Producción y comercialización de pollos de engorde en el ...
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Producción y comercialización de pollos de engorde en el distrito Puerto Viejo, Sarapiquí, para el fortalecimiento de la ASOMUJERES. Universidad Nacional de Costa Rica Facultad de Ciencias Sociales Escuela de Planificación y Promoción Social Análisis de Factibilidad Profesor tutor: Ángel Ortega Ortega Estudiantes: Estefanía Fernández Ramírez Stephanie Sánchez León 2016
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Producción y comercialización de pollos de engorde en el distrito Puerto Viejo, Sarapiquí, para el fortalecimiento de la ASOMUJERES.
Universidad Nacional de Costa Rica
Facultad de Ciencias Sociales
Escuela de Planificación y Promoción Social
Análisis de Factibilidad
Profesor tutor: Ángel Ortega Ortega
Estudiantes:
Estefanía Fernández Ramírez
Stephanie Sánchez León
2016
1
Tabla de contenido
Diagnóstico
Introducción ........................................................................................................................................ 6
1. Antecedentes del problema, necesidad u oportunidad ............................................................. 7
2. Planteamiento del problema .................................................................................................... 10
3. Delimitación del objeto de estudio ........................................................................................... 12
4. Objetivos del diagnóstico .......................................................................................................... 13
5. Metodología de abordaje .......................................................................................................... 13
6. Resultados de la investigación-Línea base ................................................................................ 15
7. Planteamiento de alternativas de proyecto .............................................................................. 18
8. Selección y justificación de la alternativa seleccionada ............................................................ 21
9. Contextualización del proyecto ................................................................................................. 22
10. Población beneficiaria del proyecto ...................................................................................... 25
11. Justificación del proyecto ...................................................................................................... 27
12. Recursos existentes ............................................................................................................... 28
13. Conclusiones del diagnóstico ................................................................................................ 29
Objetivos del Estudio de Factibilidad ................................................................................................ 30
Objetivo general: ........................................................................................................................... 30
Objetivos específicos: .................................................................................................................... 30
Estudio de Mercado
1. Introducción .............................................................................................................................. 31
2. Objetivos del Estudio de Mercado ............................................................................................ 32
Objetivo general ............................................................................................................................ 32
Objetivos específicos ..................................................................................................................... 32
3. Descripción del bien .................................................................................................................. 33
4. Descripción del entorno ............................................................................................................ 35
5. Segmentación de mercado........................................................................................................ 38
6. Determinación de la Demanda de mercado y del proyecto ..................................................... 39
7. Oferta de mercado y del proyecto ............................................................................................ 48
8. Precios de mercado y del proyecto ........................................................................................... 52
2
9. Mecanismos de comercialización.............................................................................................. 56
10. Materias primas e insumos ................................................................................................... 58
11. Mezcla de mercado del proyecto .......................................................................................... 59
12. Conclusiones del Estudio de Mercado .................................................................................. 62
Estudio Técnico
1. Objetivos ................................................................................................................................... 63
Objetivo General ........................................................................................................................... 63
Objetivos Específicos ..................................................................................................................... 63
2. Localización del proyecto .......................................................................................................... 64
3. Tamaño del proyecto ................................................................................................................ 67
4. Maquinaria, Equipo y Tecnología .............................................................................................. 68
5. Proceso productivo ................................................................................................................... 72
6. Ingeniería del proyecto ............................................................................................................. 74
7. Costos de inversión ................................................................................................................... 75
Estudio Administrativo
1. Metodología para el desarrollo del Estudio Administrativo ..................................................... 79
2. Objetivos ................................................................................................................................... 79
Objetivo General ........................................................................................................................... 79
Objetivos Específicos ..................................................................................................................... 79
3. Perfil para la responsabilidad del proyecto............................................................................... 80
4. Desglose analítico de objetivos ................................................................................................. 81
5. Planificación del proyecto ......................................................................................................... 83
6. Programación del proyecto ....................................................................................................... 85
7. Diseño de la estructura organizativa ......................................................................................... 88
8. Sistemas de información y control ............................................................................................ 90
9. Manejo del presupuesto ........................................................................................................... 95
10. Viabilidad del proyecto ......................................................................................................... 97
11. Costos de administrativos del proyecto .............................................................................. 100
12. Análisis de riesgos ............................................................................................................... 101
Estudio Financiero
1. Introducción ............................................................................................................................ 103
2. Objetivos ................................................................................................................................. 104
3
3. Cédulas de Inversión ............................................................................................................... 105
4. Cédulas de operación .............................................................................................................. 107
5. Ingresos ................................................................................................................................... 112
6. Estados Financieros ................................................................................................................. 113
7. Evaluación Financiera .............................................................................................................. 118
1. Análisis vertical y horizontal ................................................................................................ 118
2. Ingresos actualizados .......................................................................................................... 122
3. Relación beneficio costo (R/B-C) ......................................................................................... 123
4. Punto de Equilibrio .............................................................................................................. 124
5. Razones financieras ............................................................................................................. 126
Análisis de Impacto Ambiental ........................................................................................................ 126
Bibliografía ...................................................................................................................................... 127
Anexos ............................................................................................................................................. 130
Anexo1. Planificación Taller 1 ASOMUJERES .............................................................................. 130
Anexo2. Fotografías de talleres y reuniones ASOMUJERES ........................................................ 132
Anexo 3. Requisitos CNP-PAI ....................................................................................................... 134
Anexo 4. Formulario D2 ............................................................................................................... 139
Cuadros
Cuadro 1 Matriz metodológica.......................................................................................................... 14
Cuadro 2 Características laborales ASOMUJERES ............................................................................. 17
Cuadro 3 Matriz de Alternativas de solución .................................................................................... 20
Cuadro 4 Miembros del hogar, según asociada ASOMUJERES. ........................................................ 26
Cuadro 5 Tipos de Mercado del Proyecto ......................................................................................... 37
Cuadro 6 Población histórica de mercado. ....................................................................................... 41
Cuadro 7 Población proyectada, cantón Sarapiquí. .......................................................................... 42
Cuadro 8 Demanda de mercado, según consumo per cápita. .......................................................... 43
Cuadro 9 Centros Educativos Ruta Cariblanco-Río Frío, según ubicación y presupuesto. ............... 44
Cuadro 10 Tipo de corte de los 40 Centros Educativos, según nivel de demanda. .......................... 45
Cuadro 11 Cantidad de aves de producción, según pesos. ............................................................... 46
Cuadro 12 Participación del proyecto en mercado CNP, según mes y año. ..................................... 47
Cuadro 13 Participación del proyecto en el cantón, según proyecciones de producción en Kg. ..... 48
Cuadro 14 FODA de la competencia ................................................................................................. 49
Cuadro 15 Oferta del proyecto en el mercado. ................................................................................ 50
Cuadro 16 Plan de Producción año 1 (2017), del mes 1 al mes 4. ................................................... 51
Cuadro 17 Precios de la competencia. .............................................................................................. 53
4
Cuadro 18 Tipos de corte según precio en Kg de CNP. ..................................................................... 54
Cuadro 19 Inflación ponderada de Costa Rica, según año. ............................................................... 55
Cuadro 20 Proyección de precios del proyecto, según cortes. ......................................................... 56
Cuadro 21 Materia prima e insumos del proyecto. .......................................................................... 59
Cuadro 22 Mezcla de mercado del proyecto. ................................................................................... 61
Cuadro 23 Insumos necesarios para la infraestructura del proyecto. .............................................. 68
Cuadro 24 Equipo necesario para el proyecto. ................................................................................. 70
Cuadro 25 Insumos requeridos para el proyecto. ............................................................................. 71
Cuadro 26 Cédula presupuestaria-Infraestructura ........................................................................... 75
Cuadro 27 Cédula presupuestaria-Construcción. ............................................................................. 76
Cuadro 28 Cédula presupuestaria-Equipo. ....................................................................................... 77
Cuadro 29 Cédula presupuestaria-Materia prima e insumos. .......................................................... 78
Cuadro 30 Cédula presupuestaria-Vehículos. ................................................................................... 78
Cuadro 31 Desglose analítico de objetivos. ...................................................................................... 81
Cuadro 32 Planificación del proyecto ASOMUJERES. ........................................................................ 83
Cuadro 33 Estimación en semanas, según actividades. .................................................................... 84
Cuadro 34 Actores dentro del proyecto. ........................................................................................... 98
Cuadro 35 Capital de trabajo del proyecto ASOMUJERES. ............................................................. 100
Cuadro 36 Costos administrativos. ................................................................................................. 101
Cuadro 37 Análisis de riesgos del proyecto. ................................................................................... 102
Cuadro 38 Cuadro de Inversión. ...................................................................................................... 105
Cuadro 39 Activos Fijos ................................................................................................................... 106
Cuadro 40 Insumos operativos del proyecto. ................................................................................. 107
Cuadro 41 Depreciaciones y amortizaciones. ................................................................................. 107
Cuadro 42 Depreciación y amortización según año. ....................................................................... 108
Cuadro 43 Costos de producción. ................................................................................................... 108
Cuadro 44 Costos de Ventas. .......................................................................................................... 109
Cuadro 45 Costos Administrativos. ................................................................................................. 109
Cuadro 46 Desarrollo de la deuda. .................................................................................................. 110
Cuadro 47 Costos de operación. ..................................................................................................... 111
Cuadro 48 Tipos de Ingresos y sus proyecciones. ........................................................................... 112
Cuadro 49 Flujo de Caja. ................................................................................................................. 114
Cuadro 50 Estado de Resultados. .................................................................................................... 115
Cuadro 51 Balance General ............................................................................................................. 116
Cuadro 52 Flujo de Fondos .............................................................................................................. 117
5
Ilustraciones
Ilustración 1 Árbol de Causa y Efecto ASOMUJERES ......................................................................... 15
Ilustración 2 Árbol de Objetivos ASOMUJERES ................................................................................. 19
Ilustración 3 Tipos de Mercado ......................................................................................................... 35
Ilustración 4 Evolución de la producción de carne de pollo en Costa Rica. ...................................... 40
Ilustración 5 IPC del pollo entero en los años 2010-2013. ................................................................ 53
Ilustración 6 Esquema de comercialización propuesto-Marco Institucional CNP. ........................... 57
Ilustración 7 Proceso productivo ...................................................................................................... 72
Ilustración 8 Distribución espacial de la granja avícola. .................................................................... 74
Ilustración 9 Gráfico de Gantt del proyecto. ..................................................................................... 86
Ilustración 10 Red ABC, programación del proyecto. ....................................................................... 87
Ilustración 11 Organigrama del proyecto. ........................................................................................ 89
Ilustración 12 Control de horario de alimentación. .......................................................................... 91
Ilustración 13 Control de limpieza de galpones. ............................................................................... 92
Ilustración 14 Control de empaque del producto, según cantidad y centro educativo. .................. 93
Ilustración 15 Control de pago CNP, según tipo de corte y precio. .................................................. 94
Ilustración 16 Punto de Equilibro, año 5. ........................................................................................ 125
Ilustración 17 Punto de Equilibrio, año 15. ..................................................................................... 125
6
Introducción
La malla curricular de la carrera Planificación Económica y Social para alcanzar el grado
de Bachillerato, se debe realizar un Estudio de Factibilidad de un proyecto a lo largo del
último año a través de la Práctica de Formulación, Administración y Evaluación de
Proyectos I y II; ya sea en una institución, organización comunal, Organización No
Gubernamental (ONG), o bien para al sector privado.
Dicho estudio consiste en la elaboración de un Diagnóstico, un Estudio de Mercado,
Estudio Técnico, Administrativo, Financiero, así como una evaluación económico-social y
ambiental; para con la finalización de estos, determinar la factibilidad total del proyecto.
En este caso, mediante el Instituto de Desarrollo Rural (Inder), se identificó la necesidad de
una agrupación de mujeres del distrito Puerto Viejo en el cantón de Sarapiquí denominada
Asociación de Mujeres Virtuosas Fomentando el Bienestar de la Familia Sarapiqueña
(ASOMUJERES), de emprender un proyecto productivo que permita fortalecer la
organización como tal, así como ver mejoradas las condiciones de las 32 mujeres que la
conforman y de sus familias. Por lo cual, se identifica la oportunidad de iniciar con la
formulación de un proyecto de producción de pollos de engorde, debido al conocimiento
empírico que presentan algunas de las asociadas, así como de las condiciones geográficas
que lo permiten.
A lo largo del proceso, las estudiantes que llevan a cabo dicho proyecto, de forma periódica
y participativa, trabajan de manera conjunta con la agrupación y en coordinación con la
instituciones contraparte, que en este caso corresponden al Inder y al Ministerio de
Agricultura y Ganadería (MAG). Esto, con el fin de entregar un documento donde todas las
partes hayan sido parte del proceso.
Finalmente, el apoyo y aprendizaje que se obtiene mediante dicha práctica es en doble vía,
es decir, si bien corresponde en primera instancia a un requisito académico, también las
personas de las comunidades son parte esencial del proceso a través de talleres, reuniones y
demás actividades, donde son ellas el actor clave para el fomento del desarrollo local;
donde el papel del o la estudiante es facilitar esos procesos; como parte del compromiso
social que presenta el o la profesional en Planificación Económica y Social.
7
Diagnóstico
1. Antecedentes del problema, necesidad u oportunidad
Desde un aspecto histórico y social, se ha visualizado a la mujer con un rol meramente
de reproducción, alejada del espacio público y como fuerza de trabajo secundaria. Por lo
tanto, el papel de la mujer dentro de las actividades productivas y en el campo laboral, es
un espacio por el cual aún se realizan esfuerzos institucionales y de política pública en
búsqueda de mayor equidad de género.
En los últimos años, esta situación ha mejorado debido a que la participación de las
mujeres en el mercado laboral y en actividades agropecuarias ha incrementado; donde son
ellas muchas veces las responsables de la seguridad alimentaria del hogar y especialmente,
en el espacio rural (CEPAL. p. 7, 2011).
Sin embargo, en el tema de acceso a recursos (incluyendo la tierra), educación y
capacitación, se evidencia la desigualdad y esa posición desfavorable de las mujeres como
actores productivos, debido a como se mencionó anteriormente, por una diferenciación
entre el espacio público-privado.
Más allá de la arista de equidad de género, en términos macroeconómicos el hecho de
formalizar la participación de la mujer dentro de la Población Económicamente Activa
(PEA), permite reducir la desigualdad y la pobreza extrema, principalmente en el espacio
rural. Por ejemplo, según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe
(CEPAL), en el año 2010 en México y Centroamérica, la mujer representó un 28% de la
PEA; y específicamente en Costa Rica, fue de un 31% (CEPAL. p. 7, 2011).
Si bien en Costa Rica la población femenina ha logrado un crecimiento con respecto a
su participación laboral; la presencia de mujeres en estos espacios se da con mayor
frecuencia en las áreas urbanas que en las zonas rurales.
8
Además, una de las dificultades que tienen las mujeres para poder colocarse en el
mercado laboral, es que se ven enfrentadas a diferentes discriminaciones laborales, lo cual
genera una limitación en sus capacidades de empleabilidad. Se puede decir que uno de los
grandes desafíos son los bajos salarios que reciben en comparación con los salarios del
género masculino; los cuales son mucho mayores, aun ocupando el mismo cargo.
Situaciones como la anterior, en ocasiones no son comunicadas al Ministerio de Trabajo
y Seguridad Social (MTSS), ya que las mujeres no son protegidas realmente como lo señala
la ley con respecto a los derechos laborales. Por lo tanto, terminan renunciando al reclamo
de sus derechos, por miedo a ser despedidas o que se presente acoso laboral contra ellas
(MIDEPLAN, p. 22, 2009).
Además, según datos del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) en la
Encuesta Nacional de Hogares del 2012 (ENAHO), se logró apreciar que los hombres
representan la mayor parte de la PEA; donde 1.252.302 corresponde al género masculino y
759.953 a mujeres; por lo cual es clara la diferencia entre oportunidades laborales por
género. Asimismo, el porcentaje de mujeres en ocupaciones masculinizadas corresponde a
un 17,5% (INAMU, 2015).
En cuanto al territorio, éste marca en algunos casos las posibilidades de desarrollo
económico y social, donde la geografía puede ser un factor determinante para la
desigualdad. Por ejemplo, hay datos que afirman que un 60% de la población en condición
de pobreza se ubica en zonas rurales de Centroamérica (Mata, A. p. 3, 2010).
En este sentido y desde la óptica del país, Costa Rica no es la excepción. La dicotomía
de centro-periferia es evidente, donde las comunidades costeras y trasfronterizas presentan
los menores índices de desarrollo social. Si bien es cierto dentro del área metropolitana
también existen condiciones de pobreza extrema, las comunidades rurales son las más
invisibilizadas.
Por ejemplo, el porcentaje de población ocupada de acuerdo a zona (rural-urbana),
desde el año 2004 al 2013, evidencia que es en la zona urbana donde hay más personas
ocupadas. Asimismo, el porcentaje de extrema pobreza en ese mismo lapso (2004-2013), es
más alto en la zona rural; esto de acuerdo a datos del Estado de La Nación (2014).
9
En el caso del cantón de Sarapiquí, las estadísticas respectivas a empleo no son muy
favorables. La población ocupada total del distrito Puerto Viejo corresponde a 6892 de un
total de 19.239 a nivel del cantón. Con respecto a la fuerza de trabajo femenina de 15 años
y más presenta un valor absoluto de 1926.
Además de lo anterior, la tasa de ocupación a nivel de distrito corresponde a un 28,4%,
y la tasa de desempleo femenino es de un 2,9%; y el porcentaje de mujeres fuera de la
fuerza de trabajo en el mismo distrito corresponde a un 70,8%; considerando que la
población total de mujeres en el distrito Puerto Viejo es de 9857. Todos estos datos según
indicadores del INEC.
Los datos anteriores sirven como una referencia del estado del sector empleo en
Sarapiquí, específicamente en el distrito Puerto Viejo; y en relación al papel de la mujer
dentro del mismo.
Además de lo anterior, la concepción del territorio no debe limitarse a la dicotomía
anteriormente mencionada; ya que “el territorio es un espacio construido y apropiado por
medio de la intersección de sus características pasivas y de los recursos de activación
social, no sólo como espacio geográfico, sino como lugar en el que se construyen las
relaciones sociales y las acciones colectivas” (Torres, G. et al, p. 11, 2010).
Es decir, se deben considerar las características de los territorios a pesar de sus
particularidades; y tratar de insertarse en ellos de manera que se generen estrategias de
desarrollo local y con ello, cambiar de manera positiva tanto las estadísticas de éstos como
también el mito de la ruralidad.
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2. Planteamiento del problema
Cada persona en el país debe de contar con un empleo digno, con el fin de poder
satisfacer la mayoría de sus necesidades básicas; sin embargo dicha acción se ha ido
dificultando en los últimos años, debido al nivel de desempleo presente en Costa Rica. La
tasa actual de desempleo a nivel nacional se encuentra en un 9,6%; afectando tanto a
hombres como a mujeres; y uno de los cantones donde se puede visualizar esta situación es
en el cantón de Sarapiquí, perteneciente a la provincia de Heredia.
En relación a la población femenina, las condiciones para insertarse en el mercado
laboral se hacen más complejas que a los hombres; esto debido a una serie de factores
negativos socio-culturales hacia el género femenino, los cuales son limitantes para que las
mujeres puedan desarrollarse en diferentes actividades económicas. Dicho caso se ve
presente en el cantón de Sarapiquí, donde las mujeres presentan una condición desfavorable
en cuanto a la temática de empleo, como se pudo evidenciar en el apartado anterior.
Al ser mujeres, la situación de incorporarse en el mercado laboral se complica,
principalmente por vivir en una sociedad machista donde se considera a la mujer como
objeto, se cree que estas solo deben ser amas de casa, dedicarse a la crianza de los
niños(as), contar con empleos no calificados o en condiciones de subempleo.
Además, cabe mencionar que en diferentes situaciones se piensa que no cuentan con la
capacidad necesaria para llevar a cabo puestos directivos o gerenciales en una organización,
que no pueden ejecutar labores de cierto tipo o tener un puesto específico, debido a que
están masculinizados socialmente.
El género femenino se considera un sector vulnerable en materia laboral, aunque en los
últimos años se ha presentado con mayor fuerza la búsqueda de la igualdad de género en el
país con el fin de que ellas puedan contar con los mismos derechos que los hombres,
especialmente en las oportunidades laborales.
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Se discurre que al contar con un trabajo, las mujeres podrían ser capaces de disminuir
las situaciones de machismo y de violencia en los hogares, ya que dejaría de depender por
completo del género masculino, dejando de lado esa cultura patriarcal que se ha establecido
en nuestras sociedades.
Las mujeres del cantón de Sarapiquí se caracterizan por poseer bajos ingresos, dándose
así una feminización de la pobreza, falta de herramientas para desenvolverse en el mercado
laboral, y una sobrecarga de roles, lo que dificulta aún más el posicionamiento de estas en
materia de empleo; es por ello que se consideran una de las poblaciones más vulnerables
del país en general.
Cabe destacar que el Índice de Desarrollo Relativo al Género (IDGc) 2013 citado por
Castro 2016: el cantón de Sarapiquí se encuentra en el puesto 77 de los 81 cantones del
país, donde 1 indica la mejor posición relativa y 81, la peor. Este dato refleja las
desigualdades entre hombres y mujeres, basándose en tres dimensiones que son:
La educación mediante la alfabetización y matrícula en los centros educativos.
Salud, a través de la esperanza de vida al nacer.
Nivel de vida, empleo y la población cotizante para la seguridad social.
Por lo anterior, se logra visualizar que el cantón se encuentra en una clara
desigualdad de género, donde se abarcan una serie de elementos, entre esto el empleo, y
donde Sarapiquí se encuentra en los últimos puestos entre los diferentes cantones del país.
Ahora en el caso de la Asociación de Mujeres Virtuosas Fomentando el Bienestar de la
Familia Sarapiqueña (ASOMUJERES), la problemática se acerca a todo lo mencionado.
Algunos aspectos que desde su perspectiva consideran como desafíos que han
enfrentado para superar la problemática se encuentran: pocas oportunidades, problemas
económicos, falta de experiencia, la edad, el machismo, entre muchos otros. Por lo cual, la
asociación viene a ser una respuesta organizativa para enfrentar dichas problemáticas.
12
Es importante mencionar que la mayoría de asociadas saben leer y escribir, donde de 16
sólo 2 tienen esta situación de analfabetismo, según lo identificado en un taller
participativo1.
La problemática como tal corresponde a un problema de las sociedades actuales; donde
desde los factores socio-culturales, históricos, y la desigualdad de género nos llevan a una
condición desfavorable de las mujeres dentro de las dinámicas socio-económicas,
contribuyendo de esta forma a un aumento de la desigualdad y de cultura de patriarcado,
generando dependencia económica, bajos ingresos, y con ello la insatisfacción de
necesidades básicas familiares.
Por lo cual cabe preguntarse ¿cuáles son las causas de que las mujeres asociadas a
ASUMUJERES del distrito Puerto Viejo, tengan necesidad de ingresos, y cuáles podrían
ser sus posibles efectos en la familia sarapiqueña y en su propio desenvolvimiento como
mujeres?
3. Delimitación del objeto de estudio
La investigación diagnóstica se realiza a una agrupación de mujeres del distrito Puerto
Viejo de Sarapiquí, llamada Asociación de Mujeres Virtuosas Fomentando el Bienestar de
la Familia Sarapiqueña (ASOMUJERES), la cual cuenta con 32 asociadas quienes
presentan condiciones de vulnerabilidad económica; por lo cual se investiga las razones de
esta condición de manera deductiva, es decir, a nivel nacional, cantonal, distrital hasta
alcanzar el nivel de la agrupación. El tiempo para ello corresponde a los meses de febrero,
marzo y parte de abril del 2016.
El estudio busca entender las causas del desempleo en la agrupación y los efectos en la
vida de cada una de las asociadas y sus familias; y con ello sustentar un proyecto que
contribuya a mejorar dicha condición de desempleo y vulnerabilidad. Esto a partir de un
análisis de las causas de la escasez de ingresos en las mujeres pertenecientes a
ASOMUJERES, así como los efectos de ello en las familias.
1 Taller 1 ASOMUJERES. Sábado 12 de marzo 2016, 11am, Puerto Viejo, Sarapiquí. 16 Participantes.
13
Es por medio de esto, que se fundamentan las alternativas de solución que se presentan
conforme avanza el estudio de diagnóstico; soluciones de las cuales se seleccionará la
opción más óptima para continuar con los estudios respectivos y que permita un mejor
desempeño y participación de la mujer rural en este territorio.
4. Objetivos del diagnóstico
Objetivo General: Describir la situación de escasez de ingresos en las mujeres
pertenecientes a ASOMUJERES en el distrito Puerto Viejo, cantón Sarapiquí, provincia
Heredia.
Objetivos Específicos:
Conocer las principales causas que ocasionan la escasez de ingresos en las mujeres
asociadas a ASOMUJERES.
Identificar las consecuencias en la vida de las asociadas a ASOMUEJRES y sus
familias debido al del desempleo y falta de ingresos en el distrito Puerto Viejo,
Sarapiquí.
Plantear alternativas de solución en las asociadas a ASOMUJERES, para el
mejoramiento de su condición socioeconómica, debido a la escasez de ingresos.
5. Metodología de abordaje
Para llevar a cabo la investigación diagnóstica, se hizo una revisión de fuentes
secundarias en primera instancia, referentes al tema de empleo, población y condiciones de
género en la ruralidad. Asimismo, como metodología participativa se desarrolló un taller en
el cual se contó con una cantidad representativa de asociadas, con el fin de identificar
información de primera mano, desde su experiencia y desde su realidad.
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El taller permitió conocer aspectos de necesidades, desafíos, la razón del surgimiento
de la asociación así como una idea de proyecto que mejore su situación socioeconómica
por medio de ingresos dignos para su solvencia.
Al finalizar el diagnóstico, se espera realizar una presentación del mismo en un taller
participativo, donde se cuente con la representación de la institución que impulsa el
proyecto a nivel local, que en este caso corresponde al Instituto de Desarrollo Rural (Inder),
así como a la mayor cantidad de asociadas a ASOMUJERES.
En el siguiente cuadro, se muestra el cuadro metodológico para la realización del
diagnóstico:
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Objetivo Variable Método/Técnica
Realizar de taller participativo
con ASOMUJERES para la
identificación de desafíos,
necesidades y razón de la
asociación.
Desafíos como problemas
que enfrentan. Razón
del surgimiento de la
asociación como respuesta a
los problemas identificados.
-Rompe hielo: la telaraña.
-Lluvia de Ideas. -
Evaluación del taller por medio de
etiquetas de colores.
Verificar causas de la
desigualdad de género en el
distrito Puerto Viejo, Sarapiquí.
Tasa de desempleo del
cantón. Indicadores
económicos del distrito.
Ocupación de las asociadas a
ASOMUJERES.
-Investigación de fuentes
secundarias. -Lluvia de ideas en
el taller. -
Investigación de roles de género en
el espacio rural.
Identificar efectos de la
desigualdad de género y la
escasez de ingresos en las
asociadas a Asomujeres del
distrito Puerto Viejo, Sarapiquí.
-Porcentaje de desempleo
femenino en el distrito.
-Desigualdad de acceso a
oportunidades de empleo.
-Indicadores de escolaridad
de las mujeres de
ASOMUJERES.
-Entrevista estructurada a asociada
de ASOMUJERES. -Fuentes
secundarias INEC.
Plantear alternativas para el
mejoramiento del nivel de
ingresos en las asociadas a
ASOMUJERES.
-Disminución de desempleo
femenino en el distrito
Puerto Viejo.
-Independencia económica.
-Generación de ingresos por
medio de proyecto
productivo.
Grupo Focal (ASOMUJERES).
Cuadro 1 Matriz metodológica.
15
6. Resultados de la investigación-Línea base
Después de presentar información sobre la problemática de bajos ingresos en las
asociadas a ASOMUJERES, se logra considerar que dentro de las principales causas de esta
problemática, se encuentran los factores socioculturales negativos, donde aluce al factor de
la sociedad machista aún perenne en nuestras sociedades y con mayor impacto en el espacio
rural.
También como una causa de peso, se encuentran las acciones institucionales muchas
veces débiles a la hora de cristalizar las políticas públicas en pro de la reducción de la
pobreza, y en mayor medida aquellas con enfoque de género. Lo anterior, genera tasas de
desempleo aún sin disminuir, así como la baja escolaridad juega un papel relevante en la
dificultad de las mujeres en la generación de ingresos.
Por medio de la metodología del Árbol de Causas y Efectos, se puede mostrar más
fácilmente las causas y efectos del problema núcleo que en este caso, corresponde a los
bajos ingresos en el grupo de mujeres asociadas, en el distrito Puerto Viejo, Sarapiquí:
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Ilustración 1 Árbol de Causa y Efecto ASOMUJERES
16
Lo anterior, demuestra la situación de género que presentan las mujeres en la ruralidad;
donde no solo la cultura machista y conservadora las afecta, sino también las acciones de
instituciones que a veces no son suficientes para satisfacer las necesidades que presenta este
grupo de población, y en este caso del cantón de Sarapiquí.
Esta situación lo afirman las asociadas, donde por medio del taller realizado
mencionaron que debido al machismo existente, la mujer es considerada únicamente como
cumplidora de los roles de ser madre y dedicada a los quehaceres del hogar.
Aunado a lo anterior, existe una desconfianza hacia las capacidades de las mujeres, lo
cual provoca que no se desarrollen personal y productivamente, se limite el alcance de sus
metas, deseos de superación, y la erradicación de dependencia económica del género
masculino tanto en el espacio rural como urbano.
En el párrafo anterior, se mencionan algunas causas que originan el problema de bajos
ingresos de la mujer en el espacio rural, donde se puede asociar el problema central con una
feminización de la pobreza en el territorio en estudio.
En cuanto a datos nacionales, cabe destacar que un alto número de hogares
sarapiqueños están a cargo del género femenino. Según datos del INEC en la
ENAHO(2011), se logra considerar que de los 16 158 hogares existentes, 3804 tiene
jefatura femenina mientras que 11 407 jefatura masculina; y además indican que la jefatura
compartida es mucho menor que los dos datos mencionados anteriormente, donde apenas se
encuentran 947 hogares en dicha situación.
Ante lo mencionado se puede apreciar que un alto número de mujeres deberían o deben
de contar con un empleo o actividad económica estable, ya que estas tienen la
responsabilidad de satisfacer las necesidades básicas de un hogar. De la misma manera el
mando por parte del género masculino triplica el número de hogares con jefatura por parte
de la mujer, esto se puede llegar a considerar como un factor de patriarcado, donde se le
considera a la mujer únicamente encargada de cumplir el rol de ser ama de casa y criar a
sus hijos(as) y no contar con un empleo donde se le permita desarrollar sus diferentes
capacidades.
17
Por lo tanto, dadas las situaciones citadas es que nace la idea de ASOMUJERES con el
fin de que las mujeres del cantón de Sarapiquí puedan desarrollar conocimiento, salir
adelante, ser mujeres emprendedoras, incentivar a las demás mujeres a participar en
diferentes actividades e integrar asociaciones, mejorar su calidad de vida, no depender de
los hombres entre otros escenarios.
Además como principal objetivo se considera, poder aumentar sus ingresos, ya que
como se ha mencionado esta población es una de las más vulnerables del país, debido a que
tienen menos oportunidades laborales por sus diferentes limitaciones.
Algunas características que presenta este grupo de mujeres en cuanto al tema de empleo
y de género, se muestran los siguientes datos:
Del total de asociadas pertenecientes a ASOMUJERES, es decir 32 mujeres
emprendedoras, únicamente 18 de ellas poseen un trabajo propio desempeñándose en
diferentes áreas, asimismo una persona está desocupada, es decir, se dedica meramente a
labores del hogar, y 13 mujeres poseen dependencia económica masculina; tal y como se
muestra en el siguiente cuadro:
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Cuadro 2 Características laborales ASOMUJERES
Cantidad de Asociadas
Poseen trabajo propio
Dependencia económica masculina
Labores domésticas
32
18
13
1
18
En Costa Rica instituciones como el Instituto Mixto de Ayuda Social (IMAS), brinda
apoyo económico a familias en condición de vulnerabilidad; y en el caso de
ASOMUJERES, se identifica que sólo cuatro mujeres reciben apoyo económico por parte
de esta institución, estando la mayoría (28 mujeres) exentas de este tipo de apoyo.
En cuanto a la situación de género y familiar, del total de asociadas, 17 viven con su
pareja e hijos/hijas, 12 viven sólo con sus hijos/hijas; y tres viven con sus padres.
Esto deja como resultado que la mayoría cuenta con compañía masculina, o son jefas de
hogar. Si se relacionan ambas informaciones, se logra identificar que la mayoría trabaja en
lo propio, y en segunda opción, dependen del género masculino.
Por consiguiente, las mujeres que integran ASOMUJERES buscan desarrollar e
implementar estrategias donde demuestren y fortalezcan las capacidades que como mujeres
emprendedoras tienen, y que no hay necesidad de depender del sexo opuesto para poder
mantener sus hogares.
Finalmente, ASOMUJERES busca permitirle a mujeres sarapiqueñas desarrollarse
personal y familiarmente por medio de una actividad productiva; en donde los componentes
de capacitación, aprendizaje, y generación de empleo se pueden identificar en la idea de
proyecto que se presenta. Con esto también, se disminuiría la dependencia económica que
algunas de ellas presentan hacia el género masculino, y con ello un desarrollo integral de la
mujer en el espacio productivo, en una zona rural.
7. Planteamiento de alternativas de proyecto
De acuerdo a la metodología de identificación de problemas empleados en el apartado
de línea base, es decir, el Árbol de Causas y Efectos , ahora se emplea el Árbol de
Objetivos, el cual consiste en replantear el árbol en este caso de forma positiva; donde en
lugar de tener mujeres con dependencia económica, se tiene mujeres con independencia
económica, lo mismo con bajos ingresos e insatisfacción de necesidades básicas, donde
ahora se convierte en ingresos sostenibles y satisfacción de necesidades básicas,
respectivamente.
