“Año de la Diversificación Productiva y del Fortalecimiento de la Educación”

Universidad Nacional de Tumbes

Facultad de Ciencias EconómicasEscuela de Administración

Tema: Proceso de cambio organizacional

Asignatura: Organización I

Docente: Dr. Merino Velásquez, Jesús

Alumnos:

Balladares Valladolid, Estefany

Callata Vargas, Jonathan

Granda Dioses, Darwin

Farías Socola, Brenda

Reyes Bayona, Luís Daniel

Sunción Saavedra, Cecilia Raquel

Tumbes – Peru

2015

ABSTRAC

This paper aims to understand the theoretical foundations of the process of

organizational change that primarily involves successfully adopt new attitudes,

new technologies and new ways of doing business. Which 100% of employees

said they have a good coordination and implementation activities or tasks to

promote and integrate working together can be prevented and in any difficulties

that may arise in the company taking them the tools and resources needed to

use for the good performance of workers are made. With respect to the

changes that are taking place in the organization, this gives them the training

and the corresponding security for workers can cope in the best way in the area

they are assigned to carry out their activities and target both individual and

organizational performance evaluating every day have resulted in productivity. It

also has clear meet their desired goals and be well prepared for every problem

that appears to maximize performance to secure continuous improvement in an

environment of ever-changing business, as today, the context surrounding

organizations is dynamic and It requires of them a great ability to adapt to

survive mainly condition.

The above results were obtained by surveys with questions related to the

process of organizational change, this helps us so much because we have

found that every organization must analyze and study its purpose for the reason

that this helps to keep the organization up and likewise have profitability, and

also a better market competition.

RESUMEN

El presente trabajo tiene como propósito conocer los fundamentos teóricos del

proceso de cambio organizacional lo que implica fundamentalmente adoptar

exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer

negocios. Lo cual el 100% de los trabajadores manifestó que tienen una buena

coordinación y la ejecución sus actividades o tareas fomentan e integran al

trabajo en conjunto y también permite estar prevenidos ante cualquier dificultad

que se les pueda presentar en la empresa teniendo las herramientas y recursos

necesarios que se hacen uso para el buen desempeño de los trabajadores.

Con respecto a las alteraciones que se van dando en la organización, esta les

brinda las capacitaciones y la seguridad correspondiente para que los

trabajadores puedan desenvolverse de la mejor manera en el área que se les

asigna para el cumplimiento de sus actividades y objetivo tanto individual como

organizacional evaluando su rendimiento que cada día tienen como resultado

en la productividad. Además tiene en claro cumplir sus metas deseadas y estar

bien preparados a cada problema que se presente para maximizar su

desempeño asegurando el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios

siempre cambiante, puesto que en la actualidad, el contexto que rodea a las

organizaciones es dinámico y exige de ellas una gran capacidad de adaptación

como condición primordial para sobrevivir.

Los resultados mencionados fueron obtenidos gracias a encuestas con

preguntas relacionadas al proceso de cambio organizacional, esto nos sirve de

mucho porque así hemos podido comprobar que toda organización debe de

analizar y estudiar su finalidad por el motivo que esto ayuda a mantener a la

organización en pie y así mismo tener rentabilidad, además también una mejor

competencia en el mercado.

INDICE

ContenidoABSTRAC..................................................................................................................................1

RESUMEN..................................................................................................................................2

INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................4

CAPITULO I...............................................................................................................................5

OBJETIVOS...............................................................................................................................5

CAPITULO II..............................................................................................................................6

METODOLOGIA........................................................................................................................6

CAPITULO III.............................................................................................................................8

MARCO TEORICO...................................................................................................................8

DISCUSIÓN...........................................................................................................................110

CONCLUSIONES..................................................................................................................117

Bibliografía............................................................................................................................119

INTRODUCCIÓN

El proceso de cambio en las entidades públicas se define como la capacidad

de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que

sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra

definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las

organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

La importancia de este trabajo radica en ofrecer una nueva opción de

conocimiento teórico-práctico relacionado con el proceso de cambio

organizacional. Entender la importancia ya que el mundo que nos rodea está

sometido a constantes cambios, las organizaciones son parte de ellos y blanco

de todos los sucesos del mundo circundante, como parte del sistema en el que

constantemente debemos ir reajustando nuestra conducta e ideas a las nuevas

formas de convivencia y desarrollo social.

El presente trabajo cuenta con la siguiente estructura: con un resumen donde

vamos a resaltar los hallazgos más primordiales, contando con una

introducción donde se dará a conocer la importancia, justificación y objetivos

que tiene la investigación, así mismo continuando con los objetivos los cuales

se quieren concretizar y realizar en el transcurso de todo el trabajo, donde su

metodología describimos todo el procedimiento que haremos para la obtención

de la información relacionada con la empresa, también contiene un marco

teórico que será el sustento para la discusión y la realización de la

investigación, los resultados que muestran toda la información notable de la

posición real, la discusión que precisa los argumentos más principales donde

discutiremos los datos obtenidos, así de esta manera finalizando con las

conclusiones y recomendaciones.

CAPITULO I

OBJETIVOS

Objetivo General:

Entender y comprender los elementos teóricos y aspectos generales del

proceso de cambios organizacionales.

Objetivos Específicos:

Estudiar los procesos de cambio organizacional

Analizar y comprobar las razones de cambio

Identificar las etapas básicas de los procesos de cambio en la entidad

Realizar un estudio de proceso de cambio organizacional

CAPITULO II

METODOLOGIA

El trabajo comenzó en clase de organización I a cargo del docente Dr. Jesús

Merino Velásquez el cual encargo un trabajo y diagnóstico sobre los procesos

de cambio en una empresa.

-El primer día nos reunimos a horas 9.00 a.m. en casa de un compañera, ahí

cada integrante llevo información sobre los diferentes procesos de cambio

como reorganización, reestructuración, reordenamiento, etc. Luego recopilada

la información de varias fuentes bibliográficas y virtuales procedimos a ordenar

y estructurar para dar forma al trabajo, el ordenamiento nos llevó hasta las 4.00

p.m.

-El segundo día de reunión de grupo nos reunimos un día martes en la

biblioteca de la municipalidad provincial de tumbes a horas 9.00 a.m. donde

prestamos libros para tener más información. Además revisamos la información

e integramos lo más relevante para el mejoramiento del trabajo.

-Una vez ordenada y estructurada la información, se procedió con la revisión

del trabajo por parte del docente donde dio aprobación y recomendó algunas

modificaciones para la mejora del trabajo. En la siguiente clase ya avanzado

todo el marco teórico, el docente indico que cada grupo debía pasar a formular

su cuestionario el cual sería parte de la encuesta que se aplicaría a la empresa

escogida por el grupo en este caso fue “CASA ANDINA” ; cada pregunta debía

contar con su respectiva información de formulación.

-De nuevo en clase de organización I el docente procedió a revisar las

preguntas del cuestionario, donde iba aprobando y descartando para luego

proceder a la modificación o cambio de pregunta. En la presentación de las

preguntas el grupo salía al frente donde explicaba la procedencia de la

pregunta con fuente teórica y como esta encajaba en la empresa.

-Una vez aprobado el cuestionario se procedió a la aplicación de la encuesta

previamente con la autorización firmada por el docente y on el permiso

anticipado a la empresa esto tuvo lugar el día martes 14 a horas 2.00 p.m. en

las instalaciones “CASA ANDINA”, ahí se encuestaron a los colaboradores para

obtener información que se requería .

-Aplicada la encuesta y con la información obtenida se procedió a integrar la

información en tablas, estos contenían a los resultados y la información

ordenada de cada pregunta respondida además contaba con los porcentajes

que respondió cada trabajador.

-En el día 26 a horas 10 a.m. nuevamente el grupo se reunió para revisar el

trabajo y verificar algún fallo existente en este.

CAPITULO III

MARCO TEORICO

3.1 Definiciones

Cambio Organizacional

(Coulter, 2010) , indica que es cualquier modificación de personal,

estructura o tecnología en una organización. (Jones, 2008) , estable que

es el proceso por medio del cual las organizaciones pasan de su estado

actual a algún estado futuro deseado para aumentar su eficacia. (Gareth

R. Jones, 2006) , afirma que es el movimiento de una organización para

alejarse de su estado actual y acercarse a un estado futuro deseado

para incrementar su eficiencia y eficacia. (Tripier, 2002) , refiere como el

proceso de transición, desde una situación actual a una futura, deseada

por visualizarse como una mejora.

Proceso de cambio Organizacional

(RAE, 2000) desde su punto de vista es la acción de avanzar o ir para

adelante, al paso del tiempo y al conjunto de etapas sucesivas

advertidas en un fenómeno natural o necesario para concretar una

operación artificial. (Cisneros, 2009) , señala que es el Proceso a través

del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en

un momento dado anterior. (Chiavenato, Introduccion a la teoria general

de la administracion, 2006), sustenta que el proceso de cambio ocurre

en un campo dinámico de fuerzas que actúan en varios sentidos.

Entendiéndose como la capacidad de adaptación de las organizaciones

a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o

externo, mediante el aprendizaje, la cual permite a las mismas

permanecer en un entorno espacial y temporal con carácter

relativamente estable que opera sobre la cultura organizacional, que no

sólo puede referirse objetivamente a procesos Organizacionales sino

también subjetivamente a las personas involucradas.

3.2 Procesos de cambio

Las entidades públicas experimentan durante su existencia, procesos de

cambio de diferente magnitud y naturaleza. Los principales son los

siguientes:

Reorganización

(INAP), Es la transformación sustantiva de la entidad pública que

modifica la finalidad y objetivos establecidos en su norma de creación,

la cual adoptará funciones y estructuras acordes con la finalidad y

objetivos redefinidos para un mejor funcionamiento y desarrollo

implicando tomar como base del nuevo ordenamiento el potencial

humano, los recursos materiales y financieros, funciones, estructura

orgánica, insumos tecnológicos, variables, sociales y otros, de la (s)

entidad (es) preexistente (s), (Daft, 2011), lo considera como el fin de

hacer frente a los nuevos desafíos, puesto que los cambios

estructurales se requieren para reflejar las nuevas estrategias o

responder a cambios en otros factores de contingencia.

Reestructuración

(INAP), cuando los cambios en una entidad no afecten

sustancialmente a la finalidad y objetivos y se centran mayormente en

la redefinición, priorización, supresión o modificación de funciones y

estructuras, se les denominará reestructuración, que puede ser total,

cuando involucra a toda la entidad, o parcial, cuando se dirige a partir

de ella, (Jones, 2008), proceso por medio del cual los gerentes

cambian las relaciones de tarea y autoridad y rediseñan la estructura

y cultura organizacional para mejorar la efectividad de la organización.

Reordenamiento

(INAP), acciones que no modifican la finalidad de la entidad sino que

esencialmente se refieren a la priorización o precisión de los objetivos

y las funciones de la entidad. Es el proceso permanente y sistemático

de revisión y ajuste de la organización y gestión de una entidad a fin

de adecuarla en cuanto a sus programas y sistemas de trabajo,

procedimientos, cargos y otras acciones para cumplir los objetivos

institucionales así como elevar la productividad.

Dará como resultado el mejoramiento de la estructura interna, la

óptima utilización del personal y mejora en la satisfacción de los

requerimientos políticos y de los usuarios. Se genera por acción

interna de la entidad, (cols, 2000), se entiende como la voluntad

expresa de volver a ordenar una actividad que se supone que fue

ordenada en un principio.

Desactivación

(INAP), es el proceso de extinción progresiva de una entidad u

órgano, mediante la reasignación de personal y recursos, así como de

laguna de sus funciones a otros órganos o entidades del sector

público.

Es necesario precisar que para una entidad puede ser su

desactivación, para otra puede implicar una reorganización (en la

medida que la segunda asuma parte de la finalidad, objetivos y

funciones de la primera), (Ministerio de industria, 2015), sustenta que

es un proceso mediante el cual el empresario decide suspender la

actividad, temporalmente, sin que esto signifique que la sociedad deje

de existir. Podría decirse, por tanto, que la empresa existe como tal,

pero está inactiva.

3.3 Razones para el cambio

Las principales razones que sustentan los procesos de cambio y

modificación en las entidades públicas pueden ser:

Cambios en la composición del Gobierno

Se entiende que al cambiar un equipo de Gobierno, este puede

asignar un rol distinto a la existencia de las entidades estatales.

Puede maximizar o minimizar sus finalidades y campos de acción.

Puede asignar objetivos y funciones de acuerdo a sus criterios de

intervención en el campo político, económico o social.

Cambios en la estrategia del Gobierno

Pueden suscitarse transformaciones como respuesta del Gobierno a

nuevas situaciones políticas, sociales y económicas, enmarcadas en

los planes y objetivos que se pretendan alcanzar.

Mayor complejidad del ámbito.

Nos referimos al campo de actividades de las instituciones. Esto

puede ser por el mayor volumen de carga de trabajo, de radio de

acción, expansión de la producción mayor cobertura en la prestación

de servicios, demandas de la colectividad, nuevos problemas, etc.

La aparición de nuevas tecnologías

Que incluye conocimientos e innovaciones que manifiestan la

obsolescencia de las técnicas, conocimientos, equipos, métodos de

trabajo, etc. Y que obligan a modificar las entidades para asumir las

nuevas tecnologías si se requiere alcanzar los objetivos.

Generalmente este proceso de innovaciones va acompañado de

cambios en los requisitos de calificación exigidos al personal.

Nuevos enfoques en la Dirección

Los miembros de la alta dirección tienden a modificar la organización

para adaptarla a su estilo personal, a políticas internas que definen, y

a sus conocimientos y especialidades.

Este es un factor personal y subjetivo, que sin embargo tiene gran

importancia en las modificaciones de la organización para adaptarse a

nuevos estilos de dirección y políticas de trabajo.

3.4 Objetivos del cambio

Tomada la decisión de realizar modificaciones y cambios en la entidad,

debe establecerse en forma clara y precisa los objetivos de la medida

adoptada. Estos pueden incluir metas como las siguientes:

Adecuar la estructura orgánica a los objetivos y fines del Gobierno.

Eliminar funciones y niveles innecesarios.

Optimizar la utilización de los recursos.

Reducir los gastos administrativos.

Acercar la toma de decisión al lugar de la acción, es decir,

desconcentrarlos.

Imprimir una mayor responsabilidad en todos los niveles.

Proporcionar mejores medios de coordinación.

Reducir las cargas innecesarias de trabajo especialmente en los

niveles de decisión.

Acortar la cadena de mando, agilizando la estructura.

Reforzar la asignación de recursos a los órganos de línea.

Establecer una estructura nueva para efectuar nuevas actividades.

Todos los procesos de cambio que se pretende desarrollar en las

entidades públicas, deben tener en cuenta, las restricciones económicas,

tecnológicas, políticas, legales y de potencial humano que afectan a la

organización.

3.5 Etapas básicas del proceso de cambio

Son cinco las fases o etapas que se desarrollan en un proceso de cambio

organizacional:

3.5.1 Preparación

En ella se forma la decisión para llevar adelante el proceso del cambio

organizacional, se designa a las responsables de conducir el proceso,

quienes formulan su plan de trabajo, y se expiden los dispositivos

legales administrativas que autorizan el proceso.

Estas decisiones pueden traducirse en realizar permanentemente o

periódicamente evaluaciones de la gestión administrativa, o cuando a

juicio de la alta dirección, la inspectoría, la oficina de racionalización o

las responsables de cada unidad administrativa, detectan problemas de

tal envergadura que justifique darles un tratamiento especial.

Para efectos de llevar a cabo el proceso de organizar o reorganizar una

entidad, es conveniente que la autoridad competente para ordenar el

referido proceso, nombre una comisión responsable.

Anotamos a continuación algunos criterios al respecto:

Conducción: la comisión debe estar presidida por un miembro de

la alta dirección, preferentemente el segundo en el mando (vice

ministro, director técnico, etc.).

Composición: asimismo deberá preocuparse este integrada por

un miembro de las oficinas de presupuesto y planificación,

personal, control y de las direcciones de línea más importante. La

secretaria técnica de esta comisión debe ser representativa delas

áreas funcionales principales integrando elementos

multidisciplinarios.

Responsabilidad: la comisión será responsable de orientar y

conducir los estudios y formular las propuestas, incluyendo el

diseño de la organización y la estrategia para su implementación.

La aprobación de las propuestas y medidas para su

implementación queda a cargo del titular de la entidad.

Plan de trabajo: la comisión debe establecer un plan de trabajo en

el cual se precisen, plazos y responsables de dicho plan debe ser

aprobado por el titular de la entidad.

3.5.2 Estudio

Implica buscar elementos de juicio para comprender os principales

problemas antecedentes y limitaciones de los organismos

preexistentes.

En caso de organizar una entidad relativamente “nueva” debemos tener

en cuenta generalmente las funciones que va a desarrollar han estado

implícitas o declaradas, minimizadas o desarrolladas, fusionadas o

independientes en otras entidades que van a continuar existiendo, pero

que transferirán dichas funciones al “nuevo” organismo. En tal sentido

el proceso de organizar una entidad pública generalmente es en

realidad un proceso de reorganización.

Es necesario previamente estudiar la situación de las entidades

preexistentes, recopilando y analizando entre otras la siguiente

información:

Analizar la finalidad y objetivos del organismo u organismos y

forma como operan en relación a ellas.

Determinar los principales soportes y restricciones de carácter

legal, económico y técnico.

Precisar cuáles son las principales políticas que le afectan en la

manera cómo opera.

Estimar la cantidad y calidad de los productos que ofrecen sus

diferentes órganos,

Evaluar el cumplimento de planes y programas en relación a las

demandas de la colectividad ley de creación y planes nacionales

de desarrollo y plan de gobierno (identificar, así como las metas y

proyectos comprometidos y que exigen continuidad).

Identificar como están diseñadas y distribuidas las funciones y la

forma que posibilitan, el logro de los objetivos. Asimismo, como

es la estructura organizacional y cómo opera en relación a los

objetivos, políticas y metas.

Analizar el presupuesto y recursos internacionales para

determinar cómo posibilitan o impiden el cumplimiento de las

funciones.

Analizar la interrelación con otras entidades, sus procedimientos y

procesos técnicos, sus principales problemas, volúmenes de

trabajo, tiempo por actividades importantes, costos, eficiencia y

eficacias alcanzadas, etc.

Determinar la utilización del potencial humano y sus

calificaciones.

Observaciones a considerarse en el estudio:

Observaciones criterios hechos por el titulas de la entidad.

Observaciones hechas por la inspectoría.

Observaciones hechas por los trabajadores de los órganos de

objeto de estudio.

Observaciones hechas por los usuarios de los servicios.

3.5.3 Diseño de la organización

El diseño de la organización comprende un proceso de

operacionalización de categorías o conceptos administrativos, a efectos

de avanzar de los aspectos generales a los aspectos particulares en

una secundaria lógica y concatenada.

Toda propuesta de organización debe basarse en interpretar el rol que

políticamente se debe definir y que le correspondería al nuevo ente

organismo.

En tal razón la razón la secuencia y procedimiento propuesto es el

siguiente:

Determinar la finalidad

Es decir que pretende cumplir y alcanzar la nueva entidad a

generarse. La finalidad deberá encuadrarse en la constitución

vigente, las leyes específicas y los planes de gobierno de acuerdo

a las políticas y estrategias de la organización del aparato estatal

que se adopten para satisfacer las necesidades del país.

La finalidad institucional se entiende como aquellos que pretenden

alcanzar la institución en forma permanente desde que se crea

hasta que se transforma o suprime.

Elementos para evaluar una organización

Con este fin se alcanzara:

La constitución política de la republica

Las leyes específicas

Los planes de gobierno

La evaluación de las entidades preexistentes realizada

anteriormente

Determinar los objetivos institucionales

Sobre la base de la finalidad institucional y las necesidades reales

se determina los objetivos institucionales entendidos como

aquellos que se pretende alcanzar para un periodo preestablecido

de tiempo expresado en términos cualitativos y cuantitativos. Esto

servirá posteriormente para establecer con mayor grado de

detalle, las funciones que son necesarias para alcanzar las metas

previstas.

Para el efecto se debe analizar los documentos siguientes:

Ley orgánica o leyes específicas.

Cuadro para la asignación de personal y presupuesto

analítico de personal.

Reglamento y manuales de organización y funciones si

existiera.

Planes y programas de trabajo y respectivas evaluaciones.

Establecer las funciones generales o básicas

En base a los fines y objetivos analizados, se procederá a

determinar las funciones básicas, que corresponde desarrollar a

la entidad para el efecto, se tendrá en consideración que las

funciones están constituidas por un conjunto de actividades

afines e interrelacionadas que permiten alcanzar los objetivos

previstos (este es un proceso de derivación de funciones)

Definidas las funciones básicas de procederá a estudiar la manera de

agruparlas para establecer las unidades orgánicas que se consideren

necesarias; en relación a la naturaleza y número de actos administrativos a

desarrollar y complejidad de sus operaciones.

