Programa para la población, planificación familiar y … · sostenible en el uso de...

USAID/MÉXICO

PROGRAMA PARA LA POBLACIÓN,PLANIFICACIÓN FAMILIAR YSALUD REPRODUCTIVA

1992-1999

USAID/MÉXICO

2Resumen

4Introducción

5El contexto mexicano

7Apoyo de USAID durante 20 años

10Logros del programa

20Dificultades pendientes

22Lecciones aprendidas

26Conclusión

27Apéndice

28Agradecimientos

Índice

PROGRAMA PARA LA POBLACIÓN,PLANIFICACIÓN FAMILIAR YSALUD REPRODUCTIVA

1992-1999

RESUMEN

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Durante más de dos decenios, la Agenciade los Estados Unidos para el Desa-

rrollo Internacional (USAID) brindó a México asistencia en sus programas depoblación, planificación familiar y saludreproductiva. Entre 1992 y 1999, últimoperíodo en que se prestó dicha asistencia, laestrategia de la agencia se concentró en ayu-dar a que México alcanzara un aumentosostenible en el uso de anticonceptivosmediante un mejor acceso a servicios de pla-nificación familiar y salud reproductiva demayor calidad, sobre todo en las zonas rura-les. A tal efecto, apoyó a cuatro institucio-nes del sector público –el Consejo Nacionalde Población (CONAPO), el InstitutoMexicano del Seguro Social (IMSS), el Ins-tituto de Seguridad y Servicios Sociales delos Trabajadores del Estado (ISSSTE), y laSecretaría de Salud (SSA)– así como a dosorganizaciones del sector

privado: la Fundación Mexicana para la Planeación Familiar (MEXFAM) y la Federación Mexicana de Asociaciones Privadas de Salud y Desarrollo Comunitario(FEMAP).

Como parte de la estrategia de USAID,la asistencia se destinó al sector público denueve entidades federativas prioritarias, a laconsolidación de actividades, a la moviliza-ción de recursos propios del país y a la coor-dinación de la asistencia a la población,mientras que a su vez se logró simplificar laadministración del apoyo prestado porUSAID. Con la ayuda de la agencia, el sec-tor público de México logró un mayor pro-tagonismo en la prestación de servicios deplanificación familiar y salud reproductiva,atendiendo a casi el 75 por ciento de losusuarios. Las iniciativas para llegar a laspoblaciones rurales subatendidas contribu-yeron a cerrar la brecha en el uso de anti-

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conceptivos entre la población rural y laurbana. La capacitación de promotores pro-dujo un aumento en el uso de métodos qui-rúrgicos y del dispositivo intrauterino(DIU). El mayor número de actividadespara promover la información, instrucción ycomunicación logró crear más conciencia encuanto a los métodos anticonceptivos. Serealizaron denodados esfuerzos para prestarservicios a los adolescentes y para hacer hin-capié en el contexto de la salud reproductivacomo parte de la planificación familiar. Lasmedidas que adoptó el gobierno para mejo-rar los consentimientos informados y paraaumentar la demanda informada tambiéncontribuyeron a mejorar los servicios.

En cuanto al sector privado, tanto MEXFAM como FEMAP ampliaron susprogramas y dejaron de depender tanto de laasistencia proveniente de donantes. Creció elprograma de centros médicos de MEXFAM,logrando así un aumento en el número decentros y servicios prestados, así como en elingreso proveniente de dichos centros. Lasutilidades que produjeron los centros se des-tinaron a mejorar los programas sociales queMEXFAM ofrece a las poblaciones subaten-didas. Durante este período, MEXFAMredujo su dependencia de los donativos y sehizo más autosuficiente gracias a los benefi-cios provenientes de la venta de sus servicios.FEMAP también multiplicó su número defiliales, de promotores comunitarios, asícomo el número de personas que se benefi-ciaron de sus actividades de información, ins-trucción y comunicación. El ingreso deFEMAP registró un aumento impresionante,

debido en especial al incremento conside-rable de ventas y del ingreso proveniente delos servicios médicos.

México dispone, en términos generales,de una infraestructura de servicios de saluden buen estado, instituciones competentes,programas sólidos, así como la voluntadpolítica para garantizar que todos los mexi-canos reciban servicios de calidad. No obs-tante, aún quedan obstáculos en el camino.Las personas en zonas rurales aisladas, losgrupos indígenas, los adolescentes e indi-gentes van a la zaga con respecto al restodel país en cuanto al acceso a servicios debuena calidad para la planificación familiary salud reproductiva, servicios de los quedispone la mayoría de la población mexica-na. Cuando la asistencia de USAID llegue asu fin, será más difícil, y no por ello menosapremiante, atender las necesidades dedichos grupos.

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INTRODUCCIÓN

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A partir de 1978, la Agencia de losEstados Unidos para el Desarrollo

Internacional (USAID) proporcionódurante 20 años asistencia al gobierno de México y a organizaciones del sectorprivado en apoyo a sus programas depoblación, planificación familiar y saludreproductiva. Durante muchos años laasistencia en asuntos relativos a la pobla-ción fue el elemento más importante delprograma de USAID en México. Se consi-deraba importante en el ámbito mundial ycomplementaba los objetivos de la políticaexterior de Estados Unidos. Entre 1992 y1999, último período en que USAIDprestó su asistencia, los objetivos se diri-gieron a la reducción del apoyo y al

aumento de la autosuficiencia. En sep-tiembre de 1998 llegó a su fin la asistenciaal sector privado y en marzo de 1999 laasistencia al sector público.

En el presente folleto se presenta unresumen de la última etapa del programade asistencia de USAID y pretende ofrecera directores de programas, formuladores depolítica y donadores información sobre elprograma que dicha agencia promovió enMéxico. Presenta lecciones que tal vez pue-dan aplicarse a otros contextos y señala lasdificultades que persisten. Si desea másinformación, véase el informe en su versióncompleta titulado USAID/Mexico Programof Collaboration in Family Planning andReproductive Health, 1992-1999.


EL CONTEXTO MEXICANO

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M éxico es el segundo país más pobladode América Latina y el Caribe, y en

1999 contaba con más de 98 millones dehabitantes. Si bien dicha población equivale acasi el doble de habitantes que había en elpaís en 1970, la tasa anual de crecimientodemográfico ha registrado un descenso cons-tante en los últimos 30 años, pasando del 3,3por ciento en 1970 al 1,8 por ciento en1999. Dicha caída es atribuible principal-mente a la reducción de la fecundidad. En1970, las mexicanas tenían un promedio de6,8 hijos. En 1999, el índice total de fecun-didad había descendido a cerca de 2,5 hijospor mujer. Debido a los altos índices defecundidad que se han registrado en el pasa-do y a la reducción de la mortalidad, tam-bién es cierto que la población de México esrelativamente joven. Esta población joven yen crecimiento seguirá imponiendo deman-das que pesarán durante muchos años sobrela infraestructura económica y el sector ter-ciario del país.

Casi el 75 por ciento de la poblaciónvive en zonas urbanas. Año tras año,muchos mexicanos se desplazan de las zonasrurales, cada vez más destruidas, a las zonasurbanas en busca de empleo. Se calcula queen las zonas rurales un 66 por ciento de lapoblación está subempleada o desempleada.El producto interno bruto de Méxicoasciende a 3.840 dólares estadounidensesper cápita, pero representa un promedionacional detrás del cual se oculta la grandisparidad en ingresos y en calidad de vidaque existe en el país.

