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“PROPUESTA DE INDICADORES PARA MEDIR EL DESEMPEÑO EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS”
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XIV CONGRESO INTERNACIONAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS A.C. (ACACIA)
“PROPUESTA DE INDICADORES PARA MEDIR EL DESEMPEÑO EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS”
MESA: CONTABILIDAD, AUDITORIA Y FISCAL
Autor: MA Ricardo González Álvarez
Coautores: MA José Antonio Martínez Murillo
M.A. Silvia Mata Zamores
Universidad Autónoma de Aguascalientes
Av. Universidad 940
C.P. 20131
CD UNIVERSITARIA
TEL. 01 449 910 90 73 EXT. 9073 CON MTRO JOSE ANTONIO MARTINEZ
MURILLO
FAX: 01 449 910 84 61
Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas (EGADE) del
Tecnológico de Monterrey en Monterrey, N. L.DEL 26 AL 30 DE ABRIL 2010
MONTERREY NUEVO, LEON.
“PROPUESTA DE INDICADORES PARA MEDIR EL DESEMPEÑO EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS”
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“PROPUESTA DE INDICADORES PARA MEDIR EL DESEMPEÑO EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS”
Abstract Las empresas en su operación afrontan múltiples retos en un ambiente dinámico
producto de la globalización lo que obliga a sus directivos allegarse de información
mediante sistemas sencillos y confiables que les provean de elementos significativos
y relevantes en la toma oportuna de las mejores decisiones. En este contexto
vertiginoso que enfrentan los directivos esta el reto de ser competitivos y la
obtención de óptimos resultados, fincados en la eficiencia operativa y contando con
una herramienta que les permitan una oportuna comparación de lo obtenido con lo
esperado, pero tal comparación ya no se puede realizarse al final de cada periodo,
es esencial el monitoreo del comportamiento de áreas vitales en la operación de las
empresas de forma oportuna, sistemática y constante.
El presente trabajo pretende diseñar un sistema de indicadores que permitan a los
directivos de una empresa comercializadora de agroquímicos, establecida en
nuestro estado medir el comportamiento y evolución de su operación, mediante la
confrontación de datos integrados con elementos de análisis cuantitativo y
cualitativo, en sus actividades sustantivas, además de elementos financieros y no
financieros que permitan medir su desempeño.
Palabras clave: Control, Estados Financieros, Indicadores.
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INDICE
TEMA PAG
Introducción……………………………………………………………………… 4
Definición y formulación del problema …………………………………….. 4
Objetivo…………………………………………………………………………… 4
Marco Teórico
Control……………………………………………………………………………. 5
Importancia………………………………………………………………………. 6
Áreas de aplicación…………………………………………………………….. 6
Limitaciones…………………………………………………............................ 7
Diseño Metodológico
Antecedentes……………………………………………………………………. 8
Justificación…………………………………………………............................ 9
Perfil de la empresa…………………………………………………………….. 11
Integración de la propuesta…………………………………………………… 13
Misión, Visión, Objetivo General, económico, social............................. 14
Factores de éxito……………………………………………………………….. 15
Factores de control…………………………………………………………….. 16
Indicadores financieros……………………………………………………….. 19
Conclusiones……………………………………………………………………. 28
Bibliografía………………………………………………………………………. 30
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Introducción
Desde que la administración ha sido objeto de estudio ha tenido diversas versiones
de visualizar e identificar sus elementos distintivos ya sea denominándolas en forma
diferente o ubicándolos en orden distinto, pero al paso del tiempo particularmente en
la segunda mitad del siglo pasado, se aprecia un consenso al aceptar en términos
generales, sin estar exento de cierto escrutinio, sus cuatro funciones básicas las
cuales son: la planificación, la organización, la dirección y el control. En la ubicación
de esta última fase si existe coincidencia ya que todos consideran al control como la
función que se aplica, cuando las anteriores se han cumplido, esta además muy
ligada a la planeación, pues esta establece las metas y los métodos para
conseguirlo. Por tanto, cabe decir que la administración es el proceso de planificar,
organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el
empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar
las metas establecidas para la organización. El llamado también proceso
administrativo no es otra cosa sino manejar las empresas en forma sistemática, con
frecuencia se habla que los gerentes desempeñan ciertas actividades
interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la
organización, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales e involucra
diferentes actividades tendientes a la consecución de un fin a través del uso óptimo
de recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos.
DEFINICIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA El manejo de cualquier actividad empresarial debe estar sujeta a la mediación
objetiva y sistemática de resultados, es fundamental pues, dentro de sus finalidades
saber si la organización está bajo control, por lo tanto se debe evaluar la ejecución y
los resultados obtenidos mediante la aplicación de unidades de medida, ya sean
estos referidos a tiempo, dinero, porcentaje y una vez realizada ésta, confrontar los
logros conseguidos para proceder, si es necesario, a los ajustes y correcciones
procedentes.
Esta labor para los administradores además de necesaria se vuelve constante y por
lo tanto deben de contar con herramientas que les permitan permanentemente
juzgar el rumbo que manifiesta la empresa y el desempeño que han tenido cada una
de sus áreas en relación a la misión y visión de la misma así como del fiel
cumplimiento de las metas establecidas.
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OBJETIVO El presente trabajo tiene como objetivo caracterizar mediante el diseño de una
propuesta de indicadores básicos medir el desempeño en una empresa
comercializadora de agroquímicos, establecida en nuestra localidad, tomando como
base el establecimiento de un conjunto de elementos significativos de análisis que
justifican la necesidad de enfocar los sistemas de control en función de la estrategia
y la estructura de su organización, y de otorgarle al sistema de información,
elementos de análisis cuantitativo y cualitativo, elementos financieros y no
financieros, resumidos todos en los llamados factores formales y no formales del
control.
Contempla además la elaboración de un sistema de alimentación y retroalimentación
de información eficiente y eficaz, para la toma de decisiones generadas del sistema
de control de gestión sistémico y estratégico, a través de la identificación de
indicadores que permitan medir el desempeño de las áreas medulares de la
operación de la empresa contemplando, en esta propuesta, las tres fases que son
bien definidas en todo proceso de control, como son:
• Medición del desempeño.
• Comparación del desempeño con el estándar o la norma y comprobación de
las diferencias que existen.
