projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar...

32
Tancament del projecte José Ramón Rodríguez Pere Mariné Jové PID_00153523

Transcript of projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar...

Page 1: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar

Tancament delprojecte José Ramón RodríguezPere Mariné Jové PID_00153523

Page 2: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar

© FUOC • PID_00153523 Tancament del projecte

Cap part d'aquesta publicació, incloent-hi el disseny general i la coberta, no pot ser copiada,reproduïda, emmagatzemada o transmesa de cap manera ni per cap mitjà, tant si és elèctric comquímic, mecànic, òptic, de gravació, de fotocòpia o per altres mètodes, sense l'autoritzacióprèvia per escrit dels titulars del copyright.

Page 3: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar

© FUOC • PID_00153523 Tancament del projecte

Índex

Introducció.................................................................................................. 5

Objectius....................................................................................................... 7

1. Tancar el projecte. Temes i aspectes clau.................................... 9

2. Els processos de tancament............................................................. 12

3. La gestió del procés de tancament................................................ 13

3.1. Obtenir l'acceptació del client .................................................... 13

3.2. La transició a operació ................................................................ 16

3.3. La documentació de tancament ................................................. 17

3.4. Informe de postimplantació ....................................................... 20

3.4.1. Lliçons apreses ............................................................... 21

3.4.2. Avaluació de l'equip ...................................................... 22

3.5. Celebració .................................................................................... 23

4. Tancament abrupte del projecte................................................... 24

5. Tancament dels contractes.............................................................. 27

6. Avaluació d'un projecte després del tancament........................ 28

6.1. Els resultats del negoci ................................................................ 30

7. Resum.................................................................................................... 31

Page 4: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar
Page 5: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar

© FUOC • PID_00153523 5 Tancament del projecte

Introducció

L'última etapa del projecte és la de tancament. Els bons projectes acaben de

manera controlada, resolent els problemes i serrells que sorgeixen inevitable-

ment en el lliurament, retirant ordenadament els recursos i assegurant la sa-

tisfacció del client i la seva capacitat d'usar els nous sistemes i recuperar els

beneficis que s'aspirava a obtenir.

Els projectes ben fets acaben també amb un munt de papers. Com diuen Sny-

der i Parth (2008), "El treball no s'acaba fins que no s'acaben els papers". Això

és molt més senzill que fer el projecte, però misteriosament sembla que costa

més.

L'etapa de tancament inclou totes les activitats necessàries per a finalitzar la

gestió del projecte i completar les obligacions que contingui el contracte. Per

tant, inclou la verificació que aquestes s'han complert i tancar els contractes i

la documentació del projecte i dels productes o serveis TIC que s'han lliurat.

Inclou o ha d'incloure un exercici d'aprenentatge per a l'organització i les per-

sones que hi han participat, la documentació de les lliçons apreses i el seu

dipòsit en alguna classe de magatzem de coneixement per a altres que faran

projectes semblants en algun moment, i també l'avaluació dels participants.

També pot ser un motiu de celebració i cohesió entre els participants.

Amb freqüència, després del projecte s'obren nous projectes o noves fases o

segueix un manteniment. Això fa encara més important tancar el projecte

adequadament.

La figura 1 representa la posició del tancament en el cicle de gestió del projecte.

Figura 1. L'etapa de tancament en el cicle de gestió de projectes

Page 6: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar

© FUOC • PID_00153523 6 Tancament del projecte

De vegades, el projecte es pot concloure abans d'haver aconseguit els objectius

que es perseguien, per diferents motius. És el cas del tancament abrupte, que

examinarem al final del mòdul.

En la majoria dels casos, el projecte s'acaba, compleix les etapes i es lliuren al

client els productes o serveis compromesos. Aquesta és l'essència del projecte:

té un final! I és bo que així sigui.

Però l'objectiu últim dels projectes TIC no és el lliurament de determinats re-

sultats de producció, sinó ajudar els clients a assolir els objectius de negoci

que es van proposar. L'avaluació del projecte posterior a la implantació permet

reconèixer si s'han assolit els beneficis operatius, tècnics, d'adopció de la nova

tecnologia per part dels usuaris i, finalment, els objectius de negoci que es van

establir a l'inici.

Page 7: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar

© FUOC • PID_00153523 7 Tancament del projecte

Objectius

Els objectius principals d'aquest mòdul són els següents:

1. Mostrar els processos principals inclosos en l'etapa de tancament del pro-

jecte i els aspectes clau d'un tancament reeixit, en particular, l'acceptació

dels productes i la transició a operacions.

2. Explicar les situacions i els moments que poden generar un tancament

abrupte d'un projecte i com s'han de manejar.

3. Explicar la importància de l'avaluació dels resultats del projecte posteriors

a la seva implantació i mostrar algunes tècniques habituals d'avaluació.

Page 8: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar
Page 9: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar

© FUOC • PID_00153523 9 Tancament del projecte

1. Tancar el projecte. Temes i aspectes clau

Entre els professionals TIC informàtics i les empreses de serveis que executen

projectes, hi ha dues tendències contradictòries i les dues molt perilloses. Una

és pensar que els projectes no acaben mai, és a dir, instal·lar-se en l'organització

clienta i pensar que sempre hi ha motius de millora, actualització, correcció,

etc. del projecte acabat. És el mite del projecte�riu o del paleta que s'instal·la

en una casa on "sempre hi ha alguna cosa a fer". Això és poc professional i a

més no és cert. Un projecte acaba quan s'assoleixen els objectius específics que

s'havien establert, el temps i el pressupost disponible. Si no és així, és que les

coses no es fan bé, ni pel client ni pel proveïdor.

L'altra desviació freqüent és acabar el projecte abans d'hora, normalment per

pressions de cost. Lliurar, per exemple, un programari insuficientment verifi-

cat, pujar-lo a producció i sortir corrents. El més habitual és que el client no

accepti la situació, reclami acabar els treballs, no estigui disposat a pagar el

temps extra, el litigi acabi de mala manera i el proveïdor no repeteixi amb

aquest client.

El tancament és una fase molt important del projecte, tant per al client com per

al proveïdor, el cap de projecte i els equips. Normalment s'ha d'assegurar que,

els productes s'han fabricat, instal·lat o implantat, s'han sotmès a les proves

que toquin, s'ha assegurat la formació de les persones que necessiten usar-los

i dels nous administradors del sistema, s'han corregit els errors o, de vegades

inevitablement, les situacions noves que només es poden veure amb el sistema

construït, i proporcionar durant un temps cert nivell de suport o manteniment

al client i facilitar la transició.