En 1999, el gobierno de México preco-nizaba la adopción de programas y políticasencaminados a reducir la fecundidad y elcrecimiento demográfico, pero hasta 1972era de la opinión de que el crecimiento dela población era positivo. México disfrutó,

entre 1940 y 1970, de una estabilidad polí-tica y crecimiento económico. No obstante,a finales de los años sesenta y principios delos setenta, el rápido crecimiento demográfi-co estaba afectando el desarrollo del país. El

presidente Luis Echeverría Álvarez fundó en1974 el Consejo Nacional de Población(CONAPO) al que se encomendó la super-visión del programa nacional de planifica-ción familiar que funcionaba con fondos delgobierno.

El CONAPO creó en 1977, bajo ladirección del presidente José López Portillo,su primer programa de población cuyo pro-pósito manifiesto era disminuir el índice decrecimiento demográfico mediante la reduc-ción de la tasa de fecundidad y el fomentode la distribución de la población por todaslas regiones. Los gobiernos subsiguientes delos presidentes Miguel de la Madrid y

H oy por hoy, cerca del 90 por cientorecibe servicios del sector de salud.

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Ernesto Zedillo continuaron la tarea dealcanzar los mismos objetivos.

A mediados de los años noventa la ges-tión del presidente Zedillo actualizó la polí-tica nacional de población e hizo de lasalud reproductiva su piedra angular. Méxi-co fue uno de los primeros países delmundo en adoptar el método integrado dela salud reproductiva que fue promovido en1994 durante la Conferencia Internacionalsobre la Población y el Desarrollo (CIPD).El gobierno ajustó en 1995 los objetivosque se había propuesto para 2000: reducirel índice anual de crecimiento demográficoal 1,75 por ciento, disminuir a 2,4 la tasatotal de fecundidad y lograr un índice deuso de anticonceptivos del 70,2 por ciento.El gobierno del presidente Zedillo insistiótambién en reformar el sector de la salud,adoptando más medidas gubernamentalesdirigidas a descentralizar dicho sector yofreciendo paquetes básicos de servicios desalud a segmentos de la población que en elpasado habían sido subatendidos.

Durante el decenio de los años noventa,México logró avanzar a pasos agigantadosen la consecución de sus objetivos en mate-ria de demografía: cerca del 90 por cientorecibía servicios del sector de salud. Lanoción del tamaño ideal que de la familiatenía la mujer disminuyó de 4,5 hijos en1976 a 3,1 en 1995, y 2,9 en 1997. Hubomás mujeres que se valían de anticoncepti-vos para planificar la procreación. El índicede uso de anticonceptivos entre mujeres

casadas aumentó del 63,1 por ciento en1992 al 68,4 en 1997. Un 73 por ciento deellas recibía anticonceptivos y serviciosinformativos del sector público. A pesar delo anterior, de los 32 estados que compo-nen la República Mexicana, había varios ala zaga con respecto al promedio nacionalde uso de anticonceptivos. Muchas mujeresen zonas rurales, adolescentes, grupos indí-genas e indigentes todavía necesitabanmayor acceso a servicios de planificaciónfamiliar y salud reproductiva.

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COOPERACIÓN ENTRE MÉXICO Y ESTADOS

UNIDOS PARA LA PLANIFICACIÓN FAMI-LIAR Y LA SALUD REPRODUCTIVA

En 1978 USAID apoyó por primera vez elprograma de población de México. Durantemuchos años USAID fue el principal donan-te extranjero que aportara fondos a los pro-gramas mexicanos de planificación familiar;la contribución anual promedio que la agen-cia efectuó entre 1985 y 1995 fue de 10millones de dólares estadounidenses. En1996 la asistencia de Estados Unidos ascen-dió a 13 millones de dólares, o sea alrededordel 10 por ciento de los 124 millones dedólares que México asignó a su presupuestonacional para la planificación familiar.

La asistencia de USAID fue proporcio-nada por conducto de aproximadamente20 organizaciones no gubernamentales con

sede en Estados Unidos (llamadas agenciascolaboradoras) que se ocupan de asuntosrelativos a la población. Estos grupos brin-daron a su vez asistencia técnica y financie-ra a las organizaciones gubernamentales deMéxico y a MEXFAM y FEMAP, dos orga-nizaciones no gubernamentales (véase elcuadro en la página 9).

1992-1999: ÚLTIMA ETAPA DE

ASISTENCIA PROVENIENTE DE USAID

En 1991 la USAID elaboró una estrategiaquinquenal para la población (1992-1997)que sirvió para dirigir la última etapa deasistencia a México en asuntos demográfi-cos. Se preparó un memorándum de en-tendimiento a fin de establecer las pautaspor las que se regiría la cooperación entreMéxico y los Estados Unidos durante di-

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APOYO DE USAID DURANTE 20 AÑOS


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cho período, y de coordinar las actividadesentre los diferentes grupos clave. Las de-pendencias principales del sector públicosignatarias del memorándum eran el CONAPO, IMSS, ISSSTE y la SSA. Además, la USAID inició en 1992 un proyecto con dos grupos del sector priva-do, MEXFAM y FEMAP.

La estrategia de la USAID durante esteperíodo era ayudar a que México lograra unaumento sostenible en el uso de anticoncep-tivos mediante un mejor acceso a serviciosde calidad para la planificación familiar ysalud reproductiva, en especial en las zonasrurales. La estrategia constaba de cuatro ele-mentos fundamentales:

■ Dirigir la asistencia al sector público

en nueve entidades federativas de

bajos ingresos y con zonas principal-

mente rurales

La asistencia de la USAID concedida alas instituciones públicas se concentróen los siguientes estados a los que se lesdio prioridad: Chiapas, Guanajuato,Guerrero, Hidalgo, Estado de México,Michoacán, Oaxaca, Puebla y Veracruz.El CONAPO escogió estos estados pre-dominantemente rurales con altos índi-ces totales de fecundidad y mortalidadinfantil a fin de optimizar los beneficiosderivados de la asistencia ofrecida porUSAID. La asistencia otorgada al sectorprivado se concentró en poblaciones

subatendidas de bajos ingresos en todoel país.

■ Destinar recursos a menos actividades

Los recursos de la USAID se destinaron aactividades que, si bien no eran tannumerosas, surtieron más efecto, talescomo, entre otras, el mejoramiento de losservicios clínicos para la planificaciónfamiliar y la calidad de la atención;ampliación de los sistemas de distribucióncomercial de los métodos anticonceptivosde efecto temporal; intensificación de lascampañas de información y comunica-ción; y refuerzo de las capacidades deinvestigación y evaluación. La USAIDtambién redujo el número de organizacio-nes que ofrecían asistencia técnica enMéxico, pasando de 20 en 1992 a 14 en1998 y 7 en 1999.

■ Movilización de recursos nacionales

La reducción paulatina, que empezó aefectuarse a principios de 1997, de laasistencia de la USAID a México, consti-tuyó un elemento clave del acuerdo. (Posteriormente se otorgó una prórrogahasta marzo de 1999, fecha en que con-cluyó oficialmente el programa). El gobierno de México, por su parte, secomprometió a aumentar paralelamentelos fondos públicos asignados a activida-des relativas a la población. En el sectorprivado, la USAID se fijó como metapropiciar la transformación de MEXFAMy FEMAP a entidades autosuficientes.

■ Coordinar la asistencia demográfica y

simplificar la administración de los

recursos de USAID

La USAID optó por brindar asistenciatécnica y conceder una cantidad limitada

D urante muchos años USAID fue el principal donante extranjero que apor-

tara fondos a los programas mexicanos deplanificación familiar.

