Propuesta de mejora en el área de ventas boletaje nacional...
63
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Administración de Empresas PROPUESTA DE MEJORA EN EL ÁREA DE VENTAS BOLETAJE NACIONAL, AGENCIA DE VIAJES, AC TOURS 2018 Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración de Empresas CECILIA PAOLA ELIAS CAMPOS Asesor: Asalia Mendoza González Lima - Perú 2017
Transcript of Propuesta de mejora en el área de ventas boletaje nacional...
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Administración de Empresas
PROPUESTA DE MEJORA EN EL ÁREA DE VENTAS BOLETAJE NACIONAL, AGENCIA DE VIAJES, AC
TOURS 2018
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional
de Licenciado en Administración de Empresas
CECILIA PAOLA ELIAS CAMPOS
Asesor:
Asalia Mendoza González
Lima - Perú
2017
Índice
Introducción…………………………………………………………………………………1
Capítulo 1. Antecedentes de la empresa……………………………………………….3
1.1 Nombre o Razón social de la empresa……………………………………………..4
1.2 Ubicación de la empresa……………………………………………………………...4
1.3 Giro de la empresa……………………………………………………………………..4
1.4 Tamaño de la empresa…...…………………………………………………………...5
1.5 Breve reseña histórica de la empresa……………………………………………...5
1.6 Organigrama de la empresa………………………………………………………….7
1.7 Visión y Misión………………………………………………………………………….8
1.8 Productos y clientes…………………………………………………………………..8
1.9 Relación de la empresa con la sociedad…………………………………………..8
Capítulo 2. Definición y justificación del problema………………………………...10
2.1 Caracterización del área analizada………………………………………………..11
2.2 Antecedentes y definición del problema…………………………………………11
2.3 Objetivo General y específico………………………………………………………14
2.4 Justificación…………………………………………………………………………...14
2.5 Alcances y limitaciones……………………………………………………………..15
Capítulo 3. Marco Teórico…………………………………………………………….....16
3.1 Calidad………………………………………………………………………………….17
3.2 Objetivos de la calidad………………………………………………………………19
3.3 Calidad total……………………………………………………………………………19
3.4 Evaluación de la calidad…………………………………………….…………...….20
3.5Estrategiagenéricas de Porter…..………………………..………………………..21
3.5.1 Estrategia de liderazgo en Costos…………………………….……………..….21
3.5.2 Estrategia de Diferenciación…………………………..……………………..…..21
3.5.3 Estrategia de Enfoque……………………………………………………………..22
3.6 Get There………………….……………………………………………………………23
3.7 Manual de organización………………………………..…………….……………...23
3.8 Objetivos del manual de Organización………………………….………………..23
3.9 Descripción de Puestos………………………………………………………….….24
Capítulo 4. Metodología de Investigación……………………………………….……26
4.1 Metodología…………………………………………………………………………....27
4.2 Proceso de Diagnóstico: Matriz FODA Ac Tours ………...……………………28
4.3 Análisis de la Matriz FODA………………………………………………………….29
4.4 Modelo de Cambio o mejora ............................................................................. 29
4.5 Ingresos……………………………..…………………………..……………….…….30
4.5.1 Comisiones……………………………..…………………………….……….…….31
4.5.2 Venta de boletos por tipo de cliente……………….…………………….…….31
4.5.3 Modalidad de proceso……………………………………………….…….………32
4.5.4 Ahorro de Personal….…………………………………………………….……....34
4.5.5 Inversión Intangible….…………………………………………………….………34
4.5.6 Flujo de Caja…..…………………………………………………………….………35
Capítulo 5. Análisis crítico y planteamiento de Alternativas. ............................. 37
5.1 Turismo .............................................................................................................. 38
5.2 Sistema de Distribución .................................................................................... 39
5.3 Demanda Actual. .............................................................................................. 40
5.4 Causas de la Problemática.…………………………………………………………40
5.5 Alternativa 1……………………………………………………………………………41
5.5.1 Online Booking Tool ..................................................................................... .41
5.5.2 GetThere.…………………………………………………………………………….41
5.6 Alternativa 2…………………………………………………………………………...46
5.6.1 Manual de Funciones………………………………………………………………46
Capítulo 6. Justificación de la solución escogida. .............................................. 49
Capítulo 7. Implementación de la propuesta ........................................................ 51
Capítulo 8. Conclusiones y recomendaciones .................................................... 53
Referencias bibliográficas...................................................................................... 56
Índice de figuras
Figura 1 Ubicación de la empresa ....................................................................... 4
Figura 2 Billing and Settlement ........................................................................... 5
Figura 3 Logo FCM Travel Solutions. ................................................................. 6
Figura 4 Logo Virtuoso ........................................................................................ 6
Figura 5 Organigrama de la empresa.................................................................. 7
Figura 6 Organigrama Área boletaje Nacional. ................................................ 11
Figura 7 Arbol de problema. .............................................................................. 13
Figura 8 Indicadores de la competitividad. ...................................................... 18
Figura 9 Secuencia de Investigación ................................................................ 26
Figura 10 Demanda de boletos…………………..…………………………………..31
Figura 11 Modalidad de Emisión ................................................................................. 32
Figura 12 Logo Sabre .......................................................................................... 39
Figura 13 Logo Amadeus .................................................................................... 39
Figura 14 Flujograma de Proceso ...................................................................... 39
Figura 15 Ingreso de ruta y fecha……………………………………………………42
Figura 16 Opciones de Itinerario ........................................................................ 43
Figura 17 Selección de Itinerario ....................................................................... 44
Figura 18Ingreso de datos personales .............................................................. 45
Figura 19 Reserva completa….………………………………………………………46
Índice de tablas
Tabla 1 FODA ....................................................................................................... 27
Tabla 2 Ingresos .................................................................................................. 30
Tabla 3 Comisiones ............................................................................................. 31
Tabla 4 Emisión de boletos con Get There ...................................................... 32
Tabla 5 Emisión de boletos modalidad Tradicional ......................................... 33
Tabla 6 Adopción de Sistema Get There .......................................................... .33
Tabla 7 Modalidad Tradicional ........................................................................... 33
Tabla 8 Ahorro de Personal ................................................................................ 34
Tabla 9 Inversión Intangible.................................................................................34
Tabla 10Flujo de Caja………………………………………………………………….34
Tabla 11 Flujo de Caja…….…………………………………………………………...36
Tabla 12 Diagrama de Gant…………………………………………………………...51
1
Introducción.
En la actualidad, es urgente resaltar la necesidad de las empresas por lograr ser
competitivas y apuntar a la excelencia en el mercado; es decir, resulta
indispensable que desarrollen estrategias de servicio y mejoren los niveles de
competitividad que les permita establecer una relación estable y duradera con los
clientes. En el ámbito empresarial, y en particular en el entorno de los servicios, la
lealtad de los clientes es considerada como una fuente de ventaja competitiva,
puesto que los niveles de lealtad elevada contribuyen a consolidar la posición de la
empresa y también aumentan la satisfacción del trabajador y como consecuencia
su productividad.
En los últimos años, el avance de la tecnología ha permitido grandes
cambios no solo en la forma de comunicarnos, sino también en las formas de
comprar y vender; es decir, en esta dinámica las empresas han tenido que asumir
la necesidad de avanzar de la mano de la tecnología digital como una herramienta
de estrategia competitiva. Por ello, las empresas turísticas se han visto en la
necesidad de adaptar sus estrategias mediante el uso de estas nuevas tecnologías.
En suma, Internet ha propiciado el cambio en la gestión de las empresas turísticas
y, adicionalmente, ha potenciado la importancia de la opinión de los usuarios.
En esta investigación el objeto de estudio está inmerso en el sector turismo,
área que ha generado gran competitividad en los últimos años impulsando, a su
vez, a que cada empresa de este rubro mejore su relación con los clientes, que sus
servicios sean más accesibles y colmen las expectativas de los mismos.
Actualmente, los clientes en el sector turismo tienen un gran poder de negociación
debido a que si no les agrada lo que se les ofrece o las tarifas que se brinda están
fuera de su alcance, pueden acceder a comprar a la competencia, esto genera
que se ofrezcan mayores ventajas en la compra, y se enfrenten comercialmente en
la competencia unos a otros.
Los clientes de hoy en día están más informados de los programas y
servicios turísticos ofertados, las tarifas y regulaciones de cada una son publicadas
en cada portal de la aerolínea y/o operador, por lo tanto, tienen el poder de decidir
finalmente con quien procesan la compra. En suma, “Internet ha sido la causa del
cambio significativo en la industria de turismo, ya que ha propiciado la alteración de
las barreras de entrada en el sector, ha minimizado costes, ha creado nuevos
canales de distribución y ha facilitado la transparencia de precios y opiniones, lo
cual ha permitido incrementar la eficacia de la industria” (Mgijima Flowerday, 2012).
2
Teniendo en cuenta lo expuesto, se diseñó este proyecto, cuyo objeto de estudio
es la agencia de viajes Ac tours donde se desarrolla nuestra experiencia laboral.
Esta empresa, en la actualidad, cuenta con una amplia y comprobada
experiencia en el sector turismo y dentro de sus principales fortalezas está el tener
personal capacitado con experiencia de poder generar ahorros al cliente sin
embargo, las estrategias competitivas actuales no le permiten beneficiarse de las
oportunidades y enfrentar las amenazas de sus principales competidores.
