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Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas UNIVERSIDAD DE JAÉN Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas Trabajo Fin de Grado PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE REPSOL Alumno: Úrsula Martos Cruz Abril, 2015
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UNIVERSIDAD DE JAÉN Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas
Trabajo Fin de Grado
PROCESO DE
INTERNACIONALIZACIÓN
DE REPSOL
Alumno: Úrsula Martos Cruz
Abril, 2015
Página 1
ÍNDICE
1. RESUMEN ......................................................................................................página 2
1.1 Resumen en Castellano .....................................................................................página 2
1.2 Resumen en Inglés .............................................................................................página 2
2. INTRODUCCIÓN ....……...………………………….….……….…….…...página 2
3. HISTORIA ………………………………………………….……….….…...página 3
3.1 Empresas fundadoras de Repsol ..……………………………………......…....página 3
3.2 Creación y privatización de Repsol ………………………………….......……página 4
3.3 Apertura internacional ………………………………………………......….…página 6
3.4 Cambio de perfil en la compañía ……………………………..……….....…....página 9
4. PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN ..…………….........……..página 10
4.1 Análisis de la industria de hidrocarburos ……………………………....……página 10
4.1.1. Industria española …………………………………………………....……página 10
4.1.2. Industria a nivel mundial …………………………………...……………..página 11
4.1.3. Factores de globalización …………………………………………………página 16
4.2. Estrategia competitiva internacional de Repsol …………………………….página 21
4.3. Estrategias de entrada en mercados exteriores desarrolladas por Repsol .…página 23
4.3.1. Selección del país de destino ………………………………….….……….página 23
4.3.2. Problemas a los que se enfrenta Repsol en los países en los que
está presente ...............................................................................................página 34
4.3.3. Estrategias de entrada ……………………………………………...……...página 37
4.4. Dirección de Repsol como empresa multinacional ………….…...…….…..página 40
4.4.1. Localización de actividades …….…………………………….…….....…..página 40
4.4.2. Comercialización de productos ……………………………………....…...página 42
4.4.3 Política de recursos humanos …………………………………….………..página 43
4.4.4. Gestión de la distancia cultural ……………………………….…………..página 46
4.4.5. Modelo estructural de Repsol …………………………..…………………página 47
5. CONCLUSIÓN …………………………………………...…………………página 51
6. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................página 54
Página 2
1. RESUMEN
1.1 RESUMEN EN CASTELLANO.
En este trabajo vamos a estudiar el proceso de internacionalización de Repsol. A modo
introductorio haré una breve presentación de la empresa continuando con la historia de
Repsol, desde las empresas fundadoras hasta su apertura internacional, pasando por su
privatización. A continuación nos meteremos de lleno en el proceso de internacionalización
analizando el tipo de industria en la que trabaja la empresa, su estrategia competitiva
internacional y sus estrategias de entrada en distintos países, así como la selección de los
países de destino y los posibles problemas que se le pueden plantear. De igual modo
estudiaremos la dirección de Repsol como empresa multinacional haciendo referencia a su
política de recursos humanos, la localización de actividades y su modelo estructural entre
otros aspectos. Finalizaremos el trabajo con una breve conclusión a modo de resumen con las
ideas más importantes que se pueden obtener de este trabajo.
1.2 RESUMEN EN INGLÉS.
We are going to study the Repsol’s process to become international in this work. First of all, I
will make a short presentation of the business and carry on with Repsol’s history, from its
founder business until Repsol became international, crossing by its privatization. Then, we
will see the Repsol’s process to become international, analizing the kind of industry where
Repsol work, the international competitive strategy and the strategy to start taking part in
other countries. Moreover, we will analize the countries that Repsol chose and the problems
that Repsol can have in these countries. We will study the Repsol’s management like
multinational as well, doing reference at the Repsol’s human resources policy, the location of
activities and the Repsol’s structural model among others. Finally, we will conclude this work
with a short synopsis with the most important ideas that we can get of this work.
2. INTRODUCCIÓN
Repsol se define como una compañía energética integrada y global con amplia experiencia en
el sector, que desarrolla actividades de Upstream (exploración y producción de
hidrocarburos), Midstream (licuefacción, transporte y regasificación de gas) y Downstream
(refino, marketing - comercialización de productos -, gas licuado del petróleo, química y
nuevas energías) en todo el mundo.
En Repsol creen en la innovación como motor de cambio para crear un nuevo modelo
energético. Esta apuesta se materializa en el Centro de Tecnología de Repsol, un centro
puntero en Europa desde donde potencian la I+D+i, con inversiones de cerca de 100 millones
de euros anuales. Además, están presentes en zonas de alto potencial energético como Brasil,
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Rusia o EE.UU. Operan en más de 50 países en los que cuentan con activos propios. El
equipo está formado por alrededor de 25000 personas de más de 70 nacionalidades. La sede
de la compañía en España se encuentra en el centro de Madrid (Campus de Repsol), en la que
trabajan aproximadamente 4000 personas.
Son líderes en el sector Oil & Gas Producers por segundo año consecutivo, siendo la única
compañía del sector que logra la calificación Gold Glass por el acceso de forma responsable y
sostenible a nuevos recursos energéticos.
3. HISTORIA
Nos ponemos en situación observando los pasos que ha dado Repsol en su historia, desde su
nacimiento hasta la actualidad.
3.1 EMPRESAS FUNDADORAS DE REPSOL
Creo que es interesante conocer las empresas fundadoras para entender mejor las raíces y el
proceso de internacionalización de Repsol. Así, paso a comentar los inicios de las siguientes
empresas.
CAMPSA (Compañía Arrendataria del Monopolio de Petróleos S.A) nace en los últimos años
del Directorio Civil, presidido por Miguel Primo de Rivera, el 17 de octubre de 1927. Tenía
como objetivo administrar la concesión del monopolio estatal de petróleos. La nueva empresa
tendría una participación estatal y otra privada. La creación de CAMPSA influyó
positivamente en el progreso industrial español y en la industria refinadora y petroquímica.
El 30 de septiembre de 1941 el gobierno crea el Instituto Nacional de Industria (INI) para
promover un impulso de la industria nacional. CAMPSA inicia un sondeo en Tudanca
(Cantabria), que marca un principio en la industria petrolera de la península Ibérica. En 1942
las funciones del monopolio pasan a manos del INI, que controlará las participaciones
estatales en las empresas dedicadas a los hidrocarburos.
El 24 de noviembre de ese mismo año nace ENCASO (Empresa Nacional Calvo Sotelo),
constituida como S.A., que comienza las actividades en Puertollano y Levante, iniciándose la
construcción de la Refinería de Cartagena. En 1944 se construye el primer Centro de
Investigación en Madrid, asociado a ENCASO, para afianzar la industria mediante la
investigación tecnológica y la no dependencia del exterior en materia de suministros y
tecnología. El Centro experimentó algunas ampliaciones y fue equipado de acuerdo con los
equipamientos de aquellos tiempos y se dio paso a la construcción de una nueva estación de
ensayo para lubricantes, carburantes y otros derivados del petróleo junto a una refinería
experimental para introducirse en el campo de la petroquímica.
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En mayo de 1964 CAMPSA inicia un sondeo en colaboración con las estadounidenses
Chevron y Texaco, y el 2 de junio se descubre el primer yacimiento español en La Lora,
Burgos.
Por otro lado, ENCASO inaugura en 1966 la refinería de Puertollano, en la provincia de
Ciudad Real, la primera situada en el interior de España, conectada con un oleoducto al
terminal marítimo de Málaga.
En 1948 se constituye la sociedad REPESA (Refinería de Petróleos de Escombreras S.A.)
surgida de la refinería de Cartagena, en el valle de Escombreras. Su inauguración tendría
lugar en 1951 y la instalación contaba con una planta de producción de lubricantes y asfaltos,
una planta de cogeneración, instalaciones en el puerto de Escombreras y un centro de
investigación. En 1968 entra en funcionamiento la refinaría de Tarragona, propiedad de
Asfaltos Españoles (ASESA). Esta instalación era una planta petroquímica básica totalmente
integrada, aunque también tenía otras funciones.
En 1971 se encomienda al INI, por Real Decreto, la creación de una refinería de crudos de
petróleo en Tarragona. Se crea la Empresa Nacional de Petróleos de Tarragona (ENTASA)
para administrar esta planta, que surge de la anterior instalación.
Hispanoil (Sociedad Hispánica de Petróleos S.A.) se constituyó el 5 de mayo de 1965 con el
fin de promover la explotación de recursos petrolíferos en otros países. Hispanoil comenzó su
andadura con una prospección en la cuenca del Sirte, en el desierto libio, junto con las
compañías Aquitine y Murphy, hallando los yacimientos de Magid y Mansour.
Hispanoil pasa a ser de titularidad estatal al vender CEPSA, el Grupo Fierro y Petroliber sus
participaciones al Gobierno de España, que pasan a manos del INI. El 28 de noviembre de
1975 se fusionan REPESA, ENCASO y ENTASA creando ENPETROL (Empresa Nacional
de Petróleos) de la que el estado es propietario en un 71,7%. En este mismo año España se
incorpora a la Agencia Internacional de la Energía.
Petronor (Petróleos del Norte) comienza sus andaduras construyendo una refinería en
Muskiz, Vizcaya. Ganó el concurso público y las obras de construcción finalizaron en 1968.
La sociedad estaba participada por Banco de Bilbao, Banco de Vizcaya, Caja de Ahorros de
Vizcaya, CAMPSA, Grupo Río Tinto y Grupo Gulf Oil.
3.2. CREACIÓN Y PRIVATIZACIÓN DE REPSOL
En octubre de 1987, con un capital simbólico de 60.000 pesetas, el INH (Instituto Nacional de
Hidrocarburos) crea Repsol S.A. como resultado de la reordenación del sector petrolero
español (fin del monopolio estatal de hidrocarburos). Su actividad engloba la exploración,
producción, transporte y refino de petróleo y gas. Repsol S.A. pasa a tener cinco filiales:
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Exploración (antigua Hispanoil), Petróleo (antigua ENPETROL), Butano (antigua Butano
S.A.), CAMPSA y Petronor. Repsol Química (Alcudia), al principio una filial de Repsol
Petróleo, será después una filial más. El grupo toma su nombre de la marca de lubricantes
comercializada por REPESA, por su notoriedad y fácil pronunciación en diferentes idiomas, y
con el objetivo de transformarse en una marca líder, de prestigio y reconocimiento mundial.
El 8 de febrero de 1989 se da el primer paso para la privatización de Repsol, con la firma de
un contrato entre el INH, Repsol y el BBV. En el contrato se acordaba el canje de la
participación del BBV en Petronor (21,9%) por acciones del INH en Repsol (2,04% del
capital social). Repsol asumía una deuda con el INH por el valor que ese 2,04% tuviese en la
primera colocación de acciones de la compañía en Bolsa. Tras la operación, la participación
de Repsol en Petronor subió hasta el 54,31%, y en Campsa hasta el 63,47% (debido al
porcentaje que Petronor disponía de ésta).
Entre enero de 1990 y marzo de 1992, y tras una serie de intercambios de participaciones
entre el INH, Repsol y la mexicana PEMEX, ésta última adquiere un 5% de Repsol, mientras
éste se hace con el 88,3% de CAMPSA y el 68,12% de Petronor. En 1991 se elimina el
sistema de precios fijos para el GLP (gas licuado del petróleo) a granel, así como el sistema
de ventas obligatoria. En noviembre de ese año, se aprueba la segregación de actividades
comerciales de CAMPSA, que deberá distribuir entre sus accionistas (Repsol, Cepsa, BP) sus
activos comerciales. Un nuevo aceite ve la luz: Repsol Competición. En marzo de 1994, con
la segunda oferta pública de venta, finalizan los canjes de bonos quedando la participación del
INH reducida al 40%.
Después de la efervescencia que se vivió en España con las Olimpiadas de Barcelona y la
Expo de Sevilla, en diciembre de 1992 se extingue el Monopolio de Petróleos. CAMPSA
cambia su denominación social por CLH (Compañía Logística de Hidrocarburos). Tres años
más tarde desaparecen el Instituto Nacional de Hidrocarburos y el Instituto Nacional de
Industria de España, y se constituye la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales
(SEPI), controlada por el Ministerio de Industria y Energía, a la que son transferidas todas las
participaciones del INH en las sociedades Repsol, ENAGAS, Sagane y Gas Natural SDG.
En 1995 se realiza la tercera oferta pública de venta, por un total cercano a 57 millones de
acciones, equivalentes a un 19,4% del capital de Repsol. El precio de venta se cerró en 3620
pesetas por acción para el tramo institucional y 3448 pesetas por acción para el tramo
minorista. A 31 de diciembre de 1995 el 79% del capital de la compañía está privatizado, con
el BBV (5,2%) La Caixa (5%) y PEMEX (5%) como principales accionistas. En febrero de
1996 se realiza la cuarta oferta pública de venta de acciones por un 11% del capital,
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aproximadamente 33 millones de acciones. Tras la venta, la participación estatal quedó
reducida al 10%.
En abril de 1997 finaliza el proceso de privatización de Repsol, que duró ocho años. Se
desarrolla la última oferta pública de venta de acciones, que comprende el 10% del capital
social (30 millones de acciones), del que todavía era propietario la sociedad Estatal de
Participaciones industriales (SEPI).
3.3. APERTURA INTERNACIONAL
Este apartado es de gran relevancia para este trabajo, ya que pretendemos analizar el proceso
de internacionalización de Repsol. Vemos a continuación, de forma cronológica, los
acontecimientos llevados a cabo por la empresa y que nos van a ayudar para el posterior
estudio del proceso internacional. Tengo que mencionar que Repsol ya realizaba con
anterioridad al año 1999 actividades en distintos mercados exteriores, como es el caso de
Trinidad y Tobago por ejemplo, o en Argelia desde 1973, pero es a partir de este año cuando
su apertura internacional empieza a cobrar mayor relevancia. Repasamos estos
acontecimientos, como ya he dicho, cronológicamente por años.
1999:
Entre enero y junio del 1999, Repsol adquiere el 97,81% de la argentina YPF S.A., lo que da
lugar a una empresa multinacional más equilibrada y mejor posicionada. YPF es la mayor
compañía privada de petróleo y gas de Latinoamérica. Amplía su capital a 288 millones de
acciones como parte del plan de refinanciación tras la adquisición de YPF. La nueva
compañía se enfrenta al reto de mantener el nivel de notoriedad de dos marcas líderes, Repsol
e YPF, en sus respectivos ámbitos de actuación.