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COLABORADORES PÚBLICOS Y PRIVADOS DE USAID EN MÉXICO

COLABORADORES DEL SECTOR PÚBLICO

El Consejo Nacional de Población(CONAPO) está a cargo de los programasde población y educación. Asimismo, pro-mueve y lleva a cabo investigacionesdemográficas y sociales. Además de contarcon una secretaría central, el CONAPOfunciona de manera descentralizada a tra-vés de sus Consejos Estatales de Población(COESPO) que reciben apoyo financierode los estados.

El Instituto Mexicano del SeguroSocial (IMSS) brinda servicios sociales alos empleados del sector privado y laspoblaciones necesitadas que radican en laszonas tanto urbanas (IMSS) como rurales(IMSS-Solidaridad).

El Instituto de Seguridad y ServiciosSociales de los Trabajadores del Estado(ISSSTE) presta servicios a los emplea-dos del gobierno y a los que ejercen elmagisterio.

La Secretaría de Salud y Asistencia(SSA) coordina el programa nacional desalud y se encarga de prestar servicios atodos aquellos que no los reciben del seguro social.

COLABORADORES DEL SECTOR

PRIVADO

La Fundación Mexicana para la Planeación Familiar (MEXFAM) es la filial mexicana de la Federación Interna-cional de Planificación de la Familia.Ofrece servicios en las zonas necesitadasde 32 ciudades y regiones indígenas.

La Federación Mexicana de Asocia-ciones Privadas de Salud y DesarrolloComunitario (FEMAP), con sede en Ciudad Juárez, es una alianza de organiza-ciones privadas para la planificación fami-liar con presencia en las zonas pobres de87 ciudades y en miles de comunidadesrurales.

de anticonceptivos a seis organizacionesmexicanas que participaban en las activi-dades de la población y estableció unaOficina para el Desarrollo de la Pobla-ción a cargo de supervisar la distribuciónde dicha asistencia. Pathfinder Internatio-nal se ocupó de la coordinación de asig-nación de los fondos dirigidos al sectorpúblico, ayudó a que las institucionespúblicas consiguieran asistencia especiali-

zada de las agencias colaboradoras y con-tribuyó en las actividades de supervisióny evaluación. En el sector privado, laIPPF/WHR (Federación Internacionalde Planificación de la Familia/RegiónHemisferio Oeste) se encargó de coordi-nar la distribución de los fondos. Si bienhubo traslape de actividades, un grupode agencias colaboradoras se dedicó alsector público y otro al sector privado.

LOGROS DEL PROGRAMA

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En la última etapa de apoyo que laUSAID brindó a México en materia

de la población, fueron tres los puntoscentrales:

■ mejorar el acceso a servicios;

■ mejorar la calidad de los servicios; y

■ lograr que los programas del sectorprivado fueran sostenibles.

MEJORAMIENTO DEL ACCESO

A LOS SERVICIOS PÚBLICOS

Si bien la mayoría de las parejas mexicanasse valían de anticonceptivos para la planifi-cación familiar, existía una pronunciadadisparidad en el uso de anticonceptivosentre las zonas rurales y urbanas, entremujeres con distinto nivel de escolaridad ysegún el estado en que residían. Con elpropósito de corregir algunas de esas dife-rencias y mejorar el acceso a servicios parabeneficio de los sectores de la población

más difíciles de atender, la USAID y elgobierno mexicano dirigieron la asistenciahacia nueve estados prioritarios.

El número de centros de salud del sec-tor público en México aumentó entre 1993y 1997 a razón del 17 por ciento, pasandode 13.500 a más de 15.800. Gran parte delaumento se registró en las zonas ruralesmediante esfuerzos del Programa Solidari-dad del IMSS y de la Secretaría de Salud.El número de centros de salud en estadosrurales prioritarios pasó de 6.800 a 7.800.El número de profesionales de salud (médi-cos y enfermeras) también mostró unincremento, tanto a nivel nacional como enlos estados prioritarios, de cerca del 20 porciento durante el mismo período.

Según informes de la Secretaría de Salud, dicho aumento en la prestaciónde servicios, además de las actividades decomunicación y capacitación realizadas conapoyo de la USAID, contribuyó de formaconsiderable a reducir el número de mexi-canos subatendidos de 10 millones en 1995a 1,5 millones en 1999.

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

DE LOS SERVICIOS

Fueron más de uno los factores que incidie-ron en el mejoramiento de la calidad de losservicios de planificación familiar que ofre-cieron el IMSS, la Secretaría de Salud y elISSTE en los estados prioritarios durante lavigencia del programa entre México y laUSAID.

■ Mejoramiento de la capacidad técnica,

relaciones interpersonales y selección

de métodos

Le Secretaría de Salud publicó en 1994una serie de normas nacionales para laprestación de servicios de planificación

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familiar a fin de que todas las depen-dencias públicas las distribuyeran.Entre 1992 y marzo de 1999, laUSAID contribuyó a la formación de68.624 promotores de planificaciónfamiliar a fin de capacitarlos para apli-car las nuevas normas de prestación deservicios, mejorando así la calidad ydiversidad de los métodos anticoncepti-vos, así como el acceso a ellos.

Entre 1993 y 1999 se capacitó enmateria de orientación psicopedagógicaa más de 26.700 promotores del sectorpúblico, muchos de ellos médicos yenfermeras. La Secretaría de Salud esta-bleció 47 centros de capacitación para lapráctica de vasectomías no quirúrgicas.A finales de 1998, 151 unidades ofrecí-an esa nueva técnica, y el número devasectomías aumentó de 736 en 1990 a5.197 en 1998. Asimismo, el uso delDIU aumentó gracias a que se capacitóen asuntos de planificación familiar aprofesionales sin título médico que ejer-cían en zonas rurales (enfermeras, porejemplo). Entre 1992 y 1998 el númerode mujeres que acudió a las clínicas delprograma Solidaridad del IMSS en 12estados para que les fuera implantado elDIU aumentó de aproximadamente64.000 a más de 168.000.

El IMSS y EngenderHealth (antesAVSC International) también establecie-ron una red de instructores a fin de quela capacitación abarcara un área másamplia. Si bien este modelo se centrabaen la formación de promotores con nivelmedio hasta nivel básico, el IMSS y elproyecto PRIME de la Universidad deCarolina del Norte adoptaron la estraté-gia inversa. Primero se capacitó a lospromotores primarios para que formaran

la base de la pirámide de los promotoresde servicios. Después se convirtió enuna amplia red multidisciplinaria (médi-cos de cabecera, enfermeras, trabajadorassociales) que alcanzó varios niveles (pri-mario, medio, estatal) en los estados dePuebla, Tlaxcala y Guanajuato.

Aunque el objetivo del gobierno mexi-cano era que con el tiempo se capacitaraa todos los promotores del sector públi-co, el IMSS y el ISSSTE lograron impor-tantes avances con la capacitación del 42y 38 por ciento de su personal, respecti-vamente, en todo el país.

■ Mayor información, instrucción y

comunicación

El conocimiento de métodos de planifi-cación familiar, incluidos los tipos demétodos y dónde obtenerlos, es la clavedel acceso y la calidad. Al igual que eluso de anticonceptivos, por lo general,dichos métodos se conocen bastante bienen México. No obstante, el 20 por cien-to de las mujeres que vivían en unión yno deseaban tener más hijos no utilizóningún método anticonceptivo en 1992;adujeron no tener conocimiento de nin-gún método anticonceptivo, ni saberdónde conseguirlo ni cómo aplicarlo.Para 1997 dicho índice había descendidoal 16 por ciento, y todas las mujeresentrevistadas sabían de por lo menos unmétodo anticonceptivo. En los estados

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L a asistencia de USAID hizo hincapiéen las actividades de información,

instrucción y comunicación en todo el sector público.

prioritarios pobres y en su mayoría rura-les, el índice pasó del 25 por ciento en1992 al 20 por ciento en 1997.

