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Contenido

1 ENTORNO MACROECONÓMICO ................................................................................................16

1.1 DEMANDA MUNDIAL DE ENERGÍA ..................................................................................................16 1.2 PRECIOS INTERNACIONALES DE PETRÓLEO ........................................................................................16 1.3 PRONÓSTICO DE CRECIMIENTO ECONÓMICO DE MÉXICO 2018-2060 .....................................................18 1.4 COMERCIO EXTERIOR ..................................................................................................................19 1.5 CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN A NIVEL INTERNACIONAL ............................................................21

2 ENTORNO NACIONAL ...............................................................................................................24

2.1 CONSUMO NACIONAL DE ENERGÍA .................................................................................................24 2.2 SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR ENERGÉTICO NACIONAL ......................................................................25 2.3 EXPLORACIÓN Y PRODUCCIÓN.......................................................................................................26 2.3.1 RESULTADOS DE LAS RONDAS ............................................................................................................. 26 2.3.2 OFERTA NACIONAL DE PETRÓLEO ......................................................................................................... 27 2.4 TRANSFORMACIÓN INDUSTRIAL ....................................................................................................30 2.4.1 SISTEMA NACIONAL DE REFINACIÓN (SNR) ........................................................................................... 30 2.4.2 PROSPECTIVA DEL MERCADO DE PETROLÍFEROS ...................................................................................... 32 2.5 LOGÍSTICA ...............................................................................................................................34 2.5.1 SISTEMA NACIONAL DE LOGÍSTICA DE PETROLÍFEROS .............................................................................. 34 2.6 GAS NATURAL...........................................................................................................................36 2.6.1 MERCADO NACIONAL ........................................................................................................................ 36 2.6.2 AVANCES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA REGULACIÓN ............................................................................ 36 2.6.3 PROSPECTIVA DEL MERCADO DE GAS NATURAL ....................................................................................... 37 2.7 CADENAS PRODUCTIVAS ..............................................................................................................38 2.8 PROBLEMÁTICAS DEL SECTOR HIDROCARBUROS NACIONAL EN LAS QUE EL IMP PUEDE INCIDIR ......................40

3 POLÍTICA ENERGÉTICA ..............................................................................................................42

4 TENDENCIAS TECNOLÓGICAS ....................................................................................................45

4.1 TENDENCIAS TECNOLÓGICAS EN EL SECTOR HIDROCARBUROS ................................................................45 4.2 TENDENCIAS TECNOLÓGICAS EN ENERGÍAS RENOVABLES ......................................................................47

5 TENDENCIAS DE FORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR PETROLERO ...................48

6 SITUACIÓN ACTUAL DEL IMP ....................................................................................................50

6.1 INVESTIGACIÓN, INNOVACIÓN Y CONOCIMIENTO ...............................................................................51 6.1.1 ESTADO ACTUAL DE LA CARTERA DE IDT E INNOVACIÓN .......................................................................... 52 6.1.2 PATRIMONIO INTELECTUAL ................................................................................................................. 53 6.2 CONTRATACIÓN Y FACTURACIÓN ...................................................................................................53

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6.3 CAPITAL HUMANO .....................................................................................................................55 6.4 CERTIFICACIONES Y ACREDITACIONES ..............................................................................................61 6.5 CULTURA DE INNOVACIÓN INSTITUCIONAL .......................................................................................62 6.6 EXPECTATIVAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS DEL IMP ..........................................................................64

7 ANÁLISIS ESTRATÉGICO ............................................................................................................68

7.1 ANÁLISIS PESTEL ......................................................................................................................68 7.1.1 FACTORES POLÍTICOS ......................................................................................................................... 68 7.1.2 FACTORES ECONÓMICOS .................................................................................................................... 69 7.1.3 FACTORES SOCIALES .......................................................................................................................... 69 7.1.4 FACTORES TECNOLÓGICOS .................................................................................................................. 70 7.1.5 FACTORES ECOLÓGICOS...................................................................................................................... 70 7.1.6 FACTORES LEGALES ........................................................................................................................... 71 7.2 MATRIZ DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER ............................................................................................73 7.2.1 AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ................................................................................................. 73 7.2.2 INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES EXISTENTES ............................................................. 73 7.2.3 AMENAZA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS ................................................................................ 74 7.2.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE PEMEX Y LOS CLIENTES .............................................................................. 74 7.2.5 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES ..................................................................................... 74 7.3 ANÁLISIS FODA ........................................................................................................................75

8 MARCO DE REFERENCIA ESTRATÉGICO .....................................................................................77

8.1 MISIÓN ...................................................................................................................................77 8.2 VISIÓN ....................................................................................................................................77 8.3 VALORES INSTITUCIONALES ..........................................................................................................78

9 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL IMP ..........................................................................................79

10 ESTRATEGIAS E INICIATIVAS ...................................................................................................80

10.1 ESTRATEGIAS E INICIATIVAS CONSIDERADAS PARA ATENDER EL OBJETIVO ESTRATÉGICO 1 ..........................81 10.2 ESTRATEGIAS E INICIATIVAS CONSIDERADAS PARA ATENDER EL OBJETIVO ESTRATÉGICO 2 ..........................85 10.3 ESTRATEGIAS E INICIATIVAS CONSIDERADAS PARA ATENDER EL OBJETIVO ESTRATÉGICO 3 ..........................88 10.4 ESTRATEGIAS E INICIATIVAS CONSIDERADAS PARA ATENDER EL OBJETIVO ESTRATÉGICO 4 ..........................91 10.5 ESTRATEGIAS E INICIATIVAS CONSIDERADAS PARA ATENDER EL OBJETIVO ESTRATÉGICO 5 ..........................92

11 MAPA ESTRATÉGICO ..............................................................................................................94

12 ALINEACIÓN CON INSTRUMENTOS RECTORES .........................................................................96

12.1 VINCULACIÓN AL PLAN NACIONAL DE DESARROLLO (2019-2024).......................................................96 12.2 VINCULACIÓN CON PROYECTOS Y PROGRAMAS PRIORITARIOS DEL GOBIERNO FEDERAL .............................99

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12.3 VINCULACIÓN CON LOS COMPROMISOS DEL GOBIERNO FEDERAL ....................................................... 100 12.4 VINCULACIÓN CON LA AGENDA 2030 PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE ............................................ 102

13 ESCENARIOS Y PROYECCIONES FINANCIERAS ........................................................................ 104

13.1 ESCENARIO PESIMISTA ............................................................................................................ 104 13.2 ESCENARIO DE SUSTENTABILIDAD............................................................................................... 105 13.3 ESCENARIO DE CRECIMIENTO .................................................................................................... 106

14 METAS E INDICADORES ........................................................................................................ 108

15 EPÍLOGO: VISIÓN DE LARGO PLAZO ...................................................................................... 110

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Motivación

La nueva política energética del Estado Mexicano define como objetivo fundamental la reactivación del sector energético a través del impulso a la producción nacional de energía, la generación de alternativas renovables y el fortalecimiento financiero y operativo de PEMEX, con la finalidad de reducir la dependencia energética del exterior; impulsando el desarrollo sostenible y promoviendo la ciencia y tecnología para el beneficio de la sociedad y el desarrollo nacional.

El Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2019-2024 publicado en el Diario Oficial de la Federación el 12 de julio de 2019, tiene como finalidad establecer los objetivos nacionales, las estrategias y las prioridades que deberán regir la acción del gobierno, por lo que con el propósito de alinearse a las nuevas políticas del Gobierno Federal, se plantea el Programa Estratégico Institucional 2019-2024 del Instituto Mexicano del Petróleo, para dar cumplimiento a su misión de manera eficaz, eficiente y efectiva, manteniéndose como el brazo tecnológico de PEMEX, como generador de tecnología de alto valor para el sector hidrocarburos, aprovechando el potencial petrolero del país y contribuyendo a la política económica del PND en ciencia y tecnología y en el propósito estratégico de rescatar al sector energético.

La actualización del Programa Estratégico Institucional (PEI), considera los factores para rediseñar la estrategia institucional y definir cómo hacer frente al momento actual del país para fortalecer al IMP, consolidándolo como creador de tecnologías y capacidades nacionales, así como desarrollador de soluciones; siendo reconocido como el brazo tecnológico que el país requiere en el sector hidrocarburos y fungiendo como asesor técnico-científico del Gobierno Federal, lo cual permitirá al IMP encontrar nuevos nichos de oportunidad para las tecnologías y el expertise de su personal, generando confianza de los grupos de interés sobre la calidad y profesionalismo del trabajo del Instituto.

La perspectiva del IMP es de crecimiento, por lo que se tiene considerada una estrategia de recuperación de la relación con PEMEX, manteniendo los esfuerzos de desarrollo de nuevos clientes tanto en el sector hidrocarburos como en otros sectores.

Así, el Instituto cuenta con fortalezas importantes y recursos humanos especializados en sus diferentes áreas de investigación y de servicios para ofrecer soluciones de alto valor a fin de lograr la sostenibilidad financiera.

En cumplimiento a lo establecido en el artículo 24, fracción I del Estatuto Orgánico del Instituto Mexicano del Petróleo, la Dirección de Planeación de la Operación (DPO), dirige este esfuerzo con la contribución de todas las Direcciones del IMP en el ámbito de su competencia. El documento se integra con los siguientes capítulos:

1. Entorno macroeconómico

Repasa algunos de los principales indicadores macroeconómicos como la matriz energética mundial, pronósticos de los precios internacionales del crudo y las fuerzas que pueden impactar en la demanda y oferta de petróleo, así como el efecto del precio del barril en la balanza comercial, el crecimiento esperado para la economía mexicana y algunos aspectos relevantes de la ciencia y la tecnología en el mundo.

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2. Entorno nacional

Presenta la evolución histórica y el momento actual en que se encuentra el sector nacional de hidrocarburos, haciendo énfasis en los primeros resultados operativos posteriores a la implementación de la reforma energética de 2013, en un contexto de depresión en el mercado de crudo y gas, cerrando con las principales problemáticas del sector en las que el IMP puede incidir.

3. Política energética

Sintetiza los elementos fundamentales del plan diseñado por el Gobierno Federal para revertir las tendencias decrecientes en restitución de reservas y producción de hidrocarburos, mediante la inyección de inversión pública y la modificación del régimen fiscal de PEMEX, sin recurrir a deuda.

4. Tendencias tecnológicas

Relaciona las estrategias definidas para la implementación de la política energética en el Plan de Negocios de PEMEX 2019-2023, con las tendencias y tecnologías que han generado los mejores resultados en la operación a nivel mundial.

5. Tendencias de formación de recursos humanos en el sector petrolero

Detalla las áreas del conocimiento cuyo impulso deberá ser prioritario para el desarrollo, asimilación, implementación y operación de la tecnología requerida para la atención de las problemáticas y retos del sector nacional de hidrocarburos.

6. Situación actual del IMP

Bosqueja el desempeño institucional de los últimos años asociado a la gestión de tecnología, desde la investigación hasta la prestación de servicios y comercialización de tecnología, destacando el rol del factor humano y la importancia de la equidad de género.

7. Análisis estratégico

Presenta el análisis de factores externos e internos que podrían impactar en el desempeño del Instituto. Esta sección concluye con la identificación de las fortalezas que se deberán apalancar para aprovechar las oportunidades y, de esta forma, reducir las debilidades y mitigar el efecto de las amenazas.

8. Marco de referencia estratégico

Contiene el conjunto de principios fundamentales que orientarán las actividades del Instituto durante la vigencia del Programa. Incorpora la nueva conceptualización del IMP, concebida por el Gobierno Federal, como actor clave para la implantación de la política energética para alcanzar la soberanía energética.

9. Objetivos Estratégicos del IMP

Esta sección contiene los cinco ejes rectores que deberán ejecutarse para hacer realidad la visión, tomando como punto de origen la misión u objeto de creación de la institución.

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10. Estrategias e Iniciativas

Considerando el análisis estratégico y asociando los elementos del FODA, estructura las acciones a realizar para cumplir con cada uno de los objetivos estratégicos. Las 14 estrategias se desdoblan en dos o más iniciativas que las aterrizan a un nivel táctico.

11. Mapa estratégico

Consolida todos los elementos estratégicos establecidos en los tres apartados previos, dentro de cuatro capas: recursos humanos, procesos internos, PEMEX y otros usuarios y financiera, con el propósito de estudiar las interrelaciones y prioridades.

12. Alineación con instrumentos rectores

Verifica la vinculación de la estrategia del IMP al Plan Nacional de Desarrollo 2019-2024, a los compromisos, proyectos y programas prioritarios del Gobierno Federal con la finalidad de corroborar la contribución del Instituto al logro de los objetivos. Adicionalmente, en concordancia con el compromiso que adquirió México, de respaldar la implementación de la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, se incluye la vinculación a los objetivos de dicho instrumento.

13. Escenarios y proyecciones financieras

Describe tres estados posibles, denominados como escenario pesimista, escenario de sustentabilidad y escenario de crecimiento, asociados a las posibles realidades esperadas en que podría verse inmerso el IMP en el corto, mediano y largo plazos. Las proyecciones consideran como variables fundamentales la facturación, la productividad del personal y el financiamiento de IDT.

14. Metas e indicadores

El ejercicio de planeación culmina con un tablero de indicadores específicos y medibles que permitirán evaluar el nivel de implementación de la estrategia a través del cumplimiento de los objetivos estratégicos, estableciendo metas alcanzables pero ambiciosas para los seis años de vigencia del documento.

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Estimada comunidad:

El Instituto Mexicano del Petróleo ha tenido un papel fundamental en la investigación y desarrollo tecnológico y las soluciones de alto impacto a lo largo de la cadena de valor de la industria petrolera por más de 54 años.

La visión del nuevo Gobierno Federal de impulsar al sector de hidrocarburos, es de vital importancia para el IMP, ya que representa la oportunidad para reconstruir, retomar y fortalecer la relación estratégica con PEMEX y poder lograr su recuperación financiera.

Nuestra infraestructura y organización, nos permite desarrollar tecnologías, promoverlas y proporcionar soluciones de alto valor para resolver las problemáticas en el sector de hidrocarburos y contribuir al crecimiento económico del país.

Para cumplir con estos retos, el PEI presenta un diagnóstico de la situación actual, identificando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas y plantea las estrategias a implementar para el logro de los objetivos y metas, apoyando al Gobierno Federal para alcanzar su propósito estratégico de rescatar al sector energético.

Por otro lado, para coadyuvar al desarrollo sostenible del país y a la política social del Gobierno Federal, el presente documento está alineado a la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible de la Organización de las Naciones Unidas, destacando los temas de equidad de género, no discriminación y cuidado del medio ambiente.

El Gobierno Federal ha manifestado su confianza para que el IMP sea su asesor técnico y científico en el sector hidrocarburos y en aquellos sectores en donde el IMP pueda contribuir.

El panorama presenta grandes retos, aprovechemos el viento a favor, sumando nuestros esfuerzos, capacidades y habilidades para engrandecer a la Institución a la que pertenecemos sintiéndonos orgullosos de ello.

Ing. Marco Antonio Osorio Bonilla

Director General

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Fundamento normativo de la elaboración del programa

El IMP es un Organismo Público Descentralizado de la Administración Pública Federal con personalidad jurídica y patrimonio propios, autonomía de decisión técnica, operativa y administrativa, sectorizado a la Secretaría de Energía, de conformidad con la publicación en el Diario Oficial de la Federación del 31 de octubre de 2014, por el que se reforma el diverso por el que se crea el Instituto Mexicano del Petróleo como Organismo Descentralizado, publicado en el mismo órgano de difusión el 26 de agosto de 1965, que tiene por objeto predominante realizar investigaciones, el desarrollo tecnológico, la innovación, el escalamiento de procesos y productos, la prestación de servicios tecnológicos orientados a optimizar los procesos de producción y transformación, tanto en exploración y extracción como en la transformación industrial y comercialización nacional e internacional de sus resultados en el sector hidrocarburos, así como la capacitación especializada en las áreas de su actividad.

El IMP fue reconocido Centro Público de Investigación mediante resolución conjunta de la Secretaría de Energía y el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, con la opinión presupuestal favorable de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, a que refiere el Acuerdo publicado en el Diario Oficial de la Federación el 18 de agosto de 2000.

En virtud del artículo 48 de la Ley de Ciencia y Tecnología, los centros públicos de investigación gozarán de autonomía de decisión técnica, operativa y administrativa en los términos de dicha Ley, y de gestión presupuestaria conforme a la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria y demás disposiciones legales aplicables; sin perjuicio de las relaciones de coordinación sectorial que a cada centro le corresponda.

Conforme al artículo 53 de la Ley de Ciencia y Tecnología, los centros públicos de investigación se regirán por esta Ley y sus instrumentos de creación. En lo no previsto en ellos se aplicará supletoriamente la Ley Federal de las Entidades Paraestatales, siempre y cuando sea para fortalecer su autonomía técnica, operativa y administrativa.

Asimismo, el artículo 3 del Decreto por el que se reforma el diverso por el que se crea el Instituto Mexicano del Petróleo como Organismo Descentralizado, publicado el 26 de agosto de 1965, señala que el Instituto se sujetará a lo establecido en la Ley de Ciencia y Tecnología; a dicho Decreto; su Estatuto Orgánico; su Manual de Organización General y demás disposiciones jurídicas aplicables, y sólo en lo no previsto en los ordenamientos anteriores se aplicará supletoriamente la Ley Federal de las Entidades Paraestatales, siempre y cuando sea para fortalecer su autonomía técnica, operativa y administrativa.

Ahora bien para el caso que nos ocupa, en atención a la fracción II del artículo 17 de la Ley de Planeación, las entidades paraestatales, dentro de las cuales se encuentra el IMP en su carácter de Organismo Descentralizado, deberán elaborar sus respectivos programas institucionales, en los términos previstos en dicha Ley, la Ley Federal de Entidades Paraestatales o, en su caso, por las disposiciones que regulen su organización y funcionamiento, atendiendo a las previsiones contenidas en el programa sectorial correspondiente observando en lo conducente las variables ambientales, económicas, sociales y culturales respectivas.

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En concordancia con lo anterior, el artículo 22 de la Ley de Planeación, señala que el Plan Nacional de Desarrollo indicará los programas sectoriales, institucionales, regionales y especiales que deberán ser elaborados conforme al capítulo previsto en dicha Ley, sin perjuicio de aquellos cuya elaboración se encuentre prevista en las leyes o que determine el Presidente de la República posteriormente. Estos programas observarán congruencia con el Plan Nacional de Desarrollo, y su vigencia no excederá del período constitucional de la gestión gubernamental en que se aprueben, aunque sus previsiones y proyecciones se refieran a un plazo mayor.

Adicionalmente, el artículo 24 de la Ley de Planeación establece que los programas institucionales se sujetarán a las previsiones contenidas en el Plan Nacional de Desarrollo y en el programa sectorial correspondiente. Las entidades, al elaborar sus programas instituciones se ajustarán a lo previsto en la Ley de Planeación, sin perjuicio de lo dispuesto, en lo conducente por la Ley Federal de las Entidades Paraestatales, y, en su caso, por las disposiciones que regulen su organización y funcionamiento.

Por otra parte, la Ley Federal de las Entidades Paraestatales determina en su artículo 47 que las entidades paraestatales, para su desarrollo y operación, deberán sujetarse a la Ley de Planeación, al Plan Nacional de Desarrollo, a los programas sectoriales que se deriven del mismo y a las asignaciones de gasto y financiamiento autorizadas. Dentro de tales directrices las entidades formularán sus programas institucionales a corto, mediano y largo plazos.

En adición, el artículo 48 de la Ley Federal de las Entidades Paraestatales dispone que el Programa Institucional constituye la asunción de compromisos en términos de metas y resultados que debe alcanzar la entidad paraestatal. La programación institucional de la entidad, en consecuencia deberá contener la fijación de objetivos y metas, los resultados económicos y financieros esperados así como las bases para evaluar las acciones que lleve a cabo; la definición de estrategias y prioridades; la previsión y organización de recursos para alcanzarlas; la expresión de programas para la coordinación de sus tareas, así como las previsiones respecto a las posibles modificaciones a sus estructuras.

A su vez, el artículo 49 de la Ley Federal de las Entidades Paraestatales determina que dicho programa institucional se elaborará para los términos y condiciones a que se refiere el artículo 22 de la Ley de Planeación y se revisará anualmente para introducir las modificaciones que las circunstancias le impongan.

En atención con el artículo 58, fracción I de la Ley Federal de las Entidades Paraestatales señala como atribución indelegable del órgano de gobierno la de establecer en congruencia con los programas sectoriales, las políticas generales y definir las prioridades a las que deberá sujetarse la entidad paraestatal relativas a producción, productividad, comercialización, finanzas, investigación, desarrollo tecnológico y administración general.

En el mismo sentido, la fracción II del artículo 14 del Decreto por el que se reforma el diverso por el que se crea el Instituto Mexicano del Petróleo como Organismo Descentralizado, publicado el 26 de agosto de 1965, establece como facultad indelegable del Consejo de Administración, la de establecer en congruencia con los programas sectoriales, las políticas y lineamientos generales, y definir las prioridades a

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las que se sujetará el Instituto relativas a producción, productividad, comercialización, finanzas, investigación, desarrollo tecnológico y administración general.

En virtud de lo anterior, el IMP elabora el Programa Estratégico Institucional 2019-2024 con fundamento en los artículos 17, fracción II y 24 de la Ley de Planeación, y 47 y 49 de la Ley Federal de las Entidades Paraestatales; y con base en el artículo 14, fracción II del Decreto por el que se reforma el diverso por el que se crea el Instituto Mexicano del Petróleo como Organismo Descentralizado, publicado el 26 de agosto de 1965, su Consejo de Administración lo autoriza.

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Siglas y acrónimos

°API Grados API (American Petroleum Institute)

1P Reservas probadas

2P Reservas probadas y probables

3P Reservas probadas, probables y posibles

APF Administración Pública Federal

ASEA Agencia de Seguridad, Energía y Ambiente

BDI Base de Datos Institucional de PEMEX

CENAGAS Centro Nacional de Control del Gas Natural

CNH Comisión Nacional de Hidrocarburos

CONACYT Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología

CRE Comisión Reguladora de Energía

CSIEE Contratos de Servicios Integrales de Exploración y Extracción

CTI Ciencia, Tecnología e Innovación

DDT Dirección de Desarrollo de Talento

DOF Diario Oficial de la Federación

DPO Dirección de Planeación de la Operación

DSEP Dirección de Servicios en Exploración y Producción

DSI Dirección de Servicios de Ingeniería

ema Entidad Mexicana de Acreditación, A.C.

EPS Empresa Productiva Subsidiaria

EU Estados Unidos

FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

FSCSH Fondo Sectorial CONACYT-SENER-Hidrocarburos

FSCSSE Fondo Sectorial CONACYT-SENER-Sustentabilidad Energética

GEI Gases de Efecto Invernadero

IDT Investigación y Desarrollo Tecnológico

IDT+I Investigación y Desarrollo Tecnológico e Innovación

IMP Instituto Mexicano del Petróleo

INAI Instituto Nacional de Acceso a la Información

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ISO International Organization for Standardization (Organización Internacional para la Estandarización)

MiPyMES Micro, pequeña y mediana empresas

MME Mezcla Mexicana de Exportación

NMX-R-025-SCFI-2015

Norma Mexicana en Igualdad Laboral y No Discriminación

OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos

OHSAS Occupational Health and Safety Assessment Series (Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional)

ONU Organización de las Naciones Unidas

OPEP Organización de Países Exportadores de Petróleo

PEF Presupuesto de Egresos de la Federación

PEI Programa Estratégico Institucional

PEMEX Petróleos Mexicanos

PEP PEMEX Exploración y Producción

PESTEL Análisis de los factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos,

Ecológicos y Legales

PIB Producto Interno Bruto

PID Programas Individuales de Desarrollo

PN Plan de Negocios

PND Plan Nacional de Desarrollo 2019-2024

SENER Secretaría de Energía

SFP Secretaría de la Función Pública

SIG Sistema Integral de Gestión

SIH Sistema de Información de Hidrocarburos de la CNH

SIP Sistema Integral de Producción

SISTRANGAS Sistema de Transporte y Almacenamiento Nacional Integrado de Gas Natural

SNR Sistema Nacional de Refinación

TMCA Tasa Media de Crecimiento Anual

TRL Technology Readiness Level (Nivel de madurez de la tecnología)

UBA Ultra Bajo Azufre

WTI Western Texas Intermediate

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Lista de unidades de medida

Bd Barriles diarios

Mbd Miles de barriles diarios

MMbd Millones de barriles diarios

MMbpce Millones de barriles de petróleo crudo equivalente

MMMpc Miles de millones de pies cúbicos

MMpcdgne Millones de pies cúbicos diarios de gas natural equivalente

MMtpe Millones de toneladas de petróleo equivalente

MMUSD Millones de dólares

PJ Petajoules

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Origen de los recursos para la instrumentación del programa

La totalidad de las acciones que se consideran en este programa, incluyendo aquellas correspondientes a sus Objetivos prioritarios, Estrategias prioritarias y Acciones puntuales, así como las labores de coordinación interinstitucional para la instrumentación u operación de dichas acciones, y el seguimiento y reporte de las mismas, se realizarán con cargo al presupuesto autorizado de los ejecutores de gasto participantes en el programa, mientras éste tenga vigencia.

La instrumentación, operación y seguimiento de los objetivos y estrategias del PEI, se realizan con base en los recursos generados por el IMP, como resultado de la comercialización de productos y servicios que ofrece al sector de los hidrocarburos.

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1 Entorno macroeconómico

1.1 Demanda mundial de energía

En 2017 el consumo mundial de energía primaria alcanzó 13,882 millones de toneladas de petróleo equivalente (MMtpe), que representa un crecimiento de 1.3% con respecto a la demanda de 2016.

Los combustibles fósiles, petróleo, gas y carbón, redujeron marginalmente su participación dentro de la mezcla global de energía al pasar de 81.0% en 2016 a 80.7% en 2017, principalmente por un descenso en el uso de carbón como insumo para la generación eléctrica.

Se estima que la participación de los combustibles fósiles en la demanda global siga una tendencia a la baja, alcanzando el 74% hacia 2040, primordialmente debido al auge de las energías renovables, las cuales se prevé que mantengan un crecimiento anual por encima del 7%, como se observa en la Tabla 1.

Tabla 1. Demanda mundial de energía primaria (MMtpe)

Fuente 2017 2020 2025 2030 2035 2040 TMCA1 (%) 2017-2040

Petróleo 4,435.3 4,554.9 4,754.2 4,830.2 4,842.0 4,894.2 0.43

Gas natural 3,017.1 3,212.9 3,539.3 3,820.3 4,132.0 4,435.8 1.69

Carbón 3,750.1 3,756.9 3,768.3 3,783.5 3,793.4 3,808.9 0.07

Nuclear 687.7 731.7 805.1 847.9 917.5 971.1 1.51

Hidroeléctrica 353.4 376.4 414.6 458.3 496.4 531.3 1.79

Bioenergía 1,384.4 1,461.6 1,590.3 1,691.3 1,776.5 1,850.6 1.27

Otros renovables 253.8 352.1 515.9 735.9 968.1 1,222.7 7.08

Total 13,881.8 14,446.5 15,387.7 16,167.4 16,925.9 17,714.6 1.07

Nota: 1Tasa media de crecimiento anual (TMCA).

Fuente: World Energy Outlook 2018.

1.2 Precios internacionales de petróleo

A finales de 2018, la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) decidió recortar la producción de crudo en 800 mil barriles diarios (Mbd) en un esfuerzo por disminuir la sobreoferta petrolera y evitar la caída de los precios del barril. No obstante, en febrero de 2019, la producción de Estados Unidos (EU) superó la barrera de los 12 millones de barriles diarios (MMbd)1, convirtiéndose en el mayor productor a nivel global y propiciando una acumulación en los inventarios de crudo y absorbiendo el efecto de la reducción en la producción.

