de productos que suman tres (3) cajas. En el mes de agosto de los seis (6) servicios prestados por Coltanques se evidencio en un pedido una avería de cuatro (4) tambores. Esos productos averiados fueron devueltos a la planta de Chevron para realizar el reempaque de esos productos. 2.2.2. Diagnostico logístico de Alpopular. Actualmente Alpopular es el operador logístico de Biomax encargado del almacenamiento y distribución nacional de los productos marca UNO lubricantes a los distribuidores y clientes. Cuando llega un pedido de traslado desde la planta de Chevron (aceites) o un proveedor va a entregar un producto ya sea refrigerantes, especialidades o grasas a este operador se inicia con el descargue de la mercancía de acuerdo a la orden de compra. Alpopular presta el servicio de descargue con sus operarios y montacargas. En primer lugar, el pedido es descargado al piso, por lo que se procede a verificar: referencia, cantidad, lote y re-estibaje del producto para poder hacer el ingreso al sistema interno de ese operador. A continuación, se relaciona las cantidades por posición de estibas ya que las unidades por estiba no son la misma cuando llegan de Chevron a cuando se almacena en Alpopular (véase el Cuadro 7):

5

6

3

1

0

1

2

3

4

5

6

7

Julio Agosto

No. DE SERVICIOSREALIZADOS

No. SERVICIOS QUEPRESENTARON AVERIAS

39

Cuadro 7. Cantidad por PE en Alpopular

UNIDADES X ESTIBA

CHEVRON ALPOPULAR

Cajas cuarto 70 70

Cajas galón 56 52

Cajas pinta 72 66

Balde 32 36

Tambor 4 4

Contenedor 1 1

Mini-tambor 9 9

Cajas sachet 78

Cajas 24x330 grasa 66

Caja - 24x550 cc - agua para baterías 91

Caja 12x900 cc - líquido para frenos 70

Caja 24x240 cc -líquido para frenos 91

Fuente: Biomax S.A. El almacenamiento se realiza en estantería de acuerdo a la rotación que se tenga de cada producto. En la parte inferior se ubican las referencias con mayor salida. De acuerdo al pasillo y nivel que sea ubicada cada estiba se ingresa al sistema interno de este operador para tener identificada la ubicación de cada producto para el control, alistamiento y despacho donde se garantice el sistema FIFO. A continuación, se relaciona un curso grama analítico, para comprender el proceso de alistamiento y despacho por parte de este operador logístico cuando llega una orden de cargue (véase Figura 18).

40

Figura 18. Cursograma analítico de un servicio prestado por Alpopular

Fuente: El Autor El problema en este operador logístico radica que no se cuenta con flota propia tanto para la modalidad de cupo completo como por paquetera, esto tiene consecuencias en la operación de entrega de la mercancía, ya que no se tiene personal idóneo para la manipulación y manejo de esta, para realizar un servicio de transporte Alpopular tiene que: buscar un vehículo, negociar el flete y hacer estudios de seguridad para luego hacer el alistamiento y despacho de este. La operación se ve trocada por los tiempos muertos nombrados anteriormente y tiene como consecuencia que se incumple con los tiempos de entrega debido a que no se cuenta con disponibilidad del vehículo inmediata, Cuando los conductores de la flota no son propios de la empresa se pone en peligro la calidad del servicio logístico y por lo tanto el buen nombre de Biomax. Este operador logístico no tiene un buen control para asignar un conductor para la operación, ya que se presentan mentiras y desconfianza por parte del conductor y el operador que luego percuten en Biomax. Para poder asignar vehículo y hacer seguimiento a los tiempos de entrega

41

ofertados por Alpopular hacia Biomax, se debe tener en cuenta el peso del pedido. A continuación, se relacionan las condiciones para el despacho de esta (véase el Cuadro 8): Cuadro 8. Cantidad por PE en Alpopular