A este proceso se denomina “departamentalización” y consiste en el

agrupamiento de actividades de secciones con fines de dirección y óptimo

funcionamiento.

Establecer la estructura orgánica básica

En base al agrupamiento de funciones, se procederá a establecer la

estructura y niveles jerárquicos de la entidad, estableciendo las

relaciones necesarias.

Atendiendo a la naturaleza y las necesidades de la entidad. Las

unidades orgánicas podrán ser agrupadas en los tipos de órganos

siguientes:

De dirección.

De línea.

Técnico normativo y/o

Ejecutivos.

De control.

De asesoramiento y

De apoyo.

La conformación de la estructura podrá visualizarse a través de

gráficos y organigramas que le expresen.

Establecidas las unidades orgánicas estas en órganos, deberá

precisarse las actividades que estas deben desarrollar para brindar

determinados servicios así como los productos que deben obtenerse, la

finalidad es contar con mayores elementos de juicio para establecer,

con objetividad, los diversos cargos que requiere la organización.

Diseñar sistemas de procedimientos

Sobre la base del diseño de las funciones y estructuras se establecen

Los sistemas: es un conjunto de elementos organizacionales, en

interrelación directa entre ellos indirecta con los medios social, para

el logro de objetivos integrales o de conjunto.

Los métodos: es la secuencia lógica de etapas que se sigue para

alcanzar determinados objetivos y metas.

Procedimientos de trabajo institucional: es un conjunto de pasos

secuenciales y lógicamente articulados para el ejercicio de

funciones.

Establecer el cuadro de cargos

Establecer las necesidades de cargos, determinando la cantidad y

características de los puestos de trabajo necesarios para proporcionar

los servicios y obtener los productos antes señalados.

Una vez definidos los cargos, se procederá a clasificar reclasificar los

mismos de acuerdo con la normatividad que rige dichos procesos.

Luego deberá formalizar las previsiones de cargos elaborando el

respectivo cuadro para asignación de personal.

Asignar personas y recursos

Tomando en consideración la finalidad, objetivos, funciones,

estructuras, sistemas, métodos y procedimientos; así como los cargos

necesarios, se procede a proponer la asignación del personal,

entendida como una acción de selección y designación de personal

idóneo para cada cargo respectivo. Para tal acción debe proponerse se

reclute el personal calificado necesario (cuando sea posible) y/o ubicar

o reubicar al personal existente e acuerdo a sus calificaciones y

aptitudes.

3.5.4 Formalización

La organización diseñada debe acompañarse de una propuesta para su

implementación. Debe contener principalmente:

Una estrategia de implementación, ya sea en forma gradual o inmediata,

analizando y precisando las acciones a realizar.

Los proyectos de las normas con las cuales se disponga la ejecución del

proceso del cambio. La jerarquía de las normas propuestas deben ser

del mismo nivel que las normas que aprobaran la correspondiente

organización.

Si es necesario se debe incluir los reglamentos, el CAP, el PAP, los

manuales e instructivos nuevos.

Todo el proceso descrito, debe materializarse en algunos documentos

que contengan la propuestas que se ha diseñado:

La finalidad o misión, los objetivos, las funciones generales y la estructura

básica se formaliza en el Reglamento de Organización y funciones, y los

respectivos organigramas.

Los sistemas, métodos y procedimientos se pueden materializar en

documentos de políticas de trabajo, manuales y guías de procedimientos.

3.5.5 Implementación

Esta etapa debe considerarse los siguientes aspectos:

La asignación de personal.

Es una acción de selección y designación de personal idóneo para cada

cargo respectivo.

Esto implica

Ubicar o reubicar al personal.

Reclutar y seleccionar al personal calificado necesario.

La asignación de recursos materiales, financieros y de

infraestructura básica ( bienes de capital)

Orientaciones en la asignación de personal y de recursos.

Etapas basicas en el proceso de cammbio organizacional

Preparación: Toma de decision , designacion de responsables.

Estudio: Analisis de la situaciones de la(s) entidad(es) preexistentes.

Diseño de la organización: Proceso de operacionalizacion de categorias

o conceptos administrativos.

Formalización: Materializacion en documentos de gestion.

Implementación: Asignacion de personal y recursos.

3.6 Principios de la organización

3.6.1 Definición

(Enrique Benjamin 2014), argumenta que son los elementos de decisión

idóneos, criterios y técnicas más importantes que orientan y ordenan la

estructura y forma de operar de las organizaciones. (Stephen. P Robbins

2010) Desde su punto de vista lo define como los elementos claves que se

involucran en el proceso que implica tomar decisiones, es decir, el diseño

organizacional. (Munch 2010). Toma en cuenta el proceso de organización y

sintetiza que los principios deben ser tomados en cuenta en todas y cada una

de las etapas de este proceso. (Marthans Garro 2009) nos da a conocer que,

los principios deben tamarce como factores organizativos o como otras tantas

consideraciones de mucha importancia, que sirve al tecnico de racionalización

(organización y metodos), para que, en situaciones mormales y ante cualquier

problema, puedan hacerse preguntas que debe responderce. Señalar cinco

principios principales. (Fincowsky 2009), Considera a los principios de

organización como las técnicas y criterios más importantes que orientan y

ordenan la estructura y forma de operar de las organizaciones. (Chiavenato,

2001) Precisa que las organizaciones constituyen la institución dominante en

nuestra sociedad: son la manifestación de una sociedad altamente

especializada e interdependiente, que se caracteriza por un creciente

estándar de vida. Las organizaciones invaden todos los aspectos de la vida

moderna y comprometen la atención, tiempo y energía de numerosas

personas. La eficiencia se obtiene cuando la organización aplica sus recursos

a la alternativa que produce la el mejor resultado. (Terry, 1992) , expresa que

se podrían aprender y sinterizar en una forma lógica. Se debería indicar que

Terry no consideró a los principios de la organización como leyes sino más

bien como normas. (Melinkoff 1987), los principios son declaraciones,

enunciados o preceptos que guían al dirigente en el acto de construir una

organización. Desde el periodo clásico de la administración se han

establecido quince principios que deben observarse al organizar una empresa

o institución según

3.6.2 Clasificación de los principios de organización

Según Stephen P. Robbins (2010), establece diez principios:

Especialización Del Trabajo

Consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas, es

decir, cada empleado se especializa en hacer una parte de una

actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados.

Departamentalización

Es la forma en que se agrupan los puestos en la que existen cinco

formas comunes de departamentalización, aunque una organización

puede utilizar su propia y exclusiva clasificación. Por lo general las

grandes empresas combina la mayoría a todas estas formas de

departamentalización por ejemplo una importante compañía japonesa

de productos electrónicos organiza sus divisiones en líneas

funcionales, sus unidades de manufactura en procesos, sus unidades

de ventas siete regiones geográficas y sus regiones de ventas en

cuatro agrupaciones de clientes.

Cadena de mando

Es la línea de autoridad que se extiende desde los niveles más altos

de la organización hacia los más bajos, lo cual especifica quien le

reporta a quien. Los gerentes deben considerarla cuando organiza el

trabajo, ya que esto ayuda a los empleados con preguntas como ¿a

quién le reporto? O ¿con quién voy, si tengo un problema?

Autoridad

Se refiere a los derechos inherentes a una posición gerencial para

decirle a la gente que hacer y esperar que los haga. Los gerentes de la

línea de mando tienen la autoridad de hacer su trabajo de coordinar y

supervisar los trabajos de los demás.

Responsabilidad

Se refiere cuando los gerentes asignan trabajo a los empleados,

dichos empleados asumen una obligación para realizar cualquier tarea

asignada.

Unidad de mando

Se establece que una persona debe reportarle solo a un gerente. Sin la

unidad de mando, las peticiones contradictorias de varios jefes pueden

crear problemas.

Tramo de control

¿A cuántos empleados puede dirigir un gerente de forma eficiente y

eficaz? De eso trata el tramo de control, es cuando los gerentes no

pueden y no deben supervisar directamente a más de cinco o seis

subordinados. Determinar el tramo de control es importante debido a

que, en gran medida, este determina el número de niveles y gerentes

de una organización. Mientras todo lo demás permanezca igual cuanto

mayor sea el tramo más eficiente resulta.

Centralización

Es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles

superiores de la organización. Es cuando el entorno es estable, los

gerentes de niveles inferiores no desean involucrarse en las decisiones

y las decisiones tienen relativamente poca importancia.

Descentralización

Se refiere cuando el entorno es complejo, incierto, los gerentes de

niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de

decisiones y desean involucrarse en las decisiones.

Formalización

Se refiere a que tan estandarizados están los trabajos de una

organización y hasta qué grado las reglas y procedimientos guían el

comportamiento de los empleados. En organizaciones muy

formalizadas hay descripciones explicitas, diversas reglas

organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan

los procesos de trabajo. Cuando la formalización es baja, los

empleados son más discretos sobre cómo hacen sus trabajos.

Enrique Benjamín, (2014), señala nueve principios:

Departamentalización

Es la especialización del trabajo de acuerdo con el lugar, producto,

servicio, cliente o proceso que resulta de una división o combinación del

personal.

Jerarquización

Es establecer líneas de autoridad a través de los distintos niveles

organizacionales y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante

un solo superior inmediato. Este enfoque permite ubicar a las unidades

administrativas respecto de las que se subordinan a ellas en el proceso

de delegación de autoridad.

Línea de mando

Se relaciona de manera estrecha con la jerarquización porque simboliza

el enlace entre las unidades y constituyen el elemento estructural de los

organigramas debidos que representan gráficamente la delegación de

autoridad mediante niveles jerárquicos.

Unidad de mando

Es conveniente que una unidad administrativa no tenga más que un solo

titular, lo que evita la duplicidad de mando y posibles conflictos de

autoridad.

Autoridad

Es la facultad de dirigir las acciones, adoptar decisiones y girar órdenes

para que se realice una actividad o se acate una decisión; es decir es la

capacidad que tiene el responsable de un órgano para lograr que sus

subordinados hagan o dejen de hacer algo.

Responsabilidad

Es la exigencia que tiene todo individuo u/o órgano administrativo de

cumplir las acciones encomendadas y de rendir cuentas de su ejecución

a la autoridad correspondiente.

Autoridad funcional

Este tipo de autoridad de basa en el conocimiento experto se asigna a

unidades que tiene a su cargo funciones de apoyo o asesoría, aunque

también puede recaer en unidades de línea. Su ejercicio es el único en

que se justifica que una unidad staff puede girar instrucciones a una

unidad de línea.

Tramo de control

Es el número de unidades administrativas que depende directamente de

un órgano superior. La naturaleza, complejidad e importancia de las

funciones son factores de gran trascendencia para determinar el número

de subordinados directos que puede atender un órgano, pues hacerla de

manera eficaz exige mayor concentración.

Comunicación

Es un proceso reciproco en que las unidades y las personas

intercambian información con un propósito determinado, la comunicación

formal ocurre entre individuos o unidades y se basa en el puesto o la

jerarquía que ocupa, la comunicación informal es el intercambio de

información fuera de los canales y procedimientos que dispone la

organización.

Fincowsky, (2009), menciona nueve principios

Departamentalización.

Este término implica la especialización del trabajo de acuerdo con el

lugar, producto, servicio, cliente o proceso que resulta de una división o

combinación del personal, las operaciones y sus actividades en grupos

o unidades relacionadas entre sí.

Jerarquización.

Es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a través de

los distintos niveles organizacionales y delimitar la responsabilidad de

cada empleado ante un solo superior inmediato. Este enfoque permite

ubicar a las unidades administrativas respecto de las que se

subordinan a ellas en el proceso de delegación de la autoridad.

Línea de mando.

Estas líneas se relacionan estrechamente con la jerarquización porque

simbolizan el enlace entre las unidades. Una dirección o gerencia

(supervisión intermedia), debe manejar varios departamentos

(unidades de supervisión inmediata), en tanto que las direcciones

(regularmente en un número reducido) tienen que ser controladas por

una dirección general.

Unidad de mando.

Es conveniente que una unidad administrativa no tenga más que un

solo titular, lo que evita la duplicidad de mando y posibles conflictos de

autoridad.

Autoridad.

Es la facultad de dirigir las acciones, adoptar decisiones y girar órdenes

para que se realice alguna actividad o se acate una decisión; en

síntesis, se dice que autoridad es la capacidad que tiene el

responsable de un órgano para lograr que sus subordinados hagan o

dejen de hacer algo, lo cual implica necesariamente el ejercicio del

mando.

Responsabilidad.

Es la exigencia que tiene todo individuo u órgano administrativo de

cumplir las acciones encomendadas y de rendir cuentas de su

ejecución a la autoridad correspondiente.

Autoridad funcional.

Se asigna a unidades que tienen a su cargo funciones de apoyo o

asesoría, aunque también puede recaer en unidades de línea. Su

ejercicio es el único caso en que se justifica que una unidad staff pueda

girar instrucciones a una unidad de línea o en el que una unidad de

línea dé órdenes a un órgano que no depende jerárquicamente de él.

Tramo de control.

Es el número de unidades administrativas que dependen directamente

de un órgano superior. La naturaleza, complejidad e importancia de las

funciones son factores de gran trascendencia para determinar el

número de subordinados directos que puede atender un órgano.

Comunicación.

Es un proceso recíproco en que las unidades y las personas

intercambian información con un propósito determinado.

Melinkoff, (1987), cita quince principios

Principio del objetivo.

La organización debe establecer los fines permanentes o (teología)

hacia los cuales se encamina la organización. Estos fines ayudaran a

estructurar en forma adecuada a la empresa o institución.

Principios de los canales de supervisión bien definida.

En el organismo debe existir una serie de canales de supervisión que

deben estar conectados por canales de comunicación. Toda unidad

debe ser supervisada por otra de jerarquía mayor.

Principio del espacio control.

Se debe establecer el número de personas que deben depender de

otra directamente. Se aconseja que el número de personas este entre 7

y 8, tomando en cuenta la naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe,

la preparación de los subordinados, el medio ambiente físico.

Principio del equilibrio dirección-control.

Establece que, a medida que el directivo o jefe delega autoridad en

otros funcionarios, debe reservar para sí el control de funcionamiento

de la organización sea total o de la parte de ésta que delegue.

Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad.

La delegación de autoridad del ejecutivo al subordinado debe ser clara

para el cumplimiento de una tarea bien definida, pero el jefe máximo

debe conservar la responsabilidad total final por la autoridad delegada.

Principio de fijación de responsabilidades.

Establece que la responsabilidad por las acciones no puede ser mayor

que la que implica la autoridad delegada, ni debería ser menor.

Principio de la selección y adiestramiento del personal.

Se enuncia diciendo que el personal debe ser seleccionado

debidamente y en forma previa, luego debe ser adiestrado, recibiendo

entrenamiento.

Principio de la excepción.

Se enuncia afirmando que los jefes o ejecutivos deben resolver solo los

problemas extraordinarios, los problemas de rutina deben resolverlos

los subjefes del nivel jerárquico correspondiente.

Principio de identificación.

Todos los actos o hechos que sucedan o que sea susceptible de

suceder en la institución y la cantidad de cosas que se manejen, deben

tener su identificación adecuada, para evitar confusiones con otros

hechos o cosas semejantes.

Principio de simplicidad.

Establece que dentro de cualquier organismo sólo deben establecerse

las funciones que sean indispensables para los fines del organismo.

Principio de la moral interna.

Debe haber responsabilidad, colaboración y compromiso para el logro

de los objetivos institucionales comunes, entre los integrantes de la

empresa, tanto directivo como subalterno.

Principio de la unidad de mando.

Afirma que el subordinado no debe recibir órdenes de más de un jefe

sobre la misma materia.

Principio de jerarquía o de escala jerárquica.

Debe existir una cadena de relaciones directas de autoridad desde en

directivo superior hasta el último subordinado y que ésta debe

funcionar claramente a través de toda organización.

Principio de especialización.

A medida que la empresa se amplia y diversifica, se debe crear grupos,

secciones, dependencias, etc. Para que trabajen en una sola

especialidad o área de actividades.

Principio de centralización – descentralización.

Existe centralización cuando las decisiones y la responsabilidad están

centradas en la dirección superior y que hay descentralización cuando,

por delegación de autoridad, la adopción de decisiones y la

responsabilidad se distribuyen en instancias de dirección intermedias.

Munch, (2010), menciona diez principios:

De la misión

Todas las actividades deben servir para lograr la misión de la

organización.

Simplificación

Al organizar es necesario tener presente simplificar el trabajo y no

complicarlo

Especialización

El trabajo se realizará más fácilmente si se subdivide en actividades

específicas. A mayor especificación mayor eficiencia y destreza.

Jerarquía

Establece que la organización es una jerarquía. En la empresa se

deberán definir claramente los niveles jerárquicos y de autoridad de

cada puesto con el fin de propiciar el orden y la disciplina y evitar las

fugas de responsabilidad.

Paridad de autoridad y responsabilidad

A cada grado de responsabilidad conferido corresponde el grado de

autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.

Unidad de mando

Los subordinados no deberán reportar a más de un superior ya que

ocasiona fugas de responsabilidad, confusión e ineficiencia

Difusión

La filosofía organizacional y los manuales, procesos y procedimientos

deben de estar a disposición de todos los empleados que tengan

relación con los mismos con el fin de que se propicie la comunicación y

coordinación entre las áreas.

Amplitud o tramo de control

Un directivo no debe ejercer autoridad directa en más de 5 o 6 áreas.

La centralización origina falta de control.

De la coordinación

Las áreas y departamentos de la empresa siempre deberán

mantenerse en armonía. La empresa eficiente requiere una estructura

organizacional que propicie la sincronización de procesos.

Adecuación

La estructura organizacional requiere adaptarse a las necesidades de

la empresa y mejorarse. La arquitectura organizacional que es

apropiada para un micro empresa en un momento dado puede no serlo

cuando ésta crezca. Es indispensable observar las necesidades de la

empresa y efectuar los ajustes para adaptarse al entorno.

Según Marthans Garro, (2009), considera cinco principios

Principio de eficiencia.

Esteblece un verdadero equilibrio orgánico, logra que todas las partes

trabajen con el mayor rendimiento, para la optención de la meta

propuesta. Hace la cadena de mando lo más corta posible, para que la

toma de decisiones se de lo mas cerca posible del problema.

Principio de amplitud de mando.

La razón básica para organizar, radica en la amplitud de mando de la

administración. Mientras mas complejo y dificil sea el trabajo, menor ha

de ser el número de empleados que rinde cuentas a un jefe.

Principio de unidad de mando.

No se puede colocar a un individuo en posicion de recibir ordenes de

mas de un jefe o superior jerárquico. Si eso sucediera, se colocaría a

la persona en una situación de inestabilidad emocional y laboral.

Principio de autoridad – responsabilidad.

El grado de responsabilidad, debe correr pareja con la autoridad

necesaria para realizar la función que ha sido delegada. Por eso, la

autoridad que se otorgue a un empleado o funcionario, debera ser

proporcional a la responsabilidad de su trabajo.

Principio de division del trabajo.

Las tareas similares o relacionadas deben agruparce en lo posible, en

una unidad de organización primaria o en sus subdivisiones porteriores.

Así, se evitara la duplicación de actividades o el funcionamiento de las

mismas en unidades primarias.

Asi como como éstos, existen otros principios o prospectos

igualmente importantes, tales como:

Principio de flexibilidad.

Principio de unidad de objetivo.

Principio escalar.

Principio de definición funcional.

Principio de coordinación.

Principio de control, etc.

(Chiavenato, Administración de recursos Humandos, 2001), Menciona 6 principios

División del trabajo

Consiste en la designación de tareas específicas a cada una de las

partes de la organización.

Autoridad y Responsabilidad

La autoridad es el poder derivado de la posición ocupada por las

personas y debe ser combinada con la inteligencia, experiencia y valor

moral de la persona.

Unidad de Mando

Una persona debe recibir órdenes de sólo un único superior. Es el

principio de la autoridad única.

Unidad de Dirección

Principio según el cual cada grupo de actividades que tienen un mismo

objetivo, debe tener un solo jefe y un solo plan.

Centralización

Se refiere a la concentración de autoridad en la cima jerárquica de la

organización.

Jerarquía o Cadena Escala

Debe hacer una línea de autoridad, del escalón más alto al escalón

más bajo de la organización. Toda orden pasa por todos los escalones

intermedios hasta llegar al punto donde daba ser ejecutadas: es la

cadena escalar o principio escalar.

(Terry, 1992), Recalca 7 principios

Principios de organización dinámica

La organización debe ser dinámica; debe tomar en cuenta los cambios

de la empresa.

Principio de funciones

Las funciones son las principales entidades en cuyo derredor forma el

gerente una eficaz estructura orgánica.