Per al proveïdor (intern i extern) i per als equips, el tancament és una oportu-

nitat d'aprenentatge, mitjançant l'avaluació del projecte i dels seus membres, i

la documentació dels processos, els resultats i les conseqüències de l'avaluació,

de manera que es puguin usar en el futur.

Recordem una vegada més que en projectes TIC una cosa és el producte

o servei que s'ha de lliurar que és objecte del projecte i una altra cosa

és el projecte. En el moment del tancament, necessitem assegurar el

compliment de les condicions de lliurament de les dues coses. És a dir,

que el producte funcioni segons les especificacions acordades, i que el

projecte s'hagi dut a terme segons l'abast acordat.

Page 10: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar

© FUOC • PID_00153523 10 Tancament del projecte

Els elements que considerem clau per al tancament d'un projecte important

es mostren en la taula 1.

Taula 1

Temes clau en el tancament de projecte

Finalitzar el producte o servei TIC d'acord amb les especificacions.

Establir una llista de les qüestions pendents per a tancar el projecte i gestionar-ne el progrés fins al punt en què es pugui considerar el tancament.

Establir un pla de transició del producte des de l'equip de projecte cap alsseus usuaris i l'equip de manteniment assignat, que inclourà les tasques ques'hauran de fer després del lliurament i les habilitats que s'hauran de desenvo-lupar o de què caldrà disposar, per a mantenir-ne o millorar-ne els resultats.

Assegurar el manteniment després del tancament del projecte, i dissenyar unpla específic que inclogui les revisions i modificacions previstes, l'enfocamentde recursos dedicats al manteniment i qui executarà el pla.

Planificar la reintegració dels membres de l'equip en les seves posicions de lí-nia, i assegurar-ne la reinserció en el seu lloc de treball normal o proposar unde nou en l'organització.

Finalitzar la documentació de projecte (i del producte) en el tancament, i co-brir tots els aspectes de disseny, construcció i ús.

Finalitzar la formació d'usuaris, en la mesura que totes les persones i organitza-cions afectades pel nou sistema han participat de la formació.

Fer la valoració final de projecte en dos àmbits: compliment dels objectius pro-posats i contrast final del pla amb la realització (en termes d'abast, temps, re-cursos i cost final).

Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte.

Mesurar i valorar l'aportació de cada un dels membres de l'equip segons els re-sultats de les tasques assignades, les capacitats i habilitats demostrades, el su-port personal a l'èxit col·lectiu, les lliçons apreses i les recomanacions per al plade carrera professional.

Fer el tancament econòmic del projecte, firmar l'estat de costos finals del pro-jecte comparat amb el pressupost disponible i tancar la facturació.

Firmar l'acceptació final de tots els lliurables del projecte.

Fer el lliurament formal del producte (lliurables de producte i documentacióde projecte) a l'organització de línia.

Firmar el tancament contractual del projecte.

Procedir a l'inventariat i arxiu de tots els documents i treballs intermedis.

Identificar nous projectes potencials a partir dels resultats del projecte.

Documentar les lliçons apreses i la referència del projecte per a nous projectes.

Font: Rodríguez, García, Lamarca (2007), modificat

Page 11: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar

© FUOC • PID_00153523 11 Tancament del projecte

Tota aquesta llista es pot resumir, segons la nostra opinió, en quatre

objectius que considerem bàsics:

1) Assegurar l'acceptació dels productes.

2) Assegurar la transició del projecte i els productes al funcionament

ordinari en producció i explotació dels nous sistemes.

3) Tancar tota la documentació administrativa i els contractes.

4) Documentar les lliçons apreses per a les persones i l'organització.

Page 12: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar

© FUOC • PID_00153523 12 Tancament del projecte

2. Els processos de tancament

Formalment, en el PMBOK la fase de tancament no té un gran desenvolupa-

ment, probablement perquè fora dels sectors TIC i d'algun altre les tasques de

tancament no tenen una gran complexitat.

El PMBOK reconeix dos processos o grups de processos:

1) La gestió del tancament del projecte (o fase de projecte), inclòs en

l'àrea de coneixement d'integració, i que comprèn bàsicament la com-

provació que s'han fet les tasques incloses en el pla i han estat lliurats

els productes compromesos en l'abast.

2) El tancament dels contractes, d'acord amb les condicions pactades i

la resolució, si escau, de les reclamacions o els litigis pendents.

Els components del procés de tancament, segons el PMBOK (2008), es mostren

en la figura 2:

Figura 2. Components del procés de tancament

Font: PMBOK (2008)

Per la nostra banda, en l'apartat següent detallarem un conjunt d'activitats que

considerem imprescindibles per al tancament de projectes TIC.

Els documents que considerem bàsics en aquesta etapa són:

• L'acta d'acceptació.

• L'informe de tancament.

Page 13: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar

© FUOC • PID_00153523 13 Tancament del projecte

3. La gestió del procés de tancament

En projectes TIC, el procés de tancament acostuma a incloure les activitats

següents:

1) Obtenció de l'acceptació del client, és a dir, la verificació i validació del

compliment dels requisits del producte i del projecte.

2) Transició a explotació, és a dir, el trasllat del producte a l'operació ordinària

de l'empresa o organització en la qual ha de funcionar, un cop estabilitzats

els productes.

3) Lliurament i documentació del projecte, també anomenada tancament ad-

ministratiu. Consisteix en el lliurament al client i a la nostra organització de la

documentació tècnica i administrativa dels productes i del projecte.

4) Informe de postimplantació, que consisteix en una reflexió informada i do-

cumentada sobre les lliçons apreses al llarg del treball i el seu lliurament en una

base de dades de coneixement o altres mitjans de què disposi l'organització.

Alguns autors recomanen incloure entre les activitats de tancament una auditoria dequalitat, similar a la que es proposava durant l'execució, en projectes d'una certa en-vergadura. Certament pot tenir més sentit en aquest moment que durant l'execució,excepte en projectes molt grans o si s'han produït circumstàncies que ho aconsellen.

3.1. Obtenir l'acceptació del client

En els projectes TIC, els lliurables solen ser diversos i s'executen al llarg

del projecte, en forma d'EDT i fites. Normalment, en el moment de tan-

cament de cada fita, ja s'ha produït un procés d'acceptació, que ha hagut

de quedar documentat en una acta o, alternativament, en una reunió

del comitè de direcció del projecte.