• Corrección de las desviaciones detectadas, aplicando las medidas que sean
necesarias
MARCO TEORICO Control
Diferentes autores al definir el control como función de la administración, emplean
conceptos similares en los que se aprecian elementos comunes, teniendo plena
coincidencia al identificar su objetivo, ya que señalan como el que mide y evalúa el
desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita, distinguiéndose como
un proceso esencialmente regulador, que cierra el ciclo del proceso, siendo a la vez
el medio de revisión que se da en todas las demás funciones administrativas
ayudando a medir el desempeño de la planeación la organización, de la dirección y
también a medir su propia eficacia. Por otra parte el control puede ser definido bajo
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dos dimensiones, una considerada limitada y otra amplia, la primera se concibe
como la verificación de los resultados conseguidos en el seguimiento de los
objetivos planteados o realizados por los niveles directivos debidamente
estandarizados en términos cuantitativos, la segunda, es considerado como una
actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la
entidad, orientando a la empresa hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos
bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos que permite corregir
desviaciones a través de indicadores.
Es el mecanismo de control que detecta cualquier desvío de los patrones normales
haciendo posible la debida regulación, por lo tanto todo control implica,
necesariamente, la comparación de lo obtenido con lo esperado, la cual puede
realizarse al final de cada periodo establecido, o cuando se observe que los
resultados logrados no se alcanzaron o se apartaron de lo que se esperaba, sin
tomar en cuenta el momento de su cuantificación.
Importancia
Una de las razones más evidentes de la importancia del control se basa en la
premisa de que hasta el mejor de los planes por bien elaborado que sea tiene
componentes de predicción y variables con margen de manejo estrecho que son
proclives a sufrir desvíos, tanto internos como externos y se conviertan en
oportunidad de mejora Algunos de ellos pueden ser:
• Establecer mejores niveles de calidad
• Afrontar y actuar ante el cambio
• Optimizar los ciclos
• Dotar de valor agregado
• Propiciar la delegación y el trabajo en equipo
AREAS DE APLICACION
El campo de actuación del control son todas las áreas y en todos los niveles de la
empresa, se puede decir que prácticamente todas las actividades de una empresa
están bajo alguna forma de control o monitoreo.
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Sin embargo, en cada empresa se destacan algunas más relevantes, en razón de la
actividad y complejidad de la misma, pero en términos amplios, se pueden señalar
algunas que son recurrentes o básicas en la mayoría de ellas, como son:
Área de manufactura: La función del control en esta área busca el incremento de la
eficiencia, la reducción de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del
producto, o servicio prestado, aplicando técnicas como estudios de tiempos y
movimientos, inspecciones, programación lineal, análisis estadísticos y gráficas, los
principales puntos de interés existentes en esta área para el control, son los
siguientes: Producción, calidad, inventarios, costos, tiempos de producción,
compras, operaciones productivos, control de desperdicios, control de
mantenimiento y conservación.
Área de comercialización: Es el área de la empresa que se encarga de vender o
comercializar los productos o servicios, que puede representar la de mayor interés,
según el giro de la empresa, se pueden destacar, las siguientes:
• Ventas: Volumen total de las ventas, tipos de artículos vendidos, volumen de
ventas estacionales, estratificada por precio de artículos vendidos,
identificadas por tipo de cliente, cuantificadas por territorios o región, por
vendedores, volumen por departamento, por costos de los diversos tipos de
ventas.
• Mercadotecnia. Se efectúa mediante el estudio de informes y estadísticas
donde se analiza si las metas de mercadeo se han cumplido o no; comprende
áreas tales como ventas, desarrollo de productos, distribución, publicidad y
promoción.
Área financiera: Proporciona información acerca de la situación financiera de la
empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y
actividades que la integran. Para la mayoría de las empresas resulta un área de
especial interés por la naturaleza y efecto debiendo tener una operación eficiente y
controlada con mayor atención, se encarga de los recursos financieros, como el
capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales
controles en el área financiera pueden ser: Control presupuestario y costos.
Área de recursos humanos: Su función es la evaluación de la efectividad en la
implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y del
cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluación al
reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios,
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seguridad e higiene y prestaciones, algunos de los controles que se pueden aplicar
son los que siguen: Controles de asistencia, Control de vacaciones, Control de
percepciones salariales.
Limitaciones Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán
alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para
fijar lo qué debe hacerse y el cómo.
El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los
objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles
sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos
reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar.
El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información
obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de qué
medidas deben ser necesarias tomar.
Normalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad que han
sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una
explicación que se fundamenta en la búsqueda de respuestas. El papel del
evaluador debe ser objetivo y centrarse en las técnicas utilizadas y los criterios que
le fundamentan, para no caer en errores típicos de la supervisión como pueden ser
los siguientes: Búsqueda de culpables, Dispersión de la responsabilidad, Confusión,
Nostalgia.
DISEÑO METODOLÓGICO
PROPUESTA DE INDICADORES PARA MEDIR EL DESEMPEÑO EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE AGROQUIMICOS
Antecedentes En los últimos años se percibe un panorama mundial y regional de agresiva
competencia, debilitamiento de la economía y contracción de las actividades e
inversiones en todos los sectores industriales y comerciales, ante este horizonte
externo, las empresas se encuentran en la necesidad de mirar hacia dentro y
evaluar detenidamente sus procesos operativos, y mecanismos de toma de
decisiones, con la finalidad de identificar áreas de mejora, modificación o sustitución
que les permitan mantener o resarcir al menos, sus niveles de rentabilidad ya no
“PROPUESTA DE INDICADORES PARA MEDIR EL DESEMPEÑO EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS”
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necesariamente aspirando al desarrollo o crecimiento sostenido que les marcaron
las tendencias anteriores, sino conservar la actividad en sus niveles actuales, con
rasgos de clara sobre vivencia sin marginar ni desatender las señales de
incertidumbre, agotamiento o pesimismo mundial.
Ahora bien, si dirigimos la atención y nos ubicamos en el contexto de cualquier
actividad empresarial de nuestra localidad, cuál será la actitud que se debe de
asumir para conducirla dentro de parámetros de eficiencia y rentabilidad en climas
adversos sometiéndose a la mediación objetiva y sistemática de resultados.