2000:
En el año 2000 Repsol avanzaba en su proceso de internacionalización. La presencia en
Latinoamérica constituía una de las claves de crecimiento para la compañía. Se ofrecía el
primer ejercicio completo desde la adquisición de YPF y de la consolidación de Gas Natural
SDG por integración global. La estructura de negocio de la compañía era más internacional y
equilibrada. Este año, Repsol estableció acuerdos en Cuba, Chile, Argentina, Colombia y
Venezuela. Adquirió el 45% de Lipigas, líder en el mercado chileno de GLP, y cerró acuerdos
con BP para la compra de activos en Trinidad y Tobago.
2001:
Las principales zonas económicas registraban en el 2001 una desaceleración más pronunciada
de lo previsto debido a los sucesos del 11 de septiembre, que tuvieron efectos sobre los
precios del crudo. Sin embargo, Repsol presentaba una estrategia de ventajas competitivas en
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entornos geográficos sectoriales y proyectos concretos de gran potencial. En diciembre, logró
cerrar con Petrobras un intercambio de activos por el que recibió el 30% de la refinería
REFAP y una red de 240 estaciones, convirtiéndose en la segunda petrolera integrada de
Brasil. En septiembre, junto a SAMO S.R.L, crea Repsol YPF Gas Bolivia. La compañía
anuncia nuevos descubrimientos en Libia, España, Argentina, Venezuela, Bolivia e Indonesia,
y decide desarrollar, a través de Gas Natural SDG, la generación y comercialización de su
negocio eléctrico.
2002:
En el marco de un contexto mundial complicado con la grave crisis argentina y el
estancamiento de la economía, Repsol se convierte en empresa privada líder en producción de
hidrocarburos en Venezuela, y recibe la autorización de la National Oil Company (NOC) de
Libia para desarrollar el bloque A de la Cuenca de Murzuq. En Móstoles, inaugura un
importante proyecto. Se abre el mayor Centro de Tecnología de Repsol YPF, que agrupa
todas sus actividades de Investigación y Desarrollo (I+D) en España. Más de 400
investigadores trabajan en las instalaciones con equipos de alta tecnología en las diversas
áreas de trabajo: exploración y producción, refino, gas y química. Asimismo, asume un
compromiso para minimizar el impacto de sus operaciones en el cambio climático, adoptando
una posición pública sobre éste punto.
2003:
En el 2003 Repsol triplica su producción y reserva de hidrocarburos en Trinidad y Tobago,
tras incrementar del 10% al 13% su participación en las reservas de gas de BPTT. Inicia el
tercer tren de licuefacción de gas natural en la planta de Atlantic LNG, y el Gobierno de
Trinidad y Tobago aprueba la construcción de un cuarto tren. Adicionalmente en Venezuela,
la compañía eleva el 75% su participación en el Bloque Quiamare La Ceiba, incrementando
su producción a 3.900 barriles/ día. Alcanza un récord en producción de etileno en España,
refuerza su presencia en Argelia y se convierte en la primera compañía internacional que
participa en el desarrollo y explotación de hidrocarburos en México, con un contrato para el
bloque de gas Reynosa-Monterrey.
2004:
En 2004 Repsol concluye con éxito la recuperación de fuel del buque Prestige, ejecutado por
encargo del Gobierno español. El carácter innovador y tecnológico de este proyecto, el cual
planteaba grandes dificultades técnicas, hizo merecer a la compañía los premios Platts y
Energía Global como mejor Proyecto de Ingeniería del 2004. Ese año también ejecuta su
primer Plan de Carbono, logrando a través de varios procedimientos la reducción de
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emisiones de C02. Además, participa en uno de los mayores descubrimientos de gas de
Trinidad y Tobago, con el pozo exploratorio Chachalaca X-1 en Mayaro, e incursiona en
nuevos mercados para la química con la incorporación de los activos del complejo Boreales
en Sines (Portugal).
2005:
Durante 2005, Repsol compra tres campos de petróleo y uno de gas en Trinidad y Tobago.
Realiza una alianza con la compañía Gas Natural para el desarrollo de nuevos proyectos de
gas natural licuado (GNL) en Upstream, y constituye una sociedad mixta para el midstream,
convirtiéndose en la tercera potencia mundial por volumen gestionado. Ese año, Repsol
resulta ganadora de 16 áreas de exploración en aguas de Brasil, en las cuencas productivas:
Campos, Espítitu Santo y Santos. Estos bloques se suman a los 8 que ya posee en el país y se
convierte en la segunda petrolera más importante de Brasil. A finales de año, suscribe un
acuerdo para ejecutar una planta de regasificación en Canadá, con la cual suplirá al mercado
norteamericano.
2006:
En Perú, la compañía decide invertir en un proyecto integrado de gas en Perú LNG para
abastecer la costa oeste de EE.UU. y México con la planta de licuación en Pampa Melchorita,
que será suministrada con el gas producido en Camisea. Adicionalmente, compra un 10% de
la West Siberian Resources para participar en proyectos rusos, y firma con Gazprom
un principio de acuerdo para desarrollar proyectos conjuntos en Europa, Latinoamérica,
África y en la Federación Rusa. En Junio, adquiere un 28% de Shenzi, uno de los mayores
campos en el Golfo de México estadounidense.
2007:
Repsol inicia, en el año 2007, el desarrollo con la compañía National Oil Company de Libia
(NOC) del mega campo I/R, y firma un convenio de suministro de GNL (gas natural licuado)
por 15 años a Manzanillo (México), abasteciendo a centrales eléctricas. El contrato supone el
doble del consumo anual español. En diciembre alcanza un acuerdo con el grupo argentino
Petersen para la venta de un 14,9% del capital social de YPF, operación que se culmina al
siguiente año con éxito. Refuerza su compromiso con la transparencia y sostenibilidad,
aprobando su primer Plan Director de Responsabilidad Corporativa. Se mantiene por segundo
año consecutivo en los Dow Jones Index de sostenibilidad, con la puntuación “Best in Class”,
y en el Climate Leadership Index, que valora su estrategia ante el cambio climático como una
de las más avanzadas.
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3.4. CAMBIO DE PERFIL EN LA COMPAÑÍA
En 2008 Repsol inicia una intensa campaña exploratoria donde focaliza esfuerzos e inversión
en la exploración en nuevas áreas, cuyos resultados le han permitido cambiar su perfil de
compañía, y en lo que también nos interesa fijarnos para este trabajo. Utilizando la más
avanzada tecnología la compañía ha realizado más de 30 descubrimientos de hidrocarburos,
muchos de los cuales han sido considerados entre los más grandes del mundo. En el 2009, la
compañía inauguró en Canadá la planta de regasificación Canaport LNG, la primera de este
tipo que se construía en la costa este de Norteamérica en treinta años, con una capacidad
suficiente para suministrar hasta el 20% de la demanda de gas de Nueva York y Nueva
Inglaterra.
A mediados del mes de junio del 2010, Repsol inauguró la primera planta de licuación de gas
de Sudamérica, en Pampa Melchorita. Esta instalación se constituyó como la mayor inversión
realizada en la historia de Perú en un único proyecto. En diciembre de ese mismo año, Repsol
y Sinopec culminan con éxito el acuerdo para desarrollar los proyectos de exploración y
producción de los activos de la compañía en el offshore de Brasil, ubicados en las cuencas
brasileñas, y constituyen una de las mayores compañías energéticas de Latinoamérica con un
valor de 17.773 millones de dólares.
Ya en el año 2011, Repsol inaugura la primera estación de servicio del mundo certificada por
BREEAM, el método líder internacional de evaluación y certificación de sostenibilidad de
edificios. La estación fue construida bajo parámetros de ecoarquitectura con un nuevo
concepto de sostenibilidad, empleando múltiples materiales reciclados. En octubre, Repsol e
Iberia realizan el primer vuelo español con biocombustible de segunda generación acreditado
y evaluado por el Centro de Tecnología Repsol. A finales del año, la compañía incursiona en
el mercado asiático con la producción de lubricantes en las plantas de Guangdong (China) y
Kuala Lumpur (Malasia), con cuatro centros productivos en Indonesia, Japón, China y
Malasia, vendiendo sus productos en 11 países.
Tres hitos marcan el primer semestre del año 2012. Repsol inaugura, en medio de una de las
crisis económicas más prolongadas del mundo, la ampliación del Complejo Industrial de
Cartagena, un modelo de modernidad y eficiencia energética cuya inversión ha sido
considerada como la más grande de España. El 7 de mayo mediante la Ley de Yacimientos
Petrolíferos Fiscales de la República Argentina, a propuesta del Gobierno argentino presidido
por Doña Cristina Fernández de Kirchner, se expropia, de manera ilícita y discriminatoria, el
51% de las acciones de Repsol en YPF, a lo que Repsol responde con medidas legales ante
organismos internacionales. La solidez financiera de la compañía y la diversificación
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acometida años antes, le han permitido a Repsol afrontar el futuro en el marco de una nueva
visión, con una estrategia sólida de crecimiento y una nueva identidad visual ajustadas a la
demandas de la sociedad. El 28 de marzo, de 2014, fue ratificado por la Junta General de
Accionistas el acuerdo alcanzado con el Gobierno de Argentina, que reconoce el derecho de
Repsol a percibir 5.000 millones de dólares como compensación por la expropiación del 51%
del capital social de YPF e YPF GAS y las garantías para su pago efectivo. De esta forma, los
esfuerzos de la compañía han sido recompensados y ha dado como resultado la creación de
valor para sus accionistas y el fortalecimiento de la posición financiera de la empresa.
4. PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN
Empezamos en este apartado a analizar el proceso de internacionalización de Repsol, que es el
objetivo final de este trabajo. Para ello analizaremos en primer lugar el tipo de industria en la
que opera Repsol para pasar a observar el tipo de estrategia competitiva desarrollada por
Repsol, así como sus métodos y estrategias de entrada en los mercados exteriores, tipos de
acuerdos y contratos, la política de dirección de la empresa y otros aspectos importantes en lo
que se refiere al proceso de internacionalización de una empresa multinacional.
4.1 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA DE HIDROCARBUROS
4.1.1 INDUSTRIA ESPAÑOLA
Tras ingresar España en el Mercado interior de la Unión Europea en el año 1986, Europa puso
la condición al estado español de acabar con el monopolio de hidrocarburos en 1993. Al
producirse la desmonopolización, se dieron los activos del monopolio de CAMPSA a tres
empresas (Repsol, Cepsa y BP) formando entonces un oligopolio.
En el mercado español de distribución minorista de carburantes en estaciones de servicio
compiten distintos tipos de empresas. La clasificación más habitual entre ellas es en función
de la relación que estas mantienen con los operadores al por mayor que las suministran, ya
que éste vínculo condiciona el modo de gestión del punto de venta y por tanto su forma de
competir por el cliente final o consumidor. Atendiendo a esta relación, las estaciones de
servicio se pueden clasificar de la siguiente forma:
Estación de servicio de compañía: integradas con un operador petrolero que realiza su
gestión y suministro. Se dividen en:
- COCO (company owed - company operated): en el que el operador petrolero
es propietario y gestor de la estación de servicio.
- DOCO (dealer owed – company operated): la instalación es propiedad de un
tercero que cede la gestión a un operador al por mayor, quien también
suministra el carburante.
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Estación de servicio abanderada: son gestionadas por empresas de distribución
minorista de carburantes (denominadas habitualmente como “gestores”), con contratos
de suministro en exclusiva con operadores petroleros que implican el abanderamiento
de la instalación con la imagen corporativa de la marca del suministrador. Se dividen
en:
- DODO (dealer owed – dealer operated): la propiedad y la gestión de la
estación corresponden a un gestor, que se vincula al operador al por mayor
mediante un contrato de suministro exclusivo.
- CODO (company owed – dealer operated): la propiedad de la estación
pertenece al operador al por mayor, quien, a través de un contrato de
arrendamiento con suministro exclusivo, cede la gestión a un tercero.
Estación de servicio blanca: son las independientes, que no están integradas con
operadores petroleros, ni están vinculadas con éstos a través de contratos
abanderamiento. En general, están gestionadas por pequeños empresarios
independientes que comercializan el carburante bajo una marca propia.
4.1.2 INDUSTRIA A NIVEL MUNDIAL
El tipo de industria es la unidad adecuada de análisis para establecer la estrategia competitiva
internacional de la empresa, puesto que éste es el marco en el que tiene origen y se
desenvuelve dicha competencia.
La industria de los hidrocarburos, del petróleo y del gas, se ve presionada por las energías
renovables como consecuencia principalmente del cambio climático y otros aspectos. La
Unión Europea ve una necesidad de cambiar la política energética para afrontar las
consecuencias del cambio climático, del aumento de la dependencia de importaciones con
otros países y de mayores precios de las energías, aconsejando reducir la dependencia del
petróleo y del gas en el abastecimiento energético de la UE, lo que, si se lleva a cabo, no
beneficiaría a la empresa que estamos estudiando. Sin embargo, la Agencia Internacional de la
Energía estima que la demanda mundial de petróleo crecerá más de un tercio sobre la actual
hacia 2030, lo que probablemente implicará aumento y volatilidad de precios junto con
dificultades de abastecimiento en algunos momentos. El incremento de la demanda mundial
de petróleo y la dependencia de las importaciones de la UE, sobre todo de petróleo, sigue
siendo alta, por lo que los precios pueden seguir presionando al alza.
En los últimos años, la eficiencia en los sectores de oferta energética se ha fomentado
mediante la liberalización creciente de los mercados, que conduce a la competencia entre
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agentes. No obstante, ante los riesgos de desequilibrio durante la transición a la liberalización,
existe una gran variedad de situaciones normativas en este aspecto entre países.
En relación al proceso de internacionalización parece que la industria de hidrocarburos es de
tipo global ya que la posición de Repsol en un país guarda una estrecha relación con la que
mantiene en otros países, tratando de lograr una ventaja competitiva considerando las distintas
industrias nacionales como un todo. En una industria global, la empresa debe, de algún modo,
integrar sus operaciones sobre una base mundial. Por ejemplo, si Repsol fracasara en su
actuación en países americanos, en los que hay mayor numero de yacimientos y exploraciones
descubiertas, tendría graves complicaciones de abastecimiento para operar en países europeos
en los que hay mayor número de estaciones de servicio, donde la mayoría de las actividades
son de refinamiento. Quizás sobreviviera pero la vinculación para mantener su ventaja se ve
clara.
Es conveniente en este punto mostrar un mapa con las principales actividades de Repsol en
cada País.
Presencia global de Repsol
FUENTE: PÁGINA WEB REPSOL ( http://www.repsol.com/es_es/corporacion/conocer-repsol/repsol-en-el-
mundo/default.aspx )
Se puede destacar la presencia de Repsol en Latinoamérica para actividades de upstream. Las
actividades de explotación y producción son la base de crecimiento de Repsol, y la estrategia
por la que apuestan para mantener su posición en el mercado.
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En cuestión de downstream y estaciones de servicio destaca España, que cuenta con un total
de 3615 estaciones.