Probablemente, sin evaluar que el factor desarrollo tecnológico es clave del éxito
de las empresas que pretenden ser líderes del mercado a nivel regional.
En consecuencia, la metodología propuesta o Plan de mejoramiento que
diseñamos se basa en la aplicación del método científico en la investigación
empresarial y tiene una secuencia lógica que seguiremos en la presente
investigación de acuerdo con (Vara 2015), quien explica que toda propuesta de
gestión “nace de un diagnóstico preciso y minucioso de la realidad para proponer
el mejor modelo de cambio o mejora demostrando que funcionará y será efectivo”
(p.60). Finalmente, el investigador enfatiza que el tercer paso consiste en
experimentar el modelo, verificando su eficiencia y eficacia, así como sus
limitaciones y alcances.
En suma, nuestro objetivo es el siguiente: primero describir el aspecto
situacional del área boletaje Nacional de Ac tours de servicio al cliente y luego,
diseñar y proponer el plan de mejoramiento que consiste en describir el proceso
mediante el cual se aplicarán estrategias que ayuden a generar una ventaja
competitiva, así como la reducción de costos que nos lleven a obtener mejores
rendimientos financieros.
3
Capítulo 1
Antecedentes de la empresa
4
1.1 Nombre o razón social de la empresa
AC TOURS SAC
RUC 20136849019
1.2 Ubicación de la empresa (dirección, teléfono y mapa de ubicación)
Dirección: Av. Jorge Vanderghen 241 Miraflores
Teléfono: 4152040
Figura1. Ubicación de la empresa
1.3 Giro de la empresa.
AC Tours es una Agencia de viajes IATA que brinda servicios en el sector
turístico en el Perú desde el año 1988. La empresa se caracteriza por organizar
y vender servicios turísticos a destinos Nacionales e internacionales, así como
la venta de boletos aéreos, paquetes turísticos, seguros, reserva de hoteles y
arrendamiento de autos.
El pertenecer a la IATA (Asociación Internacional de Transporte Aéreo), le da
acceso a venta de boletos aéreos de más de 250 aerolíneas en el mundo,
debido a ello tiene acceso a plan de facturación y pago (Billing and Settlement
Plan, o BSP) que permiten acceder a facturación y cronogramas de pagos entre
el agente y las múltiples aerolíneas.
Es un sistema diseñado para facilitar y simplificar los procedimientos de la
venta.
5
En el siguiente diagrama se detalla con mayor precisión el proceso:
Figura 2. Billing and Settlement Plan. Elaboración propia.
1.4 Tamaño de la empresa
De acuerdo al Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), si una
empresa supera en ventas anuales de 2300 Unidades Impositivas Tributarias
(UIT), equivalente a 9, 315,000 soles, es considerada Gran Empresa, por lo
tanto AC Tours está dentro de ese rango.
1.5 Breve reseña histórica de la empresa.
Ac tours inició sus operaciones en 1988, con la iniciativa de la Sra. Adela
Cambana de Dadone, quien desde entonces se desempeña como Gerente
General hasta la fecha. La empresa, desde el inicio de sus actividades, se fijó
como objetivo satisfacer los gustos y expectativas de la demanda de un selecto
grupo de reconocidos hombres de negocios, profesionales y sus familias cuyo
objetivo era lograr la realización de sus viajes y hacer de ellos, momentos
realmente inolvidables.
Progresivamente, el mercado fue creciendo y se fueron creando nuevas
exigencias y expectativas de viajes por lo cual se desarrollaron nuevas
unidades de negocios. En la actualidad la empresa cuenta con servicios de
viajes de lujo, vacaciones, receptivo, corporativas, eventos y/o congresos.
•Emite boleto
•Paga el reporte de boletos emitidos menos su comisión, reembolsos etc
Agencia de Viajes
•Las ventas de los agentes se informa electronicamente
•Controla finanacieramente gracias a la centralización.
BSP Link•Recibe el pago por la
compra de los boletos.
Aerolinea
6
Actualmente, Ac Tours es miembro de FCM TRAVEL SOLUTIONS una de
las cinco compañías de viajes más grandes a nivel mundial dedicada al
agenciamiento de programas de viajes corporativos con presencia en más de
85 países en el mundo. Asimismo, es parte de la red de agencias
especializadas en viajes de lujo con 340 asociados.
Figura 3. .Logo FCM Travel Solutions.
Figura 4. Logo Virtuoso.
7
1.6 Organigrama de la empresa
Figura 5. Organigrama de la empresa
Gerente General
Vacaciones
Ejecutiva de Viajes
Gerente Receptivo-Turismo Interno
Ejecutiva de Viajes
Gerente de Ventas
Jefe Nacional
Ejecutiva de Viajes
Counter Nacional
Jefe Internacional
Ejecutiva de Viajes
Counter Internacional
Gerente de Administración y
Finanzas
Caja
Cobranzas
Facturación
Contabilidad
Desarrollo Tecnológico
Asistente
8
1.7 Visión, Misión y Política.
Visión
Exceder las expectativas de todos nuestros clientes brindando un servicio
innovador.
Misión
Somos una empresa consultora de viajes, comprometidos en brindar un
servicio personalizado, con un alto estándar de calidad. Nuestro equipo de
profesionales está capacitado para estructurar soluciones oportunas y a la
medida de manera óptima.
1.8 Productos y Clientes
Ac tours brinda servicios de venta de pasajes aéreos, organización de paquetes
turísticos, tours, arrendamiento de autos, seguros de viajes, cruceros,
excursiones, reserva de hoteles, etc.
Los clientes que actualmente demandan nuestros servicios son: la Minera
Yanacocha, Compañía de Minas Buenaventura, Bisa Construcción, Pontificia
Universidad Católica del Perú, Ferreyros, entre otras empresas, también
cuenta con clientes particulares quienes solicitan nuestros servicios para
programar viajes vacacionales.
1.9 Relación de la empresa con la sociedad.
Según Thompson (2015), la responsabilidad social corporativa (RSC) se refiere
al deber de la compañía de operar de manera honorable, proporcionar buenas
condiciones laborales a los empleados, fomentar la diversidad de la fuerza
laboral, proteger el medio ambiente y trabajar por mejorar la calidad de vida de
las comunidades donde opera y de la sociedad en general ( p.246).
La empresa cuenta con una política de responsabilidad social, ésta
considera que las decisiones y/o acciones de la misma pueden beneficiar a los
empleados y sociedad. De acuerdo a ello, la compañía ha organizado una
campaña denominada “Paper Less” con la cual se ha logrado reducir el uso de
papel para el envío de facturas, boletas y boletos aéreos físicos; esta campaña
se realizó de manera progresiva, realizando reuniones con los clientes para dar
a conocer sobre los beneficios de esta práctica. Además el reciclaje en cada
9
área de la organización ha logrado minimizar el impacto en el medio ambiente
por las actividades de la empresa.
Asimismo, se ha creado un puesto inclusivo para un colaborador que por
motivos de salud no podía desempeñar sus actividades como las venía
realizando desde hace años; por lo tanto, se han realizado capacitaciones para
que desempeñe de manera óptima las nuevas funciones en el área de
facturación.
10
Capítulo 2
Definición y justificación del problema
11
2.1 Caracterización del área analizada.
Esta propuesta se centrará en analizar el área de Ventas boletaje Nacional en
la cual me desempeño como Ejecutiva de viajes del área. El equipo está
conformado por siete colaboradoras, a las cuales se nos ha asignado cuentas
corporativas. Nuestras principales funciones son: cotizar, reservar, reemitir y
pre asignar asientos a pasajeros.
También nos encargamos de atender a clientes personales, entre ellos, los
que llegan por recomendación o los turistas.
Figura 6. Organigrama Área boletaje Nacional.
2.2 Antecedentes y definición del problema
Ac Tours es una agencia de viajes tradicional, que a semejanza de otras
empresas que surgieron en la segunda mitad del Siglo XX, ha ido creciendo
paulatinamente con el paso de los años, según las necesidades de la demanda,
puesto que se fueron creando modelos de negocios que permitían satisfacer
las necesidades de los clientes. De esta manera, se crearon área de
vacaciones, áreas corporativas y receptivas las cuales han permitido que la
empresa tenga aceptación de clientes particulares como de cuentas
corporativas.
Con el pasar del tiempo, se han ido adaptando sistemas de facturación y
levantamiento de información contable para obtener información específica y
rápida, de tal forma que se pueda brindar reportes de ventas a los clientes
según sus necesidades.
En términos generales, la empresa ha desarrollado productos que han
logrado satisfacer a los clientes en un alto porcentaje; sin embargo, Ac tours no
presenta una planeación adecuada interna con respecto a su organización y
Gerente de Ventas
Jefe de Ventas Nacional
Ejecutiva de Viajes
Ejecutiva de Viajes
Ejecutiva de Viajes
Ejecutiva de Viajes
Ejecutiva de Viajes
Ejecutiva de Viajes
Ejecutiva de Viajes
12
desarrollo. Actualmente, no existe un manual de funciones que permita
establecer las actividades y procedimientos específicos de cada colaborador
del área, esto da lugar a que se recargue el trabajo de algunos o terminen
realizando funciones a determinado personal que no le corresponde (Cargos
a tarjetas de crédito por parte de personal de ventas) y se presenten demoras
de respuesta al cliente directo y generen conflictos internos. Por otro lado, la
base de datos de los clientes no es actualizada constantemente, por lo que en
ocasiones se producen errores o retrasos en la atención.