1 Considera únicamente la producción de petróleo crudo.

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Aunado a lo anterior, existen factores geopolíticos que podrían afectar la demanda de crudo en el corto y mediano plazos. La guerra comercial sostenida entre EU y China ha incrementado las preocupaciones de una desaceleración económica mundial. Tanto las importaciones como las exportaciones chinas cerraron 2018 con caídas de 7.6% y 4.4% respectivamente, con respecto a las cifras de diciembre de 2017, lo que ha propiciado un recorte de medio punto porcentual en sus expectativas de crecimiento en 2019.

Considerando la incertidumbre en la demanda, el Ministerio de Energía Saudí ha decidido extender los cortes a la producción hasta el segundo semestre de 2019. Esto, sumado a las caídas en la producción de Venezuela y Libia, así como a la imposición de sanciones a la producción iraní y el aumento en la demanda de crudo de las economías en vías de desarrollo, podría abatir el excedente en la oferta petrolera y aminorar las presiones a la baja sobre los precios del crudo en los próximos años.

Bajo el panorama anterior, se considera la persistencia de un sistema de precios inestables cuya principal variable será el cumplimiento y adecuada capacidad para satisfacer las cuotas de mercado establecidas por el Grupo de Viena.

Derivado de lo anterior, en fechas recientes algunos analistas han ajustado ligeramente a la baja sus proyecciones sobre el precio del crudo hacia los próximos años, sin embargo, la incertidumbre asociada al mercado petrolero se hace manifiesta en la divergencia que reflejan los pronósticos, incluso en tendencia, entre una agencia y otra.

Tabla 2. Pronóstico de precios por tipo de crudo de 2019 a 2022

(Dólares por barril)

Tipo Agencia 2019 2020 2021 2022

Brent Fitch Solutions 82.0 85.0 89.0 91.0 Bloomberg Consensus 75.3 72.0 70.0 66.2

WTI Fitch Solutions 75.0 81.0 85.0 87.0 Bloomberg Consensus 68.9 65.4 63.5 62.3

MME 66.0 63.1 61.3 58.0

Fuente: Fitch Solutions y Bloomberg.

En la Tabla 2, los precios anuales para la Mezcla Mexicana de Exportación (MME) se estimaron a partir de un análisis de las series de precios diarios relativos del crudo mexicano con respecto al Brent, en el horizonte comprendido entre enero 2010 y febrero 2019, y las proyecciones generadas por Bloomberg. La decisión sobre la referencia a usar se basó en que las estimaciones de Fitch Solutions siguen la premisa de que Arabia Saudita tiene suficiente capacidad para mantener el mercado equilibrado. No obstante, se visualiza la posibilidad de que este paradigma cambie en un futuro cercano.

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1.3 Pronóstico de crecimiento económico de México 2018-2060

En enero de 2019, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) publicó una actualización de las proyecciones contenidas en el World Economic Outlook 2018 (Gráfica 1), en la que advierte sobre un debilitamiento en la expansión económica global y principalmente en Europa y Asia, por lo que redujo sus estimaciones de crecimiento de 3.7% a 3.5%.

El caso de México no fue la excepción, en respuesta a una caída en la inversión privada, sus pronósticos de crecimiento fueron recortados en 0.4 y 0.5 puntos porcentuales para 2019 y 2020, respectivamente. Asimismo, la OCDE prevé que México alcance un pico en su crecimiento anual de 2.8% entre 2028 y 2029, para posteriormente converger de forma gradual en el largo plazo a 1.9%.

Gráfica 1. Pronóstico anual del PIB real de México

Fuente: World Economic Outlook Update y pronósticos de largo plazo de la OCDE.

De acuerdo a la visión de los panelistas de Focus Economics, las expectativas de crecimiento de cara a los próximos dos años son aún menores, el consenso otorga 1.9% para 2019 y 2.0% a 2020 debido a la contracción de 0.9% que registró el sector industrial en el tercer trimestre de 2018 con respecto al mismo período de 2017. Empero, esta tendencia negativa en la manufactura es compensada parcialmente por la decreciente inflación y un mercado laboral fuerte.

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PIB Crecimiento

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1.4 Comercio exterior

Entre 1993 y 2012, las exportaciones mexicanas crecieron a un ritmo promedio anual de 10.9%. De forma considerablemente homogénea, esta tasa se compuso de un aumento anual de 10.9% en las exportaciones no petroleras y un 10.7% en las petroleras. En el mismo lapso, las importaciones totales se incrementaron a una tasa anual de 9.6%. Esta diferencia generó como resultado un superávit comercial en 2012 de 18 millones de dólares (MMUSD), situación que no ocurría desde 1997.

La historia que se describe de 2012 hasta el presente es muy distinta. Si bien las exportaciones no petroleras han mantenido su tendencia alcista, su ritmo se desaceleró hasta llegar a 4.8% promedio anual, mientras que el valor de las exportaciones petroleras ha decrecido en 8.8% anual (9.1% para las exportaciones de crudo). En contraste, durante el mismo periodo las importaciones petroleras incrementaron a 4.7%, lo cual causó un inédito déficit en la balanza de hidrocarburos2 de 117 millones de dólares en junio de 2015 que superó los 10 mil millones al finalizar ese año, como se observa en la Gráfica 2.

Gráfica 2. Balanza comercial petrolera

Fuente: Elaboración propia con datos del Sistema de Información Energética.

En contraste, el volumen de exportación de crudo se ha mantenido relativamente constante en el periodo comprendido entre enero de 2012 y diciembre de 2018. La serie de tiempo muestra un proceso estacionario con una media de 1.2 MMbd y una desviación estándar de 105 Mbd.

En términos monetarios las diferencias son significativas. Las exportaciones de petróleo perdieron 82% de su valor entre marzo de 2012 y enero de 2016. Evidentemente, la principal causa de la devaluación de las exportaciones petroleras fue la abrupta caída

2 Considera exportaciones e importaciones de crudo, petrolíferos, gas licuado, gas natural, naftas, condensados y petroquímicos.

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Exportaciones

ImportacionesJun 2015 Déficit = 117

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en el precio del crudo; en el mismo lapso, el precio promedio mensual del barril de la MME descendió 80%.

La calidad del crudo de exportación también se ha visto mermada. En marzo de 2012 el crudo Maya (°API: 21-22) representó 73% de las exportaciones, mientras que el crudo Olmeca (°API: 38-39) e Istmo (°API: 32-33) contabilizaron 11% y 16% respectivamente. No obstante, en septiembre de 2017 se dejó de exportar crudo Olmeca y en junio de 2018 se suspendieron las exportaciones de Istmo, por lo que a partir de esa fecha el volumen total corresponde al crudo Maya.

En la balanza comercial petrolera el impacto fue significativo. Se pasó de un superávit de 1,626 millones de dólares en marzo de 2012, a un déficit de 1,041 en enero de 2016; es decir, una pérdida monetaria de 164% que se transmitió hacia la balanza comercial mexicana casi de manera íntegra, desplomándose ésta 153%.

Entre enero 2016 y diciembre 2018 el precio del crudo muestra un incremento de 136% y el volumen de crudo de exportación creció en 7%, no obstante, el déficit petrolero también continuó su tendencia, superando los 23 mil millones de dólares al cierre de 2018 (Gráfica 3), de los cuales la importación de combustibles explica el 82%.

Asimismo, en la Gráfica 3 es posible observar que el efecto en la caída del precio del barril de MME que inició en 2014, provocó un crecimiento de 379% del déficit comercial del país entre 2014 y 2015.

Gráfica 3. Balanza comercial

Fuente: Elaboración propia con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI).

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

No petrolera -11,799 -9,809 -3,945 -4,495 -377 7,341 9,485

Petrolera 11,817 8,614 880 -10,188 -12,741 -18,309 -23,190

Total 18 -1,195 -3,066 -14,683 -13,118 -10,968 -13,704

-25,000

-20,000

-15,000

-10,000

-5,000

0

5,000

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15,000

Flu

jos (

MM

US

D)

379%

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1.5 Ciencia, Tecnología e Innovación a nivel internacional

Las actividades científicas, tecnológicas y de innovación son factores importantes para el desarrollo económico y social de un país; pues la generación y el aprovechamiento de nuevas ideas, conocimiento e innovaciones resultan fundamentales para incrementar la productividad, competitividad y prosperidad de la sociedad en su conjunto3.

Es por esto que la inversión en actividades de investigación y desarrollo tecnológico tiene gran relevancia para los países que, como México, buscan avanzar en su independencia económica y tecnológica con la generación de nuevas ideas, desarrollos tecnológicos y de innovación. El gasto en investigación en el país en el periodo 2014-2018, destinado para proyectos de investigación, desarrollo tecnológico e innovación, representa el 0.5% en promedio del PIB. Realizando una comparación internacional, nuestro país se encuentra ligeramente por debajo del promedio en América Latina (2015) y por debajo del promedio reportado para los países miembros de la OCDE (2014-2018) que es de 2.4%. Con naciones como Corea del Sur, la diferencia se incrementa, pues ese país invierte ocho veces más que México. Además de Corea del Sur, los países líderes en actividades científicas y tecnológicas como Alemania, Estados Unidos o Japón destinan recursos superiores al promedio de la OCDE (Gráfica 4).

Gráfica 4. Gasto en IDT promedio como porcentaje del PIB en países seleccionados, periodo 2014-2017

Fuente: OECD, Technology and R&D Statistics: Main Science and Technology Indicators.

3 Informe General del Estado de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación, México 2017, CONACYT.

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La mayor parte de la inversión en Ciencia, Tecnología e Innovación (CTI) en México, proviene de aportaciones gubernamentales, la iniciativa privada solo aporta el 27% en promedio. En contraste, como se observa en la Gráfica 5, los países con mayor desarrollo tecnológico, tienen un mayor financiamiento por parte de las empresas privadas y una menor participación del gobierno, dicha situación promueve mayor eficiencia a lo largo de todo el proceso de innovación obteniendo resultados de mayor impacto. Por otro lado, se establecen acuerdos a nivel del gobierno para promover el desarrollo del país.

Gráfica 5. Financiamiento promedio de IDT (%) en países seleccionados periodo 2008-2015

Fuente: OECD Science, Technology and R&D Statistics: Main Science and Technology Indicator.

En relación al personal dedicado a actividades de investigación y desarrollo tecnológico, el promedio de los países de la OCDE reportó un valor de 8.1% de investigadores por cada 1000 empleados, para el periodo 2011-2017, para México fue de 0.9%, destacando Corea y Japón con 13.3% y 10.1% respectivamente (Gráfica 6). En el tema de equidad de género, en 2013 destaca Argentina con 52.2% de participación de mujeres en el personal dedicado a las actividades de CTI, para México se reportó 32.5%4 y en países con mayor desarrollo científico y tecnológico, como Japón y Corea, fue de 13.1% y 14.7% respectivamente, para los países pertenecientes a la OCDE.

4 OECD Main Science and Technology Indicators

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Gráfica 6. Porcentaje de investigadores por cada 1000 empleados, periodo 2011-2017

Fuente: OECD Science, Technology and R&D Statistics: Main Science and Technology Indicators.

Derivado de lo antes expuesto, se considera que el impacto de los resultados de la investigación de un país se ve influenciado por aspectos diversos, tales como: los desafíos de infraestructura, la vinculación academia-industria, las diferencias de oferta-demanda por profesionales altamente calificados, los sistemas de evaluación de investigadores, entre otros.

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2 Entorno nacional

2.1 Consumo nacional de energía

En consonancia con el crecimiento en la demanda global, durante 2017 el consumo nacional de energía aumentó 1.2% respecto al año anterior, al finalizar con 9,249.8 petajoules (PJ)5, este flujo se refiere a la energía que se envía a las distintas actividades o procesos para su utilización, en el sector energético y en el consumo final total.

En 2017, 84.8% de la oferta interna bruta fue cubierta por hidrocarburos. El gas natural y los condensados aportaron 46.8% de la oferta total, seguidos del petróleo y los petrolíferos con 38.0%. No obstante, como se muestra en la Tabla 3, mientras el consumo de gas natural y condensados incrementó en 1.3%, la demanda de crudo y petrolíferos se redujo en 2.0%.

La variación más relevante es el incremento en la participación del carbón mineral y el coque de carbón, pasando de 5.7% en 2016 a 6.9% en 2017, lo que se traduce en un aumentó de 22.2% respecto a 2016.

Tabla 3. Consumo nacional por fuente de energía

Combustible Consumo (PJ) Variación

2016 2017 2016-2017

Gas natural y condensados 4,281.1 4,335.7 1.3%

Crudo y petrolíferos 3,592.9 3,520.6 -2.0%

Carbón y coque 520.7 636.3 22.2%

Nuclear 110.0 113.2 3.0%

Renovables6 654.0 663.9 1.5%

Comercio neto de electricidad -18.5 -20.0 1.5%

Total 9,140.1 9,249.8 1.2%

Fuente: Balance Nacional de Energía 2017.

Dentro de las energías renovables se reflejan resultados mixtos. Mientras que la energía solar exhibe un considerable aumento de 36.7% y la disponibilidad de energía hidroeléctrica y de biomasa se elevó en 3.7 y 1.7% respectivamente, la geoenergía, la fuente renovable con mayor participación (1.3%), disminuyó su generación en 3.9%. Como resultado de lo anterior, al englobar las energías renovables se muestra un incremento apenas marginal en su participación dentro de la matriz energética (0.023%) y un crecimiento ligeramente superior al de la demanda (0.3 puntos porcentuales). En la Gráfica 7 se presenta la matriz energética 2017, con base en la oferta interna bruta por tipo de energía.

5 Para fines del Balance Nacional de Energía, el consumo nacional de energía es igual a la oferta interna bruta total.

6 Engloba biomasa, energía hidroeléctrica, geotérmica, eólica y solar.

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Gráfica 7. Matriz energética 2017

Fuente: Balance Nacional de Energía 2017.

2.2 Situación actual del sector energético nacional

En los últimos cuatro años en el sector enérgico se presentaron cambios en el marco político, legal y económico. La reforma energética planteada en ese periodo requirió el acuerdo en el Congreso para la expedición de 26 leyes y ordenamientos. El principal cambio fue la apertura del sector a lo largo de toda la cadena del petróleo, lo que dio lugar a la aparición de nuevos operadores mexicanos e internacionales. Las dos empresas estatales Comisión Federal de Electricidad y PEMEX se transformaron en empresas productivas del Estado orientadas a crear valor. Para la entrada de nuevas operadoras para explorar y explotar hidrocarburos, se buscó que PEMEX estableciera los campos en los que deseaba realizar actividades de exploración y extracción de hidrocarburos y en los que tiene capacidad de operar, antes de asignar bloques a la iniciativa privada. Este proceso conocido como Ronda Cero, concluyó con la asignación a PEMEX del 83% del total de las reservas probadas y probables de hidrocarburos (2P) y el 21% de los recursos prospectivos del país.

Dentro de la Ronda Uno se licitaron 54 áreas contractuales, de las que resultaron adjudicadas 38: cinco mediante contratos de producción compartida en aguas someras, 25 mediante contratos de licencia para campos terrestres y los ocho restantes en aguas profundas. Los campos de extracción comprenden: campos terrestres; aguas someras; aceites pesados y aguas profundas, con los que se estiman reservas probables de 3,782 millones de barriles de petróleo crudo equivalente (MMbpce) y se da prioridad a las áreas que detonen la producción de hidrocarburos en el corto plazo, mientras que se dará menor prioridad a los campos en aguas profundas.

Algunos de los retos tecnológicos asociados a estos bloques son el procesamiento sísmico especial para mejorar la capacidad de visualización subsalina, la tectónica salina, estratigrafía de secuencias y modelado geológico-geoquímico, incorporación de

Gas natural y condensados

46.8%

Crudo y petrolíferos

38.0% Carbón y coque6.9%

Nuclear 1.2%

Biomasa 4.0%

Geo, eólica y solar 2.0%

Hidro 1.2%

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tecnología y procesos para mejorar la productividad de pozos, y la medición y el manejo de la producción en superficie incluyendo aceites pesados y extra pesados.

Dado que México tiene una demanda creciente de hidrocarburos, gasolinas más limpias y productos petroquímicos de mayor valor agregado, exige más inversiones en la cadena de transformación, para ello el Gobierno Federal ha establecido como prioridad recuperar la autosuficiencia energética de acuerdo a su nueva política.

Debido a lo anterior, sería conveniente incrementar sustancialmente su inversión en investigación y desarrollo de tecnología y capacidades para la explotación de hidrocarburos, así como para la recuperación secundaria y mejorada de campos maduros, producción de combustibles limpios, eficiencia energética, entre otros.

2.3 Exploración y producción

2.3.1 Resultados de las Rondas

La Tabla 4 concentra información de las cinco convocatorias de la Ronda Uno, que incluye la primera convocatoria de asociaciones, las tres primeras convocatorias de la Ronda Dos y la primera convocatoria de la Ronda Tres.

El contrato adjudicado para el bloque de Trión, es el primer proceso de desarrollo de campos a través de asociaciones, las cuales incluyen áreas de aguas profundas, someras, terrestres y de extracción de gas.

Tabla 4. Concentrado de información de Rondas petroleras 2015-2018

Concepto

Ronda Uno Asociaciones Ronda Dos Ronda Tres

Primera Convocatoria

Segunda Convocatoria

Tercera Convocatoria

Cuarta Convocatoria

Primera convocatoria

Primera Convocatoria

Segunda Convocatoria

Tercera Convocatoria

Primera Convocatoria

Recursos prospectivos1 (MMbpce)

687 - - 2,907 1,586 643 251 2647

Reservas certificadas (Mmbpce)

- 1P:143 2P:355 3P:671

Volumen remanente:

1,882

- 3P:482.3 Volumen remanente: 869

Volumen remanente: 93

Volumen remanente: 328

Volumen remanente: 290

Área total (km2) 4,222 281 777 23,835 1,285 8,909 5,066 2,596 26,265

Tamaño de bloques/campos (km2)

116-500 42-68 7-135 1,678-3,287 466-972 349-479 400

Número de bloques/campos

14 9 campos en 5 contratos

25 10 1 15 12 14 35

Categoría Aguas someras Aguas someras Terrestres convencionales

Aguas profundas

Aguas profundas

Aguas someras Terrestres convencionales

Terrestres convencionales

Aguas someras

Modalidad de contratación

Producción compartida

Producción compartida

Licencia Licencia Licencia Producción compartida

Licencia Licencia Producción compartida

Declaración de ganadores

15/07/2015 30/09/2015 15/12/2015 5/19/2016 05/10/2016 19/06/2017 12/07/2017 12/07/2017 27/03/2018

Contratos adjudicados Bloques 2 y 7 Áreas contractuales

1,2 y 4

25 áreas contractuales

8 áreas contractuales

Trión 16 áreas contractuales

Licitantes ganadores/Licitantes participantes

Sierra Oil & Gas, Talos Energy y

Premier Oil

Eni International, Pan Amercian

Energy /E&P Hidrocarburos y

Servicios y

Firldwood Energy /Petrobal

Perseus, Servicios de Extracción

Petrolera Lifting, Renaissance Oil,

entre otras.

Total, Exxon Mobil, Chevron, PEMEX, Inpex,

CNOOC, Statoil, BP, PC Calgari, Sierra Offshore,

Murphy Sur y Ophir.

BHP Billiton Repsol, Premier Oil Exploration, PEP, Capricorn

Energy, Eni México,

Deutsche Erdoel

México, Pan American

Energy, Total

E&P México, Shell

Exploración

Nota: 1Recursos prospectivos documentados en probabilidad media con riesgos y adicionales en probabilidad media.

Fuente: Elaboración propia con datos de SENER; CNH; www.rondasmexico.com.mx.

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2.3.2 Oferta nacional de petróleo

2.3.2.1 Balance de reservas de hidrocarburos

El balance de reservas refiere las cantidades de hidrocarburos tales como los descubrimientos, las delimitaciones, los desarrollos y las revisiones, así como la producción en el mismo periodo de tiempo.

Las reservas 3P asociadas a campos terrestres comenzaron su declive antes de la caída en los precios del crudo, registrando una disminución de 1% entre 2012 y 2013, arrastradas por una pérdida de 2.4% en las reservas probadas. En el mismo lapso, las reservas posibles en aguas profundas presentaron un trepidante incremento de 1,263%, al pasar de 33 a 444 millones de barriles, sin embargo al cierre de 2018 no se ha avanzado en su reclasificación a reservas probables.

En los años posteriores a 2013 el efecto en el desplome del precio del barril impacta fuertemente en la disminución de las reservas 3P. En aguas someras el ritmo al que decrecieron las reservas fue de 3% promedio anual, mientras que en tierra la tasa es cinco veces mayor en el período comprendido entre 2012 y 2018.

Conjuntamente, las reservas nacionales de petróleo se redujeron en los últimos siete años de 30,612 MMb a 19,420 MMb (37%) y más de la mitad de esa reducción se generó en 2015.

Es importante destacar que la restitución de reservas 3P de PEMEX muestran una caída de casi la mitad de su volumen, pasando de 30,612 millones de barriles (MMb) en 2012 a 15,738 MMb en 2018, lo que representó una disminución del 49%. A nivel nacional las actividades exploratorias de operadores privados permitieron atenuar esa caída en 12 puntos porcentuales (Gráfica 8).

Gráfica 8. Reservas de petróleo 3P (Miles de millones de barriles)

Fuente: Sistema de Información de Hidrocarburos de la CNH (SIH).

0

5

10

15

20

25

30

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

MM

Mb

Posiblesterceros

PosiblesPEMEX

Probablesterceros

ProbablesPEMEX

Probadasterceros

ProbadasPEMEX

- 37% Nacional

- 49% PEMEX

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En la Tabla 5 se resumen los descubrimientos realizados por PEMEX en 2017, así como los volúmenes aportados por cada campo en las categorías 1P, 2P y 3P.

Tabla 5. Descubrimientos realizados por PEMEX y volúmenes por campo

Descubrimientos 2017

Reservas 1P Reservas 2P Reservas 3P

Campo Aceite (MMb)

Gas (MMMpc)

PCE (MMb)

Aceite (MMb)

Gas (MMMpc)

PCE (MMb)

Aceite (MMb)

Gas (MMMpc)

PCE (MMb)

Golfo de México Profundo

- - - - - - 16.8 17.1 20.3

Nobilis - - - - - - 16.8 17.1 20.3

Cuencas del Sureste

37.6 83.4 55.9 133.7 232.7 180.2 339.1 864.2 528.1

Hok - - - 27 28.8 31.7 27 28.8 31.7

Octli - - - 27.9 46.5 35.4 33.2 52.0 41.7

Suuk 31.6 20.6 35.0 54.9 35.7 60.8 205.1 133.3 227.2

Teekit Profundo - - - 12.9 6.6 13.9 12.9 6.6 13.9

Valeriana 6.0 62.8 20.9 11.0 115.2 38.3 60.9 643.5 213.7

Cuenca de Veracruz

31.9 371.1 97.9 65.6 761.8 201.1 119.2 1389.9 366.3

Ixachi 31.9 371.1 97.9 65.6 761.8 201.1 119.2 1,389.9 366.3

Total 69.5 454.4 153.8 199.3 994.4 381.3 475.1 2,271.3 914.7

Fuente: CNH reservas de hidrocarburos en México, febrero 2019.

2.3.2.2 Producción de petróleo

La plataforma de producción de petróleo crudo sufrió un proceso similar al de las reservas. La producción de PEMEX en 2018 perdió cerca de una tercera parte del volumen generado en 2012, pasando de 2,548 Mbd a 1,813 Mbd, lo que representó una disminución de 6% promedio anual, como se observa en la Gráfica 9. Este aspecto estuvo relacionado con la declinación natural en el Complejo Cantarell.

Gráfica 9. Producción de petróleo crudo 2012-2019

Fuente: Base de Datos Institucional de PEMEX (BDI).

0

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

En

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012

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Oct/201

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Jul/2013

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3

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Oct/201

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Jul/2015

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Jul/2016

Oct/201

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Jul/2017

Oct/201

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En

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018

Ab

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8

Jul/2018

Oct/201

8

En

e/2

019

Mbd

Crudo pesado Crudo ligero Crudo superligero

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Aunado a lo anterior, la reducción en la plataforma de producción no fue homogénea respecto a la calidad del crudo. Mientras el volumen de crudo pesado producido aminoró en promedio a una tasa de 4% anual, el crudo ligero lo hizo a 7% y la producción de superligero se mermó a un ritmo de 9% anual, lo que provocó que la composición de la plataforma de producción petrolera cambiara en detrimento de la calidad. En cuanto a la producción de aceite pesado y extrapesado esta se ha incrementado significativamente en las últimas décadas. Una de las principales características de estos aceites es su alta densidad y viscosidad, lo que dificulta su transporte y procesamiento.

Los yacimientos terrestres presentan la caída más pronunciada (al igual que en el caso de las reservas), perdiendo más de la mitad de su volumen entre 2012 y 2018 (11% promedio anual), mientras que en aguas someras la disminución es un poco mayor a la quinta parte (4% promedio anual). En 2018 la producción petrolera se centró en áreas marinas someras, representando el 83% de la producción total del país (Gráfica 10).

Gráfica 10. Composición de la plataforma de producción

Fuente: Base de Datos Institucional de PEMEX (BDI).

2.3.2.3 Evaluación del Plan Quinquenal de Licitaciones para la Exploración y Extracción de Hidrocarburos 2015-2019

La evaluación 2018, publicada en enero de ese año, consideraba un volumen total de recursos de 81,488.3 MMbpce (43,266.6 MMbpce en recursos prospectivos y 38,221.7 MMbpce en volumen remanente), distribuidos en una superficie de 262,407.9 km2. Por su parte, el proceso de evaluación 2018 da como resultado un recurso total de 77,917.8 MMbpce (40,076.6 MMbpce en recursos prospectivos y 37,841.2 MMbpce en volumen remanente), en una superficie de 212,927.4 km2 (Tabla 6).

De acuerdo a la evaluación 2018, ésta presenta 528 áreas remanentes de áreas contractuales (342 se ubican costa afuera y en zonas terrestres de recursos convencionales y 186 en zonas terrestres donde coinciden recursos convencionales y no convencionales). El Plan Quinquenal considera actividades de exploración y extracción de hidrocarburos en 462 áreas, mientras que las 66 restantes, como excepción, contemplan únicamente la extracción del volumen remanente de campos.

54%63%

33%30%

13% 7%

Nov 2012 Dic 2018

Pesado Ligero Superligero

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Tabla 6. Recursos prospectivos y volumen remanente de los planes quinquenales 2017-2018

Plan Quinquenal Evaluación

2017 Evaluación

2018 Diferencia

Recursos prospectivos (MMbpce) 43,266.6 40,076.6 -7%

Volumen remanente (MMbpce) 38,221.7 37,841.2 -1%

Superficie km2 262,407.9 212,927.4 -19%

Fuente: SENER Plan Quinquenal de Licitaciones para la Exploración y Extracción de Hidrocarburos 2015-2019, Evaluación 2018.

2.4 Transformación industrial

2.4.1 Sistema Nacional de Refinación (SNR)7

En mayo de 2013 el SNR procesó 1.3 MMbd de crudo, cifra que representa un máximo local en el horizonte 2012-2018 que se había alcanzado por última vez en diciembre de 2009 (1,346 Mbd). La dieta alimentada al SNR en ese mes fue de 60/40 de crudo ligero y pesado respectivamente. En contraste, a octubre de 2018 el SNR redujo su procesamiento en 63% y su dieta globalmente incrementó su composición de crudo ligero, pasando a una relación 68/32.

En el horizonte analizado, la refinería de Cd. Madero ha dejado de procesar crudo en dos ocasiones, la primera en septiembre de 2017, permaneciendo así por cinco meses, y la segunda en julio de 2018, manteniéndose esta situación hasta diciembre de 2018. De igual forma, la refinería de Minatitlán registra dos cortes en su procesamiento de crudo, uno acontecido en enero de 2018 que duró únicamente ese mes, y el otro en noviembre del mismo año, retomando el proceso a inicios de 2019.

Posterior a octubre de 2018, el procesamiento de crudo se recuperó en 5% hacia diciembre y en 24% hacia febrero de 2019. En la Tabla 7 se muestran los cambios en la composición por tipo de crudo que las seis refinerías han sufrido entre mayo de 2013 y diciembre de 2018.