Tipo vehículo Capacidad

Turbo Hasta 4.5 ton

Sencillo Hasta 8 toneladas

Mini-mula Hasta 16 toneladas

Mula Desde 25 Y 28 Toneladas

Paquetera

De 30 -1000 Kg

1001-2000 Kg

Fuente. El Autor. Alpopular es el encargado de la asignación del vehículo, ya que muchas veces no se tiene control por parte de Biomax. Es decir, no se tiene certeza por parte de Biomax si un pedido va por el tipo de vehículo designado por el operador. El problema más difícil de Alpopular, está en el servicio con la modalidad de paquetera. Este operador tiene subcontratado a su vez otra empresa logística para realizar de este servicio. Cuando un pedido se factura bajo esta modalidad, se separa la mercancía por parte de Alpopular, se espera para que la paquetera recoja la mercancía para luego ser almacenada y despachada desde la plataforma de este tercero. La mayoría de pedidos que salen por paquetera son clientes de industria, que requieren la mercancía con urgencia. Todas esas actividades descritas anteriormente se ven reflejadas en el tiempo de entrega y en el estado de la mercancía. Hoy por hoy no se tiene un indicador donde se refleje cual es cumplimento de los servicios de transporte prestados por Alpopular. El archivo que se utiliza mes a mes relaciona el número y fecha de solicitud, remesa, destinatario, tipo de tarifa y valor del flete.No se evidencia la fecha de entrega. Por esto se sabe que un pedido va tarde porque el cliente es quien informa o el ejecutivo de ventas. Según comentarios de ejecutivos de la sociedad Biomax S.A, en algunas ocasiones los clientes de industria han tenido que parar la maquinaria porque no llega su pedido, por lo tanto, la operación se vuelve un caos, esto tiene un costo y la consecuencia mayor la lleva Biomax, ya que el cliente es quien decide no volver a pedir mercancía. Así mismo, la sociedad Biomax S.A. no tiene comunicación directa con el conductor que este prestado el servicio, al igual que no cuenta con acceso al seguimiento satelital del vehículo, esta información es provista por medio de terceros, por consiguiente, no cuenta con una ubicación en tiempo real del servicio. El acuerdo entre la sociedad Biomax S.A., y Alpopular S.A., para la entrega de pedidos, es que se debe realizar el descargue de los productos en el piso y en la

42

puerta del cliente. Para el caso de los tambores se tiene que utilizar las rampas deslizantes, los mecanismos con poleas u otro sistema apropiado, bajo ninguna circunstancia los tambores deben ser tirados del vehículo al piso para evitar que sean abollados o golpeados, así mismo, se evidencia que en algunas entregas se hace caso omiso para el manejo de la mercancía, esto se refleja porque los conductores no son capacitados para manipular la mercancía, incluso no se tiene conocimiento si los mismos cumplen con el curso de manejo de mercancías peligrosas. Como no se tiene un debido control por parte de la sociedad Alpopular S.A., con los conductores contratados para prestar un servicio de transporte, las evidencias de entrega, que para este caso es la orden de cargue y/o remisión firmadas por el cliente con sello y fecha no retornan a Alpopular y por consiguiente tampoco a Biomax. Con fundamento en lo anterior, la sociedad Biomax S.A., tiene como exigencia al operador logístico Alpopular enviar todas las evidencias físicas de entrega para realizar un control y poder facturar el servicio del transporte prestados durante el mes, no obstante lo anterior, en la práctica tal como se explicó en líneas precedentes como las remisiones no llegan completas, se tiene que retener el pago de los servicios prestados de ese mes, con el propósito de verificar dicha situación, a continuación se relaciona una gráfica con el número de servicios prestados en el mes, las remeses que faltan por evidencia y/o las remeses que tuvieron que ser anuladas para poder generar el pago del transporte de ese mes (véase la Figura 19). Figura 19. Total de servicios prestado Alpopular