Las circunstancias anteriores pueden llevar a la empresa a desaprovechar
las oportunidades que brinda el medio y las fortalezas con que cuenta la
compañía, lo que impide desarrollar estrategias que garanticen el éxito futuro
frente a las amenazas de la competencia que crece cada día más de la mano
con la tecnología. Dicho esto, es necesario reconocer que se carece de un
marco de referencia en el cual se pueda sustentar la toma de decisiones para
facilitar el consenso en los niveles altos y medios.
Asimismo, la tecnología existente en el mercado no es usada por la empresa
para lograr atraer nuevos clientes que les represente mayor rentabilidad y
ahorro de costos, un sistema que mejore los procesos y agilice los mismos
beneficiaría no sólo a la agencia, sino al cliente. Esta omisión genera pérdidas
a la empresa, puesto que frena la capacidad de poder captar mayor cantidad
de clientes y de esta manera, también evita la posibilidad de competir mejor.
Actualmente, las cotizaciones solicitadas tardan un tiempo considerable en
prepararlas debido a que se envían varias opciones de acuerdo a lo que solicita
cada cliente.
En suma, lo detallado en líneas anteriores origina que la empresa
desaproveche oportunidades que podrían incidir en la productividad y el
desempeño de los colaboradores. Por estas razones, es necesario establecer
una adecuada planificación que permita ordenar y organizar de manera
eficiente el área con la participación de los colaboradores para facilitar la
obtención de información en la ejecución de los planes y objetivos de la
organización.
13
En el siguiente árbol de problemas se puede observar las causas de los
problemas actuales y también cómo se reflejan las consecuencias o efectos de
las mismas.
De acuerdo con (La Gra 1993), No existe una forma única de formar el
diagrama, ésta depende del conocimiento del problema, la clave de la solución
de los problemas es la identificación de los mismos.
Figura 7. Árbol de problemas Fuente: Elaboración Propia
Frente a esta problemática, resulta imprescindible fomentar el desarrollo
tecnológico para el mejor desempeño de las actividades de la organización y
para beneficio de los clientes actuales de la empresa. En la medida que se
logre un mayor desarrollo tecnológico, la empresa se volverá más competitiva
y estará en condiciones de ofrecer mejores beneficios a los clientes.
Asimismo, la necesidad de adaptar un manual de funciones que sirva de
guía para todo el personal y marque las responsabilidades de cada miembro
de la organización es fundamental para minimizar conflictos y organizar el
trabajo.
Formulación del problema.
¿Cuál sería el efecto de implementar un plan de mejora en el área de boletaje
Nacional, Agencia de Viajes, Ac Tours 2018?
14
2.3 Objetivos: general y específico
Objetivo General
Mejorar la eficiencia a través de la optimización del servicio de ventas en
el Área boletaje Nacional de la Agencia de viajes AC Tours, Lima, 2018
Objetivos Específicos
Diseñar estrategias de diagnóstico y control de la situación problemática en
AC Tours, Lima 2018
Demostrar que la implementación del sistema Get there en la agencia Ac
Tours es viable.
2.4 Justificación.
Justificación Legal
Para la realización de este proyecto se cuenta con la autorización de la
empresa AC TOURS, la que nos brindará la información necesaria, puesto que
nuestros fines no son solamente académicos, sino que se revertirán en
beneficio de la misma empresa.
Justificación Práctica
La presente investigación es importante porque parte de la observación de la
realidad y mediante las bases teóricas debidamente sustentadas se proyecta
en busca de las soluciones a la situación problemática. En este caso,
sostenemos que la empresa debe estar correctamente estructurada y en
condiciones de cumplir con los procesos internos adecuados, los cuales
permitan un mejor desempeño del personal, comunicación interna y oportuna
para el logro de objetivos, que beneficien a la empresa de tal manera que
permita incrementar la rentabilidad. Además, es vital ir al ritmo del desarrollo
tecnológico como herramienta fundamental para optimizar el trabajo y lograr
una mejora continua que fomente no sólo beneficios para la empresa, sino que
nos asegure la satisfacción de cliente.
15
Justificación Teórica
Desde el punto de vista teórico, se busca que la investigación aporte reflexión
y propuestas para mejorar el proceso mediante la aplicación de sistemas
tecnológicos que apoyen a optimizar los procesos, reducir costos y lograr la
diferenciación; todo esto basado en las estrategias genéricas de Porter, para
ello, es fundamental encontrar explicaciones a situaciones que nos lleven a
convertir desventajas en oportunidades y finalmente, se logre alcanzar los
objetivos.
2.5 Alcances y limitaciones
Alcances
El presente proyecto pretende diagnosticar y describir el proceso actual del
servicio al cliente de la empresa Ac Tours, fundamentalmente relacionada con
el área de boletaje Nacional. El enfoque puntual del estudio será, por tanto, la
búsqueda de la mejora en los procedimientos de trabajo y la aplicación de
herramientas necesarias, en este sector, para estar en condiciones de brindar
un buen nivel de calidad en los procesos y un mejor servicio a nuestros
clientes.
Limitaciones
Por razones de tiempo, accesibilidad a los datos y a los colaboradores, nuestro
estudio se enfocará al área Nacional, pero siempre en interrelación con los
otros sectores de la empresa. De esta manera, creemos que se puede evitar
los sesgos que podrían afectar los resultados del estudio.
16
Capítulo 3
Marco Teórico
17
3. Con la finalidad de contar con un soporte teórico y lograr una cabal
comprensión del proyecto, consideramos necesarias las referencias de las
bases teóricas en las que nos hemos apoyado. Inicialmente abordamos los
conceptos de Calidad enfocados al sector “servicios” y las Estrategias
genéricas de Porter, ambos conceptos nos permitirán tener una mejor
perspectiva para el logro de nuestros objetivos, del mismo modo se ha
considerado importante el desarrollo de una herramienta tecnológica que
ayude a facilitar el trabajo diario y brindar un servicio eficiente; con el uso de
la misma se podrá lograr estar a nivel de la competencia y satisfacer y/o
exceder las expectativas de los clientes.
3.1 Calidad
La calidad es uno de los aspectos más indispensables de una empresa de
servicios y es la clave de la rentabilidad de la misma, de esta depende en gran
medida la satisfacción de los clientes como resultado de la comparación de
acuerdo a las expectativas previas y el valor percibido al culminar la compra.
Por ello, las empresas buscan continuamente mejorar la calidad de sus
servicios para captar mayor número de clientes y mantenerlos fidelizados.
Sobre el concepto de Calidad, Gutierrez (2013) explica: “Las características de
un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer necesidades
explícitas o implícitas” (p.24). Los clientes necesitan de un producto o servicio
con características que satisfaga sus necesidades y expectativas, estas son el
resultado de procesos; es decir, el producto de un conjunto de actividades
relacionadas para el desarrollo de un resultado. En suma, la calidad está
estrechamente relacionada con la satisfacción del cliente, del cual, derivan los
siguientes aspectos del producto: Calidad del producto, precio y calidad del
servicio.
En la siguiente figura se aprecia que en la calidad del producto se incluye
la tecnología, que supone innovar para estar a nivel de la competencia, debido
a que el cliente no sólo espera un producto sin defectos sino un producto con
atributos mejores y nuevos. Como lo sostiene Kotler (2001): “La totalidad de
características de un producto o servicio que influyen en su capacidad de
satisfacer necesidades explicitas e implícitas”.
18
Figura 8. Indicadores de la competitividad y de la satisfacción del Cliente, por
Gutierrez, H, 2013, Control Estadístico de la calidad y Seis Sigma, p.5.
Aún existen empresas que consideran que para tener un servicio o producto
de calidad implica mayor tiempo y costos. Sin embargo, cuando no se
cumple la calidad en las actividades y procesos de la organización, salen a
flote las fallas y equivocaciones, como:
Reprocesos, desperdicios y retrasos en la producción
Pagar por elaborar productos malos.
Paros y fallas en el proceso.
Una inspección excesiva para tratar que los productos de mala
calidad no salgan al mercado.
Re inspección y eliminación de rechazo.
Más capacitación, instrucciones y presión a los trabajadores.
Gastos por fallas en el desempeño del producto y por
devoluciones.
Problemas con proveedores.
Más servicios de garantía.
Clientes insatisfechos y pérdidas de ventas.
Problemas, diferencias y conflictos humanos en el interior de la
empresa. (Gutiérrez, 2013).
Al respecto Lovelock (2015) sostiene que: El personal de la compañía
necesita conocimientos comunes para ser capaz de abordar aspectos como
la medición de la calidad del servicio, la identificación de causas de la
disminución de la calidad del servicio, y el diseño y la implementación de
acciones correctivas. (p. 383).
19
3.2 Objetivos de la calidad
El propósito de las políticas de calidad establecidas por una organización,
según Franklin (2014) son:
La satisfacción de las expectativas de los clientes.
Rentabilidad.