Actividades De Upstream
FUENTE: PÁGINA WEB REPSOL ( http://www.repsol.com/es_es/corporacion/conocer-repsol/repsol-en-el-
mundo/default.aspx )
Actividades De Downstream
FUENTE: PÁGINA WEB REPSOL (http://www.repsol.com/es_es/corporacion/conocer-repsol/repsol-en-el-
mundo/default.aspx )
Podemos hacer mención al modelo de las cinco fuerzas de Porter para observar las
oportunidades y amenazas que la industria de los hidrocarburos puede ofrecer a una empresa
como Repsol. En este modelo el grado de atractivo de una industria viene determinado por la
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acción de cinco fuerzas competitivas básicas, que en su conjunto, definen la posibilidad de
obtención de rentas superiores. Veamos a continuación estas cinco fuerzas.
Intensidad de la competencia actual: a medida que la intensidad de la competencia
sea mayor, la posibilidad de obtención de rentas superiores es menor y, por tanto, el
atractivo de la industria disminuye. La intensidad de la competencia es el resultado de
una serie de factores estructurales tales como:
- Número de competidores y equilibrio entre ellos. Según el número de
competidores sabemos que la industria a la que nos referimos es una industria
concentrada, con relativamente pocos competidores por lo que la intensidad de la
competencia es reducida.
- Ritmo de crecimiento de la industria. Vemos como la industria de los
hidrocarburos parece estar en su etapa de madurez debido a la presión de las
energías renovables, sin embargo, según lo mencionado anteriormente se estima
que la demanda mundial de petróleo crecerá más de un tercio hacia 2030 por lo
que no se verá aumentada la intensidad de la competencia por el ritmo de
crecimiento de la industria.
- Barreras de movilidad. A lo largo de este trabajo veremos como Repsol tiene
escasas barreras de movilidad entre segmentos de la misma industria ya que no es
una empresa especializada solo en el ámbito de la extracción, del refino o del
marketing sino que más bien se dedica tanto a actividades de upstream como de
downstream, lo mismo que pasa con la mayoría de las petroleras, por lo que en
este sentido la intensidad de la competencia no se ve mermada.
- Barreras de salida. La existencia de estas barreras hace que la intensidad de la
competencia aumente y efectivamente, esta industria se caracteriza por tener
barreras de salida tales como activos especializados cuya especialidad fuera de la
industria es muy escasa, interrelaciones estratégicas por la existencia de
relaciones entre los distintos negocios de la empresa que la obligan a continuar en
todos ellos, barreras emocionales o restricciones sociales que hacen referencia a
presiones de tipo social como posibles huelgas, manifestaciones o boicots a los
productos por ser empresas con un gran número de empleados y trabajadores.
- Diferenciación de los productos y costes de cambio. El nivel de diferenciación de
los productos y los costes de cambio no son tan elevados como para neutralizar la
intensidad de la competencia.
Página 15
- Diversidad de competidores e intereses estratégicos. Los competidores de esta
industria difieren en orígenes nacionales, personalidad y tamaño, lo cual
intensifica la competencia, sin embargo, el número de competidores interesados
en lograr el éxito de la industria no es tan elevado a nivel mundial, lo cual
contrarresta esta intensidad de la competencia.
Competidores potenciales: el número de competidores potenciales para esta industria
no es para nada elevado siendo casi nulo, debido a que es una industria que necesita de
grandes inversiones iniciales, las empresas ya establecidas cuentan con marcas
conocidas y de prestigio que las diferencian así como las ventajas de localización en
cuestión de bloques de petróleo o gas ya en posesión de las empresas establecidas.
Todas estas barreras de entrada hacen que sean pocos los competidores potenciales en
esta industria.
Poco se puede decir de la reacción de los competidores establecidos, puesto que no
hay indicios de mayores riesgos ocasionados por competidores potenciales, pues como
hemos mencionado en el párrafo anterior, éstos son nulos. En caso de que hubiera
peligro por posibles nuevos competidores, las empresas ya establecidas cuentan con
fuertes recursos para defenderse, tales como capacidad de endeudamiento no utilizada,
ventajas de canales de distribución o clientes.
Productos sustitutivos. Podemos considerar las energías renovables como productos
sustitutivos más respetuosos con el medio ambiente y de los cuales la UE considera
que se debería de hacer más uso, reduciendo así la dependencia de importaciones con
otros países, lo cual resta atractivo a la industria de los hidrocarburos. No obstante,
esta dependencia y la demanda mundial de petróleo sigue siendo alta debido entre
otros factores a los costes de cambio a los productos alternativos o a los precios de
estos productos.
Poder negociador de los proveedores y de los clientes. El poder de negociación de
proveedores y clientes no es homogéneo para todas las empresas de la industria y es
complicado analizar este punto si no nos centramos en algún segmento específico de
esta industria. Yo voy a coger de referente para este punto a las estaciones de servicio
o gasolineras abanderadas y blancas por ser las que mayoritariamente venden al
consumidor final y vamos a observarlas considerándolas proveedores por un lado y
clientes por otro.
Como proveedores, las estaciones de servicio tienen mayor poder de
negociación que los clientes finales debido a la concentración de éstas si las
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comparamos con el gran número de consumidores finales y porque de forma
general, es raro que un consumidor final compre grandes cantidades de
carburante debido a que no es fácil su almacenamiento. De igual manera, los
costes de cambio son elevados y el producto es de gran importancia para el
cliente.
Como clientes, las estaciones de servicio se vuelven dispersas en comparación
con las petroleras que suministran el producto por lo que se contrarresta el
poder que le otorgábamos anteriormente por su concentración. Como clientes,
compran grandes volúmenes de producto lo que les otorga mayor poder, ya
que el producto es fácilmente almacenable por ellas. Sin embargo, el producto
es de gran importancia, lo que les resta poder de negociación.
Vemos cómo fijándonos en un segmento de la industria y actuando desde los dos puntos
de vista, proveedor y cliente, los factores de poder de negociación se contrarrestan,
excepto en el punto de la cantidad a comprar. Las estaciones de servicio pueden
comprar grandes cantidades de producto y venderán en cantidades pequeñas lo que les
otorga cierto poder de negociación tanto con proveedores como con clientes.
4.1.3 FACTORES DE GLOBALIZACIÓN
Parece importante estudiar el grado de globalización de la industria ya que Repsol como
multinacional está muy vinculada a este concepto de globalización.
Algunos factores que apoyan esta hipótesis de que la industria de hidrocarburos es global
viene a ser su estructura competitiva. En este sentido, Repsol actúa en una industria, como
hemos visto anteriormente, con pocos pero poderosos competidores de gran tamaño, lo que es
propio de industrias globales. Al mismo tiempo se podría afirmar que la industria de los
hidrocarburos tiene cierto grado de especialización en las actividades de downstream, ya que
se concentran en unos pocos países, sin embargo, las operaciones de upstream están más
repartidas a nivel mundial. Combinando la estructura competitiva de la industria con su bajo
grado de especialización podemos determinar que la estructura de la oferta de la industria
donde opera Repsol es regional, ya que se observa como la estructura oligopolística conduce a
los oferentes a exportar a los mercados vecinos. El comercio internacional en esta industria es
muy importante, pero no hay ningún participante que domine el mercado como un monopolio.
Por otro lado, la globalización puede estar influida por la accesibilidad al mercado, es decir,
por las barreras de entrada a un país y la similitud de la demanda a lo largo de los distintos
países. En lo que respecta a la similitud de la demanda puede observarse como el gas natural y
el petróleo seguirán siendo las grandes apuestas frente a la energía nuclear o las energías
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renovables, aunque la demanda de estas últimas sea creciente. Podemos observar la siguiente
tabla que nos da una idea del consumo en los últimos años y una previsión para posteriores
años del consumo de energía en España, viéndose cómo en la industria energética hay una
gran tendencia hacia los hidrocarburos de petróleo y gas.
Previsión del consumo de energía primaria en España
Fuente: Ministerio de industria energía y turismo http://www.minetur.gob.es/energia/es-
ES/Participacion/Documents/Planificacion%20Energetica/PlanificacionEnergeticaIndicativa_2020.pdf
Con respecto al consumo de energía a nivel mundial, según los datos ofrecidos por la Agencia
internacional de la energía que indicamos a continuación, podemos ver que hay una cierta
tendencia hacia la homogeneización de la demanda de petróleo y otros combustibles fósiles
en la industria energética.
Perspectivas de crecimiento de la demanda mundial de energía primaria
Fuente: Agencia Internacional de la Energía y D. Secretaría Técnica de Repsol.
http://www.repsol.com/es_es/corporacion/conocer-repsol/contexto-energetico/matriz-energetica-mundial/
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También debemos observar, como he mencionado anteriormente, las barreras de entrada a los
países. Hay una gran cantidad de países que presentan abundantes barreras de entrada para
exportaciones pero por el contrario son una buena opción para establecerse en su mercado
como productor y para desarrollar actividades de upstream aprovechando sus yacimientos ya
que le da valor al país y lo enriquece, como es el caso por ejemplo de Brasil, aunque las
empresas siguen teniendo que superar alguna entrada en términos de política y cultura. Así
vemos como Repsol puede aprovechar de cierta manera estas barreras conjugando los
mercados en los que es mejor integrarse como productor y aquellos en los que se pueden
realizar exportaciones y distribución de hidrocarburos. Para justificar esta afirmación vamos a
observar algunos países en los que opera Repsol.
En el caso de Brasil, uno de los 7 primeros productores de petróleo y gas, el Gobierno está
tratando de reactivar la demanda interna a través de un impulso a las inversiones públicas,
principalmente en infraestructuras, y de una serie de medidas heterogéneas, como el estímulo
de las exportaciones o las barreras a las importaciones. Su régimen arancelario sigue siendo el
más proteccionista de América Latina. Por esto, la mejor opción es establecerse en este
mercado como productor de hidrocarburos, tal y como actúa Repsol.
Una situación similar se nos plantea en Japón, donde el gas ha triplicado su demanda entre
2010 y 2013 debido a los desastres de Fukushima con la energía nuclear, pero el acceso al
mercado es complicado y, aunque las barreras arancelarias no son excesivamente altas, sí que
hay otra clase de complicaciones de acceso de tipo político, cultural y de idioma ya que, en
ocasiones, las reglas son poco claras y la información disponible en inglés y en otros idiomas
extranjeros es escasa, lo que dificulta su cumplimiento.
Otro ejemplo es China, donde ha sido necesario, por parte de Repsol, un acuerdo con un socio
residente del país de destino, cosa que es frecuente en la integración de cualquier empresa en
este país. Repsol ha iniciado la producción de lubricantes en las plantas de Guangdong
(China) y Kuala Lumpur (Malasia). El comienzo de la fabricación se enmarca dentro del
acuerdo firmado en noviembre de 2010 con el grupo industrial malayo UMW para la
producción y distribución de Lubricantes Repsol en ambos países asiáticos.
Como he apuntado anteriormente, Repsol opera en una industria donde es posible combinar
aquellos países con menores trabas para la producción con aquellos de mayor facilidad de
acceso mediante exportaciones para la distribución de sus productos. Así pasamos a ver las
zonas de reserva, producción y consumo de Repsol en todo el mundo, tanto para petróleo
como para gas.
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- Petróleo:
Las reservas de petróleo están muy concentradas en el Oriente Medio (48%), sobre todo
en Arabia Saudita (16%). Después de Oriente Medio, las principales reservas del mundo
se localizan en Centro y Sur América (20%), donde Venezuela, al incluirse la faja del
Orinoco, ha pasado a ser el país con mayores reservas probadas (18%) y Norte América
(13%), especialmente por las arenas bituminosas de Canadá (10%).
Las mayores zonas de producción de petróleo son Oriente Medio (32%) con Arabia
Saudita a la cabeza (13%), Norteamérica (19%), donde destaca Estados Unidos (11%) con
el repunte de su producción gracias a los hidrocarburos no convencionales; la Antigua
Unión Soviética (17%), destacando Rusia (13%) y África (10%), donde el mayor
productor es Nigeria (3%).
Los mayores países consumidores de petróleo se concentran en Asia Pacífico (China,
Japón, India, Corea del Sur, etc.) que totalizan cerca del 34% del consumo total, y en
Norteamérica (con Estados Unidos al frente con el 20% del consumo mundial), seguidos
por Europa (16%).
El fuerte desequilibrio geográfico entre áreas productoras con elevadas reservas y áreas
consumidoras, hace que cerca del 65% de la producción mundial, es decir, más de 56
millones de barriles al día sean comercializados cada año.
Los principales importadores del petróleo comercializado son Europa (22%), Estados
Unidos (17%), China (14%) y Japón (8%). En cuanto a las principales regiones
exportadoras, son Oriente Medio (35%) y la Antigua Unión Soviética (16%).
Reservas, producción y consumo de petróleo (%)
Fuente: Dirección Secretaría Técnica de Repsol http://www.repsol.com/es_es/corporacion/conocer-
repsol/contexto-energetico/geopolitica-recursos/petroleo.aspx
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- Gas:
Las reservas de Gas Natural están concentradas en Oriente Medio (43%), sobre todo en
Irán (18%) y en Qatar (13%). Después de Oriente Medio, las principales reservas del
mundo se localizan en la Antigua Unión Soviética (29%); Asia Pacífico (8%) y África
(7%). Comparativamente con la distribución regional de las reservas de petróleo, las de
gas natural están más diversificadas.
Las mayores zonas de producción de Gas Natural son Norteamérica (27%), con Estados
Unidos a la cabeza (21%), la Antigua Unión Soviética (23%), Oriente Medio (17%) y
Asía Pacífico (15%).
Los mayores países consumidores de Gas Natural son Estados Unidos y Rusia
(aproximadamente el 22% y 12% del consumo total mundial en 2013,
respectivamente). A ellos le siguen Irán (5%), China (5%) y Japón (4%).
En lo que se refiere al comercio internacional del gas, el gas natural comercializado entre
países fue, en 2013, más del 34% de la producción mundial y presenta un elevado
potencial de crecimiento, sobre todo en lo que respecta al comercio del GNL (Gas Natural
Licuado). En el 2013, el 69% del gas comercializado internacionalmente se comercializó
por tubería y el restante 31% vía GNL. Los principales importadores de Gas Natural vía
GNL son Japón (37%), Corea del Sur (17%), China (8%), India (6%), Taiwan (6%) y
España (5%).
Reservas, producción y consumo de gas (%)
Fuente: Dirección Secretaría Técnica de Repsol http://www.repsol.com/es_es/corporacion/conocer-
repsol/contexto-energetico/geopolitica-recursos/gas.aspx
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Según mi criterio, si combinamos la homogeneidad de la demanda de hidrocarburos a nivel
mundial con el grado de proteccionismo de los mercados y las barreras de entrada, opino que
el mercado energético y en particular de los hidrocarburos es un mercado con moderada
dificultad de acceso.