Resultaría fundamental en un análisis somero saber si la organización se conduce
dentro de lo planeado, es decir determinar si está bajo control, por lo tanto se debe
evaluar la ejecución y los resultados obtenidos mediante la aplicación de unidades
de medida, ya sean estos referidos a tiempo, dinero, porcentaje, u otra unidad de
medida y una vez realizada esta, confrontar los logros conseguidos para proceder, si
fuere necesario, a los ajustes y correcciones procedentes. Esta labor para los
administradores además será necesaria y se vuelve constante y por lo tanto es
imprescindible contar con herramientas que les permitan permanentemente juzgar el
rumbo que manifiesta la empresa y el desempeño que han tenido cada una de sus
áreas en relación a la misión y visión de la misma así como del fiel cumplimiento en
cada una de ellas en las metas establecidas. La dinámica administrativa que se
torna envolvente, limita el tiempo de corroborar en forma constante y sistemática que
tanto se ha logrado de sus objetivos sociales, no bastara por lo tanto la disposición
de habilidades directivas si estas no son acompañadas de la evaluación de sus
resultados.
Esto necesariamente debe despertar y motivar la exploración de nuevas formas de
actuar, controlar y decidir, son estas algunas de las consideraciones que alentaron el
presente trabajo, al elaborar una PROPUESTA DE INDICADORES PARA MEDIR
EL DESEMPEÑO EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE AGROQUIMICOS
como una aportación y a la vez aplicación de los conocimientos obtenidos en el
curso de posgrado realizado en el área de administración.
Justificación La enorme complejidad y competitividad de los mercados, producto ello de cambios
continuos, profundos y acelerados en un entorno globalizado, requiere de un
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máximo de eficacia y eficiencia en el manejo de las empresas. Asegurar niveles
mínimos de rentabilidad implica hoy día la necesidad de un alto aporte de creatividad
destinado a encontrar nuevas formas de garantizar el éxito.
Lo primero que debe comprenderse dentro de este nuevo contexto es la interrelación
entre los diversos sectores y procesos de la empresa. Analizar y pensar en función
de éstas relaciones es pensar en forma o de manera sistémica. Quedarse sólo con
índices financieros sin saber la razón de ser de ellos ya no sirve. Actualmente se
requiere de un trabajo en equipo que involucre tanto en la planificación, como en las
demás funciones administrativas a todos y cada uno de los sectores o áreas de la
empresa.
Para conseguir satisfactoriamente el objeto social en toda empresa es preciso
destinar en cada uno de los componentes que integran el proceso administrativo el
momento que merecen y dentro de ellos el control resulta ser uno de particular
importancia en una eficiente gestión, pues se encarga de la medición y corrección
del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa
y los planes ideados para alcanzarlos. Sin planes y objetivos, el control es imposible,
dado que el desempeño debe medirse con base en ciertos criterios establecidos.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador
puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados están operando en
la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a mediano o a largo plazo.
Generalmente, mientras más claros, completos y coordinados sean los planes y más
amplio el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control pues una
de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias y desviaciones
que se presentan entre la ejecución y la planeación.
Esta función no es limitada a los directivos sino corresponde a todos los niveles que
intervienen en la administración, desde los niveles jerárquicos superiores hasta los
niveles en donde se realizan labores de supervisión.
El Administrador junto con las áreas funcionales, como niveles más importantes de
la estructura jerárquica, tienen un papel muy relevante con respecto a la función de
planificación y por lo tanto de disponer de información ágil, oportuna y confiables que
le permita medir la evolución de como se está operando y de lo que se espera que
sea el desempeño de todos y cada uno de los integrantes que conforman la
empresa. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se
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establecen en la planeación y para controlar es imprescindible medir y cuantificar
resultados.
Para el establecimiento de buenos sistemas de control, en base a indicadores es
preciso identificar primero las principales áreas del desempeño de la administración
y de cada una en los puntos de venta.
Estas áreas, que son donde se generan los resultados son elementos de la unidad u
organización que han de funcionar eficazmente si se quiere que la empresa tenga
éxito. Casi siempre incluyen grupos muy importantes de actividades afines que
ocurren en ellas por ejemplo: las transacciones financieras, la comercialización, la
recuperación de la cartera las relaciones entre gerente y subordinados o las
operaciones de recepción-entrega de los productos. Los controles generales que se
establezcan desde el nivel central superior para estas áreas claves, ayudarán a
definir los sistemas de control más detallados y los estándares que se deben aplicar
a los niveles operativos inferiores.
Las etapas de Ejecución y Control, en un corto plazo que normalmente se establece
en una temporalidad menor a un año serán desempeñadas por los niveles medios e
inferiores de la pirámide como seria en este caso de las sucursales.
Algunas ventajas que ofrece el diseñar una serie de indicadores para medir el
desempeño como herramienta para la administración en su actividad cotidiana son
las siguientes:
• Facilita el proceso de toma de decisiones.
• Es un instrumento de acción a corto y largo plazo, de implantación rápida.
• Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como
cualitativas.
• Conjuga las orientaciones operativas y estratégicas.
• Proporciona información normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y
con la periodicidad adecuada.
Perfil de la empresa La empresa elegida para el presente trabajo es una sociedad mercantil constituida y
establecida en Aguascalientes, hace más de treinta años cuyo principal objetivo fue
satisfacer el mercado local de semillas e insumos agrícolas, conformado
principalmente por cultivos característicos de la región, como vid, durazno, chile, ajo
y forrajes, en el transcurso de los años, gradualmente fue incursionando a otros
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estados de la región como San Luis Potosí, Zacatecas y Querétaro. En sus orígenes
operó varios años como persona física a manera de negocio familiar, adoptando, al
paso de los años, la figura de sociedad mercantil, la cual ha experimentado algunos
cambios y ha tomado decisiones en su operación que le han permito mantener su
crecimiento y consolidación, como actualmente se encuentra.
Su organización es de tipo funcional, su primer nivel está a cargo de un Gerente
General quien tiene a cargo las funciones administrativas, apoyado en dos áreas
operativas bien definidas, como son las finanzas y la comercialización.
El Contralor se auxilia con varios encargados que atienden la tesorería, contabilidad,
recursos humanos, compras y almacén.
La Gerencia de Ventas, es apoyado por tres coordinadores regionales que a su vez
supervisan las actividades de cada gerente de sucursal, establecida en las
diferentes regiones, de los estados ya mencionados.
El mercado está conformado por las zonas geográficas de influencia y para
atenderlo cuenta con diez puntos de venta al público, con personal de perfil técnico
operativo definido, ubicadas en las regiones de mayor actividad agrícola en los
estados antes señalados.
Las ventas se realizan de tres posibles formas:
• Directa
• A través de sub distribuidores
• Por sucursal
En cada sucursal se cuenta con un encargado de las ventas, que coordina la
promotoría de distribuidores y brinda además asesoría técnica especializada sobre
los productos requeridos por cada uno de los cultivos propios de la región y del
resguardo del almacén.