La mejora de procesos.
Liderazgo en el mercado.
El trabajo en equipo para crear valor.
El desarrollo del capital humano (p. 208).
3.3 Calidad Total
Sobre la calidad total, Koontz (2013) establece:
Un enfoque popular para la mejora de la calidad es la
administración de la calidad total o ACT (total quality management,
TQM). Sin embargo, este término tiene varios significados. En
general, se refiere al compromiso a largo plazo de la organización
con la mejora continua de la calidad en toda ella y con la
participación activa de todos sus miembros y en todos los niveles,
para satisfacer y superar las expectativas de sus clientes. Esta
filosofía impulsada por la alta administración se considera una
forma de vida organizacional. En cierto sentido, este enfoque es
sencillamente una administración eficiente. Aunque los programas
específicos pueden variar, en general requieren un cuidadoso
análisis de las necesidades de los clientes, una evaluación del
grado en que estas necesidades se satisfacen en ese momento y
un plan para cerrar cualquier brecha entre la situación actual y la
deseada. El éxito de este enfoque de mejora de la calidad a
menudo requiere la cooperación de los proveedores. Además, para
que el programa de ACT funcione, deben participar los
administradores de los niveles superiores, quienes también deben
proporcionar una visión, reforzar los valores que enfatizan la
calidad, establecer las metas de calidad y asignar recursos al
programa. Es obvio que la ACT requiere el flujo libre de la
información, en dirección vertical, horizontal y diagonal. La
capacitación y el desarrollo son muy importantes para fomentar las
habilidades y aprender a usar herramientas y técnicas, como el
20
control estadístico de la calidad. Este esfuerzo continuo de mejora
de la calidad requiere un ambiente que puede considerarse el de
una organización que aprende. Cualquier esfuerzo de mejora de la
calidad no sólo necesita el apoyo, sino también la participación de
los administradores, desde los niveles superiores hasta los
inferiores, así como de los demás empleados. Éstos necesitan
recibir facultades para iniciar e implantar los cambios necesarios.
En la entrelazada organización moderna, el trabajo en equipo es
un requisito imprescindible para una operación eficaz y eficiente.
Los esfuerzos de mejora de la calidad tienen que monitorearse
constantemente a través de la recopilación de datos, evaluación,
realimentación y programas de mejora continuos. La ACT no es un
esfuerzo que se realiza una sola vez, sino que es una tarea
continua y de largo plazo que hay que reconocer, reforzar y
recompensar. Cuando se hace eficazmente, la ACT debe dar como
resultado una mayor satisfacción de los clientes, menos defectos,
incremento de la productividad total, reducción de costos y
aumento de la rentabilidad y un ambiente en que la calidad tiene
prioridad (p. 441).
En concordancia con este enfoque, Hitt & Duane (2015) proponen: “La
administración de la calidad total es un proceso que refuerza el compromiso de
la organización con el cliente y con la mejora continua de todos los procesos
por medio de planteamientos de solución de problemas” los cuales se basan
en las facultades de los empleados en seguir el desarrollo de actividades y
participar en la mejora de los procesos de manera continua.
3.4 Evaluación de la calidad
Lovelock y Reynoso, D’andrea,G y Huete, L (2014) Se basan en la premisa
que los clientes pueden evaluar la calidad de servicio de una empresa a partir
de comparar sus percepciones del servicio con sus expectativas. SERVQUAL
es una herramienta genérica de medición que puede ser aplicada en un amplio
abanico de empresas de servicio (p. 493). Esta medición no es parte de nuestro
propósito, pero el sustento teórico y las exigencias de esta teoría las
consideramos muy importantes.
21
En concordancia con lo anterior, Cueva (2015), explica que las
dimensiones del modelo Servqual depende del servicio que ofrece la empresa
como el valor que cada una implica para el cliente:
Elementos tangibles: representan las características físicas y apariencia
del proveedor, es decir, de las instalaciones, equipos, personal y otros
elementos con los que el cliente está en contacto al contratar el servicio.
Confiabilidad: representa la habilidad para desempeñar el servicio
prometido de manera precisa, fiable y constante.
Capacidad de respuesta: se refiere a la disposición de ayudar a los
clientes y proveerlos de un servicio rápido.
Seguridad (Garantía): son los conocimientos y atención mostrados por
los empleados respecto al servicio que están brindando, además de la
habilidad para inspirar confianza y credibilidad. Representa al cliente el
hecho de estar protegido en sus actividades y/o en las transacciones
que realiza mediante el servicio.
Empatía: representa la capacidad de sentir y comprender las
emociones de otros, mediante un proceso de identificación y atención
individualizada al cliente (Cueva 2015).
3.5 Estrategias genéricas de Porter
Según Cepyme News (2017) Una ventaja competitiva es una característica
diferencial que tiene una empresa para resaltar su posición respecto del resto, a fin
de obtener un rendimiento mayor.
Para lograr la mencionada ventaja la empresa debe emplear cualquiera de
las tres vías de las estrategias competitivas genéricas de Porter.
3.5.1 Estrategia de liderazgo en costos
El liderazgo en costos se caracteriza en ofertar productos o servicios a
un precio menor al de la competencia.
Se dirige a los consumidores dirigidos al precio.
Sólo puede alcanzarla una empresa de cada sector.
Se centra en la creación de economías de escala en todos los pasos del
proceso empresarial.
Los riesgos de esta estrategia es la copia por parte de los competidores.
22
3.5.2 Estrategia de diferenciación
Ofrecer un producto o servicio con una cualidad única valorada de
forma positiva por los consumidores y que permite cobrar precios
superiores.
Dicha cualidad única puede apoyarse en todo tipo de características:
diseño, atributos técnicos, desempeño, atención al cliente, rapidez en la
atención, etc.
A diferencia del liderazgo en costos, la diferenciación no es exclusiva de
una sola empresa de cada sector, sino que varias compañías pueden
tenerla.
No puede ignorar el coste, ya que el valor adicional percibido por el
consumidor debe ser superior a la diferencia en precio respecto a otros
productos de la competencia.
Es muy recomendable en mercados que sean poco sensibles al precio.
El riesgo de esta estrategia es que las características diferenciales sea
tomada por la competencia y que no se valore.
3.5.3 Estrategia del enfoque
Se basa en direccionarse en un segmento específico del mercado,
creando servicios y productos diseñados para responder necesidades y
preferencias del mercado.
Con esta estrategia la empresa se dirige a un mercado más pequeño,
pero la definición le permite incrementar su eficiencia.
Debe buscar un equilibrio entre un mercado lo bastante pequeño como
para que la competencia no pueda aplicar economías de escala y lo
bastante grande como para resultar rentable y tener potencial de
crecimiento.
El riesgo principal es que la competencia se dirija al mismo mercado,
que la segmentación del mismo no esté bien definida y se pierdan
oportunidades en otros segmentos del mercado.
3.6 Get There
Es una herramienta de reservas corporativa que permite el acceso de disponibilidad
aérea y reservas en línea, debe recurrirse a este sistema cuando la velocidad y
23
ahorros son esenciales. Los principales beneficios: ahorro de costos, facilidad de
uso para los colaboradores que viajan, presencia global y cumplimiento de normas
corporativas, es decir, se adaptan a cada necesidad de la empresa.
Características del sistema:
Acceso a tarifas económicas y negociadas.
Fácil acceso de vuelos, autos, hoteles y trenes las 24 horas del día, los 7
días de la semana.
Integración flexible con sistemas de adquisición que abarcan toda la
empresa, lo que moderniza las operaciones de contratación y genera
eficiencia.
Se adapta a las necesidades de la corporación, la cual podrá elegir
entre aproximadamente 3000 configuraciones para el producto. (Sabre)
3.7 Manual de Organización
Sobre los usos y beneficios de los Manuales de Organización, Franklin (2014)
explica que sirven como medios de comunicación y coordinación para
registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática tanto la información de
una organización (antecedentes, legislación, estructura, objetivos, políticas,
sistemas, procedimientos, elementos de calidad, etc.), como las instrucciones
y lineamientos necesarios para que desempeñe mejor sus tareas.
3.8 Objetivos del Manual de Organización
Los principales objetivos del Manual de Organización de acuerdo con Franklin
(2014) son los siguientes:
Presentar una visión de conjunto de la organización
(individual, grupal o sectorial).
Precisar las funciones asignadas a cada unidad
administrativa, para definir responsabilidades, evitar
duplicaciones y detectar omisiones.
Mostrar claramente el grado de autoridad y responsabilidad
de los distintos niveles jerárquicos que la componen.
Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realización de funciones pues
evitan la repetición de instrucciones y criterios de actuación.
24
Relacionar las estructuras jerárquicas funcionales con los
procesos de negocio.
Coadyuvar a la correcta realización y uniformidad de las
labores encomendadas a todo el personal.
Promover el aprovechamiento racional de los recursos
humanos, materiales, financieros y tecnológicos disponibles.
Facilitar el reclutamiento, selección, inducción, socialización,
capacitación y desarrollo del personal.
Servir como una fuente de información para conocer la
entidad.
Funcionar como medio de relación y coordinación con otras
organizaciones. Constituir un vehículo de orientación e
información a los proveedores de bienes, prestadores de
servicios y usuarios o clientes con los que interactúa la
organización (p. 194).