Fuente: El Autor Tal como lo muestra la figura No. 9 Él envió de estas evidencias por parte del operador es de forma parcial, por consiguiente no se puede pagar los servicios

145 146 132 126

2 4 4 1 0

20

40

60

80

100

120

140

160

Abril Mayo Junio Julio

Nº servicios

Falantes de soportes deentrega

Anuladas

43

logísticos prestados a Biomax de manera oportuna, a su vez dicha figura evidencia la falta de interés por parte de este operador para que sus servicios sean pagados en su totalidad viniendo de meses pasados. A continuación, se relaciona el porcentaje de galones vendidos con el porcentaje del costo de los servicios de transporte de Alpopular de enero a agosto del 2019, Dando como resultado el costo por galón transportado (véase el Cuadro. 9 y la Figura 20). Cuadro 9. Costo de transporte por galón vendido de enero a agosto de 2019

VENTA (GAL) COSTO TRANSPORTE $/GALON

ENERO 14 % 13 % $ 1.012

FEBRERO 13 % 13 % $ 1.087

MARZO 13 % 10 % $ 883

ABRIL 12 % 12 % $ 1.099

MAYO 13 % 11 % $ 876

JUNIO 11 % 15 % $ 1.444

JULIO 10 % 12 % $ 1.225

AGOSTO 14 % 15 % $ 1.205

Fuente: Biomax S.A. Figura 20. Costo por galón transportado de enero-agosto de 2019.

Fuente: El Autor Los meses de junio, Julio y agosto presentan un alza del costo por galón transportado debido a los sobre costos en los fletes que se generaron por el cierre de ruta Bogotá-Villavicencio.

$-

$200,0

$400,0

$600,0

$800,0

$1000,0

$1200,0

$1400,0

$1600,0

$/GALON

44

3. RESULTADO DEL ANALISIS ACTUAL PARA PROPONER LA MEJORA EN EL FACTOR LOGÍSTICO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE

LA MARCA UNO LUBRICANTES Este capítulo tiene como objetivo analizar la información levantada del diagnóstico obtenido con los proveedores de: Coltanques y Alpopular. Se procede a evaluar las situaciones que son susceptibles de mejora, con el fin de facilitar, corregir y mejorar los procesos logísticos de la marca UNO lubricantes. 3.1. PROBLEMÁTICAS DETECTADAS EN LA SITUACIÓN ACTUAL EN LOS PROVEEDORES LOGÍSTICOS. En los datos recopilados se detectaron las siguientes falencias o problemáticas por proveedor: 3.1.1. Problemáticas encontradas en Coltanques.

Disponibilidad de flota. Coltanques tiene un in-house de personal y flota en Chevron, este proveedor solo puede suministrar a Biomax vehículos tipo mula y mini-mula. Coltanques cuenta con otros tipos de vehículos como turbo y sencillo, pero no disponibles para la operación de Biomax. Se evidencia que para Biomax se vuelve un requisito tener que trasladar mercancía en una mula y mini-mula debido a que se está pagando un flete por este tipo de vehículo. El problema se presenta cuando Biomax tiene que hacer un pedido de traslado, pero no ocupa la capacidad de carga de estos vehículos suministrados por lo que tiene que incurrir a mover referencias que no requiere, generando unos costos adicionales de almacenamiento por mercancía no necesitada en Alpopular.

Averías en el traslado de mercancía. Estas se dan por la manipulación de la carga por parte de los actores involucrados: Chevron suministrando el producto terminado, Coltanques en el cargue y traslado y Alpopular en el descargue. Al momento de realizar el alistamiento y cargue desde Chevron, este verifica el estado físico del material por lo que garantiza que el material despachado está en perfectas condiciones especialmente los tambores, pero cuando llega a realizar el descargue a Alpopular llega material no conforme. Lo que evidencia que el problema está en el cargue y/o movimiento del carro. 3.1.2. Problemáticas encontradas en Alpopular

