Procesos de Mejora-Modulo 4

7/26/2019 Procesos de Mejora-Modulo 4

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Proceso de Mejora de la Calidad

4.1. La metodologa de los proyectos de mejora continua.

4.2. La organizacin del proyecto de mejora.

4.3. El recorrido de diagnstico.4.4. El recorrido de correccin.

4.5. El recorrido de mantenimiento.

4.6. Caso: Mejora continua en el Caf Buenos Das.

4.7. Bibliografa.

4.8. Direcciones de internet.

4.9. Preguntas propuestas.

MDULO

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Pgina 2 de 23 Vctor Padrn Robaina 2002

4.1. La metodologa de los proyectos de mejora.La mejora de la calidad es necesaria para aumentar la calidad y reducir costes. La

mejora de la calidad ha de estar dirigida a resolver:

- Problemas que tienen su origen en los niveles directivos: pues el 80% de

los problemas de calidad son resolubles desde niveles directivos.

- Y problemas de tipo interdepartamental que suelen ser los ms

graves.

Los enfoques actualmente seguidos por las empresas para mejorar la calidad son dos

(ver tabla 1):

- La mejora continua: es un proceso estructurado para la resolucin de

problemas que parte del anlisis de la situacin actual para identificar y

eliminar las causas de dichos problemas.

- La reingenera de procesos: es el rediseo radical del proceso para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de rendimiento. Este

enfoque no ser tratado en este tema.

Mejora continua Reingeniera

Nivel de cambioi Cambio gradual Cambio radical

Punto dearranque

Anlisis del proceso actual Partir de cero

Frecuencia decambio

Continuo Una sola vez

Participacin Interna, con la participacin de todoslos empleados

Ayudado por una consultora externa

Herramientas La 7 herramientas de la mejoracontinua: hoja de recogida de datos,diagrama de Pareto, diagrama deflujo, diagrama causa efecto,diagrama de dispersin, histograma ygrficos de control.

Diagramas de flujo, benchmarking ytecnologa de la informacin ycomunicacin

Riesgo Moderado AltoTabla 1:Diferencia entre la mejora continua y la reingeniera de procesos.


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El proceso de mejora continua de la calidad comprende 4 etapas que se construyen a

partir del trabajo realizado en el paso anterior ellas son (ver figura 1):

- La organizacin del proyecto de mejora: que incluye la formacin del Comit de

Calidad, la propuesta de proyectos de mejora, la seleccin del proyecto de mejora y la

asignacin del equipo del proyecto.

- El diagnstico: que incluye el anlisis de los sntomas, el anlisis de las causas y la

comprobacin de las causas.

- La correccin: que incluye la identificacin de las acciones correctivas, la implantacin

de las acciones correctivas y la comprobacin de los resultados.

Figura 1:Metodologa del proceso de mejora

1. PROPUESTA DEPROYECTOS

(Hoja de Recogida de Datos)3. ASIGNACIN

DEL EQUIPO(Grupo de mejora ocrculo de calidad)

2. SELECCIN DELPROYECTO

(Diagrama de Pareto)

4.ANLISIS DELOS SNTOMAS

(Diagrama de flujo)

5. ANLISIS DELAS CAUSAS

(Diagrama causa-efecto)6. COMPROBACINDE LAS CAUSAS

(Diagrama de correlacin)

7. MEDIDAS POKAYOKE

9. COMPROBACINRESULTADOS

(Histograma)

8. IMPLANTACINA. CORRECTIVAS

(Grfico Gantt) 10. MANTENER LOCONSEGUIDO

(Grfico de control)


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4.2. La Organizacin del Proyecto de Mejora.

4.2.1. La formacin del Comit de Calidad.La organizacin del proyecto de mejora de la calidad comienza por la constitucin del

Comit de Calidad. El Comit de Calidad estar formado por un grupo representativo

de los miembros de la direccin del hotel (Director, Subdirector y Jefes de rea). Sus

responsabilidades para la mejora son: seleccionar los proyectos de mejora, establecer

la metodologa, asignar equipos de trabajo, proporcionar los recursos necesarios,

supervisar el avance del programa de mejora y establecer el sistema de reconocimientoy recompensa. A continuacin se desarrollan dichas responsabilidades.