El mercado de sus productos agrícolas se divide en cuatro sectores básicos:
• Fertilizantes
• Semillas
• Agroquímicos
• Otros
Los distribuidores regionales suelen contar con un área de venta exclusiva (Estado o
región).
El crédito en sus operaciones es un factor de venta esencial, teniendo rasgos
acentuados de negocio financiero. La cobranza se pacta a plazo el cual suele variar
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ampliamente pudiendo ser de contado o ir hasta la cosecha o venta del producto. El
servicio también es un elemento diferenciador, manifestado en la disponibilidad del
producto que se ajustan a las necesidades de los clientes, servicio técnico y
conocimiento del mercado respaldado por los años de experiencia en sus zonas de
influencia.
La plantilla laboral está integrada por 52 personas con perfiles en las áreas
administrativas, técnicas y promotora sobre productos requeridos por los cultivos de
cada región, estos representan cerca del cincuenta por ciento del personal.
Su proveeduría de agroquímicos la realiza principalmente por medio de empresas
transnacionales de alta tecnología que si bien compiten entre ellas, sus marcas
tienen un alto reconocimiento que les da una gran fuerza de negociación con el
distribuidor.
En el caso de los fertilizantes los proveedores salvo algunas excepciones son
numerosos y no están concentrados lo que trae una fuente de abastecimiento de
alto volumen pero de precios de un genérico. Si bien se pueden mejorar las
condiciones de compra mejorando volúmenes también por tratarse de productos
exclusivos los márgenes son más reducidos para posibles competidores y grandes
compradores, siendo el factor diferenciador predominante la marca de los productos.
Se es un cliente importante a nivel regional pero substituible para las grandes
marcas dominantes, lo que lo hace vulnerable ante el eventual apetito de viables
competidores en un contexto de alta voracidad comercial y escaso crecimiento del
mercado.
El potencial crecimiento del mercado a largo plazo está muy ligado a las políticas
gubernamentales de apoyo al campo, que no han sido suficientemente sostenidas,
al corto plazo, está condicionado a la demanda de los precios esperados de las
cosechas.
INTEGRACION DE LA PROPUESTA Para conocer la perspectiva de esta empresa, es necesario ubicarnos como punto
de partida desde su misión, visión y objetivos, los que se encuentran enunciados en
los siguientes términos:
MISIÓN
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Ofrecer al sector agrícola soluciones integrales de manera ágil y profesional, con un
espíritu de calidad, mejora continua, innovación y responsabilidad con la comunidad.
VISION Ser la mejor opción para empleados, accionistas, clientes y socios comerciales,
generando un negocio de vanguardia impulsado por un equipo de trabajo
comprometido y motivado.
OBJETIVO GENERAL Brindar a la Agricultura de la zona, soluciones racionales e integrales a sus
problemas; con productos de calidad y además ser promotores del cambio, a través
de apoyos técnicos profesionales.
OBJETIVO ECONOMICO Obtener utilidades acorde a la inversión y riego que existente en la propia empresa.
OBJETIVO SOCIAL
Contribuir con la creación de empleos para ayuda de sustento de 50 familias
directamente. Ayudar a la generación de alimentos de calidad y una mayor
productividad a los agricultores a través de la asesoría.
Tomando como referente los postulados anteriores se pueden identificar claramente
los argumentos de carácter estratégico, que orientan su actuación, como son:
• Ofrecer al sector agrícola soluciones integrales y una mayor productividad.
• Responsabilidad con la comunidad.
• Ser la mejor opción para empleados, accionistas, clientes y socios
comerciales.
• Contribuir con la creación de empleos.
• Ayudar a la generación de alimentos de calidad.
Derivado de su lectura se focalizan sus propósitos en: Sector agrícola, Empleados,
Accionistas, Clientes, Socios comerciales.
La administración, por su parte, adquiere el reto de comprender y actuar
operacionalmente los objetivos estratégicos y lograr la satisfacción de cada uno de
ellos realizando una gestión eficiente mostrando resultados evaluables aplicando
oportunamente las medidas de control pertinentes que le garanticen al final, el éxito
de su misión.
Esas medidas de control se pueden aplicar en dos horizontes, uno de mayor tiempo
que resultará estratégico y otro de menor alcance que será operativo. Para los
propósitos de la presente práctica, se ocupará de este último dirigiendo la atención y
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análisis sobre las operaciones de la misma, conjuntamente con sus características y
giro comercial.
Siendo su objeto social la comercialización de agroquímicos e insumos para el
campo, son cinco procesos primordiales o áreas de control que merecen el mayor
interés y en los que se sustenta el logro de su misión las cuales son: Financieros,
Comercialización, Operación, Recursos Humanos y Almacén.
Con ello se tendrá una inicial aproximación de localizar los procesos críticos que
constituyen la orientación para realizar una propuesta de indicadores que permitan
evaluar el desempeño de la empresa en cuestión.
Complementando lo anterior, enseguida es necesario conceptuar algunos factores
de éxito, y controles más comunes a tomarse en cuenta:
FACTORES DE ÉXITO
FACTORES DE ÉXITO DEFINICION ASPECTOS CLAVE
EFICACIA
Cumplimiento de metas.
Mide el grado porcentual
de cumplimiento con
respecto a una meta
� Adecuación de
recursos
� Costo-Efectividad
� Costo-Beneficio
EFECTIVIDAD
Congruencia entre lo
planificado y los logros
obtenidos en el tiempo.
� Metas formuladas
� Cumplimiento de metas
� Logros
� Gestión
RESULTADO/RELEVANCIA Para qué se investiga.
Mide el total alcanzado.
� Pertinencia
� Impacto
� Oportunidad
PRODUCTIVIDAD
Capacidad
transformadora del
conocimiento producido.
Mide la relación costo-
producto
� Cobertura
� Costos
� Calidad
DISPONIBILIDAD DE
¿Con qué se dispone y
cuánto
� Humanos
� Materiales
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RECURSOS
se requiere? � Financieros
LOS FACTORES DEL CONTROL
Cantidad Tiempo Costo Calidad
Presupuestos Estudios de tiempos Presupuestos Evaluación de la
actuación
Estimaciones Fechas límite Costo por metro
cuadrado Pruebas
psicológicas
Productos
terminados Programas Costo estándar Inspecciones
visuales
Unidades Vendidas Tiempo-máquina Pronósticos Coeficientes
Unidades
rechazadas
Medición del trabajo Contabilidad Rendimiento de
personal
Inventarios de
personal
Procedimientos Productividad Informes
Medición del trabajo Estándares Rendimiento
s/inversión
Procedimientos
Pronósticos Estándares
Control de
inventarios
Calificación de
méritos
Partiendo de la visión y estrategia de la empresa se definen los objetivos requeridos
y sus indicadores en seguida se señalan en forma ejemplificada algunos de los más
significativos para cada área:
Financieros: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas.
