PROPUESTA DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL A TRAVÉS DEL …
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PROPUESTA DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL A TRAVÉS DEL MODELO DE FRANQUICIA Pedro Francisco Archila Fonseca. Noviembre 2016. PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS TALLER DE GRADO II
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PROPUESTA DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL A TRAVÉS DEL MODELO DE
FRANQUICIA
Pedro Francisco Archila Fonseca.
Noviembre 2016.
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
TALLER DE GRADO II
Tabla de contenido
1 INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 6
2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................................................... 8
2.1 EL SISTEMA DE FRANQUICIAS EN COLOMBIA .............................................................................. 9
3 SOBRE LA EMPRESA ................................................................................................................... 11
3.1 BENCHMARKING ........................................................................................................................ 13
3.2 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS ..................................................................................................... 14
3.3 CADENA DE VALOR – GENERALIDADES DEL CONCEPTO ............................................................ 14
3.4 ESTRUCTURA DE TROPICREM. CADENA DE VALOR ................................................................... 15
3.5 PROCESO DE PRODUCCIÓN ......................................................................................................... 17
4 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................................ 19
5 OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 20
5.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................... 20
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................................ 20
6 MARCO TEÓRICO ........................................................................................................................ 21
6.1 FORMATOS DE FRANQUICIA ....................................................................................................... 27
6.2 ELEMENTOS PARTICIPANTES DEL CONTRATO ............................................................................ 30
6.3 EL CONTRATO ............................................................................................................................ 31
7 METODOLOGÍA ............................................................................................................................ 32
8 DESARROLLO DE UN MODELO DE EXPANSIÓN DEL NEGOCIO ................................... 33
8.1 GENERALIDADES CONCEPTUALES ............................................................................................. 33
8.1.2. Matriz ANSOFF aplicada a la marca TropiCrem .............................................................. 34
8.2. Metodología Osterwalder y estrategia de expansión ............................................................. 36
8.3. Proyecciones financieras ....................................................................................................... 38
9 CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 39
9.1. Por qué franquiciar con Helados TropiCrem? ...................................................................... 41
10 REFERENCIAS ...................................................................................................................... 42
11 ANEXOS .................................................................................................................................. 47
Lista de figuras
Figura 1. Cadena de valor de TropiCrem ................................................................................ 15
Figura 2. Proceso de producción de la empresa ...................................................................... 18
Figura 3. Relación entre el franquiciante y el franquiciatario ................................................. 29
Figura 4. Matriz ANSOFF para la marca TropiCrem ............................................................. 34
Figura 5. Metodología Osterwalder ......................................................................................... 36
Figura 6. Estado de Resultados del franquiciatario para el primer año ................................... 38
Figura 7. Estado de Resultados del franquiciatario a 5 años ................................................... 38
Figura 8. Ingresos adicionales proyectados para EMPROANIDNA S.A.S ............................ 41
Lista de anexos
Anexo 1.Industrias manufactureras. Variación del valor agregado 2016 – Primer
semestre ........................................................................................................................................ 47
Anexo 2. Ventas Nutresa segundo trimestre 2016 – Uno de los principales competidores
en Colombia en el sector de helados .......................................................................................... 48
Anexo 3.Información a nivel mundial de la industria de los helados ................................ 49
Anexo 4. Índice de consumo per cápita de helados en países seleccionados entre 2005-
2015............................................................................................................................................... 50
Anexo 5. Valor proyectado del mercado de helados en Colombia (USD millones) para los
años 2010-2020 ............................................................................................................................ 51
Anexo 6. Cadena láctea en Colombia ................................................................................... 52
Anexo 7. Diagrama de la ontología de modelos de negocio propuesta por Alexander
Osterwalder ................................................................................................................................. 53
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1 Introducción
En Colombia se ha venido evidenciando un aumento en el número de establecimientos con
nuevas propuestas de productos congelados, y especialmente helados que ya se han dado a
conocer bajo la clasificación de gourmet o artesanales. El típico helado industrial definido como
aquel que es elaborado a base de concentrados industriales, esencias y colorantes entre otros, está
quedando atrás (Santucho, 2012). El mercado en su evolución ha traído como producto
reinventado a estos innovadores tipos de helado hechos de una forma casera y saludable. Esto
como resultado de la demanda del mercado que busca sabores y presentaciones novedosos. Lo
que está detrás de este nuevo escenario para este nicho en el mercado, tiene que ver con que
ahora el consumidor lo que busca es calmar más que una necesidad, pues el helado entra hoy en
día a reemplazar un postre de mayor elaboración.
Colombia es un país con potencial, con un consumo per cápita que se estima en alrededor
3 litros de helado anuales, mientras que en países de la región como Argentina y Chile se
evidencia un consumo entre 6 y 8 litros anuales respectivamente. Dichas razones hacen
relevante entrar a conocer el mercado y las razones que llevan al cliente a generar sus
nuevas expectativas, por lo que compañías proveedoras de helados y heladerías
artesanales buscan innovar y estar más cerca del cliente para “endulzar su paladar”.
(Revista La Barra, 2016, párr. 2)
En Bogotá durante el último año se ha venido presentando un crecimiento de heladerías
artesanales, ofreciendo una nueva experiencia a los consumidores quienes no ven problema en el
diferencial de precios si están en la búsqueda de una nueva propuesta de valor. Entre las marcas
más reconocidas se encuentran: Romeo & Paleta, Choux Choux, Michelle, La Paletería, Selva
7
Nevada, Cremería Italiana y Stecco. La cofundadora del Grupo Romeo & Julieta (de la marca
Romeo & Paleta), Paula Soler, explica que uno de los atractivos del mercado se encuentra en que
la elaboración que no es industrial, hace que sus productos tengan menos porcentaje de grasa y
azúcar. Además, que los ingredientes sean naturales y se omita el uso de químicos y
preservativos es una estrategia que ha servido para captar nuevos clientes. Esta marca cuenta con
cinco establecimientos en Bogotá (Lozano, 2016).
Teniendo en cuenta lo anterior, en este proyecto, al trabajar con la marca conocida en el
mercado como TropiCrem y cuya razón social es Emproandina S.A.S. El objetivo principal está
encaminado a resolver si es posible proponer una estrategia de comercialización de los helados
TropiCrem, mediante el sistema de franquicias para apoyar el crecimiento de las ventas en el
mercado. Para esto será necesario tener conocimiento sobre los principales indicadores
económicos del sector.
La empresa en estudio, productora y comercializadora de helados, ha consolidado una
trayectoria de 32 años en el mercado de alimentos lácteos. En el sector de helados se tiene que en
promedio una empresa debe producir para atender una demanda mensual de 1’800.000
consumidores, lo que se refiere a tener una capacidad instalada de producción mensual de
alrededor 7’000.000 de litros de helado (Álvarez, 2016). En Colombia, según la firma consultora
Euromonitor Internacional, las marcas Crem Helado y Colombina llevan la delantera en el
mercado, con ventas de $1.5 billones de pesos en 2014 (Bustamante, 2013). Competir contra
estos dos gigantes no es tarea fácil, según Ricardo Álvarez, propietario de la empresa en estudio
Emproandina S.A.S.
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De este modo, con el desarrollo del proyecto se pretende dar respuesta a la siguiente pregunta:
¿Resulta viable un modelo de expansión y crecimiento del mercado a través de un modelo de
negocio de franquicias para la empresa Emproandina S.A.S?
2 Planteamiento del problema
Según la Clasificación Industrial Internacional Uniforme - CIIU adaptada para Colombia, en
el país el sector de helados se clasifica dentro de la Industria de Alimentos y Bebidas,
perteneciente a la Industria Manufacturera. El sector manufacturero en el primer trimestre de
2016 creció a una tasa del 5,3% frente al mismo periodo del año anterior. Respecto al trimestre
anterior, el crecimiento fue del 0,5%. Siendo así que la producción de lácteos, ítem que integra al
sector de helados, presentó un crecimiento trimestral del 0,7% (DANE, 2016c). A datos de junio
de 2016 comparados con el mismo mes del 2015, según la Encuesta Mensual Manufacturera
(EMM) realizada por el DANE, en donde la producción industrial aumentó 6,6%, la elaboración
de productos lácteos fue una de las 23 actividades que aportó positivamente al crecimiento de la
industria en mención, con una contribución del 0,1%. Y para agosto, según lo reportado
nuevamente por la EMM la elaboración de productos lácteos fue también una de las 28
actividades con variaciones positivas, creciendo un 6.1% y contribuyendo un 0.2% al
crecimiento total de la industria que fue de 9.4% (DANE, 2016b).