Tabla 7. Volumen y composición por calidad de crudo procesado por refinería

Refinería

Mayo 2013 Diciembre 2018

Volumen (Mbd) Composición (%)

Volumen (Mbd) Composición (%)

Pesado Ligero Pesado Ligero Pesado Ligero Pesado Ligero

Cadereyta 98.8 97.6 50% 50% 51.1 47.5 52% 48%

Madero 123.0 19.6 86% 14% 0.0 0.0 - -

Minatitlán 144.4 68.5 68% 32% 13.8 0.0 100% 0%

Salamanca 21.1 175.4 11% 89% 22.2 96.0 19% 81%

Salina Cruz 87.8 172.5 34% 66% 38.5 80.6 32% 68%

Tula 42.0 248.0 14% 86% 30.3 105.5 22% 78%

SNR 517.1 781.5 40% 60% 155.9 329.6 32% 68%

Fuente: Base de Datos Institucional de PEMEX (BDI).

7 Reporte financiero 4T 2018 PEMEX.

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De los 790 Mbd de crudo que se dejaron de procesar entre mayo 2013 y diciembre 2018, más de la cuarta parte correspondió a la refinería de Minatitlán, mientras que la refinería de Cadereyta redujo su proceso en 11%. El resto de las refinerías se ubicaron dentro de ese rango, como se muestra en la Gráfica 11.

Gráfica 11. Procesamiento de crudo en el SNR (Mbd)

Fuente: Base de Datos Institucional de PEMEX (BDI).

Durante 2018, el proceso de petróleo crudo del SNR promedió 612 Mbd, esto implica una reducción de 155 Mbd (20%) con respecto a 2017. Este nivel de procesamiento se explica por problemas de desempeño de plantas en el SNR y las necesidades de mantener la plataforma de exportación de crudo ante la reducción de la producción.

En el caso de la refinería de Tula, la planta primaria Número 1, operó de forma intermitente de enero a septiembre, debido al déficit en el suministro de crudo ligero y por fallas en equipos de la planta, así como altos inventarios de combustóleo. Por su parte, en la refinería de Madero, el desempeño de la planta de destilación atmosférica afectó los niveles de proceso y en consecuencia la producción de petrolíferos. Finalmente, el proceso de crudo en la refinería de Minatitlán se afectó por un incendio en la planta combinada maya de destilación atmosférica en octubre de 2018.

En contraste, destaca el proceso de crudo en Salina Cruz, el cual aumentó en 28 Mbd debido a la estabilización de sus operaciones en marzo de 2018, después de los efectos ocasionados por la tormenta tropical “Calvin” y los sismos de 2017. En el caso de la refinería de Cadereyta se observó un proceso de crudo estable.

Como consecuencia de los factores mencionados, al cierre de 2018, la utilización de la capacidad de destilación primaria del SNR alcanzó casi 38%, cifra inferior a la registrada durante 2017 (47%).

0

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-19

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jul-

19

Cadereyta Madero Minatitlán Salamanca Salina Cruz Tula

61%

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Por otro lado, la integración de procesos de conversión profunda (coquizadoras) en tres refinerías del SNR que actualmente no cuentan con esta tecnología, en el lapso de 2021 a 2025 mejorarán los rendimientos del procesamiento del crudo pesado, esto es aumentarán la producción de petrolíferos con mejores precios de mercado como son gasolina, diésel y turbosina, con la consecuente reducción de combustóleo, cuyo valor de mercado es menor al ser un combustible contaminante. En el período de análisis los incrementos en los rendimientos de los petrolíferos mencionados serán: gasolinas de 33.3% a 42.4%, diésel 23.2% a 34.0% y en turbosina de 4.6% a 5.2%, por su parte el combustóleo disminuirá de 24.4% hasta 2.7%.

Durante el primer semestre de 2019 se han logrado revertir las tendencias negativas

en el procesamiento de crudo y producción de petrolíferos. Al 31 de julio de este año el

SNR registró un nivel de procesamiento de 657 Mbd, es decir, transformó 35.3% más

crudo que en octubre de 2018, principalmente impulsado por un fuerte incremento en

las refinerías de Minatitlán y Madero, mismas que pasaron de un procesamiento de 14

Mbd en octubre a 168 Mbd en julio del presente.

Este aumento en la alimentación de crudo al SNR favoreció un crecimiento en la

producción de diésel, gasolina y turbosina de 78.5%, 25.9% y 24.1% respectivamente,

usando como referencia el mismo periodo de nueve meses.

2.4.2 Prospectiva del mercado de petrolíferos

Con respecto a la producción de petrolíferos la reducción es ligeramente mayor. El SNR pasó de producir 1,382 Mbd en mayo de 2013 a 522 Mbd en diciembre de 2018 (62%). El caso de la gasolina Premium es el más crítico. PEMEX Transformación Industrial, antes PEMEX Refinación, pasó de producir 22 Mbd a tan sólo 457 barriles diarios (bd), es decir, una caída del 98%, por lo que hacia finales de 2018 la demanda nacional de gasolina de alto octanaje se cubrió prácticamente con importaciones. En total el volumen generado de gasolinas cae 63% en el intervalo citado y la de diésel se reduce en 73%. El único producto que registra un aumento en volumen es la gasolina Magna UBA, cuya producción inició en enero de 2009 y para mayo de 2013 alcanzó un promedio de 60 Mbd, cerrando diciembre de 2018 con un importante incremento de 173%, o sea, 165 Mbd.

Entre 2017 y 2031, se estima que el sector transporte incremente 27.3% la demanda de combustibles al pasar de 1,149.6 miles de barriles diarios de petróleo crudo equivalente (Mbpced) en 2017 a 1,463.5 Mbpced en 2031. Del volumen total previsto en 2031, las gasolinas serán las de mayor demanda, representado 56.8%, mientras que el diésel será de 33.5%, resultado de su uso intensivo en el autotransporte. De acuerdo a lo anterior, el consumo de ambos combustibles representará 90.4% de la demanda total de este sector; el resto se distribuye entre turbosina (7.8%) y gas LP (1.5%)8.

La Gráfica 12 muestra la disminución en la producción de gasolinas y diésel en cada refinería en el intervalo comprendido entre mayo de 2013 y diciembre de 2018. La única

8 Prospectiva de petróleo crudo y petrolíferos, 2017-2031, SENER, 2017.

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refinería que presentó una reducción menor a la mitad fue Salina Cruz, que pasó de generar 154 Mbd a 78, situación muy similar a la que refleja Tula. En contraste, los casos más graves se registraron en Madero y Minatitlán. Estas refinerías sufrieron importantes paros, por lo que su producción fue intermitente y cayó casi en su totalidad hacia el cierre de 2018, al grado de que Madero generó 190 barriles, todos de diésel, y Minatitlán 7,840, de los cuales 90 fueron de diésel y el resto de gasolinas. Aunque en términos relativos los recortes en producción de Madero fueron los mayores, en términos volumétricos Minatitlán enfrentó las caídas más drásticas, asentando descensos de 77 y 72 Mbd de gasolinas y diésel, respectivamente.

Gráfica 12. Disminución de la producción 2013-2018 por tipo de combustible en el SNR

Fuente: Base de Datos Institucional de PEMEX (BDI).

Como resultado de lo anterior, Salina Cruz, Tula, Cadereyta y Salamanca incrementaron su participación en la producción total del SNR en 10, 8, 6 y 3 puntos porcentuales respectivamente.

Durante 2018 se produjeron 198 Mbd de gasolinas, 117 Mbd de diésel, 35 Mbd de turbosina y 270 Mbd de otros petrolíferos y gas LP. Cabe destacar que la producción de gasolinas y turbosina en la refinería de Salina Cruz aumentó en 11 Mbd y 4 Mbd, respectivamente.

El SNR registró un margen variable de refinación de 0.96 dólares por barril, que significó una reducción de 4.47 dólares por barril en comparación con 5.43 dólares por barril en 2017, debido principalmente a que en el último trimestre se estrecharon los márgenes de refinación en la Costa Norteamericana del Golfo de México.

37 56 77 35 40 53

55

30

72

3236

27

57%

100%95%

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180

200

Cadereyta Madero Minatitlán Salamanca Salina Cruz Tula

Diésel 55.2 29.5 72.4 32.3 35.9 26.7

Gasolina 36.9 56.0 77.4 34.5 40.2 52.9

Total (%) 56.8% 99.8% 95.0% 60.8% 49.4% 52.1%

Mbd

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2.5 Logística

2.5.1 Sistema Nacional de Logística de Petrolíferos

De acuerdo al diagnóstico de la industria de petrolíferos en México emitido por la SENER, la Tabla 8 resume la infraestructura base del país por medio de la cual los petrolíferos elaborados en el SNR y los de importación se transportan desde su origen, se almacenan y se distribuyen hasta los puntos de comercialización y uso final.

Tabla 8. Infraestructura del Sistema Nacional de Logística de Petrolíferos

Infraestructura Cantidad

Refinerías 6

Terminales de Almacenamiento y Reparto 73

Terminales y Residencias de Operación Marítima y Portuaria 15

Oleoductos 5,259 km

Poliductos 8,883 km

Estaciones de servicio 12,000

Fuente: Diagnóstico de la industria de petrolíferos en México 2018.

En el documento se identifica que la infraestructura instalada presenta rezagos debido a que desde 2010 sólo entraron en operación dos poliductos y cinco ramales, mostrando una cobertura geográfica insuficiente. De igual forma, durante los últimos 17 años, PEMEX sólo ha construido la Terminal de Almacenamiento Tapachula II en Chiapas, la cual entró en operación en 2016.

En noviembre de 2018 se publicó en el Diario Oficial de la Federación (DOF) el acuerdo que modifica al diverso por el que se emite la Política Pública de Almacenamiento Mínimo de Petrolíferos divulgada en 2017. Entre los principales cambios destaca el establecimiento de una meta nacional homogénea asociada a los días de venta promedio de combustibles, calculando el promedio ponderado de todas las regiones por su participación en la respectiva demanda prospectiva. Con esta metodología, la SENER establece una obligación que permitirá la implementación general de la disposición, facilitando su aplicación y supervisión, como se muestra en la Tabla 9.

Tabla 9. Obligación de inventario mínimo nacional (días)

2020 2022 2025

Inventario mínimo

Inventario mínimo

Promedio trimestral

Inventario mínimo

Promedio trimestral

5 8 9 11 13

Fuente: SENER.

Actualmente la infraestructura nacional de almacenamiento y reparto de combustibles garantiza apenas un inventario de tres días, mientras que el benchmark internacional indica un mínimo deseable de 30. Por esta razón, se espera que en el corto plazo

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confluya inversión, principalmente privada, para la construcción de terminales de almacenamiento y distribución de petrolíferos.

A noviembre de 2018, la Comisión Reguladora de Energía (CRE) cuenta con una cartera de 26 proyectos aprobados para el desarrollo de infraestructura de almacenamiento que añadiría capacidad operativa por 16 MMb, mientras que entre diciembre y enero de este año se otorgaron tres permisos más.

El inventario de combustibles funciona como un amortiguador ante las desviaciones entre oferta y demanda, por lo que la insuficiente capacidad de almacenamiento a nivel nacional ha dificultado la ejecución de la estrategia contra el robo de combustibles que el Gobierno Federal implementó en diciembre de 2018, misma que contempló el cierre de seis oleoductos principales especialmente vulnerables a las tomas ilegales.

El robo de gasolinas y diésel ha crecido de forma vertiginosa en los últimos años, alcanzando su máximo global hacia noviembre de 2018, en donde el desvío promedió 82 Mbd. De 2016 a 2018, las pérdidas económicas asociadas al robo de combustibles ascendieron a $140,000 millones aproximadamente, presentando un aumento de 63% entre 2016 y 2017 y de 34% entre 2017 y 2018 (datos al 25 de diciembre de 2018).

El problema se recrudece en la zona centro-oriente de la República Mexicana. Cuatro entidades, Guanajuato, Puebla, Hidalgo y Veracruz, concentran más de la mitad de los reportes de sustracción recibidos entre enero de 2017 y octubre de 2018; mientras que estos mismos estados agrupan 41% de la toma detectada y reparada por PEMEX, como se observa en la Figura 1.

Figura 1. Participación estatal en el total de tomas clandestinas detectadas

Fuente: Elaboración propia con datos de PEMEX.

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2.6 Gas natural

2.6.1 Mercado nacional

En 2015, la demanda de combustibles fósiles a nivel nacional alcanzó un volumen de 17,115.0 millones de pies cúbicos diarios de gas natural equivalente (MMpcdgne); del total de esta demanda, el gas natural tuvo una participación de 43.8% con un volumen de 7,504.1 millones de pies cúbicos diarios (MMpcd). Las reservas remanentes totales al 1° de enero de 2016, alcanzaron un volumen de 31,904.7 miles de millones de pies cúbicos (MMMpc), lo que representó una disminución de 41.9% respecto a 2015. Del volumen total de reservas de gas, el 70% fueron de reservas de gas natural asociado, y 30% de gas no asociado.

De acuerdo con la información obtenida del Sistema de Información Energética de la SENER, en 2018, la producción de gas natural alcanzó un volumen de 4,823.4 MMpcd, lo que representó una disminución de aproximadamente 10% con respecto a 2017 cuya producción fue de 5,068.0 MMpcd.

Lo anterior ha tenido un impacto significativo en el mercado de este combustible, especialmente en las zonas cuya principal fuente de abasto corresponde a la producción nacional, tal como es el caso del sureste del país que, además registra la problemática de altos contenidos de nitrógeno en el gas producido, el cual representa una demanda importante para las actividades de exploración y producción de PEMEX.

2.6.2 Avances en la implementación de la regulación

Durante 2016, el Centro Nacional de Control del Gas Natural (CENAGAS) recibió 9,000 kilómetros de ductos que le transfirió PEMEX, de manera que ahora dirige su operación y mantenimiento; así mismo, como gestor independiente del Sistema de Transporte y Almacenamiento Nacional Integrado de Gas Natural (SISTRANGAS), debe garantizar condiciones efectivas y equitativas de competencia en el mercado que transporta y almacena la mayor proporción de gas natural del país e impulsar la participación de terceros (Tabla 10).

Del total de kilómetros autorizados, 10,068.0 km pertenecen al SISTRANGAS, operados y gestionados por el CENAGAS y 5,687.9 km pertenecen a empresas particulares; respecto a lo anterior, los permisionarios de transporte de acceso abierto de gas natural a diciembre de 2015 que tienen asignado 80% de los kilómetros autorizados son los siguientes:

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Tabla 10. Permisionarios de transporte de acceso abierto de gas natural

Permisionario Localización Inicio de

operaciones Longitud

(km)

PEMEX Gas y Petroquímica Básica Sectores Cárdenas, Minatitlán, Veracruz, Cd. Mendoza, Tlaxcala, V. de Carpio, Salamanca, Guadalajara, Madero, Reynosa, Monterrey, Torreón.

jun-99 8,704.0

Transportadora de Gas Natural del Noroeste, S. de R.L. de C.V.

El Encino, Chihuahua- Mazatlán, Sinaloa N/D 950.6

Gasoducto de Aguaprieta Sásabe-Puerto Libertad, Puerto Libertad Guaymas, Guaymas-El oro

dic-14 842.6

Energía Mayakan Tabasco, Chiapas, Campeche, Valladolid, Yucatán.

sep-99 786.9

PEMEX Exploración y Producción (Misión)

Tamaulipas y Nuevo León dic-59 701.0

Tag Pipelines Norte, S. de R. L. de C. V. Tamaulipas, Nuevo León, San Luis Potosí N/D 451.6

Fuente: Elaboración propia con información de la Prospectiva de Gas Natural 2016-2030, SENER.

Además, se cuenta con cuatro permisos para almacenamiento de gas natural líquido, de los cuales tres se encuentran en operación y uno en fase de proyecto.

2.6.3 Prospectiva del mercado de gas natural

Se espera que para 2032, la demanda de gas natural se incremente 30.3% respecto a 2017, alcanzando un volumen de 9,920.5 MMpcd. Este incremento se explica por la ampliación de la infraestructura de la red de gasoductos, que permitirán llevar gas natural a zonas donde antes no se tenía acceso y por el aumento de gas natural en la demanda del sector eléctrico e industrial.

Se pronostica que para 2032, la producción de gas natural alcance un volumen de 2,308.6 MMpcd, sin embargo, esta producción no cubrirá la totalidad de la demanda nacional, por lo que será necesario seguir recurriendo a las importaciones.

2.6.3.1 Estrategia del Plan Quinquenal de Expansión del SISTRANGAS 2015-2019

En la tercera revisión anual del Plan Quinquenal de Expansión del SISTRANGAS 2015-2019, se determinaron los proyectos adjudicados en licitación, mismos que se indican en la Tabla 11:

Tabla 11. Proyectos adjudicados contenidos en el Plan Quinquenal 2015-2019

Proyecto Estados

Beneficiados Longitud

Inversión estimada (MMUSD)

Fecha de adjudicación

Inicio de operación

Transportista ganador de la

licitación

Samalayuca-Sásabe

Chihuahua y Sonora

650 571 2015 2018 Carso Electric y Promotora de Desarrollo de

América Latina

Sur de Texas-Tuxpan

Tamaulipas y Veracruz

800 2111 2016 2018 Infraestructura Marina del Golfo (conformado por

IEnova y TransCanada)

Tula-Villa de Reyes

Hidalgo y San Luis Potosí

420 554 2015 2018 Transportadora de Gas Natural de la Huasteca

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Proyecto Estados

Beneficiados Longitud

Inversión estimada (MMUSD)

Fecha de adjudicación

Inicio de operación

Transportista ganador de la

licitación

(filial de TransCanada)

Villa de Reyes-Guadalajara

Aguascalientes, Jalisco y San Luis Potosí

305 294 2016 2018 Fermaca

San Isidro-Samalayuca

Chihuahua 23 109 2015 2017 -

Tuxpan-Tula Hidalgo, Puebla y Veracruz

283 458 2015 2017 -

La Laguna-Aguascalientes

Aguascalientes, Zacatecas y

Durango

600 473 2016 2018 -

Fuente: Plan Quinquenal de Expansión del SISTRANGAS 2015-2019 tercera revisión anual.

2.7 Cadenas productivas

Para alcanzar la independencia y la soberanía tecnológica del país, dentro de la política del Gobierno Federal se están implementando nuevas formas de incentivar el desarrollo tecnológico de vanguardia para poder apuntalar y fortalecer todos los medios de producción de la industria nacional.

Para lograr lo anterior, el Gobierno Federal está proponiendo un esquema de pentahélice (Figura 2), en donde a la asociación entre gobierno, empresa y academia se le sumará el cuidado irrestricto del medio ambiente y el bienestar social, en el cual se promoverán de manera prioritaria aquellos desarrollos que respondan a las necesidades más urgentes por atender.

También se impulsarán las energías renovables, generando nuevas empresas científicas de base tecnológica, creando cadenas productivas bien articuladas y así lograr que con ello se tengan empleos más especializados, duraderos y mejor pagados.

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Figura 2. Esquema pentahélice de vinculaciones efectivas de la ciencia, tecnología e innovación

Fuente: Presentación “Ciencia por México: El CONACYT en la 4T” de la Dra. Elena Álvarez-Buylla, Directora del CONACYT en la conferencia de prensa matutina del presidente de México, 27 de junio de 2019.

En México, más del 70% de las Micro, pequeña y mediana empresas (MiPyMES) no participan en cadenas de valor ni proveeduría. Se identifica como parte del problema el limitado acceso a herramientas de desarrollo empresarial y acompañamiento, así como una baja inversión en capacitación.

Derivado del esquema pentahélice, el Gobierno Federal impulsará la creación de programas estratégicos que tendrán como propósito dotar a las empresas de herramientas y habilidades que propicien soluciones creativas a problemas y que estimulen la investigación y el desarrollo de tecnología.

En este sentido, el IMP tiene la oportunidad de participar activamente en el impulso al desarrollo tecnológico de una red de proveeduría nacional para el sector hidrocarburos que favorezca no sólo el incremento del contenido nacional, sino la integración de cadenas de valor productivas nacionales que contribuyan al desarrollo económico sostenido.

En razón de lo anterior, es imperativo integrar una agenda tecnológica para el sector energético que fortalezca la competitividad de la proveeduría nacional mediante el desarrollo, asimilación e implementación de tecnología diseñada ex profeso para la atención de las necesidades de los operadores y productores públicos y privados.

En este contexto, el papel de la tecnología cobra gran relevancia para el impulso de la productividad y el apalancamiento de ventajas competitivas, por lo que se visualiza la necesidad de desarrollar una estrategia tecnológica nacional que funde las bases para la articulación de un mercado tecnológico capaz de suministrar soluciones integrales a

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productores y operadores y promueva la acumulación de capital humano alrededor del sector (Figura 3).

Figura 3. Ecosistema para la creación de valor a través de la innovación

Fuente: Elaboración propia.

2.8 Problemáticas del sector hidrocarburos nacional en las que el IMP puede incidir

Exploración y producción

• Problemas asociados a la producción, transporte y procesamiento de aceite pesado y extrapesado, debido a su alta densidad, viscosidad y contenido de sal y agua.

• Reducción significativa de los niveles de producción de petróleo y gas natural de 2004 a 2019, por la complejidad en los yacimientos y la declinación natural de los campos.

• Alto contenido de nitrógeno en el gas producido y que concentra una demanda importante para las actividades de exploración y producción.

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Transformación industrial

La problemática asociada a las refinerías tiene que ver principalmente con la baja confiabilidad y eficiencia operacional de las instalaciones derivada de una limitada capacidad financiera para invertir y la necesidad de maximizar la utilización de la capacidad instalada donde, a grandes rasgos, se ve comprometido el abasto suficiente de energía para la sociedad.

Esto ha llevado a la baja eficiencia en la producción, debido principalmente a:

• Rezagos en mantenimientos.

• Interrupciones en los servicios auxiliares.

• Incrementos significativos en paros no programados en el SNR por incidentes operativos, debido principalmente a fallas recurrentes en equipos críticos y retrasos en reparaciones.

• Deficiencia en el manejo de la creciente producción de residuales.

• Déficit de crudo ligero y altos inventarios de combustóleo en la refinería de Tula.

La configuración de la infraestructura de proceso del SNR presenta una brecha estructural que impide maximizar la generación de valor de los hidrocarburos: tres de las seis refinerías tienen una configuración Istmo FCC (desintegración catalítica fluida, por sus siglas en inglés), que requieren como materia prima crudos menos pesados y producen residuales de menor valor comercial como el combustóleo.

La baja producción de petrolíferos, combinada con una demanda nacional que presenta tendencias crecientes, ha llevado al país a alcanzar una alta dependencia de gasolinas y diésel de importación (disminución en el índice de seguridad energética).

Petroquímicos

• La producción nacional de etileno es deficitaria, por lo que se requiere de importaciones para abastecer la industria nacional.

• La producción insuficiente de gas natural y el incremento de la demanda, ha ocasionado la restricción del suministro a los clientes, lo que ha afectado a las refinerías y la producción de fertilizantes.

Logística

Una problemática de gran escala en los sistemas de ductos de hidrocarburos es la vulnerabilidad a los actos vandálicos y tomas clandestinas en los derechos de vía, así como las operaciones incorrectas, peligros naturales que afectan la integridad externa y las características físico-químicas del producto transportado, los cuales afectan principalmente la integridad mecánica de los sistemas, integridad física de la población, medio ambiente y el impacto al negocio con un consecuente incremento en los costos de operación y el incumplimiento de los programas de transporte.

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3 Política energética

La política energética es una parte integral de la política económica que incide sobre la producción, la oferta y el uso de productos energéticos. Su importancia está dada por la magnitud de las reservas de hidrocarburos del país y el declive de la producción actual, así como por el uso creciente de estos insumos de uso generalizado.

Un lustro después de la entrada en vigor de la reforma energética, destaca el hecho de que el Estado sigue jugando un rol crítico en este sector: casi la totalidad de la energía primaria es producida por empresas de su propiedad, así como la mayor parte de su transformación en energía secundaria, además de que conserva el control preponderante de la infraestructura de almacenamiento y distribución hacia los sectores productivos y el consumidor final.

Con una visión orientada a la seguridad nacional, el Gobierno Federal ha diseñado una política energética cuyo principal objetivo se centra en reducir la dependencia energética del exterior, favoreciendo que el sector energético se convierta en una de las palancas de desarrollo de México.

La nueva política tiene como eje principal un plan de rescate de PEMEX que considera cuatro puntos:

1. Inyección líquida de 5,538 millones de dólares vía presupuesto 2. Monetización del pasivo laboral mediante las pensiones 3. Reducción de la carga fiscal por 15,000 millones de pesos 4. Ingresos por combate al robo de combustible

Mediante el ejercicio eficiente de los recursos mencionados, se espera revertir la tendencia negativa en la plataforma de producción de hidrocarburos, petrolíferos y petroquímicos.

Para la implementación de la política energética se desarrollaron dos planes que integran los objetivos, estrategias y metas relacionadas con las actividades de exploración y producción (Plan Nacional para la Producción de Hidrocarburos) y la transformación de hidrocarburos (Plan Nacional de Refinación). Adicionalmente, en julio de 2019 se presentó el Plan de Negocios de PEMEX 2019-2023.

Dentro del Plan Nacional para la Producción de Hidrocarburos se contempla alcanzar una producción de crudo de 2,480 Mbd hacia finales de 2024, para lo cual se identifica la necesidad de reactivar las actividades de perforación y reparación de pozos, así como el aumento del factor de recuperación de campos maduros.

Para subsanar la caída en la restitución de reservas se estableció como meta un incremento de 10% anual en la inversión destinada a las actividades exploratorias con principal enfoque en las cuencas del sureste, tanto en aguas someras como las terrestres, y las cuencas convencionales del norte.

A través de las acciones anteriores, se considera que en 2019 se estabilizará la producción de crudo con un repunte hacia el final de año, para continuar incrementándola en los años subsecuentes. En la Tabla 12 se presentan las metas parciales de PEMEX Exploración y Producción.

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Tabla 12. Metas 2019 para PEMEX Exploración y Producción

Actividad Tipo Resultado 2018

Meta 2019 Unidad Anual Diciembre

Perforación1 Exploratorios 24 62 Pozos/año

Desarrollo 140 292 Pozos/año

Producción Petróleo crudo2 1,810.7 1,709.2 1,801.0 Mbd

Gas natural3 4,820.5 4,857.5 4,320.5 MMpcd4

Notas: 1Se refiere al número de pozos a terminar; 2 Volumen medido a 20° C; 3Incluye nitrógeno y CO2 Volumen medido a 1 kg/cm² y 20° C; 4Millones de pies cúbicos diarios.

Fuente: Estrategia Programática del PEF 2019.

Para la parte de transformación de hidrocarburos se llevó a cabo un ejercicio similar. El Plan Nacional de Refinación tiene como directriz principal alcanzar la soberanía energética, para lo cual se destinará una cuantiosa inversión para la rehabilitación de las refinerías de Minatitlán, Salamanca, Tula, Cadereyta, Madero y Salina Cruz, y la construcción de una nueva en Dos Bocas, en el municipio de Paraíso, Tabasco.

La refinería de Dos Bocas contará con 17 plantas de proceso, 93 tanques y esferas y un sistema de generación de energía autosuficiente, lo que le permitiría procesar 340 Mbd de crudo Maya de 22° API. Con esta capacidad de procesamiento adicional, se estima que hacia 2022 el SNR procesará 1 millón 8639 Mbd de crudo, con lo que se producirán alrededor de 781 mil barriles de gasolina y 560 mil de diésel diariamente.

Asimismo, la política energética contempla la necesidad de fortalecer el mercado de gas natural mediante el incremento de la producción y el robustecimiento de la infraestructura de importación, transporte y distribución, para asegurar el abastecimiento de energía en óptimas condiciones de seguridad, calidad y precio, además de promover el desarrollo de una industria petroquímica rentable y eficiente.

En razón de lo anterior, el Presupuesto de Egresos de la Federación (PEF) 2019 considera las metas de producción indicadas en la Tabla 13 para dar seguimiento a la implementación de la Estrategia Programática de PEMEX Transformación Industrial.