Esta particularmente centrada en la creación de valor para el accionista con altos
índices de rendimiento.
Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar
indicadores son:
• Productividad
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• Utilización de los activos
• Rentabilidad del capital invertido
• Liquidez
• Endeudamiento
Comercialización: Se responde a las expectativas de los clientes, y las ventas ya
que de éstas dependerán en gran medida la generación de ingresos y utilidades Los
temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores
sobre:
• Participación de mercado
• Retención de clientes
• Rotación de cuentas por cobrar
• Satisfacción de clientes
• Rentabilidad de clientes
• Volumen de ventas
Operación: Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los
procesos operativos claves de la organización de la empresa. Del éxito de este
factor hay que seleccionar indicadores de:
• Eficiencia presupuestal
• Efectivo generado en la operación
• Servicio post venta
• Impacto por financiamientos externos
Recursos Humanos -Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e
indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la
empresa. La importancia de invertir para crear valor futuro. Sin empleados
motivados, capacitados y entrenados no hay posibilidad de lograr éxito. Se necesitan
indicadores que informen acerca del nivel de motivación, capacitación y
entrenamiento requerido para lograr el nivel de proceso interno que requiere este
modelo de negocio. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que
seleccionar indicadores son:
• La satisfacción del empleado
• La retención -Rotación
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• Su productividad
Almacén: Referidos a los objetivos e indicadores enfocados al adecuado manejo y
resguardo de este recurso importante. Los indicadores que miden:
• Su rotación
• Periodo de conversión
• Caducidad
• Obsolescencia
El sistema de control propuesto, se basa en esquematizar los puntos y secuencia del
proceso, como se muestra de la siguiente manera:
Con los referentes anteriores, a continuación se relacionan los indicadores que, con
las limitaciones que enmarca una propuesta, muestran algunos de los más
representativos sin pretender ceñir su uso, ya que de estos se derivan un
considerable número destinados a medir el desempeño de la empresa elegida con
mayor particularidad y detalle, la pretensión es dotar de elementos básicos partiendo
de la información proporcionada, centrados en las áreas neurálgicas de su
operación.
El sistema de control propuesto, se basa en esquematizar los puntos y secuencia
del proceso, como se muestra de la siguiente manera:
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INDICADORES FINANCIEROS COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS Cifras en pesos
BALANCES GENERALES COMPARATIVOS Conceptos 2006 2007 2008
ACTIVO Activo Circulante: Caja, Bancos e Inversiones 1,448,848 822,391 3,634,850 Clientes 112,675,450 118,484,781 51,869,899 Deudores Diversos 2,678,532 4,612,731 2,718,793 Inventarios 19,453,782 21,963,144 30,857,858 Pagos Anticipados 5,125,478 8,372,665 6,737,847 Total Activo Circulante 141,382,090 154,255,712 95,819,247 Activo Fijo:
“PROPUESTA DE INDICADORES PARA MEDIR EL DESEMPEÑO EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS”
20
Terreno 0 Edificio y Construcciones 0 Maquinaria y Equipo 703,456 737,729 1,445,582 Mobiliario y Equipo de Oficina 164,848 164,848 397,562 Equipo de Transporte 325,450 374,080 458,779 Otros Activos 64,965,231 69,144,574 70,460,444 Actualización Activo Fijo
Depreciación Acumulada
(298,190) -516,887
(759,884) Total Activo Fijo Neto 65,860,795 69,904,344 72,002,483 TOTAL ACTIVO 207,242,885 224,160,056 167,821,730 PASIVO Y CAPITAL Pasivos: Proveedores 55,845,621 66,741,683 30,457,885 Impuestos Por Pagar 1,763,325 2,119,028 1,166,189 Acreedores Diversos 645,230 1,542,221 550,621 PTU Por Pagar 3,175,169 3,735,493 4,031,960 Préstamos Corto Plazo 6,221,585 5,474,139 17,371,371 Total Pasivo Corto Plazo 67,650,930 79,612,564 53,578,026 Préstamos Largo Plazo 67,123,450 65,141,637 35,315,071 Total Pasivos 134,774,380 144,754,201 88,893,097 Capital Contable: Capital Social 2,499,450 2,499,450 13,000,000 Utilidades Acumuladas 63,899,550 69,796,299 57,376,608 Reservas de Capital 172,763 172,763 725,278 Superávit por Reevaluación 0 0 0 Resultado del Ejercicio 5,896,742 6,937,343 7,826,747 Total Capital Contable 72,468,505 79,405,855 78,928,633 TOTAL PASIVOS Y CAPITAL 207,242,885 224,160,056 167,821,730
COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS Cifras en pesos ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVOS
Conceptos 2006 2007 2008
Ventas
104,100,432
122,471,096
136,078,996
Costo de Ventas
84,853,007 99,827,067
110,918,963
Utilidad Bruta
19,247,425 22,644,030
25,160,033
“PROPUESTA DE INDICADORES PARA MEDIR EL DESEMPEÑO EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS”