En el moment de tancament, el cap de projecte ha de revisar la documentació

i recopilar les actes d'acceptació.

Quan parlem d'acceptació, normalment parlem de diverses coses, que hem

anat presentant al llarg d'aquest material. D'una banda, hi ha l'acceptació�dels

productes o serveis TIC que han estat objecte del contracte o que figuren en

l'acta de constitució. Aquests productes han de complir unes especificacions,

estàndards o requisits que es poden validar mitjançant una comprovació vi-

sual i subjectiva i es poden verificar per mitjà de diferents processos de prova

Nota

Seguim aquí els manuals deSnyder i Parth (2008), i Rodrí-guez, García i Lamarca (2007).

Page 14: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar

© FUOC • PID_00153523 14 Tancament del projecte

(testing), inspecció o anàlisi. En sistemes d'informació, les proves d'usuari so-

len ser les més crítiques, perquè també determinen la satisfacció subjectiva (la

qualitat percebuda).

D'altra banda, hi ha l'acceptació�del�projecte, que normalment inclou una

altra sèrie de lliurables de diferent tipus, la comprovació de la documentació

del treball i la satisfacció del client sobre el procés de treball, sobre com s'han

fet les coses" la qualitat dels professionals, la interacció amb la seva organit-

zació, la comunicació i gestió de problemes, el nivell de servei, etc. i que de

vegades és molt subjectiva, però no per això menys important.

De tots aquests components, el que sol ser més complex, el que genera un

nombre més alt de conflictes i, com hem dit, la causa més important de pro-

jectes fracassats, és la validació�de�l'abast, és a dir, la comprovació de si els

productes satisfan les necessitats dels clients o, més ben dit, el que els clients o

usuaris tenien al cap. Podem estar convençuts (i haver-ho provat i haver estat

testat de totes les maneres contra els requisits documentats) que hem fet el

que s'havia de fer o el que se'ns ha demanat, i tanmateix el producte pot no

satisfer les necessitats del client, una vegada i una altra.

Normalment, entre les necessitats del negoci, l'anàlisi de requisits, el disseny

tècnic i la construcció (per a posar un exemple del cicle de vida de desenvo-

lupament de sistemes d'informació) es produeixen una sèrie de gaps de comu-

nicació i de temps, en els quals l'usuari no sol participar. Per aquest motiu,

hem recomanat al llarg d'aquest material una aproximació basada en els ob-

jectius de negoci (gestió de projecte basada en objectius, GDPM) més que no

pas en la producció de lliurables; posar més èmfasi en els aspectes humans,

d'organització i comunicació, i que els clients i usuaris s'hi involucrin més al

llarg del projecte. Gestionar l'abast amb rigor és certament crític i el PMBOK

proporciona eines exhaustives per a aconseguir-ho. Disposar d'estàndards de

qualitat i compliment, com els que proporcionen algunes de les metodologi-

es actuals, és un pas molt important. Però res d'això no resol el gap entre les

expectatives del client i el producte lliurat.

Una cosa que està ajudant en els projectes d'IT i multimèdia d'un cert volum,

encara que pot encarir el producte, és la presentació de prototips en preproduc-

ció o la descomposició del projecte, pactada amb el client, en diversos lliura-

ments o releases parcials. Això permet a l'usuari visualitzar per endavant el que

tindrà o no tindrà amb el sistema en un format gairebé final. També algunes

eines i llenguatges de desenvolupament (Open Source, Visual Basic, HTML)

o els productes estàndard parametritzables permeten obtenir més ràpidament

productes que es poden ensenyar a l'usuari i que aquest s'involucri en el procés

de disseny i construcció (o parametrització).

Page 15: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar

© FUOC • PID_00153523 15 Tancament del projecte

El document bàsic que certifica l'acceptació del lliurable o dels lliurables del

projecte és l'acta d'acceptació. Un exemple de formulari es mostra en la figura

3.

Figura 3. Exemple de formulari d'acta d'acceptació

Page 16: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar

© FUOC • PID_00153523 16 Tancament del projecte

3.2. La transició a operació

Una vegada feta la validació i acceptació dels productes, el client

s'hauria de fer càrrec de la seva gestió i del seu manteniment i els usuaris

haurien de substituir els seus sistemes anteriors amb un suport limitat.

En projectes TIC, en especial els de sistemes d'informació i alguns de

telecomunicacions i multimèdia, les coses no són tan senzilles.

De la mateixa manera que és costós obtenir la validació dels productes i evitar

la frustració dels usuaris, és complicat que l'organització funcional i d'IT del

client es facin càrrec del producte i es puguin retirar els equips i donar per

finalitzat el projecte. El suport als usuaris mai no sembla suficient i la correcció

d'incidències o reparació d'errors sembla que no s'acabi mai.

És cert que els plans i els pressupostos de projectes tendeixen a infravalorar

l'esforç que requereix la transició i no se sol disposar dels recursos i les ei-

nes adequats o no s'està disposat a pagar per ells. Hi ha la idea (entre clients

i proveïdors) que una vegada construïts o instal·lats els sistemes, el treball

està acabat. En realitat, el treball acaba quan els usuaris (interns o externs a

l'organització) utilitzen els nous sistemes massivament i satisfactòriament i

l'organització d'IT n'ha assumit el manteniment ordinari. No abans.

De vegades, aquest "bloqueig" que es produeix per a transferir la "propietat"

del projecte a l'organització està causat pel mateix proveïdor, que veu una

oportunitat comercial a mantenir la dependència del client amb relació als

seus serveis.

Page 17: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar

© FUOC • PID_00153523 17 Tancament del projecte

La majoria de les solucions per a aquests problemes s'han d'anticipar molt

abans del tancament, si és possible en el mateix document d'abast i en el con-

tracte, si escau. S'hi ha de determinar quant de temps es mantindrà l'equip de

suport (funcional i tècnic), quin nivell d'incidències es considera acceptable,

quina formació i quins manuals han de rebre uns i altres, i quin serà el pla

de manteniment futur. També val la pena, entre el conjunt de proves (la im-

portància de les quals no ens cansarem d'emfatitzar), incloure una prova de

disponibilitat�operativa a la qual ha d'assistir el client o patrocinador i les

condicions per a la seva realització.