Tabla 13. Metas 2019 para PEMEX Transformación Industrial

Producto Resultado 2018

Meta 2019 Unidad Anual Diciembre

Gas seco1 2,418.2 2,330.0 2,417.9 MMpcd

Gas licuado2 110.1 90.7 123.9 Mbd

Petrolíferos3 628.5 522.4 908.6 Mbd

Etano 84.8 70.8 81.6 Mbd

Notas: 1Gas seco de plantas criogénicas y etano inyectado a ductos. 2Considera procesos de refinación y criogénicos. 3Se refiere a los procesos de refinación y criogénicos, no considera gas LP.

Fuente: Estrategia Programática del Proyecto de PEF 2019.

9 Plan Nacional de Refinación PEMEX, 2019.

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Para garantizar la seguridad y soberanía energética, el Gobierno Federal tiene como objetivo establecer una política de Estado para producir la ciencia, tecnología, equipos, bienes de capital e industrias nuevas y necesarias que requiere la política energética, que permitirá utilizar y transformar todos los recursos energéticos de la Nación, y avanzar hacia una matriz energética sostenible desde el punto de vista ecológico, económico y social. En la tabla 14, se muestran las 23 tecnologías críticas que son el punto de partida para el desarrollo de la política de Estado.

Tabla 14. Tecnologías críticas

Tecnología Crítica

1. Catalizadores para la conversión de hidrocarburos. Regeneración. Investigación y desarrollo.

2. Tecnologías para la recuperación mejorada (separación deshidratación y desalado de crudo).

3. Tecnologías para la exploración de yacimientos.

4. Tecnologías de control de corrosión inhibidores protección mecánica.

5. Procesos de endulzamiento de gas y petrolíferos.

6. Sistemas integrados de instrumentación y control de procesos químicos, petroquímicos y de refinación.

7. Tecnologías de ensayos no destructivos inspección y prueba.

8. Tecnologías para la captura de emisiones de gases de efecto invernadero y lavado de gases.

9. Producción de nuevos materiales.

10. Tecnologías para utilizar calor de los procesos industriales.

11. Tecnologías de cogeneración.

12. Tecnología de generación eléctrica mareomotriz.

13. Aerogeneradores.

14. Bombas hidroneumáticas.

15. Paneles fotovoltaicos.

16. Aprovechamiento de energía a través de aire comprimido.

17. Diseños de programación. Política informática soberana.

18. Diseño y producción de robots industriales.

19. Baterías de almacenamiento de electricidad de pequeña mediana y gran escala.

20. Luminarias y focos.

21. Vehículos de transporte público eléctrico.

22. Autos eléctricos.

23. Redes inteligentes de transmisión, distribución y consumo final de energía eléctrica.

Fuente: Política de Estado para promover la ciencia, tecnología, ingeniería y producción industrial, de bienes de capital y equipos requeridos para la seguridad y soberanía energética de México en el siglo XXI, “Nota para la integración inicial de información para formular la política de estado, abril 2019”.

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4 Tendencias tecnológicas

4.1 Tendencias tecnológicas en el sector hidrocarburos

En el presente Programa Estratégico Institucional se actualiza el apartado de tendencias tecnológicas, manteniéndose los grandes desafíos para la industria de petróleo y gas a nivel mundial: reducir los costos para mantener la competitividad, optimizar el rendimiento de sus activos industriales y reducir su huella medioambiental, con estándares cada vez más estrictos.

En la Tabla 15, se presentan los Objetivos Estratégicos y Estrategias del Plan de Negocios de PEMEX 2019-2023, que implican el uso intensivo de tecnología:

Tabla 15. Objetivos Estratégicos del Plan de Negocios PEMEX (2019-2023)

Objetivos Estratégicos del PN de PEMEX con componentes

de tecnología

Estrategias

2 Acelerar la incorporación de reservas para asegurar la sustentabilidad de la empresa

2.1. Incrementar e intensificar la actividad exploratoria en cuencas terrestres, aguas someras y en áreas aledañas a campos en producción 2.2. Asegurar la visión a largo plazo de las oportunidades exploratorias en plays y áreas frontera 2.3 Acelerar procesos de recuperación secundaria y mejorada para incrementar el factor de recuperación y reservas en campos maduros

3 Incrementar la producción de hidrocarburos

3.1. Acelerar el desarrollo de los nuevos yacimientos descubiertos 3.2. Priorizar y desarrollar las actividades que permitan recategorizar reservas probables y posibles a reservas probadas 3.3. Incrementar la producción de gas no asociado 3.4 Asegurar la infraestructura logística primaria asociada al crecimiento en la producción

4 Adecuar y modernizar la infraestructura de producción

4.1. Incrementar la eficiencia de las operaciones y optimizar los costos en exploración y producción 4.2. Adecuar y modernizar la infraestructura de proceso

5 Incrementar la confiabilidad y seguridad de las operaciones

5.1. Estabilizar las operaciones e incrementar la confiabilidad operacional de la infraestructura en los Centros de Trabajo 5.2. Dar certeza a la medición de hidrocarburos, petrolíferos y petroquímicos en toda la cadena de valor 5.3. Incrementar la flexibilidad operativa en el manejo, distribución y acondicionamiento de crudo con la calidad requerida 5.4. Prevenir y reducir riesgos personales y de seguridad de los procesos para mejorar el desempeño en materia de seguridad industrial en las instalaciones

7 Incrementar la capacidad de producción de combustibles y petroquímicos

7.1. Ampliar la capacidad de refinación 7.2. Incrementar la disponibilidad y, en su caso, diversificar las fuentes de materia prima para la producción de etileno y sus derivados y la cadena de aromáticos 7.3. Fortalecer, bajo criterios de eficiencia, la producción de fertilizantes

8 Fortalecer la comercialización y contribuir a garantizar el abasto de productos de manera eficiente y oportuna, así como ofrecer servicios de calidad

8.1. Fortalecer la propuesta de valor, el servicio al cliente y el reconocimiento de la marca Pemex para mejorar su posición competitiva en los mercados de productos y servicios 8.2. Diversificar las fuentes de suministro de gas para actividades industriales

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Objetivos Estratégicos del PN de PEMEX con componentes

de tecnología

Estrategias

8.3. Mejorar la posición competitiva de Pemex incrementando la flexibilidad de la capacidad de almacenamiento y transporte para petrolíferos

9 Mejorar la gestión y fortalecer las competencias para incrementar la eficiencia de las actividades operativas y administrativas

9.1. Desarrollar el capital humano y asegurar la transferencia de conocimiento 9.2 Mejorar y simplificar los procesos institucionales e identificar y adoptar mejores prácticas. 9.3. Implementar acciones de mejora regulatoria y simplificación normativa

10 Fortalecer el enfoque de responsabilidad social, minimizar el impacto ambiental y mejorar la eficiencia estratégica

10.1. Fortalecer la responsabilidad social con base en relaciones de confianza en las comunidades donde opera la empresa 10.2. Reducir el impacto ambiental de las actividades industriales y mejorar la gestión energética de la Empresa

11 Asegurar la integridad física de las instalaciones y sistemas de información

11.1. Implementar acciones, en el marco de la participación de Pemex en la estrategia nacional de atención al mercado ilícito de combustibles, en coadyuvancia con las autoridades de los tres órdenes de gobierno 11.2. Aumentar la seguridad física en instalaciones estratégicas 11.3. Incrementar la seguridad en los sistemas de información

Fuente: Plan de Negocios de Petróleos Mexicanos y sus Empresas Productivas Subsidiarias 2019-2023.

Las tendencias tecnológicas identificadas se vinculan a los Objetivos Estratégicos del Plan de Negocios de PEMEX (Tabla 16):

Tabla 16. Tendencias tecnológicas del sector hidrocarburos (no exhaustiva)

Relación con los Objetivos Estratégicos

de PEMEX Tendencias tecnológicas

2, 3 Tecnologías para maximizar el factor de recuperación e incrementar la producción de los campos maduros

3 Tecnologías para la evaluación del potencial petrolero

Transversal Aplicaciones de nuevas tecnologías digitales, incluyendo robótica y automatización para la industria petrolera

7, 10 Tecnología modular de plantas de proceso para la industria de la refinación y petroquímica

7, 10 Tecnologías para la obtención, manejo y distribución de gas

7, 8, 10 Tecnologías para la obtención de combustibles limpios

7, 10, 11 Tecnologías para la integración energética y optimización de servicios auxiliares en las refinerías y complejos petroquímicos

7, 10 Tecnologías para reducir el impacto ambiental de la industria petrolera

5, 9 Tecnologías para reducir los riesgos asociados a las operaciones en las instalaciones petroleras

3,4 Tecnologías para la exploración y explotación de yacimientos costa fuera

2,3,4 Tecnologías para la exploración, producción y procesamiento de Shale Oil y Shale Gas de manera sustentable

3 Tecnologías para la exploración y explotación de yacimientos no convencionales

Fuente: Elaboración IMP, con información de diversas fuentes.

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4.2 Tendencias tecnológicas en energías renovables

Las grandes compañías petroleras están invirtiendo en el desarrollo de energías renovables, esto con el propósito de diversificar su cartera, conociendo el potencial que tienen éstas a futuro, derivado de la transición energética que se espera y por su creciente competitividad sobre combustibles fósiles. Otro motivo de inversión es para mostrar su compromiso con la energía sustentable a los gobiernos, las agencias públicas y privadas y al público en general, debido a una mayor conciencia global sobre el cambio climático y la presión de los grupos de interés.

Parte de la política energética actual, es fomentar la generación de energía con fuentes renovables y tecnologías sustentables y coadyuvar a la reducción de las emisiones del sector energético, promoviendo la participación comunitaria y su aprovechamiento local, así como la inversión.

La participación del IMP en el desarrollo de tecnologías y servicios asociados a dichas energías se definirá en la estrategia tecnológica institucional.

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5 Tendencias de formación de recursos humanos en el sector

petrolero

Los retos de la industria petrolera a nivel mundial de reducir los costos para continuar siendo competitivos, optimizar el rendimiento de los activos industriales y reducir la huella medioambiental, así como los retos nacionales de ser autosustentables en el suministro de energía, incrementar la producción y el factor de recuperación, aunado a los requerimientos de personal esperados por parte de los operadores ganadores de las rondas llevadas a cabo entre 2015 y 2018, generan la necesidad de continuar con el desarrollo de recursos humanos especializados, coordinando esfuerzos entre las diferentes dependencias en materia de capacitación y formación de talento, para cerrar la brecha entre la oferta y la demanda.

Hasta 2018 se estuvo implementando el Programa Estratégico de Formación de Recursos Humanos en Materia Energética. El programa incluyó becas de maestría, doctorado y especialidades para diferentes propósitos, entre otros, crear o fortalecer las capacidades de investigación aplicada, desarrollo, escalamiento y despliegue de tecnologías que sirvan al sector energía, así como convocatorias con colaboración para desarrollar soluciones prácticas y de alta aplicabilidad para el sector hidrocarburos, a través de propuestas en los temas de:

1) Campos maduros y no convencionales 2) Crudos pesados y extra-pesados 3) Pérdidas en ductos

También se desarrolló la Prospectiva de Talento del Sector Energía enfocada en el análisis de las brechas de capacidad técnica, basado en la cadena de valor de hidrocarburos, las capacidades técnicas clave que se identificaron en el corto, mediano y largo plazos abarcan las habilidades técnicas pertinentes y los requisitos profesionales necesarios para hacer frente a una brecha técnica identificada.

Se espera que los nuevos programas y prospectivas de talento del sector energía que están próximos a emitirse, se realicen enfocados en las necesidades del Plan Nacional para la Producción de Hidrocarburos, el Plan Nacional de Refinación y el Plan Conjunto de Instalaciones Estratégicas de PEMEX.

Por otra parte, en 2018 la Secretaría de Energía llevó a cabo talleres en materia de estrategia tecnológica nacional con PEMEX, en los que se involucraron expertos a nivel nacional e internacional con la finalidad de identificar las prioridades nacionales para la investigación, desarrollo tecnológico y formación de recursos humanos. En cuanto a recursos humanos se identifica lo siguiente:

Las prioridades en materia de Transformación Industrial son:

1. Investigación y desarrollo de un programa de entrenamiento/educación enfocado en una política de contenido nacional.

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2. Definición del marco de referencia para el desarrollo de competencias técnicas en confiabilidad operacional y eficiencia operativa de la industria de hidrocarburos.

3. Actualizar, desarrollar y ejecutar un programa de formación continua en confiabilidad humana en los procesos de transformación industrial.

4. Implementar el aprendizaje organizacional y académico para mejorar la confiabilidad operacional y eficiencia operativa.

Las prioridades para Exploración y Producción en forma de directrices son:

1. Desarrollar recursos humanos en posiciones clave para caracterización, modelado, simulación y administración de yacimiento.

2. Desarrollo de recursos humanos especializados en recuperación mejorada de hidrocarburos.

3. Formación de especialistas en programación de interfaces y uso de software comercial para optimización del Sistema Integral de Producción (SIP).

4. Formación de especialistas teóricos, experimentales (técnicos y posgrado), en la físico-química y fenómenos de transporte de productos para el aseguramiento de flujo.

5. Formación de especialistas (posgrado) en el modelado y simulación de problemas de producción de agua y sus soluciones en el medio poroso.

6. Formar expertos (posgrado) en productividad de pozos convencionales y no convencionales productores de aceite y gas.

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6 Situación actual del IMP

La Administración Pública Federal (APF), ha establecido una nueva visión para el IMP: ser considerado el brazo tecnológico de PEMEX, tanto como generador de tecnología como en la parte de transferencia tecnológica, consultor del Gobierno Federal, y creador de capacidades nacionales, reconociendo la aportación de valor para capitalizar su beneficio en el país. Lo cual queda de manifiesto en sus dos planes nacionales: el Plan Nacional de Producción de Hidrocarburos y el Plan Nacional de Refinación que consideran que el IMP tendrá un rol fundamental en el sector.

El IMP es una fortaleza para el país, una Institución autosustentable que contribuye al crecimiento económico del sector energético. Derivado de la nueva visión considerada para el IMP, se establecerán acciones para reconstruir, retomar y fortalecer la relación con Petróleos Mexicanos, para ser reconocido como socio tecnológico. Se están desarrollando nuevos esquemas de colaboración PEMEX-IMP, para fortalecer y facilitar los procesos de interacción.

Las necesidades tecnológicas de PEMEX son de diversa naturaleza y el IMP tiene capacidades de recursos humanos y de infraestructura para atender requerimientos a lo largo de la cadena de valor del petróleo, por lo que el reto principal del IMP es reforzar la capacidad de entregar tecnologías y soluciones económicamente valiosas y competitivas.

La cadena de valor del IMP (Figura 4), se integra por cuatro procesos primarios por medio de los cuales se concretan resultados aplicables de la investigación en productos y tecnologías competitivos y se facilita la transferencia tecnológica hacia las áreas de servicio, y con los procesos de soporte se contribuye a la creación de valor para PEMEX y el sector hidrocarburos.

Figura 4. Cadena de valor del IMP

Fuente: Sistema Integral de Gestión IMP.

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6.1 Investigación, innovación y conocimiento

Para reforzar la competitividad de los productos, servicios y soluciones que ofrece el IMP a la industria, se tiene una cartera de proyectos de investigación, escalamiento e innovación. La intención en el IMP, es crear valor para los distintos mercados del sector hidrocarburos, a través de la generación y aplicación de conocimiento científico de frontera en el desarrollo de nuevas tecnologías, productos, servicios y soluciones integrales; y captura del mismo a través de los modelos de negocio que presenten las mejores ventajas para el Instituto.

Los proyectos de investigación, escalamiento e innovación del IMP buscan:

• Integrar una nueva solución que atienda a necesidades no cubiertas del sector hidrocarburos;

• Generar un nuevo producto/servicio que pueda ser integrado a una solución o que se pueda colocar de manera independiente en un mercado objetivo;

• Desarrollar una nueva tecnología que pueda ser incorporada a un producto/servicio o solución, que genere ventajas competitivas únicas, diferenciadas y sostenibles;

• Desarrollar nuevos métodos de trabajo y modelos de negocio que nos permitan crear, entregar y capturar valor en los distintos mercados que atiende el IMP.

De 2006 a la fecha el IMP ha desarrollado 257 proyectos de IDT con recursos provenientes del Fondo IMP. Los 223 proyectos concluidos se distribuyen de la siguiente manera: 49 de Investigación Básica Orientada, 138 de Desarrollo de Producto, 21 de Asimilación y 15 de Escalamiento.

Las líneas de investigación en las que se desarrollan productos, servicios y tecnologías en el IMP son las siguientes:

En exploración y producción

1. Modelado cuantitativo de sistemas sedimentarios 2. Modelado cuantitativo de procesos diagenéticos 3. Modelado geológico-estructural 4. Métodos geoquímicos para la exploración 5. Modelado geológico de cuencas y sistemas petroleros 6. Modelado estático de yacimientos 7. Inversión petrofísica para la caracterización de formaciones 8. Física de rocas y propagación de ondas en medios heterogéneos poro-

elásticos anisótropos 9. Procesamiento e interpretación sísmica avanzada 10. Métodos electromagnéticos y potenciales para la exploración integrada 11. Sistemas inteligentes para la administración de yacimientos 12. Caracterización del sistema roca-fluido y flujo en medio poroso 13. Caracterización dinámica de yacimientos 14. Métodos avanzados para la explotación de yacimientos 15. Optimización de procesos para recuperación secundaria 16. Procesos de recuperación por inyección de químicos 17. Procesos de recuperación por inyección de bacterias

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18. Procesos de recuperación por inyección de vapor o aire 19. Modelado y simulación numérica de procesos de recuperación de

hidrocarburos 20. Perforación de pozos convencionales y no convencionales 21. Terminación de pozos convencionales y no convencionales 22. Reparación de pozos convencionales y no convencionales 23. Geomecánica de pozos 24. Sistemas y herramientas para la adquisición y procesamiento de datos en

superficie y en pozo 25. Tecnologías para la caracterización de la integridad de ductos y risers 26. Acondicionamiento de flujo para el transporte de hidrocarburos 27. Infraestructura terrestre y marina para pozos e instalaciones 28. Geotecnia marina y peligros metaoceánicos para infraestructura costa afuera

En Transformación de Hidrocarburos

1. Separación de corrientes gaseosas 2. Captura y uso de gases de efecto invernadero 3. Aprovechamiento de biomasa para el sector energético 4. Procesos para la producción de biocombustibles, petroquímicos y químicos a

partir de biomasa 5. Biomateriales 6. Síntesis y mejora de procesos de transformación de hidrocarburos 7. Simulación y modelamiento de procesos y reactores 8. Catálisis e ingeniería de reactores 9. Materiales 10. Catalizadores 11. Procesos de recuperación de hidrocarburos a través de productos químicos 12. Productos químicos para la industria petrolera, petroquímica y química 13. Producción de petroquímicos 14. Desempeño ambiental y sustentabilidad 15. Evaluación integral del ambiente 16. Interacción energía y medio ambiente 17. Tecnologías para prevención y control de la corrosión de ductos 18. Manejo, acondicionamiento, medición y transporte de la producción 19. Análisis integral de ductos

6.1.1 Estado actual de la cartera de IDT e Innovación

A la fecha, se encuentran en ejecución 17 proyectos de innovación con una inversión de $743.64 millones, 16 corresponden al Fondo IMP y uno al Fondo Sectorial CONACYT-SENER Hidrocarburos (FSCSH).

La cartera de proyectos de IDT y escalamiento, está conformada por 56 proyectos y una inversión de $5,473.22 millones: 36 financiados por el Fondo IMP, con $866.36 millones, 17 proyectos financiados por el FSCSH, con una inversión de $4,507.22 y del Fondo Sectorial CONACYT-SENER Sustentabilidad Energética (FSCSSE) se cuenta

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con tres proyectos aprobados por un monto de $99.63 millones. De los 56 proyectos, 31 están alineados a atender necesidades de PEMEX Exploración y Producción, nueve a PEMEX Transformación Industrial, uno a PEMEX Logística, cinco a más de una EPS, tres a SENER, dos a la CNH, cuatro a la industria petrolera y uno se está desarrollando en colaboración con Sierra Oil.

Con el fortalecimiento de los distintos fondos disponibles para financiar las actividades de generación de conocimiento, tecnología y formación de recursos humanos altamente especializados para la industria, el IMP ha participado aportando y asimilando nuevas competencias y capacidades con prestigiadas instituciones internacionales, ya sea en consorcios o proyectos conjuntos para áreas como: aguas profundas, biocombustibles, campos maduros, yacimientos no convencionales y crudos pesados.

6.1.2 Patrimonio Intelectual

Durante 2018, al IMP le concedieron 60 patentes, 46 a nivel internacional y 14 nacionales, 193 registros de derechos de autor y 17 marcas registradas. Los ingresos por regalías provenientes de la venta de tecnologías a través de la comercialización de productos y servicios, representaron un ingreso de $415.15 millones; los cuales se obtuvieron principalmente de la comercialización de tres patentes y 27 productos con conocimientos técnicos reservados.

10

6.2 Contratación y facturación

El mayor impacto negativo en el IMP ocasionado por los recortes presupuestales y la falta de liquidez en PEMEX, se reflejó en los niveles de facturación, que hasta 2017, han sido los más bajos en 15 años.

La contratación de servicios de PEMEX al IMP antes de la reforma energética dependía principalmente de la inversión pública en el sector, sujeta a su vez a la variación en el precio del barril; sin embargo, ya avanzada la implementación de la reforma energética, aún ante la recuperación del precio de la MME en los últimos dos años, la inversión pública se ha mantenido en niveles mínimos (Gráfica 13). Además, se ha identificado que, de 2014 a 2018, la reducción de cada millón de dólares en la inversión pública en el sector hidrocarburos, representó una disminución en la contratación de PEMEX al IMP por 18,800 dólares.

10 La información de la cartera de IDT y del Patrimonio Intelectual proviene de la Sesión 214 Ordinaria del Consejo de

Administración del 20 de febrero de 2019.

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Gráfica 13. Inversión pública en el sector hidrocarburos

Fuente: Sistema de Información Energética, SENER.

A causa de las limitaciones de contratación con PEMEX, un enfoque en la estrategia institucional fue incrementar la colocación de productos y servicios con clientes terceros, logrando en 2018 incrementar la participación en este último segmento a través de 94 proyectos con los que se captaron $1,032 millones de los $1,806 millones de la contratación total.

En cuanto a la facturación, en el ejercicio 2018 la contribución de los clientes terceros fue de $968 millones, en comparación con PEMEX que fue de $732 millones, como se observa en la Gráfica 14.

Gráfica 14. Facturación por cliente

Fuente: Sesión 214 Ordinaria del Consejo de Administración del 20 de febrero de 2019.

0

20

40

60

80

100

120

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

US

D/b

arr

il

MM

US

D

Exploración y producción (G) Transformación industrial (G) Precio MME

4,171

2,640

1,183 866 732

205

351

406 596 968

-

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

2014 2015 2016 2017 2018

$ M

illones

Pemex Terceros

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Por Servicios Tecnológicos, en la contratación de 2018 respecto a 2017, la Dirección de Servicios en Exploración y Producción (DSEP) tuvo un decremento del 12%, la Dirección de Servicios de Ingeniería (DSI) incrementó el 6% y la Dirección de Desarrollo de Talento (DDT) se registró un incremento del 130%.

En términos de facturación al cierre del ejercicio 2018, la Dirección de Servicios de Ingeniería aportó el 61%, Exploración y Producción el 22% y Desarrollo de Talento el 17% (Gráfica 15).

Gráfica 15. Facturación por negocio

Fuente: Sesión 214 Ordinaria del Consejo de Administración del 20 de febrero de 2019.

6.3 Capital humano

La necesidad de redimensionar al IMP a la realidad del entorno y la industria, ha traído como consecuencia una disminución de personal. Se ha procurado cumplir la premisa de generar el menor impacto posible en el desarrollo de la operación, adoptando medidas para mejorar la permanencia en el trabajo y promover la conciliación entre la vida laboral, la vida familiar-personal y el cumplimiento de la formación del recurso humano del IMP.

Al cierre de 2018 el total de la fuerza laboral del IMP asciende a 2,571 empleados. 89.3% corresponde a personal de plantilla y el 10.7% restante a personas contratadas bajo el régimen de honorarios asimilados. A su vez, el personal de plantilla por género, está compuesto por 69.8% masculino y 30.2% femenino, mientras que dentro del personal honorista, las proporciones son de 62.4 y 37.6%, respectivamente. La Tabla 17 despliega la constitución de cada familia con respecto al género.

2678

1951

1063 910 1037

1294

737

411348

379

405

303

114 114 285

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

2014 2015 2016 2017 2018

$ M

illo

nes

DSI DSEP DDT

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Tabla 17. Proporción de género por familia

Familia Femenino

(%) Masculino

(%)

Gestión para negocio 48 52

Honorarios Asimilados 38 62

Investigación 24 76

Mandos 15 85

Soluciones 21 79

Soporte técnico 25 75

Soporte negocio 50 50

Total general 31 69

Fuente: Información de SAP al cierre de 2018.

Entre 2014 y 2018 el personal se ha reducido a una tasa promedio anual de 8.7%, lo que representó un recorte de 1,129 personas, 27.9% empleadas y 72.1% empleados. La tasa promedio de reducción del personal de plantilla fue de 7.3%, mientras que para los honorarios asimilados fue de 17.6%.

Con respecto al nivel educativo, la Gráfica 16 muestra que existe una relación inversa entre la escolaridad y la tasa a la que se recortó personal, privilegiando así la conservación de capacidades y la acumulación de capital humano en un entorno de depresión del mercado.

Gráfica 16. Tasa de disminución promedio anual del personal por nivel de estudios entre 2014 y 2018

Fuente: Informe de Autoevaluación Institucional del ejercicio 2018.

Como consecuencia del recorte diferenciado, el nivel de escolaridad del personal pasó de 15.5 años en 2014 a 16.1 en 2018, lo que representa un aumento de 6 meses en el nivel promedio de estudios de la Institución. El resultado anterior proviene de dos tendencias contrarias, mientras el personal de plantilla ha incrementado su escolaridad a razón de 1.9 meses base anual, el personal contratado por honorarios muestra una disminución promedio de 0.8 meses.

Asimismo, el nivel académico de la plantilla es muy similar entre géneros, promediando 16.1 años de estudio para el femenino y 16.2 para el masculino11. Haciendo el mismo análisis a un nivel de segregación menor, se obtiene que, en cuatro de nueve áreas a

11 Considera únicamente las clasificaciones predominantes: tripulable, staffing y grupo de trabajo.

1.6%3.7%

9.2%11.4%

20.6%20.5%

DoctoradoMaestríaLicenciaturaBachilleratoSecundariaPrimaria

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nivel dirección, el promedio de años de escolaridad del género femenino, supera al masculino, mientras que en el resto el resultado es opuesto (Tabla 18).

Tabla 18. Años escolaridad promedio del personal de plantilla clasificado como tripulable, grupo de trabajo y staffing

Dirección Femenino Masculino

Investigación 18.6 19.3

Exploración y Producción 18.8 19.5 Transformación de Hidrocarburos 18.5 19.0 Tecnología de Producto 18.3 19.4

Servicios 16.4 16.3

Exploración y Producción 16.2 16.4 Ingeniería 16.4 16.3 Desarrollo de Talento 16.5 15.9

Soporte 15.1 14.4

Planeación de la Operación 15.7 15.0 Finanzas y Administración 14.6 13.5 Unidad de Asuntos Jurídicos 15.5 16.8

Total 16.1 16.2

Fuente: Información de SAP al cierre de 2018.

En cuanto a la edad de la plantilla, actualmente el promedio es de 50.9 años, seis meses menor al promedio registrado al cierre de 2014, concentrando el 80% de la plantilla en el rango de 42 a 60 años, como se observa en la Gráfica 17.

Gráfica 17. Distribución del personal por edad

Fuente: SAP, marzo 2019.

1649

93

276

586 568

397

187

7419

Menorde 30

30 a 35 35 a 40 40 a 45 45 a 50 50 a 55 55 a 60 60 a 65 65 a 70 Mayor de70

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Con respecto a la antigüedad del personal, la media es de 23 años (Gráfica 18).

Gráfica 18. Distribución del personal por antigüedad

Fuente: SAP, marzo 2019.