3.9 Descripción de puestos
La descripción de puestos se considera como un informe básico de los puestos,
cuyo orden es parte de la organización. De acuerdo con (Francklin, 2014), la
descripción de puestos contiene:
Identificación del puesto (nombre, ubicación, ámbito de
operación, etcétera).
Relaciones de autoridad, donde se indican los puestos
subordinados y las facultades de decisión, así como las
relaciones de línea y asesoría.
Funciones generales y específicas.
Especificaciones del puesto sobre conocimientos,
experiencia, iniciativa y personalidad. Por lo general, este
apartado forma parte de un manual de organización de una
unidad administrativa en particular.
Desde otro punto de vista, Chiavenato (2011) enfatiza que La
descripción de puestos es la especificación detallada de tareas y para la
ejecución de las tareas y responsabilidades, (cómo se realiza), objetivos
(responsabilidades que una organización tiene de cada puesto; en la misma
25
se describe detalladamente el tiempo de realización de la actividad (cuándo
se realiza la tarea), los métodos por qué se realiza).
26
Capítulo 4
Metodología de la investigación
27
4.1 Metodología
La aplicación del método científico en la investigación empresarial tiene una
secuencia lógica que seguiremos en la presente investigación de acuerdo con
(Vara 2015), quien explica que toda propuesta de gestión “nace de un
diagnóstico preciso y minucioso de la realidad. Identificar y determinar la
magnitud y naturaleza de los problemas que se pretende solucionar es el primer
paso. El segundo consiste en revisar la experiencia (benchmarking) para
proponer el mejor modelo de cambio o mejora demostrando que funcionará y
será efectivo” (p.60).
Finalmente, el investigador enfatiza que el tercer paso consiste en
experimentar el modelo, verificando su eficiencia y eficacia, así como sus
limitaciones y alcances. Observemos el siguiente gráfico:
Figura 9. Secuencia de investigación.
Fuente: Adaptación de Arístides Vara
Por lo expuesto en líneas anteriores, podemos inferir que en esta
investigación seguiremos un proceso descriptivo, siendo nuestro primer
objetivo diagnosticar el proceso actual de atención al cliente mediante el
análisis FODA, para luego observar las fortalezas, debilidades, acciones y
estrategias que se emplean en la actualidad.
El segundo objetivo es diseñar el plan de mejoramiento para la atención a
los clientes y por último se describe minuciosamente el plan de mejoramiento
con sus alcances y limitaciones para demostrar su potencial beneficio.
De acuerdo a la forma de análisis y en concordancia con Hernández,
Fernández y Baptista (2014), se trata de una investigación de enfoque
cuantitativo ya que representa “un conjunto de procesos, secuencial y
Experimentar su
eficacia
Experimentar su
eficiencia
Delimitar alcances y
limitaciones
Describir el
problema
Identificar las
causas
Analizar
consecuencias
Describir modelo o
propuesta
Fundamentar modelo
por Benchmarking
Demostrar su
potencial beneficio
SECUENCIA DE INVESTIGACIÓN CON PROPUESTA INNOVADORA O DE GESTIÓN
DIAGNÓSTICO BENCHMARKING EXPERIMENTACIÓN
28
probatorio” (p.4). El diseño es no Experimental, de corte transeccional, puesto
que los datos se recogerán en su ambiente natural y en un momento dado.
Desde otro enfoque, con relación al tiempo y de acuerdo con Hurtado
(2000), la investigación es proyectiva porque se toma como modelo una
propuesta que será la solución a un problema o necesidad de tipo práctico, en
un área particular del conocimiento, a partir de un diagnóstico preciso de las
necesidades del momento. Estos procesos involucrados son de tendencias
futuras.
4.2 Proceso de diagnóstico: Matriz FODA AC Tours
Tabla 1
Matriz FODA
Fuente: Elaboración propia
29
4.3 Análisis de la Matriz FODA
Las estrategias establecidas en la matriz FODA se enfocan en aspectos internos
y externos de la empresa, las mismas que conducen al aprovechamiento de las
situaciones y a solucionar la problemática encontrada.
Estrategias para maximizar tanto las Fortalezas como las Oportunidades:
Ofrecer y brindar el servicio tecnológico para compra de boletos aéreos
a todos nuestros clientes corporativos mediante el uso del Get There
Estrategias para minimizar las Debilidades y maximizar las
Oportunidades:
Realizar una adecuada capacitación al personal de la agencia de
viajes y a la empresa para el uso del Sistema corporativo en
Ventas.
Estrategias para maximizar tanto las Fortalezas y minimizar las Amenazas:
Aprovechar la experiencia del personal para diferenciar las ventajas que
brinda la Agencia de Viajes con relación a la línea aérea.
Resaltar la función mediadora y asesora de los agentes de viajes para
poder competir.
Estrategias para minimizar tanto las Amenazas como las Debilidades:
Aprovechar los avances tecnológicos para brindar servicios innovadores
que logren generar una ventaja competitiva.
4.4. Modelo de cambio o mejora
El desarrollo de esta investigación se centra en implementar un sistema de
reservas en la mayoría de empresas corporativas con las que trabaja Ac
Tours, en el proceso se propiciará que se genere un beneficio mutuo y que el
mercado meta se dé cuenta de las características y atributos distintivos del
servicio. Por ello, una de las estrategias en la que nos hemos basado para
diseñar este trabajo son: Las Estrategias Genéricas de Porter, específicamente
la diferenciación, como propone Cepyme News (2017) esta se caracteriza por
ofertar productos y servicios que presenten diseño, desempeño, atención al
cliente, rapidez en la atención, tecnología, forma, seguridad, durabilidad, etc.
Asimismo, la diferenciación no es necesario que sea única de una sola
30
empresa, sino que varias compañías puedan adoptarla. La ventaja de ofrecer
un producto o servicio diferenciado es que puede ser valorada y lograr atraer a
nuevos clientes o la fidelización de los clientes actuales.
Para determinar la estrategia elegida se analizaron las otras dos
estrategias genéricas de Porter, con respecto al liderazgo en costos la cual
supone la reducción de costos a un precio menor al de la competencia, no se
tomó esta estrategia debido a que si bien el sistema de reservas nos ayudará
a la realización de los procesos de manera óptima y eficiente, para lo cual se
realizarán los procedimientos con más rapidez, esto no supone entregar al
consumidor un producto a un precio bajo.
En cuanto a la estrategia de Enfoque se direcciona a un mercado más
pequeño, la diferenciación o ventaja de costos o ambos únicamente se da al
segmento elegido.
4.5 Ingresos
En la Tabla 2 se muestra las ventas de boletos aéreos por línea aérea, que
operan en vuelos comerciales a nivel Nacional.
Tabla 2
Ingresos
Total Ventas
Línea Aérea Tarifa
STAR UP S.A. S/30,879
LAN PERU S.A. S/20,540,192
LC BUSRE S.A.C. S/1,611,894
TRANS AMERICAN AIRLINES S/6,535,865
PERUVIAN AIR LINE S/973,622
TOTAL S/29,692,452
Los boletos emitidos con el sistema tradicional antes del uso del Get There
para la cuenta Buenaventura se incrementaron para el año 2016 en un 2% teniendo
como base esta información se ha considerado como ingresos incrementales un
3%.
31
4.5.1 Comisiones
Por cada boleto que vende la agencia de viajes, las líneas aéreas otorgan un
mínimo porcentaje de comisión, por ello, las agencias de viajes cobran un cargo
adicional por concepto de trámite de emisión de boleto llamado FEE.El monto que
cobra la agencia de viajes a la mayoría de sus cuentas es de S/. 38.00. En la
siguiente tabla se detallan las comisiones por cada línea aérea.
Tabla 3
Comisiones
El porcentaje de la comisión más el fee es de 2.5%
Venta de boletos aéreos Nacional.
4.5.2 Ventas de boletos por tipo de cliente
En el año 2016 se vendieron 37,000 boletos aéreos Nacionales de los cuales el
75% provinieron de las cuentas corporativas y el 25 % personales.
Figura 10: Demanda de boletos
Es decir que 27,750 boletos se emitieron para cuentas corporativas y 9,250 para
pasajeros personales.
Linea Aerea %
STAR UP S.A. 2%
LAN PERU S.A. 1%
LC BUSRE S.A.C. 2%
TRANS AMERICAN AIRLINES 1%
PERUVIAN AIR LINE 4%
% Comisiones
Corporativo75%
Receptivo10%
Vacacional15%
DEMANDA DE BOLETOS.
32
4.5.3 Modalidad de proceso
De los 27,750 boletos que se emitieron con el sistema Get There 7,215 boletos
aéreos corresponden a la cuenta de Minas Buenaventura que tiene el manejo del
sistema y de la modalidad tradicional se emitieron 20,535
Figura 11. Modalidad de Emisión
Para determinar el promedio de boletos aéreos emitidos mensualmente con el Get
There se dividirá el total de tkts entre los meses del año.
Tabla 4
Emisión boletos con el sistema Get There
El resultado promedio mensual de boletos emitidos es de 601 tkts por una persona
que realiza la venta.
Para determinar el promedio de boletos emitidos mensualmente en la modalidad
tradicional se dividirá el total de tkts entre los meses del año, y el resultado entre
las 6 ejecutivas de cuentas para determinar el monto promedio emitido por persona.