Falta de flota propia y/o fidelizada Alpopular no tiene flota propia, cada vehículo es contratado para cada servicio. Contactarse con los camioneros para saber la disponibilidad y negociar condiciones consume bastante tiempo. No

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contar con personal propio de la empresa y/o fidelizado que conozca la manipulación del producto incurre directamente en la calidad del servicio. Este operador logístico no tiene un adecuado control y supervisión en la flota, por esto la entrega de un pedido se ve entorpecida. Se logra evidenciar que las condiciones de entrega pactadas no se cumplen ya que el conductor las desconoce. El día a día de tener un vehículo diferente realizando entregas produce desconfianza y desgaste en la operación.

Incumplimiento de las fechas entrega. Alpopular al no contar con flota propia y/o fidelizada incumple los tiempos de entrega tanto en la modalidad de cupo completo y paquetera. En el caso de un pedido que sale bajo la modalidad de cupo completo Alpopular pierde un tiempo importante mientras se consigue el vehículo, se hacen los estudios de seguridad correspondientes y se realiza el despacho de la mercancía. Al no contar con personal propio de la empresa sino contratado, no se puede tener control sobre este. Es decir, este vehículo inicia ruta, pernota y para donde el conductor lo considere. Por lo que las consecuencias se ven en el tiempo de entrega. En la modalidad de paquetera el incumplimiento es mayor debido a que Alpopular tiene subcontratado este servicio a otra empresa. El proceso de entrega se incumple porque trascurre un proceso muy largo entre notificación de Alpopular a la paquetera, recolección de la mercancía, almacenamiento en el centro de acopio de la paquetera y despacho. Teniendo como efecto el incumplimiento en la entrega. Dependiendo de la población la entrega se está tomando el doble del tiempo pactado.

Manejo de la información. El manejo de la información no resulta confiable debido a que no se cuenta con datos veraces, dado que la sociedad Alpopular S.A., no cuenta con herramientas que ayuden a entregar y comunicar de forma efectiva la información acerca del estado de los despachos a los clientes, a su vez, la sociedad Biomax S.A., no tiene acceso a los seguimientos satelitales de la flota, debido a que la información es suministrada vía teléfono por controlador de tráfico en la mayoría de casos sin evidencias. El retorno de las ordenes de cargue por parte de Alpopular firmadas con sello y fecha por el cliente no retornan a Biomax en el tiempo y forma adecuada, se realizan por medio digital y físico, sin embargo, de manera parcial e incompletas, esto genera que el pago de mes a mes de los servicios de transporte se quede paralizado. En algunas ocasiones se tiene que anular servicios para poderle dar trámite al pago, ya que Biomax paga estos servicios de forma completa, así mismo en el presente estudio se evidencia que estos soportes no llegan a Alpopular porque después de realizar un servicio el conductor contratado no los devuelve a la empresa generadora de carga.

Falta de comunicación. No existe claridad en los procesos de operaciones y logística. Lo que genera falta de responsabilidad, ejecuciones

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incorrectas de procedimientos entorpeciendo la operación en especial lo que se refiere a procesos excepcionales o de gran urgencia. Se evidencia que el controlador de tráfico de Alpopular no reporta todas las novedades a tiempo referente a los retrasos en la entrega, disponibilidad del vehículo, entre otros. Al igual este funcionario no tiene comunicación rápida con el conductor que está prestando el servicio, por lo que disminuye la calidad y aumenta la desconfianza por no tener una información precisa.

Falta de planeación. El desempeño de las actividades no es visible para los demás, la independencia entre cada actor que interviene se convierte en un problema operativo. La operación diaria es impredecible generando altas cargas de trabajo tanto para Biomax como Alpopular, debido a que se labora dándole tramite a los inconvenientes urgentes que genera la ejecución diaria.