Al hacer la distinción entre géneros, los datos muestran que la población masculina es, en promedio, dos años mayor a la femenina y cuenta con 1.5 años más de antigüedad.

Asimismo, considerando la antigüedad y edad promedio del personal, será de vital importancia desarrollar cuadros de reemplazo, que eviten la erosión de las competencias con las que cuenta el IMP.

En ese sentido, se desarrolló e implementó una metodología para el diseño de competencias, mapa de competencias y mapa de aprendizaje, de las Direcciones de Investigación en Transformación de Hidrocarburos, Investigación en Exploración y Producción y Tecnología de Producto. La siguiente fase considera la implementación de la metodología en las Direcciones de Servicios y de Soporte de negocio.

Se han diseñado 76 Programas Individuales de Desarrollo (PID) para el personal identificado en posiciones críticas y el personal clave adscrito a las Direcciones de Investigación de Transformación de Hidrocarburos, Investigación en Exploración y Producción y de Tecnología de Producto. Estos programas permitirán identificar las áreas de oportunidad de los trabajadores y priorizar sobre aquellas que serán foco de desarrollo en el corto o mediano plazo. A través de estos planes se tendrá impacto en:

1. Programa de Capacitación para el cierre de brechas.

2. Programas de Sucesión para contar con reemplazos desarrollados en las competencias y capacidades requeridas para las posiciones clave.

También es necesario, desarrollar competencias adicionales a las de la plantilla del IMP para asimilar o desarrollar nuevas herramientas analíticas, experimentales o teóricas, para generar productos, servicios y tecnologías que requiere la industria en el corto y mediano plazos. Para ello será necesario definir los perfiles de competencias requeridos por las áreas de especialidad, que permitan cubrir las necesidades actuales y específicas de operación y la diversificación de especialidades hacia los nuevos nichos de negocio.

14998

184

682

274

399338

113

28

Menor de5

5 a 10 10 a 15 15 a 20 20 a 25 25 a 30 30 a 35 35 a 40 Mayor de40

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Como parte integral de la cobertura a las necesidades actuales de personal con los perfiles de competencia actualizados y alineados con los requerimientos del negocio, se deberá implementar una adecuada planeación de la fuerza de trabajo, bajo diversos escenarios, que identifiquen todas las áreas de requerimiento y el volumen de dicha necesidad.

En el marco actual de medidas de austeridad y disciplina presupuestaria, será fundamental reforzar las gestiones ante el Gobierno Federal, para contar con las aprobaciones de cobertura y utilización de plazas presupuestales para la renovación y actualización de la plantilla laboral, en un contexto de disminución en los ingresos del Instituto.

La inversión en desarrollo de personal, representa una caída promedio anual de 9.4% en los últimos cinco años. Esta reducción se ha manifestado más severamente en el financiamiento de becas, alcanzando un decrecimiento de 26.4% promedio anual contra 6% de disminución anual en la inversión en capacitación, como se muestra en la Gráfica 19.

Gráfica 19. Inversión en formación de recurso humano

Fuente: Informe de Autoevaluación Institucional del ejercicio 2018.

Entre 2014 y 2018 el financiamiento de becas se ha reducido a una tasa de 40.2% anual, pasando de otorgar 141 becas en 2014 a 18 en 2018. El costo promedio de cada beca pasó de 120 mil pesos en 2014, a 280 mil en 2018, debido a la reducción en prácticas o residencias profesionales y estancias de licenciatura y el incremento de la participación de becarios internos, misma que pasó de 4 a 22% en el lapso estudiado.

Con respecto al nivel de ocupación del personal tripulable, al cierre de 2018, este muestra una recuperación de 9 puntos porcentuales contrastándolo contra 2016, año en que se presentó la ocupación más baja a nivel institucional dentro del periodo de análisis (64%).

59.7

79.2

95.5

77.5

46.6

17

2818

7 5

2 0 1 4 2 0 1 5 2 0 1 6 2 0 1 7 2 0 1 8

MM

$

Capacitación Becas

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En la Gráfica 20 se presenta la evolución en la composición de los grupos de trabajo asociados a proyectos de prestación de servicios técnicos (ST) e innovación, liderados por las áreas de negocio, y proyectos de IDT y escalamiento, dirigidos por personal de las direcciones de investigación y tecnología de producto respectivamente.

Gráfica 20. Composición de equipos para ejecución de proyectos de innovación y servicios (izquierda) e IDT y escalamiento (derecha)

Fuente: Informes de tripulación de personal, SAP.

Asimismo, puede apreciarse que los proyectos facturables y de innovación cuentan con una tripulación compuesta preponderantemente por especialistas del área a cargo del proyecto (82%), mientras que para las direcciones de investigación este valor apenas supera el 50%.

En línea con el diseño de la estructura institucional, la composición de los equipos multidisciplinarios más balanceados corresponde a los proyectos de escalamiento, promediando sólo un 25% de personal adscrito al área que administra el proyecto (DTP), mientras que la participación mayoritaria pertenece a las direcciones de servicios, con 56% en promedio, y el 19% restante está cubierto por los investigadores generalmente involucrados en el desarrollo de la tecnología en cuestión.

En contraste, los proyectos de investigación en transformación de hidrocarburos típicamente incorporan menos especialistas de otras áreas, alcanzando una participación de apenas 18% de personal de soluciones y 13% de otras direcciones de investigación.

Por otro lado, es importante destacar que mientras el nivel de ocupación de la plantilla se ha reducido en ocho puntos porcentuales entre 2014 y 2018, las mujeres han elevado este indicador en dos puntos porcentuales, por lo que al cierre del año pasado las mujeres presentan una ocupación promedio mayor en relación a su contraparte masculina, como se muestra en la Tabla 19.

90%80% 79% 79%

7%12% 10% 16%

3% 8% 11% 5%

2015 2016 2017 2018

Misma Otra (ST) Otra (IDT)

52% 46% 48%59%

19%14% 10%

9%

28%39% 42%

31%

2015 2016 2017 2018

Misma Otra (IDT) Otra (ST)

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Tabla 19. Porcentaje de ocupación del personal de plantilla

Dirección Femenino Masculino

Investigación 83 77

Exploración y Producción 88 85 Transformación de Hidrocarburos 76 69 Tecnología de Producto 100 77

Servicios 76 71

Exploración y Producción 59 63 Ingeniería 75 71 Desarrollo de Talento 98 97

Personal tripulable 78 72

Fuente: Información de SAP al cierre de 2018.

Con respecto a la productividad del personal asociado a las áreas de prestación de servicios, entendida como el cociente de la facturación promedio generada por persona equivalente tripulable, se registra una tasa de crecimiento anual de 11.5%, a nivel institucional. Este resultado se debe a que el decaimiento en la cantidad del personal equivalente fue 8.5 puntos porcentuales mayor al de la facturación.

6.4 Certificaciones y acreditaciones

Al cierre del segundo trimestre de 2019, se cuenta con las siguientes certificaciones y acreditaciones:

• El Sistema Integral de Gestión (SIG), es el modelo de gestión y gobernabilidad de los procesos del Instituto Mexicano del Petróleo, que a través de la cadena de valor integrada por los procesos primarios y de soporte, da cumplimiento a las siguientes normas:

o ISO 9001:2015 (Gestión de la Calidad)

o ISO 14001:2015 (Gestión de Medio Ambiente) y OHSAS 18001:2007 (Seguridad y Salud en el Trabajo)

• En relación a la acreditación de pruebas de laboratorio, los 12 laboratorios del IMP, cuentan con 111 pruebas acreditadas por la Entidad Mexicana de Acreditación, A.C (ema).

• Adicionalmente, se cuenta con la certificación de la Norma NMX-R-025-SCFI-2015, en Igualdad Laboral y No Discriminación, con lo cual el IMP refrenda su compromiso institucional con la cero tolerancia a cualquier acto que violente los derechos humanos, el hostigamiento o acoso sexual, así como cualquier conducta discriminatoria; además favorece la equidad de género, la inclusión, la igualdad de oportunidades que permitan a su comunidad tener una convivencia armónica, mejores condiciones de trabajo y mayores niveles de productividad.

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6.5 Cultura de innovación institucional

La innovación se ha convertido en uno de los elementos fundamentales para aumentar la competitividad de las organizaciones. Para que una empresa sea innovadora tiene que crear las condiciones favorables que la impulsen, entre otras:

• Organización abierta: estar receptivos a tomar en consideración todas las propuestas.

• Clima de confianza: libertad para hacer propuestas innovadoras.

• Organización flexible: disposición constante a adaptarse a los cambios del entorno.

• Estilos de dirección participativos.

En este sentido, en el IMP la innovación es parte de su quehacer institucional y se ha relacionado con las áreas técnicas o de investigación. Sin embargo, se requiere tener una cultura de innovación12 consolidada y sostenible que esté inmersa en todas las áreas, en la forma de pensar y actuar de toda la comunidad, debiendo ser impulsada de arriba hacia abajo, con la participación clave de los directores, gerentes y líderes para respaldar la creatividad, intercambio de ideas y colaboración.

Por lo anterior, es de gran importancia que el Instituto fortalezca la implementación de una cultura de innovación, de manera natural, sistemática y gradual, con enfoque en el recurso humano, para mejorar la sinergia y fortalecer los procesos y actividades, apalancando sus éxitos en una transformación más contundente con el paso del tiempo.

En este sentido, se considera el modelo propuesto por Jay Rao (2012) que se fundamenta en seis bloques de construcción dinámicamente relacionados (Figura 5), integrados por tres factores cada uno.

12

La cultura de innovación se define como el conjunto de conocimientos, prácticas y valores (individuales y colectivos), que

determinan disposiciones y formas de hacer las cosas y que promueven, en la sociedad, la generación de nuevos conocimientos y la creación de innovaciones. Fuente: Cornejo, Cañamares, La Cultura de Innovación, Informes técnicos, Centro de Investigaciones Energéticas, Medioambientales y Tecnológicas, Junio 2009.

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Figura 5. Modelo de cultura de innovación de Jay Rao

Fuente: Jay Rao, Innovación 2.0, Barcelona, España, 2012

Cada uno de los 18 factores está compuesto por tres elementos, los cuales se presentan en la Tabla 20, siendo un total de 54 elementos, mismos que se califican para conocer el grado de implementación de la cultura de innovación y poder identificar oportunidades de mejora.

Tabla 20. Factores y elementos del modelo de la cultura de la innovación de Jay Rao

Bloques de construcción

Factores Elementos

Valores

Emprendimiento

Pasión por explorar y crear

Tolerancia a la incertidumbre

Orientado a acciones

Creatividad

Imaginación

Autonomía

Espontaneidad

Aprendizaje

Curiosidad

Experimentar

Sin miedo al fracaso

Comportamientos

Energizar

Inspirar

Retar

Modelar

Comprometer

Coaching

Iniciativa

Apoyo

Facilitar

Influenciar

Adaptarse

Persistir a la adversidad

Clima Colaboración

Comunidad

Diversidad

Trabajo en equipo

Seguridad Confianza

Recursos Valores

Procesos Comportamientos

Éxito Clima

Personas

Sistemas

Proyectos

Idear Formar Capturar

Externo

Empresa

Individual

Emprendimiento Creatividad Aprendizaje

Energizar Comprometer Facilitar

Seguridad

Simplicidad

Colaboración

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Bloques de construcción

Factores Elementos

Integridad

Libertad de expresión

Simplicidad

Menos burocracia

Responsabilidad

Toma de decisiones

Recursos

Personas

Campeonas

Expertas

Con talento

Sistemas

Selección

Comunicación

Ecosistema

Proyectos

Tiempo

Presupuesto

Espacio

Procesos

Idear

Generar

Filtrar

Priorizar

Conformar

Prototipo

Iterar

Fallar rápido

Capturar

Flexibilidad

Lanzamiento

Escalar

Éxito

Externo

Clientes

Competidores

Financiero

Empresa

Propósito

Disciplina

Capacidades

Individual

Satisfacción

Crecimiento

Recompensa

Fuente: Jay Rao, Innovación 2.0, Barcelona, España, 2012.

6.6 Expectativas de los grupos de interés del IMP

Otro elemento que es necesario identificar en la planeación estratégica del IMP, son los grupos de interés, es decir, aquellas personas o instituciones que se encuentran directa o indirectamente involucradas con las actividades, productos, servicios o tecnologías del IMP, con potencial para influir en el cumplimiento de sus objetivos, los cuales se muestran en la Figura 6.

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Figura 6. Grupos de interés del IMP

Fuente: Elaboración propia.

En la Tabla 21 se describen los grupos de interés, el rol que tiene el IMP frente a dichos grupos, así como sus expectativas.

Tabla 21. Descripción de los grupos de interés del IMP

Grupo de interés Descripción Rol del IMP Expectativas del grupo de

interés

PEMEX PEMEX, Empresas Productivas Subsidiarias y sus filiales

• Tecnólogo preferente • Asesor estratégico • Proveedor de

productos y servicios de alto valor tecnológico

• Formador de capacidades técnicas

• Tercero autorizado

• Solución de problemas operativos

• Confiabilidad técnica • Ahorros por la solución de

problemas • Integración y desarrollo de

tecnologías de vanguardia en la industria petrolera

• Soluciones integrales • Creación de capacidades

nacionales • Proyectos de investigación

alineados a los problemas de PEMEX

• Cumplimiento de la normatividad

Clientes Clientes terceros y organismos reguladores (ASEA, CRE, otros)

• Proveedor de productos y servicios de alto valor tecnológico

• Formador de capacidades técnicas

• Tercero autorizado

• Solución de problemas operativos

• Confiabilidad técnica • Ahorros por la solución de

problemas • Integración y desarrollo de

tecnologías de vanguardia en la industria petrolera

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Grupo de interés Descripción Rol del IMP Expectativas del grupo de

interés

• Asesor en materia energética y revisión de normas

• Soluciones integrales • Creación de capacidades

nacionales • Cumplimiento de la

normatividad • Relación de confianza a

largo plazo

Gobierno Federal

Administración Pública Federal

(SENER, SFP, INAI,

Organismos Reguladores, entre

otros)

• Consultor técnico y científico

• Asesor en materia energética y revisión de normas

• Certeza técnica para la toma de decisiones

• Cumplimiento de la legislación (fiscal, técnica, gubernamental, etc.)

• Rendición de cuentas • Transparencia • Asistencia en la elaboración

de normas y especificaciones

Consejo de Administración

Representantes del gobierno, de empresas públicas e instituciones de educación superior

• Rendición de cuentas • Transparencia y cuentas

claras • Aportaciones al desarrollo

científico y tecnológico

Personal Empleadas y empleados del IMP

• Contratante • Seguridad y salud laboral • Orgullo de pertenecer a una

organización líder en la industria

• Salario acorde con las responsabilidades

• Buen clima laboral • Promoción y crecimiento

profesional • Trato respetuoso e

incluyente • Reconocimiento

Proveedores Empresas que proporcionan al IMP insumos para la realización de los proyectos o servicios

• Cliente • Condiciones claras en los

contratos • Confianza mutua • Transparencia • Solvencia y liquidez

Aliados Empresas maquiladoras

Centros de Investigación,

Instituciones de Educación Superior y

• Socio o aliado • Complementariedad de

capacidades • Fortalecimiento de la

presencia en el mercado • Beneficios económicos,

técnicos, de imagen (prestigio)

• Relación de confianza a largo plazo

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Grupo de interés Descripción Rol del IMP Expectativas del grupo de

interés

Empresas públicas y privadas

Comunidad Población • Centro Público de Investigación

• Prestador de servicios

• Beneficios científicos y tecnológicos

• Proporcionar estudios para la reducción de la contaminación del medio ambiente por derrames, emisiones o residuos de petróleo

• Integración y desarrollo regional

• Generación de empleos • Organización confiable en la

búsqueda de las mejores opciones técnicas para el país y la sociedad

• Oportunidad de realizar: servicio social, prácticas profesionales, investigación para obtención de grado académico

Competidores Empresas nacionales e internacionales proveedoras de servicios en la industria petrolera

• Competidor • Competencia leal • Posibles alianzas para

complementar capacidades

Sindicato Nacional de Trabajadores del IMP

Representación de los trabajadores del IMP

• Empleador • Participación en las

decisiones del IMP en temas relacionados con el personal para garantizar sus derechos laborales

Fuente: Elaboración propia.

El cumplimiento de estas expectativas permitirá al IMP posicionarse estratégicamente en el nuevo entorno competitivo y lograr sus objetivos y metas.

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7 Análisis estratégico

Con la finalidad de fundamentar el planteamiento de las estrategias que necesita implementar el IMP para el logro de sus objetivos y metas, se utilizaron las siguientes herramientas de planeación estratégica:

• Análisis de los factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos y Legales (PESTEL): identifica los factores externos que no dependen directamente del IMP, sino del contexto social, económico, político, etc., pero que impactan en el logro de sus objetivos.

• Análisis de las 5 fuerzas de Porter: establece el marco para analizar el nivel de competencia dentro del IMP.

• Análisis FODA: analiza los factores externos e internos para establecer un diagnóstico objetivo para el diseño e implementación de las estrategias que requiere el IMP.

A partir del análisis realizado y la información de las secciones: entorno macroeconómico, entorno nacional, tendencias tecnológicas, tendencias de formación de recursos humanos en el sector petrolero y situación actual, se desarrolló el análisis estratégico del IMP.

7.1 Análisis PESTEL

El análisis PESTEL se describe a continuación y la integración se presenta en la Tabla 22.

7.1.1 Factores políticos

La política energética del Gobierno Federal vigente tiene como objetivo fundamental: satisfacer la demanda creciente de energía a precios accesibles y así garantizar la soberanía y seguridad energética nacional, para ello impulsará la producción nacional de energía de manera sostenible, promoverá su generación con fuentes renovables, fortalecerá financiera y operativamente a PEMEX, con la meta de alcanzar la autosuficiencia energética del país; apoyándose de las estrategias de austeridad y combate a la corrupción.

El IMP está realizando actividades para alinearse a los objetivos establecidos por el gobierno, enfocados a impulsar al sector petrolero, entre las que destacan:

• Establecer una relación de socio estratégico con PEMEX, proporcionando tecnologías nacionales y servicios de alto valor tecnológico y participando en su proceso de gestión de tecnología.

• Apoyar al Gobierno Federal para el cumplimiento de las metas y objetivos que estableció en materia de hidrocarburos.

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7.1.2 Factores económicos

Las tendencias indican que el precio de la MME se mantendrá bajo en el mediano plazo.

La política del gobierno de fortalecer a PEMEX para retomar niveles de producción de 2.4 MMbd hacia 2024, mediante beneficios fiscales y un incremento de inversión destinada a actividades exploratorias y de producción, a la fabricación de petrolíferos y petroquímica, lo cual se ve reflejado en el plan de rehabilitación del Sistema Nacional de Refinación, donde también se incluye el proyecto de la nueva refinería Dos Bocas, ubicada en el municipio de Paraíso, Tabasco, que considera un mínimo de 50% de contenido nacional; lo anterior contribuirá a la reducción de las importaciones y de la dependencia energética.

Derivado de lo anterior, las oportunidades que se identificaron para el IMP son las siguientes:

• Apoyar en la generación de tecnologías y proyectos de servicios que contribuyan a PEMEX a incrementar las reservas petroleras y alcanzar la producción al final de 2.4 MMbd.

• Participar en los estudios y desarrollo de proyectos que apliquen en la construcción de la nueva refinería de Dos Bocas y en la rehabilitación del Sistema Nacional de Refinación.

7.1.3 Factores sociales

La nueva política social está enfocada a la disminución de pobreza y desigualdad, con sus programas intenta recuperar un papel más activo del Estado en la asistencia social y en la economía. Los proyectos de inversión que el Gobierno Federal apoyará, pretenden impactar de manera positiva generando crecimiento y desarrollo económico en las comunidades locales y en el país, como es el caso del sureste de México, donde se llevará a cabo la construcción de la nueva refinería de Dos Bocas.

La industria petrolera demanda bienes y servicios especializados que se pueden abastecer localmente, para ello se requiere expandir la infraestructura energética para aprovechar la derrama económica, así como disminuir las brechas o rezagos con respecto a los requerimientos de la industria en materia de normas, estándares y certificaciones, que limitan el desarrollo y competitividad de empresas que realizan actividades de manufactura y servicios del sector energético, lo cual se puede resolver mediante financiamiento, capacitación, investigación y certificación; formando capacidades y profesionalizando al país en esta materia.

Las oportunidades que se identificaron para el IMP son:

• Participar en la formación de capacidades técnicas en el sector hidrocarburos.

• Apoyar en los estudios de impacto económico, social, ambiental vinculados con proyectos de infraestructura del sector hidrocarburos, que se desarrollarán en las diferentes zonas del país.

• Incorporar becarios para contribuir a su formación profesional y facilitar su ingreso al sector productivo.

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7.1.4 Factores tecnológicos

Los avances tecnológicos son dinámicos y provocan la incorporación de nuevas tecnologías digitales en las operaciones e infraestructura de la industria petrolera en un entorno global cada vez más competitivo.

A nivel nacional, PEMEX ha establecido la incorporación de tecnología avanzada, lo que contribuirá en mejoras operativas y aumentará la productividad.

Las tecnologías relacionadas con la producción de gas natural toman mayor importancia, ya que una de las líneas de acción para la autosuficiencia energética es incrementar la producción de gas.

En el caso de la industria de la petroquímica, los bajos precios del petróleo y la creciente demanda de petroquímicos en Asia, le han dado la oportunidad de obtener altos márgenes. A largo plazo esta industria deberá tener un enfoque estratégico para seguir creciendo y será necesario incorporar la innovación en el desarrollo de nuevos productos petroquímicos que puedan sustituir a otros materiales existentes.

Adicionalmente, el Gobierno Federal desarrollará el Sistema Nacional de Innovación de los sectores productivos para fortalecer la protección a los derechos de propiedad industrial e intelectual y vincular a la comunidad científica con los sectores público, social y privado, a través de la generación de conocimiento de frontera y el desarrollo de tecnologías, para contribuir a la atención y solución de problemas nacionales prioritarios en materia social, económica y ambiental.

Las oportunidades que se identificaron para el IMP son:

• Desarrollar procesos que permitan mejorar la productividad de pozos, así como incidir en incrementos de factor de recuperación.

• Investigar y aplicar nuevas tecnologías que permitan reducir el riesgo en la perforación exploratoria.

• Desarrollar proyectos de investigación sobre el tema del gas natural, como extracción y procesamiento de gas asociado y no asociado.

• Reactivación de la industria petroquímica nacional.

• Desarrollar proyectos en temas de monitoreo de ductos de transporte, eficiencia energética, combustión interna y automatización de los procesos de PEMEX, como es el caso de los procesos de medición de: flujos, temperatura, presión, entre otros.

7.1.5 Factores ecológicos

El futuro en materia energética se sustentará en el uso de energías limpias y renovables, la lucha contra el calentamiento global y el avance tecnológico apoyarán la transición energética. Por ello, los científicos y la propia Organización de las Naciones Unidas (ONU), exhortan a los gobiernos para asumir y cumplir compromisos creíbles y suficientes para la reducción de emisiones de Gases de Efecto Invernadero (GEI).

Las capacidades desarrolladas en la industria petrolera desempeñan un papel importante en la transición energética hacia el uso combustibles de menor impacto ecológico. El potencial a futuro y la creciente competitividad de las energías renovables

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sobre los combustibles fósiles, ha propiciado que compañías petroleras grandes estén invirtiendo en el desarrollo de ese tipo de energías diversificando su cartera.

En el caso de México, se tiene el compromiso ante el Acuerdo de París de reducir el 22% de sus emisiones de gases de efecto invernadero al 2030 y el 51% respecto a sus emisiones de carbono negro.

Para lograr esto, la política del Gobierno Federal está encaminada a favorecer el uso de tecnologías bajas en carbono y fuentes de generación de energía renovable; la reducción de la emisión de contaminantes a la atmósfera, el suelo y el agua, así como la conservación y el aprovechamiento sustentable de los recursos naturales. Entre sus estrategias considera fortalecer el capital humano y científico de alto nivel para impulsar el desarrollo científico y tecnológico orientado a aplicaciones de desarrollo sostenible.

Las oportunidades que se identificaron para el IMP son:

• Incrementar el desarrollo de proyectos relacionados con sustentabilidad ambiental, tecnologías limpias y energías renovables.

• Contribuir a la formación de recursos humanos especializados en energías renovables aprovechando las capacidades técnicas del IMP.

7.1.6 Factores legales

Las empresas petroleras privadas establecidas en México, solicitaron al gobierno reconsiderar la suspensión indefinida de las licitaciones de contratos petroleros, bajo el argumento de que el desarrollo de campos petroleros por parte de privados es consistente con la meta del gobierno de revertir la caída en la producción nacional de crudo. Con base en los lineamientos del gobierno en materia energética, la CNH, anunció la cancelación de la Ronda 3 en sus convocatorias 2 y 3 de recursos convencionales y no convencionales, respectivamente, así como el aplazamiento de la licitación de asociaciones con PEMEX, en tanto analizan los mecanismos para dar continuidad a estos procesos.

PEMEX anunció la implementación de Contratos de Servicios Integrales de Exploración y Extracción (CSIEE) por parte de PEP y adicionalmente, la Estrategia 1.4 Diseñar e implementar esquemas de ejecución para atraer inversión privada del Plan de Negocios de PEMEX, manifiesta la apertura del Gobierno a la inversión privada.

La oportunidad que se identificó para el IMP es:

• Asesorar al Gobierno Federal para la toma de decisiones en política energética.

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Tabla 22. Análisis PESTEL del IMP

Aspecto Factores Muy

negativo

Negativo

Indiferente

Positivo Excelen

te

Político

Cambio de Gobierno ✓

Cambio de la política energética en México ✓

Política de fortalecimiento de PEMEX ✓

Política de austeridad del Gobierno Federal ✓

Falta de transparencia en la asignación de contratos de PEMEX

Económico

Precio bajo de la mezcla mexicana de exportación en el mediano plazo

Inversión del gobierno en exploración y producción; así como en la industria de la transformación de hidrocarburos

Meta de PEMEX alcanzar los niveles de producción de 2.4 MMbd hacia 2024

Plan de rehabilitación del Sistema Nacional de Refinación ✓

Proyecto de una nueva refinería en Dos Bocas, Tabasco ✓

Contenido nacional especificado con un mínimo de 50% para la refinería Dos Bocas

Social

Brechas o rezagos respecto a los requerimientos de la industria energética en materia de recursos humanos capacitados

Delincuencia organizada en el robo de combustible, lo que podría ocasionar daño a las instalaciones de transporte y almacenamiento de petróleo y a las comunidades aledañas

Los nuevos proyectos derivados de la actividad petrolera impactaran positivamente en las comunidades locales

Tecnológico

Uso de tecnologías basadas en gas natural en sustitución del combustóleo, para aprovechar la fuerza de la industria de hidrocarburos para apoyar la transición energética

Incorporación de tecnología más avanzada en los procesos de PEMEX

Aportación del Fondo Mexicano del Petróleo ✓

Continuidad de los Fondos Sectoriales SENER-CONACYT ✓

Ecológico

El Gobierno Federal impulsará programas de energías renovables

Compromisos de México ante el Acuerdo de París para reducir significativamente sus emisiones de gases de efecto invernadero

El Gobierno Federal apoyará la formación de capacidades nacionales en energías renovables

Legal

El órgano de gobierno de la CNH, canceló la segunda y tercera convocatoria de la Ronda 3 y no obstante que Pemex ya confirmó que se implementarán esquemas para atraer la inversión privada, no se sabe cuándo se harán efectivos.

Fuente: Elaboración propia.

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7.2 Matriz de las 5 fuerzas de Porter

El cambio de gobierno presenta un nuevo escenario en donde PEMEX recobra fortaleza como principal operador a nivel nacional, a los reguladores se les recorta presupuesto y poder de decisión, y el Gobierno Federal toma mayor participación en el sector hidrocarburos. Con ello se reconfigura el poder de negociación de PEMEX y la participación del IMP en el sector. Para analizar el nivel de competencia dentro de una industria petrolera y poder desarrollar las estrategias del IMP, se revisaron las 5 fuerzas de Porter que se indican en la Figura 7.