Finalment, hem observat que força vegades el que bloqueja la transició (igual

que el dificultava la validació de productes) ha estat una gestió insuficient de

les expectatives d'interessats o, encara més, una gestió insuficient del canvi, en

el sentit en què la definim en el mòdul "El costat humà de la gestió de projec-

tes", és a dir, les coses que han de passar en el client perquè el projecte tingui

èxit. Dit d'una altra manera, la separació entre el món del projecte i el món

del client és gairebé sempre artificial, com ho és la separació entre projectes

"tecnològics" i projectes "organitzatius". Perquè un projecte tecnològic tingui

èxit es requereixen gairebé sempre canvis en l'organització, en els processos

de treball, en els rols i les responsabilitats, en les habilitats i les capacitats del

personal del client i en els seus sistemes de recompensa, i un procés de gestió

de tot això que sigui robust, consistent i efectiu. Això és la gestió�del�canvi.

Malauradament, poques organitzacions inverteixen prou en gestió del canvi a

l'hora d'abordar un projecte TIC, i pocs proveïdors estan preparats per a pro-

porcionar serveis de qualitat en aquest àmbit que ajudin el client d'una ma-

nera efectiva. Els uns i els altres acostumen a anomenar gestió del canvi coses

com sessions de formació, suport a usuaris i confecció de manuals.

3.3. La documentació de tancament

Disponibilitat operativa

En anglès, operational readi-ness.

Tancar i documentar un projecte no és complicat si la documentació s'ha pre-

parat correctament al llarg de tot el projecte. Si no, sol ser un maldecap, en

especial perquè el cap de projecte i els equips acostumen a estar ja assignats a

un altre treball o a la preparació d'ofertes i això és l'últim que poden i volen fer.

Mantenir la documentació completa i al dia és un element crític que possibilita

l'auditoria i revisió dels resultats intermedis per part de persones externes a

l'equip de projecte i assegura la qualitat de l'execució. La documentació de

projecte s'hauria de planificar a l'inici del projecte, en el mateix moment en

què es planifiquen els lliurables.

Nota

En aquest subapartat se se-gueix especialment el manualde Rodríguez, García i Lamarca(2007).

Page 18: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar

© FUOC • PID_00153523 18 Tancament del projecte

La documentació té dos aspectes:

1) La documentació administrativa del projecte, composta per tots els

informes, les actes, els contractes i qualsevol document que justifiqui

les decisions que s'hagin pres, el que podríem anomenar, amb Snyder i

Parth (2008), tancament administratiu.

2) La documentació tècnica dels lliurables o productes TIC, que in-

clou la documentació de disseny (funcional i tècnic), la documentació

d'operacions, la documentació d'ús i el pla de manteniment.

La documentació ha de permetre al client fer-se càrrec del projecte i dels pro-

ductes obtinguts, utilitzar-los normalment en producció i mantenir-los. Si no

és així, la documentació no és vàlida ni útil. Per això el lliurament d'aquesta

documentació és un acte formal de transferència al client de la responsabilitat

sobre el resultat.

Amb relació al projecte, els documents mínims que ha d'incloure la documen-

tació de tancament es mostren en la taula 2.

Taula 2

Document de tancament

Acta de constitució del projecte

Pla de projecte:• Definició detallada de l'abast• Calendari base• Pressupost base• Pla de riscos• Pla de qualitat

Organització del projecte

Pla de proves i resultats

Informes de progrés

Peticions de canvis

Informes d'aprovació de canvis

Presentacions i informes significatius del projecte

Correus i correspondència rellevant

Contractes

Font: Snyder i Parth (2008), modificat

Si som una empresa externa, hem de guardar una còpia de tota la documen-

tació en una base de dades pròpia.

En la figura 4 es presenta un exemple de formulari de tancament.

Documentació

En anglès, per aquest motiu,de vegades s'anomena projecthandover document.

Page 19: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar

© FUOC • PID_00153523 19 Tancament del projecte

Figura 4. Exemple de formulari d'informe de tancament

Page 20: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar

© FUOC • PID_00153523 20 Tancament del projecte

3.4. Informe de postimplantació

La valoració del projecte és una de les activitats crucials del tancament

d'un projecte, encara que objectivament els resultats finals de negoci i

operatius del projecte quedin subjectes a una revisió posterior, quan el

nou sistema o aplicació ja faci un temps que funciona des de la seva

posada en producció.

En el moment del tancament, el projecte es considera reeixit si s'han complert

les condicions d'abast, qualitat, temps i cost que es van establir en el moment

de l'aprovació del projecte i si el client ha acceptat els lliurables. Però, com

hem dit, el tancament del projecte també és un moment d'aprenentatge, per

al client, per a l'equip de projecte i per als seus membres.

Aquest objectiu inclou dos tipus d'activitats:

1) La recopilació de lliçons apreses i la seva inclusió en una base de dades de

coneixement.

Nota

En aquest subapartat se se-gueixen els manuals de Sny-der i Parth (2008) i Rodríguez,García i Lamarca (2007).

Page 21: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar

© FUOC • PID_00153523 21 Tancament del projecte

2) L'avaluació dels participants i la formulació de recomanacions de desenvo-

lupament.

3.4.1. Lliçons apreses

Una de les activitats principals de la fase de tancament és la recopila-

ció, l'emmagatzemament i la utilització del coneixement obtingut en

el projecte per a nous projectes. Els projectes de l'organització són una

part central del que ara s'anomena gestió del coneixement.

La utilització del coneixement demanat en la gestió d'un projecte pot donar

suport a totes les fases d'un nou projecte, des de l'aprovació i definició fins al

tancament. En l'àmbit comercial, la inclusió de la referència "intel·ligent" del

projecte fet en una proposta pot fer que sigui la seleccionada pel client entre

diversos competidors, ja que demostra una experiència elaborada que pot ser

molt útil en el transcurs del nou projecte.

El coneixement que convé recopilar i emmagatzemar després de l'acabament

del projecte es pot desglossar en els blocs d'informació següents:

• La descripció del projecte segons els objectius de negoci, l'abast,

l'enfocament i els resultats obtinguts.

• La classificació dels projectes en èxits i fracassos, i el coneixement de les

seves raons (condicions externes, efectivitat en la implantació, etc.).

• L'elaboració de recomanacions per a evitar els fracassos i assegurar els èxits.

• Els indicadors de necessitats de temps, recursos i pressupost per a treballs

específics, que es puguin aprofitar en projectes d'una naturalesa similar.

• La documentació de materials rellevants del projecte als quals es pot ac-

cedir.

