Medición y mejoramiento de la productividad

Proceso esbelto, reingeniería

y la metodología de las 5 S

Introducción

Eliminar las actividades que no agregan valor al producto

Uno de los factores clave de la competitividad de una organización es el tiempo de ciclo de sus procesos, y por ello muchas empresas buscan hacer las cosas más rápido. Los tres tópicos que se presentan en este capítulo están directamente enfocados a este factor de la competitividad, y se verá que existen muchos procesos con bajos tiempos de respuesta debido a “actividades” que no son fundamentales en el proceso al no agregar valor al producto.

Esta basado en el Sistema de Producción Toyota (SPT), desarrollado

principalmente por los japoneses Taiichi Ohno y Shigeo Shingo.

Los conceptos de proceso esbelto están enfocados en el flujo de los procesos

y en reducir la cantidad de actividades que no agregan valor y que impiden el

flujo, algo característico de varias de las metodologías del SPT.

Lo contrario a un proceso esbelto es un proceso “obeso, lleno de cebo”, en el

que no fluye el trabajo y hay pases laterales, atascos, tiempos de espera,

altos inventarios, numerosas actividades que se hacen por rutina y tradición,

pero que no agregan valor al producto.

Proceso esbelto (lean)

Cualquier cosa o actividad que genera costos pero que no agrega valor al

producto se considera un desperdicio o muda. Se identifican siete tipos de

desperdicio: sobreproducción, esperas, transportación, sobreprocesamiento,

inventarios, movimientos y retrabajos.

Para el SPT, la sobreproducción es el peor de los desperdicios, puesto que

éste esconde y causa los otros tipos de desperdicios. La estrategia de proceso

esbelto busca reducir el desperdicio e incrementar el flujo, y de esa manera

hacer más en menor tiempo con menos recursos y actividades.

Desperdicio o muda

Para lograr lo anterior se hace uso de la estrategia justo a tiempo (JIT, del inglés Just-In-Time), una estrategia o sistema para planear en forma óptima los requerimientos de materiales de producción para un proceso. La esencia de la estrategia es que haya poco o nulo material en inventario para procesamiento y que, cuando lo haya, esté siempre en el mismo sitio de producción. Además, contempla poca o ninguna inspección de recepción de materiales. Por su parte, la metodología de cambio de herramientas en pocos minutos (SMED, por sus siglas en inglés Single Minute Exchange of Die) introduce la idea de que en general cualquier preparación de un proceso debería durar menos de 10 minutos. El SMED y el JIT forman parte del SPT.

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Desperdicio o muda

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Tipo de desperdicio Síntomas Posibles causas Ideas y herramientas

Sobreproducción

• Se producen muchas partes

y/o se producen con mucha

anticipación.

• Mucho tiempo para adaptar

el proceso para que

produzca otro modelo o

parte. Tamaño grande de

lotes.

• Justo a tiempo.

• SMED

Esperas

• Trabajadores en espera de

materiales, información o de

maquinas no disponibles.

• Tamaño de lote grande.

• Mala calidad o malos

tiempos de entrega de los

proveedores.

• Eliminar actividades

innecesarias, sincronizar

flujos, balancear cargas de

trabajo.

Transportación

• Mucho manejo y

movimiento de partes.

• Daños excesivos por manejo.

• Procesos secuenciales que

están separados físicamente.

• Pobre distribución de planta.

• Procesamiento en flujo

continuo, sistemas Kanban y

distribución de planta.

Sobreprocesamiento

• Ejecución de procesos no

requeridos por el cliente.

• Autorizaciones y

aprobaciones redundantes.

• Diseño del proceso y el

producto.

• Especificaciones vagas de los

clientes.

• Simplificar procesos y

eliminar actividades y

operaciones que no agregan

valor.

Inventarios

• Inventarios obsoletos.

• Problemas de flujo de

efectivo.

• Sobreproducción.

• Pobres pronósticos o mala

programación.

• Acortar tiempos de

preparación y respuesta;

organizar proceso Kanban.

Movimientos

• Búsqueda de herramientas o

partes.

• Excesivos desplazamientos

de los operadores.

• Pobre distribución de las

celdas de trabajo,

herramientas y materiales.

• Organización de celdas de

trabajo, procesamiento en

flujo continuo.

Retrabajo

• Procesos dedicados al

retrabajo.

• Altas tasas de defectos.

• Mala calidad de materiales.

• Procesos no capaces e

inestables.

• Control estadístico de

procesos; mejora de

procesos.

Puesto que la velocidad y el flujo son los objetivos clave del proceso esbelto,

surge la interrogante de cómo medir qué tan rápido o lento es un proceso.

La respuesta está en comparar la cantidad de tiempo de valor añadido contra

el tiempo total del ciclo del proceso.

El primero se refiere al tiempo en que se hacen actividades que el cliente

reconocería como indispensables para realizar el producto o el servicio,

mientras que el segundo se refiere al tiempo total del proceso de principio a

fin. A esta métrica se le llama eficiencia del ciclo del proceso:

ECP = (tiempo de valor-añadido)/(tiempo total del ciclo del proceso)

Un proceso se considera esbelto si la ECP es mayor que 25%.

La métrica y los principios del proceso esbelto

Principios que deben guiar la acción para lograr procesos esbeltos (Propuestos

por Womack y Jones.)

1. Especificar el valor para cada producto desde el punto de vista del cliente final.

2. Identificar el flujo del valor y eliminar el desperdicio.

3. Agregar valor en flujo continuo a través de las diferentes etapas del proceso.

4. Organizar el proceso para que produzca cuando el cliente lo solicita (Kanban).

5. Buscar la perfección.

A continuación se describen con detalle los cinco principios anteriores.

La métrica y los principios del proceso esbelto

Especificar el valor para cada producto desde el punto de vista del cliente final

Asegurarse de tener claro el valor de su producto

Por ello es útil reflexionar y dar respuesta a preguntas como las siguientes:

¿Qué es lo que realmente quiere el cliente?

¿Cuáles son sus necesidades respecto al producto?

¿Por qué compra el producto? ¿Qué espera?

Especificar el valor del producto, es decir, definir con

claridad por qué el bien o servicio que proporciona la

organización es valioso para el cliente final.

Identificar el flujo del valor y eliminar el desperdicio

Estar consciente de que lo que se busca es encontrar desperdicio

Después, cada una de esas acciones se clasifican en tres categorías: 1. Aquellas que crean o agregan valor al producto. 2. Las que no crean valor, pero que son inevitables debido a situaciones legales o por las actuales tecnologías y recursos de producción. 3. Aquellas que no crean valor según el cliente y que pueden y deben eliminarse.

El mapa del flujo del valor es el conjunto de todas las acciones específicas que se ejecutan a lo largo del proceso. Identifica cada una de las acciones que realmente se llevan a cabo a lo largo del proceso.

Una muestra del tipo de cosas que ocasiona que los procesos sean obesos e improductivos es la elaboración de ciertos informes que nadie utiliza, muchos tipos de aprobaciones de decisiones o acciones rutinarias, reuniones o juntas sin ninguna trascendencia, mediciones por tradición, así como políticas y procedimientos que impiden realizar el trabajo y la creación de valor para el cliente.

Ejemplo: Burocracia, exceso de juntas igual a desperdicio

Los resultados en la reducción del tiempo del ciclo fueron importantes

• Informes. ¿Es necesario este informe? • Aprobaciones. ¿Necesita esta decisión ser aprobada por tantas personas? • Reuniones. ¿Es necesaria esta reunión? • Políticas y procedimientos. ¿Los planes de remuneración, incentivos,

métodos de evaluación y otras políticas ayudan a los empleados a hacer su trabajo con mayor eficacia? ¿Son un estorbo?.

Agregar valor en flujo continuo a través de las diferentes etapas del proceso

Consiste en hacer que la creación de valor fluya sin interrupciones.

Es mejor enfocarse en el producto y sus necesidades, más que en la organización, los equipos o departamentos, a fin de que todas las actividades necesarias para diseñar, hacer un pedido y producir un objeto ocurran en un flujo continuo, sin interrupciones y pases laterales

Un obstáculo para lograr el flujo en la creación del valor es la producción por lotes y la organización tradicional de las empresas por departamentos, ya que para que el lote de productos llegue a la siguiente etapa que agrega valor, con frecuencia hay tiempos de espera. Se trata de optimizar el nivel de cada etapa perdiendo de vista el proceso global.

La figura presenta el caso de la empresa Lantech, un diagrama de flujo para el proceso de producción de maquinas que envuelven mercancías mediante película plástica, y es claro que los lotes viajaban de un departamento o área a otro casi siempre pasando por el almacén de partes en proceso.

Ejemplo: Reorganización de un proceso de manufactura.

En este proceso no había un flujo continuo de la creación de valor, era un proceso lento cuyo tiempo promedio de ciclo era de 16 semanas. Era necesario plantearse un rediseño. Se decidió agrupar las máquinas para crear diferentes familias de productos en cuatro celdas separadas. Esto genero una gran reducción de costos, inventario en proceso y tiempo de proceso

Ejemplo: Reorganización de un proceso de manufactura.

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Organizar el proceso para que produzca cuando el cliente lo solicita (kanban)

El reto es que el proceso sea flexible y se adapte a la demanda del cliente

Hacer que el proceso funcione de acuerdo con un sistema Kanban, en el que cada

operación, comenzando con embarques o surtido de pedidos y rematándose

hasta el comienzo del proceso, va halando el producto necesario de la operación

anterior únicamente cuando lo necesite.

Takt time: es un índice de demanda para un proceso que se

calcula dividiendo el tiempo de producción entre la

cantidad de productos que el cliente demanda en tal

tiempo.

El programa maestro de ensamble implica fabricar la cantidad de piezas A para una hora, la cantidad de B para otra. Se precisa la nivelación de la carga como la base apropiada para el funcionamiento del sistema Kanban. Cada cliente dice a cada proveedor lo que debe hacer cada hora. Funciona como los eslabones de una cadena, para que la cadena no se rompa, la producción tiene que ser continua y regular.

Uso del programa maestro de ensamble.

Se ha visto que cuando un proceso de producción se organiza de forma Kanban, se reduce dramáticamente el inventario en proceso, el proceso fluye cuando el cliente lo decide, se reduce la cantidad de papeleo y se tienen tiempos de ciclo muy competitivos.

Buscar la perfección.

Aprender nuevas formas de acrecentar el flujo y de jalar mejor

Quizás el estímulo más importante para la perfección sea la transparencia, ya que en el proceso esbelto todo el mundo (subcontratistas, proveedores, ensambladores, distribuidores, clientes y empleados) puede ver todo y así es fácil encontrar mejores formas de crear valor.

Profundizar continuamente en la aplicación de los otros cuatro principios. Para ello, es necesario ampliar el dialogo directo con el cliente, generar formas para tener una buena retroalimentación, dirigir la organización teniendo contacto con el mercado y analizar a sus competidores.

Conceptos básicos de Reingeniería

Hacer reingeniería es sinónimo de innovar sistemas y procesos

Repensar y rediseñar los aspectos fundamentales de la estructura organizacional y la operación de los procesos, encaminados hacia los aspectos de mayor ventaja competitiva de la organización, para lograr mejoras espectaculares en el desempeño de la organización.

- Lowental, 1994

La reingeniería propone repensar las estructuras administrativas (volver a diseñarlas). Para ello retoma como orientación básica de este rediseño lo que diferentes empresas y expertos han venido haciendo desde hace años: organizar la compañía por procesos o unidades de negocio, en lugar de segmentarla por funciones. Los cuatro componentes básicos de la reingeniería son: • Una gran orientación de la empresa hacia los clientes internos y externos. • Repensar de manera fundamental (de raíz) los procesos en la organización. • Una reorganización de la estructura administrativa. • Nuevos sistemas de medición e información.

Los procesos rediseñados mediante la reingeniería adquieren algunas características típicas (Hammer y Champy 1994): • Varios oficios se combinan en uno (los oficios cambian de tareas simples a

trabajo multidimensional). • Los trabajadores toman decisiones. • Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural (y no con una secuencia

impuesta). • Los procesos tienen múltiples versiones que se adaptan según las necesidades

(en lugar de un único proceso para toda situación) • El trabajo se realiza en el sitio razonable (entre más próximo al cliente mejor). • Se reducen las verificaciones y los controles.

Reglas de oro y mandamientos para diseñar procesos

1. Organizar los procesos por productos. Especializarse en productos más que en funciones permite una estructura en la cual un grupo puede trabajar un producto o un servicio desde el principio hasta el final, y de esta manera reducir la fragmentación y la falta de flexibilidad. 2. Minimizar el número de grupos e individuos que se requieren para fabricar el producto o proporcionar el servicio. 3. Rediseñar al mismo tiempo el flujo del proceso, la estructura del trabajo en equipo y las responsabilidades individuales.

1. Diseñar en torno a las actividades principales. 2. Diseñar para lograr un flujo continuo del trabajo. 3. Evitar las actividades de requisito o de formalidad. 4. Combinar etapas. 5. Evitar compartir responsabilidades y dependencias intraorganizacionales. 6. No diseñar por línea ensamble. 7. Diseñar actividades para que se ejecuten en trayectorias paralelas. 8. No mezclar diferentes tipos de procesos.

Lo anterior se complementa con los mandamientos del diseño de procesos:

9. Diseñar una organización modular que esté compuesta de varias partes, las cuales pueden redirigirse cuando sea necesario. 10. Ubicar a los individuos dentro de un conglomerado o célula. 11. Diseñar grupos de trabajo para que sean temporales. 12. Crear más trabajadores multihabilidades. 13. Ubicar especialistas dentro de la línea organizacional. 14. Dar a los empleados acceso a toda la información que ellos necesiten para completar un producto. 15. Si hay un grupo de apoyo indirecto fuera de la línea de conglomerados o células, estos no deben tener un control cotidiano sobre los procesos. 16. Dar a los trabajadores la mayor autoridad para tomar decisiones.

Es una metodología que, con la participación de los involucrados, permite organizar los lugares de trabajo con el propósito de mantenerlos funcionales, limpios, ordenados, agradables y seguros. El enfoque primordial de esta metodología desarrollada en Japón es que para que haya calidad se requiere antes que todo orden, limpieza y disciplina.

Las 5 S (cinco eses)

Implica que en los espacios de trabajo los empleados deben seleccionar lo que es realmente necesario e identificar lo que no sirve o tiene una dudosa utilidad para eliminarlo de los espacios laborales. El objetivo final es que los espacios estén libres de piezas, documentos, muebles, herramientas rotas, desechos, etc., que no se requieren para efectuar el trabajo y que sólo obstruyen su flujo. Los beneficios para el ambiente de trabajo y la productividad esta primera S se reflejan en la liberación de espacios, la reutilización de las cosas en otro lugar y el desecho de objetos que en la práctica son estorbo y basura.

Seiri (seleccionar)

Con la aplicación esta segunda S habrá que ordenar y organizar un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, de tal forma que minimice el desperdicio de movimiento de empleados y materiales. La idea es que cada cosa tenga una ubicación clara y, asi, esté disponible y accesible para que cualquiera lo pueda usar en el momento que lo disponga. La clave es fácil: uso y acceso, así como buena imagen o apariencia del lugar. La máxima es: “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”, esto contribuye al orden y a la buena utilización del tiempo y los espacios, lo que implica menores desperdicios.

Seiton (ordenar)

Esta S consiste en limpiar e inspeccionar el sitio de trabajo y los equipos para prevenir la suciedad implementando acciones que permitan evitar, o al menos disminuir, la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. Se trata de identificar las causas por las cuales las cosas y los procesos no son como deberían ser (limpieza, orden, defectos, procesos, desviaciones, etc), de tal forma que se pueda tener la capacidad para solucionar estos problemas de raíz, evitando que se repitan.

El reto es integrar la limpieza como parte del trabajo diario

Seiso (limpiar)

Estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con el uso de las primeras tres S, mediante la aplicación continua de estas.

En esta etapa es posible diseñar procedimientos y desarrollar programas de sensibilización, involucramiento y convencimiento de las personas, para qué las primeras tres S sean parte de los hábitos, acciones y actitudes diarias.

Seiketsu (estandarizar)

Significa evitar a toda costa que se rompan los procedimientos ya establecidos. Sólo si se implementan la autodisciplina y el cumplimiento de normas y procedimientos adoptados será posible disfrutar de los beneficios que estos brindan. La disciplina es el canal entre las 5 S y el mejoramiento continuo.

Shitsuke (autodisciplinarse)

Japonés Español

Con las cosas Seiri Seleccionar: Mantener solo lo necesario

Seiton Ordenar: Mantener todo en orden

Seiso Limpiar: Mantener todo limpio

Con uno mismo Seiketsu Bienestar personal: Cuidar la salud física y mental

Shitsuke Disciplina: Mantener un comportamiento confiable

Shikari Constancia: Perseverar en los buenos hábitos

Shitsukoku Compromiso: Ir hasta el final en tareas y decisiones

Con la organización Seishoo Coordinación: Actuar en equipo con los compañeros

Seido Estandarización: Unificar a través de normas