Al mismo tiempo, si tenemos en cuenta la estructura de la oferta ya analizada y el factor de
accesibilidad al mercado, podemos concluir que la industria energética en la que opera Repsol
es una industria potencialmente global, donde hay factores que tienden hacia una
globalización y otros que presentan características locales. Veamos un esquema para
visualizar a simple vista el nivel de globalidad de la industria energética.
Nivel de globalidad de la industria energética
Fuente: elaboración propia a partir de Guerras L.A. y Navas J.E. (2007).
4.2. ESTRATEGIA COMPETITIVA INTERNACIONAL DE REPSOL.
Repsol se define como una empresa global, pero bajo mi punto de vista no podemos decir que
sea una empresa con una estrategia puramente global, ya que el seguimiento de una estrategia
multipaís pura o global pura es prácticamente imposible para cualquier empresa.
De este modo podemos decir que Repsol no adapta sus productos de forma local,
diferenciándolos de un país a otro, como sería propio en una estrategia multipaís, sino que los
productos que ofrece están estandarizados. Por ejemplo, el carburante de un avión de
compañía alemana es el mismo carburante que puede utilizar un avión americano, igualmente
pasaría con los coches, o el gas natural para la calefacción de un hogar, que será el mismo en
España que en Japón. Por otro lado, Repsol intenta lograr la eficiencia energética a nivel
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mundial para mejorar la vida de las personas y reducir el impacto medioambiental, buscando
de forma permanente soluciones energéticas basadas en la eco-eficiencia y las nuevas
energías.
Además, otra característica de la estrategia global llevada a cabo por Repsol es que esta
empresa fomenta el trabajo multidisciplinar y el contacto fluido con los diferentes puntos de
vista del equipo de trabajadores que conforman la empresa, mediante la colaboración de las
diferentes áreas de la compañía, dándose un elevado grado de coordinación entre ellas. Esto
puede reflejarse, por ejemplo, en las mejoras técnicas de los proyectos de exploración en los
distintos países llevadas a cabo a partir de los estudios en el Centro Técnico de Madrid, o por
las transferencias de expectativas y preocupaciones de las autoridades o empleados que
trabajan en los países en los que está presente Repsol, que ayudan a identificar nuevos retos o
situaciones a las que hacer frente para mejorar en alguna materia.
Repsol tiene sus actividades principales de I+D centralizadas en España, concretamente en
Madrid en el Centro de Tecnología Repsol, lo que es propio de la estrategia global.
Sin embargo, las actividades de producción están dispersas, lo que es propio de empresas con
estrategias multipaís. Esta dispersión se explica sobre todo, por la necesidad de realizar las
exploraciones y producción allá donde se encuentren los yacimientos de petróleo o gas, donde
destacan las regiones de Canadá (GLP), EEUU, Brasil, Bolivia, Perú y Argelia.
Producción Y Exploración En Principales Países
País Bloque de
exlporación
Bloque de
exlotación
Bloque en
desarrollo Gas Narural
Canadá 509 6 - Distribución GNL
EEUU 8 - - Planta de regasificación
Brasil 4 - 2 Gas Natural Fenosa
Bolivia 4 25 - -
Perú 5 - 2 Gas Natural Fenosa
Argelia 2 - 3 Gas Natural Fenosa
Fuente: Repsol http://www.repsol.com/es_es/corporacion/conocer-repsol/repsol-en-el-mundo/default.aspx
Además, cabe destacar que el objetivo fundamental de Repsol no es la reducción de costes de
una estrategia global, sino más bien la creación de valor. Desde que comenzara su apertura
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internacional, Repsol ha tenido como objetivo fundamental el crecimiento de la producción en
base a sus actividades de upstream y la eficiencia energética, buscando a través de
innovaciones nuevas formas de energía que permitan reducir los impactos que puedan generar
en la sociedad y el medio ambiente.
Todo esto nos lleva a pensar que Repsol desarrolla una estrategia transnacional, más próxima
a una estrategia global que a una multipaís pero siendo seguro que no es una estrategia global
pura. Para poder visualizarlo más claramente nos podemos apoyar en el esquema adaptado de
Dess y Lumpkin.
Tipo de estrategia competitiva internacional de Repsol
Fuente: elaboración propia a partir de Guerras L.A. y Navas J.E. (2007)
4.3. ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES
DESARROLLADAS POR REPSOL.
En primer lugar la empresa tiene que decidir el mercado de destino para analizar
posteriormente la mejor forma de penetrar en él. Así vamos a analizar en este apartado en
primer lugar los factores que llevaron a Repsol a la elección de los principales países en los
que opera, para pasar posteriormente a definir las estrategias que llevó a cabo para tal acceso.
He de decir que no habría capacidad de extensión suficiente en este trabajo para hablar de
todos los países en los que opera Repsol, por lo que comentaré las estrategias de algunos de
ellos y no de todos.
4.3.1. SELECCIÓN DEL PAÍS DE DESTINO
A continuación vamos a ir enumerando alguno de los países más destacados de cada
continente en los que opera Repsol, así como las características de dichos países en cuestión
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de riesgo político y económico, y las dificultades para operar en el mercado de dichos países,
ya que estos serían los factores para la selección de cada país por parte de la empresa.
ARGENTINA, BRASIL Y COLOMBIA:
Argentina, la segunda nación sudamericana por extensión territorial cuenta con unos índices
de desarrollo humano y calidad de vida que están entre los más altos de su zona geográfica.
Además se caracteriza por la riqueza de sus recursos naturales y el alto nivel educativo de su
población. Para Repsol era un país atractivo donde operar, que contaba con unas buenas
expectativas de crecimiento, por lo que lo fijó entre sus objetivos a finales de los años 90,
dando sus primeros pasos en el camino de convertirse en una gran multinacional. Colombia y
Brasil presentaban del mismo modo una clara oportunidad para incrementar su producción,
por la riqueza de recursos naturales.
El crecimiento del PIB en Brasil y Colombia durante el año 2000, cuando Repsol lleva a cabo
acuerdos con socios del país de destino, estaba en torno al 4% en ambos países. El PIB de
Argentina en los años 90 cuando Repsol la tomó como objetivo para implantarse en el país
estaba decreciendo a un 3% pero este país presentaba ciertas ventajas que lo hacían atractivo
para la empresa. La tasa de cambio (unidad monetaria nacional por dólar americano) para
Brasil era de 2 y para Colombia 2,08 en el año 2000, con previsiones de mantenerse estable
para sucesivos años, y para Argentina estaba en 1 en el año 1999. La tasa de desempleo de
Argentina por aquel entonces era del 14%, estando en la actualidad próxima al 8%. La tasa de
desempleo de Colombia y Brasil eran del 17 y del 10% respectivamente en el año 2000,
estando en la actualidad próximo al 11 y 6% respectivamente. Se trataba de países en vía de
desarrollo con buenas perspectivas de crecimiento.
En las industrias vinculadas a recursos naturales surgen en Argentina, Brasil y Colombia
políticas públicas más favorables a la entrada de capital extranjero en sectores como el
petróleo y la minería, lo que los convierte en países interesantes para Repsol, junto con los
descubrimientos de nuevos yacimientos. En el marco legal, tanto la normativa internacional
como la nacional garantizan la protección de las inversiones en Argentina. Además, el
gobierno argentino no ha puesto mayores problemas para la inversión, al contrario, ha
incentivado la inversión extranjera. En la actualidad destacan los incentivos a la promoción de
la participación privada en las infraestructuras y los regímenes más favorables específicos
para la producción minera, biocombustibles e hidrocarburos.
El principal organismo de apoyo a la inversión extranjera de Argentina es ProsperAr,
subsecretaría de desarrollo de inversiones, que ofrece información específica sobre sectores y
localizaciones geográficas, facilita el proceso de inversión en todas las etapas del proyecto de
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manera personalizada y profesional y asiste en el establecimiento de asociaciones entre
inversores internacionales y empresas locales. Por otra parte, Argentina cuenta con un
programa de incentivos a la exploración y explotación de hidrocarburos cuyos beneficios
incluyen la devolución anticipada de IVA, que será de aplicación sobre la totalidad de los
gastos e inversiones realizadas en la etapa de exploración y las inversiones realizadas en el
período de explotación, y la exención del pago de derechos de importación y cualquier otro
derecho, gravamen o tasa, por la introducción en el país de bienes de capital que no se
fabriquen en Argentina, necesarios para las actividades de exploración.
En Brasil, los principales organismos de apoyo a la inversión extranjera son:
- Agencia de Promoción de Exportaciones e Inversiones (APEX). Se encarga de la
coordinación de la política de promoción comercial del Gobierno brasileño,
compaginando la promoción de las exportaciones de Brasil con la atracción de
inversiones extranjeras para el país. Asimismo, ofrece una serie de servicios de
asesoría y consultoría, información, estudios y bases de datos de inversiones, a la
vez que promueve diferentes iniciativas (seminarios y ferias de inversiones, ruedas
de negocios, misiones empresariales y gubernamentales) para incrementar el flujo
de inversiones. ICEX subscribió en mayo de 2010 un acuerdo de colaboración con
APEX para impulsar las inversiones españolas en Brasil.
- Red Nacional de Informes sobre Inversión (RENAI), vinculada al Ministerio de
Desarrollo, Industria y Comercio Exterior (MEDIC). RENAI representa una red de
informaciones sobre la actividad inversora en Brasil, incluyendo: líneas de
financiación disponibles, incentivos a la inversión, informaciones económicas sobre
el potencial de los diferentes Estados y municipios para atraer inversiones o
informaciones sobre proyectos y oportunidades de inversión. Asimismo, la RENAI
pretende articular medidas que faciliten la realización de nuevos proyectos de
inversión en el país y participa en la promoción y organización de eventos, tanto en
territorio nacional como en el extranjero, que favorezcan la atracción de inversiones
extranjeras. Esta red, que es mantenida por el MDIC, cuenta además con el apoyo de
los Órganos Públicos de promoción de inversiones de los Estados brasileños.
En Colombia, el principal organismo de apoyo a la inversión extranjera es PROEXPORT, la
organización encargada de la promoción comercial de las exportaciones no tradicionales
colombianas, el turismo internacional y la Inversión Extranjera en Colombia. Es una entidad
dependiente del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo de Colombia. PROEXPORT
brinda apoyo y asesoría integral a los empresarios nacionales e internacionales, mediante
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servicios dirigidos a facilitar el diseño y ejecución de sus estrategias de internacionalización,
buscando la generación, desarrollo y cierre de oportunidades de negocios. Además, Repsol
cuenta con la ventaja de que en Colombia existen ciertas actividades excluidas de IVA entre
las que se encuentra la importación temporal de maquinaria pesada para industria básica que
no se produzca en el país. Se entiende por industrias básicas las de la minería, hidrocarburos,
química pesada, siderurgia, metalurgia extractiva, generación y transmisión de energía
eléctrica y obtención, purificación y conducción de óxido de hidrógeno.
No ha habido, hasta hace poco tiempo con la expropiación de YPF en 2012, problemas de
cierta índole con el gobierno argentino, a los que haremos mención más adelante.
VENEZUELA
Tradicionalmente, los sectores de la economía venezolana más atractivos para la inversión
extranjera directa han sido los relacionados con los recursos naturales y, especialmente, el
sector de hidrocarburos. Repsol cuenta con derechos mineros sobre 7 bloques, cuatro de crudo
y tres de gas, con una superficie total de 2.980 Km2. En el 2009 la empresa ha logrado uno de
los mayores descubrimientos de gas natural del mundo, el Campo Perla y se encuentra en la
etapa de desarrollo del proyecto Carabobo, un área con enormes reservas de hidrocarburos.
La tasa de cambio de Venezuela en el año 2000 cuando Repsol formalizó acuerdos con socios
en este país era de 1 unidad monetaria nacional con respecto al dólar americano y el PIB de
Venezuela presentaba un crecimiento del 4%. Su tasa de desempleo era del 13% y se esperaba
que se mantuviera estable para el siguiente año pero las perspectivas macroeconómicas no
eran del todo desfavorables. Por otro lado, a finales de los 90 y 2000 Venezuela era un país
bastante atractivo dentro de Latinoamérica, dado el proceso de apertura de la industria
petrolera que caracterizó a este país, y que Repsol supo aprovechar.
Sin embargo, este país presentaba cierto riesgo político que se mantiene en la actualidad pero
al que Repsol ha podido hacer frente. Aunque Latinoamérica supone un gran pilar de
crecimiento para Repsol no podemos olvidar que pueden existir dificultades para la empresa
en estos países de destino, pese a que haya sabido cómo salvar situaciones de riesgo político.
Así pues, como ejemplo podemos citar que, en 2010 el gobierno de Hugo Chávez en
Venezuela dio algunos quebraderos de cabeza a las empresas españolas presentes en el país
latinoamericano. La decisión de Chávez de devaluar el bolívar para frenar las importaciones y
estimular las exportaciones, supone un duro revés para las compañías españolas y extranjeras
que operan en Venezuela, ya que vieron cómo se reducía la facturación, los beneficios y los
dividendos alcanzados en los últimos años en aquel país. El impacto total por todas esas
partidas en el conjunto de las empresas españolas, aunque es difícil de cuantificar, pudo
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elevarse a varios miles de millones de euros. La firma más afectada fue la operadora de
telecomunicaciones Telefónica, aunque también se vieron perjudicadas la entidad financiera
BBVA, la aseguradora Mapfre y la petrolera que estamos estudiando en este trabajo, Repsol,
entre otras.
En Venezuela existen, a nivel nacional, dos instituciones de promoción de inversiones:
- La Superintendencia de Inversiones Extranjeras (SIEX), organismo oficial
encargado de registrar y controlar las inversiones extranjeras en Venezuela, así
como de promocionar la inversión y proporcionar información dirigida a
instituciones y empresas extranjeras.
- El Consejo Nacional de Promoción de Inversiones (CONAPRI), entidad sin ánimo
de lucro participada por entes públicos y privados. El CONAPRI busca promover el
interés por invertir en Venezuela de diferentes maneras; editando boletines
informativos, realizando estudios o asesorando a empresas de forma personalizada
Uno de los incentivos que beneficia a Repsol en este mercado sería el incentivo que ofrece
Venezuela al sector de los hidrocarburos y actividades conexas. Se otorga una rebaja del
impuesto equivalente al 8% del monto de las nuevas inversiones en explotación de
hidrocarburos y de actividades conexas, representada en activos fijos destinados a la
producción del enriquecimiento. Se concede una rebaja adicional del impuesto del 4% sobre
el costo total de las nuevas inversiones realizadas en exploración, perforación e instalaciones
conexas de producción, transporte y almacenamiento hasta el puerto de embarque o lugar de
refinación en el país, recuperación secundaria de hidrocarburos, y aprovechamiento,
conservación y almacenamiento del gas, incluido el licuado.