La asistencia de USAID hizo hincapiéen las actividades de información, ins-trucción y comunicación en todo el sec-tor público. Dichas actividades sediseñaron con el propósito de aumentarel uso de los servicios, así como demejorar la calidad de la atención. La ela-boración y divulgación de los materialesinformativos y de comunicación ayudó alos promotores a explicar los métodos einformar sobre su diversidad a los clien-tes. Se insistió en que los clientes reci-bieran la orientación adecuada y que

otorgaran su consentimiento informadopara la práctica de métodos anticoncep-tivos permanentes tales como la vasecto-mía y la esterilización femenina.

Entre 1993 y 1999 se produjo untiraje de cerca de 14 millones de ejem-plares de 280 materiales diferentes sobrecomunicación e información tales comofolletos, afiches, rotafolios, manuales,guías y videos. Se utilizaron para infor-mar a más de 15 millones de personassobre temas de planificación familiar ysalud reproductiva.

El Programa para Servicios de Comu-nicación de la Universidad Johns Hop-kins (JHU/PCS) contribuyó a realizarinvestigaciones con el público, a probarmateriales y a hacer planificación estra-tégica en las agencias del sector público.

Contribuyó con la exitosa campaña demedios masivos de CONAPO: “Planifi-ca, es cuestión de querer”. Los resulta-dos de encuestas revelan que estacampaña ejerció una influencia favora-ble en la percepción que tiene la genteacerca de la planificación familiar. Esteprograma ayudó al IMSS en sus activi-dades de divulgación dirigidas a losadolescentes mediante la elaboración deun manual de educación sexual destina-do a mejorar el conocimiento, percep-ción y conducta de los adolescentes.

■ Prestación de una gama adecuada

de servicios

En los años noventa se avanzó bastanteen el mejoramiento de la atención de lasalud reproductiva y en la colocación dela planificación familiar en el contextode la salud reproductiva. Se publicaronvarias normas sobre el cuidado de lasalud dirigidas a orientar la prestaciónde servicios. Entre éstas destacan el tra-tamiento y prevención de enfermedadesde transmisión sexual y su manejo encentros del IMSS y de la Secretaría deSalud; pruebas de detección de cáncercervical realizadas por supervisoras deenfermeras rurales de la Secretaría deSalud; monitoreo de la salud de losmenores de cinco años y de embaraza-das realizado por asistentes de la Secretaría de Salud; y normas sobre laatención prenatal, de parto y postpartopara asistentes del IMSS que practica-ban técnicas tradicionales de parto yquienes también adaptaron el Programade Salud Reproductiva a las circunstan-cias de las comunidades indígenas,tomando en cuenta sus valores cultura-les y tradicionales.

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G arantizar el acceso a un suministro adecuado de anticonceptivos es clave en

la prestación de servicios de primera calidad.

También se realizaron actividades entodas las instituciones públicas con mirasa atender las necesidades especiales de lasalud reproductiva de los adolescentes enMéxico. En el ámbito nacional, elCONAPO llevó a cabo una serie de acti-vidades de comunicación para elevar laedad de la primera unión y el primerembarazo, y para facilitar el acceso a lainformación sobre salud reproductiva.Gracias a que se sumaron los esfuerzosdel sector público, los programas institu-cionales para la adolescencia se vieronfortalecidos y se crearon nuevas activida-des, en especial mediante la capacitaciónde promotores. Se capacitó un 12 porciento del personal de los estados priori-tarios. También aumentó el acceso a ser-vicios para la adolescencia. La Secretaríade Salud creó el Programa Gente Jovenen sus centros de salud y hospitales, y elnúmero de módulos de consulta paraadolescentes aumentó de 33 en 1993 a259 en 1998. Se produjo y distribuyóuna amplia gama de materiales educati-vos dirigidos a los adolescentes.

ASISTENCIA TÉCNICA

Además de la asistencia para facilitar elacceso y la calidad, la USAID proporcionóasistencia técnica dirigida a varias áreasclave con el propósito de mejorar la presta-ción de los servicios.

■ Administración

El apoyo de la USAID a la administra-ción en el sector público adoptó dife-rentes formas. La ayuda prestadadurante las reuniones anuales de evalua-ción de las tres instituciones públicasque prestan servicios (IMSS, ISSSTE,Secretaría de Salud) les permitió

ampliar sus programas y aumentar elnúmero de participantes. Estas instan-cias permitieron a los directivos destacarlos problemas, tales como la integraciónde la planificación familiar y la saludreproductiva e informar al personalsobre las prácticas de evaluación y logís-tica. En cada institución se asignaronpartidas presupuestarias para seguircelebrando este tipo de reuniones.

El gobierno, con apoyo de Manage-ment Sciences for Health (MSH) FamilyPlanning Management Development Project, creó el Programa de MejoraContinua (PMC) que duró de 1994 a1998. Se formó una unidad de controlde calidad en la Dirección General deSalud Reproductiva de la Secretaría deSalud, y se iniciaron en tres estadosvarias actividades encaminadas a mejorarla calidad. Entre los resultados positivosdel programa se destacan la reduccióndel tiempo de espera y el aumento deservicios anticonceptivos postobstétricos.La Secretaría de Salud y MSH elabora-ron un manual para la adopción delPMC que se utilizaría en cursos de capa-citación posteriores.

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Family Health International ayudó aque la Secretaría de Salud obtuvierainformación sobre los costos de sus ser-vicios de planificación familiar, incluidoel costo por usuario y la productividadde cada promotor. Con esta informa-ción, la Secretaría esperaba optimizar losrecursos financieros, planificar laampliación de los servicios y pronosticarlas repercusiones ocasionadas por loscambios en la distribución de los méto-dos de planificación familiar.

■ Suministros y logística

Garantizar el acceso a un suministroadecuado de anticonceptivos es clave enla prestación de servicios de primeracalidad. Mediante el proyecto FamilyPlanning Logistics Management, laUSAID ayudó a que la Secretaría deSalud y el IMSS mejoraran sus suminis-tros de anticonceptivos y sistemas dedistribución ofreciendo capacitación enmateria de gestión de logística, previ-sión, acondicionamiento de almacenes,trato con donantes y adaptación a la

descentralización. Las institucionespúblicas también apuntaron logrosimportantes en lo que respecta a laautosuficiencia en la adquisición deanticonceptivos. Entre 1992 y 1995, el gobierno mexicano aumentó su parti-cipación en la compra de anticoncepti-vos del 25 a casi el 100 por ciento. A finales de 1999, todas las institucio-nes del sector público ya comprabantodo su inventario de suministros deanticonceptivos.

■ Investigación y evaluación

Se dio importancia especial a las activi-dades de investigación y evaluación reali-zadas dentro del marco de la estrategiade apoyo de USAID/México. Si bien laSecretaría de Salud, el IMSS y el ISSSTEobtuvieron bastante información sobre laprestación de servicios, el CONAPO rea-lizó varios estudios para evaluar la estra-tegia asistencial de USAID/México comoun todo. Varias agencias colaboradorasprestaron asistencia financiera y técnica adicha investigación y evaluación. Path-finder International preparó tres informesexhaustivos en los que se pormenorizabala situación en que se encontraba la pla-nificación familiar en el ámbito nacionaly en los estados prioritarios. El Popula-tion Council (proyectos INOPAL yFRONTERAS) ayudó durante la investi-gación a que las instituciones públicasmejoraran la prestación de servicios. Esteapoyo permitió aumentar la capacidadde las instituciones públicas para realizarinvestigaciones y evaluaciones valiéndosede instrumentos y modelos normalizadosde investigación. También permitió obte-ner bastante información estadísticasobre grupos prioritarios (adolescentes,

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población rural y urbana, grupos indígenas).