Se debe partir del hecho de que en Colombia el helado no es un producto que haga parte de la
canasta familiar, como sí lo es en países como Estados Unidos y algunos de la Zona Euro, que al
considerar al helado como alimento y no como golosina, su consumo supera los 15 litros por
persona anuales. Por lo que en Colombia el consumo promedio anual es significativamente
menor, incluso comparando con un país vecino como Argentina. En el país, una persona
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consume entre dos y tres litros de helado por año, mientras que en Argentina y Chile el consumo
per cápita está entre los 8 y 5,6 litros al año respectivamente (Revista La Barra, 2016).
Sin embargo, la industria de los helados en Colombia se encuentra avanzando a buen ritmo.
Tanto así que registró ventas de alrededor de US$459,4 millones en 2015 y creció en promedio
4,2% entre 2010 y 2015 (Revista Dinero, 2016). El consumo en aumento ha tenido tal impulso
en parte por el efecto del incremento en los ingresos de la población de clase media. Según el
Banco Interamericano de Desarrollo (BID) “la población de ingresos medios pasó de 11,6% del
total de población en el año 1970, a ser el 29% en 2015. Y se estiman aumentos para los años
próximos” (como se citó en Revista Dinero, 2016, párr. 5). Bajo este contexto, resulta desafiante
para los productores y comercializadores en el sector de helados estar a nivel del incremento
evidente en la demanda de este tipo de productos de consumo, y en este punto entran a
desarrollar un rol importante las estrategias adoptadas por cada empresa. En este caso,
Emproandina S.A.S. a través de su marca de helados TropiCrem.
Como se mencionó, en Colombia el consumo per cápita es bajo (2-3 litros de helado anuales)
en comparación con otros países como Argentina y Chile, sin embargo, se tienen cifras que
soportan proyecciones positivas para la dinámica del mercado. El sector se encuentra en un buen
momento, en donde está en la posibilidad de aumentar su potencial. Pueden existir distintas
alternativas asociadas al aprovechamiento de las ventajas con que cuenta hoy el sector. Una de
las alternativas que resulta viable es el sistema de franquicias.
2.1 El sistema de franquicias en Colombia
Partiendo de este punto, a continuación se presenta una contextualización sobre la historia del
desarrollo de este modelo de negocio en Colombia, suministrada por María Teresa Valencia H.
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Consultora Especializada en franquicias y acreditada ante la Cámara de Comercio de Bogotá;
quien ha contribuido de manera significativa al desarrollo de la franquicia en el país:
En Colombia se habla de las franquicias desde mediados de los años 70, cuando se
intentó traer a Wimpy y McDonald's al país, pero la normatividad jurídica de la época no
lo permitió por considerar que se trataba de tecnología blanda, que no justificaba la
remisión de regalías al exterior.
La primera franquicia en instalarse formalmente en Colombia fue Burger King traída por
la Curia Arzobispal de Bogotá en 1980. Abrió 7 restaurantes entre 1980 y 1986, operando
inicialmente con gran éxito. Posteriormente su licencia fue cedida a otros inversionistas.
El nombre cambió a Burger Station y las ventas se redujeron en un principio, como
consecuencia del cambio de marca.
La apertura y sus avances en materia de eliminación de muchas barreras arancelarias,
cambiarias y de procedimientos; adicionada a una mayor protección a la propiedad
industrial e intelectual crearon un ambiente propicio a comienzo de los 90 para la llegada
de franquicias al país. Aparecen entonces conceptos norteamericanos y europeos, entre
otros, bien sea como franquicias master (derecho para un país), individuales, asociativas
(entre franquiciante y franquiciado) o mediante puntos propios como Dunkin Donuts, Sir
Speedy, Packaging Stores, Fast Signs, Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut, Domino's
Pizza, seguidos por McDonald's, Yogen Fruz, Futurekids, Heel Quik!, Postnet, Mail
Boxes, Subway, Holiday Inn, Travelodge, Howard Johnsons, Blockbuster, Gymboree,
Dollar Rent a Car, Norwalk, Serta, Perky's, entre otros.
Las franquicias colombianas aparecen igualmente bajo diferentes modalidades desde
mediados de los 80 con la apertura de Kokoriko, la pionera de la modalidad y líder de
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comidas rápidas en el país, seguida de Presto y Frisby. En los 90 surgen Sandwich
Cubano, Hamburguesas del Corral, Crepes and Waffles, Totto, Pronto, Mimos, Palos de
Moguer, Ventolini, Azucar, Jeans and Jackets y Caribu, entre otros. No obstante este
empuje inicial, el desarrollo hubiera podido ser mucho más vigoroso, si hubiese existido
un clima de inversión menos incierto a final de los 90 (Valencia, 2016, p. 1).
En Colombia, la actividad de la franquicia pasa en la actualidad por una etapa de
estructuración y se prevé un futuro sólido. Eventos como la feria de franquicias FANYF, llevado
a cabo por la empresa LFM y la Cámara Colombiana de Franquicias, son herramientas que
dinamizan la actividad expansiva de las empresas a través de este sistema. Además, Luis
Jaramillo presidente de Colfranquicias considera pertinente que la banca en Colombia se sume a
este propósito, buscando fortalecer los canales de interacción y reforzar las acciones que lleven a
favorecer al sistema (Colfranquicias, 2016).
De esta manera, la pregunta planteada para el desarrollo de este trabajo es la siguiente:
¿Resulta viable un modelo de expansión y crecimiento del mercado a través de un modelo de
negocio de franquicias para la empresa Emproandina S.A.S?
3 Sobre la empresa
Emproandina S.A.S. fue creada en 1984 por el Señor Ricardo Álvarez, quien permanece hoy
como dueño. Su nómina está compuesta por 50 colaboradores. Tiene cuatro plantas de
producción y distribución, y sus ventas anuales están estimadas en $4’200.000.000 y un capital
de trabajo de $150’000.000. El portafolio de productos de la empresa son: paletas, tarros, galletas
de helado cuadrado y vasos. A través de la marca de helados TropiCrem la empresa se ha
posicionado y ha trabajado en su mercado objetivo que se ubica en los barrios de estratos 1, 2 y 3
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de la ciudad de Bogotá. Como actividad subyacente la empresa brinda la oportunidad de negocio
e ingresos, distribuyendo sus congeladores en puntos estratégicos con el fin que sus productos
sean comercializados mientras genera empleo (Álvarez, 2016).
La marca se ha establecido en los barrios populares de Bogotá y otras ciudades, con
presencia en alrededor de 65% del país. De esta manera se considera que hay tres grupos de
consumidores para la empresa, a saber:
Consumidor final: es aquel cliente que compra el producto para consumo inmediato. En este
grupo estratégico la empresa ha venido aunando esfuerzos para crecer de manera que su contacto
sea más directo, sin dejar a un lado los intermediarios que son también otro grupo de interés
como se verá a continuación.
Distribuidores: este grupo es el más importante para la empresa, abarca alrededor del 72% de
las ventas. Su actividad principalmente es ser canal entre la empresa productora y el consumidor
final. Aquí se encuentran las tiendas en los barrios ya mencionados en Bogotá, y a nivel nacional
principalmente en Villavicencio (Álvarez, 2016). A través de su actividad la empresa se expande
por distintas zonas del país. Los distribuidores buscan principalmente, además de bajos costos,
que la empresa cuente con la capacidad de entregar a tiempo y en las cantidades necesarias para
poder hacer llegar los productos a tiempo. Este grupo es de gran importancia para la empresa por
la capacidad de expandir los productos de la empresa por una amplia zona de Colombia. Para
mejorar la interacción y metodología de apoyo, la empresa le brinda a este grupo congeladores
cuando mantienen un pedido mínimo de 2.233 unidades mensuales (Álvarez, 2016).
Tenderos: este grupo tiene alrededor del 22% de las ventas de la empresa, también son
intermediarios. A este grupo se le brindan los carritos o “tilines” para una mejor interacción con
el consumidor final, bajo la condición de vender entre 100 y 120 unidades por cada dos semanas
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(Álvarez, 2016). Se resalta que los tenderos lo que más valoran es la economía en costos, porque
su distribución de los productos va dirigida a un segmento que no cuenta con un ingreso
considerado como elevado. Les interesa que el producto tenga una buena calidad, dado que
aunque esta sea una característica que ha de ser propia de cualquier producto en el mercado,
calidad en este nicho hace referencia a la capacidad de satisfacer a sus clientes y fidelizarlos con
características del producto como consistencia (que no esté derretido al consumirlo). Por último,
el tema del empaque es otro aspecto valorado junto a la publicidad, pues aunque va dirigido al
consumidor final, los tenderos se verán beneficiados si la imagen y el producto cumplen con la
entrega de un mensaje persuasivo a los clientes.
3.1 Benchmarking
Al comparar TropiCrem con la empresa líder en la industria Crem Helado, se encuentra que
esta es una empresa con un elevada capacidad de inversión lo que marca una importante
diferencia de capacidad financiera, y principalmente define en la competencia la capacidad de
invertir en imagen, servicio y logística lo que por ende, lleva a un mejor posicionamiento en el
mercado.
En lo referente al precio del producto, TropiCrem busca trabajar con costos bajos que
contribuyan a disminuir precios, pero comparado con Crem Helado, por competencias
principales como sus altos volúmenes de venta, sus costos pueden ser considerablemente bajos al
manejar economías de escala y a la vez ofrecer un portafolio de productos con precios
competitivos.
En términos de diferenciación de marca, el consumidor percibe a Crem Helado como la
empresa líder en el mercado; si bien TropiCrem hace frente a esto con la calidad según lo
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manifiestan sus clientes en las encuestas de satisfacción, esto no resulta suficiente para
sobrepasar a Crem Helado. Lo anterior principalmente debido al posicionamiento y trayectoria
que tiene esta empresa líder, además de la experiencia y la inversión en tecnología y desarrollo
(Pérez, 2014).
Finalmente en cuanto a la logística TropiCrem está con desventaja, puesto que no invierte en
flota de transporte y tampoco lo hace en puntos de venta propios; evidentemente Crem Helado
cuenta con más puntos de venta ubicados estratégicamente, esto debido al gran volumen de
ventas y la capacidad de invertir (Camargo, 2004).
3.2 Portafolio de productos
Línea de combate: productos comercializados por vendedores en los carros llamados “tilines”
o en tómbolas de icopor. Estos son productos de calidad media con precios accesibles para el
público objetivo, que oscilan entre los $300 y $1.500, por consiguiente esta línea de productos se
dirige a familias de estratos 1 y 2. Tales productos son: Mini Tropi - MegaVaso - IceFruit.
Línea Superior: productos comercializados en puntos de venta autorizados y almacenados en
los congeladores propios que entrega la empresa. Son de mayor calidad con precios que oscilan
entre $1.600 y $2.300. El público objetivo es el estrato 3. Dichos productos son: Cono especial -
Combinnato - Obsesion - Helado casero - Magicrem - Crispyletta - Sundy - Chiquiño - Galle mix
– Chocoso.
3.3 Cadena de valor – generalidades del concepto
Michael Porter profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y considerado a nivel mundial
como autoridad en lo referente a competitividad, estrategia empresarial y valor compartido,
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propuso el concepto de cadena de valor en la publicación de su libro en 1985: “Ventaja
Competitiva”. A través de la cadena de valor, se explica un modelo teórico que con su estructura
permite entender las actividades de valor de una empresa. La metodología y su aplicación según
Porter llevan a plantear si existe ventaja competitiva frente a otra empresa del sector, cuando se
encuentra que es posible aumentar el margen mediante la reducción de costos o aumento en las
ventas (Web y Empresas, s.f.; Diario el Espectador, 2013).
3.4 Estructura de TropiCrem. Cadena de valor
Figura 1. Cadena de valor de TropiCrem
Fuente: elaboración propia
Dentro de las actividades primarias de la empresa se encuentra:
Recepción – Almacenamiento: en la empresa las materias primas se clasifican en dos; las
que se procesan (por ejemplo, grasa butírica) y las que no (por ejemplo, los aderezos).
Razón por la cual la empresa cuenta para el almacenamiento de estas materias primas con
bodegas personalizadas. Las materias primas con que trabaja la empresa son las
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siguientes: azúcar, leche en polvo, suero en polvo, grasa vegetal, grasa butírica,
estabilizantes, bicarbonato, sal, glucosa y maltodextrina.
Diseño e Innovación: los helados TropiCrem son elaborados con el fin de generar
bienestar y satisfacción a las personas, es por esto que constantemente se innova en
sabores para generar mayor variedad de productos.
Producción: la actividad se basa en mayor parte en la producción con mano de obra, por
lo que se prevé la incorporación de máquinas que optimicen la elaboración del producto
para apoyar el suministro de helados a las franquicias que se establezcan en el futuro, y
permitan la estandarización de procesos (Álvarez, 2016).
Marketing: la publicidad es una fuente que le permite a las empresas tener contacto con
sus clientes y como consecuencia de esta gran importancia la empresa maneja publicidad
en revistas como La Barra y también cuñas de radio.
Distribución: la empresa maneja el transporte tradicional de flotas refrigeradas para la
distribución de sus productos. Adicionalmente ofrece congeladores a las tiendas para la
refrigeración del producto, sin embargo, este sistema también lo implementa la empresa
líder (Crem Helado) así que no genera una diferenciación frente a la competencia.
TropiCrem no tiene suficientes puntos de venta para satisfacer la demanda del mercado
(Álvarez, 2016).
Las actividades primarias se soportan por medio de las siguientes actividades:
Abastecimiento: la empresa cuenta con un número reducido y selecto de proveedores que
la abastecen de materias primas como grasa butírica, leche líquida, aderezos, entre otras.
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Administración de los recursos humanos: el capital humano es importante para la
organización, por eso otorga al personal beneficios para garantizar el reclutamiento del
mismo.
Adquisición de tecnología: TropiCrem conoce la importancia de comprar nuevos equipos
que optimicen la producción, su última adquisición fue una máquina llamada Gyrofiller
con un costo de USD 38.000. Sin embargo, no es suficiente para la innovación
tecnológica que esta requiere para atender la demanda del mercado.
Infraestructura de la empresa: el número de plantas se ha incrementado debido a que
inicialmente tenía una sede y ahora posee tres ubicadas en Soacha y Bosa. Sería
conveniente desarrollar una estrategia para tener plantas en otras zonas.
3.5 Proceso de producción
El proceso de producción de la empresa sigue el ciclo que se explica en la Figura 2.
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Figura 2. Proceso de producción de la empresa
Fuente: elaboración propia
La empresa maneja un sistema de procesos por departamentos; de esta manera cuenta con
cinco departamentos para el proceso de producción. A continuación se hace una descripción
general del proceso: la materia prima llega a la sucursal de Soacha, allí el inicio del proceso
consiste en mezclar las materias primas y formar una mezcla especial para realizar el producto
(este punto hace referencia al departamento de procesamiento materia prima); cuando ya está la
mezcla lista se lleva a la planta ubicada en Bosa, donde se le agregan saborizantes y colorantes
(departamento de preparación de colorantes y saborizantes). El paso a seguir es el proceso de
conversión del mix en la mezcla compacta (departamento del mix a mezcla compacta) y a su vez
se incorporan los aderezos correspondientes (departamento de aderezos). Finalmente el producto
Departamento Procesamiento materia prima
Departamento preparación
de saborizantes y
colorantes
Departamento preparación de
salsas y aderezos
Departamento del mix a mezcla
compacta
Departamento de empaque y sellado (fecha de caducidad)
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es empacado y sellado (departamento de empaque) con el fin de ser llevado a los cuartos fríos
para su posterior venta.
Cabe aclarar que ante una eventualidad en un departamento la producción no se ve afectada,
pues mientras los otros departamentos cuenten con los recursos de producción, estos continuarán
su actividad; lo que es visto como una fortaleza en el esquema de producción al garantizar que
una falla en un departamento no va impedir que la empresa produzca en óptimas condiciones.
4 Justificación
En el presente trabajo se tiene como objeto de estudio la posibilidad de establecer un
programa de franquicias de la marca de helados TropiCrem, de la empresa Emproandina S.A.S.
productora de helados. El trabajo busca tener efectos tanto académicos como de índole
organizacional, de manera que la empresa estudiada obtenga beneficio de los resultados
alcanzados, y académicamente se aporte al estudio del sector y de los procesos concernientes.
La producción de helados es una actividad atractiva y en creciente desarrollo en la actualidad.
Esto fundamentando en que Colombia es un país cuya mayor parte de la población vive en clima
cálido, es decir entre los 17 y 24 °C lo que representa una característica importante al determinar
la potencialidad de la demanda. “El sector de los helados agrega categorías entre las que se
encuentran: helados ocasionales (paletas, conos, otros), helados de gran formato (los de llevar a
casa), yogur congelado y postres congelados” (Díaz, 2016, párr. 4).
Por consiguiente, cobra sentido el encontrar canales de innovación y mejoramiento en las
tendencias de consumo, puesto que al observar una demanda creciente de consumo de helados,
será necesario adquirir y desarrollar los atributos afines a las exigencias del mercado,
primeramente en un ámbito nacional, que es el punto de mira de este trabajo. El ajuste en las
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estrategias de comercialización y distribución permitirá seguir el camino que lleve al
aprovechamiento de los acuerdos comerciales vigentes, en donde existe la posibilidad de hacer
frente a la existente devaluación.
Llegando a este punto, entonces se justifica resaltar la validez que representa el estudio de la
viabilidad de desarrollar la franquicia en Colombia, y específicamente en Bogotá. Se tiene que
para el 2014 en Latinoamérica el crecimiento de este modelo de negocio se dio a una tasa del
11%, pasando de 8.000 a 8.900 negocios que operaban bajo la mencionada estructura. Esto en
parte apoyado por el notable incremento en la construcción de centros comerciales (Torrico,
2015).
5 Objetivos
5.1 Objetivo general
Demostrar la relevancia del sistema de franquicias como modelo de crecimiento de negocio y
analizar la viabilidad de una estrategia de comercialización de la marca de helados TropiCrem
mediante este sistema.
5.2 Objetivos específicos
1. Determinar si los indicadores del sector muestran crecimiento y a su vez un futuro
favorable en términos económicos para el mercado de helados.
2. Definir las unidades de negocio de la empresa que puedan ser las potenciales de
desarrollo al momento de franquiciar.
3. Analizar la importancia del modelo de negocio que ofrece el modelo de franquicias.
4. Conocer sus características y regulación en el país.
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5. Determinar si existe posibilidad de implementar un modelo de crecimiento de la empresa
Emproandina S.A.S. en este momento del tiempo.
6 Marco teórico
A través del análisis desde el conocimiento administrativo, sumado a planteamientos de
modelos de negocio organizacionales como la franquicia, este trabajo está dirigido a la obtención
de los recursos que puedan aportar al conocimiento del crecimiento empresarial. Afirmando que
la competencia en el mercado de hoy hace más exigente el hecho de sobrevivir, esta
investigación ha tomado en cuenta teorías organizacionales y administrativas como referencia
para consolidar la información necesaria como base del proyecto.
El eje central de este trabajo es la empresa. Se entiende esta como una unidad económica
autónoma e independiente que actúa como agente dentro de un mercado, en donde su labor se ve
traducida en acciones encaminadas a producir un determinado bien o a ofrecer un servicio. El
enfoque empresarial se plantea acorde al direccionamiento que se le dé a la actividad económica.
Lo importante a mencionar es que si bien las organizaciones requieren de un objetivo que debe
estar sustentado en la gente, tanto en la que va a contribuir a producir como en la que va a
demandar esa producción; lo cierto es que crear empresa viene a ser el hecho que nace de la idea
de desarrollar un modelo que va a agregar valor al entorno geográfico en que se va a instalar.
Cuando se emprende se parte del principio de crear equipo, y se verá entonces que ha de existir
un vínculo entre la organización y el cliente el cual debe ir más allá del simple hecho de compra
y venta.
De esta forma surge la idea de que la actividad que ejerce la empresa como unidad, tiene que
ir en línea con un objetivo; una vez conseguido este objetivo, es cuando la empresa decide
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crecer. De este modo se busca la posibilidad de desarrollar ese potencial alcanzado, reflejando
las capacidades en un modelo de negocio que busque crecer, encontrando así la respuesta a la
dinámica del entorno competitivo que se enfrenta hoy. El crecimiento se interpreta como un
signo de estabilidad y avance, en lo que refiere a lo económico. Por lo cual las empresas cuando
desarrollan su potencial de crecimiento dan a conocer la existencia de posibilidades de
permanencia en el mercado en el futuro (Universidad de Jaén, 2016).
Es preciso mencionar que el presente trabajo busca proponer un modelo de negocio para el
desarrollo comercial de la empresa Emproandina S.A.S., a través de su marca de helados
TropiCrem, apoyado en un modelo de crecimiento en función de en un sistema comercial de
franquicias.
Con el fin de hacer frente estratégicamente a las distintas situaciones que por efectos
derivados del mismo comportamiento del mercado se presentan, las organizaciones actualmente
buscan tener acceso a oportunidades que las hagan fortalecerse y expandirse. El desarrollo
comercial vía franquicia es así una iniciativa que justifica las maneras en que una economía
puede apoyarse ante situaciones que no permanecen favorables para todos los participantes.
Formular estrategias para combatir la escasez de recursos, es una tarea astuta y un reto que deben
asumir las empresas hoy. Es en este punto en el que han de converger el interés por el progreso
económico y la inversión en los diferentes sectores de producción; deben surgir estrategias que
busquen precisamente incentivar la inversión.
En Colombia se han desarrollado proyectos como Franquicias Colombianas bajo la
conducción de la Cámara de Comercio de Medellín, cuya finalidad es la contribución al
crecimiento sostenible de la mipyme en el país. El proyecto tuvo un costo de US $ 2.4 millones y
contó con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo. Así, la razón de desarrollo de este
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trabajo se encuentra apoyada en la idea de que el sistema de franquicias, al resultar una estrategia
de crecimiento accesible, además ofrece garantías de permanencia en el mercado, con alta
probabilidad de éxito (Mosquera, 2010). Objetivo que las empresas buscan desde siempre,
ciertamente logrando conseguir balances que a fin de cada periodo sean positivos.
Castro, García, Cataluña, & Rad (2008) aseguran en su investigación empírica de la
Universidad de Sevilla que las estructuras comerciales que obedecen al sistema de franquicia,
han mostrado un avance notable alrededor del mundo, con información a principios de los 2.000.
Se tiene que la franquicia es un formato de comercio que contribuye a la modernización de las
estructuras comerciales. En Colombia, según Luis Felipe Jaramillo Lema, presidente de
Colfranquicias, esta modalidad es el vehículo apropiado para el emprendimiento, ya que el
franquiciatario puede emprender contando con la garantía de la experiencia trazada por la marca
que el franquiciador le ofrece (como se citó en Torrico, 2015).
Hacia comienzos de la primera década de los 2.000, existían alrededor de 110 marcas
franquiciadas en Colombia, y a términos del 2015 ya son más de 580 las que se suman a
esta modalidad de negocio, en donde se resalta la participación de marcas provenientes de
Estados Unidos, Brasil, México, Venezuela y España. Esta modalidad tiene una
participación en Bogotá del 50%, seguida por Medellín con el 12% (Torrico, 2015, párr.
4).
Según estadísticas de la Organización Internacional de Franquicias (IFA) muestran que
en un periodo de cinco años el 5% de los negocios independientes sobrevive, mientras
que en el caso de las franquicias este porcentaje es del 95%. Sin embargo, también es
cierto que el sistema no ofrece una seguridad total, debido a que no todas las personas se
24
desenvuelven bien en este tipo de negocio y también existen franquiciadores que no
ofrecen tan buenas oportunidades como parece en un principio. (Torrico, 2015, párr. 8)
Ante el creciente mercado de hoy y las relaciones que dentro del mismo se establecen, se
encuentra que se tiene conexión inmediata y constante con el mundo como efecto del avance
tecnológico, y que esto brinda una ventaja imprescindible al momento de abordar estrategias de
expansión en un modelo de negocio. El punto clave puede encontrarse en el posicionamiento y la
proyección de crecimiento de la empresa en el sector en que se encuentre.
El sistema de franquicias hace referencia a una alternativa rentable y eficaz en cuanto a los
objetivos de cubrir nuevos mercados se refiere, y desde el lado opuesto, es una atractiva ruta para
invertir (Mosquera, 2010).
Sobre la franquicia existe gran variedad de definiciones por distintos autores. A continuación
se presentan algunas de estas:
“Cuando una empresa permite a un inversionista usar su nombre, su imagen corporativa
completa, transmite la operatividad de su modelo de negocio y le dé soporte permanente para
obtener ingresos, existe una franquicia” (Orozco et al, 2006 como se citó en Mosquera, 2010, p.
73).
“La franquicia es un instrumento de mercadeo, que utiliza un método rápido y seguro de
comercialización a través de la unión de dos partes, franquiciador y franquiciado, en pro del
desarrollo de un mismo negocio” (Franquicias, 2009, p. 1).
La franquicia, antes que una figura jurídica, es una estructura económica, fruto de una
mente brillante que visualizó la posibilidad de licenciar ya no solo marcas, sino empresas
en conjunto, para que un tercero las opere, bajos estrictos parámetros, a cambio de una
remuneración, logrando así un extraordinario sistema de distribución de bienes y
25
servicios que cada día gana más importancia en la economía mundial. (Ortega, 2005, p.
162)
En su libro “Invertir en franquicias”, Santiago Barbadillo hace mención a la definición
propuesta por el Código Deontológico Europeo de la Franquicia, de la que se entiende:
Es un sistema de comercialización de productos y/o servicios y/o tecnología, basado en
una colaboración estrecha y continuada entre empresas legal y financieramente distintas e
independientes, el franquiciador y sus franquiciados individuales, por el cual el
franquiciador concede a sus franquiciados individuales el derecho e impone la obligación
de llevar un negocio de conformidad con el concepto del franquiciador (Barbadillo, 2009,
p. 211).
El contrato de franquicia es un convenio consensual, escrito, bilateral en el cual el
otorgante ofrece individualmente a muchos tomadores, que forman un sistema de
distribución o comercialización de su producción, vender o distribuir bienes y servicios
en forma exclusiva y bajo el control de éste, al amparo de una marca, nombre comercial o
enseña, propiedad del otorgante y de conformidad con un método, sistema o plan
preestablecido por éste contra el pago de un canon y otras prestaciones adicionales
(Vitolo, 1994). La dinámica de la franquicia se distingue de una tradicional o de
producto, que consiste básicamente en la venta de sus productos a un comerciante
autorizado, quien los vende a un precio más alto. No solo concede la comercialización del
producto o servicio, además, confiere un método de administración y manejo de una
forma de negocio, controlado y asistido de manera estricta, en la cual el franchisee es
totalmente pasivo (Marzorati, 2008). (Zúñiga, 2015, p. 285)
26
En Colombia el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación - ICONTEC (2006)
publicó la “Guía de Buenas Prácticas de Franquicia” cuyo objeto radicó en evitar actos de
competencia desleal aportando un marco de transparencia y confianza en el desarrollo de
franquicias. De esta manera, definió este modelo de negocio así:
Acuerdo por medio del cual una de las partes –franquiciante- concede a otra –
franquiciado- el derecho de explotar un sistema de negocio probado que involucra la
licencia de signos distintivos, derechos de autor y en algunos casos patentes, en un
territorio y período determinados, contra pagos directos o indirectos (cualquiera que sea
su denominación), proporcionando la asistencia que facilita su explotación. (p. 2)
Aunque este documento ha sido divulgado entre empresarios y franquiciantes, no ha tenido
acogida mayor; sin embargo esto no quiere decir que muchos incumplan con los requerimientos
mínimos. El ICONTEC y el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo vienen desde 2010 con
el propósito conjunto de convertir la Guía de Buenas Prácticas de Franquicia en norma técnica
del ICONTEC, cuya finalidad es la de buscar un mayor rango de la norma de calidad, para
propiciar que los empresarios se interesen en certificarse como franquiciante y comiencen a
aplicar la norma de calidad (González, 2010).
En ese sentido, a modo de ver propio, se puede definir la franquicia como un contrato que
celebran dos partes, una entendida como el franquiciante (o franquiciador) y la otra el
franquiciatario (o franquiciado); cuyo fin es establecer un modelo de crecimiento de negocio en
donde se dé la comercialización de un producto y/o servicio, agregando la concesión de los
métodos de venta y desarrollo, y en el que ambas partes logren un beneficio. Bajo esta
modalidad se otorga el licenciamiento de uso de marca al franquiciatario, a través de la entrega
27
de conocimientos del negocio por parte del franquiciante, quien a su vez recibirá un canon de
entrada y regalías como rendimiento de expansión de su marca.
De esta manera el contrato de franquicia genera un vínculo de colaboración entre las partes,
en donde se otorga al franquiciatario el derecho a desarrollar la marca bajo unos lineamientos
que el franquiciante le hace conocer, a cambio de las contraprestaciones económicas
mencionadas. En otras palabras, el elemento que sostiene el modelo del franquiciamiento es el
Know how o saber hacer; al ser este el código de éxito que entrega el franquiciante como activo
principal.
Resumiendo, esta modalidad de negocio está sustentada en tres pilares:
Derecho de uso de marca.
Know how o saber hacer (conocimientos).
Asistencia técnica.
6.1 Formatos de franquicia
Se establece que en general existen tres modelos de franquicias: franquicias de productos o
marcas registradas, franquicias del formato de negocio y franquicias por conversión. Según un
estudio para el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (1997) estos
formatos se definen así:
Franquicias de productos o marcas registradas: en esta modalidad tanto el nombre del
negocio como el producto se mantienen iguales, manejando identidad de marca que crea
reconocimiento en el consumidor. Esta surgió como respuesta a la necesidad de eficiencia
en los canales de distribución, por ello también reciben el nombre de franquicias de
distribución.
28
Franquicias del formato de negocio: esta es una modalidad más reconocida por marcas
conocidas como Kentucky Fried Chicken, Dunkin Donuts, Subway, entre otros. Este
formato encuentra su origen con el desarrollo de la mundialmente conocida marca de
comida rápida Mc Donald´s cuando esta se franquició, otorgando además de licencia de
distribución, los lineamiento para replicar su modelo de operación. Siendo así que el éxito
de la cadena surge de su creciente presencia alrededor del mundo. De esta manera, este
formato de franquicia sigue un sistema de operación para comercializar productos o
servicios bajo una identidad de marca.
Franquicias por conversión: estas se derivan del formato anterior, por lo que sus
características son las mismas mientras su origen cambia. Estos formatos son negocios
que venían operando de manera independiente y que por su trayectoria y experiencia
pueden replicarse a través del franquiciamiento. Este formato nace en la década de los
setenta en Estados Unidos. Su éxito radica en la experiencia del franquiciatario dentro del
sector del negocio, lo que hace que el desarrollo de la marca que está franquiciando le sea
favorable en términos comerciales.
Esquema de interacción de las partes: la Figura 3 explica la relación entre el franquiciante
y el franquiciatario, de la que es importante resaltar que más allá de los distintos
intercambios que se dan propios de este modelo de negocio, lo que da a entender es la
relevancia de la buena relación que debe existir entre las partes, junto al fundamental
conocimiento de los aspectos que regirán la relación comercial, elementos que serán
determinantes de éxito en el proceso.
29
Figura 3. Relación entre el franquiciante y el franquiciatario
Fuente: (Barbadillo, 2009, p. 20)
De esta relación se derivan entonces aspectos importantes a definir:
Independencia jurídica: franquiciante y franquiciatario son partes independientes que
gozan de sus derechos y obligaciones propias. Por ende el contrato de franquiciamiento,
no determina una relación jefe-empleador. El franquiciatario es un empresario
independiente que celebra en el contrato, la potestad de desarrollo comercial de una marca
que pertenece al franquiciante, quien dará pautas para este desarrollo.
Desarrollo del negocio según concepto del franquiciante: el dueño de la marca al tener el
conocimiento comercial de su negocio, dará a conocer los procedimientos para una
gestión eficaz, de manera que se alcancen beneficios mutuos. Estos procedimientos no
podrán ser modificados por un franquiciatario.
Contraprestaciones económicas: corresponden a los beneficios económicos derivados de
la actividad del franquiciatario en el desarrollo de su negocio, y que serán establecidos por
escrito al momento de elaboración del contrato.
30
Entrega del Know-how (manuales operativos), métodos técnicos y procedimientos: esto
tiene que ver con el derecho de uso de la marca (no la propiedad) y los conocimientos
precisos para el desarrollo del negocio.
Asistencia comercial: de la misma manera en que el franquiciante recibe una rentabilidad
por la expansión de su marca en la franquicia, este también brindará acompañamiento
continuo en el apoyo de las actividades del franquiciatario (propias del desarrollo del
negocio).
Contrato: denominado contrato de franquicia, y debe quedar en un documento por escrito
(Barbadillo, 2009).
6.2 Elementos participantes del contrato
Pese a que no existe una regulación formal de esta modalidad de contrato, se hace necesario
incluir ciertas cláusulas debido a que al considerar la función económica que la franquicia
cumple, de este hecho se derivan los elementos que la diferencian de otras modalidades de
contrato comercial. Estos son:
Mediante un contrato de licenciamiento, el franquiciante debe otorgar al franquiciatario
una identidad o nombre común con el cual se hace reconocer la marca.
La entrega formal del Know how que actúa como elemento primordial en el contrato, al
incluir la experiencia con la que el franquiciante ha desarrollado el negocio. Se entiende
este como la articulación de los procesos consignados en los manuales operativos de la
empresa franquiciada, en donde se hace la clara explicación de cada uno de los procesos y
su secuencia, para desarrollar el negocio adecuadamente (en términos operativos).
31
Asistencia técnica comercial. Básicamente esta consiste en los lineamientos estratégicos
que conllevan al cumplimiento del anterior punto, en donde el franquiciante entrena al
franquiciatario de manera que se logre uniformidad en los distintos aspectos que dan lugar
al negocio.
Exclusividad de territorio. Aunque este vaya implícito en la celebración del negocio, su
estipulación escrita surgirá en efecto de la consideración de las partes, dado que el
franquiciatario puede asumir como hecho que el franquiciante no otorgará licencias en
territorio cercano, de manera que se evite la competencia en la zona de actuación.
Confidencialidad. en lo que refiere a los pagos por parte del franquiciatario se encuentran
las regalías, que son el importe periódico sobre las ganancias derivadas del ejercicio de la
franquicia. El canon de entrada entendido como el costo de la licencia otorgada y el
entrenamiento por iniciar operaciones en función de la misma. Estos pagos se justifican en
los servicios que el franquiciante brinda al franquiciatario tales como son: la publicidad,
formación continua, asistencia y ayuda en la gestión del negocio (González, 2010).
6.3 El contrato
La franquicia en Colombia se refiere a un contrato atípico, debido a ausencia de regulación
legal, por lo que siempre se ha establecido bajo una “tipicidad social”, dado que por desarrollarse
desde hace tiempo las empresas lo conocen.
Es un negocio jurídico conocido en el sector del comercio y del que se ha discutido en la
academia y en las aulas universitarias. No obstante, mientras no se generen normas
regulatorias para este modelo de negocio, su limitante será que tiene la autonomía
privada, esto es la Ley, el orden público y las buenas costumbres. Al respecto la doctora
32
María del Carmen Gete afirma: “entonces, lógicamente frente a una tipicidad que pudiera
denominarse legal y que aparece en la descripción y regulación que efectúan el Código
Civil y leyes especiales; cabe hablar de una tipicidad social. (Zúñiga, 2015, p. 284)
7 Metodología
La metodología contempla lo correspondiente al análisis del modelo de negocio actual de la
compañía, encaminada a orientar la innovación del mismo y propendiendo la creación de un
modelo de negocio en base al desarrollo de franquicias en el mercado actual.
La Pontificia Universidad Javeriana cuenta con un extenso recurso bibliográfico, el cual sirvió
como elemento fundamental de guía para la consecución de los objetivos propuestos para este
trabajo de grado. Para esto se tuvo acceso a documentos indexados de las bases de datos JSTOR,
SCOPUS y PROQUEST. La documentación sobre el tema del franquiciamiento en una empresa
colombiana productora de helados, es una tarea que debe estar sustentada en información tanto
de nivel nacional como internacional. Los diferentes textos que se encuentren, artículos, tesis,
noticias, casos, entre otros, son la una hoja de ruta que delimitaron los alcances del proyecto.
La consecución de la información se dio en línea con fuentes académicas; apoyando el estudio
también en artículos de medios colombianos especializados en el tema de negocios. Además, en
lo referente al sector manufacturero, y específicamente del subsector de los derivados lácteos en
el que se encuentra la producción de helados y demás tipo de postres congelados, fue importante
recurrir al Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE) quien cumple con la
función de realizar encuestas y recolección de datos correspondientes a distintas actividades
productivas en Colombia, entre otras funciones.
33
El análisis a través de la matriz de ANSOFF resulta una herramienta importante para
identificar oportunidades de expansión en las unidades de negocio de la empresa estudiada, por
lo que su utilización deriva en estrategias que aportan significativamente a la realización del
proyecto. Además, a través del modelo propuesto por el autor en marketing y modelos de
negocios
El modelo de Alexander Osterwalder, experto en el tema de innovación, sigue un formato de
nueve bloques que dan claridad sobre lo correspondiente al diseño, evaluación e innovación en
modelos de negocio; razón por la cual se consideró como una herramienta importante al
momento de evaluar las posibilidades de expansión de helados TropiCrem a través del sistema
estudiado.
8 Desarrollo de un modelo de expansión del negocio
8.1 Generalidades conceptuales
La matriz de ANSOFF o también conocida como matriz producto/mercado fue desarrollada
por el matemático ruso Igor Ansoff en 1957 quien se considera el padre del pensamiento
estratégico empresarial. La metodología ANSOFF propone una herramienta útil cuando una
empresa busca crecimiento pero no tiene clara la ruta a escoger. Conocer el potencial de los
productos con los que cuenta la organización, la manera en que los presenta a sus clientes, y el
mismo mercado en que se encuentran los clientes, son la base para el desarrollo de la matriz. En
el mundo empresarial, la toma de decisiones es una actividad diaria, que debe encontrar apoyo en
herramientas como esta, y que den guía para optar por la dirección que a nivel corporativo se
ajuste más (Retos Directivos, 2016; Fano, 2012).
34
8.1.2. Matriz ANSOFF aplicada a la marca TropiCrem
Figura 4. Matriz ANSOFF para la marca TropiCrem
Fuente: elaboración propia
Se realizó la metodología de análisis según la matriz de ANSOFF con el fin de identificar
oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de helados TropiCrem (ver Figura 4).
En el primer cuadrante, que hace referencia a la penetración del mercado, se propone mejorar la
percepción de los productos ya existentes “Galle-mix y Chocoso” en el mercado en que se
encuentran, desarrollando una mejor estrategia de publicidad y promociones por temporadas que
aumenten el número de unidades a comercializar (mayor demanda de los distribuidores) y que
conlleve a un aumento también del consumo del producto incrementando tanto la frecuencia de
compra como la cantidad comprada.
Por su parte en el segundo cuadrante, que corresponde al desarrollo de productos, producir un
nuevo tamaño de helado que se venda por litros que sea una propuesta en la que el consumidor
pueda estar compuesto por heladerías de la zona (Soacha y Bosa) y su compra tenga una
frecuencia definida por pedidos anticipados. Asimismo, en el tercer cuadrante se propone el
35
desarrollo de mercados con el producto “megavaso” comercializándolo por una nueva zona de
Bogotá, en estratos entre 3 y 4 en donde los clientes tienen un mayor poder adquisitivo y del
precio se puede obtener un margen mayor.
Finalmente, en el cuarto cuadrante que corresponde a diversificación, está la propuesta más
atractiva para la empresa, y es la de expandir su modelo de negocio a través de una nueva
versión de productos que ofrezcan como innovación: paletas artesanales de sabores
convencionales y no convencionales. Esta propuesta es la más llamativa para la empresa, en
efecto porque hoy las empresas ven atractivo en nuevos nichos de mercado. Sin embargo, el
desarrollo y crecimiento en nuevos mercados es un proceso costoso, por lo que de ahí deriva el
valor de la propuesta estudiada, al encontrar valor en analizar otras formas para crecer, como es
el establecimiento de franquicias. En Colombia como se ha mencionado, este sistema de
crecimiento se ha popularizado con nombres y marcas no solo internacionales sino nacionales
también.
El mercado de helados en el país ha venido tomando fuerza desde hace media década
aproximadamente, por lo que cabe mencionar un estudio realizado por Nielsen en 2014, en
donde revela las razones por las cuales los colombianos consumen snacks:
Al respecto 6 de cada 10 consultados dijeron que lo hacían a menudo por entretención.
Los otros motivos son: para compartir con familiares y amigos (38%), por satisfacer un
antojo (37%), al aceptarlos como un regalo (32%), para calmar el hambre entre comidas
con las onces o medias nueves (31%), por nutrición (30%), para generar energía (27%),
subir el ánimo (21%) y como premio (10%) (como se citó en Díaz, 2014, párr. 6).
El consumidor siempre va a estar expectante de novedades en sus preferencias, y la empresa
que lo hace ahí va a encontrar demanda.
36
8.2. Metodología Osterwalder y estrategia de expansión
Figura 5. Metodología Osterwalder
Fuente: (Osterwalder, 2010).
Teniendo en cuenta el análisis a través de los nueve bloques propuestos por Osterwalder, se
encuentra la relevancia del dinamismo del sector de los helados actualmente. Como resultado del
uso de la herramienta se tiene que es necesario que se desarrolle en la empresa un departamento
legal que maneje y controle las franquicias y sus desempeños; lo cual conlleva a la necesidad de
recurso humano idóneo y recursos financieros.
Los consumidores de hoy enfocan su interés en nuevas necesidades, las cuales son cambiantes
y demandan innovación. Un mejor estilo de vida del consumidor se traduce para este caso, en
dejar a un lado lo convencional y buscar ofertas novedosas. Helados TropiCrem a través del
franquiciamiento de su marca, mediante el desarrollo de nueva línea de helados artesanales podrá
ALIADOS PROCESOS PROPUESTADEVALOR RELACIONAMIENTO SEGMENTODECLIENTES
CANALESDEDISTRIBUCIÓN
RECURSOS
Centroscomercialesen
Bogotá-Plazoletasde
comidasdeuniversidades
INGRESOS
Nómina-Pruebaspilotodenuevossabores-
Investigacióndelcliente-Asistenciatécnica
alosfranquiciatarios
Ventas-Cesióndefranquicias-Regalías
Agenciasde
publicidad-
Proveedroresde
materiaprima-
Tiendasdebarrio-
Tenderos-Carros
"Tilines"-
Franquiciatarios
Desarrollodemercado-
Innovación/inversión
entecnología-Pruebas
piloto-
Franquicimamiento
Capitalhumano-
Recrusosfinancieros-
Departamento
operativo-
Departamentolegal
COSTOS
Heladostradicionalesyconel
modelodefranquiciasuna
nuevalíneadehelados
artesanalesestilo"gourmet"
Redessociales:Facebook-
Instagram.Seriviciounoauno
(directo)
Congeladoresenlastiendasde
barrio-Carros"Tilines"-
Franquiciatarios
37
lograr una mejor posición competitiva en el sector, otorgando franquicias en un primer momento
a nivel local, es decir en la ciudad de Bogotá, en puntos estratégicos cuya selección esté
acompañado del asesoramiento pertinente, es decir del señor Ricardo Álvarez.
Basando el planteamiento de la estrategia en el perfil del consumidor, se considera entonces
que los atributos con que se va a desarrollar la propuesta de valor a través de las franquicias son:
Oferta de precio justo: actualmente el cliente basa su elección en criterios ligados a la
innovación, y en muchos establecimientos el precio que cobran por sus productos es bastante
alto; por lo que la oferta de TropiCrem estará acompañada de un portafolio de productos con
precios razonables y acordes a la ubicación del punto de venta.
Calidad en la innovación: esta debe ser una característica propia de cada producto
TropiCrem, basados en criterios de consistencia y sabor.
Logística: con este atributo el propósito es que el franquiciatario tenga en el menor tiempo
posible el producto en el punto de venta. La agilidad y capacidad que tenga la empresa para
distribuir los productos hacen parte fundamental de la cadena de valor y quien finalmente se verá
beneficiado por esto será el consumidor.
38
8.3. Proyecciones financieras
Figura 6. Estado de Resultados del franquiciatario para el primer año
Fuente: elaboración propia
Figura 7. Estado de Resultados del franquiciatario a 5 años
Fuente: elaboración propia
Aumentogastosadministrativos
MES1 MES2 MES3 MES4 MES5 MES6 MES7 MES8 MES9 MES10 MES11 MES12
Ingresosoperacionales $0 $7.800.000 $7.800.000 $7.800.000 $7.800.000 $15.600.000 $15.600.000 $15.600.000 $15.600.000 $15.600.000 $15.600.000 $15.600.000
Costodeventas $0 $1.800.000 $1.800.000 $1.800.000 $1.800.000 $3.600.000 $3.600.000 $3.600.000 $3.600.000 $3.600.000 $3.600.000 $3.600.000
Utilidadbruta $0 $6.000.000 $6.000.000 $6.000.000 $6.000.000 $12.000.000 $12.000.000 $12.000.000 $12.000.000 $12.000.000 $12.000.000 $12.000.000
Gastosadministrativosydeventas $28.505.000 $8.685.000 $8.685.000 $8.685.000 $8.685.000 $9.665.000 $9.465.000 $9.465.000 $9.465.000 $9.465.000 $9.465.000 $9.665.000
Gastoporpagofranquicia $0 $780.000 $780.000 $780.000 $780.000 $1.560.000 $1.560.000 $1.560.000 $1.560.000 $1.560.000 $1.560.000 $1.560.000
Canondeentrada $25.000.000
Arriendolocal $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000 $1.500.000
Uniforme $200.000 $0 $0 $0 $0 $200.000 $0 $0 $0 $0 $0 $200.000
Personal $2.400.000 $2.400.000 $2.400.000 $2.400.000 $2.400.000 $2.400.000 $2.400.000 $2.400.000 $2.400.000 $2.400.000 $2.400.000
Implementosdeaseo $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000 $100.000
Gastosgerente $2.500.000 $2.500.000 $2.500.000 $2.500.000 $2.500.000 $2.500.000 $2.500.000 $2.500.000 $2.500.000 $2.500.000 $2.500.000
Serviciospúblicos $155.000 $155.000 $155.000 $155.000 $155.000 $155.000 $155.000 $155.000 $155.000 $155.000 $155.000 $155.000
Pagoadministraciónlocal $300.000 $300.000 $300.000 $300.000 $300.000 $300.000 $300.000 $300.000 $300.000 $300.000 $300.000 $300.000
Publicidad $450.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000
Contabilidad $800.000 $800.000 $800.000 $800.000 $800.000 $800.000 $800.000 $800.000 $800.000 $800.000 $800.000 $800.000
EBITDA -$28.505.000 -$2.685.000 -$2.685.000 -$2.685.000 -$2.685.000 $2.335.000 $2.535.000 $2.535.000 $2.535.000 $2.535.000 $2.535.000 $2.335.000
Depreciación $140.000 $140.000 $140.000 $140.000 $140.000 $140.000 $140.000 $140.000 $140.000 $140.000 $140.000 $140.000
EBIT -$28.645.000 -$2.825.000 -$2.825.000 -$2.825.000 -$2.825.000 $2.195.000 $2.395.000 $2.395.000 $2.395.000 $2.395.000 $2.395.000 $2.195.000
Intereses
EBT -$28.645.000 -$2.825.000 -$2.825.000 -$2.825.000 -$2.825.000 $2.195.000 $2.395.000 $2.395.000 $2.395.000 $2.395.000 $2.395.000 $2.195.000
Impuestos $0 $0 $0 $0 $0 $746.300 $814.300 $814.300 $814.300 $814.300 $814.300 $746.300
Utilidadneta -$28.645.000 -$2.825.000 -$2.825.000 -$2.825.000 -$2.825.000 $1.448.700 $1.580.700 $1.580.700 $1.580.700 $1.580.700 $1.580.700 $1.448.700
PRIMERAÑODELFRANQUICIATARIO
ESTADODERESULTADOS
1 2 3 4 5
Ingresosoperacionales $140.400.000 $196.560.000 $206.388.000 $216.707.400 $227.542.770
Costodeventas $32.400.000 $44.496.000 $45.830.880 $47.205.806 $48.621.981
Utilidadbruta $108.000.000 $152.064.000 $160.557.120 $169.501.594 $178.920.789
Gastosadministrativosydeventas $129.900.000 $115.116.000 $118.962.600 $122.944.254 $127.065.996
Gastoporpagofranquicia $14.040.000 $19.656.000 $20.638.800 $21.670.740 $22.754.277
Canondeentrada $25.000.000 $0 $0 $0
Arriendolocal $18.000.000 $18.000.000 $18.540.000 $19.096.200 $19.669.086
Uniforme $600.000 $600.000 $618.000 $636.540 $655.636
Personal $26.400.000 $28.800.000 $29.664.000 $30.553.920 $31.470.538
Implementosdeaseo $1.200.000 $1.200.000 $1.236.000 $1.273.080 $1.311.272
Gastosgerente $27.500.000 $30.000.000 $30.900.000 $31.827.000 $32.781.810
Serviciospúblicos $1.860.000 $1.860.000 $1.915.800 $1.973.274 $2.032.472
Pagoadministraciónlocal $3.600.000 $3.600.000 $3.708.000 $3.819.240 $3.933.817
Publicidad $2.100.000 $1.800.000 $1.854.000 $1.909.620 $1.966.909
Contabilidad $9.600.000 $9.600.000 $9.888.000 $10.184.640 $10.490.179
EBITDA -$21.900.000 $36.948.000 $41.594.520 $46.557.340 $51.854.793
Depreciación $1.680.000 $1.680.000 $1.680.000 $1.680.000 $1.680.000
EBIT -$23.580.000 $35.268.000 $39.914.520 $44.877.340 $50.174.793
Intereses $0 $0 $0 $0 $0
EBT -$23.580.000 $35.268.000 $39.914.520 $44.877.340 $50.174.793
Impuestos $5.564.100 $11.991.120 $13.570.937 $15.258.295 $17.059.430
Utilidadneta -$29.144.100 $23.276.880 $26.343.583 $29.619.044 $33.115.363
PROYECCIÓNA5AÑOS
39
9 Conclusiones
La marca de helados TropiCrem en la evolución de su actividad ha demostrado mejoramiento
continuo y larga experiencia en el manejo de fórmulas para elaborar sus productos. Esto es
positivo para la empresa y marca el inicio de un proceso de diferenciación que ha venido
buscando su propietario; tarea que no ha encontrado fácil pues ha sido un reto altamente
desafiante competir directamente con los líderes Crem Helado y Colombina.
La atractividad del sector determina una posición favorable para la empresa. Generar valor a
través de la propuesta que se entrega al consumidor tiene un efecto directo en la estrategia. Un
principal elemento a cuestionar es la demanda como fuente principal de ingresos de toda
empresa. De este modo, y según los estados financieros proyectados a 5 años, se encuentra viable
proponer un modelo de crecimiento del negocio de venta de helados bajo la marca TropiCrem a
través de la estrategia comercial de franquicias, mediante el desarrollo de una nueva línea de
productos conocidos como artesanales o gourmet. Así entonces, generando valor en la
percepción del consumidor, ampliando el portafolio de productos basado en un enfoque en el
estilo de vida de los consumidores actuales. En consecuencia, la estrategia se basa en construir
una red de franquiciatarios que posicionen la marca en el mercado en estratos entre 3 y 5 con el
objetivo de lograr competitividad y expansión de marca.
De esta manera la oferta de valor estará sustentada en ofrecer productos novedosos en el
sector de los helados en la ciudad de Bogotá, generando un mayor valor percibido, buscando
aumentar la participación en el mercado y posicionando la marca en el sector. El costo de acceso
o canon de entrada para la franquicia se determinó en $25.000.000 teniendo que para los
primeros 5 meses las utilidades serán negativas. A partir del sexto mes ya se comienza a
40
recuperar la inversión, siendo así que para el tercer año de operación de la franquicia,
aproximadamente hacia el primer semestre de este año, se obtendrá el punto de equilibrio y
retorno de la inversión, según las proyecciones realizadas. En lo referente a márgenes de
rentabilidad, se tiene que para el segundo año se obtendrá un 11.8%. En los años subsiguientes
hasta el quinto año, la rentabilidad esperada se estima en 12.7%, 13.6% y 14.5%
respectivamente. El estado de resultados fue elaborado con ayuda del propietario de la marca a
franquiciar, helados TropiCrem.
Desde el punto de vista del franquiciante, es decir EMPROANDINA S.A.S. se tiene que para
una capacidad instalada con un máximo de producción de 380.000 unidades de helado por mes, y
en donde actualmente se producen 320.000, se encuentran 60.000 unidades de producto que no
se demandan, por lo que esto lo entrega una capacidad de atender a un máximo de 20 franquicias
teniendo en cuenta una demanda por franquicia de 3.000 unidades mensuales. Para lo cual se
determinó en base a estos cálculos, que los ingresos adicionales para EMPROANDINA S.A.S.
estarían por el orden de $372.600.000 para el primer año, en un escenario en el que se hayan
concedido 20 franquicias.
AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5
Costounitariodeventaalfranquiciatario $1.200 $1.236 $1.273 $1.311 $1.351
Costounitariodeproducción 600$ 618$ 637$ 656$ 675$
Margenganancia $690 $618 $637 $656 $675
Unidadesavender 27.000 36.000 36.000 36.000 36.000
Ingresosadicionales $18.630.000 $22.248.000 $22.915.440 $23.602.903 $24.310.990
20Franquicias 372.600.000$ 444.960.000$ 458.308.800$ 472.058.064$ 486.219.806$
EMPROANDINAS.A.S.
41
Figura 8. Ingresos adicionales proyectados para EMPROANIDNA S.A.S
Fuente: elaboración propia
9.1. Por qué franquiciar con Helados TropiCrem?
EMPROANDINA S.A.S. Ofrece a los inversionistas 32 años de experiencia en el
mercado, a través del Know how comprobado.
Comercialización de una marca con reconocimiento en el sector, sin necesidad de
invertir en creación de marca en un mercado tan competido.
Capacitación y asesoría.
Portafolio de productos:
o Línea artesanal
Publicidad en la Revista La Barra (medio nacional).
Asesoría en selección del punto de venta.
Lo más importante: punto de equilibrio en el 3er año y en el segundo año obteniendo
una rentabilidad de alrededor del 12%.
42
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47
11 Anexos
Anexo 1.Industrias manufactureras. Variación del valor agregado 2016 – Primer
semestre
48
Anexo 2. Ventas Nutresa segundo trimestre 2016 – Uno de los principales competidores
en Colombia en el sector de helados
49
Anexo 3.Información a nivel mundial de la industria de los helados
50
Anexo 4. Índice de consumo per cápita de helados en países seleccionados entre 2005-
2015
51
Anexo 5. Valor proyectado del mercado de helados en Colombia (USD millones) para los
años 2010-2020
52
Anexo 6. Cadena láctea en Colombia
Fuente: (Marquéz, 2006, p. 21)
53
Anexo 7. Diagrama de la ontología de modelos de negocio propuesta por Alexander
Osterwalder