7215
20535
Modalidad de Emisión 2016
Get there Tradicional
Emisión Boletos aereos con Sistema Get There
Anual Mensual Ejecutivas
de Cuentas
Boleto
emitido p/p
7,215 601 1 601
33
Tabla 5
Emisión de boletos Modalidad Tradicional
El resultado promedio mensual de boletos aéreos emitidos por ejecutiva de
cuentas en la modalidad tradicional es de 285 boletos
Lo que se desea en este proyecto, es que el 50% de los boletos emitidos en la
modalidad tradicional actualmente (20,535 boletos), se logre emitir mediante el
sistema Get There, para ello se ha realizado cálculos para mostrar que tanto
beneficiará a AC Tours la adopción del sistema en otras cuentas corporativas.
En la Siguiente tabla 6 se muestra que de los 10267 boletos emitidos lo
dividimos entre los meses del año, nos va a dar un total de 855 boletos mensual,
considerando que una ejecutiva de viajes puede emitir en promedio 601 boletos nos
da un resultado de 1.4
Tabla 6
Adopción de sistema Get There
En la siguiente tabla, de los 856 boletos que emiten en promedio mensualmente si
lo dividimos entre la producción mensual por ejecutiva de viajes (285) nos da un
resultado de que se necesitará 3 ejecutivas de cuentas promedio.
Tabla 7
Modalidad tradicional
Emisión Boletos aéreos Modalidad Tradicional
Anual Mensual Ejecutivas
de Cuentas
Boleto
emitido p/p
20,535 1,711 6 285
Boletos Meses Boletos Personal
10267 12 856 3
Modalidad Tradicional
Adopción del Sistema Get There
Boletos Meses Boletos Personal
10267 12 855 1
34
4.5.4 Ahorro de Personal
Como resultado de este análisis se puede determinar que si se logra realizar el
proceso de ventas de boletos mediante el sistema Get There para el 50% de las
cuentas que actualmente compran de manera tradicional los tkts, se podría reducir
la cantidad de personal que sería de 2 ejecutivas de cuentas.
Para el ahorro de personal se ha considerado lo siguiente:
Tabla 8
Ahorro de Personal
4.5.5 Inversión Intangible.
Como se muestra en la siguiente tabla la inversión necesaria para que Ac Tours
siga los lineamientos de la cuenta corporativa según los parámetros de la misma y
que la cuenta corporativa esté informada y entienda los procesos a seguir para la
reserva y solicitud de emisión de boleto es la capacitación.
Tabla 9
Inversión Intangible
Inversión
Capacitación 15600
Total por persona Total x2
Sueldo S/4,000.00 S/48,000.00
Gratificación S/8,000.00
CTS S/4,000.00
Esalud S/4,320.00
Esalud Gratificación S/8,000.00 S/720.00
S/65,040.00 S/130,080.00
Ahorro
35
4.5.6 Flujo de Caja
Se ha realizado el flujo de caja proyectado, considerando ingresos incrementales
de 3% respectivamente, también se ha calculado el Valor Actual Presente y la
Tasa Interna de Retorno. Para el cálculo del VAN se ha considera un COK del
20%
Tabla 10
Flujo de Caja
Fuente: Elaboración Propia
2,017 2,018 2,019 2,020
Ingresos incrementales (3%) 890,760.00 917,482.80 945,007.28
% Comisiones Incremento de Ingresos 22,269.00 22,937.07 23,625.18
Ingreso por Ahorros en reducción costos (rh) 130,080.00 130,080.00 130,080.00
Total Ingresos 152,349.00 153,017.07 153,705.18
Costos Operativos
Sincronización masiva 4,875.00 4,875.00 4,875.00
Mantenimiento de sofware 28,925.00 28,925.00 28,925.00
TOTAL EGRESOS 33,800.00 33,800.00 33,800.00
Flujo de Caja Neto Operativo 118,549.00 119,217.07 119,905.18
Impuesto a la Renta 29.5% 34,971.96 35,169.04 35,372.03
Flujo Económico (Despues de Impuesto) 83,577.05 84,048.03 84,533.15
Inversión
Capacitación del personal 15,600.00
Flujo de caja libre -15,600.00 83,577.05 84,048.03 84,533.15
VPN 176,210.00
TIR 534.18%
Factor para Indice Beneficio Costo 1.00 0.83 0.69 0.58
Indice Beneficio Costo 4.51 4.53 4.55
FLUJO DE CAJA INCREMENTAL (en Nuevos Soles)
36
En caso no se logre incrementar las ventas de manera sustancial y sólo se
obtenga un 1%, la propuesta sigue siendo viable puesto que la inversión es mínima.
Igualmente se ha calculado el Valor Actual Presente y la Tasa Interna de Retorno.
Para el cálculo del VAN se ha considera un COK del 20%
Tabla 11
Flujo de Caja
Fuente: Elaboración Propia
2017 2018 2019 2020
Ingresos incrementales (1%) 1.00% 296,920.00 299,889.20 302,888.09
% Comisiones Incremento de Ingresos 7,423.00 7,497.23 7,572.20
Ingreso por Ahorros en reducción costos (rh) 130,080.00 130,080.00 130,080.00
Total Ingresos 137,503.00 137,577.23 137,652.20
Costos Operativos
Sincronización masiva 4,875.00 4,875.00 4,875.00
Mantenimiento de sofware 28,925.00 28,925.00 28,925.00
TOTAL EGRESOS 33,800.00 33,800.00 33,800.00
Flujo de Caja Neto Operativo 103,703.00 103,777.23 103,852.20
Impuesto a la Renta 29.5% 30,592.39 30,614.28 30,636.40
Flujo Económico (Despues de Impuesto) 73,110.62 73,162.95 73,215.80
Inversión
Capacitación del personal 15,600.00
Flujo de caja libre -15,600.00 73,110.62 73,162.95 73,215.80
VPN 138,503.37
TIR 466.14%
Factor para Indice Beneficio Costo 1.00 0.83 0.69 0.58
Indice Beneficio Costo 4.07 4.07 4.07
FLUJO DE CAJA INCREMENTAL (en Nuevos Soles)
37
Capítulo 5
Análisis crítico y planteamiento de alternativas
38
5.1 Turismo
El turismo en el Perú ha tenido un crecimiento continuo durante los últimos 10
años, el aumento promedio presentado es de 8.2%, convirtiéndose en la
actividad económica más importante para el desarrollo social y económico del
país, éste genera el 3.9% del PBI nacional, habiendo generado 1,3 millones de
empleos (Mincetur,2016)
Dicha industria se ha incrementado debido a la aparición de sistemas de
información tecnológica que atienden a las necesidades del sector hotelero y
turístico. En la actualidad, las agencias de viajes y hoteles utilizan sistemas
informáticos de reservas que les ha permitido tener un alcance global.
5.2 Sistemas de Distribución Global (GDS)
Los sistemas GDS o Sistemas de Distribución Global atienden las necesidades
del sector turístico para acceder a sistemas de disponibilidad aérea, hoteles,
alquiler de autos, entre otros. Éste sistema ha permitido desarrollar, y en cierto
modo, globalizar y conectar los servicios turísticos, de manera de tener
posibilidad de visualizar disponibilidad y reservar, así como también, el internet
ha extendido este beneficio a los consumidores finales.
Mediante los GDS existe la opción de:
Reservar asientos ida y vuelta
Habitación de hoteles
Alquilar autos
Reservar tours
Bus y trenes
Seguros
Cambiar itinerarios
Reservar rutas internacionales complejas
Las ventajas de tener un sistema globalizador es que tiene la capacidad de
realizar transacciones diversas, automatizar los procesos y los tiempos de
respuesta del sistema son rápidos.
Ac Tours cuenta con el sistema Sabre y Amadeus, de los cuales, el 99% de
las reservas generadas se realizan en el sistema Sabre y las demás en
Amadeus.
39
Figura 12. Logo Sabre
Figura13. Logo Amadeus
5.3 Demanda Actual
Los viajes corporativos se han incrementado de manera progresiva en un 15%
y los viajes de incentivo han obtenido un crecimiento de 20% a nivel global, lo
cual supone el desplazamiento de funcionarios a nivel mundial, por ello, la
importancia de la empresa recae sobre los clientes corporativos.
Debido a la importancia de los clientes corporativos para la empresa; y
teniendo en cuenta las últimas tendencias del mercado, a continuación se
muestra el proceso de reservas aéreas desde la solicitud de cotizaciones hasta
la culminación de la venta, de esta manera, se podrá analizar el desarrollo del
mismo y así detectar las deficiencias del proceso.
Figura 14. Flujograma del proceso.
40
Se identificó que en el proceso de cada actividad realizada para la atención
de los clientes corporativos; las cotizaciones demandan de mucho tiempo, pues
se realizan combinaciones que se ajusten a los requerimientos del cliente,
preferencias de horarios, aerolíneas, costos, etc. Una vez iniciado el pedido se
envían opciones en todas las aerolíneas y en ocasiones los clientes solicitan
cambios, lo cual genera que se alargue el tiempo del proceso.