Principio del aumento de las relaciones orgánicas

Cuando se agregan personas a una estructura de organización el

número de relaciones orgánicas aumenta en una proporción mucho

mayor que el número de personas agregadas.

Principio de sencillez

Al organizar, sólo hay que incluir las actividades y manejarlas con la

mayor sencillez práctica.

Principio que rige los canales definidos de supervisión

Para cualquier empresa, las diversas unidades de organización deben

estar conectadas por canales de supervisión claramente definidos.

Principio de autoridad y responsabilidad.

Para lograr relaciones de organización, la autoridad de un funcionario

debe ser proporcionada a su responsabilidad, y viceversa, su

responsabilidad debe ser proporcionada a su autoridad.

Principio de responsabilidad definida.

En un tiempo dado una persona hará más cuando se le asigne la

responsabilidad de realizar una tarea definida.

3.6.3 Principios de la organización de manera general

3.6.3.1 Definición

(Hicks) Señala que principio Significa adoptar una forma de enfoque

sistemático, este requiere un conjunto de principios aceptados como

los más convenientes, ellos harán posible la estructura preventiva de la

organización evitaran medidas certificatorias cuando este en funciones,

por el contrario su ausencia conducirá a deficiencias en la acción o

proceso directo.

Los principios son múltiples y han surgido principalmente como

consecuencia de las experiencias de las experiencias humanas fueron

formuladas a través del tiempo, diferenciándose en su número y

contenido. Se sustentan en fundamentos netamente biológicos,

técnicos, económicos, de sentido común, castrenses, etc.

Existen tantos grupos de principios como esferas de actividades

humanas, los que se expone son de carácter general para cualquier

tipo de organización, lo importante es poner en práctica los más

significativos y convenientes a la naturaleza del problema orgánico y su

finalidad.

3.6.3.2 Principios de manera general

Principio de objetividad

(Eggers, 2012) Indica que los objetivos proporcionan la dirección para

todas las decisiones y acciones gerenciales y forman los parámetros

respecto de los cuales se evalúan los logros. Las decisiones y acciones

de los miembros de la organización deben estar orientadas a lograr los

objetivos. Un objetivo es claramente definido si puedo controlar su

cumplimiento. Los objetivos son determinados por los gerentes de nivel

alto, fluyen hacia abajo en la organización y se convierten en sub

objetivos para cada área de la organización. Se parte de un objetivo

ambiguo definido por un gerente, como “incrementar el liderazgo del

mercado”, y luego se van haciendo más específicos a medida que van

bajando a nivel departamental, hasta llegar a nivel.

(Hampton) Define que los objetivos son los fines que trata de alcanzar la

organización por medio de sus existencia y operaciones.

(David Gamaliel) Describe como principio de objetividad a las metas

intentadas que prescriben o establecen un determinado criterio y

señalan dirección a los esfuerzos del administrador. Los objetivos

deben estar identificados de tal forma que pueda determinarse el éxito

o fracaso final.

(Melinkoof) Señala que toda organización y cada parte de la misma debe

constituir una expresión de objetivo de la empresa, o carecerá de

significado, siendo por lo tanto redundante.

Principio de coordinación

(D Ambrosio, 2009); manifiesta que coordinación es la sincronización de

los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr

oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la

consecución de los objetivos.

(Melinkoof); define que el objetivo de la organización de por sí, a

diferencia objetivo de la empresa es facilidad la coordinación.

(Mooney, 1954); determina que coordinación es, por tanto, la ordenada

disposición del esfuerzo del grupo a fin de conseguir la unidad de

acción en la persecución de un propósito común.

Principio de especialización

(Urwick, 1944) las actividades de cada uno de los miembros de un

grupo organizado deberán confinarse, en todo lo que sea posible, a la

ejecución de una sola función.

(Urwick, 1944) Una persona debe realizar una sola función en cuanto

fuere posible.

Principio de especialización y división de trabajo

(Goya, 2010) Manifiesta que división de trabajo es el reparto de las tareas

y actividades de la organización entre los individuos que la componen.

La división del trabajo lleva implícita la especialización en la medida

en que cada individuo se entra específicamente en el desarrollo de un

conjunto limitado de tareas.

(Marquillo) Señala que división del trabajo consiste en seccionar los

actos del hombre para poder realizar las actividades con el tiempo los

recursos de que dispone, porque no puede excederse la capacidad y el

esfuerzo máximo que posee la persona tanto en lo intelectual como en

lo físico. La división del trabajo se hace con criterio operativo-

productivo, mas no para sobrecargar y descargar las tareas a

determinados trabajadores cometiendo irregularidades, perjudicándolos

y desestabilizando a la organización.

(D Ambrosio, 2009); concluye que división de trabajo es la separación y

delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la

mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la

especialización y perfeccionamiento en el trabajo.

Principio de unidad de dirección y mando

(Robbins S. P., 2010) El principio de unidad de mando (establece que una

persona debe reportarle sólo a un gerente. Sin la unidad de mando, las

peticiones contradictorias de varios jefes pueden crear problemas.

(Hicks) Indica que:

Debe haber una autoridad para cada grupo de actividades.

Cada subordinado no debe recibir órdenes, sobre una misma

materia, de dos personas distintas.

Cada persona debe saber lo que hace, para quien lo hace y por

medio de quien debe recibir las disposiciones.

(Fayol, 1916); define que cada empleado debe recibir órdenes de un sólo

superior. De esta forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de

fuego cruzado

Principio de autoridad y responsabilidad

(Robbins S. P., 2010) La autoridad se refiere a los derechos inherentes a

una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y esperar que

lo haga.8 Los gerentes de la línea de mando tienen la autoridad de

hacer su trabajo de coordinar y supervisar el trabajo de los demás.

Cuando los gerentes asignan trabajo a los empleados, dichos

empleados asumen una obligación para realizar cualquier tarea

asignada. Esta obligación o expectativa de desempeño se conoce

como responsabilidad.

(D Ambrosio, 2009); define que este principio es la concesión de

autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un

subordinado.

(Terry & Franklin, 1992) Manifiestan que la autoridad y la responsabilidad

deben estar delegadas en toda la empresa para promover la eficiencia

de una estructura organizacional. La delegación de autoridad es

necesaria siempre y cuando que un gerente tenga que confiar en otro

como ayuda para realizar un objetivo.

En este estudio, delegación significa conferir autoridad de un gerente o

unidad organizacional a otro para cumplir con trabajos específicos. Aun

cuando la autoridad y la responsabilidad puedan ser delegadas por un

gerente, nunca pueden ser abdicadas.

(Fayol, 1916); El autor define que la autoridad es un

derecho que la organización les otorga formalmente a los supervisores

y, a la vez, es un poder que si bien también otorga la organización, está

condicionado a la capacidad de cada jefe en particular. Es decir que se

hace la distinción entre una autoridad legal que otorga la organización y

otro tipo de autoridad, la personal, cuyo ejercicio queda en manos del

propio supervisor quien para ejercerla deberá poseer ciertas

condiciones personales

“La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de

hacerse obedecer." “Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente

a la función y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber,

de experiencia, de valor moral, de aptitud, de servicios prestados, etc.

Principio de delegación

(Musso, 2005); expone que la delegación es una transferencia de tareas,

funciones, atribuciones y autoridad, que se realiza entre una persona

que ocupa un cargo superior, a un inferior jerárquico para que opere en

un campo limitado y acotado, normalmente con un objetivo específico. (Mooney, 1954); puntualiza que delegación significa

conferimiento por una autoridad superior de un poder determinado. Ese

conferimiento lleva consigo una doble responsabilidad. El delegado es

responsable ante el superior delegante de la ejecución de la tarea, y el

superior sigue siendo responsable en cuanto al resultado de ésta.

Principio de tramo de control(Goya, 2010) El tramo de control o ámbito de supervisión

es un concepto organizativo que expone la naturaleza y extensión de la

capacidad directiva efectiva de un individuo. Igual que el alcance físico

de los brazos extendidos de una persona puede acoger un número

limitado de objetos. Así su alcance mental puede acoger un número

determinado de problemas, situaciones y relaciones de las que

conforman las actividades de dirección.

Cuando hablamos de tramo de control en sentido amplio, estamos

hablando del máximo número de subordinados que pueden ser

colocados bajo la jurisdicción de un puesto directivo que actué como su

inmediato superior.

(Robbins S. P., 2010)¿A cuántos empleados

puede dirigir un gerente de forma eficiente y eficaz? De eso trata el

tramo de control. La visión tradicional era que los gerentes no podían, y

no debían, supervisar directamente a más de cinco o seis

subordinados. Determinar el tramo de control es importante debido a

que, en gran medida, éste determina el número de niveles y gerentes

de una organización; una consideración importante sobre qué tan

eficiente será una empresa. Mientras todo lo demás permanezca igual,

cuanto mayor sea el tramo, más eficiente resulta.

(James Arthur Finch Stoner,1996); determina que el número de subordinados que depende

directamente de un gerente dado. También llamado tramo

administrativo.

(Terry & Franklin, 1992); manifiesta que

tramo de control se refiere al número de subordinados inmediatos que

dependen de un gerente. Un control amplio, o sea, un gerente que

tiene un número relativamente grande de subordinados inmediatos por

lo general da como resultado pocos niveles organizacionales y un

“aplanamiento” de la estructura. Un número pequeño de niveles

organizacionales facilita la comunicación, pero los controles amplios

constituyen un reto para los gerentes, ya que el ámbito de las

operaciones se amplia y se presenta la oportunidad para crecer y

demostrar lo que puede hacerse.

Principio de centralización y descentralización

(Robbins S. P., 2010)La centralización es el grado en que la toma de

decisiones se da en los niveles superiores de la organización. Si los

gerentes de nivel alto toman decisiones clave con poca información

proveniente de los niveles inferiores, entonces la organización está

más centralizada. Por otra parte, cuanta más información proporcionan

los empleados de niveles inferiores o de hecho tomen decisiones, más

descentralizada está. Recuerde que la centralización- descentralización

es relativa, no absoluta; es decir, una organización nunca es totalmente

centralizada o descentralizada.

(Terry & Franklin, 1992); señala que estrechamente relacionadas con el

tramo de control esta la centralización y descentralización los grados

de centralización de una firma afectara al tramo de control y. en

consecuencia, a las tareas de administrar. La centralización tiende a

concentrar la toma de decisiones en la cumbre de la organización, en

tanto que la descentralización dispersa la toma de decisiones y la

autoridad totalmente hacia debajo de la jerarquía organizacional.

(Fayol, 1916); indica que toda actividad debe ser manejada por una sola

persona. Aunque gerentes conservan la responsabilidad final, se

necesita delegar a subalternos la capacidad de supervisión de cada

actividad.

3.7 COMUNICACIÓN

3.7.1Definición

“El conocimiento sólo es poder cuando se comparte” (Jonna Oillla,

Director General de Nokia). Genéricamente “comunicación” es la

facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro, u otros,

Informaciones, sentimientos y vivencias. Más concretamente, la

comunicación es la transferencia de un mensaje, de un emisor a un

receptor: El modelo Shannon-wiener, que se dio a conocer a finales de

los años 40, introdujo los conceptos de “cantidad de información",

“fuente”, “canal”, ‘ruido’ y ‘retroalimentación’ (feedbaek).

3.7.2 Elementos del proceso comunicativo

Emisor

Puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de una

organización o empresa. Es la fuente de comunicación, quien desea

transmitir un pensamiento o idea a otro u otros.

Mensaje

Es el producto real de la fuente codificada. Es toda la información

que se transmite y, si se logra una comunicación exitosa, será

también todo lo que reciba el receptor.

Código

La forma en que se estructurará ese mensaje, incluyendo la

habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema socio-cultural. El

código debe ser conocido por el emisor y por el receptor pues si no,

no podrá ser descodificado y entendido.

(Ejemplo: si el mensaje está codificado en un idioma como el

español, el receptor también deberá conocer dicho idioma).

Canal

Es el medio a través del cual se transmite el mensaje. El mensaje

puede ser oral o escrito, a través de una red de ordenadores. una

carta o por teléfono, etc.

Receptor

Es el sujeto a quien se dirige el mensaje. Pero antes que eso ocurra,

el mensaje debe ser decodificado proceso que requiere de las

habilidades, actitudes y conocimientos previos del receptor así como

de su atención (el receptor debe estar preparado para recibir el

mensaje).

Retroalimentación

Es el elemento que indica si hubo éxito o no en el proceso. Se

medirá si una información llegó adecuadamente al receptor si se

recupera respuesta del mismo ante la información.

Ruido

Todo aquello que (ya esté presente en el emisor, la transmisión o el

receptor) entorpece la comunicación. Por ejemplo: una conexión

telefónica deficiente, falta de atención del receptor, uso de lenguajes

diferentes, prejuicios a la hora de entender el mensaje, gestos

corporales que contradigan lo que se dice, etc.

En la interacción de estos componentes, podemos diferenciar dos

términos que comúnmente suelen definirse como homólogos:

información y Comunicación.

De modo general la diferencia fundamental entre información y

comunicación reside en la respuesta del interlocutor (feedback),

mientras que la información no precisa feedback, la comunicación para

poder seguir estableciéndose. Si la precisa. Es decir, al informar

emitimos un mensaje hacia un receptor de forma unidireccional,

mientras que al comunicarse establece una relación mucho más rica

entre emisor y receptor en la que el mensaje tiene un carácter

bidireccional.

3.7.3 Tipos de comunicación

La comunicación se puede clasificar en distintas tipologías

dependiendo del canal utilizado, la dependencia jerárquica y el grado

de interacción entre emisor y receptor.

3.7.3.1En función del canal utilizado

Escrita: la que se realiza mediante la palabra escrita, en un soporte,

utilizando gráficas, letras.

Oral: la que se realiza mediante la palabra hablada, utilizando sonidos.

No verbal: compuesta principalmente por expresiones faciales y

gestos corporales.

3.7.3.2 En función del grado de Interacción

Directa: es la comunicación que se desarrolla entre el emisor y el

receptor en forma personal, cara a cara.

Indirecta: es aquella donde la comunicación está basada en una

herramienta o instrumento ya que el emisor y el receptor están a

distancia. Puede ser personal (hablar por teléfono, enviar un correo

electrónico) o bien colectiva (periódicos, radio, libros).

3.7.4 La Comunicación Empresarial

La Comunicación Empresarial se define como el intercambio de

información dentro y fuera de una empresa con un fin previamente

planificado. Ésta se utiliza para vertebrar los distintos procesos de

comunicación de las empresas e instituciones

Históricamente el proceso comunicativo se establecía de fuera hacia

adentro, es decir teniendo en cuenta únicamente a los clientes. Pero

hoy en día, este proceso ha cambiado, favoreciendo procesos

comunicativos de 360° entre la empresa, sus trabajadores y sus

clientes externos.

Un ejemplo de este hecho, fue el producido por el español “Súper

López" (López Arriortua). Que implicaba a los trabajadores de su

empresa, en los procesos productivos y de toma de decisiones.

Arriortua. Defendía que el control sobre el producto lo tienen los

propios trabajadores por lo que también deberían tener voz y voto en la

producción de bienes y servicios (en su caso concreto, en la fabricación

de vehículos).

De esta manera, producía una mayor implicación del personal, una

mejora de la autoestima del trabajador y una mayor integración en su

trabajo, lo cual producía una optimización del trabajo y un

abaratamiento de los costes.

Con este ejemplo, puede avanzarse esquemáticamente los dos tipos

de comunicación que pueden darse a nivel empresarial:

La comunicación Externa

La comunicación Interna

3.7.4.1 La Comunicación externa

Va dirigida al público externo: clientes, intermediarios, proveedores,

competencia, medios de comunicación y público en general. Viene

determinada por las personas que no tienen ninguna relación con la

empresa o bien la llenen de manera muy limitada. Sea esta geográfica,

de productos o de servicios.

Aunque está vinculada a departamentos tales como Gabinetes de

Prensa o de Relaciones Públicas o al de Comunicación Corporativa,

todos los miembros de la organización pueden realizar funciones de

comunicación externa y de difusión de la propia imagen de la

organización. Dentro de ella también se incluyen las campañas de

marketing y publicidad.

3.7.4.2 Comunicación Interna

Está orientada al público interno que es el grupo de personas que

conforman una institución y que están directamente vinculadas con

ella. En el caso de una empresa, está integrado por accionistas,

directivos, empleados, contratistas, etc. Dentro de esta comunicación,

la misma, puede producirse de manera:

Formal: donde el contenido está referido, a aspemos laborales

únicamente.

En general, utiliza la empresa como medio. La velocidad es lenta

debido a que tiene que cumplir todos los procedimientos

burocráticos.

Informal: donde el contenido de la comunicación, a pesar de estar

referido a aspectos laborales, utiliza canales no oficiales (reunión, en

estancias fuera del lugar específico de trabajo, encuentros los

pasillos, las pausas del café o la comida, etc.).

Puede existir; a su vez, un desequilibrio entre el sistema de

comunicación empleado por la compañía para su Comunicación

externa y el usado con fines “internos”. A veces el desequilibrio entre

arribas comunicaciones (externa e interna) es tal que los empleados

acaban conociendo lo que ocurre en la empresa a través de las

acciones exteriores: prensa, proveedores e incluso por la competencia.

Esto evidencia la necesidad de una armonía entre las comunicaciones

externa e interna, tanto más cuanto que la externa no se puede acallar.

Dicha armonización ha de darse en los contenidos (por supuesto), en

los procesos. En la cantidad y en el estilo.

3.7.5 La comunicación Interna en la empresa

El objetivo de la comunicación interna en la empresa es permitir el

alineamiento de esfuerzo de todos sus integrantes. La comunicación

interna en la empresa constituye uno de los elementos centrales para

articular les relaciones entre los diferentes departamentos de la

organización empresarial.

Así, las organizaciones no pueden existir sin comunicación. Si esta no

existe, los empleados no pueden saber que están haciendo sus

compañeros, los administradores no pueden recibir información y los

supervisores no pueden dar instrucciones. la coordinación del trabajo

es imposible. La cooperación también se toma imposible porque la

gente no puede comunicar sus necesidades y sentimientos a otros.

Podemos decir con seguridad que todo acto de comunicación influye

de alguna manera en la organización.

Cuando la comunicación es eficaz, tiende a alentar un mejor

desempeño y promueve la satisfacción en el debajo. Los empleados

conocen mejor su función en el trabajo y se sienten más

comprometidos con él.

En el caso contrario los efectos son muy perniciosos para la

organización, pudiendo producir un cuadro típico donde la

comunicación interna no funciona o es deficiente. Este cuadro se

caracteriza por:

Una directiva que ignora si los procedimientos se están siguiendo; s

siguen siendo eficientes. si son inútiles, si se estorban entre sí o si se

están generando procedimientos alternativos ajenos a su control.

Unos departamentos que deshacen el trabajo realizado por los otros o

lo impiden, en la medida en que ignoran los objetivos de estos y los

medios por los que pensaban llevarlos a cabo.

Unos individuos que desacreditan constantemente a sus responsables.

Viéndoles innovar o insistir en procedimientos que para ellos son

demostradamente disfuncionales.

3.7.5.1 Objetivo y funciones de la Comunicación Interna

Como hemos visto, la Comunicación interna es el intercambio

planificado de mensajes dentro del seno de una empresa. La

comunicación interna es pues, un interesante instrumento de gestión

de RR.HH., y se integra en el contexto de las políticas de personal.

El objetivo principal, consiste en establecer un conjunto de procesos de

transmisión de la información. Que permitan conseguir los objetivos de

la empresa y de las personas.

Este objetivo, plantea a su vez, los siguientes aspectos:

El desarrollo v mantenimiento de las relaciones interpersonales.

La facilitación las relaciones entre la Empresa y las personas

que la integran.

La elaboración de la información que recibirá el personal de la

empresa respecto a los objetivos de la organización.

Y finalmente, la orientación y desarrollo de la información para la

motivación de los comportamientos de los trabajadores.

3.7.5.1.1Funciones

La necesidad de comunicación en una organización se ve reforzada

cuando observamos las múltiples ventajas que se derivan de ella, tanto

para la organización como para las personas. Tres son las funciones

que cumple la Comunicación interna y que hacen posibles dichas

ventajas: la implicación del personal, el cambio de actitudes y la mejora

de la productividad.

3.7.5.1.2 Implicación del personal

Significa mantener una relación entre el Individuo y la empresa para

conseguir que cumpla sus expectativas en el seno de la empresa o

institución, de manera que asocie la mejora de la empresa a su propia

mejora. Esto se consigue gracias a la motivación, poniendo en marcha

un plan de comunicación con los trabajadores de la empresa. Con ello,

se conseguirá:

Que el trabajador se sienta motivado.

Que se le reconozca un lugar dentro de la empresa.