Costo de almacenamiento. El costo de almacenamiento por posición de estiba mensual tiene un valor alto. Este precio es elevado en comparación con otros operadores logísticos, lo que genera un gasto mayor para Biomax. 3.2. PROPUESTA DE MEJORA.

De acuerdo al diagnóstico que se encontró en los proveedores logísticos de Coltanques y Alpopular se plantea abrir una licitación de operador logístico especialmente para el almacenamiento y distribución a nivel nacional de los lubricantes, por lo que se deben realizar las siguientes actividades:

Abrir licitación de operadores logísticos incluyendo los proveedores actuales.

Analizar cada propuesta de los interesados.

Seleccionar nuevo OPL.

Determinar tareas para cambiar de proveedor. 3.2.1. Licitación de operador logístico. Se realiza licitación para almacenamiento y transporte con las empresas de Alpopular, Rápido Ochoa, TLI, Coltanques y Enco Expres. 3.2.1.2. Almacenamiento. A continuación, se muestra el porcentaje del precio por posición de estiba para el almacenamiento en cada operador según oferta. Este porcentaje que representada cada operador es el precio por PE dividido la suma de todos los precios unitarios según operador (véase Figura 21.)

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Figura 21. Costo almacenamiento de estiba proveedores logísticos

Fuente. El Autor Se puede evidenciar que el porcentaje de diferencia entre el precio actual por el que está pagando Biomax por posición de estiba, tiene una diferencia del 17% en comparación con Enco Expres. Este valor es considerable teniendo en cuenta que actualmente Biomax paga a Alpopular el almacenamiento de un número considerable de posiciones/mes. El siguiente análisis muestra el porcentaje que costaría el almacenamiento en el primer semestre de 2019 para cada operador. El número de estibas ocupadas es información confidencial por el autor, esto para proteger la información comercial de cada operador logístico que licito. Ese porcentaje sale del costo del almacenamiento de cada mes para cada operador dividido la suma de todos los costos de los operadores en ese mes (véase el Cuadro 10). Cuadro 10. Porcentaje costo almacenamiento operadores logísticos.

Fuente. El Autor

Alpopular 27%

Rápido Ochoa 20%

TLI 18%

Coltanques 18%

Enco Expres 17%

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Para el análisis anterior solo se tuvo en cuenta el costo por estiba, ya que el costo del manejo de la mercancía (cargue y descargue) para cada cuadrilla tienen precios diferentes en cada operador dependiendo del tipo de mercancía y las condiciones en que se maneja. El costo del almacenamiento del primer semestre del año 2019 con Alpopular es el más elevado en comparación con las demás ofertas, en contraste, ENCO Expres maneja un software, herramientas y seguridad sofisticados para garantizar este servicio. A su vez, dicha compañía tiene el costo más bajo, debido a que maneja un sistema WMS para operar su centro de almacenamiento, por consiguiente, los lubricantes serán almacenados en una bodega exclusiva para Biomax, Además de lo anterior, este operador tiene gran experiencia en dicho campo dado que maneja la operación de lubricantes de la empresa Primax. . 3.2.1.2. Transporte. El precio de los fletes según la modalidad de transporte ya sea cupo completo y paquetera por cada operador que licitaron varía según su destino y modalidad. Para realizar este análisis de cada oferta se compara los servicios prestados por Alpopular en la oferta del otro operador. Es decir, que la comparación de precios de flete entre Alpopular y el otro operador debe estar ofertados por ambos operadores para poder realizar la comparación. A continuación, se muestra el estudio para los operadores que realizaron la licitación en el primer semestre de 2019, en el que se puede visualizar el número de servicios dependiendo el tipo de vehículo y el porcentaje que este representa del total de servicios realizados ese mes (véase los Cuadros 11 al 16):

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Enero:

Cuadro 11. Costo transporte enero 2019.