La informació del coneixement del projecte, una vegada finalitzat, es pot em-

magatzemar en una base de dades de projectes a la qual poden accedir dins

de l'organització persones que no van tenir res a veure amb el projecte. En la

taula 3 es mostra una estructura de base de dades de coneixement del projecte.

Bibliografia

Snyder�i�Parth (2008, pàg.405-408) proporcionen unamés que interessant llistade comprovació dels aspec-tes que s'han d'examinar al'hora d'elaborar un informede postimplantació i lliçonsapreses que sigui prou deta-llat i efectiu.

Page 22: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar

© FUOC • PID_00153523 22 Tancament del projecte

Taula 3

Elements de la base de dades de coneixement del projecte

1) Descripció del projecte• Beneficis per al negoci• Objectius del projecte• Abast del projecte• Enfocament del treball: fites i lliurables• Organització del projecte

2) Valoració del projecte• Raons d'èxit o fracàs• Lliçons apreses

3) Indicadors de gestió del projecte• Temps de realització• Recursos utilitzats• Costos en què s'ha incorregut

4) Índex de la documentació disponible• Tipus de document• Referència de documents disponibles• Mecanismes d'accés

5) Persones de contacte del projecte• Nom• Vies de contacte

6) Bases de dades en què hi ha informació del projecte

7) Administració de la base de dades

Font: Rodríguez, García, Lamarca (2007)

La gestió del coneixement adquirit en els projectes és crucial en les empreses

de serveis i productes TIC i en la gestió de projectes. En paraules de Lew Platt,

que va ser president de Hewlett Packard, citades per Snyder i Parth (2008), "Si

HP sabés el que sap HP, seríem tres vegades més rendibles".

3.4.2. Avaluació de l'equip

Un altre àmbit d'aprenentatge, encara més important que l'anterior,

és l'avaluació dels membres de l'equip. El projecte, en organitzaci-

ons orientades per projectes o en les empreses convencionals, és una

oportunitat de desenvolupament i creixement personal i professional,

d'aprenentatge de noves habilitats tècniques i de treball en equip, i

també de les habilitats específiques de la gestió de projectes. En molts

casos, una persona es dedicarà únicament o principalment a un projec-

te, durant una llarga temporada, de vegades anys.

En l'inici del treball, els objectius d'execució del treball però també els objectius

de creixement individual haurien d'estar establerts pel responsable de línia,

per la direcció de recursos humans, pel cap de projecte o, encara millor, per

una combinació dels tres. Així mateix el cap de projecte hauria de fer una

realimentació ràpida i directa al llarg de la realització del treball i, en projectes

molt grans, l'hauria de fer el supervisor d'una àrea determinada del treball. I

Page 23: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar

© FUOC • PID_00153523 23 Tancament del projecte

rebre una avaluació al final del projecte, que es transmeti també al responsable

de línia (al departament o a l'staff al qual es reintegra, si escau), a la direcció

de personal de la companyia i al seu pròxim cap de projecte.

En les empreses de serveis professionals i serveis tecnològics, aquesta

avaluació és el component principal del desenvolupament de la carrera

i de la retribució, almenys, variable.

3.5. Celebració

Encara que la seva inclusió en un manual i el seu estudi en una assignatu-

ra universitària semblen exòtics, coincidim amb Rodríguez, García i Lamarca

(2007) que els projectes s'han de celebrar quan acaben.

Sempre que sigui possible, s'ha de celebrar l'enorme esforç personal, econòmic

i organitzatiu. I s'ha de reconèixer públicament el treball ben fet. I s'ha de

compartir amb l'equip i amb el client. És una oportunitat de cohesió per a les

persones i les empreses.

La celebració

"La celebració és un reconeixement del treball ben fet, de les relacions personals i pro-fessionals que s'han construït i d'un producte o servei que quedarà en l'organitzacióper a millorar-ne els resultats i la manera de treballar. Finalment, és una invitació pera nous projectes reeixits i per a estendre la cultura de projecte dins de l'empresa.

Hi ha un nivell de celebració formal en l'àmbit de l'empresa o empreses participantsi dels equips de projecte, incloent-hi el personal directiu. Hi ha altres oportunitats iformes de celebració que deixem a la imaginació del lector."

Font: Rodríguez, García i Lamarca (2007, pàg. 196)

Page 24: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar

© FUOC • PID_00153523 24 Tancament del projecte

4. Tancament abrupte del projecte

En general, els projectes finalitzen quan han tingut èxit o quan han fra-

cassat. L'èxit implica que s'han complert els objectius marcats en temps,

resultats i cost. El fracàs es dóna quan s'han sobrepassat les expectatives

de temps i cost, quan els resultats no són tan satisfactoris com s'esperava

o quan els objectius ja no tenen sentit empresarial en un context o una

situació que ha canviat.

Tancar un projecte abans del seu acabament és la decisió més dura i difícil de

la gestió de projectes.

Sigui com sigui, sovint els projectes acaben abans de complir totes les activitats

i fites que s'havien marcat. Les raons principals per a l'acabament abrupte de

projectes s'indiquen en la taula 4.

Taula 4

Raons per a l'acabament abrupte d'un projecte

• El projecte sobrepassa els objectius de cost i temps previstos per a les fites.• El projecte ja no té un encaix estratègic o operatiu en el futur de

l'organització.• L'estratègia de l'organització ha canviat i s'ha reduït la necessitat de la solució

que es proposava.• L'impulsor principal (patrocinador) del projecte ja no hi és, i els resultats del

projecte són ara menys prioritaris.• Hi ha un desig de reduir els recursos destinats a un projecte i destinar-los

a un altre.• El temps de posada al mercat (time to market) s'ha retardat o altres compe-

tidors han actuat més ràpidament i han reduït l'impacte del projecte en elmercat.

• Els adversaris del projecte dins de l'organització han guanyat posicions i hancreat un corrent d'opinió negatiu.

Font: Rodríguez, García i Lamarca (2007)

Nota

Per a aquest apartat en generalse segueix Rodríguez, García iLamarca (2007).

Moltes d'aquestes raons tenen una lògica de negoci o de projecte impecable i

que no hauria d'admetre grans rèpliques. Tanmateix, poques coses són tan difí-

cils en grans projectes TIC com tancar un projecte una vegada s'ha començat

(Royer). Moltes vegades es produeix una tendència psicològica a continuar

destinant temps i esforços a projectes que han deixat de tenir sentit. Entre les

raons principals d'aquest fenomen, es troba la tendència a veure les desviaci-

ons de projectes com una situació de normalitat, la tendència dels gerents a

perseverar i a minimitzar els obstacles que s'afronten, la tendència a no revisar

i gestionar de manera flexible els objectius del projecte en funció de les vicis-

Bibliografiarecomanada

I.�Royer (2003). Why bad pro-jects are so hard to kill (vol.81, núm. 2, pàg. 48-56). Bos-ton (MASS, EUA): HarvardBusiness Review.

Page 25: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar

© FUOC • PID_00153523 25 Tancament del projecte

situds durant la seva execució, la tendència a no acceptar que probablement

els recursos destinats no tindran cap fruit i la por de perdre la posició i el re-

coneixement de què s'ha disposat dins de l'organització.

Es produeixen diferents estats psicològics d'entusiasme col·lectiu, que porten

a minimitzar els problemes i a exagerar els progressos i els beneficis potencials.

Recentment s'ha reconegut la influència de la percepció individual i les dinàmiques degrup en els grans desastres humans i empresarials (Roberto, en el seu estudi per a laUniversitat de Harvard sobre el desastre d'algunes expedicions a l'Everest).

A vegades també s'entrellacen interessos comercials, de poder o d'influència

d'alguna de les parts, o la por de perdre'ls.

Per aquest motiu, sempre és important revisar durant tot el període d'execució

que els objectius del projecte continuen essent realistes, que els resultats con-

tinuaran donant els beneficis que s'esperaven per a l'organització, que el pro-

jecte continua essent prioritari i alineat amb el futur de l'organització i que els

beneficis esperats continuen justificant els esforços de temps i recursos dispo-

sats, i tenir la lucidesa, voluntat i decisió per a aturar un projecte si és necessari.

Recordem de nou l'enfocament de gestió de projectes orientat a objectius:

un projecte no consisteix en la producció d'una sèrie de lliurables, sinó en

l'obtenció d'una sèrie d'objectius del client.

Es pot passar a la història per acabar un projecte reeixit, però rares vegades per

tancar un projecte fracassat. Isabelle Royes, professora de l'INSEAD, ha sugge-

rit que, de la mateixa manera que hi ha un cap o champion de projecte, els

projectes complicats o que es compliquen haurien de tenir una contrafigura,

prestigiada i prestigiosa dins de l'organització, encarregada d'analitzar i facili-

tar la sortida (un exit champion) d'un projecte fracassat o ruïnós. El text següent

mostra alguns consells per a evitar aquestes situacions.

Bibliografiarecomanada

M.�A.�Roberto (2002, tardor)."Lessons from the Everest:The interaction of Cogniti-ve Bias". Psychological Safetyand System Complexity. Ca-lifornia Management Review(vol. 45, núm. 1, pàg. 136-158).

Page 26: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar

© FUOC • PID_00153523 26 Tancament del projecte

Com evitar els perills de la fe cega

• Compte amb els entusiastes! Un bon equip té una sàvia combinació d'entusiastes,realistes i potser també pessimistes, o almenys escèptics. Identificar aviatl'emergència i el desenvolupament de la cultura de "fe cega" dins del projecte ode l'empresa.

• Establir un sistema d'alarma anticipada. El treball per subprojectes i fites permet,si es fa correctament, identificar en cada fase del treball els signes d'incomplimento les desviacions molt significatives. Si aquestes assoleixen una proporció entemps, qualitat o cost significatius, si constitueixen una tendència, si se sobre-passen els nivells de risc i contingència autoritzats o si no s'activen els plans decontingència..., tots aquests són motius d'alarma.

• Establir un pla de sortida. No n'hi ha prou de fer preguntes o registrar els motiusd'alarma, es tracta de recollir evidències i posar-les de manera sensible però claradavant els òrgans de direcció del projecte o, si no és suficient, de la gerència del'empresa, i a continuació elaborar i executar un pla de sortida.

• Posar un champion, o responsable del pla de sortida, dotat de gran credibilitatinterna, capaç d'enfrontar-se sense por al nivell d'hostilitat que es produirà enl'organització. El responsable de la sortida no és un crític o un intel·lectual, és unexecutiu que es posa mà a l'obra per tancar un projecte fallit.

Font: I. Royer (2003). "Why Bad Projects are So Hard to Kill". Harvard Business Review(vol. 81, núm. 2, pàg. 48-56). Boston.

A vegades, es pot decidir una suspensió o un tancament temporal.

Desenganyem-nos. Si un projecte va malament i no es pot redreçar raonable-

ment, el més sensat i responsable és liquidar-lo.

Quant als processos de gestió del tancament, no són gaire diferents dels que

hem analitzat per al tancament ordinari. Fins i tot recomanem tenir més cura

a preparar-los, ja que per la delicadesa i sensibilitat de la situació, les situacions

de tancament abrupte estan subjectes a tensions i litigis que s'han d'anticipar

amb una bona comunicació i s'han d'atendre amb un conjunt de processos i

documents preparats rigorosament:

1) El lliurament i la documentació del projecte, tant tècnica com administra-

tiva.

2) L'informe de postimplantació, incloent-hi un exercici reflexionat de lliçons

apreses.

De vegades pot ser recomanable fer preventivament una auditoria de qualitat

i una auditoria tècnica dels lliurables produïts o de l'estat de desenvolupament

tècnic del treball i de la seva documentació.

Vegeu també

Vegeu el mòdul "Seguiment icontrol del projecte" d'aquestmaterial.

Page 27: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar

© FUOC • PID_00153523 27 Tancament del projecte

5. Tancament dels contractes

El segon procés formal de la gestió del tancament és el tancament dels

contractes, que forma part de l'àrea de coneixement d'Administració

de Compres i Contractes i consisteix en el tancament dels contractes

existents d'acord amb les condicions pactades i la resolució, si escau, de

les reclamacions o els litigis pendents.

És un procés de naturalesa fonamentalment legal i econòmica. El normal és

que, tant en la preparació com al llarg de l'execució, els participants hagin estat

departaments centrals de contingut jurídic, financer o de compres, amb una

intervenció menor per part del cap de projecte. Tanmateix, correspon al cap

de projecte verificar que els treballs contractats s'han fet satisfactòriament, en

temps, pressupost i qualitat, segons els termes pactats, i que no queden treballs

pendents de fer o factures pendents de cobrar. També li correspon opinar, i

de vegades negociar, sobre les reclamacions o els litigis que puguin ser sobre

la taula.