19
De manera ilustrativa se muestra el Árbol de Objetivos:
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Contemplando la lógica del árbol de objetivos, el proyecto vendría a dar respuesta a una
de las causas y efectos, no a todas las variables que generan la problemática. Por lo que en
este caso, se enfrenta la causa de pocas oportunidades de empleo la cual genera falta de
experiencia y con ello un aumento en las tasas de desempleo femenino en el cantón y en el
distrito Puerto Viejo.
Ahora de acuerdo al árbol de objetivos, la idea del proyecto viene a ser un valor
agregado en la generación de empleo para mujeres en los espacios rurales, y con ello se
subsana la problemática central, que como se mencionó anteriormente corresponde a
ingresos insuficientes para mujeres pertenecientes a ASOMUJERES.
En cuanto a posibles alternativas de solución a esta problemática se pueden tener las
siguientes:
Ilustración 2 Árbol de Objetivos ASOMUJERES
20
a) Creación de una idea de proyecto productivo para la generación de ingresos para
ASOMUJERES.
b) Solicitar y gestionar ayudas económicas por medio del IMAS a las 28 mujeres
exentas de apoyo por parte de esta.
Ahora se procede a mostrar una tabla donde se evalúan las posibles alternativas,
colocando un peso de 0 a 10, donde el valor de 10 es el de mayor aceptabilidad por
parte de las proyectistas:
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Ponderación Clasificación Ponderación Clasificación
Independencia
económica 9 6 54 3 27
Visibilización del
trabajo de la
mujer 8 7 56 2 16
Potencialización
de capacidades 8 7 56 2 16
Sostenibilidad en
el tiempo 7 6 42 2 14
Coordinación
interinstitucional
7 8 56 4 28
Mayor nivel de
ingresos 6 5 30 2 12
Nivel de
burocracia 4 5 20 3 12
Tiempo de
gestión 3 5 15 3 9
SUMATORIA 329 134
Alternativa A Alternativa BAlternativas de
interésPeso
Cuadro 3 Matriz de Alternativas de solución
21
Las variables que se presentan en la matriz de alternativas, se consideran dado el nivel
de pertinencia de acuerdo al grado de intervención del proyecto; es decir, si bien un
subsidio económico por parte del IMAS les da un ingreso fijo cada mes, este no potencia
sus capacidades como mujeres emprendedoras y capaces de generar un proyecto
productivo, el cual además, podría presentar incremento en el nivel de ingresos.
Además, la coordinación interinstitucional genera vínculos entre las mismas para el
componente de capacitación, donde se abre la gama de oportunidades de aprendizaje para
las asociadas. Si bien el nivel de burocracia y el tiempo de gestión es mayor en la
alternativa A dada la complejidad del proceso, es un aspecto que se puede valorar con
perspectiva a largo plazo, debido a las razones mencionadas.
Es importante mencionar que las asociadas decidieron optar por esta idea de proyecto,
dado el conocimiento empírico de algunas de ellas en la producción de pollos2.
8. Selección y justificación de la alternativa seleccionada
La idea de un Estado Benefactor y asistencialista es un sistema que el país no sostiene
dadas las condiciones macroeconómicas que ha presentado en los últimos años. Es por ello
que los últimos gobiernos y con mayor énfasis la administración Solís Rivera, han
apostado por el apoyo a proyectos productivos en aquellos territorios vulnerables y con un
componente organizacional perse. Razón por la cual la ASOMUJERES por medio de la
Ley Inder (9036), se organiza para emprender ideas de proyecto y capacitación para una
mejor condición de la mujer en el distrito Puerto Viejo, Sarapiquí.
2 Taller 1 ASOMUJERES. Sábado 12 de marzo 2016, 11am, Puerto Viejo, Sarapiquí. 16 Participantes.
22
Además de lo anterior, algunas de las asociadas presentan conocimientos en seguridad
alimentaria, es decir, producción a pequeña escala para subsistir en un mercado local. La
idea del proyecto por tanto, viene a dar respuesta a una necesidad de ingresos y de
empoderamiento de la mujer rural, por medio del fortalecimiento de sus capacidades
(capacitaciones) y no solo dar soluciones cortoplacistas de un subsidio por parte de una
institución.
9. Contextualización del proyecto
Después de haber realizado un análisis de las posibles alternativas de solución a la
problemática identificada, se procede ahora a justificar desde políticas nacionales el apoyo
que podría presentar la alternativa seleccionada.
En el Plan Nacional de Desarrollo (PND) “Alberto Cañas Escalante”, dentro del
capítulo Elementos de Sinergia en el PND 2015-2018, se encuentra el Mejoramiento de la
Gestión de Proyectos de inversión pública como mecanismo de crecimiento y desarrollo,
donde el actual gobierno presta principal atención a la inversión pública por su relación
como medio de dinamización del sistema económico y del desarrollo en sí mismo por
medio de iniciativas productivas en los territorios (MIDEPLAN, p. 86, 2014).
Aunado a lo anterior, se puede decir que el gobierno por medio de las instituciones
pertinentes apoya este tipo de iniciativas de proyectos de inversión; donde el componente
dinamizador de la economía local es un aspecto central a la hora de apoyar un proyecto
determinado. En el caso de ASOMUEJERES, al ser un proyecto productivo el apoyo es
interinstitucional, principalmente desde el sector agropecuario.
Asimismo, dentro del PND de la administración Solís Rivera, en relación al sector
agropecuario y rural, se menciona que “es necesario impulsar proyectos y acciones que
aumenten el empleo y reviertan la tendencia a la baja de la tasa de empleo en el agro,
reduzcan la desigualdad, priorizando acciones dirigidas hacia los grupos sociales en
condición de vulnerabilidad”. (MIDEPLAN, p. 286, 2014).
23
Si bien el proyecto de producción de pollos de pastoreo busca mejorar las condiciones
de ingreso de las mujeres asociadas, también es una medida de generación de empleo y
autoempleo para las mujeres de la asociación, así como para personas de la localidad; por lo
que busca reducir el nivel de pobreza en la ruralidad.
Con respecto a lo anterior, el gobierno busca ejecutar proyectos productivos
agropecuarios con valor agregado dirigido a jóvenes rurales, hombres y mujeres; donde se
vea mejorado el nivel de vida de la población y así producir mayor arraigo en los territorios
rurales.
Como institución rectora en el tema de territorios rurales y potenciador de desarrollo, se
encuentra el Inder, el cual por medio de la Ley 9036, decretada en marzo del año 2012,
tiene como objeto “la formulación, planificación, ejecución, seguimiento y evaluación de
políticas de Estado en el tema de desarrollo rural del país, con énfasis en aquellos
territorios de menos grado de desarrollo” (Ley 9036).
Asimismo, dentro de sus principios orientadores presentes en el artículo 4, inciso e)
participación, menciona que “el desarrollo rural promoverá la participación de diversos
actores dentro de un territorio, como un elemento sustancial para suscitar los cambios
organizativos y productivos requeridos para dinamizar la economía territorial” (Ídem).
En relación a los objetivos del desarrollo rural de acuerdo al artículo 5, se encuentra en
el inciso a) promover y fomentar el bienestar económico y social en los territorios rurales,
mediante el apoyo económico a la diversificación y la generación de ingresos, empleo y
prestación de servicios públicos; m) fomentar los procesos de asociatividad, coordinando
especialmente con las organizaciones campesinas de hombres y mujeres… como sustento
de la participación ciudadana.
De acuerdo con los puntos mencionados de la Ley 9036, se puede evidenciar el
compromiso institucional con los territorios rurales más vulnerables, así como la
dinamización de la economía local-territorial, por medio de la generación de ingresos y
empleo; estopor medio de ideas productivas, así como la participación de organizaciones
presentes en la localidad; es decir, la promoción del desarrollo rural mediante el
empoderamiento de organizaciones.
24
En el caso de ASOMUJERES, cumple con cada uno de estos aspectos y por ello es que
nace como organización. Además, es claro que en Costa Rica “el crecimiento de la
vulnerabilidad social de las familias rurales y la persistente situación de la pobreza, han
propiciado la expulsión de estas del medio rural” (Mora, J. p. 102-103, 2005).
Lo anterior hace alusión a la diferencia entre centro-periferia; donde por años se han
dado migraciones del medio rural a la ciudad (GAM), por lo que políticas agrarias que
fomenten la participación y la generación de empleo (autoempleos) en este medio,
minimiza esa migración no solo económica sino también cultural hacia las zonas urbanas.
También, dada la característica del proyecto que corresponde a una idea productiva, el
Ministerio de Economía, Industria y Comercio (MEIC), juega un papel importante desde el
programa DIGEPYME, el cual pretende el fortalecimiento de la competitividad y
sostenibilidad de las pequeñas y medianas empresas (PYMES), mediante una coordinación
interinstitucional.
De acuerdo a la Ley de Fortalecimiento a las Pequeñas y Medianas Empresas (Ley No.
8262) comprende las áreas de trabajo de asistencia técnica y capacitación, pasando por el
financiamiento hasta la comercialización. Lo cual es una oportunidad para el proyecto tanto
para soporte inicial como en miras a futuro, pues es capaz de brindar la información sobre
desarrollo sostenible, innovación tecnológica y cooperación internacional.
Es importante rescatar que el proyecto no pertenece a una iniciativa de PYME; debido
al carácter jurídico de la asociación; sin embargo, el proyecto se puede ver beneficiado
desde el aspecto de asistencia técnica, financiamiento y otros que sean afines a la actividad
y a la organización que lo presenta, en este caso ASOMUJERES.
Además de lo anterior, el gobierno local de Sarapiquí es un actor clave para el
desarrollo de esta iniciativa; no solo desde la óptica administrativa, sino también desde el
desarrollo económico local. Esto, ya que el proyecto vendría a dinamizar la economía del
distrito así como del cantón, además de la capacidad organizativa de mujeres, jóvenes y
familias que buscan estas oportunidades para mejorar sus condiciones de vida.
25
Además, en cuanto al Índice de Desarrollo Social (IDS) del distrito Puerto Viejo, se
encuentra en la posición 436 de un total de 477 distritos. Razón por la cual, Sarapiquí es
uno de los cantones priorizados territorialmente por parte del programa actual de gobierno
Tejiendo Desarrollo, así como las instituciones presentes en la localidad.
10. Población beneficiaria del proyecto
Del proyecto de Producción de Pollos al pastoreo, existirán diferentes grupos los cuales
se verán beneficiados tanto directa como indirectamente; dichos grupos tienen sus intereses
que pueden ser económicos, sociales, políticos, entre otros; que a su vez tienen un aporte o
beneficio.
Beneficiarios directos:
Con el proyecto los principales beneficiarios directos se encuentra las mujeres
asociadas a ASOMUJERES, puesto que el proyecto nace con la idea de aumentar los
ingresos de las asociadas, permitiendo a estas 32 mujeres que integran la organización
contribuir en una mejor condición socioeconómica, y la generación de otras ideas de
proyecto. Además, mujeres que eventualmente se integran a la misma. Esta población
presenta un beneficio social, económico y técnico por medio de capacitaciones. En el
siguiente cuadro se muestra la cantidad de familiares de cada asociada; quienes pertenecen
al mismo hogar:
26
Fuente: ASOMUJERES, 2016.
Beneficiarios indirectos:
Entre los beneficiarios indirectos se encuentran todas aquellas empresas
proveedoras de insumos, las que brinden productos para el cuido y crianza de pollos; por
medio de un beneficio económico.
Por medio de las ventas del producto desarrollado, se verán beneficiados también
indirectamente todas las personas que desean consumir este tipo de carne, ya que tendrán
una alimentación más sana, debido a que los pollos no serán criados con químicos o
No. Asociada
Total de
Miembros por
hogar
1 GRETTEL HERNANDEZ MESEN 1
2 ANA LIDIA MORA HIDALGO 5
3 KATHERINE PATRICIA ROJAS MENDOZA 2
4 NICOLASA MADRIGAL MIRANDA 2
5 FLORY MAYRA BRIONES LOPEZ 3
6 MARIA TERESA BLANCO ESPINOZA 2
7 YOHANNA PATRICIA GONZALEZ RAMIREZ 4
8 ELIZABETH MARÍN SALAS 5
9 MARÍA GOMEZ GOMEZ 4
10 ALBA ÁVILA VARELA 3
11 YAMILETH BARRIOS SANCHEZ 2
12 MARÍA ALBERTINA MORA HIDALGO 5
13 MARÍA ELSA GONZALEZ ESPINOZA 2
14 ANA LORENA GONZALEZ GONZALEZ 4
15 AMELIA ARROYO JAEN 3
16 KAROLINA ARGUEDAS VARGAS 2
17 TATIANA SUÁREZ PÉREZ 2
18 MARCELINA MARÍN SALAS 219 MARCELA UGALDE MARÍN Hija de Asociada
20 CARIDAD UGALDE MARÍN Hija de Asociada
21 NOYLIN HERNANDEZ ARTAVIA 4
22 MELISSA MEJIAS ZAMBRANA 5
23 KHATERINE VILLAFUERTE ROJAS 3
24 LAURA PALMA ÁVILA 5
25 ELIZABETH HERNANDEZ CASCO 4
26 ISABEL UGALDE GONZALEZ 4
27 MARGARITA SANCHEZ GÓMEZ 1
28 MARGARITA HERNANDEZ GUILLÉN 3
29 KENIA LUMBI MARENCO 5
TOTAL DE FAMILIARES 54
Socias Fundadoras
Cuadro 4 Miembros del hogar, según asociada ASOMUJERES.
27
sustancias dañinas para la salud humana, como la mayoría de productos que se venden
actualmente en el mercado, los cuales presentan en muchos casos hormonas y son altos en
grasa. También se encuentran las instituciones que brindan servicios de alimentación como
centros educativos, proveedores, y el Consejo Nacional de Producción (CNP); a través del
Programa de Abastecimiento Institucional (PAI).
11. Justificación del proyecto
De acuerdo a los datos encontrados y presentados en el apartado de línea base, se puede
decir que el proyecto podría mejorar los índices de desempleo femenino, los cuales
corresponden a una tasa de desempleo femenino de 2.9% y mujeres fuera de la fuerza de
trabajo: 70,8%. Así, disminuyendo las desigualdades en cuanto al acceso a oportunidades y
la tendiente feminización de la pobreza en los territorios rurales.
Por lo cual, el proyecto busca que las mujeres asociadas a ASOMUJERES, por medio
de un proyecto productivo puedan mejorar su condición de ingresos, no solo de manera
económica sino también de conocimiento y crecimiento personal; esto ya que el proyecto
busca ser una forma de financiamiento para otras ideas eventuales de proyecto, y así ellas
cuenten en primera instancia con capital para apoyarse entre sí.
Es decir, el proyecto vendría a visibilizar las capacidades y el trabajo que son capaces
de realizar las mujeres, independientemente de su contexto educativo, y mucho menos por
motivos de género.
Lo anterior, apoyado en estrategias de seguridad alimentaria de instituciones como el
Inder y el Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG), con enfoque de género y la
dinamización de territorios rurales que presenten vulnerabilidad. Esto desde la óptica del
proyecto, significa que con la generación de empleo por medio de la producción de pollos
al pastoreo, alrededor de 32 mujeres del distrito Puerto Viejo verán mejoradas sus
condiciones de vida debido a un mejoramiento en el nivel de ingreso.
Para las mujeres desde su individualidad, significa una independencia económica y un
mejoramiento en su autoestima como personas capaces de emprender un proyecto, o
28
actividad productiva para bienestar de su familia, así como personas productivas y capaces
de realizar trabajo remunerado dignamente, y no solo dedicarse a las tareas del hogar.
Asimismo, en la economía local, se genera un impacto positivo ya que la carne de pollo
corresponde a un producto de consumo básico, y al ser producido en la misma comunidad,
significa desde el punto de vista micro, un tipo de clúster en el distrito Puerto Viejo.
12. Recursos existentes
La presente idea de proyecto corresponde a un tipo de inversión, con el objetivo de
generar ingresos a la ASOMUJERES para el fortalecimiento de la misma y de las
capacidades de las mujeres en el espacio rural.
El proyecto pretende ser financiado por medio de los recursos con los que cuenta
ASOMUJERES; en este caso las capacidades de cada una de ellas, la salud, el trabajo, las
fuerzas para emprender, así como el conocimiento empírico o por medio de capacitaciones;
y la búsqueda de apoyo económico para proyectos productivos y sociales que brinda el
(Inder) para el financiamiento del mismo; así como el Instituto Nacional de las Mujeres
(INAMU), Instituto Mixto de Ayuda Social (IMAS), y la relación con instituciones del
sector agropecuario como Servicio Nacional de Salud Animal (SENASA), Ministerio de
Agricultura y Ganadería (MAG), Instituto Nacional de Innovación y Transferencia en
Tecnología Agropecuaria (INTA) y el Ministerio de Ambiente y Energía (MINAE).
Para la operación del proyecto, se requiere tanto de recurso humano de la asociación,
así como la potencial contratación de personas externas a la misma, por lo que se generaría
empleo dentro de la comunidad.
Finalmente, la Municipalidad de Sarapiquí como gobierno local, desde sus
competencias y recursos de que dispone, apoya este tipo de iniciativas de desarrollo
económico y local; por lo que el proyecto presenta un gran recurso político a favor.
29
13. Conclusiones del diagnóstico
Después de realizar el diagnóstico a la ASOMUJERES, se puede evidenciar la
necesidad que presenta esta población objetivo en cuanto a la falta de ingresos, no solo
desde su individualidad sino también en la colectividad, para el apoyo de otras ideas de
proyecto que surjan en la misma organización.
Además, conocida la situación de vulnerabilidad de la mujer en el espacio rural,
instituciones gubernamentales apoyan iniciativas como la que corresponde en este caso,
en organizaciones conformadas legalmente y lo más importante, consolidadas con el fin
de emprender un proyecto. Por lo que la idea de proyecto no tiene como fin la
erradicación de la desigualdad de género, sin embargo sí busca beneficiar a este grupo
de mujeres que por sus diferentes contextos se encuentran en una condición económica
desfavorable.
Por lo tanto, la alternativa de un proyecto productivo como la producción de pollos
de pastoreo, es una actividad económica en la cual la asociación podría dedicarse como
medio y no como fin; ya que su objetivo último es el fortalecimiento de las capacidades
de la mujer rural. Finalmente, de acuerdo a lo identificado sobre la problemática de la
organización y su justificación, facilita la continuación de los estudios respectivos, que
en este caso se procede con el Estudio de Mercado.
30
Objetivos del Estudio de Factibilidad
Objetivo general:
Analizar la pre-factibilidad del proyecto de producción de pollos de engorde, donde
se muestre la viabilidad socioeconómica, administrativa, financiera y ambiental para
el beneficio de la Asociación de Mujeres Virtuosas Fomentando el Bienestar de la
Familia Sarapiqueña (ASOMUJERES) del distrito Puerto Viejo, Sarapiquí.
Objetivos específicos:
Identificar la oferta, demanda, y precios de mercado de la carne de pollo en el
distrito Puerto Viejo, Sarapiquí que permita al proyecto elaborar una oferta
diferenciada.
Realizar el estudio técnico para la identificación de la localización y condiciones
óptimas para el desarrollo de la producción de pollos de engorde en el distrito
Puerto Viejo.
Proponer una estructura administrativa que permita una operacionalización
adecuada del proyecto de producción de pollos de engorde en la ASOMUJERES.
Realizar el estudio financiero del proyecto, que aporte los insumos necesarios para
el análisis de rentabilidad del mismo.
Determinar el impacto socioeconómico y ambiental generado por el proyecto de
producción de pollos de engorde en el distrito Puerto Viejo.
31
Estudio de Mercado
1. Introducción
El estudio de mercado pertenece a la etapa de preinversión de un proyecto, donde se
analiza el comportamiento de mercado en el lugar donde se ubica el proyecto. En este caso,
el proyecto de producción de pollos se ubica en el distrito Puerto Viejo del cantón
Sarapiquí, cantón número 10 de la provincia de Heredia.
Dentro de los aspectos de mercado a analizar se encuentran la demanda y oferta de
mercado, proyecciones de precios, tipos de mercado, mecanismos de comercialización, así
como el nivel de participación del proyecto en el mercado.
La tendencia del consumo de carne de pollo a nivel nacional ha presentado un
crecimiento a partir del año 1990, donde se prefiere la carne de pollo sobre la bovina como
principal fuente de proteína (Pérez, E. p.13, 2012).
Además, un estudio realizado por la Corporación Ganadera (CORFOGA, 2013),
presenta que el tipo de carne mayormente consumido corresponde al pollo con un
porcentaje del 95% (marco muestral de 800 entrevistas) y que en promedio las familias
consumen 2 kg de carne de pollo por semana.
Aunado a lo anterior, la carne de pollo a nivel nacional es una de las cuales su demanda
ha aumentado en los últimos dos años, ya que se estima que para el año 2015 en Costa Rica
se produjeron 72 millones de Kg pollo, por lo que considerando el total de población del
país más la población turista, se obtiene un consumo per cápita es de aproximadamente 25
Kg de pollo por persona de manera anual (El Sitio Avícola).
Es importante mencionar que el porcentaje que aporta esta actividad al PIB de Costa
Rica corresponde a un 0,73% generando aproximadamente empleo directo para 12500
personas e indirecto para 100 000 personas (SENASA, p. 6, 2012).
32
Asimismo, para el 2011esta actividad generó un valor agregado agropecuario de 5182
millones de colones dentro de las actividades primarias del sector, superando el valor
agregado agropecuario de producción de carne de cerdo (SEPSA, p. 10, 2014).
Además de lo anterior, dadas las características de la zona de Puerto Viejo en cuanto a
suelo y clima, son condiciones que hacen su producción apta territorialmente. Se considera
también que en Sarapiquí la actividad económica más fuerte pertenece al primer sector de
le economía, el cual corresponde al sector agropecuario; donde un total de 9234 habitantes
del cantón se dedican a ello, esto según datos del Censo 2011 del INEC.
Finalmente, algunas asociadas a ASOMUJERES dado el conocimiento empírico que
presentan en este tipo de producción, genera un valor agregado para el mejoramiento de sus
ingresos como asociación y como emprendedoras y por ello la idea del proyecto
identificada en el diagnóstico.
2. Objetivos del Estudio de Mercado
Objetivo general
Determinar la demanda y oferta actual y futura, así como precios de mercado de la carne de
pollo en el distrito Puerto Viejo de Sarapiquí, que permita la inserción del proyecto en el
mercado para el fortalecimiento de las mujeres asociadas a ASOMUJERES.
Objetivos específicos
Identificar la demanda actual y futura del consumo de pollo en el distrito Puerto
Viejo, Sarapiquí.
Analizar la oferta del mercado de carne de pollo en el distrito Puerto Viejo,
Sarapiquí, y proponer una oferta de mercado del proyecto.
Analizar los precios de mercado de la carne de pollo en el distrito Puerto Viejo,
Sarapiquí y definir los precios que ofrecerá el proyecto.
33
3. Descripción del bien
Desde una óptica histórica, la producción local y de autoconsumo, se puede decir ha
disminuido debido al surgimiento de la Revolución Industrial; donde las personas se
alejaron del trabajo de sus pequeñas granjas a cambio del trabajo en las grandes fábricas. Si
partimos de este acontecimiento a la actualidad, el giro en las relaciones económicas
productivas es reflejo de lo que es hoy día.
Aunado a lo anterior, podemos ver cómo grandes empresas en la actualidad son quienes
producen los alimentos que consumimos a diario. Por lo cual, el proyecto de
ASOMUJERES además de fortalecer la economía local, da un giro a la producción de
autoconsumo que históricamente se ha perdido.
Por lo cual, el proyecto se centra en la producción de pollos de forma tradicional (por
medio de corral), donde la carne de pollo (bien) corresponde al producto del proyecto.
Además, se define como un producto tangible de conveniencia, ya que es un bien
alimenticio. Dentro de sus aportes nutricionales se pueden mencionar los siguientes: “fuente
de proteína de alto valor biológico, de aminoácidos, además de niacina, zinc, fósforo y
potasio… bajos contenidos de ácidos grasos saturados” (Martínez, T.; Mora, D.p.4, 2010)
La carne de pollo como parte del consumo humano, es importante mencionar que se
encuentra dentro de la canasta básica. Para enero del 2015, el consumo per cápita mensual
de este tipo de carne en la zona rural obtuvo un valor de 2435 colones mientras que para la
urbana un costo de 2960 colones (INEC, 2015).
Si se compara ese consumo per cápita con la carne de res en ese mismo periodo de
tiempo, se obtiene que en la zona rural presenta un costo de 3028 y en la zona urbana 4119.
Por lo cual se puede afirmar que en términos absolutos la carne de pollo es más accesible
para las familias en la zona rural que la carne de res en cualquiera de las dos zonas(INEC,
2015).
34
A nivel mundial desde el año 2005, se ha presentado un incremento por las preferencias
de las personas hacia el consumo de carnes blancas debido a una inclinación por dietas más
balanceadas y saludables, carnes con menor contenido de grasas saturadas lo cual se asocia
a enfermedades cardiovasculares (Celis, R. p.29, 2007).
Además, la percepción a nivel nacional sobre los tipos de carne más saludables se
encuentra el pescado en primer lugar, y en segundo lugar ubican la carne de pollo
(CORFOGA, 2013).
Por lo anterior, las asociadas tienen identificada la necesidad de mercado que pretenden
atender con el proyecto, lo cual va relacionado a variables como salud, precio, sabor,
variedad y poco tiempo en el proceso de producción. El tema de salud y precio ya se
evidenció anteriormente, sabor y variedad va relacionado a la versatilidad en la cocción del
pollo, y ellas como productoras no requieren de mucho tiempo en el proceso productivo.
Lo anterior, se respalda nutricionalmente ya que este tipo de carne ofrece ventajas en la
digestibilidad debido a un menor contenido de tejido conectivo en comparación a las carnes
rojas, presenta fibras musculares más finas y además, desde un conocimiento y perspectiva
popular consideran la carne de pollo con propiedades asociadas a la salud (Martínez, T.;
Mora, D.p.4, 2010).
Asimismo, en un taller participativo en el cual se contó con la presencia de seis
asociadas de la Junta Directiva de la ASOMUJERES, identificaron como productos
sustitutos los otros tipos de carne (res, cerdo, pescado), así como el atún, embutidos, queso
y los productos procesados (nuggets); por lo cual se entiende la carne de pollo como un
bien elástico, ya que su demanda dependerá del cambio relativo en el precio del mismo y de
sus sustitutos.
Por lo anterior, el tipo de elasticidad que presenta la carne de pollo corresponde a
elasticidad precio de la demanda; considerando que a un cambio porcentual (relativo) en el
precio del pollo, probablemente las personas prefieran adquirir alguno de sus productos
sustitutos mencionados.
35
Por ejemplo, de acuerdo a CORFOGA (2013), las personas consumen menos carne de
res debido a que el precio es muy alto, así como por recomendaciones médicas y en este
mismo estudio se indica que la carne preferida por los costarricenses es el pollo. Por lo
cual, una variación de precio ya sea en el pollo o en alguno de sus bienes sustitutos, va a
generar cambios en la demanda.
4. Descripción del entorno
En este apartado se presentan los participantes de mercado en este proyecto específico,
donde como beneficiarios directos se encuentra la ASOMUJERES, ya que verán mejorada
su condición de ingreso por medio de una actividad productiva la cual corresponde a la
producción de pollos de engorde de manera tradicional.
De manera gráfica se muestran los tipos de mercado presentes en el proyecto:
Fuente: Elaboración propia 2016.
Ilustración 3 Tipos de Mercado
36
De acuerdo a la clasificación, el papel de los mismos dentro del proyecto se desarrolla a
continuación:
Mercado Proveedor: Este mercado se refiere al que brinda los insumos que están
presentes para el desarrollo de la producción entre los cuales están: materia prima utilizada
comomadera, cedazo, clavos, zinc, los insumos y materia prima, la participación de otras
industrias como la de alimentos avícolas (concentrado), son parte de este mercado.
Mercado Competidor: el mismo está marcado por aquella competencia directa o indirecta,
como por ejemplo el comercio de carne de pollo que se produce en la localidad así como
las empresas que están posicionadas en el territorio nacional, con precios competitivos y
mecanismos de comercialización fuertes, cuentan con un mercado establecido que cubre la
demanda presente. Además, se encuentran los indirectos como la venta de productos
sustitutos, siendo un determinante el nivel de precios.
Mercado Distribuidor: este tipo de mercado se enfoca en hacer llegar el producto al
consumidor final, como los agentes de venta, supermercados, carnicerías, pequeños
comercios de comidas (pulperías). El mismo controla el tiempo, exactitud de la entrega,
servicio adecuado del producto hacia el consumidor. Este tipo de mercado se puede
determinar como intermediarios, ya que quienes producen no posicionan el producto a los
consumidores finales.
Mercado Consumidor:corresponde al lugar donde llega el producto final, la producción de
carne de pollo estará activa a partir del consumidor, de aquella persona que quiera adquirir
el producto para el consumo. La manera de adquisición dependerá de los lugares en donde
se ubicará el producto (supermercados, instituciones, pequeños comercios, entre otros) y la
segmentación de la misma.
Ahora estos tipos de mercado enfocados en el proyecto, corresponde a los siguientes:
37
Fuente: Elaboración propia, con base en Taller Participativo ASOMUJERES (29 abril 2016).
Tipo de Mercado Participantes en este mercado
Proveedor
Colono Agropecuario: Equipos, Insumos, Vitaminas.
Avícola Pozos S.A.: Materia prima (pollos), Concentrados.
Competidor
PIPASA Pollo Paco Pollo Rico Pollo Prokodusa Supermercado Pali Supermercado La Viña Abastecedores de chinos
Distribuidor
PAI: Programa de Abastecimiento Institucional
Consumidor
Escuelas Colegios Comandos Guarderías (mercado alterno) Restaurantes (mercado alterno) Sodas (mercado alterno)
Cuadro 5 Tipos de Mercado del Proyecto
38
En el caso del mercado proveedor se elige por precios y por cercanía en el distrito
Puerto Viejo, el distribuidor, como se mencionó en el diagnóstico una de las justificantes
del proyecto es el enlace con el Programa de Abastecimiento Institucional (PAI), el cual
facilita la ubicación y posicionamiento del producto en el mercado, lo cual se abordará en el
apartado número once de este estudio. De igual forma el mercado consumidor, ya que dicho
programa trabaja por medio de instituciones públicas.
En cuanto al mercado competidor, si bien son empresas posicionadas a nivel nacional y
local, las asociadas utilizarán una tecnología de producción orgánica, artesanal y tradicional
para crear valor agregado a su producto; ya que en el proceso se prescinde del uso de
productos químicos, y en lugar de ello se hará uso de abonos orgánicos; en pro de salud
animal y humana. Finalmente, el proyecto interactúa con cada uno de ellos en todo el
proceso, por lo cual lo que se busca es insertar el proyecto en la dinámica del mercado.
5. Segmentación de mercado
El mercado que presenta este proyecto corresponde a uno de competencia perfecta;
debido a “que el precio lo establece el mercado, existencia de grandes volúmenes de bienes
con características homogéneas, capta un gran número de vendedores y compradores, las
transacciones pueden realizarse libremente” (Ortega, A. et al. p. 74, 2015).
A pesar de lo anterior, el mercado de este proyecto es cautivo, lo cual se explica por
medio de la intervención del Programa de Abastecimiento Institucional (PAI); el cual busca
beneficiar a pequeños productores para que ubiquen sus productos en instituciones públicas
cercanas al lugar de producción por medio de contrato. Por ello, para el caso del proyecto
de ASOMUJERES se toma como estrategia tanto de inserción como de comercialización
(más adelante se aborda este punto), este programa, lo cual corresponde a un valor
agregado para el proyecto y como una ventaja de mercado.
Desde el aspecto técnico, corresponde a una oferta limitada a la capacidad instalada ya
que se atenderá un número específico de instituciones presentes en la localidad lo cual se
visualiza en el punto de determinación de la demanda. No obstante, las asociadas se
39
proyectan a salir de las fronteras del cantón de Sarapiquí en un futuro; así como no
limitarse a la distribución del producto por medio del PAI, sino que dadas las características
y calidad de la carne de pollo, sea preferencial para otros mercados como sodas y
restaurantes del cantón; como una alternativa de nicho de mercado.
En relación a la población universo del proyecto, se encuentra la población total del
cantón de Sarapiquí la cual corresponde a 19.239 habitantes; como población objetivo se
encuentra las instituciones gubernamentales presentes en la localidad, y como población
objetivo especifica las escuelas, colegios y guarderías a las cuales por medio del PAI, se
abastecerá con la carne de pollo.
Por lo anterior, el tipo de segmentación para este proyecto corresponde a demográfica
ya que en estas instituciones hay personas de diversas edades, hombres y mujeres; también
se identifica la segmentación geográfica ya que el proyecto está territorialmente
segmentado (Sarapiquí como cantón), además de estas, presenta una segmentación por
demanda cautiva, tal y como se mencionó anteriormente debido a la intervención del PAI.
Finalmente, el nicho de mercado, corresponde a las instituciones que por medio del PAI
se abastezcan y con ello se identifica también la participación del proyecto en el mercado.
6. Determinación de la Demanda de mercado y del proyecto
De acuerdo a Baca Urbina (2010), la demanda se refiere a “la cantidad de bienes y
servicios que el mercado requiere o solicita para buscar la satisfacción de una necesidad
específica a un precio determinado”.
Si se parte de la definición anterior, el proyecto apunta a una necesidad de mercado
debido a que la carne de pollo pertenece a un alimento dentro de la canasta básica y además
de ello, presenta preferencia de entre otros tipos de carne por aspectos de salud y precio.
Además, el proyecto presenta una oportunidad de mercado ya que el tipo de producción
pretende ser orgánica, artesanal, ya que el proceso productivo NO corresponde al mismo de
una agroindustria, con grandes equipos tecnológicos y químicos; lo cual genera valor
agregado al producto debido a la forma de producción.