# ALPOPULAR ENCO EXPRESS DIFERENCIA

MINIMULA 5 $ 9.730.319 $ 9.800.000 -$ 69.681

SENCILLO 6 $ 8.248.085 $ 9.400.000 -$ 1.151.915

TURBO 20 $ 16.268.979 $ 18.750.000 -$ 2.481.021

CARRY 0 $ - $ - $ -

CONSOLIDADO 119 $ 17.144.562 $ 19.906.730 -$ 2.762.168

TOTAL 150 $ 51.391.945 $ 57.856.730 -$ 6.464.785

# ALPOPULAR RAPI OCHOA DIFERENCIA

MINIMULA 5 $ 9.730.319 $ 8.883.000 $ 847.319

SENCILLO 6 $ 8.248.085 $ 8.823.000 -$ 574.915

TURBO 20 $ 16.268.979 $ 16.318.000 -$ 49.021

CARRY 5 $ 585.105 $ 764.706 -$ 179.601

CONSOLIDADO 119 $ 17.156.358 $ 15.378.919 $ 1.777.439

TOTAL 155 $ 51.988.846 $ 50.167.625 $ 1.821.221

# ALPOPULAR COLTANQUES DIFERENCIA

MINIMULA 4 $ 8.735.638 $ 8.465.000 $ 270.638

SENCILLO 5 $ 5.968.085 $ 5.525.000 $ 443.085

TURBO 15 $ 9.326.596 $ 8.805.000 $ 521.596

CARRY 8 $ 1.146.807 $ 1.030.000 $ 116.807

CONSOLIDADO 118 $ 16.744.602 $ 20.885.334 -$ 4.140.732

TOTAL 150 $ 41.921.728 $ 44.710.334 -$ 2.788.606

# ALPOPULAR TLI DIFERENCIA

MINIMULA 2 $ 2.925.532 $ 2.430.000 $ 495.532

SENCILLO 4 $ 5.439.574 $ 5.070.000 $ 369.574

TURBO 18 $ 13.694.511 $ 12.420.000 $ 1.274.511

CARRY 0 $ - $ - $ -

CONSOLIDADO 120 $ 17.195.758 $ 35.645.200 -$ 18.449.442

TOTAL 144 $ 39.255.375 $ 55.565.200 -$ 16.309.825

Fuente. El Autor

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Febrero: Cuadro 12. Costo transporte febrero 2019.


MINIMULA 5 $ 10.139.894 $ 10.100.000 $ 39.894

SENCILLO 12 $ 16.028.085 $ 19.700.000 -$ 3.671.915

TURBO 14 $ 9.328.553 $ 11.500.000 -$ 2.171.447

CARRY 0 $ - $ - $ -

CONSOLIDADO 75 $ 10.717.324 $ 11.437.376 -$ 720.052

TOTAL 106 $ 46.213.856 $ 52.737.376 -$ 6.523.520


MINIMULA 5 $ 10.139.894 $ 9.589.000 $ 550.894

SENCILLO 11 $ 16.028.085 $ 17.116.000 -$ 1.087.915

TURBO 14 $ 9.328.553 $ 9.532.000 -$ 203.447

CARRY 0 $ - $ - $ -

CONSOLIDADO 75 $ 10.717.324 $ 9.348.158 $ 1.369.166

TOTAL 105 $ 46.213.856 $ 45.585.158 $ 628.698


MINIMULA 4 $ 9.145.213 $ 8.965.000 $ 180.213

SENCILLO 8 $ 9.244.681 $ 8.785.000 $ 459.681

TURBO 11 $ 5.753.489 $ 5.535.000 $ 218.489

CARRY 0 $ - $ - $ -

CONSOLIDADO 75 $ 10.717.324 $ 12.084.940 -$ 1.367.616

TOTAL 98 $ 34.860.707 $ 35.369.940 -$ 509.233


MINIMULA 1 $ 994.681 $ 650.000 $ 344.681

SENCILLO 10 $ 14.740.851 $ 13.840.000 $ 900.851

TURBO 14 $ 9.328.553 $ 8.800.000 $ 528.553

CARRY 0 $ - $ - $ -

CONSOLIDADO 75 $ 10.717.324 $ 22.054.986 -$ 11.337.662

TOTAL 100 $ 35.781.409 $ 45.344.986 -$ 9.563.577

Fuente. El Autor

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Marzo: Cuadro 13. Costo transporte marzo 2019.