4.2.2. Las propuestas de proyectos de mejora.Las propuestas de posibles proyectos que llegan al Comit de Calidad pueden provenir

de:

- Anlisis de las quejas, devoluciones y reclamaciones.

- Anlisis de la investigacin de mercado: entrevistas, cuestionarios y clientesficticios.

- Cambios en la legislacin, reglamentos oficiales, etc.

- Propuestas de divisiones, departamentos, etc., basndose en sus conocimientos

sobre un determinado proceso o procedimiento.

- Anlisis de los costes relacionados con la calidad.

La herramienta que se aplica en esta etapa es la hoja de recogida de datos, que es

un impreso cuyo formato permite recoger de forma sistemtica, organizada y uniforme

una serie de datos relativos a las caractersticas en estudio, clasificando y estratificando

esta informacin para su posterior utilizacin y proporcionando una visin clara y


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objetiva de los hechos. La metodologa para su elaboracin consiste en:

- Seleccionar el tipo y cantidad de datos que se precisa: en esta etapa hay que

pensar en el nmero mnimo de datos necesarios para ser representativos o

periodo temporal necesario para evitar tomar una serie de datos que no sean

representativos.

- Disear un impreso que permita la recopilacin organizada, bien por categoras,

tiempo, reas, etc. Se puede realizar una tormenta de ideas con una votacin

posterior para generar y consensuar una lista de categoras.

- Seleccionar las personas que han de recoger los datos, indicando quin los

recoge, dnde, mediante qu mtodo y durante cunto tiempo. Es conveniente

realizar una prueba para comprobar que personas distintas cumplimentan la

hoja de la misma forma y comprobar que los posibles datos se pueden analizar

fcilmente (por ejemplo, en un diagrama de Pareto).

- Ejercicio 1:Disea una hoja de recogida de datos destinada al departamento de

pisos. Esta hoja debe permitir recoger de manera sinttica los datos correspondientes a

los defectos que las camareras de piso encuentran en las habitaciones, de forma que la

gobernanta en una hoja nica pueda tener los datos de todos los das de la semana,

por planta y por tipo de defecto.

4.2.3. La seleccin del proyecto de mejora.Los criterios que el Comit de Calidad suele utilizar para la seleccin de los proyectos

de mejora a realizar son: rendimiento de la inversin, magnitud de la mejora potencial,

urgencia, facilidad de la solucin tcnica y la probable resistencia al cambio.

Para este anlisis las herramientas que se utilizan son el diagrama de Pareto o la

Matriz de Prioridad conjuntamente con el diagrama de Pareto cuando se selecciona el

proyecto en base a varios criterios.

El diagrama de Pareto es una representacin de datos en forma de grfico de barras y

lneas que muestra rpidamente los factores principales que componen el tema de


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anlisis permitiendo distinguir los que son determinantes. Est basado en la regla 80-

20, es decir, el 80% del problema se concentra en unas pocas categoras (el 20%). Las

etapas para elaborar un diagrama de Pareto son las siguientes:

- Dibujar los ejes X e Y (ste ltimo doble) para construir el grfico. El eje X

representa los factores o categoras. El eje Y de la izquierda representa la

frecuencia real de aparicin de cada categora. El eje Y de la derecha

muestra la frecuencia de cada categora en porcentaje.

- Situar en el grfico las barras representativas de las frecuencias de aparicin

de cada factor, colocndolas de mayor a menor y de izquierda a derecha.

- Representar la lnea continua de frecuencias acumuladas desde el 0% hasta

el 100%.

La matriz de prioridad es una tabla que establece la importancia de cada propuesta de

proyecto en funcin de varios criterios (factibilidad tcnica, cultural, econmica, etc.).

Se utiliza cuando se tiene varios criterios para la seleccin de un proyecto. En este

caso se aplica primero la matriz de prioridad y luego el diagrama de Pareto.