40
Para determinar la demanda, se parte del consumo per cápita de la carne de pollo;
donde primero se hace referencia al concepto como tal; el cual se refiere a un indicador que
refleja la cantidad promedio de consumo anual de cualquier bien o servicio en la población
de un país determinado3.
Por lo cual, en Costa Rica el consumo per cápita de carne de pollo para el 20094 fue de
22,4 Kg; para el 20135 se calculó que fue de 23,1 Kg y como se mencionó anteriormente, el
consumo per cápita de carne de pollo en el 2015 fue de 25 Kg aproximadamente; con esto
se muestra que el consumo de carne de pollo tiene una tendencia de crecimiento de la
demanda debido al método del cálculo; donde se contempla el crecimiento poblacional y el
consumo por persona. Lo cual se muestra con la siguiente imagen:
Fuente: Pérez, E. (2012).
3Recuperado de www.alcoholinformate.org.mx/pdfdocument.cfm?articleid=32&catid=6 21 de mayo 2016.
4(Pérez, E. p.14, 2012). 5(SENASA, p. 7, 2012)
Ilustración 4 Evolución de la producción de carne de pollo en Costa Rica.
41
La imagen anterior muestra la tendencia creciente de la producción de carne de pollo en
Costa Rica desde 1998 hasta el 2010; donde la gráfica tiene una pendiente positiva por lo
cual se relaciona la producción y el consumo con el aumento poblacional; ya que no
existiría ese nivel de producción sino cubre una parte del mercado nacional de carne de
pollo; es decir, favorece la demanda del producto.
En cuanto al tipo de demanda, dadas las condiciones de enlace por medio del PAI, la
demanda en este caso es cautiva; ya que existen barreras de entrada que impiden la
competencia, además que el bien queda a exclusividad de una sola empresa, o en este caso
de las instituciones seleccionadas de la localidad. Por lo cual, al existir un contrato por
medio del PAI, la ASOMUJERES tiene asegurado las instituciones en las cuales van a
ubicar el producto, lo que corresponde de igual forma a la capacidad de producción.
A nivel local (Sarapiquí), la relación entre el consumo per cápita nacional de carne
de pollo (25 Kg) y la población total del cantón, considerando un crecimiento poblacional
del 1,1% dato que se maneja a nivel nacional. Se parte del año 2011 ya que es el último
dato real que se obtiene por parte del INEC, a partir de este se le aumenta el porcentaje de
crecimiento poblacional a nivel nacional; por ello los años de proyección de la población
del área de mercado del proyecto se muestra en el siguiente cuadro:
Fuente: Elaboración propia con base en Censo 2011 (INEC).
Cuadro 6 Población histórica de mercado.
Año Población histórica
2011 19239
2012 19451
2013 19665
2014 19881
2015 20100
2016 20321
42
Después de considerar la población histórica del cantón de Sarapiquí, la cual parte como se
mencionó anteriormente del año 2011, se proyecta de igual forma con un crecimiento del
1,1% ya que el INEC en sus proyecciones anuales presenta este crecimiento desde el año
2013 al 2016; aunque sean años anteriores, se realiza la diferencia entre estos con respecto
a los años proyectados del proyecto los cuales se muestran en el siguiente cuadro6:
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Posterior a la proyección de la población del cantón, se compara esta con respecto al
consumo per cápita a nivel nacional, el cual corresponde a 25 Kg como se mencionó
anteriormente; por lo que se muestra la demanda total de carne de pollo para el cantón de
Sarapiquí:
6 A partir del año 2017, el INEC en sus proyecciones anuales, calcula que dicho crecimiento corresponde a 1,0%.
Cuadro 7 Población proyectada, cantón Sarapiquí.
AñoPoblación total cantón
Sarapiquí
2017 20524
2018 20729
2019 20936
2020 21146
2021 21357
2022 21571
2023 21787
2024 22004
43
Fuente: Elaboración propia, 2016.
De acuerdo a la tabla anterior, se puede determinar que el consumo de carne de
pollo aumenta conforme el aumento de la población en un 1,1%. Además, se considera el
mismo consumo per cápita en los ocho años proyectados, ya que ha sido el comportamiento
y preferencia del mercado, así como el último dato temporal anual obtenido del sitio
avícola en cuanto a información de Costa Rica.
Sin embargo, como se mencionó anteriormente, en este caso el tipo de demanda
corresponde a una cautiva debido a la vinculación estratégica mediante un contrato PAI; el
aumento del consumo de la población en general es un aspecto para la identificación de un
mercado alternativo; es decir, fuera de la vinculación con el PAI.
El CNP en su planificación para el año 2017, cuenta con una ruta establecida de un
total de 121,5 Km para el cantón de Sarapiquí; contemplada desde Cariblanco hasta Río
Frío. En la misma se comprenden un total de 40 Centros Educativos los cuales cuentan con
un aproximado de 9466 beneficiarios (consumidores). Dichos centros se clasifican en
micro, pequeña, mediana y grandes centros de distribución; ello de acuerdo al presupuesto
de cada uno. Para el presente año, se distribuye a 16 centros educativos; de los cuales 7
pertenecen al cantón de Sarapiquí, con un total de 2062 beneficiarios.
Actualmente, el abastecimiento de carne de pollo proviene de La Tigra de San
Carlos, existiendo en la zona de interés (Sarapiquí) las condiciones ambientales y
climáticas para dicha producción, para con ello fomentar la producción y consumo local.
Cuadro 8 Demanda de mercado, según consumo per cápita.
AñoPoblación total cantón
Sarapiquí Consumo Demanda Kg
2017 20524 25 513097
2018 20729 25 518228
2019 20936 25 523410
2020 21146 25 528645
2021 21357 25 533931
2022 21571 25 539270
2023 21787 25 544663
2024 22004 25 550110
44
La lista de centros educativos presentes en la ruta identificada por el PAI se muestra
a continuación:
Fuente: Elaboración propia, según CNP 2016.
Centro Educativo Ubicación Presupuesto
TICARI TICARI ₡ 6.414.520,00
LAS VEGAS DEL RIO SUCIO LAS VEGAS ₡ 6.931.820,00
EL CRUCE EL CRUCE ₡ 15.164.280,00
BUENOS AIRES HORQUETAS ₡ 34.053.120,00
FLAMINIA LA FLAMINIA ₡ 12.326.520,00
JUAN SANTAMARIA LA VICTORIA ₡ 42.389.040,00
COLONIA VILLALOBOS COLONIA VILLALOBOS ₡ 11.971.800,00
SAN BERNARDINO SAN BERNARDINO ₡ 7.966.420,00
FINCA DOS FINCA DOS ₡ 20.751.120,00
FINCA SEIS FINCA SEIS ₡ 29.973.840,00
FINCA CUATRO FINCA CUATRO ₡ 9.754.800,00
FINCA OCHO FINCA OCHO ₡ 9.134.040,00
FINCA DIEZ FINCA DIEZ ₡ 14.188.800,00
FINCA ONCE FINCA ONCE ₡ 13.035.960,00
LICEO DE RIO FRIO FINCA 11 ₡ 65.376.560,00
NOCTURNO DE RIO FRIO RIO FRIO ₡ 80.378.210,00
CINDEA PUERTO VIEJO-FINCA OCHO FINCA 8 ₡ 11.893.200,00
CINDEA PTO VIEJO-HUETARES HUETARES ₡ 7.235.030,00
CINDEA PUERTO VIEJO-TICARI TICARI ₡ 20.317.550,00
LICEO RURAL LA CONQUISTA LA CONQUISTA ₡ 15.659.380,00
AMBIENTALISTA HORQUETAS LA RAMBLA ₡ 28.543.680,00
BAJOS DE CHILAMATE RANCHO CHILAMATE ₡ 9.488.760,00
KAY RICA EL ROBLE ₡ 10.730.280,00
LAS PALMITAS LAS PALMITAS ₡ 16.228.440,00
CLAUDIO LARA CAMPOS LA VIRGEN ₡ 49.572.120,00
CHILAMATE CHILAMATE ₡ 13.568.040,00
PUERTO VIEJO PUERTO VIEJO ₡ 35.472.000,00
EL NARANJAL EL NARANJAL ₡ 33.964.440,00
LA TRINIDAD LA TRINIDAD ₡ 9.311.400,00
LA GUARIA LA GUARIA ₡ 41.679.600,00
SAN JOSE DE RIO SUCIO COLONIA SAN JOSÉ ₡ 31.570.080,00
LICEO SAN JOSE DEL RIO SAN JOSE DE RIO ₡ 23.588.180,00
LUIS DEMETRIO TINOCO SAN MIGUEL ₡ 10.641.600,00
LA TIGRA EL TIGRE ₡ 8.956.680,00
LA CONQUISTA LA CONQUISTA ₡ 9.621.780,00
LICEO LA VIRGEN LA VIRGEN ₡ 45.788.820,00
CRISTO REY CRISTO REY ₡ 38.043.720,00
NOCTURNO DE PUERTO VIEJO EL COLEGIO ₡ 59.267.780,00
C.T.P. PUERTO VIEJO PUERTO VIEJO ₡ 74.674.880,00
CARIBLANCO CARIBLANCO ₡ 10.286.880,00
Cuadro 9 Centros Educativos Ruta Cariblanco-Río Frío, según ubicación y presupuesto.
45
A partir del cuadro número 9, se identifica los 40 centros educativos los cuales
fungen como el nicho de mercado del proyecto; ya que corresponde a la ruta que maneja el
CNP en la región; por lo cual, es la demanda a satisfacer al menos para el primer año
(2017); debido a que el programa planea aumentar sus centros de abastecimiento en los
próximos años.
Para el cálculo de la demanda del total de los 40 centros, se debe considerar los
cortes de mayor y menor demanda; para lo cual mediante el siguiente cuadro se muestra tal
consumo:
Fuente: Elaboración propia, con datos de CNP (2016).
El cálculo de la cantidad de pollos para producir, se basa en los niveles de demanda
por corte y su peso según gramo y kilogramo, para lo cual, en el siguiente cuadro resumen
se muestra tal cantidad:
Tipo de corte Demanda en Kg
Pollo limpio 519
Muslito de pollo 376
Pechuga de pollo entera 300
Pechuga de pollo deshuesada 270
Muslito de ala de pollo 224
Fajitas de pollo 155
Alas de pollo 84
Pechuga de pollo filet sin piel 83
Muslo de pollo entero 31
Cuarto de muslo de pollo 0
TOTAL 2.041
Cuadro 10 Tipo de corte de los 40 Centros Educativos, según nivel de demanda.
46
Fuente: Elaboración propia con datos de Lacticoop y CNP (2016).
El cuadro anterior visualiza la cantidad de demanda en Kg que presenta el PAI en la
ruta del proyecto, el peso de este en kilogramo y gramo, así como la cantidad de aves que
se requieren para cada caso. Esta columna, no se suma ya que de una misma ave se pueden
sustraer varios cortes; sin embargo el cálculo para alcanzar una demanda de 2041 Kg de
pollo por mes, se requieren alrededor de 2524 aves; ya que no todos los cortes requieren de
un ave entera; a excepción del pollo entero, alas y muslo. Por lo cual, el nivel de
producción por semana es de 631 aves.
La demanda para los años de vida del proyecto, se realiza considerando 10 meses de
producción; ya que enero y diciembre son tiempos de operación baja, casi nula; no así para
el mes de julio debido a la existencia de los comedores escolares que permanecen abiertos
durante las vacaciones de medio periodo.
Además, para el incremento de la demanda se aumenta un 1,1% del aumento
poblacional que proyecta el INEC a nivel nacional. En el siguiente cuadro se muestra la
participación del proyecto en el mercado mediante contrato CNP:
Cuadro 11 Cantidad de aves de producción, según pesos.
Tipo de corte Demanda en Kg Peso en g Peso en kgQ requerida
por ave
Pollo limpio 519 1800 1,800 288
Muslito de pollo 376 160 0,16 1175
Pechuga de pollo entera 300 700 0,7 429
Pechuga de pollo deshuesada 270 350 0,35 771
Muslito de ala de pollo 224 75 0,075 1493
Fajitas de pollo 155 350 0,35 443
Alas de pollo 84 140 0,14 300
Pechuga de pollo filet sin piel 83 140 0,14 593
Muslo de pollo entero 31 350 0,35 44
Cuarto de muslo de pollo 0 190 0,19 0
TOTAL 2.041
47
Fuente: Elaboración propia, 2016.
En el cuadro anterior, se muestra un escenario de producción de 2524 pollos por mes
para el primer año, esto según lo identificado en el Cuadro 12; además, se calcula una
compra por semana de 631 aves ya que se debe invertir de esta forma para evitar vacíos en
el proceso productivo y entrega. Además, dado que el porcentaje de morbilidad de los
pollos es de un 5%, se considera una producción bruta y neta.
Para el caso del mercado alternativo, de los cortes que quedan fuera de la entrega a
través del PAI, se considera un total de 738 Kg restantes de los 2524 aves que se
contemplan por mes; distribuidas de la siguiente manera: puntas de alas de pollo (97Kg),
ala de pollo (62Kg), muslito (163Kg) y cuarto de muslo (416Kg). Por lo cual, se conoce
que del nivel de compra de aves, 738 Kg es lo que queda fuera del mercado PAI.
Los datos anteriores, muestran que de la cantidad de aves requeridas para satisfacer la
demanda de entrega a través del PAI, hay un nivel de Kg al cual se le debe buscar mercado;
no obstante, corresponde a la misma inversión.
Cuadro 12 Participación del proyecto en mercado CNP, según mes y año.
Año Producción neta/mesProducción
bruta/mes
Producción
Anual
2017 2524 2650 26502
2018 2552 2679 26794
2019 2580 2709 27088
2020 2608 2739 27386
2021 2637 2769 27687
2022 2666 2799 27992
2023 2695 2830 28300
2024 2725 2861 28611
2025 2755 2893 28926
2026 2785 2924 29244
2027 2816 2957 29566
2028 2847 2989 29891
2029 2878 3022 30220
2030 2910 3055 30552
2031 2942 3089 30888
48
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Para comparar la participación del proyecto en el mercado local, se muestra
mediante el siguiente cuadro el porcentaje y la diferencia en relación al consumo en Kg en
un total de 30 escuelas y 10 colegios del cantón (datos provenientes del MEP) y el
abastecimiento a través del PAI:
7. Oferta de mercado y del proyecto
Los mercados existentes que se identifican como competencia que ofrecen carne de
pollo en el distrito Puerto Viejo y en sus alrededores, se encuentran los siguientes
establecimientos: PIPASA, Pollo Paco, Pollo Rico, Pollo Prokodusa, Supermercado Pali,
Supermercado La Viña y “abastecedores de chinos”, así como otros pequeños productores
locales; tal y como se presentó en la Tabla 1. Tipos de Mercado del Proyecto.
De acuerdo con datos del Servicio Nacional de Salud Animal (SENASA), en zonas
fronterizas como lo es el cantón de Sarapiquí, “se han desarrollado en los últimos años un
sistema de producción avícola semitecnificado; lo cual genera una producción de pequeña
escala de 200 a 300 aves” (SENASA, p. 19, 2012).
En este caso, aunque los medios de producción que se pretenden utilizar por parte de la
ASOMUJERES no son iguales a los de una industria, según la demanda identificada se
puede identificar que la producción del proyecto no es a pequeña escala.
Cuadro 13 Participación del proyecto en el cantón, según proyecciones de producción en Kg.
Año Demanda KgParticipación
(CNP)Valor relativo Diferencia absoluta
2017 75263 26502 35,2 48761
2018 76090 26794 35,2 49297
2019 76927 27088 35,2 49839
2020 77774 27386 35,2 50387
2021 78629 27687 35,2 50942
2022 79494 27992 35,2 51502
2023 80368 28300 35,2 52069
2024 81252 28611 35,2 52641
49
Aunado a lo anterior, es importante identificar las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades de la oferta de mercado como una estrategia para mejorar la oferta del
proyecto. La presente se realizó a través de un taller participativo con la Junta Directiva de
la Asociación:
Fuente: Elaboración propia con base en Taller Participativo ASOMUJERES (29 de abril 2016).
Como se puede observar en la tabla anterior, una de las principales debilidades de la
competencia corresponde al contenido de hormonas en el producto (carne de pollo);
variable en la cual se enfatiza el proyecto para insertarse y ser aceptado por medio de un
proceso productivo orgánico, lo cual lo diferencia de la competencia.
Además, el Reglamento de la Agricultura Orgánica (2001) No. 29782, considera que la
agricultura orgánica “es de suma importancia para el país en relación con la salud de la
población, la conservación del ambiente, la generación de fuentes de empleo y el
mejoramiento de la calidad de vida de los seres humanos”. Aunque la agricultura orgánica
se centre en ella, genera valor también a los productos de la carne, por medio de prácticas
sostenibles y con menores impactos en la salud de las personas, es decir, no es ajeno a la
idea de producir orgánico.
A pesar que en Costa Rica la comercialización y exportación de productos orgánicos
corresponden en mayor medida a tubérculos y productos agrícolas, hay un intento por
apuntar a la producción de carne de forma sostenible; por medio de medidas alternativas
que creen conciencia en los productores, incentivando el bienestar animal y una mejor
calidad de los productos (Soler, D.; Fonseca, J., p. 30, 2011).
Cuadro 14 FODA de la competencia
Fortalezas Debilidades
- Economía (cuentan con mayor
dinero)
- Calidad
- Experiencia
- Mercado establecido
- Su producto posee muchas
hormonas
- Altos precios
- Calidad a base de químicos
Oportunidades Amenazas
- Son reconocidos a nivel nacional
- Las personas lo consumen por ser
expresas de experiencia
- Competencia de las otras empresas
que vendan pollo
- Preferencia las Asociaciones
50
En relación con lo anterior, por medio de un sondeo realizado en el distrito, se logró
identificar que 25 de 30 personas estarían dispuestas a consumir carne de pollo producida
de manera orgánica en la localidad, es decir, de una forma menos industrial.
En el caso del proyecto de ASOMUJERES, la oferta está determinada por la
participación del proyecto en relación a las instituciones identificadas para abastecer; es
decir, está en función de la capacidad de producción de acuerdo a la demanda cautiva. Por
medio de la siguiente tabla extraída de la participación del proyecto, se muestra la Oferta
del Proyecto. Es importante mencionar que dadas otras experiencias en la localidad, el
mínimo de producción rentable corresponde a 1000 pollos por mes7.
Fuente: Elaboración propia, 2016.
7Consulta al Ing. Gabriel Mora Muñoz- Subregional MAG, Sarapiquí.
Cuadro 15 Oferta del proyecto en el mercado.
Año Producción neta/mesProducción
bruta/mes
Producción
Anual
2017 2524 2650 26502
2018 2552 2679 26794
2019 2580 2709 27088
2020 2608 2739 27386
2021 2637 2769 27687
2022 2666 2799 27992
2023 2695 2830 28300
2024 2725 2861 28611
2025 2755 2893 28926
2026 2785 2924 29244
2027 2816 2957 29566
2028 2847 2989 29891
2029 2878 3022 30220
2030 2910 3055 30552
2031 2942 3089 30888
51
Además de mostrar la oferta de mercado en la tabla anterior, es importante
mencionar que la misma está en función de la capacidad instalada y a un Plan de
Producción el cual visualiza cada cuánto se compran y salen las aves con respecto a las
semanas de engorde; las cuales corresponden a seis semanas. Por medio del siguiente
diagrama se muestra tal Plan:
Fuente: Elaboración propia, 2016.
En la tabla anterior, se muestra un Plan de Producción por medio del cual se pretende
realizar la producción de pollo de engorde; donde se ha tomado como referencia los
primeros 4 meses del año uno (2017), el cual se explica a continuación.
La ASOMUJERES cada mes (4 semanas) introducirán 2524 pollos, sin embargo, estos
no entrarán directamente en la semana uno, pues se prende que en cada una de las semanas
que conforman el mes ingresen aproximadamente 631 pollos, obteniendo así el resultado
mensual de 2524 aves; esto con el objetivo de evitar vacíos en la producción tratando que
sea cíclica, además, la salida de estos después de las 6 semanas corresponden a 631 pollos
debido al porcentaje de morbilidad de las aves como se mencionó con anterioridad.
Inicio de
producción
Inicio de
producción
Inicio de
producción
Inicio de
producción
Inicio de
producción
Inicio de
producción
Inicio de
producción
Inicio de
producción
Inicio de
producción
Inicio de
producción
Inicio de
producción
Inicio de
producción
Inicio de
producción
Inicio de
producción
Inicio de
producción
Inicio de
producción
Camada 1 Camada 2 Camada 3 Camda 4 Camada 5 Camada 6 Camada 7 Camada 8 Camada 9 Camada 10 Camada 11 Camada 12 Camada 13 Camada 14 Camada 15 Camada 16
631 631 631 631 631 631 631 631 631 631 631 631 631 631 631 631
6 SEMANAS 6 SEMANAS 6 SEMANAS 6 SEMANAS 6 SEMANAS 6 SEMANAS 6 SEMANAS 6 SEMANAS 6 SEMANAS 6 SEMANAS 6 SEMANAS
S3
Plan de Producción, año 1
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2
Salida de la
camada 1
631 pollos
Salida de la
camada 2
631 pollos
Salida de la
Camada 3
631 pollos
Salida de la
Camada 4
631 pollos
S4 S1 S2 S3 S4
Salida de la
Camada 11
631 pollos
Salida de la
Camada 5
631 pollos
Salida de la
Camada 6
631 pollos
Salida de la
Camada 7
631 pollos
Salida de la
Camada 8
631 pollos
Salida de la
Camada 9
631 pollos
Salida de la
Camada 10
631 pollos
Cuadro 16 Plan de Producción año 1 (2017), del mes 1 al mes 4.
52
Se espera obtener una oferta de producción cada semana, puesto que un pollo de
engorde al ser la semana 6 ya se encuentra listo para su venta, ya que cuenta con un peso
cercano a los 2 kilos o 1 kilo 800g. Se estima que la ASOMUJERES en un año pueda
introducir cerca de 48 camadas de pollos, lo cual corresponde alrededor de 25 240 aves en
el primer año, considerando 10 meses de producción.
Por consiguiente, se puede apreciar que en el primer mes, en la semana número 1 entran
631 pollos; donde las aves cumplirán su proceso productivo en la segunda semana del mes
2, periodo que cumplen ya las 6 semanas correspondientes, por lo que en esta semana se
debe de estar entregando la cantidad de kilogramos que solicita el PAI en los centros
educativos establecidos en el mercado del proyecto, asimismo el resto del producto
(738 Kg) será colocado en el mercado alterno.
Por ende, la camada 2 de 631 pollos que será introducida en la segunda semana del mes
1, cumplirá su proceso en la semana número 3 del mes 2, donde estos ya han cumplido con
las 6 semanas de desarrollo. Dicho proceso se repetirá cada vez que se ingrese una nueva
camada a la granja avícola, esto durante el primer año.
8. Precios de mercado y del proyecto
Dadas las características del proyecto, el cual es de naturaleza productiva, en este
apartado se mencionan los precios de mercado y del proyecto; ya que al ofrecerse un bien
dentro de una estructura competitiva con muchos compradores y vendedores, corresponde
ser precio-aceptantes.
En primer lugar, se mencionan los precios de la carne de pollo a nivel internacional y
nacional; donde el primero corresponde para los años 2010 al 2013 a: 1,89$, 1,93$, 2,08$, y
2,29$ por Kg respectivamente. Con esto podemos visualizar como el precio de la carne de
pollo a nivel internacional ha aumentado de precio (SEPSA, p. 69, 2014).
A nivel nacional, el Índice de Precios al Consumidor del pollo entero ha presentado un
comportamiento creciente entre los años 2010 al 2013, tal y como se muestra en la
siguiente imagen:
53
Fuente: SEPSA, 2014.
A nivel local, los precios que ofrece la competencia son los siguientes:
Fuente: Elaboración propia con información de ASOMUJERES, 2016.
Ilustración 5 IPC del pollo entero en los años 2010-2013.
Competidor
PIPASA
Palí
La Viña
Abastecedor Los Chinos
PRECIO PROMEDIO 2550
2400
2500
2400
Precios de la competencia
Precio Kg de pollo
2900
Cuadro 17 Precios de la competencia.
54
Del cuadro anterior, se puede observar los distintos precios que ofrece la principal
competencia identificada por parte de la ASOMUJERES. Con ello, para la determinación
de los precios del proyecto, se obtiene un precio promedio de la competencia; donde el
resultado corresponde a 2550 colones/Kg de pollo.
Se utiliza esta metodología ya que a pesar de ser una demanda cautiva, el precio no
puede ser superior al de la competencia porque de ser así, perdería el atractivo dentro del
mercado donde hay muchos vendedores.
Sin embargo, el CNP posee su propia lista de precios de acuerdo al tipo de corte; los
cuales se muestran a continuación:
Cuadro 18 Tipos de corte según precio en Kg de CNP.
Fuente: Elaboración propia, según datos CNP.
Para proyectar los precios, es importante mencionar que la economía costarricense no
ha alcanzado la meta del Programa Macroeconómico 2015-2016; en el cual se proyectó una
inflación de 4% +- 1pp, y alcanzó una de 2,8%.
TIPO DE CORTE (empaque Kg) PRECIO CNP (en colones)
Fajitas de pollo 4.142
Muslito de Ala 3.270
Muslito de Muslo 2.626
Muslo pollo entero 2.190
Pechuga de pollo deshuesada 3.815
Pechuga de pollo entero 3.052
Filet de pechuga sin piel 3.775
Pollo limpio 2.376
Alas de pollo 2.400
Trocitos de pollo 2.398
55
Lo anterior indica que los precios de la economía están por debajo de lo previsto por el
Banco Central de Costa Rica. En el año 2015, Costa Rica presentó una inflación (deflación)
de 0,8 según datos del Banco Mundial8 y además según el BCCR para este 2016, la
inflación presenta un porcentaje de 3% +-1pp.
Para proyectar el precio de los diversos cortes, se procede a presentar la inflación
ponderada de acuerdo a datos del Banco Mundial:
En el siguiente cuadro se muestra tal cálculo:
Fuente: Elaboración propia con base en Banco Mundial (2016).
De acuerdo al cuadro anterior, se puede proyectar los precios del proyecto según
corte, a partir de una inflación ponderada del 4,0%; tal y como se muestra a continuación:
8Recuperado de http://datos.bancomundial.org/indicador/FP.CPI.TOTL.ZGel 07 de junio 2016.
Cuadro 19 Inflación ponderada de Costa Rica, según año.
2011
2012
2013
2014
2015
PROMEDIO 4,0
Inflación de Costa Rica, según año 2011-2015.
4,9
4,5
5,2
4,5
0,8
56
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Como se muestra en la anterior tabla, se puede observar cómo el precio para el primer
año está dentro de los precios que ofrece actualmente la competencia (mercado local),
conforme a cada año, éste aumenta con respecto al 4% según inflación ponderada de
registros inflacionarios del Banco Mundial.
9. Mecanismos de comercialización
El principal mecanismo de comercialización con el que cuenta el proyecto de
producción de pollos de engorde, se da por medio del Programa de Abastecimiento
Institucional (PAI); lo cual se le ha dado énfasis a lo largo del documento. Cabe destacar
que dicho programa es perteneciente al Consejo Nacional de Producción (CNP).
Con respecto al programa, como se menciona en la página oficial del CNP, éste se rige
a partir de “La Ley Orgánica del CNP, la cual exige a las instituciones del Estado a
comprarle al CNP los productos alimenticios que requieren de origen agropecuario y
agroindustrial.” Asimismo, hace referencia a “que los beneficios de ese proceso sean
directos para el micro, pequeño y mediano productor nacional, esta Ley también le obliga
al CNP a que sea canal para que tales productos procedan prioritariamente de estos
sectores.”
Por ende, este programa tiene como objetivo principal potenciar aquellos pequeños y
medianos productores de zonas rurales a los cuales se les dificulta colocar sus productos en
el mercado. Gracias al PAI, diferentes productores se ven favorecidos por medio de la
Cuadro 20 Proyección de precios del proyecto, según cortes.
Fajitas de pollo Muslito de Ala
Muslito de pollo
Muslo pollo
entero
Pechuga de
pollo
deshuesad
a
Pechuga de pollo enteroFilet de
pechuga sin
piel
Pollo
limpio
Alas de
polloTrocitos
2017 4142 3270 2626 2190 3815 3052 3775 2376 2400 2398
2018 4308 3401 2731 2278 3968 3174 3926 2471 2496 2494
2019 4480 3537 2840 2369 4126 3301 4083 2570 2596 2594
2020 4659 3678 2954 2463 4291 3433 4246 2673 2700 2697
2021 4846 3825 3072 2562 4463 3570 4416 2780 2808 2805
2022 5039 3978 3195 2664 4642 3713 4593 2891 2920 2918
2023 5241 4138 3323 2771 4827 3862 4777 3006 3037 3034
2024 5451 4303 3456 2882 5020 4016 4968 3127 3158 3156
Año
Precios (en colones)
Cortes
57
facilidad que permite el programa en la ubicación de productos en un mercado establecido,
por lo tanto, estos productos cubren las necesidades de suministros de CEN-CINAI,
Centros Educativos, Cárceles, Hogares de Ancianos, entre otras instituciones públicas.
A continuación se muestra mediante una figura el mecanismo de comercialización que
implementa el PAl:
Fuente: Subgerencia de Desarrollo Agropecuario, 2012.
Por lo anterior, el PAI cumple la función de intermediario donde es el encargado de buscar
los productores, agroempresas, MIPYMES, organizaciones de la economía social solidaria
y además, elaborar el contrato con estos y es así como se logra colocar el producto en las
diferentes instituciones públicas, ya sean regionales o especiales como lo especifica el
esquema anterior.
Es a partir de este programa, que se pretende que la producción de pollos (carne) sea
parte del mismo para que el bien sea colocado en las instituciones públicas, las cuales son
un mercado potencial (cautivo) para el caso de la ASOMUJERES.
Asociado a lo interior, es importante rescatar que las organizaciones que desean utilizar
la estrategia de comercialización del PAI, deben de “suministrar los requerimientos
demandados que el Consejo Nacional de Producción establece en un Registro de
Ilustración 6 Esquema de comercialización propuesto-Marco Institucional CNP.
58
Suplidores con los requisitos pertinentes que debe cumplir aquel productor, agroempresa o
agente interesado en ser parte del Programa” (CNP, 2014).
Por ende, después de que el o los productores agropecuarios cumplen con el formulario
brindado por el CNP, el cual describe una serie de requisitos necesarios 9para optar por el
PAI; la Comisión de Abastecimiento Institucional, se verá en la obligación de aprobar o
rechazar la integración de los suplidores. Esta oficina es la encargada de decidir que agro
empresa o productor (es) serán parte del registro del PAI.
La ASOMUJERES con el fin de mantener su vinculación con el PAI, ofrece un
producto de alta calidad, siempre fresco, con entrega puntual, para así cumplir con las
expectativas de las instituciones consumidoras, específicamente en materia de salubridad,
pues no se desea poner en peligro la vida de los posibles consumidores.
10. Materias primas e insumos
Para este proyecto, el principal insumo corresponde a la compra de los pollos y además
de ellos, se requiere de los alimentos para el engorde de acuerdo a las etapas, así como las
vitaminas que requieren para su bienestar animal. También, los comederos para la
alimentación y los bebederos de agua, la granza para alistar el suelo (camas) donde los
pollitos estarán durante las seis semanas.
Es importante incluir la obra gris, es decir la construcción de los tres galpones
necesarios donde se ubican las aves de acuerdo a los dos periodos de compra por mes y con
ello, todos los materiales para dicha construcción. Lo anterior se muestra en la siguiente
tabla:
9Ver Anexos
59
Fuente: Elaboración propia, 2016.
De los insumos y materiales necesarios expuestos en la tabla anterior, la cantidad y
precio para definir los costos del proyecto se muestran en el estudio técnico.
11. Mezcla de mercado del proyecto
El presente apartado corresponde a la mezcla de mercado del proyecto, donde es preciso
rescatar que éste tiene como fin plasmar estrategias de comercialización adecuadas,
pretendiendo así que el proyecto alcance el éxito esperado. Las estrategias se enfocan en las
cuatro variables del marketing, o bien las llamadas cuatro “P”: producto, precio, plaza y
promoción.
Cuadro 21 Materia prima e insumos del proyecto.
Grazna
Bebederos
Comederos
Vitaminas
Inicio
Crecimiento
Final
Desparacitante
Antibiótico
disolvente
Madera
Cemento
Clavos
Malla/Cedazo
Cableado eléctrico
Tanque para agua
Zinc
Block de concreto
Tubos PVC
Proyecto Producción de Pollos ASOMUJERES
Galpones
Pollitos
AlimentoInsumos
Materia
prima
60
La estrategia de precio se enfoca primordialmente, en la determinación de este
considerando que es un precio aceptado del que ofrece el mercado, ya que se contará con
un precio dentro de los que ofrecen otros comercios de la zona; en este caso un precio
promedio.
Así mismo, la estrategia del producto, va orientada a un bien diferenciado, que posea
gran valor agregado con el fin de que este sea aceptado por el mercado de manera rápida.
Para el caso de la ASOMUJERES, ofrecen una carne de pollo fresca la cual se
comercializará en un tiempo adecuado posterior al sacrificio.
Además, su proceso de sacrificio se llevará a cabo en un matadero cercano (Horquetas o
La Virgen) el cual cuenta con los permisos correspondientes de SENASA y el Reglamento
de Granja. También será un producto sin agroquímicos en comparación con el producto que
ofrecen las grandes empresas. Así mismo, el modelo de producción artesanal y al ser parte
del programa del PAI, le genera valor agregado al producto.
Por otra parte, la estrategia de plaza, se refiere a la ubicación y distribución del bien de
manera que este llegue a la población objetivo específico (centros educativos y hogar de
ancianos) la entrega del producto será en el lugar por medio de solicitud previa, con
puntualidad y eficiencia, pues se trasladan las cantidades correspondientes por cada
institución.
Finalmente, la promoción se entiende como el medio por el cual se dará a conocer el
producto; en este caso a las instituciones. Además, los arreglos de pago deben ser los
convenientes para ambas partes, ya sea semanal o vía entrega inmediata, considerando
posibilidades de descuento si el caso lo amerita.
A pesar de lo anterior, el fuerte de la mezcla de mercado para dicho proyecto
corresponde al producto, en donde el manejo de la materia prima en el proceso productivo
es lo primordial para una diferenciación de mercado. En el siguiente cuadro se resume la
mezcla de mercado del proyecto:
61
Fuente: Elaboración Propia, 2016.
Producto Promoción
Producto saludable, de alta calidad, libre de
hormonas y además con tamaño, color, olor y
sabor adecuado. Producto sacrificado y
ubicado en el tiempo recomendado, con el
tratamiento de ley y bajo supervisión de las
instancias correspondientes, con el fin de
obtener una satisfacción de los consumidores.
Producto diferenciado del mercado
empresarial.
Al ser un proyecto vinculado al CNP mediante
el Programa de Abastecimiento Institucional
(PAI), la principal estrategia debe ser el
diálogo con las posibles instituciones
consumidoras de la zona y así mismo, buscar
promoción por medio del Ministerio de
Agricultura y Ganadería (MAG) para una
mejor vinculación y reconocimiento entre la
ASOMUJERES y las instituciones.
Precio Plaza
El precio de costo se encuentra entre los
precios que ofrecen otros comerciantes de
pollo en la zona, por lo tanto, con respecto a
estos se considera un precio promedio el cual
ronda aproximadamente los 2 550 colones.
El proyecto de producción de pollos de
engorde se encuentra vinculado con el PAI
perteneciente al CNP. Actualmente, esta será
su única estrategia de distribución a las
instituciones públicas previamente
identificadas, por lo tanto su deber es cumplir
con los días y cantidades establecidas que
soliciten del producto las instituciones.
Cuadro 22 Mezcla de mercado del proyecto.
62
12. Conclusiones del Estudio de Mercado
Después de finalizar el Estudio de Mercado, se puede concluir que la carne de pollo es
una de las más consumidas a nivel nacional, por una preferencia de precio y por
considerarse una carne más saludable en comparación a las demás; al tener estas
características, la carne de pollo se define como un producto elástico con muchos bienes
sustitutos.
Sin embargo, dado que la demanda para este proyecto es cautiva por el enlace por
medio del PAI, la demanda es fija y las instituciones a abastecer también. No obstante, para
iniciar el proyecto el precio debe ser aceptado, es decir considerar los precios de la
competencia para que más allá de su valor agregado debido al modelo de producción
artesanal, el precio debe ser también un atrayente para el pago de las instituciones.
A pesar de que en Sarapiquí y específicamente en el distrito Puerto Viejo existen
productores de pollos de engorde en sus fincas, la ASOMUJERES presenta una ventaja
competitiva la cual es el enlace institucional del PAI.
Finalmente, es importante mencionar que en el Estudio Técnico es donde se define la
oferta, ya que ello depende de los costos de inversión y de operación. Por lo cual, aún no es
posible hablar de rentabilidad del proyecto hasta determinar la oferta del proyecto que
corresponde al siguiente estudio.
63
Estudio Técnico
1. Objetivos
Objetivo General
Determinar desde la perspectiva técnica la función óptima para el uso eficaz y eficiente de
los recursos disponibles en el proyecto de producción y comercialización de carne de pollo,
cantón Sarapiquí.
Objetivos Específicos
Identificar la localización (micro y macro) más óptima y rentable para la ubicación
del proyecto.
Proponer el tamaño o capacidad productiva del proyecto, considerando la
participación del mismo en la demanda de mercado.
Proponer un diseño de proceso productivo del proyecto, con base en especificidades
técnicas y científicas de la producción de carne de pollo.
Calcular los costos de inversión del proyecto, para una operación óptima en
términos de rentabilidad.
64
2. Localización del proyecto
El proceso de selección de la ubicación del proyecto, busca que ésta sea la más
conveniente tanto para el grupo que impulsa el proyecto (ASOMUJERES), que
corresponde a la población beneficiaria; así como que exista una ubicación estratégica con
respecto al nicho de mercado; ya que también se debe “garantizar el máximo beneficio a los
usuarios del bien o servicio pero dentro del menor costo social y con el mayor margen de
rentabilidad posible…” (Ortega, A. et al. p. 155, 2015).
Por lo cual, se debe realizar un análisis excluyente de las posibles opciones donde se
ubicaría el proyecto eventualmente; considerando la macro localización y la micro
localización.
En cuanto a la macro localización, corresponde a la preselección de una macrozona
la cual presente ventajas con respecto a las particularidades de un proyecto específico y en
función de ello, se selecciona el área de mayor conveniencia. Con esto, se procede a
seleccionar la micro localización; la cual define el lugar de instalación del proyecto que
cumpla con los requerimientos necesarios para ser implementado (Ortega, A. et al. p. 157,
2015).
Para el presente caso, dentro de la macro localización se debe considerar que esté
ubicado dentro del cantón de Sarapiquí ya que las asociadas pertenecen al mismo y como
proyecto de impacto, busca generar mejores condiciones para las mujeres de dicho cantón.
Además, para la operacionalización del proyecto les debe facilitar la cercanía entre la
ubicación del proyecto y su dirección de habitación. También, se deben considerar los
aspectos ambientales como el clima, uso de suelo y la capacidad de uso de éste último.
Además, dada la estrategia de comercialización a través de un posible convenio con
el CNP, esta institución presenta una ruta desde Cariblanco hasta Río Frío, la cual
contempla 40 centros educativos los cuales fungen como puntos de entrega. Es importante
considerar el estado y acceso de las vías públicas donde se pretende comercializar el
producto.
65
En relación a la micro localización dadas las características del proyecto de
producción de pollos de engorde, el cual corresponde a una granja avícola ya que se define
esta como “lugar, edificio, local, instalación o anexos en los que se tienen o permanecen
aves en una cantidad mayor o igual a 100 con fines de reproducción, crianza, cuido,
engorde, venta, recolección y aprovechamiento de sus productos y subproductos” (Decreto
No. 31088-S).
Por lo anterior, el proyecto debe acatar los lineamientos que en este decreto se
establezcan tales como:
No estar ubicado a menos de 15 metros de distancia con respecto a las líneas
de colindancias vecinas y vías públicas, medidos horizontalmente.
No estar ubicado a menos de 100 metros de sus linderos de propiedad
respecto a establecimientos de salud, educativos, y para adultos mayores,
medidos horizontalmente.
Acatar el artículo 31 de la Ley de Aguas (No. 276, 1942) y sus reformas.
El piso de concreto debe ser construido con una elevación mínima de 15
centímetros sobre el nivel del terreno.
Demás aspectos técnicos y administrativos.
Además de lo anterior, es importante mencionar que el tipo de granja avícola que
presenta el proyecto corresponde al Grupo C, ya que contiene la capacidad para albergar de
100 a 5000 aves, esto de acuerdo a lo expuesto en el Estudio de Mercado. Finalmente
dentro de la microlocalización, también se debe tomar en cuenta la cercanía con los centros
de insumos y proveedores, así como del nicho de mercado.
Después de mencionar las especificidades necesarias para un desarrollo óptimo del
proyecto, la macro localización del mismo corresponde al distrito Puerto Viejo, cantón
Sarapiquí, provincia de Heredia, Región Norte del país. Esto, ya que el grupo beneficiario
se ubica en este cantón y además, el proyecto a pesar de ser productivo, lo que pretende
alcanzar es un impacto social positivo en las mujeres y familias que conforman la
ASOMUJERES.
66
Es importante mencionar que este territorio (distrito) presenta características
óptimas para este tipo de producción desde factores climáticos, características de suelos,
considerando que la economía del mismo se centra en el primer sector de la economía, es
decir, el sector agropecuario.
Así mismo, cuenta con empresas las cuales ofrecen insumos agropecuarios
necesarios para el desarrollo productivo del proyecto, además de instituciones públicas del
Sector Desarrollo Agropecuario y Rural como la Subregional del Ministerio de Agricultura
y Ganadería (MAG), así como la Subregional de La Virgen del Inder.
Con respecto a la micro localización, para este caso es importante considerar las
especificidades legales y técnicas que indica el Inder como institución contraparte así como
la Municipalidad de Sarapiquí. El Inder utiliza dos mecanismos para determinar el tipo de
proyecto, para este caso, se considera como un proyecto productivo donde el monto
potencial de inversión se encuentra entre los 25 millones de colones o más. Si fuera el caso
que esta institución cuente con terrenos (predios) disponibles, de acuerdo a la Ley Inder
(No. 9036) se procede de acuerdo a la misma.
Lo primero que se debe identificar es si el terreno corresponde a predios disponibles
o predios recuperados; donde el primero corresponde a “áreas de terreno que legalmente
están aptos para asignar y que a la fecha no se ha ejecutado ningún proceso a favor de una
persona o jurídica por parte del Inder, adquiridas con la Ley 2825”; y el segundo a “áreas
de terreno revertidas al patrimonio del Inder como parte de un proceso de revocatoria,
renuncia o nulidad de título y que fueron adquiridas con la Ley 2858”(Inder, p.31, 2015).
Lo anterior, como aspectos legales de la elección del terreno. En cuanto a los
aspectos técnicos para la producción de pollos de acuerdo a lo expuesto en el Estudio de
Mercado, corresponde a un terreno de un total de 630 m2; ya que se identificó la necesidad
de cuatro galpones para una capacidad total de 2524 aves, por lo que por cada m2 se pueden
colocar 7 aves, entonces cada galpón de 631 aves requiere de 90 m2. Además, para el
último año del proyecto (2024), la producción que se espera alcanzar es de 2681, por lo
cual para entregar por semana sería 670, los cuales requieren de 95, 7 m2. Este es el tamaño
por galpón; existiendo alrededor de 6 m2 de capacidad ociosa para el inicio.
67
3. Tamaño del proyecto
La definición del tamaño del proyecto corresponde a la identificación de la capacidad
que tendrá el mismo en los años de vida útil; para lo cual se encuentra la capacidad
instalada, utilizada y ociosa. La primera corresponde a la capacidad disponible máxima que
el proyecto podrá atender; la utilizada corresponde a la capacidad que el proyecto atenderá
de acuerdo a su participación en el mercado (demanda a cubrir); y la ociosa corresponde a
la capacidad instalada no utilizada (Ortega, A, 2015, UNA).
Lo anterior es importante para definir la capacidad de producción del proyecto, ya que
dadas las condiciones volátiles del mercado, si en los primeros años de vida útil se abarca
totalmente la capacidad instalada, se tendrá que recurrir a una nueva inversión para que la
capacidad productiva se pueda expandir.
En el caso del proyecto de producción de pollos, el tamaño óptimo del proyecto
corresponde a una producción de 2524 pollos al mes, abarcando una demanda cautiva
aproximada de 40 centros educativos de la localidad (ruta previamente identificada por el
PAI), con una población estudiantil aproximada de 9466 distribuida entre estos.
Por ende, el proyecto tiene una capacidad instalada para iniciar con una producción de
2524 pollos al mes, alrededor de 25 240 aves el primer año, considerando 10 meses de
producción (febrero a noviembre). Cabe señalar que todas las semanas se estará
introduciendo 631 pollos en el galpón correspondiente para cumplir con la producción de
2524 aves al mes; es decir, 631 aves por galpón; ya que por recomendaciones técnicas las
edades (camadas) de las aves no se pueden mezclar. De esta forma también, permite que
cada galpón descanse mínimo 8 días para ingresar una nueva producción.
De acuerdo a lo anterior, se evidencia la necesidad de los siete galpones para una
adecuada producción, la cual sea continua, con el tiempo de descanso necesario y que
permita la salida de 2524 pollos netos al mes; lo cual se mostró por medio del Plan de
Producción en el estudio de mercado.
68
Por lo cual, el proyecto no presenta capacidad ociosa; ya que la capacidad instalada es
la capacidad utilizada debido al nivel de producción, a la demanda cautiva y por ende los
galpones estarán en su capacidad máxima.
En este aspecto, es importante considerar que con el paso de los años de utilidad del
proyecto, el cual se visualiza a 8 años, la producción aumente por el crecimiento en la
población, o bien, por el aumento de centros o instituciones que sean consumidoras a través
del PAI, asimismo, por un aumento en el consumo dentro del mercado alternativo del
proyecto.
4. Maquinaria, Equipo y Tecnología
En este aspecto se procede a identificar los activos físicos y tecnológicos necesarios
para la operacionalización óptima del proyecto; además, considera el proceso productivo
para la transformación de los insumos en el producto final. También, es importante tomar
en cuenta que a la hora de elegir el equipo óptimo, se realice en términos de rentabilidad y
haciendo uso eficiente de los recursos.
Para el proyecto de producción de pollos, se muestra en las siguientes tablas lo
necesario para el desarrollo del proyecto:
Cuadro 23 Insumos necesarios para la infraestructura del proyecto.
Objeto
Cemento gris HOLCIM 50kg saco
Concreto bloque 12x20x40 PC
Agregado arena lavada (tajo)
Agregado piedra cuartilla
Madera semiduro 1x2 s/cepillo vrs
Madera semiduro 1x4 s/cepillo vrs
Madera semiduro 2x3 s/cepillo vrs
Madera semiduro 2x2 s/cepillo vrs
Perfil C galv. 70x50x15x1.50mm x 6mt
Armadura eléctrica 4.11mm 2.35x6mt 15x15
Malla ciclón gal #10 55x55 2.00mt
Tubo galv. p/malla 31x1.50mmx6mt
69
Tubo galv estruct. 100x100x1.80mmx6mt
Pvc tubo presión 1/2 "12mm sdr13.5
Pvc codo presión 1/2"12mm g90
Pvs unión presión lisa 1/2 "12mm
Llave chorr 12mm rosc pp 79-110
pvc flanger 4 pulg
4 Puertas standard pino 95x2.10
Zinc ond gal #28(0.34) 0.81x3.66ter
Clavo con cabeza 50 mm 2"kilo
Clavo con cabeza 65mm 2 1/2"kilo
Clavo con cabeza 100mm 4"kilo
Tubo conduit 1/2" 12mm
Unión conduit 1/2 "12mm
Plafon sup oval p21w b 100w e27 bt1
Cable thhn 12 negro x metro cond
Bti apagador senc 1 mod oval p 52
Caja breaker
Breaker 1x20 amp
Breaker 1x2o cuttler hammer
Breaker 2x40
Pvs codo presión 1" 25mm sdr26
Pvs codo presión 1" 25mm g90
Bombillo incandescente
Inodoro blanco
Timer digital 240v
Llave control recta 1/2
Cable#6
Caja rectangular pvc
Caja octagonal pvc
Conector de 1/2
Curvade 1 pulg
Conector de 1
Tornillos flanger
Soldadura 6013
Lavatorio
Ducha de baño
Epoxica (pintura)
Ventilador Auto Fan de 36" motor de 1/2hp
Filtro de entrada
Lead in kit de instalacion
Cortina Super Poly Max 6.0 Oz. 2,00 mts alto y dobladil
Polea de 7/8 Nylon
Conectores Stak-on 3/8"
70
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Metros de Cable de acero galvanizado
Metros de mecate Polyester blanco
Tubos galvanizados 1/2' x 3mts. de largo
Poleas grandes de 2 1/2'
Winch de 1,200 lbs.
Metros de mecate zig zag para sostener cortina
Criadora de Gas SA-8
Regulador PR 150
Cuadro 24 Equipo necesario para el proyecto.
Objeto
Comedero p/pollo 1kg
Bebedero p/pollo 6 lts
Tanque p/agua 750 lts rotoplas
Bota predator blanca
Guante industr. Verde 10.5
Guante industr. Verde 8.5
Delantal pvc blanco
Carretillo batea plástica
Macasa pala cuadrada mango largo
Escobón #126
Maquina de coser sacos
Cuchillos carniceros
Bombas
Manguera
Bandejas de acero inoxidable
Mesas de acero inoxidable para trabajo
Camión Frio JMC 2009
Jabas
Balanzas
Caja Marta semicalada
Ventiladores
71
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Las tablas anteriores permiten visualizar todos los elementos necesarios para el
funcionamiento del proyecto planteado; desde la infraestructura, así como parte del
mobiliario y equipo. En el punto de costos de inversión se especificará más afondo las
cantidades y el costo de toda la infraestructura y equipo ya mencionados.
Es importante identificar, que aunque los insumos serán los costos de operación del
proyecto en cada ciclo productivo (6 semanas), para iniciarlo se consideran como inversión;
ya que sin ellos no podría ponerse en marcha el proyecto.
Cuadro 25 Insumos requeridos para el proyecto.
Insumos
Pollos
Granza d/arroz 10 kg
Pollo inicio Harina 46kg
Pollo crecimiento Harina 46kg
Pollo final Harina 46kg
Formalina al 37%
Carbolina
Yodo 2%
Virkon s 50g
Jabon antibacterial
Cubre bocas
Cofias
Bolsas para basura
Al. microvit 15grs
Cal corriente 15kg
72
5. Proceso productivo
En el siguiente apartado se hace énfasis al flujo ordenado que tendrá la actividad según
el proyecto, en participación de recurso humano, equipo y tecnología; por lo tanto se
presentará con el Diagrama de Proceso Productivo:
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Inicio
1.
Adquisición
del pollo
Pesar 1kilo
800g o más
5.
Transporte
de pollos a
la zona de
sacrificio
(Matadero
en la zona).
6. Sacrificio
y retiro de
residuos
7. Control
de Calidad
8. Proceso
de Empaque
9. Producto
entregado a la
Asociación para
su
comercialización.
10. Transporte de
producto a
instituciones
consumidoras.
Fin
2.
Suministr
o de
alimentos,
materiales
y equipo
necesarios
3. Aplicar las
primeras
cantidades de
vitaminas y
las vacunas
correspondien
tes en el agua.
4. Crianza
y engorde,
(medición
de talla y
peso)
Ilustración 7 Proceso productivo
73
La anterior figura muestra el flujo que tiene el proyecto de producción de pollos de
engorde mediante la práctica tradicional, este se iniciará en el punto 1 con la adquisición
del pollo, aquí se debe de tomar en cuanta si el pollo cumple con los estándares planteados.
En la segunda etapa se debe suministrar alimentos, materiales y equipo óptimo, como lo es
el tipo y colocación de la cama, comederos, bebederos, calefacción, suministros como agua
y comida, entre otros. En un tiempo similar al paso 2 se debe de realizar el 3, el cual consta
de diluir en el agua cierta cantidad de vitaminas necesarias para su crecimiento sano,
además se deben agregar las vacunas requeridas para un crecimiento sano.
Así mismo, la etapa número 4 se enfoca en la crianza y engorde del ave, donde se debe
de tener claro los factores como ganancia de peso, el consumo adecuado de alimento según
etapa y el control de mortalidad de los mismos, cabe decir que este debe de tener un peso
aproximado de 1 kilo 800 gramos o más, para poder cumplir la fase 5,
Por lo tanto, se debe reconsiderar si el pollo está listo o no para la venta, puesto que en
la etapa 5 se transporta el pollo a la zona de sacrificio, este proceso se debe realizar en un
Matadero de la zona, pues las condiciones de la finca donde se encuentran no son
apropiadas para dicha acción.
Posteriormente, se prosigue a completar la fase 6 que es la de sacrificio y retiro de
residuos como los son las plumas, tripas, etc. del pollo, dicha fase se llevará a cabo en el
matadero seleccionado. La fase 7 es de suma importancia, ya que corresponde al control de
calidad del producto para luego alcanzar la fase 8 la cual es el proceso de empaque del
producto.
Como penúltima fase se tiene que el pollo es entregado a ASOMUJERES para su
respectiva venta y así terminar con la fase número 10 que es donde se da el transporte del
producto a las instituciones consumidoras.
Finalmente, la ASOMUJERES se encarga de entregar el producto listo y empacado en
cada una de las instituciones respectivas, para lo cual requiere de un camión que les permita
hacer la entrega de manera efectiva al consumidor final.
74
6. Ingeniería del proyecto
La ingeniería del proyecto se refiere al diseño arquitectónico en el cual el proyecto
distribuye el espacio, los procesos y el equipo para un funcionamiento óptimo, eficiente y
eficaz tomando en cuenta aspectos de salud animal y humana dentro del funcionamiento del
mismo.
Para el proyecto de producción de pollos, la distribución del espacio óptima
corresponde a un terreno de 630 m2, en el cual se encuentran los cuatro galpones de 90 m2
cada uno, se necesita un espacio para refrigeración, una sala de baño, así como un espacio
para el almacenamiento del concentrado y demás insumos para las aves; por lo cual en la
siguiente figura se muestra tal distribución:
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Ilustración 8 Distribución espacial de la granja avícola.
Sala de baño
(10m2)
Entrada
Galpón 3 (95,7 m2)
Bodega (20
m2)
Cuarto Frío
( 30 m2)
Galpón 5 (95,7 m2)
Galpón 4 (95,7 m2)
Galpón 6 (95,7 m2)
Galpón 7 (95.7 m2)
Galpón 2 (95,7 m2)
Galpón 1 (95,7 m2)
pasillo
75
7. Costos de inversión
Los costos de inversión corresponden a todos los insumos y equipo necesario para poner
en marcha el proyecto; es decir, “calcular el valor de todos los factores de producción que
se requieren para poner en operación el proyecto” (Ortega, A, 2015, UNA).
En el apartado de Maquinaria y Equipo se determinó parte de la inversión mayor, y en el
Estudio de Mercado lo necesario en relación a insumos para el proceso productivo. Para la
identificación de todos los costos de inversión, se realizan por medio de cédulas
presupuestarias las cuales indican la cantidad y costo de todo lo necesario, de acuerdo a una
agrupación (división) con respecto a la naturaleza de los activos de inversión.
Es importante identificar, que aunque los insumos serán los costos de producción del
proyecto en cada ciclo productivo (6 semanas), para iniciarlo se consideran como inversión;
ya que sin ellos no podría ponerse en marcha el proyecto.
Fuente: Elaboración propia, 2016.
El cuadro anterior muestra el precio del metro cuadrado para fines de las
construcciones de los siete galpones correspondientes al proyecto. Cabe destacar que el
costo unitario del metro cuadro fue brindado por la misma ASOMUJERES, al haber
consultado a un constructor de la zona (Sarapiquí). Asimismo es importante mencionar que
no se presenta cédula presupuestaria del terreno, pues actualmente no se cuenta con este. A
continuación se demuestra la cédula presupuestaria con los datos de los costos de la
construcción de obra gris.
Cuadro 26 Cédula presupuestaria-Infraestructura
76
Obras físicas UnidadCosto Unitario en
colones
Cemento gris HOLCIM 50kg saco Unidad ₡6.230,11
Concreto bloque 12x20x40 PC Unidad ₡367,42
Agregado arena lavada (tajo) ₡7.092,05
Agregado piedra cuartilla ₡11.903,89
Madera semiduro 1x2 s/cepillo vrs Vara ₡265,36
Madera semiduro 1x4 s/cepillo vrs Vara ₡471,45
Madera semiduro 2x3 s/cepillo vrs Vara ₡778,42
Madera semiduro 2x2 s/cepillo vrs Vara ₡473,97
Perfil C galv. 70x50x15x1.50mm x 6mt Unidad ₡9.952,27
Armadura eléctrica 4.11mm 2.35x6mt 15x15 Unidad ₡10.210,14
Malla ciclón gal #10 55x55 2.00mt Metro ₡5.418,89
Tubo galv. p/malla 31x1.50mmx6mt Unidad ₡6.151,20
Tubo galv estruct. 100x100x1.80mmx6mt Unidad ₡27.784,70
Pvc tubo presión 1/2 "12mm sdr13.5 Unidad ₡2.142,00
Pvc codo presión 1/2"12mm g90 Unidad ₡100,56
Pvs unión presión lisa 1/2 "12mm Unidad ₡78,52
Llave chorr 12mm rosc pp 79-110 Unidad ₡3.389,49
pvc flanger 4 pulg Unidad ₡2.911,50
4 Puertas standard pino 95x2.10 Unidad ₡27.442,48
Zinc ond gal #28(0.34) 0.81x3.66ter Unidad ₡7.000,00
Clavo con cabeza 50 mm 2"kilo Kilogramo ₡970,44
Clavo con cabeza 65mm 2 1/2"kilo Kilogramo ₡1.213,41
Clavo con cabeza 100mm 4"kilo Kilogramo ₡1.313,52
Tubo conduit 1/2" 12mm Unidad ₡653,10
Unión conduit 1/2 "12mm Unidad ₡71,40
Plafon sup oval p21w b 100w e27 bt1 Unidad ₡769,03
Cable thhn 12 negro x metro cond Metro ₡209,28
Bti apagador senc 1 mod oval p 52 Unidad ₡823,58
Caja breaker Unidad ₡60.465,31
Breaker 1x20 amp Unidad ₡24.362,83
Breaker 1x2o cuttler hammer Unidad ₡6.794,40
Breaker 2x40 Unidad ₡19.500,12
Pvs codo presión 1" 25mm sdr26 Unidad ₡2.994,80
Pvs codo presión 1" 25mm g90 Unidad ₡417,28
Bombillo incandescente Unidad ₡300,00
Inodoro blanco Unidad ₡30.601,77
Timer digital 240v 1mts ₡50.978,12
Llave control recta 1/2 Unidad ₡1.159,29
Cable#6 60mts ₡920,35
Caja rectangular pvc Unidad ₡150,44
Caja octagonal pvc Unidad ₡207,96
Conector de 1/2 Unidad ₡84,07
Curvade 1 pulg Unidad ₡309,73
Conector de 1 Unidad ₡260,00
Tornillos flanger Paquete ₡273,00
Soldadura 6013 Kilogramo ₡4.030,97
Lavatorio Unidad ₡12.381,70
Ducha de baño Unidad ₡13.950,00
Epoxica (pintura) Unidad ₡25.190,01
Ventilador Auto Fan de 36" motor de 1/2hp Unidad ₡224.003,50
Filtro de entrada Unidad ₡32.781,00
Lead in kit de instalacion Unidad ₡109.270,00
Cortina Super Poly Max 6.0 Oz. 2,00 mts alto y dobladil Unidad ₡3.223,47
Polea de 7/8 Nylon Unidad ₡218,54
Conectores Stak-on 3/8" Unidad ₡163,91
Metros de Cable de acero galvanizado Unidad ₡218,54
Metros de mecate Polyester blanco Unidad ₡81,95
Tubos galvanizados 1/2' x 3mts. de largo Unidad ₡4.206,35
Poleas grandes de 2 1/2' Unidad ₡3.004,93
Winch de 1,200 lbs. Unidad ₡24.585,75
Metros de mecate zig zag para sostener cortina Unidad ₡81,96
Criadora de Gas SA-8 Unidad ₡51.903,25
Regulador PR 150 Unidad ₡54.635,00
Inversión en Costrucción ₡899.898,46
Construcción
Cuadro 27 Cédula presupuestaria-Construcción.
77
La anterior cédula presupuestaria presenta los materiales necesarios para la
construcción de los 7 galpones, cuarto frío, la sala de baño y la bodega del presente
proyecto, la información de la presente fue suministrada por empresas como REPAGRO,
S.A, El Lagar y El Colono Construcción.
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Dentro de este cuadro, es primordial hacer referencia que los precios unitarios
correspondientes al equipo fueron obtenidos por medio de empresas ubicadas en Puerto
Viejo de Sarapiquí y pertenecientes a la GAM, entre las cuales se encuentra, El Colono
Agropecuario, Gonar, REPAGRO, Constru CR, El Lagar, Equinox CR, Plastimex, con
respecto a los camiones se logró considerar cierto precios de vehículos usados en diferentes
páginas webs, como lo son Mercado libre, OLX, entre otras.
Equipo Unidad CantidadCosto Unitario en
colonesCosto total
Comedero p/pollo 1kg Unidad 91 ₡2.281,60 ₡207.625,60
Bebedero p/pollo 6 lts Unidad 51 ₡3.020,22 ₡154.031,22
Tanque p/agua 750 lts rotoplas Unidad 7 ₡66.575,26 ₡466.026,82
Bota predator blanca Unidad 4 ₡18.833,24 ₡75.332,96
Guante industr. Verde 10.5 Unidad 12 ₡2.456,70 ₡29.480,40
Guante industr. Verde 8.5 Unidad 12 ₡2.580,73 ₡30.968,76
Delantal pvc blanco Unidad 6 ₡1.904,00 ₡11.424,00
Carretillo batea plástica Unidad 4 ₡37.460,50 ₡149.842,00
Macasa pala cuadrada mango largo Unidad 8 ₡5.600,00 ₡44.800,00
Escobón #126 Unidad 3 ₡6.080,00 ₡18.240,00
Maquina de coser sacos Unidad 1 ₡100.000,00 ₡100.000,00
Cuchillos carniceros Unidad 8 ₡11.010,00 ₡88.080,00
Bombas Unidad 2 ₡44.000,00 ₡88.000,00
Manguera Unidad 3 ₡9.363,27 ₡28.089,81
Bandejas de acero inoxidable Unidad 6 ₡45.000,00 ₡270.000,00
Mesas de acero inoxidable para trabajo Unidad 2 ₡200.000,00 ₡400.000,00
Jabas Unidad 45 ₡22.560,00 ₡1.015.200,00
Balanzas Unidad 2 ₡32.000,00 ₡64.000,00
Caja Marta semicalada Unidad 63 ₡2.203,50 ₡138.820,50
Ventiladores Unidad 7 ₡28.000,00 ₡196.000,00
₡3.575.962,07Inversión en equipo
Equipo
Cuadro 28 Cédula presupuestaria-Equipo.
78
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Los precios unitarios que se mostraron en el anterior cuadro, fueron brindados por
Almacenes y veterinarias de la zona, entre estos Almacenes el Colono, Farmacia
Veterinaria LF de Puerto Viejo S.A y Avícola Pozos, S.A.
Cuadro 30 Cédula presupuestaria-Vehículos.
Fuente: Elaboración propia, 2016
Al concluir el estudio de mercado y el técnico para el proyecto de producción de
pollos de engorde de manera estabulada, se puede evidenciar que este es viable desde la
perspectiva de mercado y técnica; por lo tanto, se procede a avanzar con los estudios
faltantes para así determinar la factibilidad del proyecto.
Vehículo Costo Total
Camión Frio JMC 2009 ₡7.500.000
TOTAL VEHÍCULO ₡7.500.000,00
Cuadro 29 Cédula presupuestaria-Materia prima e insumos.
Materia prima e isumos Unidad CantidadCosto unitario en colones Costo Total
Pollos Unidad 2524 ₡380,00 ₡959.120,00
Granza d/arroz 10 kg Unidad 955 ₡2.925,00 ₡2.793.375,00
Pollo inicio Harina 46kg Quintal 18 ₡12.620,00 ₡227.160,00
Pollo crecimiento Harina 46kg Quintal 34 ₡12.250,00 ₡416.500,00
Pollo final Harina 46kg Quintal 50 ₡11.925,00 ₡596.250,00
Formalina al 37% Litro 4 ₡5.346,50 ₡21.386,00
Carbolina Litro 4 ₡4.920,81 ₡19.683,24
Yodo 2% Litro 6 ₡9.292,78 ₡55.756,68
Virkon s 50g Gramos 4 ₡2.773,00 ₡11.092,00
Jabon antibacterial Litro 4 ₡4.350,00 ₡17.400,00
Cubre bocas Cajas 5 ₡1.400,00 ₡7.000,00
Cofias Cajas 5 ₡1.600,00 ₡8.000,00
Bolsas para basura Kilogramo 4 ₡2.800,00 ₡11.200,00
H.revecuter sobre 10grs Unidad 50 ₡723,33 ₡36.166,50
Al. microvit 15grs Unidad 30 ₡440,25 ₡13.207,50
Cal corriente 15kg Unidad 20 ₡1.782,00 ₡35.640,00
₡5.228.936,92
Materia prima e isumos
Inversión en materia prima e insumos
79
Estudio Administrativo
1. Metodología para el desarrollo del Estudio Administrativo
El presente estudio corresponde a la búsqueda y definición de la estructura organizativa
idónea con la cual se espera que opere el proyecto de producción de carne de pollo
correspondiente a la ASOMUJERES en el distrito Puerto Viejo, Sarapiquí. Esto, posterior a
la realización del análisis diagnóstico, de mercado y técnico del mismo.
El estudio administrativo corresponde a la planificación y programación de las etapas
posteriores a la preinversión del ciclo de vida del proyecto; las cuales son promoción,
negociación, diseño final, inversión y ejecución. Asimismo como se mencionó al inicio,
busca la estructura organizativa acorde a las características del proyecto, considerando el
alcance legal existente así como el papel de la ASOMUJERES.
Finalmente, en este estudio se calculan los costos administrativos en que el proyecto
eventualmente incurrirá.
2. Objetivos
Objetivo General
Proponer la planificación y programación de las actividades necesarias para el inicio
del proyecto y la estructura adecuada para su operación.
Objetivos Específicos
Proponer una estructura organizativa que permita manejar el proyecto de manera
eficiente, de acuerdo a las responsabilidades y componentes del desarrollo
productivo.
Definir el proceso de planificación y programación del proyecto de producción de
carne de pollo, para una ejecución eficiente y eficaz del mismo.
Determinar la viabilidad técnica, financiera, política, administrativa y organizativa
del proyecto de producción de carne de pollo.
80
Calcular los costos administrativos y de operación que incurrirá la ASOMUJERES
para el desarrollo del proyecto de producción de carne de pollo.
Analizar los posibles riesgos del proyecto de producción de carne de pollo en el
distrito Puerto Viejo, Sarapiquí.
3. Perfil para la responsabilidad del proyecto
En este apartado es importante identificar el perfil de la persona que guiará el proyecto;
donde dependiendo de la estructura, será una jefatura, coordinación o gerencia. Para el
presente caso, al ser una Asociación de Mujeres quienes han buscado la manera de
desarrollar una actividad productiva para fortalecerse como organización, el tipo de manejo
de la estructura que mejor se adecúa corresponde a la coordinación.
Para este caso, la estructura con jefe técnico se acerca a las características del proyecto
de la ASOMUJERES; esto ya que la asociación como dueña del mismo, asigna a una de las
personas la cual funge como jefe técnico, para un mejor manejo y que represente de manera
responsable para operación del proyecto. Además de ello, tiene poder de decisión y al
mismo tiempo, debe coordinar con las áreas que intervienen en el manejo del proyecto, es
decir, aspectos avícolas, por lo cual asume responsabilidades tanto técnicas como
especializadas (Maradiegue, R. et al, p.30, 2016).
Algunas de las características que requeridas para manejar el proyecto desde una jefatura
técnica se encuentran las siguientes:
Conocimiento en actividades avícolas y administración pecuaria.
Perteneciente a la ASOMUJERES, al menos un año.
Conocimientos básicos en computación.
Facilidad para comunicarse y expresar ideas.
Disponibilidad y capacidad de trabajar en equipo.
Responsable
Amable
Preferiblemente egresada (o) de un Colegio Técnico o el INA.
81
4. Desglose analítico de objetivos
Este apartado consiste en desagregar las actividades de las etapas previas a la operación;
en un nivel de tareas y responsables de las mismas; es decir, a partir de este se inicia el
proceso de planificación del mismo, iniciando en la etapa de negociación y financiamiento,
hasta alcanzar la etapa de operación (Maradiegue, R. et al, p.38, 2016).
De acuerdo a lo anterior, a continuación se detalla la desagregación de objetivos en
actividades y tareas según los objetivos de cada etapa respectiva. Dicha acción se realiza
con el fin de brindar un panorama de todas las acciones necesarias para operacionalizar el
proyecto de producción de carne de pollo por parte de la ASOMUJERES.
Cuadro 31 Desglose analítico de objetivos.
Etapa del
proyecto Objetivos Actividades Tareas Indicadores Responsables
Negociación,
promoción y
financiamiento
Realizar las
actividades
necesarias para
garantizar los
recursos
requeridos, así
como los
permisos para
poner en marcha
la producción de
pollos de
engorde.
-Entregar los
estudios
realizados por
las proyectistas.
-Solicitar monto
para el proyecto
en el PAO del
Inder.
-Gestionar Nota
de ratificación
de recursos
Inder.
-Cotizar el
diseño del
galpón.
-Finiquitar las
cotizaciones de
insumos, equipo
e
infraestructura.
-Gestionar
permiso de
Granjas
Avícolas por la
dirección de
SENASA.
-Reunión con
CNP en
-Preguntar al
Inder quién
contrata la
construcción de
la granja
avícola,
ASOMUJERES
o Inder.
-Adquirir el
formulario de
requisitos para
la vinculación
con el PAI.
-Buscar los
requisitos del
PAI
- Buscar los
requisitos de la
solicitud de
Granjas
Avícolas.
-Permisos
aprobados por
SENASA
-Aprobación de
la
ASOMUJERES
en el PAI.
-Obtención de la
certificación del
D408 de
tributación.
-Monto del
proyecto
aprobado en el
PAO Inder.
-Cotizaciones
finiquitadas.
-Inder
-SENASA
-ASOMUJERES
-Proyectistas
(Fernández,
Sánchez)
-CNP
-Ministerio de
Hacienda
82
Fuente: Elaboración propia, 2016.
solicitud de la
vinculación de
ASOMUJERES
con el PAI.
-Solicitar la
certificación del
D408 de
tributación.
-Gestionar
recursos con
otras
instituciones.
-Contratación de
equipo
constructor.
-Realizar
contrato con
programa PAI.
Diseño final
Generar toda la
plataforma y
equipamiento de
la producción de
pollos con
respecto a las
consideraciones
del Estudio
Técnico,
especificaciones
técnicas y
salubres.
-Realización de
plano para la
Granja Avícola
ASOMUJERES.
-Firmar
contrato.
-Revisión por
parte del MAG.
-Contrato
firmado con
equipo
constructor.
-Plano listo
para la
construcción.
-Proyectistas
(Fernández,
Sánchez)
-ASOMUJERES
-Inder
-Equipo
constructor.
Operación
Invertir en
infraestructura,
equipo y materia
prima para la
operación de la
producción de
pollos de
engorde.
-Elaborar la
construcción.
-Compra de
equipo y
materiales.
-Compra de
materia prima.
-Acondicionar el
galpón.
-Contratar
matadero.
-Revisar
condiciones del
PAI.
-Firmar contrato
PAI.
-Definir ruta de
distribución.
-Obra gris,
equipo y
materia prima
para un mes de
trabajo.
-Contrato con
el dueño de
Matadero.
-Contrato PAI
firmado.
-Proyectistas
(Fernández,
Sánchez)
-Empresas
proveedoras.
-Equipo
constructor.
-Instituciones con
aporte no
reembolsable.
83
5. Planificación del proyecto
Este apartado consiste en revisar todas las actividades necesarias para llevar a cabo el
proyecto hasta la etapa de operación; por ello la importancia de contar previamente con el
desglose de objetivos. Además, es importante ordenar las actividades con secuencia lógica
y cronológica, así como una distribución de tiempo y recursos de acuerdo con las
características del proyecto en formulación (Maradiegue, R. et al, p.42, 2016).
En el siguiente cuadro, se muestra la secuencia de actividades necesarias para poner en
marcha el proyecto de pollo de engorde:
Fuente: Elaboración propia, 2016.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
Código
Cotizar el diseño del galpónFiniquitar las cotizaciones de insumos, equipo e
infraestructura
Actividad posteriorActividad
precedenteActividad
Contratar matadero
Realizar contrato con programa PAI
Entregar los estudios realizados por las proyectistas.
Solicitar monto para el proyecto en el PAO del Inder
Gestionar Nota de ratificación de recursos Inder
Realización de plano para la Granja Avícola
ASOMUJERES
Elaborar la construcción
Compra de equipo y materiales
Compra de materia prima
Acondicionar el galpón
Gestionar permiso de Granjas Avícolas por la
dirección de SENASA
Reunión con CNP en solicitud de la vinculación de
ASOMUJERES con el PAI
Solicitar la certificación del D408 de tributación
Gestionar recursos con otras instituciones
Contratación de equipo constructor
-
A
A
B
D
C
C
B
B
E
Q
M
N
P
F
F
J
M
J,K,L
K
O
O
M
B,C
D,H,I
E,F,G
E
J
P
Q
-
N,O
K,P
H
Cuadro 32 Planificación del proyecto ASOMUJERES.
84
Es importante después de definir las actividades necesarias para alcanzar la etapa de
operación del proyecto, calcular el tiempo óptimo para ello; por lo cual, en el siguiente
cuadro se muestra tanto el tiempo pesimista, optimista, así como el óptimo:
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Cuadro 33 Estimación en semanas, según actividades.
1 1 1 1
1 2 2 2
1 1 1 1
2 3 3 3
2 3 3 3
1 1 1 1
1 1 1 1
2 3 3 3
4 6 4 5
4 8 5 6
3 4 3 4
4 6 4 5
12 14 12 13
1 2 2 2
1 1 1 1
1 2 2 2
1 1 1 1
54
Tiempo
obtimista
(a)
Tiempo
pesimista
(b)
Tiempo más
probable (m)
K
L
M
N
O
P
Q
TOTAL
Tiempo estimado (en semanas)
Código de la actividadTiempo
estimado (te)
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
85
6. Programación del proyecto De acuerdo con las actividades y tiempos definidos en el apartado de planificación del
proyecto, ahora mediante un gráfico de la herramienta ABC, se muestra la diagramación de
durabilidad para emprender en marcha el proyecto de producción de pollos de engorde;
para con ello identificar la duración total del proyecto, así como sus rutas (actividades)
críticas para el alcance óptimo de este. Además, se muestra un gráfico de Gantt en el cual
se contempla no sólo la duración de las actividades sino el presupuesto requerido para cada
una de ellas.
Fuente: Elaboración propia, 2016.
El modelo del ABC, muestra una red de actividades necesarias para la realización de un proyecto. En él se pueden identificar
actividades paralelas, es decir realizables de manera simultánea, con el fin de que su realización total se reduzca de acuerdo a su
temporalidad. La red de planificación del proyecto de la ASOMUJERES se presenta a continuación:
Ilustración 9 Gráfico de Gantt del proyecto.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
A
B
C
D
E
F ₡35.000 ₡35.000
G
H
I
J
K ₡0 ₡0 ₡0 ₡0 ₡0,00
L
M ₡1.328.808 ₡1.328.808 ₡1.328.808 ₡1.328.808 ₡1.328.808 ₡1.328.808 ₡1.328.808 ₡1.328.808 ₡1.328.808 ₡1.328.808 ₡1.328.808 ₡1.328.808 ₡1.328.808 ₡17.274.500
N ₡7.675.481 ₡7.675.481 ₡15.350.962
O ₡5.614.473 ₡5.614.473
P
Q ₡0
Inversión ₡35.000 ₡0 ₡0 ₡0 ₡0 ₡5.614.473 ₡1.328.808 ₡1.328.808 ₡1.328.808 ₡1.328.808 ₡1.328.808 ₡1.328.808 ₡1.328.808 ₡1.328.808 ₡1.328.808 ₡1.328.808 ₡1.328.808 ₡1.328.808 ₡1.328.808 ₡7.675.481 ₡7.675.481 ₡38.274.935
SemanasInversión Actividad
87
Fuente: Elaboración propia, 2016.
De acuerdo con la red anterior, se puede observar que el proyecto tiene una duración de 33 semanas; donde la ruta crítica; es decir las
actividades que carecen de holgura en su realización, son las actividades A-B-D-E-J-M-N-P-Q; las cuales se encuentran en el cuadro
No. 31. Por lo cual, estas actividades deben realizarse en el lapso planeado de lo contrario, la realización del proyecto se posterga más
allá de las 33 semanas.
0 i
0
00
0
2 B
5 I 1 O
1 A
1 C
0
5
29
0 1
1
3
6
2
1
1
333
1
3 H
3 E
3 D
1 F
1 G
0 f13 M
3
3 8
24
4 K
5 L
6 J
1 Q
2 N 2 P
9
3
2
33
3
27
66
6
2
8
28
9
3
3
9
29
9
6
6
26
28
28
3
1510
9
30
8
29
15
8
9 5
30
3328
30
15
2815
2832
73
3332
30 32
30 32
33
33
32
Ilustración 10 Red ABC, programación del proyecto.
7. Diseño de la estructura organizativa
El diseño de la estructura organizativa responde al rol que cada persona inmersa en el
proyecto gestionará de acuerdo a una idoneidad en el desarrollo del mismo. Es decir, cada
persona contará con actividades específicas que deberá cumplir a partir de la etapa de
operación del proyecto. En palabras de Leñero (1976), existe una relación entre el proyecto
y la organización ejecutora; así como en la asignación de recursos, responsabilidades y
flujo de la información existente, es la definición de su papel en función de los objetivos.
El proyecto de la ASOMUJERES corresponde a una estructura funcional debido a que se
requiere apoyo logístico para la entrega y distribución del producto, técnico para el manejo
de los galpones, alimentación, así como pedidos según cortes y centros educativos; además
debe existir una comunicación fluida entre las diferentes áreas de la estructura, existe
división del trabajo según funciones similares y/o complementarias (Maradiegue, R. et al,
2016, p.27).
Como el proyecto es y estará manejado por la Asociación, se requiere la existencia de
una persona la cual represente una jefatura técnica, ello como una unidad asignada como
responsable de la operación del proyecto, con poder de decisión y coordinar las áreas que
intervienen en el manejo. Además, “asume la responsabilidad por las actividades de índole
técnica y especializada que deben realizarse, toma decisiones sobre ellas y se ubica en la
unidad funcional cuya naturaleza es similar a la del proyecto, dirigiendo a un grupo de
personal ejecutor” (Morh, citado por Maradiegue et al, 2016, p. 31).
Cabe resaltar, que el máximo ente tomador de decisiones corresponde a la Asamblea de
la ASOMUJERES. En la siguiente imagen se muestra la estructura correspondiente
Ilustración 11 Organigrama del proyecto.
Fuente: Elaboración propia, 2016.
El organigrama anterior indica las partes actoras del proyecto especulado, en donde
encabezando el proyecto se encuentra la Junta de las ASOMUJERES, como principal ente
de responsabilidad del mismo en conjunto con el resto del recurso humano presente en el
mismo; es un proyecto el cual cuenta con una estructura organizativa pequeña, pues no es
necesarios contar con tanto personal, sin embargo en los años futuros del proyecto se tendrá
que aumentar, pues su productividad se proyecta que también aumente.
Por consiguiente las demás partes involucradas organizativamente en el proyecto está:
Enerve Rivera quien ocupará el puesto de contadora, esto debido a su explicito
conocimiento en dicha área, es importante hacer mención que Rivera no pertenece a las
ASOMUJERES, en el cargo de jefa de producción se encuentra Lorena González, la cual
cuenta con todos los requerimientos necesarios para la presente obligación, ella
actualmente pertenece a la asociación y además es secretaria de la Junta de
ASOMUJERES, mientras que en los puesto de operarias se encuentran Margarita
Hernández, quien es socia de ASOMUJERES y Alva Ávila quien además de ser socia ,
ocupa el puesto de tesorera en la Junta de ASOMUJERES, ambas cuenta con cursos del
INA relacionados con sus tareas a elaborar, el cargo de chofer será asignado a una persona
externa de la asociación, el cual podrá ser ocupado por la pareja de algunas de las socias o
bien un hijo(a) de estas mismas.
Enervey Rivera
(Contadora)
Lorena González (Jefa de
producción)
Margarita Hernández
(Operaria 1)
Alba Ávila (Operaria 2)
(Chofer)
Junta ASOMUJERES
90
8. Sistemas de información y control
Para todo proyecto es fundamental contar con mecanismos de seguimiento al desarrollo
del mismo, en el cual se identifique criterios de eficiencia, eficacia y de cumplimiento. Esto
se entiende como “un proceso de verificación continuo de la ejecución de las diferentes
acciones que conlleva el proceso de ejecución y operación del proyecto, para determinar si
se desarrollan conforme fueron establecidas y aportan información importante para la
toma de decisiones, la gestión, evaluación y control en el uso de los recursos que dispone
el proyecto” (Maradiegue, R. et al, 2016, p.64).
Parte de las herramientas que se utilizan para ello, es el gráfico de Gantt y la
programación a través del ABC que se mostraron anteriormente. Los cuales permiten
identificar el grado de cumplimiento conforme a la utilización de los recursos económicos
así como de las actividades según lo planificado.
Sin embargo, es importante que el proyecto cuente con herramientas de seguimiento en
el proceso productivo, actividades como los horarios de alimentación de las aves, según la
edad del mismo, la limpieza de las camas en el momento correspondiente, el empaque de
los cortes según los pedidos de los centros educativos y su respectiva entrega, así como los
pagos por parte del CNP. Es muy importante considerar que los menudos y el sobrante
identificado en el estudio de mercado de 738 Kg de pollo, se controle el lugar de venta para
así brindar el seguimiento y convertirse en un nicho de mercado alternativo.
En el siguiente cuadro se muestra la hoja de control de alimentación según hora y
persona responsable:
:
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Para la limpieza de los galpones, es importante controlar que la misma se realice posterior a
las seis semanas de producción de la camada y se deje en descanso entre 8 y 15 días. Por lo
cual, en el siguiente cuadro se plantea una matriz de control para este fin:
Horario 1 2 3 4 5 6 7
M
T
N
MT
N
M
T
N
M
T
N
MT
N
MT
N
Semana 5
Semana 6
Final
Semana 2
Inicio
Responsable
Semana 3
Semana 4
Crecimiento
Días
Horario de Alimentación
Camada:
Fecha de inicio:
Semana 1
Ilustración 12 Control de horario de alimentación.
92
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Dentro del control en el proceso productivo y de entrega, es importante fiscalizar que la
demanda por tipo de corte y centro educativo, se compare con respecto a la plantilla acorde
con la ruta de comercialización del proyecto facilitada por el CNP:
1
2
3
4
5
6
7
Responsable
Limpieza de Galpones
Fecha de
ingresoGalpón
Fecha de
limpieza
Ilustración 13 Control de limpieza de galpones.
93
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Alas de pollo,
Empaque 1 kg
Cuarto de
muslo de pollo,
Empaque 1 kg
Fajitas de
pollo,
Empaque 1
kg
Muslito de
ala de
pollo,
Empaque
1 kg
Muslito
de pollo,
Empaqu
e 1 kg
Muslo de
pollo
entero,
Empaque 1
kg
Pechuga
de pollo
deshuesad
a,
Empaque 1
kg
Pechuga
de pollo
entera,
Empaque
1 kg
Pechuga
de pollo
filet sin
piel,
Empaque
de 1 kg
Pollo
limpio,
Empaque
1 kg
KG KG KG KG KG KG KG KG KG KG
1 LA GUARIA 14,0 - 8,0 8,0 20,0 - 20,0 3,0 - 35,0
2 LA VIRGEN-Claudio Lara Campos 14,0 - 8,0 8,0 20,0 - 20,0 3,0 - 35,0
3 JUAN SANTAMARIA-LA VICTORIA 14,0 - 8,0 8,0 20,0 - 20,0 3,0 - 35,0
4 Col. Puerto Viejo Nocturno 14,0 - 8,0 8,0 20,0 - 20,0 3,0 - 35,0
5 Esc. Cristo Rey 14,0 - 8,0 8,0 20,0 - 20,0 3,0 - 35,0
6 Col. La Virgen 14,0 - 8,0 8,0 20,0 - 20,0 3,0 - 35,0
7 PUERTO VIEJO - - 3,3 2,5 17,8 - - 11,8 5,0 24,0
8 EL NARANJAL - - 3,3 2,5 17,8 - - 11,8 5,0 24,0
9 LICEO NOCTURNO DE RIO FRIO - - 3,3 2,5 17,8 - - 11,8 5,0 24,0
10 LICEO DIURNO DE RIO FRIO - - 3,3 2,5 17,8 - - 11,8 5,0 24,0
11 FINCA SEIS - - 3,3 2,5 17,8 - - 11,8 5,0 24,0
12 BUENOS AIRES HORQUETAS - - 3,3 2,5 17,8 - - 11,8 5,0 24,0
13 Col. Puerto Viejo Diurno - - 3,3 2,5 17,8 - - 11,8 5,0 24,0
14 LICEO RURAL LA CONQUISTA - - 1,8 3,6 2,9 2,0 1,9 4,7 - 2,8
15 Esc. LA TRINIDAD - - 1,8 3,6 2,9 2,0 1,9 4,7 - 2,8
16 KAY RICABocas del Toro 2150 - - 1,8 3,6 2,9 2,0 1,9 4,7 - 2,8
17 BAJOS DE CHILAMATE - - 1,8 3,6 2,9 2,0 1,9 4,7 - 2,8
18 I.D.A. FLAMINIA - - 1,8 3,6 2,9 2,0 1,9 4,7 - 2,8
19 SAN BERNARDINO - - 1,8 3,6 2,9 2,0 1,9 4,7 - 2,8
20 LAS VEGAS - - 1,8 3,6 2,9 2,0 1,9 4,7 - 2,8
21 FINCA OCHO - - 1,8 3,6 2,9 2,0 1,9 4,7 - 2,8
22 ESCUELA TICARI - - 1,8 3,6 2,9 2,0 1,9 4,7 - 2,8
23 COLONIA VILLALOBOS - - 1,8 3,6 2,9 2,0 1,9 4,7 - 2,8
24 FINCA CUATRO - - 1,8 3,6 2,9 2,0 1,9 4,7 - 2,8
25 Esc. Cariblanco - - 1,8 3,6 2,9 2,0 1,9 4,7 - 2,8
26 Esc. La Tigra - - 1,8 3,6 2,9 2,0 1,9 4,7 - 2,8
27 Esc. La Conquista - - 1,8 3,6 2,9 2,0 1,9 4,7 - 2,8
28 ESC.LUIS DEMETRIO TINOCO - - 6,0 13,0 2,0 - 17,0 11,0 4,0 -
29 CHILAMATE - - 6,0 13,0 2,0 - 17,0 11,0 4,0 -
30 LAS PALMITAS - - 6,0 13,0 2,0 - 17,0 11,0 4,0 -
31 FINCA DIES - - 6,0 13,0 2,0 - 17,0 11,0 4,0 -
32 FINCA ONCE - - 6,0 13,0 2,0 - 17,0 11,0 4,0 -
33 EL CRUCE - - 6,0 13,0 2,0 - 17,0 11,0 4,0 -
34 FINCA DOS - - 6,0 13,0 2,0 - 17,0 11,0 4,0 -
35 CINDEA PUERTO VIEJO-FINCA OCHO 1,8 3,6 2,9 2,0 1,9 4,7 - 2,8
36 CINDEA PTO VIEJO-HUETARES 1,8 3,6 2,9 2,0 1,9 4,7 - 2,8
37 CINDEA PUERTO VIEJO-TICARI 3,3 2,5 17,8 - - 11,8 5,0 24,0
38 AMBIENTALISTA HORQUETAS 3,3 2,5 17,8 - - 11,8 5,0 24,0
39 SAN JOSE DE RIO SUCIO 3,3 2,5 17,8 - - 11,8 5,0 24,0
40 LICEO SAN JOSE DEL RIO 3,3 2,5 17,8 - - 11,8 5,0 24,0
84 0 155 224 376 31 270 300 83 519
Verificación
de
EmpaqueCentro EducativoNo.
TOTAL Kg
Ilustración 14 Control de empaque del producto, según cantidad y centro educativo.
94
En relación a los pagos por parte del CNP, además de contar con una factura, se debe
comparar la cantidad de Kg entregados y de acuerdo a los tipos de corte ya que tienen
precio diferente, por lo cual se debe contar con un medio de verificación como el siguiente:
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Tipo de
corte
Cantidad de
KgPrecio Total
Verificación pago CNP
TOTAL A PAGAR
Ilustración 15 Control de pago CNP, según tipo de corte y precio.
95
9. Manejo del presupuesto
Las cuentas de activos fijos se detallan a continuación:
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Fuente: Elaboración propia, 2016
Detalle Costo Total
Cemento gris HOLCIM 50kg saco ₡6.230,11
Concreto bloque 12x20x40 PC ₡367,42
Agregado arena lavada (tajo) ₡7.092,05
Agregado piedra cuartilla ₡11.903,89
Madera semiduro 1x2 s/cepillo vrs ₡265,36
Madera semiduro 1x4 s/cepillo vrs ₡471,45
Madera semiduro 2x3 s/cepillo vrs ₡778,42
Madera semiduro 2x2 s/cepillo vrs ₡473,97
Perfil C galv. 70x50x15x1.50mm x 6mt ₡9.952,27
Armadura eléctrica 4.11mm 2.35x6mt 15x15 ₡10.210,14
Malla ciclón gal #10 55x55 2.00mt ₡5.418,89
Tubo galv. p/malla 31x1.50mmx6mt ₡6.151,20
Tubo galv estruct. 100x100x1.80mmx6mt ₡27.784,70
Pvc tubo presión 1/2 "12mm sdr13.5 ₡2.142,00
Pvc codo presión 1/2"12mm g90 ₡100,56
Pvs unión presión lisa 1/2 "12mm ₡78,52
Llave chorr 12mm rosc pp 79-110 ₡3.389,49
pvc flanger 4 pulg ₡2.911,50
4 Puertas standard pino 95x2.10 ₡27.442,48
Zinc ond gal #28(0.34) 0.81x3.66ter ₡7.000,00
Clavo con cabeza 50 mm 2"kilo ₡970,44
Clavo con cabeza 65mm 2 1/2"kilo ₡1.213,41
Clavo con cabeza 100mm 4"kilo ₡1.313,52
Tubo conduit 1/2" 12mm ₡653,10
Unión conduit 1/2 "12mm ₡71,40
Plafon sup oval p21w b 100w e27 bt1 ₡769,03
Cable thhn 12 negro x metro cond ₡209,28
Bti apagador senc 1 mod oval p 52 ₡823,58
Caja breaker ₡60.465,31
Breaker 1x20 amp ₡24.362,83
Breaker 1x2o cuttler hammer ₡6.794,40
Breaker 2x40 ₡19.500,12
Pvs codo presión 1" 25mm sdr26 ₡2.994,80
Pvs codo presión 1" 25mm g90 ₡417,28
Bombillo incandescente ₡300,00
Inodoro blanco ₡30.601,77
Timer digital 240v ₡50.978,12
Llave control recta 1/2 ₡1.159,29
Cable#6 ₡920,35
Caja rectangular pvc ₡150,44
Caja octagonal pvc ₡207,96
Conector de 1/2 ₡84,07
Curvade 1 pulg ₡309,73
Conector de 1 ₡260,00
Tornillos flanger ₡273,00
Soldadura 6013 ₡4.030,97
Lavatorio ₡12.381,70
Ducha de baño ₡13.950,00
Epoxica (pintura) ₡25.190,01
Ventilador Auto Fan de 36" motor de 1/2hp ₡224.003,50
Filtro de entrada ₡32.781,00
Lead in kit de instalacion ₡109.270,00
Cortina Super Poly Max 6.0 Oz. 2,00 mts alto y dobladil ₡3.223,47
Polea de 7/8 Nylon ₡218,54
Conectores Stak-on 3/8" ₡163,91
Metros de Cable de acero galvanizado ₡218,54
Metros de mecate Polyester blanco ₡81,95
Tubos galvanizados 1/2' x 3mts. de largo ₡4.206,35
Poleas grandes de 2 1/2' ₡3.004,93
Winch de 1,200 lbs. ₡24.585,75
Metros de mecate zig zag para sostener cortina ₡81,96
Criadora de Gas SA-8 ₡51.903,25
Regulador PR 150 ₡54.635,00
TOTAL CONSTRUCCIÓN ₡899.898,46
Construcción
Detalle Costo total
Comedero p/pollo 1kg ₡207.626
Bebedero p/pollo 6 lts ₡154.031
Tanque p/agua 750 lts rotoplas ₡466.027
Bota predator blanca ₡75.333
Guante industr. Verde 10.5 ₡29.480
Guante industr. Verde 8.5 ₡30.969
Delantal pvc blanco ₡11.424
Carretillo batea plástica ₡149.842
Macasa pala cuadrada mango largo ₡44.800
Escobón #126 ₡18.240
Maquina de coser sacos ₡100.000
Cuchillos carniceros ₡88.080
Bombas ₡88.000
Manguera ₡28.090
Bandejas de acero inoxidable ₡270.000
Mesas de acero inoxidable para trabajo ₡400.000
Jabas ₡1.015.200
Balanzas ₡64.000
Caja Marta semicalada ₡138.821
Ventiladores ₡196.000
TOTAL EQUIPO ₡3.575.962,07
Equipo
Detalle Costo Total
Galpón ₡16.747.500
Bodega ₡500.000
Sala de baño ₡250.000
Cuarto Frío ₡750.000
TOTAL INFRAESTRUCTURA ₡18.247.500
Infraestructura
96
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Vehículo Costo Total
Camión Frio JMC 2009 ₡7.500.000
Camión para transporte de pollos Nissan 2001 ₡4.250.000
TOTAL VEHÍCULO ₡11.750.000,00
Detalle Valor
Caja de Lápices De Escribir Mongol ₡1.735,00
Factureros ₡10.000,00
Lapiceros Sierra Negro ₡5.335,00
Paquete 100 Hojas bond ₡3.880,00
Cuaderno de registro de ventas ₡4.050,00
TOTAL MATERIALES DE OFICINA ₡25.000,00
Materiales de Oficina
Detalle Valor
Pollos ₡959.120
Granza d/arroz 10 kg ₡2.793.375
Pollo inicio Harina 46kg ₡227.160
Pollo crecimiento Harina 46kg ₡416.500
Pollo final Harina 46kg ₡596.250
Formalina al 37% ₡21.386
Carbolina ₡19.683
Yodo 2% ₡55.757
Virkon s 5kg ₡11.092
H.revecuter sobre 10grs ₡36.167
Al. microvit 15grs ₡13.208
Cal corriente 15kg ₡35.640
TOTAL MATERIA PRIMA E INSUMOS ₡5.185.337
Materia prima e isumos
97
10. Viabilidad del proyecto
Este apartado pretende mostrar de manera preliminar el nivel de asertividad o no de
invertir en un proyecto; para lo cual se consideran diversos tipos de viabilidad entre ellos
legal, político, administrativo, financiero y técnico.
Para el presente caso, en el diagnóstico se realizó una matriz de alternativa de solución a
la problemática identificada; considerando aspectos como viabilidad legal, sostenibilidad
financiera, entre otros. Sin embargo, es hasta este apartado del estudio administrativo donde
se profundiza el tema de viabilidad, las cuales se presentan a continuación:
Viabilidad política: este corresponde a las instancias del sector agropecuario entre
ellas el Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG), Instituto de Desarrollo Rural
(Inder), el Consejo Nacional de Producción (CNP) y Servicio Nacional de Salud
Animal (SENASA).
Para el caso del CNP, presenta total viabilidad posterior a dos encuentros realizados
con dicha institución; donde se presentó la idea del proyecto y se facilitó la ruta de
instituciones a las cuales el proyecto potencialmente abastecerá. En el caso del Inder
y el MAG, deben analizar la propuesta y aprobar o desaprobar la misma. Sin
embargo, ambas instituciones conocen de la propuesta y han apoyado el proceso de
formulación en aspectos técnicos. El papel de SENASA se torna más relevante en el
análisis de impacto ambiental.
Viabilidad legal: como se mencionó anteriormente, el proyecto debe obedecer a las
condiciones que presente SENASA en cuanto al manejo de desechos y del proyecto
como tal, lo cual corresponde al Decreto No. 31088-S; también la Ley 9036 (Ley
Inder), ya que en la contextualización del proyecto este se ampara ante ésta.
Viabilidad administrativa: corresponde a la estructura funcional con jefatura técnica,
la cual se determinó es la más adecuada dadas las características del proyecto.
Guiará todos los procesos de funcionamiento.
98
Viabilidad Financiera: este aspecto se vincula directamente con el estudio
financiero que se encuentra posteriormente. Sin embargo, el proyecto nace en la
búsqueda de un retorno económico para el fortalecimiento de la
ASOMUJERES, así como una rentabilidad aceptable para el manejo del
proyecto y realizar nuevas inversiones si fuera necesario.
Viabilidad Técnica: corresponde a la infraestructura de los galpones y el manejo de
la producción; para lo cual se considera una capacidad ociosa al inicio pero en miras
a aumentar la producción en los próximos años. Además, en el estudio de mercado
se presenta un plan de producción para que esta sea continua y eficiente.
En el presente cuadro, se presentan los principales actores involucrados en el
proyecto, así como el grado de viabilidad para cada caso y el nivel de interés que podrían
presentar para el mismo:
Cuadro 34 Actores dentro del proyecto.
Actor involucrado Interés en el proyecto Valoración de
viabilidad
ASOMUJERES
Busca fortalecerse como
organización así como brindar
apoyo a mujeres y familias del
cantón en alcanzar mejores
condiciones de movilidad
social.
Totalmente
viable
MAG
Como ente del sector
agropecuario aprueba o
desaprueba proyectos
productivos desde la Agencia
de Extensión Agropecuaria de
Sarapiquí.
Medianamente
viable
Acompaña y da seguimiento a
grupos organizados con idea
99
Fuente: Elaboración propia, 2016.
De acuerdo al cuadro anterior, se puede evidenciar que los actores fundamentales
como el Inder y el MAG son quienes resuelven si el proyecto es aprobado o no, de ahí la
importancia del estudio de factibilidad; lo cual ha estado en proceso a lo largo del 2016. En
el caso de SENASA, es un proceso de gestionar y de cumplir con lo estipulado.
Inder de proyecto. Realiza los
estudios respectivos para
determinar la factibilidad.
Viable
CNP
A través del Programa de
Abastecimiento Institucional
(PAI), busca apoyar al sector
de pequeños productores y
productoras para que
abastezcan instituciones
públicas.
Totalmente
viable
SENASA
Revisa y controla que los
proyectos de producción
(avícola en este caso) cumplan
con lo estipulado en el Decreto
No. 31088-S.
Viable
Centros Educativos
Se ven beneficiados con
productos de calidad y entrega.
Totalmente
viable
Familias
sarapiqueñas
A través de la ASOMUEJRES
se podrían generar potenciales
empleos así como consumo de
carne de pollo, producida
localmente.
Totalmente
viable
100
11. Costos de administrativos del proyecto
El cálculo de los costos de un proyecto, se subdividen de acuerdo a la categoría en
administrativos, de producción, de ventas y financieros. Antes de presentar los costos
administrativos, se muestra el capital de trabajo correspondiente; el cual se refiere a los
costos requeridos para operar el primer mes:
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Los costos administrativos, corresponden a producción corresponden al salario de la
contadora por servicios profesionales, así como los materiales de limpieza, de oficina,
principalmente; los mismos se muestran en un lapso de 8 años a pesar que al análisis del
proyecto es a 15, el resto de los años se mostrarán en el siguiente estudio:
Cuadro 35 Capital de trabajo del proyecto ASOMUJERES.
Detalle Valor
Salario contadora (servicios profesionales) ₡30.000
Salario jefa de producción ₡330.000,00
Salario dos operarias ₡660.000,00
Salario chofer ₡315.000,00
Garantías sociales (37,5%) ₡489.375,00
Equipo ₡3.575.962,07
Materiales de oficina ₡20.000,00
Materia prima e insumos ₡5.149.170
Materiales de limpieza ₡35.600
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO ₡10.605.107
Capital de Trabajo
101
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Los cuadros de cada una de las cuantas de activos se mencionaron con más detalle en el
cuadro de manejo de presupuesto.
12. Análisis de riesgos
El presente apartado hace referencia a los posibles riegos del proyecto, lo cual es de
suma importancia para el mismo. Cabe destacar que tal proceso se debe de llevar a cabo en
cada estudio administrativo, ya que propicia un cumplimiento de los objetivos planteados
en el proyecto, en el presente caso en la producción de carne de pollo por las
ASOMUJERES.
Por consiguiente, una óptima identificación de riesgos demanda un conocimiento
detallado de la organización, su mercado, entorno legal, social y político que le asedia. El
análisis además permite brindar diferentes medidas de mitigación ante los posibles riesgos a
valorar, por lo tanto en la siguiente matriz se detallará los riesgos que podría enfrentar el
proyecto de producción de carne de pollo. En el siguiente cuadro se muestra el análisis de
riesgos respectivos:
Cuadro 36 Costos administrativos.
Detalle 1 2 3 4 5 6 7 8
Salario por servicios profesionales ₡300.000 ₡312.000 ₡324.480 ₡337.459 ₡350.958 ₡364.996 ₡379.596 ₡394.780
Materiales de limpieza ₡356.000 ₡370.240 ₡385.050 ₡400.452 ₡416.470 ₡433.128 ₡450.454 ₡468.472
Materiales de oficina ₡200.000 ₡208.000 ₡216.320 ₡224.973 ₡233.972 ₡243.331 ₡253.064 ₡263.186
Subtotal sin depreciación ₡856.000 ₡890.240 ₡925.850 ₡962.884 ₡1.001.399 ₡1.041.455 ₡1.083.113 ₡1.126.438
Amortización activos Intangibles ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333
TOTAL COSTOS ADMINISTRATIVOS ₡858.333 ₡892.573 ₡928.183 ₡965.217 ₡1.003.732 ₡1.043.788 ₡1.085.446 ₡1.128.771
Costos Administrativos
102
Cuadro 37 Análisis de riesgos del proyecto.
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Riesgo Categoría Probabilidad de que afecte
(1-10) Impacto Medida
Manejo inadecuado de la producción
Proyecto - Institucional -
Desarrollo 8
Objetivos, operación y rentabilidad
Establecer personal especializado para la producción de pollos de
engorde
Alta mortalidad en las aves por virus,
bacterias, etc. Proyecto 9
Rentabilidad, operación y
objetivos
Elaborar un plan de emergencia en enfermedades avícolas, así como
aumentar la higiene e inocuidad en la producción.
El proyecto no cumple con las
expectativas del PAI Proyecto -
Institucional 7
Rentabilidad y objetivos
Optar por opciones y estrategias de mejor manejo y cuido de las aves
El PAI aumenta su demanda de carne
de pollo
Proyecto - Institucional
3 Costos,
equipo y planificación
Ampliar la producción y sus instalaciones
Pérdida de personal clave
Proyecto - Institucional
3 Operación Implementar métodos de motivación
para el personal
Desintegración de la asociación
Institucional 8
Operación y confianza del CNP y demás compradores
Tomar medidas que generen la gestión y comunicación en la
asociación
Erradicación del PAI Proyecto -
Institucional 7
Objetivos y rentabilidad
Buscar mercados alternativos y diferentes formas de ofrecer el
producto
Fallas en la administración del
proyecto
Proyecto - Institucional
6 Operación y
confianza Involucrar personal especializado en
el tema del proyecto
Tiempo de operación de proyecto más extenso de lo
previsto
Proyecto 3 Equipo y
rendimiento Implementar visiones a largo plazo
103
Después de analizar los aspectos administrativos y de gestión, se procede con el estudio
financiero del proyecto.
Estudio Financiero
1. Introducción
El presente estudios tiene como finalidad determinar la factibilidad financiera del proyecto
de producción de carne de pollo de forma tradicional de las ASOMUJERES en el distrito
de Puerto Viejo, Sarapiquí y así mismo determinar qué tan conveniente es seguir o no con
el mismo, y por ende realizar o no la inversión. .
Así mismo, este estudio “consiste en ordenar la información de los estudios de
mercado, técnico y administrativo, con el fin de elaborar cuadros analíticos que servirán de
base para la evaluación económica” (Ortega, A. 2015). Por lo tanto, contiene proyecciones
de precios (incluida la inflación), población, salarios; esto de acuerdo al Estudio de
Mercado. Además, se incluyen las cedulas presupuestarias y en ellas, el monto total de
inversión.
Por lo tanto la evaluación financiera analiza las interrelaciones entre la inversión, los
costos de operación, los ingresos y la disponibilidad de financiamiento para llevar a cabo el
proyecto; tanto los costos como los ingresos se calculan en términos monetarios con
referencia a los precios de mercado en vigencia. Lo anterior consiente, verificar con base en
la rentabilidad, si vale la pena o no destinar recursos a la ejecución del proyecto planteado.
(Rosales, 1999).
104
2. Objetivos
Objetivos
Objetivo General
Determinar la factibilidad financiera del proyecto de producción de carne de pollo
en el distrito de Puerto Viejo, Sarapiquí, considerando los costos de inversión y
operación correspondientes.
Objetivos Específicos
Calcular a través de cedulas presupuestarias, el capital de trabajo, insumos y
materiales para la operación del proyecto.
Identificar los costos de operación (administrativo, financieros, de producción y
ventas) proyectados a los años de vida útil de la granja avícola, acorde a la inflación
proyectada en el país.
Elaborar el estado de resultados y el balance general del proyecto, para la aplicación
de análisis financiero vertical y horizontal a los mismos.
Razonar financieramente la rentabilidad del proyecto de acuerdo a las herramientas
como la TIRF, VANF, TREMA; y la relación con el análisis económico-social.
Realizar la evaluación de impacto ambiental del proyecto.
105
3. Cédulas de Inversión
La inversión necesaria para que el proyecto esté en marcha, según activos fijos e
intangibles, se muestra en el siguiente cuadro de inversión:
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Cuadro 38 Cuadro de Inversión.
Cuentas Costo Total Donación FinanciamientoAporte
ASOMUJERES
Inversión en Activos
I. Activos Fijos
Infraestructura ₡18.247.500,00 ₡18.247.500,00
Construcción ₡899.898,46 ₡899.898,46
Equipo ₡3.575.962,07 ₡3.575.962,07
Vehículo ₡7.500.000,00 ₡7.500.000,00
Equipo de oficina e insumos ₡5.169.170,42 ₡5.169.170,42
TOTAL ACTIVOS FIJOS ₡35.392.530,95
II. Activos Intangibles
CVO ₡35.000,00 ₡35.000,00
TOTAL ACTIVOS INTANGIBLES ₡35.000,00
TOTAL INVERSIÓN ACTIVOS ₡35.427.530,95
CAPITAL DE TRABAJO ₡10.605.107,49
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO ₡10.605.107,49
INVERSIÓN TOTAL ₡46.032.638,44 ₡37.252.505,95 ₡8.745.132,49 ₡35.000,00
Cuadro de Inversión
106
El cuadro anterior muestra el capital de trabajo, es decir la inversión requerida para
poner en marcha el proyecto. En las últimas reuniones se ha acordado contemplar la
inversión en vehículos, sin embargo aún no se cuenta con el presupuesto para los mismos;
sin embargo, se contemplan para que el momento de que exista el dinero para ello, conocer
el valor de los mismos. En los siguientes cuadros se muestran los activos fijos requeridos:
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Detalle Costo Total
Galpón ₡16.747.500
Bodega ₡500.000
Sala de baño ₡250.000
Cuarto Frío ₡750.000
TOTAL INFRAESTRUCTURA ₡18.247.500
Infraestructura
Detalle Costo total
Comedero p/pollo 1kg ₡207.626
Bebedero p/pollo 6 lts ₡154.031
Tanque p/agua 750 lts rotoplas ₡466.027
Bota predator blanca ₡75.333
Guante industr. Verde 10.5 ₡29.480
Guante industr. Verde 8.5 ₡30.969
Delantal pvc blanco ₡11.424
Carretillo batea plástica ₡149.842
Macasa pala cuadrada mango largo ₡44.800
Escobón #126 ₡18.240
Maquina de coser sacos ₡100.000
Cuchillos carniceros ₡88.080
Bombas ₡88.000
Manguera ₡28.090
Bandejas de acero inoxidable ₡270.000
Mesas de acero inoxidable para trabajo ₡400.000
Jabas ₡1.015.200
Balanzas ₡64.000
Caja Marta semicalada ₡138.821
Ventiladores ₡196.000
TOTAL EQUIPO ₡3.575.962,07
Equipo
Cuadro 39 Activos Fijos
107
De las cuentas presentes en el capital de trabajo, se presentan las cédulas presupuestarias de
insumos y algunos materiales para el desarrollo del proceso:
Fuente: Elaboración propia, 2016.
4. Cédulas de operación
De los activos mencionados anteriormente, en el caso de los activos fijos se deprecian
(obra física a 30 años, equipo a 10 años) y los activos intangibles, es decir el certificado
veterinario de operación-CVO-, se amortiza a 8 años los cuales corresponden a los años de
vida del proyecto; en el caso de los vehículos, en el momento que se adquieran se deprecian
a 10 años:
Fuente: Elaboración propia,
2016.
Detalle Valor
Jabon antibacterial ₡17.400
Cubre bocas ₡7.000
Bolsas para basura ₡11.200
TOTAL MATERIALES DE LIMPIEZA ₡35.600
Materiales de LimpiezaDetalle Valor
Caja de Lápices De Escribir Mongol ₡1.735,00
Factureros ₡5.000,00
Lapiceros Sierra Negro ₡5.335,00
Paquete 100 Hojas bond ₡3.880,00
Cuaderno de registro de ventas ₡4.050,00
TOTAL MATERIALES DE OFICINA ₡20.000,00
Materiales de Oficina
Cuadro 40 Insumos operativos del proyecto.
Cuadro 41 Depreciaciones y amortizaciones.
Detalle Monto Costo por amortización
CVO ₡35.000,00 ₡2.333,33
TOTAL COSTO AMORTIZACIÓN ₡2.333,33
Amortización Intangibles
Detalle Monto Costo por depreciación
Infraestructura (30 años) ₡18.247.500,00 ₡608.250,00
Construcción (15 años) ₡899.898,46 ₡59.993,23
Equipo (15 años) ₡3.575.962,07 ₡238.397,47
Vehículo (15 años) ₡7.500.000,00 ₡500.000,00
Equipo de oficina e insumos (15 años) ₡5.169.170,42 ₡344.611,36
TOTAL COSTO DEPRECIACIÓN ₡1.751.252,06
Depreciación
De los cuadros anteriores, se muestran los costos de amortización y depreciación para cada año:
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Los costos de operación como se mencionó anteriormente, corresponden a los costos de producción, administrativos y ventas; los
cuales se muestran a través de los siguientes cuadros:
Cuadro 42 Depreciación y amortización según año.
Cuadro 43 Costos de producción.
Cuenta Valor Depreciación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Depreciación
Total
Valor de
Rescate
Activos Fijos
Infraestructura (30 años) ₡18.247.500 ₡608.250 ₡18.247.500 ₡17.639.250 ₡17.031.000 ₡16.422.750 ₡15.814.500 ₡15.206.250 ₡14.598.000 ₡13.989.750 ₡13.381.500 ₡12.773.250 ₡12.165.000 ₡11.556.750 ₡10.948.500 ₡10.340.250 ₡9.732.000 ₡9.123.750 ₡9.123.750
Construcción (15 años) ₡899.898 ₡59.993 ₡899.898 ₡839.905 ₡779.912 ₡719.919 ₡659.926 ₡599.932 ₡539.939 ₡479.946 ₡419.953 ₡359.959 ₡299.966 ₡239.973 ₡179.980 ₡119.986 ₡59.993 ₡899.898 ₡0
Equipo (15 años) ₡3.575.962 ₡238.397 ₡3.575.962 ₡3.337.565 ₡3.099.167 ₡2.860.770 ₡2.622.372 ₡2.383.975 ₡2.145.577 ₡1.907.180 ₡1.668.782 ₡1.430.385 ₡1.191.987 ₡953.590 ₡715.192 ₡476.795 ₡238.397 ₡3.575.962 ₡0
Vehículo (15 años) ₡7.500.000 ₡500.000 ₡7.500.000 ₡7.000.000 ₡6.500.000 ₡6.000.000 ₡5.500.000 ₡5.000.000 ₡4.500.000 ₡4.000.000 ₡3.500.000 ₡3.000.000 ₡2.500.000 ₡2.000.000 ₡1.500.000 ₡1.000.000 ₡500.000 ₡7.500.000 ₡0
Equipo de oficina e insumos (15 años)₡5.169.170 ₡344.611 ₡5.169.170 ₡4.824.559 ₡4.479.948 ₡4.135.336 ₡3.790.725 ₡3.446.114 ₡3.101.502 ₡2.756.891 ₡2.412.280 ₡2.067.668 ₡1.723.057 ₡1.378.445 ₡1.033.834 ₡689.223 ₡344.611 ₡5.169.170 ₡0
TOTAL DEPRECIACIÓN ₡35.392.531 ₡1.751.252 ₡9.123.750
Activos Intangibles Amortización Total
CVO ₡35.000 ₡2.333 ₡35.000 ₡32.667 ₡30.333 ₡28.000 ₡25.667 ₡23.333 ₡21.000 ₡18.667 ₡16.333 ₡14.000 ₡11.667 ₡9.333 ₡7.000 ₡4.667 ₡2.333 ₡35.000 ₡0
TOTAL AMORTIZACIÓN ₡35.000 ₡2.333
Detalle 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Insumos y Materia prima ₡51.491.704 ₡53.551.372 ₡55.693.427 ₡57.921.164 ₡60.238.011 ₡62.647.531 ₡65.153.433 ₡67.759.570 ₡70.469.953 ₡73.288.751 ₡76.220.301 ₡79.269.113 ₡82.439.877 ₡85.737.473 ₡89.166.971
Salarios (jefa y operarias) ₡9.900.000 ₡10.296.000 ₡10.707.840 ₡11.136.154 ₡11.581.600 ₡12.044.864 ₡12.526.658 ₡13.027.725 ₡13.548.834 ₡14.090.787 ₡14.654.418 ₡15.240.595 ₡15.850.219 ₡16.484.228 ₡17.143.597
Garantías sociales ₡3.712.500 ₡3.861.000 ₡4.015.440 ₡4.176.058 ₡4.343.100 ₡4.516.824 ₡4.697.497 ₡4.885.397 ₡5.080.813 ₡5.284.045 ₡5.495.407 ₡5.715.223 ₡5.943.832 ₡6.181.585 ₡6.428.849
Servicio de matanza/ave ₡7.572.000 ₡7.874.880 ₡8.189.875 ₡8.517.470 ₡8.858.169 ₡9.212.496 ₡9.580.996 ₡9.964.235 ₡10.362.805 ₡10.777.317 ₡11.208.410 ₡11.656.746 ₡12.123.016 ₡12.607.937 ₡13.112.254
Transporte pollo en pie ₡1.262.000 ₡1.312.480 ₡1.364.979 ₡1.419.578 ₡1.476.362 ₡1.535.416 ₡1.596.833 ₡1.660.706 ₡1.727.134 ₡1.796.220 ₡1.868.068 ₡1.942.791 ₡2.020.503 ₡2.101.323 ₡2.185.376
Subtotal sin depreciación ₡73.938.204 ₡76.895.732 ₡79.971.562 ₡83.170.424 ₡86.497.241 ₡89.957.131 ₡93.555.416 ₡97.297.633 ₡101.189.538 ₡105.237.119 ₡109.446.604 ₡113.824.468 ₡118.377.447 ₡123.112.545 ₡128.037.047
Depreciación infraestructura ₡608.250 ₡608.250 ₡608.250 ₡608.250 ₡608.250 ₡608.250 ₡608.250 ₡608.250 ₡608.250 ₡608.250 ₡608.250 ₡608.250 ₡608.250 ₡608.250 ₡608.250
Depreciación construcción ₡59.993 ₡59.993 ₡59.993 ₡59.993 ₡59.993 ₡59.993 ₡59.993 ₡59.993 ₡59.993 ₡59.993 ₡59.993 ₡59.993 ₡59.993 ₡59.993 ₡59.993
Depreciación equipo ₡238.397 ₡238.397 ₡238.397 ₡238.397 ₡238.397 ₡238.397 ₡238.397 ₡238.397 ₡238.397 ₡238.397 ₡238.397 ₡238.397 ₡238.397 ₡238.397 ₡238.397
Depreciación vehículo ₡500.000 ₡500.000 ₡500.000 ₡500.000 ₡500.000 ₡500.000 ₡500.000 ₡500.000 ₡500.000 ₡500.000 ₡500.000 ₡500.000 ₡500.000 ₡500.000 ₡500.000
Depreciación equip oficina e insumos ₡344.611 ₡344.611 ₡344.611 ₡344.611 ₡344.611 ₡344.611 ₡344.611 ₡344.611 ₡344.611 ₡344.611 ₡344.611 ₡344.611 ₡344.611 ₡344.611 ₡344.611
TOTAL COSTOS PRODUCCIÓN ₡75.689.456 ₡78.646.984 ₡81.722.814 ₡84.921.676 ₡88.248.493 ₡91.708.383 ₡95.306.668 ₡99.048.885 ₡102.940.790 ₡106.988.371 ₡111.197.856 ₡115.575.720 ₡120.128.699 ₡124.863.797 ₡129.788.299
Costos de Producción
Fuente: Elaboración propia, 2016.
109
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Los costos financieros, incluyen para los insumos de producción y el equipo lo que refleja un monto de ₡8.761.298,99; el cual
corresponde al principal (MP), los intereses se calcularon de acuerdo al porcentaje que maneja el Banco Nacional para construcción
(14,35%) y el plazo corresponde a los 8 años del proyecto; su desarrollo se muestra en el siguiente cuadro:
Cuadro 45 Costos Administrativos.
Cuadro 44 Costos de Ventas.
Detalle 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Salario por servicios profesionales ₡300.000 ₡312.000 ₡324.480 ₡337.459 ₡350.958 ₡364.996 ₡379.596 ₡394.780 ₡410.571 ₡426.994 ₡444.073 ₡461.836 ₡480.310 ₡499.522 ₡519.503
Materiales de limpieza ₡356.000 ₡370.240 ₡385.050 ₡400.452 ₡416.470 ₡433.128 ₡450.454 ₡468.472 ₡487.211 ₡506.699 ₡526.967 ₡548.046 ₡569.967 ₡592.766 ₡616.477
Materiales de oficina ₡200.000 ₡208.000 ₡216.320 ₡224.973 ₡233.972 ₡243.331 ₡253.064 ₡263.186 ₡273.714 ₡284.662 ₡296.049 ₡307.891 ₡320.206 ₡333.015 ₡346.335
Subtotal sin depreciación ₡856.000 ₡890.240 ₡925.850 ₡962.884 ₡1.001.399 ₡1.041.455 ₡1.083.113 ₡1.126.438 ₡1.171.495 ₡1.218.355 ₡1.267.089 ₡1.317.773 ₡1.370.484 ₡1.425.303 ₡1.482.315
Amortización activos Intangibles ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333
TOTAL COSTOS ADMINISTRATIVOS ₡858.333 ₡892.573 ₡928.183 ₡965.217 ₡1.003.732 ₡1.043.788 ₡1.085.446 ₡1.128.771 ₡1.173.828 ₡1.220.688 ₡1.269.422 ₡1.320.106 ₡1.372.817 ₡1.427.636 ₡1.484.648
Costos Administrativos
Detalle 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Diesel ₡205.480 ₡213.699 ₡222.247 ₡231.137 ₡240.383 ₡249.998 ₡259.998 ₡270.398 ₡281.214 ₡292.462 ₡304.161 ₡316.327 ₡328.980 ₡342.139 ₡355.825
Salario chofer ₡3.150.000 ₡3.276.000 ₡3.407.040 ₡3.543.322 ₡3.685.054 ₡3.832.457 ₡3.985.755 ₡4.145.185 ₡4.310.993 ₡4.483.432 ₡4.662.769 ₡4.849.280 ₡5.043.251 ₡5.244.982 ₡5.454.781
Garantías sociales ₡1.181.250 ₡1.228.500 ₡1.277.640 ₡1.328.746 ₡1.381.895 ₡1.437.171 ₡1.494.658 ₡1.554.444 ₡1.616.622 ₡1.681.287 ₡1.748.539 ₡1.818.480 ₡1.891.219 ₡1.966.868 ₡2.045.543
TOTAL COSTOS DE VENTAS ₡4.536.730 ₡4.718.199 ₡4.906.927 ₡5.103.204 ₡5.307.332 ₡5.519.626 ₡5.740.411 ₡5.970.027 ₡6.208.828 ₡6.457.181 ₡6.715.469 ₡6.984.087 ₡7.263.451 ₡7.553.989 ₡7.856.148
Costos de Ventas
110
Cuadro 46 Desarrollo de la deuda.
Periodo MP Interés Amortización Saldo Cuota
1 ₡8.745.132,49 ₡1.254.926,51 ₡193.846,42 ₡8.551.286,07 ₡1.448.772,93
2 ₡8.551.286,07 ₡1.227.109,55 ₡221.663,38 ₡8.329.622,68 ₡1.448.772,93
3 ₡8.329.622,68 ₡1.195.300,86 ₡253.472,08 ₡8.076.150,60 ₡1.448.772,93
4 ₡8.076.150,60 ₡1.158.927,61 ₡289.845,32 ₡7.786.305,28 ₡1.448.772,93
5 ₡7.786.305,28 ₡1.117.334,81 ₡331.438,13 ₡7.454.867,15 ₡1.448.772,93
6 ₡7.454.867,15 ₡1.069.773,44 ₡378.999,50 ₡7.075.867,66 ₡1.448.772,93
7 ₡7.075.867,66 ₡1.015.387,01 ₡433.385,93 ₡6.642.481,73 ₡1.448.772,93
8 ₡6.642.481,73 ₡953.196,13 ₡495.576,81 ₡6.146.904,92 ₡1.448.772,93
9 ₡6.146.904,92 ₡882.080,86 ₡566.692,08 ₡5.580.212,85 ₡1.448.772,93
10 ₡5.580.212,85 ₡800.760,54 ₡648.012,39 ₡4.932.200,46 ₡1.448.772,93
11 ₡4.932.200,46 ₡707.770,77 ₡741.002,17 ₡4.191.198,29 ₡1.448.772,93
12 ₡4.191.198,29 ₡601.436,95 ₡847.335,98 ₡3.343.862,31 ₡1.448.772,93
13 ₡3.343.862,31 ₡479.844,24 ₡968.928,69 ₡2.374.933,61 ₡1.448.772,93
14 ₡2.374.933,61 ₡340.802,97 ₡1.107.969,96 ₡1.266.963,65 ₡1.448.772,93
15 ₡1.266.963,65 ₡181.809,28 ₡1.266.963,65 ₡0,00 ₡1.448.772,93
Desarrollo de la Deuda
Detalle Monto
Monto Fijo ₡8.745.132,49
Interés Fijo 14%
Plazo (años) 15
Datos
Mp*i ₡1.254.926,51
(1+i)n 7,137937978
(1+i)n-1 6,137937978
1,162921164
Cuota fija ₡1.459.380,60
Cuota Fija
Fuente: Elaboración propia, 2016.
111
De manera resumida se muestran los costos de operación del proyecto:
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Cuadro 47 Costos de operación.
Detalle 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Costos de Producción ₡75.689.456 ₡78.646.984 ₡81.722.814 ₡84.921.676 ₡88.248.493 ₡91.708.383 ₡95.306.668 ₡99.048.885 ₡102.940.790 ₡106.988.371 ₡111.197.856 ₡115.575.720 ₡120.128.699 ₡124.863.797 ₡129.788.299
Costos Administrativos ₡858.333 ₡892.573 ₡928.183 ₡965.217 ₡1.003.732 ₡1.043.788 ₡1.085.446 ₡1.128.771 ₡1.173.828 ₡1.220.688 ₡1.269.422 ₡1.320.106 ₡1.372.817 ₡1.427.636 ₡1.484.648
Costos de Venta ₡4.536.730 ₡4.718.199 ₡4.906.927 ₡5.103.204 ₡5.307.332 ₡5.519.626 ₡5.740.411 ₡5.970.027 ₡6.208.828 ₡6.457.181 ₡6.715.469 ₡6.984.087 ₡7.263.451 ₡7.553.989 ₡7.856.148
Costos Financieros ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773
TOTAL COSTOS DE OPERACIÓN ₡82.533.293 ₡85.706.530 ₡89.006.697 ₡92.438.870 ₡96.008.331 ₡99.720.570 ₡103.581.298 ₡107.596.456 ₡111.772.220 ₡116.115.014 ₡120.631.520 ₡125.328.687 ₡130.213.740 ₡135.294.195 ₡140.577.869
Costos de Operación
112
5. Ingresos
El proyecto presenta 3 tipos de ingresos; el ingreso principal proviene de la venta y comercialización a través del PAI, donde el
programa brinda tanto los datos de consumo (demanda), así como los cortes y sus respectivos precios tal y como se mostró en el
estudio de mercado. Los segundo ingresos corresponden al mercado alternativo (restaurantes, sodas, hogares) de los 738 Kg
“sobrantes” de la entrega CNP, para cada uno de los precios de los cortes, se le aumentó un 25% más de lo que indica CNP, esto ya
que al ser mercado alternativo, es mercado privado y con ello, las dinámicas de oferta y demanda.
Por último, con un adecuado manejo de los residuos de las aves, la pollinaza (producto complementario) puede ubicarse en el
mercado agrícola como abono orgánico, donde los precios oscilan entre 1000 y 2000 colones por saco según criterio técnico de la
zona. Se calcula además, que por semana se obtengan 8 sacos provenientes de un galpón; y se opta por el mejor escenario de los 2000
colones por saco. Los ingresos se muestran en los siguientes cuadros:
Cuadro 48 Tipos de Ingresos y sus proyecciones.
Años del
Proyecto
Cantidad de consumo total de
cortes
2017 ₡61.908.332
2018 ₡65.092.897
2019 ₡68.441.275
2020 ₡71.961.895
2021 ₡75.663.615
2022 ₡79.555.751
2023 ₡83.648.099
2024 ₡87.950.957
2025 ₡92.475.154
2026 ₡97.232.076
2027 ₡102.233.694
2028 ₡107.492.595
2029 ₡113.022.014
2030 ₡118.835.867
2031 ₡124.948.784
Ingresos Anuales mercado CNP
Años del
Proyecto
Cantidad de
consumo
proyectada/mes
TOTAL ANUAL
2017 ₡1.981.098 ₡19.810.975
2018 ₡2.060.341 ₡20.603.414
2019 ₡2.142.755 ₡21.427.551
2020 ₡2.228.465 ₡22.284.653
2021 ₡2.317.604 ₡23.176.039
2022 ₡2.410.308 ₡24.103.080
2023 ₡2.506.720 ₡25.067.203
2024 ₡2.606.989 ₡26.069.892
2025 ₡2.711.269 ₡27.112.687
2026 ₡2.819.719 ₡28.197.195
2027 ₡2.932.508 ₡29.325.083
2028 ₡3.049.809 ₡30.498.086
2029 ₡3.171.801 ₡31.718.009
2030 ₡3.298.673 ₡32.986.730
2031 ₡3.430.620 ₡34.306.199
Ingresos mercado alternativo
113
Fuente: Elaboración propia, 2016.
6. Estados Financieros
En el flujo de caja se puede observar el total de ingresos para el primer año, el cual corresponde a un monto de ₡92.856.206,
considerando el saldo final del año 0 (donde se realiza la inversión). Además, como es de esperarse en un proyecto de esta categoría,
los costos de producción son los más altos en comparación a los demás; siendo el rubro de insumos y materia prima los que mayor
significancia presentan.
A pesar de que en todos los años se obtiene un flujo de caja positivo, esto aún no indica la rentabilidad del mismo, por lo cual
se prosigue con el Estado de Resultados.
Años del
Proyecto
Cantidad de consumo
proyectada/mesTOTAL ANUAL
2017 ₡64.000 ₡640.000
2018 ₡66.560 ₡665.600
2019 ₡69.222 ₡692.224
2020 ₡71.991 ₡719.913
2021 ₡74.871 ₡748.709
2022 ₡77.866 ₡778.658
2023 ₡80.980 ₡809.804
2024 ₡84.220 ₡842.196
2025 ₡87.588 ₡875.884
2026 ₡91.092 ₡910.920
2027 ₡94.736 ₡947.356
2028 ₡98.525 ₡985.251
2029 ₡102.466 ₡1.024.661
2030 ₡106.565 ₡1.065.647
2031 ₡110.827 ₡1.108.273
Ingresos por pollinaza
114
Cuadro 49 Flujo de Caja.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Saldo Inicial ₡46.032.638 ₡10.605.107 ₡12.184.708 ₡14.593.674 ₡17.901.613 ₡22.182.788 ₡27.007.914 ₡32.815.949 ₡39.684.308 ₡47.695.401 ₡56.936.926 ₡67.502.173 ₡79.490.342 ₡93.006.876 ₡108.163.823 ₡125.080.194
Ingresos por ventas CNP ₡61.908.332 ₡65.092.897 ₡68.441.275 ₡71.961.895 ₡75.663.615 ₡79.555.751 ₡83.648.099 ₡87.950.957 ₡92.475.154 ₡97.232.076 ₡102.233.694 ₡107.492.595 ₡113.022.014 ₡118.835.867 ₡124.948.784
Ingresos mercado alternativo ₡19.810.975 ₡20.603.414 ₡21.427.551 ₡22.284.653 ₡23.176.039 ₡24.103.080 ₡25.067.203 ₡26.069.892 27112687,24 ₡28.197.195 ₡29.325.083 ₡30.498.086 ₡31.718.009 ₡32.986.730 ₡34.306.199
Ingresos por pollinaza ₡640.000 ₡665.600 ₡692.224 ₡719.913 ₡748.709 ₡778.658 ₡809.804 ₡842.196 875884,1923 ₡910.920 ₡947.356 ₡985.251 ₡1.024.661 ₡1.065.647 ₡1.108.273
TOTAL INGRESOS ₡92.964.415 ₡98.546.618 ₡105.154.724 ₡112.868.073 ₡121.771.151 ₡131.445.403 ₡142.341.056 ₡154.547.353 ₡168.159.126 ₡183.277.117 ₡200.008.306 ₡218.466.273 ₡238.771.561 ₡261.052.066 ₡285.443.449
Costos de Producción
Insumos y Materia prima ₡51.491.704 ₡53.551.372 ₡55.693.427 ₡57.921.164 ₡60.238.011 ₡62.647.531 ₡65.153.433 ₡67.759.570 ₡70.469.953 ₡73.288.751 ₡76.220.301 ₡79.269.113 ₡82.439.877 ₡85.737.473 ₡89.166.971
Salarios (jefa y operarias) ₡9.900.000 ₡10.296.000 ₡10.707.840 ₡11.136.154 ₡11.581.600 ₡12.044.864 ₡12.526.658 ₡13.027.725 ₡13.548.834 ₡14.090.787 ₡14.654.418 ₡15.240.595 ₡15.850.219 ₡16.484.228 ₡17.143.597
Garantías sociales ₡3.712.500 ₡3.861.000 ₡4.015.440 ₡4.176.058 ₡4.343.100 ₡4.516.824 ₡4.697.497 ₡4.885.397 ₡5.080.813 ₡5.284.045 ₡5.495.407 ₡5.715.223 ₡5.943.832 ₡6.181.585 ₡6.428.849
Servicio de matanza/ave ₡7.572.000 ₡7.874.880 ₡8.189.875 ₡8.517.470 ₡8.858.169 ₡9.212.496 ₡9.580.996 ₡9.964.235 ₡10.362.805 ₡10.777.317 ₡11.208.410 ₡11.656.746 ₡12.123.016 ₡12.607.937 ₡13.112.254
Transporte pollo en pie ₡1.262.000 ₡1.312.480 ₡1.364.979 ₡1.419.578 ₡1.476.362 ₡1.535.416 ₡1.596.833 ₡1.660.706 ₡1.727.134 ₡1.796.220 ₡1.868.068 ₡1.942.791 ₡2.020.503 ₡2.101.323 ₡2.185.376
Total Costos de Producción ₡73.938.204 ₡76.895.732 ₡79.971.562 ₡83.170.424 ₡86.497.241 ₡89.957.131 ₡93.555.416 ₡97.297.633 ₡101.189.538 ₡105.237.119 ₡109.446.604 ₡113.824.468 ₡118.377.447 ₡123.112.545 ₡128.037.047
Costos Administrativos
Salario por servicios profesionales ₡300.000 ₡312.000 ₡324.480 ₡337.459 ₡350.958 ₡364.996 ₡379.596 ₡394.780 ₡410.571 ₡426.994 ₡444.073 ₡461.836 ₡480.310 ₡499.522 ₡519.503
Materiales de limpieza ₡356.000 ₡370.240 ₡385.050 ₡400.452 ₡416.470 ₡433.128 ₡450.454 ₡468.472 ₡487.211 ₡506.699 ₡526.967 ₡548.046 ₡569.967 ₡592.766 ₡616.477
Materiales de oficina ₡200.000 ₡208.000 ₡216.320 ₡224.973 ₡233.972 ₡243.331 ₡253.064 ₡263.186 ₡273.714 ₡284.662 ₡296.049 ₡307.891 ₡320.206 ₡333.015 ₡346.335
Total Costos Administrativos ₡856.000 ₡890.240 ₡925.850 ₡962.884 ₡1.001.399 ₡1.041.455 ₡1.083.113 ₡1.126.438 ₡1.171.495 ₡1.218.355 ₡1.267.089 ₡1.317.773 ₡1.370.484 ₡1.425.303 ₡1.482.315
Costos de Ventas
Diesel ₡205.480 ₡213.699 ₡222.247 ₡231.137 ₡240.383 ₡249.998 ₡259.998 ₡270.398 ₡281.214 ₡292.462 ₡304.161 ₡316.327 ₡328.980 ₡342.139 ₡355.825
Salario chofer ₡3.150.000 ₡3.276.000 ₡3.407.040 ₡3.543.322 ₡3.685.054 ₡3.832.457 ₡3.985.755 ₡4.145.185 ₡4.310.993 ₡4.483.432 ₡4.662.769 ₡4.849.280 ₡5.043.251 ₡5.244.982 ₡5.454.781
Garantías sociales ₡1.181.250 ₡1.228.500 ₡1.277.640 ₡1.328.746 ₡1.381.895 ₡1.437.171 ₡1.494.658 ₡1.554.444 ₡1.616.622 ₡1.681.287 ₡1.748.539 ₡1.818.480 ₡1.891.219 ₡1.966.868 ₡2.045.543
Total Costos de Ventas ₡4.536.730 ₡4.718.199 ₡4.906.927 ₡5.103.204 ₡5.307.332 ₡5.519.626 ₡5.740.411 ₡5.970.027 ₡6.208.828 ₡6.457.181 ₡6.715.469 ₡6.984.087 ₡7.263.451 ₡7.553.989 ₡7.856.148
Impuestos ₡508.491 ₡662.469 ₡829.035 ₡1.009.082 ₡1.203.566 ₡1.413.515 ₡1.640.030 ₡1.884.296 2.147.583₡ 2.431.262₡ 2.736.806₡
Costos Financieros (cuotas) ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773
TOTAL COSTOS DEL PROYECTO ₡35.427.531 ₡80.779.707 ₡83.952.945 ₡87.253.111 ₡90.685.285 ₡94.763.236 ₡98.629.454 ₡102.656.748 ₡106.851.952 ₡111.222.200 ₡115.774.943 ₡120.517.965 ₡125.459.397 ₡130.607.738 ₡135.971.872 ₡141.561.089
SALDO FINAL ₡10.605.107 ₡12.184.708 ₡14.593.674 ₡17.901.613 ₡22.182.788 ₡27.007.914 ₡32.815.949 ₡39.684.308 ₡47.695.401 ₡56.936.926 ₡67.502.173 ₡79.490.342 ₡93.006.876 ₡108.163.823 ₡125.080.194 ₡143.882.361
Flujo de Caja
AñosDetalle
Fuente: Elaboración propia, 2016.
115
Cuadro 50 Estado de Resultados.
Detalle 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Ingresos por ventas CNP ₡61.908.332 ₡65.092.897 ₡68.441.275 ₡71.961.895 ₡75.663.615 ₡79.555.751 ₡83.648.099 ₡87.950.957 ₡92.475.154 ₡97.232.076 ₡102.233.694 ₡107.492.595 ₡113.022.014 ₡118.835.867 ₡124.948.784
Ingresos mercado alternativo ₡19.810.975 ₡20.603.414 ₡21.427.551 ₡22.284.653 ₡23.176.039 ₡24.103.080 ₡25.067.203 ₡26.069.892 ₡27.112.687 ₡28.197.195 ₡29.325.083 ₡30.498.086 ₡31.718.009 ₡32.986.730 ₡34.306.199
Ingresos por pollinaza ₡640.000 ₡665.600 ₡692.224 ₡719.913 ₡748.709 ₡778.658 ₡809.804 ₡842.196 ₡875.884 ₡910.920 ₡947.356 ₡985.251 ₡1.024.661 ₡1.065.647 ₡1.108.273
TOTAL DE INGRESOS ₡82.359.307 ₡86.361.911 ₡90.561.050 ₡94.966.460 ₡99.588.363 ₡104.437.489 ₡109.525.106 ₡114.863.045 ₡120.463.726 ₡126.340.190 ₡132.506.133 ₡138.975.932 ₡145.764.684 ₡152.888.243 ₡160.363.256
Costos de Producción
Insumos y Materia prima ₡51.491.704 ₡53.551.372 ₡55.693.427 ₡57.921.164 ₡60.238.011 ₡62.647.531 ₡65.153.433 ₡67.759.570 ₡70.469.953 ₡73.288.751 ₡76.220.301 ₡79.269.113 ₡82.439.877 ₡85.737.473 ₡89.166.971
Salarios (jefa y operarias) ₡9.900.000 ₡10.296.000 ₡10.707.840 ₡11.136.154 ₡11.581.600 ₡12.044.864 ₡12.526.658 ₡13.027.725 ₡13.548.834 ₡14.090.787 ₡14.654.418 ₡15.240.595 ₡15.850.219 ₡16.484.228 ₡17.143.597
Garantías sociales ₡3.712.500 ₡3.861.000 ₡4.015.440 ₡4.176.058 ₡4.343.100 ₡4.516.824 ₡4.697.497 ₡4.885.397 ₡5.080.813 ₡5.284.045 ₡5.495.407 ₡5.715.223 ₡5.943.832 ₡6.181.585 ₡6.428.849
Servicio de matanza/ave ₡7.572.000 ₡7.874.880 ₡8.189.875 ₡8.517.470 ₡8.858.169 ₡9.212.496 ₡9.580.996 ₡9.964.235 ₡10.362.805 ₡10.777.317 ₡11.208.410 ₡11.656.746 ₡12.123.016 ₡12.607.937 ₡13.112.254
Transporte pollo en pie ₡1.262.000 ₡1.312.480 ₡1.364.979 ₡1.419.578 ₡1.476.362 ₡1.535.416 ₡1.596.833 ₡1.660.706 ₡1.727.134 ₡1.796.220 ₡1.868.068 ₡1.942.791 ₡2.020.503 ₡2.101.323 ₡2.185.376
Depreciación infraestructura ₡608.250 ₡608.250 ₡608.250 ₡608.250 ₡608.250 ₡608.250 ₡608.250 ₡608.250 ₡608.250 ₡608.250 ₡608.250 ₡608.250 ₡608.250 ₡608.250 ₡608.250
Depreciación construcción ₡59.993 ₡59.993 ₡59.993 ₡59.993 ₡59.993 ₡59.993 ₡59.993 ₡59.993 ₡59.993 ₡59.993 ₡59.993 ₡59.993 ₡59.993 ₡59.993 ₡59.993
Depreciación equipo ₡238.397 ₡238.397 ₡238.397 ₡238.397 ₡238.397 ₡238.397 ₡238.397 ₡238.397 ₡238.397 ₡238.397 ₡238.397 ₡238.397 ₡238.397 ₡238.397 ₡238.397
Depreciación vehículo ₡500.000 ₡500.000 ₡500.000 ₡500.000 ₡500.000 ₡500.000 ₡500.000 ₡500.000 ₡500.000 ₡500.000 ₡500.000 ₡500.000 ₡500.000 ₡500.000 ₡500.000
Depreciación equip oficina e insumos ₡344.611 ₡344.611 ₡344.611 ₡344.611 ₡344.611 ₡344.611 ₡344.611 ₡344.611 ₡344.611 ₡344.611 ₡344.611 ₡344.611 ₡344.611 ₡344.611 ₡344.611
TOTAL COSTOS DE PRODUCCIÓN ₡75.689.456 ₡78.646.984 ₡81.722.814 ₡84.921.676 ₡88.248.493 ₡91.708.383 ₡95.306.668 ₡99.048.885 ₡102.940.790 ₡106.988.371 ₡111.197.856 ₡115.575.720 ₡120.128.699 ₡124.863.797 ₡129.788.299
UTILIDAD BRUTA ₡6.669.851 ₡7.714.926 ₡8.838.236 ₡10.044.784 ₡11.339.870 ₡12.729.106 ₡14.218.438 ₡15.814.160 ₡17.522.936 ₡19.351.819 ₡21.308.277 ₡23.400.211 ₡25.635.985 ₡28.024.446 ₡30.574.957
Costos Administrativos
Salario por servicios profesionales ₡300.000 ₡312.000 ₡324.480 ₡337.459 ₡350.958 ₡364.996 ₡379.596 ₡394.780 ₡410.571 ₡426.994 ₡444.073 ₡461.836 ₡480.310 ₡499.522 ₡519.503
Materiales de limpieza ₡356.000 ₡370.240 ₡385.050 ₡400.452 ₡416.470 ₡433.128 ₡450.454 ₡468.472 ₡487.211 ₡506.699 ₡526.967 ₡548.046 ₡569.967 ₡592.766 ₡616.477
Materiales de oficina ₡200.000 ₡208.000 ₡216.320 ₡224.973 ₡233.972 ₡243.331 ₡253.064 ₡263.186 ₡273.714 ₡284.662 ₡296.049 ₡307.891 ₡320.206 ₡333.015 ₡346.335
Amortización activos Intangibles ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333
TOTAL COSTOS ADMINISTRATIVOS ₡858.333 ₡892.573 ₡928.183 ₡965.217 ₡1.003.732 ₡1.043.788 ₡1.085.446 ₡1.128.771 ₡1.173.828 ₡1.220.688 ₡1.269.422 ₡1.320.106 ₡1.372.817 ₡1.427.636 ₡1.484.648
Costos de Ventas
Diesel ₡205.480 ₡213.699 ₡222.247 ₡231.137 ₡240.383 ₡249.998 ₡259.998 ₡270.398 ₡281.214 ₡292.462 ₡304.161 ₡316.327 ₡328.980 ₡342.139 ₡355.825
Salario chofer ₡3.150.000 ₡3.276.000 ₡3.407.040 ₡3.543.322 ₡3.685.054 ₡3.832.457 ₡3.985.755 ₡4.145.185 ₡4.310.993 ₡4.483.432 ₡4.662.769 ₡4.849.280 ₡5.043.251 ₡5.244.982 ₡5.454.781
Garantías sociales ₡1.181.250 ₡1.228.500 ₡1.277.640 ₡1.328.746 ₡1.381.895 ₡1.437.171 ₡1.494.658 ₡1.554.444 ₡1.616.622 ₡1.681.287 ₡1.748.539 ₡1.818.480 ₡1.891.219 ₡1.966.868 ₡2.045.543
TOTAL COSTOS DE VENTAS ₡4.536.730 ₡4.718.199 ₡4.906.927 ₡5.103.204 ₡5.307.332 ₡5.519.626 ₡5.740.411 ₡5.970.027 ₡6.208.828 ₡6.457.181 ₡6.715.469 ₡6.984.087 ₡7.263.451 ₡7.553.989 ₡7.856.148
Costos Financieros ₡1.254.927 ₡1.227.110 ₡1.195.301 ₡1.158.928 ₡1.117.335 ₡1.069.773 ₡1.015.387 ₡953.196 ₡882.081 ₡800.761 ₡707.771 ₡601.437 ₡479.844 ₡340.803 ₡181.809
TOTAL COSTOS FINANCIEROS ₡1.254.927 ₡1.227.110 ₡1.195.301 ₡1.158.928 ₡1.117.335 ₡1.069.773 ₡1.015.387 ₡953.196 ₡882.081 ₡800.761 ₡707.771 ₡601.437 ₡479.844 ₡340.803 ₡181.809
TOTAL DE COSTOS ₡6.649.990 ₡6.837.882 ₡7.030.411 ₡7.227.349 ₡7.428.399 ₡7.633.187 ₡7.841.244 ₡8.051.994 ₡8.264.738 ₡8.478.630 ₡8.692.662 ₡8.905.630 ₡9.116.112 ₡9.322.428 ₡9.522.606
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS ₡19.861 ₡877.044 ₡1.807.825 ₡2.817.435 ₡3.911.470 ₡5.095.919 ₡6.377.194 ₡7.762.166 ₡9.258.198 ₡10.873.189 ₡12.615.615 ₡14.494.581 ₡16.519.873 ₡18.702.018 ₡21.052.351
IMPUESTOS 13% 508.491₡ 662.469₡ 829.035₡ 1.009.082₡ 1.203.566₡ 1.413.515₡ 1.640.030₡ 1.884.296₡ 2.147.583₡ 2.431.262₡ 2.736.806₡
UTILIDAD DEL PERIODO ₡19.861 ₡877.044 ₡1.807.825 ₡2.817.435 ₡3.402.979 ₡4.433.449 ₡5.548.159 ₡6.753.084 ₡8.054.632 ₡9.459.674 ₡10.975.585 ₡12.610.285 ₡14.372.290 ₡16.270.756 ₡18.315.545
Estado de Resultados
Fuente: Elaboración propia, 2016.
116
En el estado anterior, se evidencia que el primer año de operación no hay una utilidad importante, sin embargo, el cambio del primer
año al segundo sí es más significativo ya que se evidencian un crecimiento de 857 964 colones. Además, cada año hasta alcanzar el
último, las utilidades del periodo aumentan. La mayor utilidad se logra el último año con 18 315 545 millones de colones.
Detalle de cuenta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Saldo Inicial ₡12.184.708 ₡14.593.674 ₡17.901.613 ₡22.182.788 ₡27.007.914 ₡32.815.949 ₡39.684.308 ₡47.695.401 ₡56.936.926 ₡67.502.173 ₡79.490.342 ₡93.006.876 ₡108.163.823 ₡125.080.194 ₡143.882.361
ACTIVOS FIJOS
Infraestructura ₡18.247.500 ₡17.639.250 ₡17.031.000 ₡16.422.750 ₡15.814.500 ₡15.206.250 ₡14.598.000 ₡13.989.750 ₡13.381.500 ₡12.773.250 ₡12.165.000 ₡11.556.750 ₡10.948.500 ₡10.340.250 ₡9.732.000
Construcción ₡899.898 ₡839.905 ₡779.912 ₡719.919 ₡659.926 ₡599.932 ₡539.939 ₡479.946 ₡419.953 ₡359.959 ₡299.966 ₡239.973 ₡179.980 ₡119.986 ₡59.993
Equipo ₡3.575.962 ₡3.337.565 ₡3.099.167 ₡2.860.770 ₡2.622.372 ₡2.383.975 ₡2.145.577 ₡1.907.180 ₡1.668.782 ₡1.430.385 ₡1.191.987 ₡953.590 ₡715.192 ₡476.795 ₡238.397
Vehículo ₡7.500.000 ₡7.000.000 ₡6.500.000 ₡6.000.000 ₡5.500.000 ₡5.000.000 ₡4.500.000 ₡4.000.000 ₡3.500.000 ₡3.000.000 ₡2.500.000 ₡2.000.000 ₡1.500.000 ₡1.000.000 ₡500.000
Equipo de oficina e insumos ₡5.169.170 ₡4.824.559 ₡4.479.948 ₡4.135.336 ₡3.790.725 ₡3.446.114 ₡3.101.502 ₡2.756.891 ₡2.412.280 ₡2.067.668 ₡1.723.057 ₡1.378.445 ₡1.033.834 ₡689.223 ₡344.611
Subtotal activos fijos 35.392.531 33.641.279 31.890.027 30.138.775 28.387.523 26.636.271 24.885.019 23.133.767 21.382.514 19.631.262 17.880.010 16.128.758 14.377.506 12.626.254 10.875.002
Depreciación de activos fi jos ₡1.751.252 ₡1.751.252 ₡1.751.252 ₡1.751.252 ₡1.751.252 ₡1.751.252 ₡1.751.252 ₡1.751.252 ₡1.751.252 ₡1.751.252 ₡1.751.252 ₡1.751.252 ₡1.751.252 ₡1.751.252 ₡1.751.252
Total activo fi jo ₡33.641.279 ₡31.890.027 ₡30.138.775 ₡28.387.523 ₡26.636.271 ₡24.885.019 ₡23.133.767 ₡21.382.514 ₡19.631.262 ₡17.880.010 ₡16.128.758 ₡14.377.506 ₡12.626.254 ₡10.875.002 ₡9.123.750
Total Activos Fijos ₡33.641.279 ₡31.890.027 ₡30.138.775 ₡28.387.523 ₡26.636.271 ₡24.885.019 ₡23.133.767 ₡21.382.514 ₡19.631.262 ₡17.880.010 ₡16.128.758 ₡14.377.506 ₡12.626.254 ₡10.875.002 ₡9.123.750
ACTIVOS INTANGIBLES
CVO ₡35.000 ₡32.667 ₡30.333 ₡28.000 ₡25.667 ₡23.333 ₡21.000 ₡18.667 ₡16.333 ₡14.000 ₡11.667 ₡9.333 ₡7.000 ₡4.667 ₡2.333
Subtotal activos intangibles ₡35.000 ₡32.667 ₡30.333 ₡28.000 ₡25.667 ₡23.333 ₡21.000 ₡18.667 ₡16.333 ₡14.000 ₡11.667 ₡9.333 ₡7.000 ₡4.667 ₡2.333
Amortización ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333
Total Activos Intangibles ₡32.667 ₡30.333 ₡28.000 ₡25.667 ₡23.333 ₡21.000 ₡18.667 ₡16.333 ₡14.000 ₡11.667 ₡9.333 ₡7.000 ₡4.667 ₡2.333 ₡0
TOTAL ACTIVOS ₡45.858.653 ₡46.514.034 ₡48.068.387 ₡50.595.977 ₡53.667.518 ₡57.721.968 ₡62.836.741 ₡69.094.248 ₡76.582.189 ₡85.393.850 ₡95.628.433 ₡107.391.383 ₡120.794.743 ₡135.957.529 ₡153.006.111
PASIVOS Y PATRIMONIO
Financiamiento (MP) ₡8.745.132 ₡8.551.286 ₡8.329.623 ₡8.076.151 ₡7.786.305 ₡7.454.867 ₡7.075.868 ₡6.642.482 ₡6.146.905 ₡5.580.213 ₡4.932.200 ₡4.191.198 ₡3.343.862 ₡2.374.934 ₡1.266.964
Amortización de la deuda ₡193.846 ₡221.663 ₡253.472 ₡289.845 ₡331.438 ₡378.999 ₡433.386 ₡495.577 ₡566.692 ₡648.012 ₡741.002 ₡847.336 ₡968.929 ₡1.107.970 ₡1.266.964
Total de Financiamiento ₡8.551.286 ₡8.329.623 ₡8.076.151 ₡7.786.305 ₡7.454.867 ₡7.075.868 ₡6.642.482 ₡6.146.905 ₡5.580.213 ₡4.932.200 ₡4.191.198 ₡3.343.862 ₡2.374.934 ₡1.266.964 ₡0
PATRIMONIO
Aporte de inversionistas ₡37.287.506 ₡37.287.506 ₡37.287.506 ₡37.287.506 ₡37.287.506 ₡37.287.506 ₡37.287.506 ₡37.287.506 ₡37.287.506 ₡37.287.506 ₡37.287.506 ₡37.287.506 ₡37.287.506 ₡37.287.506 ₡37.287.506
Total de aporte inversionistas ₡37.287.506 ₡37.287.506 ₡37.287.506 ₡37.287.506 ₡37.287.506 ₡37.287.506 ₡37.287.506 ₡37.287.506 ₡37.287.506 ₡37.287.506 ₡37.287.506 ₡37.287.506 ₡37.287.506 ₡37.287.506 ₡37.287.506
Utilidad del periodo ₡19.861 ₡877.044 ₡1.807.825 ₡2.817.435 ₡3.402.979 ₡4.433.449 ₡5.548.159 ₡6.753.084 ₡8.054.632 ₡9.459.674 ₡10.975.585 ₡12.610.285 ₡14.372.290 ₡16.270.756 ₡18.315.545
Utilidad Acumulada ₡0 ₡19.861 ₡896.905 ₡2.704.731 ₡5.522.166 ₡8.925.145 ₡13.358.594 ₡18.906.753 ₡25.659.838 ₡33.714.470 ₡43.174.144 ₡54.149.729 ₡66.760.014 ₡81.132.304 ₡97.403.060
Total Patrimonio ₡37.307.367 ₡38.184.411 ₡39.992.237 ₡42.809.672 ₡46.212.651 ₡50.646.100 ₡56.194.259 ₡62.947.344 ₡71.001.976 ₡80.461.650 ₡91.437.235 ₡104.047.520 ₡118.419.810 ₡134.690.566 ₡153.006.111
PASIVO Y PATRIMONIO ₡45.858.653 ₡46.514.034 ₡48.068.387 ₡50.595.977 ₡53.667.518 ₡57.721.968 ₡62.836.741 ₡69.094.248 ₡76.582.189 ₡85.393.850 ₡95.628.433 ₡107.391.383 ₡120.794.743 ₡135.957.529 ₡153.006.111
Balance General
Cuadro 51 Balance General
Fuente: Elaboración propia, 2016.
117
En el primer año de operaciones, se puede observar en el balance general que el proyecto tiene un cierre de 45 514 034
millones de colones; mientras que para el último año corresponde a 153 006 111. A lo largo de los 15 años del proyecto se evidencia el
crecimiento al cierre de todas las operaciones.
Cuadro 52 Flujo de Fondos
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Detalle 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Ingresos totales ₡82.359.307 ₡86.361.911 ₡90.561.050 ₡94.966.460 ₡99.588.363 ₡104.437.489 ₡109.525.106 ₡114.863.045 ₡120.463.726 ₡126.340.190 ₡132.506.133 ₡138.975.932 ₡145.764.684 ₡152.888.243 ₡160.363.256
Costos de Operación
Inversión Inicial ₡10.605.107
Costos administrativos ₡856.000 ₡890.240 ₡925.850 ₡962.884 ₡1.001.399 ₡1.041.455 ₡1.083.113 ₡1.126.438 ₡1.171.495 ₡1.218.355 ₡1.267.089 ₡1.317.773 ₡1.370.484 ₡1.425.303 ₡1.482.315
Costos de producción ₡73.938.204 ₡76.895.732 ₡79.971.562 ₡83.170.424 ₡86.497.241 ₡89.957.131 ₡93.555.416 ₡97.297.633 ₡101.189.538 ₡105.237.119 ₡109.446.604 ₡113.824.468 ₡118.377.447 ₡123.112.545 ₡128.037.047
Costos de venta ₡4.536.730 ₡4.718.199 ₡4.906.927 ₡5.103.204 ₡5.307.332 ₡5.519.626 ₡5.740.411 ₡5.970.027 ₡6.208.828 ₡6.457.181 ₡6.715.469 ₡6.984.087 ₡7.263.451 ₡7.553.989 ₡7.856.148
Costos financieros ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773 ₡1.448.773
Depreciación ₡1.751.252 ₡1.751.252 ₡1.751.252 ₡1.751.252 ₡1.751.252 ₡1.751.252 ₡1.751.252 ₡1.751.252 ₡1.751.252 ₡1.751.252 ₡1.751.252 ₡1.751.252 ₡1.751.252 ₡1.751.252 ₡1.751.252
Amortización intangibles ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333 ₡2.333
Total Costos de operación ₡82.533.293 ₡85.706.530 ₡89.006.697 ₡92.438.870 ₡96.008.331 ₡99.720.570 ₡103.581.298 ₡107.596.456 ₡111.772.220 ₡116.115.014 ₡120.631.520 ₡125.328.687 ₡130.213.740 ₡135.294.195 ₡140.577.869
Utilidad antes de impuestos -₡173.985 ₡655.381 ₡1.554.353 ₡2.527.590 ₡3.580.032 ₡4.716.919 ₡5.943.808 ₡7.266.589 ₡8.691.506 ₡10.225.176 ₡11.874.613 ₡13.647.245 ₡15.550.944 ₡17.594.048 ₡19.785.387
Impuestos -₡ -₡ -₡ -₡ 508.491₡ 662.469₡ 829.035₡ 1.009.082₡ 1.203.566₡ 1.413.515₡ 1.640.030₡ 1.884.296₡ 2.147.583₡ 2.431.262₡ 2.736.806₡
Util idad despues de impuestos 173.985-₡ 655.381₡ 1.554.353₡ 2.527.590₡ 3.071.541₡ 4.054.450₡ 5.114.773₡ 6.257.508₡ 7.487.940₡ 8.811.662₡ 10.234.583₡ 11.762.949₡ 13.403.361₡ 15.162.786₡ 17.048.581₡
Ajustes por depreciacion y amortizacion ₡1.753.585 ₡1.753.585 ₡1.753.585 ₡1.753.585 ₡1.753.585 ₡1.753.585 ₡1.753.585 ₡1.753.585 ₡1.753.585 ₡1.753.585 ₡1.753.585 ₡1.753.585 ₡1.753.585 ₡1.753.585 ₡1.753.585
Valor residual ₡9.123.750
Recuperación de Activos intangibles
Flujo Neto de efectivo 1.579.600₡ 2.408.966₡ 3.307.939₡ 4.281.175₡ 4.825.126₡ 5.808.035₡ 6.868.358₡ 8.011.093₡ 9.241.526₡ 10.565.247₡ 11.988.168₡ 13.516.535₡ 15.156.946₡ 16.916.371₡ 27.925.917₡
Flujo de Fondos
7. Evaluación Financiera
1. Análisis vertical y horizontal
Detalle de Cuenta Año 5 Año 15 Absoluto Relativo Año 5 Año 15
Ingresos por ventas CNP ₡75.663.615 ₡124.948.784 ₡49.285.169 65% 100% 100%
Ingresos mercado alternativo ₡23.176.039 ₡34.306.199 ₡11.130.160 48% 100% 100%
Ingresos por pollinaza ₡748.709 ₡1.108.273 ₡359.563 48% 100% 100%
TOTAL DE INGRESOS ₡99.588.363 ₡160.363.256 ₡60.774.893 61% 100% 100%
Costos de Producción
Insumos y Materia prima ₡60.238.011 ₡89.166.971 ₡28.928.960 48% 60% 56%
Salarios (jefa y operarias) ₡11.581.600 ₡17.143.597 ₡5.561.997 48% 12% 11%
Garantías sociales ₡4.343.100 ₡6.428.849 ₡2.085.749 48% 4% 4%
Servicio de matanza/ave ₡8.858.169 ₡13.112.254 ₡4.254.085 48% 9% 8%
Transporte pollo en pie ₡1.476.362 ₡2.185.376 ₡709.014 48% 1% 1%
Depreciación infraestructura ₡608.250 ₡608.250 ₡0 0% 1% 0%
Depreciación construcción ₡59.993 ₡59.993 ₡0 0% 0% 0%
Depreciación equipo ₡238.397 ₡238.397 ₡0 0% 0% 0%
Depreciación vehículo ₡500.000 ₡500.000 ₡0 0% 1% 0%
Depreciación equip oficina e insumos ₡344.611 ₡344.611 ₡0 0% 0% 0%
TOTAL COSTOS DE PRODUCCIÓN ₡88.248.493 ₡129.788.299 ₡41.539.806 47% 89% 81%
UTILIDAD BRUTA ₡11.339.870 ₡30.574.957 ₡19.235.087 170% 11% 19%
Costos Administrativos
Salario por servicios profesionales ₡350.958 ₡519.503 ₡168.545 48% 0% 0%
Materiales de limpieza ₡416.470 ₡616.477 ₡200.007 48% 0% 0%
Materiales de oficina ₡233.972 ₡346.335 ₡112.364 48% 0% 0%
Amortización activos Intangibles ₡2.333 ₡2.333 ₡0 0% 0% 0%
TOTAL COSTOS ADMINISTRATIVOS ₡1.003.732 ₡1.484.648 ₡480.916 48% 1% 1%
Costos de Ventas
Diesel ₡240.383 ₡355.825 ₡115.442 48% 0% 0%
Salario chofer ₡3.685.054 ₡5.454.781 ₡1.769.726 48% 4% 3%
Garantías sociales ₡1.381.895 ₡2.045.543 ₡663.647 48% 1% 1%
TOTAL COSTOS DE VENTAS ₡5.307.332 ₡7.856.148 ₡2.548.816 48% 5% 5%
Costos Financieros ₡1.117.335 ₡181.809 -₡935.526 -84% 1% 0%
TOTAL COSTOS FINANCIEROS ₡1.117.335 ₡181.809 -₡935.526 -84% 1% 0%
TOTAL DE COSTOS ₡7.428.399 ₡9.522.606 ₡2.094.207 28% 7% 6%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS ₡3.911.470 ₡21.052.351 ₡17.140.880 438% 4% 13%
IMPUESTOS 13% ₡508.491 ₡2.736.806 ₡2.228.314 438% 1% 2%
UTILIDAD DEL PERIODO ₡3.402.979 ₡18.315.545 ₡14.912.566 438% 3% 11%
Estado de Resultados Analisis Horizontal Analisis Vertical
Fuente: Elaboración propia, 2016.
119
El Estado de Resultados muestra las corrientes de ingresos, costos y gastos, y así mismo
se logra apreciar los diferentes rangos de utilidad para los periodos del año 5, el cual es el
más antiguo por lo que se le constituye como años base, y el año 15 (último) del proyecto.
Según el análisis horizontal de este, se consiguió comparar la diferenciación entre
los costos de producción y los ingresos, donde se muestra que los ingresos con un 61% son
superiores a los costos, ya que estos poseen una participación del 47%; lo cual es eficiente
y favorable para el proyecto de las ASOMUJERES, ya que además la utilidad bruta (170%)
es considerablemente mayor que el total de los costos del proyecto, los cuales son de un
28%, esto genera una utilidad neta favorable. Sin embargo, una baja en los ingresos
ocasionaría problemas en el proyecto, puesto que la divergencia entre los ingresos y los
costos de producción es poca.
Por consiguiente, en el caso del análisis vertical, el total de ingresos como partida base,
obtienen el valor de 100% y cada partida del estado se manifiesta como un porcentaje de
esos ingresos. Por lo que para el año 5, el costo de ventas representa el 5% de los ingresos,
lo que quiere decir que por cada colón de venta 0,05 céntimos representan el costo de venta,
y la utilidad bruta el 11%. Dicho acontecimiento significa que el valor para cubrir gastos y
generar utilidades es un poco mayor que los costos para generar ingresos, lo cual favorable
para el proyecto, no obstante la utilidad debe de ser mucho mayor para así tener una mayor
eficiencia del proyecto. Lo cual para el año 15 se logra una utilidad bruta del 19% y el
costo de ventas se sigue manteniendo, lo cual señala una mejor eficiencia y eficacia en el
proyecto, al pasar lo años. Los costos administrativos representan el 1% de los ingresos en
el año 5, esto se conservan igual para el año 15. El total de los costos constituye un 7% de
los ingresos aumentando un 1% de los costos financieros, estos son poco significativos para
el proyecto en el año 5, para el año 15 ya no se cuenta con costos financieros, pues la deuda
ya será saldada, por lo que el total de costos disminuye a un 6%.
El porcentaje final de la utilidad del periodo constituye los productos vendidos en ese
periodo, es decir aumenta de un año a otro, de un 3% al 11%, lo cual es un escenario
favorable para el proyecto, ya que se da un comportamiento creciente en los diferentes
años.
En el análisis al Balance General, este muestra el total del ejercicio de la trayectoria de
cada año según el proyecto de producción de carne de pollo de las ASOMUJERES, donde
para el análisis del mismo se tomaron los años 5 y 15, siendo el período 15 el último año de
vida útil del proyecto, por lo tanto se comparará el proyecto en la etapa de desarrollo, así
como la etapa de conclusión. Además este muestra el conjunto de inversiones y de
utilidades alcanzadas en cada periodo.
El análisis Horizontal, permite determinar la magnitud e importancia relativa de las
variaciones registradas en los estados a través del tiempo, con el fin de identificar las
tendencias que se muestran en el pasado y en la actualidad. En el año 5, el proyecto indica
cómo los activos fijos son menores que el total del pasivo, lo cual señala que lo que hay en
activos no cubre la deuda pues se obtienen los valores de 66% contra un 100%. Se debe de
tener en cuenta la depreciación de los presentes activos, ya que estos cumplen su totalidad
de vida útil igual al proyecto, así mismo está claro que la deuda está para ser saldada el año
15.
Detalle de Cuenta Año 5 Año 15 Absoluto Relativo Año 5 Año 15
Saldo Inicial ₡27.007.914 ₡143.882.361 ₡116.874.446 433% 50% 268%
ACTIVOS FIJOS
Infraestructura ₡15.814.500 ₡9.732.000 -₡6.082.500 -38% 29% 18%
Construcción ₡659.926 ₡59.993 -₡599.932 -91% 1% 0%
Equipo ₡2.622.372 ₡238.397 -₡2.383.975 -91% 5% 0%
Vehículo ₡5.500.000 ₡500.000 -₡5.000.000 -91% 10% 1%
Equipo de oficina e insumos ₡3.790.725 ₡344.611 -₡3.446.114 -91% 7% 1%
Subtotal activos fijos ₡28.387.523 ₡10.875.002 -₡17.512.521 -62% 53% 20%
Depreciación de activos fi jos ₡1.751.252 ₡1.751.252 ₡0 0% 3% 3%
Total activo fi jo ₡26.636.271 ₡9.123.750 -₡17.512.521 -66% 50% 17%
Total Activos Fijos ₡26.636.271 ₡9.123.750 -₡17.512.521 -66% 50% 17%
ACTIVOS INTANGIBLES
CVO ₡25.667 ₡2.333 -₡23.333 -91% 0% 0%
Subtotal activos intangibles ₡25.667 ₡2.333 -₡23.333 -91% 0% 0%
Amortización ₡2.333 ₡2.333 ₡0 0% 0% 0%
Total Activos Intangibles ₡23.333 ₡0 -₡23.333 -100% 0% 0%
TOTAL ACTIVOS ₡53.667.518 ₡153.006.111 ₡99.338.592 185% 100% 285%
PASIVOS Y PATRIMONIO
Financiamiento (MP) ₡7.786.305 ₡1.266.964 -₡6.519.342 -84% 15% 2%
Amortización de la deuda ₡331.438 ₡1.266.964 ₡935.526 282% 1% 2%
Total de Financiamiento ₡7.454.867 ₡0 -₡7.454.867 -100% 14% 0%
PATRIMONIO
Aporte de inversionistas ₡37.287.506 ₡37.287.506 ₡0 0% 69% 69%
Total de aporte inversionistas ₡37.287.506 ₡37.287.506 ₡0 0% 69% 69%
Utilidad del periodo ₡3.402.979 ₡18.315.545 ₡14.912.566 438% 6% 34%
Utilidad Acumulada ₡5.522.166 ₡97.403.060 ₡91.880.894 1664% 10% 181%
Total Patrimonio ₡46.212.651 ₡153.006.111 ₡106.793.460 231% 86% 285%
PASIVO Y PATRIMONIO ₡53.667.518 ₡153.006.111 ₡99.338.592 185% 100% 285%
Balance General Analisis Horizontal Analisis Vertical
Fuente: Elaboración propia, 2016.
121
Por otra parte, con respecto al desarrollo de la deuda, se aprecia un crecimiento de un año
a otro, lo cual demuestra que fue desarrollada eficientemente, un efecto optimista para el
proyecto, por ende la utilidad del periodo es de gran importancia para el proyecto, esta es
de 438% lo cual favorece la rentabilidad de la producción de carne de pollo. Además, la
utilidad acumulada de igual forma presenta un valor importante, pues esta conserva una
proporción de 1664%, lo que genera énfasis a la utilidad por periodo que está alcanzando el
proyecto.
El análisis vertical, establece la relación porcentual que guarda cada cuenta con respecto
al total de la cifra principal. Esta identifica la importancia de cada partida y permite una
mejor comprensión de la estructura y composición de los estados financieros. En el
presente análisis al total de activos se le determina el 100% y cada partida individual se
expresa como un porcentaje de ese total; las partidas de pasivo y capital de igual forma
constituyen el 100% de sus cuentas.
Durante el año base que es el 5, los activos fijos representan un 50% del total de los
activos y los activos intangibles son el 0%, por lo tanto entre ambos porcentajes abarcan un
50% del total de activos. Lo anterior muestra que por cada colon invertido se ha destinado
0,50 a activos potenciadores. En la cuenta patrimonio, su porcentaje se muestra constate de
un año a otro, así mismo la utilidad acumulada aumenta, lo cual indica que la producción de
carne de pollo al llegar a su final de vida útil, habrá sido cada vez más negativo en términos
de utilidad.
122
2. Ingresos actualizados
El método del VAN se ha utilizado para su respectiva evaluación, ya es uno de los más
utilizados para la evaluación de proyectos de inversión, este mismo permite definir los
diferentes ingresos que va a obtener el proyecto de producción de carne de pollo a valores
actualizados durante los 15 años de vida útil del mismo.
Se debe decir que el VAN es el valor actual del excedente que las ASOMUJERES van
obtener con su proyecto, por encima del que lograrían mediante la inversión alternativa, la
cual está constituida a través de la TREMA, esta representa el costo de oportunidad del
capital invertido. Por ende, la producción de carne de pollo posee un VAN positivo de
34 182 812 colones, lo cual significa que el proyecto es rentable y que su rentabilidad es
mayor que el de la TREMA, es decir, que el capital invertido generará mayores recursos
que otra alternativa de inversión, a una TREMA de 4%.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Total Ingresos ₡82.359.307 ₡86.361.911 ₡90.561.050 ₡94.966.460 ₡99.588.363 ₡104.437.489 ₡109.525.106 ₡114.863.045 ₡120.463.726 ₡126.340.190 ₡132.506.133 ₡138.975.932 ₡145.764.684 ₡152.888.243 ₡160.363.256
Total de Egresos ₡82.533.293 ₡85.706.530 ₡89.006.697 ₡92.438.870 ₡96.008.331 ₡99.720.570 ₡103.581.298 ₡107.596.456 ₡111.772.220 ₡116.115.014 ₡120.631.520 ₡125.328.687 ₡130.213.740 ₡135.294.195 ₡140.577.869
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Total Ingresos ₡79.191.642 ₡79.846.441 ₡80.508.444 ₡81.177.728 ₡81.854.375 ₡82.538.465 ₡83.230.079 ₡83.929.302 ₡84.636.216 ₡85.350.906 ₡86.073.457 ₡86.803.957 ₡87.542.492 ₡88.289.151 ₡89.044.023 ₡1.260.016.677
Total de Egresos ₡79.358.935 ₡79.240.505 ₡79.126.629 ₡79.017.134 ₡78.911.850 ₡78.810.615 ₡78.713.274 ₡78.619.676 ₡78.529.679 ₡78.443.143 ₡78.359.935 ₡78.279.928 ₡78.202.998 ₡78.129.027 ₡78.057.900 ₡1.179.801.227
Factor de Descuento 0,961538462 0,924556213 0,888996359 0,854804191 0,821927107 0,790314526 0,759917813 0,730690205 0,702586736 0,675564169 0,649580932 0,62459705 0,600574086 0,577475083 0,555264503
Flujo -₡167.294 ₡605.937 ₡1.381.814 ₡2.160.594 ₡2.942.525 ₡3.727.850 ₡4.516.806 ₡5.309.625 ₡6.106.537 ₡6.907.763 ₡7.713.522 ₡8.524.029 ₡9.339.494 ₡10.160.124 ₡10.986.123 ₡80.215.450
Inversión ₡46.032.638
TREMA 4% VAN ₡34.182.811,75
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Total de ingresos ₡44.760.493 ₡25.508.598 ₡14.537.442 ₡8.285.123 ₡4.721.929 ₡2.691.222 ₡1.533.871 ₡874.254 ₡498.306 ₡284.029 ₡161.897 ₡92.284 ₡52.604 ₡29.986 ₡17.094 ₡104.049.133
Total de egresos ₡44.855.050 ₡25.315.019 ₡14.287.927 ₡8.064.609 ₡4.552.184 ₡2.569.673 ₡1.450.630 ₡818.946 ₡462.353 ₡261.042 ₡147.389 ₡83.222 ₡46.992 ₡26.536 ₡14.985 ₡58.101.506
Factor de descuento 0,543478261 0,29536862 0,160526424 0,087242622 0,047414468 0,025768733 0,014004746 0,007611275 0,004136563 0,002248132 0,001221811 0,000664028 0,000360885 0,000196133 0,000106594 ₡45.947.627
VAN - -₡85.011
TREMA 84%
Detalle
Ingresos y Costos Actualizados TIR
TotalesAños
Años
Ingresos y Costos del proyecto
Detalle
Detalle
Ingresos y Costos del proyecto Actualizados VAN
AñosTotales
Tasa menor (r1) 4%
Tasa mayor (r2) 84%
VAN+ ₡34.182.812
VAN- -₡85.011
TIR 10%
Fuente: Elaboración propia, 2016.
123
No obstante, el escenario del proyecto no sería tan positivo como se mencionó
anteriormente, si se contara con una TREMA de 84%, ya que se obtendría un VAN
negativo de -85 011 colones, lo cual significaría que el proyecto no es rentable, debido a
que el flujo de ingresos es menor que los costos actualizados del proyecto.
En cuanto a la Tasa Interna de Retorno (TIR), corresponde a la tasa porcentual que se
gana sobre el saldo no recuperado de una inversión, en forma que al final de la vida útil del
proyecto, el saldo no recuperado sea igual a cero. Así mismo se cataloga como la máxima
tasa de interés que se puede pagar al inversionista, que gana el capital invertido en el
proyecto y conlleva a la recuperación del capital. Para el proyecto de las ASOMUJERES se
logró obtener una TIR del 10% lo que indica que los fondos del proyecto se reinvirtieron a
esa misma tasa porcentual.
3. Relación beneficio costo (R/B-C)
La relación beneficio/costo que se obtuvo del proyecto es de 1,068, dicho resultado
significa que 0,068 está de más, por lo que el proyecto genera más beneficios que costo,
consecuentemente se llega a la conclusión que es un proyecto factible para llevarlo a su
respectiva ejecución.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Total de Ingresos ₡79.191.642 ₡79.846.441 ₡80.508.444 ₡81.177.728 ₡81.854.375 ₡82.538.465 ₡83.230.079 ₡83.929.302 ₡84.636.216 ₡85.350.906 ₡86.073.457 ₡86.803.957 ₡87.542.492 ₡88.289.151 ₡89.044.023 ₡1.260.016.677
Total de Egresos ₡79.358.935 ₡79.240.505 ₡79.126.629 ₡79.017.134 ₡78.911.850 ₡78.810.615 ₡78.713.274 ₡78.619.676 ₡78.529.679 ₡78.443.143 ₡78.359.935 ₡78.279.928 ₡78.202.998 ₡78.129.027 ₡78.057.900 ₡1.179.801.227
R-B/C 1,067990648
Relación Beneficio/ Costo
Ingresos y Costos Actualizados /vanTotales
DetalleAños
Fuente: Elaboración propia, 2016.
124
4. Punto de Equilibrio
El punto de equilibrio, es el balance que existe entre el precio y la cantidad, donde los
ingresos cubrirán los costos fijos durante cada año, por lo tanto procura equilibrar las
ventas y los costos. En el presente caso se tomaron los años 5 y 15 del periodo, siendo 15 el
último año de vida útil del proyecto, y 5 en pleno desarrollo del mismo, además fueron los
mismos años tomados para el desarrollo del análisis vertical y horizontal.
Para el año cinco el punto marco 21 342 606 millones de colones y una cantidad de 2388,
lo que significa que si las 40 instituciones consumidoras pagan 8 937 colones por cada kg
de pollo, se harán efectivos 21 342 607 de colones, además se obtiene un total de ingresos
para ese año de 99 588 363 de colones, para cubrir los gastos.
En el caso del año quince el punto indica 31 592 272 millones de colones y una cantidad de
2388, lo que significa que si las 40 instituciones consumidoras pagan 13 229 colones por
cada kg de pollo, se harán efectivos 31 592 272 de colones, además se obtiene un total de
ingresos para ese año de 160 363 256 de colones, con lo cual se pretende cubrir los gastos.
Detalle 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Insumos y Materia prima ₡51.491.704 ₡53.551.372 ₡55.693.427 ₡57.921.164 ₡60.238.011 ₡62.647.531 ₡65.153.433 ₡67.759.570 ₡70.469.953 ₡73.288.751 ₡76.220.301 ₡79.269.113 ₡82.439.877 ₡85.737.473 ₡89.166.971
Salarios (jefa y operarias) ₡9.900.000 ₡10.296.000 ₡10.707.840 ₡11.136.154 ₡11.581.600 ₡12.044.864 ₡12.526.658 ₡13.027.725 ₡13.548.834 ₡14.090.787 ₡14.654.418 ₡15.240.595 ₡15.850.219 ₡16.484.228 ₡17.143.597
Garantías sociales ₡3.712.500 ₡3.861.000 ₡4.015.440 ₡4.176.058 ₡4.343.100 ₡4.516.824 ₡4.697.497 ₡4.885.397 ₡5.080.813 ₡5.284.045 ₡5.495.407 ₡5.715.223 ₡5.943.832 ₡6.181.585 ₡6.428.849
Servicio de matanza/ave ₡7.572.000 ₡7.874.880 ₡8.189.875 ₡8.517.470 ₡8.858.169 ₡9.212.496 ₡9.580.996 ₡9.964.235 ₡10.362.805 ₡10.777.317 ₡11.208.410 ₡11.656.746 ₡12.123.016 ₡12.607.937 ₡13.112.254
Transporte pollo en pie ₡1.262.000 ₡1.312.480 ₡1.364.979 ₡1.419.578 ₡1.476.362 ₡1.535.416 ₡1.596.833 ₡1.660.706 ₡1.727.134 ₡1.796.220 ₡1.868.068 ₡1.942.791 ₡2.020.503 ₡2.101.323 ₡2.185.376
TOTAL ₡73.938.204 ₡76.895.732 ₡79.971.562 ₡83.170.424 ₡86.497.241 ₡89.957.131 ₡93.555.416 ₡97.297.633 ₡101.189.538 ₡105.237.119 ₡109.446.604 ₡113.824.468 ₡118.377.447 ₡123.112.545 ₡128.037.047
Detalle 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Salario por servicios profesionales ₡300.000 ₡312.000 ₡324.480 ₡337.459 ₡350.958 ₡364.996 ₡379.596 ₡394.780 ₡410.571 ₡426.994 ₡444.073 ₡461.836 ₡480.310 ₡499.522 ₡519.503
Materiales de limpieza ₡356.000 ₡370.240 ₡385.050 ₡400.452 ₡416.470 ₡433.128 ₡450.454 ₡468.472 ₡487.211 ₡506.699 ₡526.967 ₡548.046 ₡569.967 ₡592.766 ₡616.477
Materiales de oficina ₡200.000 ₡208.000 ₡216.320 ₡224.973 ₡233.972 ₡243.331 ₡253.064 ₡263.186 ₡273.714 ₡284.662 ₡296.049 ₡307.891 ₡320.206 ₡333.015 ₡346.335
TOTAL ₡856.000 ₡890.240 ₡925.850 ₡962.884 ₡1.001.399 ₡1.041.455 ₡1.083.113 ₡1.126.438 ₡1.171.495 ₡1.218.355 ₡1.267.089 ₡1.317.773 ₡1.370.484 ₡1.425.303 ₡1.482.315
Detalle 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Diesel ₡205.480 ₡213.699 ₡222.247 ₡231.137 ₡240.383 ₡249.998 ₡259.998 ₡270.398 ₡281.214 ₡292.462 ₡304.161 ₡316.327 ₡328.980 ₡342.139 ₡355.825
Salario chofer ₡3.150.000 ₡3.276.000 ₡3.407.040 ₡3.543.322 ₡3.685.054 ₡3.832.457 ₡3.985.755 ₡4.145.185 ₡4.310.993 ₡4.483.432 ₡4.662.769 ₡4.849.280 ₡5.043.251 ₡5.244.982 ₡5.454.781
Garantías sociales ₡1.181.250 ₡1.228.500 ₡1.277.640 ₡1.328.746 ₡1.381.895 ₡1.437.171 ₡1.494.658 ₡1.554.444 ₡1.616.622 ₡1.681.287 ₡1.748.539 ₡1.818.480 ₡1.891.219 ₡1.966.868 ₡2.045.543
TOTAL ₡4.536.730 ₡4.718.199 ₡4.906.927 ₡5.103.204 ₡5.307.332 ₡5.519.626 ₡5.740.411 ₡5.970.027 ₡6.208.828 ₡6.457.181 ₡6.715.469 ₡6.984.087 ₡7.263.451 ₡7.553.989 ₡7.856.148
TOTAL DE COSTOS ₡79.330.934 ₡82.504.172 ₡85.804.338 ₡89.236.512 ₡92.805.972 ₡96.518.211 ₡100.378.940 ₡104.394.097 ₡108.569.861 ₡112.912.656 ₡117.429.162 ₡122.126.328 ₡127.011.382 ₡132.091.837 ₡137.375.510
Total de Ingresos ₡82.359.307 ₡86.361.911 ₡90.561.050 ₡94.966.460 ₡99.588.363 ₡104.437.489 ₡109.525.106 ₡114.863.045 ₡120.463.726 ₡126.340.190 ₡132.506.133 ₡138.975.932 ₡145.764.684 ₡152.888.243 ₡160.363.256
Total de costos fi jos ₡18.243.750 ₡18.973.500 ₡19.732.440 ₡20.521.738 ₡21.342.607 ₡22.196.311 ₡23.084.164 ₡24.007.530 ₡24.967.832 ₡25.966.545 ₡27.005.207 ₡28.085.415 ₡29.208.832 ₡30.377.185 ₡31.592.272
Total de costos variables ₡61.087.184 ₡63.530.672 ₡66.071.898 ₡68.714.774 ₡71.463.365 ₡74.321.900 ₡77.294.776 ₡80.386.567 ₡83.602.030 ₡86.946.111 ₡90.423.955 ₡94.040.914 ₡97.802.550 ₡101.714.652 ₡105.783.238
Total de costos ₡79.330.934 ₡82.504.172 ₡85.804.338 ₡89.236.512 ₡92.805.972 ₡96.518.211 ₡100.378.940 ₡104.394.097 ₡108.569.861 ₡112.912.656 ₡117.429.162 ₡122.126.328 ₡127.011.382 ₡132.091.837 ₡137.375.510
Precio ₡7.639 ₡7.945 ₡8.132 ₡8.593 ₡8.937 ₡9.294 ₡9.666 ₡10.053 ₡10.455 ₡10.873 ₡11.308 ₡11.760 ₡12.231 ₡12.720 ₡13.229
Punto de Equilibrio ₡18.243.749 ₡18.973.499 ₡19.732.439 ₡20.521.737 ₡21.342.606 ₡22.196.311 ₡23.084.163 ₡24.007.530 ₡24.967.831 ₡25.966.544 ₡27.005.206 ₡28.085.414 ₡29.208.831 ₡30.377.184 ₡31.592.272
Cantidad 2388 2388 2426 2388 2388 2388 2388 2388 2388 2388 2388 2388 2388 2388 2388
Costos de Producción
Costos Operativos
Costos Administrativos
Costos de Ventas
Fuente: Elaboración propia, 2016.
125
Ingresos
2388
AÑO 5
₵21 342 606
Precio de Equilibrio
Costos Totales
Costos Variables
Costos Fijos
Ilustración 16 Punto de Equilibro, año 5.
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Ingresos
2388
AÑO 15
₵31 592 272
Costos Totales
Costos Variables
Precio de Equilibrio
Costos Fijos
Ilustración 17 Punto de Equilibrio, año 15.
Fuente: Elaboración propia, 2016.
126
5. Razones financieras
Fuente: Elaboración propia, 2016.
Análisis de Impacto Ambiental
Por las características del proyecto y según el decreto No. 31849, la actividad que se
pretende llevar a cabo corresponde a actividades ganaderas y avícolas; por lo cual el
número de CIIU10 corresponde a 121 y 122. Además, se clasifica la actividad con un
impacto ambiental potencial ambiental (IAP) bajo, es decir, clasificación C. En este caso se
debe completar un formulario D2 11según la Secretaría Técnica Nacional Ambiental.
Después de realizar y completar todos los estudios del análisis de factibilidad, se considera
que el proyecto de producir pollos de engorde es factible, dado el nivel de impacto que
generaría a las mujeres asociadas, a la producción local, así como su margen de utilidad del
proyecto.
10 Clasificación Industrial Internacional Uniforme 11 Ver Anexo XX
Año 5
3,57 No aplica, el pasivo es cero
1,86 1,05
14%
3,50 115,79
11% 19%
4% 13%
3% 11%
6% 12%
Para el año 5, despúes de que el proyecto ha pagado todos sus productos, el margen de utilidad corresponde un 4%; mientras
que el año 15 es de un 13%. Esto muestra que el proyecto tiene costos relativos de venta muy altos.
Razón de deuda
Rotación de Activos
Razón Circulante
Análisis de razones financieras
El margen de utilidad operativa muestra para el año 5 que el proyecto presenta un 4% de ello, mientras que el año 15 de un 13%.
Ambos porcentajes corresponden al porcentaje de colones de ventas, posterior a deducir todos los costos operativos.
El proyecto para el año 5 presenta una utilidad del 3% y el último año de un 11%; este nivel de utilidad después de cubrir todos
los tipos de costos en que incurre el proyecto. Si existen cambios leves en el manejo de costos así como de producción, puede
mejorar o disminuir la utilidad neta del proyecto.
El rendimiento sobre activos, es decir la administración de utilidades a partir de los activos disponibles, para el año 5 es de un
6%, mientras 10 años después se duplica tal rendimiento, al alcanzar un 12% del rendimiento de sus activos. Se podría concluir
que el manejo de los activos están siendo eficientes.
No aplica, el pasivo es cero
Año 15
Rendimiento sobre activos
Margen de utilidad neta
Margen de utilidad operativa
Margen de Utilidad Bruta
Capacidad de pago de intereses
Para el proyecto de la ASOMUJERES, se muestra a través de la razón de circulante, que
para el quinto año este presentará una solvencia de deudas en el corto plazo de 3,57; ya
que ese es el nivel de liquidez del proyecto. En el caso del último año no aplica ya que en
ese momento la deuda (pasivo circulante) es cero.
La eficiencia con que el proyecto utiliza el total de sus activos, para el año 5 es de 1,86; lo cual indica que los activos están
generando ventas de manera aceptable. Para el último año disminuye sin embargo el nivel de ventas en este periodo, alcanza el
mayor nivel de ingresos.
El nivel de endeudamiento del proyecto es relativamente bajo, ya que para el año 5 este corresponde a un 14%; lo cual indica
que un 14% de los activos son financiados. El año 15 no aplica debido a que la deuda es saldada para ese periodo.
La capacidad de pago de intereses del proyecto para el año 5 es de 3,5; a diferencia del año 15 donde es 115,79; ello debido a
aumento en las utilidades de cada año, así como la finalización de la deuda, donde se podría volver a invertir a través de un
crédito posterior al último año.
127
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129
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130
Anexos
Anexo1. Planificación Taller 1 ASOMUJERES
Sábado 12 de marzo 2016.
Taller dirigido a la Asociación De Mujeres Virtuosas Fomentando El Bienestar De la
Familia Sarapiqueña
Descripción:
El taller está dirigido a la Asociación De Mujeres Virtuosas Fomentando El Bienestar De la
Familia Sarapiqueña (ASOMUJERES), el mismo busca mediante la participación activa de
sus miembros encontrar los principales problemas que enfrentan como organización, por
qué se creó ASOMUJERES, aspectos positivos de la asociación y además como nace la
idea del proyecto de producción de pollos al pastoreo, por lo que estará enfocado en
conocer más la asociación, así como sus integrantes; todo con el fin de desarrollar la
primera parte del Diagnóstico perteneciente al Estudio de Factibilidad.
Objetivos
Objetivo General:Realizar un taller con las 32 integrantes de ASOMUJERES,para el
conocimiento del surgimiento de la asociación, así como la idea del proyecto de
producción de pollos de pastoreo en el distrito Puerto Viejo, Sarapiquí y la vinculación con
dicha asociación.
Objetivos específicos:
Obtener un acercamiento con las 24 mujeres participantes en la Asociación.
Conocer cómo nace ASOMUJERES y el porqué forman parte de esta.
Determinar información base para iniciar la primera parte del diagnóstico del
proyecto.
Metodología
El taller será práctico, por tanto participativo, el cual pretende que cada miembro de
dicha asociación aporte ideas y sea activo durante el desarrollo.
Primeramente se realizará una actividad “rompe hielo”, con la cual se quiere
conocer a las personas y generar un vínculo con las mismas, para un mejor desarrollo de las
futuras actividades a realizar.
131
Actividad “Rompe Hielo”
Nombre de la Actividad: La Telaraña
Descripción: Se hará un círculo, en el cuál las facilitadoras deben de estar inmersas. Una
de ellas tendrá un pabilo, la cual tirará a alguna persona al azar, esta persona debe tirarla a
otra diciendo su nombre, lugar de procedencia, porque están en ASOMUJERES, etc.
Materiales:pabilo.
Duración:10 minutos.
Lluvia de Ideas:
Seguidamente, se desarrollará la actividad principal, la cual consiste en una serie de
preguntas que se escribirán en papelógrafos, con el fin de que las 24 mujeres brinden la
información que es necesaria para llevar a cabo la primera parte del diagnóstico del
proyecto de producción de pollos al pastoreo. Tendrá una Duración aproximada de 1 hora y
40 minutos, los materiales que se utilizarán serán papelógrafos, maskin-tape y marcadores.
Guía de preguntas
1. ¿Por qué se conformó ASOMUJERES?
2. ¿Desafíos que han enfrentado como ASOMUJERES?
3. ¿Aspectos positivos presentes en ASOMUJERES?
4. ¿Cómo surgió el proyecto (Idea) de producción de pollos al pastoreo?
5. Ocupación
Por consiguiente se ofrecerán los resultados encontrados durante el taller, a las
participantes, además se pondrá en práctica una actividad la cual genere información de
cuántas de estas mujeres saben leer o escribir y por último se evaluará el taller mediante la
actividad como me sentí en el taller, la cual consiste en un cartel con cuatro estados de
ánimos, las partícipes deberán colocar una ficha en el estado de ánimo que se encontraron
durante el taller. Duración aproximada 10 minutos.
132
Anexo2. Fotografías de talleres y reuniones ASOMUJERES
Fernández, E. Puerto Viejo, Sarapiquí. (12-03-16).
Sánchez, S. Puerto Viejo, Sarapiquí. (12-03-16)
133
Fernández, E. Puerto Viejo, Sarapiquí. (29-
04-16).
Fernández, E. Puerto Viejo, Sarapiquí. (29-07-16).
134
Anexo 3. Requisitos CNP-PAI
135
136
137
138
139
Anexo 4. Formulario D2
APARTADO Y CODIGO OF. POSTAL
MINISTERIO DE AMBIENTE Y ENERGIA
SECRETARÍA TÉCNICA NACIONAL AMBIENTAL
D-2
(Sólo para uso de SETENA)
Documento de Evaluación Ambiental D-2
Información general de la actividad, obra o proyecto
1
NOMBRE DE LA ACTIVIDAD, OBRA O PROYECTO
2
NOMBRE O RAZÓN SOCIAL DEL PROPIETARIO (PERSONA FÍSICA O JURÍDICA)
3
DOCUMENTO DE IDENTIDAD
Producción de pollos de engordeAsociación de Mujeres Virtuosas Fomentando el Bienestar de la
Familia Sarapiqueña (ASOMUJERES) 3-002-706778
6
TELEFONO. Nº
7
* Medio principal para recibir notificaciones (Obligatorio):
8 9
4
DOMICILIO FISCAL
5
OTRAS SEÑAS
CALLE AVENIDA NOMBRE O NÚMERO En la calle del Bar Chago
Del Banco Nacional 300 norte, 150 este.
* Medio alternativo para recibir notificaciones:
8744-5292
7197-9319
CORREO ELECTRONICO CORREO ELECTRONICO
FAX N° (para recibir notificaciones)
Sobre la localización administrativa y geográfica de la actividad, obra o proyecto
10
PROVINCIA
11
CANTÓN
12
DISTRITO
13
OTRAS SEÑAS (N° Plano / coordenadas/N° finca folio real)
Heredia
Información y calidades del representante legal
14
APELLIDOS Y NOMBRE REPRESENTANTE LEGAL
15
ESTADO CIVIL
16
MAYOR DE EDAD
Elizabeth Marín Salas Soltera
17
PROFESIÓN / OFICIO
18
DOMICILIO
19
DOCUMENTO Y NÚMERO DE IDENTIDAD
Ama de casaHorquetas de Sarapiquí, del almacén Cisneros 1
kilometro al Sur1-803-889
23
CORREO ELECTRÓNICO
(cuando cuente con uno)8744-5292
20
TELEFONO Nº
21
FAX Nº (obligatorio)
22
APARTADO Y CODIGO OF. POSTAL
Información sobre la actividad, obra o proyecto
24
NÚMERO CIIU
25
Clasificación según IAP
26
Descripción del proy ecto, obra o activ idad (Use hojas adicionales si es necesario) NOTA: VER INSTRUCCIONES.
121 y 122 C
Se pretende producir alrededor de 630 aves por semana, un aproximado de 2524 aves por mes; los cuales se venderán mediante el
Programa de Abastecimiento Institucional (PAI) del CNP en 40 centros educativos en una ruta de 121 Km los cuales comprenden de
Cariblanco a Río Frío de Sarapiquí. La actividad pretende diversificar la producción y consumo local, así como el fortalecimiento de
organizaciones sociales como el caso de la ASOMUJERES; y con ello generar mejores condiciones de vida en las familias de la localidad.
Caracterización ambiental básica actual del área de influencia de la actividad, obra o proyecto
27
Si incluy e construcción / indique m2
28
Área total del proy ecto (Apt) /m2
29
Área neta del proy ecto (Apt) /m2
669,9729,9
30
¿Cuenta su proy ecto con agua?
31
¿Cuenta su proy ecto con electricidad?
32
¿Cuenta su proy ecto con recolección de desechos ó relleno sanitario autorizado?
Sobre la ubicación de la actividad obra o proyecto
36 ¿El uso de suelo propuesto es conforme con el establecido con el plan regulador v igente?
Sobre las regulaciones específicas de la actividad obra o proyecto
37 ¿Ex isten regulaciones ambientales o sanitarias específicas para su activ idad?
33
¿Ex iste en 500 metros alrededor (en el AID) una activ idad similar?
34
¿Ex isten v ías de acceso?
35
Las v ías de acceso son de:
(Especifique)
Sarapiquí Puerto Viejo
SI NO SI NOSI NO
SI NONO
Otro
NO
NO
SILastre
SI
SI
Pavimento
140
SI NO NA
X
X
X
X
X
X
X
X
¿El consumo de agua estimado es superior a 50 m3/mes (consumo típico de una casa)?
X
Suelo ¿Su proyecto provocará un cambio en el uso del suelo?
Aspectos ambientales relevante
38
Aspectos Componentes Efectos
Consumo
Fuente de agua
¿Su proyecto se abastecerá de un acueducto?
¿Su proyecto se abastecerá de un pozo?
¿Su proyecto se abastecerá de un río, lago, manantial o naciente?
Energía
¿Necesita para el desarrollo de la actividad energía eléctrica?
¿Utilizará una fuente propia de energía (auto generación)? Especifique:X
¿El consumo estimado de energía es superior a 240 MW h/año (consumo típico de una casa).X
Cobertura vegetal¿Para el desarrollo del proyecto necesita talar (cortar) árboles? Cuántos:
X
Impacto
Aire
¿Su actividad, obra o proyecto emite al aire: gases, humo, ceniza, hollín por uso de hornos,
chimeneas, motores fijos o quema de desechos agrícolas? X
Aguas
¿Las aguas servidas (que son las provenientes de los baños, lavatorios, fregaderos, pilas,
lavadoras, inodoros, orinales) de la actividad, obra o proyecto se tratarán mediante un tanque
séptico, según regulación específica? X
¿Las aguas servidas (que son las provenientes de los baños, lavatorios, fregaderos, pilas,
lavadoras, inodoros, orinales) de la actividad, obra o proyecto se tratarán en una planta de
tratamiento propia, según regulación específica?
¿Su actividad, obra o proyecto emite gases o partículas, por el uso de vehículos, tractores,
montacargas u otra maquinaria? X
¿Su actividad, obra o proyecto producirá inmisiones (olores fuertes) por el uso de solventes,
pinturas, basura orgánica y otros como consecuencia de su proceso productivo? X
X
¿Las aguas servidas (que son las provenientes de los baños, lavatorios, fregaderos, pilas,
lavadoras, inodoros, orinales) de la actividad, obra o proyecto se dispondrán en un sistema de
alcantarillado sanitario autorizado? X
¿Su actividad, obra o proyecto producirá ruidos molestos a los vecinos inmediatos o colindantes?X
¿Las aguas pluviales de la actividad, obra o proyecto serán encauzadas a un cauce de dominio
público colindante? X
¿Las aguas pluviales de la actividad, obra o proyecto serán encauzadas a una servidumbre de
descarga existente? X
¿Las aguas residuales de la actividad, obra o proyecto (no incluye aguas negras) se tratarán en una
planta de tratamiento propia, según regulación específica? X
¿Las aguas pluviales de la actividad, obra o proyecto serán encauzadas al alcantarillado pluvial
público? X
En caso que el proyecto implique demolición de edificación se debe dar acarreo, transporte y
disposición final de escombros hasta una cantidad de 100 m3.
El proyecto contempla movimientos de tierra de hasta 200 m3 y relleno sin movilización fuera del
área del proyecto.X
En el caso de que el proyecto implique el desarrollo de cortes del terreno, en la cercanías de la
colindancia (hasta 5 metros), el mismo contemplará el desarrollo de obras de estabilización de
ingeniería, bajo la responsabilidad de un profesional.X
X
El proyecto contempla movimientos de tierra de hasta 200 m3 y relleno con acarreo fuera del área del
proyecto.X
La actividad, obra o proyecto afectará el patrimonio científico o el cultural o el arquitectónico o el
arqueológico. X
39 Otros riesgos
Durante la operación de la actividad, obra o proyecto se almacenará y consumirá hidrocarburos como: gasolina, canfín, diesel, gas LPG,
gas natural en una cantidad mínima de 1000 litros al mes.
Durante la operación de la actividad, obra o proyecto se almacenará y consumirán agroquímicos hasta 1000 litros al mes. ¿Cuánto?
Especifique ¿cuáles? (puede utilizar hojas adicionales)
Durante la operación de la actividad, obra o proyecto se almacenará y consumirán algún tipo de productos peligrosos, tales como:
oxígeno, gases explosivos, hidrógeno, biogas, disolventes o cualquier otro. ¿Cuánto? Especifique ¿cuáles? (puede utilizar hojas
adicionales)
X
¿Durante la construcción y operación de la actividad, obra o proyecto se producen desechos
especiales (tales como: formaletas, varillas, bolsas de cemento, cables, latas de pintura, solventes y
otros similares) y se cumplirá con la regulación específica? X
Suelo
¿La basura ordinaria producida durante la construcción y operación de la actividad, obra o
proyecto se dispondrán en un relleno sanitario autorizado?
Cultural
141
4
*
41
En caso de que el desarrollador sea una persona jurídica
42
SELLO Y FECHA DE
RECIBIDO
SOLO PARA USO DE SETENA
1Certificación de la personería jurídica, máximo con tres meses de expedida, con sus
respectivos timbres.
43
Viabilidad Ambiental
Autoridad Ambiental que
Recibe
2Copia para confrontar con su original o bien certificada y legible de la cédula jurídica vigente.
3Copia para confrontar con su original o bien certificada y legible de la cédula de identidad del
representante legal.
Declaracón jurada de veracidad de la inforamacón
40
Diseño de Sitio (sólo aplica para proyectos de construcción).
5
Copia del depósito, tranferencia electrónica u otro mecanismo de pago por concepto de
adquisición del Código de buenas Prácticas Ambientales (art. 12,2 DE 31849-MINAE-S-
MOPT-MAG-MEIC).
Nombre del Funcionario
Nota: En caso de usar hojas adicionales estas deben venir también firmada
44
2
En caso de que el inmueble donde se desarrollará la actividad, obra o proyecto, no pertenezca
al desarrollador, requiere de autorización del propietario para el uso del inmueble, las
firmasdeben venir autenticadas por un abogado. No requiere de la autenticación si los
firmantes se apersonen a la SETENA, con sus respectivas identificaciones.
3Copia para confrontar con su original o bien certificada del plano catastro, (tamaño carta, si
es posible).
Manifiesto que estoy enterado de las sanciones con que la ley castiga el falso
testimonio y declaro que toda la información suministrada en este formulario es
cierta y veraz.
FIRMA
Documentos adicionales a presentar PARA USO DE OFICINA
Otros documentos a presentar
1Certificación registral o notarial de la propiedad con vigencia máxima de tres meses, con sus
respectivos timbres.
En el caso de que el desarrollador sea una persona física
1Copia para confrontar con su original o bien certificada de la cédula de identidad, pasaporte u
otro documento de identidad vigentes.
Nota: Reforma Tácita por los artículos 10° del decreto ejecutivo N° 36815-MINAET del 07 de noviembre de 2011 y el artículo 36 de la Ley de Notificaciones No. 8687,
de 4 de diciembre del 2008
Nº Viabilidad (Licencia Ambiental
Reprobada
Aprobada