Del mismo modo, también se detectó que los plazos indicados en la reserva
no es cumplido por el cliente, generando de esta manera que la reserva se
cancele, y se tenga que retomar todo el proceso el mismo día o días
posteriores, para lo cual se retrasa el curso de la venta y se vuelve a realizar
todo nuevamente, lo que genera el incremento de la tarifa en la mayoría de los
casos.
En ocasiones los centros de costos no son enviados por el cliente, esta
omisión genera retrasos en hacerle seguimiento de los códigos debido a que
éstos deben estar detallados en los documentos de cobranza que se envía a la
empresa, por ello, no sólo retrasa el trabajo del agente de viajes sino también
del área de facturación.
También se identificó que la base de datos existente no se encuentra
actualizada, lo cual genera que se omita información necesaria en la venta de
boletos aéreos o retrasos para adquirir información.
5.4 Causas de la Problemática
Las deficiencias en el proceso de ventas provienen del incipiente manejo de
sistemas tecnológicos para la atención de cuentas corporativas; puesto que,
las empresas de hoy en día requieren de mayor tecnología que los ayude a
optimizar los procesos y la automatización de los mismos, el impulso de esta
permitirá que ambas empresas, tanto la cuenta corporativa como Ac Tours se
vean beneficiadas, dado que con el uso de la tecnología el trabajo se podrá
realizar de manera eficiente.
A continuación, se presentan las alternativas más adecuadas para el tipo de
negocio, cantidad de clientes y tendencias.
41
5.5 Alternativa 1
Debido a las causas del problema principal es indispensable el manejo de la
tecnología que ayude a realizar las labores diarias de forma óptima para lograr
brindar un servicio diferenciado y de calidad, por ello se propone el uso del
sistema Online booking Tool, llamado GET THERE, que detallamos a
continuación.
5.5.1 Online Booking Tool
Es una herramienta de reserva en línea que permite al cliente realizar reservas
aéreas. Está específicamente diseñado para satisfacer las necesidades de las
empresas cuya base de negocios son los viajes corporativos, a diferencia de
otros sistemas dirigidos al consumidor final, éste parametriza las políticas de la
cuenta corporativa, como ahorro de costos, mínimos días de pedido,
aprobador, tarifas, centros de costos, entre otros. Para este caso, el sistema de
reservas Sabre, cuenta con un sistema de Online booking Tool llamado GET
THERE.
5.5.2 GET THERE
Uso: El sistema es posible usarlo sólo para viajes rutinarios, ejemplo: Lima
Arequipa Lima, no se puede realizar reemisiones por sistema, sólo es posible
realizar reservas nuevas, no cambios de itinerarios.
Las ventajas de este sistema es que agiliza la compra de boletos aéreos,
mejora los procesos de compra; la empresa solicitante tendrá el dominio de la
herramienta para poder solicitar sus boletos según sus políticas de compra,
para lo cual el sistema es adaptado a cada necesidad de la empresa; si la
cuenta necesita ahorrar costos y obtener de forma inmediata información de
vuelos y tarifas, puede acceder sin ningún problema y adaptar sus fechas de
viaje a tarifas económicas.
Este sistema ayudará a estandarizar los procesos no solo de la cuenta
corporativa sino de la agencia de viajes, asimismo es un sistema que reduce
los tiempos en el proceso de realización de cotizaciones y emisión de tkts Es
más, en el caso de la facturación existen empresas que cuentan con centros
de costos, para lo cual el mismo sistema jala toda la información y al momento
de facturar no es necesario colocarlo manualmente. Actualmente si existe un
error en la información que se ingresa en la reserva con el número de RUC la
ejecutiva de viajes asume los cargos establecidos por la aerolínea para la
42
corrección de los datos; con el Get There no existe este tipo de inconveniente
debido a que los clientes ingresan la información.
Esta herramienta permite el desarrollo de actividades de mejor manera y
normalmente con menor costo puesto que la cuenta corporativa podrá realizar
sus reservas aéreas y una vez confirmada ésta, a nosotros nos llegará un
correo de confirmación para proceder con la compra.
Líneas abajo el detalle de los pasos que debe realizar el solicitante de compra
de la empresa. Se trabaja en base a dos tipos de políticas:
Dentro de política: Reservas más económicas y cuyos viajes no estén
dentro de los próximos cinco días.
Fuera de política: Reservas cuyos viajes se originen dentro de los próximos
cinco días y/o tarifas más altas a las bajas disponibles.
En ambos casos se tendrá que solicitar autorización, AC TOURS no emitirá
ningún boleto sin el mail de autorización. Adicionalmente ya sea que el boleto
se apruebe o se rechace les llegará un mail al solicitante con dicha información.
En caso se apruebe se le notificará enviándole el ticket electrónico.
1er paso: Se Ingresa el origen de viaje, destino y fechas: En ambos casos se
visualizará lista de ciudades. Finalmente le dar click en BUSCAR.
Figura 15. Ingreso de ruta y fechas
Según las fechas solicitadas el sistema desplegará las opciones de vuelos y
tarifas.
43
Figura 16. Opciones de Itinerario
2do Paso: Selección del itinerario según las preferencias del cliente.
En este paso al seleccionar el itinerario según la necesidad del cliente el
sistema desplegará en detalle de los vuelos, horarios y tarifa total.
44
Figura 17. Selección de Itinerario
3er paso: Desplegará la información de la reserva y pago, en este paso se
colocará la información personal del pasajero, el cual ya estarà ingresado en la
base de datos del mismo sistema. Los datos de la facturación y centros de costos
también pueden ser ingresados y la información automaticamente jala.
45
Figura 18. Ingreso de datos personales
4to Paso: Luego de que todos los datos son ingresados y la reserva se
genere. El sistema mostrará el código de reserva, automáticamente llegará
un correo de alerta a la agencia para poder emitir el TKT.
46
Figura 19. Reserva Completa
5.6 Alternativa 2.
5.6.1 Manual de Organización y Funciones
El objetivo del presente MOF es definir y analizar el método y elaboración de los
puestos de trabajo, facilitando información, contribuyendo al ordenamiento y
conocimientos sobre los roles para el desempeño laboral mediante la clasificación
de funciones y/o responsabilidades definiendo las competencias que deberán reunir
los colaboradores para su eficacia y rendimiento dentro de la estructura
organizacional.
No de Registro
47
Descripción y Análisis del puesto. Título del Puesto: Jefe de Viajes Nacionales División: Ventas
Descripción genérica: Dirigir y supervisar las ventas.
Descripción del Puesto:
Preparar reportes de ventas de cada empresa.
Realizar reservas de grupos.
Emisión de boletos aéreos grupales.
Verificación de ingreso de los up-fron correspondientes a cada empresa.
Compra de asientos y/o equipaje.
Verificar los acuerdos corporativos
Análisis de puestos
a) Requisitos intelectuales
Escolaridad: Primaria y secundaria indispensable.
Estudios superiores: Egresados de universidad o instituto.
Idioma: Inglés intermedio
Experiencia: Cuatro años por lo menos, periodo que supone la
adquisición de experiencia al mando de un grupo de ventas.
Experiencia en comunicación y atención a los clientes corporativos.
Aptitudes: Amabilidad, responsabilidad, buena redacción, buena
disposición para atender a clientes y trabajar bajo presión, memoria
para recordar fechas y nombres
Tener empatía con el personal a cargo.
b) Responsabilidades
Se requiere discreción respecto a información de viajes de pasajeros,
información confidencial como tarjetas de crédito.
Programar con tiempo los pre-chequeos de grupos y seleccionar los
asientos.
Asignar el trabajo a las ejecutivas.
c) Condiciones de trabajo
Ambiente de trabajo normal, oficinas corporativas.
Seguridad garantizada en cada área.
48
Descripción y Análisis del puesto. Título del Puesto: Ejecutiva de viajes. División: Ventas
Descripción genérica: Vender boletos aéreos corporativos y/o personales.
Descripción del Puesto:
Preparar cotizaciones en las diferentes líneas aéreas tomando en cuenta
las conexiones y preferencias del cliente.
Realizar reservas aéreas según lo indicado por el solicitante.
Brindar opciones más económicas que aseguren ahorros al cliente.
Emisión de boletos aéreos y terrestres.
Verificación de ingreso de los up-fron correspondientes a cada empresa.
Compra de asientos y/o equipaje.
Realizar check inn a los pasajeros cuyos viajes sean próximos.
Análisis de puestos
d) Requisitos intelectuales
Escolaridad: Primaria y secundaria indispensable.
Estudios superiores: Egresados de universidad o instituto.
Idioma: Inglés intermedio
Experiencia: Dos años por lo menos, periodo que supone la
adquisición de aprendizaje y habilidades en el campo de trabajo.
Experiencia en atención al cliente directo.
Aptitudes: Amabilidad, responsabilidad, buena redacción, buena
disposición para atender a clientes y trabajar bajo presión, memoria
para recordar fechas y nombres.
e) Responsabilidades
Se requiere discreción respecto a información de viajes de pasajeros,
información confidencial como tarjetas de crédito.
Programar con tiempo los pre-chequeos de grupos y seleccionar los
asientos.
f) Condiciones de trabajo
Ambiente de trabajo normal, oficinas corporativas.
Seguridad garantizada en cada área.