Conseguir un cambio de actitudes

La dinámica de los últimos años respecto a los numerosos cambios

que la sociedad está atravesando y la rápida incorporación de las

metas tecnologías a la empresa, está demandando a la misma, un

cambio respecto a sus procesos comunicativos. Para producir dicho

cambio se hace necesario desterrar viejas ideas y procesos sobre el

uso de la comunicación en la empresa. El enfoque comunicativo

tradicional (lineal y jerárquico). Ha de dar paso a otro flexible, capaz de

dar respuesta Inmediata a los problemas que se generan diariamente

en la empresa. Y ello requiere un cambio actitudinal.

3.7.5.1.3 Mejora de la productividad

Si transmitimos la información operativa eficaz, clara, fluida y a tiempo

y además el personal se encuentra identificado con los objetivos y la

cultura de la organización, estamos consiguiendo una mejora en la

productividad.

El trabajo se hace mejor y la gran beneficiada es la empresa. Hay que

convencer a las empresas de la necesidad de una buena comunicación

con dos elementos: el económico (abono de tiempo y esfuerzo) y el

humano (la creencia de mejor el nivel de vida laboral).

Una vez expresada la importancia de esta comunicación interna para la

empresa, definiremos los tipos de comunicación y los elementos que

intervienen en la misma.

3.7.6 Comunicación descendente

La comunicación descendente fluye desde quienes están en los niveles

superiores hacia los inferiores en la jerarquía organizacional. Este tipo

de comunicación existe sobre todo en organizaciones con una

atmósfera autoritaria. Los medios utilizados para la comunicación oral

descendente incluyen instrucciones, discursos, reuniones, teléfono,

altavoces y hasta comunicación informal. Ejemplos de comunicación

descendente escrita son recordatorios, cartas, manuales, folletos,

informes de política, procedimientos y desplegados electrónicos de

noticias.

Por desgracia casi siempre la información se pierde o distorsiona al

descender por la cadena de mando. La emisión de políticas y

procedimientos desde la alta gerencia no garantiza la comunicación; de

hecho, muchas directivas no se comprenden o ni siquiera se leen. En

consecuencia, es esencial contar con un sistema de realimentación

para determinar si la información se percibió como el emisor se

proponía. El flujo de información descendente por los diferentes niveles

de la organización requiere tiempo; de hecho, las demoras pueden ser

tan frustrantes que algunos altos gerentes insisten en que se envíe la

información directamente a la persona o grupo que la requiere.

3.7.7Comunicación ascendente

La comunicación ascendente viaja desde los subordinados hacia los

superiores y sube por la jerarquía organizacional. Por desgracia a

menudo los gerentes entorpecen este flujo en la cadena de

comunicación, ya que filtran los mensajes y no transmiten la

información —en especial las noticias desfavorables— a sus jefes; sin

embargo, su transmisión objetiva es esencial para propósitos de

control. La alta gerencia necesita saber de manera específica los

hechos del desempeño de la producción, información de marketing,

datos financieros, lo que piensan los empleados de niveles inferiores,

etcétera.

La comunicación ascendente es sobre todo no directiva y, por lo

común, se encuentra en ambientes organizacionales participativos y

democráticos. Los típicos medios de comunicación ascendente,

además de la cadena de mando, son los sistemas de sugerencias,

procedimientos de solicitudes y disputas, sistemas de quejas, sesiones

de asesoría, establecimiento conjunto de objetivos, radio pasillo,

reuniones de grupo, práctica de la política de puertas abiertas,

cuestionarios sobre moral, cuestionarios finales y el ombudsman.

Hasta hace poco el concepto de ombudsman casi no se utilizaba en

Estados Unidos; se originó en Suecia, donde cualquier ciudadano

podía consultar a un servidor público para solicitar la investigación de

quejas contra la burocracia gubernamental.

Hoy algunas compañías estadounidenses han establecido un puesto

para la persona que investiga las preocupaciones de los empleados, y

se ha descubierto que esa figura puede proporcionar un valioso enlace

de comunicación ascendente, que si ha de ser efectiva requiere un

ambiente en que los subordinados se sientan libres para comunicarse.

Como el clima organizacional está muy influido por la alta gerencia, la

responsabilidad de crear un libre flujo de comunicación ascendente

descansa, sobre todo y aunque no exclusivamente, en los superiores.

3.7.8Comunicación cruzada

La comunicación cruzada combina el flujo horizontal de información,

entre personas al mismo nivel organizacional o a uno similar, con el

flujo diagonal, entre los de diferentes niveles que no tienen relaciones

de reporte directas entre ellos. Este tipo de comunicación se utiliza

para acelerar el flujo de información, mejorar la comprensión y

coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos organizacionales.

Hay mucha comunicación que no sigue la jerarquía organizacional, sino

que cruza la cadena de mando.

El ambiente de la empresa ofrece muchas posibilidades de

comunicación oral, desde las reuniones informales del equipo de futbol

de la compañía y la hora del almuerzo que los empleados pasan juntos,

hasta conferencias más formales y reuniones de comités y del consejo.

Este tipo de comunicación también existe cuando los miembros de los

diferentes departamentos forman equipos de tareas o grupos de

proyectos. Por último, la comunicación cruza las fronteras

organizacionales cuando, por ejemplo, los miembros de apoyo con

autoridad funcional o de asesoramiento interactúan con los gerentes de

línea de diferentes departamentos.

Además, las formas escritas de comunicación mantienen informadas a

las personas sobre la empresa; entre ellas la publicación de la

compañía y los avisos en el tablero de noticias.

Las empresas modernas utilizan muchos tipos de modelos de

comunicación cruzada oral y escrita para complementar el flujo vertical

de la información.

Como es posible que el flujo de información no siga la cadena de

mando, deben instrumentarse medidas preventivas para impedir

problemas potenciales; en concreto, la comunicación cruzada debe

fundarse en que se fomentarán las relaciones cruzadas donde sean

apropiadas, los subordinados se abstendrán de adquirir compromisos

más allá de su autoridad y mantendrán informados a los superiores

sobre las actividades interdepartamentales importantes. En resumen, la

comunicación cruzada puede crear dificultades, pero en muchas

empresas es un requisito para responder a las necesidades del

ambiente organizacional complejo y dinámico.

3.8 Delegación de autoridad

3.8.1Definicion

La delegación de autoridad se da cuando un superior otorga criterio a

un subordinado para que tome decisiones. Está claro que los

superiores no pueden delegar una autoridad que no tienen, ya sean

miembros del consejo, presidentes, vicepresidentes o supervisores. El

proceso de delegación implica:

Determinar los resultados esperados de un cargo.

Asignar actividades al cargo.

Delegar autoridad para cumplir esas actividades.

Hacer responsable a la persona que ocupa ese cargo del

cumplimiento de las actividades.

En la práctica es imposible dividir este proceso, ya que esperar que

una persona cumpla metas sin darle la autoridad para alcanzarlas no

es práctico, como tampoco lo es delegar autoridad sin conocer los

resultados finales a los que será aplicada; más aún, ya que la

responsabilidad de un superior no puede delegarse, un jefe debe hacer

responsables a los subordinados de completar sus asignaciones. Este

proceso puede realizarse conforme al principio de la confianza, que es

fundamental para poder realizar el proceso de delegación: si no hay

confianza, no habrá delegación.

3.8.2 El arte de delegar

La mayor parte de los fracasos en la delegación efectiva ocurre, no

porque los gerentes no entiendan la naturaleza y los principios de la

delegación, sino porque son incapaces o no están dispuestos a

aplicarlos. Delegar es, de cierto modo, un acto elemental de

administración; sin embargo, casi siempre los estudios demuestran que

hacerlo mal o de forma inepta es una de las causas de los fracasos

gerenciales, y el motivo es sobre todo la actitud personal hacia la

delegación.

3.8.2.1Actitudes personales hacia la delegación

Aun cuando establecer una organización y perfilar las metas y los

deberes gerenciales ayuda a tomar la decisión de delegar, del mismo

modo que conocer los principios de delegación aportará una base para

ello, ciertas actitudes personales subyacen a la delegación real.

3.8.2.1.1Receptividad

Un atributo que subyace a los gerentes que delegarán autoridad es su

disposición a dar oportunidad

a las ideas de los demás. La toma de decisiones siempre supone cierta

discrecionalidad y la decisión de un subordinado no siempre será

exactamente la que un superior habría tomado. El gerente que sabe

cómo delegar debe tener un mínimo del factor NIA (No Inventado Aquí)

y ser capaz no sólo de recibir bien las ideas de otros, sino de ayudarlos

a presentar ideas y felicitarlos por su ingenio.

3.8.2.1.2 Disposición a conceder

Un gerente que delega autoridad de forma efectiva debe estar

dispuesto a conceder a sus subordinados el derecho de tomar

decisiones. Un error importante en quienes ascienden en la escala

ejecutiva

(o del pionero que construyó una gran empresa a partir de algo

pequeño, digamos un taller mecánico) es que quieren seguir tomando

las decisiones de los cargos que han dejado. Presidentes y

vicepresidentes corporativos que insisten en confirmar cada compra o

aprobar la designación de cada trabajador o secretaria no comprenden

que eso les quita tiempo y atención de decisiones mucho más

importantes.

Si el tamaño o la complejidad de la organización obligan a la

delegación de autoridad, los gerentes deben comprender que hay una

ley de ventaja gerencial comparativa, algo así como la ley de ventaja

económica comparativa que se aplica a las naciones. Muy conocida por

los economistas, y con una base lógica, esta ley de la ventaja

económica comparativa establece que la riqueza de un país se

fortalecerá si exporta lo que produce con mayor eficiencia e importa lo

que produce con menor eficiencia, aunque sería bueno que produjera

los bienes importados a un menor precio que cualquier otra nación. De

igual modo, los gerentes fortalecerán sus contribuciones a la empresa

si se concentran en las actividades en las que poseen una ventaja

especial por ser una de sus fortalezas o habilidades, y que influyen

directamente en las metas de la compañía; así asignarán a sus

subordinados otras actividades, aun cuando ellos mismos podrían

hacerlas mejor. La delegación no es un proceso fácil, pues requiere

disciplina de los cargos más altos.

3.8.2.1.3Disposición a permitir errores de los subordinados

Aunque ningún gerente responsable permitiría que un subordinado

cometiera un error que pusiera en peligro a la compañía o el propio

cargo del subordinado, la verificación continua de estos últimos para

asegurarse de que no cometan estos errores hace imposible la

verdadera delegación.

Dado que todos cometemos errores, debe permitirse que un

subordinado tenga algunos y su costo debe considerarse como una

inversión en el desarrollo personal.

Los errores graves o continuos pueden evitarse en mayor grado sin

anular la delegación o entorpecer el desarrollo de un subordinado. El

asesoramiento paciente, hacer preguntas que orienten o disciernan y

explicar con cuidado la planeación estratégica de la empresa, así como

dar a conocer la planeación operativa en temas como los objetivos y

las políticas, son algunos de los métodos de los que disponen los

gerentes para delegar bien. Ninguna de estas técnicas supone

desalentar a los subordinados con críticas intimidatorias o insistir en

sus errores, sino darles un marco de referencia que los oriente y sea

claro, y que al mismo tiempo les dé espacio para usar su propio criterio

minimizando el riesgo para la empresa.

3.8.2.1.4Disposición a confiar en los subordinados

Los superiores no tienen otra alternativa que confiar en sus

subordinados, ya que la delegación supone una actitud de confianza

entre ambos. En ocasiones esta confianza es difícil de alcanzar: un

superior pospone la delegación porque considera que los subordinados

aún no tienen la experiencia suficiente, no pueden dirigir a las

personas, aún no desarrollan cierto juicio o no consideran todos los

hechos que influyen en una situación; en ocasiones estas razones son

válidas, pero entonces el superior debería capacitar a sus

subordinados o seleccionar a otros que estén mejor preparados para

asumir la responsabilidad; sin embargo, a menudo los jefes desconfían

de sus subordinados porque o no los conocen lo suficiente, o quizá no

quieren soltar las riendas e incluso pueden sentirse amenazados por

los éxitos de los subordinados, y por ello no saben cómo delegar con

prudencia o cómo establecer controles para garantizar el uso apropiado

de la autoridad.

3.8.2.1.5 Disposición a establecer y utilizar controles

amplios

Como los superiores no pueden delegar la responsabilidad por el

desempeño, no deben delegar autoridad a menos que estén dispuestos

a encontrar medios para lograr la realimentación, es decir, asegurarse

de que la autoridad se utilizará para apoyar las metas y los planes de la

empresa o el departamento. Obviamente no se pueden establecer ni

ejercer controles a menos que existan metas claras y otros tipos de

planes; por ejemplo, políticas que se utilizan como estándares básicos

para juzgar las actividades de los subordinados. A menudo la

renuencia a delegar y confiar en los subordinados proviene de una

planeación inadecuada del superior y el comprensible temor de perder

el control, muchas veces la ausencia de mecanismos de información

periódica es otra de las razones por las que se limita la delegación: se

teme a la desinformación.

3.8.3 Superar una delegación débil

• Defina las asignaciones y delegue la autoridad según los

resultados esperados

O, dicho de otra manera, conceda suficiente autoridad para hacer

posible el cumplimiento de las metas asignadas, lo que refuerza el

principio de paridad entre autoridad y responsabilidad, y permite, en

la práctica, que puedan lograrse los resultados.

• Seleccione a la persona adecuada para la tarea a realizar

Aunque el buen organizador enfocará la delegación desde el punto

de vista de la actividad a realizar, en el análisis final no puede

ignorarse la integración de personal como parte del sistema de

delegación total; recuérdese que los cargos no se construyen para

las personas, sino que se selecciona a las personas según los

conocimientos, las capacidades y los talentos que el puesto

requiere.

• Mantenga las líneas de comunicación abiertas

Ya que el superior no delega toda su autoridad ni abdica a la

responsabilidad (recuérdese el principio de la responsabilidad

absoluta: a toda delegación subyace el compartir la responsabilidad)

y, por tanto, la independencia administrativa no existe, la

descentralización no debe conducir al aislamiento. Debe haber un

libre flujo de información entre superior y subordinado, que

proporcione a éste los datos necesarios para tomar decisiones e

interpretar debidamente la autoridad delegada. La delegación,

entonces, depende de las situaciones.

• Establezca los controles apropiados

Dado que ningún gerente puede evadir la responsabilidad, la

delegación debe ir acompañada de técnicas para asegurar que la

autoridad sea utilizada como es debido; y si los controles deben

fortalecer la delegación, deben ser relativamente amplios y

diseñarse para evidenciar desviaciones de los planes, más que

interferir con las acciones rutinarias de los subordinados. Además de

esos métodos de control, fortalecer los mecanismos de

comunicación es clave para el éxito de este proceso.

• Premie a la delegación efectiva y al ejercicio exitoso de la

autoridad

Los gerentes siempre deben estar atentos a los medios para

reconocer y recompensar la delegación y el ejercicio de la autoridad

eficaces. Aunque muchas de estas recompensas serán monetarias,

el otorgar mayor discrecionalidad y prestigio (en el cargo actual y en

una promoción a otro superior) a menudo son más que un incentivo.

3.9 Objetivos

Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional

es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen

que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la

imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el

objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

PRINCIPIO DEL OBJETIVO

Fuente especificada no válida.De acuerdo con este principio, la organización

debe establecer los fines permanentes o (teología) hacia los cuales se

encamina la organización. Estos fines ayudaran a estructurar en forma

adecuada a la empresa o institución. En la actualidad, diversos

enfoques de la administración denominan misión a esta constelación a

fines más generales y permanentes. Así se habla de la misión de la

universidad, de la misión del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social,

etc.

ESTRUCTURAS FUNCIONALES

Fuente especificada no válida.La estructura funcional: agrupa las tareas y

actividades por función de negocios, como producción y operaciones,

marketing, finanzas y contabilidad, investigación y desarrollo Además

de ser simple y económica , una estructura funcional también

promueve la especialización del trabajo, fomenta el uso eficiente del

talento gerencial y técnico, permite la rápida toma de decisiones.

Una estructura funcional con frecuencia lleva un pensamiento estrecho

y de corto plazo que mina lo mejor para la empresa como un todo.

3.10 Los análisis internos

El análisis interno comprende el estudio de la estructura, rendimiento,

habilidades e incentivos del negocio.

Es el relevamiento de los factores claves que han condicionado el

desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta

la organización en su funcionamiento.

• Áreas relevantes

• Leyes orgánicas

• Recursos humanos

• Cultura organizacional

• Tecnología disponible

• Recursos financieros

• Estructura formal

El analisis interno se complementa y valida con un estudio profundo del

entorno y la competencia.

3.11 Factores ambientales

3.11.1 Clima

Definición

En Tumbes existen la estación del centro experimental Tupis del

Proyecto Especial Binacional Puyango – Tumbes, con información

solo para el distrito de Zarumilla; la estación del Campamento Sede

en el distrito de Tumbes; y la estación El Tigre, en el distrito de San

Jacinto.

El clima de Tumbes está condicionado por la corriente marítima fría

peruana o de “Humboldt”, la corriente marítima cálida o de “El

Niño”, el anticiclón del Pacífico Sur, la presencia de la Cordillera de

los Andes, y su posición cercana a la línea ecuatorial. Es de

característica semitropical, transicional entre el clima tropical de los

espacios limítrofes al ecuador geográfico y el clima desértico, que

se inicia y acentúa en territorio piurano. Hay presencia de sol casi

todo el año, con una temperatura máxima de 30º C, mínima de 19º

C y con un promedio anual de 24º C.

Con referencia a la temperatura, el promedio observado en la

Estación Experimental “Los Tumpis” es de 30°C (clima tropical).

Los valores máximos se presentan en el mes de febrero, llegando a

más de 35ºC; las temperaturas mínimas se presentan entre julio y

agosto, descendiendo hasta 15ºC. La humedad media relativa varía

entre 70 y 80%.

En la provincia de Contralmirante Villar, la temperatura a lo largo

del año se presenta en mayor intensidad en enero, febrero, marzo

y abril, llegando a un máximo de 22°C a 35ºC; y en invierno (julio y

agosto) es cuando se presentan niveles más bajos de temperatura,

que fluctúan entre 15°C y 19ºC.

Sobre la precipitación en el departamento, podemos tomar como

referencia los datos promedios característicos de las zonas de

vida2 presentes en Tumbes. La de menor precipitación es el

matorral desértico Premontano Tropical (md-PT) que oscila en

promedios mínimos y máximos por año de 100 y 242,1 milímetros

(justamente el promedio máximo de precipitación por año fue

registrado en la estación de Zorritos). Esta zona de vida se

encuentra en las provincias de Tumbes y Contralmirante Villar.

La zona de vida de mayor precipitación en Tumbes es el bosque

seco Tropical (bs-T); el mismo que oscila en promedios mínimos y

máximos de precipitación por año de 1 020 y 1 391 milímetros.

Esta zona de vida se ubica en las provincias de Zarumilla y

Tumbes.

Con respecto al Fenómeno de El Niño, éste consiste en el

calentamiento de la superficie marina que altera las condiciones

climáticas de gran parte de la superficie terrestre. “El Niño” .alcanza

su máximo desarrollo durante el mes de diciembre y, cuando se

manifiesta, las precipitaciones suelen ser muy intensas y con

características destructivas, como ocurrió en los años 1925-1926,

1982-1983 y 1997-1998, cuando las precipitaciones anuales

estuvieron por encima de los 1 500 litros por metro cuadrado3.

Este fenómeno, con duración de varios meses, provoca una

reducción de nutrientes en el mar y la correspondiente reducción

en la población de peces.

En los años 20 se descubrió una relación en los cambios de

presión atmosférica en estaciones situadas en el este y oeste del

Océano Pacífico. Cuando la presión se incrementaba en el este,

usualmente disminuía en el oeste, y viceversa. A este proceso se le

conoce como “Oscilación del Sur”. Así, cuando la presión es alta en

el Pacífico oriental y baja en el Pacífico occidental, los vientos de

superficie se dirigen hacia el oeste a lo largo del ecuador desde las

Galápagos hacia Indonesia.

La variación de la temperatura del mar, los vientos y la Oscilación

Sur determinan altas precipitaciones pluviales en la costa norte del

Perú y sur del Ecuador, a la par que en el altiplano peruano

determina duros períodos de sequía. Aun cuando este fenómeno

se manifiesta en forma de altos valores de precipitación pluvial,

genera importantes daños a la infraestructura vial, a las

poblaciones, a la industria pesquera y al comercio; también resulta

sumamente útil en el proceso de regeneración natural de los

diversos ecosistemas continentales; entre ellos los que se

encuentran en el departamento de Tumbes.

3.11.2 Geografía

El departamento de Tumbes cuenta con una superficie territorial de 4

669,20 km2 incluyendo 11,94 km2 de isla oceánica5 , siendo un

territorio poco accidentado.