- Ejercicio 2: En el Hotel Palmeras se han recibido las siguientes quejas: comida

insatisfactoria (32), mantenimiento inadecuado (28), check in/out lento (10), trato

descorts (9), habitacin sin preparar a la llegada (8), tipo de habitacin no disponible

(4), servicio despertador no realizado (3), reserva no registrada (3), overbooking (2),

ruidos (1). El Comit de Calidad en una reunin ha establecido la siguiente valoracin

de la factibilidad tcnica, cultural y econmica en la resolucin de las quejas anteriores:

Tipos de Quejas F. Tcnica F. Cultural F. Econmica

Comida insatisfactoria 3 2 2

Mantenimiento inadecuado 1 1 1

Check in/out lento 1 2 1

Trato descorts 3 2 2


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Habitacin sin preparar 3 2 1

Tipo habitacin no disponible 2 2 2

Servicio despertador no realizado 2 2 1

Reserva no registrada 2 2 1

Overbooking 2 2 1

Ruidos 3 1 1

Alta (3), Media (2), Baja (1).

Se pide seleccionar el proyecto mediante la elaboracin de una matriz de prioridad y un

diagrama de Pareto.

4.2.4. La asignacin del equipo de mejora.El equipo de mejora esta formado por personal del hotel, de 6 a 8 personas cuya

funcin es resolver el problema de calidad asignado. Las responsabilidades que hay

que definir dentro del equipo son:

- Director: acta como nexo de unin entre el equipo y el resto de la organizacin,

estimula y procura la asistencia a las reuniones, controla el desarrollo de las

reuniones, asignacin de las tareas.

- Secretario: realiza labores burocrticas (agendas, actas, informes,

documentacin).

- Facilitador: no resuelve el problema de calidad, sino conduce al equipo para que

lo resuelva.

Existen dos posibles equipos de mejora: los equipos de proyecto y los crculos de

calidad (ver tabla 2). Los equipos de proyectos asumen los problemas de carcter

multidepartamental y los crculos de calidad los problemas dentro de un departamento .

Caractersticas Crculos de Calidad Equipos de Proyecto


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Caractersticas Crculos de Calidad Equipos de Proyecto

Misin primordial Mejorar las relaciones

humanas

Mejorar la calidad

Misin secundaria Mejorar la calidad Mejorar la participacin

Alcance del proyecto Dentro de un departamento Multidepartamental

Tamao del proyecto Uno de los muchos tiles Uno de los pocos vitales

Composicin del equipo De un mismo departamento De mltiples departamentos

Bases de la participacin Voluntaria Imperativa

Nivel jerrquico de los

miembros

Tpicamente entre operarios Directivos o profesionales

Continuidad Permanece intacto, proyectotras proyecto

Se disuelve una vez finalizadodel proyecto

Tabla 2:Diferencias entre crculos de calidad y equipos de proyecto.

4.3. El recorrido de diagnstico.

4.3.1. Anlisis de los sntomas.Sntoma es la seal aparente de una anormalidad. Las tareas que el equipo de mejora

debe realizar durante el anlisis de los sntomas son: determinar si el problema se limita

a ciertas reas, servicios, etc., dividir el problema para que tengan un tamao que se

pueda abordar razonablemente y determinar la parte del proceso que se va mejorar a

travs de un diagrama de flujo.

Los pasos para elaborar un Diagrama de Flujoson los siguientes:

- Identificar las operaciones y la secuencia en que se realiza: los smbolos que

se utilizan para su representacin son:


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Operacin

Inspeccin

Decisin

Almacenamiento

Demora

- Localizar los puntos potenciales de fallos: los diagramas de flujo son

vehculos excelentes para identificar los bucles de reproceso (es decir, donde

se repite las actividades debido a un fallo) y, de esta forma, realizar los

cambios necesarios para eliminarlos.

- Establecer indicadores de actuacin del proceso que permitan el seguimiento

y evaluacin peridica de las variables clave del proceso mediante su

comparacin con los correspondientes referentes internos y externos.

- Ejercicio 3:Mediante un diagrama de flujo representa las actividades que realiza elhusped de un hotel y el personal del hotel desde el momento en que realiza la reserva

de la mesa en el restaurante hasta que paga la cuenta.


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4.3.2. Teorizar sobre las causas.Causa es una razn probada de la existencia de los sntomas. El objetivo de esta etapa

es generar el mayor nmero posible de teoras mediante la contribucin de todos los

miembros del grupo de mejora, agrupar o combinar las teoras similares y seleccionar

aquellas ms veraces para su posterior comprobacin. El equipo en esta etapa debe

centrase en las teoras sobre las causas y no lanzarse prematuramente hacia las

soluciones.