Además, la inversión extranjera en Venezuela ofrece igualdad de trato a los inversores locales
y a los extranjeros, no está sometida a autorización previa, únicamente un registro posterior de
la inversión, y ofrece un libre acceso al mercado de capitales y crédito.
CANADÁ
A finales de 2005, Repsol suscribe un acuerdo para ejecutar una planta de regasificación en
Canadá, inaugurando en 2009 la planta de gasificación Canaport LNG. En el 2005 este país
presentaba un crecimiento del PIB del 3,2%, tasa de desempleo del 6,7% y una tasa de
cambio del 1,2. Con respecto a estos y otros tantos indicadores, Canadá presentaba unas
buenas condiciones macroeconómicas.
El riesgo político en Canadá es bajo, ya que se considera un país jurídica y políticamente
estable. Además, el país cuenta con una enorme riqueza de recursos naturales que la empresa
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podía aprovechar, tal y como ha hecho, para abastecer hasta el 20% de la demanda de gas de
Nueva York y Nueva Inglaterra.
Entre los principales organismos de atracción de inversiones extranjeras en Canadá podemos
citar:
- International Trade Canada: Investment, Science & Technology Branch: Más
conocido como Invest in Canada, es la institución de atracción de inversiones del
Ministerio de Asuntos Exteriores y Comercio Internacional de Canadá. Ofrece
información y asesoría personalizada para inversores extranjeros interesados en
invertir en Canadá.
- Canada Business: Es una organización federal cuyo cometido es facilitar acceso a
información completa sobre servicios, programas y normativas tanto federales como
provinciales, así como asesorar a los empresarios de cara a la iniciación de nuevos
negocios o a mejorar y ampliar los ya existentes.
Los inversores procedentes de países pertenecientes a la Organización Mundial de Comercio
(OMC), como España, no requieren ningún tipo de autorización federal, siempre y cuando el
valor de los activos de la empresa a adquirir o de la empresa de nueva creación no supere el
umbral de inversión fijado por el Gobierno Federal. Éste se actualiza anualmente, siendo de
312 millones de dólares canadienses para el año 2011 (último del que se dispone de
información). La inversión indirecta realizada por miembros de la OMC no requiere
autorización, pero sí debe ser notificada.
AUSTRALIA
Australia es una región cuyo crecimiento del PIB se ha mantenido más o menos estable desde
el año 2000 entre el 2% y el 4% anual, ocurriendo lo mismo con su tasa de desempleo, que
desde el año 2000 hasta la actualidad ha oscilado baja entre el 4% y el 6%. Su tasa de cambio
se mantiene en 1. Es un país que cuenta con unas buenas condiciones macroeconómicas.
El régimen australiano de inversión directa extranjera es generalmente transparente y liberal.
Repsol, además de poseer derechos sobre un bloque en exploración, posee a través de Gas
Natural Fenosa el 80% del capital de la sociedad Unión Fenosa Wind Australia Pty. Ltd. La
ley de inversión directa extranjera otorga al Ministro del Tesoro el poder de examinar las
propuestas de inversión realizadas por extranjeros y aprobarlas previamente si se da una
adquisición que represente un valor superior a 231 millones de dólares (en el caso de que se
tratase de un inversor estadounidense la cifra aumentaría a los 1.005 millones, en virtud del
Acuerdo de Libre Comercio entre Australia y Estados Unidos).
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Por otro lado, las inversiones para el establecimiento de nuevas empresas o negocios no
requieren de notificación o aprobación alguna. Además, se debe tener en cuenta que puede
haber normativas especiales para las propuestas de inversión que provengan de gobiernos
extranjeros, previa petición del Ministro del Tesoro tales como, que el Gobierno exige a los
gobiernos extranjeros que realicen inversiones comerciales en Australia, que éstas sean
estructuradas de una forma que permita gravarlas con todos los impuestos pertinentes, y que
no surjan problemas de inmunidad soberana.
Todas estas normas y directrices están claramente definidas por lo que Australia no es un país
que presente riesgo político, ya que se sabe con antelación la normativa a cumplir, el
intervencionismo del estado y su estabilidad.
ARGELIA
Las condiciones macroeconómicas de Argelia no son muy favorables. Aunque su PIB no
presenta niveles de decrecimiento sí que tiene una elevada tasa de cambio oficial, y la ha
tenido antes y después de que Repsol se asentara con más fuerza en el año 2003 en este país.
Esta tasa además de elevada oscila con facilidad entre las 79 y las 65 unidades monetarias por
dólar. Su tasa de desempleo en 2003 era elevada (23%) estando en la actualidad en torno a un
10%. No es un país desarrollado pero sí que presenta recursos naturales, sobre todo de gas,
que Repsol podía aprovechar. Además en la actualidad el potencial de los recursos no
convencionales en este país (aquellos que no permiten el movimiento del fluido y requieren
del empleo de tecnología especial para su extracción), es casi equivalentes a los recursos de
gas no convencional de Estados Unidos y es considerado uno de los más grandes del mundo.
Los principales organismos de apoyo a la inversión extranjera en Argelia son:
- El Consejo Nacional de la Inversión (CNI). Organismo dependiente del Ministerio
de Desarrollo Industrial y de la Promoción de la Inversión. Define las prioridades de
nuevas inversiones, propone al gobierno aquellas medidas necesarias para animar la
inversión, aprueba los sectores de actividad que están excluidos de las ventajas a la
inversión y fija los criterios para que un proyecto sea considerado de interés
nacional. Los inversores extranjeros no están sujetos a la obligación de presentar sus
proyectos al Consejo Nacional de la Inversión.
- Agencia Nacional de Desarrollo de la Inversión (ANDI). Es el organismo encargado
de la atracción de inversiones. Entre los objetivos del ANDI se destaca:
o Proporcionar información a los inversores.
o La formalización de las ventajas previstas para la inversión.
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o Velar por el cumplimiento de los acuerdos con los diferentes organismos
(Dirección General de Aduanas y Dirección General de Impuestos) para
incentivar la inversión.
o La puesta en marcha de políticas y estrategias de desarrollo.
o Poner a disposición de los potenciales inversores una base de datos de
posibles socios locales.
Hay que puntualizar que en la actualidad este país presenta problemas debido a diferentes
ataques llevados a cabo en 2013 en una planta de gas que provocan un aumento de los costes
de seguridad. Este hecho, ha llevado a que el parlamento argelino desarrolle una nueva ley de
petróleo y gas que eliminaría los impuestos a los beneficios extraordinarios para empresas
extranjeras, en un intento de convencer a inversores extranjeros.
INDONESIA,
Repsol lleva presente en este país desde 1996 exportando y distribuyendo lubricantes.
Actualmente tiene bloques de exploración de Upstream y produce lubricantes. Indonesia
cuenta con unas condiciones macroeconómicas favorables. El PIB era creciente por aquel
entonces en un 8% anual y sólo presenta una gran bajada del 13% en 1998, pero el país se
repuso y en los últimos catorce años ha mantenido un crecimiento anual de entre el 4 y el 6%.
Su tasa de desempleo era y sigue siendo baja, oscilando entre el 4 y el 6%, donde solo
aumentó en los años sucesivos a la caída del PIB pero no superando nunca el 10%. La tasa de
cambio cuando Repsol se introdujo en este mercado era de 2,342 estando en la actualidad en
10,461.
Indonesia cuenta con un comité para acelerar la política de desarrollo de infraestructuras
(KKPPI), que trabaja en el campo de estructuras de utilidad pública y redes de gas entre otros
ámbitos.
Además, Repsol es miembro de la cámara de comercio Europea en Indonesia (EUROCHAM)
que promueve y apoya los intereses de las empresas europeas en el archipiélago buscando
mejor acceso al mercado y mejorando el entorno empresarial en Indonesia. Las actividades
principales de esta cámara de comercio son:
- Diálogo Gobierno-Compañías. Actúan como mediadores entre los intereses de las
compañías europeas y las posiciones gubernamentales y de otros organismos como
OCDE, KADIN O APINDO.
- Informes. EuroCham realiza diferentes informes en los que identifica los obstáculos
en la operación y expansión de las compañías miembros y provee de
recomendaciones al Gobierno de Indonesia para mejorar el entorno empresarial.
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- Grupos de trabajo. Actualmente tienen catorce grupos de trabajo en los que discuten
los aspectos más relevantes en las principales industrias del país.
Indonesia cuenta con una ley de inversiones transparente y comprometida con la rápida
eliminación de restricciones a los inversores extranjeros. El principal organismo para
inversiones extranjeras es el BKPM, que tiene entre sus objetivos eliminar todo tipo de
discriminación entre la inversión directa extranjera y la doméstica, simplificar los procesos
para el establecimiento de una empresa con capital extranjero, concesión de incentivos
competitivos y extensión de derechos de uso hasta 95 años. También cabe añadir que el
Gobierno de Indonesia estableció como sectores prioritarios, en su plan de desarrollo iniciado
en 2010, los sectores de Gas petróleo y energía.
Por todo lo dispuesto, además de por ser una zona con buenos recursos naturales
aprovechables para Repsol, Indonesia era y sigue siendo un país atractivo donde realizar
actividades de distribución y producción.
CHINA Y MALASIA
Repsol ha iniciado la producción y distribución de lubricantes en las plantas de Guangdong
(China) y Kuala Lumpur (Malasia) en 2010. Esta actividad se complementa con las
exportaciones de lubricantes sintéticos de alta gama para automoción desde el Complejo
Industrial de Repsol en Puertollano (Ciudad Real). Con esta estrategia queda presente el
interés de Repsol por consolidarse en los países asiáticos.
China, como bien sabemos, es un país que avanza a pasos de gigante por lo que es bastante
interesante introducirse en él. Sus condiciones macroeconómicas son favorable teniendo un
crecimiento del PIB en el año 2010, cuando empiezan las negociaciones de Repsol, del 10%,
estando en la actualidad en un 8% anual. Su tasa de desempleo se mantiene estable en torno al
5% y su tasa de cambio marca 6 unidades monetarias por dólar americano.
El principal organismo chino encargado de atraer el comercio de mercancías y servicios, así
como la inversión extranjera es el Ministerio de Comercio de la R. P. China. Este organismo
canaliza sus actividades a través de diez departamentos, uno de los cuales se dedican al asunto
que nos interesa en este trabajo: el Departamento de Gestión de la Inversión Extranjera. Entre
sus principales funciones se encuentran las siguientes:
- Orientar, gestionar y analizar la inversión extranjera en China. Coordinar y formular
propuestas para el desarrollo y la planificación de la utilización del capital
extranjero, a nivel nacional y regional.
- Redactar leyes y reglamentos sobre la atracción de inversión extranjera, así como la
supervisión y examen de su aplicación.
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- Supervisar y examinar aplicación de leyes y reglamentos, contratos y reglas
concernientes que hacen las empresas con capital extranjero, coordinar resolución
de los problemas que se produzcan en el funcionamiento de las empresas con capital
extranjero y resolverlos, liderar trabajos de inspección anual conjunta de las
empresas de capital extranjero y tener la responsabilidad de hacer estadísticas de
inversión extranjera y análisis general al respecto.
Hay que mencionar que la entrada en China presenta dificultades para casi cualquier empresa,
pero podría resultar más compleja para Repsol ya que el régimen de inversiones extranjeras
de este país establece entre sus líneas generales la de dejar de incentivar industrias
contaminantes, incentivando tecnologías verdes. Ahora bien, que no esté incentivada la
inversión extranjera en este campo no significa que no esté permitida. En cualquier caso, el
inversor extranjero en este país puede encontrar problemas, por lo que la mejor forma de
introducirse en China es mediante acuerdos de colaboración con socios chinos, tal y como ha
hecho Repsol.
Malasia, por su parte, también cuenta con indicadores macroeconómicos positivos, mejor
incluso que China en cuestión de desempleo. El crecimiento del PIB oscila entre el 7% y el
5% anual desde 2010 hasta la actualidad y su tasa de desempleo se mantiene estable en un
3%. Su tasa de cambio es de 3 desde 2010. Puede resultar complejo establecerse en este país
pero buscando un socio como ha hecho Repsol se puede abrir la puerta para el crecimiento en
Malasia, ya que es un país política y económicamente estable.
PORTUGAL
Como país europeo a mencionar podemos tomar Portugal, siendo el segundo después de
España en estaciones de servicio (433 estaciones de servicio) donde comercializa
combustibles y lubricantes. Además abastece mediante venta directa a grandes clientes,
aviación y marina.
Se podría observar a Portugal como un destino no muy favorable para la inversión extranjera
o para introducirse en el país debido al azote de la crisis que ha afectado fuertemente en
especial a la zona sur de Europa. Portugal ha presentado desde 2008 porcentajes decrecientes
del PIB oscilando entre el 2% y el 3% de decrecimiento anual (excepto el año 2010, que
consiguió que su PIB creciera un 2%), su tasa de desempleo crece cada año situándose en un
17% en 2013 y las perspectivas de crecimiento del país no eran favorables. Sin embargo
Repsol ha sabido adaptarse a las situaciones adversas de indicadores macroeconómicos,
llevando a cabo un proyecto de participación del 65% en cuatro bloques de la cuenca de
Peniche debido a la salida de Petrobras. Es un claro ejemplo de cómo una gran empresa como
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Repsol puede aprovechar una gran crisis como la acontecida para arrebatar el puesto a
competidores que no han sabido hacer frente a las malas condiciones.
REINO UNIDO
Me gustaría hacer mención a este país ya que Repsol empieza a diversificar, con Repsol
Nuevas Energías UK, empresa para la promoción y desarrollo de parques eólicos offshore con
base en Escocia. Está claro que no es la actividad principal de Repsol pero creo que merece
cierta mención.
Además de estar presente en este país a través de Gas Natural Fenosa, Repsol cuenta con
derechos de promoción y desarrollo de tres parques eólicos offshore y tiene una participación
del 25% en el parque eólico Beatrice. La puesta en marcha de estos parques tendrá lugar entre
2015 y 2020, estando Repsol a la espera de conseguir los permisos de construcción y
operación de instalaciones.
Reino Unido está entre los países menos dañados por la crisis presentando unos crecimientos
estables del PIB de entre el 4 y el 1% desde el año 2000, viéndose más afectado en el año
2009 donde hubo decrecimiento, pero recuperándose al año siguiente. Su tasa de desempleo
ronda el 8% y su tasa de cambio es de 1.