Els components principals del procés de tancament contractual, segons el PM-

BOK (2008), es mostren en la figura 5.

Figura 5. Components del procés de gestió de tancament contractual

Font: PMBOK (2008)

Page 28: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar

© FUOC • PID_00153523 28 Tancament del projecte

6. Avaluació d'un projecte després del tancament

Els resultats últims del projecte només es poden valorar transcorregut

un temps del seu acabament, i no formen part pròpiament del projecte

ni de l'equip que l'ha dut a terme. Els valora el client, quan ho fa, o

avaluadors o investigadors externs.

La cultura d'avaluació no està gaire estesa en les empreses i organitzacions

(excepte en alguns sectors, com la sanitat o la universitat, tot i que tampoc no

se solen avaluar les activitats de gestió en sentit estricte).

Les empreses externes que monitoren el resultat dels projectes, per mitjà

d'enquestes, com la consultora Standish Group als Estats Units, solen presen-

tar resultats desoladors. Amb prou feines un terç dels projectes TIC acostumen

a obtenir beneficis nets i encara menys compleixen les promeses econòmiques

dels promotors. Per no parlar dels projectes fracassats, qüestionats o desviats

significativament en qualitat, temps i cost, que superen les dues terceres parts,

en totes les revisions que fan diferents estudis externs. Això ha sembrat la des-

confiança entre empresaris i directors generals sobre la inversió en TIC davant

altres inversions en capital.

A part dels mètodes d'enquesta, que tendeixen a ser superficials, l'avaluació de

l'èxit d'un projecte s'hauria de mesurar seguint diferents paràmetres, des dels

més tècnics i d'operació fins als més estratègics i de negoci. Rodríguez, García

i Lamarca (2007) proposen la classificació següent:

• Resultats d'operació

• Resultats d'adopció ("d'acceptació", per a aquests autors)

• Resultats tècnics

• Resultats de negoci

En el mesurament dels resultats�de�l'operació d'un sistema d'informació, es

monitoren resultats que poden tenir un efecte directe o indirecte sobre els re-

sultats de negoci de la companyia i que, per tant, mai no es poden desvincular

dels indicadors descrits anteriorment.

Gybson i Hammer van reunir en un esquema els dominis de beneficis i bene-

ficiaris d'un sistema d'informació. Aquest esquema es pot veure en la taula 5.

Els indicadors d'operació solen mesurar les eficàcies i eficiències operatives del

nou sistema sobre cada un dels beneficiaris que apareixen en la taula. Exem-

Page 29: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar

© FUOC • PID_00153523 29 Tancament del projecte

ples d'això poden ser els nous temps de realització de les tasques, els errors

en l'entrada i tractament de les dades en el sistema, els temps de servei a un

client, etc.

Taula 5. Matriu de benefici/beneficiari dels sistemes d'informació

Benefici Beneficiari

  Individus Departaments fun-cionals

Organització

Eficàcia Millores en el treball Millores funcionals Millores en el servei

Efectivitat (transforma-ció)

Extensió dels diferentsrols

Redefinicions funci-onals

Innovacions en el pro-ducte

Pastor, sobre una adaptació de Gibson i Hammer

Una de les raons principals de fracàs en els projectes de sistemes d'informació

és la resistència dels usuaris al canvi. Les noves tecnologies afecten directament

els mètodes, els procediments i les relacions personals. Una resistència al canvi

per part dels usuaris en l'ús de la nova aplicació pot tenir conseqüències nefas-

tes en l'operació del sistema i en els resultats de negoci que se n'esperen. Una

solució TIC no es pot considerar reeixida si els que l'han d'utilitzar (usuaris

interns o externs a l'organització) no l'usen. Això fa que cada vegada tinguin

més importància els sistemes de monitoratge de l'acceptació i ús de la nova

aplicació (els resultats�d'adopció de la tecnologia), i també els programes de

gestió del canvi de què parlarem en el mòdul "El costat humà de la gestió de

projectes".

En el mesurament de l'acceptació del nou sistema per part dels usuaris, es

poden utilitzar indicadors objectius de mesurament –per exemple, el temps

d'utilització de la nova aplicació, el percentatge d'utilització d'aquesta en els

processos de gestió, el percentatge d'usuaris que la utilitzen habitualment,

etc.– i indicadors més subjectius de mesurament –per exemple, l'índex de sa-

tisfacció amb la nova aplicació, la preferència respecte al sistema anterior, els

suggeriments de modificació, etc.

Per exemple, un dels projectes del Pla estratègic de sistemes d'informació de l'Ajuntamentde Barcelona era la implantació d'una plataforma mòbil per a la Guàrdia Urbana basadaen dispositius tipus PDA, que permet als agents accedir a informació corporativa, pro-porcionar informació al ciutadà, fer tràmits i posar denúncies. En el moment de la sevaposada en marxa, es va dissenyar un sistema d'informació per a monitorar dia a dia elnivell d'utilització, el tipus d'utilització, avaries, mal ús, etc., per a identificar-ne les cau-ses i establir accions de correcció. El seguiment del nivell d'adopció i el conjunt d'accionsque l'acompanyaven van permetre un nivell d'utilització superior al 70% dels usuaris enel 60% del seu treball quotidià, en els tres mesos següents a la seva posada en marxa, dinsd'un col·lectiu d'edat madura i reactiu a la tecnologia.

Durant el període de postimplantació del sistema, es continuen fent controls

tècnics com, per exemple, els temps de resposta del servidor, proves de càrrega

i estrès, etc. Altres elements que cal considerar són els problemes apareguts du-

rant el manteniment correctiu i evolutiu o l'escalabilitat de la solució, és a dir,

Vegeu també

Per a més informació sobre elsprogrames de gestió del can-vi, vegeu el mòdul "El costathumà de la gestió de projec-tes".

Page 30: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar

© FUOC • PID_00153523 30 Tancament del projecte

la capacitat en el temps d'adaptar-se i evolucionar amb més càrregues de tre-

ball, nous requisits o necessitats d'integració en nous sistemes més complexos.

Aquests aspectes ens permeten avaluar els resultats�tècnics de la solució TIC.

6.1. Els resultats del negoci

Avaluar els resultats de negoci d'un projecte és molt més complicat. En

principi, l'avaluació s'hauria de fer d'una manera semblant a les anàlisis

que es van fer (o que s'haurien d'haver fet) en el moment de la seva

aprovació i comparar-se amb aquestes, i examinar també en quina me-

sura els riscos, els canvis i la gestió de projecte en el seu conjunt han

modificat la valoració inicial, o ho han fet circumstàncies relacionades

amb la implantació o postimplantació, com els procediments operatius,

l'adopció per part dels usuaris o el rendiment de les plataformes o les

comunicacions.