La herramienta que se aplica en esta etapa es la Tcnica Nominal de Grupo (TNG),

cuyas etapas son las siguientes:

- Generacin. Durante esta fase, el director define con claridad la finalidad de la

sesin y repasa junto a los miembros del equipo las etapas de la TNG.

- Tormenta de ideas en silencio para aportar teoras: durante un tiempo

determinado (de 20 a 45 minutos) cada componente, en silencio, elabora una

lista con las ideas.

- Ronda de intervenciones: se presenta una idea por cada persona y turno, no se

discute ninguna idea, esta permitido pasar y se puede construir sobre las ideas

de los dems. Se anotan las ideas recogidas de forma visible para todo el grupo

(por ejemplo, en un rotafolios). La fase de generacin prosigue hasta que pasen

consecutivamente dos veces sin que se haya aportado alguna idea.

- Aclaracin y ordenacin de las ideas en un diagrama causa y efecto. El

Diagrama causa y efectoes un grfico de lneas y palabras que representan

una relacin directa entre un efecto y las causas que lo originan. Esta

herramienta tambin se denomina diagrama de Ishikawa o de espina de

pescado. Su construccin comienza escribiendo en un recuadro a la derecha la

definicin del problema y luego se representan las ramificaciones principales,

colocando en sus extremos el nombre de la categora (mano de obra, mtodos,maquinaria, materiales y medio ambiente)


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- Votacin para establecer las prioridades: se realiza una votacin secreta con

tarjetas votando los extremos, es decir, si se tiene 5 categoras necesitaremos 5

tarjetas para votar de la forma siguiente: primero se asigna un 5 a la ms

importante, luego un 1 a la menos importante, a continuacin un 4 a la ms

importante de las que quedan, un 2 a la menos importante de las que quedan y

finalmente un 3 a la ltima.

- Acuerdo sobre las causas fundamentales: se realiza un recuento de la votacin

y las causas ms probables son comprobadas en la siguiente fase.

- Ejercicio 4:Supngase que es el responsable de organizar una conferencia. )Qu

cosas pueden ser salir mal? Ordnalas en un diagrama de causa y efecto utilizando

diferentes categoras (sealizacin, sala, audiovisuales, etc). Por ejemplo, dentro de la

categora de sala, un fallo que puede ocurrir es que la mesa presidencial no tenga

agua, vasos y carteles con los nombres de los que se sientan en la mesa.

4.3.3. Comprobacin de las causas.Se realizan cambios deliberados en el proceso para contrastar las teoras.

El Diagrama de dispersines el mtodo ideal para analizar los datos para verificar o

desechar las teoras sobre la causa del problema. El diagrama de dispersin es una

representacin grfica que permite mostrar con claridad sobre unos ejes X e Y, si existe

una relacin o correlacin, tanto positiva como negativa, entre dos variables continuas.

Los pasos a seguir para su elaboracin son:

- Definir la pareja de factores y/o caractersticas que van a ser objeto del

anlisis.

- Recoger al menos 30 parejas de datos (deseable para que la muestra sea

significativa).

- Determinar el valor mximo y mnimo de X e Y, y fijar las escalas de los ejes.- Disponer los ejes con la causa en el eje horizontal y el efecto en el

vertical.


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- Representar en el diagrama cada pareja de valores mediante un punto.

- Observar la distribucin de puntos para determinar que:

- No hay correlacin: cuando Y no se ve afectado por un cambio de X.

- Correlacin positiva. cuando X aumenta, Y aumenta.

- Correlacin negativa: cuando X aumenta, Y disminuye.

- Ejercicio 5: Se quiere contrastar en que medida el tiempo que se tarda en realizar el

servicio de habitaciones afecta al grado de satisfaccin de los huspedes del hotel,

para ello se ha recopilado los siguientes datos:

Husped Satisfaccin con elservicio de habitaciones

Tiempo para prestarservicio de habitaciones

1 7 5

2 6 4

3 6 5

4 3 8

5 5 6

6 7 4

7 6 3

8 3 7

9 1 10

10 2 9

11 6 4

12 5 6

13 6 6

14 1 12

15 2 8

16 4 717 4 6

Se pide dibujar un diagrama de dispersin y calcular el coeficiente de correlacin para

contrastar la anterior hiptesis.