21
Gastos de Administración
1,713,140 2,015,459
2,239,399
Gastos de Venta
8,308,318 9,774,491
10,860,546
Depreciación
185,893 218,697
242,997
Gastos de Operación
10,207,351 12,008,648
13,342,942
Utilidad de Operación
9,040,075 10,635,382
11,817,091 Costo Integral de Financiamiento:
Gastos Financieros
383,136 450,748
500,831
Productos Financieros
(102,503)
(120,592)
(133,991) Pérdida (Ganancia) en Cambios
(312,469)
(367,610)
(408,456)
Total Costo Integral de Financiamiento
(31,836)
(37,454)
(41,616)
Resultado Antes de Impuestos
9,071,911 10,672,836
11,858,707
ISR
3,175,169 3,735,493
4,031,960 PTU - - -
Utilidad Neta
5,896,742 6,937,343
7,826,747 COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS Cifras en porcentajes
BALANCES GENERALES COMPARATIVOS
Conceptos 2006 2007 2008 ACTIVO Activo Circulante: Caja, Bancos e Inversiones 0.7% 0.4% 2.2% Clientes 54.4% 52.9% 30.9% Deudores Diversos 1.3% 2.1% 1.6% Inventarios 9.4% 9.8% 18.4% Pagos Anticipados 2.5% 3.7% 4.0% Total Activo Circulante 68.2% 68.8% 57.1% Activo Fijo: Terreno 0.0% 0.0% 0.0% Edificio y Construcciones 0.0% 0.0% 0.0% Maquinaria y Equipo 0.3% 0.3% 0.9%
“PROPUESTA DE INDICADORES PARA MEDIR EL DESEMPEÑO EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS”
22
Mobiliario y Equipo de Oficina 0.1% 0.1% 0.2% Equipo de Transporte 0.2% 0.2% 0.3% Otros Activos 31.3% 30.8% 42.0% Actualización Activo Fijo 0.0% 0.0% 0.0% Depreciación Acumulada -0.1% -0.2% -0.5% Total Activo Fijo Neto 31.8% 31.2% 42.9% TOTAL ACTIVO 100.0% 100.0% 100.0% PASIVO Y CAPITAL Pasivos: Proveedores 26.9% 29.8% 18.1% Impuestos Por Pagar 0.9% 0.9% 0.7% Acreedores Diversos 0.3% 0.7% 0.3% PTU Por Pagar 1.5% 1.7% 2.4% Préstamos Corto Plazo 3.0% 2.4% 10.4% Total Pasivo Corto Plazo 32.6% 35.5% 31.9% Préstamos Largo Plazo 32.4% 29.1% 21.0% Total Pasivos 65.0% 64.6% 53.0% Capital Contable: Capital Social 1.2% 1.1% 7.7% Utilidades Acumuladas 30.8% 31.1% 34.2% Reservas de Capital 0.1% 0.1% 0.4% Superávit por Reevaluación 0.0% 0.0% 0.0% Resultado del Ejercicio 2.8% 3.1% 4.7% Total Capital Contable 35.0% 35.4% 47.0% TOTAL PASIVOS Y CAPITAL 100.0% 100.0% 100.0% COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS
Cifras en porcentajes ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVOS
Ventas 100.0% 100.0% 100.0% Costo de Ventas 81.5% 81.5% 81.5% Utilidad Bruta 18.5% 18.5% 18.5% Gastos de Administración 1.6% 1.6% 1.6% Gastos de Venta 8.0% 8.0% 8.0% Depreciación 0.2% 0.2% 0.2% Gastos de Operación 9.8% 9.8% 9.8% Utilidad de Operación 8.7% 8.7% 8.7% Costo Integral de Financiamiento: Gastos Financieros 0.4% 0.4% 0.4% Productos Financieros -0.1% -0.1% -0.1% Pérdida (Ganancia) en Cambios -0.3% -0.3% -0.3% Total CIF 0.0% 0.0% 0.0%
“PROPUESTA DE INDICADORES PARA MEDIR EL DESEMPEÑO EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS”
23
Resultado Antes de Impuestos 8.7% 8.7% 8.7% ISR 3.1% 3.1% 3.0% PTU 0.0% 0.0% 0.0% Utilidad Neta 5.7% 5.7% 5.8%
COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS Cifras en pesos BALANCES GENERALES COMPARATIVOS Análisis de aumentos y disminuciones
Conceptos Variaciones Variaciones
ACTIVO 2006 2007 2007-2006 2008 2008-2007 Activo Circulante: Caja, Bancos e Inversiones 1,448,848 822,391 -626,457 3,634,850 2,812,459
Clientes 112,675,450 118,484,781 5,809,331 51,869,899 -
66,614,882 Deudores Diversos 2,678,532 4,612,731 1,934,199 2,718,793 -1,893,938 Inventarios 19,453,782 21,963,144 2,509,362 30,857,858 8,894,714 Pagos Anticipados
5,125,478
8,372,665
3,247,187
6,737,847
(1,634,818)
Total Activo Circulante 141,382,090 154,255,712 12,873,622 95,819,247
-58,436,465
Activo Fijo: Terreno 0 0 0 0 0 Edificio y Construcciones 0 0 0 0 0 Maquinaria y Equipo 703,456 737,729 34,273 1,445,582 707,853 Mobiliario y Equipo de Oficina 164,848 164,848 0 397,562 232,714 Equipo de Transporte 325,450 374,080 48,630 458,779 84,699
Otros Activos
64,965,231
69,144,574
4,179,343
70,460,444
1,315,870 Actualización Activo Fijo 0 0 0 0 0 Depreciación Acumulada
(298,190)
(516,887)
(218,697)
(759,884)
(242,997)
Total Activo Fijo Neto 65,860,795 69,904,344 4,043,549 72,002,483 2,098,139
“PROPUESTA DE INDICADORES PARA MEDIR EL DESEMPEÑO EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS”
24
COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS Cifras en pesos BALANCES GENERALES COMPARATIVOS Análisis de aumentos y disminuciones
ACTIVO 2006 2007 Variaciones %
TOTAL ACTIVO 207,242,885 224,160,056 16,917,171 167,821,730 -
56,338,326 PASIVO Y CAPITAL Pasivos:
Proveedores 55,845,621 66,741,683 10,896,062 30,457,885 -
36,283,798 Impuestos Por Pagar 1,763,325 2,119,028 355,703 1,166,189 -952,839 Acreedores Diversos 645,230 1,542,221 896,991 550,621 -991,600 PTU Por Pagar 3,175,169 3,735,493 560,324 4,031,960 296,467 Préstamos Corto Plazo 6,221,585 5,474,139 -747,446 17,371,371 11,897,232 Total Pasivo Corto Plazo 67,650,930 79,612,564 11,961,634 53,578,026
-26,034,538
Préstamos Largo Plazo 67,123,450 65,141,637 -1,981,813 35,315,071