En la parte sur, el suelo se divide en terrazas y colinas recortadas,

quebradas poco profundas y ramificadas, cortando la superficie en

numerosos cauces secos y “oteros” que discurren hacia el mar. Al

norte, se aprecia una llanura aluvial que encierra las zonas fértiles de

los ríos Tumbes y Zarumilla. Esta llanura asciende suavemente desde

el mar en dirección sureste a los Cerros Amotape y Cordillera Larga,

estribaciones de la Cordillera Andina.

Destacan las siguientes porciones: el delta formado por los ríos

Tumbes y Zarumilla; y una llanura aluvial al norte del río Tumbes, con

modelado de quebradas secas poco profundas; al suroeste, las

terrazas antiguas que han sido fuertemente erosionadas en la zona de

Máncora; y hacia el oriente y sur, el relieve de los Amotapes, con su

punto culminante en el Cerro El Barco (1 520 m.s.n.m.). El litoral

presenta costas bajas en su sector norte y hacia el sur alternan playas

con acantilados de poca altura.

El fondo submarino frente al delta del río Tumbes es de poca

profundidad y cuando descienden las mareas, aparecen pequeñas islas

de arena que poco a poco van cubriéndose con vegetación de

manglares, para formar nuevos “esteros”. La vegetación que cubre su

territorio es variada: los manglares, las sabanas y el bosque seco con

predominio de árboles.

Las principales elevaciones del departamento de Tumbes, son: Cerro

Campana (1 538 m.s.n.m.), Cerro Negro (1 525 m.s.n.m.) y Cerro

Machete (1 430 m.s.n.m).

El departamento presenta dos abras: Laurcano, ubicada a 370

m.s.n.m., al suroeste del distrito Casitas, en el Cerro Laurcano,

siguiendo la carretera: Hacienda Fernández – Rica Playa; y el abra

Canizalillo a 350 m.s.n.m. en el límite distrital San Jacinto - Casitas,

entre el Cerro Pan de azúcar y Cerro La Cuesta, da paso a la carretera

Cañaveral – Rica Playa.

3.11.3 Hidrografía

Los ríos principales son el Tumbes y el Zarumilla, que tienen en común

pertenecer a la vertiente del pacífico, nacer en territorio ecuatoriano y

dar lugar a formaciones de manglares en su desembocadura.

El río Tumbes, uno de los mayores de la costa peruana, nace en los

contrafuertes andinos del Ecuador, en las sierras de Zaruma, con un

recorrido total de 180 Km, 130 de los cuales corresponden a territorio

peruano. Su cuenca colectora tiene un área estimada de 5 656 km2, de

los cuales 1 885 Km2 aproximadamente se encuentran en territorio

peruano.

El volumen de descarga anual promedio es de 3 928 millones de m3,

que lo ubica en segundo lugar de la costa después del río Santa. La

máxima absoluta la alcanzó la avenida extraordinaria del 12 de Abril de

1965, con 4 558 m3 /seg, produciendo grandes inundaciones. Su

régimen de descarga en estiaje varía de 10-30 m3 /seg. Y en época de

creciente promedia los 400 m3 / seg., con descargas máximas

superiores a 1 000 m3 /seg. Los meses de marzo y abril son los de

máxima descarga y los de octubre y noviembre los de mínima.

El río Zarumilla es el más septentrional de nuestra costa. Tiene una

cuenca de 1 800 Km2. Nace en el Ecuador, en las quebradas de

Cotrina y Lajas, no discurriendo las aguas la mayor parte del año. Su

recorrido total es de 50 Km. A partir de la Palma, las aguas se infiltran,

dando origen posiblemente a una rica napa freática. En su

desembocadura, el estero del algarrobo se ramifica en varios brazos de

poco ancho y profundidad pero que ya casi no permiten la navegación.

3.11.4 Oceanografía

El Mar Peruano o Mar de Grau, comprendido desde la línea litoral

hasta las 200 millas náuticas, frente al departamento de Tumbes

presenta tres tipos de agua: Aguas Tropicales Superficiales, Aguas

Ecuatoriales Superficiales y Aguas Ecuatoriales Profundas.

Las Aguas Tropicales Superficiales se presentan normalmente al norte

de los 6° latitud sur, generalmente con gran intensidad en los meses de

primavera y verano, sus fluctuaciones geográficas están relacionadas

con los desplazamientos del “Frente Ecuatorial”, son desplazamientos

más al norte en otoño e invierno, por defecto del flujo intenso de la

corriente Costera Peruana, que es forzada por el aflojamiento que se

desarrolla entre los 4 a 6°C latitud sur. Sus temperaturas son por

encima de los 17°C. En la capa de agua de 0 a 1 000 m, las aguas del

pacífico sur frente a Tumbes están influenciadas por las masas de

agua subsuperficiales siguientes:

Las Aguas Ecuatoriales Superficiales (AESS), que se presenta entre

los 50 a 300 m. disminuyendo su espesor hacia el sur, son identificados

en el norte con temperaturas de 15 a 13°C salinidad de 35,1 y 34,9/00

y se enfrían y disminuyen de salinidad hacia el sur. Sus aguas tienen

temperatura, salinidad y oxígeno relativos debido a que provienen del

ramal sur de la bifurcación de las aguas de la corriente Cronwell.

Las Aguas Ecuatoriales Profundas (AEP), oscilan entre los 150-700 m,

con temperatura de 13 a 7°C y salinidad de 34,9 y 34,6/00.

Frente a la costa de Tumbes el sistema de circulación de aguas es

bastante complejo, integrado por corrientes marginales superficiales y

subsuperficiales. Las corrientes están sujetas a variaciones en tiempo y

espacio. Las olas marinas frente a Tumbes son predominantemente

olas de impulsión, de corta longitud y poca altura.

3.12 Institucionalidad ambiental

• Comisión Ambiental Regional CAR - Tumbes

La Comisión Ambiental Regional de Tumbes fue establecida mediante

Decreto del Consejo Directivo Nº 003-99-CD-CONAM, de fecha 23 de

abril de 1999. La principal función de la CAR-Tumbes es ser la

instancia de coordinación y concertación de la política ambiental a nivel

regional y actuar en coordinación con el Gobierno Regional para la

implementación del Sistema Regional de Gestión Ambiental.

Dicha Comisión cuenta con un reglamento, el cual norma la naturaleza,

composición y funcionamiento de la CAR-Tumbes.

En la actualidad, la CAR Tumbes está actualizando la información de

los avances en la implementación de la Agenda Ambiental 2008 – 2009

para elaborar el Reporte de Cumplimiento de Metas y elaborar la

siguiente agenda ambiental. Este esfuerzo lo desarrolla luego de haber

retomado sus funciones en setiembre del 2009, con el apoyo de MEDA

Subsidiary Peru.

3.13 Sistemas de Gestión Ambiental A nivel departamental

Tumbes cuenta con el Sistema Regional de Gestión Ambiental (SRGA),

el cual fue creado mediante Ordenanza Regional.

El Sistema Regional de Gestión Ambiental se establece mediante

Ordenanza Regional 0031- 2005- GOB. REG.TUMBES-CR. Este Sistema

tiene por finalidad orientar, integrar, coordinar, supervisar, evaluar y

garantizar la aplicación de las políticas, planes, programas y acciones

destinados a la protección del ambiente y contribuir a la conservación y

aprovechamiento sostenible de los recursos naturales.

A nivel de municipalidades aún no se tiene ningún avance en este tema.

3.14 Residuos sólidos

El Plan Integral de Gestión Ambiental de los Residuos Sólidos (PIGARS)

es un instrumento de gestión ambiental para gobiernos locales,

establecido por la Ley Nº 27314, Ley General de los Residuos Sólidos y

su Reglamento, Decreto Supremo Nº.057-2004-PCM.

Este plan tiene por objetivo establecer las condiciones para una adecuada

administración de los residuos sólidos, asegurando una eficiente y eficaz

prestación de los servicios y actividades de residuos sólidos en todo el

ámbito de su competencia desde la generación hasta su disposición final.

El PIGARS es un instrumento que surge de un proceso participativo de

planificación que posibilite desencadenar un proceso sostenido y efectivo

de mejoramiento de la cobertura y calidad del manejo de los residuos

sólidos, a partir de una sólida propuesta social, técnica y financiera que

establezca las mejores alternativas para resolver los graves problemas

relacionadas a la gestión de los residuos sólidos.

Actualmente, las condiciones a nivel de las organizaciones de base para

el desarrollo de acciones concertadas están presentes, debido a la

capacidad de organización y movilización de las mismas, a un trabajo

cada vez más integrado entre la autoridad y la comunidad y a la

participación de los vecinos en el desarrollo de su comunidad y a la

responsabilidad social de algunas empresas que se ubican en los

distritos.

La formulación del PIGARS para Tumbes se ha desarrollado con la activa

participación de autoridades y la comunidad. Está formulado para

ejecutarse hasta el año 2018; considerando las acciones a corto, mediano

y largo plazo, tomando en cuenta los siguientes componentes:

información básica en relación al manejo de los residuos sólidos; gestión

de los residuos sólidos y recursos financieros; tratamiento de los residuos

sólidos; limpieza pública (barrido, recolección, transferencia y disposición

final); conciencia ambiental y participación ciudadana.

Se priorizó las acciones para el corto plazo y parte del mediano plazo que

dan forma al Plan de Acción, que involucra beneficiarios, áreas de

implementación, los costos por año y responsabilidades, de tal forma que

constituye un instrumento para la gestión de los residuos sólidos.

La elaboración y ejecución del PIGARS está siendo asesorado por el

Ministerio del Ambiente, a través de la Dirección General de Calidad

Ambiental.

La Dirección Regional de Salud Ambiental, del Ministerio de Salud, junto

con el Ministerio del Ambiente, ha realizado el Diagnóstico Situacional

Distrital en el manejo de Residuos Sólidos de Enero a Abril del año 2009.

Así por ejemplo, obtener el riesgo sanitario del distrito de Tumbes, se

evalúa la etapa de recolección, recepción y transporte, evaluación del

personal de servicio y disposición final. De acuerdo a esta evaluación, el

distrito de Tumbes se encuentra en riesgo sanitario alto, de acuerdo a la

escala de calificación del 26 al 50 %.

En una forma general a nivel distrital se tiene:

PROVINCIA DE TUMBES:

Los distritos que presentan alto riesgo de acuerdo a la escala

porcentual son: Tumbes, Corrales, San Jacinto, Pampas Hospital; y

los de muy alto riesgo son: la Cruz y San Juan de Virgen.

PROVINCIA DE ZARUMILLA:

Los distritos que presentan alto riesgo de acuerdo a la escala de

calificación: Aguas Verdes, Matapalo, Papayal. El distrito de

Zarumilla tiene un riesgo muy alto. PROVINCIA DE

CONTRALMIRANTE VILLAR:

Los distritos de Zorritos y Canoas de Punta Sal tienen un riesgo

alto, mientras que en Casitas el riesgo sanitario es regular.

En este diagnóstico se evaluó el grado de cumplimiento de las

municipalidades provinciales y distritales en el departamento,

teniendo como resultado:

Las municipalidades provinciales y distritales, de conformidad a la

Ley de residuos sólidos Nº 27314 han tratado de cumplir con el

mandato de la Ley, pero por falta de presupuesto y cambios de

política es que no llegan a concretizar el buen manejo de la gestión

de los residuos sólidos. La Dirección Regional de Salud ha

realizado las acciones de vigilancia y control desde el año 2005,

enviando los informes a cada una de ellas, lográndose por las

municipalidades lo siguiente:

Adquisición de unidades móviles (faltan algunas

municipalidades).

Incremento de personal para el manejo de residuos sólidos.

Implementación de equipos de trabajo.

Personal capacitado en manejo de residuos sólidos.

Control de puntos críticos.

Personal obrero con indumentaria de protección completa (en

algunas municipalidades).

Aplicación de dosis de vacuna contra la hepatitis B y

antitetánica (incompletas), al personal obrero.

La Dirección Regional de Salud de Tumbes, en coordinación

con las municipalidades de Zarumilla, Aguas Verdes, Papayal

y La Cruz, se ha venido trabajando en la ubicación de rellenos

sanitarios uno en La Cruz y el otro en Zarumilla (el de

Zarumilla para dar servicio a Aguas Verdes, Zarumilla y

Papayal) y el otro para La Cruz.

La municipalidad de Tumbes tiene a cargo el estudio para la

construcción de un relleno sanitario, ubicado en el sector

cabeza de Toro, éste dará servicio a los distritos de la

provincia de Tumbes con excepción de La Cruz.

3.14.1 Residuos sólidos

En el marco del ordenamiento jurídico-institucional del país, los

gobiernos locales son responsables de dar cumplimiento a las

competencias y funciones que tienen asignadas, y aplicar las políticas

ambientales en la gestión ambiental de los residuos sólidos. La

carencia de estas acciones se puede ver en la concentración de

botaderos y puntos de acumulación de residuos de forma desordenada

que afecta a la calidad de vida de poblaciones de las áreas marginales,

sea por el riesgo inminente de contaminación del aire, de fuentes de

agua, y además por el impacto paisajístico.

El Ministerio del Ambiente ha puesto gran interés en promover el

adecuado manejo de residuos sólidos, y a la vez reducir el alto riesgo

sanitario que atraviesa la ciudad, por lo que viene realizando

coordinaciones con la municipalidad provincial de Tumbes.

Se ha logrado la formulación del PIGARS (Plan Integral de Gestión

Ambiental de los Residuos Sólidos) para Tumbes, desarrollándose con

la activa participación de autoridades y la comunidad

Si bien es cierto no se cuenta con una cultura ambiental adecuada, las

acciones han empezado a tomarse y muchas municipalidades

distritales están sumándose a este esfuerzo.

En el departamento, la municipalidad provincial de Tumbes es la que

ya tiene formulado su PIGARS, y el Ministerio del Ambiente viene

realizando un diagnóstico de cada uno de los distritos del

departamento, teniendo como evaluación el riesgo sanitario en el

manejo de residuos sólidos.

A continuación algunos indicadores de la situación actual de los

residuos sólidos en el departamento de Tumbes.

La generación per cápita de residuos sólidos domiciliarios en Tumbes

es 0,357 Kg/hab/día, con una generación total estimada de 33,86

Tm/día y una generación anual para el año 2007 de 12 359,00

toneladas.

La generación total anual es de 13 569,64 toneladas. En relación a la

composición física de la basura, el mayor porcentaje es materia

orgánica con 59.06%, restos sanitario (papel higiénico y pañales) con

11,12%, y plásticos con 6,34%.

Residuos sólidos recogidos:

En los siguientes cuadros se muestran los resultados del Estudio de

Caracterización de los Residuos Sólidos realizado en la Provincia de

Tumbes, teniendo un promedio de 59,06%, para los residuos

orgánicos, un 11,12% de restos sanitarios, un 6,34% de plástico y

14,15% en otros.

3.15 Equipos

Definición

Fuente especificada no válida., hace referencia que el empleo de equipos en

el transcurso de un esfuerzo de cambio no es un concepto nuevo. Sin

embargo, usarlos con manera eficiente marca la diferencia entre un

cambio con éxito y el fracaso. Potenciar la infraestructura de equipos

durante el proceso de cambio para conseguir los objetivos deseados de

una manera más efectiva.

(Española, 2007), considera como un conjunto de los activos fijos que no

incluyen el terreno ni las instalaciones físicas de una compañía. Es la

colección de utensilios, instrumentos y aparatos especiales para un fin

determinado.

Fuente especificada no válida. Señala que en la actualidad, debido a su gran

importancia ha generado un cambio en la manera de trabajar, dando

lugar a un incremento de los equipos de trabajo. Esta competencia

participativa permite aumentar la productividad, la innovación y la

satisfacción en el trabajo.

Fuente especificada no válida. Sustenta que los equipos no surgen de

manera natural, sino que es una manera de trabajar, un sistema.

Existen en contextos determinados, se desarrollan a partir de la

actuación recíproca de cada uno de sus miembros dentro de un

entorno y un tiempo, y se adaptan a las demandas circunstanciales

más relevantes.

Fuente especificada no válida. Cita que los equipos empiezan a ser la

principal forma de trabajo, considerada como una unidad, que puede

generar más beneficios a las organizaciones que un simple trabajador.

3.16 Distribución de equipos

Fuente especificada no válida. Es la ordenación de las áreas de trabajo y del

equipo en aras a conseguir la máxima economía en el trabajo al mismo

tiempo que la mayor seguridad y satisfacción de los trabajadores. El

objetivo principal de la distribución efectiva del equipo es desarrollar un

sistema de producción que permita la fabricación del número de

productos deseado, con la calidad también deseada y al menor costo

posible.

Fuente especificada no válida., define como el principal objetivo de la

distribución efectiva del equipo en la planta es desarrollar un sistema

de producción que permita la fabricación del número

de productos deseados, con la calidad también deseada y al menor

costo posible. La distribución del equipo es un elemento importante de

todo un sistema de producción que abarca las tarjetas de

operación, control de inventarios, manejo de materiales, programación,

encaminamiento y recorrido y despacho del trabajo. Todos estos

elementos deben ser integrados cuidadosamente para alcanzar la

meta establecida.

3.17 Instalaciones

Definición

(FINCOWSKY, 2009), Es imprescindible conocer a fondo las instalaciones

de la organización para poder definir con exactitud su funcionalidad.

También son un medio que incide de manera determinante en el

comportamiento del líder y de sus subordinados, particularmente en el

grado de formalidad o informalidad en que se manifiesta.

Distribución de las instalaciones

(Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009), destaca que es la organización del

espacio físico que implica determinar dónde irán los departamentos, los

grupos de trabajo y dentro de estos departamentos y las máquinas y

los puntos de inventario de existencias dentro de las instalaciones de

producción.

Planificación de la distribución de las instalaciones

Fuente especificada no válida., indica que es la decisión estratégica

final en la planeación de operaciones es evaluar y seleccionar

entre varias opciones alternativas para el equipo y las estaciones

de trabajo.

Planificación de la distribución de las instalaciones

Fuente especificada no válida., cita como el lugar que la organización

elije para ubicarse dependerá de que factores tengan un mayor

impacto en la producción total y sus costos de distribución.

3.18 Funciones

Definición

(FINCOWSKY, 2009), Detectar hasta qué grado

el personal sabe cuáles son sus funciones y qué puestos las realizan.

Se basa en las funciones que la organización desarrolla. Reúne los

formularios relacionados con actividades semejantes, lo que facilita su

posible eliminación o adecuación.

Fuente especificada no válida., Se

refiere a las actividades o tareas que pone en funcionamiento la

empresa; es decir, pensamos en aquellos trabajos que colaboran en la

transformación de inputs en outputs.

Características

(Koontz, 2012); Las empresas pueden ser estudiadas como un sistema

que posee un conjunto de características que las hacen

diferenciarse unas de otras. Estas características son:

• Poseen recursos. Toda empresa funciona como una

unidad cuyo objetivo es producir un bien, o prestar un

servicio.

• Satisfacen una necesidad. Ya sea un bien o un servicio,

las empresas sólo pueden funcionar si logran encontrar un

nicho al cual proveer lo que producen, este es el principio

para satisfacer una necesidad.

Fuente especificada no válida.; Así

como hay diversas especies de seres o cosas, así hay diversas

clases de estructuras; todas ellas tienen cierto rasgos comunes,

ciertos caracteres que están contenidos en todas las estructuras

pero tienen además otras propias que las distinguen particularmente

y definen su modo de ser o individualidad en forma estable

3.19 Tareas

Definición

Fuente especificada no válida. Destaca que para poder realizar los

diferentes procesos o llevar a cabo las diferentes tareas, se precisa de

la colaboración y cooperación de varios miembros, estimulando de este

modo la participación y la comunicación entre ellos y generando una

mejora y un incremento de la calidad.

(Española, 2007), expresa que es el término puede hacer referencia a

aquello que una persona debe realizar.  Se emplea para designar a

aquella obra y trabajo que generalmente demanda de parte de quien la

lleva a cabo cierto esfuerzo y que se realizará durante un tiempo

limitado, es decir, existe un tiempo límite para su realización.

3.20 Competencias

Definición

Fuente especificada no válida. Lo ponen en evidencia el carácter

multidimensional de la competencia, como una combinación de

saberes, técnicas, actitudes, dispositivos y comportamientos orientados

hacia las actividades profesionales.

Fuente especificada no válida. Define la competencia en una lógica de

acción integradora en el contexto real o escenario profesional.

Fuente especificada no válida. Recalca por otra parte parece necesario

enmarcar la competencia de trabajo en equipo por su carácter

transversal, por entrar en juego en una gran diversidad de situaciones

de muchas y muy distintas profesiones.

3.21 Volumen de trabajo

Definición

(FINCOWSKY, 2009), fundamenta que determina el número de empleados

y el espacio requerido para realizarlo.