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4.4. El recorrido de correccin.

4.4.1. Identificacin de las acciones correctivas.Una vez que se conoce la causa raz, el equipo debe desarrollar una solucin que sea

vlida tcnicamente y que, adems, venza cualquier resistencia cultural de las

personas responsables de su implantacin. Las acciones correctivas suelen ser

medidas de gestin (como por ejemplo, determinacin clara de poltica y objetivos, la

utilizacin de herramientas de motivacin, la realizacin de revisiones peridicas) y/o de

rediseo del proceso (como son la eliminacin de actividades sin valor, la simplificacin

y estandarizacin, el benchmarking, el diseo de procesos a prueba de error o poka-

yoke).

El Benchmarking: consiste en la bsqueda sistemtica dentro de la empresa, en

otras reas, y fuera, en los mejores competidores y empresas reconocidas como

lderes mundiales, de los mejores sistemas, procesos y prcticas con el propsito

de integrarlas en la organizacin.

Disear procesos a prueba de errores (poka-yoke): consiste en establecer sistemas

que impidan que se comentan errores. En la tabla siguiente se recogen una

tipologa de errores y ejemplos de medidas poka-yoke para cada una de ellas.


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MEDIDAS POKA-YOKE EN LOS SERVICIOS.

ERRORES COMETIDOS POR LA EMPRESA:

- ERRORES EN LA REALIZACIN DE LA ACTIVIDAD: se produce cuandose ejecuta de forma incorrecta, se realiza la no solicitada, se sigue unasecuencia equivocada y/o se realiza de forma lenta. Un ejemplo de medida

poka-yoke son los mensajes del programa informtico que no permiteregistrar a un cliente cuando no se ha rellenado un campo necesario parafacturar.

- ERRORES EN EL TRATO: se producen cuando no se reconoce al cliente,cuando no se le escucha y/o cuando no se reacciona adecuadamente. Unejemplo de medida poka-yoke es tener una base de datos con laspreferencias de los clientes.

- ERRORES EN LA PARTE TANGIBLE: se producen cuando lasinstalaciones tienen una mala apariencia, los empleados un mal aspectoy/o existe un ambiente desagradable (ruido, olores y temperatura). Unejemplo de medida poka-yoke es sillas con apoya brazos que evitan que

los clientes se tumben causando una mala apariencia. ERRORES COMETIDOS POR LOS CLIENTES.

- ERRORES EN LA PREPARACIN: se producen cuando el cliente no traelos materiales necesarios, no conoce su papel o no solicita el serviciocorrecto. Ejemplo de medida poka-yoke, es tener una corbata o unachaqueta para prestar a un cliente cuando se exige para poder entrar.

- ERRORES EN ENCUENTRO: se producen cuando el cliente no recuerdalas etapas del proceso, no sigue el flujo del sistema y/o no sigue lasinstrucciones. Un ejemplo de medida poka-yoke es la llave-tarjeta quedesconecta las luces de la habitacin.

- ERRORES EN LA RESOLUCIN: se producen cuando el cliente noseala los fallos del servicio, no aprende de la experiencia y/o no ajustasus expectativas. Un ejemplo de medida poka-yoke es tener tarjetas decomentarios a disposicin del cliente.

- Ejercicio 6:

El proceso de servicio y limpieza de habitaciones abarca las siguientes actividades: (1)

cambiar las mudas y hacer las camas, (2) vaciar papeleras y quitar el polvo, (3) reponer

los elementos de aseo y las toallas, (4) reposicin del minibar (5) revisar el

funcionamiento de todas las luces, televisor y aire acondicionado, (6) limpiar el bao,

(7) precintar el WC, (8) pasar las aspiradora, (9) cerrar la habitacin y actualizar el

estatus.


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Elabora tres diagramas de flujo que represente las tres opciones siguientes: 1 persona

que realiza todas las actividades, un equipo de dos personas que se dividen las

actividades y un equipo de tres personas que tambin se dividen las actividades. Cul

es la mejor opcin desde el punto de vista del tiempo que se tardara en preparar las

habitaciones de un hotel de 4* vacacional y con 280 habitaciones?.

4.4.2. Implantacin de las acciones correctivasUna vez ponderadas las alternativas, el equipo de proyecto debe trasladar sus

recomendaciones a los departamentos implicados. Estos departamentos tienen la

responsabilidad de la implantacin y el equipo de proyecto del seguimiento de la

misma.

El Diagrama de GANTT es una herramienta muy til en esta etapa del proyecto pues

responde a las siguientes cuestiones: )Cundo el proyecto total ser

finalizado?.)Cules son las actividades o tareas crticas?. )Cul es la mejor forma de

realizar el proyecto en el plazo ms corto y con el menor coste?.

- Ejercicio 7: Para reducir los fallos del proceso de servicio y limpieza de habitaciones

(papeleras no vaciadas, reposiciones del bao y/o minibar incompletas, fallos en el

funcionamiento de alguna lmpara, televisin que no funciona, aire acondicionado que

no funciona, etc.) de un 0,20 por habitacin a un 0,10, se van a realizar las siguientes

acciones correctivas.

1. Elaboracin de una norma de trabajo estndar para la operativa del servicio y

limpieza de habitaciones.

2. Elaboracin y aplicacin de un check-list para cada tipo de operaciones.

3. Puesta en funcionamiento de un plan de mantenimiento preventivo.

4. Elaboracin de una hoja diaria por habitacin para registrar los problemas

solucionados y pendientes de solucin.

5. Auditoria interna de apoyo, mantenimiento y mejora del estndar por parte de los

responsables.


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6. Plan de formacin y entrenamiento de las camareras acerca de la norma de

trabajo o estndar.

7. Plan de formacin del uso de los documentos de registro de actividades o

incidencias.

8. Formacin bsica del personal de servicio y limpieza en reparaciones sencillas

(por ejemplo, sustituir bombillas o programa la TV).

9. Reuniones diarias de 10 a 15 minutos para revisar las incidencias del da

anterior y tomar contramedidas.

10. Reuniones mensuales de los responsables para evaluar el progreso de las

medidas tomadas y el soporte necesario.

11. Formacin del personal involucrado en tcnicas bsicas de calidad (Ishikawa,

Pareto, Histograma, etc...).

Elabora un diagrama de Gantt en el que se especifique las actividades, los

responsables, la fecha de inicio y final de cada actividad para un periodo de 12

semanas.

4.4.3. Comprobar los resultados.Para la comprobar que los resultados previstos se han conseguido, se emplean

histogramas. El histograma: consiste en un grfico de barras verticales que presenta en

el eje horizontal los diferentes valores que toma la variable y en el eje vertical la

frecuencia con la que ocurre dicho valor. Un histograma puede facilitar informacin

sobre el nivel de variacin de los datos e indicar un patrn de distribucin (distribucin

normal, distribucin exponencial, distribucin bimodal, etc.). La secuencia para elaborar

un histograma se recoge en la tabla 3.

SECUENCIA FRMULA EJEMPLO


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SECUENCIA FRMULA EJEMPLO1. Comience con un conjunto de al menos 30puntos de datos en orden ascendente odescendente.2. Cada nmero es un punto de datos. Cuenteel nmero de puntos de datos. N N = 363. El rango (R ) del conjunto se obtienerestando el punto de datos ms pequeo(mnimo) del ms grande mximo

R= MAX MIN R= 60 6 = 54

4. La clase (K) es el nmero de barras . Laclase es la raz cuadrada de N. (Un buennmero est entre 6-12 barras); rendodee lasfracciones). K= N K = 36 = 65. El intervalo de clase (H) es el ancho de lasbarras. Se obtiene dividiendo el rango por laclase.

H = R/K H = 54/6= 9

6. Para empezar a construir el histograma sefija el punto de inicio de la primera clase. Estese calcula restando al dato con valor mnimo,la unidad de medida dividida por 2.

Punto de inicio =Mn Unidad demedida (M)/2

Punto de inicio = 6 =5,5

7. Ahora que se ha fijado el lmite de la

primera clase, construya una tabla defrecuencias.

Intervalo de

clase

Frec.

8. En la columna 1 sume el punto de inicio elintervalo de clase (H).

Punto de inicio + H

Tabla 3:Fases para elaborar un histograma.

No siempre resulta fcil analizar los datos que se obtienen con un histograma y ser

capaces de reconocer los patrones o analizar lo que los datos intentan decirnos.

Algunas de los patrones y conclusiones ms habituales son las siguientes:

- Distribucin normal centrada: la mayora de los valores aparecen alrededor

del centro de distribucin y la variacin se equilibra a ambos lados dando

lugar a una curva con forma de campana.

- Distribucin exponencial: la mayora de los valores aparecen en un extremo,

esto puede indiciar que existe una barrera natural o que los datos han sido

previamente clasificados.

- Distribucin bimodal: es una distribucin con dos puntas (dos modas), esto

puede ocurrir cuando se mezclan dos tipos diferentes de datos, de hecho

tendremos dos histogramas uno a lado del otro.


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- Ejercicio 8: Elaboracin de un histograma.

Dibuja el histograma para los siguientes datos de tiempos de espera para el servicio de

habitaciones y determina el tipo de distribucin que sigue.

Clientes Tiempo de espera Clientes Tiempo de espera

1 6 19 31

2 8 20 33

3 9 21 33

4 16 22 35

5 18 23 37

6 22 24 37

7 23 25 39

8 25 26 41

9 26 27 41

10 26 28 42

11 28 29 42

12 28 30 46

13 28 31 46

14 29 32 47

15 29 33 48

16 31 34 49

17 31 35 55

18 31 36 60

4.5. El recorrido de mantenimiento (ver mdulo de controlde calidad).Una vez transferida la solucin a las reas, se debe establecer un sistema de control

que ayude a los empleados a reconocer y a definir las acciones a tomar, cuando

aparezcan variaciones respecto a los estndares establecidos. El sistema de control:

- Mide la actuacin real: realizando mediciones con una frecuencia establecida a

una muestra representativa.

- Compara la actuacin real con los estndares: para descubrir las causas de

esos cambios espordicos.

- Y acta sobre las diferencias para restablecer el estado de control.


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4.6. CASO: Mejora continua en el caf Buenos Das.(Adaptado de Gaudard et al. (1991): Accelerating Improvement. Quality Progress,

octubre).

Don Antonio Lpez, el director del departamento de alimentos y bebidas del HotelCentro, ha finalizado recientemente un curso sobre calidad de servicio en La

Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, y est ansioso de poner sus

conocimientos en prctica. El Hotel Centro atiende principalmente a los viajeros de

negocios y est localizado en el corazn de la zona de negocios de la ciudad. Una de

las operaciones que supervisa el Sr. Lpez es el buffet de desayunos que se realiza en

el Caf Buenos Das. Los clientes se han estado quejando un poco ms de lo normal

ltimamente y Antonio piensa que ciertos cambios pueden ser necesarios.

Definicin del problema.El Sr. Lpez decide valorar la satisfaccin de los clientes y

para ello realiza una encuesta durante un perodo de tres meses. Los resultados son

los siguientes: 20 clientes piensan que el saln es demasiado oscuro, 40 clientes dicen

que las mesas no estn limpias, 7 clientes se quejan sobre la falta de un menu bajo en

caloras, 70 clientes opinan que las esperas por mesa son largas, 60 clientes creen que

la mesa del buffet no estaba bien organizada, 8 clientes se quejan que los cubiertos no

estaban en su lugar, 4 clientes advierten la falta de un cenicero en su mesa, y diez

clientes piensan que han esperado demasiado tiempo por el caf (Elabora un diagrama

de Pareto).

Anlisis de la situacin.El Sr. Lpez a la luz de los datos anteriores decide crear un

grupo de mejora para que solucione el problema de las largas esperas por las mesas,

ya que la mayora de los clientes son hombres de negocios que quieren un desayuno

rpido. Para conocer la situacin inicial el equipo desarrolla una diagrama de flujo del

proceso sobre la distribucin en planta del local (ver figura 1). Adems el equipo de

proyecto quiso conocer la magnitud del problema elaborando distintos grficos: esperas

segn los das de la semana (tabla 1, elabora un diagrama de tendencias), esperas

segn el tamao del grupo (tabla 2, elabora un histograma), y esperas segn las hora


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de la maana (tabla 3, elabora un histograma). Por lo que decidi recoger datos sobre

cada una de las posibles variables.