-29,826,566
Total Pasivos 134,774,380 144,754,201 9,979,821 88,893,097 -
55,861,104 Capital Contable: Capital Social 2,499,450 2,499,450 0 13,000,000 10,500,550 Utilidades Acumuladas 63,899,550 69,796,299 5,896,749 57,376,608
-12,419,691
Reservas de Capital 172,763 172,763 0 725,278 552,515 Superávit por Reevaluación 0 0 0 0 0 Resultado del Ejercicio 5,896,742 6,937,343 1,040,601 7,826,747 889,404 Total Capital Contable 72,468,505 79,405,855 6,937,350 78,928,633 -477,222 TOTAL PASIVOS Y CAPITAL 207,242,885 224,160,056 16,917,171 167,821,730
-56,338,326
“PROPUESTA DE INDICADORES PARA MEDIR EL DESEMPEÑO EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS”
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Activo Circulante: Caja, Bancos e Inversiones 822,391 3,634,850 2,812,459 342.0% Clientes 118,484,781 51,869,899 -66,614,882 -56.2% Deudores Diversos 4,612,731 2,718,793 -1,893,938 -41.1% Inventarios 21,963,144 30,857,858 8,894,714 40.5% Pagos Anticipados 8,372,665 6,737,847 -1,634,818 -19.5% Total Activo Circulante 154,255,712 95,819,247 -58,436,465 -37.9% Activo Fijo: Terreno 0 0 0 0.0% Edificio y Construcciones 0 0 0 0.0% Maquinaria y Equipo 737,729 1,445,582 707,853 96.0% Mobiliario y Equipo de Oficina 164,848 397,562 232,714 141.2% Equipo de Transporte 374,080 458,779 84,699 22.6% Otros Activos 69,144,574 70,460,444 1,315,870 1.9% Actualización Activo Fijo 0 0 0 0.0% Depreciación Acumulada -516,887 -759,884 -242,997 47.0% Total Activo Fijo Neto 69,904,344 72,002,483 2,098,139 3.0% TOTAL ACTIVO 224,160,056 167,821,730 -56,338,326 -25.1% PASIVO Y CAPITAL Pasivos: Proveedores 66,741,683 30,457,885 -36,283,798 -54.4% Impuestos Por Pagar 2,119,028 1,166,189 -952,839 -45.0% Acreedores Diversos 1,542,221 550,621 -991,600 -64.3% PTU Por Pagar 3,735,493 4,031,960 296,467 7.9% Préstamos Corto Plazo 5,474,139 17,371,371 11,897,232 217.3% Total Pasivo Corto Plazo 79,612,564 53,578,026 -26,034,538 -32.7% Préstamos Largo Plazo 65,141,637 35,315,071 -29,826,566 -45.8% Total Pasivos 144,754,201 88,893,097 -55,861,104 -38.6% Capital Contable: Capital Social 2,499,450 13,000,000 10,500,550 420.1% Utilidades Acumuladas 69,796,299 57,376,608 -12,419,691 -17.8% Reservas de Capital 172,763 725,278 552,515 319.8% Superávit por Reevaluación 0 0 0 0.0% Resultado del Ejercicio 6,937,343 7,826,747 889,404 12.8% Total Capital Contable 79,405,855 78,928,633 -477,222 -0.6% TOTAL PASIVOS Y CAPITAL 224,160,056 167,821,730 -56,338,326 -25.1%
COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS Cifras en pesos
“PROPUESTA DE INDICADORES PARA MEDIR EL DESEMPEÑO EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS”
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ESTADO DE CAMBIOS EN LA SITUACIÓN FINANCIERA
Efectivo Generado Por Operación: 2007 2008 Utilidad Neta 6,937,343 7,826,747 Depreciaciones 218,697 242,997 Subtotal 7,156,041 8,069,744 Capital de Trabajo: Cuentas Por Cobrar (5,809,331) 66,614,882 Inventarios (2,509,362) (8,894,714) Proveedores 10,896,062 (36,283,798) Impuestos Por Pagar 355,703 (952,839) PTU Por Pagar 560,324 296,467 Suma Capital de Trabajo 3,493,396 20,779,998 Efectivo Generado por Operación 10,649,436 28,849,742 Efectivo Actividades Financieras: Capital Social - 10,500,550 Deudores y Acreedores Diversos (1,037,208) 902,338 Pago de Dividendos 7 (18,804,519) Créditos (2,729,259) (17,929,334) Pagos Anticipados (3,247,187) 1,634,818 Efectivo Por Financiamiento (7,013,647) (23,696,147) Efectivo Actividades de Inversión: Terreno - - Edificio y Construcciones - - Maquinaria y Equipo (34,273) (707,853) Mobiliario y Equipo de Oficina - (232,714) Equipo de Transporte (48,630) (84,699) Otros Activos (4,179,343) (1,315,870) Efectivo Por Inversiones (4,262,246) (2,341,136) Efectivo Generado en el Período (626,457) 2,812,459 Saldo Inicial de Efectivo 1,448,848 822,391 SALDO FINAL EFECTIVO 822,391 3,634,850
COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS Cifras en pesos
“PROPUESTA DE INDICADORES PARA MEDIR EL DESEMPEÑO EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS”
27
INDICADORES FINANCIEROS
Medición Nombre de razón Formula 2006 2007 2008 LIQUIDEZ
MEDIATA AC/PCP 2.09 1.94 1.79
LIQUIDEZ PRUEBA ACIDA (AC-INVs)/PCP 1.80 1.66 1.21 CAPITAL DE
TRABAJO AC-PCP 73.74
1 74.64
3 42.24
1
APALANCAMIENTO FINANCIERO
PT/CC 1.86 1.82 1.13
ESTRUCTURA FINANCIERA
CC/PT 0.54 0.55 0.89
ENDEUDAMIENTO
DEPENDENCIA BANCARIA
PRE BAN/AT 0.35 0.32 0.31
ENDEUDAMIENTO
PT/AT 0.65 0.65 0.53
MULTIPLICADOR DEL CAPITAL
(PT+CC)/CC 2.86 2.82 2.13
COBERTURA DE INTERESES
UOP/GF 23.59 23.59 23.59
COBERTURA COBERTURA PASIVOS C.P.
EGO/PCP 0.13 0.54
COBERTURA PAGOS CREDITO
EGO/PGO.PRINCIPAL
N.P. N.P.
ROT. DE INVENTARIOS
IPT/(CV/Dias) 82.54 79.20 100.15
MOVILIDAD RECUPERACION CARTERA
CxC/(VN/Dias) 389.65
348.28
137.22
ROTACION PROVEEDORES
PRO/(CV/Dias) 236.93
240.69
98.85
CICLO ECONÓMICO
ROT INVs+CxC-PROV
235.26
186.80
138.52
ROTACIÓN ACTIVOS L.P.