(Española, 2007), El volumen de trabajo es tal que estará involucrado en

un número considerable de dichos casos en varias etapas de su curso

a través de los tribunales.

3.22 Capacitación incrementa el desempeño y creatividad

Jhon Whitmore comenta que un coach no necesariamente tendrá que

ser un experto en el tema o tener una experiencia en la actividad en la

que se trabajara, ya que lo que se busca en estimular la conciencia.

Con esto no se quiere decir que no se puedan hacer aportaciones pero

uno de los errores de los coach principiantes es que sueles utilizarlas

en exceso y pueden cruzar la línea entre ser un guía y dar

instrucciones.

La eficacia del coaching está basada en la habilidad para realizar

preguntas, generar la creatividad, autonomía y maximizar el potencial.

Ayuda a homologar el proceso de trabajo en campo, logrando

incrementar los conocimientos y habilidades gerenciales, ayuda a

generar un ambiente de autocorrección incrementando la productividad

de los colaboradores y el desarrollo horizontal en las organizaciones.

Una cultura de coaching según Jhon Whitmore deberá traer como

beneficios para las organizaciones:

• Mejorar la productividad de sus empleados y generando

resultados.

• Desarrollar mejores colaboradores.

• Potencializar la motivación y confianza.

• Evitar la rotación innecesaria.

• Prevenir sorpresas en las evaluaciones de desempeño.

• Reducir conflictos.

• Aumentar el conocimiento.

• Ejercer liderazgo.

• Mejorar la sinergia entre el coach y el cliente impulsando

la acción a lo planeado.

• Implementar mejores metas, las cuales surgen del

coacheé y que lo empujan hacia el objetivo.

El coacheé desarrolla nuevas habilidades, piensa en soluciones y

obtiene nuevos conocimientos.

El coaching debe verse como una herramienta que a medida que se

implemente, se lleva a la práctica diaria, se lograra a través del tiempo

tener fluidez se realizara de forma natural y el alcance será el máximo.

Sin duda las organizaciones que tienen una cultura del coaching,

apostando por el desarrollo de su capital humano, facilitando la

maximización de los potenciales y las mejoras o cambios de

comportamientos alcanzaran como consecuencia rendimientos

extraordinarios y estarán siempre un paso delante de sus

competidores.

21. Prevención de riesgos laborales

La publicación de la Ley 31/95 de prevención de riesgos laborales en el

año 1995, y su reforma bajo la Ley 54/2003, pone en jaque el mandato

constitucional que conlleva la necesidad de desarrollar una política de

prevención de los riesgos laborales en todos los ámbitos del trabajo.

Por otro lado, el aumento de accidentes, producidos como consecuencia

del enorme desarrollo industrial experimentado, hace necesaria la

elaboración de técnicas de trabajo que los eviten o disminuyan. Fruto de

estas circunstancias, se plantea el reto de alcanzar que cada empresario

logre en sus empresas y en el entorno laboral que las rodea, un lugar en

el que el trabajador se sienta seguro.

Como primer paso para conseguirlo se presenta este manual de

prevención en el que se desarrollan los aspectos básicos relacionados

con la seguridad y la salud, los riesgos generales y su prevención, los

elementos de gestión de la prevención de riesgos laborales en la

empresa, etc. Todo ello debe contribuir a un único objetivo que es la

integración de la prevención en la actividad diaria de la empresa.

En esta unidad didáctica nos centraremos en los conceptos básicos sobre

seguridad y salud en el trabajo desde un punto de vista normativo.

Trabajo y salud están íntimamente relacionados. Por tanto, se hace

necesario detectar las causas existentes en el ámbito laboral que puedan

provocar un

21.1Trabajo y salud: riesgos laborales

Trabajo y salud están íntimamente relacionados. Por tanto, se hace

necesario detectar las causas existentes en el ámbito laboral que

puedan provocar un riesgo para la salud del trabajador. El riesgo

existente en el ámbito laboral se puede materializar en:

Un accidente laboral.

Una enfermedad relacionada con el trabajo.

Una enfermedad profesional.

Una situación causante de fatiga mental.

Insatisfacción laboral.

Estrés, etc.

Por todo ello, el empresario debe aplicar las medidas necesarias en

materia de seguridad y salud en el trabajo, para garantizar el derecho

de los trabajadores a una protección eficaz.

21.2 Factores de riesgo laboral

Como consecuencia de las condiciones en las que se trabaja aparecen

los llamados factores de riesgo laboral que dan lugar a diferentes

tipos de accidentes, enfermedades profesionales y efectos para la

salud, tales como fatiga, estrés, etc. Se clasifican en cuatro grupos:

• Factores de seguridad: se refieren a las condiciones materiales

que influyen en los accidentes laborales como, por ejemplo, los

pasillos y las superficies de tránsito, los equipos y los aparatos de

elevación, los vehículos de transporte, las máquinas, las

herramientas, los espacios en los que se trabaja, las instalaciones

eléctricas, etc.

Entre las consecuencias más habituales que se producen por la

existencia de este tipo de factores de riesgo encontramos las

lesiones del trabajador originadas por los elementos móviles de las

máquinas, golpes, atrapamientos, cortes, caídas de materiales,

lesiones por herramientas manuales o mecánicas, lesiones oculares,

esguinces, aplastamientos, caídas, vuelcos de la maquinaria,

quemaduras, asfixia, paro respiratorio, contactos eléctricos, etc.

• Factores derivados de las características del trabajo:

contemplan los esfuerzos, la manipulación de las cargas, las

posturas de trabajo, los niveles de atención requerida, la carga

mental, etc., asociados a cada tipo de actividad.

Las consecuencias pueden ser: irritabilidad, falta de energía y

voluntad, depresión, dolores de cabeza, mareos, insomnio,

problemas digestivos, etc.

• Factores derivados de la organización del trabajo: se incluyen

las tareas que integran el trabajo, los trabajadores asignados a ellas,

los horarios, las relaciones jerárquicas, la velocidad de ejecución,

etc. Las consecuencias pueden ser: fatiga, insatisfacción, estrés,

problemas psicológicos, etc.

• Factores de origen físico, químico o biológico: los factores de

origen físico hacen referencia a contaminantes físicos como el ruido,

las vibraciones, la iluminación, la temperatura, la humedad, las

radiaciones, etc.

Los factores de origen químico son los que están presentes en el

medio ambiente de trabajo en forma de gases, vapores, nieblas,

aerosoles, humos, polvo, etc., y que se combinan con el aire

respirable.

Los contaminantes biológicos están constituidos por bacterias, virus,

hongos, protozoos, etc., causantes de las enfermedades

profesionales. Las consecuencias de su existencia pueden ser

sordera, aumento del ritmo cardíaco, deshidratación, golpes de

calor, quemaduras, hemorragias, irradiación, cataratas, conjuntivitis,

destrucción de tejidos, irritación de las mucosas y la piel, alteración

pulmonar, cáncer, malformaciones del feto, tétanos, tuberculosis,

hepatitis, pie de atleta, etc.

21.2 Daños derivados del trabajo

Según lo visto hasta el momento, la existencia del riesgo laboral y la

posibilidad de que el trabajador sufra sus consecuencias, se podrá

transformar en una enfermedad, una patología o una lesión para el

trabajador, dando lugar a los llamados

21.2.1 Accidentes de trabajo y enfermedades profesionales

Un concepto que debe quedar claro de manera previa, es el

denominado accidente in itinere. Es aquél que sufre el trabajador

desde que sale de su domicilio hasta que llega al centro de trabajo o

viceversa. Es necesario que el traslado se realice por el recorrido

habitual y en el tiempo que normalmente tarda en realizarlo,

atendiendo, por supuesto, a todo tipo de circunstancias como por

ejemplo el tráfico.

Los accidentes laborales pueden derivar o no en una baja laboral.

Así, se consideran enfermedades profesionales exclusivamente

aquéllas incluidas en el Real decreto 1299/2006, por el que se aprueba

el cuadro de enfermedades profesionales en el sistema de la seguridad

social y se establecen criterios para su notificación y registro. Toda

enfermedad que tenga un origen laboral y que no esté incluida en el

citado real decreto, será considerada como enfermedad relacionada

con el trabajo o accidente laboral.

21.2.2 Otras repercusiones en la empresa

El accidente laboral repercute negativamente en la contabilidad de las

empresas. Algunas de las repercusiones que conlleva un accidente

para la empresa son:

Gastos derivados de los daños materiales y patrimoniales.

Tiempos perdidos como consecuencia del accidente.

Cargas sociales.

Gastos de atención sanitaria.

Defectos de calidad.

Defectos de atención a los clientes.

Demoras en las entregas.

Desmoralización en el trabajo.

Contratación de mano de obra en sustitución del trabajador

accidentado.

Posibles sanciones por parte de la Inspección de Trabajo y

Seguridad

Social (ITSS).

La ITSS, si se trata de un accidente grave, investigará las causas del

accidente, de tal forma que es posible que exija la documentación

relativa a la Ley de prevención de riesgos laborales, como la

evaluación del puesto de trabajo, la formación recibida por el

trabajador, la entrega de Equipos de Protección

Individual (EPI), etc.

RESULTADOS

La información que se presenta es producto de la aplicación de encuestas a los

trabajadores de la empresa “CASA ANDINA”, la misma que se ilustra en figuras

y tablas como se detalla a continuación.

El compromiso que muestran los trabajadores es Totalmente de acuerdo,

porque la misma empresa los impulsa, apoya y dirige, al notar estas muestras

de compromiso y atención hacia ellos, le retribuyen a la empresa con esfuerzo

y trabajo comprometiéndose así a lograr los objetivos organizacionales, el 13%

de los trabajadores considero De acuerdo puesto que son trabajadores

eficientes pero no se sienten identificados con la empresa, debido a que no se

les brinda la confianza necesaria de la confianza hacia ellos, y el porcentaje

restante de los encuestados afirmo que su compromiso con la empresa no era

bueno.

Figura 01: Tareas y/o funciones compatibles con los objetivos de la empresa

Fuente: Encuesta aplicadaElaboración: Equipo de trabajo

TA DA NID DES TDE0%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100% 95%

5%0% 0% 0%

Con respecto a la Fig. 02 un 55% de colaboradores respondió que la

estructura es flexible debido a que la empresa muestra mayor importancia y

respuesta ante un entorno dinámico logrando así adecuarse a los cambios

tanto internos como externos sean políticas o normas nuevas dictadas por el

estado, mejorando su clima organizacional ,obteniendo y actualizando

tecnologías , mejorando su ubicación territorial ,capacitando a su personal,

mejorando sus procesos, políticas para un mejor desempeño. El 40% de

colaboradores respondió estar de acuerdo porque observan que la

organización es responsable y se compromete en un cierto grado ante los

cambios del entorno contando con implementos tecnológicos, innovaciones de

las herramientas utilizadas por sus trabajadores favoreciéndoles en su campo

laboral. El 5% de colaboradores indicó estar de acuerdo ni en desacuerdo

puesto que la empresa se preocupa en responder ante los cambios que

puedan darse en el ambiente dándole así un cierto grado de importancia, para

evitar cualquier amenaza sea interna como externa. Ninguno de los

trabajadores opino que la estructura no es flexible ante cambios

organizacionales.

Figura 02: estructura orgánica flexible frente a cambios

Fuente: Encuesta aplicadaElaboración: Equipo de trabajo

TA DA NID DES TDE0%

10%

20%

30%

40%

50%

60% 55%

40%

5%0% 0%

En la Fig. 03, el 55% de los colaboradores está totalmente de acuerdo debido a

que las instalaciones son correctamente distribuidas en todo el ambiente

laboral de la empresa como equipos de trabajo y tecnologías disponibles es

decir una buena ventilación, iluminación, impidiendo ruido, constituyendo un

elemento importante de todo sistema de producción que incluye control de

inventarios manejo de materiales, programación, encaminamiento y recorrido

del despacho de trabajo. El 35% de colaboradores opinaron de acuerdo debido

a que las instalaciones de las unidades o áreas estaban en un lugar indicado

logrando evitar y hacer frente a cambios del ambiente como el cambio de clima,

lluvias, calor intenso, cambio de estación. El 5% de los encuestados no

estaban en de acuerdo ni en desacuerdo puesto que las instalaciones se

encuentran en un lugar apropiado favoreciéndoles en su trabajo teniendo un

buen desempeño. El 5% de los colaboradores están en desacuerdo porque

opinan que las instalaciones no se encuentran bien ubicadas y como resultado

puede obstaculizar el desempeño de las actividades en la empresa.

Figura 03: El diseño4 y distribución se adecuan ante las condiciones ambientales.

Fuente: Encuesta aplicada Elaboración: Equipo de trabajo

TA DA NID DES TDE0%

10%

20%

30%

40%

50%

60% 55%

35%

5% 5%0%

En la Fig. 04 Se aprecia que el 60% de los colaboradores encuestados están

totalmente de acuerdo debido que el intercambio se facilita por medio de las

actividades que ayudan a almacenar, transportar, manipular y procesar que

implica la planeación, la instrumentalización y el control del flujo físico de los

materiales y bienes terminados desde su punto con el fin de satisfacer las

necesidades de los clientes. El 40% de los colaboradores están de acuerdo

puesto que les facilita su desempeño laboral obteniendo mejores resultados en

el desarrollo de sus tareas encomendadas por sus superiores en beneficio de

la empresa. Ninguno de los colaboradores opino que la distribución física de

trabajo son apropiadas para el desempeño laboral.

Figura 04: Distribución física en el trabajo

Fuente: Encuesta aplicadaElaboración: Equipo de trabajo

TA DA NID DES TDE0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%60%

40%

0% 0% 0%

Observamos en la Fig. 05 el 50% de colaboradores declaro que tienen un gran

compromiso con la empresa porque la delegación de autoridad incluye a los

niveles inferiores brindándoles participación, sintiéndose como parte de la

organización y además les brinda libertad de decisión en la ejecución de

cualquier actividad designada por el nivel superior. El 25% de colaboradores

respondió de acuerdo debido a que la empresa les facilita en un cierto grado la

toma de decisión debido a que el nivel superior interviene en algún momento,

además los incluye en su participación para el desarrollo de actividades y

permite que los colaboradores crezcan laboralmente. El 5% de los

colaboradores expreso de acuerdo ni en desacuerdo puesto que en algún

momento han sentido que la empresa los ha incluido en el desarrollo de una

actividad. El 20% de colaboradores índico que estaba en desacuerdo porque

no consideran sus opiniones, ideas y no les brindan la confianza necesaria en

la toma de decisiones. Ninguno de los colaboradores opino si se sentían

obligados mediante la delegación de autoridad.

Figura 05: Los empleados involucrados mediante la delegación de autoridad.

Fuente: Encuesta aplicadaElaboración: Equipo de trabajo

TA DA NID DES TDE0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

50%

25%

5%

20%

0%

En la Fig. 06, el 50 % de los colaboradores opino de acuerdo puesto que existe

un buen clima laboral, lleno de armonía, buena comunicación, buena

coordinación, participación activa en la empresa, respeto y generando así un

clima fraternal entre los distintos niveles de la organización. El 35% de los

colaboradores respondió de acuerdo debido a que existe una relación de

compañerismo aceptable, hay pocos problemas debido a que existe una buena

comunicación, y se ayudan entre sí en la ejecución de una actividad para un

buen desempeño. El 5% de los colaboradores expreso ni de acuerdo ni en

desacuerdo debido que en la empresa existe pequeños problemas pero aun así

el desarrollo de las actividades por parte de los trabajadores es normal porque

no influye en su trabajo. El 10% de los encuestados respondió en desacuerdo

porque en la empresa existen conflictos pero no le da la debida importancia en

la solución, afectando el desempeño de los colaboradores. Ninguno de los

colaboradores opino sobre el clima laboral que existe en la empresa.

Figura 06: El buen clima laboral en los niveles organizacionales

Fuente: Encuesta aplicadaElaboración: Equipo de trabajo

TA DA NID DES TDE0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

50%

35%

5%10%

0%

Como se distingue en la Fig. 07: El 70% de colaboradores expreso que las

funciones y/o tareas están totalmente de acuerdo, se desarrollan debidamente

en su puesto de trabajo porque tienen las habilidades y destrezas de acuerdo a

las actividades que realizan, tienen todos los recursos necesarios, además

cuentan con un curso de capacitación para mejorar sus aptitudes y tener un

mejor desenvolvimiento en su trabajo. El 20% considero que estaban de

acuerdo porque cuentan con el perfil requerido en el desarrollo de la actividad

designada, es decir trabajan de acuerdo a su profesión para la que fueron

preparados, desarrollando aun así más sus habilidades. El 10% de los

colaboradores comentan que están de acuerdo ni en desacuerdo puesto que la

empresa les designa a áreas dependiendo con las capacidades y aptitudes sin

emitir ningún reclamo. Ninguno de los colaboradores opino sobre las tareas y/o

funciones si están de acuerdo al perfil de puesto.

Figura 07: Tareas y/o funciones acorde al perfil de puesto.

Fuente: Encuesta aplicadaElaboración: Equipo de trabajo

TA DA NID DES TDE0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%70%

20%

10%

0% 0%

Como se distingue en la Fig. 08: El 85% de los colaboradores considera

totalmente de acuerdo porque la gestión de conocimiento les ayuda a

incrementar y mejorar su desempeño mediante una constante capacitación, el

buen asesoramiento por parte de la empresa, orientación en el desarrollo de

las actividades adquiriendo así conocimientos y experiencias. El 15% de los

encuestados están de acuerdo con las enseñanzas e instrucciones,

desarrollando sus habilidades y destrezas para un buen desenvolvimiento.

Ninguno de los colaboradores opino sobre la gestión de conocimientos para

incrementar su desempeño.

Figura 08: La gestión de conocimientos para incrementar el desempeño y productividad.

Fuente: Encuesta aplicadaElaboración: Equipo de trabajo

TA DA NID DES TDE0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90% 85%

15%

0% 0% 0%

En la gráfica N° 09 se obtuvo un resultado que el 60% de los colaboradores de

la empresa: “Casa Andina” afirman que existen una total y completa

comunicación entre los distintos niveles de la organización, con respecto al

25% muestran que los canales de comunicación son los adecuados, generando

un buen predominio de relación en la empresa, recalcando a veces que las

palabras técnicas utilizadas no son muy entendibles para los trabajadores,

mientras tanto el 10% indica que la interrelación se ejecuta solo por

compromiso a la organización, y un 5 % restante comenta que solo se

distribuye con los trabajadores de sus mismo nivel de jerarquía.

Figura 09: La comunicación en la empresa

Fuente: Encuesta aplicadaElaboración: Equipo de trabajo

TA DA NID DES TDE0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%60%

25%

10%5%

0%

En la indagación representada en la figura N° 10 se puede identificar que el 55

% de los colaboradores de la empresa “Casa Andina”, afirma que se ejecuta el

grado de colaboración y apoyo entre el personal de los distintos niveles de

cada departamento de toda la organización, generando así que todos se

involucren en la realización de sus tareas obteniendo un desarrollo tanto

personal como de la entidad, un 40% restante indica que la colaboración de los

trabajadores solo se lleva a cabo en ciertas partes de cada departamento.

Figura 10: predominio del espíritu de colaboraciónFuente: Encuesta aplicadaElaboración: Equipo de trabajo

TA DA NID DES TDE0%

10%

20%

30%

40%

50%

60% 55%

40%

0% 0% 0%

La investigación incorporada en la gráfica N° 11 afirma que el 90% de los

colaboradores de la empresa “casa andina” considera que se ejecuta una

capacitación adecuada a todo el personal para desarrollar sus destrezas y

habilidades, por ende incrementado la competitividad de la organización, un 5

% comenta que la capacitación se lleva a cabo, sin embargo el personal a

veces no retiene el conocimiento en el adiestramiento brindado, un 5 %

restante afirma que estos programas no son constantemente en la empresa.

Figura 11 programas de capacitación

Fuente: Encuesta aplicada

Elaboración: Equipo de trabajo

TA DA NID DES TDE0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%90%

5%0%

5%0%

La información dada en la gráfica N° 12 presenta que un 90% de los

trabajadores de la empresa “Casa Andina” , responden que es totalmente de

acuerdo porque se les brinda un seguro médico estable, frente a cualquier

accidente laboral, también ofreciendo beneficios médicos a sus familiares,

mientras tanto un 10% está en acuerdo porque, comentan que el seguro

brindado no cubre con todas la especialidades médicas, o los riesgos de mayor

intensidad que puedan ocurrir

Laboralmente.

Figura 12: política de prevención de seguridad industrial e

higiene frente

Fuente: Encuesta aplicadaElaboración: Equipo de trabajo

TA DA NID DES TDE0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%90%

10%

0% 0% 0%

En la investigación realiza, podemos observar en el grafico N°13, indica que un

100% de los trabajadores de la empresa “Casa Andina”, afirman que están

totalmente de acuerdo en la coordinación y ejecución de las actividades o

tareas debido a la fomentación e integración al trabajo en conjunto.