El principal organismo para promover la inversión extranjera en este país es el UK Trade and
Investment (UKTI) que se trata de un organismo público cuyos objetivos son mejorar la
competitividad de las compañías británicas en el exterior, así como atraer inversión extranjera
hacia Reino Unido. Se podría considerar el organismo británico análogo a ICEX España
Exportación e Inversiones. Atendiendo al tipo de servicios que ofrece el UKTI, nosotros nos
quedaríamos con la división “Invest in the UK”, sección que ofrece servicios de apoyo e
información a empresas extranjeras que pretenden invertir o establecerse en Reino Unido,
ofreciendo:
- Asesoramiento en profundidad sobre dónde y cómo crear una empresa en Reino
Unido.
- Acceso a publicaciones especializadas.
- Información personalizada sobre financiación, contratación, I+D, impuestos y
visados.
- Acceso a UK Advisory Network 2 : listados de empresas privadas que ofrecen
servicios legales de contabilidad o banca, entre otros, a compañías que desean
instalarse en el país.
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- Ayuda de campo que incluye visitas a locales, búsqueda de socios comerciales y
acceso a incentivos financieros.
- Servicios de información y apoyo tras la implantación de la empresa en el país
(servicios recogidos en la división “Export from the UK”, así como algunos
específicos de seguimiento).
Una empresa como Repsol podría obtener incentivos para la inversión en Reino Unido por
parte de la Unión Europea, que apoya proyectos de inversión a través de, por ejemplo, el
Banco Europeo de Inversiones (BEI), facilitando diversas vías de ayuda bien sea para energía,
infraestructura, protección medioambiental u otros proyectos entre empresas de países
miembros, o a través de las subvenciones de la Comisión Europea que apoya proyectos
europeos de I+D en áreas como la energía y el medioambiente, lo cual es favorable para los
proyectos iniciados por Repsol en Reino Unido.
4.3.2. PROBLEMAS A LOS QUE SE ENFRENTA REPSOL EN LOS PAÍSES EN
LOS QUE ESTÁ PRESENTE.
A una empresa internacionalizada le pueden surgir problemas en los países de destino, bien de
ámbito político, bien de ámbito económico o de ámbito cultural. El problema más importante
al que se ha tenido que enfrentar Repsol en los últimos años y al que podemos hacer
referencia como ejemplo de esta afirmación, es la expropiación de YPF. Digo más importante
por el daño económico que podría causar una expropiación de esta envergadura a una empresa
internacional.
EXPROPIACIÓN DE YPF E YPF GAS POR PARTE DEL GOBIERNO
ARGENTINO.
Creo que la expropiación de YPF e YPF Gas por parte del gobierno argentino merece un
apartado en este trabajo e intentaré resumir este importante acontecimiento negativo para
Repsol, al que nos hemos referido con anterioridad, como ejemplo de algunos de los
problemas a los que es posible que una empresa internacional se deba enfrentar.
El 16 de abril de 2012 la presidenta argentina, Cristina Fernández de Kirchner, anunciaba una
decisión polémica. YPF, la filial de la empresa Repsol, volvía a manos del sector público
argentino, al declarar su Gobierno que el 51% de las acciones de ésta eran consideradas de
utilidad pública, y sujetas a expropiación. Expropiación que tendría lugar el 7 de mayo de ese
mismo año. Los principales argumentos utilizados para ello eran la recuperación del control
de un recurso natural y la falta de inversión por parte de Repsol en los yacimientos argentinos.
Las normas bilaterales que rigen las inversiones entre Argentina y España exigen al Gobierno
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argentino indemnizar con un justiprecio a la empresa española. Si esto no ocurriera, el
Derecho articula mecanismos para proteger a la empresa.
Hubo ciertos acontecimientos en los años anteriores a la decisión de expropiación que podrían
explicar el por qué de este anuncio por parte del gobierno argentino. En primer lugar, en lo
que respecta a la gestión de los yacimientos petrolíferos argentinos, se habían comenzado a
retirar licencias a Repsol YPF en distintas regiones del país como Neuquén, donde no podría
explotar las áreas de Chihuido de la Salina y Portezuela Minas, y Mendoza, donde se le
prohibía explotar las áreas de Ceferino y Cerro Mollar Norte, argumentando los gobernadores
provinciales falta de inversión por parte de la empresa española. Esta retirada de licencias se
hace por parte de los gobiernos provinciales de las distintas áreas y pueden hacerlo ya que,
por su naturaleza de estado federal, desde el punto de vista político los gobernadores de las
distintas provincias tienen una cuota considerable de autonomía política respecto del poder
central. Además, existe una cámara de senadores elegidos según la lógica de representación
territorial, por lo que gobernadores y senadores responden a intereses locales y regionales que
pueden coincidir o no con los intereses nacionales.
Un segundo elemento que configura el escenario argentino previo a la expropiación es el
hallazgo del yacimiento de Vaca Muerta. Precisamente entre las regiones de Neuquén y
Mendoza. Y es que, en noviembre de 2011 se descubrió este yacimiento de petróleo no
convencional que, para algunos analistas, ha sido determinante para que el Gobierno
argentino tomara la decisión de expropiar YPF. En este año, YPF entonces con Repsol como
su principal accionista, anunciaba el mayor hallazgo petrolífero de los últimos 20 años en el
país. Se trataba de un yacimiento de petróleo no convencional con el que se esperaba
aumentar en un 28% las reservas de YPF y en un 6% las reservas de Argentina. En cualquier
caso, estas previsiones debían recibirse teniendo en cuenta que a esa fecha quedaban por
explorar unos 40.000 kilómetros de terreno en la zona. Podría ser esta, desde mi punto de
vista, una buena razón para que Argentina decidiera hacerse con el control público viendo así
aumentar sus reservas de un bien tan preciado y además hacerse con el control de dicho
yacimiento, que puede ser una gran fuente de recursos monetarios para el país. Según Repsol,
el yacimiento de gas y petróleo no convencional contiene recursos naturales por valor de
14000 millones de dólares, pero también es verdad que la inversión prevista por Repsol para
poder explotar dicho yacimiento alcanzaban los 270 millones de dólares, y si Argentina se
hace con el yacimiento deberá realizar una gran inversión para poder sacarle rendimiento.
El tercer elemento a tener en cuenta es el riesgo político que acarrea en los últimos años el
Gobierno argentino, que ve como el pueblo le va retirando apoyo por una serie de
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acontecimientos ocurridos tales como los accidentes de ferrocarril que tuvieron lugar en
Buenos Aires en febrero de 2012 provocando 49 muertos debido al mal estado de la red
ferroviaria, además de la presunción de corrupción gubernamental vinculada con el accidente
por las concesiones a las empresas que en la actualidad explotan esas rutas de ferrocarril y que
se les adjudicaron sin obligación por parte de las empresas para invertir.
En cualquier caso, con la expropiación de YPF, Repsol se ve perjudicada por la inversión que
la empresa había realizado en este yacimiento, ya que no va a poder beneficiarse de los
resultados positivos de la misma. Esto podría considerarse dentro de la indemnización que
Argentina debía establecer por la expropiación. Repsol reclamó cobrar el justiprecio, de modo
que la empresa interpuso contra la República Argentina e YPF varias demandas en juzgados
españoles, argentinos y estadounidenses, así como en organismos supranacionales, en las que
puso de manifiesto el incumplimiento de las obligaciones firmadas por el gobierno en 1999.
El 28 de marzo de 2014, el Presidente Ejecutivo de Repsol, Antonio Brufau, presentó a los
accionistas de la compañía, durante la celebración de una Junta General, el Convenio de
Solución Amigable y Avenimiento de Expropiación, aprobado por unanimidad por el Consejo
de Administración el 25 de febrero de 2014. El acuerdo alcanzado con el Gobierno argentino
reconoce el derecho de la compañía a percibir 5.000 millones de dólares como compensación
por la expropiación del 51% del capital social de YPF e YPF GAS y las garantías para su
pago efectivo, así como el desistimiento recíproco de las acciones judiciales y arbitrales
interpuestas y la renuncia a nuevas reclamaciones. El 23 de mayo de 2014 Repsol finalizó el
proceso de desinversión de sus activos en Argentina con la venta a JP Morgan Securities de
los títulos BODEN 2015 que aún mantenía, por valor nominal de 117,36 millones de dólares,
y que formaba parte de los medios de pago de la compensación por la expropiación del 51%
de YPF y de YPF Gas.
Por otro lado, cabe decir que tras la confiscación del 51% de sus acciones, la participación de
YPF disminuyó hasta el 12%, pero los resultados no se vieron mermados gravemente a finales
del año 2012. Así se muestran en la siguiente tabla los resultados de la cuenta de pérdidas y
ganancias en los años 2011, y 2012 reflejando alrededor de tan solo un 6% menos de
beneficio para el grupo.
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Cuenta de pérdidas y ganancias consolidadas de Repsol S.A. y empresas participadas
que conforman el Grupo Repsol. (Millones de euros)
31/12/2011 31/12/2012
Ingresos de explotación 52.637 57.852
Gastos de explotación (49.088) (54.186)
Resultado de explotación 3.549 3.666
Resultado financiero (862) (810)
Rdo. de entidades valoradas por el método de
la participación – neto de impuestos 72 47
Resultado antes de impuestos 2.759 2.903
Resultado total atribuido a la sociedad
dominante (incluye el rdo. de las
actividades continuadas e interrumpidas)
2.193 2.060
Bª por acción atribuido a la sociedad
dominante (euros/acción) 1,72 1,64
Fuente: Repsol http://www.repsol.com/es_es/corporacion/accionistas-inversores/informacion-
financiera/informe-anual-consolidado/
4.3.3 ESTRATEGIAS DE ENTRADA.
En este apartado empezamos a hacer mención a las estrategias de entrada que ha llevado
Repsol en algunos de los países que hemos tomado de ejemplos como más representativos del
proceso de internacionalización de esta empresa y como los primeros países de destino que
ayudaron a impulsar a Repsol en su proceso de internacionalización, ayudando a hacer más
fuerte el posicionamiento de la empresa.
ARGENTINA
Fue en 1999 cuando la empresa empezó a avanzar en su proceso de internacionalización al
adquirir el 97,81% de la empresa argentina YPF S.A. a través de una Oferta Pública de
Acciones (OPA). Esta forma de entrada consiste en la inversión directa con la consiguiente
aportación de capital en el exterior por parte de la empresa española.
Con esta integración se creó Repsol YPF, adquiriendo la mayor parte del capital de una
empresa ya establecida en el país de origen. Esta forma de entrada es costosa, (se estima que
Repsol invirtió alrededor de 15000 millones de euros para esta adquisición) pero es la forma
más rápida de acceso al nuevo país. Además abriría la puerta hacia otros países
latinoamericanos, como por ejemplo Brasil, Colombia, Venezuela, Paraguay, Chile o Estados
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Unidos a través de la exportación desde argentina, lo que sería una forma más segura y menos
costosa de entrada en nuevos países. Los productos exportados van desde productos
petrolíferos hasta lubricantes, pasando por gas natural. Sin embargo, aunque en la mayoría de
estos países Repsol accediera a través de exportaciones, vamos a estudiar las estrategias
siguientes con las que Repsol se introdujo de lleno en ellos.
A diferencia de la mayoría de las operaciones de este tipo llevadas a cabo en el sector, su
objetivo no era la reducción de costes, sino el crecimiento. La integración supuso cuadruplicar
la producción y las reservas y configurar una compañía más equilibrada entre upstream y
downstream.
BRASIL
Los Presidentes en el año 2001 de Repsol YPF, D. Alfonso Cortina y de Petróleo Brasileiro
S.A., Petrobras, D. Philippe Reichstul, firmaron en este año una carta de intenciones para
profundizar la cooperación conjunta en el desarrollo de negocios de ambos grupos. El
objetivo de este acuerdo era impulsar la búsqueda de oportunidades en los diversos segmentos
de negocios de Repsol YPF en Argentina y de Petrobras en Brasil, así como en la actuación
conjunta en nuevos negocios en el área de la energía en general.
Antes, En 1977, Repsol creó una filial en Brasil para la distribución de crudos, pero con
anterioridad ya había actividades de exportación por parte de Repsol YPF de crudos, relación
recíproca, pues Repsol YPF también mantenía relación de compra y venta con esta empresa.
Es la exportación el método más sencillo y tradicional para acceder a mercados
internacionales. Esta relación de Repsol YPF y Petrobras le permitiría a Repsol impulsar los
derechos y licencias en terceros países como Colombia y Venezuela, gracias al afianzamiento
de su posición en el mercado Latinoamericano.
En diciembre de 2001 se cerró la operación de intercambio de activos entre ambas compañías
que supondría para Repsol YPF convertirse en la segunda petrolera integrada en Brasil. La
valoración del total de los activos implicados en el intercambio fue superior a los mil millones
de dólares, intercambiando cada una activos equivalentes valorados en unos 500 millones de
dólares. Según lo acordado, Repsol YPF recibirá un 30% de participación en la refinería
REFAP situada en el sur de Brasil y por su parte, Petrobras adquiere Eg3, la cuarta empresa
argentina de refino y marketing. Con esta operación Repsol YPF logra alcanzar uno de sus
objetivos estratégicos, consiguiendo una mejor posición en un mercado con gran potencial de
desarrollo como es el brasileño y dando un paso muy importante en el desarrollo del
marketing (comercialización de productos).
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VENEZUELA
Repsol YPF y Petróleos de Venezuela (PDVSA) firman en 2001 un acuerdo de producción de
gas para el convenio operativo del campo Quiriquire, situado en la zona oriental de
Venezuela. Repsol YPF, que participaba con el 100% del Bloque, realizaría el desarrollo,
operación y producción de hasta 7,6 millones de metros cúbicos por día de gas, mientras que
el distribuidor del producto final sería PDVSA. El proyecto para Repsol YPF consistía en el
acondicionamiento de los pozos ya existentes en campo, así como la perforación de pozos
adicionales para el desarrollo de las reservas gasíferas de este campo. Asimismo, se
construiría un gasoducto de 50 Km hasta las instalaciones de PDVSA, en Jusepín, Estado
Monagas.
El inicio de la producción de gas de este campo fue un paso importante dentro de la estrategia
de Repsol YPF de aumentar su producción en Venezuela.
CANADÁ
Es en el año 2005 cuando Repsol YPF firma un acuerdo con una empresa llamada Irving Oil,
empresa canadiense, para el desarrollo de la primera planta de regasificación de GNL (gas
natural licuado) en la costa este de Canadá. El acuerdo supone la creación de una nueva
compañía, por lo que estaríamos hablando, según las características de la inversión, de una
inversión directa por parte de Repsol, más concretamente una inversión conjunta es decir, una
joint-venture. Según el acuerdo, Repsol YPF sería el suministrador del gas natural que
alimentará la terminal y tendría contratado el 100% de la capacidad de regasificación de la
planta.