PROGRAMAS SOSTENIBLES DEL

SECTOR PRIVADO

El sector privado atiende casi el 30 por cien-to de los mexicanos que usan anticoncepti-vos. Las farmacias atienden la mitad de losusuarios (16 por ciento) mientras que otrasorganizaciones privadas se ocupan del resto(13 por ciento). En la estrategia deUSAID/México de 1992 se previó asistir alas dos principales organizaciones de planifi-cación familiar en México, MEXFAM yFEMAP, que dirigen sus servicios a algunasde las zonas paupérrimas del país.

MEXFAM se fundó en 1965 comofilial mexicana de IPPF. Con sede enMéxico D.F., la fundación disponía en1999 de 35 centros en 25 entidades fede-rativas. FEMAP se fundó en 1973 rigién-dose por el principio de “mejorar lacalidad de vida de la población desfavore-cida de México”. Sus oficinas centrales seencuentran en Ciudad Juárez y sus 44filiales se ubican en 87 ciudades y enmiles de comunidades rurales.

La última etapa de la asistencia queUSAID/México prestó a FEMAP y MEXFAM se concentró en el aumento dela ayuda nacional, mejoramiento de lacapacidad de ambas organizaciones paragenerar ingresos y en el logro a largo plazode su estabilidad financiera. A lo largo desu historia, ambas organizaciones handependido fuertemente de las contribucio-nes de donantes. Entre 1988 y 1992 laUSAID aportó a MEXFAM un promediode 1,3 millones de dólares estadounidensesanuales. FEMAP recibió durante esemismo período cerca de 406.000 dólaresestadounidenses al año.

La mayor parte de la asistencia que laUSAID brindó a MEXFAM y FEMAP entre1992 y 1998 se canalizó mediante el Transi-tion Project de IPPF/WHR. MEXFAM reci-bió 9,1 millones de dólares a través delTransition Project así como anticonceptivoscon un valor de 1,8 millones de dólares esta-dounidenses. FEMAP fue beneficiaria de5,4 millones de dólares provenientes delproyecto así como de anticonceptivos cuyovalor ascendió a 4,5 millones de dólares.

MEXFAM

En 1992 el enfoque que adoptó MEXFAMpara su sostenimiento se basó en la amplia-ción de su programa de centros médicos.Con la ayuda del Transition Project deIPPF/WHR, MEXFAM creó nuevos centrosmédicos que ofrecen toda una gama de ser-vicios de salud para pacientes de clasemedia. El número de centros aumentó deuno en 1992 a catorce en 1998. Los ingre-sos que generaron los centros se destinaron asubsidios en apoyo a cinco “programassociales” de la misma organización, entre losque se incluye el programa de asistencia amédicos comunitarios en zonas urbanaspobres, el programa de distribución paracomunidades rurales, el programa parafábricas y otro para la juventud.

A los médicos comunitarios se les entre-gó equipo para sus consultorios y se lesbrindó durante dos años asistencia en el

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D urante el último período de asistenciade la USAID, MEXFAM logró con mucho

éxito disminuir la dependencia que tenía delos contribuidores y aumentar sus ingresos deorigen local.

pago de la renta y otros gastos administra-tivos. Al cabo de ese plazo los médicosdebían alcanzar la autosuficiencia, de locontrario se les excluía del programa.Como consecuencia, el número de médicoscomunitarios participantes en el programaaumentó de 316 en 1992 a 350 en 1995 yse redujo a 250 en 1998. Para fortalecer elsostenimiento financiero de los programas,MEXFAM empezó en 1992 a exigir pagopor la prestación de sus servicios, y en1997 empezó a vender anticonceptivos.Estos cambios causaron una reduccióntemporal en el número de clientes nuevos

que acudieron entre 1993 y 1996. Para1998 el número de clientes nuevos yahabía superado las cifras registradas en1993, lo cual indica que el programa y suclientela se habían acostumbrado al sistemade pago por servicios. El perfil de los clien-tes que acuden a tres de los centros deMEXFAM reveló que los servicios médicosse prestan a una población con niveles másaltos de escolaridad cuya supuesta extrac-ción es de clase media, mientras que losmédicos comunitarios y programas comu-nitarios de distribución atendían gruposcon menores ingresos y baja escolaridad.

Parte del éxito obtenido por el progra-ma de centros médicos de MEXFAM sedebe al mejoramiento de la administra-ción de los centros y de los sistemas deinformación financiera. Con la ayuda del

Population Council, MEXFAM instaló sis-temas de contabilidad de costos y de ela-boración de informes integrados referentesa estadísticas financieras y de servicios.Para el año 2000, ocho de los catorce cen-tros ya enviaban a las oficinas centrales lainformación que necesitaban para realizarlos análisis de datos, mientras que losdemás centros ya habían sido capacitadosy procesaban y analizaban su propia información.

MEXFAM también recibió ayuda a tra-vés de la USAID para elaborar y adoptarnormas médicas de calidad. MSH contri-buyó a la creación en 1997 de la Unidadde Calidad Médica dedicada al estableci-miento de un sistema de control de cali-dad, y se adoptaron normas para el pagode honorarios médicos cuyo montodependía de las cuotas cobradas a losclientes y del equipo médico que poseyerael médico. A principios de los noventa elPopulation Council también colaboró conMEXFAM en la realización de estudiossobre el mejoramiento de la calidad de lasactividades rutinarias. Esta cooperaciónculminó en la elaboración de un manualde capacitación titulado “Mejoramientode la calidad en las organizaciones de pla-nificación familiar” que hasta la fecha seutiliza en las clínicas de MEXFAM.

Durante el último período de asisten-cia de USAID, MEXFAM logró conmucho éxito disminuir la dependenciaque tenía de los contribuidores y aumen-tar sus ingresos de origen local. En 1992casi el 94 por ciento de sus ingresos pro-venía de donativos; en 1998 dicho por-centaje se ubicó por debajo del 53 porciento. El ingreso de procedencia local porconcepto de venta de productos y servi-cios de salud ofrecidos en los centros

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M éxico cuenta, en términos generales,con infraestructura de salud,

instituciones competentes, programas sólidosy voluntad política para garantizar que todoslos mexicanos reciban servicios de calidad.

médicos, farmacias, servicios de mercado-tecnia social y programas comunitarios dedistribución superó el 47 por ciento. En1998, el ingreso de origen local por sí solo(3,2 millones de dólares) era dos veces lacontribución promedio anual (1,4 millo-nes de dólares) que la USAID había donado entre 1992 y 1998. Para 1998,MEXFAM ya estaba en condiciones deadquirir con sus propios fondos localestodos los anticonceptivos, mientras quesus 14 centros médicos generaban ganan-cias anuales de 360.000 dólares estadouni-denses. Estos montos se han destinado aprogramas sociales de MEXFAM en lasáreas en que prestan servicio los centrosmédicos y cubren cerca del 30 por cientode sus costos. Debido al tipo de progra-mas sociales y a la composición de losgrupos que atiende, MEXFAM no pensa-

ba que estos programas llegarían a serautosuficientes.

Con ayuda del Contraceptive SocialMarketing Project (SOMARC), MEXFAMcreó una estrategia de mercadotecnia queincluía el diseño de un logotipo para laorganización y planes de comercializaciónpara los centros médicos. SOMARC ayudóa MEXFAM a establecer un departamentode mercadotecnia y capacitó a los adminis-tradores de centros. Varios centros vendie-ron paquetes de servicios llamados MujerSaludable en los que se ofrecía una consul-ta con el ginecólogo, la prueba de Papani-colau y orientación sobre la planificaciónfamiliar.

MEXFAM lanzó en las zonas rurales unproyecto piloto de mercadotecnia socialdirigido a facilitar el uso de anticonceptivosorales. Con la compra de anticonceptivos a

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precios reducidos y su venta a precios ase-quibles en zonas rurales, aumentaron losingresos de origen local de la fundación. Laorganización también empezó a exigir desus programas regionales el pago de undepósito del 50 por ciento del costo de losanticonceptivos que recibieran. Con estasmedidas la fundación se colocó en mejorescondiciones para comprar anticonceptivossin contribuciones de donantes.

Poner fin a la dependencia de la funda-ción con respecto a la donación de anti-conceptivos y al sistema administrativo de logística de la USAID, y lograr la indepen-dencia en la adquisición de suministros hasido una transformación difícil y onerosa.Si bien MEXFAM logró recuperar partede los costos, su sistema de adquisición desuministros a largo plazo no era autosufi-ciente. El costo unitario de los suministrosadquiridos localmente era más elevado, demodo que la fundación precisaba de otrasfuentes de ingresos si deseaba continuarsubsidiando en gran medida los anticon-ceptivos que distribuía.

FEMAP

Entre 1992 y 1997, FEMAP tambiénamplió el alcance de su programa. Elnúmero de sus filiales aumentó de 30 a42, mientras que el número de promotorescomunitarios (miembros de la comunidadlocal que utilizan y promueven el uso deanticonceptivos) subió de 7.000 a 8.200.El número de nuevos usuarios de métodosde planificación familiar experimentó uncrecimiento que pasó de casi 50.000 en1992 a más de 87.000 en 1997. Al mismotiempo la cantidad de servicios médicosprestados se acrecentó considerablementede 160.000 a casi 969.000. Estos fueron,en su mayoría, servicios generales de

salud, lo cual refleja el orden de priorida-des inferior que FEMAP atribuyó a la pla-nificación familiar. Entre 1997 y 1998 seregistró un descenso temporal en el núme-ro de promotores comunitarios, causandouna reducción en el número de nuevosusuarios de anticonceptivos en ese año. En1999 los números de ambos grupos volvie-ron a aumentar.

Las evaluaciones periódicas de la clien-tela de FEMAP pusieron de manifiestoque cerca del 85 por ciento de los clientesvivía en 1993 por debajo del nivel de po-breza. En 1997 dicha cifra se situó en el88 por ciento, lo cual indica que los servi-cios de FEMAP seguían llegando a las poblaciones objetivo.

El avance de FEMAP hacia la autono-mía sostenible se vio apoyado por variosestudios. Con asistencia de PopulationCouncil, FEMAP efectuó estudios de cos-tos en siete filiales y elaboró un manual sobre costos. Los resultados se convirtieronen un componente permanente de la estra-tegia administrativa de la federación. Conayuda del Family Planning ManagementDevelopment Project de MSH, FEMAP realizó en 1993 estudios sobre su mercadoreal y potencial, así como sobre los compe-tidores a los que se enfrentaba en los secto-res público y privado. Además, preparómanuales de capacitación para que las filia-les llevaran a cabo los mismos estudios. Seutilizaron los resultados para fijar tarifas ymodificar la gama de los servicios presta-dos. Se continuó realizando investigacionescon asistencia de SOMARC, y el Popula-tion Council mostró que las farmacias aten-dían no sólo las comunidades vecinas sinotambién las áreas aledañas. También encontró que el marido a menudo efectúacompras para su mujer, lo cual indica que

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el servicio no sólo se presta a las personasque acuden a la farmacia.

Dichos estudios de costos y mercadopermitieron que FEMAP desarrollara unaestrategia para prestar servicios de alta cali-dad y a bajo precio con el propósito degenerar altos volúmenes (estrategia Q-P-V).Se tomaron medidas orientadas a controlary reducir los costos de los programas comu-nitarios de distribución y se fijaron normasde productividad en varios rubros de losprogramas. Entre 1993 y 1996 el costo realde los servicios médicos disminuyó a razóndel 85 por ciento (de 11,38 a 1,69 pesospor servicio) y el precio que los clientespagaban se redujo en un 76 por ciento (de13,60 a 3,20 pesos). FEMAP también ela-boró, valiéndose de la ayuda de MSH, uninstrumento para supervisar el rendimientode las filiales y para identificar la necesidadde ofrecer capacitación y optimizar el sistema de administración. En 1992 la federación creó una fundación para laobtención de subvenciones y donativos.

El ingreso de FEMAP registró unaumento nada despreciable entre 1992 y1998, pasando de 3,1 a 8,2 millones dedólares estadounidenses, incremento debidoen gran medida al éxito de las medidastomadas por la organización para la venta de sus servicios médicos y la obtención dedonaciones de procedencia local. USAIDaportó cerca del 14 por ciento de los ingre-sos de la federación en 1992. Dicha cifradisminuyó en 1998 y se situó en aproxima-

damente un 6 por ciento, aunque un 20 porciento adicional fue donado en forma deanticonceptivos. Asistida por SOMARC queoperaba con fondos de la USAID, FEMAPempezó a vender anticonceptivos orales aprecios asequibles en zonas rurales, amplian-do posteriormente el programa a toda laRepública y exigiendo a las filiales que paga-ran los anticonceptivos y demás suministrosen plazos de 45 días. FEMAP estableció en1999 un fondo renovable para la compra yventa de anticonceptivos y demás sumi-nistros. Este nuevo sistema, patrocinado confondos de la fundación estadounidenseDavid y Lucile Packard, hizo posible quepara 1999 la federación estuviera en condi-ciones de comprar todos sus anticonceptivos.

El porcentaje de los ingresos deFEMAP proveniente de ventas y serviciosregistró un descenso real leve entre 1992(68 por ciento) y 1998 (62 por ciento),pero el valor de dichas ventas aumentómás del 100 por ciento (de 2,1 a 5,1 mi-llones de dólares estadounidenses). Dichoaumento deja constancia del drástico crecimiento que registró el volumen yganancias generadas por los servicios de lafederación. La fundación de FEMAP tam-bién mejoró su capacidad para conseguirdonativos locales, los cuales representabanel 6 por ciento de sus ingresos totales en1992, y el 10 por ciento en 1999. Entotal, para 1998 FEMAP ya sufragaba el84 por ciento de sus gastos totales confondos provenientes de ingresos locales.

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DIFICULTADES PENDIENTES

En la década de los años noventa, elprograma de población de la USAID

para ayudar a México mejoró el acceso yla calidad de los servicios de planificaciónfamiliar y de salud reproductiva. Tambiénhizo posible que MEXFAM y FEMAP sevolvieran más autosuficientes. Méxicocuenta, en términos generales, con infraes-tructura de salud, instituciones competen-tes, programas sólidos y voluntad políticapara garantizar que todos los mexicanosreciban servicios de calidad. No obstante,al llegar a su fin la asistencia brindada porUSAID, las dificultades pendientes se vol-vieron más apremiantes y tal vez sean lasque determinen si los avances logrados enlos últimos 25 años han continuado o ter-minaron. A pesar de la situación generalpositiva, había varios grupos subatendidosen México y es posible que sus necesida-des de salud reproductiva y planificaciónfamiliar no fueran atendidas.

El índice de uso de anticonceptivos eradel 73 por ciento en zonas urbanas y del53 por ciento en zonas rurales, diferenciaque equivale a un 20 por ciento. En losestados prioritarios, esta diferencia eraaun más marcada. La mujer con menorescolaridad usaba menos anticonceptivosque la mujer con más preparación; loanterior también se puso de manifiesto enlos estados prioritarios. Se calculó que un66 por ciento de las necesidades insatisfe-

chas de planificación familiar en Méxicose daban entre mujeres con menos escola-ridad que vivían en zonas rurales o enbarrios pobres urbanos.

La población indígena, cerca del 10por ciento de todos los habitantes delpaís, estaba aun más marginada. Su condi-ción educativa, social y económica eraextremadamente baja, no gozaba de buenasalud y registraba altos índices de fecundi-dad. Los adolescentes entre los 15 y 19años representaban otro grupo desfavore-cido. Componían un 25 por ciento de lapoblación y uno de cada seis nacimientosen 1999 fue producto de padres adoles-centes. Las parejas casadas entre los 15 y19 años de edad registraban los nivelesmás bajos de uso de anticonceptivos y casiun 30 por ciento tenía necesidades insatis-fechas de planificación familiar.

La necesidad insatisfecha de planifica-ción familiar –proporción de mujeres queviven en unión y desean espaciar o limitarlos embarazos pero que no usan ningúntipo de anticonceptivo– fue del 12 porciento en 1997. No obstante, lo más pro-bable es que la necesidad insatisfecha deplanificación familiar fuera mayor de loque deja entrever tal definición. Muchasmujeres sexualmente activas que no vivíanen unión tienían necesidades insatisfechasen cuanto al uso de anticonceptivos, locual ocurría también en mujeres que inte-rrumpían sus métodos, que tal vez no losusaban debidamente, o que usaban algúnmétodo no indicado para los propósitos dereproducción que buscaban. A algunas deellas se les practicaban abortos y muchascorrían el riesgo de sufrir complicacionesdebido a que los procedimientos de abortoa los que se sometían eran peligrosos.

M éxico cuenta, en términos generales,con infraestructura de salud, institu-

ciones competentes, programas sólidos y voluntad política para garantizar que todoslos mexicanos reciban servicios de calidad.

Para atender las necesidades de esosgrupos, se debe continuar ampliando elacceso a servicios de planificación familiary salud reproductiva de mayor calidad. El sector público presta la mayoría de losservicios y su participación ha ido enaumento. Si bien las medidas del gobiernoencaminadas a descentralizar los serviciosaumentó el número de personas atendidas,la confección de los servicios a la medidade las necesidades de grupos específicoscausará un aumento de la demanda de servicios de planificación familiar y saludreproductiva tanto en el sector público

como en el privado, sobre todo a la luz delacento que se puso en cobrarle al usuarioel servicio prestado.

La calidad de la atención prestadamejoró de forma significativa, pero lasevaluaciones señalaron que existía la nece-sidad de fortalecer las aptitudes principalesreferentes a los servicios de orientación yautorización de consentimientos informa-dos, en especial entre poblaciones especia-les tales como los grupos indígenas, residentes rurales y adolescentes cuyasnecesidades se pasaron por alto más de una vez.

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LECCIONES APRENDIDAS

D e la colaboración entre USAID/Mé-xico dimana una serie de lecciones,

muchas de las cuales pueden aplicarse enotros países a fin de mejorar programas yla cooperación.

ASISTENCIA DIRIGIDA

■ El dirigir con precisión la asistencia a nueve estados prioritarios que CONAPO identificó por ser los másnecesitados (según su porcentaje depoblación rural, índice de mortalidadinfantil y tasa global de fecundidad)resultó ser una herramienta valiosa en la asignación de recursos.

CONSOLIDACIÓN DE LA ASISTENCIA

■ Siempre que sea práctico, todo esfuerzoencaminado a consolidar la asistencia esbenéfico. La última etapa de la asisten-cia de USAID a México se concentró enofrecer una menor cantidad de activida-des pero de mayor impacto. Se brindóayuda a las seis instituciones, y la asis-tencia técnica se canalizó por conductode varias agencias colaboradoras.

MOVILIZACIÓN DE RECURSOS LOCALES

■ La movilización de recursos locales fueun elemento clave de la estrategia deUSAID en México. El proceso de gene-rar y evaluar estrategias innovadoraspropició la movilización de recursos deorigen nacional.

■ Poder demostrar los beneficios queofrecen los programas llevados a buentérmino fue fundamental para hacer ver

a los directivos de alto mando a cargode políticas la existencia de la proble-mática, y para ganarse su apoyo.

CONCERTACIÓN DE ESFUERZOS

■ La capacidad de USAID para pedir adiferentes agencias colaboradoras, talescomo IPPF/WHR, que presten asisten-cia técnica y que hagan las veces decoordinadores es un elemento impor-tante del apoyo brindado.

■ Se facilitó la coordinación entre institu-ciones mediante el consenso que se logrósobre las cinco funciones principales dela estrategia USAID/México: prestaciónde servicios, IEC (información, instruc-ción y comunicación), capacitación, evaluación e investigación, así comosupervisión y seguimiento.

PROGRAMAS SOSTENIBLES

■ Los estudios encaminados a calcular los costos reales de operación son nece-sarios para el control y la recuperaciónde costos. Las instituciones se valen de esta información para adoptar nor-mas realistas que permitan fijar los precios de servicios y la productividaddel personal.

■ La supervisión de costos, su control y las inversiones en la calidad de la aten-ción son elementos clave de la autono-mía sostenible.

■ Es difícil realizar cambios institucionalesde fondo si los principios y cultura internade las organizaciones se ven amenazados.

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■ Se debe descentralizar el proceso quelleva a la toma de decisiones sobrefinanzas y mercadotecnia.

PRESTACIÓN DE SERVICIOS

■ Los esfuerzos de información, instruc-ción y comunicación sobre consenti-mientos informados y demandainformada –cuando el cliente cobra con-ciencia de su necesidad propia de usaranticonceptivos y escoge por sí solo la

mejor manera de atender dicha necesi-dad– mejoran la conciencia del clienterespecto a la formulación de decisiones yla participación en la adopción de ellas.

■ La colaboración entre los sectores públi-co y privado a fin de crear una serie denormas actualizadas para prestar servi-cios es un paso fundamental en el mejo-ramiento de la calidad del servicio. Sedeberán distribuir suficientes ejemplaresde las normas, y se deberán dar suficien-


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tes oportunidades para que el personalestudie y adopte las normas.

■ En México, el concepto de salud repro-ductiva y los demás modelos de atenciónamplia no los entienden plenamentelos promotores. Es necesario establecernormas o estándares de atención quecorrespondan a todos los elementos que componen la salud reproductiva,aunque ello no es suficiente para capa-citar a los promotores.

■ Existe una estrecha correlación entre darinformación de orientación como partede la atención después del aborto (ej.hablar del estado anímico de la paciente,de sus deseos de procrear) y alcanzar índi-ces más altos de aceptación y satisfaccióncon respecto a la planificación familiar ysu continuación después del aborto.

DESCENTRALIZACIÓN DE SERVICIOS

■ La descentralización ha conferido acada estado la responsabilidad de ofre-cer servicios de planificación familiar yde salud reproductiva. Es imperiosopreparar a todos los estados, sobre todomediante un mejoramiento de la capa-cidad técnica local, para que asumanesta función nueva.

ADMINISTRACIÓN

■ Capacitar al personal en técnicas PMCle permite identificar y corregir los pro-blemas operativos. El éxito del procesodepende del compromiso y apoyo porparte de la dirección administrativa.

CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

■ El uso de diferentes modelos de capa-citación, incluido el modelo de cascadapara capacitar a instructores y el mode-lo de pirámide invertida que empiezacon los promotores primarios, es una manera eficaz para perfeccionarlas destrezas de los promotores.

■ El cursillo sobre violencia en el hogarayudó a los promotores a identificar ymanejar casos de violencia de ese tipo.La capacitación por sí sola no es sufi-ciente para atender casos de esa índole,y tal vez sea necesario establecer centrosque se especialicen en atender víctimasde la violencia en el hogar.

■ Capacitar parteras en materia de aten-ción prenatal, parto, postparto, cuida-dos neonatales y planificación familiarcontribuyó a ampliar y mejorar su capa-cidad para prestar servicios.

■ El envío periódico de un equipo de pro-fesionales de la salud a hospitales y cen-tros médicos rurales para queproporcionen anticonceptivos moder-nos, sobre todo métodos de efecto másprolongado, contribuye a aumentar elnúmero de personas atendidas.

S e compartirán casos empíricos, nosólo teóricos.

INVESTIGACIÓN

■ A fin de compartir mejor los resultadosde investigaciones, es importante que losinvestigadores locales preparen una sín-tesis de los resultados y una lista de reco-mendaciones para su uso en situacionesespecíficas (ej. el ámbito local, nacional).

COOPERACIÓN TÉCNICA CON OTROS PAÍSES

■ Se compartirán casos empíricos, no sóloteóricos.

■ Se impartirán en el trabajo cursos decapacitación a corto plazo y de diseñoespecial.

■ Los gobiernos deberán participar en los debates sobre política, pero nonecesariamente en la prestación del servicio ni la ejecución de proyectos.

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Gracias a la presencia de USAID en Mé-xico que se consolidó desde 1978, la

asistencia que dicha agencia prestó al paísen su etapa final permitió ampliar el accesoa los servicios de salud reproductiva y plani-ficación familiar, así como mejorar la cali-dad y autosuficiencia de dichos servicios. Elmétodo estratégico que USAID y sus cola-boradores mexicanos siguieron fue decisivoen el aprovechamiento eficaz de los recur-sos, a medida que se acercaba el final de laasistencia brindada por Estados Unidos.

El aumento en el uso y conocimiento deanticonceptivos y la reducción del númerode personas que no los usaban por descono-cer dichos métodos dejan entrever unaumento en el acceso. Asimismo, se logróreducir de manera considerable la brechaque existía en el uso de anticonceptivos enlas zonas rurales y las urbanas. Se logrómejorar la calidad de los servicios gracias a

las medidas extensas de capacitación, admi-nistración, investigación y evaluación. Lasinstituciones del sector privado ampliaronsus servicios mientras que reemplazaron a lapar la asistencia de la USAID por ingresosde origen local.

Mediante evaluaciones futuras se podrádisponer de información adicional sobre losefectos que acarreó el final de la asistenciade USAID y sobre la capacidad de Méxicopara continuar apoyando sus programas degrandes aspiraciones. No cabe duda queserá necesario efectuar ajustes ulteriores afin de tener en cuenta la reducción de con-tribuciones de donantes. Las dependenciasmexicanas deberán acceder continuamente anuevas tecnologías y programas innovadoresa medida que se esfuercen por responder alas necesidades de grupos subatendidos,mejorar la calidad del servicio y compartirsus conocimientos especializados entre ellas.

CONCLUSIÓN


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ASISTENCIA AL SECTOR PÚBLICO

EngenderHealth, Inc. (antes AVSC International)Capacitación (calidad de la atención, acceso aservicios)

Carolina Population Center: proyectosEvaluation y MEASURE EvaluationEvaluación

Family Health International (FHI)Investigación y evaluación

Pathfinder InternationalCoordinación de la asignación de una granparte de los fondos destinados a la asistenciadel sector público; investigación y evaluación

The Futures Group International (TFGI):proyecto POLICYInvestigación y evaluación de políticas

University of North Carolina, INTRAH: Program for International Training inHealth (PRIME)Capacitación (atención de calidad)

ASISTENCIA AL SECTOR PRIVADO

Georgetown University/Institute forReproductive HealthAcceso a servicios (planificación familiarnatural)

Federación Internacional de Planificación de la Familia (IPPF) Regióndel Hemisferio Oeste (WHR)Coordinación de la asistencia al sector privadoy Transition Project

The Futures Group International (TFGI):Social Marketing project (SOMARC)Administración, sostenibilidad (mercadotecniasocial)

ASISTENCIA A LOS SECTORES

PÚBLICO Y PRIVADO

Basic Health Management, Inc. (BHM):Population Technical Services (POPTECH)Evaluación

John Snow, Inc. (JSI): proyecto FamilyPlanning Logistics Management (FPLM)Logística y suministros

Johns Hopkins University (JHU): Popula-tion Communication Services (PCS)Información, instrucción y comunicación

Management Sciences for Health (MSH):proyecto Family Planning ManagementDevelopment (FPMD)Administración, capacitación (atención de calidad, mercadotecnia)

Population Council: proyectos INOPAL yFRONTERASInvestigación y evaluación (investigación operativa)(INOPAL son las siglas de Investigación Ope-rativa en Planificación Familiar y AtenciónMaterno-Infantil para América Latina y elCaribe.)

Agencias colaboradoras que contribuyeron al Programa USAID/México para la población, 1998

APÉNDICE

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AGRADECIMIENTOS

Muchas personas y organizacionescontribuyeron a la elaboración del

presente informe. Entre ellos destacanJohn Coury y Marie McLeod de USAIDde quienes surgió la idea de redactar elinforme y quienes mostraron su apoyodurante el largo período de gestación. Lacoautora Julia Beamish viajó a México yentrevistó a muchas autoridades de las ins-tituciones de salud pública (ej. IMSS,ISSSTE y SSA); CONAPO; las dos organi-zaciones privadas de planificación familiar,FEMAP y MEXFAM; y el personal de lasnumerosas agencias colaboradoras que hanprestado asistencia técnica en Méxicodurante años.

Merecen varios de ellos una menciónespecial, tales como Ricardo Vernón yCarlos Brambila de la oficina regional delPopulation Council en México, D.F.; Con-suelo Juárez, representante de AVSC enMéxico, D.F.; Esperanza Delgado, exrepresentante de Pathfinder Internationalcomisionada en México, D.F.; y CindyCisek de SOMARC.

El Population Reference Bureau produjoel presente informe con cargo a fondos deUSAID bajo el proyecto MEASURE Communication (HRN-A-00-000001-00).

Autora: Barbara Shane, basado en USAID-Mexico Program of Collaboration in FamilyPlanning and Reproductive Health, 1992-1999de Julia Beamish, Yolanda Palma y JudithSeltzer (Washington, DC: USAID, 2000).Coordinación del proyecto en PRB:Vijay Rao y Nancy YingerDiseño y producción: LO DesignsFotografías: Pathfinder MéxicoFoto en portada: Beryl GoldbergTraducción: Adrián DelgadoSi desea información adicional:Si desea más ejemplares de este informe,sírvase dirigir su correspondencia al:

Population Reference BureauMEASURE Communication1875 Connecticut Ave., NW, Suite 520Washington, DC 20009 EE.UU.Tel.: 202-483-1100Fax: 202-328-3937E-mail: [email protected] [email protected] Web: www.measurecommunication.orgo www.prb.org

El presente informe también está disponibleen su versión en inglés y se encuentra en:www.measurecommunication.org.

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