Anlisis de causas.El Sr. Lpez senta que ya estaba comenzando a manejar el

problema, pero el todava necesitaba conocer las razones de las esperas largas. Para

ello recogi los siguientes datos sobre las causas de espera (tabla 4).

Causas de las esperas N1 clientes

Preferencia de mesa. 30

Mesas ocupadas. 25

Camarera no disponibles. 5

Espera por acompaante(s). 10

Tabla 4:Razones de la espera por mesa.


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Da de la semana. L M X J V S D L M X J V S D L

% Clientes que esperan

> 1 min.

8 9 7 7 6 4 3 9 8 7 8 6 5 4 8

Tabla 1:Porcentaje de clientes que esperan ms de 1 minutos para sentarse.

Tamao del grupo

(personas).

1 2 3 4

% de cada categora que

espera.

8% 9% 7% 8%

Tabla 2:Porcentaje de espera por tamao del grupo.

Horas de la maana. 6:30 7:00 7:30 8:00 8:30 9:0

Nmero de personas

esperando.

20 50 140 160 115 8

Tabla 3:Nmero de clientes que esperan ms de 1 minutos en las distintas horas de la maana


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Para profundizar sobre la causa "mesas ocupadas" realiz una sesin de tormenta de

ideas de la que surgi las siguientes causas (prepara un diagrama causa-efecto):

- Los camareros estn ocupados: pasan mucho tiempo en la cocina preparando los

platos, hay un cuello de botella en la cocina.

- Falta de formacin.

- Necesita mucho tiempo para llegar a la cocina: la cocina esta muy alejada de lasmesas.

- No se puede preparar la mesa con la suficiente rapidez: no se permite limpiar la mesa

hasta que la totalidad del grupo la haya abandonado.

- Se necesita mucho tiempo para pagar la factura: atascos en la maquina de tarjetas de

crdito.

- Las camareras deben llevar la cuenta a la mesa.

- No hay suficiente personal en las horas puntas: existe una alto absentismo del

personal.

- No se puede preparar la mesa rpidamente: los clientes permanecen sentados

tomando caf durante mucho tiempo.

- Falta de atencin de los camareros: baja moral, poco pagados.

Acciones correctivas e implantacin:

- Qu debera hacer el Sr. Lpez para mejorar la calidad de servicio en Buenos

Das?.

- Cul sera el siguiente problema que debera resolver?


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4.7. Bibliografa

- Cuatrecasas, Llus (1999):Gestin Integral de la Calidad. Captulo 2. Gestin

2000.

- Gaudard et al. (1991):Accelerating Improvement. Quality Progress, octubre.

- Juran, J.M.(1990):Juran y el Liderazgo para la Calidad. Captulo 3. Ediciones Dazde Santos, S.A.

- Deming, W.E. (1989):Calidad, Productividad y Competitividad. Captulo 7. Daz de

Santos, S.A.

4.8. Direcciones de inters en la WWW- http://www.juran.com/: Instituto Juran.

- http://www.ebenchmarking.com: Conexiones a sitios de benchmarking.- http://www.apqc.org: American Productivity and Quality Center.

4.9.Ejercicios de autoevaluacin- Explica cuando resulta conveniente aplicar un proceso de Reingeniera y no un

proceso de Mejora Continua. Define previamente ambos trminos.

- Describe brevemente las etapas del proceso de mejora de la calidad.

- Brevemente define las herramientas estadsticas y tcnicas que se utilizan en losproyectos de mejora y comenta en que etapas se aplican y su utilidad.

- Qu estructura sera necesaria para organizar los grupos de mejora? Quines las

formara? Qu funciones tendran?

- Quin escoge los proyectos de mejora y que herramientas utiliza?

- Diferencias entre un crculo de calidad y un equipo de proyecto.

- Comenta los pasos de la Tcnica de Grupo Nominal y determina que etapas del

proceso de mejora de la calidad pueden ser de utilidad.

- Qu son las medidas Poka Yoke?. Pon un ejemplo para cada uno de los posibles

errores.

Procesos de Mejora-Modulo 4

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