MINIMULA 2 $ 5.790.000 $ 6.000.000 -$ 210.000

SENCILLO 11 $ 13.890.426 $ 17.050.000 -$ 3.159.574

TURBO 23 $ 11.432.894 $ 15.950.000 -$ 4.517.106

CARRY 0 $ - $ - $ -

CONSOLIDADO 97 $ 9.653.660 $ 11.476.839 -$ 1.823.179

TOTAL 133 $ 40.766.980 $ 50.476.839 -$ 9.709.859


MINIMULA 2 $ 5.790.426 $ 5.530.000 $ 260.426

SENCILLO 11 $ 13.890.426 $ 14.799.000 -$ 908.574

TURBO 23 $ 11.432.894 $ 12.298.000 -$ 865.106

CARRY 0 $ - $ - $ -

CONSOLIDADO 93 $ 9.237.805 $ 8.410.244 $ 827.561

TOTAL 129 $ 40.351.551 $ 41.037.244 -$ 685.693


MINIMULA 1 $ 2.340.426 $ 2.400.000 -$ 59.574

SENCILLO 10 $ 11.667.021 $ 10.530.000 $ 1.137.021

TURBO 21 $ 9.443.532 $ 9.330.000 $ 113.532

CARRY 6 $ 912.765 $ 780.000 $ 132.765

CONSOLIDADO 96 $ 9.453.248 $ 11.449.264 -$ 1.996.016

TOTAL 134 $ 33.816.992 $ 34.489.264 -$ 672.272


MINIMULA 1 $ 3.450.000 $ 2.950.000 $ 500.000

SENCILLO 9 $ 11.081.915 $ 9.970.000 $ 1.111.915

TURBO 22 $ 10.496.723 $ 10.830.000 -$ 333.277

CARRY 0 $ - $ - $ -

CONSOLIDADO 97 $ 9.653.660 $ 29.523.567 -$ 19.869.907

TOTAL 129 $ 34.682.298 $ 53.273.567 -$ 18.591.269

Fuente. El Autor

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Abril: Cuadro 14. Costo transporte abril 2019.