Esta nueva compañía llamada Canaport LNG, ubicada en Saint John (New Brunswick),
constituía para Repsol una pieza clave para asegurarse los suministros de gas natural en
mercados clave como Estados Unidos y la región atlántica de Canadá, ambas áreas con una
creciente demanda de gas natural.
OTROS
Los países citados anteriormente son de los que se dispone mayor información por ser los
principales impulsores del proceso de internacionalización de Repsol, sin quitarle importancia
a ningún otro país. Comentamos ahora brevemente algunas de las estrategias de entrada o las
más sobresalientes a la hora de implantarse con fuerza en un país de destino.
En Portugal, nuestro vecino, podemos resaltar la estrategia de exportación de Repsol en el
negocio de GLP y de lubricantes para su venta directa a través de estaciones de servicio.
Si nos metemos en Asia y en fechas más próximas a las actuales, podemos hacer referencia al
acuerdo que alcanzó en 2010 Repsol con el grupo industrial malayo UMW asociándose para
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la fabricación y distribución de lubricantes Repsol en Malasia, China y otros países de la
región, como Singapur, Brunei, Papua Nueva Guinea y Myanmar. Este acuerdo tenía una
duración de 5 años y permitiría a Repsol desarrollar las ventajas competitivas, tecnológicas y
de penetración de su marca en dos países de alto crecimiento como Malasia y China. Se trata
de un sistema contractual en el que la empresa malaya compra como licenciatario, los
derechos para fabricar los productos de Repsol, mediante un contrato de fabricación. Además,
Repsol comercializa sus lubricantes directamente y a través de distribuidores en países como
Indonesia y Japón.
No podemos concluir este apartado sin hacer mención a Rusia. Repsol ha realizado diversas
inversiones directas en este gigante, siendo la primera de ellas en el año 2006, cuando la
compañía llegó a Rusia tras adquirir el 10% de participación en West Siberian Resources. El
acuerdo contemplaba una alianza industrial para desarrollar proyectos en áreas de exploración
y producción en Rusia. La alianza con West Siberian Resources permitió a Repsol YPF
adquirir experiencia en el sector de exploración en Rusia y constituía una notable oportunidad
para estar presentes en el mercado ruso con el objetivo de analizar otros proyectos en esta
zona geográfica.
Como he mencionado con anterioridad, resultaría imposible citar las estrategias de entrada de
todos los países en los que opera la empresa que estamos estudiando, por lo que paso al
siguiente punto de este trabajo. La dirección de la empresa multinacional.
4.4. DIRECCIÓN DE REPSOL COMO EMPRESA MULTINACIONAL.
La dirección de Repsol tiene algunas particularidades respecto a la dirección de cualquier
empresa de ámbito nacional en cuestión de localización de actividades, comercialización de
productos, política de recursos humanos, gestión de diferencias culturales y modelo
estructural de la empresa. El funcionamiento de todas estas secciones es justo lo que voy a
tratar de explicar en este punto.
4.4.1. LOCALIZACIÓN DE ACTIVIDADES.
Este punto lo comentaré brevemente porque puede verse reflejado, en cierto modo, con el
apartado de selección del país de destino
Los factores de localización más importantes para Repsol son los siguientes:
Recursos locales: dentro de estos, los recursos naturales son decisivos para las
actividades de upstream, debiendo localizarse la empresa allí donde se den las
condiciones más favorables en cuestión de recursos. Así ocurre, por ejemplo, con la
decisión de Repsol de tomar como país de destino Rusia realizando, entre otras,
actividades de producción, ya que este país ocupa el primer lugar en reservas de gas en
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el mundo, con 1.200 billones de pies cúbicos de gas y el octavo puesto mundial en
reservas de crudo, con 112.000 millones de barriles de petróleo (la unidad de barril
equivale a unos 159 litros). Así, Repsol fija sus países de destino, en cuestión de
actividades de upstream, según los recursos naturales de petróleo y gas de cada país,
ya que estos recursos son decisivos para la obtención de la ventaja competitiva de
Repsol en materia de exploración y producción.
También hay que tener en cuenta otros recursos locales, como por ejemplo el coste de
la mano de obra, tendiendo a localizarse la empresa en aquellas regiones donde sean
más bajos. Esta puede ser otra buena razón de por qué Repsol empezó a desarrollar sus
estrategias de internacionalización en países en vías de desarrollo, como eran los
países latinoamericanos, o en países africanos tales como Argelia o Angola.
Si nos referimos a sus actividades de downstream y más concretamente el refino del
petróleo que es donde destaca, la ventaja competitiva de Repsol tiene su base en los
recursos y capacidades internos de la empresa. La casi totalidad de la refinería de la
empresa se produce en España, donde tiene 5 refinerías interconectadas (Petronor,
Cartagena, La Coruña, Puertollano y Tarragona) que operan como una sola, lo que
facilita el proceso, frente a una única refinería en Perú. Es en España donde la empresa
ha desarrollado su know-how y donde pueden ser utilizados mejor dichos recursos y
capacidades, ya que los complejos industriales de España en este ámbito son los más
eficientes de Europa encontrándose entre los primeros mundiales, permitiendo además
a la empresa superarse en tecnología y logística.
Disponen así de una ventaja logística inigualable y salida a los dos puntos de
distribución europeos más importantes: el océano Atlántico, con sus complejos de A
Coruña y Bilbao; y el mar Mediterráneo, con los de Cartagena y Tarragona.
Asimismo, disponen de la refinería en Puertollano, cercana al centro de mayor
demanda de hidrocarburos de España: Madrid. El grado de conversión de Repsol, es
decir, la capacidad de producir mayor cantidad de productos ligeros a partir del mismo
crudo, está entre los más elevados de Europa. En Repsol son capaces de procesar casi
cualquier tipo de petróleo, hasta los más pesados y baratos, y obtener los carburantes y
combustibles con la exigente calidad que demanda el mercado.
Visto esto, se hace evidente que Repsol es una empresa que fragmenta su proceso productivo
dependiendo del producto. Por ejemplo, puede hacer sondeos y exploraciones en Angola y
llevar a cabo el refino en España, para posteriormente exportar a Portugal y comercializar allí
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el producto final. Cada actividad será localizada donde más eficientemente pueda llevarse a
cabo.
4.4.2. COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS.
En este apartado me centro en explicar algunos problemas específicos del marketing
internacional, relacionados con las políticas de productos, marcas y precios.
Política de producto:
Ya sabemos que Repsol tiene una amplia gama de productos tanto para profesionales
(industria, agricultura, marina, aviación) como para particulares (carretera y hogar). Respecto
a la política de producto podemos decir que, aunque Repsol tiene plantas productivas en
distintos países, sus productos no conllevan una adaptación local sino que, más bien son
productos globales. El ejemplo más fácil es la gasolina. Si yo me llevo mi coche a Alemania
puedo conseguir gasolina para mi coche igual que en España.
Igual pasaría con los lubricantes, por ejemplo. Aunque hay una amplia gama de lubricantes
para profesionales y otra tanda para particulares, si yo trabajo en una industria y compro
lubricante para turbina puedo encontrar ese lubricante en España y en cualquier otro país
donde Repsol lo comercialice o, si compro como particular un lubricante de vehículos ligeros
puedo encontrarlo en cualquier país donde se comercialice por Repsol lubricantes para
vehículos ligeros, siendo el mismo lubricante y sin existir adaptaciones.
Política de marcas y nombres comerciales:
Repsol no utiliza una sola marca global, sino que podemos observar distintas marcas
comerciales entre las que destaca Campsa y Petronor. Sin embargo es la marca Repsol,
logotipo y texto, la más extendida. De 4.549 puntos de venta repartidos por el mundo, en más
de 3.100 se comercializa bajo la marca Repsol.
Aunque existe cierta diversidad de marcas comerciales, Repsol consigue importantes
economías de escala en marketing con su marca Repsol, ya que se produce un elevado grado
de estandarización en variables comerciales como publicidad, promoción e imagen
internacional de los productos.
Política de precios:
Los precios de venta no son iguales en los distintos países donde opera Repsol, ni siquiera por
provincias dentro de cada país. No me han facilitado listado de precios para poder comparar
ni tampoco podemos encontrar esa información por internet, sin embargo, el departamento de
estaciones de servicio de Repsol me ha confirmado esta afirmación dándome como ejemplo
las gasolineras. No se comercializa la gasolina al mismo precio en cada ciudad de España,
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cuanto menos en cada país. De igual modo me aseguran que pasa con cualquier producto
tanto para particulares como para profesionales.
Se puede afirmar entonces que Repsol sigue una política de discriminación de precios fijando
precios diferenciados para cada país, en función de las características de los mercados que
condicionan diferencias en la curva de demanda, basadas en factores de la competencia local,
fase del ciclo de vida del producto en cada país, calidad percibida del producto y marca,
necesidades de los consumidores, etc.
4.4.3. POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS.
Uno de los aspectos particulares de la dirección de la empresa internacional es su política de
recursos humanos. En Repsol el sistema de gestión de personas se fundamenta en los
siguientes principios:
Garantizar la igualdad de oportunidades en todos los aspectos relacionados con la
gestión de las personas de la Compañía. Repsol entiende la diversidad como un
elemento distintivo que le permite posicionarse frente a la competencia gracias a
contar con personas de distinto origen, edad, género o capacidades, y al estímulo del
aprendizaje mutuo.
Impulsar nuevas formas de trabajar para contar con un entorno de trabajo flexible y
colaborativo que contribuya a ser más competitivos e innovadores.
La Compañía valora, promueve y facilita el equilibrio entre la vida personal y
profesional, proporcionando mecanismos que ayudan a desarrollar ambas facetas
como por ejemplo horarios flexibles o teletrabajo , además de defender y establecer un
esquema de mínimos que proporciona niveles estándar de protección a sus empleados,
en especial en situaciones de maternidad, lactancia de un hijo, paternidad, matrimonio
o registro oficial como pareja conviviente. Esto lo garantiza en todos los países en los
que opera y con independencia de la legislación de cada país.
Repsol apuesta por la integración de personas con capacidades diferentes, impulsando
un modelo de convivencia social comprometido y solidario.
Alinear las necesidades de la compañía con las capacidades, potencial e intereses de
los empleados, planificando sus carreras en el corto, medio y largo plazo, con el fin de
dotar a la organización de los perfiles necesarios para alcanzar las metas propuestas.
Se fomenta el diálogo, la escucha activa, la utilización de entornos colaborativos, así
como sistemas de sugerencias y aportación de ideas.
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En los procesos de reclutamiento y selección se favorecer el desarrollo de una cultura
de empresa multicultural y abierta a la diversidad.
Vamos a ver ahora punto por punto cómo actúa Repsol con respecto a estos principios,
centrándonos en aquellos que son relevantes en empresas internacionales.
RETENCIÓN DEL TALENTO Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
En Repsol se dispone de mecanismos para medir las capacidades, los conocimientos y el
estilo de gestión de las personas, para definir en base a ello las acciones de desarrollo más
adecuadas como movilidad, formación o desarrollo en el puesto. Dos de estas herramientas
son los programas de people review y development center. Vamos a comentar la primera de
ellas por ser la más utilizada.
People review:
People review evalúa en detalle a las personas: sus fortalezas, áreas de mejora y perfil
profesional. A través de ella se definen planes de desarrollo en respuesta a las áreas de
mejora detectadas, se potencian las fortalezas identificadas y acciones concretas que
incluyen movilidades dentro de la organización. Esta revisión tiene como objetivo que
todos los negocios y áreas de la compañía revisen a todas sus personas cada dos o tres
años. Así, esta herramienta cuenta con tres líneas de trabajo básicas:
1. Identificar el talento buscando a las personas con mayor potencial de desarrollo.
2. Potenciar el talento estableciendo planes de desarrollo para estas personas.
3. Gestionar el talento asegurando que los puestos clave disponen de sucesores y
cobertura adecuados, tanto en el corto plazo como en el medio plazo.
Gracias a estos mecanismos, Repsol puede identificar fortalezas y áreas de mejora, tanto a
nivel individual como corporativo.
Con respecto a la evaluación del desempeño, Repsol cuenta con dos modelos para evaluar el
desempeño de las personas: gestión por compromisos (ámbito mundial) y gestión del
desempeño y desarrollo (ámbito de España). Nosotros nos centraremos en el primero, ya que
nos interesa ver su política con respecto a su clasificación de empresa global. Pues bien, la
evaluación se basa en evidencias del cumplimiento del qué (objetivos) y del cómo (valores).
La identificación de las personas con el mejor desempeño es necesaria para gestionar el
talento. Cada uno de los jefes realiza la valoración del desempeño de cada uno de sus
colaboradores diferenciando entre excelente (con una limitación del 15 % de personas), bueno
destacado, bueno y en su caso, insuficiente. Dicho sistema se aplica al personal excluido de
convenio (que no son del país de origen) y busca integrar los objetivos organizativos con el
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desarrollo profesional de las personas por medio de la responsabilidad, el reconocimiento y el
desarrollo y utilizando como herramientas los objetivos de unidad e individuales y la
diferenciación del desempeño. La asignación de la retribución variable guarda coherencia con
la evaluación del desempeño.
La Compañía dispone de diferentes herramientas para la retención del talento y la gestión del
desarrollo de sus empleados: compensación con paquetes flexibles de retribución, formación
y desarrollo con programas adecuados para cada empleado una vez identificadas sus
necesidades y programas de movilidad interna e internacionalización.
La retribución es un elemento orientado a facilitar la atracción, retención, motivación y
compromiso de los profesionales que aportan su talento a la organización. Esta retribución
está enfocada a fomentar tanto el rendimiento y el reconocimiento del mérito individual como
la cooperación y el esfuerzo colectivos, garantizando la competitividad externa y la equidad
interna dentro de un entorno global. Como he mencionado en el párrafo anterior, Repsol
cuenta con un programa de retribución flexible que se trata de un sistema de retribución
personalizado en el que, voluntariamente, los empleados deciden cómo percibir parte de su
retribución anual. Se incrementa su retribución neta gracias a una menor carga fiscal al
contratar ciertos productos como: guardería, equipos informáticos, ampliación del Seguro
Médico, acciones y aportaciones adicionales al Plan de Pensiones
MOVILIDAD INTERNA E INTERNACIONAL.
La movilidad forma parte de la cultura de Repsol y es clave, tanto para el crecimiento y
sostenibilidad de la compañía como para el desarrollo de las personas, favoreciendo la
adquisición de experiencias y conocimientos en nuevos entornos y funciones diferentes y/o de
mayor complejidad. La movilidad internacional contribuye a este desarrollo profesional,
asegurando una respuesta global a las necesidades de la compañía y facilitando así el
desarrollo de una cultura internacional. En 2014 se produjeron 2.881 movilidades internar y
690 expatriados.