VN/AFN 1.58 1.75 1.89
PRODUCTIVIDAD
ROTACION DEL CAPITAL
VN/CC 1.44 1.54 1.72
ROTACION ACTIVO TOTAL
VN/AT 0.50 0.55 0.81
RENDIMIENTO INV. PROPIA (ROE)
UN/CC 8.14%
8.74%
9.92%
“PROPUESTA DE INDICADORES PARA MEDIR EL DESEMPEÑO EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS”
28
RENTABILIDAD RENDIMIENTO INV. TOTAL (ROA)
UN/AT 2.85%
3.09%
4.66%
MARGEN DE UTILIDAD NETA (ROS)
UN/VN 5.66%
5.66%
5.75%
COMERCIALIZACIÓN
Participación en el mercado Ventas totales de la zona/ventas por sucursal
Atención al cliente Importe de las devoluciones / ventas totales
Cobertura de la zona por sucursal Numero de clientes atendidos/ promedio anterior
Crecimiento de ventas Ventas actuales/ Ventas periodo anterior
Periodo promedio de cobro 360 días/ rotación de cuenta de Clientes
Periodo de cobro Saldo de Clientes/ventas diarias a crédito
Ventas diarias a crédito Ventas total a crédito/360 días
Efectividad en el crédito Cuentas incobrables anuales / Saldo promedio de Clientes
Generación de flujo de efectivo Ventas de contado / ventas netas totales
Desempeño Ventas presupuestadas/ventas realizadas
Rentabilidad por cliente Ventas por cliente / total de ventas
Margen de contribución Ventas totales/costos variables totales
Inversión promedio en Clientes Costo total de ventas anuales a crédito/rotación de cuentas por cobrar
Rotación de Clientes 360 días/ periodo promedio de cobro
Productividad de las Ventas -accionistas
Ventas totales/capital contable
Productividad de las ventas - pasivo
Ventas netas/capital de trabajo
OPERACIÓN
Eficiencia presupuestal Presupuesto ejercido por
sucursal/presupuesto total asignado Ciclo de operación Antigüedad promedio del inventario + periodo
e cobranza promedio
“PROPUESTA DE INDICADORES PARA MEDIR EL DESEMPEÑO EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS”
29
Productividad Utilidad neta/ventas netas
Rentabilidad Utilidad neta /capital contable
Gastos sin requerimiento de fondos Depreciaciones / gastos totales
Percepciones al personal Total de sueldos y prestaciones/gastos totales
Desempeño Utilidad presupuestada/utilidad neta
Utilidad marginal Costo de ventas/ventas netas
Utilidad por acción Utilidad neta / numero de acciones
Impacto del financiamiento externo Costo integral de financiamiento/total de gastos
Plazo promedio de proveedores Total de Proveedores/costo de ventasx30
Ciclo operativo Plazo promedio inventarios + plazo promedio de cobro
ALMACÉN
Plazo promedio de inventarios Inventarios/costo de ventasx30 Costo total del inventario Costo total de ordenar + costo total de
mantener Costo total de ordenar Costo de orden( demanda anual/cantidad
pedid Costo total de mantener Cantidad pedida/2 Numero de pedidos Demanda anual/cantidad optima Inventario promedio Cantidad pedida/2 Obsolescencia Total de inventario obsoleto/promedio
inventario RECURSOS HUMANOS
Desempeño Cumplimiento de metas/presupuesto Satisfacción Colaboración en clima laboral Rotación del personal Altas –bajas anuales/numero de
empleados Productividad Total de personal/ resultado del ejercicio Capacitación Personal capacitado anual/Total de
personal
“PROPUESTA DE INDICADORES PARA MEDIR EL DESEMPEÑO EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS”
30
CONCLUSIONES
El control es una función fundamental dentro del proceso administrativo que mide y
evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita, cierra el círculo
de este proceso, y a la vez da origen a nuevos proceso de planeación y toma de
decisiones. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La
aplicación de un adecuado control en las organizaciones pretende atender dos
finalidades principales: por una parte corregir fallas o errores existentes y por la otra
prevenir nuevas desviaciones en los procesos. Para que el control sea efectivo y logre
sus objetivos, debe llevarse a cabo en forma integral y aplicarse en todo tiempo en la
empresa. El control se apoya en la evolución e inspección de las variables
organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden
llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. Como quedó expresado anteriormente
se pueden puntualizar algunos aspectos que se deben de privilegiar al aplicar un
efectivo sistema de control y esto es, detectar las áreas neurálgicas de la operación y
focalizar la medidas pertinente para evaluar su desempeño, ya que son las que
sustentan el logro de los objetivos estratégicos de la empresa, como son las finanzas,
comercialización y el recurso humano, entre otros
Es necesario y primordial tener siempre en cuenta la estrecha relación sistémica entre
los distintos índices representativos de las diversas áreas, conceptos, procesos,
actividades y resultados de la corporación, para obtener el control integral
Por ello se procedió a desarrollar y explicar el proceso en forma piramidal, partiendo de
los objetivos finales a lograr, se determinan en forma secuencial los indicadores de las
metas inmediatas inferiores a lograr, a efecto de hacer posible los objetivos
fundamentales.
Un aspecto a tenerse en consideración en todo proceso de control, son los factores
externos, como los que actualmente se manifiestan persistentemente y el seguimiento
o monitoreo que sobre éstos deben efectuarse con el objeto de prevenir y reaccionar
en tiempo y forma ante los desvíos o desequilibrios, que afectan a la empresa.
“PROPUESTA DE INDICADORES PARA MEDIR EL DESEMPEÑO EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE AGROQUÍMICOS”
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La formulación y aplicación de indicadores como herramienta de control en una
unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin
embargo, su aplicación indistintamente del proceso que se quiera controlar es
importante porque establece medidas para corregir oportunamente las desviaciones,
de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a
personas, determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar cambios,
para que no vuelvan a presentarse en el futuro, localiza los sectores primordiales de la
administración, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas,
proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo
como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeación, reduce costos y ahorra
tiempo al evitar errores, su aplicación incide directamente en la racionalización de la
administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los
recursos de la empresa.
Por lo tanto un sistema de control a base de indicadores para medir el desempeño y
comportamiento de los factores críticos en una empresa, es una herramienta que
auxiliará a la administración en definir: quién, cómo y cuándo aplicará las estrategias de
control, además de quién tomará y ejecutará las decisiones correctivas en sus
diferentes niveles
Las empresas hoy en día no pueden ni deben ser administradas de la forma en que lo
fueron en el pasado. Los escenarios y problemas son nuevos, requieren nuevas
soluciones, los tiempos se aceleran y las dificultades tienen mayor peso y profundidad,
necesitándose de nuevas formas de evaluación, medición, y análisis, para ser exitosas,
esta es la modesta aportación, y aspiración que encierra la presente propuesta.
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Propuesta de indicadores para medir el desempeño en una empresa comercializadora de agroquímicos
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