49
Capítulo 6
Justificación de la solución escogida
50
6. Justificación de la solución escogida
A continuación se presenta la justificación para cada una de las soluciones
propuestas:
- Para el problema de demoras en atención al cliente y la reducción de los
tiempos en el proceso de la venta, desde el inicio del pedido hasta la
culminación de la venta se consideró necesario la implementación del
Online Booking Tool de Sabre (GET THERE), como se ha demostrado
este sistema ayudará a optimizar los procesos, y con ello, se podrá
realizar el trabajo de manera eficiente, mejorando el desempeño de los
colaboradores y brindando un servicio más personalizado al cliente.
Asimismo, se creará mayor valor a la empresa, debido a la innovación
tecnológica la cual podrá generar un beneficio mutuo entre Ac Tours y
la Cuenta corporativa.
De igual modo, la propuesta pretende captar mayores clientes, de
manera que los empleados de las cuentas corporativas quienes en
ocasiones solicitan cotizaciones o algún tipo de servicio a la empresa
se les logre dar seguimiento y atención adecuada y personalizada.
Actualmente, con la demanda de boletos de cuentas corporativas
trabajando en la modalidad tradicional, resulta engorroso brindar un
servicio óptimo a los clientes personales, si bien, se realiza este servicio,
es difícil hacer el seguimiento respectivo al cliente y enviarles
propuestas de viajes para fidelizarlos. Finalmente, lo que se busca es
fortalecer este segmento de mercado.
- Con respecto a la propuesta del Manual de funciones debemos tener en
cuenta que nuestra propuesta tiene como objetivo lograr la calidad en el
sector turismo y por tanto, se debe reducir considerablemente los
tiempos de atención a los clientes mediante estrategias prácticas. En
51
este sentido, es necesario la implementación del Manual ya que
constituye una parte primordial en la estructura organizativa de la
empresa, con el fin de que el colaborador esté informado de sus
funciones y tenga muy delimitada sus responsabilidades como
miembro de la organización.
.
Capítulo 7
Implementación de la propuesta
52
7.1 Capacitación Sabre
Para el inicio del uso del sistema se considera necesaria la capacitación que estará
a cargo del personal de SABRE, quienes realizarán las capacitaciones a la cuenta
corporativa y a la Agencia de Viajes, de tal manera que se muestre el manejo del
sistema, los procedimientos y parámetros a definir por cada empresa.
Estas capacitaciones se realizarán de acuerdo al siguiente diagrama:
Tabla 12
Diagrama de Gant
7.2 Implementación MOF
Por otro lado, de acuerdo a lo detallado anteriormente, el manual de funciones se
implementará de tal manera que sirva como medio de comunicación para efectos
de conocimiento de los lineamientos y funciones que cada colaborador debe
cumplir para el mejor desempeño de las tareas; para ello se considera necesario
Actividades Encargado Dirigido a Duración
Planificación del proyecto 1 2 3 4 1 2 3 4
Asignación de encargado Administradora Area de Ventas 1 Día
Planificación para ejecución Personal Sabre Area de Ventas 1 Día
Propuesta de Mejora
Reunión cuenta corporativa Jefe de ventas Personal cuenta Corporativa 1 Dia
Capacitación Importancia Soporte sabre Personal cuenta Corporativa 1 dia
Soporte sabre Personal Ac Tours 1 Dia
Capacitación funciones Soporte Sabre Personal cuenta Corporativa 3 Dia
Implementación de la
propuesta
Reunión con jefes para
explicar el nuevo proceso
Soporte Ac
ToursPersonal Ac Tours 1 Dia
Capacitación Soporte Sabre Personal Cta corporativa 2 Dias
Enero Febrero
53
reunir a la Gerencia y jefe de área para establecer los procedimientos necesarios
de los integrantes del área de Boletaje Nacional.
Capítulo 8
Conclusiones y recomendaciones
54
Conclusiones
- De acuerdo al estudio realizado, el Plan de Mejoramiento es viable y debería
ser financiado a través de fondos propios, con una no significante inversión.
- Se debe priorizar y tomar en cuenta los avances tecnológicos que existen
hoy en día porque permitirían reducir tiempo, ordenar y controlar los
procesos desde el contacto del cliente hasta la culminación de la venta. La
implementación del Online Booking Tool de Sabre (GET THERE), ayudará
a optimizar los procesos, y con ello, se podrá realizar el trabajo de manera
eficiente, mejorando el desempeño de los colaboradores y brindando un
servicio más personalizado al cliente.
- Como resultado del análisis de la parte económica, donde consideramos los
ingresos proyectados y la inversión a realizar mediante un flujo de caja
proyectado en un horizonte de 3 años, nos muestra la viabilidad y
rentabilidad, teniendo en cuenta que el VAN del proyecto es positivo de
S/176 210 y un TIR de 534.18%.
- Los resultados del análisis Costo/Beneficio nos arroja las siguientes
cantidades: el primer año de evaluación se obtendrá S/. 4.51 por cada S/. 1
invertido; en el segundo año sería de S/. 4.53 y en el tercer año de S/. 4.55.
Cantidades que demuestra que el proyecto es razonable.
- Es urgente la utilización del Manual de Funciones para todas las áreas de
la organización, para evitar conflictos en asignación de trabajo a personal
55
que no le corresponde y así cada colaborador esté informado de las
responsabilidades que le corresponde.
Recomendaciones
- Se recomienda que Ac Tours haga suya la propuesta ofrecida, dado que
esta impulsaría la mejora de un proceso básico en el área de ventas, que
a su vez permitirá no sólo hacer el trabajo mejor y en menos tiempo, sino
que se potenciaría el cumplimiento de los objetivos de la empresa con
reducción de costos y mayor rentabilidad para la misma.
- Se sugiere que el área de ventas tome esta propuesta para lograr que en
los años posteriores nuestros clientes y la empresa se beneficien con el
sistema tecnológico y generen ventajas diferenciales con nuestra
competencia.
- Es necesario que la Gerencia General ponga énfasis en la utilización del
Manual de Funciones para todas las áreas de la organización, para evitar
conflictos en asignación de trabajo a personal que no le corresponde y así
cada colaborador esté informado de las responsabilidades que le
corresponde.
56
Referencias
A.,A. (2015).Administración estratégica.(19a. ed.) McGraw-Hill Interamericana.
Abanto,J A (2011). Plan de Mejora del Servicio educativo mediante el uso de
herramientas de calidad en una institución privada de nivel medio.(Tesis de
Licenciatura). Recuperado de Alicia
Cepyme News (2017) Recuperado de: https://cepymenews.es/las-3-estrategias-
competitivas-genericas-de-michael-porter/
Chiavenato. I (2011) El Capital humano de las organizaciones. (9na. ed.) McGraw-
Hill.
Cohen,D.(2014).Tecnologías delaInformación.(6a.ed.)McGraw-Hill Interamericana.
Diario Gestión : https://gestion.pe/empresas/coltur-gran-demanda-viajes-corporativos-
nos-obliga-incursionar-nuevas-practicas-tecnologicas-2202282
Franklin,E. (2014).Organización de empresas.(4a. ed.) McGraw-Hill Interamericana.
Gutiérrez,H. (2013).Control estadístico de la calidad y Seis Sigma.(3a. ed.)
McGraw-Hill Interamericana.
Hitt,M., Duane,R., E.,R. (2015).Administración Estratégica.(11a. ed.) Cengage.
Instituto Nacional de Estadística e Informática (2015). Características Económicas
y Financieras de las Empresas Comerciales. Recuperado el 23 de julio de
2017 de
57
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib14
05/libro.pdf
Koontz,H. (2013).Elementos de administración.(8a. ed.) McGraw-Hill
Interamericana.
Kotler, P & Armstrong, G (2001)Marketing (8ª.ed.) Pearson Prentice Hall.
La Gra (1993). Una Metodología de Evaluación de cadenas Agr Alimentarias para
la identificación de problema y problema. Facultad de agricultura.
Universidad de Idaho, Moscu
Las redes sociales como herramienta de mejora de la experiencia Turística: Una
aplicación al sector hotelero. Recuperado de:
https://www.researchgate.net/publication/271839741_LAS_REDES_SOCIALES_CO
MO_HERRAMIENTA_DE_MEJORA_DE_LA_EXPERIENCIA_TURISTICA_UNA_APLICA
CION_AL_SECTOR_HOTELERO
Lovelock Christopher Javier Reynoso / Guillermo d’andrea / Luis Huete.
Administración de Servicios: Estrategias de Marketing, Operaciones y
Recursos Humanos. Primera edición 2004 Pearson educación México 2014
Méndez, C. (2013) Diseño y Desarrollo de Proceso de Investigación con énfasis en
Ciencias Empresariales. Primera Edición
Ministerio de Comercio exterior y turismo 2016 Recuperado de:
https://www.mincetur.gob.pe/wp-
content/uploads/documentos/institucional/transferencia_gestion/Informe_Trans
ferencia_Gestion.pdf
Mgijima, B. Flowerday (2012) Internet success for the small and médium hospitality
Enterprise: Influence of the owner or manager.(6a.ed.) African Journal of
Business Management, 2012
R.,J., M.,W. (2015).Administración y Control de la calidad.(9a. ed.) Cengage.
Sabre (2017) Recuperado de: https://sp.la.sabretravelnetwork.com/home/solutions/products/getthere