Finalment, l'empresa ha pogut tenir beneficis o perjudicis intangibles, difícils

de reflectir en la valoració quantitativa.

Per a calcular els beneficis econòmics d'un projecte, s'ha de monitorar el be-

nefici real del projecte (estalvis de cost i ingressos suplementaris generats) al

llarg de tota la vida del sistema o aplicació implementat, i comparar-ho amb

el cost d'inversió que va comportar la seva construcció i el cost de manteni-

ment i operació posterior. Tanmateix, una possible via d'anàlisi prèvia de la

rendibilitat és analitzar en un primer període prou significatiu els resultats del

projecte, extrapolar-los al llarg del cicle de vida de l'aplicació i calcular el valor

del projecte mitjançant la utilització de fórmules com les del valor actual net

(net present value) o altres indicadors financers.

En tot cas, l'indicador últim de l'èxit del projecte no és l'obtenció de beneficis

o un bon retorn en la inversió, sinó el balanç positiu d'aquest retorn respecte

a les expectatives i els objectius fixats al principi del projecte.

Projectes tecnològics i projectes de negoci

Una de les conclusions que s'extreuen dels projectes de negoci moderns és que, enqualsevol sector –petroli, construcció, producte farmacèutic, producte de consum,serveis financers, etc.–, la tecnologia ha deixat de ser part del problema i és part dela solució. Una segona conclusió és que la solució tecnològica és part de la solució,però només una part d'aquesta (Feeny). Això fa que un projecte informàtic noméses pugui mesurar moltes vegades en els termes més amplis del conjunt de la solucióempresarial proposada, que inclou des del disseny de processos i el disseny de la novaorganització fins a la implantació del nou sistema d'informació. Com hem assenyalatdes del començament, gairebé tots els projectes informàtics són actualment projectes"mixtos".

Font: Rodríguez, García i Lamarca (2007, pàg. 198)

Bibliografiarecomanada

Per a aquesta classe d'anàlisi,a més del mòdul "Iniciaciódel projecte i treballs pre-vis" d'aquest material, podeuconsultar el capítol 2 del lli-bre d'Olson (2004), el capí-tol 2 del manual de Marc-hewka (2003), i els materialsd'Oliver�i�altres (2004) a Fi-nances per a Informàtics. Bar-celona: UOC.

Page 31: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar

© FUOC • PID_00153523 31 Tancament del projecte

7. Resum

L'última etapa del projecte és la de tancament. Els bons projectes acaben de

manera controlada, resolent els problemes i serrells que sorgeixen inevitable-

ment en el lliurament, retirant ordenadament els recursos i assegurant la sa-

tisfacció del client i la seva capacitat d'usar els nous sistemes i recuperar els

beneficis que s'aspirava a obtenir.

En l'etapa de tancament, aspirem a complir quatre objectius:

1) Assegurar l'acceptació dels productes.

2) Assegurar la transició del projecte i els productes al funcionament ordinari

en explotació dels nous sistemes.

3) Tancar tota la documentació administrativa i els contractes.

4) Documentar les lliçons apreses per a les persones i l'organització.

Els processos que comprèn la gestió del tancament del projecte són:

a) La gestió del tancament del projecte (o fase de projecte), inclòs en l'àrea de

coneixement d'Integració, i que inclou bàsicament la comprovació que s'han

fet les tasques incloses en el pla i han estat lliurats els productes compromesos

en l'abast.

b) El tancament dels contractes, d'acord amb les condicions pactades i la re-

solució, si escau, de les reclamacions o els litigis pendents.

Els documents principals que s'obtenen en aquesta etapa són:

• L'acta d'acceptació.

• L'informe de tancament.

La gestió del tancament comprèn la validació, verificació i acceptació per part

del client dels productes lliurats i del projecte en el seu conjunt. Cal anar amb

compte especialment amb les proves d'usuari i les proves de disponibilitat ope-

rativa.

En aquesta etapa també s'inclou la gestió de la transició entre el projecte i

les operacions ordinàries de l'empresa, tant en l'àmbit funcional (l'operació

dels sistemes per part dels usuaris de negoci o els usuaris externs) com tècnic

Page 32: projecte Tancament delopenaccess.uoc.edu/webapps/o2/bitstream/10609/49081/8/Gestió d… · Mesurar el grau de satisfacció del client amb els resultats del projecte. Mesurar i valorar

© FUOC • PID_00153523 32 Tancament del projecte

(l'explotació i el manteniment de la solució per part del departament d'IT de

l'organització). És una operació que s'ha de planificar i gestionar acuradament,

incloent-hi accions del que s'anomena la gestió del canvi.

En el lliurament i tancament del projecte, s'ha de recollir o produir una gran

quantitat de documentació, tant administrativa com tècnica. A més de la do-

cumentació del projecte, s'han de proporcionar al client documentació tècni-

ca, operativa i d'ús i un pla de manteniment de la solució TIC implantada.

El moment del tancament és un moment d'aprenentatge i de compartir les

lliçons apreses perquè altres persones en puguin fer ús. És bo dedicar temps

a preparar un bon informe de postimplantació i disposar d'una bona base de

dades de coneixement, que altres persones puguin usar profitosament en el

futur.

També és moment per a l'avaluació dels participants i anàlisi de les seves opor-

tunitats de millora i desenvolupament professional.

Finalment, és moment de celebració i reconeixement de l'esforç de tots.

De vegades, un projecte s'ha de suspendre temporalment o s'ha d'acabar abans

de complir els objectius, per diferents causes. Això no és fàcil de reconèixer

i d'acceptar, però és el més intel·ligent i sensat. En aquests casos, s'han de

desplegar estratègies d'alarma anticipada per a detectar aquestes situacions,

preveure i gestionar la sortida i fer tots els processos de tancament encara amb

més rigor de l'habitual.

Només és possible valorar el vertader èxit d'un projecte amb el pas del temps.

Si s'han aprofitat els avantatges operatius, si els usuaris han adoptat plenament

la nova tecnologia i si s'han obtingut els beneficis de negoci que es pretenien

aconseguir. Hi ha mètriques i tècniques d'avaluació per a mesurar aquests re-

sultats, encara que normalment queden fora de l'abast i el temps de durada

del projecte.