Figura 7. Matriz de las 5 fuerzas de Porter

Fuente: Porter, Michael E., Estrategia Competitiva, 1ª. Edición, 1982.

7.2.1 Amenaza de nuevos competidores

• No se identifican barreras de ingreso al mercado, que puedan impedir el ingreso de nuevos competidores, se requiere fortalecer la diferenciación de marca.

• Los puntos en donde se pueden establecer barreras de entrada son en la diferenciación entre los productos y servicios del IMP que apliquen, y en el establecimiento de políticas gubernamentales que impacten en los nuevos esquemas de colaboración PEMEX-IMP y en el incremento del contenido nacional para PEMEX y las empresas operadoras.

7.2.2 Intensidad de la rivalidad de los competidores existentes

• La intensidad de la rivalidad de la competencia es alta, con competidores internacionales, nacionales y nuevos competidores nacionales independientes que pueden operar a un costo muy bajo y con la capacidad de proporcionar servicios integrados.

• Los proveedores de servicios integrados dominan casi todos los mercados, ya que ofrecen una cartera completa de servicios.

• Estos proveedores son de renombre y tienen relaciones con clientes clave, por lo que son los proveedores preferidos de sus clientes.

• Los proveedores de servicios especializados a menudo están en desventaja en comparación con estas compañías integradas de servicios de petróleo y gas.

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• Los proveedores de servicios especializados y locales a menudo pueden competir de manera efectiva contra las compañías de servicios integradas, ya que sus líneas de negocio tienden a ser menos consolidadas y más segmentadas.

• Los competidores pueden operar a precios muy bajos y negociar con los clientes en un esquema flexible respecto al IMP.

7.2.3 Amenaza de productos y servicios sustitutos

• Los productos sustitutos pueden llegar a ser los que se valgan de la transformación digital o que incluyan una mejora tecnológica y que reemplacen parcial o totalmente a los actuales.

• A medida que vaya madurando el uso de energías alternas como la solar, biocombustibles, geotérmica, eólica, mareomotriz, se irá prescindiendo del petróleo como fuente de energía primaria, lo que provocará que se requieran menos tecnologías y servicios asociados a éste. Sin embargo, se espera que la demanda de petroquímicos tienda a incrementarse para la producción de plásticos y otros productos químicos necesarios para las diversas industrias.

7.2.4 Poder de negociación de PEMEX y los clientes

• PEMEX mantiene su posición como principal operador nacional y del sector, fortalecido por el Gobierno Federal, quien pretende impulsar su productividad tanto en exploración y producción como en transformación industrial.

• Los reguladores pierden poder de decisión y de compra al recortarse su presupuesto operativo.

• El Gobierno Federal requiere la asesoría técnica del IMP en materia de hidrocarburos.

• Los clientes terceros mantienen su participación en el sector y se espera que conforme avancen en las etapas de exploración y producción se incremente su demanda de otros productos y servicios del IMP. Así mismo, se espera mayor demanda de clientes terceros en el área de logística en caso de que se desarrolle mayor infraestructura para garantizar el abastecimiento de energéticos en el país.

7.2.5 Poder de negociación de los proveedores

• El Gobierno Federal promueve activamente la participación de proveedores nacionales, por lo que se espera una mayor demanda de productos y servicios, y con ello mayor poder de compra.

• Los principales proveedores del IMP son empresas por monto contratado, con capacidad para soportar las operaciones institucionales, así como el crecimiento en la demanda.

• El IMP requiere de personal especializado temporal, maquiladores y aliados que

complementen sus capacidades para la entrega de productos, servicios o

tecnologías que le demanda el sector.

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7.3 Análisis FODA

Se desarrolló el análisis FODA, para establecer un diagnóstico objetivo para el diseño de las estrategias que requiere la Institución, se organizó a partir de las oportunidades identificadas y como se relacionan con las fortalezas, debilidades y amenazas detectadas.

Derivado de este análisis, se identifican las principales problemáticas en el IMP:

• Lograr la sostenibilidad financiera.

• Recuperación del mercado de PEMEX, ya que la facturación disminuyó desde 2014 a 2018 aproximadamente en un 68%.

• Pérdida de capacidades técnicas del IMP por desincorporación y un número considerable próximo a jubilarse.

• Mantener el conocimiento, la experiencia y la capacidad de resolver problemas del sector hidrocarburos.

• Falta de presupuesto para implementar y evaluar los sistemas, programas y estrategias institucionales.

• Marco regulatorio restrictivo.

• No existe un diagnóstico del avance en la efectividad de la cultura de innovación que abarque a toda la organización y que incluya las cuatro categorías de conductas que engloban a dicha cultura: el liderazgo, concientización, compromiso del personal y gobernanza13.

Para enfrentar y resolver estas problemáticas, el IMP tiene los siguientes retos y mejoras:

• Ser líder en el desarrollo y aplicación de nuevas tecnologías para PEMEX.

• Mejorar los mecanismos para que se transfieran de manera eficiente y eficaz, los resultados de la investigación y el desarrollo tecnológico para ofrecer soluciones a los problemas de la industria, ya que la aplicación masiva de las tecnologías se logra sólo en ciertos casos.

• Establecer estrategias de implantación de tecnologías de manera temprana dentro de los proyectos.

• Fortalecer las capacidades de negociación y ventas para la colocación de las tecnologías a nivel industrial.

• Realizar mejoras operativas en la institución: en materia organizacional, en coordinación interinstitucional, en el manejo del portafolio de proyectos, en mantenimiento de la cartera de productos y servicios, así como en los esquemas de desarrollo del capital humano.

• Realizar la mejora continua a los procesos del Sistema Integral de Gestión (SIG), para hacer más eficaz y eficiente el desarrollo, el escalamiento y la oferta de los productos y servicios del IMP.

• Complementar mecanismos para agilizar la obtención de recursos y herramientas que faciliten la oportuna respuesta a las oportunidades detectadas.

13 https://blog.hypeinnovation.com/rate-your-companys-innovation-culture

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Para lograr colocar las tecnologías y soluciones desarrolladas, además de lo anterior es necesario crear esquemas flexibles para llegar al cliente cambiando la manera de generar, entregar y capturar valor. Por lo que se hace necesario desarrollar la estrategia tecnológica institucional, que se diseñará de acuerdo a la política energética actual. Adicionalmente, se tomará en cuenta que se requiere seguir siendo financieramente autosuficientes, de tal forma que se deberá apostar por el desarrollo de tecnologías de alta aplicabilidad y razonable costo de desarrollo.

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8 Marco de referencia estratégico

El marco de referencia estratégico del IMP es el conjunto de principios fundamentales que orientan las actividades y que se conforma por la misión, la visión y los valores.

El documento rector como Organismo Público Descentralizado y sectorizado en la Secretaría de Energía es el Decreto de Creación, cuya última modificación en octubre de 2014, señala y detalla la misión del IMP.

El Gobierno Federal ha establecido una nueva visión para el IMP: ser considerado el brazo tecnológico de PEMEX, asesor del gobierno federal, y creador de capacidades nacionales a través de la formación de recursos humanos, reconociendo la aportación de valor para capitalizar su beneficio en el país.

Con el propósito de atender los aspectos principales de la política energética, que tiene como objetivo fundamental el fortalecimiento del sector energético a través del impulso a la producción nacional de energía, la generación de alternativas renovables y el fortalecimiento financiero y operativo de PEMEX, con la finalidad de reducir la dependencia energética del exterior, se considera la actualización del marco de referencia estratégico.

8.1 Misión

Realizar investigación, desarrollo tecnológico, innovación, escalamiento de procesos y productos, así como la prestación de servicios tecnológicos de alto valor orientados a optimizar los procesos de exploración, extracción como en la transformación industrial y comercialización nacional e internacional de sus resultados en el sector hidrocarburos, así como la capacitación especializada del sector.

8.2 Visión

Ser reconocidos como la institución que activa el desarrollo tecnológico del sector nacional de hidrocarburos a través de la generación, escalamiento y comercialización de tecnología para incrementar la competitividad de los actores relevantes.

Esto implica:

• Ser excelentes en generar investigación y proyectos de innovación y desarrollo de servicios con alto contenido tecnológico, impulsados por las necesidades de PEMEX y la industria petrolera.

• Desarrollar modelos flexibles que permitan generar, entregar y capturar valor del mercado de la manera más efectiva y rentable.

• Contribuir al desarrollo del sector, a través de la formación de recursos humanos y la certificación de sus competencias laborales; así como la generación de capacidades técnicas y tecnológicas de las empresas que participan en el sector.

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• Ser capaces de identificar las señales del entorno y el mercado y convertirlas en oportunidades reales de manera efectiva.

• Mantener una relación con la comunidad y los distintos grupos de interés para comunicar los desarrollos y resultados de manera efectiva.

• Apoyar al Gobierno Federal como asesor técnico-científico para resolver problemáticas del sector energético.

• Mantener la cultura de inclusión, equidad de género y cuidado del medio ambiente.

8.3 Valores institucionales

Los valores constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional, al tiempo que representan el conjunto de principios, conductas, hábitos y comportamientos que inspiran y regulan la vida del IMP y que el personal tiene presentes durante el desarrollo de sus actividades. Cada uno de los valores impulsa el logro de la misión y la visión.

El IMP reconoce como valores institucionales los siguientes:

• Actitud ganadora Visualizar los retos como oportunidades de éxito, administrando los riesgos, alentando y dirigiendo a los demás hacia la consecución de las metas.

• Innovación Hacer partícipe a nuestra comunidad de la innovación, generando soluciones a partir de la mejora continua de procesos, productos y servicios.

• Sinergia organizacional Fomentar un clima de libertad y cooperación, potencializando el valor que se entrega al cliente mediante la interacción entre nuestros equipos de trabajo.

• Vocación de servicio Tener una actitud permanente de colaboración para atender con dinamismo y eficiencia las necesidades de nuestros clientes internos y externos.

• Pertenencia Estamos orgullosos de pertenecer a una de las más importantes instituciones científicas y tecnológicas del país y ponemos nuestro mejor esfuerzo para engrandecerlo.

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9 Objetivos Estratégicos del IMP

Los objetivos estratégicos constituyen los ejes de acción del IMP a mediano y largo plazos, y buscan hacer realidad la visión, teniendo en cuenta la misión como punto de partida.

En este Programa Estratégico Institucional, se identifican cinco objetivos que permitirán enfocar los esfuerzos y fomentar la coordinación. Dichos objetivos tienen un claro enfoque hacia la nueva política energética del Gobierno Federal, generando con ello el hilo conductor de los mismos hacia la sostenibilidad financiera.

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10 Estrategias e iniciativas

Para alcanzar cada uno de los objetivos estratégicos y considerando los resultados del análisis estratégico realizado es necesario implementar las siguientes estrategias y sus iniciativas correspondientes.

En la Tabla 23 se establecen las estrategias derivadas de las interrelaciones entre las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas:

• Estrategias FO: Cómo puede el IMP utilizar sus Fortalezas para aprovechar las Oportunidades del entorno.

• Estrategias DO: Cómo puede el IMP disminuir sus Debilidades para aprovechar las Oportunidades del Entorno

• Estrategias FA: Cómo puede el IMP aumentar sus Fortalezas para neutralizar sus Amenazas del entorno

• Estrategias DA: Cómo puede el IMP disminuir sus Debilidades para neutralizar las Amenazas del entorno

Tabla 23. Estrategias derivadas de las interrelaciones del análisis FODA del IMP

Estrategias FO

Estrategias DO

Estrategia E.1.3 Establecer un sistema de innovación interna que fomente la transferencia de conocimiento y colaboración interinstitucional.

Estrategia E1.1 Fortalecer la alineación de las soluciones y la investigación con las necesidades y expectativas de la industria petrolera.

Estrategia E2.1 Posicionar al IMP como el tecnólogo preferente de PEMEX en sus áreas de expertise.

Estrategia E1.2 Gestionar y priorizar el portafolio de IDT, escalamiento e innovación a través del establecimiento de mecanismos de gestión robustos.

Estrategia E2.2 Identificar y desarrollar capacidades del personal de PEMEX.

Estrategia E1.4 Reforzar la competitividad de las tecnologías, productos y servicios.

Estrategia E2.3 Recuperar el posicionamiento competitivo con PEMEX

Estrategia E3.1 Fortalecer las alternativas de desarrollo de competencias para la industria.

Estrategia E3.3 Fortalecer las competencias y habilidades del personal del IMP de acuerdo a la nueva política energética.

Estrategia E4.1 Apoyar la toma de decisiones de la Administración Pública Federal, en función de las capacidades técnicas del IMP, para convertirnos en el asesor técnico-científico del Gobierno Federal.

Estrategias FA

Estrategias DA

Estrategia E5.1 Generar nuevas fuentes de ingresos para minimizar el riesgo de los flujos de efectivo.

Estrategia E3.2 Mejorar el desempeño del personal y atender de manera ágil las necesidades de PEMEX y del sector hidrocarburos, manteniendo una cultura de inclusión, equidad de género, seguridad, salud ocupacional y protección al medio ambiente.

Estrategia E5.2 Mejorar el desempeño institucional mediante la optimización de procesos internos orientados hacia la eficiencia operativa.

Estrategia E5.3 Implementar mecanismos de seguimiento y control de los gastos, considerando criterios de austeridad y eficiencia.

Fuente: Elaboración propia, con base en el análisis FODA.

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10.1 Estrategias e iniciativas consideradas para atender el Objetivo Estratégico 1

Objetivo 1 Estrategias

Incrementar la generación de valor a

través del desarrollo de tecnologías y soluciones

que atiendan las necesidades de la industria petrolera.

E1.1 Fortalecer la alineación de las soluciones y la investigación con las necesidades y expectativas de la industria petrolera.

E1.2 Gestionar y priorizar el portafolio de IDT, escalamiento e innovación a través del establecimiento de mecanismos de gestión robustos.

E1.3 Establecer un sistema de innovación interna que fomente la transferencia de conocimiento y colaboración interinstitucional.

E1.4 Reforzar la competitividad de las tecnologías, productos y servicios.

Estrategia E1.1 Fortalecer la alineación de las soluciones y la investigación con las necesidades y expectativas de la industria petrolera.

Esta estrategia se enfoca en identificar las necesidades dentro de la cadena de valor de la industria petrolera, en las que los productos, servicios y tecnologías desarrolladas por el IMP pueden aportar valor en los procesos de exploración, producción, transformación industrial y logística.

Para ello, se requiere identificar los problemas y retos de los clientes al momento de realizar sus tareas funcionales. También es importante identificar cuáles son las metas, deseos y expectativas que los clientes esperan satisfacer con el logro de dichas tareas. De esta forma el IMP tiene los insumos para generar productos diferenciados que estén alineados a las necesidades del cliente.

Otro elemento de gran importancia es el desarrollo de instrumentos de planeación de ruta tecnológica, en donde se integren las necesidades tecnológicas y tendencias del sector petrolero, los recursos requeridos y los principales hitos para el desarrollo y la implementación de las soluciones para el cliente.

Adicionalmente, se requiere fortalecer la comunicación y colaboración entre las áreas del IMP a través de mecanismos eficientes para lograr la sinergia organizacional requerida para cumplir con sus objetivos.

• Iniciativa E1.1.1 Identificar y priorizar las necesidades del sector petrolero en las que la propuesta de valor del IMP tenga impacto.

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• Iniciativa E1.1.2 Desarrollar y operar una ruta tecnológica enfocada en las necesidades del sector hidrocarburos.

• Iniciativa E1.1.3 Mantener actualizadas y priorizadas las líneas de investigación con las cuales se habilitarán las líneas de negocio y se atenderán los problemas del sector.

Estrategia E1.2 Gestionar y priorizar el portafolio de IDT, escalamiento e innovación a través del establecimiento de mecanismos de gestión robustos.

Bajo el principio de maximización del impacto de los recursos disponibles para la investigación y el desarrollo tecnológico, es necesario fortalecer la visión de portafolio, bajo la cual se pueda evaluar no el impacto individual de cada proyecto, sino la contribución del portafolio completo a la generación de valor para el IMP y los clientes.

Por lo anterior, se vuelve fundamental poder generar estimaciones periódicas de la factibilidad de éxito técnico y comercial, así como del tiempo de llegada al mercado del portafolio desde el punto de vista de los recursos invertidos en su ejecución y de las expectativas de mercado del conjunto de proyectos.

Por otro lado, es importante que en las últimas etapas de los proyectos se pueda establecer un valor de mercado con el mayor grado de certidumbre posible para maximizarlo a través de mecanismos que permitan colocar la oferta de valor de los productos, servicios y tecnologías del IMP, incrementando sus posibilidades de éxito en la industria petrolera.

• Iniciativa E1.2.1 Implementar una metodología para la integración administración y evaluación del portafolio de proyectos de IDT, escalamiento e innovación con énfasis en el impacto esperado a la industria que considere el nivel de madurez de la tecnología (TRL).

• Iniciativa E1.2.2 Integrar y administrar los proyectos e iniciativas de IDT, escalamiento e innovación con un enfoque de portafolio y mejorar los mecanismos de aprobación y seguimiento de proyectos.

• Iniciativa E1.2.3 Implementar una metodología para la valuación de las tecnologías, productos y servicios, resultado de los proyectos.

Estrategia E1.3 Establecer un sistema de innovación interna que fomente la transferencia de conocimiento y colaboración interinstitucional.

Institucionalmente se cuenta con las capacidades, los conocimientos y la experiencia para desarrollar productos, servicios y tecnologías que resuelven las necesidades tecnológicas de PEMEX y la industria petrolera. Se ha identificado que la mayor efectividad en la transferencia de los resultados de IDT e innovación proviene de soluciones que se conciben y desarrollan manteniendo una estrecha relación interinstitucional a lo largo de la cadena de valor de IDT y la comunicación asertiva con PEMEX, dando seguimiento puntual desde la concepción de la idea hasta la aplicación de la tecnología en sitio.

Las direcciones de servicios proveen la cercanía operativa con las necesidades del cliente, las direcciones de investigación ofrecen alternativas de solución innovadoras a

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partir del conocimiento de frontera y la Dirección de Tecnología de Producto aporta los aspectos técnicos y comerciales para lograr la transferencia de la tecnología al mercado. Esta estrategia considera fortalecer las figuras institucionales con jerarquía para toma de decisiones, que faciliten la comunicación y el establecimiento de compromisos para incrementar la transferencia de la tecnología.

• Iniciativa E1.3.1 Implementar las mejores prácticas de transferencia de tecnología y fortalecer las capacidades de comunicación, negociación y atención al cliente de personas en puestos: gerenciales, de liderazgo de especialidad y de jefaturas de proyectos.

• Iniciativa E1.3.2 Fortalecer las capacidades para la integración de los paquetes tecnológicos y mecanismos de transferencia y asimilación de las tecnologías resultantes de la IDT, tanto internamente como a terceros

Estrategia E1.4 Reforzar la competitividad de las tecnologías, productos y servicios.

Para efectos de mantener la competitividad de la oferta de valor del IMP, es necesario reforzarla y renovarla a través de la IDT e innovación, en donde su intención es perseguir la generación de valor para PEMEX y los actores del sector nacional de hidrocarburos, a través de nuevas y mejoradas tecnologías, productos, servicios y soluciones.

La creación, entrega y captura de valor mediante la aplicación de los resultados de IDT requiere del entendimiento de nueve factores clave: las áreas operativas que se atienden, la solución tecnológica que resuelve sus necesidades, los canales para comunicar y entregar la propuesta de valor, las relaciones a establecer con las áreas usuarias, el modelo o modelos por medio de los cuales se generará valor, los recursos necesarios para desarrollar la propuesta de valor, las actividades que necesitan ser ejecutadas con excelencia para generar y entregar la propuesta a la industria, los aliados clave que se requieren para complementar las capacidades e infraestructura del IMP, que pueden ser desde asociaciones estratégicas hasta simples relaciones cliente-proveedor y la estructura de costos asociada a la creación y entrega de la propuesta de valor.

El sector hidrocarburos tradicionalmente se ha caracterizado por su aversión al riesgo, lo que ha propiciado que los ciclos de vida de la tecnología sean considerablemente más prolongados. En razón de lo anterior, el IMP debe renovar sus modelos de transferencia para que sean lo suficientemente versátiles y distribuyan convenientemente el riesgo asociado a la aplicación de una nueva solución, dentro del marco regulatorio aplicable. Al asumir este riesgo, el cliente obtiene el beneficio de contar con tecnologías que resuelven sus necesidades de manera ágil y oportuna incrementando sus utilidades o mejorando su eficiencia operativa.

• Iniciativa E1.4.1 Realizar de forma continua el análisis de competitividad de los

principales productos y servicios e identificar esquemas de mejora ágil y

oportuna.

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• Iniciativa E1.4.2 Mantener actualizadas y priorizadas las líneas de negocio y el

Catálogo de Productos y Servicios, para atender las necesidades de la industria,

incorporando las tecnologías desarrolladas para incrementar valor y

diferenciarse de la competencia.

• Iniciativa E1.4.3 Seleccionar aquellas tecnologías desarrolladas en IDT que

tengan un nivel de madurez de la tecnología (TRL) avanzado y que atiendan una

necesidad prioritaria del sector energético, para ponerlos a punto para su

comercialización, considerando el modelo de negocio más conveniente para el

IMP.

• Iniciativa E1.4.4 Actualizar el Sistema de Comercialización del IMP para

garantizar la competitividad de los precios, esquemas comerciales y modelos de

asociación y las condiciones de generación, captura y entrega de valor.

Tomando en cuenta el marco regulatorio legal, comercial, ambiental y de

protección a la propiedad intelectual.

• Iniciativa E1.4.5 Fortalecer la imagen y posicionamiento en el sector de la marca

“IMP”.

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10.2 Estrategias e iniciativas consideradas para atender el Objetivo Estratégico 2

Objetivo 2 Estrategias

Fortalecer la relación estratégica PEMEX-IMP.

E2.1 Posicionar al IMP como el tecnólogo preferente de PEMEX en sus áreas de expertise.

E2.2 Identificar y desarrollar capacidades del personal de PEMEX.

E2.3 Recuperar el posicionamiento competitivo con PEMEX.

Estrategia E2.1 Posicionar al IMP como el tecnólogo preferente de PEMEX en sus áreas de expertise.

El IMP concentrará sus esfuerzos en la creación de valor a través de la aplicación de su conocimiento para la atención de los retos tecnológicos que enfrenta PEMEX. Para incrementar la competitividad en los procesos productivos a partir de la innovación, el Instituto buscará involucrarse activamente en la identificación de la necesidad tecnológica con el personal operativo para posteriormente buscar la mejor alternativa disponible mediante estudios de inteligencia y una evaluación robusta que soporte la toma de decisiones del personal ejecutivo.

Debido a la particularidad de la geología y geografía nacionales, así como el tipo de crudo y estado de las instalaciones de PEMEX, la tecnología genérica y comercialmente disponible no siempre es factible de ser adaptada a las condiciones necesarias y es en estos casos en donde el Instituto puede agregar el mayor valor a partir de la investigación, desarrollo tecnológico y su aplicación industrial.

En este sentido, el objetivo del Instituto será retomar y afianzar su rol como la entidad que resuelva aquellos problemas técnicos que potencien la productividad dentro de PEMEX, mediante el acompañamiento constante del ciclo de vida de la tecnología.

• Iniciativa E2.1.1 Reestablecer la participación del IMP en la elaboración del Programa Estratégico Tecnológico de PEMEX y con ello orientar sus esfuerzos de investigación para atender las necesidades tecnológicas de la empresa.

• Iniciativa E2.1.2 Tomar un rol de liderazgo técnico en el proceso de Gestión de Tecnología de PEMEX.

• Iniciativa E2.1.3 Establecer compromisos con las áreas técnicas y administrativas de PEMEX para garantizar la aplicación de las tecnologías desarrolladas por el IMP, que hayan obtenido el dictamen aprobatorio de la prueba tecnológica.

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• Iniciativa E2.1.4 Establecer una metodología para el desarrollo y evaluación del caso de negocio considerando la perspectiva del cliente con la participación de PEMEX.

Estrategia E2.2 Identificar y desarrollar capacidades del personal de PEMEX.

El IMP reconoce al factor humano como el elemento más importante para la gestión y operación de la tecnología que aplicará PEMEX en su rol como la empresa nacional de mayor relevancia del sector, para contribuir a la seguridad energética del país mediante la producción, procesamiento, distribución y comercialización de hidrocarburos y sus derivados.

Durante los últimos tres años, el Instituto Mexicano del Petróleo ha trabajado intensamente en la asimilación de las mejores prácticas a nivel internacional para el desarrollo de una metodología propia cuyo objetivo principal es la evaluación, formación y certificación del recurso humano que garantice la seguridad, confiabilidad y eficiencia en operaciones críticas a lo largo de la cadena productiva de PEMEX.

La construcción de una metodología propia le permite al IMP contribuir de manera muy certera en el desarrollo de estándares de marca y sus certificaciones, convirtiéndose en guardián del know-how de los expertos, fundamentado en criterios de legalidad, competitividad, libre acceso, respeto, trabajo digno y responsabilidad social.

Asimismo, el Instituto se mantiene en el estado del arte en el desarrollo de herramientas tecnológicas para la capacitación como la plataforma integral de administración del conocimiento para el aprendizaje y la transferencia de conocimiento operativo a partir de experiencia directa mediante modelos dinámicos de plantas virtuales diseñados a la medida de los procesos de PEMEX.

• Iniciativa E2.2.1 Diseñar programas de desarrollo de talento para atender las necesidades de la empresa desde el nivel operativo hasta el ejecutivo.

• Iniciativa E2.2.2 Desarrollar programas y procesos de selección e inducción para el personal incorporado a las áreas operativas de PEMEX.

• Iniciativa E2.2.3 Desarrollar herramientas tecnológicas de capacitación para procesos de aprendizaje acelerado.

• Iniciativa E2.2.4 Generar programas complementarios para la certificación de competencias laborales de interés para PEMEX.

Estrategia E2.3 Recuperar el posicionamiento competitivo con PEMEX.

Derivado de la pronunciada caída en el precio del barril, que comenzó a mediados de 2014 y alcanzó un mínimo en enero de 2016, PEMEX experimentó cuantiosos recortes en su presupuesto que condujeron a una reorganización de la empresa y menguaron notablemente su capacidad de contratación, redundando en una importante reducción en los ingresos del IMP.

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Debido a la pérdida de posicionamiento, se establece la presente estrategia para reconstruir la relación con PEMEX, buscando a los interlocutores adecuados y esquemas legales que beneficien a ambas instituciones.

Esta estrategia considera el reforzamiento de los componentes necesarios para la gestión de las relaciones clave con las diferentes áreas de PEMEX, como la integración de una base de datos única que consolide y mantenga actualizada de forma sistemática la información y retroalimentación de las áreas usuarias de la tecnología, para apoyar la toma de decisiones a través del conocimiento profundo del cliente y sus necesidades.

• Iniciativa E2.3.1 Replantear la Estrategia para la Administración de la Relación

con PEMEX.

• Iniciativa E2.3.2 Desarrollar esquemas de contratación de servicios que

permitan colocar de manera ágil la oferta de valor que atienda las necesidades

de PEMEX.

• Iniciativa E2.3.3 Desarrollar esquemas de colaboración en investigación,

desarrollo tecnológico e innovación que faciliten la transferencia de sus

resultados hacia PEMEX. Estableciendo además los criterios de propiedad

intelectual, derechos de uso y pagos (regalías).

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10.3 Estrategias e iniciativas consideradas para atender el Objetivo Estratégico 3

Objetivo 3 Estrategias

Desarrollar las capacidades del

personal que requiere el sector nacional de

hidrocarburos, manteniendo una cultura de inclusión, equidad de

género y cuidado del medio ambiente.

E3.1 Fortalecer las alternativas de desarrollo de competencias para la industria.

E3.2 Mejorar el desempeño del personal y atender de manera ágil las necesidades de PEMEX y del sector hidrocarburos, manteniendo una cultura de inclusión, equidad de género, seguridad, salud ocupacional y protección al medio ambiente.

E3.3 Fortalecer las competencias y habilidades del personal del IMP de acuerdo a la nueva política energética.

Estrategia E3.1 Fortalecer las alternativas de desarrollo de competencias para la industria.

En toda industria el elemento clave es el recurso humano. En la época actual, tener una capacitación especializada genera un mejor posicionamiento en las empresas. Como parte de su objeto de creación, el IMP imparte esta capacitación especializada para diversos sectores de la industria. Esta estrategia considera el desarrollo de programas de especialidad, maestría, doctorado, cursos, seminarios, diplomados para atender las necesidades de formación de recursos humanos de la cadena de valor de los hidrocarburos, para personal operativo, gerencial y directivo. El IMP cuenta con las herramientas técnicas, el personal, la infraestructura y la logística para ofrecer estos servicios a la industria y en el ámbito social, incorpora becarios en las actividades y proyectos, lo que contribuye a su formación profesional para desarrollar habilidades que faciliten su inclusión en el mercado laboral.

• Iniciativa E3.1.1 Identificar las necesidades de formación de recursos humanos de la cadena de valor de los hidrocarburos.

• Iniciativa E3.1.2 Desarrollar programas de formación de recursos humanos para atender las necesidades identificadas de la cadena de valor de los hidrocarburos.

• Iniciativa E3.1.3 Generar programas de certificación de competencias laborales para la industria.

• Iniciativa E3.1.4 Fortalecer relaciones con las Instituciones de Educación Superior para complementar las capacidades institucionales.

• Iniciativa E3.1.5 Participar en el Programa Jóvenes Construyendo el Futuro.

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Estrategia E3.2 Mejorar el desempeño del personal y atender de manera ágil las necesidades de PEMEX y del sector hidrocarburos, manteniendo una cultura de inclusión, equidad de género, seguridad, salud ocupacional y protección al medio ambiente.

Esta estrategia está enfocada en el establecimiento de nuevas formas de trabajo para incrementar la productividad del personal, fortaleciendo la cultura de innovación, para alcanzar los objetivos de la transferencia de los resultados de IDT y generar soluciones tecnológicas de mayor impacto. Dicha cultura plantea la manera en que se implementan procesos de transformación y de cambio en el entorno, y cómo se aplican a través del reconocimiento de las capacidades y las experiencias del personal involucrado.

Algunas acciones consideradas en la cultura de innovación son: formar equipos con perfiles diferentes (multidisciplinarios), capacitar al personal en gestión de la innovación y liderazgo, promover la participación del personal para la mejora continua, por ejemplo a través de un portal de propuestas innovadoras para la mejora del desempeño del IMP, entrenar a los líderes para que sean promotores de la cultura de innovación, en donde sea factible establecer un programa de cambio de área para promover el intercambio de experiencias y conocimientos entre los grupos de trabajo.

Para el IMP su prioridad es atraer, fortalecer y retener recursos humanos de excelencia, es por ello que además de profesionalizar a su personal, promueve la igualdad de oportunidades, la equidad de género, la no discriminación y un clima organizacional sano, libre de violencia y con cero tolerancia a cualquier acto de violencia o discriminación.

Por otro lado, la equidad de género es un factor importante para incrementar la productividad del personal, a este respecto, se seguirá trabajando en esta área, en la que ya se cuenta con la certificación de equidad de género.

Con la intención de alcanzar el desarrollo integral del personal del IMP, se requiere una evaluación del desempeño, que considere variables como: objetivos o metas cumplidas, trabajo en equipo, solución de conflictos, efectividad, habilidades de comunicación, nivel de emprendimiento, flexibilidad y liderazgo. La finalidad de este ejercicio es proveer información relevante para una gestión óptima del recurso humano.

Adicionalmente, se incluye en esta estrategia una iniciativa con la finalidad de reforzar los programas del IMP en materia de seguridad del personal, de las instalaciones y del medio ambiente, en donde la comunidad participe en un esfuerzo de responsabilidad compartida, con una actuación preventiva.

En el caso del cuidado al medio ambiente, el Instituto ha ido incorporando acciones para desarrollar la cultura de conciencia ambiental en el personal, entre otras, reciclaje de agua, ahorro de energía a través del uso de sensores y reciclado de papel.

• Iniciativa E3.2.1 Diseñar e implementar un programa de flexibilización del personal del IMP para fortalecer las competencias y el desarrollo del personal.

• Iniciativa E3.2.2 Implementar nuevas formas de trabajo para incrementar la productividad del personal.

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• Iniciativa E3.2.3 Diseñar e implementar un sistema de evaluación del desempeño de personal del IMP.

• Iniciativa E3.2.4 Reforzar los programas del Instituto en materia de seguridad y salud ocupacional y medio ambiente, fortaleciendo la implementación de mejores prácticas, así como el desarrollo de capacidades institucionales.

• Iniciativa E3.2.5 Fortalecer la implementación de las prácticas de referencia para la igualdad laboral y no discriminación que favorezcan el desarrollo integral del personal e impulsen la productividad y competitividad laboral.

Estrategia E3.3 Fortalecer las competencias y habilidades del personal del IMP de acuerdo a la nueva política energética.

Actualmente se está desarrollando el Programa Individual de Desarrollo (PID) del personal clave (en términos de posiciones) de la Institución, con base en el modelo metodológico de desarrollo de competencias. El PID permite identificar las áreas de oportunidad (brechas) de los especialistas y priorizar sobre aquellas que serán foco de desarrollo en el corto o mediano plazo, considerando las nuevas prioridades del Gobierno Federal y los ajustes derivados de los avances tecnológicos, así como el desarrollo de competencias sustantivas, habilidades técnicas y las de carácter complementario y transversal, que incluyen desde habilidades sociales hasta hábitos de trabajo, para mejorar el liderazgo, el espíritu de trabajo en equipo, comunicación, motivación, negociación, toma de decisiones, manejo de conflictos, entre otras.

Adicionalmente, se requiere que el personal se renueve, identificando cómo se van a cubrir los puestos clave vacantes por retiro del personal en el corto y mediano plazos o, en su caso, cómo se reconfigurarán los perfiles de personal en áreas temáticas de las especialidades que actualmente demanda la operación institucional.

Además, dada la antigüedad de la plantilla y la desincorporación de personal experto, se considera la implementación de planes de sucesión y transferencia de conocimientos.

• Iniciativa E3.3.1 Planificar la fuerza de trabajo requerida por la operación institucional.

• Iniciativa E3.3.2 Atraer y renovar talento alineado a las condiciones actuales del entorno competitivo.

• Iniciativa E3.3.3 Realizar un análisis sistemático de las competencias y habilidades del personal del IMP, basado en las necesidades del sector.

• Iniciativa E3.3.4 Definir los mecanismos organizacionales para actualizar y fortalecer las competencias sustantivas y habilidades técnicas del personal del IMP, así como las de carácter complementario y transversal.

• Iniciativa E3.3.5 Implementar planes de sucesión y transferencia de conocimientos.

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10.4 Estrategias e iniciativas consideradas para atender el Objetivo Estratégico 4

Objetivo 4 Estrategias

Consolidar al IMP como el asesor técnico y

científico del Gobierno Federal en el sector

energético.

E4.1 Apoyar la toma de decisiones de la Administración Pública Federal, en función de las capacidades técnicas del IMP, para convertirnos en el asesor técnico-científico del Gobierno Federal.

Estrategia E4.1 Apoyar la toma de decisiones de la Administración Pública Federal, en función de las capacidades técnicas del IMP, para convertirnos en el asesor técnico-científico del Gobierno Federal.

Esta estrategia considera que con el recurso humano altamente especializado y las diversas capacidades técnicas con que cuenta el IMP, se podrá ofrecer asesoría al Gobierno Federal en diversos temas generales o asociados al sector hidrocarburos, entre otros: estudios ambientales e impacto social, elementos metodológicos y de análisis para la toma de decisiones y para planeación estratégica, así como herramientas de optimización y de proyecciones económicas, modelos para estimar la demanda y oferta de hidrocarburos y electricidad en el país, desarrollo de mapas de ruta, desarrollo de planes tecnológicos, estudios topográficos, gestión de proyectos, ingeniería básica y de detalle; de igual manera la infraestructura de laboratorios del IMP, puede ser utilizada en otras áreas de especialidad como es el caso de los Laboratorios de Análisis Químicos, Análisis Físicos y Análisis Ambientales. Adicionalmente, se cuenta con tecnología desarrollada en el IMP y que se puede emplear en la toma de decisiones en otros sectores.

Iniciativa E4.1.1 Dirigir el desarrollo del plan de tecnología del sector energético, con el propósito de establecer soluciones e iniciativas para el sector de energía y lograr la vinculación entre empresas y organismos gubernamentales, con el patrocinio de las Secretarías de Energía y de Economía.

• Iniciativa E4.1.2 Coadyuvar en el programa de desarrollo de proveedores del sector hidrocarburos, que se impulsa desde la Secretaría de Economía.

• Iniciativa E4.1.3 Identificar las necesidades regionales para desarrollar estudios específicos que apoyen la implementación de la política energética.

• Iniciativa E4.1.4 Realizar colaboraciones con los centros de investigación asociados al sector energético nacional para proponer soluciones a problemáticas del sector.

• Iniciativa E4.1.5 Identificar oportunidades adicionales de asesoría con base en las capacidades técnicas del IMP.

• Iniciativa E4.1.6 Intensificar y formalizar las relaciones técnicas y profesionales con la CNH y la ASEA.

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10.5 Estrategias e iniciativas consideradas para atender el Objetivo Estratégico 5

Objetivo 5 Estrategias

Asegurar la sostenibilidad financiera,

incrementando la colocación de la oferta

de valor del IMP, considerando criterios

de austeridad y eficiencia.

E5.1 Generar nuevas fuentes de ingresos para minimizar el riesgo de los flujos de efectivo.

E5.2 Mejorar el desempeño institucional mediante la optimización de procesos internos orientados hacia la eficiencia operativa.

E5.3 Implementar mecanismos de seguimiento y control de los gastos, considerando criterios de austeridad y eficiencia.

Estrategia E5.1 Generar nuevas fuentes de ingresos para minimizar el riesgo de los flujos de efectivo.

Dado que el IMP no cuenta con presupuesto federal para su operación es necesario buscar nuevas fuentes de ingreso, tanto en los sectores tradicionales como en nuevas opciones para diversificar la cartera de clientes que permitan la sostenibilidad financiera14 para la operación e inversión. En este sentido, el IMP ha estado trabajando en desarrollar clientes para ampliar su participación en el mercado tanto nacional como internacional. Se han identificado oportunidades potenciales para aplicar la experiencia adquirida en el sector hidrocarburos a otras industrias, como la de energías limpias, en donde la solución a varias de sus necesidades puede ser compatible con las capacidades técnicas que posee el IMP o que podría desarrollar en un corto plazo. Para ello, el IMP deberá implementar modelos de negocio que le permitan complementar capacidades con otros actores del sector para ingresar al mercado con una oferta de soluciones integrales y competitivas.

Otra potencial fuente de ingresos para el IMP, es la propiedad intelectual generada a través de los proyectos de investigación, desarrollo tecnológico e innovación, cuya explotación permitiría obtener ventajas competitivas y apalancar nuevas oportunidades de negocio que generen valor económico

• Iniciativa E5.1.1 Incrementar la cartera de clientes terceros del sector hidrocarburos, a través de una relación de confianza y de largo plazo, tanto a nivel nacional como internacional.

• Iniciativa E5.1.2 Identificar oportunidades en el ámbito de energías renovables y otros sectores.

14 Sostenibilidad financiera: proyección de principio de estabilidad en el mediano y largo plazo que supone la capacidad para financiar compromisos de gasto presentes y futuros dentro de los límites del déficit y de la deuda pública. Fuente: Diccionario jurídico de la Real Academia Española.

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• Iniciativa E5.1.3 Identificar aliados potenciales para atender oportunidades detectadas en el ámbito de energías renovables y otros sectores.

• Iniciativa E5.1.4 Diseñar e implementar una estrategia de desarrollo de capital de riesgo que permita diversificar fondeo y riesgo para desarrollar los nuevos modelos de negocio.

• Iniciativa E5.1.5 Buscar otras fuentes de financiamiento públicas y privadas para maximizar el desarrollo de proyectos de IDT y de escalamiento (por ejemplo, empresas privadas que patrocinen proyectos de IDT).

• Iniciativa E5.1.6 Incrementar los ingresos del IMP desarrollando los mecanismos comerciales específicos para explotar la propiedad intelectual generada, en el sector hidrocarburos y en otros sectores, en donde sea aplicable.

Estrategia E5.2 Mejorar el desempeño institucional mediante la optimización de procesos internos orientados hacia la eficiencia operativa.

Un elemento fundamental para lograr la eficiencia operativa del IMP, considerando las políticas de austeridad establecidas, es optimizar su desempeño mediante la flexibilización de los procesos internos, tales como el de adquisiciones de bienes y servicios, buscando el aprovechamiento óptimo de los insumos y materiales requeridos para la prestación de los servicios, y obteniendo los máximos beneficios por el uso de sus activos, como instalaciones y equipos.

Asimismo, para retomar y posteriormente mantener el posicionamiento de los productos y servicios del IMP en las áreas operativas de PEMEX, será indispensable contar con procesos internos certificados en ISO 9001 (gestión de calidad), ISO 14001 (gestión ambiental) y OHSAS 18001 (gestión de la seguridad y salud en el trabajo), con un incremento sistemático en el nivel de madurez de los procesos del IMP, contribuyendo a la mejora de la productividad a través de procesos internos ágiles y eficientes.

• Iniciativa E5.2.1 Revisión del marco normativo aplicable al IMP para flexibilizar los procesos (v.gr. adquisiciones de bienes y servicios).

• Iniciativa E5.2.2 Contar con procesos internos implantados, estandarizados y alineados con los objetivos y estrategias del IMP; integrados en el Sistema Institucional de Gestión, certificado en Gestión de Calidad, Gestión Ambiental y Gestión de la seguridad y salud en el trabajo.

• Iniciativa E5.2.3 Incrementar la productividad institucional.

Estrategia E5.3 Implementar mecanismos de seguimiento y control de los gastos, considerando criterios de austeridad y eficiencia.

Implementar mecanismos para mejorar la eficiencia del gasto mediante políticas de austeridad y eficiencia. Para tal propósito se implementarán acciones tales como: privilegiar el uso de medios digitales o electrónicos, optimizar el número de comisiones en las actividades y proyectos, promover la capacitación en el trabajo, uso eficiente de software especializado.

• Iniciativa E5.3.1 Reducir gastos de consumibles y subcontratación de servicios de terceros.

• Iniciativa E5.3.2 Racionalizar gastos operativos.

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11 Mapa estratégico

El mapa estratégico del Instituto Mexicano del Petróleo (Figura 8), representa el despliegue de la estrategia a través de las iniciativas y como se interrelacionan para que sus resultados construyan hacia la consecución de los objetivos estratégicos.

Figura 8. Mapa estratégico IMP 2019-2024

Fuente: Elaboración propia, con base en el marco estratégico y estrategias definidas.

Está construido bajo la metodología de cuadro de mando integral, que permite un proceso efectivo para la administración de la estrategia que relacione el aprendizaje operativo con el aprendizaje estratégico, el cual proporciona la capacidad para probar continuamente la hipótesis estratégica. Esta flexibilidad permite a la organización actualizarse con el medio ambiente externo. Se conforma de cuatro perspectivas, la financiera, la de cliente, la de procesos internos y la de recursos humanos y como fin último para el Instituto Mexicano del Petróleo alcanzar la visión, en las cuales se consideran las relaciones causa-efecto que permiten descartar los objetivos irrelevantes para la estrategia.

La perspectiva de recursos humanos, es la base y considera como elementos fundamentales, la flexibilización de las competencias del personal, la actualización y el desarrollo de competencias para atender las necesidades del mercado, así como el incremento de la productividad al incluir nuevas formas de trabajo y una cultura de innovación y al contar con un número de personal próximo a jubilarse se considera contar con planes de sucesión y de transferencia de conocimiento y mantener las políticas de equidad de género, no discriminación y cuidado del medio ambiente.

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La perspectiva de procesos internos considera la operación efectiva de los cuatro procesos de la cadena de valor del IMP Investigación y desarrollo tecnológico, Escalamiento de procesos y productos, Comercialización de soluciones tecnológicas y Aplicación de servicios tecnológicos. La operación efectiva de los procesos considera desde la definición de la ruta tecnológica con base en la identificación de los generadores de valor para PEMEX, el sector hidrocarburos y el Gobierno Federal, hasta llegar a colocar la oferta de valor del IMP de manera ágil y la formalización de los nuevos esquemas de colaboración PEMEX-IMP.

En la perspectiva de PEMEX y otros usuarios se identifican las necesidades que debemos atender para alcanzar los objetivos financieros y finalmente la misión y visión. Lo cual se logra a través de la asesoría técnica-científica para el Gobierno Federal, las Tecnologías para el desarrollo sustentable del sector hidrocarburos, la generación del capital humano con la formación requerida por la industria y la entrega de soluciones para resolver problemas del sector energético.

Finalmente, en la perspectiva financiera se logrará asegurar la sostenibilidad a través del incremento de los ingresos provenientes de PEMEX, de clientes terceros y por la diversificación hacia otros sectores, privados y a los fondos sectoriales y la comercialización de la propiedad intelectual; con base en una estructura de costos competitiva que se implementará a través de los procesos institucionales y adicionalmente se considera la participación en los mercados de capital de riesgo para fondear la investigación y el escalamiento y masificación de tecnología, para ser reconocidos como la institución que activa el desarrollo tecnológico del sector nacional de hidrocarburos a través de la generación, escalamiento y comercialización de tecnología para incrementar la competitividad de los actores relevantes.

El tener una organización con personal sólido y preparado para el crecimiento, que también contribuye al desarrollo de la industria y el mercado, permitirá generar modelos de negocio novedosos, así como lograr una comercialización más efectiva, ello soportado con una imagen y presencia de mercado fortalecida. Dichos modelos deben alinear el negocio y la investigación a las necesidades y expectativas de los mercados y fortalecer su competitividad con una oferta de valor renovada a través de la innovación.

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12 Alineación con instrumentos rectores

En esta sección se presenta la vinculación del PEI al PND 2019-2024 y la contribución a los 100 compromisos y a los proyectos y programas prioritarios del Gobierno Federal. Por otro lado, en apoyo a los objetivos de desarrollo sostenible de la Agenda 2030 de la ONU, se presenta la aportación del IMP a dichos objetivos.

12.1 Vinculación al Plan Nacional de Desarrollo (2019-2024)

Para coadyuvar a la implementación del PND (2019-2024), el IMP toma en consideración los 12 principios rectores en los que se enmarca el PND (Figura 9), para implementar un modelo viable de desarrollo económico, ordenamiento político y convivencia entre los sectores sociales.

Figura 9. Principios rectores del PND (2019-2024)

Fuente: Plan Nacional de Desarrollo 2019-2024, publicado en el DOF el 12 de julio de 2019.

El desarrollo del PND considera tres ejes rectores:

1. Política y Gobierno 2. Política Social 3. Economía

El IMP está vinculado al eje de Economía en los siguientes rubros:

• Rescate del sector energético:

Un propósito de importancia estratégica para la presente administración es el rescate de PEMEX para que vuelva a operar como palanca del desarrollo nacional. Para ello, se considera como prioritario rehabilitar las refinerías existentes, la construcción de la nueva refinería de Dos Bocas. Se considera que

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PEMEX recibirá recursos extraordinarios para la modernización de la infraestructura y se revisará su carga fiscal.

La nueva política energética del Estado Mexicano impulsará el desarrollo sostenible mediante la incorporación de poblaciones y comunidades a la producción de energía con fuentes renovables. La transición energética dará pie para impulsar el surgimiento de un sector social en ese ramo, así como para alentar la reindustrialización del país.

• Ciencia y tecnología:

El Gobierno Federal promoverá la investigación científica y tecnológica; apoyará a estudiantes y académicos con becas y otros estímulos en bien del conocimiento.15

A continuación, en la Tabla 24 se presenta la vinculación de los principios y ejes rectores del PND que tiene relación con los objetivos estratégicos del IMP:

Tabla 24. Vinculación de principios y ejes rectores del PND con el PEI

PEI

PND

1. Incrementar la generación de valor a través del desarrollo de tecnologías y soluciones que atiendan las necesidades de la industria petrolera

2. Fortalecer la relación estratégica PEMEX-IMP

3. Desarrollar las capacidades del personal que requiere el sector nacional de hidrocarburos, manteniendo una cultura de inclusión, equidad de género y cuidado del medio ambiente

4. Consolidar al IMP como el asesor técnico y científico del Gobierno Federal en el sector energético

5. Asegurar la sostenibilidad financiera, incrementando la colocación de la oferta de valor del IMP, considerando criterios de austeridad y eficiencia

Principios rectores

No dejar a nadie atrás, no dejar a nadie fuera

• E3.1.4

• E3.1.5

• E4.1.2

(Igualdad laboral y no discriminación)

• E3.2.5

Política y Gobierno

Libertad e igualdad

• E3.2.5

Política Social

Programa Nacional de Reconstrucción

• E4.1.5

15 Plan Nacional de Desarrollo 2019-2024.

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PEI

PND

1. Incrementar la generación de valor a través del desarrollo de tecnologías y soluciones que atiendan las necesidades de la industria petrolera

2. Fortalecer la relación estratégica PEMEX-IMP

3. Desarrollar las capacidades del personal que requiere el sector nacional de hidrocarburos, manteniendo una cultura de inclusión, equidad de género y cuidado del medio ambiente

4. Consolidar al IMP como el asesor técnico y científico del Gobierno Federal en el sector energético

5. Asegurar la sostenibilidad financiera, incrementando la colocación de la oferta de valor del IMP, considerando criterios de austeridad y eficiencia

Economía

Rescate del sector energético

• E1.1.1 • E2.1.1 • E3.1.1 • E4.1.1 • E5.1.2

• E1.1.2 • E2.1.2 • E3.1.2 • E4.1.2 • E5.1.3

• E1.1.3 • E2.1.3 • E3.1.3 • E4.1.3 • E5.1.6

• E2.2.1 • E3.1.5 • E4.1.4 • E5.1.7

• E2.2.2 • E3.3.5 • E5.2.1

• E2.2.3 • E5.2.3

• E2.2.4

• E2.3.1

• E2.3.2

• E2.3.3

Ciencia y tecnología

• E1.2.1 • E2.1.1 • E4.1.4 • E5.1.5

• E1.2.2 • E2.1.2 • E5.1.6

• E1.2.3 • E2.1.3

• E1.4.2 • E2.1.4

• E2.1.5

• E2.2.3

• E2.3.3

Impulsar la reactivación económica, el mercado interno y el empleo

• E3.1.4

• E3.1.5

• E4.1.2

• E3.3.2

Proyectos regionales

• E3.2.4 • E4.1.2

(Cuidado del Medio Ambiente)

• E4.1.3

• E4.1.6

Fuente: Elaboración propia con información del Plan Nacional de Desarrollo 2019-2024, publicado en el DOF el 12 de julio de 2019.

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12.2 Vinculación con proyectos y programas prioritarios del Gobierno Federal

El Gobierno de México cuenta con 30 proyectos y programas prioritarios diseñados para apoyar a los más necesitados y reactivar la economía nacional. Realizando un análisis se encontró que seis de ellos se vinculan a las iniciativas del IMP que se indican a continuación en la Tabla 25.

Tabla 25. Vinculación de la estrategia del IMP con los proyectos y programas prioritarios del Gobierno Federal

PEI 2019-2024 Proyectos y programas prioritarios

1. Incrementar la generación de valor a través del desarrollo de tecnologías y soluciones que atiendan las necesidades de la industria petrolera

2. Fortalecer la relación estratégica PEMEX-IMP

3. Desarrollar las capacidades del personal que requiere el sector nacional de hidrocarburos, manteniendo una cultura de inclusión, equidad de género y cuidado del medio ambiente

4. Consolidar al IMP como el asesor técnico y científico del Gobierno Federal en el sector energético

5. Asegurar la sostenibilidad financiera, incrementando la colocación de la oferta de valor del IMP, considerando criterios de austeridad y eficiencia

11. Desarrollo del Istmo de Tehuantepec

• E1.1.1

• E3.1.3 • E4.1.5 • E.5.1.1

• E1.1.2

12. Fertilizantes para el bienestar

• E4.1.5 • E.5.1.1

24. Plan Nacional de Gas y Petróleo

• E1.1.1 • E2.1.1 • E3.1.3

• E3.2.4

• E4.1.4

• E4.1.5

• E4.1.6

• E.5.1.3

• E1.1.2 • E2.1.3

• E1.1.3 • E.2.3.2

• E1.4.3 • E.2.2.3

17. Rehabilitación de refinerías

• E1.1.1 • E2.2.1 • E3.3.1 • E4.1.5

• E1.4.2 • E2.2.3 • E3.3.2

• E1.4.3 • E2.2.4 • E3.3.3

• E2.3.2

9. Construcción refinería Dos Bocas

• E1.1.1 • E2.1.3 • E3.1.3

• E3.2.1

• E3.2.3

• E4.1.5

• E4.1.6

• E.5.2.3

• E.5.3.1 • E1.4.2 • E2.2.1

• E1.4.3 • E2.2.3

• E2.2.4

23. Plan Nacional de energía eléctrica

• E4.1.5 • E.5.1.2

• E.5.1.3

Fuente: Proyectos y Programas Prioritarios https://www.gob.mx/proyectosyprogramasprioritarios

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12.3 Vinculación con los compromisos del Gobierno Federal

Adicionalmente, se revisaron los 100 compromisos del Gobierno Federal, de los cuales 10 están relacionados con las siguientes iniciativas del Instituto (Tabla 26):

Tabla 26. Vinculación de la estrategia del IMP con los compromisos del Gobierno Federal

PEI 2019-2024

Síntesis de compromisos

1. Incrementar la generación de valor a través del desarrollo de tecnologías y soluciones que atiendan las necesidades de la industria petrolera

2. Fortalecer la relación estratégica PEMEX-IMP

3. Desarrollar las capacidades del personal que requiere el sector nacional de hidrocarburos, manteniendo una cultura de inclusión, equidad de género y cuidado del medio ambiente

4. Consolidar al IMP como el asesor técnico y científico del Gobierno Federal en el sector energético

5. Asegurar la sostenibilidad financiera, incrementando la colocación de la oferta de valor del IMP, considerando criterios de austeridad y eficiencia

9. Se promoverá la investigación científica y tecnológica. El CONACYT coordinará el Plan Nacional para la Innovación en beneficio de la sociedad y del desarrollo nacional.

• E1.2.1 • E2.1.2 • E4.1.2

• E1.2.2 • E2.1.3 • E4.1.4

• E1.2.3 • E2.1.4 • E4.1.5

• E1.3.1 • E2.2.1

• E1.3.2 • E2.2.2

• E1.4.2 • E2.2.3

• E2.2.4

• E2.3.3

20. Iniciará un programa de entrega de fertilizantes y la operación de la planta de fertilizante de Coatzacoalcos, Veracruz.

• E1.1.1

• E1.1.2 • E4.1.5

57. Estará prohibido y se convertirá en delito grave, sin derecho a fianza, la corrupción y el robo de combustible.

• E1.1.1

• E1.3.2 • E2.3.2

• E4.1.3

• E4.1.4

• E4.1.5

69. Se creará un corredor económico y comercial en el Istmo de Tehuantepec. Se rehabilitarán los puertos de Salina Cruz y Coatzacoalcos; se aprovecharán petróleo, gas, agua, viento y electricidad de la región.

• E1.1.1

• E1.4.2 • E3.1.3

• E4.1.4

• E4.1.5

• E4.1.4

• E5.1.1

70. Vamos a destinar mayor inversión pública para producir con urgencia más petróleo, gas y energía eléctrica y rescatar la industria petrolera nacional.