Figura 13: El trabajo en equipo

Fuente: Encuesta aplicadaElaboración: Equipo de trabajo

TA DA NID DES TDE0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

100%

0% 0% 0% 0%

En la gráfica N° 14, se distingue que el 85 % de los trabajadores de la empresa

“Casa Andina” recalcan que están totalmente de acuerdo ya que les ofrecen

incentivos por el buen aporte desempeñado para alcanzar los objetivos de la

entidad, un 10% respondieron de acuerdo, ya que se les brinda el adecuado

incentivo pero el personal de vez en cuando no se sienten de acuerdo con lo

que se les ofrece, un 5% restante recalca que los incentivos no son de acuerdo

al nivel de desempeño de los trabajadores.

Figura 14 : reconocimientos y/o incentivos

Fuente: Encuesta aplicadaElaboración: Equipo de trabajo

TA DA NID DES TDE0%

10%20%30%40%50%60%70%80%90% 85%

10%0% 5% 0%

PREGUNTA 14

Series1

En la gráfica N° 15 se obtuvo que el 80% de los trabajadores de la empresa

“Casa Andina” respondieron totalmente de acuerdo, porque las normas que

establece y actualiza la empresa son divulgados por todos los niveles de la

organización, también se realiza la distribución de cuadernillos para que se

proporcionen de la información básica, un 15% respondieron de acuerdo,

debido a que las normas establecidas llegan a los trabajadores con cierta

distorsión siendo difíciles de entender, y el 5 % restante respondió Ni de

acuerdo, Ni en desacuerdo, ya que son indiferentes porque no les prestan la

debida atención.

Figura 15: Los reglamentos manuales

Fuente: Encuesta aplicadaElaboración: Equipo de trabajo

TA DA NID DES TDE0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%80%

15%

5%0% 0%

En la gráfica N° 16 se obtuvo que el 75% de los trabajadores de la empresa

“Casa Andina” respondieron totalmente de acuerdo, porque la empresa les

brinda totalmente la antencion adecuada para escuchar sus pensamiento y/o

aporte, beneficiando asi el mejoramiento en el rediemiento de la organización ,

el 20% respondieron deacuerdo porque se les atiende las opiniones que

ofrecen por parte de lo empleados, pero no todas son tomadas en cuenta, el 5

% restante respondieron en desacuerdo porque piensan que la alta gerencia

atiende a sus opiniones por obligacion, y no por compromiso.

Figura 16: Opinión o participación del trabajador

Fuente: Encuesta aplicadaElaboración: Equipo de trabajo

TA DA NID DES TDE0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80% 75%

20%

0%5%

0%

Diagnostico general

Existe un buen grado de relación respecto al puesto de trabajo del individuo

que van acorde con las funciones y/o tareas lo cual tendremos como

resultados cumplir con la finalidad y alcanzar los objetivos institucionales. Se

obtuvo que el 90% de los trabajadores de la empresa “CASA ANDINA”

cumplen con las actividades que se están realizando de acuerdo a los

conocimientos y habilidades de cada trabajador, un 10% restante indica se

encuentran laborando en áreas no adecuadas a su perfil por motivos de ser un

colaborador reciente en la empresa la cual la alta gerencia está evaluando su

desenvolvimiento y desempeño para poder adecuarlo al puesto indicado

conforme a su perfil. Un 100% que equivale al total de los encuestados

contribuyen al aporte del logro de las metas establecidas, Podemos deducir

que la empresa para alcanzar los objetivos institucionales realiza o efectúa una

ardua labor de reclutamiento del personal al momento de insertar personal

adecuado en las distintas áreas de trabajo, que estos vallan en relación con

sus habilidades y el puesto de trabajo a cubrir, generando un alto nivel de

competencia, obteniendo resultados confortables tanto para la empresa como

para el colaborador.

Mientras tanto podemos observar que la empresa “CASA ANDINA” se

encuentra preparada para hacer frente a los cambios del entorno que puedan

afectar directa o indirectamente , es lo que nos indica el 95% del resultado de

la encuestas, la empresa efectúa estrategias para reducir los riesgos en

tiempos de baja rentabilidad, así también adaptarse a los nuevas regulaciones

o reglas de juego del mercado, proporcionando nuevos conocimientos ya sea

en el caso de obtener nuevas tecnologías para la ejecución del trabajo, un 5%

comenta no ver ninguna mejoría por parte de la organización con respecto a los

cambios que se han generado desde el tiempo que tiene laborando, un

porcentaje mínimo pero importante que debe tomar en cuenta la empresa,

evaluar y analizar el porqué de su inquietud, para enfrentar los cambios

organizacionales se debe efectuar la gestión de nuevos conocimientos como lo

vemos señalado en el resultado de la encuesta obteniendo un 100% de los

trabajadores que recalcan recibir las capacitaciones necesarias para

desempeñarse adecuadamente y poder contribuir a las necesidades del

cliente.

El resultado de la encuesta nos muestra variables positivas, en tanto un 100%

sobre la atención de riesgos laborales en caso exista un accidente dentro o

fuera de la empresa, la cual les brinda la adecuada atención en las diferentes

centros de salud más cercanos, esto hace sentir al colaborar como parte

importante , pieza clave para el desempeño y desarrollo de la organización, por

ende los equipos, las herramientas deben de ser seguras y adecuadas para no

sentir ningún sentimiento de riesgo a la hora de efectuar su función y/o

actividad. Lo primordial de esta empresa son sus colaboradores, brindándoles

seguridad en la ejecución de las actividades encargadas.

La delegación y la opinión de los colaboradores son fundamentales dentro de la

empresa, la primera permite desarrollar sus habilidades y destrezas asumiendo

con responsabilidad las actividades encargadas las cual les permite desarrollar

una línea de carrera, por consecuente es importante tener en cuenta las

opiniones de los colaboradores de línea en la toma de decisiones ya que ellos

son los que tienen contacto directo con los clientes, y saben sus necesidades,

con respecto a al enunciado se obtuvo que un 75% de los trabajadores indican

que este principio se aplica dentro de la empresa como estrategia para

incrementar la productividad, un 25% restante se muestra indiferente ya que al

momento de ejecutar cualquier actividad por su propia voluntad siempre tiene

que consultar a su superior la cual les quita iniciativa y un bajo nivel de

desconfianza, en el caso de las opiniones un 95% argumentan que sus ideas

y/o pensamientos de innovación son tomados en cuenta en la toma de

decisiones por la alta jerarquía , la cual permite que el trabajador se sienta

comprometido con la empresa a desarrollarse profesionalmente día a día, un

5% restante comenta que sus opiniones no son tomadas en cuenta con el

mismo nivel que los demás colaboradores, haciéndolos percibir que son

insignificantes para la empresa.

Con respecto al clima laboral y trabajo en equipo es uno de los factores muy

importantes dentro de la empresa “CASA ANDINA”, Se ha encontrado una

buena relación de integración y compañerismo, ayuda mutua entre los

colaboradores generando un trabajo en conjunto para lograr el alcance de las

metas, la empresa se preocupa por las buenas relaciones dentro de cada

departamento, esto puede aportar tanto en mejorar el desempeño laboral , por

ende mejorando el desarrollo personal, como indica los resultado de las

encuestas, obteniendo un 100% en trabajo de equipo, por consiguiente

podemos deducir que en esta entidad el clima laboral arrojo un 85% afirmando

que se sienten cómodos debido a que cuentan con la seguridad correcta, el

local es amplio lo cual permite el fácil acceso a las diferentes áreas del lugar,

cuentan con buena ventilación e iluminación para el desarrollo del trabajo, un

15% restante se encuentra indiferente respecto a este factor ya que consideran

que el área donde desempeña no es la adecuada debido a que no cuenta con

las herramientas necesarias, el ruido no permite la concentración apropiada , el

espacio es muy angosto y no permite la conveniente circulación de

trabajadores y clientes.

Teniendo como referencia un 95% de los trabajadores indica que las normas y

leyes establecidas por la organización se dan a conocer de tal magnitud para

los distintos niveles de la empresa permitiendo así que los trabajadores se rijan

a los parámetros establecidos en la ejecución de sus labores, un 5% restante

se muestra indiferente ya que opinan no conocer las normas establecidas por

la alta gerencia , también opinan que no son bien divulgados por toda la

empresa, además los términos utilizados para las escrituras de los libros no

son entendibles para los colaboradores, con respecto a la comunicación que se

disemina por los distintos niveles de la empresa un 85% de los colaboradores

señalan que los canales de comunicación son los adecuados, permitiendo una

buena relación e interacción, fácil comprensión y manejo de los reglamentos y

manuales administrativos, la cual permite que ellos puedan tener un fácil

acceso de la información, mientras que un 5% restante opinan que existe cierto

grado de indiferencia por los trabajadores, obstaculizando la comunicación

entre los departamentos, siendo esta indispensable para generar un buen clima

laboral.

Los colaboradores de la empresa “casa andina”, desempeñan un alto nivel de

apoyo hacia los compañeros de área, teniendo como resultado un 100% de la

satisfacción laboral, la cual permite que ellos puedan compartir sus

conocimientos entre los trabajadores, experiencias adquiridas, la cual estas

puedan contribuir al logro de los objetivos establecidos, recalcando que las

dinámicas de interacción realizadas en la empresa son un factor importante

para generar un buen grado de confianza al trabajador, teniendo por resultados

que ellos realicen sus actividades con optimismo, introduciéndose en la

ejecución , la cual les permite adquirir buen desempeño, la cual será retribuido

por buenos incentivos por parte de la empresa, como observamos al 95 % de

trabajadores satisfechos a través de los reconocimientos brindados, ya sea

viajes, regalos, compras. un 5 % restante señala que los incentivos ofrecidos,

no satisfacen sus méritos realizados, ya que esperan algo más, y no solo cosas

materiales, sino incentivos salariales.

DISCUSIÓN

Con respecto a las funciones y/o tareas compatibles con los objetivos de la

organización CASA ANDINA un 95% de los trabajadores expresaron que de

acuerdo a su función que desempeñan dentro de la empresa utilizan los

recursos que les brindan en menos cantidad y así poder generar más

utilidades, también utilizan herramientas actualizadas para el mejor desarrollo

de sus actividades y estos puedan desenvolverse de la mejor manera

obteniendo más productividad y así mismo logren tener más rentabilidad,

haciendo que sea eficaz y eficiente. El 5% de colaboradores expreso estar de

acuerdo porque la empresa les brinda las capacitaciones necesarias para

ejercer bien sus actividades, de esta manera también les proporciona los

recursos para que estos los utilicen eficientemente y si la empresa pueda

obtener buenos resultados. (FINCOWSKY, 2009), Detectar hasta qué grado el

personal sabe cuáles son sus funciones y qué puestos las realizan. Se basa en

las funciones que la organización desarrolla. (Española, 2007), expresa que es

el término puede hacer referencia a aquello que una persona debe

realizar. (Robbins S. y., 2010); Nos enuncia que los objetivos son los resultados

o propósitos deseados. Estos guían las decisiones de la administración y

forman los criterios contra los cuales se miden los resultados.

En la empresa hotelera CASA ANDINA el 55% de colaboradores manifestó

estar totalmente de acuerdo debido a que en la organización siempre hay

cambios los cuales estos ayudan a mejorar y siempre cuenta con la tecnología

necesaria permitiendo que la empresa se pueda desarrollar de la mejor

manera, además siempre están a la vanguardia de cualquier cambio que se

presente en la empresa y por ello poder mejorarlas obteniendo una mayor

productividad, debido a que les va a proporcionar una gran ventaja competitiva.

Además esto genera que la empresa este bien prepara y de respuesta a

cualquier cambio organizacional sin ninguna dificultad teniendo en el

cumplimiento de sus metas deseadas. (Gareth R. Jones, 2006) , afirma que es

el movimiento de una organización para alejarse de su estado actual y

acercarse a un estado futuro deseado para incrementar su eficiencia y eficacia.

El 55% considera estar en total acuerdo puesto que en la empresa hay una

buena distribución de instalaciones y se encuentran accesibles para cualquier

tipo de actividad que se realice, además siempre están a la vanguardia de

cualquier efecto ambiental como el clima, las lluvias, las estaciones del año ya

que en algunos casos va a favorecer mucho a la organización permitiendo que

esta logre un gran crecimiento. Además su ubicación va a generar que

obtengan más clientes los cuales siempre salgan satisfechos por el servicio

que les brinda y por tal motivo hacer que ellos sean parte de dicha empresa,

así mismo llegue a ser mas dinámica. (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009),

destaca que es la organización del espacio físico que implica determinar dónde

irán los departamentos, los grupos de trabajo y dentro de estos departamentos

y las máquinas y los puntos de inventario de existencias dentro de las

instalaciones de producción.

La delegación de autoridad es el significado de darle la plena facultad a los

empleados en decidir ante cualquier situación en la realización de sus

actividades del trabajo, sin necesidad de solicitar la autorización de su superior

esto permitirá a que el empleado pueda demostrar todas sus destrezas y

habilidades , en consecuencia permitiría un gran beneficio para la organización,

se observó que el 75% de los trabajadores de la empresa “CASA ANDINDA”

opinan de que la delegación de autoridad en la empresa se está llevando de

manera efectiva permitiéndoles desenvolverse en su área de trabajo de manera

favorable, ya que pueden expresar todos sus conocimientos y habilidades sin

ningún obstáculo , también permite que puedan desarrollar de manera personal

con respecto a mejorar sus conocimientos, aunque algunos empleados de este

porcentaje tiene un poco de traba por el motivo de asumir la responsabilidad en

sus tareas todavía al parecer no se adaptan a esta estrategia de la empresa,

pero se asume que se adaptaran con el tiempo, el 20% restante de los

encuestados , remarcaron lo contrario que los altos mandos de la empresa no

tomaban en cuenta sus opiniones, también sentían que los superiores les

brindaban la delegación con un pequeño grado de desconfianza lo cual resulta

algo negativo. Para tener el pleno desempeño de los trabajadores y mejorar

nuestra competitividad, se debe confiar en sus conocimientos.

Con respecto al clima laboral en los distintos niveles de la organización CASA

ANDINA un 50% de los trabajadores expresaron que existe un buen clima

laboral, porque perciben armonía, buena comunicación, respeto, participación

activa, buena coordinación que son clave para generar un buen clima en el

ambiente dando como resultado el desarrollo normal y sereno de las

actividades por parte de los trabajadores , no habiendo así problemas internos

que puedan interrumpir en el trabajo diario. Para Chiavenato, (1992) el clima es

el ambiente psicológico y social de una organización, y condiciona el

comportamiento de sus miembros también hace referencia al clima

organizacional  que constituye el medio interno de una organización, la

atmosfera psicológica característica que existe en cada organización. 

En la empresa hotelera CASA ANDINA el 70% de colaboradores manifestó

estar totalmente de acuerdo debido a que dentro de la organización lo primero

que necesita es saberlas, por tal motivo se hace necesario elaborar un

documento en el que se describan las tareas, responsabilidades y

requerimientos con los que debe cumplir cada trabajador incluyendo la

selección y colocación adecuada del personal para el desarrollo de actividades

todo esto es tomado en cuenta por la empresa evitando así cualquier

problema que pueda perjudicar a la organización , además el desarrollo de

trabajo es normal porque los trabajadores tienen los conocimientos,

habilidades, destrezas y cualidades para desenvolverse correctamente en su

puesto de trabajo . (Chiavenato 2000) dentro de la organización lo primero que

necesita es saberlas, por tal motivo se hace necesario elaborar un documento

en el que se describan las tareas, responsabilidades y requerimientos con los

que debe cumplir cada trabajador

El 85% considera estar en total acuerdo puesto que en la empresa hay una

buena gestión de conocimientos por parte de la empresa , debido a que les

brinda una constante capacitación y/o adiestramiento para el buen resultado y

desempeño en sus actividades además da un buen respaldo y compromiso

total en ofrecer toda clase de conocimientos que están a la vanguardia y par

de cualquier otra empresa, estos se encuentra a disposición de los

trabajadores permitiéndoles adquirir y mejorar en el desempeño de su trabajo

con una mejor calidad . El 15% de colaboradores expreso estar de acuerdo

porque la empresa es responsable y comprometida a la hora de impartir

conocimientos, o cualquier capacitación que brinde a los empleados un ventaja

sobre los demás. (Chiavenato 2002) sostiene que: el adiestramiento es el

proceso de desarrollo de cualidades en los recursos humanos para habilitarlos,

con el fin de que sean más productivos y contribuyan mejor a la consecución

de los objetivos organizacionales.

Con respecto a la comunicación que fluye en la empresa “Casa Andina”, un

60% de los trabajadores indica que los canales, la distribución y fluidez de la

comunicación son los adecuados, permitiendo una activa relación e interacción

entre los distintos niveles de la organización, mientras tanto un 25% señala que

este medio si se genera en la empresa pero que muchas veces la información

llega con distorsión debido al uso de palabras técnicas, al volumen y tipo de

información que reciben y a los receptores de la información la cual no son muy

entendibles para ellos, un 15 % restante es indiferente y aportan que este

principio se aplica en la empresa de una manera formal, percibiendo ellos que

solo lo hacen por compromiso u/ obligación para la ejecución de las actividades

encargadas y mas no por tratar de llegar al trabajador a través del

compañerismo, orientación de las tareas o grado de motivación laboral.

Tomando como referencia la definición Enrique Benjamín, (2014), la

comunicación es un proceso reciproco en que las unidades y las personas

intercambian información con un propósito determinado, la comunicación formal

ocurre entre individuos o unidades y se basa en el puesto o la jerarquía que

ocupa, la comunicación informal es el intercambio de información fuera de los

canales y procedimientos que dispone la organización.

En la empresa “Casa Andina” el 90% expreso que están totalmente de acuerdo

debido a que las capacitaciones que se les ofrecen a los trabajadores son las

apropiadas porque incrementan la productividad de la empresa y a su vez

permite que cumplan con sus objetivos tanto personales como

organizacionales, existe una supervisión que se da cuenta cuando el personal

requiere de una capacitación, y de inmediato les proporciona lo que respecta

una buena enseñanza y buen aprendizaje. (Gagné, 1965) Aprendizaje es un

cambio en la disposición o capacidad de las personas que puede retenerse y

no es atribuible simplemente al proceso de crecimiento” Contándose con un 5%

presento que están de acuerdo que la capacitación ofrecida es adecuada

aunque el personal considera que en ocasiones los conocimientos brindados

no son entendibles y esto genera que no estén a la par con los demás

empleados en el entorno competitivo; un 5% está en desacuerdo ya que las

capacitaciones no son las convenientes debido a que solo se dan solo a fines

de mes, esto accede a que los trabajadores desconozcan de las nuevas

aplicaciones e innovaciones que se dan en el exterior lo cual genera un

desbalance para la empresa y esto comporta a que sea menos demandada.

En la empresa “Casa Andina” se observó que existe un 90% de los

encuestados están totalmente de acuerdo debido a que consideran que la

prevención de seguridad industrial e higiene es la óptima porque cuidan la

integridad del trabajador conjuntamente con el de su familia, se da protección

personal en los ambientes de la empresa con equipos de primeros auxilios, se

tiene conocimiento de plan de emergencia. Mientras tanto un 10% de los

colaboradores manifiestan que están de acuerdo ya que existe la seguridad

apropiada pero esta es deficiente debido a que en el seguro brindado no

cuenta con todas las especialidades requeridas, y ante cualquier eventualidad

en el trabajo no están propiamente equipados con los respectivos implementos

de primeros auxilios.

En la empresa “Casa Andina” se demostró que el 100% de los encuestados

manifestaron estar totalmente de acuerdo con el trabajo en equipo, ya que

existe compañerismo y genera entusiasmo al realizar las tareas

encomendadas; se sienten involucrados al perseguir un objetivo en común,

existe una buena confianza y comunicación al relacionarse y esto fomenta un

buen clima organizacional que da resultados favorables a la empresa.

El 80% de los trabajadores de la “CASA ANDINA”, opinaron estar totalmente de

acuerdo debido a que las políticas, normas, manuales, reglamento,

procedimientos y otras informaciones que se establecen y actualizan son

distribuidas por toda la organización, como medio de información e

instrucciones de la empresa de una manera concisa y clara de las actividades

contenidas en cada proceso tratando de unificar los criterios y conocimientos

dentro de las diferentes áreas de la empresa. El 15% manifestó estar de

acuerdo debido que en la empresa “CASA ANDINA”, las normas establecidas

llegan a todos los colaboradores pero con un cierto grado de distorsión

causando así una confusión entre todos los integrantes de la empresa y el 5%

restante respondió ni de acuerdo ni en desacuerdo porque no les toman la

debida importancia en procurar que la información llegue hasta el último nivel

sin ninguna distorsión para que sea entendible entre todos, existiendo así un

grupo mayoritario de personas que se encuentran satisfechas respecto al

incumplimiento por parte de la empresa con la correcta divulgación de las

normas y procedimientos. Concluimos sugiriendo que en la empresa debe

desarrollar una estrategia en la cual permita llegar toda la información a sus

colaboradores de una manera clara, precisa y entendible. Según (Munch,

2010), la filosofía organizacional y los manuales, procesos y procedimientos

deben de estar a disposición de todos los empleados que tengan relación con

los mismos con el fin de que se propicie la comunicación y coordinación entre

las áreas.