La movilidad interna, para lo que se creó en 2011 la mesa de Desarrollo y Movilidad formada
por un equipo de trabajo con representantes del área de personas y organización, es una forma
de desarrollo profesional impulsada por la asunción de nuevas funciones y retos. El objetivo
es generar oportunidades de desarrollo para las personas dentro de Repsol, alineando sus
perfiles profesionales con los requeridos por la compañía para afrontar determinados retos.
En Repsol existe una unidad de expatriados denominada Servicio de Asignación y
Contratación Internacional (SCAI). Su objetivo es acomodar y hacer más fácil la vida del
expatriado en un país extranjero:
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Orientación al servicio del expatriado y mejora de imagen en los clientes internos.
Eficacia y eficiencia de los procesos de trabajo.
Atención a las familias del personal en asignación internacional e integración de
las mismas en el entorno social.
Mejora de la calidad de los proveedores de servicios al personal internacional.
4.4.4. GESTIÓN DE LA DISTANCIA CULTURAL
En Repsol trabajan más de 25.000 personas en todo el mundo. El equipo multidisciplinar de la
compañía lo forman empleados de más de 70 nacionalidades con sus diferentes culturas y
experiencias, que trabajan en más de 30 países, lo que hace de Repsol una compañía global y
competitiva. En 2007 se creó el Programa de Diversidad Cultural, llevado a cabo por un
Comité de Diversidad y Conciliación, que tiene como objetivo potenciar la diversidad cultural
de la empresa y convertirla en una ventaja competitiva.
El Comité de Diversidad y Conciliación trata de impulsar la cultura de respeto a las
diferencias dentro de la compañía, valorando y fomentando la diversidad y facilitando el
equilibrio entre la vida profesional y personal de los empleados. Nos centraremos en este
apartado en el primer objetivo, ya que es el relacionado con las distintas culturas.
Desde Diversidad y Conciliación se promueve un impulso bidireccional. Se trata de una
iniciativa diferenciadora con grupos de trabajos multidisciplinares, integrados por empleados
de diferentes áreas de la organización, quienes desempeñan habitualmente otras funciones.
Los equipos están compuestos por un responsable y seis o siete miembros pertenecientes a
diversas áreas de la compañía. Cada grupo se encarga de hacer avanzar un programa:
Diversidad Cultural entre otras como, Teletrabajo, Capacidades Diferentes, Gestión del
Tiempo, Accesibilidad y Adaptación de Instalaciones, Jornada Laboral y Flexibilidad Horaria.
Este esquema ha permitido romper la verticalidad y agilizar la toma de decisiones por la gran
mayoría de los empleados, ya que en la definición de las medidas han participado muchos de
ellos.
Con el programa de Diversidad Cultural Repsol es capaz de conocer y gestionar de forma
adecuada las diferencias en los sistemas de normas, lenguas, hábitos de comportamiento,
principios y valores de cada territorio donde opera, o de cada país de destino de sus
empleados. Este programa le permite así cierta integración de los hábitos y costumbres
específicos de cada país.
La diversidad en Repsol es un factor clave para atraer, desarrollar y retener el mejor talento,
convirtiéndose en una ventaja competitiva para gestionar los negocios en los que opera.
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Repsol busca a los mejores talentos a través de foros y ferias de empleo, organizaciones
sociales, universidades y su canal de empleo. Además de contratar en los países donde opera,
existiendo compromiso con el empleo local en todos los países en los que desempeña
actividades, se realizan expatriaciones habiendo más de 800 empleados que desarrollan su
labor en un país que no es el suyo, enriqueciéndose de experiencias y perspectivas diferentes,
haciendo posible que exploten mejor su creatividad y talento.
Además, para concluir este capítulo y aunque no tenga mucho que ver con la distancia
cultural, considero importante comentar que, aparte de la diversidad de empleados en materia
de nacionalidades, Repsol promueve la incorporación de personas con discapacidad en los
países en los que opera, tengan o no legislación al respecto.
4.4.5. MODELO ESTRUCTURAL DE REPSOL.
En su proceso de internacionalización, el modelo estructural de Repsol ha ido evolucionando
como lo haría el de cualquier otra empresa en este proceso de forma general. Así, podemos
decir que en un principio, Repsol estableció un modelo divisional por productos, al existir una
gran diversidad de productos pero operando en muy pocos mercados geográficos, y basándose
en la exportación como manera de entrada en otros países. Podemos mostrar este modelo de
forma más visual utilizando el modelo de Stoppord y Wells (1972) y Durán (2001).
Modelo estructural de Repsol
Fuente: elaboración propia a partir de Guerras L.A. y Navas J.E. (2007).
Poco a poco y tras la adquisición de YPF argentina, las actividades de Repsol y sus
inversiones directas en otros países fueron aumentando, requiriendo un cambio estructural que
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combinase la división por productos con la división por zona geográfica, un modelo mucho
más complejo y característico de la empresa global que Repsol es ahora mismo.
Como dato relevante vamos a observar el organigrama de Repsol SA, como empresa matriz,
expuesto en su página web:
Organigrama de Repsol SA, como empresa matriz.
Fuente: Repsol http://www.repsol.com/es_es/corporacion/conocer-repsol/perfil-
compania/organizacion/default.aspx
Solo con observar la imagen anterior podríamos decir que Repsol tiene una estructura de
organización divisional por productos, coordinando diferentes actividades como las de
upstream o downstream. Sin embargo, dada la importancia de las ventas internacionales y la
diversidad de mercados geográficos yo me atrevería a asegurar que su modelo estructural
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responde más al de una estructura matricial, combinando divisiones por productos con
divisiones por áreas geográficas.
Así, en el informe de gestión consolidado del año 2014 que Repsol facilita en su página web
se puede observar cómo el organigrama del grupo de empresas no sería tan sencillo como el
anteriormente expuesto, puesto que Repsol SA se compone a su vez de diversas empresas.
Organigrama de Repsol, como grupo de empresas.
Fuente: Repsol http://www.repsol.com/imagenes/es_es/Informe_Gestion_2014_25022015_tcm7-702750.pdf
Cada trabajador tendría que responder ante la empresa establecida en su área geográfica y esta
a su vez ante el director general de Repsol SA. Todas estas sociedades corresponden a
diferentes áreas geográficas y el volumen de ventas de los distintos productos en el extranjero
es muy importante, sobre todo si hablamos del volumen de ventas de GLP. Las ventas de GLP
sí las encontramos en el informe de 2014 de Repsol por zonas geográficas pero los productos
petrolíferos y petroquímicos tan solo los clasifican en ventas europeas y ventas del resto del
mundo. Lo vemos a continuación.
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VOLUMEN DE VENTAS GLP (miles de
toneladas) AÑO 2014
España 1343
Portugal 131
Perú 634
Ecuador 398
VOLUMEN DE VENTAS
PETROLÍFEROS (miles de toneladas) AÑO 2014
Europa 39.315
Resto del mundo 4.271
VOLUMEN DE VENTAS
PETROQUÍMICOS (miles de toneladas) AÑO 2014
Europa 2.221
Resto del mundo 440
Fuente: Repsol http://www.repsol.com/imagenes/es_es/Informe_Gestion_2014_25022015_tcm7-702750.pdf
Aunque el mercado español es el que mayor volumen de ventas tiene, el volumen
internacional también es importante.
Las estructuras matriciales resultan, a veces, de difícil aplicación práctica por la confusión
existente en cuanto a responsabilidades y cadena de mando entre el personal de la empresa.
Así, las divisiones por productos pueden tender a promover las políticas de estandarización de
producto para obtener eficiencias de costes, mientras que las divisiones por áreas geográficas
podrían destacar más la importancia de las diferencias entre unos mercados y otros, es decir,
favorecerían las políticas de adaptación a los diferentes mercados. Repsol afronta bien esta
complejidad al contar con equipos de trabajo multinacionales, como se comentó en apartados
anteriores, que aportan distintas perspectivas y gracias también a la movilidad interna de la
empresa que hace que un trabajador pase de una función a otra pudiendo aportar experiencias
distintas. Por otro lado Repsol opera en cada país de destino bien en operaciones de upstream,
bien en operaciones de downstream o en ambas por separado, pero no mezclando. Con esto
quiero decir que aunque se divide geográficamente, dentro de cada región se divide a su vez
por actividades, lo que hace más factible la gestión de productos.
Por ejemplo, en Perú, Repsol cuenta con cinco bloques de exploración de una superficie neta
de 19.017 km2 y dos en producción con una superficie neta de 202 km2 (área de upstream,
dirección general de exploración y producción). Al mismo tiempo Repsol es operador de la
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refinería La Pampilla y cuenta con 333 estaciones de servicio en el país para comercializar sus
productos (área de downstream, dirección general comercial).
Con este ejemplo doy fin al apartado del modelo estructural de Repsol y al punto del proceso
de internacionalización de la empresa. A continuación reflejaré algunas ideas propias y
conclusiones de este estudio.
5. CONCLUSIÓN.
Desde la privatización de Repsol en 1989, hemos visto en este estudio cómo ha ido
evolucionando la empresa hasta convertirse en una internacional. El proceso de
internacionalización de Repsol ha ido acompañado con una fuerte integración vertical, ya que
se puede apreciar que no es una empresa simplemente de venta de productos sino que ha
convertido sus actividades de upstream en su principal apoyo para el crecimiento. Es esta
actividad, desde mi punto de vista, la que empujó a Repsol a salir de su mercado doméstico
pues, está claro que los recursos no renovables le empujan a buscar nuevos yacimiento y es
aquí donde Latinoamérica, como principal foco de inversión directa de Repsol al principio de
su proceso de internacionalización, cobra especial importancia. No quiero decir con esto que
la única razón de Repsol para la internacionalización sea la búsqueda de recursos puesto que
también han aumentado su cuota de mercado permitiendo a la empresa crecer y hacerse más
competitiva, reducir su riesgo global al estar presente en varios países y por la globalización
de la industria, lo que es muy importante ya que Repsol ha conseguido ver las distintas
industrias nacionales como un todo, combinando las actividades realizadas en cada región,
por ejemplo, las actividades de exploración y explotación de Argelia para poder realizar el
refino en España y posteriormente vender el producto final en alguna de las estaciones de
servicio de Portugal.
Repsol ha adoptado en cada momento la estrategia más adecuada de entrada en nuevos países,
pudiéndose observar cómo ha llevado a cabo estrategias basadas en adquisición de empresas a
partir de las cuales ha ido introduciéndose en otros países desde la exportación, siendo más
cautelosos e introduciéndose poco a poco, o la entrada a partir de sistemas contractuales. Un
claro ejemplo es la adquisición de YPF Argentina, desde donde exploraba y explotaba
yacimientos para exportar luego los productos producidos a países vecinos en Latinoamérica.
Así es como esta empresa empezó su gran proceso de internacionalización. Otro ejemplo
donde podemos observar otro tipo de estrategia, adaptándose a la mejor manera de entrada en
un país extranjero, es la asociación que Repsol llevó a cabo con UMW, sabiendo que en
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ciertos países orientales como Malasia, China o Japón lo más conveniente para introducirse en
ellos es la asociación con una empresa local.
Repsol ha ido expandiéndose en función de la mejor manera de introducción en otros países y
según los recursos que podría aportarle, tanto materiales como humanos, pues no podemos
olvidar que gracias a su internacionalización Repsol ha conseguido una plantilla de
trabajadores de diversas nacionalidades aportando multitud de experiencias y puntos de vista
distintos, ayudándole a conseguir convertirse en lo que es hoy en día, una empresa global.
Como empresa global que es, Repsol se caracteriza por el elevado peso de las operaciones
internacionales, sobre todo de upstream donde reside su base de crecimiento. Si Repsol no
estuviera localizado en las mejores zonas de Latinoamérica, norte de África y Rusia, entre
otras, no dispondría de los recursos naturales necesarios para su actividad y crecimiento. Al
mismo tiempo, Repsol se caracteriza por la concentración de la actividad crítica de I+D,
situando el Centro de Tecnología de Repsol en Madrid, capital de su país doméstico. Otra
característica de Repsol como empresa global es su comercialización de productos
estandarizados, es decir, ofreciendo los mismos productos en todos los mercados, evitando los
altos costes en los que se incurriría por la adaptación local.
Con respecto a su dirección como empresa global considero que su modelo estructural es el
adecuado para el tipo de empresa que es, pudiendo combinar la división por productos con la
división por áreas geográficas, sobre todo si tenemos en cuenta que el mayor riesgo de las
estructuras matriciales es su difícil aplicación práctica puesto que la división por productos
orientaría más hacia una política de estandarización y la división por áreas geográficas hacia
la adaptación. En Repsol esto se puede salvar con facilidad ya que por norma general unos
países se dedican principalmente a unas actividades y otros se dedican a otras, combinándolas
perfectamente. Así, mientras que en unos países se realizan operaciones de upstream en otros
se lleva a cabo operaciones de downstream y aunque algunos realizan ambas, están bien
delimitadas y separadas por lo que, cada departamento sabe muy bien como operar y a la vez
se encajan perfectamente las actividades para poder ofrecer un mismo producto al cliente
final, sea de la nacionalidad que sea. Por último y siguiendo con la dirección, superar las
diferencias culturales que se producen inevitablemente cuando una organización se expande
internacionalmente juega un papel muy importante en el éxito o fracaso de una empresa
global y Repsol ha conseguido una cultura internacional que proporciona una gran ventaja en
términos de transferencia de recursos y aprendizaje global entre países gracias al compromiso
de Repsol con el empleo local y por la integración de hábitos y costumbres específicos de
cada país.
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Además tengo que mencionar que observo un gran equilibrio entre los intereses económicos
de la matriz y los de las filiales ya que desde mi punto de vista y según lo que he podido
apreciar, Repsol ha llegado a ser una gran empresa considerando que la matriz no sería nada
sin sus filiales y que sin matriz no habría filiales. Así el gran crecimiento de Repsol permite
conjugar sus actividades de downstream, midstream y upstream como un todo, proviniendo
del país que provengan y no restando importancia de existencia de ninguna filial de
producción o venta. Creo que esto debería ser el pensamiento base de cualquier empresa
global.
Por último me gustaría señalar que aunque en los últimos años Repsol se ha visto con
dificultades, la más destacada la expropiación de YPF, su condición de empresa global le ha
servido para no hundirse y seguir manteniéndose como una de las principales empresas de
este sector, gracias a la reducción del riesgo global por estar internacionalizada, que permite
que el hundimiento de una filial en un país no provoque el hundimiento de la empresa en su
conjunto.
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6. BIBLIOGRAFÍA:
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http://publicaciones.caf.com/media/33311/inversionextranjeradirecta.pdf
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Repsol. Teléfono del departamento de estaciones de servicio 901 10 11 01
UMW Malasia. Página web http://www.umw.com.my/repsol.php