• E1.1.1 • E2.1.1

• E3.1.3

• E4.1.4

• E4.1.5

• E4.1.6

• E1.1.2 • E2.1.3 • E5.1.2

• E1.1.3 • E2.3.2 • E5.1.3

• E1.4.3 • E.2.2.3 • E5.2.3

• E1.1.1 • E2.1.1 • E4.1.5

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PEI 2019-2024

Síntesis de compromisos

1. Incrementar la generación de valor a través del desarrollo de tecnologías y soluciones que atiendan las necesidades de la industria petrolera

2. Fortalecer la relación estratégica PEMEX-IMP

3. Desarrollar las capacidades del personal que requiere el sector nacional de hidrocarburos, manteniendo una cultura de inclusión, equidad de género y cuidado del medio ambiente

4. Consolidar al IMP como el asesor técnico y científico del Gobierno Federal en el sector energético

5. Asegurar la sostenibilidad financiera, incrementando la colocación de la oferta de valor del IMP, considerando criterios de austeridad y eficiencia

71. Se rehabilitarán las seis refinerías existentes, la construcción de una nueva refinería en Dos Bocas, Paraíso, Tabasco.

• E1.4.2 • E2.1.2

• E2.1.3

• E2.3.2

• E4.1.6

72. Se modernizarán las plantas existentes de la Comisión Federal de Electricidad y se le dará atención especial a las hidroeléctricas para producir más energía limpia y de menor costo.

• E1.1.1 • E4.1.5

• E5.1.2

• E5.1.3

73. Impulsaremos el desarrollo de fuentes de energía alternativas renovables, como la eólica, la solar, la geotérmica y la mareomotriz.

• E1.2.1 • E1.3.1

• E4.1.4

• E4.1.6

• E5.2.2

• E1.2.2 • E1.3.2 • E5.2.3

• E1.2.3 • E2.1.1

• E1.4.2 • E2.1.2

• E2.1.4

• E2.3.3

75. No usaremos métodos de extracción de materias primas que afecten la naturaleza y agoten las vertientes de agua como el fracking.

• E1.2.1 • E2.1.2

• E4.1.4

• E4.1.6

• E1.2.2 • E2.1.3

• E1.2.3 • E2.1.4

• E1.3.1 • E2.1.5

• E1.3.2 • E2.3.3

• E1.4.2

76. No se permitirá ningún proyecto económico, productivo, comercial o turístico que afecte el medio ambiente. Se evitará la contaminación del suelo, agua y aire y se protegerá la flora y la fauna.

• E3.2.4 • E4.1.5

• E4.1.6

Fuente: Elaboración propia con información de los 100 compromisos del Gobierno Federal, www.lopezobrador.org.mx

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12.4 Vinculación con la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible

El desarrollo sostenible se refiere a mejorar las condiciones de vida presentes sin comprometer los recursos disponibles para las generaciones futuras. La situación actual, en el ámbito global, requiere una agenda ambiciosa en la que se planteen acciones para prevenir el cambio climático y otros desafíos complejos como la pobreza y las desigualdades, los cuales ponen en riesgo los activos y el potencial de generaciones futuras16.

El Gobierno de México, adquirió el compromiso de respaldar la implementación de la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, por lo que favorecerá la integración de su enfoque en los programas que genere considerando las siguientes acciones:

• Adoptar un marco de monitoreo alineado a la Agenda 2030 para registrar el avance en el cumplimiento de metas.

• Desarrollar una estrategia de comunicación que permita visibilizar cómo la dependencia está contribuyendo a los objetivos de desarrollo sostenible y las metas de la Agenda 2030 que corresponden con el mandato de la dependencia.

• Identificar los mecanismos y espacios de coordinación institucional relevantes para impulsar el desarrollo sostenible.

• Impulsar el trabajo en alianza con los sectores no gubernamentales.

Para coadyuvar al compromiso del Gobierno Federal, el diseño de la estrategia del IMP consideró los objetivos de la Agenda 2030, como se muestra en la Tabla 27:

Tabla 27. Vinculación de la estrategia del IMP con la Agenda 2030

PEI 2019-2024

Agenda 2030

1. Incrementar la generación de valor a través del desarrollo de tecnologías y soluciones que atiendan las necesidades de la industria petrolera

2. Fortalecer la relación estratégica PEMEX-IMP

3. Desarrollar las capacidades del personal que requiere el sector nacional de hidrocarburos, manteniendo una cultura de inclusión, equidad de género y cuidado del medio ambiente

4. Consolidar al IMP como el asesor técnico y científico del Gobierno Federal en el sector energético

5. Asegurar la sostenibilidad financiera, incrementando la colocación de la oferta de valor del IMP, considerando criterios de austeridad y eficiencia

5. Lograr la igualdad de género y

empoderar a todas las mujeres y las

niñas

• E3.2.5

7. Garantizar el acceso a una

energía asequible, fiable, sostenible y

moderna

• E1.1.1 • E1.1.2 • E1.1.3 • E1.4.1 • E1.4.2 • E1.4.3

• E2.3.3 • E4.1.1 • E4.1.4 • E4.1.5

• E5.1.4

16 El Enfoque de la Agenda 2030 en Planes y Programas Públicos en México, Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo en México 2019.

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PEI 2019-2024

Agenda 2030

1. Incrementar la generación de valor a través del desarrollo de tecnologías y soluciones que atiendan las necesidades de la industria petrolera

2. Fortalecer la relación estratégica PEMEX-IMP

3. Desarrollar las capacidades del personal que requiere el sector nacional de hidrocarburos, manteniendo una cultura de inclusión, equidad de género y cuidado del medio ambiente

4. Consolidar al IMP como el asesor técnico y científico del Gobierno Federal en el sector energético

5. Asegurar la sostenibilidad financiera, incrementando la colocación de la oferta de valor del IMP, considerando criterios de austeridad y eficiencia

9. Construir infraestructuras

resilientes, promover la industrialización

inclusiva y sostenible y fomentar la innovación

• E1.1.2 • E1.1.3 • E1.2.1 • E1.2.2 • E1.2.3 • E1.3.2 • E1.4.2 • E1.4.3

• E2.1.1 • E2.1.2 • E2.1.3 • E2.1.4 • E2.3.2 • E2.3.3

• E4.1.3 • E4.1.5

• E5.1.6 • E5.1.7

12. Garantizar modalidades de

consumo y producción sostenibles

• E1.1.2 • E1.1.3 • E1.4.2

• E2.3.3 • E3.2.4 • E4.1.4 • E4.1.5

• E5.1.4

13. Adoptar medidas urgentes para

combatir el cambio climático y sus

efectos

• E2.2.3 • E3.1.3 • E4.1.4 • E4.1.6

• E5.1.4

Fuente: Elaboración propia con información de la Agenda 2030.

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13 Escenarios y proyecciones financieras

Se desarrollan tres escenarios: el pesimista, de sustentabilidad y el de crecimiento. En cualquiera de los tres escenarios, el desempeño en el corto plazo es fundamental para la viabilidad de los horizontes de mediano y largo plazo. Las principales variables que se consideran en los escenarios son las siguientes:

• Comportamiento de la facturación

• Comportamiento de la cobranza

• Facturación por persona (factor de facturación/persona equivalente)

• Financiamiento de la IDT con fondos externos

• Financiamiento de la IDT e innovación con fondos IMP

• Aportación del Fondo Mexicano del Petróleo

La estimación y proyecciones están fundamentadas en las oportunidades y la contratación potencial que tiene el IMP, así como en las metas de facturación, contratación, cobranza, el nivel de facturación de personal de plantilla y honorarios que establece el Grupo Directivo del IMP.

13.1 Escenario pesimista

• Se considera un incremento considerable en la facturación en los dos primeros años, derivado de la franca implementación de los programas del Gobierno Federal para el rescate del Sector Petrolero, de la estrategia de recuperación del posicionamiento competitivo con PEMEX, y de la formalización de esquemas de contratación de servicios, como se observa en la Tabla 28.

• Se espera mayor productividad del recurso humano constante y sostenida. Se mantiene constante el número de personas de plantilla, considerando la dinámica del personal que se retire por jubilación del IMP, será renovado con nuevo talento, para ello se realizará un análisis y un diagnóstico interno de las capacidades actuales, desarrollando planes de reemplazo que eviten la erosión de las competencias con las que cuenta el Instituto.

• Derivado de la situación financiera, se establece una política de austeridad que se refleja en una disminución de gasto en lo general durante todo el período de planeación. Para lograr estas reducciones se han establecido acciones como: compactación de áreas de trabajo, disminución de servicios que sin impactar las operaciones fundamentales, permitan mantener o incrementar los servicios que ofrece el IMP, fomento de ahorro de consumibles, reducción temporal en formación de recursos humanos.

• Se considera una disminución durante el período de planeación en el financiamiento de la IDT, en tanto se recuperan los niveles de ingresos por venta de servicios, por medio de los cuales se espera a largo plazo, retomar

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la inyección de capital al Fondo IMP, que se ha visto disminuido por la situación financiera del IMP.

• Dado que la IDT es financiada con una mezcla entre recursos obtenidos en fondos externos y el fondo del IMP, se espera que en el segundo semestre de 2019 se normalice la operación de los Fondos Sectoriales, ya que se tienen varios proyectos nuevos en espera de la firma de convenios para asignación de recursos y algunos en ejecución en espera de prórroga.

• Se mantiene la operación de un portafolio de proyectos de innovación para mantener la competitividad de la oferta de valor.

• Se considera que el Fondo Mexicano del Petróleo disminuya la asignación de recursos a partir del 2020.

• Inversión física limitada.

Tabla 28. Escenario pesimista con proyecciones

Concepto Escenario pesimista

Montos en millones de pesos constantes de 2018

2019 2020 2021 2022 2023 2024

Facturación 2,145 2,789 3,067 3,374 3,711 4,083 Cobranza 2,326 2,736 2,867 3,318 3,658 4,024

Estado de Resultados Ingresos 2,145 2,789 3,067 3,374 3,711 4,083 Resultado de la Operación (59) 422 629 855 1,105 1,380 Resultado neto (368) (87) 120 347 596 871

Flujo de Efectivo Ingresos 3,556 3,393 3,524 3,975 4,315 4,682

Venta de servicios 2,326 2,736 2,867 3,318 3,658 4,024

Ingresos Fondos 631 638 638 638 638 638

Disponibilidad final 388 438 547 1,028 1,761 2,763

Balance Primario 2 51 109 480 733 1,002

13.2 Escenario de sustentabilidad

• Se mantiene la premisa de un incremento considerable en la facturación en los dos primeros años, derivado de la implementación de los programas del Gobierno Federal y la recuperación del posicionamiento competitivo con PEMEX.

• Se espera mayor productividad del recurso humano constante y sostenida. Se mantiene constante el número de personas de plantilla, considerando la dinámica del personal que se retire por jubilación del IMP, será renovado con nuevo talento, para ello se realizará un análisis y un diagnóstico interno de las capacidades actuales, desarrollando planes de reemplazo que eviten la erosión de las competencias con las que cuenta el Instituto.

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• Al igual que el escenario pesimista, se mantiene la política de austeridad durante el período de planeación, que se refleja en una disminución de gasto en lo general.

• Se considera una disminución temporal en el financiamiento de la IDT, en tanto se recuperan los niveles de ingresos por venta de servicios, por medio de los cuales se espera que paulatinamente se inyecte capital al Fondo IMP a partir del 2020.

• Se espera que en el segundo semestre de 2019, se normalice la operación de los Fondos Sectoriales, ya que se tienen varios proyectos nuevos en espera de la firma de convenios para asignación de recursos y algunos en ejecución en espera de prórroga.

• Se mantiene la operación de un portafolio de proyectos de innovación para mantener la competitividad de la oferta de valor.

• Se considera que el Fondo Mexicano del Petróleo asigna recursos por una cantidad constante.

• Inversión física limitada.

Tabla 29. Escenario de sustentabilidad con proyecciones

Concepto Escenario base de sustentabilidad

Montos en millones de pesos constantes de 2018

2019 2020 2021 2022 2023 2024

Facturación 2,247 2,921 3,213 3,535 3,888 4,277 Cobranza 2,418 2,865 3,099 3,490 3,843 4,228

Estado de Resultados Ingresos 2,247 2,921 3,213 3,535 3,888 4,277 Resultado de la Operación (42) 568 826 1,106 1,409 1,739 Resultado neto (350) (70) 138 368 621 901

Flujo de Efectivo Ingresos 3,649 3,675 3,962 4,405 4,811 5,248 Venta de servicios 2,418 2,865 3,099 3,490 3,843 4,228

Ingresos Fondos 631 788 838 888 938 988

Disponibilidad final 424 670 1,118 1,918 3,023 4,457

Balance Primario 39 245 448 800 1,106 1,434

13.3 Escenario de crecimiento

• Se mantiene la premisa de un incremento considerable en la facturación en los dos primeros años, derivado de la implementación de los programas del Gobierno Federal y la recuperación del posicionamiento competitivo con PEMEX.

• Se espera mayor productividad del recurso humano constante y sostenida. Se mantiene constante el número de personas de plantilla, considerando la

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dinámica del personal que se retire por jubilación del IMP, será renovado con nuevo talento, para ello se realizará un análisis y un diagnóstico interno de las capacidades actuales, desarrollando planes de reemplazo que eviten la erosión de las competencias con las que cuenta el Instituto.

• Se mantiene la política de austeridad durante el período de planeación, que se refleja en una disminución de gasto en lo general.

• Se considera para el 2019 una disminución en el financiamiento de la IDT, en tanto se recuperan los niveles de ingresos por venta de servicios, por medio de los cuales se espera que a partir del 2020 se inyecte capital al Fondo IMP.

• Se espera que en el segundo semestre de 2019, se normalice la operación de los Fondos Sectoriales, ya que se tienen varios proyectos nuevos en espera de la firma de convenios para asignación de recursos y algunos en ejecución en espera de prórroga.

• Se mantiene la operación de un portafolio de proyectos de innovación para mantener la competitividad de la oferta de valor.

• Se considera que el Fondo Mexicano del Petróleo asigna recursos por una cantidad constante.

• Inversión física limitada.

Tabla 30. Escenario de crecimiento con proyecciones

Concepto Escenario de crecimiento

Montos en millones de pesos constantes de 2018

2019 2020 2021 2022 2023 2024

Facturación 2,440 3,172 3,648 4,195 4,824 5,548 Cobranza 2,593 3,110 3,505 4,122 4,745 5,457

Estado de Resultados Ingresos 2,440 3,172 3,648 4,195 4,824 5,548 Resultado de la Operación (3) 649 1,043 1,490 1,998 2,575 Resultado neto (312) 11 356 752 1,210 1,738

Flujo de Efectivo Ingresos 3,824 3,920 4,367 5,037 5,712 6,477 Venta de servicios 2,593 3,110 3,505 4,122 4,745 5,457

Ingresos Fondos 631 788 838 888 938 988

Disponibilidad final 497 870 1,559 2,767 4,478 6,759

Balance Primario 112 373 689 1,208 1,712 2,280

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14 Metas e indicadores

Los indicadores para el Programa Estratégico Institucional 2019-2024 se definieron con una lógica de ejecución de la estrategia, en donde las principales medidas que reflejan su correcta implantación, son la satisfacción del cliente, el crecimiento de los ingresos, la alineación con PEMEX, conduciéndose con una política de austeridad y eficiencia administrativa.

Las metas a las que se les dará seguimiento se establecieron tomando como base los ingresos del Escenario de Sustentabilidad, las cuales se presentan en la Tabla 31.

Tabla 31. Objetivos Estratégicos e indicadores IMP

Objetivo estratégico

Indicador 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Cierre 2018

1. Incrementar la generación de valor a través del desarrollo de tecnologías y soluciones que atiendan las necesidades de la industria petrolera.

1.1. Beneficios por licenciamiento de tecnología ($ millones)

420 434 477 525 578 636 415

1.2. Beneficios asociados a resultados de la IDT ($ millones)

485 517 568 625 688 757 483

1.3. Índice de escalamiento 0.75 0.78 0.81 0.83 0.84 0.86 0.57

1.4. Satisfacción de los usuarios (encuesta) 8.90 8.95 9.00 9.05 9.10 9.15 9.43(1)

2. Fortalecer la relación estratégica PEMEX-IMP.

2.1. Beneficio por colocación de la oferta de valor en PEMEX ($ millones)

1,764 2,293 2,522 2,775 3,052 3,357 732

3. Desarrollar las capacidades del personal que requiere el sector nacional de hidrocarburos, manteniendo una cultura de inclusión, equidad de género y cuidado del medio ambiente.

3.1. Confiabilidad técnica y nivel de desempeño del personal hacia el usuario (calificación encuesta)

8.80 8.85 8.90 8.95 9.00 9.05 9.35(1)

3.2. Desarrollo de capacidades en el sector hidrocarburos (personas)

526 575 225 235 285 285 NA(2)

4. Consolidar al IMP como el asesor técnico y científico del Gobierno Federal en el sector energético.

4.1. % de avance de proyectos NA (3)

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Objetivo estratégico

Indicador 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Cierre 2018

5. Asegurar la sostenibilidad financiera, incrementando la colocación de la oferta de valor del IMP, considerando criterios de austeridad y eficiencia.

5.1 Beneficio total por colocación de la oferta de valor del IMP ($ millones)

2,247 2,921 3,213 3,535 3,888 4,277 1,700

5.2 Beneficios por colocación de la oferta de valor del IMP con terceros ($ millones)

483 628 691 760 836 919 968

5.3 Resultado neto ($ millones)

-350 -70 138 368 621 901 -1,061

5.4. Relación gasto / ingreso 0.83 0.88 0.84 0.77 0.73 0.69 0.95

5.5. Relación gasto servicios personales / ingreso

0.58 0.59 0.55 0.50 0.47 0.44 0.71

Notas: (1) Cambió el contenido de las preguntas del cuestionario de satisfacción de los usuarios. (2)NA = No aplica, ya que es un indicador nuevo al que no se le ha dado seguimiento.

(3)NA = No se establece una meta, debido a que se presentarán los avances de los diferentes proyectos conforme a lo acordado con las instancias del Gobierno Federal

Fuente: Elaboración propia.

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15 Epílogo: visión de largo plazo

Derivado de la nueva política energética del Estado Mexicano establecida en 2018, que definió como objetivo fundamental la reactivación del sector energético a través del impulso a la producción nacional de energía, la generación de alternativas renovables y el fortalecimiento financiero y operativo de PEMEX, con la finalidad de reducir la dependencia energética del exterior; impulsando el desarrollo sostenible y promoviendo la ciencia y tecnología para el beneficio de la sociedad y el desarrollo nacional, en los últimos 20 años el lnstituto Mexicano del Petróleo se ha reposicionado ante su cliente principal PEMEX como el brazo tecnológico del sector hidrocarburos, desarrollando la tecnología necesaria para el aprovechamiento de todo el potencial petrolero del país.

La apertura del Gobierno Federal para la participación del IMP como asesor técnico y científico nos permitió encontrar nuevos nichos de oportunidad para las tecnologías y el expertise de nuestro personal, generando confianza de los grupos de interés sobre la calidad y profesionalismo del trabajo del Instituto, permitiendo que paulatinamente se afianzara su sostenibilidad financiera.

En 2039, el Instituto:

• Es un referente tecnológico en el sector energía nacional e internacional, cuyos centros especializados trabajan a su máxima capacidad en el desarrollo de tecnología. El centro de tecnologías en Boca del Río, Veracruz ha alcanzado todo su potencial en el desarrollo y evaluación de tecnologías para una explotación eficiente de yacimientos en campos maduros, terrestres y marinos por lo que es financieramente autosuficiente y otorga condiciones de trabajo, salarios y prestaciones favorables para su personal.

• Cuenta con una infraestructura de vanguardia en las áreas estratégicas prioritarias de atención a la industria, con instalaciones amigables con el medio ambiente

• Ha adoptado un papel protagónico en el desarrollo e implementación de tecnologías limpias para la producción de energía, lo cual ha impactado de forma significativa en disminuir la dependencia de los hidrocarburos, generando una oferta energética continua y sustentable.

• Mantiene una cartera de proyectos de IDT estrictamente alineada a las problemáticas y retos del sector, alcanzando de forma sistemática la aplicación industrial con productos y servicios innovadores que satisfacen las necesidades estratégicas y generan valor a la industria.

• Ostenta el reconocimiento de la industria por su contribución a la confiabilidad operativa mediante la certificación de capacidades técnicas de una muestra significativa del personal encargado de la operación de las instalaciones productivas a lo largo de toda la cadena de valor de los hidrocarburos.

• Se distingue por la ética de su personal y es un referente en materia de inclusión y equidad de género. Adicionalmente, su personal vive su mejor momento profesional, con la capacitación adecuada a cada puesto de trabajo y motivado mediante el reconocimiento constante a su labor diaria.

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• Participa activamente en el desarrollo económico regional a través de la especialización y el impulso a la competitividad de la proveeduría nacional mediante la transferencia, asimilación e implementación de tecnología diseñada ex profeso para la atención de las necesidades de operadores y productores, promoviendo la acumulación de capital humano alrededor del sector.

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GRÁFICAS

GRÁFICA 1. PRONÓSTICO ANUAL DEL PIB REAL DE MÉXICO ............................................................18

GRÁFICA 2. BALANZA COMERCIAL PETROLERA ...............................................................................19

GRÁFICA 3. BALANZA COMERCIAL ..................................................................................................20

GRÁFICA 4. GASTO EN IDT PROMEDIO COMO PORCENTAJE DEL PIB EN PAÍSES SELECCIONADOS, PERIODO 2014-2017 ......................................................................................................................21

GRÁFICA 5. FINANCIAMIENTO PROMEDIO DE IDT (%) EN PAÍSES SELECCIONADOS PERIODO 2008-2015 .....................................................................................................................................................22

GRÁFICA 6. PORCENTAJE DE INVESTIGADORES POR CADA 1000 EMPLEADOS, PERIODO 2011-2017 .23

GRÁFICA 7. MATRIZ ENERGÉTICA 2017 ...........................................................................................25

GRÁFICA 8. RESERVAS DE PETRÓLEO 3P (MILES DE MILLONES DE BARRILES) ...................................27

GRÁFICA 9. PRODUCCIÓN DE PETRÓLEO CRUDO 2012-2019 ............................................................28

GRÁFICA 10. COMPOSICIÓN DE LA PLATAFORMA DE PRODUCCIÓN ................................................29

GRÁFICA 11. PROCESAMIENTO DE CRUDO EN EL SNR (MBD) ...........................................................31

GRÁFICA 12. DISMINUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN 2013-2018 POR TIPO DE COMBUSTIBLE EN EL SNR 33

GRÁFICA 13. INVERSIÓN PÚBLICA EN EL SECTOR HIDROCARBUROS .................................................54

GRÁFICA 14. FACTURACIÓN POR CLIENTE .......................................................................................54

GRÁFICA 15. FACTURACIÓN POR NEGOCIO .....................................................................................55

GRÁFICA 16. TASA DE DISMINUCIÓN PROMEDIO ANUAL DEL PERSONAL POR NIVEL DE ESTUDIOS ENTRE 2014 Y 2018 ........................................................................................................................56

GRÁFICA 17. DISTRIBUCIÓN DEL PERSONAL POR EDAD ...................................................................57

GRÁFICA 18. DISTRIBUCIÓN DEL PERSONAL POR ANTIGÜEDAD .......................................................58

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GRÁFICA 19. INVERSIÓN EN FORMACIÓN DE RECURSO HUMANO ...................................................59

GRÁFICA 20. COMPOSICIÓN DE EQUIPOS PARA EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN Y SERVICIOS (IZQUIERDA) E IDT Y ESCALAMIENTO (DERECHA) ...........................................................60

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FIGURAS

FIGURA 1. PARTICIPACIÓN ESTATAL EN EL TOTAL DE TOMAS CLANDESTINAS DETECTADAS .............35

FIGURA 2. ESQUEMA PENTAHÉLICE DE VINCULACIONES EFECTIVAS DE LA CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN .................................................................................................................................39

FIGURA 3. ECOSISTEMA PARA LA CREACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN ....................40

FIGURA 4. CADENA DE VALOR DEL IMP ..........................................................................................50

FIGURA 5. MODELO DE CULTURA DE INNOVACIÓN DE JAY RAO ......................................................63

FIGURA 6. GRUPOS DE INTERÉS DEL IMP ........................................................................................65

FIGURA 7. MATRIZ DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER ...........................................................................73

FIGURA 8. MAPA ESTRATÉGICO IMP 2019-2024 ..............................................................................94

FIGURA 9. PRINCIPIOS RECTORES DEL PND (2019-2024) ..................................................................96

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TABLAS

TABLA 1. DEMANDA MUNDIAL DE ENERGÍA PRIMARIA (MMTPE) ...................................................16

TABLA 2. PRONÓSTICO DE PRECIOS POR TIPO DE CRUDO DE 2019 A 2022 .......................................17

TABLA 3. CONSUMO NACIONAL POR FUENTE DE ENERGÍA ..............................................................24

TABLA 4. CONCENTRADO DE INFORMACIÓN DE RONDAS PETROLERAS 2015-2018 ..........................26

TABLA 5. DESCUBRIMIENTOS REALIZADOS POR PEMEX Y VOLÚMENES POR CAMPO .......................28

TABLA 6. RECURSOS PROSPECTIVOS Y VOLUMEN REMANENTE DE LOS PLANES QUINQUENALES 2017-2018 ..............................................................................................................................................30

TABLA 7. VOLUMEN Y COMPOSICIÓN POR CALIDAD DE CRUDO PROCESADO POR REFINERÍA ..........30

TABLA 8. INFRAESTRUCTURA DEL SISTEMA NACIONAL DE LOGÍSTICA DE PETROLÍFEROS .................34

TABLA 9. OBLIGACIÓN DE INVENTARIO MÍNIMO NACIONAL (DÍAS) .................................................34

TABLA 10. PERMISIONARIOS DE TRANSPORTE DE ACCESO ABIERTO DE GAS NATURAL ....................37

TABLA 11. PROYECTOS ADJUDICADOS CONTENIDOS EN EL PLAN QUINQUENAL 2015-2019 ..............37

TABLA 12. METAS 2019 PARA PEMEX EXPLORACIÓN Y PRODUCCIÓN ..............................................43

TABLA 13. METAS 2019 PARA PEMEX TRANSFORMACIÓN INDUSTRIAL ...........................................43

TABLA 14. TECNOLOGÍAS CRÍTICAS .................................................................................................44

TABLA 15. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL PLAN DE NEGOCIOS PEMEX (2019-2023) .........................45

TABLA 16. TENDENCIAS TECNOLÓGICAS DEL SECTOR HIDROCARBUROS (NO EXHAUSTIVA) .............46

TABLA 17. PROPORCIÓN DE GÉNERO POR FAMILIA.........................................................................56

TABLA 18. AÑOS ESCOLARIDAD PROMEDIO DEL PERSONAL DE PLANTILLA CLASIFICADO COMO TRIPULABLE, GRUPO DE TRABAJO Y STAFFING ................................................................................57

TABLA 19. PORCENTAJE DE OCUPACIÓN DEL PERSONAL DE PLANTILLA ...........................................61

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TABLA 20. FACTORES Y ELEMENTOS DEL MODELO DE LA CULTURA DE LA INNOVACIÓN DE JAY RAO 63

TABLA 21. DESCRIPCIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS DEL IMP .......................................................65

TABLA 22. ANÁLISIS PESTEL DEL IMP ..............................................................................................72

TABLA 23. ESTRATEGIAS DERIVADAS DE LAS INTERRELACIONES DEL ANÁLISIS FODA DEL IMP ..........80

TABLA 24. VINCULACIÓN DE PRINCIPIOS Y EJES RECTORES DEL PND CON EL PEI ..............................97

TABLA 25. VINCULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL IMP CON LOS PROYECTOS Y PROGRAMAS PRIORITARIOS DEL GOBIERNO FEDERAL .........................................................................................99

TABLA 26. VINCULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL IMP CON LOS COMPROMISOS DEL GOBIERNO FEDERAL ...................................................................................................................................... 100

TABLA 27. VINCULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL IMP CON LA AGENDA 2030 ................................ 102

TABLA 28. ESCENARIO PESIMISTA CON PROYECCIONES ................................................................ 105

TABLA 29. ESCENARIO DE SUSTENTABILIDAD CON PROYECCIONES ............................................... 106

TABLA 30. ESCENARIO DE CRECIMIENTO CON PROYECCIONES ...................................................... 107

TABLA 31. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E INDICADORES IMP ........................................................... 108