MINIMULA 3 $ 5.675.532 $ 5.500.000 $ 175.532

SENCILLO 12 $ 19.361.277 $ 24.300.000 -$ 4.938.723

TURBO 12 $ 5.796.426 $ 8.150.000 -$ 2.353.574

CARRY 0 $ - $ - $ -

CONSOLIDADO 86 $ 11.993.296 $ 13.641.762 -$ 1.648.466

TOTAL 113 $ 42.826.531 $ 51.591.762 -$ 8.765.231

# ALPOPULAR RAPIDO OCHOA DIFERENCIA

MINIMULA 3 $ 5.675.532 $ 5.471.000 $ 204.532

SENCILLO 12 $ 19.361.277 $ 21.058.000 -$ 1.696.723

TURBO 12 $ 5.796.426 $ 6.272.000 -$ 475.574

CARRY 3 $ 351.063 $ 458.824 -$ 107.761

CONSOLIDADO 84 $ 11.906.820 $ 10.858.586 $ 1.048.234

TOTAL 114 $ 43.091.118 $ 44.118.410 -$ 1.027.292


MINIMULA 2 $ 4.680.851 $ 4.800.000 -$ 119.149

SENCILLO 7 $ 8.074.468 $ 7.525.000 $ 549.468

TURBO 10 $ 3.807.064 $ 3.865.000 -$ 57.936

CARRY 4 $ 538.297 $ 510.000 $ 28.297

CONSOLIDADO 87 $ 12.057.585 $ 14.714.789 -$ 2.657.204

TOTAL 110 $ 29.158.265 $ 31.414.789 -$ 2.256.524


MINIMULA 1 $ 994.681 $ 650.000 $ 344.681

SENCILLO 10 $ 16.552.766 $ 15.330.000 $ 1.222.766

TURBO 12 $ 5.796.426 $ 6.090.000 -$ 293.574

CARRY 0 $ - $ - $ -

CONSOLIDADO 86 $ 11.993.269 $ 30.798.853 -$ 18.805.584

TOTAL 109 $ 35.337.142 $ 52.868.853 -$ 17.531.711

Fuente. El Autor

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Mayo Cuadro 15. Costo transporte mayo 2019.


MINIMULA 4 $ 10.235.106 $ 10.600.000 -$ 364.894

SENCILLO 7 $ 9.537.234 $ 12.000.000 -$ 2.462.766

TURBO 25 $ 11.128.638 $ 16.150.000 -$ 5.021.362

CARRY 0 $ - $ - $ -

CONSOLIDADO 84 $ 9.117.442 $ 10.141.065 -$ 1.023.623

TOTAL 120 $ 40.018.420 $ 48.891.065 - $ 8.872.645


MINIMULA 4 $ 10.235.106 $ 9.118.000 $ 1.117.106

SENCILLO 7 $ 9.537.234 $ 10.470.000 -$ 932.766

TURBO 25 $ 11.128.638 $ 11.745.000 -$ 616.362

CARRY 1 $ 117.021 $ 152.941 -$ 35.920

CONSOLIDADO 83 $ 9.092.293 $ 8.119.507 $ 972.786

TOTAL 120 $ 40.110.292 $ 39.605.448 $ 504.844


MINIMULA 1 $ 2.340.426 $ 2.400.000 -$ 59.574

SENCILLO 6 $ 7.313.830 $ 6.650.000 $ 663.830

TURBO 24 $ 10.777.574 $ 10.650.000 $ 127.574

CARRY 1 $ 117.021 $ 125.000 -$ 7.979

CONSOLIDADO 85 $ 9.117.422 $ 10.745.440 -$ 1.628.018

TOTAL 117 $ 29.666.273 $ 30.570.440 -$ 904.167


MINIMULA 3 $ 7.894.681 $ 6.550.000 $ 1.344.681

SENCILLO 5 $ 6.728.723 $ 6.100.000 $ 628.723

TURBO 25 $ 11.128.638 $ 11.570.000 -$ 441.362

CARRY 0 $ - $ - $ -

CONSOLIDADO 84 $ 9.117.442 $ 23.848.876 -$ 14.731.434

TOTAL 117 $ 34.869.484 $ 48.068.876 -$ 13.199.392

Fuente. El Autor

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Junio Cuadro 16. Costo transporte junio 2019.


MINIMULA 1 $ 2.123.936 $ 2.300.000 -$ 176.064

SENCILLO 12 $ 15.282.979 $ 19.500.000 -$ 4.217.021

TURBO 14 $ 11.413.362 $ 13.650.000 -$ 2.236.638

CARRY 0 $ - $ - $ -

CONSOLIDADO 76 $ 9.806.114 $ 11.188.448 -$ 1.382.334

TOTAL 103 $ 38.626.391 $ 46.638.448 -$ 8.012.057


MINIMULA 1 $ 2.123.936 $ 1.647.000 $ 476.936

SENCILLO 12 $ 15.282.979 $ 16.599.000 -$ 1.316.021

TURBO 14 $ 11.413.362 $ 11.308.000 $ 105.362

CARRY 3 $ 351.063 $ 458.824 -$ 107.761

CONSOLIDADO 71 $ 9.0

PROPUESTA DE MEJORA LOGÍSTICA DE LA CADENA ......Lubricantes para motores fuera de borda 34 Figura...

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