Con relación a la interacción con su superior a su subordinado o viceversa, se

puede observar que existe un 75% de colaboradores de la empresa “CASA

ANDINA”, que considera totalmente de acuerdo, debido que el gerente general

de la empresa es un buen líder, les hace llegar la información de manera clara

y precisa, les ofrece su confianza pero claro sin perder el respeto, sobre todo

toma en cuenta sus opiniones y participación para el beneficio de la empresa,

motiva a los empleados, brinda oportunidades de reconocimiento por un buen

labor de sus colaboradores, tienen una comunicación efectiva, conllevan a un

espíritu de trabajo en equipo, todas las áreas son controladas de manera

eficiente.

El 20% de los encuestados en la empresa “CASA ANDINA”, considero de

acuerdo, porque se les escucha sus opiniones que ofrecen por parte de lo

empleados, pero no todas son tomadas en cuenta causando una

desmotivacion en ellos y el 5% restante respondieron en desacuerdo porque

piensan que la alta gerencia atiende a sus opiniones por obligacion, y no por

compromiso. (Koontz., 2013), señala que entre mas compleja sean las

relaciones de subordinación de un individuo hacia un solo superior, menor sera

el problema de instrucciones en conflicto y mayor será el sentimiento de

responsabilidad personal por los resultados.

CONCLUSIONES

Se puede determinar que el proceso de cambio organizacional va más

allá de la simple planificación, organización y control de actividades y

procesos, es necesario que la organización cuente con individuos que

trabajen integrados, lo que trae como beneficio la participación activa,

innovación y cambio.

El análisis de la empresa nos permite ver detalles tanto internos como

externos, así comprobando ciertas deficiencias que existen dentro de la

organización, esto nos ayuda para que la entidad las resuelva o solucione

a tiempo para mejorar así la eficiencia del análisis ejecutado, le va a

permitir si es el caso necesario cuando se obtiene un resultado en que la

organización tanto interna y externa se encuentra algunas deficiencias, se

debe ejecutar un cambio, se puede aplicar o emplear una reorganización,

reestructuración , o en tal motivo si se observó que no se tiene buenos

resultados con las dos alternativas mencionadas se realiza una

desactivación.

Identificaremos las etapas básicas de los procesos de cambio en la

organización los cuales constituyen 5 etapas esenciales para el buen

funcionamiento de la organización estas etapas que evaluaremos están

comprendidas de la siguiente manera donde cada trabajador desempeña

una función específica donde toman sus propias decisiones, desarrollan

un plan de otro trabajo en si básicamente dentro de las etapas como toda

empresa tiene es su finalidad y la razón por la cual es creada cumpliendo

con todos sus objetivos trazados para alcanzar la meta deseada

Es cada organización quien realiza un estudio o diagnóstico sobre la

situación de la organización y decide qué proceso le conviene para

mejorar y pasar de un desequilibrio organizacional a un equilibrio

organizacional mejorando así la situación de esta, realizar o decidir

cuándo hacer este proceso, es fundamental ya que las empresas cambian

debido a que las personas que las dirigen cambian es por eso que una

organización se ve obligada a cambiar y adaptarse. Existen varios

procesos que se encuentran dentro del cambio organizacional aplicarlos

dependerá en qué situación se encuentre y dependiendo los resultados

del diagnóstico que se hizo sobre el estado o situación de la organización.

Se puede determinar que el proceso de cambio organizacional va más

allá de la simple planificación, organización y control de actividades y

procesos, es necesario que la organización cuente con individuos que

trabajen integrados, lo que trae como beneficio la participación activa,

innovación y cambio.

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ANEXO 01

CUESTIONARIO

OBJETIVO:

Realizar un diagnóstico situacional de la organizacional en la empresa HOTEL

RESOR’T “CASA ANDINA”

I.- DATOS GENERALES

CARGO: ------------------------------------------ UNIDAD ORGANICA: ----------------

1. ¿Las funciones y/o tareas que se les asigna son compatibles con los

objetivos de la empresa?

1. Totalmente de acuerdo ( )

2. De acuerdo ( )

3. Ni acuerdo, ni en desacuerdo ( )

4. Desacuerdo ( )

5. Totalmente en desacuerdo ( )

2. ¿Considera que la estructura orgánica es flexible frente a los cambios

organizacionales?

Totalmente de acuerdo ( )

De acuerdo ( )

Ni acuerdo, ni en desacuerdo ( )

Desacuerdo ( )

Totalmente en desacuerdo ( )

3. ¿el diseño y distribución de las instalaciones de la empresa se adecuan ante

las condiciones ambientales?

Totalmente de acuerdo ( )

De acuerdo ( )

Ni acuerdo, ni en desacuerdo ( )

Desacuerdo ( )

Totalmente en desacuerdo ( )

4. ¿La distribución física del trabajo son apropiadas para el desempeño

laboral?

Totalmente de acuerdo ( )

De acuerdo ( )

Ni acuerdo, ni en desacuerdo ( )

Desacuerdo ( )

Totalmente en desacuerdo ( )

5. ¿Considera que los empleados se involucran con el trabajo de la empresa

mediante la delegación de autoridad?

Totalmente de acuerdo ( )

De acuerdo ( )

Ni acuerdo, ni en desacuerdo ( )

Desacuerdo ( )

Totalmente en desacuerdo ( )

6. ¿existe un buen clima laboral entre los diferentes niveles organizacionales?

Totalmente de acuerdo ( )

De acuerdo ( )

Ni acuerdo, ni en desacuerdo ( )

Desacuerdo ( )

Totalmente en desacuerdo ( )

7. ¿Las funciones y/.o tareas están de acuerdo al perfil de puesto?

Totalmente de acuerdo ( )

De acuerdo ( )

Ni acuerdo, ni en desacuerdo ( )

Desacuerdo ( )

Totalmente en desacuerdo ( )

8. ¿La gestión de nuevos conocimientos que se ofrece, te ayuda a incrementar

el desempeño y productividad?

Totalmente de acuerdo ( )

De acuerdo ( )

Ni acuerdo, ni en desacuerdo ( )

Desacuerdo ( )

Totalmente en desacuerdo ( )

9. ¿La comunicación que fluye por la empresa se disemina en todo los distintos

niveles de la empresa?

Totalmente de acuerdo ( )

De acuerdo ( )

Ni acuerdo, ni en desacuerdo ( )

Desacuerdo ( )

Totalmente en desacuerdo ( )

10 ¿Existe predominio del espíritu de colaboración sobre el sentido de la

competencia?

Totalmente de acuerdo ( )

De acuerdo ( )

Ni acuerdo, ni en desacuerdo ( )

Desacuerdo ( )

Totalmente en desacuerdo ( )

11. ¿se ofrecen programas de capacitación para desarrollar bien sus

actividades?

Totalmente de acuerdo ( )

De acuerdo ( )

Ni acuerdo, ni en desacuerdo ( )

Desacuerdo ( )

Totalmente en desacuerdo ( )

12. ¿La empresa desarrolla una política de prevención de seguridad industrial e higiene frente a los riesgos laborales en todos los ámbitos del trabajo?

Totalmente de acuerdo ( )

De acuerdo ( )

Ni acuerdo, ni en desacuerdo ( )

Desacuerdo ( )

Totalmente en desacuerdo ( )

13. ¿El trabajo en equipo es indispensable para llevar a cabo sus tareas

asignadas?

Totalmente de acuerdo ( )

De acuerdo ( )

Ni acuerdo, ni en desacuerdo ( )

Desacuerdo ( )

Totalmente en desacuerdo ( )

14. ¿Existen reconocimiento y/o incentivos en el desempeño del trabajo que realiza?

Totalmente de acuerdo ( )

De acuerdo ( )

Ni acuerdo, ni en desacuerdo ( )

Desacuerdo ( )

Totalmente en desacuerdo ( )

15. ¿Los reglamentos manuales son actualizados y divulgados en la empresa?

Totalmente de acuerdo ( )

De acuerdo ( )

Ni acuerdo, ni en desacuerdo ( )

Desacuerdo ( )

Totalmente en desacuerdo ( )

16. ¿Considera que la alta gerencia toma en cuenta su opinión o participación para beneficio de la empresa?

Totalmente de acuerdo ( )

De acuerdo ( )

Ni acuerdo, ni en desacuerdo ( )

Desacuerdo ( )

Totalmente en desacuerdo ( )

ANEXO 02

LIBRO DE CÓDIGOS

OBJETIVO:

Realizar un diagnóstico situacional de la organizacional en la empresa HOTEL

RESOR’T “CASA ANDINA”

I.- DATOS GENERALES

CARGO: ------------------------------------------ UNIDAD ORGANICA: ----------------

1. ¿Las funciones y/o tareas que se les asigna son compatibles con los

objetivos de la empresa?

Totalmente de acuerdo: la empresa centra mucha importancia en la

asignación de las tareas que asigna ya que deben ser compatibles con

los deseos u objetivos que la empresa anhela alcanzar. Las funciones

que desarrollan los empleados están a cargo de la empresa, esta reparte

las funciones de acuerdo a cada trabajador tomando en cuenta que cada

uno de ellos colabore o sea un medio para lograr tales objetivos.

De acuerdo: la organización con la ayuda de sus colaboradores cumple

con sus objetivos, la empresa toma importancia cuando asigna las

tareas ya que aquella función que no ayude a lograr los deseos de la

empresa la estaría perjudicando.

Ni de acuerdo ni en desacuerdo: la empresa es responsable y los

trabajadores se sienten a gusto con el desarrollo de su trabajo, lo que le

permite a la empresa lograr alcanzar sus objetivos.

En desacuerdo: los empleados no cumplen en su totalidad las tareas ya

que sienten que estas no son compatibles, además en el desarrollo de

las funciones no ayudan a cumplir o lograr los objetivos de la

organización.

Totalmente en desacuerdo: la empresa no es responsable y no toma

mucha importancia en la asignación de tareas lo cual es perjudicial para

la empresa misma trayéndoles consecuencias graves.

2. ¿Considera que la estructura orgánica es flexible frente a los cambios

organizacionales?

Totalmente de acuerdo: la empresa centra mucha importancia a los

cambios internos y externos ya que estos pueden llevar a convertirse en

amenazas para la empresa, la organización innova y responde ante los

cambios.

De acuerdo. Se dedica en defender sus puntos débiles, además es

responsable y enfrenta muy bien los cambios de un entorno dinámico.

Ni de acuerdo ni en desacuerdo: la estructura orgánica es flexible

aunque con puntos débiles que son considerados y reforzados en un

proceso lento.

En desacuerdo: la estructura no es flexible ya que no se toma muy en

cuenta los cambios y la adaptación que la empresa va tomar para

responder a ellos.

Totalmente en desacuerdo: no es flexible, no se adapta y su entorno

está lleno de amenazas que pueden significar un gran problema para la

empresa.

3. ¿el diseño y distribución de las instalaciones de la empresa se adecuan ante

las condiciones ambientales?

Totalmente de acuerdo: la empresa centra mucha importancia en sus

instalaciones ya que ha dedicado tiempo en la distribución correcta de

sus unidades para evitar cualquier problema, además todo está

organizado para que haya un buen funcionamiento y desarrollo de las

actividades.

De acuerdo: las instalaciones si se adaptan, además han sido

distribuidas correctamente evitando cualquier cambio y que estas

respondan rápidamente ante cualquier dinamismo existiendo así un

buen desarrollo del trabajo.

Ni de acuerdo ni en desacuerdo: la distribución de las instalaciones ya

tiene un estándar establecido, las unidades en las áreas o en la forma

que estén distribuidas deben responder ante cualquier cambio.

En desacuerdo: las instalaciones obstaculizan el desarrollo del trabajo ,

además no tienen un estándar en la forma que han sido distribuidas por

lo cual se hace más lento y generan problema a la hora de adecuarse o

responder ante cualquier cambio.

Totalmente en desacuerdo: están distribuidas incorrectamente y por

efecto hace imposible la labor de adecuarse o responder ante los

cambios que se presenten , las instalaciones no logran adecuarse ya

que la empresa no ha dedicado mucha importancia en la correcta

colocación o división de sus unidades.

4. ¿La distribución física del trabajo son apropiadas para el desempeño

laboral?

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

5. ¿Considera que los empleados se involucran con el trabajo de la empresa

mediante la delegación de autoridad?

Totalmente de acuerdo: los niveles altos delegan autoridad para que

exista participación de los niveles inferiores, esto les ayuda a que ellos se

sientan identificados e incluidos en la empresa, además les permite tener

un control mejor en todos los niveles.

De acuerdo: los empleados sienten inclusión por parte de la empresa,

además notan participación en la empresa por acciones de ellos lo que

los motiva e impulsa a que su organización salga adelante.

Ni de acuerdo ni en desacuerdo: los empleados trabajan correctamente

ya que en algunas oportunidades se han sentido parte de la empresa y

creen que trabajando correctamente pueden ser tomados en cuenta.

En desacuerdo: no hay mucha dedicación por parte de los empleados

ya que no son tomados en cuenta en alguna acción de la empresa,

además no se les da la confianza, motivación o cualquier otro medio que

los haga participes en la empresa.

Totalmente en desacuerdo: no existe importancia, interés, confianza

por parte de la empresa a sus empleados, además se sienten olvidados

porque no les asignan o delegan cualquier tarea o poder/responsabilidad

respectivamente.

6. ¿existe un buen clima laboral entre los diferentes niveles organizacionales?

Totalmente de acuerdo: el clima laboral es adecuado para el correcto

desarrollo de actividades la empresa brinda cierta importancia en

mantener el adecuado ambiente o clima laboral entre los niveles que

están incluidos en la empresa teniendo estos una buena comunicación,

además existe armonía y buen entendimiento entre todos ellos.

De acuerdo: el clima laboral es el adecuado, la empresa con cierta

importancia está involucrada y trata de mantener el mejor clima posible

para que no existan dificultades o problemas internos.

Ni de acuerdo ni en desacuerdo: existe un clima equilibrado, con

ciertos problemas pero que no afectan gravemente el desarrollo de las

labores ni la relación entre las demás personas.

En desacuerdo: la empresa no muestra cierta importancia en el control o

mantener un buen clima laboral para que todos las personas que integran

los diferentes niveles se sientan a gusto y puedan desenvolverse

correctamente.

Totalmente en desacuerdo: la empresa no muestra interés en mantener

un clima perfecto para los empleados puesto que está lleno de envidia ,

mal comportamiento , habiendo así mal desenvolvimiento por parte de

ellos ocasionando problemas entre los trabajadores.

7. ¿Las funciones y/.o tareas están de acuerdo al perfil de puesto?

Totalmente de acuerdo: las tareas y funciones han sido asignadas

correctamente previamente a un estudio o evaluación de la personas

evitando así confusiones o que la persona no se desenvuelva

correctamente en su área.

De acuerdo: las funciones han sido repartidas, el personal ha pasado

por pruebas evaluando sus conocimientos y habilidades para determinar

el área en que se desenvolvía mejor.

Ni de acuerdo ni en desacuerdo: el personal se desenvuelve en su

trabajo puesto que no tiene problemas en este o cuando le asignan

tareas o funciones que no sean compatibles a sus conocimientos lo toma

como un reto sin mencionar o hacer ningún reclamo.

En desacuerdo: las tareas y funciones no van acorde con los planes o

estándares del puesto,

Totalmente en desacuerdo:

8. ¿La gestión de nuevos conocimientos que se ofrece, te ayuda a incrementar

el desempeño y productividad?

T. de acuerdo:

De acuerdo:

Ni de acuerdo ni en desacuerdo:

En desacuerdo:

T. en desacuerdo:

9. ¿La comunicación que fluye por la empresa se disemina en todo los distintos

niveles de la empresa?

Totalmente de acuerdo: la información es repartida en todos los niveles

de la organización, no existe ruido que interfiera, la transmisión es rápida

y eficiente y hay buenos canales de comunicación u otros medios que

ayudan a que la información tenga una correcta transmisión.

De acuerdo: la comunicación es buena, existen canales de

comunicación, la presencia de ruido es mínima y no interfiere con lo que

se quiere comunicar.

Ni de acuerdo ni en desacuerdo: la comunicación en la empresa llega a

lugares estratégicos desde ahí es repartida a los diferentes niveles con

tardanza, el ruido existe pero es controlado, los canales de comunicación

no son tan eficientes.

En desacuerdo: existe la presencia de ruido, la comunicación no llega a

todos los niveles de la organización, la información demora en llegar y los

canales de comunicación no están bien establecidos.

Totalmente en desacuerdo: la empresa no da cierta importancia en

controlar el ruido que existe dentro de ella , ya que esto perjudica en la

transmisión de cualquier comunicado , además los canales son lentos y

no están establecidos correctamente, la comunicación e información

tardan demasiado en llegar .

10 ¿Existe predominio del espíritu de colaboración sobre el sentido de la

competencia?

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

11. ¿se ofrecen programas de capacitación para desarrollar bien sus

actividades?

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

12. ¿La empresa desarrolla una política de prevención de seguridad industrial e higiene frente a los riesgos laborales en todos los ámbitos del trabajo?

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

13. ¿El trabajo en equipo es indispensable para llevar a cabo sus tareas

asignadas?

Totalmente de acuerdo : los colaboradores creen que cooperando

entre equipo se logran mejores resultados , además la empresa centra

importancia en agrupar a personas en forma de equipo y puesto que en

la empresa existe buen clima laboral entre empleados hace que surja la

cooperación y ayuda entre los trabajadores que se unen para lograr o

llevar a cabo las tareas que son asignadas , además existe buena

interrelación entre los colaboradores lo cual permite que todos se unan y

aporten sus competencias para el mejor desarrollo de las tareas.

De acuerdo: el trabajo en equipo es indispensable, permite a los

colaboradores trabajar más rápido y lograr mejores resultados, además

en la unión se mejoran competencias y habilidades para mejorar el

trabajo desempeñado.

Ni de acuerdo ni en desacuerdo: los colaboradores son capaces tanto

individualmente como en forma grupal, estos llevan a cabo sus tareas y

en algunas veces se agrupan de manera informal para lograr completar

o realizar sus actividades.

En desacuerdo: la empresa no toma importancia en mejorar los equipos

de trabajo, ni incluir líderes en cada uno de ellos , además cree que los

equipos de trabajo ayudan a obtener un mejor resultado pero no dedican

tiempo en asesorarlos o guiarlos para el desarrollo de sus tareas.

Totalmente en desacuerdo: la empresa no centra importancia en ellos ,

además no incentiva la creación de equipos de trabajo , no toma en

cuenta la participación de personas como líderes , y no los incluye

haciéndolos participes de estos equipos.

14. ¿Existen reconocimiento y/o incentivos en el desempeño del trabajo que realiza?

Totalmente de acuerdo: los incentivos están presentes en la empresa,

ya que los considera como medios para motivar y aumentar el

rendimiento, dedicación del personal hacia la organización, además son

parte de la política de la empresa para lograr mejores resultados.

De acuerdo: la empresa toma en cuenta los incentivos repartiéndolos en

el personal de acuerdo a como vayan logrando los resultados, lo que

hace que la empresa mejore y las personas obtengan beneficios al

desarrollar su trabajo.

Ni de acuerdo ni en desacuerdo: los incentivos no son casi frecuentes

es por eso que los empleados se desenvuelven con normalidad

esperando que en un determinado día obtengan una motivación o

beneficio por el desarrollo de su trabajo.

En desacuerdo: la empresa no considera con beneficios o incentivos a

sus empleados, por lo tanto estos trabajan en una forma desanimada,

con poco interés, poca dedicación y esperando que la organización

tome importancia e interés y les ofrezca algún beneficio

Totalmente en desacuerdo: la empresa no toma importancia en

impartir con beneficios o incentivos a sus empleados, se dedica a otras

actividades y no a mejorar el resultado del trabajo de cada colaborador ,

además estos ofrecen una mínima dedicación , un mínimo interés y

hace que la empresa no crezca o logre los resultados que se querían.

15. ¿Los reglamentos manuales son actualizados y divulgados en la empresa?

Totalmente de acuerdo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

16. ¿Considera que la alta gerencia toma en cuenta su opinión o participación para beneficio de la empresa?

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo