UNIVERSIDAD PEDAGOGICA NACIONAL

UNIDAD AJUSCO

PROPUESTA DE CAPACITACION PARA EL PERSONAL

ADMINISTRATIVO DE EL CONALEP

T E S I N A QUE PRESENTA: RAUL ELIMELEC RUIZ AGUILAR

PARA OBTENER EL TITULO DE:

LICENCIADO EN ADMINISTRACION EDUCATIVA

ASESOR DE TESINA: PROF. TOMAS ROMAN BRITO.

INDICE Pág. Introducción. 4 Primer Capítulo.

Experiencia Profesional.

1.1.1 mi ingreso al conalep. 6 1.1.2 el plantel Álvaro Obregón l. 6 1.1.3 la organización de la unidad administrativa. 7 1.1.4 la directora y los jefes de proyecto. 9 El primer puesto de trabajo. 9 1.2.1 de apoyo en servicios escolares. 9 1.2.2 primeras actividades. 10 1.2.3 los talleres. 11 1.2.4 mi asignación a los talleres. 12 Actividades.

1.3.1 actividades que se realizaban. 12 1.3.2 el registro de las actividades. 13 1.3.3 encargado de la bodega. 14 1.3.4 actividades en servicios escolares. (Proceies y Pac.) 14 La Problematización. Los empleados de Conalep.

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1.4.1 actividades distintas de los empleados. 18 1.4.2 en la espera de un ascenso. 19 1.4.3 la falta de preparación de los jefes o Subjefes técnicos. 20

1.4.4 criterios para la dirección del plantel. 21 1.4.5 actitud por parte de los empleados. 22 1.4.6 falta de apoyo de los jefes inmediatos. 23 Segundo capítulo.

Marco teórico. 2.1.1 administración de recursos humanos 26 2.1.2 definiciones. 26 2.1.3 como defino a la capacitación. 32 2.1.4 trabajo de investigación 32

Necesidades de capacitación.

2.2.1 detectar necesidades de capacitación. 35

2.2.2 planeación de la capacitación. 36 2.2.3 diseño del programa de capacitación. 37 2.2.4 programación y desarrollo de la capacitación. 37

Programa de capacitación.

2.3.1 implementar el programa de capacitación. 38 2.3.2 organización de la capacitación. 39 2.3.3 ejecución de la capacitación. 39 2.3.4 evaluación del programa de capacitación. 42 Capacitación.

2.4.1 principios de aprendizaje. 43

2.4.2 disposición y motivación de la persona. 44

2.4.3 inducción. 44

2.4.4 la motivación. 45

2.4.5 la capacitación. 45 2.4.6 capacitación en el lugar de trabajo. 46 Tercer capítulo

Propuesta de capacitación.

3.1.1 la propuesta de capacitación. 47 3.1.2 determinación de necesidades de capacitación. 47 3.1.3 programa de inducción y reinducción laboral en el conalep. 49 3.1.4 Programa de actualización y adiestramiento. 50

Metodología.

3.2.1 método. 51 3.2.2 inducción al trabajó. 51 3.2.3 orientación y ubicación. 52 3.2.4 el primer día de trabajo. 52 Presentaciones.

3.3.1 presentación del nuevo empleado. 53

3.3.2 familiarizaron con la oficina o puesto de trabajo. 53 3.3.3 orientación organizacional. 54 3.3.4 capacitación en el puesto. 55 Capacitación administrativa.

3.4.1 aspectos administrativos de la capacitación. 58 3.4.2 consistencia de la capacitación. 60 3.4.3 monitoreo de la capacitación. 60 3.4.4 administración de la ejecución del programa. 61 3.4.5 evaluación de la capacitación. 62 3.4.6 seguimiento de la capacitación. 63 Comentario final. 64 Bibliografía. 66

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Introducción. A lo largo de este trabajo se propone realizar un análisis que permita distinguir y

precisar la eficiencia y eficacia, los beneficios que pueden alcanzarse y la

importancia de la función de la educación que imparte el Colegio de Educación

Profesional Técnica a su personal, conocida como "capacitación", enfocando

particularmente en el personal operativo que interactúa con los alumnos y padres

de familia así como con la demás gente que tiene alguna relación con el colegio.

Para ello se hace una remembranza descriptiva de la experiencia laboral, desde

el proceso de ingreso, por el cual pasé, así como la forma en que está organizado

el plantel Álvaro Obregón I, cuáles fueron los puestos en los que estuve

laborando, y las distintas actividades que realicé.

La problemática que prevalecía en el plantel Álvaro Obregón I en ese momento,

para lo cual investigaré en qué consiste la capacitación, cómo se manifiesta, qué

características tiene, dónde es palpable, y todo aquello relacionado con la misma.

Para ser más preciso voy a enumerar mis propósitos detalladamente:

La capacitación para los trabajadores administrativos de base del Colegio de

Educación Profesional Técnica, es significativa ya que eleva el nivel técnico y

educacional para el mejoramiento laboral, así como el desarrollo personal e

institucional, que permita logros de excelencia en el trabajo y al mismo tiempo la

obtención de mejores condiciones de vida. Es un factor que coadyuva al mejor

cumplimiento de las tareas, sustantivas del Colegio.

En este contexto, la capacitación debe ser un sistema integral que a través de un

programa que contemple capacitación, actualización, adiestramiento y desarrollo

humano, propiciando con ello, el desarrollo de actitudes, habilidades y destrezas

encaminadas a producir cambios en los procesos básicos de trabajo y del

personal, considerando a la capacitación como el eje fundamental para que el

trabajador realice sus labores con eficiencia y calidad.

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Esta propuesta pretende vincular la capacitación para los trabajadores del Colegio

de Educación Profesional Técnica, con acciones tendientes a proporcionar,

desarrollar y/o perfeccionar sus actitudes, aptitudes, habilidades y destrezas con el

propósito de hacerlos capaces de incidir en los procesos de transformación e

innovación tecnológica, así como mejorar sus condiciones de existencia. Y los

desarrollos laborales, a través de estrategias, que desarrollen las habilidades de

cada uno de los capacitados en los distintos puestos de trabajo, en este sentido,

los diversos proyectos y programas, los cuales procederán a la instrumentación y

operación de los mismos.

Los programas que contempla el plan estarán orientados y deberán aplicar los

principios de educación para adultos en el proceso de capacitación. Los cursos

contendrán: diseño curricular, determinación de contenidos temáticos,

estructuración didáctica, etc., que sean congruentes con las labores

administrativas que se llevan a cabo en el colegio y con una proyección para que

la capacitación y la enseñanza se vinculen al desarrollo de nuevas tendencias

para el trabajo administrativo, con base en la premisa fundamental de fortalecer la

identidad institucional y la valoración al trabajo.

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Primer Capítulo. Experiencia Profesional. Mi Ingreso al Conalep.

Mi nombre es Raúl Elimelec Ruiz Aguilar, yo ingresé al Sistema Conalep, el 1º de

Octubre del 2000. Ocupando la plaza de Asistente de Servicios Básicos. “El

Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica, es un organismo público

descentralizado del gobierno federal, creado por decreto presidencial publicado en

el Diario Oficial de la Federación el 29 de diciembre de 1978, con el objeto de

contribuir al desarrollo nacional mediante la preparación de personal profesional

calificado a nivel postsecundaria que demanda el sistema productivo del país”1.

Es una Institución de carácter Público, “El Colegio Nacional de Educación

Profesional Técnica (CONALEP), es una institución educativa del nivel Medio

Superior que forma parte del Sistema Nacional de Educación Tecnológica”2.

El Plantel Álvaro Obregón I. Mi Unidad Administrativa de adscripción, era el plantel Álvaro Obregón I, que se

encuentra ubicado en: Prolongación Avenida Cinco de Mayo No.615, Colonia

Lomas de Tarango, Código Postal 01620, Delegación Álvaro Obregón. Este

plantel cuenta con las siguientes carreras: Profesional Técnico en Hospitalidad

Turística, Profesional Técnico en Electromecánica y Profesional Técnico en

Refrigeración y Aire Acondicionado.

El Plantel Álvaro Obregón l, inició sus actividades el 1º de septiembre de 1986, su

domicilio inicial fue en la calle de Rómulo O’ Farril s/n Col. Las Águilas,

posteriormente, en el mes de octubre de 1987 se cambia a su dirección actual. Al

llegar a este sitio, se inició con 7 aulas prefabricadas, de las cuales una se

1 Decreto que crea el Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 29 de diciembre de 1978. 2 Secretaría de Educación Pública, Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica. (1997). Estrategias y prioridades institucionales del conalep 1995-2000, México.

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designó para oficinas administrativas, y dos sanitarios móviles, sin barda

perimetral, ni agua potable. En 1988 se inicia la construcción del plantel misma

que se concluyó en 1995, quedado como está en la actualidad,

La Organización de la Unidad Administrativa.

Dentro del organigrama establecido para las unidades administrativas, se cuenta

con una Dirección, que es la cabeza de la administración en la unidad

administrativa encargada de la coordinación de todo el personal, y es quien está

facultada para la toma de decisiones de relevancia.

Una Coordinación Ejecutiva, que tiene encomendada el coordinar los trabajos de

las jefatura de proyecto de Servicios Escolares, Formación Técnica, Promoción y

Vinculación, Capacitación y Talleres y Laboratorios, además funge como

coordinador del centro de evaluación, que se dedica a la capitación de alumnos,

personal administrativo y personal docente, dentro de las normas de

Competencias laborales, teniendo como Norma Técnica la de servicio al huésped

y la unidad de competencia de registro del huésped.

De las restantes ocho jefaturas de proyecto, tenemos a: la jefatura de proyecto de

Servicios Administrativos, Recursos Humanos, e Informática.

La jefatura de Servicios Escolares es el área o departamento que se encarga, de

todo lo que se refiere al control de los alumnos, aquí se manejan todos los

registros de calificaciones, asistencias, y de las estadísticas del comportamiento

de la matrícula, y aquí también se concentra Servicio Social, Prácticas

Profesionales, Titulación y seguimiento de los egresados.

Formación Técnica, en esta jefatura se concentra lo que se refiere a la plantilla de

profesores, que se le conoce como estructura, la elaboración de los horarios,

también se encargan de registrar el avance de los planes y programas del modelo

académico que el colegio lleva.

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Promoción y Vinculación, en este departamento se da difusión al plantel, la

difusión se lleva a cabo con la visita a las escuelas secundarias en la localidad,

para tratar de captar el mayor número de aspirantes, pero también buscan el

apoyo de las empresas para colocar a los egresados, llevando una bolsa de

trabajo, o bien, para poder atraer donaciones que beneficien al plantel.

Talleres y Laboratorios, en esta área, se ubican todos los talleres donde se

imparten las prácticas y los laboratorios donde los alumnos hacen diferentes tipos

de ensayos y experiencias, y también tiene a cargo el mantenimiento del plantel.

Capacitación, se avoca a la promoción de cursos de capacitación para y en el

trabajo, a personas o empresas, y con esto logra captación de recursos para el

plantel.

Servicios Administrativos, es la jefatura encargada del manejo de los recursos

económicos y materiales del plantel, además de que son los encargados de hacer

las adquisiciones de los materiales de consumo tanto para los talleres como para

el área de oficinas, el manejo de los recursos generados por concepto de pagos

por algunos derechos, como constancias, reposición de certificados, reposición de

credenciales, además se encargan del manejo de la nómina del personal, realizan

los depósitos y elaboración de cheques para cada uno de los empleados, y por

último, se encargan del manejo del inventario.

Recursos Humanos, se encarga de llevar el control de los empleados, manejando

las incidencias como son: las asistencias, retardos, permisos, así como las altas y

bajas, y son los encargados de tener en orden el archivo de los empleados.

Informática, le corresponde manejar todo los equipos de cómputo del plantel,

manteniéndolo en buenas condiciones, encargándose de la administración del

servidor, así como orientar a los empleados en la problemática que se llega a

tener con el equipo o los programas.

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La Directora y los Jefes de Proyecto. En esa época la Dirección Estaba a cargo de la Lic. Maria de la Luz Tapia

Latisnere, la Coordinación Ejecutiva a cargo del Doctor José Enrique Bosch

Olivares, la Jefatura de servicios Administrativos y Finanzas por el C.P. Rafael

Martínez, Servicios Escolares por la Lic. Bertha Jiménez Jiménez, Recursos

Humanos e Informática por el Lic. Federico Ramírez Bautista, Promoción y

Vinculación por el Lic. Alfredo Dodero y Capacitación por la Lic. Rosario Torres

Noelle, y las no mocionadas a cargo del Coordinador.

Puestos de trabajo. De apoyo en servicios escolares. Una vez contratado, fui asignado al departamento de Servicios Escolares, o a la

jefatura de Servios Escolares, que como ya se mencionó la titular era la Lic.

Bertha Jiménez Jiménez, y como personal subalterno y por orden de jerarquía

estaban:

El Señor Sergio Pérez Pérez, que era o es todavía el Subjefe Técnico

Especialista, que Coordina el trabajo de las demás personas dentro del

departamento, además de elaborar todas las estadísticas de calificaciones,

población escolar, y otras requeridas por la oficina central, también era de su

facultad elaborar los certificados de terminación de la carrera.

El Ing. Maximino Robles Núñez, encargado de los Programas de Servicio Social y

Prácticas Profesionales, y Proceso de Titulación, en cuanto a Servicio Social,

realizaba las cartas de presentación para los alumnos, llevaba su record de

reportes, y expedía la carta de terminación, para Prácticas Profesionales era algo

similar. Programación de los Exámenes Profesionales, llenado del formato del

título y cédula profesional para ser enviados a la oficina de profesiones.

Esperanza Romero Bautista, encargada Proceies (Programa Complementación de

Estudios para el Ingreso a la Educación Superior) y de Pac. (Programa de

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Acciones Compensatorias), el primero permitía a los muchachos completar un

esquema de bachillerato, y así ingresar al nivel superior, por otra parte el segundo

nivelaba a los alumnos de nuevo ingreso, esto es, que se reforzaban los

conocimientos en matemáticas y español.

Rosalía Martínez Cruz y Cecilia Maldonado Pérez, como personal operativo y

entre sus labores estaba participar en los procesos de inscripción y reinscripción,

llevar el registro y publicación de calificaciones, la expedición de credenciales y

constancias, así como la atención y orientación a los alumnos en dudas y todos

los trámites que corresponde a este departamento, y por ultimo un servidor.

Dentro de este departamento, estuve realizando labores de apoyo al Ing.

Maximino Robles Núñez, en los Programas de Servicio Social, Prácticas

Profesionales y Titulación, lo primero que me ordenara el Ing. fue poner en orden

el archivo,

Primeras Actividades. Empezando como primera actividad, me fue encomendada la tarea de la

localización de los expedientes que estuvieran traspapelados, y acomodándolos,

primero por carrera, luego generación y por último, por consecutivo de la

matrícula, así pues, empecé a localizar todos los expedientes que estaban fuera

del archivero que les correspondía, acto seguido, se acomodaban por generación

y por último se ubicaban conforme al consecutivo que tuvieran.

Se reorganizaron las generaciones que iban de la 1984 hasta la generación de

1998, a todos los expedientes se le integraron todos los documentos que en un

momento dado les hacían falta y se acomodaron en orden establecido, se

aprovechó para retirar y mandar al archivo muerto los expedientes, que ya no

tenían razón de permanencia en el archivo.

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Cuando en el año 2000 hubo elecciones, y resultó ganador el PAN en la

presidencia, solicitaron al Colegio, que se preparara una entrega de las unidades

administrativas, conforme a un nuevo esquema de gobierno, para este caso, se

relacionó la información en cuanto a número de alumnos egresados, alumnos

titulados, alumnos que ya habían recogido su título y cédula, alumnos que no

habían recogido estos documentos, alumnos con trámites incompletos.

Una vez que se terminó de organizar la información, se elaboraron las actas de

entrega recepción, además de la información acerca de los alumnos, se

elaboraron actas de entrega recepción por los activos fijos así como los materiales

y papelería que estaban a nuestro resguardo.

Cuando finalizamos todos este proceso, y todo estuvo listo para la supuesta

entrega recepción, se me informó que iba a ser comisionado a la Jefatura de

Talleres y Laboratorios, debido a que faltaba personal en esta área, además que

tenía que hacer también un oficio de entrega recepción de lo que yo tenia a mí

cargo.

Los Talleres. En este departamento no tenía un jefe de proyecto titular, pero el coordinador

ejecutivo estaba encargado de esta área, entonces, mi jefe inmediato superior

pasó a ser el Doctor José Enrique Bosch Olivares, integraban a esta jefatura el

siguiente personal: José Luis Alanis González, Arnulfo Torres Galicia, Juan García

Lorenzo, Ernesto Aragón Bernal, José Oscar Rosas Mérida, y Raúl Elimelec Ruiz

Aguilar.

Esta es una de las jefaturas que tienen una importancia primordial, pues aquí es

donde se tienen los elementos, para que los alumnos puedan realizar las prácticas

de las materias tecnológicas, y así poder obtener las destrezas y habilidades para

su vida profesional futura.

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Mi asignación a los talleres. Por medio de un oficio fui comisionado para que pasara a formar parte del

personal que atiende los talleres, se me designó como encargado del taller de

Electricidad, los laboratorios de informática y apoyar en el auditorio cuando se

necesitara, para esto, empecé por recibir las solicitudes de prácticas de los

profesores.

Actividades. Actividades que se realizaban. En los talleres y laboratorios, tres de las personas antes mencionadas,

pertenecían al tuno matutino y otras tres al turno vespertino, y las funciones

básicas de ambos turnos eran: el recibir la programación de prácticas que los

profesores solicitaban, mantener en buen estado el equipo y herramienta, así

como las instalaciones, era obligación de este personal, el mantenimiento durante

los recesos ínter semestrales y colaborar con la jefatura de servicios

administrativos cuando se renovaba la actualización del inventario.

Ya en los talleres, se tenía que ir llevando un registro tanto de las prácticas a

realizar y realizadas, como del equipo, material y herramientas utilizadas para la

misma,

Para que un profesor pudiera hacer el registro de su programación de prácticas,

tenía a principio de semestre que requisitar en el departamento de Formación

Técnica los formatos correspondientes, en los cuales les pedían un listado de los

alumnos que integraban el grupo, el número de prácticas así como el nombre de

las prácticas y cada mes entregar las solicitudes de prácticas a realizar.

En lo que se refiere a la parte de control que se llevaba en cuestión de prácticas

realizadas, se debía tener la recopilación de la calendarizacion y el avance que

ellos tendrían conforme avanzara el semestre, y también se controlaban las

solicitudes que de manera extraordinaria se tenían, y una vez por mes se

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presentaba al coordinador ejecutivo la carpeta de avance, para de esta manera la

autoridad pudiera tener como hacer una evaluación de los profesores.

Cuando en los talleres de los cuales estaban a nuestro cargo se realizaban

prácticas, era necesario que en estos prevalecieran ciertas condiciones como, que

tantos alumnos y profesor se presentaran puntualmente, que mantuvieran cierto

orden, disciplina y respetaran las normas de seguridad dentro del taller, se

observaba que se le diera buen uso al equipo y a la herramienta, mantener limpias

las áreas de trabajo y que portaran su bata de trabajo.

Como antes se mencionó, se tenía que participar en el mantenimiento preventivo y

correctivo de las instalaciones de los edificios, que conforman la unidad

administrativa, y dentro de este mantenimiento estaban, la pintura de muros y

herrajes, las luces así como apagadores y toma corriente, reparación del equipo

de cómputo que servía para las prácticas de los alumnos y el mantenimiento de

las instalaciones hidráulicas.

El registro de las actividades. Para que mis actividades de mantenimiento se mantuvieran registradas, empecé a

llevar una bitácora de los trabajos realizados, en la cual registraba la falla, el lugar

donde se ubicaba, el material que era necesario para su corrección o su

reparación, el tiempo estimado de reparación y si se había terminado el trabajo o

no, de no ser terminado anotaba brevemente las razones por las que no se había

concluido, algunas veces era por falta de material, o por ser asignado a otra

actividad más relevante.

Algún tiempo después, esta bitácora que yo había empezado a llevar sirvió para

que el plantel pudiera presentarla como evidencia de mantenimiento, cuando se

presentó una auditoría del departamento de infraestructura de Oficinas

Nacionales.

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A casi dos años de estar en los talleres y laboratorios, fui comisionado para

hacerme cargo de la bodega, primero que nada, en este lugar me encargué de

organizar los materiales existentes, además que se contabilizó todo lo que había

en existencia, y llevaba un registro de las entradas y salidas de la bodega.

Encargado de la bodega. Para organizar lo que había en la bodega, empecé por separar los materiales de

consumo, del equipo y mobiliario que estaba en vías de ser dado de baja y

mobiliario y equipo nuevo, en este caso se clasificó el mobiliario y el equipo

separando lo nuevo del obsoleto, los materiales de consumo los organice por:

papelería y artículos de oficina, de limpieza y herramientas de jardinería, y

materiales de consumo y herramientas para los talleres.

Otras de las actividades que realizaba eran: la recepción del equipo y mobiliario

que era designado al plantel, se realizaba la adhesión de esto al inventario con su

respectivo número de marbete, la recepción y distribución de material y

herramientas que el Colegio adquiría para el uso y consumo de los talleres,

papelería y material de limpieza, esto se realizaba a través de solicitudes y vales

de entrega, previamente autorizados por el Coordinador Ejecutivo y por el Jefe de

Proyecto de Servicios Administrativos.

En la bodega sólo estuve el periodo de un semestre, porque me volvieron a

comisionar al departamento de Servicios Escolares, en esta ocasión estuve

encargado de llevar los programas de Proceies (Programa Complementación de

Estudios para el Ingreso a la Educación Superior) y de Pac. (Programa de de

Acciones Compensatorias).

Actividades en servicios escolares. (Proceies y Pac.) El Proceies. Era un programa, que mediante convenio entre el Colegio y la

Dirección General de Educación Media Superior, permitía que los egresados o

alumnos regulares, pudieran completar el esquema de bachillerato y así de alguna

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manera, poder acceder a una institución de educación superior, esto se lograba

cursando seis materias más, al término de esto, obtenían un certificado con

equivalencia de bachillerato avalado por CENEVAL, claro que antes tenían que

titularse.

El PAC. Este programa se implantó de manera interna por el Colegio, con este se

trataba de nivelar a los alumnos que llegaban con bajo puntaje del examen único

de ingreso a la educación media superior, principalmente esta nivelación era para

las materias de Español y Matemáticas, y solo era durante un semestre.

Como llegué a servicios escolares cuando había alumnos de nuevo ingreso, como

primera tarea, me asignaron la realización de las cartas compromiso para los

alumnos que entraban al esquema del programa de acciones compensatorias, y

las solicitudes para cursar una de las seis materias del Proceies, una vez

terminadas las inscripciones, me dediqué al armado de los diferentes grupos, así

como la asignación de un horario,

Teniendo la información de los grupos y los horarios, la pasé al departamento de

formación técnica, para que el encargado de este departamento les asignara un

profesor, así como también les pudiera establecer un salón, paso seguido, ya con

salón y profesor, me regresaban nuevamente la información para que fuera

publicada para los alumnos,

Otra de mis actividades, era la programación de los exámenes que el CENEVAL

les aplicaba, y por consecuencia, también la solicitud de los cuadernillos y hojas

de respuesta, registraba los resultados en el sistema, así como asentar las

calificaciones parciales de los profesores, elaboraba también las constancias de

que los certificados estaban en trámite y entrega de los mismos.

Solicitaba la papelería para elaborar los certificados, en la U.O.D.D.F. (Unidad de

Operación Desconcentrada para el Distrito Federal), llevando a la Unidad, los

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documentos que comprobaran la terminación de las seis materias adicionales, así

como los documentos que comprobaban su Titulación,

Otras actividades que realicé, fueron la reorganización del archivo, que

prácticamente no existía, la elaboración de los respaldos de los alumnos inscritos

en el semestre corriente, para ser enviados a la unidad de operación

desconcentrada, realicé por instrucción de la dirección, un análisis de los alumnos

que hubieran cursado alguna de las seis materias, así como el estado que

guardaban, la expedición y entrega de los certificados, como actividades

adicionales, colaboraba con la jefatura de Proyecto de Servicios Administrativos

para la elaboración de los recibos con los que los alumnos hacían su pago al

banco.

Al término del semestre, regresé comisionado a los talleres y laboratorios

nuevamente, en este lapso, se dio el cambio de delegado sindical en el plantel, y

prácticamente por accidente, fui elegido delegado por un periodo de tres años,

Aparte de las actividades que realizaba en los talleres y laboratorios, ahora tenía

que cumplir con mis obligaciones como delegado sindical, que consistían en

representar a los trabajadores ante la autoridad, así también representar al Comité

Ejecutivo en el plantel en cualquier tipo de conflicto que surgiera, gestionar y

realizar todos los trámites correspondiente para hacer valer los derechos de los

trabajadores de base.

Y en este periodo, se dio un movimiento escalafonario en el plantel, y como antes

mencioné, estaba como delegado, me correspondió ser el ejecutor de los trámites

correspondientes para los compañeros ante las autoridades, dando como

resultado, que yo ascendiera a la plaza de Técnico Bibliotecario.

La Problematización.

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Los empleados de Conalep.

Me parece que en el caso del Conalep, hay situaciones que originan una serie de

eventos que se vuelcan en la problemática que prevalece en el plantel, creo que

en este caso, los problemas del plantel no solo los originan los trabajadores

operativos, sino que hay problemas más de fondo.

En este punto, se tratará de sacar a flote los problemas con los que se encuentra

uno como trabajador, y aunque algunos trabajadores están convencidos de su

responsabilidad, otros por el contrario, parecieran ver solo pasar el tiempo sin

impórtales nada, así mismo este tipo de situaciones a la larga afectan no solo a

uno, sino a todos los integrantes de la unidad administrativa y de la imagen del

sistema.

Debe de considerarse, que este es un espacio en el que las autoridades del

plantel deben poner mayor atención para que el desempeño tanto de los

trabajadores, como de la institución pueda ser sobresaliente, ya que el sistema

adolece de muchas necesidades, entre ellas la falta de personal capacitado que

puedan sacar adelante su trabajo.

Para poder entender todo el marco de la problemática, se puede puntualizar que

desde que la gente es contratada, inician las complicaciones, porque no se le da

un curso de inducción en el que de alguna manera, se establezca cuales van a ser

sus actividades y tampoco se le informa de sus funciones conforme a su

nombramiento las cuales están establecidas en la Cédula de Valuación de

Puestos.

Esta inducción pudiera ser la herramienta para ver en que aspectos conseguir

poner al día al personal administrativo que ya existe, como al de nuevo ingreso, ya

que aunque se tiene la capacidad por parte de los trabajadores para sacar

adelante las actividades que le son encomendadas, a la mayoría no se le da una

capacitación adecuada para poder realizar el trabajo de manera eficaz y eficiente.

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Cada uno de los nuevos empleados, llega sin conocer los procesos o

procedimientos, y van realizando sus labores casi a ensayo y error, y con la

incertidumbre de que si está bien lo que hacen o si lo habrán realizado de la

manera adecuada, sin una orientación de parte de los jefes de proyecto, van

aprendiendo conforme va pasando el tiempo o por orientación de algunos

compañeros de trabajo.

Actividades distintas de los empleados.

Otro de los inconvenientes que prevalecen, es el de los puestos, en relación a

esto, es que la mayoría de los empleados realiza funciones distintas a las que

están estipuladas en la cédula de valuación de puestos, ya que como antes lo

mencioné yo fui contratado con el puesto de Asistente de Servicios Básicos, que

se puede decir que es la plaza de barrendero, y llegué en ocasiones a realizar

funciones de un jefe de proyecto.

En relación con lo anterior en este punto se hace referencia a que somos

contratados para realizar un tipo de funciones, pero como dicen las autoridades

tenemos que apoyar por necesidades del servicio, normalmente esto se lleva

acabo con la asignación de comisiones, lo que nos acarrea ciertos trances en

cuanto a que semestre tras semestre, tengamos que ser comisionados.

Estas comisiones se hacen para protección nuestra, como trabajadores, ya que en

caso de accidente, tengamos un respaldo ante las autoridades, principalmente las

del ISSSTE, y por otro parte, porque la normatividad del colegio exige las

comisiones para poder realizar otro tipo de funciones que no sean para las que

fuimos contratados.

Todo lo anterior, conlleva a que, en ocasiones se nos quieran delegar

responsabilidades que no nos corresponden, por ejemplo, los respaldos que se

tienen del equipo y herramientas de los talleres, las autoridades quieren que

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seamos quienes los firmemos como responsables, cuando en realidad, es facultad

de los jefes de proyecto quienes deben ser los responsables para esto, o bien que

se aumenten las cargas de trabajo.

Otro es el caso de las compañeras que están comisionadas en el área de

finanzas, ellas en la mayoría de los casos, tienen que hacerse responsables del

manejo de efectivo, tiene que llevar la caja, hacer todos los días los cortes y los

depósitos de lo que se haya cobrado en el día por los diferentes servicios que

ofrece el colegio, y si hay algún faltante, son ellas las que tienen que pagar de su

bolsillo ese dinero.

La problemática con las comisiones. Por otra parte, en algunos casos de las comisiones, generan también una falsa

expectativa, pues en ciertas ocasiones, la autoridad falsamente promete a los

empleados que cuando haya una oportunidad, se les apoyará para que puedan

ascender de puesto o de nivel, con esta promesa y auque parezca mentira se

genera un vínculo de compromiso muy fuerte entre los empleado y sus jefes.

Y aquí el conflicto, porque después de que el empleado comisionado pone todo su

empeño, en lograr primero, el aprender todo lo que se hace en el puesto de

trabajo, segundo tratar de hacerlo bien, y tercero hacerlo a tiempo, así como

también brindarle a los jefes un apoyo casi incondicional, pues normalmente el

empleado hace los trabajos encomendados a los jefes, porque en algunos de los

casos se tienen que quedar más tiempo para poder terminar.

Después de todo esto, viene la desilusión, ya que como es lógico de pensar, pasa

el tiempo sin que esto suceda, y se genera un resentimiento y frustración,

desembocando en verdaderos problemas. Porque mientras los trabajadores

cumplan sin protestar o sin distraerse del trabajo todo esta bien.

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Pero cuando el empleado hace mención del acuerdo, en el cual se le prometió una

mejora a su salario, a su puesto, o bien pide consideración para poder alejarse del

trabajo por cualquier situación o bien, se manifiesta en contra o rebeldía para con

su jefe por considerar excesiva la carga de trabajo, y este en lugar de tratar de

suavizar la situación para tranquilizar al trabajador, establece todo un panorama

de hostigamiento en contra del empleado, y le buscan la manera de cansarlo para

que él busque que se le comisione en otra área, perjudicando con esto tanto el

desempeño del trabajador, como al departamento en que estaba, ya que se pierde

un elemento que conocía el movimiento y al departamento al que va hay que

empezar de nuevo con su capacitación.

La falta de preparación de los jefes o subjefes técnicos.

Aunque también existen algunos otros casos que de alguna manera, generan

conflictos o descontento entre la gente del plantel, en ciertos casos, las personas

que ocupan las subjefaturas de proyecto o las jefaturas de proyecto, no tienen la

suficiente preparación para ocupar los puestos en los que están, ya que mientras

que para ocupar una jefatura de proyecto es necesario tener un título de

licenciatura en alguna especialidad. Llegando en ocasiones a ocupar estos

puestos personas que escasamente concluyeron su instrucción en el nivel medio

superior, desconociendo o con pocas nociones de los lineamientos y

reglamentación con la cual el colegio funciona, creando con esto, un clima de

incertidumbre, por la mala aplicación de la normatividad, así como de la legislación

aplicable a los empleados, por ejemplo: la Ley Federal del Trabajo, las

Condiciones Generales de Trabajo y/o del Manual de Prestaciones.

Pero lo mas importante, tienen poco conocimiento de la logística del

funcionamiento del plantel, por consecuencia, cuando se trata de echar a andar

los programas que el colegio implementa, se hace mal, o no se hace, y eso va en

detrimento de la calidad del servicio que se oferta en los planteles, dando pie a

que cuando los empleados de menor rango se dan cuenta de estas situaciones, se

21

aprovechan para hacer las cosas como ellos quieran, aprovechando el

desconocimiento o el desinterés con la que actúan los jefes.

O bien, porque los subjefes técnicos especiales o los jefes de proyecto, establecen

modos o maneras de trabajo en los que tiene acuerdos entre ellos y los

profesores, y que en la mayoría de los casos están fuera del contexto de los

lineamientos y la normatividad con la que se trabaja en el colegio, en algunas

ocasiones no se informa de dichos acuerdos al demás personal.

Hay una situación un tanto curiosa, que se da cuando existe algún ascenso de

alguien que ocupa alguna plaza de base, y lo pasan a ocupar una plaza de subjefe

técnico especialista o a jefe de proyecto, en ese momento, se pierde la dimensión

de la situación en el ámbito laboral, y casi de inmediato entran en conflicto con los

trabajadores que siguen siendo de base.

Criterios para la dirección del plantel. Pero también existen problemas que de alguna forma tiene que ver con las

autoridades del plantel, como pude observar preponderantemente en la dirección,

con la Lic. María de la Luz Tapia Latisnere, ella como la jefa de la unidad

administrativa, tiene que tener una visión muy amplia o impersonal de los

diferentes aspectos de las relaciones laborales.

Como la directora del plantel, debe tener la capacidad para llevar a cabo la

administración del centro de trabajo, de manera imparcial y analizar las

situaciones que se presentan. Aquí se da un hecho peculiar, que aunque la

directora dice que ella es objetiva, cuando se suscita alguna situación irregular,

primero escucha los rumores, y en eso basa su criterio de toma de decisiones.

Esto genera molestia entre los trabajadores, porque cuando la directora cita a las

partes involucradas en alguna situación, ella ya tiene predeterminadas, las

22

soluciones o bien, las sanciones sin haber escuchado todas las versiones de los

participantes en los hechos.

Aunque en relación con que la directora también tiene un panorama limitado en lo

que corresponde a los conocimientos técnicos, pues ella ostenta un título de

Licenciada en Ciencias de la Comunicación, y dirige un plantel, con carreras que

son prácticamente técnicas, como Refrigeración y Aire Acondicionado, u Hotelería.

Esta condición le genera una serie de conflictos, entre ella y los trabajadores, que

tienen a cargo los tallares, debido a que además de que la directora es muy

estricta en cuanto a la limpieza se refiere, esto viene a colación porque cuando los

alumnos hacen prácticas, no quiere que los talleres estén sucios, por ejemplo

cuando llegan a hacer prácticas de soldadura, quiere que constantemente se esté

barriendo.

Actitud por parte de los empleados. Como ya mencione en la primera parte, yo estuve comisionado en diferentes

áreas en en plantel Álvaro Obregón I, y como en todos los empleos, se encuentra

con una serie de circunstancias que donde es posible palpar parte de la

problemática que impera en los planteles.

Cuando me contrataron y fui comisionado a Servicios Escolares, pude observar

que la mayoría de los compañeros que integraban el departamento, no tenían ese

afán de hacer bien las cosas, su trabajo lo realizaban simple y sencillamente como

trabajo, por obligación tediosa, desagradable e inconforme, esto era de manera

evidente tanto en los jefes de proyecto como en los operativos.

En el caso de la jefa de proyecto, aunque parecía muy condescendiente con el

personal, pues su trato siempre fue un tanto amable, siempre tenía algún

pendiente en su casa o con algún familiar, y solo se presentaba a preguntar si se

había ofrecido algo, y por la parte de atención con los alumnos como con los

padres de familia era poco cortes y apresurada pues siempre estaba de salida.

23

Desde mi comedimiento y con todo respeto, considero que la jefa de proyecto no

tiene una visión completa y total de la responsabilidad que corresponde al cargo

que el colegio le confirió, debido a que la falta de atención en su caso, le crean

irregularidades, porque no está totalmente enterada de las situaciónes, y por

querer solucionar el asunto enreda más las cosas.

Falta de apoyo de los jefes inmediatos. Pero por lo que a mi respecta, cuando ya me encomendaron las primeras tareas a

realizar, me encontré con que yo poco sabia sobre la manera de cómo archivar,

poco sabia de cómo realizar un oficio, y de igual manera poco sabía de cómo

elaborar una constancia de terminación de servicio social, o de prácticas

profesionales, y en estos asuntos, mi jefe suponía que yo sabia, por eso poco me

orientaba en estos menesteres, otra de las cosas que se me dificultan o con las

que tenia problemas era el manejo de la computadora, y en esto también mi jefe

poco me orientaba.

Así que de manera muy personal, tuve la necesidad de aprender todo lo antes

referido de manera autodidacta, de esta manera revisando los archivos entendí la

manera en que se deberían ir archivando, leyendo algunos oficios aprendí a hacer

oficios, y antes que todo, tuve que aprender yo solo el manejo de la computadora.

Cuando estuve comisionado en los talleres y laboratorios, me encontré con las

siguiente situaciones que de alguna manera me generaron en cierta forma

conflictos, la falta de material, la falta y deterioro de la herramienta, el mal estado

en el que se encontraba el equipo, ya en estos caso los profesores siempre

estaban reclamando.

Por otro lado, una situación que se tornaba un tanto conflictiva, eran las

condiciones en que los profesores querían solicitar sus prácticas, aunque había un

24

sistema establecido de cómo hacer esta requisición, ellos optaban por la manera

más fácil, llevar su solicitud el mismo día en que quería realizar su práctica.

Cuando se le hacia la indicación de que no procedía su solicitud, de alguna

manera haciendo valer los lineamientos ya establecidos en cuanto a la solicitud de

prácticas, los profesores iban y exponían su queja o inconformidad ante el

coordinador ejecutivo o bien con el jefe de proyecto de formación técnica. En este

caso era requerido por cualquiera de los dos y me daban la indicación de que se

les diera acceso a los talleres, en algunas ocasiones había la posibilidad que

oyeran alguna explicación, se les exponía las razones de la negativa a la entrada

a los talleres, pero casi siempre, la indicación de acceso era de manera impositiva.

Y cuando recurría a la consulta para ver si se otorgaba el acceso a los talleres,

recibíamos respuesta como: si ya sabes que deben de hacer una programación de

sus prácticas, para que vienes y me preguntas, y sugerían “aplícales el

reglamento”.

Y de ahí al conflicto, pues no se sabía de que manera tratar este tipo de

incidentes, porque una de dos, la autoridad a la mejor estaría de nuestra parte, o

bien, iban a favorecer al profesor, el caso siempre quedaba mal.

Para finalizar y teniendo en cuenta todos los pormenores antes mencionados, se

puede decir que una capacitación es necesaria cuando un empleado carece del

conocimiento que se requiere para que realice su trabajo actual o uno nuevo como

consecuencia de un ascenso o transferencia.

Para así lograr el desarrollo del personal, para que esto sea el resultado

acumulado de las interacciones diarias entre el jefe y el trabajador. Es un proceso

continuo que se realiza durante un largo período de tiempo. Se requiere paciencia

y una perspectiva amplia de parte del jefe. Como siempre, debe tenerse en cuenta

el hecho de que la capacitación puede no resolver todos los problemas, pero en la

25

medida de lo posible, ayuda a que se aminoren los incidentes o fricciones en el

trabajo.

Conalep cuenta con programas de capacitación y da capacitación para personal

de empresas, da también cursos de capacitación y de adiestramiento en el trabajo

y para el trabajo, pero hasta el momento, como trabajador de Conalep, no conozco

un programa sistematizado de capacitación que esté enfocado a cubrir las

necesidades que tiene su personal administrativo, para poder realizar sus labores

con mayor eficiencia.

26

Segundo Capítulo.

Marco Teórico

Al enfocarme sobre los temas de la problemática que afectaban al Colegio de

Educación Profesional Técnica en la actualidad, noté que la Administración de

Recursos Humanos, hoy en día es una de las mayores prioridades del contexto de

las organizaciones. Dado que esta área es tan amplia, así que decidí enfocarme

específicamente en el tema de la capacitación.

Administración de Recursos Humanos. El origen de la Administración de Recursos Humanos. A principios de este siglo

apareció en los Estados Unidos, un movimiento llamado Administración Científica,

encabezada por F. Taylor y otros ingenieros industriales, los cuales veían como

aspecto fundamental en las empresas la búsqueda de la eficiencia.

La evolución científica y tecnológica indiscutible en nuestra era, ha propiciado

desarrollos importantes en todas las áreas. El factor humano es cimiento y motor

de toda organización y su influencia es decisiva en el desarrollo, evolución y futuro

de la misma.

El hombre es y continuará siendo el activo más valioso de una organización. Por

ello, la rama de la Administración del Personal, desde que Frederick Taylor dijera

que la Administración científica: Selecciona científicamente y luego instruye,

enseña y forma al obrero ha venido dando mayor énfasis a la capacitación y

entrenamiento del personal dentro de las empresas.

Y en relación a lo anterior, tenemos cómo algunos autores definen la

administración de personal.

Definiciones.

Wayne R., Mondy y Noe, Robert M. “Es la utilización de los recursos

humanos para alcanzar objetivos

27

organizacionales. En consecuencia,

comprende a los gerentes de todos los

niveles."3.

Teodosio Palomino Ramírez.

“La importancia de las relaciones

industriales como profesión, radica en

la difícil tarea que tiene que realizar el

profesional de esta rama para

seleccionar, capacitar, desarrollar y

entrenar adecuadamente a los

trabajadores para su mejor

desenvolvimiento en la producción y

productividad de la empresa. Esta

profesión posee los métodos y técnicas

más avanzados para los fines de la

promoción humana; y como disciplina

social, estudia al hombre como ente

social, laboral y único creador de la

riqueza.”4.

Fernando Arias Galicia

“El proceso administrativo aplicado al

acrecentamiento y conservación del

esfuerzo, las experiencias, la salud, los

conocimientos, las habilidades, etc., en

beneficio del individuo, de la propia

organización y del país en general”5.

es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos

“En la gestión de organizaciones, se

llama recursos humanos al conjunto de

los empleados o colaboradores de esa

organización. Pero lo más frecuente es

3 WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Administración de Recursos Humanos. Editorial Prentice-Hall. México 1997. Pág.26 4 Teodosio A. Palomino Ramirez: Relaciones Industriales. Teoría y práctica, Juris Laboral, Lima, 1989, Pág. 10 5 Arias Galindo Fernando. Administración de recursos Humanos. ED. Trillas, primera Edición. México. 1979. Pág.37

28

llamar así a la función que se ocupa de

adquirir, desarrollar, emplear y retener

a los colaboradores de la

organización”6.

www.businesscol.com/

productos/glosarios/

economico/glosario_economia_r.html

“Concepto utilizado para referirse a los

trabajadores, en sus aspectos

cuantitativos y cualitativos. Es decir, a

la cantidad de personas que conforman

la fuerza de trabajo. Como también los

niveles de calificación y capacitación

de la misma”7.

Antes de continuar, es interesante y útil observar también, como definen a la

capacitación diversos autores relacionados con el tema, y finalmente en base a

todo lo leído elaboraré mi propia definición, sobre la cual basaré mi trabajo:

Aquino.

“Es toda acción organizada y evaluable

que se desarrolla en una empresa para

modificar, mejorar y ampliar los

conocimientos, habilidades y actitudes

del personal en conductas produciendo

una cambio positivo en el desempeño

de sus tareas. El objeto es perfeccionar

al trabajador en su puesto de trabajo"8.

Blake.

"La capacitación está orientada a

satisfacer las necesidades que las

organizaciones tienen de incorporar

conocimientos, habilidades y actitudes

6 www.es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos.com/,28/11/ 2007, Hora 6:35 pm. 7 www.businesscol.com/productos/glosarios/economico/glosario_economia_r.html, 13/10/2007. Hora 5:40pm 8 Aquino, Jorge A.; Vola, Roberto E.; Arecco, Marcelo J.; Aquino, Gustavo J. Recursos Humanos. Ediciones Macchi.

Argentina, 1997. 2da Edición. Pág. 23

29

en sus miembros, como parte de su

natural proceso de cambio, crecimiento

y adaptación a nuevas circunstancias

internas y externas. . . Compone uno de

los campos más dinámicos de lo que en

términos generales se ha llamado,

educación no formal"9.

Gore, E.

"La capacitación es, potencialmente, un

agente de cambio y de productividad en

tanto sea capaz de ayudar a la gente a

interpretar las necesidades del contexto

y a adecuar la cultura, la estructura y la

estrategia (en consecuencia, el trabajo)

a esas necesidades"10.

Bohlander, G.

"El término capacitación se utiliza con

frecuencia de manera casual para

referirse a la generalidad de los

esfuerzos iniciados por una

organización para impulsar el

aprendizaje de sus miembros. Se

orienta hacia las cuestiones de

desempeño de corto plazo"11.

Siliceo.

"La capacitación consiste en una

actividad planeada y basada en

necesidades reales de una empresa u

organización y orientada hacia un

cambio en los conocimientos,

9 Blake, O. Origen, Detección Y Análisis De Las Necesidades De Capacitación, Ediciones Macchi, Argentina, 2000. Pág. 14 10 Gore, Ernesto. La Educación En La Empresa. Editorial Granica, 1998. Pág.48 11 Bohlander, G.;. Sherman, A.;. Snell, A;. Administración De Recursos Humanos. Editorial Thomson. México, 1999. 11a

Edición. Pág. 37

30

habilidades y actitudes del colaborador.

La capacitación es la función educativa

de una empresa u organización por la

cual se satisfacen necesidades

presentes y se prevén necesidades

futuras respecto de la preparación y

habilidad de los colaboradores.12"

Internet

"Capacitación: Adquisición de

conocimientos, principalmente de

carácter técnico, científico y

administrativo. Consiste en una

actividad planeada y basada en las

necesidades reales de una empresa y

orientada hacia un cambio en los

conocimientos del colaborador. Es la

preparación teórica que se les da al

personal (nivel administrativo) con el

objeto de que cuente con los

conocimientos adecuados para cubrir el

puesto con toda la eficiencia.13"

En seguida de las definiciones se establecen los siguientes cuadros

comparativos para poder tener presentes las diferentes características que cada

autor, da a su definición.

Aquino:

Es toda acción organizada y

Bohlander, G.:

"El término capacitación se utiliza con

12 Siliceo Aguilar, Alfonso. Capacitación Y Desarrollo Del Personal. Editorial Limusa. México, 1996. 3ra Edición. Pág.127 13 www.rincondelvago.com. Título: Conceptos. Autor: Frank Mora. Fecha: 09/10/2007 Hora: 8:49 p.m.

31

evaluable que se desarrolla en una

empresa para modificar, mejorar y

ampliar los conocimientos,

habilidades y actitudes del

personal.

frecuencia de manera casual para

referirse a la generalidad de los

esfuerzos iniciados por una

organización para impulsar el

aprendizaje de sus miembros.

En esta parte del cuadro comparativo podemos observar como Aquino y

Bohlander, coinciden en que la capacitación es algo que las organizaciones

impulsan para mejorar los conocimientos de sus miembros

Blake:

La capacitación está orientada a

satisfacer las necesidades que las

organizaciones tienen de incorporar

conocimientos, habilidades y

actitudes en sus miembros.

Siliceo:

La capacitación consiste en una

actividad planeada y basada en

necesidades reales de una empresa u

organización y orientada hacia un

cambio en los conocimientos,

habilidades y actitudes del

colaborador.

En esta otra parte del cuadro se nota como Blake y Siliceo, dicen que la

capacitación está enfocada a las necesidades de la organización, aquí también

ambos coinciden en que es la misma organización la que impulsa un cambio de

actitud.

Internet Es la preparación teórica que se les

da al personal (nivel administrativo)

con el objeto de que cuente con los

conocimientos adecuados para

cubrir el puesto con toda la

eficiencia."

Gore, E:

"La capacitación es, potencialmente,

un agente de cambio y de

productividad en tanto sea capaz de

ayudar a la gente a interpretar las

necesidades del contexto y a adecuar

la cultura, la estructura y la estrategia

(en consecuencia, el trabajo) a esas

necesidades"

Aunque con algunas diferencias entre lo que dice Gore y lo que se consultó en

Internet, se puede observar que en ambos casos llegan a una conclusión casi

32

parecida que es la de que la capacitación es siempre motor de cambio, de

eficiencia y de productividad

Como anuncié anteriormente, elaboré mi propia enunciación y es la que se puede

leer a continuación:

Como defino a la capacitación. La capacitación es una herramienta fundamental para la Administración de

Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo

de la empresa, permitiendo a su vez, que la misma se adapte a las nuevas

circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la organización.

Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes,

conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias para desempeñarse

con éxito en su puesto. De esta manera, también resulta ser una importante

herramienta motivadora.

Trabajo de investigación. Me surgió la idea de encarar este trabajo de investigación a través del estudio de

la capacitación del personal, considerando que este proceso administrativo sólo

será efectivo e interesante si se acompaña de una estimación de la problemática

establecida en el primer capítulo.

La capacitación es la mejor oportunidad de desarrollar las potencialidades para

desempeñar mejor un trabajo. Una capacitación de calidad debe de contar con

ciertas características en sus cursos. Primero, cubrir con las necesidades de

aprendizaje a través de la práctica, ya que sin práctica la capacitación se convierte

en simple información.

La práctica en un curso lleva al participante a vivir la experiencia, a realizar los

métodos aprendidos y corroborar lo aprendido, permitiendo al participante

despejar dudas sobre la marcha.

33

A lo largo de este trabajo se propone realizar una investigación que permita

distinguir y precisar la eficiencia y eficacia, los beneficios, y la importancia de la

función de la educación que imparte la organización a su personal, conocida como

capacitación, enfocado particularmente en el personal que interactúa con los

usuarios de la institución.

Para ello se realizará un estudio descriptivo del proceso de capacitación, para lo

cual se consultará en qué consiste la capacitación, cómo se manifiesta, qué

características tiene, dónde se manifiesta, y todo aquello relacionado con la

misma.

Se ha observado que muchas organizaciones que capacitan a su personal, no

saben por qué ni para qué lo hacen y simplemente lo hacen porque así lo indican

las normas de la institución, por modas, caprichos o por copiar a sus

competidores.

La capacitación debería tener un análisis previo para evaluar en qué parte de la

organización es necesario mejorar o resolver un problema, o simplemente

actualizar la información de todos los días. Esto lo debe analizar la persona

encargada de diseñar o seleccionar un programa de capacitación.

Por otro lado, resulta necesario expresar que los programas de capacitación

deberán realizarse a medida, de acuerdo a las necesidades de la organización, ya

que no son las empresas quienes tienen que adaptarse a estos, sino todo lo

contrario.

Si se parte de la base de que no todo lo que se enseña se aprende, y que no

todos los participantes en una misma situación de aprendizaje aprenderán lo

mismo, sería bueno ocuparse más del aprendizaje que de la enseñanza.

34

Primero cabe destacar que es necesario asegurarse que lo que se enseñe sea

realmente una necesidad de la organización, luego, que lo que se enseña sea

aprendido, que lo aprendido sea trasladado a la tarea y finalmente que lo

trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo.

La única forma de asegurarnos que todo esto suceda es a través de una buena

evaluación, estudio y análisis antes, durante y después de la implementación de

cualquier programa de capacitación en la institución.

Sin contradecir lo antes dicho, se considera que no corresponde afirmar que

capacitar al personal y verificar que dicha capacitación haya sido efectiva sea la

solución para todos los problemas de una institución. Se debe de tomar como una

herramienta más, de gran poder, que genera una diferencia competitiva de la

organización.

Hay muchas razones por las cuales una organización debe capacitar a su

personal, pero una de las más importantes es el contexto actual. Y esto se refiere

a que vivimos en un contexto sumamente cambiante. Ante esta circunstancia, el

comportamiento se modifica y se enfrenta constantemente a situaciones de ajuste,

adaptación, transformación y desarrollo y por eso debemos estar siempre

actualizados.

Por lo tanto, las organizaciones se ven obligadas a encontrar e instrumentar

mecanismos que les garanticen resultados exitosos en este dinámico entorno.

Ninguna organización puede permanecer tal como está, ni tampoco su recurso

más preciado (su personal) debe quedar rezagado y una de las formas más

eficientes para que esto no suceda es capacitando permanentemente.

35

Necesidades de capacitación. Detectar necesidades de capacitación. La búsqueda de necesidades de capacitación es la clarificación de las demandas

educativas de los proyectos prioritarios de una empresa o institución.

El personal de Recursos Humanos, debe permanecer alerta a los tipos de

capacitación que se requieren, cuándo se necesitan, quién lo precisa y qué

métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y

capacidades necesarias. Para asegurar que la capacitación sea oportuna y esté

enfocada en los aspectos prioritarios, los gerentes deben abordar la evaluación de

necesidades en forma sistemática utilizando tres tipos de análisis:

Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y los

recursos de la organización para definir tareas en las cuales debe enfatizarse la

capacitación, permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los

desafíos ambientales que es necesario enfrentar.

De tareas, que significa determinar cuál debe ser el contenido del programa de

capacitación, es decir, identificar los conocimientos, habilidades y capacidades

que se requieren basados en el estudio de las tareas y funciones del puesto. Se

debe hacer hincapié en lo que será necesario en el futuro para que el empleado

sea efectivo en su puesto.

De personas, este análisis conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas es

aceptable y estudiar las características de las personas y grupos que se

encontrarán participando de los programas de capacitación.

Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de

capacitación son: evaluación de desempeño; observación; cuestionarios; solicitud

de supervisores y gerentes; entrevistas con supervisores y gerentes; reuniones

ínter departamentales; examen de empleados; modificación de trabajo; entrevista

de salida; análisis de cargos.

36

Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de

capacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocarán

futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes

de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori)

Indicadores a priori son por ejemplo: Modernización de maquinarias y equipos;

producción y comercialización de nuevos productos o servicios; expansión de la

empresa y admisión de nuevos empleados.

Planeación de la capacitación. Fundamenta en determinar el plan de desarrollo del personal, teniendo en cuenta

las políticas, estrategias, metodología, inversión y los demás aspectos que se

consideran para realizar un plan de desarrollo del recurso humano; A su vez la

programación implica el detalle de las características en lo referente al diseño

institucional, objetivos, contenidos, métodos, materiales y evaluación, los mismos

que deben ser diseñados para cada actividad. Específicamente en esta etapa

debe:

a. Definir la filosofía, objetivos, políticas, estrategias y demás acciones del sistema

de capacitación y desarrollo

b. Determinar el diagnóstico de necesidades priorizadas de capacitación y

desarrollo del personal,

c. Definir quienes deben ser desarrollados

d. Precisar que necesitan aprender los colaboradores (conocimientos, habilidades

o destrezas)

e. Definir a quien seleccionar como instructor

f. Elaborar el presupuesto de inversión

37

g. Establecer las normas metodológicas

h. Definir el tipo de capacitación, tiempo a emplear, empleo de medios,

materiales, instructores, etc.

Diseño del programa de capacitación. La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes

informaciones para que el programa de capacitación pueda diseñarse: ¿QUÉ debe

enseñarse?, ¿QUIÉN debe aprender?, ¿CUÁNDO debe enseñarse?, ¿DÓNDE

debe enseñarse?, ¿CÓMO debe enseñarse?, ¿QUIÉN debe enseñar?

Se debe tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al

descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no

sean violentos ya que esto podría ocasionar una desadaptación en el entrenado y

un cambio de actitud hacia la capacitación.

Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la

determinación de objetivos de capacitación y estos se refieren a los resultados

deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaración de los objetivos

de capacitación constituye una base sólida para seleccionar los métodos y

materiales y para elegir los medios para determinar si el programa tendrá éxito.

Programación y desarrollo de la capacitación. Una vez hecho el diagnóstico de capacitación, sigue la elección y prescripción de

los medios de capacitación para sanar las necesidades percibidas. Una vez que

se ha efectuado la determinación de las necesidades se procede a su

programación. La programación de la capacitación está sistematizada y

fundamentada sobre los siguientes aspectos que deben ser analizados durante la

determinación: 1. ¿Cuál es la necesidad? 2. ¿Dónde fue señalada por primera

vez? 3. ¿Ocurre en otra área o en otro sector? 4. ¿Cuál es su causa? 5. ¿Es parte

de una necesidad mayor? 6. ¿Cómo resolverla, por separado o combinada con

38

otras? 7. ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de resolverla? 8. ¿La

necesidad es inmediata? 9. ¿Cuál es su prioridad con respecto a las demás? 10.

¿La necesidad es permanente o temporal? 11. ¿Cuántas personas y cuantos

servicios alcanzarán? 12. ¿Cuál es el tiempo disponible para la capacitación? 13.

¿cuál es el costo probable de la capacitación? 14. ¿quién va a ejecutar la

capacitación? La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar

las siguientes informaciones, para que la programación de la capacitación pueda

diseñarse: a. ¿QUÉ debe enseñarse? b. ¿QUIÉN debe aprender? c. ¿CUÁNDO

debe enseñarse? d. ¿DÓNDE debe enseñarse? e. ¿CÓMO debe enseñarse? f.

¿QUIÉN debe enseñar?.

Programa de capacitación. Implementar el programa de capacitación. Existe una amplia variedad de métodos para capacitar al personal que ocupa

puestos no ejecutivos. Uno de los métodos de uso más generalizado es la

capacitación en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de la

experiencia directa, así como una oportunidad de desarrollar una relación con el

superior y el subordinado. Es un método por el cual los trabajadores reciben la

capacitación de viva voz de su supervisor o de otro capacitado.

En la capacitación de aprendices, las personas que ingresan a la empresa reciben

instrucciones y prácticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los

aspectos teórico y práctico del trabajo.

La capacitación de inducción, comienza y continúa durante todo el tiempo que un

empleado presta sus servicios en una organización. Al participar en un programa

formal de inducción, los empleados adquieren conocimientos, habilidades y

actitudes que elevan sus probabilidades de éxito en la organización.

La capacitación en habilidades, la capacitación de equipos y la capacitación de

diversidad tienen una importancia fundamental en las organizaciones actuales.

Otros métodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la

39

capacitación en el aula, la instrucción programada, la capacitación por

computadora, las simulaciones, los circuitos cerrados de televisión, la capacitación

a distancia y los discos interactivos de video, entre otros.

Organización de la capacitación. Está referido a la materialización del planeamiento, estableciendo la programación

de las acciones de cómo se desarrollará el plan de capacitación y desarrollo, entre

estas acciones se deben considerar las siguientes: a. Fijación de la fecha y hora

del evento b. Determinación del auditorio adecuado donde se desarrollará el

evento c. Contratación de los instructores d. Selección de participantes e.

Designación de los coordinadores f. Preparación de los medios y materiales g.

Elaboración y manejo de la base de datos.

Ejecución de la capacitación. Es la etapa de la puesta en marcha del plan de capacitación y desarrollo,

específicamente se coordina y prepara el programa para el desarrollo del evento,

utilizando los trípticos y/u otro medio para difundir la realización del evento. La

ejecución de las actividades de capacitación pueden darse de distintas

modalidades, dependiendo de la programación establecida: teleconferencia,

seminario, películas- videos, cursos, etc.

En esta fase deben estar considerados los diversos medios de capacitación y

decisiones de todos los aspectos del proceso, como motivar al personal hacia el

aprendizaje, distribuir la enseñanza en el tiempo, asegurar el impacto, que se

aplique lo aprendido, etc,

Ello dependerá del contenido, de la enseñanza y características del educando.

Hay que reiterar la importancia de los principios del aprendizaje como: la

motivación, reforzamiento, repetición, participación activa y retroalimentación.

Observar la transparencia del aprendizaje esto es, aplicar al trabajo lo aprendido,

40

Para que la capacitación sea útil, lo opuesto es el fracaso, de allí que se debe

capacitar en tareas similares al trabajo mismo.

Además debemos tener en cuenta, que el programa de capacitación debe ser

planificado y con la interacción del método, calidad de instructores y

características de los colaboradores a instruir, por ello, se debe hacer lo siguiente:

a. Análisis del Método: Contenido, características del individuo, aptitudes, b.

Calidad de Instructores: es un aspecto fundamental en el éxito del programa de

capacitación c. Observar los principios del aprendizaje:

Motivación, ayuda al aprendiz en el reforzamiento, para evitar la tensión, es

negativa buscar la participación facilitar la retroalimentación para que la

capacitación se ejecute en forma armónica, y sobre todo que cumpla sus objetivos

dependerá principalmente de los siguientes factores:

a. Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la

organización. La decisión de establecer determinados programas de

entrenamiento debe depender de la necesidad de preparar determinados

empleados o mejorar el nivel de los empleados disponibles. El entrenamiento debe

ser la solución de los problemas que dieron origen a las necesidades

diagnosticadas o percibidas.

b. La calidad del material del entrenamiento presentado. El material de

enseñanza debe ser planeado de manera cuidadosa con el fin de facilitar la

ejecución del entrenamiento. El material de enseñanza busca concretar la

instrucción, objetivándola debidamente, facilitar la comprensión del aprendiz por la

utilización de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento del entrenamiento y

racionalizar la tarea del instructor.

c. La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa. El entrenamiento debe

hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones. Su

mantenimiento implica una cantidad considerable de esfuerzo y de entusiasmo por

41

parte de todos los participantes en la tarea, además de implicar un costo que debe

ser considerado como una inversión que capitalizará dividendos a mediano plazo y

a corto plazo y no como un gasto superfluo. Es necesario contar con un espíritu

de cooperación del personal y con el apoyo de los dirigentes, ya que todos los

jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en la ejecución del

programa. Sabemos que un director ejerce mucha influencia decisiva sobre la vida

de un supervisor y, del mismo modo, éste sobre cada uno de los empleados. El

mejor entrenamiento que un superior puede tener es contar con una dirección

adecuada y abierta, y el mejor entrenamiento que un empleado puede tener es

contar con una supervisión eficiente.

d. La calidad y preparación de los instructores. El éxito de la ejecución

dependerá del interés, del esfuerzo y del entrenamiento de los instructores. Es

muy importante el criterio de selección de los instructores. Éstos deberán reunir

ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas, motivación

por la función, raciocinio, capacidades didácticas, exposición fácil, además del

conocimiento de la especialidad. Los instructores podrán ser seleccionados entre

los diversos niveles y áreas de la empresa. Deben conocer a la perfección las

responsabilidades de la función y estar dispuestos a asumirla. La tarea no es fácil

e implica algunos sacrificios personales. Como el instructor estará constantemente

en contacto con los aprendices, de él depende la formación de los mismos. Es

muy importante que este instructor llene un cierto número de requisitos. Cuanto

mayor sea el grado en que el instructor posea tales requisitos, tanto mejor

desempeñará su función.

e. La calidad de los aprendices. Aparentemente, la calidad de los aprendices

influye de manera sustancial en los resultados del programa de entrenamiento.

Tanto, que los mejores resultados se obtienen con una selección adecuada de los

aprendices en función, de la forma y del contenido del programa de los objetivos

del entrenamiento para que se llegue a disponer del personal más adecuado para

cada trabajo.

42

Evaluación del programa de capacitación. La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados

obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales como: ¿Qué estamos

obteniendo de los programas de capacitación? ¿Estamos usando productivamente

nuestro tiempo y nuestro dinero? ¿Hay alguna manera de demostrar que la

formación que impartimos es la adecuada?

La capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad. La práctica suele

mostrar que la capacitación muchas veces no funciona como esperan quienes

creen e invierten en ella. Los costos de la capacitación siempre son altos en

términos de costos directos y, aun más importantes, de costos de oportunidad. Los

resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, más que

dudosos.

La evaluación debe considerar dos aspectos principales: Determinar hasta qué

punto el programa de capacitación produjo en realidad las modificaciones

deseadas en el comportamiento de los empleados. Demostrar si los resultados de

la capacitación presentan relación con la consecución de las metas de la

organización.

En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionados

anteriormente, para evaluar hasta que punto los programas de capacitación

mejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo, e influyen en el

desempeño final de una organización. Por desgracia pocas organizaciones

evalúan bien sus programas de capacitación.

Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación.

En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que se

inicie el proceso de capacitación.

43

Es necesario también suministrar a los participantes un examen anterior a la

capacitación, la comparación entre ambos resultados permitirá verificar los

alcances del programa. Si la mejora es significativa, habrá logrado sus objetivos

totalmente si se cumplen todas las normas de evaluación y existe la transferencia

al puesto del trabajo.

Capacitación. Principios de aprendizaje. Los principios de aprendizaje constituyen las guías de los procesos por los que las

personas aprenden de manera más efectiva. Mientras más utilicen estos principios

en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la capacitación resulte

efectiva. El éxito o fracaso de un programa de capacitación, suele relacionarse con

dichos principios. Algunos de estos principios son: participación, repetición,

retroalimentación, etc.

El éxito de cualquier actividad de capacitación dependerá en gran parte de las

habilidades de enseñanza y características personales de los instructores. Estos

responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel

jerárquico, experto o especializado en determinada actividad o trabajo y que

transmite sus conocimientos de manera organizada.

Las características esenciales y deseables que debe tener todo instructor son:

conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas,

sinceridad, sentido del humor, interés, motivación por la función, entusiasmo,

capacidades didácticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre otras.

Es evidente que el criterio de selección de los instructores es muy importante, los

mismos podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la

empresa. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales

características, tanto mejor desempeñará su función.

44

Disposición y motivación de la persona: Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de las

personas que lo recibirán. La buena disposición, que se refiere a los factores de

madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación. La

otra es la motivación, para que se tenga un aprendizaje óptimo los participantes

deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, así como

conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitación.

Inducción. Dar toda la información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las

actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a los grupos sociales

que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificación entre el

nuevo miembro y la organización y viceversa.

El proceso de capacitación.

Este punto de vista presenta la capacitación como un proceso administrativo

complejo, compuesto de diferentes fases.

Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas

generales de la organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de

vista las metas y estrategias organizacionales, ya que todo debe guardar una

coherencia interna dentro de la organización.

Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que

comprenden personal de todos los niveles. Además de brindar la capacitación

necesaria para un desempeño eficaz en el puesto, los patrones ofrecen

capacitación en áreas como el desarrollo personal y el bienestar.

A fin de tener programas de capacitación eficaces y que tengan un impacto

máximo en el desempeño individual y organizacional, se pudiera usar un enfoque

45

sistemático con una serie de las siguientes fases, que primero se enumeran y a

continuación se describirán.

Evaluación de necesidades

Diseño de programas

Instrumentación

Evaluación

La Motivación. Es una de las tareas administrativas más simples pero al mismo tiempo de las

más complejas. Es simple porque las personas se sienten básicamente motivadas

o impulsadas a comportarse en forma tal, que les produzca recompensas. Por lo

tanto, motivar a alguien debe ser fácil: simplemente hay que encontrar lo que

desea y colocarlo como una posible recompensa (incentivo). Sin embargo, es allí

donde se presenta la complejidad de la motivación. Sucede que lo que una

persona considera como una recompensa importante, otra persona podría

considerarlo como inútil.

De todas formas, sin considerar las complejidades de la motivación, no hay duda

que el desempeño es la base de la administración. Los gerentes logran que las

personas hagan cosas. Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de la

motivación como un hecho de la vida y analizar qué es lo que se sabe con

respecto a motivar a los empleados.

La Capacitación. Es un proceso sistemático en el que se modifica el comportamiento, los

conocimientos y la motivación de los empleados actuales con el fin de mejorar la

relación entre las características del empleado y los requisitos del empleo.

La capacitación no es una panacea. A menudo lo que al principio parecía ser un

problema de capacitación se dirige de mejor manera por medio de otras

actividades.

46

Los individuos ingresan a la capacitación o formación con diferentes experiencias,

grados distintos de familiaridad con el material y diversas capacidades físicas y

mentales. Las personas encargadas del diseño de la formación deben asegurarse

de que sus demandas se ajusten a las habilidades del personal. Es probable que

la capacitación que sea muy difícil o muy fácil resulte muy poco efectiva.

Capacitación en el lugar de trabajo. La mayor parte de la capacitación o formación se imparte en el lugar de trabajo,

sobre todo en el caso de empleados a nivel no directivo. De hecho, es probable

que la formación en el lugar de trabajo se utilice más que la formación fuera de

éste, seguido es informal y raras veces aparece en las estimaciones formales de

las actividades de formación.

En un programa típico de capacitación en el lugar de trabajo, es cuando se ubica

al recién contratado en una situación laboral real, en donde un empleado

experimentado o un supervisor demuestran el trabajo y los trucos del oficio. Con la

formación en el lugar de trabajo se evitan las principales dificultades de la

formación fuera de éste: falta de relevancia y refuerzo en la situación real de

trabajo.

47

Tercer capítulo Propuesta de Capacitación. La Propuesta de Capacitación. En esta oportunidad se presenta una propuesta de capacitación para el personal

administrativo de Conalep. En una modalidad de capacitación centrada, destinada

a los operativos y directivos de la institución. Se trata de establecer una línea de

formación, que parta de la preocupación por articular los requerimientos de la

institución para la puesta en marcha de sus proyectos de desempeño laboral

eficiente y de enseñanza.

En todas las instituciones hay situaciones que mejorar y que tienen que ver con el

personal, sin embargo, probablemente algunas de esas situaciones se pueden

solucionar con programas de capacitación y otras no. Para estar seguros de que

una situación puede solucionarse capacitando al personal, es importante realizar

el análisis de la misma.

El punto de partida para el diseño adecuado de los programas de capacitación es

el Análisis de Situación, cuyo objetivo es determinar con claridad los problemas o

situaciones existentes con el personal, que pueden ser resueltos mediante

capacitación y entrenamiento, así como las necesidades de actualización y

desarrollo de los trabajadores, en razón de los cambios tecnológicos de la

institución en su relación con el servicio a los clientes o usuarios.

Determinación de necesidades de capacitación. Constituye la función inicial y estratégica, que consiste en el diagnóstico de

necesidades de capacitación de los colaboradores, estableciendo un inventario de

necesidades de acuerdo a ciertos factores como la innovación tecnológica. La

determinación de las necesidades de capacitación, es una responsabilidad del

área de recursos humanos, quien se coordinará con los directivos de las unidades

administrativas para determinar y priorizar estas necesidades, por otra parte tiene

la responsabilidad de utilizar diversos medios, como contar con la asesoría de

48

especialistas para tener una mejor percepción de los problemas provocados por

la carencia de capacitación.

Los principales medios que puede utilizar para la determinación de necesidades

de capacitación que se proponen son:

Evaluación del desempeño, Mediante la evaluación del trabajo es posible

descubrir los aciertos y desaciertos en la realización de las tareas y

responsabilidades de los colaboradores, allí se determinará el nivel satisfactorio, o

no del cumplimiento de sus obligaciones, por lo que se determinará el

reforzamiento en sus conocimientos; también sirve para averiguar qué sectores de

la institución reclaman una atención inmediata de los responsables de la

capacitación.

Observación: La observación permitirá apreciar los puntos débiles de los

colaboradores, verificando donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como

excesivo daño de equipo, atraso con relación al cronograma, pérdida excesiva de

material, número acentuado de problemas disciplinarios, alto índice de

ausentismo, etc.

Durante la observación del cumplimiento de las rutinas de trabajo, hay que saber

detectar quien no entiende completamente una tarea y cuando la desempeña

incorrecta o deficientemente o da información incorrecta. La observación es una

de las técnicas más utilizadas para el diagnóstico de las necesidades de

capacitación.

Cuestionarios. Se harán investigaciones mediante cuestionarios y listas de

verificación que pongan en evidencia las necesidades de capacitación. Dentro de

estas tenemos: a. Encuestas al personal. Consiste en una serie de preguntas

impresas que se hace al colaborador, para conocer las necesidades de

capacitación.

49

Las encuestas deben tener espacio que permitan al encuestado escribir sus

criterios, vivencias, dificultades y posibilidades, así como las respuestas concretas

acerca de las áreas de conocimientos que desea y necesita ser capacitado.

Análisis de cargos: Mediante esta técnica se permitirá tener el conocimiento y la

definición de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad,

esto hará que se hagan programas adecuados de capacitación para desarrollar la

capacidad y proveer conocimientos específicos según las tareas, además de

formular planes de capacitación concretos y económicos y de adaptar métodos

didácticos.

Revisar la descripción de funciones para cada cargo y señalar las habilidades

críticas que requiere la persona que ocupa el puesto. Si algún colaborador no

tiene los conocimientos necesarios para su posición, éstos deben incluirse en el

programa de capacitación y la persona que carezca de ellos debe asistir a los

módulos correspondientes del curso.

Programa de actualización y adiestramiento. El programa se conformará por cursos para todas las categorías establecidas en

el catálogo de puestos del personal administrativo de base, los cuales dotaran al

trabajador de conocimientos, habilidades y destrezas, así como de las

innovaciones tecnológicas para el desempeño de sus tareas cotidianas. Su

implementación se realizará en tres vertientes:

1. a través de la creación de cursos con duración mínima de 20 horas que de

manera ágil, permitan al trabajador perfeccionar sus conocimientos, conforme a

las modalidades acordadas por la comisión o secretaría encargada de realizar la

capacitación.

2. con el propósito de reconocer el esfuerzo de algunos trabajadores que se han

capacitado fuera del Conalep, la comisión o secretaría encargada de realizar la

50

capacitación, ha acordado el establecimiento de exámenes de suficiencia laboral

pudiendo hacerse acreedor de su constancia; con esto la comisión o secretaria

encargada de realizar la capacitación, fomentará la cultura del autoaprendizaje

dentro y/o fuera del colegio y de la certificación de competencias laborales.

3. validación conforme a los parámetros acordados por la comisión o secretaría

encargada de realizar la capacitación, de los diversos cursos que de manera

interna hayan proporcionado las dependencias del colegio o que hayan tomado los

trabajadores por iniciativa propia en instituciones con reconocimiento oficial.

Programa de desarrollo humano, se elaborará el programa de cursos de

superación y desarrollo personal para el trabajador administrativo de base del

Conalep, con una duración promedio de 20 horas, teniendo como consecuencia:

Un impacto en el ámbito laboral, cultural y social.

Elevar su nivel de autoestima y motivación.

Mejorar su nivel de comunicación familiar.

Fortalecer los valores socio-culturales.

Facilitar su integración en los diferentes ámbitos.

Hacerlo partícipe de un proceso educativo-cultural permanente.

Programa de inducción y reinducción laboral en el Conalep. Se implementará un programa de inducción y reinducción dirigido a todo el

personal administrativo de base y de nuevo ingreso, con el fin de facilitar su

integración a la institución, y una mayor identificación y compromiso con los

objetivos de la misma:

Con ello se espera lograr que el trabajador identifique la importancia de la misión

del Conalep.

Que el trabajador haga suyos los objetivos y valores institucionales.

51

Disminuir el estado de incertidumbre del trabajador conociendo sus derechos y

obligaciones.

Elevar el nivel de compromiso con la institución.

Metodología. Método. Es necesario que en esta etapa se involucre a los directivos de quienes son

candidatos a la capacitación, pues cada directivo es la persona que debe conocer

sobre el desempeño de su personal y sus posibles causas; de igual manera la

dirección, quien debe saber cuál debe ser el desempeño deseado del personal.

Para cubrir esta etapa, es necesario efectuar reuniones con la dirección para lo

siguiente:

1. Explicar los aspectos anteriores.

2. Motivarle a participar en la definición de la capacitación de su personal

3. Brinde información para diseñar el plan de capacitación

Inducción al trabajó. Para muchos directivos o patrones, la palabra orientación significa enviar a los

nuevos empleados a que se les dé una charla de dos horas sobre la historia de la

compañía o institución, sus reglamentos y las prestaciones que brinda.

Si bien es cierto que todos estos son elementos importantes en la introducción del

individuo a su nuevo ambiente de trabajo, no es probable que se puedan asimilar

totalmente en un par de horas, ni son tampoco todo lo que se necesita.

Un programa comprensivo de orientación para nuevos empleados constaría de

tres etapas distintas; el primer día de trabajo; un programa formal de orientación

organizacional; y un programa departamental de orientación.

52

Orientación y ubicación. El programa formal de orientación deberá proporcionar al nuevo empleado la

comprensión de la forma en que se desempeñará en su puesto de trabajo, esto

contribuye al éxito de la organización y la forma en que los productos o servicios

de la organización contribuyen a la sociedad.

Aun cuando es necesario que se le brinde el conocimiento, y se le forme una

opinión sobre la organización y cierta conciencia de la importancia de su trabajo,

es esencial que encuentre su lugar en aquel. Si bien pueden variar los métodos

para alcanzar este objetivo, es necesario que exista una cuidadosa planeación a

fin de que los nuevos empleados no tengan problemas.

Orientación.

Se orientarán los recursos humanos consistes en hacer expedito el proceso de

socialización, mediante el cual el empleado adoptará los valores y normas del

Colegio.

Obstáculos a la Ubicación.

Uno de los obstáculos para la integración de una fuerza laboral lo constituye el

hecho de que los empleados tienden más a renunciar durante los primeros meses

de su empleo. El departamento de personal o bien, una buena orientación activa

puede ayudar a los empleados a encajar en la organización; sus esfuerzos

conducen a la socialización del recién llegado.

El Primer Día de Trabajo. Tan pronto como se confirme la fecha de iniciación de un nuevo empleado o

empleada, su supervisor o jefe inmediato deberá prepararse para dejar ese día

libre de citas y compromisos hasta donde sea posible para poder brindarle al

principiante toda la atención necesaria.

53

Si no es posible disponer de todo un día libre, por lo menos debe destinarse algún

tiempo de preferencia al empezar la mañana, para pasarlo con el nuevo

empleado, igualmente, debe disponerse que otra persona le ayude a establecerse.

Presentaciones. Presentación del nuevo empleado. Ahora a presentar al nuevo empleado a las personas con quienes tendrá que

trabajar. Por lo general, éstas estarán todas en el mismo departamento, pero a

veces las presentaciones se hacen también a empleados de otras unidades, si es

que el empleado nuevo va a tener que entenderse permanentemente con otros

departamentos.

Si hay que hacer más de media docena de presentaciones, es buena idea

preparar de antemano una lista mecanografiada de los nombres, títulos, ubicación

de la oficina o número, y extensión telefónica. Esto contribuirá a que haya menos

confusión en la mente del nuevo empleado, quien tendrá así la lista para

consultarla después de terminadas las presentaciones.

Familiarización con la oficina o puesto de trabajo. Habiendo terminado las presentaciones, es hora de mostrarle al nuevo empleado

el lugar exacto donde deberá desempeñar sus funciones y explicarle en dónde

están situadas todas las dependencias.

Por lo general, se le encarga a otro empleado darle estas explicaciones.

Asegúrese de que la persona que se escoja para ello esté completamente

familiarizada con la distribución de las oficinas o puesto de trabajo, y de que pueda

disponer del tiempo necesario para explicarlo todo.

En la preparación de esta etapa del primer día de trabajo del nuevo empleado

debe incluirse una lista de comprobación, a fin de que no se olvide ningún detalle.

En esta lista pueden figurar los siguientes puntos:

54

Se mostrará al empleado su oficina, escritorio o puesto de trabajo.

Es probable que ésta sea la primera vez que ve exactamente dónde va a trabajar.

Si va a ocupar un escritorio situado muy cerca de otros empleados, explíquele qué

hacen ellos en relación con las responsabilidades que a él le competen.

Si se le asigna una oficina privada, infórmele si existen disposiciones de la

institución, relacionadas con cuadros y fotos en las paredes, plantas u otros

toques personales. Algunas organizaciones o Directivos, son un poco inflexibles

en estas cosas, y es bueno informarles a los empleados acerca de ello desde el

principio.

Los escritorios de los nuevos empleados deben encontrarse provistos de los

elementos necesarios para el trabajo. También debe suministrarse el equipo

adicional que se requiere para el cargo, como calculadoras, computadoras,

igualmente, libros de referencia, como diccionarios o enciclopedias.

Orientación Organizacional. Casi todas las organizaciones tienen algún programa de orientación para los

nuevos empleados, pero por desgracia muchos Directivos o autoridades no

quieren invertir sino o una cantidad mínima de energía, dinero o tiempo de sus

funcionarios en esta etapa crítica para la carrera de la persona que se ha

contratado.

En efecto, hay quienes lo consideran una pérdida de tiempo valioso, tiempo que

se podría utilizar mejor dedicándolo al trabajo. Este modo de pensar es perjudicial,

tanto para el desempeño como para la actitud del empleado; lo cual, a su vez,

puede acarrear problemas de disciplina y aumento del movimiento de personal.

Tomarse el tiempo necesario para aclimatar al trabajador a su nuevo ambiente

tiene el efecto contrario. El empleado recibirá mejores impresiones de la institución

y por consiguiente se preocupará más por la calidad de su trabajo.

55

Capacitación en el puesto. La necesidad de orientar a los empleados de nuevo ingreso o bien a los que de

alguna forma ocuparán un nuevo puesto dentro del colegio, de proporcionarles

información y de entrenarlos, es bien reconocida por los administradores y

supervisores conscientes del papel que las personas desempeñan en la obtención

de las metas y objetos de la institución. A través de la función de capacitación

pueden renovarse habilidades anteriores y adquirir nuevas.

Sin embargo, el impacto de la automatización ha hecho que la capacitación se aún

más importante debido a que algunos puestos serán ampliados, requiriendo por lo

tanto destrezas y conocimientos adicionales; otros requerirán una gama más

reducida de destrezas: y muchos puestos serán reemplazados totalmente por

otros de nueva creación.

Esto requiere que el personal de supervisión y los representantes del

departamento de personal trabajen juntos en la preparación de los empleados

para los cambios, mediante las actividades de entrenamiento.

En las organizaciones más grandes, el departamento de personal puede

proporcionar a los gerentes y supervisores ayuda considerable para dirigir las

actividades de entrenamiento, incluyendo la organización de clases formales,

selección y preparación de instructores, la adquisición de equipo de capacitación y

de otros auxiliares.

La capacitación en el puesto deberá prever que una persona aprenda una

responsabilidad mediante su desempeño real. Casi todos los empleados, desde el

encargado de correo hasta el Director de la Unidad Administrativa, reciben algo de

capacitación en el puesto cuando ingresan a la organización.

56

Esto es por lo que se le llama el método más común, más ampliamente aceptado

y más necesario para capacitar a los empleados en las habilidades esenciales

para lograr el desempeño aceptable en el puesto.

En muchas organizaciones este tipo de capacitación es la única clase de

capacitación disponible y generalmente incluye la asignación de los nuevos

empleados a los trabajadores o los funcionarios experimentados que se encargan

de la capacitación real.

Existen varios tipos de capacitación en el puesto. Probablemente la más conocida

es el método de asesoramiento o substituto, en el que el empleado recibe

capacitación en el puesto de parte de un trabajador experimentado o el funcionario

mismo. En los niveles más bajos, el asesoramiento podría incluir solamente el que

los nuevos trabajadores adquieran la experiencia para manejar la maquinaria o

equipo, observando a otro de mayor experiencia.

Sin embargo, esta técnica se utiliza también con frecuencia en los niveles de alta

dirección.

La capacitación en el puesto tendría varias ventajas para el colegio: Es

relativamente barata, los trabajadores en capacitación aprenden al tiempo que

producen y no hay necesidad de instalaciones costosas fuera del trabajo como

salones de clases o dispositivos de aprendizaje programado.

El método también facilita el aprendizaje ya que los empleados aprenden haciendo

realmente el trabajo y obtienen una realimentación rápida sobre lo correcto de su

desempeño.

Sin embargo, existen varios factores relacionados con el instructor que se deben

tener en consideración cuando se diseña un programa de capacitación en el

puesto.

57

Los instructores mismos se deben capacitar cuidadosamente y deben recibir los

materiales necesarios de capacitación. Los empleados funcionarán como

instructores deben también estar convencidos de que capacitar a nuevos

empleados, o a empleados que estén cambiando de puesto no pondrá en peligro

su propia seguridad en el empleo, y que su nueva responsabilidad de capacitación

será importante para obtener recompensas a cambio.

Los instructores y los trabajadores en capacitación deben ser similares a fin de

evitar diferencias en antecedentes, idioma o edad y la elección de los instructores

debe basarse en su capacidad y deseo de enseñar.

Los trabajadores experimentados que se eligen como instructores deberán ser

capacitados a fondo en los métodos apropiados de instrucción, en particular, en

los principios de aprendizaje explicados previamente, y quizás en la técnica de

instrucción en el puesto.

También es necesario rotar a las personas en capacitación para capitalizar los

puntos ventajosos de varios instructores. También deben entender la importancia

de la supervisión estrecha para evitar las lesiones o errores durante la

capacitación. A continuación se resume un útil sistema paso a paso, para

proporcionar la capacitación en el puesto a un nuevo empleado o bien de

empleados que estén en rotación de puesto.

Paso 1: Preparación del nuevo empleado o del empleado que cambia de puesto

1. Haga que se sienta tranquilo; alivie la tensión.

2. Explique por qué se le enseña.

3. Cree interés, aliente las preguntas, entérese de lo que el empleado sabe ya

sobre el puesto y otros.

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4. Explique el por qué de todo el puesto y relaciónelo con algún empleado que ya

conozca el trabajo.

5. Coloque al empleado tan cerca como sea posible de la perspectiva de trabajo

normal.

6. Familiarice al empleado con el equipo, materiales, papelería, herramientas y

términos de la actividad.

Paso 2. Presentación de la Operación

1. Explique los requerimientos de calidad y cantidad.

2. Revise el trabajo al ritmo normal.

3. Realice el trabajo o la actividad a un ritmo lento varias veces, explicando cada

paso entre las operaciones, explique las partes difíciles o aquellas en las que sea

probable cometer errores.

Capacitación Administrativa. Aspectos administrativos de la capacitación. La capacitación en aspectos administrativos no requiere instalaciones especiales a

menos que se incluya formación en computación. Un ambiente que favorezca al

aprendizaje es el principal factor al escoger el lugar de capacitación. Debe hacerse

un esfuerzo para aislar a los participantes de las demandas de su trabajo diario. Si

se requiere trabajo de campo, el lugar de adiestramiento no debe estar muy lejos

de las unidades administrativas.

Todos los administrativos deben estar familiarizados con el uso de métodos de

adiestramiento basados en la experiencia (simulaciones, estudios de casos y

trabajos en grupo), ya que este es el método fundamental mediante el cual se

transmiten conceptos y habilidades administrativas.

59

Un equipo de proyectores y diapositivas o bien una computadora y un cañón es

todo lo que se requiere. Debe enfatizarse sobre los materiales más apropiados

para ayudar a los empleados a entender y aplicar conceptos y herramientas

administrativas. Desafortunadamente, las instituciones locales de capacitación,

generalmente no tienen acceso a los materiales de capacitación administrativa

más avanzados.

Decidir si se debe capacitar localmente.

La dirección puede decidir la capacitación local o enviar a los candidatos a otros

lugares. Organizar y desarrollar un programa de capacitación local, requiere una

organización compleja y coordinada, pero es mucho más barato. Pueden

capacitarse varias personas de la unidad por el costo de enviar fuera a una sola

persona.

Capacitación basada en la competencia.

Los programas de capacitación cuyo propósito consiste en mejorar las habilidades

relacionadas con las tareas específicas de los miembros del personal, deben

basarse en la competencia. Los empleados han de participar activamente en el

proceso de formación.

La clave del éxito para una capacitación basada en la competencia, es la

participación activa de los empleados. Para asegurar esto, deben elegirse

capacitadores que utilicen la demostración y la práctica en vez de la charla o la

conferencia. Estos capacitadores se basan en las experiencias de trabajo de los

empleados y los comprometen activamente en el proceso de instrucción. El papel

del capacitador, en este caso, consiste en ayudar a los empleados a dominar

habilidades que les permitirán desempeñar sus trabajos de una manera más

efectiva.

60

Consistencia de la capacitación. No importa que tipos de estructuras centralizadas o descentralizadas se utilicen

para proporcionar la capacitación, siempre habrá necesidad de contar con un

esquema de rendición de cuentas y algún tipo de organización a nivel central. El

personal encargado de la logística requiere proporcionar un servicio imparcial y

semejante y aplicar los procedimientos de manera consistente sin importar donde

se ubique. Puede resultar contraproducente permitir que exista un control no

supervisado sobre la capacitación.

Un control de calidad centralizado, aun y cuando la capacitación no sea

administrada directamente a nivel central, puede ayudar a asegurar que los

estándares de capacitación reúnan esta consistencia. Las principales áreas donde

esto puede ser esencial son:

Los contenidos de los materiales de referencia para capacitadores y oficiales de

votación;

La presentación y contenidos de las sesiones de capacitación;

La capacitación a todo el personal conforme a un calendario preestablecido

utilizando un método de capacitación apropiado;

El monitoreo de la capacitación. Siempre será preferible utilizar en todos los programas de capacitación los

materiales acordados o en caso de que sean producidos por la institución. Si esto

no es factible, los materiales producidos por otras instancias deben ser sometidos

a la aprobación de la autoridad antes de su uso.

Esta situación resulta más compleja en aquellos casos en que los organismos,

están facultados para realizar sus propios arreglos en la conducción del uso de

distintos equipos y procedimientos para que se estandarice la capacitación para

61

los diferentes niveles de empleados. Esto no representa un problema insuperable

y puede ser abordado efectivamente, si se asegura que exista algún tipo de

supervisión central, así sea sólo de carácter propositivo, para garantizar que se

suministre un nivel adecuado de capacitación a los empleados de todos los

departamentos o direcciones, tal vez a través de un sistema de acreditación formal

de los programas específicos de capacitación;

Administración de la ejecución del programa. Por otra parte, generalmente la organización de los detalles operativos de la

capacitación se llevará a cabo de manera más efectiva a nivel local. El gran

número de sesiones de capacitación que se tendrán que organizar, sobre todo

cuando se trata de elecciones nacionales, puede crear cuellos de botella en la

toma de decisión si todas las resoluciones operativas se adoptan a nivel central.

Qué tanto se organice a nivel local, dependerá de la estructura y metodología

utilizadas.

Los métodos de capacitación simultáneos o mediante equipos móviles requieren

normalmente una mayor organización a nivel central en lo que concierne a la

planeación de los programas, la distribución de materiales y los arreglos para el

traslado de los capacitadores a su turno, una administración descentralizada

estará más atenta a necesidades locales en las siguientes áreas:

Una consideración importante al organizar la capacitación, es asegurarse de que

existan suficientes capacitadores experimentados para su conducción. La

oportuna identificación de los potenciales capacitadores será de mucha ayuda

para la ejecución de los programas. No importa que experiencia o capacitación

previa tengan, los capacitadores del personal siempre requerirán de algún tipo de

adiestramiento, ya sea en los procedimientos utilizados, o en la presentación de

reportes, informes o actividades.

62

Evaluación de la capacitación. La evaluación es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los

objetivos de capacitación. Lo ideal es que se evalúen los programas de

capacitación desde el principio, durante, al final y una vez más después de que los

participantes regresen a sus actividades de trabajo.

En esta fase permite conocer en que medida se ha logrado cumplir los

objetivos establecidos para satisfacer las necesidades determinadas en el

planeamiento. Al principio, será útil y necesario hacer un examen inicial (pre-

prueba) para determinar el nivel de habilidad de cada participante y para recibir

información de lo que esperan aprender.

Estos datos se utilizan para evaluar si se ha conseguido mejorar el conocimiento y

las habilidades y si se ha satisfecho las necesidades de los participantes. Se

evalúa tanto el programa como a los participantes, con el único fin de conocer los

logros, como las deficiencias, con el fin de considerarlos y/o corregirlos.

Para la evaluación del programa, se recomienda medir la reacción o impacto que

generó el aprendizaje para saber en cuanto se incrementaron los conocimientos,

habilidades y destrezas de los participantes, las actitudes para conocer en cuanto

ha modificado su conducta o comportamiento y finalmente, los resultados finales

para saber si la institución ha mejorado sus resultados.

En cuanto a la evaluación de los participantes, se aplica tanto una prueba de

entrada como de salida, independientemente de las evaluaciones parciales que

pudieran aplicarse durante el desarrollo del evento de capacitación.

El proceso de capacitación y desarrollo se constituye un proceso de cambio. Los

colaboradores poco participativos, se transforman en colaboradores capaces y

probablemente los colaboradores actuales se desarrollen para cumplir nuevas

63

responsabilidades. A fin de verificar el éxito de un programa, los directivos del

personal deben insistir en la evaluación sistemática de su actividad.

Seguimiento de la capacitación. Finalmente será necesario efectuar el seguimiento, tanto del programa como a los

participantes, para garantizar el efecto multiplicador de la capacitación y obtener

información para efecto de posibles reajustes.

Aunque no es fácil medir con precisión los resultados de la capacitación, la

evaluación puede conllevar dos dimensiones, desde el punto de vista de la

institución, en cuánto mejoró sus niveles de productividad y rendimiento, y desde

el punto de vista del trabajador en cuánto posibilitó su eficiencia y sus perspectivas

de desarrollo personal.

Específicamente, consiste en verificar el cumplimiento de objetivos, comparando el

desempeño antes y después de la capacitación, contrastando el rendimiento y

productividad de grupos capacitados versus grupos no capacitados; tasas de

errores antes y después de la capacitación, ausentismos, etc.

Actualmente el control de la idoneidad o no del programa de capacitación está en

función al impacto en el trabajo, vale decir, si el personal mejoró de modo

significativo su rendimiento, el trato al público, su identificación con la institución, o

cualquier otro indicador que permita cuantificar el cumplimiento de los objetivos del

proceso de capacitación, será un éxito.

64

Comentario Final. Aun habiendo observado que no está suficientemente extendida en el mundo de

las instituciones, así como en el mundo empresarial, la necesidad de evaluar los

procesos de capacitación, mi investigación me permite aseverar que:

Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las

cualidades de una persona. La evaluación es un proceso continuo que comienza

con el desarrollo de los objetivos de capacitación.

La evaluación del programa es fundamental ya que es la etapa que nos brinda la

retroalimentación, acerca de la efectividad que tuvo o no dicho programa. Además

esta retroalimentación, es una herramienta clave para el análisis futuro de los

programas. A través de ella, muchas veces podemos detectar nuevas

necesidades de capacitación, errores de procesos, focos de mejora, falta de

comunicación, problemas de supervisión de personal, de integración del empleado

a la organización o al cargo que ocupa, entre otras cosas.

Lo ideal, es evaluar los programas de capacitación desde el principio, durante, al

final y una vez más después de que los participantes regresen a sus trabajos.

Porque hay que tener en cuenta que los resultados de la capacitación no se

presentan de inmediato, con esto quiero decir, que no basta con realizar una

simple evaluación de reacción.

En la evaluación de reacción que se realiza después de los cursos, suele

encontrarse la satisfacción expresada por los participantes, pero esto resulta

insuficiente y surge la necesidad de realizar una evaluación posterior en el lugar

de trabajo para verificar los resultados de la capacitación. Se requiere de un

análisis profundo, continuo y a largo plazo donde analizar, a través de diferentes

evaluaciones, que lo enseñado halla sido realmente aprendido y que esto a su vez

sea implementado en el puesto de trabajo. El aprendizaje en la capacitación

65

significa un cambio de conducta, por lo que los cambios que se produzcan en los

trabajadores deben ser producto de las necesidades previamente detectadas.

Considero de suma importancia, asegurarse que la institución se mantenga

centrada en la satisfacción de los clientes, evitando caer en la búsqueda del

perfeccionamiento interno sin observar que es lo que pasa afuera. Ya que

podríamos estar perfeccionándonos en algo que no es lo demandado por nadie.

De nada sirve tener el mejor producto o el mejor servicio con la mejor calidad, etc.,

si esto es calificado de esta forma, únicamente por la institución que lo ofrece, es

decir, si los clientes no lo ven así. Hay que lograr no solo satisfacer a los clientes,

sino aún más: DELEITARLOS, ya que constituye la clave para lograr afianzar

relaciones a largo plazo. Por ello resulta vital la capacitación del personal que se

encuentra en contacto con los clientes de la institución que representan a la

misma.

66

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